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  • Material Control de Lectura #2 - La Gestión de Los RRHH, 3ra Edición, Dolan, Valle Cabera, Jackson, Schuler

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    Material Control de Lectura N° 2 - La Gestión de los RRHH, 3ra Edición, Dolan, Valle Cabera, Jackson, Schuler

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    Formas actuales de gestionar los recursos humanos PLAN DEL CAPITULO 13.1 Aumento de Ia productividad y la caldiad de vida en el trabajo 13.2 Perspectivas sobre la gestion de las organizaciones y os recursos humanos 13.3. Programas actuales para mejorar la calidad 413.4 Programas actuals para majorer Ia praductividad Resumen Nota final Cuestiones a examinary analizar Estudio del caso Preguntas sobre el caso Cantroe 13° 43.1 Aumento de la productividad y la calidad de vida en el trabajo La importancia de mejorar la productividad y la calidad de vida en el trabajo es evidente para todos aquellos que trabajan en empresas. Durante muchos afos los trabajadores y las organizaciones han pensado que estaban protegidos ante la competencia global y, por tanto, se crearon pocos incentivos para aumentar la productividad. Este panorama ha cambiado con rapidez, debido a diversos facto- res, entre los que pueden destacarse: = La mayor duracién de los ciclos de recesién econémica, + La globalizacién de los mercados y el aumento de la competencia internacional. La presién para aumentar la productividad es cada vez, mayor, a medida que las empresas se dan cuenta de que esta en juego su supervivencia. La cafda de la productividad influye en la pérdida de competitividad de las empresas, asi como en el nivel de vida de las personas y de la comunidad. La caida de la productividad influye en el nivel de vida de las personas y de la comunidad en general, asi como en la pérdida de competitividad de las empresas. La necesiciad de mejorar Ia productividad coincide con un momento en que la fuerza laboral esta mejor formada y demanda un mayor control y participacién en el trabajo. Los empleados prefieren no ser tratados como una pieza mas del engranaje de una maquina, necesitandose enfogues innovado- res que mejoren simultiineamente la calidad de vida en el trabajo y la productividad, Este capitulo se cenira en el cambio de ciertos aspectos de fa organizacién con la intenci6n de aumentar: + La satisfaceién del empleado y, por consiguiente, reducir el absentismo y la rotacién de personal + Laimplicacién en el trabajo, para fomentar la comprensi6n y la participacién de los empleados. = Lacalidad de los productos o servicios, con el fin de retener a los clientes y usuarios y mantener la cuota de mercado, + Blrendimiento y, por consiguiente, Ia rentabilidad, la competitividad y supervivencia de la orga nizaci6n. Todas estas metas requicren un esfuerzo importante de los gerentes de recursos humanos, quienes tienen asignado el papel de agentes de cambio a la hora de introducir y apoyar innovaciones en la xgestiGn. De hecho, son ellos los responsables de la validacidn de las escuelas nuevas de pensamiento, yy deberfan aplicar sus conocimientos y habilidades para dirigir el cambio y superar la resistencia al mismo, Su papel, por tanto, es esencial en lo que se refiere a la efectividad de la organizacién. Fines e importancia de la calidad de vida en el trabajo y la productividad Los niveles de productividad cada vex se debaten mas en las salas de reuniones de los directivos entre pricticamente todos los gerentes de recursos humanos, sienda tn objetivo de todas las org: nizaciones el invertir para buscar su mejora. Si no se hace, dada la intensa competencia nacional © internacional que existe en la actualidad, la supervivencia estd en peligro. Con todo, uno de los aspectos més complejos de! aumento de la productividad es su definicion y medida, Si bien nadie pone en duida la definicion tradicional de productividad —cociente entre produccién y faciores~, exisie un debate en torno a qué significa «produccisn» y qué significa sfactores». A primera vista, parece imposible medir la produccién o fos factores en uina clinica de maternidad, en un banco, en tuna orquesta 0 en muchas otras de las mniles de organizaciones de servicios y profesionales. En estos casos parece igualmente imposible medir el trabajo que hacen los empleacios individuales. Sin embargo, mirando con mayor detenimiento, las organizaciones han descubierto que esta tarea ho es imposible, simplemente es dificil. Las medidas de la productividad deben crearse para cada 1a y en funcién de sus metas. En general, se define productividad como el conjunto de medidas o indicadores de la produccién de un individuo, grupo u organizacién en relacién (dividido entre) con los factores 0 recursos que se hayan utilizado. Cualesquiera que sean los criterios que se empleen, deben: 1) ser mensurables de algtin modo (resultados vilidos de Ia evaluaci6n del re: dimiento, calidad de la produccién, cantidad de la produccién, etc.); 2) estar relacionados con los objetivos de la organizacién; y 3) ser pertinentes para cada trabajo, 209 En ef pasado, los intentos para aumentar Ia productividad se centraban en el cambio tecnoligico, el cual, a Ja larga, daba origen a un subproducto: el deterioro de la calidad de vida en el trabajo de mu- chos empleados, En general, se pedfa a la gente que trabajara mas deprisa, que produjera mas, que dedicara menos tiempo a pensar (eso era cometido de la maquina) y que programara su actividad de trabajo en funcién de la tecnologia disponible. Si bien este enfoque parecia ser efectivo a corto plazo, ahora sabemos que no lo es. Esto ha dado origen a que en la actualidad la fuerza laboral trate de ejercer un mayor control, de tener una mayor discrecién y de participar en todos los aspectos del trabajo que tengan alguna influencia sobre los individuos. Por consiguiente, durante los dtimos veinte afios se ha tratado de crear un enfoque mas global respecto del aumento de la productividad, sin tener que sactificar el bienestar fisico y psiquico de la persona, La esencia de este enfoque gira en torno al concepto de calidad de vida en el trabajo, A pesar de ser un enfoque encomiable y humanista en relacion con la organizacién del trabajo, la calidad de vida en el trabajo no es la meta iitima de las organizaciones. Su objetivo estratégico es la supervivencia, el crecimiento y los beneficios y, por tanto, la productividad. El interés de las empresas por la calidad de vida en el trabajo se basa en el supuesto de que su mejor dara lugar a que el trabajador esté mas sano, mas contento y mas satisfecho, y sea, probablemente, mis productivo. Resulta dificil definir y medi proceso por el cual todos los miembros de la organizacién tienen vor en las decisiones que afecten ‘a sus trabajos en particular y al entorno de trabajo en general, a través de canales de comunicacién abiertos y adecuados, que darn como resultado una mayor implicacién y satisfaccién en el trabajo yunos menores niveles de esirés y fatiga. En esencia, la calidad de vida en el trabajo representa una cultura de organizacién, o de estilo de gestién innovadora, en fa que los empleados tienen fa sensa- cién de propiedad, autocontrol, responsabilidad y dignidad. Generalmente, la organizacién que se caracteriza por tener una elevada calidad de vida en el trabajo fomenta la democracia industrial: se reconocen las sugerencias, preguntas y criticas que puedan Hevar a cualquier tipo de mejora. En este contexto, el descontento creativo Se considera como una manifestacién de la preocupacién constructiva por la organizacién, en lugar de una queja destructiva, El {omento por parte de la ge- rencia de este tipo de sentimientos de participacién a menudo lleva a ideas y acciones que aumentan a eficiencia y la eficacia del funcionamiento de la organizacién y mejoran el entorno. Por tanto, es muy probable que de ello se derive de forma natural una mejora de la productividad, medida tanto en calidad como en cantidad de trabajo. Ja calidad de vida en el trabajo. En este libro se hace referencia a un La calidad de vida en el trabajo es un concepto y una filosofia de organizacién del trabajo, cuyo fin es mejorar Ia vida del empleado en las organizaciones, Para lograr esto, sus defensores siguen varios métodos, desde la muy estricta y simplista reorganizaci6n clentifica de las tareas, como defendieron Taylor y su escucla de pensamiento, hasta el proceso multidimensional continuo de cambio, introducide por el grupo sociotécnico y los defensores de la mas nueva teorfa de sistemas y de las contingencias. EL concepto de calidad de vida en el trabajo puede iaductrse en téminos operativos y aplicarse al contexto concreto de la organizacién en forma de programas. Algunos de estos programas son especificos y de aleance limitado, mientras que con otros se trata de producir multiples cambios en una gran variedad de areas. Para entender major el lugar de los programas de productividad y calidad de vida en el trabajo, presentaremos una breve descripcién de sus relaciones con otras areas de recursos humanos, asi como con otras teorias de la organizacién del trabajo. ‘Los programas de productividad y calidad de vida en el trabajo pueden entretejerse con otras actividades y programas de recursos humanos. En el Recuadro 13.1 se presentan las relaciones sefialadas, Anilisis del puesto de trabajo. Cuando se emplean programas de cambio de tareas para mejorar la productividad o la calidad de vida en el trabajo, a menudo se modifican los fines, cometidos y carac- {eristicas de los puestos de trabajo. Estos cambios deben conducir a nuevos anilisis de los puestos. Formacién y perfeccionamiento. Para que los programas de productividad y de calidad de vida en €] trabajo funcionen con eficacia, es posible que los gerentes tengan que aprender los fundamentos Caruso 13351 foo & pO IIEra ITU foe 's Satisteccion er ee ea = b E eee Eko. Sor ee abcmene pat: ewe | \ suena a rigidez decimonsnica. La Direccisn por Valores esi emergiendo con fuerza, como un modo avanzado de direccisn estra- tégica y liderazgo participativo postconvencional, basado en cl didlogo explicito y democratico sobre los valores compartidos que han de generar y orientar las decisiones de accisn en la empresa. La DpY es una propuesta de evolucién desde una cultura organizativa convencional de valores orieniados al control hacia una nueva cultura de valores orientados al desarroilo*. La pV propo- ne la necesidad de equilibrar los «valores de control» tecnoeconomicos, utilitariamente necesarios {eliciencia, optimizacion, orden, resultados, rapidez, etc), con la incorporacion de «valores de desarrollo», igual o mas generadores de riqueza, tales como ilusién, flexibilidad, ereatividad, apertura, calidez.o generosidad. Reo beetec una cache tn Recreate in Pe Xx TE _ : - Profesionates (MES eee uk con valeres : ~" Empleados obedientes EBD orrecc6n por tastucerones, 1920 Operarios pocos instruides © Garcia, & y Dolan, §. (1997), La Direceisn por Valores: ef cambio mds alld de ta diveccidn por objetives. Madeid. McGraw-Hill © Blanchard, K. y OConnor, M, (1997), Managing by Values, Saa Francisco, Berret-Koehler (iraduside en Espata por Gestion 2000 con el titulo Direceiét por valores) © Gateia, Ss Dolan, S.y Navarro, €, (1999), sLa Direceion por valores para animar la empresa en entornos turbulentos», Harvard Deusio Business. Review: pp. 78-89, Dolan, S. Ly Garcfa, 8. (2002), «Managing by Values: Cultural redesign for strategic organ ical the dawn al the 2st century, Journal of Management Development, vol. 221 pp. 101-117, Dolan, S. iehley,B, (2008), Marsagiis by Values. London, Palgrave Macinilon, 360 Formas ectuales de gestionar los recursos humanos La obsesidn por el trabajo incesante para tenerlo todo xbajo control» sucle basarse en la inseguridad y el miedo a la incertidumbre. Llevada a un extremo, implica aversion al riesgo de desaprender y desconfianza en la libertad y creatividad humana. La obsesi6n por el control surge de ta incapacidad para reconocet y apreciar el valor de la espontaneidad, La Dp’ propone que el mundo de la empresa asiuma creencias humanistas tales como que: 1, El exceso de estructuras de control se basa en la desconfianza y mata la espontaneidad, la iniciativa, la creatividad y la alegria. 2. Basado en procesos de formacién y desarrollo, el cambio de creencias y valores —sobre todo por parte de los directivos-— puede Hegar a ampliar el concepto mismo de resultados, ineluyendo en ellos la dimension individual y ético-social. La DpV es una metodologia participativa que conduce ala identificacién de unos valores compar- tidos y a la formalacidn iJusionante y con sentido de los valores finales de wna empresa, En el modelo triaxial de la DpV estos valores se agrupan en tres dimensiones que se apoyan mu- tuamente y que deben estar lo mas equitibradas posible: el eie prixico-administrativo o de control, cl sje emocional-creativo 0 poético y el eje ético, alrededor del cual han de girar los otros dos, Los valores sticos tienen, por una parte, una dimensién de control de cumnplimiento de normas y, por ira, uma dimensién generadora o impulsora de desarrollo de la accién basada en Ia construccion de confianza (Recuadro 13.5) El conjunto de todos estos valores intangibles acumulados por la empresa a lo largo del tiempo es lo que se puede denominar su capital axiol6gico, que le da caracter propio diferenciado en el mercado y le acaba confiriendo identidad, solidez y ventafa competitiva. 13.4 Programas actuales para mejorar la productividad Como sucede con la calidad de vida en el trabajo, los programas dirigidos a aumentar Ia producti vlad son muy variados. Todos los programas comparten un sentido de preocupaci6n y respeto por el empleado, Normalmente, la organizacién muestra una mayor apertura y voluntad para invertir RECUADRO 135 | Modelo aicebia Modelo triaxial de la DpV © \olotes praxicos og << > se _ stores posticos ecnosconsmizos) (emociona}-creatwos) Eficenca, caldad, tecnologia, objeto, potimizacion, tecnica, esfuerzo de traba, dineto, mediabn. ene eee folge cke) Coeur Creatividad. fusion, equitiio trabajo-vida, desarrollo, autoromia, diversion, apertura, ‘alidez Valores éticos moral sociales) Puente: Delo, 8, Gata 5 y Ate 12006), Marea rc, Faloiove acon Carinae 13 en programas que beneficien tanto al individuo como a la organizacién, En este apartado se pre~ senlaran cuatro programas de este tipo, a saber: comunicacién con los empleados, reestructuracién organizativa, automatizacion y gestién de calidad total Comunicacién con los empleados Los directores generales de muchas organizaciones consideran que una de las principales prioridades de fa gestién de recursos humanos es el establecimiento de formas de comunicacién con los emplea- dos’. La mejora de las comunicaciones se ve como una forma efectiva de incidir positivamente tanto en la productividad como en la calidad de vida en el trabajo. Permite tansformar Jas ideas del em- pleado en mejoras en el producto (como en los circulos de calidad) y en cambios en la organizacisn, y, al mismo tiempo, aumentar la implicacion, participacién y sensaci6n de autocontrol del empleado en el trabajo, El Departamento de Recursos Humanos puede desarrollar un importante papel detec tando, mediante sondeos, las necesidades de informacién y comunicacién de las personas. Qué se mide en los sondeos. Como hemos visto en los capitulos anteriores, la informacién sobre los recursos humanos sc ha wlilizado con frecuencia como medida del rendimiento laboral en si mismo ‘© como predictora del rendimiento. Sin embargo, el gerente de recursos humanos a menudo precisa de otros tipos de informacién. Ast, por ejemplo, para buscar formas de mejorar ef rendimiento laboral de los empleadas, el gerente de recursos humanos tiene que medir las impresiones que tie- nen los empleados respecto a las caracteristicas de la organizacién, incluidas las consecuencias del rendimiento, las politicas organizativas, la frecuencia de fa retroalimentacién, las facetas del diserio del puesto de trabajo, las caracteristicas de la interferencia entre tareas, aspectos del establecimien- to de abjetivos, conflicto y conciencia de papeles, y comportamiento de los supervisores. Resulta igualmente necesario recabar datos sobre las reacciones de los empleados ante las condiciones de la organizacién, la calidad de vida en el trabajo, el compromiso con el puesto y el estrés, Ademas, resulta ttil determinar las cualidades reales u objetivas (medidas no reactivas) de las caracteristicas de la organizacisn. Por ejemplo, para mejorar el disefio del puesto de trabajo sera necesario saber cudles son las caracteristicas reales del puesto que los empleados perciben como muy repetitivas Esto, combinado con informacién sobre las reacciones de los empleados, puede facilitar la realiz cion efectiva de cambios en el puesto de trabajo. Fines de los sondeos en las organizaciones. Los sondeos en la organizacién sirven para diferentes fines. En primer lugar, ayudan a determinar la efectividad de las funciones y actividades de recursos humanos. En segundo lugar, permiten medir la calidad del entorno interno de la organizacién y, por tanto, contribuyen a localizar aspectos que requtieren ser mejorados. Por tikimo, los resultados de Jos sondeos sirven para confeccionar programas con los que llevar a cabo los cambios necesarios ¥ evaluar su efectivis Pasos para realizar un sondeo en la organizaci6n. Hay varios pasos y cuestiones importantes que debe tener en cuenta el gerente de recursos humanos 0 el consultor externo a la hora de llevar a cabo un sondeo en la organizacidn. Estos son: la planificacién cuidadosa, la recogida de datos y asegurarse de la participacion de los empleados. No obstante, todo esto requiere como condicién ne cesaria que la alta gerencia haya dado su apoyo al estudio. Como primer paso, el gerente de recursos humanos debe tener en cuenta lo siguiente: + Las impresiones y respuestas concretas de los empleados que habrai de encuestar. * Los métodos que se emplearin para recoger los datos, incluida la observacién, los cuestionarios, las entrevistas y los archivos de personal. + La fiabilidad y la validez de los instrumentos de medida que vayan a utilizarse. + Las personas sobre las que se recogerdn los datos —todos los empleadtos, empleados de gevencia solamente, una muestra de empleados, 0 sdlo los empleados de determinados departamentos de Ja organizacion ‘+ El momento del sondeo, especialmente si forma parte de un estudio a largo plazo. Kotkin, J.y Kishlmota, ¥, (1986), «Theory Po, IN Magazine: pp. 53-60. 361 362 Formas actuales de gestionat los recursos humanos + Tipos de andlisis que se aplicaran a los datos. = Fines concreios de los datos —por ejemplo, determinar las razones de un problema de rotacion de personal en la organizacién ate tltimo punto es importante, ya que, al dentificar el problema, el gerente de recursos humanos podra determinar qué modelos 6 teorias resultaran pertinentes pata el estudio, Por consignjente reerente de recursos huimanos podra decidir qué datos se necesitan y que técnicas estadsticas se empleardn para su andlisi El siguiente paso consiste en recoger los dates. Hay tres cuestiones importantes 4 esie respec En primer kigar, debe decidirse quien adiinistrars el cuestionario —el gevente de linea, alguien Tal opartamento de recursos humanos 0 alguien externo 2 la organizacion—. En segundo lugar, Sebo decldirse donde y cuando se tecogern los datos, asi como el tamaio de los grupos. Estas dos soe jones entardn influidas por el método que se utilice para recoger la informacién. Por ejemplo, see aie grupo grande, es mas factible wilizar cuestionatios que realizar entrevistas individuales. Por coors acogurarse la participacion del empleado en el sondeo. Esto puede lograrse recogiendo rain slurante el tiempo de trabajo y ofteciendo retroalimentacién —pot ejemplo, prometcr alos empleados que se les har Megar los resultados del estudio. Fl proceso de retroalimentacién es el tercer paso del sondeo, Como parte de este proceso, Se analizan Jostdatos en funcién de los Fines y problemas para los que se recopilaron. Entonces, el Departamento tre Recursos Humanos podra presentar los resultados del andtisis alos geventes de linen quienes, a su aoa tindn los eesultados con sus empleadas, Las sesiones de retroalimentacion pueden utilizarse para busear soluciones a ewalquier problema que se haya descubierto ¥ para evalua |s ‘efectividad de fos programas que puedan haberse instaurado a partir de los resultados de un sondeo anterior El prado en que participen realmente los empleados en la biisqueda de solticiones durante el proces ry aeeoalimentacicn depende de fa filosoffa de Ia alta gerencia. Las organizaciones que desean son lear a sus empleados para preguntarles como van las cosas, normalmente estan tambien dishucstas ce vitar a log empleados a participar en Ia elaboracion de planes para realizar mejoras. Fs esta Voluntad la que hace posible utilizar los sondeos de la forma mas efectiva Ejemplo de cuestionario, El méiodo mas comin para obtener datos es el cuestionario exert, si Po adh ver hay un mayor nimero de organizaciones que recurren alos soncleas directos (en tempo aac ac través de computador. En el Recuadro 13.6 se presenta un cuestionario en el que s¢ pide alos inpleadios que digan el grade en que saben que es lo que se espera de ellos @ambigitedad de papel) aaa eatpyjan para hacer lo que de ellos se espera (sobrecarga de trabajo), Las medidas de arbi stedad de papel y de sobrecarga se han utilizade mucho en los sondeos de las organizaciones “Ahora, rellene et lector el cuestionario basindose en su experiencia en el trabajo que realice ens ‘actualidad o en alguno que haya realizado hace poco. Una vez que haya completado el cuestionario, sume los numeros que haya rodeado con un cireulo cata preguntas L 2.3 4,y divide el total entre 4 para obtener una puntuacion. Esta serd su pune {uacidn de conflicto de papeles. Cuanto mas se aproxime a 5, mayor seré el conflicio; cuanto mis 5° proxime a |, menor seré el conflicto. Ahora, sume los niimeros restantes que he rodeado con un aincnloy divida de nuevo el total entre 4 para halar su puntuacion en sobyvearad de trabajo, Ober gue en este caso la escala de puntuacién esta invertida, si bien la interpretacion es parecida a la del primer caso, es decir, cuanto mas alla sea, mayor serd [a sobrecarga de trabajo, Esta inversiGn en Piet a de puntuacidn la hacen deliberadamente los diseriadores de los cuestionarios con el fin de cere mnunimo fos problemas relacionados con Ia deseabilidad social. Se haba dado cuenta el Seton de que les preguntas del cvestionario deben cursplir el eriterio de validez y fiabilidad, come estudiamos en el capitulo de contratacién de personal A contiquaeidn, teniendo en cuenta de nuevo el trabajo que ha utilizado para rellenar el Recuadro 13.5, aces lasreepuestas del Recuadro 13.7, que miden su nivel general de satisfacci6n con el trabajo, Preste TT Wane Granda, J. Ry Gershon, M. (1998), «A survey instrument for standardizing TOM meeting researche, ternational Jotaral of Quality Science, O34: pp, 80-108. Cariruce 13 363 Pye ee ee eee Estas preguntas se refieren a diferentes aspectos del trabajo. Indique con que frecuencia aparecen en su trabajo estos aspectos. Rodee un numero por cada pregunta Esporadicamente | Raramente_ atencién al hecho de que cuanto mas alta sea Ja puntuacién, mas descontento estard o estaba con el trabajo, ¢Cual es su puntuacidn en satisfaccién laboral comparada con las puntuaciones en ambi- sliedad de papel y sobrecarga de trabajo? ¢Son la tres altas, bajas o siguen un patrén combinado? {Cual es la importancia de estas puntuaciones? En la mayoria de los sondeos, se pregunta a los empleados por sus impresiones y actitudes respecto a muchos aspectos de la organizacién, General- mente, estos sondeos ponen de manifiesto pautas muy definidas. Por ejemplo, la satisfaccién sucle relacionarse negativamente con la ambigtiedad de papel, pero ser congruente con la sobrecarga de trabajo. Asimismo, la ambigiiedad de papel y la sobrecarga de trabajo se relacionan con frecuencia con el estrés y el rendimiento del empleado. Asi pues, las puntuaciones de ambigiiedad de papel y de sobrecarga de trabajo aportan gran cantidad de informacion sobre el empleado. Reestructuracion de la organizacion Enfrentadas a una intensa competencia y a unos entornos que cambian con rapidez, las organi ciones responden reestructurandose. Si bien esto se lleva a cabo de muchas formas, existen algunos temas comunes, a saber: el intento de hacer la organizacién mas plana, mas participativa ¥ mas flexible, buscando incrementar la capacidad de adaptacion a los cambios, Estas nuevas estructuras hacen hincapié en aspectos diferentes de la gestidn de personas en el trabajo. En el Recuadro 13.8 se ‘comparan los supuestos en que se basan los conceptos tradicionales y nuevos de gestién. Algunas de las experiencias mas interesantes de reestructuracion de la organizacién son los planes de aumento de la participacién y la teoria Z de gestion, 364 Reet eees Formas actuales de gestonar los recursos fuinarios Se ecco T Gabiendo fo que sabe si wuiera que decidir ota vez desde el principio si acentaria el tipo de puesto de trabajo nue ahora tiene, :que decidia? 1 2 3 Deeidiia, sn diario, Me plantearia tambsén Decidvia definitiva ‘aceptar un msmo te algun oto tip ‘po aceotar este tipo de puesto. de pussto. de puesto, >. Shen aste romente usted tuviera lbertad para elegir el ipo de puesto que deseara, que eigrla? 1 a 3 Ei mismo tipo Un upo de seme puesto diferente Ne.taboer. que tengo ahr 41 S:un amigo de usted expresara interés en irabaar en un tipo de puesto com el suye, equ le aconseyaria? 1 2 3 Selo recomendaria Terria dudas de si Le acomearia encarecidamente recomendarselo o no. en conta 4 En general, caus grado de satisloccion cing usted que tiene con su puesto? 1 2 3 Ssatisfecho. ‘Algo satisfecho Insatisiecto. Aumento de la participacién. Si bien los cfrculos de calidad representan una forma de inerementar fa purticipacion de los empleados, estan creandose otros tipos de estructura. Uno de Tos primeros jnventos de instituir la democracia industrial a gran escala tuvo lugar en Alemania Occidental bajo ‘nombre de codeterminacién. Permitia a los representantes de los trabajadores discutir y votar Geciciones de gestién clave que les afectaban. Otro modelo de participacton es el kibbuz israelt, un sistema de cooperativa, Las sociedades cooperativas son, sin duda, un ejemplo de alternativa a las otras formas juridicas ‘Gociedadles andnimas o limitadas), La participacidn en los érganos de gestién es un prineipio con: see nncial de la gestion de este tipo de organizaciones. No obstante, los factores determinantes del Exito son, al igual que en cualquier otra organizacién: las condiciones del mercado, la habilidad y capacidad de gestion y una vision clara de las metas y responsabilidades, Teoria Z de la gestién. A pesar de que los sistemas de participacién aumentan Ia calidad de vida cn al trabajo y la productividad, pueden suponer un cambio limitado en la propia organizacién, La fooria Z de la gestion supone uta modificacién de la ms tradicional norteamericana (eorfa A) al incorporar algunas ideas de la gestion tradicional japonesa (teoria J). La teoria Z, que se ubica entre Ja teoria J y la teoria A, incluye lo siguiente: «© Empleo de naturaleza a largo plazo, declarado oficiosamente. + Periodos relativamente breves de promocién y evaluacién. + Trayectorias profesionales «serpenteantes» por distintas funciones en la organizacién. «Uso intensivo de la planificacién y de datos de contabilidad con fines de informacién y de decision colectiva, en lugar de control. «Las decisiones se basan en datos exactos y en si wse adeciany a toda la organizacién, en lugar de alguna de sus partes solamente. + Se comparte la responsabilidad a la hora de tomar y llevar a la prictica las decisiones, si bien las decisiones a menudo estan guiadas por un sujeto. Cartuio 13365 Eatin eee ees Nuevas | Los recursos humans son una extansién de las maquinas. = Los recursos humanos complementan las méquinas, hey que desarrolarlos ‘+ Dee aumentarse al muro el potential humano. # Debe optimizarse el potencial humana “© Los ecursos Fumanos deben cantrolarse externamente _*_ Los recursos humanos deben contolatse internamente (Gupervisores, normas y eaglas) (autogestion, autodiscipina), Estructura plan Estilo de gestion democratio, Colaboracion se alenta et esfuerzo conjunto, Delegacién de responsabiidedes. {nngvacion (uintentalox) 4+ Estructura jerarquica ‘+ tllo de gestién autocratico, ++ Sealientan el conflcto yla rwalidad, ‘© allenacion. ‘+ Nose arriesga (uno balancees la bercan). Fuente: Taduedoy adapta do Dela, § Ly Camoureaue,& (1990), nation 4s pacholone di tava! Montes Gaehn Mora» 427. Uliado con permiso flor stores Como sucede con la teoria J y la teoria A, en la practica la teorfa Z adopta muchas formas, No sélo puede adaptarse a la cultura del pais, sino tambien al estilo y necesidades Gnicas de cada empresa. No obstante, tambign la teoria Z se ha visto sometida a ataques. En un articulo publicado se indica- bba que lo que motiva realmente a los gerentes japoneses y hace que funcione el sistema es la teoria F (fear, miedo). Esta cultttra no tolera el fracaso. El castigo por fracasar es el despido. Es un factor de «motivacién» muy potente”, Automatizacion Los procesos de automatizacién que se han ido incorporando a las empresas han cambiado su fisonomia. Los sistemas de robots controlados por computador estan sustituyendo en las fabricas al componente humano, dando lugar a incrementos de productividad sin precedentes. Los equipos automatizados han entrado también en las oficinas. Todos estos cambios, en su conjunto, estén alectando a millones de puestos de trabajo y su incidencia en el futuro ira creciendo con el avance tecnolégico. Puesto que la automatizacién tiene tanta importancia y es, probablemente, uno de los principales elementos que contribuyen al aumento de la productividad, parece esencial, para la ge: tion de los recursos humanos, comprenderla y utilizarla como forma de mejorar la calidad de vida : en el trabajo. La automatizaci6n es especialmente decisiva para la gestién de los recursos humano: dadas sus posibilidades de cambiar Ia naturaleza de tantos puestos de trabajo y la creacién de mu- chos otros. Estos cambios repercutiran, a su vez, en el rechitamiento y seleccién de empleados, en la cevaluacion del rendimiento y en ja formacién. Automatizacién de fabricas. La fabricacién computerizada (CIM), los sistemas flexibles de fabri- cacién (FMS) y el disento y fabr asistidos por ordenador (CAD/CAM) han alcanzado una gran notoriedad en muchos centros de produccién, No obstante, en muchos paises de bajo desarrollo in- dustrial, la utilizacién de estos sistemas de fabricacion esta poco implantada y, por tanto, su impacto : todavia no se ha hecho sentir. Automatizacién de ofieinas. Lo que est sucediendo en la fabrica tambign esta produciéndose en la oficina. Cada vez mas oficinas se estan automatizando. Se ha previsto que las mayores ganancias de productividad en las oficinas vendran de la autommatizacion de los trabajos de los profesionales y de los gerentes. Los cambios tecnologicos aplicados a Jas oficinas no solo han facilitado el tratani de la informacién, sino que han alterado profundamente el sistema de comunicaciones. Pensemos en lo que han supuesto aplicaciones informaticas como procesadares de texto, las conexiones en red, el fax, correo electronica, Internet, etc Esta oleada de nuevas tecnologias, si no se implanta con cuidado, puede dar lugar a que el empleado se resista, debido al miedo y la incertidumbre, lo cual sera contraproducente. En varios estudios se . ©. G. (1990), Total Quality Management: A Competitive leperative-Lessons from the Quality snvurds for Business Exeellonce, Report 60-50 E, Otuawa, Conference Board of Canada Farquhar, C. R. ¥ Johnst Wrnters of he 1989 Canada 366 Formas actucles de gestionar les recursos humanas ha conchiido que debe programarse cuidadosamente la introduccién de nuevas tecnologias con el fin de reducir al ménimo esta resistencia, Por tanto, el personal de recursos humanos tendra que actuar de facilitador a la hora de introducir estas tecrologias. Lo ideal seria que el departamento de recursos bumanos participara en el proceso de planificacidn antes de que se introdujera un sistema informatico. La funcidn del responsable de recursos humanos es prever actividades como las de reubicacion, consejo, quejas, las relacionadas con temas de seguridad e higiene, ocuparse de las redundancias de personal y satisfacer las nuevas necesidades de formacisn. Sin embargo, lo mas Frecuente es que el departamento acabe ocupandose de las consecuencias de la decisién de automa- tizar. Esto es una respuesta reactiva; la estrategia de recursos humanos debiera ser proactiva, a fin de garantizar resultados mas positivos. Gestion de calidad total Las empresas estan ahora replanteandose la forma en que gestionan sus negocios debido al cambio en la concepeion de su relacién con el cliente. Asegurar la satisfaccién del cliente, proporcionando productos y servicios de calidad, lleva a las empresas a una forma de gestién revolucionaria, Este modelo consta de tres componentes, que se definen normalmente como gesti6n, calidad y total. Son imprescindibles para la implantacion con éxito de un modelo de satisfaccidn del cliente. «Gestién» se refiere a las estrategias y pricticas que adopla Ia organizacién par apoyar los objetivos de calidad. «Calidad» significa establecer criterios de excelencia en Ia satisfaccion del cliente, asi como det minar el nivel de rendimiento necesario, y hacer un seguimiento a la entrega. «Total» se centra en la necesidad de involucrar todos los aspectos de la organizacién en la orientacién hacia el cliente (tanto de dentro como de fuera de la organizacién). El concepto de calidad ha evolucionado de hacer hincapié en la inspeccisn (al final del proceso de produccién) a la creacién de criterios de calidad encaminados a lograr cero defectos. Incluso en las primeras épocas de este tipo de enfogues se hacia énfasis en la prevencién, y poco era lo que se hacfa para vincular estos esfuerzos con las metas estratégicas de Ia organizacién'". Este enfoque funcionaba bastante bien en un mundo estable, Sin embargo, en la década de los aftos ochenta, con fa desregulacion y la intensificacién de la competencia, se vio que era insuficiente. Como conse- cuencia, en Norteamérica ha surgido, durante los dltimos afios, tin mayor interés por la calidad y la satislaccidn del cliente. Hay, al menos, tres fuerzas que han empujado a las organizaciones a adoptar enfoques de gestidn de calidad total, a saber 1. El reconocimiento, por parte de las empresas, de que ante la competencia y los intentos por mantener las cuotas de mereado, deben satisfacer a sus clientes. La respuesta de las empresas ante las demandas explicitas de los clientes. La reaccién de las empresas ante la necesidad de los empleados de um entorno de trabajo en ef que se reconozcan las contribuciones individuales y de grupo". La filosoffa de Ia Calidad Total proporciona una concepcién global que famenta la Mejora Continua cen la organizaci6n y la involucracién de todos sus miembros, centrindose en In satisfaceion tanto del cliente interno como del externo, Podemos definir esta filosofia del siguiente modo: Gestién (el cuerpo directivo esta totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son rrendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organizacion esta involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible). La gestién de calidad total requiere que se produzcan cambios fundamentales en ta forma de fun- cionar de las empresas, David McCamus, anterior presidente y director general de Xerox Canada, advierte a las organizaciones que piensan que la conversién a esta filosofia se producirs de forma instantanea: «La gestion de calidad total requiere alejarse del principio de si lo arreglo, esté arreglado, para acercarse a ta forma de pensar japonesa de que nunca esti todo arreglador. Tider, 53 1 Frantereh, R. B, (1989), ctado en M. Bowk 35; H. Dale, B. (ed: car Bester feld-Michn: Prentice Hall, 2 ed -Meditating for Success, Personnel, junto 1989, 5. «What's hot in speciality softwares, Hanan Resource Executive: pp. 32+ iResterfield, G.y Bestertild Micha, C (998), Total Quality Management | | : | E cinnie1a 367 ' Técnicas avanzadas de gestién de la calidad total: La reingenieria de procesos & La reingenieria de procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcio- namiento de uno o varios procesos dentro de tna empresa con el fin de redisefiarlos por completo y mejorar radicalmente, La reingenierfa de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organizacién funcional en las empresas y sigue un método estructurado consistente en: + Identificar los procesos clave de la empresa. + Asignar responsabilidad sobre dichas procesos a un spropietario». + Definir los limites del proceso, + Medir el funcionamiento del proceso. + Redisefar el proceso para mejorar su funcionamiento. Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la pro- duccién de un objeto o prestacién de un servicio hasta la realizacién de cualquier actividad interna (v.g.: elaboracién de una factura). La consecucién de los objetivos clave del negocio de- penden del desdarrollo de procesos interfuncionales y de Ia eficacia de los mismos, siendo, por tanto, necesaria fa gestion de los mismos, es decir, adoptar un método de gestién por procesos. Durante muchos aios, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado vertical- : mente, por funciones. Aciualmente, la organizacién por procesos permite prestar mas atencisn a la satisfaccién del cliente, mediante una gestion integral eficaz y eficiente: se produce la transicién del sistema de gestién funcional al sistema de gestién por procesos. La gestién por procesos se desarrolla en tres fases, despues de identificar los procesos clave y asignar las responsabilidades (propietarios y equipos) SABIAS QUE El modelo Europeo de la calidad total incluye los ‘elementos siguientes: potencial de los emipleadas on la organi 4. Recursas~ Cémo se gestionan eficazmenite fos recursos Gestidn de recursos hurnanos ~ Cémo se lbera todo el En la decada de los ochenta, y ante et hecho de que !3 cal lad se convirtiese en el aspecio mas carmpetitiv en muchos de ia compatia en apoyo de ts estrategia mercedes, se constituye (1988) le Fundacion Europes para Sistema de calidad y procesos ~ Como se alecuan los la Gestion de le Calidad (© FQ.M), con el fin de reforzar la procesos para gatantizar fa mejora petrnanente de la posician de las empresas europeas en el mercado munca, emgresa Impulsando en elas le calidad como factor estrateuica dave, satisfaccion del client para lograt una ve Camo perciben tos clientes 3)8 compettiva global lexternos de la empresa sus productos y servicio, percibe ei personal a Siendo el reconocimienta de los fogras uno de os rasgos 7, Satisfaccidn del personal = Cér Ge fa pobiica desarrllada por ta EFOM., en 1992 st ‘rganizacion a la que pertenece. presenta ef Premio Europeo 3 la Calidad para empresas impacto de la sociedad - COmo percibe fa cormunidad usopess, Para oforgat este premio, se utiizan los cilerios gi papel de la organizacion dente de ela del Modelo de Excelencia Empresarial. o Modelo Europeo eee 8. Resultados del negocio ~ Como fs emp: ‘abjetvos en cuanto a rendmienta econdimico previsto, para la Gestion de Calidad Total, dvitides en des grupos inco primetos son los Criteries Agentes, que descaiben resultados (debe ser probada su evt- Una de las grandes ventas de la defincién del modelo licacion como seferencia enc}, los cuata itimos son fas Criterios de Resultados. europeo de encefencia es sy rue describen qué ta conseguide la organizacién ideben para una Autorvaluacion, proceso en virtud del sbles), Los nueve criterias son los siguientes empresa $2 compara con los citer del miadelo para esta blecer su stuacion actual y defini objetivos de majora, 1. Liderazgo ~ Como se gestions ta Calidad Tota pare evar a la empresa hacia la mejora continua, Estrategia y planificacién — Cémo se refleja fa cobjetivas de la compari Fuente Hip sss rongatas <7 Total en la estrateg 368 Formas actuate sos huinancs La medicién del capital intelectual. £1 modelo de Balanced Scorecard {cuadro de mando) Kaplan y Norton comienzan su labor investigadora en 1999, con la profunda conviccion de que los modelos de gestidn empresarial basados en indicadores financieros se encuentran completamente obsoletos, Su labor se materializa en el libro The Balanced Scorecard". Los autores desarrollan un modelo que integra los indicadores financieros (de pasado) con los no Financieros (de futuro), y lo hacen de forma que permite entender las interdependencias entre sus elementos, asi come la coherencia con la estrategia y la vision de la empresa. El modelo presenta cuatro bloques o perspectivas donde las organizaciones deben de identificar y gestionar sus objetivos: Perspectiva Financiera, Perspectiva de Clientes o de mercado, Perspectiva de Procesos Internos del Negocio y Perspectiva del Aprendizaje y Mejora o de recursas/infraestructu- ras. Las dos primeras son externas a Ia organizacidn y las dos restantes internas, Perspectiva Financier. Refleja la Estrategia Financiera de la compafiia. La companiia se debe de preguntar: «Para maximizar el valor a nuestros accionistas, qué objetivos financieras debemos al- Canzar?». Ejemplo de indicadores para medir dichos objetivos financieros: rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja, andlisis de rentabilidad de cliente y producto, gestidn de riesgo, etc. Perspectiva de Clientes/Mercado. El objetivo de este bloque es identificar los objetivos relaciona- dos con los clientes que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Por ello, nos debemos de preguntar: «Para alcanzar nuestros objetivos financieros, cqué necesidades del cliente/sociedad, debemos de satisfacer? En este bloque, los indicadores son el conjunto de valores del producto/servicio que se afrece a los clientes (indicadores de imagen y reputacion de la empresa, de la calidad de la relaciin con el cliente, de los atributos de los servicios/productos). ‘También se recogen indicadores ouput que reflejan las consecuencias derivadas del grado de ade- cuacidn de la oferta a las expectativas del cliente. Ejemplos: cuota de mercado, nivel de lealtad 0 satisfaccion de los clientes Perspectiva de Procesos Internos de Negocio. Refleja las actividades 0 procesos eriticos para crear la proposicién de valor que queremos ofrecer a nuestros clientes y, con ello, generar valor financiero. «Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, gen qué procesos internos de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?» Se distinguen tres tipos de procesos: 1. Procesos de Innovacién (dificil de medir). Ejemplo de indicadores: porcentaje de productos nuevos, porcentaje de productos patentados, introduccién de nuevos productos en relacién con Ia competencia... 2. Procesos de Operaciones, Desarrollados a través de los anlisis de calidad y reingenieria, Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. 3. Procesos de servicio postventa, Indicadores: costes de reparaciones, tiempo de respuesta. Perspectiva del Aprendizaje y Mejora/Infraestructuras. Por tltimo, la perspectiva de recursos recoge, como su propio nombre indica, todos aquellos objetivos de los recursos basicos (tecnolézi- cos, humanos, organizativos, etc.) que van a garantizar nuestro éxito presente y futuro, permitiendo conseguir los objetivos de las perspectivas superiores, «Para alcanzar nuestros objetivos, con qué infraestructuras debemos contar (personas, tecnologia, activos fijos y alianzas) y como debemos aprender, innovar y crecer?>. Es.una perspectiva inductora 0 facilitadora del resto, ¢s decir, sobre la que Ia compafia puede actuar para conseguir los objetivos de las perspectivas anteriores. La perspectiva del aprendizaje y mejora ex la menos desarrollada, debido al escaso avance de las ‘empresas en este punto. De cualquier forma, la aportaci6n del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en: © Capacidades y competencias de las personas (gestién de los empleados). Incluye indicadores de satisfaccién de los empleados, productividad, necesidad de formacién. © Keplan, R. y Norton, DLP. (1996),

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