Barba Farro

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“Implementación de un plan estratégico de marketing para consolidar
el posicionamiento de detergentes orgánicos de la empresa Sapichay
Group S.A.C. en restaurantes de Lima y Trujillo en 2019”
TESIS
PARA OBTENER EL TITULO PROFESIONAL DE
INGENIERO INDUSTRIAL
AUTOR: Bach. BARBA FARRO, BRAD RASHEED

ASESOR: Dr. BUCHELLI PERALES, ORIVEL JACKSON
TRUJILLO – PERU
2019
Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y
Comunicación
Dedicatoria
A Dios por permitir cada día realizarme

como persona y profesionalmente,
superar cualquier dificultad y darme las
fortalezas necesarias para tomar las
oportunidades que se presentan.
A mis padres Miriam y José Luis, que son el

principal motor en mi vida, y que por todo su
amor y confianza han permitido mi crecimiento
personal y profesional.
A mis hermanos Ayrton y José Luis, por su

aliento y amor incondicional, que ha sido la
motivación para alcanzar este objetivo
profesional tan importante.
Al Centro de Estudiantes de Ingeniería

Industrial - CEIIND por abrirme las puertas
como un miembro más de la familia y darme la
oportunidad de conocer muchas personas que
ahora son buenos amigos y ayudarme a formar
carácter, liderazgo y desarrollarme
profesionalmente.
Brad Rasheed Barba Farro
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No

Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú.
i
Agradecimiento
La conclusión de la presente Tesis es uno de los objetivos profesionales más importantes no
sólo dentro del alcance de la formación como Ingeniero Industrial, sino también representa el
cumplimiento de un hito importante dentro de mi camino emprendedor, que no hubiera sido
posible alcanzar sin el apoyo de los docentes de gran calidad profesional y personal que
conforman la familia de la Escuela de Ingeniería Industrial. Por estas razones, deseo brindar un
sincero agradecimiento a:
Dr. Orivel Jackson Buchelli Perales
Por ser mi maestro, mentor en este camino de formación de ingenieros industriales, de
emprendedores, de gerentes. Gracias por inculcarnos la cultura de innovación, de pensamiento
crítico y motivarnos a ser mejores personas día a día.
Finalmente, agradezco a todos los docentes y aquellas personas que de alguna manera me han
brindado su apoyo en la consecución de este objetivo.
Gracias,
ii
Comunicación
Presentación
Señores Miembros del Jurado:
Cumpliendo con las normas establecidas en el Reglamento de Grados y Títulos de la Facultad
de Ingeniería, Escuela Profesional de Ingeniería Industrial de la Universidad Nacional de
Trujillo, para optar el título de Ingeniero Industrial; presento a vuestra consideración la tesis
titulada:
"IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA
CONSOLIDAR EL POSICIONAMIENTO DE DETERGENTES ORGÁNICOS DE LA
EMPRESA SAPICHAY GROUP S.A.C. EN RESTAURANTES DE LIMA Y TRUJILLO EN
2019".
El presente trabajo es resultado de un exhaustivo estudio realizado por mi persona, por lo que
espero obtener su aprobación y al mismo tiempo expresar que me encuentro abierto a recibir
las recomendaciones que puedan brindarme.
Expreso mis más sinceros agradecimientos a ustedes y a toda nuestra plana docente de nuestra
escuela de Ingeniería Industrial, y espero que el resultado de esta investigación sea de provecho
para las promociones de pregrado, grado y público en general.
Atentamente,

iii
Declaración de Autenticidad
Yo, Brad Rasheed Barba Farro identificado con D.N.I. 70659602, de la Escuela Profesional de
Ingeniería Industrial, autor de la Tesis titulada:
"IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA
CONSOLIDAR EL POSICIONAMIENTO DE DETERGENTES ORGÁNICOS DE LA
EMPRESA SAPICHAY GROUP S.A.C. EN RESTAURANTES DE LIMA Y TRUJILLO EN
2019".
DECLARO QUE
El tema de tesis es auténtico, siendo resultado de mi trabajo personal, que no se ha copiado,
que no se ha utilizado ideas, formulaciones, citas integrales e ilustraciones diversas, sacadas de
cualquier tesis, obra, artículo, memoria, etc., (en versión digital o impresa), sin mencionar de
forma clara y exacta su origen o autor, tanto en el cuerpo del texto, figuras, cuadros, tablas u
otros que tengan derechos de autor.
En este sentido, soy consciente de que el hecho de no respetar los derechos de autor y hacer
plagio, son objeto de sanciones universitarias y/o legales.
Trujillo, 13 de febrero de 2019
FIRMA
DNI: 70659602
DNI:
iv
Comunicación
Índice General
Contenido
Dedicatoria ......................................................................................................................................... i
Agradecimiento ................................................................................................................................. ii
Presentación ..................................................................................................................................... iii
Declaración de Autenticidad ............................................................................................................. iv
Índice General ................................................................................................................................... v
Lista de Tablas ..................................................................................................................................ix
Lista de Figuras ................................................................................................................................. x
RESUMEN ...................................................................................................................................... xii
ABSTRACT.................................................................................................................................... xiii
1. CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN ............................................................................................. 1
1.1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN...................................................................................... 1

1.1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA ...................................................................................... 1
1.1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .............................................................................. 4
1.1.3. JUSTIFICACIONES ........................................................................................................ 4
1.1.4. OBJETIVOS .................................................................................................................... 4
1.1.5. LIMITACIONES ............................................................................................................. 5
1.2. MARCO REFERENCIAL ................................................................................................. 6
1.2.1. ANTECEDENTES ..................................................................................................... 6
1.2.2. MARCO TEÓRICO ................................................................................................... 8
1.2.3. MARCO CONCEPTUAL .............................................................................................. 82
2. MARCO METODOLÓGICO ................................................................................................... 86
2.1. HIPÓTESIS .......................................................................................................................... 86

2.2. VARIABLES ........................................................................................................................ 86
2.2.1. IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES ........................................................................... 86
2.2.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL ...................................................................................... 86
v
2.2.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL..................................................................................... 87
2.3. METODOLOGÍA ................................................................................................................. 87
2.3.1. TIPOS DE ESTUDIO .................................................................................................... 87
2.3.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.............................................................................. 88
2.4. POBLACIÓN Y MUESTRA ................................................................................................ 88
2.4.1. POBLACIÓN ................................................................................................................ 88
2.4.2. MUESTRA .................................................................................................................... 88
2.4.3. MUESTREO .................................................................................................................. 89
2.5. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ........................................................................................ 90
2.6. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ................................... 90
2.7. MÉTODOS DE ANÁLISIS DE DATOS .............................................................................. 93
2.7.1. Determinación de la Hipótesis Nula y la Hipótesis Alternativa........................................ 93
2.7.2. Determinación de los parámetros .................................................................................... 93
3. PROPUESTA DE MEJORA ..................................................................................................... 94
3.1. Formulación de estrategias empresariales .............................................................................. 94

3.1.1. Direccionamiento Estratégico ......................................................................................... 94
3.1.2. Diagnóstico Estratégico .................................................................................................. 94
3.1.3. Formulación de Estrategias........................................................................................... 148
3.1.4. Selección de Estrategias ............................................................................................... 164
3.1.5. Lineamientos Estratégicos Propuestos .......................................................................... 171
3.1.6. Marketing Estratégico .................................................................................................. 174
3.2. Delimitación del mercado de detergentes ............................................................................ 175
3.2.1. Delimitación Geográfica .............................................................................................. 175
3.2.2. Tipo de producto y necesidad que Satisface .................................................................. 176
3.3. Investigación de mercados de detergentes ........................................................................... 176
3.3.1. Objetivos de la Investigación ........................................................................................ 176
3.3.2. Fuentes de Información ................................................................................................ 177
3.3.3. Métodos e Instrumentos de Investigación ..................................................................... 177
3.3.4. Plan de Muestreo .......................................................................................................... 177
3.3.5. Métodos de contacto..................................................................................................... 178
3.3.6. Formato de Encuesta .................................................................................................... 178
3.3.7. Resultados.................................................................................................................... 179
3.4. Determinación del comportamiento del consumidor ............................................................ 179
Nivel de Ingreso .................................................................................................................... 179
Gustos y Preferencias............................................................................................................. 180
vi
Comunicación
3.5. Segmentación del mercado de detergentes orgánicos ........................................................... 183

3.5.1. Demográficas ............................................................................................................... 183
3.5.2. Psicográfica ................................................................................................................. 183
3.5.3. Geográfica ................................................................................................................... 184
3.5.4. Otras Características ..................................................................................................... 184
3.6. Determinación del target de detergentes orgánicos .............................................................. 184
3.6.1. Estimación de la Demanda Potencial ............................................................................ 184
3.6.2. Estimación de mercado disponible ................................................................................ 185
3.6.3. Estimación de mercado efectivo ................................................................................... 186
3.6.4. Estimación de mercado objetivo ................................................................................... 187
3.7. Plan de marketing operativo ................................................................................................ 188
3.7.1. Producto....................................................................................................................... 188
3.7.2. Precio........................................................................................................................... 201
3.7.3. Plaza ............................................................................................................................ 205
3.7.4. Promoción.................................................................................................................... 207
3.8. Evaluación económico y financiero ..................................................................................... 216
3.8.1. Presupuesto total del Proyecto ...................................................................................... 217
3.8.2. Proyecciones ................................................................................................................ 219
3.8.3. Financiamiento............................................................................................................. 222
3.8.4. Estados de Pérdidas y Ganancias .................................................................................. 228
3.8.5. Flujos de Caja .............................................................................................................. 229
3.8.6. Indicadores de Decisión ............................................................................................... 230
3.9. Evaluación del impacto del Plan Estratégico de Marketing .................................................. 231
4. RESULTADOS ........................................................................................................................ 232
4.1. Formulación de estrategias empresariales ............................................................................ 232

4.2. Delimitación del mercado de detergentes ............................................................................ 233
4.3. Investigación de mercados de detergentes ........................................................................... 233
4.4. Determinación del comportamiento del consumidor ............................................................ 238
Nivel de Ingreso .................................................................................................................... 238
Gustos y Preferencias............................................................................................................. 239
4.5. Segmentación del mercado de detergentes orgánicos ........................................................... 240
4.6. Determinación del target de detergentes orgánicos .............................................................. 240
4.7. Plan de marketing operativo ................................................................................................ 241
4.7.1. Presupuesto del Plan Operativo de Marketing ............................................................... 241
4.7.2. Cronograma del Plan Operativo de Marketing .............................................................. 244
vii
4.8. Evaluación económico y financiero ..................................................................................... 249
4.9. Evaluación del impacto del Plan Estratégico de Marketing .................................................. 249
5. DISCUSIÓN DE RESULTADOS Y CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS ......................... 251
5.1. Determinación de la Hipótesis Nula y la Hipótesis Alternativa ............................................ 251

5.2. Determinación de los parámetros ........................................................................................ 251
5.3. Cálculo del Chi-cuadrado .................................................................................................... 251
5.4. Determinación del Chi-cuadrado de Tablas ......................................................................... 253
5.5. Comparación de Estadísticos de Prueba............................................................................... 254
5.6. Comparación de Estadísticos de Prueba............................................................................... 254
5.7. Discusión ............................................................................................................................ 254
6. CONCLUSIONES ................................................................................................................... 258
7. RECOMENDACIONES.......................................................................................................... 260
8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 261
9. ANEXOS .................................................................................................................................. 264
Anexo 1: Guía de Entrevista para la definición de las estrategias empresariales para SAPICHAY
GROUP S.A.C. ...................................................................................................................... 264
Anexo 2: Guía de Entrevista para la investigación de mercados de detergentes lavavajillas
orgánicos de la Empresa SAPICHAY GROUP S.A.C. –Restaurantes ..................................... 265
Anexo 3: Resultados de la Encuesta Realizada ...................................................................... 274
Anexo 4. Encuesta de evaluación del posicionamiento ........................................................... 292
Anexo 5. Resultados de la Encuesta de evaluación del Posicionamiento ................................. 294
Anexo 6. Valores Críticos de la Distribución Ji-Cuadrado ...................................................... 299
Anexo 7. Producto ................................................................................................................. 301
viii
Comunicación
Lista de Tablas
Tabla 1 Tamaño de Muestra ............................................................................................................ 89

Tabla 2 Muestreo............................................................................................................................. 89
Tabla 3 Técnicas e instrumentos de recolección de datos ................................................................. 90
Tabla 4 Tasa de Interés según tipo de financiamiento .................................................................... 100
Tabla 5 Alcance de las Telecomunicaciones en Perú ...................................................................... 102
Tabla 6 Matriz de Perfil Externo.................................................................................................... 107
Tabla 7 Datos de la Empresa ......................................................................................................... 111
Tabla 8 Requerimiento de Materia Prima Según Estacionalidad .................................................... 123
Tabla 9 Matriz del Perfil Interno ................................................................................................... 129
Tabla 10 Fortalezas y Debilidades ................................................................................................. 131
Tabla 11 Matriz EFI ...................................................................................................................... 132
Tabla 12 Justificación de Puntuación ............................................................................................ 134
Tabla 13 Oportunidades y Amenazas ............................................................................................. 136
Tabla 14 Matriz EFE ..................................................................................................................... 138
Tabla 15 Justificación de Puntuación ............................................................................................ 141
Tabla 16 Matriz del Perfil Competitivo .......................................................................................... 145
Tabla 17 Justificación de ponderaciones ....................................................................................... 146
Tabla 18 Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE) ............................................. 148
Tabla 19 Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC) .................................................. 149
Tabla 20 Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI) ............................................... 149
Tabla 21 Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF) ................................................. 150
Tabla 22 Puntaje de los Factores................................................................................................... 150
Tabla 23 Vector Resultante de la Matriz PEYEA ............................................................................ 151
Tabla 24 Matriz FODA .................................................................................................................. 157
Tabla 25 Matriz de Decisión de Estrategias ................................................................................... 164
Tabla 26 Estrategias Priorizadas ................................................................................................... 167
Tabla 27 Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico........................................................... 167
Tabla 28 Criterios de Calificación de la Matriz MCPE .................................................................. 171
Tabla 29 Objetivos Estratégicos formulados de SAPICHAY GROUP S.A.C. .................................. 173
Tabla 30 Positioning Mix para Restaurantes.................................................................................. 175
Tabla 31 Parámetros para determinar el Tamaño de muestra ........................................................ 178
Tabla 32 Tamaño de muestra por ciudad ....................................................................................... 178
Tabla 33 Características Demográficas ......................................................................................... 183
Tabla 34 Características Psicográficas.......................................................................................... 183
Tabla 35 Características Geográficas ............................................................................................ 184
Tabla 36 Otras Características ...................................................................................................... 184
Tabla 37 Proyección de demanda potencial en cantidad de restaurantes........................................ 185
Tabla 38 Preguntas filtro ............................................................................................................... 185
Tabla 39 Mercado disponible de Trujillo y Lima (Restaurantes) .................................................... 186
Tabla 40 Pregunta Filtro ............................................................................................................... 186
Tabla 41 Pregunta Filtro ............................................................................................................... 186
Tabla 42 Proyección de mercado efectivo en cantidad de restaurantes según presentaciones ......... 187
Tabla 43 Frecuencia de Consumo de detergente lavavajillas líquido en Restaurantes .................... 187
Tabla 44 Cuantificación de la demanda ......................................................................................... 188
Tabla 45 Creación de Insights ....................................................................................................... 196
Tabla 46 Precios promedio de los productos lavavajillas de la competencia .................................. 202
ix
Tabla 47 Determinación del precio - Enfoque de las condiciones competitivas ............................... 203
Tabla 48 Costo de Materia Prima Directa....................................................................................... 204
Tabla 49 Costo de Mano de Obra directa ....................................................................................... 204
Tabla 50 Costo Indirectos de Fabricación ...................................................................................... 204
Tabla 51 Costeo de Producto según presentación ........................................................................... 205
Tabla 52 Determinación de Precio de los productos, según presentación ........................................ 205
Tabla 53 Presupuesto Total del Proyecto ....................................................................................... 218
Tabla 54 Proyección de Ventas ...................................................................................................... 219
Tabla 55 Proyección de Costos ...................................................................................................... 219
Tabla 56 Cálculo de la Depreciación de los equipos ...................................................................... 220
Tabla 57 Proyección de la Depreciación........................................................................................ 220
Tabla 58 Proyección de Gasto de Ventas ....................................................................................... 221
Tabla 59 Capital de Trabajo .......................................................................................................... 221
Tabla 60 Incremento del capital de trabajo .................................................................................... 222
Tabla 61 Estructura de Financiamiento .......................................................................................... 222
Tabla 62 Condiciones de Préstamo ................................................................................................ 222
Tabla 63 Cuadro de Servicio de Deuda .......................................................................................... 223
Tabla 64 Gastos Financieros y Amortizaciones .............................................................................. 224
Tabla 65 Ahorro Fiscal.................................................................................................................. 224
Tabla 66 Flujo de Financiamiento neto sin inflación ...................................................................... 225
Tabla 67 Cálculo del Bu Apalancada ............................................................................................. 226
Tabla 68 Costo de Capital ............................................................................................................. 226
Tabla 69 Determinación de WAAC ................................................................................................ 227
Tabla 70 Estado de Pérdidas y Ganancias Económico ................................................................... 228
Tabla 71 Estado de Pérdidas y Ganancias Financiero ................................................................... 228
Tabla 72 Flujo de Caja Económico ................................................................................................ 229
Tabla 73 Flujo de Caja Financiero ................................................................................................ 229
Tabla 74 Indicadores de decisión económico ................................................................................. 230
Tabla 75 Indicadores de decisión financiero .................................................................................. 230
Tabla 76 Tamaño de muestra por ciudad ....................................................................................... 231
Tabla 77 PBI per cápita de Restaurantes (Precios constantes - 2017) en miles de soles ................. 238
Tabla 78 Cuadro resumen de Segmentación de mercado ................................................................ 240
Tabla 79 Presupuesto del Plan Operativo de Marketing................................................................. 241
Tabla 80 Plan Operativo de las Estrategias Comerciales para SAPICHAY GROUP SAC............... 244
Tabla 81 Tabla de datos Observados ............................................................................................. 252
Tabla 82 Tabla de Datos Esperados .............................................................................................. 252
Tabla 83 Aplicación de Estadístico de Prueba ............................................................................... 253
Lista de Figuras
Figura 1. Estrategias Genéricas ........................................................................................................ 10

Figura 2. Matriz de Ansoff .............................................................................................................. 13
Figura 3. Positioning Mix para construcción de un posicionamiento................................................. 13
Figura 4. Etapas del Proceso Estratégico .......................................................................................... 14
Figura 5. Variables Políticas, Gubernamentales y Legales ................................................................ 18
Figura 6. Variables Económicas y Financieras ................................................................................. 18
x
Comunicación
Figura 7. Variables Sociales, Culturales, y Demográficas ................................................................ 19

Figura 8. Variables Tecnológicas y Científicas ................................................................................ 19
Figura 9. Variables Ecológicas y Ambientales ................................................................................. 20
Figura 10. Elementos de la Estructura de la Industria ....................................................................... 21
Figura 11. Matriz de Evaluación de Factores Externos ..................................................................... 22
Figura 12. Ciclo Operativo de la Organización ................................................................................. 24
Figura 13. Matriz de Evaluación de los Factores Internos ................................................................. 25
Figura 14. Matriz FODA ................................................................................................................. 26
Figura 15. Matriz PEYEA ............................................................................................................... 29
Figura 16. Factores que constituyen las variables de la matriz PEYEA ............................................. 30
Figura 17. Plantilla para el factor Estabilidad de Entorno (EE) ......................................................... 32
Figura 18. Plantilla para calificación de factor Ventajas Competitivas (VC) ..................................... 32
Figura 19. Plantilla para calificación de factor Fortaleza de la Industria (FI) ..................................... 32
Figura 20. Plantilla para calificación factor Fortaleza Financiera (FF) .............................................. 33
Figura 21. Evaluación de la Acción de la matriz PEYEA ................................................................. 33
Figura 22. Matriz BCG, secuencia entre cuadrantes ......................................................................... 36
Figura 23. Matriz de la Gran Estrategia ............................................................................................ 37
Figura 24. Estrategias de la Matriz de la Gran Estrategia .................................................................. 39
Figura 25. Matriz de Decisión de Estrategia ..................................................................................... 40
Figura 26. Principales variables de segmentación para mercados empresariales ................................ 58
Figura 27. Niveles Posibles de Segmentación .................................................................................. 60
Figura 28. Fijación de Precio Basada en el Valor ............................................................................. 67
Figura 29. Cálculos del sobreprecio estándar ................................................................................... 69
Figura 30. Análisis del punto de Equilibro para fijación de precio .................................................... 69
Figura 31. Proceso del Design Thinking .......................................................................................... 77
Figura 32. Empatizar ....................................................................................................................... 78
Figura 33. Empathy Map ................................................................................................................. 79
Figura 34. Definir ............................................................................................................................ 79
Figura 35. Prototipar........................................................................................................................ 80
Figura 36. Evaluar ........................................................................................................................... 81
Figura 37. Organigrama de la SAPICHAY GROUP S.A.C. ........................................................... 111
Figura 38. Cadena de Valor de Sapichay ........................................................................................ 128
Figura 39. Matriz PEYEA ............................................................................................................. 151
Figura 40. Matriz BCG .................................................................................................................. 152
Figura 41. Matriz de Ansoff ........................................................................................................... 153
Figura 42. Matriz IE ...................................................................................................................... 154
Figura 43. Matriz de la Gran Estrategia .......................................................................................... 155
Figura 44. Proceso Empatizar ....................................................................................................... 189
Figura 45. Formato de Notas.......................................................................................................... 193
Figura 46. Mapa de Empatía con personal de Restaurante .............................................................. 195
Figura 47. Proceso Definir ............................................................................................................ 197
Figura 48. Tormenta de ideas ......................................................................................................... 198
Figura 49. Agrupación de ideas...................................................................................................... 199
Figura 50. Definición de Concepto ................................................................................................ 200
Figura 51. Canales de Distribución de SAPICHAY........................................................................ 207
Figura 52. Distribución de Chi-Cuadrado....................................................................................... 254
Figura 59. Detergente Lavavajillas SAPICHAY, Presentación Líquido 2 L .......................................... 301
Figura 60. Detergente
Esta obra ha sido Lavavajillas
publicada SAPICHAY,
bajo la Presentación
licencia Líquido Creative 1 L ..........................................
Commons Reconocimiento-No 301
xi
RESUMEN
El presente trabajo tuvo como objetivo principal evaluar que el Plan Estratégico de Marketing
consolidará el posicionamiento de detergentes orgánicos de la empresa SAPICHAY GROUP
S.A.C. en restaurantes de Lima y Trujillo en 2019.
Para abordar el Plan Estratégico de Marketing se realizó la formulación de las estrategias
empresariales para SAPICHAY GROUP S.A.C., seleccionando la estrategia general: “Elaborar
un plan de marketing soportado en el producto, que muestre las propiedades biodegradables,
el uso de insumos naturales y que está acorde a las normativas internacionales”, la misma que
es soportada sobre el replanteamiento de los lineamientos estratégicos de la organización y el
establecimiento del Balanced Score Card. Posteriormente se delimitó el mercado de
detergentes orgánicos dentro del área geográfica de Trujillo y Lima, se realizó la investigación
de mercado cuyos resultados permitieron determinar el comportamiento del consumidor y
realizar la segmentación del mercado bajo criterios demográficos, psicográficos y otros. Se
determinó el target de detergentes orgánicos que se proyecta que alcanzará una demanda de
61242.77 (2020), 64851.37 (2021), 68464.53 (2022) litros de detergente respectivamente.
El plan de marketing operativo abarcó las estrategias de producto, precio, plaza y promoción,
teniendo como principales entregables el Presupuesto del Plan Operativo de Marketing y el
Cronograma del Plan Operativo de Marketing.
Se realizó la evaluación económica y financiera en un horizonte de tiempo de 3 años, en los
que se obtuvo desde la perspectiva económica VANE= S/. 199,179.78 (>0) y TIRE=70%
(>WAAC=16.90%) con periodo de recuperación es de 1.61 años, además desde la perspectiva
financiera VANF= S/. 195,760.55 (>0), y TIRF=127% (>Ks=14.99%), con periodo de
recuperación de 1.37 años, que muestran la viabilidad económica-financiera del proyecto.
Finalmente se determinó el posicionamiento relativo a la marca SAPICHAY llegando al 30%.
PALABRAS CLAVES: Plan Estratégico de Marketing, Posicionamiento, Estrategias, orgánicos
xii
Comunicación
ABSTRACT
The main objective of this work was to evaluate that the Strategic Marketing Plan will
consolidate the positioning of organic detergents of the company SAPICHAY GROUP S.A.C.
in restaurants of Lima and Trujillo in 2019.
For the Strategic Marketing Plan, the formulation of business strategies for SAPICHAY
GROUP SAC was made, selecting the general strategy: "Generate a marketing plan supported
on the product, showing the biodegradable properties, the use of natural inputs and that is in
accordance to the international regulations ", the same that is supported on the rethinking of
the strategic guidelines of the organization and the establishment of the Balanced Score Card.
Subsequently, the organic detergents market was delimited within the geographical area of
Trujillo and Lima, market research was conducted whose results allowed to determine
consumer behavior and market segmentation under demographic, psychographic and other
criteria. Determine the target of organic detergents that is projected to reach a demand of
61242.77 (2020), 64851.37 (2021), 68464.53 (2022) liters of detergent respectively.
The operative marketing plan covered the product, price, place and promotion strategies,
having as main deliverables the Budget of the Operative Marketing Plan and the Schedule of
the Marketing Operational Plan.
The economic and financial evaluation was carried out in a time horizon of 3 years, in which
it was obtained from the economic perspective VANE = S /. 199,179.78 (> 0) and TIRE = 70%
(> WAAC = 16.90%) with recovery period is 1.61 years, also from the financial perspective
VANF = S /. 195,760.55 (> 0), and TIRF = 127% (> Ks = 14.99%), with a recovery period of
1.37 years, which show the economic-financial feasibility of the project. Finally, the
positioning relative to the SAPICHAY brand was determined, reaching 30%.
KEYWORDS: Strategic Marketing Plan, Positioning, Strategies, organic

xiii
1. CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
1.1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA
Los tensoactivos son el componente principal de las sustancias detergentes en el
mundo de la cosmética y limpieza. Según las estadísticas de Aduanas de la
Cámara de Comercio Internacional, los tensoactivos sintéticos agrupada en la
partida arancelaria 3402211 mueven aproximadamente 2,500 millones de dólares,
siendo Alemania, EE. UU. y China los principales proveedores del mercado.
Entre los principales importadores de estos tensoactivos se encuentran China,
Francia, EE. UU. entre otros. (Pajuelo, 2016)
Actualmente, la gran parte de Tensoactivo usado en la industria cosmética es
sulfato lauryl sodio, un tensoactivo sintético, debido a su efectividad y a su bajo
precio (1.5 dólares/kilo). Por otro lado, los detergentes comerciales e industriales
hacen uso de sulfatos sintéticos algunos de los cuales pasan a duras penas las
vallas de límites máximos permitidos.
En efecto, las empresas dedicadas a la Cosmética y a la producción de productos
de limpieza enfrentan el reto de reducir el impacto negativo del uso tensoactivos
sintéticos como los Sulfatos, para lo cual buscan alternativas de abastecimiento
de tensoactivos naturales. (Pajuelo, 2016)
En Europa, la Industria del Turismo y la gastronomía propone un conjunto de
prácticas ambientales que involucra el uso de detergentes en el manejo de
recursos hídricos antes y después de su uso, como es el caso del informe de
Buenas Prácticas Ambientales en los hoteles que sugiere el uso de detergentes
libre de fosfatos y cloro. (Centro de Actividad Regional para la Producción
1
Comunicación
Limpia, 2006). En el mismo año MINCETUR propone un Manual de Buenas
Prácticas Ambientales en Establecimiento de Hospedaje, donde considera como
altamente contaminantes de agua a los jabones y detergentes. (MINCETUR-
VICE MINISTERIO DE TURISMO, 2006).
Es notable la tendencia del país en busca de alternativas que permitan reducir el
impacto negativo que produce el uso del agua. En efecto, de acuerdo con el
reglamento de la Ley N° 27446, Ley del Sistema Nacional de Evaluación de
Impacto ambiental señala en su artículo 17° que corresponde a las autoridades
regionales y locales emitir la Certificación Ambiental de los proyectos que dentro
del marco del proceso descentralizado resulten de su competencia. Esto ha
permitido que municipalidades como la del Distrito de Miraflores en Lima haya
reconocido en 2016 a 20 restaurantes como restaurantes ecoeficientes,
restaurantes que de manera voluntaria participaron de un programa de buenas
prácticas ecoamigables, entre ellas el ahorro del agua y el manejo post-uso. Y que
para estos cumplir la certificación ha significado crear valor tanto para ellos como
para sus clientes, al ser considerados ecoamigables. (Municipalidad de
Miraflores, 2018).
En respuesta a estas tendencias se forma la empresa SAPICHAY GROUP S.A.C.
un startup beneficiario de la segunda Generación del Reto de Biodiversidad
organizado por Innóvate Perú, que propone el desarrollo de detergentes orgánicos
a partir de tensoactivos naturales recogidos de la biodiversidad del país que
permitan reducir el impacto negativo en el medio ambiente y la contaminación
del agua. Por esta razón se ha motivado el desarrollo de un Plan estratégico de
marketing para consolidar el posicionamiento de detergentes orgánicos de la

2
Empresa SAPICHAY GROUP S.A.C. en restaurantes de la ciudad de Lima y
Trujillo en 2019, para lo cual se propone la siguiente secuencia lógica:
 Formulación de las estrategias empresariales para SAPICHAY GROUP
S.A.C.
 Delimitación del mercado de detergentes orgánicos de la Empresa
SAPICHAY GROUP S.A.C.
 Realización de la investigación de mercados de detergentes orgánicos de la
Empresa SAPICHAY GROUP S.A.C.
 Determinación del comportamiento del consumidor de detergentes orgánicos
de la Empresa SAPICHAY GROUP S.A.C.
 Segmentación de mercado de detergentes orgánicos de la Empresa
 Determinación del target de detergentes orgánicos de la Empresa
 Formulación del Plan Estratégico de Marketing operativo de la Empresa
 Evaluación económica la propuesta para la Empresa SAPICHAY GROUP
S.A.C.
 Evaluación del impacto del Plan Estratégico de Marketing
Para la realización del estudio se recabó información de fuentes bibliográficas,
internet, entrevista a los fundadores de la empresa, juicio de expertos, entre otros.
Además, la empresa facilitó el acceso a la información pertinente para la
investigación.
3
Comunicación
1.1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿La Implementación de un Plan Estratégico de Marketing consolidará el
posicionamiento de detergentes orgánicos de la empresa SAPICHAY GROUP
S.A.C. en Restaurantes de Lima y Trujillo en 2019?
1.1.3. JUSTIFICACIONES
A. Justificación Metodológica
Se utilizarán metodologías, procedimientos y modelos de los diferentes
tópicos de Ingeniería Industrial para el estudio y elaboración de una
propuesta de solución para la realidad problemática. Se adaptará el Modelo
del Planeamiento Estratégico de Marketing.
B. Justificación Práctica
Con el uso de las bases científicas y metodologías aprendidas en la carrera
de Ingeniería Industrial, se buscará dar solución a una realidad problemática
de especialidad e interés para el investigador. Como resultado se
implementará un Plan Estratégico de Marketing para consolidar el
posicionamiento de detergentes orgánicos de la empresa SAPICHAY
GROUP S.A.C. en restaurantes de Lima y Trujillo en 2019.
1.1.4. OBJETIVOS
A. General
Demostrar que la Implementación de un Plan Estratégico de Marketing
consolidará el posicionamiento de detergentes orgánicos de la empresa
SAPICHAY GROUP S.A.C. en restaurantes de Lima y Trujillo en 2019

4
B. Específicos
 Formular las estrategias empresariales para SAPICHAY GROUP S.A.C.
 Delimitar el mercado de detergentes orgánicos de la Empresa
 Realizar la investigación de mercados de detergentes orgánicos de la
Empresa SAPICHAY GROUP S.A.C.
 Determinar el comportamiento del consumidor de detergentes orgánicos
de la Empresa SAPICHAY GROUP S.A.C.
 Segmentar el mercado de detergentes orgánicos de la Empresa
 Determinar el target de detergentes orgánicos de la Empresa
 Formular del Plan Estratégico de Marketing operativo de la Empresa
 Evaluar económicamente la propuesta para la Empresa SAPICHAY
GROUP S.A.C.
 Evaluar el impacto del Plan Estratégico de Marketing en el
posicionamiento de la Empresa SAPICHAY GROUP S.A.C.
1.1.5. LIMITACIONES
 El tamaño de muestra elegido para el desarrollo de la investigación de
mercado, puesto que se consideró un error del 10% para el muestreo, por
motivos de limitación de recursos económicos y tiempo para el desarrollo
del trabajo de investigación.
5
Comunicación
1.2. MARCO REFERENCIAL
1.2.1. ANTECEDENTES
 Reaño Ortega, Ricardo y Vásquez Álvarez, Wilmer en su trabajo “Diseño
de un plan estratégico de marketing y su efecto en la participación de
mercado de la empresa 1434 S. A. C.”, Tesis para optar el título profesional
de Ingeniería Industrial en la Universidad Nacional de Trujillo, Trujillo –
Perú (2016). Concluye que el análisis interno (AMOFHIT, factores críticos
de éxito, problema vs. Áreas de solución, cadena de valor actual vs. Cadena
de valor deseada, fuerzas competitivas de Porter y análisis dual de la unidad
de negocio el entorno) y externo (PESTEC y análisis dual de la unidad de
negocio y el entorno) de la empresa nos permite conocer su situación y
determinar sus oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.
 Higuchi, Angie en su trabajo “Characteristics of Consumers of Organic
Products and the Increase in the Supply of These Products in Metropolitan
Lima, Peru”, Artículo científico para realizar una investigación docente en
la Universidad del Pacífico, Lima – Perú (2015). Concluye que la tendencia
saludable ha llegado al Perú al nivel doméstico de una forma penetrante en
los últimos años (…). Sin embargo, existen conceptos relacionados a estos
y a los productos naturales que afectan la percepción de los consumidores
debido al marketing propias de la industria alimentaria, que impulsan a la
compra de productos orgánicos. (…) Por lo tanto, se puede afirmar que estas
características socioeconómicas influyen en que esta tendencia de
expansión de tiendas orgánicas y naturales se pueda trasladar a regiones de
alto poder adquisitivo y nivel educativo.

6
 Vargas Molina, Abner y Vallejos Tello, Diego en su trabajo “Plan
estratégico de marketing para consolidar el posicionamiento de la marca
PROLIMSA en el mercado de productos de limpieza de la provincia de
Trujillo”, Tesis para optar el título profesional de Ingeniería Industrial en la
Universidad Nacional de Trujillo, Trujillo – Perú (2015). Concluye que se
obtuvieron datos generales de los clientes a través de la investigación de
mercados y entrevistas a profundidad por lo que se pudo perfilarlos
realizando una descripción de los distintos aspectos que involucra al ser
humano como por ejemplo necesidad, sensaciones, entre otras. (...) Se
definen las acciones de marketing a realizar a) Producto: Cambio de imagen
relacionada a las directrices empresariales planteadas (visión, misión,
valores, etc.) b) Precio: Establecer precios acordes al mercado, manteniendo
las ofertas que se realizan en centros comerciales ya que esto operativa y en
costos es factible. c) Plaza: Se realizará cambio de imagen en vestimenta y
protocolo de los vendedores, así mismo se buscará adaptar el local actual a
las directrices actuales d) Promoción: Merchadising, convenios con
bodegas, radio, calendarización, etc.
 Alvarado García, Sandra y Col en su trabajo “QUINZAP detergente
biodegradable de quinua”, Trabajo de investigación para optar el grado de
bachiller en Administración de Empresas en la Universidad San Ignacio de
Loyola, Lima – Perú (2017). Establece como mercado disponible el 40.26%
del mercado total de los NSE B y C para la introducción de su producto.
Además, afirma que la participación de INTRADEVCO fue del 7% en su
introducción al mercado, criterio que usa para determinar su target.
7
Comunicación
 León Iparraguirre, Giovany y Pereda Arana, Patrick en su trabajo
“Propuesta de un plan estratégico de marketing para mejorar el
posicionamiento de la empresa contratistas León Ingenieros S.R.L. en la
ciudad de Trujillo”, Tesis para optar el título profesional de Ingeniería
Industrial en la Universidad Nacional de Trujillo, Trujillo – Perú (2016).
Concluye puede realizarse el análisis económico para el Plan Estratégico de
Marketing usando los índices de VAN, TIR y B/C.
1.2.2. MARCO TEÓRICO
A. Conceptos de Marketing
(Kotler, 2012) El Marketing trata de identificar y satisfacer las necesidades
humanas y sociales, es “satisfacer las necesidades de manera rentable”. La
American Marketing Association ofrece la siguiente definición formal:
Marketing es la actividad o grupo de entidades y procedimientos para crear,
comunicar, entregar e intercambiar ofertas que tienen valor para los
consumidores, clientes socios y la sociedad en general.
Para complementar la definición de marketing tenemos que definir los
siguientes conceptos claves:
(Kotler, 2012) Segmentación significa identificar y perfilar a grupos
distintos de compradores que podrían preferir o requerir mezclas variadas de
productos y servicios mediante examen de diferencias demográficas,
psicográficas y conductuales entre los compradores.
(Kotler, 2012) Mercado Meta o target es el segmento de mercado que
mayores oportunidades presenta para realizar el trade.

8
(Kotler, 2012) Posicionamiento es hacer nuestra oferta de mercado se
encuentre en la mente de los compradores metas
De acuerdo con las definiciones antes mencionadas podemos inferir que
marketing es encontrar el posicionamiento adecuado, en el público objetivo
adecuado, en la realidad espacio temporal adecuada, con la finalidad que el
producto adecuado genere el valor adecuado.
B. Estrategias de Marketing
B.1. Estrategias Genéricas
(Kotler, 2012) Michael Porter propone 3 estrategias genéricas para hacer
frente a las 5 fuerzas que modelan la competencia en un sector y
conseguir una ventaja competitiva sostenible. Estas estrategias son:
liderazgo en costos, diferenciación y enfoque.
a) Liderazgo en Costo: La empresa se esfuerza para obtener los costos
de producción y distribución más bajos y así vender a precios más
bajos que sus competidores y conseguir una mayor participación de
mercado.
b) Diferenciación: El negocio se concentra en lograr un desempeño
superior en un área importante de beneficios al cliente, valorada por
una gran parte del mercado. La empresa que busca liderazgo en
calidad, por ejemplo, deberá fabricar productos con los mejores
componentes, ensamblarlos de manera experta, inspeccionarlos
cuidadosamente y comunicar su calidad con eficacia.
9
Comunicación
c) Enfoque: El negocio se enfoca en uno o más segmentos estrechos,
los llega a conocer íntimamente, y persigue el liderazgo en costos o
la diferenciación dentro de su segmento meta.
Figura 1. Estrategias Genéricas

Fuente: Buchelli, J.(2014).Gerencia de Marketing
B.2. Estrategias Competitivas
Consiste en la posición que buscas dentro del mercado configurado con
los competidores:
a) Líder del Mercado: Tiene la mayor participación de mercado y suele
guiar a las demás empresas en todo lo referente a modificaciones de
precios, lanzamiento de nuevos productos, cobertura de la
distribución e intensidad de las promociones.
b) Retador: Ocupa la segunda y tercera posición en el mercado, y sus
estrategias consisten en atacar al líder y competidores para aumentar
su cuota de mercado.
c) Seguidores: Tienen una cuota reducida del mercado, por lo que
adoptan un
Esta obra ha sido publicada comportamiento
bajo de seguimiento
la licencia Creative de las
Commons decisiones de sus
Reconocimiento-No
10
competidores, buscando una pacífica coexistencia en el mercado y
actúa concentrándose en los segmentos en los que goza de mejor
posición a través de una mayor especialización que permita mejorar
la rentabilidad.
d) Especialista en nichos: Consiste en la especialización en un nicho
de mercado que debe poseer cinco características: representar un
potencial de beneficio suficiente, tener potencias de crecimiento, ser
poco atractivo para la competencia, corresponder a las capacidades
distintivas de la empresa, poseer la barrera de entrada defendible.
B.3. Estrategias de Segmentación
Esta estrategia responde a dos factores importantes: (1) el atractivo
general del segmento y (2) las metas y recursos de la empresa. Los
especialistas en marketing tienen un rango o continuo de niveles posibles
de segmentación que puede guiar sus decisiones en la segmentación de
mercados meta.
a) Estrategia de marketing indiferenciado: En el marketing
indiferenciado o marketing masivo la empresa pasará por alto las
diferencias entre segmentos, y se dirigirá a todo el mercado con una
sola oferta. Diseñará un programa de marketing para un producto
con una imagen superior, que puede ser vendido al número más
amplio de compradores mediante distribución y comunicaciones
masivas.
b) Estrategia de marketing diferenciado: En el marketing diferenciado,
la empresa vende diferentes productos a todos los diferentes
segmentos del mercado con una propuesta de valor superior.
11
Comunicación
c) Estrategia de marketing concentrado: En este caso la empresa
comercializa solamente a un segmento específico. Mediante el
marketing concentrado, la empresa obtiene un conocimiento
profundo de las necesidades del segmento, y logra una fuerte
presencia de mercado. Si captura el liderazgo en el segmento, la
empresa puede obtener una alta rentabilidad sobre la inversión.
B.4. Estrategias de Crecimiento
Para explicar esta estrategia hacemos uso de la Matriz de Ansoff, que
muestra la oportunidad de crecimiento intensivo: “Matriz de expansión
de producto-mercado”.
Primero, la empresa evalúa si pudiera obtener mayor participación de
mercado con sus productos actuales en sus mercados actuales, utilizando
una estrategia de penetración de mercado. A continuación, considera si
puede encontrar o desarrollar nuevos mercados para sus productos
actuales en una estrategia de desarrollo de mercado. Luego valora si
puede desarrollar nuevos productos de interés potencial para sus
mercados actuales con una estrategia de desarrollo de producto. Más
adelante, la empresa también revisará las oportunidades de desarrollar
nuevos productos para nuevos mercados en una estrategia de
diversificación.

12
Figura 2. Matriz de Ansoff
B.5. Estrategias de Posicionamiento
Bases sobre las cuales se va a determinar el posicionamiento en la mente
del consumidor (Producto-marca-empresa o corporación) mediante un
Positioning Mix para ser diferente y mejor que los competidores y así a
largo plazo el cliente recompre, haga propaganda y compra cruzada.
Figura 3. Positioning Mix para construcción de un posicionamiento

13
Comunicación
C. Planeamiento Estratégico
C.1. Estrategia
(d'Alessio Ipinza, 2008) Las estrategias constituyen los caminos que
conducen a la organización a la visión esperada, son también definidas
como cursos de acción para convertir a la organización en lo que quiere
ser; es decir, caminos que le permitan alcanzar los objetivos de largo
plazo. Pueden ser genéricas, alternativas, o específicas.
C.2. El Proceso Estratégico
(d'Alessio Ipinza, 2008) El proceso estratégico es un conjunto y
secuencia de actividades que desarrolla una organización para alcanzar
la visión establecida, ayudándola a proyectarse al futuro. Para ello utiliza
como insumos los análisis Haxy Majluf (1991), externo e interno
(situaciones presentes), con el fin de obtener como resultado la
formulación de las estrategias deseadas, que son los medios que
encaminarán a la organización en la dirección de largo plazo,
determinada como objetivos estratégicos.
Etapas del Proceso Estratégico
Figura 4. Etapas del Proceso Estratégico

Fuente: d'Alessio Ipinza.(2008). El proceso estratégico: Un Enfoque
de Gerencia
14
(d'Alessio Ipinza, 2008) La primera etapa es la formulación, que
implica el proceso de planeamiento seguido por el de organización.
Ambos constituyen el llamado planeamiento estratégico. La segunda
etapa es la implementación, en la cual los ejes centrales están
conformados por los procesos de dirección y coordinación. Ambos
constituyen la dirección estratégica. La tercera etapa es la evaluación,
en la cual el foco central es el proceso de control y la posible corrección
del proceso estratégico. Ambos constituyen el control estratégico. Por
tratarse de un proceso iterativo, esta etapa se desarrolla desde un inicio.
Este proceso está alineado a la visión de la empresa, a la misión, valores
y los objetivos estratégicos que se plantean para alcanzarla. La primera
etapa plantea definir los objetivos estratégicos, objetivos operáticos y
planes de acción para alcanzarlos. La segunda etapa implica la
construcción del modelo y sus indicadores de gestión. La tercera etapa
mide los resultados alcanzados por estos indicadores estratégicos, y
elaborar los replanteamientos necesarios.
C.3. Herramientas del Planeamiento Estratégico
a) De Direccionamiento Estratégico
(d'Alessio Ipinza, 2008) La visión y la misión identifican el futuro
que la organización espera conseguir, establecen la dirección de
largo plazo y otorgan el panorama general que responde a quiénes
somos, qué hacemos, y hacia dónde nos dirigimos. La misión
establece la diferenciación de la organización con otras de la misma
industria y la identidad que guiará a la organización en su propósito.
15
Comunicación
Visión
(Rojas, 2015) Aquí se describe la forma en que se desearía sea vista
la empresa en el futuro por sus destinatarios. La visión debe
presentar características particulares como ser breve, fácil de captar
y recordar, ser creíble y consistente con la misión y de los resultados
obtenidos de análisis del entorno. Debe estar formada de tres partes:
1) Cual es el ideal que motiva el desarrollo de la empresa.
2) En que aspectos estratégicos debemos concentrar los esfuerzos
organizacionales para alcanzar la idea a futuro.
3) Como sabemos que vamos por el camino correcto.
Misión
(Rojas, 2015) Son los requerimientos que el medio ambiente o supra
sistema imponen a la empresa. Sobre esta base se identifican los
objetivos de desarrollo, y objetivos específicos a cumplirse en el
periodo de planeación, fija el rumbo de la empresa. Debe estar
formado de 4 partes:
1) Propósito o finalidad, es la parte filosófica de la misión. Es una
explicación del porqué de la existencia de la empresa; o bien, en
beneficio de quien se hace todo el esfuerzo. Es importante definir el
propósito inspirado.
2) La estrategia o lógica comercial de la empresa. Es una dialéctica
que enlaza el comportamiento y las decisiones con la visión. Para
definirla, se debe determinar el área de negocios donde va a
competir.bajo
Esta obra ha sido publicada Tienelaque dar también,
licencia alguna
Creative razón que
Commons señale la ventaja
Reconocimiento-No
16
competitiva o capacidad distintiva, que permitirá que la empresa
tenga una posición especial en el área de negocios escogida.
3) Las normas de comportamiento. Son instrucciones sobre cómo
deberían comportarse los jefes y subordinados.
4) Valores de la empresa. Son las convicciones que sostienen el
estilo de dirigir la empresa, su relación con los empleados y demás
participes, así como su ética (Conjunto de principios y normas
morales).
b) De Diagnóstico
Diagnóstico Externo
Análisis PESTE - Macro Entorno
(d'Alessio Ipinza, 2008) Los factores externos clave se evalúan con
un enfoque integral y sistémico, realizando un análisis de las fuerzas
políticas, económicas; sociales, tecnológicas; ecológicas, y
competitivas, conocido como análisis PESTE.
a. Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P): Son las fuerzas
que determinan las reglas, tanto formales como informales, bajo las
cuales debe operar la organización.
17
Comunicación
Figura 5. Variables Políticas, Gubernamentales y Legales

Fuente: d’Alessio Ipinza.(2008). El proceso estratégico: Un Enfoque de Gerencia
b. Fuerzas económicas y financieras (E): Son aquellas que
determinan las tendencias macroeconómicas, las condiciones de
financiamiento, y las decisiones de inversión. Tienen una incidencia
directa en el poder adquisitivo de los clientes de la organización y
son de especial importancia para las actividades relacionadas al
comercio internacional (exportación/importación).
Figura 6. Variables Económicas y Financieras

c. Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S): Involucra
creencias, valores, actitudes, opiniones, y estilos de vida

18
desarrollados a partir de las condiciones sociales, culturales,
demográficas, étnicas, y religiosas que existen en el entorno de la
organización. Estas fuerzas definen el perfil del consumidor,
determinan el tamaño de los mercados, orientan los hábitos de
compra, afectan el comportamiento organizacional y crean
paradigmas que influyen en las decisiones de los clientes.
Figura 7. Variables Sociales, Culturales, y Demográficas

d. Fuerzas Tecnológicas y Científicas: Están caracterizadas por la
velocidad del cambio, la innovación científica permanente, la
aceleración del progreso tecnológico, y la amplia difusión del
conocimiento, que originan una imperiosa necesidad de adaptación
y evolución.
Figura 8. Variables Tecnológicas y Científicas

19
Comunicación
e. Fuerzas Ecológicas y Ambientales: Es innegable la importancia
que ha adquirido, en los últimos tiempos, la conciencia ecológica y
la conservación del medio ambiente como una preocupación de
primer orden para la humanidad, así como una responsabilidad para
con las futuras generaciones.
En ese sentido, afectan las decisiones de la organización en aspectos
operacionales, legales, de imagen, e incluso comerciales,
dependiendo del tipo de industria a la que pertenezca y de la
comunidad vinculada. Estas variables deben ser evaluadas buscando
si generan oportunidades y/o amenazas en la organización.
Figura 9. Variables Ecológicas y Ambientales

Análisis de las cinco Fuerzas de Porter-Micro Entorno
(d'Alessio Ipinza, 2008) El análisis de las condiciones
competitivas e industriales es el punto de arranque para evaluar la
situación estratégica y la posición de una organización en el sector
y los mercados que lo componen. La intensidad de la competencia
entre las firmas varía ampliamente de una industria a otra. La
intensidad de la competencia es la más alta en industrias de bajos
retornos. De acuerdo a Porter (1980), la naturaleza de la

20
competitividad en una industria dada puede estar compuesta por
cinco fuerzas.
Figura 10. Elementos de la Estructura de la Industria

Matriz del Perfil Externo
(d'Alessio Ipinza, 2008) El propósito de la auditoría externa es crear
una lista definida de las oportunidades que podrían beneficiar a una
organización y de las amenazas que deben evitarse. El objetivo
principal es identificar las principales variables, para lo cual se
utiliza la matriz EFE.
21
Comunicación
Pasos para el desarrollo de una Matriz de Perfil Externo
1. Listar los factores críticos para el éxito identificados en el
proceso de la evaluación externa.
2. Asignar un peso relativo a cada factor de 0.0 (no importante)
hasta 1.0 (muy importante). La suma de todos los pesos asignados a
los factores debe ser igual a 1.0. El balance entre la sumatoria de las
oportunidades y de las amenazas puede tener cualquier proporción.
3. Para indicar si efectivamente la actual estrategia de la
organización responde a un factor, asignar una calificación de 1 a 4
a cada factor clave externo, considerando: 4= la respuesta es
superior, 3= por encima del promedio, 2= promedio, 1 = baja.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para
determinar el peso ponderado.
5. Calcular el peso ponderado total de la organización.
Figura 11. Matriz de Evaluación de Factores Externos


22
Diagnóstico Interno
Evaluación Interna
(d'Alessio Ipinza, 2008) El procedimiento para realizar una
auditoría interna es el siguiente:
1. Involucrar a los gerentes y empleados clave de las diversas áreas
funcionales de la organización.
2. Reunir y asimilar información de la organización sobre la
administración y gerencia (A), marketing y ventas (M),
operaciones/producción y logística (O), finanzas/contabilidad (F),
recursos humanos (H), sistemas de información y comunicaciones
(I), y tecnología e investigación y desarrollo (T). Esta información
servirá para desarrollar el análisis interno, conocido como análisis
AMOFHIT.
3. Diagnosticar dichas áreas en sus aspectos relevantes.
4. Realizar una serie de reuniones para identificar colectivamente
las fortalezas y debilidades más importantes de la organización.
5. Obtener una lista, en orden de prioridad, de estos factores de éxito
críticos, solicitando a los gerentes que los califiquen por
importancia, del 1 para la fortaleza/debilidad más importante al 20
para la fortaleza/debilidad menos importante.
23
Comunicación
Figura 12. Ciclo Operativo de la Organización

Matriz de Perfil Interno
(d'Alessio Ipinza, 2008) La matriz de evaluación de factores
internos permite, de un lado, resumir y evaluar las principales
fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de un negocio, y
por otro lado, ofrece una base para identificar y evaluar las
relaciones entre esas áreas.
Para la aplicación de la matriz EFI se requiere un juicio intuitivo en
el desarrollo, puesto que el entendimiento cabal de los factores
incluidos es más importante que los valores resultantes.
Pasos para el desarrollo de una Matriz de Perfil Interno:
1. Hacer una lista de los factores de éxito clave identificados en el
proceso de evaluación interna. Primero anote las fortalezas y a
continuación las debilidades. Asignarle peso entre 0.0 (no
importante) a 1.0 (muy importante) a cada uno de los factores. Suma
de todos los
Esta obra ha sido publicada bajopesos = 1.0.
la licencia Creative Commons Reconocimiento-No
24
2. Asignar un valor de 1-4 a cada factor. Este valor asignado
corresponde a la respuesta actual de la estrategia de la organización
respecto al factor. Los valores son: 4. Fortaleza mayor, 3. Fortaleza
menor, 2. Debilidad menor, 1. Debilidad mayor.
3. Multiplicar el peso de cada factor por su valor.
4. Sumar los pesos ponderados de cada factor.
5. Determinar el puntaje ponderado total para la organización.
Los puntajes ponderados totales muy por debajo de 2.5 caracterizan
a las organizaciones que son internamente débiles, mientras que los
puntajes significativamente por encima de 2.5 indican una posición
interna fuerte. Las fortalezas y debilidades son factores controlables
por la gerencia. Debe ponerse mayor atención a las debilidades,
desarrollando estrategias internas para superarlas de ser posible.
Figura 13. Matriz de Evaluación de los Factores Internos

Fuente: d’Alessio Ipinza.(2008). El proceso estratégico: Un Enfoque de
Gerencia
25
Comunicación
c) De Planteamiento de Estrategias
A. Matriz FODA
(d'Alessio Ipinza, 2008) Se atribuye su creación a Weihrich
(1982), como una herramienta de análisis situacional. Exige un
concienzudo pensamiento para generar estrategias en los cuatro
cuadrantes de la matriz, estos son los de: fortalezas y
oportunidades (FO), debilidades y oportunidades (DO),
fortalezas y amenazas (FA), y debilidades y amenazas (DA).
Desarrollar un serio y concienzudo análisis del entorno, de la
competencia, y del entorno ayudará mucho a generar las
estrategias de los cuatro cuadrantes.
Figura 14. Matriz FODA

Gerencia
(d'Alessio Ipinza, 2008) Se crean las cuatro entradas para los
cuatro cuadrantes mencionados (FO, DO, FA, DA) y se generan
las estrategias externas principalmente, y eventualmente

26
internas; explotando, buscando, confrontando, y evitando la
combinación de los factores críticos de éxito, respectivamente.
El proceso que se realiza en esos cuatro cuadrantes es el de
emparejamiento (matching) para generar y registrar las
estrategias en la matriz; para lo cual se requiere realizar los
siguientes pasos:
a. Estrategias FO-Explotar:
Empareje las fortalezas internas con las oportunidades
externas. Genere las estrategias usando las fortalezas internas
de la organización que puedan sacar ventaja de las
oportunidades externas (Explotar). Registre las estrategias
resultantes en el cuadrante FO con la notación que revela la
lógica que las sustenta.
b. Estrategias DO-Buscar: Empareje las debilidades internas
con las oportunidades externas. Genere las estrategias
mejorando las debilidades internas para sacar ventaja de las
oportunidades externas (Buscar). Registre las estrategias
resultantes en el cuadrante DO con la notación que revela la
lógica que las sustenta.
c. Estrategias FA-Confrontar: Empareje las fortalezas internas
con las amenazas externas. Genere las estrategias usando las
fortalezas de la organización para evitar o reducir el impacto
de las amenazas externas (Confrontar). Registre las
estrategias resultantes en el cuadrante FA con la notación que
revela la lógica que las sustenta.
27
Comunicación
d. Estrategias DA-Evitar: Empareje las debilidades internas con
las amenazas externas. Genere las estrategias considerando
acciones defensivas con el fin de reducir las debilidades
internas evitando las amenazas del entorno (Evitar). Registre
las estrategias resultantes en el cuadrante DA con la notación
que revela la lógica que las sustenta.
B. Matrices Para Refrendar la Toma de Decisiones de la estrategia
a. Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
(PEYEA)
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la
acción (PEYEA) de Dickel (1984) es usada para determinar la
apropiada postura estratégica de una organización o de sus
unidades de negocio. Tiene dos ejes que combinan factores
relativos a la industria (Fortaleza de la Industria y Estabilidad
del Entorno) y dos ejes que combinan factores relativos a la
organización (Fortaleza Financiera y Ventaja Competitiva) en
extremos de alto y bajo que forman un marco de cuatro
cuadrantes, cada uno asociado con una postura estratégica
básica: agresiva, conservadora, defensiva o competitiva. El
resultado del uso de esta matriz indicada la postura estratégica
más apropiada para la organización.

28
Figura 15. Matriz PEYEA
Las fortalezas financieras son importantes cuando existen
condiciones económicas adversas, tales como una rápida
inflación o altos intereses.
Ventajas Competitivas (participación de mercado, costos o
tecnología) permite a una organización tener un margen de
rentabilidad más alto-
En un mercado que crece, la fortaleza, operativa y financiera,
de la industria ayuda a mantener o aumentar el momentum del
mercado y aún el consumidor marginal puede encontrar un
nicho para tal situación. Sin embargo, mientras el crecimiento
del mercado disminuye, el clima competitivo en una industria
se deteriora, y una firma encuentra necesario proteger su
posición competitiva. Por lo tanto, la fortaleza de la industria
(FI) puede compensar la ventaja competitiva de la
organización. En efecto son ejes opuestos.
29
Comunicación
La estabilidad del entorno (EE) puede mitigar la carencia de
la fortaleza financiera (FF) de una organización. De otro lado,
si una organización en un entorno turbulento no posee una
importante posición financiera, su supervivencia será difícil.
En efecto, son ejes opuestos.
Figura 16. Factores que constituyen las variables de la matriz PEYEA

Gerencia
Para encontrar la postura estratégica más apropiada para la
organización, se sigue el siguiente procedimiento en la matriz
PEYEA:
a) Seleccionar los factores que definen las variables
fortaleza financiera (FF), ventaja competitiva (VC),
estabilidad del entorno (EE), y fortaleza de la industria
(Fl).

30
b) Asignar los valores numéricos apropiados a cada factor,
y computar el promedio para cada variable utilizando
como ayuda las plantillas de calificación; o
alternativamente asignar un ranking de +1 (peor) a +6
(mejor) para factores de FF y Fl, y de -1 (mejor) a -6
(peor) para factores de EE y VC, luego calcular el
promedio para FF, VC, EE, y Fl. Tener cuidado con los
ejes negativos y los aspectos que se indican para cada
factor, para 0 y 6 y para 0 y -6.
c) Graficar los puntajes promedio determinados para cada
grupo de factores en los ejes de la matriz. Construir el
polígono y analizarlo.
d) Sumar algebraicamente los dos puntajes del eje x y
graficar el punto resultante como abscisa. Sumar
algebraicamente los dos puntajes del eje y, y graficar el
punto resultante como ordenada. Graficar el punto de
intersección (x,y) y dibujar el vector partiendo del origen
coordenado.
e) El vector direccional indica la postura estratégica
apropiada para la organización. Diagnosticar el polígono
direccional y el vector resultante.
A continuación, adjuntamos Plantillas de Calificación:
31
Comunicación
Figura 17. Plantilla para el factor Estabilidad de Entorno (EE)

Figura 18. Plantilla para calificación de factor Ventajas Competitivas (VC)

Figura 19. Plantilla para calificación de factor Fortaleza de la Industria (FI)


32
Figura 20. Plantilla para calificación factor Fortaleza Financiera (FF)
A continuación, presentamos las estrategias comúnmente
utilizadas en la matriz PEYEA:
Figura 21. Evaluación de la Acción de la matriz PEYEA

33
Comunicación
b. Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Esta matriz fue desarrollada por el Grupo de Consultoría de
Boston (BCG) y tiene base en la relación estrecha entre
participación de mercado y la generación de efectivo con la
tasa de crecimiento de las ventas en la industria y el uso de
efectivo. Fue diseñada pensando en formular estrategias para
organizaciones que manejan portafolio de negocios. También
puede usarse para evaluar separadamente el portafolio de
productos en una unidad de negocios.
La matriz BCG tiene dos ejes. El eje x corresponde a la
posición de la participación del mercado relativa en la
industria. La participación relativa del mercado está definida
por la relación de la participación del mercado de la división
en una industria en particular, con relación a la participación
del mercado del rival más grande en esa industria. Este eje está
dividido en dos partes: de 0 a 0.5, correspondiente de baja a
media participación relativa y otra de 0.5 a 1, correspondiente
de media a alta participación relativa. El eje y corresponde a
la tasa de crecimiento de las ventas de la industria en
porcentaje. Este eje está dividido en dos grandes partes, una
del -20% a 0%, que denota disminución de las ventas en la
industria y la otra de 0% a 20%, de crecimiento de las ventas
en la industria. Este eje está relacionado con el uso de caja, a
mayor tasa de crecimiento de las ventas en la industria, la
división o producto, requiere mayor apoyo económico de la

34
organización, para continuar desarrollando productos e
incrementar sus ventas y no perder participación.
Dado los ejes, la matriz BCG esta dividida en cuatro
cuadrantes, que representan las etapas del ciclo de vida de un
producto:
a) Signo de Interrogación: Baja participación relativa del
mercado, aunque compiten en una industria de alto
crecimiento. Tienen altas necesidades de efectivo, y una
generación de caja baja. La organización debe decidir si
fortalecerse con estrategias intensivas o desinvertir.
b) Estrellas: Alta participación relativa del mercado y alta
tasa de crecimiento de la industria. Constituyen las
mejores oportunidades de largo plazo para crecimiento y
rentabilidad. Requieren inversión substancial para
mantener o consolidar la posición dominante. Son
aplicables Estrategias de integración, estrategias
intensivas y join venture.
c) Vacas Lecheras: Alta participación del mercado, pero
compiten en una industria de bajo crecimiento. Generan
exceso de liquidez para sus necesidades. Este exceso es
recolectado para otros propósitos. Deben ser
administradas para mantener una posición sólida el mayor
tiempo posible. Es conveniente aplicar estrategias de
desarrollo de producto y diversificación concéntrica. Si se
35
Comunicación
debilita la reducción o el desposeimiento son estrategias
aplicables.
d) Perros: Baja participación relativa del mercado y compite
en un mercado de lento o de poco crecimiento. Su
posición débil interna y externa provoca la aplicación de
estrategias de liquidación, desinversión o reducción.
Figura 22. Matriz BCG, secuencia entre cuadrantes

Gerencia
c. Matriz de la Gran Estrategia
Evalúa dos variables simultáneamente crecimiento del
mercado y posición competitiva de la empresa. En efecto, un
negocio puede estar categorizado en uno de cuatro cuadrantes:
cuadrante I, la empresa tiene una posición competitiva fuerte
en mercado de crecimiento rápido; cuadrante II, posición
competitiva débil en un mercado de crecimiento rápido;
cuadrante III, posición competitiva débil en un mercado de

36
crecimiento lento; cuadrante IV, posición competitiva fuerte
en un mercado de crecimiento lento. Cada cuadrante sugiere
alternativas de estrategia en orden de atractivo para la
selección de la gran estrategia.
Con esta matriz no hay cálculos que hacer para llegar a un
punto xy, sino que de acuerdo con la situación de la posición
competitiva de la organización y del crecimiento del mercado,
esta debe ubicarse en uno de los cuatro cuadrantes y debe
seguir las estrategias sugeridas para dicho cuadrante.
Figura 23. Matriz de la Gran Estrategia

Gerencia
A continuación, desarrollaremos cada uno de los cuadrantes
de la Matriz de la Gran Estrategia:
a) Cuadrante I: Excelente posición estratégica para las
organizaciones. Las estrategias apropiadas para estas
organizaciones son las de concentración en los mercados
(penetración en el mercado, desarrollo de mercados), y en
los productos (desarrollo de productos). Cuando una
37
Comunicación
organización del cuadrante I tiene excesos de recursos, las
estrategias de integración vertical hacia adelante y hacia
atrás, u horizontal pueden ser efectivas. Está
comprometida con un solo producto, la diversificación
concéntrica puede reducir el riesgo asociado con una línea
de producto estrecha. Pueden asumir riesgos
agresivamente cuando sea necesario.
b) Cuadrante II:
Las organizaciones en este cuadrante requieren evaluar
seriamente su aproximación presente al mercado. A pesar
de que su industria está creciendo, no tienen capacidad
para competir efectivamente, deben determinar por qué
su aproximación no es efectiva, y cómo cambiar para
mejorar su competitividad. El crecimiento rápido del
mercado exige que las organizaciones consideren, como
primera opción, estrategias intensivas, sin embargo, si a
las organizaciones les faltan competencias distintivas o
ventajas competitivas, la alternativa deseable suele ser la
integración horizontal. Como último recurso podría
considerarse la desinversión o liquidación para adquirir
otros negocios o para comprar acciones.
c) Cuadrante III:
Las organizaciones en este cuadrante compiten en un
mercado de lento crecimiento y tienen una posición

38
competitiva débil. Deben hacer cambios drásticos
rápidamente para evitar una mayor caída y posible
liquidación. Deben seguir estrategias de reducción de
activos y costos (atrincheramiento) como primera opción.
La alternativa es reubicar recursos de los negocios
actuales en otras áreas. Si todo lo demás falla, las
opciones finales son la desinversión o la liquidación.
d) Cuadrante IV:
Posición competitiva fuerte, pero crecimiento lento del
mercado. Las organizaciones tienen la fortaleza para
iniciar programas de diversificación hacia áreas de
crecimiento más prometedor. Altos niveles de flujo de
efectivo y necesidades de crecimiento interno limitado.
Seguir con éxito estrategias de diversificación
concéntrica, conglomerada, u horizontal.
Figura 24. Estrategias de la Matriz de la Gran Estrategia

Gerencia
39
Comunicación
d. La Matriz de Decisión
Todas las estrategias generadas en la etapa de
emparejamiento, por medio del uso de las matrices FODA,
PEYEA, BCG, IE y GE, son reunidas en una matriz, que
permite apreciar las repeticiones de cada estrategia. La idea es
sumar estas repeticiones y retener las estrategias con mayor
repetición. Estas estrategias retenidas no deben ser las
genéricas alternativas, sino deben ser explícitamente
detalladas (específicas), para luego usarlas en la matriz
cuantitativa de planeamiento estratégico, dónde serán
ponderas las estrategias para calificar cuán atractivas son con
relación a los factores clave de éxito.
Figura 25. Matriz de Decisión de Estrategia

Gerencia
e. Clases de Estrategias
i. Estrategias de Integración
Este primer grupo está conformado por las estrategias de
integración vertical y horizontal, en las cuales se busca el
mayor control, o propiedad, sobre la cadena de

40
suministros (vertical) o sobre los competidores
(horizontal).
Integración vertical hacia adelante: Se consigue al
ganar propiedad o mayor control sobre los canales,
distribuidores y minoristas.
Integración vertical hacia atrás: Se consigue al ganar
propiedad o mayor control sobre los proveedores de la
organización. Es conveniente cuando los proveedores son
deficientes o no contribuyen a los resultados de la gestión.
Integración Horizontal: Se consigue al ganar propiedad
o incrementar el control sobre los competidores. Es
conveniente cuando la organización cuenta con una buena
actuación financiera y compite en una industria creciente
y desarrollándose, cuando se buscan sinergias en
diferentes áreas del ciclo operativo de la organización,
cuando se buscan crecientes economías de escala como
ventajas competitivas.
ii. Estrategias Intensivas
El segundo grupo es el de estrategias de concentración, en
este el enfoque de la organización está en un solo
producto o línea de productos, bienes o servicios, en los
que la organización cuenta con la experiencia necesaria y
hace uso de sus competencias distintivas convertidas en
fortalezas. Esta se clasifica en:
41
Comunicación
Penetración de Mercado: Búsqueda de aumentar la
participación de mercado para los productos, bienes o
servicios, en los mercados actuales.
Desarrollo de mercados: Introducción de los productos
dentro de nuevas áreas geográficas. Es conveniente
cuando una organización cuenta con los canales de
distribución necesarios y gran productividad en estas
operaciones al ser confiables, de calidad y de costos
pertinentes, cuando se globaliza operaciones de la
organización.
Desarrollo de productos: Se busca incrementar las
ventas en los mercados actuales, mejorando los productos
y servicios o desarrollando nuevos productos. Es
conveniente cuando se cuenta con productos exitosos
resultado de una organización con capacidad innovadora
y poseedora de una imagen y marcas de prestigio, cuando
la organización cuenta con una buena cantidad de
consumidores leales que buscan nuevos productos,
cuando los competidores cuentan con capacidades
distintivas igualmente en el área de investigación y
desarrollo.
iii. Estrategias de Diversificación
El enfoque de estas estrategias está en ampliar las líneas
de productos que maneja la organización hacia productos

42
tanto relacionados como no relacionados. La decisión de
diversificación requiere que la organización cuente con
una buena situación financiera y permite repartir el riesgo
entre los diferentes productos y los diversos mercados en
los cuales se pretende posicionarlos.
Diversificación Concéntrica: Consiste en la adición de
nuevos productos, relacionados. Es conveniente cuando
la adición de productos nuevos relacionados aumentará
las ventas de los productos actuales, cuando la adición de
productos nuevos relacionados mejorará la imagen de la
organización, cuando la adición de productos nuevos
relacionados compensa la estacionalidad de los productos
actuales. Cuando los productos actuales están en la etapa
de madurez o declinación en sus ciclos de vida.
Diversificación Conglomerada: Adición de nuevos
productos, no relacionados. Es conveniente cuando la
organización cuenta con las capacidades humanas y
materiales necesarias para competir con éxito en nuevas
industrias, cuando la organización se encuentra en una
industria madura o declinante, cuando la organización se
encuentra en una industria madura o declinante, cuando
la organización encuentra atractivas posibilidades de
adquisición de organizaciones operando en una industria
no relacionada.
43
Comunicación
Diversificación Horizontal: Consiste en la adición de
nuevos productos para los actuales consumidores. Es
conveniente cuando se pueden usar los mismos canales de
distribución para llegar con los productos nuevos no
relacionados a los actuales consumidores, cuando se
busca mantener la fidelidad de los actuales consumidores
entregándoles productos nuevos no relacionados, cuando
los productos actuales y los nuevos no relacionados tienen
diferentes patrones de estacionalidad, cuando se busca
incrementar los ingresos con los productos nuevos no
relacionados.
iv. Estrategias Defensivas
Con estas estrategias una organización busca salvarse de
situaciones financieras y operativas deficientes. Se puede
pensar en retirar productos que se encuentren en su etapa
de declinación, en la revisión de pérdidas de alineamiento
estratégico, en la reasignación de recursos hacia unidades
más rentables entre otros.
Aventura conjunta: Dos o más organizaciones forman
una organización diferente para propósitos específicos
cooperativos. Es conveniente cuando dos organizaciones
se pueden complementar productivamente para
desarrollar algún proyecto específico.

44
Atrincheramiento/Reducción: Reagrupación a través
de la reducción de activos y costos para revertir la
declinación de ventas y utilidades. Es conveniente cuando
la organización no ha logrado alcanzar sus objetivos y se
encuentra en una situación financiera comprometida, pero
cuenta con competencias distintivas que podrían ser
usadas para recuperar su posicionamiento en el sector
industrial.
Desposeimiento/desinversión: Vender una división o
parte de una organización, cuando la organización no se
recupera a pesar de haber desarrollado una estrategia de
atrincheramiento y reducción, cuando una división o área
de la organización ha sido constantemente deficiente,
afectando los resultados integrales, cuando una división
requiere más recursos de los disponibles y no se
vislumbran retornos productos en su inversión, cuando
una división muestra constantes problemas distrayendo la
atención de la gerencia, cuando se considera mejor
transferir a terceros una división de la organización
(outsourcing).
Liquidación: Venta de todos los activos de la compañía,
en partes, a su valor tangible. Es conveniente cuando las
estrategias de atrincheramiento/reducción y
desposeimiento no han conseguido las mejoras esperadas,
cuando la situación de la organización no tiene soluciones
45
Comunicación
previsibles, cuando es mejor vender la organización a
continuar con las pérdidas, cuando se busca una salida
ordenada declarándose en bancarrota para luego liquidar
la organización.
D. Plan de marketing estratégico
D.1. Definiciones de productos naturales, saludables, funcionales y
orgánicos
El grupo Natural Marketing Institute (NMI) realizó un estudio en el año
2010 en donde claramente se indica que existe una confusión por parte
de los consumidores en cuanto a los términos “orgánicos” y “natural”.
Los resultados señalan que los consumidores asocian el que los
alimentos “no tengan colores ni sabores artificiales, ni tampoco
preservantes” con el término natural. Mas de la mitad de los
consumidores orgánicos a nivel mundial piensan que los productos
naturales no contienen pesticidas. Por otro lado, se dice que,
conceptualmente, los consumidores piensan que “orgánico” se refiere
a un producto “más natural” porque los términos se traslapan y son
complementarios. En general la percepción de los consumidores frente
a lo natural y lo orgánico es que otorgan iguales beneficios.
Clasificación del tipo de producto:
i) Productos Naturales
Son aquellos que se han extraído de la naturaleza, ya sea provenientes
de otro organismo vivo, del suelo o de algún otro elemento de la tierra;
pueden haber atravesado transformaciones químicas o biogenéticas, así

46
como es posible que se haya usado pesticidas u otras sustancias para su
cuidado.
ii) Productos Saludables
Son aquellos que favorecen el desarrollo de una vida sana. Tienen, por
tanto, menor contenido de grasas sólidas, bajo contenido de glucósidos
simples, elevada cantidad de fibra, vitaminas y minerales, entre otras
características. Esto, por supuesto, tiene relación directa con una
alimentación equilibrada. Existen, entonces, productos naturales que
podrían no ser saludables.
iii) Productos Funcionales
Son aquellos que demuestran beneficios a una o más funciones del
cuerpo, más allá de sus efectos nutricionales, en una forma relevante para
mejorar el estado de la salud y el bienestar. Poulsen sostiene que, los
productos funcionales están basados en las siguientes características: (a)
enriquecimiento del producto por añadido de una sustancia que está
presente en el producto; (b) sustitución de un componente con una
sustancia similar pero más saludable; (c) enriquecimiento del producto
por añadido de una sustancia que no está presente en el producto; y
finalmente (d) eliminación o remoción de un componente no saludable.
iv) Productos Orgánicos
También llamados ecológicos ó biológicos. Se caracterizan
principalmente por ser alimentos sanos y de calidad por ser controlados
en todas las etapas del proceso productivo desde el origen.
47
Comunicación
Para que un producto sea denominado orgánico existe requisitos
específicos que lo certifican, los cuales son derivados de un sistema de
cultivo que evita el uso de químicos sintéticos, tales como fertilizantes y
pesticidas, así como hormonas, antibióticos y/o transgénicos.
Es necesario aclarar que muchos productos de origen orgánico no tienen
certificación, pero se sabe que sí son ecológicos, pues se cuida el medio
ambiente al no intervenir fertilizantes, herbicidas y/o pesticidas químicos
en ninguna etapa de su producción. Este procedimiento se traduce en el
precio final, ya que el hecho de que un producto sea orgánico supone
mayores costos asociados con procesos de producción ambientalmente
más responsables, además de otras características.
D.2. Mercados Orgánicos en Perú
i) Las Bioferias
Las bioferias son espacios físicos de comercialización y de promoción
de diversidad biológica que ofrecen únicamente productos ecológicos
con garantía; además, promueven, educan y difunden prácticas de
respeto hacia los recursos naturales y la conservación del ambiente y
también de vida saludable; finalmente, fomentan un estilo de vida con
consumo responsable basado en el comercio justo (Gómez y Morales
2012). Asimismo, estas ferias cuentan con vendedores de alimentos al
igual que con expositores que se dedican a difundir alternativas de
reciclaje de materiales y brindan charlas educativas sobre salud y
nutrición alternativa, agroecoturismo, etc. (Alvarado 2004). De este
modo, se difunde y educa a la población sobre los beneficios de consumir
productos ecológicos (Jurado 2009). Todas estas experiencias en la

48
ciudad de Lima siguen siendo modelos replicables para iniciativas
similares en otras ciudades del país (Wu 2008). En el Perú existen
alrededor de veinte bioferias –llamadas también ecoferias, ferias
ecológicas, ferias verdes o mercados saludables– distribuidas en distintas
ciudades tales como: Lima, Piura, Lambayeque, Cajamarca, Áncash,
Huánuco, Junín, Ayacucho, Apurímac, Arequipa y Cusco
(Cisneros2012). Prueba de la trascendencia de estos espacios orgánicos
peruanos es el caso de la ciudad de Andalucía en España, donde se ha
creado una feria de alimentos ecológicos, espacio más conocido como
bioferia, a raíz de la experiencia nacional desarrollada específicamente
en Lima (De la Cruz 2008).
ii) Las Biotiendas y tiendas a domicilio
El número de tiendas que únicamente ofertan lo ecológico u orgánico es
reducido, pero ha ido creciendo con el tiempo debido a la difusión de la
tendencia orgánica de los últimos años. Las biotiendas (tiendas
ecológicas) que se encuentran en Lima ofrecen múltiples productos
ecológicos, como alimentos e indumentaria, además de servicios, como
restaurantes. Su objetivo principal es generar un consumo responsable
para la salud y para el medio ambiente (Economía Solidaria 2011).
Por otro lado, las tiendas a domicilio resultan un método de venta que
surge a partir de la necesidad de los consumidores de adquirir productos
orgánicos sin tener que salir de su casa. En este rubro es importante
mencionar la primera experiencia empresarial de servicio a domicilio,
Biocanasta, que empezó en el año 2002 y suspendió sus actividades
definitivamente en 2004 por el elevado costo de operaciones (Wu 2008).
49
Comunicación
Actualmente, existen tiendas con servicio de reparto a domicilio en Lima
que cuentan con una amplia gama de alimentos orgánicos. Ejemplos de
estas son: Mi Parcelita Bio Entrega, Establo Huampaní (que inició sus
actividades en 1994) y Bio Agricultura Casa Blanca (Economía Solidaria
2011). Las tiendas ecológicas (biotiendas) y las tiendas a domicilio han
proliferado en la línea de tiempo.
D.3. Investigación de Mercado
a) Concepto
Es un método sistematizado que permite tomar datos del entorno
(oportunidades y amenazas) para transformarlo en información útil de
una toma de decisiones en planeación estratégica.
b) Proceso de la Investigación de Mercado
i) Definir el Problema y Objetivos de la Investigación
Se define el problema concreto, además del tipo de investigación
que se hará: investigación exploratoria, investigación descriptiva e
investigación causal. Como resultado de esta etapa deben
plantearse los objetivos de la investigación y el cronograma del
proyecto.
ii) Desarrollar el Plan de Investigación
Se desarrolla el plan más eficaz usando el criterio de costo
beneficio de la investigación.
Se definen las fuentes de información, las que pueden ser: fuentes
secundarias (que han sido realizadas para otras investigaciones

50
pasadas con otro objetivo) y fuentes primarias (realizadas para la
investigación de mercado).
Se define el método de investigación que puede ser:
 Investigación por Observación: Observar cómo se
comporta tu comprador.
 Investigación por Focus Group
 Investigación a través de encuestas
Se definen los instrumentos de investigación:
 Cuestionario
 Mediciones cualitativas
Se define el plan de muestreo:
 Unidad de la muestra
 Tamaño de muestra
 Procedimiento de muestreo
Como resultado de esta etapa debe obtenerse el presupuesto de la
investigación, los materiales requeridos, las invitaciones a la
muestra de estudio.
iii) Recopilar Información
Es la etapa crítica, y más cara. Está expuesta a errores por la falta
de apoyo de la muestra, errores de registro, mala postura de
investigadores que sesgan las respuestas, no localizar al público
objetivo.
51
Comunicación
iv) Analizar la información
Esta etapa consiste en formular conclusiones a partir de la
información recabada. Usas tabulaciones, tablas de distribución de
frecuencia, extrae medidas y medios de dispersión de variables
más significativas.
v) Presentar los Resultados
Se presentan las conclusiones a los objetivos planteados en la
investigación y las recomendaciones, así mismo se documentan en
un informe que quedará como activo para los patrocinadores de la
investigación.
vi) Tomar la decisión
Corresponde a los patrocinadores de la investigación seguir o no
las recomendaciones de los investigadores basadas en las
conclusiones de la investigación.
D.4. Factores que determinan la elección de un producto orgánico o
convencional según tipos de consumidor orgánico
Se han realizado diversos estudios sobre los factores que determinan la
elección de un grupo de corte orgánico. Por otro lado, Lee y Yun (2015)
establecieron que la percepción sobre cinco factores de los productos
orgánicos (contenido nutricional, contenido natural, bienestar
ecológico, atractivo sensorial y atributos del precio) influencia
actitudes utilitarias hacia la compra de estos. Asimismo, se observa que
el cuidado del medio ambiente se encuentra presente en todos los

52
estudios realizados sobre el consumidor orgánico y entre los factores
principales que impulsan su compra.
De forma similar al Hartman Group, el NMI (2013) clasificó a los
consumidores por el nivel de interés en los productos que promueven
la salud y la seguridad medioambiental, dividiéndolos en cinco
subgrupos: Lohas, naturalites, drifters, convencionales y
despreocupados, describiéndolos de la siguiente manera:
i) Consumidores Lohas
La palabra Lohas es la sigla de Lifestyles of health and sustainability,
traducida en español como estilo de vida sano y sostenible. Los Lohas
son los consumidores que compran productos orgánicos mediante una
ocasión motivada por creencias sobre su percepción de la salud, la
calidad, el buen sabor, la sostenibilidad y lo natural y nutritivo del
producto. Asimismo, consideran que se trata de productos “amigables
con el medio ambiente”, llegando al punto de tener un “consumo
ético” o “sustentable”.
ii) Consumidores Naturalites
Son usuarios frecuentes de productos orgánicos porque priorizan la
salud personal, antes incluso que el medio ambiente. Si no
encontrasen productos orgánicos, su segunda opción de compra
serían los productos naturales o saludables.
iii) Consumidores Drifters
53
Comunicación
Se orientan por la moda, de manera que su lealtad a la sostenibilidad
no es constante. Realizan sus compras hacia productos que tengan
una marca o sean de corte premium. Generalmente dejan de lado lo
medio ambiental, pero gustan proyectar que “están haciendo de su
parte” en materia de responsabilidad social (NMI 2013). Muchos
consumidores pertenecientes a esta categoría, al revisar las
etiquetas, se muestran escépticos respecto a si el producto es
realmente orgánico (Janssen y Hamm 2014). Sin embargo, lo
consumen porque su compra es empujada por una presión social.
iv) Consumidores Convencionales
Son prácticos y racionales, preocupados sobre la forma en que
utilizan su dinero y optan por la opción más económica. Son
consumidores altamente sensibles al precio y este último puede
impactar directamente sobre su compra. Al tener restricciones en sus
ingresos, cuando los precios son económicos, siguen la tendencia,
pero en general piensan que los beneficios ecológicos son
normalmente más caros que los convencionales, diferencia que
pueden ser muy grande como para que este tipo de consumidores se
sienta motivado a cambiar sus costumbres de compra (Falguera et
al. 2012; Hartman Group 2010).
v) Consumidores despreocupados
Son aquellos que están desvinculados de las consideraciones
actuales respecto al medio ambiente y la sociedad. Este tipo de
consumidores se encuentra lidiando con retos diarios (MNI 2013) y

54
percibe que la vida útil de los productos orgánicos es corta (Hjelmar
2011). Los consumidores despreocupados piensan que su estilo de
vida es más importante y no quieren que sea amenazado o alterado.
Silvia Wu afirma que los consumidores orgánicos tienen tres
características: cuentan con ingresos suficientes desde
aproximadamente unos quince años (lo que cronológicamente
hablando tienen correlación con el despegue de nuestra economía);
tienen conocimiento sobre lo que es un producto ecológico u
orgánico; y finalmente, se encuentran sensibilizados e interesados
en lo que es un producto ecológico.
Adicionalmente, existe un incremento de consumidores que están
involucrándose cada vez más en el mundo orgánico, los cuales cada
vez están conociendo más categorías de productos y servicios
ecológicos y su desarrollo puede atraer más a este colectivo de
consumidores, ya que su estilo de vida adopta el desarrollo de la
ecointeligencia. Esta inteligencia es el resultado de la simbiosis del
consumo de productos compatibles con el desarrollo sostenible, la
justicia ecológica y social y la salud (Estévez 2010).
Respecto a la evolución de la demanda de productos orgánicos, esta
creció hasta en un 150% durante los primeros ocho meses del año
2014 con respecto al mismo periodo del año anterior, según cifras
de los supermercados Wong (Publimetro 2014). Se puede afirmar
entonces que los productos orgánicos están siendo cada vez más
demandados en la canasta alimentaria de los limeños, lo cual se
55
Comunicación
traduce en la expansión de su venta en supermercados, que está
comenzando en la ciudad de Lima.
D.5. Segmentación de mercados
La segmentación de mercado consiste en dividir el mercado en partes
bien homogéneas según sus gustos y necesidades. Un segmento de
mercado consiste en un grupo de clientes que comparten un conjunto
similar de necesidades y deseos.
Las principales variables de segmentación son: geográfica, demográfica,
psicográfica y de comportamiento.
a) Segmentación Geográfica
La segmentación geográfica divide el mercado en unidades
geográficas, como naciones, estados, regiones, provincias, ciudades o
vecindarios que influyen en los consumidores. La empresa puede
operar en una o en varias áreas; también puede hacerlo en todas, pero
poniendo atención a las variaciones locales. De esa manera es capaz
de ajustar los programas de marketing a las necesidades y deseos de
los grupos locales de clientes en las áreas comerciales, los vecindarios
e incluso en tiendas individuales.
b) Segmentación Demográfica
En la segmentación demográfica, el mercado se divide por variables
como edad, tamaño de la familia, ciclo de vida de la familia, género,
ingresos, ocupación, nivel educativo, religión, raza, generación,
nacionalidad y clase social. Una de las razones por las que las
variables demográficas son tan populares entre los especialistas de

56
marketing, es que muchas veces están asociadas con las necesidades
y deseos de los consumidores.
Otra es que son fáciles de medir. Incluso cuando se describe el
mercado meta en términos no demográficos (digamos, por tipo de
personalidad), podría ser útil establecer un vínculo con las
características demográficas para poder estimar el tamaño del
mercado y los medios que deben usarse para llegar a él eficazmente.
c) Segmentación Psicográfica
La psicográfica es la ciencia que utiliza la psicología y la demografía
para entender mejor a los consumidores. En la segmentación
psicográfica los compradores se dividen en diferentes grupos con
base en sus características psicológicas/de personalidad, su estilo de
vida o sus valores. Las personas de un mismo grupo demográfico
pueden exhibir perfiles psicográficos muy diferentes.
d) Segmentación Conductual
En la segmentación conductual los especialistas en marketing dividen
a los compradores en grupos con base en sus conocimientos de, su
actitud hacia, su uso de, y su respuesta a un producto: necesidades y
beneficios, roles de decisión, usuario y uso.
e) Segmentación a Empresas
Es posible segmentar los mercados empresariales utilizando algunas
de las mismas variables que se emplean en los mercados de consumo,
como la geografía, los beneficios buscados y la tasa de utilización,
pero los especialistas en marketing empresarial o B2B también echan
57
Comunicación
mano de otras variables. Las variables demográficas son las más
importantes, seguidas por las variables de operación; la lista continúa
hasta las características personales del comprador.
A continuación, presentamos una lista de criterios para la
segmentación de mercados empresariales:
Figura 26. Principales variables de segmentación para mercados

empresariales
Fuente: Kotler, P.K.(2012). Dirección de marketing.
D.6. Determinación de target
Una vez que la empresa ha identificado las oportunidades que le
ofrecen los segmentos de un mercado, debe decidir a cuántos y a cuáles
dirigirse. Es cada vez más frecuente que los especialistas en marketing
combinen diferentes variables en un esfuerzo por identificar grupos
meta cada vez más pequeños y mejor definidos.

58
a) Criterios de Segmentación Eficaz
Para ser útil, la segmentación de mercado debe calificar
favorablemente en cinco criterios fundamentales:
i) Medible
El tamaño, el poder de compra y las características de los segmentos
son susceptibles de medición.
ii) Sustancial
Los segmentos son grandes y lo suficientemente rentables para
atenderlos. Rara que valga la pena dirigirse a él mediante un
programa de marketing adecuado, un segmento debería ser el grupo
homogéneo más grande posible.
iii) Accesible
Es posible llegar a los segmentos y atenderlos de manera eficaz.
iv) Diferenciable
Los segmentos pueden distinguirse conceptualmente y responden de
manera específica a diferentes elementos y programas del marketing
mix.
v) Accionable
Es posible formular programas eficaces para atraer y atender a los
segmentos.
b) Evaluación y selección de mercados meta
Al evaluar diferentes segmentos de mercado, la empresa debe tener
en cuenta dos factores: el atractivo general del segmento, y las
metas y recursos de la empresa.
59
Comunicación
Los especialistas en marketing tienen un rango o continuo de
niveles posibles de segmentación que puede guiar sus decisiones
en la segmentación de mercados meta.
Figura 27. Niveles Posibles de Segmentación

Fuente: Kotler, P.K.(2012). Dirección de marketing.
A continuación, describiremos cada uno de los 4 enfoques:
i) Cobertura del Mercado Total
En el enfoque de cobertura del mercado total, la empresa intenta
atender a todos los grupos de consumidores con todos los
productos que podrían necesitar. Para esto hacen uso de una
combinación de marketing indiferenciado y diferenciado.
ii) Especialización en múltiples segmentos
En la especialización de mercado la empresa se concentra en
atender muchas necesidades de un grupo particular de clientes. El
riesgo de desventaja es que el grupo de clientes puede sufrir
recortes presupuestarios o disminuir su tamaño.
iii) Concentración en un segmento único
En este caso la empresa comercializa solamente a un segmento
específico. Mediante el marketing concentrado, la empresa obtiene
un conocimiento profundo de las necesidades del segmento, y
logra una fuerte presencia de mercado. También disfruta

60
economías de operación al especializar su producción, distribución
y promoción.
iv) Marketing individual
Una empresa es personalizada en el cliente cuando tiene la
capacidad de responder a los clientes individuales al personalizar
sus productos, servicios y mensajes en base a un marketing uno a
uno.
E. Plan Operativo de Marketing
E.1. Marketing Mix
Una descripción tradicional de las actividades de marketing se sintetiza
en el concepto de mezcla de marketing, que se define como el conjunto
de herramientas que utiliza una empresa para conseguir sus objeticos de
marketing.
Las cuatro P’s reflejan la perspectiva que tiene el vendedor sobre las
herramientas de marketing disponibles para influir sobre los
compradores, desde el punto de vista del comprador, cada herramienta
de marketing está diseñada para ofrecerles beneficios.
a) Producto
Definimos un producto como cualquier bien o servicio que se puede
ofrecer a un mercado para su atención, adquisición, uso o consumo,
y que podría satisfacer un deseo o una necesidad.
Los productos no sólo son bienes tangibles, como automóviles,
computadoras o teléfonos celulares. En una definición amplia, los
61
Comunicación
“productos” también incluyen, servicios, eventos, personas, lugares,
organizaciones, ideas o mezclas de ellos.
Clasificación de Productos:
Los productos y servicios se dividen en dos clases generales de
acuerdo con el tipo de consumidor que los utiliza: productos de
consumo y productos industriales
i) Productos de Consumo:
Son productos que un consumidor final adquiere para su
consumo personal. Los mercadólogos suelen clasificar estos
productos y servicios con base en lo que los consumidores hacen
para adquirirlos. Los productos de consumo incluyen productos
de conveniencia, productos de compras, productos de
especialidad y productos no buscados.
Producto de conveniencia: Bien de consumo que suele adquirirse
con frecuencia, de inmediato y con un mínimo esfuerzo de
comparación y de compra. Los productos de conveniencia en
general tienen un precio bajo y los productores los colocan en
muchos lugares para que los clientes los adquieran fácilmente
cuando los necesiten.
Producto de compra: Bien de consumo que el cliente, en el
proceso de selección y compra, por lo regular compara, en
términos de conveniencia, calidad, precio y estilo. Al adquirir
productos y servicios de compra, los consumidores dedican
mucho tiempo y esfuerzo para obtener información y hacer
comparaciones. Los mercadólogos de productos de compra

62
suelen distribuirlos a través de menos puntos de venta, aunque
brindan un mayor apoyo de ventas para ayudar a los clientes a
realizar comparaciones.
Productos de especialidad: Bien de consumo con características
o identificación de marca únicas, por el cual un grupo
significativo de compradores está dispuesto a realizar un esfuerzo
de compra especial.
Los compradores no suelen comparar productos de especialidad;
sólo invierten el tiempo necesario para contactar a los
distribuidores que venden los productos deseados.
Producto no buscado: Bien de consumo que el consumidor no
conoce, o que conoce, pero normalmente no piensa comprar. Por
su naturaleza, los productos no buscados requieren mucha
publicidad, ventas personales y otras actividades de marketing.
ii) Productos Industriales:
Producto comprado por personas y organizaciones para un
procesamiento posterior o para utilizarse en las actividades de un
negocio.
Así, la diferencia entre un producto de consumo y un producto
industrial se basa en el propósito por el que se adquiere el
producto. Si un consumidor compra una podadora de césped para
arreglar su casa, compra un producto de consumo. Si el
consumidor adquiere la misma podadora para utilizarla en un
negocio de jardinería, entonces se trata de un producto industrial.
63
Comunicación
Los tres grupos de productos y servicios industriales incluyen
materiales y refacciones, bienes de capital, y suministros y
servicios.
Decisiones de productos y servicios individuales
Nos enfocaremos en las decisiones sobre atributos del producto,
marcas, empaque, etiquetado y servicios de apoyo al producto.
i) Atributos del producto
El desarrollo de un producto o servicio implica definir los
beneficios que ofrecerá. Estos beneficios se comunican y
entregan a través de los atributos del producto como calidad,
características, y estilo y diseño.
La calidad del producto define las características de un producto
o servicio que determinan su capacidad para satisfacer sus
necesidades manifiestas o implícitas del cliente.
ii) Asignación de marca
Una marca es un nombre, término, letrero, símbolo o diseño, o la
combinación de estos elementos, que identifica al fabricante o
vendedor de un producto o servicio. Los consumidores
consideran la marca como parte importante de un producto, y la
asignación de marca podría agregarle valor. Los clientes asignan
significados a las marcas y desarrollan relaciones con ellas. Las
marcas tienen significados que van más allá de los atributos
físicos de un producto.

64
Las marcas también dan varias ventajas al vendedor. El nombre
de marca se convierte en la base sobre la cual construir toda la
historia sobre las cualidades especiales de un producto. La marca
registrada y el nombre de marca de un vendedor brindan
protección legal a las características únicas del producto que, de
otra manera, podrían copiar los competidores. Además, la marca
ayuda al vendedor a segmentar los mercados.
iii) Empaque
El empaque implica el diseño y la producción del contenedor o
envoltura de un producto.
En tiempos más recientes varios factores han convertido al
empaque en una importante herramienta de marketing. Con la
competencia y el hacinamiento crecientes en los anaqueles de las
tiendas minoristas, los empaques ahora deben desempeñar
muchas tareas de ventas; desde llamar la atención, hasta describir
el producto y venderlo.
iv) Etiquetado
El etiquetado varía desde etiquetas sencillas adheridas a los
productos, hasta gráficos complejos que forman parte del
empaque. Las etiquetas sirven para diferentes funciones. Como
mínimo, la etiqueta identifica el producto o la marca.
La etiqueta también describe varios aspectos acerca del producto
(quién lo hizo, en dónde, cuándo, y qué contiene, cómo se usa y
las medidas de seguridad). Finalmente, la etiqueta podría servir
65
Comunicación
para promocionar la marca, apoyar su posicionamiento y
conectarla con los clientes. Para muchas compañías las etiquetas
se han convertido en un elemento importante para campañas de
marketing más extensas.
v) Servicios de Apoyo al producto
El servicio al cliente es otro elemento de la estrategia del
producto. La oferta de una empresa suele incluir algunos
servicios de apoyo que constituyen una pequeña o mayor parte
de la oferta total.
b) Precio
Precio es la cantidad de dinero que se cobra por un producto o
servicio. En términos más amplios, un precio es la suma de los
valores que los consumidores dan a cambio de los beneficios de
tener o usar el producto o servicio.
Estrategias de Fijación de precio
La forma en que los clientes perciben el valor del producto establece
el límite máximo para los precios. Si los consumidores perciben que
el precio del producto es mayor que su valor, no lo comprarán. Los
costos del producto establecen el límite mínimo de los precios. Si la
compañía fija un precio por debajo de los costos del producto, sus
utilidades se verán afectadas. Para fijar un precio entre estos dos
extremos, la compañía debe considerar varios factores internos y
externos, incluyendo las estrategias y precios de los competidores,
la estrategia y la mezcla generales de marketing, y la naturaleza del
mercado y la demanda.
66
i) Basada en el Valor del Cliente
Utiliza las percepciones que tienen los compradores del valor, y
no los costos del vendedor, como elemento fundamental para
asignar precios. Cuando los consumidores adquieren un
producto, intercambian algo de valor (el precio) para obtener algo
de valor (los beneficios de tener o usar el producto).
La compañía primero determina las necesidades y las
percepciones de valor de los clientes y luego establece un precio
meta basado en las percepciones que tienen los clientes del valor
del producto. De este modo, el valor y el precio meta determinan
las decisiones acerca del diseño del producto y en qué costos se
podría incurrir. Como resultado, la fijación de precios inicia con
el análisis de las necesidades de los consumidores y sus
percepciones de valor, mientras que el precio se fija para que
coincida con el valor percibido por los clientes.
Figura 28. Fijación de Precio Basada en el Valor

Fuente: Kotler, P.,& Armstrong, G.(2012). Marketing.
ii) Por un Buen Valor
Buscar ofrecer al ofrecer la combinación correcta de calidad y
buen servicio a un precio justo. Esto ha implicado introducir
versiones menos costosas de productos de marca ya establecidos.
En otros casos, la fijación de precios por buen valor ha implicado
67
Comunicación
el rediseño de marcas existentes para ofrecer mayor calidad por
un precio dado, con la misma calidad por menos.
iii) Por Valor Agregado
Muchas compañías adoptan estrategias de fijación de precios por
valor agregado; no reducen los precios para igualar los de los
competidores, sino que anexan características y servicios de valor
agregado para diferenciar sus ofertas y justificar así sus precios
más altos.
iv) Basada en Costos
Mientras que las percepciones que tienen los consumidores del
valor establecen el límite máximo de los precios, los costos fijan
el piso del precio que la compañía puede cobrar. La fijación de
precios basada en el costo consiste en establecer los precios
según los costos de producción, distribución y venta del
producto, más una tarifa justa de utilidades por el esfuerzo y los
riesgos.
Los costos de una compañía podrían ser un elemento importante
de su estrategia de fijación de precios. La clave consiste en
administrar la distribución entre los costos y los precios, es decir,
cuánto gana la compañía por el valor que entrega a sus clientes.
El método de fijación de precios más sencillo es la fijación de
precios de costo más margen (o fijación de sobreprecio), es decir,
sumar un sobreprecio estándar al costo del producto.
A continuación, mostramos un ejemplo:

68
Figura 29. Cálculos del sobreprecio estándar
v) Utilidades meta
La fijación de precios por utilidad meta utiliza el concepto de
diagrama de equilibrio, que muestra el costo y las ganancias
totales que pueden esperarse con diferentes niveles de volúmenes
de ventas.
A los costos fijos se agregan los costos variables para calcular los
costos totales, los cuales aumentan cuando el volumen se
incrementa. La curva de utilidades totales inicia en cero y
aumenta con cada unidad que se vende.
Figura 30. Análisis del punto de Equilibro para fijación de

precio
69
Comunicación
vi) Basado en la Competencia
La fijación de precios basada en la competencia implica
establecer precios con base en las estrategias, costos, precios y
ofertas de mercado de los competidores. Los consumidores
basarán sus juicios sobre el valor de un producto según los
precios que los competidores cobran por productos similares.
Al evaluar las estrategias de precios de sus competidores, la
compañía debería plantear varias preguntas. Primero, ¿la oferta
de mercado de la empresa es comparable con la oferta de los
competidores en términos del valor para los clientes? Si los
consumidores perciben que el producto o servicio de la empresa
proporciona mayor valor, la compañía podría cobrar un precio
más alto. Si los consumidores perciben un menor valor con
respecto a los productos de la competencia, la compañía debe
cobrar un precio más bajo o cambiar las percepciones de los
clientes para justificar un precio más alto.
Después, ¿qué tan fuertes son los competidores actuales y qué
estrategias de fijación de precios están utilizando actualmente?
Si la empresa se enfrenta a un grupo de competidores más
pequeños que cobran precios altos respecto al valor que entregan,
podría cobrar precios más bajos para sacar a los competidores
más débiles del mercado. Si el mercado es dominado por
competidores más grandes, con precios bajos, la compañía

70
debería servir a nichos de mercado desatendidos con productos
de valor agregado a precios más altos.
c) Plaza
Comprende las diferentes actividades que la empresa emprende para
que el producto sea accesible y esté a disposición de los
consumidores meta.
Pocos productores venden sus artículos directamente a los usuarios
finales; la mayoría utiliza intermediarios para llevar sus productos
al mercado. Ellos buscan crear un canal de marketing (o canal de
distribución), que consiste en un conjunto de organizaciones
interdependientes que participan en el proceso de poner un producto
o servicio a disposición del consumidor o usuario de negocios.
Al poner los productos y los servicios a disposición de los
consumidores, los miembros del canal añaden valor llenando los
principales huecos de tiempo, lugar y posesión al separar los bienes
y servicios para los usuarios finales. Los miembros del canal de
marketing desempeñan varias funciones fundamentales. Algunos
ayudan a completar transacciones:
 Información: Reunir y distribuir información de inteligencia e
investigación de marketing acerca de los participantes y fuerzas
del entorno de marketing necesarios para hacer la planeación y
efectuar el intercambio.
 Promoción: Desarrollar y difundir comunicaciones persuasivas
acerca de una oferta.
71
Comunicación
 Contacto: Encontrar y comunicarse con compradores
potenciales.
 Adecuación: Moldear y ajustar la oferta a las necesidades del
comprador, lo que incluye actividades como fabricación,
clasificación, ensamblado y empacado.
 Negociación: Llegar a un acuerdo sobre el precio y otros
términos de la oferta, para transferir la propiedad o la posesión.
 Otros ayudan a cumplir transacciones concertadas:
 Distribución física: Transportar y almacenar bienes.
 Financiamiento: Adquirir y usar fondos para cubrir los costos
del trabajo del canal.
 Correr riesgos: Asumir los riesgos de llevar a cabo el trabajo
del canal.
i) Niveles en el canal de ventas
Las compañías diseñan sus canales de distribución para poner sus
productos y servicios a disposición de los consumidores de
distintas maneras. Cada capa de intermediarios de marketing que
desempeñe algún trabajo para acercar el producto y su posesión
al comprador final es un nivel de canal. Como el productor y el
consumidor final realizan ciertas funciones, también forman
parte de cada canal.
Canal de marketing directo: no tiene niveles de intermediarios; la
compañía vende directamente a los consumidores.

72
Canal de marketing indirecto: Que contienen uno o más niveles
de intermediarios.
ii) Canal de distribución convencional
Cuando consta de uno o más productores, mayoristas, minoristas
independientes; cada uno de ellos es una compañía separada que
trata de incrementar al máximo sus propias utilidades, incluso a
expensas del sistema como un todo. Ningún miembro del canal
tiene tanto control sobre los demás, y no existen medios formales
para asignar las funciones y resolver el conflicto de canal.
iii) Sistema de marketing vertical (SMV)
Consta de productores, mayoristas y minoristas que actúan como
un sistema unificado. Un miembro del canal es dueño de los
otros, tiene contratos con ellos o tiene tanto poder que todos se
ven obligados a cooperar. Hay SMV dominados por el productor,
el mayorista o el minorista.
SWV Corporativo: Sistema de marketing vertical que combina
etapas sucesivas de producción y distribución en un mismo
dueño; el liderazgo en el canal se establece gracias a la propiedad
en común.
SWV Contractual: Sistema de marketing vertical en el cual
compañías independientes en diferentes niveles de producción y
distribución se unen mediante el uso de contratos.
73
Comunicación
SWV Administrativo: Sistema de marketing vertical que
coordina las etapas sucesivas de producción y distribución,
mediante el tamaño y el poder de una de las partes.
d) Promoción
La mezcla de promoción de una compañía, también llamada mezcla
de comunicaciones de marketing consiste en la mezcla específica de
publicidad, relaciones públicas, ventas personales, promoción de
ventas y herramientas de marketing directo que utiliza la compañía
para comunicar valor para el cliente de forma persuasiva y
establecer relaciones con éste. Las siguientes son las definiciones de
las cinco principales herramientas de promoción:
Publicidad: Cualquier forma pagada de presentación y promoción
no personales de ideas, bienes o servicios, por un patrocinador
identificado. La publicidad incluye transmisiones por televisión,
anuncios impresos, Internet, la que se usa en exteriores y otras.
Promoción de ventas: Incentivos a corto plazo que fomentan la
compra o venta de un producto o servicio. La promoción de ventas
incluye descuentos, cupones, exhibidores y demostraciones.
Ventas personales: Presentación personal de la fuerza de ventas de
la compañía, con el propósito de vender y de establecer relaciones
con el cliente. Las ventas personales abarcan presentaciones de
ventas, exhibiciones comerciales y programas de incentivos.
Relaciones públicas: Establecimiento de buenas relaciones con los
diversos públicos de una compañía mediante la obtención de

74
publicidad favorable, la creación de una buena imagen corporativa
y el manejo o bloqueo de rumores, relatos o sucesos desfavorables.
Las relaciones públicas (RP) incluyen boletines de prensa,
patrocinios, eventos especiales y páginas web.
Marketing directo: Conexiones directas con consumidores
individuales seleccionados cuidadosamente, para obtener una
respuesta inmediata y cultivar relaciones duraderas con el cliente. El
marketing directo se realiza con catálogos, marketing telefónico,
quioscos, Internet, marketing móvil y otros.
E.2. Presupuesto del Plan de Marketing
Una de las decisiones de marketing más difíciles que enfrenta una
compañía es cuánto dinero debería gastar en su mezcla de marketing.
¿Cómo determina una compañía su presupuesto de promoción?
Examinemos cuatro métodos comunes que se utilizan para fijar el
presupuesto total de publicidad:
Método costeable: Fijar el presupuesto de promoción a un nivel que, en
la opinión de la gerencia, la compañía pueda pagar.
Método del porcentaje de ventas: Determinar el presupuesto de
promoción en un cierto porcentaje de las ventas reales o estimadas, o
como un porcentaje del precio de venta unitario. El método de porcentaje
de las ventas es sencillo de usar y ayuda a la gerencia a pensar en las
relaciones entre los gastos de promoción, el precio de venta y las
ganancias por unidad. El presupuesto de porcentaje de las ventas se basa
en la disponibilidad de fondos, más que en las oportunidades.
75
Comunicación
Método de la pariedad competitiva: Establecer el presupuesto de
promoción que iguale los gastos de los competidores. Vigilan la
publicidad de sus competidores o realizan estimaciones de los gastos de
promoción de la industria a través de publicaciones o asociaciones del
ramo, y luego establecen sus presupuestos con base en el promedio de la
industria.
Método de Objetivo y tarea: Desarrollar el presupuesto de promoción:
1) definiendo objetivos de promoción específicos, 2) determinando las
tareas que deben efectuarse para alcanzar tales objetivos y 3) estimando
los costos de realizar dichas tareas. La suma de esos costos es el
presupuesto de promoción propuesto.
F. Evaluación económica del Plan de Marketing
F.1. Valor Actual Neto
Es el criterio que compra el valor actual de todos los flujos de entrada de
efectivo descontados de todos los flujos de salida de efectivo relacionado
con el proyecto de inversión. El Valor Actual Neto viene a estar dado
por la siguiente fórmula:
𝑉
𝑉𝐴𝑁 = ∑𝑛𝑡=1 (1+𝑘)
𝑡
𝑡 − 𝐼0 ;
Donde:
𝑉𝑡 : 𝐹𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑗𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑡 é𝑠𝑖𝑚𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
𝐼0 : 𝐸𝑠 𝑒𝑙 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒𝑙 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑚𝑏𝑜𝑙𝑠𝑜 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛
𝑛: 𝐸𝑠 𝑒𝑙 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑖𝑑𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑘: publicada
Esta obra ha sido 𝐸𝑠 𝑙𝑎 𝑡𝑎𝑠𝑎 bajo
𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑜
la licencia Creative Commons Reconocimiento-No
76
F.2. Tasa Interna de Retorno
La tasa de Rendimiento Interna es la Tasa de Interés obtenida en el
Saldo de Inversión, no recuperado de un proyecto, tal que al concluir
el proyecto el saldo no recuperado será cero.
𝑉
𝑉𝐴𝑁 = ∑𝑛𝑡=1 (1+𝑇𝐼𝑅)
𝑡
𝑡 − 𝐼0 = 0;
Donde:
𝑉𝑡 : 𝐹𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑗𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑡 é𝑠𝑖𝑚𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
𝐼0 : 𝐸𝑠 𝑒𝑙 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒𝑙 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑚𝑏𝑜𝑙𝑠𝑜 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛
𝑛: 𝐸𝑠 𝑒𝑙 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑖𝑑𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
G. Design Thinking
Design Thinking es una metodología para generar ideas innovadoras que
centra su eficacia en entender y dar solución a las necesidades reales de los
usuarios. Proviene de la forma en la que trabajan los diseñadores de producto.
Figura 31. Proceso del Design Thinking

Elaboración: Propia
i) Empatizar
77
Comunicación
El proceso de Design Thinking comienza con una profunda comprensión
de las necesidades de los usuarios implicados en la solución que estemos
desarrollando, y también de su entorno. Debemos ser capaces de
ponernos en la situación de dichas personas para ser capaces de generar
soluciones consecuentes con sus realidades.
Para empatizar correctamente debemos: observar a los usuarios en su
ambiente natural, generar una conversación natural, y escuchar y mirar
cómo funciona en su mundo.
Figura 32. Empatizar

Un mapa de empatía es una herramienta en la que se organizará la
información recopilada en una entrevista según los distintos grupos:
¿Qué dice? ¿Hay algunas frases o palabras significativas que el usuario
utiliza? ¿Qué hace? ¿Qué acciones y comportamientos notaste? ¿Qué
piensa? ¿Qué crees que el usuario piensa, cuáles son sus creencias? ¿Qué
siente? ¿Qué emociones has identificado? Este mapa nos permite
entender como es el/la usuaria. Utilizamos las notas de las entrevistas
etnográficas y la observación para estructurar la información relacionada
a el/la usuario/a.

78
Figura 33. Empathy Map
Fuente: Osterwalder, A. (2011). Business Model Generation.
ii) Definir
Con la empatía hacia el/la usuario/a colaboramos en crear todas las
posibles soluciones para generar un cambio en la vida del usuario/a en
base a sus necesidades. Después seleccionamos aquellas ideas que mejor
solucionan el problema para volverlas en un concepto.
Figura 34. Definir

iii) Idear
79
Comunicación
Cuando ya hemos pensado en todas las posibles soluciones a las
necesidades de los/las usuario/as pasamos a la selección. Reducir la lista
de ideas generadas durante el proceso de ideación.
iv) Prototipar
En la etapa de experimentación volvemos las ideas realidad. Construir
prototipos hace las ideas palpables y nos ayuda a visualizar las posibles
soluciones, poniendo de manifiesto elementos que debemos mejorar o
refinar antes de llegar al resultado final.
Figura 35. Prototipar

v) Evaluar
Durante este proceso, probaremos nuestros prototipos con los usuarios
implicados en la solución que estemos desarrollando. Esta fase es
crucial, y nos ayudará a identificar mejoras significativas, fallos a
resolver, posibles carencias.
Aprendemos a comunicar nuestras solucionas utilizando una estructura
que permite contar historias para así captar la atención de nuestro
público a través de la intriga, el suspenso y la resolución. Durante esta

80
fase evolucionaremos nuestra idea hasta convertirla en la solución que
estábamos buscando.
Figura 36. Evaluar

H. Evaluación de Participación de Mercado
H.1. Mercado Potencial Total
El mercado potencial total es el volumen máximo de ventas que podría
estar disponible para todas las empresas de un mismo sector industrial
durante un periodo determinado, con un nivel de gasto en actividades
de marketing concreto y con unas condiciones del entorno específicas.
Un método común para calcular el mercado potencial total es calcular
el número de compradores potenciales y multiplicarlo por la cantidad
media de adquisiciones por comprador y por el precio.
𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑃𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙 = 𝑁𝑥𝑑
Donde:
𝑁: 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠
𝑑: 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑑𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎
81
Comunicación
El elemento más difícil de calcular es el número de compradores de un
producto o mercado concreto. Una variación de este método es el
método de proporciones en cadena, que consiste en multiplicar un
número base por una serie de porcentajes.
A continuación, para complementar el análisis del volumen de ventas
hacemos una comparación entre las ventas reales con la meta de ventas.
Ventas reales
índicedesempeño =
Meta de ventas
H.2. Análisis de Participación de Mercado
Para este análisis comparamos el nivel actual de ventas de la compañía
con el nivel de ventas del mercado, en un espacio tiempo determinado
Ventas
Participación =
Ventas del mercado
Otra forma de calcular la participación de mercado es expresándolo en
la cantidad de unidades vendidas por la compañía respecto de la cantidad
Total de unidades vendidas en el mercado, dentro de un espacio tiempo
determinado.
Unidades Vendidas
ParticipaciónUnidades =
Total de Unidades Vendidas en
el mercado
1.2.3. MARCO CONCEPTUAL
 Segmentación: Identificar y perfilar a grupos distintos de compradores que
podrían preferir o requerir mezclas variadas de productos y servicios

82
mediante examen de diferencias demográficas, psicográficas y conductuales
entre los compradores.
 Target: Es el segmento de mercado que mayores oportunidades presenta para
realizar el trade.
 Posicionamiento: Es hacer nuestra oferta de mercado se encuentre en la
mente de los compradores metas.
 Diferenciación: Cualidad de las marcas y productos que distinguen
positivamente de la competencia, bien sea por su imagen de marca o por sus
atributos, reuniendo ventajas competitivas que posibilitan su
posicionamiento.
 Líder: Organización con mayor participación del mercado.
 Nicho: Porción de un segmento de mercado en la que los individuos poseen
características y necesidades homogéneas, y estas últimas no están del todo
cubiertas por la oferta general del mercado.
 Productos Naturales: Son aquellos que se han extraído de la naturaleza, ya
sea provenientes de otro organismo vivo, del suelo o de algún otro elemento
de la tierra; pueden haber atravesado transformaciones químicas o
biogenéticas, así como es posible que se haya usado pesticidas u otras
sustancias para su cuidado.
 Productos Saludables: Son aquellos que favorecen el desarrollo de una vida
sana.
 Productos Funcionales: Son aquellos que demuestran beneficios a una o más
funciones del cuerpo, más allá de sus efectos nutricionales, en una forma
relevante para mejorar el estado de la salud y el bienestar.
83
Comunicación
 Productos Orgánicos: Se caracterizan principalmente por ser alimentos sanos
y de calidad por ser controlados en todas las etapas del proceso productivo
desde el origen.
 Bioferias: Las bioferias son espacios físicos de comercialización y de
promoción de diversidad biológica que ofrecen únicamente productos
ecológicos con garantía; además, promueven, educan y difunden prácticas de
respeto hacia los recursos naturales y la conservación del ambiente y también
de vida saludable.
 Biotiendas: Son establecimientos que ofrecen productos ecológicos con el
objetivo de es generar un consumo responsable para la salud y para el medio
ambiente.
 Consumidores Lohas: Los Lohas son los consumidores que compran
productos orgánicos mediante una ocasión motivada por creencias sobre su
percepción de la salud, la calidad, el buen sabor, la sostenibilidad y lo natural
y nutritivo del producto.
 Consumidores Naturalites: Son usuarios frecuentes de productos orgánicos
porque priorizan la salud personal, antes incluso que el medio ambiente. Si
no encontrasen productos orgánicos, su segunda opción de compra serían los
productos naturales o saludables.
 Consumidores Drifters: Se orientan por la moda, de manera que su lealtad a
la sostenibilidad no es constante. Realizan sus compras hacia productos que
tengan una marca o sean de corte premium.
 Consumidores Convencionales: Son prácticos y racionales, preocupados
sobre la forma en que utilizan su dinero y optan por la opción más económica.

84
Son consumidores altamente sensibles al precio y este último puede impactar
directamente sobre su compra.
 Consumidores despreocupados: Son aquellos que están desvinculados de las
consideraciones actuales respecto al medio ambiente y la sociedad.
 Ecointeligencia: Capacidad de desarrollar productos y servicios diseñados
para que desde su creación hasta el final de su vida útil sean beneficiosos para
el Medio Ambiente.
 Productos Industriales: Producto comprado por personas y organizaciones
para un procesamiento posterior o para utilizarse en las actividades de un
negocio.
 Design Thinking: Es una metodología para generar ideas innovadoras que
centra su eficacia en entender y dar solución a las necesidades reales de los
usuarios.
 Empatizar: Profunda comprensión de las necesidades de los usuarios y su
entorno.
 Empathy Map: Herramienta en la que se organizará la información en el
proceso de empatía.
 Prototipar: Crear prototipos para interactuar con los usuarios y recibir de
estos un feedback.
 Startup: Organización temporal cuyo objetivo es encontrar un modelo de
negocio repetible y escalable en condiciones de extrema incertidumbre.
85
Comunicación
2. MARCO METODOLÓGICO
2.1. HIPÓTESIS
La implementación de un Plan Estratégico de Marketing permitirá consolidar el
posicionamiento de detergentes orgánicos de la empresa SAPICHAY GROUP S.A.C.
en restaurantes de Lima y Trujillo en 2019.
2.2. VARIABLES
2.2.1. IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES
A. Variable Independiente (X)
La variable independiente para esta investigación es la siguiente:
Implementación de un Plan Estratégico de Marketing
B. Variable Dependiente (Y)
La variable dependiente para esta investigación es la siguiente:
Posicionamiento de detergentes orgánicos de la empresa SAPICHAY GROUP
S.A.C. en restaurantes de la ciudad de Lima y Trujillo en 2019.
C. Relación de Variables
La relación de las variables está dada por: consolidar.
Y=F(X)
2.2.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
El plan estratégico de marketing es una herramienta de gestión que forma parte
del Plan Estratégico de la Empresa. Está conformado por el Plan de Marketing
Estratégico que contiene los objetivos de marketing determinados y el Plan de
Marketing Operativo que propone los planes de acción.

86
Es el conocimiento que tiene un consumidor sobre una marca o producto. El
posicionamiento claro determinará que todas las estrategias y mensajes
planteados sean los adecuados para llegar al consumidor de acuerdo con los
intereses de la compañía.
2.2.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL
Es el porcentaje de desarrollo de la Implementación de un Plan Estratégico de
Marketing: cantidad de objetivos logrados con respecto a la cantidad de
objetivos totales.
% Desarrollo de PEM = (Cantidad de Objetivos Logrados / Cantidad de
Objetivos Totales) * 100
Es el porcentaje de personas quienes tienen conocimiento sobre la marca o
producto.
% Posicionamiento = (Número de consumidores con conocimiento de la
marca o producto/ Total consumidores) *100
2.3. METODOLOGÍA
2.3.1. TIPOS DE ESTUDIO
a. De acuerdo con el tipo de Investigación es Aplicada, puesto que: La
investigación utilizará conocimientos anteriores destinados a procurar soluciones
a problemas prácticos.
87
Comunicación
b. De acuerdo con la técnica de contrastación es Experimental, puesto que: La
investigación pretende medir el efecto que tiene la variable independiente sobre
la variable dependiente.
2.3.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Es un diseño Pre-experimental puesto que no existe la manipulación de la variable
independiente ni utiliza un grupo de control. El estudio Pre-experimental tendrá
el diseño de un caso con una medición, puesto que administraremos el
tratamiento: "Implementación de un Plan Estratégico de Marketing", para
observar el efecto en el "Posicionamiento de detergentes orgánicos de la Empresa
SAPICHAY GROUP S.A.C. en restaurantes de Lima y Trujillo en 2019".
2.4. POBLACIÓN Y MUESTRA
2.4.1. POBLACIÓN
La población está conformada por restaurantes de las ciudades de Trujillo y Lima;
los cuales son posibles clientes para la empresa. Se contabiliza 60,321
restaurantes de Lima según el informe del 2018: “Provincia de Lima: Compendio
Estadístico 2017 y 2641 restaurantes en Trujillo, según el Informe del 2018: “La
Libertad: Compendio Estadístico 2017”. El universo de la población para nuestro
estudio está conformado por 62,962 restaurantes.
La población es:
N = 62,962 restaurantes de Lima y Trujillo
2.4.2. MUESTRA
Se definieron los siguientes parámetros para la determinación del tamaño de
muestra:

88
Tabla 1 Tamaño de Muestra
Tamaño de Muestra
N 62962
z 1.96
p 0.5
q 0.5
e 10%
n 95.8952479
Donde
N: Población
z: nivel de confianza
p: Probabilidad de aceptación
q: Probabilidad de rechazo
e: margen de error
n: tamaño de muestra
2.4.3. MUESTREO
El muestreo será Muestreo aleatorio estratificado. La encuesta fue aplicada a 100
restaurantes según la siguiente proporción:
Tabla 2 Muestreo
Muestreo
Ciudad Porcentajes Cantidad
Trujillo 50% 50
Lima 50% 50
89
Comunicación
2.5. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
El método de investigación será Inductivo-Deductivo porque trataremos de generalizar
conclusiones de carácter universal a partir de la observación de casos particulares, y
porque las conclusiones obtenidas a partir del Plan Estratégico de Marketing son
perfectamente replicables en otras empresas del mismo rubro.
2.6. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Tabla 3 Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Resultados
Secuencia Lógica u Fuentes e Tratamientos de los
Técnicas Herramientas Esperados o Pre-
Objetivos Informantes datos
conclusiones
Formular las Gerente Entrevista Guía de Extracción de Formulación de las
estrategias Entrevista Información estrategias
empresariales para Relevante: empresariales para
SAPICHAY Fortalezas, SAPICHAY
GROUP S.A.C. Debilidades, GROUP S.A.C.
Oportunidad y
Amenazas.
Bibliografía Revisión Documental Ficha Análisis
especializada Bibliográfica Bibliográfico:
Virtual Indicadores
Internet Revisión Documental
económicos,
Virtual
sociales,
tecnológicos,
demográficos, etc.
Patrones de modelo
de negocios
Delimitar el Internet Ficha Bibliográfica Extracción de la Delimitación del
mercado de Virtual información mercado de
detergentes relevante: detergentes
orgánicos de la Mapa información para la orgánicos de la
Empresa Conceptual Empresa

90
SAPICHAY delimitación del SAPICHAY
GROUP S.A.C. mercado. GROUP S.A.C.
Realizar la Los Autores Cuestionario Extracción de la Realización de la
investigación de información investigación de

Encuestas
mercados de relevante: mercados de
detergentes información de los detergentes
orgánicos de la clientes. orgánicos de la
Empresa Empresa
SAPICHAY SAPICHAY
GROUP S.A.C. GROUP S.A.C.
Determinar el Bibliografía Revisión documental Ficha Planteamiento y Determinación del
comportamiento del especializada Bibliográfica ordenamiento de comportamiento del
consumidor de Virtual información para consumidor de
detergentes determinar distintos detergentes

Los Autores Lluvia de Ideas Empathy Map
orgánicos de la aspectos del orgánicos de la
Empresa comportamiento del Empresa
SAPICHAY consumidor. SAPICHAY
Segmentar el Internet Ficha Bibliográfica Mapa Extracción de la Realización de la
mercado de Virtual Conceptual Información segmentación del
detergentes relevante: mercado de

Los Autores Lluvia de Ideas
orgánicos de la Segmentación del detergentes
Empresa Gerente mercado orgánicos de la
SAPICHAY Empresa
GROUP S.A.C. SAPICHAY
GROUP S.A.C.
Determinar el target Internet Ficha Bibliográfica Mapa Interpretación de la Determinación del
de detergentes Virtual Conceptual Información target de detergentes
orgánicos de la extraída: elección orgánicos de la

Los Autores Lluvia de Ideas
Empresa del target más Empresa
SAPICHAY Gerente atractivo. SAPICHAY
91
Comunicación
Formular del plan de Internet Revisión Documental Ficha Análisis Formulación del
marketing operativo Virtual Bibliográfica Bibliográfico: plan de marketing
de la Empresa Virtual Marketing MIX operativo de la
SAPICHAY Empresa
Lluvia de Ideas Mapa Extracción de la
GROUP S.A.C. SAPICHAY
Conceptual Información
GROUP S.A.C.
relevante: Producto
y Precio
Los Autores Juicio de Expertos Mapa Extracción de la
Conceptual Información
relevante: Plaza y
Promoción
Evaluar Bibliografía Revisión Documental Ficha Calculo de Evaluación
económicamente la especializada Bibliográfica indicadores económica de la
propuesta para la Virtual económicos para propuesta para la
Empresa evaluación de Empresa
SAPICHAY propuesta SAPICHAY
Evaluar el impacto Los Autores Cuestionario Extracción de la Evaluación del
del Plan Estratégico información impacto del Plan

Encuestas
de Marketing en el relevante: Estratégico de
posicionamiento de información del Marketing en el
la empresa posicionamiento de posicionamiento de
la marca la empresa
SAPICHAY
Demostrar que el Los Autores Técnica de Facilitación Integración de Interpretación de la Implementación del
Plan Estratégico de Objetivos Información Plan Estratégico de
Marketing extraída: Marketing para
consolidará el cumplimiento de consolidar el
Posicionamiento de objetivos Posicionamiento de
detergentes detergentes
orgánicos de la orgánicos de la
empresa empresa
SAPICHAY SAPICHAY
GROUP S.A.C. En GROUP S.A.C. en
restaurantes de

92
restaurantes de Lima Trujillo y Lima en
y Trujillo en 2019 2019
2.7. MÉTODOS DE ANÁLISIS DE DATOS
Se hará uso del método de Chi cuadrado.
2.7.1. Determinación de la Hipótesis Nula y la Hipótesis Alternativa
A continuación, se plantean la Hipótesis Nula y la Hipótesis alternativa:
Hipótesis nula (H0): La implementación de un Plan Estratégico de Marketing no
consolidará el posicionamiento de detergentes orgánicos de la empresa
SAPICHAY GROUP S.A.C. en restaurantes de Trujillo y Lima en 2019.
Hipótesis alternativa (H1): La implementación de un Plan Estratégico de
Marketing consolidará el posicionamiento de detergentes orgánicos de la empresa
SAPICHAY GROUP S.A.C. en restaurantes de Trujillo y Lima en 2019.
2.7.2. Determinación de los parámetros
Establecemos que para aceptar H0 debería cumplirse que en función de las
estrategias propuestas en el Plan Estratégico de Marketing (u1) no existiera
relación el posicionamiento (u2). Esto desestimaría escoger las estrategias
propuestas de nuestra Plan de Marketing ya que no habría relación con el
posicionamiento, aceptando H0.
u1: las estrategias propuestas en el Plan Estratégico de Marketing
u2: posicionamiento
93
Comunicación
3. PROPUESTA DE MEJORA
3.1. Formulación de estrategias empresariales
3.1.1. Direccionamiento Estratégico
A. Planteamiento de la Misión
SAPICHAY GROUP SAC se enfoca en reemplazar los productos
contaminantes existentes ofrecidos en el mercado, nuevas alternativas de
calidad que brinden beneficios de manera general, practicando una cultura de
responsabilidad social que permita el desarrollo sostenible.
B. Planteamiento de la Visión
SAPICHAY GROUP SAC al 2022 estará posicionado a nivel nacional como
la empresa líder en productos de limpieza ecológicos, que ofrece alternativas
innovadoras orientadas a la preservación del medio ambiente, reconocida por
sus clientes y socios.
3.1.2. Diagnóstico Estratégico
A. Análisis Externo
A.1. Análisis PESTE - Macroentorno
A.1.2. Análisis Político – Legal
a) La Ley Nº 28015: Ley de Promoción y Formalización de la
micro y pequeña empresa (Promulgada el 3 de Julio del 2003)
En su artículo 25° señala que: “El estado a través del Consejo
Nacional de Ciencia y Tecnología (CONCYTEC) promueve,
articula y operativiza la investigación e innovación
tecnológica entre las universidades y centros de investigación

94
con la MYPE”; así mismo su artículo 27° menciona que: “El
Estado promueve la oferta de servicios tecnológicos a las
MYPE, facilitándoles acceso a financiamiento y centros de
innovación tecnológica o de desarrollo empresarial”.
b) Ley N° 29951, crea el Fondo Marco para la Innovación,
Ciencia y Tecnología – FOMITEC
Se crea el Fondo marco para la innovación, Ciencia y
tecnología (FOMITEC) para el diseño e implementación de
instrumentos económicos y financieros que busquen
incentivar el desarrollo de la ciencia, tecnología, e innovación
para la competitividad.
Con el Decreto supremo N° 071-2013-EF, se aprueba normas
de implementación y funcionamiento del Fondo Marco para
la Innovación, Ciencia y Tecnología.
Convenio de gestión para la implementación del instrumento
emprendimientos dinámicos y de alto impacto, entre el
Ministerio de la Producción – PRODUCE y el Ministerio de
Economía y Finanzas – MEF.
c) Ley Nº 30309, Ley que promueve la investigación científica,
desarrollo tecnológico e innovación tecnológica
Beneficio tributario aplicable a los gastos en proyectos de
investigación científica, desarrollo tecnológico e innovación
tecnológica Los contribuyentes que efectúen gastos en
proyectos de investigación científica, desarrollo tecnológico e
innovación tecnológica, vinculados o no al giro de negocio de
95
Comunicación
la empresa, que cumplan con los requisitos establecidos en el
artículo 3 de la presente Ley, podrán acceder a las siguientes
deducciones:
 175%: Si el proyecto es realizado directamente por el
contribuyente o mediante centros de investigación
científica, de desarrollo tecnológico o de innovación
tecnológica domiciliados en el país.
 150%: Si el proyecto es realizado mediante centros de
investigación científica, de desarrollo tecnológico o de
innovación tecnológica no domiciliados en el país.
d) PROPIEDAD INTELECTUAL
 Ley de Organización y Funciones del Instituto
Nacional de Defensa de la Competencia y de la
Protección de la Propiedad Intelectual (INDECOPI)
(Decreto Legislativo Nº 1033 del 24 de Junio del
2008;) (2008)
 Ley sobre el Derecho de Autor (Decreto Legislativo
N° 822 del 23 de abril de 1996) (1996)
 Facultades, normas y organización del INDECOPI
(Decreto Legislativo N º 807, de 16 de abril de 1996)
(1996)
 Decreto Ley N° 25868 del 6 de noviembre de 1992 -
Ley de Organización y funciones del Instituto
Nacional de Defensa de la Competencia y de la
Protección de la Propiedad Intelectual - INDECOPI

96
modificado por el Decreto Legislativo N° 807 de abril
de 1996 (1996)
A.1.3. Análisis Económico
a) Producto Bruto Interno
El Producto Bruto Interno (PBI) del Perú creció 5,4% en el
segundo trimestre del año (abril - junio), impulsado por la
recuperación de la demanda interna, el cual registró un
aumento de 6,3%.
El FMI mantiene su previsión de 4.1% de expansión de la
economía peruana para el 2019.
PBI en Restaurantes
Al analizar el PBI per cápita (Precios constantes respecto al
2017) por empresas de servicios de comidas notamos que en
el periodo 2013 – 2017 ha sufrido una disminución: 100.46
mil soles en 2013, 97.09 mil soles en 2014, 91.98 mil soles en
2015, 87.63 mil soles en 2016 y 88.77 mil soles en 2017, esto
representa una disminución del 11.6%.
Al analizar el PBI per cápita (Precios constantes respecto al
2017) por empresas de servicios de comida en Lima
Metropolitana notamos que en el periodo 2013 – 2017 ha
sufrido una disminución: 183.11 mil soles en 2013, 179.42
mil soles en 2014, 170.55 mil soles en 2015, 164.05 mil soles
en 2016 y 168.30 mil soles en 2017, esto representa una
disminución del 8% en este periodo.
97
Comunicación
Al analizar el PBI per cápita por empresas de servicios de
comida en Trujillo notamos que en el periodo 2013 – 2017 ha
sufrido una disminución: 148.23 mil soles en 2013, 148.55
mil soles en 2014, 144.69 mil soles en 2015, 139.71 mil soles
en 2016 y 146.22 mil soles en 2017, esto representa una
disminución del 1% en este periodo.
De los análisis realizados podemos inferir que número de
restaurantes tiene una tasa de crecimiento sostenida, y a pesar
de existir una disminución per cápita (A precios constantes
respectos del 2017) del valor bruto anual por restaurantes, esta
es poco significativo: En Lima una disminución del 8% en 5
años y en Trujillo la disminución de 2% en 5 años.
b) Crecimiento en el Sector de Restaurantes
El sector de restaurantes en Perú atraviesa un ciclo importante
de crecimiento desde el año 2015 con una tasa de crecimiento
del 2.94%, en 2016 con 2.4%, en 2017 con 1.18% y en lo que
va del 2018 un crecimiento del 2.82%. Este crecimiento se
debe entre otros al incremento de consumo en días feriados,
la expansión de franquicias, el crecimiento de atención por
mayor publicidad, nuevas promociones y descuentos. (INEI,
2018)
En Perú se presenta un incremento sostenido de servicios de
restaurantes: 123784 en 2013, 135300 restaurantes en 2014,
147815 restaurantes en 2015, 159795 en 2016 y 179384 en

98
2017. Esto muestra que desde el 2014 al 2017, el sector de
servicio de restaurantes incrementó en 45% a nivel Nacional.
En Lima Metropolitana también se refleja un crecimiento
sostenido de servicios de restaurantes: 42616 en 2013, 46074
en 2014, 50231 en 2015, 53848 en 2016 y 60321 en 2017.
Esto muestra que desde el 2013 al 2017, el sector de servicios
de restaurantes incrementó en 10%.
En Trujillo también se refleja un crecimiento sostenido de
servicios de restaurantes: 2188 en 2013, 2294 en 2014, 2411
en 2015, 2575 en 2016 y 2641 en 2017 (proyectado). Esto
muestra que desde el 2014 al 2017, el sector de servicios de
restaurantes incrementó en 21%.
De los análisis realizados podemos inferir que número de
restaurantes tiene una tasa de crecimiento sostenida. Esto
muestra que el sector es muy atractivo para los inversionistas.
c) Inflación
El Área de Estudios Económicos del BCRP estima que la
inflación cerraría el año cerca de 2,5% explicado por una
inflación negativa en cuatro de los siete últimos meses del
2017 y a mayor precio del petróleo y de los commodities
agrícolas.
La inflación anualizada creció 1,43% y regresó al rango
objetivo del BCR (1% a 3%), influenciada por el incremento
de precios en los ocho grandes grupos de consumo. La mayor
99
Comunicación
subida se dio en transportes y comunicaciones por efectos del
aumento del ISC y del precio internacional del petróleo.
d) Tasa de desempleo
La tasa de desempleo en Lima Metropolitana es de 6.2%.
Comparado con el año anterior, la tasa de empleo aumentó en
4%, es decir en 307,600 personas, y la población subempleada
(4 millones 786,800) creció en 1.8% (84,300 personas).
e) Sueldo Mínimo
El sueldo mínimo es de S/ 930.00 para trabajadores de Micro,
Pequeña, mediana y grandes empresas.
f) Tasa de Interés en los Bancos
A continuación, presentamos los valores promedios de
intereses de las entidades financieras privadas en Perú.
Tabla 4 Tasa de Interés según tipo de financiamiento

Tasa de Interés según tipo de financiamiento
Tipo de Financiamiento Tasa de Interés Anual (%)
Corporativos 4.91
Grandes empresas 6.6
Medianas empresas 9.75
Pequeñas Empresas 18.87
Microempresas 34.09
Hipotecarios 7.49
Fuente: Super Intendencia de Banca, Seguros y AFPs

República del Perú. (2018).
g) Tipo de Cambio

100
Incremento de Enero del 2018 a noviembre de 2018 de 4.7%.
Actualmente el tipo de cambio es de 3.38 soles.
A.1.4. Análisis Social Cultural
Según la encuesta de Nielsen aplicada en la región de
Latinoamérica (2013) las principales características de un
consumidor peruano son:
a) Valores y estilos de Vida
prefieren invertir tiempo de calidad con la familia (90%),
consideran que la educación secundaria no es suficiente (66%),
tienen el aspiracional de tener niveles de educación altos
considerando que mejoran sus oportunidades laborales (90%).
(Frenk, 2014)
b) Consumidor exigente y racional
el 87% de consumidores peruanos busca calidad en los producto
que compra, el 84% de peruanos usa una lista de compra al
momento de ir a la tienda, sólo el 41% de consumidores peruanos
manifiesta tener una inclinación a la adopción temprana de
nuevos productos y menos de la mitad de los encuestados (47%)
se muestra proclive a comprar productos de marcas famosas o
aspiracionales cuando se trata de productos de consumo masivo
como alimentos y bebidas, donde lo que prima es la funcionalidad
o calidad del producto. (Frenk, 2014)
c) Atraído por las promociones
el consumidor peruano se caracteriza por ser informado, atento y
atraído por las promociones y descuentos. El 70% busca
101
Comunicación
promociones y descuentos para los productos que consume.
(Frenk, 2014)
A.1.5. Análisis Tecnológico
a) Uso de TIC’s en la educación
En el 2013 en el uso de las tecnologías de información fue de
un 77% en los escolares e universitarios entre 10 a 18 años en
el Perú y la tendencia para el 2021 es llegar al índice del
Organización de Estados Iberoamericanos para la Educación,
la Ciencia y la Cultura, que es 10 estudiantes por cada
computadora.
b) Acceso a Internet
Al 2018 el alcance de los servicios de internet ha
incrementado exponencialmente en el Perú, logrando cubrir a
más del 60% de la población a través de diferentes canales
como se muestra en el cuadro adjunto:
Tabla 5 Alcance de las Telecomunicaciones en Perú

Alcance de las Telecomunicaciones en Perú
Concepto Alcance
Acceso de Internet de Familias 66.50%
Acceso a Internet Móvil 64.20%
Acceso a Internet fijo 28.70%
Fuente: OSIPTEL. (2018).


102
A.1.6. Análisis Ecológico
a) Ley N° 27446, Ley del Sistema Nacional de Evaluación de
Impacto ambiental. El reglamento de la Ley N° 27446, Ley del
Sistema Nacional de Evaluación de Impacto ambiental señala en
su artículo 17° que corresponde a las autoridades regionales y
locales emitir la Certificación Ambiental de los proyectos que
dentro del marco del proceso descentralizado resulten de su
competencia. Esto ha permitido que municipalidades como la del
Distrito de Miraflores en Lima haya reconocido en 2016 a 20
restaurantes como restaurantes ecoeficientes, restaurantes que de
manera voluntaria participaron de un programa de buenas
prácticas eco amigables, entre ellas el ahorro del agua y el manejo
post-uso.
b) Tendencia en uso de detergentes libre de fosfatos y cloro
En Europa, la Industria del Turismo y la gastronomía propone un
conjunto de prácticas ambientales que involucra el uso de
detergentes en el manejo de recursos hídricos antes y después de
su uso, como es el caso del informe de Buenas Prácticas
Ambientales en los hoteles que sugiere el uso de detergentes libre
de fosfatos y cloro. (Centro de Actividad Regional para la
Producción Limpia, 2006). En el mismo año MINCETUR
propone un Manual de Buenas Prácticas Ambientales en
Establecimiento de Hospedaje, donde considera como altamente
contaminantes de agua a los jabones y detergentes. (Mincetur-
Vice Ministerio de Turismo, 2006)
103
Comunicación
A.2. Análisis de las 5 fuerzas de Porter – Microentorno
a) El poder de negociación de los clientes
El mercado al que estamos dirigidos es de gran tamaño, en efecto hay una
alta concentración de clientes que les resta su poder de negociación. El
volumen de compra de los clientes no representa grandes cantidades
cuando se miden de manera independiente, esto permite a SAPICHAY
mantener controladas las condiciones de compra con sus clientes. El alto
grado de diferenciación de los productos que ofrece SAPICHAY permite
tener el poder de negociación. Dentro de este análisis debe tomarse en
cuenta que existen marcas con alto grado de posicionamiento en el mercado
de productos detergentes lavavajillas, sin embargo, las exigencias de los
clientes muestran que el principal atributo que valoran es la efectividad,
rendimiento y costo por lo que un producto diferenciado será mejor
valorado. Quitándole poder de negociación a los clientes.
En efecto el poder de negociación de los clientes es bajo, debido a la alta
concentración de clientes con volúmenes de compra que de manera
independiente son bajos además de ofrecer productos diferenciados.
b) El poder de negociación de los proveedores
Analizando a los proveedores, principalmente nos enfocamos en los
proveedores de materia prima obtenida del beneficio de la Quinua.
Existen 117 empresas acopiadoras, comercializadoras y exportadoras (que
se hacen cargo del procesamiento de su Quinua) en Perú, de las cuales 15
de ellas representan el 90% del valor total de las exportaciones y como

104
consecuencia el grueso del volumen de producción de saponinas producto
de la escarificación de Quinua.
El volumen de compra de Saponinas no es importante para los
proveedores, debido a que es un producto desperdicio que por lo general
los usos que se da con como combustible (Cocinas de leña/carbón),
alimento para la ganadería. No existe diferenciación del producto que
ofrecen. No existe costos asociados al cambio de proveedor. La
disponibilidad de insumos sustitutos es limitada o casi nulas (otras
fuentes). El impacto de los insumos es alto, puesto que se trata de la
principal materia prima usada.
En efecto, existe un poder moderado-alto por parte de los proveedores y
deben tomarse estrategias al respecto.
c) Amenaza de nuevos competidores
Identificamos las principales barreras de entrada: Alta inversión en
investigación y desarrollo para elaborar productos detergentes con
características orgánicas biodegradables. Existen economías de escala,
sustentadas en los procesos productivos de detergentes. Existe ventajas
absolutas en costos sustentadas en el abastecimiento de materia prima,
puesto que los que tengan como socios estratégicos a las plantas
procesadoras de Quinua, crea barreras de entrada para nuevos
competidores. Los accesos a los canales de distribución es una barrera de
entrada, puesto que los nuevos productos que buscan ingresar al mercado
no tienen lugar en estos canales, o tendrán que asumir un costo alto para
conseguirlo. Las represalias de las empresas que se encuentran en el
105
Comunicación
mercado a través de estrategias de reducción de costos pueden ser barreras
de entradas.
En efecto del análisis determinamos que existen barreras de entradas para
nuevos competidores principalmente por la alta inversión en investigación
para los competidores, las economías de escala, los socios claves
proveedores y los socios claves para los canales de venta.
d) Amenaza de productos sustitutos
Existen productos sustitutos en el mercado que son los detergentes
lavavajillas convencionales. El precio de los productos sustitutos al no
tener los beneficios de ser biodegradables es menor al producto que se
ofrece. El rendimiento de los productos sustitutos es comparable con el
producto que SAPICHAY ofrece.
En efecto existe una amenaza de productos sustitutos en relación al precio
del producto.
e) Rivalidad entre los competidores existentes
Existe una baja concentración de competidores en el mercado de productos
lavavajillas. Entre ellos tenemos: Intradevco con los detergentes Sapolio y
Patito, con atributos de alto rendimiento, eficacia y bajo costo. El segundo
competidor más importante es P&G con su marca Ayudín. En cuanto al
factor diferencial del producto ambas empresas presentan productos con
características similares, sin embargo, la que tiene el liderazgo es
Intradevco, posicionado por su buen rendimiento y bajo costo. El costo de
cambio de producto es nulo. Las barreras de salida del mercado van en

106
relación a la inversión en equipos especializados para la fabricación de los
productos lavavajillas, sin embargo, puede considerarse moderada. En
efecto dado a la existencia de un pequeño grupo de empresas poderosas
que tienen el liderazgo del mercado, la rivalidad entre competidores debe
considerarse como de moderada-alta influencia.
A.3. Matriz de Perfil Externo
Tabla 6 Matriz de Perfil Externo

Matriz de Perfil Externo
Amenaza Normal Oportunidad
Factores y variables
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
Políticos
1. La Ley Nº 28015: Ley de Promoción y
Formalización de la micro y pequeña X
empresa
2. Ley N° 29951, crea el Fondo Marco para
la Innovación, Ciencia y Tecnología – X
FOMITEC
3. Ley Nº 30309, Ley que promueve la
investigación científica, desarrollo
tecnológico e innovación tecnológica con
Beneficio tributario aplicable a los gastos en X
proyectos de investigación científica,
desarrollo tecnológico e innovación
tecnológica
4. Propiedad Intelectual X
Económicos
107
Comunicación
5. PBI: A pesar de existir una disminución
per cápita (A precios constantes respectos
del 2017) del valor bruto anual por

X
restaurantes, esta es poco significativo: En
Lima una disminución del 8% en 5 años y
en Trujillo la disminución de 2% en 5 años.
6. Crecimiento del sector de restaurantes
tiene una tasa de crecimiento sostenida. X
(2.82% en 2018)
7. Inflación: La inflación anualizada creció
1,43% y regresó al rango objetivo del BCR X
(1% a 3%)
8. Tasa de desempleo: la tasa de empleo

X
aumentó en 4%
9. Sueldo Mínimo: El sueldo mínimo es de
S/ 930.00 para trabajadores de Micro, X
Pequeña, mediana y grandes empresas.
10. Alta Tasa de interés para Micros y

X
Pequeñas empresas (18.87% al 34.09%)
11. Tipo de cambio: Incremento de Enero
del 2018 a noviembre de 2018 de 4.7%.

X
Actualmente el tipo de cambio es de 3.38
soles.
Social
12. Valores y estilos de vida relacionados

X
con la familia, aspiracionales en educación
13. Consumidor exigente y racional X
14. Atraído por las promociones y

X
descuentos
Tecnológicos
108
15. Uso de TIC’s en la educación X
16. Acceso a internet de más del 60% de la

X
población.
Ecológicos
17. a) Ley N° 27446, Ley del Sistema
Nacional de Evaluación de Impacto
ambiental que da postetad a la

X
Municipalidades de Entregar certificados
ambientales, esto incluye negocios de
cualquier tipo como restaurantes
18. Regulaciones ambientales para insumos

X
de detergentes: libre de fosfatos y cloro
Fuerzas de Porter
19. Bajo poder de negoción de los clientes X
20. Moderado - alto poder de negociación de
proveedores de materia prima, concentrando X
la mayor porción en 15 empresas.
21. Materia Prima que no tiene otros usos en

X
la industria
22. Alta inversión en investigación para

X
desarrollo de productos
23. Socios Claves para aprovisionamiento de

X
materia prima
24. Socios claves para los canales de venta X
25. Existencia de Economías de escala X
26. Productos sustitutos con precio más bajo X
27. Las barreras de salida del mercado por

X
desinversión de equipos especializados.
109
Comunicación
28. Liderazgo de empresas competidoras

X
concentrado en un pequeño grupo
B. Análisis Interno
B.1. Antecedentes de la Empresa
SAPICHAY GROUP S.A.C. es un startup beneficiario de la segunda
Generación del Reto de Biodiversidad organizado por Innóvate Perú,
que propone el desarrollo de detergentes orgánicos a partir de
tensoactivos naturales recogidos de la biodiversidad del país que
permitan reducir el impacto negativo en el medio ambiente y la
contaminación del agua.
SAPICHAY GROUP S.A.C. tiene su planta de fabricación en la ciudad
de Pacasmayo. Actualmente tiene desarrollado presentaciones de
detergente líquido como productos mínimos viables que les servirá para
validar su modelo de negocio en el segmento de mercado de restaurantes
en las ciudades de Lima y Trujillo, que tengan certificaciones de calidad
y certificaciones ambientales.
B.2. Característica de la Empresa
Las características de la empresa se describen a continuación:

110
Tabla 7 Datos de la Empresa
Datos de la Empresa
Datos Descripción
Nombre Comercial Sapichay, “Organic Cleaner”
Línea de Negocio Fabricación y comercialización de productos
detergentes lavavajillas
Ubicación Geográfica Av. Panamericana Norte, Pacasmayo, La Libertad
Tipos de Productos Detergentes Lavavajillas Orgánico Biodegradable,
presentación Líquida
B.3. Organigrama de Funciones
Gerente
General
Contabilidad y
Jefe de Jefe de Finanzas
Jefe Comercial
Producción Compras
Fuerza de Operario
Almacenero
Ventas Maquinista
Figura 37. Organigrama de la SAPICHAY GROUP S.A.C.

a. Gerente General
El puesto de Gerente General tiene como funciones Planificar,
Coordinar, dirigir y supervisar el buen desempeño de las áreas de la
empresa y el desarrollo de la cartera de proyectos, midiéndolos con
111
Comunicación
indicadores de gestión, con la finalidad de garantizar el
cumplimiento de objetivos estratégicos de Sapichay. El puesto
requiere de una formación académica complementaria, en especial
profesionales en Ingeniería Industrial y Administración de
Empresas y a la vez con experiencia de por lo menos 4 años.
b. Jefe Comercial
El puesto de jefe comercial tiene como funciones programar, dirigir
y ejecutar actividades de promoción, planes de venta y contratación
de proyectos Sapichay, mantener las relaciones con clientes, y cierre
de contratos para armar la cartera de proyectos de Sapichay. El
puesto requiere de una formación académica complementaria, en
especial profesionales en Mercadotecnia o Ingeniería Industria y a
la vez con una experiencia de por lo menos 4 años.
Fuerza de ventas
En el área de Marketing es necesario una Fuerza de Ventas que
realice las funciones de desarrollar las actividades de Marketing de
Sapichay, con el fin de enfocarse en satisfacer las expectativas del
cliente. Su objetivo es apoyar al jefe de marketing para lograr
posicionar el producto en el mercado. El puesto requiere de una
formación y experiencia en ventas. No requiere estudios previos
pero recomendable personal capacitado y con grado de preparación
en estudios superiores o secundaria completa.
c. Jefe de Producción

112
El puesto de jefe de Operaciones tiene como funciones: Alcanzar
los niveles de eficiencia productiva que permitan, entregar los
productos y servicios en la oportunidad y calidad acordados con los
clientes y dentro de los costos establecidos, controlando que se
cumplan los ciclos tanto de sus procesos productivos como
administrativos. Se encarga además del aseguramiento de calidad y
del control de calidad. El puesto requiere de una formación
académica complementaria, en específico profesionales de
Ingeniería Industrial e Ingeniería Química y a la vez con una
experiencia de 4 años.
Operario Maquinista
Este puesto es de mucha importancia para el Área de Operaciones,
ya que cumplen la función de:
 Control adecuado de todos los procesos correspondientes a la
Limpieza de la materia Prima
 Control adecuado de todos los procesos correspondientes a la
difusión, filtrado y concentración de la solución detergente.
 Control adecuado de todos los procesos correspondientes al
envasado de la solución detergente.
d. Jefe de Compras
El puesto de Jefe de Compras tiene como funciones: Coordinar,
programar, controlar y ejecutar el abastecimiento de bienes
materiales en la Empresa. Además, la correcta distribución a los
distintos puntos de venta. El puesto requiere de una formación
113
Comunicación
académica complementaria, en específico profesionales en
Ingeniería Industrial y a la vez con una experiencia de 4 años.
Almacenero
Realizara las labores de control y registro de acuerdo con su
especialidad, de entradas y salidas de materiales, equipos,
productos, alimentos, herramientas, mercaderías, insumos de
telecomunicaciones y otros bienes propiedad o en custodia de la
empresa, de su almacenamiento, así como verificara y tramitara la
documentación para el reabastecimiento oportuno en los almacenes,
de acuerdo a las órdenes del jefe. Todo lo anterior, utilizando las
herramientas, equipos de cómputo, sistemas y/o medios actuales y
futuros que le sean proporcionados para la realización de las
funciones y actividades principales de su categoría.
e. Jefe de Contabilidad y Finanzas
El puesto de Gerente de Finanzas tiene como funciones:
Encargarse de la formulación, ejecución y evaluación del
presupuesto anual de la empresa. El puesto requiere de una
formación académica complementaria, en específico
profesionales en Economía y Contabilidad y a la vez con una
experiencia de 4 años.
B.4. Lineamientos Estratégicos Actuales
Visión
Sapichay al 2020 estará posicionado a nivel nacional como la empresa
líder en productos de limpieza ecológicos, que ofrece alternativas

114
innovadoras orientados a la preservación del medio ambiente,
reconocida por sus clientes y socios.
Misión
Sapichay se enfoca en reemplazar los productos contaminantes
existentes ofrecidos en el mercado, por nuevas alternativas de calidad
que brinden beneficios de manera general, practicando una cultura de
responsabilidad social que permita el desarrollo sostenible.
Objetivos de la Empresa
 Lograr un alto posicionamiento en el mercado
 Fabricar productos de calidad
 Contribuir con la disminución del impacto negativo en el medio
ambiente.
 Mejorar la calidad de vida de nuestros grupos de interés
Objetivos Operacionales
 Realizar el acopio de insumos según el plan de abastecimiento
anual
 Lograr eficacia y eficiencia en los procesos productivos.
 Lograr la asignación adecuada de las competencias de los
trabajadores en los puestos de trabajo.
 Desarrollar los canales de ventas adecuados para nuestros
productos.
Cultura Organizacional
Valores
115
Comunicación
 VOLUNTAD: Entregar tiempo y esfuerzo para alcanzar objetivos.
 OPTIMISMO: Encontrar el lado positivo de las circunstancias y
tomarla como oportunidades.
 RESILIENCIA: Vencemos cualquier adversidad
 CONVICCIÓN: Tenemos fe de lograr nuestro propósito.
Héroes o Villanos
Son héroes aquellas entidades o personas que han permitido el progreso
de la empresa: Incubadora PQS por su programa de Pre-Incubación y de
Incubación, Innóvate Perú por otorgar el fondo de RNR para la
validación del modelo de negocio e introducción del producto al
mercado.
Son Villanos para SAPICHAY GROUP S.A.C. las personas o entidades
que han intentado aprovecharse de sus logros: Personas que han copiado
el nombre en redes sociales para aprovecharse de la marca.
Retos y Rituales
Los retos y rituales en SAPICHAY GROPU S.A.C. son:
 Difusión del cumplimiento a los indicadores de éxito: Reducción de
uso de detergentes de Facebook, aprovechamiento de residuos
usados en los procesos de la Quinua.
 Participación en eventos relacionados con proyección social y de
cuidado ambiental, participación de ferias orgánicos.
 Participación en la red de emprendimiento regional y nacional.
Red Cultural de Comunicación Informal

116
Hasta el momento no se ha evidenciado ningún tipo de crisis que haya
desatado una ola de rumores dentro de la organización.
Historias y Mitos
La historia del desarrollo del producto de SAPICHAY está basada en el
uso ancestral de recursos naturales para la producción de detergentes,
que luego ha ido pivotando hasta encontrar la formulación correcta y con
el aprovechamiento que lo hace sostenible. Como la empresa está
formada por gran parte de sus miembros fundadores están inspirados con
el propósito de esta y lo comparten.
Tabúes
No se presentan Tabúes en la empresa.
B.5. Auditoría de Recursos
B.5.1. Físicos
Equipos para Fabricación
a) Marmita
 La marmita en acero inoxidable calidad 304 2B de 1/8” de
espesor.
 La capacidad para fabricarse será de 300 Litros más un
margen de rebose con una medida de 700 mm x 850 mm.
 El cuerpo y la chaqueta con plancha de 1/8”.
 Moto reductora de 1 HP con una salida final 42 RPM.
 Agitador de paletas en acero inoxidable.
117
Comunicación
 La chaqueta consta de 4 coplas de ¾” para conexiones a la
válvula de seguridad, manómetro e ingreso y salida para
pasteurización.
 Así mismo consta en la parte de la base de un bulbo para
control de temperatura digital, directo al producto.
 Sistema de funcionamiento será a través de un quemador de
alta para gas
 Consta de un sistema de volteo sinfín.
 Consta de un tablero eléctrico con sus respectivos sensores y
pilotos, de mando.
 Las costuras y uniones serán soldados con el proceso TIG.
 Acabado íntegramente sanitario, tanto por la parte interna y
externa.
b) Reactor
 El Reactor todo en acero inoxidable calidad 304 2B de 1/8” de
espesor, tanto el cuerpo interior y exterior.
 La capacidad de 200 Litros más un margen de rebose.
 Lleva fondos bombeados de 1/8 de espesor calidad 304.
 Consta de Moto-Reductor de ¾ 220v, con agitador de paletas,
con su respectivo impulsor y variador de velocidad. Así
mismo consta de 04 patas con tubo inoxidable y regatones a
altura de 40 cm al ras de piso a la salida de producto.
 Tapa hermética con 08 seguros batibles todo en acero
inoxidable (para un cierre hermético), en la tapa lleva un visor
de vidrio templado de diámetro de 10 cm.

118
 Así mismo en la tapa se ubican conexiones como: para válvula
de seguridad, manómetro, ingreso de vapor como salida.
 En la parte inferior y central consta de una salida del producto
con una válvula mariposa de 1 ½”. Así mismo consta en la
parte lateral de la base de un bulbo para control de temperatura
digital.
 Tablero eléctrico con sus respectivos sensores y pilotos.
 Las costuras y uniones serán soldados con el proceso TIG.
 Consta de una prueba HIDROSTATICA.
 Acabado íntegramente sanitario, tanto por la parte interna y
externa.
c) Dosificador de Líquidos
 Dosificador en acero inoxidable calidad 304 2B.
 Toda la estructura como: Tanque pulmón, Estructura de la faja
transportadora y Boquillas serán fabricadas en acero
inoxidable.
 Dicho dosificador consta de los siguientes componentes
como:
 Faja transportadora de 2 000 metros, con una mesa de
alimentación.
 02 boquillas para llenado de líquidos con una estación de
llenado totalmente ajustable o regulable.
 Llenador será desmontable para una mejor limpieza, consta de
una válvula esférica de 2”, con activador Unión clamp con sus
respectivas abrazaderas.
119
Comunicación
 Tanque pulmón de 150 litros, en acero inoxidable con su
control de nivel.
 Banda o faja transportadora con moto reductor de ½ HP.
 Tablero de control con su respectivo controlador de tiempo
electrónico digital para regulación de Volumen.
 Bomba de vacío sanitaria en acero inoxidable de ¼ HP.
 Consta de un acabado íntegramente sanitario.
Instrumentación y Equipos de Control de Calidad
 Balanza analítica
 Termómetro digital
 PHmetro
 Densímetro
 Espectrómetro de Masas
Equipos de soporte administrativo
 Computadoras
 Impresoras
 Escritorios
B.6. Auditoría de Gestión
ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA
 Se cuenta con buena reputación de la alta dirección y sus gerentes.
 No se cuenta con un sistema de toma de decisiones y control
gerencial.
 No se practica un sistema de buen gobierno corporativo transparente

120
 No se cuenta con técnicas sistémicas en los procesos de toma de
decisiones.
 Se cuenta con calidad y experiencia del equipo directivo y de los
directores.
 Estilos de liderazgo usados en los niveles gerenciales.
 No se cuenta con un Sistema de planeamiento estratégico.
 Gestión de la red de contactos de manera informal
 Se tiene Imagen y prestigio de la organización.
MARKETING Y VENTAS
La función de recursos humanos es poco controlada, orientándose
cumplimiento de objetivos, sin embargo, con esto no se usa la capacidad
completa del equipo.
En efecto, hace falta un Plan de recursos humanos sincerados que
contenga un manual de organización y funciones, reglamento de
organización de funciones y a la vez contenga principios de lean startup
para que impulse la innovación dentro de la organización.
OPERACIONES Y LOGÍSTICA
Si bien se tienen mapeada la procura de materia prima deben generar un
socio estratégico productor de Quinua de manera formal.
De la misma forma con productores de los otros insumos a fin de no
perjudicar los costos.
121
Comunicación
FINANZAS Y CONTABILIDAD
Las funciones de finanzas se están enfocando al control mensual de las
responsabilidades con SUNAT, cabe mencionar que según los reportes la
empresa no llega al punto de equilibrio. No obstante, no se han definido
una estructura de medición de contabilidad de la innovación, que se ajuste
a los productos innovadores que propone la empresa.
RECURSOS HUMANOS
No se ha establecido un Plan Estratégico de Marketing en la Empresa, en
efecto no se tienen definidos los objetivos para un marketing estratégico
y un marketing operativo.
Existen responsables para el área de marketing, sin embargo, las
funciones del área de Marketing aún no están muy bien marcadas ni
especificadas, en efecto, no hay una adecuada distribución de trabajo en
ese sentido en la organización.
La propuesta de marketing digital no está integrada a la estrategia del
negocio como se espera.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES
No se cuenta con sistemas automatizados de Información y
comunicaciones internas.
No se cuentan con sistemas de seguridad de la información.
B.7. Cadena de Valor de Porter
a. Actividades Primarias:
Logística de
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122
 La logística de entrada se realiza por el Jefe de
Aprovisionamiento quién se encarga de Gestionar convenio con
los productores de Quinua, para el recojo de su polvo
escarificado de Quinua, haciéndose cargo de su almacenaje y su
disposición inmediata en su producción.
 Dentro de las estrategias de acopio de materia prima están la
política de adelantos con los proveedores de materia prima, a fin
de garantizar un precio constante de materia prima y cumplir la
cuota de requerimiento dentro de los periodos estacionales de
producción de Quinua.
Tabla 8 Requerimiento de Materia Prima Según Estacionalidad

Requerimiento de Materia Prima Según Estacionalidad
Factor de Estacionalidad 2018 2019 2020 2021 2021
Totales 155.185858 159.97266 164.760957 169.549253 174.337142
Febrero 0.3% 0.46555757 0.47991798 0.49428287 0.50864776 0.52301143
Marzo 0.2% 0.31037172 0.31994532 0.32952191 0.33909851 0.34867428
Abril 1.5% 2.32778787 2.3995899 2.47141435 2.5432388 2.61505714
Mayo 47.7% 74.0236544 76.3069588 78.5909764 80.8749939 83.1588169
Junio 28.6% 44.3831555 45.7521807 47.1216336 48.4910865 49.8604227
Julio 11.4% 17.6911878 18.2368832 18.7827491 19.3286149 19.8744342
Agosto 4.5% 6.98336362 7.1987697 7.41424305 7.62971641 7.84517141
Setiembre 1.4% 2.17260202 2.23961724 2.30665339 2.37368955 2.44071999
Octubre 0.9% 1.39667272 1.43975394 1.48284861 1.52594328 1.56903428
Noviembre 1.1% 1.70704444 1.75969926 1.81237052 1.86504179 1.91770857
Diciembre 1.2% 1.8622303 1.91967192 1.97713148 2.03459104 2.09204571
Enero 1.2% 1.8622303 1.91967192 1.97713148 2.03459104 2.09204571
123
Comunicación
 De la Tabla podemos notar que los meses importantes para la
procura de materia prima son Mayo y Junio representando un
volumen de compras de aproximadamente 120 Tn en esos dos
meses para el 2018.
 El aprovisionamiento de los otros insumos, se realizan por Lote
de pedidos ajustados a las proyecciones realizadas, utilizando los
modelos de cantidad económica de pedido.
Operaciones:
 Incluye las actividades core del negocio que permiten la
fabricación de los productos disponibles: Detergentes
Lavavajillas líquido en presentaciones de 1 L, 2 L y 1 Gl dirigido
para restaurantes, los mismos que deben ser validadas en el
mercado.
 Son detergentes Orgánicos y Biodegradables, hecho a partir de
tensoactivos naturales.
Logística de Salida:
 Las entregas de los productos se darán a través de dos canales de
entrega:
- Canales Directos: La repartición se hará directamente a través de
delivery para clientes alcanzados a través de las tiendas virtuales de
venta.
- Canales Indirectos: Se hará uso de dos tipos de canales
o Distribuidor: Distribuidores que se hacen cargo de la
venta a restaurantes y/o tiendas al por mayor.

124
o Tiendas de productos Orgánicas: Se le dará entrega
directa a tiendas de productos orgánicos para que realicen
su venta al menudeo.
Mercadotecnia y Ventas:
 Los canales de venta se dan a través de dos canales:
- Canales Directos:
 Tienda virtual en las redes sociales de Facebook e
Instragram.
 Visita a restaurantes para ofrecer el producto.
- Canales Indirectos:
 Distribuidor: Concesión de productos a distribuidores
para aprovechar su red de clientes.
 Tiendas de productos Orgánicas: Concesión de
productos para su venta en tiendas a menudeo.
Servicio Post Vente:
 Se realizan visitas personalizadas al cliente para dar seguimiento
a los resultados del uso de productos.
 Recepción de quejas y sugerencias y evaluación de las mismas,
además de orientar a los consumidores sobre las propiedades del
producto.
b. Actividades de Soporte y Apoyo (o Secundaria):
Abastecimiento:
 Búsqueda y selección de proveedores de insumos para la compra
de insumos.
125
Comunicación
 Procura de insumos según los planes de producción
 Control de calidad en la procura de insumos
 Control de costos de insumos
 Procura de envases y embalajes
 Selección de distribuidores
 Selección de proveedores de servicios para promoción
 Selección de proveedores para el soporte del servicio Post Venta
Desarrollo de Tecnología:
 Se usan plantillas de hojas de cálculo para el registro de
información y la elaboración de reportes.
 La información se comparte y almacena a través de Drive de
Google.
Administración de Recursos Humanos:
 Capacitación del personal en el proceso productivo
 Capacitación del personal en calidad de compra de insumos,
productos terminados.
 Capacitación del personal en ventas
 Capacitación del personal en postventa
Infraestructura de la empresa:
 Local acondicionado para la fabricación del producto, más no
cuenta con una tienda de ventas.
Actividades de Apoyo
La empresa está conformada por:

126
 Contabilidad: Es llevada por un contador externo a la empresa.
 Administración: Es dirigida por los dueños de la empresa.
A continuación, mostramos las relaciones entre las actividades principales y de
apoyo en la actualidad. Esto nos da un panorama de las actividades que entregan
valor al cliente y que la empresa no está tomando en cuenta.
127
Comunicación
Infraestructura de la
empresa
ACTIVIDADES DE SOPORTE Y APOYO
Administración de Capacitación del personal en calidad Capacitación del personal en el Capacitación del personal en calidad Capacitación del personal en ventas Capacitación del personal en
Recursos Humanos de compra de insumos, productos proceso productivo de compra de insumos, productos postventa
terminados. terminados.
Desarrollo Se usan plantillas de hojas de cálculo Se usan plantillas de hojas de cálculo Se usan plantillas de hojas de cálculo Se usan plantillas de hojas de cálculo Se usan plantillas de hojas de cálculo
Tecnológico para el registro de información y la para el registro de información y la para el registro de información y la para el registro de información y la para el registro de información y la
elaboración de reportes. elaboración de reportes. elaboración de reportes. elaboración de reportes. elaboración de reportes.
La información se comparte y La información se comparte y La información se comparte y La información se comparte y La información se comparte y
almacena a través de Drive de almacena a través de Drive de almacena a través de Drive de almacena a través de Drive de almacena a través de Drive de
Google. Google. Google. Google. Google.
Abastecimiento Búsqueda y selección de Procura de insumos según los planes Procura de envases y embalajes. Selección de proveedores de Selección de proveedores para el
proveedores de insumos para la de producción Selección de distribuidores servicios para promoción soporte del servicio Post Venta
compra de insumos. Control de calidad en la procura de
insumos
Logística de Entrada Operaciones Logística de Salida Mercadotecnia y Ventas Servicio Post-venta
El aprovisionamiento de los otros Son detergentes Orgánicos y Las entregas de los productos se Los canales de venta se dan a través Recepción de quejas y sugerencias y
insumos, se realizan por Lote de Biodegradables, hecho a partir de darán a través de dos canales de de dos canales: evaluación de las mismas, además de
pedidos ajustados a las tensoactivos naturales. entrega: - Canales Directos: orientar a los consumidores sobre las
proyecciones realizadas, utilizando - Canales Directos • Tienda virtual propiedades del producto.
los modelos de cantidad económica - Canales Indirectos: Distribuidor y • Visita a restaurantes
de pedido. Tiendas de productos Orgánicas - Canales Indirectos:
• Distribuidor
• Tiendas de productos Orgánicas
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Figura 38. Cadena de Valor de Sapichay

128
B.8. Matriz del Perfil Interno
Tabla 9 Matriz del Perfil Interno

Matriz del Perfil Interno
Debilidad Normal Fortaleza
Factores y variables
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
Capacidad Directiva
1. No cuenta con Plan Estratégico

X
de Marketing
2. No se tienen definidas
claramente las funciones para el X
equipo
3. Flexibilidad en la estructura
X
organizacional
4. Comunicación y control del

X
equipo
5. No sé realiza apropiadamente la
Gestión de los Resultados X
obtenidos
7. Pensamiento Prospectivo X
Capacidad Tecnológica
9. Cuenta con los equipos físicos

X
para producción
10. Se cuentan con canales

X
digitales para venta
129
Comunicación
11. Sistemas de información
básicos (Google Drive) para la

X
gestión de información de las
operaciones del negocio
Capacidad del Grupo Humano
12. Capacidad de liderazgo X
13. Nivel de experiencia técnica de

X
producción y logística del equipo
14. Nivel de Experiencia en

X
canales digitales de Ventas
14. Dominio de otros idiomas X
Capacidad Competitiva
15. El Centro de Producción está
en una región distinta de la zona de X
abastecimiento de materia prima
16. Falta de convenios formales y a
largo plazo con proveedores de X
materia prima y otros insumos.
17. Productos diferenciados con

X
uso de insumos orgánicos
18. Relaciones con el Ecosistema

X
de Emprendimiento del Perú

130
C. Matriz EFI
Tabla 10 Fortalezas y Debilidades

Fortalezas y Debilidades
Fortalezas y Debilidades Seleccionadas
Fortalezas
F1 Pensamiento Prospectivo
F2 Cuenta con los equipos físicos para producción
F3 Se cuentan con canales digitales para venta
F4 Capacidad de liderazgo
F5 Nivel de experiencia técnica de producción y logística del equipo
F6 Nivel de Experiencia en canales digitales de Ventas
F7 Productos diferenciados con uso de insumos orgánicos
F8 Relaciones con el Ecosistema de Emprendimiento del Perú
Debilidades
D1 No cuenta con Plan Estratégico de Marketing
D2 No se tienen definidas claramente las funciones para el equipo
D3 No sé realiza apropiadamente la Gestión de los Resultados obtenidos
D4 Sistemas de información básicos (Google Drive) para la gestión de información de las
D5 Dominio de otros idiomas
D6 El Centro de Producción está en una región distinta de la zona de abastecimiento de materia
prima
131
Comunicación
D7 Falta de convenios formales y a largo plazo con proveedores de materia prima y otros insumos.
Tabla 11 Matriz EFI

Matriz EFI
Factores internos claves Peso Valor Valor ponderado
Fortalezas
F1 Pensamiento Prospectivo 5.3% 3 0.16
F2 Cuenta con los equipos físicos para 8.8% 4 0.35
producción
F3 Se cuentan con canales digitales para 7.0% 4 0.28
venta
F4 Capacidad de liderazgo 5.3% 3 0.16
F5 Nivel de experiencia técnica de 7.0% 4 0.28
producción y logística del equipo
F6 Nivel de Experiencia en canales 5.3% 4 0.21
digitales de Ventas
F7 Productos diferenciados con uso de 8.8% 4 0.35
insumos orgánicos
F8 Relaciones con el Ecosistema de 7.0% 4 0.28
Emprendimiento del Perú
Debilidades
D1 No cuenta con Plan Estratégico de 7.0% 1 0.07
Marketing

132
D2 No se tienen definidas claramente las 5.3% 2 0.11
funciones para el equipo
D3 No sé realiza apropiadamente la 5.3% 2 0.11
Gestión de los Resultados obtenidos
D4 Sistemas de información básicos 5.3% 2 0.11
(Google Drive) para la gestión de
información de las operaciones del
negocio
D5 Dominio de otros idiomas 5.3% 2 0.11
D6 El Centro de Producción está en una 8.8% 1 0.09
región distinta de la zona de
abastecimiento de materia prima
D7 Falta de convenios formales y a largo 8.8% 1 0.09
plazo con proveedores de materia
prima y otros insumos.
Total 1.00 - 2.76
Nota. En la valoración se siguen los siguientes criterios de selección del puntaje: Fortaleza Mayor: 4, Fortaleza
Menor: 3, Debilidad Menor: 2, Debilidad Mayor: 1.
- Representación: El valor 2.76 indica que tiene las fortalezas necesarias para desarrollar
estrategias competitivas a un nivel promedio. Se requiere un trabajo creativo para
desarrollar estrategias internas que mejoren las capacidades organizacionales. Las
debilidades mayores deben ser optimizadas para mejorar el posicionamiento de los
productos de la empresa en los mercados donde se la presente, así como visualizar su
entrada a nuevos mercados.
133
Comunicación
Tabla 12 Justificación de Puntuación

Justificación de Puntuación
Factores internos claves Clasificación Justificación
Fortalezas
F1 Pensamiento Prospectivo 3 El equipo a través de mentorías con expertos fortalece su
pensamiento prospectivo, y modela los escenarios futuros
principalmente en la innovación de productos eco-amigables.
F2 Cuenta con los equipos 4 Se cuenta con equipos que permiten la realización de los
físicos para producción procesos productivos, garantizando la atención a la demanda.
F3 Se cuentan con canales 4 Se cuentan con canales de ventas digitales como: Facebook,
digitales para venta página Web y otras redes sociales.
F4 Capacidad de liderazgo 3 El equipo cuenta con líderes que empoderan al equipo y
toman en atención sus recomendaciones
F5 Nivel de experiencia 4 El equipo cuenta con experiencia en el área de operaciones
técnica de producción y en empresas exportadoras y de producción, que le da los
logística del equipo perfiles necesarios para cubrir las operaciones necesarias de
abastecimiento y producción.
F6 Nivel de Experiencia en 4 El equipo cuenta con experiencia en el área de marketing
canales digitales de Ventas digital, habiéndose desarrollado en empresas de tecnologías y
como soporte para negocios que tienen tiendas virtuales
F7 Productos diferenciados 4 El producto está desarrollado a partir de componentes
con uso de insumos naturales y posee características diferenciales.
orgánicos
F8 Relaciones con el 4 Su red de networking abarca instituciones como: Innóvate
Ecosistema de Perú, Incubadora PQS, Red Perú Emprende, Emprende

134
Ahora y otras instituciones vinculadas al mundo del
Emprendimiento en el País.
Debilidades
D1 No cuenta con Plan 1 No se cuenta con un Plan Estratégico para organización,
Estratégico de Marketing debido a que su creación se realizó con metodologías de
innovación ágiles
D2 No se tienen definidas 2 Los trabajos asignados a los miembros del equipo se realizan
claramente las funciones por objetivos, sin embargo, estos son cambiantes y no se
para el equipo ocupan todo el tiempo disponible del equipo.
D3 No sé realiza 2 Los indicadores de éxito en los objetivos del equipo no están
apropiadamente la Gestión adaptados a las necesidades de una empresa orientada a la
de los Resultados innovación, arrojando resultados engañosos
obtenidos
D4 Sistemas de información 2 No se cuentan con sistemas especializados para la gestión del
básicos (Google Drive) negocio como un ERP, sin embargo se hace uso de las
para la gestión de herramientas libres, que tienen el limitante en capacidad de
información de las almacenamiento y funcionabilidades.
D5 Dominio de otros idiomas 2 El equipo no cuenta con profesionales certificados en
experiencia en idioma inglés, sin embargo tener un perfil con
estas cualidades en un importe
D6 El Centro de Producción 1 El centro de Producción se encuentra en Pacasmayo La
está en una región distinta Libertad, y las regiones de acopio están localizadas en el Sur
de la zona de del país.
abastecimiento de materia
prima
135
Comunicación
D7 Falta de convenios 1 Al no existir convenios formales con los proveedores de
formales y a largo plazo materia prima, puede producirse problemas de
con proveedores de materia aprovisionamiento para ciertos periodos de producción
Elaboración: propia
D. Matriz EFE
Tabla 13 Oportunidades y Amenazas

Oportunidades y Amenazas
Oportunidades y Amenazas Seleccionadas
Oportunidades
O1 2. Ley N° 29951, crea el Fondo Marco para la Innovación, Ciencia y Tecnología – FOMITEC
O2 4. Propiedad Intelectual
O3 6. PBI: A pesar de existir una disminución per cápita (A precios constantes respectos del 2017)
del valor bruto anual por restaurantes, esta es poco significativo: En Lima una disminución del
8% en 5 años y en Trujillo la disminución de 2% en 5 años.
O4 7. Crecimiento del sector de restaurantes tiene una tasa de crecimiento sostenida. (2.82% en
2018)
O5 8. Inflación: La inflación anualizada creció 1,43% y regresó al rango objetivo del BCR (1% a
3%)
O6 13. Valores y estilos de vida relacionados con la familia, aspiracionales en educación
O7 14. Consumidor exigente y racional
O8 17. Acceso a internet de más del 60% de la población.

136
O9 18. a) Ley N° 27446, Ley del Sistema Nacional de Evaluación de Impacto ambiental que da
postetad a la Municipalidades de Entregar certificados ambientales, esto incluye negocios de
cualquier tipo como restaurantes
O10 19. Regulaciones ambientales para insumos de detergentes: libre de fosfatos y cloro
O11 20. Bajo poder de negoción de los clientes
Amenazas
A1 10. Sueldo Mínimo: El sueldo mínimo es de S/ 930.00 para trabajadores de Micro, Pequeña,
mediana y grandes empresas.
A2 11. Alta Tasa de interés para Micros y Pequeñas empresas (18.87% al 34.09%)
A3 12. Tipo de cambio: Incremento de Enero del 2018 a noviembre de 2018 de 4.7%. Actualmente el
tipo de cambio es de 3.38 soles.
A4 21. Moderado - alto poder de negociación de proveedores de materia prima, concentrando la
mayor porción en 15 empresas.
A5 23. Alta inversión en investigación para desarrollo de productos
A6 26. Existencia de Economías de escala
A7 27. Productos sustitutos con precio más bajo
A8 29. Liderazgo de empresas competidoras concentrado en un pequeño grupo
137
Comunicación
Tabla 14 Matriz EFE

Matriz EFE
Factores externos claves Valor Clasificación Valor ponderado
Oportunidades
O1 2. Ley N° 29951, crea el Fondo 6.7% 4 0.267
Marco para la Innovación, Ciencia y
Tecnología – FOMITEC
O2 4. Propiedad Intelectual 4.4% 3 0.133
O3 6. PBI: A pesar de existir una 4.4% 3 0.133
disminución per cápita (A precios
constantes respectos del 2017) del
valor bruto anual por restaurantes,
esta es poco significativo: En Lima
una disminución del 8% en 5 años y
en Trujillo la disminución de 2% en 5
años.
O4 7. Crecimiento del sector de 4.4% 3 0.133
restaurantes tiene una tasa de
crecimiento sostenida. (2.82% en
2018)
O5 8. Inflación: La inflación anualizada 2.2% 1 0.022
creció 1,43% y regresó al rango
objetivo del BCR (1% a 3%)
O6 13. Valores y estilos de vida 4.4% 3 0.133
relacionados con la familia,
aspiracionales en educación

138
O7 14. Consumidor exigente y racional 4.4% 2 0.089
O8 17. Acceso a internet de más del 60% 4.4% 4 0.178
de la población.
O9 18. a) Ley N° 27446, Ley del Sistema 6.7% 4 0.267
Nacional de Evaluación de Impacto
ambiental que da postetad a la
Municipalidades de Entregar
certificados ambientales, esto incluye
negocios de cualquier tipo como
restaurantes
O10 19. Regulaciones ambientales para 6.7% 4 0.267
insumos de detergentes: libre de
fosfatos y cloro
O11 20. Bajo poder de negoción de los 4.4% 4 0.178
clientes
Amenazas
A1 10. Sueldo Mínimo: El sueldo 4.4% 1 0.044
mínimo es de S/ 930.00 para
trabajadores de Micro, Pequeña,
A2 11. Alta Tasa de interés para Micros 6.7% 2 0.133
y Pequeñas empresas (18.87% al
34.09%)
A3 12. Tipo de cambio: Incremento de 2.2% 4 0.089
Enero del 2018 a noviembre de 2018
139
Comunicación
de 4.7%. Actualmente el tipo de
cambio es de 3.38 soles.
A4 21. Moderado - alto poder de 6.7% 2 0.133
negociación de proveedores de
materia prima, concentrando la
A5 23. Alta inversión en investigación 6.7% 2 0.133
para desarrollo de productos
A6 26. Existencia de Economías de 6.7% 1 0.067
escala
A7 27. Productos sustitutos con precio 6.7% 2 0.133
más bajo
A8 29. Liderazgo de empresas 6.7% 1 0.067
competidoras concentrado en un
pequeño grupo
Total 1.00 2.60
Nota. En la valoración se siguen los siguientes criterios de selección del puntaje Respuesta superior a la Anterior: 4,
Respuesta Superior al Promedio: 3, Respuesta Media: 2, Respuesta Mala: 1.
- Representación: El valor 2.60 indica una respuesta ligeramente superior en su respuesta
al entorno para capitalizar las oportunidades y neutralizar las amenazas.
Una evaluación al poco aprovechamiento de las oportunidades 5 y 7, así como la pobre
respuesta a las amenazas 1, 2, 4, 5, 6, 7 y 8 que permitan desarrollar las estrategias
necesarias para responder mejor a la influencia del entorno, capitalizando las
oportunidades y neutralizando las amenazas.

140
Tabla 15 Justificación de Puntuación
Justificación de Puntuación
Factores externos claves Clasificación Justificación
Oportunidades
O1 2. Ley N° 29951, crea el Fondo 4 La empresa aprovecha las leyes que pruebe los
Marco para la Innovación, programas del estado respecto a
Ciencia y Tecnología – emprendimiento e innovación
FOMITEC
O2 4. Propiedad Intelectual 3 Dado que los productos son de formulaciones
propias puede postularse a programas de
patente, en beneficio de la protección intelectual
de su producto
O3 6. PBI: A pesar de existir una 3 La sostenibilidad del PBI en el sector de
disminución per cápita (A restaurantes indica que el sector económico es
precios constantes respectos del sostenible, haciéndolo atractivo para los
2017) del valor bruto anual por proveedores de insumos como detergentes
restaurantes, esta es poco
significativo: En Lima una
disminución del 8% en 5 años y
en Trujillo la disminución de
2% en 5 años.
O4 7. Crecimiento del sector de 3 El crecimiento del sector restaurantes aumenta
restaurantes tiene una tasa de el tamaño de mercado para los proveedores de
crecimiento sostenida. (2.82% insumos básicos
en 2018)
O5 8. Inflación: La inflación 1 No se está aprovechando esta estabilidad de
anualizada creció 1,43% y inflación en el país, puestos que las
141
Comunicación
regresó al rango objetivo del proyecciones son a mediano plazo (Menores a 5
BCR (1% a 3%) años)
O6 13. Valores y estilos de vida 3 La conducta apegada a la familia y de valores en
relacionados con la familia, el Perú permite crear una marca de afiliación
aspiracionales en educación para productos nacionales que revaloricen la
biodiversidad como lo es la propuesta de
Sapichay
O7 14. Consumidor exigente y 2 No se está trabajando aún con intensidad en el
racional concepto que afilie a esta conducta exigente y
racional con los problemas medioambientales y
que con el uso de Sapichay puedes reducir el
impacto negativo
O8 17. Acceso a internet de más del 4 Se aprovecha que las personas en su mayoría
60% de la población. tengan acceso a internet para usar canales de
venta digitales
O9 18. a) Ley N° 27446, Ley del 4 Se aprovecha las regulaciones ambientales y
Sistema Nacional de Evaluación sanitarias existentes para mostrar el valor
de Impacto ambiental que da diferencial del producto respecto de otras
postetad a la Municipalidades marcas
de Entregar certificados
ambientales, esto incluye
negocios de cualquier tipo como
restaurantes
O1 19. Regulaciones ambientales 4 Se aprovecha las regulaciones ambientales en los
0 para insumos de detergentes: insumos de detergentes para mostrar el valor
libre de fosfatos y cloro diferencial del producto respecto de otras marcas

142
O1 20. Bajo poder de negoción de 4 Se aprovecha el bajo poder de negociación de
1 los clientes los clientes, como lo hace el promedio de las
empresas actualmente
Amenazas
A1 10. Sueldo Mínimo: El sueldo 1 No se están trabajando planes de contingencia
mínimo es de S/ 930.00 para ante posibles alzas del sueldo mínimo
trabajadores de Micro, Pequeña,
A2 11. Alta Tasa de interés para 2 No se está manejando planes de contingencia
Micros y Pequeñas empresas ante las pocas opciones de financiamiento por la
(18.87% al 34.09%) tasa de interés elevada que representa para las
pequeñas empresas.
A3 12. Tipo de cambio: Incremento 4 Se elaboran planes económicos y financieras en
de Enero del 2018 a noviembre moneda nacional
de 2018 de 4.7%. Actualmente
el tipo de cambio es de 3.38
soles.
A4 21. Moderado - alto poder de 2 No se está teniendo respuesta para afrontar la
negociación de proveedores de amenaza de la concentración de proveedores en
materia prima, concentrando la pocas empresas
A5 23. Alta inversión en 2 Los procesos requeridos son de alta inversión en
investigación para desarrollo de I+D+I para el desarrollo de nuevos productos
productos
143
Comunicación
A6 26. Existencia de Economías de 1 Se tiene una respuesta media a la economía de
escala escalas en la producción de detergentes dado los
equipos con los que se cuenta
A7 27. Productos sustitutos con 2 No se tiene una respuesta respecto a estrategias
precio más bajo de precio, dado que los productos sustitutos son
de menor costo
A8 29. Liderazgo de empresas 1 No se ha trabajado nichos de mercados
competidoras concentrado en un específicos para evitar la confrontación con los
pequeño grupo líderes del mercado
E. Matriz del Perfil Competitivo
Los factores claves de éxito que hemos tomado en cuenta para el rubro de
productos masivos de limpieza son: Precio competitivo, insumos utilizados,
conocimiento del mercado, innovación de productos, investigación continua,
estrategias de publicidad, reconocimiento del mercado, segmentos definidos y
medio ambiente.

144
Tabla 16 Matriz del Perfil Competitivo
Matriz del Perfil Competitivo
Factores claves SAPICHAY INTRADEVCO P&G
Ponderación
de éxito Clasif. Result. Clasif. Result. Clasif. Result.
Precio
10.0% 2 0.2 4 0.4 3 0.3
competitivo
Insumos
14.0% 4 0.56 2 0.28 2 0.28
Utilizados
Conocimiento del
10.0% 2 0.2 4 0.4 4 0.4
mercado
Innovación y
desarrollo de 14.0% 4 0.56 3 0.42 3 0.42
productos
Investigación
10.0% 3 0.3 4 0.4 4 0.4
continua
Estrategias de
7.0% 2 0.14 4 0.28 4 0.28
Publicidad
Reconocimiento
14.0% 1 0.14 4 0.56 3 0.42
del mercado
Segmentos
10.0% 2 0.2 4 0.4 3 0.3
definidos
Medio Ambiente 2 0.22 2 0.22 2 0.22 2
Total 1 2,74 3,36 3,02
Nota. En la valoración se siguen los siguientes criterios de selección del puntaje: Oportunidad Mayor: 4, Oportunidad
Menor: 3, Debilidad Menor: 2, Debilidad Mayor: 1.
145
Comunicación
- Representación: La matriz del Perfil Competitivo refleja que nuestro principal
competidor es INTRADEVCO, ya que presenta el más alto puntaje principalmente por
su reconocimiento en el mercado, estrategias comerciales, grado de innovación e
investigación en desarrollo de productos y ser reconocido como el de precios más bajos.
A su vez, P&G también representa un fuerte competidor que acompañe en el liderazgo,
con elementos parecidos al de INTRADEVCO, pero con distinciones en el
reconocimiento de su marca.
Tabla 17 Justificación de ponderaciones

Justificación de ponderaciones
Factores clave de SAPICHAY GROUP
INTRADEVCO P&G
éxito S.A.C
Precio competitivo 2: Los costos operativos de 4: Tiene el costo más alto del 3: Para el sector al que
Sapichay son más altos que mercado, trabaja por economías se dirige mantiene el
la competencia, pero a escala menor costo, trabaja por
competitivos por el economías a escala
rendimiento
Insumos 4: Los insumos usados en 2: Sus productos están 2: Sus productos están
los productos de desarrollados a partir de desarrollados a partir de
SAPICHAY no contienen tensoactivos convencionales, tensoactivos
componentes químicos compuestos de sulfatos. convencionales,
sintéticos: no usa compuestos de sulfatos.
tensoactivos derivados de
sulfatos, ni fosfatos
Conocimiento del 2: El equipo conoce 4: Tienen muchos años en el 4: Es una empresa
mercado medianamente el mercado mercado peruano, y tienen la internacional que ha
de productos detergentes experiencia internacional validado sus productos
lavavajillas en mercados
extranjeros, Tienen
146
muchos años en el
mercado peruano y una
poderosa red de
distribución
Innovación y 4: Propone un producto 3: Las versiones de su 4: Las versiones de su
desarrollo de altamente innovador, detergente recibe detergente recibe
produtos biodegradable y actualizaciones constantemente actualizaciones
revaloración a la naturaleza constantemente
Investigación 3: La innovación es su 4: constantemente investiga 4: constantemente
continua ventaja competitiva para la creación de nuevas investiga para la
fórmulas creación de nuevas
fórmulas
Estrategias de 2: A través de redes 4: Sus estrategias de publicidad 4: Sus estrategias de
Publicidad sociales y recomendación usan medios de televisión, publicidad usan medios
digitales, a través de catálogos de televisión, digitales, a
entre otros través de catálogos entre
otros
Reconocimiento del 1: Desconocido en el 4: Son líderes del mercado 3: Son los retadores del
mercado mercado (aprox. 45%) mercado de detergentes
lavavajillas
Segmentos definidos 1: En validación segmentos 4: Segmento claramente 3: Segmentos definidos,
AyB definido y posicionado que ocupan la posición
de retadores.
Medio Ambiente 4: Concepto de empresa y 2: Productos no ecoamigables 1: Productos no
productos relacionados al ecoamigables
cuidado del medio
ambiente y revalorización
de la naturaleza
147
Comunicación
3.1.3. Formulación de Estrategias
A. Matriz PEYEA
Para encontrar la postura estratégica más apropiada para la organización a
través de la Matriz PEYEA calculamos los valores de los Factores
Determinantes:
Tabla 18 Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)

Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)
Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE) Puntaje
1. Cambios tecnológicos Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos 3
2. Tasa de Inflación Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 6
3. Variabilidad de Demanda Grande 0 1 2 3 4 5 6 Pequeña 5
4. Rango de precios de productos competitivos Amplio 0 1 2 3 4 5 6 Estrecho 5
5. Barreras de entrada al mercado Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Muchas 3
6. Rivalidades/Presión competitiva Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 1
7. Elasticidad de precios de demanda Elástica 0 1 2 3 4 5 6 Inelástica 2
8. Presión de los productos sustitutos Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 2
Promedio de Factores 3.38
El Puntaje obtenido para el factor es: Promedio Factores – 6 = -2.62

148
Tabla 19 Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC) Puntaje
1. Participación en el mercado Pequeño 0 1 2 3 4 5 6 Grande 1
2. Calidad del Producto Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior 6
3. Ciclo de vida del producto Avanzado 0 1 2 3 4 5 6 Temprano 6
4. Ciclo de reemplazo del producto Variable 0 1 2 3 4 5 6 Fijo 1
5. Lealtad del consumidor Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 4
6. Utilización de la capacidad de los competidores Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 3
7. Conocimiento tecnológico Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 5
8. Integración Vertical Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 2
9. Velocidad de introducción de nuevos productos Lenta 0 1 2 3 4 5 6 Rápida 4
El Puntaje obtenido para el factor es: Promedio Factores – 6 = -2.44
Tabla 20 Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)

Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)
Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI) Puntaje
1. Potencial de crecimiento Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 5
2. Potencial de utilidades Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 5
3. Estabilidad Financiera Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 4
4. Conocimiento Tecnológico Simple 0 1 2 3 4 5 6 Complejo 4
5. Utilización de Recursos Ineficiente 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente 6
6. Intensidad de Capital Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 6
7. Facilidad de entrada al mercado Fácil 0 1 2 3 4 5 6 Difícil 6
8. Productividad/Utilización de la capacidad Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 5
9. Poder de negociación de los productores Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 3
El Puntaje obtenido para el factor es: Promedio Factores = 4.89
149
Comunicación
Tabla 21 Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)

Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)
Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF) Puntaje
1. Retorno de la Inversión Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 3
2. Apalancamiento Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado 1
3. Liquidez Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Sólida 2
4. Capital requerido versus capital disponible Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 1
5. Flujo de Caja Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 3
6. Facilidad de salida del mercado Difícil 0 1 2 3 4 5 6 Fácil 4
7. Riesgo involucrado en el negocio Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 2
8. Rotación de inventarios Lento 0 1 2 3 4 5 6 Rápido 4
9. Economías de escala y de experiencia Bajas 0 1 2 3 4 5 6 Altas 2
El Puntaje obtenido para el factor es: Promedio Factores = 2.44
A continuación, graficamos en la matriz PEYEA lo valores obtenidos a partir

del análisis:
Tabla 22 Puntaje de los Factores

Puntaje de los Factores
Factores de la Matriz PEYEA Puntaje
Estabilidad del Entorno (EE) -2.62
Ventaja Competitiva (VC) -2.44
Fortaleza de la Industria (FI) 4.89
Fortaleza Financiera (FF) 2.44

150
Tabla 23 Vector Resultante de la Matriz PEYEA
Vector Resultante de la Matriz PEYEA
Vector Resultante de la Matriz PEYEA
VC+FI 2.45
FF+EE -0.18
Figura 39. Matriz PEYEA

Análisis: Se cuentan con muy buena fortaleza de la industria, limitada fortaleza
financiera, una aceptable ventaja competitiva y limitada estabilidad del entorno.
Se propone como opción formación de alianzas estratégicas. Se recomienda
seguir las siguientes estrategias genéricas:
 Fusión concéntrica
 Fusión conglomerada
 Reconversión
 Diferenciación: Productos únicos en diseño, marca, calidad y
valor agregado
151
Comunicación
B. Matriz BCG
Figura 40. Matriz BCG

Tasa de Crecimiento:
Debido a la poca experiencia en el mercado y al marcado posicionamiento de
sus competidores principales la empresa SAPICHAY ha empezado con un pobre
crecimiento, contando la empresa INTRADEVCO y P&G. Por lo tanto, se
plantea una Tasa de Crecimiento Alta a través de la mejora de los factores
claves de éxito, los factores internos y externos en la organización.
Posición de la Participación:
En comparación a sus principales competidores la empresa SAPICHAY
presenta una Posición de Participación Baja ya que a pesar de que está

152
innovando en el desarrollo de productos biodegradables, la empresa necesita
avanzar en temas de promoción y competitividad en el precio del cliente.
Representación:
Signo de Pregunta: La empresa SAPICHAY cuenta con una baja participación
en el mercado, aunque compiten en un sector de productos masivos en el que se
puede tener una alta tasa de crecimiento; por lo tanto, las necesidades de tener
efectivo son altas para poder aprovechar sus fortalezas y oportunidades además
de protegerse de sus debilidades y amenazas. La empresa SAPICHAY necesita
emplear estrategias intensivas como el Enfoque Diferenciado para poder
aprovechar la innovación en desarrollo de productos y el servicio de calidad, y
aumentar el rendimiento de los demás factores, a su vez incursionar en un nicho
dentro del mercado para colocarse en las primeras posiciones.
Las estrategias sugeridas son: Penetración de mercado, Desarrollo de mercado,
Desarrollo de productos
C. Matriz de Ansoff
Figura 41. Matriz de Ansoff

153
Comunicación
Mercado Actual:
La empresa SAPICHAY está direccionada a un mercado actual, donde existen
competidores con alta experiencia en el mercado.
Producto Nuevo:
La empresa SAPICHAY tiene un producto innovador con el que las demás
empresas no cuentan: Detergentes Orgánicos Biodegradables.
Representación:
Desarrollo de Productos: La empresa SAPICHAY está compitiendo en un
mercado actual posicionado por grandes empresas a través de un producto
nuevo, necesita fortalecer sus factores claves de la organización para crecer
competitivamente.
D. Matriz IE
Figura 42. Matriz IE

154
Representación:
SAPICHAY se encuentra en la región 2 de la matriz en la celda V y se
recomienda Retener y Mantener, con Estrategias de Penetración en el
Mercado y Desarrollo de productos, que guarda mucha relación con el
enfoque de innovación buscado. Para la Celda V exactamente recomienda
Desarrollarse Selectivamente para Mejorar.
E. Matriz Gran Estrategia
Figura 43. Matriz de la Gran Estrategia

Análisis: El crecimiento rápido del mercado exige que se consideren, como
primera opción, estrategias intensivas (y no de integración o diversificación),
sin embargo, si la organización no cuenta con competencias distintivas o
ventajas competitivas, la alternativa deseable suele ser la integración horizontal.
Como última opción de no poder implementar las recomendaciones, se sugiere
el desposeimiento o liquidación para obtener capital que invertir en otros
negocios.
155
Comunicación
Estrategias sugeridas:
 Desarrollo de mercados
 Penetración en el mercado
 Desarrollo de productos
 Integración horizontal
 Desposeimiento
 Liquidación

156
F. Matriz FODA
Tabla 24 Matriz FODA

Matriz FODA
Oportunidades Amenazas
O1 Ley N° 29951, crea el Fondo Marco para la Innovación, A1 Sueldo Mínimo: El sueldo mínimo es de S/ 930.00 para
Ciencia y Tecnología – FOMITEC trabajadores de Micro, Pequeña, mediana y grandes empresas.
A2 Alta Tasa de interés para Micros y Pequeñas empresas

O2 Propiedad Intelectual
(18.87% al 34.09%)
O3 PBI: A pesar de existir una disminución per cápita (A
precios constantes respectos del 2017) del valor bruto anual

A3 Tipo de cambio: Incremento de Enero del 2018 a noviembre
por restaurantes, esta es poco significativo: En Lima una
de 2018 de 4.7%. Actualmente el tipo de cambio es de 3.38 soles.
disminución del 8% en 5 años y en Trujillo la disminución
de 2% en 5 años.
O4 Crecimiento del sector de restaurantes tiene una tasa de A4 Moderado - alto poder de negociación de proveedores de
crecimiento sostenida. (2.82% en 2018) materia prima, concentrando la mayor porción en 15 empresas.
O5 Inflación: La inflación anualizada creció 1,43% y regresó

A5 Alta inversión en investigación para desarrollo de productos
al rango objetivo del BCR (1% a 3%)
157
Comunicación
O6 Valores y estilos de vida relacionados con la familia,

A6 Existencia de Economías de escala
O7 Consumidor exigente y racional A7 Productos sustitutos con precio más bajo
O8 Acceso a internet de más del 60% de la población.
O9 a) Ley N° 27446, Ley del Sistema Nacional de
Evaluación de Impacto ambiental que da postetad a la
Municipalidades de Entregar certificados ambientales, esto A8 Liderazgo de empresas competidoras concentrado en un
incluye negocios de cualquier tipo como restaurantes pequeño grupo
O10 Regulaciones ambientales para insumos de detergentes:
libre de fosfatos y cloro
O11 Bajo poder de negoción de los clientes
6)Elaborar un plan de salarios con monto fijo y destajo por

F1. Pensamiento Prospectivo 1)Desarrollo de un plan de escalamiento dividido en etapas,
unidad producida para el personal del área de producción y
que haga elegible a la empresa a fondos
F2. Cuenta con los equipos físicos
logística.
concursables/inyección de capitales, haciendo uso de
para producción
Fortalezas
7) Realizar una eficiente gestión de la red de contactos de las

innovación en el producto, en lo posible desarrollo de una
F3. Se cuentan con canales digitales
instituciones financieras vinculadas con emprendimiento a fin de
patente para producto y proceso que refuerce la
para venta
encontrar oportunidades de financiamiento en los bancos a
sostenibilidad en el mercado.
F4. Capacidad de liderazgo menor costo.
2)Incursionar en estrategias de marketing digital tanto para
158
F5. Nivel de experiencia técnica de ventas en plataformas virtuales o tradicionales, 8) Establecer alianzas concretas y a largo plazo para la procura
producción y logística del equipo considerando la conducta del comprador peruano exigente y de saponina con empresas escarificadoras de Quinua,
F6. Nivel de Experiencia en canales racional apegado a los valores de familia. exportadores y/o agricultores, a través de la red de contacto del
digitales de Ventas 3)Impulsar la promoción de leyes regulen el uso de ecosistema de Emprendimiento del País.
F7. Productos diferenciados con uso detergentes libres de tensoactivos que contengan sulfatos y 9)Relacionamiento con instituciones de investigación que formen
de insumos orgánicos fosfatos tanto en restaurantes, industria alimentaria y uso parte del Ecosistema Emprendedor para el uso de laboratorios de
doméstico; soportado en la Red de Contactos del procesos y/ó calidad.
Ecosistema Emprendedor 10) A mediano plazo realizar una integración vertical hacía atrás,
4)Elaborar un plan de marketing soportado en el producto, dando servicio de escarificado de Quinua para quedarse con los
que muestre las propiedades biodegradables frente a otros insumos naturales necesarios.
F8. Relaciones con el Ecosistema de productos, el uso de insumos naturales y que esta acorde a 11) Encontrar un Nicho de mercado en restaurantes Dispuesto a
Emprendimiento del Perú las normativas internacionales. pagar un precio diferencia. Se sugiere abrir un segmento de
5) Vincularse con instituciones relacionadas con: Cocina, mercado de hogares.
Producción de Quinua, Instituciones Público-Privadas con
iniciativas Medio Ambientales y crear branding respecto a
esos Ejes.
Debilidade
D1. No cuenta con Plan Estratégico

s
de Marketing 12) Capacitar a los representantes de la empresa en el 15) Realizar un rediseño de trabajo que permita alcanzar los
159
Comunicación
D2. No se tienen definidas Idioma inglés, que les permita realizar Red de Contactos objetivos de la organización y documentar los resultados a través
claramente las funciones para el fuera del país y levantar capitales extranjeros. de un Manual de Funciones para la empresa y un modelo de
equipo 13) Uso de mecanismos alternativos de promoción del evaluación de desempeño.
D3. No sé realiza apropiadamente la producto usando tecnologías digitales, apoyado en canales 16) Desarrollo de proveedores de materia prima, que se hagan
Gestión de los Resultados obtenidos de delivery. Balancear segmento con distribuidores de cargo del acopio y abastecimiento a nuestra planta en
D4. Sistemas de información básicos productos mayoristas y bodegas. Pacasmayo, soportado por una auditoría de regulación de
(Google Drive) para la gestión de 14) Generar convenios con municipalidades y/u otros precios.
información de las operaciones del organismos de regulación de impacto ambiental, tanto en la 17) Desarrollo de sociedades con distribuidores locales
negocio zona geográfica del mercado objetivo, cómo en la zona de mayoristas para la entrega de productos.
D5. Dominio de otros idiomas acopio a fin de tener respaldo en eventos o noticias que den
D6. El Centro de Producción está en a conocer nuestra propuesta. Participación de programas de
una región distinta de la zona de concientización ambiental, con prioridad relacionados con
abastecimiento de materia prima restaurantes, cuidado del agua entre otros.
D7. Falta de convenios formales y a
largo plazo con proveedores de
materia prima y otros insumos.
160
G. Enunciado de Estrategias
Estrategias Genéricas:
 Fusión concéntrica
 Fusión conglomerada
 Reconversión
 Diferenciación: Productos únicos en diseño, marca, calidad y valor
agregado
 Estrategias intensivas de Desarrollo de Productos
 Retener y Mantener
 Estrategias de Penetración en el Mercado y Desarrollo de productos
 Desarrollarse Selectivamente para Mejorar.
 Desarrollo de mercados
 Penetración en el mercado
 Desarrollo de productos
 Integración horizontal
 Desposeimiento
 Liquidación
Estrategias Especializadas:
Estrategias FO
1)Desarrollo de un plan de escalamiento dividido en etapas, que haga elegible a
la empresa a fondos concursables/inyección de capitales, haciendo uso de
innovación en el producto, en lo posible desarrollo de una patente para producto
y proceso que refuerce la sostenibilidad en el mercado.
161
Comunicación
2)Incursionar en estrategias de marketing digital tanto para ventas en
plataformas virtuales o tradicionales, considerando la conducta del comprador
peruano exigente y racional apegado a los valores de familia.
3)Impulsar la promoción de leyes regulen el uso de detergentes libres de
tensoactivos que contengan sulfatos y fosfatos tanto en restaurantes, industria
alimentaria y uso doméstico; soportado en la Red de Contactos del Ecosistema
Emprendedor
4)Elaborar un plan de marketing soportado en el producto, que muestre las
propiedades biodegradables frente a otros productos, el uso de insumos
naturales y que está acorde a las normativas internacionales.
5) Vincularse con instituciones relacionadas con: Cocina, Producción de
Quinua, Instituciones Público-Privadas con iniciativas Medio Ambientales y
crear branding respecto a esos Ejes.
Estrategias FA
6)Elaborar un plan de salarios con monto fijo y destajo por unidad producida
para el personal del area de producción y logística.
7) Realizar una eficiente gestión de la red de contactos de las instituciones
financieras vinculadas con emprendimiento a fin de encontrar oportunidades de
financiamiento en los bancos a menor costo.
8) Establecer alianzas concretas y a largo plazo para la procura de saponina con
empresas escarificadoras de Quinua, exportadores y/o agricultores, a través de
la red de contacto del ecosistema de Emprendimiento del País.
9)Relacionamiento con instituciones de investigación que formen parte del
Ecosistema Emprendedor para el uso de laboratorios de procesos y/ó calidad.

162
10) Incrementar la propuesta de valor de un producto, para que pueda entregarse
al mercado como un producto diferenciado que compite en calidad.
11) A mediano plazo realizar una integración vertical hacía atrás, dando servicio
de escarificado de Quinua para quedarse con los insumos naturales necesarios.
12) Encontrar un Nicho de mercado en restaurantes Dispuesto a pagar un precio
diferencia. Se sugiere abrir un segmento de mercado de hogares.
Estrategias DO
11) Capacitar a los representantes de la empresa en el Idioma inglés, que les
permita realizar Red de Contactos fuera del país y levantar capitales extranjeros.
12) Uso de mecanismos alternativos de promoción del producto usando
tecnologías digitales, apoyado en canales de delivery. Balancear segmento con
distribuidores de productos mayoristas y bodegas.
13) Generar convenios con municipalidades y/u otros organismos de regulación
de impacto ambiental, tanto en la zona geográfica del mercado objetivo, cómo
en la zona de acopio a fin de tener respaldo en eventos o noticias que den a
conocer nuestra propuesta. Participación de programas de concientización
ambiental, con prioridad relacionados con restaurantes, cuidado del agua entre
otros.
Estrategias DA
14) Realizar un rediseño de trabajo que permita alcanzar los objetivos de la
organización y documentar los resultados a través de un Manual de Funciones
para la empresa y un modelo de evaluación de desempeño.
15) Desarrollo de proveedores de materia prima, que se hagan cargo del acopio
y abastecimiento a nuestra planta en Pacasmayo, soportado por una auditoría de
regulación de precios.
163
Comunicación
16) Desarrollo de sociedades con distribuidores locales mayoristas para la
entrega de productos.
3.1.4. Selección de Estrategias
A. Matriz de Decisión de Estrategias
Tabla 25 Matriz de Decisión de Estrategias

Matriz de Decisión de Estrategias
Estrategias Específicas FODA PEYEA BCG IE GE Total
1)Desarrollo de un plan de escalamiento dividido en etapas, X 1
que haga elegible a la empresa a fondos
concursables/inyección de capitales, haciendo uso de
innovación en el producto, en lo posible desarrollo de una
patente para producto y proceso que refuerce la sostenibilidad
en el mercado.
2)Incursionar en estrategias de marketing digital tanto para X X X X 4
ventas en plataformas virtuales o tradicionales, considerando
la conducta del comprador peruano exigente y racional
apegado a los valores de familia.
3)Impulsar la promoción de leyes regulen el uso de detergentes X 1
libres de tensoactivos que contengan sulfatos y fosfatos tanto
en restaurantes, industria alimentaria y uso doméstico;
soportado en la Red de Contactos del Ecosistema
Emprendedor
4)Elaborar un plan de marketing soportado en el producto, que X X X X X 5
muestre las propiedades biodegradables frente a otros
productos, el uso de insumos naturales y que esta acorde a las
normativas internacionales.
5) Vincularse con instituciones relacionadas con: Cocina, X X 2
Producción de Quinua, Instituciones Público-Privadas con

164
iniciativas Medio Ambientales y crear branding respecto a
esos Ejes.
6)Elaborar un plan de salarios con monto fijo y destajo por X 1
unidad producida para el personal del area de producción y
logística.
7) Realizar una eficiente gestión de la red de contactos de las X 1
instituciones financieras vinculadas con emprendimiento a fin
de encontrar oportunidades de financiamiento en los bancos a
menor costo.
8) Establecer alianzas concretas y a largo plazo para la procura X X 2
de saponina con empresas escarificadoras de Quinua,
exportadores y/o agricultores, a través de la red de contacto del
ecosistema de Emprendimiento del País.
9)Relacionamiento con instituciones de investigación que X 1
formen parte del Ecosistema Emprendedor para el uso de
laboratorios de procesos y/ó calidad.
10) A mediano plazo realizar una integración vertical hacía X 1
atrás, dando servicio de escarificado de Quinua para quedarse
con los insumos naturales necesarios.
11) Encontrar un Nicho de mercado en restaurantes Dispuesto X X X X 4
a pagar un precio diferencia. Se sugiere abrir un segmento de
mercado de hogares.
12) Capacitar a los representantes de la empresa en el Idioma X 1
inglés, que les permita realizar Red de Contactos fuera del país
y levantar capitales extranjeros.
13) Uso de mecanismos alternativos de promoción del X X X X 4
producto usando tecnologías digitales, apoyado en canales de
delivery. Balancear segmento con distribuidores de productos
mayoristas y bodegas.
165
Comunicación
14) Generar convenios con municipalidades y/u otros X X 2
organismos de regulación de impacto ambiental, tanto en la
zona geográfica del mercado objetivo, cómo en la zona de
acopio a fin de tener respaldo en eventos o noticias que den a
conocer nuestra propuesta. Participación de programas de
concientización ambiental, con prioridad relacionados con
restaurantes, cuidado del agua entre otros.
15) Realizar un rediseño de trabajo que permita alcanzar los X 1
objetivos de la organización y documentar los resultados a
través de un Manual de Funciones para la empresa y un
modelo de evaluación de desempeño.
16) Desarrollo de proveedores de materia prima, que se hagan X X 2
cargo del acopio y abastecimiento a nuestra planta en
Pacasmayo, soportado por una auditoría de regulación de
precios.
17) Desarrollo de sociedades con distribuidores locales X X X X 4
mayoristas para la entrega de productos.
Análisis: Se retienen las estrategias 2, 4, 12, 16 por aparecer más veces (más
de 4 veces).

166
Tabla 26 Estrategias Priorizadas
Estrategias Priorizadas
Estrategias Priorizadas
2)Incursionar en estrategias de marketing digital tanto para ventas en plataformas virtuales o
tradicionales, considerando la conducta del comprador peruano exigente y racional apegado a los valores
de familia.
4)Elaborar un plan de marketing soportado en el producto, que muestre las propiedades biodegradables
frente a otros productos, el uso de insumos naturales y que está acorde a las normativas internacionales.
11) Encontrar un Nicho de mercado en restaurantes Dispuesto a pagar un precio diferencia. Se sugiere
abrir un segmento de mercado de hogares.
16) Desarrollo de sociedades con distribuidores locales mayoristas para la entrega de productos.
Tabla 27 Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico

Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico
E1: Incursionar en
estrategias de E2: Elaborar un plan de E3: Encontrar un
marketing digital tanto marketing soportado en Nicho de mercado
para ventas en el producto, que muestre en restaurantes E4: Desarrollo de
plataformas virtuales o las propiedades Dispuesto a pagar sociedades con
tradicionales, biodegradables frente a un precio distribuidores
Factores Claves Valor considerando la otros productos, el uso de diferencia. Se locales mayoristas
conducta del insumos naturales y que sugiere abrir un para la entrega de
comprador peruano esta acorde a las segmento de productos.
exigente y racional normativas mercado de
apegado a los valores internacionales. hogares.
de familia.
PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA
Oportunidades
O1 Ley N° 29951, crea el 6.7% 3 0.200 4 0.267 2 0.133 1 0.067
Fondo Marco para la
Innovación, Ciencia y
Tecnología – FOMITEC
O2 Propiedad Intelectual 4.4% 1 0.044 4 0.178 1 0.044 1 0.044
167
Comunicación
O3 PBI: A pesar de existir 4.4% 1 0.044 1 0.044 1 0.044 3 0.133
una disminución per cápita
(A precios constantes
respectos del 2017) del valor
bruto anual por restaurantes,
esta es poco significativo:
En Lima una disminución
del 8% en 5 años y en
Trujillo la disminución de
2% en 5 años.
O4 Crecimiento del sector 4.4% 4 0.178 4 0.178 1 0.044 4 0.178
de restaurantes tiene una
tasa de crecimiento
sostenida. (2.82% en 2018)
O5 Inflación: La inflación 2.2% 1 0.022 1 0.022 1 0.022 1 0.022
anualizada creció 1,43% y
regresó al rango objetivo del
BCR (1% a 3%)
O6 Valores y estilos de vida 4.4% 3 0.133 4 0.178 4 0.178 2 0.089
relacionados con la familia,
O7 Consumidor exigente y 4.4% 3 0.133 3 0.133 4 0.178 2 0.089
racional
O8 Acceso a internet de más 4.4% 4 0.178 2 0.089 3 0.133 3 0.133
del 60% de la población.
O9 a) Ley N° 27446, Ley del 6.7% 2 0.133 4 0.267 1 0.067 3 0.200
Sistema Nacional de
Evaluación de Impacto
ambiental que da postetad a
la Municipalidades de
Entregar certificados
ambientales, esto incluye
negocios de cualquier tipo
como restaurantes
O10 Regulaciones 6.7% 1 0.067 4 0.267 3 0.200 4 0.267
ambientales para insumos de

168
detergentes: libre de fosfatos
y cloro
O11 Bajo poder de negoción 4.4% 3 0.133 3 0.133 3 0.133 4 0.178
de los clientes
Amenazas
A1 Sueldo Mínimo: El 4.4% 1 0.044 1 0.044 1 0.044 1 0.044
sueldo mínimo es de S/
930.00 para trabajadores de
Micro, Pequeña, mediana y
grandes empresas.
A2 Alta Tasa de interés para 6.7% 1 0.067 1 0.067 1 0.067 1 0.067
Micros y Pequeñas empresas
(18.87% al 34.09%)
A3 Tipo de cambio: 2.2% 1 0.022 1 0.022 1 0.022 1 0.022
Incremento de Enero del
2018 a noviembre de 2018
de 4.7%. Actualmente el
tipo de cambio es de 3.38
soles.
A4 Moderado - alto poder de 6.7% 1 0.067 1 0.067 1 0.067 1 0.067
negociación de proveedores
de materia prima,
concentrando la mayor
porción en 15 empresas.
A5 Alta inversión en 6.7% 4 0.267 4 0.267 3 0.200 2 0.133
investigación para
desarrollo de productos
A6 Existencia de Economías 6.7% 3 0.200 3 0.200 4 0.267 4 0.267
de escala
A7 Productos sustitutos con 6.7% 1 0.067 4 0.267 1 0.067 4 0.267
precio más bajo
A8 Liderazgo de empresas 6.7% 3 0.200 3 0.200 1 0.067 3 0.200
competidoras concentrado
en un pequeño grupo
Fortalezas
F1. Pensamiento 5.3% 4 0.211 4 0.211 3 0.158 2 0.105
Prospectivo
169
Comunicación
F2. Cuenta con los equipos 8.8% 3 0.263 4 0.351 3 0.263 3 0.263
físicos para producción
F3. Se cuentan con canales 7.0% 4 0.281 3 0.211 4 0.281 3 0.211
digitales para venta
F4. Capacidad de liderazgo 5.3% 3 0.158 3 0.158 3 0.158 3 0.158
F5. Nivel de experiencia 7.0% 3 0.211 4 0.281 3 0.211 3 0.211
técnica de producción y
logística del equipo
F6. Nivel de Experiencia en 5.3% 4 0.211 3 0.158 4 0.211 3 0.158
canales digitales de Ventas
F7. Productos diferenciados 8.8% 3 0.263 4 0.351 2 0.175 3 0.263
con uso de insumos
orgánicos
F8. Relaciones con el 7.0% 3 0.211 4 0.281 4 0.281 2 0.140
Ecosistema de
Debilidades
D1. No cuenta con Plan 7.0% 4 0.281 2 0.140 1 0.070 3 0.211
Estratégico de Marketing
D2. No se tienen definidas 5.3% 1 0.053 2 0.105 1 0.053 1 0.053
claramente las funciones
para el equipo
D3. No sé realiza 5.3% 1 0.053 1 0.053 1 0.053 1 0.053
apropiadamente la Gestión
de los Resultados obtenidos
D4. Sistemas de 5.3% 3 0.158 1 0.053 1 0.053 1 0.053
información básicos
(Google Drive) para la
gestión de información de
las operaciones del negocio
D5. Dominio de otros 5.3% 1 0.053 1 0.053 1 0.053 1 0.053
idiomas
D6. El Centro de Producción 8.8% 3 0.263 2 0.175 1 0.088 1 0.088
está en una región distinta de
la zona de abastecimiento de
materia prima

170
D7. Falta de convenios 8.8% 1 0.088 2 0.175 1 0.088 1 0.088
formales y a largo plazo con
proveedores de materia
Total 2 - 4.954 - 5.643 - 4.171 - 4.572
Tabla 28 Criterios de Calificación de la Matriz MCPE

Criterios de Calificación de la Matriz MCPE
Criterio de Calificación Calificación
Gran Atractividad 4
Regular Atractividad 3
Poca Atractividad 2
Ninguna Atractividad 1
Fuente: El Proceso Estratégico
A partir de la valoración realizada en la Matriz cuantitativa del Planeamiento
Estratégico determinamos la estrategia para SAPICHAY:
E2: Elaborar un plan de marketing soportado en el producto, que muestre las
propiedades biodegradables frente a otros productos, el uso de insumos
naturales y que está acorde a las normativas internacionales.
La Estrategia que le sigue en valoración es:
E1: Incursionar en estrategias de marketing digital tanto para ventas en
plataformas virtuales o tradicionales, considerando la conducta del comprador
peruano exigente y racional apegado a los valores de familia.
3.1.5. Lineamientos Estratégicos Propuestos
A. Planteamiento de la Misión
171
Comunicación
Proveer detergentes naturales biodegradables a restaurantes y familias peruanas,
asegurando la calidad de los productos acorde a las normativas vigentes, para
así reducir el impacto negativo del uso de detergentes sobre el medio ambiente.
B. Planteamiento de la Visión
SAPICHAY GROUP SAC al 2022 estará posicionado a nivel nacional como la
empresa líder en productos de limpieza ecológicos, que ofrece alternativas
innovadoras orientadas a la preservación del medio ambiente acorde a las
normativas vigentes, reconocida por sus clientes y las instituciones
comprometidas con la conservación del medio ambiente y de los recursos
naturales.
C. Valores
 APRENDIZAJE Y ADAPTABILIDAD: Capacidad y conciencia para el
constante aprendizaje y su rápida respuesta a los cambios.
 RESPONSABILIDAD SOCIAL AMBIENTAL: Demostrar
compromiso con la Responsabilidad Social Ambiental y la conservación
de recursos del país.
 CALIDAD: Orientado a una cultura de mejorar los procesos productivos
y la operativa de la empresa.
 CONVICCIÓN: Tenemos fe de lograr nuestro propósito.
 TRANSPARENCIA Y HONESTIDAD: Cuidar la buena reputación de
la empresa, con los clientes, proveedores y competidores en todos los
aspectos.

172
D. Objetivos Estratégicos Formulados: Balanced Scorecard
A continuación, se presentan los objetivos estratégicos formulados a partir de la
estrategia general de negocio:
Tabla 29 Objetivos Estratégicos formulados de SAPICHAY GROUP S.A.C.

Objetivos Estratégicos formulados de SAPICHAY GROUP S.A.C.
Objetivo
Perspectivas Meta estratégica Deficiente Alerta Satisfactorio
estratégico
Perspectiva Aumentar las 30% anual X<20% 20%<X<30% X>30%
Financiera utilidades
Participar en S/ 200,000.00 X<100000 100000<X<2000 X>200000
ruedas de 00
financiamiento
Perspectiva Cliente Incrementar la 30% anual X<20% 20%<X<30% X>30%
cantidad de
ventas por
canales digitales
Incrementar la 20% anual X<10% 10%<X<20% X>20%
cantidad de
ventas por el
canal retail
Perspectiva Implementar 100% de clientes X<75% 75%<X<100% X=100%
Procesos CMR registrados
Reducir los 50% por pedido X<25% 25%<X<50% X>50%
tiempos de
entrega de
productos a
delivery
Invertir en 10% de utilidades X<5% 5%<X<10% X=10%
capacitaciones de anuales
173
Comunicación
Perspectiva negocios e
Aprendizaje y idioma
Crecimiento Invertir en 10% de utilidades X<5% 5%<X<10% X=10%
participación de anuales
ferias de negocio
internacionales
3.1.6. Marketing Estratégico
Para que la empresa alcance la posición deseada en el mercado, se proponen las
siguientes estrategias acorde a la estrategia general del negocio seleccionada:
a. Estrategia Genérica
Estrategia de enfoque en diferenciación: SAPICHAY es una empresa
innovadora en productos de limpieza orgánicos y biodegradables. La selección
de este enfoque está acorde a los resultados de la Estrategia general del negocio.
b. Estrategia competitiva
La estrategia seleccionada será especialista en nichos, puesto que se dirigirá a
un mercado de restaurantes que buscan cumplir normativas ambientales y
sanitarias, reemplazando el uso de detergentes que contengan sulfatos y fosfatos.
c. Estrategia de Segmentación
Se ha seleccionado la estrategia marketing concentrado, ya que se enfocará en
aquellos consumidores con necesidades específicas lo que permitirá centrar
todas las actividades de marketing a otorgarle valor a dichas empresas para
lograr el posicionamiento.

174
d. Estrategia de Crecimiento
La estrategia seleccionada será el desarrollo de producto, pues ingresamos con
un producto innovador a un mercado actual existente.
e. Posicionamiento del producto
Tabla 30 Positioning Mix para Restaurantes

Positioning Mix para Restaurantes
SAPICHAY GROUP SAC Descripción Importancia (%)
Público Objetivo Restaurantes 5
Beneficio Diferencial Ofrecido Detergente orgánico y biodegradable hechos a 30
base de Quinua
Soporte al beneficio avalados por las organizaciones de regulación 30
diferencial ofrecido de impacto ambiental
Categoría en la que desea Productos orgánicos de limpieza 15
competir
Modos y momentos de uso y Después de cada servicio 5
consumo
Percepción por el precio Producto premium precio diferenciado 10
Identificación con la empresa y Con el respaldo de la empresa SAPICHAY 5
con los otros productos de esta GROUP SAC
Declaración del posicionamiento del producto: “Detergente orgánico y
biodegradable hechos a base de Quinua, avalado por las organizaciones de
regulación de impacto ambiental”.
3.2. Delimitación del mercado de detergentes
3.2.1. Delimitación Geográfica
El presente estudio se enfoca en las ciudades de Lima y Trujillo, donde la empresa
tendrá como campo de acción. La empresa está ubicada en la Región La Libertad,
175
Comunicación
lo que permite tener el alcance en Trujillo, y Lima es seleccionada por representar
el mayor volumen de consumo del país y ser accesible desde la Región donde se
localiza la empresa.
3.2.2. Tipo de producto y necesidad que Satisface
Se ofrece productos detergentes lavavajillas dirigido a restaurantes preocupados
por la calidad de su servicio, manejo de sus residuos, ahorro de energía y agua.
Además, estos restaurantes deben cumplir estándares de calidad sanitaria
otorgadas por MINSA y certificaciones medio ambientales por entes reguladores
como las Municipalidades, GERESA y por tanto requieren productos de limpieza
libres de fosfatos y otros tensoactivos con impacto negativo en los efluentes
generados por el proceso de lavado.
3.3. Investigación de mercados de detergentes
3.3.1. Objetivos de la Investigación
 Determinar principales características de restaurantes
 Determinar tipos de productos de Limpieza usados por restaurantes
 Conocer las marcas de productos de limpieza que usan los restaurantes
 Conocer el concepto de limpieza para los restaurantes
 Conocer la percepción de los restaurantes en cuanto atributos de producto
de limpieza
 Conocer la percepción de los restaurantes en cuanto a decisor de compra de
un producto de limpieza
 Determinar la presentación de producto lavavajillas más consumida por
restaurantes
 Determinar las plazas donde los restaurantes adquieren los productos de
limpieza
176
 Explorar la percepción de la propuesta de detergentes lavavajillas de
3.3.2. Fuentes de Información
Datos primarios.
3.3.3. Métodos e Instrumentos de Investigación
Encuesta cara a cara por muestreo estadístico, con aplicación de un cuestionario
estructurado sobre la base de los objetivos del estudio.
3.3.4. Plan de Muestreo
A. Población
 Población de Restaurantes Lima: 60,321, según el informe del 2018:
“Provincia de Lima: Compendio Estadístico 2017”
 Población de restaurantes en Trujillo: 2641, según el Informe del 2018: “La
Libertad: Compendio Estadístico 2017”
 Población total: 62,962
B. Tipo de Muestreo
Muestreo aleatorio estratificado.
C. Tamaño de Muestra
Se definieron los siguientes parámetros para la determinación del tamaño de
muestra:
177
Comunicación
Tabla 31 Parámetros para determinar el Tamaño de muestra

Parámetros para determinar el Tamaño de muestra
N 62962
z 1.96
p 0.5
q 0.5
d 10%
n 95.8952479
Donde:
𝑁: 𝑃𝑜𝑏𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛
𝑧: 𝑛𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎
𝑝: 𝑃𝑟𝑜𝑏𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑒𝑝𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛
𝑞: 𝑃𝑟𝑜𝑏𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑜
𝑒: 𝑚𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑒𝑟𝑟𝑜𝑟
𝑛: 𝑡𝑎𝑚𝑎ñ𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎
La encuesta fue aplicada a 100 restaurantes según la siguiente proporción:
Tabla 32 Tamaño de muestra por ciudad

Tamaño de muestra por ciudad
Trujillo 50% 50
Lima 50% 50
3.3.5. Métodos de contacto
Visita presencial para aplicación de encuesta.
3.3.6. Formato de Encuesta
El formato de la encuesta puede encontrarlo en el Anexo 2 de la sección Anexos.

178
3.3.7. Resultados
Los resultados de la entrevista pueden ver se en el Anexo 3 de la sección Anexos.
3.4. Determinación del comportamiento del consumidor
Nivel de Ingreso
Al analizar el PBI per cápita (Precios constantes respecto al 2017) por empresas de
servicios de comidas notamos que en el periodo 2013 – 2017 ha sufrido una
disminución: 100.46 mil soles en 2013, 97.09 mil soles en 2014, 91.98 mil soles en
2015, 87.63 mil soles en 2016 y 88.77 mil soles en 2017, esto representa una
disminución del 11.6%.
Al analizar el PBI per cápita (Precios constantes respecto al 2017) por empresas de
servicios de comida en Lima Metropolitana notamos que en el periodo 2013 – 2017 ha
sufrido una disminución: 183.11 mil soles en 2013, 179.42 mil soles en 2014, 170.55
mil soles en 2015, 164.05 mil soles en 2016 y 168.30 mil soles en 2017, esto representa
una disminución del 8% en este periodo.
Al analizar el PBI per cápita por empresas de servicios de comida en Trujillo notamos
que en el periodo 2013 – 2017 ha sufrido una disminución: 148.23 mil soles en 2013,
148.55 mil soles en 2014, 144.69 mil soles en 2015, 139.71 mil soles en 2016 y 146.22
mil soles en 2017, esto representa una disminución del 1% en este periodo.
De los análisis realizados podemos inferir que número de restaurantes tiene una tasa de
crecimiento sostenida, y a pesar de existir una disminución per cápita (A precios
constantes respectos del 2017) del valor bruto anual por restaurantes, esta es poco
significativo: En Lima una disminución del 8% en 5 años y en Trujillo la disminución
de 2% en 5 años.
179
Comunicación
Gustos y Preferencias
Para definir los Gustos y Preferencias de nuestro público objetivo se realizó una
investigación de mercado, del cual se obtuvo los siguientes resultados:
 Características Generales
Son restaurantes de las ciudades de Lima y Trujillo, la mayor parte tiene entre 1
a 5 años de funcionamiento (50%), seguido de los que tienen de 5 a 10 años
(30%). El 30% de estos tienen más de un local.
 Preferencia en productos de Limpieza
El 40% de restaurantes encuestados usan detergentes en polvo y lejía para el
lavado de su menaje mientras que el 20% de restaurantes usan detergente en
pasta y lejía. Enfocándonos más en detalle, el 80% de los restaurantes usan
detergentes en polvo combinando su acción con detergentes en pasta y lejía.
Cabe mencionar que el 90% de restaurantes usan la lejía como parte de los
productos de limpieza de su menaje. Solo el 10% de restaurantes usa detergente
en líquido.
Para la limpieza de las superficies en su cocina el 60% de los restaurantes usa
desengrasantes para la limpieza de las superficies de su cocina, mientras que el
10% usa una combinación de lejía y desengrasantes. El 30% de restaurantes no
usa productos en específicos para la limpieza de superficies.
 Dolores y Frustraciones
Solo el 20% de restaurantes encuestado ha tenido una mala experiencia con
algún detergente, relacionada con el rendimiento del detergente en pasta en

180
comparación con los detergentes en polvo (10%) y una mala experiencia por
irritación en la piel (10%).
 Percepciones de los atributos de un producto de limpieza
Para el 70% de los restaurantes encuestados el olor no es un atributo principal
para un producto de limpieza, al contrario, prefieren productos sin olor.
Para el 50% la transparencia en los productos no representa un atributo
importante para un producto de limpieza.
Solo para el 20% de los restaurantes encuestados la viscosidad es un atributo
Para el 50% de los restaurantes encuestados la presentación es un atributo
Para el 70% de los restaurantes encuestados consideran a la formación de
espuma al momento de lavado como un atributo muy importante para un
producto de limpieza y el 30% lo considera potencialmente importante.
 Atributos al momento de decidir la compra
Para el 70% de los restaurantes encuestados la efectividad en el lavado es un
atributo muy importante para un producto de limpieza y el 30% lo considera
potencialmente importante.
Para el 60% de los restaurantes encuestados el precio del producto es atributo
importante para un producto de limpieza y el 40% lo considera muy importante.
181
Comunicación
Para el 60% de los restaurantes encuestados la desinfección del producto es
atributo importante para un producto de limpieza y el 30% lo considera muy
importante
Para el 80% de los restaurantes encuestados que un producto sea amigable por
el medio ambiente es muy poco importante al momento de la compra (20%) y
poco importante (50%). Solo para el 30% de restaurantes es moderadamente
importante este atributo al momento de la decisión de compra.
Para todos los restaurantes encuestados el atributo de cuidado de manos y piel
es importante: moderadamente importante (40%), importante (50%) y muy
importante (10%).
 Preferencia en presentación de compra
Los restaurantes encuestados en su mayoría prefieren comprar desinfectantes
líquidos en presentaciones de 1 Galón (80%).
 Lugares donde adquiere los productos de Limpieza
El 29% de los restaurantes encuestados adquieren sus productos de limpieza en
Minimarkets y Bodegas, mientras el 24% los adquieren en centros comerciales.
 Lugares donde se informan de los productos:
El 47% de los restaurantes consulta en los supermercados y bodegas, Un 27% se
informa a través de la televisión.
 Aceptación de la propuesta de SAPICHAY GROUP S.A.C.
De la encuesta realizada el 80% de los restaurantes encuestado estaría dispuesto
a adquirir el producto (30% muy probable y 50% probable).

182
3.5. Segmentación del mercado de detergentes orgánicos
3.5.1. Demográficas
Tabla 33 Características Demográficas

Características Demográficas
Características Descripción
Nivel de Ingresos S/. 146.22 mil / año a más
Tiempo en el mercado De 1 año a más de funcionamiento (100%)
Cumplimiento de Normatividad Cumplimiento del Reglamento de
Restaurantes DECRETO SUPREMO N°025-
2004-MINCETUR
Registrados en SUNAT
Cumplen las normas sanitarias vigentes,
dispuesto a pagar 10% por un producto que
permitan cumplir la normativa.
Elaboración Propia
3.5.2. Psicográfica
Tabla 34 Características Psicográficas

Características Psicográficas
Motivos de Compra Adquisición de suministros de Limpieza de
Menaje y desinfectante
Usos del Producto Detergente para limpieza de menaje en
líquido
Conocimiento del Producto Básico
Elaboración Propia
183
Comunicación
3.5.3. Geográfica
Tabla 35 Características Geográficas

Características Geográficas
Posición del Usuario Representante del área de logística del
Restaurante, encargada de las compras de
insumos de limpieza
Características Geográficas Restaurantes Ubicados en la Provincia de
Trujillo
Restaurantes Ubicados en Lima
Elaboración Propia
3.5.4. Otras Características
Tabla 36 Otras Características

Otras Características
Estilo de vida Dispuesto a probar alternativas que reduzcan
el impacto negativo sobre el medio ambiente
Número de Locales Restaurantes con más de un Local
Presencia en Redes Sociales Facebook, Instagram
Categoría de Restaurantes Restaurantes Categorizados y No
Categorizados
Elaboración Propia
3.6. Determinación del target de detergentes orgánicos
3.6.1. Estimación de la Demanda Potencial
Una vez calculada la proyección de demanda de restaurantes, definimos el mercado
potencial de restaurantes de Trujillo y Lima, para lo cual tomamos la demanda
proyectada antes encontrada.

184
Tabla 37 Proyección de demanda potencial en cantidad de restaurantes
Proyección de demanda potencial en cantidad de restaurantes
Lima
Año Perú Trujillo
Metropolitana
2018 191632 63573 2749
2019 206055 67892 2858
2020 220478 72210 2967
2021 234901 76528 3075
2022 249324 80847 3184
3.6.2. Estimación de mercado disponible
Compuesto por el conjunto de hogares que tienen interés por nuestro producto y
además tienen poder adquisitivo para realizar su compra, para su cálculo se
utilizaron las preguntas:
Tabla 38 Preguntas filtro

Preguntas filtro
Pregunta Filtro Respuesta Porcentaje
¿Usa detergente lavavajillas en presentación

sí 10.00%
líquida?
¿Estaría dispuesto a adquirir nuestra
propuesta de detergente orgánico Sí 80%
biodegradable?
Se multiplican los porcentajes obtenidos (10%, 80%) en ambas preguntas por la
cantidad del mercado potencial, para obtener el mercado disponible como indica el
siguiente cuadro:
185
Comunicación
Tabla 39 Mercado disponible de Trujillo y Lima (Restaurantes)

Mercado disponible de Trujillo y Lima (Restaurantes)
Año Mercado Disponible Lima Mercado Disponible Trujillo
2018 5086.00 220.00
2019 5431.00 229.00
2020 5777.00 237.00
2021 6122.00 246.00
2022 6468.00 255.00
3.6.3. Estimación de mercado efectivo
Compuesto por restaurantes que desean el producto, además de contar con una
estructura que soporta la adquisición del nuevo producto. Para su cálculo se
utilizaron las siguientes preguntas:
Tabla 40 Pregunta Filtro

Pregunta Filtro
Pregunta Filtro Respuesta %
0% 40%
¿Cuánto más estarías dispuesto a pagar por un 10% 50.00%
detergente como el de la propuesta? 20% 5.00%
30% 5.00%
Total 100%
Tabla 41 Pregunta Filtro

Pregunta Filtro
Pregunta Filtro Respuesta %
1L 10.00%
¿En qué presentación compra su detergente líquido? 2L 10.00%
1 Gl 80.00%
Total 100.00%

186
Tabla 42 Proyección de mercado efectivo en cantidad de restaurantes según
presentaciones
Proyección de mercado efectivo en cantidad de restaurantes según presentaciones
Productos según presentaciones 2018 2019 2020 2021 2022
1L 265.30 283.00 300.70 318.40 336.15
2L 265.30 283.00 300.70 318.40 336.15
1 Gl 2122.40 2264.00 2405.60 2547.20 2689.20
3.6.4. Estimación de mercado objetivo
Para determinar nuestro mercado objetivo se ha realizado la comparación respecto
a cómo fue la introducción de mercado de la empresa Intradevco (1999), con una
participación de 7% con una facturación de 120,000 mil dólares anuales.
En efecto esperamos ingresar al mercado con una participación del 6%, guardando
coherencia con los resultados obtenidos por Intradevco.
De la investigación desarrollada determinamos que el consumo promedio de
detergente en líquido es 30 veces por año.
Tabla 43 Frecuencia de Consumo de detergente lavavajillas líquido en Restaurantes

Frecuencia de Consumo de detergente lavavajillas líquido en Restaurantes
Pregunta Veces por mes Compras al Año Porcentaje Compras Promedio
15 180 10.00% 18
Con qué frecuencia compra detergente 30 360 10.00% 36
5 60 80.00% 48
Total 100.00% 102
En efecto, determinamos la cuantificación de la demanda multiplicanda la
frecuencia de compra, el mercado efectivo y la participación de mercado elegida:
187
Comunicación
Tabla 44 Cuantificación de la demanda

Cuantificación de la demanda
Productos según presentaciones 2018 2019 2020 2021 2022
1L 1624.00 1732.00 1840.00 1949.00 2057.00
2L 1624.00 1732.00 1840.00 1949.00 2057.00
1 Gl 12989.00 13856.00 14722.00 15589.00 16458.00
Total Producido (L) 54035.37 57640.96 61242.77 64851.37 68464.53
3.7. Plan de marketing operativo
3.7.1. Producto
A. Desarrollo del producto desde el Enfoque de Desing Thinking
Para la propuesta de desarrollo de producto se utilizó la metodología del design
thinking que permite generar ideas innovadoras para dar solución a problemas
reales de los usuarios a partir de la colaboración de estos y la empatía de los
desarrolladores de producto.
A continuación, presentaremos el desarrollo de la metodología de design
thinking para la obtención del producto final:
a) Empatizar
El primer proceso: Empatizar, consiste en obtener una profunda
comprensión de las necesidades del usuario, para lo cual tenemos que
observar a los usuarios en su ambiente natural, observar sus
comportamientos, mirar y escuchar.
Para ello se realizó visita a restaurantes aliados estratégicos que permiten
realizar este proceso en conjunto. El proceso de Empatizar tuvo el alcance
representado en la siguiente figura:

188
1. Entrevistas con 2. Observación 3. Mapa de
Personal de del día a día del Empatía
Restaurante usuario
6. Creación de 5. Creación de
Oportunidad Insights
Figura 44. Proceso Empatizar

 Entrevista con personal de restaurante: Se realizo entrevistas previa
coordinación con el administrador del restaurante (aliado clave) y
posteriormente con el personal del restaurante para conocer la
problemática que enfrentaban respecto al cuidado del agua en la
cocina del restaurante.
Las preguntas abordadas en esta entrevista fueron:
1) Cuéntame acerca de la última vez que pudiste participar de
acciones que contribuyan a cuidar el medio ambiente desde tu trabajo
en el restaurante, pero no lograste concretarlo
2) ¿Cómo es que actualmente contribuyes a cuidar el medio ambiente
desde tu trabajo?
3) ¿Qué tan seguido te ocurre?
4) ¿Cómo buscaste una solución?
5) ¿Qué es lo más crítico para ti en torno a este problema?
A continuación, mostramos el resultado de la entrevista realizada a la
persona encargada del lavado de los servicios en el restaurante:
Entrevista:
189
Comunicación
1) Cuéntame acerca de la última vez que pudiste participar de
acciones que contribuyan a cuidar el medio ambiente desde tu
trabajo en el restaurante, pero no lograste concretarlo.
“Desde la administración se propuso el uso de tachos de basura
rotulados según el tipo de desecho generado: Contenido
orgánico, contenido plástico y contenido de papelería. Se llevo a
cabo esta práctica, sin embargo, en los momentos pico del trabajo
se nos dificultaba hacer esta separación y muchas veces no
respetamos la clasificación. Otra importante iniciativa fue la
racionalización del agua, sin embargo, por en la práctica se
prioriza el lavado del servicio y no se controla realmente la
cantidad de agua usada, ni tampoco la cantidad de detergente
usada”.
2) ¿Cómo es que actualmente contribuyes a cuidar el medio
ambiente desde tu trabajo?
“Actualmente se intenta seguir las prácticas de clasificación de
los residuos generados. Otra práctica que realizamos la
eliminación del aceite en bolsas o botellas que van directamente
al tacho de basura”.
“Por general realizamos esto, aunque en los momentos de pico
del trabajo por el apuro lo omitimos, porque nos requiere más
tiempo”.

190
4) ¿Cómo buscaste una solución?
“Para la eliminación de residuos la solución está dada, sin
embargo, hace falta más sensibilidad. Por otro lado, respecto a al
gasto de agua y la producción de efluentes en los desagües no
hemos encontrado una solución efectiva”.
5) ¿Qué es lo más crítico para ti en torno a este problema?
“Actualmente la Municipalidad en sus inspecciones recomienda
el uso racionalizado del agua y el uso de menor cantidad de
detergentes, evitando los detergentes que contienen fosfatos”.
Resultado de esta encuesta inicial se determinó que los restaurantes
dentro de sus actividades diarias generan gran cantidad de efluentes
de las actividades de lavado del servicio, y a su vez, recibían
observaciones de las instituciones encargadas de las regulaciones
sanitarias: Municipalidad, quienes observan el tipo de contaminante
que contienen estos efluentes.
Se realizó una segunda entrevista incluyendo temas más enfocado en
los efluentes generados, los tipos detergentes usados, tipos de
comidas preparadas, entre otros. Esta entrevista estuvo dirigida al
personal de cocina encargado del lavado de servicio.
A continuación, presentamos la segunda entrevista realizada:
1) ¿Qué tipo de alimentos se preparan en su restaurante?
Ofrecemos comida criolla y pollos a la brasa.
2) ¿Se producen muchos residuos?
191
Comunicación
Se generan muchos residuos: restos de comida, restos de vegetales,
residuos de envases de ingredientes, entre otros.
3) ¿En dónde lavan los servicios?
La cocina posee un área para el lavado del servicio, que esta
provista con una cañería y su conexión a desagüe.
4) ¿Cómo lavan? (Describir)
Se tiene acondicionado dos lavatorios: el primero que se llena de
agua y se prepara la solución detergente y el segundo provisto de
agua para el enjuage del servicio. Posterior a esto pasa al secado y
guardado.
5) ¿Se protegen las manos al lavar?
No se usan guantes al momento del lavado.
6) ¿Qué detergente usan al lavar en la cocina?
Se usa detergentes lavavajillas en líquido para el lavado del
servicio de menaje. También usamos detergente en polvo.
7) ¿Has tenido alguna mala experiencia con un detergente o lava
vajillas?
Sí, con el uso de detergente en polvo de la marca patito, es agresivo
para la piel, además se requiere mucho uso de agua para el
enjuague por la espuma que se produce.
Cada vez que usamos detergente en polvo en particular de la marca
patito.
9) ¿Has tenido alguna buena experiencia con un detergente o lava
vajillas?
192
El uso de detergente en líquido disminuyó el efecto de irritación
de las manos, sin embargo, se sigue gastando abundante agua en
el enjuague del menaje.
Siempre ocurre.
Se anota la información recabada en la segunda encuesta para
usarla posteriormente en el proceso de Empatizar.
 Observación del día a día del usuario: Esta actividad consistió en la
observación del personal que trabajaba en el área de lavado del
restaurante. Este proceso fue espontáneo y sin intervenir directamente
en las actividades del personal, para lo cual se usaron formatos donde
el observador anotaba ideas principales que obtenía de la experiencia.
(Ver figura adjunta)
Formato de notas
¿Quién es? ¿Qué hace?
.............................................................................................
.............................................................................................
¿Cómo es su día a día?
.............................................................................................
.............................................................................................
¿Cuáles son sus necesidades?
.............................................................................................
.............................................................................................
Citas del Usuario que me llamaron
la atención:
"............................................................................................”
"............................................................................................”
"............................................................................................”
Figura 45. Formato de Notas

193
Comunicación
A continuación, se muestra el formato de observaciones realizado:
Notas de Observación:
¿Quién es? ¿Qué hace?
Cecilia es una señora de 39 años, tiene dos niños que estudian en la
universidad, y para sostenerlos trabaja como ayudante de cocina de
un restaurante. Colabora en preparar los ingredientes de manera
oportuna para que el cocinero pueda usarlos. En adición a ello lava el
menaje, ollas y otros utensilios de cocina después de ser usados, y
hace la eliminación de residuos vegetales y otros provenientes de los
ingredientes.
¿Cómo es su día a día?
Su jornada laboral inicia a las 8:00 am con una reunión de con el
personal del restaurante, posteriormente el acondicionamiento de los
ingredientes de la cocina. Cuando empieza a llegar la clientela y
solicitar platos en donde tiene el trabajo más cargado, esto se da entre
las 12 y 3 de la tarde. Se hace cargo de la eliminación de los residuos
y del lavado del menaje y otros utensilios de la cocina. Este trabajo le
resulta muy cargado puesto que se requiere espacio en la cocina y
debe desocupar espacio. Al final del día hace un inventario de los
ingredientes que tiene y se los comunica al cocinero.
¿Cuáles son sus necesidades?
Cecilia requiere disminuir la cantidad o el impacto de los efluentes
que se generan posterior al lavado.
Citas del Usuario que me llamaron la atención:

194
“Otra importante iniciativa fue la racionalización del agua, sin
embargo, por en la práctica se prioriza el lavado del servicio y no se
controla realmente la cantidad de agua usada, ni tampoco la cantidad
de detergente usada”.
“Actualmente la Municipalidad en sus inspecciones recomienda el
uso racionalizado del agua y el uso de menor cantidad de
detergentes, evitando los detergentes que contienen fosfatos”.
"Hay detergentes en el mercado que dicen ser ecológicos”.
 Elaboración del Mapa de Empatía
A partir de la información recabada se desarrolló el Mapa de Empatía,
con la finalidad de encontrar contradicciones entre lo que nuestro
usuario piensa, siente, dice y hace; que nos permita obtener los
insights para determinar su problema. A continuación, presentamos
el Mapa de Empatía desarrollado:
Figura 46. Mapa de Empatía con personal de Restaurante

195
Comunicación
 Creación de Insights
Usando la información obtenida del Mapa de Empatía, procedemos a
encontrar las contradicciones producto de la caracterización del
usuario. A continuación, mostramos un cuadro que nos permite hacer
la creación de Insights:
Tabla 45 Creación de Insights

Creación de Insights
Creación de Insights
Cecilia necesita…
Necesidad Conector Contraste ¿Puede hacer ¿Puedo sacar ¿Va más
algo para muchas ideas allá de lo
resolverlo? de eso? obvio?
Ser Porque Así en su trabajo le Si Sí No
reconocida darán mejores
beneficios
Adecuar su porque El estado y sus Sí Sí Sí
trabajo instituciones
exigen reducir el
impacto negativo
en el agua y medio
ambiente
Cambiar Pero El ritmo de trabajo Sí Si Si
hábitos en no le permite poner
el trabajo en prioridad los
cambios
recomendados

196
 Creación de Oportunidad
Para terminar con el proceso de Empatizar, vamos a convertir las
necesidades de nuestro usuario seleccionado en una oportunidad,
asegurándonos que en nivel de abstracción sea el correcto.
Para ello podemos guiarnos de este ejemplo:
“¿Cómo podríamos (mejorar/cambiar/) …………………, para que
(necesidad escogida)?
Dado el ejemplo procedemos a formular la oportunidad a través de
una pregunta:
¿Cómo podríamos implementar soluciones en los restaurantes que
permitan adecuar el trabajo del personal a las exigencias de las
instituciones el estado respecto a la reducción del impacto negativo
en el agua y medio ambiente?
b) Definir
Esta etapa se realiza de manera colaborativa con los representantes de la
empresa SAPICHAY y los miembros que participaron del levantamiento
de datos.
El proceso de definir se separo en dos ejercicios que permitan la fluidez
de las ideas y el aporte del equipo:
1. Creación de 2. Agrupación de
ideas ideas por temas
Figura 47. Proceso Definir

197
Comunicación
 Creación de Ideas
Utilizando la oportunidad redactada, cada miembro del equipo de
forma individual propone posibles soluciones. No importa en este
momento el grado de complejidad de la solución, ni que tan
descabellada parezca, a medida que se generen más ideas incrementa
el abanico de posibilidades y por ende permite encontrar soluciones
cada vez más innovadoras.
A continuación, presentamos una lista de ideas generadas en este
proceso:
Figura 48. Tormenta de ideas

 Agrupación de ideas por tema
Luego de haber realizado la lluvia de ideas, procedemos a agrupar las
ideas según temas de coincidencia, determinándose hasta 6 grupos de
ideas distintas las cuales mostramos a continuación:

198
Figura 49. Agrupación de ideas
c) Ideación
En el proceso de ideación nos encargamos de seleccionar el grupo de ideas
que mejor soluciona el problema. Para la selección de la idea se tomó los
criterios cómo el grado de aporte a la solución del problema, que agreguen
valor y además que tengan las características que definen un startup: ser
replicable en cualquier mercado, y ser escalable.
Se decidió que la idea a tomar sería la representada por el color celeste de
la anterior figura y que corresponde al desarrollo de detergentes y
productos de limpieza biodegradables.
Posterior a la selección de la idea realizamos la definición del concepto,
para lo cual usamos el siguiente formato:
199
Comunicación
Figura 50. Definición de Concepto

d) Prototipar
El proceso prototipar se realizó en visitas sucesivas con nuestro usuario
para que pueda probar las primeras versiones del producto. De estas visitas
se buscaba la interacción del usuario con el producto, y recibir
retroalimentación respecto a la funcionalidad del producto.
e) Evaluar
Se probó nuestros prototipos con los usuarios del restaurante. Se consiguió
el desarrollo de un detergente en fase líquido, que a continuación
describiremos sus características.
B. Características del Producto
Producto: Detergente Lavavajillas, Orgánico Biodegradable.
Nombre de Producto: Sapichay
Propiedad: Sapichay es un detergente orgánico biodegradable para el lavado
del menaje y utensilios de cocina.
Atributos:
200
 Tensoactivos naturales
 Sin fosfatos
 Sin perfume
 Sin tintes
 Biodegradable
 No tiene efectos negativos sobre la piel
Formas de uso: Diluir la solución detergente en la proporción [5 - 10 ml / 10 l
de agua] o sin diluir según la aplicación, y empezar el lavado de menaje y
utensilios de manera normal.
Presentaciones: Sapichay se ofrece en presentaciones de 1 L, 2 L y 1 Galón
(3.785 L). Las imágenes de los productos ofrecidos se encuentran en el Anexo
6. Producto.
3.7.2. Precio
A. Objetivo de la estrategia de precios
El objetivo de la presente estrategia de precios es obtener un determinado
volumen de ventas, acorde a las proyecciones de ventas realizadas en los
capítulos anteriores.
De acuerdo con los resultados de la investigación de mercado, de la Tabla 40.
Pregunta Filtro, determinamos que el mercado meta escogido está dispuesto
a pagar hasta 10% más del precio promedio del mercado por nuestro producto
lavavajillas, dada la propuesta de valor superior que representa.
B. Métodos para la determinación de precio
Para la determinación del precio de nuestro producto analizamos 3 frentes:
201
Comunicación
a) Condiciones competitivas
A pesar de que nuestro producto tiene una propuesta de valor diferenciada,
al enfocarnos en un mercado competitivo es necesario realizar una
exhaustiva comparación de precios con las empresas competidoras, cuya
propuesta de valor sea valorada por nuestros potenciales clientes.
En relación con esto, se analizó los precios promedios de los productos
ofertados por nuestros competidores, que presentamos a continuación:
Tabla 46 Precios promedio de los productos lavavajillas de la competencia

Precios promedio de los productos lavavajillas de la competencia
Precio
Marca de Capacidad Precio de Precio equivalente +
Precio sin IGV equivalente en 1
Productos (ml) lista IGV
Litro
Ayudín Limón 900 S/ 12.90 S/ 10.93 S/ 12.15 S/ 14.33
Ayudín sábila 750 S/ 12.60 S/ 10.68 S/ 14.24 S/ 16.80
Lavavijillas
ecológico ecohouse 900 S/ 15.00 S/ 12.71 S/ 14.12 S/ 16.67
Lavavajillas líquido
la OCA 1000 S/ 14.50 S/ 12.29 S/ 12.29 S/ 14.50
Sapolio líquido 750 S/ 5.50 S/ 4.66 S/ 6.21 S/ 7.33
Lavavajillas CIF 750 S/ 10.50 S/ 8.90 S/ 11.86 S/ 14.00
Del presente análisis descartamos a la marca Sapolio, cuyo precio estimado
por la presentación de 1 L es de S/ 7.33, puesto que es un producto poco
diferenciado y se encuentra por debajo del promedio de los precios del
mercado. Puede considerarse que este competidor tiene una estrategia de
costos bajos, categoría en la que no entra a competir SAPICHAY.

202
Acorde con el resto de las marcas analizadas determinamos que el precio
promedio del mercado para 1 L de detergente líquido (incluyendo IGV) es
S/ 15.26.
De acuerdo con los resultados de la Tabla 40. Pregunta Filtro, nuestro
mercado objetivo está dispuesto a pagar hasta 10% más sobre el precio el
promedio del mercado. En efecto desde esta perspectiva podemos fijar el
precio de S/ 16.79 (Incluyendo IGV) por presentaciones de 1 litro:
Tabla 47 Determinación del precio - Enfoque de las condiciones competitivas

Determinación del precio - Enfoque de las condiciones competitivas
Determinación de Precio
Precio promedio del mercado S/ 15.26
Porcentaje de incremento de precio

10%
dispuesto a pagar mercado meta
Precio S/ 16.79
b) Estrategia de precios
Nuestra propuesta de valor permite que encajemos en un modelo de
estrategia de primera calidad, puesto que pretendemos ofrecer un producto
de una alta calidad con un precio superior al promedio del mercado.
c) Costo más utilidad
A continuación, detallaremos el análisis de costos para la fabricación de
nuestro detergente:
203
Comunicación
Tabla 48 Costo de Materia Prima Directa

Costo de Materia Prima Directa
Materia Prima e Insumos Costo Unitario (Kg)
Agua S/ 0.02
Tensoactivo S/ 0.20
Otros Insumos S/ 1.04
Total S/ 1.27
Tabla 49 Costo de Mano de Obra directa

Costo de Mano de Obra directa
Personal Costo Unitario (Kg)
Operario S/ 0.36
Maquinista S/ 0.45
Total S/ 0.82
Tabla 50 Costo Indirectos de Fabricación

Costo Indirectos de Fabricación
Materia Prima e Insumos Costo Unitario (Kg)
Energía S/ 0.86
Costo de Mantenimiento de Planta S/ 0.11
Mano de Obra Indirecta S/ 3.21
Total S/ 4.19
Dado que las presentaciones que se ofrecerán serán en volúmenes de 1 L, 2
L y Galón, realizamos la conversión equivalente tomando en cuenta que la
densidad de nuestro detergente es: 1.16 Kg/L. De acuerdo con eso tenemos:

204
Tabla 51 Costeo de Producto según presentación
Costeo de Producto según presentación
Costeo por Cantidad Costo de envase +
MP MO CIF Costo
Producto (Kg) Etiqueta
Presentación 1 l 1.16 S/ 1.27 S/ 0.82 S/ 4.19 S/ 1.27 S/ 8.54
Presentación 2 l 2.32 S/ 1.27 S/ 0.82 S/ 4.19 S/ 2.12 S/ 16.66
Presentación en 4.3906 S/ 1.27 S/ 0.82 S/ 4.19 S/ 2.12 S/ 29.64
Galonera
De la tabla anterior determinamos el costo de nuestro producto según
presentación. A continuación, se define un margen esperado para los
productos de 66%, teniendo los resultados mostrados en la siguiente tabla:
Tabla 52 Determinación de Precio de los productos, según presentación

Determinación de Precio de los productos, según presentación
Costeo por Producto Costo Margen Precio Precio +IGV
Presentación 1 l S/ 8.54 66% S/ 14.18 S/ 16.73
Presentación 2 l S/ 16.66 66% S/ 25.82 S/ 30.47
Presentación en Galonera S/ 29.64 66% S/ 45.94 S/ 54.21
En relación con la tabla Determinación del precio - Enfoque de las condiciones
competitivas, notamos que el precio determinado (que incluye IGV) para la
presentación de 1 L es de 16.73 soles y se encuentra muy cerca al precio
estimado que estaría dispuesto a pagar nuestro mercado objetivo ( S/ 16.79 por
la presentación de 1 L). En conclusión, la tabla Determinación de Precio de los
productos, según presentación, establece los precios de nuestro producto.
3.7.3. Plaza
A. Estrategia de distribución
205
Comunicación
La estrategia que escogerá la empresa será la distribución selectiva, puesto que
seleccionará solo algunos puntos de venta los que mencionaremos más adelante.
La empresa combinará la distribución de su producto a través de canales directo e
indirecto:
a) Canal Directo: La empresa se hace cargo de la distribución directa del producto a
sus clientes finales (restaurantes). La finalidad de mantener este canal es desarrollar
una cartera de clientes finales, sin depender de intermediarios que reduzcan el
margen de ganancia. Se usará este canal en la ciudad de Trujillo y Lima.
b) Canal Indirecto: La empresa optará por el desarrollo de intermediarios minoristas,
que tengan la finalidad de hacer llegar los productos a los consumidores finales.
B. Comercio Minorista
a) Venta al por menor dentro de un local comercial
Los comercios minoristas elegidos serán tiendas de especialidad de productos
orgánicos que se encuentran aflorando en las ciudades de Lima y Trujillo y la
introducción en mini markets que formen parte de cadenas comerciales.
b) Venta al por menor fuera del local comercial
Se utilizará la venta personal a domicilio (restaurante) de los clientes potenciales.
Estás acciones a su vez nos permitirán desarrollar una cartera de clientes propia.
Como segunda acción se realizará las ventas por internet a través de una plataforma
web propia y la gestión de pedidos a través de las redes sociales. La entrega de los
pedidos se realizará en delivery con fecha de entrega posterior de programación.
Finalmente, la tercera acción será la presencia en ferias orgánicas en la ciudad de
Lima. Estas plazas se realizan en determinadas fechas de un mes para que
productores de productos orgánicos – ecológicos ofrezcan en ferias públicas. Se
debe pagar un derecho para la participación y tienen la duración de un día.

206
EMPRESA Cliente
EMPRESA Comerciante Cliente

Minorista
Figura 51. Canales de Distribución de SAPICHAY

3.7.4. Promoción
A. Estrategia de distribución
La estrategia de “jalar” será la escogida por la empresa, puesto que esta misma se
hará cargo de la venta a clientes finales, en relación con los canales de ventas que
se ha establecido. En efecto, las estrategias de promoción están orientadas a
influir a través de determinadas acciones a que los clientes finales adquieran los
bienes que ofrece la empresa.
B. Mezcla Promocional
A continuación, detallamos una serie de estrategias planteadas para realizar la
mezcla promocional:
a) La venta personal
Objetivo 1: Incrementar el número de clientes retails por periodo.
1) Finalidad: Desarrollar una cuota de clientes en tiendas detallistas, en
particular tiendas orgánicas y/o de productos naturales. De esta manera se
podrá tener una cuota de venta casi fija balanceando el riesgo de atender
a delivery a clientes finales, con compras fijas que permitan hacer
proyecciones de ventas más acertadas.
207
Comunicación
2) Indicador: Ratio de transacciones sobre visitas
3) Descripción: Se determinará el ratio entre la diferencia clientes retails
afiliados de un periodo respecto del periodo anterior. Los periodos son
mensuales.
4) Formula:
(a𝑖 − a𝑖−1 )
% Incremento de clientes retails por periodo = x100%
𝑎𝑖−1
Donde:
𝑎𝑖 = # de retails afiliadas en el mes 𝑖
5) Recursos: Humanos y Financieros.
6) Metas: 10 retails afiliadas por mes
7) Actividades
a) Visita de clientes:
Visita a clientes retails ofreciendo el producto. Estas visitas la
realizarán los vendedores y a la vez se entregará el merchandising
correspondiente.
b) Diseño de uniformes:
Se diseñan el uniforme que tendrá la fuerza de ventas, conteniendo
el branding desarrollado de SAPICHAY GROIUP SAC.
c) Fabricación de Uniformes:
Se subcontratará la fabricación de los uniformes, conteniendo el
diseño planteado
b) Publicidad
Objetivo 1: Crear el Branding o Identidad Corporativa de la empresa

208
1) Finalidad: Formar la imagen, y el reconocimiento de la marca y
transmitir sus principales valores empresariales al mercado al cual se
dirige.
2) Indicador: % cumplimiento de hitos de creación de marca
3) Descripción: Se determinará el tiempo de cumplimiento del desarrollo
de la marca.
4) Formula:
% cumplimiento de hitos de creación de marca
(a𝑖 − 𝑏𝑖 )
= x100%
𝑏𝑖
Donde:
𝑎𝑖 = Tiempo ejecutado para creación de marca
𝑏𝑖 = Tiempo planificado para creación de marca
5) Recursos: Humanos y Financieros
6) Metas: Marca aprobada por socios
7) Actividades:
a) Crear la Marca:
La creación de la marca consiste en diseñar el lineamiento gráfico
e imagen de la empresa, es decir el logotipo y signos gráficos, con
el fin de mostrar de manera adecuada la imagen de la empresa,
producto o servicio.
b) Montar la marca en el producto e implementos:
209
Comunicación
Diseñar la marca servirá como guía principal para poder realizar y
visualizar el logotipo de la empresa dentro de un banner o hasta en
la indumentaria de los trabajadores.
Objetivo 2: Posicionar la imagen deseada del producto y de la empresa.
1) Finalidad: Fomentar el reconocimiento de la marca y el valor diferencial
de los productos que ofrece SAPICHAY en el mercado al cual se dirige.
2) Indicador: % de incremento del posicionamiento
3) Descripción: Se determinará a través de sondeos mensuales con clientes
potenciales el número de personas que tienen conocimiento de la marca,
y se determinará la diferencia respecto del mes anterior. Se valorará el
reconocimiento de marca por parte de los interesados en los servicios o
productos que ofrece la empresa SAPICHAY GROUP.
4) Formula:
(a𝑖 − a𝑖−1 )
% de incremento de posicionamiento = x100%
a𝑖−1
Donde:
𝑎𝑖 = #personas que reconozcan la marca𝑖
5) Recursos: Humanos y financieros
6) Metas: Alcanzar el posicionamiento en 78K potenciales clientes
7) Actividades:
a) Tour de Medios:
Gestionar y coordinar un tour de medios (televisión, radio y prensa)
en la ciudad de Trujillo y Lima, para informar y comunicar sobre los
productos que ofrece la empresa SAPICHAY GROUP.
b) Campaña en Facebook:
210
Crear y diseñar una campaña a través de la página de Facebook de
la empresa, con la finalidad de crear una comunidad de seguidores
interesados en los servicios que ofrece la empresa SAPICHAY
GROUP.
Objetivo 3: Lograr transacciones a través de la página web
1) Finalidad: Desarrollar un canal de ventas diferenciados de la
competencia y que permita a la vez conectar a nuestros clientes finales
y enfocar acertadamente los esfuerzos de marketing.
3) Descripción: Se determinará el ratio entre las transacciones realizadas
por la página web sobre el total de visitas de la página web en cortes
mensuales, haciendo uso de las estadísticas de la misma.
4) Formula:
(a𝑖 )
% Ratio de transacciones sobre visitas = x100%
b𝑖
Donde:
𝑎𝑖 = # de transacciones en el mes i
𝑏𝑖 = # de visitas en el mes i
6) Metas: 1000 Visitas por día
7) Actividades
a) Diseñar una Web:
211
Comunicación
Diseñar y desarrollar una página web optimizada de la empresa para
la interacción del usuario o cliente final y alcanzar el
posicionamiento y reconocimiento online.
b) Contratos de Dominio y Hosting:
Contratar servicio de hosting anual y adquirir permisos de uso de
dominio sapichay.com, para poder desarrollar la página web de la
empresa y mantener actualizados los servidores e información online
de la empresa.
c) Contrato de Pasarella de pagos:
Contratar los servicios de pasarella de pagos para que los usuarios
que interactúen y deseen realizar una comprar, lo hagan a través de
la página web.
d) Desarrollar Plan de Campaña:
Establecer un plan de campañas para posicionar la web en los
buscadores como primera opción de búsqueda del usuario.
e) Contratar servicios de publicidad
Contratar el servicio de publicidad para 3 meses (Google adwords),
que permita alcanzar un rápido crecimiento en las visitas e
interacciones de nuestros clientes potenciales.
Objetivo 4: Lograr transacciones a través de la página de Facebook
1) Finalidad: Desarrollar un canal de ventas diferenciados de la
competencia y que permita a la vez conectar a nuestros clientes finales
y enfocar acertadamente los esfuerzos de marketing.

212
3) Descripción: Se determinará el ratio entre las transacciones realizadas
por la página de Facebook sobre el total de visitas de la página de
facebook en cortes mensuales, haciendo uso de las estadísticas de la
misma.
4) Formula:
(a𝑖 )
% Ratio de transacciones sobre visitas = x100%
b𝑖
Donde:
𝑎𝑖 = # de transacciones en el mes i
𝑏𝑖 = # de visitas en el mes i
6) Metas: 1000 Visitas por día
7) Actividades
a) Crear una Página de Facebook:
Diseñar e implementar una página de Facebook de la empresa, con
la información necesaria para que el usuario o cliente final pueda
conocer.
b) Desarrollar Plan de Campaña:
Implementar una campaña para ofrecer los servicios y productos de
la empresa a través de la página de Facebook y captar más clientes
según sus interés y preferencias en la plataforma social.
c) Contratar servicios de publicidad
213
Comunicación
Contratar el servicio de publicidad para 3 meses (Facebook para
anunciantes), que permita alcanzar un rápido crecimiento en las
visitas e interacciones de nuestros clientes potenciales.
c) Relaciones Públicas
Objetivo 1: Participar en exhibiciones con el producto en ferias de la ciudad
de Trujillo y Lima
1) Finalidad: Tener presencia en eventos de responsabilidad social, ferias
culturales, ecológicas u otros, para compartir el propósito del cuidado
del agua y del medio ambiente, y los atributos de los productos.
2) Indicador: Ratio de participación en eventos/ferias por mes.
3) Descripción: Se hará el seguimiento a la participación real en eventos de
responsabilidad social, ferias culturales y ecológicas versus las
participaciones planificadas, según periodos.
4) Formula:
% Ratio de participación en eventos/ferias por mes
(a𝑖 )
= x100%
𝑏𝑖
Donde:
𝑎𝑖 = # real de participaciones en eventos de reponsabilidad social ó ferias
𝑏𝑖 =
# planificado de participaciones en eventos de reponsabilidad social ó ferias
5) Recursos: Humanos, Materiales y Financieros.
6) Metas: Participación en 1 ferias/eventos por mes.
7) Actividades
214
a) Participación en Ferias:
Implementar un Stand en las ferias empresariales y de concepto
ecológico-orgánico de las ciudades de Lima y Trujillo.
d) La promoción de ventas
Objetivo 1: Incentivar al Cliente a la compra:
1) Finalidad: Incentivar la demanda de nuestros productos, la interacción y
su fidelización.
2) Indicador: Incremento de ventas semanales
3) Descripción: Se determina el incremento de clientes por periodo
posterior a la aplicación de las estrategias para incentivar a la demanda.
4) Formula:
(a𝑖 − a𝑖−1 )
% Incremento de clientes por periodo = x100%
𝑎𝑖−1
Donde:
𝑎𝑖 = # de clientes en el mes i
5) Recursos: Humanos, Financieros, Materiales.
6) Metas: 4 campañas/concurso realizados.
7) Actividades
a) Concursos y Premios:
Crear y diseñar concursos para fidelizar a los clientes e incentivar a
la compra continua de los productos de la empresa. Planificar dichos
concursos para realizarse a través de la web y Facebook.
Objetivo 2: Utilizar merchandising:
1) Finalidad: Reforzar el posicionamiento de la marca o la empresa.
215
Comunicación
2) Indicador: Número de suvenires entregados a los clientes.
3) Descripción: Se contará el número de suvenir y otros artículos de
merchandising, que tengan incluido motivos de la marca SAPICHAY
entregados a potenciales clientes.
4) Formula:
(a𝑖 )
% entrega de merchandising = x100%
𝑏𝑖
Donde:
𝑎𝑖 = Cantidad real de merchandising entregado en un periodo
𝑏𝑖
= Cantidad planificada de merchandising a entregar en un periodo
5) Recursos: Humanos, Materiales y Financieros.
6) Metas: 5 millares de suvenires entregados a los clientes.
7) Actividades
a) Merchandising:
Crear, diseñar e implementar el merchandising (lapiceros, stickers,
volantes, llaveros, etc) para realizar junto a la entrega del producto
de la empresa a los clientes.
3.8. Evaluación económico y financiero
El presente análisis tiene por finalidad demostrar la viabilidad económico y financiera
de la puesta en marcha de la empresa Sapichay, debido a que la empresa iniciará sus
operaciones con la introducción de productos lavavajillas biodegradables no se cuenta
con información económico-financiera de años pasados para realizar las comparaciones
correspondientes. Dado esto, se escoge como método para la valoración y comparación

216
de inversiones al Análisis de Valor Actual y costo capitalizado (VAN), el método de la
recuperación de la inversión (Pay Back) y la tasa de rendimiento interna (TIR).
A continuación, detallaremos paso a paso la construcción de los flujos de caja
económico y financiero que nos permitirán realizar la evaluación de la puesta en
marcha.
3.8.1. Presupuesto total del Proyecto
A continuación, se muestra el Presupuesto Total del Proyecto (Ver Tabla 54). Se
evidencia que el Capital fijo total representa el 65% del monto total, mientras el
35% restante está representado por el capital de trabajo. En efecto, se ha
considerado destinar un gran porcentaje del total del proyecto en capital de
trabajo, puesto que se realizará la introducción de un producto nuevo en el
mercado. (Ver Tabla 53. Presupuesto Total del Proyecto).
217
Comunicación
Tabla 53 Presupuesto Total del Proyecto

Presupuesto Total del Proyecto
Presupuesto Total Presupuesto Sin IGV
1. Estimación de la Inversión Total S/ 180,510.20
1.1. Capital Fijo Total S/ 117,353.19
Capital Fijo para la Compra y Montaje de Equipos S/ 116,191.28
Costo Directo de la Planta S/ 76,921.65
Equipo Principal de Proceso S/ 49,933.00
Equipo extractor - Homogenizador S/ 16,533.00
Filtro Prensa S/ 15,030.00
Dosificador S/ 15,030.00
Marmita 40 L S/ 3,340.00
Equipo Auxiliar de Proceso S/ 26,988.65
Bomba Centrífuga 0.5 HP Humboldt S/ 1,563.56
Tanque elevado Capacidad Min (2500L) S/ 1,016.95
Compresora 3 HP 113 L Campbell S/ 1,770.34
Balanza S/ 211.86
Tuberías y Accesorios S/ 4,237.29
Instrumentación S/ 5,991.96
Instalaciones Eléctricas S/ 4,993.30
Pozo a Tierra S/ 2,118.64
Tablero S/ 2,542.37
Construcción de Área de operación S/ 2,542.37
Costo Indirecto de la Planta S/ 39,269.63
Ingeniería y Supervisión S/ 7,692.16
Imprevistos S/ 6,153.73
Ambientación de oficinas S/ 25,423.73
Capital de Puesta en Marcha S/ 1,161.91
1.2. Capital de Trabajo S/ 63,157.01
Inventario de Productos Terminados primer año S/ 10,055.97
Inventario de Materia Prima Primer año S/ 7,496.03

218
Cuentas por pagar -S/ 7,496.03
Cuentas por cobrar S/ 15,622.77
Estrategias comerciales S/ 21,308.79
Gastos en transporte y local S/ 16,169.49
3.8.2. Proyecciones
A continuación, se presenta las proyecciones a 3 años de los ingresos, costos de
producción, depreciación de activos fijos y los gastos de ventas. A partir de la
Tabla 43. Cuantificación de la demanda, se determinó las proyecciones de ventas
y las proyecciones de costos, que detallamos a continuación:
Tabla 54 Proyección de Ventas

Proyección de Ventas
Proyección de Ventas
AÑO/PRESENTACIONES 1L 2L 1 GALÓN
Ventas
S/ 14.18 S/ 25.82 S/ 45.94
2020 1840.00 1840.00 14722.00 S/. 749,892.81
2021 1949.00 1949.00 15589.00 S/. 794,080.67
2022 2057.00 2057.00 16458.00 S/. 838,320.42
Tabla 55 Proyección de Costos

Proyección de Costos
Proyección de costos
AÑO/PRESENTACIONES 1L 2L 1 GALÓN
Costo Total
S/ 8.54 S/ 16.66 S/ 29.64
2020 1840 1840.00 14722.00 S/. 482,686.45
2021 1949 1949.00 15589.00 S/. 511,128.68
2022 2057 2057.00 16458.00 S/. 539,604.98
219
Comunicación
Para la determinación de la depreciación, se usó el método de depreciación lineal,
evaluado sobre los activos tangibles de la empresa representados por el equipo
principal del proceso y los equipos auxiliares de proceso. Debido a sus
características se estima su depreciación en 10 años, y el valor de rescate es del
10% de su valor.
Tabla 56 Cálculo de la Depreciación de los equipos

Cálculo de la Depreciación de los equipos
Equipos Principales y Auxiliares
Inversión en equipos S/. 76,921.65
Valor de rescate S/. 7,692.16
Periodos (años) 10
Depreciación S/. 6,922.95
Tabla 57 Proyección de la Depreciación

Proyección de la Depreciación
Año Depreciación
2020 S/. 6,922.95
2021 S/. 6,922.95
2022 S/. 6,922.95
Para la determinación de la proyección de gastos en ventas se consideró el gasto
en las estrategias comerciales propuesto en el Plan Operativo de Marketing,
además de los gastos en distribución mensuales.

220
Tabla 58 Proyección de Gasto de Ventas
Proyección de Gasto de Ventas
Año Gastos Ventas
2020 S/. 85,986.75
2021 S/. 68,961.33
2022 S/. 68,961.33
En la determinación del capital de trabajo requerido para el inicio de las
operaciones de SAPICHAY se planteó los criterios establecidos en la tabla
adjunta:
Tabla 59 Capital de Trabajo

Capital de Trabajo
Criterios Meses Monto
Inventario de Productos Terminados primer año 0.25 S/ 10,055.97
Inventario de Materia Prima Primer año 1 S/ 7,496.03
Cuentas por pagar 1 S/ 7,496.03
Cuentas por cobrar 0.25 S/ 15,622.77
Estrategias comerciales 12 S/ 21,308.79
Gastos en transporte y local 3 S/ 16,169.49
Total S/ 63,157.01
A partir de estos resultados realizamos la proyección del capital de trabajo para
los años 2020, 2021 y 2022. El incremento de capital está en relación con el
aumento de la proyección de ventas.
221
Comunicación
Tabla 60 Incremento del capital de trabajo

Incremento del capital de trabajo
Años 0 2020 2021 2022
Capital de Trabajo por año S/. 63,157.01 S/. 66,898.38 S/. 70,605.42
Incremento de Capital de Trabajo S/. -63,157.01 S/. -3,741.37 S/. -3,707.04 S/. 70,605.42
3.8.3. Financiamiento
La estructura de financiamiento de la empresa está compuesta por el 28% de
capital propio y el 72% por aporte de fuentes externas, como bancos (ver tabla
adjunta).
Tabla 61 Estructura de Financiamiento

Estructura de Financiamiento
Fuente de capital Monto de capital Peso de la estructura capital (proporcional)
Deuda S/. 130,510.20 0.72
Recursos propios S/. 50,000.00 0.28
Sé tomó como referencia las condiciones de préstamos del banco Scotia Bank,
para obtener financiamiento superior a S/ 100000.00, que se muestra a
continuación:
Tabla 62 Condiciones de Préstamo

Condiciones de Préstamo
Condiciones calculadas del Préstamo
TEA 30%
TCEA 32.99%
MONTO PRESTAMO S/. 130,510.20
PERIODOS MESES 24
CUOTA S/. 7,065.81

222
Dadas las condiciones del préstamo y la necesidad de financiamiento se elaboró
el cuadro de servicio de deuda usando el método francés.
Tabla 63 Cuadro de Servicio de Deuda

Cuadro de Servicio de Deuda
PERIODO SALDO INTERES AMORTIZACION CUOTA
1 S/. 130,510.20 S/. 2,884.86 S/. 4,180.95 S/. 7,065.81
2 S/. 126,329.25 S/. 2,792.44 S/. 4,273.37 S/. 7,065.81
3 S/. 122,055.88 S/. 2,697.98 S/. 4,367.83 S/. 7,065.81
4 S/. 117,688.05 S/. 2,601.43 S/. 4,464.38 S/. 7,065.81
5 S/. 113,223.68 S/. 2,502.75 S/. 4,563.06 S/. 7,065.81
6 S/. 108,660.62 S/. 2,401.88 S/. 4,663.92 S/. 7,065.81
7 S/. 103,996.69 S/. 2,298.79 S/. 4,767.02 S/. 7,065.81
8 S/. 99,229.67 S/. 2,193.42 S/. 4,872.39 S/. 7,065.81
9 S/. 94,357.28 S/. 2,085.72 S/. 4,980.09 S/. 7,065.81
10 S/. 89,377.19 S/. 1,975.63 S/. 5,090.17 S/. 7,065.81
11 S/. 84,287.02 S/. 1,863.12 S/. 5,202.69 S/. 7,065.81
12 S/. 79,084.33 S/. 1,748.12 S/. 5,317.69 S/. 7,065.81
13 S/. 73,766.64 S/. 1,630.57 S/. 5,435.24 S/. 7,065.81
14 S/. 68,331.40 S/. 1,510.43 S/. 5,555.38 S/. 7,065.81
15 S/. 62,776.02 S/. 1,387.63 S/. 5,678.18 S/. 7,065.81
16 S/. 57,097.84 S/. 1,262.12 S/. 5,803.69 S/. 7,065.81
17 S/. 51,294.15 S/. 1,133.83 S/. 5,931.98 S/. 7,065.81
18 S/. 45,362.17 S/. 1,002.71 S/. 6,063.10 S/. 7,065.81
19 S/. 39,299.07 S/. 868.68 S/. 6,197.12 S/. 7,065.81
20 S/. 33,101.95 S/. 731.70 S/. 6,334.11 S/. 7,065.81
21 S/. 26,767.84 S/. 591.69 S/. 6,474.12 S/. 7,065.81
22 S/. 20,293.72 S/. 448.58 S/. 6,617.23 S/. 7,065.81
23 S/. 13,676.50 S/. 302.31 S/. 6,763.50 S/. 7,065.81
24 S/. 6,913.00 S/. 152.81 S/. 6,913.00 S/. 7,065.81
223
Comunicación
A continuación, se muestran los detalles de deuda correspondientes a los Gastos
Financieros y Amortizaciones, y el ahorro fiscal generado por el pago de gastos
financieros. Se tomó como supuestos que el impuesto a la renta para empresas
industriales no va a variar en el horizonte de esta evaluación a 3 años y se
mantiene en 27%, además que los niveles de inflación se mantienen controlados
dentro del 3% como actualmente está haciendo el Banco Central de Reserva del
Perú.
Tabla 64 Gastos Financieros y Amortizaciones

Gastos Financieros y Amortizaciones
Concepto Año 1 Año 2
Gastos Financieros S/. 28,046.12 S/. 11,023.05
Amortización S/. 56,743.57 S/. 73,766.64
Tabla 65 Ahorro Fiscal

Ahorro Fiscal
Concepto Año 1 Año 2
Renta económica (sin deuda)

S/. 47,060.10 S/. 55,908.28
Renta financiera (con deuda)

S/. 39,487.64 S/. 52,932.06
Ahorro fiscal S/. 7,572.45 S/. 2,976.22
Finalmente, se determina el flujo de financiamiento neto sin inflación, que nos
permitirá construir el flujo de caja financiero, y realizar su posterior valoración.
(Ver Tabla Adjunta).

224
Tabla 66 Flujo de Financiamiento neto sin inflación
Flujo de Financiamiento neto sin inflación
Conceptos Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
Préstamo recibido S/. 130,510.20
Amortización e intereses
Amortización S/. -56,743.57 S/. -73,766.64 S/. -
Intereses S/. -28,046.12 S/. -11,023.05 S/. -
Escudo fiscal de la deuda S/. 7,572.45 S/. 2,976.22 S/. -
Financiamiento neto S/. 130,510.20 S/. -77,217.24 S/. -81,813.47 S/. -
Deflactor 1.03 1.06
Financiamiento neto sin inflación S/. 130,510.20 S/. -74,968.19 S/. -77,182.51
Para el cálculo del costo de oportunidad de los accionistas se usó el método
CAPM:
𝐾𝑒 = 𝑟𝑓 + 𝛽𝐿 (𝑅𝑀 − 𝑟𝑓) + 𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 𝑝𝑎í𝑠…(a)
Donde:
𝑟𝑓: Tasa libre de Riesgo
𝛽𝐿 : Beta apalancada de la empresa
𝑅𝑀 : Retorno del mercado
𝐾𝑒 : Costo de oportunidad
Primero se calculó la Beta apalancada con la siguiente ecuación:
225
Comunicación
𝛽𝐿 = 𝛽𝑢 𝑥[1 + (1 − 𝑇)𝑥(𝐷 − 𝐶 )]…(b)
Donde:
𝛽𝑢 : Es el coeficiente beta de una empresa no apalancada al riesgo de mercado.
(1.04 para empresa productoras de productos de limpieza)
𝑇: 27% de impuesto a la renta.
𝐷: Deuda del Proyecto
𝐶: Capital del proyecto
Tabla 67 Cálculo del Bu Apalancada

Cálculo del Bu Apalancada
Resumen de cálculos del Bu
𝛽𝑢 1.04
𝑇 27%
𝐷 S/. 130,510.20
𝐶 S/. 50,000.00
𝛽𝐿 3.02
A continuación, se procedió a calcular el costo de capital a partir de la ecuación
(a), considerando los siguientes datos:
Tabla 68 Costo de Capital

Costo de Capital
Resumen de cálculos del Costo de Capital
Rf(Rendimiento US SAVING BONDS

2.29%
10 YEARS)
RM(S&P 500) 5.83%
Riesgo País1 2%

226
Ke 14.99%
(1) Diferencial de rendimientos del índice de bonos de mercados emergentes (EMBIG) / Emerging Market Bond Index
(EMBIG) Stripped Spread-Perú
El costo de capital de los accionistas quedo en Ke=14.99%. Para el cálculo del
WACC del proyecto es importante considerar que la tasa de descuento debe ser
los términos reales (sin inflación).
𝐶 𝐷
𝑊𝐴𝐴𝐶 = 𝐾𝑒 𝑥 ( ) + 𝐾𝑑 𝑥(1 − 𝑇)𝑥 ( )...(c)
𝐷+𝐶 𝐷+𝐶
Donde:
𝐾𝑒 : Costo de oportunidad (14.99%)
𝑇: 27% de impuesto a la renta.
𝐷: Deuda del Proyecto (S/. 130,510.20)
𝐶: Capital del proyecto (S/. 50,000.00)
𝐾𝑑 : Tasa de interés de la deuda en términos corrientes (30%)
Tabla 69 Determinación de WAAC

Determinación de WAAC
Coste ponderado
Peso de la estructura Coste después
Fuente de capital MONTO DE CAPITAL después de
capital (proporcional) de impuestos
impuestos
Deuda S/. 130,510.20 0.72 14.99% 10.84%
Recursos propios S/. 50,000.00 0.28 21.90% 6.07%
WACC 16.90%
El WAAC resultante es 16.90%.
227
Comunicación
3.8.4. Estados de Pérdidas y Ganancias
A partir de los datos determinados en la sección de Proyecciones y la sección de
Financiamiento, construimos los estados de Pérdidas y Ganancias tanto económico como
financiero. (Ver tablas adjuntas)
Tabla 70 Estado de Pérdidas y Ganancias Económico

Estado de Pérdidas y Ganancias Económico
Descripción 2020 2021 2022
Ingresos S/. 749,892.81 S/. 794,080.67 S/. 838,320.42
Costos S/. -482,686.45 S/. -511,128.68 S/. -539,604.98
Depreciación S/. -6,922.95 S/. -6,922.95 S/. -6,922.95
Utilidad Bruta S/. 260,283.41 S/. 276,029.05 S/. 291,792.49
Gasto de Ventas S/. -85,986.75 S/. -68,961.33 S/. -68,961.33
Utilidad Operativa S/. 174,296.66 S/. 207,067.72 S/. 222,831.16
Impuesto a la renta (27%) S/. -47,060.10 S/. -55,908.28 S/. -60,164.41
Utilidad Neta S/. 127,236.56 S/. 151,159.44 S/. 162,666.75
Tabla 71 Estado de Pérdidas y Ganancias Financiero

Estado de Pérdidas y Ganancias Financiero
Descripción 2020 2021 2022
Ingresos S/. 749,892.81 S/. 794,080.67 S/. 838,320.42
Costos S/. -482,686.45 S/. -511,128.68 S/. -539,604.98
Depreciación S/. -6,922.95 S/. -6,922.95 S/. -6,922.95
Utilidad Bruta S/. 260,283.41 S/. 276,029.05 S/. 291,792.49
Gasto de Ventas S/. -85,986.75 S/. -68,961.33 S/. -68,961.33
Utilidad Operativa S/. 174,296.66 S/. 207,067.72 S/. 222,831.16
Gastos Financieros S/. -28,046.12 S/. -11,023.05
Utilidad antes de Impuestos S/. 146,250.53 S/. 196,044.67 S/. 222,831.16
Impuesto a la renta (27%) S/. -39,487.64 S/. -52,932.06 S/. -60,164.41

228
3.8.5. Flujos de Caja
A continuación, se construyó los flujos de caja económico y financiero,
proyectado a 3 años. La depreciación es deducida como parte de los costos
indirectos del proyecto y se suma con la utilidad neta por cuanto no constituye un
pago o salida en efectivo del proyecto.
Tabla 72 Flujo de Caja Económico

Flujo de Caja Económico
Descripción 0 2020 2021 2022
Depreciación S/. 6,922.95 S/. 6,922.95 S/. 6,922.95
Inversión S/. -180,510.20
Cambio de Capital de
Trabajo S/. -3,741.37 S/. -3,707.04
Recuperación de Capital de
Trabajo S/. 70,605.42
Valor Residual de Inversión S/. 7,692.16
FEN S/. -180,510.20 S/. 130,418.14 S/. 154,375.34 S/. 247,887.28
Tabla 73 Flujo de Caja Financiero

Flujo de Caja Financiero
Descripción 0 2020 2021 2022
Depreciación S/. 6,922.95 S/. 6,922.95 S/. 6,922.95
Inversión S/. -180,510.20
Amortización de la deuda S/. 130,510.20 S/. -74,968.19 S/. -77,182.51
Cambio de Capital de
Trabajo S/. -3,741.37 S/. -3,707.04
Recuperación de Capital de
Trabajo S/. 70,605.42
229
Comunicación
Valor Residual de Inversión S/. 7,692.16
FFN S/. -50,000.00 S/. 34,976.28 S/. 69,146.00 S/. 247,887.28
3.8.6. Indicadores de Decisión
Ya determinados los flujos de caja económico y financiero, procedemos a calcular
los indicadores de decisión para la viabilidad, rentabilidad y periodo de
recuperación de la inversión.
Tabla 74 Indicadores de decisión económico

Indicadores de decisión económico
Indicadores Económicos
WACC 16.90%
VANE S/. 199,179.78
TIRE 70%
Payback 1.61 Años
19.32 Meses
De los resultados presentados en la Tabla 75, podemos concluir que el proyecto
es viable desde la perspectiva económica, debido a que tiene un VANE= S/.
199,179.78(>0), y TIRE=70%(>WAAC=16.90%). El periodo de recuperación es
de 1.61 años, lo que muestra que a partir del segundo año hay liquidez para la
empresa.
Tabla 75 Indicadores de decisión financiero

Indicadores de decisión financiero
Indicadores Financieros
Ks 14.99%
VANF S/. 195,760.55
TIRF 127%
230
1.37 Años
Payback
16.49 Meses
De los resultados presentados en la Tabla 76, podemos concluir que el proyecto
es viable desde la perspectiva financiera, debido a que tiene un VANF= S/.
195,760.55 (>0), y TIRF=127%(>Ks=14.99%). El periodo de recuperación es de
1.37 años, lo que muestra que a partir del segundo año hay liquidez para la
empresa.
Finalmente se concluye a partir de los resultados de los indicadores de decisión
para el periodo de 3 años se muestra la viabilidad económica y financiera del
proyecto.
3.9. Evaluación del impacto del Plan Estratégico de Marketing
Posterior a la implementación del Plan Estratégico de Marketing se evalúo el impacto
sobre el posicionamiento de la empresa SAPICHAY GROUP S.A.C. a través de una
encuesta (Ver Anexo 4. Encuesta de evaluación del posicionamiento), que tuvo la
participación de clientes actuales y clientes potenciales de acuerdo con la siguiente
distribución:
Tabla 76 Tamaño de muestra por ciudad

Tamaño de muestra por ciudad
Trujillo 50% 50
Lima 50% 50
Los resultados de la encuesta de evaluación del posicionamiento se muestran en la
sección de resultados.
231
Comunicación
4. RESULTADOS
4.1. Formulación de estrategias empresariales
 A partir del desarrollo de las etapas de Direccionamiento estratégico, diagnóstico
estratégico, formulación de estrategias y selección de estrategias se determinó la
estrategia general de negocio para SAPICHAY GROUP SAC, que citamos a
continuación: “Elaborar un plan de marketing soportado en el producto, que
muestre las propiedades biodegradables frente a otros productos, el uso de
insumos naturales y que está acorde a las normativas internacionales”.
 Se actualizó además los lineamientos estratégicos de la empresa SAPICHAY
GROUP SAC, haciendo una nueva propuesta de misión, visión y valores para la
empresa acorde a la estrategia general del negocio. A su vez se estableció el
Balance Score Card con los objetivos estratégicos. (Ver Tabla 28. Objetivos
Estratégicos formulados de SAPICHAY GROUP S.A.C.)
 Se definió el marketing estratégico para SAPICHAY GROUP SAC teniendo como
resultado:
 Estrategias genéricas con enfoque de diferenciación sustentado en los productos
innovadores de limpieza orgánicos y biodegradables.
 Estrategia competitiva especialista en nichos puesto que se dirigirá a un mercado
de restaurantes que cumplen normativas ambientales y sanitarias que exigen
reemplazar el uso de detergentes que contengan sulfatos y fosfatos.

232
 Estrategias de segmentación de marketing concentrado, ya que se enfocará en
aquellos consumidores con necesidades específicas lo que permitirá centrar
todas las actividades de marketing a otorgarle valor a dichas empresas para
lograr el posicionamiento.
 Estrategias de Crecimiento de desarrollo de producto, pues ingresamos con un
producto innovador a un mercado actual existente.
 La declaración del posicionamiento escogida es: “Detergente orgánico y
biodegradable hechos a base de Quinua, avalado por las organizaciones de
regulación de impacto ambiental”. (Ver Tabla 29. Positioning Mix para
Restaurantes)
4.2. Delimitación del mercado de detergentes
Se estableció la delimitación de mercado dentro de la ciudad de Trujillo y la ciudad de
Lima. Trujillo es seleccionada porque se encuentra dentro de la ubicación geográfica
de la empresa en la Región La Libertad. Lima es seleccionada por representar el mayor
volumen de consumo del país y ser accesible desde la Región donde se localiza la
empresa. Asimismo, se definió el tipo de producto como detergentes lavavajillas que
permiten a sus usuarios satisfacer la necesidad de un producto de limpieza libre de
fosfatos y otros tensoactivos con impacto negativo en los efluentes generados por el
proceso de lavado, que les permita cumplir estándares de calidad sanitaria y mantener
certificados ambientales otorgado por entes reguladores.
4.3. Investigación de mercados de detergentes
Se realizó la investigación de mercado que permitió determinar lo siguiente:
Objetivo 1: Determinar principales características de restaurantes
233
Comunicación
 La mitad de los restaurantes encuestados tienen entre 1 y 5 años de operación.
El 30% de los restaurantes encuestados tienen entre 5 y 10 años de operación.
Sólo el 10 de restaurantes tienen más de 10 años operando.
 La mayor parte de restaurantes encuestados (70%) poseen un solo local. Sin
embargo, el 30% posee más de un local: 2 locales (10%), 3 locales (10%), 4
locales (10%).
 El 50% de restaurantes encuestados cuenta con entre 20 y 30 empleados,
seguido del 30% de restaurantes que cuenta con entre 5 y 10 empleados.
 El 50% de restaurantes tienen como principales clientes personas locales, sin
embargo, el 20 % de restaurantes contienen Personas locales corporativos. Otros
20% de restaurantes atienen locales y extranjeros.
Objetivo 2: Determinar tipos de productos de Limpieza usados por restaurantes
 El 40% de restaurantes encuestados usan detergentes en polvo y lejía para el
lavado de su menaje mientras que el 20% de restaurantes usan detergente en
pasta y lejía. Enfocándonos más en detalle, el 80% de los restaurantes usan
detergentes en polvo combinando su acción con detergentes en pasta (20% del
total) y lejía (70%) usa lejía. Cabe mencionar que el 90% de restaurantes usan
la lejía como parte de los productos de limpieza de su menaje. Solo el 10% de
restaurantes usa detergente en líquido.
 El 60% de los restaurantes usa desengrasantes para la limpieza de las superficies
de su cocina, mientras que el 10% usa una combinación de lejía y
desengrasantes. El 30% de restaurantes no usa productos en específicos para la
limpieza de superficies.

234
 Solo el 20% de restaurantes encuestado ha tenido una mala experiencia con
algún detergente: Con detergente en pasta por su bajo rendimiento (10%) y mala
experiencia por irritación en la piel por alergias (10%).
Objetivo 3: Conocer las marcas de productos de limpieza que usan los restaurantes
 La mayor parte de restaurantes encuestados usan la marca de detergentes Patito
(60%), seguido de detergente sapolio (40%), seguido de ayudin (20%). El 100%
de los restaurantes encuestados combina el efecto de estos detergentes con la
marca de Lejías Clorox.
 La mayor parte de restaurantes encuestados usa la Marca Clorox con
Desengrasante para limpiar las superficies de su cocina (60%). El 30% de
restaurantes usa solo desengrasantes para la limpieza de superficies y el 10%
solo usa Clorox para esta tarea.
Objetivo 4: Conocer el concepto de limpieza para los restaurantes
 La palabra que se asocia con limpieza para los restaurantes encuestados es
Higiene con 50%, seguido de desinfección con 25%.
Objetivo 5: Conocer la percepción de los restaurantes en cuanto atributos de producto
de limpieza
 La mayor parte de restaurantes encuestados conocen a Clorox como empresa de
productos de limpieza para el menaje (60%). El 26% de restaurantes a Patito, en
cambio el 17% a Sapolio y el 13 % a Ayudín.
 De los restaurantes encuestados a características que mejor se describe
 por (Efectividad) el 42% considera a Sapolio , en cambio el 25% a Ayudín y
otro 25% a Patito, un 8% a Clorox.
235
Comunicación
 por (Precio) el 73% considera el precio a Patito, mientras tanto un 9% a Ayudin,
9% a Clorox y otro 9% a Sapolio.
 por (Desinfección) el 82% considera a Clorox, mientras tanto el 18% considera
otros.
Objetivo 6: Conocer la percepción de los restaurantes en cuanto a decisor de compra de
un producto de limpieza
 Para el 70% de los restaurantes encuestados el olor no es un atributo principal
para un producto de limpieza, al contrario, prefieren productos sin olor.
 Para el 50% de los restaurantes las transparencias en los productos no
representan un atributo importante para un producto de limpieza.
 Solo para el 20% de los restaurantes encuestados la viscosidad es un atributo
potencialmente importante para un producto de limpieza.
 Para el 50% de los restaurantes encuestados la presentación es un atributo
 Para el 70% de los restaurantes encuestados consideran a la formación de
espuma al momento de lavado que es un atributo muy importante para un
producto de limpieza y el 30% lo considera potencialmente importante.
 Para el 70% de los restaurantes encuestados la efectividad en el lavado es un
atributo muy importante para un producto de limpieza y el 30% lo considera
potencialmente importante.
 Para el 60% de los restaurantes encuestados el precio del producto es atributo

236
 Para el 60% de los restaurantes encuestados la desinfección del producto es
atributo importante para un producto de limpieza y el 30% lo considera muy
importante, mientras que un 10% aun no lo considera importante.
 Para el 80% de los restaurantes encuestados que un producto sea amigable por
el medio ambiente es muy poco importante al momento de la compra (20%) y
poco importante (50%). Solo para el 30% de restaurantes es moderadamente
importante este atributo al momento de la decisión de compra.
 Para todos los restaurantes encuestados el atributo de cuidado de manos y piel
es importante: moderadamente importante (40%), importante (50%) y muy
importante (10%).
Objetivo 7: Determinar la presentación de producto lavavajillas más consumida por
restaurantes
 Los restaurantes encuestados en su mayoría prefieren comprar detergente
líquido en presentaciones de 1 Galón (80%) mientras tanto 2 Lt. (20%) y 1 Lt.
(20%)
Objetivo 8: Determinar las plazas donde los restaurantes adquieren los productos de
limpieza
 El 33% de los restaurantes encuestados consumen detergente en polvo semanal,
mientras el 1.2% consumen desinfectantes en líquido.
 El 29% de los restaurantes encuestados adquieren sus productos de limpieza en
Minimarkets y Bodegas, mientras el 47% los adquieren en centros comerciales.
El 24% de restaurantes lo adquiere a través de un distribuidor.
 El 47% de los restaurantes consulta en los supermercados y bodegas, Un 40%%
se informa a través de la televisión.
237
Comunicación
Objetivo 9: Explorar la percepción de la propuesta de detergentes lavavajillas de
 De los restaurantes encuestados el 50% considera como agradable la propuesta
al ahorrar agua en el enjuague, mientras que un 28 % al estar hecho de insumos
naturales y el 17% que sea biodegradable.
 De los restaurantes encuestados el 60% consideran 4 en una escala del 1 al 5
como novedoso, mientras que el 40% lo coloca en una escala 3.
 De la encuesta realizada el 80% de los restaurantes encuestado estaría dispuesto
a adquirir el producto (30% muy probable y 50% probable).
 De los restaurantes encuestados el 50% sostiene que pagarían hasta un 10% más
que el precio promedio del mercado por un detergente lavavajillas con los
atributos propuestos.
 De los restaurantes encuestados el 39% considera que le gustaría enterarse de
Sapichay por visitas a domicilio, en cambio 22% vía chat y 22% por teléfono,
mientras tanto un 9% en una tienda.
4.4. Determinación del comportamiento del consumidor
Nivel de Ingreso
Del análisis realizado en la sección de propuesta de mejora, el número de restaurantes
tiene una tasa de crecimiento sostenida, y a pesar de existir una disminución per cápita
(A precios constantes respectos del 2017) del valor bruto anual por restaurantes, esta es
poco significativo: En Lima una disminución del 8% en 5 años y en Trujillo la
disminución de 2% en 5 años.
Tabla 77 PBI per cápita de Restaurantes (Precios constantes - 2017) en miles de soles
PBI per cápita de Restaurantes (Precios constantes - 2017) en miles de soles
Lugar 2013 2014 2015 2016 2017

238
Trujillo 148.23 148.55 144.69 139.71 146.22
Lima Metropolitana 183.11 179.42 170.55 164.05 168.30
Perú 100.46 97.09 91.98 87.63 88.77
Gustos y Preferencias
Como resultado de la investigación del mercado y el análisis del comportamiento del
consumidor se determina que los restaurantes dispuestos a consumir productos:
 Los restaurantes buscan los siguientes atributos en los productos de limpieza
que usan:
 Prefieren productos sin olor.
 El color y la viscosidad del producto no son atributos principales en un
producto de limpieza.
 La formación de espuma al momento de lavado es un atributo muy
 Los factores decisores de compra par productos de limpieza son:
 La efectividad.
 El precio.
 La desinfección.
 Gentil con el cuidado de manos y piel.
 Las presentaciones para compras preferidas son por un (1) galón, presentación
de un (1) Litro y presentación de dos (2) Litros.
 La mayor parte de restaurante adquieren sus productos de limpieza en
Minimarkets, bodegas y centros comerciales.
 Solo el 10% de restaurantes usa detergente en líquido.
239
Comunicación
 El 80% de los restaurantes estaría dispuesto adquirir un producto con bajo
impacto negativo para el medio ambiente.
4.5. Segmentación del mercado de detergentes orgánicos
A continuación, se muestra el cuadro resumen de los criterios de segmentación de mercado.
Tabla 78 Cuadro resumen de Segmentación de mercado

Cuadro resumen de Segmentación de mercado
Características Participación Justificación
Geográficas Restaurantes Trujillo Se determinó el área geográfica para las operaciones de la
Restaurantes Lima empresa.
Demográficas 10% Cumplen las normas sanitarias vigentes, dispuesto a pagar 10%
por un producto que permitan cumplir la normativa.
Psicográficas 10% Usan productos de limpieza de menaje en líquido
Otras Características 80% Dispuesto a probar alternativas que reduzcan el impacto negativo
sobre el medio ambiente (Según investigación de mercado)
4.6. Determinación del target de detergentes orgánicos
La Tabla 38. Mercado disponible de Trujillo y Lima (Restaurantes) contiene el detalle
proyectado entre los años 2018 - 20122 del mercado disponible de restaurantes de
Trujillo y Lima que cumplen los criterios de segmentación antes presentados.
La Tabla 43. Cuantificación de la demanda contiene la cuantificación de la demanda
según presentación del producto (1 litro, 2 litros y 1 galón) y el total equivalente en
litros.

240
4.7. Plan de marketing operativo
4.7.1. Presupuesto del Plan Operativo de Marketing
A continuación, se presenta el presupuesto del presente Plan Operativo de Marketing.

Tabla 79 Presupuesto del Plan Operativo de Marketing
Presupuesto del Plan Operativo de Marketing
Presupuesto por Presupuesto por

Estrategia Objetivo Actividades Periodo
actividad anual actividad anual (sin igv)
La venta personal Incrementar el número de clientes retails por Visita a los Clientes y entrega de 3 meses S/9,990.00 S/8,466.10
periodo. merchandising (3 meses Sueldos, viáticos y
pasajes)
Diseños de Uniformes Única
vez
Fabricación de diseño Uniformes de Única
Vendedores vez
Publicidad Crear el Branding o Identidad Corporativa de la Crear Marca Única S/550.00 S/466.10
empresa. vez
Montar la marca en el producto e implementos Única
vez
Campaña de radio 3 meses S/3,600.00 S/3,050.85
241
Comunicación
Posicionar la imagen deseada del producto y de la Tour de medios 3 meses
empresa. Spot Publicitario (facebook y Youtube) 3 meses
Campaña en facebook. (3 meses) 3 meses S/2,550.00 S/2,161.02
Creación de cuenta en twitter y canal en Única
youtube. vez
Lograr transacciones a través de la página web Diseñar una página web optimizada Única S/2,500.00 S/2,118.64
vez
Contratos de servicios de Hosting y Dominio Anual S/589.37 S/499.47
Contrato de servicio de pasarella de pagos Anual S/ - S/ -
Desarrollar el Plan de Campaña Anual S/ - S/ -
Pagar Publicidad (3 meses) 3 meses S/450.00 S/381.36
Lograr transacciones a través de Página de Crear Fanpage Única S/ - S/ -
Facebook vez
Desarrollar el Plan de Campaña Anual S/ - S/ -
Contratar servicio de publicidad (3 meses) Anual S/450.00 S/381.36
Relaciones Públicas Inscripción de Ferias (15 fechas) Anual S/2,775.00 S/2,351.69
242
Participar en exhibiciones con el producto en Costos de personal que nos representará en las Anual
Ferias dentro de la ciudad de Trujillo y Lima ferias
Preparar materiales para mostrar Anual
Costos para llevar y traer materiales Anual
La promoción de ventas Incentivar la compra Concursos y premios (4 concursos) Anual S/400.00 S/338.98
Utilizar la técnica del merchandising Merchandising Anual S/1,290.00 S/1,093.22
Presupuesto Anual S/25,144.37 S/21,308.79
243
Comunicación
4.7.2. Cronograma del Plan Operativo de Marketing
Tabla 80 Plan Operativo de las Estrategias Comerciales para SAPICHAY GROUP SAC
Plan Operativo de las Estrategias Comerciales para SAPICHAY GROUP SAC
Plan Operativo de las Estrategias Comerciales para SAPICHAY GROUP SAC
Objetivo 1: Incrementar el número de clientes retails por periodo.
Meta Física Meses

Actividades Resultados/Productos
Cant. UM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Visita a los Clientes y entrega de
merchandansing ( 3 meses Sueldos, 1 Informe Informe de ventas, base de datos de clientes
viaticos y pasajes)
Diseños de Uniformes 1 Diseños Diseños terminados del uniforme
Fabricación de diseño Uniformes de

1 Lote de uniformes Uniformes entregados terminados
Vendedores
Objetivo 2: Crear el Branding o Identidad Corporativa de la empresa.
244
Meta Física Meses
Cant. UM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Crear Marca 1 Informe Marca creada y validada
Montar la marca en el producto e Orden de

1 Productos con marca incluida
implementos fabricación
Objetivo 3: Posicionar la imagen deseada del producto y de la empresa.
Meta Física Meses

Cant. UM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Campaña de radio 1 Informe Campaña de radio ejecutada
Tour de medios 1 Informe Tour de medios realizado
Spot Publicitario (facebook y Youtube) 1 Spot Videos de spot publicitarios
245
Comunicación
Campaña en facebook. (3 meses) 1 Informe Publicidad ejecutada según contrato
Creación de cuenta en twitter y canal en

1 red social Cuentas de redes sociales
youtube.
Objetivo 4: Lograr transacciones a través de la página web
Meta Física Meses

Actividades Resultados/Productos (Resultados esperados)
Cant. UM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Diseñar una página web optimizada 1 Página Web Página Web terminada
Contratos de servicios de Hosting y

1 Contrato Dominio sapichay.com y Hosting disponibles
Dominio
Contrato de servicio de pasarella de pagos 1 Contrato Pasarella de pago concluida en página web
Desarrollar el Plan de Campaña 1 Informe Informe de Plan de campaña
246
Pagar Publicidad (3 meses) 1 Contrato Publicidad ejecutada según contrato
Objetivo 5: Lograr transacciones a través de Página de Facebook
Meta Física Meses

Cant. UM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Crear Fanpage 1 Página Web Página de Facebook terminada
Desarrollar el Plan de Campaña 1 Informe Informe de Plan de campaña
Contratar servicio de publicidad (3 meses) 1 Contrato Publicidad ejecutada según contrato
Objetivo 6: Participar en exhibiciones con el producto en Ferias dentro de la ciudad de Trujillo y Lima
Meta Física Meses

Cant. UM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Inscripción de Ferias (3 meses ) 15 Incripciones Evidencias de participación en 15 ferias
247
Comunicación
Costos de personal que nos representará

1 Archivo
en las ferias (3 meses )
Preparar materiales para mostrar (3

1 Inventario
meses )
Costos para llevar y trer materiales (3

1 Archivo
meses )
Objetivo 7: Incentivar la compra
Meta Física Meses

Cant. UM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Concursos premios ( 4 concursos) 4 Concursos 4 concursos ejecutados
Objetivo 8: Utilizar la técnica del merchandising
Meta Física Meses

Cant. UM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Millares de
Merchandansing 5 Merchandising entregado a clientes finales
Merchandising
248
4.8. Evaluación económico y financiero
De los resultados presentados en la Tabla 75, podemos concluir que el proyecto es
viable desde la perspectiva económica, debido a que tiene un VANE= S/. 199,179.78
(>0), y TIRE=70% (>WAAC=16.90%). El periodo de recuperación es de 1.61 años, lo
que muestra que a partir del segundo año hay liquidez para la empresa.
De los resultados presentados en la Tabla 76, podemos concluir que el proyecto es
viable desde la perspectiva financiera, debido a que tiene un VANF= S/. 195,760.55
(>0), y TIRF=127% (>Ks=14.99%). El periodo de recuperación es de 1.37 años, lo que
muestra que a partir del segundo año hay liquidez para la empresa.
Finalmente se concluye a partir de los resultados de los indicadores de decisión para el
periodo de 3 años se muestra la viabilidad económica y financiera del proyecto.
4.9. Evaluación del impacto del Plan Estratégico de Marketing
A partir de los resultados mostrados en el Anexo 5, determinamos los siguientes puntos:
 El 30% de encuestados tiene conocimiento de la marca de detergentes orgánicos
lavavajillas SAPICHAY, quedando entra las 3 marcas más recordadas el 30% de
las veces. Cabe mencionar que: el 5% lo consideró en primera posición, el 15% lo
consideró en segunda posición y el 10% lo consideró en una tercera posición.
 Más de la mitad de los usuarios encuestados (51%) califica que la propuesta del
producto es entre buena - Excelente. El 33% considera la calificación del producto
como regular.
 El 41% de los usuarios encuestados califica que propuesta del precio del producto
es entre buena - Excelente. El 26% considera la calificación del precio como
regular.
249
Comunicación
 Cerca de la mitad de los usuarios encuestados (48%) califica que la propuesta de
venta minorista en bodegas, mini markets, y bodegas orgánicas es entre buena -
Excelente. El 31% considera la calificación de la estrategia de venta minorista en
bodegas, mini markets, y bodegas orgánicas como regular.
 Más de la mitad de los usuarios encuestados (52%) califica que la propuesta de
venta personal es entre buena - Excelente. El 24% considera la calificación de venta
personal como regular.
 La mitad de los usuarios encuestados (50%) califica que la propuesta de publicidad
es entre buena - Excelente. El 32% considera la calificación de publicidad como
regular.
 Cerca de la mitad de los usuarios encuestados (49%) califica que la propuesta de
relaciones públicas es entre buena - Excelente. El 31% considera la calificación de
la propuesta de relaciones públicas como regular.
 Cerca de la mitad de los usuarios encuestados (47%) califica que la promoción de
ventas es entre buena - Excelente. El 31% considera la calificación de la promoción
de ventas como regular.
En efecto, podemos deducir que el Plan Estratégico de Marketing propuesto tiene la
aceptación por aproximadamente la mitad de los usuarios encuestados en todas sus
propuestas y que ha generado resultados en la consolidación del posicionamiento de la
marca de detergentes de la empresa SAPICHAY GROUP S.A.C.

250
5. DISCUSIÓN DE RESULTADOS Y CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS
5.1. Determinación de la Hipótesis Nula y la Hipótesis Alternativa
Hipótesis nula (H0): Implementación de un Plan estratégico de marketing no
consolidará el posicionamiento de detergentes orgánicos de la empresa SAPICHAY
Hipótesis alternativa (H1): Implementación de un Plan estratégico de marketing
consolidará el posicionamiento de detergentes orgánicos de la empresa SAPICHAY
5.2. Determinación de los parámetros
Establecemos que para aceptar H0 debería cumplirse que en función de las estrategias
del Plan Estratégico de Marketing (u1) no existiera relación el posicionamiento (u2).
Esto desestimaría escoger las estrategias del Plan Estratégico de Marketing ya que no
habría relación con el posicionamiento, aceptando H0.
u1: las estrategias propuestas en el Plan Estratégico de Marketing
u2: posicionamiento
5.3. Cálculo del Chi-cuadrado
Para contrastar la hipótesis usaremos la prueba estadística de Chi Cuadrado.
Nivel de Significancia: Elegimos un nivel de significancia alfa=0.05.
Estadístico de Prueba Chi cuadrado:
(𝑂𝑖 − 𝑒𝑖 )2
𝑋2 = ∑ … (𝑎)
𝑒𝑖
Donde:
𝑂𝑖 : son los datos observados.
251
Comunicación
𝑒𝑖 : Son los datos esperados.
A continuación, presentamos el detalle para determinar el valor del estadístico de Chi-
cuadrado:
Tabla 81 Tabla de datos Observados

Tabla de datos Observados
Preguntas Pésimo Malo Regular Bueno Excelente Total
Estrategia de Producto 0 16 33 26 25 100
Estrategia de Precios 23 10 26 22 19 100
Estrategia de Plaza 7 14 31 22 26 100
Venta Personal 0 24 24 26 26 100
Publicidad 3 15 32 23 27 100
Relaciones Públicas 6 14 31 23 26 100
Promociones 18 4 31 22 25 100
Totales 57 97 208 164 174 700
Tabla 82 Tabla de Datos Esperados

Tabla de Datos Esperados
Estrategia de Producto 8.14 13.86 29.71 23.43 24.86 100
Estrategia de Precios 8.14 13.86 29.71 23.43 24.86 100
Estrategia de Plaza 8.14 13.86 29.71 23.43 24.86 100
Venta Personal 8.14 13.86 29.71 23.43 24.86 100
Publicidad 8.14 13.86 29.71 23.43 24.86 100
Relaciones Públicas 8.14 13.86 29.71 23.43 24.86 100
Promociones 8.14 13.86 29.71 23.43 24.86 100
Totales 57 97 208 164 174 700

252
Aplicando la ecuación del Estadístico de Chi-cuadrado (a), determinamos la tabla
adjunta:
Tabla 83 Aplicación de Estadístico de Prueba

Aplicación de Estadístico de Prueba
Estrategia de Producto 8.14 0.33 0.36 0.28 0.00 9.12
Estrategia de Precios 27.11 1.07 0.46 0.09 1.38 30.11
Estrategia de Plaza 0.16 0.00 0.06 0.09 0.05 0.36
Venta Personal 8.14 7.42 1.10 0.28 0.05 17.00
Publicidad 3.25 0.09 0.18 0.01 0.18 3.71
Relaciones Públicas 0.56 0.00 0.06 0.01 0.05 0.68
Promociones 11.93 7.01 0.06 0.09 0.00 19.09
Totales 80.07
𝑋 2 = 80.07
5.4. Determinación del Chi-cuadrado de Tablas
A continuación, determinamos el valor del Chi-cuadrado de Tablas:
𝐺𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝐿𝑖𝑏𝑒𝑟𝑡𝑎𝑑 = (#𝑑𝑒 𝑓𝑖𝑙𝑎𝑠 − 1)𝑥(# 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑙𝑢𝑚𝑛𝑎𝑠 − 1)
𝐺𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝐿𝑖𝑏𝑒𝑟𝑡𝑎𝑑 = (6)𝑥(4) = 24
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑆𝑖𝑔𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 = 0.05
Recurriendo a la Tabla de Valores Críticos de Ji-Cuadrado, que se encuentra en los
Anexos:
2
𝑋𝑇𝑎𝑏 =36.415
253
Comunicación
5.5. Comparación de Estadísticos de Prueba
Figura 52. Distribución de Chi-Cuadrado

2
𝑋𝑇𝑎𝑏 =36.415 < 𝑋 2 = 80.07, en efecto descartamos la Hipótesis Nula.
5.6. Comparación de Estadísticos de Prueba
Por la prueba de Hipótesis realizada concluimos que rechazamos la hipótesis que la
Implementación de un Plan Estratégico de Marketing no consolidará el
en restaurantes de Lima y Trujillo en 2019.
5.7. Discusión
La presente tesis tiene como objetivo general evaluar que la Implementación de un
Plan Estratégico de Marketing consolidará el posicionamiento de detergentes
orgánicos de la empresa SAPICHAY GROUP S.A.C. en restaurantes de Trujillo y
Lima en 2019, cuyo alcance aborda la formulación de estrategias empresariales de la
empresa, la delimitación del mercado de productos detergentes, la realización de
investigación de mercado, la determinación del comportamiento del consumidor, la
segmentación del mercado de detergentes orgánicos, la determinación del target, la
propuesta del plan de marketing operativo, la evaluación económico y financiero de
la propuesta y la evaluación del impacto del Plan Estratégico de Marketing.

254
Respecto a la formulación de estrategias empresariales, se obtuvo como estrategia
general “Elaborar un plan de marketing soportado en el producto, que muestre las
propiedades biodegradables frente a otros productos, el uso de insumos naturales y
que está acorde a las normativas internacionales”, la misma que es soportada sobre
el replanteamiento de los lineamientos estratégicos de la organización y el
establecimiento del Balanced Score Card. Las etapas seguidas para el desarrollo del
planeamiento estratégico de la empresa SAPICHAY GROUP SAC están acorde a las
etapas planteadas por Reaño Ortega, Ricardo y Vásquez Álvarez, Wilmer en su trabajo
“Diseño de un plan estratégico de marketing y su efecto en la participación de mercado
de la empresa 1434 S. A. C.”
En cuanto a la delimitación de mercado, se estableció como criterio el área geográfica
y el tipo de producto y necesidad por satisfacer, acorde con la investigación realizada
por Vargas Molina, Abner y Vallejos Tello, Diego en su trabajo “Plan estratégico de
marketing para consolidar el posicionamiento de la marca PROLIMSA en el mercado
de productos de limpieza de la provincia de Trujillo”. En el presente estudio se
delimitó el mercado de Trujillo y Lima, y se definió el producto como detergente
lavavajillas que tengan el menor impacto negativo sobre el medio ambiente y permita
a sus usuarios cumplir estándares de calidad sanitaria y certificaciones ambientales.
Respecto a la investigación de mercado se siguieron las etapas propuestas en la
metodología para Investigación de Mercado del libro Plan de Marketing (Mayorga &
Araujo, 2011). En complemento, se tomó como base los instrumentos de recolección
de datos propuestos por Vargas Molina, Abner y Vallejos Tello, Diego en su trabajo
“Plan estratégico de marketing para consolidar el posicionamiento de la marca
PROLIMSA en el mercado de productos de limpieza de la provincia de Trujillo”.
255
Comunicación
En la determinación del comportamiento del consumidor se halló que el 80% de los
restaurantes estaría dispuesto adquirir un producto con bajo impacto negativo para el
medio ambiente, este resultado está acorde con la investigación de Higuchi, Angie en
su trabajo “Characteristics of Consumers of Organic Products and the Increase in the
Supply of These Products in Metropolitan Lima, Peru”, que afirma las características
socioeconómicas influyen en la tendencia de la expansión de tiendas orgánicas y
naturales se pueda trasladar a regiones de alto poder adquisitivo y nivel educativo, y
con este elevar el consumo de estos productos.
Se determinó que el mercado disponible está determinado por el 0.8% del mercado de
Lima y Trujillo, de acuerdo con los criterios de segmentación demográficos,
psicográficos y por otros criterios contrastados en la investigación de mercado. Este
resultado es más conservador al afirmado por Alvarado, Sandra en su trabajo de
investigación “QUINZAP detergente biodegradable de quinua”, que establece como
mercado disponible al 40.26%. Para la estimación del target se estableció una
participación de mercado del 6% del mercado disponible que guarda coherencia con
la participación de mercado alcanzada por la empresa INTRADEVCO en su
introducción al mercado. Dicha información histórica fue tomada del trabajo de
investigación “QUINZAP detergente biodegradable de quinua”.
El plan de marketing operativo incorporó la herramienta de innovación del design
thinking para la propuesta del producto. En contraste con la investigación de Vargas
Molina, Abner y Vallejos Tello, Diego en su trabajo “Plan estratégico de marketing
para consolidar el posicionamiento de la marca PROLIMSA en el mercado de
productos de limpieza de la provincia de Trujillo”, la determinación del precio se
realizó combinando 3 métodos de fijación de precio: método de costo de producto más
utilidad, comparación de precios en el mercado, precio de productor premium. Los

256
principales entregables resultados del Plan operativo de Marketing fueron el
Presupuesto del Plan Operativo de Marketing y el Cronograma del Plan Operativo de
Marketing, si bien son propuestas originales en contenido y forma, están basadas en
el Plan de Acción propuesto por Vargas Molina, Abner y Vallejos Tello, Diego en su
tesis.
Con relación a la evaluación económico-financiera, debido a que la Empresa
SAPICHAY GROUP S.A.C. no cuenta con información económico-financiera de
años pasados para realizar las comparaciones correspondientes, se escoge como
método para la valoración y comparación de inversiones el VAN, PayBack y TIR.
Estos métodos usados están acorde a los escogidos por León Iparraguirre, Giovany y
Pereda Arana, Patrick en su trabajo “Propuesta de un plan estratégico de marketing
para mejorar el posicionamiento de la empresa contratistas León Ingenieros S.R.L. en
la ciudad de Trujillo”, con la diferencia que en su trabajo realizan la comparación entre
los flujos de caja anteriores a la implementación de la propuesta del plan estratégico
de marketing versus los flujos de caja proyectados posteriores a la implementación
plan estratégico de marketing.
Finalmente, al evaluar el impacto del Plan Estratégico de Marketing se determinó que
el 30% de potenciales clientes tiene conocimiento de la marca de detergentes
orgánicos lavavajillas SAPICHAY, colocándola dentro de las 3 marcas más
recordadas. Esto guarda relación con los resultados de la contrastación de hipótesis
mediante una prueba de Chi cuadrado con resultados 36.415 en Chi tabla y 80.07 en
Chi prueba, superando Chi prueba a Chi tabla( 36.415 < 80.07). Como resultado
obtenemos que se rechaza la hipótesis de que la implementación de un Plan
Estratégico de Marketing no consolidará el posicionamiento de detergentes orgánicos
de la empresa SAPICHAY GROUP S.A.C. en restaurantes de Lima y Trujillo.
257
Comunicación
6. CONCLUSIONES
 Se demostró que la Implementación de un Plan Estratégico de Marketing consolidó el
en restaurantes de Trujillo y Lima, alcanzando el 30% de reconocimiento de la marca
por parte de clientes potenciales.
 Con respecto a la formulación de las estrategias empresariales para SAPICHAY
GROUP S.A.C., se seleccionó como la estrategia general: “Elaborar un plan de
marketing soportado en el producto, que muestre las propiedades biodegradables frente
a otros productos, el uso de insumos naturales y que está acorde a las normativas
internacionales”. Cabe mencionar que dicha estrategia es soportada en el
replanteamiento de los lineamientos estratégicos de la organización y el establecimiento
del Balanced Score Card.
 El establecimiento del área geográfica de Trujillo y Lima además de a definición del
producto como detergente lavavajillas con menor impacto sobre el medio ambiente
permitió delimitar el mercado de detergentes orgánicos de la Empresa SAPICHAY
GROUP S.A.C.
 Con relación a la investigación de mercados de detergentes orgánicos de la Empresa
SAPICHAY GROUP S.A.C., que permitió determinar las principales características de
restaurantes, los tipos de productos de Limpieza, las marcas de productos de limpieza
más usadas, conocer el concepto de limpieza para los restaurantes, conocer la
percepción de los atributos de un producto de limpieza, conocer los decisor de compra
de un producto de limpieza, determinar la presentación de producto lavavajillas más
consumida por restaurantes, determinar las plazas de ventas, explorar la percepción de
la propuesta de detergentes lavavajillas de SAPICHAY GROUP S.A.C.

258
 El 80% de los restaurantes estaría dispuesto adquirir un producto con bajo impacto
negativo para el medio ambiente. Esto es determinante para definir el comportamiento
del consumidor de detergentes orgánicos.
 Acorde a la investigación de mercado se realizó la segmentación de mercado de
detergentes orgánicos y como consecuencia se pudo estimar que el mercado disponible
está determinado por el 0.8% del mercado de Lima y Trujillo.
 Con relación al target, la Empresa SAPICHAY GROUP S.A.C. se proyecta que
alcanzará una demanda de 61242.77 (2020), 64851.37 (2021), 68464.53 (2022) litros
de detergente respectivamente.
 El plan de marketing operativo de la Empresa SAPICHAY GROUP S.A.C. obtuvo
como principales entregables la Presupuesta del Plan Operativo de Marketing y el
Cronograma del Plan Operativo de Marketing.
 A través de la evaluación económica y financiera de la propuesta de demostró la
viabilidad económica y financiera, teniendo como indicadores de decisión para un
periodo de 3 años: VANE= S/. 199,179.78 (>0), y TIRE=70% (>WAAC=16.90%) con
periodo de recuperación es de 1.61 años, además desde la perspectiva financiera
VANF= S/. 195,760.55 (>0), y TIRF=127% (>Ks=14.99%), con periodo de
recuperación es de 1.37 años.
 Al evaluar el impacto del Plan Estratégico de Marketing se determinó que el 30% de
potenciales clientes tiene conocimiento de la marca de detergentes orgánicos
lavavajillas SAPICHAY, colocándola dentro de las 3 marcas más recordadas. Cabe
mencionar que el 5% de estos consideró a la marca en el primer lugar de recordación,
el 15% en el segundo lugar y 10% en el tercer lugar.
259
Comunicación
7. RECOMENDACIONES
 Las características de los segmentos de mercado a los cuales se proyecta la introducción
del producto son exigentes en calidad del producto, dado que están dispuestos en pagar
un precio mayor por este. En efecto se recomienda alcanzar certificaciones tanto de
calidad como otras que avalen las propiedades biodegradables del producto y su
trazabilidad de origen orgánico. Se recomienda además conectar con el MINSA, OEFA
y las Municipalidades de su zona de influencia para que garanticen los atributos de su
producto.
 Se recomienda empezar los pilotos de venta en las Ferias ecológicas y bio tiendas en la
ciudad de Lima, puesto que existen consumidores que valoran los productos orgánicos
y de corte eco amigable más que en otras regiones, a manera que puedan tener un
aprendizaje validado rápido que puedan luego replicar en sus otros canales de venta.
Posteriormente enfocar estrategias digitales para abrir el mercado en Trujillo.
 En adición a las canales de ventas propuestos en la P de plaza, se recomienda validar el
uso de canales indirectos a través de mayoristas enfocado para la venta a restaurantes y
tiendas retails.
 Se recomienda explotar los skills del equipo emprendedor para cubrir parte de líneas de
acción contenidas en las estrategias de comercialización (a excepción de la web), a fin
de reducir el presupuesto utilizado, solo si los miembros poseen disponibilidad para
asumir tales roles. Se recomienda además que la creación y optimización de la web sea
realizada por un proveedor a fin de conseguir un resultado confiable.

260
8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
 (s.f.).
 Angie, H. (2015). Características de los consumidores de productos orgánicos y su
expansión en su oferta en Lima. Lima: ed. Lima: Universidad del Pacífico.
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Pacífico.
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Buenas prácticas para trabajadores del Sector Turístico. Barcelona, Barcelona, España.
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 INEI. (2013). Perú: Estructura Empresarial 2012. Lima : INEI.
261
Comunicación
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MINCETUR-VICE MINISTERIO DE TURISMO:
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262
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 Municipalidad de Miraflores. (16 de Abril de 2018). Miraflores . Obtenido de
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 OSIPTEL. (1 de Noviembre de 2018). OSIPTEL Noticias. Obtenido de OSIPTEL Web
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 Universidad de Stanford. (1 de Setiembre de 2018). d.school Universidad de Stanford.
Obtenido de d.school Universidad de Stanford Web site:
https://dschool.stanford.edu/groups/designresources/wiki/31fbd/NonEnglishLanguage
_Assets.html
263
Comunicación
9. ANEXOS
Anexo 1: Guía de Entrevista para la definición de las estrategias empresariales para
1. ¿Qué vuelve innovadora a tu empresa y cuál es el gran problema que soluciona?
2. ¿Cuál es el modelo de negocio que sigue?
3. ¿Cuál es tu propuesta de valor?
4. Indique los principales competidores (2 a 3) y cómo esta se diferencia de los mismos
5. ¿Cuál es el mercado objetivo en el corto plazo (próximos 6 meses) y en el mediano
plazo (próximo 2 años) que ha estimado?
6. Describa las principales barreras o limitaciones para el escalamiento y cuáles son las
soluciones que plantea para superarlas.
7. Describa la cadena de valor del producto y las condiciones (positivas y/o negativas) de
sostenibilidad ambiental y social que se reconocen en cada eslabón de dicha cadena.
8. ¿Cuáles son tus oportunidades dentro del rubro?
9. ¿Están actuando para aprovecharlas? ¿De qué forma?

264
Anexo 2: Guía de Entrevista para la investigación de mercados de detergentes lavavajillas
orgánicos de la Empresa SAPICHAY GROUP S.A.C. –Restaurantes
Nombre del Negocio: …………………………………………………………………….
Tiempo de su negocio en el mercado: …………………………………
A. Información General acerca del cliente
1. ¿Dónde está ubicado?
2. ¿Desde cuándo lo opera?
a) Menor a un año
b) Entre 1 a 5 años
c) Entre 5 a 10 Años
d) Más de 10 años
3. ¿Tienes más locales?
a) Sí
b) No
Sí la respuesta. ¿Cuántos locales posee?:______________
4. ¿Cuántas personas trabajan en su organización?
a) Menor a 5 personas
b) Entre 5 a 10 personas
c) Entre 20 a 30 personas
d) Entre 30 a 40 personas
e) Más de 40 personas
5. ¿Quiénes son sus clientes? (Marcar más de una)
265
Comunicación
_Personas locales
_Turistas nacionales
_Turistas extranjeros
_Corporativos
B. Productos de Limpieza que usa actualmente
1. ¿Con qué productos suele hacer la limpieza del menaje de su restaurante? (Platos, vasos,
copas, ollas, etc)
_ Detergentes en pasta
_ Detergentes en líquido
_ Detergentes en polvo
_ Lejía
_ Hidróxido de Sodio
_ Otros:
2. ¿Con qué productos hace limpieza a las superficies de su cocina?
_ Detergentes en polvo
_ Lejía
_ Hidróxido de Sodio
_ Otros:
3. ¿Ha tenido alguna mala experiencia con algún detergente en su negocio?
Si es sí cuéntenos un poco acerca de su experiencia

266
……………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………..
4. Qué marcas usa para hacer la limpieza del menaje
_ Ayudín:____________
_ Sapolio:________
_ Patito:________
_ Clorox:_________
_ Otros:______________
5. Qué marcas usa para hacer la limpieza de la superficie
_ Ayudín:____________
_ Sapolio:________
_ Patito:________
_ Clorox:_________
_ Otros:______________
6. Con qué palabra relaciona limpieza: (Dejar pregunta abierta)
a) Desinfección
b) Salud
c) Brillo
d) Higiene
e) Otro:_________________________
7. ¿Qué nombres de empresas de productos de limpieza para el menaje conoce? (hasta 4)
267
Comunicación
E1
E2
E3
E4
8. De las empresas mencionadas en la pregunta anterior, ¿Cuál es la característica que
mejor la describe? Puede marcar más de una opción.
Amigable Cuidado
OTROS:
Efectividad Precio Desinfección con el de las
ESPECIFICAR
MA manos
E1
E2
E3
E4
9. Según su percepción ¿Qué atributo de un producto de limpieza es principal?
GRADO DE IMPORTANCIA
1 Olor 1 2 3 4 5
2 Color/Transparencia 1 2 3 4 5
3 Viscosidad 1 2 3 4 5
5 Presentación 1 2 3 4 5

268
6 Abundancia de espuma 1 2 3 4 5
6 Otra, especificar:
10. Según su percepción ¿Cuál es el atributo más importante para decidir la compra de un
producto de limpieza?
GRADO DE IMPORTANCIA
1 Efectividad 1 2 3 4 5
2 Precio 1 2 3 4 5
3 Desinfección 1 2 3 4 5
Amigable con el Medio

5 1 2 3 4 5
Ambiente
Cuidado de las manos y

6 1 2 3 4 5
la piel
11. ¿En qué presentación suele comprarlo? Entrevistado: colocar en orden de recurrencia.
Si es líquido
<a
250 500ml 1lt. 2lt. galón bidón
ml
269
Comunicación
E1
E2
E3
E4
Si es polvo
<a 1 5 10
300g 500g
100 g Kg. Kg kg
E1
E2
E3
E4
12. ¿Dónde suele adquirir productos de limpieza?
1 En la bodega/Minimarket
2 Entrega a domicilio
3 En centro comercial
(especificar)
4 Tienda especializada
5 Otra (especificar)

270
13. ¿Dónde suele enterarse de las bondades de algún producto de limpieza?
1 Televisión
2 Radio
3 Periódico o revistas
4 Internet páginas web
5 Redes sociales
6 Referencias amigos
7 Consulta a
bodeguera/supermercado
8 Consulta a vendedores a domicilio
9 Otras (especificar)
Ahora quisiera hablarle de la nueva propuesta de productos de limpieza
biodegradables que realizará su lanzamiento en la ciudad de Trujillo, llamada
sapichay.
Sapichay es un detergente orgánico lava vajillas partir de componentes naturales
recogidos de amplia biodiversidad del país. No es abrasivo para la piel, permite el
ahorro de agua en el proceso de enjuague y por su naturaleza biodegradable no
daña el medio ambiente.
14. ¿Qué es lo que más le agrada de la propuesta?
271
Comunicación
1 Biodegradable
2 Ahorro de agua en el enjuague
3 Hecho con insumos naturales
4 Precio
15. De acuerdo a la siguiente tarjeta y en una escala del 1 al 5 donde 1 es NADA
NOVEDOSO y 5 es COMPLETAMENTE NOVEDOSO ¿Qué tan novedoso le parece
el concepto que le acabo de mostrar?
Nada 1 2 3 4 5 Muy
Novedoso Novedoso
16. En una escala del 1 al 5, teniendo a1: Nada probable y a 5: Muy probable, ¿Qué
probabilidad hay que adquiera este producto?
Nada Probable 1 2 3 4 5 Muy
Probable
17. ¿Por qué medio le gustaría enterarse de Sapichay?
1 Visita a domicilio
2 Por teléfono

272
Consulta vía chat en
3 redes sociales
Por boletines
4 informativos
5 Otras, especificar:
273
Comunicación
Anexo 3: Resultados de la Encuesta Realizada
A. Información General acerca del cliente
1. ¿Desde cuándo lo opera?
10% 10%
Más de 10 años
Entre 1 a 5 años
30%
Entre 5 a 10 Años
Más de 10 años
50%
Descripción: La mitad de los restaurantes encuestados tienen entre 1 y 5 años de operación. El
30% de los restaurantes encuestados tienen entre 5 y 10 años de operación. Sólo el 10 de
restaurantes tienen más de 10 años operando.
2. ¿Tienes más locales?, ¿Cuántos locales posee?
10%
10%
2
3
10%
4
1
70%
Descripción: La mayor parte de restaurantes encuestados (70%) poseen un solo local. Sin
embargo, el 30% posee más de un local: 2 locales (10%), 3 locales (10%), 4 locales (10%).

274
3. ¿Cuántas personas trabajan en su organización?
10%
Entre 20 a 30
personas
Entre 30 a 40
personas
30% 50%
Entre 5 a 10 personas
Menor a 5 personas
10%
Descripción: El 50% de restaurantes encuestados cuenta con entre 20 y 30 empleados, seguido
del 30% de restaurantes que cuenta con entre 5 y 10 empleados.
4. ¿Quiénes son sus clientes?
Total
Personas locales
10%
Personas locales
20% Corporativos
50%
Personas locales
Turistas extranjeros
20% Personas locales

Turistas nacionales
Turistas extranjeros
Descripción: El 50% de restaurantes tienen como principales clientes personas locales, sin
embargo, el 20 % de restaurantes contienen Personas locales corporativos. Otros 20% de
restaurantes atienen locales y extranjeros.
275
Comunicación
B. Productos de Limpieza que usa actualmente
1. ¿Con qué productos suele hacer la limpieza del menaje de su restaurante? (Platos, vasos,
copas, ollas, etc)
10% 10% Detergentes en pasta

Detergentes en polvo
Lejía
Detergentes en pasta
Lejía
20%
Detergentes en pasta
Lejía
50% 10%
Detergentes en líquido
Descripción: El 40% de restaurantes encuestados usan detergentes en polvo y lejía para el lavado
de su menaje mientras que el 20% de restaurantes usan detergente en pasta y lejía. Enfocándonos
más en detalle, el 80% de los restaurantes usan detergentes en polvo combinando su acción con
detergentes en pasta (20% del total) y lejía (70%) usa lejía. Cabe mencionar que el 90% de
restaurantes usan la lejía como parte de los productos de limpieza de su menaje. Solo el 10% de
restaurantes usa detergente en líquido.
2. ¿Con qué productos hace limpieza a las superficies de su cocina?

276
10%
30% Lejía
DESENGRASANTE
DESENGRASANTE
Ningún Producto
60%
Descripción: El 60% de los restaurantes usa desengrasantes para la limpieza de las superficies
de su cocina, mientras que el 10% usa una combinación de lejía y desengrasantes. El 30% de
restaurantes no usa productos en específicos para la limpieza de superficies.
3. ¿Ha tenido alguna mala experiencia con algún detergente en su negocio?
10%
10%
No ha tenido una mala
experiencia
Bajo rendimiento
Irritación en la piel
80%
Descripción: Solo el 20% de restaurantes encuestado ha tenido una mala experiencia con algún
detergente: Con detergente en pasta por su bajo rendimiento (10%) y mala experiencia por irritación
en la piel por alergias (10%).
277
Comunicación
4. ¿Qué marcas usa para hacer la limpieza del menaje?
50%
45%
45%
40%
35%
30% 27%
25%
Total
20% 18%
15%
9%
10%
5%
0%
Ayudin Clorox Patito Sapolio
Descripción: La mayor parte de restaurantes encuestados usan la marca de detergentes Patito
(60%), seguido de detergente sapolio (40%), seguido de ayudin (20%). El 100% de los restaurantes
encuestados combina el efecto de estos detergentes con la marca de Lejías Clorox.
5. ¿Qué marcas usa para hacer la limpieza de la superficie?
60% 56%
50%
44%
40%
30%
Total
20%
10%
0%
Clorox DESENGRASANTES

278
Descripción: La mayor parte de restaurantes encuestados usa la Marca Clorox con Desengrasante
para limpiar las superficies de su cocina (60%). El 30% de restaurantes usa solo desengrasantes
para la limpieza de superficies y el 10% solo usa Clorox para esta tarea.
6. ¿Qué palabra relaciona limpieza?
60%
50%
50%
40%
30%
25% Total
20%
20%
10%
5%
0%
Brillo Desinfección Higiene Salud
Descripción: La palabra que se asocia con limpieza para los restaurantes encuestados es Higiene
con 50%, seguido de desinfección con 25%.
50%
43%
45%
40%
35%
30% 26%
25%
Total
20% 17%
15% 13%
10%
5%
0%
AYUDÍN CLOROX PATITO SAPOLIO
Descripción: La mayor parte de restaurantes encuestados conocen a Clorox como empresa de
productos de limpieza para el menaje (60%). El 26% de restaurantes a Patito, en cambio el 17% a
Sapolio y el 13 % a Ayudín.
279
Comunicación
8. De las empresas mencionadas en la pregunta anterior, ¿Cuál es la característica que mejor la
describe? Puede marcar más de una opción.
Efectividad
45% 42%
40%
35%
30%
25% 25%
25%
20% Total
15%
10% 8%
5%
0%
Descripción: De los restaurantes encuestados a características que mejor se describe
por (Efectividad) el 42% considera a Sapolio , en cambio el 25% a Ayudín y otro 25% a Patito, un
8% a Clorox.
Precio
80%
73%
70%
60%
50%
40%
Total
30%
20%
9% 9% 9%
10%
0%

280
por (Precio) el 73% considera el precio a Patito, mientras tanto un 9% a Ayudin, 9% a Clorox y otro
9% a Sapolio.
Desinfección
90%
82%
80%
70%
60%
50%
40% Total
30%
18%
20%
10%
0%
CLOROX OTROS
por (Desinfección) el 82% considera a Clorox, mientras tanto el 18% considera otros.
9. Según su percepción ¿Qué atributo de un producto de limpieza es principal?
Valoración del atributo Olor
281
Comunicación
80%
70%
70%
60%
50%
40%
Total
30%
20%
20%
10%
10%
0%
1 2 3
Descripción: Para el 70% de los restaurantes encuestados el olor no es un atributo principal para
un producto de limpieza, al contrario, prefieren productos sin olor.
Valoración del atributo Color Transparencia
60%
50%
50%
40%
30%
30%
Total
20%
20%
10%
0%
2 3 4
Descripción: Para el 50% de los restaurantes las transparencias en los productos no representan
un atributo importante para un producto de limpieza.

282
Valoración del atributo viscosidad
45%
40% 40%
40%
35%
30%
25%
20%
20% Total
15%
10%
5%
0%
2 3 4
Descripción: Solo para el 20% de los restaurantes encuestados la viscosidad es un atributo
Valoración del atributo Presentación
60%
50% 50%
50%
40%
30%
Total
20%
10%
0%
3 4
Descripción: Para el 50% de los restaurantes encuestados la presentación es un atributo
Valoración del atributo Abundancia de espuma
283
Comunicación
80%
70%
70%
60%
50%
40%
30% Total
30%
20%
10%
0%
4 5
Descripción: Para el 70% de los restaurantes encuestados consideran a la formación de espuma
al momento de lavado que es un atributo muy importante para un producto de limpieza y el 30% lo
considera potencialmente importante.
10. Según su percepción ¿Cuál es el atributo más importante para decidir la compra de un
producto de limpieza?
Efectividad
80%
70%
70%
60%
50%
40%
Total
30%
30%
20%
10%
0%
4 5
Descripción: Para el 70% de los restaurantes encuestados la efectividad en el lavado es un atributo
muy importante para un producto de limpieza y el 30% lo considera potencialmente importante.

284
Precio
70%
60%
60%
50%
40%
40%
Total
30%
20%
10%
0%
4 5
Descripción: Para el 60% de los restaurantes encuestados el precio del producto es atributo
Desinfección
70%
60%
60%
50%
40%
30%
30% Total
20%
10%
10%
0%
3 4 5
Descripción: Para el 60% de los restaurantes encuestados la desinfección del producto es atributo
importante para un producto de limpieza y el 30% lo considera muy importante, mientras que un
10% aun no lo considera importante.
285
Comunicación
Amigable con el medio ambiente
60%
50%
50%
40%
30%
30%
Total
20%
20%
10%
0%
1 2 3
Descripción: Para el 80% de los restaurantes encuestados que un producto sea amigable por el
medio ambiente es muy poco importante al momento de la compra (20%) y poco importante (50%).
Solo para el 30% de restaurantes es moderadamente importante este atributo al momento de la
decisión de compra.
Cuidado de las manos y la piel
60%
50%
50%
40%
40%
30%
Total
20%
10%
10%
0%
3 4 5
Descripción: Para todos los restaurantes encuestados el atributo de cuidado de manos y piel es
importante: moderadamente importante (40%), importante (50%) y muy importante (10%).
11. ¿En qué presentación suele comprarlo?
Presentación detergente líquido

286
10%
10%
Galón
2 Lt
1 Lt
80%
Descripción: Los restaurantes encuestados en su mayoría prefieren comprar detergente líquido en
presentaciones de 1 Galón (80%) mientras tanto 2 Lt. (20%) y 1 Lt. (20%)
12. ¿Con qué frecuencia mensual suele adquirir detergente líquido lavavajillas?
10%
10%
15
30
5
80%
Descripción: El 33% de los restaurantes encuestados consumen detergente en polvo semanal,
mientras el 1.2% consumen desinfectantes en líquido.
13. ¿Dónde suele adquirir productos de limpieza?
287
Comunicación
50% 47%
45%
40%
35% 29%
30%
24%
25%
Total
20%
15%
10%
5%
0%
Centro Comercial Distribuidor Bodega/Minimarket
Descripción: El 29% de los restaurantes encuestados adquieren sus productos de limpieza en
Minimarkets y Bodegas, mientras el 47% los adquieren en centros comerciales. El 24% de
restaurantes lo adquiere a través de un distribuidor.
14. ¿Dónde suele enterarse de las bondades de algún producto de limpieza?
50% 47%
45% 40%
40%
35%
30%
25%
20% Total
15%
10% 7% 7%
5%
0%
Consulta a Referencias amigos Televisión Bodega/super
vendedores a mercado
domicilio
Descripción: El 47% de los restaurantes consulta en los supermercados y bodegas, Un 40%% se
informa a través de la televisión.
15. ¿Qué es lo que más le agrada de la propuesta?

288
60% 56%
50%
40%
28%
30%
Total
20% 17%
10%
0%
Ahorro de agua en el Biodegradable Hecho con insumos
enjuague naturales
Descripción: De los restaurantes encuestados el 50% considera como agradable la propuesta al
ahorrar agua en el enjuague, mientras que un 28 % al estar hecho de insumos naturales y el 17%
que sea biodegradable.
16. De acuerdo con la siguiente tarjeta y en una escala del 1 al 5 donde 1 es NADA NOVEDOSO y 5
es COMPLETAMENTE NOVEDOSO
40%
3
4
60%
Descripción: De los restaurantes encuestados el 60% consideran 4 en una escala del 1 al 5
como novedoso, mientras que el 40% lo coloca en una escala 3.
17. En una escala del 1 al 5, teniendo a1: Muy poco probable y a 5: Muy probable, ¿Qué
probabilidad hay que adquiera este producto?
289
Comunicación
5%
5%
1
30% 10%
2
3
4
5
50%
Descripción: De la encuesta realizada el 80% de los restaurantes encuestado estaría dispuesto a
adquirir el producto (30% muy probable y 50% probable).
18. ¿Cuánto más estaría dispuesto a pagar por detergente lavavajillas como el de esta
propuesta?
5%
5%
0%
40%
10%
20%
30%
50%
Descripción: De los restaurantes encuestados el 50% sostiene que pagarían hasta un 10% más
que el precio promedio del mercado por un detergente lavavajillas con los atributos propuestos.
19. ¿Por qué medio le gustaría enterarse de Sapichay?

290
45%
39%
40%
35%
30%
25% 22% 22%
20%
Total
15%
9%
10%
4% 4%
5%
0%
Por teléfono Proveedores Tienda Visita a WEB Chat en
domicilio redes
sociales
Descripción: De los restaurantes encuestados el 39% considera que le gustaría enterarse de
Sapichay por visitas a domicilio, en cambio 22% vía chat y 22% por teléfono, mientras tanto un 9%
en una tienda.
291
Comunicación
Anexo 4. Encuesta de evaluación del posicionamiento
Instrucciones: La presente encuesta es una encuesta de opinión acerca de productos de
limpieza lava vajillas.
E1
E2
E3
mejor la describe? Puede marcar más de una opción.
Amigable Cuidado
OTROS:
Efectividad Precio Desinfección con el de las
ESPECIFICAR
MA manos
E1
E2
E3
Ahora quisiera hablarle de la nueva propuesta de productos de limpieza
biodegradables que realizará su lanzamiento en la ciudad de Lima y Trujillo,
llamada Sapichay.
Sapichay es un detergente orgánico lava vajillas partir de componentes naturales
recogidos de amplia biodiversidad del país. No es abrasivo para la piel, permite el

292
ahorro de agua en el proceso de enjuague y por su naturaleza biodegradable no
daña el medio ambiente. (Explicar brevemente los componentes del Plan
Estratégico de Marketing)
3. A continuación se agradece responder con los números del 1 al 5, donde 5: Excelente,
4: Bueno, 3: Regular, 2: Malo y 1: Pésimo.
Preguntas Calificación
1. ¿Cómo calificarías la propuesta del producto de la empresa
SAPICHAY GROUP S.A.C.?
2. ¿Cómo calificarías los precios definidos de la empresa
3. ¿Cómo calificarías la estrategia de venta minorista en
bodegas, mini markets, y bodegas orgánicas planteado por la
empresa SAPICHAY GROUP S.A.C.?
4. ¿Cómo calificarías la estrategia de venta personal de la
5. ¿Cómo calificarías la estrategia de publicidad de la empresa
6. ¿Cómo calificarías la estrategia de Relaciones Públicas de la
7. ¿Cómo calificarías la estrategia de Promoción de ventas de
la empresa SAPICHAY GROUP S.A.C.?
293
Comunicación
Anexo 5. Resultados de la Encuesta de evaluación del Posicionamiento
Posicionamiento de Marcas
100%
90%
90%
80%
80%
70%
60%
60%
50%
40%
40%
30%
30%
20%
10%
0%
Sapolio Ayudín Sapichay Patito Otros
Descripción: El 30% de encuestados tiene conocimiento de la marca de detergentes

orgánicos lavavajillas SAPICHAY, colocándolo entra las 3 marcas más recordadas. La marca
con mayor posicionamiento es Sapolio (90% de recordación), seguido de Ayudín (80% de
recordación).
Posicionamiento de Marca SAPICHAY
Tercera Posición 10%
Segunda Posición 15%
Primera Posición 5%
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16%
Descripción: Se encontró que el 5% de los encuestados recordaron la marca SAPICHAY

primero en la encuesta, el 15% la recordaron en segundo lugar y 10% la recordaron en tercer
lugar.

mejor la describe?

294
Característica que mejor describe al producto de SAPICHAY
20%
30% 0%
0%
50%
Efectividad Precio
Desinfección Amigable con el Medio Ambiente
Cuidado de las manos
Descripción: El 50% de los encuestados valoran como principal característica del producto el
que sea Amigable con el Medio Ambiente, el 30% valora que sea amigable con las manos y el
20% por su efectividad al momento del lavado.
3. Valoración de las Estrategias de Marketing
1) ¿Cómo calificarías la propuesta del producto de la empresa SAPICHAY GROUP S.A.C.?
¿Cómo calificarías la propuesta del producto de la empresa SAPICHAY GROUP S.A.C.?
0%
16%
25%
33%
26%
Pésimo Malo Regular Bueno Excelente
Descripción: Más de la mitad de los usuarios encuestados (51%) califica que la propuesta del
producto es entre buena - Excelente. El 33% considera la calificación del producto como
regular.
2) ¿Cómo calificarías los precios definidos de la empresa SAPICHAY GROUP S.A.C.?
295
Comunicación
¿Cómo calificarías los precios definidos de la empresa SAPICHAY GROUP S.A.C.?
19%
23%
10%
22%
26%
Descripción: El 41% de los usuarios encuestados califica que propuesta del precio del
producto es entre buena - muy buena. El 26% considera la calificación del precio como regular.
3) ¿Cómo calificarías la estrategia de venta minorista en bodegas, mini markets, y bodegas
orgánicas planteado por la empresa SAPICHAY GROUP S.A.C.?
¿Cómo calificarías la estrategia de venta minorista en bodegas, mini markets, y

bodegas orgánicas planteado por la empresa SAPICHAY GROUP S.A.C.?
7%
26% 14%
22% 31%
Descripción: Cerca de la mitad de los usuarios encuestados (48%) califica que la propuesta
de venta minorista en bodegas, mini markets, y bodegas orgánicas es entre buena - muy
buena. El 31% considera la calificación de la estrategia de venta minorista en bodegas, mini
markets, y bodegas orgánicas como regular.

296
4) ¿Cómo calificarías la estrategia de venta personal de la empresa SAPICHAY GROUP
S.A.C.?
¿Cómo calificarías la estrategia de venta personal de la empresa SAPICHAY

GROUP S.A.C.?
0%
26% 24%
24%
26%
Descripción: Más de la mitad de los usuarios encuestados (52%) califica que la propuesta de
venta personal es entre buena - muy buena. El 24% considera la calificación de venta personal
como regular.
5) ¿Cómo calificarías la estrategia de publicidad de la empresa SAPICHAY GROUP S.A.C.?
¿Cómo calificarías la estrategia de publicidad de la empresa SAPICHAY GROUP

S.A.C.?
3%
15%
27%
32%
23%
Descripción: La mitad de los usuarios encuestados (50%) califica que la propuesta de

publicidad es entre buena - muy buena. El 32% considera la calificación de publicidad como
regular.
297
Comunicación
6) ¿Cómo calificarías la estrategia de Relaciones Públicas de la empresa SAPICHAY GROUP

S.A.C.?
¿Cómo calificarías la estrategia de Relaciones Públicas de la empresa SAPICHAY

GROUP S.A.C.?
6%
26% 14%
23% 31%
Descripción: Cerca de la mitad de los usuarios encuestados (49%) califica que la propuesta
de relaciones públicas es entre buena - muy buena. El 31% considera la calificación de la
propuesta de relaciones públicas como regular.
7) ¿Cómo calificarías la estrategia de Promoción de ventas de la empresa SAPICHAY GROUP

S.A.C.?
¿Cómo calificarías la estrategia de Promoción de ventas de la

18%
25%
4%
22% 31%
Descripción: Cerca de la mitad de los usuarios encuestados (47%) califica que la promoción
de ventas es entre buena - muy buena. El 31% considera la calificación de la promoción de
ventas como regular.

298
Anexo 6. Valores Críticos de la Distribución Ji-Cuadrado
Fuente: (Departamento de Matemáticas Universidad de Atacama, 2018)
299
Comunicación
Fuente: (Departamento de Matemáticas Universidad de Atacama, 2018)

300
Anexo 7. Producto
Figura 53. Detergente Lavavajillas SAPICHAY, Presentación Líquido 2 L
Figura 54. Detergente Lavavajillas SAPICHAY, Presentación Líquido 1 L
301

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

“Implementación de un plan estratégico de marketing para consolidar

el posicionamiento de detergentes orgánicos de la empresa Sapichay

Group S.A.C. en restaurantes de Lima y Trujillo en 2019”

AUTOR: Bach. BARBA FARRO, BRAD RASHEED

A Dios por permitir cada día realizarme

A mis padres Miriam y José Luis, que son el

A mis hermanos Ayrton y José Luis, por su

Al Centro de Estudiantes de Ingeniería

Brad Rasheed Barba Farro

Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No

La conclusión de la presente Tesis es uno de los objetivos profesionales más importantes no

cumplimiento de un hito importante dentro de mi camino emprendedor, que no hubiera sido

Dr. Orivel Jackson Buchelli Perales

Por ser mi maestro, mentor en este camino de formación de ingenieros industriales, de

emprendedores, de gerentes. Gracias por inculcarnos la cultura de innovación, de pensamiento

crítico y motivarnos a ser mejores personas día a día.

brindado su apoyo en la consecución de este objetivo.

Brad Rasheed Barba Farro

Señores Miembros del Jurado:

Cumpliendo con las normas establecidas en el Reglamento de Grados y Títulos de la Facultad

de Ingeniería, Escuela Profesional de Ingeniería Industrial de la Universidad Nacional de

"IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA

CONSOLIDAR EL POSICIONAMIENTO DE DETERGENTES ORGÁNICOS DE LA

EMPRESA SAPICHAY GROUP S.A.C. EN RESTAURANTES DE LIMA Y TRUJILLO EN

las recomendaciones que puedan brindarme.

para las promociones de pregrado, grado y público en general.

Brad Rasheed Barba Farro

Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No

Ingeniería Industrial, autor de la Tesis titulada:

"IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA

CONSOLIDAR EL POSICIONAMIENTO DE DETERGENTES ORGÁNICOS DE LA

EMPRESA SAPICHAY GROUP S.A.C. EN RESTAURANTES DE LIMA Y TRUJILLO EN

El tema de tesis es auténtico, siendo resultado de mi trabajo personal, que no se ha copiado,

que no se ha utilizado ideas, formulaciones, citas integrales e ilustraciones diversas, sacadas de

otros que tengan derechos de autor.

plagio, son objeto de sanciones universitarias y/o legales.

Trujillo, 13 de febrero de 2019

Presentación ..................................................................................................................................... iii

Declaración de Autenticidad ............................................................................................................. iv

Índice General ................................................................................................................................... v

Lista de Tablas ..................................................................................................................................ix

Lista de Figuras ................................................................................................................................. x

RESUMEN ...................................................................................................................................... xii

1. CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN ............................................................................................. 1

1.1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN...................................................................................... 1

2.1. HIPÓTESIS .......................................................................................................................... 86

3.1. Formulación de estrategias empresariales .............................................................................. 94

3.5. Segmentación del mercado de detergentes orgánicos ........................................................... 183

4.1. Formulación de estrategias empresariales ............................................................................ 232

5.1. Determinación de la Hipótesis Nula y la Hipótesis Alternativa ............................................ 251

8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 261

9. ANEXOS .................................................................................................................................. 264

Tabla 1 Tamaño de Muestra ............................................................................................................ 89

Figura 1. Estrategias Genéricas ........................................................................................................ 10

Figura 7. Variables Sociales, Culturales, y Demográficas ................................................................ 19

consolidará el posicionamiento de detergentes orgánicos de la empresa SAPICHAY GROUP

S.A.C. en restaurantes de Lima y Trujillo en 2019.

Para abordar el Plan Estratégico de Marketing se realizó la formulación de las estrategias

empresariales para SAPICHAY GROUP S.A.C., seleccionando la estrategia general: “Elaborar

un plan de marketing soportado en el producto, que muestre las propiedades biodegradables,

es soportada sobre el replanteamiento de los lineamientos estratégicos de la organización y el

establecimiento del Balanced Score Card. Posteriormente se delimitó el mercado de

de mercado cuyos resultados permitieron determinar el comportamiento del consumidor y