2. CONSTRUIR EL PUENTE MIENTRAS CAMINAMOS POR EL El liderazgo de excelencia significa hacer cosas que no son normales ROBERT E. QUINN Robert E. Quinn ha publicado catorce libros sobre cambio y eficacia organizativos y ha tomado parte personalmente en tare- as de transformacién en grandes organizaciones, tales como el Ejército de ee.uu., el Estado de Nueva York, Reuters, Whirlpool, Ford, Phillips y American Express. Es autor de una trilogla de libros sobre transformacién personal y organizativa: los best sellers Deep Change: Discovering the Leader Within (1996), Change the World: How Ordinary People Can Accomplish Extraordinary Results (2000) y el libro sobre el cual se basa este capitulo, Building the Bridge as You Walk on It: A Guide to Change (2004). Es titular de la Catedra Margaret Elliot Tracey en la Universidad de Michigan y es uno de los cofundadores del Center for Positive Organizational Scholarship [Centro para el Conocimiento Organizativo Positivo). Recientemente, mis colegas y yo identificamos una de esas organi- zaciones extraordinarias y conseguimos una invitacién para visitar- Ja. Es una unidad pediatrica, una de las sesenta unidades de enfer- merja de un hospital de la zona. Desde hace diez anos, ¢gagummighagd © craton Escaneado con CamScanner 33DE LIDER A LIDER - LIBRO 2 interrump’ “No se engaiien con esas pricticas”, dijo. “Son importante, pero son una consecuencia, no la causa.” Se prodyjo un silencio. Entonces, una de las enfermeras pedis. tricas hizo un gesto de asentimiento. Comenzé a hablar de la jeta de la unidad pediatrica. Era evidente que las enfermeras tenj: esa mujer en la més alta estima. En la oficina de la directora, reflexionamos sobre nuestra aa aquella unidad destacada y sobre la conciencia de la capaci dad de transformacién que tenia la lider de la unidad. Mientras estabamos en ello, la directora de enfer sesenta unidades, De los sesenta jefes, h acaban de escuchar. Puedo poner cargo de una unidad que no unidad sobresaliente”. Nos quedamos pensando sobre esa afirmacién provocativa. Una de mis colegas apenas podia contenerse mientras una pregunta obvia la acuciaba. Imaginaba estar a punto de descubrir el santo grial del liderazgo. Y enton. 6 neria nos dijo: “Tengo ay cinco como la mujer que a cualquiera de esas personas a ande bien y en seis meses sera una Escaneado con CamScannergin embargo, la directora antes mencionada hizo una afirmacién que amenaza con amular gran parte del saber dominante: “mee importa cs quiénes son’. . - La directora de enfermerfa nos estaba ensefando queW®e mejo- res practicas de las grandes organizaciones, si bien som un medio para conseguir la grandeza, no son Ta fuente de la grandeza. Las prac- ticas en s{ mismas emergen en un contexto creado por un lider que hace cosas anormales. Mas tarde, cuandoJa.organizacion comienza queso los observadares*Henden a analizar 10s -ObjeLommage bles, que son las practicas innovadoras. Identificar e imitar practicas innovadoras puede dar resultado, pero.a menudo falla porque no @mpicndcmossdelsodouanitionte del pran rendimrentor El conocimiento y la capacidad son valiosos, pero no son la fuen- te del rendimiento extraordinario. Semlextraordinario-es-serexce- lente. La excelencia es una forma de desviacién. Excelencia signifi- ca hacer cosas que no son normales. No imitamos a otros. En vez de eso, estamos esforzandonos por hacer cosas que no sabemos cémo hacer. Estamos experimentando, aprendiendo y creando. Fstamos creando una nueva manera de ser como organizaci6n. Estamos rein- ventando quiénes somos. Otra forma de expresar esto es que “estamos construyendo el puenicsmiemtras caminamos por él” o que Geeesitamesaprender @ezminar desnucosemehtemenordesdaincertidumbse”. La mayor parte de los seres humanos estan programades pare cvitar ese esta- do. Conseguir que un grupo se comprometa en el proceso de avan- zar frente a la incertidumbre es un logro extraordinario. UGSHiG8- res que pueden conseguir que un grupo construya el puente mientras camina por él no son managers normales. Cuando la directora nos dice que la clave es “quiénes son”, esta diciendo que sus cinco mejores lideres viven de otra manera que los demés, SQ0HEWOHOS tiempo en el estado psicolégico normal y mas tiempo en una postura extraordinaria que yo llamo el estado fundamental de liderazgo. ELestadorfundamental de liderazgo (EFL, 0 “ egtin la sigla en BS) cs un cstadd PHOCOMBOmltematvOmaiaL Celi alten conciencia, la percepcion, las emociones y las conetuctas: También altera las relaciones y lleva a extraordinarios patrones de rendimien- to. Para entender esta dindmica, veamos los dos casos que siguen. © cRaNica Escaneado con CamScanner 3536 DE LIDER A LIDER - LIBRO 2 Jeremy uutivo que condujo un proceso de Jeremy es un médico y ej . ne 5 trans. formacién en un centro médico regional de California, Como j, mayoria de los conductores de un cambio, descubrié que liderar un cambio puede estar Heno de errores y ser peligroso para nuestry carrera, Cuando tomé conciencia de los riesgos, se volvié cada yer, mas temeroso; Jeremy describe sus sentimicntos de aquel Momento como “las emociones de un paciente que enfrenta el cancer”, A pesar de sus miedos, trataba de actuar con confianza, Constantemente intentaba que los otros apoyaran el proceso de cambio, pero tenfa un éxito limitado. En medio de sus esfuerzos, ley6 un libro sobre el cambio, y-comprendié algunas cosas. “Mi miedo a ser despedido, ridiculizado o marginado en el tra- bajo estaba perjudicando mi capacidad de conducir. También yj cémo mi ‘estrategia de salida’, de abandonarlo si las cosas se poni- an incémodas, estaba afectando mi capacidad de comprometerme a pleno con el liderazgo.” Basdndose en lo que habia lefdo, Jeremy tomé entonces una decision trascendente. “Decidi reconocer mis miedos y bloquear mis salidas. De repente, mi lugar de trabajo se convirtié en um sitio con gente que hacia todo lo posible para evitar dilemas mas pro- fundos, o que buscaba enfrentarlos y crecer. La importancia pre- via de los titulos y los roles comenz6 a desvanecerse delante de mis ojos. Figuras temidas de la organizaci6n se volvieron menos ame- nazantes... Mi cambio de perspectiva me llevé a ver una nueva orga- nizacién sin que nadie hubiera cambiado, excepto yo mismo. Incorporé mi nueva Perspectiva a mi rol.” . Ladescripcién de Jeremy parece tener connotaciones magicas. El toma una decision, y entonces ve una nueva organizacién y comienza 4 actuar de manera diferente. EF] Proceso, sin embargo, nO es magico. Veamos otro ejemplo. Gail Gail es ic6 . en a Psicologa practicante que a veces trabaja conmigo en un? sos de educacién ejecutiva. En ese curso, de forma reg Escaneado con CamScannerCONSTRUIR EL PUENTE MIENTRAS CAMINAMOS POR EL lar tenemos charlas complementarias, conducidas por coordinado- res profesionales. Gail es una de ellos. En su primer trabajo, debia conducir una charla en la que ella iniciaria el proceso de construir confianza con tres historias de vida personales. Condyjo la sesion, pero tuvo miedo y solo conté historias que no implicaban exposicion ni riesgo. Cuando volvi a la siguiente clase, sintid cierta vergiienza. “En la sesi6n siguiente, los estudiantes comenzaron a poner en tela de juicio lo que yo estaba ensefiando. Sostenfan que mi enfo- que del liderazgo jamés funcionaria en un ambiente abusivo.” Cuando estaba a punto de responder, Gail se levant6 y pidié que le permitieran contar una historia. La historia de vivir con un mari- do golpeador. Entonces describié un dia en que Ilegé a su hogar algunos minutos tarde: “Cuando llegué a casa, él me estaba esperando en el vestibulo de nuestro departamento con un cinturén de cuero en la mano. No bien crucé la puerta, comenzé a gritarme obscenidades y a golpe- arme con el cintur6n. Como de costumbre, yo no estaba en abso- Tuto preparada para el ataque ni dispuesta a defenderme. Como de costumbre, me senti victimizada. "Aparte de lo extremo de la agresi6n, esa vez hubo algo diferente. Nosé bien en realidad cuanto mas duré elataque, peroen un momen- to, algo dentro de mf literalmente hizo clic. El tiempo se hizo mas lento, deteniéndose casi, y recuerdo escuchar una voz en mi inte- rior que me decfa claramente, como si hubiera alguien hablando- me en la habitacién: ‘Ti sabes que esta loco, pero ti también debes estar loca para aguantar todo esto’, En ese momento de conciencia pasé de ser la victima de un marido golpeador a ser una mujer que tenia opciones, y supe, aunque todavia no estaba preparada ni emo- cional ni econdémicamente, que pondria fin a esa relacin. "No le dije una sola palabra ni levanté un dedo para defenderme, pero ocurrié una cosa més extraordinaria. Inmediatamente des- pués de mi pensamiento y mi decision de abandonarlo, 0 quizas al mismo tiempo, dejé de golpearme y de gritarme, solt6 el cintu- rén y se fue. Jamas hablamos del incidente, y después de eso nunca mis volvié a levantarme Ia voz o la mano para hacerme dafio. Fue como si hubiera percibido que jamas podria tratarme otra vez de esa manera. Unos meses después, me inscribi en un curso de pos grado, dejé el departamento y entablé el divorcio. Habia cambia- do el mundo al cambiar yo misma.” Ocranca, 37 Escaneado con CamScanner22 pe tine A LIDER - LBRO 2 como en el caso de Jeremy, vemos cémo alguien to, una decision que Gene una consecuencia radical. Jeremy y Cay toman una decisi6n que cambia su estado psicoldgico, Cuang, esto ocurre, comienzan a verse a si mismos y a los demas de mang ra diferente, y cambian su comportamiento. Los demés también comienzan a reaccionar de otra forma. En ambos casos, al tomar Ja decision cada uno de ellos pasa del estado normal al estado fun. damental de liderazgo. Aqui, El estado normal La mayorfa de nosotros pasamos la mayor parte de nuestro tiem- po en el estado normal. En el estado normal nos concentramos en la comodidad, nos manejamos externamente, nos centramos en nosotros mismos y nos cerramos internamente. Veamos qué signi- fican esas caracteristicas: © Concentrarse en la comodidad, Cuando hacemos las cosas que sabemos hacer, estamos en nuestra zona de comodidad. Cualquier estimulo que sugiera que deberiamos dejar nuestra zona de como- didad es recibido con resistencia. De hecho, todos somos maestros en decir que queremos cambiar mientras hacemos todo lo posible rdaderos. Jeremy es un manager a cargo de un proceso de transformacién, pero esta invadido por el miedo porque ser el lider de un cambio exige comportamientos que estan fuera de su zona de comodidad. Gail es golpeada regularmente, pero prefiere permanecer en un matrimonio de maltratos en vez de enfrentar la incertidumbre del cambio. Todos somos Jeremy y Gail; todos tendemos a concentrarnos en la comodidad. © Manejarse externamente. Significa actuar conforme a nuestras percepciones y miedos a lo que nosotros creemos que los demas piensan o pensaran. En las organizaciones con carga politica, casi todos los comportamientos pasan a manejarse externamente- Jeremy, por ejemplo, tiene miedo a lo que podria suceder si la gente Ilegara a verlo como incompetente. Al adoptar el papel d¢ victima, Gail se limita a responder a las iniciativas de quien la ma™ trata. por evitar los cambios ve Escaneado con CamScanner ~CONSTRUIR EL PUENTE MIENTRAS CAMINAMOS POR EL . Centrarse en uno mismo, Mientras afirmamos que ponemos en primer lugar el bien de los demés, todos tendemos a privilegiar nuestro ego. Adherimos cuidadosamente a nuestra propia agenda. Cuando Jeremy comunica sus planes de transformacién pocemos estar seguros de que todas sus presentaciones comienzan con argu- mentos sobre el bien comtin, Sin embargo, a pesar de sus palabras, su primera preocupacion es Jeremy. Con el dolor del papel de vic- tima, Gail solo puede pensar en sf misma. © Cerrarse internamente. Es aferrarnos a nuestra posicién actual, evitando toda sefial e intuicién que indique la necesidad de cambiar. Jeremy tiene los miedos de un paciente de céncer. Siente que puede fracasar, pero contintia en el mismo camino. Gail es golpeada regularmente, pero vuelve una y otra vez a su casa. Todos nosotros somos Jeremy y Gail en cuanto al deseo de resultados diferentes pero quedamos atrapados en los mismos comportamientos repetitivos. Permanecemos cerrados a las sefia- les en favor del cambio. El estado fundamental del liderazgo d, manejarse externamente, cen- trarse en uno mismo y cerrarse internamente es normal. La mayo- ria de nosotros pasamos casi todo nuestro tiempo viviendo en ese estado reactivo. Sin embargo, es posible entrar en un estado mas creativo, en el cual nos concentramos en los resultados, nos mane- jamos internamente, nos centramos en los demas y nos abrimos hacia afuera. Concentrarse en la comodida: © Concentrarse en los resultados, ¢Qué resultados quiero ee car? Podemos hacernos esta pregunta en cualquier Otani cuando lo hacemos, nuestro modo de ser cambia. Nos volvemos Ge i lo intencionados, Tenemos una visibn de algo qe no ee te y nos comprometemos a hacer algo que nO sabemos hacer 1 cuanto asumimos ese compromiso, 08 modificamo’. aizacién Jeremy se compromete realmente 4 transformar su oeaniedo fs Sus emociones cambian de golpe, y sus seutimientO® Cig Convierten en sentimientos de confianza. Su conciencia s¢ 39 © chwes Escaneado con CamScanner40 DE LIDER A LIDER - LIBRO 2 s7acio mbia. Gail decide irse. 16 anizacion Cal »Y en su percepcién de la orgamiz - apenas ve os su esposo cambia radicalmente su a. oe manejo internamente, vivieng * Mangjarse ile OMe mos? Flacer ac 7 conforme a mis proplos ae Cuando cerramos una de nuestras aun aumento de la pace Geinmediato asentirnos més ao grietasde integridadl nae mismos. Jeremy reduce su hipocresf, et ei Fi fieampeac ene realmente con el cambio a nlp redu. ce su hipocresfa al negarse a seguir haciendo el papel de victima, Cuando tomamos decisiones de ese tipo, no solo nos vemos a nos. otros mismos con una mirada ms positiva, sino que también empe. zamos a ver a los demas con una mirada més positiva. © Centrarse en los demas, {Estoy centrado en el bien comtin? En las organizaciones, poca gente se centra en el bien comtin. Quienes lo hacen, comunican un mensaje implicito por medio de la forma en que nos tratan. Al percibir su compromiso, les otorgamos nues- tra confianza y nuestro respeto. Al tomar su decision, Jeremy ante- Pone por primera vez el bien comin al propio. Gail, en una situa: cién extrema, debe rechazar la relacién y poner en primer lugar su propio bien. No obstante, esa decisién de autoatribucién de poder modifica el estado de su vida, y ella adquiere entonces la capacidad de privilegiar el bien comin, Escaneado con CamScannerCONSTRUIR EL PUENTE MIENTRAS CAMINAMOS POR EL Cuatro preguntas El EFL es un estado psicoldgico Ppositivo pero anormal. La mayor parte del tiempo, casi todos estamos en estado normal, actuamos tratando de preservar nuestra identidad presente en una zona de comodidad. Esa forma de actuar generalmente es una situacién hipécrita en donde decimos que queremos generar excelencia mientras que en realidad nos esforzamos por preservar el statu quo. Es normal que cada uno de nosotros viva como hipécrita. En puestos de autoridad, lo normal es que manejemos, no que conduzcamos. Hablamos de unidades de alto rendimiento, pero somos incapaces de iniciar los procesos que den lugar a la exce- encia colectiva. De los sesenta jefes que la directora de enferme- ria tenfa a su cargo, cincuenta y cinco estaban la mayor parte del tiempo en el estado normal. No estaban creando unidades sobre- salientes. El EFL es un estado temporario en el que Ia intencién, Ia inte- gridad, el amor y el aprendizaje se incrementan. Cuando entramos en él, ya no somos gente normal que vive de acuerdo con los prin- cipios de la supervivencia y el intercambio social. Pasamos a vivir de acuerdo con los principios de la contribucién y la creacién. Creamos contextos en los que los demas son invitados a ejercer la valentiayaatribuirse poderes. Cuandoson muchos queasflo hacen, la organizacién comienza a cambiar. Se corresponde mas con la realidad externa cambiante y, al mismo tiempo, se adecuaa las posi- bilidades que surgen. i Cuando estamos en el estado normal, tendemos a resistirnos a entrar en el EFL. Solo nos inclinamosa dar ese paso cuando nos empu- ja la desesperaci6n. Asi ocurri6 con Jeremy y Gail. Llegados a un punto limite, se comprometieron profundamente, y el compromiso los llev6 al EFL. Pero es posible realizar ese cambio antes de Negar a la desesperacién. Podemos hacerlo en cualquier situacion, for- muldndonos las siguientes preguntas: 1. Estoy concentrado en la comodidad 0 en el objetivo? ¢Qué resultados quiero generar? 2. ¢Me manejo interna o externamente? forme a mis propios valores intimos? Estoy viviendo con- 41 ©cnanica Escaneado con CamScanner™ + mi los demas? ; 3. gEstoy centrado en mi mismo 0 en eEstoy Pers, guiendo el bien comin? abro hacia afuers> i uu : 4. Estoy cerrado internamente o me Cra? sRgt, . . y avanzando en la incertidumbre y aprendo a medida que avanzo? DE LIDER A LIDER - LIBRO 2 Cuando nos hacemos y respondemos honestamente estas pre. guntas, modificamos nuestro estado psicolégico. Aumentamos nuestro niveles de intencién, integridad, amor y aprendizaje. Nos sentimos diferentes, actuamos de manera diferente, y somos dife. rentes. Nos volvemos individualmente creativos, nos desviamos Posi. uvamente. = Eso es lo que la directora de enfermeria nos estaba ensenan- do. Ella contaba con cinco personas que tendian a entrar con mayor Escaneado con CamScanner