TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO CAMPUS LA

CHONTALPA

DOCENTE:
ALEXIS LEÓN XICOTENCÁTL

ALUMNA:
MARÍA DEL CARMEN LOPEZ DE LA CRUZ

SEMESTRE Y GRUPO:
6to “B”

TRABAJO:
INVESTIGACIÓN 5.2

MATERIA:
GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO
 INTRODUCCIÓN
La Evaluación del Desempeño constituye el proceso por el cual se estima el
rendimiento global del empleado. Constituye una función esencial que de una u
otra manera suele efectuarse en toda organización moderna. La mayor parte de
los empleados procura obtener actividades acción sobre la manera en que cumple
sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de las labores de
otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones
que deben tomar.
Es un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre
los atributos y conocimientos de los empleados dentro de la empresa de acuerdo
su asignación de trabajo al perfil de estos, con el propósito de un mejor
desempeño comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el
grado de absentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el
capital humano, como también su habilidad para poder expandirse dentro de su
área y empresa en un futuro.
 5.2 PROCESOS DE EVALUACIÓN
La evaluación 360 grados es un proceso que tuvo sus inicios en los años 50, en la
empresa Esso Reseach and Engineerign Company, para los 80´s paso a formar
parte de la evaluación de todos los directivos.Cuando Taylor incorpora el principio
de cooperación, la calificación de los méritos de los trabajadores se ha dado por
los conocimientos y aplicación del mismo, es por ello, que en la actualidad en las
organizaciones se han venido manejando precisamente para mejorarlas.

Es necesario que tengan niveles de medición o estándares, completamente

verificables. Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. La
evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y empleados. Un
sistema complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia o conflicto.
Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite
prácticas iguales y comparables. Este sistema es de gran utilidad, porque
corresponde al principio de igual compensación por igual labor.

5.2.1 identificación de los objetivos específicos

 Adecuación del individuo al puesto.
 Capacitación.
 Promoción.
 Incentivo salarial por buen desempeño
 Mejora de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.
 Autoperfeccionamiento del empleado.
 Información básica.
  Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.
 Estímulo para una mayor productividad.
 Conocimiento de los indicadores de desempeño de la organización.
 Retroalimentación de información al individuo evaluado.
 Otras decisiones de personal, como transferencia, contrataciones, etcétera.

 Permitir el tratamiento de los recursos humanos como una importante ventaja de la

empresa, y cuya productividad puede desarrollarse de modo indefinido, dependiendo de
sistema de administración.
 Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los
miembros de la organización, teniendo en cuenta, por una parte, de los objetivos
organizacionales y, por otra los objetivos individuales.

5.2.2 Establecer las expectativas o parámetros a evaluar

Las expectativas se forman a partir de la percepción de la competencia con respecto a la
realización de una tarea, en combinación con los factores positivos y negativos anticipados.
 Determinar las responsabilidades y prioridades de cada colaborador.
 Desarrollar las habilidades, destrezas y competencias de sus colaboradores.
 Mejorar el rendimiento individual de sus trabajadores y la productividad de su
empresa.
 Proporciona una opinión constructiva sobre lo que se hace bien (reconocimiento) y
lo que es mejorable (para aprender).
 Fomenta la comunicación cara a cara entre sus colaboradores y sus jefes directos.
 Rendimiento del aprendizaje, nivel rendimiento.
 Las expectativas de eficacia: consiste en la estimación que realiza la persona de la
probabilidad de que pueda ejecutar un acto, son apreciaciones subjetivas de la
capacidad que tiene la persona para realizar una conducta con éxito.
 La expectativa de resultado: es la estimación hecha por
la persona sobre la probabilidad de que la conducta,
una vez realizada, tenga consecuencias sociales, físicas
y autoevaluativas, son apreciaciones subjetivas de que
se producirá un resultado específico si se lleva a cabo
una determinada conducta de forma exitosa.

5.2.3 diseño de métodos y técnicas de evaluación

Grados de evaluación
El tipo de evaluación de desempeño generalmente es denominado en grados. Por ende, es
común oír acerca de las evaluaciones 90 grados (90°), 180 grados (180°), 360 grados
(360°), etc.
El concepto clave para entender el porqué de estas
denominaciones hace referencia a los cuadrantes que se
generan cada 90 grados:
Así que: 90 grados (90°) = 1 cuadrante, 180 grados (180°)
= 2 cuadrantes, 270 grados (270°) = 3 cuadrantes, 360
grados (360°) = 4 cuadrantes, etc.
Teniendo en cuenta lo anterior, se interpreta cada cuadrante
como un tipo de evaluador:

Evaluación de desempeño 90 grados (90°): Solamente el jefe

inmediato evalúa al empleado, por ende, solo hay un tipo de evaluador.
Evaluación de desempeño 180 grados (180°): El empleado es evaluado por el jefe
inmediato, pero también realiza una autoevaluación. Por ende, hay dos tipos de
evaluadores.
Evaluación de desempeño 270 grados (270°): El empleado es evaluado por el jefe
inmediato, realiza autoevaluación y adicionalmente es evaluado por sus pares(compañeros).
Por ende, hay 3 tipos de evaluadores.
Evaluación de desempeño 360 grados (360°): El empleado es evaluado por el jefe
inmediato, realiza autoevaluación, es evaluado por sus pares(compañeros) y adicionalmente
es evaluado por sus subalternos (empleados de los que él/ella es jefe). Por ende, hay 4 tipos
de evaluadores.
Métodos de evaluación
 Método de escalas gráficas
El método de escalas gráficas mide el desempeño de las personas con factores ya definidos
y graduados. Utiliza un cuestionario de doble entrada, las líneas horizontales representan
los factores de evaluación de desempeño y las columnas verticales, los grados de variación
de esos factores. Cada factor se define mediante una descripción sumaria, simple y objetiva.
Escalas gráficas continuas. – Son aquellas en las cuales solo se definen los dos puntos
extremos, y la evaluación se sitúa en un punto cualquiera de la línea que los une.
Escalas gráficas semicontinuas. – El tratamiento es idéntico a las continuas solo que
incluye puntos intermedios definidos para facilitar la evaluación.
Escalas gráficas discontinuas. – Son escalas en las cuales ya se estableció y describió la
posición de sus marcas y de las que el evaluador tendrá que escoger una para valorar el
desempeño.
  Método de clasificación alterna
El método de clasificación alterna estriba en ordenar a los empleados, desde el mejor
rendimiento hasta el de peor rendimiento con la finalidad de clasificar a todos los
empleados (Dessler,2009). En un grupo de empleados, por ejemplo, el mejor desempeño
sería designado con el número 1, el siguiente mejor desempeño con el número dos, y así
sucesivamente. Para determinar las clasificaciones, los evaluadores utilizan un
procedimiento alternante, donde el evaluador primero selecciona el mejor desempeño y
luego identifica el peor desempeño; a continuación, se identifica el segundo mejor
desempeño y el segundo peor. Esta alternancia continua hasta que a todos los empleados se
les haya asignado un orden de clasificación.
 Método de comparación por pares
Este método compara a los integrantes del grupo en turnos de a dos y se anota cual es el
que se considera mejor en cuanto a desempeño.
 Método elección forzada
Este método consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases
descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual. Se deben
realizar frases y luego escoger “forzosamente” una o dos ellas, la que más se ajuste al
integrante del grupo.
 Método de los incidentes críticos
Este es un método que no se preocupa de las características situadas, dentro del campo de
normalidad sino exactamente en aquellas características muy positivas o muy negativas.

5.2.4 Aplicación de la evaluación del desempeño

 Permanencia en la empresa o medidas de despido.
 Compensaciones. Adecuar la política de retribución a la responsabilidad de cada
puesto y a la contribución que cada empleado realiza a la empresa, pudiéndose apreciar
necesidad o posibilidad de incentivos salariales.
 Adecuar el trabajador al puesto. Con la realización de un seguimiento de las
aspiraciones a largo plazo de la persona y planteando la oportunidad de inclusión en
nuevos proyectos.
 Mejora de la relación empresa/empleado. Al tener el trabajador conocimiento de lo
que la empresa piensa sobre sus esfuerzos.
 Promociones y formación. Obtener información más profunda sobre la carrera
profesional del empleado y hacia donde espera llegar a largo plazo, detectando posibles
necesidades de desarrollo y especialización.
 Control y redirección sobre conductas.
 Aspectos de mejora. Permitiendo discutir estrategias para superar deficiencias y
eliminar posibles disonancias entre empleado y dirección.

5.2.5 Análisis, retroalimentación y gestión de resultados del rendimiento

 Ligar los resultados del equipo con las metas de la organización. Es importante
encontrar medidas que se apliquen a las metas importantes que el equipo supuestamente
deba lograr.
 Empezar con los clientes del equipo y el proceso de trabajo que sigue el equipo para
satisfacer sus necesidades. Las transacciones entre los equipos pueden evaluarse con
base en la entrega y calidad, y los pasos del proceso con base en el desperdicio y el
ciclo del tiempo.
 Medir tanto el desempeño del equipo como individual. Definir la función de cada
miembro del equipo en términos de logros que apoyen el proceso de trabajo del equipo.
 Entrenar al equipo para que cree sus propias medidas. Hacer que el equipo defina sus
objetivos y los de cada integrante asegura que todos los miembros entiendan su
función en el grupo y ayuda a que el equipo se desarrolle.
Licenciamiento: ¿Qué opciones existen para manejar el exceso de personal?
Las opciones de licenciamiento que debe tener el gerente pueden ser muchas, sin embargo,
otras opciones podrían ser benéficas para la organización. Las opciones son las siguientes:
DESPIDOS. Terminación permanente involuntaria.
REDUCCIONES. Terminación temporal involuntaria; puede durar solamente unos días o
extenderse por años.
DISMINUCIÓN GRADUAL. No llenar vacantes creadas por renuncias voluntarias o
jubilaciones normales.
TRANSFERENCIAS. Mover a los empleados ya sea lateralmente o hacia abajo; por lo
general no reduce los costos, pero pude reducir los desequilibrios de la oferte-demanda
dentro de la organización.
PRESTAMOS EXTERNOS. Proporcionar los servicios de los empleados a otras
organizaciones en forma temporal, cada una base contractual, mientras continúa
manteniendo los en la nómina.
REDUCCIÓN DE SEMANAS DE TRABAJO. Hacer que los empleados trabajen menos
horas por semana, compartan trabajos, o realicen sus trabajos en un acuerdo de tiempo
parcial.
JUBILACIONES PREMATURAS. Proporcionar incentivos a los empleados de mayor
antigüedad para que se jubilen antes de su fecha normal de jubilación.
 CONCLUSIÓN
Para concluir debemos tomar en cuenta que existen métodos para evaluar a un empleado,
ya que son procesos en los cuales son importancia para una empresa es para contar con el
mejor capital humano ya que esto representa el éxito o el fracaso de una empresa.

REFERENCIAS
Argudín, M. L. (2007). Procesos docentes I, II, III. En Y. A. Luna. México: Edición
limitada .
https://prezi.com/e7bjfickncqm/23gestion-analisis-y-retroalimentacion-del-rendimiento/.
es.scribd.com/document/412262154/1-1-Concepto-e-Importancia-de-LaGestion-Estrategica
https://www.studocu.com/es-mx/document/instituto-tecnologico-detijuana/gestion-estrategica-del-
capital-humano