Mg.

Jos Luis Len Untiveros

DOCENTE UAP - 2011

Universidad Alas Peruanas

Tema 4
Escuela Profesional: Ciencias Contables y Financieras Asignatura: Procesos de la Gestin Administrativa

Profesor
Jos Luis Len Untiveros

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LIDERAZGO

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LIDERAZGO Naturaleza del liderazgo Estilos de liderazgo Caractersticas de los lderes

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NATURALEZA DEL LIDERAZGO Concepto Habilidades Tcnicas Humanas Conceptuales Proceso

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PROCESO DE LIDERAZGO
El lder identifica las necesidades de los empleados Se establecen metas adecuadas El lder relaciona recompensas con metas

El lder ofrece ayuda en la trayectoria del empleado hacia las metas

Los empleados estn satisfechos y motivados y aceptan al lder

Existe desempeo eficiente

Empleados y organizacin alcanzan mejor sus metas

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NECESIDADES DE LOS EMPLEADOS QUE LOS SUPERVISORES PUEDEN SATISFACER

Jerarqua clsica de necesidades motivacionales de Maslow Factores de mantenimiento contra factores motivacionales: Herzberg Rol del supervisor comparado con el de la alta direccin

Autorrealizacin. Necesidad de hacer lo que queremos

Estima. Necesidad de sentirse valioso y respetado

Factores motivacionales: trabajo interesante y desafiante, utilizacin de las capacidades propias, oportunidad de hacer algo significativo, reconocimiento por los logros, sentido de la importancia para la organizacin, acceso a la participacin en la toma de decisiones

El supervisor puede proporcionar satisfaccin con esto factores y lograr un incremento del compromiso de tiempo y energa de los empleados

Pertenencia. Necesidad de amor, ser miembro de un grupo Seguridad. Necesidad de sentirse a salvo y seguro Sobrevivencia. Necesidad de permanecer vivo: respirar, comer, beber, dormir, reproducirse

Factores de mantenimiento: trabajar con la gente que congeniamos, buenas condiciones laborales, pensiones, seguridad en el trabajo, vacaciones, das de descanso, buena paga

La alta direccin puede prevenir la insatisfaccin simplemente cuando proporciona esos factores en cantidad y calidad adecuada

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GRID DE LA SUPERVISIN
Alto
Cmodo y agradable. Se hacen intentos para promover la armona y la buena voluntad. Los puntos que puedan causar inconvenientes se suavizan con la esperanza de que las cosas seguirn bien en la situacin del trabajo Logro de calidad. Las personas trabajan juntas para lograr resultados de primera calidad y estn dispuestas a medir sus logros con el estndar ms alto posible. Todos los involucrados apoyan y se hacen responsables, los unos a los otros, de los actos que ejerzan influencia en los resultados

8
7 6
Inters por la gente

5
4 3

Acomodacin y arreglo. Con esta forma de atacar el problema contemporizar para no violentar y no hay que buscarle tres pies al gato puede lograrse algn progreso, pero solo dentro de las normas y ordenamientos de la compaa

2
1
Bajo

Neutralidad de no hacer nada. Forma de encarar el problema, asociada con poco inters. Cargndole el santo a otro y un hbilmente camuflado hacer poco o nada

Producir o morir. Pueden obtenerse buenos resultados durante un tiempo corto. Empleado a largo plazo, este sistema motiva a la gente a sabotear el sistema o, cuando menos, hace disminuir la disposicin a contribuir

1
Bajo

9
Alto

Inters por los resultados

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DISYUNTIVA DEL DIRIGENTE O LDER

Dirigir

Personas

Tareas

Lograr objetivos

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CONCLUSIONES DE LOS ESTUDIOS DE LIDERAZGO Dos posibles comportamientos del lder

Comportamiento orientado a la TAREA

Comportamiento orientado a la RELACION

- Comunicacin en un solo sentido - Definicin por parte del lder del: qu, cmo, cuando, dnde, quien

- Comunicacin en dos sentidos - Mantenimiento de un clima adecuado de relaciones humanas y un alto nivel de motivacin de las personas

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CONDUCTA DIRECTIVA

Cada vez que un lder:

Fija objetivos y metas

Aclara el rol que cada persona cumplir en la realizacin de una tarea Organiza los recursos
Planifica con anticipacin el trabajo que deben realizar los subordinados Comunica prioridades

Fija plazos
Determina mtodos de evaluacin y pautas de desempeo

Indica a sus subordinados como realizar las tareas

Realiza el seguimiento para comprobar si el trabajo se realiza adecuadamente y a tiempo

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CONDUCTA DE APOYO
Cada vez que un lder:
Escucha los problemas de sus subordinados (relacionado o no con la tarea) Elogia al subordinado Le pide sugerencias o informacin sobre la realizacin de una tarea Lo alienta o deposita en l su confianza para la ejecucin de un trabajo Informa sobre las operaciones generales de la organizacin

Proporciona informacin sobre s mismo (relacionada o no con el trabajo) Le facilita el subordinado la resolucin de problemas en el cumplimiento de la tarea
Comunica y demuestra su aprecio por las tareas bien realizadas

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CICLO DE DESARROLLO

9 8 7

Relacin

6 5 4 3 2 1 0 1 2 3

E3

E2

E4
4 5

E1
6 7 8 9

M4 M3

+
Tarea
M2 M1

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CICLO DE DESARROLLO Alto

Alto apoyo y baja direccin Alto direccin y alto apoyo

Conducta de apoyo

E3

E2

D4

Baja direccin y bajo apoyo

E4

E1

Alto direccin y bajo apoyo

Bajo
Conducta directiva

Alto

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LIDERAZGO EFECTIVO

Brindar una direccin clara y coherente:

Misin, visin, valores y enfocado en la atencin al cliente

Comprender y aplicar las destrezas del liderazgo:

Funcin de los lderes en una organizacin de alto desempeo (direccin y estilo)

Desarrollar un proceso disciplinado de planificacin estratgica:

Producto, alcance o servicio, proceso o personas Implementar el proceso formal y cientfico de mejora continua:

Implementado en primer lugar por los lderes ms jerrquicos, luego a travs de toda la organizacin

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UNA ORGANIZACIN ES EL REFLEJO DE SUS LDERES!

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LIDERAZGO
DIRECCIN ESTILO

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DIRECCIN DE LOS LDERES

ENVISIONAR

FACULTAR

EJEMPLIFICAR

HABILITAR ALENTAR

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ESTILOS DE LIDERAZGO

D1 DIRIGIR INDICAR A LAS PERSONAS LO QUE DEBEN HACER

D2 DELEGAR EL ANLISIS (INVOLUCRAR A LOS EMPLEADOS) DECIDIR DESPUS DE RECIBIR IDEAS

D3 DELEGAR LA AUTORIDAD (FACULTAR A LOS EMPLEADOS) DEJAR QUE DECIDAN LOS DEMS

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CUANDO UTILIZAR CADA ESTILO DE LIDERAZGO

D1 DIRIGIR No es importante No se requieren ideas No hay alternativas D2 o - D3 Requiere el apoyo de la participacin Requiere ideas Recuerde: No pierda el tiempo de la gente involucrndolos en cosas sin importancia Recuerde: Debe evitar tomar decisiones sin contar con la informacin adecuada, cualquiera sean las exigencias en materia de tiempo D2 PARTICIPACIN DE LOS EMPLEADOS (Delegar el anlisis) D3 FACULTAR A LOS EMPLEADOS (Delegar la autoridad) No pueden identificarse los lmites No tiene suficientes destrezas No tiene objetivos en comn Existen o estn disponibles las destrezas Pueden identificarse los lmites Objetivos en comn Recuerde: Debe usar D3 cuando las personas estn totalmente preparadas para utilizar el plantel y liberar su tiempo para que pueda hacer su trabajo Recuerde: Si est en duda con respecto a D2 o D3, use D2.

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CUANDO UTILIZAR CADA ESTILO DE LIDERAZGO

D1 DIRIGIR Qu se debe hacer Cmo se debe hacer Cundo se debe hacer Por qu se debe hacer de esa manera RECUERDE: Se puede usar D1 en qu, cuando y por qu y D2 o D3 en cmo y/o cuando para lograr apoyo, si fuera necesario D2 PARTICIPACIN Qu sabe Por qu se necesita opinin Por qu el lder tomar la decisin final Cundo se necesita opinin y formato Quin ms dar su opinin RECUERDE: Todo D2 se vuelve D1 cuando se toma la decisin. Ud. Debe hacer un seguimiento y decirles a los involucrados Qu, cmo, cuando y por qu! D3 FACULTAMIENTO Lo que Usted sabe y Por qu el facultamiento Lmites: tiempo, dinero, esfuerzo Declaracin de apoyo y frecuencia de revisin RECUERDE: Ud. Debe apoyar la decisin delegada o acercarse el enfoque de los facultados incluso cuando cometen un error

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PARTICIPACIN =

PERMISIVO

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COMO SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS DE DESEMPEO

1. Explicar la situacin claramente (lo que sucedi)
2. Escuchar la respuesta de los dems (su versin de la historia) 3. Hacer preguntas para determinar si la verdadera razn del comportamiento fue: Falta de capacitacin No comprender las expectativas Falta de oportunidad

4. Intentar tender hacia una solucin positiva

5. Ofrecer ayuda y asistencia cuando corresponda 6. Re-confirmar las expectativas

7. Tomar una posisin y explicar claramente las consecuencias

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COMO SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS DE DESEMPEO

F
Brindar el feedback adecuado dependiendo de la situacin

P
El evaluado puede hacer el trabajo?

E
Las expectativas de desempeo son claras?

O
El evaluado tiene la oportunidad?
Tiempo Herramientas Material Maquinarias

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ESTILOS DE LIDERAZGO Grid gerencial de Mouton y Blake

Orientacin a las tareas

Orientacin a las personas Modelo situacional de Hersey y Blanchard Capacidad Motivacin Grado de madurez

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CARACTERSTICAS DE LOS LDERES Visualizacin de escenarios futuros y estrategias Orientacin a resultados Innovacin / Iniciativa Seguridad en si mismo / Identidad personal Capacidad de asumir responsabilidades y hacerse cargo de las consecuencias Conservacin del espritu / incremento de respuesta ante condiciones adversas Capacidad de influir en la conducta de otros Dominio de tcnicas de interaccin social
VIDEO DE LIDERAZGO