ALEJANDRO SCHNARCH

Consultor, profesor universitario de

postgrado, escritor y conferencista en varios
países. Nacido en Chile, Licenciado en
Ciencias Económicas, Ingeniero Comercial y
Contador Auditor de la Universidad de Chile,
Segundo Grado en Ingeniería de Dirección,
Industria y Producción (Israel), Administrador
de Empresas (Colombia), además de otros
estudios en Investigación & Desarrollo,
Metodología y Pedagogía universitaria

Actualmente reside en Colombia, donde es

presidente de SCHNARCH Y CIA, empresa
internacional de asesoría, y socio de Téllez
Figueroa & Schnarch en Bolivia. Miembro de
la IFSociety, Sociedad Internacional de
Facilitadores.

Ha sido asesor, entre otras, de UNICEF, Cruz

Roja Colombiana, SNC de Canadá, Ministerio
de Industria y Comercio de Israel, Asociación
de Industriales Fonográficos de Colombia,
Banco Central de Chile, Instituto de
Investigaciones del Desierto de Israel, Colgate
Palmolive, Cámara de Comercio de Bogotá,
IBM, Bolsa Nacional Agropecuaria de
Colombia, FV - Franz Viegener, Molinos Roa,
Tonal Electrónica, Andimetales y Lotería de
Bolívar.

Autor de: Mercadeo Estratégico (Unisur,

1993); Nuevo producto: estrategias para su
creación, desarrollo y lanzamiento
(McGraw-Hill 1991-1993); Nuevo producto:
creatividad, innovación y marketing
(McGraw-Hill, 1997-2001-2002); Marketing
Estratégico para Pymes (Cámara de Comercio
de Bogotá, 2007) y Desarrollo de Nuevos
Productos y Empresas (McGraw-Hill
Interamericana, 2008), además de artículos en
revistas especializadas y columnista del
periódico La República en Colombia.
Schnarch Kirberg, Alej andro
Creat ividad aplicada / Alej andro Schnarch. -- 2a. ed. --
Bogot á : Ecoe Ediciones, 2008.
158 p. ; 24 cm.
ISBN 978-958-648-569-2
1. Apt it ud creadora 2. Pensamient o creat ivo 3. Apt it ud creadora
en educación 4. Apt it ud creadora en los negocios I. Tít .
370. 118 cd 21 ed.
A1187200

CEP-Banco de la República-Bibliot eca Luis Ángel Arango

Colección: ciencias administ rat ivas

Área: administ ración
Primera edición: Bogot á, D. C. , 2006
Segunda edición: Bogot á, D. C. , oct ubre de 2008
Reimpresión: Bogot á D. C. , sept iembre de 2010
Reimpresión: Bogot á D. C. , 2012

ISBN: 978-958-648-569-2

© Alej andro Schnarch K.

E-mail: alej androschnarch@hot mail. com

© Ecoe Ediciones
E-mail: correo@ecoeediciones. com
www. ecoeediciones. com
Carrera 19 No. 63C-32, Pbx. 2481449, f ax. 3461741

Coordinación edit orial: Alexander Acost a Quint ero

Aut oedición: Liliana Pineda
Carát ula: Magda Rocío Barrero
Impresión: Imagen Edit orial Impresores
E-mail: imagenimvega@yahoo. com

Impr eso y hecho en Col ombi a.

 Para mis hijos y nietos
y especialmente para mi esposa Lity;
quién no sólo motivó este texto,
sino que tuvo una participación
activa en su elaboración.
Muchas gracias.
 Para progresar como personas,
organizaciones y sociedades,
necesitamos de una creatividad efectiva.
Pero la creatividad no es una meta;
sino el resultado de una actitud positiiva,
junto a una acción constructiva,
más un gran esfuerzo y coraje.
 Tabla de contenido

Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIII
Present ación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XV

CAPÍTULO 1. Creatividad: ¿qué es y para qué sirve?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

¿Qué es creat ividad?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Hist oria del concept o de creat ividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Et apas en el est udio de la creat ividad . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Niveles de la creat ividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Import ancia de la creat ividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Desmitificación de la creatividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
La persona creat iva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
¿Cómo y dónde se puede ser creat ivo?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Diagnóst icos, aut odiagnóst icos y ej ercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1. Personalidad creat iva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2. Persona creat iva e innovadora . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
3. Su pot encial creat ivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
4. Creatividad gráfica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . 16
5. Creat ividad escrit a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
6. Ser creat ivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
7. Ej ercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
8. Análisis FD. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
9. Interpretación y significado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
10. Ot ro problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

CAPÍTULO 2. La creatividad, avances y problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Est udios sobre creat ividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

El cerebro, la int eligencia y la creat ividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
El proceso creat ivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Un esquema práct ico de la creat ividad . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Solución creat iva a problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Frenos y bloqueos a la creat ividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
 ALEJANDRO SCHNARCH

Frases mat adoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

X Resist encia al cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Ejercicios y reflexiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
1. Ej ercicios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2. Una hist oria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
3. Resolviendo problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
4. Algunos “ t ips” para pensar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
5. Búsqueda de inf ormación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
6. Observación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
7. Algunos dichos de Manolit o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
8. Aut odevaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
9. Problema del huert o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

CAPÍTULO 3. Cómo mej orar la creatividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Desarrollo de la creat ividad a nivel personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Hábit os y cost umbres que f avorecen la creat ividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
¿Cómo podríamos mej orar en lo personal? algunos consej os . . . . . . . . . . . . 49
Desarrollo y superación a nivel organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Mot ivando la part icipación y generación de canales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Cambio de act it ud organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Ej ercicios y t alleres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
1. Problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
2. Observación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
3. La f órmula del éxit o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
4. Taller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
5. Lo imposible es posible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
6. Relat o inducido. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
7. Creat ividad cot idiana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
8. Ej ercicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
9. Un pensamient o de Plat ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

CAPÍTULO 4. Docencia: más allá de la información y el conocimiento .. 63

Educación t radicional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Obst áculos a la creat ividad en el aula . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Hacia una nueva concepción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Creat ividad en los est udiant es . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
El maest ro creat ivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Creat ividad, conocimient os y compet encias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Ej ercicios y t alleres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
1. Coment ar una hist oria verídica . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
2. Algunos problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
3. Para reflexionar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
4. Creat ividad, imaginación y escrit ura . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
5. Un pensamient o de Gabriel García Márquez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
 Tabla de contenido

6. Import ancia de pregunt ar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

7. El Principit o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 XI
8. Definiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
9. Educar es pregunt ar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

CAPÍTULO 5. Creatividad en las organizaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Gerencia creat iva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Líderes creat ivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Creat ividad e innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Creat ividad, innovación y ent repreneurship . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Talleres y ej ercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
1. Un proyect o personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
2. ¿De quién es el t rabaj o? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
3. Test emprendedor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
4. Audit oría del nivel de creat ividad en la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
5. Test de accesibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
6. Una excusa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
7. Capacidad de innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
8. Algunos problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
9. Vendo casa con j ardín . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

CAPÍTULO 6. Métodos y técnicas de creatividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

Algunos procedimient os para encont rar ideas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

Mét odos racionales de creat ividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Mét odos int uit ivos de creat ividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Cuest ionamient o: un element o clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Problemas y ej ercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
1. Innovación de un product o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
2. Definiendo el problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . 117
3. Unos acert ij os . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
4. Creat ividad e innovación en la empresa . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
5. Análisis y descripción de un problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
6. Det erminación del est ilo personal en la solución de problemas . . . . 120
7. Problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
8. Técnicas de creat ividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
9. Una última reflexión ................................................... 123

A manera de epílogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

Una experiencia personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

Anexos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Soluciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Bibliograf ía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
 Prólogo

Los t iempos act uales nos obligan a ver el mundo de una manera más
conscient e, más generosa desde el punt o de vist a de la experiencia e
int elect ualment e más compromet ida. Y para lograr est as t res met as, se
requiere invocar a la creat ividad; a esa acción generadora de los más
valient es e import ant es pasos que ha dado la humanidad.

Al igual que en ot ras disciplinas, en la rama de la administ ración y la

gerencia aparecen const ant ement e nuevas t endencias encaminadas al
mej oramient o empresarial, donde precisament e la creat ividad es una
de las herramient as f undament ales que se necesit an en el proceso con-
t inuo de solución de problemas, t oma de decisiones, elaboración de es-
t rat egias, mej oramient o de procesos y más.

Actualmente, disponer de información y conocimientos no es suficiente

para el desarrollo de compet encias y habilidades que nos permit an com-
pet ir en un mundo que cada día demanda dif erent es y mej ores solucio-
nes. Se necesit a de la creat ividad como principio básico que nos permit e
innovar y crear nuevas opciones para el mej oramient o de la int eligencia
personal y del progreso de la sociedad como est rat egia f undament al de
la evolución. Tal como nos la describe Alej andro Schnarch en su libro, la
creat ividad es una avent ura que t odo ser humano puede y debe experi-
ment ar.

Est e maravilloso Manual, como el mismo aut or lo llama, es una bit ácora
prospect iva de los dif erent es escenarios que at raviesa el proceso crea-
t ivo en cualquier persona, en cualquier nivel y a cualquier edad. Est o
últ imo es grandioso, si acept amos que cualquiera de nosot ros, por nat u-
raleza, es un creador per se.
 ALEJANDRO SCHNARCH

XIV La int eresant e propuest a de Schnarch est á escrit a con una prosa sen-
cilla, sin palabras rebuscadas, con un sent ido prof undament e práct ico,
donde el aut or, de origen chileno, nos describe de manera amena la
f orma de cómo podemos creer, querer y act uar, en el marco de nuest ros
propios cuest ionamient os, enseñándonos que la creat ividad, más que
un don, es una act it ud; y que para cult ivarla se requiere, además de
confianza en sí mismo, audacia para soñar y valentía para realizar lo
soñado.

Más que una guía t écnica, Schnarch describe el porqué, el para qué y
el cómo se debe desarrollar la creat ividad, t res plat af ormas det onant es
del sent ido común que, en suma, han de represent ar la razón de ser de
t odos los t alent os y vocaciones que el hombre debe poner en práct ica.

El cont enido de est a est upenda obra no sólo es creat ivo, sino recreat ivo,
porque nos lleva por caminos insospechados cuando de aprender a pen-
sar se t rat a. No me queda más que servir de celest ino int elect ual a est a
propuest a original, t an agradable como necesaria en el marco del que
hacer cot idiano, donde la creat ividad se ha convert ido en la principal
arma de éxit o en el mundo act ual.

Pablo Chao
Direct or
Koubek Memorial Cent er
Division of Cont inuing and Int ernat ional Educat ion
Universit y of Miami
 Presentación

Cuando se habla de creat ividad, se piensa en algo lej ano, t al vez relacio-
nado con grandes invent os y art ist as; o con personaj es como Leonardo
Da Vinci, Walt Disney, Beet hoven, Charles Chaplin, Rembrandt o Pablo
Neruda. Pero la creat ividad est á present e en cada uno de nosot ros, en el
padre de f amilia, el ej ecut ivo, el docent e, en el mecánico, el art esano,
la escuela, la microempresa y la gran corporación.

Cada persona u organización t iene la capacidad de crear, proponer ideas

y enf oques novedosos, pero se requiere de una act it ud y est ruct ura
ment al que est imule est a act ividad, para enf rent ar adecuadament e las
act uales circunst ancias, en t iempos de incert idumbre.

En el mundo contemporáneo, ya no es suficiente tener información y

conocimient o, sino que lo import ant e es desarrollar las compet encias y
habilidades para poder ut ilizar creat ivament e esos conocimient os. Eso
es, precisament e, lo que nos permit e avanzar, t ransf ormar, mej orar, so-
lucionar, progresar, corregir, renovar, perf eccionar, desarrollar o inno-
var una sit uación, organismo o realidad.

Act ualment e el conocimient o de los procesos creat ivos, los bloqueos

personales y barreras organizacionales, permit en of recer element os
para mej orar habilidades y buscar mét odos con los que se pueden lograr
niveles más alt os de desarrollo creat ivo, t ant o a nivel personal como
corporat ivo; además de un abordaj e innovador de los problemas. En la
actualidad, ya no es suficiente tener una actitud positiva para adaptar-
nos al cambio, sino que se requiere de una acción const ruct iva; no solo
aprovechando oport unidades sino creándolas.
La creat ividad, ent endida como la capacidad de pensar, imaginar y ac-
t uar de manera dif erent e, es básica en t odos los sent idos, ya que nos
 ALEJANDRO SCHNARCH

permit e un mej or análisis para la t oma de decisiones, la búsqueda de

XVI alternativas y oportunidades, mayor capacidad para redefinir y solucio-
nar problemas, ser ant icipat ivo y en general desarrollar ideas novedosas
para of ert ar product os, procesos, sist emas, est ruct uras o mét odos.

Ser creativo implica aportar un significado o una finalidad nueva a una

labor, encont rar nuevos usos, resolver problemas, incorporar belleza o va-
lor. En consecuencia, es t an import ant e para un ama de casa, como para
art ist as, líderes, parej as o padres para mej orar la relación con sus hij os.

El present e libro, con un enf oque eminent ement e práct ico y operat i-
vo, se propone ent regar algunas herramient as, principios, crit erios y
t écnicas, que sirvan de base y de preparación para enf rent ar las nue-
vas condiciones, con una visión más amplia e innovadora, desarrollan-
do habilidades para generar ideas novedosas que producen result ados y
para solucionar problemas adecuadament e, t ant o en el ámbit o personal
como organizacional.

En alguna medida, el t ext o pret ende ayudar a responder int errogant es

básicos t ales como: ¿qué es realment e la creat ividad?, ¿cómo opera?,
¿para qué sirve?, ¿cuál es nuest ra capacidad?, ¿cómo est amos en el ámbi-
t o personal y empresarial?, ¿qué podemos hacer?, ¿qué ayudas exist en?,
¿cómo mej orar el proceso creat ivo? ¿Qué es el int rapreneur?, ¿qué es el
ent repreneur? Y, ¿cómo aplicar est as ideas en nuest ro medio?

Los cont enidos son t rat ados de manera amplia, general y práct ica, t ra-
t ando siempre de int egrar la t eoría con la praxis. Se incluyen ej emplos,
ej ercicios, mét odos, guías y t alleres que pueden ser aplicados a las pro-
pias situaciones de los lectores. Los objetivos específicos que se buscan
con est e libro son:

• Conseguir una t oma de conciencia de la import ancia de la creat ivi-

dad, la innovación y la recursividad, t ant o en la vida personal como
en los negocios.
• Identificar, analizar y despejar obstáculos que puedan estar inhibien-
do la creat ividad, además de mirar condiciones práct icas para el
f oment o de la misma, en uno mismo y los demás.
• Descubrir la ventaja competitiva de identificar los verdaderos proble-
mas, redefinirlos adecuadamente y aplicar soluciones apropiadas.
• Lograr una actitud de confianza, personal y colectiva, respecto a la
capacidad creat iva, alcanzando una f uert e mot ivación para aplicarla
deliberadament e.
 Presentación

• Administ rar y est ruct urar el esf uerzo para aprovechar la creat ividad
de los que nos rodean, ya sea f amiliares, amigos o colaboradores. XVII
• Desarrollar el Espírit u Empresarial (ent repreneur) y el innovador
int erno (int rapreneur), vit al para el desarrollo económico.
• Buscar un cambio act it udinal en t res niveles: el pensar, el sent ir y el
act uar en relación a la creat ividad.

Para obt ener un mej or provecho de est e Manual y poder ut ilizar

adecuadament e los concept os, met odologías o herramient as analizadas
y lograr realmente crecimiento, productividad, eficiencia, eficacia,
compet it ividad y rent abilidad, recomendamos t ener y adopt ar una
act it ud part icipat iva, creat iva, cent rada.

• Part icipat iva, mediant e una lect ura analít ica, crít ica y comprensi-
va.
• Creativa, con el fin de enriquecer lo recibido, de manera consciente
y cont inua, con sus conocimient os, ideas y experiencias.
• Cent rada a su organización y ent orno, mirando, analizando y
pregunt ándose qué puedo aplicar o adapt ar y qué result ados se
podrían t ener.

Para mej orar t enemos que querer, creer y act uar y para ello debemos
consolidar, organizar, act ualizar e incluso cuest ionar nuest ros
conocimient os. . .

El aut or t rat a de ayudar y orient ar est e proceso, pero a ust ed le

corresponde indagar, relacionarlo con su sit uación act ual, enriquecerlo
con sus experiencias, relacionarlo con ot ros casos reales que ust ed
conozca, discut irlo con ot ros, f amiliares o colaboradores de su empresa,
hacerse pregunt as, mirar aplicaciones, et c. , es decir con el t ext o
buscamos f acilit ar, pot encializar, sist emat izar y act ivar un proceso de
crecimient o orient ado a una gest ión personal o grupal más exit osa. . .
pero, de ust ed depende. . .
 ALEJANDRO SCHNARCH

1
Creatividad:
¿qué es y para qué sirve?

¿Qué es creatividad?

El est udio de la creat ividad plant ea un problema epist emológico, ya que ést a
ha sido considerada como pr oduct o, pr oceso, car act er íst i cas o capaci dad , y
las diversas aproximaciones a su comprensión, la abordan desde dif erent es
perspect ivas, t ales como la psicológica, sociológica u holíst ica. Nuest ra
int ención no es adent rarnos en las discusiones que se han plant eado sobre
est e t ema, sino de t rat ar de aclarar de qué se t rat a y cómo opera.

Si derivamos el vocablo de su raíz, podemos decir que viene del lat ín creare,
que significa engendrar, producir, crear; pero esto no nos ayuda realmente
mucho, ya que el concepto tiene implicaciones científicas y filosóficas, además
de las epistemológicas, lo que dificulta su comprensión y definición.

Para la Academia de la Lengua Española, es la f acult ad de crear, pero t ambién

puede ser ent endida como el conj unt o de t écnicas y mét odos que permit en
y f acilit an la producción de un concept o nuevo, o la act it ud o t écnica de
brindar soluciones nuevas a problemas complej os.

Algunos autores la definen simplemente como la capacidad de producir algo

nuevo, orient ándose hacia el result ado, quedando pendient e la cuest ión de
saber si lo nuevo es para t odos o sólo para su creador. Por ello, ot ros amplían
est a idea diciendo que debe ser una nueva obra, considerada por un grupo
al mismo t iempo como razonable y út il. También se dice que debe servir
para solucionar un problema, para mej orar una sit uación o para alcanzar una
met a exist ent e, implicando una valoración crít ica de la originalidad y de la
realización.
 ALEJANDRO SCHNARCH

2 En definitiva, la creatividad se mide por el resultado final - una nueva idea,

un nuevo product o, una nueva manera de hacer algo o una aplicación dist int a
de ideas o recursos ya exist ent es - algo nuevo, diferente y valioso. Por
ello Charles G. Morris, la considera la “ capacidad de generar ideas u obj et os
novedosos u originales que incluyen desde ideas filosóficas hasta cuadros,
obras musicales y t rampas para rat ones” .

Todos los desarrollos creat ivos ya se t rat e de una composición sinf ónica, de
un poema, del invent o y desarrollo de un nuevo avión, una t écnica de vent a,
medicament o o una recet a de sopa, t odos ellos se basan en una habilidad
común: la capacidad de encont rar una relación ent re experiencias que ant es
no t enían ninguna, la cual evidencia en f orma de un nuevo esquema de
pensamient o con el caráct er de nuevas experiencias, ideas o product os.
En consecuencia, teniendo presente que muchas veces las definiciones no
aportan mucho a clarificar un concepto como éste, ya que si bien es cierto
pueden ser út iles en las leyes, ciencias y ot ras áreas, en ot ros campos no
cont ribuyen mucho y mas bien rest ringen (por ej emplo, algunos han llegado
a decir que definir libertad es una contradicción), tratamos de entender
por creatividad la capacidad y actitud de personas, grupos y empresas
para formar combinaciones, relaciones o reestructurar elementos de su
realidad, logrando productos o resultados originales y relevantes.

Pero, no t odo aquel que piense, hable o haga cosas insólit as es creat ivo.
Por ello cabe dist inguir de la creatividad auténtica, constructiva y útil,
una seudo cr eat i vi dad , product o de ideas est raf alarias o af án de romper
t oda regla o dest acarse a cualquier cost o. Algo es creativo si, además
de originalidad, satisface los criterios de utilidad y de referencia a la
realidad.

Incluso cabe hacer not ar, por ej emplo, que el f undar (“ crear” ) un pueblo
o una empresa no es necesariament e un act o creat ivo, como t ampoco lo
sería una muy buena reproducción de un cuadro. También cabría mencionar
los descubrimientos, distinguiendo entre los geográficos y los científicos o
t ecnológicos. Cuando Colón desembarcó en América, sus habit ant es y cult ura
ya exist ían, no los creó; en cambio, en las ciencias, el descubrimiento y la
creatividad – aun siendo independientes – suelen estar relacionados y a
veces se confunden. El descubrimient o de ciert as reacciones químicas llevó
a invent ar la pila o el invent o del microscopio descubrió los microbios.

Por ello, el concept o de creat ividad depende de los crit erios usados,
muchas veces subj et ivos, de quienes la j uzgan. Lo import ant e, obviando
las dif erencias sut iles o semánt icas de qué es realment e creat ivo, es lograr
algo novedoso, importante y ventajoso.
 1. Creatividad: ¿qué es y para qué sirve?

Teniendo present e t odo lo ant erior, cualquier acción posit iva conducent e 3
a una superación, puede ser una act ividad creat iva. Desde est e ángulo, un
plomero o un conduct or que int uit ivament e o por experiencia busca mej ores
rut as, es creat ivo. Aun cuando para ciert os aut ores la creat ividad debe t ener
un propósit o preconcebido, para nosot ros creatividad es tener ideas nuevas
y útiles; son las aptitudes, fuerzas y talentos que se manifiestan, entre
otros, con la intuición, la imaginación, la inspiración, la inventiva, la
riqueza de ideas, la originalidad o solución de problemas.

Un art esano salvadoreño comprendía el verdadero significado y valor del

comportamiento creativo para el ser humano. Un t urist a que quería una
obra que él vendía se le acercó y pregunt ó cuánt o le cost aría. El art esano
replicó “ diez dólares” . El hombre le dij o: “ me gust aría que me venda diez de
esos, ¿qué precio me haría?” . Cont est ó el salvadoreño: “ Unos mil dólares” . El
t urist a, ext rañado pregunt ó: “ No lo comprendo, diez serían 100 y supongo que me
debería cobrar algo menos de eso” . El art esano explicó, “ No señor; el primero lo
hago por amor al art e, algo de mí va en él. Los demás serían una copia aburrida.
Tendría que pagar ust ed mucho más por ellos” .

Historia del concepto de creatividad

Si pensamos en la hist oria del concept o, se puede afirmar que éste, como
tal, prácticamente no existió en la filosofía, teología o arte, durante mil
años. . . Incluso podríamos decir que los romanos o griegos práct icament e
no lo aplicaron. Y en los siguient es mil años, est uvo exclusivament e en la
t eología: Creador era sinónimo de l a Divinidad.
Los griegos no t uvieron t érminos que se correspondieran con cr ear y
cr eador; es decir, no figuraban dentro del vocabulario. En Grecia se le
daba crédit o a los logros t écnicos de una obra de art e, en vez de a la
creat ividad. De la misma f orma como se hacía con ot ros product os del
t rabaj o manual, se valoraba la perf ección de la obra de acuerdo con las
normas y reglas del oficio. Por eso, no era de extrañar que se nombrara a
art ist as en compañía de barberos, cocineros y herreros. En Roma , est os
concept os griegos se alt eraron en part e. Horacio escribió que no sólo los
poet as, sino t ambién los pint ores, t enían derecho al privilegio de at reverse
a lo que quisieran.

En la Edad Media, persist ió la ant igua idea de que el art e no f orma part e
de la creat ividad. Es más, en est e período ni siquiera a la poesía se
la consideraba product o de ella, pues, como art e ést a era únicament e
product o de la dest reza. El art ist a medieval era comparado con bordadores,
cerraj eros, sast res, t ej edores y demás art esanos.
 ALEJANDRO SCHNARCH

4 Al llegar el Renacimiento, y una vez que desaparece la pint ura

espont áneament e crist iana, los obj et ivos del art e se hacen más
independient es, el hombre dej a de anular su sensualidad, por el cont rario,
t rat a de expandirla. Además, el art ist a dej a de ser para siempre anónimo,
reconociéndosele su capacidad creadora, y se comienza a acept ar dent ro
de la sociedad equiparándosele en muchos casos con los int elect uales y los
científicos, es más, el artista prácticamente llega a glorificarse.

El Renacimient o es la época de la gran demanda de obras art íst icas

para la iglesia y las cort es, es la época de los est ilos, de las escuelas,
de los coleccionist as, del perf eccionamient o t écnico, de las revoluciones
int elect uales: por lo t ant o, el hombre renacent ist a est aba conscient e de
su independencia, de su creatividad. Una de las figuras más importantes
de est a época es Leonardo Da Vinci, de quién aprendemos lo importante
que es la curiosidad y la observación en la creatividad. Los escrit ores
del Renacimient o int ent aron plasmar la libert ad que sent ían, buscando
la palabra ideal para ello. Probaron varias expresiones como excogi t at i o
t érmino relacionado con la invención, pero t odavía el t érmino creat ividad
no se incluyó.

Fue a part ir del siglo XVII cuando un polaco llamado Maciej Kazimiers
Sarbiewski utilizó esta palabra para decir que el poeta crea. Definitivamente,
el concept o de creat ividad ent ró en la cult ura europea t ardíament e, t uvo
que vencer varios obst áculos para ello, como la resist encia y la negat ividad,
que desde la ant igüedad venían at acándole, pese a est o, es import ant e
admit ir, que la creat ividad nunca ha est ado desligada del art ist a, muy a
pesar de los antiguos filósofos, sino que por el contrario, es la esencia de su
hacer. Sólo en el siglo XIX el t érmino creador se empezó a usar en el art e y
f ue sinónimo de art ist a y a part ir de est e siglo la expresión creador se aplicó
a t oda manif est ación cult ural, incluso en la ciencia, polít ica, t ecnología,
administ ración, et c.

Durant e el siglo XX, est udiosos de la creat ividad descubrieron que est a
es una habilidad que puede ser desarrollada por cualquier persona. El
concept o de la creat ividad, como lo conocemos hoy, es bast ant e recient e,
puest o que los primeros en t rat ar el t ema f ueron los psicólogos cognit ivos
de mediados y fines del siglo pasado.

Etapas en el estudio de la creatividad

Nos estábamos refiriendo al concepto de creatividad y no a la creatividad,

ya que si bien es ciert o que el vocablo creat ividad no aparece sino hast a un
período recient e, nat uralment e ésta estuvo presente en todos los tiempos,
 1. Creatividad: ¿qué es y para qué sirve?

bajo otras denominaciones o significaciones. Por ej emplo, se pueden cit ar 5

a los sofistas griegos o el manejo del ingenio como ant ecedent e a lo que
hoy denominamos creat ividad o a Plat ón, que at ribuye la f uerza creat iva del
poeta y filósofo al ent housiasmos. Como muchos manifiestan, si no fuera por
la creat ividad, el hombre t odavía viviría en las cavernas…

En la larga hist oria de la invest igación de la creat ividad propiament e t al,

se pueden apreciar unas t res et apas: una fase pre-científica, otra pre-
experiment al y una experiment al .

La primera f ase, la pre-científica, se caract eriza por una act it ud int errogant e,
más bien filosófica, que trata de llegar por medio de la observación y reflexión,
acerca de la condición y nat uraleza de las ideas creat ivas. La segunda f ase, la
pre-experimental, hace más bien plant eos para su comprensión, por medio de
la psicología o incluso la met af ísica. Hast a Sigmund Freud llega a esbozar que
los procesos art íst icos pueden est ar emparent ados con sínt omas de neurosis o
Jung que ve en ello manif est aciones del inconscient e colect ivo.

La t ercera f ase de la invest igación de la creat ividad, que puede llamarse

experimental, se produce en pleno siglo XX, con J. P. Guilf ord, que dio
comienzo a la indagación sobre est e campo, con su f amosa conf erencia en
Sept iembre de 1950, ant e la American Phsychological Associat ion, haciendo
que muchas personas se int eresaran en el t ema. En est a conf erencia Guilf ord
redescubrió el t érmino, dándole una acepción -además de la semánt ica y
la psicológica acept adas- de concept o inst rument o de t rabaj o, reuniendo
numerosas ideas preexist ent es.

Algunos aut ores consideran a Guilf ord el iniciador de estos movimientos;

pero su gran mérit o radica en haber revalorizado el t ema de la creat ividad,
nombrándola por su nombre y en el haber hecho pública la denuncia de
la poca invest igación que exist ía al respect o en los países, especialment e
en EE.UU. Atribuía esta ausencia al auge del conductismo que llevó a fijar
los estudios exclusivamente en los procesos del aprendizaje, clasificables
dent ro de la lógica. Guilf ord f ue además de los primeros en hablar de las
características personales de los creativos y el primero que las presentó
en un modelo. Dist inguió ent re not as o rasgos y f acult ades, int roduj o el
concept o de pensamient o divergent e, opuest o al convergent e.

Pero Guilf ord t ampoco f ue el primero. Robert Crawf ord, prof esor de la
Universidad de Nebraska, por ej emplo, inicia en 1931 el primer curso sobre
creat ividad; Alex Osorn comienza a dar f orma a su Brainst orming en 1938 y
en 1940 ya se publica el primer libro sobre mét odos creat ivos propiament e
dichos, part iendo precisament e de las t eorías de Wallas. Se t rat a de “ A
technique for producing ideas” de James Young, libro de gran ut ilidad
 ALEJANDRO SCHNARCH

6 que ha cont inuado edit ándose. Con post erioridad, numerosos aut ores han
cont ribuido a desarrollar concept os similares, haciendo grandes aport es al
análisis y comprensión de est e f enómeno.

También result a sugest ivo coment ar que en los inicios de la Guerra de

Corea, la Fuerza Aérea de los Est ados Unidos cont rat ó a Paul Torrance,
para que desarrollara un programa de ent renamient o para preparar a
pilot os y t ripulación para sobrevivir en condiciones adversas, incluyendo
el ser prisioneros. Ent re ot ras cosas, Torrance ent revist ó a miembros de
las Fuerzas Armadas que habían sobrevivido a dichas experiencias en la
Segunda Guerra Mundial y encont ró que lo más determinante había sido
la creatividad. Lo curioso era que en los manuales y cursos exist ent es
a la f echa se of recía mucha inf ormación e incluso incluían ej ercicios de
simulacros, pero concluyent ement e el element o clave de los sobrevivient es
había sido combinar factores del entorno y experiencias personales
para crear cosas nuevas. Est e descubrimient o f ascinó a Torrance, quién
post eriorment e desarrolló una dest acada carrera en la invest igación de la
creat ividad.

Niveles de la creatividad

Habit ualment e la creat ividad se asocia con la genialidad, con grandes

art ist as, aut ores o invent ores, pero ést a es sólo una expresión de la
misma, y ocurre cuando esa novedad es grande y t rascendent e, t eniendo
un gran impact o sobre un gran número de personas.

Pero la creat ividad t ambién puede manif est arse en planos más modest os,
como invent ar una hist oria a los hij os para que se duerman, adornar de
una manera dif erent e una sala, hacer un post re o encont rar ot ro camino
a casa.

Por eso se puede afirmar que existen diferentes niveles de la creatividad.

Hay un nivel superior, que precisament e se conf unde con la genialidad,
que se present a cuando un individuo realiza o aport a algo novedoso y que
result a valioso para muchas personas, la sociedad o incluso la humanidad
ent era.

Pero t ambién hay un nivel intermedio, es decir que cont ribuye a un

conj unt o menor de personas, como la organización, una empresa o la
comunidad, y que se puede manif est ar como un proceso de mej oramient o,
una campaña cívica o un proyect o.
 1. Creatividad: ¿qué es y para qué sirve?

Y encont ramos el nivel de creatividad personal, que es valiosa en lo 7

af ect ivo para el suj et o creador, y se present a cuando se soluciona un
problema o desarrolla algo dif erent e, pudiendo relacionarse con una
afición, una relación familiar o la realización personal. Tal vez es una
creat ividad con minúscula en lugar de la Creat ividad, pero no por eso
menos t rascendent e.

฀ El ement al o personal , valiosa en lo af ect ivo para el suj et o creador;

se present a al reparar algo, solucionar un problema, desarrollar un
nuevo j uego a un niño o invent ar un post re.

฀ Nivel medio, o de resonancia laboral, valiosa para el medio social; la

encontramos cuando las ideas pueden contribuir a la organización, comunidad
o empresa, ya sea con un producto, sistema, proceso, solución o método.

฀ Nivel superior , cuando un individuo realiza o aport a algo dist int o,

novedoso o alt ernat ivo valioso para muchas personas, la sociedad o
humanidad ent era.

Ot ra f orma de mirar los dif erent es niveles es si se t rat a de algo expresivo y se

comunica generalment e por el art e; productivo; cuyo obj et ivo es la resolución
de problemas; inventivo, para generar modelos, t eorías o leyes; innovativo,
que pret ende la t ransf erencia de t ecnologías y el emergente, que se expresa
por la generación de algo absolut ament e nuevo (revolucionario).

Impor tancia de la creatividad

Pero, sea cual f uere el nivel, no cabe duda que la creat ividad result a
f undament al para el progreso individual, prof esional, organizacional y al
nivel social (país y humanidad). Su importancia, en cualquiera de los niveles
indicados, es básica:

 En el nivel superior, es apenas evident e; como hemos dicho, t odo el

progreso de la humanidad se debe a nuevas ideas. Todo lo que nos rodea
no ha exist ido siempre, alguien en algún moment o lo pensó y desarrolló.
Por ot ra part e, est amos necesit ando de manera imperiosa de nuevas
ideas, modelos más j ust os, nuevos product os y sist emas.

 Para el nivel medio, t ambién su import ancia es muy grande. Las

organizaciones no pueden progresar sin est ar innovando const ant ement e.
La calidad t ot al, la reingeniería o los procesos de mej oramient o cont inuo,
t ienen como su principal insumo precisament e la creat ividad. Pero eso no
sólo es válido para las empresas, sino que t ambién para las comunidades,
localidades, barrios o países.
 ALEJANDRO SCHNARCH

8  Y, por supuest o, en el nivel individual como prof esionales, empresarios,

empleados o individuos necesit amos de creat ividad, para avanzar y
progresar e incluso para mej orar nuest ra calidad de vida.

Creat ividad es el result ado de un proceso que nos conduce a algo nuevo,
dif erent e, que no exist ía ant es; que puede ser un sist ema, product o o
solución a un problema. Así entendida se puede manifestar en diferentes
niveles y es esencial en cualquiera de ellos. Las personas y organizaciones
necesit an desarrollar su pot encial creat ivo para poder vivir en un mundo
en const ant e t ransf ormación, preparándose para const ruir y adapt arse a
los cambios. Como asevera Hader, si de veras deseamos los beneficios de
la capacidad creadora, deberíamos tener la sabiduría para enseñarla
ahí donde falta, de alentarla ahí donde da muestras de desarrollarse y,
al menos, tolerarla ahí donde amenaza con perturbar nuestro cómodo
statu quo.
La creatividad es fundamental para la cultura y el progreso del hombre;
sin ella t odavía est aríamos en los t iempos primit ivos. Todo lo que no es nat ural
es artificial, es decir producto de la acción transformadora del hombre.
Según Mauro Rodríguez en t odas las épocas la creat ividad ha sido el mot or del
desarrollo de los individuos, las organizaciones y las sociedades.

“ Los mayor es l ogr os de l a humani dad son l ogr os de l a cr eat i vi dad. Las
per sonas que i ni ci ar on acci ones que acel er ar on, cambi ar on, t r ansf or mar on
el cur so de l a hi st or i a, son per sonas que pueden ser consi der adas
cr eat i vas. Est as per sonas f uer on capaces de est abl ecer r el aci ones de
conoci mi ent o, f uer on capaces de ver en donde ot r os no veían, f uer on
capaces de est abl ecer nuevas pr egunt as, de dar r espuest as or i gi nal es, l as
cual es f uer on consi der adas út i l es par a el ent or no soci al ” , dice Julio César
Penagos, agregando que “ La cr eat i vi dad es una condi ci ón necesar i a par a el
cr eci mi ent o de un país, par a el desar r ol l o de l a humani dad, par a l a cal i dad
de l o humano” .

Desmitificación de la creatividad

Result a int eresant e aclarar qué no es creat ividad, ya que ést a ha est ado
rodeada de mist erios y ciert os mit os, que han llevado a pensar que se t rat a
de algo f uera de lo común y a veces inalcanzable. Las apreciaciones erróneas
son numerosas y ent re ellas, se pueden aludir las siguient es:

฀ El mito de la inspiración: a menudo se piensa que la creat ividad

depende t ot alment e de ést a y que se const it uye en el único camino
para desarrollarla. Si bien es ciert o que ese est ímulo repent ino
puede ser importante, definitivamente la creatividad requiere
 1. Creatividad: ¿qué es y para qué sirve?

de dedicación, habilidades, metodología y auto confianza. Edison 9

decía, “ mi t rabaj o consist e en un uno por cient o de inspiración y un
novent a por cient o de sudor” y Past eur “ l a i nspi r aci ón es el ef ect o
que un hecho sur t e en l a ment e bi en pr epar ada” .

฀ La fábula de la casualidad: que los grandes creadores son personas

con suert e, predest inadas al éxit o. En realidad generalment e se
t rat a de result ados buscados con t esón y esf uerzo. El creador
debe est ar preparado para acept ar f racasos. George Bernard Shaw
afirmaba: “cuando er a j oven obser vé que nueve de cada di ez cosas
que yo hacía er an f r acasos; y no quer ía ser un f r acasado, por eso
t r abaj é di ez veces más” . Hay un proverbio chino que dice: “ si t e
caes si et e veces, l evánt at e ocho” .

฀ La leyenda de la especialización: que las personas que se dedican

a una sola act ividad logran ser más creat ivas. Eso no es verdad y a
menudo los no especialist as en un campo logran grandes cosas en
ot ros. Adicionalment e, las ment es buscan como válvulas de escape
áreas dif erent es. Pablo Neruda escribía: “ Debo andar con el vi ent o
y el agua, abr i r vent anas, echar abaj o puer t as, r omper mur os,
i l umi nar r i ncones” .

฀ La ficción de la inteligencia: en realidad se ha llegado a decir

que las personas int eligent es usan el pensamient o para sust ent ar un
punt o de vist a, más que para analizar ot ros, quedando at rapada en
la excelencia de sus propios argument os y “ cuando más coherent e es
est e soport e, menos se ve y menos se necesit a expl orar l a sit uación.
Una persona así puede quedar prisionera de sus propios punt os de
vist a precisament e por su capacidad para el aborarl os” , dice De
Bono, agregando que las personas muy int eligent es parecen pref erir
con f recuencia la cert idumbre del pensamient o react ivo más que el
proyect ivo y especulat ivo. “ En t i empos de cr i si s l a i magi naci ón est á
por enci ma del conoci mi ent o” , apunt a Einst ein.

฀ La ficción de la complejidad: se t iende a pensar que la creat ividad

tiene que ver con cosas complicadas, sofisticadas y ello a menudo
nos aleja de soluciones o productos creativos simples, como un alfiler
de seguridad o el Post It . Como hemos manif est ado, a veces est o se
t ransf orma incluso en un bloqueo. Qui én no est á di spuest o a hacer
pequeños cambi os, nunca har á gr andes cambi os, decía Gandhi.
 ALEJANDRO SCHNARCH

10 ฀ El cuento de la desorganización: se cree que las personas creat ivas

por definición son muy desorganizadas, pero esto es algo aparente.
Generalment e se requiere de obj et ivos, orden y mét odo y ese
desorden y descuido es aparent e. A veces, “ , l o opuest o al i ndi vi duo
cr eat i vo es el pedant e, el escl avo del hábi t o, cuyo pensami ent o y
compor t ami ent o di scur r en por vías r ígi das” , dice Art hur Koest ler.

La persona creati va

A pesar que algunas personas pueden ser consideradas más creat ivas que
ot ras, et iquet ar a las personas como creat ivas o no creat ivas no sólo puede
ser inj urioso e incorrect o, sino que a la larga puede ser cont raproducent e y,
en consecuencia, af ect ar a los niveles de product ividad. Por ot ra part e, no
todas las personas son creativas todo el tiempo e incluso la mayoría de
los individuos pueden ser ocasionalmente creativos, además del hecho
de que la creat ividad es relat iva, pues depende del observador o quién
emita el juicio. Pero, a pesar de ello, se puede afirmar que las personas
creat ivas t ienen ciert as caract eríst icas que les son propias.

¿La creatividad es cuestión de habilidad, talento o personalidad?, se

pregunt a Edward de Bono, respondiéndose a sí mismo que pueden ser las
tres cosas, agregando que prefiere no dar esa respuesta, ya que si no se
hace ningún esf uerzo para desarrollar la habilidad, puede t rat arse sólo de
t alent o o personalidad y como no se cuent a con esos element os, se dej a
la creat ividad para ot ros. Por ello concluye: no me agrada la idea de la
creatividad como un don especial. Prefiero pensar que es una parte normal
y necesaria del pensamient o de cada uno. Todos no vamos a ser genios, pero
no t odas las personas que j uegan t enis esperan ganar en Wimbledon.

Para Maj aro, una persona creat iva usualment e posee algunas (o t odas) de
las siguient es cualidades:

฀ Fluencia conceptual , es decir capacidad para generar muchas ideas

en un cort o período de t iempo como respuest a a una det erminada
sit uación.

฀ Flexibilidad mental , para abandonar con f acilidad una línea de

pensamient o para cambiar hacia ot ra, aunque t engan poca relación.

฀ Originalidad, al dar respuest as poco usuales e inesperadas a pregunt as

o problemas.
 1. Creatividad: ¿qué es y para qué sirve?

฀ Curiosidad, las personas creat ivas t ienden a int eresarse por t odo: los 11
acont ecimient os, t ecnología, ot ras personas, act ividades, et c.

฀ Suspensión del j uicio, no evaluar definitivamente en el comienzo, no

apresurarse en emit ir j uicios.

฀ Aceptación por impulso, de ideas o soluciones at revidas y het erodoxas,

más que las personas menos creat ivas.

฀ Tendencia a la insumisión, desafiando a veces la autoridad (naturalmente

no siempre el enf rent amient o implica una act it ud creat iva).

฀ Tolerancia, con las ideas de los demás.

฀ Visualización, con f recuencia las personas creat ivas se expresan en

t érminos de imágenes o cuadros ment ales cuando t rat an de describir
algo.

฀ Persistencia, al met erse prof undament e, e incluso a veces obsesionarse,

con los problemas.

Nat uralment e, hay muchos ot ros est udiosos del t ema y encont ramos
concept os que incluso pueden parecer cont radict orios, t ales como: enérgicos
y tranquilos, inteligentes e ingenuos, disciplinados e irresponsables,
imaginativos y realistas, extrovertidos e introvertidos, orgullosos y
humildes, rebeldes y conservadores, sufridos y triunfadores. . .

Sin embargo, nos quedamos con los básicos señalados por Maj aro, cit ados
ant eriorment e y sólo agregaríamos a los expuest os, ot ros rasgos señalados
por Joyce Wycof f :

฀ Valor , ya que las personas creat ivas se at reven a af ront ar t areas nuevas
y acept an el riesgo al f racaso.

฀ Expresión, puest o que no t ienen miedo de expresar sus pensamient os

y sent imient os.

฀ Humor , que est á est rechament e relacionado con la creat ividad.

฀ Intuición, al incorporar est e aspect o como algo legít imo de su

personalidad.
 ALEJANDRO SCHNARCH

12 Un acróstico, resumen de las personas con creat ividad :

Posit ivas Comunicat ivas Const ant es

Exigent es Opt imist as Recursivas
Racionales Not ables Emprendedoras
Sagaces Ambiciosas
Observadoras T enaces
Novedosas Imaginat ivas
Apasionadas Vehement es
Sensibles Impulsivas
Dinámicas
Analít icas
Desafiantes

¿Cómo y dónde se puede ser creativo?

Como se ha dicho, muchas personas asocian la creat ividad con los art ist as;
músicos, pint ores, poet as. . . Pero no hay mot ivo para rest ringirla. Todo se
puede hacer tradicionalmente o todo se puede hacer creativamente. Se
dice que la creat ividad, en últ imas más que una habilidad, es una act it ud ant e
cualquier aspect o de la vida misma.

Pero no existe el creativo universal, es decir normalment e a una persona,

grupo u organización, se le puede f acilit ar más el cambiar o mej orar un t ema,
campo o aspect o. Un prof esor puede ser muy original en sus clases, pero
como marido ser muy aburrido. . . ; una empresa puede ser muy innovadora en
product os o procesos, pero no en el manej o de su personal. . .

Es así como se puede t ener una creat ividad orient ada a las ciencias (verdades),
a la belleza, las art es o la est ét ica, a las t ecnologías (ut ilidades) o relaciones
humanas (educación, polít ica, derecho, comunicaciones, amor, et cét era). En
ot ras palabras, es det erminar dónde se cent ra el int erés y la vocación, que
puede ser el conocer y ent ender, el sent ir o el act uar sobre cosas o personas.

Como hemos dicho y reit erado, ser creat ivo es aport ar algo dif erent e, dist int o,
original y valioso, que implique un nuevo significado o finalidad de una labor o
proceso, encont rar nuevas posibilidades o usos, resolver problemas exist ent es
o incorporar valor o belleza. En consecuencia, es posibl e ser poet a, ama de
casa o mecánico creat ivo. La creat ividad resul t a t an út il para un padre en
su rel ación con sus hij os como para un gerent e. La creat ividad debe est ar
present e en t odas l as f acet as de nuest ras vidas, aún l as que creamos menores;
se t rat a de una act it ud, de una f orma de vida. El proceso creat ivo es una
f orma de pensar, sent ir y act uar.
 1. Creatividad: ¿qué es y para qué sirve?

Tres cit as para concluir el capít ulo. Arnold Toynbee ha dicho: “ Darl e una 13
oport unidad razonabl e a l a capacidad creadora pot encial es cuest ión de vida
o muert e para cual quier sociedad” ; Paul Torrance asevera: “ El desaf ío de
mant ener viva l a act it ud creadora es anál ogo a l o que l a medicina y ot ras
ciencias han real izado al prol ongar l a esperanza de vida del hombre y al
reducir l os f al l ecimient os al nacer” y George Bernard Shaw coment ó: “ pocas
personas piensan más de dos o t res veces al año, ¡yo me he l abrado una
reput ación int ernacional sól o por pensar una o dos veces por semana! ” .

DIAGNÓSTICOS, AUTODIAGNÓSTICOS Y EJERCICIOS

1. PERSONALIDAD CREATIVA

A cont inuación, algunas pruebas para ubicar personas creat ivas:

Fluidez verbal , escriba:

(a) El mayor número de palabras que empiecen por el sufijo “pre”.
(b) El máximo de palabras que cont engan t odas la let ra “ u” .
(c) Una list a de palabras que empiecen t odas por “ ” leo” .
El t iempo est á limit ado a 10 minut os.

Fluidez de ideas:
(a) Hacer una list a más larga de los usos de un obj et o, como por ej emplo,
t odo lo que es posible hacer con un ladrillo.
(b) Todas las consecuencias considerables de que la f uerza de gravedad en
la Tierra disminuyera a la mit ad.

Fluidez de asociación:
(a) buscar el mayor número de sinónimos de “ calor” , “ poder” y “ casa” .
(b) complet ar las f rases de comparación a las cuales les f alt a un adj et ivo.
El río es más que la vida. La creat ividad es vit al.

Fluidez de expresión:
Organizar f rases de cuat ro palabras, buscando palabras que comiencen por
la primera let ra. Por ej emplo, al candidat o se le present a las siguient es
let ras “ P. . . C. . . U. . . L. . . ” : las posibles respuest as son: Papá compra un libro,
o Pedro cogerá un león). Int ent a con M. . . T. . . V. . . . A. . . , B. . . T. . . . S. . . . M. . .
 ALEJANDRO SCHNARCH

14 Originalidad y humor :
En consideración las respuest as originales dadas en las pruebas precedent es
y servirse además de una prueba donde el candidat o debe encont rar t ít ulos
de hist orias. Escriba un mini discurso sobre el siguient e t ema: “ Impor t anci a
del al ambr e de púas par a l a nat aci ón”

Sensibilidad a los problemas:

Se cit a el nombre de un obj et o ordinario y se le pide al candidat o que
haga pregunt as originales e int eresant es ref erent es a est e obj et o. Obj et os:
t elevisor, pulmón, cuadro y at aúd

2. PERSONALIDAD CREATIVA E INNOVADORA

Según se ha vist o, una persona creat iva e innovadora puede t ener muchas
condiciones, habilidades, compet encias. . . o ser si mpl ement e cr eat i va. A
cont inuación algunos adj et ivos con la let ra E.

Educado, experimentado, eficiente, eficaz, entusiasta, enérgico,

esf or zado, ent r egado, exi t oso, empr endedor, est udi oso, exi gent e,
ecuánime, ejecutivo, elocuente, específico, espontáneo,
est r uct ur ado, esmer ado, especi al , escr upul oso, expl i ci t o, esenci al ,
expr esi vo, exposi t i vo, expl or ador, exci t ant e, excel ent e, exact o,
eval uador, ét i co, est upendo, est r uct ur ado, ent r enado, ent r egado,
est r at ega, est abl e, esquemát i co, ent r enador, est i mul ant e,
espl éndi do, emot i vo, especul at i vo, espi r i t ual . . . ¿alguno
repetido?.

Se pide: buscar ot ros adj et ivos que comiencen con A, P y S.

3. SU POTENCIAL CREATIVO

Todos somos creativos, según la afirmación unánime de todos los estudiosos

de l a cr eat i vi dad. A cont i nuaci ón un i nst r ument o adapt ado de uno di señado
por Davi d de Pr ado (*), par a mi r ar l os r asgos de t u pot enci al cr eat i vo.

Instrucciones

Califica de uno (menor) a cinco (mayor) aquellos crit erios y procesos que
coincidan con t u modo de pensar y act uar, y con t u modo de ser habit ual.
 1. Creatividad: ¿qué es y para qué sirve?

Aspectos a evaluar 15

1. ( ) Productividad: t ienes muchas ideas y proyect os. Escribes y dibuj as

mucho en poco t iempo.
2. ( ) Agilidad y flexibilidad mental: propones ideas y alt ernat ivas de
muy diversa índole. No t e encaj onas en una única línea de pensamient o
o solución.
3. ( ) Originalidad: concibes ideas y cosas que aún no exist en. Realizas
cosas y acciones que sorprenden y rompen con o usual. Transgredes
normas o f órmulas habit uales.
4. ( ) Diversión y humor : t ienes sent ido del humor. Ves las cosas de modo
dif erent e e inusual. Sorprendes y haces reír con t us gest os y mímica.
Imit as cómicament e a los demás.
5. ( ) Auto motivación: est ás f uert ement e mot ivado por una idea o
proyect o que t e ronda meses en la cabeza o t rabaj as hast a agot ar t odas
las posibilidades. No t e rindes. Tienes grandes ret os para el f ut uro.
6. ( ) Persistencia en hobbies de tu interés: crees que vas a hacer algo
relevant e y único. Trabaj as con dedicación cont inuada.
7. ( ) Lenguaj es creativos: t e expresas indist int ament e con palabras (L.
Verbal), con diseño y garabat os (L. Plást ico), con gest os (L. Corporal) y
sonidos (L. Musical).
8. ( ) Variedad y abundancia de información: manej as muchos dat os,
muy diversos y los combinas de modo variado para obt ener ricas y
sorprendent es sínt esis.
9. ( ) Fluencia: t iene una f ácil y rica evocación de los dat os de la
conciencia mediant e la libre asociación de ideas sin aut ocensuras ni
bloqueos y mediant e el aut omat ismo de la escrit ura y el comport amient o
o dramat ización de los mismos.
10. ( ) Visualización imaginativa: piensas en imágenes. Ves los obj et ivos
y los procesos en la pant alla de la ment e.
11. ( ) Analogía: piensas en f enómenos o cosas que se parecen. Buscas
aquellas que son similares al obj et o est udiado.
12. ( ) Problemas y fallos: t ienes dudas e int errogant es sobre las cosas
que est imulan t u curiosidad por saber y el deseo de cambio e innovación
de mej ora. Sient es los problemas y f allos como ret os y oport unidades
para el éxit o, en lugar de preocuparse desasosegada y angust iart e sin
hacer nada.
13. ( ) Experimentos de ensayo y error : t ienes ideas y sugerencias y
las llevas a la práct ica, para ver qué pasa. Las ensayas para ver cómo
f uncionan, sin miedo al error o al f racaso.
14. ( ) Innovación: concibes f ácilment e las cosas y los procesos como algo
que puede variar y mortificarse, no como algo estático y fijo. Visualizas
y ensayas esas variaciones.
15. ( ) Inventiva: imaginas obj et os y procesos, inst rument os y ret os
 ALEJANDRO SCHNARCH

16 t ot alment e nuevos e inédit os, y concibes f ormas únicas de resolución y

logro. Todo ser humano es un invent or en pot encia, un ser eminent ement e
invent ivo.

INT ERPRETACIÓN

Entre 75 y 61 Tienes un pot encial creat ivo sobresalient e.

Entre 60 y 46 Tu creat ividad es not able, t ienes muchas posibilidades que
puedes explot ar.
Entre 45 y 31 Tu capacidad de creación es buena y debes ampliarla.
Entre 30 y 15 Tienes bases, pero hay que mej orar.

(*) ht t p: / / www. iacat . com

4. CREATIVIDAD GRÁFICA

Haga un dibujo o afiche que a su j uicio represent e el concept o de

creat ividad. Tiempo para est a t area: 8 mi nut os.

5. CREATIVIDAD ESCRITA

Escriba dos cuent os dif erent es, que cont emplen lo siguient e:

o Personajes: Manuel, Pat ricia, Juan y un policía.

o Acciones: Pasear, correr, ver y pensar.
o Lugares: Tren, bosque, pueblo y est ación.
o Situaciones: Noche, lluvia, t emor y placer.

6. SER CREATIVO
Coment ar la siguient e cit a de Manf red Max Neef , economist a y músico,
ganador del Premio Nóbel Alt ernat ivo y aut or de “ La Economía Descal za” :

“Unos saben hacer poesía,

otros son poetas.
Unos saben hacer música,
otros son músicos.
Unos saben hacer ciencia,
otros son científicos.
Unos saben hacer el amor,
otros saben amar”.
 1. Creatividad: ¿qué es y para qué sirve?

7. EJERCICIOS 17

1. ¿Qué números f alt an?

2. ¿Qué números f alt an?

3. ¿Qué número f alt a?

 ALEJANDRO SCHNARCH

18 4. - Tengo t ant as hermanas como hermanos, pero mis hermanas t ienen la

mit ad de hermanos que de hermanas. ¿Cuánt os somos?

5. - Una araña t ej e su t ela en el marco de una vent ana. Cada día duplica la
superficie. De esa forma tarda 30 días en cubrir el hueco de la ventana. Si
en vez de una araña, f ueran dos, ¿cuánt o t ardarían en cubrir dicho hueco?

6. - Hay t res libros de una enciclopedia en orden. Cada uno t iene t apas de
0. 50 cent ímet ros y un ancho de páginas (t ext o) de 7. 20 cent ímet ros. Un
gusano comienza a comer en la página uno del primer t omo y t ermina en la
últ ima página del t ercero. ¿Cuánt os cent ímet ros recorrió?

7. - ¿Cómo medirías los 11 minut os que son necesarios para cocer un past el,
con dos reloj es de arena de 8 y 5 minut os respect ivament e?

8. - En una casa hay t res reloj es. El día primero de Enero, t odos indicaban la
hora correct ament e. Pero sólo el primer reloj marchaba bien; el segundo,
se at rasaba un minut o al día y el t ercero, se adelant aba un minut o al día.
Si los reloj es cont inúan marchando así: ¿Al cabo de cuánt o t iempo volverán
los t res a marcar la hora exact a?

9. - ¿Dónde est á el cuadradit o que f alt a?

8. ANÁLISIS F. D.

Hacer una exploración personal de las FORTALEZAS y DEBILIDADES, en

relación a las caract eríst icas expresadas como deseables en una persona
creat iva.
 1. Creatividad: ¿qué es y para qué sirve?

9. INTERPRETACIÓN Y SIGNIFICADO 19

Mucho más import ant e que los acont ecimient os reales de la vida humana
es la forma en que los interpretamos y el significado que les damos. Víctor
Frankl, en su libro Man´ s sear ch f or meani ng, cuent a de los años que pasó
en un campo nazi de ext erminación y allí relat a que, cont ra de lo que
pudiera pensarse, los sobrevivient es no eran necesariament e los más f uert es
físicamente o de menor edad, sino aquellos que le daban significado a su
vida. Frankl afirma que si la existencia tiene importancia, todo sufrimiento
t ambién lo t iene y podemos soport arlo por int enso que sea; pero si la
vida carece de sentido, el sufrimiento tampoco tiene significado y resulta
insoport able, por ligero que sea. No son los hechos los que producen la
tensión, el nerviosismo, las preocupaciones o ansiedades; es el significado
que les at ribuyamos.

¿Comentarios?

10. OTRO PROBLEMA

Cuatro profesionales oriundos de distintos países integran este quién es

quién.
Usted deberá deducir el nombre, apellido y estado civil de cada uno,
sabiendo que:

1) Eduardo est á divorciado y es amigo de González.

2) El que est á casado no se llama Carlos y no se apellida Domínguez.
3) Álvarez es el que est á solt ero pero no es el que se llama Marcelo.
4) El colombiano no es el viudo y no se llama Eduardo.
5) El escribano no es el que est á casado y no es el español.
6) Osvaldo Campos no es el argent ino.
7) Marcelo no es el viudo.
8) El uruguayo González no es el abogado.
9) Carlos es el ingeniero y ayer necesit ó los servicios del médico.

NOMBRE APELLIDO NACIONALIDAD PROFESIÓN ESTADO CIVIL

CARLOS
EDUARDO
MARCELO
OSVALDO
 ALEJANDRO SCHNARCH

21

2
La creatividad,
avances y problemas
Estudios sobre creatividad

Como se ha vist o, la creat ividad no es sólo un proceso que ocurre dent ro

del individuo, sino un proceso social, que ha llevado a definir actitudes,
mot ivación, apt it udes y caract eríst icas de la personalidad.

También se especula mucho sobre int eligencia y creat ividad; algunos

invest igadores piensan que est a últ ima no es sino un aspect o de la int eligencia,
pero la mayor parte de los tests del coeficiente intelectual no incluyen medidas
de creatividad y la gran mayoría afirma que la inteligencia y creatividad son
cosas dif erent es.

Exist e la “ teoría del umbral” , que est ablece que para que alguien sea
calificado como creativo, primero debe ser un poco más inteligente que
personas normales, pero más allá de ese nivel la creat ividad y la int eligencia
parecen guardar poca relación.

También se han analizado las cuat ro posibles combinaciones de creat ividad e

int eligencia y sus caract eríst icas en los niños:

•฀ Los que t ienen alt a creat ividad y alt a int eligencia, pueden variar el
cont rol y la libert ad dent ro de ellos mismos; pueden exhibir t ant o un
comport amient o de adult os como de niños.
•฀ Los que poseen alt a creat ividad y baj a int eligencia est án en un serio
conflicto; se sienten inadecuados y sin ningún valor.
•฀ Niños con baj a creat ividad y alt a int eligencia son adict os al rendimient o
escolar; luchan por la excelencia académica y sufren mucho cuando fallan.
 ALEJANDRO SCHNARCH

22 •฀ Los con baj a creat ividad y baj a int eligencia se empeñan en medidas
def ensivas a medida que t rat an de adapt arse a un medio que les es
desconcert ant e.

Tampoco hay evidencia sobre la creat ividad y la edad, aunque se piensa que
la mayor part e del t rabaj o creat ivo de alt a calidad se ef ect úa en los primeros
años de madurez, hay est udios que muest ran que la creat ividad prosigue
hast a después de la edad madura.

Últ imament e los est udios sobre la creat ividad han t enido un enf oque más
pragmát ico, t rat ando de analizar más bien por qué una persona es más creat iva
que otra o por qué en algunas organizaciones la innovación se manifiesta más
f ácilment e. Y esos est udios han llegado a concl usiones muy int eresant es, que
podemos resumir en la siguiente figura:

฀ Todos los seres humanos son creat ivos en algún grado.

฀ La creat ividad no se usa, en promedio, más allá de un 10%.
฀ La creat ividad es una capacidad alt erable, que puede ser
desarrollada.
฀ La creat ividad es import ant e en t odos lo ámbit os de la act ividad
humana.
฀ El proceso creat ivo puede ser considerado y explicado
científicamente.
฀ La creatividad se manifiesta normalmente en un campo específico.

En ef ect o, como dice Paul Mat isek, ser creador no es una caract eríst ica de
pocos grandes hombres o espírit us, sino una cualidad común de muchos
hombres y, en últ ima inst ancia, de t odos los individuos. Edward De Bono ha
llegado al extremo de afirmar que la creatividad “es una habilidad que, como
conducir un aut omóvil, puede pract icarse y aprenderse” .

Nat uralment e aun cuando todos somos creativos, no lo somos de la misma

manera, ya que exist en dif erent es est ilos en que ést a se puede manif est ar.
Por ej emplo, podemos hablar de creat ividad t écnica, pragmát ica, int elect ual,
artística, imaginativa, científica, manual, social, etc.

Pero surge de inmediat o la inquiet ud con relación a por qué, si la creat ividad
es algo que todos poseemos, ésta no se manifiesta o incluso es disminuida.
Precisament e ent re los niños, la creat ividad es algo universal; ent re los adult os
es casi inexist ent e. La gran cuest ión es est a: ¿qué ha ocurrido con esta
capacidad humana, inmensa y universal? Lo cual nos lleva necesariament e
a indagar un poco sobre los frenos o limitantes que interfieren en su plena
manif est ación, t ant o en el ámbit o personal como organizacional, que veremos
más adelant e.
 2. La creatividad, avances y problemas

23
El cerebro, la inteligencia y creatividad

Se piensa que se podría est imular la creat ividad si pudiéramos comprender

algunos aspect os de cómo f unciona el cerebro, pero en la act ualidad se
est ima que conocemos muy poco y que el 90 por cient o de lo que se conoce,
se descubrió en los últ imos 25 años.
El cerebro humano pesa alrededor de 1300 a 2200 gramos y est á f ormado
por dos hemisferios conectados entre sí por numerosos filamentos nerviosos
y est á conect ado de t al f orma, que el hemisf erio derecho cont rola las
f unciones del lado izquierdo del cuerpo y viceversa. Por ot ra part e, midiendo
la act ividad cerebral, se ha podido det erminar que en cada uno se realizan
act ividades ment ales dif erent es:

Generalment e las cual i dades cr eat i vas se cent r an en el hemi sf er i o der echo,
en cont rast e con el i zqui er do, supuest ament e lent o, analít ico, impasible,
pero si bien es ciert o que cada hemisf erio t iene sus propias especialidades, el
hecho de ser cerebralment e diest ro no es mej or ni peor que ser cerebralment e
zurdo, ya que l a cr eat i vi dad r esul t a de l a excepci onal i nt er acci ón ent r e l os
dos hemi sf er i os, en l ugar de ser un pr oduct o del hemi sf er i o der echo.

Lo que ocurre es que las caract eríst icas del hemisferio derecho se acent úan
con el fin de contrarrestar nuestro sistema educativo, que ha tendido a
enf at izar las cualidades asociadas con el cerebro izquierdo: memoria,
apt it udes lingüíst icas, arit mét ica, pensamient o lógico y secuencial. Se nos
ha enseñado a encont rar y reproducir maquinalment e la respuest a correct a
y, hast a t iempos muy recient es, las escuelas concedían escaso margen a
ej ercit ar la imaginación y las apt it udes alt ernat ivas del pensamient o. Así
pues, cuando t rat amos de desarrollar un enf oque más omnicerebral, a
menudo subrayamos las habilidades del cerebro derecho. . . , no porque sean
más import ant es, sino porque t enemos menos oport unidades de usarlas.

Estas teorías son generalmente aceptadas, pero hay psicólogos, filósofos y

educadores que han post ulado ot ras visiones. Por ej emplo, para Waldemar
de Gregori, al principio t odos decían que baj o el cráneo t eníamos la
int eligencia. Después apareció la t eoría de los dos hemisf erios, uno que
es int eligencia y el ot ro que es int uición y emoción. Ahora que aparece la
teoría de los tres cerebros, ya que se sabe que el izquierdo es básicament e
int eligencia, el derecho es emoción, int uición y creat ividad y el cent ral es
el mot or, el que se mueve para act uar, luchar y compet ir. Incluso t ambién
se habla de cuat ro cerebros, al const at ar que el t ercero est aría dividido en
dos. . .
 ALEJANDRO SCHNARCH

24 Howard Gardner post ula la t eoría sobre las i nt el i genci as múl t i pl es,
identificando siete tipos diferentes: musical, lógico-mat emát ica, lingüíst ica,
espacial, corporal, int rapersonal (capacidad de conocerse uno mismo)
e int erpersonal (capacidad de conocer y ent ender a los demás). Según
Gardner, t odos nacemos con esas siet e f ormas de int eligencia y las act ivamos
más o menos según nuest ra hist oria personal, cult ura y educación.

Gardner t ambién indica que int eligencia y creat ividad no deben percibirse
como f enómenos separados. Rompe así una dicot omía de larga presencia
ent re los est udiosos de la creat ividad. Se t rat a de reemplazar la pregunt a
convencional: ¿Qué es la creat ividad?, por ot ra que cambia la dirección de
la invest igación: ¿Dónde est á la creat ividad? La primera t odavía permit e una
respuest a más abst ract a, en t ant o que la segunda impone una visión más
amplia, surgiendo el siguient e supuest o: “ Individuo creat ivo es la persona que
resuelve problemas con regularidad, elabora productos o define cuestiones
nuevas en un campo de un modo que al principio es considerado original,
pero que al final llega a ser aceptado en un contexto cultural concreto” dice
Gardner, quién además caract eriza la creat ividad y la persona creat iva del
siguient e modo:

฀ La creatividad implica novedad inicial y aceptación final.

฀ La creat ividad se caract eriza por la elaboración de nuevos product os
o el plant eamient o de nuevos problemas.
฀ Las act ividades creat ivas sólo son conocidas como t ales cuando han
sido acept adas en una cult ura concret a.
฀ Una persona suele ser creat iva en un campo y no en t odos.
฀ Una persona es creat iva cuando exhibe su creat ividad en f orma
consist ent e.

Si la int eligencia es plural, lo es t ambién la creat ividad. Gardner quiere

demost rar el caráct er dist int ivo de las act ividades habit uales de una persona
creat iva. Así como no hay un t ipo único de int eligencia, t ampoco puede
haber un t ipo único de creat ividad. En est o pueden f allar las mediciones de
la creat ividad.

Daniel Goleman dest aca la inteligencia emocional , afirmando que la

inteligencia va más allá del coeficiente intelectual. Según este autor, no
siempre los que t riunf an son los más list os, sino aquellos que ent ienden
mej or sus sent imient os y los de los ot ros y t ienen la habilidad de int eract uar
muy posit ivament e con los demás. La int eligencia emocional es la habilidad
de sentir, entender y aplicar eficientemente el poder que surge de las
emociones como f uent e vit al de energía humana, de inf ormación, de
confianza, de creatividad y de influencia.
 2. La creatividad, avances y problemas

Recient ement e incluso, al coeficiente intelectual (IQ) o de inteligencia 25

emocional (EQ), se ha agregado el coeficiente de adversidad (AQ),
diseñado para medir la capacidad de las personas f rent e a los inf ort unios,
desgracias y ot ras sorpresas. Est e AQ (adversit y quot ient ), según Paul St olt z,
puede mej orarse t rabaj ando cuat ro dimensiones que lo det erminan: cont rol
sobre las circunst ancias, propiedad para t omar las riendas de la sit uación,
alcance para que las sit uaciones de adversidad no pasen a ot ras áreas y
resist encia.

El proceso creativo

Uno de los pioneros en tratar de identificar cuáles eran los pasos mentales
involucrados en la producción de ideas f ue Graham Wallas, quien publicó en
1926, “ The art of t hought ” , libro en el cual el autor identifica cuatro pasos
del proceso creat ivo: preparación, incubación, iluminación y verificación.

Por incubación, Wallas concebía cualquier t écnica de relaj ación de la

conciencia, t ales como sueños, ensueños, f ant asía, hipnosis, medit ación,
diversión, j uego, et c. que permit ía operar a los procesos subliminales.
Ent endía a la preparación (disciplina académica) como una condición
necesaria y a la incubación (relajación) como una condición suficiente para
que las ideas creat ivas emergieran. El modelo de Wallas para el proceso de
la creat ividad, cont empla las siguient es f ases:
o Preparación (definición de la edición, de la observación, y del
est udio).

o Incubación (que pone la edición a un lado por una época).

o Iluminación (el moment o en que emerge una nueva idea

finalmente).

o Verificación (que la comprueba hacia f uera).

Este proceso creativo ha sido estudiado por numerosos autores, con el fin de
desent rañar los mecanismos psíquicos de est a act ividad y los pasos o et apas
más caract eríst icas del proceso, cuyo número va de cuat ro a siet e.

฀ Necesidad o cuestionamiento, es decir percibir algo como problema

y t ener la f uerza mot ivadora para iniciar el proceso creador. En
general, t odo act o creat ivo puede ser cont emplado como resolver
un problema, siendo est o válido si se est á escribiendo un libro,
innovando un product o, buscando nuevos procesos o enf rent ando
una dificultad gerencial. Se dice que el que no tiene preguntas no
encuent ra respuest as.
 ALEJANDRO SCHNARCH

26 ฀ Preparación, una vez con la inquiet ud, se debe salir al campo de los
hechos, para que la ment e t rabaj e sobre cosas sólidas. Cont rariament e
a la creencia popular, las ideas creat ivas no provienen de la casualidad
sino de un int enso período, que consist e no sólo en sat urarse de
inf ormación sino t ambién en percibir nuevas relaciones.

฀ La incubación, es un período de reflexión sobre el problema, a veces

conscient e y ot ras inconscient e. Podríamos decir que es una et apa de
gest ación. Es durant e est e proceso cuando la persona creat iva puede
ser descrit a como ment alment e ausent e. . . pero present e y act iva en
el problema. Según algunos psicólogos est a et apa se desarrolla más
en el inconscient e o en aquella f ase del preconscient e, sin embargo,
como dice Edison, est o es imposible si no f ue precedido por un t rabaj o
ant erior en el conscient e.

฀ La iluminación, corresponde al encuent ro de soluciones y no proviene

de la nada, sino que es un product o de las et apas ant eriores. Una de
las iluminaciones más f amosas es la at ribuida a Arquímedes (¡Eureka! ),
en el siglo III a. C. , cuando en su bañera descubrió que su cuerpo
desplazaba su propio volumen en el agua; pero en realidad se t rat aba
del encuent ro a la solución de un problema largament e t rabaj ado, no
una inspiración inst ant ánea. . .

฀ La verificación o elaboración, es comenzar a llevar la idea a la

práctica; rara vez está suficientemente pulida y normalmente
requiere de cambios y modificaciones. Se dice que Hemingway
reescribió t reint a veces la últ ima página de su novela “ Adi ós a l as
Ar mas” . . . que el guión de la película El Submar i no Amar i l l o de los
Beat les se escribió 21 veces. . .

Ot ros aut ores plant ean algo más complet o al hablar del modelo holístico
del proceso creativo, que hace ref erencia a una est ruct uración int egral de
la concepción ment al, la evaluación de dicha concepción, la planeación, la
realización o inst rument alización y los result ados y ef ect os generados por
la obra creat iva. Todo ello depende t ambién de una serie de subprocesos de
modificación, reevaluación, retroconcepción y realimentación.

Un esquema prácti co para l a creati vi dad

La siguient e represent ación puede resumir el proceso creat ivo. Est e part e de
un problema o cuest ionamient o, a part ir de ello viene la generación de ideas,
evaluación – creativa y crítica – y finalmente la implementación.
 2. La creatividad, avances y problemas

27

HECHOS
DEFINICIÓN DIFICULTADES
DEL PROBLEMA DIAGNÓSTICO
ANÁLISIS

GENERACIÓN CLIMA
DE IDEAS MÉTODOS
CANALES

MEZCLAR
EVALUACIÓN COMBINAR
CREATIVA MEJORAR

POSITIVO EVALUACIÓN
NEGATIVO CRÍTICA
CRITERIOS

SOLUCIONES
IMPLEMENTACIÓN
ACCIONES
INNOVACIONES

฀ Definición del problema y obtención de información

Se ha dicho que un correct o plant eamient o del problema puede ser
el 50% de su solución, por ello es necesario aclarar con precisión
los verdaderos alcances y limit aciones del mismo e incluso a veces
redefinirlo. El problema aparente, no siempre es el verdadero
problema. Est a es una et apa de análisis, donde se diagnost ica el
problema, se clasifican los síntomas, se observa qué falta, cuáles son
las barreras, et c. . . En resumen se reúne t oda la inf ormación que se
est ime necesaria.

฀ Producción de ideas
Durant e est a f ase (posiblement e la más creat iva) se generan las ideas,
es decir pensar sobre t odos los posibles caminos a la solución. Aquí nos
podemos valer de las t écnicas y mét odos heuríst icos.

฀ Alternativas, selección e implementación

Generalment e los problemas pueden t ener múlt iples soluciones,
por lo t ant o deben est udiarse y evaluarse det enidament e. Una vez
adopt ada una alt ernat iva, hay que mirarla desde t odos los ángulos,
¿resiste el examen?, si no, hay que regresar a la definición original.
Con f recuencia la primera iluminación conduce a ot ra que puede
f uncionar mej or.
 ALEJANDRO SCHNARCH

28
Solución creativa a problemas

¿Qué es un problema? En creat ividad se puede hacer la dist inción ent re la

est ét ica de art ist as y escrit ores, cuyos product os son, en alguna medida una
prolongación de su personalidad y la creat ividad en los hombres de ciencia,
ingeniería o administ ración, cuyos product os son habit ualment e soluciones
a problemas.

Es dif ícil concept ualizar un problema, pero en t érminos generales es algo

que se int erpone ent re la realidad act ual y lo que se requiere o desea.
Incluso, una misma sit uación puede ser considerada como problemát ica
para una persona y no para ot ra; por eso se puede decir que el problema
nace de una relación entre lo que un individuo, grupo o empresa tiene
y lo que necesita o quiere.

Existen muchos tipos de problemas y la clasificación de los mismos también

es variada. Tenemos problemas abiertos y cerrados, según las rest ricciones
del mismo; los rígidos y flexibles de acuerdo con la import ancia del
razonamient o f ormal o la creat ividad. Del mismo modo pueden cat alogarse
con su área de acción, como los físicos, mat emát icos, química o geología;
de ciencias, como biología o bot ánica (siendo algunos de caract eríst icas
rígidas y otros flexibles) o de ciencias del comportamiento, como
antropología, economía o sociología (generalmente flexibles).

En los problemas cerrados, los límites son fijos durante la resolución del
problema y el proceso normalment e es conscient e, cont rolable y lógico.
Las soluciones, a menudo comprobables, son correct as racionalment e.
En los problemas abiert os, los límit es del mismo pueden variar durant e
su resolución y el proceso puede implicar un pensamient o creat ivo más
incont rolable, quedando las soluciones a veces f uera de los límit es de la
lógica, no pudiendo ser ni aprobadas ni rechazadas.

Hay una situación abierta cuando, una vez reconocido un problema, la

persona o grupo que lo va a resolver cree que conviene poner en duda una
o varias de sus condiciones limit ant es. Desaf ort unadament e, por razones de
educación o bloqueos, algunas personas tienen dificultades para cuestionar
rest ricciones y desconocen sit uaciones pot encialment e abiert as. A veces se
t rabaj a con rest ricciones de t iempo t an rígidas que limit an las soluciones. Un
ej emplo que se cit a f recuent ement e, es el del leñador que est á t rabaj ando
con una viej a y oxidada sierra y que cuando alguien le coment a por qué no
se detiene a afilarla, contesta que tiene demasiado trabajo...
 2. La creatividad, avances y problemas

29
No obst ant e, aunque la solución de problemas y creatividad son dos
procesos unidos, no son sinónimos, ya que la sola visión de un problema ya
puede ser un act o creat ivo, en cambio su solución puede ser product o de
dest rezas t écnicas. Albert Einst ein expresó al respect o: “ a menudo, el puro
plant eamient o de un problema es mucho más esencial que su solución, que
puede ser solament e una cuest ión de habilidad mat emát ica o experiment al.
Plant ear pregunt as nuevas, licit ar nuevas posibilidades, ver viej os problemas
desde un ángulo nuevo, son cosas que exigen imaginación creadora y señalan
verdaderos adelant os de la ciencia” .

Los component es de los problemas son las met as, los dat os, las rest ricciones
y las operaciones.

o Met as: lo que se desea alcanzar.

o Dat os: element os para analizar la sit uación.
o Restricciones: f act ores que limit an la solución.
o Operaciones: procedimient os para resolverlo.

La figura que se muestra a continuación, muestra un bosquejo de cómo

solucionar problemas. Se part e del problema en la realidad, mirando hechos,
dificultades e inquietudes; se analiza en teoría, haciendo un diagnóstico,
viendo sínt omas y barreras. A cont inuación se est ablece qué puede hacerse;
primero en t eoría, a t ravés de posibilidades, alt ernat ivas e ideas posibles, para
finalmente hacer proposiciones en la realidad, vale decir acciones, soluciones
e innovaciones, que nat uralment e podrían llevar a nuevos problemas y repet ir
el ciclo.

CUÁL ES EL PROBLEMA QUÉ PUEDE HACERSE

ANÁLISIS ENFOQUES
- Diagnóst ico - Posibilidades
EN TEORÍA - Sínt omas - Alt ernat ivas
- Barreras - Ideas

EL PROBLEMA PROPOSICIONES
- Hechos - Acciones
EN REALIDAD - Dificultades - Soluciones
- Inquiet udes - Innovaciones
 ALEJANDRO SCHNARCH

30 Algunas personas t ienen mayor f acilidad que ot ras para resolver problemas;
en ello influyen factores exógenos, como los bloqueos que se adquieren en
las et apas f ormat ivas y endógenas, como la perseverancia, f alt a de decisión,
et c. . . Sin embargo, no solo todos tenemos la capacidad de hacerlo, sino que
existen formas para mejorar y simplificar esta actividad, además de ciertas
met odologías, que se explicarán más adelant e.

Frenos y bloqueos a la creatividad

Como ya se ha manif est ado, aunque t odos somos pot encialment e creat ivos,
la creat ividad es un rasgo que en algunos se manifiesta en grado eminente
y en otros en categoría muy modesta; en definitiva, una facultad que unos
han sabido educar y otros han dejado atrofiar.

Podemos ent ender por obstáculos a la creatividad t odos aquellos f act ores que
nos impiden int ent ar cambios o lanzar ideas, convirt iéndose en verdaderos
f renos a la creat ividad, t ant o en el plano personal como organizacional.
Ent re los element os que ent orpecen la creat ividad en la empresa, podemos
mencionar los siguient es:

฀ Precio de equivocarse: un error se paga caro en las empresas.

฀ Pronósticos de frustración: “ Eso no result a o ya lo probamos” .
฀ Reputación lograda: si se ha sido creat ivo una vez y eso se reconoce,
¿por qué arriesgarse?
฀ Presión para producir: f alt a de t iempo, f echas, inf ormes;
฀ Sobre administración: a veces el proceso creat ivo no t iene manif est aciones
ext eriores y pareciera que no hacemos nada. . .
฀ Falta de estímulos: no hay recompensa y en muchas oport unidades si se
sugiere algo y result a, el mérit o es del j ef e y si se equivoca, la culpa es
del empleado. . .

En el ámbit o individual, t ambién exist en ciert os f renos que imposibilit an,

dificultan o distorsionan el desarrollo de la creatividad. Entre ellos podemos
nombrar:

Rutina y pereza: el crear es un t rabaj o que demanda esf uerzo y energía y eso
no se realiza simplement e para evit ar una labor.

Experiencia: si en alguna oport unidad se ha ut ilizado una solución que result ó,

se t iende a repet irla, aún sabiendo que puede no ser la mej or.

Cultura y educación: t radicionalment e no se nos enseña a pensar y resolver

problemas, sino más bien a repet ir y aprender de memoria (af ort unadament e,
est o est á cambiando).
 2. La creatividad, avances y problemas

Apego a convencionalismo: el creat ivo muchas veces es rechazado por su 31

grupo y por el deseo de acept ación, t iende a int egrarse a ést e.

Temor a lo desconocido: siempre buscamos quedarnos con lo que sabemos.

Miedo al ridículo: si se encuent ra con una solución muy dist int a de lo normal,
se suele t emer al qué dirán.

Alvin L. Simberg, dist ingue t res t ipos dif erent es de bloqueos que est án
present es en la mayoría de los individuos y que inhiben la creat ividad:

 Bloqueo perceptual, que consist e en no ver cuál es el problema o qué es

lo que anda mal en la ut ilización de nuest ros sent idos.
 Bloqueos culturales, que se originan en la manera en que hemos sido
educados y la imposición de algunos valores sociales.
 Bloqueos emocionales que est án dent ro de nosot ros por causa de la
inseguridad que sent imos como individuos, t emor a equivocarnos y a lo
desconocido.

En general podemos concluir y resumir, con fines didácticos, cuatro tipos de

obst áculos:

TIPOS DE OBSTÁCULOS

• Temor a equívocos.
• Miedo al ridículo.
• Af errarse a una idea.
• Prej uicios.
• Rigideces.
EMOCIONALES • Deseo de t riunf o f ácil.
• Inseguridad.
• Baj a aut oest ima.
• Temor a lo desconocido.
• Pocos incent ivos.
• Poca curiosidad.
• Exceso de f e en la lógica.
• Inhibiciones y mit os.
CULTURALES • Limit ar f ant asía.
• Educación t radicional.
• Cost umbres y t radiciones.
• Arraigo f amiliar.
 ALEJANDRO SCHNARCH

32 • Dificultad para ver relaciones.

• No ut ilizar t odos los sent idos.
PERCEPTUALES • Fallas en la definición del problema.
• Descuidar lo obvio.
• Falt a de ent renamient o percept ual.
• Precio de equivocarse.
• Pronóst icos de f rust ración.
ORGANIZACIONALES • Perder reput ación.
• Sobre administ ración.
• Presión para producir.
• Falt a de est ímulos.

Frases “matadoras”

Dent ro de est os f renos a la creat ividad, especialment e dent ro de las

organizaciones, exist e uno en especial que podemos denominar el
aplastamiento de las ideas. En ef ect o, casi siempre al lanzar una idea de
cambio y mej oramient o, nos encont ramos con una barrera enormement e
grande, como son los concept os y opiniones de los demás, que a menudo miran
y buscan sólo def ect os en las propuest as; qué t iene de malo o equivocado, en
lugar de ver lo posit ivo.

Son los guardianes del orden est ablecido, los oposit ores al cambio que exist en
en t oda empresa y que expresan oposición a t oda nueva idea mediant e lo que
Charles H. Clark denomina “frases asesinas”, sugiriendo que en t oda sesión
de movilización ment al las f rases asesinas est án est rict ament e prohibidas.

A manera de ejemplo, y con el fin de evitarlas, he aquí algunas expresiones

comunes:

o Demasi ado moder na.

o Demasiado ant igua.
o Dej émosl a para ot ro moment o.
o Somos demasiado pequeños.
o Tenemos demasiados proyect os.
o Primero hagamos una invest igación.
o Simpl ement e no va a servir.
o Formemos una comisión.
o Pensémosl o por al gún t iempo.
o No es probl ema nuest ro.
o En producción no l o acept an.
 2. La creatividad, avances y problemas

o No va a f uncionar. 33
o Jamás se va a vender.
o ¿Para qué innovar?
o Nuest ras vent as siguen en ascenso.
o Presént el o por escrit o.
o No sirve en nuest ra indust ria.
o Est án l ocos.
o No creo que f uncione.
o Nunca usamos ese enf oque.
o Va a significar más trabajo.
o Va a mol est ar a...
o Nuest ra gent e no l o va acept ar.
o Nadie me dice cómo l l evar mi negocio.
o ¿Qué pensarán nuest ros cl ient es?
o Si f uera t an buena ya l o habrían hecho.
o No vayas t an rápido.
o Mej or esperar y ver...
o El sindicat o va a prot est ar.
o No veo l a rel ación.
o El regl ament o no l o permit e.
o No est á dent ro de l os pl anes.
o No est á en el manual .
o No es nuest ra responsabil idad.
o No ent ra en el presupuest o.
o Ya l o hemos int ent ado.
o Todavía no est amos l ist os.
o En t eoría bien.
o Demasiado académico.
o Eso requiere más invest igación.
o No t enemos t iempo.
o No t enemos personal .

Joel Art hur Barker, en su ext raordinario libro sobre paradigmas, dice que
expresiones así son las empleadas cont ra los pioneros del cambio y que para
ponerlos en su lugar cont amos con una cant idad de f rases que podemos ut ilizar
cuando se present an con su nueva gran idea y que la clásica respuest a que el
vet erano da al nuevo individuo es: si ust ed l l evara aquí t odo el t iempo que yo
l l evo, comprendería que l o que sugiere es compl et ament e absurdo. . .

Pero est o puede ser algo más complej o, ya que el hecho de def ender nuest ras
posiciones o punt o de vist a; el no ser vulnerables en cuant o a lo que pensamos
o simplement e la necesidad de tener razón, nos lleva a eludir la posibilidad
de considerar ot ros caminos, soluciones o posibilidades.
 ALEJANDRO SCHNARCH

34 Resi stenci a al cambi o

Exist e gran resistencia al cambio, ent endiendo por ést e un obst áculo en
el camino que se había fijado (por costumbre) el individuo para satisfacer
sus necesidades. La resist encia al cambio es, pues, una reacción ant e una
t raba y un mecanismo de aj ust e a él. Const it uye una caract eríst ica humana,
y por ello universal, pero cuyas manif est aciones varían de un individuo a
ot ro, y de una a ot ra sit uación. Cuando el ent orno no es recept ivo para los
cambios, la creat ividad se ve disminuida porque cualquier cosa nueva es
vist a como amenazant e.

Las personas pueden resist irse al cambio por varias razones:

• El deseo nat ural de conservar las propias cost umbres o el st at us

quo, aunque la sit uación act ual demuest re una clara inf erioridad.

• El t emor al f racaso y la incert idumbre de los result ados. Es pref erible

en general la cert idumbre de la inf erioridad que la incert idumbre
de una mej ora (más vale malo conocido que bueno por conocer).

• Una f alt a de comprensión acerca de su nat uraleza y el t emor a verse

superado.

• El t emor a una disminución de prest igio, st at us, import ancia o el

t emor a disgust ar a los demás miembros del grupo.

• Un recelo ante una ayuda exterior que sirva como una confirmación
de la propia incompetencia o un conflicto entre personalidades en el
que se oponen el que resist e y los que son part idarios del cambio.

• El t emor a ser crit icado o perder la buena reput ación o el poder,

lo cual denota una falta de confianza en el cambio o en sus
part idarios.

• El cambio puede result ar en un aument o de t rabaj o no deseado.

• Las personas est án mal dispuest as emocionalment e.

Para muchas personas result a dif ícil acost umbrarse a vivir el present e
y ordinariament e sólo lo consiguen cuando ya pasó. En el moment o que
aparece en la superficie una nueva idea, la enviarán de nuevo al fondo sin
que dej e ningún rast ro. Veamos algunos de los medios que ut iliza est a clase
de gent e:

• Oponen un silencio mort al a t oda propuest a, desalent ando así a su

aut or, a menos que sea muy obst inado.
 2. La creatividad, avances y problemas

• Adivinan la aparición de una sugerencia, observando la incomodidad 35

y la ansiedad del que se prepara para manif est arla. Con el pret ext o
de evit arle un mal rat o cambia de idea o sugiere un aplazamient o.

• Trat an con desdén las ideas de los demás, f runcen el ceño y dicen:
“ ¿No hablará en serio, verdad?” . Rechazan la sugerencia ant es de
que haya podido ser bien explicada.

• Ponen en ridículo las ideas que surgen o emplean un humor cáust ico
que desarma al más audaz o lo obliga a comport arse con violencia,
quedando descolocado.

• Ponen por las nubes la nueva propuest a de un modo que la vuelven

odiosa para t odos y la conviert en en sospechosa aún para su aut or.

• La at acan abiert ament e.

• Hacen resist encia pasiva, diciendo que sí y compromet iéndose a

hacer cosas que luego no hacen porque se olvidaron.

• Finalment e, y cuando t odo f racasa, nombran un comit é para que

est udie la idea.

Mauro Rodríguez y Ricardo Escobar, han llegado a decir que “ generamos un

miedo a la creat ividad dado que ést a hace al empleado crít ico y est o rompe
el st at u quo de la organización” .

El ret o est á delant e de t odos nosot ros. Podemos ver cómo los cambios nos
alcanzan y nos adelant an, haciéndonos correr sin parar para no quedarnos
demasiado at rás. 0 podemos convert irnos en propiciadores y generadores
de cambio y de novedad, haciendo que la realidad se aj ust e a nuest ros
deseos y obj et ivos. La decisión es nuest ra. Como lo es la de propiciar y
f oment ar la capacidad creat iva de las personas y de las organizaciones, con
algo más que palabras. Definitivamente, como dice adagio popular: “ quienes
dicen que al go no puede hacerse, deben apart arse del camino de quienes l o
est án haciendo…” .
 ALEJANDRO SCHNARCH

36 EJERCICIOS Y REFLEXIONES

1. EJERCICIOS

1. - ¿Cuáles son las cart as ocult as?

2.- ¿Qué figura completa la serie?

 2. La creatividad, avances y problemas

3. - Todas est as let ras hebreas aparecen dos veces salvo una. ¿Cuál es? 37

4. - En un corral hay 66 aves. Las gallinas son el doble que los gansos y pat os
hay uno menos que los gansos y perdices hay siet e más que gansos.
¿Cuántos hay de cada uno?

5. - Hay t res personas: un caballero, que siempre dice la verdad; un escudero

que siempre mient e y una persona normal, que a veces mient e y a veces
dice la verdad y se escucha el siguient e diálogo:
A: “ Yo soy normal”
B: “ Eso es verdad”
C: “ Yo no soy normal”

¿Qué son A, B y C?

6.- De viaje, lejos de su oficina, un comerciante inglés advierte que

necesit ará más dinero para cumplir con su proyect ada gira y escribe a su
socio un escuet o mensaj e: “ Send mor e money” . Pero como no desea que
nadie se ent ere, dispone su t ext o siguiendo un código que sólo su socio
conoce:

SEND
+ MORE
MONEY

Se t rat a de sust it uir cada let ra por una cif ra. ¿Qué cantidad de dinero
solicitó?

7. - El direct or de una escuela con mil alumnos t iene que encargar los
libros de t ext o para cada curso. Los alumnos pueden elegir ent re est udiar
lenguas ext ranj eras o una asignat ura de ciencias y, en est e semest re, el
 ALEJANDRO SCHNARCH

38 depart ament o de lenguas le ha comunicado que 400 habían opt ado por el
inglés y 300 por el f rancés. Hay 150 ent re los est udiant es de lenguas que
quieren asist ir a las clases de ambos idiomas. ¿Cuántos libros de texto
tiene que pedir para asegurarse de cada uno de los estudiantes que no
ha elegido las lenguas disponga del suyo?
8. - Pedro y Pablo son dos aut omovilist as que hacían habit ualment e el mismo
viaj e de ida y vuelt a ent re dos ciudades, cada uno en su coche. En ciert a
ocasión hablaron del asunt o y Pedro dij o a Pablo:

- El viaj e de ida lo hago a 80 Km. / h y la vuelt a a 60 Km. / h. Pablo cont est ó

a Pedro: - Por las caract eríst icas de mi coche y de la carret era, hago el viaj e
de ida y vuelt a a la velocidad const ant e de 70 Km. / h, que es el promedio
de las velocidades que Ud. me ha dicho, de modo que empleamos el mismo
t iempo en el viaj e.

¿El razonamiento de Pablo es correcto? ¿Emplean el mismo tiempo en

el viaje?

2. UNA HISTORIA

Se pide hacer una reflexión, personal y en grupo, del micro cuento, del
escrit or argent ino Marco Denevi:

Un día l as hor mi gas, puebl o pr ogr esi st a, i nvent an el veget al

artificial. Es una papilla fría con sabor a hojalata. Pero al menos las
r el eva de l a necesi dad de sal i r f uer a de l os hor mi guer os en pr ocur a
de veget al es nat ur al es. Así se sal van del f uego, del veneno, de l as
nubes i nsect i ci das.

Como el númer o de hor mi gas es una ci f r a que t i ende const ant ement e
a cr ecer, al cabo de un t i empo hay t ant as hor mi gas baj o t i er r a que
es pr eci so ampl i ar l os hor mi guer os. Las gal er ías se expanden, se
ent r ecr uzan, t er mi nan por conf undi r se en un sol o Gr an Hor mi guer o.
Por l as dudas, l as sal i das al ext er i or son t api adas a cal y cant o. Se
suceden l as gener aci ones. Como nunca han f r anqueado l os l ími t es
del Gran Hormiguero, incurren en el error de lógica de identificarlo
con el Gr an Uni ver so.

Per o ci er t a vez una hor mi ga se ext r avía por unos cor r edor es en r ui nas,
di st i ngue una l uz l ej ana, unos dest el l os, se apr oxi ma y descubr e una
boca de sal i da cuya cl ausur a se ha desmor onado. Con el cor azón
palpitante la hormiga sale a la superficie de la tierra. Ve una mañana.
Ve un Jar dín. Ve t al l os, hoj as, br ot es, pét al os, est ambr es, r ocío. Ve
 2. La creatividad, avances y problemas

una r osa amar i l l a. Todos sus i nst i nt os se despi er t an br uscament e. Se 39

abal anza sobr e l as pl ant as y empi eza a t al ar, a cor t ar, a comer y se da
un at r acón. Después r el ami éndose deci de vol ver al Gr an Hor mi guer o
con l a not i ci a. Busca a sus her manas, t r at a de expl i car l es l o que
ha visto, grita: “Arriba...luz...jardín...hojas...verde...flores...”
Las hor mi gas no compr enden una sol a pal abr a de aquel l enguaj e
del i r ant e, cr een que ha enl oqueci do y l a mat an.

3. RESOLVIENDO PROBLEMAS

Hay algunas prácticas que permiten replantear, redefinir, analizar, ampliar

o evaluar problemas o ideas. A cont inuación se describen sumariament e
algunas de est as t écnicas:

฀ P. N. I. (Posit ivo, Negat ivo e Int eresant e): Se t rat a de mirar esos
aspect os de una proposición o concept o.

฀ C. T. F. (Considerar Todos los Fact ores): Se t rat a de buscar t odas las

repercusiones.

฀ C. S. (Consecuencias y Secuelas): Est ablecer consecuencias a cort o

plazo y secuelas a mediano y largo plazo.

Se pide aplicar las tres técnicas anteriores, para examinar la siguiente

idea:

En una empr esa se pr opone que, en l ugar de t r abaj ar 8 hor as dur ant e
ci nco días (40 hor as semanal es), se l abor e cuat r o días dur ant e di ez
hor as, mant eni endo t ur nos adecuados.

4. ALGUNOS TIPS PARA PENSAR

฀ Nosot ros no perdemos t iempo en la vida; lo que se pierde es vida,

al perder el t iempo.

฀ Quien hace, puede equivocarse, quien no hace nada, ya est á

equivocado.

฀ Es f ácil comprender a un niño que t eme a la oscuridad, pero la

t ragedia de la vida es cuando un adult o t iene miedo a la luz.

฀ Una vez t erminado el j uego, el rey y el peón vuelven a la misma

caj a.
 ALEJANDRO SCHNARCH

40 ฀ No porque cien est úpidos se pongan de acuerdo en una est upidez,

dej a de ser est upidez. . .

฀ Si las necesidades de un pueblo son de cort o plazo, sierra t rigo; si

son de mediano plazo, plant a árboles; pero si son de largo plazo,
siembra educación.

฀ Si alguien dice: “ Yo est oy mint iendo ahora” . ¿Est á mi nt i endo o no?.

฀ Nadie es un f racasado absolut o. Siempre puede servir de mal

ej emplo. . .

฀ Siendo los niños t an list os, ¿por qué los adult os son t an t ont os?: debe
ser f rut o de la educación. . .

฀ Solo los peces veloces y dinámicos remont an la corrient e; los t roncos

inertes flotan río abajo.

฀ Mira las est rellas, pero no olvides de encender la lumbre en el

hogar.

฀ Para ser exit oso no t ienes que hacer cosas ext raordinarias. Has cosas
ordinarias ext raordinariament e bien.

฀ Si mant ienes la calma cuando t odos pierden la cabeza, sin duda es

que no has capt ado el problema.

฀ La experiencia es una dura maest ra. Primero t e hace el examen y

después t e da la lección. . .

฀ El dinero no hace la f elicidad: la compra hecha.

฀ Pez que lucha cont ra la corrient e, muere elect rocut ado. . .

฀ No ent iendes algo a menos que seas capaz de explicárselo a t u abuela.

5. BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN

Para solucionar problemas, como hemos dicho, lo primero es comprenderlos.

Después se debe buscar t oda la inf ormación que nos pueda ayudar a
resolverlo o incluso replant earlo. Porque si no, t odos l os pr obl emas nos
par ecer án un cl avo, si l a úni ca her r ami ent a que t enemos es un mar t i l l o…
como dice Maslow.
 2. La creatividad, avances y problemas

A cont inuación, un ej ercicio para buscar inf ormación: 41

฀ Los Mayas, ¿conocían la rueda y el concept o del cero?.

฀ ¿Por qué una hora se dividió en múlt iplos de 60?, ¿desde cuándo es
una práct ica acept ada universalment e?.

6. OBSERVACIÓN

Una práct ica muy import ant e para la creat ividad, es la observación. Se
t rat a de no sólo ver o echar un vist azo; sino de un examen, análisis, est udio,
indagación, búsqueda, o sondeo en el ent orno, para poder comprender sus
element os, component es y relaciones.

Un ej emplo: ¿ha visto esto antes?

Q W ERT YU I O P

¡Es la primera línea de let ras de una máquina de escribir (o comput ador),
desde el año 1874. . . !

Bajo estas premisas, entre a algún cuarto de su casa y/o oficina y obsérvelo
con oj os dif erent es y vea f ormas de mej orarlo, en disposición, orden o
decoración.

7. ALGUNOS DICHOS DE MANOLITO

El dibuj ant e Joaquín Salvador Lavado, más conocido como QUINO, que ha
sido calificado como el dibujante latinoamericano más importante del siglo
XX, dice: “No creo que el humor pueda modificar nada, pero es el pequeño
granit o de arena que uno puede aport ar para cambiar las cosas” . Mafalda,
sin duda, es su principal personaj e, al ext remo que el escrit or Julio Cort ázar
llegó a decir “ Lo i mpor t ant e no es l o que yo pi ense de Maf al da, si no l o que
Maf al da pi ense de mí” . . .

Ent re los amigos de est a niñit a est á ot ra genial creación de Quino, que
es MANOLITO. A cont inuación se cit an algunos dichos de este personaje.
Cada uno de ellos amerita un análisis y se solicita una reflexión de mínimo
cinco líneas para cada uno

฀ “ Nadi e puede amasar una f or t una, si n hacer har i na de l os demás”

฀ “ Si al gui en t e gol pea t u mej i l l a i zqui er da, ve y apr ende kar at e”

 ALEJANDRO SCHNARCH

42 ฀ “ El negoci o es el negoci o, per o l os ami gos son l os ami gos”

฀ “ Se di ce que l a gent e no val e por l o que t i ene, si no por l o que es. . .

¡Per o l os que no t i enen ni si qui er a son!

8. AUTODEVALUACIÓN

Se dice que el proceso de colonización no es un hecho del pasado, que est á

vivo y la dependencia cult ural (polít ica y económica), cont inúa operando y
eso nos lleva a la aut odevaluación de las capacidades… que pi ensen ot r os,
nosot r os sól o podemos segui r, i mi t ar y copi ar …

Mauro Rodríguez Est rada, aut or de muchos libros sobre creat ividad y uno
de los grandes promot ores de est e t ema en México e Ibero América, decía
que la baj a aut oest ima y creat ividad no combinan; que el aut odevaluado ni
siquiera se at reve a pensar creat ivament e ni a imaginar las cosas dif erent es;
que se limit a a seguir caminos t rillados y a consumir ideas y product os
de los países ricos, concluyendo que para crecer y crear, es preciso t ener
f e en uno mismo, que el pensamient o creat ivo sólo crece en t errenos de
aut oest ima y que los lat inoamericanos necesit amos con urgencia superar
nuest ra t endencia a la aut odevaluación…

Se pide hacer un ensayo sobre el tema

9. PROBLEMA DEL HUERTO

En un huerto había 49 árboles dispuestos como se ve en la figura adjunta.

Al hort elano le pareció que había demasiados árboles y quiso despej ar el
huert o, cort ando los que sobraban, para plant ar mej or unos cuadros de
flores. Llamó a un peón y le dijo: deja nada más que 5 filas de 4 árboles cada
una. Los demás árboles, córt alos y quédat e con la leña. Cuando t erminó,
salió el hort elano y miró el t rabaj o. ¡El huert o est aba casi arrasado! En
vez de 20 árboles, el peón sólo había dej ado 10 y había cort ado 39. ¿Cómo
había cortado?
2. La creatividad, avances y problemas

43
 ALEJANDRO SCHNARCH

45

3
Cómo mejorar
la Creatividad
Desarrol l o de l a creati vi dad a ni vel personal

Hemos indicado ciert os obst áculos y f renos a la creat ividad, algunos de

ellos relacionados con el individuo y ot ros impuest os por la empresa. Surge
de inmediat o la pregunt a: ¿cómo salvar estas dificultades?

Se dice que ent re los niños la creat ividad surge como algo nat ural,
pero que ent re los adult os es algo casi inexist ent e. ¿Qué ha ocurrido
con esa capacidad inmensa y humana? ¿Quién se ha llevado nuestra
creatividad?.

Como expresábamos, hay muchos obstáculos a la creatividad, ent endiendo

por t ales aquellos f act ores que nos impiden int ent ar cambios, t ener ideas o
hacer innovaciones, convirt iéndose en verdaderos f renos, que encont ramos
en lo personal, en lo social y cult ural.

Hay dificultades en nosotros mismos de tipo psicológico o emocional, t ales

como el t emor a lo desconocido, el miedo al ridículo, la inseguridad, el
deseo de t riunf ar f ácil, prej uicios, o incluso la baj a aut oest ima (pensar
que no se es creat ivo), además de simplement e no pensar. Es que para
mult iplicar dos por t res usamos una calculadora. . .

Ot ros problemas est án incluso en el uso de nuest ros sentidos o habilidades

relacionadas, como dificultad para definir o entender el verdadero
problema, para combinar o recombinar cosas, analizar y mirar t odos los
ángulos, et c.
 ALEJANDRO SCHNARCH

46 Muchas de est as limit aciones provienen de los sistemas educativos, que a

menudo en lugar de f oment ar la creat ividad, la inhiben o la abort an. Los
niños ent ran con t oda esa creat ividad innat a y espont ánea, pero a medida
que avanzan en su “ enseñanza” , no “ aprendizaj e” , la van perdiendo. En l os
est udi os pr i mar i os, secundar i os o super i or es, se f oment a l a memor i zaci ón,
se enseñan ver dades absol ut as, no se vi ncul a l a t eor ía con l a pr áct i ca,
en definitiva, no se enseña a pensar, resolver problemas o aprovechar
opor t uni dades.

Pero no es sólo la educación, sino una serie de factores socio-culturales,

los que generalment e no son posit ivos a la creat ividad. En la vida personal,
como en la laboral, la presión social, desde la f amilia hast a la empresa
suelen cent rarse en la rápida obt ención de result ados, en el desuso de la
imaginación, el abandono de sueños, las t radiciones, el apego a la lógica,
los convencionalismos, la f alt a de curiosidad, el precio de equivocarse,
et c. Varios de los bloqueos psicológicos pueden ser superados por el
propio individuo, mient ras que los impediment os sociales pueden ser más
limit ant es, por lo cual muchas personas más bien int ent an escapar hacia
otros horizontes, sin intentar destruir o combatir esas dificultades culturales
(muchos artistas, intelectuales o científicos emigran a sociedades que los
acept an mej or).

Para Rogen Von Oech, son diez los que él llama trabas mentales a la
creat ividad: necesit amos de respuestas correctas únicas, como product o
de los sist emas educat ivos, excesivo uso del pensamiento lógico que puede
limit ar la creat ividad; rigidez de reglas que a veces hay que romper para
descubrir lo nuevo; insist encia de lo pragmático, dej ando de lado las f ant asías;
evit ar la ambigüedad por problemas de comunicación, pero eso puede ahogar
la imaginación; equivocarse es malo, pero si no se f alla de vez en cuando
no se puede ser innovador; j ugar es una frivolidad, como dice Oech, “ Si la
necesidad es la madre de la innovación, el j uego es su padre” ; Especialidad,
no debe ser un límit e; t emor al ridículo y pensar que no se es creativo, son
ot ras de las principales t rabas.

Est e últ imo, pensar que no se es creat ivo, nos puede conducir a lo que se
denomina un círculo negativo de la creatividad, en oposición precisament e
al posit ivo:
 Creo que no soy muy creat ivo, en consecuencia no doy mis ideas; l os
ot ros me ven incapaz de generar ideas y cuando se r equiere de ideas,
nat ural ment e no me l as piden.

 Si en cambio, creo que soy razonabl ement e creat ivo, est oy preparado
para dar mis ideas; l os ot ros me perciben como creat ivo y me sol icit an
ideas.
 3. Cómo mejorar la Creatividad

Para ser creat ivos, t ener la capacidad de resolver problemas, poder 47

aprovechar oport unidades, ser más ef ect ivos y en alguna medida lograr el
éxit o, la t ranquilidad y la f elicidad, necesit amos, en el plano personal, en
primer lugar reconocer los obst áculos que pueden est ar impidiendo nuest ro
desarrollo creat ivo y ver qué podemos hacer al respect o; t ener una act it ud
ment al posit iva, educar la percepción, lograr const ancia, t ener disciplina y
hacer ej ercicios, además de la aplicación de ciert as t écnicas y mét odos de
creat ividad.

SUPERACIÓN Y DESARROLLO

• Reconocimient o de obst áculos.

• Acciones para combat irlos.
• Act it ud posit iva.
NIVEL • Educar percepción.
PERSONAL • Hábit o de relacionar.
• Jugar con ideas.
• Const ancia y disciplina.
• Comunicación y est ímulos.
• Ej ercicios.
• Mét odos y t écnicas.

Tal como lo resume el cuadro ant erior, en primer lugar se deben reconocer los
obstáculos que están impidiendo la generación o expresión de las ideas
a nivel personal, pero no se t rat a sólo de un reconocimient o, sino est ablecer
qué se puede hacer para superarlos, es decir acciones concret as para mej orar
ese aspect o. Incluso, en lo posible, est ablecer programas de acción y t iempos
para lograrlo.

La act it ud ment al posit iva es import ant e: Yo puedo, yo quiero, lo voy a

alcanzar. Es más, uno puede ser muy creat ivo en campos que no son su
especialidad, ya que el expert o a veces se ve limit ado por creencias o
paradigmas que limit an el cambio.

Educar la percepción y hacerse el hábito de relacionar también sirven

mucho. Hay que usar t odos los sent idos, ver las cosas y problemas desde t odos
los ángulos, usar el pensamient o divergent e y lat eral.

Jugar con las ideas, especular, imaginar. De adult os perdemos esa gran
 ALEJANDRO SCHNARCH

48 capacidad que t ienen los niños y ellos son muy creat ivos. Hay que t ener
sueños, proyect os. Hay un viej o dicho popular que dice, el mej or naranj al
que pudist e haber pl ant ado, es el que debist e haber pl ant ado hace diez años,
porque ahora est arías cosechando…

La constancia y disciplina, como decíamos es clave. La creat ividad implica

esf uerzo, t rabaj o, dedicación.

Comentar, comunicar, expresar, son element os int eresant es que pueden

cont ribuir a mej orar la creat ividad. Hay que aut o mot ivarse, es decir analizar
las ventajas y beneficios de ser realmente creativo e innovador.

Por últ imo, exist en ejercicios que obligan al pensamient o creat ivo, a superar
obst áculos emocionales, precept úales y cult urales. Las t écnicas y mét odos de
creat ividad, t ambién ayudan a encont rar nuevas ideas.

Adicionalment e, como veremos en el capít ulo siguient e, los modelos

educativos han ido cambiando, cont ribuyendo de est a f orma al desarrollo de
compet encias pert inent es, además del f oment o de la creat ividad.

Hábitos y costumbres que favorecen la creatividad

A cont inuación se relacionan algunas conduct as que pueden ayudan al

desarrollo creat ivo:

฀ Ejercicios mentales: t al como se desarrolla un músculo, la ment e

debe ser ejercitada, de lo contrario se atrofia.

฀ Juegos: t ambién ayudan a mej orar habilidades, buscando nuevas

f ormas de lograr los obj et ivos propuest os.

฀ La experiencia: la creat ividad debe ser aliment ada y una gran mat eria
prima son las sit uaciones vividas diariament e.

฀ Hobbies: especialment e los relacionados con la creat ividad, como

carpint ería o pint ura. Incluso result a int eresant e el invent arse
aficiones.

฀ Lect ura : es un ingredient e para nuest ra imaginación y t ambién sirve

para ej ercit ar la ment e. Resalt e f rases, escriba en los márgenes,
crit ique, proponga.

฀ Escritura: es bueno hacerse el hábit o de redact ar, resumir o explicar

por escrit o, ya que eso permit e aclarar y sist emat izar ideas.
 3. Cómo mejorar la Creatividad

฀ Tomar nota: al asist ir a una reunión o conf erencia, al leer o 49

simplement e al observar algún acont ecimient o.

฀ Observación: t rat ar de mirar el mundo con ot ros oj os, cuest ionarse

los hechos y acont ecimient os.

฀ Ambientación: invest igar los lugares, horas o sit uaciones en las

cuales se f acilit a y se promueve su creat ividad; descubrir qué cosas lo
“ ponen” creat ivo.

¿Cómo podríamos mejorar en lo personal?: algunos consejos

Teniendo objetivos, metas claras y actuando de acuerdo con sus

propósitos: ¿Qué quiere?, ¿qué le gust aría? Permít ase pensar, soñar,
especular, crear. . . int ent e, vea posibilidades. El que no sabe hacia dónde
va, puede llegar a donde no quiere.

Si ust ed piensa lo que siempre ha pensado, obt endrá lo que siempre ha

obt enido. A veces no act uamos por miedo al f racaso, ¿pero ese no será
nuestro mayor fracaso?.

Mantenga una actitud positiva. Compromét ase, t enga ent usiasmo, disf rut e
lo que hace, conviert a lo ordinario en especial, la clave est á en cómo lo
hacemos, no en lo que hacemos.

Administre adecuadamente su tiempo, sea proact ivo, no se limit e a

“ apagar incendios” (resolver problemas), hay que saber prevenirlos. Las
oport unidades no sólo se aprovechan, t ambién hay que crearlas.

Desarrolle un equilibrio en lo prof esional, emocional, f ísico, social,

int elect ual y espirit ual. Es dif ícil ser exit oso en cualquiera de esos campos,
sin que los ot ros est én sat isf echos.

Todos somos creativos, y esa creat ividad debe cont ribuir precisament e
al logro de sus obj et ivos personales, f amiliares, prof esionales y
organizacionales, e incluso del país.

Muchas cosas han int ent ado llevarse su creat ividad: la f amilia, el colegio, la
oficina, las universidades, la sociedad, e incluso usted mismo; pero nadie
se ha llevado su creatividad: ust ed la t iene, la puede ut ilizar, mej orar y
pot enciar en cualquier campo.
 ALEJANDRO SCHNARCH

50 La creatividad no es algo que se tenga o no se tenga, o que se posea a

un determinado nivel; es algo que puede y debe mej orarse. Act ualment e
el conocimient o de los procesos creat ivos, los bloqueos personales y las
barreras organizacionales, permit en of recer element os para mej orar
habilidades y buscar mét odos con los que se pueden lograr niveles más
alt os a nivel personal y corporat ivo, además de un abordaj e innovador de
los problemas.

No se t rat a de f órmulas mágicas, sino de mét odos, herramient as y t écnicas

que ayudan a encauzar el pensamient o, a det erminar los verdaderos
problemas, a mirar alt ernat ivas, a cuest ionar, a especular, a ut ilizar t odo el
pot encial de nuest ra ment e.

Su creatividad puede estar sólo dormida o atrofiada, pero está latente.

Utilícela, desarróllela, atrévase. La solución est á a su alcance, los
beneficios son enormes. Quien hace puede equivocarse, pero quien no hace
nada, ya est á equivocado.

Desarrollo y superación a nivel organizacional

Para la organización hay que crear el ambient e adecuado. La gerencia

puede ayudar proporcionando un clima en que la gent e ent ienda que cada
idea será evaluada cuidadosament e, que se puede j ugar con las ideas, hablar
y experiment ar, que no serán desairadas con f rases al est ilo de “ no f unciona”
o de “ no est á en el presupuest o” , que desest imulan la creat ividad, como
veíamos. El siguient e cuadro, resume los principales element os a considerar
para mej orar la sit uación:

SUPERACIÓN Y DESARROLLO

• Reconocimient o de obst áculos.

• Acciones para combat irlos.
NIVEL • Cambio de act it ud.
ORGANIZACIONAL • Mecanismos de est ímulo.
• Canales e inst ancias.
• Mét odos y t écnicas.
• Est rat egias.
 3. Cómo mejorar la Creatividad

De manera similar a la superación personal, en las organizaciones hay que 51

part ir haciendo un diagnóstico, o sea analizando cuáles son las verdaderas
razones que impiden o limit an la creat ividad en la empresa.

Ciert ament e a part ir de ese reconocimient o y t oma de conciencia de las barreras

exist ent es, hay que desarrollar las acciones para combatirlas y mejorar.
Se requiere un cambio de actitud gerencial, desarrollar mecanismos de
estímulo, inst aurar canales e instancias para que esta creatividad fluya (se
verán más adelant e). Por supuest o que t ambién est á el uso de técnicas y
métodos de creat ividad, especialment e los grupales.

A nivel organizacional, no bast a con t ener buenas int enciones, sino que hay
que desarrollar e implement ar verdaderas estrategias que busquen crear
un clima organizacional propicio a la innovación. Como dice Mc. Person,
una corporación exit osa es aquel l a que est imul a l a aparición de un espírit u
creador, recompensa adecuadament e a l os empl eados que demuest ran
poseerl o y post eriorment e l e permit e part icipar en l a acción emprendida
como consecuencia de su iniciat iva.

Para enriquecer el flujo de ideas en el interior de las empresas es preciso

hacer un esf uerzo para crear un clima de t rabaj o que f avorezca est e proceso,
apoyando las iniciativas de los empleados, motivándolos, reconociendo,
valorando y tomando muy en cuenta sus aportaciones; est ableciendo
eficientes canales de comunicación horizontal; proporcionándoles los medios
indispensables para llevar a cabo esta tarea de identificación de ideas de
nuevos product os; inst rument ando programas de capacit ación que los ayuden
a desplegar sus habilidades creat ivas, el pensamient o creat ivo y el manej o de
t écnicas especialment e diseñadas para la generación de ideas.

Motivando la participación y generación de canales

Con f recuencia los colaboradores f orman la mej or f uent e de ideas,

especialment e cuando se t rat a de mej orar sist emas de t rabaj o, avances
en el servicio y desarrollo de nuevos product os. Los aport es del personal
generalment e se est imulan por t res vías: Pr ogr amas de Suger enci as, Cír cul os
de Cal i dad y Pr ogr amas de Innovaci ón.

฀ Programas de Sugerencias

Ést os se remont an al 1700 en Japón. Se cuent a que un señor f eudal,

Yoshimune, había est ablecido un buzón de quej a en la puert a de su
residencia, el cast illo Wakayama, donde decía: “ Da a conocer t u idea, se
premiarán las ideas acept adas” .
 ALEJANDRO SCHNARCH

52 En 1857, los Chance Brot hers of Smet hwick, se sorprendieron cuando sus
t rabaj adores sugirieron f ormas de mej orar la producción y ahorrar mat eriales
y dieron la idea de poner una caj a de madera donde colocar esas ideas. Un
t rabaj ador de East man Kodak, recibió un premio de dos dólares en 1898
por sugerir que las vent anas f ueran limpiadas para mant ener los puest os de
t rabaj o más iluminados…

Est os sist emas han sido ampliament e divulgados y ut ilizados, ya que los
empleados se sent irán más int eresados y orgullosos de sus t rabaj os si se les
permite, en alguna medida, influir en las decisiones que se tomen respecto
a sus labores y si t ienen la oport unidad de proponer mej oras y cambios.
Nat uralment e, para que t engan éxit o, los programas de sugerencias necesit an
venderse int ernament e; event os especiales, publicidad, bolet ines int ernos
y periódicos o radios locales, j unt o con un f ollet o promocional preciso y
vigoroso, t odos son ingredient es para mant ener el sist ema vivo y en buen
f uncionamient o. No hay que esperar que los sist emas sigan t rabaj ando sin
mant enimient o, revisión y nueva inspiración.

El plan de sugerencias debe t ener reglas claras, donde se est ablezcan los
requisit os, condiciones, f orma de evaluar y part icipar, así como los est ímulos
est ablecidos. Est a est rat egia de creat ividad y part icipación volunt aria
ha probado ser un medio muy significativo para encauzar la iniciativa e
imaginación de los miembros de la organización. Tal vez una desvent aj a
de los programas de sugerencias – en la f orma que est án organizados ahora
– sea que no ut ilizan la creat ividad en grupo, siendo un sist ema innovador
mas bien individualist a (no por est o negat ivo).

฀ Círculos de Calidad

Es un programa corporat ivo que busca int egrar volunt ariament e a los
miembros de la organización en la solución y el mej oramient o de las
act ividades propias de su área de t rabaj o. De gran apogeo e inspirados
por su éxit o en Japón, se han ext endido mucho, básicament e para resolver
problemas de calidad.

Los Círculos deben ser ent renados y como dice Humbert o Serna, r equi er en
de una met odol ogía, una t écni ca de t r abaj o que el gr upo debe apr ender
y ent ender par a que el anál i si s al r ededor de pr obl emas sea si st emát i co y
efectivo; deben definir cosas tan simples como sus reglas de operación, su
códi go de conduct a y est abl ecer cl ar ament e que t odos l os i ndi vi duos que
per t enecen al cír cul o son capaces de apor t ar i deas. También se les debe
capacit ar en t écnicas y mét odos (como las que se explican más adelant e),
para que las reuniones cumplan a cabalidad con su obj et ivo.
 3. Cómo mejorar la Creatividad

Como expone Ralph Barra, los círculos de calidad r econocen y apr ovechan 53
el pot enci al i nt el ect ual de l os empl eados; proporcionan ent renamient o y
oport unidades est ruct uradas para que el individuo part icipe act ivament e
en un proceso int erpersonal de solución colect iva de problemas; brindan
a los empleados la posibilidad de un crecimient o personal, aut o respet o,
aut oest ima, aut orrealización y logros en el t rabaj o.

Para Rodríguez y Escobar, l os cír cul os de cal i dad han f r acasado ent r e
nosot r os por dos r azones: por un l ado, l os l at i nos somos muy r enuent es
par a t r abaj ar en equi po, y por el ot r o, l os j ef es son muy r esi st ent es par a
acept ar i deas de l os subal t er nos. Gener amos un mi edo a l a cr eat i vi dad
dado que ést a hace al empl eado cr ít i co y est o r ompe el st at u quo de l a
or gani zaci ón.

Por ello, para que realment e f uncionen est os círculos, se requiere del
compromiso y apoyo de la alta dirección con el programa, el necesario
ent renamient o a los f acilit adores, j ef es y miembros del grupo y el
reconocimient o apropiado, en una cult ura organizacional abiert a y que
est imule la part icipación. La razón por la que a veces f racasan los círculos
de calidad es por la f alt a de soport e gerencial y volunt ad de suminist rar
inf ormación.

฀ Programas de Innovación

Pero los programas de sugerencias y los círculos de calidad en realidad sólo

son escalones que conducen a la organización plenament e innovadora. Es
decir, se requiere y necesita que la creatividad y la innovación se manifiesten
en t odos los niveles y acciones de la empresa, como se ha reit erado varias
veces a lo largo de est e t ext o, creando un clima propicio; superando
barreras y obstáculos a la creatividad personal y organizacional;
utilizando técnicas, métodos y estrategias para promover la innovación;
generando canales e instancias por donde esos pensamientos puedan
fluir. En definitiva, motivando, desarrollando, capacitando y estimulando la
incubación de nuevas ideas para product os, servicios, sist emas y mét odos;
resolución creat iva de problemas, prevención de los mismos, aprovechar y
const ruir oport unidades.

Cambio de actitud organizacional

Los ej ecut ivos, en t odos los niveles, t ienen que comprometerse con la
creatividad, pensar que exist en muchas soluciones para cada desafío, sent ir
que t odo proceso se puede mej orar, hacerse el hábit o de pregunt ar y ser
curioso, acept ar el riesgo, delegar, dar empoderamient o, capacit ar, comunicar,
escuchar, pract icar el coaching y dar espacio a la creat ividad e innovación.
 ALEJANDRO SCHNARCH

54 Para que las empresas puedan desarrollar su aptitud para la innovación

mediant e est ímulos a la creat ividad o invent iva, es necesario hacer saber que
se t rat a de un cambio de ment alidad, más que una t écnica propiament e t al.
Simón Maj aro, plant ea t res niveles de cambios necesarios en la organización:

฀ Cambios cosméticos: pensar que no hay suficiente personal creativo,

siendo la opción, reclut arlo.

฀ Cambios en los sistemas: no se recompensa a las personas creat ivas y la

aparent e solución sería que la creat ividad f orme part e de los crit erios de
evaluación.

฀ Cambios en los valores: los alt os niveles de dirección no est án, en

realidad, int eresados en la creat ividad, mient ras el personal cumpla las
órdenes.

La empresa es un grupo y para que ést e realice una act ividad creat iva, no
basta reunir personas individualmente creativas y esperar resultados.
Así como puede exist ir un ef ect o sinérgico para obt ener result ados superiores
a la suma de las creat ividades individuales, puede y f recuent ement e ocurre,
que la conj unción de ment es, personalidades e incluso est ilos dif erent es
produzcan un ef ect o negat ivo. Por ello, es t an import ant e la labor del líder,
que define la visión, objetivos, motivación y reglas operativas para lograr una
act ividad grupal coordinada y ef ect iva.

En consecuencia, se t rat a de superar bloqueos personales, para uno

mismo y las personas con quien t rabaj a; combat ir y eliminar los obst áculos
organizacionales que se present en; comprender la creat ividad del grupo y
hacer que ést a f uncione; pero además, y crear mecanismos, inst ancias y
canales para que ésta se manifieste plenamente.

Una organización puede ser tan simple como la familia o tan compleja
como una corporación multinacional. Puede ser una empresa, un proyect o,
negocio, unidad gubernamental o institución sin fines de lucro; pero cualquiera
que sean sus caract eríst icas, necesit an ser creat ivas para cambiar, mej orar,
innovar, progresar y proporcionar valor agregado. . . sin embargo, como
dice Tony Buzan “ El ej ecut ivo promedio ha invert ido ent re 1. 000 y 10. 000
horas aprendiendo f ormal ment e economía, hist oria, idiomas, l it erat ura,
mat emát icas, comput ación y ciencia pol ít ica. El mismo ej ecut ivo ha dedicado
menos de diez horas al aprendizaj e sobre pensamient o creat ivo” .
 3. Cómo mejorar la Creatividad

55
EJERCICIOS Y TALLERES

1. PROBLEMAS

1. - Dos sabios mat emát icos, Eva y Alf onso, paseaban por la calle cuando
Eva pregunt ó a su colega D. Alf onso:

- ¿Tiene Ud. hij os?

- Sí, t engo t res.
- ¿Cuánt os años t ienen?
- El product o de sus edades es 36 y la suma de sus edades es igual
al número de la casa de enf rent e.
Eva se quedó pensando y después de mirar el número de la casa de
enf rent e dij o a Alf onso:
- Me f alt a un dat o.
- Es ciert o, mi hij o mayor se llama Alf onso como yo.

Con est e nuevo dat o Eva ya pudo calcular las edades de los t res hij os de
Alf onso.

2. - En un reino en crisis, el rey Magnánimus pret ende eliminar a sus t res

sabios consej eros, pero les propone una acert ij o que si lo resuelven les
perdonará la vida. El rey coloca a los tres sabios en fila india. - “Dispongo
de cinco sombreros, t res blancos y dos negros. Os colocaré a cada uno de
vosot ros uno de est os sombreros en lo alt o de vuest ra cabeza, de manera
que seréis capaces de ver el sombrero que lleva el que est á enf rent e vuest ro
pero no el vuestro (de modo que el último sabio de la fila ve a los otros dos,
el segundo sabio solo ve al primero y el primer sabio no ve a ninguno de los
ot ros sabios). El j uego consist e en que debéis de adivinar lo ant es posible
el color del sombrero que lleváis y justificar como lo habéis adivinado. Pero
si uno de vosot ros se equivoca, ¡moriréis los t res! ” - dij o el Rey. Ent onces
el Rey colocó a cada uno de los t res uno de los sombreros blancos y guardó
los dos negros. Empezó preguntando al último de la fila que no respondió
nada. Cont inuó pregunt ando al segundo que t ampoco respondió. Y cuando
le t ocó al primero, ést e respondió: - “ Maj est ad, ¡mi sombr er o es bl anco! ! ”
-. ¿Por qué?

3. - UNO DE CERILLAS: ¿Cuál es el número mínimo de cerillas que se han de

quit ar para que en el dibuj o queden 4 t riángulos equilát eros exact ament e
iguales a los 8 que hay? (no puede quedar ninguna cerilla suelt a).
 ALEJANDRO SCHNARCH

56

2. OBSERVACIÓN

Observe est e cuerpo sólido. ¿En qué posición (a, b, c o d) se encont rará si
lo hacemos girar 90° a la derecha?
 3. Cómo mejorar la Creatividad

3. LA FÓRMULA DEL ÉXITO 57

E = M x C4

E = ÉXITO
M = MOTIVACIÓN
C = CONFIANZA
C = COMPETENCIAS
C = CREATIVIDAD
C = CORAJE

Haga una medit ación personal sobre cómo podría mej orar en general
su desempeño, increment ando sus niveles de motivación, confianza,
compet enci as, cr eat i vi dad y cor aj e, mirando los f act ores y circunst ancias
que pueden ayudar.

4. TALLER

Se pide buscar f ormas concret as a t ravés de las cuales ust ed podría mej orar
su creat ividad, pregunt ándose el cómo
 ALEJANDRO SCHNARCH

58
5. LO IMPOSIBLE ES POSIBLE. . .

Se cuent a que sucedió en algún lugar de Áf rica. Seis mineros t rabaj aban en
un t únel muy prof undo ext rayendo minerales desde las ent rañas de la t ierra.
De repent e un derrumbe los dej ó aislados, sellando la salida del t únel.

En silencio cada uno miró a los demás. De un vist azo calcularon su sit uación.
Con su experiencia, se dieron cuent a rápidament e de que el problema sería
el oxigeno. Si hacían t odo bien les quedaban unas t res horas de aire, cuando
mucho t res horas y media.

Mucha gent e de af uera sabría que ellos est aban allí at rapados, pero un
derrumbe como este significaría perforar otra vez la mina para llegar a
buscarlos. ¿Podrían hacerlo ant es de que se t erminara el aire? Los expert os
mineros decidieron que debían ahorrar t odo el oxígeno que pudieran.

Acordaron hacer el menor desgast e f ísico posible, apagaron las lámparas

que llevaban y se t endieron t odos en el piso. Enmudecidos por la sit uación
e inmóviles en la oscuridad, era dif ícil calcular el paso del t iempo.
Incident alment e, sólo uno de ellos t enía reloj .

Hacia él iban t odas las pregunt as: ¿cuánt o t iempo pasó? ¿cuánt o f alt a? ¿Y
ahora? El t iempo se est iraba, cada par de minut os parecía una hora, y la
desesperación ant e cada respuest a agravaba aun más la t ensión. El j ef e
de los mineros se dio cuent a de que si seguían así, la ansiedad los haría
respirar más rápidament e, y est o los podía mat ar. Así que ordenó al que
t enia el reloj que solament e él cont rolara el paso del t iempo. Nadie haría
más pregunt as, él avisaría a t odos cada media hora.

Cumpliendo la orden, el del reloj cont rolaba su máquina. Y cuando la primera

media hora pasó, él dij o: “ ha pasado media hora” . Hubo un murmullo ent re
ellos, y una angust ia que se sent ía en el aire.

El hombre del reloj se dio cuent a de que, a medida que pasaba el t iempo,
iba a ser cada vez más terrible comunicarles que el minuto final se acercaba.
Sin consult ar a nadie, decidió que ellos no merecían morirse suf riendo.
Así que la próxima vez que les inf ormó la media hora, habían pasado, en
realidad, 45 minut os. No había manera de not ar la dif erencia, así que nadie
siquiera desconfió. Apoyado en el éxito del engaño, la tercera información
la dio casi una hora después. Dij o “ paso ot ra media hora” . . . , y los cinco
creyeron que habían pasado encerrados, en t ot al, una hora y media, y t odos
pensaron en cuán largo se les hacía el t iempo.
 3. Cómo mejorar la Creatividad

59
Así siguió el del reloj , a cada hora complet a, les inf ormaba que había pasado
media hora. La cuadrilla apuraba la t area de rescat e, sabían en qué cámara
est aban at rapados, y que sería dif ícil poder llegar ant es de cuat ro horas.
Llegaron a las cuat ro horas y media. Lo más probable era encont rar a los
seis mineros muert os.

Encontraron vivos a cinco de ellos. Solamente uno había muerto de asfixia...,

el que t enía el reloj .

Est a es la f uerza que t ienen las creencias en nuest ras vidas. Est o es lo
que nuest ros condicionamient os pueden llegar a hacer de nosot ros. Cuando
creemos y confiamos en que se puede seguir adelante, nuestras posibilidades
se mult iplican.

Se pide: haga una reflexión personal sobre las implicancias que tiene
este relato sobre su vida

6. RELATO INDUCIDO

Escribir un relat o inspirado en el cuadro “ Lágrimas de sangre” (1973) de

Oswaldo Guayasamín.
 ALEJANDRO SCHNARCH

60 7. CREATIVIDAD COTIDIANA

¿POR QUÉ EL POLLO CRUZÓ LA CARRETERA?

Posi bl es r espuest as:

฀ ARISTÓTELES: est á en la nat uraleza de los pollos cruzar la

carret era.

฀ MARTIN LUTER KING: veo un mundo en el que t odos los pollos serán
libres de cruzar la carret era, sin que sus mot ivos se cuest ionen y sus
actos los sacrifiquen.

฀ FREUD: el hecho de que est és preocupado porque el pollo cruce o

no la carret era, revela t u inseguridad sexual.

฀ DARWIN: a lo largo de grandes períodos de t iempo, los pollos han

sido seleccionados nat uralment e de modo que ahora t ienen una
disposición genét ica a cruzar carret eras.

฀ EINSTEIN: si el pollo ha cruzado la carret era o la carret era se ha

movido debaj o del pollo, depende de t u marco de ref erencia.

฀ POLLO OFFICE 2020 : acabo de lanzar el Pollo Office 2006, que no

sólo cruza carret eras, sino que pone huevos, archiva t us document os
import ant es y cuadra t us cuent as.

฀ NOSTRADAMUS: y si el pollo cruza la carret era, será la señal de

cambio al final de los tiempos.

฀ UNA REINA DE BELLEZA: el pollo, j unt o al Papa y la Madre Teresa

de Calcut a, son los personaj es que más admiro, por eso dedicaré mi
vida a los pollos.

฀ SHAKESPEARE: ¡Cruzar o no Cruzar! Aquí t enemos un pollo ha

resuelt o el dilema.

฀ CAMUS: Mon Poul et est mor t e.

฀ UN CONSULTOR DE EMPRESAS: la desregulación del lado de la

carret era del pollo amenazaba su posición dominant e en el mercado.
El pollo se enf rent aba a import ant es ret os para crear y desarrollar
las compet encias necesarias para encarar la compet it ividad. Eso nos
llevó, en una relación de asocio con el client e, a ayudar al pollo
 3. Cómo mejorar la Creatividad

rediseñando su est rat egia de dist ribución y procesos de implant ación. 61

Empleando el mét odo de int egración avícola, se convocó un equipo
mult idisciplinario de analist as de carret eras y mej ores pollos que,
j unt o con ot ros consult ores con prof undas habilidades en la indust ria
del t ransport e, abordaron durant e dos días una serie de reuniones
al obj et o de apalancar su capit al personal de conocimient o, t ant o
explícit o como implícit o, y de permit irles obt ener sinergias ent re
sí, para conseguir las met as implícit as de la ent rega y diseño
exit oso, implement ando un marco de valores de empresa a t ravés
del cont inuo de procesos avícolas. Las reuniones se mant uvieron
en un ent orno que reproducía el ambient e propicio, posibilit ando y
creando un ecosist ema de alt o impact o que est aba est rat égicament e
sit uado, cent rado en la indust ria con un mensaj e consist ent e, claro
y único f rent e al mercado, alineado con la misión, visión y valores
principales del pollo.

฀ UN NIÑO: porque quería llegar al otro lado...

8. EJERCICIO

¿Cómo separaría est as bolit as ut ilizando sólo t res líneas rect as?
Las líneas pueden cruzarse, pero no deben quedar dos bolit as j unt as.
 ALEJANDRO SCHNARCH

62
9. UN PENSAMIENTO DE PLATÓN

“Es fácil comprender a un niño que teme a la oscuridad;

pero la gran tragedia de la vida es cuando los adultos
tienen miedo de la luz”.

¿Qué reflexiones puede hacer en relación a esta cita?

 63

4
Docencia:
más allá de la información
y el conocimiento
Educación tradicional

La demanda social de personas cada vez más creat ivas, capaces de

desempeñar se con éxi t o en cont ext os compl ej os, ambiguos y cambi ant es,
como los que caract erizan la sociedad act ual, por una part e y la import ancia
que t iene para el bienest ar personal, ha llevado a que exist a una preocupación
crecient e en el ámbit o de la educación, puest o que según hemos dicho,
uno de los obst áculos más import ant es a la creat ividad, f ueron los modelos
educat ivos, que lej os de haber mot ivado la creat ividad, más bien la han
inhibido y en algunos casos la abort aron t ot alment e.

Durant e mucho t iempo se creyó que aprender era acumul ar dat os en l a

memor i a y la enseñanza est uvo basada en la clase t radicional o t ext os,
donde el prot agonist a era el erudit o prof esor, poseedor de la sapiencia,
guardián de las verdades del pasado que se dignaba a t ransmit ir a sus
alumnos, quienes asumían una act it ud pasiva, solo escuchando, ej ercit ando
la percepción y memoria.

Est e mét odo, que en el peor de los casos se reducía a una poca est imulant e
repet ición monót ona de papeles amarillent os por el t iempo y, en la mej or
de las posibilidades, a una charla amena, no siempre con alt o cont enido. Se
l e daba más i mpor t anci a a saber cosas que a saber hacer cosas.
 ALEJANDRO SCHNARCH

64 El docent e t enía la misión de enseñar y el alumno de apr ender, siendo

educar, t ransmit ir y deposit ar en el alumno conocimient os y experiencias
del prof esor. Lo que import aba era la t ransmisión: si el alumno no
aprendía, no era problema del prof esor, porque ést e había cumplido al
present ar sus mat erias. Pero el docent e pudo haber desplegado mucha
act ividad y pr et endi do enseñar , pero si no ha habido aprendizaj e, no hubo
enseñanza…

Incluso el examen t radicional era el medio que mej or demost raba est a
sit uación. Su obj et ivo era comprobar conocimient os, pero de hecho sólo
comprobaba la memoria. No int eresaba averiguar qué podía hacer el
est udiant e con esos dat os y mucho menos colocarlo en una sit uación para
que los ut ilizara o buscara soluciones nuevas. Si n embar go, l a capaci dad de
r epet i r al go no es gar ant ía que l o ent i enda y menos que l o r et enga.

En resumen, la docencia se caract erizó por est ar centrada en el profesor,

quién, ut ilizando mét odos direct os, exposit ivos y t radicionales, f oment ó una
educación convergent e, en la que el alumno desempeña un papel pasivo, de
mero recept or, que escribe y memoriza lo dicho por ést e.

Obstácul os a l a creati vi dad en el aul a

La concepción de la educación est aba basada en un prof esor, que al igual

que el padre de f amilia, enseñaba durant e años de f orma aut orit aria.
Las normas, mandamient os y prohibiciones eran la base del mecanismo
unilat eral de socialización; la aut oridad hacía que se mant uviera el orden
y conducía a una adapt ación más rápida. El educando debía ser enseñado
y cont rolado por aquellos que poseían la aut oridad. El sist ema j erárquico,
impregnado en nuest ra cult ura, est aba inherent e en t odo. Como dice
alguien, dr amát i cament e se l e t emía al ni ño, al poet a y al l oco por que
usaban su poder per sonal .

Est as órdenes, que son dadas explícit a o implícit ament e, eran siempre
cont roladas. Incluso el cerrar o abrir espacios eran normas: se j uega al ai r e
l i br e y se t r abaj a en el aul a, como si l o cont r ar i o f uer a i mposi bl e. . .

Nat uralment e t odo lo ant erior nos muest ra un docent e como induct or de
la conformidad que influía para impedir, con su poder, la desviación de los
valores, conduct as y conocimient os considerados acept ables, lo cual iba en
contravía de una educación creativa que, ent re ot ras cosas, implica un
amor por el cambio, una at mósf era de libert ad psicológica y no t emer a lo
nuevo.
 4. Docencia: más allá de la información y el conocimiento

Teniendo present e est as ideas y cont ext o, se pueden individualizar y resumir 65

algunas barreras típicas que se present aron en los sist emas educat ivos,
desde el pre-escolar al universit ario, y que hoy est án mandadas a recoger:

฀ Act it udes aut orit arias, que reprimen el pot encial creat ivo e impiden
el aprendizaj e libre y aut o responsable.

฀ La rigidez de personalidad o la host ilidad cont ra la persona dist int a,

ya sea por part e del maest ro o de los propios compañeros, que
pueden inhibir las expresiones creat ivas.

฀ La sobre valoración de las recompensas, que producen act it udes

def ensivas, amenazan la invent iva e impiden el vit al placer del
saber y aprender.

฀ La exigencia de respuest as “ correct as” para el maest ro.

฀ La int olerancia al j uego o la imaginación, con relación a las t areas

o ambient es escolares.

฀ La excesiva búsqueda del éxit o, que puede t erminar en act it udes

egoíst as opuest as al t rabaj o en equipo.

฀ La limit ación del cuest ionamient o que lleva a la t imidez de hacer

pregunt as.

฀ La prevención f rent e al comport amient o creat ivo, por part e del

prof esor que implica para él un mayor esf uerzo y dedicación.

฀ El t emor al cambio.

Hacia una nueva concepción

Est o ha hecho que la educación se vea baj o ot ra perspect iva el concept o

de enseñanza, que hoy pasa a ser el proceso de aprendizaj e; es decir,
el educador moderno no enseña, sino que guía el aprendizaj e. No da
conoci mi ent os si no que señal a hábi l ment e el cami no par a descubr i r l os,
const r ui r l os y conqui st ar l os.

La enseñanza est á siendo orient ada en ese sent ido y como principio la
met odología a ut ilizar es que el estudiante adquiera conocimientos que
posibiliten los cambios de actitud necesarios al futuro profesional; que
le permit an t ener cont act o con la realidad; que adquiera element os para el
 ALEJANDRO SCHNARCH

66 desarrollo de procesos de invest igación y f undament alment e, que adqui er a

capacidad para el análisis conceptual que le permita identificar problemas
y apor t ar sus r espect i vas sol uci ones.

Resul t a mucho más subst anci al par a el hombr e poseer l a capaci dad,
habi l i dad o dest r eza par a descubr i r o conocer l a i nf or maci ón que necesi t a
par a l ogr ar una compr ensi ón bási ca de l a r eal i dad, ant es que manej ar
concept os y det al l es var i abl es según cada ci r cunst anci a.
En corolario, enseñar se conviert e en est imular e impulsar el proceso de
aprendizaje; no se t ransmit en verdades pref abricadas. Todo est o no sólo
implica una nueva act it ud y comport amient o de los docent es, sino que
especialment e de los est udiant es y padres de f amilia.

Cabe hacer not ar que la educación part e del hogar, que los padres son
ej emplos y que por lo t ant o deben ser cuest ionadores, f acilit adores, buenos
audit ores y en últ imas, unos buenos compañeros de est udio.

Las met odologías docent es no sólo deben enf at izar en la part icipación act iva,
sino que definitivamente poner el acento en el aprendizaje y no en la
enseñanza como a menudo sucede en la pedagogía t radicional. Ello implica
import ant es cambios, ent re ot ros, los que se indican a cont inuación:

PARALELO ENTRE PEDAGOGÍAS

TRADICIONAL MODERNA
Basada en respuest as Cent rada en pregunt as
Acrít ica y mecánica Crít ica y analít ica
Est imula la memoria Incita a la reflexión
Concent rada en cont enidos Prioriza en procesos
Foment a dependencia Impulsa la aut ogest ión
Opera con dat os Manej a inf ormación
Individualismo Trabaj o en grupo

Según Jean Piaget , la met a principal de la educación es crear hombres que

sean capaces de hacer cosas nuevas, no simplement e de repet ir lo que
ot ras generaciones han hecho; hombres que sean creat ivos, invent ores y
descubridores. La segunda met a de la educación es la de f ormar ment es que
sean críticas, que puedan verificar y no aceptar todo lo que se les ofrece.

El mundo moderno se ha caract erizado por la innovación permanent e y por

la complej idad de las relaciones sociales a lo cual debe corresponder una
 4. Docencia: más allá de la información y el conocimiento

educación cent rada, no en la simple t ransmisión del saber acumulado, sino 67

en las compet encias - capaci dades, act i t udes y conoci mi ent os - requeridas
para apr opi ar, ut i l i zar, cr ear y t r ansf or mar el saber.

Según la UNESCO, los obj et ivos básicos de la educación deben ser apr ender
a apr ender, apr ender a r esol ver, apr ender a ser. . .

Creati vi dad en l os estudi antes

Normalment e, la creat ividad en los est udiant es se evalúa en las áreas de

música, art es o deport es; sin embargo ést a debe est ar present e en t odos y
cada uno de los procesos de aprendizaj e.

La creat ividad incumbe a las act ividades docent es, mediant e acciones
educat ivas int encionadas como la solución de problemas o cuest ionamient os
dist int os, innovadores e int eresant es. El desar r ol l o de l as capaci dades,
act i t udes y l as acci ones cr eat i vas son l a base par a apr ender a apr ender.

Por ello es t an import ant e t ener absolut a claridad sobre qué se debe
desarrollar y cómo hacerlo; es decir det erminar est ándares, compet encias,
logros e indicadores de logros, para a partir de ellos, definir las estrategias
y acciones que cont ribuyen al aprendizaj e.

Cuando hablamos de los estándares, se ent ienden como aquellos crit erios
que especifican lo que todos los estudiantes deben saber y ser capaces de
hacer en una det erminada área o nivel del saber, y que se t raducen en
f ormulaciones claras, universales, precisas y breves, que expresan lo que
debe hacerse y cuan bien debe hacerse.

Cuando hablamos de competencias, son ent endidas como las capacidades

o pot encialidades de una persona para ut ilizar lo que sabe en múlt iples
sit uaciones. Tant o las compet encias como los est ándares deberán servir
para enf rent ar los quehaceres de la vida.

Cuando hablamos de logros, nos ref erimos a los avances que se consideran
deseables, valiosos y necesarios, en los procesos de desarrollo de los
est udiant es y comprenden los conocimient os, las habilidades, las dest rezas,
los comport amient os, las act it udes y demás capacidades que deben alcanzar
en su proceso de f ormación. En ot ras palabras, equivalen a los obj et ivos
que orient an los procesos pedagógicos.

Y cuando hablamos de los indicadores de logros, hacemos hincapié en

la at ención a las señales, los indicios, los sínt omas y los signos de que el
 ALEJANDRO SCHNARCH

68 est udiant e sabe o conoce algo; son los medios para const at ar hast a dónde y
en qué proporción se alcanzó lo propuest o.

El desarrollar la creat ividad en los est udiant es, supone incent ivar y est imular
el progreso de las caract eríst icas personales propias del ent e creat ivo.
Nat uralment e las act ividades deben est ar bien programadas, est ruct uradas,
ser coherent es, alt ernat ivas, progresivas, et c. , est ableciendo una relación
docent e - est udiant es caract erizada por un clima emocionalment e posit ivo
y permanent ement e mot ivant e.

El maestro creati vo

Si la creat ividad ha de considerarse como un objetivo de formación, es

necesario que t engamos maest ros creat ivos, que a su vez se hayan educado
para desarrollar est rat egias y acciones int encionales para el impulso de
la creat ividad de sus est udiant es y colegas, poseyendo, ent re ot ras cosas,
una gran mot ivación hacia su prof esión, un permanent e sent ido de aut o
superación y una clara visión del mundo globalizado de hoy.

La acción creat iva del prof esor en el aula demanda, no sólo su capacidad
de diseñar act ividades novedosas que permit an conseguir los indicadores de
logros buscados de forma eficiente, sino también tener las habilidades que le
permit an crear ese espacio para desarrollar las compet encias y creat ividad
de sus est udiant es, como las propias.

Est o implica que el maest ro debe desarrollar la habilidad para hacer

preguntas sugerentes y provocativas, que cont ribuyan al desarrollo de la
reflexión, el debate y los intereses cognoscitivos; además de la destreza y
sensibilidad para, en primer lugar motivar, al mismo t iempo que respet ar
la individualidad, escuchar, det ect ar problemas, aprovechar sit uaciones,
comunicarse y t rabaj ar ef ect ivament e no solo con los est udiant es, sino con
sus padres.

Hallmann, basado en los concept os de Guilf ord y Torrence, quienes han sido
t al vez los que más invest igaron sobre est e t ema ya hace más de 40 años,
plant ean los aspect os que deben asumir los maestros:

฀ Debe lograr en el estudiante un aprendizaj e autoinducido. Los alumnos deben

ser activos, encontrar problemas, experimentar y plantear hipótesis.

฀ Tiene que practicar un estilo cooperativo, socialmente integrativo.

฀ Debe introducir ej ercicios especiales de pensamiento creativo y fomentar

procesos mentales de esa índole.
 4. Docencia: más allá de la información y el conocimiento

฀ Debe post ergar el j uicio, ya que si se anuncian los result ados o 69

soluciones, se bloquean los esf uerzos de indagación.

฀ Tiene que promover la flexibilidad intelectual, cambiando posiciones

de observación, variando el acceso a los problemas y no siguiendo
una sola línea.

฀ Debe est imular la aut o evaluación, los adelant os y rendimient os

individuales.

฀ Tiene que despert ar la sensibilidad ant e los sent imient os y est ados
de ánimo de ot ra gent e.

฀ Debe brindar la oport unidad de manej ar mat eriales, herramient as,

concept os, ideas y est ruct uras.

฀ Tiene que orient ar la capacidad para enf rent ar el f racaso y la

f rust ración.

฀ Debe llevar a los alumnos a percibir una est ruct ura t ot al y no sólo a
examinar las part es int egrant es aisladament e.

Est o plant ea una revisión a f ondo del rol del maest ro en general, para
revalorar su f unción en la sociedad en t odos los sent idos, pues en sus manos
se deposit a, en buena medida, l a r esponsabi l i dad y l a f or maci ón de l as
gener aci ones veni der as.

El docente facilitador, debe crear un clima de seguridad para simplificar

la expresión y la creat ividad en un ambient e propicio; son ellos quienes
acompañan a los est udiant es con una act it ud respet uosa, responsable y
compromet ida en el proceso creat ivo. Hay que pr ovocar el cl i ma, el espaci o,
el ambi ent e y el est ímul o necesar i o. Siempre que enseñes, decía José
Ort ega y Gasset , enseña a dudar de lo que enseñes. . .

En consecuencia, una de las mayores responsabilidades del f acilit ador es,

definitivamente, ser un líder motivador en su grupo de est udiant es. O sea
que su part icipación en el proceso de aprendizaj e, sea una permanent e
est imulación, provocación e invit ación a conocer e invest igar la mat eria
en cuest ión, de t al manera que el est udiant e se sient a espont ánea e
individualment e necesit ado de cont inuar indagando para su propia
satisfacción y beneficio.

Para eso debe preparar las clases con responsabilidad, planificando,

organizando, dirigiendo y evaluando t ant o su t rabaj o como el de sus
 ALEJANDRO SCHNARCH

70 discípulos. Est a correct a gest ión le permit irá aprovechar plenament e

los conocimient os, necesidades e inquiet udes de sus est udiant es,
capit alizándolas para un saber comunit ario.

En definitiva, expl or ando aspect os de l os est ándar es y compet enci as que

se buscan, que se r el aci onen con l os i nt er eses, conveni enci as y agr ados
del grupo, para inducirlos de forma amena, entretenida, desafiante y
pr oduct i va.

Creatividad, conocimientos y competencias

En resumen, t al como la educación puede ser considerada, en alguna

inst ancia como un obst áculo al avance de la creat ividad, t ambién puede
ser un motor fundamental a la misma, pero para ello tienen que definirse
manifiestamente qué saber es y compet enci as deben desar r ol l ar l os
est udi ant es, para t ener personas creat ivas y convenient ement e preparadas
para vivir en un mundo cambiant e y cont ribuir a su desarrollo.

Algunas de las competencias básicas deseables que mej oran el proceso

educat ivo y que cont ribuyen a la creat ividad podrían ser los siguient es
concept os, ent re ot ros:

Desarrollar Analizar Apreciar Conocer

Diferenciar Reconocer Agrupar Identificar
Comparar Foment ar Cuest ionar Sist emat izar
Formular Deducir Describir Ordenar
Distinguir Establecer Afianzar Interpretar
Examinar Mej orar Aplicar Manej ar
Ut ilizar Ej ercit ar Resolver Valorar
Est imular Fundament ar Favorecer Cont ribuir
Buscar Diseñar Generalizar Elaborar
Sint et izar Ubicar Invest igar Crear
Concluir Evaluar Comprender Aplicar
Asociar Debatir Clasificar Hallar
Observar Comparar Cambiar Simplificar
Planificar Valorar Criticar Explicar....

El prof esor orient ador ya no t iene como papel cent ral dict ar clases, hacer
conf erencias o demost raciones, sino guiar, ayudar, f acilit ar y mot ivar el
aprendizaj e de sus est udiant es; ya no enseña, ya no t r ansmi t e conoci mi ent os:
el est udi ant e senci l l ament e busca apr ender .
 4. Docencia: más allá de la información y el conocimiento

En consecuencia, el prof esor t iene que desarrollar un sistema de actividades 71

y comunicación en el aula de clases y más allá de ellas para f avorecer la
creat ividad que implique, según Mit j áns Mart ínez:

En relación con las actividades:

฀ El diseño de un plan de act ividades dirigido, no sólo a la apropiación de

conocimient os y habilidades, sino t ambién al desarrollo de los recursos
personales asociados f uert ement e con la expresión creat iva.

฀ Est ruct uración del aprendizaj e a part ir de descubrimient os y

soluciones creat ivas de problemas, t ant o cot idianos como del int erés
personal.

฀ Las act ividades deben ser de caráct er múlt iple y het erogéneo de t al
manera que el est udiant e t enga opciones de elección, est imulándole
la f undament ación de su escogencia.

฀ Deben llevar una complej idad crecient e, de acuerdo con el nivel,

sin dej ar de lado la necesidad individual de algún est udiant e,
infundiendo la confianza en la capacidad para realizarla.

฀ La dosificación de actividades debe estar acorde con las múltiples

necesidades e int ereses, de dif erent e índole, que día a día puedan ir
despert ando en el est udiant e, sin abrumar su nat ural desarrollo.

En relación con la comunicación:

฀ Crear un espacio emocional donde las acciones y reflexiones del

prof esor cont ribuyan a implicar al est udiant e en su propio proceso
de aprendizaj e.

฀ Est ablecer una relación prof esor– est udiant es, caract erizada por un
clima emocionalment e posit ivo, con respect o a la individualidad.
Lograr un ambient e de est imulación y valoración del esf uerzo y
de las realizaciones propias y originales, alent ando el proceso de
búsqueda de alt ernat ivas sin est igmat izar los errores.

฀ Valorizar y est imular adecuadament e los logros que el est udiant e va

alcanzando en el desarrollo de sus int ereses y mot ivaciones.

฀ Desplazar la at ención de la evaluación al proceso mismo de

aprendizaj e y creación, est imulando la aut o evaluación y los planos
de desarrollo personal que puedan derivarse de ella.
 ALEJANDRO SCHNARCH

72
฀ El prof esor como modelo de creat ividad, t rabaj o y ej emplo.

Todo lo ant erior, puede est ruct urarse en un sistema didáctico que const it uya
la est rat egia para el desarrollo de la creat ividad, en y par a la realidad, con
cont enidos práct icos e int egrados, con un t rabaj o cent rado en el est udiant e
y est imulando los procesos creat ivos y compet it ivos.

Ciert ament e en t odo est o debe cont ribuir t oda la comunidad educat iva y por
ende las polít icas sociales y educat ivas, ya que los docentes facilitadores
sin ese aporte no completan el ciclo de aprendizaje.

El prof esor Carlos Albert o González, de la Universidad Nacional de Colombia,

resume acert adament e que: “ La educaci ón como cr eci mi ent o i nt egr al en el
ser (af ect i vo), en el saber (cogni t i vo), en quer er (vol i t i vo), y en el hacer
(conat i vo), j uega un papel t r ansf or mador y emanci pador, necesi t a de l a
cr eat i vi dad como car act er íst i ca en el ser humano, como pr oceso en sus
acci ones y como pr oduct o en sus r esul t ados. Por su par t e, l a cr eat i vi dad
necesi t a de l a educaci ón, por cuant o t odo per sona t i ene un pot enci al
cr eat i vo, per o r equi er e par a al canzar su desar r ol l o, pr ocesos f or mat i vos
y educativos significativos; la creatividad no nace elaborada; necesita ser
f or t al eci da y desar r ol l ada en el pr oceso f or mat i vo a t r avés de una vi si ón
pedagógi ca y di dáct i ca” .

El conocimiento y la información sólo son út iles en la medida que

sepamos aplicarlo creativamente, por eso, el desaf ío y compromiso es
formar personas ricas en originalidad, flexibilidad, iniciativa, confianza y
compet it ividad; dispuest as a correr riesgos, af ront ar obst áculos y problemas.
Eso es válido en t odo el proceso educat ivo a lo largo de la vida.

Como decía Conf ucio: la esencia del conocimiento es, cuando se tiene, el
saber aplicarlo...
 4. Docencia: más allá de la información y el conocimiento

73
EJERCICIOS Y TALLERES

1. COMENTAR UNA HISTORIA VERÍDICA

“ Un supervisor en una escuela observó algo que llamó su at ención: una

maest ra est aba at rincherada at rás de su escrit orio mient ras los alumnos
hacían un gran desorden; el cuadro era caót ico y decidió int ervenir:

- Per mi so, . . . ¿Al gún pr obl ema?

- Est oy abr umada señor – respondió la maest ra, no sé qué hacer con est os
chicos. . . No t engo láminas, f alt a mat erial didáct ico, no t engo nada nuevo
para most rarles ni decirles. . .

El supervisor, que era un docent e de alma, t omó un corcho que vio en el

desordenado escrit orio y con aplomo se dirigió a los chicos:

- ¿Qué es est o?, l es pr egunt ó.

- Un cor cho, señor –gr i t ar on l os al umnos sor pr endi dos.

- Bi en, y ¿de dónde sal e el cor cho?

- De l a bot el l a, señor, l o col oca una máqui na. . . , de un ár bol . . . de l a

mader a. . . r espondían ani mosos l os ni ños.

- ¿Y qué se puede hacer con mader a? cont inuaba ent usiast a el docent e .

- Si l l as, una mesa, un bar co.

- Bi en, t enemos un bar co. Hagamos un bar co de papel . Ll evémosl o a est e

mapa de nuest r a r egi ón. ¿Cuál es el puer t o más cer cano a nosot r os? ¿Cómo
se l l ama? ¿Qué pr oduce l a r egi ón? ¿Qué expor t ar á el bar co? ¿Conocen a
al gui en i mpor t ant e que se haya di st i ngui do de est a r egi ón?

De est a manera, el supervisor había comenzado con un simple corcho una

act ividad de geograf ía, hist oria, economía, et c.

La maest ra quedó impresionada. Al t erminar la clase le dij o conmovida:

- Señor, nunca ol vi dar é l o que me enseñó hoy. Muchas gr aci as.

Pasaron unas semanas. El supervisor volvió al salón y buscó a la maest ra.

La encont ró at rincherada at rás de su escrit orio y los alumnos en t ot al
desorden. . .
 ALEJANDRO SCHNARCH

74 - Señor i t a, ¿Qué pasó? ¿No se acuer da de mí?

- Si , señor, ¡cómo ol vi dar l o! Qué suer t e que r egr esó. No encuent r o el cor cho,
¿dónde l o dej ó?.

2. ALGUNOS PROBLEMAS

1. - Coloca los números del 1 al 8 en las casillas, de t al f orma que ningún

número t enga de vecinos a su inmediat o inf erior o a su inmediat o superior.

2. - Una bot ella de vino vale 10 dólares y el vino que cont iene cuest a 9 dólares
más que el envase. ¿Cuánt o cuest an el vino y el envase por separado?

3.- ¿Cuántos rectángulos puede usted contar en esta figura?

 4. Docencia: más allá de la información y el conocimiento

3. PARA REFLEXIONAR. . . 75

A cont inuación, se reproduce “ Instantes” de Jorge Luis Borges

“ Si pudi er a vi vi r nuevament e mi vi da. . .

Tr at ar ía de comet er menos er r or es.
No i nt ent ar ía ser t an per f ect o. Me r el aj ar ía más.
Ser ía más t ont o de l o que he si do. De hecho t omar ía muy pocas
cosas con ser i edad.
Cor r er ía más r i esgos, har ía más vi aj es, cont empl ar ía más
at ar decer es, subi r ía más mont añas, nadar ía más r íos.
Ir ía a l ugar es a donde nunca he i do, comer ía más hel ados y menos
habas, t endr ía más pr obl emas r eal es y menos i magi nar i os.
Yo fui una de esas personas que vivió sensata y prolíficamente
cada mi nut o de su vi da; cl ar o que t uve moment os de al egr ía.
Per o si vol vi er a at r ás, t r at ar ía de t ener sol ament e buenos
moment os.
Por si no l o saben, de eso est á hecha l a vi da. Sol o de moment os,
no pi er das el ahor a.
Yo er a uno de esos que nunca i ba a ni nguna par t e si n un
t er mómet r o, una bol sa de agua cal i ent e, un par aguas y un
par acaídas. Si pudi er a vol ver a vi vi r, vi aj ar ía más l i vi ano.
Si pudi er a vol ver a vi vi r, comenzar ía a andar descal zo a pr i nci pi os
de l a pr i maver a y segui r ía así hast a concl ui r el ot oño.
Dar ía más vuel t as en cal esi t a, cont empl ar ía más amanecer es y
j ugar ía más con ni ños, si t uvi er a ot r a vez l a vi da por del ant e.
Per o ya ven, t engo 85 años y sé que me est oy mur i endo. . .

• ¿Qué le pareció?
• ¿Qué conclusiones se pueden sacar?
• ¿Cómo aplican a su caso personal?
• ¿Alguna reacción?

4. CREATIVIDAD, IMAGINACIÓN Y ESCRITURA

A continuación se muestran dos figuras, para cada una de ellas, escriba un

cuent o de por lo menos dos hoj as. ¡Mucha originalidad!
 ALEJANDRO SCHNARCH

76

5. UN PENSAMIENTO DE GABRIEL GARCÍA MÁRQUEZ

Gabriel García Márquez, premio Nóbel de Lit erat ura colombiano, en su

Manual para ser niño, dice: “ Cr eo que se nace escr i t or, pi nt or o músi co.
Se nace con l a vocaci ón y en muchos casos con l as condi ci ones f ísi cas par a
l a danza y el t eat r o, y con un t al ent o pr opi ci o par a el per i odi smo escr i t o,
ent endi do como un géner o l i t er ar i o, y par a el ci ne, ent endi do como una
síntesis de la ficción y la plástica. En ese sentido soy un platónico: aprender
es r ecor dar. Est o qui er e deci r que cuando un ni ño l l ega a l a escuel a pr i mar i a
puede ir ya predispuesto por la naturaleza para alguno de esos oficios,
aunque t odavía no l o sepa. Y t al vez no l o sepa nunca, per o su dest i no
puede ser mej or si al gui en l o ayuda a descubr i r l o. No par a f or zar l o en
ni ngún sent i do, si no par a cr ear l e condi ci ones f avor abl es y al ent ar l o a gozar
si n t emor es de su j uguet e pr ef er i do. Cr eo, con una ser i edad absol ut a, que
hacer si empr e l o que a uno l e gust a, y sól o eso, es l a f ór mul a magi st r al
par a una vi da l ar ga y f el i z” .

¿Qué comentarios le merecen este extracto del texto?

6. IMPORTANCIA DE PREGUNTAR

El pregunt ar permit e const ruir o ampliar conocimient os; incent ivar

la capacidad de observación y crít ica, f act ores primordiales en la
creat ividad.

A cont inuación se cit an unas pregunt as del poet a Pablo Neruda y se solicit a
hacer algunas reflexiones sobre ellas:

฀ ¿Por qué las hojas se suicidan cuando se sienten amarillas?

฀ ¿Por qué se ríe la sandía cuando la están asesinando?

฀ ¿Por qué el sol es tan simpático en el jardín del hospital?

 4. Docencia: más allá de la información y el conocimiento

7. EL PRINCIPITO 77

Ant oine de Saint -Exupéry publicó en 1943 el libro El Principito, t ext o que ha
sido t raducido a 180 lenguas y dialect os. Saint -Exupéry en su obra maest ra,
most raba cómo el sist ema educat ivo que él conoció y que, en gran medida
sigue vigent e con escasos ret oques, no ha dej ado de colocar barreras al
desarrollo de la creatividad que se manifiesta naturalmente en los niños.
Escribió:
“ Cuando yo t enía sei s años vi en un l i br o sobr e l a sel va vi r gen que se t i t ul aba
“Historias vividas”, una magnífica lámina. Representaba una serpiente boa
que se tragaba a una fiera. Esta es la copia del dibujo.

En el l ibro decía: “ Las ser pient es boas se t ragan su presas ent er as, sin
mast icarl as. Luego no pueden moverse y duermen durant e l os seis meses que
dura su digestión”. Reflexioné mucho en ese momento sobre las aventuras de
l a j ungl a y a mi vez l ogré t razar con un l ápiz de col ores mi primer dibuj o.

Mi di buj o númer o 1. er a así:

Enseñé mi obr a de ar t e a l as per sonas mayor es y l es pr egunt é si mi di buj o

l es asust aba.

-¿Por qué habr ía de asust ar un sombr er o? - me r espondi er on.

Mi di buj o no r epr esent aba un sombr er o. Repr esent aba una ser pi ent e boa
que di ger ía un el ef ant e. Di buj é ent onces el i nt er i or de l a ser pi ent e boa a
fin de que las personas grandes pudieran comprender. Siempre necesitan
expl i caci ones.

Mi di buj o númer o 2 er a así:

Las personas grandes me aconsej aron que dej ara a un l ado l os dibuj os de
serpient es boas abiert as o cerradas, y que me int eresara un poco más en
l a geograf ía, l a hist oria, el cál cul o y l a gramát ica. Asi f ue cómo, a l a edad
de seis años abandoné una magnífica carrera de pintor. Había quedado
desi l usi onado por el f r acaso de mi s di buj os númer o 1 y númer o 2.
 ALEJANDRO SCHNARCH

78 Las per sonas gr andes nunca compr enden nada por sí sol as y es muy abur r i do
par a l os ni ños t ener que dar l es una y ot r a vez expl i caci ones.

Tuve, pues, que elegir otro oficio y aprendí a pilotear aviones. He volado un
poco por t odo el mundo y l a geogr af ía, en ef ect o, me ha ser vi do de mucho;
al pr i mer vi st azo podía di st i ngui r per f ect ament e l a Chi na de Ar i zona. Est o
es muy út i l , sobr e t odo si se pi er de uno dur ant e l a noche.

A l o l ar go de mi vi da he t eni do mul t i t ud de cont act os con mul t i t ud de gent e

ser i a. Vi ví mucho con per sonas gr andes. Las he conoci do muy de cer ca; per o
est o no ha mej or ado demasi ado mi opi ni ón sobr e el l as.

Cuando me he encont r ado con al gui en que me par ecía un poco l úci do, l o
he somet i do a l a exper i enci a de mi di buj o númer o 1 que he conser vado
si empr e. Quer ía saber si ver dader ament e er a un ser compr ensi vo. Per o
si empr e me r espondían: “ Es un sombr er o” . Ent onces no l e habl aba ni de
ser pi ent es boas, ni de l a sel va vi r gen y ni de est rel l as. Poni éndome a su
al t ur a, l es habl aba del br i dge, del gol f , de pol ít i ca y de cor bat as. Y l a
per sona gr ande se quedaba muy cont ent o de conocer a un hombr e t an
r azonabl e”
Saint -Exupéry est aba desalent ado por la act it ud de rechazo que habían
provocado sus dos dibuj os y llegó a la conclusión de que las personas mayores
nunca comprendían nada por sí solas y que result aba agot ador para los niños
el t ener que dar siempre explicaciones a los adult os.

Cuent a que, más t arde, pilot ando un avión, t uvo una avería mient ras
sobrevolaba el Sahara y realizó un at errizaj e de emergencia. A la mañana
siguient e, se le acercó El Principito y ést e le pidió que le dibuj ara un
cordero. Recordó ent onces que había est udiado geograf ía, hist oria, cálculo
y gramát ica, y cont est ó al hombrecit o, con ciert o disgust o, que no sabía
dibuj ar…

Además de recomendar la lectura completa, haga una reflexión sobre este

ext ract o, de un libro con la siguient e dedicat oria “ A LEÓN WERTH, con la
aclaración:

“ Pi do per dón a l os ni ños por haber dedi cado est e l i br o a una per sona
mayor. Tengo una ser i a excusa: est a per sona mayor es el mej or ami go que
t engo en el mundo. Per o t engo ot r a excusa: est a per sona mayor es capaz
de compr ender l o t odo, i ncl uso l os l i br os par a ni ños.

Tengo una t er cer a excusa t odavía: est a per sona mayor vi ve en Fr anci a,
donde pasa hambr e y f r ío. Ti ene, por consi gui ent e, una gr an necesi dad de
ser consolada. Si no fueran suficientes todas esas razones, quiero entonces
 4. Docencia: más allá de la información y el conocimiento

dedi car est e l i br o al ni ño que f ue hace t i empo est a per sona mayor. Todas l as 79
per sonas mayor es ant es han si do ni ños. (Per o pocas de el l as l o r ecuer dan).
Cor r i j o, por consi gui ent e, mi dedi cat or i a: A LEÓN WERTH, cuando er a
ni ño” .

8. DEFINICIONES

฀ Una forma interesante de motivar la creatividad, es intentar definir

algunas palabras. Trat e de dar su concept o o explicación a las
siguient es: dolor, f rescura, pánico, perplej idad, f río y luminosidad.

฀ También se pide explicarle a un ciego de nacimient o, el concept o

de los colores. Por ej emplo, un no vident e nos pregunt a: ¿Qué es
ver de?, ¿Cómo es el col or azul ?.

9. EDUCAR ES PREGUNTAR

La Dra. Rosario Jaramillo, invest igadora y docent e en educación, coment a:

“ Jean Pi aget , el hombr e que r evol uci onó l a educaci ón, pr oponía que par a
est i mul ar el desar r ol l o del pensami ent o debemos pl ant ear l e al est udi ant e
problemas, conflictos y dilemas, o mostrarle las contradicciones de su
pr opi a f or ma de pensar, par a desest abi l i zar sus f or mas de pensami ent o
y obl i gar l o a cr ear nuevas est r uct ur as ment al es, más compl ej as. Cuando
l a ment e se somet e si mpl ement e a apr ender cont eni dos pi er de el
est ímul o que l a i nqui et a y l a mueve a buscar sol uci ones. Sól o pone en
j uego mecani smos de memor i a que f r ecuent ement e se ol vi dan por car ecer
de sent i do. Nuest r os cont eni dos cur r i cul ar es casi si empr e pr ovi enen de
las respuestas que dieron científicos, pensadores o artistas a problemas
i mpor t ant es per o, t r i st ement e, l a escuel a se quedó sól o con l as r espuest as
y casi si empr e se ol vi dó de l as pr egunt as. Peor aún, se quedó sól o con l as
respuestas a preguntas de carácter científico y académico y se olvidó de
l os cuest i onami ent os en búsqueda de l a j ust i ci a, de l a f el i ci dad y de l a
bel l eza”
Se pide hacer un ensayo sobre esta apreciación.
 81

5
Creatividad:
en las organizaciones
Gerencia creativa

En administ ración y gerencia, al igual que en ot ras disciplinas, hay

nuevos desarrollos, t endencias e incluso modas. Últ imament e se habla
de outsourcing, coaching, benchmarking, además de calidad total,
reingeniería, et c. . . Incluso cabe hacer not ar que se t rat a de práct icas
que siempre se han realizado, con ot ros nombres, procesos o de f orma
int uit iva. . . Sin embargo hay un aspect o básico y necesario que siempre est á
present e en cualquiera de est os enf oques: la creatividad del ejecutivo,
ya que es est a – en últ ima inst ancia – la que permit e un mej or análisis
para la t oma de decisiones, la búsqueda de alt ernat ivas y oport unidades
, mayor capacidad para redefinir y solucionar problemas y en general el
encuent ro de ideas novedosas. Se ha dicho precisament e que la pr i nci pal
car act er íst i ca de una buena admi ni st r aci ón es l a cr eat i vi dad , que siempre
habrá algo qué innovar, no sólo en product os, sino en sist emas, est ruct uras
o mét odos de dirección.

George Terry, uno de los clásicos de la administ ración, hace más de t reint a
años decía que “ l a vi t al i dad de una empr esa se der i va de l a habi l i dad de sus
ger ent es par a cr ear y apl i car i deas” , agr egando que un buen ger ent e debe
ser capaz de pensar cr eat i vament e, debe buscar const ant ement e nuevas
combi naci ones, mej or es met as y mét odos mej or ados; debe mant ener se
al er t a par a saber l o que est á sucedi endo, par a r econocer sus pr obl emas y
encont r ar sol uci ón a el l os; debe t ener vol unt ad par a dest r ui r l o pasado de
moda y lo ineficaz, para reemplazarlo con lo nuevo y lo mejor.
 ALEJANDRO SCHNARCH

82 La creat ividad es de hecho part e de la act ividad normal, dice Crosby en

su libro Di námi ca Ger enci al , y Ernest Dichter afirma que l a admi ni st r aci ón
moder na no puede sobr evi vi r si n l a capaci dad de cr ear cada día al go nuevo,
aún si est o se l i mi t a al r esul t ado de r ecombi nar el ement os en f or ma
di f er ent es.

En definitiva, como dice Eduardo Kastika, un advanced f aci l i t at i on ski l l s

de la Creative Education Fundation en Buf f alo, “ l a cr eat i vi dad no es ni
una her r ami ent a ni una habi l i dad más; es una f or ma de ser empr esar i os (o
ej ecut i vos o ger ent es), es qui zá l a úni ca f or ma de ser empr esar i os” .

La gestión empresarial const it uye un proceso cont inuo de solución de

problemas, t oma de decisiones, elaboración de est rat egias, mej oramient o
de procesos, et c. Toda organización est á permanent ement e suj et a a una
serie de presiones que la obligan a reaccionar y responder a los nuevos
acont ecimient os, en mercados t an dinámicos como los act uales.

De ahí que la empresa que no sea capaz de cambiar, de modificarse a sí

misma para adapt arse a las nuevas circunst ancias pr esent es y f ut ur as, corre
el riesgo de est ancarse o desaparecer. Para evit arlo y por el cont rario, crecer,
se requiere de la capacidad de generar cosas dif erent es y originales, es decir
de la creatividad, no solo para solucionar problemas o aspect os que af ect en
negat ivament e la compañía, sino para indagar sobre nuevos enf oques de
gest ión que permit an buscar, const ruir o aprovechar oport unidades para
sobrevivir y progresar.

Por ello, el problema est rat égico para los gerent es es crear una inf raest ruct ura
que sea conducent e a la innovación y aprendizaj e organizacional respect ivo.
Precisament e los verdaderos gerentes se dif erencian de los administradores,
en que los primeros innovan, cambian, se ant icipan. El administ rador acept a
el st at us quo, el verdadero gerent e lo desaf ía.

Definitivamente en las organizaciones los gerentes j uegan un papel decisivo

para el desarrollo y f oment o de la creat ividad e innovación, pero gerent es
en el mej or sent ido del concept o, es decir personas capaces de comunicar,
ent renar, mot ivar, dar empoderamient o y recompensar, en una palabra aquel
que l ogra que l os demás digan nosot ros l o hicimos.

Los buenos administ radores son los que hacen las cosas bien. Los gerent es son
los que hacen lo que est á bien. La dif erencia se expl ica mej or diciendo que
un gerent e persigue obj et ivos, busca l a ef ect ividad. El administ rador eval úa
actividades, busca la eficiencia.

Un auténtico gerente es por definición un líder y el líder creat ivo prest a

 5. Creatividad en las organizaciones

at ención a los valores, los compromisos y las aspiraciones. At iende a algunas 83

de las necesidades más f undament ales de los seres humanos: la necesidad de
ser import ant es, de proporcionar valor, de ser út il, de ser part e de un grupo
exitoso. El liderazgo eficaz acepta riesgos: innova, desafía y cambia la cultura
organizacional.

Los gerentes creativos son personas que Dr. Horna sint et iza como sigue:
o Saben Ser, pilar de desarrollo ref erido f undament alment e a los
valores y a la capacidad para ser aut ónomo, asert ivo y seguro de
sí mismo.
o Saben Hacer, capacidad para enf rent ar y resolver problemas y/ o
para crear. Se trata de un saber hacer eficaz, inteligente, pero al
mismo t iempo ét ico.
o Saben Conocer, capacidad para aprender por sí mismo,
aprovechando las ant eriores capacidades, la inf ormación y los
recursos del medio.
o Saben Convivir, capacidad para ser complement ario y cooperat ivo
con los demás, así como respet uoso de las dif erencias.
o Saben Emprender, capacidad para poner en marcha una idea,
hacer empresa en el sent ido más amplio del concept o.

Por ello, necesitamos imperiosamente gerentes que sean líderes

creativos, ya que en las palabras de Gust avo Mut is, sin duda, el desarrollo de
la creat ividad es el ret o más import ant e para las empresas en est a nueva era.
Incluso podemos afirmar sin temor a equivocarnos que se trata de un tema de
supervivencia. O desarrollamos al máximo nuest ra capacidad de innovar y de
crear nuevas opciones, o no lograremos compet ir en un mundo en el cual los
client es demandan cada día mej ores y dif erent es soluciones.

La gerencia creativa pueden aport ar al desarrollo económico y social, al

mej orar las empresas f ormadas o est ablecer nuevas; proporcionando la
compet it ividad y product ividad necesaria para enf rent ar exit osament e las
nuevas condiciones de mercado, en épocas de incert idumbre y globalización.
Creatividad es el único camino para que el mañana sea mejor que hoy.

Líderes creativos

Un líder persigue obj et ivos, busca la ef ect ividad. El administ rador evalúa
actividades, busca la eficiencia. Incluso John P. Kotter llega a decir que la
administ ración versa principalment e sobre las condiciones prevalecient es y el
liderazgo en el cambio. Dice est e aut or: en el sigl o veint e, el desarrol l o de
 ALEJANDRO SCHNARCH

84 prof esional es de l os negocios en el sal ón de cl ases y en el campo l aboral se

concent raba en l a administ ración, es decir, que l a gent e aprendía a pl anear,
presupuest ar, organizar, dot ar de personal , cont rol ar y resol ver probl emas.
No ha sido sino en l a úl t ima década que se ha prest ado at ención al desarrol l o
de l íderes, personas capaces de crear y comunicar visiones y est rat egias.

El líder creat ivo prest a at ención a los valores, los compromisos y las
aspiraciones. At iende a algunas de las necesidades más f undament ales de los
seres humanos: la necesidad de ser import ant es, de proporcionar valor, de
ser út il, de ser part e de un grupo exit oso. El liderazgo eficaz acepta riesgos:
innova, desaf ía y cambia l a cul t ura organizacional .

Y para ello, ent re ot ras cosas, debe pract icar el coaching, est imulando el
alt o desempeño mediant e el t rabaj o con sus empleados en vez de est ar
supervisándolos. El coach ef ect ivo ayuda a desarrollar las habilidades,
a diagnost icar problemas de desempeño, a corregir, a perf eccionar
el comport amient o, perf eccionar las relaciones laborales, mej orar la
product ividad y lograr un ambient e propicio a la creat ividad e innovación.

Creatividad e innovación

Pero, como indican Weismant el y Kisling, ¿de qué val e una idea? ¡De nada! No
a menos que Ud. la convierta en algo significativo. Ahí es donde la innovación
y la creat ividad ent ran en j uego. Por eso es import ant e t ener present e
que la creatividad no conduce automáticamente a la innovación, y que
muchas veces el paso más complicado es precisament e el llevar una idea a la
práct ica, por eso es t an relevant e el clima necesario que debe considerar una
administ ración adecuada del proceso.

Pet er Drucker ha llegado al ext remo de decir que generalment e lo que escasea
no son las ideas, ni siquiera aquellas ideas buenas y bast ant es út iles, lo que
f alt a es la volunt ad de los administ radores para dar la bienvenida a ést as.

En consecuencia, no sólo hay que ser reactivo, o sea que cuando se present a
un problema resolverlo, sino anticiparse y prevenir problemas; no sólo
aprovechar oport unidades, sino que construirlas.

La conclusión de los est udios de creat ividad, es que la ment e humana t iene
una capacidad innat a para ést a, pudiendo en consecuencia ser enseñada y
aprendida. Es así como se han desarrollado una serie de métodos y técnicas
que buscan est imular la creat ividad, cuya aplicación puede hacerse t ant o en
el ámbit o individual como en grupo.
 5. Creatividad en las organizaciones

Para Barret t , l as t écnicas no producirán ideas, pero han evidenciado un 85

enorme poder para hacer girar l a ment e en l as nuevas y ext rañas órbit as que
requiere l a creat ividad, agregando que ést as ayudan a dirigir el pensamient o
hacia nuevas direcciones, a sacar la ment e razonadora de su rut ina, a t raer a la
superficie pensamientos y percepciones borrosas que se encuentran en lo más
recóndit o del cerebro inconscient e, a liberar la imaginación y la int uición; en
definitiva, ayudan al pensamiento creativo a encontrar nuevas posibilidades.

Como dice Carlos Barceló, l l ámesel es t rucos o t écnicas, el resul t ado es el

mismo: se t rat a de apl icar un est ímul o excit ant e a l a creat ividad que sea
capaz de aument ar l os resul t ados.

Creatividad, innovación y entrepreneurship

Se incent iva y se le da mucha import ancia al ya f amoso espíritu emprendedor,

se hacen congresos y en muchas universidades, especialment e en las
escuelas de negocios y carreras de administ ración y se post ula, casi como
un obj et i vo, el que sus egr esados cr een sus pr opi as empr esas (produciendo
a veces, por est a misma razón, prof esionales f rust rados). Inst it uciones
gubernament ales y f undaciones promueven est a act ividad, como la solución
a muchos problemas económicos de los países.

Sin duda el crear empresas es algo import ant e, especialment e como f orma
de generar empleo, si n embar go ese espír i t u empr endedor es necesar i o
y f undament al t ambi én en ot r os ámbi t os. En ef ect o, a menudo se piensa
que el espíritu emprendedor se refiere sólo a la creación y puesta en
marcha de nuevas empresas, siendo que hay dif erent es clases de act ividad
emprendedora y que est e t ransf ormador y su espírit u, pueden ser puest os
de manifiesto dentro o fuera de un contexto organizacional dado
previament e.

Hay quienes crean empresas, pero hay quienes las transforman o mejoran.
Por ello, se ha definido la actividad emprendedora como la gestión del
cambio radical y discont inuo, o renovación est rat égica, sin import ar si
est a renovación est rat égica ocurre adent ro o af uera de organizaciones
exist ent es, y sin import ar si est a renovación da lugar, o no, a la creación de
una nueva ent idad de negocio.

Por eso, innovar es la clave para ganar y mant ener liderazgo en los
mercados del mundo. Nuevas ideas y nuevas formas de hacer cosas son
los ingredient es principales para el éxit o permanent e de los negocios.

Con f recuencia se piensa que la creatividad automáticamente conduce

 ALEJANDRO SCHNARCH

86 a la innovación y se cent ra la at ención exclusivament e en est a f ase y las

ideas son j uzgadas más por su novedad que por su ut ilidad pot encial. La
creat ividad en la empresa, no debiera ser una cosa abst ract a sino t raducirse
en innovaciones.

A menudo, t ener una idea y demost rar su posibilidad es la part e más f ácil en
la int roducción de un nuevo product o. Diseñar un product o sat isf act orio,
ponerlo en producción y crear un mercado para el mismo, son problemas
mucho más dif íciles.

Sin embargo, las innovaciones se pueden cat alogar de varias f ormas, según
el obj et o, impact o y ef ect o:

Según el objeto de l a i nnovaci ón:

฀ Product o. Fabricación y comercialización de nuevos product os

o mej ores versiones de product os exist ent es, ya sea mediant e
t ecnologías nuevas (microprocesadores, videocaset es, et c. ) o
mediant e nuevas ut ilizaciones de t ecnologías exist ent es (walkman,
agenda elect rónica, et c.

฀ Proceso. Inst alación de nuevos procesos de producción para

mej orar la product ividad o racionalizar la f abricación, ya sea para la
fabricación de productos nuevos o para la fabricación más eficiente
de product os exist ent es (como por ej emplo la nueva t écnica de
lit ograf ía para f abricación de memorias RAM).

Según el impacto de l a i nnovaci ón:

฀ Incremental. Se parte del conocimiento adquirido y de la identificación

de sus problemas. Se suele buscar una mejor eficiencia en el uso
de mat eriales y una mej or calidad de acabados a precios reducidos.

฀ Radical. Se desarrol l a a part ir de resul t ados de invest igación.

Su éxit o comercial (condición para que puedan considerarse
real ment e innovaciones) depende de muchos f act ores pero uno
es básico: responder a necesidades insat isf echas del ser humano
en un moment o hist órico det erminado que son repent inament e
acept adas por l a mayoría.

Según el efecto de l a i nnovaci ón

฀ Continuistas. Buscan mej orar las prest aciones (reduciendo cost es,
 5. Creatividad en las organizaciones

increment ando la f uncionalidad, respondiendo a problemas 87

identificados previamente en el proceso de fabricación, etc.) pero
sin alt erar los element os básicos.

฀ Rupturitas. Suelen ser innovaciones que conducen a product os

con prest aciones inf eriores, a cort o plazo. Pero present an ot ras
caract eríst icas que los client es valoran por encima de los product os
ant eriores (más barat o, más simple, más pequeño o más f ácil de
usar).
La innovación implica necesariament e dos procesos: t ener ideas nuevas y
ponerl as en marcha.

Es t rascendent e reit erar la diferencia entre generar las ideas y la

innovación int roducida y comercializada en el mercado. Muchos invent os
y descubrimient os no son comercializados por sus generadores. Un ej emplo
es el reloj de cuarzo, t ecnología desarrollada dent ro de un programa con
apoyo del gobierno suizo. Sin embargo, las empresas j amás lo consideraron
como una tecnología aplicable y finalmente la patente fue vendida a los
j aponeses y diez años después ést os habían aument ado considerablement e
su part icipación en el mercado mundial de reloj es.

Numerosas innovaciones tienen una base científica, pero contra de lo que

pudiera pensarse, no siempre exist e una concordancia direct a ent re el nivel
de innovación de un país y su desarrollo científico, ni se mide por el número
de pat ent es. A manera de ej emplo, los europeos publican más art ículos
científicos que los norteamericanos, pero su nivel de innovación es menor.

Por ello es f undament al y necesario el espíritu emprendedor, que viene del

vocablo f rancés “ ent r epr eneur ” para denominar a los nuevos empresarios,
a las personas que crean una nueva empresa. El uso más ant iguo de est e
t érmino se regist ra en la hist oria f rancesa en el siglo XVII y hacía ref erencia
a personas que se compromet ían a conducir expediciones milit ares.

A menudo se piensa que el espíritu emprendedor se refiere sólo a la creación

y puest a en marcha de nuevas empresas, pero hay dif erent es clases de
act ividad emprendedora y que est e t ransf ormador y su espírit u, pueden ser
puestos de manifiesto dent r o o f uer a de un cont ext o or gani zaci onal dado
previament e. Hay quienes crean empresas y hay quienes las transforman
o mejoran. Kundel define la act i vi dad empr endedor a como l a gest i ón
del cambi o r adi cal y di scont i nuo, o r enovaci ón est r at égi ca, si n i mpor t ar
si est a r enovaci ón est r at égi ca ocur r e adent r o o af uer a de or gani zaci ones
exi st ent es, y si n i mpor t ar si est a r enovaci ón da l ugar, o no, a l a cr eaci ón de
una nueva ent i dad de negoci o.
 ALEJANDRO SCHNARCH

88 Desde ese punt o de vist a, podemos t ener dos t ipos de personas, ambas
f undament ales para impulsar la innovación:

฀ Intrapreneur: el empresario dent ro de la empresa, que asume la

responsabilidad act iva de producir cualquier t ipo de innovación
dent ro de la compañía; el que int roduce y produce nuevos product os,
procesos y servicios, que le permit en a una empresa crecer y
beneficiarse.

฀ Entrepreneur: el empresario independient e que busca crear

empresas y desempeña el mismo papel que el ant erior, pero f uera
de las organizaciones.

Pero, ent repreneur se asocia con f recuencia como una persona que inicia
su propio negocio; pero no t odo negocio es innovador… Si una persona abre
una t ienda de comest ibles t radicional, ¿es un emprendedor? Se arriesga,
es ciert o, pero no desarrolla nada realment e nuevo. Dif erent e sería el caso
de McDonald’s, que t ampoco invent ó nada, pero mediant e la aplicación
de concept os de administ ración, market ing y producción, crea una nueva
f orma de comercialización. Ese sería el caso de un empresario innovador.

Por ot ra part e, incluso esa t ienda de comest ibles, al cabo de los años, puede
innovarse, al igual que una gran empresa puede ser innovadora, en cualquier
campo, incluyendo empresas f abriles, universidades u hospit ales. En ese
caso est aríamos hablando del innovador int erno (ej ecut ivos o empleados).

Así lo cree Pet er Drucker, quién con su gran claridad expresa: el empresario
innovador se basa en los mismos principios, aunque el empresario sea una gran
inst it ución o un individuo que comienza sólo su empresa arriesgada. Hace
poca o ninguna dif erencia que la empresa sea comercial o una organización
de servicios públicos; ni siquiera si la empresa es gubernament al o no. Las
reglas son casi exact ament e las mismas; lo que sirve y lo que no sirve, las
clases de innovación y dónde buscarlas. Hay una disciplina que podíamos
llamar gerencia empresarial innovadora.

Incluso, según est e aut or, los roles del entrepreneur y el intrapreneur son
int ercambiables. Por ej emplo, un emprendedor f unda y pone en marcha
su empresa; la gest iona, pero t ambién la innova y desarrolla. Dice Mauro
Rodríguez, en cualquier puest o se puede ser empresario, lo mismo que en
cualquier puest o se puede ser burócrat a.

La creat ividad e innovación requieren de personas emprendedoras, t ant o

al int erior de t odo t ipo de organizaciones, públicas o privadas, capaces de
cambiar y mej orar product os, procesos, mét odos o sist emas para hacer crecer
 5. Creatividad en las organizaciones

las empresas, como personas con espírit u empresarial que creen sus propias 89
empresas, para plasmar sus visiones y generar empleo y progreso.

En consecuencia, el desarrol l o económico del país requiere de personas

emprendedoras, t ant o al int erior de t odo t ipo de organizaciones, públicas
o privadas, capaces de cambiar y mej orar product os, procesos, mét odos
o sist emas para hacer crecer las empresas, como personas con espírit u
empresarial que creen sus propias empresas, para plasmar sus visiones y
generar empleo y progreso.

Resumiendo, ¿qué es ser emprendedor?: Es una persona que ayuda a

identificar y desarrollar ideas, orientando y liderando el proceso mediante el
cual ést as se t ransf orman en innovaciones, ya sea en empresas est ablecidas
o nuevas.

Desde el punt o de vist a personal, ser emprendedor puede ser:

• Una f orma de vida.

• Una opción de desarrol l o prof esional .
• Una al t ernat iva de real ización personal .
• Un modo de obt ener mayores ingresos.
• Una manera de poner a prueba l a capacidad de t rabaj ar, de compet ir,
de innovar, de ganar, de l ograr obj et ivos y sueños.
• Una f orma de progresar y aport ar al país.
• Una posibil idad de dest acarse, de al canzar un est at us, generando
empl eo y desarrol l o económico y social .

En conclusión, necesitamos personas creativas y emprendedoras, pero

no sólo para establecer empresas, sino para innovar en las formadas,
haciéndolas más productivas y competitivas para los nuevos escenarios
políticos y económicos.

Como apunt a un proverbio chino, solo los peces veloces y dinámicos

remontan la corriente; los troncos inertes flotan río abajo. . .
 ALEJANDRO SCHNARCH

90
TALLERES Y EJERCICIOS

1. UN PROYECTO PERSONAL

Desarrolle una idea de un negocio o proyect o personal y evalúelo, de acuerdo

con las siguient es variables:

ANÁLISIS INT ERNO

฀ Conocimient os
฀ Experiencias
฀ Gust os
฀ Facilidades
฀ Capacidades
฀ Recursos
฀ Habilidades

ANÁLISIS EXT ERNO

฀ Necesidad
฀ Mercado
฀ Oport unidades
฀ Amenazas
฀ Compet encia
฀ Ent orno
฀ Tecnología

2. ¿DE QUIÉN ES EL TRABAJO?

Est a es la hist oria sobre cuat ro personaj es llamados:

TODOS, ALGUIEN, CUALQUIERA y NADIE

Había que cumpl i r una t ar ea muy i mpor t ant e, y se l es or denó a

TODOS hacer l a. TODOS est aban segur os de que ALGUIEN l o har ía,
per o NADIE l o hi zo. ALGUIEN se enoj ó por que er a un t r abaj o de
TODOS, Incl uso, TODOS pensar on que CUALQUIERA pudo haber l o
hecho, per o NADIE se di o cuent a que TODOS no l o i ban a hacer.
Al fin, TODOS acusaron a ALGUIEN, cuando NADIE hizo lo que
CUALQUIERA pudo haber hecho.

¿COMENTARIOS?
 5. Creatividad en las organizaciones

3. TEST EMPRENDEDOR 91

Est e t est pret ende orient arle sobre sus caract eríst icas emprendedoras.
Para realizarlo, ha de punt uar de “ 0 ” a “ 6 ” grados cada una de las 60
f rases a cont inuación. La punt uación “ 6 ” significa que la frase describe muy
exact ament e su personalidad y la “ 0 ” quiere decir que no corresponde con
sus caract eríst icas.
6 5 4 3 2 1 0
1. Normalmente hago las cosas a mi manera.
2. Tiendo a rebelarme contra la autoridad.
3. Tengo la reputación de ser tozudo/a.
4. Me gusta tomar la iniciativa.
5. Frecuentemente me gusta estar sólo/a.
6. Acostumbro a situarme en posiciones de liderazgo.
7. Me gusta la responsabilidad.
8. Soy reticente a pedir ayuda.
9. Me gusta conservar el control.
10. Para mí la libertad personal es muy importante.
11. Soy persistente.
12. Termino mis proyectos aunque supongan mucho trabajo.
13. Trabajo todo lo que hace falta para terminar mis proyectos.
14. Cuando un proyecto me interesa, necesito dormir menos.
15. Si se ha de hacer un trabajo, lo hago aunque no me resulte muy agradable.
16. Tengo una gran capacidad para concentrarme en un trabajo.
17. Cuando quiero conseguir algo, tengo muy claros los objetivos en mi cabeza.
18. Llevo a cabo las actividades que preveo.
19. Analizo mis errores para aprender de ellos.
20. Tengo mucho empuje y necesidad de hacer cosas.
21. Me resulta fácil encontrar varias soluciones para un mismo problema.
22. Veo los problemas como retos personales.
23. Tengo ideas innovadoras.
24. Soy adaptable.
25. Soy curioso.
26. Tiendo a ser muy intuitivo/a.
27. Veo nuevas utilidades o usos en los objetos comunes.
28. Soy receptivo/a a las nuevas ideas.
29. Tengo mucha imaginación.
30. Experimento con nuevas formas de hacer las cosas.
31. Una vez decidido a hacer una cosa, nada me detiene.
 ALEJANDRO SCHNARCH

92 32. Si existe algo que no hay forma de hacer, yo encontraré la manera.

33. Estoy dispuesto/a a asumir sacrificios temporalmente para conseguir posibles
beneficios a largo término.
34. Me atrevo con cualquier situación.
35. Soy una persona con determinación.
36. Generalmente, estoy motivado/a.
37. Me considero una persona persistente.
38. Soy una persona positiva.
39. Mantengo los compromisos.
40. Soy una persona ambiciosa.
41. Me parece que si no asumo riesgos, me quedo estancado/a.
42. Disfruto descubriendo nuevas formas de hacer que sean poco usuales.
43. Tengo mucha necesidad de aventuras.
44. Vivo al máximo.
45. Las personas que asumen riesgos tienen más probabilidades de salir adelante
que las que no se arriesgan.
46. Asumo riesgos.
47. Me entrego respecto aquello que creo.
48. Me gustaría apostar por una buena idea, aunque no fuese del todo segura.
49. Estoy dispuesto a afrontar el fracaso con tal de ampliar mis horizontes.
50. Con tal de aprender cosas nuevas, frecuentemente entro en temas sobre los
que no tengo experiencia o conocimiento.
51. Tengo una sana autoestima.
52. Tengo resistencia emocional.
53. Estoy seguro de mí mismo.
54. Me veo con capacidad de afrontar cualquier situación.
55. Siento que voy delante de otras personas.
56. Creo en mis posibilidades.
57. En cualquier situación, las circunstancias no me dominan.
58. Cumplo con los compromisos.
59. Me gusta aceptar riesgos.
60. Tengo un potencial enorme.
Sume el número de contestaciones dadas a cada grado
Obtención de puntos:
Número de cont est aciones dadas al grado 6 X6 =_____ punt os (a)
Número de cont est aciones dadas al grado 5 X5 =_____ punt os (a)
Número de cont est aciones dadas al grado 4 X4 =_____ punt os (a)
Número de cont est aciones dadas al grado 3 X3 =_____ punt os (a)
Número de cont est aciones dadas al grado 2 X2 =_____ punt os (a)
Número de cont est aciones dadas al grado 1 X1 =_____ punt os (a)
Para obt ener la punt uación t ot al sume los punt os obt enidos en cada grado (a+b+c+d+e+f ) de
punt uación t ot al del t est .
 5. Creatividad en las organizaciones

Interpretación de los resultados: 93

Puntuaciones Comentarios
Usted se considera una persona con las características de independencia,
iniciativa y disciplina que necesita un/a emprendedor/a de éxito.
320- 360 Cuando decide hacer una cosa, no para hasta conseguirla. Si opta por la
autoocupación, tiene -en su opinión- las características de personalidad que
le llevarán al éxito.
Usted cree que tiene buenas aptitudes para triunfar con su propio
negocio, pero convendría que no deje inmediatamente su trabajo
actual porque haya obtenido una alta puntuación en este test.
280-319
Aquellos/as que están destinados a triunfar utilizarán este test para incrementar
su auto conocimiento en tanto se aventuran a desarrollar su proyecto
emprendedor.

Usted tiene potencial. Tómese su tiempo para desarrollarse. Lea intensamente,

210-279 asista a talleres de desarrollo empresarial y hable con empresarios de éxito
para descubrir qué es aquello que hacen correctamente.

Actúe con precaución. Usted necesita más empuje, autodisciplina

y confianza para poder tirar adelante su propio negocio.
120-209 Vea la baja puntuación de su test como un desafío para reforzar aquellos
elementos de su personalidad que necesitará para auto ocuparse
exitosamente.
Hasta que no desarrolle su creatividad, capacidad de asumir el riesgo,
0- 119 aumentar su empuje y autodisciplina, sería mejor que continuase trabajando
para terceros.

4. AUDITORÍA DEL NIVEL DE CREATIVIDAD EN LA EMPRESA

Califique de 1 (mínimo) a 10 (máximo) los siguientes aspectos en su

or gani zaci ón:

1. - ¿La declaración de su empresa menciona las palabras creat ividad o

innovación o ambas, como part e de la cult ura organizacional?

2. - ¿Se involucra la Alt a Dirección y se muest ra int eresada en act ividades

relacionadas con la generación de ideas?

3. - ¿Existe en la empresa un clima de apoyo a los procesos de generación de ideas?

4. - ¿Puede el personal de la empresa acercarse con f acilidad a sus j ef es

para present ar nuevas ideas?

5.- ¿Existen canales o instancias específicas (círculos de participación,

buzones, et c. ) para la present ación de ideas?
 ALEJANDRO SCHNARCH

94 6. - ¿Hay programas o concursos que est imulen y premien las buenas ideas?

7.- ¿Existen sistemas para tamizar y evaluar ideas o sólo enfoques específicos
para cada ocasión?

8. - ¿Realiza la empresa programas regulares de f ormación o ej ercicios

de generación de ideas con el fin de estimular un clima favorable a la
creat ividad?

9. - ¿Se hacen ej ercicios con t écnicas de creat ividad para solucionar

problemas y/o identificar oportunidades?

10. - ¿Considera que el nivel de innovaciones realizadas es sat isf act orio?

11.- ¿Cómo calificaría el nivel de creatividad en las siguientes áreas

f uncionales:
฀ Market ing
฀ Producción
฀ Personal
฀ Invest igación y Desarrollo
฀ Diseño
฀ Finanzas
฀ Servicios administ rat ivos

CALIFICACIÓN

Sume el t ot al de punt os que le ha dado a las dif erent es pregunt as. La

calificación máxima es 100, sin considerar la última pregunta.

฀ Menos de 25 puntos: el nivel de creat ividad es muy baj o. A menos que la

empresa comercialice sus product os o servicios en mercados sumament e
est ables, exist en dudar sobre su supervivencia a largo plazo.

฀ Entre 25 y 50 puntos: es acept able, común en muchas organizaciones,

pero es imprescindible realizar mej oras para mant ener niveles de
compet it ividad.

฀ Entre 51 y 75 puntos: Es un nivel de creat ividad alt o, que puede ser

considerado como muy bueno. Sin embargo hay que t ener present e
que siempre se puede mej orar.

฀ Más de 75 puntos: Es excelent e y el principal desaf ío sería mant ener

esos alt os niveles de creat ividad alcanzados.
 5. Creatividad en las organizaciones

95
La pregunta 11 se califica así misma.

5. TEST DE ACCESIBILIDAD

Sirve para medir la apert ura a los aport es de los colaboradores y puede
ser aplicado para evaluar la act it ud de nuest ros superiores o ser usado con
nosot ros mismos con relación a nuest ros subalt ernos.

MI JEFE

฀ Con f recuencia solicit a mi opinión.

฀ Escucha mis sugerencias.
฀ Toma mis ideas en serio.
฀ Valora mi opinión.
฀ Verifica conmigo antes de tomar una decisión que afecta mi
t rabaj o.
฀ Me def endería en una reunión de supervisores.
฀ Explica con claridad las met as cuando me conf ía un nuevo
proyect o.
฀ Acept a pregunt as sobre un proyect o en marcha.
฀ Me da libert ad para decidir la f orma en que se desarrolla un
proyect o.
฀ Expone sus crít icas en sesiones privadas.

“ Una i dea nueva es del i cada, se puede mat ar con una mof a o un bost ezo,
se puede mat ar de una puñal ada con un sar casmo y l acer ar de muer t e
cuando ar r uga l a f r ent e el hombr e pr eci so” .
Charles Broker

6. UNA EXCUSA

Y si t e pillan durmiendo en una reunión para implement ar una est rat egia
con el fin de desarrollar la creatividad en la empresa, te ayudo con siete
posibilidades:

฀ ¡Me dij eron en el Banco de Sangr e que est o podía suceder. . . !

฀ Es sólo una siest a de 15 minut os para recuperar las energías, como

me enseñaron en el curso de gest i ón de t i empo que me mandaron
hacer.
 ALEJANDRO SCHNARCH

96 ฀ No est aba durmiendo, est aba medit ando sobre la misión de la

empresa e int ent ando descubrir un nuevo paradigma. . .

฀ Estaba haciendo un ejercicio altamente específico de yoga para

aliviar el est rés del t rabaj o. ¿Ust edes di scr i mi nan a l as per sonas
que pr act i can yoga?

฀ ¿Por qué me int errumpió? Casi est aba llegando a una sol uci ón para
nuest ro mayor problema. . .

฀ Est aba mirando cómo aplicar lo que leí en el libro de Schnarch…

Pero de t odas est as, la mej or escapat oria es:
• ... en el nombre del Padre, del Hijo y del Espíritu Santo. Amén.

7. CAPACIDAD DE INNOVACIÓN

o La vi si ón cr eat i va se mide, ent re ot ros, en f unción de los siguient es

12 aspectos, relacionados con: curiosidad, originalidad, flexibilidad,
humor, int uición, est udio, observación, sensibilidad, recursividad,
crítica, reflexión, proactividad.

o El ni vel empr endedor t iene que ver, ent re ot ros, con 12 element os:
motivación, iniciativa, dinamismo, coraje, planificación,
gestión, confianza, optimismo, negociación, asertividad, riesgo,
posit ivismo.

Califique cada aspecto de uno a cinco y saque un promedio de la “Vi si ón

Cr eat i va” y del “ Ni vel Empr endedor ” . Cuando t enga ambas not as, llévelas
a la Mat riz y concept úe su capacidad de innovación.
5

ALTAMENTE
SOÑADOR MOTIVADO
VISIÓN CREATIVA

PLANIFICADOR
3

GERENTE
DE LÍNEA
2

HOMBRE DE
1

EMPUJE

1 2 3 4 5

NIVEL EMPRENDEDOR (ACCIÓN)

 5. Creatividad en las organizaciones

97
8. ALGUNOS PROBLEMAS

1. - Un t ío le dice a su sobrino: “ Yo t engo el t riple de la edad que t ú t enías

cuando yo t enía la edad que t ú t ienes. Cuando t ú t engas la edad que yo
t engo ahora, la suma de las dos edades será 70 años” . ¿Qué edad tienen
ahora ambos?

2. - Buscando agua, una rana se cayó en un pozo de 30 met ros de hondo. En

su int ent o de salir, la rana conseguía subir t res met ros cada día, pero por
las noches resbalaba y baj aba dos met ros. ¿Cuántos días tardó en salir del
pozo?

3. - Un prof esor de leyes griego acept ó a un est udiant e pobre pero de

t alent o y convino con él en impart irle enseñanza sin cobrarle, a condición
de que una vez que el est udiant e hubiese complet ado sus est udios y ganara
su primer caso ant e los Tribunales, le pagaría una ciert a suma. El est udiant e
se avino a est a condición. Ahora bien, t ras complet ar sus est udios no
emprendió ningún caso legal. Transcurrido un ciert o t iempo, el prof esor
griego demandó al est udiant e en reclamación de esa suma. He aquí los
argument os que ambos alegaron ant e el Tribunal:

฀ Est udi ant e: Si yo gano el caso, entonces, por definición, no tengo

que pagar. Si lo pierdo, ent onces no habré ganado mi primer caso, y
yo no he cont raído la obligación de pagar al prof esor si no es hast a
después de haber ganado mi primer caso. Así pues, sea que yo gane
o que pierda el caso, no t engo que pagar.

฀ El pr of esor : Si él pierde el caso, entonces, por definición, tiene que

pagarme (después de t odo, eso es lo que se vent ila en est e caso). Si
lo gana, ent onces habrá ganado su primer caso, y por lo t ant o t iene
que pagarme. En uno u ot ro caso, t iene que pagarme.

¿Quién tiene la razón?

 ALEJANDRO SCHNARCH

98 9. VENDO CASA CON JARDÍN

En est a propiedad, se venderán cada una de las casit as, con dos árboles
en su j ardín. ¿Cómo se di vi de el t er r eno en par t es i gual es, par a que cada
comprador adquiera su casita, con la misma superficie de jardín y dos
ár bol es?
 99

6
Métodos y técnicas
de creatividad
Al gunos procedi mi entos para encontrar i deas

Al servicio de est os procesos de creación hay disponibles métodos y técnicas

de probada eficacia y de ejecución accesible para cualquier persona o grupo,
previament e ent renado y cohesionado. Como se indicaba, la ment e humana
t iene una capacidad innat a para la creat ividad, pudiendo en consecuencia ser
enseñada y aprendida.
Asimismo, existe suficiente material para la instrucción y desarrollo de las
capacidades, factores y habilidades que propician la creación: desde
el ent renamient o de la percepción, hast a la realización de conexiones
inusuales o inf recuent es.

Las t écni cas son si st emat i zaci ones de l os pr ocesos y dest r ezas ment al es que
ent r an en l a cr eaci ón. Ut ilizándolas ent renaremos y desarrollaremos esa
facultad y capacidad que t odos t enemos para t ransf ormar la realidad, con
la incorporación de lo que nunca había sido pensado, de lo que nunca había
sido dicho y de lo que nunca había sido propuest o ni descubiert o.

Por supuest o, serán los cambios cult urales los que hagan permanent es
y est ables los valores y los hábit os propiciadores para el desarrollo de
la creat ividad de las personas, de las organizaciones, de los países y de
las regiones. No obst ant e, en los procesos de f ormación y ent renamient o
encont raremos t ambién element os aceleradores para ese cambio cult ural.
Las técnicas para est imular la creat ividad y la innovación se pueden separar
en dos grandes cat egorías: de diagnóstico y para generar ideas.
 ALEJANDRO SCHNARCH

100 Las técnicas para el diagnóstico permit en analizar un problema, t eniendo

presente que un problema no es sólo una situación conflictiva, sino también
cualquier sit uación a la que se desee dar un nuevo enf oque, como por ej emplo
mej orar el servicio, un proceso, aprovechar una oport unidad o desarrollar un
nuevo product o.

Un error que se comet e con mucha f recuencia, es pasar direct ament e a la

búsqueda de soluciones sin ant es haber analizado a f ondo la sit uación o
problema que se pret ende resolver. Como se sabe, una buena definición de
la sit uación puede ayudar mucho, ya que un análisis det allado del problema
y cada una de sus f acet as y mat ices que lo componen y caract erizan, dan
paut as y pist as que conducen a mej ores alt ernat ivas de solución.

John Arnold, decía que era necesario plantear la definición del problema
de la f orma más amplia posible. Saber qué es l o que se busca, nos ayuda a
que r econozcamos en cuant o l o vemos. Per o, en el caso de l a i nnovaci ón,
¿cómo sabemos l o que andamos buscando? No l o sabemos, a menos que
pl ant eemos el pr obl ema de modo t an ampl i o, t an f undament al , t an
i ncl usi vo y genér i co que no quede excl ui da ni l a más r emot a posi bi l i dad
y así no pr econdi ci onamos l a ment e a un númer o r educi do de r espuest as
acept abl es. De ahí que la formulación del problema sea t an import ant e;
hacer nuevas pregunt as, buscar posibilidades, mirar ot ros ángulos e incluso
redefinirlo puede ser determinante. Por ejemplo, “cómo tostar el pan”,
puede convert irse en “ cómo dorar y deshidrat ar el pan” . Est o permit e que
se desarrollen varios modelos de t ost adoras t ot alment e dif erent es.

Ent re las técnicas de diagnóstico est á el esquema de los cinco interrogantes

básicos, que permit e ir descubriendo de f orma sist emát ica los aspect os más
import ant es del problema o sit uación que se desea resolver: qué, por qué,
cuándo, cómo, dónde y quién.

o ¿Cuál es la situación global de la que forma parte el problema?

o ¿Cuál es la dimensión del problema?
o ¿Qué sucedería si no se hace nada al respecto?
¿QUÉ?
o ¿Qué sucedería si se retrasa la solución?
o ¿En cuántas partes se puede dividir el problema?
o ¿Existen otros problemas relacionados?

o ¿Por qué se produjo inicialmente el problema?

¿POR QUÉ? o ¿Por qué no se detectó antes?
o ¿Por qué nadie trató de resolverlo?
 6. Métodos y técnicas de creatividad

101
o ¿En qué momento se produjo el problema o situación?
o ¿Cuándo se detectó?
o ¿Es un problema viejo que se está repitiendo?
¿CUÁNDO? o ¿Por qué no funcionó?
o ¿Cuándo debe estar resuelto?
o ¿Cómo se detectó inicialmente el problema?
o ¿De qué forma afecta los resultados?
¿CÓMO?
o ¿Cómo se resolvió antes?
o ¿Afecta el problema a una parte?
o ¿Cuáles son las áreas más afectadas?
¿DÓNDE?
o ¿Dónde debemos buscar la solución?
o ¿Quién detectó el problema?
o ¿Quién es responsable de que se produjera?
o ¿Quién sería el responsable de solucionarlo?
¿QUIÉN?
o ¿A quién deberíamos consultar?

Ot ra t écnica de diagnóst ico es el diagrama esqueleto de pez desarrollada

por Kaoru Ishikawa, que es una herramient a que f acilit a el análisis de las
causas y efectos de un problema y permit e det erminar y analizar mej or
cuáles son sus verdaderas raíces y no sólo sus síntomas. Se part e del
problema (cabeza del pez) y cada rama represent a las posibles causas del
problema en las que pueda pensar el grupo. Después cada rama se est udia
por separado para analizar los aspect os que t engan relación con cada causa
en part icular.

El diagrama por qué – por qué es una variant e del enf oque ant erior. El
obj et ivo es penet rar en las raíces de un problema, siguiendo un mét odo
sist emát ico, est imulando a pensar de una f orma más amplia, en vez de
quedarse, desde el principio en una sola línea. En la part e de ej ercicios,
aparece una aplicación.

Un mét odo dif erent e con que se pueden explorar los problemas y su cont ext o
es el desarrollado por Tony Buzan, llamado mapas mentales que es una
herramient a muy import ant e para mej orar la f orma en que se t oman not as.
Aunque no es una t écnica para mej orar la creat ividad, es una f orma de
ayuda para la generación de est e t ipo de ideas. Usando los mapas ment ales
se muest ra la est ruct ura del t ema y las relaciones ent re los dist int os punt os,
t an bien como los hechos est án cont enidos en las not as normales.
Los Mapas Ment ales t ambién son muy cómodos de revisar - es f ácil para
refrescar la memoria sólo echando un vistazo al gráfico. Son efectivos como
nemot écnicos - recordando la f orma y est ruct ura de un mapa ment al se
puede t ener una idea de la inf ormación que cont iene. Y emplea mucho más
al cerebro en el proceso de asimilar y conect ar hechos que en el caso de las
 ALEJANDRO SCHNARCH

102 notas convencionales. En la figura aparece un ejemplo de un Mapa Mental

que muest ra una invest igación acerca de habilidades para administ rar el
t iempo.

Para t omar not as acerca de un t ema usando Mapas Ment ales, se puede hacer
de la siguient e f orma:

1. Escriba el t ít ulo del t ema en el cent ro de la página, y dibuj e un

círculo alrededor de él.

2. Para el subt ít ulo principal del t ema, dibuj e una línea que salga del
círculo. Et iquet e esa línea con ese subt ít ulo.

3. Si t iene ot ro nivel de inf ormación a part ir del subt ít ulo ant erior,
dibúj elo ligado a la línea con el subt ít ulo.

4. Finalment e, para ideas o hechos individuales, dibuj e líneas saliendo

de los t ít ulos apropiados y et iquét elos.
En cuant o a generación de ideas, se hallan dif erent es mét odos y t écnicas
para buscar ideas. Hay autores que los clasifican en tres tipos:

 Técnicas analógicas: buscan la semej anza ent re la sit uación problema

y ot ras conocidas o aplicadas con ant erioridad, recurriendo a la
aproximación en element os, est ruct uras, f unciones et c. Ent re ellos
t enemos la biónica y la sinéct ica.
 6. Métodos y técnicas de creatividad

103
 Técnicas antitéticas: Descomponen el problema permit iendo una
exploración mediant e mét odos de ant ít esis o def ormación o superación
ut ópica. Aquí se mencionan la list a de at ribut os, el análisis f uncional e
incluso las t orment as de ideas o br ai nst or mi ng.

 Técnicas aleatorias: Buscan relaciones artificiales, forzadas, al azar,

entre lo conocido y lo desconocido. Se refieren al análisis morfológico
o t écnica delf os.

También se pueden separar est os mét odos o t écnicas en dos amplias

cat egorías: Intuitivos y racionales. Los primeros t ienen f undament os
básicament e en las t écnicas de creat ividad t radicionales, en cambio los
racionales se f undament an en la generación de ideas surgidas de un análisis
más sist emát ico (en la part e de ej ercicios, aparece una prueba o t est para ver
en cuál se acomoda mej or).

Métodos racionales de creatividad

฀ Análisis funcional

Est e mét odo consist e en mirar cuál es el beneficio que ot orga un det erminado
product o, proceso, sist ema o mét odo; es decir, cuál es su f unción básica y a
part ir de ello pregunt arnos de qué ot ra f orma, manera o t ecnología podemos
brindar el mismo beneficio básico.

Por ej emplo, pensemos en un punt ero (señalizador); det erminamos que su

f unción básica es llamar la at ención sobre algo en un t ablero o papelógraf o.
A cont inuación nos cuest ionamos cómo podríamos lograr lo mismo, con ot ro
product o o incluso t ecnología. Una respuest a podría ser una lint erna o rayo
láser que serviría para lo mismo y que no t iene nada que ver con el product o
original.

Est e mét odo se puede ampliar más allá de la f unción básica (para qué sirve),
mirando ot ras necesidades. Sat urnino De La Torre nos ent rega un int eresant e
ej emplo con relación a un bolsón escolar, cuya f unción básica es nat uralment e
llevar el mat erial, pero que además t iene ot ras f unciones, como las que
adapt amos en el siguient e cuadro:
 ALEJANDRO SCHNARCH

104
TRANSPORTE Ligereza; poco esfuerzo para llevarla en la mano, brazo, hombro o cuello.

SEGURIDAD Cierre seguro; conservación del material escolar; facilidad de arreglar.

CAPACIDAD Espacio máximo; adaptación a libros; compartimentos para distintos objetos

RESISTENCIA Para sostener el peso; a golpes y caídas; al calor y al frío.

COMODIDAD De abrir y cerrar; cómoda de transportar; muy manejable.
ESTÉTICA Forma agradable; adornos atractivos; modelo original.

฀ Inventario de características

Al contrario del método anterior que parte del beneficio, éste parte de la
estructura misma del producto y sus posibles modificaciones y mejoras. A
t ravés de est e análisis se va innovándolo posit ivament e. Para t al ef ect o se
puede usar, por ej emplo, una de las list as que sugiere Osborn para impulsar
los resort es ment ales product ores de ideas.

¿Por quién en su lugar? , ¿Por qué otra cosa?, ¿Otro lugar?, ¿Otro
¿Sustituir?
ingrediente? ¿Otro material?, ¿Otra energía?, ¿Otro enfoque?
¿Intercambio de componentes?, ¿Otro modelo?, ¿Otro plan?, ¿Otro
¿Reajustar? orden de sucesión?, ¿Trastocar causa y efecto?, ¿Cambio de ritmo?,
¿Cambio de plan?
¿Trastocar positivo y negativo?, ¿Cuál es lo opuesto?, ¿Poner hacia
¿Invertir?
atrás?, ¿Poner lo de arriba abajo?, ¿Reajustar los papeles?

¿Qué piensa ud. de una mezcla, una aleación, un surtido, un conjunto?,

¿Combinar?
¿Unidades combinadas, objetivos combinados?, ¿Incentivos?
¿Nuevas formas de utilizarlo tal cual es y está?, ¿Otras utilizaciones una
¿Otras utilizaciones?
vez modificados?
¿Qué otra cosa es igual que esto?, ¿Qué otra idea nos sugiere?, ¿Hay
¿Adaptar? algo similar en el pasado?, ¿Qué podemos copiar?, ¿A quién podemos
emular?
¿Nuevos giros?, ¿Cambiar significado, color, movimiento, sonido, olor,
¿Modificar?
forma, línea?, ¿Otros cambios?

¿Qué añadiríamos?,¿Mayor frecuencia?,¿Más fuerte?,¿Más alto?,¿ Más

¿Agrandar? largo?,¿ Más espeso?,¿ Más valor?,¿ Más ingredientes?,¿ Multiplicarlo?,
¿Exagerarlo?

¿Qué hay que quitar?, ¿Más pequeño?,¿Más condensado?,¿ Más

¿Empequeñecer? diminuto?,¿ Más corto?,¿Más ligero?,¿Más aerodinámico?,¿ Más
dividido?
 6. Métodos y técnicas de creatividad

฀ Análisis matricial 105

Se lleva a cabo t omando las dimensiones más relevant es de un product o

para descubrir combinaciones nuevas. Por ej emplo, una mat riz para generar
ideas de una nueva crema dent al (dent íf rico) podría ser las siguient es
dimensiones: Forma (past a, gel, polvo, crema, sólido, et c. ); Usuarios
(niños, f amilia, adult os, viej os, et c. ); Funciones (pulir, prot eger, limpiar,
blanquear, mej orar alient o, et c. ); Contexto (hogar, viajes, oficina, paseos,
et c. ). Est udiando y combinando est as variables podemos encont rar una
gran variedad de nuevas alt ernat ivas.

Exist en varios ot ros mét odos combinatorios, que buscan la t ransf ormación, es
decir configurar de un modo nuevo elementos previos de manera sistemática.
En la práct ica se puede conf undir con el mét odo morfológico desarrollado por
Zwicky o el de Tauber denominado HIT (t écnica de ideación heuríst ica).

฀ Mapas Preceptúales

Este método está orientado hacia la identificación de oportunidades

pot enciales, part iendo del análisis de los product os ya exist ent es en un
det erminado mercado. Se const ruye un mapa percept ual del mercado,
es decir cómo los client es ubican y posicionan las dif erent es marcas y
product os, y la invest igación se cent ra en el descubrimient o de t errit orios
desocupados, o sea, en beneficios que no estén siendo brindados por ninguna
ot ra empresa.

Si se t rat ara de una nueva bebida diet ét ica, podríamos t ener como ej es:
sabor dulce y agrio, y en el otro, colorante natural y artificial, y ubicar allí los
productos existentes para ver gráficamente los vacíos o nichos de los mercados
que nos most rarían una oport unidad.

฀ Investigación de mercados

Ot ro mét odo para lograr ideas de nuevos product os es simplement e preguntarle

a los consumidores y clientes qué modificaciones le introducirían a productos
act uales o qué necesidades no t ienen sat isf echas. Nat uralment e est as
invest igaciones pueden ser de t ipo cualit at ivo (ent revist as de prof undidad
o sesiones de grupo) o cuant it at ivas (encuest as est ruct uradas) y const it uyen
una f uent e muy import ant e para las empresas; pero t ambién hay que t ener
cuidado con est a t écnica, ya que depender de la invest igación de mercados
puede rest ringir la creat ividad e innovación limit ada por la imaginación de los
consumidores invest igados.
 ALEJANDRO SCHNARCH

106 ฀ Investigación y desarrollo

Se refiere al esfuerzo deliberado y consciente que hacen las empresas en el

campo de la invest igación, de acuerdo con lo que veíamos en el comienzo del
segundo capít ulo, al hablar de la invest igación t ecnológica. Además, puede
t rat arse de una act ividad especulat iva y explorat oria, no t eniendo como
obj et ivo inmediat o el desarrollo de nuevos product os, sino el descubrimient o
de nuevos conocimientos científicos o tecnológicos que puedan ser
comercialment e út iles en el f ut uro.

฀ Observación y estudios de modos de vida

Se t rat a, en las palabras de Fust ier, de ver vivir al consumidor, de observar al

consumidor durant e los moment os en que sería capaz de servirse del product o
act ual o f ut uro de la empresa. Una int eresant e variant e de est e mét odo
f ue desarrollada en Japón y se conoce baj o el nombre de K. J. (en honor al
ant ropólogo Kawakit a Jiro), que implica la agrupación y sínt esis consecut ivas
de observaciones en el t erreno con respect o de las necesidades del client e,
simplement e escuchando y observando inf ormalment e. Muchas veces es
pref erible observar in sit u, en lugar de pregunt ar (en lo que se ha denominado
diseño empát ico), ya que los client es est án t an acost umbrados a lo exist ent e
que no se les ocurre pedir una nueva solución, incluso t eniendo necesidades.

฀ Método Delfos

Est e es un mét odo original y práct ico para el análisis y la resolución de

problemas abiert os. Fue desarrollado a mit ad del siglo XX por la Rand
Corporat ion. El mét odo Delf os o Mét odo Delphi, no es un mét odo para
grupos creat ivos, pues los part icipant es no llegan a const it uir, como t al,
un grupo de t rabaj o, aunque sí que es imprescindible la part icipación de
varias personas. Es ut ilizado en market ing y prospect iva para ant iciparse
las t endencias del f ut uro.

Métodos intuitivos de creatividad

฀ Brainstorming o tormentas de ideas

Fue desarrollada por Alex Osborn y es uno de los mét odos más ut ilizados en la
act ualidad, por la f acilidad de aplicación, especialment e en el campo gerencial.
De acuerdo a Osborn la ment e est á dividida en dos: una part e razonadora que
analiza, compara, y elige y ot ra creativa que visualiza prevé y genera ideas
(es decir, algo similar a la t eoría de los hemisf erios cerebrales). La t écnica del
 6. Métodos y técnicas de creatividad

Brainst orming (t orment a o agit ación cerebral) conocida popularment e como 107
lluvia de ideas, busca precisament e eliminar esa autocensura que muchas
veces la ment e razonadora impone a la product ividad de la ment e creat iva.

Consist e en una reunión en la cual un grupo de cinco a diez personas persigue

encontrar la solución a un problema específico, ya sea una mejora, innovación,
proceso o dificultad, juntando todas las ideas aportadas espontáneamente
por los miembros y se basa f undament alment e en separar la generación de
ideas de la evaluación. La figura resume algunas de las reglas que deben
considerarse para lograr el máximo de eficiencia en estas reuniones.

•฀ SUPRI MI RSE LAS CRÍ TI CAS, el pensamiento enjuiciador o evaluación

no está permitido.
•฀ LA LI BRE MANI FESTACI ON ES BI ENVENI DA, se acepta cualquier
idea e incluso cuanta más atrevida y aparentemente disparatada sea,
mejor.
•฀ LA CANTI DAD ES DESEABLE, mientras más ideas haya, es más
probable encontrar algunas útiles.
•฀ COMBI NACI ON Y MEJORAS SON ESTI MULADAS, además de
aportar ideas propias, los miembros del grupo pueden indicar maneras de
combinar y afinar ideas de los demás para articular otras.

La f orma original del Brainst orming es la modalidad más usada, especialment e

en la búsqueda de ideas para nuevos product os, pero han surgido t ambién
algunas variant es como sesiones de disparo, en que los miembros del grupo
t rabaj an independient ement e durant e ciert o período y después leen sus ideas
y así se comienza.

฀ Sinéctica

Est a t écnica f ue desarrollada por William Gordon en la década del 60 y los

part icipant es de la sesión, a dif erencia de los del Brainst orming, no est án
conscientes del problema específico bajo consideración, requiriéndose mucha
capacit ación y práct ica, ya que se necesit a de un expert o para orient ar
esas reuniones en las cuales se manej a, según Gordon, un aplazamient o,
aut onomía del t ema, comenzar con cosas conocidas, ent rar y salir en el t ema
y empleo de metáforas. Precisamente sinéctica significa combinación de
diversos element os het erogéneos y apunt a a la ut ilización conscient e de los
mecanismos subconscient es que est án present es en la act ividad creadora.
 ALEJANDRO SCHNARCH

108 El proceso busca la estimulación de la gent e para que cont emple los problemas
baj o nuevos aspect os, para ver element os ext raños como f amiliares y
conocidos; combinando la percepción de las cosas. Se llega al subconscient e
por medio de juegos de palabras, analogías y metáforas con el fin de disminuir
la aut ocensura personal y de est a f orma producir nuevos conceptos.

Un ej emplo cit ado a menudo sobre la aplicación de est e mét odo es el

siguient e: Se t rat aba de diseñar una f orma a prueba de vapor para cerrar
los t raj es impermeables que llevaban los t rabaj adores encargados de la
manipulación de un carburant e t óxico. Los disposit ivos convencionales,
t ales como cremalleras, bot ones y cierres, result aban inadecuados. Osborn
hubiera descrit o el problema así sin más, a un grupo de Brainst orming; en
cambio Gordon hubiera mant enido en secret o el problema concret o y en su
lugar desencadenado una discusión sobre cierre como noción general.

Est o últ imo puede conducir a imágenes de dist int os mecanismos de cierre,
t ales como nidos de páj aros, bocas o hilos. A medida que el grupo agot ara
las perspect ivas iniciales, Gordon int roduciría gradualment e hechos que
definieran más el problema y sólo al final, cuando se estuviera seguro de la
solución, describiría la nat uraleza exact a del mismo.

฀ Biónica

El t érmino pert enece a Jack St eel (cont racción de las primeras y últ imas sílabas
de biología elect r ónica) y ha sido definida como una técnica de construcción
de sist emas basada en el est udio de la est ruct ura, f unciones y mecanismos
de plant as y animales. En las palabras de Sat urnino de la Torre, es un est udio
sist emát ico, est ruct urado, de alt o alcance, de los mecanismos orgánicos para
t rasladarlo a la t ecnología mecánica, náut ica, aerospacial y t errest re.

Est e mét odo nos recuerda que el mundo cont iene una gran cant idad de
innovaciones, producidas durant e millones de años de experiment ación
y evolución nat ural, de las cuales podemos aprender mucho. La biónica
afirma que el hombre, observando alguna de las ingeniosas invenciones de la
nat uraleza, puede imitarlas imaginat ivament e.

Por ej emplo la NASA gast ó mucho t iempo y dinero ant es de “ descubrir ”

que el mej or mecanismo de locomoción en t errenos irregulares lo t enía la
araña desde hace miles de años. . . que el murciélago se ant icipó al radar y al
ult rasonido. . . que el escorpión se ant icipó al sismógraf o. . .

฀ Morfología

Est e mét odo es similar al análisis de características y es sobre t odo un

 6. Métodos y técnicas de creatividad

inst rument o de descubrimient o que nos permit e est ablecer un sist ema de 109
relación para pasar de lo conocido a lo desconocido. Frit z Zwicky es el
impulsor de est a t écnica combinat oria que t rat a de descomponer un obj et o
o problema en sus element os propios o at ribut os. M. S. Allen, inspirado en
Zwicky, t ambién ut iliza la morf ología diciendo que, se t rat a en esencia de un
proceso para crear ideas nuevas, analizando la f orma y est ruct ura de las ya
exist ent es y cambiando las relaciones de los component es de las mismas.

฀ Palabras al azar

Invent ado por los sicólogos Kent y Rosanof f , quienes encont raron palabras
capaces de producir mot ivación para nuevas ideas y concept os; por
ej emplo, en una sesión de Brainst orming bast a con ir int roduciendo est as
palabras, para provocar modificaciones y alteraciones en los conceptos que
est án saliendo. Se t rat a de palabras con poder evocador que permit en
asociaciones libres y remot as:

Mesa, sombrío, música, náusea, hombre, profundo, blando, hambriento,

montaña, casa, negro, cordero, confort, mano, corto, fruto, mariposa,
mullido, mando, silla, dulce, silbido, mujer, frío, lento, deseo, río, blanco,
bello, ventana, áspero, ciudadano, pié, araña, alfiler, rojo, dormir, cólera,
alfombra, muchacha, alto, trabajador, agrio, tierra, esfuerzo, soldado,
cal, duro, águila, estómago, tallo, lámpara, soñar, amarillo, pan, justicia,
muchacho, luz, salud, Biblia, recuerdo, rebaño, baño, choza, rápido,
azul, ávido, sacerdote, océano, cabeza, poeta, largo, religión, whisky,
niño, amargo, martillo, sediento, blanco, plaza, mantequilla, doctor,
fuerte, ladrón, león, alegría, cama, pesado, tabaco, criatura, luna, tijeras,
tranquilo, verde, sal, calle, rey, queso, flor, asustado.

฀ Biosociación
Según Koest ler, la Biosociación no es ot ra cosa que la conexión de niveles de
experiencia no relacionados ant eriorment e; y se produce cuando est amos baj o
una lógica o perspect iva y encont ramos la solución en ot ra muy dif erent e o en
la unión de ambas. Un ej emplo podría ser la pist ola para clavos en mat eriales
duros, un yogurt con cereal o un papel enj abonado.

En las palabras de Kauf mann, “ hemos subrayado, que en esencia, el

descubrimient o era una biosociación, es decir el act o por el que se unen en el
espírit u dos obj et os o dos t écnicas suscept ibles de combinarse mut uament e a
 ALEJANDRO SCHNARCH

110 fin de dar origen a un objeto, o a una técnica totalmente nueva”, agregando
precisament e que “ est a t écnica est á especialment e indicada cuando se t rat a
de perf eccionar un obj et o det erminado, ya comercializado, o el prot ot ipo,
real o ficticio, establecido para un nuevo objeto”.

฀ Lista de atributos

Fue desarrollado por Robert Crawf ord y es considerado uno de los medios
más simples y sin embargo más eficaces de innovación y parte de la premisa
que cada nuevo invent o se origina en alguna ot ra cosa. En los t érminos del
propio Crawf ord “ la creación consist e generalment e en t rasladar los at ribut os
de una cosa a ot ra. En ot ras palabras, le damos a la cosa con la que est amos
t rabaj ando, alguna nueva cualidad o caract eríst ica o at ribut o hast a ent onces
aplicado a alguna ot ra cosa” .

Uno de los aspect os que hemos reit erado es que cualquier product o, sin
excepción, puede ser mejorado y resulta interesante cómo esto es reafirmado
cat egóricament e por el aut or de est e mét odo: “ El proceso de creación es
t an simple y f ácil, cuando uno le comprende, que aun la mej or de las cosas
puede, generalment e, ser mej orada” .

฀ Pensamiento lateral

Corresponde a Edward De Bono y busca nuevas percepciones y soluciones a

t ravés de caminos dif erent es o medios aparent ement e ilógicos. Lo dif erencia
del pensamient o vert ical o t radicional que es direct o, en cambio el lat eral
est aría caract erizado por su discont inuidad. Ot ras dif erencias son:

 El pensamient o vert ical escoge, el l at eral cambia.

 El pensamiento vertical utiliza la información por su significado; el lateral

ut il iza l a inf ormación para nuevas ideas.

 En el pensamient o vert ical , una cosa sigue direct ament e a ot ra, en el

l at eral se puede sal t ar.

El pensamient o lat eral lleva implícit o el rompimient o de los pat rones

est ablecidos al pensar y observar los problemas de manera dif erent e. Por
ej emplo, en el libro Seis sombreros para pensar , De Bono propone un sist ema
de análisis que busca salir del argument o t radicional y conf ront ación de ideas
asociando los colores con funciones mentales específicas: el blanco para
la inf ormación, el roj o para los sent imient os y la int uición, el negro para
la prevención o lo negativo, el amarillo para los beneficios o positivo del
 6. Métodos y técnicas de creatividad

problema, el verde para el pensamient o creat ivo y el azul para la organización 111
del pensamient o. En ot ro libro habla de los Seis zapat os para l a acción, donde
siguiendo la estructura anterior, De Bono identifica diversas situaciones que
requieren de dist int as f ormas de acción, siendo los zapat os de dif erent es
colores y f ormas.

฀ Crear en sueños (Sleep writing)

Es una t écnica para crear durant e el sueño. Con ella se int ent a aprovechar
el poder creativo del sueño. Numerosos científicos y poetas han recalcado
cont inuament e est a posibilidad. En el sueño o en los moment os de sopor
es mayor la probabilidad para que las imágenes surgidas se t raduzcan en
ideas originales.

En esos momentos, el inconsciente se manifiesta con más facilidad pues

los bloqueos exist ent es en la conciencia desaparecen y las ensoñaciones
aparecidas pueden ser el principio de la solución. Precisament e coment a
Carlos Jiménez: la creat ividad, durant e las f ases del sueño, en el cual t rabaj a
el inconscient e, es un espacio alt ament e propicio para la creación.

Ant es de ir a dormir, conviene dej ar en una mesa cercana papel y lápiz para
anot ar inmediat ament e los sueños, imágenes o asociaciones que nos lleguen
a la ment e, ant es de que podamos conciliar el sueño así como en el inst ant e
de despert ar. Est as anot aciones se coment an luego en el grupo para ver si
es posible ext raer mat erial que sirva para resolver el problema.

฀ Reversión del Problema

El mundo est á lleno de opuest os. Por supuest o, cualquier at ribut o, concept o
o idea carece de significado sin su opuesto. Lao-tzu escribió Tao-t e Chi ng
en donde recalca la necesidad para un líder exit oso de mirar los opuest os
a su alrededor. Todo comport amient o consist e en opuest os. Aprenda a ver
las cosas hacia at rás, de adent ro hacia af uera, de arriba hacia abaj o. El
mét odo consist e en lo siguient e:

฀ Declare su problema al revés. Cambie una oración afirmativa en

negat iva.

฀ Trate de definir lo que algo no es.

฀ Exprese lo que t odos los demás no est án haciendo.

฀ Ut ilice la brúj ula “ Que pasa si. . . ”

฀ Cambie la dirección o ubicación de su perspect iva.

 ALEJANDRO SCHNARCH

112 ฀ Inviert a result ados.

฀ Cambie una derrot a en vict oria o una vict oria en derrot a.

฀ Relación forzada o inusual.

Mét odo creat ivo desarrollado por Charles S. Whit ing en 1958. Su ut ilidad
nace de un principio: combinar lo conocido con lo desconocido f uerza una
nueva sit uación. De ahí pueden surgir ideas originales. Es muy út il para
generar ideas que complement an al Brainst orming cuando ya parece que el
proceso se est anca.

฀ Analogías.

Consist e en resolver un problema mediant e un rodeo: en vez de at acarlo

de f rent e se compara ese problema o sit uación con ot ra cosa. Gordon,
creador de la Si néct i ca (mét odo creat ivo basado en el uso de las analogías)
insist ía en que “ se t rat a de poner en paralelo mediant e est e mecanismo
unos hechos, unos conocimient os o unas disciplinas dist int as” . Por ej emplo,
un problema empresarial lo int ent amos resolver buscando algún problema
análogo en ot ras disciplinas: en la biología, en la hist oria, en un deport e
colect ivo. . .

฀ Ideart .

Es una t écnica de generación de ideas (dent ro del ámbit o del pensamient o

provocat ivo) que ut iliza est ímulos visuales, habit ualment e pint uras.
Fue creada en el año 2000 por Franc Pont i, prof esor de EADA. Ant e un
det erminado f oco creat ivo, se escoge de manera int uit iva una lámina que
pueda generar analogías y asociaciones. En primer lugar (t ant o si la t écnica
se ut iliza de f orma individual como en equipo) se t rat a de describir la
lámina y “ j ugar” con los concept os que de ella puedan derivarse (const ruir
hist orias, det ect ar aspect os ocult os, f abular, hacer comparaciones, et c. ).
Post eriorment e, y como paso f undament al en la t écnica, se t rat ará de
“ f orzar” conexiones ent re el f oco creat ivo y la lámina.

฀ El Principio de Discontinuidad

Mient ras más est é acost umbrado a algo, menor es el est ímulo que recibe de
ese algo para su pensamient o creat ivo. Cuando ust ed alt era sus pat rones
de pensamient o, dicha alt eración es un est ímulo en la generación de ideas
porque f uerza al cerebro a elaborar nuevas conexiones para comprender la
sit uación. Roger Van Oech llama a est o un “ Whack on t he Side of t he Head”
(un golpe en el lado de la cabeza), y Edward de Bono acuñó una nueva
palabra, PO.
 6. Métodos y técnicas de creatividad

113

฀ Operación Provocadora
Ensaye programando int errupciones durant e su día. Cambie las horas de
t rabaj o, t rabaj e de manera dif erent e, escuche una radioemisora dif erent e,
lea algunas revist as y libros que ust ed normalment e no leería, ensaye una
nueva recet a, vea un programa de t elevisión o video que normalment e no
vería. Las ideas provocadoras son f recuent ement e piedras en el camino que
nos hacen pensar en ot ras ideas. Trabaj e con ideas que limit en unas con
ot ras, t al int eracción o “ f ricción” crea nuevas rut as de pensamient o. Est a
técnica floreció en el oriente pero, por lo general, causa incomodidad en el
modo de pensar occident al.

฀ TRIZ

Desarrollado por el ruso Genrikh Alt shuller, que corresponde a las iniciales
de Teor ía Resheni a Izobr et at el ski j Zadach . Es un mét odo heuríst ico nacido
a partir de la identificación de unas pautas inventivas, en las patentes,
ut ilizadas por igual en sect ores de la t écnica muy diversos. Las primeras
publicaciones aparecieron en los años 50, siendo de los últ imos t rabaj os
publicados por Alt shuller, en el año 1985, el Algoritmo para la Resolución
de Problemas Inventivos. TRIZ es ant e t odo un mét odo que sigue
act ualizándose mediant e invest igación de los avances en pat ent es aunque
el enf oque de análisis se ha ext endido a ot ras disciplinas de la act ividad
humana como las ciencias sociales e incluso el art e. TRIZ, recoge una serie
de principios que la persona debe aprender permit iéndole que analizar
un problema, modelarlo, aplicar soluciones estándar e identificar ideas
invent ivas. No obst ant e, la f ase de análisis de problemas y la de sínt esis de
ideas invent ivas, se ven ref orzadas si se realizan en grupo.
Hay que insist ir no sólo en los métodos de creatividad, sino en el desarrollo e
implement ación de un clima y mecanismos donde ést a pueda expresarse con
el correspondient e estímulo.

Como muchos de los mét odos de creat ividad se manej an en grupo, a

cont inuación se muest ran algunos consej os práct icos a t ener en cuent a en las
reuniones para conseguir ideas de nuevos product os.
 ALEJANDRO SCHNARCH

114
RECORDAR ADVERTENCIA
Que no existen respuestas únicas, sino dife- No busque “la” respuesta, analice alterna-
rentes alternativas correctas. tivas.

Que usted puede aportar a esas respuestas. No sea tímido, exprese lo que piensa.
Que otros contribuyen. Escuche y deje que Acepte las contribuciones de los demás.
hablen. No interrumpa.

Que debe mantenerse positivo, apoyando,
modificando y mejorando.
Que debe buscar variedad, cantidad y
avanzar.
Que debe mirar nuevas posibilidades, rom-
per paradigmas, tomas iniciativas.
Que está trabajando con un grupo y debe
dirigirse siempre a él.
Que debe disfrutar la reunión y mantener el
entusiasmo.
Evite todo tipo de críticas destructivas.
No insista en un sólo aspecto.
Evite que los convencionalismos lo restrin-
jan.
No hable con sus vecinos, no forme grupos.
No sea demasiado cuidadoso ni lance ideas
para luego desistir.

Pero no debemos caer en la gran ilusión que indica Levit t : “ el problema con
la mayor part e de los consej os que las empresas reciben hoy en día respect o
a la necesidad de ser considerablement e más creat ivas es, esencialment e,
que sus part idarios, en general, no han podido dif erenciar el proceso
relativamente fácil de ser creativo abstracto, del proceso infinitamente
más difícil de ser innovador concreto. De hecho definen erróneamente el
concept o de creat ividad en sí. Con demasiada f recuencia, para ellos, la
creatividad significa tener ideas grandiosas y originales. Su atención se centra
casi t ot alment e en las ideas mismas. Es más, con f recuencia, las ideas son
j uzgadas más por su novedad que por su ut ilidad pot encial” .

Cuestionamiento: un elemento clave

Lo import ant e es cuestionarse lo exist ent e y responder a pregunt as como:

por qué, dónde, cuándo, quién, qué, y cómo. Es decir, mediant e un
quebrant amient o, oposición o dest rucción, llegar a lo nuevo. De La Torre
propone un acróst ico con la palabra CREATIVIDAD, similar a los denominados
verbos manipulat ivos, la list a de Osborn o la list a de comprobación ya vist os.
 6. Métodos y técnicas de creatividad

Componer, compaginar, relacionar, etc., objetos o 115

C OMBINAR funciones unos con otros.
Reagrupar, reestructurar, redefinir, replantearse de nuevo
R EORGANIZAR el objeto en su estructura, elementos o circunstancias.
Buscar posibles aplicaciones, empleos o usos que no
E MPLEOS DIFERENTES sean el suyo propio.
Ampliar, aumentar, adicionar, multiplicar, mejorar o
A MPLIAR perfeccionar su dimensión, precio, peso, accesorios,
seguridad y otros.
Modificar, sustituir, transfigurar, trastocar, dando distintas
T RANSFORMAR formas, funciones, limitaciones u otras circunstancias.
Poniendo del revés su estructura, elementos, funciones,
I NVERTIR utilización, posición.
Variar experiencia, contemplando el objeto desde
V ISION DIFERENTE ángulos o puntos de vista diferentes.
Derivando, extrapolando o generalizando sus funciones,
I NFERIR elementos, formas, etc., a otros objetos o situaciones.
D ISMINUIR Reducir, empequeñecer, etc.
A DAPTAR Acoplar, acomodar el objeto a nuevas situaciones.
En principio, a todo lo convencional. Buscar ideas no
D ECIR NO dichas sobre el objeto. El sí genera convergencia, el no,
divergencia, diferenciación y novedad.

Eso nos lleva a reit erar uno de los f renos más import ant es a la creat ividad :
el no cuestionar las cosas, bloqueo en gran medida procedent e de la
educación misma. Como dice Savat er, l a capaci dad de apr ender est á hecha
de pr egunt as y de al gunas r espuest as; de búsquedas per sonal es y no de
hal l azgos i nst i t uci onal ment e decr et ados; de cr ít i ca y puest a en cuest i ón
en l ugar de obedi enci a sat i sf echa con l o comúnment e est abl eci do. En una
pal abr a, de act i vi dad per manent e del al umno y nunca de acept aci ón pasi va
de l os conoci mi ent os ya degl ut i dos por el maest r o que ést e deposi t a en
l a cabeza obsecuent e. De modo que, como t ant as veces se ha di cho, l o
i mpor t ant e es enseñar a apr ender.

Rosario Jaramillo, invest igadora y docent e en educación, coment a: Jean

Pi aget , el hombr e que r evol uci onó l a educaci ón, pr oponía que par a est i mul ar
el desar r ol l o del pensami ent o debemos pl ant ear l e al est udi ant e pr obl emas,
conflictos y dilemas, o mostrarle las contradicciones de su propia forma de
pensar, par a desest abi l i zar sus f or mas de pensami ent o y obl i gar l o a cr ear
 ALEJANDRO SCHNARCH

116 nuevas est r uct ur as ment al es, más compl ej as. Cuando l a ment e se somet e
si mpl ement e a apr ender cont eni dos pi er de el est ímul o que l a i nqui et a y l a
mueve a buscar sol uci ones. Sól o pone en j uego mecani smos de memor i a
que f r ecuent ement e se ol vi dan por car ecer de sent i do.
Agregando que nuest r os cont eni dos cur r i cul ar es casi si empr e pr ovi enen de
las respuestas que dieron científicos, pensadores o artistas a problemas
i mpor t ant es per o, t r i st ement e, l a escuel a se quedó sól o con l as r espuest as
y casi si empr e se ol vi dó de l as pr egunt as. Peor aún, se quedó sól o con l as
respuestas a preguntas de carácter científico y académico y se olvidó de
l os cuest i onami ent os en búsqueda de l a j ust i ci a, de l a f el i ci dad y de l a
bel l eza. Est udi amos l a vi da, obr a y pensami ent o de aquel l os que al guna vez
f uer on cr eat i vos, es deci r l a cr eat i vi dad ha si do der r ot ada por l a cul t ur a
cr eat i va.
Creatividad significa esencialmente cuestionar lo establecido, y buscar
nuevas y mejores formas de hacer las cosas, en beneficio personal, de las
comuni dades, de l as or gani zaci ones y soci edad.
No olvidemos que la creat ividad no es el privilegio de unos pocos; hay
que vencer las barreras, superar los prej uicios, convencionalismos, miedos
y crít icas. Hay que volver a ser niño, con capacidad de asombro, con
sensibilidad, curiosidad e imaginación. Se debe j ugar con la ment e, con los
deseos y sueños.

Nada es imposible, no hay que huir a los problemas, ni pensar que t odo
est á hecho, hay que int ent arlo. El mundo y las organizaciones est án
en const ant e evolución y perf eccionamient o. Siempre habrá algo que
cambiar, mej orar o innovar. Pero la creat ividad t iene un cost o: hay que
est udi ar, obser var, escuchar, si nt et i zar, compar ar, asoci ar, descomponer,
compr ender, al t er ar, i nt ui r, anal i zar, concent r ar se, pensar, per ci bi r,
concr et ar, cuest i onar se t odo… y t ener el cor aj e par a at r ever se… Como
hemos di cho, par a mej or ar t enemos que quer er, cr eer y act uar. . .

Y un l ar go vi aj e comi enza con el pr i mer paso. . . ¿qué piensa hacer

mañana que sea diferente, creativo e innovador?
 6. Métodos y técnicas de creatividad

117
PROBLEMAS Y EJERCICIOS

1. INNOVACIÓN DE UN PRODUCTO

Todo product o, t angible o int angible, siempre puede ser mej orado. El
ej ercicio que se propone a cont inuación, es aplicar de manera práct ica
cualquiera de las t écnicas de creat ividad vist as, para analizar su ut ilidad
práctica y hacer una reflexión sobre la experiencia.

Se pide cambiar, modificar o construir algo diferente, que sea absolut ament e
disímil a cuant os exist en act ualment e en el mercado, baj o parámet ros
reales de cost o, es decir diseñar algo que se pueda comercializar, de los
siguient es product os:

฀ Paraguas tradicional

฀ Limpiaparabrisas de un automóvil

฀ Semáforo

2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

Un error muy f recuent e consist e en pasar direct ament e a la búsqueda de

soluciones, sin ant es haber anal i zado a f ondo l a si t uaci ón o pr obl ema que se
pr et ende r esol ver . Muchas veces la presión del t iempo o la urgencia, hace
que nos salt emos el ineludible examen del problema. No olvidemos que,
como decía Einst ein, “ a menudo, el puro plant eamient o de un problema es
mucho más esencial que su solución… plant ear pregunt as nuevas, suscit ar
nuevas posibilidades, ver viej os problemas desde un ángulo nuevo, son cosas
que exigen imaginación creadora…” .

Int ent e redefinir los siguient es problemas:

o El r endi mi ent o de un col abor ador es muy poco sat i sf act or i o, ¿l o

debo despedi r o no?.
o El pr oduct o X no se vende por que es muy cost oso.

o Est amos gast ando mucho di ner o en f ot ocopi as, habr ía que
r educi r l o.
o Mi s j ef es no acept an nuevas i deas.
 ALEJANDRO SCHNARCH

118 3. UNOS ACERTIJOS

Sam Loyd (1841-1911), f ue unos de los invent ores de rompecabezas y

acert ij os más grandes del mundo. Todos sus t rabaj os f ueron apareciendo
en revist as y diarios durant e más de 50 años en los Est ados Unidos, por lo
que goza de una gran popularidad. A cont inuación algunos de ellos (los
menos complicados…).

o El paseo anual: cuando t odos part ieron, cada coche llevaba

exact ament e el mismo número de personas. A mit ad de camino, se
rompieron diez coches, de modo que cada uno de los coches debió
llevar una persona más. Cuando volvían a casa descubrieron que se
habían descompuest o quince coches más, de manera que durant e el
viaj e de regreso había en cada coche t res personas más que al part ir
en la mañana. ¿Cuánt as per sonas asi st i er on al paseo anual ?.

o La batalla de Hastings: en la bat alla de Hast ings los hombres de

Harold f ormaron t rece cuadrados con igual número de hombres
en cada cuadrado. Cuando Harold se unió a sus hombres los
saj ones f ormaron un único y poderoso cuadrado, impenet rable
para los normandos. Si el ej ércit o de Harold se componía de t rece
cuadrados que, al agregarse el mismo Harold, podían disponerse en
un gran cuadrado único, . . . ¿cuánt os hombr es había en el ej ér ci t o
de Har ol d?.

o Pesando al bebé: la señora O´ Toole, una persona decididament e

económica, est á t rat ando de pesarse ella, a su bebé y a su perro,
t odo por una moneda. Si ella pesa 100 libras más que el peso
combinado del perro y el bebe, y si el perro pesa el sesent a por
cient o menos que el bebe, ¿puede det erminar ust ed el peso del
pequeño querubín?.

o ¿Cuál es el ancho del río?: dos f errys simult áneament e en marcha

en márgenes opuest as del río Hudson. Uno de ellos va de New York
a Jersey Cit y, y el ot ro de Jersey Cit y a New York. Uno es más
rápido que el ot ro, de modo que se encuent ran a 720 yardas de la
cost a más próxima. Tras llegar a dest ino, ambas embarcaciones
permanecen diez minut os en el muelle para cambiar el pasaj e, y
luego emprenden el viaj e de regreso. Vuelven a encont rarse est a
vez a 400 yardas de la ot ra cost a. ¿Cuál es la anchura exact a del
río?.
 6. Métodos y técnicas de creatividad

4. CREATIVIDAD E INNOVACIÓN EN LA EMPRESA 119

• DIAGNÓSTICO: el grupo deberá det erminar cuáles son las principales

f uerzas limit ant es e impulsadoras de la creat ividad en la empresa.

• CONSECUENCIAS: de acuerdo con el análisis ant erior, mirar los result ados,
beneficios, problemas y riesgos existentes.

• SUPERACIÓN: det erminar acciones y programas concret os para un

mej oramient o, usando un diagrama “ cómo – cómo” , es decir part iendo
de la solución y ver cómo lograrla o aplicando un diagrama “ por qué –
por qué” , es decir comenzando por el problema.

DIAGRAMA “POR QUÉ-POR QUÉ”

Problema:

¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué?

DIAGRAMA “CÓMO - CÓMO”

Solución:

¿Cómo?

¿Cómo?

¿Cómo?

¿Cómo?
 ALEJANDRO SCHNARCH

120 5. - ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE UN PROBLEMA

Tome cualquier problema o sit uación personal o empresarial, que le preocupe

y somét alo a est os cinco int errogant es básicos:

o ¿QUÉ?: ¿En qué consi st e el asunt o o t ema?, ¿Qué es?, ¿De qué se
t r at a?, et c.

o ¿CUÁNDO?: ¿En qué moment o se pr oduj o?, ¿Cuándo se det ect ó?,
¿Cómo se r esol vi ó ant es?, ¿Cuándo debe est ar r esuel t o?, et c.

o ¿DÓNDE?: ¿En qué ár eas se or i gi nó?, ¿Reper cusi ones?, ¿Dónde buscar
l a sol uci ón?.

o ¿QUIÉN?: ¿Qui én es r esponsabl e?, ¿A qui én se deber ía r ecur r i r ?,

et c.

o ¿CÓMO?: ¿Cómo se det ect ó?, ¿Cómo af ect a a l os demás?, et c.

Si logra responder a esas pregunt as y muchas ot ras adicionales que

usted pueda identificar, llegará a tener un conocimiento bastante
amplio, detallado y preciso de la dificultad o situación que analiza.
J. P. Guilf ord dice: “ Yo doy una gr an i mpor t anci a al conoci mi ent o
de l os hechos; no exi st e i ndi vi duo cr eat i vo que pueda pr esci ndi r de
exper i enci as y de hechos. No se i nvent a en el vacío ni con el vacío” .

6. DETERMINACIÓN DEL ESTILO PERSONAL EN LA SOLUCIÓN DE

PROBLEMAS

Lewis y Greene, en su libro El Arte de Pensar, muest ran el siguient e

cuest ionario para det erminar el est ilo personal en la resolución de
problemas:

1. Prefiero resolver la mayoría de los problemas:

a) Basándome en un enf oque lógico.
b) Basándome en corazonadas y en la inspiración.

2. ¿Si me di cen que he de dedi car me a una de est as dos pr of esi ones, cual
pr ef er i r ía?
a) Mat emát ico.
b) Publicist a.
 6. Métodos y técnicas de creatividad

3 . ¿De qué modo cr ee que se deber ían r esol ver l os pr obl emas? 121
a) Mediant e un análisis cuidadoso, no descuidando ningún det alle.
b) Pensando en un gran número de soluciones; una puede ser la
correct a.

4. ¿Si busca una di r ecci ón en una ci udad desconoci da, qué har ía pr i mer o?
a) Buscarla en un direct orio o mapa.
b) Pregunt ar a un t ranseúnt e cómo llegar?

5. ¿Cómo cr ee que pueden r esol ver se l a mayor ía de l os pr obl emas?

a) Por un proceso de eliminación, paso a paso.
b) Comprobando t odas las soluciones posibles que se le vienen a la
cabeza.

6. ¿Si ha comet i do al gún er r or, qué puede hacer ?

a) Busca met ódicament e en t odos los punt os en que puede
encont rarse el error hast a que aparece.
b) Piensa primero en los punt os en que puede encont rarse y luego
los comprueba.

7. ¿Qué acost umbr a a hacer si l e pi di ese su opi ni ón?

a) Hace algunas sugerencias t ras considerarlas con cuidado para
est ar casi seguro de que darán result ado.
b) Expone un gran número de sugerencias, suscept ibles o no de dar
result ado?

8. ¿Cuándo busca l a sol uci ón de un pr obl ema, cómo suel e obt ener mej or
r esul t ado?
a) Trat ando de hallar la solución a solas.
b) Formando part e de un equipo e int ercambiando ideas.

9. Cuando se pr oduce una aver ía, ¿cuál l e par ece el mej or cami no par a
ar r egl ar l a?
a) Examinar component e por component e del aparat o hast a localizar
la f alla
b) Hacerse una idea general de lo que puede haber sucedido ant es
de int ent ar la reparación

Calcule el total de a y de b que ha obtenido

Si ha obtenido cinco o más a , ust ed es “ explorador ”. Esto significa que es

cuidadoso, pacient e y lógico y que, en general, no t olera la incert idumbre,
huyendo de conj et uras y ambigüedades mient ras busca la respuest a. Cuando
se enf rent a a un problema, cualquiera que sea su t ipo, t iende a analizar la
 ALEJANDRO SCHNARCH

122 inf ormación en det alle y pasa de un modo sist emát ico de una conclusión a
la siguient e.

Si ha obtenido cinco o más b, lo más probable es que sea un “ piloto” ,

con un estilo más intuitivo y menos sistemático. Prefiere ver la cuestión
desde un punt o de vist a más amplio y procede por int uición, no por análisis.
Recorre rápidament e la inf ormación disponible e idea una serie de soluciones
posibles que después somet e a prueba.

Nat uralment e no es mej or un enf oque que ot ro y a veces depende de la

circunst ancia o problema de que se t rat e, sin embargo est o, en alguna
medida, det ermina el t ipo de mét odos o t écnicas que se aj ust an más a
las personas (racionales o intuitivas), aunque definitivamente para ser muy
creat ivo, hay que ser un pensador ambidiest ro.

7. PROBLEMAS

1. - Dos indios americanos, uno niño y ot ro adult o, est án sent ados en un

t ronco; el indiecit o es hij o del adult o, pero el adult o no es el padre del indio
pequeño. ¿Cómo es posible?

2. - En un hot el hay cien habit aciones, ¿en cuánt as habit aciones aparece el
número 9? (Ej . 9, 19, et c. ).

3. - Un griego nació el sépt imo día del año 40 Ant es de Crist o y murió el
sépt imo día del año 40 Después de Crist o. ¿Cuánt os años vivió?

4. - ¿Cómo puede una madre repart ir exact ament e 5 papas ent re sus 6
hij os?

5.- En la figura hay 3 copas vacías y 3 copas llenas de vino, moviendo una
sola, hacer que queden t odas las vacías de un lado y las llenas del ot ro.
 6. Métodos y técnicas de creatividad

6. - Las cifras del 1 al 9 deben disponerse en el dibujo de la figura, de 123

modo que, est ando una en el cent ro de la circunf erencia v las demás en los
extremos de los diámetros, la suma de las tres cifras de cada fila (diámetro)
sea igual a 15.

8. TÉCNICAS DE CREATIVIDAD

Edward de Bono dice que “ est amos acost umbrados a aprender t écnicas,
mét odos, a que nos digan cómo hacer las cosas. Queremos los 10 pasos
i nf al i bl es par a ser cr eat i vos. Sin embargo, la creat ividad no es una t écnica,
ni un mét odo… Más bien diría que es t odo lo cont rario: es no est ar at ado, ni
a t écnicas, ni a mét odos, ni a creencias. Podemos usar una t écnica o elegir
una creencia, pero no at arnos o somet ernos a ellas. Ser creat ivo es vivir en
libert ad, con pasión y con poder. Hacernos responsables de nuest ra vida y
nuest ro dest ino. El pensamient o creat ivo se ocupa de lo que puede ser, no
de lo que es” .

¿Qué comentarios le merece esta apreciación?

9. UNA ÚLTIMA REFLEXIÓN

Se pide responder a las siguient es pregunt as:

1. - Los pr i nci pal es mensaj es del l i br o, a mi j ui ci o, son:

2. - ¿De qué f or ma l os puedo ut i l i zar ?

3.- ¿Qué beneficios podría obtener?

 ALEJANDRO SCHNARCH

124 Con base en lo ant erior, adquirir un compromiso, es decir asumir con la
promesa de cumplir, para hacer realidad lo que decíamos en la present ación
del t ext o: para mejorar tenemos que creer, querer y actuar…

Piense en grande y su creat ividad será grande, piense en pequeño y sus logros
serán pequeños. . . Piense que puede y podrá. . . Todo depende de ust ed. . .
t iene que esf orzarse para surgir. . . hay que est ar seguro de si mismo para
t riunf ar. . . si pensamos lo que siempre hemos pensado, obt endremos lo que
siempre hemos obt enido… A veces no act uamos por mi edo al f r acaso, ¿per o
ese no ser á nuest r o mayor f r acaso?. . . Un largo camino se inicia con el
primer paso…Por ello hay que compr omet er se con uno mismo y las personas
que nos rodean, en busca de la creatividad individual, organizacional
y social, para alcanzar niveles superiores de desempeño, felicidad y
progreso.

¡MUCHOS ÉXITOS Y QUE LA CREAT IVIDAD

LOS ACOMPAÑE SIEMPRE!
 125

A manera de epílogo...
Una experiencia personal

Y ent onces se rompió la cañería. El agua salía a t orrent es… La llamada

de auxilio surgió y rápidament e corrí al rescat e, sonando en mi ment e
la música de la caballería, el espírit u de Superman o la ingenuidad del
Chapulín Colorado… La sit uación era grave. El agua cont inuaba saliendo a
pesar de vanos int ent os de mi muj er. ¡Rápido haz algo! Era una súplica y
una orden.

Con mucha lógica t rat é de cerrar el regist ro, pero con la misma lógica
no f uncionó… llamé pidiendo ayuda y prest ament e acudieron los hij os
(¡cómo perderse el espect áculo de los viej os grit ando impot ent es ant e una
inof ensiva agua que se colaba ent re las manos y amenazaba el parqué casi
nuevo! . . . ) ¡Trae las herramient as! .

No sabía qué hacer, pero en esos moment os había que aparent ar seguridad.
Pensé en las páginas amarillas, en el últ imo plomero que nos est af ó, en el
celador, los bomberos e incluso en una t ragedia…

El agua cont inuaba saliendo, mi ment e f uncionaba t orpement e, los hij os

miraban expect ant es y ent onces ¡milagro! El agua dej ó de salir. Miré a mi
mujer que me dirigía una mirada desafiante y después a la cañería: había
una papa, una simple papa, ni siquiera una yuca, incrust ada en la cañería…
y el problema solucionado… la t ragedia acabada.

Y vino la pregunt a, simple, demoledora, ¿Alejandro, cuándo dices que

dictas el próximo seminario de creatividad?.
 127

Anexos
SOLUCIONES

CAPÍTULO PRIMERO

7. - Ej ercicios

1. - 17
35 2. - 60 y 68 3. - 8

4. - Son 7, t res muj eres y cuat ro hombres.

5. - 29 días

6. - 8. 20 cent ímet ros. Analiza dónde est á la primera y últ ima hoj a de un
libro mirado en un est ant e…

7. - Ponemos los dos reloj es a la vez, cuando se t ermine el de 5 minut os,

t odavía quedarán en el de 8, t res minut os para t erminar. En ese preciso
moment o le damos la vuelt a al de 5 minut os. Cuando se t ermine el de 8
t ot alment e (l l evamos en t ot al 8 mi nut os) , en el de 5 quedarán 2 minut os
para t erminar. En ese preciso moment o le damos la vuelt a al de 5 que
t ardará 3 minut os en t erminar, que sumados a los 8 que habían pasado,
sumarán los 11 minut os en t ot al, ¿muy complicado?

8. - 720 días
9. - ¡Cont inúa perseverando!
8. - Ot ro problema

ESTADO
NOMBRE APELLI DO NACI ONALI DAD PROFESI ÓN
CI VI L
CARLOS Álvarez colombiano ingeniero soltero
EDUARDO Domínguez argentino escribano divorciado
MARCELO González uruguayo médico casado
OSVALDO Campos español abogado viudo
 ALEJANDRO SCHNARCH

128 CAPÍTULO SEGUNDO

Ej ercicios
1. - Dos de corazón y nueve de picas
2. - La 3
3. - Todas la let ras aparecen dos veces a excepción de la segunda de arriba
a part ir de la izquierda.
4. - 12 gansos, 24 gallinas, 19 perdices y 11 pat os
5. - A: Escudero; B: Normal y C: Caballero
6. - 9567
1085
10652
7. - 450 de ciencias; 300 de f rancés y 400 de inglés.
8. - Pablo emplea menos t iempo en hacer el viaj e.

9. - PROBLEMA DEL HUERTO: SOLUCIÓN

CAPÍTULO TERCERO
Problemas
1. - Fact ores del product o 36: -la suma de las edades vale:
1 x 1 x 36 ----------------------------------------- 38

1 x 2 x 18 ----------------------------------------- 21

1 x 3 x 12 ----------------------------------------- 16

1 x 4 x 9 ------------------------------------------- 14
 Anexos

1 x 6 x 6 ------------------------------------------- 13 129

2 x 2 x 9 ------------------------------------------- 13

2 x 3 x 6 ------------------------------------------- 11

3 x 3 x 4 ------------------------------------------- 10

Al f al t ar un dat o, la suma de las edades debe ser 13 porque es la suma que

aparece repet ida. O había un hij o de 1 año y dos gemelos de 6 (en est e caso
hay dos hij os mayores y no uno), o bien, el mayor de 9 años y dos gemelos
de 2 años que f ue la respuest a de Eva.

2. - El primer sabio razonó de est a manera:

Hay t res sombreros blancos y dos negros. Si el t ercer sabio hubiera vist o
en cada uno de nosot ros dos los sombreros negros, hubiera dicho sin dudar
“Majestad, mi sombrero es blanco”. Como no respondió, significa que tenía
dudas. Por lo t ant o, hay dos posibilidades:

a. Vio dos sombreros blancos.

b. Vio un sombrero blanco y uno negro.

Según la primera posibilidad, mi sombrero es blanco. Con la segunda

posibilidad, ¿quién t iene el sombrero negro?.

Si lo t uviera yo, el segundo sabio habría respondido “ Veo que el primer sabio
lleva un sombrero negro. Si el mío f uera t ambién negro, el últ imo sabio
hubiera respondido que el suyo era blanco. Por lo t ant o el mío es blanco” .

Pero como no respondió, significa que quedó en la duda. Por lo tanto, de

acuerdo con la segunda posibilidad, mi sombrero es blanco.

En conclusión, sólo hay una respuest a, Maj est ad: mi sombrero es blanco.

3. -
 ALEJANDRO SCHNARCH

130 Observación
La C

8. Ej ercicio

CAPÍTULO CUARTO

2. Problemas
1. -

2. - El envase cuest a 0. 5 y la bot ella de vino 9. 5.

3. - En esta figura pueden contarse 225 rectángulos en diversas posiciones.

CAPÍTULO QUINTO
8. Algunos problemas

1. - Tío 30 años y sobrino 20 años

2. - 28 días
 Anexos

3. - ¡Pregúnt ele a un abogado! 131

9. - VENDO CASA CON JARDÍN

CAPITULO SEXTO

3. Acertij os

Paseo anual: 900 personas en 100 coches con 9 personas en cada uno.

Bat alla : las 13 escuadras de Haroldo eran cuadrados con 180 hombres por
lado, sumando un t ot al de 421. 200 hombres. Con la adición de Harolh, el
número aument a a 421. 201 hombres, lo que f orma un cuadrado con 649
hombres por lado.

Peso: la señora pesa 135 libas, el bebe 25 libas y el perro 10 libras.

El último acertijo, cont inúe perseverando. . . Si les llamaron la at ención,

se recomienda el libro de Mart ín Gardner: Los acertijos de Sam Loyd.

7. Problemas

1. - El indio adult o era la madre. . .

2. - 19. . . (t al vez no consideró la 91, 92, 93, et c. . ).

3. - 79 años. . .
 ALEJANDRO SCHNARCH

132 4. - ¡Haciendo un puré!

5. - Tome la copa N° 2 pase el vino a la copa N° 5 y dej e la copa N° 2 donde

est aba.

1 2 3 4 5 6

6. -
 133

Alguna bibliografía sobre creatividad

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 ALEJANDRO SCHNARCH

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o Wycof f , Joyce: Trucos de la mente creativa. Ed. Mart ínez Roca. España,
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El libro resume de forma amena y didáctica los temas relacionados con la creatividad desde
una perspectiva fundamentalmente práctica. Con simplicidad, rigor y economía de palabras
-algo cada vez más difícil de encontrar - se hace una valiosa contribución a la aplicación de
conceptos, enfoques y técnicas sobre esta problemática.

Se trata de un texto útil para profesionales y no profesionales. Sirve en áreas relacionadas

con la administración, mercadeo, producción, diseño, ingenierías, emprendimiento, negocios
y pedagogías. Además, responde interrogantes básicos tales como: ¿qué es realmente la
creatividad?, ¿cómo opera?, ¿para qué sirve?, ¿cuál es nuestra capacidad?, ¿cómo podemos
mejorar?, ¿cómo utilizarla?, etc.

Creatividad aplicada destaca la importancia de la creatividad, tanto en la vida personal como

en las empresas; identifica, analiza y despeja los obstáculos que la inhiben y propone
condiciones para su fomento en uno mismo y los demás, buscando un cambio actitudinal en
tres niveles: el pensar, el sentir y el actuar.

Como afirma Pablo Chao, Director de la Division of Continuing and International Education
de la University of Miami en el prólogo "la interesante propuesta de Schnarch está escrita con
una prosa sencilla, sin palabras rebuscadas, con un sentido profundamente práctico, donde el
autor, de origen chileno, nos describe de manera amena la forma de cómo podemos creer, querer
y actuar, en el marco de nuestros propios cuestionamientos, enseñándonos que la creatividad,
más que un don, es una actitud; y que para cultivarla se requiere, además de confianza en sí
mismo, audacia para soñar y valentía para realizar lo soñado".

Colección: textos universitarios

Área: Administración

978-958-648-569-2