UNIVERSIDAD NACIONAL LOMAS DE ZAMORA

“FACULTAD INGENIERIA”

 CARRERA: Lic. en Gestión de la información.

 MATERIA: Principios de la administración.

 DOCENTE: Villalba Sergio.

 TEMA: Trabajo Practico Grupal + Presentación +

Exposición.

 GRUPO: Pablo Ezequiel Pérez, Valeria Tapia, Luis

Emilio Braun Cardozo, Benjamín Natan Quiroz.

 CICLO LECTIVO: “2022”

 Introducción

Peter Ferdinand Drucker (Viena, 19 de noviembre

de 1909-Claremont, 11 de noviembre de 2005) fue
consultor y profesor de negocios, tratadista austriaco, y
abogado de carrera, considerado el mayor filósofo de
la administración del siglo XX. Fue autor de más de
35 libros.

Enfoques principales

1. Descentralización
La descentralización es el proceso de dispersar funciones, poderes, fuera de
una ubicación o autoridad central, esto permite que algunos poderes se
deleguen hacia niveles de administración inferiores.

Drucker fue pionero al hablar de la necesidad de descentralizar la toma de

decisiones en las empresas. En su opinión, esta cuestión es fundamental para
el crecimiento y el fortalecimiento de las compañías, porque para los grupos
pequeños resulta más fácil ser conscientes y seguros de su importancia y de su
contribución a los objetivos globales de una organización. En su opinión, “la
mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento, pero la
estructura equivocada es una garantía de fracaso”.

2. Antigobierno de la empresa
Ésta es una de sus ideas más revolucionarias, ya que aboga por dejar parte de
la gestión de las compañías en manos de sus propios empleados y equipos de
trabajo.

En concreto, Drucker consideraba que los trabajadores deben asumir

responsabilidades propias de la dirección empresarial en áreas como la
estructuración del trabajo, la distribución de las tareas más importantes y
cuestiones propias del día a día de la comunidad.
 3. El poder de cambio de la empresa
Esta idea tiene origen en la filosofía de Drucker, pues el consideraba a las
empresas como organizaciones humanas, sociales y políticas, Y también
anticipó que esas organizaciones terminarían convirtiéndose en el principio
integrador de la sociedad. Esto ya está sucediendo, en nuestra era actual tan
globalizada, lo que este autor denomina como sociedad post capitalista.
Drucker era tan visionario e innovador que fue el primero en entender y hacer
público como el uso de la computadora cambiaría para siempre en análisis de
la información, la manera de investigar y conducir muchísimos procesos dentro
de las organizaciones. Sabía también que las computadoras podrían analizar
hechos históricos, con sucesos actuales y podrían ayudar a crear predicciones
y también crearía oportunidades para controlar de forma eficiente las funciones
administrativas, porque las automatizará.  

4. Establecer objetivos
La Administración por Objetivos es un enfoque de gestión del rendimiento en el
que se busca un equilibrio entre los objetivos de los empleados y los objetivos
de una organización. La esencia del principio básico de Peter Drucker:
Administración por Objetivos, es determinar objetivos conjuntos y proporcionar
retroalimentación sobre los resultados. Establecer objetivos desafiantes pero
alcanzables, promueve la motivación y el empoderamiento de los empleados.
Al aumentar el compromiso, los gerentes tienen la oportunidad de enfocarse en
nuevas ideas e innovación que contribuyan al desarrollo y a los objetivos de las
organizaciones.

Sin embargo, Peter Drucker establece una serie de condiciones que deben
cumplirse:

 Los objetivos se determinan con los empleados.

 Los objetivos son formulados tanto a nivel cuantitativo y cualitativo.

 Los objetivos deben ser desafiantes y motivadores.

 Los comentarios diarios sobre el estado de los asuntos a nivel de

capacitación y desarrollo en lugar de informes de gestión estáticos.

 Las recompensas (reconocimiento o pago relacionado con el

desempeño) por lograr los objetivos previstos son un requerimiento.

 El principio básico es el crecimiento y el desarrollo, no los castigos.

 

5. Necesidad de planificar a largo plazo

Según Peter Drucker, es el proceso continuo que consiste en adoptar ahora
decisiones (asunción de riesgos) empresariales sistemáticamente y con el
mayor conocimiento posible de su carácter futuro; en organizar
sistemáticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar estas decisiones, y en
medir los resultados de estas decisiones compartiéndolos con las expectativas
mediante la retroacción sistemática organizada.

En sí mismo, el planeamiento, a largo y corto plazo, no es nada nuevo. Es el

desempeño organizado de una antigua tarea. Pero hemos aprendido que rara
vez se ejecutará la tarea si no se la organiza. Sobre todo, rara vez se convertirá
en realización si no se la ejecuta intencionadamente

Con estas reflexiones de Peter Drucker, llegamos a la conclusión de que

aquellos empresarios, administradores y planificadores advenedizos que se
ponen a pensar que es lo que va a pasar en dos a cinco años sobre el futuro de
una compañía, realmente están perdiendo el tiempo. Ni siquiera ninguno de
nosotros sabemos que va a pasar dentro de diez minutos. Si lo supiéramos, no
sería necesaria la planificación estratégica. Seríamos dioses y todo estaría
perfecto, y eso es precisamente, lo que nosotros no somos. Somos imperfectos
y debido a que no conocemos el futuro, tenemos que planificar todos los días
para tejer un panorama que nos defienda del futuro y nos permita construir
diariamente nuestras organizaciones e instituciones del presente con
alternativas de apalear el futuro.
La planificación a largo plazo no se ocupa de las decisiones futuras sino del
futuro con las decisiones actuales

6. Enfocarse en las oportunidades

En los momentos de dificultad lo más importante no son los problemas, sino las
oportunidades. Es en ellas donde deben enfocarse las empresas, porque son
las que permiten que las organizaciones crezcan y se desarrollen.

1) Lo inesperado – El fracaso inesperado de la empresa o, de

preferencia, del competidor, es un motivador para la búsqueda de una
oportunidad inusitada y valerosa.
2) 2. Lo incongruente – Muchas veces, un sector que ya existe no
cumple con todas las demandas que debería, dejando huecos que
pueden ser ocupados por nuevos negocios.
3) 3. La necesidad de proceso – Ahorrar, reducir los tiempos, aumentar
la productividad… Son todas oportunidades para innovaciones
pequeñas y grandes que puedan satisfacer las necesidades de los
clientes y proveedores.
4) 4. Cambios en la estructura – Sea en la industria o en el mercado,
las demandas de los sectores varían a lo largo del tiempo y las
circunstancias. Cada nueva lógica que se instaura representa nuevas
posibilidades.
5) 5. Cambios demográficos o de población – Por ejemplo, el
envejecimiento de la población, el crecimiento de la clase media, la
inseguridad y la movilidad urbana, además de la nueva configuración
de la familia, son cambios sociales que representan nuevas
oportunidades de negocios.
6) Cambios en la percepción, la disposición y el significado – La
cultura también ofrece una variedad de opciones ya que las modas y
las tendencias influyen en los valores y estatus. Por ejemplo, una
alimentación ecológica o el hábito de frecuentar spas.
7) Nuevo conocimiento– Sea o no una información científica, el
conocimiento y la búsqueda de informaciones son importantes para
controlar el proceso de innovación: desde el hallazgo de una idea, la
implementación hasta la práctica administrativa. Cuando se trata de
innovar, el conocimiento y la información son herramientas muy útiles.

Como señala Rezende, “lo que es relevante es la noción de que el proceso de

innovación se puede sistematizar, y el primer paso para ello es identificar
dónde se debe buscar la oportunidad de innovación”.

 
 7. El valor de los recursos humanos
Peter Drucker decía que “ninguna organización puede ser mejor que la gente
que tiene” 

¿Dónde está el elemento diferenciador de una organización de éxito de otra

que no lo es?

Precisamente en que puedan distinguir si el prospecto por contratar tiene un

conjunto de valores semejantes a los de la organización y que cuando la
organización alcance el lugar a donde se dirige, el colaborador o colaboradora
alcance también parte de sus sueños y su realización personal. Cuando los
colaboradores logran compartir el sueño de la empresa, comprenden bien su
naturaleza y comparten sus aspiraciones básicas, estarán más dispuestos a
asumir compromisos, aceptar retos y estarán más ansiosos de aprender.

Drucker consideraba que el recurso humano constituía el eje de la revolución

de la calidad y la productividad, puesto que la calidad de las personas
determina la calidad del trabajo.

El tema central de la obra de Drucker es la prevalencia y relevancia del recurso

humano por sobre el capital y las mercancías. Señala, con el sustento de su
experiencia, que los trabajadores deben ser tratados y considerados como
recursos, como activos de vital importancia, tanta como las máquinas y no
deben ser reducidos a una cifra expresada en un costo. 

Pero las personas solo existen en un sistema y en una cultura que deben
favorecer su productividad, y no obstaculizarla, y la creación de esta clase de
estructura de trabajo exige un cambio de cultura empresarial y cívica, en virtud
de que las personas se hacen, actúan y respiran una cultura, y, por lo tanto, el
nivel de calidad de su trabajo responde al nivel de cada una. Así, la calidad no
se obtiene por recetas, sino por un cambio cultural.

Al momento de establecer una estructura de trabajo, se debe considerar que la

mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento, pero la
estructura equivocada es una garantía de fracaso.

Enfocarse en considerar a las personas como un recurso, no como un costo,

diferenciándolo de otros recursos. Para Drucker las personas tienen la
capacidad de coordinarse, integrarse, juzgar e imaginar (innovar), además de
ser capaces de «auto controlarse». Dirigir el trabajo y al trabajador no es una
parte de la tarea directiva, es la clave de todo su trabajo. Dirigir a las personas
es la función del rol más amplio e importante de un director general, pues
resume muy apropiadamente la naturaleza de la Dirección.
 8. Trabajadores del conocimiento
En un momento de la Era Industrial en que las empresas se consideraban
máquinas de generar beneficios y sus trabajadores algo que debía ser
eliminado por automatizaciones más baratas y eficientes, Drucker empezó a
hablar de las empresas como comunidades humanas, y de los trabajadores
como activos esenciales que había que respetar.

Drucker habla de un nuevo tipo de trabajo, en el que se confíe más en la

contribución intelectual, a partir del desarrollo académico del trabajador y se
evite menos depender de su capacidad física.

En 1969, basado en estos conceptos, habla del “trabajador de la era del

conocimiento”, postulando que las sociedades modernas han cambiado y se
desarrollarán sobre la base del conocimiento. Son tiempos en que los
conocimientos son la base fundamental para hacer crecer la tecnología, siendo
la herramienta sustantiva de los modelos de producción los recursos o activos
con que cuentan los trabajadores.

El trabajador con conocimiento alega Drucker, debe entender que el éxito en la

economía deviene de conocer sus puntos fuertes, sus valores y sus formas de
rendir mejor, de tener una mayor productividad. 

Trabajadores cuya aportación principal es el conocimiento. Personas que no

hacen tareas meramente rutinarias y, por lo tanto, su aportación depende de su
capacidad para pensar, de manera divergente y convergente, y de su
creatividad.

Al final de su carrera, Drucker se centró más en el estudio de la gestión

personal que en la gestión empresarial 1. Se dio cuenta de que la autogestión
sería totalmente necesaria para los trabajadores del conocimiento del siglo XXI.
Decía que, dado el aumento de la longevidad del ser humano y la cada vez
más insegura situación de los empleos, los individuos debemos ser conscientes
de cuáles son nuestros valores y nuestras fortalezas, qué podemos aportar, y
cómo podemos mejorar nuestro rendimiento.

En 1999, Drucker definió cinco factores clave para la productividad personal de

los trabajadores de conocimiento:

1. Debe ser responsable de su trabajo. Eso significa que tiene que

gestionarse a sí mismo.

2. La innovación continua es parte del trabajo.

3. El aprendizaje continuo es parte del trabajo, como también lo es

enseñar.
 4. La productividad no es una cuestión de cantidad de resultados. La
calidad es, al menos, igual de importante.

5. El trabajador del conocimiento ha de querer trabajar para una

determinada organización y, para ello, la organización debe
considerar que el trabajador es un activo, no un coste.

9. El cliente siempre tiene la razón

Entre algunas de las principales contribuciones del pensamiento de Drucker a

la dirección de Empresas pueden citarse las siguientes:

La importancia de los clientes. En The Practice of Management dijo su famosa

frase, «Sólo hay una definición válida del propósito de una empresa: crear un
cliente, los mercados no los crean Dios, la naturaleza o las fuerzas
económicas, los crean los empresarios». Hablar así en la década de los 50´s
era innovador y revolucionario: Poner a los clientes en el centro de lo que hace
la empresa.

Las empresas sobreviven si tienen clientes, si tienen ventas, si tienen mercado.

Los usuarios determinan la supervivencia de la empresa porque la empresa
necesita del usuario; pero el usuario no necesita de la empresa.

¿Quién es nuestro cliente?

Para Drucker un cliente es alguien a quien tienes que satisfacer. Si no se tiene

en cuenta esta idea la organización no tendrá buenos resultados.

Ampliando el enfoque un cliente puede considerarse como alguien que valora

nuestros productos o servicios y que desea lo que nuestra entidad ofrece. Sin
embargo, debe tenerse en cuenta que las organizaciones efectivas se
mantienen enfocadas a un único cliente con el fin de mejorar su producto o
servicio, así como evitar dilapidar recursos.

Para prácticamente todas las organizaciones se pueden considerar dos tipos

de clientes los principales (que marcarán las prioridades de la organización y
deberán orientar sus decisiones) y los secundarios que pueden asimilarse a las
partes interesadas y en muchos casos con un elevado poder de decisión.

Siempre debemos tener en cuenta que nuestros clientes “son dinámicos” pues
sus necesidades y deseos evolucionan lo que implica conocer en todo
momento dicha “modificación” de modo que nuestro modo de prestar el servicio
se ajuste. 

 
¿Qué considera valioso el cliente?

Algo recurrente a considerar en todo momento es que la organización debe

acudir en todo momento a los clientes para concretar y aclarar sus verdaderas
necesidades, debiéndose evitar las hipótesis incorrectas basadas en nuestras
propias percepciones.

Los deseos y necesidades del cliente se conforman en función de su realidad y

su situación en cada momento 

La mayor parte de los clientes valoran a aquellos proveedores que consideran

sus opiniones y que son capaces de resolver sus demandas y requerimientos.
Esto implica un cambio de nuestro negocio en función de las condiciones del
entorno además de un cambio global de la estrategia de marketing el cual se
centra en todo el proceso y no únicamente en la compra o adquisición del
producto o servicio.

¿Qué resultado ofrecemos?

Un cliente en primer lugar te evaluará por el resultado que le ofreces. Una vez
el cliente tiene una interacción contigo, se va. Pero no termina ahí. Cuando se
va, se va con una impresión de ti. Esa impresión le hará hablar bien de ti y de
su experiencia contigo (o mal), o bien, le moverá a comprar de nuevo contigo o
no. Esa impresión es la base de tu marca.

Una marca que se vende muy bien toma esta experiencia de hacer negocios
contigo y la comunica eficazmente para que quienes no han comprado, sepa lo
que se significa comprar contigo más allá de la transacción.

¿Cuál es nuestro plan?

Pensar en planes significa tres cosas:

¿Cómo puedo producir lo mismo más rápido, económico y

consistentemente a futuro?
¿Qué campaña me ayudará a tener a mis mejores clientes de la forma
más rentable para ambos posible? Ellos ganan en valor físico y
emocional, tú ganas en dinero y lealtad.
¿Cómo puedo financiarme para crecer más rápidamente?

10. Mercadotecnia
 
Para Peter Drucker, el marketing, es más que una simple función de los
negocios. De hecho, no es en absoluto una función de éstos, sino la base
misma de cualquier negocio. Es un error considerar el marketing a la par con
otras áreas funcionales, como la manufactura, porque el marketing impregna
todos los aspectos del negocio.
Aunque muchas corporaciones dicen estar de acuerdo con el «concepto de
marketing» que pone énfasis en el cliente, con frecuencia sólo lo hacen de
dientes para afuera.
Las empresas luchan por incorporar el concepto de marketing de diversas
maneras. Algunas abren un departamento nuevo, otras hacen investigación de
mercado, unas más dicen tener una estrategia de marketing, pero en la
realidad solo funciona como parte del equipo de la alta gerencia, de las
divisiones de producción o como una división de ventas aparte. Otras combinan
las ventas y el marketing en un solo departamento que a veces dirige marketing
y a veces la gente de ventas.
Pero no son muchas las empresas que se detienen a pensar en el concepto
básico de que el marketing orienta el negocio, lo cual es realmente mucho más
importante. Este concepto pone en la cuerda floja la posición que ocupa el
marketing en muchas empresas. El marketing dirige el negocio y debe tener
autoridad en éste para que la empresa pueda acceder al mercado
correctamente.

El marketing es la base de todo negocio: el marketing y las ventas son dos

cosas totalmente diferentes, ni son sinónimas o complementarias, hasta en
algunos momentos antagónicos. Si se realizara un marketing sin ningún error,
vender sería innecesario. 
Contexto histórico:
Inicio del marketing: en 1600 en Tokio, Japón, con un comerciante de una
tienda. 
Tenía dos características:
1) No vendía una sola clase de bien, sino toda clase de bienes.
2) No creaba él mismo los bienes, se los compraba a los fabricantes.
Su secreto radicaba en descubrir de antemano las necesidades de sus clientes
para luego conseguirlos de otros y así venderlos.
Con todo el advenimiento tecnológico e innovación, condujo a la fabricación en
serie, dando como resultado sobrantes de producto para la demanda, se volvió
otro el énfasis al tratar de convencer a las personas de comprar los productos y
venía muy de la mano de los departamentos de ventas. Convencer se volvió lo
importante. 
Antes, en el inicio del marketing, el énfasis no estaba en el producto, sino en el
cliente. La necesidad genera nuevas técnicas y métodos para investigar el
mercado. Al final de cuentas, el marketing radica en qué quiere comprar el
cliente y no qué quiero vender. El investigar los mercados para saber qué
quieren los clientes es el punto de partida del marketing que enmarca toda la
operación del negocio, no va en un área específica, entonces se le debe de dar
cabida y autoridad para la orientación de la empresa en el mercado. El
marketing está basado en estrategias, y estas a su vez en tácticas. Hay un
sinfín de estrategias de marketing, pero las tácticas siempre son las mismas,
dadas por las 4 “P” dadas por McCarthy en los 60: precio, producto, promoción
y place (lugar y distribución). Las ventas se ven reflejadas en el precio, cómo
táctica. Aquí radica la diferencia fundamental de marketing con ventas, por el
nivel en que se manejan. Marketing a nivel estratégico y ventas a nivel táctico.

 
11. Liderazgo es responsabilidad
Drucker dedicó buena parte de su vida a analizar la idea del liderazgo y, sobre
todo, a diferenciar un auténtico líder de un simple dictador. 
En su opinión, el liderazgo tiene que estar sujeto irremediablemente a la
responsabilidad y la rendición de cuentas (de lo contrario es tiranía). Por eso,
consideraba que "sólo puede haber autoridad si hay responsabilidad"

Características del Líder:

12. Seguridad en sí mismo. Parten de la personalidad y del carácter de las
personas.
1) Acepte responsabilidades y empiece a hacer cosas pequeñas.
“Con base en éxitos pequeños se comienzan a construir éxitos
mayores, lo cual trae mayor confianza en lo que uno está
realizando”.
2) Cualquiera puede ser un ejecutor sin corona, refiriéndose con
esto, a no trabajar por efecto del nombre del puesto o su
importancia, sino por convicción. Ofrecerse y liderar, tener
siempre en la mira estas acciones a la hora de afianzar la
seguridad en uno mismo.
3) Procure desarrollarse en su área de especialidad, desarrollar la
pericia, conocimiento a fondo o destreza en su campo. La gente
de éxito tiene éxito por tener pericia en un tema de cierta
importancia para los demás.
4) Desarrolle la seguridad en sí mismo mediante imágenes positivas.
Mediante visualizaciones en la mente del logro de metas, es más
fácil su adquisición. 
5) Actúe con seguridad para volverse seguro. Referirse a una
persona que actúa como si ya lo hubiera logrado, eventualmente
lo logrará. 
a) Persistir en hacer lo que funcionó en el pasado conducirá al
fracaso: El entorno cambia constantemente, y estos cambios pueden
ser tan drásticos que no se puede ni adaptar producto ni proceso a dicho
cambio, por eso lo de siempre lo conducirá al fracaso. Se deben volver
obsoletos los triunfos del pasado, y no de manera gradual. Abandonar
rápidamente lo que dio éxito en el pasado frente a los cambios
revolucionarios. Cambios en el ambiente no permiten realizar las
mismas operaciones exitosas del pasado.

Cuáles son los cambios en el entorno.

Tecnología
Sistema económico
Cultura o cambio social
Política, leyes y reglamentación
Acciones de la competencia
Sucesos importantes inesperados

La clave es reconocer el futuro de su mercado y todo lo resume a contestar 2

preguntas: Si ya no estuviera en el negocio, ingresaría hoy? Qué hacer al
respecto? 
Se puede reconocer el futuro teniendo conciencia de los siguientes aspectos:
 a) Estar enterado de lo que está pasando.
b) Qué puede ocurrir a partir de los desarrollos actuales.
c) Observar los desarrollos.
d) Nada dura para siempre.
e) Programa de revisión constante para cada producto, estrategia, táctica y
f) política.
g) Adoptar ideas nuevas y cambiando los métodos que han tenido éxito.

c) A partir de la ignorancia, se enfrenta el problema de manera

diferente: Al reconocer la ignorancia, las preguntas generadas de ésta
vislumbran el qué hacer pero no el cómo hacerlo, es donde la innovación
y respuestas inusuales se presentan como solución al que hacer. El
consultar al equipo de cómo afrontarlo, dando como resultados
innovadores, dando pauta a replicarse en otras partes. Enfoque de los
problemas con la mente abierta, no con respuestas rápidas basadas en
la experiencia y la intuición, reconocer su ignorancia.
d) Conocer a los que se dirige: Como parte de la formación de un líder,
es necesario conocer a su gente. 
El líder que de verdad conoce cómo y de qué manera o límite puede
exigir al máximo de cada individuo en su desempeño, para lograr los
objetivos. Pero esto se logra mediante el contacto con esos individuos,
interactuar tanto dentro del trabajo como fuera de él si es posible. Salir
detrás del escritorio y circular para conocer a la gente y que la gente lo
conozca, ver más allá del subalterno, y ver a la persona, observar y
escuchar, y dejarse ver haciendo eso. Este tipo de revista hace que la
comunicación sea más eficiente hacia arriba y hacia abajo de la escalera
de mando. Hay que tener cuidado de no minar la autoridad de los
mandos medios gerenciales de los cuales reportan a la alta gerencia.

Cómo conocer gente mediante:

Actividades sociales internas
Actividades internas relacionadas con el trabajo
Actividades interna de beneficio social
Actividades profesionales externas
Actividades de beneficio social.
Al conocer gente, también sacan las mejores cualidades de líderes en
las personas para sobresalir.
 
13. La eficiencia del CEO
Drucker consideraba que el dirigente empresarial tenía que ser eficiente y que
la eficiencia no era algo innato, sino una capacidad que se puede aprender a
base de interiorizar una serie de hábitos.
Concretamente, el CEO eficiente es aquél que sabe controlar su tiempo, dirigir
sus esfuerzos hacia unos resultados previamente establecidos, construir con
todas sus fuerzas y las de quienes le rodean, priorizar su trabajo en unas pocas
áreas y tomar decisiones efectivas.
Entre los consejos que impartía, decía que los líderes debían dominar más de
una disciplina. La pericia en más de un campo era buen entrenamiento para las
responsabilidades súbitas en otro campo, y es la evidencia por la cual el
gerente es capaz de dominar más de una disciplina. Concede una visión más
estratégica de cualquier situación.
 
 
Además, explica cómo convertirse en un líder estratégico:
a) Volverse experto en un campo ajeno a su profesión.
b) Leer todos los días temas por fuera de su campo.
c) Empezar a escribir.
 
Drucker y el miedo a perder el empleo en la toma de decisiones y riesgos:
El gerente debe correr riesgos en la toma de decisiones, pese al temor que se
tenga de perder el empleo. El poder del jefe de despedirlo, y el temor a ser
despedidos, hacen mella en el desempeño de la gente. Miedo a la
incompetencia da como consecuencia el miedo a perder el trabajo. Entre más
seguro esté de conseguir otro trabajo, menor el temor de tomar decisiones
ejecutivas.
El miedo de perder el trabajo: para deshacerse del temor:
1) Preparación para encontrar trabajo.
2) Hoja de vida actualizada.
3) Las cartas de ventas son mejores que las hojas de vida.
4) Hágase conocer en su medio profesional.
5) Pensar en qué hacer si mañana se pierde el empleo.
6) Plan de búsqueda de empleo de inmediato.

 
 
 
Bibliografía
 

 The Practice of Management. Collins. ISBN: 0887306136. (1954)

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1993. ISBN: 0887306152. (En español: La Gerencia Tareas,
responsabilidades y prácticas. El Ateneo. ISBN: 950-02-3637-0)
 The Effective Executive Revised. Harperbusiness, 2002. ISBN:
0060516070. (En español: El ejecutivo eficaz. Sudamericana y
Apóstrofe. ISBN: 9500714515)
 Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles.
Harperbusiness, 1993. ISBN: 0887306187 (En español: La innovación y
el empresario innovador. Ediciones Apóstrofe. S.L., 1997. ISBN:
8445500996).
 Managing the Non-Profit Organization: Practice and Principles.
Harperbusiness, 1992. ISBN: 0887306012. (En español: Dirección de
instituciones sin ánimo de lucro. Editorial El Ateneo SA, 1996. ISBN:
8470210742).
 Managing in a Time of Great Change. Plume, 1998. ISBN:
0452278376. (En español: Administración en una época de grandes
cambios. Sudamericana, ISBN: 950-07-1529-5).
 Adventures of a Bystander. John Wiley & Sons, 1998. ISBN:
0471247391. En español: Mi vida y mi tiempo. Sudamericana)
 Fuente: Peter Drucker, Management. - Tasks, Responsibilitks,
Practices 

 
Webs

 https://calidadgestion.wordpress.com/2013/01/08/
el_recurso_humano_como_eje_de_la_calidad_peter_drucker/#:~:text=Para
%20Drucker%20las%20personas%20tienen,clave%20de%20todo%20su
%20trabajo.
  http://www.marianoramosmejia.com.ar/las-cinco-claves-de-peter-drucker/
 https://empresaencrecimiento.com/las-5-preguntas-mas-importantes-de-
peter-drucker/
 https://facilethings.com/blog/es/peter-drucker-self-management
https://xdoc.mx/documents/en-clase-con-drucker-enseanzas-e-influencias-
5e62b0e7e44f8