Los mercados globales y el marketing
¿Puede satisfacer IKEA necesidades de decoración globales?
Si le gustan las historias de negocios exitosos, tal vez reco-
nozca los nombres de Ray Kroc, Sam Walton o Herb Kelleher.
Son, respectivamente, las mentes maestras que hay detrás de
McDonald’s, Wal-Mart y Southwest Airlines. Pero, ¿qué pasa con
Ingvar Kamprad? ¿Creería que se especula que es el hombre
más rico del mundo, aún más que Bill Gates? Kamprad es el
fundador de IKEA, una empresa sueca y el mayor detallista de
muebles y decorados para el hogar del mundo.
Kamprad inició la empresa en 1943, cuando apenas tenía
17 años, vendiendo artículos sencillos como billeteras, plumas
y marcos para fotos en su pueblo de residencia y en los alre-
dedores. El nombre de la compañía es una combinación de las
iniciales de Kamprad y las primeras letras de su hogar (una
granja llamada Elmtaryd, cerca de la villa de Agunnaryd). En
1951, iba de puerta en puerta vendiendo muebles hechos por
carpinteros locales. Con el incremento en la popularidad de su
mercancía, Kamprad abrió su primera tienda al detalle en 1958
en el poblado de Almhuit, al sur de Suecia.
Como muchos negocios exitosos, IKEA está estructurado
en torno de un concepto sencillo: ofrecer una amplia variedad
de productos para la decoración del hogar bien diseñado y fun-
cional a precios tan bajos que muchas personas podrán adqui-
rirlos. También, como sucede con muchos éxitos, la clave está
en encontrar formas creativas de implantar el concepto. Para
IKEA, eso significa seguir una rutina establecida. Cada artículo
nuevo en IKEA empieza con la identificación de una necesidad
y la determinación de un precio que los consumidores pagarán
para satisfacer la necesidad. Luego los diseñadores presen-
tan un producto y los métodos de producción y materiales se
configuran con el objetivo de aportar calidad, manteniendo los
costos tan bajos como sea posible. Por último, al tratar con 2 000
proveedores de 55 países y sólo ofrecer artículos que puedan
producirse y venderse en volumen, los costos se reducen aún
más.
IKEA ha presentado muchas innovaciones al comercializar
artículos para el hogar incluyendo el autoservicio, “empaques
planos” con el ensamble final por parte del cliente y tiendas
enormes que incluyen hogares modelo amueblados que ofrecen
más de 10 000 artículos. Al mezclar calidad y bajos precios a
través de ahorros en costos, IKEA ha desarrollado un sistema
al detalle con más de 200 tiendas bajo franquicia en 30 países,
catálogos distribuidos a más de 100 millones de hogares y un
creciente negocio por Internet. En 2004, las ventas excedieron
los 16 mil millones de dólares y hay planes para abrir una
docena de tiendas adicionales cada año en el futuro próximo.
Si el modelo de negocio de IKEA sigue con fuerza en el siglo XXI,
bien puede convertir a Kamprad en un nombre conocido, no sólo
en Suecia, sino en el mundo entero.1
¿Cómo ha podido IKEA operar tiendas con éxito en tantos
países distintos?
www.ikea.com
Los mercados globales y el marketing 49
Más sobre IKEA
Algunos creen que existe
un beneficio adicional a
la estrategia de recortar
costos de IKEA respecto a
que los consumidores rea-
licen el ensamble final de
sus muebles. Después de
“construir” la mesa o silla,
el consumidor establece
una liga emocional con el
producto y la marca. Cua-
lesquiera que sean los motivos, IKEA tiene alrededor de
3.6% del mercado mundial de productos y decorados
para el hogar. Si bien esto no parece ser mucho, considere
que es casi tres veces más que el de su más cercano com-
petidor y el mercado total se estima en más de 325 mil
millones de dólares.
El grueso de las ventas de IKEA se realizan en Europa
(66% del total), con Alemania a la cabeza. Las operacio-
nes en Estados Unidos representan 16% de las ventas, en
tanto que Asia está sólo a 3%. Así, su oportunidad en el
área de mayor crecimiento del mundo es muy promete-
dora. Sin embargo, IKEA todavía está aprendiendo cómo
adaptar sus operaciones para el mercado chino. La com-
pañía abrió su primera tienda china en Shangai en 1998
y pronto aprendió que sus precios eran demasiado caros
para el mercado meta, así que hicieron ajustes. También
hubo otros errores de cálculo. La empresa inicialmente
ofrecía camas más cortas que el estándar que fueron
rechazadas por los consumidores pero fueron reemplaza-
das rápidamente por la versión más grande. Y dado que
los costos de mano de obra son tan bajos en China, los
consumidores se han mostrado más lentos para aceptar la
idea de ensamblar sus compras ellos mismos.
La fórmula de negocios que IKEA ha seguido desde
el principio —funcionalidad, calidad y bajo precio— tiene
atractivo global. No obstante, para hacerla funcionar, la
compañía debe encontrar formas constantes de equilibrar
sus metas al presentar diseños atractivos, innovaciones en
la producción y ahorros en costos. Un enfoque es el de
elaborar productos en los que los estándares de calidad
pueden cumplirse al menor costo posible. En su sitio de
la red, IKEA ofrece esta sencilla ilustración: cuando los
diseñadores combinan función con buena calidad, ¿podrá
el acabado costoso del respaldo de una repisa o el fondo
de una mesa mejorar la función o la apariencia? De no ser
así, no lo haga, porque un producto que sea demasiado
caro no tiene uso para el cliente. Otra fuente de ahorro
de costos es minimizar los costos de producción. En la
actualidad eso significa que China, con sus bajos costos de
mano de obra, es la fuente de la mayoría de los productos
de IKEA elaborados fuera de Europa (19%), en tanto que
dentro de Europa, Polonia es la fuente primaria (12%).
Conforme IKEA busca oportunidades de crecimiento
constantes, está extendiendo sus ofertas en dos direccio-
nes. Una es agregar categorías de productos incluyendo
iluminación, tapetes, artículos de cocina, para la mesa
y otros para el hogar. La otra es la de ir más allá de un
artículo único enfocado en la economía en una categoría,
a versiones buenas/mejores/óptimas de muchos produc-
tos. El riesgo que corre IKEA es que se está apartando
de su fórmula de éxito y su imagen de marca clara puede
confundirse en la mente de los consumidores.
Al preguntarle sobre sus mayores desafíos, el presi-
dente de IKEA North American manifestó que es mante-
ner contentos a sus 40 000 a 50 000 visitantes semanales.
Eso significa tener un inventario adecuado disponible
y mantener al mínimo el tiempo en la fila de la caja
registradora. Las claves del éxito de IKEA para él son
mantener la operación simple para los consumidores y
proporcionarles la gratificación instantánea al tener los
productos disponibles.22
1. ¿Qué áreas de la mezcla de marketing de IKEA muy
probablemente tendrán que modificarse si busca una
mayor expansión en Asia?
2. ¿En qué formas podría IKEA aprovechar su bien
conocido nombre de marca y reputación positiva?

Términos y conceptos clave

Balanza de pagos (51)
Balanza comercial (51)
Marketing internacional (52)
Estrategia global (54)
Estrategia regional (54)
Estrategia local (54)
Infraestructura (56)
Aranceles (58)
Cuota de importación (58)
Ley de contenido local (58)
Leyes de operación local (58)
Normas y certificación (58)
Boicot (58)
Organización Mundial de Comercio
(OMC) (58)
Unión Europea (UE) (59)
Tratado de Libre Comercio de América
del Norte (TLC) (60)
Foro de Cooperación Económica Asia-
Pacífico (APEC, Asia-Pacific Eco-
nomic Cooperation Forum) (60)
Asociación de Naciones del Sudeste
Asiático (ASEAN, Association of
Southeast Asian Nations) (60)
MERCOSUR (Mercado Común del
Sur) (61)
Exportación (63)

74 Capítulo tres