Caso práctico de transformación ágil:

ING
Para comenzar una transformación ágil, es bueno saber cómo lo hicieron otros y qué les dio
realmente. Veamos cómo y por qué el banco principal ING pasó por esto y lo que logró.
 
ING caso practico

Preguntas

A donde quieren llegar y porque?

Las metas han sido comunicadas?
En que tiempo quieren lograr las metas o retos?

Que estan haciendo para alcanzar las metas?

En 2015, el grupo bancario holandés ING comenzó su transformación ágil. ING se inspiró
en compañías como Google, Netflix y Spotify y querían aumentar la eficiencia al igual que
las otras hicieron. Y solo al incluir alrededor de 350 escuadrones de nueve personas en 13
grupos, los ayudó a mejorar el tiempo de lanzamiento al mercado, aumentar la participación
de los empleados y aumentar la productividad.
En realidad, cuando presentaron una forma ágil de trabajar en junio de 2015, el
comportamiento de los clientes estaba cambiando rápidamente debido a los nuevos canales
de distribución digital, y las expectativas de los clientes se vieron influenciadas por los
líderes digitales, no solo por los bancos. ING quería dejar de pensar tradicionalmente sobre
el marketing de productos y comenzar a comprender los viajes de los clientes en este
mundo omnicanal.
Y la transformación ágil era imprescindible para poder lograr eso, así como lograr agilidad,
flexibilidad y la capacidad de adaptarse rápidamente a las circunstancias cambiantes.
Además, ING tenía el objetivo de crear profesionales más fuertes y completos de entre toda
su gente.
La idea era trabajar en equipos multidisciplinarios; combinando especialistas del marketing,
productos, especialistas comerciales, diseñadores de experiencia de usuario, analistas de
datos, ingenieros de TI, etc. Todos ellos deben centrarse en resolver las necesidades del
cliente desde su perspectiva, pero al mismo tiempo deben estar unidos por objetivos
comunes y la definición de éxito.
Por supuesto, se consideró y pensó también una buena estructura organizativa. ING trabajó
en la claridad sobre los nuevos roles y la gobernanza.
En cuanto al departamento de IT, ING invirtió mucho en DevOps y entrega continua. Su
aspiración era lanzar nuevas versiones de software de forma mucho más frecuente, cada dos
semanas, en lugar de tener entre cinco y seis «grandes lanzamientos» al año. La integración
del desarrollo de productos y las operaciones de IT les ha permitido desarrollar nuevas
características de productos innovadores y posicionarse como el banco móvil número uno
en los Países Bajos.
ING cree firmemente que la cultura es el elemento más importante de este tipo de esfuerzo
por el cambio. Han gastado una enorme cantidad de energía y tiempo de liderazgo
intentando modelar el tipo de comportamiento, apropiación, empoderamiento, enfoque
centrado en el cliente, etc. Ellos creen que la cultura debe reflejarse y arraigarse en
cualquier cosa y todo lo que emprenden como organización y como individuales.

Preguntas poderosas para definir objetivos.

Preguntas poderosas definiendo acciones.

Preguntas poderosas Creando perspectiva.