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Copyright 2003 Harvard Business School Publishing Corporation
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contrario), sin el permiso previo del editor. Las solicitudes de permiso deben dirigirse a
permisos@hbsp.harvard.edu, o enviarse por correo a Permissions, Harvard Business School
Publishing, 60 Harvard Way, Boston, Massachusetts 02163.
ISBN: 978-1-4221-9657-1-4
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CONTENIDO
Derechos de autor
en gratitud
1. El imperativo del crecimiento
2. ¿Cómo podemos vencer a nuestros competidores más poderosos?
3. ¿Qué productos querrán comprar los clientes?
4. ¿Quiénes son los mejores clientes para nuestros productos?
5. Obtener el alcance del negocio correcto 6. Cómo
evitar la mercantilización 7. ¿Es su organización
capaz de un crecimiento disruptivo?
8. Gestión del proceso de desarrollo de la estrategia 9.
Hay dinero bueno y dinero malo 10. El papel de los altos
ejecutivos para liderar el nuevo crecimiento
Epílogo: Pasar la batuta
Sobre los autores
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EN GRATITUD
He pasado gran parte de la última década desconcertado por dos preguntas. La primera: es fácil explicar por qué
fracasan las empresas mal gestionadas; pero muchas de las empresas más exitosas y mejor administradas de la
historia también han perdido sus posiciones de liderazgo. ¿Por qué es tan difícil mantener el éxito? El dilema del
innovador resumió lo que aprendí sobre este rompecabezas. No son sólo los errores de gestión los que provocan el fr
Ciertas prácticas que son esenciales para el éxito de una empresa, como satisfacer las necesidades de sus
mejores clientes y concentrar las inversiones donde la rentabilidad es más atractiva, también pueden provocar el fraca
La segunda se centró en la oportunidad en el dilema: si quisiera iniciar una empresa que pudiera
llegar a ser significativo y exitoso y, en última instancia, derrocar a las empresas que ahora lideran una
industria, ¿cómo podría hacerlo? Si de hecho hay razones predecibles por las que las empresas tropiezan,
entonces podríamos ayudar a los gerentes a evitar esas causas del fracaso y ayudarlos a tomar decisiones
que, de manera predecible, conduzcan a un crecimiento exitoso. Esta es la solución del innovador.
El desafío de esta investigación rápidamente superó mis habilidades; y he confiado en algunas personas
extraordinarias para ayudarme a completarlo. Michael Raynor, quien me ha dado clases particulares desde el
día que llegó como estudiante de doctorado a Harvard, ha sido un colega excepcional. Describir la comprensión
integrada de Michael de las artes, las letras, el discurso filosófico y la historia como "incisivo" subestimaría su
intelecto. Confiado en que podría exponer y rectificar las lagunas en mi evidencia y lógica al examinar mis ideas
aproximadas a través de los lentes de las diversas disciplinas académicas que la mente de Michael ha dominado, le
pedí que se uniera a mí como coautor. Michael ha equilibrado este trabajo con sus deberes como esposo, padre y
director de investigación en Deloitte Consulting, mientras viajaba entre Toronto y Boston. Aprecio profundamente
su martilleo desinteresado, humilde y persistente para dar forma correcta a estas ideas. Se ha convertido en un gran
amigo.
Scott Anthony, Mark Johnson y Matt Eyring han abandonado o pospuesto proyectos mucho más lucrativos.
carreras a unirse a mí en este esfuerzo. Como mi principal asociado de investigación, Scott ha gestionado
nuestro personal de investigadores, ha escrito estudios de casos cruciales, me ha ayudado a enseñar y explicar
conceptos complicados y ha revisado y perfeccionado cada borrador de este libro. Mark y Matt, a través de
nuestra firma Innosight, han traducido estos conceptos en herramientas y procesos prácticos para ayudar a los
gerentes a construir negocios que serán significativos y exitosos, y al hacerlo me han enseñado cómo nuestros
hallazgos pueden interactuar con la realidad gerencial. Mi gerente de oficina, Christine Gaze, y los socios de
investigación Sally Aaron, Mick Bass, Will Clark, Jeremy Dann, Tara Donovan, Taddy Hall, John Kenagy, Michael y
Amy Overdorf, Nate Redmond, Erik Roth y David Sundahl me han ayudado a mantenerme además del enorme
volumen de ideas interesantes, oportunidades de investigación y autoría, y solicitudes de asistencia que entran y
salen de mi oficina. Nos han ayudado minuciosamente a obtener los datos, la lógica y el lenguaje adecuados para
cada propósito.
Tengo una profunda deuda con la Escuela de Negocios de Harvard y mis colegas aquí. La perspicaz
investigación de los profesores Clark Gilbert y Steve Spear ha sido excepcionalmente valiosa. Otros profesores,
incluidos Kent Bowen, Joseph Bower, Hank Chesbrough, Kim Clark, Tom Eisenmann, Lee Fleming, Frances Frei,
Alan MacCormack, Gary Pisano, Richard Rosenbloom, Bill Sahlman, Don Sull, Richard Tedlow, Stefan Thomke,
Michael Tushman y Steve Wheelwright también ha dado forma a lo que hemos llegado a comprender, al igual que
los profesores Rebecca Henderson, Paul Carlile, James Utterback y Eric von Hippel del MIT, Robert Burgelman de
Stanford y Stuart Hart de la UNC. El extraordinario beneficio del método de enseñanza de casos de Harvard es que
los profesores pueden llevar al aula temas que no entienden, hacer preguntas a los estudiantes en el contexto de
un caso y luego escuchar y aprender de algunas de las personas más brillantes del mundo. el mundo. Expreso mi
amor y mi gratitud a mis alumnos por prepararse tan duro todos los días para enseñarse unos a otros y a su
maestro de tantas maneras.
EsMachine Translated
un sistema by Google sin paralelo.
de aprendizaje
También he buscado el consejo de algunos de los pensadores y ejecutivos de negocios más capaces
del mundo. Matt Verlinden y Steve King de Integral, Geoffrey Moore de Chasm Group, Tony Ulwick de Strategyn,
Crawford del Prete de IDC, Andy Grove de Intel, Ken Dobler de Johnson & Johnson, Dan Carp y Willy Shih de
Kodak, Dennis Hunter de Applied Materials, Michael Putz de Cisco, Chris Rowen de Tensilica, Bill George de
Medtronic, Meir Weinstein de EMC, Michael Packer y Kelly Martin de Merrill Lynch, Mark Ross de Cypress
Semiconductor y Ron Dollens, Ginger Graham y Rod Nash de Guidant han todos me instruyeron.

Tengo la deuda más profunda con mi familia. Mis hijos, Matthew, Ann, Michael, Spencer y Katie, cada uno
ha discutido, usado y mejorado mi comprensión a través de su propio trabajo y educación. Mi esposa, Christine,
es la persona más inteligente que he conocido. Sus estándares de claridad y exhaustividad son intransigentes,
y su lenguaje e intelecto están impresos en cada concepto de este libro, lo cual es notable, dado que muchos
de sus consejos llegaron al final de largos días que estuvieron llenos de presiones de la maternidad y su servicio
desinteresado a los demás. Ella me trae amor y luz a mí y a todos los que conoce, todos los días.

La academia para algunos puede ser una empresa de actividades solitarias. Soy bendecido en contraste
con el trabajo dentro de una comunidad de hombres y mujeres desinteresados, humildes, inteligentes e
intelectualmente valientes que, como grupo, han logrado el progreso sustancial que se resume en este libro.
Estoy agradecido de haber podido desempeñar mi papel en este esfuerzo.
Clayton M. Christensen
Boston, Massachusetts
Al igual que Clayton, agradezco a las muchas personas que han compartido sus experiencias y talentos con
nosotros. Sin su voluntad de ser parte de nuestros procesos de aprendizaje, ni este libro ni nuestras respectivas
carreras serían posibles.
La libertad que he disfrutado dentro de Deloitte Research es, hasta donde yo sé, incomparable en la
industria de la consultoría. La firma ha ido más allá de simplemente tolerar mis compromisos idiosincrásicos,
de los cuales este libro es sin duda uno, para alentarlos activamente, haciendo posible la exploración de una
forma diferente de crear y compartir conocimiento. Estoy especialmente agradecido con Ann Baxter, directora
de Deloitte Research, y Larry Scott, líder global de la práctica de Estrategia y Operaciones de Deloitte Consulting,
por hacer posible que la pelota comenzara a rodar, y con muchos otros en Deloitte Consulting y Deloitte &
Touche. por su entusiasmo y apoyo que ha mantenido y acelerado ese impulso.

Estas pocas frases son una de las pocas oportunidades que tendré de reconocer para la posteridad mi
deuda intelectual con Clayton. Mi primer contacto con el trabajo de Clayton fue como estudiante de
doctorado en la Escuela de Negocios de Harvard. En sus escritos encontré una rara combinación de
elegancia teórica, rigor intelectual, análisis creativo de datos y relevancia gerencial. Cuando leí El dilema
del innovador, yo, como tantos otros, sentí que se me había quitado una mota del ojo y que lo que antes había
visto sólo débilmente, si es que lo había visto, de repente salió a la luz. El trabajo de Clayton se ha convertido
para mí en un estándar al que sigo aspirando, por lo que es realmente un privilegio haber tenido la oportunidad
de contribuir y ser parte del desarrollo y elaboración continuos de esas ideas.
Durante el curso de mis estudios de doctorado, tuve la suerte de tener a Clayton como profesor. En el
transcurso de nuestro trabajo conjunto en este libro, se ha convertido en mentor, colega y amigo.
Dejo para el final a quien más le debo: mi esposa, Annabel. Su amor y apoyo han sido
incondicional a través de los años de estudios de doctorado, a través de las ausencias inevitables de una
carrera en consultoría, a través de mi preocupación por este y otros proyectos (¡pero sobre todo por este!), y
a Machine
travésTranslated by Googleotros desafíos que resultan del camino algo extraño que he elegido.
de los varios
Sin ella, no podría perseguir mis sueños. Sin ella, y sin nuestra hija, Charlotte, no tendría
nada que valiera la pena perseguir.
Michael E. Raynor
Mississauga, Ontario
 Machine Translated
CAPÍTULO UNO EL by Google

IMPERATIVO DEL CRECIMIENTO Los mercados

financieros presionan implacablemente a los ejecutivos para que crezcan y sigan creciendo cada vez más rápido.
¿Es posible tener éxito con este mandato? ¿Las innovaciones que pueden satisfacer las demandas de crecimiento
de los inversores no requieren asumir riesgos que son inaceptables para esos mismos inversores? ¿Hay alguna
salida a este dilema?
Este es un libro sobre cómo crear un nuevo crecimiento en los negocios. El crecimiento es importante porque las empresas
crean valor para los accionistas a través del crecimiento rentable. Sin embargo, existe evidencia poderosa de que una vez
que el negocio central de una empresa ha madurado, la búsqueda de nuevas plataformas para el crecimiento implica un riesgo a
Aproximadamente una de cada diez empresas es capaz de sostener el tipo de crecimiento que se traduce en un aumento
superior al promedio en los rendimientos de los accionistas durante más de unos pocos años.1 Con demasiada frecuencia, el
solo intento de crecer hace que toda la corporación se derrumbe. En consecuencia, la mayoría de los ejecutivos se encuentran
en una situación sin salida: los mercados de valores exigen que crezcan, pero es difícil saber cómo crecer. Perseguir el
crecimiento por el camino equivocado puede ser peor que no crecer en absoluto.
Considera AT&T. A raíz de la venta ordenada por el gobierno de sus servicios de telefonía local en 1984, AT&T se
convirtió principalmente en un proveedor de servicios de telecomunicaciones de larga distancia.
El acuerdo de ruptura liberó a la compañía para invertir en nuevos negocios, por lo que la gerencia comenzó casi de
inmediato a buscar vías para el crecimiento y el valor para los accionistas que crea el crecimiento.
El primer intento de este tipo surgió de una visión ampliamente compartida de que los sistemas informáticos y las
redes telefónicas iban a converger. AT&T primero trató de construir su propia división de computadoras para posicionarse
en esa intersección, pero no pudo hacer nada mejor que pérdidas anuales de $ 200 millones.
En lugar de retirarse de un negocio que había demostrado ser inexpugnable desde el exterior, la compañía decidió en 1991
apostar aún más, adquiriendo NCR, en ese momento el quinto fabricante de computadoras más grande del mundo, por 7.400
millones de dólares. Eso resultó ser solo un pago inicial: AT&T perdió otros $ 2 mil millones tratando de que la adquisición
funcionara. AT&T finalmente abandonó esta visión de crecimiento en 1996 y vendió NCR por 3.400 millones de dólares,
aproximadamente un tercio de lo que había invertido en la oportunidad.
Pero la empresa tenía que crecer. Entonces, incluso cuando la adquisición de NCR estaba fallando, AT&T buscaba
oportunidades de crecimiento en tecnologías más cercanas a su núcleo. A la luz del éxito de los servicios inalámbricos que
habían logrado varias de sus compañías telefónicas locales escindidas, en 1994 la compañía compró McCaw Cellular, en ese
momento el operador inalámbrico nacional más grande de los Estados Unidos, por $ 11.6 mil millones, gastando finalmente $
15 mil millones en total en su propio negocio inalámbrico. Cuando los analistas de Wall Street se quejaron posteriormente de
que no podían valorar adecuadamente el negocio inalámbrico combinado de mayor crecimiento dentro de la empresa de
telefonía fija de menor crecimiento, AT&T decidió crear una acción negociada por separado para el negocio inalámbrico en
2000. Esto valoró el negocio en $ 10.6 mil millones, aproximadamente dos tercios de la inversión que AT&T había realizado
en la empresa.

Pero ese movimiento dejó las acciones de telefonía fija de AT&T justo donde habían comenzado, y la empresa tenía
que crecer. Por lo que en 1998 emprendió una estrategia para ingresar y reinventar el negocio de telefonía local con
tecnología de banda ancha. La adquisición de TCI y MediaOne por un precio combinado de $ 112 mil millones convirtió a
AT&T Broadband en el operador de cable más grande de los Estados Unidos. Luego, más rápidamente de lo que nadie podría
haber previsto, las dificultades de implementación e integración resultaron insuperables. En 2000, AT&T acordó vender sus
activos de cable a Com-cast por 72.000 millones de dólares.2 En poco más de diez años, AT&T había desperdiciado alrededor
de 50.000 millones de dólares y destruido incluso
más en valor para los accionistas, todo con la esperanza de crear valor para los accionistas a través del crecimiento.
La mala noticia es que AT&T no es un caso especial. Piense en Cabot Corporation, la principal empresa del mundo
 Machine Translated
productor de negro deby humo,
Googleun compuesto que imparte a productos como los neumáticos muchas de sus
propiedades más importantes. Este negocio ha sido muy fuerte durante mucho tiempo, pero los mercados centrales
no han crecido rápidamente. Para crear el crecimiento que genera valor para los accionistas, los ejecutivos de Cabot
a principios de la década de 1980 lanzaron varias iniciativas de crecimiento agresivas en materiales avanzados,
adquiriendo un conjunto de negocios prometedores de metales especiales y cerámicas de alta tecnología. Estas
constituían plataformas operativas en las que la empresa infundiría nueva tecnología de procesos y materiales que estaba
surgiendo de sus propios laboratorios de investigación y del trabajo que había patrocinado en el MIT.
Wall Street recibió estas inversiones para acelerar la trayectoria de crecimiento de Cabot con entusiasmo y
hizo que el precio de las acciones de la compañía triplicara el nivel en el que había languidecido antes de
estas iniciativas. Pero a medida que las pérdidas creadas por las inversiones de Cabot en estos negocios
comenzaron a arrastrar hacia abajo las ganancias de toda la corporación, Wall Street golpeó las acciones. Si bien el
mercado general se apreció a un ritmo sólido entre 1988 y 1991, las acciones de Cabot cayeron en más de la mitad. A
principios de la década de 1990, sintiendo la presión de aumentar las ganancias, la junta de Cabot incorporó una nueva
gerencia cuyo mandato era cerrar los nuevos negocios y reenfocarse en el núcleo. A medida que repuntaba la rentabilidad
de Cabot, Wall Street duplicó con entusiasmo el precio de las acciones de la empresa. El problema, por supuesto, fue que
este cambio de rumbo no dejó al nuevo equipo de gestión en mejores condiciones que sus predecesores: buscaban
desesperadamente oportunidades de crecimiento para empresas maduras con perspectivas limitadas.3
Podríamos citar muchos casos de intentos similares de empresas para crear nuevas plataformas de crecimiento despué
negocio principal había madurado. Siguen un patrón demasiado similar. Cuando el negocio central se acerca
a la madurez y los inversionistas exigen un nuevo crecimiento, los ejecutivos desarrollan estrategias aparentemente
sensatas para generarlo. Aunque invierten agresivamente, sus planes no logran generar el crecimiento necesario lo
suficientemente rápido; los inversores golpean las acciones; se despide a la dirección; y Wall Street recompensa al nuevo
equipo ejecutivo simplemente por restaurar el statu quo ante: un negocio central rentable pero de bajo crecimiento.4
Incluso las empresas en expansión enfrentan una variante del imperativo de crecimiento. No importa qué tan rápido
vaya la cinta de correr del crecimiento, no es lo suficientemente rápido. La razón: los inversores tienen una molesta
tendencia a descontar en el valor actual del precio de las acciones de una empresa cualquier tasa de crecimiento que
prevén que logrará la empresa. Por lo tanto, incluso si el negocio principal de una empresa está creciendo vigorosamente,
la única forma en que sus gerentes pueden ofrecer una tasa de rendimiento a los accionistas en el futuro que supere el
promedio del mercado ajustado al riesgo es crecer más rápido de lo que esperan los accionistas. Los cambios en los
precios de las acciones no se deben simplemente a la dirección del crecimiento, sino en gran medida a los cambios
inesperados en la tasa de cambio de las ganancias y los flujos de efectivo de una empresa. Por lo tanto, una empresa con
un crecimiento proyectado del 5 por ciento y, de hecho, sigue creciendo al 5 por ciento, y otra empresa con un crecimiento
proyectado del 25 por ciento y un crecimiento del 25 por ciento, producirán para los futuros inversores una tasa ajustada
al riesgo promedio del mercado. de retorno en el futuro. 5 Una empresa debe lograr la tasa de crecimiento que proyecta el
mercado solo para evitar que el precio de sus acciones caiga. Debe superar la tasa de crecimiento prevista por el consenso
para impulsar el precio de sus acciones. Esta es una carga pesada y omnipresente para todos los ejecutivos sensibles a
la mejora del valor para los accionistas. 6
En realidad, es incluso más difícil que esto. Esa horda astuta de inversionistas no solo descuenta la tasa esperada
de crecimiento de los negocios existentes de una compañía en el valor actual del precio de sus acciones, sino que
también descuenta el crecimiento de nuevas líneas de negocios aún por establecer que esperan que la gerencia equipo
para poder crear en el futuro. La magnitud de la apuesta del mercado por el crecimiento de fuentes desconocidas se
basa, en general, en la trayectoria de la empresa. Si el mercado ha quedado impresionado con la capacidad histórica de
una empresa para aprovechar sus fortalezas para generar nuevas líneas de negocios, entonces el componente del precio
de sus acciones basado en el crecimiento de fuentes desconocidas será grande.
SiMachine Translated
los esfuerzos by Google
anteriores de una empresa para crear nuevos negocios no han dado frutos, entonces su mercado
la valoración estará dominada por el flujo de caja proyectado de negocios conocidos y establecidos.
La tabla 1-1 presenta el análisis de una firma consultora de los precios de las acciones de un número selecto de
empresas Fortune 500, que muestra la proporción del precio de las acciones de cada empresa el 21 de agosto de 2002, que
fue atribuible al efectivo generado por los activos existentes, versus el efectivo que los inversionistas esperaban

generadas por nuevas inversiones.7 De esta muestra, la empresa que estaba enganchada en ese momento para
Dell Computer generó el mayor porcentaje de su crecimiento total a partir de futuras inversiones. Solamente
El 22 por ciento del precio de sus acciones de $ 28.05 se justificó con el dinero en efectivo arrojado por el presente de la compañía.
activos, mientras que el 78 por ciento de la valoración de Dell reflejaba la confianza de los inversores en que la empresa
sería capaz de invertir en nuevos activos que generarían enormes cantidades de efectivo. Sesenta y seis
por ciento de la valoración de mercado de Johnson & Johnson y el 37 por ciento de la valoración de Home Depot fueron
basado en las expectativas de crecimiento de las inversiones aún por realizar. Estas empresas estaban en el
gancho para números grandes . Por otro lado, sólo el 5 por ciento del precio de las acciones de General Motors en esa fecha
se basaba en futuras inversiones. Aunque eso es un reflejo escalofriante del historial de GM
administración anterior en la creación de nuevos negocios, significa que si el equipo de administración actual
hace un mejor trabajo, el precio de las acciones de la compañía podría responder generosamente.
Probablemente el desafío más desalentador en la generación de crecimiento es que si falla una vez en lograrlo, el
las probabilidades de que alguna vez pueda entregar en el futuro son muy bajas. Esta es la conclusión de un

notable estudio, Stall Points, que el Corporate Strategy Board publicó en 1998.8 Examinó la
172 empresas que habían estado en la lista de Fortune de las 50 empresas más grandes entre 1955 y
1995. Solo el 5 por ciento de estas empresas pudieron sostener una tasa de crecimiento real ajustada a la inflación de
más del 6 por ciento durante toda su permanencia en este grupo. El otro 95 por ciento alcanzó un punto en
que su crecimiento simplemente se estancó, a tasas iguales o inferiores a la tasa de crecimiento del producto nacional bruto
(PNB). El estancamiento es comprensible, dadas nuestras expectativas de que todos los mercados en crecimiento se saturen
y maduro Lo que da miedo es que de todas estas empresas cuyo crecimiento se había estancado, sólo el 4 por ciento
fueron capaces de reactivar con éxito su crecimiento incluso a una tasa del 1 por ciento por encima del crecimiento del PNB. Una v
el crecimiento se había estancado, en otras palabras, resultó casi imposible reiniciarlo.
Los mercados de valores castigaron brutalmente a aquellas empresas que permitieron que su crecimiento se estancara.
El veintiocho por ciento de ellos perdió más del 75 por ciento de su capitalización de mercado. Cuarenta y uno por ciento de los
las empresas vieron caer su valor de mercado entre un 50 y un 75 por ciento cuando se estancaron, y 26
por ciento de las firmas perdieron entre 25 y 50 por ciento de su valor. El 5 por ciento restante perdió menos
del 25 por ciento de su capitalización de mercado. Esto, por supuesto, incrementó la presión sobre la gerencia para
regenerar el crecimiento, y hacerlo rápidamente, lo que hizo que fuera aún más difícil tener éxito. Gerentes

no puede escapar al mandato de crecer.9 Sin embargo, las probabilidades de éxito, si la historia sirve de guía, son aterradoramente
bajo.
TABLA 1 - 1
Parte del valor de mercado de las empresas seleccionadas que se basó en los rendimientos esperados de las nuevas inversiones el 21 de agosto de 2002
Porcentaje de valoración
Eso se basó en:
Fortuna Cuota
nombre de empresa Nuevas Inversiones Activos existentes
rango 500 Precio

53 computadora dell $28.05 78% 22%

47 Johnson y Johnson $56.20 66% 34%
35 Procter & Gamble $90.76 62% 38%
6 Energia General $32.80 60% 40%
77 Lockheed Martin $62.16 59% 41%
1 Tiendas Wal-Mart $53.88 50% 50%
 Machine Translated
sesenta y cinco Intelby Google $19.15 49% 51%
49 Pfizer $34.92 48% 52%
9 IBM $81.93 46% 54%
24 Merck $53.80 44% 56%
92 Sistemas Cisco $15.00 42% 58%
18 Deposito de casa $33.86 37% 63%
dieciséis
Boeing $28.36 30% 70%
11 Verizon $31.80 21% 79%
22 Manos $22.20 13% 87%
32 Corzo de Sears $36.94 8% 92%
37 AOL Time Warner $35.00 8% 92%
3 Motores generales $49.40 5% 95%
81 petróleo phillips $35.00 3% 97%

Fuente: CSFB/HOLT; Análisis de consultoría de Deloitte.

¿Es la innovación una caja negra?

¿Por qué es tan difícil lograr y sostener el crecimiento? Una respuesta popular es culpar a los gerentes por
no generar un nuevo crecimiento, lo que implica que personas más capaces y proféticas podrían haber
logrado El enfoque de resolver el problema encontrando un mejor gerente podría tener credibilidad si
los fracasos para reiniciar el crecimiento fueron eventos aislados. Sin embargo, estudio tras estudio concluye que aproximadamen
por ciento de todas las empresas que cotizan en bolsa han demostrado ser incapaces de sostener por más de un

pocos años una trayectoria de crecimiento que genera rendimientos para los accionistas por encima del promedio.10 A menos que cream
que el grupo de talentos gerenciales en las empresas establecidas es como un perverso lago Wobegon, donde
El 90 por ciento de los gerentes están por debajo del promedio, tiene que haber una explicación más fundamental de por qué
la gran mayoría de los buenos gerentes no ha sido capaz de resolver el problema del crecimiento sostenido.
Una segunda explicación común para la incapacidad de las empresas que alguna vez fueron prósperas para sostener el crecimiento es qu
sus gerentes se vuelven reacios al riesgo. Pero los hechos también refutan esta explicación. Ejecutivos corporativos
a menudo apuestan el futuro de empresas multimillonarias a una innovación. IBM apuesta su granja por el System 360
computadora central, y ganó. DuPont gastó 400 millones de dólares en una planta para fabricar cuerdas para neumáticos de Kevlar
perdió. Corning apostó miles de millones para construir su negocio de fibra óptica y ganó a lo grande. Más recientemente
vendió muchos de sus otros negocios para invertir más en telecomunicaciones ópticas, y ha
sido aporreado. Muchos de los ejecutivos que no han podido generar un crecimiento corporativo sostenido
han evidenciado un fuerte estómago para el riesgo.
Hay una tercera explicación ampliamente aceptada de por qué el crecimiento parece tan difícil de lograr repetidamente
y bueno, que también creemos que no aguanta: crear negocios de nuevo crecimiento es simplemente
impredecible. Muchos creen que las probabilidades de éxito son solo eso, probabilidades, y que son bajas.
Muchos de los pensadores de gestión más perspicaces han aceptado la suposición de que crear crecimiento es
arriesgado e impredecible, y por lo tanto han utilizado sus talentos para ayudar a los ejecutivos a manejar este
imprevisibilidad Recomendaciones para dejar florecer mil flores, trayendo Silicon Valley
adentro, fallando rápidamente y acelerando las presiones de selección son todas formas de lidiar con los supuestos

imprevisibilidad irreductible de la innovación exitosa.11 La estructura de la industria del capital de riesgo es

de hecho, un testimonio de la creencia generalizada de que no podemos predecir qué negocios de nuevo crecimiento
triunfar. La máxima de la industria dice que por cada diez inversiones, todas hechas con la creencia de que
tener éxito: dos fracasarán por completo, seis sobrevivirán como heridos que caminan y dos golpearán la casa
carreras sobre las que gira el éxito de toda la cartera. Debido a esta creencia de que el proceso de
creación de empresas es insondable, pocos han tratado de abrir la caja negra para estudiar el proceso por
que se crean empresas de nuevo crecimiento.
 Machine Translatedque
No aceptamos by Google
el crecimiento de la mayoría de las empresas se detenga porque las probabilidades de
éxito para el próximo negocio de crecimiento que lancen son imposiblemente bajas. De hecho, los resultados
históricos pueden parecer aleatorios, pero creemos que se debe a que el proceso para crear negocios de nuevo
crecimiento aún no se ha entendido bien. En este libro tenemos la intención de abrir la caja negra y estudiar los
procesos que conducen al éxito o al fracaso en las empresas de nuevo crecimiento.
Para ilustrar por qué es importante entender los procesos que crean esos resultados, considere
estas cadenas de números:
1, 2, 3, 4, 5, 6 75, 28, 41,
26, 38, 64 ¿Cuál de estos
dirías que es aleatorio y cuál es predecible? La primera secuencia parece predecible: los siguientes dos números
deberían ser 7 y 8. Pero, ¿qué pasaría si le dijéramos que en realidad fueron los números ganadores de una lotería,
extraídos de un tambor de bolas, mientras que el segundo es la secuencia de estado y caminos del condado que
uno seguiría en un recorrido panorámico por el borde norte de la península superior de Michigan en el camino
desde Sault Ste. ¿Marie, Ontario a Saxon, Wisconsin? Dada la ruta implícita en los primeros seis caminos, puede
predecir de forma fiable los siguientes dos números, 2 y 122, a partir de un mapa. La lección: no se puede decir, con
solo mirar el resultado del proceso, si el proceso que creó esos resultados es capaz de generar resultados
predecibles. Debe comprender el proceso en sí.
Las fuerzas que dan forma a la innovación
¿Qué puede hacer que el proceso de innovación sea más predecible? No implica aprender a predecir lo que los
individuos podrían hacer. Más bien, proviene de la comprensión de las fuerzas que actúan sobre las personas
involucradas en la construcción de negocios, fuerzas que influyen poderosamente en lo que los gerentes eligen y
no pueden elegir hacer.
Rara vez una idea para un negocio de nuevo crecimiento surge completamente formada de la
cabeza de un empleado innovador. No importa qué tan bien articulado esté un concepto o una idea, debe moldearse
y modificarse, a menudo de manera significativa, a medida que se desarrolla en un plan de negocios que puede
obtener financiamiento de la corporación. En el camino, se encuentra con una serie de fuerzas altamente predecibles.
Los gerentes, como individuos, pueden ser idiosincrásicos e impredecibles, pero todos enfrentan fuerzas que son
similares en su mecanismo de acción, su oportunidad y su impacto en el carácter del producto y el plan de negocios
que la empresa finalmente intenta implementar.12 Comprensión y gestionar estas fuerzas puede hacer que la
innovación sea más predecible.
La acción y el impacto de estas fuerzas en la transformación de ideas en planes de negocios se ilustra en un
estudio de caso de Big Idea Group (BIG), una empresa que identifica, desarrolla y comercializa ideas para nuevos
juguetes.13 Después de citar a un alto ejecutivo de una compañía multimillonaria de juguetes que se quejó de
que no ha habido ideas nuevas y emocionantes sobre juguetes durante años, el caso narra cómo BIG aborda este
problema, o mejor dicho, esta oportunidad.
BIG invita a madres, niños, técnicos y jubilados que tienen ideas para nuevos juguetes a asistir a "Big Idea
Hunts", que se reúne en lugares de todo el país. Estos invitados presentan sus ideas a un panel de expertos en
cuya intuición confían los GRANDES ejecutivos. Cuando el panel ve una buena idea, BIG le otorga la licencia al
inventor y durante los próximos meses le da forma a la idea en un plan de negocios con un prototipo funcional que
creen que se venderá. BIG luego otorga la licencia del producto a una empresa de juguetes, que lo produce y
comercializa a través de sus propios canales. La compañía ha tenido un éxito extraordinario en encontrar,
desarrollar e implementar en el mercado una secuencia de productos de crecimiento verdaderamente emocionantes.

¿Cómo puede haber tal florecimiento de oportunidades de nuevos productos de alto potencial en el sistema de BI
y tanta escasez de oportunidades en la gran empresa de juguetes? Al discutir el caso, los estudiantes a menudo
 Machine
sugerir queTranslated by Google de productos en la compañía de juguetes simplemente no son tan creativos, o que los
los desarrolladores
ejecutivos de la compañía principal son demasiado reacios al riesgo. Si estos diagnósticos fueran ciertos, la empresa
simplemente necesitaría encontrar gerentes más creativos que pudieran pensar fuera de la caja. Pero un desfile de personas
ha pasado por la compañía de juguetes, y ninguno ha sido capaz de resolver la aparente falta de ideas emocionantes sobre
juguetes. ¿Por qué?
La respuesta está en el proceso por el cual las ideas toman forma. Los gerentes de nivel medio juegan un papel crucial
papel en el proceso de innovación de cada empresa, ya que guían ideas parcialmente formadas en planes comerciales
completos en un esfuerzo por obtener financiamiento de la alta gerencia. Son los mandos intermedios quienes deben
decidir cuáles de las ideas que les surgen o les llegan a ellos apoyarán y llevarán a la alta dirección para su aprobación, y qué
ideas simplemente dejarán languidecer. Esta es una razón clave por la cual las empresas emplean gerentes intermedios en
primer lugar. Su trabajo consiste en separar las buenas ideas de las malas y hacer que las buenas ideas sean mucho mejores
para asegurar fácilmente el financiamiento de la alta dirección.

¿Cómo tamizan y dan forma? Los mandos intermedios suelen dudar en poner su peso detrás de nuevos conceptos de
productos cuyo mercado no está asegurado. Si un mercado no se materializa, la empresa habrá desperdiciado millones de
dólares. Por lo tanto, el sistema exige que los gerentes de nivel medio respalden sus propuestas con datos creíbles sobre el
tamaño y el potencial de crecimiento de los mercados a los que se dirige cada idea.
Las opiniones y los comentarios de clientes importantes aumentan enormemente la credibilidad de las afirmaciones de que
una idea tiene potencial. ¿De dónde proviene esta evidencia, dado que el producto aún no se ha desarrollado completamente?
Por lo general, proviene de clientes y mercados existentes para productos similares que han tenido éxito en el pasado.

Los factores personales también intervienen en este proceso de formación. Gerentes que respaldan ideas que fracasan a m
encuentran sus perspectivas de promoción efectivamente truncadas. De hecho, los gerentes ambiciosos dudan incluso en
proponer ideas que los gerentes senior probablemente no aprobarán. Si favorecen una idea que sus superiores posteriormente
juzgan débil, su reputación de buen juicio puede verse empañada entre los mismos ejecutivos a los que esperan impresionar.
Además, los programas de desarrollo gerencial de las empresas rara vez dejan a sus gerentes intermedios más talentosos
en un puesto por más de unos pocos años; los trasladan a nuevas asignaciones para ampliar sus habilidades y experiencia.
Lo que esto significa, sin embargo, es que los gerentes intermedios que desean una reputación de brindar resultados se
inclinarán a promover solo aquellas nuevas ideas de crecimiento que darán sus frutos dentro del tiempo que residen en ese
trabajo en particular.
En otras palabras, el proceso de clasificación y empaquetamiento de ideas en planes que pueden ganar
financiamiento, da forma a esas ideas para que se parezcan a las ideas que fueron aprobadas y tuvieron éxito en el
pasado. De hecho, los procesos han evolucionado para descartar propuestas comerciales que se dirigen a mercados
donde la demanda puede ser pequeña. El problema para los gerentes que buscan crecimiento, por supuesto, es que los
emocionantes mercados de crecimiento del mañana son pequeños hoy.
Esta es la razón por la que los altos directivos de la principal empresa de juguetes y de BIG pueden vivir en el mismo mund
y sin embargo ver cosas tan diferentes. En todas las empresas importantes, no solo en el negocio de los juguetes, el
conjunto de ideas que se ha procesado y empaquetado para la aprobación de la alta dirección es muy diferente de la
población de ideas que está burbujeando en el fondo.
La escasez de buenas ideas rara vez es el problema central en una empresa que lucha por lanzar proyectos emocionantes.
negocios de nuevo crecimiento. El problema está en el proceso de formación. Las nuevas ideas potencialmente
innovadoras parecen reconvertirse inexorablemente en intentos de hacer que los clientes existentes sean aún más felices.
Creemos que muchas de las ideas que surgen de este proceso de empaquetamiento y configuración como innovaciones
yo también podrían convertirse fácilmente en planes de negocios que generen un crecimiento verdaderamente disruptivo.
Los gerentes que comprendan estas fuerzas y aprendan a aprovecharlas para tomar decisiones clave desarrollarán
 Machine Translated
negocios de nuevoby Google
crecimiento mucho más consistentemente de lo que históricamente parecía
posible.14 De dónde proviene la previsibilidad: una buena teoría La búsqueda de la previsibilidad
en un esfuerzo tan complejo como la innovación no es quijotesca. Lo que aporta previsibilidad a cualquier
campo es un cuerpo de teoría bien investigada: declaraciones contingentes de qué causa qué y por qué. Los
ejecutivos a menudo descartan el valor de la teoría de la gestión porque está asociada con la palabra teórico, que
connota poco práctico. Pero la teoría es consumadamente práctica. La ley de la gravedad, por ejemplo, en
realidad es una teoría, y es útil. Nos permite predecir que si nos tiramos por un precipicio, nos caeremos.15
Aunque la mayoría de los gerentes no se consideran impulsados por la teoría, en realidad lo están.

consumidores voraces de teoría. Cada vez que los gerentes hacen planes o toman medidas, se basan en
un modelo mental en la parte posterior de sus cabezas que los lleva a creer que la acción que se está tomando
conducirá al resultado deseado.16 El problema es que los gerentes rara vez son conscientes del las teorías que
están usando, y a menudo usan las teorías incorrectas para la situación en la que se encuentran. Es la ausencia
de teorías de causa y efecto conscientes y confiables lo que hace que el éxito en la construcción de nuevos negoc
Para ayudar a los ejecutivos a saber si pueden confiar en las recomendaciones de los libros o
artículos de administración (¡incluido este!) que leen como guía para construir sus negocios, y cuándo
pueden confiar en ellos, en las siguientes secciones describimos un modelo de cómo se construyen y se aplican b
Volveremos repetidamente a este modelo para ilustrar cómo la mala teoría ha hecho tropezar a los
constructores del crecimiento en el pasado, y cómo el uso de una teoría sólida puede eliminar muchas de las caus
Cómo se construyen las teorías
El proceso de construcción de una teoría sólida ha sido investigado en varias disciplinas y los académicos
parecen estar de acuerdo en que se desarrolla en tres etapas. Comienza describiendo el fenómeno que deseamos
comprender. En física, el fenómeno podría ser el comportamiento de partículas de alta energía. En la construcción
de nuevos negocios, los fenómenos de interés son las cosas que hacen los innovadores en sus esfuerzos por
tener éxito, y cuáles son los resultados de esas acciones. La mala teoría de la gestión resulta cuando los
investigadores observan con impaciencia una o dos historias de éxito y luego asumen que han visto suficiente.
Una vez que el fenómeno se ha caracterizado a fondo, los investigadores pueden comenzar la segunda
etapa, que consiste en clasificar el fenómeno en categorías. La diabetes de inicio juvenil versus la de inicio
adulto es un ejemplo de la medicina. La integración vertical y horizontal son categorías de diversificación
empresarial. Los investigadores necesitan categorizar para resaltar las diferencias más significativas en la
compleja variedad de fenómenos.
En la tercera etapa, los investigadores articulan una teoría que afirma qué causa que ocurra el fenómeno,
y por qué. La teoría también debe mostrar si y por qué el mismo mecanismo causal puede dar lugar a
diferentes resultados, dependiendo de la categoría o situación. El proceso de construcción de la teoría es
iterativo, ya que los investigadores y gerentes continúan ciclando estos tres pasos, refinando su capacidad para
predecir qué acciones causarán qué resultados, bajo qué circunstancias. 18 Obtener las categorías correctas La
etapa intermedia de este ciclo, obtener las categorías correctas, es la clave para desarrollar una teoría útil.

Para ver por qué, imagine ir a su médico en busca de tratamiento para un conjunto particular de síntomas, y
antes de que tenga la oportunidad de describir lo que le aqueja, el médico le entrega una receta y le dice que
"tome dos de estos y llámeme". la mañana."
"Pero, ¿cómo sabes que esto me ayudará?" usted pregunta. "No te he dicho lo que está mal".
"¿Por qué no funcionaría?" viene la respuesta. “Curó muy bien a mis dos pacientes anteriores”.
Ningún paciente cuerdo aceptaría una medicina como esta. Pero los académicos, consultores y
gerentes rutinariamente dispensan y aceptan soluciones a los problemas de gestión de esta manera. cuando algo
 Machine para
trabajado Translated
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pocas empresas "excelentes", aconsejan fácilmente a todas las demás empresas que tomar el
mismo medicamento también será bueno para ellos. Una de las razones por las que los resultados de la innovación
parecen aleatorios es que muchos de los que escriben sobre estrategia y gestión ignoran la categorización. Observan
algunas empresas exitosas y luego escriben un libro recomendando que otros gerentes hagan lo mismo para tener
éxito también, sin tener en cuenta la posibilidad de que haya algunas circunstancias en las que su solución favorita
sea una mala idea.19
Por ejemplo, hace treinta años, muchos escritores afirmaron que la integración vertical era la clave del éxito de IBM.
extraordinario éxito. Pero a fines de la década de 1990 leímos que la falta de integración explicaba el triunfo de los
titanes de la subcontratación como Cisco y Dell. Los autores de evangelios de “mejores prácticas” como estos no
son mejores que el médico que presentamos anteriormente. La pregunta crítica que estos investigadores deben
resolver es: "¿Cuáles son las circunstancias en las que la integración es crítica desde el punto de vista competitivo
y cuándo es más probable que una estrategia de asociación y subcontratación conduzca al éxito?"
Debido a que los estudiosos de la construcción de teorías luchan por definir la categorización correcta y
relevante de las circunstancias, rara vez pueden definir las circunstancias de inmediato. Los primeros estudios casi
siempre clasifican las observaciones de los investigadores en categorías definidas por los atributos de los fenómenos mi
Sus afirmaciones sobre las acciones o eventos que conducen a los resultados en este punto solo pueden ser
declaraciones sobre la correlación entre los atributos y los resultados, no sobre la causalidad. Esto es lo mejor que
pueden hacer en los primeros ciclos de construcción de teorías.
Consideremos, a modo de ilustración, la historia de los intentos del hombre por volar. Los primeros investigadores
observaron fuertes correlaciones entre poder volar y tener plumas y alas. Poseer estos atributos tenía una alta
correlación con la capacidad de volar, pero cuando los humanos intentaron seguir las "mejores prácticas" de los
voladores más exitosos atándose alas emplumadas en los brazos, saltando desde acantilados y aleteando con fuerza,
no tuvieron éxito. porque a pesar de lo fuertes que eran las correlaciones, los aspirantes a aviadores no habían
entendido el mecanismo causal fundamental que permitía volar a ciertos animales. No fue hasta que el estudio de la
mecánica de fluidos de Bernoulli lo ayudó a articular el mecanismo a través del cual las superficies aerodinámicas
crean sustentación que el vuelo humano comenzó a ser posible. Pero comprender el mecanismo en sí no fue suficiente
para hacer que la capacidad de volar fuera perfectamente predecible. Se necesita más investigación, que implique una
cuidadosa experimentación y medición en diversas condiciones, para identificar las circunstancias en las que ese
mecanismo produjo y no produjo el resultado deseado.
Cuando el mecanismo no dio como resultado un vuelo exitoso, los investigadores tuvieron que descifrar
cuidadosamente por qué: qué había en las circunstancias en las que ocurrió el resultado inesperado que condujo a la fall
Una vez que las categorías pudieran establecerse en términos de los diferentes tipos de circunstancias en las que
los aviadores podrían encontrarse, entonces los aviadores podrían predecir las condiciones en las que el vuelo
era y no era posible. Podrían desarrollar tecnologías y técnicas para volar con éxito en aquellas circunstancias en
las que el vuelo fuera viable. Y podrían enseñar a los aviadores cómo reconocer cuándo las circunstancias
estaban cambiando, para que pudieran cambiar sus métodos apropiadamente. Comprender el mecanismo (qué causa
qué y por qué) hizo posible el vuelo; comprender las categorías de circunstancias hizo que el vuelo fuera predecible.20

¿Cómo sabían los investigadores de aviación cuáles eran los límites más destacados entre estas categorías de
¿circunstancia? Siempre que un cambio en las condiciones no requiriera un cambio en la forma en que el piloto
volaba el avión, el límite entre esas condiciones no importaba. Los límites de las circunstancias que importaban eran
aquellos que exigían un cambio fundamental en las técnicas de pilotaje para que el avión siguiera volando con éxito.

Avances similares en la investigación de gestión aumentan la previsibilidad de la creación de empresas de nuevo

crecimiento. Ir más allá de afirmaciones correlativas como "las grandes empresas son lentas para innovar" o
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“En Translated
nuestra muestra by Google
de empresas exitosas, cada una estaba dirigida por un director ejecutivo que había
sido promovido desde adentro”, el innovador investigador descubre por primera vez el mecanismo causal
fundamental detrás del fenómeno del éxito. Esto permite que aquellos que buscan “una respuesta” vayan
más allá de la mentalidad de alas y plumas de copiar los atributos de las empresas exitosas. La base para la
previsibilidad solo comienza a construirse cuando el investigador ve que el mismo mecanismo causal crea
un resultado diferente al que esperaba: una anomalía. Esto incita al investigador a definir qué fue lo que ocurrió
en la circunstancia o circunstancias en las que ocurrió la anomalía que causó que el mecanismo idéntico
resultara en un resultado diferente.
¿Cómo podemos saber cuál es la categorización correcta? Al igual que en la aviación, un
límite entre las circunstancias es sobresaliente solo cuando los ejecutivos necesitan utilizar técnicas
de gestión fundamentalmente diferentes para tener éxito en las diferentes circunstancias definidas por ese
límite. Si la misma declaración de causa y efecto conduce al mismo resultado en dos circunstancias, entonces
la distinción entre esas circunstancias no tiene sentido a los efectos de la previsibilidad.
Para saber con certeza en qué circunstancias se encuentran, los gerentes también deben saber en qué
circunstancias no se encuentran . Cuando se definen categorías de circunstancias colectivamente exhaustivas
y mutuamente excluyentes , las cosas se vuelven predecibles: podemos establecer qué causará qué y por qué,
y podemos predecir cómo esa declaración de causalidad puede variar según las circunstancias. Las teorías
basadas en categorías de circunstancias se vuelven fáciles de emplear para las empresas, porque los gerentes
viven y trabajan en circunstancias, no en atributos.21 Cuando los gerentes hacen preguntas como "¿Esto se
aplica a mi industria?" o “¿Se aplica a
empresas de servicios y empresas de productos? realmente están probando para entender las
circunstancias. En nuestros estudios, hemos observado que los esquemas de categorización basados
en la industria o en el producto/servicio casi nunca constituyen una base útil para una teoría confiable.
El dilema del innovador, por ejemplo, describió cómo el mismo mecanismo que permitió a las empresas
entrantes superar a las empresas líderes establecidas en unidades de disco y computadoras también
derrocó a las empresas líderes en excavadoras mecánicas, acero, venta minorista, motocicletas, software de
contabilidad y controles de motores. .22 Las circunstancias que importaban no eran en qué industria estaba.
Más bien, había un mecanismo, el proceso de asignación de recursos, que hizo que los líderes establecidos
ganaran las peleas competitivas cuando una innovación era financieramente atractiva para su modelo de
negocios. El mismo mecanismo deshabilitó a los líderes establecidos cuando fueron atacados por innovadores
disruptivos, cuyos productos, modelos de ganancias y clientes no eran atractivos.
Podemos confiar en una teoría solo cuando su declaración de qué acciones conducirán al éxito describe
cómo variará este a medida que cambien las circunstancias de una empresa.23 Esta es una de las principales
razones por las que los resultados de los esfuerzos de innovación parecen bastante aleatorios: Recomendacione
de tamaño adecuado para todos que, a su vez, han llevado a resultados erróneos en muchas circunstancias.24
Es la capacidad de comenzar a pensar y actuar de manera contingente a las circunstancias lo que brinda previsib
A menudo admiramos la intuición que parecen tener los empresarios exitosos para construir negocios
de crecimiento. Cuando ejercitan su intuición sobre qué acciones conducirán a los resultados deseados,
realmente están empleando teorías que les dan una idea de lo que es correcto hacer en diversas circunstancias.
Estas teorías no existían al nacer: se aprendieron a través de un conjunto de experiencias y mentores más
temprano en la vida.
Si algunas personas han aprendido las teorías que llamamos intuición, entonces esperamos que
estas teorías también se puedan enseñar a otros. Esta es nuestra aspiración para este libro. Esperamos
ayudar a los gerentes que intentan crear negocios de nuevo crecimiento a utilizar la mejor investigación que hem
 Machine a
aprender Translated
adaptar by Google
sus acciones a las circunstancias para obtener los resultados que necesitan. A medida que
nuestros lectores utilizan estas formas de pensar una y otra vez, esperamos que los procesos de pensamiento
inherentes a estas teorías también puedan convertirse en parte de su intuición.
Hemos escrito este libro desde la perspectiva de los altos directivos de empresas establecidas que
se han encargado de mantener la salud y la vitalidad de sus empresas. Sin embargo, creemos que nuestras
ideas serán igual de valiosas para los empresarios independientes, las empresas emergentes y los inversores
de capital de riesgo. Simplemente por motivos de brevedad, utilizaremos el término producto en este libro
cuando describamos lo que fabrica o proporciona una empresa. Sin embargo, queremos que esto abarque
negocios de productos y servicios, porque los conceptos del libro se aplican con la misma facilidad a ambos.
El esquema de este libro El dilema
del innovador resumió una teoría que explica cómo, bajo ciertas circunstancias, el mecanismo de asignación
de recursos para maximizar las ganancias hace que las empresas bien administradas mueran. La solución del
innovador, por el contrario, resume un conjunto de teorías que pueden guiar a los gerentes que necesitan hacer
crecer nuevos negocios con un éxito predecible, para convertirse en los disruptores en lugar de los disruptores
y, en última instancia, matar a los competidores establecidos y bien administrados. Para tener éxito de manera
predecible, los disruptores deben ser buenos teóricos. A medida que dan forma a su negocio de crecimiento
para que sea disruptivo, deben alinear cada proceso crítico y cada decisión para adaptarse a la circunstancia disrup
Debido a que construir negocios de crecimiento exitoso es un tema tan amplio, este libro se enfoca en nueve de
las decisiones más importantes que todos los gerentes deben tomar para crear crecimiento, decisiones
que representan acciones clave que impulsan el éxito dentro de la caja negra de la innovación. Cada capítulo
ofrece una teoría específica que los gerentes pueden usar para tomar una de estas decisiones de una manera
que mejore en gran medida su probabilidad de éxito. Parte de esta teoría ha surgido de nuestros propios
estudios, pero estamos en deuda con muchos otros académicos por gran parte de lo que sigue. Aquellos cuyo
trabajo en el que nos basamos han contribuido a mejorar la previsibilidad de la creación de empresas porque
sus afirmaciones de causalidad se han basado en categorías basadas en circunstancias. Es debido a su
cuidadoso trabajo que creemos que los gerentes pueden comenzar a usar estas teorías explícitamente al tomar
estas decisiones, confiando en que sus predicciones serán aplicables y confiables, dadas las circunstancias en las
La siguiente lista resume las preguntas que abordamos.
Capítulo 2: ¿Cómo podemos vencer a nuestros competidores más poderosos? ¿Qué estrategias darán como resultado que los competidores nos
maten y qué cursos de acción podrían realmente darnos la ventaja?
Capítulo 3: ¿Qué productos debemos desarrollar? ¿Qué mejoras sobre productos anteriores recompensarán los clientes con entusiasmo con
precios premium y cuáles recibirán con indiferencia?
Capítulo 4: ¿Qué clientes iniciales constituirán la base más viable sobre la cual construir un negocio exitoso?
Capítulo 5: ¿Qué actividades requeridas para diseñar, producir, vender y distribuir nuestro producto debe realizar nuestra empresa internamente,
y cuáles debemos confiar en nuestros socios y proveedores para que las realicen?
Capítulo 6: ¿Cómo podemos estar seguros de que mantenemos sólidas ventajas competitivas que generan beneficios atractivos? ¿Cómo
podemos saber cuándo ocurrirá la mercantilización y qué podemos hacer para seguir obteniendo rendimientos atractivos?
Capítulo 7: ¿Cuál es la mejor estructura organizacional para esta empresa? ¿Qué unidad(es) organizativa(s) y qué gerentes deben contribuir y
ser responsables de su éxito?
Capítulo 8: ¿Cómo acertamos con los detalles de una estrategia ganadora? ¿Cuándo es importante la flexibilidad y cuándo la flexibilidad nos hará
fallar?

Capítulo 9: ¿El capital de inversión de quién nos ayudará a tener éxito y el capital de quién podría ser el beso de la muerte? ¿Qué fuentes de dinero
nos ayudarán más en las diferentes etapas de nuestro desarrollo?
Capítulo 10: ¿Qué papel debe desempeñar el director ejecutivo para sostener el crecimiento del negocio? ¿Cuándo deberían los directores
ejecutivos mantener sus manos fuera del nuevo negocio y cuándo deberían involucrarse?

Los temas que abordamos en estos capítulos son críticos, pero no pueden constituir una lista exhaustiva de
las preguntas que deberían ser relevantes para lanzar un negocio de nuevo crecimiento. Simplemente podemos
esperar que hayamos abordado los más importantes, de modo que aunque no podamos hacer que la creación de nu
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negocios Translated by Google
crecimiento perfectamente libres de riesgos, podemos ayudar a los gerentes a dar pasos importantes en esa dirección.
Notas 1.

Aunque no hemos realizado un verdadero metanálisis, hay cuatro publicados recientemente

estudios que parecen converger en esta estimación de que aproximadamente una empresa de cada diez logra
mantener el crecimiento. Chris Zook y James Allen encontraron en su estudio de 2001 Profit from the Core (Boston:
Harvard Business School Press) que solo el 13 por ciento de su muestra de 1.854 empresas pudo crecer de manera
constante durante un período de diez años. Richard Foster y Sarah Kaplan publicaron un estudio ese mismo año,
Creative Destruction (Nueva York: Currency/Doubleday), en el que siguieron a 1.008 empresas entre 1962 y 1998.
Aprendieron que solo 160, o alrededor del 16 por ciento de estas empresas, pudieron simplemente para sobrevivir
este período de tiempo, y llegó a la conclusión de que la empresa de rendimiento superior perenne es una quimera,
algo que nunca ha existido en absoluto. Jim Collins también publicó Good to Great (Nueva York: HarperBusiness)
en 2001, en el que examinó un universo de 1.435 empresas durante treinta años (1965-1995). Collins encontró solo
126, o alrededor del 9 por ciento, que habían logrado superar los promedios del mercado de valores durante una
década o más. Los hallazgos del Corporate Strategy Board en Stall Points (Washington, DC: Corporate Strategy Board,
1988), que se resumen en detalle en el texto, muestran que el 5 por ciento de las empresas de Fortune 50 mantuvieron
con éxito su crecimiento y otro 4 por ciento pudo para reactivar cierto grado de crecimiento después de que se habían
estancado. Todos los estudios respaldan nuestra afirmación de que una probabilidad del 10 por ciento de tener éxito
en la búsqueda de un crecimiento sostenido es, en todo caso, una estimación generosa.

2. Debido a que todas estas transacciones incluyeron acciones, las medidas "verdaderas" del valor de la
diferentes tratos son ambiguos. Aunque cuando se cierra un trato, se puede fijar un valor definitivo, el valor implícito
de la transacción en el momento en que se anuncia un trato puede ser útil: indica lo que las partes relevantes estaban
dispuestas a pagar y aceptar en un momento dado. Los cambios en el precio de las acciones posteriores al anuncio
del acuerdo a menudo son una función de otros eventos exógenos que tienen poco que ver con el acuerdo en sí.
Siempre que ha sido posible, hemos utilizado el valor de las ofertas en el momento del anuncio, en lugar de al
momento del cierre. Las fuentes de datos sobre estas diversas transacciones incluyen las siguientes: NCR "Fatal
Attraction (AT&T's Failed Merger with NCR)", The Economist, 23 de marzo de 1996.

“NCR Spinoff Completes AT&T Restructure Plan”, Bloomberg Business News, 1 de enero de 1997.
Venta inalámbrica de McCaw y AT&T The Wall

Street Journal, 21 de septiembre de 1994.

“AT&T se separa de AT&T Wireless”, comunicado de prensa de AT&T, 9 de julio de 2001.
AT&T, TCI y MediaOne “AT&T Plans
Mailing to Sell TCI Customers Phone, Web Services”, The Wall Street Journal, 10 de marzo de 1999.

“The AT&T-Mediaone Deal: What the FCC Missed”, Business Week, 19 de junio de 2000.
“AT&T Broadband to Merge with Comcast Corporation in $72 Billion Transaction”, comunicado de prensa de AT&T, 19
de diciembre de 2001.
“Los grupos de consumidores siguen cuestionando la fusión de Comcast-AT&T Cable”, Associated Press
Newswires, 21 de octubre de 2002.
3. El precio de las acciones de Cabot superó al mercado entre 1991 y 1995 cuando se reenfocó en su negocio principal,
por dos razones. En un lado de la ecuación, la demanda de negro de carbón
Machine Translated
aumentó en Asiaby
y Google
América del Norte a medida que aumentaron las ventas de automóviles, aumentando así la demanda
de neumáticos. Por el lado de la oferta, otros dos productores estadounidenses de negro de carbón abandonaron la
industria porque no estaban dispuestos a realizar la inversión requerida en controles ambientales, lo que aumentó el
poder de fijación de precios de Cabot. El aumento de la demanda y la reducción de la oferta se tradujeron en un enorme
aumento de la rentabilidad de las operaciones tradicionales de negro de humo de Cabot, lo que se reflejó en el precio de
las acciones de la empresa. Sin embargo, entre 1996 y 2000, el precio de sus acciones se deterioró nuevamente, lo que
refleja la escasez de perspectivas de crecimiento.
4. El profesor Michael C. Jensen realizó un importante estudio sobre la tendencia de las empresas a realizar inversiones que
no generan crecimiento: “The Modern Industrial Revolution, Exit, and the Failure of Internal Control Systems”, Journal
of Finance (julio de 1993). : 831–880.
El profesor Jensen también entregó este documento como su discurso presidencial ante la Asociación Financiera
Estadounidense. Curiosamente, muchas de las empresas que Jensen cita como las que cosecharon productivamente
el crecimiento de sus inversiones fueron innovadoras disruptivas, un concepto clave en este libro.

Nuestra unidad de análisis en este libro, como en el trabajo de Jensen, es la empresa individual, no el sistema más
amplio de creación de crecimiento que se manifiesta en una economía capitalista de libre mercado. Obras como Theory of
Economic Development de Joseph Schumpeter (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1934) y Capitalism, Socialism, and
Democracy (Nueva York: Londres, Harper & Brothers, 1942) son obras fundamentales e históricas que abordan el entorno en el
que función de las empresas. Nuestra afirmación aquí es que cualquiera que sea el historial de las economías de libre mercado
en la generación de crecimiento a nivel macro, el historial de las empresas individuales es bastante pobre. Es el desempeño de

las empresas dentro de un mercado competitivo al que esperamos contribuir.

5. Esta simple historia se complica un poco por la aparente incorporación del mercado de un
“desvanecimiento” esperado en la tasa de crecimiento de cualquier empresa. El análisis empírico sugiere que el mercado
no espera que ninguna empresa crezca, o incluso sobreviva, para siempre. Por lo tanto, parece incorporar a los precios
actuales una disminución prevista en las tasas de crecimiento desde los niveles actuales y la eventual disolución de la
empresa. Esta es la razón de la importancia de los valores terminales en la mayoría de los modelos de valoración. Este
período de desvanecimiento se estima utilizando un análisis de regresión y las estimaciones varían ampliamente.
Entonces, estrictamente hablando, si se espera que una empresa crezca al 5 por ciento con un período de desvanecimiento
de cuarenta años, y cinco años después de ese período de cuarenta años sigue creciendo al 5 por ciento, el precio de las
acciones aumentaría a tasas que generaron ganancias económicas. retornos para los accionistas, porque el período de
extinción de cuarenta años comenzaría de nuevo. Sin embargo, debido a que esta calificación se aplica tanto a las
empresas que crecen al 5 por ciento como a las que crecen al 25 por ciento, no cambia el punto que deseamos señalar; es
decir, que el mercado es un capataz severo, y simplemente cumplir con las expectativas no genera una recompensa
significativa.
6. En promedio, durante sus largas historias, por supuesto, las empresas de más rápido crecimiento producen mayores rendimientos.
Sin embargo, la empresa de crecimiento más rápido habrá producido rendimientos más altos que la empresa de
crecimiento más lento solo para los inversores en el pasado. Si los mercados descuentan eficientemente, entonces los
inversores que cosechan rendimientos por encima del promedio son aquellos que tuvieron la suerte de haber comprado
acciones en el pasado cuando la tasa de crecimiento futuro no se había descontado completamente en el precio de las
acciones. Aquellos que compraron cuando el potencial de crecimiento futuro ya se había descontado en el precio de las
acciones no recibirían un rendimiento superior al del mercado. Una referencia excelente para este argumento se puede
encontrar en Alfred Rappaport y Michael J. Mauboussin, Expectations Investing: Reading Stock Price for Better Returns
(Boston: Harvard Business School Press, 2001). Rappaport y Mauboussin guían a los inversionistas en métodos para
detectar cuándo un
 Machine Translated bydel
las expectativas Google
mercado para el crecimiento de una empresa pueden ser incorrectas.
7. Estos fueron los precios de cierre de mercado de las acciones ordinarias de estas empresas el 21 de agosto de
2002. No hay significado para esa fecha en particular: es simplemente el momento en que se realizó el análisis. HOLT
Associates, una unidad de Credit Suisse First Boston (CSFB), realizó estos cálculos utilizando una metodología
patentada aplicada a datos financieros disponibles públicamente.
El porcentaje futuro es una medida de cuánto se puede atribuir el precio actual de las acciones de una
empresa a los flujos de efectivo actuales y cuánto se debe a las expectativas de crecimiento y rendimiento
futuros de los inversores. Tal como lo define CSFB/HOLT, el porcentaje futuro es el porcentaje del valor de
mercado total que el mercado asigna a la inversión futura esperada de la empresa. El futuro porcentual comienza
con el valor de mercado total (deuda más capital) menos la parte atribuida al valor presente de los activos e
inversiones existentes y se divide por el valor de mercado total de la deuda y el capital.

CSFB/Holt calcula el valor actual de los activos existentes como el valor actual de los flujos de efectivo asociados con la
liquidación de los activos y la liberación del capital de trabajo no amortizable asociado. La metodología de valoración
HOLT CFROI incluye una caída de rendimientos de cuarenta años igual a los rendimientos promedio del mercado total.

Porcentaje futuro = [Deuda total y patrimonio (mercado) – Valor actual de los activos
existentes]/[Deuda total y patrimonio (mercado)]
Las empresas enumeradas en la tabla 1-1 no son una clasificación secuencial de las empresas Fortune 500, porque
algunos de los datos necesarios para realizar estos cálculos no estaban disponibles para algunas empresas. Las
empresas enumeradas en esta tabla se eligieron solo con fines ilustrativos y no se eligieron de ninguna manera para
sugerir que el precio de las acciones de una empresa probablemente aumente o disminuya. Para obtener más
información sobre la metodología que utilizó HOLT, consulte <http://www.holtvalue.com>.

8. Ver Stall Points (Washington, DC: Corporate Strategy Board, 1998).

9. En el texto nos hemos centrado únicamente en la presión que los mercados de valores imponen a las empresas para
que crezcan, pero existen muchas otras fuentes de presión intensa. Mencionaremos solo un par aquí. En primer
lugar, cuando una empresa está creciendo, existen mayores oportunidades para que los empleados sean promovidos
a nuevos puestos gerenciales que se abren por encima de ellos. Por lo tanto, el potencial de crecimiento en la
responsabilidad y capacidad gerencial es mucho mayor en una empresa en crecimiento que en una estancada.
Cuando el crecimiento se desacelera, los gerentes sienten que sus posibilidades de ascenso no se verán limitadas
por su talento y desempeño personal, sino por la cantidad de años que deben pasar antes de que los gerentes de
más alto nivel que están por encima de ellos se jubilen. Cuando esto sucede, muchos de los empleados más capaces
tienden a dejar la empresa, lo que afecta la capacidad de la empresa para regenerar el crecimiento.

La inversión en nuevas tecnologías también se vuelve difícil. Cuando una empresa en crecimiento se queda sin
capacidad y debe construir una nueva planta o tienda, es fácil emplear la última tecnología. Cuando una empresa ha
dejado de crecer y tiene un exceso de capacidad de fabricación, las propuestas para invertir en nueva tecnología
generalmente no funcionan bien, ya que el costo total de capital y el costo promedio de producción de producir con la
nueva tecnología se comparan con el costo marginal de producir en un planta totalmente depreciada. Como resultado, las
empresas en crecimiento suelen tener una ventaja tecnológica sobre los competidores de crecimiento lento. Pero esa
ventaja no se basa tanto en la sabiduría visionaria de los gerentes como en la diferencia entre las circunstancias de
crecimiento y ausencia de crecimiento.
10. En la nota 1 se brinda respaldo detallado para esta estimación.
11. Por ejemplo, véase James Brian Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism
Machine TranslatedIL:
(Homewood, byRD
Google
Irwin, 1980). Quinn sugiere que el primer paso que deben dar los ejecutivos corporativos para
construir nuevos negocios es "dejar que florezcan mil flores", luego cuidar las más prometedoras y dejar que el
resto se marchite. Desde este punto de vista, la clave para una innovación exitosa radica en elegir las flores
correctas para cuidar, y esa decisión debe basarse en sentimientos intuitivos complejos, calibrados por la
experiencia.
Un trabajo más reciente de Tom Peters (Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution
[Nueva York: Knopf/Random House, 1987]) insta a los gerentes innovadores a “fracasar rápido”, a buscar
nuevas ideas de negocios a pequeña escala y de una manera que genera retroalimentación rápida sobre si una idea
es viable. Los defensores de este enfoque instan a los ejecutivos corporativos a no castigar los fracasos porque
solo a través de repetidos intentos surgirán nuevos negocios exitosos.

Otros recurren a analogías con la evolución biológica, donde surgen mutaciones en lo que parece
ser formas aleatorias. La teoría evolutiva postula que el hecho de que un organismo mutante prospere o
muera depende de su adecuación al “entorno de selección”, las condiciones dentro de las cuales debe
competir contra otros organismos por los recursos necesarios para prosperar. Por lo tanto, creyendo que las
innovaciones buenas y malas surgen al azar, estos investigadores aconsejan a los ejecutivos corporativos que se
concentren en crear un "entorno de selección" en el que las nuevas ideas comerciales viables se eliminen de las
malas lo más rápido posible. Gary Hamel, por ejemplo, aboga por la creación de "Silicon Valley inside", un entorno
en el que las estructuras existentes se desmantelan constantemente, se recombinan de formas novedosas y se
prueban para encontrar algo que realmente funcione. (Véase Gary Hamel, Leading the Revolution [Boston: Harvard
Business School Press, 2001].)
No somos críticos con estos libros. Pueden ser muy útiles, dado el estado actual de comprensión,
porque si los procesos que crean innovaciones fueran realmente aleatorios, entonces un contexto dentro del
cual los gerentes pudieran acelerar la creación y prueba de ideas sería de gran ayuda. Pero si el proceso no es
intrínsecamente aleatorio, como afirmamos, entonces abordar solo el contexto es tratar el síntoma, no la fuente del
problema.
Para ver por qué, considere los estudios de la célebre capacidad de 3M para crear una corriente de
innovaciones que generen crecimiento. Un punto destacado persistente de estos estudios es la "regla del 15 por
ciento" de 3M: en 3M, a muchos empleados se les da el 15 por ciento de su tiempo para dedicarlo a desarrollar sus
propias ideas para negocios de nuevo crecimiento. Esta "holgura" en la forma en que las personas pasan su tiempo
está respaldada por un presupuesto de capital ampliamente disperso que los empleados pueden aprovechar para
financiar sus posibles motores de crecimiento a modo de prueba.
Pero, ¿qué orientación brinda esta política a un ingeniero de banco en 3M? Se le da un 15 por ciento de tiempo
"inactivo" para dedicarlo a crear negocios de nuevo crecimiento. También se le dice que todo lo que se le ocurra
estará sujeto primero a las presiones de selección del mercado interno y luego a las presiones de selección del
mercado externo. Toda esta es información útil. Pero nada de eso ayuda al ingeniero a crear una nueva idea, o
decidir cuál de las varias ideas que podría crear vale la pena seguir adelante. Esta situación se generaliza a los
gerentes y ejecutivos en todos los niveles de una organización. Desde ingeniero de banco hasta gerente medio,
jefe de unidad de negocios y director ejecutivo, no es suficiente ocuparse solo de crear un contexto para la
innovación que clasifique los frutos de ese contexto. En última instancia, cada gerente debe crear algo sustancial, y
el éxito de esa creación radica en las decisiones que deben tomar los gerentes.

Todos estos enfoques crean una “regresión infinita”. Al llevar el mercado "adentro", simplemente hemos
respaldado el problema: ¿Cómo pueden los gerentes decidir qué ideas se desarrollarán hasta el punto en que
puedan estar sujetas a las presiones de selección de su mercado interno? trayendo
Machine Translated
el mercado by más
aún Google
profundo simplemente crea el mismo enigma. En última instancia, los innovadores
deben juzgar en qué trabajarán y cómo lo harán, y lo que deben considerar al tomar esas decisiones es lo
que está en la caja negra. La aceptación de la aleatoriedad en la innovación, entonces, no es un peldaño en
el camino hacia una mayor comprensión; es una barrera.
El Dr. Gary Hamel fue uno de los primeros estudiosos de este problema en plantear con el
profesor Christensen la posibilidad de que la gestión de la innovación tenga realmente el potencial de
producir resultados predecibles. Le expresamos nuestro agradecimiento por sus útiles pensamientos.
12. Los académicos que nos presentaron estas fuerzas son el profesor Joseph Bower de Harvard
Business School y el profesor Robert Burgelman de la Stanford Business School. Tenemos una profunda
deuda intelectual con ellos. Véase Joseph L. Bower, Gestión del proceso de asignación de recursos
(Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1970); Robert Burgelman y Leonard Sayles, Inside Corporate Innovation
(Nueva York: Free Press, 1986); y Robert Burgelman, Strategy Is Destiny (Nueva York: Free Press, 2002).

13. Clayton M. Christensen y Scott D. Anthony, "¿Cuál es la GRAN idea?" Caso 9-602-105 (Boston:
Escuela de Negocios de Harvard, 2001).
14. Hemos elegido conscientemente frases como “aumentar la probabilidad de éxito” porque
Es improbable que la creación de empresas llegue a ser perfectamente predecible, al menos por tres razones.
La primera radica en la naturaleza de los mercados competitivos. Las empresas cuyas acciones eran
perfectamente predecibles serían relativamente fáciles de derrotar. Cada empresa, por lo tanto, tiene interés
en comportarse de manera profundamente impredecible. Una segunda razón es el desafío computacional
asociado con cualquier sistema con una gran cantidad de resultados posibles. El ajedrez, por ejemplo, es un
juego completamente determinado: después del primer movimiento de las blancas, las negras siempre
deberían simplemente renunciar. Pero la cantidad de juegos posibles es tan grande y el desafío computacional
tan abrumador que los resultados de los juegos, incluso entre supercomputadoras, siguen siendo
impredecibles. La teoría de la complejidad sugiere una tercera razón, que sostiene que incluso los sistemas
completamente determinados que no superan nuestras capacidades computacionales pueden generar
resultados profundamente aleatorios. Evaluar hasta qué punto se pueden predecir los resultados de la
innovación y la importancia de cualquier incertidumbre o imprevisibilidad residual sigue siendo un desafío
teórico profundo con importantes implicaciones prácticas.
15. El desafío de mejorar la previsibilidad se ha abordado con cierto éxito en algunas ciencias naturales. Muchos
campos de la ciencia parecen hoy cortados y secados, predecibles, gobernados por leyes claras de causa
y efecto, por ejemplo. Pero no siempre fue así: muchos acontecimientos en el mundo natural parecían muy
aleatorios e insondablemente complejos para los antiguos y los primeros científicos. La investigación que
se apegó cuidadosamente al método científico trajo la previsibilidad sobre la cual se ha construido tanto
progreso. Incluso cuando nuestras teorías más avanzadas han convencido a los científicos de que el mundo
no es determinista, al menos los fenómenos son predeciblemente aleatorios.

Las enfermedades infecciosas, por ejemplo, en un momento parecían atacar al azar. La gente no
entendía qué los causaba. Quién sobrevivió y quién no parecía impredecible. Aunque el resultado parecía
aleatorio, sin embargo, el proceso que condujo a los resultados no fue aleatorio, simplemente no se entendió
lo suficiente. Con tantos tipos de cáncer hoy en día, como en el mundo de los capitalistas de riesgo, las
probabilidades de supervivencia de los pacientes sólo pueden articularse en porcentajes. Sin embargo, esto
no se debe a que los resultados sean impredecibles. Todavía no entendemos el proceso.
16. Peter Senge llama a las teorías modelos mentales (ver Peter Senge, The Fifth Discipline [Nueva York:
Bantam Doubleday Dell, 1990]). Consideramos usar el término modelo en este libro, pero optamos
Machine Translated
en lugar by Google
de utilizar el término teoría. Hemos hecho esto para provocar, para inspirar a los practicantes
a valorar algo que realmente tiene valor.
17. Una descripción completa del proceso de construcción de teorías y de las formas en que los
escritores de negocios y los académicos ignoran y violan los principios fundamentales de este
proceso está disponible en un artículo que se encuentra actualmente bajo revisión, "El proceso de
construcción de teorías", por Clayton Christensen, Paul Carlile y David Sundahl. Las copias impresas o
electrónicas están disponibles en la oficina del profesor Christensen, cchristensen@hbs.edu. Los
académicos en los que nos hemos basado para sintetizar el modelo de construcción de teorías
presentado en este artículo (y resumido muy brevemente en este libro) son, en orden alfabético, EH
Carr, What Is History? (Nueva York: Vintage Books, 1961); KM Eisenhardt, "Construyendo teorías a
partir de la investigación de estudios de casos", Academy of Management Review 14, no. 4 (1989): 532–
550; B. Glaser y A. Straus, The Discovery of Grounded Theory: Strategies of Qualitative Research
(Londres: Wiedenfeld and Nicholson, 1967); A. Kaplan, The Conduct of Inquiry: Methodology for
Behavioral Research (Scranton, PA: Chandler, 1964); R. Kaplan, "El papel de la investigación empírica
en la contabilidad de gestión", Contabilidad, organizaciones y sociedad 4, no. 5 (1986): 429–452; T.
Kuhn, La estructura de las revoluciones científicas (Chicago: University of Chicago Press, 1962); M.
Poole y A. Van de Ven, "Using Paradox to Build Management and Organization Theories", Academy of
Management Review 14, no. 4 (1989): 562–578; K. Popper, La lógica del descubrimiento científico (Nueva
York: Basic Books, 1959); F. Roethlisberger, The Elusive Phenomena (Boston: División de Investigación
de la Escuela de Negocios de Harvard, 1977); Arthur Stinchcombe, “The Logic of Scientific Inference”,
capítulo 2 en Construyendo teorías sociales (Nueva York: Harcourt, Brace & World, 1968); Andrew Van
de Ven, “Ciencia profesional para una escuela profesional”, en Breaking the Code of Change, eds.
Michael Beer y Nitin Nohria (Boston: Harvard Business School Press, 2000); Karl E. Weick, "Construcción
de teorías como imaginación disciplinada", Academy of Management Review 14, no. 4, (1989): 516–531;
y R. Yin, Investigación de estudios de casos (Beverly Hills, CA: Sage Publications, 1984).

18. Lo que estamos diciendo es que el éxito de una teoría debe medirse por la precisión con la que
puede predecir los resultados en toda la gama de situaciones en las que se encuentran los
gerentes. En consecuencia, no buscamos la “verdad” en ningún sentido platónico absoluto;
nuestro estándar es la practicidad y la utilidad. Si permitimos que los gerentes logren los resultados
que buscan, habremos tenido éxito. Medir el éxito de las teorías en función de su utilidad es una
tradición respetada en la filosofía de la ciencia, articulada más plenamente en la escuela del
positivismo lógico. Por ejemplo, véase R. Carnap, Empiricism, Semantics and Ontology (Chicago:
University of Chicago Press, 1956); WVO Quine, Two Dogmas of Empiricism (Cambridge, MA: Harvard
University Press, 1961); y WVO Quine, Epistemología Naturalizada. (Nueva York: Prensa de la
Universidad de Columbia, 1969).
19. Esta es una deficiencia grave de gran parte de la investigación sobre gestión. Los econometristas
llaman a esta práctica “muestreo en la variable dependiente”. Muchos escritores, y muchos que se
consideran académicos serios, están tan ansiosos por probar el valor de sus teorías que evitan
cuidadosamente el descubrimiento de anomalías. En la investigación de estudios de casos, esto se
hace seleccionando cuidadosamente ejemplos que apoyen la teoría. En la investigación académica
más formal, se hace llamando a los puntos de datos que no se ajustan al modelo como "valores
atípicos" y encontrando una justificación para excluirlos del análisis estadístico. Ambas prácticas
limitan seriamente la utilidad de lo escrito. En realidad, es el descubrimiento de fenómenos que la
teoría existente no puede explicar lo que permite a los investigadores construir una mejor teoría que se b
 Machine Translated
búsqueda by Google no investigación para evitar anomalías.
de investigación,
Hemos instado a los estudiantes de doctorado que buscan preguntas de investigación potencialmente productivas
para su investigación de tesis a que simplemente pregunten cuándo una teoría de "moda" no funcionará, por ejemplo,
"¿Cuándo es mala idea la reingeniería de procesos?" O, "¿Quizás alguna vez desee subcontratar algo que es su
competencia principal y hacer internamente algo que no es su competencia principal?" Hacer preguntas como esta casi
siempre mejora la validez de la teoría original. Esta oportunidad de mejorar nuestra comprensión a menudo existe incluso
para trabajos de investigación muy bien hechos y de gran prestigio. Por ejemplo, una conclusión importante del
extraordinario libro de Jim Collins From Good to Great (Nueva York: HarperBusiness, 2001) es que los ejecutivos de estas
empresas exitosas no eran hombres y mujeres carismáticos y ostentosos. Eran personas humildes que respetaban las
opiniones de los demás. Una buena oportunidad para extender la validez de la investigación de Collins es hacer una
pregunta como "¿Existen circunstancias en las que realmente no desea un director ejecutivo humilde y sin carisma?"
Sospechamos que los hay, y definir las distintas circunstancias en las que el carisma y la humildad son virtudes y vicios
podría hacer un gran servicio a los consejos de administración.

20. Agradecemos a Matthew Christensen de Boston Consulting Group por sugerir esta ilustración del mundo de la aviación
como una forma de explicar cómo acertar en las categorías es la base para brindar previsibilidad a un esfuerzo.
Tenga en cuenta lo importante que fue para los investigadores descubrir las circunstancias en las que los mecanismos
de sustentación y estabilización no dieron como resultado un vuelo exitoso. Fue la búsqueda misma de los fracasos lo

que hizo posible el éxito.

Desafortunadamente, muchos de los que se dedican a la investigación administrativa parecen ansiosos por no
destacar los casos que su teoría no predijo con precisión. Se dedican a la investigación para evitar anomalías, en
lugar de buscarlas, y como resultado contribuyen a la perpetuación de la imprevisibilidad.
Por lo tanto, atribuimos mucha responsabilidad por la imprevisibilidad percibida de la creación de empresas a los pies
de las mismas personas cuyo negocio es estudiar y escribir sobre estos problemas. Podemos, en ocasiones, sucumbir
al mismo problema. Podemos afirmar que al desarrollar y refinar las teorías resumidas en este libro, realmente hemos
buscado descubrir excepciones o anomalías que la teoría no habría predicho; al hacerlo, hemos mejorado
considerablemente las teorías. Pero las anomalías permanecen. Cuando somos conscientes de esto, hemos tratado de
anotarlo en el texto o en las notas de este libro. Si alguno de nuestros lectores está familiarizado con anomalías que
estas teorías aún no pueden explicar, lo invitamos a que nos enseñe sobre ellas, para que juntos podamos trabajar para
mejorar aún más la previsibilidad de la creación de negocios.

21. En estudios sobre cómo las empresas manejan el cambio tecnológico, por ejemplo, los primeros investigadores
sugirieron categorías basadas en atributos como cambio incremental versus cambio radical y cambio de producto
versus cambio de proceso. Cada categorización apoyó una teoría, basada en la correlación, acerca de cómo las
empresas nuevas y establecidas probablemente se verían afectadas por el cambio, y cada una representaba una mejora
en el poder predictivo sobre los esquemas de categorización anteriores. En esta etapa del proceso, rara vez existe una
teoría de mejor por consenso, porque hay muchos atributos de los fenómenos. Los estudiosos de este proceso han
observado ampliamente que esta confusión es una etapa importante pero inevitable en la teoría de la construcción. Véase
Thomas Kuhn, La estructura de las revoluciones científicas (Chicago: University of Chicago Press, 1962). Kuhn narra
detalladamente las energías gastadas por los defensores de varias teorías en competencia en esta etapa, antes del
advenimiento de un paradigma.

Además, uno de los manuales más influyentes para la investigación en administración y ciencias sociales
fue escrito por Barney G. Glaser y Anselm L. Strauss (El descubrimiento de la teoría fundamentada:
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Strategies of by Google
Qualitative Research [Londres: Wiedenfeld and Nicholson, 1967]). Aunque llaman a su
concepto clave "teoría fundamentada", el libro realmente trata sobre la categorización, porque ese
proceso es fundamental para la construcción de una teoría válida. Su término “teoría sustantiva” es
similar a nuestro término “categorías basadas en atributos”. Describen cómo una comunidad de
investigadores de construcción de conocimiento finalmente logra transformar su comprensión en una
"teoría formal", que denominamos "categorías basadas en las circunstancias".
22. Clayton M. Christensen, El dilema del innovador: cuando las nuevas tecnologías causan grandes
Empresas que fracasan (Boston: Harvard Business School Press, 1997).
23. Los gerentes necesitan saber si una teoría se aplica a su situación, si van a confiar en ella. Un libro
muy útil sobre este tema es Case Study Research: Design and Methods de Robert K. Yin (Beverly Hills,
CA: Sage Publications, 1984). Sobre la base del concepto de Yin, diríamos que la amplitud de
aplicabilidad de una teoría, que Yin llama su validez externa, se establece por la solidez de su
esquema de categorización. No hay otra forma de medir dónde se aplica la teoría y dónde no. Para ver
por qué, considere el modelo de innovación disruptiva que surgió del estudio de la industria de las
unidades de disco en los primeros capítulos de El dilema del innovador. La preocupación que
plantearon los lectores del estudio de la unidad de disco, por supuesto, fue si la teoría se aplicaba
también a otras industrias. El dilema del innovador trató de abordar estas preocupaciones mostrando
cómo la misma teoría que explicaba quién tuvo éxito y quién fracasó en las unidades de disco también
explicó lo que sucedió en las excavadoras mecánicas, el acero, las ventas minoristas, las motocicletas,
el software de contabilidad, los controles de motores, el cuidado de la diabetes y las computadoras. La
variedad fue elegida para establecer la amplitud de la aplicabilidad de la teoría. Pero esto no calmó las
preocupaciones. Los lectores continuaron preguntando si la teoría se aplicaba a los productos químicos
La aplicación de cualquier teoría a una industria tras otra no puede probar su aplicabilidad porque
siempre deja a los gerentes preguntándose si hay algo diferente en sus circunstancias
actuales que hace que la teoría no sea digna de confianza. Una teoría puede emplearse con confianza
en la predicción solo cuando las categorías que definen sus contingencias son claras. Algunos
investigadores académicos, en un esfuerzo bien intencionado por no sobrepasar la validez de lo que
pueden defender y no reclamar, se esfuerzan mucho por articular las "condiciones límite" dentro de
las cuales se puede confiar en sus hallazgos. Todo esto está muy bien. Pero a menos que se preocupen
por definir cuáles son las otras circunstancias que se encuentran más allá de las "condiciones de los
límites" de su propio estudio, circunscriben lo que pueden contribuir a un cuerpo de teoría útil.
24. Una ilustración de lo importante que es acertar en las categorías se puede ver en el fascinante
yuxtaposición de dos libros recientes, sólidamente investigados por estudiantes muy inteligentes de
administración y competencia que presentan argumentos convincentes para soluciones diametralmente
opuestas a un problema. Cada equipo de investigadores aborda el mismo problema subyacente: el
desafío de lograr un crecimiento persistente y rentable. En Creative Destruction (Nueva York: Currency/
Doubleday, 2001), Richard Foster y Sarah Kaplan argumentan que si las empresas esperan crear
riqueza de manera sostenible y a un ritmo comparable al del mercado en general, deben estar
dispuestas a explorar modelos de negocios radicalmente nuevos y visitar sobre sí mismos el tumulto
que caracteriza a los mercados de capitales. Al mismo tiempo, otro estudio bien ejecutado, Profit from
the Core (Boston: Harvard Business School Press, 2001), realizado por los consultores de Bain Chris
Zook y James Allen, se basó en la misma evidencia fenomenológica: que solo una pequeña minoría de
empresas son capaz de mantener rendimientos superiores al mercado durante un tiempo significativo.
Pero su libro alienta a las empresas a centrarse y mejorar sus negocios establecidos en lugar de
intentar anticipar o incluso responder a los caprichos de los inversores de capital buscando crear un nue
Machine Translated
Foster by Google
y Kaplan motivan sus hallazgos en términos de la idoneidad histórica del incrementalismo en
un contexto de continuidad competitiva y abogan por un cambio más radical a la luz de las exigencias
actuales, Zook y Allen sostienen que el enfoque es atemporal y sigue siendo la clave del éxito. Sus
prescripciones son mutuamente excluyentes. ¿El consejo de quién debemos seguir? En la actualidad,
los gerentes que lidian con sus propios problemas de crecimiento no tienen más remedio que elegir
un campo en función de la reputación de los autores y los avales de la sobrecubierta. La respuesta es
que existe una gran oportunidad para que los investigadores centrados en las circunstancias se basen
en el valioso trabajo de base que ambos conjuntos de autores han establecido. La pregunta que ahora
necesita respuesta es: ¿Cuáles son las circunstancias en las que centrarse en o cerca del núcleo
producirá beneficios y crecimiento sostenidos, y cuáles son las circunstancias en las que la
destrucción creativa más amplia y al estilo de Foster es el enfoque que tendrá éxito?
 Machine Translated
CAPÍTULO DOSby Google
¿CÓMO PODEMOS VENCER A
NUESTROS COMPETIDORES MÁS PODEROSOS?
¿Cómo podemos saber antes de la batalla si seremos capaces de vencer a la competencia? ¿Por qué
la disrupción ha demostrado ser una estrategia tan consistentemente efectiva para hacer que los fuertes
competidores establecidos huyan de sus atacantes entrantes, en lugar de luchar contra ellos? ¿Cómo
podemos convertir nuestra idea de negocio en una de estas estrategias disruptivas? ¿Podemos realmente
predecir los ganadores en una carrera por el crecimiento innovador? ¿Qué pasaría si pudiéramos elegir
nuestras batallas competitivas sabiendo que podemos ganar casi todas las veces? ¿Qué pasaría si
supiéramos de antemano qué estrategias de crecimiento tendrían éxito y cuáles fracasarían?
Los gerentes han buscado durante mucho tiempo formas de predecir el resultado de las peleas competitivas.
Algunos han analizado los atributos de las empresas involucradas, prediciendo que las empresas más grandes
con más recursos para resolver un problema vencerán a los competidores más pequeños. Es interesante la
frecuencia con la que los directores ejecutivos de grandes empresas ricas en recursos basan sus estrategias en
esta teoría, a pesar de la evidencia repetida de que el nivel de recursos comprometidos a menudo tiene poca relación c
Otros han considerado los atributos del cambio: cuando las innovaciones son incrementales, es
probable que las empresas líderes establecidas en una industria refuercen su dominio; sin embargo, en comparación
con los participantes, serán conservadores e ineficaces a la hora de explotar la innovación revolucionaria.1
Señalamos en la introducción que las predicciones basadas en categorías basadas en atributos, tal como son,
resultan frustrantemente poco fiables.
Nuestro estudio continuo de innovación sugiere otra forma de entender cuándo ganarán los titulares,
y cuándo es probable que los participantes los superen. El dilema del innovador identificó dos categorías
distintas, sostenible y disruptiva, según las circunstancias de la innovación. En circunstancias sostenibles,
cuando la carrera implica fabricar mejores productos que puedan venderse por más dinero a clientes atractivos,
descubrimos que los titulares casi siempre prevalecen. En circunstancias disruptivas, cuando el desafío es
comercializar un producto más simple y conveniente que se venda por menos dinero y atraiga a un conjunto de
clientes nuevos o poco atractivos, es probable que los participantes superen a los establecidos. Este es el fenómeno
que con tanta frecuencia derrota a las empresas exitosas. Implica, por supuesto, que la mejor manera para que los
advenedizos ataquen a los competidores establecidos es interrumpirlos.
Pocas tecnologías o ideas de negocios tienen un carácter intrínsecamente sostenible o disruptivo. Más bien, su
impacto disruptivo debe moldearse en la estrategia a medida que los gerentes transforman la idea en un plan y
luego lo implementan. Los constructores exitosos del nuevo crecimiento saben, ya sea de manera intuitiva o
explícita, que las estrategias disruptivas aumentan en gran medida las probabilidades de éxito competitivo.
El propósito de este capítulo es revisar el modelo de innovación disruptiva desde la perspectiva tanto del
disruptor como del disruptor para ayudar a los constructores de crecimiento a dar forma a sus estrategias para que
elijan peleas disruptivas que puedan ganar. Debido a que la disrupción ocurre, lo queramos o no, este capítulo
también ayudará a los gerentes de empresas establecidas a capturar el crecimiento disruptivo, en lugar de ver cómo
sus empresas mueren.
El Modelo de Innovación Disruptiva El Dilema
del Innovador identificó tres elementos críticos de la disrupción, como se muestra en la figura 2-1.
Primero, en cada mercado hay una tasa de mejora que los clientes pueden utilizar o absorber, representada por la
línea punteada que se inclina suavemente hacia arriba en el gráfico. Por ejemplo, las compañías automotrices
continúan brindándonos motores nuevos y mejorados, pero no podemos utilizar todo el rendimiento que ofrecen
debajo del capó. Factores como atascos de tráfico, límites de velocidad y problemas de seguridad limitan
 Machine
cuánto Translated podemos
rendimiento by Google usar.
FIGURA 2 - 1
El modelo de innovación disruptiva

Para simplificar el gráfico, representamos la capacidad de los clientes para utilizar la mejora en una sola línea.
En realidad, hay una distribución de clientes alrededor de esta mediana: hay muchas de esas líneas, o niveles, en un
mercado, un rango indicado por la curva de distribución a la derecha. Es posible que los clientes en los niveles más
altos o más exigentes nunca estén satisfechos con lo mejor que está disponible, y aquellos en los niveles más bajos o
menos exigentes pueden quedar satisfechos con muy poco.2 Esta línea punteada representa tecnología que es
"suficientemente buena" para atender a los clientes. ' necesidades.
En segundo lugar, en cada mercado hay una trayectoria de mejora claramente diferente que la innovación.
las empresas ofrecen a medida que introducen productos nuevos y mejorados. Este ritmo de progreso
tecnológico casi siempre supera la capacidad de los clientes en cualquier nivel dado del mercado para utilizarlo,
como sugieren las líneas sólidas de pendiente más pronunciada en la figura 2-1. Por lo tanto, una empresa cuyos
productos se posicionan de lleno en las necesidades actuales de los clientes principales probablemente superará lo
que esos mismos clientes podrán utilizar en el futuro. Esto sucede porque las empresas siguen esforzándose por
fabricar mejores productos que puedan vender con mayores márgenes de beneficio a clientes que aún no están
satisfechos en los niveles más exigentes del mercado.
Para visualizar esto, piense en 1983 cuando la gente comenzó a usar computadoras personales para el
procesamiento de textos. Los mecanógrafos a menudo tenían que detener sus dedos para dejar que el chip Intel 286 del
interior los alcanzara. Como se muestra en el lado izquierdo de la figura 2-1, la tecnología no era lo suficientemente
buena. Pero los procesadores de hoy en día ofrecen mucha más velocidad que la que pueden usar los clientes
principales, aunque todavía hay algunos clientes insatisfechos en los niveles más exigentes del mercado que necesitan ch
El tercer elemento crítico del modelo es la distinción entre innovación sostenida y disruptiva. Una
innovación sostenible se dirige a clientes exigentes de alto nivel con un mejor rendimiento que el que estaba disponible
anteriormente. Algunas innovaciones sostenibles son las mejoras incrementales año tras año que todas las buenas
empresas obtienen. Otras innovaciones de sostenimiento son productos innovadores que superan a la competencia.
Sin embargo, no importa cuán tecnológicamente difícil sea la innovación: los competidores establecidos casi siempre
ganan las batallas de la tecnología de apoyo. Debido a que esta estrategia implica hacer un mejor producto que puedan
vender a sus mejores clientes con mayores márgenes de ganancia, los competidores establecidos tienen poderosas
motivaciones para pelear batallas sostenibles. Y tienen los recursos para ganar.

Las innovaciones disruptivas, por el contrario, no intentan llevar mejores productos a los clientes
establecidos en los mercados existentes. Más bien, interrumpen y redefinen esa trayectoria mediante la introducción de p
 Machine Translated
y servicios bytan
que no son Google
buenos como los productos actualmente disponibles. Pero las tecnologías disruptivas ofrecen
otros beneficios: por lo general, son productos más simples, más convenientes y menos costosos que atraen a clientes
nuevos o menos exigentes.3 Una vez que el producto disruptivo se afianza en mercados nuevos o de gama baja, comienza el
ciclo de mejora. . Y debido a que el ritmo del progreso tecnológico supera la capacidad de uso de los clientes, la
tecnología que antes no era lo suficientemente buena finalmente mejora lo suficiente como para satisfacer las necesidades
de los clientes más exigentes. Cuando eso sucede, los disruptores están en un camino que finalmente aplastará a los titulares.
Esta distinción es importante para los innovadores que buscan crear negocios de nuevo crecimiento.

Mientras que los líderes actuales de la industria casi siempre triunfan en las batallas para sostener la innovación, las
empresas participantes han lanzado con mayor frecuencia las disrupciones exitosas.4
La disrupción tiene un efecto paralizante en los líderes de la industria. Con procesos de asignación de recursos
diseñados y perfeccionados para apoyar innovaciones sostenibles, constitucionalmente son incapaces de responder.
Siempre están motivados para subir al mercado y casi nunca están motivados para defender los mercados nuevos o de
gama baja que los disruptores encuentran atractivos. Llamamos a este fenómeno motivación asimétrica. Es el núcleo del
dilema del innovador y el comienzo de la solución del innovador.
La disrupción en el trabajo: cómo las miniacerías
dieron un vuelco a las empresas siderúrgicas integradas
La disrupción de las acerías integradas por parte de las miniacerías, cuya historia se revisó parcialmente en El dilema del
innovador, ofrece un ejemplo clásico de por qué los líderes establecidos son mucho más fáciles de vencer si la idea de un
nuevo producto o el negocio se transforma en una interrupción.
Históricamente, la mayor parte del acero del mundo proviene de plantas integradas masivas que hacen de todo, desde la
reacción del mineral de hierro, el coque y la piedra caliza en altos hornos hasta el laminado de productos terminados en el
otro extremo. Cuesta alrededor de $ 8 mil millones construir una nueva planta integrada enorme hoy. Las miniacerías, por el
contrario, funden chatarra de acero en hornos de arco eléctrico, cilindros que tienen aproximadamente veinte metros de
diámetro y diez metros de altura. Debido a que pueden producir acero fundido de manera rentable en una cámara tan
pequeña, las miniacerías no necesitan las operaciones de laminado y acabado a gran escala que se requieren para manejar la
producción de altos hornos eficientes, razón por la cual se llaman miniacerías. Sin embargo, lo más importante es que la
sencilla tecnología de las miniacerías puede producir acero de cualquier calidad a un costo un 20 por ciento menor que el de
una planta integrada.
El acero es una mercancía. Uno pensaría que todas las empresas siderúrgicas integradas del mundo habrían adoptado
agresivamente la tecnología de miniacerías, sencilla y de menor costo. Sin embargo, hasta el año 2000, ni una sola empresa
siderúrgica integrada había invertido con éxito en una miniacería, incluso cuando las miniacerías habían crecido hasta
representar casi la mitad de la producción de acero de América del Norte y también una parte significativa de otros mercados.5
Podemos explicar por qué algo que tiene tanto sentido ha sido tan difícil para las plantas integradas. Las miniacerías se

volvieron tecnológicamente viables por primera vez a mediados de la década de 1960. Debido a que funden chatarra de
química incierta y variable en sus hornos de arco eléctrico, la calidad del acero que las miniacerías podían producir
inicialmente era mala. De hecho, el único mercado que aceptaría la producción de las miniacerías era el mercado de barras
de refuerzo de hormigón (barras de refuerzo). Las especificaciones para las barras de refuerzo son vagas, por lo que este era
un mercado ideal para productos de calidad baja y variable.

Mientras las miniacerías atacaban el mercado de las varillas corrugadas, las acerías integradas se alegraron de haberse
librado de ese negocio de productos básicos de perro devorador de perros. Debido a las diferencias en sus estructuras de
costos y las oportunidades de inversión que cada uno enfrentaba, el mercado de varillas corrugadas parecía muy diferente
para el disruptor y el disruptor. Para los productores integrados, los márgenes de utilidad bruta de las varillas corrugadas a men
 Machine
toda Translated
la categoría by Google representó solo el 4 por ciento del tonelaje de la industria. Era el menos atractivo de
de productos
cualquier nivel del mercado en el que pudieran invertir para crecer. Entonces, cuando las miniacerías establecieron un
punto de apoyo en el mercado de varillas corrugadas, las acerías integradas reconfiguraron sus líneas de varillas
corrugadas para fabricar productos más rentables.
Por el contrario, con una ventaja de costos del 20 por ciento, las miniacerías disfrutaron de ganancias
atractivas en la competencia contra las acerías integradas de varillas corrugadas, hasta 1979, cuando las miniacerías
finalmente lograron sacar a la última laminadora integrada del mercado de varillas corrugadas. Las estadísticas
históricas de precios muestran que el precio de las varillas corrugadas se derrumbó en un 20 por ciento. Siempre que
las miniacerías pudieran competir con las acerías integradas de mayor costo, el juego era rentable para ellas. Pero tan
pronto como la miniacería de bajo costo se enfrentó a la miniacería de bajo costo en un mercado de productos básicos,
la recompensa por la victoria fue que ninguna de ellas pudo obtener ganancias atractivas en varillas corrugadas.6 Peor
aún, como todas buscaban la rentabilidad convirtiéndose en productores más eficientes, descubrieron que las
reducciones de costos significaban supervivencia, pero no rentabilidad, en un producto básico como las barras de
refuerzo.7 Pronto, sin embargo, las miniacerías miraron hacia arriba en el mercado, y lo que vieron allí significó
alivio. Si pudieran descubrir cómo fabricar acero más grande y mejor (formas como ángulos de hierro y barras y varillas
más gruesas), podrían ganar toneladas de dinero, porque en ese nivel del mercado, como se sugiere en la figura 2-2, las
acerías integradas estaban obteniendo márgenes brutos de alrededor del 12 por ciento, casi el doble de los márgenes
que habían podido obtener con las barras de refuerzo. Ese mercado también era dos veces más grande que el segmento
de varillas corrugadas, y representaba alrededor del 8 por ciento del tonelaje de la industria. A medida que las miniacerías
descubrieron cómo fabricar acero mejor y más grande y atacaron ese segmento del mercado, las acerías integradas casi
se sintieron aliviadas de deshacerse también del negocio de barras y alambrones. Era una materia prima que se ganaba
la vida en comparación con sus productos de mayor margen, mientras que para las miniacerías era una oportunidad atracti
Entonces, a medida que las miniacerías ampliaban su capacidad para fabricar ángulos de hierro y barras y
alambrones más gruesos, las acerías integradas cerraron sus líneas o las reconfiguraron para fabricar productos más
rentables. Con una ventaja de costos del 20 por ciento, las miniacerías disfrutaron de ganancias significativas en la
competencia contra las acerías integradas hasta 1984, cuando finalmente lograron sacar a la última acerías integrada
del mercado de barras y alambrones. Una vez más, las miniacerías cosecharon su recompensa: con las miniacerías de
bajo costo enfrentadas a las miniacerías de bajo costo, el precio de la barra y el alambrón se derrumbó en un 20 por
ciento y ya no pudieron obtener ganancias atractivas. ¿Qué podrían hacer?
FIGURA 2 - 2
La migración hacia el mercado de las miniacerías
 Machine Translated by Google

El movimiento continuo hacia el mercado de vigas estructurales parecía ser la siguiente respuesta obvia.
Los márgenes brutos en ese sector eran de la friolera de 18 por ciento, y el mercado era tres veces más grande
que el negocio de barras y alambrones. La mayoría de los tecnólogos de la industria pensaron que las miniacerías
no podrían laminar vigas estructurales. Muchas de las propiedades requeridas para cumplir con las especificaciones
del acero utilizado en la construcción de edificios y puentes se impartieron al acero en los procesos de laminación
de las grandes plantas integradas, y esas propiedades simplemente no se podían obtener en las instalaciones
abreviadas de las miniacerías. Sin embargo, los expertos técnicos no contaban con qué tan desesperadamente
motivadas estarían las miniacerías para resolver ese problema, porque era la única forma en que podían ganar dinero
atractivo. Las miniacerías lograron innovaciones extraordinariamente inteligentes a medida que se extendían desde
ángulos de hierro hasta vigas en I, cosas como el molde de hueso de perro de Chaparral Steel en su colada continua, q
Aunque nunca podría haber predicho cuál sería la solución técnica, podría predecir con perfecta certeza que
las miniacerías estaban poderosamente motivadas para resolverlo. La necesidad sigue siendo la madre de la
invención.
Al comienzo de su invasión de vigas estructurales, lo más grande que las miniacerías podían rodar eran
pequeñas vigas de seis pulgadas del tipo que sostiene las casas móviles. Atacaron el extremo inferior del mercado
de vigas estructurales, y nuevamente las acerías integradas casi se sintieron aliviadas de deshacerse de él. Era
una materia prima de perro-come-perro en comparación con sus otros productos de mayor margen donde la
inversión enfocada podría generar un volumen más atractivo. Para las miniacerías, por el contrario, era un producto
atractivo en comparación con los márgenes que obtenían con las varillas corrugadas y los ángulos de hierro.
Entonces, a medida que las miniacerías ampliaban su capacidad para laminar vigas estructurales, las acerías
integradas cerraron sus laminadoras de vigas estructurales para centrarse en productos de chapa de acero más
rentables. Con una ventaja de costos del 20 por ciento, las miniacerías disfrutaron de ganancias significativas
siempre que pudieran competir con las acerías integradas. Luego, a mediados de la década de 1990, cuando
finalmente lograron sacar a la última planta integrada del mercado de vigas estructurales, los precios colapsaron nuev
La secuencia se repitió cuando la miniacería líder, Nucor, atacó el negocio de la chapa de acero.
Su capitalización de mercado ahora eclipsa la de la mayor empresa siderúrgica integrada, US Steel. Bethlehem Steel
está en quiebra en el momento de escribir este artículo.
Esta no es una historia de gestión fallida de una empresa siderúrgica. Es una historia de gerentes
racionales que enfrentan el dilema del innovador: ¿debemos invertir para proteger el extremo menos rentable de nues
 Machine
para Translated retener
que podamos by Google
a nuestros clientes menos leales y más sensibles al precio? ¿O deberíamos
invertir para fortalecer nuestra posición en los niveles más rentables de nuestro negocio, con clientes que nos
recompensan con precios premium por mejores productos?
Los ejecutivos que enfrentan este dilema vienen en todas las variedades: tímidos, enérgicos, analíticos e
impulsados por la acción. En un mundo desestructurado, sus acciones pueden ser impredecibles. Pero como
titulares de una gran industria, se encuentran con fuerzas poderosas y predecibles que los motivan a huir en lugar
de luchar cuando son atacados desde abajo. Es por eso que convertir una idea de negocio en una disrupción es una
estrategia efectiva para vencer a un competidor establecido. La disrupción funciona porque es mucho más fácil
vencer a los competidores cuando están motivados para huir en lugar de luchar.
Las fuerzas que impulsan a las empresas bien administradas a subir al mercado siempre están en acción, en
todas las empresas de todas las industrias. Ya sea que las empresas entrantes hayan desbaratado o no a los líderes
establecidos, las fuerzas están trabajando, previsiblemente, en una dirección. No es solo un fenómeno de “empresas
tecnológicas” como las que se dedican a la microelectrónica, el software, la fotónica o la bioquímica. De hecho,
cuando usamos el término tecnología en este libro, nos referimos al proceso que utiliza cualquier empresa para
convertir insumos de mano de obra, materiales, capital, energía e información en productos de mayor valor. Con el
fin de generar un crecimiento predecible, tratar la “alta tecnología” como algo diferente de la “baja tecnología” no
es la forma correcta de categorizar el mundo. Cada empresa tiene tecnología, y cada una está sujeta a estas fuerzas
fundamentales.

El papel de la innovación sostenida en la generación de crecimiento Debemos

enfatizar que no estamos en contra de la búsqueda agresiva de la innovación sostenida.
Varios otros libros perspicaces ofrecen técnicas de gestión para ayudar a las empresas a sobresalir en el
mantenimiento de las innovaciones, y su contribución es importante.8 Casi siempre, una gran cantidad de
empresas similares ingresan a una industria en sus primeros años y se adelantan a esa multitud, avanzando en el
mantenimiento de la innovación. trayectoria más decisiva que los demás—es fundamental para la explotación
exitosa de la oportunidad disruptiva. Pero esta es la fuente del dilema: las innovaciones sostenibles son tan
importantes y atractivas, en relación con las disruptivas, que las mejores empresas sostenibles ignoran
sistemáticamente las amenazas y oportunidades disruptivas hasta que el juego termina.
Mantener la innovación esencialmente implica hacer una mejor ratonera. Comenzar una nueva empresa con
una innovación sostenida no es necesariamente una mala idea: las empresas enfocadas a veces pueden desarrollar
nuevos productos más rápidamente que las empresas más grandes debido a los conflictos y distracciones que a
menudo crea el alcance amplio. La teoría de la disrupción sugiere, sin embargo, que una vez que han desarrollado
y establecido la viabilidad de su producto superior, los empresarios que han entrado en una trayectoria sostenible
deberían dar la vuelta y venderse a uno de los líderes de la industria que están detrás de ellos. Si se ejecuta con
éxito, adelantarse a los líderes en la curva de sostenimiento y luego venderse rápidamente puede ser una forma
sencilla de obtener un rendimiento financiero atractivo. Esta es una práctica común en la industria del cuidado de
la salud, y fue el mecanismo bien documentado por el cual Cisco Systems "tercerizó" (y financió con capital social,
en lugar de dinero para gastos) gran parte de su desarrollo de productos de apoyo en la década de 1990.

Sin embargo, una estrategia de tecnología sostenible no es una forma viable de crear negocios de nuevo crecimien
crea e intenta vender un producto mejor en un mercado establecido para capturar a los mejores clientes de
los competidores establecidos, los competidores estarán motivados para luchar en lugar de huir.9 Este
consejo es válido incluso cuando el participante es una gran corporación con bolsillos aparentemente más el
titular.
Por ejemplo, las cajas registradoras electrónicas fueron una innovación radical pero sostenida en
relación con las cajas registradoras electromecánicas, cuyo mercado estaba dominado por National Cash Register (NC
 Machine
NCR Translated
se perdió by Googleel advenimiento de la nueva tecnología en la década de 1970; de hecho, las
por completo
ventas de productos de NCR se redujeron literalmente a cero. Los registros electrónicos eran tan superiores
que no había razón para comprar un producto electromecánico excepto como antigüedad. Sin embargo, NCR
sobrevivió gracias a los ingresos por servicios durante más de un año, y cuando finalmente introdujo su propia
caja registradora electrónica, su extensa organización de ventas capturó rápidamente la misma participación de
mercado que la empresa había disfrutado en el ámbito electromecánico.10 Los intentos que IBM y Kodak hizo
en las décadas de 1970 y 1980 para vencer a Xerox en el negocio de las fotocopiadoras de alta velocidad son
otro ejemplo. Estas empresas eran mucho más grandes y, sin embargo, no lograron superar a Xerox en una
competencia de tecnología de apoyo. La empresa que venció a Xerox fue Canon, y esa victoria comenzó con una es
De manera similar, los gigantes corporativos RCA, General Electric y AT&T no lograron superar a IBM en
la trayectoria de tecnología de sostenimiento en computadoras centrales. A pesar de los recursos masivos que
arrojaron a IBM, no pudieron hacer mella en la posición de IBM. Al final, fueron los disruptivos fabricantes de
computadoras personales, y no las grandes corporaciones, quienes optaron por una lucha directa y sostenida
por la innovación, quienes superaron a IBM en computadoras. Airbus ingresó a la industria de fuselajes
comerciales de frente contra Boeing, pero hacerlo requirió subsidios masivos de los gobiernos europeos. En el
futuro, el crecimiento más rentable en la industria de fuselajes probablemente provendrá de empresas con
estrategias disruptivas, como Embraer y Canadair de Bombardier, cuyos jets regionales están ampliando
agresivamente el mercado desde abajo.11 La disrupción es un término relativo Una idea que es perjudicial para
un negocio puede ser sostenible para otro. Dadas las grandes probabilidades que favorecen a los titulares en la
carrera sostenible pero a los entrantes disruptivos, recomendamos una regla estricta: si su idea para un producto
o negocio parece disruptiva para algunas empresas establecidas pero podría representar una mejora sostenible
para otras, entonces debe volver a la mesa de dibujo. Debe definir una oportunidad que sea disruptiva en relación
con todos los jugadores establecidos en el mercado objetivo, o no debería invertir en la idea. Si se trata de una
innovación sostenida en relación con el modelo de negocios de un titular importante, está buscando una pelea
que es muy poco probable que gane.
Tomemos Internet, por ejemplo. A finales de la década de 1990, los inversores invirtieron miles de millones
en empresas basadas en Internet, convencidos de su potencial "perturbador". Una razón importante por la que
muchos de ellos fracasaron fue que Internet fue una innovación sostenida en relación con los modelos
comerciales de una gran cantidad de empresas. Antes de la llegada de Internet, Dell Computer, por ejemplo,
vendía computadoras directamente a los clientes por correo y por teléfono. Este negocio ya era un disruptor de
gama baja, avanzando en su trayectoria. Los bancos de vendedores telefónicos de Dell tenían que estar altamente
capacitados para guiar a sus clientes a través de las diversas configuraciones de componentes que eran y no
eran factibles. Luego ingresaron manualmente la información en los sistemas de cumplimiento de pedidos de Dell.
Para Dell, Internet era una tecnología de apoyo. Hizo que los procesos comerciales centrales de Dell funcionara
mejor, y ayudó a Dell a ganar más dinero en la forma en que estaba estructurado para ganar dinero. Pero
la estrategia idéntica de vender directamente a los clientes a través de Internet fue muy disruptiva en relación
con el modelo comercial de Compaq, porque la estructura de costos y los procesos comerciales de esa
empresa estaban destinados a la distribución minorista en la tienda.
La teoría de la disrupción concluiría que si Dell (y Gateway) no hubieran existido, entonces los minoristas
de computadoras basados en Internet podrían haber logrado desbaratar a competidores como Compaq.
Pero debido a que Internet sostenía a los titulares poderosos, los minoristas de computadoras de Internet
entrantes no han prosperado.
Un modelo comercial disruptivo es un activo corporativo valioso Un modelo
comercial disruptivo que puede generar ganancias atractivas a los precios de descuento necesarios para ganar
negocios en el extremo inferior es un activo de crecimiento extraordinariamente valioso. Cuando sus ejecutivos lle
 Machine
modelo deTranslated
negociobydeGoogle
mercado superior para hacer productos de mayor rendimiento que se venden a precios
más altos, gran parte del incremento en el precio cae en el resultado final, y continúa cayendo allí mientras el
disruptor pueda seguir subiendo, compitiendo en el margen frente a la disruptiva de mayor costo. Cuando una
empresa trata de llevar un modelo de negocio de mayor costo hacia abajo del mercado para vender productos
a precios más bajos, casi nada de los ingresos incrementales se reducirá a su resultado final. Se absorbe en
los gastos generales. Esta es la razón por la que, como discutimos en el capítulo 7, las empresas establecidas
que esperan capturar el crecimiento creado por la disrupción deben hacerlo desde dentro de un negocio
autónomo con una estructura de costos que ofrezca el mayor espacio posible para la posterior migración rentable
Avanzar en la trayectoria hacia niveles del mercado de márgenes cada vez más altos y deshacerse de
los productos menos rentables en el extremo inferior es algo que todos los buenos gerentes deben hacer para
mantener sus márgenes fuertes y el precio de sus acciones saludable. Quedarse quieto no es una opción,
porque las empresas que dejan de ascender se encuentran en una situación rebaresca, luchando con
productos difíciles de diferenciar frente a competidores cuyos costos son comparables.12
En última instancia, esto significa que al hacer lo que debe hacer, cada empresa prepara el camino para su
propia disrupción. Este es el dilema del innovador. Pero también es el comienzo de la solución del
innovador. La disrupción no garantiza el éxito, pero sin duda ayuda: El dilema del innovador demostró que
seguir una estrategia de disrupción aumentó las probabilidades de crear un negocio de crecimiento exitoso
del 6 al 37 por ciento . también está claro lo que deben hacer los ejecutivos que buscan crear negocios de
nuevo crecimiento: apuntar a productos y mercados que las empresas establecidas están motivadas a ignorar
o de los que huyen. Muchas de las trayectorias de crecimiento más rentables de la historia han sido iniciadas
por innovaciones disruptivas.
Dos tipos de disrupción En aras
de la simplicidad, El dilema del innovador presentó el diagrama de innovación disruptiva en solo dos
dimensiones. En realidad, hay dos tipos diferentes de interrupciones, que se pueden visualizar mejor
agregando un tercer eje al diagrama de interrupción, como se muestra en la figura 2-3. Los ejes vertical y
horizontal son como antes: el rendimiento del producto en el eje vertical, con el tiempo representado en la
dimensión horizontal. El tercer eje representa nuevos clientes y nuevos contextos de consumo.
Nuestras dimensiones originales, tiempo y rendimiento, definen una aplicación de mercado particular en la qu
los clientes compran y usan un producto o servicio. En términos geométricos, esta aplicación y conjunto
de clientes residen en un plano de competencia y consumo, que The Innovator's Dilemma denominó red de
valor. Una red de valor es el contexto dentro del cual una empresa establece una estructura de costos y
procesos operativos y trabaja con proveedores y socios de canal para responder de manera rentable a las
necesidades comunes de una clase de clientes. Dentro de una red de valor, la estrategia competitiva de cada
empresa, y en particular su estructura de costos y sus elecciones de mercados y clientes para servir, determina
sus percepciones del valor económico de una innovación. Estas percepciones, a su vez, dan forma a las
recompensas y amenazas que las empresas esperan experimentar a través de innovaciones disruptivas frente a in
FIGURA 2 - 3
La Tercera Dimensión del Modelo de Innovación Disruptiva
 Machine Translated by Google

La tercera dimensión que se extiende hacia nosotros en el diagrama representa nuevos contextos de consumo.
y la competencia, que son nuevas redes de valor. Estos constituyen nuevos clientes que anteriormente
carecían del dinero o las habilidades para comprar y usar el producto, o diferentes situaciones en las que se
puede usar un producto, gracias a las mejoras en la simplicidad, la portabilidad y el costo del producto. Para cada
una de estas nuevas redes de valor, se puede dibujar un eje vertical que represente el desempeño de un producto
tal como se define en ese contexto (que es una medida diferente de lo que se valora en la red de valor original).

Diferentes redes de valor pueden surgir a diferentes distancias de la original a lo largo de la tercera
dimensión del diagrama de disrupción. En la siguiente discusión, nos referiremos a las disrupciones que crean
una nueva red de valor en el tercer eje como disrupciones de nuevos mercados. Por el contrario, las
interrupciones de gama baja son aquellas que atacan a los clientes menos rentables y más sobreatendidos en el
extremo inferior de la red de valor original.
Disrupciones de nuevos
mercados Decimos que las disrupciones de nuevos mercados compiten con el "no consumo" porque los productos
disruptivos de nuevos mercados son mucho más asequibles y más fáciles de usar que permiten que una población
completamente nueva de personas comience a poseer y usar el producto. y hacerlo en un entorno más conveniente.
La computadora personal y la primera radio de bolsillo de transistores alimentada por batería de Sony fueron
disrupciones en el nuevo mercado, en el sentido de que sus clientes iniciales eran nuevos consumidores: no habían
poseído ni utilizado la generación anterior de productos y servicios. Las fotocopiadoras de escritorio de Canon
también fueron una disrupción en el nuevo mercado, ya que permitieron que las personas comenzaran a hacer sus
propias fotocopias cómodamente a la vuelta de la esquina de sus oficinas, en lugar de llevar sus originales al centro
de fotocopiado de alta velocidad corporativo donde un técnico tenía que ejecutar el proceso. trabajo para ellos.
Cuando Canon hizo que las fotocopias fueran tan convenientes, la gente terminó haciendo muchas más copias. El
desafío de los disruptores del nuevo mercado es crear una nueva red de valor, donde es el no consumo, no el titular, l
Si bien las disrupciones del nuevo mercado inicialmente compiten contra el no consumo en su red de valor
única, a medida que mejora su desempeño, en última instancia, se vuelven lo suficientemente buenas como para
sacar a los clientes de la red de valor original a la nueva, comenzando con el nivel menos exigente. La innovación
disruptiva no invade el mercado principal; más bien, saca a los clientes de la red de valor principal hacia la nueva
porque a estos clientes les resulta más conveniente usar el nuevo producto.

Debido a que las disrupciones de los nuevos mercados compiten contra el no consumo, los líderes actuales no sie
 Machine
dolor Translated
y poca amenaza by hasta
Googleque la interrupción está en sus etapas finales. De hecho, cuando los disruptores comienzan
a sacar a los clientes del extremo inferior de la red de valor original, las empresas líderes se sienten bien, porque a
medida que avanzan en el mercado en su propio mundo, durante un tiempo están reemplazando a los de bajo nivel. los
ingresos de margen que roban los disruptores, con ingresos de mayor margen de sustentar las innovaciones.15
Interrupciones de gama baja Llamamos interrupciones de gama baja a las que se arraigan en el extremo inferior de la
red de valor original o convencional . Las disrupciones como las miniacerías, la venta al por menor con descuento y la
entrada de los fabricantes de automóviles coreanos en el mercado norteamericano han sido disrupciones puramente
de gama baja en el sentido de que no crearon nuevos mercados; simplemente fueron modelos de negocios de bajo
costo que crecieron aprovechando los menos atractivos de los clientes de las empresas establecidas. Aunque son
diferentes, las disrupciones del mercado nuevo y de gama baja crean el mismo dilema desconcertante para los titulares.
Las interrupciones del nuevo mercado inducen a los titulares a ignorar a los atacantes, y las interrupciones de bajo
nivel motivan a los titulares a huir del ataque.
La disrupción de gama baja ha ocurrido varias veces en el comercio minorista.16 Por ejemplo, los
grandes almacenes de servicio completo tenían un modelo comercial que les permitía rotar los inventarios tres veces al a
Necesitaban obtener márgenes brutos del 40 por ciento para ganar dinero dentro de su estructura de costos.
Por lo tanto, ganaron el 40 por ciento tres veces al año, con un retorno anual del 120 por ciento sobre el capital
invertido en inventario (ROCII). En la década de 1960, los minoristas de descuento como Wal-Mart y Kmart atacaron el
extremo inferior del mercado de las tiendas departamentales (artículos duraderos de marcas nacionales como pintura,
ferretería, utensilios de cocina, juguetes y artículos deportivos) cuyo uso era tan familiar que podrían venderse a sí mism
Los clientes en este nivel del mercado estaban sobreatendidos por las tiendas departamentales, ya que no
necesitaban vendedores de piso bien capacitados para ayudarlos a obtener lo que necesitaban. El modelo comercial
de las tiendas de descuento les permitió ganar dinero con márgenes brutos de alrededor del 23 por ciento, en
promedio. Sus políticas de almacenamiento y procesos operativos les permitieron rotar los inventarios más de cinco
veces al año, por lo que también obtuvieron un ROCII anual de alrededor del 120 por ciento. Las tiendas de descuento
no aceptaron niveles más bajos de rentabilidad: su modelo comercial simplemente obtuvo ganancias aceptables a través
Es muy difícil para las empresas establecidas no huir de un disruptor de gama baja. Considere, por ejemplo, la
elección que tuvieron que hacer los ejecutivos de los grandes almacenes de servicio completo cuando los minoristas
de descuento atacaban los bienes duraderos de marca en el extremo inferior de la mezcla de mercancías de los grandes
La decisión crítica de asignación de recursos de los minoristas es el uso del espacio en el piso o en los estantes.
Una opción para los ejecutivos de las tiendas departamentales era asignar más espacio a cosméticos y ropa de
alta costura con márgenes aún más altos, donde los márgenes brutos a menudo excedían el 50 por ciento. Debido a
que su modelo de negocios cambiaba los inventarios tres veces al año, esta opción prometía un ROCII del 150 por ciento
La alternativa era defender los negocios de bienes duraderos de marca, que las tiendas de descuento
atacaban con precios un 20 por ciento inferiores a los de las tiendas departamentales. Competir contra las tiendas de
descuento en esos niveles haría que los márgenes cayeran en picado al 20 por ciento, lo que, dada la triple rotación
de inventario que en promedio era inherente a su modelo comercial, implicaba un ROCII del 60 por ciento. Por lo tanto,
tenía mucho sentido que los grandes almacenes de servicio completo huyeran , para salir de los mismos niveles del
mercado en los que las tiendas de descuento estaban motivadas para ingresar.18 la

continuo del tercer eje en la figura 2-3. Southwest Airlines es en realidad un disruptor híbrido, por ejemplo.
Inicialmente se dirigió a clientes que no viajaban en avión, personas que anteriormente habían usado automóviles
y autobuses. Pero Southwest también sacó a los clientes del extremo inferior de la red de valor de las principales
aerolíneas. Charles Schwab es un disruptor híbrido. Robó algunos clientes de los corredores de servicio completo con
sus tarifas comerciales con descuento, pero también creó nuevos mercados al permitir que las personas que históricame
 Machine Translated
inversionistas by Google
de capital, como estudiantes, para comenzar a poseer y comercializar
acciones.19 La Figura 2-4 muestra dónde se ubicaron algunos de los disruptores más exitosos de la historia
a lo largo del continuo de la interrupción del nuevo mercado a la de bajo nivel en su inicio. El apéndice de este
capítulo ofrece una breve explicación histórica de cada uno de los productos o empresas disruptivas enumeradas
en el gráfico. Este no es un censo completo de empresas disruptivas, por supuesto, y su posición en el gráfico es
solo aproximada. Sin embargo, la matriz transmite nuestra sensación de que la disrupción es una fuente principal
de crecimiento. El predominio de empresas japonesas como Sony, Nippon Steel, Toyota, Honda y Canon en el
período comprendido entre 1960 y 1980 y la ausencia de empresas japonesas disruptivas en la década de 1990,
por ejemplo, explican mucho sobre por qué la economía de Japón se ha estancado. Muchas de sus empresas más
influyentes crecieron de manera espectacular tras la disrupción de otras; pero la estructura del sistema económico
de Japón inhibe la creación de nuevas olas de crecimiento disruptivo, en parte porque podrían amenazar a esas
empresas en la actualidad.20
El gráfico también muestra que la disrupción es una fuerza constante que siempre está activa, lo que
significa que los disruptores de una generación se convierten en disruptores más adelante. El Ford Modelo T,
por ejemplo, creó la primera ola masiva de crecimiento disruptivo en los automóviles. Toyota, Nissan y Honda
luego crearon la próxima ola, y los fabricantes de automóviles coreanos Hyundai y Kia ahora han comenzado la
tercera. El negocio de larga distancia por cable de AT&T, que interrumpió a Western Union, está siendo interrumpido
Los fabricantes de plásticos como Dow, DuPont y General Electric continúan revolucionando el acero, incluso
cuando los proveedores de plásticos poliolefínicos combinados como Himont se están comiendo su extremo inferio
FIGURA 2 - 4
Ejemplos de empresas y productos cuyas raíces estaban en la disrupción

Dar forma a las ideas para que se vuelvan disruptivas: tres pruebas de fuego
Al principio de este capítulo, mencionamos que pocas tecnologías o ideas de productos son inherentemente
sostenibles o disruptivas cuando surgen de la mente del innovador. En cambio, pasan por un proceso de
desarrollo y configuración en un plan estratégico para ganar financiamiento. Muchas, pero no todas, de las ideas
iniciales que se convierten en innovaciones sostenibles podrían convertirse fácilmente en planes comerciales
disruptivos con un potencial de crecimiento mucho mayor. Sin embargo, el proceso de formación debe
administrarse conscientemente y no dejarse en manos de las decisiones dispersas e instintivas de quienes
redactan los planes de negocios.
Los ejecutivos deben responder tres conjuntos de preguntas para determinar si una idea tiene
potencial disruptivo. El primer conjunto explora si la idea puede convertirse en una interrupción del nuevo mercado.
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suceda, al Translated
menos unabyy,Google
en general, las dos preguntas deben responderse afirmativamente:
¿Hay una gran población de personas que históricamente no han tenido el dinero, el equipo o la habilidad para hacer esto por sí mismos y,
como resultado, se han quedado sin ellos o han tenido que pagarle a alguien con más experiencia para que lo haga por ellos?
Para usar el producto o servicio, ¿los clientes necesitan ir a una ubicación centralizada e inconveniente?
Si se puede desarrollar la tecnología para que una gran población de personas menos capacitadas o menos ricas pueda
comenzar a poseer y usar, en un contexto más conveniente, algo que históricamente estaba disponible solo para personas
más capacitadas o más ricas en una ubicación centralizada e inconveniente, entonces existe el potencial para dar forma a
la idea en una nueva interrupción del mercado.
El segundo conjunto de preguntas explora el potencial de una interrupción de gama baja. Esto es posible si estas
dos preguntas pueden responderse afirmativamente: ¿Hay clientes en el extremo inferior del mercado que estarían
felices de comprar un producto con menos rendimiento (pero lo suficientemente bueno) si pudieran obtenerlo a un
precio más bajo?
¿Podemos crear un modelo de negocios que nos permita obtener ganancias atractivas a los precios de descuento requeridos para ganar el
negocio de estos clientes desatendidos en el extremo inferior?

A menudo, las innovaciones que permiten la disrupción de gama baja son mejoras que reducen los costos generales, lo
que permite a una empresa obtener rendimientos atractivos con márgenes brutos más bajos, junto con mejoras en los
procesos comerciales o de fabricación que activan los activos más rápido.
Una vez que una innovación pasa la prueba del nuevo mercado o de gama baja, todavía queda una tercera pregunta crítica, o prueba de fuego,

para responder afirmativamente: ¿La innovación es disruptiva para todas las empresas establecidas importantes en la industria? Si parece ser
sostenible para uno o más jugadores importantes en la industria, entonces las probabilidades estarán a favor de esa empresa y es poco
probable que el participante gane.
Si una idea falla en las pruebas de fuego, entonces no se la puede transformar en una disrupción. Puede tener promesa co
tecnología de sostenimiento, pero en ese caso esperaríamos que no pudiera constituir la base de un nuevo negocio de
crecimiento para una empresa entrante.
Para resumir, la tabla 2-1 resume y contrasta las características de las tres estrategias que las empresas podrían
seguir para crear negocios de nuevo crecimiento: innovaciones sostenibles, disrupciones de gama baja y disrupciones de
nuevos mercados. Compara el rendimiento o las características del producto objetivo, los clientes o mercados objetivo y
las implicaciones del modelo comercial que implica cada ruta. Esperamos que los gerentes puedan usar esto como una
plantilla para que puedan categorizar y ver las implicaciones de los diferentes planes que se les pueden presentar para su
aprobación.
TABLA 2 - 1

Tres enfoques para crear negocios de nuevo crecimiento

Nutritivo De gama baja Nuevo mercado

Dimensión
Innovaciones Interrupciones Interrupciones

Mejora del rendimiento en los

Rendimiento que Menor rendimiento en
atributos más valorados
es lo suficientemente los atributos
Desempeño por los clientes más
bueno dentro de las "tradicionales", pero
objetivo del exigentes de la industria.
métricas tradicionales de mejor rendimiento en los
producto o Estas mejoras pueden ser
rendimiento en el extremo inferior nuevos atributos:
servicio. de carácter incremental o
del mercado principal. típicamente simplicidad y
innovador.
conveniencia.

Los clientes más atractivos Objetivos de

Clientes (es decir, rentables) en los no consumo:
Clientes desatendidos en el
objetivo o principales mercados que clientes que
extremo inferior del mercado
aplicación están dispuestos a pagar por históricamente carecían
principal.
de mercado un mejor desempeño. del dinero o la habilidad
para comprar y usar el producto.
Utiliza una nueva
combinación operativa o El modelo de negocio debe
Mejora o mantiene los financiera operativa o ganar dinero a un precio
financiera diferente
Impacto en márgenes de beneficio al más bajo por unidad
el modelo de explotar los procesos y de márgenes de utilidad vendida y a volúmenes de
negocio requerido costos existentes. bruta más bajos y una producción unitario que inicialmente
mayor utilización de activos que
 Machine
(procesos y Translated by Google
estructura y hacer un puede ganar atractivo será pequeño. El margen
estructura de costos) mejor uso de la actual devoluciones con descuento bruto en dólares por unidad
ventajas competitivas. precios requeridos para vendida será
ganar negocios en el significativamente menor.
extremo inferior del mercado.

Los ejecutivos pueden usar esta categorización y las pruebas de fuego para prever las consecuencias
competitivas de estrategias alternativas a medida que dan forma a una idea. Para ilustrar, examinaremos tres
preguntas: si Xerox podría interrumpir el negocio de impresión de chorro de tinta de Hewlett-Packard, cómo generar
crecimiento en el aire acondicionado y si la banca en línea tenía (o tiene) el potencial para crear un nuevo crecimiento
disruptivo en el negocio. .
¿Podría Xerox interrumpir a Hewlett-Packard?
En realidad, no sabemos si Xerox ha considerado la posibilidad de crear un nuevo negocio del tipo que examinaremos aquí, y
usamos los nombres de las empresas solo para hacer que el ejemplo sea más vívido.
Hemos basado este escenario únicamente en información de fuentes públicas. Según se informa, Xerox ha
desarrollado una excelente tecnología de impresión por inyección de tinta. ¿Qué puede hacer con él? Podría intentar superar
a Hewlett-Packard fabricando la mejor impresora de inyección de tinta del mercado. Sin embargo, incluso si pudiera fabricar
una impresora mejor, Xerox estaría librando una batalla de tecnología sostenible contra una empresa con recursos superiores
y más en juego. HP ganaría esa pelea. Pero, ¿podría Xerox diseñar una estrategia disruptiva para esta tecnología? Primero
probaremos las condiciones para una estrategia de gama baja.
Para determinar si esta estrategia es viable, los gerentes de Xerox deben probar si los clientes en los niveles más bajos
del mercado podrían estar dispuestos a comprar una impresora "suficientemente buena" que sea más barata que los productos
predominantes.21 En el nivel más alto del mercado, los clientes parecen estar dispuestos a pague significativamente más por
una impresora más rápida que produzca imágenes más nítidas. Sin embargo, los consumidores en los niveles menos exigentes
se están volviendo cada vez más indiferentes a las mejoras. Es probable que estén interesados en alternativas de menor costo.
Así que la primera pregunta obtiene una respuesta afirmativa.
La siguiente pregunta es si Xerox podría definir un modelo comercial que pudiera generar rendimientos atractivos a los
precios reducidos necesarios para ganar negocios en el segmento bajo. Las posibilidades aquí no parecen buenas. HP y otras
empresas de impresoras ya subcontratan la fabricación y el ensamblaje de componentes a las fuentes de menor costo del
mundo. HP gana dinero vendiendo cartuchos de tinta, cuya fabricación también se subcontrata a proveedores de bajo costo.
Xerox podría ingresar al mercado vendiendo cartuchos de tinta a precios más bajos, pero a menos que pudiera definir una
estructura de costos generales y procesos comerciales que le permitieran convertir los activos más rápido, Xerox no podría
mantener una estrategia de producto de interrupción de gama baja.22 Esto significa que Necesitará evaluar el potencial de
una nueva disrupción en el mercado, compitiendo contra el no consumo. ¿Hay una gran población sin explotar de propietarios
de computadoras que no tienen el dinero o la habilidad para comprar y usar una impresora? Probablemente no. Hewlett-
Packard ya compitió con éxito contra el no consumo cuando lanzó sus impresoras de inyección de tinta económicas y fáciles
de usar.

¿Qué hay de atraer a los propietarios de impresoras existentes para que compren más impresoras, al permitir el consumo en
contexto nuevo y más conveniente? Ahora, esto podría lograrse. Los documentos creados en computadoras portátiles
no son fáciles de imprimir. Los usuarios de portátiles tienen que encontrar una impresora estacionaria y conectarse a
ella a través de una red o un cable de impresora, o deben transferir el archivo a través de un medio extraíble a una
computadora que esté conectada a una impresora. Si Xerox incorporara una impresora liviana y económica en la base o el
lomo de una computadora portátil para que las personas en movimiento pudieran obtener copias impresas cuando y donde
las necesitaran, la empresa probablemente podría ganar clientes incluso si la impresora no fuera tan buena como una
impresora fija de chorro de tinta. Solo los ingenieros de Xerox podrían determinar si la idea es tecnológicamente factible.
Pero como estrategia, esto pasaría las pruebas de fuego.23
 Machine Translated
Si Xerox byesto,
intentara Google
esperaríamos que HP ignorara esta interrupción del nuevo mercado desde el principio
porque el mercado sería mucho más pequeño que el mercado de impresoras estacionarias. El negocio de impresoras de
HP es enorme y la empresa necesita grandes fuentes de nuevos ingresos para sostener su crecimiento. Para atrapar a
Hewlett Packard en el dilema del innovador, Xerox debe desarrollar un modelo comercial que sea atractivo para Xerox
pero poco atractivo para los gerentes de HP y otras empresas líderes de impresoras establecidas. Esto podría implicar
que los precios de los cartuchos de tinta para impresoras portátiles integradas sean lo suficientemente bajos como para
que los ejecutivos del negocio de impresoras de inyección de tinta de HP encuentren el mercado poco atractivo en
relación con las inversiones que podrían hacer para ascender en el mercado en busca de las mayores ganancias que
podrían obtener compitiendo contra empresas más altas. -Costo de impresoras láser estacionarias.
Condiciones para el crecimiento de los acondicionadores
de aire Se sabe que el mercado de los acondicionadores de aire montados en ventanas está maduro y está dominado por
gigantes como Carrier y Whirlpool. ¿Podría una empresa como Hitachi vencerlos? Predeciríamos la derrota si Hitachi
intentara ingresar a este mercado con un producto más silencioso que ofreciera más funciones y mejor eficiencia
energética.24 ¿Es viable una interrupción de gama baja? Nuestra sensación es que hay clientes desatendidos en el
extremo inferior del mercado existente. Señalan su sobreservicio al optar por los modelos menos costosos que pueden
encontrar, sin estar dispuestos a pagar precios superiores por los productos alternativos que están disponibles para
ellos. Hitachi podría expandir sus ya importantes operaciones de fabricación en China, fabricando acondicionadores de
aire para exportar a economías desarrolladas. Esto podría traer un éxito modesto pero temporal, porque después de que
las empresas establecidas respondan estableciendo sus propias operaciones de fabricación en China, Hitachi se
encontraría atrapada en una batalla con competidores cuyos costos son comparables y cuya infraestructura de
distribución y servicio es fuerte, y donde la los clientes objetivo ya han manifestado una falta de voluntad para pagar
precios superiores por mejores productos. Emplear mano de obra de bajo costo constituye un modelo comercial de bajo
costo solo hasta que los competidores se acojan a la misma opción.

Sin embargo, ¿qué tal una interrupción del nuevo mercado? Hay cientos de millones de no consumidores de aire
acondicionado residencial en China, que han sido bloqueados de ese mercado porque las máquinas costosas y
hambrientas de energía que históricamente han estado disponibles no caben en el bolsillo o apartamento de la familia
promedio. Si Hitachi pudiera diseñar un producto de $49,95 que se deslizara fácilmente por la ventana de un pequeño
apartamento en Shanghái y redujera la temperatura y la humedad en una habitación de diez pies por diez pies con diez
amperios de corriente, las cosas podrían ponerse interesantes, porque una vez que Hitachi tuvo un modelo de negocio
que pudiera hacer dinero a ese precio, enfrentarse al resto del mundo de lujo sería fácil. Entre paréntesis, mientras que
los ejecutivos occidentales están comprensiblemente preocupados por la amenaza que representa para ellos la
fabricación de bajo costo en China, suponemos que el mayor activo competitivo de China es la insondable cantidad de
falta de consumo en sus mercados, lo que los convierte en terreno fértil para nuevos mercados disruptivos. empresas
de muchos tipos.
El potencial de la banca por Internet Cuando
hacemos las preguntas de prueba sobre la banca por Internet, llegamos a la conclusión de que no es posible
la disrupción utilizando esta tecnología. En primer lugar, no existe una gran población de personas que no hayan podido
abrir y mantener una cuenta bancaria por falta de dinero o habilidad. La penetración de los bancos existentes en este
mercado es alta. Esto descarta una interrupción del nuevo mercado para la banca por Internet.
En segundo lugar, ¿hay clientes bancarios actuales en el extremo inferior que estarían felices de aceptar un banco?
cuenta con menos privilegios y funciones para obtener el servicio a un precio más bajo? El predominio de
los anuncios que muestran cuentas sin cargo es un testimonio de que tales clientes existen. Pero, ¿es posible diseñar
un modelo de negocios que permita a un banco en línea disruptivo obtener ganancias atractivas a los precios de
descuento requeridos para ganar negocios en el extremo inferior? Esto es problemático. el costo del dinero
esMachine
similarTranslated
para todosby los
Google
bancos. E*Trade Bank y Sony Bank están buscando respuestas a la pregunta del
modelo comercial de bajo costo.
Debido a que es probable que la idea no satisfaga las condiciones para un nuevo mercado o una
interrupción de gama baja, es probable que los bancos establecidos implementen la banca por Internet como
una innovación de apoyo. En cuanto a la tercera prueba, ya existen muchos bancos y cooperativas de
crédito, con solo un número limitado de oficinas, que realizan gran parte de sus transacciones por correo. La
banca por Internet tendría un impacto sostenido en sus modelos de negocio.
La disrupción es una teoría: un modelo conceptual de causa y efecto que permite predecir mejor los
resultados de las batallas competitivas en diferentes circunstancias. Las asimetrías de motivación
descritas en este capítulo son fuerzas económicas naturales que actúan sobre todos los empresarios,
todo el tiempo. Históricamente, estas fuerzas casi siempre han derribado a los líderes de la industria
cuando un atacante las ha aprovechado, porque las estrategias disruptivas se basan en que los
competidores hagan lo que más les conviene y lo más urgente: satisfacer a sus clientes más importantes e
invertir donde las ganancias son más atractivas. En un mundo que busca ganancias, esta es una muy
buena apuesta.
Sin embargo, no todas las ideas innovadoras pueden transformarse en estrategias disruptivas,
porque no existen las condiciones previas necesarias; en tales situaciones, es mejor otorgar una licencia
o dejar la oportunidad a las empresas que ya están establecidas en el mercado. En ocasiones, las
empresas entrantes simplemente sorprendieron a los líderes dormidos en el interruptor y tuvieron éxito
con una estrategia de innovación sostenida. Pero esto es raro. La disrupción no garantiza el éxito: solo
ayuda con un elemento importante en la fórmula total. Aquellos que crean negocios de nuevo crecimiento
deben estar del lado correcto de una serie de otros desafíos, a los que ahora nos referiremos.
Apéndice: una breve descripción de las
estrategias disruptivas de las empresas de la figura 2-4 La
tabla 2-2 resume brevemente nuestra comprensión de las raíces disruptivas del éxito de las empresas
que se muestran en la figura 2-4. Debido a las limitaciones de espacio, se han omitido muchos detalles
importantes. Las empresas se enumeran en orden alfabético, en lugar de cronológico. No pretendemos ser
buenos historiadores de negocios y, en consecuencia, solo podemos presentar aquí una lista parcial de
empresas disruptivas. Además, a menudo es difícil identificar un año específico en el que se lanzó la estrategia
disruptiva de cada empresa. Algunas empresas existieron durante un período considerable, a menudo en otras
líneas de negocios, antes de que se implementara la estrategia disruptiva que condujo a su éxito final. En algunos
casos, parece más fácil visualizar la interrupción en términos de una categoría de producto, en lugar de enumerar
el nombre de una empresa. Por lo tanto, pedimos a nuestros lectores que consideren esta información solo como
sugerente, en lugar de definitiva.
TABLA 2 - 2
Estrategias y Empresas Disruptivas

Empresa o
Descripción
Producto

Este es un protocolo para la transferencia inalámbrica de datos de gran ancho de banda. Ha comenzado a interrumpir las redes alámbricas de área local. Sus
802.11
limitaciones actuales son que las señales no pueden viajar largas distancias.

Amazon.com Una interrupción de gama baja en relación con las librerías tradicionales.

Comenzó como un vendedor local de libros excedentes en su mayoría sobreabastecidos. Evolucionó hasta convertirse en el minorista de descuento
Barnes & Noble
dominante de libros impresos.

En la década de 1880, Swift y Armor comenzaron enormes operaciones centralizadas de sacrificio de carne de res que transportaban grandes trozos de
Procesamiento de carne carne de res en vagones refrigerados a los cortadores de carne locales. Esto interrumpió las operaciones locales de matanza.

El teléfono original de Bell solo podía transmitir una señal de tres millas y, por lo tanto, fue rechazado por Western Union, cuyo negocio era la telegrafía de
larga distancia, porque Western Union no podía usarlo. Bell inició una nueva disrupción en el mercado, ofreciendo comunicación local y, a medida que la
Timbre de teléfono
tecnología mejoraba, atrajo a los clientes de la red de valor de larga distancia de la telegrafía a la telefonía.
 Machine Translated by1960,
Antes de Google
las herramientas eléctricas portátiles eran pesadas y resistentes, diseñadas para profesionales y muy costosas. B&D introdujo una línea de
herramientas recubiertas de plástico con motores universales que solo duraban de veinticinco a treinta horas de funcionamiento, lo que en realidad era
negro y decker
más que adecuado para la mayoría de los aficionados al bricolaje que taladran unos cuantos agujeros al mes. En dólares de hoy, B&D redujo el costo de
estas herramientas de $150 a $20, lo que permitió que una población completamente nueva poseyera y usara sus propias herramientas.

plásticos Estas mezclas de plásticos poliolefínicos económicos, como el polipropileno, vendidos por empresas como Himont, crean materiales compuestos
que, en muchos sentidos, comparten las mejores propiedades de sus materiales constituyentes. Están mejorando a un ritmo sorprendente, interrumpiendo
mezclados
los mercados que históricamente habían sido la provincia de los plásticos de ingeniería fabricados por empresas como GE Plastics.

Bloomberg comenzó proporcionando datos financieros básicos a los analistas y corredores de inversiones. Ha mejorado gradualmente sus ofertas
y análisis de datos y, posteriormente, pasó al negocio de las noticias financieras. Como resultado, ha perturbado sustancialmente a Dow Jones y Reuters.
Bloomberg LP
Más recientemente, ha creado su propia red de compensación electrónica para perturbar las bolsas de valores. Los emisores de valores gubernamentales
pueden subastar sus ofertas iniciales a través del sistema Bloomberg, lo que perturba a los bancos de inversión.

El modelo de “carne en caja” de Iowa Beef Packers completó la interrupción de las operaciones locales de matanza. En lugar de enviar grandes trozos de
Carne de res en caja carne de res a los cortadores de carne locales para cortarlos más, IBP cortó la carne en cortes terminados o casi terminados para colocarlos directamente
en las cajas de los supermercados.

Hasta principios de la década de 1980, cuando la gente necesitaba fotocopias, tenía que llevar los originales al centro de fotocopias de la empresa,
donde un técnico hacía el trabajo por ellos. Tenía que ser un técnico, porque la máquina Xerox de alta velocidad allí era muy complicada y necesitaba
mantenimiento con frecuencia. Cuando Canon y Ricoh introdujeron sus fotocopiadoras de mostrador, eran lentas, producían copias de baja resolución y no
ampliaban, reducían ni compaginaban. Pero eran tan económicos y fáciles de usar que la gente podía permitirse el lujo de poner uno a la vuelta de la esquina
fotocopiadoras canon
de su oficina. Al principio, la gente todavía llevaba sus trabajos de gran volumen al centro de copias. Pero poco a poco, Canon mejoró sus máquinas hasta
el punto de que el acceso inmediato y conveniente a la copia de alta calidad y con todas las funciones es casi un derecho constitucional en la mayoría de los
lugares de trabajo de hoy.

Sears, Roebuck y Montgomery Ward se establecieron como minoristas por catálogo, lo que permitió a las personas de las zonas rurales de Estados
Unidos comprar cosas que históricamente no habían sido accesibles. Su modelo de negocio, que implicaba una rotación anual de inventarios de cuatro
Venta al por
veces y márgenes brutos del 30 por ciento, era disruptivo en relación con el modelo de los grandes almacenes de servicio completo, que requería márgenes
menor por catálogo
brutos del 40 por ciento porque rotaban los inventarios solo tres veces al año. Más tarde, Sears y Montgomery Ward se mudaron al mercado superior y
construyeron tiendas minoristas.

Charles Comenzó en 1975 como uno de los primeros corredores de descuento. A fines de la década de 1990, Schwab creó una organización separada para construir
Schwab un negocio de comercio en línea. Tuvo tanto éxito que la empresa transformó su organización original en una disruptiva.

ciudad del circuito, Interrumpió los departamentos de electrónica de consumo de los grandes almacenes de servicio completo y de descuento, lo que los ha llevado al
La mejor compra mercado de ropa con márgenes más altos.

El enrutador de Cisco utiliza tecnología de conmutación de paquetes para dirigir el flujo de información a través del sistema de telecomunicaciones, en
lugar de la tecnología de conmutación de circuitos de los líderes establecidos de la industria, como Lucent, Siemens y Nortel. La tecnología divide la
información en "sobres" virtuales llamados paquetes y los envía a través de Internet. Cada paquete puede tomar una ruta diferente al destino direccionado;

cisco cuando llegan, los paquetes se colocan en el orden correcto y se “abren” para que el destinatario los vea. Debido a que este proceso implicaba un retraso
de latencia de unos segundos, la conmutación de paquetes no podía utilizarse para las telecomunicaciones de voz. Pero fue lo suficientemente bueno como
para permitir que surgiera un nuevo mercado: las redes de datos. La tecnología ha mejorado hasta el punto de que, en la actualidad, el retraso de latencia de
una llamada de voz con conmutación de paquetes es casi imperceptiblemente más lento que el de una llamada con conmutación de circuitos, lo que permite
VOIP o telefonía con protocolo de voz por Internet.

En algunos estados, hasta el 80 por ciento de los graduados de universidades estatales acreditadas de cuatro años toman algunos o todos los cursos
colegios de educación general requeridos en colegios comunitarios mucho menos costosos y luego transfieren esos créditos a la universidad, lo que
comunitarios (inconscientemente) se está volviendo un proveedor de cursos de división superior. Algunos colegios comunitarios han comenzado a ofrecer títulos de
cuatro años. Su inscripción está en auge, a menudo con estudiantes no tradicionales que de otro modo no habrían tomado estos cursos.

Fundada por Kaplan, una unidad de Washington Post Company, esta facultad de derecho en línea ha atraído a una gran cantidad de estudiantes
Concordia (principalmente) no tradicionales. La acreditación de la escuela permite que sus graduados tomen el examen del Colegio de Abogados de California,
Escuela de leyes y la tasa de éxito de sus graduados es comparable a la de muchas otras facultades de derecho. Sin embargo, muchos de sus estudiantes no se matriculan para
Quieren entender la ley para ayudarlos a tener éxito en otras carreras.

Un método de fórmula para determinar la solvencia, en sustitución de los juicios subjetivos de los oficiales de crédito bancario. Desarrollado por una
Puntuacion de credito empresa de Minneapolis, Fair Isaac. Inicialmente se usó para extender las tarjetas de crédito en la tienda de Sears y Penney. A medida que la tecnología
mejoró, se utilizó para tarjetas de crédito generales, y luego préstamos para automóviles, hipotecas y ahora para pequeñas empresas.

El modelo de venta al por menor directo al cliente de Dell y su modelo de fabricación de alta rotación de activos y rendimiento rápido le permitieron
ubicarse debajo de Compaq, IBM y Hewlett-Packard como un disruptor de gama baja en computadoras personales. Clayton Christensen, el consumidor
de gama baja por excelencia, escribió su tesis doctoral en una computadora portátil Dell comprada en 1991 porque era la computadora portátil más
computadora dell
barata del mercado. Debido a la reputación de calidad marginal de Dell, los estudiantes necesitaban un permiso especial de Harvard para usar el dinero
del estipendio de doctorado para comprar una Dell en lugar de una computadora con una marca de mayor reputación.
Hoy, Dell suministra la mayoría de las computadoras de la Escuela de Negocios de Harvard.

Los grandes almacenes como ZCMI en Salt Lake City, Marshall Field's en Chicago y Macy's en Nueva York perturbaron a los pequeños comerciantes.
Los grandes almacenes ganaron dinero al acelerar la rotación de inventarios a tres veces al año, lo que les permitió obtener ganancias atractivas con
grandes
almacenes márgenes brutos del 40 por ciento. Debido a que sus vendedores tenían mucho menos conocimiento sobre los productos, al principio los grandes
almacenes tenían que comenzar con el extremo más simple de la mezcla de mercancías, con productos que eran tan familiares en uso que se vendían ellos
mismos.

Históricamente, el costo fijo y la habilidad necesarios para hacer una película animada de larga duración eran tan altos que casi nadie podía hacerlo
Animación digital excepto Disney. La tecnología de animación digital ahora permite que muchas más empresas (como Pixar) compitan contra Disney.

La impresión offset se ve interrumpida por la capacidad de las impresoras locales de inyección de tinta y láser para imprimir documentos en color
Impresión digital
personalizados y bajo demanda a velocidades y calidad cada vez mejores. Inicialmente se ha arraigado en aplicaciones tales como folletos de ventas.

Los grandes almacenes como Korvette's en Nueva York, y más tarde Kmart, Wal-Mart y Target, interrumpieron el departamento de servicio completo.
 Machine
grandes Translated byLas
historias. Google
tiendas de descuento ganaron dinero acelerando la rotación de inventario a cinco veces al año, lo que les permitió obtener ganancias
atractivas con márgenes brutos del 23 por ciento. Debido a que sus vendedores tenían mucho menos conocimiento sobre los productos, al principio los
almacenes de
descuento grandes almacenes de descuento tenían que comenzar con el extremo más simple de la mezcla de mercancías, con productos duraderos de marca cuyo uso
era tan familiar que se vendían ellos mismos. Posteriormente, se han trasladado al mercado de productos textiles como la ropa.

La mayoría de las nuevas empresas de Internet de fines de la década de 1990 intentaron utilizar Internet como una innovación sostenible en relación con los
modelos comerciales de las empresas establecidas. eBay fue una excepción notable porque persiguió una estrategia disruptiva de nuevos mercados,
ebay
permitiendo a los propietarios de artículos coleccionables que nunca podrían convencer a los ejecutivos de las casas de subastas vender cosas que ya no
necesitaban.

Las redes de compensación electrónica (ECN) permiten a los compradores y vendedores de acciones intercambiarlas a través de una computadora, a una
ECN fracción del costo de hacerlo en una bolsa de valores formal. Island, una de las ECN líderes, puede manejar en una estación de trabajo un volumen equivalente al
20 por ciento del volumen del NASDAQ.

El correo electrónico está interrumpiendo los servicios postales. El volumen de comunicación personal que se realiza por carta está cayendo
Correo electrónico

vertiginosamente, dejando a los servicios postales con revistas, facturas y correo basura.

El negocio regional de aviones de pasajeros está en auge, ya que la capacidad de sus aviones en los últimos quince años se ha extendido de 30 a 50, 70 y ahora
Embraer y
106. Mientras Boeing y Airbus luchan por fabricar aviones más grandes y rápidos para viajes transcontinentales y transoceánicos, sus el crecimiento se ha
Aviones
estancado; la industria se ha consolidado (Lockheed y McDonnell Douglas se han incorporado); y el crecimiento está en la parte inferior del mercado.
regionales de Canadair

La cirugía mínimamente invasiva fue ignorada activamente por los principales cirujanos porque la técnica solo podía abordar los procedimientos más
Cirugía
simples. Pero ha mejorado hasta el punto de que incluso ciertos procedimientos cardíacos relativamente complicados se realizan a través de un puerto pequeño.
endoscópica
El impacto disruptivo ha sido principalmente en los fabricantes de equipos y hospitales.

Creó la administración financiera personal de "autoservicio" a través de sus familias de fondos mutuos fáciles de comprar, cuentas 401k, productos de
Fidelidad
seguros, etc.
administración
Fidelity se fundó unos años después de la Segunda Guerra Mundial, pero comenzó sus movimientos disruptivos en la década de 1970, según sabemos.

Normalmente pensamos que las tecnologías disruptivas son económicas, y muchas personas están desconcertadas de cómo podríamos llamar disruptivas a las
pantallas planas. ¿No han venido de gama alta? En realidad no. Las pantallas LCD de panel plano arraigaron en los relojes digitales y luego se trasladaron a las
Pantallas calculadoras, computadoras portátiles y pequeños televisores portátiles. Estas eran aplicaciones que históricamente no tenían pantallas electrónicas, y las
planas (Sharp et al.) pantallas LCD eran mucho más baratas que los medios alternativos para llevar imágenes a esas aplicaciones. Las pantallas planas ahora han comenzado a invadir
el mercado principal de monitores de computadora y pantallas de televisión en el hogar, interrumpiendo el tubo de rayos catódicos. Son capaces de mantener
precios superiores sustanciales debido a su carácter bidimensional.

El Modelo T de Henry Ford era tan económico que permitió que una población mucho más grande de personas que históricamente no podían pagar un
Vado
automóvil tuvieran uno.

Galanz de China capturó casi el 40 por ciento del mercado mundial de hornos de microondas en la década de 1990. Aunque la empresa podría haber seguido una
estrategia de disrupción de gama baja (usando mano de obra china de bajo costo para fabricar electrodomésticos para la exportación), en cambio, optó por ser un
disruptor del nuevo mercado, fabricando hornos que fueran lo suficientemente pequeños y consumieran poca energía para se usaban en apartamentos chinos
Galanz
estrechos y eran lo suficientemente baratos como para que los propietarios que no tenían hornos de microondas los pagaran. Una vez que habían construido un
modelo de negocio que podía generar ganancias a precios de mercado habilitados para el mercado interno chino, enfrentarse al resto del mundo fue tan fácil como
una sopa de huevo.

GE Capital Ha perturbado una gran parte de los mercados históricos de los bancos comerciales, principalmente a través de estrategias disruptivas de gama baja.

Google Google y los motores de búsqueda de Internet de la competencia están alterando los directorios de muchos tipos, incluidas las páginas amarillas.

El Supercub de Honda, presentado a fines de la década de 1950, irrumpió en los fabricantes de motocicletas grandes y atronadoras como Harley-Davidson,
motos
Triumph, BMW y otras. Echó raíces como una bicicleta motorizada recreativa todoterreno y luego mejoró. A Honda se unieron Yamaha, Kawasaki y Suzuki.
honda

Estos fueron una interrupción para la impresora de chorro láser y una tecnología de apoyo en relación con la impresora de matriz de puntos. Pusimos las
impresoras de inyección de tinta hacia el extremo del "nuevo mercado" del espectro disruptivo porque su tamaño compacto, peso ligero y bajo costo inicial
permitieron que una población completamente nueva de propietarios de computadoras, principalmente estudiantes, poseyera y usara individualmente una
Impresoras de inyección de tinta
impresora. Aunque al principio eran lentas y producían imágenes borrosas, las impresoras de chorro de tinta son ahora las principales impresoras elegidas,
habiendo llevado las impresoras de chorro láser al extremo superior. Hewlett-Packard se mantuvo en la cima de esta industria al establecer una unidad comercial
de inyección de tinta autónoma para competir con su negocio de impresoras de inyección láser.

El primer microprocesador de Intel en 1971 solo podía constituir el cerebro de una calculadora de cuatro funciones. Los fabricantes de computadoras cuyos
circuitos lógicos de Intel se basan en microprocesadores han desbaratado las empresas que fabricaban mainframes y minicomputadoras, cuyos circuitos de microprocesadores
lógicos se basaban en placas de cableado impresas.

Mientras que los líderes establecidos de la industria en software de contabilidad permitieron a los gerentes de pequeñas empresas ejecutar todo tipo
de intuición de informes sofisticados con fines analíticos, QuickBooks, que era un derivado del producto de software de finanzas personales Quicken de Intuit, básicamente
software de les ayudó a realizar un seguimiento de su efectivo. Creó un enorme mercado nuevo entre los propietarios de empresas muy pequeñas (la mayoría con menos
contabilidad de cinco empleados) que históricamente no llevaban sus libros en la computadora. A los dos años del lanzamiento, Intuit se había apoderado del 85 por ciento
QuickBooks del mercado de software de contabilidad para pequeñas empresas, principalmente mediante la creación de un nuevo crecimiento. El robo de clientes de las
empresas establecidas vino después, a medida que mejoró la funcionalidad de QuickBooks.
de intuición
El software de contabilidad basado en PC está revolucionando los servicios de preparación de impuestos personales como H&R Block.
TurboTax

Empresas como Nippon Steel, Nippon Kokkan y Kobe and Kawasaki Steel comenzaron su crecimiento exportando acero de muy baja calidad a los mercados
siderúrgicas occidentales a partir de fines de la década de 1950. A medida que crecían sus clientes (incluidos los fabricantes de automóviles japoneses disruptivos como
japonesas Toyota), la industria siderúrgica japonesa tuvo que aumentar drásticamente la capacidad, lo que le permitió incorporar la última tecnología de fabricación de
acero, como la colada continua y los hornos básicos de oxígeno en las nuevas plantas. Esto aceleró su trayectoria de mercado
 Machine Translated by Google
dramáticamente.

Mientras que Southwest Airlines inicialmente siguió una estrategia de disrupción de nuevos mercados, el enfoque de JetBlue es disrupción de gama baja. Su
jetblue viabilidad a largo plazo depende de la motivación de las principales aerolíneas para huir del ataque, como lo hicieron las acerías integradas y los grandes almacenes
de servicio completo.

Hasta finales del siglo XIX, la fotografía era extremadamente complicada. Solo los profesionales podían poseer y operar el costoso equipo. La sencilla
Kodak cámara Brownie de "apuntar y disparar" de George Eastman permitía a los consumidores tomar sus propias fotografías. Luego podían enviar el rollo de película
por correo a Kodak, que lo revelaría y devolvería las fotos por correo.

La cámara de un solo uso de la marca Funsaver de Kodak nació después de un trabajo doloroso dentro de Kodak, porque su modelo de ganancias y los
márgenes brutos eran más bajos de lo que Kodak podía ganar vendiendo rollos de película, y la calidad de las imágenes no era tan buena como las tomadas en
Kodak alta calidad. cámaras de 35 mm. Pero Kodak lo comercializó a través de una división diferente, y se vendió casi exclusivamente a personas que de todos modos no
Ahorro de diversión habrían comprado película porque no tenían una cámara. Aunque tiene potencial para ascender en el mercado y competir con las cámaras tradicionales con una
nueva marca, Maxx, nos preocupa que Kodak haya dejado de impulsarlo en esta dirección.

fabricantes de
Los fabricantes de automóviles coreanos, incluidos Hyundai y Kia, ganaron más puntos de participación en el mercado mundial en la década de 1990 que los
automóviles coreanos
fabricantes de automóviles de cualquier otro país. Y, sin embargo, pocas de las empresas establecidas están preocupadas, porque sus ganancias se han
(Hyundai y
producido en lo que es, para las empresas establecidas, la parte del mercado con los beneficios más bajos.
Vamos)

La perturbación del sistema operativo Linux solo puede expresarse en relación con las alternativas que existen actualmente en el mercado. Su implementación
más exitosa hasta el momento se encuentra en el mercado de sistemas operativos para servidores, entre los sistemas UNIX de gama alta y el sistema operativo
Microsoft Windows NT (que se ha estado moviendo de manera disruptiva frente a UNIX durante algún tiempo). Desde su punto de apoyo inicial en los servidores
linux
de Internet, ha ganado una participación significativa frente a los sistemas operativos UNIX, como Solaris de Sun. De hecho, la posición de Linux puede bloquear el
movimiento ascendente de Microsoft NT. Linux también ha comenzado a perturbar el mercado de software de sistema operativo en dispositivos portátiles.

Señalamos anteriormente que la calificación crediticia es un método formulado para determinar la solvencia de un solicitante de préstamo. Originalmente
se implementó en los bancos comerciales como una tecnología de apoyo para reducir los costos de evaluación crediticia. Sin embargo, en la década de 1990,
MBNA firmas como MBNA, Capital One y First USA lo implementaron en modelos comerciales de "monolínea" de alto volumen y bajo costo, que han interrumpido
sustancialmente el negocio de tarjetas de crédito de los bancos comerciales. Al momento de escribir este artículo, de hecho, Citibank es el único banco comercial
importante que queda con un negocio de tarjetas de crédito sustancial y rentable.

La industria de la comida rápida ha sido un disruptor híbrido, lo que hace que sea tan económico y conveniente comer fuera de casa que crearon una ola
mcdonald's masiva de crecimiento en la industria de "comer fuera". Sus primeras víctimas fueron los comensales familiares. En la última década, la llegada de los patios
de comidas ha llevado la comida rápida al mercado. Por supuesto, los restaurantes caros y románticos todavía prosperan en el extremo superior.

Estas empresas fueron disruptores de gama baja en relación con el negocio de telefonía de larga distancia de AT&T. Disfrutaron de una oportunidad única para hacer
MCI, Sprint esto, porque las tarifas de larga distancia de AT&T fueron fijadas por regulación en niveles artificialmente altos para subsidiar el servicio telefónico residencial local.

El mantra de Charles Merrill en 1912 era "Llevar Wall Street a Main Street". Al emplear corredores asalariados en lugar de comisionados, hizo que negociar
acciones fuera lo suficientemente económico como para que los estadounidenses de ingresos medios pudieran convertirse en inversionistas de capital. Merrill
Merrill Lynch Lynch avanzó en el mercado durante los siguientes 90 años hacia inversores de mayor valor neto. La mayoría de las firmas de corretaje que tenían asientos en la
Bolsa de Valores de Nueva York en las décadas de 1950 y 1960 se fusionaron porque Merrill Lynch las interrumpió.

Su sistema operativo era inadecuado en comparación con los de los fabricantes de mainframe y minicomputadoras, UNIX y el sistema de Apple. Pero su migración
microsoft de DOS a Windows a Windows NT está llevando a la firma al mercado, hasta el punto de que el mundo UNIX está seriamente amenazado. Microsoft, a su vez,
enfrenta una amenaza de Linux. Véase también SQL.

Empresas como Digital Equipment, Prime, Wang, Data General y Nixdorf fueron disruptores de nuevos mercados en relación con los fabricantes de
computadoras centrales. Su relativa simplicidad y bajo precio permitieron que los departamentos (particularmente los de ingeniería) en las organizaciones
mini computadoras
tuvieran sus propias computadoras, en lugar de tener que depender de computadoras centrales centralizadas e inconvenientes que normalmente estaban
optimizadas para generar informes financieros.

El comercio en línea de acciones es una tecnología sostenida en relación con los modelos comerciales de los corredores de descuento como Ameritrade y es
Acciones en línea perjudicial en relación con los corredores de servicio completo como Merrill Lynch. Para Schwab, que comenzó como un corredor de descuento básico pero se
corredores había movido hacia el mercado principal a mediados de la década de 1990, el comercio basado en Internet fue lo suficientemente perturbador como para que la
empresa tuviera que establecer una división separada.

Gracias a la emisión electrónica de boletos, las agencias de viajes en línea como Expedia y Travelocity han afectado tanto a las agencias físicas de servicio
Agencias de
completo como American Express que muchas aerolíneas han recortado drásticamente las comisiones sustanciales que históricamente pagaban a las agencias
viajes en línea
de viajes.

El software de base de datos relacional de Oracle fue disruptivo en relación con el de los líderes anteriores, Cullinet e IBM, cuyo software de base de datos jerárquico
o transaccional se ejecutaba en computadoras centrales y se usaba para generar informes financieros estándar. Las bases de datos relacionales se ejecutaron en
Oráculo
minicomputadoras (y luego en computadoras basadas en microprocesadores). Los usuarios sin una gran experiencia en programación podrían crear fácilmente sus
propios informes y análisis personalizados utilizando la arquitectura relacional modular de Oracle.

Piloto de palma, RIM

Los dispositivos portátiles son disrupciones del nuevo mercado en relación con las computadoras portátiles.
Mora

Las computadoras basadas en microprocesadores fabricadas por empresas como Apple, IBM y Compaq fueron verdaderas disrupciones del nuevo mercado en el
Personal
sentido de que durante años se vendieron y usaron en su red de valor única antes de que comenzaran a capturar ventas de computadoras profesionales de gama
ordenadores
alta.

Los plásticos como categoría han interrumpido el acero y la madera, en el sentido de que la "calidad" de las piezas de plástico a menudo era inferior a las de la
madera y el acero en las métricas con las que se medía el rendimiento en las aplicaciones tradicionales. Pero su bajo costo y facilidad de modelado
 Machine
Plástica Translated bymuchas
ha creado Googleaplicaciones nuevas, y los plásticos han sacado muchas aplicaciones de las redes de valores originales de metal y madera a la red
de plástico. La interrupción es particularmente obvia si observa dónde se usaban los plásticos en los automóviles hace treinta años en comparación con
la actualidad.
Medidores
Fabricantes disruptivos de grandes máquinas de prueba de glucosa en sangre en laboratorios de hospitales, lo que permite a los pacientes con diabetes
portátiles de glucosa
controlar sus propios niveles de glucosa.
en sangre para diabetes

salesforce.com Esta empresa, con su sistema económico, sencillo y basado en Internet, está revolucionando a los principales proveedores de software de gestión de
relaciones con los clientes, como Siebel Systems.

relojes seiko ¿Recuerdas cuando los relojes Seiko eran esos relojes de plástico negros baratos y desechables? Seiko, Citizen y Texas Instruments (que posteriormente
se retiraron) revolucionaron las industrias relojeras estadounidenses y europeas.

Esta empresa fabrica un dispositivo de ultrasonido portátil que ahora permite a los profesionales de la salud que históricamente necesitaban la
asistencia de técnicos altamente capacitados con equipos costosos para mirar dentro de los cuerpos de los pacientes bajo su cuidado y, por lo tanto,
Sonosite brindar diagnósticos más precisos y oportunos. La empresa se tambaleó durante un tiempo al intentar implementar su producto como una innovación
sostenible. Pero en el momento en que se escribió este libro, parecía haber tomado su paso disruptivo de una manera impresionante.

Sony fue pionera en el uso de transistores en la electrónica de consumo. Sus radios portátiles y televisores portátiles revolucionaron empresas como RCA,
que fabricaba televisores y radios grandes utilizando tecnología de tubos de vacío. Durante las décadas de 1960 y 1970, Sony lanzó una serie de nuevas
sony
disrupciones en el mercado, con productos como reproductores de cintas de video, grabadoras de video portátiles para consumidores, reproductores de
cintas de casete, el Walkman y la unidad de disquete de 3,5 pulgadas.

Era un disruptor híbrido porque su estrategia original era competir contra la conducción y los autobuses y volar dentro y fuera de los
Sur oeste aeropuertos no convencionales. Además, debido a que sus precios eran tan bajos, también tomó negocios de aerolíneas establecidas. Así como Wal-
aerolíneas Mart disfruta de la protección de las ganancias por estar en pueblos pequeños cuyo mercado sólo puede albergar una tienda de descuento, muchas de
las rutas de Southwest ofrecen la misma protección.
software de base El producto de software de base de datos SQL de Microsoft está revolucionando a Oracle, que se ha trasladado al mercado hacia sistemas
de datos SQL empresariales caros e integrados. El producto Access de Microsoft, a su vez, está alterando SQL.

Con sus competidores directos Office Max y Office Depot, Staples irrumpió en las pequeñas tiendas de papelería y en los distribuidores comerciales de
Grapas
suministros de oficina.

Las miniacerías han estado revolucionando las acerías integradas en todo el mundo desde mediados de la década de 1960, como se relata en el texto.

Sol Sun, Apollo (HP) y Silicon Graphics, que construyeron sus sistemas en torno a los microprocesadores RISC, se arraigaron esencialmente en la misma
red de valor que las minicomputadoras y las revolucionaron. Estas empresas, a su vez, ahora están siendo interrumpidas por los fabricantes de
Microsistemas
computadoras basadas en microprocesadores CISC, como Compaq y Dell.

Ingresó al mercado estadounidense con autos subcompactos baratos como el Corona. Estos eran tan económicos que las personas que históricamente
Toyota no podían pagar un auto nuevo ahora podían comprar uno, o las familias podían adquirir un segundo auto. Toyota ahora fabrica Lexuses, es posible que
lo hayas notado. Nissan ha migrado de su Datsun a Infiniti, y Honda ha progresado de su CVCC en miniatura al Acura.

Interrumpió los departamentos de juguetes de los grandes almacenes de servicio completo y de descuento, lo que los ha llevado al mercado de
Toys R Us
ropa de mayor margen.

La tecnología de ultrasonido es disruptiva en relación con las imágenes de rayos X. Hewlett-Packard, Accuson y ATL crearon una industria
multimillonaria mediante la obtención de imágenes de tejidos blandos. Los principales fabricantes de equipos de rayos X, incluidos General Electric,
Ultrasonido Siemens y Philips, se convirtieron en líderes en las dos principales revoluciones tecnológicas de apoyo radical en imágenes: tomografía computarizada
e imágenes por resonancia magnética (IRM). Debido a que el ultrasonido fue una nueva disrupción en el mercado, ninguna de las empresas de rayos X
participó en ultrasonido hasta hace muy poco, cuando adquirieron las principales empresas de equipos de ultrasonido.

Una unidad de Apollo, la Universidad de Phoenix está interrumpiendo las universidades de cuatro años y ciertos programas profesionales de posgrado.
Universidad de Comenzó brindando cursos de capacitación para empleados para empresas, a menudo de facto, pero a veces por contrato formal. Sus programas se han
Fénix expandido a una variedad de programas de inscripción abierta que otorgan títulos. Hoy es una de las instituciones educativas más grandes de los
Estados Unidos y es uno de los principales proveedores de educación en línea.
Sin personal Estas máquinas se arraigaron inicialmente como objetivos de drones para descubrir emplazamientos antiaéreos ocultos. Luego pasaron al mercado
aeronave superior a funciones de vigilancia y, en la guerra de 2001-2002 en Afganistán, pasaron por primera vez a funciones limitadas de portación de armas.

Los fondos mutuos indexados han sido una interrupción de gama baja en relación con los fondos mutuos administrados. Al momento de escribir
Vanguardia
este artículo, los activos de Vanguard habían crecido para rivalizar de cerca con los del exlíder indiscutible de fondos mutuos, Fidelity Management.
verdad y El almacenamiento conectado a la red y las redes de área de almacenamiento IP son enfoques disruptivos para el almacenamiento de datos
La red empresariales, en relación con los sistemas de almacenamiento centralizados suministrados por empresas como EMC. Algunos de estos sistemas de
Aparato almacenamiento en red distribuidos son tan fáciles de aumentar que un asistente de oficina simplemente puede "ajustar" un servidor de almacenamiento adici

Los teléfonos celulares e inalámbricos digitales han estado en un camino disruptivo contra los teléfonos alámbricos durante veinticinco años.
Inalámbrica Inicialmente, eran teléfonos para automóviles grandes, hambrientos de energía y con una eficacia irregular, pero gradualmente han mejorado hasta el
telefonía punto en que, según algunas estimaciones, casi una quinta parte de los usuarios de teléfonos móviles han optado por "cortar el cable" y prescindir del servici
La viabilidad del negocio de larga distancia por cable está ahora en peligro.

Las fotocopias han supuesto una disrupción en el nuevo mercado en relación con la impresión offset, lo que permite a quienes no imprimen
fotocopia hacer copias en la comodidad de su lugar de trabajo. Las máquinas iniciales de Xerox eran tan caras y complicadas que estaban alojadas en centros de
fotocopias corporativos atendidos por técnicos.

Notas
1. Mencionamos en el capítulo 1 que en las primeras etapas de la construcción de la teoría, lo mejor que
pueden hacer los académicos es sugerir categorías definidas por los atributos de los fenómenos. Tales estu
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sonTranslated by Google
importantes peldaños en el camino del progreso. Uno de esos libros importantes es el de
Richard Foster, Innovation: The Attacker's Advantage (Nueva York: Summit Books, 1986). Otro
estudio predijo que los líderes fracasarán cuando una innovación implique el desarrollo de
competencias tecnológicas completamente nuevas. Véase Michael L. Tushman y Philip Anderson,
“Discontinuidades tecnológicas y entornos organizacionales”,
Ciencia administrativa trimestral 31 (1986). La investigación del profesor del MIT James M.
Utterback y sus colegas sobre los diseños dominantes ha sido particularmente fundamental
para mover este cuerpo de teoría hacia la categorización basada en las circunstancias. Véase,
por ejemplo, James M. Utterback y William J. Abernathy, “A Dynamic Model of Process and Product
Innovation” Omega 33, no. 6 (1975): 639–656; y Clayton M. Christensen, Fernando F.
Suárez y James M. Utterback, “Estrategias para sobrevivir en industrias que cambian rápidamente”,
Ciencias de la administración 44, no. 12 (2001): 207–220.
2. Los clientes exigentes son aquellos clientes que están dispuestos a pagar por aumentos en algunos
dimensión del rendimiento: velocidades más rápidas, tamaños más pequeños, mejor confiabilidad,
etc. Los clientes menos exigentes o poco exigentes son aquellos clientes que preferirían hacer
una compensación diferente, aceptando menos rendimiento (velocidades más lentas, tamaños más
grandes, menos confiabilidad, etc.) a cambio de precios proporcionalmente más bajos.
Representamos estas trayectorias como líneas rectas porque, empíricamente, cuando se trazan en
papel cuadriculado semilargo, de hecho son rectas, lo que sugiere que nuestra capacidad para
utilizar mejoras aumenta a un ritmo exponencial, aunque un ritmo que es más superficial que la trayectoria
3. Después de ver a estudiantes y gerentes leer, interpretar y hablar sobre esta distinción
entre las tecnologías de apoyo y las disruptivas, hemos observado una tendencia humana
sorprendentemente común de tomar un nuevo concepto, nuevos datos o una nueva forma de
pensar y transformarlo para que se ajuste a los modelos mentales existentes. Por lo tanto,
muchas personas han equiparado nuestro uso del término innovación sostenible con su marco
preexistente de innovación "incremental", y han equiparado el término tecnología disruptiva con
las palabras radical, innovador, listo para usar o diferente. Luego concluyen que las ideas
disruptivas (como definen el término) son buenas y merecen una inversión. Lamentamos que
esto suceda, porque nuestros hallazgos se relacionan con una definición muy específica de
perturbación, como se establece en nuestro texto aquí. Es por esta razón que en este libro hemos
sustituido el término innovación disruptiva por el término tecnología disruptiva, para minimizar la
posibilidad de que los lectores tergiversen el concepto para que encaje en lo que creemos que es una form
4. El dilema del innovador señala que las únicas ocasiones en que las empresas establecidas lograron
mantenerse en la cima de sus industrias cuando se enfrentaron a tecnologías disruptivas fue
cuando las empresas establecidas crearon una organización completamente separada y le dieron
un estatuto sin restricciones para construir un negocio completamente nuevo con un negocio
completamente nuevo. modelo de negocio Por lo tanto, IBM pudo permanecer en la cima de su
industria cuando las minicomputadoras interrumpieron a los mainframes porque competía en el
mercado de las minicomputadoras con una unidad comercial diferente. Y cuando surgió la
computadora personal, IBM abordó esa disrupción creando una unidad de negocios autónoma en
Florida. Hewlett-Packard siguió siendo líder en impresoras para computación personal porque
creó una división para fabricar y vender impresoras de chorro de tinta que era completamente
independiente de su división de impresoras en Boise, que fabricaba y vendía impresoras de chorro
láser. Desde la publicación de The Innovator's Dilemma, varias empresas que se enfrentaron a la
disrupción han logrado convertirse en líderes de la ola de disrupción que se les viene encima al establecer
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Schwab by Google
se convirtió en el corredor líder en línea; Teradyne, el fabricante de equipos de prueba de
semiconductores, se convirtió en el líder en probadores basados en PC; e Intel presentó su chip Celeron,
que recuperó el extremo inferior del mercado de microprocesadores. Esperamos que a medida que las
empresas más establecidas aprendan a abordar las disrupciones a través de unidades de negocios
independientes cuando se enfrenten a oportunidades disruptivas, las probabilidades que históricamente
fueron abrumadoramente favorables para las empresas entrantes y sus patrocinadores de capital de riesgo
se vuelvan más favorables para los líderes establecidos que buscan crear un nuevo crecimiento. oportunidades.
5. Una excepción a esta declaración se encuentra en Japón, donde un par de plantas integradas han
posteriormente adquirió empresas minimill existentes.
6. La simple noción de los economistas de que el precio se determina en la intersección de la oferta y la
curvas de demanda explica este fenómeno. El precio gravita hacia el costo en efectivo del productor marginal,
o de mayor costo, cuya capacidad se requiere para que la oferta satisfaga la cantidad demandada. Cuando los
productores marginales eran acerías integradas de alto coste, las miniacerías podían ganar dinero con las
varillas corrugadas. Cuando los productores marginales y de mayor costo eran las miniacerías, el precio de
las varillas corrugadas colapsó. El mismo mecanismo destruyó la rentabilidad temporal de las miniacerías de
cada tramo subsiguiente del mercado, como se describe en el texto que sigue.
7. Que la reducción de costos rara vez crea una ventaja competitiva se argumenta de manera persuasiva en Michael
Porter, "¿Qué es la estrategia?" Harvard Business Review, noviembre–diciembre de 1996, 61–78.
8. Recomendamos en particular a Steven C. Wheelwright y Kim B. Clark, Revolutionizing New Product
Development (Nueva York: The Free Press, 1992); Stefan Thomke, La experimentación importa: Liberar el
potencial de las nuevas tecnologías para la innovación (Boston: Harvard Business School Press, 2003);
Stefan Thomke y Eric von Hippel, “Customers as Innovators: A New Way to Create Value”, Harvard Business
Review, abril de 2002, 74–81; y Eric von Hippel, Las fuentes de la innovación (Nueva York: Oxford University
Press, 1988).

9. Este modelo explica claramente por qué las principales compañías aéreas de los Estados Unidos son tan poco
rentables. Southwest Airlines ingresó como disruptor del nuevo mercado (un concepto definido en el capítulo
3), compitiendo dentro de Texas por clientes que de otro modo no habrían volado, pero habrían usado
automóviles y autobuses. La aerolínea ha crecido cuidadosamente hasta convertirse en aeropuertos no
importantes, manteniéndose alejada de la competencia directa con los principales. Son los disruptores de
gama baja de esta industria (aerolíneas con nombres como Jet-Blue, AirTran, People Express, Florida Air, Reno
Air, Midway, Spirit, Presidential y muchos otros) los que crean la falta de rentabilidad crónica.

Cuando los líderes en la mayoría de las otras industrias son atacados por disruptores de gama baja, pueden huir
del mercado y seguir siendo rentables (y, a menudo, mejorar la rentabilidad) durante algún tiempo. Las empresas
siderúrgicas integradas huyeron hacia el mercado superior lejos de las miniacerías. Los grandes almacenes de
servicio completo huyeron hacia el mercado de ropa, muebles para el hogar y cosméticos cuando los grandes
almacenes de descuento atacaron los productos no perecederos de marca como ferretería, pintura, juguetes, artículos
deportivos y utensilios de cocina en el extremo de bajo margen de la mercancía. mezcla. Hoy en día, las tiendas
departamentales de descuento como Target y Wal-Mart están huyendo hacia el mercado de ropa, muebles para el
hogar y cosméticos a medida que las tiendas de descuento de bienes duraderos como Circuit City, Toys 'R Us,
Staples, Home Depot y Kitchens Etc. atacan el extremo inferior; y así.
El problema de las aerolíneas es que las grandes no pueden huir del mercado de lujo. Su estructura de
alto costo fijo hace que sea imposible abandonar el extremo inferior. Por lo tanto, los disruptores de gama baja
ingresan y atacan fácilmente; Sin embargo, una vez que uno de ellos crece lo suficiente, las principales aerolíneas decla
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suficiente, y seby Google
dan la vuelta y luchan. Esta es la razón por la cual ningún disruptor de gama baja hasta la fecha ha
sobrevivido por más de unos pocos años. Pero debido a que la disrupción de gama baja por parte de nuevas empresas
es tan fácil de iniciar, las grandes nunca pueden aumentar los precios de gama baja hasta niveles de rentabilidad atractiv
10. Esta historia se relata en un maravilloso artículo de Richard S. Rosenbloom, “From Gears to Chips: The
Transformation of NCR and Harris in the Digital Era”, documento de trabajo, Seminario de historia empresarial
de la Escuela de Negocios de Harvard, Boston, 1988.
11. Sería una tontería afirmar que es imposible crear empresas de nuevo crecimiento con una estrategia sostenible
que supere a la competencia. Es más exacto decir que las probabilidades de éxito son muy, muy bajas. Pero
algunos participantes sostenidos han tenido éxito. Por ejemplo, EMC Corporation le quitó el negocio de
almacenamiento de datos de alto nivel a IBM en la década de 1990 con una arquitectura de producto diferente a la
de IBM. Pero lo mejor que podemos decir es que los productos de EMC eran mejores que los de IBM en las mismas
aplicaciones que IBM servía. El negocio de impresoras de chorro láser de Hewlett-Packard era una tecnología
sostenida en relación con la impresora de matriz de puntos, un mercado dominado por Epson. Sin embargo, Epson
se lo perdió. El motor a reacción fue una innovación radical pero sostenible en relación con el motor aeronáutico de
pistón. Dos de los fabricantes de motores de pistón, Rolls-Royce y Pratt & Whitney, navegaron con éxito la transición
a los aviones a reacción. Otros, como Ford, no lo hicieron. General Electric participó en la revolución del jet y tuvo
mucho éxito. Estas son anomalías que la teoría de la disrupción no puede explicar. Aunque nuestro sesgo es suponer
que la mayoría de los gerentes la mayor parte del tiempo están al tanto de sus negocios y los administran de manera
competente, también es cierto que a veces los gerentes simplemente se quedan dormidos ante el interruptor.

12. Esto explica en parte, por ejemplo, por qué Dell Computer ha sido un disruptor tan exitoso, porque se ha acelerado en
el mercado para competir con los fabricantes de estaciones de trabajo y servidores de mayor costo, como Sun
Microsystems. Gateway, por el contrario, no ha prosperado en la misma medida a pesar de que tenía un modelo de
negocio inicial similar, porque no se ha movido hacia arriba en el mercado tan agresivamente y está atascado con
costos indiferenciables vendiendo computadoras indiferenciables. Creemos que esta idea representa una adición útil
a la noción inicial del profesor Michael Porter de que hay dos tipos viables de estrategia: diferenciación y bajo costo
(Michael Porter, Competitive Strategy [Nueva York: Free Press, 1980]). La investigación de la disrupción añade una
dimensión dinámica al trabajo de Porter. Esencialmente, una estrategia de bajo costo produce una rentabilidad
atractiva solo hasta que los competidores de mayor costo hayan sido expulsados de un nivel en el mercado.

Luego, el competidor de bajo costo necesita ascender para poder competir una vez más contra oponentes de
mayor costo. Sin la capacidad de ascender, una estrategia de bajo costo se convierte en una estrategia de igual
costo.
13. Véase Clayton M. Christensen, The Innovator's Dilemma (Boston: Harvard Business School Press, 1997), 130.

14. El concepto de redes de valor se introdujo en Clayton M. Christensen, “Value Networks and the Impulse to Innovate”,
capítulo 2 en The Innovator's Dilemma. profesor ricardo s.
Rosenbloom de la Escuela de Negocios de Harvard identificó originalmente la existencia de redes de valor
cuando aconsejó la investigación inicial de Christensen. En muchos sentidos, la situación en una red de valor
corresponde a un "equilibrio de Nash", desarrollado por el premio Nobel John Nash (quien se hizo aún más famoso
a través de la película A Beautiful Mind). En un equilibrio de Nash, dada la comprensión de la Compañía A de la
estrategia óptima e interesada (beneficio máximo) de cada una de las otras compañías en el sistema, la Compañía A
no puede ver ninguna estrategia mejor para sí misma que la que está siguiendo actualmente. Lo mismo ocurre con
todas las demás empresas del sistema. Por lo tanto, ninguna de las empresas está motivada para cambiar de rumbo y,
por lo tanto, todo el sistema es relativamente
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inerte byEn
al cambio. Google
la medida en que las empresas dentro de una red de valor se encuentran en un equilibrio de
Nash, crea un lastre que limita la rapidez con la que los clientes pueden comenzar a utilizar nuevas innovaciones.
Esta aplicación de los equilibrios de Nash a la adopción de innovaciones se introdujo recientemente en Bhaskar
Chakravorti, The Slow Pace of Fast Change (Boston: Harvard Business School Press, 2003). Aunque Chakravorti no
hizo el vínculo él mismo, su concepto es una buena manera de visualizar dos cosas sobre el modelo de innovación
disruptiva. Explica por qué el ritmo del progreso tecnológico supera la capacidad de los clientes para utilizar el
progreso. También explica por qué competir contra el no consumo, creando una red de valor completamente nueva,
suele ser, a la larga, una forma más fácil de atacar un mercado establecido.

15. Algunas personas han llegado a la conclusión en ocasiones de que cuando el líder en funciones no muere
instantáneamente debido a una interrupción, las fuerzas de la interrupción de alguna manera han dejado de operar y
los atacantes están siendo mantenidos a raya. (Véase, por ejemplo, Constantinos Charitou y Constantinos Markides,
“Responses to Disruptive Strategic Innovation”, MIT Sloan Management Review, invierno de 2003, 55). Estas
conclusiones reflejan una comprensión superficial del fenómeno, porque la disrupción es un proceso y no un
evento. . Las fuerzas están operando todo el tiempo en cada industria. En algunas industrias, las fuerzas pueden
tardar décadas en abrirse camino a través de una industria. En otros casos, puede llevar algunos años. Pero las
fuerzas, que en realidad son la búsqueda de la ganancia asociada con la ventaja competitiva, siempre están en acción.

De manera similar, otros escritores en ocasiones han notado que el líder en una industria en realidad no murió por
una interrupción, sino que atrapó hábilmente la ola. Luego concluyen que la teoría de la disrupción es falsa. Esta es
una lógica errónea también. Cuando vemos volar un avión, no refuta la ley de la gravedad. La gravedad continúa
ejerciendo fuerza sobre el avión que vuela; es solo que los ingenieros descubrieron cómo lidiar con la fuerza. Cuando
vemos que una empresa tiene éxito en la disrupción, es porque el equipo de gestión descubrió cómo aprovechar las
fuerzas para facilitar el éxito.
16 Véase Clayton M. Christensen y Richard S. Tedlow, “Patterns of Disruption in Retailing”,
Harvard Business Review, enero–febrero de 2000, 42–45.
17. En última instancia, Wal-Mart pudo crear procesos que entregaron activos más rápido que Kmart. Este
le permitió obtener rendimientos más altos con márgenes de utilidad bruta comparables, lo que le dio a Wal-Mart una
tasa de crecimiento sostenible más alta.
18. La razón por la que es mucho más fácil para las empresas en la posición de los grandes almacenes de servicio
completo huir de la disrupción en lugar de luchar contra ella es que, a corto plazo, la rotación de inventarios y activos
es difícil de cambiar. Los grandes almacenes de servicio completo ofrecían a los clientes una selección de productos
mucho más amplia (más SKU por categoría), lo que inevitablemente deprimía la rotación de inventario.
Las tiendas de descuento no solo ofrecían una gama más limitada de productos que se enfocaban solo en los
artículos de rotación más rápida, sino que también su infraestructura física generalmente colocaba toda la
mercancía en el piso de ventas. Los grandes almacenes, por el contrario, a menudo tenían que mantener almacenes
para proporcionar respaldo para las cantidades limitadas de cualquier artículo que se podía colocar en sus estantes
llenos de SKU. Por lo tanto, cuando las tiendas de descuento disruptivas invadieron un nivel de su mezcla de mercancías
desde abajo, los grandes almacenes no pudieron reducir fácilmente los márgenes y acelerar los giros. Avanzar en el
mercado donde los márgenes aún eran adecuados siempre fue la alternativa más factible y atractiva.
19. Las disrupciones de gama baja son un ejemplo directo de lo que el economista Joseph Schum-peter denominó
“destrucción creativa”. Las interrupciones de gama baja crean una reducción de costos de cambio radical
dentro de una industria, pero se logra cuando las empresas entrantes destruyen a las establecidas. La disrupción del
nuevo mercado, por el contrario, implica un período de creación creativa sustancial (nuevo consumo) antes de que
ocurra la destrucción del viejo.
 Machine
20. Translated
Para una by Google
exploración más profunda del impacto macroeconómico de la disrupción, véase Clayton M.
Christensen, Stuart L. Hart y Thomas Craig, “The Great Disruption”, Foreign Affairs 80, no.
2 (marzo-abril de 2001): 80–95; y Stuart L. Hart y Clayton M. Christensen, “El gran salto: impulsar la
innovación desde la base de la pirámide”, MIT Sloan Management Review, otoño de 2002, 51–56. El
documento de Foreign Affairs afirma que la disrupción fue el motor fundamental del milagro económico de
Japón de los años 60, 70 y 80. Al igual que otras empresas, estos disruptores (Sony, Toyota, Nippon Steel,
Canon, Seiko, Honda y otros) se han disparado hasta el extremo superior y ahora producen algunos de los
productos de mayor calidad del mundo en sus respectivos mercados. Al igual que las empresas
estadounidenses y europeas que desbarataron, los gigantes de Japón ahora están atrapados en el extremo
superior de sus mercados, donde no hay crecimiento. La razón por la que la economía de Estados Unidos
no se estancó durante un período prolongado después de que sus principales empresas quedaron atrapadas
en el extremo superior fue que la gente podía abandonar esas empresas, recoger capital de riesgo en el
camino hacia abajo y comenzar nuevas olas de crecimiento disruptivo. La economía de Japón, por el
contrario, carece de la movilidad del mercado laboral y la infraestructura de capital de riesgo para permitir
esto. Por lo tanto, Japón jugó el juego disruptivo una vez y se benefició generosamente. Pero está atascado.
Realmente parece haber raíces microeconómicas en el malestar macroeconómico del país. El documento de
Sloan se basa en el artículo de Asuntos Exteriores , afirmando que las naciones en desarrollo de hoy son un
mercado inicial ideal para muchas innovaciones disruptivas, y que la disrupción es una política de desarrollo
21. Nuestra elección de redacción en este párrafo es importante. Cuando los clientes no pueden diferenciar
productos entre sí en cualquier dimensión que puedan valorar, entonces el precio suele ser la base de
elección del cliente. Sin embargo, no diríamos que cuando un consumidor compra la alternativa de menor
precio, el eje de la competencia se basa en el costo. La pregunta correcta es si los clientes estarán
dispuestos a pagar precios más altos por mejoras adicionales en funcionalidad, confiabilidad o conveniencia.
Siempre que los clientes recompensen las mejoras con precios proporcionalmente más altos, lo tomamos
como evidencia de que el ritmo de mejora del rendimiento aún no ha superado lo que los clientes pueden
usar. Cuando la utilidad marginal que los clientes reciben de las mejoras adicionales en cualquiera de estas
dimensiones se acerca a cero, entonces el costo es verdaderamente la base de la competencia.

22. Hacemos hincapié en el término estrategia de producto en esta oración porque ciertamente parece haber
margen para otras dos jugadas disruptivas de gama baja en este mercado. Una sería una estrategia de
etiqueta privada para alterar la marca Hewlett-Packard. La otra sería una estrategia de distribución de
bajo costo a través de un minorista en línea como Dell Computer.
23. En realidad, hay una cuarta estrategia que evaluar aquí: fabricar componentes para la venta a Hewlett Packard
y sus proveedores de subsistemas. Discutiremos esta estrategia con más detalle en los capítulos 4 y 5.

24. Matsushita, de hecho, intentó entrar con una estrategia de apoyo exactamente de este tipo en la década de 1990
A pesar de su fuerte marca Panasonic y sus capacidades de clase mundial en el ensamblaje
de productos electromecánicos, la empresa ha sido ensangrentada y ha capturado una participación de
mercado mínima.
 Machine Translated
CAPÍTULO TRESby Google
¿QUÉ PRODUCTOS QUIEREN
COMPRAR LOS CLIENTES?
¿Qué productos debemos desarrollar a medida que ejecutamos nuestra estrategia disruptiva? ¿En qué
segmentos de mercado debemos centrarnos? ¿Cómo podemos saber con certeza, de antemano, qué
características y funciones del producto valorarán y no valorarán los clientes de esos segmentos? ¿Cómo
debemos comunicar los beneficios de nuestros productos a nuestros clientes y qué estrategia de construcción
de marca puede crear mejor valor duradero?
Todas las empresas enfrentan el desafío continuo de definir y desarrollar productos que los clientes se apresuren
a comprar. Pero a pesar de los mejores esfuerzos de personas extraordinariamente talentosas, la mayoría de los
intentos de crear nuevos productos exitosos fracasan. Más del 60 por ciento de todos los esfuerzos de desarrollo
de nuevos productos se frustran antes de que lleguen al mercado. Del 40 por ciento que sí ve la luz, el 40 por
ciento no llega a ser rentable y se retira del mercado. Al momento de sumar todo, las tres cuartas partes del dinero
gastado en inversiones de desarrollo de productos dan como resultado productos que no tienen éxito comercial.1
Estos esfuerzos de desarrollo se lanzan con la expectativa de éxito, pero parecen prosperar o fracasar. formas
inesperadas. Una vez más, argumentamos que las fallas en realidad no son aleatorias en absoluto: son predecibles
y evitables si los gerentes entienden correctamente la etapa de categorización de la teoría. De las muchas dimensiones
de la construcción de negocios, el desafío de crear productos que una gran cantidad de clientes comprarán a precios
rentables exige a gritos una teoría predictiva precisa.
El proceso que los mercadólogos llaman segmentación del mercado es, en nuestra jerga, la etapa de categorizació
construcción de la teoría. Solo si los gerentes definen segmentos de mercado que correspondan a las
circunstancias en las que se encuentran los clientes cuando toman decisiones de compra, pueden teorizar con
precisión qué productos conectarán con sus clientes. Cuando los gerentes segmentan los mercados en formas
que no están alineadas con esas circunstancias, la segmentación del mercado puede hacer que fracasen,
esencialmente porque lleva a los gerentes a apuntar sus nuevos productos a objetivos fantasma.
Comenzamos este capítulo describiendo una forma de pensar sobre la segmentación del mercado que
podría diferir de lo que ha visto antes. Creemos que este enfoque, basado en la noción de que los clientes
“contratan” productos para realizar “trabajos” específicos, puede ayudar a los gerentes a segmentar sus
mercados para reflejar la forma en que sus clientes experimentan la vida. Al hacerlo, este enfoque también
puede descubrir oportunidades para la innovación disruptiva.
Luego nos arrastraremos por debajo de este concepto de segmentación y exploraremos las fuerzas que hacen
que incluso los mejores gerentes segmenten sus mercados de manera errónea. Muchos especialistas en marketing
realmente saben cómo hacer lo que instamos en este capítulo. El problema es que las fuerzas predecibles en las
empresas operativas hacen que las empresas segmenten los mercados de manera contraproducente. Finalmente,
mostramos cómo la segmentación de mercados de acuerdo con los trabajos que los clientes intentan realizar aborda
otros importantes desafíos de marketing, como la gestión de marca y el posicionamiento de productos, para ayudar a q
En conjunto, este conjunto de conocimientos constituye una teoría de cómo conectar las innovaciones disruptivas
con los clientes adecuados para, primero, crear un punto de apoyo en un mercado y luego crecer de manera rentable
a lo largo de la trayectoria de sostenimiento hacia productos y servicios que dominen el mercado.
La pompa y las circunstancias en la segmentación de mercados
Gran parte del arte del marketing se centra en la segmentación: identificar grupos de clientes que son lo
suficientemente similares como para que el mismo producto o servicio atraiga a todos.2 Los especialistas en marketing
suelen segmentar los mercados por tipo de producto, por punto de precio, o por la demografía y psicografía de las
personas o empresas que son sus clientes. Con todo el esfuerzo invertido en la segmentación, ¿por qué el
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¿Las Translated
estrategias by Google basadas en estos esquemas de categorización o segmentación fracasan con tanta
de innovación
frecuencia? La razón, desde nuestro punto de vista, es que estas delineaciones están definidas por los atributos de produc
Como vemos una y otra vez en este libro, las teorías basadas en categorizaciones basadas en atributos pueden
revelar correlaciones entre atributos y resultados. Pero solo cuando la teoría del marketing ofrece una declaración
plausible de causalidad y se basa en esquemas de categorización (segmentación) basados en las circunstancias, los
gerentes pueden afirmar con confianza qué características, funciones y posicionamiento harán que los clientes compren
un producto.
El marketing predecible requiere una comprensión de las circunstancias en las que los clientes compran o
usar cosas Específicamente, los clientes (personas y empresas) tienen "trabajos" que surgen con regularidad y
deben realizarse. Cuando los clientes se dan cuenta de un trabajo que necesitan hacer en sus vidas, buscan un producto
o servicio que puedan "contratar" para hacer el trabajo. Así es como los clientes experimentan la vida. Sus procesos de
pensamiento se originan con la conciencia de que necesitan hacer algo, y luego se disponen a contratar algo o a alguien
para que haga el trabajo de la manera más efectiva, conveniente y económica posible. Las dimensiones funcionales,
emocionales y sociales de los trabajos que los clientes necesitan realizar constituyen las circunstancias en las que
compran. En otras palabras, los trabajos que los clientes intentan realizar o los resultados que intentan lograr constituyen
una categorización de los mercados basada en las circunstancias.3 Las empresas que dirigen sus productos a las
circunstancias en las que se encuentran los clientes, en lugar de a las los propios clientes , son los que pueden lanzar
productos previsiblemente exitosos. Dicho de otra manera, la unidad crítica de análisis es la circunstancia y no el cliente.

Para ver por qué esto es así, considere el esfuerzo de una cadena de restaurantes de servicio rápido para mejorar su ba
ventas y utilidades.4 Los especialistas en marketing de esta cadena segmentaron a sus clientes a lo
largo de una variedad de dimensiones psicoconductuales para definir un perfil del cliente con mayor
probabilidad de comprar batidos. En otras palabras, primero estructuró su mercado por producto, batidos, y
luego lo segmentó por las características de los clientes de batidos existentes. Ambos son esquemas de
categorización basados en atributos. Luego reunió paneles de personas con estos atributos y exploró si hacer que
los batidos fueran más espesos, más chocolateros, más baratos o más gruesos los satisfaría mejor. La cadena obtuvo
información clara sobre lo que querían los clientes, pero ninguna de las mejoras al producto alteró significativamente
las ventas o las ganancias.
Luego, un nuevo grupo de investigadores entró para comprender qué estaban tratando de hacer los clientes por
sí mismos cuando "contrataron" un batido, y este enfoque ayudó a los gerentes de la cadena a ver cosas que la
investigación de mercado tradicional había pasado por alto. Para saber qué buscaban los clientes cuando contrataban
un batido, los investigadores pasaron un día de dieciocho horas en un restaurante haciendo una crónica detallada de
quién compraba batidos. Registraron la hora de cada compra de batido, qué otros productos compró el cliente, si el
cliente estaba solo o en grupo, si lo consumió en el local o se fue con él, etc. La idea más sorprendente de este trabajo
fue que casi la mitad de todos los batidos se compraron temprano en la mañana. La mayoría de las veces, el batido era el
único artículo que compraban estos clientes y rara vez se consumía en el restaurante.

Los investigadores volvieron a entrevistar a los clientes que compraron un batido matutino para entender
qué estaban tratando de hacer cuando lo compraron, y preguntaron qué otros productos contrataron en lugar de un
batido en otros días en los que tenían que hacer el mismo trabajo. La mayoría de estos clientes de batidos matutinos lo
habían contratado para lograr un conjunto similar de resultados. ¡Se enfrentaron a un viaje largo y aburrido y necesitaban
algo para hacer que el viaje fuera más interesante! Eran "multitareas": aún no tenían hambre, pero sabían que si no
comían algo ahora, tendrían hambre a las 10:00. También se enfrentaron a limitaciones. Tenían prisa, a menudo usaban
su trabajo
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ropa, Translated
y como máximo by Google
tenía una sola mano libre.
Cuando estos clientes buscaban algo para contratar para hacer este trabajo, a veces compraban bagels. Pero los bagels
se llenaron de migas en la ropa y en el auto. Si los panecillos estaban cubiertos con queso crema o mermelada, sus dedos y el
volante se ponían pegajosos. A veces contrataron un plátano para hacer el trabajo, pero se lo comieron demasiado rápido y no
resolvieron el aburrido problema del viaje. Los sándwiches de salchicha, jamón o huevo que el restaurante también vendía para el
desayuno engrasaban las manos y el volante, y si los clientes intentaban alargar el tiempo que tardaban en comer el sándwich, se
enfriaba. Las donas no aguantaron el ataque de hambre de las 10:00. Resultó que el batido funcionó mejor que casi cualquier
alternativa disponible. Si se maneja de manera competente, podría tomar hasta veinte minutos chupar el batido viscoso a través de
la pajita delgada, solucionando el aburrido problema del viaje.

Se podía comer limpiamente con una mano con poco riesgo de derrame, y los clientes sintieron menos hambre después de
consumir el batido que después de usar la mayoría de las alternativas. Los clientes no estaban satisfechos de que el batido fuera
un alimento saludable, pero no importaba porque volverse saludable no era el trabajo para el que estaban contratando el

producto.5
Los investigadores observaron que en otros momentos del día, a menudo eran los padres quienes compraban batidos,
además de una comida completa, para sus hijos. ¿Qué trabajo estaban tratando de hacer?
Estaban emocionalmente agotados por tener que decir repetidamente "No" a sus hijos todo el día, y solo necesitaban sentir que
eran padres razonables. Contrataban batidos como una forma inocua de aplacar a sus hijos y sentir que eran padres cariñosos.
Sin embargo, los investigadores observaron que los batidos no hicieron este trabajo muy bien. Vieron a los padres esperando
con impaciencia después de haber terminado su propia comida mientras sus hijos luchaban por sorber el batido espeso con la
pajita delgada.
Muchos fueron desechados a medio llenar cuando los padres declararon que se les había acabado el tiempo.
La segmentación del mercado a lo largo de líneas demográficas o psicográficas de hecho proporciona información sobre

clientes individuales.6 Pero el mismo padre ocupado que necesita un batido viscoso y que consume mucho tiempo por la
mañana necesita algo muy diferente más tarde en el día para su hijo. Cuando los investigadores preguntaron a los clientes que
tienen varios trabajos en sus vidas qué atributos de la malteada deberían mejorar, y cuando los investigadores promediaron la
respuesta de cada consumidor con las de otros en el mismo segmento demográfico o psicográfico, dieron lugar a una respuesta
única. producto que no se ajusta a ninguno que no hizo bien ninguno de los trabajos que los clientes estaban tratando de hacer.7

¿Contra quién compite realmente la cadena de servicio rápido por la mañana? Sus estadísticas comparan su
ventas con las ventas de batidos de cadenas competidoras. Pero en la mente de los clientes, el batido de la mañana
compite contra el aburrimiento, los bagels, los plátanos, las donas, las bebidas instantáneas para el desayuno y
posiblemente el café. Por la noche, los batidos compiten con las galletas, los helados y las compras prometidas en el
futuro que los padres esperan que sus hijos no recuerden.
Saber para qué trabajo se contrata a un producto (y saber qué trabajos hay que no se están haciendo muy bien) puede
dar a los innovadores una hoja de ruta mucho más clara para mejorar sus productos y vencer a la verdadera competencia desde
la perspectiva del cliente, en todos los aspectos. dimensión del trabajo. Para hacer frente al aburrido trabajo de ir al trabajo, por
ejemplo, los gerentes de la cadena podrían mezclar pequeños trozos de fruta real.
Esto resolvería aún mejor el aburrido trabajo de ir al trabajo, porque los conductores chuparían al azar trozos crujientes y sabrosos
en la boca, agregando una dimensión de imprevisibilidad y anticipación a una monótona rutina matutina. (Recuerde, la fruta podría
hacerlo más saludable, pero mejorar la salud no es el trabajo principal para el que se contrata al batido). La cadena podría hacer
que el batido sea aún más espeso, por lo que duraría más. Y podrían instalar una máquina de autoservicio en cada restaurante que
los clientes pudieran operar con una tarjeta prepaga, para entrar y salir rápido.

Abordar el trabajo nocturno por hacer implicaría un producto muy diferente, uno con menor
 Machine Translated
viscosidad para unby Google más rápido, y servido en un pequeño recipiente de diseño divertido. Sería un
consumo
complemento económico para la comida de los niños en el paquete, de modo que cuando un niño le suplicara
al padre, el padre podría decir fácilmente "OK" con poca previsión.
Si la cadena de restaurantes implementara innovaciones como estas que realmente ayudaron a hacer el
trabajo y descartara las mejoras que fueran irrelevantes para los trabajos para los que se contrató el producto,
tendría éxito, pero no capturando las ventas de malteadas de las cadenas de servicio rápido de la competencia
o canibalizando otros productos en su menú. Más bien, el crecimiento vendría tomando parte de los productos
en otras categorías que los clientes a veces empleaban, con satisfacción limitada, para realizar sus trabajos
particulares. Y quizás más importante, los productos encontrarían un nuevo crecimiento entre los "no
consumidores". Competir contra el no consumo a menudo ofrece la mayor fuente de crecimiento en un mundo
de productos de talla única que no funcionan satisfactoriamente. Volveremos sobre este tema en el capítulo 4.

Uso de la segmentación basada en las circunstancias

para lograr un punto de apoyo disruptivo La primera
vez que los constructores de un negocio de nuevo crecimiento necesitan evaluar lo que los clientes objetivo
realmente están tratando de hacer es cuando están buscando el punto de apoyo disruptivo: el producto o
servicio inicial que es el punto de entrada para una nueva interrupción del mercado. Cuando los gerentes
posicionan un producto disruptivo de lleno en un trabajo que se ha abordado mal en el pasado y que mucha
gente está tratando de hacer, crean una plataforma de lanzamiento para el crecimiento posterior a través de
innovaciones sostenibles que se construyen sobre la plataforma inicial.8 ¿Cómo se puede ¿Los gerentes
identifican estas oportunidades de apoyo? Puede que nunca sea posible obtener todas las dimensiones de
la introducción de un producto en una interrupción del nuevo mercado desde el principio, lo que hace que sea
muy importante utilizar los métodos de descubrimiento de estrategias que describimos en el capítulo 8. Sin
embargo, creemos que un puesto de trabajo La perspectiva de lo que está por hacer puede ayudar a los
innovadores a llegar al mercado con un producto inicial mucho más cercano a lo que los clientes finalmente
descubrirán que valoran. La manera de acercarse lo más posible a este objetivo es desarrollar hipótesis
mediante la observación cuidadosa de lo que las personas parecen estar tratando de lograr por sí mismas, y
luego preguntarles al respecto.9 El fundador de Sony, Akio Morita, era un maestro en observar lo que los
consumidores estaban tratando de hacer y de casar esos conocimientos con soluciones que les ayudaron a
hacer mejor el trabajo. Entre 1950 y 1982, Sony construyó con éxito doce negocios diferentes de crecimiento
disruptivo de nuevos mercados. Estos incluían la radio de transistores de bolsillo original a batería, lanzada en
1955, y el primer televisor portátil en blanco y negro de estado sólido, en 1959. También incluían reproductores
de videocasetes; grabadoras de vídeo portátiles; el ahora omnipresente Walkman, presentado en 1979; y las
unidades de disquete de 3,5 pulgadas, lanzadas en 1981. ¿Cómo encontró Sony estas aplicaciones de punto de
apoyo que rindieron frutos tan tremendos?
Cada decisión de lanzamiento de nuevos productos durante esta era fue tomada personalmente por Morita
y un grupo de confianza de unos cinco asociados. Buscaron puntos de apoyo disruptivos al observar y
cuestionar lo que la gente realmente estaba tratando de hacer. Buscaron formas en que la tecnología electrónica
miniaturizada de estado sólido pudiera ayudar a una población más grande de personas menos calificadas y
menos ricas a realizar, de manera más conveniente y a menor costo, los trabajos que ya estaban tratando de
realizar a través de medios incómodos e insatisfactorios. . Morita y su equipo tenían un historial extraordinario
en la búsqueda de estos puntos de apoyo para la disrupción.
Curiosamente, 1981 marcó el final de la odisea disruptiva de Sony, y durante los dieciocho años siguientes,
la empresa no lanzó ni un solo nuevo negocio de crecimiento disruptivo. La empresa siguió siendo innovadora,
pero sus innovaciones tenían un carácter sostenible : eran mejores productos dirigidos a
 Machine Translated
mercados existentes.byLa
Google
PlayStation de Sony, por ejemplo, es un gran producto, pero ingresó tarde a un mercado
bien establecido. Del mismo modo, sus computadoras portátiles Vaio son excelentes productos, pero también ingresaron
tarde a un mercado bien establecido.
¿Qué causó este cambio abrupto en la estrategia de innovación de Sony? A principios de la década de 1980,
Morita comenzó a retirarse de la gestión activa de la empresa para involucrarse en la política japonesa.10 Para ocupar
su lugar, Sony comenzó a contratar especialistas en marketing con maestría en administración de empresas para
ayudar a identificar nuevas oportunidades de crecimiento. Los MBA trajeron consigo técnicas sofisticadas, cuantitativas
y basadas en atributos para segmentar mercados y evaluar el potencial del mercado. Aunque estos métodos
descubrieron algunas oportunidades desatendidas en las trayectorias de mejora sostenida en los mercados
establecidos, fueron débiles para sintetizar los conocimientos de la observación intuitiva. En la búsqueda de un punto
de apoyo inicial del producto en la disrupción del nuevo mercado, la observación y el cuestionamiento para determinar
qué están tratando de hacer los clientes, junto con estrategias de desarrollo rápido y retroalimentación rápida, pueden
mejorar en gran medida la probabilidad de que los productos de una empresa converjan rápidamente en un trabajo. que
la gente está tratando de hacer.

Innovaciones que mantendrán la disrupción Afianzarse es

solo la primera batalla de la guerra. El crecimiento emocionante ocurre cuando una innovación mejora de manera que
le permite desplazar las ofertas existentes. Estas son mejoras sostenibles, en relación con la innovación inicial: mejoras
que se extienden para satisfacer las necesidades de clientes cada vez más rentables.

Con interrupciones de gama baja, puede ser fácil determinar la secuencia correcta de mejoras del producto
en la marcha del mercado de arriba. Después de que las miniacerías de acero establecieran su punto de apoyo en el
mercado de varillas corrugadas, por ejemplo, el siguiente paso lógico era bastante obvio: abordar el ángulo de hierro
y las barras y alambrones más gruesos, los grados de acero que estaban justo por encima de las varillas corrugadas.
Para Target Stores, el objetivo era replicar la línea de productos, las marcas y el ambiente que anteriormente solo
estaban disponibles en los caros grandes almacenes de servicio completo. La tarea de marketing del disruptor de gama
baja es extender el modelo comercial de bajo costo hacia productos que hagan el trabajo que los clientes más rentables es
Con las disrupciones de nuevos mercados, por el contrario, el desafío es inventar el camino ascendente, porque
nadie ha estado en esa trayectoria antes. Elegir las mejoras correctas es fundamental para la marcha
disruptiva hacia el mercado. Una vez más, la lógica de segmentación basada en el trabajo puede ayudar.
Examinemos uno de los mercados más populares de la última década: los dispositivos electrónicos
portátiles inalámbricos. El BlackBerry, un dispositivo portátil de correo electrónico inalámbrico fabricado por
la empresa canadiense Research in Motion (RIM), es un competidor importante en este campo. RIM encontró el
punto de apoyo disruptivo de BlackBerry en un nuevo lugar en el tercer eje del diagrama de disrupción,
compitiendo contra el no consumo al llevar la capacidad de recibir y enviar correo electrónico a nuevos contextos,
como líneas de espera, transporte público y salas de conferencias. ¿Qué es lo siguiente? ¿Cómo sostiene RIM la
trayectoria de mejora y crecimiento del producto para su BlackBerry? Seguramente, docenas de nuevas ideas llegan a
las oficinas de los ejecutivos de RIM cada mes para las mejoras que podrían introducirse en la próxima generación de
BlackBerry. ¿En cuál de estas ideas debería invertir RIM y en cuál debería ignorar? Estas son decisiones cruciales, con
cientos de millones de dólares en ganancias en juego en un mercado en rápido crecimiento.
Los ejecutivos de RIM podrían creer que su mercado está estructurado por categorías de productos caracterizadas
por algún apodo como "Competimos en dispositivos inalámbricos de mano". Si es así, verán que BlackBerry
compite con productos como Palm Pilot, Treo de Handspring, Clié de Sony, teléfonos móviles fabricados por Nokia,
Motorola y Samsung, y dispositivos basados en Pocket-PC de Microsoft como I-Paq de Compaq. y Jordana de Hewlett-
Packard. Para adelantarse a estos competidores, RIM necesitaría desarrollar mejores productos más rápido que la
competencia. Clié de Sony, por
 Machinetiene
ejemplo, Translated by Google
una cámara digital. Los teléfonos de Nokia no solo ofrecen conversaciones en vivo y mensajes
de voz, sino también mensajes de texto breves. Las características sumamente convenientes de calendario,
rolodexing y mantenimiento de notas de Palm Pilot casi se han convertido en estándares de la industria. ¿Y el
hecho de que Compaq y Hewlett-Packard ofrezcan versiones simplificadas del software Word y Excel significa que
RIM se quedará atrás si no hace lo mismo?
Definir el mercado por las características del producto hace que los gerentes piensen que para vencer a la
competencia, RIM necesitaría incorporar algunas de estas funciones en su dispositivo BlackBerry de próxima
generación. Los competidores de RIM, por supuesto, estarían pensando lo mismo: todos tratando de incluir las
características superiores de sus competidores en sus productos en una carrera para adelantarse al resto. Como
se sugiere en la tabla 3-1, nuestra preocupación es que la definición de segmentos de mercado en una forma
basada en el producto en realidad provoque una precipitada carrera armamentista hacia productos indiferenciables
y de talla única que se desempeñen mal en cualquier trabajo específico que los clientes deseen. podría contratarlos
Alternativamente, los ejecutivos de RIM podrían segmentar su mercado en términos demográficos, apuntando al
viajero de negocios, por ejemplo, y luego agregar al BlackBerry aquellas mejoras del producto que satisfagan
las necesidades de esos clientes. Este marco llevaría a RIM a considerar un conjunto muy diferente de
innovaciones. El software de administración de relaciones con el cliente (CRM) simplificado podría considerarse
esencial, ya que permitiría a los vendedores revisar los historiales de las cuentas y el estado de los pedidos
rápidamente antes de contactar a los clientes. Los libros y revistas electrónicos descargables evitarían que los
clientes tuvieran que llevar material de lectura voluminoso en sus maletines. El acceso inalámbrico a Internet, con
las capacidades correspondientes para modificar las reservas de viajes, intercambiar acciones y encontrar
restaurantes a través de satélites de posicionamiento global, podría ser muy atractivo. El software de informes de
gastos junto con la capacidad de transmitir informes a la sede de forma inalámbrica puede ser imprescindible.
Todo ejecutivo que haya participado en decisiones para definir y financiar proyectos de innovación
empatizará con la torturante dificultad de responder preguntas como estas. No es de extrañar que muchos
hayan llegado a considerar la innovación como un juego de dados al azar, o peor aún, como un juego de ruleta rusa.
TABLA 3 - 1
La forma en que vea el mercado de dispositivos portátiles determinará qué características del producto considera relevantes

Vista del producto Vista demográfica Vista de trabajo por hacer

Definición de mercado Definición de mercado Definición de mercado

El mercado de dispositivos inalámbricos de mano El vendedor ambulante Utilice pequeños fragmentos de tiempo de forma productiva

Competidores
Competidores Competidores
Computadoras portátiles, acceso a Internet alámbrico,
Palm Pilot, Handspring Treo, Sony Clié, HP Teléfonos inalámbricos, Wall Street Journal, Aeropuerto CNN
teléfonos inalámbricos y alámbricos
Jordana, Compaq I-Paq, teléfonos inalámbricos Noticias, escuchar presentaciones aburridas, no hacer nada

Características a considerar
Características a considerar Características a considerar
Acceso inalámbrico a Internet; ancho de banda para
Cámara digital Correo electrónico
datos

Palabra Mensaje de voz

CRM descargable

Sobresalir datos/funcionalidad teléfono de voz

panorama Acceso inalámbrico a Internet Titulares de noticias, actualizaciones

agencias de viajes frecuentes

teléfono de voz

Negociación de acciones en línea Juegos sencillos para un solo jugador

Organizador

E-books y e-technical Entretenidas listas de los "diez mejores"

Reconocimiento de escritura a mano manuales

siempre encendido

Correo electrónico

Voz
 Machine
Pero, Translated by Google los segmentos de este mercado de acuerdo con los trabajos que la gente está intentando?
¿y si RIM estructurara
hacer? No hemos realizado una investigación seria sobre esto, pero al observar a las personas que sacan sus
BlackBerries, nos parece que la mayoría de ellos lo están contratando para ayudarlos a ser productivos en pequeños
fragmentos de tiempo que de otro modo se desperdiciarían. Ves propietarios de BlackBerry leyendo correos electrónicos
mientras hacen fila en los aeropuertos. Cuando un ejecutivo pone un BlackBerry siempre encendido sobre la mesa en
una reunión, ¿qué está tratando de hacer? En caso de que la reunión se vuelva un poco lenta o aburrida, ella quiere poder
revisar algunos mensajes discretamente, solo para ser un poco más productiva. Cuando se acelera el ritmo de la reunión,
puede apartar la BlackBerry y volver a prestar atención.
¿Contra qué compite BlackBerry? ¿Qué se contrata cuando las personas necesitan ser productivas en
pequeños fragmentos de tiempo y no recogen un BlackBerry? A menudo toman un teléfono inalámbrico.
A veces toman el Wall Street Journal. A veces toman notas para ellos mismos.
A veces miran sin pensar a la red de aeropuertos de CNN o se sientan con los ojos vidriosos en una reunión aburrida.
Desde el punto de vista del cliente , estos son los competidores más directos de BlackBerry.
¿Qué mejoras en la plataforma básica de correo electrónico inalámbrico de BlackBerry implica este marco del
mercado? Es probable que Word, Excel y el software de CRM ya no existan; es realmente difícil arrancar, cambiar
mentalmente de marcha, ser productivo y reducir estas actividades en un fragmento de tiempo de cinco minutos.
Tampoco es probable que se contraten cámaras digitales Snap-on para hacer este trabajo.
Sin embargo, la telefonía inalámbrica es una obviedad para RIM, porque dejar y devolver mensajes de voz es
otra forma de ser productivo en pequeños fragmentos de tiempo. Los titulares de las noticias financieras y las
cotizaciones de las acciones ayudarían a BlackBerry a competir de manera más eficaz contra el Wall Street Journal.
Y los juegos sin sentido para un solo jugador o las listas de diez descargadas automáticamente al estilo de Letterman
podrían ayudar a BlackBerry a ganar terreno contra el aburrimiento. Ver el mercado en términos de los trabajos que
sus clientes intentan realizar definiría para RIM una agenda de innovación que se basa en la forma en que sus clientes
viven sus vidas. La buena noticia para los accionistas de RIM es que esta parece ser la trayectoria en la que se encuentra
BlackBerry.11
Hacer este trabajo de hacerme productivo en pequeños fragmentos de tiempo a la perfección no es trivial, por supuesto.
Agregar telefonía de voz al BlackBerry aumentaría el consumo de energía. Este, sin embargo, es el tipo de desafío
asociado clásicamente con el mantenimiento de la innovación. El mayor problema de RIM probablemente no sea la falta
de talento en ingeniería; está decidiendo contra qué problemas debe desplegar ese talento.12
¿Qué debe hacer Palma? En el contexto del trabajo para el que se contrata al BlackBerry, una cámara hace
sin sentido. Pero, ¿podría tener sentido en un producto como Palm Pilot que se utiliza para realizar un seguimiento
de las personas? Además de solo mostrar una tarjeta de identificación, una cámara también permitiría a los usuarios
almacenar la imagen de la persona, lo que ayudaría a los usuarios de Palm Pilot a organizarse mejor al recordar no solo
los nombres de las personas, sino también sus rostros.13
En el mercado japonés de telefonía móvil, las estrategias de los proveedores de telefonía móvil J-Phone y
NTT DoCoMo para agregar una cámara y un visor de fotos al teléfono móvil y proporcionar los servicios de datos
necesarios para enviar y recibir fotos digitales de baja calidad tuvo un éxito instantáneo a principios de la década de
2000. ¿Por qué? Unos años antes, estas empresas habían creado una nueva y floreciente disrupción en el mercado
vendiendo acceso inalámbrico a Internet a través de servicios como I-Mode de DoCoMo. Sus clientes eran principalmente
adolescentes, que habían contratado el acceso móvil a Internet para divertirse con sus amigos descargando fondos de
pantalla y tonos de llamada. La popularidad de las cámaras de funcionalidad limitada y los visores de fotos en los
teléfonos de estos adolescentes tiene sentido cuando se ve a través de la lente de los trabajos por hacer: los teléfonos
móviles que envían y reciben fotos ofrecen a estos jóvenes más y más nuevos tipos de diversión.
¿Deberían los proveedores de teléfonos y servicios europeos y norteamericanos intentar emular este éxito
incorporando esta funcionalidad en sus teléfonos? En este escrito, esperamos cámara-
 Machineequipados
teléfonos Translated by Google mucho más lentamente en estos mercados, porque muchos usuarios de teléfonos móviles
despeguen
en estos mercados son adultos que parecen haber alquilado teléfonos móviles para trabajar o intercambiar información
importante en pequeños fragmentos de tiempo. Las cámaras y los visores rara vez ayudan a hacer mejor estos trabajos. Si
estas empresas comercializaran teléfonos y estos servicios para adolescentes y niños como una nueva forma de divertirse
tomando y transmitiendo imágenes, esta característica del producto podría generar un crecimiento sustancial . Pero si
siguen su tendencia demostrada de implementar la funcionalidad como una función de alto precio en teléfonos que los
adultos multitarea serios han contratado para ponerse a trabajar en lugar de jugar, nuestra apuesta es que se producirá un
crecimiento mínimo.
Si RIM desarrolló BlackBerry para ayudar a las personas a ser cada vez más productivas en pequeños fragmentos de tiemp
si Palm desarrollara su Pilot para ayudar a las personas a estar cada vez mejor organizadas, y si los teléfonos de J-
Phone estuvieran optimizados para ayudar a los adolescentes a divertirse, los productos se diferenciarían bastante en la
mente de los consumidores, y cada uno podría crecer hasta poseer una gran participación de mercado de sus productos.
trabajo respectivo. Y debido a que estos diferentes trabajos surgen en diferentes momentos y espacios en la vida de los
consumidores, apostaríamos a que durante mucho tiempo la mayoría de los consumidores optaría por poseer cada producto
individualmente en lugar de tener un solo dispositivo tipo navaja suiza: es decir, hasta que un dispositivo de talla única
pueda hacer todos estos trabajos sin comprometer la funcionalidad, la simplicidad y la conveniencia.
Desafortunadamente, parece que muchos fabricantes en este espacio ahora están en curso de colisión.
Cada uno parece empeñado en empaquetar la funcionalidad de todos los demás competidores en un solo dispositivo para todo
Si no se controla, esto conducirá a productos mercantilizados e indiferenciados que no hacen muy bien ninguno de los
trabajos para los que una vez fueron contratados. Esto no tiene por qué ser así. La trayectoria suicida resulta de enmarcar
el mercado en términos de los atributos de los productos y los atributos de los clientes, en lugar de en términos de trabajos
a realizar.
¿Por qué los ejecutivos segmentan los mercados de manera contraproducente?
En muchos sentidos, lo que hemos dicho hasta este punto no es noticia, o al menos no debería serlo. Los buenos
investigadores han escrito de manera persuasiva, usando su propio vocabulario, que la perspectiva de los
trabajos por hacer es la única forma de ver con precisión qué productos y servicios valorarán los clientes en el futuro, y
por qué.14 De hecho, todos los ejecutivos dirían que sueñan con dominar su mercado con un producto altamente
diferenciado. Y la mayoría de los especialistas en marketing afirmarán que el propósito mismo de su trabajo es comprender
qué hacen los clientes con sus productos.
Frente a tales deseos y creencias, ¿por qué tantos gerentes parecen precipitarse en la otra dirección, basando las
trayectorias de mejora del producto en esquemas de segmentación basados en atributos que conducen a productos
indiferenciados y de talla única? Existen al menos cuatro razones o fuerzas compensatorias en las empresas establecidas
que hacen que los gerentes dirijan las innovaciones a segmentos de mercado basados en atributos que no están alineados
con la forma en que los clientes viven sus vidas. Las dos primeras razones, el miedo al enfoque y la demanda de una
cuantificación nítida, residen en los procesos de asignación de recursos de las empresas. La tercera razón es que la
estructura de muchos canales minoristas se centra en los atributos, y la cuarta es que la economía de la publicidad influye
en las empresas para orientar los productos hacia los clientes en lugar de las circunstancias.

Miedo al enfoque
Una de las razones por las que es difícil crear paquetes de productos y servicios que hagan bien trabajos particulares es
que cuanto más claramente se enfoca un producto en hacer un trabajo específico a la perfección, menos atractivo puede
volverse cuando se contrata para otros trabajos. Desafortunadamente, aclarar para qué trabajo se debe contratar un producto
a menudo aclara para qué no se debe contratar . El enfoque ayuda y duele, y es más fácil cuantificar el dolor que la ayuda.

Este es un problema especialmente molesto para empresas como RIM, Palm, Nokia y HP, ya que registran
 Machine
rumbo Translated
a un by Google
futuro aparentemente incierto. Cada empresa está más o menos posicionada, por ahora, en un
trabajo específico: BlackBerry y Nokia de RIM para matar el tiempo productivamente, Pilot de Palm para mantener a
la gente organizada y HP para acceder de forma simplificada a las tareas informáticas.
Si definen su mercado en términos de la categoría del producto, las oportunidades de crecimiento más tangibles
son clientes y aplicaciones que ya han sido captadas por las demás empresas. Por lo tanto, RIM recurre al
software organizador para ayudarlo a robar los clientes de Palm, incluso cuando Palm lucha por encontrar formas de
convertir su Pilot en un dispositivo móvil de correo electrónico.15 el producto de hecho parece sacrificar el
potencial de crecimiento.
Por el contrario, una teoría del crecimiento que se base en categorías basadas en las circunstancias
(trabajos por hacer) llevaría a RIM a no copiar la mayoría de las funciones en otros dispositivos portátiles. Esto se
debe a que la verdadera competencia proviene de los periódicos, los teléfonos móviles, la CNN Airport Network y el sim
Hay un gran potencial de crecimiento dentro de este trabajo, si RIM puede mejorar su producto para que haga el
trabajo mejor que la competencia real. Aumentaría el tamaño de la categoría del producto robando participación a
los competidores que están fuera de la categoría. Además, seguir esta trayectoria de mejora mejoraría, en lugar de
destruir, la diferenciación de productos de RIM y su consiguiente capacidad para mantener los márgenes de
beneficio.
El enfoque da miedo, hasta que te das cuenta de que solo significa dar la espalda a los mercados que nunca
podrías tener de todos modos. Un enfoque nítido en los trabajos que los clientes están tratando de realizar promete
mejorar en gran medida las probabilidades de éxito en el desarrollo de nuevos productos.
La demanda de cuantificación de oportunidades de los altos
ejecutivos El trabajo para el que los ejecutivos de línea a menudo contratan estudios de mercado en el proceso de
asignación de recursos es definir el tamaño de la oportunidad, no comprender cómo funcionan los clientes y los merca
Los sistemas de tecnología de la información (TI) en la mayoría de las empresas recopilan, agregan y
resumen datos de varias maneras para ayudar a los gerentes a tomar mejores decisiones. Sin duda, los informes son
útiles, pero también llevan a las empresas a desarrollar nuevos productos y servicios destinados a fracasar en el merca
Casi todos los informes corporativos de TI están estructurados en torno a una de tres construcciones: productos,
clientes y unidades organizativas. Los datos muestran a los gerentes cuánto se vende de cada producto, qué tan
rentable es cada uno, qué clientes compran qué productos y qué costos e ingresos están asociados con el
servicio de cada cliente. Los sistemas de TI también informan los ingresos y costos por unidades de negocios, de
modo que los gerentes puedan medir el éxito de las organizaciones de las que son responsables.
Las probabilidades de desarrollar nuevos productos exitosos comienzan a desplomarse cuando los
gerentes colectivamente comienzan a asumir que el mundo del cliente está estructurado de la misma manera que se ag
Cuando los gerentes definen segmentos de mercado a lo largo de las líneas para las cuales hay datos disponibles
en lugar de los trabajos que los clientes deben realizar, se vuelve imposible predecir si una idea de producto se
conectará con un trabajo importante del cliente. El uso de estos datos para definir segmentos de mercado hace que
los gerentes dirijan la innovación a objetivos fantasma. Cuando enmarcan el mundo del cliente en términos de
productos, los innovadores comienzan a competir contra los competidores mediante la proliferación de características
funciones y sabores de productos que significan poco para los clientes . vidas de los clientes y desarrollar productos
de talla única que rara vez dejan completamente satisfechos a la mayoría de los clientes. Y enmarcar los mercados
en términos de los límites de una organización restringe aún más la capacidad de los innovadores para desarrollar
productos que realmente ayuden a sus clientes a hacer el trabajo a la perfección.

Nos guste o no, aunque los investigadores de mercado a menudo desarrollan una comprensión sólida de
los trabajos que los clientes están tratando de hacer, el idioma principal a través del cual se debe describir la
naturaleza de la oportunidad en el proceso de asignación de recursos es el idioma del tamaño del mercado. Pedir a los
 Machine este
entender Translated by Google
concepto no es la solución al problema, porque ya sea que se llame “miopía de marketing” o
trabajos por hacer, este concepto se ha enseñado antes.17 Es un problema de proceso. Debido a que los gerentes
senior generalmente contratan estudios de mercado para cuantificar el tamaño de las oportunidades en lugar de
comprender al cliente, el proceso de asignación de recursos pervierte de manera sistemática y predecible el
concepto de las empresas sobre la estructura de su mercado para que, en última instancia, se ajuste a las líneas
a lo largo de las cuales los datos están disponibles. .
Como resultado, los sistemas de TI corporativos y los CIO que los administran figuran entre los
contribuyentes más importantes al fracaso en la innovación. Los datos adquiridos de fuentes externas tienen el
mismo impacto, porque están estructurados por atributos del producto, no por trabajo. Los datos fácilmente
disponibles en realidad ofuscan los caminos hacia el crecimiento.
La solución es no utilizar los datos recopilados con fines de medición del rendimiento histórico en los procesos
de desarrollo de nuevos productos. Mantenga dichos datos en cuarentena: son datos incorrectos para el trabajo.
El tamaño y la naturaleza de las categorías de mercado basadas en el trabajo o en las circunstancias en realidad se
pueden cuantificar, pero esto implica un proceso de investigación y una metodología estadística diferentes a los
que se emplean normalmente en la mayoría de los esfuerzos de cuantificación del mercado.18
La estructura de los canales
Muchos canales minoristas y de distribución están organizados por categorías de productos en lugar de según los
trabajos que los clientes deben realizar.19 Esta estructura de canales limita la flexibilidad de los innovadores para
enfocar sus productos en los trabajos que deben realizarse, porque los productos deben ubicarse en las categorías
de productos a las que se ha asignado espacio en los estantes.
Como ilustración de este desafío, un fabricante de herramientas eléctricas observó que, al colgar una puerta,
los comerciantes usaban al menos siete herramientas diferentes, ninguna de las cuales era específica para el
trabajo, y perdían mucho tiempo recogiendo estas herramientas y dejándolas. La empresa desarrolló un nuevo
concepto de herramienta posicionada en el trabajo que hizo mucho más fácil colgar puertas con precisión. Sin
embargo, no podría clasificarse como un cepillo, un cincel, un destornillador, un taladro, un nivel o un martillo.
Cuando la empresa presentó el producto al comprador de herramientas de una importante cadena minorista, el
comprador respondió: “Mira. tengo un trabajo que hacer Aquí está el plan-o-grama para mi espacio en los estantes.
Compro taladros, lijadoras y sierras. El proveedor que ofrece la mayor cantidad de caballos de fuerza a un precio dete
Este fenómeno lleva a muchos disruptores de nuevos mercados a buscar nuevos canales para el cliente: un
tema que abordamos en el capítulo 4. Si el producto es perjudicial para los canales minoristas o mayoristas
establecidos porque no ayuda a esas instituciones a ganar más dinero en la forma en que están estructuradas para
ganar dinero, no lo venderán. En consecuencia, los innovadores disruptivos exitosos a menudo descubren que su
producto debe permitir que una nueva clase de minoristas, distribuidores o revendedores de valor agregado
asciendan en el mercado e interrumpan los canales establecidos.20
Resolver este problema mediante el diseño de un nuevo canal que esté estructurado y motivado para
vender el producto disruptivo y posicionado en el trabajo parece ridículo para los ejecutivos que necesitan
innovaciones para crecer mucho, muy rápido. ¿Un gran canal establecido no promete una rampa de volumen mucho
más rápida? Irónicamente, a menudo no lo hace. Encontrar o construir nuevos canales a menudo significa dar la
espalda a las ganancias que probablemente no se habrían materializado en los canales existentes de todos modos.
Economía de la publicidad y estrategias de
marca La cuarta razón por la que los ejecutivos de marketing tienden a segmentar los mercados por producto o
atributos del cliente es para facilitar la comunicación con los clientes. Parece más fácil diseñar una estrategia de
comunicación y elegir las compras de medios de marketing más rentables si los mercados de consumo se dividen
en dimensiones como la edad, el sexo, el estilo de vida o la categoría del producto. Lo mismo parece cierto si los
especialistas en marketing dividen los mercados comerciales por geografía, industria o tamaño del negocio. Pero cua
 Machine
Para Translated
impulsar by Google
los esquemas de segmentación, los atributos de los clientes objetivo pueden confundir el proceso
de desarrollo del producto, lo que hace que las empresas desarrollen productos que realizan varios trabajos de manera
deficiente y ninguno a la perfección.
Piense en nuestro ejemplo de los batidos del restaurante de comida rápida y considere a un miembro de un
segmento demográfico: un hombre casado de cuarenta años con dos niños pequeños golosos, que también tiene un
viaje largo y aburrido al trabajo y tiene hambre a la hora del almuerzo. ¿Qué y cómo debe comunicar la cadena a este
cliente? Si le dice que puede comprar rápidamente un batido viscoso e interesantemente grueso de una máquina de
autoservicio cuando necesita algo para mantener sus manos ocupadas durante su aburrido viaje, ¿cómo puede la cadena
decirle también que debe volver para contratar a un pequeño batido líquido cuando necesita capitular ante sus hijos? ¿O
pasar a contratar una hamburguesa cuando el trabajo es alimentarme rápido a la hora del almuerzo? Enviar comunicaciones
separadas sobre cada uno de estos trabajos al mismo cliente es prohibitivamente costoso y, sin embargo, comunicarlos todos
al cliente a la vez sería confuso. Entonces, ¿qué debe hacer la cadena?

La respuesta es que así como necesita desarrollar productos para la circunstancia y no para el cliente,
la cadena necesita comunicar a la circunstancia, y no necesariamente al consumidor. Puede comunicarse con la
circunstancia con una marca, si emplea la estrategia de marca correcta. Si hace esto, entonces, cuando los clientes se
encuentren en la circunstancia, pensarán instintivamente en la marca y sabrán qué producto comprar para hacer ese trabajo.

Las marcas son, al principio, palabras huecas en las que los especialistas en marketing añaden significado. Si el
significado de una marca está posicionado en un trabajo a realizar, entonces cuando el trabajo surja en la vida de un
cliente, él o ella recordará la marca y contratará el producto. Los clientes pagan primas significativas por las marcas que
hacen bien su trabajo.
A algunos ejecutivos les preocupa que un producto disruptivo de gama baja pueda dañar su marca establecida.
Pueden escapar de este problema agregando una segunda palabra a su marca corporativa. Llamamos a esta palabra
una marca de propósito porque se comunica con una circunstancia, con un trabajo para el que se debe contratar al
producto disruptivo. Si los clientes contratan un producto disruptivo para hacer el trabajo incorrecto, se decepcionará
y, por lo tanto, empañará la marca de la corporación.21 Si el producto disruptivo se contrata para el trabajo para el que fue
diseñado, complacerá al cliente y, por lo tanto, fortalecerá la marca corporativa — a pesar de que la funcionalidad del
producto disruptivo puede no ser tan buena como la de los productos convencionales.
Esto se debe a que los clientes definen la calidad dentro del contexto del trabajo a realizar.
Examinemos la experiencia de Kodak cuando lanzó cámaras de un solo uso, que fueron una clásica interrupción del
nuevo mercado. Debido a sus lentes de plástico económicos, la calidad de las fotografías tomadas con cámaras de un solo
uso no era tan buena como las fotografías tomadas con buenas cámaras de 35 mm. Como resultado, la propuesta de lanzar
un negocio de cámaras de un solo uso encontró una fuerte oposición dentro de la división de películas de Kodak. La
corporación finalmente le dio la responsabilidad de la oportunidad a una unidad organizativa completamente diferente, que
lanzó cámaras de un solo uso con una marca de propósito: Kodak Fun-saver.
Este era un producto que se contrataba cuando los clientes necesitaban guardar recuerdos de ocasiones divertidas pero
se les había olvidado traer una cámara. La cámara Funsaver compitió contra el no consumo. Los clientes cuya base de
comparación era no tener fotos en absoluto quedaron encantados con la calidad de esta solución para ahorrar su
diversión. La creación de una marca de propósito para un trabajo disruptivo diferenció el producto, aclaró su uso previsto,
deleitó a los clientes y, por lo tanto, fortaleció la marca Kodak.
Marriott Corporation ha hecho lo mismo al desarrollar una arquitectura de marca que es consistente
con varios trabajos diferentes que sus clientes experimentan en la vida. Esta arquitectura ha facilitado la creación de
nuevos negocios disruptivos, al mismo tiempo que fortalece la marca Marriott. Bajo el respaldo de la marca Marriott, se nos
ha enseñado a contratar un hotel Marriott cuando el trabajo consiste en
 Machine una
convocar Translated by Google
importante reunión de negocios y elegir un Courtyard by Marriott ("El hotel diseñado por viajeros de
negocios para viajeros de negocios") cuando el trabajo consiste en conseguir un lugar limpio y tranquilo para trabajar
por la noche. Aprendimos a contratar Fairfield Inn by Marriott cuando el trabajo consiste en encontrar un lugar
económico para hospedarse en familia, y Residence Inn by Marriott para encontrar un hogar lejos del hogar. La marca
Marriott no se ve afectada por todo esto, porque las marcas de propósito dejan claro el trabajo.
Por el contrario, si los especialistas en marketing de Marriott hubieran posicionado a los hoteles Courtyard en un
segmento definido por un punto de precio más bajo, una solución más barata y de menor calidad para el mismo
trabajo para el que se contrata a los hoteles de la marca Marriott de primer nivel, entonces la interrupción podría de
hecho han dañado la marca Marriott. Pero si una marca de propósito claramente definida guía a los clientes a contratar
a los distintos hoteles para realizar trabajos muy diferentes, y si cada una de las cadenas hoteleras está diseñada para
hacer sus respectivos trabajos a la perfección, entonces todos serán vistos como hoteles de alta calidad, fortaleciendo
así la respaldando el poder de la marca Marriott. Las estrategias de marca que facilitan a los clientes la conexión entre
un trabajo que surge y el producto que pueden contratar para hacer el trabajo a la perfección pueden hacer que la disrup
Los peligros de pedir a los clientes que cambien de trabajo En un nivel
fundamental, las cosas que las personas quieren lograr en sus vidas no cambian rápidamente.
Es por eso que en nuestra investigación de innovación disruptiva, las trayectorias de mejora que los clientes pueden
utilizar en cualquier aplicación o nivel del mercado tienden a ser bastante planas. Dada esta estabilidad, una idea tiene
pocas posibilidades de éxito si requiere que los clientes prioricen trabajos que no les han importado en el pasado.
Los clientes no simplemente “cambian de trabajo” porque un nuevo producto está disponible. Más bien, el nuevo
producto tendrá éxito en la medida en que ayude a los clientes a lograr de manera más efectiva y conveniente lo que
ya están tratando de hacer.
Probemos la viabilidad de la idea de un nuevo producto explorando el potencial de las imágenes digitales
para generar crecimiento mediante la disrupción de las películas fotográficas. ¿Cómo usábamos la mayoría de
nosotros la película fotográfica antes de la fotografía digital? Queríamos buenas tomas, por lo que a menudo
tomábamos varias fotografías de la misma pose, en caso de que alguien parpadeara en el momento equivocado.
Cuando dejamos nuestra película en la reveladora, la mayoría de nosotros pedimos copias dobles. Si una de las
imágenes salía bien, queríamos una de repuesto fácilmente disponible para enviársela a un amigo o familiar. Llevamos
las fotos a casa, las hojeamos, las volvimos a poner en el sobre y las guardamos en una caja o cajón. Alrededor del 98
por ciento de todas las imágenes se miraron una sola vez. Sólo raras personas conscientes volvían atrás y montaban
las mejores fotos en un álbum. La mayoría de nosotros queríamos mantener buenos álbumes de fotos y teníamos la
intención de hacerlo, pero el hecho era que teníamos prioridades más altas.
Algunas empresas de imágenes digitales llegaron entonces con propuestas interesantes. “Si se toma el tiempo de
aprender a usar este software, puede editar el efecto de ojos rojos en todas esas imágenes con flash que solo mira
una vez”, fue uno. “Ahora puede mantener todas sus imágenes ordenadas y ordenadas en álbumes de fotos en línea”,
fue otra. Resulta que la gran mayoría de los propietarios de cámaras digitales no hacen ninguna de estas cosas. ¿Por
qué? Porque no estaban priorizando esas cosas antes. Las innovaciones que facilitan a los clientes hacer lo que aún
no intentaban hacer deben competir con las prioridades de los clientes. Esto es muy difícil de hacer.

Los dueños de cámaras digitales usan sus cámaras para trabajos que ya habían estado tratando de hacer. Por
ejemplo, la mayoría de nosotros usamos una cámara de este tipo para verificar en el acto que la imagen es buena, y
si no lo es, la borramos y lo intentamos de nuevo, el mismo trabajo que hacer varias tomas en una película de la
misma pose. Y enviamos imágenes digitales mucho más baratas y convenientes a muchas más personas a través de
Internet de lo que nunca habíamos podido hacer cuando ordenamos impresiones dobles. (Curiosamente, ¿ha notado
lo que hacemos después de mirar una imagen que nos ha sido enviada por correo electrónico? Hacemos clic en
"cerrar", y la colocamos de nuevo en algún "sobre" en nuestro disco duro). Las cosas que priorizamos en nuestras vidas
 Machine Translated
Otro ejemplo: sebyhan
Google
gastado cientos de millones para aplicar nuevas tecnologías: Internet
y pantallas de libros electrónicos, específicamente, para remodelar la industria de libros de texto
universitarios. Los innovadores han intentado desarrollar y vender tabletas que puedan mostrar libros electrónicos
descargados. Y con muchos libros de texto, puede hacer clic en una URL para obtener mucha más información
sobre el tema de la que podría incluirse dentro de los límites de un libro. ¿Esperaríamos que estas inversiones
generaran un crecimiento significativo? Nuestra conjetura es que no lo harán. Aunque nos gustaría creer que todos
los estudiantes universitarios son buscadores rigurosos de conocimiento, el trabajo que muchos estudiantes
universitarios realmente están tratando de hacer, desde nuestra observación, es aprobar sus cursos sin tener que lee
Estas empresas han gastado mucho dinero ayudando a los estudiantes a hacer más fácilmente algo que han
estado tratando de no hacer. Probablemente se necesitaría mucho menos dinero para crear a partir de la misma
tecnología un servicio llamado “Cram.com”, una utilidad que facilitaría y abarataría que los estudiantes se
concentraran de manera más efectiva para sus exámenes. Es probable que esto funcione porque el abarrotamiento
es algo que los estudiantes ya están tratando de hacer, pero con una eficacia marginal. Hay una gran cantidad de
personas que evitan los libros de texto en los campus, un enorme mercado de no consumo.
Después de iniciar sesión, Cram.com preguntaría a los suscriptores para qué curso necesitan estudiar,
por ejemplo, Álgebra universitaria. Luego preguntaría cuál de esta lista de libros de texto esperaba el profesor
que ya hubieran leído. Les pediría que hicieran clic en el tipo de problema con el que tienen problemas y los guiaría
a través de un tutorial.
El próximo año, Cram.com tendría que ofrecer un servicio nuevo y mejorado, uno que hiciera aún más fácil y
rápido aprender mejor, avanzando poco a poco desde los niveles menos conscientes hasta los niveles
esporádicamente diligentes de la población estudiantil. Después de unos años, es posible que se escuche a dos
estudiantes en la librería de la universidad angustiados por el precio exorbitante de un libro de texto: “Sabes, mi
hermano tomó ese curso el año pasado. Es un buen estudiante, pero ni siquiera compró el libro. Simplemente usó
Cram.com desde el comienzo del semestre y lo hizo muy bien”. Bingo. Una interrupción del nuevo mercado que
ayudó a los clientes a lograr lo que ya habían estado tratando de hacer.
Identificar puntos de apoyo disruptivos significa conectarse con trabajos específicos que las personas,
sus futuros clientes, están tratando de hacer en sus vidas. El problema es que en un intento de construir
casos de negocios convincentes para nuevos productos, los gerentes se ven obligados a cuantificar las
oportunidades que perciben, y los datos disponibles para hacer esto generalmente se expresan en términos
de atributos del producto o los perfiles demográficos y psicográficos de un producto determinado.
población de consumidores potenciales. Este desajuste entre las verdaderas necesidades de los
consumidores y los datos que dan forma a la mayoría de los esfuerzos de desarrollo de productos lleva a
la mayoría de las empresas a dirigir sus innovaciones a objetivos inexistentes. La importancia de identificar
estos trabajos a realizar va más allá de simplemente encontrar un punto de apoyo. Solo manteniéndose
conectado con un trabajo determinado a medida que se realizan mejoras y creando una marca de propósito
para que los clientes sepan qué contratar, un producto disruptivo puede mantenerse en su trayectoria de crecimie
Notas
1. Véase, por ejemplo, el capítulo 7 de Dorothy Leonard, Wellsprings of Knowledge (Boston: Harvard
Business School Press, 1996).
2. Algunos investigadores (por ejemplo, Joe Pine, en su obra clásica Mass Customization
[Boston: Harvard Business School Press, 1992]) argumenta que, en última instancia, la segmentación
puede no ser importante porque las necesidades de los clientes individuales pueden abordarse individualmente
Aunque esto es concebible, llegar allí llevará algún tiempo. Mostraremos en los capítulos 5 y 6 que en
muchas circunstancias no es posible. La segmentación, en otras palabras, siempre será importante.
Machine
3. Translated
Estamos by Googleen deuda con dos de nuestros colegas que originalmente nos introdujeron en esta
profundamente
forma de pensar sobre la estructura de los mercados. El primero es Richard Pedi, CEO de Gage Foods en
Bensenville, Illinois. Rick acuñó para nosotros el lenguaje "trabajos por hacer". Independientemente,
Anthony Ulwick de Strategyn, Inc., con sede en Lansana, Florida, ha desarrollado y utilizado un concepto
muy similar en su trabajo de consultoría, utilizando la frase “resultados que buscan los clientes”. Tony ha
publicado una serie de artículos sobre estos conceptos, incluido "Convierta la opinión del cliente en
innovación", Harvard Business Review, enero de 2002, 91–98. Tony usa estos conceptos
clientes para aayudar
de su empresa a los
desarrollar
productos que se conectan con lo que sus clientes están tratando de hacer. También estamos en deuda
con David Sundahl, quien como investigador asociado del profesor Christensen ayudó a formular muchas
de las ideas iniciales sobre las que se construyó este capítulo.

4. Muchos de los detalles en esta cuenta han sido cambiados para proteger los intereses de propiedad de la
compañía mientras se preserva el carácter fundamental del estudio y sus conclusiones.
5. El lenguaje en este párrafo revela un sistema anidado. Dentro del trabajo general que se debe realizar,
hay muchos resultados únicos que se deben lograr para que el trabajo se realice a la perfección. Por lo
tanto, cuando usamos el término resultado en nuestro trabajo sobre la segmentación, nos referimos a
las cosas individuales que deben hacerse bien, como durar mucho tiempo, no crear un desorden, etc.,
para que el trabajo se realice. bien hecho.
6. Uno puede ver este problema incluso en la reciente tendencia de marketing hacia los llamados mercados
de uno. Mercados de empresas de una unidad para proporcionar opciones de personalización que
satisfagan todas las necesidades de los clientes individuales. Pero la personalización tiene un precio.
Es más, a menudo no proporciona una comprensión de la lógica subyacente basada en los resultados
de las decisiones de compra de los clientes. Debido a que las herramientas de investigación de mercado
tan sofisticadas como la geocodificación prestan atención a los atributos de las personas, no pueden
generar esquemas de segmentación de mercado que tengan sentido para los clientes, cada uno de los cuales tiene
En realidad, hay mucho en común en los trabajos que se deben realizar dentro de una población de
personas y empresas, lo que sugiere que dirigirse a los mercados de uno a menudo puede no ser un
objetivo de marketing viable o deseable.
7. La observación de que los clientes buscan en categorías de productos para encontrar formas de lograr
los resultados necesarios se basa en la investigación psicológica, que demuestra que nuestros
sistemas de percepción están orientados a comprender para qué podemos usar los objetos y si son
óptimos para tales propósitos. Por ejemplo, el psicólogo James J. Gibson, muy respetado por su
investigación sobre las teorías de la percepción, ha escrito sobre las "capacidades", un concepto que
refleja lo que llamamos "trabajos" o "resultados". Según Gibson, “Las posibilidades del entorno son lo
que ofrece. . . , lo que proporciona o proporciona, para bien o para mal”. Gibsonmundo
afirma que vemos
no en el
términos
de cualidades primarias, como ser amarillo o tener un volumen de veinticuatro onzas, sino en términos
de resultados: “Lo que percibimos cuando miramos los objetos son sus [resultados], no sus cualidades. .
Podemos discriminar las dimensiones de la diferencia si es necesario hacerlo en un experimento, pero lo
que nos ofrece el objeto es a lo que normalmente prestamos atención”. Lo que importa del suelo, por
ejemplo, es que nos brinda una plataforma sobre la cual pararnos, caminar, construir, etc. No “contratamos”
el suelo por su color o contenido de humedad per se. Las posibilidades de los productos, en términos de
Gibson, son los resultados que esos productos permiten lograr a sus usuarios. Véase James J. Gibson, El
enfoque ecológico de la percepción visual (Boston: Houghton Mifflin, 1979), 127.
Machine
8. Translated
Encontrar by Google asesina" ha sido el santo grial de los innovadores desde que Larry Downes y
una "aplicación
Chunka Mui popularizó el término en Unleashing the Killer App (Boston: Harvard Business School Press,
1998). Desafortunadamente, gran parte de lo que se ha escrito en esta búsqueda simplemente incluye
relatos de aplicaciones asesinas históricamente exitosas. Creemos que un estudio riguroso de tales
aplicaciones mostraría que fueron excelentes porque el producto o servicio se posicionó de lleno en un
trabajo que muchas personas ya estaban tratando de hacer: la innovación en cuestión simplemente les
ayudó a hacerlo mejor. y más convenientemente.
9. La empresa encabezada por el Sr. Ulwick que mencionamos en la nota 3 tiene métodos patentados para
categorizar mercados definidos por puestos y medir su tamaño.
10. Esta información nos fue contada en una entrevista de julio de 2000 con Mickey Schulhoff, quien
Trabajó durante más de veinte años como CEO de Sony America y se desempeñó durante gran parte de este
tiempo como miembro de la junta directiva de Sony Corporation.
11. Debemos enfatizar aquí que no tenemos absolutamente ninguna información privilegiada sobre ninguno de los
empresas o productos mencionados en esta sección, ni hemos realizado ninguna investigación de mercado
formal sobre estos productos o trabajos. Más bien, hemos escrito este material simplemente para ilustrar
cómo las teorías que se construyen sobre categorías basadas en circunstancias sobre qué productos se
conectarán con los clientes pueden aportar claridad y previsibilidad a lo que históricamente ha sido una tarea
impredecible en la innovación. Es muy posible, por ejemplo, que dada la estrategia de RIM de enfatizar las
ventas a empresas en lugar de clientes individuales, sea el gerente de CIO corporativo quien tenga el trabajo
que hacer: asegurarse de que los trabajadores del conocimiento de la empresa puedan comunicarse y ser
contactados. en tiempo real, sin excusas. El mismo ejercicio sería útil si se aplicara a este trabajo.

12. Mientras se escribía este libro, de hecho, RIM y Nokia anunciaron una asociación a través de la cual Nokia otorgará
una licencia del software de RIM para habilitar el correo electrónico inalámbrico en los teléfonos de Nokia, un
trato que tiene sentido para ambas empresas porque, en muchos sentidos, sus productos son contratado para hace
Si uno preferiría producir el BlackBerry que finalmente competirá contra los teléfonos inalámbricos para
hacer este trabajo, o si sería mejor proporcionar el software dentro de los teléfonos inalámbricos de otros,
como lo proporciona el nuevo acuerdo Nokia-RIM, es una pregunta que el abordará la teoría en los capítulos
5y6.
13. Hemos ido al final de un tramo muy largo al hacer estas declaraciones, porque el futuro aún no ha sucedido.
Hemos presentado este análisis provocativamente para ilustrar el principio fundamental. Con toda probabilidad,
los fabricantes de dispositivos portátiles inalámbricos se apresurarán a incorporar las últimas características de
todos los competidores en sus productos, lo que llevará a la industria muy prematuramente a una situación en la
que los productos no se diferenciarán, se comercializarán y serán de talla única. soluciones para todos. Cuando
esto suceda, instamos a nuestros lectores a no concluir que “Christensen y Raynor estaban equivocados”.
Afirmaríamos que, aunque inevitablemente se producirá cierta confusión y copia de características, cuanto más
se centre cada fabricante en incorporar esas características y funciones que hacen bien un trabajo único y cuanto
más tiempo posicione su mensaje de marketing en ese trabajo único, más rápido serán los proveedores de estos
dispositivos crecerán porque ganarán participación no entre sí, sino frente a otros productos y servicios que se
contratan para hacer esos trabajos. También argumentaríamos que estas empresas conservarán su diferenciación
y rentabilidad por más tiempo si enfocan su trayectoria de mejora en un trabajo único. El hecho de que es poco
probable que hagan esto no refuta el principio.

14. Véase, por ejemplo, Leonard, Wellsprings of Knowledge; Eric von Hippel, Las fuentes de
Innovación (Nueva York: Oxford University Press, 1988); y Stefan Thomke, Experimentación
 Machine Translated
Asuntos: by el
Liberar Google
potencial de las nuevas tecnologías para la innovación (Boston: Harvard Business School
Press, 2003).
15. En concepto, por supuesto, poder llevar un pequeño dispositivo que hace todo en un maletín o cartera es algo que
todos los clientes dirían que quieren. Pero es raro que no haya compensaciones tecnológicas para agregar diversas
funciones a un producto. El software hace que sea menos costoso adaptar una sola plataforma física para realizar
una variedad de trabajos específicos. Nuestra propuesta, sin embargo, es que, incluso en esta situación, a una
empresa le iría mejor usando una única plataforma de hardware para comercializar diferentes productos optimizados
y definidos por software que se posicionan en diferentes trabajos. Es probable que durante mucho tiempo los
dispositivos electrónicos que combinan una gama tan amplia de funciones con el fin de realizar muchos trabajos
simultáneamente (organizarme, conectarme, ayudarme a divertirme, etc.) terminen más como un Navaja suiza: una
navaja bastante buena, unas tijeras terribles, un abrebotellas marginal y un destornillador de mala calidad. Siempre
que los trabajos que los clientes necesitan realizar surjan en puntos independientes en el tiempo y el espacio,
esperaríamos que la mayoría de los clientes continúen usando múltiples dispositivos hasta que un dispositivo
ómnibus de tamaño único pueda hacer todos los trabajos tan bien como su enfoque. competidores.

16. La experiencia que tuvo Intuit al irrumpir en el mercado de software de contabilidad para pequeñas empresas con su
producto QuickBooks tipifica esta situación. Hasta principios de la década de 1990, el único software disponible
para pequeñas empresas había sido escrito por contadores para contadores. Debido a que definieron su mercado
en términos del producto, enmarcaron a sus competidores como otros fabricantes de software de contabilidad. La
visión que este marco les dio sobre cómo adelantarse a sus competidores, por lo tanto, fue participar en una
especie de carrera armamentista: ser más rápidos agregando características y funcionalidades en forma de nuevos
informes y análisis que podrían ejecutarse. La industria convergió gradualmente en productos indiferenciados, de
talla única, en los que todos habían agregado las características de los demás.

Los especialistas en marketing de Intuit solían observar qué trabajos intentaban realizar los clientes del
software de administración financiera personal Quicken de Intuit cuando usaban el producto. Mientras hacían esto,
observaron con sorpresa que una gran proporción de usuarios de Quicken lo empleaban para realizar un seguimiento
de las finanzas de su pequeña empresa. Aprendieron que el trabajo consistía básicamente en realizar un seguimiento
del efectivo. Estos propietarios de pequeñas empresas tenían sus dedos en todas las dimensiones de su negocio y
no necesitaban todos los informes y análisis financieros que los proveedores de software predominantes habían
improvisado en sus productos. Intuit lanzó QuickBooks en este trabajo que los propietarios de pequeñas empresas
necesitaban hacer: "Ayúdame a asegurarme de que no me quede sin efectivo", y tuvo un éxito espectacular. En dos
años, la empresa se había apoderado del 85 por ciento del mercado con un producto disruptivo que carecía de la
mayor parte de la funcionalidad de los productos de la competencia.
17. Theodore Levitt ha sido uno de los principales defensores de este punto de vista entre quienes investigan y escriben
sobre temas de marketing. Christensen recuerda que cuando era estudiante de maestría en administración de
empresas escuchó a Ted Levitt declarar: “La gente no quiere comprar un taladro de un cuarto de pulgada. Quieren
un agujero de un cuarto de pulgada”. En nuestras palabras, tienen un trabajo que hacer y contratan a alguien para
que lo haga. La explicación más conocida de Levitt de estos principios se encuentra en Theodore Levitt, "Marketing Myo
Harvard Business Review, septiembre de 1975, reimpresión 75507.
18. Para sugerencias sobre cómo se puede medir la magnitud de los segmentos de mercado definidos por el trabajo, consult
Anthony W. Ulwick, “Convierta la opinión del cliente en innovación”, Harvard Business Review, enero de 2002, 91–98.

19. Agradecemos a Mike Collins, fundador y director ejecutivo de Big Idea Group, por sus comentarios que dieron lugar a
muchas de las ideas de esta sección. Mike revisó un borrador inicial de este capítulo y su
 Machine Translatedfueron
pensamientos by Google
extraordinariamente útiles.
20. Una de las razones por las que algunos (pero no todos) los formatos minoristas "asesinos de categoría" (compañías como
Home Depot y Lowe's) han sido capaces de interrumpir a los minoristas establecidos con tanto éxito es que están
organizados en torno a trabajos por realizar.
21. Debido a que muchos especialistas en marketing, sin darse cuenta y con el tiempo, tienden a segmentar sus mercados según
categorizaciones basadas en atributos de productos y personas, es desafortunado, pero no sorprendente, que a menudo
hagan con sus marcas lo mismo que han hecho con sus productos. Las marcas a menudo se han convertido en palabras
omnibus que no hacen bien ninguno de los trabajos que los clientes necesitan hacer cuando contratan la marca. Debido a
que la mayoría de los anunciantes quieren que el significado de una marca sea lo suficientemente flexible como para
albergar una gama de productos bajo su paraguas, muchas marcas han perdido su asociación con un trabajo. Cuando
esto sucede, los clientes siguen confundidos acerca de qué producto comprar para hacer el trabajo cuando se encuentran en
una circunstancia particular.
 Machine Translated
CAPÍTULO CUATROby Google

¿QUIÉNES SON LOS MEJORES CLIENTES PARA

NUESTROS PRODUCTOS?
¿A qué clientes debemos dirigirnos? ¿Qué base de clientes será la base más valiosa para el
crecimiento futuro? ¿Nuestro potencial de crecimiento es mayor si buscamos los mercados más
grandes? ¿Cómo podemos predecir qué competidores apuntarán a qué grupos de clientes? ¿Qué canales de
ventas y distribución aceptarán mejor nuestro producto y dedicarán los recursos necesarios para hacer
crecer el mercado lo más rápido posible?
El mensaje del capítulo 2 fue que, si bien las innovaciones sostenibles son fundamentales para el crecimiento
de los negocios existentes, una estrategia disruptiva ofrece una probabilidad mucho mayor de éxito en la creación
de nuevos negocios en crecimiento. El mensaje del capítulo 3 fue que los gerentes a menudo segmentan los mercados
de acuerdo con las líneas para las cuales hay datos disponibles, en lugar de hacerlo de manera que reflejen las cosas
que los clientes están tratando de hacer. Usando esquemas de segmentación defectuosos, a menudo introducen
productos que los clientes no quieren porque apuntan a un objetivo que es irrelevante para lo que los clientes están
tratando de hacer. Este capítulo aborda dos preguntas que están estrechamente relacionadas con la última: ¿Qué
clientes iniciales tienen más probabilidades de convertirse en la base sólida sobre la que podemos construir un
negocio de crecimiento exitoso? ¿Y cómo debemos llegar a ellos?
Es relativamente sencillo encontrar a los clientes ideales para una interrupción de gama baja. son actuales
usuarios de un producto convencional que parecen desinteresados en las ofertas para venderles productos de
rendimiento mejorado. Es posible que estén dispuestos a aceptar productos mejorados, pero no están dispuestos
a pagar precios elevados para obtenerlos.1 La clave del éxito con las disrupciones de gama baja es diseñar un
modelo de negocio que pueda obtener rendimientos atractivos a los precios de descuento necesarios para ganar negoc
Es mucho más complicado encontrar a los clientes del nuevo mercado (o "no consumidores") en el tercer eje del
modelo de innovación disruptiva. ¿Cómo puede saber si se puede atraer a los no consumidores actuales para
que comiencen a consumir? Cuando solo una fracción de la población usa un producto, por supuesto, parte del
no consumo puede reflejar simplemente el hecho de que simplemente no hay trabajo que hacer en la vida de esos no
consumidores. Es por eso que la "cuestión de empleos" es una prueba temprana crítica para una interrupción viable
del nuevo mercado. Es poco probable que un producto que pretende ayudar a los no consumidores a hacer algo que
no estaban priorizando en sus vidas tenga éxito.
Por ejemplo, a lo largo de la década de 1990, varias empresas pensaron que vieron una oportunidad de
crecimiento en la proporción significativa de hogares estadounidenses que aún no tenían una computadora.
Razonando que la causa de la falta de consumo era que las computadoras costaban demasiado, decidieron que
podían generar crecimiento desarrollando un “dispositivo” que pudiera acceder a Internet y realizar las funciones
básicas de una computadora a un precio de alrededor de $200. Varias empresas capaces, incluida Oracle, intentaron
abrir este mercado, pero fracasaron. Sospechamos que simplemente no había ningún trabajo que hacer en esos
hogares que no consumen mucho y para los cuales las computadoras menos costosas eran una solución. el capítulo
3 nos enseñó que circunstancias como esta no son buenas oportunidades de crecimiento.
Otro tipo de no consumo ocurre, sin embargo, cuando las personas están tratando de hacer un trabajo pero están
incapaces de lograrlo por sí mismos porque los productos disponibles son demasiado caros o demasiado
complicados. Por lo tanto, aceptan que se haga de una manera inconveniente, costosa o insatisfactoria. Este tipo
de no consumo es una oportunidad de crecimiento. Una interrupción del nuevo mercado es una innovación que
permite que una población más grande de personas que antes carecían del dinero o la habilidad ahora comiencen a
comprar y usar un producto y hacer el trabajo por sí mismos. A partir de aquí, utilizaremos los términos no
consumidores y no consumo para referirnos a este tipo de situaciones, en las que el trabajo necesita conseguir
 Machine
hecho, Translated
pero by Google una buena solución ha estado fuera de nuestro alcance. A veces decimos que los
históricamente
innovadores que apuntan a estos nuevos mercados compiten contra el no consumo.
Comenzaremos con tres breves estudios de casos de disrupción de nuevos mercados y luego
sintetizaremos a lo largo de estas historias un patrón común que tipifica los clientes, las aplicaciones y los
canales donde las disrupciones de nuevos mercados tienden a afianzarse. Exploraremos por qué tan pocas
empresas históricamente han buscado a los no consumidores como la base para el crecimiento, y luego cerrarem
Disrupciones de nuevos mercados: tres casos históricos Las
disrupciones de nuevos mercados siguen un patrón notablemente consistente, independientemente del tipo
de industria o la época histórica en que ocurrió la disrupción. En esta sección sintetizaremos este patrón a
partir de tres disrupciones: una de la década de 1950, otra que comenzó en la década de 1980 y continúa en el
presente, y una tercera que aún se encuentra en su etapa inicial. En estos y muchos otros casos que hemos
estudiado, es impresionante ver los pecados del pasado tan regularmente sobre las generaciones posteriores
de perturbados. Hoy podemos ver docenas de empresas cometiendo los mismos errores predecibles y los disrup
La interrupción de los tubos de vacío por parte
de los transistores Los científicos de los Laboratorios Bell de AT&T inventaron el transistor en 1947. Fue
disruptivo en relación con la tecnología anterior, los tubos de vacío. Los primeros transistores no podían
manejar la energía requerida por los productos electrónicos de la década de 1950: radios de mesa, televisores
de piso, computadoras digitales tempranas y productos para telecomunicaciones militares y comerciales. Como
se muestra en la red de valor original de la figura 4-1, los fabricantes de tubos de vacío, como RCA, obtuvieron
la licencia del transistor de Bell Laboratories y lo llevaron a sus propios laboratorios, planteándolo como un
problema tecnológico. Como grupo, invirtieron agresivamente cientos de millones de dólares tratando de hacer
que la tecnología de estado sólido fuera lo suficientemente buena como para que pudiera usarse en el mercado.
FIGURA 4 - 1
Redes de Valor para Tubos de Vacío y Transistores

Mientras los fabricantes de tubos de vacío trabajaban febrilmente en sus laboratorios apuntando al
mercado existente, la primera aplicación surgió en una nueva red de valor en el tercer eje del diagrama
de disrupción: un audífono de transistor de germanio, una aplicación que valoraba el bajo consumo de
energía que hacían los transistores . sin valor en el mercado principal. Luego, en 1955, Sony presentó la
primera radio de transistores de bolsillo alimentada por batería del mundo, una aplicación que nuevamente
valoraba los atributos de los transistores que eran irrelevantes en los mercados principales, como el bajo consum
 Machine Translated by Google
y compacidad.
En comparación con las radios de mesa fabricadas por RCA, el sonido de la radio de bolsillo de Sony era metálico.
y atada a la estática. Pero Sony prosperó porque eligió competir contra el no consumo en una nueva red de
valor. En lugar de comercializar su radio entre los consumidores que poseían dispositivos de sobremesa, Sony
se centró en la barra de refuerzo de la humanidad: los adolescentes, pocos de los cuales podían permitirse grandes rad
La radio de transistores portátil les ofreció un regalo excepcional: la oportunidad de escuchar música rock and roll
con sus amigos en lugares nuevos fuera del alcance del oído de sus padres. Los adolescentes estaban encantados
de comprar un producto que no era muy bueno, porque su alternativa era no tener radio.
La siguiente aplicación surgió en 1959, con la introducción del televisor portátil en blanco y negro de doce
pulgadas de Sony. Una vez más, la estrategia de Sony fue competir contra el no consumo, ya que puso televisores a
disposición de personas que antes no podían pagarlos, muchos de los cuales vivían en pequeños apartamentos que
carecían de espacio para televisores de pie. Estos clientes estaban encantados de poseer productos que no eran
tan buenos como los grandes televisores del mercado establecido, porque la alternativa era no tener televisión.

A medida que surgían estos importantes nuevos mercados disruptivos para productos basados en
transistores, los fabricantes tradicionales de dispositivos basados en tubos de vacío no sintieron ningún dolor
porque Sony no estaba compitiendo por sus clientes. Además, los esfuerzos agresivos de los fabricantes de
tubos de vacío para desarrollar electrónica de estado sólido en sus propios laboratorios les dieron la seguridad de
que estaban haciendo lo que debían en el futuro.
Cuando la electrónica de estado sólido finalmente se volvió lo suficientemente buena para manejar la energía
requerida en grandes televisores y radios, Sony y sus minoristas simplemente sacaron a los clientes del avión
original, como se muestra en la figura 4-1. En pocos años, las empresas basadas en tubos de vacío, incluida la
venerable RCA, se evaporaron.
Dirigirse a clientes que no habían sido consumidores hizo magia para Sony de dos maneras. Primero,
porque el punto de referencia de sus clientes era no tener televisión ni radio, estaban encantados con productos
simples y cutres. Por lo tanto, el obstáculo de rendimiento que Sony tuvo que superar fue relativamente fácil. Esto
implicaba una inversión en I+D mucho menor antes de la comercialización que la que tenían que hacer los
fabricantes de tubos de vacío para comercializar la misma tecnología. El mercado establecido presentaba una
barrera de rendimiento mucho más alta que superar, porque los clientes solo adoptarían la electrónica de estado
sólido cuando fueran superiores a las válvulas de vacío en esas aplicaciones.2 En segundo lugar, las ventas de
Sony crecieron a niveles significativos antes de que RCA y sus competidores sintieran alguna amenaza. .
La indoloría del ataque de Sony persistió incluso después de que sus productos mejoraron para volverse
competitivos en rendimiento con los productos basados en tubos de vacío de gama baja. Cuando Sony comenzó a
atraer a los clientes menos atractivos de la red de valor original a la nueva, perder a aquellos que compraron sus
productos de menor margen en realidad les hizo sentir bien a los fabricantes de dispositivos basados en tubos de
vacío. Estaban inmersos en una agresiva incursión propia en el mercado de la televisión en color. Eran máquinas
grandes y complicadas que se vendían con márgenes muy atractivos en su red de valor original. Como resultado, los
márgenes de beneficio de las empresas de tubos de vacío mejoraron a medida que sufrían interrupciones.
Simplemente no hubo crisis que los impulsara a contraatacar a Sony.
Cuando la crisis se hizo evidente, los fabricantes de productos de tubos de vacío no podían simplemente
cambiar a la nueva tecnología y hacer que los clientes volvieran a su antiguo modelo comercial, porque la estructura
de costos de ese modelo y de sus canales de distribución y ventas no era competitiva. La única forma en que
podrían haber retenido o recapturado a sus clientes habría sido reposicionar sus empresas en la nueva red de
valor. Eso habría implicado, entre otras reestructuraciones, cambiar a un canal de distribución completamente
diferente.
 Machine Translated by Google
Los electrodomésticos basados en tubos de vacío se vendían a través de tiendas de electrodomésticos que obtenían la mayor parte de sus gan
reemplazando los tubos de vacío quemados en los productos que habían vendido. Las tiendas de electrodomésticos no
podían ganar dinero vendiendo televisores y radios de estado sólido porque no tenían tubos de vacío que se quemaran. Por
lo tanto, Sony y los demás proveedores de productos basados en transistores tuvieron que crear un nuevo canal en su nueva
red de valor. Se trataba de cadenas de tiendas como FW Woolworth y minoristas de descuento como Korvette's y Kmart, que

en sí mismos no habían sido "vendedores": no habían podido vender radios y televisores porque no tenían la capacidad de
reparar tubos de vacío quemados. Cuando RCA y su cohorte de tubos de vacío finalmente comenzaron a fabricar productos de
estado sólido y recurrieron al canal de descuento para la distribución, descubrieron que el espacio en los estantes ya había sido
reclamado.
El castigo de este resultado, por supuesto, es que RCA y sus colegas no fracasaron porque no invirtieron
agresivamente en la nueva tecnología. Fracasaron porque trataron de meter la disrupción en el mercado más grande y más
obvio, que estaba lleno de clientes cuyo negocio solo podía ganarse vendiéndoles un producto que era mejor en rendimiento o
costo que el que ya estaban usando.

Angioplastia: una interrupción de proporciones vertiginosas La

angioplastia con globo es un ejemplo continuo de una interrupción del nuevo mercado. Antes de principios de la década de
1980, las únicas personas con enfermedades cardíacas que podían recibir terapia intervencionista eran aquellas que tenían un
riesgo alto e inmediato de muerte. Había mucha falta de consumo en este mercado: la mayoría de las personas que padecían
enfermedades cardíacas simplemente no recibían tratamiento. La angioplastia permitió a un nuevo grupo de proveedores,
cardiólogos, tratar la enfermedad de las arterias coronarias insertando un catéter en una arteria parcialmente obstruida de estos
pacientes que no habían sido tratados previamente e inflando un globo. A menudo era ineficaz: la mitad de los pacientes sufrieron
reestenosis, o una obstrucción de la arteria, dentro de un año. Pero debido a que el procedimiento era simple y económico, más
pacientes con arterias parcialmente ocluidas podrían comenzar a recibir tratamiento. Los cardiólogos también se beneficiaron,
porque incluso sin estar capacitados en cirugía podían quedarse con los honorarios y tenían que derivar menos pacientes a los
cirujanos cardíacos, quienes ganaban los honorarios más atractivos. Por lo tanto, la angioplastia creó un enorme mercado nuevo
en crecimiento en el cuidado cardíaco.
Si sus inventores hubieran intentado comercializar la angioplastia como una tecnología de apoyo, una
alternativa mejor que la cirugía de derivación cardíaca, no habría funcionado. La angioplastia no pudo resolver los
problemas de bloqueo difíciles al principio. Cualquier intento de mejorarlo lo suficiente como para que los cirujanos
cardíacos eligieran la angioplastia en lugar de la cirugía de bypass habría implicado un tiempo y un gasto extraordinarios.
¿Podrían los inventores haber comercializado la angioplastia como una interrupción de gama baja, una alternativa menos cost
forma en que los cirujanos cardíacos pueden tratar a sus pacientes menos enfermos? No. Los pacientes y los cirujanos
aún no estaban satisfechos con la eficacia de la cirugía de derivación.
Los innovadores disruptivos exitosos eligieron un tercer enfoque: permitir que los pacientes con enfermedades menos
graves reciban una terapia que era mejor que la alternativa (nada), y permitir que los cardiólogos atraigan a sus propias prácticas
de manera rentable a pacientes que antes tenían que esperar hasta que estuvieran lo suficientemente enfermos para ser remitido
a expertos más caros. En estas circunstancias surgió un nuevo mercado en auge.
La Figura 4-2 muestra el crecimiento que resultó de esta interrupción. Curiosamente, durante mucho tiempo la cirugía de
derivación cardíaca siguió creciendo, incluso cuando la angioplastia comenzó a prosperar y mejorar en su nueva red de valor.
La razón fue que en sus esfuerzos por tratar a pacientes con arterias parcialmente ocluidas, los cardiólogos descubrieron
muchos más pacientes cuyas arterias estaban demasiado obstruidas para abrirlas con angioplastia, pacientes cuya enfermedad
no había sido diagnosticada anteriormente. De modo que los cirujanos cardíacos no se sintieron amenazados; de hecho, se
sintieron saludables durante mucho tiempo, al igual que las grandes acerías y los fabricantes de tubos de vacío.3 Mientras los
cardiólogos y sus proveedores de dispositivos perseguían las mayores ganancias que provenían de mejores
 Machine Translated
productos y serviciosbypremium,
Google descubrieron que podían insertar stents para mantener abiertas incluso las arterias
difíciles de abrir. (Los stents causaron la torcedura en el crecimiento de la angioplastia que comenzó en 1995).
Los clientes que de otro modo habrían necesitado una cirugía de bypass ahora están siendo atraídos a la nueva red
de valor, y los cardiólogos han hecho esto sin tener que estar capacitados como cirujanos cardíacos.
Esta interrupción ha estado en marcha durante dos décadas, pero los cirujanos han sentido la amenaza recientemente,
ya que la cantidad de cirugías cardíacas a corazón abierto ha comenzado a disminuir. En los niveles más complejos del
mercado, habrá demanda de cirugía a corazón abierto durante mucho tiempo. Pero ese mercado se reducirá, y ahora que la
disrupción es evidente, es poco lo que pueden hacer los cirujanos cardíacos.
FIGURA 4 - 2
Número de procedimientos de angioplastia y cirugía de derivación cardíaca

Al igual que las radios de bolsillo y los televisores portátiles, los "canales", los lugares en los que se brinda la atención
cardíaca intervencionista, también se están interrumpiendo. La cirugía de bypass es un procedimiento hospitalario debido a
los riesgos que conlleva. Pero poco a poco, a medida que la tecnología ha mejorado la capacidad de los cardiólogos para
diagnosticar y prevenir complicaciones, cada vez se realizan más procedimientos de angioplastia en clínicas de atención
cardíaca, cuyos costos los hacen disruptivos en relación con los hospitales de servicio completo.
Energía solar versus energía eléctrica
convencional Considere la energía solar como un tercer ejemplo. Desafía la comercialización rentable a pesar de los
miles de millones de dólares invertidos para hacer que la tecnología sea viable. De hecho, esto es desalentador cuando
el plan comercial es competir con las fuentes convencionales de electricidad en los países desarrollados. Alrededor de
dos tercios de la población mundial tiene acceso a la energía eléctrica transmitida desde estaciones generadoras
centrales. En las economías avanzadas, esta energía está disponible casi todo el tiempo, es un medio muy rentable de
hacer el trabajo y está disponible esencialmente las veinticuatro horas del día, tanto en días nublados como soleados.
Este es un estándar difícil para competir con la energía solar.
Sin embargo, si los desarrolladores de esta tecnología se dirigieran a los no consumidores, los dos mil millones
de personas en el sur de Asia y África que no tienen acceso a la electricidad generada de manera convencional, las
perspectivas de la energía solar podrían ser bastante diferentes. El estándar de comparación para esos clientes potenciales
es nada de electricidad. Sus hogares tampoco están llenos de electrodomésticos que consumen mucha energía, por lo que
sería una gran mejora con respecto al estado actual de las cosas para estos clientes si pudieran almacenar suficiente
energía durante el día para encender una luz eléctrica por la noche. La energía solar sería mucho menos costosa y
probablemente implicaría menos dolores de cabeza por las aprobaciones gubernamentales y la corrupción que construir
una infraestructura convencional de generación y distribución en esas áreas.
Algunos podrían protestar porque las células fotovoltaicas son simplemente demasiado caras para fabricarlas y venderla
 Machine Translated
rentablemente a lasby Google
poblaciones empobrecidas. Quizás. Pero muchos de los paradigmas técnicos de la
tecnología fotovoltaica actual se desarrollaron en un intento de sustentar la innovación: impulsar la vanguardia
del rendimiento lo más lejos posible en la búsqueda de competir contra el consumo en América del Norte y Europa.
Dirigirse a nuevos mercados desatendidos reduciría el obstáculo de rendimiento, lo que permitiría a algunos
concluir, por ejemplo, que en lugar de construir las células sobre obleas de silicio, pueden depositar los materiales
necesarios en una lámina de plástico en un proceso continuo de rollo a rollo.
Si la historia sirve de guía, las innovaciones comercialmente viables en energía limpia no provendrán de
proyectos de investigación financiados por el gobierno diseñados para hacer de la energía solar una fuente de
energía preferida en los mercados desarrollados. Más bien, las innovaciones exitosas surgirán de las empresas que
forjen puntos de apoyo disruptivos al enfocarse en el no consumo y avanzar en el mercado con mejores productos
solo después de que hayan comenzado de manera simple y pequeña.
Extracción del crecimiento del no consumo: una
síntesis Destilamos de estas historias cuatro elementos de un patrón de disrupción de nuevos mercados. Los
gerentes pueden usar este patrón como plantilla para encontrar clientes ideales y aplicaciones de mercado para
innovaciones disruptivas, o pueden usarlo para dar forma a ideas incipientes en planes comerciales que coincidan
con este patrón comprobado para generar crecimiento en nuevos mercados. Estos elementos son los siguientes:
1. Los clientes objetivo están tratando de hacer un trabajo, pero debido a que carecen del dinero o la habilidad, se ha encontrado una solución simple y econó
estado fuera de alcance.
2. Estos clientes compararán el producto disruptivo con no tener nada en absoluto. Como resultado, están encantados de comprarlo incluso
aunque puede que no sea tan bueno como otros productos disponibles a precios elevados para los usuarios actuales con mayor experiencia en
la red de valor original. El obstáculo de rendimiento requerido para deleitar a estos nuevos clientes del mercado es bastante modesto.
3. La tecnología que permite la interrupción puede ser bastante sofisticada, pero los disruptores la implementan para que la compra y el uso del producto
sean simples, convenientes e infalibles. Es la “infalibilidad” la que crea un nuevo crecimiento al permitir que las personas con menos dinero y
capacitación comiencen a consumir.
4. La innovación disruptiva crea una red de valor completamente nueva. Los nuevos consumidores suelen comprar el producto a través de nuevos
canales y usar el producto en nuevos lugares.

La historia de cada disruptor de nuevos mercados en la figura 2-4 refleja este patrón. Desde Black & Decker
hasta Intel, desde Microsoft hasta Bloomberg, desde Oracle hasta Cisco, desde Toyota hasta Southwest Airlines y
desde QuickBooks de Intuit hasta Salesforce.com, las disrupciones de los nuevos mercados se ajustan a este
patrón. Al hacerlo, han sido un motor dominante de crecimiento no solo para el valor de los accionistas sino también p
Las disrupciones que se ajustan a este patrón tienen éxito porque mientras todo esto sucede, los
competidores establecidos ven a los participantes en el mercado emergente como irrelevantes para su bienestar.4
El crecimiento en la nueva red de valor no afecta la demanda en el mercado principal para algunos. tiempo; de
hecho, los titulares a veces prosperan durante un tiempo debido a la interrupción. Además, los titulares se sienten
cómodos porque han sentido la amenaza y están respondiendo. Pero es la respuesta incorrecta. Invierten sumas
masivas tratando de hacer avanzar la tecnología lo suficiente como para complacer a los clientes en la red de valor
existente. Al hacerlo, obligan a la tecnología disruptiva a competir de forma sostenida, y casi siempre fracasan.

Es bastante impresionante, cuando lo piensas. Este patrón sorprendería a la mayoría de los gerentes como
un sueño hecho realidad. ¿Qué más podría desear que una situación en la que los clientes se deleiten con facilidad,
los competidores poderosos lo ignoren y usted esté mano a mano con los socios de canal en una carrera en la que
todos ganan hacia un crecimiento emocionante? Exploraremos a continuación por qué este sueño se convierte tan
a menudo en una pesadilla y luego sugeriremos qué hacer al respecto.
¿Qué hace que competir contra el no consumo sea tan difícil?
La lógica de competir contra el no consumo como medio para crear mercados de nuevo crecimiento parece obvia.
A pesar de esto, las empresas establecidas repetidamente hacen justo lo contrario. Eligen competir desde el principio
contra el consumo, tratando de estirar la innovación disruptiva para competir contra, y
enMachine Translated suplantar:
última instancia, by Google productos establecidos, vendidos por competidores bien arraigados en aplicaciones
de mercado grandes y obvias. Hacer esto requiere enormes cantidades de dinero, y tales intentos casi siempre
fallan. Las empresas establecidas casi siempre hacen esto, en lugar de dar forma a sus ideas para que se ajusten al
patrón de disrupción exitosa mencionado anteriormente. ¿Por qué?
En una corriente de investigación muy perspicaz, el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Clark Gilbert, ha
nos ayudó a comprender el mecanismo fundamental que hace que los competidores establecidos en una
industria introduzcan constantemente la tecnología disruptiva en el mercado principal. Con ese entendimiento,
Gilbert también brinda orientación a los ejecutivos de empresas establecidas sobre cómo evitar esta trampa y, en su
lugar, capturar el crecimiento creado por la disrupción.5
Amenazas versus oportunidades
Gilbert ha tomado ideas de los campos de la psicología cognitiva y social, como se ejemplifica en el trabajo de los
ganadores del Premio Nobel Daniel Kahneman y Amos Tversky, para estudiar la disrupción.6 Kahneman y Tversky
examinaron cómo los individuos y los grupos perciben el riesgo y notaron que si usted enmarca un fenómeno para un
individuo o un grupo como una amenaza, provoca una respuesta mucho más intensa y enérgica que si enmarca el
mismo fenómeno como una oportunidad. Además, otros investigadores han observado que cuando las personas se
encuentran con una amenaza significativa, se establece una respuesta llamada "rigidez ante la amenaza". amenaza para
sobrevivir.7

Puede ver exactamente este comportamiento entre las empresas establecidas que experimentan las
disrupciones de los nuevos mercados. Debido a que las interrupciones surgen en un momento en que el negocio
principal de las empresas establecidas es sólido, enmarcar la interrupción del nuevo mercado como una oportunidad
simplemente no llama la atención de las personas: tiene poco sentido invertir en negocios de nuevo crecimiento cuando los
Cuando los ejecutivos y tecnólogos visionarios ven venir la disrupción , la enmarcan como una amenaza, al ver
que sus empresas podrían estar en peligro si estas tecnologías tienen éxito. Este encuadre como una amenaza en lugar
de una oportunidad es lo que provoca un compromiso de recursos de las empresas establecidas para abordar la
tecnología. Pero debido a que instintivamente definen la interrupción como una amenaza, se enfocan en poder proteger a
sus clientes y su negocio actual. Quieren estar allí con la nueva tecnología lista cuando deban cambiar a ella para proteger
a sus clientes actuales. Esto hace que la organización siga una estrategia que no solo pierde la oportunidad de
crecimiento, sino que también conduce a su eventual destrucción, porque los disruptores que echan raíces en el no
consumo eventualmente los matan.
Sin embargo, esto solo significa que las empresas establecidas deben reposicionarse del otro lado del dilema, en el
momento apropiado.
Cómo conseguir compromiso y
flexibilidad El trabajo de Gilbert, afortunadamente, no sólo define el dilema del innovador, sino que sugiere
una salida. La solución es doble: primero, obtener un compromiso de alto nivel al enmarcar una innovación
como una amenaza durante el proceso de asignación de recursos. Posteriormente, transfiera la responsabilidad
del proyecto a una organización autónoma que pueda enmarcarlo como una oportunidad.
En su estudio de cómo los principales periódicos metropolitanos respondieron a la amenaza o la oportunidad de
estar en línea, Gilbert mostró que en el período inicial de enmarcar la amenaza, el proyecto para abordar la disrupción
siempre estuvo dentro de la responsabilidad presupuestaria y estratégica de la organización principal, porque tenia que
ser. En el caso de los periódicos, esto implicó poner el periódico en línea. Los anunciantes y lectores de la versión online
eran los mismos que los de la versión en papel. Los periódicos hicieron exactamente lo que hicieron las empresas de
tubos de vacío y energía solar: tratar de hacer que la tecnología disruptiva fuera lo suficientemente buena para que los
clientes existentes la usaran en lugar del periódico físico existente.
 Machine Translated
A primera vista, by Google
esta orientación de mercado parece no tener sentido: las preocupaciones sobre el canibalismo
se convierten en profecías autocumplidas. Pero el marco de amenaza da sentido a la paradoja. Debido a que los
clientes actuales son el alma de la empresa, deben ser protegidos a toda costa: “Si la tecnología alguna vez se
vuelve lo suficientemente buena como para comenzar a robarnos a nuestros clientes, estaremos allí con la nueva
tecnología, listos para defendernos. .”
En contraste con el dilema que enfrentan los titulares, el encuadre de amenazas no es un problema molesto
para las empresas entrantes. Para ellos, la disrupción es pura oportunidad. Esta asimetría de percepciones
explica por qué los titulares tratan de manera tan constante de introducir la tecnología disruptiva en los mercados
principales, mientras que los nuevos buscan la oportunidad del nuevo mercado. Comprender esta asimetría, sin
embargo, apunta a una solución. Después de que los altos directivos se hayan comprometido decididamente a abordar
la disrupción, la responsabilidad de comercializar la disrupción debe colocarse en una unidad organizativa
independiente para la que la innovación represente pura oportunidad.
Esto es lo que Gilbert anotó en su estudio periodístico. Después del período inicial de encuadre de amenazas
que provocó el compromiso de recursos, Gilbert notó que varias organizaciones de periódicos escindieron sus
grupos en línea para convertirse en centros de ganancias independientes y administrados de forma independiente.
Cuando esto sucedió, los miembros de los grupos recién independizados cambiaron su orientación y se vieron
involucrados en una oportunidad con un potencial de crecimiento significativo. Cuando esto sucedió, esas
organizaciones evolucionaron con bastante rapidez y dejaron de ser solo réplicas en línea del periódico.
Implementaron diferentes servicios, encontraron diferentes proveedores y obtuvieron sus ingresos de un conjunto
diferente de anunciantes que el periódico principal. Aquellos periódicos que continuaron albergando la responsabilidad
de su esfuerzo en línea dentro de la organización principal de noticias, por el contrario, continuaron en el curso
autodestructivo del canibalismo, ofreciendo un periódico en línea en defensa del negocio principal.
Las recomendaciones de Gilbert se resumen en la figura 4-3. La interrupción se enmarca mejor como una amenaza
dentro del proceso de asignación de recursos para obtener los recursos adecuados. Pero una vez que se ha hecho el
compromiso de inversión, aquellos que se dedican a la creación de empresas deben ver solo una oportunidad positiva
para crear un nuevo crecimiento. De lo contrario, se encontrarán con una peligrosa falta de flexibilidad o compromiso.

Una decisión inicial de financiar un negocio de crecimiento disruptivo no es el final del proceso de asignación
de recursos o del conflicto entre la amenaza y la oportunidad. Durante varios años en cada ciclo presupuestario
anual, la oportunidad disruptiva parecerá insignificante. La forma en que muchos emprendedores corporativos
enfrentan estos desafíos anuales al valor de las empresas de nuevo crecimiento es prometiendo grandes cantidades
en el futuro a cambio de recursos en el presente. Esto es suicida por dos razones.
En primer lugar, los mercados más grandes cuyo tamaño se puede comprobar son los que existen. El mismo
esfuerzo por articular un caso convincente a favor de los recursos en realidad obliga a los empresarios a introducir
la innovación como tecnología de apoyo en el mercado existente. En segundo lugar, si los resultados no alcanzan
las cifras proyectadas, los altos directivos a menudo concluyen que el tamaño del mercado potencial es
decepcionantemente pequeño y, como resultado, reducen los recursos.
FIGURA 4 - 3
Cómo obtener compromisos de recursos y orientarlos hacia un crecimiento disruptivo
Oportunidades
 Machine Translated by Google

¿Cómo aborda la necesidad racional de los ejecutivos que administran la asignación de recursos
para enfocar las inversiones donde la oportunidad de riesgo/recompensa es más atractiva? La respuesta no
es cambiar las reglas de la evidencia en el proceso de asignación de recursos, porque en las empresas
exitosas, la operación bien perfeccionada de este proceso es fundamental para el éxito en la trayectoria de
sostenimiento. Las decisiones en ese proceso pueden basarse en reglas, porque el entorno es claro.
Pero las empresas que esperan generar crecimiento a través de la disrupción de nuevos mercados
necesitan otro proceso paralelo en el que puedan canalizar oportunidades potencialmente disruptivas. Las
ideas entrarán en este proceso paralelo sólo parcialmente formadas. Aquellos que manejan este proceso
necesitan luego darles forma en planes de negocios que se ajusten a los cuatro elementos del patrón señalado
anteriormente. Los ejecutivos que asignan recursos en este proceso deben aprobar o eliminar los presupuestos
de los proyectos basándose en el patrón, no en las reglas numéricas. El ajuste constituye un predictor de
éxito mucho más confiable que los números en el entorno incierto de la disrupción del nuevo mercado. Si un
proyecto se ajusta al patrón, los ejecutivos pueden aprobarlo con la confianza de que las condiciones iniciales
conducen a un crecimiento exitoso.8 El éxito final, por supuesto, depende de alinear todas las acciones y decisi
Llegar a los clientes del nuevo mercado a menudo
requiere canales disruptivos En las páginas finales
de este capítulo, esperamos ampliar el cuarto elemento del patrón de la disrupción exitosa del nuevo
mercado: ir al mercado a través de un canal disruptivo. El término canal , tal como se usa comúnmente en
los negocios, se refiere a las empresas mayoristas y minoristas que distribuyen y venden productos. Sin
embargo, asignamos un significado más amplio a esta palabra: el canal de una empresa incluye no solo
distribuidores mayoristas y tiendas minoristas, sino cualquier entidad que agregue valor o cree valor en torno
al producto de la empresa a medida que avanza hacia las manos del usuario final. Por ejemplo, consideraremos
a los fabricantes de computadoras como IBM y Compaq como los canales que utilizan los microprocesadores
de Intel y el sistema operativo de Microsoft para llegar al cliente final. La práctica de un médico es el canal a
través del cual muchos productos para el cuidado de la salud brindan la atención necesaria a los pacientes.
La fuerza de ventas de una empresa es un canal importante a través del cual deben pasar todos los productos.
Usamos esta definición más amplia de canal porque debe haber simetría de motivación en toda la
cadena de entidades que agregan valor al producto en su camino hacia el cliente final. Si su producto no
ayuda a todas estas entidades a hacer mejor su trabajo fundamental, que es ascender en el mercado a lo
largo de su propia trayectoria sostenible hacia negocios de mayor margen, entonces tendrá dificultades para
 Machine
triunfar. SinTranslated
embargo,bysi Google
su producto proporciona el combustible que las entidades del canal necesitan para avanzar hacia
mejores márgenes, entonces la energía del canal ayudará a que su nueva empresa tenga éxito.
La interrupción hace que los demás se desinteresen de lo que estás haciendo. Esto es exactamente lo que quieres
con los competidores: quieres que te ignoren. Pero ofrecer algo que no resulte atractivo para sus clientes, lo que
incluye todas las entidades posteriores que componen su canal, significa un desastre. Las empresas en su canal son
clientes con un trabajo por hacer, que es crecer de manera rentable.

Los minoristas y los distribuidores también necesitan crecer a través de la

disrupción Los minoristas y los distribuidores enfrentan una economía competitiva similar a la de las miniacerías que describimos
en el capítulo 2. Necesitan seguir avanzando. Si no lo hacen, y simplemente venden la misma combinación de productos frente
a competidores cuyos costos y modelos comerciales son similares, los márgenes se erosionarán hasta los niveles mínimos
sostenibles. Esta necesidad de ascender en el mercado es una energía disruptiva poderosa y persistente en el canal. Aprovecharlo
es crucial para el éxito.
Si un minorista o distribuidor puede llevar su modelo comercial a niveles de mayor margen, el margen bruto incremental
cae casi directamente al resultado final. Por lo tanto, los gerentes innovadores deben encontrar canales que vean el nuevo
producto como un combustible para impulsar el canal hacia el mercado. Cuando los productos disruptivos permiten que el canal
altere a sus competidores, los innovadores aprovechan las energías del canal para generar la disrupción.

Cuando Honda comenzó su disrupción en el mercado de motocicletas de América del Norte con su pequeño y barato
bicicleta motorizada Super Cub, el hecho de que no pudiera lograr que los concesionarios de motocicletas Harley-Davidson
vendieran productos Honda fue una buena noticia, no una mala, porque los vendedores de los concesionarios siempre habrían
podido ganar comisiones más altas al elegir vender Harleys en lugar de venderlas. Hondas.
El negocio de Honda despegó cuando comenzó a distribuir a través de minoristas de equipos eléctricos y artículos deportivos,
porque les dio a esos minoristas la oportunidad de migrar hacia líneas de productos de mayor margen. En cada una de las
disrupciones más exitosas que hemos estudiado, el producto y su canal hacia el cliente formaron este tipo de relación
mutuamente beneficiosa.
Esta es una razón importante por la que Sony se convirtió en un disruptor tan exitoso. Los minoristas de descuento como
Kmart, que no tenían capacidad posventa para reparar productos electrónicos basados en tubos de vacío, surgieron al mismo
tiempo que los productos disruptivos de Sony. Las radios y televisores de estado sólido constituyeron el combustible que
permitió a las tiendas de descuento irrumpir en las tiendas de electrodomésticos. Al seleccionar un canal que tenía un potencial
disruptivo de alto nivel, Sony aprovechó las energías de su canal para promocionar y posicionar sus productos.

El combustible que una empresa disruptiva proporciona a su canal se gastará, lo que significa que llevar sus productos a los
canales que más se benefician es un desafío perpetuo. Esto le pasó a Sony. Después de que las tiendas de descuento sacaran a
las tiendas de electrodomésticos del mercado de productos electrónicos de consumo y los productos fueran vendidos por
minoristas de descuento de igual costo, los márgenes de esos productos se erosionaron a niveles de subsistencia. La electrónica
de consumo ya no proporcionaba el combustible que las tiendas de descuento necesitaban para ascender en el mercado. En
consecuencia, le quitaron énfasis a los productos electrónicos, dejándolos gradualmente para que se vendieran en minoristas de
costos aún más bajos, como Circuit City y Best Buy. Los grandes almacenes de descuento tuvieron que mirar hacia la ropa, que
era el próximo combustible que les permitiría ascender y competir contra los minoristas de mayor margen nuevamente.

Los distribuidores o revendedores de valor agregado se enfrentan a las mismas motivaciones que los minoristas. Como ejempl
y SAP establecieron una empresa conjunta llamada Pandesic en 1997 para desarrollar y vender una versión más simple y
menos costosa del software de planificación de recursos empresariales (ERP) de SAP para pequeñas y medianas empresas: una

interrupción del nuevo mercado.9 Históricamente, los productos de SAP habían estado dirigidos en enorme
 Machine Translated
empresas, by Google
que apostarían varios millones de dólares para comprar el software, y otros $10 millones a $200
millones para implementarlo. La venta e implementación de los productos de SAP fue realizada en gran medida por
sus socios de canal: consultores de implementación como Accenture, que experimentó un enorme crecimiento
aprovechando la ola de ERP.
Los gerentes de Pandesic decidieron llevar al mercado su paquete ERP de menor precio y más fácil de
implementar a través de los mismos socios de canal. Pero cuando los consultores de implementación de TI
tuvieron que elegir entre dedicar su tiempo a vender enormes proyectos de implementación de SAP multimillonarios
a corporaciones globales o vender software Pandesic de bajo costo y proyectos de implementación sencillos a
pequeñas empresas, ¿cómo esperaría que gastaran su energía? Naturalmente, impulsaron importantes
implementaciones de productos SAP que les ayudaron a obtener la mayor cantidad de dinero dado su tamaño y
estructura de costos. No había energía para el producto disruptivo de Pandesic en el canal que eligió Pandesic y
el emprendimiento fracasó.
La propia fuerza de ventas de una empresa reaccionará de la misma manera, especialmente si trabajan a comisión
Todos los días, los vendedores deben decidir a qué clientes llamar y a cuáles no.
Cuando están con los clientes, deben decidir qué productos promocionarán y venderán y cuáles no
mencionarán. El hecho de que sean sus propios empleados no importa mucho: los vendedores solo pueden
priorizar aquellas cosas que tienen sentido para ellos, dada la forma en que ganan dinero. Rara vez las personas
que venden los productos principales de una empresa en la trayectoria sostenible tendrán éxito en impulsar los
disruptivos. Es una tontería darles un incentivo financiero especial para impulsar los productos disruptivos,
porque eso les quitaría la atención de su responsabilidad crítica de vender los productos más rentables en la
trayectoria sostenible. Los productos disruptivos requieren canales disruptivos.

Clientes como canales

Para los fabricantes de materiales y componentes, los productos de uso final constituyen una entidad importante
en su canal. De manera similar, los proveedores de servicios que usan un producto para entregar su servicio son
el canal del producto hacia el cliente usuario final. Por ejemplo, los fabricantes de computadoras como Compaq y
Dell Computer constituyen el “canal” por el cual los microprocesadores de Intel llegan a un mercado importante.
Las mejoras en el microprocesador de Intel han sido el combustible que impulsa a los fabricantes de máquinas de
escritorio de gama alta para que puedan seguir compitiendo contra los fabricantes de computadoras de mayor
costo como Sun.
La misma situación existe en las empresas de servicios. Así como los productos de menor rendimiento pueden
arraigarse en aplicaciones simples y luego mejorar de manera disruptiva, también el progreso tecnológico a menudo
permite a los proveedores de servicios menos calificados interrumpir a los proveedores más altamente capacitados
y costosos por encima de ellos. De manera análoga a la relación de Intel con Dell, son los proveedores de servicios
potencialmente disruptivos los que constituyen el canal para las empresas que brindan la tecnología disruptiva habilit
Ilustremos la importancia de alimentar un canal disruptivo visitando nuevamente la atención médica. En esto
industria de hoy, muchos médicos están en una pelea de perros similar a la de las miniacerías. Están
encerrados en una lucha impulsada por los precios contra las prácticas de otros médicos y las compañías que
reembolsan el costo de la atención, trabajando cada vez más para obtener ingresos atractivos. Una importante
empresa de equipos para el cuidado de la salud ha comenzado a lanzar una serie de productos disruptivos que
ayudarán a los cuidadores en el consultorio a ascender de manera disruptiva, para incorporar en sus propias
prácticas procedimientos que históricamente tenían que derivarse a clínicas ambulatorias más costosas.
Un ejemplo es en el diagnóstico y resolución de trastornos del colon. Hasta la fecha, si un paciente parecía tener
una posible lesión o tumor en el colon, el médico realizaría una colonoscopia en una clínica u hospital
relativamente costoso. Enhebrar el endoscopio flexible a través de un colon serpenteante requiere la
 Machine de
habilidad Translated by Googlemuy capaz. Si la colonoscopía revelaba un problema, entonces el paciente sería
un especialista
derivado a un cirujano de mayor costo, quien operaría para corregir el problema en un hospital de mayor costo. Esta
compañía está introduciendo una tecnología que es mucho más fácil de usar y que permitirá a los médicos de
diagnóstico menos especializados realizar estos procedimientos de manera segura y efectiva en sus consultorios y,
por lo tanto, incorporar a la estructura de costos de sus procedimientos de valor agregado en el consultorio que
históricamente solo se podía hacer en canales más caros.
Este dispositivo podría comercializarse como una innovación sostenible para los especialistas que ya
dominan los ámbitos tradicionales difíciles de usar. Te puedes imaginar lo que le preguntaría el médico al vendedor:
“¿Por qué necesito esto? ¿Me permite ver mejor o hacer más de lo que tengo ahora? ¿El alcance es más barato?
¿Esta cosa de aquí no se romperá? Esta es una conversación sobre tecnología de sostenimiento.

Si la empresa comercializara esto como una tecnología disruptiva que permitiera a los médicos menos especializados
este procedimiento en sus consultorios, sin embargo, es probable que el médico pregunte: "¿Qué se necesita
para capacitarse en esto?" Esta es una conversación disruptiva.
¿Qué tipos de clientes proporcionarán la base más sólida para el crecimiento futuro? Usted quiere clientes que
han querido su producto durante mucho tiempo pero que no pudieron obtener uno hasta que llegó a la escena.
Desea poder deleitar fácilmente a estos clientes y desea que lo necesiten. Quiere clientes que pueda tener solo
para usted, protegidos de los avances de la competencia. Y desea que sus clientes sean tan atractivos para
aquellos con quienes trabaja que todos en su red de valor estén motivados para cooperar en la búsqueda de la
oportunidad.

La búsqueda de clientes así no es una búsqueda quijotesca. Estos son los tipos de clientes que
encuentra cuando moldea ideas innovadoras para que se ajusten a los cuatro elementos del patrón de
competir contra el no consumo.
A pesar de lo atractivos que parecen ser este tipo de clientes sobre el papel, el proceso de asignación
de recursos obliga a la mayoría de las empresas, cuando se enfrentan a una oportunidad como esta, a
buscar tipos de clientes exactamente opuestos: se dirigen a clientes que ya están utilizando un producto
al que se han acostumbrado. Para escapar de este dilema, los gerentes deben enmarcar la interrupción como
una amenaza para asegurar los compromisos de recursos y luego cambiar el marco para que el equipo
encargado de construir el negocio sea uno de los que buscan oportunidades de crecimiento. La gestión
cuidadosa de este proceso para centrarse en estos clientes ideales puede dar a las empresas de nuevo
crecimiento una base sólida para el crecimiento futuro.
Notas
1. Los economistas tienen un gran lenguaje para este fenómeno. A medida que el rendimiento de un
producto supera lo que los clientes pueden utilizar, los clientes experimentan una utilidad marginal
decreciente con cada incremento en el rendimiento del producto. Con el tiempo, el precio marginal que
los clientes están dispuestos a pagar por una mejora llega a ser igual a la utilidad marginal que reciben al
consumir la mejora. Cuando el aumento marginal en el precio que una empresa puede sostener en el
mercado de un producto mejorado se acerca a cero, sugiere que la utilidad marginal que los clientes
obtienen del uso del producto también se acerca a cero.
cero.
2. Dijimos anteriormente que pocas tecnologías son intrínsecamente sustentables o disruptivas en
personaje. Estos son extremos en un continuo, y la perturbación de una innovación solo se puede
describir en relación con los modelos comerciales de varias empresas, los clientes y otras tecnologías.
Lo que ilustra el caso del transistor es que intentar comercializar
Machine Translated
algunas by Googleya que mantener las innovaciones en mercados grandes y obvios es muy costoso.
tecnologías,
3. La figura 4-2 se construyó a partir de datos proporcionados por la American Heart Association
Centro Nacional. Debido a que estos datos miden solo los procedimientos realizados en hospitales,
no se incluyen los procedimientos de angioplastia que se realizaron en pacientes ambulatorios y
otros entornos no hospitalarios. Esto significa que los números de angioplastia en el gráfico están
subestimados y que la subestimación se vuelve más significativa con el tiempo.
4. Hay muchos otros ejemplos de esto, además de los citados en el texto. Por ejemplo, los corredores
de bolsa de servicio completo, como Merrill Lynch, continúan ascendiendo en el mercado en su
red de valor original hacia clientes con un patrimonio neto aún mayor, y sus resultados mejoran
a medida que lo hacen. Todavía no sienten el dolor que finalmente experimentarán cuando los
corredores de descuento en línea encuentren formas de brindar un servicio cada vez mejor.
5. Véase Clark Gilbert y Joseph L. Bower, “Cambio disruptivo: cuando esforzarse más es parte del
problema”, Harvard Business Review, mayo de 2002, 94–101; y Clark Gilbert, “¿Pueden coexistir
marcos en competencia? The Paradox of Threatened Response”, documento de trabajo 02-056,
Boston, Harvard Business School, 2002.
6. Daniel Kahneman y Amos Tversky, “Elección, valores y marcos”, American
Psicólogo 39 (1984): 341–350. Kahneman y Tversky publicaron prodigiosamente sobre estos temas.
Esta referencia es simplemente un ejemplo de su trabajo.
7. El fenómeno de la rigidez de las amenazas ha sido examinado por varios académicos, en particular
Jane Dutton y sus colegas. Véase, por ejemplo, Jane E. Dutton y Susan E. Jackson, “Categorizing
Strategic Issues: Links to Organizational Action”, Academy of Management Review 12 (1987): 76–
90; y Jane E. Dutton, "La creación de oportunidades organizacionales: un camino interpretativo
hacia el cambio organizacional", Research in Organizational Behavior 15 (1992): 195–226.

8. Arthur Stinchcombe ha escrito elocuentemente sobre la proposición de que obtener las

condiciones iniciales correctas es clave para hacer que los eventos subsiguientes sucedan
como se desea. Véase Arthur Stinchcombe, “Social Structure and Organisations”, en Handbook of Organiza
James March (Chicago: McNally, 1965), 142–193.
9. Clark Gilbert, “Pandesic—The Challenges of a New Business Venture”, caso 9-399-129 (Boston:
Harvard Business School, 2000).
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CAPÍTULO CINCO by Google

OBTENER EL ALCANCE DEL NEGOCIO

CORRECTAMENTE ¿Qué actividades
debe realizar internamente una empresa de nuevo crecimiento para tener el mayor éxito posible lo más
rápido posible, y cuáles debe subcontratar a un proveedor o socio? ¿Se construirá mejor el éxito en torno a
una arquitectura de producto patentada, o la empresa debería adoptar estándares industriales abiertos y
modulares? ¿Qué provoca la evolución de arquitecturas de producto cerradas y propietarias a arquitecturas
abiertas? ¿Podrían las empresas necesitar adoptar soluciones propietarias nuevamente, una vez que hayan
surgido los estándares abiertos?
Las decisiones sobre qué contratar y qué adquirir de los proveedores y socios tienen un poderoso impacto en las
posibilidades de éxito de una empresa de nuevo crecimiento. Una teoría ampliamente utilizada para guiar esta decisión
se basa en categorías de núcleo y competencia. Si algo se ajusta a su competencia principal, debe hacerlo por dentro.
Si no es su competencia central y otra empresa puede hacerlo mejor, según la teoría, debe confiar en ellos para que la
proporcionen.1 ¿ Correcto? Bueno, a veces. El problema con la categorización de competencia central/no-su-
competencia central es que lo que hoy podría parecer una actividad no central podría convertirse en una
competencia absolutamente crítica para dominar de manera patentada en el futuro, y viceversa.

Considere, por ejemplo, la decisión de IBM de externalizar el microprocesador para su negocio de PC a Intel y
su sistema operativo a Microsoft. IBM tomó estas decisiones a principios de la década de 1980 para concentrarse en
lo que mejor hacía: diseñar, ensamblar y comercializar sistemas informáticos. Dada su historia, estas elecciones
tenían mucho sentido. Históricamente, los proveedores de componentes de IBM habían vivido una existencia miserable
y sin ganancias, y la prensa empresarial elogió ampliamente la decisión de IBM de subcontratar estos componentes
de su PC. Redujo drásticamente el costo y el tiempo necesarios para el desarrollo y el lanzamiento.
Y, sin embargo, en el proceso de subcontratar lo que no percibía como el núcleo del nuevo negocio, IBM puso en
marcha a las dos empresas que posteriormente capturaron la mayor parte de las ganancias de la industria.
¿Cómo podía IBM saber de antemano que una decisión tan sensata resultaría tan costosa?
En términos más generales, ¿cómo puede un ejecutivo que está lanzando un negocio de nuevo crecimiento, como
lo estaba haciendo IBM con su división de PC a principios de la década de 1980, saber qué actividades de valor
2
agregado son aquellas en las que se debe dominar y mantener la competencia futura?
Debido a que la evidencia del pasado puede ser una guía engañosa para el futuro, la única forma de ver
precisamente lo que traerá el futuro es utilizar la teoría. En este caso, necesitamos una teoría basada en las
circunstancias para describir el mecanismo por el cual las actividades se vuelven centrales o periféricas. Describir
este mecanismo y mostrar cómo los gerentes pueden usar la teoría es el propósito de los capítulos 5 y 6.
¿Integrar o subcontratar?
IBM y otros han demostrado, sin darse cuenta, por supuesto, que la categorización central/no central puede conducir
a errores graves e incluso fatales. En lugar de preguntar qué hace mejor su empresa hoy, los gerentes deberían
preguntarse: “¿Qué necesitamos dominar hoy y qué necesitaremos dominar en el futuro para sobresalir en la
trayectoria de mejora que los clientes definirán como importante? ”
La respuesta comienza con el enfoque del trabajo por hacer: los clientes no comprarán su producto a menos que
resuelve un problema importante para ellos. Pero lo que constituye una “solución” difiere según las dos
circunstancias de la figura 5-1: si los productos no son lo suficientemente buenos o si son más que lo suficientemente
buenos. Hemos encontrado que la ventaja va a la integración cuando los productos no son lo suficientemente buenos,
y a la subcontratación —o especialización y desintegración— cuando los productos son más que lo suficientemente buen
FIGURA 5 - 1
 Machine Translated
Arquitecturas by Google de productos
e integración

Para explicarlo, necesitamos explorar los conceptos de ingeniería de interdependencia y modularidad y su

importancia en la configuración del diseño de un producto. Luego regresaremos a la figura 5-1 para ver estos
conceptos en funcionamiento en el diagrama de interrupción.
Arquitectura e interfaces del producto La
arquitectura de un producto determina sus componentes y subsistemas constituyentes y define cómo deben interactuar
(encajar y trabajar juntos) para lograr la funcionalidad deseada. El lugar donde encajan dos componentes cualesquiera
se denomina interfaz. Las interfaces existen dentro de un producto, así como entre las etapas de la cadena de valor
agregado. Por ejemplo, existe una interfaz entre diseño y fabricación, y otra entre fabricación y distribución.

Una arquitectura es interdependiente en una interfaz si una parte no se puede crear independientemente de la otra
parte, si la forma en que se diseña y fabrica una depende de la forma en que se diseña y fabrica la otra. Cuando hay
una interfaz a través de la cual hay interdependencias impredecibles, entonces la misma organización debe desarrollar
simultáneamente ambos componentes si espera desarrollar cualquiera de los componentes.

Las arquitecturas interdependientes optimizan el rendimiento, en términos de funcionalidad y confiabilidad. Por

Por definición, estas arquitecturas son propietarias porque cada empresa desarrollará su propio diseño
interdependiente para optimizar el rendimiento de una manera diferente. Cuando usamos el término
arquitectura interdependiente en este capítulo, los lectores pueden sustituirlo por sinónimos de arquitectura
propietaria y optimizada .
Por el contrario, una interfaz modular es limpia , en la que no hay interdependencias impredecibles
entre los componentes o etapas de la cadena de valor. Los componentes modulares encajan y funcionan juntos de
formas bien entendidas y muy definidas. Una arquitectura modular especifica el ajuste y la función de todos los
elementos de manera tan completa que no importa quién fabrica los componentes o subsistemas, siempre que
cumplan con las especificaciones. Los componentes modulares pueden ser desarrollados en grupos de trabajo
independientes o por diferentes empresas que trabajan en condiciones de competencia.
Las arquitecturas modulares optimizan la flexibilidad, pero debido a que requieren especificaciones estrictas,
brindan a los ingenieros menos grados de libertad en el diseño. Como resultado, la flexibilidad modular se logra a
costa del sacrificio del rendimiento.3 La modularidad pura y la interdependencia son los extremos de un espectro: la
mayoría de los productos caen en alguna parte.
 Machine
entre Translated
estos by Google
extremos. Como veremos, es más probable que las empresas tengan éxito cuando combinan
la arquitectura del producto con sus circunstancias competitivas.
Compitiendo con la arquitectura interdependiente en un mundo que no es lo suficientemente
bueno El lado izquierdo de la figura 5-1 indica que cuando hay una brecha de rendimiento, cuando la funcionalida
y la confiabilidad del producto aún no son lo suficientemente buenas para abordar las necesidades de los
clientes en un determinado nivel de el mercado: las empresas deben competir fabricando los mejores productos
posibles. En la carrera por hacer esto, las empresas que construyen sus productos en torno a arquitecturas
propietarias e interdependientes disfrutan de una importante ventaja competitiva frente a los competidores
cuyas arquitecturas de productos son modulares, porque la estandarización inherente a la modularidad quita
demasiados grados de libertad de diseño a los ingenieros, y no pueden optimizar el rendimiento.
Para cerrar la brecha de rendimiento con cada nueva generación de productos, las fuerzas
competitivas obligan a los ingenieros a unir las piezas de sus sistemas de manera cada vez más eficiente para
obtener el mayor rendimiento posible de la tecnología disponible. Cuando las empresas deben competir
fabricando los mejores productos posibles, no pueden simplemente ensamblar componentes estandarizados,
porque desde el punto de vista de la ingeniería, la estandarización de las interfaces (lo que significa menos
grados de libertad de diseño) las obligaría a alejarse de la frontera de lo que es tecnológicamente posible.
Cuando el producto no es lo suficientemente bueno, retroceder de lo mejor que se puede hacer significa que
se quedará atrás.
Las empresas que compiten con arquitecturas propietarias e interdependientes deben estar integradas:
deben controlar el diseño y la fabricación de todos los componentes críticos del sistema para fabricar
cualquier pieza del sistema. A modo de ilustración, durante los primeros días de la industria de las
computadoras mainframe, cuando la funcionalidad y la confiabilidad aún no eran lo suficientemente buenas
para satisfacer las necesidades de los clientes principales, no podría haber existido como un fabricante por
contrato independiente de computadoras mainframe porque la forma en que se fabricaban las máquinas
diseñado dependía del arte que se utilizaría en la fabricación, y viceversa. No había una interfaz limpia entre el dis
De manera similar, no podría haber existido como un proveedor independiente de sistemas operativos,
memoria central o circuitos lógicos para la industria de mainframe porque estos subsistemas clave también
tenían que diseñarse de manera interdependiente e iterativa.4
Las tecnologías nuevas e inmaduras a menudo se utilizan como mejoras sostenibles cuando
la funcionalidad no es lo suficientemente buena. Una de las razones por las que las empresas
entrantes rara vez tienen éxito en la comercialización de una tecnología radicalmente nueva es que las
tecnologías de sostenimiento innovadoras rara vez son compatibles con los sistemas de uso existentes.5
Casi siempre hay muchas interdependencias imprevistas que exigen cambios en otros elementos del sistema
antes de que un producto viable que incorpora una tecnología radicalmente nueva puede venderse. Esto hace
que el ciclo de desarrollo de nuevos productos sea tortuosamente largo cuando se espera que la tecnología
innovadora sea la base para mejorar el rendimiento. El uso de materiales cerámicos avanzados en los motores,
el despliegue de líneas DSL de gran ancho de banda en la "última milla" de la infraestructura de
telecomunicaciones, la construcción de motores eléctricos superconductores para la propulsión de barcos y la
transición de telecomunicaciones analógicas a digitales y totalmente ópticas. las redes solo podían ser
realizadas por empresas ampliamente integradas cuyo alcance pudiera abarcar todas las interdependencias
que debían gestionarse. Este es un terreno traicionero para los participantes.
Por estas razones, no fue solo IBM quien dominó la industria informática temprana en virtud de su
integración. Ford y General Motors, como las empresas más integradas, fueron los competidores
dominantes durante la era insuficiente de la historia de la industria del automóvil. Por las mismas
razones, RCA, Xerox, AT&T, Standard Oil y US Steel dominaron sus industrias en etapas similares.
 Machine
Estas Translated
empresas by Google de un poder casi monopólico. Su dominio del mercado fue el resultado de
disfrutaban
circunstancias insuficientes, que exigían arquitecturas de cadenas de valor o productos interdependientes e
integración vertical.6 se encuentran haciendo productos que son demasiado buenos. Cuando eso sucede, el
intrincado tejido del éxito de empresas integradas como estas comienza a desmoronarse.

Rebasamiento y modularización Un síntoma

de que estos cambios están en marcha, que la funcionalidad y la confiabilidad de un producto se han vuelto
demasiado buenas, es que los vendedores regresarán a la oficina maldiciendo a un cliente: "¿Por qué no pueden
ver que nuestro producto es mejor que el ¿competencia? ¡Lo están tratando como una mercancía!”. Esto es
evidencia de exceso. Estas empresas se encuentran en el lado derecho de la figura 5-1, donde hay un superávit de
rendimiento. Los clientes están felices de aceptar productos mejorados, pero no están dispuestos a pagar un precio
superior para obtenerlos.7
El exceso no significa que los clientes ya no pagarán por las mejoras. solo significa que
cambiará el tipo de mejora por la que pagarán un precio superior. Una vez que se han cumplido sus
requisitos de funcionalidad y confiabilidad, los clientes comienzan a redefinir lo que no es lo suficientemente
bueno. Lo que deja de ser lo suficientemente bueno es que los clientes no pueden obtener exactamente lo que
quieren exactamente cuando lo necesitan, de la manera más conveniente posible. Los clientes están dispuestos
a pagar precios superiores por un mejor rendimiento a lo largo de esta nueva trayectoria de innovación en
velocidad, comodidad y personalización. Cuando esto sucede, decimos que la base de la competencia en un nivel
del mercado ha cambiado.
La presión de competir en esta nueva trayectoria de mejora obliga a una evolución paulatina en
arquitectura del producto, como se muestra en la figura 5-1, lejos de las arquitecturas propietarias e
interdependientes que tenían la ventaja en la era de lo insuficientemente bueno hacia los diseños modulares en la
era del rendimiento excedente. Las arquitecturas modulares ayudan a las empresas a competir en las dimensiones
que importan en las partes inferiores derechas del diagrama de disrupción. Las empresas pueden introducir
nuevos productos más rápido porque pueden actualizar subsistemas individuales sin tener que rediseñar todo.
Aunque las interfaces estándar obligan invariablemente a comprometer el rendimiento del sistema, las empresas
tienen la holgura de sacrificar algo de rendimiento con estos clientes porque la funcionalidad es más que suficiente.
La modularidad tiene un profundo impacto en la estructura de la industria porque permite que las
organizaciones independientes y no integradas vendan, compren y ensamblen componentes y subsistemas .
ellos, en un mundo modular se puede prosperar subcontratando o suministrando un solo elemento.

En última instancia, las especificaciones de las interfaces modulares se fusionarán como estándares de la
industria. Cuando eso sucede, las empresas pueden mezclar y combinar componentes de los mejores proveedores
para responder convenientemente a las necesidades específicas de los clientes individuales.
Como se muestra en la figura 5-1, estos competidores no integrados perturban al líder integrado. A pesar de que
Hemos dibujado este diagrama en dos dimensiones para simplificar, técnicamente hablando, son disruptores
híbridos porque compiten con una métrica modificada de rendimiento en el eje vertical del diagrama de
disrupción, en el sentido de que se esfuerzan por entregar rápidamente exactamente lo que necesita cada
cliente. Sin embargo, debido a que su estructura no integrada les brinda costos generales más bajos, pueden
seleccionar de manera rentable a los clientes de bajo nivel con precios de descuento.
Del diseño interdependiente al modular, y viceversa La progresión de
la integración a la modularización se desarrolla una y otra vez como productos
 Machine
mejorar loTranslated
suficientebycomo
Google
para sobrepasar los requisitos de los clientes.9 Cuando una oleada tras otra de
interrupciones secuenciales recorren una industria, esta progresión se repite dentro de cada oleada. En la
red de valor de mainframe original de la industria informática, por ejemplo, IBM disfrutó de un dominio
incuestionable en la primera década con sus arquitecturas interdependientes e integración vertical. En 1964, sin
embargo, respondió a la presión del costo, la complejidad y el tiempo de comercialización al crear un diseño más
modular a partir de su System 360. La modularización obligó a IBM a alejarse de la frontera de la funcionalidad,
cambiando de izquierda a derecha. trayectoria de mejora del desempeño en la figura 5-1.
Esto creó un espacio en el extremo superior para competidores como Control Data y Cray Research, cuyas
arquitecturas interdependientes continuaron impulsando la vanguardia de lo que era posible.
Abrir su arquitectura no fue un error para IBM: la economía de la competencia la obligó a dar estos pasos.
De hecho, la modularidad redujo los costos de desarrollo y producción y permitió a IBM configurar sistemas
personalizados para cada cliente. Esto creó una importante nueva ola de crecimiento en la industria. Sin embargo,
otro efecto de la modularización fue que las empresas no integradas podían comenzar a competir con eficacia. Una
población de proveedores no integrados de componentes y subsistemas compatibles con enchufes, como unidades
de disco, impresoras y dispositivos de entrada de datos, disfrutó de costos generales más bajos y comenzó a
interrumpir IBM en masa.10
Este ciclo se repitió cuando las minicomputadoras comenzaron la disrupción de los mainframes en el nuevo merca
Digital Equipment Corporation dominó inicialmente esa industria con su arquitectura propietaria cuando las
minicomputadoras no eran realmente muy buenas, porque su hardware y el software del sistema operativo estaban
diseñados de manera independiente para maximizar el rendimiento. Sin embargo, a medida que la funcionalidad se
acercó posteriormente a la adecuación, otros competidores como Data General, Wang Laboratories y Prime Computer
que estaban mucho menos integrados pero mucho más rápidos en el mercado, comenzaron a tomar una participación
significativa . y productos menos costosos que creó esta competencia intensificada.

La misma secuencia ocurrió en la ola de disrupción de las computadoras personales. Durante los primeros
años, Apple Computer, la empresa más integrada con una arquitectura patentada, fabricó, con mucho, las mejores
computadoras de escritorio. Eran más fáciles de usar y fallaban mucho menos que las computadoras de construcción
modular. En última instancia, cuando la funcionalidad de las máquinas de escritorio se volvió lo suficientemente
buena, la arquitectura modular de estándar abierto de IBM se volvió dominante. La arquitectura propietaria de Apple,
que en la circunstancia de que no era lo suficientemente buena era una fortaleza competitiva, se convirtió en una
responsabilidad competitiva en la circunstancia de que era más que lo suficientemente buena. Como consecuencia,
Apple fue relegada al estatus de jugador de nicho cuando la explosión de crecimiento en las computadoras
personales fue capturada por los proveedores no integrados de máquinas modulares.
La misma transición habrá ocurrido antes de mucho tiempo en las próximas dos oleadas de computación disruptiv
productos: computadoras portátiles y dispositivos inalámbricos de mano. Las empresas que tienen más
éxito al principio son aquellas con arquitecturas optimizadas e interdependientes. Las empresas cuya estrategia es
prematuramente modular tendrán dificultades para ser competitivas en el desempeño durante los primeros años,
cuando el desempeño es la base de la competencia. Más tarde, las arquitecturas y las estructuras industriales
evolucionarán hacia la apertura y la desintegración.
La figura 5-2 resume estas transiciones en la industria de las computadoras personales de manera
simplificada, y muestra cómo los sistemas patentados y la empresa integrada verticalmente que fue más fuerte
durante los años iniciales de la industria que no eran lo suficientemente buenos dieron paso a una población de
empresas no integradas y estratificadas horizontalmente. en sus años posteriores. Casi parece que la industria fue
empujada a través de una máquina de cortar Bolonia. El gráfico sería similar para cada una de las redes de valor de
la industria. En cada caso, el impulsor de la modularización y la desintegración no fue el paso del tiempo o la
 Machine Translated
“maduración” de laby Google per se.12 Lo que impulsa este proceso es esta secuencia causal predecible: 1. El
industria
ritmo de la mejora tecnológica supera la capacidad de los clientes para utilizarla, de modo que la funcionalidad y
la confiabilidad que no era lo suficientemente buena en un punto supera lo que los clientes pueden utilizar en un punto posterior.
2. Esto obliga a las empresas a competir de otra manera: La base de la competencia cambia. A medida que los clientes están cada vez menos dispuestos
a recompensar las mejoras adicionales en la funcionalidad y la confiabilidad con precios superiores, los proveedores que mejoran cada vez más en
brindarles a los clientes exactamente lo que quieren cuando lo necesitan pueden obtener márgenes atractivos.
3. Dado que las presiones de la competencia obligan a las empresas a ser lo más rápidas y receptivas posible, resuelven este problema evolucionando el
arquitectura de sus productos de ser propietaria e interdependiente a ser modular.
4. La modularidad permite la desintegración de la industria. Una población de empresas no integradas ahora puede superar a las empresas integradas
que habían dominado la industria. Si bien la integración en un momento fue una necesidad competitiva, luego se convierte en una desventaja

competitiva.13 FIGURA 5 - 2

La transición de la integración vertical a la estratificación horizontal en el

Industria informática basada en microprocesadores

La Figura 5-2 está simplificada, ya que el modelo de negocios integrado no desapareció de la noche a la
mañana, sino que se volvió menos dominante a medida que la trayectoria de mejora del desempeño pasaba por
cada nivel de cada mercado y el modelo modular gradualmente se volvió más dominante.
Enfatizamos que las circunstancias de brechas de desempeño y excedentes de desempeño impulsan la
viabilidad de estas estrategias de arquitectura e integración. Esto significa, por supuesto, que si las
circunstancias vuelven a cambiar, el enfoque estratégico también debe cambiar. De hecho, después de 1990 ha
habido cierta reintegración en la industria informática. Describimos un factor que impulsa la reintegración en la
siguiente sección y volvemos a él en el capítulo 6.
Los impulsores de la reintegración
Debido a que la trayectoria de la mejora tecnológica generalmente supera la capacidad de los clientes en cualquier
nivel del mercado para utilizarla, la corriente general fluye desde arquitecturas interdependientes y empresas
integradas hacia arquitecturas modulares y empresas no integradas. Pero recuerde, las necesidades de los clientes
también cambian. Por lo general, esto sucede a un ritmo relativamente más lento, como lo sugieren las líneas de
puntos en el diagrama de interrupción. En ocasiones, puede haber un cambio discontinuo en la funcionalidad que
exigen los clientes, esencialmente desplazando hacia arriba la línea punteada de la figura 5-1. Esto hace retroceder
a la industria hacia el lado izquierdo del diagrama y reinicia el reloj en una era en la que la integración vuelve a ser la
fuente de la ventaja competitiva.
Por ejemplo, a principios de la década de 1980, los productos de Apple Computer empleaban una arquitectura
propietaria que implicaba una gran interdependencia dentro del software y en la interfaz hardware-software.
Sin embargo, a mediados de la década de 1980, surgió una población de firmas especializadas como WordPerfect y
Lotus, cuyos productos se conectaban al sistema operativo DOS de Microsoft a través de una interfaz bien definida,
para destronar el dominio de Apple en el software. Luego, a principios de la década de 1990, las líneas punteadas
de funcionalidad que los clientes necesitaban en el software para PC parecieron cambiar a medida que los clientes co
 MachineyTranslated
gráficos archivos by
deGoogle
hojas de cálculo en documentos de procesamiento de texto, etc. Esto creó una
brecha en el rendimiento, lo que llevó a la industria al lado del mundo que no es lo suficientemente bueno,
donde unir las piezas interdependientes del sistema volvió a ser crítico desde el punto de vista competitivo.
En respuesta, Microsoft entrelazó de forma independiente su conjunto de productos Office (y más tarde su
navegador web) en su sistema operativo Windows. Esto ayudó a que se extendiera mucho más cerca de lo que los
clientes necesitaban que la población de firmas enfocadas que las compañías de software no integradas, incluidas
WordPerfect y la hoja de cálculo 123 de Lotus, vaporizaron muy rápidamente. El dominio de Microsoft no surgió de
la mala conducta monopolística. Más bien, su cadena de valor integrada en condiciones no suficientemente buenas
le permitió fabricar productos cuyo desempeño se acercó más a lo que los clientes necesitaban que los competidores
no integrados en esas condiciones.14 Hoy, sin embargo, las cosas pueden estar a punto de cambiar nuevamente. A
medida que la informática se vuelve más centrada en Internet,
los sistemas operativos con arquitecturas modulares (como Linux) y los lenguajes de programación modulares
(como Java) constituyen disrupciones híbridas en relación con Microsoft. Esta modularidad está permitiendo que
una población de firmas especializadas comience a incursionar en esta industria.
De manera similar, hace quince años, en las telecomunicaciones ópticas, el ancho de banda disponible a
través de una fibra era más que suficiente para la comunicación por voz; como consecuencia, la estructura de la
industria estaba estratificada horizontalmente, no integrada verticalmente. Corning fabricó la fibra óptica, Siemens
la cableó y otras empresas fabricaron los multiplexores, los amplificadores, etc. A medida que los gritos por más
ancho de banda se intensificaron a fines de la década de 1990, la línea punteada en la figura 5-1 se desplazó hacia
arriba y la industria entró en una situación que no era lo suficientemente buena. Corning descubrió que ni siquiera
podía diseñar su próxima generación de fibra si no diseñaba el amplificador de manera interdependiente, por
ejemplo. Tenía que integrarse a través de esta interfaz para poder competir, y así lo hizo. En unos pocos años,
había ancho de banda más que suficiente en una fibra, y la justificación para estar integrado verticalmente desapareció
La regla general es que las empresas prosperarán cuando estén integradas a través de interfaces en el
cadena de valor donde el desempeño, como sea que se defina en ese punto, no es lo suficientemente bueno en
relación con lo que los clientes requieren en la siguiente etapa de adición de valor. A menudo hay varios de estos
puntos en la cadena completa de valor agregado de una industria. Esto significa que una industria rara vez estará
completamente integrada o no integrada. Más bien, los puntos en los que la integración y la no integración son
competitivamente importantes cambiarán predeciblemente con el tiempo.15 Volveremos a esta noción con mayor
detalle en el capítulo 6.
Alinear su estrategia de arquitectura con sus circunstancias En un mundo
modular, suministrar un componente o ensamblar componentes subcontratados son "soluciones"
apropiadas. En el mundo interdependiente de funcionalidad inadecuada, intentar proporcionar una pieza
del sistema no resuelve el problema de nadie. Sabiendo esto, podemos predecir el fracaso o el éxito de un negocio
en crecimiento con base en las elecciones de los gerentes para competir con arquitecturas modulares cuando las
circunstancias exigen interdependencia, y viceversa.
Intentar hacer crecer un negocio no integrado
cuando la funcionalidad no es lo suficientemente
buena Es tentador pensar que puede lanzar un negocio de nuevo crecimiento proporcionando una parte del
valor de un producto modular. Los gerentes a menudo ven la especialización como un camino de entrada menos
desalentador que proporcionar una solución de sistema completo. Cuesta menos y permite que el participante se
concentre en lo que hace mejor, dejando el resto de la solución a otros socios en el ecosistema. Esto funciona en
las circunstancias de las partes inferiores derechas del diagrama de interrupción. Pero cuando la funcionalidad y
la confiabilidad son inadecuadas, el obstáculo aparentemente más bajo que parece presentar la asociación o la
subcontratación generalmente resulta ilusorio y hace que muchas empresas de crecimiento fracasen. La modularidad
 Machine
posible Translated
durante lasby Google etapas de muchas interrupciones.
primeras
Para tener éxito con una estrategia especializada no integrada, debe estar seguro de que está compitiendo
en un mundo modular. Se deben cumplir tres condiciones para que una empresa adquiera algo de un proveedor
o socio, o se lo venda a un cliente. En primer lugar, tanto los proveedores como los clientes deben saber qué
especificar: qué atributos del componente son cruciales para el funcionamiento del sistema del producto y cuáles
no. En segundo lugar, deben poder medir esos atributos para poder verificar que se han cumplido las
especificaciones. En tercer lugar, no puede haber interdependencias mal entendidas o impredecibles en la
interfaz cliente-proveedor. El cliente necesita comprender cómo el subsistema interactuará con el desempeño de
otras partes del sistema para que pueda usarse con un efecto predecible. Estas tres condiciones, especificabilidad
verificabilidad y previsibilidad, constituyen una interfaz modular efectiva.

Cuando el rendimiento del producto no es lo suficientemente bueno, cuando la competencia obliga a las
empresas a utilizar nuevas tecnologías en arquitecturas de productos no estándar para ampliar el rendimiento
tanto como sea posible, estas tres condiciones a menudo no se cumplen. Cuando existen interdependencias
complejas, recíprocas e impredecibles en el sistema, los límites de una sola organización deben abarcar esas inter
Las personas no pueden resolver eficientemente problemas interdependientes mientras trabajan a distancia a
través de un límite organizacional.16
Fallas modulares en circunstancias
interdependientes En 1996, el gobierno de los Estados Unidos aprobó una ley para estimular la
competencia en los servicios de telecomunicaciones locales. La ley ordenaba que las empresas
independientes pudieran vender servicios a clientes residenciales y comerciales y luego conectarse a la
infraestructura de conmutación de las empresas telefónicas establecidas. En respuesta, muchos operadores de
intercambio local competitivos no integrados (CLEC), como Northpoint Communications, intentaron ofrecer
acceso DSL de alta velocidad a Internet. Las corporaciones y los capitalistas de riesgo canalizaron miles de millon
La gran mayoría de los CLEC fracasaron. Esto se debe a que el servicio DSL estaba en el ámbito interdependie
de la figura 5-1. Había demasiadas interdependencias sutiles e impredecibles entre lo que hacían los CLEC
cuando instalaban el servicio en las instalaciones de un cliente y lo que la compañía telefónica tenía que
hacer en respuesta. No era necesariamente la interfaz técnica el problema. La arquitectura del software del
sistema de facturación de las compañías telefónicas, por ejemplo, era interdependiente, lo que hacía muy difícil
contabilizar y facturar el costo de un cliente CLEC “conectado”. El hecho de que las compañías telefónicas
estuvieran integradas a través de estas interfaces interdependientes les dio una gran ventaja. Comprendieron
sus propias arquitecturas de redes y sistemas de TI y, en consecuencia, pudieron implementar sus ofertas más
rápidamente con menos preocupaciones sobre las consecuencias no deseadas de reconfigurar sus propias
instalaciones de oficina central . -Industria de Internet, la mayoría de los competidores europeos y norteamericano
intentaron ingresar como especialistas no integrados, proporcionando un elemento del sistema. Confiaron
prematuramente en los estándares de la industria como el Protocolo de aplicaciones inalámbricas (WAP) para
definir las interfaces entre el dispositivo móvil, la red y el nuevo contenido que se estaba desarrollando. Las
empresas dentro de cada eslabón de la cadena de valor se quedaron con sus propios dispositivos para determinar
la mejor manera de explotar la Internet inalámbrica. Casi ningún ingreso y miles de millones en pérdidas han
resultado. La teología de la “asociación” que se había vuelto de rigor entre los inversionistas y empresarios de
telecomunicaciones que habían visto triunfar a Cisco al asociarse resultó ser mal aplicada en una circunstancia
diferente en la que no pudo funcionar, con trágicas consecuencias.

Integración adecuada
Por el contrario, NTT DoCoMo y J-Phone de Japón se han acercado al nuevo mercado disruptivo
 Machine Translated
oportunidad by Google
de la Internet inalámbrica con una integración mucho mayor en todas las etapas de la cadena de valor.
Estas empresas de crecimiento ya reclaman decenas de millones de clientes y miles de millones en ingresos.18
Aunque no poseen todas las conexiones ascendentes o descendentes en la cadena de valor, DoCoMo y J-Phone
administran cuidadosamente las interfaces con sus proveedores de contenido y fabricantes de teléfonos. Su
enfoque interdependiente les permite superar las limitaciones tecnológicas de los datos inalámbricos y crear
interfaces de usuario, un modelo de ingresos y una infraestructura de facturación que hacen que la experiencia del
cliente sea lo más fluida posible.19
Las redes DoCoMo y J-Phone comprenden sistemas patentados que compiten entre sí. ¿No es esto
ineficiente? De hecho, los ejecutivos y los inversores a menudo están ansiosos por elaborar los estándares antes
de invertir su dinero, para evitar la duplicación derrochadora de los estándares de la competencia y la posibilidad
de que el enfoque de un competidor pueda surgir como el estándar de la industria. Esto funciona cuando la
funcionalidad y confiabilidad y las consecuentes condiciones competitivas lo permiten. Pero cuando no lo hacen,
entonces tener sistemas patentados que compiten no es un desperdicio.20 Se desperdicia mucho más cuando se
gastan grandes sumas en un enfoque arquitectónico que no se ajusta a la base de la competencia. Es cierto que,
en última instancia, un sistema puede definir el estándar, y aquellos cuyos estándares no prevalecen pueden
quedarse en el camino después de su éxito inicial, o pueden convertirse en jugadores de nicho. La competencia
de este tipo inspiró a Adam Smith y Charles Darwin a escribir sus libros.
Entre paréntesis, notamos que en algunas de sus empresas en el extranjero, como en su sociedad con AT&T
Inalámbrico en los Estados Unidos, DoCoMo ha seguido la estrategia de sus socios de adoptar estándares
de la industria con menos integración vertical y ha tropezado gravemente, al igual que sus contrapartes
estadounidenses y europeas. No es DoCoMo lo que marca la diferencia. Es emplear la estrategia adecuada en las
circunstancias adecuadas lo que marca la diferencia.
Estar en el lugar correcto en el momento correcto
Señalamos anteriormente que las formas puras de interdependencia y modularidad son los extremos de
un continuo, y las empresas pueden elegir estrategias en cualquier punto del espectro en cualquier momento. Una
empresa no necesariamente puede fracasar si parte de una arquitectura prematuramente modular cuando la base
de la competencia es la funcionalidad y la confiabilidad. Simplemente sufrirá una importante desventaja competitiva
hasta que la base de la competencia cambie y la modularidad se convierta en la forma arquitectónica predominante.
Esta fue la experiencia de IBM y sus clones en la industria de las computadoras personales.
El desempeño superior de las computadoras de Apple no impidió que IBM tuviera éxito. IBM simplemente tuvo que
luchar contra su desventaja de rendimiento porque optó prematuramente por una arquitectura modular.
¿Qué les sucede a los líderes iniciales cuando se pasan de largo, después de haber saltado por delante del pelotó
con ventajas de rendimiento y confiabilidad basadas en una arquitectura propietaria? La respuesta es que
necesitan modularizar y abrir sus arquitecturas y comenzar a vender agresivamente sus subsistemas como
módulos a otras empresas cuya capacidad de ensamblaje de bajo costo puede ayudar a hacer crecer el mercado.
Si hubiera habido una buena teoría disponible para brindar orientación, por ejemplo, no hay razón por la cual los
ejecutivos de Apple Computer no podrían haber modularizado su diseño y haber comenzado a vender su sistema
operativo con sus aplicaciones interdependientes a otros ensambladores de computadoras, adelantándose al
desarrollo de Windows de Microsoft. Nokia parece estar enfrentando hoy la misma decisión. Sentimos que agregar
aún más características y funciones a los teléfonos inalámbricos estándar está sobrepasando lo que pueden utilizar
sus clientes menos exigentes; y una industria de teléfonos móviles desintegrada que utiliza el sistema operativo
Symbian está ganando terreno rápidamente. El próximo capítulo mostrará que una empresa puede comenzar con
una arquitectura propietaria cuando las circunstancias disruptivas lo exijan, y luego, cuando cambie la base de la
competencia, abrir su arquitectura para convertirse en un proveedor de subsistemas clave a bajo costo.
 Machine Translated
ensambladores by Google
Si hace esto, puede evitar las trampas de convertirse en un jugador de nicho por un lado y en el
proveedor de un bien indiferenciado por el otro. La empresa puede convertirse en el equivalente capitalista de
Wayne Gretzky, el grande del hockey. Gretzky tuvo el instinto de no patinar hacia donde estaba el disco en el hielo,
sino de patinar hacia donde iba a estar el disco. El capítulo 6 puede ayudar a los gerentes a dirigir sus empresas no
hacia los negocios rentables del pasado, sino hacia donde estará el dinero.

Hay pocas decisiones en la construcción y el mantenimiento de un negocio de nuevo crecimiento que piden a
gritos una teoría sólida basada en las circunstancias que las que se abordan en este capítulo. Cuando la
funcionalidad y la confiabilidad de un producto no son lo suficientemente buenas para satisfacer las
necesidades de los clientes, las empresas que disfrutarán de una ventaja competitiva significativa son aquellas
cuyas arquitecturas de productos son propietarias y que están integradas en las interfaces que limitan el
rendimiento en la cadena de valor. Cuando la funcionalidad y la confiabilidad se vuelven más que adecuadas,
de modo que la velocidad y la capacidad de respuesta son las dimensiones de la competencia que ahora no
son lo suficientemente buenas, entonces sucede lo contrario. Una población de empresas especializadas no
integradas cuyas reglas de interacción están definidas por arquitecturas modulares y estándares de la industria
tiene la ventaja.
Al comienzo de una ola de disrupción de nuevos mercados, las empresas que inicialmente serán las más
exitosas serán empresas integradas cuyas arquitecturas son propietarias porque el producto aún no es lo
suficientemente bueno. Después de algunos años de éxito en la mejora del desempeño, esos pioneros
disruptivos se vuelven susceptibles a la disrupción híbrida por parte de una población más rápida y flexible de
empresas no integradas cuyo enfoque les brinda costos generales más bajos.

Para una empresa que atiende a clientes en múltiples niveles del mercado, administrar la
La transición es complicada, porque la estrategia y el modelo comercial que se requieren para
llegar con éxito a los clientes insatisfechos en los niveles superiores son muy diferentes de los que se
necesitan para competir con velocidad, flexibilidad y bajo costo en los niveles inferiores del mercado.
Perseguir ambos fines a la vez y de la manera correcta a menudo requiere múltiples unidades de negocios,
un tema que trataremos en los siguientes dos capítulos.
Notas
1. Estamos en deuda con una gran cantidad de investigadores reflexivos que han enmarcado la existencia y
el papel del núcleo y la competencia en la toma de estas decisiones. Estos incluyen CK Prahalad y Gary
Hamel, “The Core Competence of the Corporation”, Harvard Business Review, mayo-junio de 1990, 79–91;
y Geoffrey Moore, Living on the Fault Line (Nueva York: HarperBusiness, 2002). Vale la pena señalar que la
"competencia básica", como acuñaron originalmente el término CK Prahalad y Gary Hamel en su artículo
fundamental, era en realidad una apología de la empresa diversificada. Estaban desarrollando una visión
de la diversificación basada en la explotación de las capacidades establecidas, definidas en sentido amplio.
Interpretamos su trabajo como coherente con una corriente muy respetada de investigación y desarrollo
teórico que se remonta al libro de Edith Penrose de 1959 The Theory of the Growth of the Firm (Nueva York:
Wiley). Esta línea de pensamiento es muy poderosa y útil. Sin embargo, tal como se usa ahora, el término
“competencia central” se ha convertido en sinónimo de “enfoque”; es decir, las empresas que buscan
explotar su competencia central no se diversifican; en todo caso, enfocan su negocio en aquellas
actividades que hacen particularmente bien. Es este “significado en uso” el que sentimos que está
equivocado.

2. Podría decirse que IBM tenía una capacidad tecnológica mucho más profunda en circuitos integrados y operaciones
Machine Translated
diseño by Googlede sistemas que Intel o Microsoft en el momento en que IBM puso en
y fabricación
marcha estas empresas. Probablemente sea más correcto, por lo tanto, decir que esta decisión
se basó más en lo que era esencial que en lo que era competencia. La sensación de que IBM
necesitaba subcontratar se basó en la percepción correcta de los gerentes de la nueva empresa
de que necesitaban una estructura de costos generales mucho más baja para volverse
aceptablemente rentable para la corporación y necesitaban ser mucho más rápidos en el desarrollo
de nuevos productos que el interno establecido por la empresa. los procesos de desarrollo, que
se habían perfeccionado en un mundo de productos complicados e interdependientes con ciclos de desar
3. En la última década ha habido un florecimiento de importantes estudios sobre estos conceptos.
Hemos encontrado que los siguientes son particularmente útiles: Rebecca Henderson y Kim B.
Clark, "Innovación arquitectónica: la reconfiguración de las tecnologías de productos existentes
y el fracaso de las empresas establecidas", Administration Science Quarterly 35 (1990): 9–30; K.
Monteverde, "Diálogo técnico como incentivo para la integración vertical en la industria de
semiconductores", Management Science 41 (1995): 1624–1638; Karl Ulrich, "El papel de la
arquitectura del producto en la empresa manufacturera" , Política de investigación 24 (1995): 419–
440; Ron Sanchez y JT Mahoney, "Modularidad, flexibilidad y gestión del conocimiento en el diseño
de productos y organizaciones", Strategic Management Journal 17 (1996): 63–76; y Carliss Baldwin
y Kim B. Clark, Reglas de diseño: El poder de la modularidad (Cambridge, MA: MIT Press, 2000).

4. El lenguaje que hemos usado aquí caracteriza los extremos de la interdependencia, y hemos
elegido el extremo del espectro simplemente para que el concepto quede lo más claro posible.
En los sistemas de productos complejos, existen diversos grados de interdependencia, que
difieren con el tiempo, componente por componente. Los desafíos de la interdependencia también
pueden abordarse en cierta medida a través de la naturaleza de las relaciones con los proveedores.
Véase, por ejemplo, Jeffrey Dyer, Collaborative Advantage: Winning Through Extended Enterprise
Supplier Networks (Nueva York: Oxford University Press, 2000).
5. Muchos lectores han equiparado mentalmente los términos disruptivo y revolucionario. Está
extremadamente importante, para propósitos de predicción y comprensión, no confundir los términos.
Casi invariablemente, lo que los escritores anteriores han denominado tecnologías “innovadoras”
tienen, en nuestra jerga, un impacto sostenido en la trayectoria del progreso tecnológico. Algunas
innovaciones de sostenimiento son mejoras simples e incrementales año tras año. Otras
innovaciones de sostenimiento son saltos dramáticos y revolucionarios por delante de la
competencia, en la trayectoria de sostenimiento. Sin embargo, para fines predictivos, la distinción
entre tecnologías incrementales y revolucionarias rara vez importa. Debido a que ambos tipos
tienen un impacto sostenido, las empresas establecidas suelen triunfar. Las innovaciones
disruptivas por lo general no implican avances tecnológicos. Más bien, empaquetan las tecnologías
disponibles en un modelo de negocio disruptivo. Las nuevas tecnologías innovadoras que surgen
de los laboratorios de investigación casi siempre tienen un carácter sostenible y casi siempre
implican interdependencias impredecibles con otros subsistemas del producto. Por lo tanto, hay
dos poderosas razones por las que las empresas establecidas tienen una gran ventaja en la
comercialización de estas tecnologías.
6. The Visible Hand del profesor Alfred Chandler (Cambridge, MA: Belknap Press, 1977) es un estudio
clásico de cómo y por qué la integración vertical es crítica para el crecimiento de muchas
industrias durante su período inicial.
7. El concepto de utilidad de los economistas, o la satisfacción que reciben los clientes cuando compran y
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un producto, es una buena manera de describir cómo cambia la competencia en una industria cuando
esto sucede. La utilidad marginal que reciben los clientes es la adición incremental a la satisfacción que
obtienen al comprar un producto de mejor desempeño. El aumento del precio que están dispuestos a pagar
por un producto mejor será proporcional a la mayor utilidad que reciban al usarlo; en otras palabras, la mejora
del precio marginal será igual a la mejora de la utilidad marginal. Cuando los clientes ya no pueden utilizar
más mejoras en un producto, la utilidad marginal cae a cero y, como resultado, los clientes no están dispuestos
a pagar precios más altos por productos de mejor rendimiento.

8. Sánchez y Mahoney, en “Modularidad, flexibilidad y gestión del conocimiento en el diseño de productos y

organizaciones”, fueron de los primeros en describir este fenómeno.
9. El trabajo histórico de los profesores Carliss Baldwin y Kim B. Clark, citado en la nota 3,
describe el proceso de modularización de una manera convincente y útil. Lo recomendamos a quienes estén
interesados en estudiar el proceso con mayor detalle.
10. Muchos estudiosos de la historia de IBM no estarán de acuerdo con nuestra afirmación de que la competencia obligó a la
apertura de la arquitectura de IBM, alegando en cambio que el litigio antimonopolio del gobierno de EE. UU. obligó
a IBM a abrir. La acción antimonopolio influyó claramente en IBM, pero diríamos que la acción del gobierno o no,
las fuerzas competitivas y disruptivas habrían puesto fin a la posición de poder casi monopólico de IBM.

11. El relato ganador del premio Pulitzer de Tracy Kidder sobre el desarrollo de productos en Data General, The Soul
of a New Machine (Nueva York: Avon Books, 1981), describe cómo era la vida cuando la base de la competencia
comenzó a cambiar en la industria de las minicomputadoras.
12. El profesor del MIT Charles Fine también ha escrito un libro importante sobre este tema: Clockspeed (Reading,
MA: Perseus Books, 1998). Fine observó que las industrias atraviesan ciclos de integración y no integración en
una especie de ciclo de “doble hélice”. Esperamos que el modelo esbozado aquí y en el capítulo 6 confirme y añada
riqueza causal a los hallazgos de Fine.
13. La estructura en evolución de la industria crediticia ofrece un claro ejemplo de estas fuerzas en
trabajar. Los bancos integrados como JP Morgan Chase tienen poderosas ventajas competitivas en los niveles
más complejos del mercado crediticio. La integración es clave para su capacidad de tejer paquetes financieros
enormes y complejos para clientes globales sofisticados y exigentes. Las decisiones sobre si se debe prestar
y cuánto no se pueden tomar de acuerdo con fórmulas y medidas fijas; solo pueden hacerse a través de la
intuición de oficiales de préstamos experimentados.

Sin embargo, la tecnología de calificación crediticia y la titulización de activos están interrumpiendo

y desintegrando los niveles más simples del mercado de préstamos. En estos niveles, los prestamistas conocen y
pueden medir con precisión aquellos atributos que determinan si los prestatarios pagarán un préstamo. La
información verificable sobre los prestatarios, como cuánto tiempo han vivido donde viven, cuánto tiempo han
trabajado donde trabajan, cuál es su ingreso y si han pagado otras cuentas a tiempo, se combina para tomar
decisiones de préstamo basadas en algoritmos. . La calificación crediticia se arraigó en la década de 1960 en el nivel
más simple del mercado de préstamos, en las decisiones de los grandes almacenes de emitir sus propias tarjetas
de crédito. Luego, desafortunadamente para los grandes bancos, la horda disruptiva avanzó inexorablemente hacia
el mercado de arriba en busca de ganancias, primero a préstamos de tarjetas de crédito de consumo general, luego
a préstamos para automóviles e hipotecas, y ahora a préstamos para pequeñas empresas. La industria crediticia en
estos niveles más simples del mercado se ha desintegrado en gran medida. Han surgido empresas no bancarias
especializadas para proporcionar cada porción de valor agregado en estos niveles de la industria crediticia. Mientras
que la integración es una gran ventaja en los niveles más complejos del mercado, en los niveles desatendidos es una
Machine Translated by Google
desventaja.
14. Nuestras conclusiones respaldan las de Stan J. Liebowitz y Stephen E. Margolis en Winners, Losers &
Microsoft: Competition and Antitrust in High Technology (Oakland, CA: Independent Institute, 1999).

15. Otro buen ejemplo de esto es el impulso que está dando Apple Computer, en el momento de este
escritura, ser la puerta de entrada al consumidor para el entretenimiento multimedia. La integración
interdependiente del sistema operativo y las aplicaciones de Apple crea comodidad, que los clientes
valoran en este punto porque la comodidad aún no es lo suficientemente buena.
16. La especificabilidad, la mensurabilidad y la previsibilidad constituyen lo que un economista denominaría
“información suficiente” para que surja un mercado eficiente en una interfaz, lo que permite a las
organizaciones tratar entre sí en condiciones de plena competencia. Un principio fundamental del
capitalismo es que la mano invisible de la competencia del mercado es superior a la supervisión
gerencial como mecanismo de coordinación entre los actores de un mercado. Por eso, cuando se
define una interfaz modular, una industria se desintegrará en esa interfaz. Sin embargo, cuando no
existen la especificabilidad, la mensurabilidad y la previsibilidad , los mercados eficientes no pueden
funcionar. Es bajo estas circunstancias que la supervisión y coordinación gerencial funcionan mejor
que la competencia del mercado como mecanismo de coordinación.
Esta es una base importante de los hallazgos premiados del profesor Tarun Khanna
y sus colegas, que muestran que en las economías en desarrollo, los conglomerados de
negocios diversificados superan a las empresas independientes enfocadas, mientras que lo
contrario es cierto en las economías desarrolladas. Véase, por ejemplo, Tarun Khanna y Krishna G.
Palepu, “Por qué Focused Strategies May Be Wrong for Emerging Markets”, Harvard Business Review,
julio–agosto de 1997, 41–51; y Tarun Khanna y Jan Rivkin, “Estimating the Performance Effects of
Business Groups in Emerging Markets”, Strategic Management Journal 22 (2001): 45–74.
Un conjunto básico de conceptos para entender por qué la integración organizacional es crítica cuand
no se cumplen las condiciones de modularidad se desarrolla en la escuela de pensamiento de la
economía de costos de transacción (TCE), que tiene sus orígenes en el trabajo de Ronald Coase
(RH Coase, “The Nature of the Firm,” Econometrica 4 [1937]: 386– 405). Coase argumentó que las
empresas se crearon cuando se volvió "demasiado costoso" negociar y hacer cumplir los contratos
entre partes que de otro modo serían "independientes". Más recientemente, el trabajo de Oliver
Williamson ha demostrado ser fundamental en la exploración de los costos de transacción como
determinantes de los límites de las empresas. Véase, por ejemplo, OE Williamson, Markets and
Hierarchies (Nueva York: Free Press, 1975); “Transaction Cost Economics”, en The Economic
Institutions of Capitalism, ed., OE Williamson (Nueva York: Free Press, 1985), 15–42; y “Transaction-
Cost Economics: The Governance of Contractual Relations”, en Organiational Economics, ed., JB
Barney y WG Ouichi (San Francisco: Jossey-Bass, 1986). En particular, TCE se ha utilizado para
explicar las diversas formas en que las empresas pueden expandir su alcance operativo: ya sea a
través de la diversificación no relacionada (CWL Hill, et al., “Cooperative Versus Competitive Structures i
Ciencia de la Organización 3, núm. 4 [1992]: 501–521); diversificación relacionada (DJ Teece,
"Economics of Scope and the Scope of the Enterprise", Journal of Economic Behavior and
Organization 1 [1980]: 223–247); y DJ Teece, “Toward an Economic Theory of the Multiproduct
Firm”, Journal of Economic Behavior and Organization 3 [1982], 39–63); o integración vertical (K.
Arrow, The Limits of Organization [Nueva York: WW Norton, 1974]; B.
RG Klein, et al., "Integración vertical, rentas apropiables y proceso de contratación competitivo",
Journal of Law and Economics 21 [1978] 297–326; y KR Harrigan, “Vertical
 Machine Translated
Integración y by Google corporativa”, Academy of Management Journal 28, no. 2 [1985]: 397– 425). En
estrategia
términos más generales, esta línea de investigación se conoce como el paradigma de las "fallas del
mercado" para explicar los cambios en el alcance de la empresa (KNM Dundas y PR Richardson, "Corporate
Strategy and the Concept of Market Failure", Strategic Management Journal 1, no. 2 [ 1980]: 177–188).
Nuestra esperanza es haber avanzado en esta línea de pensamiento al elaborar con mayor precisión
las consideraciones que dan lugar a las dificultades de contratación que se encuentran en el corazón de la escu
17. Incluso si los operadores de intercambio local establecidos (ILEC) no entendieron todas las complejidades y
las consecuencias no deseadas mejor que los ingenieros de CLEC, desde el punto de vista organizativo
estaban mucho mejor posicionados para resolver cualquier dificultad, ya que podían apelar a los mecanismos
organizativos en lugar de tener que depender de ellos. en contratos ex ante engorrosos y probablemente incomp
18. Véase Jeffrey Lee Funk, The Mobile Internet: How Japan Dialed Up and the West Disconnected (Hong Kong:
ISI Publications, 2001). Este es realmente un estudio extraordinariamente perspicaz del que se puede extraer
una gran cantidad de ideas. En su propio lenguaje, Funk muestra que otra razón importante por la que
DoCoMo y J-Phone tuvieron tanto éxito en Japón es que siguieron el patrón que describimos en los capítulos
3 y 4 de este libro. Inicialmente, se dirigieron a clientes que en su mayoría no eran usuarios de Internet
(chicas adolescentes) y los ayudaron a hacer mejor un trabajo que ya habían estado tratando de hacer:
divertirse con sus amigos. Los participantes occidentales en este mercado, por el contrario, imaginaron
ofertas sofisticadas para vender a los clientes actuales de teléfonos móviles (que los usaban principalmente
para negocios) y usuarios actuales de Internet por cable. Se puede encontrar una perspectiva interna sobre
este desarrollo en Mari Matsunaga, The Birth of I-Mode: An Analogue Account of the Mobile Internet
(Singapur: Chuang Yi Publishing, 2001). Matsunaga fue uno de los actores clave en el desarrollo de i-mode
en DoCoMo.
19. Véase “Integrate to Innovate”, un estudio de Deloitte Research realizado por Michael E. Raynor y Clayton M.
Christensen. Disponible en < http://www.dc.com/vcd>, o previa solicitud a
delresearch@dc.com.
20. Algunos lectores que estén familiarizados con las diferentes experiencias de las industrias de telefonía
móvil europea y estadounidense pueden estar en desacuerdo con este párrafo. Muy pronto, los europeos
se unieron en torno a un estándar prenegociado llamado GSM, que permitía a los usuarios de teléfonos
móviles utilizar sus teléfonos en cualquier país. El uso de teléfonos móviles despegó más rápidamente y
logró tasas de penetración más altas que en Estados Unidos, donde varios estándares en competencia
estaban luchando. Muchos analistas han sacado la conclusión general de la estrategia de los europeos de
unirse rápidamente en torno a un estándar de que siempre es recomendable evitar la duplicación inútil de
arquitecturas competidoras mutuamente incompatibles. Creemos que los beneficios de un estándar único se
han exagerado en gran medida, y que no se ha dado su merecido a otras diferencias importantes entre los
Estados Unidos y Europa que contribuyeron significativamente a las tasas de adopción diferenciales.
En primer lugar, los beneficios de un estándar único parecen haberse manifestado en gran medida en términ
de los beneficios del lado de la oferta en lugar de los beneficios del lado de la demanda. Es decir, al
estipular un estándar único, los fabricantes europeos de equipos de red y teléfonos pudieron lograr mayores
economías de escala que las empresas que fabrican para los mercados norteamericanos. Esto bien podría
haberse manifestado en forma de precios más bajos para los consumidores; sin embargo, la comparación
relevante no es el costo de la telefonía móvil en Europa frente a América del Norte: estos servicios no
competían entre sí. La comparación relevante es con la telefonía fija en cada mercado respectivo. Y aquí vale
la pena señalar que los servicios de telefonía fija local y de larga distancia son mucho más caros en Europa
que en América del Norte y, como resultado, la telefonía inalámbrica era un sustituto mucho más atractivo
para la telefonía fija en Europa que en América del Norte.
Machine Translatedbeneficio
El supuesto by Google del lado de la demanda del uso transnacional no ha sido demostrado,
hasta donde sabemos, en los patrones de uso de los consumidores europeos. En consecuencia,
estaríamos dispuestos a sugerir que una causa mucho más poderosa del éxito relativo de la telefonía
móvil en Europa no fue que las niñas escolares de Suecia pudieran usar su teléfono cuando estaban
de vacaciones en España, sino más bien la mejora relativa en facilidad de uso y costo. proporcionada
por la telefonía móvil frente a la alternativa alámbrica.
En segundo lugar, y quizás aún más importante, la regulación europea ordenaba que “la parte que llam
paga” con respecto al uso de teléfonos móviles, mientras que los reguladores norteamericanos
exigieron que “la parte móvil paga”. En otras palabras, en Europa, si llamas al número de teléfono móvil
de alguien, pagas el costo de la llamada; para el destinatario, es gratis. En América del Norte, si alguien
te llama a tu teléfono móvil, es por tu cuenta. Como resultado, los europeos tenían mucha más libertad
para dar sus números de teléfono móvil, lo que aumentaba la probabilidad de uso. Para obtener más
información sobre este tema, consulte Strategis Group, “Calling Party Pays Case Study Analysis; Base
de datos sobre reglamentación de las telecomunicaciones de la UIT-BDT”; y sitio Web de la UIT: <http://ww
Examinando los efectos de cada uno de estos contribuyentes (el estándar GSM, precio relativo más baj
frente a telefonía fija, y la regulación quien llama paga), así como otras que pudieran aducirse, no es
una tarea baladí. Pero sugeriríamos que el impacto del estándar único es mucho menor de lo que
normalmente se supone, y ciertamente no es el factor principal que explica las tasas más altas de
penetración de teléfonos móviles en Europa frente a América del Norte.
 Machine Translated
CAPÍTULO SEIS by Google
CÓMO EVITAR LA COMMODITIZACIÓN ¿Qué causa la
mercantilización? ¿Es el estado final inevitable de todas las empresas en los mercados competitivos? ¿Pueden las
empresas tomar medidas en cualquier punto de su desarrollo que puedan detener su aparición? Una vez que la
marea de la mercantilización se ha extendido por una industria, ¿puede el flujo revertirse hacia productos patentados,
diferenciados y rentables? ¿Cómo puedo responder a esto?
Muchos ejecutivos se han resignado a la creencia de que, sin importar cuán milagrosas sean sus innovaciones,
su destino inevitable es ser “mercantilizados”. Estos temores se basan en experiencias dolorosas. He aquí un
ejemplo aterrador: las primeras unidades de disco de 3,5 pulgadas de un gigabyte se introdujeron en el mundo en
1992 a precios que permitieron a sus fabricantes obtener márgenes brutos del 60 por ciento. En estos días, las empresas
de unidades de disco se esfuerzan por obtener márgenes del 15 por ciento en unidades que son sesenta veces mejores.
Esto no es justo, porque estas cosas son maravillas mecánicas y microelectrónicas. ¿Cuántos de nosotros podríamos
posicionar mecánicamente la cabeza para que almacene y recupere datos en pistas circulares que están separadas solo
0,00008 pulgadas en la superficie de los discos, sin siquiera leer datos de la pista equivocada? Y, sin embargo, las unidades
de disco de este género se consideran hoy como mercancías indiferenciables. Si los productos tan precisos y complicados
pueden comercializarse, ¿hay alguna esperanza para el resto de nosotros?

Resulta que hay esperanza . Una de las ideas más emocionantes de nuestra investigación sobre la
mercantilización es que cada vez que está funcionando en algún lugar de una cadena de valor, un proceso recíproco de
desmercantilización está funcionando en otro lugar de la cadena de valor.1 Y mientras que la mercantilización destruye
la capacidad de una empresa para capturar ganancias al socavar la diferenciabilidad, la desmercantilización brinda
oportunidades para crear y capturar una riqueza potencialmente enorme. La reciprocidad de estos procesos significa que
el lugar de la capacidad de diferenciar cambia continuamente en una cadena de valor a medida que nuevas olas de
disrupción inundan una industria. Cuando esto suceda, las empresas que se posicionen en un punto de la cadena de valor
donde el desempeño aún no es lo suficientemente bueno obtendrán las ganancias.
Nuestro propósito en este capítulo es ayudar a los gerentes a comprender cómo funcionan estos
procesos de mercantilización y desmercantilización, para que puedan detectar cuándo y dónde comienzan a ocurrir.
Esperamos que esta comprensión pueda ayudar a aquellos que están construyendo negocios de crecimiento a
hacerlo en un lugar de la cadena de valor donde las fuerzas de la desmercantilización están en acción.
También esperamos que ayude a aquellos que manejan negocios establecidos a reposicionar sus empresas en la
cadena de valor para aprovechar estas olas de desmercantilización también. Para volver a la idea de Wayne Gretzky sobre el
gran juego de hockey, queremos ayudar a los gerentes a desarrollar la intuición para patinar no hacia donde
2
el dinero está actualmente en la cadena de valor, pero donde estará el dinero.
Los procesos de mercantilización y desmercantilización El proceso que transforma un

producto patentado, diferenciado y rentable en una mercancía es el proceso de exceso y modularización que describimos
en el capítulo 5. En el extremo izquierdo del diagrama de disrupción, las empresas que tienen más éxito son empresas
integradas que diseñan y ensamblan los productos de uso final que no son lo suficientemente buenos. Obtienen ganancias
atractivas por dos razones. En primer lugar, la arquitectura propietaria e interdependiente de sus productos hace que la
diferenciación sea sencilla.
En segundo lugar, la alta proporción de costos fijos a variables que a menudo es inherente al diseño y la fabricación de
productos arquitectónicamente interdependientes crea grandes economías de escala que brindan a los competidores más
grandes ventajas de costos y crean formidables barreras de entrada contra nuevos competidores.
Por eso, por ejemplo, IBM, como el competidor más integrado en la computadora central
tenía una participación de mercado del 70 por ciento pero obtenía el 95 por ciento de las ganancias de la industria: tenía
 Machine Translated
productos patentados,byfuertes
Googleventajas de costos y altas barreras de entrada. Por las mismas razones, desde el
1950 a 1970, General Motors, con alrededor del 55 por ciento del mercado de automóviles de EE. UU.,
obtuvo el 80 por ciento de las ganancias de la industria. La mayoría de las empresas que eran proveedores de IBM y
General Motors, por el contrario, tuvo que conformarse con ganancias de subsistencia año tras año. estas firmas
Las experiencias son típicas. Hacer productos altamente diferenciables con fuertes ventajas de costos es una
licencia para imprimir dinero, y mucho.3
Debemos enfatizar que la razón por la cual muchas empresas no alcanzan este nirvana o permanecen allí por
largo es que es la circunstancia no suficientemente buena la que permite a los gerentes ofrecer productos con
arquitecturas propietarias que se pueden hacer con fuertes ventajas de costos frente a los competidores. Cuando eso
cambian las circunstancias: cuando las empresas dominantes y rentables superan lo que su corriente principal
los clientes pueden usar, entonces este juego ya no se puede jugar y las tornas comienzan a cambiar. Clientes
no pagarán precios aún más altos por productos que ya consideran demasiado buenos. En poco tiempo, la modularidad
reglas, y se establece la mercantilización. Cuando las dimensiones relevantes del rendimiento de su producto son
determinado no por usted sino por los subsistemas que obtiene de sus proveedores, se vuelve difícil
ganar algo más que ingresos de subsistencia en una categoría de productos que solía generar mucho dinero.
Cuando su mundo se vuelva modular, tendrá que buscar en otra parte de la cadena de valor para hacer cualquier
dinero serio.
El proceso natural e ineludible de mercantilización se produce en seis pasos:
1. A medida que se fusiona un nuevo mercado, una empresa desarrolla un producto patentado que, aunque no es lo suficientemente bueno, se acerca a sa
necesidades de los clientes que cualquiera de sus competidores. Lo hace a través de una arquitectura propietaria y obtiene atractivos márgenes de b
2. A medida que la empresa se esfuerza por mantenerse por delante de sus competidores directos, finalmente supera la funcionalidad y la confiabilidad q
pueden utilizar los clientes en los niveles más bajos del mercado.

3. Esto precipita un cambio en la base de la competencia en esos niveles, que . 4. . . . .

precipita
. desintegración
una evolución dehacia las arquitecturas
la industria, modulares,
que a su vez quesea
. . hace que . . facilita la . .
muy difícil
5. . . diferenciar el rendimiento o los costos del producto frente a los de . .los
6. . . competidores, que tienen
acceder a los mismos componentes y ensamblar de acuerdo con los mismos estándares. Esta condición comienza en la parte inferior de la
mercado, donde el exceso funcional ocurre primero, y luego sube inexorablemente para afectar a los niveles superiores.
Tenga en cuenta que es el exceso, la circunstancia más que suficiente, lo que conecta la disrupción
y el fenómeno de la mercantilización. La disrupción y la mercantilización pueden verse como dos caras de
la misma moneda Una empresa que se encuentra en una situación más que suficiente simplemente no puede
victoria: O la disrupción robará sus mercados, o la mercantilización robará sus ganancias. La mayoría
los titulares eventualmente terminan siendo víctimas de ambos, porque, aunque el ritmo de mercantilización
varía según la industria, es inevitable, y los nuevos participantes ágiles rara vez pierden la oportunidad de explotar una
punto de apoyo disruptivo.
Sin embargo, todavía puede haber prosperidad a la vuelta de la esquina. Las ganancias atractivas del futuro son
a menudo para ganarse en otra parte de la cadena de valor, en diferentes etapas o capas de valor agregado. Ese es
porque el proceso de mercantilización inicia un proceso recíproco de desmercantilización.
Irónicamente, esta desmercantilización —con la consiguiente capacidad de ganar mucho dinero— ocurre en
lugares de la cadena de valor donde era difícil obtener beneficios atractivos en el pasado: en la antigua
procesos, componentes o subsistemas modulares e indiferenciables.4
Para visualizar el proceso recíproco, recuerde las miniacerías del capítulo 2. Siempre que el
las miniacerías competían con las acerías integradas en el mercado de corrugado, ganaban mucho dinero
porque tenían una ventaja de costos del 20 por ciento en relación con las plantas integradas. Pero tan pronto como ellos
expulsó al último competidor de alto costo del mercado de corrugado, las miniacerías de bajo costo se encontraron
luchando contra miniacerías igualmente de bajo costo en un mercado de productos básicos, y la competencia entre
ellos hicieron que los precios colapsaran. Los ensambladores de productos modulares generalmente reciben el mismo
 Machine Translated
recompensa by Google
por la victoria como lo hicieron las minimills cada vez que lograron sacar a los competidores de mayor
costo y sus arquitecturas propietarias fuera de un nivel en su mercado: los disruptores victoriosos se quedan para
luchar contra disruptores igualmente de bajo costo que están ensamblando componentes modulares adquiridos de
una base común de proveedores. Al carecer de cualquier base para la diferenciación competitiva, solo quedan niveles
de subsistencia de ganancias. Una estrategia de bajo costo funciona solo mientras queden competidores de mayor
costo en el mercado.5 La única forma en que los disruptores modulares pueden mantener saludables las ganancias
es llevar sus modelos comerciales de bajo costo al mercado lo más rápido posible para que pueden seguir
compitiendo en el margen contra los fabricantes de productos patentados de mayor costo. Los ensambladores de
productos modulares hacen esto encontrando los mejores componentes y subsistemas que definen el rendimiento e
incorporándolos en sus productos más rápido que nadie.6 Los ensambladores necesitan los mejores componentes
que definen el rendimiento para competir en el mercado donde pueden ganar dinero. otra vez. Su demanda de mejoras
en los componentes que definen el rendimiento, como resultado, arroja a los proveedores de esos componentes al lado
no suficientemente bueno del diagrama de disrupción.

En consecuencia, las fuerzas competitivas obligan a los proveedores de estos componentes que definen el rendimien
crear arquitecturas que, dentro de los subsistemas, sean cada vez más interdependientes y propietarias.
Por lo tanto, los subsistemas que definen el desempeño se desmercantilizan como resultado de que los productos
de uso final se vuelven modulares y mercantilizados.
Resumamos los pasos de este proceso recíproco de desmercantilización:
1. La estrategia de bajo costo de los ensambladores de productos modulares solo es viable en la medida en que compitan contra costos más altos.
opositores Esto significa que tan pronto como eliminen a los proveedores de productos patentados de alto costo fuera de un nivel del mercado,
deben ascender en el mercado para asumirlos nuevamente a fin de continuar obteniendo ganancias atractivas.
2. Debido a que los mecanismos que restringen o determinan la rapidez con la que pueden ascender en el mercado son los subsistemas que
definen el desempeño, estos elementos no son lo suficientemente buenos y se voltean hacia el lado izquierdo del diagrama de interrupción.
3. La competencia entre los proveedores de subsistemas hace que sus ingenieros ideen diseños que son cada vez más patentados y
interdependiente. Deben hacer esto mientras se esfuerzan por permitir que sus clientes brinden un mejor rendimiento en sus productos
de uso final que el que podrían obtener los clientes si usaran los subsistemas de la competencia.
4. Por lo tanto, los principales proveedores de estos subsistemas se encuentran vendiendo productos patentados diferenciados con atractivos
rentabilidad.
5. Esta creación de un producto patentado rentable es el comienzo, por supuesto, del próximo ciclo de mercantilización y
desmercantilización.

La figura 6-1 ilustra de manera más general cómo funcionó esto en la cadena de valor del producto de la industria
de las computadoras personales en la década de 1990. Comenzando en la parte superior del diagrama, el dinero fluía
del cliente a las empresas que diseñaban y ensamblaban las computadoras; a medida que avanzaba la década, sin
embargo, cada vez menos de la ganancia potencial total se quedó con los fabricantes de computadoras; la mayor
parte fluyó directamente a través de estas empresas a sus proveedores . los clientes acudían a Microsoft y se alojaban
allí. Otro trozo fluyó a Intel y se detuvo allí. El dinero también fluyó hacia los fabricantes de la memoria dinámica
de acceso aleatorio (DRAM), como Samsung y Micron, pero no mucho se detuvo en esas etapas de la cadena de valor
en forma de ganancias. Fluyó y se acumuló en empresas como Applied Materials, que suministraba el equipo de
fabricación que usaban los fabricantes de DRAM. De manera similar, el dinero fluía directamente a través de los
ensambladores de unidades de disco modulares, como Maxtor y Quantum, y tendía a alojarse en la etapa de valor
agregado donde se fabricaban las cabezas y los discos.

FIGURA 6 - 1

Dónde se hizo el dinero en la cadena de valor de los productos de la industria de las PC

 Machine Translated by Google

¿Qué tienen de diferente las canastas en el diagrama que contenían dinero, versus aquellas a través de las cuales el
¿Parecía que el dinero se escapaba? Las canastas apretadas en las que se acumularon ganancias durante la mayor parte
de este período fueron productos que aún no eran lo suficientemente buenos para lo que necesitaban sus clientes inmediatos en la
Por lo tanto, las arquitecturas de esos productos tendían a ser interdependientes y propietarias. Las empresas que se
encontraban en la situación de la canasta con fugas solo podían aferrarse a las ganancias de subsistencia porque la
funcionalidad de sus productos tendía a ser más que suficiente. Por lo tanto, sus arquitecturas eran modulares.
Si una empresa proporciona un insumo que define el desempeño pero que aún no es lo suficientemente bueno para los
productos o procesos de sus clientes, tiene el poder de capturar ganancias atractivas. Considere la industria DRAM como un
ejemplo. Si bien la arquitectura de sus propios chips era modular, los fabricantes de DRAM no podían estar satisfechos ni
siquiera con el mejor equipo de fabricación disponible. Para tener éxito, los fabricantes de DRAM necesitaban fabricar sus
productos con rendimientos cada vez mayores y costos cada vez más bajos. Esto hizo que la funcionalidad de los equipos
fabricados por empresas como Applied Materials no fuera lo suficientemente buena. Como consecuencia, la arquitectura de
este equipo se volvió interdependiente y propietaria, ya que los fabricantes de equipos se esforzaron por acercarse cada vez
más a la funcionalidad que necesitaban sus clientes.
Es importante nunca llegar a la conclusión de que una industria como las unidades de disco o las DRAM es
intrínsecamente poco rentable, mientras que otras, como los microprocesadores o los equipos de fabricación de semiconductores
son inherentemente rentables. “Industria” suele ser un esquema de categorización defectuoso.8 Lo que hace que una industria
parezca atractivamente rentable es la circunstancia en la que sus empresas se encuentran en un momento determinado, en cada
punto de la cadena de valor agregado, porque la ley de conservación de beneficios atractivos está casi siempre en funcionamiento
(ver el apéndice de este capítulo). Echemos un vistazo más profundo a la industria de las unidades de disco para ver por qué
esto es así.
Durante la mayor parte de la década de 1990, en los niveles del mercado donde se vendían unidades de disco a los
fabricantes de computadoras personales de escritorio, la capacidad y los tiempos de acceso de las unidades eran más que
adecuados. En consecuencia, las arquitecturas de las unidades se volvieron modulares, y los márgenes brutos que los
ensambladores no integrados de unidades de 3,5 pulgadas podían obtener en el segmento de PC de escritorio se redujeron a alred
Los ensambladores de unidades de disco no integrados, como Maxtor y Quantum, dominaron este mercado (su cuota
de mercado colectiva superó el 90 por ciento) porque los fabricantes integrados, como IBM, no pudieron sobrevivir con
márgenes tan reducidos.
Las unidades tenían la capacidad adecuada, pero los ensambladores no podían estar satisfechos ni siquiera con los
mejores cabezales y discos disponibles, porque si maximizaban la cantidad de datos que podían almacenar por
 Machinecuadrada
pulgada Translated de
by Google
espacio en disco, podían usar menos discos y cabezales en las unidades, lo que era un
poderoso factor de costo. Las cabezas y los discos, en consecuencia, dejaron de ser lo suficientemente buenos
y evolucionaron hacia subensamblajes complejos e interdependientes. La fabricación de cabezas y discos se
volvió tan rentable, de hecho, que muchos de los principales fabricantes de unidades se integraron hacia atrás
para fabricar sus propias cabezas y discos . Los fabricantes de unidades de pulgada se encontraron. La
evidencia: las unidades de disco mucho más pequeñas de 2,5 pulgadas utilizadas en las computadoras portátiles
tendían a no tener suficiente capacidad durante esta misma época. Fieles a su estilo, sus arquitecturas eran
interdependientes y los productos tenían que ser fabricados por empresas integradas. Como el fabricante más
integrado y con la tecnología de cabezales y discos más avanzada en la década de 1990, IBM obtuvo un margen
bruto del 40 por ciento en unidades de 2,5 pulgadas y controló el 80 por ciento de ese mercado. Por el contrario,
IBM tenía menos del 3 por ciento del volumen de unidades en unidades vendidas al mercado de PC de escritorio,
donde su integración lo hizo poco competitivo.10
Cuando publicamos por primera vez nuestro análisis de esta situación en 1999, parecía que la capacidad de
Las unidades de disco de 2,5 pulgadas también se estaban volviendo más que suficientes en la aplicación de
computadoras portátiles, lo que presagiaba, para lo que había sido un hermoso negocio para IBM, el comienzo
de la mercantilización.11 Afirmamos que IBM, como el fabricante de unidades más integrado, en realidad estaba
en una posición muy atractiva si jugaba bien sus cartas. Podría patinar hacia donde estaría el dinero utilizando
el advenimiento de la modularidad para desacoplar sus operaciones de cabeza y disco de su negocio de diseño
y ensamblaje de unidades de disco. Si IBM comenzara a vender sus cabezas y discos más avanzados a los
fabricantes de unidades de disco de 2,5 pulgadas de la competencia, metiéndolos agresivamente en el negocio
de ensamblar unidades modulares de 2,5 pulgadas, eventualmente podría dejar de enfatizar el ensamblaje de
unidades y enfocarse en lo más rentables componentes de cabeza y disco. Al hacerlo, IBM podría continuar
disfrutando de los niveles de ganancias más atractivos de la industria. En otras palabras, en el lado no
suficientemente bueno del diagrama disruptivo, IBM podría luchar en la guerra y ganar. En el lado más que
suficiente, una mejor estrategia es vender balas a los combatientes.12 IBM hizo movimientos similares varios
años antes en su negocio de computadoras, a través de sus decisiones de desacoplar su cadena vertical y
vender su tecnología, componentes y subsistemas agresivamente en el mercado abierto. Simultáneamente, creó
un negocio de consultoría e integración de sistemas de alto nivel y pasó a restar importancia al diseño y
ensamblaje de computadoras. Mientras IBM patinaba hacia esos puntos en la cadena de valor agregado donde
era necesario que ocurriera una integración compleja y no estándar, condujo a una transformación notable, y
notablemente rentable, de una gran empresa en la década de 1990.
Vale la pena repetir el principio básico: las empresas que están posicionadas en un punto de una
cadena de valor donde el desempeño aún no es lo suficientemente bueno obtendrán las ganancias. Esa es
la circunstancia en la que se pueden crear productos diferenciables, ventajas de costos basadas en la escala y alta
En la medida en que una empresa integrada como IBM pueda acoplar y desacoplar sus operaciones
de manera flexible, en lugar de liquidarlas irrevocablemente, tiene un mayor potencial para prosperar de manera
rentable durante un período prolongado que una empresa no integrada como Compaq. Esto se debe a que los
procesos de mercantilización y desmercantilización están en funcionamiento continuamente, lo que hace que
el lugar donde estará el dinero se desplace a lo largo de la cadena de valor con el tiempo.
La competencia central y la espiral de la muerte que maximiza el ROA Las
empresas que están siendo mercantilizadas a menudo ignoran el proceso recíproco de desmercantilización
que ocurre simultáneamente con la mercantilización, ya sea en una capa hacia abajo en subsistemas o al
lado en procesos adyacentes. Pierden la oportunidad de moverse hacia donde estará el dinero en el futuro y se
ven exprimidos, o incluso asesinados, a medida que diferentes empresas aprovechan el crecimiento que hace pos
DeMachine
hecho, Translated
la poderosabypero
Google
perversa presión de los inversionistas para aumentar el rendimiento de los activos (ROA)
crea fuertes incentivos para que los ensambladores se alejen de donde estará el dinero. Y al no reconocer su
circunstancia modular y mercantilizada, las empresas recurren a la teoría de la competencia central basada en atributos
para tomar decisiones de las que luego pueden arrepentirse.
¿Cómo pueden las empresas que ensamblan productos modulares satisfacer las demandas de los inversionistas
de que mejoren su rendimiento sobre los activos o el capital empleado? No pueden mejorar el numerador de la relación
ROA porque es casi imposible diferenciar su producto o producirlo a costos más bajos que los competidores.
Su única opción es reducir el denominador de la relación ROA deshaciéndose de los activos. Esto sería difícil en un mundo
interdependiente que exigía integración, pero la arquitectura modular del producto en realidad facilita la desintegración.
Ilustraremos cómo sucede esto usando un ejemplo disfrazado de las interacciones entre un proveedor de componentes y
un ensamblador de computadoras personales modulares. Llamaremos a las dos empresas Components Corporation y
Texas Computer Corporation (TCC), respectivamente.

Components Corporation comienza suministrando placas de circuitos simples a TCC. Como TCC lucha
Con la presión de los inversionistas para aumentar su ROA, Components Corp. presenta una propuesta
interesante: “Hemos hecho un buen trabajo al hacer estos pequeños tableros para usted. Permítanos suministrar la
placa base completa para sus computadoras. Podemos superar fácilmente sus costos internos”.
“Dios, sería una gran idea”, responde la gerencia de TCC. “La fabricación de placas de circuitos no es
nuestra competencia central de todos modos, y es muy intensiva en activos. Esto reduciría nuestros costos y sacaría
todos esos activos de nuestro balance”. Entonces, Components Corp. asume la actividad de valor agregado adicional.
Sus ingresos aumentan de manera inteligente y su rentabilidad mejora porque está utilizando mejor sus activos de
fabricación. El precio de sus acciones mejora en consecuencia. Como TCC se deshace de esos activos, su línea de
ingresos no se ve afectada. Pero su resultado final y su rendimiento sobre los activos mejoran, y el precio de sus
acciones mejora en consecuencia.
Poco tiempo después, Components Corp. se acerca nuevamente a la gerencia de TCC. "Conoce el
La placa base es realmente el corazón de la computadora. Permítanos ensamblar la computadora completa para usted.
Ensamblar esos productos realmente no es su competencia principal, de todos modos, y podemos superar fácilmente
sus costos internos”.
“Dios, sería una gran idea”, responde la gerencia de TCC. “El ensamblaje no es nuestra competencia principal
de todos modos, y si hicieras el ensamblaje de nuestro producto, podríamos sacar todos esos activos de fabricación de
nuestro balance general”. Nuevamente, a medida que Components Corp. asume la actividad de valor agregado adicional,
sus ingresos aumentan de manera inteligente y su rentabilidad mejora porque está utilizando mejor sus activos de
fabricación. El precio de sus acciones mejora en consecuencia. Y como TCC se deshace de sus activos de fabricación, su
línea de ingresos no se ve afectada. Pero su resultado final y su rendimiento sobre los activos mejoran, y el precio de sus
acciones mejora en consecuencia.
Poco tiempo después, Components Corp. se acerca nuevamente a la gerencia de TCC. “Ya sabe, mientras estemos
ensamblando sus computadoras, ¿por qué necesita lidiar con todas las molestias de administrar la logística de entrada
de los componentes y la logística de salida de los envíos de los clientes? Permítanos tratar con sus proveedores y
entregar los productos terminados a sus clientes. De todos modos, la gestión de la cadena de suministro realmente no
es su principal competencia, y podemos superar fácilmente sus costos internos”.
“Dios, sería una gran idea”, responde la gerencia de TCC. “Esto nos ayudaría a conseguir esos
activos circulantes fuera de nuestro balance”. A medida que Components Corp. asume la actividad de valor agregado
adicional, sus ingresos aumentan de manera inteligente y su rentabilidad mejora porque está incorporando
actividades de mayor valor agregado a su modelo comercial. El precio de sus acciones mejora en consecuencia. Y
como TCC se deshace de sus activos actuales, su línea de ingresos no se ve afectada. Pero su rentabilidad mejora y sus acci
el Machine Translated
precio obtiene otroby Google
rebote.
Poco tiempo después, Components Corp. se acerca nuevamente a la gerencia de TCC. “Sabes, mientras estemos
tratando con tus proveedores, ¿qué tal si nos dejas diseñar esas computadoras para ti? De todos modos, el diseño de
productos modulares es poco más que la selección de proveedores, y dado que tenemos relaciones más cercanas con los
proveedores que usted, podríamos obtener mejores precios y entregas si podemos trabajar con ellos desde el comienzo
del ciclo de diseño”.
“Dios, sería una gran idea”, responde la gerencia de TCC. “Esto nos ayudaría a reducir costos fijos y variables.
Además, nuestra fuerza realmente está en nuestra marca y en las relaciones con nuestros clientes, no en el diseño del
producto”. A medida que Components Corp. asume la actividad de valor agregado adicional, sus ingresos aumentan aún
más y su rentabilidad mejora porque está incorporando actividades de mayor valor agregado a su modelo comercial. El
precio de sus acciones mejora en consecuencia. Y como TCC arroja costos, su línea de ingresos no se ve afectada. Pero
su rentabilidad mejora, y el precio de sus acciones obtiene otro pequeño impulso, hasta que los analistas se dan cuenta de
que el juego ha terminado.
Irónicamente, en esta tragedia griega, Components Corp. termina con una cadena de valor que en realidad está
mucho más integrada que la de TCC cuando comenzó esta espiral, pero a menudo con las piezas reconfiguradas para
permitir que Components Corp. cumpla con la nueva base de competencia, que es la velocidad de comercialización y la
capacidad de configurar de manera receptiva lo que se entrega a los clientes en segmentos cada vez más pequeños del
mercado. Cada vez que TCC descargó activos y procesos a Components Corp., justificó su decisión en términos de su
propia "competencia central". A la gerencia de TCC no se le ocurrió que las actividades en cuestión tampoco eran las
competencias básicas de Components Corporation. Si algo es o no una competencia central no es el factor determinante de
quién puede patinar hacia dónde estará el dinero.

Esta historia ilustra otro ejemplo de motivaciones asimétricas: el proveedor de componentes está motivado para
integrarse en las mismas piezas de actividad de valor agregado de las que el ensamblador modular está motivado para salir.
No es una historia de incompetencia. Es una historia de decisiones perfectamente racionales que maximizan las ganancias,
y debido a esto, la espiral de la muerte que maximiza el ROA atrapa a muchas empresas que se encuentran ensamblando
productos modulares en un mundo demasiado bueno. Al mismo tiempo, ofrece otra vía para crear negocios de nuevo
crecimiento, además de las oportunidades disruptivas descritas en el capítulo 2. El ensamblador se deshace de los activos,
pero retiene sus ingresos y, a menudo, mejora temporalmente sus márgenes de ganancias finales cuando decide subcontratar
sus operaciones back-end a proveedores contratados. Se siente bien. Cuando el proveedor asume las mismas piezas de
negocio que el ensamblador estaba motivado para salir, también se siente bien, porque aumenta los ingresos, las ganancias
y el precio de las acciones del proveedor final. Para muchos proveedores, abrirse camino en la cadena de valor crea
oportunidades para diseñar subsistemas con arquitecturas internas cada vez más optimizadas que se convierten en
impulsores clave del rendimiento de los productos modulares que ensamblan sus clientes.

Así es como Intel se convirtió en proveedor de conjuntos de chips y placas base, que constituyen una proporción
mucho más crítica del valor agregado y el rendimiento de una computadora que el microprocesador.
Nypro, Inc., un moldeador de inyección personalizado de componentes plásticos de precisión cuya historia
examinaremos más adelante en este libro, ha seguido una estrategia de crecimiento similar y se ha convertido en
un importante fabricante de cartuchos para impresoras de inyección de tinta, computadoras, dispositivos
inalámbricos portátiles y equipos médicos. productos La capacidad de Nypro para moldear con precisión estructuras
complejas es interdependiente con su capacidad para simplificar el ensamblaje.
Bloomberg LP ha hecho lo mismo, abriéndose paso en la cadena de valor de Wall Street. Comenzó proporcionando
datos simples sobre los precios de los valores y, posteriormente, se integró hacia adelante, automatizando gran parte de
los análisis. Bloomberg ha permitido de manera disruptiva que un ejército de personas acceda a información que antes
 Machine
sólo Translated
los analistas debyvalores
Google altamente experimentados podrían obtener. Bloomberg ha seguido integrándose
desde el back-end, de modo que los administradores de cartera ahora pueden ejecutar la mayoría de las
operaciones desde sus terminales de Bloomberg a través de una red de comunicaciones electrónicas (ECN)
propiedad de Bloomberg sin necesidad de un corredor o una bolsa de valores. Los emisores de ciertos valores
gubernamentales ahora pueden incluso subastar sus valores a inversores institucionales dentro del sistema
propietario de Bloomberg. Los proveedores de back-end como First Data y State Street disfrutan de una posición
similar frente a los bancos comerciales. Las venerables instituciones de Wall Street están siendo interrumpidas y
vaciadas, y ni siquiera se dan cuenta porque la subcontratación del back-end intensivo en activos es un mandato
convincente que se siente bien una vez que el front-end se vuelve modular y mercantilizado.
La competencia central, tal como la utilizan muchos gerentes, es una noción peligrosamente introspectiva.
La competitividad se trata mucho más de hacer lo que los clientes valoran que de hacer aquello en lo que crees
que eres bueno. Y mantenerse competitivo como la base de los cambios de competencia requiere necesariamente la
voluntad y la capacidad de aprender cosas nuevas en lugar de aferrarse con esperanza a las fuentes de la gloria
pasada. El desafío para las empresas establecidas es reconstruir sus barcos mientras están en el mar, en lugar de
desmantelarse tablón por tablón mientras alguien más construye un barco nuevo y más rápido con lo que tiran por
la borda como detritos.
¿Qué pueden hacer los gerentes hambrientos de crecimiento en situaciones como esta? En muchos
sentidos, el proceso es inevitable. Los ensambladores de productos modulares deben, con el tiempo, deshacerse
de activos para reducir costos y mejorar los rendimientos; la presión del mercado financiero deja a los gerentes con
pocas alternativas. Sin embargo, saber que es probable que esto suceda les brinda a esos mismos gerentes la
oportunidad de poseer o adquirir, y administrar como negocios separados orientados al crecimiento, los proveedores
de componentes o subsistemas que están posicionados para abrirse camino en la cadena de valor. Esta es la
esencia de patinar hacia donde estará el dinero.13 Lo suficientemente bueno, no lo suficientemente bueno y el valor

de las marcas Los ejecutivos que buscan evitar la mercantilización a menudo confían en la fortaleza de sus marcas
para mantener su rentabilidad, pero las marcas se convierten en productos básicos y también desmercantilizados.
Las marcas son más valiosas cuando se crean en las etapas de la cadena de valor agregado donde las cosas aún
no son lo suficientemente buenas. Cuando los clientes aún no están seguros de si el desempeño de un producto
será satisfactorio, una marca bien diseñada puede intervenir y cerrar parte de la brecha entre lo que los clientes
necesitan y lo que temen que podrían obtener si compran el producto a un proveedor desconocido. reputación. El
papel de una buena marca para cerrar esta brecha es evidente en la prima de precio que los productos de marca
pueden exigir en algunas situaciones. Sin embargo, siguiendo una lógica similar, la capacidad de las marcas para
imponer precios premium tiende a atrofiarse cuando el desempeño de una clase de productos de múltiples
proveedores es manifiestamente más que adecuado.

Cuando se produce un exceso, la capacidad de obtener una rentabilidad atractiva a través de una marca valiosa
a menudo migra a aquellos puntos de la cadena de valor agregado donde las cosas han cambiado a una situación
que aún no es lo suficientemente buena. A menudo, estos serán los subsistemas que definen el rendimiento dentro
del producto, o en la interfaz minorista cuando lo que no es lo suficientemente bueno es la velocidad, la simplicidad
y la conveniencia de obtener exactamente lo que desea. Estos cambios definen las oportunidades en la creación de ma
Por ejemplo, en las primeras décadas de la industria informática, la inversión en sistemas complejos y poco fiables
Los sistemas informáticos centrales eran una tarea desconcertante para la mayoría de los gerentes. Debido a
que la capacidad de servicio de IBM era insuperable, la marca IBM tenía el poder de exigir primas de precio de 30 a
40 por ciento, en comparación con equipos comparables. Ningún director corporativo de TI fue despedido por comprar
La marca de Hewlett-Packard obtuvo primas similares.
¿Cómo las marcas de Intel y Microsoft Windows robaron posteriormente la valiosa marca?
 Machine
poder Translated
de IBM by Google
y Hewlett-Packard en la década de 1990? Ocurrió cuando las computadoras llegaron a
empaquetar una funcionalidad y confiabilidad lo suficientemente buenas para el uso comercial generalizado, y las
arquitecturas modulares estándar de la industria se volvieron predominantes en esos niveles del mercado. En ese
momento, el microprocesador interno y el sistema operativo dejaron de ser lo suficientemente buenos, y el locus
de las marcas poderosas migró a esas nuevas ubicaciones.
La migración del poder de la marca en un mercado que se compone de múltiples niveles es un proceso, no un
evento. En consecuencia, las marcas de empresas con productos patentados suelen crear un mapeo de
valor ascendente desde su posición en la trayectoria de mejora, hacia aquellos clientes que aún no están
satisfechos con la funcionalidad y confiabilidad de lo mejor que está disponible. Pero mapeando hacia abajo
desde ese mismo punto, hacia el mundo de los productos modulares donde la velocidad, la conveniencia y la
capacidad de respuesta impulsan el éxito competitivo, el poder para crear marcas rentables migra desde el
producto de uso final, hacia los subsistemas y el canal.14 Esto ha ocurrió en camiones pesados. Hubo un tiempo
en que la valiosa marca, Mack, estaba en el mismo camión. Los camioneros pagaron una prima significativa
por Mack, el bulldog del capó. Mack logró su confiabilidad preeminente a través de su arquitectura interdependiente
y su amplia integración vertical. Sin embargo, a medida que las arquitecturas de los camiones grandes se han
vuelto modulares, a los compradores les ha importado mucho más si hay un motor Cummins o Caterpillar en su
interior que si el camión es ensamblado por Paccar, Navistar o Freightliner.

La ropa es otra industria en la que el poder de la marca ha comenzado a migrar a una etapa diferente de la
cadena de valor agregado. Como en otros lugares, ha sucedido porque una nueva base de competencia ha
redefinido lo que no es suficientemente bueno. Hace una generación, la mayoría de las marcas valiosas estaban
en los productos. Los jeans de la marca Levi's y las camisas de la marca Gant, por ejemplo, disfrutaban de
participaciones de mercado sólidas y rentables porque muchos de los productos de la competencia no estaban
fabricados con la misma solidez. Estos productos de marca se vendían en grandes almacenes, lo que pregonaba
su capacidad exclusiva para vender las mejores marcas de ropa.
En los últimos quince años, sin embargo, la calidad de la ropa de una amplia gama de fabricantes se ha
asegurado, ya que los productores de países con mano de obra barata han mejorado sus capacidades para
producir telas y prendas de vestir de alta calidad. Como consecuencia, la base de la competencia en la industria
de la confección ha cambiado. Los minoristas especializados han arrebatado una parte importante del mercado
a los grandes almacenes porque su combinación de mercancías enfocada permite a los clientes a los que se
dirigen encontrar lo que buscan de manera más rápida y conveniente. Lo que no es lo suficientemente bueno en
ciertos niveles de la industria de la confección se ha desplazado de la calidad del producto a la simplicidad y
comodidad de la experiencia de compra. Como consecuencia, gran parte de la capacidad de crear y mantener
marcas valiosas se ha alejado del producto y se ha trasladado al canal porque, por el momento, es el canal el que
aborda la pieza de valor agregado que aún no es lo suficientemente buena.15 Ni siquiera cuestionamos quién
hace los vestidos en Talbot's, los suéteres para Abercrombie & Fitch o los jeans en Gap y Old Navy.
Gran parte de la ropa que se vende en esos canales lleva la marca del canal, no la del fabricante.16 Una visión
del futuro de la industria automotriz a través de los lentes de este modelo La mayoría de nuestros ejemplos de
mercantilización y desmercantilización provienen del pasado. Para mostrar cómo se puede usar esta teoría
para mirar hacia el futuro, esta sección analiza cómo está en marcha esta transformación en la industria del
automóvil, iniciando una transferencia masiva de la capacidad de obtener ganancias atractivas en el futuro lejos
de los fabricantes de automóviles y hacia algunos de ellos. sus proveedores. Incluso es probable que el poder de
cultivar marcas valiosas migre a los subsistemas. Este
LaMachine Translatedprobablemente
transformación by Google tomará una o dos décadas para lograrse por completo, pero una vez que sepa
qué buscar, es fácil ver que los procesos ya están irreversiblemente en marcha.
La funcionalidad de muchos automóviles ha superado lo que los clientes de los principales mercados pueden
utilizar. Los propietarios de Lexus, BMW, Mercedes y Cadillac probablemente estarán dispuestos a pagar precios
superiores por más de todo en los próximos años. Pero en los niveles de mercado poblados por modelos de precio
medio y bajo, los fabricantes de automóviles se ven obligados a agregar más y mejores características solo para
conservar su participación de mercado, y luchan por convencer a los clientes de que paguen precios más altos por
estas mejoras. La confiabilidad de modelos como el Camry de Toyota y el Accord de Honda es tan extraordinaria que
los autos suelen pasar de moda mucho antes de desgastarse. Como resultado, la base de la competencia, lo que no
es suficientemente bueno, está cambiando en muchos niveles del mercado automotriz. La velocidad de comercialización
es importante. Mientras que antes tomaba cinco años diseñar un nuevo modelo de automóvil, hoy toma dos.
Competir mediante la personalización de características y funciones según las preferencias de los clientes en
nichos de mercado más pequeños es otra realidad. En la década de 1960, no era inusual que las ventas de un solo
modelo superaran el millón de unidades por año. Hoy el mercado está mucho más fragmentado: los volúmenes anuales
de 200.000 unidades son atractivos. Algunos fabricantes ahora prometen que puede ingresar a un concesionario, pedir
un automóvil personalizado y recibirlo en cinco días, aproximadamente el tiempo de respuesta que ofrece Dell Computer.
Para competir en velocidad y flexibilidad, los fabricantes de automóviles están evolucionando hacia
arquitecturas modulares para sus modelos principales. En lugar de diseñar y unir de forma única componentes
individuales adquiridos de cientos de proveedores, la mayoría de las empresas automotrices ahora adquieren
subsistemas de una base mucho más estrecha de proveedores de "primer nivel" de subsistemas de frenado,
dirección, suspensión y cabina interior. Gran parte de esta consolidación en la base de proveedores ha sido
impulsada por las oportunidades de ahorro de costos que ofrece, oportunidades que a menudo fueron identificadas
y cuantificadas por firmas consultoras analíticamente astutas.
Los fabricantes de automóviles estadounidenses integrados se han visto obligados a desintegrarse para competir co
la velocidad, la flexibilidad y la estructura de costos generales reducida que exige este nuevo mundo. General
Motors, por ejemplo, escindió sus operaciones de componentes en una empresa separada que cotiza en bolsa,
Delphi Automotive, y Ford escindió sus operaciones de componentes como Visteon Corporation. Por lo tanto, a la
industria automotriz le está sucediendo lo mismo que le sucedió a las computadoras: el exceso ha precipitado un
cambio en la base de la competencia, lo que precipitó un cambio en la arquitectura, lo que obligó a las empresas
integradas dominantes a desintegrarse.
Al mismo tiempo, la arquitectura se está volviendo progresivamente más interdependiente dentro de la mayoría de
los subsistemas Los modelos con precios más bajos en el mercado necesitan un rendimiento mejorado de sus
subsistemas para poder competir contra modelos y marcas de mayor costo en los niveles del mercado por encima de
ellos. Si Kia y Hyundai usaran su base de fabricación coreana de bajo costo para conquistar el nivel de subcompactos
del mercado y luego simplemente se quedaran allí, la competencia evaporaría las ganancias. Deben avanzar, y una vez
que sus arquitecturas se hayan convertido en modulares, la única forma de hacerlo es ser alimentados por subsistemas
cada vez mejores.
Las nuevas arquitecturas interdependientes de muchos subsistemas están obligando a los proveedores de primer niv
ser menos flexibles en su interfaz externa. Los diseñadores de automóviles necesitan cada vez más adaptar sus
diseños a las especificaciones de los subsistemas, al igual que los fabricantes de computadoras de escritorio deben
adaptar los diseños de sus computadoras a las interfaces externas del microprocesador de Intel y el sistema operativo
de Microsoft. Como consecuencia, esperaríamos que la capacidad de obtener ganancias atractivas migrara de los
ensambladores de automóviles hacia los proveedores de subsistemas.17
En el capítulo 5 relatamos cómo el negocio de PC de IBM subcontrató su microprocesador a Intel y su sistema
operativo a Microsoft, para ser rápido y flexible. En el proceso, IBM se aferró a donde
el Machine Translated
dinero había sido by Google y montaje del sistema informático— y poner en marcha las dos empresas que estaban
—diseño
posicionadas donde estaría el dinero. General Motors y Ford, con el apoyo de sus consultores y banqueros de
inversión, acaban de hacer lo mismo. Tuvieron que desacoplar las etapas verticales en sus cadenas de valor para
mantenerse al tanto de la base cambiante de la competencia. Pero han escindido las piezas de actividad de valor
agregado donde estará el dinero, para permanecer donde ha estado el dinero.18

Estos hallazgos tienen implicaciones generalizadas para los gerentes que buscan construir nuevos negocios
de crecimiento exitosos y para aquellos que buscan mantener sólidos los negocios actuales. El poder de
capturar ganancias atractivas se trasladará a aquellas actividades en la cadena de valor donde el cliente
inmediato aún no está satisfecho con el desempeño de los productos disponibles. Es en estas etapas que se
produce la integración compleja e interdependiente, actividades que crean economías de mayor escala y
permiten una mayor diferenciabilidad. Los rendimientos atractivos se alejan de las actividades en las que el
cliente inmediato está más que satisfecho, porque es allí donde se produce la integración modular estándar.
Esperamos que al describir este proceso en estos términos, podamos ayudar a los gerentes a predecir con
mayor precisión dónde surgirán nuevas oportunidades de crecimiento rentable a través de productos
patentados. Estas transiciones comienzan en las trayectorias de mejora donde los disruptores están trabajando
y avanzan nivel por nivel en el mercado. Este proceso crea oportunidades para que las nuevas empresas que
se integran a través de estas interfaces que no son lo suficientemente buenas prosperen y crezcan "abriéndose
camino" desde el back-end de un sistema de uso final. Los gerentes de las empresas líderes en la industria
deben estar atentos a los lugares correctos para detectar estas tendencias a medida que comienzan, porque
los procesos de mercantilización y desmercantilización comienzan en la periferia, no en el centro.

Apéndice: la ley de conservación de beneficios atractivos Habiendo descrito

estos ciclos de mercantilización y desmercantilización en términos de productos, ahora podemos hacer una
declaración más general sobre la existencia de un fenómeno general que llamamos ley de conservación de beneficios
atractivos. Nuestro amigo Chris Rowen, CEO de Tensilica, nos señaló la existencia de esta ley, cuyo nombre se inspiró
en las leyes de conservación de la energía y la materia que con tanto cariño recordamos haber estudiado en clase de
física. Formalmente, la ley de conservación de beneficios atractivos establece que en la cadena de valor existe una
yuxtaposición necesaria de arquitecturas modulares e interdependientes, y de procesos recíprocos de mercantilización
y desmercantilización, que existe para optimizar el desempeño de lo que no es suficientemente bueno. La ley establece
que cuando la modularidad y la mercantilización provocan la desaparición de beneficios atractivos en una etapa de la
cadena de valor, la oportunidad de obtener beneficios atractivos con productos patentados generalmente surgirá en
una etapa adyacente.19

En primer lugar, ilustraremos cómo funciona esta ley mediante el examen de dispositivos portátiles como
RIM BlackBerry y Palm Pilot, que constituyen la última ola de disrupción en la industria informática. La
funcionalidad de estos productos aún no es adecuada y, como consecuencia, sus arquitecturas son
interdependientes. Esto es especialmente cierto para BlackBerry, porque su capacidad "siempre encendida" exige un
uso extraordinariamente eficiente de la energía. Debido a esto, los ingenieros de BlackBerry no pueden incorporar un
microprocesador Intel de talla única en su dispositivo. Tiene mucha más capacidad de la que se necesita. Más bien,
necesitan un diseño de microprocesador modular, un sistema en un chip configurado a la medida para BlackBerry, de
modo que no tengan que desperdiciar espacio, energía o costos en funcionalidades que no se necesitan.

El microprocesador debe ser modular y conformable para permitir que los ingenieros optimicen el
rendimiento de lo que no es suficientemente bueno, que es el propio dispositivo. Tenga en cuenta que esto es lo contrario
 Machine de
situación Translated by Google
la de una computadora de escritorio, donde es el microprocesador el que no es lo suficientemente bueno.
Por lo tanto, la arquitectura de la computadora debe ser modular y conformable para permitir que los ingenieros
optimicen el rendimiento del microprocesador. Por lo tanto, un lado o el otro debe ser modular y conformable para
permitir la optimización de lo que no es lo suficientemente bueno a través de una arquitectura interdependiente.

De manera similar, los programas de software de aplicación que están escritos para ejecutarse en los sistemas
operativos Windows de Microsoft deben adaptarse a la interfaz externa de Windows; el sistema operativo Linux, por
otro lado, es modular y adaptable para optimizar el rendimiento del software que se ejecuta en él.
Hemos encontrado que esta "ley" es una forma útil de visualizar hacia dónde migrará el dinero en la cadena
de valor en una serie de industrias. Se explora con mayor profundidad en un próximo libro de Clayton Christensen,
Scott Anthony y Erik Roth, Seeing What's Next (Boston: Harvard Business School Press, 2004).

Esta ley también nos ha ayudado a comprender la yuxtaposición de productos modulares con productos interdepend
servicios, porque los servicios provistos con los productos pueden pasar por ciclos similares de
mercantilización y desmercantilización, con las consiguientes implicaciones sobre hacia dónde migrará la
rentabilidad atractiva.
Señalamos anteriormente que cuando la funcionalidad y la confiabilidad de un producto se vuelven más que
suficientes, la base de la competencia cambia. Lo que deja de ser lo suficientemente bueno es la velocidad de
comercialización y la capacidad rápida y receptiva de configurar productos según las necesidades específicas de
los clientes en segmentos de mercado cada vez más específicos. La interfaz del cliente es el lugar en la cadena de
valor donde se determina la capacidad de sobresalir en esta nueva dimensión de la competencia. Por lo tanto, las
empresas que están integradas de manera propietaria a través de la interfaz con el cliente pueden competir en estas
dimensiones no suficientemente buenas de manera más efectiva (y ser recompensadas con mejores márgenes) que
aquellas empresas que interactúan con sus clientes solo en condiciones de plena competencia. , manera “modular”.
Las empresas que se integran a través de la interfaz minorista con el cliente, en esta circunstancia, también pueden obte
Por lo tanto, no diríamos que Dell Computer es una empresa no integrada, por ejemplo. Bastante,
Dell está integrado a través de la interfaz no suficientemente buena con el cliente. La empresa no está
integrada a través de las interfaces modulares más que suficientes entre los componentes dentro de sus
computadoras. La figura 6-2 resume de manera simplificada cómo han migrado los puntos rentables de la
integración propietaria en la industria de las computadoras personales.
En el lado izquierdo del diagrama, que representa los primeros años de la industria de las computadoras
de escritorio cuando la funcionalidad del producto era extremadamente limitada, Apple Computer, con su
arquitectura patentada y su modelo de negocios integrado, fue la empresa más exitosa y atractivamente rentable.
Las empresas que suministraban los componentes y materiales básicos a Apple y los minoristas independientes que
vendían las computadoras no estaban en una posición tan atractiva. A fines de la década de 1990, los procesos de
mercantilización y desmercantilización habían transferido los puntos en los que la integración propietaria podía
generar una ventaja competitiva propietaria a
FIGURA 6 - 2
El lugar geométrico cambiante de la ventaja en la cadena de valor de procesos de la industria de las PC
 Machine Translated by Google

Creemos que este es un factor importante que explica por qué Dell Computer tuvo más éxito
que Compaq durante la década de 1990. Dell se integró a través de una interfaz importante que no era lo
suficientemente buena, mientras que Compaq no. También esperaríamos que una contabilidad de costos
adecuada mostrara que las ganancias de Dell de las operaciones minoristas son mucho mayores que las ganancias de
Notas
1. Hay dos formas de pensar en la cadena de valor de un producto o servicio. Puede conceptualizarse en
términos de sus procesos, es decir, los pasos de valor agregado requeridos para crearlo o entregarlo.
Por ejemplo, los procesos de diseño, fabricación de componentes, ensamblaje, marketing, ventas y
distribución son procesos genéricos en una cadena de valor. También se puede pensar en una cadena
de valor en términos de componentes, o la "lista de materiales" que se incluyen en un producto. Por
ejemplo, el bloque del motor, el chasis, los sistemas de frenado y los subensamblajes electrónicos que
se encuentran en un automóvil son componentes de la cadena de valor de un automóvil. Es útil tener en
cuenta ambas formas de pensar sobre una cadena de valor, ya que las cadenas de valor también son
"fractales", es decir, son igualmente complejas en todos los niveles de análisis. Específicamente, para
un determinado producto que pasa por los procesos que definen su cadena de valor, se deben utilizar
varios componentes. Sin embargo, cada componente que se utiliza tiene su propia secuencia de
procesos por los que debe pasar. La complejidad de analizar la cadena de valor de un producto es
esencialmente irreductible. La pregunta es en qué nivel de complejidad uno desea enfocarse.
2. Esta discusión se basa en gran medida en el marco de cinco fuerzas del profesor Michael Porter y su
caracterización de la cadena de valor. Véase Michael Porter, Competitive Strategy (Nueva York: Free
Press, 1980) y Competitive Advantage (Nueva York: The Free Press, 1985).
Los analistas a menudo utilizan el marco de las cinco fuerzas de Porter para determinar qué
empresas en un sistema de valor agregado pueden ejercer el mayor poder para apropiarse de las
ganancias de otras. En muchos sentidos, nuestro modelo en los capítulos 5 y 6 proporciona una
superposición dinámica en su modelo de cinco fuerzas, lo que sugiere que la fuerza de estas fuerzas no
es invariable con el tiempo. Muestra cómo es probable que el poder de capturar una porción superior al
promedio de las ganancias de la industria migre a diferentes etapas de la cadena de valor de manera
predecible en respuesta a los fenómenos que describimos aquí.
3. Como observación general, cuando examina lo que parece ser el apogeo de la mayoría de las empresas
importantes, fue (o es) un período en el que la funcionalidad y la confiabilidad de sus productos aún
no satisfacían a un gran número de clientes. Como resultado, tenían productos con arquitecturas
propietarias y los fabricaban con fuertes ventajas competitivas en costos.
Además, cuando introdujeron productos nuevos y mejorados, los nuevos productos podían sostener
un precio superior porque la funcionalidad aún no era lo suficientemente buena y el nuevo
Machine Translatedse
los productos byacercaron
Google más a satisfacer lo que se necesitaba. Esto puede decirse del sistema telefónico Bell;
camiones Mack; equipo de movimiento de tierras Caterpillar; fotocopiadoras Xerox; Teléfonos móviles Nokia y
Motorola; microprocesadores Intel; sistemas operativos de Microsoft; enrutadores Cisco; los negocios de consultoría
de TI de EDS o IBM; la Escuela de Negocios de Harvard; y muchas otras empresas.

4. En el siguiente texto utilizaremos el término subsistema para referirnos, en general, a un conjunto de

componentes y materiales que proporcionan una parte de la funcionalidad requerida para que un sistema de uso final
sea operativo.
5. Una vez más, vemos vínculos con la noción del profesor Michael Porter de que existen dos estrategias “genéricas”
viables: diferenciación y bajo costo (ver capítulo 2, nota 12). Nuestro modelo describe el mecanismo que hace que
ninguna de estas estrategias sea sostenible.
La diferenciabilidad es destruida por el mecanismo que conduce a la modularización y desintegración. Las
estrategias de bajo costo son viables solo mientras la población de competidores de bajo costo no tenga la
capacidad suficiente para suministrar lo que demandan los clientes en un nivel determinado del mercado. El precio se
fija en la intersección de las curvas de oferta y demanda, al costo en efectivo del productor marginal. Cuando el
productor marginal es un disruptor de mayor costo, los disruptores de bajo costo pueden obtener ganancias atractivas.
Pero cuando los competidores de alto costo desaparecen y toda la demanda del mercado puede ser abastecida por
proveedores de productos modulares de bajo costo, lo que era una estrategia de bajo costo se convierte en una
estrategia de igual costo.
6. No todos los componentes o subsistemas de un producto contribuyen a los atributos de rendimiento específicos de
valor para los clientes. Aquellos que impulsan el desempeño que importa son los componentes o subsistemas que
“definen el desempeño”. En el caso de una computadora personal, por ejemplo, el microprocesador, el sistema
operativo y las aplicaciones han sido durante mucho tiempo los subsistemas que definen el rendimiento.

7. Las estimaciones de los analistas de cuánto del dinero de la industria se quedó con los ensambladores de computadoras
y cuánto se “filtró” a los proveedores de back-end o subsistemas se resumen en “Deconstructing the Computer
Industry”, BusinessWeek, 23 de noviembre de 1992, 90–96. Como señalamos en el apéndice de este capítulo,
esperaríamos que gran parte de las ganancias de Dell provengan de sus operaciones minoristas directas al cliente, no
del ensamblaje del producto.
8. Con solo unos segundos de reflexión, es fácil ver que la gestión de inversiones
la industria sufre el problema de la categorización a lo largo de líneas definidas por la industria que son
irrelevantes para la rentabilidad y el crecimiento. De ahí que creen fondos de inversión para “empresas de tecnología”
y otros fondos para “empresas de salud”. Dentro de esas carteras hay disruptores y disruptores, empresas al borde
de la mercantilización y aquellas al borde de la desmercantilización, y así sucesivamente. Michael Mauboussin,
estratega jefe de inversiones de Credit Suisse First Boston, escribió recientemente un artículo sobre este tema. Se
basa en el modelo de construcción de teorías que hemos resumido en la introducción de este libro, y su aplicación al
mundo de las inversiones es muy reveladora. Véase Michael Mauboussin, “No Context: The Importance of Circumstance-
Based Categorization”, The Consiliant Observer, Nueva York: Credit Suisse First Boston, 14 de enero de 2003.

9. Aquellos de nuestros lectores que estén familiarizados con la industria de las unidades de disco podrían ver una
contradicción entre nuestra declaración de que gran parte del dinero en la industria se ganó en la fabricación de
cabezales y discos y el hecho de que los principales fabricantes de cabezales y discos, como Read-Rite y Komag,
no han prosperado. No han prosperado porque la mayoría de los principales fabricantes de unidades de disco, en
particular Seagate, integraron en sus propios cabezales y unidades de disco.
 Machine Translated
haciendo paraby Google
que pudieran capturar la ganancia en lugar de los proveedores independientes.
10. IBM tenía un volumen rentable en unidades de 3,5 pulgadas, pero estaba en los niveles de mayor capacidad de ese
mercado, donde la capacidad no era lo suficientemente buena y, por lo tanto, los diseños de productos tenían
que ser interdependientes.
11. Se ha publicado un relato más completo de estos desarrollos en Clayton M. Christensen, Matt Verlinden y George
Westerman, “Disruption, Disintegration and the Dissipation of Differentiability”, Industrial and Corporate Change
11, no. 5 (2002): 955–993. Los primeros documentos de trabajo de la Escuela de Negocios de Harvard que
resumieron este análisis se escribieron y circularon ampliamente en 1998 y 1999.

12. Hemos usado deliberadamente verbos en tiempo presente y futuro en este párrafo. La razón es que en el momento
en que este relato se escribió por primera vez y se envió a los editores, estas declaraciones eran predicciones.
Posteriormente, los márgenes brutos en el negocio de unidades de disco de 2,5 pulgadas de IBM se deterioraron
significativamente, como predijo este modelo. Sin embargo, IBM optó por vender todo su negocio de unidades
de disco a Hitachi, dando a otra empresa la oportunidad de vender los componentes rentables que permiten el
rendimiento de esta clase de unidades de disco.
13. Hemos escrito en otra parte que la Escuela de Negocios de Harvard tiene una oportunidad extraordinaria para
ejecutar exactamente esta estrategia en la educación gerencial, si tan solo la aprovechara. Harvard escribe y
publica la gran mayoría de los estudios de casos y muchos de los artículos que los profesores de las escuelas
de negocios han utilizado como componentes en cursos cuya arquitectura es de diseño interdependiente.
A medida que la capacitación en administración en el trabajo y las universidades corporativas (que
son ensambladores no integrados de cursos modulares) interrumpen los programas tradicionales de
MBA, Harvard tiene una gran oportunidad para cambiar su modelo de negocios a través de su brazo editorial
y vender no solo estudios de casos y artículos como simples. componentes de huesos sino también
subsistemas de valor agregado como módulos. Estos deben diseñarse para que sea sencillo para los
capacitadores de gestión en el entorno corporativo ensamblar material excelente, entregarlo exactamente cuando s
(Véase Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor y Matthew Verlinden, “Skate to Where the Money Will Be”,
Harvard Business Review, noviembre de 2001).
14. Esto sugeriría, por ejemplo, que el poder de marca de Hewlett-Packard sería fuerte
mapeando hacia arriba a los clientes aún no satisfechos de la trayectoria de mejora en la que se posicionan
sus productos. Y sugiere que la marca HP sería mucho más débil, en comparación con las marcas de Intel y
Microsoft, mapeándose hacia abajo desde ese mismo punto hacia clientes más que satisfechos.

15. Estamos en deuda con una de las estudiantes de MBA de Harvard del profesor Christensen, Alana Stevens, por
muchas de estas ideas, que desarrolló en un trabajo de investigación titulado "¿Una casa de marcas o una casa
de marca?" Stevens señaló que el poder de la marca está migrando gradualmente de los productos a los canales
en una variedad de categorías de venta minorista. Los fabricantes de alimentos y productos de cuidado personal
de marca como Unilever y Procter & Gamble, por ejemplo, pelean esta batalla de las marcas con sus canales
todos los días, porque muchos de sus productos son más que suficientes. En Gran Bretaña, las marcas de
canales disruptivos como Tesco y Sainsbury's han ganado esta batalla de manera decisiva después de comenzar
primero con los puntos de precio más bajos en cada categoría y luego ascender. En los Estados Unidos, los
productos de marca se han aferrado con más tenacidad al espacio en los estantes, pero a menudo a costa de
tarifas de colocación exorbitantes. La migración de marcas en categorías suficientemente buenas está en
marcha en canales como Home Depot y Staples. Donde la funcionalidad y la confiabilidad de los productos se
han vuelto más que suficientes y la simplicidad y la conveniencia de compra y uso no son lo suficientemente
buenas, entonces el poder de la marca ha comenzado.
Machine Translated
migrar al canalbycuyo
Google
modelo de negocio ofrece esta dimensión aún no satisfecha.

Procter & Gamble parece estar siguiendo una estrategia sensata al lanzar una serie de nuevas
disrupciones en el mercado que simultáneamente brindan el combustible necesario para los esfuerzos de
sus canales por ascender en el mercado y preservan el poder de P&G para mantener la marca premium en
el producto. Su sistema de limpieza en seco para el hogar de la marca Dryel, por ejemplo, es una interrupción
del nuevo mercado porque permite a las personas hacer por sí mismas algo que, históricamente, solo un
profesional más costoso podría hacer. La limpieza en seco hecha por usted mismo aún no es lo suficientemente
buena, por lo que es probable que el poder de construir una marca rentable resida en el producto durante
algún tiempo. Lo que es más, así como los productos electrónicos de estado sólido de Sony permitieron que
los comerciantes de descuento compitieran contra las tiendas de electrodomésticos, Dryel de P&G le da a
Wal-Mart un vehículo para ascender en el mercado y comenzar a competir contra los establecimientos de
limpieza en seco. P&G está haciendo lo mismo con la introducción de su sistema de blanqueamiento de
dientes de la marca Crest, una nueva interrupción del mercado de un servicio que históricamente solo podía
ser proporcionado por profesionales. Agradecemos a uno de los antiguos alumnos del profesor Christensen,
David Dintenfass, gerente de marca global de Procter & Gamble, por señalarnos esto.
16. Como hemos compartido estas hipótesis con los estudiantes, algunos de los que visten con más estilo han
preguntado si esto se aplica también a las marcas de alta moda, como Gucci, y en categorías de productos
como los cosméticos. Aquellos que nos conocen probablemente hayan observado que vestirnos con
productos de marca a la moda no es un trabajo que hayamos estado tratando de hacer en nuestras vidas.
Confesamos, por tanto, no tener intuición sobre el mundo de la alta moda. Probablemente persistirá de forma
rentable para siempre. ¿Quiénes somos nosotros para saber?
17. Seguir siendo competitivos a nivel de la cadena de valor definida por procesos que la industria automotriz actual
dominan los ensambladores probablemente requiera que avancen hacia nuevas estructuras de distribución:
una integración de las cadenas de suministro y las interfaces de los clientes de una manera que explote
efectivamente la modularidad del producto en sí. En el estudio de Deloitte Research “Digital Loyalty Networks”,
disponible para descargar en < http://www.dc.com/research>, se analiza en profundidad cómo se puede hacer
esto y sus implicaciones en el rendimiento . o previa solicitud a delresearch@dc.com.
18. Aquellos de nuestros lectores que creen en la eficiencia de los mercados de capital y la capacidad de
los inversores para diversificar sus carteras no verán tragedia en estas decisiones. Después de estas
desinversiones, los accionistas de los dos gigantes automotrices se encontraron con acciones en empresas
que diseñan y ensamblan automóviles, y en empresas que suministran subsistemas que permiten el
rendimiento. Debido a que estamos escribiendo este libro en beneficio de los gerentes de empresas como
General Motors y Ford, caracterizamos estas decisiones como desafortunadas.
19. Decimos "generalmente" aquí porque hay excepciones (la mayoría, pero no todas, de las cuales confirman la regl
Notamos en el texto de este capítulo, por ejemplo, que se pueden yuxtaponer dos etapas modulares de
valor agregado, como los chips de memoria DRAM encajan en las computadoras personales modulares. Y
hay casos en los que es necesario integrar dos arquitecturas interdependientes, como cuando el software de
planificación de recursos empresariales de empresas como SAP debe intercalarse en los procesos
comerciales interdependientes de las empresas. El hecho de que ninguno de los lados sea modular y
configurable es lo que hace que las implementaciones de SAP sean tan exigentes desde el punto de vista
técnico y organizativo.
 Machine Translated
CAPÍTULO by Google
SIETE
¿SU ORGANIZACIÓN ES CAPAZ DE UN CRECIMIENTO
DISRUPTIVO?
¿A quién debemos elegir para dirigir negocios de nuevo crecimiento? ¿Qué unidad organizativa de la empresa
hará el mejor trabajo para construir un negocio de crecimiento exitoso en torno a esta idea en particular, y qué unidades
probablemente cometerán errores? ¿Cuál es la mejor manera de estructurar el equipo que desarrolla y lanza este
producto? ¿Cuándo es importante para el éxito crear una organización autónoma y cuándo es una locura? ¿Cómo
podemos predecir con precisión lo que una unidad organizativa es capaz o incapaz de lograr? ¿Cómo podemos crear
nuevas capacidades?

Un sorprendente número de innovaciones fracasan no por algún defecto tecnológico fatal o porque el mercado no está
preparado. Fracasan porque la responsabilidad de construir estos negocios recae en gerentes u organizaciones cuyas
capacidades no están a la altura de la tarea. Los ejecutivos corporativos cometen este error porque, en la mayoría de los casos,
las mismas habilidades que impulsan a una organización a tener éxito en circunstancias sostenibles sistemáticamente echan
a perder las mejores ideas para un crecimiento disruptivo. Las capacidades de una organización se convierten en sus
discapacidades cuando la disrupción está en marcha.1 Este capítulo ofrece una teoría para guiar a los ejecutivos a medida que
eligen un equipo de administración y construyen una estructura organizacional que juntos serán capaces de construir un nuevo
negocio exitoso. También describe cómo las elecciones de los gerentes y la estructura deben variar según las circunstancias.

Recursos, procesos y valores ¿Qué significa

realmente este término terriblemente elástico capacidad ? Hemos encontrado útil desglosar el concepto de capacidades
en tres clases o conjuntos de factores que definen lo que una organización puede y no puede lograr: sus recursos, sus
procesos y sus valores, un tríptico al que nos referimos como el marco RPV. Aunque cada uno de estos términos requiere
una definición y un análisis cuidadosos, en conjunto hemos descubierto que brindan una forma poderosa de evaluar las
capacidades y discapacidades de una organización de manera que pueden hacer que la innovación disruptiva tenga muchas
más probabilidades de éxito.2
Recursos
Los recursos son el más tangible de los tres factores en el marco RPV. Los recursos incluyen personas, equipos, tecnología,
diseños de productos, marcas, información, efectivo y relaciones con proveedores, distribuidores y clientes. Los recursos
suelen ser personas o cosas: se pueden contratar y despedir, comprar y vender, depreciar o construir. La mayoría de los
recursos son visibles y, a menudo, medibles, por lo que los gerentes pueden evaluar fácilmente su valor. Tienden a ser bastante
flexibles también: es relativamente fácil transportarlos a través de los límites de las organizaciones. Un ingeniero que es un
colaborador valioso en una gran empresa puede convertirse rápidamente en un colaborador valioso en una nueva empresa. La
tecnología que se desarrolló para las telecomunicaciones puede ser valiosa en el cuidado de la salud. El efectivo es un recurso
muy flexible.
De todas las opciones de recursos requeridas para construir con éxito negocios de nuevo crecimiento, la que más a
menudo hace tropezar a una empresa es la elección de sus gerentes. Hemos examinado innumerables esfuerzos fallidos
para crear nuevos negocios y estimamos que en la mitad de estos casos, aquellos cercanos a la situación juzgan que, en
retrospectiva, se eligió a las personas equivocadas para liderar la empresa.3 ¿Por qué? ¿El proceso de selección de recursos
gerenciales clave es tan irritantemente impredecible?
Por qué quienes tienen las cosas correctas son a menudo las
personas equivocadas Sospechamos que los errores ocurren cuando las empresas eligen gerentes en cualquier nivel,
desde el director ejecutivo hasta el jefe de la unidad de negocios y el gerente de proyecto, con base en lo que llamamos
pensamiento de "cosas correctas", tomando prestado el término de El famoso libro de Tom Wolfe y la película de 1983 del mismo
 Machine
y los Translated
ejecutivos by Google clasifican a los candidatos según los atributos adecuados. Asumen que los
de contratación
gerentes exitosos pueden identificarse usando frases como "buen comunicador", "orientado a resultados",
"decisivo" y "buenas habilidades para tratar con las personas". A menudo buscan una serie ininterrumpida de éxitos
pasados para predecir que les esperan más éxitos. La teoría en uso es que si encuentra a alguien con un historial y con
los atributos correctos, entonces él o ella puede administrar con éxito la nueva empresa comercial. Pero en la jerga de
este libro, el pensamiento correcto se equivoca en las categorías.5
Una teoría alternativa basada en las circunstancias articulada por el profesor Morgan McCall puede, en nuestra
opinión, servir como una guía mucho más confiable para los ejecutivos que intentan colocar a las personas adecuadas
en los puestos correctos en el momento correcto.6 McCall afirma que la gerencia Las habilidades y la intuición que
permiten a las personas tener éxito en nuevas asignaciones se formaron a través de sus experiencias en asignaciones
anteriores en sus carreras. Por lo tanto, se puede pensar en una unidad de negocios como una escuela, y los problemas
que los gerentes han enfrentado dentro de ella constituyen el “currículum” que se ofreció en esa escuela.
Las habilidades que se puede esperar que los gerentes tengan y de las que carecen, por lo tanto, dependen en gran
medida de los "cursos" que tomaron y los que no tomaron, ya que asistieron a varias escuelas de experiencia.
Los gerentes que se han abierto camino con éxito en la escalera de una unidad comercial estable, por ejemplo,
una división que fabrica motores eléctricos estándar de alto volumen para la industria de electrodomésticos,
probablemente hayan adquirido las habilidades necesarias para tener éxito en ese contexto. Los “graduados” de esta
escuela habrían perfeccionado sus habilidades operativas en la gestión de programas de calidad, equipos de mejora de
procesos y esfuerzos de control de costos. Sin embargo, incluso los ejecutivos de fabricación más importantes de una
escuela de este tipo probablemente serían débiles al iniciar una nueva planta, porque uno encuentra problemas muy
diferentes al iniciar una nueva planta que al administrar una bien afinada.
Cuando los líderes de una empresa de crecimiento lento deciden que necesitan lanzar un negocio de nuevo
crecimiento para restaurar la vitalidad de su empresa, ¿a quién deben recurrir para encabezar la empresa? ¿Un gerente
talentoso del negocio principal que ha demostrado un historial de éxito? ¿Un extraño que ha iniciado y hecho crecer una
empresa exitosa? El punto de vista de la escuela de la experiencia sugiere que estos dos gerentes podrían ser
contrataciones riesgosas. El candidato interno habría aprendido cómo cumplir con los números presupuestados, negociar
contratos de suministro importantes y mejorar la eficiencia y la calidad operativas, pero es posible que no haya asistido
a ningún "curso" sobre cómo iniciar un nuevo negocio en sus asignaciones profesionales anteriores. Un emprendedor
externo podría haber aprendido mucho sobre la construcción de nuevas organizaciones de rápido movimiento, pero
tendría poca experiencia compitiendo por recursos y resistiendo procesos inapropiados dentro de una cultura operativa
estable y orientada a la eficiencia.
Para estar seguro de que los gerentes han desarrollado las habilidades necesarias para tener éxito en una
nueva tarea, se debe examinar el tipo de problemas con los que han luchado en el pasado. No es tan importante que
los gerentes hayan tenido éxito con el problema como lo es haber luchado con él y desarrollado las habilidades y la
intuición sobre cómo enfrentar el desafío con éxito la próxima vez.
Uno de los problemas de predecir el éxito futuro a partir del éxito pasado es que los gerentes pueden tener éxito
por razones que no son propias y, a menudo, aprendemos mucho más de nuestros fracasos que de nuestros éxitos.
El fracaso y la recuperación del fracaso pueden ser cursos críticos en la escuela de la experiencia. Mientras estén
dispuestos y sean capaces de aprender, hacer las cosas mal y recuperarse de los errores puede dar a los gerentes un
instinto para navegar mejor por el campo minado la próxima vez.
Para ilustrar cuán poderosamente las experiencias previas de los gerentes pueden moldear las habilidades que aportan
nueva tarea, continuemos con la discusión del capítulo 4 sobre Pandesic, la empresa conjunta de alto perfil entre
Intel y SAP que se lanzó en 1997 para crear una disrupción en el nuevo mercado vendiendo software de planificación de
recursos empresariales (ERP) a pequeñas empresas. Intel y SAP eligieron a algunos de sus ejecutivos más exitosos y
probados para liderar la empresa.
 Machine Translated
Pandesic aumentóby Google
a 100 empleados en ocho meses y rápidamente estableció oficinas en Europa y
Asia. En un año había anunciado cuarenta asociaciones estratégicas con empresas como Compaq, Hewlett-
Packard y Citibank. Los ejecutivos de Pandesic anunciaron audazmente su primer producto antes del lanzamiento
para advertir a los posibles competidores que se mantuvieran alejados del mercado de las pequeñas empresas. La
empresa suscribió acuerdos de distribución e implementación con las mismas firmas de consultoría de TI que habían
servido como socios de canal tan capaces para los sistemas de grandes empresas de SAP. El producto, inicialmente
destinado a ser un software ERP simple entregado a las pequeñas empresas a través de Internet, evolucionó hasta
convertirse en una solución de extremo a extremo completamente automatizada. Pandesic fue un fracaso espectacular.
Vendió muy pocos sistemas y cerró sus puertas en febrero de 2001 después de haber gastado más de 100 millones de d
Es tentador usar la retrospectiva 20/20 para explicar este fracaso. Los socios de canal de Pandesic no estaban
motivados a vender el producto porque era perjudicial para su modelo económico. La compañía aumentó
rápidamente los gastos para establecer una presencia global, con la esperanza de construir una rampa más pronunciada
Pero esto aumentó dramáticamente el volumen requerido para alcanzar el punto de equilibrio. El producto se
convirtió en una solución compleja en lugar del software simple para pequeñas empresas que se concibió
originalmente. Sus características se especificaron y bloquearon antes de que un solo cliente que paga hubiera usado el
El equipo de Pandesic hizo muchas cosas mal, ciertamente. Pero la pregunta verdaderamente interesante no es qué
hicieron mal Así es como gerentes tan capaces, experimentados y respetados, entre los mejores que Intel y SAP
tenían para ofrecer, pudieron haber cometido estos errores.
Para ver cómo los gerentes con excelentes antecedentes podrían dirigir una empresa tan mal, echemos un vistazo a
calificaciones para la tarea desde el punto de vista de las escuelas de experiencia. Esto se puede hacer en tres
pasos. Primero, imagínese en Pandesic el primer día, cuando los ejecutivos acordaron iniciar esta empresa disruptiva.
Con solo la previsión y no la retrospectiva permitida, ¿qué desafíos o problemas podría predecir con perfecta certeza
que enfrentaría esta empresa? Estos son algunos de los problemas que podríamos saber que enfrentaríamos:

Sabemos con certeza que no estamos seguros de si nuestra estrategia es correcta y, sin embargo, tenemos que encontrar la estrategia correcta, desarrollar
un consenso y construir un negocio en torno a ella.

No sabemos cómo debe segmentarse este mercado. "Pequeña empresa" probablemente no sea correcto, y "industria vertical" probablemente no sea
correcto. Tenemos que averiguar qué trabajos están tratando de hacer los clientes y luego diseñar productos y servicios que hagan el trabajo.

Necesitamos encontrar o crear un canal de distribución que se energice con la oportunidad de vender este producto.
Nuestros padres corporativos nos legarán obsequios como gastos generales, requisitos de planificación y ciclos presupuestarios. Tendremos que aceptar
algunos y defendernos de otros.
Necesitamos volvernos rentables, y debemos manejar las percepciones y expectativas para que nuestras matrices corporativas continúen dispuestas
a realizar las inversiones necesarias para impulsar nuestro crecimiento rentable.

Ahora, como segundo paso, apliquemos la teoría de McCall. Enumere los cursos que nos gustaría que los
miembros del equipo directivo de Pandesic hayan tomado en asignaciones profesionales anteriores en la escuela de
experiencia, experiencias a través de las cuales habrían desarrollado la intuición y la habilidad para comprender y
manejar este conjunto de problemas previsibles. Esta lista de experiencias debe constituir una “especificación de
contratación” para el equipo de alta dirección. En lugar de especificar un conjunto de atributos correctos, el primer
paso especifica las circunstancias en las que se le pedirá que gestione al nuevo equipo.
El segundo paso compara esas circunstancias con los desafíos con los que los gerentes de la nueva empresa ya
deben haber luchado.
En el caso de Pandesic, querríamos un CEO que en el pasado haya lanzado una empresa pensando que
o ella tenía la estrategia correcta, se dio cuenta de que no estaba funcionando y luego iteró hacia una estrategia
que sí funcionó. Querríamos un ejecutivo de marketing que hubiera descubierto con perspicacia cómo se estructuraba
un mercado recién emergente, que hubiera ayudado a dar forma a un nuevo paquete de productos y servicios que
hiciera un trabajo importante para los clientes que no eran consumidores, y así sucesivamente.
 Machine
Con esaTranslated by Google
lista completa, nuestro tercer paso sería comparar ese conjunto de experiencias y perspectivas necesarias
con las experiencias en los currículos de los gerentes que dirigieron Pandesic. A pesar de sus extraordinarios antecedentes
en la gestión de las operaciones globales de empresas muy exitosas, ninguno de los ejecutivos que fueron elegidos para
dirigir esta empresa se había enfrentado antes a este tipo de problemas.
Las escuelas de experiencia a las que habían asistido les enseñaron cómo administrar organizaciones globales enormes y
complejas que servían a mercados establecidos con líneas de productos bien definidas. Ninguno de ellos se había esforzado
nunca por establecer un punto de apoyo inicial en el mercado con un producto disruptivo.7
Uno de los dilemas más desconcertantes a los que se enfrentan las corporaciones estables cuando buscan reactivar el crecim
al lanzar nuevos negocios es que sus escuelas internas de experiencia han ofrecido muy pocos cursos en los que los
gerentes podrían haber aprendido cómo lanzar nuevos negocios disruptivos. En muchos sentidos, no se puede confiar en
los gerentes en los que los ejecutivos corporativos han llegado a confiar más porque han entregado consistentemente los
resultados necesarios en los negocios principales para guiar la creación de un nuevo crecimiento. Los ejecutivos de
recursos humanos en esta situación deben asumir una carga importante. Necesitan monitorear en qué parte de las escuelas
de experiencia de la corporación se pueden crear los cursos necesarios y asegurarse de que los gerentes prometedores
tengan la oportunidad de recibir la educación adecuada antes de que se les pida tomar el timón de un negocio de nuevo
crecimiento. Cuando no se pueden encontrar gerentes con la educación necesaria internamente, deben asegurarse de que
el equipo de gestión, como un compuesto equilibrado, tenga las perspectivas necesarias de las escuelas de experiencia
adecuadas. Volveremos a este desafío más adelante en este capítulo.

Encontrar gerentes que hayan recibido la educación adecuada es un primer paso fundamental para reunir las capacidades
necesarias para tener éxito. Pero es sólo el primer paso, porque las capacidades de las organizaciones están en función de
recursos distintos de las personas, y de elementos más allá de los recursos, a saber, procesos y valores. A estos nos dirigimos
ahora.
Procesos
Las organizaciones crean valor a medida que los empleados transforman las entradas de recursos (el trabajo de las
personas, los equipos, la tecnología, los diseños de productos, las marcas, la información, la energía y el efectivo) en
productos y servicios de mayor valor. Los patrones de interacción, coordinación, comunicación y toma de decisiones a
8
través de los cuales logran estas transformaciones son procesos. formas en que se desarrollan yLos procesos
fabrican incluyen
los productos y la
los métodos mediante los cuales se logran las adquisiciones, la investigación de mercado, la elaboración de presupuestos, el
desarrollo y la compensación de los empleados y la asignación de recursos.
Los procesos difieren no solo en su propósito, sino también en su visibilidad. Algunos procesos son “formales”,
en el sentido de que están explícitamente definidos, visiblemente documentados y conscientemente seguidos.
Otros procesos son “informales”, en el sentido de que son rutinas habituales o formas de trabajar que han
evolucionado con el tiempo, que las personas adoptan simplemente porque trabajan o porque “. . . así es como hacemos las
cosas aquí”. Otros métodos de trabajo e interacción han demostrado ser tan efectivos durante tanto tiempo que la gente los
sigue inconscientemente: constituyen la cultura de la organización. Sin embargo, ya sean formales, informales o culturales, los
procesos definen cómo una organización transforma los insumos en cosas de mayor valor.9 Los procesos se definen o
evolucionan de facto para abordar tareas específicas. Cuando los gerentes usan un proceso para ejecutar las tareas para las
que fue diseñado, es probable que se desempeñe de manera eficiente. Pero cuando se emplea el mismo proceso
aparentemente eficiente para abordar una tarea muy diferente, a menudo parece burocrático e ineficiente. En otras palabras, un
proceso que define una capacidad para ejecutar una determinada tarea al mismo tiempo define discapacidades para ejecutar
otras tareas.10 En contraste con la flexibilidad de muchos recursos, los procesos, por su propia naturaleza, están destinados a
no cambiar. Se establecen para ayudar a los empleados a realizar tareas recurrentes de manera consistente, una y otra vez.
Una razón que se centró
lasMachine Translatedse
organizaciones bydesempeñan
Google tan bien es que sus procesos siempre están alineados con las tareas.11
Los gerentes innovadores a menudo intentan iniciar negocios de nuevo crecimiento utilizando procesos que fueron dise
para hacer que el negocio principal funcione de manera efectiva. Sucumben a esta tentación porque el nuevo juego
comienza antes de que termine el antiguo. Las innovaciones disruptivas generalmente echan raíces en el extremo
inferior de los mercados o en nuevos planos de competencia en un momento en que el negocio central todavía está
funcionando al máximo, cuando sería una locura revolucionarlo todo. Parece más sencillo tener procesos de talla única
para hacer las cosas, pero muy a menudo la causa del fracaso de una nueva empresa es que se usaron procesos
incorrectos para construirla.
Los procesos más cruciales para examinar por lo general no son los procesos obvios de valor agregado
involucrados en la logística, el desarrollo, la fabricación y el servicio al cliente. Más bien, son los procesos
habilitadores o de fondo que respaldan las decisiones de inversión. Estos incluyen cómo se realiza habitualmente
la investigación de mercado, cómo dicho análisis se traduce en proyecciones financieras, cómo se negocian los planes y
presupuestos y cómo se entregan esos números, etc. Estos procesos son donde residen las discapacidades más graves
de muchas organizaciones para crear negocios de crecimiento disruptivo.
Algunos de estos procesos son difíciles de observar y, por lo tanto, puede ser bastante difícil juzgar si los
procesos de la organización principal facilitarán o impedirán un negocio de nuevo crecimiento.
Sin embargo, puede hacer una buena suposición preguntando si la organización se ha enfrentado a situaciones o tareas
similares en el pasado. No esperaríamos que una organización haya desarrollado un proceso para realizar una tarea en
particular si no ha abordado repetidamente una tarea como esa antes. Por ejemplo, si una organización ha formulado
repetidamente planes estratégicos para negocios establecidos en mercados existentes, es probable que se haya fusionado
un proceso que siguen los planificadores para formular dichos planes, y los gerentes seguirán instintivamente ese proceso.
Pero si esa organización no ha formulado repetidamente planes para competir en mercados que aún no existen, es seguro
asumir que no existen procesos para hacer tales planes.12

Valores
La tercera clase de factores que afectan lo que una organización puede o no lograr son sus valores.
Algunos valores corporativos tienen un tono ético, como los que guían las decisiones para garantizar el bienestar de
los pacientes en Johnson & Johnson o los que guían la seguridad de la planta en Alcoa. Pero en el marco de RPV, los
valores tienen un significado más amplio. Los valores de una organización son los estándares por los cuales los
empleados toman decisiones de priorización, aquellos por los cuales juzgan si un pedido es atractivo o no, si un cliente
en particular es más importante o menos importante que otro, si una idea para un nuevo producto es atractiva o marginal. ,
y así sucesivamente.13 Los empleados de todos los niveles toman decisiones de priorización. En los niveles ejecutivos,
estas decisiones a menudo toman la forma de invertir o no en nuevos productos, servicios y procesos.14 Entre los
vendedores, consisten en decisiones diarias sobre el terreno acerca de qué clientes llamar, qué productos promover con
esos clientes y qué productos no enfatizar. Cuando un ingeniero elige un diseño o un programador de producción
antepone un pedido a otro, se trata de una decisión de priorización.

Cuanto más grande y compleja se vuelve una empresa, más importante es para los altos directivos
capacitar a los empleados de todos los niveles, actuando de manera autónoma, para tomar decisiones de
priorización que sean consistentes con la dirección estratégica y el modelo de negocios de la empresa. Es por eso que
los altos ejecutivos exitosos dedican tanto tiempo a articular valores claros y consistentes que se entienden ampliamente
en toda la organización. Con el tiempo, los valores de una empresa deben evolucionar para ajustarse a su estructura de
costos o su estado de resultados, porque si la empresa quiere sobrevivir, los empleados deben priorizar aquellas cosas
que ayudan a la empresa a ganar dinero en la forma en que está estructurada para ganar dinero.
 Machine Translated
Mientras que losby Google y los procesos suelen ser facilitadores que definen lo que una organización puede
recursos
hacer, los valores suelen representar restricciones: definen lo que la organización no puede hacer. Si, por ejemplo, la
estructura de los costos generales de una empresa requiere que alcance márgenes de utilidad bruta del 40 por ciento,
habrá evolucionado una poderosa regla de valor o decisión que alentará a los empleados a no proponer, y a los gerentes
superiores a matar, ideas que prometen márgenes brutos. por debajo del 40 por ciento. Tal organización sería incapaz
de tener éxito en negocios de bajo margen, porque no se puede tener éxito con un esfuerzo que no se puede priorizar.
Al mismo tiempo, los valores de una organización diferente, moldeados en torno a una estructura de costos muy
diferente, podrían permitirle otorgar alta prioridad al mismo proyecto.
Estas diferencias crean las asimetrías de motivación que existen entre disruptores y disruptores.
Con el tiempo, los valores de las empresas exitosas tienden a evolucionar de manera predecible en al menos dos
dimensiones. El primero se relaciona con márgenes brutos aceptables. A medida que las empresas actualizan sus
productos y servicios para captar clientes más atractivos en los niveles premium de sus mercados, a menudo agregan
costos generales. Como resultado, los márgenes brutos que en un momento fueron bastante atractivos parecerán poco
atractivos en un momento posterior. Los valores de las empresas cambian a medida15que migran hacia arriba en el mercado.
La segunda dimensión a lo largo de la cual los valores pueden cambiar se relaciona con el tamaño que debe tener
una empresa para ser interesante. Debido a que el precio de las acciones de una empresa representa el valor presente
descontado de su flujo de ganancias proyectado, la mayoría de los gerentes generalmente se sienten obligados no solo
a mantener el crecimiento sino también a mantener una tasa de crecimiento constante. Para que una empresa de $ 40
millones crezca un 25 por ciento, necesita encontrar $ 10 millones en nuevos negocios el próximo año. Para que una
empresa de $ 40 mil millones crezca un 25 por ciento, necesita encontrar $ 10 mil millones en nuevos negocios el próximo
año. Una oportunidad que emociona a una organización pequeña simplemente no es lo suficientemente grande como para
ser interesante para una muy grande. Una de las recompensas agridulces del éxito es, de hecho, que a medida que las
empresas crecen, literalmente pierden la capacidad de ingresar a los pequeños mercados emergentes. Su tamaño y éxito
ponen a su disposición recursos extraordinarios. Sin embargo, no pueden desplegar esos recursos contra los pequeños
mercados disruptivos de hoy que serán los grandes mercados del mañana, porque sus valores no lo permitirán.
Ejecutivos y financistas de Wall Street que diseñan megafusiones entre empresas que ya son grandes
con el fin de lograr ahorros de costos, es necesario tener en cuenta el impacto de estas acciones en los valores
de las empresas resultantes. Aunque las corporaciones fusionadas pueden tener más recursos para dedicar al
desarrollo de nuevos productos, sus organizaciones comerciales tienden a perder el apetito por todas las
oportunidades, excepto por las más grandes. El tamaño enorme constituye una discapacidad muy real en la creación de
empresas de nuevo crecimiento. Pero como mostraremos más adelante en este capítulo, cuando las grandes corporaciones
mantienen la flexibilidad de tener pequeñas unidades de negocios dentro de ellas, pueden seguir teniendo tomadores de
decisiones que se entusiasmen con las oportunidades emergentes.
La migración de capacidades En las
etapas iniciales de una empresa, gran parte de lo que se hace es atribuible a sus recursos, particularmente a
su gente. La incorporación o salida de algunas personas clave puede tener una profunda influencia en su éxito. Con el
tiempo, sin embargo, las capacidades de la organización se desplazan hacia sus procesos y valores. A medida que las
personas trabajan juntas con éxito para abordar tareas recurrentes, los procesos se definen.
Y a medida que el modelo de negocio toma forma y queda claro qué tipos de negocios deben recibir la mayor
prioridad, los valores se unen. De hecho, una de las razones por las que muchas empresas jóvenes y prometedoras
de productos calientes se queman después de salir a bolsa es que el recurso inicial clave, el equipo fundador, no logra
instituir los procesos o los valores que pueden ayudar a la empresa a seguir con una secuencia de productos calientes.
nuevos productos.
El éxito es más fácil de sostener cuando el lugar de la capacidad de innovar con éxito migra de
recursos a procesos y valores. En realidad, comienza a importar menos a qué personas se les asigna
 Machine
qué Translated
equipos by Google
de proyecto. En firmas de consultoría de gestión grandes y exitosas, por ejemplo, cientos de nuevos
MBA se unen a la firma cada año, y casi la misma cantidad se va. Pero son capaces de producir un trabajo de alta
calidad año tras año porque sus capacidades están arraigadas en sus procesos y valores más que en sus recursos.

A medida que se fusionan los procesos y valores de una nueva empresa, las acciones y actitudes del
fundador de la empresa suelen tener un impacto profundo. El fundador a menudo tiene opiniones firmes sobre la
forma en que los empleados deben trabajar juntos para tomar decisiones y hacer las cosas. Los fundadores imponen
de manera similar sus puntos de vista sobre cuáles deben ser las prioridades de la organización. Si los métodos del
fundador son defectuosos, por supuesto, es probable que la empresa fracase. Pero si esos métodos son útiles, los
empleados experimentarán colectivamente por sí mismos la validez de las metodologías de resolución de problemas
y los criterios para la toma de decisiones del fundador. A medida que utilizan con éxito esos métodos de trabajar
juntos para abordar tareas recurrentes, los procesos se definen. Asimismo, si la empresa logra el éxito financiero al
priorizar varios usos de sus recursos según criterios que reflejen las prioridades del fundador, los valores de la
empresa comienzan a fusionarse.
A medida que maduran las empresas exitosas, los empleados gradualmente llegan a asumir que las prioridades que
aprendido a aceptar, y las formas de hacer las cosas y los métodos para tomar decisiones que han empleado
con tanto éxito, son la manera correcta de trabajar. Una vez que los miembros de la organización comienzan a
adoptar formas de trabajo y criterios para tomar decisiones por suposición, en lugar de por decisión consciente,
entonces esos procesos y valores pasan a constituir la cultura de la organización. 16 A medida que las empresas
crecen
de unos pocos empleados a cientos y miles, el desafío de lograr que todos los empleados estén de acuerdo
sobre lo que se debe hacer y cómo se debe hacer para que los trabajos correctos se realicen repetida y
consistentemente puede ser abrumador incluso para los mejores. gerentes La cultura es una poderosa herramienta
de gestión en estas situaciones. La cultura permite que los empleados actúen de manera autónoma y los hace actuar
de manera consistente.
De ahí que la ubicación de los factores más poderosos que definen las capacidades y discapacidades de un
la organización migra con el tiempo, desde los recursos hacia los procesos y valores visibles y conscientes, y
luego hacia la cultura. Cuando las capacidades de la organización residen principalmente en su gente, cambiar para
abordar nuevos problemas es relativamente simple. Pero cuando las capacidades han llegado a residir en procesos y
valores y especialmente cuando se han integrado en la cultura, el cambio puede volverse extraordinariamente difícil.

Cada cambio organizacional implica un cambio en los recursos, procesos o valores, o alguna
combinación de estos. Las herramientas necesarias para gestionar cada uno de estos tipos de cambio son diferentes.
Además, las organizaciones establecidas generalmente enfrentan la oportunidad de crear nuevos negocios en
crecimiento, y el consiguiente requisito de utilizar diferentes recursos, procesos y valores, en un momento en que el
negocio principal aún es muy saludable, cuando los ejecutivos no deben cambiar los recursos, procesos, y valores
que permiten a los negocios principales mantener su éxito. Esto requiere un enfoque mucho más personalizado para
gestionar el cambio de lo que muchos gerentes han considerado necesario, como discutiremos a continuación . salen
victoriosos en las batallas de la tecnología de apoyo, mientras que históricamente casi siempre han perdido las

batallas de la disrupción. El marco RPV de capacidades organizacionales nos ayuda a ver por qué los antecedentes de
las empresas líderes difieren tan marcadamente en estas dos tareas. Los líderes de la industria desarrollan e introducen
tecnologías de apoyo una y otra vez: En el estudio de la industria de unidades de disco de computadora que fue
la Machine
base delTranslated
Dilema delbyInnovador,
Google 111 de las 116 nuevas tecnologías eran sustentadoras.
Año tras año, a medida que las empresas establecidas introducen productos nuevos y mejorados para obtener una
ventaja sobre la competencia, refinan los procesos para evaluar el potencial tecnológico y evaluar las necesidades de
sus clientes en cuanto a tecnologías alternativas de apoyo. En otras palabras, las organizaciones desarrollan una
capacidad para sostener la innovación que reside en sus procesos.
Las inversiones en tecnología de apoyo también se ajustan a los valores de las empresas líderes, porque prometen
mejores márgenes de beneficio a partir de productos mejores o de menor costo.18
Por otro lado, las innovaciones disruptivas ocurren de manera tan intermitente que ninguna empresa tiene un proceso
práctico para manejarlas. Además, debido a que los productos disruptivos generalmente prometen menores ganancias
brutas por unidad vendida y no pueden ser utilizados por los mejores clientes, las interrupciones son inconsistentes con
los valores de las empresas líderes. Las empresas establecidas tienen los recursos (los ingenieros, el dinero y la tecnología)
necesarios para tener éxito tanto en tecnologías de apoyo como disruptivas. Pero sus procesos y valores constituyen
discapacidades en sus esfuerzos por tener éxito en la innovación disruptiva.
Por el contrario, las empresas más pequeñas y disruptivas son en realidad más capaces de perseguir el crecimiento emer
mercados. Carecen de recursos, pero eso no los limita. Sus valores pueden abarcar mercados pequeños y sus
estructuras de costos pueden adaptarse a márgenes más bajos por unidad vendida. Sus procesos menos formales de
investigación de mercado y asignación de recursos permiten a los gerentes proceder de manera intuitiva en lugar de tener
que estar respaldados por una cuidadosa investigación y análisis. Todas estas ventajas se suman a una enorme
oportunidad o un desastre inminente, según su perspectiva. Por lo tanto, los ejecutivos que están construyendo nuevos
negocios de crecimiento deben hacer más que asignar gerentes que hayan asistido a las escuelas de experiencia adecuadas
para el problema. Deben asegurarse de que la responsabilidad de hacer que la empresa tenga éxito recaiga en una
organización cuyos procesos facilitarán lo que se debe hacer y cuyos valores puedan priorizar esas actividades. La teoría
es que los requisitos de una innovación deben encajar con los procesos y valores de la organización anfitriona, o la
innovación no tendrá éxito.
En muchos sentidos, el marco RPV es una forma de pensar en la gestión del cambio de cualquier tipo. Un cambio
implica la creación de nuevos recursos, nuevos procesos o nuevos valores. Es raro que se justifique un cambio total en
cualquiera de estas dimensiones en una empresa exitosa, porque por lo general los recursos, procesos y valores
existentes respaldan hábilmente negocios establecidos y saludables, incluso cuando se necesitan nuevos recursos,
procesos y valores para respaldar nuevos. unos. Si los ejecutivos pueden dejar de usar políticas de un solo proceso y una
sola organización para todos los tipos de innovaciones, pueden mejorar en gran medida las probabilidades de que sus
empresas de crecimiento tengan éxito.
La figura 7-1 ofrece un marco para ayudar a los gerentes a decidir cuándo pueden explotar las
capacidades organizacionales actuales y cuándo deben crear o adquirir nuevas capacidades para lanzar un nuevo
negocio en crecimiento. El eje vertical izquierdo de la figura 7-1 mide hasta qué punto los procesos existentes (los
patrones de interacción, comunicación, coordinación y toma de decisiones que se utilizan actualmente en la organización)
son los que harán que el nuevo trabajo se realice de manera eficaz. Si el ajuste es bueno (hacia el extremo inferior de la
escala), el director del proyecto puede explotar los procesos existentes de la organización y coordinar el trabajo que se
realiza dentro de las unidades funcionales existentes. De lo contrario, se requerirán nuevos procesos y nuevos tipos de
interacciones de equipo.
FIGURA 7 - 1
Un marco para encontrar la estructura organizativa y el hogar adecuados
 Machine Translated by Google

El eje horizontal inferior pide a los gerentes que evalúen si los valores de la organización asignarán
a la nueva iniciativa los recursos que necesitará para tener éxito. Si no hay un ajuste adecuado,
entonces los valores de la organización principal otorgarán una baja prioridad al proyecto; es decir, el
proyecto es potencialmente disruptivo en relación con su modelo de negocio. El eje horizontal superior
de la figura 7-1 captura en un continuo el nivel de autonomía que necesita una unidad organizativa que
intenta explotar una innovación. Para las innovaciones disruptivas, la creación de una organización
autónoma para desarrollar y comercializar la empresa será absolutamente esencial para su éxito. Sin
embargo, en el otro extremo, si hay un ajuste de sostenimiento fuerte, entonces el gerente puede
esperar que la energía y los recursos de la organización principal se unan detrás de él porque el proyecto
es de sostenimiento. No hay razón para skunkworks o spin-offs en tales casos.
El eje vertical derecho mapea tres tipos de estructuras organizacionales que se pueden usar para
explotar o superar los procesos existentes. El equipo de desarrollo encargado de llevar una
innovación al mercado puede ser pesado, liviano o funcional (todo definido más adelante en este
capítulo). Las cuatro regiones de la figura 7-1 integran los desafíos de lidiar con diferentes tipos de
ajustes con los procesos y valores de la organización principal. La región A representa una situación
en la que un gerente se enfrenta a un cambio tecnológico innovador pero sostenido. Se ajusta a los
valores de la organización, pero presenta a la organización diferentes tipos de problemas para resolver
y, por lo tanto, requiere nuevos tipos de interacción y coordinación entre grupos e individuos. Esta
circunstancia exige un equipo de proyecto de peso pesado (descrito más adelante). En la región B,
donde el proyecto se ajusta a los procesos de la empresa así como a sus valores, la nueva empresa
puede desarrollarse fácilmente mediante la coordinación a través de los límites funcionales dentro de la
organización existente. La región C denota un cambio tecnológico disruptivo que no se ajusta ni a los
procesos existentes de la organización ni a sus valores. Para asegurar el éxito en tales casos, los
gerentes deben crear una organización autónoma. La Región D tipifica los proyectos en los que los
productos o servicios similares a los de la corriente principal deben venderse dentro de un modelo
comercial fundamentalmente de gastos generales más bajos. Estos emprendimientos pueden aprovechar
los procesos de gestión logística de la organización principal, pero necesitan perfiles de presupuesto,
gestión y pérdidas y ganancias muy diferentes.19 Al usar la figura 7-1, es importante recordar que la
interrupción es un término relativo. Lo que es perjudicial para una empresa puede tener un impacto
sostenido en otra. Por ejemplo, Dell Computer comenzó vendiendo computadoras por teléfono. Para
Dell, la iniciativa de comenzar a vender por Internet fue una innovación sostenible . Ayudó a Dell a ganar
más dinero en la forma en que ya estaba estructurado para ganar dinero. No es de extrañar que Dell
adoptara la venta minorista por Internet con mucho éxito. Sin embargo, para Compaq, Hewlett-Packard e IB
 Machine Translated
disruptivo debido a by
suGoogle
impacto en sus socios de canal minorista. No pudieron hacer espacio para la distribución por
Internet dentro de sus organizaciones existentes, por lo que sus intentos de incorporar este nuevo canal fueron
mucho menos exitosos. La única forma en que podrían haber tenido éxito en convertirse en líderes en la
comercialización de computadoras directamente a los clientes era haberlo hecho dentro de una unidad de negocios
autónoma y posiblemente con una nueva marca.
De manera similar, Internet es una tecnología de apoyo en relación con los minoristas por catálogo como Lands' E
y entonces esperaríamos que lo incorporaran en sus procesos existentes. Pero es perjudicial en relación
con los minoristas tradicionales como Macy's, que requeriría unidades autónomas para explotar las ventas
minoristas en línea de una manera que podría generar un crecimiento verdaderamente disruptivo . corredores de
bolsa como Ameritrade, y una tecnología disruptiva para corredores de servicio completo como Merrill Lynch.

Las organizaciones no pueden interrumpirse a sí mismas. Entonces, cuando Merrill Lynch implementó el
comercio de acciones basado en Internet dentro de su principal organización de corretaje, el efecto fue
esencialmente brindar mejor información a los corredores de servicio completo de Merrill, para ayudarlos a hacer
un trabajo aún mejor al atender las necesidades de sus clientes de alto valor neto. . El sistema de Internet se formó
como una tecnología de apoyo en relación con Merrill Lynch, y ningún otro resultado sería posible. Además, esta
fue una decisión sabia por parte de Merrill Lynch. Su negocio de corretaje para clientes adinerados es un negocio
hermoso y rentable, y Merrill estaría loco si no lo hiciera aún mejor y más rentable . planteado por Charles Schwab.
Solo podrían hacerlo si adquirieran o crearan una unidad autónoma cuyos valores o estructura de costos les
ayuden a obtener ganancias atractivas a precios de descuento.

Esta es una razón importante para nuestra observación en el capítulo 4 de que las empresas establecidas son
propensas a meter ideas disruptivas en el mercado principal, obligándolas a competir contra el consumo sobre la
base de una tecnología sostenible. Mientras las estrategias para desarrollar y comercializar estas innovaciones
disruptivas se desarrollen dentro de la organización principal, este es el único resultado que podemos esperar. Los
procesos y valores de una organización aseguran que solo pueda implementar innovaciones sostenibles.

Creación de nuevas capacidades

El modelo RPV puede ser una guía útil para los ejecutivos que determinan que necesitan crear nuevas
capacidades porque las que su organización tiene actualmente no son adecuadas para construir nuevos
negocios en crecimiento. Esto se puede enmarcar como una decisión de hacer o comprar. Por lo general,
enmarcamos las decisiones de hacer o comprar en relación con los recursos, como capacitar a los gerentes intername
Pero los procesos y los valores también se pueden fabricar o comprar, como se describe en la siguiente discusión.
Creación de la fuerza del banco de
administración En muchos sentidos, construir la fuerza del banco de administración necesaria para lanzar una
secuencia de negocios de nuevo crecimiento es un problema del huevo o la gallina. Maximizar las probabilidades
de éxito significa identificar gerentes que sean capaces, aquí y ahora, de enfrentar con éxito los desafíos de
construir nuevos negocios. Pero para desarrollar gerentes para el futuro, las organizaciones deben colocar a los
gerentes emergentes en situaciones y responsabilidades para las que aún no están calificados. Es la única forma en
que pueden aprender las habilidades necesarias para tener éxito. Debe estar creando negocios exitosos para tener
el plan de estudios correcto dentro de sus escuelas internas de experiencia en las que los gerentes de próxima
generación puedan aprender. Y, sin embargo, contar con gerentes capaces es un requisito previo para construir
estos negocios en crecimiento. Luchar con éxito con estas dimensiones del dilema del innovador es una
responsabilidad crítica de un director de recursos humanos.
 Machine Translateden
En el momento by que
Google
una empresa alcanza un tamaño considerable, la mayoría de los ejecutivos han
establecido procesos para identificar un conjunto de gerentes de alto potencial y al comienzo de su carrera que
deberían estar preparados, listos y esperando, con las habilidades para tener éxito en las situaciones que enfrentará
la empresa en el futuro. En muchas empresas, los empleados son elegidos para esta pista de gestión de alto potencial
en función de la evidencia temprana de los atributos correctos. En estas empresas, reclutar y promover a los líderes
emergentes implica filtrar a muchas personas para encontrar aquellas pocas que posean los atributos finales deseados
en alguna forma incipiente.
La teoría de la escuela de la experiencia, sin embargo, dice que el potencial no debe medirse por los
atributos, sino por la capacidad de adquirir los atributos y las habilidades necesarias para situaciones futuras. El talento
a buscar, en otras palabras, es la capacidad de aprender lo que se necesita aprender de las experiencias en las que el
empleado de alto potencial será educado en el futuro. Al centrarse en la capacidad de aprender, es posible evitar la
trampa de suponer que la lista finita de competencias importantes para hoy son las que se requerirán en el futuro. Un
formulario de evaluación del desempeño destinado a identificar a las personas con alto potencial ciertamente cubriría
los requisitos técnicos y cognitivos básicos, pero no solicitaría una clasificación de los atributos correctos. Se centraría
en medidas orientadas al aprendizaje, como "busca oportunidades para aprender", "busca y utiliza la retroalimentación",
"hace las preguntas correctas", "mira las cosas desde nuevas perspectivas" y "aprende de los errores". Algunos
atributos de un buen estudiante se mostrarán como logros, por supuesto, pero la búsqueda es determinar si un
empleado está dispuesto a aprender nuevas habilidades.

Sin embargo, poner a las personas en puestos en los que aprenderán crea su propio dilema. Aquellos que están
“listos ahora”, que se consideran completamente calificados para manejar un trabajo determinado, por definición
tienen menos que aprender al hacerlo. Y aquellos que tienen más que aprender aportan la menor experiencia a la tarea.
McCall señala que, como resultado, muchos gerentes que se enfocan intensamente en brindar resultados
cada vez mejores a menudo son los peores en el desarrollo de la fuerza de gestión de la próxima generación. Se
necesita una disciplina y una visión extraordinarias por parte de los altos ejecutivos para equilibrar la tensión entre
desplegar empleados completamente calificados para obtener resultados ahora y brindar oportunidades de
aprendizaje a los empleados de alto potencial que necesitan un mayor desarrollo. Pero lograr este equilibrio deben
hacerlo.
Algunas empresas lidian con esta tensión recurriendo repetidamente a los mercados laborales, atacando
a otras empresas en busca de personas con las habilidades requeridas que ya están en plena floración. Volviendo
a los capítulos 5 y 6, creemos que una de las razones por las que la capacitación gerencial interna se está volviendo
más generalizada es porque los gerentes aún no se desempeñan lo suficientemente bien. Los procesos internos de
desarrollo de la gestión pueden crear de muchas maneras una interfaz optimizada e interdependiente entre las
habilidades del gerente y los procesos y valores de la empresa. En situaciones en las que el desempeño de la gestión
aún no es lo suficientemente bueno, la subcontratación de gerentes “modulares” e intentar conectarlos al sistema
complejo e interdependiente de recursos, procesos y valores de una empresa a menudo no funciona bien.22
Una empresa que trabaja para desarrollar una secuencia de negocios de nuevo crecimiento puede construir un ciclo v
en el desarrollo gerencial. Lanzar un negocio de crecimiento tras otro crea un conjunto de escuelas rigurosas
y exigentes en las que los ejecutivos de la próxima generación pueden aprender a liderar la disrupción.
Las empresas que solo intentan esporádicamente crear negocios de nuevo crecimiento, por el contrario, ofrecen a
sus ejecutivos de próxima generación muy pocos de los cursos que necesitan para sostener con éxito el crecimiento.
Creación de nuevos
procesos El eje vertical derecho de la figura 7-1 muestra el tipo de equipo de desarrollo que se requiere para crear
los procesos apropiados para un negocio de nuevo crecimiento. Cuando es necesario crear diferentes procesos,
se requiere lo que los profesores de Harvard Business School Kim Clark y Steven Wheelwright llaman un
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pesado. by 23
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organizacionesEl término
y colocados
se refiere
en unaa un
estructura
grupo dede
personas
equipo que
queles
sonpermite
sacadasinteractuar
de su equipo
sobre
funcional
diferentes
de
temas a un ritmo diferente y con diferentes grupos organizacionales de lo que habitualmente podrían hacerlo a través de
los límites de las organizaciones funcionales. Los equipos pesados son herramientas para crear nuevos procesos o
nuevas formas de trabajar juntos. Por el contrario, los equipos ligeros o funcionales son herramientas para explotar los procesos
existentes.

Podemos usar los conceptos de interdependencia y modularidad del capítulo 5 para visualizar un equipo pesado
y comprender cuándo es importante crear uno. Cuando hay una interfaz bien definida entre las actividades de dos personas
o grupos organizacionales diferentes, lo que significa que puede especificar claramente lo que se supone que debe entregar
cada uno, puede medir y verificar lo que entregan, y no hay interdependencias imprevistas entre lo que uno hace y lo que el
otro debe hacer en respuesta, entonces esas personas y grupos pueden interactuar a distancia y no necesitan estar en el
mismo equipo. Cuando no se cumplen estas condiciones , todas las interdependencias impredecibles deben incorporarse
dentro de los límites de un equipo de peso pesado. El límite externo del equipo se puede dibujar donde hay interfaces
modulares. Nuevos métodos de trabajar juntos pueden fusionarse dentro de este equipo a medida que aborda su tarea. Estos
pueden luego codificarse como procesos si el equipo se mantiene intacto y aborda una tarea similar repetidamente.24

Para tener éxito, los equipos de peso pesado deben estar ubicados en el mismo lugar. Los miembros del equipo traen su func
experiencia al grupo, pero no representan los "intereses" de su grupo funcional en el equipo.
Sus responsabilidades son simplemente hacer lo que se debe hacer para que el proyecto tenga éxito, incluso si ese curso de
acción no es óptimo para su grupo funcional. Muchas empresas han utilizado con éxito equipos pesados como método para
crear nuevos procesos. Chrysler, por ejemplo, estructuró históricamente sus grupos de desarrollo de productos en torno a
componentes específicos, como los sistemas eléctricos. Cuando la base cambiante de la competencia en su industria obligó a
Chrysler a acelerar el desarrollo de nuevos automóviles a principios de la década de 1990, Chrysler organizó sus equipos de
desarrollo en torno a plataformas como la minivan, en lugar de los subsistemas técnicos. Los equipos de peso pesado que
creó Chrysler, en consecuencia, no eran tan buenos para centrarse en el diseño de componentes, pero los equipos forjaron
nuevos procesos que eran mucho más rápidos y eficientes en la creación de diseños de automóviles completamente nuevos.

Este fue un logro crítico ya que la base de la competencia cambió. Compañías tan diversas como Medtronic en
marcapasos cardíacos, IBM en inmersiones de disco y Eli Lilly con su medicamento para la esquizofrenia Zyprexa han
utilizado equipos pesados como vehículos para crear procesos diferentes y más rápidos.25
Dibujar diagramas de flujo no crea procesos radicalmente diferentes. Más bien, los ejecutivos construyen procesos
dando a un grupo de personas en un equipo pesado un nuevo problema que la organización no ha enfrentado antes. Una vez
que el equipo ha abordado con éxito el desafío, el equipo debe enfrentar un problema similar una y otra vez. En última instancia,
esta nueva forma de trabajar quedará instalada dentro del equipo y luego podrá difundirse por toda la organización.

Creación de nuevos
valores Las empresas pueden crear nuevos criterios de priorización, o valores, sólo mediante la creación
de nuevas unidades de negocio con nuevas estructuras de costos. Charles Schwab, por ejemplo, estableció
su disruptiva empresa de corretaje en línea como una organización completamente autónoma. El precio de
las transacciones en línea fue de $ 29,95, en comparación con el precio promedio de casi $ 70 que Schwab
había estado cobrando por las transacciones ejecutadas a través de sus corredores telefónicos y de oficina.
La unidad separada de hecho fue disruptiva para la corriente principal. Creció tan rápido que en dieciocho
meses la empresa decidió convertir lo que había sido el negocio principal en la nueva organización disruptiva.
Los valores de la corporación, que en nuestro modelo son sinónimos de su estructura de costos, se transforma
 Machine
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valores by Google
corporativos cambiaron cuando el negocio disruptivo desplazó a la antigua organización, cuyos valores
eran incapaces de priorizar el negocio disruptivo del crecimiento.
La razón por la que una organización no puede interrumpirse a sí misma es que las organizaciones exitosas solo p
priorizar las innovaciones que prometen mejores márgenes de beneficio en relación con su estructura de costos actua
Para Schwab, por lo tanto, fue mucho más sencillo crear un nuevo modelo de negocio que pudiera considerar
$29,95 como una propuesta rentable que eliminar suficientes costos de la organización original para que pudiera
ganar dinero al precio disruptivo. Esta es la mejor manera de cambiar los valores porque el juego nuevo y disruptivo
casi siempre debe comenzar mientras el negocio establecido todavía tiene un potencial de sostenimiento sustancial
y rentable.
¿Qué significa autónomo ? Nuestra investigación sugiere que la separación geográfica del negocio principal
no es una dimensión crítica de la autonomía. Tampoco la estructura de propiedad. No hay ninguna razón por la cual
una empresa disruptiva no pueda ser propiedad total de su matriz. Las dimensiones clave de la autonomía se
relacionan con procesos y valores. El negocio disruptivo necesita tener la libertad de crear nuevos procesos y
construir una estructura de costos única para ser rentable mientras fabrica y vende incluso sus primeros productos.
Hacer juicios acerca de cuáles de los procesos comerciales principales y los costos generales debe y no debe aceptar
la nueva empresa es un papel clave del CEO en la construcción de negocios de nuevo crecimiento. Volveremos sobre
esto en el capítulo 10.
Compra de recursos, procesos y valores Los gerentes a
menudo piensan que adquirir un conjunto de capacidades en lugar de desarrollarlo tiene sentido desde el punto de
vista competitivo y financiero. Desafortunadamente, los antecedentes de las empresas en el desarrollo de nuevas
capacidades a través de la adquisición son terriblemente irregulares. El marco RPV puede ser una forma útil de
enmarcar el desafío de integrar las organizaciones adquiridas. Cada vez que una empresa adquiere otra, compra sus
recursos, sus procesos y sus valores. Por lo tanto, los gerentes de adquisiciones deben comenzar preguntándose:
“¿Qué es lo que realmente hizo que esta empresa que acabo de comprar fuera tan costosa? ¿Justifiqué el precio
debido a sus recursos: su gente, productos, tecnología o posición en el mercado? O fue una parte sustancial de su
valor creado por sus procesos y valores: sus formas únicas de trabajar y tomar decisiones que han permitido a la
empresa comprender y satisfacer a los clientes; desarrollar, fabricar y entregar nuevos productos de manera
oportuna; y hacerlo dentro de una estructura de costos que le dio un potencial disruptivo?”
Si los procesos y valores de la empresa adquirida son los verdaderos impulsores de su éxito, entonces lo
último que quiere hacer el gerente adquirente es integrar la empresa en la nueva organización matriz.
La integración vaporizará muchos de los procesos y valores de la empresa adquirida, ya que sus gerentes deben
adoptar la forma de hacer negocios del comprador y evaluar sus nuevas propuestas de crecimiento de acuerdo con
los criterios de decisión de la empresa adquirente. Si sus procesos y valores fueron la razón de su éxito histórico,
una mejor estrategia es dejar que el negocio adquirido se mantenga solo y que la matriz inyecte sus recursos en
los procesos y valores de la empresa adquirida. Esta estrategia, en esencia, constituye verdaderamente la
adquisición de nuevas capacidades.
Si, por el contrario, los recursos de la empresa fueran el principal motivo de la adquisición, entonces
la integración de la empresa en la matriz tiene mucho sentido: básicamente conectar las personas, los productos,
la tecnología y los clientes adquiridos en los procesos de la matriz como una forma de aprovechar las capacidades
existentes de la matriz.
El modelo RPV puede iluminar la adquisición de Chrysler por parte de Daimler-Benz y sus esfuerzos posteriores
para integrar las dos organizaciones. Chrysler tenía pocos recursos que pudieran considerarse únicos en
comparación con sus competidores. Gran parte de su éxito en el mercado de la década de 1990 se basó en sus
procesos, particularmente en su proceso de diseño de productos de equipo pesado, que podía crear nuevos
diseños con clase en veinticuatro meses. Los valores de Chrysler también valían mucho, porque podía diseñar
 Machine Translated
y producir by Google
un automóvil con una quinta parte de los empleados generales que Daimler. ¿Cuál habría sido la mejor
manera para que Daimler aprovechara las capacidades que adquirió en Chrysler? Manteniéndola independiente e
infundiendo los recursos de Daimler en los procesos de Chrysler y su estructura de costos. En cambio, cuando Wall
Street comenzó a reclamar el ahorro de costos, los analistas con poco sentido de los procesos y aún menos de los
valores presionaron a la gerencia de Daimler para que consolidara las dos organizaciones a fin de reducir los costos.
Sospechamos que la integración de las dos empresas comprometerá muchos de los procesos clave y los valores que
hicieron de Chrysler una adquisición tan atractiva.
Por el contrario, muchas de las adquisiciones de Cisco Systems funcionaron bien porque, diríamos, ha mantenido
los recursos, los procesos y los valores en la perspectiva correcta. La mayoría de las empresas que Cisco ha adquirido
eran pequeñas empresas de menos de dos años: organizaciones en etapa inicial cuyo valor de mercado se basaba
principalmente en sus recursos, en particular sus ingenieros y productos. Cisco tiene un proceso deliberado bien
definido mediante el cual esencialmente conecta estos recursos a los procesos y sistemas de la empresa matriz, y tiene
un método cuidadosamente cultivado para mantener felices a los ingenieros de la empresa adquirida en la nómina de
Cisco. En el proceso de integración, Cisco desecha los procesos y valores nacientes que surgieron con la adquisición,
porque no fueron los que pagó Cisco.
En un par de ocasiones, cuando la empresa adquirió una organización más grande y madura, en particular la
adquisición de StrataCom en 1996, Cisco no se integró. Más bien, dejó que StrataCom se mantuviera solo e inyectó sus
recursos sustanciales en la organización para ayudarla a crecer a un ritmo más rápido.26 Los costos de hacerlo mal Se
pueden perder grandes oportunidades y millones de dólares desperdiciados cuando los gerentes tienen ideas de alto
potencial. pero ubíquelos en un contexto organizacional que no es adecuado para la tarea. Dos ejemplos de alto perfil
de esto son el esfuerzo de Bank One para crear WingspanBank.com a fines de la década de 1990, y FW

El esfuerzo de Woolworth para convertir a Woolco en un minorista de descuento líder en la década de 1960. Mirémoslos
a través de la lente de esta teoría.
Wingspan de Bank One
La división de tarjetas de crédito de Bank One, First USA, trabajó con una empresa líder en consultoría de gestión
para lanzar un banco en línea llamado Wingspan a fines de la década de 1990. Establecieron Wingspan como una
organización de propiedad total pero autónoma que tendría clientes separados y una marca separada; por lo tanto,
era libre de saquear el negocio de Bank One. Aparentemente, los autores de la estrategia sintieron que la novedad y la
naturaleza disruptiva de la banca en línea significaba que Wingspan tenía las mejores posibilidades de éxito como
empresa separada.
Sin embargo, las pruebas de fuego del capítulo 2 sugieren que la banca en línea es una innovación sostenida en
relación con los modelos comerciales de los principales bancos minoristas. Los bancos en línea no pueden
competir contra el no consumo, porque casi todos los propietarios y usuarios de computadoras en los Estados
Unidos ya tienen cuentas bancarias. Por lo tanto, una interrupción del nuevo mercado simplemente no es posible: la
banca en línea solo puede competir contra el consumo. La otra alternativa disruptiva, la elaboración de un ataque de
gama baja, requeriría primero encontrar un conjunto de clientes que estén desatendidos por la funcionalidad y
confiabilidad de los productos y servicios bancarios actuales y, en segundo lugar, implicaría la creación de un modelo
comercial que pueda obtener ganancias atractivas al mismo tiempo. precios de descuento requeridos para ganar el
negocio de los clientes en los niveles menos exigentes del mercado. Dados los altos costos publicitarios para atraer
clientes y sin una ventaja de costo en el costo del dinero, esto tampoco es factible.27
Debido a que la disrupción es imposible, la banca por Internet solo se puede implementar como una
tecnología de apoyo en relación con el modelo comercial de los bancos minoristas. De hecho, una parte significativa de
sus mejores clientes quiere la comodidad y, en la mayoría de los casos, el costo por transacción es menor cuando se
realiza a través de Internet que cuando se realiza en una sucursal o mediante un cajero automático. Por lo tanto, no había n
 Machine
Era Translated
necesario by Google
configurar este esfuerzo por separado. De hecho, en una batalla de sostenimiento, las empresas
establecidas casi siempre ganan.
FW Woolworth y la venta al por menor
con descuento En 1962, FW Woolworth, uno de los principales minoristas del mundo, estableció su división de
grandes almacenes con descuento, Woolco, como una división independiente de propiedad total pero administrada de
forma autónoma, y así debería haber sido. La venta minorista de descuento fue disruptiva desde el punto de vista de los
valores y requería procesos operativos fundamentalmente diferentes. Las tiendas de variedades de Woolworth
promediaron márgenes brutos del 35 por ciento y rotaron los inventarios unas 3,4 veces al año. El comercio minorista de
descuento implicó márgenes brutos promedio de solo el 23 por ciento, y para obtener rendimientos aceptables, estos
minoristas necesitaban rotar los inventarios unas 5 veces al año.28 En 1971, los ejecutivos corporativos de Woolworth
decidieron integrar las funciones de administración, compras y logística de Woolco nuevamente en la corriente
principal de Woolworth para aprovechar estos costos fijos en los volúmenes de ambos negocios. ¿El resultado? En un
año, los valores del negocio principal habían forzado los márgenes de Woolco hasta un 34 por ciento, y la rotación de
inventario de Woolco se redujo a cuatro veces, ambos reflejando el modelo de ganancias de las tiendas FW Woolworth.
Woolco finalmente tuvo que ser cerrado. Muy rápidamente, tal como vimos con la implementación del corretaje de Internet
de Merrill Lynch, el modelo comercial del negocio potencialmente disruptivo simplemente tenía que ajustarse a los
procesos y valores de la organización en la que estaba alojado. Como ley general de carácter organizativo, no existe otro
desenlace posible. Las organizaciones no pueden interrumpirse a sí mismas. Los gerentes solo pueden hacer lo que tiene
sentido para ellos, dado el contexto en el que trabajan. Como oportunidad disruptiva, Woolco necesitaba permanecer
separado. Como oportunidad de apoyo, la banca por Internet necesitaba integrarse dentro de la corriente principal de
Bank One.

Los gerentes cuyas organizaciones se enfrentan a oportunidades de crecimiento primero deben determinar que
cuentan con las personas y otros recursos necesarios para tener éxito. Luego necesitan hacer dos preguntas
más: ¿Son apropiados para este nuevo proyecto los procesos mediante los cuales se realiza habitualmente el
trabajo en la organización? ¿Y los valores de la organización le darán a esta iniciativa la prioridad que necesita?
Las empresas establecidas pueden mejorar sus probabilidades de éxito en la innovación disruptiva si utilizan
equipos pesados y orientados funcionalmente donde cada uno sea apropiado, y si comercializan las innovaciones
de sostenimiento en las organizaciones principales pero colocan las disruptivas en organizaciones autónomas.

Una razón principal por la que la innovación exitosa parece difícil e impredecible es que las empresas
a menudo emplean a personas con talento cuyas habilidades de gestión se perfeccionaron para abordar
los problemas de las empresas estables. Y, a menudo, los gerentes están configurados para trabajar dentro de
procesos y valores que no fueron diseñados para la nueva tarea. En lugar de aceptar políticas únicas para todos,
si los ejecutivos dedican tiempo a asegurarse de que las personas capaces trabajen en organizaciones con
procesos y valores que coincidan con la tarea, crearán un importante punto de influencia para crear con éxito un
nuevo crecimiento.
Notas
1. Uno de los estudios más importantes sobre este tema se resume en Dorothy Leonard-Barton, “Core
Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development”, Strategic Management
Journal 13 (1992): 111–125.
2. Los conceptos de este capítulo intentan basarse en una respetada tradición académica sobre las capacidades
de las organizaciones que se conoce en los círculos académicos como la “visión basada en recursos” (RBV)
de la empresa. Esta tradición ve los recursos como el activo que define a una empresa y busca explicar las
diferencias entre empresas en el desempeño y crecimiento en términos de diferencias en
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complementos deGoogle
recursos. Véase, por ejemplo, KR Conner, “Una comparación histórica de la teoría
basada en recursos y cinco escuelas de pensamiento dentro de la economía de OI: ¿Tenemos una nueva
teoría de la empresa?” Revista de Gestión 17, no. 1 (1991): 121–154. Los trabajos seminales en esta corriente
son ET Penrose, The Theory of the Growth of the Firm (Londres: Basil Blackwell, 1959); y B. Wernerfelt, "Una
visión de la empresa basada en los recursos", Strategic Management Journal 5 (1984): 171–180. El trabajo
más reciente incluye M.
Peteraf, "Las piedras angulares de la ventaja competitiva: una visión basada en recursos",
Revista de Gestión Estratégica 14, no. 3 (1993): 179–192; y J. Barney, "La teoría de la empresa basada en los
recursos", Organization Science 7, no. 5 (1996): 469.
Hemos definido “recursos” mucho más estrechamente que muchos investigadores de RBV, utilizando
conceptos adicionales, a saber, procesos y valores, para capturar otros elementos constituyentes importantes
de las capacidades de las empresas que algunos han optado por incluir en la categoría de recursos.
Véase, por ejemplo, D. Teece y G. Pisano, "Las capacidades dinámicas de las empresas: una
introducción", Industrial and Corporate Change 3, no. 3 (1994): 537–556; RM Grant, “La teoría de la ventaja
competitiva basada en los recursos”, California Management Review 33, no. 3 (1991): 114–135; y J. Barney, “Cultura
organizacional: ¿Puede ser una fuente de ventaja competitiva sostenida?” Revista de la Academia de Gestión 11,
no. 3 (1986): 656–665. Nuestra creencia es que lo que se ha convertido en muchos casos en un debate sobre las
definiciones del fenómeno es en realidad un fracaso de categorización. El marco y la teoría presentados en este
capítulo se resumieron de forma preliminar en un capítulo agregado a la segunda edición de El dilema del innovador.
Este modelo se publicó inicialmente en Clayton Christensen y Michael Overdorf, “Meeting the Challenge of Disruptive
Change”, Harvard Business Review, marzo-abril de 2000.

3. Los hallazgos informados por los psicólogos gerenciales de RHR International corroboran esta estimación.
RHR informó recientemente que hasta el 40 por ciento de los altos ejecutivos recién contratados renuncian,
tienen un rendimiento significativamente inferior o son despedidos dentro de los dos años posteriores a
asumir sus nuevos puestos (Globe & Mail, 1 de abril de 2003, B1).
4. Tom Wolfe, The Right Stuff (Nueva York: Farrar, Straus y Giroux, 1979).
5. En consonancia con nuestras afirmaciones del capítulo 1 sobre cómo una teoría sólida puede aportar previsibilidad
a una empresa, gran parte de la investigación inicial sobre cómo contratar a las personas adecuadas para los
puestos adecuados ha categorizado a los gerentes potenciales por sus atributos. Recuerde que los primeros
investigadores en aviación observaron una alta correlación entre la posesión de atributos como alas y plumas
y la capacidad de volar. Pero solo pudieron hacer declaraciones sobre correlación o asociación, no causalidad.
Solo cuando los investigadores identifican el mecanismo causal fundamental y luego comprenden las diferentes
circunstancias en las que los profesionales pueden encontrarse, las cosas pueden volverse altamente
predecibles. En este caso, la posesión de muchos atributos correctos podría estar altamente correlacionada
con el éxito en una tarea, pero no es el mecanismo causal fundamental del éxito.

6. Morgan McCall, High Flyers: Desarrollando la próxima generación de líderes (Boston: Harvard Business
School Press, 1998). Este libro ofrece una forma refrescante e intelectualmente rigurosa de pensar
sobre cómo aprenden los gerentes y de evaluar si un gerente es capaz de abordar con éxito los desafíos que
se avecinan. Recomendamos enfáticamente que los profesionales que estén interesados en aprender más
sobre cómo llevar a las personas adecuadas al lugar correcto en el momento correcto lean el libro en su
totalidad.
7. En un punto posterior del desarrollo de la empresa, por supuesto, necesitará ejecutivos que hayan tomado
estos cursos en la escuela de experiencia que se relacionan con escalar un negocio, y luego
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aún,Translated by Google
para operar eficientemente una organización. Una de las razones por las que muchas empresas
nuevas fracasan después del éxito inicial de un solo producto es que los fundadores carecen de la
intuición y la experiencia para crear procesos que puedan crear repetidamente mejores productos y
producirlos y entregarlos de manera confiable.
8. La caracterización más lógica y completa de los procesos que hemos visto está en David Garvin, "The
Processes of Organization and Management", Sloan Management Review, verano de 1998. Cuando
usamos el término procesos, queremos decir que incluye todos los procesos. los tipos de procesos que
ha definido Garvin.
9. Bajo varias etiquetas, muchos académicos han explorado extensamente la noción de “procesos” como
el componente fundamental de la capacidad organizacional y la ventaja competitiva.
Quizás entre los más influyentes de tales trabajos se encuentra RR Nelson y SG Winter, An
Evolutionary Theory of Economic Change (Cambridge, MA: Belknap Press, 1982).
Nelson y Winter se refieren a “rutinas” más que a procesos, pero el concepto fundamental es el mismo.
Establecen que las empresas construyen una ventaja competitiva mediante el desarrollo de mejores
rutinas que otras empresas, y que las rutinas superiores se desarrollan solo a través de la reproducción
fiel de comportamientos efectivos. Una vez establecidas, las buenas rutinas son difíciles de cambiar.
Ver, por ejemplo, MT Hannan y J. Freeman, “The Population Ecology of Organisations,”
American Journal of Sociology 82, no. 5 (1977): 929–964.
El trabajo posterior ha explorado y demostrado el poder del concepto de procesos (llamados, de diversas
formas, capacidades organizativas, capacidades dinámicas y competencias básicas) como fuente de ventaja
competitiva. Ejemplos de este trabajo incluyen DJ Collis, "Un análisis basado en recursos de la competencia
global: el caso de la industria de los rodamientos", Strategic Management Journal 12 (1991): 49–68; D. Teece y
G. Pisano, "Las capacidades dinámicas de las empresas: una introducción", Cambio industrial y corporativo 3,
no. 3 (1994): 537–556; y CK
Prahalad y G. Hamel, “The Core Competence of the Corporation”, Harvard Business Review, mayo-junio de
1990, 79–91.
Nuestro punto de vista es que, aunque esta corriente de investigación ha sido extremadamente perspicaz,
como el trabajo sobre la visión basada en recursos a la que nos referimos en la nota 3, adolece de la limitación
de ampliar la definición de "proceso" para incluir todos los determinantes posibles de ventaja competitiva o, en
aras de la integridad intelectual, de excluir elementos importantes de las capacidades de las empresas de su
ámbito de análisis. Para obtener más información sobre esto, consulte A. Nanda, "Recursos, capacidades y
competencias", en Aprendizaje organizacional y ventaja competitiva, eds.
B. Moingeon y A. Edmondson (Nueva York: The Free Press, 1996), 93–120.
10. Consulte Leonard-Barton, "Capacidades centrales y rigideces centrales".
11. Véase C. Wickham Skinner, “The Focused Factory”, Harvard Business Review, mayo-junio de 1974.
12. Chet Huber, quien fue el presidente fundador del servicio de telemática OnStar de General Motors, reflexionó
sobre cuán crítica es la distinción entre recursos (personas) y procesos: “Una de mis lecciones más
importantes fue darme cuenta de que la empresa necesitaba ser empresarial y no los individuos dentro de la
empresa. [Los individuos] necesitaban actuar más como nadadores sincronizados para mantener a la
organización muy bien alineada”. Clayton M. Christensen y Erik Roth, "OnStar: Not Your Father's General Motors
(A)", Caso 9-602-081 (Boston: Harvard Business School), 12.

13. El concepto de valores, tal como definimos el término aquí, es similar a las construcciones de "contexto
estructural" y "contexto estratégico" que han surgido en el trabajo académico sobre el proceso de
asignación de recursos. Obras importantes en esta tradición incluyen JL Bower, Managing the
Machine Translated
Proceso by Google de recursos (Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1972) y R. Burgelman,
de asignación
"Emprendimiento corporativo y gestión estratégica: conocimientos de un estudio de procesos".
Ciencias de la administración 29, no. 12 (1983): 1349–1364.
14. El capítulo 8 examina con mucha más profundidad el efecto que tienen los valores en la asignación de recursos
elaboración de estrategias.

15. Por ejemplo, Toyota ingresó al mercado norteamericano con su modelo Corona, un producto dirigido
a los niveles de precios más bajos del mercado. A medida que el nivel de entrada del mercado se
llenó de modelos similares de Nissan, Honda y Mazda, la competencia entre competidores de costos
igualmente bajos redujo los márgenes de ganancia. Toyota desarrolló autos más sofisticados dirigidos a
niveles más altos del mercado para mejorar sus márgenes. Sus familias de automóviles Corolla, Camry,
4-Runner, Avalon y Lexus se introdujeron en respuesta a las mismas presiones competitivas: Toyota
mantuvo sus márgenes saludables al migrar al mercado superior. En el proceso, Toyota ha tenido que
agregar costos a su operación para diseñar, construir y dar soporte a autos de este calibre. Posteriormente,
decidió salir de los niveles de entrada del mercado, ya que descubrió que los márgenes que podía obtener
allí eran inaceptables debido a su estructura de costos modificada.
Toyota presentó recientemente su modelo Echo en un intento de reingresar al nivel de entrada con un
automóvil de $ 14,000, que recuerda los intentos periódicos de los fabricantes de automóviles
estadounidenses de restablecer posiciones en el extremo inferior del mercado. Para tener éxito, la dirección
de Toyota tendrá que nadar contra una corriente muy fuerte. Una cosa es que la alta dirección de Toyota
decida lanzar este nuevo modelo. Pero para implementar esta estrategia con éxito, muchas personas en el
sistema de Toyota, incluidos sus concesionarios, tendrán que estar de acuerdo en que vender más
automóviles con márgenes más bajos es una mejor manera para que la empresa aumente las ganancias y los
Solo el tiempo dirá con certeza si Toyota tendrá éxito en desafiar los valores evolucionados de la
compañía.
16. Véase Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership (San Francisco: Jossey-Bass, 1988).
Nuestra descripción del desarrollo de la cultura de una organización se basa en gran medida en la
investigación de Schein.
17. Los profesores Michael Tushman de Harvard y Charles O'Reilly de Stanford han estudiado profundamente
la necesidad de gestionar las organizaciones de esta manera para crear lo que ellos llaman “organizaciones
ambidiestras”. Tal como entendemos su trabajo, afirman que no es suficiente simplemente crear una
organización autónoma para buscar innovaciones importantes pero disruptivas que no coinciden con los
valores de la organización principal. La razón es que, con demasiada frecuencia, los ejecutivos lo desvían
para eliminar la disrupción de su agenda y poder concentrarse en administrar el negocio principal. Para
crear una organización verdaderamente ambidiestra, Tushman y O'Reilly afirman que las dos organizaciones
diferentes deben estar ubicadas dentro de una unidad de negocios. La responsabilidad de administrar las
organizaciones disruptivas y sustentadoras debe estar en un nivel en la organización en el que los dos no
se traten como negocios en una cartera. Más bien, deben estar dentro de un grupo o unidad de negocios
cuya administración tenga el ancho de banda para prestar especial atención a lo que debe integrarse y
compartirse entre los grupos, y lo que debe implementarse de manera autónoma. Véase Michael L. Tushman
y Charles A. O'Reilly, Winning Through Innovation: A Practical Guide to Leading Organizational Change and
Renewal (Boston: Harvard Business School Press, 2002).
18. Históricamente, algunas empresas emergentes respaldadas por capital de riesgo, particularmente en
telecomunicaciones y atención de la salud, han seguido una estrategia de desarrollar una innovación
sostenida de gran avance, adelantarse al líder en la curva de sostenimiento, y luego venderse
rápidamente a los más grandes establecidos. compañía que está avanzando en la trayectoria detrás de ellos. E
 Machine Translated
no porque losby Googlede las empresas establecidas les impidan apuntar a la misma innovación,
valores
sino porque sus procesos no son tan rápidos como los de las empresas emergentes. Esta es una forma
comprobada de obtener ganancias, pero no es una ruta por la cual se puede crear un negocio de nuevo
crecimiento. Ya sea adquiriendo el producto o superando al participante, la empresa establecida al final
ofrecerá el producto mejorado como parte de su línea de productos, y la empresa que lo desarrolló primero
no existirá. Las empresas emergentes consisten esencialmente en equipos de proyecto de peso pesado, que
desarrollan productos de forma autónoma y luego se disuelven cuando los productos están listos para su
comercialización. Es un mecanismo mediante el cual las empresas establecidas con acciones a precios
atractivos pueden pagar la investigación y el desarrollo con acciones, en lugar de gastos.
19. El establecimiento de la subsidiaria Xiameter de Dow Corning Corporation es un ejemplo exacto de esta
situación. Xiameter es un modelo comercial de distribución y ventas de alta confiabilidad y bajos gastos
generales que permite a la empresa obtener ganancias atractivas en los precios a nivel de productos básicos
de productos de silicona estándar. Los clientes que necesitan servicios de mayor costo para guiar sus
decisiones de compra pueden adquirir sus siliconas a través de la estructura de distribución y ventas principa
20. Hacemos esta declaración solo con fines ilustrativos. En el momento de escribir este artículo, la venta
minorista en línea y por catálogo está tan bien establecida como una ola disruptiva en la venta minorista
que si una tienda por departamentos intentara crear un nuevo negocio importante en crecimiento en
línea, estaría siguiendo una estrategia sostenible como participante, relativa a las firmas que crearon el
comercio minorista en línea. Incluso un gigante como Macy's probablemente perdería frente a las
empresas que ya están en una marcha sostenida en la trayectoria disruptiva. Adquirir una empresa que
tenga una posición sólida en esa trayectoria disruptiva, como hizo Sears cuando compró Lands' End, es la
única forma en que las tiendas departamentales ahora pueden aprovechar esa ola.
21. Al igual que Merrill Lynch, Goldman Sachs también ha implementado sistemas comerciales basados en
Internet para sus clientes existentes dentro de sus principales negocios de corretaje de servicio
completo. Como consecuencia, la tecnología se implementó de una manera que sustentaba los valores,
o la estructura de costos, de esas unidades de negocios. De hecho, la implementación de capacidades
comerciales basadas en Internet probablemente agregó costos a las estructuras de las empresas, porque
era una opción adicional y no desplazó el canal comercial tradicional basado en intermediarios. Consulte
Dennis Campbell y Frances Frei, “The Cost Structure and Customer Profitability Implications of Electronic
Distribution Channels: Evidence from Online Banking”, documento de trabajo, Harvard Business School,
Boston, 2002.
22. Una interesante corriente de investigación está llegando a esta misma conclusión. Véase, por ejemplo,
Rakesh Khurana, Searching for a Corporate Savior: The Irrational Quest for Charismatic CEOs (Princeton,
NJ: Princeton University Press, 2003). Khurana descubrió que traer a una empresa gerentes
"superestrellas" de alto perfil, aquellos que en nuestra jerga tienen muchos de los atributos correctos más
codiciados en abundancia, se encuentra con fallas con mucha más frecuencia de lo que muchos suponían.

23. Véase Kim B. Clark y Steven C. Wheelwright, “Organizing and Leading Heavyweight
Development Teams”, California Management Review 34 (primavera de 1992): 9–28. Los conceptos
descritos en este artículo son extremadamente importantes. Recomendamos enfáticamente que los gerentes
interesados en estos problemas los estudien detenidamente. Clark y Wheelwright definen un equipo de peso
pesado como uno en el que los miembros del equipo suelen estar dedicados y ubicados en el mismo lugar.
El cargo de cada miembro del equipo no es representar a su grupo funcional en el equipo, sino actuar como
gerente general: asumir la responsabilidad del éxito de todo el proyecto y participar activamente en las
decisiones y el trabajo de los miembros. que provienen de cada área funcional. Mientras trabajan juntos para
 Machine Translated
completar su by Google encontrarán nuevas formas de interactuar, coordinarse y tomar decisiones que
proyecto,
llegarán a componer los nuevos procesos o nuevas capacidades que se necesitarán para tener éxito en la
nueva empresa de forma continua. Estas formas de hacer el trabajo luego se institucionalizan a medida
que crece el nuevo negocio o la línea de productos.
24. El avance conceptual fundamental que conduce a las conclusiones de este párrafo proviene del estudio
seminal de Rebecca M. Henderson y Kim B. Clark, "Architectural Innovation: The Reconfiguration of
Existing Systems and the Failure of Established Firms", Administration Science Quarterly. 35 (1990): 9–
30. Esta es la investigación que, desde nuestro punto de vista, elevó el estado de la construcción de
teorías en la investigación de procesos de categorías basadas en atributos a categorías basadas en
circunstancias. Su idea esencial es que, con el tiempo, los patrones de interacción, comunicación y
coordinación entre los responsables del diseño de un nuevo producto (el proceso de desarrollo de
productos que sigue una empresa) llegarán a reflejar el patrón en el que los componentes del producto
interactúan dentro de la arquitectura del producto. En el caso de que la arquitectura no cambie de una
generación a la siguiente, este proceso habitual facilitará el tipo de interacciones que son necesarias para
el éxito. Pero en la circunstancia en que la organización de desarrollo necesite cambiar la arquitectura
significativamente, de modo que diferentes personas necesiten interactuar con diferentes personas sobre
diferentes temas y con diferentes tiempos, el mismo proceso habitual impedirá el éxito.

En muchos sentidos, el diagnóstico y las recomendaciones sobre el cambio de proceso que están en el
los ejes verticales de la figura 7-1 se derivan del trabajo de Henderson y Clark. Los diagnósticos
y recomendaciones sobre los ejes horizontales que se relacionan con los valores de la organización se
derivan de El dilema del innovador, que a su vez se basó en el trabajo de los profesores Bower y
Burgelman que hemos citado en otro lugar. Este cuerpo de investigación también parece haber elevado el
estado de la teoría de las categorizaciones basadas en atributos a la teoría basada en las circunstancias.
25. Hemos observado una tendencia frustrante entre los gerentes a buscar soluciones universales para los
desafíos que enfrentan, en lugar de desarrollar una forma de aplicar soluciones que sean apropiadas
para el problema. Sobre este tema en particular, algunos gerentes parecen haber concluido en la década
de 1990 que los equipos de peso pesado eran la "respuesta" y cambiaron todas sus organizaciones de
desarrollo para que usaran equipos de desarrollo de peso pesado para todos los proyectos. Después de
algunos años, la mayoría de ellos decidió que los equipos pesados, aunque ofrecían beneficios en
términos de velocidad e integración, eran demasiado costosos, y luego cambiaron a toda su organización
al modo liviano. Algunas de las empresas citadas en el texto han sufrido estos problemas y no han
aprendido a emplear los tipos de equipo apropiados en las circunstancias apropiadas.
26. Véase Charles A. Holloway, Steven C. Wheelwright y Nicole Tempest, “Cisco Systems, Inc.: Acquisition
Integration for Manufacturing”, Case OIT26 (Palo Alto y Boston: Stanford University Graduate School of
Business y Harvard Business School, 1998 ).
27. Reconocemos que esta es una declaración peligrosa de hacer; probablemente una declaración más
precisa es que, en el momento de escribir este artículo, nadie parece haber podido idear una estrategia
disruptiva viable para la banca en línea. Es posible, por ejemplo, que E*Trade Bank esté construyendo
con éxito un banco disruptivo de gama baja. En la nota 21 citamos uno de una serie de artículos en curso
que la profesora Frances Frei de la Escuela de Negocios de Harvard ha estado escribiendo con varios
coautores sobre el impacto de proporcionar nuevos canales de servicio a los clientes. Cuando los bancos
establecidos han agregado servicios de cajero automático, teléfono y en línea a los clientes, no han podido
descontinuar los antiguos canales de servicio, como los cajeros automáticos y los oficiales de crédito.
Como consecuencia, Frei ha demostrado que la provisión de canales de servicio de menor costo en realidad
 Machine
son Translated
aditivos ybyno
Google
sustitutivos. Es posible que E*Trade Bank, sin la infraestructura heredada y
los costos del servicio en persona, pueda crear un modelo comercial cuyos costos sean lo suficientemente
bajos como para que pueda obtener rendimientos atractivos a los precios de descuento necesarios para
ganar el negocio de los clientes desatendidos. .
28. La rotación de inventario de un minorista no es fácil de incrementar (ver capítulo 2, nota 18). Al ascender,
los minoristas llevan una estructura de inventario relativamente rígida que se convierte en productos de
mayor margen, lo que da como resultado una mejora inmediata en el ROI. Dirigirse a un mercado
descendente implica llevar la misma estructura de rotación rígida a productos de menor margen, lo que
resulta en un impacto inmediato en el ROI. Esta es una parte muy asimétrica del mundo.
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CAPÍTULO OCHO by Google

ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA No se
limite a decirme que la estrategia correcta es crucial para el éxito. ¿Cómo se me ocurre una estrategia
que funcione? ¿Qué proceso para formular la estrategia es más probable que genere una estrategia que
conduzca al éxito? ¿Es mejor ser el pionero en un mercado emergente o ser un seguidor una vez que la
topografía del mercado sea más clara? ¿Cuándo debemos dejar que surjan innovaciones dentro de la
empresa? ¿Cuándo y por qué deberíamos impulsar las cosas desde arriba?
¿Qué aspectos de la formulación de la estrategia deben gestionar más de cerca los altos ejecutivos?
La mayoría de las preguntas sobre la estrategia que surgen al construir un nuevo negocio se refieren a la
sustancia de la estrategia. Los gerentes están ansiosos de que su estrategia sea la correcta. Sin embargo, hay
una pregunta estratégica aún más importante que la mayoría de los gerentes olvidan hacer, y es la razón por la que
muchas empresas terminan con estrategias defectuosas. Esta pregunta crucial se relaciona con el proceso de
formulación de la estrategia que utilizará el equipo de administración de la empresa para desarrollar e implementar
un plan ganador. Aunque es comprensible que los ejecutivos estén obsesionados con encontrar la estrategia
correcta, en realidad pueden ejercer una mayor influencia administrando el proceso utilizado para desarrollar la
estrategia, asegurándose de que se utilice el proceso correcto en las circunstancias correctas.
Las ideas innovadoras siempre surgen en un estado a medio cocer, parcialmente formado, como hemos señalado.
Posteriormente, pasan por un proceso de configuración que los transforma en el plan de negocios
completamente desarrollado, completo con la estrategia, que se requiere para ganar financiamiento. Este
capítulo describe dos procesos simultáneos pero fundamentalmente diferentes de desarrollo de estrategias, y
presenta una teoría basada en las circunstancias que indica en cuál de estos procesos debe confiar la
administración como la fuente más confiable de información estratégica en las diferentes etapas del desarrollo
empresarial. Luego describe el funcionamiento del proceso de asignación de recursos, que es el filtro a través del
cual deben fluir todas las acciones estratégicas para afectar el rumbo de la empresa. El capítulo finaliza describiendo
algunas herramientas y conceptos que los ejecutivos pueden usar para administrar los procesos en curso de
formulación de estrategias de manera más efectiva.
Dos Procesos de Formulación de la Estrategia En toda
empresa existen dos procesos simultáneos a través de los cuales se llega a definir la estrategia.
La figura 8-1 sugiere que estos dos procesos de elaboración de estrategias —deliberados y emergentes—
siempre están operando en todas las empresas.1 El proceso de elaboración de estrategias deliberada es
consciente y analítico. A menudo se basa en un análisis riguroso de los datos sobre el crecimiento del mercado,
el tamaño del segmento, las necesidades de los clientes, las fortalezas y debilidades de los competidores y las
trayectorias tecnológicas. La estrategia en este proceso generalmente se formula en un proyecto con un
comienzo y un final discretos, y luego se implementa "de arriba hacia abajo". Esperamos que las teorías discutidas
en este libro puedan ayudar a los ejecutivos y sus asesores a idear estrategias deliberadas aún mejores para crear y
sostener el crecimiento que las que han sido posibles a través de los métodos tradicionales de análisis de datos.
Las estrategias deliberadas son la herramienta adecuada para organizar la acción si se cumplen tres condiciones.
Primero, la estrategia debe abarcar y abordar correctamente todos los detalles importantes requeridos para
tener éxito, y los responsables de la implementación deben comprender cada detalle importante en la
estrategia deliberada de la gerencia. En segundo lugar, si la organización va a emprender acciones colectivas, la
estrategia debe tener tanto sentido para todos los empleados, ya que ven el mundo desde su propio contexto, como
para la alta dirección, de modo que todos actúen de forma adecuada y coherente. Finalmente, las intenciones
colectivas deben realizarse con poca influencia no anticipada desde el exterior político,
 Machinetecnológicas
fuerzas Translated by Google
o del mercado. Debido a que es difícil encontrar una situación en la que se apliquen
estas tres condiciones, el proceso emergente de creación de estrategias casi siempre altera la estrategia
que la empresa realmente implementa.2
FIGURA 8 - 1
El proceso mediante el cual se define e implementa la estrategia

La estrategia emergente, que como se muestra en la figura 8-1 surge dentro de la organización, es la
efecto acumulativo de la priorización diaria y las decisiones de inversión tomadas por los gerentes
intermedios, ingenieros, vendedores y personal financiero. Suelen ser decisiones operativas tácticas y
cotidianas que toman personas que no tienen un estado mental visionario, futurista o estratégico. Por
ejemplo, la decisión de Sam Walton de construir su segunda tienda en otro pequeño pueblo cerca de la
primera en Arkansas con fines de eficiencia logística y administrativa, en lugar de construirla en una gran
ciudad, condujo a lo que se convirtió en la brillante estrategia de Wal-Mart de construir en tiendas de
descuento de pueblos pequeños que eran lo suficientemente grandes como para adelantarse a la capacidad
de entrada de los competidores. Las estrategias emergentes son el resultado de las respuestas de los
gerentes a problemas u oportunidades que no se previeron en las etapas de análisis y planificación del
proceso deliberado de elaboración de la estrategia. Cuando se reconoce la eficacia de una estrategia que se
desarrolló a través de un proceso emergente, es posible formalizarla, mejorarla y explotarla, transformando así
Los procesos emergentes deberían dominar en circunstancias en las que el futuro es difícil de leer y
en las que no está claro cuál debería ser la estrategia correcta. Este es casi siempre el caso durante las
primeras fases de la vida de una empresa. Sin embargo, la necesidad de una estrategia emergente surge
cada vez que un cambio en las circunstancias presagia que la fórmula que funcionó en el pasado puede no ser
Por otro lado, el proceso de estrategia deliberada debe ser dominante una vez que se ha aclarado una
estrategia ganadora, porque en esas circunstancias la ejecución efectiva a menudo marca la diferencia entre
el éxito y el fracaso.3 El papel crucial de la asignación de recursos en el proceso de desarrollo de la estrategia
Figura 8- 1 traza la confluencia de estos procesos de toma de decisiones deliberados y emergentes en la
definición de la estrategia real. Las ideas e iniciativas, ya sean de origen deliberado o emergente, se filtran a
través del proceso de asignación de recursos, como se representa en el cuadro de la parte central izquierda
de la figura. El proceso de asignación de recursos determina cuáles de las iniciativas deliberadas y
emergentes se financian e implementan, ya cuáles se les niegan los recursos. La estrategia real se manifiesta
solo a través del flujo de nuevos productos, procesos, servicios y adquisiciones a los que se asignan los
recursos.
 Machine Translated
El proceso by Google de recursos suele ser complejo y difuso, y opera en todos los niveles y todos los
de asignación
el tiempo. Si los valores que guían las decisiones de priorización en la asignación de recursos no están
cuidadosamente vinculados a la estrategia deliberada de la empresa (y con frecuencia no lo están), pueden
desarrollarse disparidades significativas entre la estrategia deliberada de una empresa y su estrategia real.
Supervisar, comprender y controlar activamente los criterios mediante los cuales se toman las decisiones diarias
de asignación de recursos en todos los niveles de la organización se encuentran entre los desafíos de mayor
impacto que un gerente puede abordar en el proceso de desarrollo de la estrategia.
Las iniciativas que reciben financiamiento y otros recursos del proceso de asignación de recursos pueden ser
llamadas acciones estratégicas, en oposición a intenciones estratégicas. El presidente de Intel, Andrew
Grove, ha aconsejado: “Para comprender las estrategias reales de las empresas, preste atención a lo que
hacen, en lugar de4aEn
lo nuestra
que dicen”.
jerga, esto significa que la estrategia de una empresa es lo que surge del
proceso de asignación de recursos, no lo que entra en él.
A medida que la empresa hace estas cosas, los gerentes confrontan y responden a crisis y oportunidades
inesperadas, y sus experiencias regresan al proceso emergente. A medida que los gerentes aprenden lo que
funciona y lo que no funciona en el mercado competitivo, su comprensión mejorada vuelve al proceso de estrategia
deliberado. Cada decisión de asignación de recursos, por pequeña que sea, da forma a lo que la empresa realmente
hace. Esto crea un nuevo conjunto de oportunidades y problemas y genera nuevas entradas deliberadas y
emergentes en el proceso.
¿Cómo funciona este proceso crítico de asignación de recursos? Está poderosamente impulsada por los valores
la organización, que, como se señaló en el capítulo 7, son los criterios por los cuales los gerentes y
empleados toman decisiones de priorización. La mayoría de las ideas para desarrollar nuevos productos,
servicios y negocios surgen de los empleados dentro de la organización. Sin embargo, los mandos intermedios
no pueden llevar todas estas ideas a la alta dirección para su aprobación y financiación. Los valores o criterios
que utilizan los mandos intermedios para decidir qué ideas promoverán y cuáles dejarán languidecer juegan un
papel crucial en la determinación de lo que sale del proceso de asignación de recursos. Señalamos en el capítulo
1 que una vez que los gerentes intermedios deciden que una idea tiene mérito, se involucran con los innovadores
en un proceso de dar forma a la idea en un plan de negocios completo que puede ganar financiamiento. Los
valores que emplea la alta dirección en estas decisiones de financiación, por lo tanto, ejercen una influencia
igualmente poderosa sobre los tipos de ideas que pueden y no pueden surgir del proceso de asignación de recursos
Dos factores ejercen una influencia particularmente importante en los valores que guían las decisiones de
asignación de recursos. El primero es la estructura de costos de la empresa, que determina los márgenes de
utilidad bruta que debe obtener para cubrir los costos generales y obtener utilidades. Los buenos gerentes
tienen muchas dificultades para dar prioridad en el proceso de asignación de recursos a propuestas innovadoras
que no mantendrán ni mejorarán los márgenes de utilidad de la organización.6 El segundo factor es el umbral de
tamaño que las nuevas oportunidades deben alcanzar para pasar el filtro de asignación de recursos. . Este umbral
crece más alto a medida que una empresa se hace más grande. Las oportunidades que se consideraban
estimulantes en el proceso de asignación de recursos de una empresa cuando la empresa era pequeña se filtran
como "no lo suficientemente grandes como para ser interesantes" en la empresa más grande.
Además de estos poderosos determinantes directos de los valores que guían las prioridades de los
altos ejecutivos en la asignación de recursos, otros criterios que están sutilmente integrados en los
procesos difundidos en toda la empresa influyen en lo que los empleados de nivel inferior pueden priorizar.
Estos se combinan para ejercer una influencia adicional sobre qué iniciativas pueden pasar por el filtro de
asignación de recursos. Un ejemplo de estos factores es la corta permanencia en la asignación que es típica en
la trayectoria profesional de los empleados de alto potencial. Los sistemas de desarrollo gerencial en la mayoría
de las organizaciones mueven a los empleados de alto potencial a nuevos puestos de responsabilidad cada dos o tr
 Machine Translated
Habilidades byen
gerenciales Google
varias áreas del negocio. Esta práctica es crítica en el desarrollo gerencial, pero su efecto
es influenciar a los gerentes de nivel medio para que otorguen prioridad a los proyectos que rendirán frutos dentro de la
permanencia típica que esperan en sus trabajos. Quieren producir mejores resultados que merezcan promociones atractivas.

Otros factores están integrados dentro del sistema de compensación de incentivos de la fuerza de ventas.
Las decisiones de los vendedores sobre en qué clientes enfocarse y qué productos enfatizar son elementos críticos del
proceso de asignación de recursos difusos y están fuertemente influenciados por la forma en que se les compensa. Los clientes
también ejercen una poderosa influencia en el tipo de iniciativas que sobreviven al proceso de asignación de recursos. No puede
construir un negocio en torno a un producto que sus clientes no quieren, porque los clientes pagan las facturas. Aunque los gerentes
piensan que controlan el proceso de asignación de recursos, los clientes a menudo ejercen un control de facto aún más poderoso
sobre cómo se puede y no se puede gastar el dinero. Las acciones de los competidores también ejercen una poderosa influencia.
Cuando la acción de un competidor amenaza con robar clientes u oportunidades de crecimiento, los gerentes casi no tienen otra
opción que impulsar una respuesta a través del filtro de asignación de recursos.

El proceso de asignación de recursos, en otras palabras, es un proceso difuso, ingobernable ya menudo invisible.
Los ejecutivos que esperan administrar el proceso de estrategia de manera efectiva necesitan cultivar una
comprensión sutil de su funcionamiento, porque la estrategia está determinada por lo que surge del proceso de asignación
de recursos, no por las intenciones y propuestas que se incluyen en él.
Una ilustración de la asignación de recursos en la elaboración

de estrategias: el caso de Intel Intel comenzó como un

fabricante de memorias de semiconductores, y sus ingenieros fundadores desarrollaron los primeros chips de memoria dinámica

de acceso aleatorio (DRAM) comercialmente viables del mundo.7 En 1971, un ingeniero de Intel inventó por casualidad el
microprocesador durante un proyecto de desarrollo financiado por una empresa japonesa de calculadoras, Busicom. Aunque las
DRAM continuaron representando la mayor parte de las ventas de la empresa durante la década de 1970, las ventas de
microprocesadores de Intel crecieron gradualmente en una serie de pequeñas aplicaciones emergentes.

Todos los meses, los programadores de producción de Intel se reunían para asignar la capacidad de producción

disponible entre sus productos, que iban desde DRAM hasta EPROM y microprocesadores . por márgenes brutos por inicio
de obleas. Al producto con el margen más alto se le asignaría la capacidad de producción necesaria para cumplir con los envíos
previstos. El siguiente producto con el margen más alto obtendría la capacidad que necesitaba para cumplir con los envíos previstos,
y así sucesivamente, hasta que se asignara la capacidad residual restante a la línea de productos con los márgenes brutos más
bajos. Los márgenes brutos por inicio de obleas, en otras palabras, constituyeron los valores de la organización que se utilizaron en
esta decisión crítica de asignación de recursos.

Los fabricantes japoneses de DRAM atacaron el mercado estadounidense a principios de la década de 1980, lo que
provocó que los niveles de precios cayeran precipitadamente y relegara a las DRAM a la clasificación más baja por margen bruto de lo
Debido a que había una competencia menos intensa, los microprocesadores obtuvieron constantemente uno de los márgenes
brutos más atractivos en la cartera de productos de Intel. Por lo tanto, el proceso de asignación de recursos desvió
sistemáticamente la capacidad de fabricación de las DRAM a los microprocesadores. Esto ocurrió sin ninguna decisión de
gestión explícita de cambiar la estrategia. De hecho, la alta dirección siguió invirtiendo dos tercios de los dólares de I+D en el
negocio de DRAM incluso cuando el proceso de asignación de recursos estaba ejecutando una salida sistemática de las DRAM.9

Finalmente, en 1984, cuando la empresa se sumió en una crisis financiera y las DRAM se contrajeron.
 Machine
a solo unaTranslated
fracciónbydel
Google
volumen de Intel, la alta dirección reconoció que Intel se había convertido
en una empresa de microprocesadores. Detuvieron el gasto en I+D de DRAM, y Gordon Moore y Andy Grove
hicieron su histórica salida a través de la puerta giratoria del vestíbulo de la empresa como gerentes de la
antigua empresa y volvieron a ingresar como gerentes de la nueva empresa.10 Pero fue el proceso de
asignación de recursos lo que transformó a Intel de una empresa de DRAM en una empresa de
microprocesadores. El notable cambio de estrategia de Intel no fue el resultado de una estrategia intencionada
articulada dentro de los rangos ejecutivos; más bien, surgió a través de las decisiones diarias tomadas por los m
Una vez clara esta nueva oportunidad de negocio, llegó el momento de gestionar la estrategia de forma
modo asertivo y deliberado, que la gerencia de Intel hizo magistralmente. Manteniendo una mano
fuerte ya veces despiadada en el filtro de asignación de recursos, la gerencia descartó iniciativas
emergentes que no respaldaban directamente el negocio de los microprocesadores. Ambos procesos
estratégicos fueron cruciales. Una dirección estratégica viable tenía que unirse desde el lado emergente del
proceso, porque nadie podía prever con suficiente claridad el futuro de las computadoras de escritorio basadas
en microprocesadores. Pero una vez que la estrategia ganadora se hizo evidente, fue igualmente fundamental
para el éxito final de Intel que la alta gerencia tomara el control del proceso de asignación de recursos y
deliberadamente impulsara la estrategia desde arriba.
Haga coincidir el proceso de creación de
estrategias con la etapa de desarrollo comercial
La historia de Intel ilustra que las estrategias rara vez siguen una secuencia simple desde la
formulación hasta la implementación. Además, la estrategia nunca es estática. La mayoría de las empresas
deben desde el principio trazar su curso en una dirección deliberada porque necesitan empezar a ir a alguna
parte. Esperamos que las teorías de este libro ayuden a aquellos que crean nuevos negocios a apuntar
deliberadamente a una estrategia viable con mucha más precisión de lo que era posible en el pasado. Pero
incluso con esta guía, habrá mucho por descubrir.
La investigación sugiere que en más del 90 por ciento de todos los nuevos negocios exitosos,
históricamente, la estrategia que los fundadores decidieron deliberadamente seguir no fue la estrategia que
finalmente condujo al éxito del negocio.12 Los emprendedores rara vez aciertan con sus estrategias la primera
vez. Los que tienen éxito lo logran porque les queda dinero para volver a intentarlo después de enterarse de
que su estrategia inicial era defectuosa, mientras que los que fracasan generalmente han gastado sus recursos
implementando una estrategia deliberada antes de que se pueda conocer su viabilidad. Una de las funciones
más importantes de la alta gerencia durante los primeros años de una empresa es aprender de las fuentes
emergentes qué funciona y qué no, y luego volver a incorporar ese aprendizaje en el proceso a través del canal
deliberado. Como aconsejan Mintzberg y Waters, “La apertura a la estrategia emergente permite que la gerencia
actúe antes de que todo se entienda por completo, para responder a una realidad en evolución en lugar de
tener que concentrarse en una fantasía estable. . . . La estrategia emergente en sí misma implica aprender lo que
en una búsqueda de ese patrón o consistencia viable”. 13
Los gerentes efectivos eventualmente reconocen el patrón viable que constituye una estrategia exitosa. En
este punto, con una mano firme sobre los criterios utilizados como filtros en el proceso de asignación de
recursos, los gerentes deben hacer que la formulación de la estrategia sea mucho más deliberada. En lugar de
continuar buscando su camino en el mercado, necesitan ejecutar con audacia la estrategia que han aprendido
que funcionará. Intel, Wal Mart y muchas otras empresas vieron emerger una estrategia viable que era
sustancialmente diferente de lo que habían imaginado sus fundadores. Pero una vez que el modelo estuvo
claro, ejecutaron esa estrategia agresivamente.
Gestión de dos fundamentalmente diferentes
 Machine de
Procesos Translated by Google
estrategia: una habilidad rara y complicada En
la mayoría de las oleadas de crecimiento disruptivo, una gran cantidad de competidores se sienten atraídos por la
oportunidad. Las empresas que no emergen del grupo como líderes fracasan en uno de dos lugares. Primero, muchos
de los participantes iniciales fracasan porque gastan su dinero agresivamente implementando una estrategia deliberada
en las etapas incipientes cuando no se puede conocer la estrategia correcta. El segundo punto de falla ocurre después
de que el mercado y sus aplicaciones se vuelven claros para las empresas que han manejado el proceso de estrategia
emergente de manera más efectiva. Las empresas que luego se quedan atrás son aquellas cuyos ejecutivos no toman
el control deliberado de la asignación de recursos y enfocan todas las inversiones en la ejecución de la carrera hacia arrib
El cambio de un modo de estrategia emergente a uno deliberado es crucial para el éxito en la estrategia de una corpor
negocio disruptivo inicial. Pero el trabajo del CEO en la gestión de este proceso no termina ahí, porque el proceso
de estrategia deliberado a menudo se convierte en un impedimento posterior a los esfuerzos de una empresa para
lanzar nuevas olas de crecimiento disruptivo exitoso. Esto sucede de dos maneras. En primer lugar, los filtros en el
proceso de asignación de recursos de las empresas exitosas se sintonizan tan bien con la estrategia exitosa que filtran
todo menos las iniciativas que sustentan el negocio existente, lo que hace que ignoren las innovaciones disruptivas
que crean las próximas olas de crecimiento. Igual de importante, una vez que los procesos estratégicos deliberados
se han integrado dentro de las organizaciones, les resulta difícil emplear los procesos emergentes nuevamente cuando
lanzan nuevos negocios.
Los esfuerzos de una empresa para captar nuevas olas de crecimiento disruptivo deben guiarse a través de
procesos emergentes. Simultáneamente, sin embargo, debido a que los negocios establecidos de la corporación
generalmente tienen muchos años de rentabilidad restantes, incluso cuando el negocio disruptivo de nuevo crecimiento
está en marcha, el negocio principal debe ser impulsado por procesos estratégicos deliberados para guiar las
innovaciones sostenibles que lo mantendrán competitivo y rentable.
En nuestros estudios hemos encontrado un buen número de empresas cuyos directivos han percibido la
necesidad de destinar recursos para crear nuevos negocios de crecimiento disruptivo antes de que sea demasiado
tarde. Pero muy, muy raramente hemos visto ejecutivos que hayan demostrado consistentemente la capacidad de
administrar el proceso de desarrollo de estrategias de manera adecuada en una variedad de negocios en diversas
etapas de madurez. Después de haber entrado en un modo de estrategia deliberado, les resulta muy difícil dejar que
los nuevos negocios sean guiados a través de un proceso emergente.
Por ejemplo, Prodigy Communications, una empresa conjunta entre Sears e IBM, fue pionera en
servicios en línea a principios de la década de 1990. Los gerentes de Sears e IBM fueron extraordinariamente
audaces en la asignación de recursos: invirtieron más de mil millones de dólares en lo que era una innovación muy
incierta y potencialmente disruptiva. Pero no tuvieron tanto éxito en la gestión del proceso de estrategia, en ayudar
a Prodigy a definir una estrategia viable a través de procesos emergentes incluso cuando las empresas matrices
gestionaban deliberadamente sus negocios principales.
El plan de negocios original de Prodigy preveía que los consumidores usarían los servicios en línea principalmente pa
acceder a la información y realizar compras en línea. En 1992, la gerencia se dio cuenta de que los dos millones
de suscriptores de Prodigy pasaban más tiempo enviando correos electrónicos que descargando información o haciendo
compras en línea. La arquitectura de la infraestructura informática y de comunicaciones de Prodigy había sido diseñada
para optimizar el procesamiento de transacciones y la entrega de información y, en consecuencia, Prodigy comenzó a
cobrar tarifas adicionales a los suscriptores que enviaban más de treinta mensajes de correo electrónico por mes. En
lugar de ver el correo electrónico como una señal estratégica emergente, la empresa trató de filtrarlo porque, de manera
deliberada, el trabajo de la gerencia era implementar la estrategia original.
Afortunadamente, America Online (AOL) ingresó al mercado más tarde, después de que los clientes
descubrieran que el correo electrónico era la razón principal para suscribirse a un servicio en línea. Con una
infraestructura tecnológica adaptada a la mensajería y su firma "Tienes correo", AOL tuvo mucho más éxito.
 Machine Translated
A la luz by Google
de nuestro modelo, el error de Prodigy no fue que entrara temprano en el mercado. Tampoco fue
un error que la gerencia se enfocara en la recuperación de información en línea y las compras como la principal
atracción de un servicio en línea. Nadie podía saber al principio con precisión cómo se utilizarían los servicios en
línea.14 El error de los ejecutivos fue emplear un proceso de estrategia deliberado antes de que se pudiera conocer
la viabilidad de la estrategia. Si Prodigy hubiera mantenido la flexibilidad estratégica y tecnológica para responder
a la evidencia estratégica emergente, la empresa podría haber tenido una gran ventaja sobre AOL y CompuServe
(el tercer proveedor de servicios en línea más importante). Un desafío similar enfrentó el conjunto de empresas que
respondieron a principios de la década de 1990 a la opinión generalizada de que estaba a punto de surgir un gran
mercado para los asistentes digitales personales de mano. Muchos de los principales fabricantes de computadoras,
incluidos NCR, Apple, Motorola, IBM y Hewlett-Packard, apuntaron a este mercado, junto con algunas empresas
emergentes como Palm. Todos intuían que el mercado quería un dispositivo informático portátil. Apple fue uno de
los innovadores más agresivos en este espacio. El desarrollo de Newton costó 350 millones de dólares debido a las
tecnologías, como el reconocimiento de escritura a mano, que se requerían para incorporar la mayor funcionalidad
posible al producto. Hewlett-Packard también invirtió mucho para diseñar y construir su diminuta unidad de disco
Kittyhawk para este mercado.
Al final, los productos simplemente no eran lo suficientemente buenos para ser un sustituto de las
computadoras portátiles, y cada una de las empresas descartó su esfuerzo, excepto Palm. La estrategia original
de Palm era proporcionar un sistema operativo para estos asistentes digitales personales.15 Cuando las
estrategias de sus clientes fracasaron, Palm buscó otra aplicación y se le ocurrió el concepto de un organizador
personal electrónico.
¿Cuáles fueron los errores estratégicos aquí? Las empresas informáticas emplearon procesos de estrategia
deliberados desde el principio hasta el final. Invirtieron masivamente para implementar sus estrategias y luego
cancelaron los proyectos cuando las estrategias demostraron ser incorrectas. Palm fue la única empresa que
cambió a un proceso de estrategia emergente cuando fracasó su estrategia deliberada original. Cuando surgió
una estrategia viable, Palm cambió de nuevo hacia un proceso deliberado a medida que migraba hacia el mercado sup
Claramente, esto no es algo simple.
Puntos de influencia ejecutiva en el proceso de elaboración de la estrategia El
proceso de asignación de recursos es el filtro a través del cual deben fluir todas las acciones estratégicas. Debido
a que es tan complejo y difundido en toda la empresa, es raro que los altos ejecutivos puedan simplemente diseñar
una nueva estrategia e “implementarla”. Más bien, definir e implementar la estrategia implica administrar las
condiciones bajo las cuales operan los procesos de estrategia y asignación de recursos para que el proceso de
estrategia pueda funcionar de manera eficiente, dadas las circunstancias en las que se encuentra cada una de las orga
Los procesos efectivos y apropiados generarán los conocimientos estratégicos necesarios. El resto de este
capítulo se centra en tres puntos de influencia ejecutiva en el proceso de estrategia. Los gerentes deben:
1. Controle cuidadosamente la estructura de costos inicial de un negocio de nuevo crecimiento, porque esto determinará rápidamente los valores que
impulsar las decisiones críticas de asignación de recursos en ese negocio.

2. Acelerar activamente el proceso por el cual surge una estrategia viable asegurando que los planes de negocios estén diseñados para probar y
confirme los supuestos críticos utilizando herramientas como la planificación basada en el descubrimiento.
3. Intervenir personal y reiteradamente, negocio por negocio, ejerciendo su juicio sobre si la circunstancia es tal que el negocio necesita seguir un proceso de elaboración de
estrategia emergente o deliberado. Los directores ejecutivos no deben dejar la elección sobre el proceso de estrategia a la política, el hábito o la cultura.

Cree una estructura de costos que encuentre atractivos a los

clientes correctos Tenga en cuenta que no identificamos los "memorandos de la oficina ejecutiva"
como una forma de influir en los valores de la organización. Esto se debe a que el poder de la estructura de
costos de una empresa supera el "ser estratégicamente importante" como criterio que impulsa las decisiones
de asignación de recursos.16 Los ejecutivos deben prestar mucha atención inicial a la creación de una estructura de c
deMachine Translated
los tipos by Google
de clientes ideales que describimos en el capítulo 4 parecerá rentable. De lo contrario, será imposible
construir un negocio con esos clientes como base.17
Ilustremos acercando las cosas a casa, relatando la propia experiencia de Clayton Christensen al dirigir
una empresa respaldada por capital de riesgo que fundó con varios profesores del MIT a principios de la década de
1980, antes de retirarse a la academia. La compañía se formó para explotar tecnología emocionante para hacer productos
con una clase de materiales extraordinarios llamados cerámicas avanzadas, y la historia se relata en una serie de casos
bajo el nombre disfrazado de Materials Technology Corporation (MTC).18 La estrategia de MTC era convertirse en una
importante fabricante de productos fabricados con estos avanzados materiales cerámicos. Debido a que el negocio de
materiales requiere mucho capital, Christensen y sus colegas supieron desde el principio que MTC necesitaría
mucho capital para llevar a la empresa al punto de equilibrio: estimaron alrededor de $ 60 millones. A principios de la
década de 1980, esto era mucho dinero para recaudar. Lo que impulsó la cantidad necesaria no fue solo el costo de las
instalaciones físicas, sino también la duración del ciclo de desarrollo del producto. Debido a la posición de MTC al
comienzo de la cadena de valor, necesitaba ganar contratos para desarrollar nuevos componentes para sus clientes,
quienes luego usarían esos componentes avanzados para fabricar sus propios productos de próxima generación.
Desarrollar y probar los componentes tomó fácilmente uno o dos años. Cuando MTC tuvo éxito, entonces, y solo
entonces, los clientes pudieron iniciar su propio ciclo para diseñar y probar los nuevos productos que habían permitido
los materiales avanzados de MTC. Los procesos de desarrollo de los clientes normalmente tomaban de dos a cuatro
años adicionales. En otras palabras, la estrategia de MTC implicó soportar muchos gastos antes de que los ingresos
pudieran comenzar a llegar.19

Christensen decidió cubrir el costo del personal de investigación y desarrollo de MTC negociando contratos
multimillonarios de desarrollo conjunto con importantes socios corporativos, de la misma manera que muchas
empresas de biotecnología han financiado sus procesos de desarrollo prolongados. Cuando MTC vendió un importante
contrato de desarrollo para crear la tecnología requerida para fabricar los productos que su estrategia contemplaba,
tuvo que contratar a los científicos e ingenieros para hacer el trabajo.
La estrategia funcionó bien durante un par de años. Luego, el primer contrato de desarrollo importante de MTC
se completó, y la financiación que había cubierto los salarios de tres Ph.D. científicos y cinco ingenieros
llegaron a su fin. Dada la lenta rampa hacia la producción en volumen inherente al ciclo de desarrollo de productos
de MTC, ¿cómo podría la empresa cubrir sus salarios? Estos eran algunos de los mejores científicos de materiales
del mundo, y simplemente no podían ser enviados a empacar. Por lo tanto, la empresa tuvo que vender otro contrato
de desarrollo a quien le pagara a MTC suficiente dinero para cubrir sus salarios y gastos generales. Cuando el próximo
proyecto financiado llegó a su fin, la empresa tuvo que vender otro programa financiado para cubrir los altos costos
fijos de la empresa, y así sucesivamente. La empresa comenzó con una estrategia para ser un fabricante de productos
de volumen. Pero muy rápidamente y sin intención, la gerencia comenzó a implementar una estrategia para convertirse
en una casa de investigación por contrato. Simplemente no había forma de que los márgenes brutos generados por los
volúmenes iniciales de productos fabricados pudieran cubrir los gastos generales que debían implementarse para
entregar lo que MTC vendía a sus primeros clientes.
El largo ciclo de desarrollo de MTC y la enorme necesidad de financiamiento representan un ejemplo extremo, pero ca
La nueva empresa corporativa experimenta su propia versión de este desafío. Es costumbre de las empresas
grandes y establecidas aumentar los gastos antes que los ingresos, porque en un mundo de estrategia deliberada
e innovación sostenida, estas son apuestas seguras. Pero estos desembolsos definen una estructura de costos muy
rápidamente y, antes de que se dé cuenta, tiene un modelo comercial que define el tipo de negocio que parece atractivo
o no. Finalmente, MTC se convirtió en una empresa manufacturera, pero solo a través de despidos desgarradores y
mediante la reestructuración de la naturaleza de sus costos. Sólo mediante la creación de una nueva estructura de
costos, un nuevo tipo de pedido de cliente podría parecer atractivo y, por lo tanto, podría ser
 Machineen
prioridad Translated by Google
la asignación de recursos.
Este ejemplo ilustra por qué los ejecutivos deben prestar mucha atención para obtener las condiciones iniciales
correctas. La única forma en que los gerentes de una nueva empresa pueden competir contra el no consumo con un producto
simple es establecer una estructura de costos que haga que tales clientes y productos sean financieramente atractivos.
Minimizar los compromisos de costos importantes permite que una empresa busque con entusiasmo los pedidos pequeños
que son el elemento vital inicial de los negocios disruptivos en sus años emergentes.
Aceleración del proceso de estrategia emergente
Los ejecutivos cuyas empresas se encuentran en un modo de descubrimiento no necesitan observar pasivamente lo que
evoluciona en el proceso de estrategia emergente. Pueden emplear un método riguroso llamado planificación impulsada por
el descubrimiento para ayudar a que surja una estrategia viable mucho más rápida y decididamente de lo que es probable que
suceda a través de prueba y error menos estructurados.20

La mayoría de los procesos deliberados de planificación estratégica pasan por cuatro pasos, como se sugiere en la tabla 8-1. P
los innovadores hacen suposiciones sobre el futuro y sobre el éxito que disfrutará una nueva idea de negocio. Estas
suposiciones pueden basarse en una buena teoría predictiva, pero a menudo se basan en la forma en que funcionaban las cosas
en el pasado. En el segundo paso, los innovadores hacen proyecciones financieras con base en esos supuestos y, en tercer
lugar, los altos ejecutivos aprueban la propuesta con base en las proyecciones financieras. Cuarto, el equipo responsable de la
nueva empresa sale a implementar la estrategia.
Con frecuencia hay un bucle desde el segundo paso hasta el primero en este proceso deliberado. Debido a que los
innovadores y los gerentes intermedios generalmente saben qué tan buenos deben verse los números para que la propuesta
sea financiada, a menudo retrocederán y revisarán las suposiciones que están haciendo para que los números funcionen.

Este proceso no funciona mal en un mundo de mejoras sostenibles y estrategia deliberada.

Pero cuando se utiliza para la toma de decisiones en el mundo emergente de la disrupción, este proceso hace que se tomen
malas decisiones porque las suposiciones sobre las que se basan las proyecciones y las decisiones a menudo resultan
incorrectas.
La planificación impulsada por el descubrimiento es una forma de gestionar activamente el proceso de estrategia emergente.
Como se muestra en la tabla 8-1, implica reordenar los cuatro pasos. El primer paso es hacer las proyecciones financieras: el
desempeño financiero objetivo o requerido de la empresa. La lógica detrás de esto es bastante convincente. Si todo el mundo
sabe lo bien que deben verse las cifras para obtener financiación, ¿por qué pasar por la farsa cíclica de hacer y revisar
suposiciones para que las cifras parezcan lo suficientemente buenas? El estado de resultados requerido y el retorno de la
inversión deben ser solo la primera diapositiva estándar en cada presentación. El segundo paso, donde comienza el verdadero
trabajo, es compilar una lista de verificación de supuestos. Responde a la pregunta: “Todos sabemos cuán buenos deben ser los
números. Entonces, ¿qué suposiciones deben ser ciertas para que podamos esperar de manera realista que estos números se
materialicen? Los supuestos de esta lista deben ordenarse de mayor a menor importancia. La lista debe incluir supuestos
relacionados con cada una de las teorías de este libro: que son posibles las disrupciones de gama baja o del nuevo mercado,
que los clientes objetivo utilizarán el nuevo producto para los trabajos que intentan realizar, que la nueva empresa llevará a la
empresa al punto de la cadena de valor donde estará el dinero en el futuro, y así sucesivamente.

TABLA 8 - 1
Un método impulsado por el descubrimiento para gestionar el proceso de estrategia emergente
Innovaciones sostenibles: Innovaciones disruptivas:
Planificación deliberada Planificación impulsada por el descubrimiento

(Nota: las decisiones de iniciar estos proyectos pueden basarse en (Nota: las decisiones para iniciar estos proyectos deben basarse en el
números y reglas). reconocimiento de patrones).
1. Hacer suposiciones sobre el futuro. 1. Realizar las proyecciones financieras específicas.
2. Definir una estrategia basada en esos 2. ¿Qué supuestos deben ser ciertos para que estas proyecciones sean
 Machine
supuestos Translated
y construir by Google
proyecciones ¿materializar?
financieras basadas en esa estrategia.
3. Implemente un plan para aprender: para probar si las suposiciones críticas son
3. Tomar decisiones de inversión en base a esas proyecciones financieras.
razonables.

4. Implementar la estrategia para lograr los resultados financieros proyectados.

4. Invertir para implementar la estrategia.

Los pasos tercero y cuarto en la planificación impulsada por el descubrimiento también invierten el orden del
proceso de estrategia deliberada. El tercer paso es implementar un plan. Este no es un plan estratégico deliberado, sino
más bien un plan para probar la validez de los supuestos más importantes. Este plan necesita generar rápidamente, y
con el menor gasto posible, validando o invalidando información sobre los supuestos más críticos. Esto permite a los
innovadores revisar la estrategia antes del cuarto paso: la decisión de implementar a través de una inversión significativa.
Esto se puede hacer después de que la viabilidad de varios supuestos se vuelva más evidente.

Los innovadores que están utilizando el proceso impulsado por el descubrimiento con frecuencia aprenden muy
pronto que simplemente no existe un conjunto razonable de suposiciones para respaldar un plan que logrará los números
que la organización requiere. Esto podría implicar que la idea simplemente no puede convertirse en una estrategia viable
en absoluto. O podría significar que la idea debe ubicarse dentro de una unidad de negocios más pequeña, cuyos valores
no exijan que se vuelva prohibitivamente grande y prohibitivamente rápido.
Administrar la combinación de estrategias emergentes y
deliberadas Muchos procesos en una organización pueden volverse tan refinados y efectivos que simplemente
siguen avanzando con poca atención de la alta gerencia, liberando a los gerentes para que se preocupen por
dimensiones más no estándar del negocio. Sin embargo, es peligroso permitir que el proceso de desarrollo de la estrategia
opere en piloto automático. En cualquier momento dado, algunos negocios bajo el cuidado de un gerente pueden necesitar
ser administrados a través de procesos estratégicos agresivos y deliberados, mientras que otros necesitan procesos
emergentes.
Los ejecutivos no pueden girar una válvula de encendido/apagado para iniciar y detener el flujo de oportunidades y proble
de direcciones deliberadas y emergentes. Estos siempre están fluyendo, y el trabajo del CEO es administrar
constantemente qué dirección debe influir predominantemente en el pensamiento estratégico. La válvula, que es el
proceso de asignación de recursos, puede volverse muy difícil, razón por la cual los directores ejecutivos deben
mantener sus manos en el control de manera constante y consciente. Cuando ha surgido una estrategia viable y es el
momento de ejecutarla, el director ejecutivo debe cambiar agresivamente a un modo de estrategia deliberado y dejar de
financiar oportunidades emergentes que podrían desviar a la empresa de su enfoque en el plan ganador.
Sin embargo, una vez que se ha hecho esto, los ejecutivos a menudo sufren amnesia y solo recuerdan selectivamente
su éxito al implementar deliberadamente la estrategia exitosa. Pierden la memoria del proceso emergente a través del cual
se descubrió la estrategia exitosa y, por lo tanto, se olvidan de restablecer el proceso de estrategia a un modo emergente en
aquellas nuevas organizaciones que intentan construir los próximos negocios de crecimiento. Casi todas las empresas,
como resultado, emplean sistemas de estrategia deliberada de talla única. Esta es una razón muy común por la cual las
nuevas empresas lanzadas por corporaciones y por muchas firmas de capital de riesgo fracasan.21 Administrar el proceso
de estrategia de manera apropiada a las circunstancias puede mejorar en gran medida las probabilidades de que una
empresa tenga éxito.
Simplemente buscar tener la estrategia correcta no es lo suficientemente profundo. La clave es gestionar el
proceso mediante el cual se desarrolla la estrategia. Las iniciativas estratégicas ingresan al proceso de asignación
de recursos de dos fuentes: deliberadas y emergentes. En circunstancias de innovación sostenida y ciertas
interrupciones de gama baja, el panorama competitivo es lo suficientemente claro como para que la estrategia se
pueda concebir e implementar deliberadamente. Sin embargo, en las etapas incipientes de una nueva disrupción
del mercado, es casi imposible acertar con los detalles de la estrategia.
En lugar de ejecutar una estrategia, los gerentes en esta circunstancia necesitan implementar una
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procesoTranslated
a travésby Google
del cual puede surgir una estrategia viable.
Hay tres puntos de influencia ejecutiva en la elaboración de la estrategia. El primero es administrar la
estructura de costos, o valores de la organización, de modo que se puedan priorizar los pedidos de productos
disruptivos de los clientes ideales. El segundo es la planificación impulsada por el descubrimiento, un proceso
disciplinado que acelera el aprendizaje de lo que funcionará y lo que no. El tercero es asegurarse de que los
procesos estratégicos deliberados y emergentes se sigan en las circunstancias apropiadas para cada negocio
de la corporación. Este es un desafío que pocos ejecutivos han dominado y es uno de los contribuyentes más
importantes al fracaso innovador en las empresas establecidas.

Notas
1. La noción de que estos dos procesos diferentes coexisten fue articulada por Henry Mintzberg y James
Waters en su artículo clásico "Of Strategies, Deliberate and Emergent",
Strategic Management Journal 6 (1985): 257. El profesor de Stanford, Robert Burgelman, es
probablemente el erudito más destacado en este campo, y muchos de sus artículos se citan en este
capítulo. Dos artículos importantes suyos son “Ecología intraorganizacional de la elaboración de
estrategias y la adaptación organizacional: teoría e investigación de campo”, Organization Science 2, no.
3 (agosto de 1991): 239–262; y "Estrategia como vector y la inercia del bloqueo coevolutivo", Administration
Science Quarterly 47 (2002): 325–357. El libro reciente de Burgelman, Strategy Is Destiny (Nueva York: Free
Press, 2002), resume muchos de sus hallazgos.
Los profesores Rita McGrath e Ian MacMillan de las Escuelas de Negocios de Columbia y Wharton,
respectivamente, también han estudiado estos temas. Hemos encontrado que su artículo
“Discovery-Driven Planning” (Harvard Business Review, julio-agosto de 1995) es particularmente
útil para comprender qué procesos de desarrollo de estrategias son apropiados en qué
circunstancias. Finalmente, también nos hemos basado en gran medida en el trabajo del profesor Amar
Bhide, The Origin and Evolution of New Business (Oxford y Nueva York: Oxford University Press, 2000).

2. Mintzberg y Waters, “Of Strategies”, 258.

3. Esto también es una desviación del enfoque tradicional de pensar en la forma "correcta" de establecer la
estrategia. Por lo general, los académicos de negocios han adoptado un enfoque de "o esto o lo otro"
para el proceso de formulación de la estrategia, como se demostró (no) célebremente en la muy visible
lucha entre Henry Mintzberg ("de abajo hacia arriba") e Igor Ansoff ("de arriba hacia abajo"). ”) en las
páginas de la Revista de Gestión Estratégica (vol. 11, 1990 y vol. 12, 1991).
4. Andrew Grove, Only the Paranoid Survive (Nueva York: Doubleday, 1996), 146.
5. Profesores Joseph L. Bower de Harvard Business School y Robert Burgelman de
Stanford son los principales académicos que han descrito cómo se asignan los recursos entre inversiones
alternativas en competencia en todos los niveles de la organización. Véase Joseph L. Bower, Gestión del
proceso de asignación de recursos (Boston: Harvard Business School Press, 1970); y Robert A.
Burgelman y Leonard Sayles, Inside Corporate Innovation (Nueva York: Free Press, 1986).

6. El efecto que dicho mecanismo de filtrado puede tener sobre las posibilidades estratégicas de una empresa
puede ser profundo. 3M Corporation, por ejemplo, es una de las empresas más innovadoras de la historia
moderna, en términos de su capacidad para aplicar sus plataformas tecnológicas centrales a una variedad
de aplicaciones de mercado. Sin embargo, su insistencia en que todos los productos nuevos cumplan
objetivos de margen bruto relativamente altos ha centrado a la empresa en una amplia gama de nichos de
productos pequeños y de primera calidad y ha impedido que todos sus nuevos productos, excepto unos pocos, se
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negocios by Google
de mercado masivo.
7. Esta historia se relata en Robert A. Burgelman, "Fading Memories: A Process Study of Strategic Business Exit
in Dynamic Environments", Administration Science Quarterly 29 (1994): 24–56; y en Grove, solo los
paranoicos sobreviven.
8. Las EPROM son circuitos de memoria borrables, programables y de solo lectura. como su
microprocesadores, la línea de productos EPROM de Intel también resultó del proceso emergente, más que
deliberado. Véase Burgelman, “Fading Memories”.
9. Existían fuertes motivos por los que la alta dirección seguía invirtiendo en DRAM. Por ejemplo, la gerencia
creía que las DRAM eran el "impulsor tecnológico" y que seguir siendo competitivo en DRAM era esencial
para ser competitivo en otras líneas de productos.

10. Grove, solo los paranoicos sobreviven.

11. Los microprocesadores fueron una tecnología disruptiva del nuevo mercado en el sentido de que trajeron la lógica a
aplicaciones en las que antes no había sido factible, dado el tamaño y el costo de los circuitos lógicos de
placa de cableado impreso de gran tamaño que se usaban en las computadoras centrales y minicomputadoras
de la época. Sin embargo, en relación con el modelo comercial de Intel, los microprocesadores fueron una innovación
sostenida. El producto ayudó a Intel a ganar más dinero en la forma en que estaba estructurado para ganar dinero y,
por lo tanto, los recursos se le asignaron fácilmente. Esto ilustra un principio muy importante: que la perturbación
solo se puede expresar en relación con el modelo de negocio de una empresa y sus competidores.

12. Fuerte evidencia de esto se discute en Amar Bhide, The Origin and Evolution of New Businesses (Nueva
York: Oxford University Press, 2000).
13. Mintzberg y Waters, “Of Strategies”, 271.
14. En varios discursos y artículos, el Dr. John Seeley Brown ha señalado este punto: que es muy difícil predecir de
antemano cómo las personas terminarán usando las tecnologías disruptivas que cambian la forma en que vivimos y
trabajamos. Recomendamos todos los escritos del Dr. Brown a nuestros lectores. Ha influido en nuestro propio
pensamiento de maneras profundas. Véase, por ejemplo, JS Brown, ed., Seeing Differently: Insights on Innovation
(Boston: Harvard Business School Publishing, 1997); JS
Brown, "Cambiando el juego de la investigación corporativa: aprender a prosperar en la niebla de la realidad", en
Innovación tecnológica: supervisión y previsión, eds. Raghu Garud, Praveen Rattan Nayyar y Zur Baruch Shapira
(Nueva York: Cambridge University Press, 1997), 95–110; y JS Brown y Paul Duguid, La vida social de la información
(Boston: Harvard Business School Press, 2000).

15. En la jerga del capítulo 4, la mayoría de estas empresas estaban tratando de meter la innovación disruptiva
(dispositivos portátiles) en el gran y obvio mercado principal, las computadoras portátiles. Fiel a su forma, esta
estrategia resultó ser muy costosa y todas fracasaron.
16. Una perspectiva teórica importante denominada “dependencia de los recursos” afirma que son las entidades externas
a la organización las que controlan lo que la organización puede y no puede hacer. Estas entidades, clientes e
inversores, proporcionan a la organización los recursos que necesita para prosperar.
Los gerentes no pueden hacer cosas que no estén en los intereses de estos proveedores externos de recursos, o
retendrán sus recursos y la empresa morirá. Véase Jeffrey Pfeffer y Gerald R. Salancik, The External Control of
Organizations: A Resource Dependence Perspective (Nueva York: Harper & Row, 1978). El dilema del innovador
dedicó un espacio significativo a este tema, señalando que el mecanismo para gestionar el cambio frente a la
dependencia de los recursos es crear organizaciones independientes que puedan depender de otros proveedores
de recursos, que
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Valorar by Google
los productos disruptivos.
17. El distinguido sociólogo Arthur Stinchcombe ha escrito extensamente sobre la importancia de las condiciones
iniciales para determinar la cadena subsiguiente de decisiones y eventos.
18. Clayton Christensen, “Materials Technology Corp.”, Caso 9-694-075 (Boston: Harvard
Escuela de Negocios, 1994); y Clayton Christensen, “Estrategia de vinculación e innovación: Materials
Technology Corp.”, Caso 9-696-082 (Boston: Harvard Business School, 1996).
19. Para Christensen, estudiar estos problemas como académico ha dejado en claro que el MTC
La tecnología fue un gran avance que sostenía la innovación: la empresa estaba tratando de llevar mejores
productos a los mercados establecidos, y la tecnología de gran avance implicaba amplias interdependencias
en el desarrollo y el diseño. MTC tomó muchas de las decisiones descritas en este libro incorrectamente y,
como resultado, aunque la empresa ha sobrevivido y es rentable, el camino fue absolutamente tortuoso.

20. Véase Rita Gunther McGrath e Ian C. MacMillan, “Discovery-Driven Planning”, Harvard
Business Review, julio–agosto de 1995, 44–56. Los profesores McGrath y MacMillan han escrito una serie de
cosas muy útiles sobre la gestión de la creación de nuevas empresas, de las cuales este artículo es representativo.
Le animamos a acosarlos en sus oficinas en Columbia y Wharton, respectivamente, para obtener más buenas
ideas. En su artículo, utilizan el término "planificación basada en plataforma".
En su lugar, hemos llamado a este proceso “planificación estratégica deliberada” para ser coherente con el
lenguaje utilizado en otras partes de este capítulo.
21. Nos preocupa que, a medida que las empresas de capital de riesgo se han ido poblando gradualmente de menos
analistas experimentados que solo aprendieron sobre estrategia deliberada en sus cursos de MBA, están
exigiendo sutilmente más y más rigor, y datos y evidencia de que la estrategia de un negocio es correcta. Luego
presionan a los equipos de gestión de las empresas de su cartera para que “ejecuten”. Solo vuelven a un modo
emergente cuando se ha dilapidado la inversión inicial y despedido a los directores fundadores, y no queda otra
alternativa que buscar una estrategia viable a través de procesos emergentes.
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CAPÍTULO NUEVE by Google

HAY DINERO BUEN Y HAY DINERO MALO

¿Importa de quién es el dinero que financia el
negocio que quiero hacer crecer? ¿Cómo podrían las expectativas de los proveedores de mi capital limitar
las decisiones que podré tomar? ¿Hay algo en el capital de riesgo que haga un mejor trabajo fomentando
negocios disruptivos que el capital corporativo? ¿Qué pueden hacer los ejecutivos corporativos para
asegurarse de que las expectativas que acompañan a su financiamiento hagan que los gerentes tomen
correctamente las decisiones que los llevarán al éxito?

Conseguir financiación es una obsesión para la mayoría de los innovadores con una gran idea; como resultado, la
mayor parte de la investigación sobre la obtención de capital se ha centrado en cómo conseguirlo. Para los
empresarios corporativos, los escritores a menudo describen el proceso de presupuestación de capital como una
burocracia engorrosa y recomiendan que los innovadores encuentren un "campeón" bien ubicado en la jerarquía
que pueda manejar el sistema de números y políticas para obtener financiamiento. Para las empresas emergentes
que buscan capital de riesgo, muchos de los consejos se centran en estructurar acuerdos que no les den demasiado
control, al mismo tiempo que les permiten beneficiarse de las redes y la perspicacia que ofrecen las empresas de
capital de riesgo.1 Aunque este consejo es útil, elude un problema que creemos que es potencialmente más
importante: el tipo de dinero que los ejecutivos corporativos proporcionan a las empresas de nuevo crecimiento y el
tipo de capital que aceptan los gerentes de esas empresas representan elecciones iniciales fundamentales al lanzar
un nuevo negocio de crecimiento. Estas son decisiones críticas de bifurcación en el camino, porque el tipo y la
cantidad de dinero que aceptan los administradores definen las expectativas de los inversores que tendrán que
cumplir. Esas expectativas luego influyen en gran medida en los tipos de mercados y canales a los que la empresa pue
Debido a que el proceso de asegurar el financiamiento obliga a muchas ideas potencialmente disruptivas a
tomar forma en cambio como innovaciones sostenibles que apuntan a mercados grandes y obvios, el mismo proceso
de obtener el dinero para iniciar una empresa en realidad envía a muchas de ellas hacia el fracaso.
Hemos concluido que el mejor dinero durante los años nacientes de un negocio es la paciencia para
crecimiento pero impaciente por obtener ganancias. Nuestro propósito en este capítulo es ayudar a los
ejecutivos corporativos a comprender por qué este tipo de dinero tiende a facilitar el éxito y ver cómo la otra
categoría de capital, que es impaciente por el crecimiento pero paciente por las ganancias, es probable que
condene a los innovadores a una marcha de la muerte. si se invierte en etapas tempranas. También esperamos que
este capítulo ayude a aquellos que financian nuevos negocios a comprender las fuerzas que hacen que su dinero sea b
Las teorías más utilizadas sobre el dinero bueno y malo para las empresas de nuevo crecimiento han sido
basado en atributos más que en circunstancias. Probablemente la categorización basada en atributos
más común es capital de riesgo versus capital corporativo. Otras categorías incluyen capital público versus
privado, y amigos y familiares versus dinero administrado profesionalmente. Ninguno de estos esquemas de
categorización respalda una teoría que pueda predecir de manera confiable qué dinero ayudará mejor a las nuevas
empresas a tener éxito. A veces, el dinero de cada una de estas categorías resulta ser una bendición y, a veces,
se convierte en el beso de la muerte.
Ya hemos demostrado por qué el dinero que financia un negocio de nuevo crecimiento debe ser paciente.
para el crecimiento. Competir contra el no consumo y avanzar disruptivamente en el mercado son elementos
críticos de una estrategia exitosa de nuevo crecimiento y, sin embargo, por definición, estos mercados
disruptivos serán pequeños por un tiempo. La única forma en que una empresa puede crecer instantáneamente es
que los usuarios existentes de un producto de gran volumen se sientan tentados a cambiar en masa al producto de
la nueva empresa. Esta es la provincia de la innovación sostenible, y las nuevas empresas rara vez pueden ganar una b
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debe estarTranslated
impacientebypor
Google
crecer en circunstancias de estrategia deliberada de etapa posterior, después de que
haya surgido una estrategia ganadora para el nuevo negocio.
El dinero debe estar impaciente por obtener ganancias para acelerar el proceso de estrategia emergente
inicial de una empresa disruptiva. Cuando se espera que los nuevos emprendimientos generen utilidades con relativa
rapidez, la gerencia se ve obligada a probar lo más rápido posible la suposición de que los clientes estarán felices de
pagar un precio rentable por el producto, es decir, para ver si los productos reales crean suficiente valor real para el cual
los clientes pagarán dinero real. Si la gerencia de una empresa puede seguir regresando a la tesorería corporativa para
financiar pérdidas continuas, los gerentes pueden posponer esta prueba crítica y seguir la estrategia equivocada durante
mucho tiempo. Las expectativas de ganancias tempranas también ayudan a los gerentes de una empresa a mantener bajos
los costos fijos. Un modelo de negocio que puede generar dinero a bajo costo por unidad es un activo estratégico crucial
tanto en el mercado nuevo como en las estrategias disruptivas de gama baja, porque la estructura de costos determina el
tipo de clientes que son y no son atractivos. Cuanto más bajo pueda comenzar, mayor será su ventaja. Y, por último, la
rentabilidad temprana protege a una empresa de crecimiento de los recortes cuando los resultados corporativos se deterior
En las siguientes secciones describimos con más detalle cómo el dinero bueno se vuelve malo. Relatamos este
proceso desde el punto de vista de los inversionistas corporativos, con la esperanza de que esta narración de la historia
ayude a los gerentes que buscan financiamiento a reconocer el dinero bueno y malo cuando lo ven, y a comprender las
consecuencias de aceptar cada tipo. Esperamos también que los inversionistas de capital de riesgo y los empresarios a
quienes financian puedan ver en estas cuentas implicaciones paralelas para sus propias operaciones. El dinero malo
puede provenir de inversores corporativos y de riesgo, al igual que el dinero bueno.
La espiral de la muerte por un crecimiento inadecuado El
dinero bueno se vuelve malo en una espiral descendente que se refuerza a sí misma y hace que sea muy difícil incluso
para los mejores ejecutivos hacer otra cosa que no sea presidir la desaparición de la empresa. Hay cinco pasos en esta
espiral. Una vez que una empresa ha caído en ella, se hace casi imposible no dar los pasos posteriores.

Paso 1: las empresas tienen

éxito Después de utilizar un proceso de estrategia emergente para encontrar una fórmula exitosa, una empresa joven
avanza con un producto que ayuda a los clientes a realizar un trabajo importante mejor que cualquier competidor. Ahora
que la estrategia ganadora está clara, el equipo ejecutivo lucha por el control del proceso de elaboración de la estrategia
lejos de las influencias emergentes y concentra deliberadamente todas las inversiones para explotar esta oportunidad .
pisoteado Tal enfoque es un requisito esencial para el éxito en esta etapa.4 Sin embargo, significa que no se lanzan
negocios de nuevo crecimiento mientras el negocio central sigue prosperando.

Este enfoque impulsa a la empresa hacia arriba en su trayectoria de sostenimiento por delante de los
competidores que son menos agresivos y menos enfocados. Debido a que los márgenes en el extremo superior son
atractivos, la empresa apenas se da cuenta cuando comienza a perder negocios sensibles al precio en el extremo
inferior en lo que se considera un "segmento de productos básicos". Salir de los productos de menor margen y
reemplazar esos ingresos con productos de mayor margen en la parte superior de la trayectoria de sostenimiento
generalmente se siente bien, porque los márgenes de utilidad bruta en general mejoran.
Paso 2: las empresas enfrentan una
brecha de crecimiento A pesar del éxito de la empresa, sus ejecutivos pronto se dan cuenta de que enfrentan una brecha
de crecimiento. Esto se debe a la molesta tendencia de los inversionistas de Wall Street a incorporar el crecimiento
esperado en el valor actual de una acción, de modo que cumplir con las expectativas de crecimiento solo da como
resultado una tasa promedio de apreciación del precio de las acciones. La única forma en que los gerentes pueden hacer
que los precios de las acciones de sus empresas aumenten a un ritmo más rápido que el promedio del mercado es superar
la tasa de crecimiento que los inversores ya han incorporado al nivel de precios actual. Por lo tanto, los gerentes que busca
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Brecha: laTranslated
diferenciaby Google
entre qué tan rápido se espera que crezcan y cuánto más rápido necesitan crecer para lograr
rendimientos superiores al promedio para los accionistas.5
Por regla general, los ejecutivos cumplen con las expectativas de los inversionistas a través de
innovaciones sostenibles. Los inversores comprenden los negocios en los que las empresas compiten actualmente
y el potencial de crecimiento que se encuentra a lo largo de la trayectoria de sostenimiento en esos negocios, que
descuentan en el valor actual del precio de las acciones. Por lo tanto, mantener la innovación es fundamental para
mantener el precio de las acciones de una empresa.6 Es la creación de nuevos negocios disruptivos lo que permite
a las empresas superar las expectativas de los inversores y, por lo tanto, crear un valor inusual para los accionistas.
Precisamente por las razones por las que las empresas establecidas son propensas a subestimar el potencial de
crecimiento en los negocios disruptivos, los inversores también han subestimado constantemente (y, por lo tanto, se
han sorprendido gratamente) el potencial de crecimiento de las disrupciones. La creación de nuevos negocios disruptivos
es la única forma a largo plazo de continuar creando valor para los accionistas.
Cuando los ingresos de una empresa están denominados en millones de dólares, la cantidad de nuevos negocios
que los gerentes necesitan para cerrar la brecha de crecimiento (nuevos ingresos y ganancias de fuentes desconocidas
y aún por descontar) también está denominada en millones de dólares. Pero a medida que los ingresos de una empresa
alcanzan los miles de millones, el umbral de tamaño de los nuevos negocios que se requiere para mantener su tasa de
crecimiento, y mucho menos para superar las expectativas de los inversores, se vuelve más y más grande. En algún
momento, la compañía reportará un crecimiento más lento de lo que los inversionistas habían descontado, y el precio
de sus acciones se verá afectado cuando los inversionistas se den cuenta de que habían sobreestimado las perspectivas d
Para que el precio de las acciones vuelva a moverse, la alta gerencia anuncia una tasa de crecimiento objetivo que es
significativamente mayor que la tasa de crecimiento subyacente realista de los negocios principales. Esto crea una
brecha de crecimiento aún mayor que la que la compañía haya enfrentado antes, una brecha que debe llenarse con
nuevos productos y negocios de crecimiento que la compañía aún no ha concebido. Anunciar una tasa de
crecimiento poco realista es el único curso de acción viable. Los ejecutivos que se nieguen a jugar este juego serán
reemplazados por gerentes que estén dispuestos a intentarlo. Y las empresas que no intenten crecer verán disminuir
su capitalización de mercado hasta que sean adquiridas por empresas que estén ansiosas por jugar.
Paso 3: El buen dinero se vuelve impaciente por crecer
Cuando se enfrenta a una gran brecha de crecimiento, los valores de la corporación o los criterios que se utilizan
para aprobar proyectos en el proceso de asignación de recursos cambiarán. Cualquier cosa que no pueda prometer
cerrar la brecha de crecimiento haciéndose muy grande muy rápido no puede atravesar la puerta de asignación de
recursos en el proceso de estrategia. Aquí es donde el proceso de creación de nuevos negocios se descarrila.
Cuando el capital de inversión de la corporación se vuelve impaciente por crecer, el dinero bueno se convierte en
dinero malo porque desencadena una cascada posterior de decisiones incorrectas inevitables.
Los innovadores que buscan financiación para las innovaciones disruptivas que, en última instancia,
podrían impulsar el crecimiento de la empresa con una alta probabilidad de éxito, ahora descubren que sus globos de
prueba son derribados porque no pueden crecer lo suficientemente rápido. Los gerentes de la mayoría de los negocios
disruptivos no pueden proyectar de manera creíble que el negocio crecerá muy rápido, porque las disrupciones de
nuevos mercados deben competir contra el no consumo y deben seguir un proceso de estrategia emergente. Obligarlos
a proyectar grandes números los obliga a declarar una estrategia que abarrota con confianza la innovación en un
mercado grande, existente y obvio cuyo tamaño puede corroborarse estadísticamente. Esto significa competir contra el
consumo.
Después de que los altos ejecutivos hayan aprobado la financiación de este proyecto de crecimiento inflado, la empres
los gerentes no pueden entonces retroceder y seguir una estrategia emergente que busca competir contra el no
consumo. Están en el anzuelo para lograr el crecimiento que proyectaron. Por lo tanto, deben aumentar los gastos de
acuerdo con el plan.
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Paso 4: los Translated
ejecutivos by Google
toleran las pérdidas temporalmente
Queda claro que competir contra el consumo en un mercado grande y obvio será un desafío costoso, porque si los clientes
van a comprar el producto, debe funcionar mejor que los productos que los clientes ya están usando. El equipo advierte a los
altos ejecutivos que soportar grandes pérdidas es un requisito previo para ganar la olla de oro. Decididos a ser visionarios
teniendo en cuenta los intereses a largo plazo de la empresa, los ejecutivos aceptan la realidad de que la empresa perderá mucho
dinero durante algún tiempo. No hay retirada. Los ejecutivos se convencen a sí mismos de que invertir para el crecimiento dará
como resultado el crecimiento, como si hubiera una relación lineal entre los dos, como si mientras más agresivamente se invierte
para construir el nuevo negocio, más rápido despegará.7

Con el fin de cumplir con el cronograma presupuestado para la implementación y aceleración, los gerentes de proyecto calcularon e
estructura en su lugar antes de que haya ingresos, y debido a que deben soportar una fuerte rampa de ingresos, estos costos son
sustanciales. Pero el exceso de fondos es peligroso para la salud de una nueva empresa, porque los altos niveles de gastos a su
vez definen los tipos de clientes y segmentos de mercado que proporcionarán y no proporcionarán los ingresos adecuados para
cubrir esos costos. Si esto sucede, entonces los clientes que provienen del no consumo en aplicaciones emergentes y, por lo
tanto, están encantados con productos simples (en resumen, los clientes ideales para una empresa disruptiva) inevitablemente se
vuelven poco atractivos para el negocio. Los canales ideales, aquellos que necesitan algo para impulsar su propia marcha disruptiva
en el mercado frente a su competencia, también se vuelven poco atractivos. Solo los canales más grandes que llegan a las poblaciones
más grandes parecen ser capaces de generar suficientes ingresos lo suficientemente rápido.

Esto completa la transformación del carácter del dinero de la corporación. Se ha convertido en dinero malo para la disrupción de
nuevos mercados: impaciente por el crecimiento pero paciente por las ganancias.
Paso 5: Las pérdidas crecientes precipitan la reducción A
medida que los gerentes de la empresa tratan de tener éxito compitiendo contra el consumo, encuentran todo tipo de razones
por las que los clientes prefieren seguir comprando los productos que siempre han usado de los proveedores en los que siempre han
confiado. A menudo, estas razones implican los tipos de interdependencias que discutimos en el capítulo 5. Las innovaciones que
sustentan los avances rara vez se pueden intercambiar en caliente en los sistemas de uso existentes. Por lo general, muchas otras
cosas imprevistas deben cambiar para que los clientes puedan beneficiarse del uso del nuevo producto. Si bien los ingresos son muy
cortos, los gastos están dentro del presupuesto. Las pérdidas aumentan. Luego, el precio de las acciones vuelve a ser golpeado, ya
que los inversores se dan cuenta nuevamente de que no se pueden cumplir sus expectativas de crecimiento.

Se contrata un nuevo equipo de gestión para rescatar el precio de las acciones. Para detener el sangrado, el nuevo
El equipo detiene todos los gastos, excepto lo que se requiere para mantener fuerte el negocio principal. Reenfocarse en el núcleo
es una buena noticia. Es una fórmula comprobada para mejorar el desempeño, porque los recursos, procesos y valores de la
empresa se han perfeccionado exactamente para esta tarea. El precio de las acciones rebota en respuesta, pero tan pronto como
el nuevo precio ha descontado por completo cualquier potencial de crecimiento existente en el negocio principal, los nuevos
ejecutivos se dan cuenta de que deben invertir para crecer. Pero ahora la empresa enfrenta una brecha de crecimiento aún mayor,
y la situación regresa al paso 3, donde la empresa necesita negocios de nuevo crecimiento que puedan crecer realmente rápido . Esa
presión hace que la gerencia repita la trágica secuencia de decisiones equivocadas una y otra vez, hasta que se destruye tanto valor
que la empresa es adquirida por otra corporación, que no había podido generar su propio crecimiento a través de la interrupción pero
vio en la adquisición una oportunidad sinérgica para exprimir el costo de la combinación.

Cómo manejar el dilema de invertir para el crecimiento El dilema de invertir para el

crecimiento es que el carácter del dinero de una empresa es bueno para el crecimiento sólo cuando la empresa está creciendo
saludablemente. Los negocios centrales que aún están creciendo brindan cobertura a los nuevos
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negocios Translated by Google
crecimiento. Los altos ejecutivos que se sienten reforzados por la sensación de que la canalización de
nuevas innovaciones de sostenimiento en las empresas establecidas cumplirá o superará las expectativas de los
inversores pueden permitir que las nuevas empresas tengan tiempo para seguir los procesos estratégicos emergentes
mientras compiten contra el no consumo. Es cuando el crecimiento se desacelera, cuando los altos ejecutivos ven que la
línea de innovación sostenida es inadecuada para cumplir con las expectativas de los inversionistas, que invertir para
crecer se vuelve difícil. El carácter del dinero de la empresa cambia cuando las cosas nuevas deben hacerse muy grandes
muy rápido, y no permitirá que los innovadores hagan lo que se necesita para crecer. Cuando eres un emprendedor
corporativo y sientes que está ocurriendo este cambio en el contexto corporativo, es mejor que tengas cuidado.
Este dilema atrapa a casi todas las empresas y es el mecanismo causal detrás de los hallazgos en el Stall 8. Este
estudio de la Junta de Estrategia Corporativa que citamos en el capítulo 1. las 172 empresas
estudioque
mostró
habían
quepasado
de Points,
tiempo
el
en la lista de Fortune de las 50 más grandes empresas entre 1955 y 1995, el 95 por ciento vio estancarse su crecimiento a
tasas iguales o inferiores a la tasa de crecimiento del PNB. De las empresas cuyo crecimiento se estancó, solo el 4 por
ciento pudo reactivar con éxito su crecimiento incluso a una tasa del 1 por ciento por encima del crecimiento del PNB.
Una vez que el crecimiento se estancó, el dinero de las corporaciones se volvió impaciente por crecer, lo que hizo
imposible hacer las cosas requeridas para lanzar negocios de crecimiento exitosos.

En los últimos años, el dilema se ha vuelto aún más complejo. Si las empresas cuyo crecimiento se ha
estancado de alguna manera encuentran la manera de lanzar un nuevo negocio exitoso, los analistas de Wall Street a
menudo se quejan de que no pueden valorar la nueva oportunidad de manera adecuada porque está enterrada dentro
de una corporación más grande y de crecimiento más lento. En nombre del valor para los accionistas, exigen que la
corporación escinda el negocio de nuevo crecimiento a los accionistas para que el valor total de su emocionante
potencial de crecimiento pueda reflejarse en el precio de sus propias acciones. Si los ejecutivos responden y lo
escinden, de hecho pueden "desbloquear" el valor de los accionistas. Pero una vez que se ha desbloqueado, quedan
encerrados nuevamente en un negocio de bajo crecimiento, enfrentando el mandato de aumentar el valor para los accionist
Frente a esta evidencia aleccionadora, los directores ejecutivos, cuya tarea es crear valor para los accionistas,
deben preservar la capacidad de su capital para nutrir las empresas en crecimiento de la manera en que necesitan ser
nutridas. Cuando los ejecutivos permiten que el crecimiento de los negocios centrales caiga a niveles mediocres, las
empresas de nuevo crecimiento deben asumir toda la carga de cambiar la tasa de crecimiento de las líneas generales
superior e inferior de toda la corporación. Esto obliga a la corporación a exigir que los nuevos negocios crezcan muy
rápido. Como consecuencia, su capital se convierte en veneno para las empresas de crecimiento. La única forma de
evitar que el capital de inversión se eche a perder es utilizarlo cuando todavía es bueno, invertirlo desde un contexto que
todavía es lo suficientemente saludable como para que el dinero pueda ser paciente para el crecimiento.
En muchos sentidos, las empresas cuyas acciones se cotizan en bolsa se encuentran en un tornillo de banco
que se refuerza a sí mismo. Sus accionistas dominantes son los fondos de pensiones. Las corporaciones presionan a
los administradores de las inversiones de sus fondos de pensión para que brinden rendimientos sólidos y consistentes,
porque el desempeño sólido de las inversiones reduce la cantidad de ganancias que deben desviarse para financiar las
obligaciones de pensión. Por lo tanto, los administradores de inversiones dan la vuelta y presionan a las corporaciones
cuyas acciones poseen para que generen un crecimiento de ganancias constante que se está acelerando inesperadamente.
Las empresas privadas no están sujetas a muchas de estas presiones. Por lo tanto, las expectativas que acompañan a
su capital a menudo pueden ser más apropiadas para la creación de empresas de nuevo crecimiento.
Utilice el reconocimiento de patrones, no los resultados financieros,
para señalar los posibles puntos de estancamiento Dado que las
personas externas suelen medir el éxito de una empresa por sus resultados financieros, los ejecutivos se ven
tentados a confiar en los cambios en los resultados financieros como señales de que deben sentirse cómodos o tomar med
Esto es una locura, sin embargo, porque los resultados financieros del período más reciente en realidad reflejan la
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de inversiones que se hicieron años antes para mejorar procesos y crear nuevos productos y negocios. Los
resultados financieros miden qué tan saludable era el negocio, no qué tan saludable era el negocio 9 Los resultados
es.financieros son una herramienta particularmente mala para manejar la disrupción, porque ascender en el mercado se
siente bien desde el punto de vista financiero, como hemos señalado anteriormente.
Los ejecutivos deben usar con cautela datos de cualquier tipo cuando miran hacia el futuro, porque los datos confiable
generalmente están disponibles solo sobre el pasado y serán una guía precisa solo si el futuro se parece al pasado.10
Para ilustrar las limitaciones de los datos en la toma de decisiones disruptivas, recordemos una experiencia que
Clayton Christensen tuvo en una clase reciente de MBA. Había escrito un artículo en el que le preocupaba que los
programas de MBA tradicionales de dos años de las principales escuelas de negocios se vieran amenazados por dos
interrupciones. La ola más próxima, una interrupción de gama baja, son los programas ejecutivos de MBA por la noche
y los fines de semana que permiten a los gerentes que trabajan obtener títulos de MBA en tan solo un año. La ola más
significativa es una interrupción del nuevo mercado: capacitación en gestión en el trabajo que va desde instituciones
educativas corporativas como la Universidad de Motorola y Crotonville de GE hasta seminarios de capacitación en
Holiday Inns.
Christensen pidió el voto de los estudiantes al comienzo de la clase: “Después de leer el periódico, ¿cuántos
¿De ustedes piensan que los principales programas de MBA están siendo interrumpidos? Tres de los 102 estudiantes
levantaron la mano. Los otros 99 tomaron la posición de que estos desarrollos no eran relevantes para las fortunas de
las venerables instituciones.
Christensen luego le pidió a uno de los tres que estaban preocupados que explicara por qué. “Hay un patrón real
aquí”, respondió, y enumeró seis elementos del patrón. Estos incluyeron salarios de MBA que excedieron lo
que las empresas operativas pueden pagar; los disruptores compitiendo contra el no consumo; personas que contratan
educación en el trabajo para realizar un trabajo muy diferente; un cambio en la base de la competencia hacia la velocidad,
la comodidad y la personalización; y currículos interdependientes versus modulares. Llegó a la conclusión de que el
patrón encajaba: todas las cosas que les habían sucedido a otras empresas cuando fueron interrumpidas estaban en
marcha en la educación gerencial. “Es por eso que me lo tomaría en serio”, concluyó.

Christensen luego se volvió hacia aquellos que no estaban preocupados y preguntó por qué. Solían señalar los
datos: la cantidad de estudiantes que aún luchan por ser admitidos en las principales escuelas, los atractivos salarios
iniciales de los graduados, la reputación de marca de los programas, ex alumnos leales y excelentes oportunidades
para establecer contactos en el campus, etc. Ninguno de los programas disruptivos podría acercarse a competir en
estas dimensiones.
Christensen luego le preguntó a uno de los más acérrimos defensores de la invencibilidad de las principales
escuelas de negocios: “¿Qué pasaría si fueras el decano de una de estas escuelas? ¿Qué datos te convencerían de que
esto era algo que necesitabas abordar?”
“Miraría la participación de mercado de la escuela entre los directores ejecutivos de las corporaciones Global
1000”, respondió. “Si nuestra participación de mercado comenzara a caer, entonces me preocuparía”. Christensen
luego preguntó si esos datos serían una señal de que debería comenzar a abordar el problema o si el juego había
terminado. “Oh, supongo que el juego habrá terminado para entonces”, admitió.
"¿Nadie más?" presionó Christensen. “Imagina que fueras decano. ¿Qué datos te convencerían de que deberías
tomar medidas?” Varios propusieron pruebas que encontrarían convincentes, pero en todos los casos, la clase
concluyó que para cuando los datos convincentes estuvieran disponibles, el juego habría terminado para los programas
de maestría en administración de empresas de dos años de alta calidad.
Cuando Christensen preguntó: "¿Estas escuelas deberían ver esto como una amenaza o una oportunidad?"
hubo otra reacción interesante. Había poca energía en la clase con respecto a la oportunidad de crecimiento que la
educación en administración en el trabajo presentaba para las principales escuelas de negocios. Sospechamos que el
El Machine Translated
motivo de by Google
la indiferencia de los estudiantes está relacionado con la paradoja de la amenaza frente a la oportunidad
destacada en el capítulo 3. En el momento de escribir este artículo, las principales escuelas de negocios están en la cima de
su juego, en cualquier medida financiera, académica y competitiva. actuación. No necesitan crecer para sentirse saludables.
Todavía no hay nada en las medidas de fortaleza y vitalidad organizacional que sugiera que el mundo que han disfrutado
estos programas probablemente cambie.11 Cree políticas para invertir buen dinero antes de que se vuelva malo Cuando
conduce un automóvil, puede esperar hasta que el el indicador de combustible se vacía antes de que vuelva a llenar el
tanque, y una vez que el tanque está lleno nuevamente, puede acelerar el automóvil a toda velocidad. Simplemente no es
posible administrar el crecimiento de la misma manera: esperar hasta que el indicador de crecimiento comience a caer hacia
cero antes de buscar un relleno de negocios de nuevo crecimiento. El motor de crecimiento es una máquina mucho más
delicada que debe mantenerse en funcionamiento continuamente mediante procesos y políticas, en lugar de reaccionar
cuando el indicador de crecimiento indica que está vacío. Sugerimos tres políticas particulares para mantener en marcha el
motor del crecimiento. En conjunto, las políticas obligan a la organización a comenzar temprano, comenzar poco a poco y
exigir un éxito temprano.
Inicie negocios de nuevo crecimiento regularmente cuando el núcleo aún esté saludable, cuando aún pueda ser paciente para el crecimiento, no cuando los
resultados financieros indiquen la necesidad.
Continúe dividiendo las unidades de negocios para que, a medida que la corporación se vuelve cada vez más grande, las decisiones de lanzar empresas de crecimiento
continúen tomándose dentro de las unidades organizacionales que pueden ser pacientes para el crecimiento porque son lo suficientemente pequeñas como para
beneficiarse de la inversión en pequeñas oportunidades.
Minimizar el uso de ganancias de negocios establecidos para subsidiar pérdidas en negocios nuevos. Sea impaciente por obtener ganancias: No hay nada como la
rentabilidad para garantizar que un negocio de alto potencial pueda continuar obteniendo el financiamiento que necesita, incluso cuando los negocios principales de la
corporación se vuelven agrios.
Comience temprano: Lance regularmente negocios de nuevo crecimiento mientras el núcleo
todavía está saludable Establecer una política que exija el lanzamiento de nuevos negocios de crecimiento
disruptivo a un ritmo predeterminado es la única forma en que los ejecutivos pueden evitar reaccionar después de que
el motor de crecimiento se haya estancado. Deben lanzar o adquirir regularmente nuevos negocios mientras sus negocios
principales todavía están creciendo de manera saludable, porque cuando el crecimiento se desacelera, el cambio dramático
en los valores de la empresa que se produce hace que el crecimiento sea imposible. Si los ejecutivos hacen esto y continúan
dando forma a las estrategias de esos negocios para que sean disruptivos, pronto uno o dos nuevos negocios entrarán en
el ámbito de los principales ingresos cada año, listos para sostener el crecimiento total de la corporación. Si los ejecutivos
usan el capital de inversión de sus corporaciones cuando pueden tener paciencia para crecer, el dinero no se echará a perder.
Se mantiene fresco, capaz de financiar negocios de nuevo crecimiento.
Adquirir negocios de nuevo crecimiento en un ritmo predeterminado
Algunos ejecutivos de empresas grandes y exitosas temen que incluso si desarrollan ideas y planes comerciales de alto
potencial para negocios de crecimiento disruptivo, simplemente no podrán crear los procesos y valores necesarios para
nutrir a ellos. Por lo tanto, se inclinan a comprar negocios de crecimiento disruptivo, en lugar de hacerlos internamente. La
adquisición puede ser una estrategia muy exitosa si está guiada por una buena teoría.

Muchas adquisiciones corporativas son provocadas por la llegada de un banquero de inversión con un negocio
vender. Las decisiones de adquirir o no a menudo están impulsadas por proyecciones de flujo de efectivo descontadas
y una evaluación de si el negocio está infravalorado o reparable o si puede generar ahorros de costos a través de
sinergias con un negocio existente. Algunas de las teorías que se utilizan para justificar estas adquisiciones resultan ser
precisas y las adquisiciones crean un gran valor. Pero la mayoría de ellos no.12
Los equipos de desarrollo de negocios corporativos pueden adquirir negocios disruptivos con la misma facilidad. Si ellos
espere hasta que las trayectorias de crecimiento de estas empresas sean obvias para todos, por supuesto, las
empresas disruptivas pueden ser demasiado costosas de adquirir. Pero si un equipo de desarrollo de negocios identifica a
los candidatos a través de los lentes de las teorías de los capítulos 2 a 6 en lugar de esperar evidencia histórica concluyente,
entonces adquirir negocios de crecimiento disruptivo en etapas tempranas a un ritmo regular puede
 Machine
ser Translated
una gran by Google
estrategia para crear y sostener el crecimiento de una corporación. En contraste con la adquisición de
negocios maduros que colocan a una empresa en una trayectoria de ingresos más alta pero aún plana, la adquisición
de empresas disruptivas en etapas tempranas puede cambiar la pendiente de la trayectoria de ingresos.
Una empresa cuya fortuna se ha visto fuertemente influenciada por la adquisición de negocios disruptivos ha
sido Johnson & Johnson. Durante la mayor parte de la década de 1990, J&J se organizó en tres grupos operativos
principales: productos farmacéuticos éticos, dispositivos y diagnósticos médicos (MDD) y productos de consumo.
La figura 9-1 muestra que en 1993 los grupos de consumidores y MDD tenían un tamaño similar, cada uno generaba
menos de $5 mil millones en ventas. Posteriormente crecieron a ritmos muy diferentes. La trayectoria de crecimiento
intrínseco del negocio de consumo fue esencialmente plana, y creció mediante la adquisición de grandes plataformas
de ingresos nuevas, como Neutrogena y Aveeno, cuyas trayectorias de crecimiento fueron igualmente planas.
Aunque estas adquisiciones colocaron la línea de ingresos del grupo de consumidores en una plataforma más alta,
no cambiaron la pendiente de la plataforma, y recuerde que son los cambios en la pendiente de la plataforma, no el
nivel de la plataforma, los que crean valor para los accionistas. a un ritmo superior a la media. Incluso con las
adquisiciones, los ingresos totales del grupo de consumidores solo crecieron a una tasa anual del 4 por ciento durante
En contraste, el grupo de empresas MDD creció más del 11 por ciento anual durante el mismo período.
Esto fue impulsado por cuatro negocios disruptivos, cada uno de los cuales la empresa había adquirido. La
compañía Ethicon Endo-Surgery de J&J fabrica instrumentos para cirugía endoscópica, una disrupción en
relación con la cirugía invasiva convencional. Su división Cordis fabrica instrumentos para angioplastia, que es
disruptiva en relación con la cirugía de derivación cardíaca a corazón abierto. La división Lifescan de la compañía
fabrica medidores de glucosa en sangre portátiles que permiten a los pacientes con diabetes medir sus propios
niveles de azúcar en sangre en lugar de tener que ir a los laboratorios de los hospitales. Y los lentes de contacto
desechables Vistakon de J&J fueron disruptivos en relación con los lentes tradicionales fabricados por compañías
como Bausch & Lomb. Las estrategias de cada una de estas empresas se ajustan con precisión a las pruebas de fuego
para la disrupción de nuevos mercados descritas en el capítulo 2. Juntas, han crecido a una tasa anual del 43 por
ciento desde 1993 y ahora representan alrededor de $10 mil millones en ingresos. La tasa de crecimiento general del
grupo fue del 11 por ciento porque las otras empresas del grupo MDD, las que no se encuentran en trayectorias
disruptivas, crecieron en conjunto a una tasa anual del 3 por ciento. Tanto el grupo de consumidores como el de MDD
crecieron a través de adquisiciones. Las tasas de crecimiento de los dos grupos diferían porque MDD adquirió
negocios con potencial disruptivo, mientras que el grupo de consumidores adquirió negocios premium que no eran dis
FIGURA 9 - 1
Johnson & Johnson Consumer Products (CP) frente a dispositivos médicos y
Ingresos y ganancias operativas de Diagnostics (MDD), 1992–2001
 Machine Translated bytambién
Hewlett-Packard Google mantuvo su crecimiento durante casi dos décadas después de que maduraron sus

principales líneas de negocio, utilizando una estrategia híbrida para encontrar interrupciones. Su adquisición de Apollo
Computer, un fabricante líder de estaciones de trabajo, fue la plataforma sobre la que HP construyó sus negocios de
computadoras basadas en microprocesadores, que revolucionaron a los fabricantes de minicomputadoras como Digital
Equipment. El negocio de impresoras de inyección de tinta de HP, que hoy proporciona una parte significativa de las
ganancias totales de la corporación, fue una disrupción que se concibió y lanzó internamente, pero dentro de una unidad
GE Capital, que fue el principal motor de creación de valor para los accionistas de GE en la década de 1990, ha sido
un disruptor masivo en la industria de servicios financieros. Ha crecido a través de una estrategia híbrida de incubar
negocios disruptivos en algunos segmentos de la industria y adquirir otros.
Comience de a poco: divida las unidades de negocios para mantener la paciencia para el crecimiento

El segundo imperativo de política es mantener las unidades operativas relativamente pequeñas. Una empresa
descentralizada puede mantener los valores necesarios para ver y perseguir con entusiasmo las innovaciones
disruptivas durante mucho más tiempo que una monolítica centralizada, porque el tamaño que debe alcanzar una
nueva empresa disruptiva para marcar la diferencia en una pequeña unidad de negocio es más consistente con los
ingresos. rampa de un nuevo negocio disruptivo.
Compare la perspectiva de una empresa monolítica de $ 20 mil millones que necesita crecer un 15 por ciento
anual con la perspectiva de una corporación de $ 20 mil millones que se compone de veinte unidades de negocios.
Los gerentes de la empresa monolítica tendrán que analizar cada innovación propuesta desde la perspectiva de la
necesidad de encontrar $3 mil millones en nuevos ingresos más allá de lo que se hizo el año anterior.
La perspectiva promedio de los veinte gerentes de unidades de negocios en la empresa descentralizada, por el
contrario, es que necesitan generar $150 millones de nuevos negocios el próximo año. En la empresa de múltiples
unidades de negocios hay más gerentes que buscan oportunidades de crecimiento disruptivo, y más oportunidades
les parecerán atractivas.
De hecho, la mayoría de las empresas que parecen haberse transformado durante los últimos treinta años —
empresas como Hewlett-Packard, Johnson & Johnson y General Electric, por ejemplo— se han compuesto de un
gran número de empresas más pequeñas y relativamente pequeñas. unidades de negocio autónomas.
Estas corporaciones no se han transformado transformando los modelos comerciales de sus unidades comerciales
existentes en negocios de crecimiento disruptivo. La transformación se logró creando nuevas unidades de negocio
disruptivas y cerrando o vendiendo las maduras que habían llegado al final factible de sus trayectorias de
tecnología de sostenimiento.14 alto era que todas ellas eran empresas de un solo negocio. Como organizaciones
monolíticas, incluso las relativamente pequeñas, nunca habían aprendido a administrar negocios incipientes de
crecimiento disruptivo junto con negocios más grandes y maduros. No hubo procesos para hacer esto.

Al seguir la política que recomendamos, los gerentes nuevamente deben guiarse por la teoría, no por
los números. Los contadores argumentarán que los gastos generales redundantes pueden eliminarse cuando
las unidades comerciales se consolidan en entidades mucho más grandes. Dichos analistas rara vez evalúan el
impacto que tiene la consolidación en las demandas consecuentes en esas megaunidades de que cualquier nuevo
negocio que se lance debe hacerse muy grande muy rápido . esperar que las empresas de nuevo crecimiento
generen ganancias con relativa rapidez tiene dos efectos importantes. En primer lugar, ayuda a acelerar el proceso
de estrategia emergente al obligar a la empresa a probar lo más rápido posible el supuesto de que hay clientes que
pagarán precios atractivos por los productos de la empresa. El negocio incipiente puede seguir adelante o cambiar de
rumbo en función de esta retroalimentación.

En segundo lugar, obligar a una empresa a que sea rentable tan pronto como sea posible ayuda a evitar que se cierre.
 Machine
cuando el Translated by Googlese deteriora.16
negocio principal
Honda: un ejemplo de fracaso forzado No tener
mucho dinero resultó ser una gran bendición para Honda, por ejemplo, ya que atacó el mercado de motocicletas de
EE. UU.17 Fundada en el Japón de posguerra por el entusiasta de las carreras de motos Honda, a mediados de la
década de 1950, la compañía se hizo más conocida por su Super Cub de 50 cc, diseñado como un ciclomotor más
potente pero fácil de manejar que podía abrirse camino a través de las concurridas calles japonesas para usarlo como
vehículo de reparto.
Cuando Honda apuntó al mercado de motocicletas de EE. UU. en 1958, su gerencia estableció un objetivo de
ventas de 6000 unidades al año, lo que representa el 1 por ciento del mercado de EE. UU. Asegurar el apoyo para la
empresa estadounidense no fue simplemente una cuestión de convencer al Sr. Honda. El Ministerio de Finanzas
japonés también tuvo que aprobar la liberación de las divisas necesarias para establecer operaciones en América.
Inmediatamente después de la introducción fallida del automóvil Toyopet por parte de Toyota, el Ministerio detestaba
renunciar a las escasas divisas. Solo se liberaron $ 250,000, de los cuales solo $ 110,000 fueron en efectivo; el resto
tenía que estar en inventario.
Honda inició sus operaciones en EE. UU. con inventario en cada uno de sus modelos de 50 cc, 125 cc, 250 cc y
305 cc. Sin embargo, las mayores apuestas se realizaron en las motocicletas más grandes, porque el mercado
estadounidense estaba compuesto exclusivamente por motocicletas grandes. En nuestra jerga, Honda se propuso
lograr una disrupción de gama baja, con la esperanza de captar a los clientes más sensibles al precio en el mercado
existente con una motocicleta de tamaño completo y precio bajo.
En 1960, Honda vendió algunos modelos de sus máquinas más grandes, que rápidamente comenzaron a
perder aceite y a reventar los embragues. Resultó que los mejores ingenieros de Honda, cuyas habilidades se
habían perfeccionado mediante el desarrollo de productos que funcionaban bien en ráfagas cortas de paradas y
arranques en calles congestionadas, no sabían lo que no sabían sobre las demandas del constante, alto- velocidad,
viajes por carretera que eran comunes entre los motociclistas en los Estados Unidos. Honda no tuvo más remedio que
invertir su preciada moneda en enviar las bicicletas defectuosas por vía aérea a Japón. El problema casi rompe Honda.

Con casi todos sus recursos dedicados a respaldar y promocionar las problemáticas máquinas más
grandes frente a las exitosas y bien financiadas, el personal de Honda en los Estados Unidos recurrió al uso de los
Super Cubs de 50 cc como su propio medio de transporte. Eran confiables, baratas de manejar, y Honda pensó que no
podrían venderlas de todos modos: simplemente no había mercado para motocicletas tan pequeñas.
¿Derecha?

La exposición que obtuvo el Super Cub gracias al uso diario del equipo de administración de Honda en Los
Ángeles generó un interés sorprendente de particulares y minoristas, no distribuidores de motocicletas, sino tiendas
de artículos deportivos. Al quedarse sin efectivo debido a las dificultades encontradas para vender las motos grandes,
Honda decidió vender las Super Cubs solo para mantenerse a flote.
Poco a poco, el éxito continuo en la venta de la Super Cub y la continua decepción con las máquinas más
grandes finalmente reorientaron los esfuerzos de Honda hacia la creación de un segmento de mercado completamente
nuevo: las motocicletas todoterreno. Con un precio de una cuarta parte del costo de una Harley grande, se vendieron
a personas sin chaquetas de cuero que nunca habrían comprado motocicletas de garganta profunda de los
fabricantes estadounidenses o europeos establecidos. Fueron utilizados para la diversión, no para el transporte por carr
Aparentemente, una interrupción de gama baja no era una estrategia viable porque simplemente no había suficientes
motociclistas de carretera que fueran atendidos en exceso por las marcas y el músculo de Harleys, Triumph y BMW.
Lo que surgió fue una interrupción del nuevo mercado, que Honda posteriormente hizo un trabajo magistral al explotar
deliberadamente.
Lo que empujó a Honda a descubrir este mercado fue su falta de recursos financieros. Esto impidió su
 Machinetoleraran
gerentes Translatedpérdidas
by Googlesignificativas y, en cambio, crearon un entorno en el que los gerentes de la empresa
tenían que responder a los éxitos inesperados. Esta es la esencia de la gestión del proceso de la estrategia
emergente.18 Es importante recordar que esta política —limitar los gastos y buscar ganancias tempranas para
acelerar el proceso de la estrategia emergente— no es un mandato único para todos. En circunstancias en las
que debe surgir una estrategia viable, como las interrupciones de nuevos mercados, esta es una política útil.

En las disrupciones de gama baja, la estrategia correcta a menudo es mucho más clara mucho antes. Tan pronto
como las aplicaciones del mercado se aclaran y surge un modelo comercial que puede abordar ese mercado de
manera viable y rentable, la inversión agresiva (la impaciencia por el crecimiento) es apropiada.
Seguro para cuando la corporación se reenfoca en el núcleo
Otra razón por la que obtener una ganancia temprana es importante para el éxito de un nuevo negocio es que el
financiamiento para nuevos emprendimientos muy a menudo se interrumpe no porque los emprendimientos estén
fuera de plan, sino porque el negocio principal está enfermo. y necesita todos los recursos de la corporación para
recuperarse. Cuando ocurre la recesión, las empresas de nuevo crecimiento que no pueden desempeñar un papel
significativo e inmediato en el retorno de la salud financiera de la corporación simplemente se sacrifican, aunque
todos los involucrados saben que están cortando el camino hacia el futuro para salvar el presente. La necesidad de
sobrevivir triunfa sobre la necesidad de crecer.19 El Dr. Nick Fiore, quien habla periódicamente con nuestros
estudiantes en la Escuela de Negocios de Harvard, es un innovador corporativo con cicatrices de batalla cuyas
experiencias ilustran estos principios en acción. Fiore fue contratado en diferentes momentos de su carrera por los
directores ejecutivos de dos empresas que cotizan en bolsa para iniciar nuevos negocios de crecimiento que
pondrían a sus corporaciones en sólidas trayectorias de crecimiento.20 En ambos casos, los directores ejecutivos,
ejecutivos poderosos y respetables que estaban seguros en sus posiciones —había asegurado verazmente a Fiore
que la iniciativa de crear negocios de nuevo crecimiento contaba con el total y paciente respaldo de los respectivos d
Fiore advierte a nuestros estudiantes que si alguna vez reciben tales garantías, incluso de los ejecutivos más
poderosos y acaudalados de sus empresas, es mejor que tengan cuidado.
Cuando inicia un nuevo negocio en crecimiento, hay un reloj detrás de usted. El problema es que este reloj
avanza a una tasa variable que está determinada por la salud de los resultados corporativos, no por si su
pequeña empresa está según lo planeado. Cuando el resultado final es saludable, este reloj avanza
pacientemente. Pero si el resultado final se complica, el reloj comienza a correr muy rápido. Cuando de
repente dan las doce, es mejor que su nuevo negocio sea lo suficientemente rentable como para que los
resultados corporativos se vean peor sin usted. Debe ser parte de la solución a los problemas de ganancias
inmediatas de la corporación, o la hoja de la guillotina caerá. Esto sucederá porque la junta y el presidente
no tienen otra opción que volver a concentrarse en el núcleo, a pesar de lo que le hayan dicho con la mejor
y más honesta de las intenciones.21
Por eso la impaciencia por el lucro es una característica virtuosa del capital corporativo. Obliga a las nuevas
empresas de crecimiento a descubrir rápidamente las oportunidades disruptivas más prometedoras, y crea un
seguro (siempre imperfecto) contra la eliminación de la empresa cuando la salud de la organización más grande
se pone en peligro.
La figura 9-2 resume las virtudes del crecimiento impulsado por políticas. Muestra que las políticas apropiadas,
si se entienden bien y se implementan adecuadamente, pueden generar una espiral ascendente para reemplazar
la espiral mortal del crecimiento inadecuado que describimos al comienzo de este capítulo. Cuando esto sucede,
las empresas se colocan en una circunstancia de crecimiento continuo. Invierten su buen dinero y evitan dejarlo ir
mal. Esta es la única forma de evitar que el motor del crecimiento se detenga y sortear la espiral de la muerte por
un crecimiento inadecuado.
FIGURA 9 - 2
 Machine Translated
Espirales by Google
que se refuerzan a sí mismas a partir del crecimiento adecuado e inadecuado

El buen capital de riesgo también puede volverse malo Aquellos

que trabajan para construir negocios de crecimiento disruptivo dentro de corporaciones establecidas a veces miran con anhelo la
hierba verde al otro lado de la cerca corporativa, donde los innovadores que construyen nuevas empresas independientes no solo
pueden evitar los obstáculos de las corporaciones corporativas. burocracia, pero también tienen la libertad de financiar sus ideas
con capital de riesgo. La creencia de que los capitalistas de riesgo pueden financiar nuevas empresas mucho más eficazmente que
los capitalistas corporativos es tan generalizada, de hecho, que los brazos de inversión de capital de riesgo de muchas corporaciones
se niegan a participar en un trato a menos que una empresa de capital de riesgo independiente co-invierta.

Sin embargo, argumentaríamos que la distinción entre empresa y empresa no es tan importante
como la voluntad o incapacidad de ser paciente para el crecimiento. Al igual que Honda, las firmas de capital de riesgo más
exitosas tenían muy poco capital para invertir desde el principio. La falta de dinero confirió a sus empresas una capacidad
superior en el proceso de estrategia emergente. Sin embargo, cuando los capitalistas de riesgo se cargan con mucho dinero,
muchos de ellos parecen comportarse como lo hacen los capitalistas corporativos en las etapas 3, 4 y 5 de la espiral de la brecha
de crecimiento.
A fines de la década de 1990, los inversionistas de riesgo invirtieron grandes sumas de capital en empresas en etapas muy tempra
confiriéndoles valoraciones extraordinarias. ¿Por qué personas con tanta experiencia habrían hecho algo tan tonto como
invertir todo ese dinero en empresas antes de que tuvieran productos y clientes? La respuesta es que tuvieron que hacer
inversiones de este tamaño. Sus pequeñas inversiones iniciales habían tenido tanto éxito en el pasado que los inversionistas
habían invertido cantidades masivas de capital en sus nuevos fondos, esperando poder obtener tasas de rendimiento comparables
sobre mucho más.
 Machine cantidades
mayores Translated byde
Google
dinero. Las empresas de riesgo no habían aumentado su número de socios en
proporción al aumento de los activos que se comprometían a invertir. Como consecuencia, los socios
simplemente no podían molestarse en hacer pequeñas inversiones de $ 2 millones a $ 5 millones en la etapa
inicial del mismo tipo que los había llevado a su éxito inicial. Sus valores habían cambiado. Tuvieron que exigir
que las empresas en las que invertían se hicieran muy grandes, muy rápido, al igual que sus contrapartes corpora
Y al igual que sus contrapartes corporativas, estos fondos luego pasaron por los pasos 3, 4 y 5 que fueron
descrito al principio de este capítulo. Estos fondos de riesgo no fueron víctimas de la burbuja: el colapso
de las valoraciones que se produjo entre 2000 y 2002. En muchos sentidos, fueron la causa de ello.
Se habían movido hacia arriba en el mercado a las magnitudes de inversión que normalmente se distribuyen
en etapas de estrategia deliberadas posteriores, pero las empresas en etapa inicial en las que continuaron
invirtiendo se encontraban en una circunstancia que necesitaba un tipo diferente de capital y un proceso
diferente de estrategia.23 La escasez de capital inicial que continúa impidiendo que muchos emprendedores
con grandes ideas disruptivas de crecimiento obtengan financiamiento al momento de escribir este libro es, en
muchos sentidos, el resultado de que tantos fondos de capital de riesgo estén en su equivalente del paso 5 de
la espiral de la muerte, recortando y enfocando todo su dinero y atención para arreglar negocios anteriores.
A menudo nos han preguntado si es buena o mala idea que las corporaciones establezcan grupos
de capital de riesgo corporativo para financiar la creación de nuevas empresas en crecimiento. Respondemos
que esa es la pregunta equivocada: tienen mal sus categorías. Pocos fondos de riesgo corporativo han tenido
éxito o han tenido una larga vida; pero la razón no es que sean “corporativas” o que sean “de riesgo”.
Cuando estos fondos no logran fomentar el crecimiento exitoso de las empresas, generalmente se debe a que
invirtieron en innovaciones sostenibles en lugar de disruptivas o en soluciones modulares cuando se requería
interdependencia. Y muy a menudo, las inversiones fracasan porque el contexto empresarial del que procedía
el capital estaba impaciente por crecer y perversamente paciente por la rentabilidad.
La experiencia y la sabiduría de los hombres y mujeres que invierten y luego supervisan la
construcción de un negocio en crecimiento son siempre importantes, en cada situación. Más allá
de eso, sin embargo, el contexto desde el cual se invierte el capital tiene una poderosa influencia sobre
si el capital inicial que proporcionan es bueno o malo para el crecimiento. Ya sean capitalistas
corporativos o capitalistas de riesgo, cuando su contexto de inversión cambia a uno que exige que sus
empresas se vuelvan muy grandes muy rápidamente, la probabilidad de que la empresa pueda tener
éxito cae notablemente. Y cuando los capitalistas de cualquier tipo siguen una teoría sólida, ya sea
conscientemente o por intuición o casualidad, es mucho más probable que tengan éxito.
El mensaje central de este capítulo para quienes invierten y reciben inversiones puede ser
resumido en un solo aforismo: Sea paciente para el crecimiento, no para el lucro. Debido a la
dinámica perversa de la espiral de la muerte por un crecimiento inadecuado, lograr el crecimiento
requiere una habilidad casi zen para perseguir el crecimiento cuando no es necesario. La clave para
encontrar puntos de apoyo disruptivos es conectarse con un trabajo en lo que inicialmente serán
segmentos de mercado pequeños y no obvios, idealmente, segmentos de mercado caracterizados por el no co
La presión por obtener ganancias tempranas mantiene a los inversores dispuestos a invertir el
efectivo necesario para impulsar el crecimiento de la base de activos de una empresa. Exigir una
rentabilidad temprana no solo es una buena disciplina, sino que es fundamental para el éxito continuo.
Garantiza que realmente se haya conectado con un trabajo en mercados que los competidores
potenciales están felices de ignorar. A medida que busca las primeras innovaciones de sostenimiento
que realizan su potencial de crecimiento, mantenerse rentable requiere que permanezca conectado con
ese trabajo. Esta rentabilidad asegura que mantendrá el apoyo y el entusiasmo de la junta directiva y los
accionistas. Internamente, la rentabilidad continua le otorga el apoyo y el entusiasmo continuos de la alta gere
 Machine Translated by
y los empleados Google
que han apostado su carrera por su éxito. No hay sustituto.
Las empresas a las que se les permite diferir la rentabilidad normalmente nunca llegan allí.
Notas
1. Se han escrito muchos libros sobre los desafíos de hacer coincidir el dinero adecuado con la oportunidad
adecuada. Tres que hemos encontrado útiles son los siguientes: Mark Van Osnabrugge y Robert J. Robinson,
Angel Investing: Matching Startup Funds with Startup Companies: The Guide for Entrepreneurs, Individual
Investors, and Venture Capitalists (San Francisco: Jossey-Bass, 2000); David Amis y Howard Stevenson,
Winning Angels: The Seven Fundamentals of Early-Stage Investing (Londres: Financial Times Prentice Hall,
2001); y Henry Chesbrough, Innovación abierta: el nuevo imperativo para crear y sacar provecho de la
tecnología (Boston: Harvard Business School Press, 2003).

2. Una corriente de investigación académica explora la naturaleza de la “ventaja del primero en moverse” (por
ejemplo, MB Lieberman y DB Montgomery, “First-Mover Advantages,” Strategic Management Journal 9
[1988]: 41–58). Esto puede manifestarse en el "comportamiento de carrera" (T.
R. Eisenmann, “A Note on Racing to Acquire Customers”, artículo de la Harvard Business School, Boston,
2002) en el contexto de las estrategias “get big fast” (GBF) (TR Eisenmann, Internet Business Models: Text
and Cases. Nueva York : McGraw-Hill, 2001). El pensamiento en este campo es que, en algunas circunstancias,
es preferible seguir una estrategia en particular de manera muy agresiva, incluso a riesgo de seguir una
estrategia subóptima, debido a los beneficios de establecer rápidamente una posición significativa en el
mercado. Los impulsores de los beneficios de una estrategia GBF son fuertes efectos de red en el uso del
cliente (N. Economides, “The Economics of Networks,” International Journal of Industrial Organization 14
[1996]: 673–699) u otras formas de altos costos de cambio de cliente . Los argumentos de esta escuela de
pensamiento están bien articulados y son convincentes, y sugieren fuertemente que existen condiciones en
las que ser paciente para el crecimiento podría socavar el potencial a largo plazo de un negocio.

El profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, William Sahlman, quien también ha estudiado este
tema extensamente, ha notado en conversaciones con nosotros que, en ocasiones, los inversionistas de
capital de riesgo en masa concluyen que una "categoría" va a ser "grande", incluso cuando no hay consenso
sobre cuál. las empresas dentro de esa categoría van a tener éxito. Esto da como resultado una entrada masiva
de capital en la industria naciente, que financia más empresas emergentes de las que posiblemente puedan
sobrevivir, a valoraciones ilógicas. Señala que cuando los inversores y empresarios se ven atrapados en un
torbellino de este tipo, casi no tienen otra alternativa que competir para superar a la competencia en inversiones.
Cuando la burbuja explote, la mayoría de estos inversionistas y empresarios perderán y, de hecho, en conjunto,
la industria del capital de riesgo pierde dinero en estos torbellinos. La única forma de no perderlo todo es invertir
y ejecutar más que los demás.
El desafío es determinar si uno está o no en esas condiciones. El trabajo convincente de dos académicos
en particular sugiere que los efectos de red y los costos de cambio que son lo suficientemente fuertes como
para abrumar a los determinantes más prosaicos del éxito surgen con mucha menos frecuencia de lo que
generalmente se afirma. Véase Stan J. Liebowitz y Stephen E. Margolis, The Economics of QWERTY: History,
Theory, Policy, ed. Peter Lewin (Nueva York: New York University Press, 2002). Como ejemplo, Ohashi ("The
Role of Network Externalities in the US VCR Market 1976–86", documento de trabajo de la Universidad de British
Columbia, disponible en SSRN) argumenta que Sony invirtió poco en la adquisición de clientes en el mercado
de VCR, lo que sugiere que podría haber tenido éxito si hubiera "corrido" más. El modelo económico sugiere
que, de hecho, controlando la calidad del producto, tiene sentido invertir más agresivamente en la adquisición
de clientes cuando
Machine Translated
los efectos deby Google
red están presentes que cuando no lo están.
Sin embargo, esta suposición ceteris paribus con respecto a la calidad del producto es algo heroica,
ya que asume la razón misma de ser paciente y evitar las carreras. Como han demostrado Liebowitz y sus
colegas (The Economics of QWERTY) , en el caso de la batalla Betamax/VHS, un elemento crítico que impulsó
la elección del cliente fue el tiempo de grabación: aunque fue el primero en comercializar y ofrecer una mejor
calidad de video, Betamax no permitió dos horas. tiempos de grabación: el mínimo generalmente requerido
para grabar una película que se transmite a través de una red de televisión. Esto resultó ser un impulsor crítico
de la adopción por parte del consumidor. El estándar VHS de JVC permitió este tipo de grabación y cumplió al
menos con los estándares mínimos aceptables para la fidelidad del video. Como resultado, estaba mucho mejor
alineado con el trabajo a realizar, y esta alineación superior superó la ventaja de ser el primero en moverse de
Betamax. Es dudoso que la participación de mercado incremental que un gasto de marketing más agresivo por
parte de Sony podría haber producido para el estándar Betamax hubiera hecho retroceder al producto VHS
superior.
Con estas advertencias en su lugar, sin embargo, es importante reconocer la posibilidad de
beneficios poderosos para un comportamiento óptimo en las carreras, que, en nuestro lenguaje, capturaría un
aspecto particular del trabajo que debe realizar un producto o servicio determinado. En el caso de los efectos
de red, esto se refleja en la noción de que para que un producto haga un buen trabajo para mí, también debe
hacer el mismo trabajo para muchas otras personas. En la medida en que tales requisitos competitivos socaven
la rentabilidad donde se requiere un comportamiento de carrera, se puede mitigar la necesidad de ser paciente
para obtener ganancias.
Debido a que el enfoque de este libro es ayudar a los gerentes corporativos a lanzar negocios de nuevo
crecimiento de manera consistente, anticipamos que se verán atrapados en situaciones de carreras de GBF
con menos frecuencia que, por ejemplo, ciertos inversores de capital de riesgo cuyas estrategias podrían ser
participar en grandes categorías.
3. En el lenguaje del autor y capitalista de riesgo Geoffrey Moore, aquí es cuando ocurre el "tornado". Véase
Geoffrey A. Moore, Inside the Tornado (Nueva York: HarperBusiness, 1995) y Living on the Fault Line
(Nueva York: HarperBusiness, 2000).
4. Remitimos al lector nuevamente al destacado estudio de caso de la extensión de un libro del profesor
de Stanford Robert Burgelman sobre los procesos de desarrollo e implementación de estrategias en
Intel, Strategy Is Destiny (Nueva York: Free Press, 2002). En ese relato, Burgelman enfatiza cuán
importante fue que una vez que surgió la estrategia ganadora del microprocesador, Andy Grove y Gordon
Moore enfocaron muy agresivamente todas las inversiones de la corporación en esa estrategia.

5. Véase Alfred Rappaport y Michael Mauboussin, Expectations Investing: Reading Stock Prices for Better
Returns (Boston: Harvard Business School Press, 2001). Mencionamos este punto en el capítulo 1, pero
vale la pena repetirlo aquí. Debido a que los mercados descuentan el crecimiento proyectado en el precio
actual de las acciones, las empresas que entregan lo que los inversores han previsto y descontado solo
obtendrán tasas de rendimiento promedio del mercado para los accionistas. Es cierto que, a lo largo de
su historia, las empresas que crecen a un ritmo más rápido dan una mayor rentabilidad a sus accionistas
que las que crecen más lentamente. Pero los accionistas particulares en esa historia que obtienen
rendimientos por encima del promedio son aquellos que se encuentran manteniendo las acciones cuando
el mercado se da cuenta de que su pronóstico de crecimiento de la compañía era demasiado bajo.
6. Las reducciones de costos que permiten a una empresa generar flujos de efectivo más fuertes de lo que
esperaban los inversionistas también crean valor para los accionistas, por supuesto. Las clasificamos
como innovaciones sostenibles porque permiten a las empresas líderes ganar más dinero en la forma en que
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estructurados para ganar dinero. Debido a que los inversionistas generalmente pueden esperar
mejoras continuas en la eficiencia de cualquier empresa, nuestras declaraciones aquí simplemente reflejan
la realidad de que generar valor para los accionistas superando las expectativas de eficiencia operativa de
los inversionistas generalmente solo puede elevar los precios de las acciones a una meseta más alta pero plana .
Inclinar hacia arriba la pendiente del gráfico del precio de las acciones requiere una innovación disruptiva.
7. Esto suele ser cierto en situaciones de mantenimiento: es importante invertir agresivamente antes del
lanzamiento del producto para garantizar que los canales estén llenos y que exista la capacidad para
satisfacer la demanda esperada. Pero este no es el caso en situaciones disruptivas.
8. Ver Junta de Estrategia Corporativa, Stall Points (Washington, DC: The Corporate Strategy
Junta, 1998).
9. Este es el tema de una importante corriente de trabajo del profesor Robert Kaplan y su
colegas que los ha llevado a abogar por el uso de una herramienta llamada Cuadro de Mando Integral, en
lugar de estados financieros, como una medida de la salud estratégica a largo plazo de una organización.
Véase, por ejemplo, Robert S. Kaplan y David P. Norton, The Strategy-Focused Organization (Boston: Harvard
Business School Press, 2001).
10. Al afirmar que los gerentes deben dejar que la teoría guíe sus acciones y no esperar hasta convencerse
Los datos están disponibles, ciertamente esperamos que los lectores no interpreten que estamos aconsejando a los
gerentes que se vayan por el asiento de sus pantalones sin números. Medir en detalle el desempeño operativo de las
líneas de negocios establecidas y tomar decisiones basadas en dichos datos es crucial para un movimiento rentable
hacia arriba en la trayectoria de sostenimiento. Al participar en la planificación impulsada por el descubrimiento para
un nuevo negocio disruptivo, el modelo financiero proforma de los posibles resultados ayuda a los planificadores a
comprender qué suposiciones son las más importantes. Nuestro argumento a favor de las decisiones basadas en la
teoría se basa en la creencia de que una teoría sólida puede ayudar a los ejecutivos a asignar un significado
estratégico a números que, de otro modo, podrían parecer no concluyentes, y a separar la señal del ruido a medida
que ingresan los datos.

11. Como se explora en el capítulo 6, esperaríamos que la educación en gestión en el trabajo, como una nueva
disrupción del mercado, será una industria modular, no integrada, en la que es poco probable que la capacidad de
obtener beneficios atractivos resida en el diseño y montaje de cursos. Y, sin embargo, la mayoría de las escuelas de
negocios intentan competir en este mercado mediante el diseño y la entrega de cursos de educación ejecutiva
personalizados para grandes corporaciones. Desde nuestro punto de vista, las escuelas de negocios necesitan una
gran dosis de teoría. En lugar de simplemente vender casos y artículos, una mejor estrategia para ellos sería crear
módulos de currículo de valor agregado que permitirían a decenas de miles de personas de capacitación corporativa
juntar rápidamente contenido convincente que ayude a los empleados a aprender exactamente lo que necesitan
aprender, cuando sea necesario. y dónde necesitan aprenderlo. También sería fundamental permitir que estos
capacitadores enseñen estos materiales de manera tan convincente e interesante que ninguno de estos estudiantes
en el trabajo tenga el deseo de volver a sentarse en la clase de un profesor de escuela de negocios. Si la historia fuera
una guía, si las divisiones editoriales de las escuelas de negocios hicieran esto, en última instancia, tendrían un
impacto mucho más amplio y serían mucho más rentables que sus organizaciones de enseñanza existentes en el
campus.
12. La literatura que evalúa las implicaciones de desempeño de la actividad de fusiones y adquisiciones es
enorme, y sorprendentemente inequívoco. Muchos estudios han revelado que muchas, y quizás incluso la mayoría,
de las fusiones destruyen valor en la empresa adquirente; ver, por ejemplo, Michael Porter “From Competitive
Advantage to Competitive Strategy,” Harvard Business Review 65, no. 3 (1987), 43–59, y JB Young, “Una investigación
concluyente sobre los elementos causales del fracaso en adquisiciones y fusiones”, en Handbook of Mergers,
Acquisitions, and Buyouts, ed. sj lee
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Colmanby Google
(Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1981), 605–628. En el mejor de los casos, los
únicos ganadores parecen ser los vendedores; ver, por ejemplo, GA Jarrell, JA Brickley y JM
Netter, “The Market for Corporate Control: The Empirical Evidence Since 1980”, Journal of Economic
Perspectives 2 (1988): 21–48, y MC Jensen y RS Ruback, “The Market for Corporate Control: The Scientific
Evidence”, Journal of Financial Economics 11 (1983): 5–50. Incluso si los objetivos de adquisición están
“bien seleccionados” desde un punto de vista estratégico convencional, existe evidencia significativa
que sugiere que las dificultades de implementación pueden descarrilar la realización de cualquier beneficio
putativo; véase, por ejemplo, Anthony B. Buono y James L. Bowditch, The Human Side of Mergers and
Acquisitions: Managing Collisions Between People, Cultures, and Organisations (San Francisco: Jossey-
Bass, 1988), y DJ Ravenscraft y FM
Scherer, "La rentabilidad de las fusiones", International Journal of Industrial Organization 7 (1989):
101–116.
13. Queremos enfatizar que nuestro mensaje no es que las adquisiciones puedan resolver los problemas de
crecimiento de una empresa. Como señalamos en el texto, incluso la adquisición exitosa de negocios
maduros no cambia la trayectoria de crecimiento de una corporación, solo coloca los ingresos
corporativos en una meseta más alta pero plana. A fines de la década de 1990, Cisco siguió una estrategia
de adquisición muy diferente a la que hemos descrito en el negocio de MDD de J&J. Los enrutadores de
conmutación de paquetes de Cisco habían creado una poderosa ola de disrupción frente a Lucent y Nortel,
que fabricaban equipos de conmutación de circuitos para telefonía de voz. La mayoría de las adquisiciones
de Cisco se mantuvieron en relación con su modelo comercial y su posición en el mercado, ya que
ayudaron a la empresa a ascender en el mercado mejor y más rápido. No constituían plataformas para nuevo
14. Esta es una de las conclusiones del libro reciente del profesor Donald N. Sull, Revival of the Fittest
(Boston: Harvard Business School Press, 2003).
15. De hecho, nos preocupa que exactamente este tipo de razonamiento haya causado que los altos
ejecutivos de Hewlett-Packard combinen las unidades de negocios de la compañía en unas pocas
organizaciones masivas. La reorganización facilitó la reducción de costos, sin duda. Pero en nuestra
opinión, solo puede exacerbar la batalla de la empresa con sus valores en un momento en que es muy
importante reactivar el crecimiento. Al mismo tiempo, y por eso es tan importante una buena teoría,
"pequeñez" versus "grandeza" no es el esquema de categorización correcto cuando se piensa en los
beneficios de este tipo de fusiones o las ventajas de la pequeñez lograda por la separación organizacional
o la escisión. salidas La consolidación puede generar importantes ahorros de costos, pero, como
señalamos en este capítulo, puede corromper los valores necesarios para buscar posibles oportunidades
disruptivas. Las organizaciones más pequeñas, o las grandes organizaciones que se dividen en una serie
de organizaciones más pequeñas, pueden tener más facilidad para enfrentar los desafíos de adoptar
valores favorables a la disrupción, pero como señalamos en los capítulos 5 y 6, las organizaciones también
deben hacer frente a la exigencias de las interdependencias arquitectónicas, que a menudo pueden requerir
organizaciones más grandes e integradas. Desde nuestro punto de vista, no se trata tanto de hacer
concesiones; es decir, aceptar compromisos inevitables, pues se trata de reconocer las circunstancias en la
16. A menudo se nos ha preguntado cuánto dinero se le debe permitir perder a una empresa y cuánto tiempo
se debe esperar hasta que se esperen ganancias. Por supuesto, no puede haber reglas rígidas, porque la
intensidad de los costos fijos de cada negocio variará. La telefonía móvil era un negocio de crecimiento
disruptivo que implicaba grandes inversiones de costos fijos y, por lo tanto, pérdidas más significativas
que muchas otras. Al hacer estas recomendaciones, simplemente esperamos ofrecer a los ejecutivos el
principio rector de que perder menos es más.
17. La experiencia de Honda se resume en las páginas 153 a 156 de The Innovator's Dilemma. Que
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El relato se ha by Google
condensado a partir de un estudio de caso realizado por Evelyn Tatum Christensen y Richard Tanner
Pascale, “Honda (B)”, Caso 9-384-050 (Boston: Harvard Business School, 1983).
18. La búsqueda de éxitos inesperados, en lugar de buscar corregir las desviaciones de un plan, es uno de los principios
más importantes que enseñó Peter F. Drucker en su libro clásico Innovation and Entrepreneurship (Nueva York:
Harper & Row, 1985).
19. Esta tendencia a volver a centrarse inmediatamente en el núcleo cuando las cosas empeoran, incluso a expensas de las
soluciones a largo plazo del problema que provocó que el núcleo se enfermara, se conoce entre los psicólogos
conductuales como "rigidez de amenaza". Consulte el capítulo 4 para obtener más información sobre esto.
20. Las experiencias de Fiore se detallan en Clayton M. Christensen y Tara Donovan, “Nick Fiore: Healer or Hitman?
(A)” Caso 9-601-062 (Boston: Harvard Business School, 2000).
21. Presentación del Dr. Nick Fiore a estudiantes de la Escuela de Negocios de Harvard, 26 de febrero de 2003.
22. El profesor William Sahlman de la Harvard Business School ha estudiado el fenómeno de la inversión en “burbujas”
de capital de riesgo durante dos décadas. Él observa que cuando muchos inversionistas de riesgo concluyen
que necesitan tener posiciones de inversión sólidas en una "categoría", los inversionistas desarrollan una "miopía
del mercado de capitales", una visión que no considera el impacto que las inversiones de otras empresas tendrán
en la probabilidad de que sus la inversión individual tendrá éxito. Cuando cantidades masivas de capital de riesgo
disponible se concentran en una industria en la que los inversores perciben economías de gran escala y fuertes
efectos de red, los fondos y las empresas en las que invierten se ven obligados a participar en un comportamiento
de "carrera". Las empresas buscan gastar mucho más que la competencia, porque es la tasa de gasto relativa de una
empresa y su capacidad de ejecución relativa lo que impulsa el éxito. Sahlman señala que una vez que ha comenzado
una carrera como esta, los fondos de riesgo no tienen otra opción que adoptar ese comportamiento si quieren
participar en esa categoría de inversión. Sahlman ha observado que entre mediados de la década de 1980 y principios
de la de 1990, el período que siguió a la primera de estas burbujas de inversión, los rendimientos del capital de
riesgo fueron cero. Hemos visto una disminución similar en los rendimientos de las empresas en los años posteriores
a la burbuja de inversión en telecomunicaciones y punto com a fines de la década de 1990.

23. La inversión a gran escala de dinero que está impaciente por obtener ganancias y crecimiento es muy apropiada en
etapas posteriores del paso 1 de la espiral, cuando la empresa necesita concentrarse deliberadamente en una
estrategia ganadora que se ha vuelto clara. Curiosamente, Bain Capital, que ha sido una de las firmas de inversión
más exitosas durante la última década, realizó esta transición de manera muy efectiva. Bain comenzó haciendo
inversiones de riesgo bastante pequeñas. Proporcionó la financiación inicial para Staples, la supertienda de oficinas,
por ejemplo. Tuvo tanto éxito con su primer fondo que los inversores simplemente invirtieron tanto dinero en fondos
posteriores como Bain les permitía. Esto significó que los valores de la empresa cambiaron y ya no podía priorizar
las pequeñas inversiones. Sin embargo, en contraste con el comportamiento de los fondos de riesgo en la burbuja,
Bain dejó de hacer inversiones en etapas iniciales a medida que crecía. Se convirtió en un inversionista de capital
privado en una etapa posterior y continuó desempeñándose magníficamente.
En la jerga del modelo de construcción de teoría que presentamos en la introducción, a medida que estos
fondos de inversión crecen, se encuentran en diferentes circunstancias. Las estrategias que condujeron al éxito en
una circunstancia pueden conducir al desastre en otra. Bain Capital cambió de estrategia a medida que cambiaron
sus circunstancias. Muchos de los fondos de capital de riesgo no lo hicieron.
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CAPÍTULO DIEZbyELGoogle
PAPEL DE LOS EJECUTIVOS SUPERIORES PARA
LIDERAR EL NUEVO CRECIMIENTO ¿Cómo deberían los
ejecutivos superiores distribuir su tiempo y energía en todos los negocios e iniciativas que demandan
su atención? ¿Cómo debería diferir su supervisión de las innovaciones sostenibles de su modo de
gestión en situaciones disruptivas? ¿Es la creación de nuevos negocios de crecimiento una empresa
inherentemente idiosincrásica y ad hoc, o podría ser posible crear un proceso repetible que genere con
éxito ola tras ola de crecimiento disruptivo?

Los altos ejecutivos de una empresa que busca repetidamente crear nuevas olas de crecimiento disruptivo tienen
tres puestos de trabajo. La primera es una tarea a corto plazo: pararse personalmente a horcajadas en la interfaz
entre los negocios de crecimiento disruptivo y los negocios principales para determinar a través del juicio cuáles
de los recursos y procesos de la corporación deben imponerse al nuevo negocio y cuáles no. La segunda es una
responsabilidad a más largo plazo: guiar la creación de un proceso que llamamos un "motor de crecimiento
disruptivo", que de manera capaz y repetida lanza negocios de crecimiento exitosos.
La tercera responsabilidad es perpetua: sentir cuando las circunstancias están cambiando y seguir
enseñando a otros a reconocer estas señales. Debido a que la efectividad de cualquier estrategia depende de las
circunstancias, los altos ejecutivos deben mirar hacia el horizonte (que a menudo se encuentra en el extremo
inferior del mercado o sin consumo) en busca de evidencia de que la base de la competencia está cambiando, y
luego iniciar proyectos y adquisiciones para garantizar que la corporación responda a las circunstancias
cambiantes como una oportunidad de crecimiento y no como una amenaza de la que defenderse.1 Estar a
horcajadas sobre la interfaz de sustentación-perturbación Porque los procesos comienzan a unirse dentro de un
grupo que se enfrenta repetidamente a hacer lo mismo tarea, el motor que impulsa el logro en las empresas bien
administradas gradualmente se vuelve menos dependiente de las capacidades de las personas individuales y, en
cambio, se integra en los procesos, como describimos en el capítulo 7. Después de que las empresas exitosas
encuentran su punto de apoyo disruptivo inicial, la tarea que se repite repetidamente es mantener la innovación,
no la disrupción. Por lo tanto, en la mayoría de las empresas exitosas se han fusionado procesos capaces y bien
engrasados para abordar con éxito las oportunidades de sostenimiento. Sin embargo, no conocemos ninguna
empresa que haya creado procesos para hacer frente a la disrupción, porque el lanzamiento de negocios disruptivos
aún no ha sido una tarea recurrente.2
En la actualidad, por lo tanto, la capacidad de crear negocios de crecimiento a través de la disrupción
reside en los recursos de las empresas y, por las razones que exploraremos en este capítulo, el más
crítico de estos recursos es el CEO u otro ejecutivo de alto nivel con una influencia comparable. Decimos
“actualmente” porque no siempre tiene por qué ser así. Si una empresa aborda la tarea de crear un crecimiento
disruptivo una y otra vez, la capacidad de crear negocios exitosos de crecimiento disruptivo también puede
instalarse en un proceso, un proceso que este capítulo denomina motor de crecimiento disruptivo.
Aunque no conocemos ninguna empresa que haya desarrollado un motor de este tipo, creemos que es posible
y proponemos cuatro pasos críticos que los altos ejecutivos pueden tomar para hacerlo. Una empresa que tenga
éxito en la creación de un motor de crecimiento disruptivo se colocará en un camino predecible hacia un
crecimiento rentable, patinando constantemente hacia las oportunidades de hacer dinero del futuro.
Una teoría de la participación de los altos
ejecutivos Hasta que se hayan fusionado los procesos que pueden gestionar de manera competente la
innovación disruptiva, la supervisión personal de un alto ejecutivo es uno de los recursos más cruciales que las
empresas disruptivas necesitan para alcanzar el éxito. Una de las dimensiones más desalentadoras de la vida de los
 Machine Translated
escritores de muchos by libros
Googlede administración que deben involucrarse para solucionar cualquier problema del
que trate el libro. La ética corporativa, el valor para los accionistas, el desarrollo de negocios y productos, las
adquisiciones, la ciudadanía corporativa, la cultura corporativa, el desarrollo de la gestión y los programas de
mejora de procesos son ruedas chirriantes que exigen grasa ejecutiva. Los altos directivos deben prestar mucha
atención a la gestión de la línea superior, la línea inferior y todas las líneas intermedias. Al enfrentarse a tal
cacofonía, los ejecutivos necesitan una buena teoría de la participación ejecutiva basada en las circunstancias: una
forma de discernir las circunstancias en las que su participación directa es realmente crítica para el éxito y las
circunstancias en las que deben delegar.
Una de las teorías más comunes de cuándo los altos ejecutivos deben involucrarse en una decisión y cuándo no
se basa en un atributo de la decisión, a saber, la cantidad de dinero en juego.
La teoría afirma que los gerentes de nivel inferior pueden tomar decisiones pequeñas o que implican cambios
menores, pero que solo los altos ejecutivos tienen la sabiduría suficiente para tomar las decisiones importantes correc
Casi todas las empresas promulgan esta teoría a través de políticas que otorgan la aprobación de la toma de
decisiones para inversiones más pequeñas a los ejecutivos de nivel inferior y elevan los artículos de gran valor
para el escrutinio del equipo más senior.

A veces, esta teoría predice con precisión la calidad de las decisiones, pero a veces no.3 Un problema con los
sistemas que reflejan la teoría de enviar las decisiones importantes a las personas importantes es que los datos
están en las divisiones: Existe una asimetría de información a lo largo de la dimensión vertical de cada organización.
De hecho, los sistemas de generación de informes pueden elevar la información que solicitan los gerentes senior,
pero el problema es que, a veces, la gerencia senior no sabe qué preguntas deben hacerse . ellos eligen divulgar.
Peor aún, cuando los gerentes de nivel medio han pasado por algunos ciclos de decisión de la alta gerencia,
aprenden cómo deben ser los números para que la alta gerencia apruebe las propuestas, y aprenden qué información
no se debe presentar a la alta gerencia porque podría "confundir". a ellos. Por lo tanto, una buena parte del esfuerzo
de los mandos intermedios se dedica a seleccionar la cantidad total de información en el subconjunto particular
que se requiere para obtener la aprobación de la alta dirección para proyectos que los mandos intermedios ya han
decidido que son importantes. Las iniciativas que no tienen sentido para los mandos intermedios rara vez se
empaquetan para la consideración de los altos mandos.

Los altos ejecutivos se ven a sí mismos como los que toman las decisiones importantes, pero en realidad no suelen ha
Debido a que la mayoría de los ejecutivos senior en realidad no pueden participar cuándo y dónde se toman
estas decisiones, los procesos de toma de decisiones que funcionan bien sin la atención de los senior son
fundamentales para el éxito en circunstancias de innovación sostenible. En la circunstancia de sustentación cuando
existen procesos capaces, incluso en muchas decisiones importantes, los altos ejecutivos generalmente no pueden mejorar
la calidad de la decisión debido a la asimetría de la información que existe. nivel” y de “hacer competente al nivel más
bajo” es de hecho una buena noticia.

Otra versión de la "teoría del tamaño" establece que las grandes empresas requieren una participación
más activa de la alta gerencia, mientras que los gerentes de nivel inferior pueden hacer frente a las demandas
de las unidades organizativas más pequeñas. Se cree que menos personas y menos activos significan que se
requieren menos habilidades gerenciales. A veces este es el caso, pero a veces no lo es. Las empresas
potencialmente disruptivas son pequeñas. Pero con sus estrategias mal definidas y objetivos de rentabilidad
exigentes, las decisiones decisivas surgen con una frecuencia alarmante, y tales empresas no tienen procesos
para tomar estas decisiones correctamente. Por el contrario, las empresas más grandes en organizaciones exitosas
generalmente tienen clientes establecidos con necesidades claramente articuladas y tienen procesos de producción
y asignación de recursos finamente perfeccionados para satisfacer esas necesidades. Los requisitos de toma de decis
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lo general by Google
trascienden la participación de cualquier individuo dado, y normalmente, y apropiadamente, se
cumplen mediante el funcionamiento ordenado de los procesos establecidos.
Ambas teorías se equivocan en las categorías. Una mejor teoría basada en las circunstancias puede
ayudar a los gerentes a decidir qué decisiones deben tomarse en qué niveles. Para aquellas decisiones que
los procesos y valores principales fueron diseñados para tomar de manera efectiva (principalmente,
sustentar las innovaciones), se necesita menos participación de los altos ejecutivos. Es cuando los altos
ejecutivos sienten que los procesos y valores de la organización principal no fueron diseñados para manejar
decisiones importantes en una organización (que suele ser el caso en circunstancias disruptivas) que un alto
ejecutivo necesita participar. Debido a que los planes para los negocios disruptivos, por definición, deben ser
moldeados por diferentes criterios, y debido a que los valores de los negocios principales han evolucionado para
descartar el tipo de ideas que tienen potencial disruptivo, la innovación disruptiva es la categoría de circunstancia
en la que los altos ejecutivos poderosos los gerentes deben estar involucrados personalmente. Sostener la
innovación es la circunstancia en la que la delegación funciona de manera efectiva. Un ejecutivo de alto nivel es
el único que puede respaldar el uso de procesos corporativos cuando son apropiados y romper el control de
esos procesos y reglas de decisión cuando no lo son.
Otra razón por la que los altos ejecutivos deben estar a horcajadas sobre la interfaz entre las
innovaciones sostenibles y la disrupción es que los gerentes de las principales unidades comerciales deben
estar completamente informados sobre las innovaciones tecnológicas y de modelos de negocios que se
desarrollan en el nuevo negocio disruptivo, porque la disrupción a menudo es donde se incuban las mejoras más
importantes para el futuro de toda la corporación. Si los altos directivos se han instruido adecuadamente en
teorías sólidas de estrategia y gestión, pueden asesorar a los directivos de importantes empresas de crecimiento
tanto en el lado de la interfaz como en el de la interrupción para que tomen las medidas que sean adecuadas para
cada circunstancia particular. Asegurar que los procesos de estrategia deliberados y emergentes se empleen en
las circunstancias correctas y que se contraten gerentes cuya experiencia coincida con los problemas en cuestión
son desafíos continuos en ambos lados de la división.
La importancia de la
intromisión Uno de nuestros estudios de casos de enseñanza favoritos sobre Nypro, Inc., ilustra cuándo y por
qué un alto ejecutivo necesita personalmente guiar la creación de negocios de crecimiento disruptivo.6 Nypro
es un moldeador de inyección personalizado extraordinariamente exitoso de piezas de plástico de precisión. .
Gran parte de la cultura innovadora y el éxito financiero de la empresa se puede atribuir a su propietario y
director ejecutivo recientemente jubilado, Gordon Lankton.
Los clientes de Nypro son fabricantes mundiales de productos para el cuidado de la salud y
microelectrónicos. Requieren el abastecimiento mundial de componentes de plástico cuya complejidad y
tolerancias dimensionales exigen las capacidades de proceso de moldeo más sofisticadas. Nypro busca
ofrecer una capacidad uniforme desde cualquiera de sus veintiocho plantas, ya sea en América del Norte,
Puerto Rico, Irlanda, México, Singapur o China, bajo el mantra “Nypro es su fuente local. . . en todo el mundo."
Si Nypro buscara lograr esta capacidad uniforme impidiendo que cualquier planta se desvíe de los
procedimientos estándar de toda la empresa, mataría la innovación en el nivel donde mejor ocurre: las plantas.
La mayoría de las innovaciones de procesos importantes que ayudan a Nypro a fabricar productos
cada vez mejores son desarrolladas por equipos de ingeniería que trabajan para resolver los problemas de los
clientes en plantas individuales remotas, fuera de la vista y el oído de la alta dirección. Esta situación es un
estereotipo del dilema que enfrenta la mayoría de las empresas de una forma u otra: las empresas necesitan
una capacidad uniforme pero flexibilidad para cambiar, y los altos directivos normalmente ni siquiera pueden
ver qué innovaciones se están considerando y desarrollando, y mucho menos decidir cuáles merecen la pena. inve
En respuesta a este desafío, Lankton creó un sistema para mostrar los más importantes y
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innovaciones by Google
exitosas para poder evaluar qué mejoras deberían adoptar todas las plantas, lo que permitió a Nypro
ofrecer una capacidad de fabricación global uniforme pero en constante mejora. Un elemento clave de este sistema
era un sistema de información financiera mensual que ordenaba el rendimiento de las plantas según una serie de
dimensiones importantes que Lankton consideró que eran los impulsores del rendimiento financiero a corto plazo
de la empresa y su éxito estratégico a largo plazo. Estos informes mostraron, para que todos los vieran, qué plantas
lo estaban haciendo mejor y cuáles necesitaban mejorar. Los gerentes de planta fueron evaluados según las
medidas de rendimiento de la planta en estos informes, y su reputación entre ellos se vio afectada por la
clasificación relativa de sus plantas. El sistema, en otras palabras, proporcionó una amplia motivación para que los
gerentes buscaran cualquier innovación que pudiera mejorar su desempeño y clasificación relativa.

Lankton creó juntas directivas entrelazadas para cada planta, de modo que cada junta estuviera compuesta
por gerentes e ingenieros de varias otras plantas. Esto mantuvo el flujo de información entre las plantas. La
compañía aumentó esto con varias reuniones globales cada año para gerentes de planta e ingenieros, en las que
intercambiaron noticias sobre las innovaciones de procesos y productos que cada uno había implementado y
cuáles habían sido los resultados. Con el tiempo, surgió una cultura en la que los gerentes eran intensamente
competitivos para adelantarse unos a otros y, sin embargo, cooperaban al compartir las innovaciones de proceso
que cada uno había desarrollado.
Lankton observaba atentamente cada vez que la innovación exitosa de una planta comenzaba a ser
adoptada por los gerentes de otras plantas. Esta fue una señal para él de que la idea tenía mérito. Después de
que varios gerentes respetados copiaron la innovación de procesos de otra planta, Lankton tuvo suficiente
evidencia para decidir que la innovación debía implementarse y luego ordenaría que se convirtiera en una práctica
estándar en todo el mundo. Este método probó y validó primero las innovaciones sostenibles y luego aceleró la
implementación de aquellas que habían demostrado ser importantes.
A mediados de la década de 1990, Lankton se dio cuenta de que el mundo de Nypro estaba cambiando. Sus
ingenieros podían moldear millones de piezas de plástico complicadas por mes con tolerancias extremadamente
estrictas. Aunque había algunas aplicaciones que necesitaban una precisión aún mayor, las capacidades de Nypro
eran más que suficientes para la mayoría del mercado, y otros competidores habían mejorado para competir
favorablemente con el costo y la calidad de Nypro. Lankton intuyó, en otras palabras, que la base de la competencia
en sus mercados comenzaba a cambiar. Señaló que el tipo de negocio que había llevado al éxito de Nypro (moldeado
de gran precisión y gran volumen) no estaba creciendo tan rápido como la demanda de una variedad más amplia
de piezas con volúmenes más pequeños. Algunas de estas piezas también requerían alta precisión, pero era la
capacidad de responder rápidamente con esa precisión lo que se perfilaba como la clave.
tener éxito.
Detectar un cambio de circunstancias y elaborar una respuesta es un papel que solo el CEO puede desempeñar.
Lankton percibió este cambio con maestría, pero cuando dejó que la organización implementara el cambio requerido,
no pudo hacerlo. Esto es lo que sucedió.
Para preparar a Nypro para este cambio en la base de la competencia, Lankton encargó un proyecto en la sede
de la empresa para desarrollar una máquina llamada "Novaplast" que se podía configurar en menos de un minuto.7
moldeo a presión de una variedad de piezas de precisión en tiradas cortas.

Para ser coherente con la práctica de la empresa, Lankton optó por no obligar a todas las plantas a
comenzar a utilizar la nueva máquina. Se aseguró de que todos los gerentes entendieran cómo funcionaba la
tecnología y cuál era su propósito estratégico. Luego puso la máquina a disposición de los gerentes de planta
para que la alquilaran, con la esperanza de que este enfoque minimizara las barreras para la experimentación y la
adopción y, como de costumbre, para ver si aquellos cuyo juicio había aprendido a respetar votaban por la tecnologí
 Machine
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plantas de Nypro byalquilaron
Google la máquina, pero en cuatro meses cuatro de ellas habían devuelto sus máquinas a la
sede. La razón: habían llegado a la conclusión de que simplemente no había ningún negocio que pudiera funcionar
económicamente con las máquinas. Las dos plantas que mantuvieron la máquina Novaplast tenían un pedido de
larga data de un importante fabricante de baterías de tamaño AA para proporcionar un revestimiento de plástico de
pared delgada que encajara dentro de la carcasa metálica de estas baterías. Las plantas moldeaban millones de
estos revestimientos cada mes y, por razones únicas, resultó que la máquina Novaplast podía producir estas piezas
con mayores rendimientos y costos más bajos que las máquinas convencionales de alto volumen y alta presión de Nyp
El final del caso de enseñanza muestra a Lankton desconcertado acerca de este resultado. ¿Por qué tenía
visto tan claramente la creciente demanda de entrega rápida de una variedad cada vez mayor de piezas de
precisión de tiradas cortas y, sin embargo, sus plantas no habían podido conseguir nada de ese negocio para sus máq
¿Fue una victoria o un fracaso que el éxito final de Novaplast proviniera de una pieza de gran volumen,
estándar y de alta precisión?
La respuesta es que este es exactamente el resultado que esperaríamos de los procesos y valores que
respaldaban el modelo comercial existente. El motor de innovación finamente perfeccionado de Nypro dio forma a
Novaplast como una tecnología sostenible, porque esto es exactamente para lo que se diseñó el sistema: dar forma
a cada inversión para ayudar a la empresa a ganar dinero en la forma en que se estructuró para ganar dinero. Una
organización no puede interrumpirse a sí misma. Solo puede implementar tecnologías de manera que mantengan
sus ganancias o su modelo comercial. La consecuencia para Nypro de permitir que el proceso estándar permanezca
bajo control es que (hasta ahora) la empresa ha perdido la oportunidad de crear un importante nuevo negocio de creci
Para tener éxito en esta disrupción, Lankton habría necesitado crear una organización de ventas cuya
La estructura de compensación impulsó a los vendedores a dedicarse a este negocio de gran variedad y bajo
volumen por pieza. Habría necesitado construir una organización operativa cuyos procesos estuvieran ajustados
a este trabajo y crear medidas de desempeño que fueran diferentes de aquellas que impulsaron el éxito en el
negocio principal. Ninguno de los procesos del negocio central podría hacer estas llamadas de juicio correctamente.
Esta es la razón por la que el director ejecutivo debe estar a horcajadas en la interfaz entre las unidades comerciales
principales y los nuevos negocios de crecimiento disruptivo.8 ¿Puede cualquier ejecutivo liderar el crecimiento
disruptivo?
Debido a que los procesos y valores del negocio principal, por su propia naturaleza, están orientados a
gestionar la innovación sostenible, desde el principio no hay alternativa al director ejecutivo o alguien con
un poder comparable que asuma la responsabilidad de supervisión del crecimiento disruptivo. ¿Solo algunos de
estos ejecutivos pueden ejercer esta supervisión de manera efectiva, o es posible que cualquier persona de alto
nivel tenga éxito? Señalamos en el capítulo 2 que la mayoría de las empresas cuyas acciones desearíamos haber
tenido en los últimos cincuenta años se arraigaron con una estrategia disruptiva. Unas pocas, pero no muchas, de
estas empresas posteriormente atraparon o crearon otras olas de disrupción que mantuvieron a la corporación
matriz creciendo a un ritmo sólido durante un tiempo.
Una de nuestras realizaciones más aleccionadoras es que dentro de la población de empresas que captó con
éxito una ola de disrupción posterior y se mantuvo en la cima de sus industrias, la gran mayoría todavía estaba
dirigida por el fundador de la empresa en el momento en que abordaron la disrupción. Solo unas pocas empresas
dirigidas por gerentes profesionales (no fundadores) han tenido éxito en la creación de nuevos negocios de
crecimiento disruptivo. La Tabla 10-1, aunque no es exhaustiva, ilustra lo que hemos sentido.9
Tabla 10-1
Empresas lideradas por fundadores que lanzaron nuevos disruptivos
Negocios

Empresa Crecimiento disruptivo Negocio CEO y Fundador

Tarjetas de crédito Bank One Monoline (compra de First USA) Juan McCoya
Charles charles schwabb
corretaje en línea
 Machine
Schwab Translated by Google
Dayton
Venta minorista con descuento (Tiendas objetivo) la familia dayton
hudson

Hewlett
Computadoras basadas en microprocesadores david packard
Packard

thomas watson
IBM mini computadoras
Jr c

Intel Microprocesadores de gama baja (chip Celeron) Andrés Arboleda

intuir el software de contabilidad para pequeñas empresas QuickBooks; Software de asistencia fiscal personal TurboTax; poniendo Quicken cocinero scott
software de gestión de dinero en línea
microsoft informática basada en Internet; software de base de datos SQL y Access; Software de soluciones comerciales Great Plains Bill Gates

Oráculo Software servido centralmente (proveedor de servicios de aplicaciones) larry ellison

Dave Brown/Steve
Unidades de disco Quantum de 3,5 pulgadas
Berkley

sony Electrónica de consumo basada en transistores akio morita

Comprobadores de circuitos integrados Teradyne basados en procesadores CMOS Alex d'Arbeloff

El hueco Ropa casual de bajo precio de Old Navy mickey wexler

wal-mart el club de Sam sam walton

aMcCoy no fue el fundador, pero fue el arquitecto principal de la estrategia de adquisición que llevó a Bank One a su prominencia.

bEl co-CEO de la compañía, David Pottruck, ayudó fuertemente a Charles Schwab en este esfuerzo.

cNuevamente, Watson era el hijo del fundador, pero fue el principal impulsor del éxito de IBM en la computación digital mainframe.

Vale la pena señalar que estas organizaciones dirigidas por fundadores también eran esencialmente empresas de una sola indus
(es decir, relativamente poco diversificados cuando enfrentaron la disrupción), lo que, como se señaló en el capítulo 9 , puede hacer q
crear un nuevo negocio disruptivo aún más difícil. Sospechamos que los fundadores tienen una ventaja en
abordar la disrupción porque no solo ejercen la influencia política necesaria, sino que también tienen la confianza en sí
mismos para anular los procesos establecidos en aras de aprovechar las oportunidades disruptivas.
Los gerentes profesionales, por otro lado, a menudo parecen tener dificultades para impulsar
direcciones que parecen contrarias a la intuición para la mayoría de las otras personas en la organización.
Sin embargo, la tabla 10-2 muestra que existen algunas excepciones al principio de que solo los fundadores
parecen capaces de generar disrupción. Conocemos cinco grandes empresas dirigidas por profesionales
gerentes en el momento en que lanzaron disrupciones exitosas. De estos, Johnson & Johnson, Procter &
Gamble y General Electric son íconos de la diversificación. IBM y Hewlett-Packard fueron
relativamente poco diversificada cuando sus fundadores lanzaron las primeras empresas disruptivas exitosas
negocios; por lo tanto, se enumeran en la tabla 10-1. Más tarde, cuando los gerentes profesionales dirigían la
muestran, estas dos empresas lanzaron o adquirieron negocios disruptivos adicionales, pero lo hicieron cuando el
las empresas se habían diversificado mucho más ampliamente.
Sospechamos que debido a que los gerentes profesionales de las empresas enumeradas en la tabla 10-2 se comprometieron
sus nuevas disrupciones en el contexto de una corporación multinegocio diversificada, fue más fácil para ellos
para triunfar. Si bien sus capacidades como recurso gerencial fueron sin duda importantes en estos
acciones, existían precedentes y procesos para la creación o adquisición de nuevos negocios y la gestión

apropiadamente que ayudó a los directores ejecutivos profesionales a crear un crecimiento disruptivo.10
Tabla 10-2
Empresas administradas profesionalmente que lanzaron nuevos
Negocios disruptivos

Compañía Negocio de crecimiento disruptivo

Energia General GE Capital
Hewlett Packard Impresoras de inyección de tinta

IBM Computadoras personales

Johnson y Johnson Monitores de glucosa, lentes de contacto desechables, equipos para cirugía endoscópica y angioplastia
Procter & Gamble Limpieza en seco para el hogar Dryel, cepillos de dientes eléctricos económicos, tiras para blanquear los dientes de la marca Crest
 Machine de
Creación Translated
un motorby Google
de crecimiento: incorporación
de la capacidad de disrupción en un proceso El
lanzamiento de un solo negocio disruptivo exitoso puede generar años de crecimiento rentable para una
empresa, como lo hizo GE Capital para su matriz durante los años en que Jack Welch estuvo al mando.
La disrupción bendijo al grupo de diagnóstico y dispositivos médicos de Johnson & Johnson, como señalamos
en el capítulo 9. La disruptiva impresora de inyección de tinta de Hewlett-Packard es ahora el motor de
ganancias de toda la corporación. Si se siente tan bien interrumpir una vez, ¿por qué no hacerlo una y otra vez?
Si una empresa lanza una secuencia de negocios de crecimiento, si sus líderes utilizan repetidamente las
pruebas de fuego para dar forma a las ideas o adquirir nuevas disrupciones, y si utilizan repetidamente teorías
sólidas para tomar bien las otras decisiones clave de desarrollo empresarial, creemos que una empresa predecible,
puede fusionarse un proceso repetible para identificar, dar forma y lanzar un crecimiento exitoso. Una empresa
que incorpore la capacidad de hacer esto en un proceso poseería un valioso motor de crecimiento.
Tal motor tendría cuatro componentes críticos, como se muestra en la figura 10-1. Primero, necesita
operar rítmicamente y por política, más que en respuesta a desarrollos financieros. Esto aseguraría que se
lancen nuevos negocios mientras la corporación todavía está creciendo sólidamente, y que los nuevos negocios
no se verán presionados para crecer demasiado rápido. En segundo lugar, el director ejecutivo u otro alto ejecutivo
que tenga la confianza y la autoridad para liderar desde arriba cuando sea necesario debe liderar el esfuerzo. Esto
es particularmente importante en los primeros años, cuando el éxito aún depende más de los recursos que de los
procesos. En tercer lugar, establecería un pequeño grupo a nivel corporativo (motores y moldeadores) cuyos
miembros desarrollan un sistema practicado y repetible para dar forma a las ideas en planes comerciales disruptivos
que se financian y lanzan. En cuarto lugar, incluiría un sistema para capacitar y volver a capacitar a las personas en
toda la organización para identificar oportunidades disruptivas y llevarlas a los impulsores y moldeadores.11 Paso
1: Comience antes de que lo necesite El mejor momento para invertir para el crecimiento es, como señalamos en el
capítulo 9, cuando la empresa está creciendo. Para construir lo que será un negocio de crecimiento respetable en
cinco años, debe comenzar ahora. Y debe agregar nuevas unidades a la cartera de negocios en crecimiento a un
ritmo dictado por las necesidades de crecimiento de la corporación dentro de cinco años. Las empresas que
construyen mientras crecen pueden proteger a sus negocios nacientes de alto potencial de la presión de Wall Street,
dando a cada uno el tiempo que necesita para iterar hacia una estrategia viable y despegar. Tenga en cuenta a Wal-
Mart. En 2002 generó casi 220.000 millones de dólares en ingresos. Pero desde el momento en que abrió su primera
tienda de descuento, pasó una docena de años en dólares de hoy hasta que superó el umbral de ingresos de mil
millones de dólares. Las interrupciones necesitan una pista más larga antes de que despeguen en grandes
volúmenes, por lo que debe iniciarlas antes de que su informe anual sugiera que se está estabilizando.

FIGURA 10 - 1
El motor de crecimiento disruptivo
 Machine Translated by Google

La mejor manera de hacer esto es presupuestarlo, no solo una cantidad de capital reservada para invertir
en un crecimiento disruptivo, sino una cantidad presupuestada de nuevos negocios que deben lanzarse cada
año.12 Recuerde que no estamos abogando por el establecimiento de un fondo de capital de riesgo corporativo
cuya estructura se basa en la creencia de que uno no puede predecir qué inversiones resultarán y cuáles no.
Creemos que el proceso de crear un crecimiento exitoso es capaz de ser mucho más predecible si los gerentes
usan teorías sólidas para dar forma a las ideas de manera adecuada. Por lo tanto, se puede lanzar la cantidad
necesaria de nuevos negocios cada año no solo con la esperanza sino también con la expectativa de que
tendrán éxito.
Paso 2: designar a un ejecutivo sénior para guiar las ideas en los procesos apropiados de configuración y
asignación de recursos
La creación de un motor de crecimiento disruptivo exitoso requiere el entrenamiento cuidadoso del CEO u otro
gerente senior que tenga la confianza y el poder para eximir a una empresa de un proceso corporativo
establecido, para declarar cuándo es necesario crear diferentes procesos y para garantizar que se cumplan los
criterios. que se utilizan en la asignación de recursos son apropiados a las circunstancias de cada empresa y las
necesidades de la corporación. Este ejecutivo debe estar bien versado en la teoría de la innovación disruptiva y
debe ser capaz de separar las ideas con potencial disruptivo de aquellas que se implementan mejor en una
trayectoria de sustentación establecida. El trabajo principal de este gerente es asegurarse de que las ideas que
se utilizan mejor para crear puntos de apoyo disruptivos se alimenten en un proceso que maximice sus posibilidade
éxito.

Como se señaló anteriormente, este rol ejecutivo cambiará con el tiempo. Al principio implicará el seguimiento
y asesorar decisiones individuales en negocios de crecimiento individual. En última instancia, consistirá en
monitorear los procesos de recolección, formación y financiamiento de ideas; entrenamiento y capacitación
continuos; y monitorear los vientos de circunstancias cambiantes en el entorno de la empresa.
Paso 3: Cree un equipo y un proceso para dar
forma a las ideas En el capítulo 1 afirmamos que la falta de ideas de crecimiento interesantes rara vez es un
problema en las empresas que están en peligro de perder su crecimiento. El problema es que las ideas a
menudo pierden su potencial de crecimiento disruptivo en el proceso de formación por el que pasan para conseguir
financiación. El desafío para este tercer componente del motor de crecimiento es, por lo tanto, crear un proceso
operativo independiente a través del cual las ideas puedan transformarse en disrupciones de alto potencial.
Procesos como este se pueden diagramar en un alto nivel en papel, pero se vuelven tangibles solo como un
grupo estable de personas resuelve con éxito problemas similares una y otra vez. Por lo tanto, la alta dirección
debe crear un equipo central a nivel corporativo que sea responsable de recopilar ideas de innovación disruptiva
y moldearlas en propuestas que se ajusten a las pruebas de fuego descritas en los capítulos 2.
a 6Machine
de esteTranslated bymiembros
libro. Los Google de este equipo deben comprender estas teorías a un nivel profundo, mantenerse
unidos y aplicarlas con frecuencia. Esta experiencia les ayudará a detectar qué ideas pueden y no pueden
transformarse en perturbaciones emocionantes, y a distinguirlas de las ideas cuyo potencial es sostenible y
deben canalizarse a través del proceso de configuración y asignación de recursos de un negocio establecido.

A pesar de la orientación que esperamos que proporcione este libro, muchas dimensiones de la
estrategia que finalmente resultarán exitosas para las empresas de crecimiento no pueden conocerse desde el
principio. Esto significa que este grupo central de formación no puede utilizar los procesos estándar de planificación
estratégica y presupuestación de la empresa al lanzar negocios disruptivos. el capítulo 8 detalló un proceso de
planificación impulsado por el descubrimiento igualmente riguroso para su uso en circunstancias disruptivas.13
Los miembros del grupo central podrían capacitar a la gerencia de cada nueva empresa en estas técnicas para la
planificación estratégica y la elaboración de presupuestos. Confiamos en que a medida que hagan esto, su intuición
y comprensión de las ideas mejorarán mucho más allá de lo que ahora sabemos y podemos transmitir en un libro limi
Paso 4: Capacitar a las tropas para identificar ideas
disruptivas El cuarto componente de un motor de crecimiento disruptivo que funcione bien es la capacitación
de las tropas, en particular los empleados de ventas, marketing e ingeniería, porque están mejor posicionados
para encontrar ideas de crecimiento interesantes y explorar para pequeñas adquisiciones con potencial disruptivo.
Deben estar capacitados en el lenguaje de la innovación sostenible y disruptiva y absorber una comprensión
profunda de las pruebas de fuego, porque es crucial que lleguen a saber qué tipo de ideas deben canalizar en los
procesos de sostenimiento de las unidades comerciales establecidas, qué tipos deben ser dirigidas a canales
disruptivos, y qué ideas no tienen potencial para ninguno de los dos. Esta es realmente una situación en la que
"hacer que el nivel más bajo sea competente" dará sus frutos con creces. Captar ideas para negocios de nuevo
crecimiento de personas en contacto directo con los mercados y las tecnologías puede ser mucho más productivo
que depender de la estrategia corporativa cargada de analistas o los departamentos de desarrollo comercial,
siempre que las tropas tengan la intuición para hacer la selección de primer nivel y formándose a sí mismos.
Los altos ejecutivos deben desempeñar cuatro funciones en la gestión de la innovación. Primero, deben
coordinar activamente acciones y decisiones cuando no existen procesos para realizar la coordinación.
En segundo lugar, deben romper el control de los procesos establecidos cuando un equipo se enfrenta a
nuevas tareas que requieren nuevos patrones de comunicación, coordinación y toma de decisiones. En
tercer lugar, cuando surgen actividades y decisiones recurrentes en una organización, los ejecutivos deben
crear procesos para guiar y coordinar de manera confiable el trabajo de los empleados involucrados. Y
cuarto, debido a que el cultivo recurrente de nuevos negocios de crecimiento disruptivo implica la
construcción y el mantenimiento de múltiples procesos y modelos de negocios simultáneos dentro de la
corporación, los altos ejecutivos deben estar a horcajadas sobre las interfaces de esas organizaciones, para
garantizar que fluya el aprendizaje útil de los nuevos negocios de crecimiento. volver a la corriente principal
y garantizar que los recursos, procesos y valores correctos siempre se apliquen en la situación correcta.

Cuando una empresa establecida emprende por primera vez la creación de un nuevo negocio de
crecimiento disruptivo, los altos ejecutivos deben desempeñar el primer y segundo papel. La disrupción es
una tarea nueva, y no existirán los procesos apropiados para manejar gran parte de la coordinación y la
toma de decisiones requeridas relacionadas con los proyectos iniciales. Ciertos procesos de la organización
principal deben ser anticipados o rotos porque no facilitarán el trabajo que debe hacer el equipo disruptivo.
Para crear un motor de crecimiento que sostenga el crecimiento de la corporación durante un período
prolongado, los altos ejecutivos deben desempeñar el tercer papel con maestría, porque el lanzamiento de
nuevos negocios disruptivos debe convertirse en una tarea rítmica y recurrente.
 Machine Translated
Esto implica by Google repetida para los empleados involucrados, de modo que puedan
capacitación
identificar instintivamente ideas potencialmente disruptivas y darles forma en planes comerciales
que los llevarán al éxito. La cuarta tarea, que es mantenerse a horcajadas sobre el límite entre los
negocios disruptivos y los principales, monitoreando activamente el flujo apropiado de recursos,
procesos y valores desde el negocio principal hacia el nuevo y viceversa, es la esencia continua de
administrar un negocio en constante crecimiento. corporación.
Notas
1. En este capítulo usaremos el término altos ejecutivos para referirnos a hombres y mujeres en puestos
como presidente, vicepresidente, director ejecutivo y presidente. Los altos ejecutivos que pueden
desempeñar bien los roles de liderazgo que describimos en este capítulo deben tener el poder y la
confianza para declarar que ciertas reglas corporativas se seguirán y no se seguirán, dadas las
circunstancias en las que se encuentra una empresa de crecimiento.
2. Como se mencionó en el capítulo 8, Sony es el único ejemplo que conocemos que fue una serie
disruptor, habiendo creado una serie de una docena de nuevos negocios disruptivos entre 1950
y 1982. Hewlett-Packard lo hizo al menos dos veces, cuando lanzó computadoras basadas en
microprocesadores e impresoras de chorro de tinta. Más recientemente, nuestra sensación es
que Intuit ha estado buscando activamente crear negocios de nuevo crecimiento a través de medios
disruptivos. Pero para la gran mayoría de las empresas, la disrupción ha sido, como máximo, un evento únic
3. Remitimos nuevamente a los lectores a La estrategia es el destino de Robert Burgelman, una
crónica extraordinariamente perspicaz de cómo la calidad ex ante y ex post de las decisiones
estratégicas de alto impacto se distribuyó entre los niveles gerenciales de Intel Corporation.
4. Prácticas como la “administración caminando”, que fue popularizada por Thomas Peters y Robert
Waterman en su clásico de administración In Search of Excellence (Nueva York: Warner Books,
1982) están dirigidas a este desafío. La esperanza es que al caminar, los gerentes senior puedan
tener una idea de cuáles son las preguntas importantes, de modo que puedan solicitar la información
correcta necesaria para tomar buenas decisiones.
5. Algunos afirmarían que la mayoría de los altos ejecutivos aún deben participar en las decisiones
sobre gastos importantes debido a su responsabilidad fiduciaria de no gastar más de lo que la
empresa tiene que gastar. Incluso decisiones como estas, sin embargo, se pueden tomar a través
de procesos competentes.
6. Este relato resume un caso de enseñanza de Clayton Christensen y Rebecca Voorheis, “Managing
Innovation at Nypro, Inc. (A),” Case 9-696-061 (Boston: Harvard Business School, 1995) y
“Managing Innovation at Nypro, Inc. (B)”, Caso 9-697-057 (Boston: Harvard Business School,
1996).
7. En nuestro relato de esta historia, estamos usando el lenguaje de nuestros modelos. Lankton no
sabía de nuestra investigación y, por lo tanto, se guió por su propia intuición, no por nuestro
consejo. Sin embargo, su intuición fue asombrosamente consistente con la forma en que habríamos visto la
8. Curiosamente, a pesar de que la empresa ha perdido (hasta ahora) la oportunidad de aprovechar
esta ola de crecimiento disruptivo en la fabricación de gran variedad y bajo volumen por modelo,
lo ha hecho muy bien. Ha seguido el patrón descrito en el capítulo 6 de abrirse camino desde el
back-end, integrándose desde la fabricación de componentes hasta subensamblajes
tecnológicamente interdependientes e incluso el ensamblaje del producto final. Triplicó (muy
rentablemente) sus ingresos a casi mil millones de dólares entre 1997 y 2002, un período en el que
fracasaron varios competidores importantes.
9. La naturaleza de las disrupciones de estas empresas se analiza en la figura 2-4 y el apéndice de
 Machine Translated
capítulo 2 by Google
10. Algo más que vale la pena señalar es que no hemos estudiado las tasas de éxito relativas de las iniciativas disruptivas
dirigidas por fundadores frente a las dirigidas por agentes. Todo lo que podemos decir sobre la base del análisis
que hemos hecho hasta ahora es que la incidencia relativa de la disrupción exitosa liderada por el fundador es
mayor que la de la disrupción dirigida por el agente. Todavía no podemos decir quién tiene un mejor promedio de
bateo. Por razones desafortunadas pero comprensibles, los datos sobre los esfuerzos fallidos de creación de empresa
11. Clayton M. Christensen, Mark Johnson y Darrell K. Rigby, "Fundamentos para el crecimiento: cómo identificar y
construir nuevos negocios disruptivos", MIT Sloan Management Review, primavera de 2002, 22–31. Agradecemos a
Darrell Rigby por señalar la posibilidad de que se pueda crear un motor de crecimiento.

12. Una buena herramienta para usar en este proceso de presupuestación se llama planificación de proyectos agregados. steven c
Wheelwright y Kim B. Clark describieron este método en su libro Revolutionizing Product Development (Nueva
York: Free Press, 1992). Su concepto se ha extendido al proceso de asignación de recursos corporativos en una
nota del curso de Clayton Christensen, "Using Aggregate Project Planning to Link Strategy, Innovation, and the
Resource Allocation Process", Nota 9-301-041 (Boston: Harvard Business School, 2000).

13. Véase Rita G. McGrath e Ian MacMillan, “Discovery-Driven Planning”, Harvard Business
Review, julio–agosto de 1995, 44–54.
 Machine
EPÍLOGOTranslated by Google
PASANDO EL BATON
Los gerentes rara vez pueden ejercer la agencia libre desenfrenada. Fuerzas poderosas y predecibles actúan sobre e
Estas fuerzas incluyen la necesidad de ascender en el mercado para mantener los márgenes de beneficio;
la necesidad de satisfacer a los clientes existentes; las fuerzas de mercantilización y desmercantilización; el
mandato de crecer a partir de una base de ingresos cada vez mayor; y el hecho de que los procesos y valores
que definen las capacidades de un modelo de negocio simultáneamente definen discapacidades para otros
modelos de negocio. Estas fuerzas no predestinan calvinistamente a los gerentes a tomar una secuencia particular
de acciones, pero influyen fuertemente en los tipos de elecciones que los gerentes enfrentan y no enfrentan, y
dan forma al atractivo de las diferentes elecciones en relación con las situaciones de los gerentes. En este libro
hemos tratado de mostrar que cuando las empresas se enfrentan al lado equivocado de estas fuerzas, conducen
a patologías de crecimiento predecibles. Pero cuando las empresas aprovechan estas mismas fuerzas, pueden
animar sus velas. La previsibilidad de estas fuerzas hace posible capturarlas y aprovecharlas para buscar, explotar
y mantener nuevas oportunidades de crecimiento.
Si este fuera un libro para marineros, estaría lleno de discusiones sobre cómo navegar con o contra las
mareas y corrientes, y cómo zarpar para aprovechar los vientos dominantes. Tal libro facilitaría ver que dónde y
cuándo comienzas, en relación con la dirección en la que esas fuerzas quieren llevarte, puede marcar una gran
diferencia en lo fácil que es llegar a donde quieres ir.
Del mismo modo, esperamos que este libro haga que sea fácil ver que donde empiezas, en relación con la direcc
de las fuerzas competitivas, tecnológicas y de búsqueda de ganancias que actúan sobre usted, pueden
marcar una gran diferencia en la probabilidad de que tenga éxito. Esta vista simplifica el desafío de crear
negocios de nuevo crecimiento. Significa que cuando inicia un nuevo negocio, no necesita visualizar con
precisión los detalles de su estrategia o predecir con anticipación cómo evolucionará la tecnología. Más bien,
debe concentrarse principalmente en obtener las condiciones iniciales correctas. Si comienza desde un buen
lugar, entonces las opciones que conducen al éxito se verán como las opciones correctas. Para explotar estas
opciones, debe crear un modelo de negocio cuyos recursos, procesos y valores puedan aprovechar estas fuerzas
para que lo impulsen hacia el éxito en lugar de dejarlo sin aliento.
Las historias investigadas y escritas con precisión revelarían que muchos fundadores de empresas
exitosas, incluidas muchas de las empresas disruptivas que se muestran en la figura 2-4, tenían en mente
la estrategia equivocada cuando comenzaron. Pero debido a una combinación de intuición y suerte, se
pusieron en una situación en la que se enfrentaron a opciones atractivas. Hacer lo que tenía sentido condujo
a un siguiente conjunto de opciones atractivas, y así sucesivamente. Las condiciones iniciales bajo las cuales
comenzaron y las estructuras comerciales que crearon les permitieron captar las tendencias y fuerzas que
posteriormente los impulsaron hacia un crecimiento exitoso.
Las estructuras y condiciones iniciales que se requieren para un crecimiento exitoso se enumeran en el
capítulos de este libro. Incluyen comenzar con una estructura de costos en la que se pueden obtener
ganancias atractivas a precios bajos y que luego se pueden llevar al mercado superior; estar en una posición
disruptiva en relación con los competidores, de modo que estén motivados para huir en lugar de luchar;
comenzando con un conjunto de clientes que habían sido no consumidores para que se complazcan con
productos modestos; apuntar a un trabajo que los clientes están tratando de hacer; patinando hacia donde estará
el dinero, no hacia donde estaba; asignar gerentes que hayan tomado los cursos correctos en la escuela de la
experiencia y ponerlos a trabajar dentro de procesos y valores organizacionales que estén en sintonía con lo que
se necesita hacer; tener la flexibilidad para responder a medida que surja una estrategia viable; y comenzando
con un capital que pueda ser paciente para el crecimiento. Si comienzas en condiciones como estas, no necesitas v
Se presentarán opciones atractivas que conducen al éxito. Es cuando empiezas en condiciones que
 Machine
son Translated
opuestos by Google
a estos que las opciones atractivas pueden no aparecer, y será difícil tomar las decisiones
correctas.
También creemos que las abrumadoras probabilidades de que las corporaciones dejen de crecer y no pued
reiniciar el crecimiento se puede aplazar mucho más de lo que hasta ahora parecía posible. Los
ejecutivos que entienden cómo estas fuerzas crean patologías de crecimiento pueden contrarrestarlas
mejor cuando la marea de estas fuerzas comienza a cambiar de oportunidad a amenaza.
Un estribillo principal en este libro es que copiar ciegamente las mejores prácticas de empresas exitosas
sin la guía de la teoría contingente a las circunstancias es similar a fabricar alas emplumadas y aletear
con fuerza. Reproducir su éxito no se trata de duplicar sus atributos; se trata de entender cómo generar
sustentación. Las buenas teorías se basan en las circunstancias. Describen cómo los gerentes deben
emplear diferentes estrategias a medida que cambian las circunstancias para lograr los resultados
necesarios. Históricamente, el uso de procesos y valores de talla única ha hecho que la creación del
crecimiento sea una tortura. Por lo tanto, una de las contribuciones más valiosas que puede hacer en el
proceso de crecimiento-creación es mantenerse atento a los cambios en las circunstancias. Si hace esto,
puede comprender cuándo y por qué se deben realizar cambios mucho antes de que la evidencia sea clara
para aquellos cuya visión no está aclarada por la teoría.
¿Quién? ¿Yo? ¿Usar la teoría?
Mientras que El dilema del innovador buscaba construir una teoría, nuestro propósito al escribir La
solución del innovador ha sido enseñarle a usted, como gerente, cómo usar la teoría. Si su reacción ha sido
que la teoría es demasiado complicada, que usted es un gerente impulsado por la acción y no una persona
impulsada por la teoría, piénselo de nuevo. Vuelva a leer el pasaje de El caballero burgués de Molière en el
que Monsieur Jourdain encuentra intimidante la escritura de poesía. ¿Recuerdas lo encantado que está al
saber que puede usar la otra opción, que es redactar su carta de amor en prosa, porque sin saberlo ha estado
hablando en prosa toda su vida? Si bien es posible que no lo sepa, ha estado utilizando la teoría durante toda
su vida gerencial. Cada vez que ha tomado una acción o ha hecho un plan, se basó en una teoría en su mente
de que sus acciones conducirían al resultado previsto. Por lo tanto, usar la teoría para crear negocios de
crecimiento exitosos no tiene por qué parecer extraño. Usted es, aunque quizás sin darse cuenta, un teórico
experimentado.
Concluimos con un resumen de nuestros consejos para ejecutivos que buscan soluciones al dilema
del innovador.
1. Nunca diga que sí a una estrategia que apunte a clientes y mercados que parezcan atractivos para un competidor establecido. Siga enviando al equipo de
regreso a la mesa de dibujo hasta que hayan identificado un punto de apoyo disruptivo que los competidores establecidos estarán felices de ignorar o
se sentirán aliviados de alejarse. Si creas asimetrías de motivación, tus competidores te ayudarán a ganar. Aunque es posible que no haya hecho esto
antes, debería sentirse bien si está acostumbrado a peleas sangrientas para mantener la innovación contra competidores motivados.

2. Si su equipo se dirige a clientes que ya están usando productos bastante buenos, envíelos de vuelta para ver si pueden encontrar una manera de
competir contra el no consumo. Cuando sus clientes estén encantados de tener un producto simple y económico porque su alternativa es no tener
nada, todas las técnicas para complacer a los clientes que aprendió en Marketing 101 serán fáciles y económicas. Esto también debería significar un
alivio bienvenido en comparación con la alternativa, que es la inversión masiva que generalmente se requiere para hacer que las tecnologías
disruptivas sean preferibles a los productos establecidos que los clientes ya se sienten cómodos usando.
3. Si no hay personas que no sean consumidores disponibles, pídale a su equipo que explore si es factible una interrupción de gama baja. Deben idear un
modelo comercial que pueda generar ganancias atractivas a los precios de descuento requeridos para captar clientes en el extremo inferior del mercado,
que no pueden usar toda la funcionalidad por la que actualmente deben pagar. Si esto tampoco es posible, entonces no invierta, o al menos, no invierta
con la expectativa de que esto creará un negocio de crecimiento significativo.
4. Si el líder del proyecto alguna vez usa la frase, “si tan solo pudiéramos lograr que el cliente . . . ”, termina la conversación. Envíe al equipo de regreso para
encontrar una manera de ayudar a los clientes a hacer de manera más conveniente y económica lo que ya están tratando de hacer.
Competir ilusoriamente contra las prioridades manifiestas de los clientes ha acortado la permanencia en el trabajo de algunas personas bastante buenas.
5. Si el producto o el plan de marketing del equipo se enfoca en segmentos de mercado cuyos límites reflejan los límites de su organización, o si el mercado
objetivo está segmentado a lo largo de las líneas para las cuales los datos están fácilmente disponibles (por tipo de producto, punto de precio o
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demográfica), enviar al equipo de vuelta. Pídales que segmenten el mercado de manera que reflejen los trabajos que los clientes
están tratando de hacer. Recuérdele al equipo que todavía no tiene otra alternativa que contratar una malteada única para al menos dos
trabajos diferentes que surgen regularmente en su vida. El negocio de los batidos está estancado porque los restaurantes de servicio
rápido siguen mejorando los atributos del batido en lugar de hacer cada trabajo cada vez mejor, lo que haría crecer la categoría al ayudar
a los batidos a robarle participación a la competencia real .
6. Si la hoja de ruta de mejora del producto de su equipo supone que la base de la competencia no cambiará, que los tipos de
las mejoras que merecieron buenos márgenes en el pasado continuarán mereciendo esos márgenes en el futuro—observe el extremo inferior.
A menudo se puede ver allí la oportunidad de cambiar la base de la competencia.
7. Si su producto o servicio disruptivo aún no es lo suficientemente bueno y su equipo parece cautivado con los estándares de la industria y la
los acuerdos de subcontratación y asociación concomitantes levantan una gran bandera roja. Si persigue prematuramente la modularidad
y los estándares abiertos, o si mantiene cerrada una arquitectura propietaria mientras cambia la base de la competencia, tendrá dificultades
para tener éxito. Recuerda lo que hizo tan bueno a Wayne Gretzky. Es mejor desarrollar competencias en las que se ganará dinero en el
futuro que aferrarse tenazmente a aquellas habilidades que lo hicieron exitoso en el pasado.
8. Si su equipo le asegura que tendrá éxito porque una nueva empresa se ajusta a la competencia central de su empresa, dígales que
no puede lidiar con conceptos confusos. Pida respuestas a tres preguntas específicas:
• ¿Tenemos los recursos para tener éxito? •
¿Nuestros procesos, las formas en que hemos aprendido a trabajar juntos para tener éxito en nuestros negocios establecidos, facilitarán lo
debe hacerse para tener éxito en el nuevo negocio?
• ¿Nuestros valores, o los criterios que la gente aquí usa para priorizar una cosa sobre otra, permitirán que las personas críticas le
den la prioridad necesaria a esta iniciativa en comparación con las otras iniciativas que compiten por su tiempo, dinero y talento?
Utilice las respuestas a estas preguntas para elegir la estructura organizativa adecuada y el hogar organizativo adecuado para este
proyecto.
9. Hágase estas tres preguntas también sobre cada una de las entidades que constituyen los canales del emprendimiento . No eres solo tú. los
Los procesos y valores de las empresas de canal, sus métodos y motivaciones, pueden hacer que su empresa se descarrile o incluso
se estanque antes de salir de la estación.
10. Desafortunadamente, es posible que deba desconfiar de los gerentes en quienes ha aprendido a confiar. Los gerentes de su organización
que han entregado resultados de manera más consistente en el pasado pueden ser los menos capacitados para lograr el éxito en negocios
de nuevo crecimiento. Al elegir el equipo de administración para su nueva empresa, no mire los atributos que describen a las personas que
podría contratar para liderar una nueva empresa en crecimiento, o la magnitud de sus responsabilidades pasadas. Busque en sus currículos
los problemas a los que se han enfrentado y compárelos con los problemas que sabe que debe enfrentar esta empresa.
11. Asegúrese de que en los primeros años después del lanzamiento de una empresa, el equipo de desarrollo siga convencido de que no está segu
cuál es la mejor estrategia, en términos de productos, clientes y aplicaciones. Insista en que el equipo le dé un plan para acelerar el
surgimiento de una estrategia viable. Poner fin a los planes decisivos para implementar cualquier estrategia antes de que haya evidencia de q
12. Sea impaciente por el beneficio. Cuando alguien le dice a usted, como alto ejecutivo, que debe soportar años de pérdidas sustanciales antes
de que un nuevo negocio se vuelva enorme y rentable, esto indica un plan para incluir una tecnología disruptiva en un papel de apoyo en
un mercado establecido. Algunas inversiones en tecnologías de sostenimiento con amplias interdependencias a lo largo de la cadena de
valor pueden requerir años de inversión masiva. Deje que los competidores establecidos los aborden. En circunstancias disruptivas,
soportar con paciencia años de pérdidas generalmente permite que un equipo siga la estrategia equivocada durante mucho tiempo.
13. Mantenga su empresa en crecimiento para que pueda ser paciente para el crecimiento. La disrupción y la competencia contra el no consumo e
particular—requiere una pista más larga antes de que sea posible un ascenso empinado. Si el crecimiento empresarial se ralentiza y
obliga a los nuevos negocios a intentar un despegue demasiado rápido, obligará a la dirección a cometer otros errores fatales. La otra
cara de este mandato también es importante. Si está programado para liderar una nueva empresa y la gerencia corporativa dice que
necesita volverse muy grande muy rápido, lo que realmente está escuchando es que la gerencia lo obligará a introducir su tecnología
disruptiva en un mercado establecido. Cuando sientas esto, no aceptes el trabajo. Es muy probable que fracases.
Tenga en cuenta que no hay mandato en esta lista de que los ejecutivos sean estrategas
brillantes para supervisar la construcción de nuevos negocios de crecimiento disruptivo. Ese es el
objetivo de este libro. Las empresas disruptivas enumeradas en el capítulo 2 no tuvieron éxito porque
sus fundadores previeron toda la estrategia. Si dependiera de la brillantez de los fundadores y de la
corrección de sus estrategias, el éxito sería ciertamente impredecible.
Muchas empresas exitosas han interrumpido una vez. Algunos, incluidos IBM, Intel,
Microsoft, Hewlett-Packard, Johnson & Johnson, Kodak, Cisco e Intuit, se han interrumpido varias
veces. Sony lo hizo repetidamente entre 1955 y 1982, antes de que su motor disruptivo se apagara.
Hasta donde sabemos, ninguna empresa ha sido capaz de construir un motor de crecimiento disruptivo
y mantenerlo funcionando y funcionando. Esa realidad ha hecho que este sea un libro arriesgado para
que lo escribamos: Pocos libros de negocios dicen “Haz esto; nadie lo ha hecho antes”. Pero hay pocas op
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hablando, molestó a algunos grandes gerentes.
Dada la existencia de principios pero sin precedentes, simplemente hemos hecho todo lo posible para sugerir
cómo se puede crear y sostener un crecimiento exitoso. Hemos ofrecido un cuerpo integrado de teoría derivado de los
éxitos y fracasos de cientos de empresas diferentes, cada una de las cuales ha iluminado un aspecto diferente del
dilema del innovador. Y ahora le pasamos la batuta, con la esperanza de que encuentre nuestros esfuerzos como una
base valiosa sobre la cual construir su propia solución innovadora.
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AUTORES
Clayton M. Christensen es profesor Kim B. Clark de Administración de Empresas en la Escuela
de Negocios de Harvard. Además de su libro más reciente, ¿Cómo medirá su vida?, es autor o
coautor de muchos libros aclamados por la crítica, incluidos varios bestsellers del New York Times :
The Innovator's Dilemma, The Innovator's Solution y, más recientemente, Disrupting Class.
Christensen es cofundador de Innosight, una consultoría de gestión; Rose Park Advisors, una
firma de inversiones; y el Instituto Clayton Christensen para la Innovación Disruptiva, un grupo de
expertos sin fines de lucro. En 2011 fue nombrado ganador del premio mundial Thinkers50 Innovation Aw
Michael E. Raynor es director de Deloitte Services LP, donde dirige la investigación de innovación
de la empresa. Raynor es autor de cuatro libros, incluido The Strategy Paradox, que fue nombrado
uno de los diez mejores libros de negocios de 2007 por Bloomberg BusinessWeek, y The Innovator's
Manifesto (publicado en 2011, con un prólogo de Clayton Christensen), que utiliza la vida corporativa
de la vida real. carteras de inversión para demostrar el poder predictivo de la teoría de la disrupción. Su
libro más reciente, en coautoría con Mumtaz Ahmed, es The Three Rules: How Exceptional Companies
Think (2013), que explora los impulsores de una rentabilidad superior a largo plazo.