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PLAN INTEGRAL DE CAPACITACIN Y DESARROLLO HUMANO

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

EVOLUCIN EN LA GESTIN DE LOS RR.HH.

La Gestin de Recursos Humanos ha pasado por grandes cambios desde que formalmente se tom a la organizacin como objeto de estudio cientfico. Particularmente, el inters por estudiar al Recurso Humano comenz con los primeros estudios de tiempos y movimientos en los que los trabajadores eran considerados simples piezas de la maquinaria llamada organizacin, reemplazables, intercambiables y carentes de emociones que pudieran influir sobre su desempeo.

EVOLUCIN EN LA GESTIN DE LOS RR.HH.

Con el paso del tiempo, se fueron formulando nuevas hiptesis y teoras. Influencia de los factores ambientales en la productividad de los trabajadores. Definir los orgenes de la motivacin basndose en la escala de necesidades de los trabajadores.

EVOLUCIN EN LA GESTIN DE LOS RR.HH.

Los modelos de gestin de Recursos Humanos estuvieron adecuados a: Las caractersticas estructurales de los mercados, de las organizaciones y la visin, la imagen y el rol que jugaba el hombre dentro de la sociedad y de sus instituciones. Los sistemas tradicionales de gestin que podan resultar pertinentes para la organizacin, con el transcurrir del tiempo quedaron obsoletos. La competitividad se acrecent, los conocimientos, la informacin y la innovacin tecnolgica hicieron lo mismo.

PRINCIPALES FUNCIONES DEL REA DE RR.HH

Desarrollo de personas

Empleos Atraccin, Seleccin; Incorporacin e Induccin de Personal

Compensaciones Revisiones de Salarios, polticas De beneficios; encuestas Salariales para Comparar con el mercado

Relaciones Industriales

Administracin De personal Aspectos Administrativos En general; Planillas, control De asistencia Liquidaciones, etc.

Capacitacin, Entrenamiento, planes de sucesin. Desarrollo de competencias

Cuidado de la Relacin con los Gremios o sindicatos

Otras funciones: Comunicaciones internas Relaciones con los empleados Gestin del conocimiento etc. rea de Recursos Humanos Oficina de Personal

RECURSOS HUMANOS: ROL TRADICIONAL VS. ROL ACTUAL

Persona =

Rol Tradicional Filosfica Conceptual De Actuacin

Huelgas Entrenamiento en Negociaciones Mal Clima Organizacional Supervisin y control sobredimensiones Alta rotacin

Conflicto
Persona = Persona = Gasto
Enfoque Reactivo Funciones aisladas Nivel Funcional Enfoque de Riesgo Enfoque Gestin Nivel

RECURSOS HUMANOS: ROL TRADICIONAL Vs. ROL ACTUAL

Persona = Recurso

Colaboracin

Rol Actual

Acuerdos de beneficio mutuo en negociacin Preocupacin por clima organizacional Mayor autonoma/Delegacin Menor rotacin

Proactivo integrada Estratgico

Enfoque de competencia

RECURSOS HUMANOS: ROL TRADICIONAL VS. ROL ACTUAL

Enfoque Reactivo

Solucin de Problemas

Solucin de Problemas Enfoque Proactivo PREVENCIN DE PROBLEMAS

Recursos Humanos: Rol Tradicional Vs. Rol Actual

Nivel Funcional

Nivel Estratgico

RECURSOS HUMANOS: ROL TRADICIONAL VS. ROL ACTUAL

Funcin Aislada

Cargos

Seleccin

Salarios y Planillas

Relaciones Laborales

Formacin

Seleccin

Cargos

Formacin

Salarial

Recursos Humanos: Rol Tradicional Vs. Rol Actual

Nivel Funcional

Nivel Estratgico

Deterioro

Gestin Integrada

Evaluacin

RECURSOS HUMANOS: ROL TRADICIONAL VS. ROL ACTUAL


Los rasgos y aptitudes son Predictores del desempeo de Las personas
Enrgico Cooperador Con capacidad de decisin Perseverante Sensible 0 0 0 0 0 Agresivo Sumiso Autocrtico Terco Emocionalmente inmaduro

Enfoque de Rasgos

Enfoque de Competencias

Las competencias se basan en que Los comportamientos pasados predicen Mejor el desempeo a futuro

LIDERAZGO?

GESTIN POR COMPETENCIAS

En este contexto, surge una nueva forma de gestionar los Recursos Humanos llamada Gestin de Personas por Competencias. El estudio de las competencias comienza con Mc. Clelland quien en su artculo Midiendo competencias en lugar de inteligencia (1973) propone que: Las pruebas tradicionales de aptitudes acadmicas y de conocimientos junto con las calificaciones escolares y los ttulos obtenidos, no predicen el desempeo en el trabajo o el xito en la vida.

Para que sirve implementar una Gestin por Competencias?

Cmo explicarlo a la alta direccin de mi empresa?

GESTIN X COMPETENCIAS: AGREGA VALOR A LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

Estrategia de la Organizacin

GESTIN INTEGRAL X COMPETENCIAS

Competencias de la Organizacin
Direccin Estratgica De R.H

Competencias individuales

Resultados de la Organizacin

Para qu Sirve G x C?

Para qu sirve G x C

Mapa estratgico

Aspectos financieros

Incrementar el valor accionario Incrementar Beneficios A partir de los clientes

Clientes

Servicio

Relacin como socios

Operativo

Proveer entrenamiento

Estrategia

Evaluacin permanente De empleados clave

Brechas Competencia

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

Atraccin, Seleccin e incorporacin

GESTIN INTEGRAL X COMPETENCIAS

Anlisis y Descripcin De puestos

DIRECCIN ESTRATGICA DE RR. HH. Evaluacin De desempeo

Desarrollo y Planes de sucesin

Remuneraciones Y beneficios

Capacitacin Y entrenamiento

MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS


ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN

Planeamiento Estratgico (Visin, Misin, Modelo de Gestin) Diagnstico de competencias (Cardinales, Funcionales, por puestos) Seleccin por Competencias
Evaluacin Por competencias Desarrollo Por competencias

Perfiles de cargos Por competencias

Formacin por Competencias

Se remunera por competencias

CONCEPTO DEL MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS

Sobre la base del conocimiento de la organizacin: Visin Misin Valores Estrategias de negocios

Se disea el modelo de gestin por competencias...

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MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS

El sistema de gestin por competencias permite no slo contratar a los mejores recursos sino tambin desarrollarlos y mantenerlos dentro e la organizacin. Se pueden desarrollar acciones de direccin orientadas claramente a la eficacia, efectividad y motivacin del equipo.

LOS VALORES AADIDOS DEL ENFOQUE POR COMPETENCIAS

AYUDA A DEFINIR

ALINEAR

ESTNDARES EXPECTATIVAS METAS OBJETIVOS

COMPORTAMIENTOS VALORES ESTRATEGIAS

MAS FACIL

LO QUE SE HA DICHO LO QUE SE ESTA HACIENDO LO QUE SE DEBE HACER

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EVALUACIN POR COMPETENCIAS

PROVEE DE UN CONOCIMIENTO DE LAS ACTUACIONES QUE SER MEDIDAS

COMPARTIDO

FOCALIZA Y FACILITA LAS ENTREVISTAS DE EVALUACIN

ASEGURA UN PROCESO MS SISTEMTICO

CENTRA LA INFORMACIN DE LA ACTUACIN DE LAS PERSONAS EN EL PUESTO DE TRABAJO

FORMACIN POR COMPETENCIAS

PERMITE CENTRARSE EN LAS CONOCIMIENTOS Y CARACTERSTICAS MS IMPACTO EN LA EFECTIVIDAD.

HABILIDADES, QUE TIENEN

ASEGURA QUE LA FORMACIN Y LAS OPORTUNIDADES DE DESARROLLO SE ORIENTEN A LOS VALORES Y ESTRATEGIAS DEL AYUNTAMIENTO.

PROPORCIONA UN MARCO ASESORAMIENTO Y LA TUTORA.

CONTINUO

PARA

EL

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FORMACIN POR COMPETENCIAS

PRINCIPALES LNEAS ESTRATGICAS

DEFINIR

IDENTIFICAR PROBLEMAS ORGANIZATIVOS Y REAS DE MEJORA

COMPETENCIAS ACTUALES Y DE FUTURO

PLAN DE FORMACIN Y DESARROLLO

PLANES DE CARRERA POR COMPETENCIAS

ACLARA LAS HABILIDADES, CONOCIMIENTOS Y ACTITUDES CARACTERSTICOS DE LOS PUESTOS IMPLICADOS. CREA UN MTODO PARA ASESORAR A LOS CANDIDATOS EN LA ADAPTACIN AL NUEVO PUESTO DE TRABAJO. PERMITE CENTRAR LOS PLANES DE FORMACIN EN LAS COMPETENCIAS MS DBILES. PERMITE MEDIR LA CAPACIDAD DE CRECIMIENTO DEL AYUNTAMIENTO.

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COMPETENCIAS - ENFOQUES

Qu es una competencia?

Cuenta la historia que.

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Paleofano

Fongrafo

Si una persona tiene capacidades naturales, estas pueden ser anuladas segn sus conductas

QU ES UNA COMPETENCIA?
Competencia es una caracterstica subyacente en un individuo que esta causalmente relacionada a un estndar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situacin. (Segn Spencer y Spencer)

Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades o destrezas en abstracto. Es decir la competencia es la integracin entre el saber, saber hacer y saber ser. (Ibarra 2000)

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Competencias: Orgenes

T. Parsons (1949) Acchievement vs Ascription: para valorar a una persona por la obtencin de resultados concretos en vez de una serie de cualidades.

David McClellan (1960) Motivacin: Performance / Quality, es decir que existe un vinculo entre la necesidad de logro y la calidad del trabajo. Esta motivacin, permite tener un inters que energiza, orienta y selecciona comportamientos.

Otros Conceptos:

Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades o destrezas en abstracto. Es decir la competencia es la integracin entre el saber, saber hacer y saber ser. (Ibarra 2000) La capacidad para resolver un problema en una situacinn dada, lo que significa decir que la medida de ese proceso se basa fundamentalmente en resultados. (Desauliers, 2001)

Se identifica en situaciones reales de trabajo y se las describe agrupando las tareas productivas en reas de competencias (funciones ms o menos permanentes), especificando para cada una de las tareas los criterios de realizacin a travs de los cuales se puede evaluar su ejecucin como competente (Miranda, 2003)

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Competencia es una caracterstica subyacente en un individuo que esta causalmente relacionada a un estndar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situacin.

Visible, ms Fcil de identificar

Destrezas Conocimientos Comportamientos

No Visible, ms difcil de identificar

SUBYACENTE Valores Actitudes RASGOS DE


Sentimientos PERSONALIDAD

Subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafos laborales.

Causalmente relacionada, significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeo.

Estndar de efectividad significa que la competencia realmente predice quien hace algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general o estndar.

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Competencia

Componentes de las Competencias

CONOCIMIENTOS

COMPETENCIAS

ACTITUDES

HABILIDADES

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Competencias y Conocimientos

Competencias de Gestin

Iniciativa autonoma
Competencias Tcnicas o de Conocimientos

Trabajo en equipo

Orientacin al cliente

Conocimientos especficos requeridos Para el puesto

COMPETENCIA: Descripcin de comportamientos para alcanzar un desempeo superior (competencias distintivas) o estndar(competencias genricas)

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Ejemplo de Competencia Conductual

AUTOCONTROL

Capacidad de mantener las propias emociones bajo Control y evitar relaciones negativas ante una Provocacin, oposicin, hostilidad o estrs.

No se deja llevar por impulsos emocionales Responde manteniendo la calma Controla el estrs con afectividad

ENFOQUE INTEGRAL DE COMPETENCIAS

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Modelo de Iceberg
Visible, ms Fcil de identificar

Destrezas Conocimientos Comportamientos

No Visible, ms difcil de identificar

SUBYACENTE Valores Actitudes RASGOS DE Sentimientos PERSONALIDAD

CARACTERSTICAS DE LAS COMPETENCIAS

ADECUADAS A LA ORGANIZACIN ADECUADAS A LA REALIDA ACTUAL Y FUTURA OPERATIVAS, CODIFICABLES Y MEDIBLES CON UN LENGUAJE CONOCIDO POR TODOS DE FCIL IDENTIFICACIN

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Puntos en comn.

Una competencia es un desempeo, no la capacidad para un desempeo futuro. Por lo tanto se puede observar a travs del comportamiento. La competencia incluye un saber( conceptual), saber hacer(procedimental) y saber ser (actitudinal). Las personas movilizan sus conocimientos y la manera como hace las cosas. La competencia siempre se relaciona con una capacidad movilizada para responder a las situaciones cambiantes.

A considerar:

Las competencias se definen a medida de cada empresa. En relacin con la estrategia de negocios. Aquellas que llevarn a esa empresa u organizacin al xito.

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Ejercicios Comportamientos y Competencias

SESIN
IDENTIFICANDO NECESIDADES DE CAPACITACIN

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EL DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIN

ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN

Planeamiento Estratgico (Visin, Misin, Modelo de Gestin) Diagnstico de competencias (Cardinales, Funcionales, por puestos) PERFILES DE CARGOS POR COMPETENCIA
Desarrollo Por competencias

DESCRIPCIN DE CARGO

Formacin por Competencias

Levantamiento de Perfil

El PERFIL

Obtener y/o Confirmar

PERFIL Requisitos excluyentes Requisitos no excluyentes.

DESCRIPCIN DEL PUESTO Datos bsicos: Organigrama, sntesis del puesto, responsabilidades y requisitos. COMPETENCIAS: Cardinales Especificas

Competencias Cardinales Y su apertura en grados Otras Competencias Y sus apertura en grados.

Cliente Interno
Descripcin de grados requeridos

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Levantamiento de Perfil

A B C D
DESCRIPCIN DE PUESTO Datos bsicos: Organigrama Sntesis del puesto Responsabilidades del puesto Requisitos del puesto COMPETENCIAS Cardinales Especficas Descripcin Grado Requerido

CARDINALES Y/O ESPECIFICAS En relacin con el nivel del puesto. A: Primera Lnea. B: Gerencias. C: Jefaturas. D: Niveles inciales.

Pasos Inciales
Definir competencias Cardinales y especficas

Agregar grados a las Competencias

PASO A PASO
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Inventario de competencias De las personas que Integran la organizacin

Comparacin para la Determinacin de brechas

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CMO SE DEFINEN LAS COMPETENCIAS QUE INCLUYE UN PERFIL?

MISION

VALORES CENTRALES

VISION

PLAN ESTRATEGICO

COMPETENCIAS

ETAPAS EN LA IMPLEMENTACIN
I. Def. de Competencias Genricas

II. Def. de Competencias Funcionales

III. Def. de los perfiles de exigencias de los Puestos

IV. Elaboracin del Catlogo Provisional de Competencias

V. Elaboracin del Catlogo Definitivo De competencias

Gestin de RRHH por competencias de Santiago Pereda

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TIPOS SE COMPETENCIAS QUE SON PARTE DEL PERFIL

COMPETENCIAS CARDINALES (GENERICAS) COMPETENCIAS DE GESTIN (ESPECFICAS) Competencias por Niveles (Ejecutivo, Intermedio, Inciales) COMPETENCIAS ESPECIFICAS (POR PUESTOS) Otras Competencias: Del conocimiento

De Direccin Estratgica de RRHH, Martha Alles

COMPETENCIAS Y CONOCIMIENTOS

Competencias de Gestin Competencias Tcnicas o de Conocimientos


Iniciativa autonoma

Trabajo en equipo

Orientacin al cliente

Conocimientos especficos requeridos Para el puesto

NOTA: Se consignan slo tres competencias para graficar ms claramente la idea

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DEFINICIN DE GRADOS

Nivel Superior Nivel Intermedio Nivel Inicial

A medida que se sube en la escala jerrquica, las competencias pueden cambiar su peso especifico para cada posicin.

Ejemplo: Competencia Liderazgo No se requiere el mismo liderazgo para el Gerente que para el Jefe de Capacitacin. Ambas requieren la misma competencia pero en grados diferentes.

DEFINICIN DE GRADOS
El rango puede hacerse definiendo una conducta en su grado mximo o en su mximo nivel (nivel A) y luego adaptarla a grados menores /nivel B, C o D) utilizando siempre la misma definicin. O tomando conceptos diferentes

A: B: C: D:

Alto o desempeo superior. Bueno por encima del estndar. Mnimo necesario para el puesto Insatisfactorio.

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Competencia con Grados


COLABORACIN
Capacidad de trabajar con grupos multidisciplinarios con otras reas de la organizacin. Implica tener expectativas positivas respecto a los dems y Comprensin interpersonal.

A B C D

Cumple sus obligaciones sin desatender otras reas y es un referente confiable. Tiene solida reputacin personal en la comunidad a la que pertenece. Por medio de sus actitudes alienta al desarrollo de tareas de todos. Tiene solida reputacin personal y genera confianza. Comprende la necesidad de que todos colaboren unos con otros para mejorar la consecucin de objetivos. Escasa predisposicin para realizar todo aquello que no est dentro de sus obligaciones especficas.

ORIENTACIN A RESULTADOS

Capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado, actuando con sentido de urgencia, ante decisiones importantes, necesarias para satisfacer las necesidades del cliente, superar a los Competidores o mejorar la organizacin.

Cumple sus obligaciones sin desatender otras reas y es un referente confiable. Tiene solida reputacin personal en la comunidad a la que pertenece. Por medio de sus actitudes alienta al desarrollo de tareas de todos. Tiene solida reputacin personal y genera confianza.

Reconoce los objetivos individuales y de grupo Acta con velocidad y sentido de urgencia ante situaciones complejas. Trabaja con objetivos realistas y desafiantes. Disea y utiliza indicadores de gestin para medir resultados. Evala el grado de consecucin de los objetivos Analiza resultados actuales y establece planes de mejora. Cumple con los objetivos establecidos Realiza su trabajo y facilita el de los dems..

B C D

Comprende la necesidad de que todos colaboren unos con otros para mejorar la consecucin de objetivos.

Escasa predisposicin para realizar todo aquello que no est dentro de sus obligaciones especficas.

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Asignacin de grados:
Competencias Cardinales: Asignar niveles a roles

C.E.O.

Gerente

Jefe

Empleado

A X X X X

B X X X X

D X X X X

D X X X X

Gerente
A B X X X X X X X X X C D A B

Jefe
C X D A X X X X X X X X B

Senior
C D

Competencias Especficas

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Gerente
A B X X X X X X X X X X X X X C D A B

Jefe
C D X X X X X X X X X

Competencia Cardinales

Competencia Especficas Gerenciales Competencia Especficas por rea o familia de puestos

X X

MATRIZ DE PERFIL DE PUESTOS


IDENTIFICACIONES CARGO REA
VISIN MISIN OBJ. ESTRATGICOS

DEPENDENCIA OBJETIVO CARGO

FUNCIONES

TAREAS

COMPETENCIAS

Nombre Categora Nivel

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PERFIL DE PUESTO:
Administrar los planes y polticas corporativas y definir las polticas locales en materia de recursos humanos, relativos a los procesos de seleccin, administracin de personal y desarrollo de personas que permita la consecucin de los objetivos estratgicos.
-Dirigir la implementacin de los planes y polticas de RRHH

Descripcin del cargo Competencias Funcionales

- Coordinar la realizacin de estudios de organizacin, as como el anlisis de las necesidades de capacitacin del personal. - Definir los criterios especficos de reclutamiento y seleccin de personal. Profesional universitario con formacin en las reas de ingeniera industrial, administracin y relaciones industriales. Deseable con estudios de post grado en materias de RRHH, MBA Conocimientos adicionales en legislacin laboral COMPETENCIAS Adaptabilidad al cambio Compromiso con la excelencia Liderazgo Planificacin Toma de decisiones Conciencia organizacional Anlisis y control de resultados 1 2 3 X 4 X X X X X X 5

Requisitos

CORPORATIVAS NIVEL DE GERENTES

Competencias Gerenciales

LNEA DE NEGOCIO

Consideraciones:

Habr una alineacin con la misin, visin y objetivos estratgicos de la empresa. Se partir del descriptivo del puesto donde junto a otro tipo de informacin, estarn consignadas las diferentes competencias con niveles y grados. Las competencias estn definidas a travs de una frase, al igual que los grados o niveles, sin estas descripciones detalladas no se estar trabajando bajo un modelo de gestin de competencias. La definicin de las competencias as como su apertura en grados, se encuentra en el documento denominado diccionario o catalogo de competencias confeccionado a la medida de cada organizacin En el relevamiento del perfil deben definirse los requisitos excluyentes y no excluyentes y las competencias dominantes.

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COMO REVELAR UN PERFIL X COMPETENCIAS

1. Descripcin de puesto

De Ansorena Cao, Pasos para Seleccin de Personal. 1996

IMPLEMENTANDO MODELO DE COMPETENCIAS

1. 2. 3. 4. 5.

Definicin de las competencias. Definicin de grados. Diseo de perfiles profesionales. Anlisis de las competencias del personal. Implementacin del sistema.

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Objetivo o propsito del Puesto

MISIN

Accin Organizativa

Funcin / Proceso Encomendado

Gua o Marco

Resultado Global a obtener

Qu hace?

Dnde? Sobre qu Aplica?

De acuerdo con qu?

Para qu?

Principales Elementos de la Descripcin


MISIN: Qu hace?

Verbo o verbos de accin que mejor reflejan el tipo de Influencia del cargo/rol sobre la funcin considerada.

Cargos/Roles Directivos

Cargos/Roles De Jefatura

Cargos/Roles Tc Operat.

Planificar Orientar Dirigir Organizar Controlar

Programar Coordinar Supervisar

Elaborar Realizar Verificar

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Principales Elementos de la Descripcin

MISIN: Sobre qu? Funcin Encomendada Actividad especializada, orientada a conseguir los objetivos y que se encomienda al cargo/rol. Debe ser definida en forma: global delimitada

Ejemplo: las funciones de fabricacin, ingeniera control de Calidad, almacenes y administracin de la planta

Principales Elementos de la Descripcin

MISIN: De acuerdo con qu? Gua o Marco

Principal orientacin que recibe el cargo /rol para desarrollar su misin (input) *Su misin o gua que regula la accin ejercida sobre la misin.

Ejemplo: de acuerdo con los programas de Fabricacin y la Poltica industrial del grupo

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Principales Elementos de la Descripcin

MISIN: Para qu? Resultado

Resultado ms significativo que el cargo / rol aporta a la Organizacin. Debe ser definido de forma: Permanente Directa

Ejemplo: para conseguir los objetivos de produccin y Desarrollo Industrial fijados.

Principales Elementos de la Descripcin

MISIN Redaccin Se deber redactar la Misin en un solo texto, debiendo contener La misma, los siguientes apartados:
ACCIN FUNCIN GUA/S RESULTADO

Ejemplo: Dirigir y coordinar las funciones de fabricacin, ingeniera, Control de calidad, almacenes y administracin de la planta de acuerdo con los programas de fabricacin y la poltica industrial de grupo, para Conseguir los objetivos de produccin y desarrollo industrial fijados.

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Principales Elementos de la Descripcin

DIMENSIONES Nmero de colaboradores directos que dependen jerrquicamente del cargo. Relacin de magnitudes econmicas o cuantitativas afectadas por el cargo / rol de forma directa. Dimensiones materiales relacionadas directa o indirectamente con el cargo

Principales Elementos de la Descripcin

ORGANIGRAMA
DIRECTOR INDUSTRIAL DIRECTOR FABRICA SECRETARIA

DIRECTOR FABRICA JEFE PRODUCCIN JEFE PERSONAL

CARGO DESCRITO

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Principales Elementos de la Descripcin

FUNCIONES Redaccin de las funciones

ACCIN
Qu hace?

FUNCIN
Sobre qu?

RESULTADO
Para qu?

(Director de fbrica) 1. Elaborar y proponer el presupuesto anual de la fbrica, as como realizar su seguimiento, para conseguir la ptima previsin y control de la actividad econmica de la planta. 2. Coordinar y controlar las actividades de fabricacin de la planta para conseguir los programas de produccin establecidos dentro de los plazos y costos presupuestados. 3. Implantar y coordinar los procesos de control de calidad para conseguir minimizar el nivel de rechazos.

Exigencias y Competencias del Puesto

Son las caractersticas ambientales y las capacidades que se requieren desarrollar para desarrollar las funciones y para alcanzar los resultados exigidos por un Puesto Caractersticas fsicas Formacin, conocimientos y experiencias necesarias. Competencias Generales y especficas: Habilidades y actitudes necesarias.

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Descripcin y misin del cargo

DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIN DNC

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CMO HACER UN DIAGNOSTICO DE NC?

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MTODOS PARA EL DNC

Anlisis documental, expedientes, manuales de puesto. Perfiles, descripcin de puestos. Entrevistas. Encuestas. Cuestionarios de evaluacin. Inventario de habilidades. Registro de observaciones. Anlisis grupales. La seleccin de los mismos, depender del nivel ocupacional a evaluar: Directivos, gerenciales, mandos medios u operarios.

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Identificacin y construccin de competencias.

IDENTIFICACIN Distintivas Genricas Funcional Entrevista de Eventos Conductuales Entrevista de Incidentes Crticos Panel de Expertos

CONSTRUCCIN Anlisis Temtico Anlisis de Perfil de Logro Anlisis Funcional.

EEC

ENTREVISTA DE EVENTOS CONDUCTUALES

Ejemplo: Ahora quisiera obtener un ejemplo completo del tipo de actividades que desarrolla en su puesto de trabajo puede pensar en alguna situacin especifica en la que se haya sentido particularmente exitoso? -Cul fue la situacin? -Quines estaban involucrados? -Qu fue lo que Ud. pens, sinti o quiso hacer en dicha situacin? -Qu fue lo que de hecho hizo o dijo? -Cul fue el resultado? Qu ocurri?

Entrevista estructurada orientada a obtener relatos detallados sobre como realizan su trabajo las personas que logran resultados sobresalientes. Permite identificar comportamientos. Se centra en la persona. Al entrevistar se centra en los comportamientos de la persona que lo llevo a tener xito en una tarea determinada. Se centra en pensamientos, sentimientos y conductas.

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Incidentes Crticos

ENTREVISTA DE INCIDENTES CRTICOS


Tcnica de entrevista estructurada, similar ala EEC, pero centrada en las TAREAS, orientada a obtener un listado de las conductas criticas que realiza la persona en un puesto determinado

Ejemplo: Ofrece al consumidor un buen servicio -Ofrece al consumidor un servicio cordial -Puede mantener la calma. -Habla con propiedad. -Posee un trato civilizado.

Identificacin y construccin de competencias.

IDENTIFICACIN Distintivas Genricas Funcional Entrevista de Eventos Conductuales Entrevista de Incidentes Crticos Panel de Expertos

CONSTRUCCIN Anlisis Temtico Anlisis de Perfil de Logro Anlisis Funcional.

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EEC

ENTREVISTA DE EVENTOS CONDUCTUALES

Ejemplo: Ahora quisiera obtener un ejemplo completo del tipo de actividades que desarrolla en su puesto de trabajo puede pensar en alguna situacin especifica en la que se haya sentido particularmente exitoso? -Cul fue la situacin? -Quines estaban involucrados? -Qu fue lo que Ud. pens, sinti o quiso hacer en dicha situacin? -Qu fue lo que de hecho hizo o dijo? -Cul fue el resultado? Qu ocurri?

Entrevista estructurada orientada a obtener relatos detallados sobre como realizan su trabajo las personas que logran resultados sobresalientes. Permite identificar comportamientos. Se centra en la persona. Al entrevistar se centra en los comportamientos de la persona que lo llevo a tener xito en una tarea determinada. Se centra en pensamientos, sentimientos y conductas.

Incidentes Crticos

ENTREVISTA DE INCIDENTES CRTICOS


Tcnica de entrevista estructurada, similar ala EEC, pero centrada en las TAREAS, orientada a obtener un listado de las conductas criticas que realiza la persona en un puesto determinado

Ejemplo: Ofrece al consumidor un buen servicio -Ofrece al consumidor un servicio cordial -Puede mantener la calma. -Habla con propiedad. -Posee un trato civilizado.

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Los Diccionarios en gestin por competencias

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS: A partir del Diccionario de Competencias se define el Modelo de xito para cada organizacin

DICCIONARIO DE PREGUNTAS: El Diccionario de Preguntas facilita la Implementacin de los procesos Evaluacin de personas

DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS: El Diccionario de Comportamientos que Permiten la correcta Aplicacin de todos los Subsistemas involucrados

2 3

DNC a travs de :

Anlisis de Puestos: Se incluyen varios apartados de los que se puede desglosar los requerimientos de capacitacin que puede tener un trabajador. Inventario de Habilidades: Documento que posee informacin sobre los conocimientos y habilidades de los empleados de tal manera que tenga informacin inmediata sobre empleados que puedan ser promovidos. Contiene informacin sobre el puesto que ocupa el trabajador; habilidades, conocimientos, capacitacin y educacin formal que ha recibido. Evaluacin de Desempeo: A travs de la ubicacin de las necesidades de capacitacin en los aspectos que tengan menor evaluacin.

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DNC a travs de :

Problemas de la empresa: Analizando los incidentes de una empresa durante un tiempo especifico. Tcnicas Administrativas: Mediante anlisis de especialistas que averiguan causas de problemas que se enfrenta en el trabajo cotidiano. Encuestas: A travs de encuestas a un grupo de trabajadores sobre las temticas en las cuales necesitaban capacitacin de manera prioritaria. Discusin dirigida: A travs de lluvia de ideas, foro, mesas redondas, paneles, dilogos, etc. Adems de cumplir con la metodologa de cada tcnica se sistematice la intervencin. Exmenes de conocimientos: Implica que un grupo de expertos determine cuales son los conocimientos o habilidades que debe dominar alguien que cuente con la capacitacin deseada.

DNC a travs de : Anlisis de puesto


REAS DEL ANLISIS DE PUESTOS
DESCRIPCIN GENRICA: Planear, organizar, ejecutar y evaluar el desarrollo de acciones de capacitacin DESCRIPCIN ESPECIFICA: Planear las actividades de capacitacin elaborando cartas descriptivas, exmenes, evaluaciones, etc CONOCIMIENTOS REQUERIDOS: Explicar el modelo de sistematizacin de la enseanza. HABILIDADES: Elaboracin de objeto de aprendizaje, Habilidades de comunicacin asertiva, de exposicin. Habilidades docente

REQUIERE CAPACITACIN EN:


Administracin de la capacitacin.

Elaboracin de cartas descriptivas. Elaboracin de instrumentos de evaluacin. Elaboracin de recursos didcticos. Modelos de sistematizacin de enseanza. Redaccin de objetivos de aprendizaje. Habilidades de exposicin. Comunicacin asertiva. Planeacin didctica. Diseo de aprendizaje. Estudios de licenciatura. Manejo de equipo de audio y computo. Lectura en ingls. Formacin de instructores.

ESCOLARIDAD: Nivel superior; Licenciatura con titulo. MANEJO DE EQUIPO: Manejo de computo y audiovisual IDIOMA Preferentemente lectura de ingls EXPERIENCIA PROFESIONAL Haber impartido cursos de capacitacin

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DNC a travs de : Evaluacin del desempeo

Anlisis y Descripcin De puestos

Remuneraciones Y beneficios

Evaluacin De desempeo

Desarrollo y planes de sucesin

Capacitacin Y entrenamiento

DESCRIPCION DEL PUESTO Datos bsicos: Organigrama Sntesis del puesto Responsabilidad del puesto Requisitos del puesto COMPETENCIAS Cardinales Especficas Descripcin Grado Requerido

Perfil del puesto por competencias

Evaluacin del desempeo por competencias

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A considerar en la Evaluacin del desempeo


Cumplimiento de objetivos

Descripcin del puesto


Comportamientos observados

Evaluacin de desempeo

Reunin de retroalimentacin

Registro de la entrevista de retroalimentacin

DNC a travs de : Problemas de la empresa

Tipo de Reporte Material enviado incorrectamente Facturas equivocadas Dao material Clientes que se quejaron por el servicio Cliente no encontrado Tardaron el pedido Envo a cliente incorrecto Otros

% 51 15 10 10 9 4 2 3 Los problemas de actitudes se resuelven en segunda instancia a travs de capacitacin, primero se tendr que tomar una medida administrativa

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DNC a travs de : Inventario de habilidades

Estudio realizados por personal directivo

Cursos recibidos por personal directivo en los dos ltimos aos Total de directivos 54 5.4 cursos por directivo Capacitacin en temas tcnicos 201 68.835 Tcnicas administrativas 2 0.68% Habilidades directivas 89 30.47%

DNC a travs de : Tcnicas Administrativas


MANO DE OBRA
No se cuenta con instructores con el perfil apropiado para desarrollar actividades de capacitacin. Hacen falta elementos acerca de cmo planear, ejecutar y evaluar las clases. La mayor parte de los instructores no han sido capacitados en habilidades de instruccin.

MATERIALES
No se tiene suficiente material en la biblioteca.

MTODO
Nunca se proporciona retroalimentacin a los instructores

Hace falta plumones, etc. Los instructores desconocen como se los evala. Las copias estn en mal estado

PROBLEMA DE CAPACITACIN
Hacen falta elementos para planear, ejecutar y evaluar los cursos

No se cuenta con suficientes proyectores. Los equipos audiovisuales presentan fallas Muchos de ellos no funcionan.

Pocos instructores asisten a la junta de planeacin. Los instructores tienen escasa interaccin Los directivos no apoyan las actividades. MEDIO AMBIENTE

Es complicado llegar a las instalaciones en las que se realiza cursos.

MAQUINARIA

MISCELNEOS

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DNC a travs de : Encuestas

TEMTICA Presentaciones efectivas Tcnicas de Andragoga Tcnicas de facilitacin Oratoria Diagnostico de necesidades Elaboracin y diseo de cursos Elaboracin de encuestas Dominio en tcnicas de Outdoor Training Tcnicas de manejo de grupos 48 28 26 23 23 24 16 12 16

A travs de formular una pregunta abierta a un grupo de educadores sobre que temticas necesitan capacitacin de manera prioritaria.

DNC a travs de : Discusin Dirigida

Qu problemtica se esta presentando actualmente en el trabajo?

Se trata de un problema administrativo o de capacitacin?

En caso de que sean problemas de capacitacin Qu conocimientos, habilidades o actitudes se requieren para resolver este problema?

Qu aspectos especficos se requiere desarrollar en la capacitacin?

Quienes tienen esta problemtica?

Qu tan grave es el problema del 1 al 100?

En que orden debe ser atendido el problema?

Errores de re trabajo en la elaboracin de contratos marcado por auditoria

Capacitacin

Conocimientos de la ley de adquisiciones y obras publicas

Licitaciones

Departamento jurdico Juan N Rodrigo S

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El diagnostico tendr dos fases: una discusin en pequeos grupos de los problemas de capacitacin y a continuacin una sesin plenaria para llegar a un acuerdo.

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PLAN DE DESARROLLO

Esquema de un plan de desarrollo

Metas de la organizacin Metas de Dpto o rea

Revisin del desempeo

Los supervisores Plantean metas Acuerdo sobre metas y su medicin Revisiones Intermedias

Los subordinados Proponen metas

Se procede con el plan de desarrollo

Revisin Final

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Cmo se evalan las competencias?

Cmo analizar el desempeo de un colaborador?


Comportamientos observados .. . . A B C C
Las respuestas se correlacionan con los grados o niveles

Perfil por competencias

.. . . .. . .

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1 2 3

Basarse en un hecho real del puesto del perodo evaluado Relacionar el comportamiento observado con las competencias (a cual pertenece) Relacionar el comportamiento con el grado de la competencia COMPETENCIA
Grado A 100% Grado B 75% Grado C 50% Grado D 25% No desarrol

Integridad Liderazgo

Enpowerment
Integridad Competencias especficas Orientacin a cliente Liderazgo

Descriptivo de puestos: competencias

Nombre de la competencia Competencias cardinales Orientacin al cliente interno y externo Calidad del trabajo tica Competencias especficas Liderazgo Conocimientos de negocio y manejo de relaciones Capacidad de planificacin y organizacin Comunicacin/Capacidad para entender a los dems Habilidad/pensamiento analtico/conceptual Adaptabilidad flexibilidad Negociacin Iniciativa - autonoma

X X X

X X X X X X X X

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Nombre de la competencia Competencias cardinales Orientacin al cliente interno y externo Orientacin a los resultados Calidad del trabajo tica Competencias especficas Liderazgo Conocimientos de negocio y manejo de relaciones Capacidad de planificacin y organizacin

NO

X X X X

X X X

Comunicacin/Capacidad para entender a los dems Habilidad/pensamiento analtico/conceptual Adaptabilidad flexibilidad Negociacin Iniciativa - autonoma
Evaluacin ______Perfil

X X X X X
Brecha BRECHA

MTODOS PARA DESARROLLAR COMPETENCIAS

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Pasos Iniciales

Definir competencias (cardinales y especificas)

Asignar competencias y sus grados

Inventario de competencias de l as personas

4
Comparacin para determinar brechas

CMO DESARROLLAR COMPETENCIAS?

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Qu es Desarrollo de competencias?

Acciones tendientes a alcanzar el grado de madures o perfeccin deseado en funcin del puesto de trabajo que la persona ocupa en el presente o se prevea ocupe ms adelante

Tres planos de accin para el Desarrollo de competencias

Mtodos de desarrollo dentro del trabajo

Mtodos de desarrollo fuera del trabajo

Tcnicas para el autodesarrollo

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Mtodos para desarrollo de competencias

AUTODESARROLLO

Guas de desarrollo para todas las competencias

COACHING

Actividades presenciales y personales

CODESARROLLO

Eleccin de 3 o 4 competencias segn las brechas detectadas

Planes individuales de desarrollo de competencias

Evaluacin de Fernando Javier

GAP (Brecha) Requerido

Comentarios

Resultado de la evaluacin

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Planes colectivos de desarrollo de competencias

Informe sobvre un colectivo de personas


100 90 80 70 Grado de 60 cumplimiento de 50 40 competencias 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 Herramienta de las competencias

Serie1 Serie2

Planes de sucesin
Anlisis de la Evaluacin del desempeo en un plan de sucesiones

A GAP B C D GAP GAP

___________ Perfil de la posicin actual (Jefe de ventas) Resultado de la ltima evaluacin del desempeo, en relacin
____________ Perfil de la posicin para la cual es considerado en el plan de sucesiones (Gerente Comercial)

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Mtodos de desarrollo dentro del trabajo

Coaching/Mentoring Rotacin de puestos Asignacin a task forces Asignacin a comits / nuevos proyectos Asistente de posiciones de direccin Paneles de gerentes para entrenamiento

Coaching y mentoring

Mentoring: Los programas de Mentoring tienen un alcance ms amplio que una actividad de coaching y un mentor debe ser un coach. Mentor: Consejero o gua. Persona de mayor experiencia que ayuda y aconseja a otros con menos experiencia por un largo perodo.

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Coaching: La empresa ofrece a su personal la figura de un coach (tutor) como gua el desarrollo de competencias. El coach puede ser interno o externo. Lo ideal: entrenar a los jefes para que cumplan el rol de coach son sus empleados. Qu es coaching? Una relacin interpersonal orientada al aprendizaje Cada uno de los participantes del proceso de coaching Cumple un rol (coach y aprendiz) No todas las personas pueden ser un buen coach.

Mtodos de desarrollo fuera del trabajo

Cursos de capacitacin Estudios en universidades Cursos on line Juegos gerenciales Role playing Estudio de casos Seminarios / Talleres Perodos sabticos Actividades outdoors Codesarrollo

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Codesarrollo

Codesarrollo: Son las acciones concretas que de manera conjunta realiza el sujeto que asiste a una actividad de formacin guiado por un instructor para el desarrollo de sus competencias. Codesarrollo: Es un proceso conformado por instancias presenciales y acciones de seguimiento. Las actividades presenciales son de tipo taller y deben permitir poner en juego la competencia junto con un espacio de reflexin sobre lo actuado y posteriores acciones de autodesarrollo para modificar comportamientos.

Pasos del Codesarrollo

Actividades diseadas a medida de la organizacin. No son de alta eficiencia los denominados cursos enlatados que ya estn diseados de manera estndar. Es una actividad de tipo grupal Pasos 1. Presentar el tema dedicando una parte de la actividad a explicar qu es la competencia y cul es la definicin de la misma en la organizacin. 2. Proponer a los participantes que impliquen la puesta en juego de la competencia y cul es la definicin de la misma en la organizacin. 3. Conducir al participante a la reflexin y a su propia autoevaluacin. 4. Conducir al participante a la accin 5. Proponer seguimiento

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Diferencia entre codesarrollo y otras actividades

Codesarrollo Es a medida de cada organizacn Combina teora y prctica Pone en juego la competencia Evaluacin (autoevaluacin) del grado de desarrollo de la competencia * Plan de autodesarrollo

Otras actividades No son a medida Combinan teora y prctica (no siempre) *Ponen en juego la competencia (no siempre)

El desarrollo de competencias se verifica a travs de diferentes acciones


a)

Autodesarrollo dirigido incluye el diseo de las guas de desarrollo. Recordar que sta es la metodologa para el desarrollo de competencias. Acciones de codesarrollo (capacitacin) competencia segn brechas detectadas. competencia por

b)

c)

Coaching a travs de nuestra propuesta Jefe como coach Todos los jefes de la organizacin deberan transformarse en coachs de sus empleados. Se ofrece bajo la metodologa de codesarrollo. Diseo e implantacin de Programas de mentoring o Tutoras para el desarrollo de competencias.

d)

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Modelo de Informe de DNC

1. Presentacin: Un breve resumen de lo que contiene el documento. 2. Antecedentes: Caractersticas generales del a organizacin, la forma en que tradicionalmente se ha realizado el DNC, la importancia de la temtica que se aborda en el diagnostico, las razones para realizar este nuevo DNC. 3. Mtodo: Participantes, Instrumentos utilizados, Procedimientos. 4. Resultados: En que se necesita capacitar, quienes necesitan y en que orden. 5. Discusin de resultados. 6. Conclusiones y sugerencias 7. Anexos: formatos y documentos de trabajo.

MODELO DE ACCIONES PARA LA CONSTRUCCIN DE UN PLAN DE DESARROLLO INDIVIDUAL

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Anlisis de un programa de Desarrollo Individual

COMPETENCIA COMUNICAR PLANIFICAR POTENCIAR RECONOCER INDIVIDUALIZAR ESCUCHAR VALORAR COMPARTIR COMPROMETER HUMANIZAR RETROALIMENTAR PROPICIAR

ANTES
COLAB. LIDER

DESPUES
COLAB. LIDER

DIFERENCIAS
ANTES DESPUES

3.8 3.8 3.3 2.5 3.8 3.3 3.5 4.3 3.0 4.3 3.0 3.1

3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 1.5 3.0 3.0 3.0

3.0 3.0 2.3 1.8 1.8 1.8 3.0 4.5 2.3 3.0 2.3 2.3

4.5 3.0 3.0 3.0 4.5 3.0 3.0 3.0 4.5 3.0 4.5 4.5

0.8 0.8 0.3 -0.5 0.8 0.3 0.5 1.3 1.5 1.3 0.0 0.1

-1.5 0.0 -0.8 -1.3 -2.8 -1.3 0.0 1.5 -2.3 0.0 -2.3 -2.3

VALORES 0 a 2.9 2.9 a 3 3 a 4.5 Bajo el promedio Promedio Sobre el promedio

Anlisis de un programa de Desarrollo Individual (continuacin)

COMPERENCIAS Reconocer

BRECHAS ANTES DESPUES -0.5 -1.3

CONCLUSIONES DESFAVORABLE

NUMERO DE PARTICIPANTES POR ENCUESTA ENCUESTA ANTES DESPUES LIDERES 1 1 COLABORADORES 6 2

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TALLER: DISEO DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIN

MUCHAS GRACIAS

Lic. Jessica Mathews Uriarte Lima, Septiembre 2010

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