Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
• La carrera de Administración en
Salud, fusiona dos intereses
particulares, la organización y
planificación propia de la
administración, con los temas
que se relacionan con la medicina
y la salud de los pacientes.
¿Por qué Administración en Salud?
• El Administrador en Salud tiene un rol muy importante porque se
encarga del manejo estratégico de las instituciones que se refieren al
ámbito de la salud, las cuales se categorizan como coberturas médicas
en seguros, clínicas, entes gubernamentales como: hospitales,
ministerios, entes que regulen el funcionamiento de los servicios y la
atención en salud, entre otros.
!MUCHAS GRACIAS!
ADMINISTRACIÓN EN SALUD.
La Planificación
Estratégica en salud.
Dr. Mauricio Paniagua López.
MsC Administración y Especialidad en Gerencia de Servicios de Salud.
Analicémonos:
• Los grupos de interés o partes interesadas (stakeholders) son personas, instituciones, grupos u organizaciones que
influyen, bien sea directa o indirectamente, en la organización, o que puede verse afectada por las decisiones que tome
la organización.
• Te encontrarás que existen partes interesadas temporales -como las de proyectos- y partes interesadas permanentes
que se derivan de la actividad de la empresa. Accionistas, colaboradores, clientes, usuarios, comunidad, instituciones del
gobierno, proveedores, sindicatos son ejemplos de grupos de interés comunes en las organizaciones.
El entorno de la organización
cambia constantemente, hoy más
que antes y menos que mañana.
Cambia por la acción e interacción
de una serie de fuerzas dinámicas,
las cuales pueden ser agrupadas
en dos dimensiones del entorno
externo: el entorno contextual o
macroentorno y el entorno de las
relaciones o microambiente.
Entorno contextual
En esta dimensión la influencia de la organización es limitada.
Qué es Planificación?
El entorno de la organización
cambia constantemente, hoy más
que antes y menos que mañana.
Cambia por la acción e interacción
de una serie de fuerzas dinámicas,
las cuales pueden ser agrupadas
en dos dimensiones del entorno
externo: el entorno contextual o
macroentorno y el entorno de las
relaciones o microambiente.
Entorno contextual
En esta dimensión la influencia de la organización es limitada.
Al igual que el análisis del entorno externo, el análisis del microentorno debe llevarnos a
identificar las oportunidades (aprovechar las fuerzas competitivas) y las amenazas
(defendernos de las fuerzas competitivas).
Si tienes dudas del análisis Porter: Lee 5 fuerzas de Porter: ¿Cuáles son y cómo se
trabajan?
UMO-JN
Análisis
De origen Externo
foda De origen Interno
Puntos fuertes
Puntos débiles
https://www.questionpro.com/blog/es/analisis-foda/
Análisis FODA: Qué es y cómo aplicarlo en tu empresa
• Aplicando los recursos
organizacionales
• Los recursos son los insumos para
que los procesos desarrollen sus
funciones y cumplan sus objetivos,
por lo que sin recursos, poco
podremos lograr. De ahí la
importancia de aplicar los recursos
organizacionales para nuestra
planeación estratégica.
• ¿A qué nos referimos con aplicar los
recursos organizacionales?
¿Estamos diciendo algo obvio?
• Pues bien. Existen varias
clasificaciones de recursos de
empresa propuestas por autores.
Nosotros nos quedamos con la de
Idalberto Chiavenato, quien los
clasifica en tangibles, intangibles y
subcontratados.
• Recursos tangibles: Se pueden ver y cuantificar.
• Recursos intangibles: Son creados a lo largo de la historia de la empresa, por lo que son
difíciles de obtener para la competencia.
• Recursos subcontratados: Tiempo atrás, las empresas eran dueñas de la mayor parte de los
recursos tangibles que entraban a sus procesos. Actualmente, la figura de subcontratación ha
tomado fuerza dado que permite que estas empresas subcontraten sus recursos menos
críticos siempre que se pueda realizar por fuera y acompañado de costos más bajos y mayor
calidad.
• En ese orden de ideas, la aplicación de los recursos consiste en la valoración de los
recursos tangibles, desarrollo de los intangibles y la promoción de programas de
subcontratación para obtener los recursos o capacidades que la compañía no cuenta. Así
pues, la estrategia en este punto debe dirigirse a eso: valorar, desarrollar y promover los
recursos organizacionales según el tipo de recurso.
• Por ejemplo: Si encuentras que el suministro de servicios de aseo por parte de un externo
logra disminuir los gastos de aseo sin desmejorar la calidad, la subcontratación es una opción
a considerar. Las empresas que suministran servicios de subcontratación buscan ser
especialistas en el servicio que entregan, de forma tal que su contratación resulte más
económica para las organizaciones y el resultado que consiguen sea mejor que si lo hicieran
el contratante mismo.
• Este análisis servirá de entrada para la definición de objetivos y estrategias organizacionales.
• Definiendo o modificando la arquitectura organizacional
• ¿Cómo se encuentra organizada la empresa? La forma en que las empresas se
organizan (su arquitectura) les permite coordinar los recursos, las personas (con
sus capacidades y competencias) y las tareas. También lo podemos ver como
un conjunto de elementos relacionados (objetivos, procesos, tecnología,
personal) alineados entre sí para actuar con armonía y conseguir la generación
de productos y servicios.
• Así pues, dentro de la arquitectura de la empresa entran conceptos asociados
a:
• Estructura organizacional: Dependencias, jefaturas, organigramas, perfiles de
cargo, comités, etc.
• Mecanismos de operación: Sistemas de comunicación, remuneración y
evaluación, procedimientos de trabajo y normas de desempeño.
• Mecanismos de decisión: Indicadores, variables de control, dashboard, etc.
• Toda empresa cuenta con una arquitectura organizacional.
El trabajo en este punto consiste en evaluar, si la arquitectura actual puede
ser mejorada.
• La administración empresarial siempre nos presenta tendencias.
• Por ejemplo, la tendencia al «departamento» en las empresas fue
muy marcada y hoy en día se considera obsoleta. También llamada
gestión tradicional, este tipo de arquitectura dota a la empresa de un
funcionamiento vertical, creando dificultades en los flujos de
información entre procesos y dificultades para satisfacer al cliente.
Era común ver empresas con departamentos especializados
funcionando como islas donde aspectos básicos como la gestión de
compras y contratación las hacía cada uno.
• Esta arquitectura se ha visto reemplazada por el enfoque basado
en procesos, el cual abandona la idea de departamentos e
introduce los procesos, vistos como un conjunto de actividades
interconectadas, de manera tal, que identifica las interrelaciones
entre procesos y logra integrar los esfuerzos de todos ellos para
satisfacer al cliente interno.
Enfoque por procesos.
P: Planear H: Hacer V: Verificar A: Actuar
La diferencia entre ambas arquitecturas en una imagen:
Sin contar que las empresas cada día hacen más pequeñas las fronteras en sus diferentes
niveles:
• Empresas menos jerárquicas.
• Procesos más centralizados.
• Trabajo en red con proveedores, al punto de que a veces cuesta distinguir para un externo, qué
parte de la producción la hace un proveedor o dónde termina una empresa y comienza la otra.
• Trabajo virtualizado frente a las limitaciones geográficas.
• Cada empresa debe elegir o modificar su arquitectura organizacional.
• No hay una arquitectura de una empresa que le sirva a otra. Dicho de otra forma, cada empresa
es un mundo diferente.
• La recomendación aquí es revisar qué tendencias en arquitectura organizacional se están
generando que la empresa pueda adoptar, dado el potencial aporte que pueden generar.
• Evaluar las ya mencionadas tendencias e investigar sobre otras como la creación de grupos
autónomos de trabajo, la eliminación de fronteras entre proveedor – empresa, la separación de
unidades de negocio en otras empresas afiliadas o independientes (para mayor eficacia y por
estrategias tributarias) e incluso el cambio de estructura en oficinas creando espacios para el
trabajo conjunto entre procesos.
Construcción de escenarios para la planificación estratégica
• Ya sabemos dónde estamos y para dónde vamos. Contamos además con conocimiento del
entorno externo e interno de la organización.
• ¿Es suficiente? No !
• Las cosas no permanecen estáticas, evolucionan. De ahí que sea necesaria la construcción de
escenarios para entender a través de modelos hipotéticos cómo será el desarrollo futuro de las
decisiones de hoy.
• Con escenario nos referimos a una representación imaginaria del futuro que busca anticipar cómo
se podría comportar las condiciones del entorno y organización, para de esta manera enfocar la
estrategia presente hacia el futuro deseados.
Ahora bien, para el desarrollo de escenarios, Chiavenato y Sapiro señalan la importancia de tener
presente 4 aspectos:
1. Posibilidad: Este es lógico. Los hechos deben presentar potencial para volverse realidad.
2. Congruencia: Debe existir una secuencia lógica entre los hechos, es decir un hilo que muestre las
relaciones causa efecto entre hechos.
3. Singularidad: Cada escenario debe ser diferente de los demás.
4. Utilidad: Cada escenario debe aportar valor dentro de las opciones estratégicas que baraja la
empresa.
Para la construcción de escenarios existen Modelo /
Metodología
Autor
Características /
Aportes
Año
•Prospectiva Metodología
general de cinco
Katherine
Fulton, y the
Incluye el seguimiento
posterior de los 2004
Global Business
pasos escenarios elaborados.
•Tendencia probabilística Network
community
Aunque generalmente los gerentes suelen tener muy claro el enfoque de su estrategia, hay modelos
estratégicos que interpretan el pensamiento de la alta dirección. Esto facilita la toma de decisiones, direcciona
el pensamiento del gerente hacia la elección de una estrategia y facilita su comunicación y justificación hacia
accionistas y colaboradores.
UMO-JN
Matriz de Priorización de Hanlon:
Ejecución del plan estratégico
Thanks !
CLIMA Y CULTURA
ORGANIZACIONAL
Cultura organizacional: Qué es, elementos y
ejemplos reales.
ES UN CONJUNTO DE CREENCIAS,
HÁBITOS, VALORES, ACTITUDES,
TRADICIONES EXISTENTES EN
TODAS LAS ORGANIZACIONES Y
QUE LAS HACEN ÚNICAS.
Veamos otras definiciones sobre este concepto.
Chiavenato, definió a la cultura organizacional como un: “sistema de creencias
y valores compartidos que se desarrolla dentro de una organización o dentro de
una subunidad y que guía y orienta la conducta de sus miembros”.
Idalberto Chiavenato célebre escritor brasileño, reconocido por sus trabajos en RRHH y
Administración,
Pasos para definir la cultura organizacional
• Define los valores de tu empresa y comunícaselos a tus empleados para
que se los transmitan a tus clientes.
• Analiza cómo está actualmente la cultura organizacional y si es
necesario propone hacer cambios.
• Procura que las personas que ingresen a la empresa como nuevos
trabajadores, se ajusten a la cultura ya existente.
• Invierte en imagen de marca y en crear un grupo de embajadores de
marca que colaboren a mantener una reputación inmejorable de esta.
• Busca reforzar tu marca con teambuilding.
• Para analizar si lo has hecho bien y la estrategia funciona, mide.
TOMA DE DECISIONES
Proceso de toma de decisiones
A la hora de enfrentar una situación a resolver es
importante que el individuo siga ciertos pasos:
• Definir el problema. Análisis de la situación que se
enfrenta.
• Detectar las alternativas posibles. Definición y
reconocimiento de las combinaciones de acciones que
se pueden tomar.
• Prever los resultados. Asociación y detección de las
posibles consecuencias de cada una de las
alternativas y estudio del contexto en el que se
lleva a cabo la decisión.
• Optar una alternativa. Elección de alguna de las
opciones.
• Control. Monitorear los resultados de la opción
elegida, se debe ser responsable y tener
una actitud participativa en el proceso.
• Evaluación. Análisis de las ventajas y desventajas de
la decisión tomada, este paso es fundamental para
el aprendizaje y la toma de decisiones futuras.
AMBIENTE LABORAL TÓXICO Y
MOTIVADOR
AMBIENTE LABORAL MOTIVADOR
ADMINISTRACIÓN EN SALUD.
Funciones de la Administración IV
La Función de Control y sus Herramientas
En la Administración en salud.
Dr. Mauricio Paniagua López.
MsC Administración y Especialidad en Gerencia de Servicios de Salud.
Funciones de la Administración en Salud
Planificación:
Consiste en definir a dónde se quiere llegar,
qué se quiere hacer y en qué tiempo. Es en
este proceso cuando se definen los objetivos y
el plan de salud que se ejecutará.
Organización:
Consiste en distribuir las funciones, actividades
y recursos a utilizar entre los diferentes niveles
del establecimiento de salud para cumplir de
forma efectiva el plan.
Dirección:
Supervisar las actividades distribuidas a fin de
detectar debilidades y solventarlas a tiempo.
Control / Evaluación:
Es en esta función donde se comparan los
resultados obtenidos en la ejecución con lo
plasmado en el plan. Esta información servirá
para detectar deficiencias en áreas del centro
de salud.
4ta. Función de la Administración:
Controlar!
Este último principio básico de la administración también está íntimamente ligado al
anterior, ya que, aunque el control se puede ejercer desde diferentes áreas, por múltiples
personas y de diferentes formas, el control es una actividad inherente de la dirección.
Teniendo eso en mente, lo que un administrador debe tener en cuenta es que para
controlar de manera efectiva las operaciones de su instrucción de salud o empresa debe
utilizar herramientas que le permitan lograrlo, ya que no se puede controlar algo que no
se conoce o cuando la información que se tiene al alcance es inconclusa.
Razón por la que hoy en día se utilizan sistemas tecnológicos diseñados para registrar
la información de las operaciones y áreas de forma centralizada, para que estos datos
sean más accesibles, fáciles de entender y, por tanto, se puedan controlar los costos,
gastos, materia prima, inventarios y las inversiones.
Los 5 Mecanismos de coordinación y control según Mintzberg
• Según Henry Mintzberg, en su libro la Estructuración de las
organizaciones, hay cinco mecanismos de control que parecen explicar
las formas fundamentales en que las organizaciones coordinan su
trabajo: adaptación mutua, supervisión directa, normalización de los
procesos de trabajo, normalización de los resultados del
trabajo y normalización de la habilidades del trabajador. A estos se los
debería considerar como los elementos fundamentales de la estructura.
De estos mecanismos parte todo lo demás.
1.- Adaptación mutua (Colectivo de Trabajo)
La adaptación mutua consigue la coordinación del
trabajo mediante la simple comunicación informal.
En este tipo de mecanismo, el control del trabajo corre
a cargo de los que lo realizan.
• 2.- Supervisión directa (Médico – estudiante- paciente)
• A medida que una organización supera su estado más sencillo suele
recurrirse a un segundo mecanismo de coordinación. La supervisión
directa consigue la coordinación al responsabilizarse una persona
del trabajo de los demás, dándoles instrucciones y controlando sus
acciones.
• Normalización
• El trabajo puede coordinarse también sin adaptación mutua ni
supervisión directa: puede normalizarse.
• 3.- Normalización de los procesos de trabajo (Administración de
medicamentos, horarios de terapia, técnicas de curación)
• Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del mismo
queda especificado, es decir, programado.
• 4.- Normalización de los resultados (Mobiliario, Insumos)
• Se normalizan los resultados al especificarse los mismos, como pueda
darse con las dimensiones del producto o del rendimiento. Una vez
normalizados, se predeterminan los nexos entre tareas.
5.- Normalización de las habilidades (Consensos, Normas, Protocolos, Disposiciones)
En algunos ocasiones resulta imposible normalizar tanto el trabajo como sus resultados,
necesitándose no obstante algún tipo de coordinación. Las habilidades se normalizan cuando ha
quedado especificado el tipo de preparación requerida para la realización del trabajo.
Supervisión
Evaluación
Seguimiento
Vigilancia
Auditoría médica
https://youtu.be/q4M8dM4JDpU
Auditoría Médica. Antecedentes.
• Primeras investigaciones 1910, preocupación en la calidad de la
atención en salud, disminución de eventos adversos.
• Actualmente con los avances en la comunicación el paciente es un
ente participativo en la toma de decisiones
• Evaluación crítica y periódica de la calidad de la atención médica que
reciben los pacientes, mediante la revisión y el estudio de las historias
clínicas y las estadísticas hospitalarias. (Blanco, 2007)
• Lo que busca es la mayor eficiencia, mejorar la calidad de las
prestaciones, maximizar el rendimiento y capacitar a los miembros del
equipo de salud. (Ministerio de Salud Perú, 2005)
Auditoría Médica. Justificación.
Datos de OMS: en los países desarrollados, uno de cada 10 pacientes sufre algún
tipo de daño durante su estancia en el hospital.
Las infecciones hospitalarias afectan a 14 de cada 100 pacientes ingresados.
De cada 100 pacientes hospitalizados en un momento dado, siete en los países
desarrollados y 10 en los países en desarrollo, contraerán infecciones relacionadas
con la atención de salud
En salud se despilfarra entre el 20% y el 40% de los recursos a causa de una
atención de calidad deficiente.
Los estudios sobre seguridad muestran que en algunos países se pierden hasta US$
19 000 millones por año a causa de la prolongación de la estancia en el hospital, los
litigios, las infecciones intrahospitalarias, la discapacidad, la pérdida de productividad
y los gastos médicos
Auditoría Médica
Secuencia ordenada de actividades repetitivas cuyo producto tiene valor para su usuario o cliente.
Enfoque por procesos.
P: Planear H: Hacer V: Verificar A: Actuar
Supervisión
Supervisión. Etapas en un diagrama de flujos.
De todos los sistemas de información sanitaria generados para la toma de decisiones el más paradigmático es el
de la vigilancia epidemiológica, que por otra parte es, algo más que, un sistema de informatización conformado a
partir de la estrategia para el control de los procesos transmisibles.
Aquí se sitúa el énfasis en el control individual de los enfermos infecciosos, ambos forman parte de la estrategia
para el control de los procesos transmisibles identificados mediante la declaración obligatoria, (Boleta ENO) que
tradicionalmente se aplica aquellas enfermedades en que la declaración implica la acción sobre el caso.
Los sistemas de vigilancia conformados en esta época necesitan sistemas de información del tipo de sistemas de
procesamiento de transacciones (SPT) que realiza operaciones elementales como: recogida, registro, revisión,
corrección, procesamiento y elaboración de informes, lo que les convierte en útiles para la adopción de decisiones
bien estructuradas, repetitivas, rutinarias, fáciles de automatizar.
Corresponde, por tanto, a un nivel básico de análisis, que incluye el análisis de series temporales, la elaboración
de mapas de incidencia, las estimaciones , proyecciones y la elaboración de informes. En ellos, se necesita que la
información tenga una base común, sea fiable, oportuna, flexible y global, exigencias todas ellas incluidas en los
atributos de los sistemas de vigilancia.
¿Por qué es necesario un sistema de seguimiento y evaluación para la organización?
El objetivo general de un sistema de seguimiento y evaluación es contribuir al desarrollo de las buenas prácticas
de medición y análisis del desempeño del programa y por ende institucional, es decir el progreso hacia el logro de
resultados esperados. A partir de ello, las contribuciones que hacen estos procesos de seguimiento y de
evaluación en los recursos humanos son los siguientes:
• Mejora el aprendizaje colectivo del personal técnico y operativo del Programa/proyecto a partir de la
experiencia obtenida.
• A pesar de que el término seguimiento y evaluación tiende a ser tratado indistintamente como uno solo, en
realidad, constituyen dos conjuntos de actividades organizativas distintas que están relacionadas, pero que no
son idénticas.
El seguimiento consiste en el análisis y recopilación sistemáticos
de información a medida que avanza el Programa/proyecto.
¿Con qué ritmo se utilizan los recursos y ocurren los costos con
respecto a los progresos en la ejecución (por ejemplo, por mes)?
Los informes de avance, son resúmenes periódicos del grado de avance del proyecto,
que contienen información clave procedente de los indicadores físicos y financieros
incluidos en el Plan Anual Operativo, el calendario de actividades y de recursos. Se
suele redactar los informes de avance en un formato estándar que permite la
comparación entre los informes presentados. Los informes de avance proporcionan
datos actualizados que sirven para comparar las realizaciones a partir de los
indicadores y los puntos de referencia para alcanzar las metas o hitos programáticos.
Se puede realizar una evaluación cuando el Programa/proyecto está en curso: dichas evaluaciones intermedias
suelen realizarse a término medio (evaluación a término medio), para examinar los progresos y proponer
adaptaciones del diseño del Programa/proyecto durante el período restante de la ejecución; al final del proyecto
(evaluación final) para documentar los recursos utilizados, los resultados y los progresos con respecto a los
objetivos, sirve para obtener lecciones del Programa/proyecto que puede utilizarse para mejorar los diseños de
los futuros proyectos; unos años después de la ejecución (evaluación ex post) para concentrarse en el impacto.
La evaluación ex ante se refiere a estudios durante las fases preparatorias del ciclo del Programa/proyecto
(estudios de pre-factibilidad y estudio de factibilidad).
Una evaluación se puede llevar a cabo de muchas maneras distintas, entre éstos los más comunes son:
• Autoevaluación: implica que una organización o Programa/proyecto evalué cómo está haciendo su trabajo. Es
un tipo de práctica de aprendizaje y mejora, para la que es necesaria una organización muy autoreflexiva y
honesta. Puede resultar una experiencia de aprendizaje muy significativa.
• Evaluación participativa rápida: usada en un principio en áreas rurales, esta metodología puede en realidad
aplicarse en la mayoría de las comunidades. Éste es un modo cualitativo de evaluar, en donde un equipo
interdisciplinario es el encargado de semiestructurarla y llevarla a cabo en breve período de tiempo. Se utiliza
como un punto de partida para comprender una situación local y supone un método rápido, de bajo costo y
útil para recopilar información.
Este método implica el empleo de un estudio de información secundaria, una observación directa,
entrevistas semiestructuradas, informadores clave, entrevistas de grupo, juegos, diagramas, mapas y
almanaques. En un contexto de evaluación, permite obtener una valiosa aportación de aquellos que se
suponen beneficiarios del trabajo de desarrollo. Es flexible e interactiva.
Evaluación externa: Este tipo de evaluación la lleva a cabo una persona o equipo que no pertenece a la
organización o Programa/proyecto y que ha sido elegido cuidadosamente.
Evaluación interactiva: implica una interacción muy activa entre un evaluador o equipo de evaluación exterior
y la organización o Programa/proyecto en proceso de evaluación. A veces, también se incluye a alguien que
pertenezca a la organización o Programa/proyecto dentro del equipo de evaluación.
Dentro de cualquier equipo, el talento juega un papel fundamental, ya que los logros y
avances hacia el objetivo u objetivos dependen, en gran medida, del talento de los
miembros que lo componen. Pero, ¿qué es el talento? Pues bien, el talento el conjunto
de conocimientos, habilidades y actitudes con las que cada individuo cuenta y que
marcan la diferencia haciéndole único.
Sin ninguna duda, el mejor recurso con el que puede contar cualquier organización o
compañía, es el talento humano. Por eso y por todo lo anterior se torna imprescindible
que el líder sea capaz de componer el mejor equipo…
En cuanto a los líderes, existen muchos tipos. Tantos que meterlos a todos en un solo
post sería muy complicado. Hoy el protagonismo es para los líderes multiplicadores y los
líderes acaparadores.
Liderazgo acaparador
Ante este tipo de líder, hay dos
Un líder acaparador es un líder que posibles consecuencias: la primera es
reserva para sí mismo la aportación que por muy capacitado que esté el
de ideas, que no tiene en cuenta la equipo, por mucho talento que tenga
opinión de otros,
• Como dice el refrán “dos cabezas piensan mejor que una”. O al menos dos
perspectivas pueden converger dando lugar a una solución
cualitativamente mejor. Y si son más, mejor…
Creen ciegamente en que cualquier persona cuenta
Liderazgo multiplicador con los recursos necesarios para alcanzar cualquier
¿Qué multiplican los líderes meta que se proponga… y esta creencia les empuja
multiplicadores? Pues precisamente a trabajar en el crecimiento de los profesionales
eso que resulta tan importante para que componen su equipo, con la intención de que
alcanzar cualquier objetivo y con lo se conviertan en mejores profesionales y mejores
que debe contar un buen equipo: el personas.
talento.
Los líderes capaces de multiplicar el En los equipos de este tipo de líder, no hay
talento se caracterizan por poseer limitaciones ante las ideas. El trabajo es un trabajo
una gran habilidad para descubrir en grupo y participativo, donde cada idea cuenta,
genialidades en cada uno de los donde florece la creatividad y los miembros del
miembros que componen su equipo asumen un compromiso necesario para
equipo, por valorar y hacerles alcanzar las metas. Los líderes multiplicadores
sentirse valorados por esas incitan a cada uno de los miembros de su equipo a
cualidades que les hacen diferentes desarrollar su propio talento en pro de una causa
común: alcanzar los objetivos de la compañía.
y únicos.
En un equipo liderado por un multiplicador no hay un genio, hay muchos. Y es
que este tipo de líder es especialista precisamente en crear genios; sacar el
máximo partido al conocimiento, habilidades y actitudes de cada componente
del equipo.
4 RECOMENDACIONES
Si eres emprendedor o ejerces un puesto de liderazgo en tu empresa, debes saber que, en gran medida,
el éxito del proyecto que llevas a cabo recae en gran medida sobre tus hombros. Si bien es cierto que
las personas que conforman una organización son parte fundamental para lograr llegar a las metas
trazadas, tus actitudes y conocimientos como líder serán determinantes en el camino hacia el éxito.
Un líder debe ser esa persona que logre guiar al equipo hacia el camino que hace que las cosas sean
posibles. “Algunas personas quieren que algo ocurra, otras sueñan con que pasará, otras hacen que
suceda” Michael Jordan, basquetbolista profesional.
Aprende a escuchar
Escuchar lo que otros tienen por decirte es más importante que lo que tú tienes por
decir. De ellos podrás recibir retroalimentaciones que te permitirán realizar cambios
para lograr los objetivos, además, sabrás en lo que estás fallando.
Fomentar la participación
Es importante que cada una de las personas que integran una organización se sientan piezas clave
de esta, así tendrán más sentido de pertenencia y trabajarán con pasión por las metas propuestas.
Para esto será necesario crear un ambiente de participación donde cada uno de los trabajadores
comprendan la forma en que pueden contribuir.
3.Evaluador - Prueba
El líder identifica un problema y propone una solución tentativa. Sin embargo,
antes de finalizarla, busca las opiniones de quienes la implementarán. El líder
dice por ejemplo: “Me gustaría tu opinión a esta propuesta y luego tomaré la
decisión final.”
4. Participativo - Consulta
Desde el comienzo, el líder da a los miembros del
grupo la oportunidad de influir en la decisión. Se
presentan los problemas y la información relevante, y
se pide ideas de los miembros del grupo. El grupo, en
efecto, es invitado a aumentar el número de acciones
alternativas que se deben considerar. El líder
selecciona después la solución que considera más
prometedora.
EN SALUD
Cómo Organizar un Equipo cuando
usted es Jefe?
Trabajo en Equipo
Aportes Aportes
persona
persona
Equipo
persona
Equipo persona
Aportes
Aportes
Aportes
persona persona
1.- Complementariedad.
2.- Coordinación.
3.- Comunicación.
4.- Confianza.
5.- Compromiso.
2. Coordinación
5. Compromiso
Cada miembro se compromete a aportar lo
mejor de sí mismo, a poner todo su empeño en
sacar el trabajo adelante. EMPRENDEDORES 2017 UAM
Los equipos de trabajo pasan por
diferentes etapas para acoplarse:
1.- Inicio
o Los miembros se sienten ilusionados con el
proyecto.
o Predomina el optimismo.
EMPRENDEDORES 2017 UAM
2.-Primeras dificultades
El trabajo se complica y surgen las
primeras dificultades lo que origina
tensión y roces entre sus miembros.
De lo anterior se desprende que las organizaciones de salud, para que puedan tomar decisiones
adecuadas y oportunas, deben tener estas características, las que significan un nuevo modelo de
desempeño institucional que traspase el modelo tradicional de gestión y evolucione hacia lo que
se ha llamado la Gestión por Procesos. Este modelo se enmarca en la Gestión Sistémica y la
Administración por Contingencias.
Es necesario, entonces, que a las diferentes organizaciones de la sociedad las contemplemos
como sistemas complejos, de procesos de toma de decisiones, formados a su vez por un sistema
ambiental externo y un sistema interno de relaciones que son interdependientes.
.
!MUCHAS GRACIAS!
Calidad en los servicios de salud
Unidad IV: Administración en salud.
Dr. Mauricio Paniagua López.
Calidad en los Servicios de Salud
La calidad en salud se mide por el grado de satisfacción del paciente ante cualquier
episodio de enfermedad o ingreso en un centro hospitalario.
Ofrecer calidad en salud significa poner a disposición de los pacientes los mejores medios,
infraestructuras y materiales con tal de poder dar la máxima calidad posible.
CALIDAD ? LOS
CONSULTORIOS
AHORA SON
SALVARON LA
PIERNA PERO,
LOS DOCTORES
BONITOS Y DAN SON MUY
DON JOSÉ : QUÉ LA CITA RÁPIDO AMABLES
OPINA USTED DE ME GUSTA EL
HOSPITAL, ME
LA CALIDAD EN
ATENDIERON
ESTE HOSPITAL MUY BIEN,
La Organización Mundial de la Salud (OMS),
define la calidad en salud como “asegurar
que cada paciente reciba el conjunto de
servicios diagnósticos y terapéuticos más
adecuado para conseguir una atención
sanitaria óptima, teniendo en cuenta todos los
factores y los conocimientos del paciente y
del servicio médico, y lograr el mejor
resultado con el mínimo riesgo de efectos
iatrogénicos y la máxima satisfacción del
paciente con el proceso”.
Actualmente, en la comunidad científica existe un consenso sobre las características que definirían qué es un servicio sanitario
de calidad, que según describe la OMS, son:
• Eficacia: proporcionar servicios de salud basados en datos probatorios a quienes los necesiten.
• Seguridad: evitar lesionar a las personas a las que se dispensa atención.
• Centrados en la persona: dispensar atención adecuada a las preferencias, las necesidades y los valores personales, en
el marco de servicios sanitarios que se organizan en torno a las necesidades de la persona.
• Oportunos: reducir los tiempos de espera y las demoras, que en ocasiones son perjudiciales tanto para los que reciben la
atención como para los que la prestan.
• Equitativos: aportar una atención cuya calidad no varía por motivos de edad, sexo, género, raza, etnia, lugar geográfico,
religión, situación socioeconómica, idioma o afiliación política.
• Integrados: lograr una atención coordinada a todos los niveles y entre los distintos proveedores que facilite toda la gama
de servicios sanitarios durante el curso de la vida.
• Eficientes: maximizar los beneficios de los recursos disponibles y evitar el despilfarro.
EL MEDICO USA MUCHOS SOMBREROS, SIMULTANEAMENTE ES:
“ CLIENTE, EMPLEADO, JEFE, PROVEEDOR, DIRECTIVO
INTEGRANTE DE EQUIPO, INQUILINO DEL ESTABLECIMIENTO”.
Calidad en los Servicios de Salud.
Favorecer la calidad en salud
La OMS, la OCDE y el Banco Mundial han propuesto
una serie de medidas para que los gobiernos, los
sistemas de salud, los ciudadanos, los pacientes, y el
personal sanitario puedan lograr, mediante el trabajo
conjunto, una prestación de servicios sanitarios de
calidad en primera línea, a partir de las siguientes líneas
de trabajo:
• Cobertura sanitaria universal y calidad: debería convertirse en un compromiso mundial que todas las personas que
necesitan servicios de salud reciban una atención de alta calidad y sin exponerse a dificultades financieras.
• Orientación estratégica nacional en materia de calidad: las políticas y estrategias nacionales destinadas a mejorar la
calidad de la atención proporcionan una base sólida para aumentar la calidad en todo el sistema de salud.
• Calidad en todo el sistema de salud: para prestar servicios de calidad, hace falta una buena gobernanza, un personal
sanitario cualificado y competente que cuente con apoyo y esté motivado, así como mecanismos de financiación que
posibiliten y fomenten una atención de calidad, además de sistemas de información que continuamente realicen labores de
vigilancia y aprendan a impulsar una atención mejor, así como medicamentos, dispositivos y tecnologías que estén
disponibles, sean inocuos y estén debidamente regulados, aparte de centros sanitarios accesibles y bien equipados.
• Sistemas de salud resilientes de calidad: la calidad y la resiliencia son conceptos estrechamente relacionados, ya que los
sistemas de salud para ser resilientes necesitan prestar servicios de salud de calidad antes de una emergencia de salud
pública, y mantenerlos durante el desarrollo de la misma, aparte de mejorarlos tras su finalización.
• La raíz del término calidad es de origen griego Kalós, venía a significar conjuntamente bueno y bello y de
ambos modos fue trasladado al latín como Qualitas, la cual los diccionarios la definen como el conjunto
de cualidades que contribuyen en la manera de ser de una persona o cosa.
• Actualmente podemos definir "calidad como la totalidad de funciones, características o comportamientos
de un bien producido o de un servicio prestado, que les hace capaces de satisfacer las necesidades de
los consumidores." Se trata de un concepto subjetivo dado que cada individuo puede tener su propia
apreciación o su particular juicio de valor acerca del producto o servicio en cuestión".
• Sin embargo, buscando una manera más clara del término y relacionándolo con la salud pública tenemos
que calidad se refiere a diferentes aspectos de la actividad de una organización: el producto o servicio, el
proceso, la producción o sistema de prestación del servicio o bien, es el grado de satisfacción que
ofrecen las características del producto con relación a las exigencias del cliente.
• La calidad de atención se basa en ofrecer un servicio o producto de acuerdo a los requerimientos del
paciente más allá de los que éste puede o espera.
EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD
S. XX
Calidad total (Satisfacción del cliente)
COMPORTAMIENTOS SOCIALMENTE
VÁLIDOS, MODULANDO LAS RELACIONES
ENTRE PERSONAS.
• COMODIDADES: COMPRENDE
INSTALCIONES FÍSICAS Y LOS PROCESOS
DE ATENCIÓN
ESFERAS DE LA CALIDAD
• LA CALIDAD TÉCNICA ES POCO OBSERVABLE: LA MAYORÍA DEL TIEMPO SE
CENTRA EN LA ESFERA INTERPERSONAL Y DE COMODIDADES:
• CORTOS TIEMPOS DE ESPERA.
• ACCESO FÁCIL A LA ATENCIÓN.
• PERSONALIZACIÓN Y TRATO HUMANO.
• DISPONIBILIDAD DE CITAS.
• LIMPIEZA Y APARIENCIA DE LAS INSTALACIONES.
Usuarios
satisfechos y
saludables
• Estandarización
• Autoevaluación
Monitoreo de la Calidad
• Acreditación
Información al usuario
• Mejora Continua.
• Evaluación de Tecnología
• Summary
• Quality is receiving a growing attention all around the world because it is
essential in every human activity. For this reason, we have the urgent
need to change and develop all health services to better grades of
quality and competitive attention, specially in services such as gyneco-
obstetric, where the physician must have the patient’s complete trust.
Gynecology and obstetric are fields of medicine where it is necessary
take care of female shyness in order to make the patient feel satisfied
during her medical attention.
• The search for quality in the services represent a challenge, and also a
strategic priority for health professionals of new millennium.
“No hay signo más claro de locura
que repetir lo mismo una y otra vez
esperando resultados distintos “
Formulación de Proyectos
¿QUE ES UN PROYECTO?
¿QUE ES UN PROYECTO?
Es la “unidad operativa del desarrollo” ya que a través de
este se alcanzan los objetivos establecidos en los planes de
desarrollo y se materializan los mejores índices de bienestar
y desarrollo de las comunidades.
PROYECTO
Idea Diseño
Puesta en
marcha
Perfil
Ejecución
Operación
plena
Prefactibilidad
Factibilidad
Capítulo I:
Naturaleza del proyecto
1.1 Origen del proyecto
1.2 La necesidad en el mercado
1.3 Justificación de la empresa
1.4 El nombre de la empresa
1.5 Descripción del producto
1.6 Características de la
empresa
1.7 Misión de la empresa
1.8 Objetivos de la empresa
1.9 Ventajas Competitivas
1.10 Distingos Competitivos
Capítulo II:
Mercadotecnia
2.1 Segmento del mercado
2.2 Características del segmento del mercado
2.3 Clientes potenciales
2.4 Demanda potencial y consumo aparente
2.5 Estudio de la competencia
2.6 Distingo contra la competencia
2.7 Investigación acerca del producto
2.8 Sistema de distribución del producto
2.9 Logo y apariencia de nuestro producto
2.10 Costeo del producto
2.11 Resumen de plan de ventas
2.12 Acciones para introducción al mercado
Capítulo III:
Producción
3.1 Objetivos de nuestra área de producción
3.2 Diseño del producto
3.3 Proceso de producción y de prestación
de servicios de la empresa
3.4 Características y especificaciones de la
tecnología utilizada.
3.5 Equipos, servicios, e instalaciones
necesarias
3.6 Proveedores y sus costos
3.7 Ubicación de la empresa
3.8 Distribución de la planta de la empresa
3.9 Personal requerido y sus habilidades
3.10 Calidad del producto
3.11 Programa preoperativo
Capítulo IV:
Organización
4.1 Organización de la empresa
4.2 Proceso de reclutamiento
4.3 Proceso de inducción
4.4 Tipos de contratos y
aspectos laborales a considerar
4.5 Régimen de constitución de
la empresa
4.6 Aspectos fiscales y legales
a considerar
Capítulo V:
Finanzas
5.1 El área contable de la
empresa
5.2 Costos y gastos
5.3 Inversión inicial
5.4 Financiamiento de la
empresa
5.5 Ventas, gastos y punto
de equilibrio proyectado
5.6 Estado financieros
proyectados
5.7 Evaluación financiera
5.8 Supuestos utilizados
!MUCHAS GRACIAS!