UTP Campus Chiclayo

Estrategias de Marketing para Mercados Internacionales

Docente

Aguilar Amaya, Nelly

Integrantes

Guerra Macalopú, Karol

Hernández Bullón, Jhon

Chiclayo, Perú

Ciclo
2021-1

ÍNDICE
1. Introducción.....................................................................................................................................3
1.1. Misión........................................................................................................................................3
1.2. Visión.........................................................................................................................................3
2. Objetivos...........................................................................................................................................3
2.1. Objetivo General.....................................................................................................................3
2.2. Objetivos Específicos............................................................................................................3
3. Matriz FODA.....................................................................................................................................3
4. Análisis PESTE................................................................................................................................4
5. Análisis de Mercado.......................................................................................................................6
6. Análisis de Portafolio (Matriz BCG)............................................................................................8
7. Ciclo de Vida del Producto...........................................................................................................9
8. Análisis Competitivo....................................................................................................................11
8.1. Análisis de la Competencia................................................................................................11
8.2. Matriz de perfil competitivo................................................................................................11
 CAMPOSOL S.A.

1. Introducción
Camposol fue fundada en 1997, el resultado de un sueño de transformar un desierto en
un "gran mar verde". Camposol es una empresa reconocida a nivel mundial con dos
importantes divisiones: Camposol Frutas y Hortalizas, dedicada a la agroindustria y
Camposol Internacional, división que opera en el exterior como el brazo comercial de la
empresa y nos permite acceder directamente a nuestros clientes en todo el mundo.
1.1. Misión
Proporcionar a los consumidores de todo el mundo alimentos saludables a través de la
excelencia operativa, la innovación y las prácticas sostenibles; generando un impacto
positivo y duradero en el bienestar de las comunidades donde operamos.
1.2. Visión
En el 2024 ser la empresa agroindustrial referente de productos frescos, orgánicos y
saludables para familias de América y Asia.

2. Objetivos
2.1. Objetivo General
 Analizar la viabilidad de la palta en el mercado español.
2.2. Objetivos Específicos
 Segmentar e identificar el mercado meta en el mercado español.
 Identificar la competencia nacional e internacional en el mercado español.
 Determinar las posibles plazas en el mercado español para los productos de
Camposol.

3. Matriz FODA
 Fortalezas
- Una de las empresas Peruanas líder en el rubro de exportación agroindustrial
(Top 3).
- Cuenta con excelente capacidad de producción (11 campos de producción y 6
plantas de procesamiento)
- Tercer empleador del Perú, brinda empleo a más de 23 mil personas
- Cuenta con 12 certificados y acreditaciones a nivel internacional

 Oportunidades
- Tratado de libre comercio con EE.UU
- Aumento de exportaciones de arándanos en el Perú en el año 2020-2021 en
más de un 30%
- Se pronostica el aumento del 10% en el volumen de exportación de palta en el
año 2021
 - Aumento de la demanda de productos orgánicos y frescos en el extranjero
(EEUU y Asia)
- Aumento del valor del dólar (1 sol = 3.72 dólares)
- Aumento tecnológico en el sector agroindustrial (técnicas de riego, pesticidas)
- Incremento de la clase media en eleva el nivel de consumo de los productos de
la empresa

 Debilidades
- Áreas de soporte no cuentan con manual de procesos.
- Solo ofrece productos de temporada debido a que envía al mercado
internacional frutos frescos.
- Cantidad limitada de productos (Arándanos, palta, uva, mandarina, mango)
- Deficiente gestión de nóminas por parte de gerentes de recursos humanos.

 Amenazas
- Incertidumbre política
- Alta competitividad en el rubro agroindustrial. En Estados Unidos hay
aproximadamente 1.554 empresas que importan frutas.
- Posibles desastres naturales que puedan afectar su producción (Fenómeno de
la niña 2021)
- Sobre oferta de palta en EE.UU
- Más del 50% de mexicanos no consumen frutas y verduras de calidad.

4. Análisis PESTE

Análisis PESTE Perú

A. Factor Político:
 Nuestro país cuenta con acuerdos comerciales con distintos países a nivel
mundial. Entre los más importantes están: TLC con EEUU (desde 2009), China,
Unión Europea, Alianza del pacífico, Comunidad Andina, entre otros. (O)
 Se espera que haya estabilidad política en Perú y que el partido, congreso y
presidente elegido operen de la mejor manera para reactivar los proyectos
detenidos por la incertidumbre política. (O)
 Posible regularización de la agricultura familiar y los servicios agrarios. (O)
 Incertidumbre económica por las elecciones 2021 (A)

B. Factor Económico:
  Proyección del PBI en este año 2021 de entre un 8% y un 10% en el marco de la
reactivación económica por la pandemia del coronavirus. (O)
 Reducción de la pobreza en los trabajadores de la agroindustria (se redujo de
81.3% a 30.9% entre los años 2004 y 2019).(O)
 Aumento de la exportación de arándanos en el Perú. Las exportaciones de
arándanos suman US$ 1.054 millones en campaña 2020-2021. 30% más que la
temporada previa (O)
 En México solo las personas con NSE alto pueden acceder a frutas y verduras
de calidad (A)

C. Factor Social:
 Camposol es el tercer empleador en Perú. (O)
 Consumidores se ven atraídos por llevar una alimentación saludable. (O)
 Reconocimiento nacional e internacional como una empresa con una excelente
gestión de sindicatos. (O)
 Según la página del gobierno mexicano, gan porcentaje de la población
mexicana (más del 50%) no consumen frutas o verduras en sus alimentaciones
diarias (A)

D. Factor Tecnológico:
 Nuevos avances e incorporación de nuevas tecnologías en el sector
agroindustrial (técnicas de riego). (O)
 Aumento de las tiendas en línea (E-comerce) lo cual podría ayudar a conseguir
nuevos clientes o futuras alianzas comerciales. (O)

E. Factor Ecológico
 Camposol es la primera empresa agroindustrial en Perú en medir su huella
hídrica con la norma internacional ISO 14046 y en participar del programa
Certificado Azul de la Autoridad Nacional del Agua. (Camposol, 2018) (O)
 “Fenómeno El Niño”: altera las condiciones climáticas del país cada cierta
cantidad de años. El último fue en el 2017 afectando a los colaboradores y
producción de la empresa. (A)
 Reputación de la empresa como socialmente responsable (O)

Análisis PEST España

A. Factor Político
 La producción y comercialización de productos agrícolas orgánicos son objetivos
estratégicos del Gobierno español y de la Unión Europea al dar respuesta a
múltiples objetivos, tanto de política medioambiental, como de política agraria y
alimentaria, y de política en materia de desarrollo rural. (O)
  La agricultura es considerada un motor de desarrollo económico sostenible y
una actividad válida para el desarrollo rural. (O)
 El sector de la agricultura es un sector fuerte en producción pero débil en
comercialización centrada en canales de venta especializados, cuya cuota de
mercado es muy inferior a la del canal de venta convencional. (O)

B. Factor Económico
 El costo de producción de productos agrícolas orgánicos es mayor que el
convencional (acondicionamiento especial del terreno, periodo de conversión y
rigurosos controles de calidad). (O)
 La producción de cultivos orgánicos es más imprevisible que la convencional
debido a que estas plantaciones están más expuestas a los factores externos
que puedan arruinarlas. (O)
 España ocupa el primer lugar en superficie de agricultura ecológica de la UE y
quinto mundial.

C. Factor Social
 Tendencia creciente del consumo de productos orgánicos y en los hábitos
saludables de alimentación y deporte; la preocupación por la salud es el primer
motivo tanto para iniciarse en el consumo de productos orgánicos como para
continuar en el mismo.
 Idealización del producto: imagen positiva de lo natural y negativa de los
químicos.
 Los productos ecológicos son productos que se perciben más naturales y
de mayor calidad.
 Al producto convencional se le atribuyen connotaciones negativas.

D. Factor Tecnológico
 Destacar el programa Horizonte 2020, en el que está integrado “Agripro” que son
un conjunto de medidas gubernamentales para fomentar la producción agrícola.
Se espera que el Proyecto AgriPro aumente la producción a más de 2,000
toneladas con un rendimiento de más de 2.0 toneladas por hectárea para el año
2025, además de crear más de 1,000 empleos directos en el sector.

5. Análisis de Mercado

5.1. Macro Segmentación

El producto que se desea exportar es el aguacate y se puede visualizar en
los siguientes datos que, si bien España se encuentra en el lugar número 6
de países importadores de aguacate, Podemos tomar como ventaja la
considerable tasa de crecimiento en importación de aguacate y la menor
cantidad de competencia.
Como muestra la siguiente tabla, España ha incrementado considerablemente su
importación y consume de aguacates desde el 2017

Además, Podemos visualizar que Perú es el principal proveedor de aguacate,

representando un 35.79% de sus importaciones que va en crecimiento durante los
últimos años.
6. Análisis de Portafolio (Matriz BCG)

En esta matriz BCG tenemos los principales productos ofrecidos por Camposol, esta
matriz describe la situación actual de los productos ofrecidos por Camposol y nos da un
panorama de que decisión tomar respecto a cada uno de ellos.
a) Producto Estrella: Tenemos a los arándanos que son el “boom” de Camposol y
es donde están depositando sus mayores esfuerzos para generar ingresos y
establecerse como líderes mundiales.
b) Producto Vaca: Aquí se encuentran las paltas, que podría convertirse en un
producto estrella, dependiendo del nuevo mercado que se elija.

c) Producto Perro: En Camposol tenemos a los mangos y uvas, según una

entrevista para Red Agrícola, Ramírez (CEO Camposol) declaró que no se ven
creciendo en estos productos, sin embargo, mantienen estos productos para
 generar una cartera diversa que sirva como gancho para sus productos más
representativos.

d) Producto Signos de interrogación: En este caso tenemos a los langostinos

que son productos que están a la espera de generar mayores ingresos.

7. Ciclo de Vida del Producto

Camposol ya comercializa su palta en diferentes continentes como EEUU y Asia. Si

bien este es un producto ya desarrollado y con buena participación en el mercado, para
lograr el objetivo de este trabajo debemos reconocer que la palta se encuentra en la
etapa de introducción donde busca ingresar al mercado español. Durante esta etapa de
lanzamiento del producto se debe identificar el nicho, precio y distribución.

7.1. Estrategias basadas en posicionamiento

Para introducir el producto en el mercado español se realizará una estrategia
basada en ofrecer un menor precio con el fin de empezar a ganar participación.

Palta Hass Palta Bacon Palta Fuerte

 2,44 euros 1,30 euros 1,53 euros
CAMPOSOL
2,20 euros 1,00 euros 1,20 euros

7.2. Estrategias basadas en producto – servicio

Otra estrategia que se realizará será el de enfocarse en un solo nicho de mercado
para poder disminuir costos de promoción y empezar a adaptar el producto a una
pequeña parte de españoles.
El nicho definido es de españoles en un rango de edad de 18 a 25 años que se
preocupan por mantener una alimentación saludable consumiendo productos
frescos y orgánicos como la palta de Camposol.
Para poder llegar a este nicho, el producto se estará ofreciendo en tiendas
saludables como:
 Cocómero

 Natural Athlete

 Graten True Food

8. Análisis Competitivo

8.1. Análisis de la Competencia

La principal competencia de Camposol son las empresas exportadoras, entre
ellas destacan dos:

a) Virú
Virú S.A tiene su sede principal en Perú, desde la cual atiende los
principales mercados de América; y ha internacionalizado sus oficinas
comerciales para llegar inmediatamente a clientes en Europa y Asia a
través de Virú Ibérica; Virú Francia y Virú Italia. En 2020, fundó una nueva
sociedad en España, Mensajero-Virú, dando el inicio al procesamiento de
portafolio de conservas en el exterior.

b) Agroindustrias VerdeFlor
VerdeFlor es una empresa con experiencia de más de 22 años que
produce y exporta la más exquisita selección de frutos frescos para el
mundo, abasteciendo a los mercados más importantes y exigentes.
Nuestro principal compromiso es ofrecer productos de primera calidad
para el consumo directo, la industria de frutas y la industria gastronómica.
Trabajamos los 365 días del año para atender los pedidos y las
necesidades de nuestros clientes ubicados en el Reino Unido, Francia,
España, Bélgica, Holanda, Alemania, Canadá, EEUU, China y más.

8.2. Matriz de perfil competitivo

    Camposol Virú VerdeFlor
Factores de
Peso Clasificación Puntaje Clasificación Puntaje Clasificación Puntaje
Éxito
Calidad del 0.20 4 0.8 4 0.8 3 0.6
producto
Posicionamiento 0.15 3 0.45 3 0.45 4 0.6
de la marca
Participación en 0.20 4 0.8 3 0.6 3 0.6
el mercado
Volumen de 0.15 4 0.6 2 0.3 3 0.45
producción
Diversificación 0.15 2 0.3 4 0.6 4 0.6
de productos
Competitividad 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45
de precios
Total 1   3.40   3.20   3.30

Clasificación
4 Fortaleza Mayor
3 Fortaleza Menor
2 Debilidad Menor
1 Debilidad Mayor

9. Marketing mix
9.1. Niveles de producto
 Producto Sustancial: El aguacate busca cubrir la necesidad de consumir una
fruta fresca.

 Producto Genérico: Paquete de 4 aguacates que este en un punto óptimo de

madurez y para consumo inmediato.

 Producto Esperado: Paquete de aguacates posea el tipo de aguacate, el valor

nutricional, la fecha de vencimiento y el proveedor.

 Producto Aumentado: Etiquetado de productos con certificados de calidad y

Catálogo de descripción de tipos de aguacates con recetas en código QR en los
empaques.

 Producto Potencial: Se le puede ofrecer al consumidor una palta sin pepa, es

decir con mayor pulpa.
 9.2. Canal de Distribución
Se optó por un canal distribuidor porque los productos que exportemos a
España llegarían a un almacén de donde se distribuirán a las distintas
tiendas.

Canal
Distribuidor Detallista Consumidor
Distribuidor

9.3. Medio de Transporte

El aguacate se estaría exportando a España en transporte marítimo que se
utiliza para cargas de contenedores de gran tamaño, además, el costo por
kilo es bajo y no es afectada por periodos de estacionalidad.

9.4. Tipo de Contenedor

Se utilizará un reefer o también llamado contenedor refrigerado debido a que
cuentan con una fuente de alimentación que se conecta a fuentes de energía
durante su transporte. Tiene la posibilidad de bajar la temperatura de -18°
hasta 30°, esto permitirá transportar los aguacates a una temperatura
constante durante todo el trayecto.

10. Estrategias de Fijación de Precio Internacional

10.1. Coherencia Interna
A) Costos directos para la exportación de palta a España
 Costo de Operador Logístico
 Costo de agente de aduanas
 Costo de puerto de origen
 Costo de transporte internacional
 Costo de puerto de destino
 Costo de transporte hacia el almacén
 Costo de almancenaje
 Costo de transporte de distribución

B) Margen de ganancia proyectedo

 El margen ebitda (utilidad antes de intereses, impuestos, depreciación
y amortización) se ubicó en 36.8% en el año 2019

C) Precio interno de venta

  Es el precio del aguacate sin considerar el IVA (impuesto a las
ventas), es decir solo cubriendo costos y considerando un margen de
ganancia.

D) Porcentaje de lo equivalente al precio final para la exportación

 Porcentaje del costo: 70%
 Porcentaje de margen de ganancia: 30%

Es decir:
Si mi costo es de 1.50 euros por tonelada, mi margen de ganancia
sería de:

1.50 / (1 - 0,30) = 2.14 euros

10.2. Coherencia Externa

A) Tipo de cambio

Debido a la inestabilidad económica, política y social en el Perú, el euro ha

ido subiendo muy rápido en las últimas fechas. Esto ocasiona que sea caro
colocar el producto en el mercado español.

B) Elasticidad de la demanda
 Según Trade Map, el valor por tonelada que paga España para importar
aguacates es de 1.65 $ / 1.36 euros

C) Precio promedio de la competencia

 Tomando en cuenta el promedio de los países que más exportan palta
hass a España, el resultado es de 2,33 $ / 1.91 euros o S/.8.90 por
tonelada

D) Evolución del sector

 Como podemos ver en el cuadro de Trade Map, las importaciones de
aguacate han mostrado un panorama de crecimiento anual de
aproximadamente 15 a 20% de valor importado y también existe un
crecimiento de anual de cantidad de aguacates importados.

E) Estacionalidad
 Como podemos ver en la tabla de estacionalidades para el aguacate, la
HASS de Perú coincide en los meses de marzo, abril, mayo y junio con las
cosechas de España, teniendo competencia nacional al momento de
comercializarla.
Por otro lado,

F) Porcentaje de lo equivalente al precio final

 Del precio de coherencia interna que es 2.14 euro, podemos notar que
en lo que corresponde a coherencia externa, el aumento de euro hace
más caro el producto, sin embargo, evidenciamos que el aguacate es
un producto con proyecciones de crecimiento.
 Debido a ello, se le aumentará al precio un 10% más

Es decir
2.14 / (1 – 0.10) = 2.37 euros
10.3. Precio Internacional
 El porcentaje de coherencia interna total es de 90%, cubriendo los
costos y el margen de ganancia que se quiere lograr, y el de
coherencia externa es solo de 10%, terminando con un precio de 2.37
euros.

 El precio promedio de la palta HASS en España es de 2,44 euros.

Teniendo en cuenta esto se estaría ingresando al mercado con un
buen precio de introducción.