Instituto Tecnológico de la Chontalpa

Tecnológico Nacional de México

Calidad Aplicada a la Gestión

Empresarial
Presentado por:
Jacquelin Alejandro Almeida

Docente:
Lic. Andrés Pérez Valencia

Semestre y Grupo:
7° “A”

Matricula:
Carrera:
191160187
ING. Gestión Empresarial

Periodo: Fecha:

Agosto-Diciembre 2022 08 de Noviembre del 2022

ACTIVIDAD 01
4.1 Gestión de la calidad Nacajuca, Tabasco, México
La gestión de la calidad es un conjunto de acciones y herramientas que tienen como
objetivo evitar posibles errores o desviaciones en el proceso de producción y en los
productos o servicios obtenidos a través de él.

Se debe enfatizar que no desea identificar los errores cuando ya han ocurrido, aunque
sí evitarlos antes de que ocurran, de ahí su importancia dentro del sistema de gestión de una
organización. Es inútil corregir errores continuamente, si no se trabaja para tratar de
anticiparnos su aparición. La gestión de la calidad reúne un conjunto de acciones y
procedimientos que buscan garantizar la calidad, no de los productos en sí, sino del proceso
para el cual se obtienen estos productos.

Una vez que tenemos claro el concepto de gestión de calidad, surge otra cuestión
importante. ¿Cómo se lleva a cabo una gestión de calidad adecuada en mi organización?
Por esta razón, tendremos que implementar un sistema de gestión de calidad con suficiente
rigor para que podamos evaluar continuamente nuestro proceso de producción, de modo
que no solo identifiquemos desviaciones, sino que podamos adelantarnos a ellas.

Actualmente, no existe un producto que no se describa como de alta calidad porque las
organizaciones saben que esta es una especificación que los clientes buscan. La calidad no
se trata solo de tener un producto terminado de manera eficiente, lo que está detrás de todo
esto es la gestión de calidad total. Hablamos del conjunto de una buena organización en
todos los procesos de producción, además de establecer una cultura empresarial de mejora
continua. Para obtener una verdadera calidad en nuestros productos o servicios se requiere
la participación de la organización, desde el puesto más bajo hasta el más alto.

Gestión de la calidad

La gestión de la calidad establece que el 90% de los defectos o problemas de calidad son
generados por los propios procesos y no por el personal. De esta manera, se entiende que
una vez que los procesos se han mejorado de acuerdo con las opiniones de los operadores,
diseñadores y gerentes, en los últimos años la gestión de la calidad se ha profundizado en la
fabricación de productos competitivos en el mercado, a través de sistemas de
comercialización, que cubren las necesidades del consumidor.  Se plantea la importancia de
una buena comunicación empresarial para transmitir la misión y la visión de la empresa.

4.2 Cero defectos

 es una filosofía basada en la idea de hacer las cosas bien a la primera. Diseñada para
funcionar en todos los sectores, esta filosofía integral pretende mejorar la eficacia y
aumentar los beneficios de las empresas eliminando el coste de sus errores. Puede conducir
a una mayor satisfacción del cliente, a un cambio de perspectiva y a un entorno de trabajo
en continua mejora.

La idea de cero defectos comenzó con Philip Crosby, un conocido profesional de la calidad
estadounidense. Perpetuó la idea de que hay que invertir más en la calidad, ya que «la
calidad es gratis». Creía que invertir en calidad significaba que había que hacer las cosas
bien a la primera para asegurarse un resultado de alta calidad inmediatamente.

Crosby no dio reglas rígidas para alcanzar el propio estándar de calidad, declarando que la
calidad no es ni tangible ni intangible. La calidad, dijo, consiste simplemente en ajustarse a
las normas y requisitos de una organización de la mejor manera posible. Para lograrlo, puso
mucho énfasis en evitar el despilfarro al realizar las tareas esenciales. El despilfarro se
define aquí como todo lo que es improductivo o no esencial para una tarea, como ciertos
procesos y herramientas. Más vale prevenir que curar, y si se hacen las cosas bien a la
primera y se evitan los errores, se puede conseguir un alto nivel de calidad.

Sin embargo, la teoría de los cero defectos no debe confundirse con el perfeccionismo. La
filosofía de cero defectos no significa que la gente nunca cometa errores. Por el contrario,
significa que las empresas no deberían trabajar con la idea de que no dar lo mejor de uno
mismo es la norma. No deben esperarse objetivos inferiores y poco claros en los que el
producto final pueda arreglarse más tarde; en su lugar, la dirección debe trabajar para crear
las cosas bien en el primer intento con objetivos claros para producir sus resultados ideales.

Hoy en día, el concepto de cero defectos es la filosofía principal de muchos programas

de gestión y aseguramiento de la calidad total en diferentes campos. Junto con los
conceptos de Six Sigma, promueve la mejora continua en todo el lugar de trabajo,
garantizando que el nivel de calidad aumente con el tiempo, así como el nivel de liderazgo.

4.3 Calidad total

hacía referencia de forma exclusiva a lo que hoy conocemos como calidad del producto.
Poco a poco, se fue ampliando hacia otros focos como, por ejemplo, el de los clientes. El
concepto ha seguido ampliándose hasta llegar a un aspecto más global en la actualidad, en
la que ya han comenzado a tomar mayor protagonismo otros grupos de interés para la
organización, como son: los clientes, accionistas, profesionales de la plantilla, proveedores
o la sociedad en general.

se puede definir como una estrategia de gestión de la organización, cuyo objetivo principal

es satisfacer de una manera equilibrada las necesidades y expectativas de todos sus grupos
de interés. Estos grupos de interés suelen estar formados normalmente por empleados,
accionistas y la sociedad en general.

Este concepto está muy relacionado con con lo que los profesionales del sector conocen
como el ciclo Deming o PDCA, que se corresponde con las siglas en ingles de: Plan =
Planificar, Do = Hacer, Check = Revisar y Adjust = Ajustar.

Este ciclo conocido como espiral de mejora continua es una estrategia basada en la mejora
continua de la calidad, en cuatro pasos, los que se recogen en las iniciales PDCA.

La gestión de la calidad total cuenta con una serie de características fundamentales entre las
que se pueden destacar las que se enumeran a continuación:

Valor de los empleados internos. La calidad total otorga gran relevancia al papel de los
trabajadores y trabajadoras de la propia organización. Tanto la opinión de estos últimos
como su crecimiento, personal y profesional, y su desarrollo se convierten en elementos
centrales para la compañía.
Valor de los empleados externos. Este espacio hace referencia a la importancia que ostentan
tanto los proveedores como cualquier otro empleado externo a la empresa u organización.
La calidad total primará la mejora continua para mantener los estándares deseados.

Foco sobre los clientes. En este sentido, y en línea con la calidad total, la compañía
otorgará importancia a la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes y
clientas. Del mismo modo se depositará este interés sobre los productos y servicios
ofrecidos.

Liderazgo en línea con los objetivos. Los objetivos establecidos por la empresa u

organización en materia de calidad total tendrán que ir alineados con la filosofía de la
compañía, materializada en un liderazgo que tiene el foco sobre la mejora continua.

Mejora continua como base de toda gestión. Tanto la gestión como la toma de decisiones de
la compañía comulgarán con la mejora continua, estableciendo cuestiones y análisis previos
en todos los casos.

¿Cuáles son las ventajas de implantar modelos de calidad total?

La apuesta por la calidad total a escala internacional ha dado lugar a la aparición de

varios modelos de Excelencia en la Gestión. Estos modelos tienen una doble utilidad:

Por un lado, identifican los principios de la excelencia mediante un marco o modelo

de gestión, formado por listados de buenas prácticas aplicables a la mayoría de las
organizaciones.

En segundo lugar, sirven como instrumento de autoevaluación para el personal interno

de las organizaciones. Por otra parte, los organismos que gestionan dichos modelos los
difunden a través de la entrega anual de premios que se otorgan como resultado de las
evaluaciones externas llevadas a cabo por personal ajeno a la organización.

4.4 Círculos de calidad

Los círculos de calidad se conocen como el resultado que existe entre la interacción entre
el método estadístico estadounidense de Control de Calidad y prácticas organizativas
japonesas.

Cuando finalizó la Segunda Guerra Mundial, los japoneses sentían que la única forma de
volver a poner en pie su economía, era eliminar su mala reputación vinculada a
la producción de productos muy baratos, pero de mala calidad. Esto era necesario para
encontrar un hueco en el mercado internacional.

En este caso, las fuerzas aliadas de Japón pidieron a Estados Unidos que les enviara
expertos en gestión para formar a los japoneses y así poder mejorar sus industrias. Edward
Deming fue el primero en capacitar al personal de administración de Japón y, después,
Joseph Juran también ofreció sus conferencias sobre calidad.

Las enseñanzas de estos dos expertos supusieron una base. En el año 1949 se inició en
Japón el movimiento de calidad. Más tarde, en 1961, la idea se formalizó y fue expandida
por otros como el Dr. K. Ishikawa.

Dr. K. Ishikawa fue uno de los primeros que se involucraron en todo este proceso. Él
pensaba que era muy importante educar a los empleados de planta de igual forma que se
hacía con los empleados de administración. Pensaba que el conocimiento estadístico
elemental es el más importante para los empleados de planta con el fin de mantener un
mejor control en su trabajo diario.

Se ofrecen muchas interpretaciones del concepto de círculos de calidad, cada autor lo

define de forma diferente, pero todos coinciden en lo siguiente. El círculo de calidad es un
pequeño grupo de trabajadores del mismo área o trabajo similar en el que se reúnen de
forma voluntaria regularmente durante aproximadamente el tiempo de un año.

¿Cuál es el propósito del círculo de calidad?

Los círculos de calidad se organizan dentro de un departamento de trabajo con el fin
de poder estudiar y minimizar los problemas que se encuentran relacionados con la
producción.

Son equipos de resolución de problemas que usan métodos estadísticos simples con los que
poder investigar y decidir cuáles son la soluciones a los problemas. Los círculos de calidad
en otras partes del mundo son similares a los japoneses, pero se suelen crear equipos
específicos de control de calidad.

El concepto de círculo de calidad se basa en el supuesto de que las causas de los problemas
de calidad o productividad no se conocen para los empleados o para la gerencia de la
organización. También es necesario asumir que los trabajadores tienen conocimiento
práctico, tienen creatividad y pueden ser entrenados para utilizarlos en la resolución de
problemas laborales.

Los círculos de calidad, sin embargo, son un enfoque de construcción de personal, en lugar
de utilizar a las personas.

4.5 Modelo six sigma

La metodología Six Sigma fue un concepto creado en los 80 por Bill Smith. Esta
metodología fue creada para reducir la variabilidad para reducir o eliminar los defectos o
fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente/usuario.

El objetivo de Six Sigma es conseguir detectar 3,4 defectos por millón. Es decir, cualquier
desperfecto que presente el producto o servicio y que no logre cumplir los requisitos del
cliente.

Para entender qué es Six Sigma primero deberíamos entender que es la “variación” y cómo

se mide.

Sigma (σ) es una letra griega que es entendida como una unidad estadística de mediación.
Esta es utilizada para definir la desviación estándar de una población. Esta desviación
estándar nos indica qué tan dispersos están los datos con respecto a la media. Como más
desviación estándar, mayor dispersión de los datos.

Por tanto, el nivel sigma corresponde a cuántas desviaciones estándar caben entre los
límites de especificación del proceso. Por ejemplo, imaginemos que tenemos que fabricar
un “producto” que de diámetro tiene que hacer 16 +/- 1mm. Para determinar si este cumple
o no con los requisitos del cliente, deberemos tener un límite de especificación inferior a
15mm y superior a 17mm, con un objetivo de 16mm.

Debemos tener en cuenta que la mayoría de empresas tradicionales se encuentran en un

nivel 3 sigma, esto significa que suelen tener un 6’37% de defectos en sus procesos. Lo que
se pretende es que empiecen a trabajar con 6 sigma, ya que, de esta manera, se podrán
reducir los defectos a 3’4%.

Consta del siguiente procedimiento:

1# Definir

Encontrar el problema o defecto concreto y validarlo al mismo tiempo que se definen los
participantes del programa.

2# Medir

Este proceso consiste en entender el funcionamiento del problema o defecto para así, poder
encontrar una solución de mejora.

3# Analizar

En este apartado debemos analizar las causas reales que han ocasionado el problema o
defecto, para poder cambiarlas.

4# Mejorar

Determinar cuáles son las mejoras que hay que hacer, y a partir de aquí buscar la manera de
llevarlo a cabo minimizando al máximo la inversión.
 5# Controlar

En esta fase del procedimiento, se deben tomar las medidas necesarias para poder
garantizar la continuidad de la mejora, para así, poder cumplir con los requisitos del cliente,
y poder valorar tanto los términos económicos como la satisfacción del cliente.

Existen otras metodologías derivadas de Six Sigma:

DMADOV (Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Optimizar y Verificar)

PDCA-SDVA (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar – Estandarizar, Ejecutar, Verificar y

Actuar)

ACTIVIDAD 02
Operación y apoyo Evaluación y desempeño mejora Planificación
adoptar herramientas y está compuesta por diversas debe fijar unos objetivos, siempre se muestra como
metodologías que facetas que buscan que las diseñar unas actuaciones, un proceso continuo y
permitan lograr expectativas de las empresas nombrar unos responsables unitario. Este cuando
determinado nivel de y de sus empleados se de cada actuación alcanza un determinado
calidad de producto o cumplan y mejoren objetivo no finaliza, más
servicio y constantemente. Se basa en el cambio de la bien se renueva para
de mantenerlo en el actitud general de alcanzar nuevas metas.
tiempo. permite la comprobación del la organización en procura
grado de cumplimiento que de una estabilidad es el dimensionamiento,
adoptar herramientas y alcanzan los objetivos del proceso productivo que la definición y la
metodologías que individuales de cada persona contemple las posibilidades asignación de recursos
permitan lograr que trabaja en la de mejora. tanto humanos como no
determinado nivel de organización. humanos de la empresa.
calidad de producto o
servicio y consigue información básica Contribuye en el Toda planificación se
de mantenerlo en el y necesaria para tomar afianzamiento de las realiza pensando en los
tiempo. decisiones de manera correcta fortalezas y en la mejora de resultados que se
  y acertada. Si el desempeño las debilidades de la obtendrán en el mañana,
pueden incluir el coincide o supera a los empresa, lo que repercute donde se planifica los
manejo de la objetivos fijados, habrá positivamente en beneficios sea mensual,
información y la que alentar a los la productividad. trimestral o anual.
comunicación entre las empleados para que sigan por
diferentes partes de la ese camino. 
organización.
ACTIVIDAD 03
EMPRESA BIMBO IMPLICADA EN UN SISTEMA DE CALIDAD

La Compañía cuenta con un sistema de aseguramiento de calidad que incluye el control de

la misma en cada una de las etapas del proceso de fabricación. Los responsables de dicho
control son todos los empleados que estén involucrados en cada etapa, desde el manejo de
insumos de producción hasta el manejo de producto terminado.

El control de calidad tiene como base los siguientes aspectos:

 Insumos de Producción Empleados en los Procesos.
 Puntos de recepción a través de los sistemas de aduanas de calidad.
 Producción. Los estándares de operación y las características de calidad de los
productos son definidos para cada etapa del proceso
 En las líneas, los propios operadores controlan la calidad con apoyo continuo por
parte de supervisores específicos atendiendo, de esta manera, al sistema
descentralizado de toma de decisiones y responsabilidades autónomo.
 Productos Terminados. En esta etapa, los responsables del control de calidad son los
propios empleados de las áreas de despacho de mercancías y los vendedores.
Además de lo anteriormente mencionado, la Compañía cuenta con sistemas sanitarios y
administrativos orientados a garantizar la seguridad e higiene del producto, con base en el
sistema HACCP (siglas en inglés de análisis de Puntos Críticos de Control de Peligro),
concepto que incorpora las previsiones operativas
y de control necesario para evitar que los
productos puedan representar algún riesgo para la
salud del consumidor.

Asimismo, es importante mencionar que BIMBO

está canalizando esfuerzos y recursos para
certificar algunos procesos bajo la norma ISO
9002 e ISO 9001. Actualmente cuenta con varias
operaciones con certificaciones validadas por
organismos internacionales en líneas de pan blanco, bollería, tortilla de maíz y de harina y
gomas.
ACTIVIDAD 04
RESOLUCIÓN DE UN PROBLEMA A TRAVÉS DE LOS CÍRCULOS DE
CALIDAD
El círculo de la calidad es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o
similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor.

Son un instrumento que utiliza la Dirección cuando su filosofía es participativa y cree en el

concepto de "calidad total", es decir, en la idea de que la calidad se mejora
ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.

Se ha propuesto un método para evaluar la receptividad de la organización basándose en

tres niveles:
1. Nivel de mantenimiento. Hace referencia al grado de satisfacción de la dirección
con la forma en que la organización opera actualmente. 
2. Nivel sinérgico. Se pretende medir la condición que existe cuando los individuos
han encontrado formas de trabajar en armonía.
3. Nivel ambiental. Hace referencia a la influencia que ejercen las fuerzas externas a la
organización cuantos mayores son las presiones ambientales externas, mayor es la
probabilidad del cambio.

Puntos focales:
 La calidad: se puede considerar como el gran objetivo de los círculos, los mercados
son cada vez más competitivos y los clientes más exigentes.
  La productividad; pueden colaborar a incrementar la productividad en un sentido
más amplio y en todas las áreas de la
empresa.
 La mejora de costos; el conocimiento de
los costos evita el despilfarro y malo
administración de los recursos.
 La motivación; gracias a los círculos de
calidad se puede conseguir motivar de una
forma constante a los trabajadores
ofreciéndoles oportunidades de participar
en los objetivos de la empresa.
 La integración; facilitan la ruptura de los
comportamientos estancos y hacen que sus
integrantes conozcan el trabajo de los demás.

Características sobresalientes:
 Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en talleres
medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.
 La junta de gobierno de la dirección establece los objetivos, política y pautas de las
actividades de los Círculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Círculos
mediante los recursos adecuados y el interés de la dirección.
 El objetivo es el deseo común de mejorar la técnica del trabajo, resolviendo los
problemas comunes.

Papel de los círculos de calidad:

 Identificar problemas.
 Seleccionar el problema de mayor importancia.
 Hacer que el Círculo investigue dichos problemas.
 Encontrar las soluciones. Tomar medidas, en caso de que el Círculo este autorizado
a hacerlo.
 Hacer una exposición de los problemas y posibles soluciones ante la dirección.

Elementos de decisión para tener éxito:

 La participación voluntaria
 La formación de los miembros en:
 Análisis estadístico.
 Dinámicas de grupo.
 Técnicas de resolución de problemas.
 La elección libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin imposición
jerárquica que ahogue la colaboración creativa del grupo.
 Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo pagado por la empresa, y
que ésta asuma el costo de la puesta en marcha.