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Dr. Mauricio Paniagua López.

Docente Facultad de Medicina.


Agosto 2022.
Recordando el
Concepto de Salud
Concepto de Administración en salud:
• La administración en salud es la
ciencia social y técnica relacionada
con:
• la planificación,
• organización,
• dirección
• y control
• de las empresas públicas y privadas
del sector salud, medio ambiente,
recursos naturales, saneamiento
básico urbano y rural, innovación
tecnológica, mediante la
optimización de recursos
financieros, tecnológicos y
humanos.
El Administrador en salud
• Es un profesional quien se encarga de tomar decisiones y
enfrentar de manera exitosa los retos que exige la gestión
en cualquier empresa u organización, pero con mayores
habilidades al campo de la salud.
¿Por qué Administración en Salud?

• La carrera de Administración en
Salud, fusiona dos intereses
particulares, la organización y
planificación propia de la
administración, con los temas
que se relacionan con la medicina
y la salud de los pacientes.
¿Por qué Administración en Salud?
• El Administrador en Salud tiene un rol muy importante porque se
encarga del manejo estratégico de las instituciones que se refieren al
ámbito de la salud, las cuales se categorizan como coberturas médicas
en seguros, clínicas, entes gubernamentales como: hospitales,
ministerios, entes que regulen el funcionamiento de los servicios y la
atención en salud, entre otros.

• Es una carrera contemporánea que ha surgido por la especificación de


las distintas áreas y labores que se requieren en la actualidad, formando
profesionales que se valen de su liderazgo y conocimiento en el campo
de la salud para gerenciar, dirigir y administrar estratégicamente
recursos financieros, tecnológicos y humanos en las organizaciones de
salud.
¿Por qué Administración en Salud?
• Como administrador en salud serás capaz
de planificar, organizar, dirigir y evaluar
estratégicamente las organizaciones de
salud, públicas y privadas, tales como:
clínicas, hospitales, laboratorios,
empresas de seguros, entre otras.
• Te prepara para realizar cambios
organizacionales que produzcan
beneficios a la población usuaria,
trabajadores y la sociedad. Utilizando
avances tecnológicos, estrategias de
emprendimiento innovadoras y toma de
decisiones basadas en resultados de
investigaciones con alto sentido ético y
responsabilidad social.
¿QUÉ ESTUDIA LA ADMINISTRACIÓN DE
SERVICIOS DE SALUD?.
• Estudia los procesos de planificación, organización, dirección
y control de las organizaciones que están orientadas al
cuidado y fomento de la salud. Los profesionales tienen la
capacidad de administrar cualquier entidad vinculada al
sector salud (hospitales, centros de salud, clínicas, entre
otras;) lidera gestión de servicios médicos, optimiza recursos
financieros, físicos, tecnológicos y de servicios en la
institución de salud donde se desempeñe. Está carrera
también está orientada a la gestión de calidad de servicios en
salud y la supervisión de entidades vinculadas a la salud.
¿QUÉ APRENDERÁS A HACER?
• Implementar objetivos operacionales a corto,
mediano y largo plazo.
• Desarrollar mecanismos de participación
comunitaria en área estatal y no gubernamental.
• Realizar investigaciones sobre servicios de
salud.
• Orientar y revisar la prestación de servicios de
salud.
• Diseñar planes estratégicos vinculados al sector
salud.
• Toma decisiones corporativas y funcionales en
las entidades prestadoras de servicios de salud.
• Gestiona recursos para crear, organizar y dirigir
administrativamente un centro de salud.
• Evalúa la calidad de los servicios prestados.
• Realiza proyectos de saneamiento básico de
alta calidad para mejorar los servicios en salud
prestados a una comunidad.
UN ADMINISTRADOR SE PODRÁ DEDICAR A:
• Organizaciones del sector salud como: EPS,
medicina prepagada, sistemas locales de salud,
hospitales, secretarias de salud, centros de salud
y otras compañías.
• Asesorías y consultorías de empresas públicas y
privadas.
• Planeación de carreras y diseño de proyectos del
sector salud.
• Director o administrador de empresas privadas o
públicas prestadora de servicios de salud.
• Ejecución y control de programas de
mejoramiento en salud pública en poblaciones
vulnerables.
• Gestión de calidad de prestación de servicios
médicos.
• Prestación de servicios médicos como
promoción y prevención de enfermedades.
Time line: Evolución de los conceptos
de la administración.
Gestión en salud:
Es la capacidad de gestionar, administrar y
financiar las empresas e instituciones de salud,
adecuarlas a las exigencias dadas por los
nuevos sistemas de prestación de servicios,
actualizar su infraestructura y dotación donde
se requiera, ajustarse a los procesos de
descentralización y modernización de los
servicios públicos/privados, mejorar la
prevención, promoción, diagnóstico y atención
en salud, aplicar los mecanismos tendientes a
mejorar la calidad, eficiencia y coberturas de los
servicios en todos los niveles.
Gestión en salud:
Se define como la capacidad de coordinar todos los recursos disponibles
para conseguir determinados objetivos .
• La clave de la gestión de la salud la encontramos en el “Cambio de hábitos”, en el seguimiento de
un estilo de vida saludable:
• en alimentarse de forma equilibrada y llevar una vida físicamente activa, en prestar atención a lo
que se come y a lo que nos movemos, en ser conscientes de las cualidades de los alimentos y de los
beneficios del ejercicio,
• en aprender y adoptar nuevos hábitos que nos ayuden a mantener un óptimo estado de salud
y desaprender aquellos menos beneficiosos y que en parte nos perjudican…
• En un proceso de cambio no hay que olvidar que es más fácil adoptar un hábito nuevo que
desprenderse de uno ya adquirido. Nuestro estilo de vida depende de nuestra cultura, de nuestra
familia, entorno…. es un conjunto de comportamientos que han tardado años en instaurarse en nuestras
vidas. No es fácil desprenderse de costumbres que llevamos a cabo de forma automática sin pensar, sin
embargo podemos aprender a ser más activos y alimentarnos mejor con un poco de esfuerzo y
compromiso.
Gestión en Salud representa una síntesis de métodos y estrategias
para facilitar el trabajo en los diferentes niveles y categorías de
servicios que componen el Sector Salud para la promoción,
prevención y recuperación de la salud.
Costos fijos: costos que no varían con el volumen de producción (ej. Infraestructura)
Costos variables: costos que varían de acuerdo al volumen de producción (ej. Jeringas)
Costos directos: aquellos directamente relacionados con los insumos necesarios para
producir un bien o servicio (ej. costo de remuneración del cirujano y los costos de los
insumos en una intervención quirúrgica).
Costos indirectos: no están directamente relacionados con el bien o servicio (e. Costos de
administración y costos del desgaste de la infraestructura y los equipos en el mismo caso
de la intervención quirúrgica).
Costo de Oportunidad: Concepto fundamental en economía. Corresponde al costo de la
mejor alternativa de uso de los recursos. Cada uno de los recursos que se usan en alguna
actividad de salud (ej. compra de un laparoscopio, compra de un medicamento, contratar
un especialista, etc) dejan de usarse en otra. El costo de oportunidad representa el valor
de la mejor alternativa que se sacrifica.
Ingresos: recursos que se proyectan que entrarán a la organización en un determinado periodo.
Gastos: usos que se proyecta dar a los recursos en ese mismo periodo.
Presupuesto: Es el instrumento en el cual se consignan todos los ingresos y gastos que se
planifican para un determinado periodo (generalmente un año).
Depreciación. Es la pérdida de valor económico que un artículo sufre producto del uso y se
estima de acuerdo a las precisiones técnicas que hace el fabricante.
Vida útil Es el tiempo de duración en promedio de un artículo determinado. Está dado por quien
lo fabrica.
Mantenimiento. Es el conjunto de acciones que deben realizarse para la operación de un
determinado artículo o producto. Se asocia a costos estimables y que aumentan
proporcionalmente con la depreciación.
.

!MUCHAS GRACIAS!
ADMINISTRACIÓN EN SALUD.
La Planificación
Estratégica en salud.
Dr. Mauricio Paniagua López.
MsC Administración y Especialidad en Gerencia de Servicios de Salud.
Analicémonos:

Qué soy actualmente ?

Hasta donde soy capaz de


llegar ?

Cómo quiero que me deban


recordar?
Entendamos lo anterior con un ejemplo personal:
• Si quiero tener una casa propia, es
necesario especificar qué tipo de “casa”
quiero tener. Basado en lo anterior: debo
de efectuar una estrategia y las
actividades que me permitan tener el
monto especificado.
• Pero nada de lo anterior se llevará a
cabo seguramente, si antes, no soy una
persona apta para efectuar dicha
estrategia. Es necesario que yo cuente
con una serie de principios, valores y
habilidades que me permitan hacer para
tener. Ese principio lógico se aplica en la
empresa.
• Así pues, para construir un plan estratégico
abordaremos una serie de etapas enmarcadas
dentro del ciclo «Ser-Hacer-Tener» de la
empresa.
Funciones de la Administración en
Salud
Planificación:
Consiste en definir a dónde se quiere llegar, qué se
quiere hacer y en qué tiempo. Es en este proceso
cuando se definen los objetivos y el plan de salud que se
ejecutará.
Organización:
Consiste en distribuir las funciones, actividades y
recursos a utilizar entre los diferentes niveles del
establecimiento de salud para cumplir de forma efectiva
el plan.
Dirección:
Supervisar las actividades distribuidas a fin de detectar
debilidades y solventarlas a tiempo.
Control / Evaluación:
Es en esta función donde se comparan los resultados
obtenidos en la ejecución con lo plasmado en el plan.
Esta información servirá para detectar deficiencias en
áreas del centro de salud.
¿Qué es Planificación Estratégica?
Planificación estratégica es el proceso
en el que definimos y ejecutamos una
ruta a largo plazo para el logro de los
objetivos o propósitos organizacionales, a
través del análisis de la situación
presente y deseada a futuro, el entorno
de la empresa y sus brechas existentes.

Esta planificación se hace para responder


a los cambios internos y externos, de
manera que la empresa se mantenga
competitiva en el mercado.
¿De dónde viene la planificación estratégica?

La planeación estratégica viene


de la expresión: «Planes para
el estratega», expresión usada
en la guerra.
La guerra ha permitido
importantes avances en la
industria y en la gestión
empresarial.
¿De dónde viene la planificación estratégica?
Los planes para el estratega respondían las
siguientes preguntas clave:
• A quién atacar?: Se debe atacar los
problemas que más afectan la organización.
• Cuándo atacar?: Se debe atacar en el
momento justo cuando se cuenta con los
recursos disponibles.
• Con qué atacar?: Se debe atacar con las
herramientas indicadas que aseguran la
erradicación del problema.
• Cómo atacar?: Se debe atacar buscando que
todos los procesos realicen su función.
¿De dónde viene la planificación estratégica?

Por ejemplo, Estados Unidos en la segunda guerra mundial,


partiendo de la necesidad de asegurar el funcionamiento de su
maquinaria de guerra en el combate, aplicó conceptos como el
control estadístico de procesos o el ciclo PDCA. Personajes
históricos como Walter A. Shewhart o William Edwards Deming
tuvieron gran relevancia en la industria de la guerra.

Ciclo PDCA o PHVA:


Ciclo de mejora continua de los procesos
de William Deming. Plan, Do, Check y Act.
¿Cómo construir un Plan Estratégico?

Imagen que ilustra el concepto.


¿Cómo hacer la planificación estratégica?
Define la misión organizacional
¿Dónde estoy? ¿Quién soy? ¿Qué represento? ¿Cuál es mi papel en mi
entorno? Son preguntas que permiten reflexionar hacia la definición de una
misión de empresa.

La misión no es más que la descripción de la actividad de la empresa, de su


razón de ser. ¿Cuál es la razón de ser del negocio?

• Responder esta pregunta no es difícil,


pero conviene que a la hora de definir la
misión, le dediquemos más tiempo a su
respuesta, pues detrás de esa pregunta
hay varias aristas cuyo abordaje puede
ayudar a definir una visión apropiada.
¿Cómo hacer la planificación estratégica?
• Para esto, vamos a descomponer esa gran pregunta en una serie de
cuestionamientos más pequeños que te ayudarán a definir la misión empresarial:
• ¿A qué nos dedicamos?
• ¿Cuál es el negocio de la organización?
• ¿Cuál es el papel de nuestra empresa en la sociedad?
• ¿A quién ofrecemos nuestros productos y servicios?
• ¿Qué nos hace diferentes de la competencia?

• La respuesta a estas preguntas te


permitirá reflexionar para responder la
pregunta más importante: El por qué de
tu negocio. Esto es un insumo
fundamental para lo que se viene a
continuación: La visión organizacional.
¿Cómo hacer la planificación estratégica?
• Cómo definir la visión organizacional
• La visión es la imagen de futuro de la empresa. Por lo cual se traza a
largo plazo.
• Podemos considerar la visión organizacional como el sueño a cumplir, por
lo tanto debe ser alcanzable y a la vez ambiciosa, retadora y por supuesto
motivante.
• ¿Cómo definir la visión de tu negocio? Las siguientes preguntas te
permitirá reflexionar para lograrlo:
• ¿Cómo ves tu empresa a corto, mediano y largo plazo?
• ¿Qué te gustaría que dijera la sociedad, los clientes y demás partes
interesadas?
• Hasta ahora tenemos definidas la misión y visión organizacional. Dicho de
otra forma, ya tenemos claro el «dónde estoy y para dónde voy».
¿Cómo hacer la planificación estratégica?
Establece los valores organizacionales
Idalberto Chiavenato define los valores organizacionales de esta manera:

Concepto, filosofía y creencias generales que la organización respeta y practica y


que está por encima de las prácticas cotidianas para buscar las ganancias de
corto plazo.
Algunos autores prefieren añadir principios
organizacionales, considerando estos como los límites
que establecen los rangos de actuación y valores como la
convicción de los miembros de la organización frente al
estado de las cosas.
¿Cómo establecer los valores organizacionales?
La respuesta surge al reflexionar sobre el siguiente
cuestionamiento:
•¿En qué creemos?
•¿Cómo nos gustaría ser vistos?
¿Cómo hacer la planificación estratégica?
Los grupos de interés.

• Los grupos de interés o partes interesadas (stakeholders) son personas, instituciones, grupos u organizaciones que
influyen, bien sea directa o indirectamente, en la organización, o que puede verse afectada por las decisiones que tome
la organización.

• Te encontrarás que existen partes interesadas temporales -como las de proyectos- y partes interesadas permanentes
que se derivan de la actividad de la empresa. Accionistas, colaboradores, clientes, usuarios, comunidad, instituciones del
gobierno, proveedores, sindicatos son ejemplos de grupos de interés comunes en las organizaciones.

¿Qué hacemos entonces con las partes interesadas?


Si ya sabemos que las partes interesas impactan en el éxito de la
organización, es sensato pensar en qué esperan o cuáles son
sus necesidades y expectativas para ser tenido en cuenta en la
planificación estratégica.
Es importante que exista equilibrio entre las estrategias definidas
para los interesados. En el entorno actual hay organizaciones
que se están desangrando por los accionistas.
Una herramienta complementaria y especializada para el análisis de los stakeholders es
la teoría de juegos.
Cómo definir los objetivos organizacionales
• ¿Qué es un objetivo? Objetivo es un fin al que se desea
llegar. Es un estado que se pretende alcanzar.
• Entonces, ¿Qué es un objetivo organizacional? Es
una situación que la organización desea obtener. Algo que la
empresa procura alcanzar. De ahí que los objetivos
organizacionales consideren la organización como un todo.

Una vez se alcanzan, se hace necesario


definir nuevos objetivos. Dicho lo
anterior, los objetivos organizacionales
suelen ser definidos por accionistas, un
grupo de altos directivos o por una sola
persona, usualmente quien maneja las
riendas de la empresa.
Cómo definir los objetivos organizacionales
• En el modelo de la administración por objetivos (APO) existe
la estructura jerárquica de objetivos, que no es más que el
despliegue de los objetivos de la organización. La
clasificación de objetivos varía según el autor, sin embargo la
idea que debes tener es que los objetivos organizacionales
contemplan la empresa como un todo.

Existe un segundo nivel de objetivos que


contempla unidades de negocio o gerencias.
También puede existir objetivos funcionales o de
procesos, que como su nombre lo indica, apunta a
lo que debe logra un proceso. Luego están los
objetivos operacionales que se establecen por
equipo o por persona.
• Importancia de los objetivos organizacionales
• Una organización es eficaz en la medida en que logra sus objetivos, que al largo plazo la lleva
a la eficacia de su misión y visión. De ahí su importancia global. Ahora bien, si desgranamos
esa importancia en unidades más pequeñitas, tenemos que:
• Logra la articulación de actividades y esfuerzos en todos los empleados de la empresa.
• Son una unidad de medida para los grupos de interés, al permitir medir y comparar la
productividad y éxito de la empresa, bien sea frente a sus competidores o a través del tiempo.
• Para los grupos de interés, son un reflejo del éxito, eficiencia y rendimiento.
• Ejemplos de objetivos organizacionales
• Los objetivos organizacionales suelen ser más cualitativos que cuantitativos. Los siguientes
son ejemplos de objetivos organizacionales basados en la concepción que se tiene de las
empresas :
• Recuperar la reputación de Nokia como móvil de alta calidad y duración.
• Posicionar en los consumidores la imagen de Lexus como un automóvil de lujo.
• Rapipizza: Ser la opción #1 de consumo en los domicilios.
En todo caso, lo que
haremos en este paso será
definir objetivos según los
niveles pertinentes dado el
tamaño de la organización.

Por ejemplo para una


empresa que comercializa
prendas y que tiene dos
sedes en la ciudad, su
estructura por objetivos
puede tener el siguiente
aspecto:
Conocer el entorno de la
empresa

El entorno de la organización
cambia constantemente, hoy más
que antes y menos que mañana.
Cambia por la acción e interacción
de una serie de fuerzas dinámicas,
las cuales pueden ser agrupadas
en dos dimensiones del entorno
externo: el entorno contextual o
macroentorno y el entorno de las
relaciones o microambiente.
Entorno contextual
En esta dimensión la influencia de la organización es limitada.

La posibilidad de modificar variables de este entorno, es en la mayoría


de las veces nula cuando se trabaja de manera aislada. Esta
dimensión establece los límites de lo que puede o no puede hacer la
organización, de ahí que sea importante identificar y analizar la
información relevante que surge de las variables del entorno
contextual.

¿Cuál es el objetivo último de esto? Asegurar la evolución de la


empresa a través de la identificación de oportunidades y amenazas.

Entendamos oportunidades como situaciones que la empresa puede


aprovechar antes que otros para obtener un beneficio. Por el contrario,
las amenazas son situaciones que pueden perjudicar a la empresa.
Hablar de entorno contextual es hablar de PESTEL, que no es más que un análisis basado
en el acrónimo formado por las letras P de político, E de económico, S de social, T de
tecnología, E de ecológico y L de legal. ¿Dudas? Lee cómo hacer un Análisis PESTEL

• Entorno de las relaciones o microambiente


• ¿Cómo están las relaciones de la organización? El microambiente o
entorno de las relaciones es el más próximo a la empresa, pues es
en contexto en el que la organización obtiene los insumos, compite
con otras empresas, y coloca sus productos y servicios al mercado.
• De ahí que sea importante investigar y monitorear el sector de
actuación de la compañía.
• Existen diversas herramientas para analizar el sector de una
empresa, sin importar si ya se está moviendo sobre este o desea
ingresar a competir. Ya identificamos antes las partes interesadas
del negocio, con lo que probablemente ya tenemos un avance en la
exploración del microambiente.
Etapa 1. Planificación Estratégica.
ADMINISTRACIÓN EN SALUD.
La Planificación
Estratégica en salud.
Dr. Mauricio Paniagua López.
MsC Administración y Especialidad en Gerencia de Servicios de Salud.
Recordemos :

Qué es Planificación?

Qué definimos por Plan


Estratégico?

Definamos Misión y Visión


de un PE?
Funciones de la Administración en
Salud
Planificación:
Consiste en definir a dónde se quiere llegar, qué se
quiere hacer y en qué tiempo. Es en este proceso
cuando se definen los objetivos y el plan de salud que se
ejecutará.
Organización:
Consiste en distribuir las funciones, actividades y
recursos a utilizar entre los diferentes niveles del
establecimiento de salud para cumplir de forma efectiva
el plan.
Dirección:
Supervisar las actividades distribuidas a fin de detectar
debilidades y solventarlas a tiempo.
Control / Evaluación:
Es en esta función donde se comparan los resultados
obtenidos en la ejecución con lo plasmado en el plan.
Esta información servirá para detectar deficiencias en
áreas del centro de salud.
Etapa 2. Planificación Estratégica.
Conocer el entorno de la
empresa

El entorno de la organización
cambia constantemente, hoy más
que antes y menos que mañana.
Cambia por la acción e interacción
de una serie de fuerzas dinámicas,
las cuales pueden ser agrupadas
en dos dimensiones del entorno
externo: el entorno contextual o
macroentorno y el entorno de las
relaciones o microambiente.
Entorno contextual
En esta dimensión la influencia de la organización es limitada.

La posibilidad de modificar variables de este entorno, es en la mayoría


de las veces nula cuando se trabaja de manera aislada. Esta
dimensión establece los límites de lo que puede o no puede hacer la
organización, de ahí que sea importante identificar y analizar la
información relevante que surge de las variables del entorno
contextual.

¿Cuál es el objetivo último de esto? Asegurar la evolución de la


empresa a través de la identificación de oportunidades y amenazas.

Entendamos oportunidades como situaciones que la empresa puede


aprovechar antes que otros para obtener un beneficio. Por el contrario,
las amenazas son situaciones que pueden perjudicar a la empresa.
• El contexto interno

• Ya conocemos el entorno de la organización, que a grandes rasgos es todo eso que le


rodea de puertas para afuera. ¿Cómo estamos de puertas para adentro?
• A eso nos referimos con el contexto interno. El siguiente paso en nuestra planeación
estratégica es la elaboración de un diagnóstico estratégico interno hecho para conocer
dónde podemos mejorar como organización (debilidades) y cómo podemos explotar
nuestros puntos fuertes (fortalezas).
• Esto servirá como insumo de entrada para el análisis de la arquitectura organizacional.
• Integrando los entornos
• Probablemente tienes muchos elementos resultado del análisis de los 3 tipos de
entornos.
• Una herramienta para integrar y complementa tu análisis del entorno organizacional es la
Matriz FODA o análisis FODA.
• Te permitirá visualizar en una sola matriz todos los elementos del entorno organizacional,
además de que te facilitará, como veremos más adelante, la definición de objetivos y
estrategias organizacionales:
• Lee cómo hacer el análisis FODA (matriz FADO) paso a paso
Para completar este análisis, una herramienta muy utilizada es
«Las 5 fuerzas de Porter», la cual establece un esquema que
lleva a la empresa a analizar la competencia que le rodea
considerando 5 fuerzas competitivas:
1.Poder de negociación del cliente
2.Poder de negociación del proveedor.
3.Amenaza de nuevos competidores.
4.Amenaza de productos sustitutos.
5.Rivalidad entre los competidores.

Al igual que el análisis del entorno externo, el análisis del microentorno debe llevarnos a
identificar las oportunidades (aprovechar las fuerzas competitivas) y las amenazas
(defendernos de las fuerzas competitivas).

Si tienes dudas del análisis Porter: Lee 5 fuerzas de Porter: ¿Cuáles son y cómo se
trabajan?
UMO-JN
Análisis
De origen Externo
foda De origen Interno

Puntos fuertes
Puntos débiles

De origen Interno De origen Externo


UMO-JN

https://www.questionpro.com/blog/es/analisis-foda/
Análisis FODA: Qué es y cómo aplicarlo en tu empresa
• Aplicando los recursos
organizacionales
• Los recursos son los insumos para
que los procesos desarrollen sus
funciones y cumplan sus objetivos,
por lo que sin recursos, poco
podremos lograr. De ahí la
importancia de aplicar los recursos
organizacionales para nuestra
planeación estratégica.
• ¿A qué nos referimos con aplicar los
recursos organizacionales?
¿Estamos diciendo algo obvio?
• Pues bien. Existen varias
clasificaciones de recursos de
empresa propuestas por autores.
Nosotros nos quedamos con la de
Idalberto Chiavenato, quien los
clasifica en tangibles, intangibles y
subcontratados.
• Recursos tangibles: Se pueden ver y cuantificar.
• Recursos intangibles: Son creados a lo largo de la historia de la empresa, por lo que son
difíciles de obtener para la competencia.
• Recursos subcontratados: Tiempo atrás, las empresas eran dueñas de la mayor parte de los
recursos tangibles que entraban a sus procesos. Actualmente, la figura de subcontratación ha
tomado fuerza dado que permite que estas empresas subcontraten sus recursos menos
críticos siempre que se pueda realizar por fuera y acompañado de costos más bajos y mayor
calidad.
• En ese orden de ideas, la aplicación de los recursos consiste en la valoración de los
recursos tangibles, desarrollo de los intangibles y la promoción de programas de
subcontratación para obtener los recursos o capacidades que la compañía no cuenta. Así
pues, la estrategia en este punto debe dirigirse a eso: valorar, desarrollar y promover los
recursos organizacionales según el tipo de recurso.
• Por ejemplo: Si encuentras que el suministro de servicios de aseo por parte de un externo
logra disminuir los gastos de aseo sin desmejorar la calidad, la subcontratación es una opción
a considerar. Las empresas que suministran servicios de subcontratación buscan ser
especialistas en el servicio que entregan, de forma tal que su contratación resulte más
económica para las organizaciones y el resultado que consiguen sea mejor que si lo hicieran
el contratante mismo.
• Este análisis servirá de entrada para la definición de objetivos y estrategias organizacionales.
• Definiendo o modificando la arquitectura organizacional
• ¿Cómo se encuentra organizada la empresa? La forma en que las empresas se
organizan (su arquitectura) les permite coordinar los recursos, las personas (con
sus capacidades y competencias) y las tareas. También lo podemos ver como
un conjunto de elementos relacionados (objetivos, procesos, tecnología,
personal) alineados entre sí para actuar con armonía y conseguir la generación
de productos y servicios.
• Así pues, dentro de la arquitectura de la empresa entran conceptos asociados
a:
• Estructura organizacional: Dependencias, jefaturas, organigramas, perfiles de
cargo, comités, etc.
• Mecanismos de operación: Sistemas de comunicación, remuneración y
evaluación, procedimientos de trabajo y normas de desempeño.
• Mecanismos de decisión: Indicadores, variables de control, dashboard, etc.
• Toda empresa cuenta con una arquitectura organizacional.
El trabajo en este punto consiste en evaluar, si la arquitectura actual puede
ser mejorada.
• La administración empresarial siempre nos presenta tendencias.
• Por ejemplo, la tendencia al «departamento» en las empresas fue
muy marcada y hoy en día se considera obsoleta. También llamada
gestión tradicional, este tipo de arquitectura dota a la empresa de un
funcionamiento vertical, creando dificultades en los flujos de
información entre procesos y dificultades para satisfacer al cliente.
Era común ver empresas con departamentos especializados
funcionando como islas donde aspectos básicos como la gestión de
compras y contratación las hacía cada uno.
• Esta arquitectura se ha visto reemplazada por el enfoque basado
en procesos, el cual abandona la idea de departamentos e
introduce los procesos, vistos como un conjunto de actividades
interconectadas, de manera tal, que identifica las interrelaciones
entre procesos y logra integrar los esfuerzos de todos ellos para
satisfacer al cliente interno.
Enfoque por procesos.
P: Planear H: Hacer V: Verificar A: Actuar
La diferencia entre ambas arquitecturas en una imagen:
Sin contar que las empresas cada día hacen más pequeñas las fronteras en sus diferentes
niveles:
• Empresas menos jerárquicas.
• Procesos más centralizados.
• Trabajo en red con proveedores, al punto de que a veces cuesta distinguir para un externo, qué
parte de la producción la hace un proveedor o dónde termina una empresa y comienza la otra.
• Trabajo virtualizado frente a las limitaciones geográficas.
• Cada empresa debe elegir o modificar su arquitectura organizacional.
• No hay una arquitectura de una empresa que le sirva a otra. Dicho de otra forma, cada empresa
es un mundo diferente.
• La recomendación aquí es revisar qué tendencias en arquitectura organizacional se están
generando que la empresa pueda adoptar, dado el potencial aporte que pueden generar.
• Evaluar las ya mencionadas tendencias e investigar sobre otras como la creación de grupos
autónomos de trabajo, la eliminación de fronteras entre proveedor – empresa, la separación de
unidades de negocio en otras empresas afiliadas o independientes (para mayor eficacia y por
estrategias tributarias) e incluso el cambio de estructura en oficinas creando espacios para el
trabajo conjunto entre procesos.
Construcción de escenarios para la planificación estratégica
• Ya sabemos dónde estamos y para dónde vamos. Contamos además con conocimiento del
entorno externo e interno de la organización.
• ¿Es suficiente? No !
• Las cosas no permanecen estáticas, evolucionan. De ahí que sea necesaria la construcción de
escenarios para entender a través de modelos hipotéticos cómo será el desarrollo futuro de las
decisiones de hoy.
• Con escenario nos referimos a una representación imaginaria del futuro que busca anticipar cómo
se podría comportar las condiciones del entorno y organización, para de esta manera enfocar la
estrategia presente hacia el futuro deseados.
Ahora bien, para el desarrollo de escenarios, Chiavenato y Sapiro señalan la importancia de tener
presente 4 aspectos:
1. Posibilidad: Este es lógico. Los hechos deben presentar potencial para volverse realidad.
2. Congruencia: Debe existir una secuencia lógica entre los hechos, es decir un hilo que muestre las
relaciones causa efecto entre hechos.
3. Singularidad: Cada escenario debe ser diferente de los demás.
4. Utilidad: Cada escenario debe aportar valor dentro de las opciones estratégicas que baraja la
empresa.
Para la construcción de escenarios existen Modelo /
Metodología
Autor
Características /
Aportes
Año

diversas metodologías, las cuales, según


afirman Bradfield, Wright, Burt, Cairns y van der Metodología Modelo adaptable para
general de siete John Ratcliffe el uso en cualquier tipo 2000
Heijden (2005), pueden ser clasificadas en 3 pasos de organización.

grandes escuelas, siendo la primera de orden Teoría general


para la
cualitativa y las otras dos cuantitativo. planeación de
escenarios
Thomas J.
Chermack
Aplicación teórica para
la construcción y prueba 2003
basado en el de escenarios.

•Lógica e intuitiva método de ocho


pasos de Dubin
Diana Scearce,

•Prospectiva Metodología
general de cinco
Katherine
Fulton, y the
Incluye el seguimiento
posterior de los 2004
Global Business
pasos escenarios elaborados.
•Tendencia probabilística Network
community

Pero más importantes que las escuelas, son las Desarrollo de


escenarios
Los escenarios pueden
Iver B. Neumann provenir directamente
2004
y Erik F. Verland de datos del pasado, del
metodologías en sí mismas. perspectivos
presente o de ambos.

El siguiente cuadro te muestra un consolidado cronológico de las Saartje


Modelo para la
Transition Sondeijker,
metodologías para la construcción de escenarios: management JacGeurts, Jan
transición de escenarios
2006
hacia los procesos
Model Rotmans y
gerenciales
Arnold Tukker
• Objetivos, estrategias y acciones
• Ya definimos antes los objetivos organizacionales. Además ya hemos analizado el entorno, los
recursos, la arquitectura y los escenarios, por lo que tenemos suficientes insumos para definir
objetivos más específicos para nuestra planificación estratégica y con ello las estrategias y
acciones que nos llevarán a lograrlos.
• Objetivos
• Recordemos que los objetivos organizacionales toman la empresa como un todo, de ahí que sea
común escuchar objetivos como «Ser el aliado número 1 de las empresas de telecomunicaciones».
• Los objetivos que definiremos a continuación, son más específicos al tomar elementos de la
organización. Un elemento puede ser una sede, un proceso o una gerencia.
• El número de niveles o grados de objetivos dependerá de que tan compleja sea la estructura de
una organización. De ahí que el enfoque de Administración por objetivos no sea adecuado para
todas las empresas.
• Por ejemplo, para una empresa pequeña (menos de 50 trabajadores y 5 procesos) bastaría tener
objetivos organizacionales y objetivos por proceso. ¿Para qué tener objetivos organizacionales, por
gerencia, proceso y por grupo de trabajadores? Esto puede llevar desgaste y perdida de enfoque y
es, de hecho una de las críticas a la dirección por objetivos.
Características de los Objetivos
• Ten presente que los objetivos deben ser:
• Específicos: En la medida de lo posible, que sean cuantitativos. Es decir que estén dados en
porcentaje, valores absolutos, valores comparativos (período anterior) o en proporciones.
Esto añade motivación para su cumplimiento. Ahora bien, no siempre es posible definirlos de
manera cuantitativa bien sea porque no se tienen datos o porque se considera mas motivador no
aportar ningún valor. Lo importante es que se haga el análisis de qué tan específico se requiere el
objetivo.
• Cubrir todas las áreas de la empresa: Todos deberían aportar al cumplimiento de los objetivos
más estratégicos, por lo que es importante que todos tengan objetivos propios.
• Retadores, inspiradores y realistas: Simplemente, aterrizados a la realidad del negocio.
• Horizonte de tiempo definido: Es importante para conocer el grado de avance frente al
cumplimiento del objetivo.
• Bien comunicados: Los objetivos no los define solo el gerente. Se definen entre todos. De hecho,
es común llamar al líder de proceso y propiciar que sea él quien defina sus objetivos, para luego
ser evaluados y ajustados por su superior.
Del mismo modo se procede entre el líder de proceso (superior) y sus operativos.
Estrategias • Ya definidos los objetivos, o dicho de
otra forma, lo que quieres hacer. Ahora
debemos hablar de cómo hacerlo, es
decir, las estrategias. Así pues,
considera los objetivos como fines y las
estrategias como medios para lograrlos.
• Las estrategias definen cómo la
organización va a desplegar, reasignar y
ajustar los recursos a fin de abordar las
oportunidades y afrontar las amenazas.
• Es usual que las estrategias
organizacionales se detallen a través de
tácticas que representan el enfoque de
la estrategia, el cual se traduce luego en
planes de acción o proyectos.

Aunque generalmente los gerentes suelen tener muy claro el enfoque de su estrategia, hay modelos
estratégicos que interpretan el pensamiento de la alta dirección. Esto facilita la toma de decisiones, direcciona
el pensamiento del gerente hacia la elección de una estrategia y facilita su comunicación y justificación hacia
accionistas y colaboradores.
UMO-JN
Matriz de Priorización de Hanlon:
Ejecución del plan estratégico

La ejecución puede ser la parte más difícil de la


planeación estratégica. Por muy bien que esté el
diseño de la estrategia, si no se ejecuta
cuidadosamente, poco servirá lo trabajado. La
ejecución de la estrategia involucra a más
personas, por lo tanto es más difícil.

Barreras y resistencia al cambio.

Aquí es cuando suelen surgir problemas o


problemas que no se habían previsto en el diseño.
Y las hay de todo tipo, Chiavenato y Sapiro
mencionan un ejemplo con una clasificación de
barreras: visión, personales, administrativas y
recursos.
• La ejecución de la planificación estratégica implica cambio, y el cambio
organizacional es un reto, sin embargo si que hay algunos aspectos a
tener en cuenta para afrontar la resistencia al cambio.
1.Comunica y educa: Cuando se explica la lógica de las cosas a los
colaboradores, mitigamos riesgos de rumores de pasillo, falta de
motivación y malas actitudes. Así pues, la comunicación y educación
orientada a explicar la lógica detrás del cambio organizacional es vital.
2.Haz partícipe al personal: Si el cambio se encuentra centrado solo en
unos cuantos líderes o colaboradores, la resistencia será mayor. Cuando
involucramos a todos haciéndoles sentir importantes, la organización se
orientará a cambiar y no a resistir.
3.Escucha y apoya: En ocasiones, la resistencia al cambio por necesidad
de ajustes tiene razón de ser. Si hemos comunicado y hecho participe al
personal y este no está de acuerdo, quizá es porque están viendo algo
que no vieron quienes diseñaron la estrategia. Por lo tanto, si da a lugar!,
la modificación de la estrategia basado en los ajustes anotados por otros
niveles de la organización puede ser necesaria para ejecutar el cambio.
• Seguimiento a la estrategia organizacional
• Comprendidos las barreras y dificultades para la ejecución de
la estrategia, la pregunta es:
• ¿cómo ejecutar de forma controlada y hacer seguimiento a la
planificación estratégica?
• La ejecución controlada debe siempre visualizar la coherencia
en la planificación estratégica, y en este momento, lo único que
falta son las acciones.
• Herramientas como el cuadro de mango integral (CMI) también
conocido como Balance Score Card (BSC) o Los objetivos y
resultados clave (OKR) permiten traducir objetivos en acciones.
Un ejemplo de BSC (Marco Lógico) para
tenerlo más claro es el siguiente:
• Administración por proyectos
• Para ejecutar algunos elementos de la cuarta columna del ejemplo
expuesto, puede ser necesario un proyecto.
• En las empresas encontramos una serie de actividades que se ejecutan
de forma continua y simultánea. Las llamamos operaciones.
• Pero también existen actividades eventuales y únicas, con un alcance y
tiempo definido. A esas las denominamos proyectos.
• En síntesis, las operaciones son constantes y repetitivas, y se realizan
para mantener una condición en la empresa. Los proyectos son
temporales y únicos, por lo que representan actividades eventuales que
no se han hecho antes.
• Por lo tanto, los proyectos son el medio para ejecutar actividades no
establecidas dentro de los límites operacionales de la empresa. La
ejecución de la estrategia se puede realizar a través de proyectos y
enfoques como marco lógico o PMI nos permiten planificar, ejecutar y
monitorear los proyectos estratégicos del negocio.
Para terminar…
• Es importante que el gerente o el estrato superior de alta dirección sin importar el tamaño
del negocio, se interesen por este tema. A veces, ante la falta de competencia del
personal puede ser necesario contratar consultoría especializada, una inversión que
algunos gerentes pueden considerar innecesaria por lo intangible del asunto. Pero
existen grandes corporaciones que desembolsan grandes sumas de dinero a consultores
especializados como McKinsey & Company o Bain & Company, precisamente porque
encuentran en la planeación estratégica, el proceso para mantener competitivo el
negocio.
• Ahora mas que antes, las empresas que no hacen este proceso, están en desventaja.
Ahora más que antes, no basta con que el gerente tenga todo el negocio en su cabeza y
actúe en consecuencia. Es importante que se rodee de personal capacitado y de
confianza para definir el rumbo del negocio.
• Por último, no sobra decir que la planeación estratégica va más allá de lo que hemos
explicado. Existen varias aspectos de gran importancia para asegurar el éxito en el
proceso, por ejemplo gobierno corporativo, auditoría y lideazgo del CEO y jefes
inmediatos. El tema es muy vasto, por lo que, si de verdad te interesa, profundiza
revisando las fuentes en que se basó este artículo.
FUNCIONES DE LA
ADMINISTRACIÓN
EN SALUD.

Dr. Mauricio Paniagua López.


MsC Administración y Especialidad en Gerencia de Servicios de Salud.
Recordemos:
Que la Administración en salud es…
• La ciencia social y técnica
relacionada con la planificación,
organización, dirección y control
de las empresas públicas y
privadas del sector salud, medio
ambiente, recursos naturales,
saneamiento básico urbano y
rural, innovación tecnológica,
mediante la optimización de
recursos financieros, tecnológicos
y humanos.
Administración en Salud para
más y mejor salud en general
Cuando quieres garantizar una buena
gestión en un establecimiento proveedor de
servicios de salud pero no sabes cómo, la
Administración en Salud te será de gran
utilidad.
La administración proporciona una gran
cantidad de herramientas que te permitirán
optimizar los recursos humanos, técnicos y
financieros en el sistema de salud.
Cada vez son más los usuarios que exigen
mejores servicios y efectividad lo cual se
traduce en elevados costes para el ramo de
la salud. Por eso, es importante conocer las
funciones de la administración que te
ayudarán a maximizar beneficios.
La razón de ser de la gerencia en salud es lograr
crecer en calidad y oportunidad de hacer más y
mejor salud empleando la menor cantidad de
recursos posibles, para lo cual se dispone de los
instrumentos y las tecnologías de cómo hacerlo.

Pastor Castell 2017


¿QUÉ ESTUDIA LA ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE
SALUD?.
• Estudia los procesos de planificación, organización, dirección y
control de las organizaciones que están orientadas al cuidado y
fomento de la salud. Los profesionales tienen la capacidad de
administrar cualquier entidad vinculada al sector salud (hospitales,
centros de salud, clínicas, entre otras;) lidera gestión de servicios
médicos, optimiza recursos financieros, físicos, tecnológicos y de
servicios en la institución de salud donde se desempeñe. Está
carrera también está orientada a la gestión de calidad de servicios
en salud y la supervisión de entidades vinculadas a la salud.
La demanda de los servicios de salud está
creciendo, lo cual hace que nos detengamos a
pensar si realmente estamos teniendo el impacto
que queremos.

En este sentido, nace la Administración en Salud que


estudia este servicio como un sistema conformado
por recursos a fin de cubrir una necesidad.

Es muy frecuente observar a médicos sin


conocimiento alguno del proceso administrativo
estar como directivo de un hospital, clínica,
ambulatorio entre otros. Lo anterior no es
recomendable, debido a la falta de preparación y
experiencia para llevar la gestión organizacional.
La administración se ha dividido en áreas de aplicación lo
cual ayuda a optimizar los beneficios en el ramo de la
salud. Pero, ¿Cuáles son las funciones de la
Administración en la Salud?

Las funciones de la Administración se han dividido en 4


componentes interrelacionados que integran un sistema:
planificar, organizar, dirigir y evaluar/controlar recursos
escasos con el fin de lograr el bienestar en la población
que lo requiera.

Esto permitirá el crecimiento y desarrollo eficiente y eficaz


de las instituciones del área de la salud.

En esencia esta administración tendrá como campo de


aplicación los centros de salud públicos o privados y será
ejercida por profesionales capacitados en el área.
Funciones de la Administración en
Salud
Planificación:
Consiste en definir a dónde se quiere llegar,
qué se quiere hacer y en qué tiempo. Es en
este proceso cuando se definen los objetivos y
el plan de salud que se ejecutará.
Organización:
Consiste en distribuir las funciones, actividades
y recursos a utilizar entre los diferentes niveles
del establecimiento de salud para cumplir de
forma efectiva el plan.
Dirección:
Supervisar las actividades distribuidas a fin de
detectar debilidades y solventarlas a tiempo.
Control / Evaluación:
Es en esta función donde se comparan los
resultados obtenidos en la ejecución con lo
plasmado en el plan. Esta información servirá
para detectar deficiencias en áreas del centro
de salud.
El Administrador en salud
• Es un profesional quien se encarga de tomar decisiones y
enfrentar de manera exitosa los retos que exige la gestión en
cualquier empresa u organización, pero con mayores habilidades
al campo de la salud.
¿Por qué Administración en Salud?
• La carrera de Administración en Salud, fusiona dos intereses particulares, la
organización y planificación propia de la administración, con los temas que se
relacionan con la medicina y la salud de los pacientes.
• El Administrador en Salud tiene un rol muy importante porque se encarga del
manejo estratégico de las instituciones que se refieren al ámbito de la salud,
las cuales se categorizan como coberturas médicas en seguros, clínicas, entes
gubernamentales como: hospitales, ministerios, entes que regulen el
funcionamiento de los servicios y la atención en salud, entre otros.
• Es una carrera contemporánea que ha surgido por la especificación de las
distintas áreas y labores que se requieren en la actualidad, formando
profesionales que se valen de su liderazgo y conocimiento en el campo de la
salud para gerenciar, dirigir y administrar estratégicamente recursos
financieros, tecnológicos y humanos en las organizaciones de salud.
Reflexiones para los administradores:
• El administrador en las instituciones de salud,
debería ser un profesional con conocimientos
sobre el proceso administrativo, con sensibilidad
social y con una visión amplia del sistema de
salud vigente.
• Desarrollar competencias y habilidades en
administración son fundamentales para lograr
eficiencia, eficacia, crecimiento y sostenibilidad en
el tiempo.
• La administración en una institución de salud no
se debe/puede realizar de forma intuitiva porque
en este sector la responsabilidad legal y moral es
alta.
• En este sentido, existe un problema a la hora de
determinar la persona ideal para cumplir esta
función.
Reflexiones para los administradores:
• Por un lado, un médico no tiene las
competencias para desarrollar el proceso
administrativo y por ende su gestión no
será efectiva.
• Por el otro, un administrador tiene la
preparación, pero carece de la visión
general del sector salud.
• De aquí nace la necesidad de capacitar al
médico en los procesos administrativos.
• De esta forma se podrá garantizar que se
prestará un servicio de calidad y a menor
costo gestionando de forma efectiva los
recursos de la institución prestadora de
servicios de salud.
Algunas de las funciones que deberá cumplir
un administrador en esta área.
• Gestionar los procesos
administrativos y financieros en las
instituciones de salud.
• Mejorar de forma continua los
procesos adecuándolos a las
exigencias de los usuarios.
• Formular planes de salud tomando
en cuenta el proceso administrativo y
los recursos de la institución de
salud.
• Implementar sistemas de
calidad para satisfacer las
expectativas de los usuarios y
disminuir costes.
Resumiendo:
1. Cada vez, las personas son más exigentes con los servicios
que reciben y el sector salud no es la excepción.

2. Por tal motivo, nace la necesidad de aplicar métodos


científicos y administrativos en las instituciones de salud, a fin
de maximizar los beneficios y cumplir las expectativas.

3. La Administración en Salud permite planificar, organizar,


dirigir y evaluar los recursos que se encuentran en centros
médicos, a fin de cumplir con los objetivos.

4. Esta administración debe ser ejercida por un profesional en el


área pero con conocimientos amplios en el ramo de la salud.

5. Por eso, se recomienda capacitar a médicos en procesos


administrativos y de esta forma garantizar una buena gestión
de los recursos.
La Administración como proceso.

Herramienta docente: Mapa conceptual.


A&Q

Thanks !
CLIMA Y CULTURA
ORGANIZACIONAL
Cultura organizacional: Qué es, elementos y
ejemplos reales.

¿Por qué cada organización es diferente?


¿Qué es lo que hace que en algunas todos
quieran trabajar y en otras los trabajadores
prefieren no enviar su CV? Lo que marca el
punto de distinción es la cultura
organizacional.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL

ES UN CONJUNTO DE CREENCIAS,
HÁBITOS, VALORES, ACTITUDES,
TRADICIONES EXISTENTES EN
TODAS LAS ORGANIZACIONES Y
QUE LAS HACEN ÚNICAS.
Veamos otras definiciones sobre este concepto.
Chiavenato, definió a la cultura organizacional como un: “sistema de creencias
y valores compartidos que se desarrolla dentro de una organización o dentro de
una subunidad y que guía y orienta la conducta de sus miembros”.

Idalberto Chiavenato célebre escritor brasileño, reconocido por sus trabajos en RRHH y
Administración,
 Pasos para definir la cultura organizacional
• Define los valores de tu empresa y comunícaselos a tus empleados para
que se los transmitan a tus clientes.
• Analiza cómo está actualmente la cultura organizacional y si es
necesario propone hacer cambios.
• Procura que las personas que ingresen a la empresa como nuevos
trabajadores, se ajusten a la cultura ya existente.
• Invierte en imagen de marca y en crear un grupo de embajadores de
marca que colaboren a mantener una reputación inmejorable de esta.
• Busca reforzar tu marca con teambuilding.
• Para analizar si lo has hecho bien y la estrategia funciona, mide.

COMO DIJO STEPHEN COVEY:


“LAS FORTALEZAS ESTÁN EN NUESTRAS DIFERENCIAS, NO EN NUESTRAS
SIMILITUDES”,
ENCUENTRA CUÁL ES EL ASPECTO DIFERENCIADOR DE TU EMPRESA
CREANDO UNA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA QUE TODOS QUIERAN
TRABAJAR.
 ¿Qué es la toma de decisiones?
 La toma de decisiones es un proceso que atraviesan
las personas cuando deben elegir entre distintas
opciones. Diariamente cada individuo está ante
situaciones en las que debe optar por algo, y esa
decisión no siempre resulta simple. El proceso de la
toma de decisiones se activa cuando se
presentan conflictos en diversos ámbitos de la vida a
los que hay que encontrarles la mejor solución
posible.
 En el ámbito de la conducta y psiquis humana este es
un tema fundamental, ya que las personas no responden
de la misma forma a una situación problemática debido
a diversos elementos como
la estructura de personalidad, el desarrollo,
la madurez y la etapa de la vida en la que se esté.

TOMA DE DECISIONES
 Proceso de toma de decisiones
 A la hora de enfrentar una situación a resolver es
importante que el individuo siga ciertos pasos:
• Definir el problema. Análisis de la situación que se
enfrenta.
• Detectar las alternativas posibles. Definición y
reconocimiento de las combinaciones de acciones que
se pueden tomar.
• Prever los resultados. Asociación y detección de las
posibles consecuencias de cada una de las
alternativas y estudio del contexto en el que se
lleva a cabo la decisión.
• Optar una alternativa. Elección de alguna de las
opciones.
• Control. Monitorear los resultados de la opción
elegida, se debe ser responsable y tener
una actitud participativa en el proceso.
• Evaluación. Análisis de las ventajas y desventajas de
la decisión tomada, este paso es fundamental para
el aprendizaje y la toma de decisiones futuras.
AMBIENTE LABORAL TÓXICO Y
MOTIVADOR
AMBIENTE LABORAL MOTIVADOR
ADMINISTRACIÓN EN SALUD.
Funciones de la Administración IV
La Función de Control y sus Herramientas
En la Administración en salud.
Dr. Mauricio Paniagua López.
MsC Administración y Especialidad en Gerencia de Servicios de Salud.
Funciones de la Administración en Salud
Planificación:
Consiste en definir a dónde se quiere llegar,
qué se quiere hacer y en qué tiempo. Es en
este proceso cuando se definen los objetivos y
el plan de salud que se ejecutará.
Organización:
Consiste en distribuir las funciones, actividades
y recursos a utilizar entre los diferentes niveles
del establecimiento de salud para cumplir de
forma efectiva el plan.
Dirección:
Supervisar las actividades distribuidas a fin de
detectar debilidades y solventarlas a tiempo.
Control / Evaluación:
Es en esta función donde se comparan los
resultados obtenidos en la ejecución con lo
plasmado en el plan. Esta información servirá
para detectar deficiencias en áreas del centro
de salud.
4ta. Función de la Administración:
Controlar!
Este último principio básico de la administración también está íntimamente ligado al
anterior, ya que, aunque el control se puede ejercer desde diferentes áreas, por múltiples
personas y de diferentes formas, el control es una actividad inherente de la dirección.

Teniendo eso en mente, lo que un administrador debe tener en cuenta es que para
controlar de manera efectiva las operaciones de su instrucción de salud o empresa debe
utilizar herramientas que le permitan lograrlo, ya que no se puede controlar algo que no
se conoce o cuando la información que se tiene al alcance es inconclusa.

Razón por la que hoy en día se utilizan sistemas tecnológicos diseñados para registrar
la información de las operaciones y áreas de forma centralizada, para que estos datos
sean más accesibles, fáciles de entender y, por tanto, se puedan controlar los costos,
gastos, materia prima, inventarios y las inversiones.
Los 5 Mecanismos de coordinación y control según Mintzberg
• Según Henry Mintzberg, en su libro la Estructuración de las
organizaciones, hay cinco mecanismos de control que parecen explicar
las formas fundamentales en que las organizaciones coordinan su
trabajo: adaptación mutua, supervisión directa, normalización de los
procesos de trabajo, normalización de los resultados del
trabajo y normalización de la habilidades del trabajador. A estos se los
debería considerar como los elementos fundamentales de la estructura.
De estos mecanismos parte todo lo demás.
1.- Adaptación mutua (Colectivo de Trabajo)
La adaptación mutua consigue la coordinación del
trabajo mediante la simple comunicación informal.
En este tipo de mecanismo, el control del trabajo corre
a cargo de los que lo realizan.
• 2.- Supervisión directa (Médico – estudiante- paciente)
• A medida que una organización supera su estado más sencillo suele
recurrirse a un segundo mecanismo de coordinación. La supervisión
directa consigue la coordinación al responsabilizarse una persona
del trabajo de los demás, dándoles instrucciones y controlando sus
acciones.
• Normalización
• El trabajo puede coordinarse también sin adaptación mutua ni
supervisión directa: puede normalizarse.
• 3.- Normalización de los procesos de trabajo (Administración de
medicamentos, horarios de terapia, técnicas de curación)
• Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del mismo
queda especificado, es decir, programado.
• 4.- Normalización de los resultados (Mobiliario, Insumos)
• Se normalizan los resultados al especificarse los mismos, como pueda
darse con las dimensiones del producto o del rendimiento. Una vez
normalizados, se predeterminan los nexos entre tareas.
5.- Normalización de las habilidades (Consensos, Normas, Protocolos, Disposiciones)

En algunos ocasiones resulta imposible normalizar tanto el trabajo como sus resultados,
necesitándose no obstante algún tipo de coordinación. Las habilidades se normalizan cuando ha
quedado especificado el tipo de preparación requerida para la realización del trabajo.

Ciclo continuo entre los mecanismos de


coordinación

Estos cincos mecanismos de coordinación parecen


seguir cierto orden. A medida que el trabajo de la
organización se vuelve más complicado, los medios
de coordinación primordiales van cambiando, tal como
indica la siguiente figura.
De la adaptación mutua a la supervisión directa y
luego a la normalización, preferentemente de los
procesos de trabajo; en caso necesario, se pasa luego
a la normalización de los resultados y de las
habilidades sucesivamente, revirtiendo por último otra
vez a la adaptación mutua.
Sistemas de Control y Herramientas del control en salud.

 Supervisión
 Evaluación
 Seguimiento
 Vigilancia
 Auditoría médica

https://youtu.be/q4M8dM4JDpU
Auditoría Médica. Antecedentes.
• Primeras investigaciones 1910, preocupación en la calidad de la
atención en salud, disminución de eventos adversos.
• Actualmente con los avances en la comunicación el paciente es un
ente participativo en la toma de decisiones
• Evaluación crítica y periódica de la calidad de la atención médica que
reciben los pacientes, mediante la revisión y el estudio de las historias
clínicas y las estadísticas hospitalarias. (Blanco, 2007)
• Lo que busca es la mayor eficiencia, mejorar la calidad de las
prestaciones, maximizar el rendimiento y capacitar a los miembros del
equipo de salud. (Ministerio de Salud Perú, 2005)
Auditoría Médica. Justificación.

Marco legislativo Nacional


Requerimiento Institucional con la
creación de la Coordinación General de
Auditoría Médica
Cambio cultural
Monitoreo permanente, revisiones
sistemáticas constantes.
Medición de la calidad y la seguridad de
la atención
Auditoría Médica. Conceptos.

1. Auditoría Médica Auditoria Hospitalaria o de


2. Tipos de Auditorías Calidad
Auditoría Profesional
3. Eventos Adversos
Auditoría Administrativa
4. Calidad Financiera
5. Costo – Beneficio de la Calidad
6. Procesos
Auditoría Interna
Auditoría Externa
Auditoría Médica.
. .

Lesión causada por el La calidad de la atención consiste


tratamiento o por una en la aplicación de la ciencia y
complicación médica, no por tecnología médica en una forma
la enfermedad de fondo y que maximice sus beneficios, sin
que da lugar a una aumentar sus riesgos (OMS)
hospitalización prolongada, a
una discapacidad en el
momento del alta médica o a La calidad de la atención debe
ambas cosas. (OMS) definirse a partir de estándares
técnicos y de las expectativas de
los pacientes (Escudero, 2013)
Auditoría Médica

Datos de OMS: en los países desarrollados, uno de cada 10 pacientes sufre algún
tipo de daño durante su estancia en el hospital.
Las infecciones hospitalarias afectan a 14 de cada 100 pacientes ingresados.
De cada 100 pacientes hospitalizados en un momento dado, siete en los países
desarrollados y 10 en los países en desarrollo, contraerán infecciones relacionadas
con la atención de salud
En salud se despilfarra entre el 20% y el 40% de los recursos a causa de una
atención de calidad deficiente.
Los estudios sobre seguridad muestran que en algunos países se pierden hasta US$
19 000 millones por año a causa de la prolongación de la estancia en el hospital, los
litigios, las infecciones intrahospitalarias, la discapacidad, la pérdida de productividad
y los gastos médicos
Auditoría Médica

Secuencia ordenada de actividades repetitivas cuyo producto tiene valor para su usuario o cliente.
Enfoque por procesos.
P: Planear H: Hacer V: Verificar A: Actuar
Supervisión
Supervisión. Etapas en un diagrama de flujos.
De todos los sistemas de información sanitaria generados para la toma de decisiones el más paradigmático es el
de la vigilancia epidemiológica, que por otra parte es, algo más que, un sistema de informatización conformado a
partir de la estrategia para el control de los procesos transmisibles.

Aquí se sitúa el énfasis en el control individual de los enfermos infecciosos, ambos forman parte de la estrategia
para el control de los procesos transmisibles identificados mediante la declaración obligatoria, (Boleta ENO) que
tradicionalmente se aplica aquellas enfermedades en que la declaración implica la acción sobre el caso.

Los sistemas de vigilancia conformados en esta época necesitan sistemas de información del tipo de sistemas de
procesamiento de transacciones (SPT) que realiza operaciones elementales como: recogida, registro, revisión,
corrección, procesamiento y elaboración de informes, lo que les convierte en útiles para la adopción de decisiones
bien estructuradas, repetitivas, rutinarias, fáciles de automatizar.

Corresponde, por tanto, a un nivel básico de análisis, que incluye el análisis de series temporales, la elaboración
de mapas de incidencia, las estimaciones , proyecciones y la elaboración de informes. En ellos, se necesita que la
información tenga una base común, sea fiable, oportuna, flexible y global, exigencias todas ellas incluidas en los
atributos de los sistemas de vigilancia.
¿Por qué es necesario un sistema de seguimiento y evaluación para la organización?
El objetivo general de un sistema de seguimiento y evaluación es contribuir al desarrollo de las buenas prácticas
de medición y análisis del desempeño del programa y por ende institucional, es decir el progreso hacia el logro de
resultados esperados. A partir de ello, las contribuciones que hacen estos procesos de seguimiento y de
evaluación en los recursos humanos son los siguientes:

• Mejora el aprendizaje colectivo del personal técnico y operativo del Programa/proyecto a partir de la
experiencia obtenida.

• Asegura en los Gerentes la toma de decisiones con base a evidencia o información.

• Apoya en los Gerentes la responsabilidad de introducir ajustes en los Programas institucionales.

• Fortalece las capacidades gerenciales, a diferentes niveles de gestión, en materia de planificación,


seguimiento y evaluación.

• A pesar de que el término seguimiento y evaluación tiende a ser tratado indistintamente como uno solo, en
realidad, constituyen dos conjuntos de actividades organizativas distintas que están relacionadas, pero que no
son idénticas.
El seguimiento consiste en el análisis y recopilación sistemáticos
de información a medida que avanza el Programa/proyecto.

Su objetivo es mejorar la eficiencia y la eficacia para que a largo


plazo se tenga impacto, se basa en metas establecidas y
actividades planificadas durante las distintas fases del trabajo
de planificación.
• Ayuda a que se siga una línea de trabajo, y además, permite
a la Gerencia conocer cuando algo no está funcionando.
• Si se lleva a cabo adecuadamente, es una herramienta de
incalculable valor para una buena administración y
proporciona la base para la evaluación.
• Permite determinar si los recursos disponibles son
suficientes y están bien administrados, si el desempeño de
trabajo es suficiente y adecuado, y si se está haciendo lo que
se ha planificado.
Entonces, el seguimiento de un Programa forma parte íntegra de la gestión cotidiana; facilita datos que sirven
para identificar y solucionar los problemas de ejecución y evaluar los progresos del Programa/proyecto.
 Los aspectos siguientes deben ser objetos de un seguimiento
regular:

 ¿Cuáles son las actividades en curso? ¿Han progresado (por


ejemplo, de una semana a otra)?

 ¿Con qué ritmo se utilizan los recursos y ocurren los costos con
respecto a los progresos en la ejecución (por ejemplo, por mes)?

 ¿Cómo se transforman los insumos y las actividades en resultado?


(por ejemplo, por trimestre)

 ¿En qué medida dichos resultados contribuyen al objetivo


específico (por ejemplo, un análisis semestral)?

El Gerente del Programa/proyecto verifica cómo se han


alcanzado los objetivos. Si el Programa/proyecto no
progresa, hace falta optar por acciones correctoras.
Los dos mecanismos importantes del
seguimiento son los siguientes:

La revisión de los progresos, se refiere a reunirse regularmente para comparar los


progresos con la planificación. Es una oportunidad para presentar informes escritos y
discutirlos o simplemente para hacer una evaluación oral rápida de los asuntos y
problemas que se plantean.

Los informes de avance, son resúmenes periódicos del grado de avance del proyecto,
que contienen información clave procedente de los indicadores físicos y financieros
incluidos en el Plan Anual Operativo, el calendario de actividades y de recursos. Se
suele redactar los informes de avance en un formato estándar que permite la
comparación entre los informes presentados. Los informes de avance proporcionan
datos actualizados que sirven para comparar las realizaciones a partir de los
indicadores y los puntos de referencia para alcanzar las metas o hitos programáticos.

En la definición del proceso de seguimiento es importante relacionar las necesidades


de información a diferentes niveles de la estructura de la gestión del MINSA, es decir
el nivel de precisión de la información necesaria y la frecuencia de los informes
variarán según el nivel de gestión. Este principio está ilustrado en la figura 3 a
continuación.
La evaluación, es una función que consiste en la apreciación, sistemática y objetiva del Programa/proyecto en
curso o terminado, de un conjunto de líneas de acción, su diseño, su ejecución y sus resultados. Trata de
determinar la pertinencia de los objetivos y su grado de realización, la eficacia, la eficiencia, el impacto y la
sostenibilidad.

Se puede realizar una evaluación cuando el Programa/proyecto está en curso: dichas evaluaciones intermedias
suelen realizarse a término medio (evaluación a término medio), para examinar los progresos y proponer
adaptaciones del diseño del Programa/proyecto durante el período restante de la ejecución; al final del proyecto
(evaluación final) para documentar los recursos utilizados, los resultados y los progresos con respecto a los
objetivos, sirve para obtener lecciones del Programa/proyecto que puede utilizarse para mejorar los diseños de
los futuros proyectos; unos años después de la ejecución (evaluación ex post) para concentrarse en el impacto.
La evaluación ex ante se refiere a estudios durante las fases preparatorias del ciclo del Programa/proyecto
(estudios de pre-factibilidad y estudio de factibilidad).
Una evaluación se puede llevar a cabo de muchas maneras distintas, entre éstos los más comunes son:

• Autoevaluación: implica que una organización o Programa/proyecto evalué cómo está haciendo su trabajo. Es
un tipo de práctica de aprendizaje y mejora, para la que es necesaria una organización muy autoreflexiva y
honesta. Puede resultar una experiencia de aprendizaje muy significativa.

• Evaluación participativa: es un tipo de evaluación interna, su propósito es implicar al mayor número de


personas posibles con participación directa en el trabajo. Esto puede significar que el personal del
Programa/proyecto y los beneficiaros tengan que trabajar juntos en la evaluación. Si se invita a participar a
alguien de afuera, su función se limitaría a la de facilitador del proceso, pero nunca sería un evaluador.

• Evaluación participativa rápida: usada en un principio en áreas rurales, esta metodología puede en realidad
aplicarse en la mayoría de las comunidades. Éste es un modo cualitativo de evaluar, en donde un equipo
interdisciplinario es el encargado de semiestructurarla y llevarla a cabo en breve período de tiempo. Se utiliza
como un punto de partida para comprender una situación local y supone un método rápido, de bajo costo y
útil para recopilar información.
Este método implica el empleo de un estudio de información secundaria, una observación directa,
entrevistas semiestructuradas, informadores clave, entrevistas de grupo, juegos, diagramas, mapas y
almanaques. En un contexto de evaluación, permite obtener una valiosa aportación de aquellos que se
suponen beneficiarios del trabajo de desarrollo. Es flexible e interactiva.

Evaluación externa: Este tipo de evaluación la lleva a cabo una persona o equipo que no pertenece a la
organización o Programa/proyecto y que ha sido elegido cuidadosamente.

Evaluación interactiva: implica una interacción muy activa entre un evaluador o equipo de evaluación exterior
y la organización o Programa/proyecto en proceso de evaluación. A veces, también se incluye a alguien que
pertenezca a la organización o Programa/proyecto dentro del equipo de evaluación.

Suele haber una confusión en cuanto a lo que son el seguimiento y la evaluación,


¿cuándo? y ¿cómo se diferencian? y ¿cómo se delimita uno de otro?
¿Qué diferencia hay entre Seguimiento y Evaluación?

La evaluación se caracteriza por los siguientes


El seguimiento se caracteriza por lo
aspectos:
siguientes aspectos: ¿De qué se trata? Se trata del análisis de la
¿De qué se trata? Se trata del análisis de la eficacia, de la eficiencia, del impacto, de la
eficacia y de la eficiencia (comparando los pertinencia y de la sostenibilidad de las políticas
resultados logrados y los resultados previstos u operaciones del Programa/proyecto. ¿Cómo se
(metas) y/o tareas. ¿Cómo se hace? Se hace hace? Se hace con un análisis detallado.
con un análisis rápido y continuo, es ¿Quiénes lo hacen? Generalmente se trata de
inmediatamente útil para mejorar las acciones evaluadores externos especializados en las áreas
en curso; de mayor importancia para mejorar evaluadas. ¿Cuándo se hace? Esencialmente,
el avance de un Programa/proyecto. ¿Quiénes una o dos veces (intermedia y final) durante el
lo hacen? Personal o recursos interno o período de vida del Programa/proyecto. La
externo responsables del seguimiento. evaluación a término medio para reorientar la
¿Cuándo se hace? De manera regular o varias ejecución y la evaluación final para obtener
veces al año, por lo general cada trimestre. enseñanzas de las experiencias y poder orientar
las políticas y la Programación futura e
integrarlas a la ejecución.
Resumiendo…
Supervisión : aplicación de instrumento estructurado
previamente y aplicado por evaluador, verifica
El Control procesos. Estandariza el sistema de evaluación y es
en las periódico. Surgen recomendaciones.
instituciones Vigilancia : Herramienta de control sobre casos a
de salud. estudio, estandarización de formato de registro y
seguimiento de pacientes o eventos sujetos a control
sanitario, principalmente de carácter epidemiológico
(Y también clínico en UCI) es un proceso continuo, de
estricto cumplimiento y con responsabilidades
administrativas para el profesional de la salud.

Seguimiento : Herramienta de control que mide


avances de proyectos a través de indicadores de
logro. Como en el Control de crecimiento y desarrollo
Evaluación : Aplicación de instrumento definido con
El Control anticipación que incluye metas y objetivos propuestos
normalmente para un año, establece la medición de
en las indicadores de cumplimiento para la organización.
Implica responsabilidades administrativas para el
instituciones colectivo.
de salud.
Auditoría : Herramienta de control administrativo de la
calidad de la atención de los procesos de salud,
estructurada para evaluar la expresión documental
(principalmente) de las evidencias de cumplimiento de
los procesos de atención en el paciente que pueden
causar: inconformidad, daño, lesiones, secuelas o
muerte. Es la expresión objetiva de los componentes
subjetivos de la calidad de la atención del paciente por
el profesional de la salud. Implica responsabilidades
penales y administrativas para el médico tratante.
Comunicación, Liderazgo, Trabajo en
Equipo, Conflicto y Negociación.

Unidad IV: Gestión y Calidad en salud.


Dr. Mauricio Paniagua López.
Liderazgo
En cualquier organización o compañía, desde las más pequeñas hasta las más grandes,
hay un líder. Y la función, a nivel general de cualquier líder, es dirigir, guiar a su equipo en
dirección a una meta, a un objetivo concreto.

Dentro de cualquier equipo, el talento juega un papel fundamental, ya que los logros y
avances hacia el objetivo u objetivos dependen, en gran medida, del talento de los
miembros que lo componen. Pero, ¿qué es el talento? Pues bien, el talento el conjunto
de conocimientos, habilidades y actitudes con las que cada individuo cuenta y que
marcan la diferencia haciéndole único.
Sin ninguna duda, el mejor recurso con el que puede contar cualquier organización o
compañía, es el talento humano. Por eso y por todo lo anterior se torna imprescindible
que el líder sea capaz de componer el mejor equipo…

En cuanto a los líderes, existen muchos tipos. Tantos que meterlos a todos en un solo
post sería muy complicado. Hoy el protagonismo es para los líderes multiplicadores y los
líderes acaparadores.
Liderazgo acaparador
Ante este tipo de líder, hay dos
Un líder acaparador es un líder que posibles consecuencias: la primera es
reserva para sí mismo la aportación que por muy capacitado que esté el
de ideas, que no tiene en cuenta la equipo, por mucho talento que tenga
opinión de otros,

propenso a no escuchar; se trata de


profesionales convencidos de que sin y por mucho que pueda llegar a
ellos el equipo no sería capaz de aportar, con el tiempo, acabará
nada, estaría perdido. Un líder anulado, dormido, desaprovechado,
acaparador se considera a sí mismo desmotivado; la segunda es que, los
un genio, el genio del equipo. El profesionales más activos, acaben
modus operandi debe ser siempre a abandonando y trabajando en otra
su manera; o eso, o no se hace. compañía.
• Lo cierto es que hay casos, especialmente los orientados a resultados, en
los que este tipo de líder puede resultar muy efectivo. Pero será siempre
una efectividad a corto plazo, ya que la negativa a escuchar y ante la
aportación de ideas de los demás limita el crecimiento.

• Como dice el refrán “dos cabezas piensan mejor que una”. O al menos dos
perspectivas pueden converger dando lugar a una solución
cualitativamente mejor. Y si son más, mejor…
Creen ciegamente en que cualquier persona cuenta
Liderazgo multiplicador con los recursos necesarios para alcanzar cualquier
¿Qué multiplican los líderes meta que se proponga… y esta creencia les empuja
multiplicadores? Pues precisamente a trabajar en el crecimiento de los profesionales
eso que resulta tan importante para que componen su equipo, con la intención de que
alcanzar cualquier objetivo y con lo se conviertan en mejores profesionales y mejores
que debe contar un buen equipo: el personas.
talento.

Los líderes capaces de multiplicar el En los equipos de este tipo de líder, no hay
talento se caracterizan por poseer limitaciones ante las ideas. El trabajo es un trabajo
una gran habilidad para descubrir en grupo y participativo, donde cada idea cuenta,
genialidades en cada uno de los donde florece la creatividad y los miembros del
miembros que componen su equipo asumen un compromiso necesario para
equipo, por valorar y hacerles alcanzar las metas. Los líderes multiplicadores
sentirse valorados por esas incitan a cada uno de los miembros de su equipo a
cualidades que les hacen diferentes desarrollar su propio talento en pro de una causa
común: alcanzar los objetivos de la compañía.
y únicos.
En un equipo liderado por un multiplicador no hay un genio, hay muchos. Y es
que este tipo de líder es especialista precisamente en crear genios; sacar el
máximo partido al conocimiento, habilidades y actitudes de cada componente
del equipo.

Y en cuanto a la efectividad, este tipo de liderazgo permite lograr más en


menos tiempo y sin límites.
Termino con una frase de John Maxwell que quizá lo resume bien: “Lidera
personas y tus resultados crecerán. Lidera líderes y tus resultados se
multiplicarán”.
¿CÓMO EJERCER UN BUEN LIDERAZGO?

4 RECOMENDACIONES
Si eres emprendedor o ejerces un puesto de liderazgo en tu empresa, debes saber que, en gran medida,
el éxito del proyecto que llevas a cabo recae en gran medida sobre tus hombros. Si bien es cierto que
las personas que conforman una organización son parte fundamental para lograr llegar a las metas
trazadas, tus actitudes y conocimientos como líder serán determinantes en el camino hacia el éxito.

Un líder debe ser esa persona que logre guiar al equipo hacia el camino que hace que las cosas sean
posibles. “Algunas personas quieren que algo ocurra, otras sueñan con que pasará, otras hacen que
suceda” Michael Jordan, basquetbolista profesional.

Pero… ¿Cómo ejercer un buen liderazgo? Te mostraremos 4 recomendaciones fundamentales que


deberás tener en cuenta al momento de liderar un equipo.
Genera empatía
“Para los líderes en particular, la empatía significa entender cómo te diriges a los otros y
cómo eres percibido por ellos”, expresa Robert I. Sutton, autor del libro Good Boss, Bad
Boss. Es la habilidad de entender a los demás y mostrar interés, comprensión y
sensibilidad ante las situaciones que rodean a los demás.

Aprende a escuchar
Escuchar lo que otros tienen por decirte es más importante que lo que tú tienes por
decir. De ellos podrás recibir retroalimentaciones que te permitirán realizar cambios
para lograr los objetivos, además, sabrás en lo que estás fallando.
Fomentar la participación
Es importante que cada una de las personas que integran una organización se sientan piezas clave
de esta, así tendrán más sentido de pertenencia y trabajarán con pasión por las metas propuestas.
Para esto será necesario crear un ambiente de participación donde cada uno de los trabajadores
comprendan la forma en que pueden contribuir.

Afronta los problemas con entusiasmo


Frente a los problemas hay dos caminos y solo uno de ellos logrará mantener el entusiasmo en el
ambiente laboral. Podrás generar preocupación y caos mostrando los problemas presentados y
buscando un culpable ante la situación, o podrás mantener una actitud positiva y calmada, afrontar
la situación, identificar los errores y buscar la forma de corregirlo trabajando en equipo.
“Si tus acciones
inspiran a otros a
soñar más, aprender
más, hacer más y
convertirse en algo
más, entonces eres
un líder”
John Quincy Adams, ex
presidente de Estados
Unidos.
5 Estilos básicos de
Liderazgo
• Muchos autores han definido al liderazgo como una influencia que
se ejerce sobre las personas, tal influencia va a permitir que se
trabaje satisfactoriamente en equipo por un objetivo en común. De
manera general desarrollamos y preferimos diferentes formas de
actuar según sea la personalidad, como comportamientos
generales también se posee un estilo de liderazgo. No hay un estilo
correcto o equivocado pero si alguno con el que te sentirás más
identificado. Identifica el tuyo.
1. Autoritario - Manda
El líder identifica alguna situación, considera soluciones alternativas, escoge una
de ellas y luego le indica a otros lo que hay que hacer. El líder puede o no
considerar lo que los miembros del grupo pensarán o sentirán sobre la decisión,
pero claramente los miembros del grupo no participarán directamente en el
proceso de toma de decisiones.
2. Político - Vende
El líder, como en el estilo anterior, toma la decisión sin consultar con su equipo
de trabajo. La diferencia es que en lugar de solo anunciarla, trata de persuadir a
los miembros del grupo para que la acepten, explicando la manera en que la
tomó tomando en cuenta las metas de la organización y como se beneficiaran
todos con ello.

3.Evaluador - Prueba
El líder identifica un problema y propone una solución tentativa. Sin embargo,
antes de finalizarla, busca las opiniones de quienes la implementarán. El líder
dice por ejemplo: “Me gustaría tu opinión a esta propuesta y luego tomaré la
decisión final.”
4. Participativo - Consulta
Desde el comienzo, el líder da a los miembros del
grupo la oportunidad de influir en la decisión. Se
presentan los problemas y la información relevante, y
se pide ideas de los miembros del grupo. El grupo, en
efecto, es invitado a aumentar el número de acciones
alternativas que se deben considerar. El líder
selecciona después la solución que considera más
prometedora.

5. Libre Iniciativa - Une


El líder participa en la discusión solamente como “otro miembro del
grupo,” y acepta de antemano llevar a cabo cualquier decisión que tome el
grupo. Los únicos límites que tiene el grupo son lo que recibe el líder de
sus superiores. Por ejemplo, los equipos de investigación y desarrollo
toman las decisiones de esa manera.
TRABAJO EN EQUIPO

EN SALUD
Cómo Organizar un Equipo cuando
usted es Jefe?

• Enfoque el trabajo en equipo.


• Seleccione los líderes, que no siempre son los “jefes”
• Desarrolle acciones una a la vez, paso a paso y consolide.
• Utilice la lógica de estructura, proceso y resultado
Equipos de trabajo versus Trabajo en equipo
El Gerente debe favorecer una estrategia de cambio de actitud del trabajador, la mayoría
de elementos detectados como debilidades en la atención, se resolverían influyendo en
los hábitos y prácticas negativas para la calidad del servicio.

Realización periódica de evaluaciones a la calidad, este elemento de visión gerencial se


convierte en una medida institucional de garantía de calidad.

Promover las fortalezas institucionales de impacto en la calidad del servicio: mejoras en


infraestructura, espera cortos, atención completa en menos de 1 hora, amabilidad de personal y
elementos que son parte del proceso de mejora y que no se conocen: realización de charlas
educativas y medios de difusión promocionando los servicios de salud a la población en
general, para conservar y potencializar el elemento atención integral que promueve el Modelo
de salud Familiar y comunitario de Nicaragua.
Creando la estrategia
1. Identificar los mandatos y líneas de
dirección de la organización.
2. Apoderarse del Modelo organizativo y
la cultura organizacional deseada.
3. Conocer los diferentes mecanismos de
comunicación y coordinación internos.
4. Divulgar el método de medición al
Desempeño de los Grupos de trabajo y
de cada uno de los trabajadores
contratados.
Dirigir o delegar?

• Conduzca el trabajo en equipo.


• Delegue funciones, sin delegar
toma de decisiones.
• Escuche, evalúe el proceso y
corrija.
• Utilice la lógica de estructura,
proceso y resultado
EMPRENDIMIENTO
CONDUCTUAL

Trabajo en Equipo

o Un grupo de personas trabajando juntas en la


misma materia, pero sin ninguna coordinación
entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de
forma individual y sin que le afecte el trabajo del resto
de compañeros, no forma un equipo.
EMPRENDEDORES 2017 UAM
¿Cómo debe funcionar
un equipo de trabajo?
• Aprovecha a todas las personas,
como miembros del equipo y no solo
como números.

• Personas que tienen cosas que


aportar.

• Reconoce las habilidades de cada


uno.

• Indispensable que los integrantes


compartan objetivos en común,
una meta. EMPRENDEDORES 2017 UAM
persona

Aportes Aportes
persona
persona
Equipo

Aportes Meta Aportes

persona
Equipo persona
Aportes
Aportes
Aportes

persona persona

SINERGIA EMPRENDEDORES 2017 UAM


El trabajo en equipo
se basa en las “5 c”

1.- Complementariedad.
2.- Coordinación.
3.- Comunicación.
4.- Confianza.
5.- Compromiso.

EMPRENDEDORES 2017 UAM


1. Complementariedad
Cada miembro domina un área
determinada del Proyecto emprendedor.

Todos estos conocimientos son


necesarios para cumplir las metas del
emprendimiento ya sea tradicional o social.

2. Coordinación

El grupo, con un líder a la cabeza, debe actuar de


forma organizada a fin de concretar las metas del
emprendimiento ya sea tradicional o social.
EMPRENDEDORES 2017 UAM
3. Comunicación
El trabajo en equipo exige una
comunicación abierta entre todos sus
miembros, esencial para poder coordinar
las distintas actuaciones individuales.

El equipo funciona como una maquinaria


con diversos engranajes; todos deben
funcionar a la perfección, si uno falla el
equipo fracasa.

EMPRENDEDORES 2017 UAM


4. Confianza
Cada persona confía en el buen hacer del resto de sus
compañeros.

Cada miembro trata de aportar lo mejor de sí mismo,


no buscando destacar entre sus compañeros.

5. Compromiso
Cada miembro se compromete a aportar lo
mejor de sí mismo, a poner todo su empeño en
sacar el trabajo adelante. EMPRENDEDORES 2017 UAM
Los equipos de trabajo pasan por
diferentes etapas para acoplarse:
1.- Inicio
o Los miembros se sienten ilusionados con el
proyecto.

o Se conocen poco pero las relaciones son


cordiales.

o Todos ponen de su parte para evitar


conflictos.

o Predomina el optimismo.
EMPRENDEDORES 2017 UAM
2.-Primeras dificultades
El trabajo se complica y surgen las
primeras dificultades lo que origina
tensión y roces entre sus miembros.

Las diferencias de carácter y


personalidad aparecen.

EMPRENDEDORES 2017 UAM


3.- Acoplamiento
Los miembros son conscientes de que están
obligados a entenderse si quieren sacar el proyecto
adelante.

Esto les obliga a tratar de superar los


enfrentamientos personales.

Los miembros ven que, aunque con


dificultades, el proyecto va avanzando
lo que permite recuperar cierto
optimismo.
EMPRENDEDORES 2017 UAM
4.-Madurez
El equipo está acoplado, controlan el
trabajo y sus miembros han aprendido a
trabajar juntos (conocen los puntos
débiles de sus compañeros y evitan
herir sensibilidades).

El equipo entra en una fase muy


productiva.
EMPRENDEDORES 2017 UAM
Donde quiera que estés, siempre hay un …
Conflicto y
Negociación
EMPRENDEDORES 2017 UAM
Conflicto y Negociación.
• Debemos de estar preparados y saber manejar en
el entorno laboral los conflictos venideros. Estos
conflictos siempre están presentes en las distintas
actividades que realizamos día a día y debemos
saber dominar el estilo a utilizar para que esto no
suceda.
• El conflicto es un enfrentamiento que surge entre
varias personas o grupos de personas, porque el
comportamiento de una, perjudica el logro de
objetivos (Intereses, necesidades, deseos o valores)
que persigue la otra y sus consecuencias pueden
ser negativas o positivas. Si estos conflictos se
manejan de una forma adecuada puede ayudar a la
empresa a alcanzar sus objetivos.
Las causas más comunes son los cambios en la estructura
organizativa, falta de coordinación entre personas o grupos que
dependen entre sí, puntos de vistas contrarios, objetivos diferentes
entre departamentos dentro de la organización, problemas de
comunicación, estilo de liderazgo ineficaz, y desconfianza entre las
personas.

• Sin embargo, los conflictos son positivos dentro de la


organización donde pueden estimular a las personas a que sean
más creativas y puedan generar nuevas ideas donde llegan a
mejorar los resultados, también brotan los problemas que
estaban ocultos donde ayudan a afrontarlos y resolverlos.
• Los conflictos ayudan a que las situaciones competitivas que existen entre
personas mejoren su esfuerzo y destreza, a liberar las emociones, el
estrés, las personas llegan a conocerse mejor, cooperan más entre si y
aumentan su unión. Pero también tienen aspectos negativos los cuales
logran que la cooperación y el trabajo en equipo se deteriore, aumenta el
interés personal, la desconfianza mutua, desciende la motivación laboral,
disminuye el rendimiento laboral y se pierde mucho tiempo de trabajo ya
que pueden prestar más atención al conflicto que al trabajo y al logro de
objetivos, las personas pueden tomar decisiones equivocadas, pueden
tener comportamientos violentos, se deteriora la salud física y mental y
puede traer gastos jurídicos.
La herramienta que nos ayuda a poder resolver estos
conflictos es la negociación, que es el proceso de
dialogo que conduce a un acuerdo mutuamente
aceptado y que es un convenio colectivo o contrato de
trabajo.

Con la negociación obtenemos distintas pautas, estás


nos ayudan a preparar la negociación, centrarnos en
los intereses y necesidades donde utilizamos criterios
objetivos cediendo ante las razones no ante las
presiones y donde se logra alcanzar un acuerdo. La
persona que negocia debe ser flexible y debe saber
escuchar, no confía y chequea permanentemente los
datos que debe manejar, debe saber seducir, donde
establece límites claros utilizando el humor y otros
factores que controlan las emociones para
comunicarse de una mejor manera.
Para saber cómo debemos de afrontarnos a una
negociación y de hacerlo de la mejor manera
posible existen distintas maneras o métodos para
negociar.

Negociación distributiva, son negociaciones con la


que se pretende dividir una cantidad fija de
recursos; situación de ganar y perder.

Negociación interrogadora, busca uno o más


acuerdos que lleven a una situación en la que todos
ganen.

MAPAN (Mejor Alternativa Posible a un Acuerdo


Negociado) en ingles BATNA, valor mínimo
aceptable para un individuo en la negociación de un
acuerdo.
Las negociaciones también pueden recurrir a terceros
para así tener mejores alternativas a soluciones de
conflictos.
Están los mediadores, tercero que facilita una solución
negociada mediante razonamientos, persuasión y
sugerencias de alternativas.

El árbitro, tercero que tiene la autoridad para dictar un


acuerdo en la negociación.

El conciliador, tercero confiable que ejerce un vínculo de


comunicación informal entre el negociador y el oponente.

Y el consultor, tercero imparcial con destrezas de manejo


de conflictos que trata de facilitar la solución creativa de
un problema mediante la comunicación y el análisis.
Los conflictos forman parte de
nuestras naturaleza humana y
se encuentran siempre
presentes en todas nuestras
actividades, pero son procesos
que deben de ser analizados y
administrados.

La negociación es una forma de cómo resolver estos conflictos de una


mejor manera, éste es un proceso que requiere disciplina,
meticulosidad, planeación, estrategias, emociones y actitudes. Lo
importante de la negociación es la importancia de la relación y del
resultado.
Comunicación en salud.
• La comunicación es “un proceso mediante el cual dos o más personas, en un contexto
determinado, ponen en común una información, ideas, emociones, habilidades mediante
palabras, imágenes, etc., que les pueden permitir obtener, reafirmar o ampliar conocimientos
anteriores”2, y es además “complementario al de participación” 3. En el campo de la salud,
comunicación y participación son fundamentales, pues a través de una participación activa y
conciente de la comunidad lograremos fomentar el autocuidado de la salud.
• Para que una organización pueda “diseñar y poner en práctica programas efectivos de
comunicación para la salud, que den lugar a un cambio de conductas positivo, es necesario
disponer de una metodología que sirva de orientación en la creación y ejecución de dichos
programas. Ello facilita el trabajo en equipo cuando todos los miembros utilizan el mismo
marco de referencia y la misma metodología para aplicarla a nuevas personas y nuevas
situaciones”
Calidad en los Sistemas de Salud
Unidad IV: Administración en Salud.
Dr. Mauricio Paniagua López.
• El mercado se ha hecho de
repente más global y
fuertemente competitivo,
la calidad en la atención ha
pasado pronto a ser un
imperativo del siglo XXI y
por ello las compañías en
el mundo no pueden
permitirse el lujo de sufrir
retrasos también en este
aspecto.

El objetivo fundamental de cualquier


compañía es conseguir la satisfacción
total del cliente.
• El gran reto que tiene hoy en día el marketing es conseguir
que el cliente se sienta satisfecho y con sus necesidades
cubiertas, pero debido tanto a la dinámica social y cultural
que tiene la empresa actual, como a la llegada de las
nuevas tecnologías, está obligada a imprimir cambios en su
filosofía y modo de hacer.
Esto significa potenciar dentro de la
compañía una «cultura cliente» para lo
que precisa contar con un personal en
actitud positiva, con un gran sentido de la
responsabilidad y con formación suficiente
para poder comunicar a los clientes todos
los intangibles que lleva consigo la palabra
servicio o producto.
• Un servicio posventa que funcione correctamente
puede ahorrar a una empresa un porcentaje elevado
de los gastos de promoción y ventas. Si por el
contrario no funciona el producto, por muy bueno
que sea, tendrá dificultades en su comercialización.
CLAVES EN LA ATENCION AL CLIENTE
• Información confiable: es fundamental conocer el producto que se está
ofreciendo. Si al asesorar al cliente, éste percibe qué entiendes de lo que estás
hablando, estará más tranquilo y te escuchará con mayor atención. Debes estar
preparado para brindar un asesoramiento de calidad..
• La apariencia sí importa: la calidad se puede ver afectada por una mala imagen:
Todo lo que ve el cliente debe brindar un aspecto formal y profesional. esto
incluye el aspecto de los empleados, el orden de los productos o la limpieza del
local.

Cada promesa es un contrato: las


promesas que se le hacen a un cliente
deben respetarse. Siempre que se
asuma un compromiso es
imprescindible poder cumplirlo, sé
honesto; es preferible la sinceridad
antes que prometer algo para
convencer o salir de apuros..
MEJORA CONTINUA
CALIDAD EN LA PRESTACIÓN DE
LOS SERVICIOS DE SALUD

El tema de la calidad parte de los propósitos y de los requisitos


establecidos que debe cumplir cualquier organización y de la
satisfacción de las necesidades de las personas a las cuales presta
un servicio. En materia de salud, dar una respuesta efectiva a los
problemas o situaciones de salud que inciden sobre una población
y sus individuos, identificados o no por ellos y estableciendo o
aplicando las normas, procedimientos y protocolos diagnóstico
terapéuticos necesarios, verificando los instrumentos y medios
médicos que se utilizan.3-9
Los modelos de calidad total
tienen como fin el mejorar "la
atención sanitaria en calidad
reduciendo la variabilidad,
satisfaciendo las necesidad de
los usuarios, mejorando
permanentemente y
cambiando la cultura de la
organización para alcanzar los
niveles más altos de calidad
con los recursos disponibles"
La asistencia recibida se valora con la evaluación de los resultados. Algunos
de los métodos utilizados son los estudios de eficacia, efectividad, eficiencia,
satisfacción, y calidad de vida/salud.
Alvedis Donabedian fue el primero en hablar sobre la calidad asistencial. En
1980 formuló una definición sobre ella denominando la calidad de atención
como " aquella que se espera que pueda proporcionar al usuario el máximo
y más completo bienestar después de valorar el balance de ganancias y
pérdidas que pueden acompañar el proceso en todas sus partes". Años más
tarde fue la ISO quien definió la calidad como "el grado en que las
características de un producto o servicio cumplen los objetivos para los que
fue creado". De acuerdo con Donabedian, existen tres componentes básicos
de la calidad asistencial: componentes técnicos, componentes
interpersonales y aspectos de confort (14)
Estos argumentos clarifican que realmente la calidad si se puede medir y,
por lo tanto, evaluar. Para ello es imprescindible primero determinar que se
considera calidad para una organización, comparar la calidad con lo que se
realiza y objetivar en cómo se puede modificar para alcanzarla. De este
punto es donde nace el modelo de "gestión de calidad total".
1. Enfoque en el cliente, que es el consumidor.
En la institución de salud el resultado del trabajo
estará determinado por el cumplimiento de las
necesidades y expectativas de los consumidores
de los servicios (pacientes, familiares y otras
partes interesadas), así como el cumplimiento y
protección de sus derechos y relaciones
fundamentadas en el cumplimiento de la ética
médica.

2. Liderazgo. La alta dirección y los directivos en


los distintos niveles establecen la unidad de
propósitos, dirección y ambiente interno de la
entidad, con su compromiso se hace tangible la
disposición para el cambio, la asignación de
recursos, la comunicación interna, el seguimiento
de los procesos y permite crear el ambiente para
la participación del personal.
3. Participación del personal. La participación
plena del personal que labora en la institución de
salud permite utilizar su experiencia y capacidad
en beneficio de la misma, convirtiéndolos en
actores y no simples espectadores de la atención
que se brinda y de las acciones que se ejercen.

4. Relaciones mutuamente beneficiosas con los


proveedores. Las relaciones mutuamente
beneficiosas entre la entidad y sus proveedores
aumenta la capacidad de ambas para agregar
valor a la prestación de los servicios y las
producciones. Se debe realizar análisis y conocer
las características de los proveedores de
productos y servicios y establecer con claridad
las relaciones de ayuda y los contratos
correspondientes.
5. Enfoque en sistema para la gestión. Ver la institución de salud como un todo, como un
sistema abierto y vivo donde el cumplimiento de la misión dependerá del resultado de
cada una de sus partes (subsistemas, procesos, unidades organizativas) y de la armonía
de su funcionamiento e interrelaciones con otros subsistemas del entorno.

6. Enfoque basado en procesos. Conocimiento, comprensión, diseño, revisión,


seguimiento y mejoramiento de los procesos de trabajo de la institución de salud, dando
como salida el cumplimiento de los requisitos emanados de las demandas de los
consumidores de sus servicios.

El objetivo general debe ser implantar un SGC y aunque el costo de su implantación


es elevado, al final se recupera con creces con el cumplimiento de los requisitos
establecidos y un buen diseño.
7. Enfoque de la toma de la decisión basada en los hechos. Toda decisión aceptada se
basa en el análisis lógico e intuitivo de los datos y la información mediante la aplicación
de métodos y herramientas que permitan arribar a conclusiones basadas en hechos
objetivos.

8. Mejora continua. Es un objetivo permanente de la entidad para alcanzar la excelencia


de los servicios, que se logra a través del seguimiento, revisión y mejoramiento de los
procesos.

El objetivo general debe ser implantar un SGC y aunque el costo de su implantación


es elevado, al final se recupera con creces con el cumplimiento de los requisitos
establecidos y un buen diseño.
La complejidad de las demandas actuales sobre las organizaciones de salud por parte de usuarios cada
día más exigentes, la necesidad de readecuar su oferta sanitaria a los cambios demográficos y
epidemiológicos, los altos costos de la atención médica, el impacto ocasionado por la incorporación de
la tecnología médica y de información, presionan a las organizaciones de salud para adaptar su modelo
de respuesta frente a estas demandas.
Hacia el modelo de Gestión por
Procesos. Resumen.
El nuevo modelo que se hace necesario debe cumplir con lo
siguiente:
Propiciar el trabajo cooperativo, la interacción de las experiencias
individuales y colectivas, la movilización de los distintos saberes que
entran en el objetivo de salud.

•Fomentar la autonomía y la responsabilidad de los profesionales y su compromiso con la


misión institucional y con los resultados en salud.
•Flexibilizar la planificación, con miras a beneficiar el aprendizaje institucional que se hace
en el transcurso de las acciones y dar lugar a la visión de los procesos.
•Las normas rígidas deben ceder lugar a directrices flexibles, basadas en el flujo constante
de informaciones sobre la realidad y sobre las acciones institucionales, sus procesos y sus
resultados.
•Propiciar mayor participación de los profesionales en la toma de decisiones, ya que éstas
no deben quedar sólo en las manos de los administradores.
Velar por una visión integral de los procesos, con el fin
de evitar las “tierras de nadie”.
Establecer objetivos coherentes en toda la
organización.
Centrar la organización en las demandas y
expectativas del usuario, actitud que deben compartir
todos sus miembros.

De lo anterior se desprende que las organizaciones de salud, para que puedan tomar decisiones
adecuadas y oportunas, deben tener estas características, las que significan un nuevo modelo de
desempeño institucional que traspase el modelo tradicional de gestión y evolucione hacia lo que
se ha llamado la Gestión por Procesos. Este modelo se enmarca en la Gestión Sistémica y la
Administración por Contingencias.
Es necesario, entonces, que a las diferentes organizaciones de la sociedad las contemplemos
como sistemas complejos, de procesos de toma de decisiones, formados a su vez por un sistema
ambiental externo y un sistema interno de relaciones que son interdependientes.
.

!MUCHAS GRACIAS!
Calidad en los servicios de salud
Unidad IV: Administración en salud.
Dr. Mauricio Paniagua López.
Calidad en los Servicios de Salud

La calidad en salud se mide por el grado de satisfacción del paciente ante cualquier
episodio de enfermedad o ingreso en un centro hospitalario.

Ofrecer calidad en salud significa poner a disposición de los pacientes los mejores medios,
infraestructuras y materiales con tal de poder dar la máxima calidad posible.

En “salud” debemos entenderlo como: atención correcta y personalizada, amabilidad,


aplicación exacta del conocimiento, búsqueda de la mejor solución al problema del paciente,
medicación inocua, estancia hospitalaria con empatía y resolución del evento ético.*
* Opinión del docente…
NO ME

CALIDAD ? LOS
CONSULTORIOS
AHORA SON
SALVARON LA
PIERNA PERO,
LOS DOCTORES
BONITOS Y DAN SON MUY
DON JOSÉ : QUÉ LA CITA RÁPIDO AMABLES
OPINA USTED DE ME GUSTA EL
HOSPITAL, ME
LA CALIDAD EN
ATENDIERON
ESTE HOSPITAL MUY BIEN,
La Organización Mundial de la Salud (OMS),
define la calidad en salud como “asegurar
que cada paciente reciba el conjunto de
servicios diagnósticos y terapéuticos más
adecuado para conseguir una atención
sanitaria óptima, teniendo en cuenta todos los
factores y los conocimientos del paciente y
del servicio médico, y lograr el mejor
resultado con el mínimo riesgo de efectos
iatrogénicos y la máxima satisfacción del
paciente con el proceso”.

El objetivo fundamental de cualquier compañía


es conseguir la satisfacción total del cliente.
• Según datos de la OMS, en los países de ingresos altos, el 10% de
pacientes sufre daños al recibir atención hospitalaria, y cabe prever que 7
de cada 100 hospitalizados pueden contraer una infección relacionada
con la atención sanitaria. Por su parte, la OMS atribuye entre 5,7 y 8,4
millones de muertes anuales a la atención de calidad deficiente en los
países de ingresos bajos y medianos, “lo que representa hasta el 15% de
las muertes en esos países”.

Esto significa potenciar dentro de la compañía


una «cultura cliente» para lo que precisa contar
con un personal en actitud positiva, con un gran
sentido de la responsabilidad y con formación
suficiente para poder comunicar a los clientes
todos los intangibles que lleva consigo la palabra
servicio o producto.
https://www.elnuevodiario.com.ni/suplementos/ellas/456334-calidad-atencion-salud-mejora-seguridad-paciente/
Elementos de la calidad en salud

Actualmente, en la comunidad científica existe un consenso sobre las características que definirían qué es un servicio sanitario
de calidad, que según describe la OMS, son:
• Eficacia: proporcionar servicios de salud basados en datos probatorios a quienes los necesiten.
• Seguridad: evitar lesionar a las personas a las que se dispensa atención.
• Centrados en la persona: dispensar atención adecuada a las preferencias, las necesidades y los valores personales, en
el marco de servicios sanitarios que se organizan en torno a las necesidades de la persona.
• Oportunos: reducir los tiempos de espera y las demoras, que en ocasiones son perjudiciales tanto para los que reciben la
atención como para los que la prestan.
• Equitativos: aportar una atención cuya calidad no varía por motivos de edad, sexo, género, raza, etnia, lugar geográfico,
religión, situación socioeconómica, idioma o afiliación política.
• Integrados: lograr una atención coordinada a todos los niveles y entre los distintos proveedores que facilite toda la gama
de servicios sanitarios durante el curso de la vida.
• Eficientes: maximizar los beneficios de los recursos disponibles y evitar el despilfarro.
EL MEDICO USA MUCHOS SOMBREROS, SIMULTANEAMENTE ES:
“ CLIENTE, EMPLEADO, JEFE, PROVEEDOR, DIRECTIVO
INTEGRANTE DE EQUIPO, INQUILINO DEL ESTABLECIMIENTO”.
Calidad en los Servicios de Salud.
Favorecer la calidad en salud
La OMS, la OCDE y el Banco Mundial han propuesto
una serie de medidas para que los gobiernos, los
sistemas de salud, los ciudadanos, los pacientes, y el
personal sanitario puedan lograr, mediante el trabajo
conjunto, una prestación de servicios sanitarios de
calidad en primera línea, a partir de las siguientes líneas
de trabajo:

• Cobertura sanitaria universal y calidad: debería convertirse en un compromiso mundial que todas las personas que
necesitan servicios de salud reciban una atención de alta calidad y sin exponerse a dificultades financieras.
• Orientación estratégica nacional en materia de calidad: las políticas y estrategias nacionales destinadas a mejorar la
calidad de la atención proporcionan una base sólida para aumentar la calidad en todo el sistema de salud.
• Calidad en todo el sistema de salud: para prestar servicios de calidad, hace falta una buena gobernanza, un personal
sanitario cualificado y competente que cuente con apoyo y esté motivado, así como mecanismos de financiación que
posibiliten y fomenten una atención de calidad, además de sistemas de información que continuamente realicen labores de
vigilancia y aprendan a impulsar una atención mejor, así como medicamentos, dispositivos y tecnologías que estén
disponibles, sean inocuos y estén debidamente regulados, aparte de centros sanitarios accesibles y bien equipados.
• Sistemas de salud resilientes de calidad: la calidad y la resiliencia son conceptos estrechamente relacionados, ya que los
sistemas de salud para ser resilientes necesitan prestar servicios de salud de calidad antes de una emergencia de salud
pública, y mantenerlos durante el desarrollo de la misma, aparte de mejorarlos tras su finalización.
• La raíz del término calidad es de origen griego Kalós, venía a significar conjuntamente bueno y bello y de
ambos modos fue trasladado al latín como Qualitas, la cual los diccionarios la definen como el conjunto
de cualidades que contribuyen en la manera de ser de una persona o cosa.
• Actualmente podemos definir "calidad como la totalidad de funciones, características o comportamientos
de un bien producido o de un servicio prestado, que les hace capaces de satisfacer las necesidades de
los consumidores." Se trata de un concepto subjetivo dado que cada individuo puede tener su propia
apreciación o su particular juicio de valor acerca del producto o servicio en cuestión".

• Sin embargo, buscando una manera más clara del término y relacionándolo con la salud pública tenemos
que calidad se refiere a diferentes aspectos de la actividad de una organización: el producto o servicio, el
proceso, la producción o sistema de prestación del servicio o bien, es el grado de satisfacción que
ofrecen las características del producto con relación a las exigencias del cliente.
• La calidad de atención se basa en ofrecer un servicio o producto de acuerdo a los requerimientos del
paciente más allá de los que éste puede o espera.
EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD

S. XIX Supervisión e inspección del empleado

Control de calidad (muestreo)

Garantía de calidad (Normas ISO)

S. XX
Calidad total (Satisfacción del cliente)

Excelencia empresarial (Satisfacción del cliente


y eficiencia económica)
Aplicando Teoría de Sistemas en salud.

ENTRADA ESTRUCTURA PROCESO RESULTADO SALIDA


INTERFAZ DE RELACIÓN CLIENTE-PRODUCTO EN
DISTINTOS TIPOS DE ORGANIZACIÓN

Industria Financiera Hotel Salud

Relación con el cliente


Producto
Qué es Calidad ?
 Trabajo en equipo = Esfuerzos organizados.
 Alto nivel profesional = Excelencia.
 Uso correcto de recursos = Eficiencia.
 Reducción de los riesgos al paciente= Seguridad
 Satisfacción para el paciente = Confianza
 Excelente trato humano = Calidez
 Impacto positivo en su salud = Eficacia
CALIDAD • ES LA PRODUCCION DE MEJORÍAS EN LA
SALUD Y SATISFACCIÓN DE LA POBLACIÓN,
DENTRO DE LAS RESTRICCIONES DE LA
TECNOLOGÍA EXISTENTE, LOS RECURSOS Y
LAS CIRCUNSTANCIAS DE LOS
CONSUMIDORES.
• PALMER 1991

Que sea Seguro


Que sea sostenible
¿QUÉ SE
ESPERA Que sea curativo
DE UN Que sea amigable con
HOSPITAL? el medio ambiente
ESFERAS DE LA CALIDAD
• TÉCNICA: COMPRENDE LOS ASPECTOS
DONDE LOS MÉDICOS TOMAN DECISIONES INTER
TECNICA
BUSCANDO OPTIMIZAR UN RESULTADO PERSONAL
CLINICO (SUPERVIVENCIA, CURA,
FUNCIONALIDAD)
• INTERPERSONAL: APLICA COMODIDADES

COMPORTAMIENTOS SOCIALMENTE
VÁLIDOS, MODULANDO LAS RELACIONES
ENTRE PERSONAS.
• COMODIDADES: COMPRENDE
INSTALCIONES FÍSICAS Y LOS PROCESOS
DE ATENCIÓN
ESFERAS DE LA CALIDAD
• LA CALIDAD TÉCNICA ES POCO OBSERVABLE: LA MAYORÍA DEL TIEMPO SE
CENTRA EN LA ESFERA INTERPERSONAL Y DE COMODIDADES:
• CORTOS TIEMPOS DE ESPERA.
• ACCESO FÁCIL A LA ATENCIÓN.
• PERSONALIZACIÓN Y TRATO HUMANO.
• DISPONIBILIDAD DE CITAS.
• LIMPIEZA Y APARIENCIA DE LAS INSTALACIONES.

• PERO… SI HAY FALLAS TÉCNICAS, SÍ SON PERCIBIDAS RAPIDAMENTE:


• ENTREGA INCOMPLETA DE MEDICAMENTOS
• NEGACIÓN DE ATENCIÓN NECESARIA.
Componentes de la calidad
PLANIFICACION DE LA ORGANIZACIÓN PARA
CALIDAD LA CALIDAD
• Políticas de calidad Dirección de Calidad en
Salud
• Planes estratégicos y
operativos con enfoque Unidades de Calidad
de calidad Equipos de Mejora

Usuarios
satisfechos y
saludables
• Estandarización
• Autoevaluación
Monitoreo de la Calidad
• Acreditación
Información al usuario
• Mejora Continua.
• Evaluación de Tecnología

GARANTIA Y MEJORAMIENTO INFORMACION PARA LA


CALIDAD
GESTIÓN INTEGRAL POR CALIDAD
ACCIONES QUE ORIENTAN
LA ORGANIZACIÓN HACIA
EL LOGRO DE METAS EN
ACCIONES PARA EL TIEMPO CONTÍNUO
DIRECCIONAMIENTO
GARANTIZAR EL ESTRATÉGICO
MEJORAMIENTO DE LOS
PROCESOS Y QUE LA
OPERACIÓN COTIDIANA
GENERE LOS RESULTADOS
ESPERADOS 1 2

GERENCIA DEL DÍA TRANSFORMACIÓN


A DÍA 3 DE LA CULTURA
TRANSFORMAR LA
CULTURA
ORGANIZACIONAL AL
DESEMPEÑO PRODUCTIVO
DE LA ORGANIZACIÓN
Componentes de la calidad asistencial
• La calidad de un mismo producto es diferente según:
La experiencia de las personas, cultura, edad, etc.
Estado de ánimo de la persona, necesidades y situación
La calidad se juzga según sus necesidades en una situación concreta
• Práctica profesional
• Utilización de recursos o eficiencia
• Riesgo de iatrogenia
• Satisfacción de los pacientes con los servicios prestados o calidad percibida
• (Joint Comission)
Componentes de la calidad asistencial
Área relevante Criterio Estándar

Evaluación de Evaluación inicial 90%


necesidades Reevaluación periódica 80%
Grado de dependencia 90%

Plan de cuidados personalizado 90%


Objetivos Reevaluar el plan de cuidados 90%
terapéuticos Plan de apoyo a la familia/cuidadores 80%
Registrar la intensidad de síntomas 80%
Plan farmacoterapéutico 100%
Principios para alcanzar la Calidad
• La calidad está en los ojos del que recibe el servicio
• La calidad debe reflejarse en todo lo que hace una organización

• La calidad requiere el compromiso de todos los que participan

• La calidad requiere socios de un elevado nivel de calidad

• La calidad no se alcanza. Siempre es mejorable


Plan de calidad de un servicio

• El objetivo fundamental debería ser la satisfacción de los pacientes a través de


una asistencia eficiente, segura y basada en la mejor evidencia científica
disponible

• Mejorar la calidad científico-técnica

• Mejorar la calidad percibida por el paciente


PLAN DE CALIDAD ASISTENCIAL

CALIDAD TÉCNICA CALIDAD HUMANA

Programa Programas Satisfacción


básico específicos del usuario

Control de calidad Política de calidad • Entorno


• Pacientes
• Familiares
Quality in medical attention

• Summary
• Quality is receiving a growing attention all around the world because it is
essential in every human activity. For this reason, we have the urgent
need to change and develop all health services to better grades of
quality and competitive attention, specially in services such as gyneco-
obstetric, where the physician must have the patient’s complete trust.
Gynecology and obstetric are fields of medicine where it is necessary
take care of female shyness in order to make the patient feel satisfied
during her medical attention.
• The search for quality in the services represent a challenge, and also a
strategic priority for health professionals of new millennium.
“No hay signo más claro de locura
que repetir lo mismo una y otra vez
esperando resultados distintos “
Formulación de Proyectos
¿QUE ES UN PROYECTO?
¿QUE ES UN PROYECTO?
Es la “unidad operativa del desarrollo” ya que a través de
este se alcanzan los objetivos establecidos en los planes de
desarrollo y se materializan los mejores índices de bienestar
y desarrollo de las comunidades.

El objetivo central de todo proyecto es solucionar un


problema o una necesidad identificada.
Tipos de Proyectos
Proyecto de Infraestructura: Son obras públicas
que tienen el objetivo de utilizarse para una
actividad económica o para una actividad social
(ayudando a mejorar las condiciones de vida de
ciertos colectivos).

Proyectos Productivos: Tienen como fin instalar


y operar una capacidad transformadora de
insumos con el fin de producir bienes con destino a
atender necesidades de consumo.

Proyectos Sociales: Son aquellos cuyo objetivo


es únicamente generar un impacto positivo en la
sociedad. Su objetivo principal el mejorar el
bienestar de las personas.
Ciclo de proyectos

Planificación Preinversión Inversión Operación

La inversión pública obedece a un proceso ordenado de gestión pública que inicia en la


planificación nacional e institucional. Las instituciones públicas han de determinar sus
objetivos estratégicos y planificar programas y proyectos que permitan el logro de tales
objetivos.
Ciclo de proyectos
La fase Planificación Estratégica engloba el
trabajo analítico, de planificación y de
coordinación que sustentarán y guiarán
compromisos de inversión pública específicos
al contexto y de uso eficiente de los recursos. Planificación
Esto incluye analizar el contexto, comprender
las oportunidades para inversiones concretas, y
forjar consenso acerca de las prioridades y los
medios de implementación coordinada entre
distintas partes interesadas de los sectores
públicos y privados, la sociedad civil y los
asociados en el desarrollo.
Ciclo de proyectos

En la fase de preinversión un proyecto se encuentra en


estudio, es precisamente el momento en que se invierte
Preinversión en formular y evaluar el proyecto. Es el estudio de
preinversión el que entregará elementos sustentados que
permitan concluir sobre la conveniencia de un proyecto de
inversión.

Según el nivel de profundidad de los estudios corresponden a:


1. Etapa de Idea
2. Etapa de Perfil
3. Etapa de Pre factibilidad
4. Etapa de Factibilidad
Ciclo de proyectos

La fase de inversión incluye todas las acciones


encaminadas a concretizar el proyecto, a partir de
los aspectos contenidos en los estudios realizados Inversión
en la fase de preinversión. En esta fase se reconoce
la etapa de ejecución, en la que se construyen las
obras previstas en los estudios, se adquiere e instala
la maquinaria y equipamiento, se contrata el
personal, realizan los trámites legales según el
marco legal relativo al proyecto, se realizan las
capacitaciones previstas.
Ciclo de proyectos

La fase de operación es la puesta en marcha del proyecto, en esta fase se


obtienen los beneficios o se satisfacen las necesidades que motivaron el
proyecto. El éxito de la operación del proyecto estará en parte dado por la
Operación calidad de la preinversión, pero además, dependerá de la instancia
responsable de la operación del proyecto, de la forma en que enfrente los
factores endógenos y exógenos durante la operación.

Una vez terminada la ejecución del proyecto, durante la


operación o después de su cierre se puede realizar su
evaluación ex post, que tiene el propósito de establecer el
nivel de cumplimiento de los objetivos del proyecto o la
brecha entre lo evaluado ex ante y lo realmente ocurrido.
Identificación del Proyecto
En esta etapa se define el problema
central que se intenta solucionar con
el proyecto, determinar el objetivo
central y objetivos específicos y
plantear las alternativas de solución
para alcanzar dichos objetivos.
OTROS ESTUDIOSOS LO DEFINEN:

Preinversión Inversión Operación

PROYECTO
Idea Diseño
Puesta en
marcha

Perfil
Ejecución
Operación
plena
Prefactibilidad

Factibilidad
Capítulo I:
Naturaleza del proyecto
1.1 Origen del proyecto
1.2 La necesidad en el mercado
1.3 Justificación de la empresa
1.4 El nombre de la empresa
1.5 Descripción del producto
1.6 Características de la
empresa
1.7 Misión de la empresa
1.8 Objetivos de la empresa
1.9 Ventajas Competitivas
1.10 Distingos Competitivos
Capítulo II:
Mercadotecnia
2.1 Segmento del mercado
2.2 Características del segmento del mercado
2.3 Clientes potenciales
2.4 Demanda potencial y consumo aparente
2.5 Estudio de la competencia
2.6 Distingo contra la competencia
2.7 Investigación acerca del producto
2.8 Sistema de distribución del producto
2.9 Logo y apariencia de nuestro producto
2.10 Costeo del producto
2.11 Resumen de plan de ventas
2.12 Acciones para introducción al mercado
Capítulo III:
Producción
3.1 Objetivos de nuestra área de producción
3.2 Diseño del producto
3.3 Proceso de producción y de prestación
de servicios de la empresa
3.4 Características y especificaciones de la
tecnología utilizada.
3.5 Equipos, servicios, e instalaciones
necesarias
3.6 Proveedores y sus costos
3.7 Ubicación de la empresa
3.8 Distribución de la planta de la empresa
3.9 Personal requerido y sus habilidades
3.10 Calidad del producto
3.11 Programa preoperativo
Capítulo IV:
Organización
4.1 Organización de la empresa
4.2 Proceso de reclutamiento
4.3 Proceso de inducción
4.4 Tipos de contratos y
aspectos laborales a considerar
4.5 Régimen de constitución de
la empresa
4.6 Aspectos fiscales y legales
a considerar
Capítulo V:
Finanzas
5.1 El área contable de la
empresa
5.2 Costos y gastos
5.3 Inversión inicial
5.4 Financiamiento de la
empresa
5.5 Ventas, gastos y punto
de equilibrio proyectado
5.6 Estado financieros
proyectados
5.7 Evaluación financiera
5.8 Supuestos utilizados
!MUCHAS GRACIAS!

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