Dirección Estratégica

Dirección estratégica
 Dr. Luis Ángel Guerras Martín
 Dr. José Emilio Navas López
 Dra. Eva Rimbau Gilabert
 Con la colaboración de Dr. Pedro López Sáez
 Con la colaboración de Dr. Gregorio Martín de Castro
 Con la colaboración de Dr. Antonio Montero Navarro
 Con la colaboración de Dra. María Sacristán Navarro

XW09_71513_00324
Primera edición: septiembre 2009
© Luis Ángel Guerras Martín, José Emilio Navas López, Eva Rimbau Gilabert
Todos los derechos reservados
© de esta edición, FUOC, 2009
Av. Tibidabo, 39-43, 08035 Barcelona
Diseño: Manel Andreu
Realización editorial: Eureca Media, SL
ISBN: 978-84-692-4660-3
Depósito legal: B-29.437-2009
Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta, puede ser copiada,
reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningún medio, sea éste eléctrico,
químico, mecánico, óptico, grabación, fotocopia, o cualquier otro, sin la previa autorización escrita
de los titulares del copyright.
Introducción
Ya hace tiempo que la dirección estratégica de la empresa se ha convertido en el paradigma
dominante en lo referente a cómo puede entenderse el desarrollo de la actividad empresarial
en un entorno difícil como lo que caracteriza a la situación económica actual. El modelo de
dirección estratégica pretende insertar la vida de la empresa en su medio externo, de
manera que sea capaz de responder con eficacia tanto a las oportunidades y a las
situaciones favorables que el entorno mismo plantea, como a aquellos retos y amenazas que
pudieran aparecer. Todo eso sin perder de vista los recursos, las capacidades y los puntos
fuertes internos con que cuenta la misma empresa, no los puntos débiles que todavía tenga.
La dirección estratégica es el proceso que nos permite identificar la situación actual o de
partida de la empresa en su entorno de actividad, fruto de un detallado análisis estratégico,
según el cual se pueden formular las diferentes alternativas o cursos de acción (estrategias)
que ayudarán a la empresa a conseguir los objetivos que se ha propuesto. La implantación o
puesta en marcha de una alternativa –o una combinación de éstas– da lugar a la culminación
del proceso de dirección estratégica de la empresa.
La asignatura se estructura en seis módulos didácticos. Los contenidos de estos módulos se

diseñan a partir de las diferentes fases en las que conceptualmente se puede separar el
proceso de dirección estratégica: análisis estratégico, formulación e implantación de
estrategias.
Los módulos didácticos "La naturaleza de la dirección estratégica", "Análisis externo de la

empresa" y "Análisis interno de la empresa" están dedicados al análisis estratégico. El
módulo "La naturaleza de la dirección estratégica" empieza con una introducción a
la naturaleza de la dirección estratégica y acaba analizando los objetivos y los valores
de la empresa como expresión general de los principios fundamentales en los que ésta basa
su actuación. Los módulos "Análisis externo de la empresa" y "Análisis interno de la
empresa" tratan el análisis externo y el análisis interno. Con estos análisis, se evidencian
las oportunidades y las amenazas que ofrece el entorno a la actuación de la empresa, así
como los puntos fuertes y débiles que ésta tiene para desarrollar su actividad. Todos estos
elementos se consideran en el análisis DAFO (de debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades) que sintetiza las cuestiones clave sobre el entorno empresarial y la capacidad
de una organización para poder desarrollar su estrategia.
El módulo didáctico "Formulación de las estrategias" trata, en primer lugar, las estrategias

competitivas o referentes al negocio y, en segundo lugar, las estrategias corporativas o
referentes a la empresa. La problemática es muy diferente en cada caso. Mediante las
estrategias competitivas, la empresa busca, una vez que ha definido su campo de actividad
concreto, cómo puede competir mejor, es decir: cómo puede conseguir ventajas
competitivas que la lleven a resultados mejores. Por medio de las estrategias corporativas,
busca el crecimiento de la empresa, ya que estas estrategias definen precisamente el campo
de actividad de la misma.
El módulo didáctico "Evaluación y selección de estrategias" empieza con una caracterización

del proceso de evaluación y selección de estrategias. A continuación, se abordan con
detalle dos criterios básicos para la evaluación de estrategias: la adecuación y la
aceptabilidad. Al final del módulo, se analiza cómo se pueden seleccionar las estrategias y los
factores que influyen en el proceso de selección.
El último módulo didáctico se dedica a la implantación de las estrategias formuladas

previamente. Aquí aparecen fundamentalmente los problemas relacionados con el diseño
organizativo, los sistemas de dirección y liderazgo y la cultura organizativa. El proceso de
implantación se cierra con el establecimiento de los correspondientes sistemas de
planificación y control que aseguren el buen funcionamiento conjunto de este modelo de
dirección estratégica.
Objetivos
En estos materiales didácticos encontraréis las herramientas fundamentales para conseguir
los objetivos siguientes:
1. Conocer los elementos básicos de la dirección estratégica, aprender a identificar y crear

los objetivos empresariales, y a formular y a poner en marcha una estrategia en la
empresa.
2. Delimitar el entorno general y el entorno específico, y conocer los métodos de análisis

más adecuados para cada uno de ellos.
3. Analizar la situación estratégica de la empresa, conocer su cadena de valor y evaluar sus

recursos y capacidades.
4. Conocer las fuentes, las condiciones de aplicación y los riesgos de las ventajas
competitivas genéricas.
5. Determinar la importancia de las estrategias de desarrollo empresarial, y analizar las vías

de crecimiento interno y externo, así como las estrategias de cooperación.
6. Saber aplicar los criterios básicos de evaluación de estrategias.
7. Analizar las problemáticas que comporta la implantación de decisiones estratégicas, tanto

por lo que respecta al diseño organizativo como con respecto a la cultura organizativa, los
sistemas de dirección y liderazgo, y los procedimientos de planificación y control.
Contenidos
 Módulo didáctico 1La naturaleza de la dirección estratégica
Luis Ángel Guerras Martín, José Emilio Navas López
o Introducción
o Objetivos
o 1. Las decisiones estratégicas
o 2. El proceso de la dirección estratégica
o 3. La misión y la visión de la empresa
o 4. Los objetivos estratégicos
o 5. Los valores de la empresa
o abstract
o Actividades
o Ejercicios de autoevaluación
o Solucionario
 Módulo didáctico 2Análisis externo de la empresa

o Introducción
o Objetivos
o 1. El entorno de la empresa
o 2. Análisis del entorno general
o 3. Delimitación del entorno específico
o 4. Análisis de la estructura de la industria
o 5. La segmentación de la industria: grupos estratégicos
o 6. Análisis de los competidores
o abstract
o Actividades
o Solucionario
 Módulo didáctico 3Análisis interno de la empresa
Luis Ángel Guerras Martín, José Emilio Navas López, Eva Rimbau Gilabert
o Introducción
o Objetivos
o 1. El diagnóstico interno de la empresa
o 2. La cadena de valor
o 3. El análisis de los recursos y capacidades
o 4. Identificación de los recursos y capacidades
o 5. Evaluación estratégica de los recursos y capacidades
o 6. La gestión de los recursos y capacidades
o 7. El análisis DAFO
o 8. Anexo. Aplicación del análisis DAFO al negocio hotelero de Accor en todo el mundo
o abstract
o Actividades
o Solucionario
 Módulo didáctico 4Formulación de las estrategias

o Introducción
o Objetivos
o 1. Estrategias y ventajas competitivas
o 2. Introducción a las estrategias corporativas
o 3. La estrategia de expansión
o 4. La estrategia de diversificación
o 5. La estrategia de integración vertical
o 6. La estrategia de reestructuración de la cartera de negocios
o 7. Métodos de desarrollo: interno y externo
o 8. Métodos de desarrollo: la cooperación empresarial
o abstract
o Actividades
o Solucionario
 Módulo didáctico 5Evaluación y selección de estrategias

o Introducción
o Objetivos
o 1. El proceso de evaluación y selección de estrategias

o 2. La adecuación de las estrategias
o 3. La aceptabilidad de las estrategias
o 4. La selección de las estrategias
o abstract
o Actividades
o Solucionario
 Módulo didáctico 6Implantación de las estrategias

o Introducción
o Objetivos
o 1. La implantación de la estrategia
o 2. El diseño de la estructura organizativa
o 3. Sistemas de dirección y liderazgo
o 4. La cultura organizativa y la estrategia
o 5. Sistemas de planificación y control
o abstract
o Actividades
o Solucionario
Bibliografía
Bueno Campos, E. (2006). Dirección estratégica: desarrollo de la estrategia. Madrid:
Pirámide.
Grant, R. M.(2006):Dirección estratégica(3.ª ed.). Madrid: Civitas.
Hill, C. W. L.; Jones G. R. (2005). Administración estratégica. Un enfoque integrado(6.ª

ed.). México: McGraw Hill.
Johnson, G.; Scholes, K.; Whittington, R. (2007). Dirección estratégica(7.ª ed.). Madrid:

Pearson Alhambra.
Navas López, J. E.; Guerras Martín, L. A. (2007). La dirección estratégica de la empresa.

Teoría y aplicaciones (4.ª ed.). Madrid: Civitas.
Navas López, J. E.; Guerras Martín, L. A. (2008). Casos de dirección estratégica de la

empresa(4.ª ed.). Madrid: Thomson-Civitas.
Thompson, A. A.; Strickland, A. J. (2004). Administración estratégica. Textos y

casos(13.ª ed.). México: McGraw-Hill.
La naturaleza de la dirección estratégica
 Luis Ángel Guerras Martín
 José Emilio Navas López
 Con la colaboración de Pedro López Sáez
 Con la colaboración de Gregorio Martín de Castro
 Con la colaboración de Antonio Montero Navarro
 Con la colaboración de María Sacristán Navarro

PID_00144805
Índice
 Introducción
 Objetivos
 1.Las decisiones estratégicas

o 1.1.El concepto de estrategia
o 1.2.Niveles de la estrategia
 2.El proceso de la dirección estratégica
 3.La misión y la visión de la empresa

o 3.1.La misión de la empresa
o 3.2.La visión y el propósito estratégico
 4.Los objetivos estratégicos
 5.Los valores de la empresa

o 5.1.La responsabilidad social
o 5.2.La ética empresarial
 Resumen
 Actividades
 Ejercicios de autoevaluación
 Solucionario
 Glosario
 Bibliografía
Introducción
Este módulo presenta los fundamentos básicos de la dirección estratégica de la empresa.
Para ello, en primer lugar se define el concepto de estrategia, se identifican los
principales niveles en los que se puede hablar de decisión estratégica y se plantea
un proceso lógico y racional para adoptar decisiones estratégicas, que identifiquen sus
principales etapas.
Seguidamente, se analizan los objetivos y los valores de la empresa como expresión

general de los principios fundamentales en los que ésta basa su actuación. Mediante
la misión y la visión la empresa trata de establecer la esencia de su negocio y las metas
más ambiciosas posibles. A través de los objetivos estratégicos, la empresa trata de orientar
su actuación estratégica para conseguir su misión y visión.
Para llevar a cabo una gestión que permita alcanzar la visión y los objetivos de la empresa es
necesario que ésta cree reputación y legitimidad, así como un clima de confianza y
colaboración. Por ello, el último apartado se dedica a la responsabilidad social de la
empresa y la ética de los negocios, herramientas fundamentales para el éxito empresarial
a largo plazo.
Objetivos
El estudio de este módulo permite alcanzar los siguientes objetivos:
1. Definir los elementos que componen el concepto de estrategia empresarial y los

niveles en los que ésta se desarrolla.
2. Delimitar las distintas etapas que constituyen el proceso de la dirección estratégica y

analizar sus ventajas potenciales.
3. Justificar la importancia de la misión y la visión como guías para la creación de un

proyecto de empresa e identificar los objetivos estratégicos que permitan a la
dirección empresarial conseguir su misión y visión.
4. Reflexionar sobre la posible responsabilidad social que compete a la empresa como

institución y conocer las razones y las normas de un comportamiento ético como
base de su actuación competitiva a largo plazo.
1.Las decisiones estratégicas

La dirección actual de la empresa se enfrenta a un entorno cada vez más cambiante,
complejo y hostil. Como consecuencia, se hace necesario abordar qué respuesta debe dar la
empresa para sobrevivir o para aumentar su eficacia y eficiencia en estas circunstancias.
Podemos entender, por tanto, que la empresa debe dar respuesta a su necesidad
permanente de adaptarse a los cambios de su entorno.
Solucionar esta necesidad es lo que se pretende a través de la elección de la

llamada estrategia empresarial que, a su vez, surge de un complejo conjunto de
actividades que denominaremos el proceso de dirección estratégica. En efecto, el
contexto actual exige de la dirección de la empresa una actitud estratégica que persiga su
constante adaptación a un entorno altamente inestable, fundamentada en la creencia de que
el futuro puede ser mejorado a través de acciones estratégicas adecuadas. En este apartado
analizaremos los elementos fundamentales del concepto de estrategia, así como la definición
de los niveles empresariales en los que se puede hablar con propiedad de estrategia.
1.1.El concepto de estrategia

El concepto de estrategia aplicado al ámbito empresarial surgió en los años sesenta y ha ido
evolucionando a medida que lo han hecho los propios sistemas de dirección y los problemas
internos y externos a los que éstos se han enfrentado. Ciertamente, son muy numerosas las
definiciones que se han presentado de estrategia por parte de diversos autores sin que por
ello se haya llegado a un consenso sobre el significado del término, si bien en la actualidad
muchos elementos que conforman la estrategia están ampliamente aceptados y plenamente
desarrollados.
Una primera y clásica definición es la de Andrews (1965), para quien la estrategia se puede
definir como el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes
esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la
empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser.
Además de Andrews (1965), otros autores pioneros como Chandler (1962), Ansoff (1965) o
Porter (1982) han propuesto definiciones propias. La variedad de definiciones que, como las
anteriores, han ido apareciendo en la bibliografía para el concepto de estrategia es
consecuencia de la multiplicidad de enfoques empleados a la hora de de estudiar el
problema.
Por esta razón, Hax y Majluf (1997, pág. 24) consideran que el concepto de estrategia es de
carácter multidimensional, ya que "abarca todas las actividades críticas de la empresa,
proporcionándole un sentido de unidad, dirección y propósito, y facilitando los cambios
necesarios inducidos por su entorno".
Bibliografía complementaria
Andrews, K. A. (1965). Business Policy: Text and Cases
. Homewood: Irwin.
Chandler, A. (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise
. Cambridge: MIT Press.
Porter, M. (1982). Estrategia competitiva
. México: C.E.C.S.A.
Hax, A. C.; Majluf, N. S. (1997). Estrategias para el liderazgo competitivo
. Buenos Aires: Granica.
A partir de este enfoque integrador del concepto de estrategia, Hax y Majluf (1997)
consideran que la estrategia se convierte en la estructura fundamental a través de la cual
una organización puede definir su continuidad vital y facilitar, al mismo tiempo, su
adaptación a un entorno cambiante. La figura 1 refleja las principales ideas que encontramos
en torno al concepto de estrategia.
Figura 1. Elementos en torno al concepto de estrategia

Como muchos autores han señalado, la estrategia es la forma de vincular la empresa
con su entorno. Si bien el entorno influye en la empresa condicionando sus decisiones, ésta
también forma parte del entorno de otros competidores y los condiciona a su vez con sus
propias decisiones.
Estrategia
La estrategia es la forma de vincular la empresa con su entorno para conseguir la rentabilidad que
satisfaga a sus accionistas.
Esto implica, por ejemplo, que la estrategia que una empresa elija para competir no sólo
trata de dar una respuesta al entorno sino que también trata de moldear el entorno a su
favor (Porter, 1987). Otro elemento que se deriva de esta primera idea es que para que
podamos hablar de estrategia, en sentido estricto, es necesario que haya otros jugadores
sobre el tablero, es decir, otras empresas o agentes que compitan con la empresa por los
recursos, por los clientes o, en última instancia por la rentabilidad y el éxito a través de sus
propias estrategias (Rumelt y otros, 1994).
Las decisiones estratégicas pueden ser diversas: la definición de las actividades a las que

se va a dedicar la empresa, una fusión, entrar en nuevos negocios o salir a los mercados
internacionales constituyen ejemplos claros de decisiones estratégicas.
Todas estas decisiones estratégicas tienen en común que tratan de conseguir que la empresa
sea más competitiva. Esto significa, en primer lugar, ser más rentable. La forma en la
que cada empresa consigue ser más competitiva refleja el contenido de la estrategia
seguida.
Por ejemplo, una empresa puede ser más competitiva mejorando la calidad de sus
productos, siendo muy eficaz en la utilización de sus activos o tratando de innovar
constantemente gracias a una fuerte inversión en investigación. Pero, en todos los casos, el
indicador claro de que una empresa está teniendo éxito con su estrategia es que obtiene una
rentabilidad superior a la de sus competidores.
Como complemento al anterior concepto, y a partir de Johnson y otros (2006), podríamos

considerar que el contenido de las decisiones estratégicas se refiere a las siguientes
cuestiones:
 La estrategia se ocupa de la dirección a largo plazo de una empresa u

organización.
 La estrategia se puede considerar como la búsqueda de un ajuste mutuo entre la

empresa y el entorno.
 La estrategia también se orienta hacia la creación de oportunidades mediante la

generación, mejora y explotación de los recursos y capacidades organizativas que
la empresa posee.
 Incluye como aspecto fundamental la definición del campo de actividad, es decir, la

identificación de los negocios en los que la empresa va a competir. Ésta es
probablemente la decisión más puramente estratégica porque va a condicionar el
resto de actuaciones.
 Las decisiones estratégicas tratan de hacer que la empresa sea más competitiva, es
decir, lograr una ventaja competitiva respecto de sus competidores lo que se ha de
traducir, necesariamente, en una mayor rentabilidad.
Porter, M. (1987). Ventaja competitiva

Rumelt, R. P.; Schendel, D. E.; Teece, D. J.
(eds.)
(1994). Fundamental Issues in Strategy. A Research Agenda
Boston: Harvard Business School Press.
 Los beneficiarios de dicha rentabilidad son los propietarios de la empresa, en primer

lugar, así como otros grupos de interés que participan directa o indirectamente en
ella.
Aplicación 1. El ajedrez y la estrategia empresarial
Los maestros de ajedrez Gary Kasparov y Antoly Karpov (derecha).
Fuente: http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=imh&AN=imh178235&lang=es
El ajedrez es un juego milenario, considerado como el paradigma de la inteligencia en

general y de la estrategia en particular. Bancos, marcas de coches y otras empresas lo
utilizan constantemente como reclamo. El ajedrez trata de recrear un enfrentamiento militar,
por lo que ofrece a sus practicantes la posibilidad de convertirse durante la partida en
generales, al mando de un ejército de peones y piezas que desarrollan su acción sobre el
tablero, conforme a un conjunto de reglas previamente establecidas. El hecho de que no
intervenga el azar y de que la dificultad inherente al juego se sitúe en los límites de la
capacidad de la inteligencia humana colocan al ajedrez en una posición de superioridad
respecto a prácticas similares. Este juego, combinación de deporte, ciencia y arte, ofrece una
triple vertiente formativa de gran valor práctico: formación intelectual (memoria, lógica,
etc.), formación del carácter (toma de decisiones, gestión del éxito y del fracaso, etc.) y
formación en valores (respeto a las reglas, al rival, etc.).
Aunque el ajedrez contiene un elevado contenido táctico y de cálculo, la verdadera maestría

se alcanza con el dominio de los conceptos estratégicos. En el plano estratégico, el ajedrez
provee dos tipos de enseñanzas: genéricas y específicas. Entre las genéricas destacamos
entre otras la necesidad del estudio profundo del presente: el jugador debe recopilar toda la
información acerca de la posición actual y evaluarla en profundidad antes de abordar el
estudio de jugadas concretas. El trabajo con análisis y escenarios múltiples así como el
desarrollo del hábito estratégico son también algunas de las muchas aportaciones que nos
ofrece este juego.
Las enseñanzas específicas son asimismo muchas y variadas, pero siempre puede
establecerse un claro paralelismo entre la actividad estratégica del ajedrez y la actividad
estratégica de carácter general. Por esta razón, las enseñanzas específicas encierran un gran
valor en su aplicación en el campo de la estrategia empresarial. Algunos ejemplos son los
siguientes:
 Anticipación al movimiento del rival: procedimientos inductivos y deductivos;

cada jugada obedece a un plan, nuestro plan induce la jugada mientras que de la
jugada del rival debemos tratar de deducir su plan. Los planes deben adaptarse a
cada nueva situación mediante un proceso de reevaluación y análisis
retroalimentado.
 Aprovechamiento de puntos débiles: estrategia de concentración de fuerzas; tras

el previsible equilibrio entre ataque y defensa, uso de la libertad de acción para abrir
un nuevo frente que no pueda ser atendido a tiempo por el oponente.
 Principio de control del centro y acciones en el mismo: contrarrestar ataques

de flanco mediante un oportuno contraataque en el centro. Estabilizar el centro antes
de emprender operaciones laterales.
Los campeones mundiales son los exponentes más significativos del desarrollo de la
estrategia ajedrecística. Decía Steinitz: "Sólo se debe atacar cuando se tiene ventaja",
Lasker: "Se trata de encontrar la mejor jugada contra un rival específico, teniendo en cuenta
sus características y estilo de juego" o Capablanca: "La transformación de la ventaja es una
de las principales armas del bando fuerte: hay que procurar lograr ventajas cada vez
mayores y más permanentes". Así, durante siglos, se han ido estableciendo las leyes
estratégicas que rigen en el universo ajedrecístico. Esas leyes son extrapolables a cualquier
ámbito de la actividad humana en la que se enfrenten voluntades por medio de la
inteligencia. Tal es el caso de la estrategia empresarial.
Fuente: Miguel Illescas, gran maestro internacional de ajedrez, entrenador del campeón
mundial Vladimir Kramnik y director de la escuela EDAMI.
Grupos de interés
También se les denomina stakeholders, por la influencia de la bibliografía anglosajona.
1.2.Niveles de la estrategia
Habitualmente, el pensamiento estratégico se refiere a tres niveles de definición de
estrategias, correspondientes a distintos niveles jerárquicos en la organización, a cada uno
de los cuales se le asignan diferentes competencias respecto de la toma de decisiones.
Estos tres niveles son:
 Estrategias corporativas o de empresa.
 Estrategias competitivas o de negocio.
 Estrategias funcionales.
Los tres niveles aparecen claramente diferenciados en empresas diversificadas, es decir,

empresas que actúan con distintos productos o mercados y en las cuales es posible distinguir
la actuación global de la empresa, entendida como un conjunto de actividades o negocios, de
su comportamiento específico en cada una de estas actividades. En las empresas que
desarrollan una única actividad, los dos primeros niveles se solapan, al buscar la mejor
actuación posible en dicha actividad.
A continuación comentaremos las características básicas de cada uno de estos niveles.
a) Estrategia corporativa o de empresa
La estrategia corporativa define la orientación básica de la empresa: misión, negocios en

los que se va a competir, y forma de desarrollar dichos negocios.
En este primer nivel se trata de fijar una visión global de la empresa. Algunas de las
principales cuestiones de las que se ocupa la estrategia corporativa son: la definición de la
misión y los objetivos, el ajuste entre la empresa y su entorno, la relación básica con los
agentes externos, la búsqueda de oportunidades para la creación de valor, la definición de
los negocios en los que se quiere participar o la forma como se quiere crecer y desarrollarse
en el futuro.
La estrategia corporativa tiene una singularidad especial en las empresas diversificadas,

en las que constituye el plan general de actuación directiva. En estas empresas, la estrategia
corporativa se refiere, especialmente, a las decisiones para establecer posiciones en sectores
diferentes y a las acciones necesarias para dirigir sus negocios diversificados tales como la
asignación de recursos entre negocios o la evaluación de los resultados de los distintos
negocios. En este caso es clave la búsqueda de sinergias, es decir, la creación de valor
gracias a la integración y complementariedad de las distintas actividades de la cartera de
negocios, más allá de los resultados individuales de cada negocio.
b) Estrategia competitiva o de negocio
La estrategia competitiva determina cómo competir mejor en los distintos negocios,

actividades o unidades estratégicas de negocio.
Estrategia corporativa
Algunos ejemplos podrían ser entrar en nuevos negocios, comprar una empresa o apostar por la
internacionalización.
En este segundo nivel la cuestión principal, por tanto, es cómo construir una posición
competitiva mejor, para lo cual hay que desarrollar los recursos y capacidades organizativas
que la sustenten. La creación y el mantenimiento de una ventaja competitiva y la creación,
mejora y explotación de recursos y capacidades valiosos son los elementos clave en este
nivel.
En una empresa diversificada aparece la necesidad de definir unidades de análisis específicas

distintas de la empresa en su conjunto y de los tradicionales subsistemas funcionales. Éstas
son las llamadas unidades estratégicas de negocio o unidades de negocio (en
inglés, strategic business unit).
Estrategia competitiva
Algunos ejemplos relacionados con este nivel de la estrategia son: mejorar la calidad de los
productos, establecer un plan de reducción de costes o invertir en tecnología para conseguir lanzar
al mercado productos más innovadores que los de la competencia.
Se entiende por unidad estratégica de negocio (UEN) un conjunto homogéneo de

actividades o negocios, desde el punto de vista estratégico, es decir, para el que es posible
formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras
actividades y/o unidades estratégicas (Menguzzato y Renau, 1991).
Menguzzato Boulard, M.; Renau Piqueras, J. J. (1991). La dirección estratégica de la empresa
. Barcelona: Ariel.
La razón que justifica la necesidad de definir distintas UEN en una empresa diversificada está
en que la heterogeneidad de los distintos negocios hace inviable un tratamiento estratégico
único. Por esta causa, en una empresa diversificada no existe una posición
competitiva global de la empresa, sino una posición competitiva para cada negocio, ya que
cada negocio se desarrolla en un entorno competitivo específico, tiene competidores
distintos, depende de factores de éxito propios y requiere competencias distintas, por lo que
se requiere una estrategia competitiva distinta en cada uno de ellos. Se puede entender la
empresa diversificada, por tanto, como un conjunto de varias UEN, cada una de las cuales
ofrece oportunidades de rentabilidad y crecimiento distintas o requiere un planteamiento
competitivo diferente.
Los criterios que se suelen utilizar para la definición de las UEN tienen que ver con las
características de los productos de la empresa, los mercados en los que opera y el proceso
de producción que utiliza.
c) Estrategias funcionales
Las estrategias funcionales se centran en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades

dentro de cada área funcional de cada negocio, con el fin de maximizar la productividad de
dichos recursos.
Las áreas funcionales para las que se suele definir una estrategia específica son:
 producción
 comercialización
 financiación
 recursos humanos
 tecnología
Ved también
En un módulo posterior analizaremos con mayor detalle la dirección de empresas diversificadas.
En este nivel, los recursos y capacidades se generan y desarrollan para conseguir los
objetivos definidos en el nivel anterior.
Las estrategias funcionales, coordinadas y apoyadas mutuamente entre sí, deben contribuir a
que se alcancen los objetivos de la empresa y son esenciales para que las estrategias de los
niveles superiores tengan el máximo impacto.
Áreas funcionales
Las políticas comerciales (promoción, publicidad, etc.), de producción (renovación de bienes de
equipo, mejora de procesos productivos, etc.) o de recursos humanos (planes de incentivos, de
promoción, etc.) constituyen ejemplos claros de decisiones en el nivel funcional.
Los tres niveles de estrategia descritos forman una especie de jerarquía de

estrategias, cuya responsabilidad corresponde a distintas personas dentro de la
organización: presidente o consejero delegado, gerente de división y director funcional
(Cuervo, 1995, pág. 57).
Además, los distintos niveles no representan problemas diferentes que pueden ser separados
para su análisis y decisión. Más bien al contrario, significan distintos aspectos de un mismo
problema estratégico de la empresa por lo que se plantea la necesidad de una interacción
estrecha entre los distintos niveles para el éxito de la estrategia empresarial. Esta necesaria
relación aparece recogida en la figura 2.
Figura 2. Los niveles de la estrategia y la jerarquía organizativa

Cuervo García, A. (1995).
"La dirección estratégica de la empresa". En:
Dirección de empresas de los noventa. Homenaje al profesor Marcial-Jesús López Moreno
(pág. 51-69). Madrid: Civitas.
2.El proceso de la dirección estratégica

La dirección estratégica no es algo distinto de la dirección de empresas, si bien podemos
precisar que es aquella parte de la dirección empresarial que tiene como objetivo primordial
formular una estrategia y ponerla en práctica.
La adopción de decisiones estratégicas obliga a definir las actividades que son necesarias
para llevar a cabo con éxito una estrategia empresarial, lo que podemos denominar como
el proceso de dirección estratégica.
Casi todas las aportaciones centradas en las distintas actividades que se deben realizar a la
hora de definir e implantar, posteriormente, una solución estratégica hacen referencia a la
idea de la dirección estratégica como un proceso, una secuencia de fases o actividades que
se realizan en el tiempo de acuerdo con un orden determinado. Una visión de síntesis de
dichas aportaciones aparece recogida en la figura 3.
Figura 3. El proceso de dirección estratégica

Este proceso global de la dirección estratégica de la empresa está integrado por tres grandes
partes:
 Análisis estratégico
 Formulación de estrategias
 Implantación de estrategias
Aunque existe un orden lógico en el desarrollo temporal de las partes básicas, el proceso se
concibe de forma más realista a partir de la interacción constante de los distintos elementos
incluidos en cada una de las partes o bloques, por lo que se hace necesaria
una realimentación de información constante a lo largo del proceso (representada por las
líneas de puntos en la figura 3).
1) Análisis estratégico
Podemos entender el análisis estratégico de una empresa como el proceso mediante el

cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta
a la organización, así como el conjunto de fortalezas y debilidades de la misma, de forma
que permita a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación y la correspondiente
formulación de una estrategia, una vez definidos la misión, la visión y los objetivos
estratégicos de la empresa.
Con esta finalidad, el análisis estratégico se compondrá esencialmente del estudio de tres
elementos que determinan el espacio estratégico en el que se va a desenvolver la empresa,
ejes sobre los que se construirá su estrategia:
 La definición de la misión y objetivos de la empresa busca dar coherencia a

toda la actuación empresarial y al propio proceso de dirección estratégica.
 El análisis externo trata de identificar el conjunto de amenazas y oportunidades

que caracterizan la naturaleza del entorno –tanto en un nivel general como específico
o de sector– en el que se encuentra inmersa la empresa, formado por variables
exógenas o factores del diagnóstico externo de la empresa.
 El análisis interno pretende determinar y evaluar el conjunto de factores que

constituyen las fortalezas y debilidades más notables de la empresa y que
constituirán el conjunto de variables endógenas que configuran el diagnóstico interno
de la empresa. En la actualidad, en el análisis interno se considera especialmente
relevante la identificación y evaluación de los recursos y capacidades de que dispone
la empresa, pues son la base del potencial de ésta para generar y mantener una
ventaja competitiva en el tiempo.
2) Formulación de estrategias
El segundo bloque de la dirección estratégica corresponde a lo que se denomina

la formulación de estrategias. A partir del análisis estratégico, la empresa trata de
formular o diseñar –tanto en el nivel de negocio como en el corporativo y funcional– las
alternativas que tiene para conseguir la misión y los objetivos elegidos a partir del contexto
definido en los análisis externo e interno.
De este modo, se elegirán las estrategias competitivas –liderazgo en costes,

diferenciación, etc.– y se analizará su adaptación a diferentes contextos competitivos, en
función de distintas tipologías sectoriales. Las estrategias corporativas se ocupan de
definir las direcciones del desarrollo futuro de la empresa –especialización, diversificación–,
las formas o métodos de crecimiento –interno, externo, cooperación– o el grado y las vías de
internacionalización más adecuadas. Todo ello se concreta en estrategias funcionales para
su implantación inmediata en las distintas actividades de la empresa.
3) Implantación de estrategias
Una vez que han sido diseñadas diversas alternativas, es preciso evaluarlas mediante la
utilización de diferentes criterios, de modo que pueda ser elegida una de ellas para su
implantación posterior. Los criterios que se utilicen para la evaluación de
estrategias deben ser capaces de identificar la que, al menos a priori, parece la mejor
estrategia o alternativa posible.
La última parte del proceso supone poner en marcha la estrategia elegida y recibe el nombre
de implantación estratégica. Con este fin, es útil elaborar un plan estratégico que recoja
los objetivos y decisiones adoptados en etapas anteriores, así como la asignación de medios
y el camino a seguir para que la estrategia tenga éxito.
Pero no todo depende de lo bien perfilado que esté el camino sino, entre otros factores, de la
capacidad del equipo directivo para liderar y estimular la actividad de los recursos humanos
de modo que los objetivos se consigan de forma eficaz, así como de la estructura
organizativa y la cultura empresarial que sirvan de apoyo a la implantación.
La implantación se completa con la etapa de planificación y control estratégico, que se

ocupa primero de formalizar y posteriormente de revisar el proceso de implantación de la
estrategia, así como la adecuación de la misma conforme van cambiando las condiciones
internas o externas previamente definidas.
Esto supone verificar que los resultados obtenidos están de acuerdo con la misión y los
objetivos previamente planteados. Si no es así, deben establecerse los mecanismos
apropiados para corregir las deficiencias producidas, que se pueden encontrar tanto en la
fase de implantación como en las de análisis estratégico, formulación o evaluación.
El proceso descrito en la figura 3 representa un proceso racional de toma de decisiones

estratégicas, es decir, una secuencia sistemática y deliberada de ir adoptando el conjunto de
decisiones que abarca el modelo. Dicho esquema tiene la ventaja de proporcionar un método
adecuado para el decisor. Sin embargo, este proceso no siempre se da en la práctica, ya que
pueden aparecer aspectos políticos, relacionados con el poder, o situaciones de suerte o azar
que alteran dicho proceso.
Proceso racional
Aunque cabría esperar que las empresas que sigan un proceso racional obtengan mejores
resultados, la realidad de las empresas muestra que el proceso no siempre se produce de esta
manera ni su seguimiento garantiza el éxito de la estrategia.

3.La misión y la visión de la empresa
Desde el punto de vista de la dirección estratégica es muy importante definir tres conceptos
básicos que deben servir de guía de la actuación de la empresa en el futuro: la misión, la
visión y los objetivos estratégicos. Aunque estos tres conceptos se encuentran
estrechamente vinculados entre sí, pueden ser analizados por separado.
3.1.La misión de la empresa

La misión representa la identidad y personalidad de la empresa, en el momento actual y de
cara al futuro, desde un punto de vista muy general.
Se puede entender como la respuesta a la siguiente pregunta: ¿cuál es la esencia de

nuestra empresa y cuál queremos que sea?Aunque ésta puede parecer a primera vista
una pregunta muy simple, constituye una de las cuestiones más importantes que una
empresa puede plantearse al orientar su actividad futura.
Su formulación debe recoger la razón de ser de la empresa, por la que se justifica su

existencia. Constituye algo parecido a una declaración de principios mediante la cual la
empresa se presenta ante la sociedad. Proporciona a la empresa y a sus miembros una
referencia válida en cuanto a su propia identidad, por lo que es importante que
sea conocida por todos los miembros de la organización, ya que sirve como elemento de
identificación con la filosofía de la empresa y de cohesión entre todos los participantes. Sería
el equivalente, en el ámbito de la empresa, de lo que para una persona es su vocación y su
proyecto vital.
A pesar de que la misión se refiere a aspectos muy generales, no siempre es fácil definirla.
Dicha definición debe recoger la esencia de la empresa y, por tanto, es específica para
cada empresa y determina su individualidad, por lo que es frecuente encontrarse con
misiones distintas para empresas que se dedican a la misma actividad.
Definición de la misión
En general, la misión tiende a ser estable en el tiempo. No obstante, se debe entender como un
concepto dinámico, que evoluciona como el resto de los componentes de la organización. La
misión puede ser replanteada como consecuencia de los cambios del entorno, de dificultades
manifiestas para hacerla efectiva o de cambios en la más alta dirección de la empresa.
La misión suele definirse normalmente a partir de las siguientes variables (Hax y Majluf,
1997, pág. 257-258):
 La definición del campo de actividad de la empresa, es decir, de los distintos

negocios en los que la empresa opera o puede operar en el futuro. En la práctica,
esta definición tiene que ver con los productos o servicios ofrecidos, los mercados
atendidos o el ámbito geográfico cubierto.
 La identificación de las capacidades esenciales que la empresa ha desarrollado

o puede desarrollar en el futuro, que ponen de manifiesto la forma de competir en los
mercados. Basándose en ellas, la empresa consigue su ventaja competitiva
sostenible.
 Los valores, creencias, filosofía y elementos de la cultura de la empresa. La

misión de la empresa recoge el sistema de valores y creencias imperantes en la
organización, esto es, su cultura. Misión y cultura se condicionan mutuamente en el
sentido de que ésta puede promover determinada orientación de la empresa, pero, a
su vez, la misión condiciona e influye en el sistema de valores y comportamientos
requeridos.
El número de variables que se utilicen en la definición, así como la forma de expresarlas,
determinan misiones muy amplias o muy estrechas:
 Misiones muy amplias permiten a la empresa una gran discrecionalidad en el

futuro desarrollo empresarial, pero pueden generar una cierta desorientación en
relación con la identificación de lo que es esencial en la empresa.
 Por el contrario, una misión muy estrecha puede limitar las posibilidades de

desarrollo pero ayuda a centrar los esfuerzos de la organización para la consecución
de sus objetivos.
Aunque parece recomendable una definición explícita o formal de la misión, que la haga
fácilmente interpretable por todos los miembros de la organización, en muchas ocasiones su
definición es implícita y no escrita, pues está interiorizada en la mente de sus componentes.
En caso de optar por su formulación escrita, es deseable una redacción sencilla, que sea
clara y fácilmente interpretable por sus integrantes.
Hax, A. C.; Majluf, N. S. (1997). Estrategias para el liderazgo competitivo
. Buenos Aires: Granica.
Un problema especial respecto de la identificación de la misión se plantea en las empresas

diversificadas, sobre todo con diversificación no relacionada, en las que tanto los productos
y mercados en los que se compite como las habilidades y conocimientos disponibles son muy
distintos entre sí. En este caso, habría que encontrar un hilo conductor común que dé
sentido al conjunto de la empresa, lo cual no siempre será fácil. La búsqueda de ese hilo
conductor o aglutinador de las diferentes actividades de la empresa debe facilitar la
identificación y selección de posibles opciones estratégicas de desarrollo futuro.
De no ser así, es decir, si es imposible definir una razón de ser que integre todos los
negocios de la empresa diversificada, será necesario establecer misiones distintas para los
distintos negocios o unidades de negocio en los que la empresa actúa. En tal caso, cada una
de estas áreas de actividad justificaría su propia identidad, a su vez diferente de la de otras
áreas.
Ved también
En el módulo dedicado a la formulación estratégica, podréis encontrar una amplia explicación
sobre las estrategias de diversificación.
3.2.La visión y el propósito estratégico

Algunos autores han planteado la necesidad de acompañar la definición de la misión con
planteamientos de futuro en los que se incorpore la percepción de lo que la empresa podría o
debería llegar a ser en el futuro.
La respuesta a las preguntas de ¿cómo seremos, cómo deberíamos ser, qué queremos
ser en el futuro? está relacionada con las propuestas de lo que algunos autores han
denominado como visión (Dess y Lumpkim, 2003; Thompson y Strickland, 2004; Grant,
2006) y otros como propósito estratégico (Hamel y Prahalad, 1990; Hitt, Ireland y
Hoskisson, 1999; Hill y Jones, 2005).
Dess, G. G.; Lumpkim, G. T. (2003). Dirección estratégica

. Madrid: McGraw-Hill.
Grant, R. M. (2006). Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones

(5.ª ed.). Madrid: Thomson-Civitas.
Hamel, G.; Prahalad, C. K.

(1990, primer trimestre). "El propósito estratégico".
Harvard-Deusto Business Review
(n.° 41, pág. 75-94).
Hitt, M. A.; Ireland, R. D.; Hoskisson, R. E. (1999). Administración estratégica.

Conceptos, competitividad y globalización
(3.ª ed.). México: Thomson.
Hill, C. W. L.; Jones, G. R. (2005). Administración estratégica. Un enfoque integrado

(6.ª ed.). México: McGraw Hill.
Thompson, A. A.; Strickland, A. J. (2004). Administración estratégica: textos y casos

(13.ª ed.). México: McGraw-Hill Interamericana.
La visión refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa en su funcionamiento. Por

tanto, hace referencia a la percepción actual de lo que será o debería ser la empresa en el
futuro y establece los criterios que la organización tiene que utilizar para fijar el camino a
seguir.
Su definición debe ser uno de los papeles centrales del líder (Dess y Lumpkim, 2003, pág.
30). Desde este punto de vista, la visión debe ser una referencia para todas las actuaciones
de los individuos de forma que, ante las diversas alternativas que se les pudieran plantear
sobre cómo realizar las tareas, todos los integrantes debieran optar por aquellas que más se
le ajusten.
En consecuencia, la visión identificaría las diferencias, en su caso, entre la situación actual y

la deseada y, por consiguiente, marcaría la dirección a seguir por la empresa. Una visión
bien diseñada prepara la empresa para el futuro (Thompson y Strickland, 2004, pág. 41). A
la vista de estos planteamientos, la visión podría inducir cambios en la definición de la misión
si la situación deseable futura implica un nuevo espíritu o razón de ser de la empresa.
Para Hamel y Prahalad (1990), esta representación futura debe reunir

tres características esenciales:
 Incorpora la idea profunda de triunfo: se plantea como el objetivo básico de la

empresa formulado generalmente en términos muy ambiciosos y siempre con la vista
puesta en el futuro deseado más que en el pasado vivido.
 Es estable a lo largo del tiempo: el reto se plantea a muy largo plazo o incluso de
forma indefinida en el tiempo. Su mantenimiento en el tiempo proporciona
coherencia a las decisiones de la empresa, tanto estratégicas como a corto plazo,
para alcanzarlo.
 Tiene que merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su

consecución: debe ser un reto del conjunto de la organización de tal forma que
todos sus integrantes se sientan comprometidos con su consecución y estén
dispuestos a aportar su esfuerzo para ello.
Visión y propósito estratégico
Ambos conceptos atienden a un contenido muy similar por lo que podrían utilizarse
indistintamente, aunque nos referiremos básicamente al concepto de visión por ser el que parece
más asentado y utilizado en la práctica empresarial.
Sin embargo, aunque la visión recoge la situación deseada que puede tener la empresa en el
futuro, no debe ser una ilusión o una fantasía. La identificación de la visión necesita de la
creatividad, el instinto y el sentido intuitivo de la alta dirección, pero no debe ser el resultado
de una iluminación o representación idílica en la que se recojan supuestos muy alejados de
una realidad posible. Por el contrario, debe ser una interpretación realista de cómo será la
empresa en aquel momento. Esto implica que es necesario considerar adecuadamente tanto
las condiciones de mercado, tecnológicas, económicas y sociales a las que tendrá que
enfrentarse en el futuro, como los recursos y capacidades disponibles o a los que debiera
acceder. Así se conseguirá preparar a la organización para afrontar las distintas amenazas y
oportunidades externas que se le presenten, así como saber manejar adecuadamente las
potencialidades o debilidades internas que la empresa posea.
La definición de la visión no se debe plantear en términos de beneficio o de creación de valor

para los accionistas. Éstas son condiciones necesarias y generales para todas las empresas,
que aseguran su propia supervivencia a largo plazo. La mayor parte de las empresas de éxito
están imbuidas por el sentido de un propósito que va más allá del deseo de riqueza (Grant,
2006, pág. 94).
Su diseño dependerá del tipo de empresa de que se trate y de la ambición con la que

cada una quiera formularlo. Así, una gran empresa podrá intentar "ser el líder nacional o
mundial en su sector", otra más pequeña optará por "dominar un nicho de mercado" u otra
cualquiera querrá "ganar al principal competidor". Cada una de estas formulaciones puede
ser adecuada en función de las características específicas de cada empresa. Su definición en
unas pocas palabras o una frase precisa suele ser más efectiva que un documento extenso.
La visión
No debe ser una ilusión o una fantasía y no se debe plantear en términos de beneficio para los
accionistas.
Obviamente, su consecución está fuera del alcance de las empresas, al menos de forma
inmediata. Por ello, se puede plantear con un horizonte definido (aunque a muy largo
plazo) o indefinido. Cada empresa estimará lo que considere más oportuno, aunque se suele
recomendar que no sea inferior a una década como periodo mínimo sobre el que poder
establecer el marco de referencia deseable.
Aplicación 2. La misión, la visión y los valores en la Corporación ONCE
Misión
La Corporación ONCE (CEOSA) es un grupo de empresas constituido por la ONCE para

aglutinar sus actividades empresariales. Tiene el propósito de crear valor de forma sostenida
y a largo plazo para el accionista, a través del desarrollo de empresas rentables, capaces de
contribuir a la integración laboral de ciegos y deficientes visuales y de colaborar en la
creación de empleo para otros discapacitados, de acuerdo con las políticas de solidaridad de
su accionista.
Asimismo, a través de una gestión eficiente, CEOSA conseguirá demostrar a la sociedad, a

los empresarios y a los poderes públicos la capacidad de las personas ciegas y deficientes
visuales o con otras discapacidades para dirigir empresas.
Visión
CEOSA se propone desarrollar y consolidar una posición relevante en el tejido empresarial de

nuestro país, configurando un grupo de empresas competitivas, dotadas de una cultura y
valores compartidos y de una imagen corporativa común, y contribuyendo a los fines sociales
de su accionista.
Valores
 Rentabilidad económica: las empresas de CEOSA deben ser, ante todo, rentables y
competitivas.
 Rentabilidad social: CEOSA debe cumplir una función social de integración laboral de
ciegos y deficientes visuales y de los discapacitados en general, en función de sus
competencias profesionales, tanto en los niveles directivos, como de apoyo técnico,
intermedios y de cualquier otro tipo.
 Eliminación de barreras mentales: CEOSA debe contribuir a la eliminación de barreras

mentales respecto a la capacidad de las personas ciegas y discapacitadas en general
para la dirección eficaz de empresas.
 Desarrollo personal y profesional de los empleados: CEOSA debe potenciar el
desarrollo personal y profesional de las personas como mejor vía para incrementar su
integración y compromiso con un proyecto común.
 Calidad y orientación al cliente: las empresas de CEOSA aspiran a estar gestionadas

con criterios de profesionalidad basados en la calidad de su dirección, la mejora
continua y la orientación al cliente.
 Cooperación interempresas e intergrupo: CEOSA se propone incrementar la

cooperación y coordinación entre sus sociedades con la finalidad de generar sinergias
entre ellas y con otras entidades y sociedades del grupo ONCE y mejorar sus
resultados empresariales.
 Trabajo en equipo: en CEOSA se piensa que las mejores soluciones se obtienen

trabajando en equipo con creatividad.
Fuente: www.ceosa.org
4.Los objetivos estratégicos

El gran desfase existente entre el futuro deseado y la realidad actual de una empresa hace
que el esfuerzo necesario para conseguirlo pueda ser considerable. Para superar estos
desfases y avanzar en el sentido correcto, la organización debe desagregar la visión en
objetivos estratégicos. A estos objetivos, intermedios y menos ambiciosos, algunos autores
los han denominado retos empresariales (Hamel y Prahalad, 1990).
Los objetivos estratégicos responden a la pregunta ¿cómo llegaremos a ser lo que

queremos ser? Por tanto, su diseño hace operativa la consecución de la visión y
proporciona a la empresa señales orientativas del camino que va siguiendo.
Para que el sistema de objetivos sea adecuado, éstos deberían cumplir los
siguientes criterios (Hamel y Prahalad, 1990; Dess y Lumpkim, 2003):
 Medibles: debe existir algún tipo de indicador para comprobar su grado de

cumplimiento.
 Específicos: que pongan de manifiesto de forma clara qué se necesita llevar a cabo.
 Adecuados o consistentes con la misión y la visión.
 Sucesivos: la organización debe tener tiempo para digerir un objetivo antes de

lanzar otro, ya que la sobrecarga de objetivos simultáneos puede dificultar su logro.
 Realistas: alcanzables dadas las capacidades de la organización y las condiciones del

entorno.
 Desafiantes: a pesar del criterio anterior, deben suponer un desafío importante para
la empresa y crear una sensación de urgencia que movilice a la organización.
 Fijados en el tiempo: deben tener un plazo temporal para su consecución.
Retos empresariales
Por ejemplo, la mejora de la calidad de los productos, ampliar la cuota de mercado o entrar en un
nuevo país para vender nuestros productos.
El sistema de objetivos así diseñado fuerza a la organización a mejorar y a dar los pasos

necesarios para ir avanzando en la dirección correcta hacia la consecución de la visión. En la
medida en que se vayan consiguiendo, sirven de estímulo y motivación para que la
organización se plantee nuevos retos progresivamente más ambiciosos. Por otro lado, este
sistema puede servir de referencia para establecer un sistema de recompensas adecuado
que motive a todos los miembros de la organización a realizar el esfuerzo necesario.
La identificación de estos objetivos estratégicos se puede realizar a partir de varios criterios,

como se muestra en la figura 4.
Figura 4. Tipos de objetivos estratégicos
Thompson y Strickland (2004, pág. 44-50) clasifican los objetivos estratégicos según cinco
criterios:
1) Según la naturaleza de los objetivos: hace referencia a la disyuntiva entre objetivos

financieros y objetivos estratégicos, es decir, a la consecución de objetivos directamente
relacionados con la rentabilidad (como incremento del beneficio, cotización bursátil,
rentabilidad sobre activos, etc.) frente a objetivos relacionados con la forma de competir en
los mercados (como cuota de mercado, reducción de costes, atención al cliente, etc.).
2) Según el horizonte temporal: se refiere a la preferencia entre objetivos a corto

plazo y objetivos a largo plazo. La dirección de la empresa suele tener que presentar
resultados a corto plazo que satisfagan los intereses de los accionistas, pero ello no debería
interferir en el diseño de objetivos a más largo plazo que aseguraran una buena posición de
la empresa en el futuro.
3) Según el grado de concreción: se pueden plantear objetivos abiertos (por ejemplo:

mejorar día a día) u objetivos cerrados (por ejemplo: crecer un 20% anualmente).
4) Según su alcance: se distingue entre objetivos ambiciosos y objetivos imposibles.

Algunos autores defienden objetivos imposibles con el argumento de que el intento de
conseguirlos liberaría una creatividad y una energía adicional en la organización que no
aparecería si los objetivos fueran simplemente alcanzables.
5) Según el nivel de implantación: pueden encontrarse objetivos corporativos o de la

empresa, referidos a la organización en su conjunto, objetivos competitivos o de las
unidades de negocio, referidos al negocio o conjunto de negocios que la integren,
y objetivos funcionales, referidos a las distintas áreas funcionales. Estos distintos niveles
deben constituir un sistema integrado y coherente para los objetivos y estrategias de las
distintas partes de la empresa, que permita unificar los esfuerzos internos para conseguir el
propósito estratégico elegido.
Condiciones de efectividad
Para que el sistema de objetivos estratégicos sea efectivo, es indispensable que implique a todos
los miembros de la organización, desde los más altos directivos hasta los empleados de más bajo
nivel, es decir debe implicar una responsabilidad recíproca, de ganancia compartida y sacrificio
compartido.
5.Los valores de la empresa

La responsabilidad social de la empresa y la ética de los negocios constituyen unas
herramientas fundamentales para gestionar de una manera positiva las relaciones a largo
plazo con los grupos de interés de la empresa. A través de ellas, la empresa obtiene su
reputación y legitimidad, así como un clima de confianza y colaboración imprescindible para
la consecución de su misión, visión y objetivos estratégicos.
5.1.La responsabilidad social

El concepto de responsabilidad social corporativa (RSC) o responsabilidad social de la
empresa (RSE) hace referencia a la actitud de la empresa ante las demandas de tipo social
planteadas por el conjunto de la sociedad como consecuencia de sus actividades, a la
evaluación y compensación de los costes sociales que la misma genera y a la ampliación del
campo de sus objetivos definiendo el rol social que debe desarrollar.
Del concepto de responsabilidad social cabe destacar tres aspectos clave, según Nieto
(2005):
 Transforma la fórmula clásica de gobierno de la empresa centrada en accionistas

y directivos en otra en la que participan todos los grupos de interés, incluyendo
además a los empleados, clientes, proveedores, administraciones públicas, inversores
y comunidad local.
 Modifica el proceso de toma de decisiones al añadir a los criterios de eficiencia

económica la consideración del impacto ambiental y social de las actividades de la
empresa.
 Es de aplicación voluntaria.
Una cuestión ampliamente debatida se refiere a si la empresa debe aceptar o no obligaciones

para con el resto de grupos de interés, además de con los accionistas, dado que el modelo
económico de mercado afirma que trabajando con la primacía del interés de los accionistas
se asegura el óptimo uso de los recursos de la sociedad. La responsabilidad social aparece
para sus críticos como algo autoimpuesto que reduce sus excedentes.
Nieto Antolín, M. (2005).
"¿Por qué adoptan criterios de RSC las empresas españolas?".
Economistas
(n.° 104, pág. 253-259).
Si se considera que la empresa es una institución social, no ajena a los impactos políticos y
sociales de su entorno (Stoner y Freeman, 1994), la asunción de su responsabilidad no tiene
por qué ser incompatible con el objetivo de creación de valor para los accionistas.
Al adoptar criterios de responsabilidad social, la empresa puede facilitar las relaciones con
los distintos grupos de interés, reducir los conflictos y mejorar las condiciones del entorno.
Stoner, J. A. F.; Freeman, R. E. (1994). Administración
. México: Prentice Hall Internacional.
Todo ello no sólo puede contribuir a la solución de los problemas sociales sino que también
puede crear una mayor legitimidad y reputación a la propia empresa, lo que, a largo plazo,
puede ayudar a crear más valor (Nieto y Fernández, 2004).
Los factores que influyen en la decisión de la empresa acerca de la responsabilidad social se

pueden clasificar en cuatro tipos (Certo y Peter, 1996; Guerras y López-Hermoso, 2002;
Nieto, 2005), como muestra la figura 5.
Figura 5. Factores que influyen en la responsabilidad social de la empresa
Veamos en qué consisten los factores que influyen en el nivel de responsabilidad social
asumido en una empresa:
Nieto Antolín, M.; Fernández Gago, R.(2004).
"Responsabilidad social corporativa: la última innovación en management".
Universia Business Review
(n.° 1, pág. 28-39).
Certo, S. C.; Peter, J. P. (1996). Dirección estratégica
(3.ª ed.). Madrid: Irwin Homewood.
a) Factores legales: existe un consenso generalizado al aceptar que éste es un umbral

mínimo de responsabilidad social que las empresas están obligadas a respetar. Además,
desde distintas instituciones se viene presionando para que se regule u oriente la obligación
de adoptar criterios de responsabilidad social por parte de las empresas.
b) Factores políticos: la empresa debe atender a los grupos de interés con los que se
relaciona, especialmente con aquellos que valora como más relevantes. Una falta de atención
a los objetivos de los principales grupos de interés puede poner en riesgo el éxito de la
estrategia e incluso la supervivencia de la empresa.
 Entre los grupos de interés internos, los trabajadores constituyen el principal

objetivo de la responsabilidad social. La atención a las condiciones laborales de los
trabajadores constituye un elemento fundamental de la responsabilidad social, así
como incorporar a los mismos a su proyecto de empresa mediante distintas formas
de participación y sistemas de incentivos.
 Entre los grupos externos, cabe destacar la importancia de los consumidores en el
sentido de que, cada vez con mayor frecuencia, utilizan criterios sociales,
medioambientales o de tipo ético en las decisiones de compra a las empresas. En la
medida en que esta actitud se vaya extendiendo, las empresas intentarán adoptar
medidas de responsabilidad social para transmitir una imagen positiva hacia el
exterior.
c) Factores estratégicos o competitivos: cuando una empresa adopta la responsabilidad

social invierte en dos activos especialmente importantes para la creación de valor, la
legitimidad y la reputación. Tres son los mecanismos básicos que permiten a la empresa
generar valor gracias a estos activos:
 La legitimidad permite que la actuación de la empresa sea socialmente aceptable a

los ojos de los grupos de interés y evita o minimiza el riesgo de un posible conflicto
con ellos y, por tanto, los costes que se derivarían de tal conflicto.
 La reputación o prestigio de la empresa es uno de los activos intangibles más

valorados y una actuación socialmente responsable es una de las vías para obtenerlo.
 La inversión en responsabilidad social mejora el contexto competitivo, lo que acaba

redundando en la propia competitividad de la empresa, ya que mejora la oferta de
inputs especializados de alta calidad, potencia una demanda sofisticada y exigente,
crea un entorno más productivo y transparente y mejora los sectores relacionados y
complementarios (Porter y Kramer, 2002).
Ejemplos de factores legales
Algunos ejemplos pueden ser el Pacto Mundial de las Naciones Unidas, las directrices para
empresas multinacionales de la OCDE o el Libro Verde para la RSC de la Comisión Europea.
d) Factores ético-morales: los criterios éticos de la sociedad ejercen presión a favor de un

comportamiento socialmente responsable y pueden incorporarse en la misión, los valores y
la cultura de la organización.
Aplicación 3. la responsabilidad social en el Grupo VIPS
El Grupo VIPS incluía a finales de 2006 seis cadenas de restaurantes en España, entre las
que destacan las de VIPS y GINOS como las más conocidas. Tenía 274 establecimientos,
facturaba unos 400 millones de euros, atendía a unos 120.000 clientes diarios y tenía
1.200.000 clientes fidelizados con la tarjeta VIPS Club. Además, era el socio de la cadena
americana Starbucks Coffee para España y Francia mediante una empresa conjunta al 50%.
En el ámbito de la responsabilidad social, destaca su política de recursos humanos así como

sus programas de acción social. En cuanto a los empleados, contaba con unos 8.100
empleados procedentes de más de 85 nacionalidades y con una media de edad de 24 años.
Más del 90% de los empleados tenían un contrato fijo. El sistema de promoción es interno,
de manera que el 95% de los directivos empezaron en los niveles inferiores de las empresas
del grupo. El programa Optima promueve la igualdad de oportunidades entre hombres y
mujeres de modo que el 60% de los trabajadores son mujeres. Todo ello permite que la
empresa considere que cualquier persona de cualquier nacionalidad, raza o sexo pueda
participar en el proyecto del grupo.
En el campo de la acción social, cabe destacar el interés del grupo por promocionar la
integración social y laboral de personas pertenecientes a grupos con dificultades especiales
para encontrar un trabajo. Este hecho se lleva a cabo mediante acuerdos de colaboración
con más de 20 instituciones y ONG. Así, facilitaba la incorporación laboral a colectivos tales
como inmigrantes y personas que buscan asilo político, discapacitados físicos y mentales,
personas por debajo de 25 años y por encima de 40 años, mujeres víctimas de la violencia
doméstica o con cargas familiares especiales, jóvenes con riesgo de marginación social,
desempleados de larga duración, personas con la enfermedad de espina bífida o reclusos en
libertad provisional.
Además participaba en otros programas de acción social (Cruz Roja Española, Fundación
ONCE), de acción cultural (Amigos de la Asociación del Museo Reina Sofía), promoción de la
responsabilidad social en las empresas (Fundación Empresa y Sociedad) y promoción del
voluntariado (Fundación Chandra).
Fuente: www.grupovips.com
Fuente: http://www.eleconomista.es/imag/empresas/vips3.jpg
5.2.La ética empresarial

La ética empresarial se refiere a los fundamentos morales que caracterizan las relaciones
que las empresas sostienen con los agentes sociales o grupos de interés.
La ética de la empresa no es más que un caso concreto de la ética en general, que debe
suministrar a los integrantes de la empresa criterios para identificar y analizar las
implicaciones morales de las decisiones estratégicas.
La relación ética-estrategia no se limita a tratar de eliminar las estrategias contrarias a la

ética, sino que orienta las opciones hacia las estrategias cuyos puntos clave para el éxito
serán precisamente los valores positivos desde el punto de vista de la ética. En definitiva, la
ética empresarial trata de responder a la siguiente pregunta: ¿qué es correcto y qué
incorrecto, bueno o malo, perjudicial o beneficioso en relación con las decisiones y
actuaciones en las transacciones de las empresas? (Weiss, 2006).
Al igual que ocurre con la responsabilidad social, la necesidad de un comportamiento ético en

los negocios es algo ampliamente debatido. Para algunos, en parte como consecuencia de
los escándalos, la empresa llega a percibirse socialmente, en ocasiones, como un agente en
un mundo salvaje y adulterado regido por una ética mínima consistente únicamente en evitar
problemas con el ordenamiento jurídico y legal.
Sin embargo, la postura contraria sostiene que no basta con afirmar que la ética es
importante en los negocios, sino que es preciso definir los contenidos morales de lo que es
aceptable y lo que no e implantar los mecanismos adecuados para favorecer que el
comportamiento general de los empleados sea ético.
Weiss, J. (2006). Business Ethics. A Stakeholder and Issues Management Approach
(4.ª ed.). Mason: Thomson South-Western.

Driscoll y Hoffman (1999) identifican algunos elementos clave para poner en marcha
un programa ético:
1) Definición del clima ético de la empresa: analizar la situación de partida y las

situaciones conflictivas a las que se ha enfrentado o podría enfrentarse la empresa.
2) Compromiso de la alta dirección: mediante el nombramiento de un responsable o un

comité de cuestiones éticas en un nivel alto de la jerarquía.
3) Elaboración de códigos éticos o códigos de conducta escritos: el interés de su

definición radica en que todos los integrantes de la organización van a poder conocer, de
forma explícita y directa, su contenido, en el que podrían incluirse:
 Los comportamientos prohibidos expresamente, derivados de disposiciones legales o

contractuales.
 Los valores positivos asumidos por la empresa y que expresan su cultura y

personalidad.
 Las guías de actuación para determinadas situaciones de decisiones o

comportamientos profesionales, cercanas a los límites de los principios éticos.
 Las sanciones directivas (advertencia, descenso de categoría, despido, etc.) y

judiciales (civil, penal, administrativo, etc.) en caso de incumplimiento.
4) Comunicación, entrenamiento y recursos de apoyo: divulgar y dar a conocer los

distintos aspectos del comportamiento ético que la empresa quiere promover mediante
cursos o seminarios de formación específicos, teléfonos gratuitos u otros mecanismos que
faciliten consejo ante situaciones conflictivas.
5) Respuestas consistentes: el código ético debe aplicarse de la misma forma a todos los
miembros de la organización para no crear sensaciones de desconfianza y desánimo por
tratamientos distintos ante iguales situaciones.
6) Control y evaluación: debe evaluarse la eficacia de la implantación del programa ético

desde el punto de vista del proceso (si los mecanismos de comunicación, entrenamiento, etc.
funcionan) como del contenido (si se están respetando con carácter general los principios,
valores y normas incluidas en el código ético).
7) Revisión y adaptación: dado que las circunstancias, el entorno, el personal o las

posibles situaciones van cambiando con el tiempo, es preciso evaluar los objetivos y
contenidos del código ético adaptándolos a las nuevas circunstancias.
Driscoll, D. M.; Hoffman, W. M. (1999).
"Gaining the Ethical Edge: Procedures for Delivering Values-Driven Management".
Long Range Planning
(vol. 32, n.° 2, pág. 179-189).
Finalmente, cabe señalar que el gobierno de la empresa, la responsabilidad social y la ética

empresarial son cuestiones muy relacionadas entre sí. Por ello, los informes de
responsabilidad social de la empresa suelen incluir aspectos de buen gobierno así como
información sobre valores éticos o códigos de conducta implantados en la empresa.
Aplicación 4. El código de conducta del BBVA
El Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) elaboró en el año 2002 un código de conducta
para establecer el comportamiento ético y la integridad profesional y personal como bases
del desarrollo de su actividad. En el mismo se recogían los siguientes aspectos:
 Ámbito de aplicación: están sujetos al código todos los directivos, empleados y
entidades que conforman el grupo, así como las personas vinculadas a él. Por lo
tanto, el código se distribuirá a todos los empleados para que conozcan su contenido.
 Valores éticos: el objetivo es salvaguardar la reputación del banco. Abarca desde

aquellos valores que resultan claves en la cultura de la empresa, como el respeto a la
dignidad de la persona, hasta el compromiso de conducta responsable. El empleado
tiene el deber de comunicar las actuaciones éticamente cuestionables para su
inmediata resolución.
 Integridad relacional: se refiere a las relaciones que el BBVA establece con sus
clientes, proveedores, empleados y la comunidad. El cliente es su centro de
actividad, por lo que su objetivo es establecer relaciones duraderas y de confianza
mutua, manteniendo, por ejemplo, la confidencialidad de la información y sus
operaciones. En cuanto a los recursos humanos, la vía de diferenciación es la
integración de culturas e individuos a través de relaciones abiertas, con respeto,
cooperación y comunicación. Incentivar a los empleados para que alcancen su meta
profesional forma parte de su ideal. En sus relaciones con la sociedad está
comprometido con el bienestar del entorno, con la lucha antiterrorista, la prevención
de riesgos y la protección medioambiental. Este punto también hace una breve
referencia a la entrega de regalos y liberalidades.
 Integridad en los mercados: la integridad y la transparencia son fundamentales para

la libre competencia. Este compromiso abarca a toda la empresa, desde los
empleados hasta los directivos. Evitar la manipulación de precios o mercados y la
circulación de información privilegiada ha llevado al BBVA a la creación de criterios de
conducta estrictos basados en la legalidad y en los sistemas de información. La
transparencia en la información al mercado es esencial puesto que afecta a los
estados financieros.
 Integridad personal: todos los empleados están involucrados en el cumplimiento del

código. Frente a los conflictos de intereses personales que puedan surgir, se
establecen unas pautas y criterios de actuación para asegurar la objetividad
empresarial. Este aspecto también incluye el registro de la información y
conservación de documentos que se realiza bajo las máximas condiciones de
precisión, fiabilidad e integridad. El respeto a la dignidad de las personas, la
colaboración con supervisores y organismos oficiales son esenciales cuando se
producen relaciones laborales y profesionales.
 Integridad organizativa: el BBVA busca una comprensión adecuada del código para
llevar a cabo controles sobre el cumplimiento de los criterios y pautas y la resolución
de los conflictos, es decir, su aplicación en la práctica. Para ello, se crea el Comité de
Gestión de la Integridad Corporativa, que tendrá la posibilidad de proponer cambios
en el contenido del propio código con el fin de mejorarlo.
Resumen
En este módulo se ha presentado el concepto de estrategia, así como las relaciones que la
misma guarda con la empresa y su entorno. También se han planteado los distintos niveles
de la estrategia que pueden presentarse en la empresa: corporativo, de negocio y funcional.
Para completar los fundamentos de la dirección estratégica de la empresa se ha planteado

un proceso racional para su correcta ejecución, dividido en tres etapas: análisis, formulación
e implantación. Además, se han comentado las ventajas que proporciona el adoptar un
enfoque racional para las decisiones estratégicas, así como limitaciones que puede encontrar
dicha racionalidad en el proceso de decisión estratégica.
También se ha abordado el sistema de objetivos y valores de la empresa, básicos para el

inicio del proceso de la dirección estratégica y que condicionan significativamente la toma de
decisiones en la empresa. Se han planteado los conceptos de misión y visión de la empresa,
junto con las variables que permiten su identificación, señalando la utilidad y problemas de
definición que presenta cada uno de estos conceptos.
Los objetivos estratégicos o retos empresariales se han presentado como herramienta para
alcanzar la misión y visión, indicando los tipos que pueden existir y los criterios según los
que se definen.
Como complemento imprescindible de la gestión encaminada a conseguir los objetivos

empresariales, se han presentado los conceptos de responsabilidad social de la empresa y de
ética empresarial. Estos conceptos se han expuesto junto con el debate que acompaña a su
adopción o no por parte de la empresa y su relación con la estrategia empresarial. Además,
se han señalado los factores que influyen en la asunción de un mayor o menor grado de
responsabilidad social corporativa (legales, políticos, competitivos y éticos) y se ha mostrado
cómo la empresa puede abordar la implantación de la ética en su gestión a través del diseño
de códigos éticos o códigos de conducta.
Actividades
1. Buscad ejemplos de decisiones estratégicas de la empresa: situadlas en el nivel que
corresponda, es decir, corporativo, de negocio o funcional.
2. Identificad en una empresa su misión, visión y objetivos estratégicos. Discutid cómo están
definidos estos conceptos y analizad las ventajas que su diseño representa para la empresa.
Analizando el contenido, encontrad las diferencias entre la misión, la visión y los objetivos
estratégicos.
Recomendación: empresas como Endesa o el Banco Santander tienen explicitados y

publicados los conceptos de misión, visión y valores corporativos.
Páginas web:www.endesa.es,www.gruposantander.com
3. Analizad críticamente una memoria de Responsabilidad Social Corporativa de una empresa

que la tenga publicada. Revisad sus apartados y contenidos y proponed alguna mejora o
aspecto no contenido.
Recomendación: muchas de las empresas del Ibex-35 publican memorias de Responsabilidad

Social Corporativa que se pueden consultar en sus respectivas páginas web.
4. Obtened un código ético de una empresa e identificad qué partes del proceso de
implantación están recogidas en el mismo.
Recomendación: para analizar más adecuadamente el diseño del código se puede consultar
la guía práctica para el establecimiento del código ético que publica el Institute of Business
Ethics (Reino Unido).
Página web:www.ibe.org.uk/developing.html
Ejercicios de autoevaluación
1. ¿Cómo se podría definir la estrategia y cuáles son sus componentes fundamentales?
2. ¿Cuáles son los niveles de la estrategia y cómo se relacionan entre sí?

3. ¿Cuáles son las principales etapas del proceso de la dirección estratégica y cuál es su
contenido?
4. ¿Qué semejanzas y diferencias existen entre los conceptos de misión y visión?
5. ¿Qué utilidad tiene la definición de los conceptos de misión y visión?
6. ¿Qué papel desempeñan objetivos estratégicos en la consecución de la misión y la visión?
7. ¿De qué depende el nivel de responsabilidad social asumido por la empresa?
8. ¿En qué consiste un código de conducta o código ético y qué partes suele incluir?
9. ¿Cuáles son los elementos importantes para la implantación de la ética en la empresa?
Solucionario
Solucionario
1.Consultad el apartado 1.1
3.Consultad el apartado 2
Glosario
Análisis estratégico
Proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y
oportunidades que el entorno presenta a la organización, así como el conjunto
de fortalezas y debilidades de la misma.
Análisis externo
Parte del proceso de análisis estratégico en el que se identifica el conjunto de
amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organización de forma
general y específica.
Análisis interno
Parte del proceso de análisis estratégico en el que se determina y evalúa el
conjunto de factores que constituyen las fortalezas y debilidades más notables
de la empresa.
Campo de actividad
Conjunto de negocios en los que la empresa opera o puede operar en el futuro.
Código ético o código de conducta

Documento en el que se definen los contenidos morales de lo que es aceptable y
lo que no, incluyendo los comportamientos prohibidos por la empresa, los
valores positivos que pretende promover, las guías de actuación para
situaciones en los límites de los principios éticos y las sanciones que se
derivarían en caso de incumplimiento del mismo.
Estrategia
Patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes
esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase
de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere
ser (Andrews, 1965).
Estrategia competitiva o de negocio

Decisión de la empresa que determina cómo competir mejor en un conjunto de
actividades, negocios o unidades estratégicas de negocio.
Orientación básica de la empresa en su conjunto, que define las direcciones de
desarrollo futuro de la empresa, las formas o métodos de crecimiento o el grado
y las vías de internacionalización más adecuadas.
Estrategia funcional
Decisión de la empresa que determina cómo utilizar y aplicar los recursos y
habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica
con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos.
Ética empresarial
Fundamentos morales que caracterizan las relaciones que las empresas
sostienen con los agentes sociales o grupos de interés.
Formulación estratégica
Proceso mediante el cual se diseñan, en el ámbito corporativo, de negocio y
funcional, las alternativas que la empresa tiene para conseguir su misión y
objetivos.
Implantación estratégica
Proceso de puesta en marcha de la estrategia elegida por una organización.
Misión
Representación, desde un punto de vista general, de la identidad y personalidad
de la empresa en el momento actual y de cara al futuro. Es la respuesta a la
pregunta de cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea.
Objetivos estratégicos o retos empresariales

Objetivos intermedios y menos ambiciosos que la visión y que responden a la
pregunta de cómo llegaremos a ser lo que queremos ser.
Proceso de dirección estratégica

Secuencia de fases o actividades que se realizan en el tiempo de acuerdo con un
orden determinado y que resultan necesarias para llevar a cabo con éxito una
estrategia empresarial.
Responsabilidad social corporativa o responsabilidad social de la empresa

Actitud de la empresa ante las demandas de tipo social planteadas por el
conjunto de la sociedad como consecuencia de sus actividades, a la evaluación y
compensación de los costes sociales que la misma genera y a la ampliación del
campo de sus objetivos definiendo el rol social que debe desarrollar.
Unidad estratégica de negocio

Conjunto homogéneo de actividades o negocios desde el punto de vista
estratégico, es decir, para el que es posible formular una estrategia común y a
su vez diferente de la estrategia adecuada para las otras actividades o unidades
estratégicas.
Visión o propósito estratégico

Percepción de lo que la empresa podría o debería llegar a ser en el futuro. Es la
respuesta a la pregunta de cómo seremos, cómo deberíamos ser y qué
queremos ser en el futuro.
Bibliografía
Bibliografía básica
Guerras Martín, L. A.; Navas López, J. E.; (2007). La dirección estratégica de la empresa.

Teoría y aplicaciones(4.ª ed., cap. 1, 2, 3). Madrid: Thomson-Civitas.

empresa(4.ª ed.) (Caso 3: "Iberdrola, un compromiso ético y social"). Madrid: Thomson-
Civitas.
Web
www.guerrasynavas.com
Referencias bibliográficas
Andrews, K. R. (1965). Business Policy: Text and Cases. Homewood: Irwin.
Ansoff, H. I. (1965). Corporate Strategy. Nueva York: McGraw Hill.
Certo, S. C.; Peter, J. P. (1996). Dirección estratégica(3.ª ed.). Madrid: Irwin Homewood.
Chandler, A. (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial

Enterprise. Cambridge: MIT Press.
Cuervo García, A. (1995). "La dirección estratégica de la empresa". En:Dirección de

empresas de los noventa. Homenaje al profesor Marcial-Jesús López Moreno(pág. 51-69).
Madrid: Civitas.
Dess, G. G.; Lumpkim, G. T. (2003). Dirección estratégica. Madrid: McGraw-Hill.
Driscoll, D. M.; Hoffman, W. M. (1999). "Gaining the Ethical Edge: Procedures for
Delivering Values-Driven Management".Long Range Planning, (vol. 32, n.° 2, pág. 179-189).
Grant, R. M. (2006). Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones(5.ª ed.).

Madrid: Thomson-Civitas.
Guerras Martín, L. A.; López-Hermoso Agius, J. J. (2002). "La responsabilidad social de

la empresa. Perspectivas desde la dirección estratégica de la empresa".Revista del Instituto
de Estudios Económicos, (n.° 4, pág. 263-275).
Hamel, G.; Prahalad, C. K.(1990, primer trimestre). "El propósito estratégico".Harvard-

Deusto Business Review, (n.° 41, pág. 75-94).
Hax, A. C.; Majluf, N. S. (1997). Estrategias para el liderazgo competitivo. Buenos Aires:

Granica.
Hitt, M. A.; Ireland, R. D.; Hoskisson, R. E. (1999). Administración estratégica.

Conceptos, competitividad y globalización(3.ª ed.). México: Thomson.

Pearson Educación.
Menguzzato Boulard, M.; Renau Piqueras, J. J. (1991). La dirección estratégica de la

empresa. Barcelona: Ariel.
Nieto Antolín, M.(2005): "¿Por qué adoptan criterios de RSC las empresas
españolas?".Economistas, (n.° 104, pág. 253-259).
Nieto Antolín, M.; Fernández Gago, R.(2004): "Responsabilidad social corporativa: la

última innovación en management".Universia Business Review, (n.° 1, pág. 28-39).
Porter, M. (1982). Estrategia competitiva. México: C.E.C.S.A.
Porter, M. (1987). Ventaja competitiva. México: C.E.C.S.A.
Porter, M. E.; Kramer, M. R. (2002). "The Competitive Advantage of Corporate

Philanthropy".Harvard Business Review(vol. 80, n.° 12, pág. 56-68).
Rumelt, R. P.; Schendel, D. E.; Teece, D. J.(eds.) (1994). Fundamental Issues in

Strategy. A Research AgendaBoston: Harvard Business School Press.
Stoner, J. A. F.; Freeman, R. E. (1994). Administración. México: Prentice Hall

Internacional.
Thompson, A. A.; Strickland, A. J. (2004). Administración estratégica: textos y casos(13.ª

ed.). México: McGraw-Hill Interamericana.
Weiss, J. (2006). Business Ethics. A Stakeholder and Issues Management Approach(4.ª

ed.). Mason: Thomson South-Western.
Análisis externo de la empresa

PID_00144803
Índice
 Introducción
 Objetivos
 1.El entorno de la empresa
 2.Análisis del entorno general

o 2.1.El perfil estratégico del entorno
o 2.2.El diamante de Porter
o 2.3.Los distritos industriales
o 2.4.El método de los escenarios
o 2.5.Importancia del análisis del entorno general para la competitividad de la empresa
 3.Delimitación del entorno específico
 4.Análisis de la estructura de la industria

o 4.1.Intensidad de la competencia actual
o 4.2.Competidores potenciales
o 4.3.Productos sustitutivos
o 4.4.Poder negociador de los proveedores y de los clientes
o 4.5.Limitaciones del modelo de las cinco fuerzas
 5.La segmentación de la industria: grupos estratégicos
 6.Análisis de los competidores

 Resumen
 Actividades
 Solucionario
 Glosario
 Bibliografía
Introducción
La empresa no es un ente aislado, sino que influye en su entorno y se ve influida
permanentemente por él, al plantear retos e impactos. El objetivo del análisis externo es el
diagnóstico o descubrimiento de las amenazas y oportunidades que el entorno presenta al
desarrollo estratégico de la empresa. Se suele distinguir habitualmente entre dos tipos de
entorno:
 El entorno general hace referencia a todo aquello que afecta a la empresa desde un

punto de vista global.
 El entorno específico se identifica con las fuerzas competitivas derivadas del tipo de
actividad que se desarrolla, es decir, el sector industrial.
En la primera parte del módulo se examina el análisis del entorno general. Se estudian
diversas técnicas para el diagnóstico actual del entorno, como el perfil estratégico del
entorno, el diamante de Porter, los distritos industriales, y se presenta el método de
los escenarios para el análisis de la posible evolución del entorno en el futuro.
El análisis del entorno general se complementa con el análisis del sector o industria en el
que opera la empresa, el llamado entorno específico. La necesidad del análisis de la
estructura del sector industrial se debe al hecho de que el atractivo de éste constituye uno
de los determinantes fundamentales del beneficio de la empresa.
Objetivos
1. Identificar el entorno de la empresa y detectar las amenazas y oportunidades que éste

plantea.
2. Estudiar distintas técnicas de análisis para reconocer estas amenazas y oportunidades

(análisis del entorno presente y futuro).
3. Determinar la importancia que el entorno general tiene respecto a la actuación de la

empresa y cómo puede influir en su competitividad.
4. Delimitar los conceptos de sector industrial y entorno competitivo como bases para la
identificación de los competidores de una empresa.
5. Identificar el atractivo de una industria a través de las características que determinan la

forma de competir en ella, que dan lugar a los factores clave de éxito en la industria.
6. Identificar los posibles ámbitos competitivos más reducidos en un sector y adaptar el

análisis a la competencia dentro de un segmento así como a la competencia entre
segmentos.
7. Conocer cuáles pueden ser los movimientos que hagan los competidores o las reacciones
que tengan ante las actuaciones de nuestra empresa.
1.El entorno de la empresa
El concepto de entorno se refiere a todo aquello que es ajeno a la empresa como
organización (Mintzberg, 1984). El entorno así definido es algo extraordinariamente amplio.
De forma más concreta, el entorno de la empresa está formado por todos los factores
externos que influyen sobre sus decisiones y resultados (Grant, 2006, pág. 102). Por el
propio hecho de ser externos, son factores que la empresa no puede controlar pero que,
sin embargo, ejercen una influencia significativa en el éxito de la estrategia empresarial. Su
análisis permite identificar las influencias positivas o negativas que ejercen y, por tanto,
decidir la respuesta más adecuada a las mismas.
Se suelen distinguir dos niveles en el análisis del entorno, el general y el específico, que

tanto por su metodología como por los objetivos perseguidos justifican su diferenciación. Así
se puede ver en la figura 1.
Figura 1. Entorno general y entorno específico
 El entorno general se refiere al medio externo que rodea a la empresa desde una
perspectiva genérica, es decir, a todo lo que rodea a la empresa derivado del sistema
socioeconómico en el que desarrolla su actividad.
 El entorno específico, sin embargo, se refiere a la parte del entorno más próxima a la
actividad habitual de la empresa, es decir, al sector o rama de actividad económica al que
la empresa pertenece.
H. Mintzberg, H. (1984). La estructuración de las organizaciones
. Barcelona: Ariel.
En general, puede decirse que cuanto más dinámico, complejo, diverso y hostil es el entorno,
mayor es la incertidumbre con la que se tiene que enfrentar la dirección de la empresa. El
entorno actual de la empresa está caracterizado por una elevada incertidumbre, debida a
múltiples factores de la evolución reciente del sistema económico, político y social.
La dirección de la empresa deberá intentar conocer de la mejor manera posible cuáles son
los factores del entorno que afectan a la empresa. Con esta finalidad, se presentan, en el
resto de este módulo, técnicas orientadas tanto para el análisis del entorno general como
para el específico.
Factores que aumentan la incertidumbre
Los factores que aumentan la incertidumbre del entorno empresarial son la globalización de la
economía, la aceleración del cambio tecnológico, la progresiva eliminación de las barreras
nacionales, los cambios en los valores culturales, medioambientales y éticos de la sociedad, etc.
2.Análisis del entorno general

El objetivo del análisis del entorno general es identificar los factores que, desde la
perspectiva del sistema económico y social general, afectan a la actuación de la empresa.
Este marco genérico determina la prosperidad y el bienestar de la economía, lo que puede
afectar al potencial de rentabilidad de la empresa.
El carácter dinámico del entorno, analizado anteriormente, hace conveniente estudiarlo no

sólo en el momento presente sino también en el futuro, debido a que los factores varían a
lo largo del tiempo y a que es principalmente a largo plazo cuando se hacen notar estas
influencias en la empresa.
A continuación describiremos cuatro técnicas útiles para el análisis del entorno:
 Para el análisis del entorno actual: el perfil estratégico del entorno, el diamante de

Porter y los distritos industriales.
 Para la evaluación del entorno futuro: el método de los escenarios.
Objetivo
El análisis del entorno general busca detectar las amenazas y oportunidades que el entorno ofrece
a la empresa en el momento actual y futuro.
2.1.El perfil estratégico del entorno

El primer problema que hay que resolver para estudiar el entorno general es definir sus
límites, es decir, identificar qué variables van a tener un impacto significativo en la
actividad de la empresa y cuáles no.
Una primera aproximación para definir los límites tiene un carácter geográfico,
determinada en función del ámbito territorial en el que la empresa desempeña su actuación.
Desde este punto de vista, se suelen distinguir los siguientes niveles:
 Mundial
 Área económica
 País
 Región o localidad
La importancia de esta primera delimitación es relevante, ya que discrimina

significativamente el tipo de información al que hay que acudir para llevar a cabo el análisis.
Pero la aproximación más importante es, sin duda, la relativa a los tipos de variables que se
deben considerar en el análisis o dimensiones del entorno. No existe consenso entre los
distintos autores acerca de cuáles deben ser estas dimensiones aunque, como síntesis de las
distintas aportaciones, se pueden agrupar en torno a las seis siguientes:
 Política
 Económica
 Sociocultural
 Tecnológica
 Ecológica (medioambiental)
 Legal
Johnson y otros (2006, pág. 65) denominan esta propuesta con el acrónimo de Análisis
PESTEL, a partir de las iniciales de las dimensiones consideradas:
1) La dimensión política se relaciona con la estabilidad gubernamental y las políticas

generales que lleven a cabo las administraciones públicas en aspectos como fiscalidad,
comercio exterior o bienestar social.
2) La dimensión económica afecta a la naturaleza y a la dirección del sistema económico

donde se desenvuelve la empresa y viene dada por sus principales indicadores económicos.
3) La dimensión sociocultural recoge tanto las creencias, valores, actitudes y formas de

vida de las personas que forman parte de la sociedad en la que se enmarca la empresa como
las condiciones culturales, ecológicas, demográficas, religiosas, educativas y étnicas del
sistema social en su conjunto.
4) El marco científico y tecnológico que caracterice la situación de un sistema es el contenido

de la dimensión tecnológica.
5) La dimensión ecológica, que ha tomado gran relevancia en los últimos tiempos, se

refiere a la política de conservación del medio ambiente de las autoridades administrativas.
6) La dimensión legal integra los factores administrativos, legales y reguladores dentro de

los cuales la empresa debe operar.
Cada una de las anteriores dimensiones se concreta mediante un conjunto de variables o

factores clave que ponen de manifiesto los aspectos más importantes que se deben
considerar para su análisis. Este análisis se puede realizar mediante un instrumento sencillo
pero muy útil como es el perfil estratégico del entorno.
El perfil estratégico del entorno es una sencilla técnica que resume y valora los factores
claves del entorno que afectan a la empresa y ayudan al directivo a detectar oportunidades y
amenazas de una manera gráfica.
La elaboración de este perfil consta de dos fases:
1) En la primera, se elabora una lista de lo que hemos denominado factores clave del

entorno, o variables significativas del mismo. Estos factores clave suelen estar agrupados
según las dimensiones del análisis del entorno antes citadas.
Johnson, G.; Scholes, K.; Whittington, R. (2006). Dirección estratégica
(7.ª ed.). Madrid: Pearson Educación.
2) La segunda parte consiste en valorar el comportamiento de cada uno de los factores
clave en una escala que habitualmente suele ser de uno (1) a cinco (5) o, lo que es lo
mismo: muy negativo, negativo, equilibrado, positivo y muy positivo (Likert, 1967). Esta
valoración se realiza de forma subjetiva por parte de la dirección de la empresa, ya que
recoge la forma en la que ésta percibe las distintas variables del entorno.
En la figura 2 se recoge un ejemplo de perfil estratégico. En él se pueden observar y

descubrir fácilmente las oportunidades (picos hacia la derecha, respecto de la situación de
equilibrio) y las amenazas (picos a la izquierda).
El perfil estratégico del entorno es una herramienta sencilla de interpretar, que pone de
manifiesto las influencias que el entorno general ofrece a la actuación de la empresa. Sin
embargo, es subjetiva y cualitativa respecto de la identificación de tales influencias,
por lo que distintos analistas podrían llegar a resultados diferentes.
Figura 2. Perfil estratégico del entorno
Clave: MN: muy negativo; N: negativo; E: equilibrado; P: positivo; MP: muy positivo.
Además, para una correcta utilización de esta herramienta, es preciso considerar tres
cuestiones importantes en la medición de dichos efectos para poder decidir adecuadamente:
Likert, R. (1967). The Human Organization

Nueva York: McGraw-Hill.
 Similares características del entorno general pueden tener efectos diferentes en distintas
industrias (Dess y Lumpkin, 2003, pág. 60-61).
Dess, G. G.; Lumpkim G. T. (2003). Dirección estratégica
 El impacto del entorno general varía significativamente incluso entre empresas situadas
dentro de la mismo sector.
 No todas las variables del entorno general afectan de forma relevante a una determinado
sector o empresa por lo que se tendrá que realizar una identificación de los factores
relevantes habrá de hacerse para cada caso.
Aplicación 1. Efectos económicos de los atentados del 11 de septiembre de 2001
Los históricos atentados del 11 de septiembre de 2001 contra el World Trade Center de
Nueva York, que supusieron la destrucción de las famosas Torres Gemelas, tuvieron
importantes consecuencias de orden económico, político y social en todo el mundo. El temor
a nuevos atentados y el clima prebélico que se desarrolló en aquel momento, tuvieron una
influencia decisiva en determinados sectores económicos.
En especial, las compañías aéreas y todos los negocios relacionados con el turismo, como
hoteles, restaurantes, agencias de viajes, etc., vieron considerablemente rebajadas sus
expectativas en los meses posteriores. Destacó el impacto en el sector aéreo que, según la
Agencia Internacional de Transporte Aéreo (IATA) entidad que agrupaba 275 compañías
aéreas de todo el mundo, se podían evaluar en unos 12.000 millones de dólares, en cuanto a
pérdidas esperadas por la caída de la demanda.
Sin embargo, sectores como los relacionados con la defensa y la seguridad se vieron
favorecidos por los mismos acontecimientos. La búsqueda de nuevos mecanismos de
seguridad a partir de las nuevas tecnologías, tanto en el ámbito individual como colectivo,
adquirióeron gran impulso en aquel momento. Otros ámbitos de actividad también se vieron
significativamente favorecidos, como la videoconferencia, ya que las multinacionales
prefirieron sustituir los viajes de sus ejecutivos por estos sistemas de comunicación, o los
artículos de carácter patriótico, ante el fervor nacionalista en Estados Unidos, también se
vieron significativamente favorecidos.
Pero la crisis tampoco afectó por igual a todas las empresas de un mismo sector. Si como se
ha expuesto, el impacto negativo entre las compañías aéreas fue tremendo, algunas
compañías como las de aviones privados y aerotaxis vieron considerablemente aumentada
su demanda, ante la mayor seguridad que ofrecían frente a las compañías tradicionales.
La segunda de las torres gemelas del World Trade Center de Nueva York, se derrumba después de recibir el
impacto de un avión en los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001.
Fuente: http://search.ebscohost.com/
login.aspx?direct=true&db=imh&
AN=imh110702&lang=es
2.2.El diamante de Porter

El modelo conocido como "el diamante" de Porter (1990) explica cómo influye la
pertenencia a un país y a un determinado sector de ese país en la obtención de una posición
ventajosa de la empresa para competir con empresas de otros países.
Como muestra la figura 3, el modelo se representa gráficamente en forma de rombo y

consta de cuatro atributos interconectados o factores básicos que caracterizan la
competitividad del país y en los que permiten a las empresas alcanzar su ventaja.
Figura 3. Los determinantes de la ventaja nacional competitiva

Fuente: Porter (1990, pág. 9)
Los factores que determinan la ventaja competitiva de un sector en un país son (Porter,
1990, pág. 7-15):
1) Condiciones de los factores: se refiere a la dotación que un país tiene de factores de

producción relevantes como la mano de obra especializada, la infraestructura especializada o
la base científica que atiendan a las necesidades específicas de un determinado sector.
2) Condiciones de la demanda: las naciones logran ventaja competitiva en los sectores

donde la demanda interior da a sus empresas una imagen más clara o temprana de las
nuevas necesidades de los compradores, y donde éstos presionan a las empresas para que
innoven con más rapidez y logren ventajas competitivas más valiosas que las de sus rivales
extranjeros. En ocasiones, las necesidades de los consumidores nacionales prefiguran o
configuran las de otras naciones, a través de la adopción en los nuevos países de los valores
y gustos del país de origen.
3) Sectores afines y auxiliares: se refiere a la presencia o ausencia en la nación de otros

sectores que proveen, colaboran o prestan sus servicios al sector de referencia, que sean
internacionalmente competitivos. En el caso de los proveedores, las ventajas surgen cuando
el suministro de recursos se realiza de un modo económico, eficaz o preferente. También es
importante la existencia de otros sectores afines potentes, con los que se establecen
colaboraciones o relaciones comerciales, que crean competitividad nacional a partir de unas
estrechas relaciones de trabajo entre sectores mediante el aprovechamiento de unas líneas
de comunicación cortas, un flujo de información rápido y un intercambio constante de
innovaciones y nuevas ideas.
4) Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: la presencia de rivales nacionales

fuertes es un estímulo definitivo y poderoso para la creación y persistencia de ventajas
competitivas. Esta rivalidad obliga a todas las empresas a reducir costes, mejorar la calidad
y el servicio y crear nuevos productos y procesos.
El modelo del "diamante" de Porter (1990) se debe entender como un sistema

interrelacionado en el que el efecto de cada uno de los cuatro factores analizados depende
de la situación de los demás y de cómo se refuerzan unos a otros. Otro efecto de la
naturaleza sistémica del modelo es que las naciones rara vez disponen de un sólo sector
competitivo, sino que más bien, el modelo identifica un comportamiento que promueve la
formación de grupos de sectores competitivos que se apoyan mutuamente.
En resumen, el modelo sugiere que la prosperidad de una nación en uno o varios sectores no
se hereda, es decir, que en general no viene dada por naturaleza sino que se crea a partir de
valores y actitudes de un conjunto de factores determinantes que son variados, complejos y,
a veces, difíciles de explicar.
El "diamante" de Porter (1990) puede usarse de distintas formas, desde las siguientes
aproximaciones (Johnson y otros, 2006, pág. 73-75).
 A escala nacional, los gobiernos pueden analizar las políticas a seguir para fomentar la
ventaja competitiva de sus industrias.
 A escala regional, para conocer la competitividad relativa de unas regiones frente a

otras dentro del mismo país.
 A nivel de empresa, el modelo trata de identificar cómo se pueden utilizar las ventajas
nacionales para generar ventajas competitivas para las empresas del país frente a sus
competidores extranjeros.
Porter, M. E. (1990).
"¿Dónde radica la ventaja competitiva de la naciones?".,

, n° 44, pág. 3-26.
2.3.Los distritos industriales

Un distrito industrial, también denominado cluster o cúmulo de empresas (Porter, 1999)
es un grupo numeroso de empresas e instituciones afines, relacionadas con una misma
actividad económica, localizadas en un entorno geográfico determinado.
Figura 4. Tipos de agentes de un distrito industrial
Como muestra la figura 4, un distrito industrial suele estar compuesto por los siguientes
tipos de agentes, ubicados en un mismo entorno geográfico.
 Empresas que se dedican a la misma actividad y que ofrecen productos o servicios

finales similares. En ocasiones, puede ser una única gran empresa alrededor de la cual se
constituye el distrito.
 Diversos tipos de instituciones, tanto públicas como privadas, que facilitan información

y apoyo técnico especializado, como pueden ser centros de investigación, universidades,
institutos de normalización, centros de formación, asociaciones patronales, entidades
financieras e instituciones de la Administración.
 Empresas situadas tanto en la fase anterior como posterior al ciclo completo de

explotación del producto principal, como son los proveedores de materiales,
componentes, maquinaria y servicios especializados o las empresas de distribución y
empresas clientes.
 Empresas de sectores afines, que ofrecen productos complementarios al producto

principal.
A la vista de los componentes del distrito, su análisis trasciende del de un sector industrial,
ya que se incorporan al mismo empresas e instituciones integradas en otros sectores
industriales. Las fronteras de un distrito rara vez coinciden con las clasificaciones
tradicionales de sectores económicos, pues incluyen agentes institucionales y relaciones
entre diferentes sectores. La importancia de su análisis radica en determinar el papel que
desempeña la ubicación de las empresas en su competitividad, como elemento del entorno
en el que intervienen distintos agentes.
Una empresa puede verse favorecida considerablemente por pertenecer a un distrito a partir
de diversas causas, si bien, el papel de éstas dependerá en gran medida de las relaciones o
redes que existan dentro del distrito y de cómo funcionen éstas entre los distintos agentes e
instituciones. Entre los factores más relevantes que favorecen a las empresas que forman
parte de un distrito están los siguientes (Porter, 1999, pág. 220-231):
Porter, M. (1999).
"Cúmulos y competencia. Nuevos objetivos para empresas, estados e instituciones". En: M.
Porter.:
Ser competitivo. Nuevas aportaciones y conclusiones
(pág. 203-288). Bilbao: Deusto.
 El incremento de la productividad, que proviene de la facilidad de acceso a

determinados recursos especializados que la cercanía geográfica hace posible y que, en
otro caso, serían muy difíciles o costosos de obtener.
 El estímulo a la innovación de las empresas que pertenecen a un distrito puede ser

mayor, ya que éstas perciben, antes que los competidores aislados, las nuevas
necesidades de los clientes y las nuevas tendencias de las tecnologías, por la cercanía a
centros de investigación o por las propias interrelaciones internas.
 La creación de nuevas empresas dentro de un distrito es más sencilla que la creación

de empresas aisladas, lo que lo convierte en más vigoroso y competitivo. Las barreras de
entrada son más bajas, ya que se pueden reunir más fácilmente los recursos materiales y
humanos especializados necesarios. Además, la financiación para la creación de empresas
suele ser más barata, ya que la prima de riesgo exigida por las entidades financieras es
inferior al haber un mayor número de clientes potenciales y experiencias anteriores de
otras empresas que se han creado.
De todas las consideraciones anteriores es posible deducir que los distritos industriales son
una combinación entre competencia y cooperación. Por un lado surgen relaciones de
competencia directa, al ser empresas que compiten unas con otras en el mismo tipo de
actividad pero, por otro lado, surgen relaciones simbióticas que favorecen a todos los
integrantes.
Recursos disponibles en el distrito
Estos recursos pueden ser de muy diferentes categorías: proveedores especializados, oferta de
mano de obra especializada, informaciones acerca de nuevas tecnologías, disponibilidad de buenas
redes de comunicaciones al distrito, etc.
Así, la complementariedad entre todos los agentes integrantes del distrito es la condición

necesaria para que el distrito tenga éxito. Deben existir, por tanto, actividades y capacidades
de los participantes que sean complementarias entre sí y que sirvan de apoyo mutuo de tal
forma que cada agente desempeñe con mayor eficacia su actividad.
Aplicación 2. El distrito industrial del mármol en Macael
Macael es el centro geográfico de un conjunto de municipios de la comarca del Almanzora,

situada al noreste de Almería, cuya economía se basa casi totalmente en el mármol,
producto reconocido en la zona históricamente desde hace siglos sobre todo por su belleza,
dureza y resistencia. En 2006 esta actividad afectaba directamente a once municipios y a
otros dieciocho de manera indirecta. Unas 300 empresas, repartidas por los distintos
municipios, desarrollan diversas actividades todas ellas relacionadas con el mármol:
empresas extractoras, empresas transformadoras, talleres artesanales, suministradores de
maquinaria especializada, transportistas y empresas de prestación de servicios generales.
Su extracción había sido la actividad principal desarrollada durante siglos en la región, que
en las últimas décadas se ha intentado complementar con procesos de elaboración y
fabricación. En efecto, la mera extracción en las canteras de la sierra de Los Filabres había
constituido durante largo tiempo casi la actividad única y se comercializaba el producto sin
tratamiento. Sin embargo, en las últimas décadas, se ha iniciado un proceso de cambio en
las empresas, hacia productos más elaborados y con mayor valor añadido, que les ha abierto
a nuevos mercados internacionales.
Este proceso de cambio ha sido provocado por la introducción tanto de innovaciones de

proceso como de producto. Entre las innovaciones de proceso, destaca la incorporación de
nuevas tecnologías al tratamiento de la piedra, como la utilización de máquinas diamantadas
que sustituyen a los explosivos para su extracción o la robótica que complementa el
componente artesanal del tratamiento. Respecto al producto, se han investigado nuevas
aplicaciones del mármol, además de las tradicionales en construcción y arte funerario, en
ámbitos tan distintos como mobiliario doméstico (encimeras de cocina, chimeneas, baños,
fregaderos), decoración urbana (monumentos, aceras, estatuas), bunkers de campos de golf,
elaboración de pinturas, fabricación de papel o farmacia. En 2005 se extrajeron casi
1.800.000 toneladas de treinta variedades de mármol.
Los empresarios que forman el distrito, herederos en varias generaciones de empresas

familiares, son mayoritariamente locales y están agrupados en la Asociación de Empresarios
del Mármol. A través de esta asociación se realizan actividades de defensa jurídica,
negociación con grupos de interés, edición de catálogos y vídeos, convenios y seminarios
empresariales, entre otras. El empleo también es mayoritariamente local y la fuerte
demanda por parte de las empresas de personal hace que el paro sea bajo en la región. A
finales de 2002, se inauguró el Centro Tecnológico Andaluz de la Piedra en Macael,
promovido por la Junta de Andalucía, para llevar a cabo proyectos de I+D, actividades de
transferencia tecnológica y servicios de formación del personal a demanda de las empresas.
La colaboración de las administraciones locales se manifiesta en que el ayuntamiento de

Macael, concesionario minero de las canteras, cede su explotación a las empresas, a cambio
de un canon que éstas abonan en función de la cantidad y calidad del material extraído. En
los últimos años se está investigando la posibilidad de explotación de minas subterráneas,
ante la posibilidad de agotamiento de las tradicionales a cielo abierto, calculada para dentro
de unos cincuenta años.
En resumen, la concentración geográfica de multitud de empresas todas ellas relacionadas

con el tratamiento del mármol, genera una serie de interacciones internas favorecedoras del
conjunto, que ha provocado en los últimos años un desarrollo espectacular de la región con
un incremento generalizado de la riqueza, impensable años atrás.
Ejemplo de complementariedad
Un ejemplo paradigmático de complementariedad se puede encontrar en el sector del turismo,
donde se suele combinar una oferta amplia y variada de hoteles, restaurantes, bares, salas de
música, centros de transporte, tiendas de regalos, centros de ocio, etc., que por estar
concentrados en una zona geográfica se apoyan mutuamente.

Cantera de mármol en Macael.
Fuente: http://www.lasprovincias.es/valencia/prensa/fotos/200707/22/13115264.jpg
2.4.El método de los escenarios

El análisis del entorno actual pone de manifiesto las oportunidades y amenazas que en el
momento presente se ofrecen a la empresa. Sin embargo, parece conveniente investigar
acerca de la situación que en el futuro va a afectar a la empresa, lo que permite conocer las
circunstancias que diseñarán el marco de actuación para la empresa cuando la estrategia se
implante. La investigación sobre el futuro es adecuada tanto para el análisis del entorno
general como para el del entorno específico.
En un entorno turbulento, en el que abundan los cambios que suelen ser muy rápidos, no
esperados y desconectados de la experiencia pasada, los modelos a emplear no pueden
basarse en hechos o acontecimientos pasados, ni pueden partir de la hipótesis de una
permanencia en el comportamiento de los factores relevantes. Se requieren métodos
prospectivos, que se caracterizan por plantear una visión más global del futuro, dar una
importancia especial a los aspectos cualitativos y subjetivos, suponer que las relaciones
entre las variables son dinámicas y evolucionan en el tiempo, aceptar que el futuro depende
del pasado y de las decisiones que se tomen en el presente y adoptar, por tanto, una actitud
esencialmente activa y creativa frente al futuro (Menguzzato y Renau, 1991). Entre los
instrumentos que reúnen estas características y que más relevancia y difusión han tenido en
el análisis de entornos futuros altamente cambiantes está el método de los escenarios.
Podemos definir un escenario como una descripción de las circunstancias, condiciones o

acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un momento futuro del
tiempo.
Por tanto, un escenario no es una previsión del futuro sino un análisis cualitativo de cómo
puede ser dicho futuro. En definitiva, se trata de crear una o varias historias coherentes y
plausibles acerca del entorno futuro y de su posible evolución.
Un escenario es más bien un instrumento de enseñanza y aprendizaje que ayuda a

comprender mejor la posible evolución del futuro. En este sentido, el esfuerzo que realice la
dirección de la empresa para su definición tiene tanta importancia o más que el resultado
final que se pueda conseguir. Su diseño obliga a pensar sobre las variables relevantes a
incorporar, su interrelación y las consecuencias sobre las decisiones estratégicas, preparando
así a la dirección para adaptarse mejor a las contingencias del entorno.
. Barcelona: Ariel.
La construcción de un escenario no es una tarea sencilla que dependa de la capacidad
visionaria de un experto, sino que necesita del análisis racional del objeto de estudio para
llegar a diseños útiles. El proceso para la aplicación de los escenarios puede ser descrito a
través de las siguientes fases (Schoemaker, 1993; Miller y Waller, 2003):
1) Definir las cuestiones básicas que se desean estudiar en términos de horizonte

temporal, alcance de los negocios de la empresa incluidos y variables clave de decisión.
Igualmente, se requiere evaluar el nivel de incertidumbre del entorno.
2) Identificar los principales grupos de interés (en inglés, stakeholders), tanto los que

pueden verse afectados como los que puedan influir de forma apreciable en las cuestiones a
estudiar. Identificar sus actuales roles, intereses y posiciones de poder.
3) Llevar a cabo una descripción de lo que se conoce actualmente, identificando

las tendencias actuales y los factores clave del entorno que pueden afectar a las
variables de interés.
4) Identificar los factores de incertidumbre claves que afectan significativamente a las

variables de estudio. Conviene explicar por qué ocurren estos factores de incertidumbre y
cómo se interrelacionan.
Schoemaker, P. J. (1993).
"Multiple Scenario Development: Its Conceptual and Behavioral Foundation".,
Strategic Management Journal
, vol. 14, pág. 193-213.
5) Construir dos escenarios alternativos, situando todos los resultados positivos de las

incertidumbres clave en un escenario y todos los resultados negativos en el otro. Añadir las
tendencias actuales y los factores clave a estos escenarios extremos. Se podría incluir uno o
varios escenarios intermedios a los dos extremos considerados.
6) Valorar la consistencia interna y la verosimilitud de estos escenarios alternativos.

Identificar en qué aspectos y por qué razones estos escenarios pueden ser internamente
inconsistentes si incurren en contradicciones suponiendo, por ejemplo, que se dan
simultáneamente dos hechos que es improbable que se den a la vez.
7) Analizar la dinámica de los escenarios, anticipando las acciones de los distintos

agentes que participan en cada uno de ellos, tales como los competidores o cualesquiera
grupos de interés involucrados. La empresa también puede intentar anticipar su propia
respuesta a cada situación.
8) Formular alternativas estratégicas que permitan explotar las oportunidades ofrecidas

por cada escenario y evitar las posibles amenazas, todo ello dentro de unos niveles de riesgo
aceptables.
La elaboración, análisis y comprensión de los escenarios debe permitir a la dirección de la

empresa analizar mejor la posible evolución del entorno. Esto debería conducir a una mejor
definición de las estrategias empresariales, al permitir elegir incluso diferentes estrategias
para cada uno de los posibles escenarios que puedan presentarse. De esta forma, la empresa
se prepara para dar una respuesta rápida y flexible a los posibles cambios del entorno.
Igualmente, podría observarse la solidez de una estrategia en función de los posibles
escenarios que se pudieran presentar.
El diseño de escenarios es más necesario a medida que se hace más importante tener una
visión a largo plazo de la estrategia, a medida que el número de factores clave que afectan a
la misma es más reducido y cuando existe un elevado grado de incertidumbre acerca de las
influencias de estos factores (Johnson y otros, 2006).
Características de un escenario
Un escenario debe ser suficientemente exhaustivo, es decir, debe identificar y recoger las
principales variables que definen el entorno a analizar.
El método de los escenarios presenta las siguientes ventajas (Miller y Waller, 2003):
 Es participativo: se construyen a partir de numerosas fuentes de información.
 Posee riqueza de detalles
 Es narrativo: genera una serie de historias acerca de los estados verosímiles del futuro
que tienen en cuenta las interacciones dinámicas de los grupos de interés relevantes y el
papel de la organización para crear el futuro.
 Se refiere a un ámbito amplio: considera múltiples escenarios probables
 Posee un pensamiento de sistemas porque promueve el aprendizaje acerca de las

interrelaciones entre las variables clave del entorno.
 Está orientado hacia el exterior: proporciona un marco para prever las oportunidades y las
incertidumbres a largo plazo del entorno empresarial.
Junto con las anteriores ventajas, también presenta algunas limitaciones (Miller y Waller,

2003):
Miller, K. D.; Waller, H. G. (2003).
"Scenarios, Real Options and Integrated Risk Management".
Long Range Planning
, vol. 36, pág. 93-107.
 Es potencialmente difícil de gestionar: los escenarios pueden ser poco más que conjeturas
imaginativas.
 Los resultados son también cualitativos y difíciles de cuantificar.
 Puede facilitar los sesgos: la personalidad de las personas que los elaboran puede limitar
las posibilidades en cuanto a factores considerados u otras variables.
 Puede haber falta de consenso: los participantes pueden divergir en el análisis del
entorno.
Aplicación 3. El FMI elabora escenarios de ajuste y necesidad de políticas
Para el análisis de los efectos de diferentes tipos de políticas económicas (monetarias y

fiscales) sobre las principales magnitudes a escala global, el Fondo Monetario Internacional
(FMI) utiliza un modelo de predicción de la economía mundial (llamado GEM), que sigue las
siguientes premisas:
 El mundo está dividido en cuatro regiones: Estados Unidos, la zona euro más Japón, las
economías emergentes de Asia y el resto del mundo. Cada una de estas regiones produce
bienes comerciables y no comerciables, y existen corrientes comerciales bilaterales entre
ellas.
 Los mercados de bienes y de trabajo se caracterizan por una competencia imperfecta y la
existencia de rigideces.
 Los consumidores consideran una parte de la deuda del Estado como patrimonio neto.
Esto implica que las políticas macroeconómicas pueden tener efectos relevantes tanto a
corto como a largo plazo.
 En tres de las cuatro regiones (Estados Unidos, la zona euro más Japón y el resto del
mundo), las políticas monetarias ajustan el tipo de interés para mantener la inflación en el
nivel deseado. Las economías emergentes de Asia mantienen un tipo de cambio vinculado
al dólar estadounidense.
 La política fiscal tiene la función de estabilizar la relación entre deuda y PIB a medio plazo.
En su informe de septiembre de 2005 "Perspectivas de la economía mundial", ante los

diferentes desequilibrios de la economía mundial, el FMI no plantea si se va a realizar una
corrección de los desequilibrios, sino cómo se llevará a cabo dicha corrección. Para ello,
dentro de una situación sin cambios de política, se analizan dos escenarios alternativos:
1) Escenario Moderado: Los residentes de las otras tres regiones económicas mundiales
seguirán aumentando sus tenencias de activos estadounidenses durante un periodo
considerable.
Efectos:
 En Estados Unidos, se produce una reducción del consumo privado, que permite aumentar
el nivel de ahorro. Las tasas de interés reales aumentan y se reduce la inversión privada
hasta 2010. Se produce una depreciación del dólar a largo plazo. Se desacelera el
crecimiento económico y se reduce el déficit por cuenta corriente.
 En las economías emergentes de Asia, el superávit por cuenta corriente se reduce

paralelamente a la reducción del déficit en Estados Unidos. Aumenta notablemente el
consumo privado, aunque se frena la inversión en el largo plazo. Se produce una
apreciación del tipo de cambio del 15%, con el consiguiente efecto inflacionista. El
crecimiento actual de la productividad tenderá a ser menor.
 Japón y la zona euro sufren un impacto limitado. En 10 años, el superávit por cuenta
corriente se reducirá ligeramente y el tipo de cambio se apreciará en torno al 5%. La
productividad crecerá poco a medio plazo y más a largo plazo.
 En el resto del mundo se produce un ajuste similar al de las economías emergentes de

Asia, por su vinculación a la economía estadounidense, pero con una variación menor de
los tipos de cambio.
 Globalmente, se logra el ajuste macroeconómico a escala mundial, con una reducción del
ritmo de crecimiento y ajustes ordenados de los tipos de cambio.
Premisas:
 El déficit presupuestario de Estados Unidos se mantendrá en los niveles del 2004 (en
torno al 4%). El resto de regiones llevarán políticas fiscales más ajustadas para garantizar
su sostenibilidad a largo plazo.
 Los desequilibrios iniciales se deben a la baja capacidad de ahorro de los hogares

estadounidenses.
 El consumo privado será el motor de ajuste de los desequilibrios existentes.
2) Escenario de ajuste brusco: Se reduce la demanda de activos estadounidenses,

especialmente en las economías emergentes de Asia.
Descripción:
 Las diversas zonas emprenderán políticas proteccionistas, que frenan el comercio entre
ellas y generarán tensiones inflacionistas.
 Las economías emergentes de Asia abandonarán el modelo de tipo de cambio fijo frente al
dólar.
Efectos:
 La actividad económica estadounidense sufre una fuerte contracción. Los inversores se

decantan por activos no estadounidenses, con la consiguiente depreciación del dólar y
corrección del saldo comercial de este país. El proteccionismo genera presiones
inflacionistas, que requieren políticas monetarias que, a su vez, frenan aún más el
crecimiento de la economía. Recordemos que el modelo de partida señala que las políticas
monetarias se ajustan para mantener el nivel de inflación.
 Las economías emergentes de Asia experimentan una apreciación del tipo de cambio real,
lo que conduce a un deterioro del saldo comercial y el saldo por cuenta corriente.
Acompañan a este fenómeno presiones inflacionistas, que suponen políticas monetarias
restrictivas, que nuevamente lastran la economía.
 Japón y la zona euro sufren igualmente una desaceleración de la economía, una

apreciación de los tipos de cambio real y el deterioro del saldo por cuenta corriente.
 En el resto del mundo se produce un ajuste similar al de la zona euro y Japón.
 Globalmente, este escenario es sensiblemente más perjudicial que el anterior, como

resultado de los cambios en las visiones de política monetaria y las medidas
proteccionistas.
Ante estos dos escenarios negativos, ambos planteados en la ausencia de políticas

monetarias de ajuste, el FMI plantea un conjunto de medidas para cada región económica
que faciliten un ajuste beneficioso para el sistema económico global.
Logo del FMI
Fuente: http://www.ebrd.com/country/sector/econo/imf.jpg
2.5.Importancia del análisis del entorno general para la competitividad de

la empresa
El análisis sistemático del entorno general tiene una doble relevancia:
 El entorno puede considerarse como un factor importante que influye en la competitividad

general de las empresas de un determinado país o región.
 El análisis del entorno general debe permitir la identificación de las más importantes
variables que afecten a la empresa, de modo que ésta pueda decidir su estrategia más
adecuada.
Entre los principales factores del entorno general que afectan a la competitividad de las
empresas podemos mencionar los siguientes (Cuervo, 1993, pág. 364-366):
1) Dotaciones del país: hace referencia a la existencia y a la calidad de infraestructuras

adecuadas en ámbitos como el transporte o las telecomunicaciones. También se incluiría aquí
el nivel educativo del país.
2) Marco regulador de los mercados: incluye las normas que facilitan o dificultan el
correcto funcionamiento de los mercados tanto de bienes y servicios como de trabajo o de
factores.
3) Políticas públicas: dependen directamente de los gobiernos y se vinculan con aspectos

tales como el nivel de gasto y el déficit públicos, la política fiscal y monetaria o el nivel de
cargas sociales asignadas a las empresas.
4) Cultura empresarial: la valoración que la sociedad realiza de la actividad empresarial

facilita o dificulta la tarea de los empresarios o la propensión a la creación de empresas
competitivas.
5) Comportamiento de los agentes sociales: el comportamiento de agentes tales como

las organizaciones empresariales o los sindicatos promueve una cultura de cooperación o de
conflicto en el seno de las empresas.
"El papel de la empresa en la competitividad".
Papeles de Economía Española
, (n.° 56, pág. 363-378).
Los anteriores factores deberían mover a los gobiernos, empresas y agentes sociales a
favorecer con sus actuaciones la competitividad de las empresas de un país. Por otro lado,
las empresas tienden a presionar a los gobiernos para que el entorno sea más favorable a
sus intereses (pidiendo reducción de cargas sociales o de impuestos, solicitando nuevas
infraestructuras, reclamando una reducción del déficit público, etc.).
Competitividad en la empresa
Estos factores, aun siendo importantes, no constituyen el núcleo esencial de la competitividad de
una empresa, la cual, como veremos en un módulo posterior, reside básicamente en el interior de
la misma y en cómo lleva a cabo sus actividades.

3.Delimitación del entorno específico
El entorno específico de una empresa hace referencia a los factores externos que influyen
en su estrategia según el tipo de actividad que desarrolla, esto es, a los factores
relacionados con el sector industrial en el que la empresa opera.
Este concepto parece fácil de comprender pero, en muchas ocasiones, es difícil de delimitar
para una empresa en concreto. La delimitación del entorno específico para una empresa
debe responder a las preguntas: ¿quién es su competencia?, ¿quiénes son sus
competidores?.
En una primera aproximación, el sector industrial se define como un "conjunto de empresas

que ofrecen productos o servicios que son sustitutivos cercanos uno del otro" (Hill y Jones,
2005, pág. 40). En esta definición se encuentra una interpretación de quiénes son los
competidores: todas las empresas que ofrezcan productos sustitutivos entre sí. Ahora
bien, la característica de sustituibilidad puede medirse por dos criterios:
1) El criterio tecnológico se aplica desde el punto de vista de la oferta y define un sector

como el conjunto de empresas que emplean procesos productivos o materias primas
similares en la elaboración de uno o diversos productos. La clave, pues, de esta definición es
el grado de sustituibilidad de los procesos productivos.
2) El criterio de mercado se aplica desde el lado de la demanda y selecciona el conjunto

de empresas que fabrican productos que son sustitutos próximos unos de otros desde el
punto de vista de las necesidades cubiertas a los clientes.
Hill, C. W. L.; Jones, G. R. (2005). Administración estratégica. Un enfoque Integradointegrado
Ambas definiciones dan lugar a la misma clasificación de sector cuando los productos son
sustituibles para compradores y productores. Pero esto no será siempre así, ya que hay
casos donde el grado de sustituibilidad para unos y otros difiere bastante.
Con el fin de delimitar los distintos sectores, es frecuente acudir a las clasificaciones
y nomenclaturas que han establecido diferentes instituciones a partir de desagregaciones
en sectores y subsectores de todas las actividades económicas.
Algunas de las clasificaciones más conocidas son las siguientes:
 CIIU: Clasificación Industrial Internacional Uniforme.
 NACE-CLIO: similar a la anterior en el ámbito de la Unión Europea.
 CNAE: Clasificación Nacional de Actividades Económicas, de ámbito español.
 SIC: Standard Industrial Classification, de ámbito internacional, especialmente utilizada en

Estados Unidos.
Además del concepto de sector industrial, existen otros estrechamente relacionados con él,
como los de industria, negocio y mercado, que pueden ayudar a resolver los problemas
de delimitación expuestos anteriormente.
Sustituibilidad
Por ejemplo, para un consumidor de ocio, un libro, un disco o el cine pueden considerarse como
sustitutivos cercanos, cosa que no ocurre desde el punto de vista de la oferta, dado que el proceso
productivo empleado es muy diferente. El caso contrario puede ser el de la ropa de hombre y
mujer, difícilmente sustituibles desde el lado de la demanda, pero en cuya producción se emplean
técnicas y procesos muy similares.

Siguiendo el planteamiento de Abell (1980), el entorno competitivo se puede definir a partir
de tres dimensiones:
1) Grupo de clientes servidos: a quién se dirigen los productos o servicios
2) Funciones que el producto o servicio cubre a dichos clientes, lo que está

estrechamente relacionado con las necesidades satisfechas
3) Tecnología empleada o cómo se ofrece el producto; es decir, la forma en la que una

función es cubierta
A partir de las anteriores dimensiones pueden definirse tres conceptos básicos que son útiles
para definir y delimitar el entorno competitivo. Así se puede ver en la figura 5.
Figura 5. Conceptos de industria, negocio y mercado
Fuente: Adaptado de Abell (1980, pág. 197)
1) Industria: comprende al conjunto de empresas que, a partir de una tecnología

determinada, tratan de atender a todos los grupos de clientes y cubrir todas las funciones
posibles. De este modo, este concepto delimita al sector industrial por el lado de la oferta.
Abell, D. F. (1980). Defining the Business
. Englewood Cliffs: Prentice-Hall.
2) Negocio de una empresa: en una industria pueden existir numerosas empresas. Cada
una de ellas decide, a partir de la tecnología elegida, atender a uno o varios tipos de clientes
y atender una o varias funciones. El concepto de negocio representa la selección concreta
que cada empresa hace de las funciones y grupos de clientes que quiere atender. Por tanto,
distintas empresas de una misma industria pueden definir su negocio de forma diferente. Del
mismo modo, una empresa puede dedicarse a varios negocios pertenecientes a industrias
distintas.
3) Mercado: incluye al conjunto de empresas que cubren la misma función para un mismo
grupo de clientes, independientemente de la industria en la que operen, es decir, de la
tecnología que utilicen. Este concepto tiene que ver con la definición del sector industrial
desde el lado de la demanda
Desde un punto de vista de análisis estratégico, lo más importante es definir el entorno

competitivo de la empresa. Éste está formado por los competidores, los clientes y los
proveedores. El concepto de mercado que hemos definido es, por tanto, el más próximo a la
definición del entorno específico o competitivo que la empresa debe analizar, ya que incluye
a los competidores y a los clientes, si bien no a los proveedores.
Una vez aclarado el concepto de mercado, es necesario identificar específicamente quiénes

son los competidores de una empresa. Al hacerlo, podemos encontrar tres situaciones
distintas:
 Si una industria solamente atiende una función concreta para un grupo de clientes
determinado y todas las empresas de esa industria definen sus negocios de forma
muy similar en cuanto a las tres dimensiones básicas, la identificación del entorno
competitivo de la empresa no planteará dificultades, ya que todos los competidores
proceden de la misma industria y cubren el mismo conjunto de funciones a los mismos
grupos de clientes.
Definir el negocio
Por ejemplo dentro de la industria editorial, existen empresas que se dedican a editar únicamente
libros de texto, publicaciones periódicas, poesía, etc. Otras abarcan un rango más amplio de
productos editoriales y algunas de ellas están integradas en grupos de empresas que operan
también en otras industrias, como la radiofónica.
 En muchas ocasiones, las empresas de una misma industria definen sus negocios de

formas distintas. En ese caso, la industria es susceptible de dividirse en ámbitos
competitivos más reducidos a través de la identificación de segmentos.
 Una tercera situación se presenta cuando empresas procedentes de industrias

distintas tratan de cubrir las mismas funciones a los mismos grupos de
clientes (utilizando, por tanto, distintas alternativas tecnológicas). En esta situación, la
competencia entre dichas empresas sólo se produce en aquellas actividades en las que
coinciden por razón de la función cubierta así como por el grupo de clientes al que se
dirigen. En estos casos, se suele decir que el entorno competitivo es heterogéneo
Ved también
Los criterios de delimitación de los segmentos de una industria serán estudiados más adelante en
este módulo.
La identificación del entorno competitivo puede dar lugar a situaciones que, a primera vista,
pueden parecer llamativas. Así, podemos encontrar empresas que están en la misma
industria pero que no son competidoras directas, como consecuencia de que cubren
funciones diferentes para grupos de clientes diferentes.
De forma similar, son frecuentes las situaciones en las que los competidores directos
proceden de industrias diferentes. Tal es el caso del transporte de viajeros entre dos
ciudades. Dicha función puede ser cubierta por empresas de transporte aéreo, de ferrocarril,
de autobuses o, incluso, por el propio cliente con su automóvil. En estas situaciones, el
concepto de sector industrial desde el lado de la oferta resulta irrelevante desde el punto de
vista estratégico, ya que no ayuda a identificar a los competidores.
Aplicación 4. El modelo de Abell en los medios de comunicación
La figura 6 refleja, de forma aproximada, la aplicación del modelo de Abell a los medios de
comunicación. Éstos cumplen una serie de funciones y se dirigen a distintos tipos de clientes
(hemos elegido la variable geográfica para su posible segmentación). Cada tipo de medio se
puede considerar una tecnología distinta o forma específica de cubrir las funciones. De esta
forma, cabría hablar de distintas industrias tales como "prensa escrita", "revistas", "radio",
"televisión" e "internet". Desde cada una de ellas se puede tratar de satisfacer las distintas
necesidades a los diferentes grupos de clientes.
Figura 6: Aplicación del modelo de Abell a los medios de comunicación
La mayoría de las funciones descritas son comunes a todos los medios. Sin embargo, cada
empresa perteneciente a una de las cuatro industrias puede cubrir o no las distintas
necesidades a todos o parte de los tipos de clientes. Por ejemplo, una radio pública – como
Radio Nacional de España– no cubre la función de servir de soporte publicitario; o un
periódico local – como La Rioja o El Norte de Castilla– sólo atiende a un grupo reducido de
clientes.
De esta forma, las tres dimensiones del modelo de Abell quedan definidas como sigue:
1) Funciones: información de actualidad, información de servicio (farmacias de guardia,

cartelera, el tiempo, el tráfico en la ciudad, etc.), ocio, cultura, soporte publicitario, compra
de productos o servicios (teletienda), intermediación y contactos (teleempleo, anuncios por
palabras, etc.).
2) Grupos de clientes: local, regional, nacional, internacional.
3) Tecnologías: periódicos (prensa escrita), revistas, radio, televisión, internet.
El negocio hace referencia a la forma en la que cada empresa define su campo de actividad

como conjunto de funciones, grupos de clientes y tecnologías. Algunas empresas definen su
negocio de forma muy amplia como, por ejemplo, el Grupo Prisa que participa en varias
industrias (El País, Cadena Ser, Sogecable), trata de cubrir todas las funciones y se dirige a
todo tipo de clientes (El País Internacional, edición internacional de El País). Otras empresas
definen su negocio de forma muy restringida. Por ejemplo, el periódico Segunda Mano sólo
cubre las funciones de "intermediación" y "soporte publicitario" desde un soporte de prensa
escrita e internet.
En cuanto al concepto de mercado, éste viene definido por una función o conjunto de
funciones y un grupo de clientes. Así, el mercado publicitario está referido a la función de
"soporte publicitario" y dirigido, por ejemplo, al ámbito nacional, independientemente de la
industria desde la que se cubra dicho servicio. Es preciso señalar que algunas de las
funciones incluidas en la figura pueden ser cubiertas por empresas procedentes de
otras industrias. Por ejemplo, la función de soporte publicitario puede ser cubierta también
por vallas publicitarias, autobuses, etc., por lo que estas empresas compiten con los medios
de comunicación por cubrir dicha función. De forma similar, la función de ocio puede ser
cubierta también por otras muchas industrias, tales como el cine, el vídeo, los libros, etc.
competidores directos de la radio y la televisión especialmente.
Como consecuencia de todo ello, la empresa debe definir su entorno específico para cada
función y grupo de clientes, es decir, para cada mercado en el que actúa. De este modo,
podrá conocer quiénes son sus competidores directos e indirectos y analizar así las
características (oportunidades y amenazas) del entorno en el que actúa. Esta definición no
siempre es sencilla, ya que para cada combinación de funciones y grupos de clientes pueden
aparecer competidores procedentes de industrias muy distintas de aquélla en la que está
situada la empresa.
Entorno competitivo
Tal sería el caso de dos compañías aéreas que cubren rutas distintas, por lo que no compiten por
los mismos clientes.
4.Análisis de la estructura de la industria

El objetivo del análisis de la estructura de la industria es poner de manifiesto
las oportunidades y amenazas que la misma ofrece a la empresa y que determinan su
capacidad para obtener beneficios. Este análisis responde a la pregunta: ¿cómo se compite
en la industria?
El análisis de la estructura de la industria tiene su origen en distintos estudios llevados a

cabo en los años treinta en la Universidad de Harvard que trataban de relacionar los
siguientes elementos:
 Las características de una industria (medidas por factores como el número de vendedores
y compradores, el grado de diferenciación de productos, las barreras de entrada, la
estructura de costes fijos y variables y el nivel de integración vertical), a las que se
denominó estructura.
 Las decisiones de la empresa, relativas a precios, productos, inversiones y prácticas

legales, denominándolas conducta.
 Los resultados, tanto de la empresa analizada como del conjunto de la industria.
Esto condujo a la formulación del conocido modelo Estructura-Conducta-Resultados.
En una industria en situación de competencia perfecta, las alternativas disponibles para la

empresa son muy escasas y se limitan a aplicar el precio de mercado, sin capacidad de influir
en la oferta o la demanda. Es en las industrias en régimen de competencia imperfecta es
donde surgen las posibilidades de obtener rentas superiores, si se es capaz de aprovechar
las oportunidades y combatir las amenazas adecuadamente.
A continuación presentamos un modelo de análisis que parte, justamente, de la hipótesis de

mercados imperfectos en los que es posible obtener resultados superiores a los
competidores.
Desde este punto de vista:
 Las oportunidades serán factores que reducen la competencia y posibilitan rentas

superiores a las normales.
 Las amenazas estarán constituidas por aspectos que pueden aumentar el grado de

competencia y conducen a las empresas de la industria a rentas más limitadas.
Competencia perfecta
En las industrias de competencia perfecta es imposible obtener rentas superiores a las de los
competidores.
Porter (1982) plantea un modelo conocido actualmente como el modelo de las cinco
fuerzas, que constituye una metodología de análisis estándar para investigar acerca de
estas oportunidades y amenazas. Según este modelo, el grado de atractivo de una industria
viene determinado por la acción de cinco fuerzas competitivas básicas que, en su conjunto,
definen la posibilidad de obtención de rentas superiores, siempre que se combatan las
amenazas y se aprovechen las oportunidades.
Estas cinco fuerzas, representadas en la figura 7, son las siguientes:
1. La rivalidad entre los competidores existentes
2. La posibilidad de entrada de nuevos competidores
3. La amenaza de productos sustitutivos
4. El poder de negociación de los compradores
5. El poder de negociación de los proveedores
Figura 7. El modelo de las cinco fuerzas competitivas
A continuación explicaremos en qué consisten y cuáles son los determinantes de estas cinco
fuerzas competitivas.
Bibliografía recomendada
México: C.E.C.S.A.
4.1.Intensidad de la competencia actual

La primera de las fuerzas del modelo de Porter hace referencia a la actuación de
los competidores existentes en la industria en el momento del análisis.
La intensidad de la competencia actual mide el grado de rivalidad existente entre los
competidores radicados en la industria en un determinado momento. A medida que la
intensidad de la competencia sea mayor, la posibilidad de obtención de rentas superiores es
menor y, por tanto, el atractivo de la industria disminuye.
Para valorar esta fuerza, se analizan las características básicas de la industria que definen el
marco genérico para la competencia, así como posibles acciones y reacciones de las
empresas ya establecidas que puedan alterar la intensidad de la competencia. De este modo,
la intensidad de la competencia es el resultado de los siguientes factores estructurales
(Porter, 1982, pág. 38 y ss.):
1) Número de competidores y equilibrio entre éstos: cuanto mayor el número de

competidores establecidos y el equilibrio entre los mismos, la intensidad de la competencia
será también mayor.
2) Ritmo de crecimiento de la industria: a medida que el ritmo de crecimiento de la

industria se reduce, la intensidad de la competencia se incrementa. Según el modelo de ciclo
de vida de la industria, a medida que ésta entra en su fase de madurez o declive la
intensidad de la competencia crece, ya que las ventas totales se estancan o decrecen y los
competidores se ven obligados a ser más agresivos para captar nuevos clientes o incluso
para mantener los actuales.
3) Barreras de movilidad: son aquellos obstáculos o dificultades que impiden a las

empresas moverse de un segmento a otro dentro de la misma industria. Su existencia limita
la competencia a los miembros del segmento al reducir la intensidad de la competencia del
conjunto de la industria.
El número y equilibrio entre competidores
Tiene que ver con el grado de concentración de la industria, que explica cómo se distribuye la
cuota de mercado entre los distintos competidores.
4) Barreras de salida: son aquellos factores que impiden o dificultan el abandono de una
industria por parte de una empresa.
Las principales barreras de salida son las siguientes (Porter, 1982, pág. 40 y ss.):
 Activos especializados, cuya utilidad fuera de la industria es muy escasa, por lo que
tienen poco valor de liquidación o altos costes de reconversión.
 Costes fijos de salida, que deben asumirse necesariamente para abandonar la actividad,
como indemnizaciones por despido, liquidación de existencias, etc.
 Interrelaciones estratégicas con otros negocios de la propia empresa, lo que obliga a

continuar en todos ellos, sin posibilidad de abandonar ninguno.
 Barreras emocionales: son factores psicológicos que fuerzan a seguir compitiendo a

pesar de los resultados negativos, como la identificación personal con el negocio, la lealtad
hacia los empleados, el temor por la carrera profesional, el orgullo, etc.
 Restricciones sociales y gubernamentales, como presiones de tipo social (huelgas,

manifestaciones, boicots a los productos, etc.) o político (legislación, presión política, etc.)
que dificultan el cese de la actividad.
5) Estructura de costes de las empresas: un mayor peso de los costes fijos sobre los
costes variables hace tender a las empresas a operar a plena capacidad para intentar reducir
sus costes medios, lo que conduce a altos volúmenes de producción que intensifican la
competencia.
6) Diferenciación de productos: a medida que en una industria se dé un mayor nivel de

diferenciación de productos, la intensidad de la competencia se reduce, ya que los clientes
son fidelizados por los distintos productos diferenciados.
Diferenciación de producto
El hecho de que no exista diferenciación de producto ni costes de cambio es un factor que
aumenta la intensidad de la competencia y, en tal caso, la elección de los compradores se basa en
el precio y en el servicio.
7) Costes de cambio: se refieren al coste que un cliente tiene que asumir por cambiar de
proveedor. La existencia de costes de cambio reduce la intensidad de la competencia, ya que
dificulta la elección del cliente y protege al proveedor de una actuación agresiva de los
competidores.
8) Capacidad productiva instalada: un exceso de capacidad productiva instalada en la

industria implica un desajuste entre la oferta y la demanda, por lo que las empresas deben
competir para poder dar salida a toda su producción.
9) Diversidad de competidores: cuando los competidores difieren en estrategias, orígenes

nacionales, personalidad, relaciones con sus compañías matrices, objetivos, tamaño y formas
de competir, la competencia suele aumentar, por la dificultad para saber a qué atenerse
respecto a la competencia.
10) Intereses estratégicos: a medida que más empresas estén interesadas

simultáneamente en lograr el éxito en una industria, la competencia se intensifica.
Barreras de salida
La existencia de barreras de salida fuerza a las empresas a luchar por sobrevivir y, por tanto, a
seguir compitiendo en la industria, incluso con resultados pobres o negativos, por lo que la
intensidad de la competencia aumenta.
4.2.Competidores potenciales
Los competidores potenciales son las empresas que quieren entrar en una industria. En
general, cuanto más atractiva sea una industria, más competidores potenciales habrá. El
grado de atractivo de la industria disminuirá si los competidores potenciales logran entrar a
competir en condiciones similares a los competidores actuales y aumentará si es difícil o
imposible la entrada de estos nuevos competidores.
La posibilidad de entrada de nuevos competidores depende, sobre todo, de dos factores: la

existencia de barreras de entrada a la industria y la reacción de los competidores
establecidos a un nuevo ingreso.
1) Barreras de entrada
Las barreras de entrada son factores que dificultan el acceso de nuevas empresas a la

industria, normalmente mediante la disminución de las expectativas de rentabilidad de los
posibles nuevos competidores. Su existencia frena la aparición de nuevos competidores,
protegiendo a los ya instalados y preservando, por tanto, sus expectativas de rentabilidad.
Se pueden diferenciar dos grandes tipos de barreras de entrada:
 Barreras de entrada absolutas: son aquellas que resultan imposibles de superar, salvo
en casos excepcionales. El caso más típico sería el de industrias en las que se requiere
una concesión administrativa para operar como, por ejemplo, las cadenas de televisión o
las administraciones de loterías.
 Barreras de entrada relativas: son aquellas que pueden ser superadas, aunque
ofrezcan niveles de dificultad diferentes.
Las principales barreras de entrada a una industria son las siguientes (Dess y Lumpkim,
2003, pág. 64-65):
a) Economías de escala y alcance, que puedan tener los competidores actuales derivadas
de la reducción de los costes unitarios a medida que aumenta el volumen de producción
(escala) o de compartir recursos entre diferentes productos o actividades (alcance). Estas
barreras frenan el ingreso de nuevos competidores al obligarles a producir en gran escala,
con los riesgos que ello conlleva, o a entrar en pequeña escala, soportando desventajas en
costes.
b) Desventajas en costes diferentes de las economías de escala, debidas a que los

competidores ya establecidos poseen tecnología patentada, acceso favorable a materias
primas, ventajas de localización, curva de aprendizaje o de experiencia, etc.
c) Diferenciación de producto, cuando las empresas establecidas tienen patentes,

identificación de marca, prestigio o una cartera de clientes establecida, obligan a los nuevos
entrantes a realizar grandes inversiones para superar la fidelidad de los clientes existente.
d) Necesidades de capital, cuando se requieren grandes inversiones para empezar a

competir bien sea para adquirir instalaciones productivas, realizar actividades de I+D, cubrir
pérdidas iniciales u otras situaciones.
e) Costes de cambio de proveedor para los compradores. Si son elevados, los nuevos
competidores tendrán que ofrecer una gran reducción de precios o una mejora notable en el
rendimiento del producto para que el comprador cambie de proveedor.
Barreras de entrada absolutas y relativas
La distinción entre barreras de entrada absolutas y relativas es, necesariamente, subjetiva. Así,
una barrera para acceder a un determinado sector podría suponer una dificultad insalvable para
una empresa (generalmente, por no poder disponer de los recursos necesarios), pero
perfectamente superable para otra organización, para la que sería un obstáculo únicamente
relativo.
f) Acceso a los canales de distribución utilizados por las empresas instaladas, que no

están disponibles para los nuevos competidores, o que solamente lo están a un coste
elevado.
g) Política gubernamental, generalmente favorable a las empresas establecidas como, por
ejemplo, mayor facilidad de acceso a subvenciones, limitación de licencias, legislación
ecológica o de seguridad.
En todo caso, la eficacia de las barreras de entrada depende de los recursos y

capacidades que tengan los nuevos entrantes (Grant, 2006, pág. 116). Empresas con altas
competencias (en recursos financieros, tecnología, imagen, marca, capacidad de innovación,
etc.) podrán superar con relativa facilidad las barreras y se constituirán en amenazas reales
para las establecidas en la industria.
2) Reacción de los competidores establecidos
En la medida en la que los competidores actuales sean capaces de desarrollar una reacción
fuerte ante el ingreso en el sector de nuevos entrantes, éstos tienden a ser disuadidos de
incorporarse a esa industria
Las condiciones que señalan una probabilidad alta de represalias contra nuevos competidores
son las siguientes:
a) Tradición de represalias en la industria, como pueden ser guerras de precios,

campañas de publicidad masivas, ofertas especiales u otros aspectos emocionales o
localistas, que tratan de disuadir al nuevo entrante.
b) Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse como, por ejemplo,

exceso de liquidez, capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad productiva
excedente para atender necesidades futuras o ventajas en canales de distribución o clientes.
En un mercado tan especial como es el del arte, es frecuente la queja de los nuevos valores ante la dificultad
para exponer su obra en galerías de prestigio: la existencia de un número limitado de éstas y en ocasiones la
apuesta por nombres consagrados pueden dificultar notablemente la entrada en el mercado de estos nuevos
competidores.
Grant, R. M.
(2006):.
Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones

Ved también
En el módulo dedicado al análisis interno estudiaremos los recursos y capacidades de la empresa.
4.3.Productos sustitutivos
Los productos sustitutivos son aquéllos que satisfacen las mismas necesidades de los
clientes que el producto que ofrece la industria. Un producto sustitutivo puede proceder de la
misma industria o de otra, siempre que cubra un rango común de funciones a los mismos
clientes.
A medida que en una industria aparezcan productos sustitutivos, su grado de atractivo

tenderá a decrecer y, por tanto, también sus expectativas de rentas superiores a las de otras
industrias. La existencia de sustitutivos obliga a las empresas establecidas a convencer a sus
clientes de las ventajas que tiene consumir sus productos en cuanto a calidad, precio,
características, satisfacción de necesidades, facilidad de uso, etc., frente a los provenientes
de otras industrias.
La importancia de la amenaza de los productos sustitutivos en una industria depende

especialmente de los siguientes factores:
a) El grado en el que los productos sustitutivos satisfacen las necesidades de los

consumidores mejor que los de la industria.
b) Los precios de los productos sustitutivos en relación con los de la industria.
c) La obsolescencia que los productos sustitutivos incorporan en los productos de la

industria.
d) Los costes de cambio a los productos alternativos.
En determinadas ocasiones, el nivel de precios propio de la industria marca el umbral a partir

del cual se pueden hacer económicamente rentables productos alternativos como ocurre, por
ejemplo, con el petróleo como fuente de energía frente a otras energías como la solar o la
eólica. Por el contrario, cuando los productos sustitutivos se ofrecen a precios inferiores, las
empresas de la industria se ven obligadas a reducir los suyos, diminuyendo sus márgenes de
rentabilidad, salvo que encuentren formas nuevas de reducir sus costes.
4.4.Poder negociador de los proveedores y de los clientes

El poder de negociación de los proveedores o de los clientes viene dado por la capacidad
de imponer condiciones en las transacciones que realizan con las empresas de la industria.
Tener este poder negociador puede traducirse en el logro de descuentos, aplazamientos de

pago, exigencias de calidad, plazos de entrega, devoluciones o reclamaciones que captan
parte del valor añadido que se genera en la industria y, por tanto, hacen disminuir su
rentabilidad y con ella el atractivo de la industria.
Un dato que puede proporcionar un buen indicio sobre el poder negociador de una empresa,
segmento o sector es el periodo medio de pago respecto a sus proveedores. Cuando las
empresas de un sector tienen un fuerte poder negociador, suelen posponer sus pagos a los
proveedores y conseguir, de esta forma, que éstos financien su actividad económica.
Aunque el poder negociador de proveedores y clientes no es siempre homogéneo para todos

ellos, ni es igual respecto a todas las empresas de una misma industria, existen algunos
factores que influyen, de manera general, en dicho poder negociador y favorecen a unos u
otros agentes. Los factores más importantes que afectan al poder negociador de proveedores
y/o clientes son, según Porter (1982, pág. 44 y ss.) los siguientes:
 Grado de concentración en relación con la industria.
 Volumen de transacciones realizadas con las empresas de la industria.
 Grado de importancia de las compras efectuadas en relación con los costes del cliente.
 Grado de diferenciación de los productos o servicios objeto de la transacción.

 Costes de cambio de proveedor.
 Nivel de beneficios del cliente en relación con el proveedor.
 Amenaza real de integración vertical hacia adelante o hacia atrás.
 Importancia del producto o servicio vendido para la calidad de los productos o servicios
del comprador.
 Posibilidad de almacenar el producto.
 Nivel de información que tiene una de las partes en relación con la otra.
La tabla 1 recoge estos factores y señala en cada columna la forma en la que afecta
positivamente –mejorando su poder negociador– a cada tipo de agente.
El poder negociador
Algunas empresas de distribución comercial con un poder negociador muy fuerte respecto a
algunos de sus proveedores, les imponen la condición de que sólo pagarán cuando hayan realizado
la venta en firme al consumidor final.
Tabla 1. Factores que afectan al poder negociador de proveedores y clientes
Proveedores Clientes
Proveedores concentrados Clientes concentrados
Compra de pequeños volúmenes Compra en grandes volúmenes
Productos diferenciados Productos no diferenciados
Altos costes de cambio Bajos costes de cambio
Amenaza real de integración hacia adelante Amenaza real de integración hacia atrás
No existen productos sustitutivos Existen productos sustitutivos
Producto no almacenable Producto almacenable
Producto importante para el cliente Producto poco importante para el cliente

Proveedores Clientes
El proveedor tiene información total El comprador tiene información total
Aplicación 5. El modelo de las cinco fuerzas en la industria del transporte sanitario
En España, existen diferentes modalidades de transporte sanitario. Por una parte, los
desplazamientos que no requieren asistencia medicalizada se realizan en ambulancias
individuales o colectivas. Muchos de estos traslados pueden ser programados (diálisis,
rehabilitaciones...), mientras que otros no (altas hospitalarias).
En otras ocasiones, es necesario responder a necesidades de transporte con contenido

asistencial. Podemos distinguir en este caso los vehículos dotados de soporte vital básico,
diseñados para el mantenimiento del estado del paciente durante su traslado ante una
situación grave; y las ambulancias de soporte vital avanzado, las UCIs móviles, fuertemente
equipadas para atender a emergencias, con equipo asistencial avanzado tanto material como
humano.
La mayor parte de los servicios de transporte sanitario en España se prestan a través de

conciertos entre las administraciones públicas (normalmente las comunidades autónomas,
sus servicios de salud o sus hospitales) y empresas privadas, propietarias del parque de
ambulancias. Aunque el personal no asistencial (conductores y técnicos) pertenece a la
empresa, si un nuevo concurso adjudica ese servicio a una nueva empresa, ésta tiene la
obligación de subrogarse en los contratos que tenían los trabajadores con la anterior, es
decir: los trabajadores pasan de la empresa antigua a la nueva.
Los servicios contratados por clientes privados (mutuas, empresas privadas y otros clientes)
representan, en su conjunto, menos del 10% del mercado total.
1) Intensidad de la competencia
 El número de competidores existente es muy elevado. Existen muchas empresas

dedicadas a esta actividad en España, con un número relativamente pequeño de
vehículos. Las diez empresas más grandes del sector no llegan a aglutinar el 25% del
volumen total de negocio.
 Las necesidades de transporte, frenadas en los años pasados,

están creciendo fuertemente, por varias razones: pocos límites a la prescripción por
parte de los médicos de asistencia primaria, demanda de los ciudadanos, envejecimiento
de la población...
 Existen algunas barreras psicológicas a la movilidad: tradicionalmente, las empresas han

operado siempre en un ámbito geográfico limitado, "su zona". No es habitual que una
empresa intente prestar servicios en otra zona, aunque es posible. Además, cada
comunidad autónoma tiene sus formas de contratación y valora diferentes aspectos a la
hora de concertar los servicios, lo que dificulta el salto de una comunidad autónoma a
otra. No existen, en cambio, barreras importantes a la movilidad entre segmentos por tipo
de transporte: muy frecuentemente, quien se dedica al transporte no asistencial cubre
asimismo las necesidades de transporte urgente y de emergencias.
 Existen algunas barreras de salida debido a la necesidad de amortizar los vehículos. La
subrogación elimina los costes de personal en caso de perder un concurso.
 La principal fuente de costes son los salarios del personal, seguidos de los consumibles y
los gastos financieros, derivados en muchos casos de la compra de los vehículos a través
de leasing. No obstante, los costes de personal actúan, en estas empresas, como costes
estructurales: es muy difícil reducir la plantilla.
 Hasta hace poco, la mayoría de los concursos públicos para establecer los conciertos no

han valorado excesivamente la calidad de los servicios, y se centrado en el precio. En
algunas comunidades autónomas, esta visión parece estar cambiando y ha crecido la
puntuación de aspectos como la formación de los empleados, el parque de ambulancias o
el despliegue de medios.
 Se trata de un sector en el que sí existirían economías de escala en varios aspectos si

una empresa adquiriese el tamaño suficiente para alcanzarlas.
2) Competidores potenciales
Aunque legalmente no es difícil crear una empresa dedicada a esta actividad, lo realmente
complejo es conseguir acceder a la prestación de servicios.
 Existen algunos tipos de barreras de entrada. La más importante es la dificultad para

poder ser la oferta elegida en algunos conciertos, ya que se requiere haber prestado
servicios con anterioridad en ese ámbito geográfico. En ocasiones, se solicita que se hayan
prestado servicios en esa u otra región con una cifra de actividad mínima, que sólo puede
alcanzarse, en la práctica, si se han prestado servicios concertados previamente.
 Existen algunos costes de cambio para las administraciones. A lo largo del tiempo, se

establecen relaciones de cooperación que generan un cierto nivel de mutua dependencia y
de comodidad: ambas partes saben lo que quiere la otra y cómo lo quiere. Para una
administración pública, cambiar de proveedor de este tipo de servicios por otro requiere,
de alguna manera, una justificación ante los administrados más allá de un menor coste
(mala praxis, reclamaciones...).
 No podemos hablar de posibilidades de reacción de los competidores establecidos,

aunque sí de defensa de su posición en el mercado.
3) Productos sustitutivos
 En un país como España, uno de los países de la Unión Europea con más distancia en
minutos a los hospitales de referencia, el transporte urgente y de emergencias tiene
muy pocos productos sustitutivos propiamente dichos. Algunos instrumentos (máquinas
de reanimación cardiovascular, por ejemplo) ayudan a estabilizar al paciente, aunque no
eliminan su necesidad de traslado medicalizado.
 Respecto al transporte no asistencial, algunas comunidades autónomas están

introduciendo el taxo como alternativa a las ambulancias. Pese a ser un sustitutivo
imperfecto, dado su precio y su tecnología, es una amenaza para el sector del transporte
sanitario, ya que las administraciones como cliente tienen la posibilidad de ofrecer el
negocio que deseen.
4) Poder negociador de los clientes

 Los clientes están mucho más concentrados que las empresas, salvo en determinados
ámbitos geográficos. De esta forma, aunque existen servicios privados, como ya se ha
comentado, la mayor parte de los servicios de transporte sanitario que se prestan en
España tienen lugar a través de conciertos con las administraciones. De este modo,
aunque en cada zona no hay sólo un demandante, en la práctica sólo uno de ellos aglutina
más del 90% de la demanda.
 Algunas administraciones públicas se han integrado verticalmente, y han creado sus

propios servicios de transporte urgente y de emergencias. En este sentido, aunque la
Sanidad no pertenece al ámbito competencial básico de los municipios, el SAMUR, en la
localidad de Madrid, es el caso más conocido.
 Los servicios de transporte sanitario, como en general los servicios, no son

acumulables, lo que en principio juega a favor de las empresas. No obstante, el régimen
de concierto con las administraciones públicas no permite una negociación fácil, por lo que
la amenaza de no cumplir los servicios podría llegar a derivar en la resolución del
concierto.
5) Poder negociador de los proveedores
 Existen muy pocos proveedores de ambulancias en España. Un vehículo de transporte

sanitario es muy diferente de un vehículo comercial normal, y requiere un proceso de
carrozado, equipamiento y preparación que en España prestan por un número muy
reducido de empresas, de hecho, se puede decir que cuatro de ellas abarcan la práctica
totalidad del mercado nacional.
 Respecto a ellas, todos los factores indican un poder de negociación reducido: las
empresas de ambulancias no suelen integrarse verticalmente (aunque algunas tienen
talleres), sólo algunos clientes tienen un gran tamaño, los servicios de carrozado no son
acumulables, el carrozado es esencial para el vehículo...
 Esta situación de falta de poder negociador se produce nuevamente en relación con

el combustible. No obstante, resulta paradójico señalar que las ambulancias sí son
grandes clientes de este sector. De esta forma, el volumen total de combustibles
consumido por todas las ambulancias del país representaría una parte relevante de la cifra
de negocios de las empresas que suministran combustible. Una negociación conjunta
supondría un poder negociador importante.
 Respecto a los trabajadores, proveedores de la mano de obra, la subrogación obligatoria

por parte de la nueva empresa lleva a una situación paradójica: la empresa cambia, el
trabajador permanece. De este modo, el teórico poder negociador a favor de las empresas
(más concentradas que los trabajadores, podrían sustituirlos por otros, etc) se vuelve a
favor de éstos en una negociación colectiva. Es especialmente importante, nuevamente, la
imposibilidad de acumular los servicios: una huelga de trabajadores generaría un grave
perjuicio a la empresa y un menor impacto a los propios trabajadores.
 Finalmente, las empresas aseguradoras suelen negociar fuertemente con las empresas

de transporte sanitario, en una situación muy similar a los proveedores de combustible:
pocas empresas, muy concentradas, imprescindibles para el negocio y, en este caso, con
servicios no acumulables. Además, respecto al seguro, es relativamente difícil que las
empresas de trasporte sanitario ganen poder de negociación, ya que muy pocas
aseguradoras quieren dirigirse a este colectivo.
Nos encontramos, en definitiva, ante un sector relativamente poco atractivo, con diversos
factores que juegan en su contra. Sin embargo, algunos de los aspectos analizados,
especialmente el gran potencial de futuro de este tipo de servicios, hace que la situación,
aun siendo complicada, no sea crítica. Posiblemente, la utilización de estrategias específicas
para industrias fragmentadas pueda contribuir a solucionar algunos de los principales
problemas del sector.
Fuente: elaboración propia, a partir del Libro blanco del transporte sanitario.
Ambulancias preparadas para salir.
4.5.Limitaciones del modelo de las cinco fuerzas

El modelo de las cinco fuerzas, aun siendo muy consistente para el análisis del entorno
específico de una empresa, puede ser mejorado o ampliado. Desde diversas corrientes
teóricas se han planteado las siguientes críticas:
1) Representa una imagen estática de la competencia: el modelo ofrece una imagen de

las características de la competencia en un momento determinado, pero no considera los
posibles cambios que se puedan producir y que establezcan nuevas condiciones en la
naturaleza de la competencia y, por tanto, en las expectativas de rentabilidad en el futuro.
La clave está en conocer la velocidad del cambio en la industria (Grant, 2006, pág. 149).
Este cambio puede provenir de dos elementos:
 El desarrollo tecnológico de la industria, especialmente significativo en industrias

emergentes o de base tecnológica, que no sólo puede alterar la estructura competitiva,
sino provocar la aparición o desaparición de determinadas actividades.
 La estrategia de las propias empresas de la industria es quizás el factor que más

influye en el cambio, pues con sus actuaciones las empresas pueden transforman la
estructura competitiva. Las empresas compiten entre sí (con marca, tecnología,
innovación, diferenciación, fusiones, alianzas, etc.) buscando posiciones ventajosas que
les permitan obtener rentas superiores. Estos movimientos alteran la competencia, por lo
que condicionan la estructura competitiva de un sector.
Teoría de juegos

En esta obra, Grant (pág. 150-159) lleva a cabo un análisis muy interesante de la aportación
que realiza la Teoría de Juegos para explicar las estrategias que eligen las empresas en su
actuación competitiva en las industrias, respecto de la identificación de las opciones de los
competidores, la predicción de los resultados de las actuaciones y la elección de las
estrategias óptimas.
2) No tiene en cuenta la existencia de productos complementarios: el modelo sólo

contempla la existencia de productos sustitutivos que reducen el atractivo de la industria. Sin
embargo, en muchas industrias existen productos complementarios que, utilizados
conjuntamente con los de la industria, aumentan considerablemente el valor percibido por el
cliente. La presencia de productos complementarios, frecuente en sectores como el
informático, aumenta el grado de atractivo de una industria.
3) No tiene en cuenta la existencia de otros agentes: además de los proveedores y los

clientes, las empresas se relacionan con otros agentes, denominados agentes de frontera,
que con sus actuaciones pueden llegar a limitar el atractivo de la industria.
4) No todas las fuerzas tienen la misma importancia, ni todos los factores que
componen cada fuerza tiene el mismo peso. Hay que saber reconocer los verdaderos factores
críticos que influyen decisivamente en el atractivo de la industria.
5) Da una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la

rentabilidad de la empresa: Si el grado de atractivo de la industria fuera el determinante
principal de la rentabilidad de las empresas, su estrategia se limitaría a elegir la industria
correcta y a comprender las fuerzas competitivas mejor que los competidores. De acuerdo
con este modelo, las empresas de éxito serían aquellas que son capaces de aprovechar en
mayor grado los factores externos favorables y/o combatir los desfavorables. Ahora bien,
estos factores son los mismos para todas las empresas situadas en el mismo entorno
competitivo, por lo que todas ellas tienen teóricamente las mismas oportunidades de
rentabilidad. Sin embargo, se observa en la realidad cómo empresas situadas en una misma
industria obtienen niveles de rentabilidad muy diferentes. El análisis interno, muy
especialmente la teoría de recursos y capacidades, puede explicar estas diferencias.
Otros agentes
Por ejemplo las administraciones públicas, las organizaciones de consumidores, los grupos
ecologistas y otros similares, a través de sistemas impositivos, movimientos de defensa del
consumidor o acciones de protección al medio ambiente pueden influir en el nivel de rentabilidad
de una industria.
5.La segmentación de la industria: grupos estratégicos

En la mayoría de las industrias es posible identificar áreas competitivas más reducidas en las
que la dinámica de la competencia se estructura de forma particular. Este proceso, que
completa el análisis general de la industria, consiste en identificar segmentos, mediante lo
que se denomina segmentación de la industria.
La forma más tradicional de realizar la segmentación consiste en elegir un criterio de

clasificación, habitualmente basado en las características de los productos (por calidad,
precio, tamaño físico, presentación, etc.) o en las características de los clientes (por zonas
geográficas, canal de distribución, estilo de vida del cliente, tipos de población, etc.) para
identificar los posibles segmentos. Sobre cada uno de estos segmentos se pueden utilizar los
mismos instrumentos de análisis que en la industria para estimar su grado de atractivo.
Pero, además de esta forma convencional, que parte del punto de vista de la demanda, se
puede investigar la posible división de la industria en entornos competitivos más reducidos
desde el punto de vista de la oferta mediante lo que se denominan grupos estratégicos.
Porter (1982, pág. 148) define los grupos estratégicos como "el conjunto de empresas en
un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones
estratégicas".
El análisis de grupos estratégicos puede contribuir a comprender la dinámica de la
competencia entre los rivales directos de forma más apropiada que como se hace para el
conjunto de la industria. De hecho, en la mayoría de las industrias es posible encontrar con
relativa facilidad empresas que coinciden en la forma de competir en algunas de las
dimensiones antes citadas y que a su vez lo hacen de distinta forma de cómo compite otro
conjunto de empresas. En esta circunstancia, se puede afirmar que existen grupos
estratégicos.
Seleccionando dos dimensiones relevantes, los grupos se podrían representar en un mapa

de grupos estratégicos, como el que aparece en la aplicación 6. Dicha figura muestra la
homogeneidad respecto de las dimensiones elegidas de las empresas incluidas en cada uno
de los grupos. El diámetro de los círculos representa la participación colectiva en el mercado
de las empresas pertenecientes a cada grupo estratégico.
La identificación de cada grupo permite a las empresas incluidas en cada uno de ellos
conocer cuáles son sus rivales más directos que, además de estar en la misma industria,
compiten de la misma forma. A su vez, permite aislarse, de alguna manera, del resto de
competidores ya que, aun estando en la misma industria, compiten de forma diferente.
Por otra parte, cada grupo estratégico tiene su propio grado de atractivo, que se puede
conocer aplicando el modelo de las cinco fuerzas al nivel de grupo. Por tanto, cada grupo
tendrá un conjunto de oportunidades y amenazas distinto y, consecuentemente, diferentes
expectativas de rentabilidad.
La forma en la que se compite en cada grupo genera una estructura competitiva propia y, a
su vez, diferente de la de otro grupo. Ante estas distintas expectativas de rentabilidad hay
que plantearse si es posible para una empresa trasladarse de un grupo estratégico a otro y a
qué coste. Ello dependerá de la existencia o no de las siguientes barreras (Hill y Jones,
2005, pág. 57):
 Barreras de movilidad entre grupos, que actúan como verdaderas barreras de entrada
al nuevo grupo. Estas barreras derivan de la mayor o menor facilidad que exista para
cambiar la forma de competir a lo largo de las dimensiones estratégicas antes citadas.
 Barreras de salida del grupo actual, que son similares, en general, a las barreras de
salida de la industria.
Si en una industria con grupos estratégicos no existen barreras de movilidad y de salida, las
empresas pueden trasladarse fácilmente de los grupos con menor rendimiento a los grupos
con mayor rendimiento y así se igualan las posibilidades de competir de todas las empresas
lo que, como se señaló anteriormente, aumenta la intensidad de la competencia del conjunto
de la industria.
Aplicación 6. Grupos estratégicos en la distribución minorista de productos de

alimentación
Dentro de la industria de la distribución de productos de alimentación se podrían establecer

distintos grupos estratégicos que, tomando como variables básicas el precio de los productos
y la gama de productos ofrecidos, quedarían como se muestra en la figura 8 (adjunta).
Las características de los grupos representados en el mapa serían las siguientes:
 Grupo A (hipermercados): tamaño del establecimiento muy grande, precio

relativamente bajo, oferta muy amplia, atención al cliente baja, localización extraurbana,
servicios adicionales a la venta reducidos, horario continuo. En este grupo entrarían
empresas como Carrefour, Alcampo, Hipercor y Eroski.
 Grupo B (supermercados): tamaño mediano, precio medio-bajo, oferta media, atención

al cliente baja-media, localización urbana. Cadenas como Mercadona, Supercor, Caprabo o
Ahorramás formarían parte de este grupo.
 Grupo C (tiendas de descuento): tamaño mediano, precio muy bajo, oferta media-
baja, atención al cliente baja, reducción de los servicios al mínimo. Cadenas como DIA,
Lidl o Plus formarían parte de este grupo.
 Grupo D (tiendas de barrio y de conveniencia): Tamaño tamaño pequeño, precio

medio-alto, oferta reducida, atención al cliente media-alta, proximidad física al cliente,
horarios amplios. En este grupo se podría incluir tanto los tradicionales colmados o tiendas
de ultramarinos y las cadenas Opencor o Repshop.
 Grupo E (tiendas especializadas): tamaño pequeño, precio medio-alto, oferta reducida

(amplia en su segmento), atención al cliente alta, calidad de los productos alta. Fruterías,
pescaderías o carnicerías podrían entrar en este grupo, al igual que una bodega
especializada en vinos o una tienda de productos derivados del café o del té.
 Grupo F (tiendas gourmet): tamaño pequeño, precio muy alto, oferta reducida o

segmentada, atención al cliente muy alta, productos de lujo o muy seleccionados,
presentación atractiva de los productos. La Tienda del Gourmet de El Corte Inglés, algunas
vinotecas, panaderías o pastelerías muy selectas entrarían en este grupo.
Figura 8. Mapa de grupos estratégicos en la distribución minorista de alimentación.
Variables para la identificación
Estas dimensiones estratégicas pueden incluir variables tales como la línea de productos, el
alcance geográfico, los canales de distribución, la calidad de los productos, la política de precios, la
estructura de costes, el grado de integración vertical, la tecnología, la atención al cliente, el
servicio posventa, etc.
6.Análisis de los competidores

El análisis de competidores investiga el comportamiento de los rivales directos de una
empresa para identificar cuál es la estrategia que están siguiendo. Esto permite definir cuál
puede ser la forma más adecuada para hacerles frente, o bien predecir cuáles serían sus
reacciones ante movimientos de nuestra empresa.
Este análisis suele ser muy adecuado en sectores con una elevada concentración, en los que
la competencia se limita a un grupo reducido de empresas rivales y, en muchos casos, a un
único rival. En estas circunstancias, donde las características de la competencia se
aproximan a un oligopolio o a un duopolio, el análisis de los competidores resulta crucial para
el análisis y la formulación estratégica. La presión competitiva existente entre estos pocos
rivales, hace que las empresas necesiten dar respuestas flexibles y rápidas ante los
movimientos de los demás competidores.
Este análisis comprende dos actividades fundamentales (Grant, 2006, pág. 160): la recogida
de información y la elaboración del modelo de predicción.
1) Recogida de información acerca de los competidores. La materia prima del análisis

es la información pública disponible sobre los competidores. Con este fin, se han desarrollado
desde mediados de los años noventa, los denominados Sistemas de Inteligencia o Sistemas
de Inteligencia Competitiva(Arroyo, 2005), que están siendo aplicados con éxito por algunas
de las más importantes empresas del mundo.
Aunque los Sistemas de Inteligencia Competitiva tratan de captar información del entorno,
en su más amplio sentido, muchas empresas están desarrollando unidades específicas de
análisis de sus competidores directos. Incluso, en ocasiones, la recopilación de este tipo de
información sobre las empresas rivales se sitúa en la frontera entre la indagación honesta y
la conducta poco ética o ilegal y da como resultado informes que pueden rozar el espionaje
industrial.
2) Obtenida la información, es preciso elaborar un modelo que sirva para poder

predecir el comportamiento de los competidores. La idea clave es intentar comprender a los
competidores, es decir, ser capaces de "ponerse en su lugar", con el objetivo de poder
predecir sus estrategias.
Grant propone un modelo de predicción que se desarrolla en las siguientes fases (2006, pág.
161-165) y puede verse en la figura 9:
Figura 9. Modelo para el análisis de competidores
Fuente: Grant (2006, pág. 161).
a) Identificación de la estrategia actual: Con este fin puede utilizarse tanto la

información que los competidores proporcionan a los mercados (informes anuales, páginas
web, mensajes de la presidencia a diferentes grupos de poder, declaraciones públicas de
altos directivos, charlas con los clientes, proveedores y antiguos empleados) como, sobre
todo, el estudio de sus actuaciones competitivas (lanzamiento de nuevos productos, alianzas,
fusiones, contratos, nuevas inversiones, políticas de precios, campañas de publicidad, etc.).
Por lo general es razonable pensar que, en ausencia de presiones endógenas o exógenas, la
empresa competidora continuará compitiendo como lo hace en la actualidad, especialmente
cuanto más satisfactorios sean sus resultados.
b) Identificación de los objetivos de los competidores: El comportamiento de un

competidor depende de cuáles sean sus objetivos (obtener rentabilidad a corto plazo, a largo
plazo, ganar cuota de mercado, entrar en nuevas industrias, etc.). Es importante tener en
cuenta si la empresa rival analizada es a su vez una filial de otra empresa mayor. En estos
casos, resulta vital analizar los objetivos de la empresa matriz, así como las relaciones de
dependencia que existan.
Arroyo, S. R. (2005). Inteligencia Competitiva. Una herramienta clave en la estrategia
empresarial
. Madrid: Pirámide.
c) Supuestos de los competidores sobre la industria: El comportamiento de un

competidor también se ve condicionado por sus percepciones, tanto sobre ellos mismos,
como sobre el mundo que les rodea y la forma de entender los negocios. Son percepciones
de los directivos sobre las reglas de la competencia y los factores clave de éxito en la
industria. Spender (1989) las denomina las "recetas de la industria", es decir, las creencias
compartidas acerca de la forma de competir en el sector.
d) Identificación de los recursos y capacidades de los competidores: por último, un

factor determinante para prever el comportamiento futuro de un competidor, así como para
poder valorar correctamente la posibilidad de amenaza real, se refiere al análisis de sus
recursos y capacidades, especialmente fortaleza financiera, marca y capacidades de
producción y comercialización. La carencia de los recursos necesarios (por ejemplo,
financieros) ha llevado a algunas empresas fuertemente innovadoras al fracaso frente a
organizaciones con estrategias más conservadoras.
En resumen, cuando se tiene información sobre las estrategias, objetivos, suposiciones y

recursos y capacidades de los competidores, podemos llegar a conocer, junto con un mapa
de grupos estratégicos, las características de nuestra competencia más directa. En un
planteamiento óptimo, el análisis de competidores debe permitir predecir los cambios de
estrategia que los competidores pueden implantar, así como las posibles reacciones ante las
actuaciones estratégicas de nuestra empresa.
Spender, J. C. (1989). Industry Recipes: The Nature and Sources of Managerial Judgement
Oxford: Basil Blakwell.
''Recetas de la industria''
Por ejemplo en la década de los sesenta, los grandes fabricantes de automóviles estadounidenses
pensaban que los coches utilitarios no eran un buen negocio y cedieron el protagonismo en el
segmento a los fabricantes europeos y japoneses. Posteriormente este negocio experimentó los
mayores crecimientos del sector.
Resumen
La empresa, como sistema abierto que es, está permanentemente influida por su entorno
exterior tanto a nivel general como a nivel sectorial. El análisis sistemático del entorno
general tiene una doble relevancia. En primer lugar, el entorno general puede considerarse
como un factor importante que influye en la competitividad general de las empresas de un
determinado país o región. En segundo lugar, este análisis debe permitir la identificación de
las más importantes variables que afecten a la empresa, de modo que ésta pueda decidir su
estrategia más adecuada.
Para la identificación de los factores del entorno general existen una serie de técnicas para
valorar el entorno actual y el futuro. En este módulo hemos revisado algunas herramientas
que permiten efectuar un análisis del entorno actual como el perfil estratégico del entorno y
modelos conceptuales, el diamante de Porter o los distritos industriales. Así mismo, hemos
revisado técnicas que permiten un análisis del entorno futuro, como el método de
escenarios.
No obstante, es preciso completar esta visión con el análisis de aquellos factores que, siendo
externos, pueden ejercer una influencia más específica sobre la estrategia de una empresa,
esto es, el estudio del sector industrial. Una vez delimitado el sector a analizar, una empresa
debe estudiar el comportamiento de los principales agentes de dicho sector, para lo que el
modelo de las cinco fuerzas competitivas sigue siendo una herramienta de referencia.
Las posibles carencias de dicho modelo, así como la necesidad de profundizar en el análisis
de los competidores más inmediatos y similares a una empresa, han llevado a desarrollar
nuevas metodologías, como el estudio de los grupos estratégicos o, en el caso de la
existencia de un número muy reducido de competidores, el análisis de éstos de forma
individualizada.
Actividades
1.Elegid una empresa cualquiera e identificad qué factores del entorno le afectarían y cómo.
Recomendación: el Colegio de Economistas de Madrid elabora periódicamente informes de

coyuntura de los que se pueden extraer los factores que afectan positiva o negativamente la
actividad empresarial. (Página web:www.economistasmadrid.com)
2. Identificad algunos de los principales distritos industriales existentes en el territorio

español y realizad un mapa de ellos. Seguidamente, explorad uno en profundidad,
analizando sus componentes (empresas integrantes, instituciones que facilitan apoyo
técnico, proveedores, etc.).
3. La sociedad actual está seriamente preocupada por las consecuencias que va a provocar
el cambio climático. Elegid un sector de actividad económica y responded a las siguientes
cuestiones:
a)Elaborad posibles escenarios derivados de la consideración del cambio climático.
b)Analizad el impacto que se produciría en las empresas del sector elegido en cada uno de
los escenarios.
c)Elaborad posibles estrategias para cada uno de los escenarios descritos.
4. Identificad, en un sector económico cualquiera, los conceptos de industria, mercado,

negocio (para una empresa determinada) y entorno competitivo.
5. Aplicad en una industria cualquiera el modelo de las cinco fuerzas de Porter e identificad
sus principales amenazas y oportunidades. Por ejemplo, se puede encontrar un análisis de la
industria del vidrio en Marbella Sánchez, F. (2006). "Reconfiguración de la industria española
de envases de vidrio". Universia Business Review, (núm. 12, pág. 36-49).
6. Diseñad un mapa de grupos estratégicos para una industria que conozcáis.
7. Identificad los movimientos que hayan hecho los rivales directos de una empresa
conocida.
1. ¿Cómo son los entornos actuales y por qué?
2. Formulad un análisis crítico del perfil estratégico del entorno como técnica de análisis.
3. Realizad un análisis comparado del "diamante" de Porter y los distritos industriales para
medir la competitividad de la localización empresarial.
4. ¿Por qué es importante el análisis del entorno general para la competitividad de la

empresa? ¿Cómo puede influir en ella?
5. ¿Cuál es la clave para identificar a los competidores de acuerdo con el modelo de Abell?
6. Exponed cuál es la utilidad del modelo de las cinco fuerzas de Porter.
7. Explicad las influencias de las barreras de entrada, movilidad y salida en las distintas
fuerzas del modelo de Porter.
8. Comentad las principales limitaciones del modelo de las cinco fuerzas de Porter.
9. Explicad el concepto y la utilidad de la identificación de grupos estratégicos dentro de una
industria.
10. ¿Qué puede aportar a la empresa el análisis de los competidores?
Solucionario
Solucionario
1.Consultad el apartado 1.
2.Consultad el apartado 2.1.
3.Consultad los apartados 2.2. y 2.3.
7.Consultad los apartados 4.1, 4.2, 4.3 y 4.4.
Glosario
Barreras de entrada
Factores que dificultan la entrada de nuevas empresas a la industria, normalmente
mediante la disminución de las expectativas de rentabilidad de los posibles nuevos
competidores.
Barreras de movilidad
Obstáculos o dificultades que impiden a las empresas moverse de un segmento a
otro dentro de la misma industria.
Barreras de salida
Factores que impiden o dificultan el abandono de una industria por parte de una
empresa, incluso en el caso de resultados pobres o negativos.
Costes de cambio
Costes que un cliente tiene que asumir por cambiar de proveedor.
Diamante de Porter
Modelo propuesto por Porter (1990) para explicar cómo influye la pertenencia a un
país y a una determinada industria de este país en la obtención de una posición
ventajosa para competir con otros países.
Distrito industrial
Cluster o conjunto de empresas e instituciones con una misma actividad económica,
localizadas en un entorno geográficamente determinado.
Entorno específico
Fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial en el que opera la
empresa.
Entorno general
Factores externos que influyen en la empresa y ésta no puede controlar.
Factores PESTEL
Acrónimo de los factores seleccionados para realizar un perfil estratégico del entorno
general: factores políticos, económicos, socio-culturales, tecnológicos, ecológicos y
legales.
Grupo estratégico
Conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar
estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas.
Industria
Conjunto de empresas que, a partir una tecnología determinada, tratan de atender a
todos los grupos de clientes y cubrir todas las funciones posibles.
Mercado
Conjunto de empresas que cubren la misma función para el mismo grupo de clientes,
independientemente de la industria en la que estén, es decir, de la tecnología que
utilicen.
Método de escenarios
Método cualitativo que permite una descripción exhaustiva de las circunstancias que
pueden presentarse en un momento futuro.
Métodos prospectivos
Métodos para el análisis del entorno futuro cualitativos y subjetivos que suponen que
las relaciones entre las variables son dinámicas y evolucionan con el tiempo y que el
futuro depende del pasado.
Negocio
Selección concreta que cada empresa realiza de las funciones y grupos de clientes
que quiere atender.
Perfil estratégico
Técnica empleada para conocer las amenazas y oportunidades del entorno.
Sector industrial
Conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios que son sustitutivos
cercanos uno del otro.
Bibliografía
Guerras Martín, L. A.; Navas López, J. E. (2007). La dirección estratégica de la empresa.

Teoría y aplicaciones(4.ª ed., cap. 4 y 5). Madrid: Thomson-Civitas.

empresa(4ª ed.) (Caso 4: "Rioja: un distrito industrial centenario en torno al vino"; caso 5:
"La industria del transporte de mercancías por carretera"; caso 6: "La competencia en la
industria del transporte sanitario"). Madrid: Thomson-Civitas.
Web
Abell, D. F. (1980). Defining the Business. Englewood Cliffs: Prentice-Hall.
Arroyo, S. R. (2005). Inteligencia competitiva. Una herramienta clave en la estrategia

empresarial. Madrid: Pirámide.
Cuervo García, A. (1993). "El papel de la empresa en la competitividad".Papeles de

Economía Española, (n.° 56, pág. 363-378).



Pearson Educación.
Likert, R. (1967). The Human OrganizationNueva York: McGraw-Hill.
Marbella Sánchez, F. (2006). "Reconfiguración de la industria española de envases de

Vidriovidrio".Universia Business Review, (n.° 12, pág. 36-49).

Miller, K. D.; Waller, H. G. (2003). "Scenarios, Real Options and Integrated Risk
Management".Long Range Planning, (vol. 36, pág. 93-107).
Mintzberg, H. (1984). La estructuración de las organizaciones. Barcelona: Ariel.
Porter, M. (1982). Estrategia competitiva. México: C.E.C.S.A.
Porter, M. E. (1990). "¿Dónde Radica radica la Ventaja ventaja Competitiva competitiva de

la Nacionesnaciones?".,Harvard-Deusto Business Review, (n.° 44, 4.° trimestre, pág. 3-26).
Porter, M. (1999). "Cúmulos y competencia. Nuevos objetivos para empresas, estados e

instituciones". E, en: M. Porter:Ser competitivo. Nuevas aportaciones y conclusiones(pág.
203-288). Bilbao: Deusto.
Schoemaker, P. J. (1993). "Multiple Scenario Development: Its Conceptual and Behavioral

Foundation".Strategic Management Journal, (vol. 14, pág. 193-213).
Spender, J. C. (1989). Industry Recipes: The Nature and Sources of Managerial

JudgementOxford: Basil Blakwell.
Análisis interno de la empresa
 Eva Rimbau Gilabert

PID_00144801
Índice
 Introducción
 Objetivos
 1.El diagnóstico interno de la empresa
o 1.1.La identidad de la empresa
o 1.2.El perfil estratégico de la empresa
 2.La cadena de valor

o 2.1.Las actividades de la cadena de valor
o 2.2.Las interrelaciones de la cadena de valor
 3.El análisis de los recursos y capacidades
 4.Identificación de los recursos y capacidades

o 4.1.Identificación de los recursos
o 4.2.Identificación de las capacidades: las rutinas organizativas
o 4.3.La medición de los intangibles
 5.Evaluación estratégica de los recursos y capacidades

o 5.1.Criterios para la obtención de la ventaja competitiva
o 5.2.Criterios para el mantenimiento de la ventaja competitiva

o 5.3.Criterios para la apropiación de las rentas de la ventaja competitiva
 6.La gestión de los recursos y capacidades

o 6.1.Mejora de la dotación
 6.1.1.La adquisición externa
 6.1.2.El desarrollo interno

o 6.2.Explotación de la dotación
 7.El análisis DAFO

o 7.1.Utilización del análisis DAFO
o 7.2.Problemas del análisis DAFO
 8.Anexo. Aplicación del análisis DAFO al negocio hotelero de Accor en todo el

mundo
 Resumen
 Actividades
 Solucionario
 Glosario
 Bibliografía
Introducción
El análisis interno investiga las características de los recursos, factores, medios,
habilidades y capacidades de que dispone la empresa para hacer frente al entorno, tanto
general como específico. Este análisis se refiere, por tanto, al descubrimiento de los puntos
fuertes y débiles de la empresa, de modo que pueda ser evaluado su potencial para
desarrollar la estrategia que haya de ser finalmente elegida. Este diagnóstico se puede llevar
a cabo a través de técnicas tales como el análisis de la identidad de la empresa, el perfil
estratégico, la cadena de valor o el análisis de los recursos y capacidades.
De todas ellas, destaca especialmente el análisis de recursos y capacidades por su

potencial analítico para identificar las fortalezas internas como fuentes de ventaja
competitiva. El análisis estratégico interno basado en un enfoque de los recursos y
capacidades tiene tres fases. La primera implica su identificación y medición. La segunda,
su evaluación estratégica como forma de valorar la capacidad que los recursos actuales
tienen para crear y mantener en el tiempo una ventaja competitiva, así como las
posibilidades que la empresa tiene de apropiarse de las rentas extraordinarias generadas por
los recursos valiosos. Finalmente, la organización que quiere fundamentar su estrategia en la
construcción de capacidades y recursos valiosos debe analizar las distintas alternativas a su
alcance para conseguir, mejorar, adaptar y desarrollar los recursos que necesita, así como
las alternativas para explotar de forma óptima su dotación actual de recursos.
En este módulo se explicará, para terminar, en qué consiste y cómo se realiza el análisis
DAFO en una empresa. Esta metodología combina los resultados del análisis externo y del
análisis interno para ayudar a decidir la orientación estratégica de la empresa. En primer
lugar, presentaremos la terminología y los conceptos básicos asociados a esta herramienta
de análisis. Seguidamente, se describirán dos elementos clave en su utilización práctica: la
evaluación de los factores identificados y la generación de opciones estratégicas a partir de
ellos. Por último, se comentarán los principales problemas del análisis DAFO y se desarrollará
un ejemplo completo de este análisis para ilustrar su uso en situaciones prácticas.
Objetivos
1. Justificar la importancia que el análisis interno tiene dentro del análisis estratégico.
2. Conocer las principales técnicas del análisis interno para identificar las fortalezas y
debilidades de la empresa.
3. Identificar y medir los distintos tipos de recursos y capacidades con los que cuenta
una empresa, especialmente los intangibles.
4. Establecer criterios para valorar estratégicamente los recursos y capacidades de una

empresa, en función de su capacidad para generar y sostener una ventaja
competitiva y permitir a la empresa apropiarse de las rentas de dicha ventaja.
5. Aprender a gestionar la dotación de recursos y capacidades de la empresa, tanto

para conseguir y mejorar los activos necesarios como para explotarlos
adecuadamente a través de estrategias competitivas y corporativas.
6. Realizar el análisis DAFO para una empresa, evaluar los factores estratégicos
identificados y proponer estrategias adecuadas a la situación interna y externa
detectada.
1.El diagnóstico interno de la empresa

El análisis interno persigue identificar las fortalezas y debilidades que tiene una empresa
para desarrollar su actuación competitiva.
Para este fin ha surgido, tanto en la bibliografía especializada como en la práctica

empresarial, un conjunto de técnicas de análisis que investigan, desde distintas ópticas,
estos aspectos.
Uno de los orígenes del análisis interno se puede situar en el trabajo de Penrose (1959)
acerca del proceso de crecimiento de la empresa y sus límites. Para Penrose, éste dependía
de la dotación de recursos de los que disponía la empresa y de la habilidad de sus directivos
para gestionarlos adecuadamente, por lo que incidía en los aspectos internos de la empresa
para justificar su crecimiento.
Penrose, E. (1959). The Theory of the Growth of the Firm
Nueva York: John Wiley.
1.1.La identidad de la empresa

Una primera aproximación al estudio del ámbito interno de la empresa es la delimitación de
lo que denominamos la identidad de la empresa, que ofrece una imagen general de la misma
y sus características fundamentales.
La identidad de la empresa pretende determinar el tipo y características básicas de una

empresa tales como su edad, tamaño, tipo de propiedad, estructura jurídica, etc.
No pretendemos, ahora, identificar las fortalezas y debilidades de la empresa de forma

directa, sino conocer mejor los rasgos que la definen para tenerlos en cuenta como
información complementaria en un análisis más exhaustivo a través de otras técnicas.
La consideración de estos factores permite identificar las características generales de la

empresa a través de una imagen global de ésta. Algunas de las características básicas del
sistema empresarial que pueden considerarse para esta descripción general son las
siguientes:
a) Edad de la empresa: en general, las etapas básicas que pueden identificarse en la vida
de la empresa son la emergente, la adolescente, la desarrollada o equilibrada, la madura o
adulta y la anémica o vieja.
b) Tamaño de la empresa: se refiere a su dimensión, especialmente en comparación con
las demás empresas del sector y medido en términos de la cifra de negocios, el activo total y
el número de empleados. Desde este punto de vista, la empresa puede, con carácter muy
general, ser considerada como pequeña, mediana o grande.
c) Campo de actividad: combinación de productos y mercados a los que se dedica la

empresa o, alternativamente, funciones o necesidades que trata de satisfacer, grupos de
clientes a los que atiende y tecnologías empleadas para ello.
d) Tipo de propiedad: la empresa puede ser de propiedad pública o privada. En este último
caso, según sea su estructura de propiedad podemos hablar de empresa familiar,
concentrada en pocos socios o de propiedad muy dispersa.
e) Ámbito geográfico: se refiere a la amplitud del marco geográfico que se atiende. Así, la
empresa puede ser local, regional, nacional o multinacional.
f) Estructura jurídica: según la fórmula jurídica bajo la que se va a desempeñar la

actividad podemos distinguir, entre otros tipos, las sociedades anónimas, de responsabilidad
limitada, cooperativas, etc. Asimismo, se puede hacer referencia a su carácter unisocietario
(una única sociedad para todas las actividades) o plurisocietario (grupo de empresas).
1.2.El perfil estratégico de la empresa

El perfil estratégico de la empresa es una técnica de análisis interno que trata de
identificar sus puntos fuertes y débiles a través del estudio y análisis de las áreas funcionales
de la empresa, tales como producción, comercialización, financiación, recursos humanos,
organización, etc.
Mientras que el perfil del entorno busca identificar amenazas y oportunidades a partir del
análisis de un conjunto de variables externas, el perfil de la empresa persigue identificar
fortalezas y debilidades a partir de un conjunto de variables internas. Por tanto, la
elaboración del perfil, tal y como aparece en la figura 1, consta de dos partes:
1) Lista de variables: son los factores o aspectos clave, agrupados por áreas funcionales,
de cuyo correcto funcionamiento depende, en mayor o menor medida, la potencialidad de la
empresa para alcanzar sus objetivos. Sobre ellas reposan los puntos fuertes y débiles
relevantes de la empresa.
2) Valoración de las variables: por parte de la alta dirección, normalmente mediante una
escala del 1 al 5, representativa de un comportamiento muy negativo, negativo, equilibrado,
positivo o muy positivo de cada variable, respectivamente (Likert, 1967).
La interpretación del perfil estratégico es sencilla. Los picos hacia la derecha que presente
la figura respecto del valor equilibrado significan puntos fuertes, mientras que los picos hacia
la izquierda son representativos de puntos débiles.
Figura 1. Perfil estratégico de la empresa

Clave: MN: Muy negativo; N: Negativo; E: Equilibrado; P: Positivo; MP: Muy Positivo.
Likert, R. (1967). The Human Organization
. Nueva York: McGraw-Hill.
La utilización del perfil estratégico debe hacerse con cierta prudencia debido a
algunas limitaciones que es preciso tener en cuenta:
 Es relativo, ya que la información que proporciona no debe considerarse en sus
valores absolutos. Una empresa tendrá fortalezas o debilidades en la medida en la
que sus actividades se desarrollen mejor o peor que las de sus rivales, por lo que
conviene proponer un perfil de referencia (la media del sector, el principal
competidor, el líder de la industria o un perfil ideal...) con el que comparar sus
puntos fuertes y débiles, tal como se presenta en la figura 1.
 Es subjetivo por lo que una visión complaciente o demasiado crítica al realizar el

mismo no ayuda a preparar a la empresa para abordar sus retos con éxito.
 Es estático, ya que representa la imagen de la empresa en un determinado

momento del tiempo. Esta limitación podría obviarse diseñando varios perfiles de la
misma empresa para distintos periodos temporales y observando cómo evolucionan
los puntos fuertes y débiles a lo largo del tiempo.
Utilidad
El perfil estratégico es un instrumento muy intuitivo, cualitativo y sencillo de elaborar. Su principal
utilidad reside en identificar cuáles son las variables clave para el funcionamiento interno y cómo
se comportan cada una de ellas.
2.La cadena de valor

La cadena de valor constituye uno de los instrumentos más ricos y populares desarrollados
para el análisis y diagnóstico interno de la empresa y su propuesta y difusión se debe a
Porter (1987).
La cadena de valor desagrega todas las actividades de una empresa que hay que llevar a
cabo para vender un producto o servicio.
Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y representa una
parte del coste total de dicho producto. Si el precio que los clientes están dispuestos a pagar
por el producto o servicio supera el coste de las distintas actividades, la empresa generará
un margen o beneficio por su actividad (valor generado por la empresa).
La cadena de valor de la empresa se debe contemplar como una parte de un sistema de

valor más amplio que incluye las cadenas de valor de los proveedores y de los clientes,
fundamentalmente. El objetivo del análisis de la cadena de valor reside en identificar las
fuentes de ventajas competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la
empresa que más contribuyen a la generación del valor total obtenido. Estas fuentes pueden
estar en las actividades básicas de la cadena de valor, en las interrelaciones entre estas
actividades o en las interrelaciones dentro del sistema de valor.
Lectura recomendada
La cadena de valor es una de las propuestas más interesantes que realiza Michael Porter en su
libro Ventaja competitiva. En esta obra se analiza, de manera sistemática, la formación del valor
en la empresa para investigar las fuentes de obtención de ventajas competitivas.
2.1.Las actividades de la cadena de valor

La construcción de la cadena de valor se lleva a cabo mediante la desagregación de las
actividades de la empresa, en función de si están o no directamente vinculadas con el
proceso productivo, tal como aparece representado en la figura 2 (Porter, 1987, pág. 57-61;
Dess y Lumpkim, 2003, pág. 84-94). Así, puede distinguirse entre actividades primarias y de
apoyo.
Figura 2. La cadena de valor de Porter
1) Actividades primarias: forman el proceso productivo básico de la empresa desde un

punto de vista físico, su transferencia y la atención posventa al cliente. Éstas son:
 Logística interna o de entrada de factores: recepción, almacenamiento, control

de existencias y distribución interna de materias primas y materiales auxiliares hasta
su incorporación al proceso productivo.
 Operaciones o producción propiamente dicha: actividades relacionadas con la

transformación física de los factores en productos o servicios.
 Logística externa o distribución: actividades de almacenamiento y distribución

física a los clientes de los productos terminados.
 Marketing y ventas: actividades encaminadas a conseguir la venta del producto.
 Servicio posventa: actividades relacionadas con el mantenimiento de las

condiciones de utilización del producto vendido.
2) Actividades de apoyo: no forman parte directamente del proceso productivo, pero

sirven de apoyo para las actividades primarias. Éstas son:
 Aprovisionamiento: compra de factores que van a ser utilizados en la empresa,

incluyendo materias primas y auxiliares, maquinaria, edificios, servicios, etc.
 Desarrollo de tecnología: actividades para la obtención, mejora y gestión de

tecnologías en la empresa, tanto de producto como de proceso o de gestión.
 Administración de recursos humanos: actividades de búsqueda, contratación,

formación, adiestramiento, motivación, etc. de todos los tipos de personal.
 Infraestructura de la empresa: actividades bajo la denominación genérica de

administración y que pueden incluir la planificación, el control, la organización, la
información, la contabilidad, las finanzas, etc.
La transformación de materias primas en productos, como es el caso de la transformación de algodón en hilo,
es una actividad básica en la cadena de valor.
2.2.Las interrelaciones de la cadena de valor

La ventaja competitiva puede provenir no sólo de una actividad concreta, sino también de las
interrelaciones que pueden aparecer entre las actividades de la cadena de valor de la
empresa y/o entre la cadena de valor de la empresa y el sistema de valor entre sí y/o entre
la cadena de valor de la empresa y el sistema de valor formado con clientes y proveedores. A
dichas interrelaciones se les denomina, de forma genérica, eslabones (Porter, 1987).
La ventaja competitiva a través de los eslabones se puede conseguir, básicamente, a partir

de los dos criterios siguientes:
1) Optimización: la mejor realización de una actividad puede permitir reducir costes en la

ejecución de otras actividades.
2) Coordinación: la ventaja surge por alcanzar un alto grado de coordinación entre

actividades que permite que ambas se desarrollen de forma más eficaz.
Pueden identificarse dos tipos de interrelaciones o eslabones, que analizamos a continuación:
1) Las interrelaciones entre actividades surgen en el seno de la empresa, como

consecuencia de las interrelaciones entre dos o más actividades de la cadena de valor, sean
éstas actividades primarias o de apoyo. Se les denomina eslabones horizontales.
2) También pueden encontrarse fuentes de ventajas competitivas en las interrelaciones

con el sistema de valor, es decir, en las interrelaciones de la cadena de valor de la
empresa con las de proveedores o clientes, denominadas también eslabones
verticales(Porter, 1987). En este caso, la ventaja no surge de nuestra propia empresa sino
de las relaciones que mantiene con aquellas otras con las que realiza transacciones, de tal
forma que el resultado favorece a ambos simultáneamente.
Eslabones horizontales
Por ejemplo si se optimiza el control de calidad en la actividad de producción, se reducen los
costes del servicio posventa como consecuencia del menor número de productos fallidos.
Eslabones verticales
El conocido sistema de producción just-in-time, que se basa en una perfecta coordinación entre los
proveedores y el sistema productivo de la empresa que permite, entre otras cosas, reducir los
inventarios intermedios y el coste de los mismos, es un ejemplo de eslabón vertical.
Del análisis de las distintas actividades de la empresa en forma desagregada, así como de las
interrelaciones entre las mismas o con los proveedores y los clientes, la empresa puede
deducir las fuentes de ventajas competitivas (puntos fuertes), así como los aspectos que
pueden resultar en una desventaja competitiva o debilidad (puntos débiles).
Aplicación 1. La relación con proveedores en Ford España
La inauguración en 1996 del parque de proveedores de la factoría que la empresa Ford tiene
instalada en Almusafes (Valencia) supuso el establecimiento de un nuevo concepto de
relaciones entre Ford y sus proveedores que va más allá del famoso modelo de
aprovisionamiento conocido como just-in-time.
En efecto, el parque de proveedores, situado físicamente alrededor de la propia factoría,

implica una nueva forma de aprovisionamiento, denominada Direct Automatic Delivery
(DAD), que mejora sustancialmente esta actividad. La novedad radica en la construcción de
unos túneles que relacionan directamente las instalaciones de los proveedores y de Ford, de
tal forma que aquellos pueden enviar sus productos por el túnel, los cuales entran
directamente a la cadena de montaje de Ford.
De esta forma, productos intermedios para la fabricación del coche, como asientos,
salpicaderos o parachoques, pasan directamente de las instalaciones de los respectivos
proveedores al interior de los vehículos, incluso sin que llegue a tocarlos ningún operario de
Ford, ya que el proceso se controla mediante robots.
Este sistema supone, evidentemente, ventajas para todos. Desde el punto de vista de Ford,
implica el abandono progresivo de la fabricación de componentes para dedicarse sólo al
ensamblaje, lo que permite reducir sus costes, pero asegurando la calidad de las piezas,
mediante los oportunos acuerdos, y el suministro de las mismas ya que, en muchos casos,
los proveedores sólo tienen a Ford como cliente.
Desde el punto de vista de los proveedores, también aparecen ventajas en costes, relativas
principalmente a la reducción de existencias de sus productos terminados, que pasan
directamente a las instalaciones de Ford. A su vez, los proveedores de los proveedores están
situados en las inmediaciones del parque. El éxito del parque ha sido tal que ha sufrido
ampliaciones en 2001 y 2006.
Vista de la planta de Almusafes de Ford España

3.El análisis de los recursos y capacidades
Numerosos estudios, como los de Hansen y Wernerfelt (1989), Rumelt (1991), McGahan y
Porter (1997) o Mauri y Michaels (1998), han demostrado empíricamente que las diferencias
de rentabilidad entre empresas situadas en una misma industria son mayores que las que
existen entre empresas situadas en industrias diferentes. Esto significa que el éxito de las
empresas se debe en pequeña proporción a los efectos de la estructura competitiva de la
industria (el llamado efecto industria) y tiene más que ver con los aspectos internos propios
de cada empresa (el llamado efecto empresa). Así nace la denominada Teoría o Visión de
Recursos y Capacidades (Resource-Based View).
Hansen, G. S.; Wernerfelt, B. (1989).

"Determinants of Firm Performance: The Relative Importance of Economic and
Organizational Factors".

(vol. 10, pág. 399-411).
Rumelt, R. P. (1991).
"How Much does Industry Matter?".

(vol. 12, pág. 167-185).
McGahan, A. M.; Porter, M. E. (1997).

"How Much Does Industry Matter, Really?".

(vol. 18, pág. 15-30).
Mauri, A. J.; Michaels, M. P. (1998).

"Firm and Industry Effects with Strategic Management: An Empirical Examination".

(vol. 19, pág. 211-219).
La Teoría de Recursos y Capacidades establece el potencial de la empresa para generar

ventajas competitivas mediante la identificación y valoración estratégica de los recursos y
habilidades que posee o a los que puede acceder.
Desde esta aproximación, la empresa es considerada como un conjunto de tecnologías,

habilidades, conocimientos, etc., que se generan y amplían con el tiempo, es decir, como
una combinación única de recursos y capacidades heterogéneos.
La Teoría de Recursos y Capacidades parte de dos premisas básicas que hay que tener en
cuenta:
1) Las empresas son diferentes entre sí por razón de los recursos y capacidades que poseen
en un momento determinado, así como por las diferentes características de los mismos. Esta
idea responde al concepto de heterogeneidad.
2) Dichos recursos y capacidades no están a disposición de todas las empresas en las

mismas condiciones. Esta idea se relaciona con el concepto de imperfecta
movilidad (Barney, 1991).
El análisis de los recursos y capacidades de la empresa se convierte en un instrumento

esencial para el análisis interno y la formulación de la estrategia, que comprende tres
actividades fundamentales, según se muestra en la figura 3.
Figura 3. Modelo de análisis de recursos y capacidades

1) Identificar y medir los recursos y capacidades propios, de modo que conozca con
profundidad su potencial de partida para definir la estrategia.
2) Evaluarlos estratégicamente, es decir, determinar en qué medida son útiles,

adecuados y valiosos para conseguir una ventaja competitiva, mantenerla en el tiempo y
apropiarse de los rendimientos que proporcione.
3) Analizar la forma de conseguir los recursos que se necesitan, interna y externamente, y

de explotar la dotación de recursos actual en el ámbito estratégico, tanto en el nivel
competitivo como corporativo.
Barney, J. B. (1991).
"Firm Resources and Sustained Competitive Advantage".
Journal of Management
(vol. 17, n.° 1, pág. 99-120).
4.Identificación de los recursos y capacidades

Los recursos y capacidades de la empresa pueden entenderse como el conjunto de
elementos, factores, activos, habilidades, atributos que la empresa posee o controla y que le
permiten formular y poner en marcha una estrategia competitiva y, en su caso, influir en
algunos aspectos de la estrategia corporativa.
A la hora de identificar los diferentes recursos y capacidades que están disponibles para su
utilización por parte de la empresa encontramos un problema de carácter terminológico. Las
obras sobre el tema han utilizado denominaciones diversas tales como activos, recursos,
capacidades, habilidades o competencias, no siempre con significaciones precisas. Así,
mientras que algunos autores hablan de recursos con un sentido muy general incluyendo
tanto los activos como las capacidades (Barney, 1991; Hall, 1992), otros distinguen un doble
nivel de análisis (Grant, 2006).
Según este último criterio, ambos conceptos están interrelacionados y representan dos
niveles de agregación de los elementos que determinan el potencial de la empresa para
competir. La relación entre recursos, capacidades y estrategia queda reflejada gráficamente
en la figura 4.
Figura 4. Recursos, capacidades y estrategia
Hall, R. (1992).
"The Strategic Analysis of Intangible Resources".
(vol. 13, pág. 135-144).
En un primer nivel, estarían los recursos o activos individuales, que constituyen las

unidades básicas del análisis. Éstos pueden definirse como el conjunto de factores o activos
de los que dispone y que controla una empresa.
Ejemplos de recursos
Pueden ser categorías tan dispares como elementos físicos, patentes, marcas comerciales o
recursos humanos.
Sin embargo, en la mayoría de los casos, estos recursos no crean valor para la empresa por
sí solos, sino sólo al ser adecuadamente combinados y gestionados, y generan
una capacidad. Éste es el segundo nivel del análisis, pues el concepto de capacidad se
refiere a la habilidad de una empresa para llevar a cabo una actividad concreta (Grant,
2006). Dicho de otro modo, una capacidad se deriva de competencias o habilidades
colectivas de la organización que implican una combinación de recursos y pautas o rutinas
organizativas.
En la sección dedicada a las capacidades organizativas, más adelante, profundizaremos en la

distinción entre éstas y los recursos individuales.
Ejemplo de capacidad
Un constructor no podrá edificar un inmueble si no es capaz de coordinar arquitectos, albañiles,
fabricantes de materiales, etc.

4.1.Identificación de los recursos
La identificación de los recursos, o el conjunto de factores o activos de los que dispone la
empresa para llevar a cabo su estrategia, constituye el primer paso para su análisis.
Pero elaborar un inventario de los recursos de la empresa no es una tarea fácil, pues aunque
muchos recursos pueden ser fácilmente identificados y medidos mediante los estados
contables de la empresa, otros no suelen aparecer en dichos documentos e implican una
identificación y medición más complicada.
Para poder realizar este inventario, puede ser útil clasificar los distintos recursos por
categorías y la clasificación más aceptada generalmente es la que distingue entre tangibles e
intangibles. La figura 5 recoge gráficamente una clasificación de los diferentes tipos de
recursos, en función de este criterio.
Figura 5. Clasificación de los recursos
a) Los recursos tangibles
Los recursos tangibles son los más fáciles de identificar y medir a través de la información
que nos proporcionan los estados contables, pues se encuentran identificados en el balance
de situación de la empresa y medidos con criterios contables.
Dentro de los recursos tangibles podemos distinguir entre:
 activos físicos: edificios, maquinaria, mobiliario, herramientas, etc.
 activos financieros: disponibilidades, derechos de cobro, capacidad de

endeudamiento, etc.
Un primer problema que se plantea en la gestión de los activos tangibles es su valoración

monetaria, realizada habitualmente en términos contables, que atiende en la mayoría de los
casos a precios históricos. Además, les afecta negativamente el paso del tiempo, al
depreciarse o perder valor. Pero su principal problema es identificar su potencial para
crear una ventaja competitiva, que dependerá de las siguientes cuestiones (Grant, 2006.
pág. 191-192):
Lectura recomendada
Para profundizar en el conocimiento de los diferentes recursos, podéis consultar:

Grant R. M. (2006). Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones
 ¿Qué oportunidades existen para una aplicación más eficaz? Es decir, si es posible

utilizar menos recursos para alcanzar el mismo nivel de negocio o usar los mismos
recursos actuales para ampliar el volumen de actividad.
 ¿Cuáles son las posibilidades de emplear los recursos actuales en usos más
rentables en la propia empresa, a través de alianzas con otras empresas o por venta
a otras compañías?
b) Los recursos intangibles
Los recursos intangibles son aquellos que no tienen una existencia física o contable y, por
tanto, suelen permanecer invisibles a la información contable, por lo que su identificación y
medición es bastante más complicada, en virtud de sus características específicas.
Esta dificultad de identificación y valoración se debe principalmente a que están basados en

la información y el conocimiento, que no siempre es codificable. Dada su dificultad e
importancia, los problemas específicos de medición y gestión de los intangibles serán
analizados en apartados posteriores.
Aplicaciones eficaces y usos rentables
Utilizar un mismo local comercial para vender nuevos productos adicionales a los actuales es un
ejemplo de aplicación más eficaz de un recurso. Un ejemplo de uso más rentable es que una red
de vehículos se comparta con un socio para distribuir sus productos a los clientes comunes.
Los recursos intangibles tienen un comportamiento muy diferente de los tangibles debido a
sus características. Entre éstas cabe destacar que son activos de lenta y costosa
acumulación, sus derechos de propiedad suelen estar mal definidos, son de difícil venta en el
mercado y susceptibles de múltiples usos, lo cual tiene implicaciones en la evaluación y
gestión de dicho activos (Fernández, 1993).
Los recursos intangibles constituyen una base mucho más sólida que los tangibles para
fundamentar el éxito de la empresa.
Dentro de los recursos intangibles, podemos diferenciar entre activos humanos y no

humanos, en función de su vinculación directa o no con las personas que forman parte de la
empresa.
1) Los recursos intangibles no humanos, o independientes de las personas, pueden

clasificarse, a su vez, en tecnológicos y organizativos.
 Tecnológicos: las tecnologías y conocimientos disponibles que permiten fabricar los

productos o prestar los servicios de la empresa y que pueden concretarse en
patentes, diseños, bases de datos, etc.
 Organizativos: la marca comercial, el logotipo, el prestigio, la reputación, la cartera

de clientes, etc.
Fernández Rodríguez, Z. (1993).
"La organización interna como ventaja competitiva para la empresa".

(n.° 56, pág. 178-193).
2) Los recursos aportados por los seres humanos a la empresa se refieren no tanto a las
personas como tales sino a sus conocimientos, entrenamiento, experiencia, motivación,
capacidad de adaptación, habilidad de razonamiento y decisión, lealtad hacia la empresa,
etc.
Capital humano
En terminología económica los recursos aportados por los seres humanos se conocen como capital
humano.
4.2.Identificación de las capacidades: las rutinas organizativas

Las capacidades, como antes se ha definido, permiten desarrollar adecuadamente una
actividad a partir de la combinación y coordinación de los recursos individuales disponibles.
Prahalad y Hamel (1990) utilizan el término competencias básicas o distintivas para
referirse al mismo concepto, relacionándolo no con la habilidad para realizar una actividad
sino con la posibilidad de desarrollarla mejor que los competidores.
En general, las capacidades están ligadas al capital humano, se apoyan sobre todo en los

activos intangibles y son, por definición, intangibles por lo que no siempre resulta fácil
distinguir entre lo que son recursos intangibles –especialmente los organizativos– y lo que
son capacidades.
Prahalad, C. K.; Hamel, G. (1990).
"The Core Competence of the Corporation".
Harvard Business Review
, mayo-junio, (pág. 79-91).
López Sintas (1996) establece dos criterios clave para distinguir entre recursos y

capacidades:
1) El carácter de stock de los recursos frente al carácter de flujo de las capacidades

(Penrose, 1959; Mahoney y Pandian, 1992). Esta idea significa que los recursos son cosas o
elementos que se poseen o controlan y existen con relativa independencia del uso concreto
que se les dé en la empresa. En cambio, las capacidades representan formas de realizar las
actividades, de utilizar los recursos.
2) El carácter colectivo de las capacidades y el individual de los recursos. Frente a las

habilidades individuales de cada persona, las capacidades sólo existen en la medida en la
que dichas personas colaboran entre sí y se coordinan para resolver un problema o realizar
una actividad. Sin este carácter colectivo o grupal no existen las capacidades organizativas.
López Sintas, J. (1996).
"Los recursos intangibles en la competitividad de las empresas. Un análisis desde la teoría de los
recursos".
Economía Industrial
(n.° 307, pág. 25-32).
En cuanto a la clasificación de las capacidades, una propuesta interesante es la que se

debe a Hall (1993), quien distingue entre capacidades funcionales y culturales:
 Las capacidades funcionales están orientadas a resolver problemas técnicos o de
gestión específicos (fabricar un producto, gestionar un préstamo, controlar la calidad,
etc.).
 Las capacidades culturales se vinculan más a la actitud y valores de las personas

como puede ser la capacidad para gestionar cambios organizativos, para innovar,
para trabajar en equipo, etc.
Sin embargo, el reto para la dirección no pasa sólo por identificar los recursos y capacidades
de la empresa, sino por descubrir cómo se pasa de las habilidades y recursos individuales a
las capacidades colectivas, lo que viene determinado por las llamadas rutinas
organizativas.
De acuerdo con Grant (2006, pág. 201), las capacidades están organizadas en estructuras
jerárquicas. A partir de recursos individuales, se crean capacidades específicas para tareas
muy concretas; éstas, a su vez, se integran en capacidades más complejas, de mayor
nivel y así sucesivamente. Para conseguir esta integración de recursos, habilidades y
conocimientos, la dirección de la empresa puede recurrir a:
1) Mecanismos formales de coordinación: tales como normalización de tareas, manuales

de organización, directivos integradores, etc.
Hall, R. (1993).
"A Framework Linking Intangible Resources and Capabilities to Sustainable Competitive
Advantage".
(vol. 14, n.° 8, pág. 607-618).
2) Rutinas organizativas: Nelson y Winter (1982) las definen como patrones o modelos
regulares y predecibles de actividades que están formados por una secuencia de acciones
coordinadas por los individuos.
Las rutinas son la base para la generación de capacidades. El comportamiento de la

organización puede entenderse, así, como una gran red de rutinas. Establecer rutinas para
desarrollar las tareas particulares en la organización constituye la base para la aparición de
las competencias distintivas.
Las siguientes consideraciones son importantes para comprender el concepto de rutina:
Nelson, R.; Winter, S. (1982). An Evolutionary Theory of Economic Change
. Cambridge: The Belknap Press of Harvard University Press.
Rutinas
Las capacidades de la empresa se crean a partir de las rutinas organizativas.
 La habilidad de la alta dirección para conseguir la cooperación y coordinación

entre los recursos es una condición necesaria para el desarrollo de rutinas y para la
motivación de las personas que las llevan a cabo.
 Las rutinas son para la organización lo que las habilidades para las
personas. Se aplican de forma casi automática, sin una coordinación consciente y
deliberada, ante situaciones conocidas, lo que implica un alto componente de
conocimiento tácito (Grant, 2006).
 Constituyen la forma principal de almacenamiento de información y

conocimientos dentro de la organización (Nelson y Winter, 1982), de manera que
las rutinas pasadas influyen en la forma actual de operar, de pensar o de resolver
problemas.
Aplicación 2. El sistema productivo de Inditex
Inditex es una empresa española que se ha convertido en uno de los principales

distribuidores de moda del mundo. Agrupa marcas como Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti,
Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Kiddy's Class. Todas las cadenas comparten un
mismo enfoque comercial y de gestión combinado con una gran autonomía en la gestión de
su negocio. A principios de 2007 contaba con 3.129 establecimientos en 64 países. El hecho
de pertenecer a un grupo extendido por tantos países les reporta gran número de sinergias
organizativas y de gestión del conocimiento. Su grupo empresarial reúne también a un
centenar de sociedades vinculadas con las diferentes actividades que conforman el negocio
del diseño, la fabricación y la distribución textil. Inditex, como sociedad matriz, es
responsable de los servicios centrales corporativos, es decir, aquellos que comparten las
cadenas y facilitan el crecimiento internacional, la administración, el uso de tecnología
logística, la política de recursos humanos, los aspectos jurídicos, la capacidad financiera, etc.
Su singular modelo de gestión, basado en la innovación y la flexibilidad y su forma de

entender la moda –creatividad y diseño de calidad, junto con una rápida respuesta a las
demandas del mercado– le han permitido una rápida expansión internacional y una excelente
acogida de sus diferentes conceptos comerciales.
Las causas de su éxito son múltiples y se deben, en cualquier caso, a la posesión de recursos
y capacidades difícilmente reproducibles por sus competidores, entre las que están sus
capacidades de diseño, productivas y logísticas. Las capacidades de diseño permiten a la
empresa diseñar lo que el público quiere en un corto espacio de tiempo. Para ello poseen un
conjunto de profesionales que en contacto con las últimas tendencias de la moda hacen
nacer los conceptos, colores y temas de cada colección. La clave de este modelo es ser capaz
de adaptar la oferta, en el menor tiempo posible, a los deseos de los clientes. Para conseguir
reducir los tiempos, emplean como estrategia la integración vertical que les permite acortar
los plazos y disponer de una gran flexibilidad, con una reducción al mínimo del inventario,
disminuyendo al máximo el riesgo de la moda. Las capacidades de diseño tienen lugar en la
casa central de cada marca (La Coruña para Zara, Pull and Bear, Kiddy's Class y Zara Home;
Barcelona para Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius y Oysho; y Alicante para Tempe).
Las capacidades de producción consiguen combinar acertadamente la producción interna

y la subcontratación. Así, las prendas que incorporan un mayor componente de moda se
producen en las fábricas del grupo. El grupo realiza de forma directa el aprovisionamiento de
tejidos, la marcada y corte y el acabado final de las prendas, subcontratando la fase de
confección con empresas especializadas. Combinan también adecuadamente proveedores
europeos y asiáticos.
Una vez finalizado el proceso de producción, se ponen en funcionamiento sus capacidades

logísticas. Inditex cuenta con centros logísticos para cada cadena, altamente mecanizados
que emplean la última tecnología y procesos automatizados mediante aplicaciones
informáticas desarrolladas por los equipos de la compañía. Están situados en La Coruña
(Zara Logística), Zaragoza (Plataforma Europa), Alicante (Tempe), Narón-La Coruña (Pull
and Bear), Tordera-Barcelona, (Massimo Dutti) y Cabrianes-Barcelona (Stradiviarius).
Estos centros reciben la producción y desde allí la envían de manera precisa y puntual a
todos los establecimientos de Inditex en todo el mundo. La frecuencia de distribución es
elevada y constante (en el caso de Zara se realiza dos veces por semana), lo que permite
una renovación constante de la oferta en sus tiendas. Esta capacidad es difícilmente
igualable por sus competidores, ya que permite, por ejemplo, que desde la recepción del
pedido en el centro de distribución hasta la entrega de la mercancía en la tienda, transcurra
un tiempo medio de 24 horas para los establecimientos europeos y de hasta un máximo de
48 para tiendas de América o Asia.
Finalmente, el punto de venta no cierra el proceso, sino que lo reinicia, actuando como un
terminal de recogida de información del mercado que retroalimenta a los equipos de diseño e
informa de las tendencias que demandan los clientes.
Sede corporativa del grupo Inditex.
Fuente: http://www.inditex.com/es/prensa/galeria/instalaciones
4.3.La medición de los intangibles

El interés por los recursos intangibles y por las capacidades organizativas, todos ellos
basados en el conocimiento, ha hecho que la Teoría de Recursos y Capacidades se extienda y
enriquezca generando la denominada Teoría o Visión de la Empresa basada en el
Conocimiento (Knowledge-Based View) (Grant, 1996)
Desde esta perspectiva se concibe la empresa como un conjunto de activos intangibles

basados en el conocimiento o capital intelectual, de manera que la dirección se debe centrar
en cómo generarlos y explotarlos para la creación de valor, lo que se denomina gestión del
conocimiento.
Uno de los problemas más importantes con los que se enfrenta la gestión de intangibles es
su medición, es decir, conocer los niveles del fondo de conocimiento con los que la empresa
puede contar. Para identificar este conjunto de conocimientos se utiliza el término capital
intelectual que incluye todos los recursos basados en el conocimiento, es decir, los recursos
intangibles y las capacidades, que, por definición, son intangibles.
La propia naturaleza de estos activos, al carecer de soporte físico, hace que su medición sea
un problema de difícil solución. Esta dificultad se incrementa al estar basados muchos de
ellos en conocimiento de tipo tácito, como puede ser el caso de las emociones humanas, la
fidelidad de clientes o, incluso, la cultura organizativa.
Grant, R. M. (1996).
"Toward a Kowledge-based Theory of the Firm",
(vol. 17, número especial, pág. 109-122).
Grant, R. M. (2005). Contemporary Strategy and Analysis
(5.ª ed). Oxford: Blackwell.

Por otro lado, los estados financieros proporcionados por la contabilidad sólo recogen los
activos tangibles y no consideran, salvo casos excepcionales, el valor de los intangibles. El
principio de prudencia contable aconseja no incorporar los intangibles en los balances de
situación para no alterar inadecuadamente el valor de la empresa, debido precisamente a
estas dificultades de valoración.
La falta de incorporación de los activos intangibles a los estados contables explica las
diferencias entre el valor contable y el valor de mercado de las empresas (Grant, 2006, pág.
192).
Mientras el valor contable sólo considera la valoración de los bienes y derechos que son
propiedad de la empresa, el valor de mercado integra la valoración que los agentes
económicos realizan del conjunto de la empresa. Esta diferencia es especialmente manifiesta
en empresas con escasos activos físicos, como suelen ser las empresas de la llamada nueva
economía. Además, estas diferencias están creciendo de forma progresiva en la realidad de
prácticamente todas las empresas, lo cual indica la cada vez mayor importancia que el
mercado concede a los recursos intangibles.
El valor de los intangibles tiende a aumentar con el paso del tiempo y con su uso. La
experiencia aumenta su valor con el paso del tiempo y la marca lo hace cuanto más se utiliza
en los mercados. Así, los intangibles introducen en las empresas una ley de rendimientos
crecientes de la utilización de activos contraria a la sostenida tradicionalmente por la teoría
microeconómica respecto de los activos tradicionales.
A pesar de estos problemas, en los últimos años han aparecido interesantes modelos que
han tratado de clasificar intangibles y establecer indicadores para su medición. El propósito
de estos modelos de capital intelectual es ofrecer información a todos los agentes
económicos sobre este valor oculto del que la empresa dispone. Sin embargo, no hay un
modo universalmente aceptado para su diseño, por lo que las propuestas son diversas en
cuanto a los tipos de intangibles y más aun respecto al conjunto de indicadores seleccionado.
A pesar de estas diferencias, existe cierto consenso a la hora de clasificar el capital

intelectual en los tres tipos siguientes:
1) Capital humano: corresponde a los conocimientos, experiencia, motivación, habilidades,

etc. que tienen las personas que forman parte de la empresa.
2) Capital estructural: formado por los conocimientos que son propios de la empresa e
independientes de las personas. Dentro del capital estructural, algunos modelos distinguen
entre capital organizativo y capital tecnológico.
Good-will
Sólo en momentos concretos – por ejemplo, en procesos de venta o fusión empresarial – aparece
recogido el valor de los intangibles a través de la consideración del good-will o fondo de comercio.
3) Capital relacional: formado por las relaciones que la empresa mantiene con los distintos
grupos de interés tanto internos como externos. Si estas relaciones están vinculadas con la
actividad principal de la empresa, se consideran capital de negocio, mientras que el resto
de relaciones se denominan capital social.
Fuente: Adaptado de CIC (2003, pág. 36)
Tabla 1. Elementos del Modelo Intellectus

Capital estructural Capital relacional
Capital humano
Capital Capital
Capital de negocio Capital social
organizativo tecnológico
 Valores y  Cultura  Esfuerzo  Relaciones con  Relaciones con las

actitudes I+D+i clientes administraciones
 Estructura
públicas
 Aptitudes  Dotación  Relaciones con
 Aprendizaje
tecnológica proveedores  Relaciones con los
 Capacidades organizativo
medios de
 Propiedad  Relaciones con
 Procesos comunicación e imagen
intelectual e accionistas,
corporativa
industrial instituciones e
inversores  Relaciones con la
 Resultados de
defensa del medio
la innovación  Relaciones con
ambiente
aliados
 Relaciones sociales
 Relaciones con
competidores  Reputación corporativa
 Relaciones con
instituciones de
promoción y mejora
de la calidad
Variables e indicadores
Aplicación 3. Modelo Intellectus de capital intelectual
El Modelo Intellectus de medición y gestión del capital intelectual fue desarrollado por el Instituto
Universitario de Investigación en Administración del Conocimiento e Innovación de Empresas
(IADE) de la Universidad Autónoma de Madrid. La tabla 1 sintetiza sus elementos principales.
5.Evaluación estratégica de los recursos y capacidades

La posesión de activos que son similares a los que tienen las otras empresas competidoras o
que éstas pueden adquirir fácilmente en el mercado no constituye una fortaleza para la
empresa porque no la sitúa en una posición privilegiada para competir.
Por el contrario, si los recursos y capacidades que posee una empresa le permiten explotar
las oportunidades y neutralizar las amenazas, son poseídos sólo por un pequeño número de
empresas competidoras y son costosos de copiar o difíciles de obtener en el mercado,
entonces pueden constituir fortalezas de la empresa y de este modo fuentes potenciales de
ventaja competitiva (Barney, 2007).
En consecuencia, la siguiente fase del análisis consiste en evaluar el potencial que tiene

cada uno de ellos para generar y sostener una ventaja competitiva que cree valor para
la empresa.
Barney, J. B. (2007). Gaining and Sustaining Competitive Advantage
(3.ª ed.). Reading: Addison-Wesley.
Son varios los modelos existentes que proponen distintos criterios de evaluación entre los
cuales se pueden citar a Barney (1991), Amit y Schoemaker (1993), Peteraf (1993) o Grant
(2006). Cada uno de estos criterios de evaluación condiciona el potencial generador de
rentas. Aquellos que cumplan de manera satisfactoria con la mayoría de ellos se
denominan recursos y capacidades estratégicos o distintivos, pues permitirán a la
empresa obtener, mantener y disfrutar de los beneficios consecuencia de una ventaja
competitiva. Estos criterios se sintetizan en la figura 6.
Figura 6. Criterios de evaluación estratégica de los recursos y capacidades
Fuente: Elaboración propia a partir de Amit y Schoemaker (1993) y Grant (2006).
Amit, R.; Schoemaker, P. (1993).
"Strategic Assets and Organizational Rent".
(vol. 14, n.° 1, pág. 33-46).
Peteraf, M. A. (1993).
"The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View".
(vol. 14, pág. 179-191).
5.1.Criterios para la obtención de la ventaja competitiva

Para que un recurso o una capacidad puedan generar una ventaja competitiva deben cumplir
dos requisitos: la escasez y la relevancia.
1) Escasez:
Un recurso es escaso cuando no está a disposición de todos los competidores.
Si un recurso o capacidad es importante o imprescindible para desarrollar una actividad

empresarial, pero es accesible a todas las empresas de la industria, se convierte en una
condición necesaria para competir, pero no en un elemento diferencial que otorgue ventaja
competitiva.
Por ejemplo, disponer de una adecuada flota de autobuses para una empresa de transporte
de viajeros por carretera no constituye un elemento distintivo si las demás empresas
disponen de vehículos similares. Ahora bien, si esta misma empresa cuenta con un sistema
informático de diseño de rutas que no está al alcance de los demás, éste la situaría en
superioridad competitiva.
2) Relevancia:
La relevancia de un recurso o capacidad hace referencia a su utilidad para competir en una

determinada industria, es decir, que esté relacionado con alguno de los factores clave de
éxito de la industria.
Por ejemplo, disponer de una gran capacidad de investigación y desarrollo puede ser
extremadamente valioso en sectores de tecnología punta, mientras que resultaría irrelevante
en industrias donde la tecnología no es la clave para competir.
5.2.Criterios para el mantenimiento de la ventaja competitiva

El valor estratégico de un recurso o capacidad no depende únicamente de sus aptitudes para
lograr ventajas competitivas sino también del tiempo durante el que puedan mantenerse
dichas ventajas. Esto dependerá de
su durabilidad, transferibilidad, imitabilidad, sustituibilidad y complementariedad.
Estos criterios evalúan las posibilidades que los competidores tienen para hacerse con los
recursos o capacidades de la empresa que los posea o desarrollar otros alternativos que les
permitan atacar la ventaja competitiva.
1) Durabilidad
Un recurso o capacidad es duradero cuando no pierde su potencial generador de ventaja

competitiva con el paso del tiempo, es decir, mantiene o gana en utilidad. Esta característica
afecta decisivamente a los intangibles ya que, mientras que los recursos tangibles tienden a
depreciarse a medida que son utilizados, los intangibles suelen ganar valor con su uso.
Esto ocurre, por ejemplo, con las marcas y los nombres comerciales o con las rutinas
organizativas que tienden a permanecer en el tiempo e incluso a mejorar a medida que se
utilizan repetidamente y se obtiene experiencia de su funcionamiento. Sin embargo, este
hecho no afecta de igual forma a todos los recursos, ya que la velocidad del cambio
tecnológico está acortando la vida útil de algunos de ellos como los bienes de equipo o las
patentes.
Por otro lado, hay que tener en cuenta que los recursos intangibles, al estar basados en la
información y el conocimiento, presentan otras dos características que aumentan su
durabilidad:
 Son susceptibles de uso simultáneo para distintas funciones, sin que pierdan la

utilidad en ninguna de ellas. Tal es el caso de las habilidades humanas o la marca,
que se pueden utilizar al mismo tiempo para distintos procesos o productos.
 Tienen una aplicabilidad ilimitada en su uso, de tal forma que pueden ser

utilizados indefinidamente cuantas veces se quiera en distintos procesos o productos.
2) Transferibilidad
El criterio de transferibilidad tiene que ver, fundamentalmente, con la existencia o no de

mercado para que pueda producirse la transferencia de activos entre empresas. Si existe
mercado, los recursos pueden moverse entre empresas a través de procesos de
compraventa. Pero si no existe o son de difícil transferencia, aquellas empresas que posean
estos activos pueden mantener su ventaja competitiva en el tiempo
Algunos recursos, sobre todo los tangibles, son fácilmente transferibles entre empresas
como, por ejemplo, las materias primas, los componentes, los empleados de baja
cualificación, etc., para los que existe un mercado convencional. Sin embargo, otros recursos
no son tan sencillos de transferir.
Los recursos intangibles son mucho más duraderos, más difíciles de transferir y más difíciles
de reproducir por otras empresas que los tangibles, por lo que constituyen una fuente más
sólida de ventaja competitiva.
La mayoría de los recursos intangibles presentan importantes problemas de transferibilidad

por las siguientes causas:
 Su propia naturaleza intangible: el hecho de que muchos de los intangibles estén

basados en conocimientos tácitos, no codificables y cuyos derechos de propiedad son
de difícil determinación, origina grandes inconvenientes para su valoración y venta,
fundamentalmente derivados de las asimetrías informativas entre comprador-
vendedor.
 Son activos específicos: algunos recursos, como los conocimientos tecnológicos y

las marcas, son activos específicos de una empresa en el sentido de que su valor se
puede reducir cuando se transfieren a otra empresa.
Inmovilidad geográfica
Algunos recursos tangibles, como las grandes plantas y máquinas, presentan el problema de la
inmovilidad geográfica por la dificultad para cambiar su localización.
Como consecuencia de lo anterior, los costes de transacción que surgen de la transferencia

de estos recursos y capacidades son elevados. Esto es especialmente cierto en el caso de las
capacidades complejas ya que, para adquirirlas, es necesario transferir todo el conjunto de
recursos que las integran.
Por lo tanto, las empresas cuya ventaja competitiva depende de capacidades complejas
corren un menor riesgo de que dichas capacidades sean compradas por sus competidores
que aquellas otras empresas cuya ventaja depende de recursos individuales más fácilmente
transferibles.
El problema de la transferencia afecta especialmente a los recursos humanos que, por su

naturaleza, son móviles entre empresas. La realidad muestra cotidianamente ejemplos de
empleados que cambian de empresa, incluso entre competidores directos y llevan sus
habilidades de una a otra. Sin embargo, las personas suelen trabajar en equipo, de tal forma
que, en bastantes ocasiones, pueden perder relevancia si al ser transferidas no van
acompañadas del equipo anterior, lo cual resulta infrecuente.
3) Imitabilidad
El criterio de imitabilidad hace referencia a la capacidad de los competidores para replicar

los recursos y capacidades que posea la empresa de referencia, desarrollando internamente
otros iguales o similares que tengan los mismos efectos. En la medida en que una empresa
cuente con recursos inimitables o insustituibles, podrá mantener su ventaja competitiva en el
tiempo.
Transferibilidad
Tal podría ser el caso de una empresa que quisiera adquirir la capacidad de innovación de otra
empresa o la cultura organizativa de un competidor.
La mejor protección de una empresa frente a la posible imitación de sus recursos y

capacidades es el desconocimiento de las empresas competidoras acerca de la base sobre la
que se asienta esa ventaja, lo que recibe el nombre de ambigüedad causal (Lippmann y
Rumelt, 1982).
Lippman, S. A.; Rumelt, R. P. (1982).
"Uncertain Imitability: An Analysis of Interfirm Differences in Efficiency under Competition".
The Bell Journal of Economics
(n.° 13, pág. 418-438).
Pero aún cuando no exista ambigüedad causal y la imitación de los recursos y capacidades
sea posible, el tiempo puede jugar a favor de la empresa que ya los posee. Efectivamente,
muchas capacidades complejas son de lenta y costosa acumulación y surgen de la propia
experiencia de la empresa, mediante un proceso único e irrepetible relativo a la formación de
la historia de la empresa.
Cuando una empresa trata de reproducir o imitar un recurso o capacidad valiosa de un rival,
la empresa imitada puede haber tenido tiempo de reforzarlo. Por otra parte, si la empresa
imitadora intenta acortar el periodo de desarrollo de dicho recurso o capacidad clave
invirtiendo de manera intensiva, los costes asociados favorecen a la empresa imitada, que ya
incurrió en ellos de manera fraccionada a lo largo del tiempo, y desincentivan al potencial
imitador.
Al igual que ocurre con los demás criterios ya comentados, cuanto más compleja sea una
capacidad, más difícil es de imitar. Esto se debe a la mayor ambigüedad causal existente así
como a la necesidad de imitar un conjunto de recursos y la forma como se interrelacionan.
En cualquier caso, la posibilidad de que los recursos y capacidades sean imitados o
sustituidos por los competidores dependerá del potencial que tengan éstos para replicarlos o
para conseguir otros alternativos.
4) Sustituibilidad
Si las empresas competidoras no pueden adquirir en el mercado los recursos y capacidades

valiosos poseídos por otra empresa y tampoco pueden imitarlos, disponen de una tercera vía
para atacar esa ventaja competitiva: buscar recursos y capacidades alternativos que
produzcan los mismos servicios en condiciones similares.
Al igual que un producto puede ser sustituido en el mercado, también puede serlo un factor
productivo. Si una capacidad hace referencia a una forma de resolver un problema,
la sustituibilidad hace referencia a las formas alternativas de abordar y resolver ese mismo
problema. En la medida en que los recursos y capacidades de una empresa no tengan
alternativas que los sustituyan, tendrán un mayor valor para la empresa que los posee, ya
que los competidores tendrán mayores dificultades para conseguir los recursos y capacidades
que necesitan para atacar la ventaja competitiva.
Sustituibiliidad
La banca española dispone de una capacidad valiosa a través de la amplia red de oficinas en
el territorio nacional. La banca extranjera ha intentado conseguir esta capacidad mediante la
compra de bancos españoles o imitarla mediante la creación de una red de oficinas propia.
Pero casi todos los intentos han fracasado por el alto coste que suponen ambas opciones.
Algún banco ha optado por sustituir la forma tradicional de llegar a los clientes mediante la
red de oficinas utilizando las nuevas tecnologías: la banca por internet. Este hecho le ha
permitido captar un importante volumen de depósitos sin recurrir a comprar ni a imitar la
capacidad básica de la banca tradicional.
5) Complementariedad
Tanto los recursos como las capacidades se pueden combinar entre sí para desarrollar mejor
determinadas actividades empresariales.
Experiencia
Variables como la imagen de la empresa, la cultura corporativa, las rutinas organizativas o el
conocimiento tecnológico se van creando poco a poco, a través de la experiencia y la historia de la
empresa.
Se dice que los recursos y capacidades son complementarios cuando su valor conjunto es

superior al que tendrían por separado. La existencia de complementariedad implica que los
recursos y capacidades de una empresa sean más difíciles de transferir, imitar y sustituir, ya
que se hace necesario para los competidores disponer de todos ellos de manera simultánea
para conseguir las mismas ventajas.
Complementariedad
La capacidad de innovación de una empresa puede depender de un equipo interdisciplinar en

el que la complementariedad de las aportaciones de cada investigador hace que el valor del
equipo sea mayor que la suma de las contribuciones que cada persona pueda realizar por
separado. Además, el equipo de investigación es complementario con otros recursos tales
como laboratorios sofisticados, acceso a bases de datos, presencia en foros científicos, etc.
En este caso, cualquier empresa que quisiera hacerse con esa capacidad de innovación
debería contratar a todo el equipo o crear un equipo similar, lo cual es más difícil que
contratar a un solo investigador.
Aplicación 4. La transferibilidad y apropiabilidad de los recursos y capacidades

entre General Motors y Volkswagen
El mayor fabricante de automóviles del mundo, General Motors (GM), y el mayor fabricante
del mismo ramo en Europa, Volkswagen (VW), se encontraban enzarzados desde 1993 en
una feroz batalla judicial desencadenada por el fichaje del directivo de GM, Ignacio López de
Arriortúa y su equipo de colaboradores, por parte de VW.
GM acusó a López y a su equipo, responsables de haber obtenido grandes éxitos en GM en

los años anteriores gracias a importantes recortes en los costes de producción, de robar
secretos industriales de la empresa y ponerlos a disposición de su nueva empresa, VW, uno
de sus principales competidores.
El ingeniero de Amorebieta pasó, por parte de su antigua empresa, de ser considerado un

salvador a un traidor, miembro de una mafia criminal encargada de robar de forma
premeditada los secretos de GM y entregarlos a VW. En 1996, un escrito presentado ante el
tribunal federal de Michigan por GM afirmaba que el salario extraordinariamente alto que
recibía de su nueva empresa, de más de 1,2 millones de euros anuales, sólo se justificaba
por los secretos empresariales que el directivo se llevó a VW.
Tras un largo proceso de demandas y contrademandas judiciales por parte de una y otra
empresa, VW fue perdiendo terreno en la batalla legal y aceptó, el 29 de noviembre de 1996,
el cese de Arriortúa, en un intento de abrir una vía de entendimiento con GM.
Sin embargo, la decisión final se conoció en enero de 1997, cuando VW aceptó la rendición
ante GM mediante un acuerdo extrajudicial, por el cual VW se comprometía a pagar 100
millones de dólares a la empresa americana, así como comprarle componentes por valor de
1.000 millones de dólares durante los siguientes siete años, en concepto de indemnización
por los perjuicios causados. Por su parte, GM se comprometía a retirar las demandas
judiciales. El acuerdo, aún significando un serio contratiempo para VW, pudo evitar un gasto
mucho mayor para la empresa alemana ya que, a la vista de la marcha de las demandas, la
posición de VW era cada vez más débil.
En este caso, subyace el problema de la transferibilidad y el control de los recursos humanos

por parte de las empresas frente a la libertad individual de los profesionales para elegir y
negociar las condiciones más apropiadas para desempeñar su trabajo.
El famoso ejecutivo español Ignacio López de Arriortúa, conocido con el sobrenombre de Superlópez,
desencadenó en 1993 una amplia polémica sobre la apropiabilidad de los recursos entre General Motors y
Volkswagen, al ser contratado por esta segunda empresa sin el consentimiento de la primera.
5.3.Criterios para la apropiación de las rentas de la ventaja competitiva

Aún cuando una empresa alcance y mantenga una ventaja competitiva sobre sus rivales,
puede que no consiga apropiarse de la rentabilidad extraordinaria que genera dicha posición
de ventaja. Que logre o no hacerlo dependerá de los derechos de propiedad de los activos
disponibles.
El criterio de apropiabilidad hace referencia al grado en el cual estén definidos

los derechos de propiedad sobre los recursos y capacidades que son fuente de ventaja
competitiva. En la medida en la que tales derechos estén bien establecidos, las empresas
poseedoras de los recursos se apropiarán de las rentas derivadas. En caso contrario, no se
puede asegurar dicha apropiación.
Los derechos de propiedad sobre los recursos tangibles –activos financieros y físicos– son
fácilmente identificables. También pueden establecerse derechos de propiedad en ciertos
activos intangibles como patentes, marcas o logotipos. Sin embargo, para otros muchos
intangibles, el personal, la reputación, la cultura, la fidelidad de clientes, la confianza de
aliados, etc., no pueden definirse estos derechos porque su propia naturaleza lo impide.
Problemas de apropiabilidad
La propia naturaleza de los recursos intangibles hace que no se puedan establecer con precisión
los derechos de propiedad, por lo que la apropiación de las rentas derivadas queda menos
definida.
Ahora bien, aún no siendo posible establecer derechos de propiedad, en la medida en que los
recursos estén integrados formando capacidades socialmente complejas o sean específicos
de la empresa poseedora, las posibilidades de apropiación para la empresa aumentan.
Particularmente interesante es el caso de los recursos humanos, sobre los que la empresa

no puede establecer derechos de propiedad, ya que el propietario de las aptitudes y
actitudes de un trabajador es el propio trabajador. Esta circunstancia entronca con lo
expuesto en el criterio de transferibilidad respecto de la posibilidad de que los empleados
cambien de empresa y se lleven sus habilidades. Así, la única forma que tiene la empresa de
asegurar que los individuos ponen sus habilidades a su servicio es mediante los
correspondientes contratos de trabajo.
Ejemplo de apropiabilidad
La reputación o la cultura, por estar creadas de forma altamente compleja en el seno de la
empresa y ser absolutamente específicos de la misma, son susceptibles de apropiación.
Sin embargo, en el diseño de los contratos de trabajo cobra mucha importancia el poder
relativo de negociación entre la empresa y los trabajadores para determinar la forma de
reparto de rentas entre ellos. Una alternativa que tiene la empresa para incrementar sus
rentas deriva del establecimiento de contratos de trabajo en los que las retribuciones de los
trabajadores dependan de su contribución a la generación de resultados empresariales. De
esta forma, los intereses de los individuos se alinean con los objetivos de la empresa.
Cuando el capital humano es la principal fuente de ventaja competitiva de la empresa, los

empleados pueden amenazar con marcharse a la competencia, lo que aumenta su poder de
negociación. De este modo, cuanto más visible sea la aportación del individuo al éxito de la
empresa o más específico sea su trabajo (en virtud de sus conocimientos, habilidades,
experiencia, etc.), más poder de negociación tendrá para apropiarse de las rentas derivadas.
Por el contrario, si las habilidades de los individuos se integran en capacidades colectivas en
las que es muy difícil establecer la contribución personal, su poder de negociación
disminuirá.
Aplicación 5. Los recursos y capacidades en un equipo deportivo
Para comprender mejor la Teoría de Recursos y Capacidades (RyC) vamos a suponer el caso
de un equipo deportivo, por ejemplo, un equipo de fútbol. El éxito deportivo y económico de
un equipo de fútbol está muy vinculado con la existencia de RyC distintivos en la entidad en
mayor número y calidad que en los equipos rivales.
1) Identificación de recursos: el éxito de un equipo de fútbol depende en buena medida

de los recursos de que disponga. Éstos pueden ser:
 Tangibles físicos: estadio, propiedades, etc.
 Tangibles financieros: disponibilidades financieras.
 Intangibles no humanos: prestigio (un equipo se cotiza más que otro para un partido
amistoso de acuerdo con su prestigio e historial), sistemas de gestión (económica,
captación de socios, etc.), nombre del equipo, logotipo.
 Intangibles humanos: jugadores de la plantilla (cada uno con sus habilidades

específicas), entrenador (capacidad de liderazgo, conocimientos técnicos), directivos.
2) Identificación de capacidades: el éxito de un equipo de fútbol no depende

habitualmente sólo de sus recursos, sino muy especialmente de sus capacidades. Un equipo
plagado de estrellas no necesariamente funciona mejor que otro con menos estrellas pero
mejor conjuntado. Las capacidades representan la habilidad colectiva del equipo para jugar y
ganar partidos y campeonatos. Estas capacidades serán distintivas en la medida en que sean
superiores a las de sus rivales.
La forma de conseguir capacidades –juego colectivo– depende básicamente de las rutinas

organizativas. Éstas pueden incluir, por ejemplo, la disposición de los jugadores en el campo,
el reparto de papeles entre ellos, la realización de un saque de falta o una jugada concreta
ensayada, la práctica de la táctica del fuera de juego.
Esta última, por ejemplo, requiere de un reconocimiento rápido por parte de cada defensa de
la situación en que debe ser aplicada –habilidades individuales–, así como una coordinación
tácita y perfecta de movimientos para dejar al contrario en fuera de juego –habilidad
colectiva–. El más mínimo fallo en la aplicación de la táctica puede hacer vulnerable al
equipo. El equipo que realiza con perfección esta táctica consigue una capacidad distintiva
que reduce las posibilidades ofensivas del rival.
3) Evaluación de los RyC: los principales criterios de evaluación de RyC aplicados a un

equipo de fútbol serían:
 Escasez: los buenos jugadores no están generalmente al alcance de todos los
equipos. Por ejemplo, los grandes goleadores son muy escasos en el mercado, lo que
los convierten en altamente valiosos. Aquellos equipos que sean capaces de
conseguirlos estarán en posición de superioridad frente al resto.
 Relevancia: si el objetivo de un equipo es ganar los partidos, ello se consigue

metiendo goles o evitando encajarlos. Esto convierte en relevantes a determinados
tipos de jugadores capaces de cumplir mejor una u otra función. Así, los puestos de
delantero centro, portero o defensa central suelen estar más cotizados que otros. Se
podría decir lo mismo de las habilidades colectivas, en el sentido de la importancia de
las tácticas para el objetivo de ganar los partidos.
 Durabilidad: la mejora en el rendimiento de los recursos individuales –jugadores–

trata de obtenerse mediante entrenamientos, conocimientos tácticos, etc. La mejora
de las capacidades colectivas depende en buena medida del mantenimiento de los
jugadores en la plantilla –baja rotación de jugadores–, del mantenimiento de su
rendimiento –motivación, ausencia de lesiones– y del mantenimiento del entrenador
en su puesto. A medida que más se ejercitan los entrenamientos individuales y
colectivos más rendimiento se suele obtener del equipo. Asimismo, influye la actitud
y gestión de los directivos: planificación de recursos, cantera de jugadores,
coherencia en las decisiones, visión de largo plazo, etc.
En cualquier caso, debido a los anteriores factores, parece que el éxito continuado de
un equipo es muy difícil, si no imposible, de conseguir (afortunadamente para los
campeonatos), por lo que parece que la durabilidad, en el mejor de los casos, no es
muy grande.
 Transferibilidad: la posibilidad de que un equipo pierda sus capacidades

competitivas está vinculada a la posibilidad de que otros equipos fichen a uno o
varios de sus más valiosos jugadores o a su entrenador. Las capacidades son
prácticamente intransferibles pues no se pueden trasladar todos los jugadores,
entrenador, equipo técnico, etc. simultáneamente a otro equipo, salvo compra de
aquél por éste. Así, en la medida en que el éxito de un equipo dependa de las
capacidades colectivas más que de los recursos individuales, la marcha de un jugador
a otro equipo no tiene por qué suponer una merma significativa –salvo en casos
excepcionales– de su capacidad competitiva.
 Imitabilidad: hace referencia a la posibilidad de que otros equipos reproduzcan las

capacidades, ya que la imitación de los recursos, al estar altamente individualizados,
es prácticamente imposible. Cuanto más dependa el éxito de un equipo de las
capacidades colectivas frente a las individuales, más difícil será para cualquier equipo
contrario imitar o reproducir todos los factores de éxito de ese equipo.
 Sustituibilidad: aunque es posible sustituir a un jugador por otro, los jugadores

más valiosos son difícilmente sustituibles dadas sus características singulares. La
forma habitual de ganar un partido, mediante mejores jugadores o tácticas, podría
ser sustituida por la presión sobre el árbitro o las entidades organizativas para
inclinar favorablemente ciertas decisiones que faciliten el camino del triunfo. Sería el
caso de sobornos al árbitro, suspensiones cautelares de sanciones, presión de los
aficionados o medios de comunicación, etc.
 Complementariedad: hace referencia al hecho de que ciertos jugadores son

capaces de desempeñar mejor su trabajo si están acompañados de otros
determinados jugadores con los cuales se complementa mejor en ese equipo que en
otro. Esto mismo podría decirse de algunas tácticas de juego más adecuadas en unos
equipos que en otros.
Aunque los jugadores pueden ser transferidos y algunas rutinas organizativas

imitadas –táctica del fuera de juego–, el éxito de un equipo que combine
adecuadamente recursos valiosos, rutinas organizativas eficaces y capacidades
colectivas distintivas, difícilmente puede ser imitado, al menos a corto plazo.
 Apropiabilidad: Las habilidades de un jugador le pertenecen a él como persona y,

por lo tanto, el equipo sólo se puede apropiar de ellas en la medida en que el jugador
preste sus servicios en la entidad. El equipo trata de conseguir el control de los
jugadores mediante contratos adecuados. Si el jugador fuera fichado por otra
entidad, se llevaría consigo sus habilidades individuales, aunque no las habilidades
colectivas.
Un riesgo para la entidad está en que el jugador decida no poner en práctica sus
habilidades al servicio del colectivo. La entidad no puede obligarle fehacientemente a
hacerlo. Una forma de defenderse de esta actitud es vincular la remuneración del
jugador con el rendimiento individual (partidos jugados) o con el colectivo (primas
por ganar partidos).
Otro aspecto interesante de la apropiabilidad está en el reparto de rentas con los

jugadores. En la medida en que la aportación individual de un jugador al éxito del
equipo es más significativa y el equipo depende más de sus habilidades para obtener
éxitos, el jugador puede negociar mejoras sustanciales en su contrato bajo la
amenaza de fichar por otro equipo.
En última instancia, es preciso reconocer que el factor suerte tiene un papel relevante en el
éxito de un equipo en el transcurso de un campeonato. Y es que, como dicen los entendidos,
¡el fútbol es así!
Poder de negociación
A medida que el poder de negociación de los individuos sea mayor, la apropiación de rentas por
parte de la empresa será menor.
6.La gestión de los recursos y capacidades

Desde el punto de vista del análisis interno, la identificación y valoración de los distintos
recursos y capacidades que la empresa posee nos ha permitido diagnosticar los puntos
fuertes sobre los que construir o formular la estrategia (recursos y capacidades más
valiosos) y los puntos débiles (recursos y capacidades poco valiosos o que no se poseen en la
cantidad o calidad necesarias) que mejorar o evitar.
En la medida en que los recursos y capacidades de una empresa constituyen la base para
definir su estrategia, tanto en el nivel competitivo como en el corporativo, se hace necesaria
una adecuada gestión de los mismos.
La gestión de los recursos y capacidades implica dos tipos de actividades importantes,
sintetizadas en la figura 7.
Figura 7. La gestión de los recursos y capacidades
a) Mejorar la dotación de recursos y capacidades: implica desarrollar nuevos recursos

internos, mejorar los existentes y adaptar los que provengan del exterior de la empresa.
b) Explotar estratégicamente los recursos y capacidades de que dispone: se refiere a

la utilización más eficiente de la actual dotación en su aplicación a la estrategia puesta en
marcha por la empresa y a la búsqueda de usos alternativos y novedosos para los recursos a
disposición de la empresa.
6.1.Mejora de la dotación
La mejora de la dotación de recursos y capacidades se refiere tanto a mantener y mejorar
la dotación actual como a ampliar la base de recursos con la que se pueda contar en el
futuro.
Para ello, tal y como se ha visto a lo largo de este módulo, en primer lugar, es necesario
identificar y evaluar los recursos y capacidades de los que dispone la empresa. A partir de
dicho análisis es posible deducir los siguientes aspectos:
 Cuáles son los recursos y capacidades que entrañan mayor potencial para la

generación, sostenimiento y apropiación de la ventaja competitiva.
 Cuál es la posición relativa de la empresa con respecto a sus rivales en cuanto a su

dotación de recursos y capacidades.
 Cuáles son los déficits o carencias que la empresa tiene en cuanto a su dotación

actual.
 Cuáles pueden ser las necesidades futuras de nuevos recursos y capacidades.
A partir de este análisis, la empresa debe mejorar su dotación actual y conseguir que los
recursos y capacidades que posee sean más valiosos desde el punto de vista estratégico o
logrando nuevos recursos de los que aún no dispone. Para ello, caben dos grandes
alternativas: la adquisición externa o la generación interna de los recursos y capacidades
necesarios.
6.1.1.La adquisición externa

La adquisición externa consiste en buscar en otras empresas, competidoras o no, los
recursos que se necesitan para incorporarlos a nuestra empresa.
Dentro de esta alternativa caben, a su vez, tres opciones:

a) Compra directa: obtener los recursos en el mercado a través de sistemas
convencionales de compraventa. Sin embargo, como se ha expuesto con anterioridad, para
la mayoría de los recursos intangibles y especialmente las capacidades, no existe mercado,
por lo que para ellos no sería una opción fácil de poner en marcha.
b) Adquirir empresas o unidades de negocio: esta opción resulta especialmente

atractiva cuando se trata de adquirir capacidades complejas, ya que es la única forma viable
de que éstas puedan ser transferidas. Por ejemplo, al comprar una empresa innovadora, no
sólo se consigue su tecnología sino su equipo humano y material que determinan su
capacidad de innovación.
c) Formalizar alianzas estratégicas: los acuerdos de cooperación permiten acceder a los

recursos y capacidades del socio, sin necesidad de adquirirlos y aprender de ellos, y ésta es
una de las principales motivaciones para la constitución de alianzas. Los acuerdos con
proveedores y clientes, la inversión conjunta con otras empresas, formación, investigación y
desarrollo, publicidad genérica, etc. son buenos ejemplos de cómo conseguir recursos y
capacidades de los socios.
La adquisición externa de recursos y capacidades es mucho más rápida que la generación

interna pero difícilmente se podrán conseguir recursos altamente valiosos.
La adquisición externa presenta la ventaja de que acorta el proceso de conseguir los recursos
y capacidades respecto de su generación interna, la cual requiere un dilatado periodo de
tiempo. Sin embargo, emplear adquisiciones de empresas para ampliar los recursos de una
empresa conlleva algunos riesgos, pues una vez hecha la compra, la empresa debe ser capaz
de integrar los recursos y capacidades de la empresa adquirida con los suyos propios.
Las alianzas, por su parte, permiten el aprendizaje organizativo con menores costes y

problemas de integración que una fusión o adquisición. No obstante, resulta crítica la
confianza y buen entendimiento entre los participantes, pues una competencia por absorber
las habilidades del socio puede desestabilizar drásticamente el acuerdo.
La adquisición externa de recursos y capacidades a través de la compra directa y de las

alianzas no permite disponer de los recursos más valiosos desde el punto de vista estratégico
que doten a la empresa de una ventaja competitiva sostenible. En estos casos, los recursos
están a disposición de otras empresas porque los han generado ellas mismas o porque
también los han adquirido en el mercado. Por ello, en general, la adquisición externa es
adecuada para conseguir aquellos recursos y capacidades que la empresa necesita, pero que
no son la base de su ventaja competitiva.
6.1.2.El desarrollo interno

El desarrollo o generación interno supone conseguir los recursos y capacidades que se
necesitan en el seno de la empresa con sus propios medios. Esta alternativa es la que, en
principio, permite a la empresa disponer de una cartera valiosa de recursos y capacidades,
que le permitan generar competencias esenciales.
Como ejemplos de actuaciones de la empresa para el desarrollo interno podemos mencionar

las inversiones en investigación y desarrollo que generen nuevo conocimiento tecnológico,
campañas de publicidad tendentes a incrementar el reconocimiento de la marca, procesos
internos de mejora continua que fortalecen las rutinas organizativas, acciones de
responsabilidad social que mejoran la imagen de la empresa, relaciones públicas con
proveedores o clientes, etc.
Capital humano
La formación del capital humano es la mejor forma de conseguir internamente recursos y
capacidades valiosos.
Todas estas actuaciones son relevantes pero, sin duda, la más importante es la inversión
en capital humano como apoyo último del conocimiento en la empresa. En efecto, la
generación y el desarrollo de las competencias de los recursos humanos es la base más
sólida sobre la que construir, sobre todo, capacidades valiosas. En cualquier caso, conviene
recordar que para formar una capacidad no basta con disponer de los recursos que la
forman, sino que hay que integrarlos y coordinarlos de manera apropiada, por lo que el
papel de alta dirección es importante.
Sin embargo, la acumulación de intangibles de forma interna presenta

algunas dificultades entre las que se pueden destacar las siguientes (Salas, 1996):
 El tiempo necesario para su acumulación, que suele ser lento y dilatado, lo que

genera una incertidumbre alta acerca de sus rendimientos.
 El volumen de inversión a realizar suele ser alto.
 Pueden aparecer problemas de apropiabilidad del resultado de la inversión, sobre

todo en relación con los recursos humanos.
 Suelen ser activos con un alto grado de especificidad, es decir, útiles en el seno de
la empresa que los genera, pero menos en otras aplicaciones externas.
Dos cuestiones parecen clave para el éxito de la generación interna de recursos y

capacidades. Primero, facilitar el aprendizaje organizativo que permita generar y mejorar
los recursos propios y adaptar adecuadamente los recursos adquiridos en el exterior.
Segundo, una empresa que apueste por el desarrollo interno necesita crear
una infraestructura organizativa adecuada para conseguir sus objetivos.
a) El aprendizaje organizativo
Para que se incremente el nivel de conocimientos del que una empresa dispone es preciso
que se faciliten y fomenten internamente los procesos de aprendizaje organizativo.
Se entiende por aprendizaje organizativo los mecanismos mediante los cuales una

organización transmite y transforma el conocimiento para generar nuevo conocimiento, es
decir, incrementa su saber sobre la actividad empresarial y, en consecuencia, aumenta su
capital intelectual.
Salas Fumás, V. (1996).

"Economía y gestión de los activos intangibles".
Economía Industrial
(n.° 307, pág. 17-24).
Nonaka y Takeuchi (1999) presentan un interesante modelo de cómo se producen estos

procesos de aprendizaje a partir de la consideración de dos tipos de conocimiento: el
conocimiento tácito (aquel que reside en las personas y no se puede formalizar) y el
conocimiento explícito (formalizado e independiente de las personas). Según las distintas
combinaciones que se pueden dar en la transformación del conocimiento de acuerdo con
estos dos tipos, surgen los siguientes procesos de aprendizaje:
Nonaka, I.; Takeuchi, H. (1999). La organización creadora de conocimiento: cómo las
compañías japonesas crean la dinámica de la innovación
. México: Oxford University Press.
 Socialización: proceso por el cual el conocimiento tácito pasa de unos individuos a

otros a través de experiencias compartidas. Se produce cuando los individuos
observan el saber o el hacer de otros, aprendiendo de ellos.
 Exteriorización: trata de la conversión del conocimiento tácito de los individuos en

explícito y, por tanto, comprensible para la organización. Se realiza a partir de
informes, manuales, textos, etc., en los que se codifica el conocimiento.
 Combinación: creación de nuevo conocimiento explícito a partir del existente

mediante el análisis y la combinación del conocimiento previo. Suele ocurrir, por
ejemplo, en los cursos de formación del personal en los que los docentes combinan
distintos ámbitos del saber.
 Interiorización: proceso de enriquecimiento del conocimiento tácito de los

individuos a partir del conocimiento explícito de la organización. Se produce cuando
los individuos asimilan e incorporan (en sus conocimientos tácitos) las experiencias y
conocimientos que otros miembros de la organización han formalizado anteriormente.
La forma más habitual de este proceso es el estudio.
Según Nonaka y Takeuchi (1999, pág. 80) la sucesión continua de procesos de aprendizaje
hace que las empresas entren en lo que denominan la espiral de conocimiento, en la que
la conversión sucesiva entre conocimientos tácitos y explícitos hace que se incremente el
fondo de conocimiento empresarial y, por tanto, el nivel de capital intelectual de la empresa.
b) Infraestructura organizativa
El desarrollo interno de recursos y capacidades es una tarea a largo plazo, por lo que es
necesario dotar a la organización de una orientación que fomente los objetivos y
planteamientos a largo plazo antes que las visiones a corto plazo, en la que se identifique
claramente cuáles deben ser los recursos y capacidades clave de la empresa en el futuro y el
compromiso continuado por parte de ésta para obtenerlos. Sólo de este modo se podrá
invertir en la acumulación de recursos y capacidades valiosos para la empresa.
La generación interna de recursos y capacidades requiere de una estructura organizativa,

una política de recursos humanosy una cultura organizativa incentivadoras para
transmitir y compartir conocimiento entre los integrantes de la empresa.
Procesos de socialización
Un ejemplo típico de procesos de socialización se da en las denominadas tormentas de ideas en
las que los individuos realizan diferentes propuestas acerca de un determinado problema, que los
otros interiorizan tácitamente.
 La estructura organizativa interna debe ser esencialmente flexible, de modo que

se facilite el flujo de conocimientos y el aprendizaje organizativo. Esto se puede
conseguir diseñando unidades organizativas construidas en torno a las competencias
esenciales (Prahalad y Hamel, 1990) en las que el principio de interrelación prevalece
sobre el de autonomía (Guerras y García-Tenorio, 1995) para lograr, de esta forma,
el trasvase de conocimiento de unas a otras. Otros mecanismos importantes del
diseño organizativo serían la coordinación horizontal, la creación de equipos de
trabajo interunidades o interdisciplinares o la definición de sistemas de evaluación y
compensación que promuevan la cooperación entre unidades.
Guerras Martín, L. A.; García-Tenorio Ronda, J. (1995).
"Las unidades estratégicas de negocio: ¿autonomía o interrelación?".
Dirección y Organización
, (n.° 14, pág. 20-26).
 La política de recursos humanos es fundamental, ya que la orientación a largo

plazo de los objetivos empresariales exige establecer sistemas de evaluación,
incentivos y promoción que sean consistentes con esta visión. La evaluación de
objetivos a largo plazo, la promoción basada en la antigüedad, experiencia y
dedicación a la empresa o el compromiso de la empresa con los empleados mediante
su contratación de por vida son otros elementos de esta política (Fernández, 1993;
Salas, 1996). Estas políticas deben incentivar la colaboración, el aprendizaje, la
mejora continua o la formación de los empleados, de modo que los activos humanos
se capitalicen a lo largo del tiempo.
 La cultura organizativa debe reforzar las políticas anteriores mediante la promoción

de valores y creencias que favorezcan la acumulación de conocimientos
especializados y un deseo de mejora constante y de aprendizaje permanente
(Fernández, 1993).
Fernández Rodríguez, Z. (1993).
"La organización interna como ventaja competitiva para la empresa".
(n.° 56, pág. 178-193).
6.2.Explotación de la dotación
De poco sirve tener recursos y capacidades superiores a los de los competidores si no se
sabe cómo explotarlos adecuadamente ni cuáles de ellos van a ser más importantes para
alcanzar el éxito. La estrategia que se defina deberá tener en cuenta cómo explotar
eficazmente las fortalezas derivadas de los recursos y reducir la vulnerabilidad que
representan las debilidades.
Las formas mediante las cuales se pueden explotar más adecuadamente las fortalezas
derivadas de una dotación superior de recursos pueden ser
tanto internas (estrategia competitiva y corporativa)
como externas (comercialización de recursos).
1) Aplicando los recursos y capacidades a la estrategia competitiva para generar la

ventaja competitiva. De acuerdo con todo el análisis realizado, la principal vía para la
explotación de recursos y capacidades es a través de su utilización en las actividades
actuales de la empresa. Si los recursos son estratégicamente valiosos, constituyen la base
fundamental sobre la que se construye la estrategia competitiva de la empresa (ver la figura
4).
2) Aplicando los recursos y capacidades a la estrategia corporativa. Cabe la posibilidad de

que la empresa tenga recursos y capacidades en excedente que pueden ser utilizados en
actividades alternativas para lograr un uso más eficaz. Es preciso recordar que los recursos
intangibles y las capacidades suelen estar basados en la información y el conocimiento, por
lo que no tienen límites definidos en su capacidad de utilización. Este uso alternativo de los
recursos excedentes puede servir para orientar la estrategia corporativa, es decir, el diseño
de su campo de actividad (véase la figura 4), en dos direcciones:
 Mediante procesos de diversificación, ampliando el campo de actividad de la

empresa con nuevos productos o mercados. La base de una empresa para generar
sinergias en una estrategia de diversificación relacionada está de manera importante
en los recursos y capacidades que se comparten o transfieren de unos negocios a
otros (Salas, 1996).
La dotación de recursos y capacidades de una empresa puede ser la base para explicar sus
procesos de diversificación e internacionalización.
 Mediante procesos de internacionalización, en los que el campo de actividad se

amplía desde el punto de vista geográfico, a partir de recursos y capacidades valiosos
o excedentarios susceptibles de ser utilizados en otros países (Dunning, 1988, 1991).
3) Mediante la comercialización de recursos y capacidades que no son específicos a la

empresa y pueden ser útiles para otras empresas. Para que una empresa pueda adquirir en
el exterior los recursos que necesita y de los que no dispone, es necesario que otra empresa
se los venda o ceda. De esta manera, las empresas con una mayor y mejor dotación de
recursos pueden encontrar una fuente adicional de rentabilidad mediante la explotación
externa de su cartera de recursos y capacidades. Tal es el caso de la empresa innovadora
que, además de utilizar la tecnología por ella generada, la cede a través de contratos de
licencia y obtiene a cambio el pago de los correspondientes derechos. Evidentemente, los
recursos y capacidades susceptibles de comercialización son, en general, aquellos que no
constituyen la base de la ventaja competitiva de la empresa y evitan así la posibilidad de
imitación o apropiación por parte de otras empresas.
Dunning, J. H. (1988).
"The Eclectic Paradigm of International Production: A Restatement and Some Possible Extensions".
Journal of International Business
(vol. 19, n.° 1, pág. 1-32).
Dunning, J. H. (1991).
"The Eclectic Paradigm of International Production: A Personal Perspective". En: Ch. Pitelis; R.
Sugden (eds.).
The Nature of the Transnational Firm
(pág. 117-136). Nueva York: Routledge.
7.El análisis DAFO

Todas las empresas hacen frente a fuerzas internas y externas variadas que, por un lado,
pueden suponer estímulos potenciales pero que, por el otro, pueden implicar limitaciones
para el rendimiento o los objetivos que la empresa desea alcanzar. El sistema de
planificación estratégica comienza, como hemos visto en los módulos anteriores, con un
análisis estratégico de la empresa y su entorno para detectar los factores que le pueden
facilitar o dificultar que alcance su máximo potencial. Esta lista de factores estratégicos,
internos y externos, se puede utilizar como un punto de partida para elaborar el plan
estratégico de la empresa y decidir las acciones más adecuadas.
El análisis DAFO (acrónimo de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) culmina

la fase de análisis estratégico, pues sintetiza las cuestiones clave sobre el entorno
empresarial y la capacidad estratégica de una organización que pueden afectar con más
probabilidad al desarrollo de la estrategia. También puede resultar útil como punto de
partida para generar opciones estratégicas y valorar los posibles cursos de acción en el
futuro (Johnson, Scholes y Whittington, 2006, pág. 146).
Johnson, G.; Scholes, K. M.; Whittington, R. (2006). Dirección estratégica
(7.ª ed). Madrid: Pearson Educación.
DAFO
En inglés, las siglas DAFO son SWOT, de las
palabras Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats.
Para facilitar el estudio de los diversos elementos identificados en el análisis estratégico es

útil clasificarlos, además de por su naturaleza interna o externa, según sus efectos
potenciales sobre la empresa. Así, es posible diferenciar entre los elementos potencialmente
negativos y los potencialmente positivos para que se alcancen los objetivos deseados. Si
combinamos las dos dimensiones (análisis interno-externo y efecto favorable-desfavorable),
los factores estratégicos quedarán clasificados en cuatro posibles categorías, según se
observa en la tabla 2.
Tabla 2. Elementos del análisis DAFO
El análisis externo proporciona información sobre las amenazas y oportunidades a las que

la empresa se enfrenta actualmente o en el futuro próximo.
Uso del análisis DAFO

Aunque es posible realizar el análisis DAFO para una empresa en su conjunto, incluyendo negocios
diversos, su uso es más recomendable para niveles inferiores, como el negocio o la línea de
producto.
 Las amenazas incluyen los elementos que se han valorado como negativos o muy

negativos en el análisis del entorno general, así como aquellos que disminuyen el
atractivo de la industria o del segmento en el que opera la empresa.
Ejemplos de amenazas
La entrada de competidores extranjeros con costes inferiores, la ralentización en el crecimiento del
mercado, el creciente poder de negociación de los clientes, etc.
 Las oportunidades incluyen los elementos que se han valorado como positivos o

muy positivos en el análisis del entorno general, así como aquellos que aumentan el
atractivo de la industria o del segmento en el que opera la empresa.
El análisis interno permitirá conocer cuáles son las principales debilidades y fortalezas de la

empresa, como resultado de la revisión de su perfil estratégico, su cadena de valor y sus
recursos y capacidades.
Ejemplos de oportunidades
La desaparición de un competidor, la eliminación de barreras comerciales en mercados extranjeros
atractivos, la aparición de tecnología capaz de abaratar los costes de producción, etc.
 Las debilidades incluyen aquello que falta a la empresa o que ésta hace mal (en
comparación con otras), así como cualquier condición que la coloca en situación
desfavorable frente a la competencia. Mientras las debilidades no se corrijan, la
empresa verá limitada su capacidad para actuar de la forma adecuada. El grado en el
que una debilidad puede hacer que la empresa sea competitivamente vulnerable
depende de la importancia de ese factor para el éxito competitivo en esa industria
(Thompson y Strickland, 1994, pág. 99).
Ved también
La formulación estratégica y cuáles son las principales ventajas competitivas que puede
desarrollar una empresa son cuestiones que se explican con detalle en un módulo posterior.
Ejemplos de debilidades
Tener unas instalaciones obsoletas, una imagen débil en el mercado, una línea de productos
limitada, empleados con un nivel de formación inadecuado, costes unitarios altos en comparación
con los competidores clave, etc.
 Las fortalezas se refieren a lo que la empresa puede hacer bien, las características

que le proporciona una capacidad importante y cualquier elemento que da a la
empresa una situación favorable en el mercado. Desde el punto de vista de la
formulación de una estrategia, las fortalezas son importantes porque se pueden usar
como piedra angular de la estrategia, es decir, como base sobre la cual construir la
ventaja competitiva (Thompson y Strickland, 1994, pág. 99)
Esta lista de factores internos y externos normalmente es generada por miembros del equipo
directivo, dado que conocen bien el negocio y pueden detectar qué tendencias pueden ser
más relevantes. En algunas ocasiones, cuando la empresa hace frente a situaciones
competitivas complejas, una empresa consultora puede aportar datos sobre la evolución del
sector y dar apoyo metodológico durante las sesiones de trabajo de los directivos.
Historia del análisis DAFO
El análisis DAFO fue desarrollado en los años 60 en la Universidad de Harvard. Su uso se difundió
rápidamente en los años 70 gracias al supuesto básico de que los directivos podían planificar un
ajuste adecuado de los recursos de la empresa con su entorno. En los años 80, el paradigma de la
organización industrial de Michael Porter y su modelo de las cinco fuerzas competitivas dio
prioridad al análisis del entorno de la empresa y ensombreció la popularidad del análisis DAFO.
Pero en los 90, el enfoque de recursos y capacidades destacó la importancia del análisis interno y
el DAFO reapareció como el marco que permitía conectar el análisis interno con el externo. En la
actualidad, el análisis DAFO sigue siendo popular y es una herramienta recomendada para el
estudio de casos en numerosos manuales de marketing y de dirección estratégica.
Ejemplos de fortalezas
Tener recursos financieros adecuados, disponer de una red de distribución extensa, habilidad para
innovar productos, una posición ventajosa en la curva de experiencia, etc.
7.1.Utilización del análisis DAFO

El análisis DAFO no finaliza al obtener una lista de factores internos y externos que pueden
afectar a la posición competitiva de la empresa. Tras este paso, es necesario evaluar esos
factores para determinar su importancia relativa y reflexionar sobre ellos para formular
opciones estratégicas adecuadas.
1) Evaluación de los factores estratégicos
Los factores relevantes identificados en el análisis interno y externo pueden tener diferente
importancia para distintas empresas. Además, es probable que no todos los elementos
identificados tengan la misma probabilidad de ocurrir en el futuro inmediato. Por esta razón,
es necesario que la dirección de la empresa evalúe los factores del análisis DAFO y destaque
así lo que realmente tiene importancia.
Para evaluar los factores estratégicos, es necesario ponerlos en su contexto adecuado. Un

factor solamente puede considerarse favorable o desfavorable en comparación con alguna
referencia, interna o externa. Hussey (2002, pág. 44) recomienda evaluar los factores
identificados teniendo en cuenta los siguientes elementos de referencia:
 La visión, misión y estrategia actual de la empresa.
 Las expectativas de los consumidores y accionistas.
 Las acciones de la competencia.
 Los resultados de otras empresas no competidoras pero que puedan servir de

referencia.
 Las tendencias del entorno.
La escala utilizada para la valoración puede ser todo lo sencilla o sofisticada que la dirección
desee, siempre que permita cuantificar la relevancia de cada factor estratégico para la
empresa analizada.
Para evaluar las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades es posible aplicar las
siguientes técnicas:
 Una evaluación simple puede consistir en cuantificar subjetivamente la relevancia o

impacto para la empresa de los diversos factores estratégicos en una escala del 1 al
5. Algunos autores proponen ponderar las puntuaciones de los factores externos por
la probabilidad de que se produzcan realmente.
 Otras propuestas evalúan los factores externos en relación con cada uno de los
factores internos. Por ejemplo, Johnson et al. (2006, pág. 147) sugieren otorgar una
puntuación positiva a las fortalezas de la empresa que pueden ayudar a aprovechar o
resolver los problemas que surjan por un cambio en el entorno o bien cuando se
pueda compensar una debilidad gracias a dicho cambio. Una puntuación negativa, en
cambio, indicará que una fortaleza disminuirá por ese cambio en el entorno o que
alguna debilidad impedirá que la organización supere los problemas que genera dicho
cambio.
 Finalmente, hay autores que sugieren utilizar técnicas cuantitativas complejas,

basadas en procesos analíticos, a intentar medir la dependencia entre los factores
estratégicos (Yüksel y Dagdeviren, 2007).
2) Generación de opciones estratégicas
Una vez evaluados los factores internos y externos, la matriz DAFO puede ser útil para
generar opciones estratégicas que intenten aprovechar las oportunidades y contrarrestar las
amenazas del entorno mediante el uso de las fortalezas con las que cuenta la empresa y la
minimización de sus debilidades. Así, cada cuadrante de la matriz se puede utilizar para
identificar estrategias derivadas de una combinación distinta de los factores internos y
externos, como muestra la tabla 3. Como norma general, la dirección debe construir su
estrategia basándose en lo que la empresa hace mejor y debe evitar las estrategias cuyo
éxito dependa de las áreas donde la empresa es débil o carece de habilidad.
Tabla 3. La matriz DAFO como instrumento para generar opciones estratégicas
Fuente: Johnson et al. (2006, pág. 343).
Opciones estratégicas
Por ejemplo, en el cuadrante Fortalezas-Oportunidades podría incluirse la estrategia de

ampliación de las ventas a mercados geográficos vecinos en los que se espera que la
demanda crezca rápidamente, posibilitada por la capacidad de crecimiento de la empresa
gracias a su buena disposición de recursos financiero. De esta forma, se obtendría
rendimiento de la oportunidad detectada en esos mercados aprovechando la fortaleza
financiera de la empresa. En contraste, en el cuadrante Debilidades-Amenazas podría
pensarse en una estrategia orientada a evitar a los principales competidores (amenaza)
centrándose en actividades en nichos especializados del mercado a los que la organización
puede atender con éxito, puesto que no está en condiciones de atender a grandes mercados
(debilidad).
Cuando se utiliza el análisis DAFO para generar alternativas estratégicas, es recomendable
revisar en dos ocasiones los factores identificados. En primer lugar, para desarrollar
alternativas a partir de ellos, como se ha dicho antes. En segundo lugar, para asegurar que
los factores con las puntuaciones más elevadas queden recogidos en las iniciativas
estratégicas. De esta forma, se garantiza que las debilidades y amenazas más significativas
no queden sin respuesta y que la organización desarrolle todo su potencial (Dyson, 2004,
pág. 638).
El análisis DAFO en Volkswagen y la necesidad de reconsiderar estrategias y

factores
Volkswagen (VW) fue una de las primeras empresas en utilizar el análisis DAFO en su
análisis estratégico, en la década de los 70. En aquellos momentos, a la empresa le
preocupaba que los elevados costes laborales en Alemania y la fortaleza de la cultura
corporativa estuvieran dificultando las exportaciones a los Estados Unidos, el mayor mercado
de coches del mundo.
El análisis DAFO que se realizó sugirió que VW debía fabricar coches en los Estados Unidos,
dado que todas las combinaciones de factores apuntaban en esa dirección. Ésa fue la
estrategia adoptada, pero inicialmente falló porque la compañía no superó una debilidad
clave: su falta de experiencia en la producción en los Estados Unidos, lo que le imposibilitó
ajustarse a la cultura de fabricación estadounidense. Al no revisar en una segunda vuelta la
coherencia de las opciones estratégicas con los factores estratégicos, VW vio frustrado su
intento de introducirse en los Estados Unidos.
No obstante, más adelante tuvieron éxito al decidir fabricar en América del Sur y
Centroamérica y exportar desde allí a los Estados Unidos, en vez de desde Alemania, por lo
que superaron los problemas derivados de la fuerte cultura y los elevados costes laborales.
Fuente: Dyson (2004, pág. 632).
Las posibles opciones estratégicas disponibles para una empresa se exponen con detalle en
el módulo siguiente. Como es lógico, será más fácil generar dichas opciones una vez se
hayan comprendido las posibilidades existentes. Por esta razón os recomendamos volver a
revisar este apartado sobre la utilización del análisis DAFO una vez hayáis estudiado el
módulo dedicado a la formulación estratégica.
Dyson, R. G. (2004).
"Strategic Development and SWOT Analysis at the University of Warwick".
European Journal of Operational Research
(n.° 152, pág. 631-640).
Alternativas estratégicas
Los criterios para seleccionar qué alternativas estratégicas se llevarán a cabo incluyen evaluar si
su realización es factible y si es aceptable en términos de riesgo, rentabilidad y la reacción
esperada de los stakeholders.
7.2.Problemas del análisis DAFO

Si se utiliza adecuadamente, el análisis DAFO puede proporcionar una base adecuada sobre
la que formular la estrategia. No obstante, los expertos advierten de varios problemas en su
aplicación que pueden llevar a conclusiones erróneas y al consiguiente establecimiento de
estrategias inadecuadas o, incluso, perjudiciales para la empresa.
El problema más habitual es confundir el análisis DAFO con producir una simple lista de
factores que se consideran estratégicos. Esto puede suponer un grave riesgo para la
empresa porque genera una falsa sensación de seguridad sobre las conclusiones que se
hayan derivado del análisis. En consecuencia, es posible que la dirección tome malas
decisiones y acciones equivocadas sin tener conciencia de la precariedad de sus criterios de
decisión.
Pickton y Wright (1998, pág. 105) destacan otras dificultades que pueden encontrarse al
elaborar un análisis DAFO:
1) Definición inadecuada de los factores: hay factores que parecen encajar en más de una
categoría o que no parecen encajar bien en ninguna categoría; también es posible que
ciertos factores se describan de forma demasiado amplia.
2) Problemas al priorizar los factores: se da demasiado o demasiado poco énfasis a ciertos

factores o bien se da la misma importancia a factores que en realidad deberían recibir pesos
diferentes.
3) Excesiva subjetividad al generar los factores: la persona o personas que generan la lista
de factores tienden a trasladar sus sesgos personales al análisis, de forma que faltan
factores relevantes o bien los factores recopilados representan opiniones en vez de hechos
deducidos de datos.
En general, estas limitaciones se pueden superar si se realiza un análisis riguroso y profundo

tanto del entorno de la empresa como de sus propias características internas. Esta
rigurosidad debe mantenerse, también, en la valoración de las implicaciones de los factores
detectados, de forma que las opciones estratégicas que se generen se correspondan con la
verdadera situación de la empresa.
Pickton, D. W.; Wright, S. (1998).
"Whats SWOT in Strategic Analysis?".
Strategic Change
(n.° 7, marzo-abril, pág. 101-109).
8.Anexo. Aplicación del análisis DAFO al negocio

hotelero de Accor en todo el mundo
Recientemente, el grupo Accor se cuestionó si su orientación estratégica en la actividad
hotelera era la adecuada ante las tendencias globales del sector. Esta reflexión debía recaer,
sin duda, en los máximos directivos del grupo y de su unidad de negocio de Hoteles. No
obstante, la alta dirección también consideró necesario contar con el apoyo de una empresa
de consultoría con conocimientos del sector, que recopilara la información necesaria,
proporcionase la metodología a seguir y facilitase el análisis.
La consultoría elegida para el proyecto sugirió elaborar un análisis DAFO para el negocio
hotelero de Accor en todo el mundo. El resultado de este análisis debía permitir la
determinación de las estrategias a seguir en los próximos años. Con este fin propuso que los
directivos realizaran unas sesiones intensivas de análisis y debate, a lo largo de dos días, en
uno de los mejores hoteles del grupo. De esta forma, se concentrarían en los temas a
analizar y el resultado del trabajo colectivo sería de mejor calidad. En la primera sesión se
elaboraría el listado de los factores estratégicos clave, en una segunda sesión se valorarían
dichos factores y, finalmente, los directivos propondrían las acciones estratégicas a seguir
para el negocio hotelero.
A continuación se expone el proceso de análisis realizado en Accor y los resultados que se

obtuvieron.
1) Descripción de la compañía
El grupo Accor es uno de los principales operadores hoteleros del mundo, con presencia en
todos los segmentos de mercado excepto el de súper lujo. Además, el grupo tiene
actividades en áreas afines como los casinos y la restauración. Por otra parte, Accor es un
proveedor mundial de vales de servicios: vales de comida para restaurantes (con la conocida
marca Ticket Restaurant), vales para guardería, cheques-regalo multimarca, etc. El grupo
opera en todos los continentes, su sede central está en Francia y da empleo a 170.000
personas.
Accor define su misión de la siguiente forma: "Nuestra ambición es llegar a ser o

mantenernos como líderes, en todos los continentes, en servicios y en hoteles económicos y
de gama media, y ser uno de los principales actores en el segmento de gama alta".
Los resultados para 2006 fueron extremadamente favorables. El beneficio neto fue de 501
millones de euros, lo que representó un incremento del 50,7% en relación con los 333
millones del ejercicio anterior. Accor logró igualmente incrementar un 9,4% su beneficio
bruto de explotación (EBITDA), hasta los 2.084 millones, y obtener un crecimiento del 6,6%
de la facturación, que situó su cifra de negocio anual en los 7.607 millones. Estos buenos
resultados se obtuvieron tanto en el negocio de Servicios (crecimiento del 15,5% en los
ingresos) como en el Hotelero (crecimiento del 6,1%).
La tabla 4 muestra la rentabilidad del capital empleado para los diversos negocios del grupo.
Este indicador mide la rentabilidad de los activos del grupo, relacionando el EBITDA ajustado
para cada negocio con el valor medio de los activos fijos más el capital circulante.
Fuente: www.accor.com
Fuente: Accor: Value creation, http://www.accor.com/gb/finance/chiffres_cles/roce.asp.
Tabla 4. Rentabilidad del capital empleado para los negocios de Accor
Negocios 2004 2005 2006
Hoteles 8,8% 9,9% 11,1%
 Gama media y alta 7,1% 7,9% 8,7%
 Económicos 15,4% 17,0% 19,2%
6,8% 7,7% 9,0%

 Económicos Estados Unidos
Servicios 24,6% 26,0% 25,3%
Otras actividades
 Casinos 14,7% 10,6% 10,0%
 Restaurantes 12,0% 14,0% 13,0%
8,8% 15,3% 12,4%

 Servicios en trayecto ferroviario
Rentabilidad del grupo 9,9% 10,7% 11,9%
El negocio hotelero de Accor reúne más de 4.000 hoteles, casi 500.000 habitaciones en 90
países, así como actividades estratégicas relacionadas, como los establecimientos de alta
gastronomía Lenôtre. Las marcas hoteleras más importantes del grupo son las siguientes:
Suithotel Montpellier, Francia.
Fuente: http://www.accor.com/gb/groupe/ dev_hotelier/offre_ah.asp.
 Lujo y gama alta: Sofitel, Pullman.
 Gama media: Novotel, Mercure, Suitehotel, Adagio, Coralia Club, etc.
 Gama económica: Ibis, Etap, Formule 1, Motel 6, Studio 6.
La distribución geográfica de los hoteles de Accor en 2006, reflejada en la figura 8, muestra

el importante peso de Europa en su negocio (acumula un 55% del total de establecimientos
y un 50% de las habitaciones), a causa de su amplia presencia en Francia.
Figura 8. Distribución geográfica del negocio hotelero de Accor en 2006
Fuente: Elaboración propia a partir del informe anual del grupo Accor de 2006.
2) Análisis DAFO para el negocio hotelero de Accor en todo el mundo
Para apoyar los debates que se mantendrían en la primera reunión, la consultora recopiló
información procedente de la propia empresa y de análisis sectoriales diversos. A partir de
estos datos, elaboró un informe con el análisis interno del negocio hotelero de Accor y otro
con el análisis externo para la industria hotelera mundial.
En la sesión, primero se comentaron la misión de Accor y las características de su negocio

hotelero, como contexto para el análisis DAFO que se iba a realizar. A continuación, se pidió
al grupo que generase una lista de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades,
tomando como referencia los informes elaborados por la consultora. Para ello, los consultores
asistentes dividieron a los directivos en pequeños grupos que debían generar sus propias
listas. Seguidamente, se reunieron las aportaciones de cada grupo, lo que generó una larga
lista de factores estratégicos, muchos de los cuales se solapaban entre sí. Esta lista fue
depurada a partir de un debate conjunto, moderado por los directivos, en el que se
destacaron los elementos de más relevancia.
A continuación se presenta la lista final de factores estratégicos identificados para el negocio

hotelero de Accor en todo el mundo.
2.1) Análisis interno
Debilidades
a) Concentración geográfica: el grupo es muy dependiente del mercado europeo, de

donde procedía un 71% de las ventas del grupo en 2006. Esto puede hacer al grupo
vulnerable ante acontecimientos negativos que afecten específicamente a esta zona (por
ejemplo, fluctuaciones en los tipos de cambio o el auge de nuevos destinos).
b) Activos de bajo rendimiento: los hoteles de tipo económico de Accor en los Estados

Unidos tienen un bajo rendimiento en comparación con marcas equivalentes del grupo en
Europa, incluso después de haber desarrollado varios planes estratégicos para mejorar su
rendimiento. Estos activos podrían proporcionar una elevada suma si fuesen vendidos, pero
en la actualidad impactan negativamente en la rentabilidad de los activos del grupo.
Fortalezas
a) Amplio abanico de oferta: Accor ofrece una amplia cartera de productos y servicios.
Opera en hoteles de todos los segmentos, incluyendo los de gama alta, media y económica.
Es un líder mundial en servicios de viaje y turismo, con socios en una amplia diversidad de
sectores, y es la marca de referencia en servicios para empresas e instituciones públicas.
b) Orientación al servicio: Accor tiene como prioridad satisfacer las necesidades de sus
clientes, mediante la mejora continua de sus procesos y servicios. Por ejemplo, en 2005 el
grupo se centró en mejorar las habitaciones y los restaurantes en varias de sus marcas.
c) Mejora de la situación financiera: la deuda neta había disminuido en los últimos

ejercicios, gracias a una reestructuración de los activos y una mejora del cash flow
operativo. La recuperación gradual del sector hotelero y la orientación de Accor para
optimizar su cartera de inmuebles contribuyeron a esta mejora de la situación financiera.
d) Buen posicionamiento en Asia: desde hace años, Accor ha ido inaugurando

establecimientos en este continente, donde cuenta con una gama de marcas fuertes y de
joint ventures establecidas con los operadores líderes en la zona.
2.2) Análisis externo
Amenazas
a) Intensa competencia: el sector hotelero en todo el mundo se caracteriza por un

elevado número de competidores, muchos de ellos con una presencia geográfica similar a la
de Accor e interesados en expandirse también en Asia (InterContinental, Grupo Hilton, Hyatt
Corporation...). Además, la amplia presencia de hoteles independientes, especialmente en
Europa, proporciona opciones de consolidación, lo que aún aumentaría más la competencia.
b) Ataques terroristas y catástrofes naturales: el sector del turismo sufrió una

tendencia decreciente tras los ataques del 11 de septiembre de 2001 en Nueva York y los
posteriores ataques en Madrid (2004) y Londres (2005) dificultaron la recuperación, al
mostrar que la amenaza terrorista se mantiene. De forma similar, las catástrofes naturales
como el tsunami de 2004 en el océano Índico afectan negativamente a la actividad turística.
c) Viajes y ocio de bajo coste: las aerolíneas de bajo coste podrían ser una amenaza
competitiva mayor de lo inicialmente esperado. Su existencia está reduciendo el interés de
los consumidores en los paquetes de vacaciones, de forma que muchos viajeros contratan su
propio vuelo, alojamiento y otros detalles del viaje a través de varias fuentes, al menor
precio posible. Estos nuevos hábitos de compra pueden presionar a la baja los márgenes de
los hoteles en los segmentos inferiores del mercado.
Oportunidades
a) Recuperación de la industria hotelera en Europa: el sector hotelero europeo ya ha

superado el punto más bajo del ciclo y se espera que la situación del mercado mejore en los
próximos años, con la recuperación de la confianza de los consumidores.
b) Expansión del turismo en China y la India: se espera que, en los próximos años, la
tasa de crecimiento de los viajes y el turismo en China y la India duplique a la del resto del
mundo.
c) Recuperación del mercado de viajes de negocios: el mercado de viajes de negocios

muestra signos de recuperación tras su reciente declive. Las tarifas están volviendo a la
normalidad y la ocupación y la contratación han aumentado.
Novotel Mangga Yakarta, Indonesia.
Fuente: http://www.accor.com/gb/groupe/dev_hotelier/offre_ah.asp.
La tabla 5 resume los factores estratégicos identificados por los directivos del grupo.
3) Evaluación de los factores estratégicos
Al día siguiente, los consultores pidieron a los directivos que evaluasen los factores
estratégicos que habían identificado en la sesión anterior. El objetivo era determinar qué
factores eran más favorables y más desfavorables para los intereses del negocio hotelero de
Accor, de forma que estas valoraciones sirviesen de orientación en la etapa de formulación
de estrategias.
Dado que la lista de factores estratégicos identificados era relativamente reducida, los
consultores pidieron a los directivos que valorasen las combinaciones de factores internos y
externos como positivas (+) o negativas (-), según el siguiente criterio:
+: Valoración favorable otorgada a una combinación de factores, en el caso de que las

fortalezas de la empresa puedan ayudar a aprovechar o resolver los problemas que surjan
por un cambio en el entorno o bien cuando se compense una debilidad gracias a dicho
cambio.
-: Valoración desfavorable otorgada a una combinación de factores, en el caso de que una

fortaleza disminuya a causa de un elemento externo o si alguna debilidad impide que la
organización supere los problemas que genera dicho elemento.
Se aceptaron casillas sin valoración cuando los directivos creyeron que el elemento del
entorno en cuestión tenía escasos efectos sobre el factor interno analizado. El resultado de la
valoración se muestra en la tabla 6.
Tabla 6. Evaluación de los factores estratégicos para el negocio hotelero de Accor en
todo el mundo
En síntesis, la evaluación de los factores estratégicos mostró que el negocio hotelero de
Accor estaba bien preparado para hacer frente a la intensa competencia mundial y para
aprovechar la recuperación de los viajes de negocios y del mercado europeo, así como, en
menor medida, para beneficiarse del crecimiento de los mercados asiáticos. En contraste, el
crecimiento de los viajes de bajo coste era una amenaza que podría perjudicar gravemente a
Accor, en especial en sus marcas de tipo budget y económico.
Por otra parte, Accor tenía una fortaleza muy destacable en su amplia oferta, que debía
servir de palanca para hacer frente a las oportunidades y amenazas detectadas. En segundo
lugar, la orientación al servicio y el buen posicionamiento en Asia podían ser recursos
estratégicos valiosos ante los cambios del entorno. En cambio, la concentración geográfica
del negocio hotelero en Europa podría dificultar la superación de algunos de los desafíos
derivados de dichos cambios.
4) Formulación de opciones estratégicas
En la última sesión, se pidió a los directivos que reflexionasen sobre qué estrategias se
podrían derivar de los factores estratégicos identificados. Se utilizó la misma pauta para el
debate: se dio un tiempo para pensar opciones estratégicas en pequeños grupos y
seguidamente se pusieron las ideas en común. Al comentar el conjunto de propuestas, los
consultores pusieron énfasis en que los directivos tuvieran en cuenta qué factores daban
apoyo a las estrategias sugeridas.
Tras un amplio debate, las opciones estratégicas más destacadas fueron las siguientes:
 Desinvertir en algunos segmentos o zonas geográficas (especialmente en Estados

Unidos y Europa), donde los activos tengan un bajo rendimiento, para obtener
recursos que permitan la expansión en actividades más rentables.
 Disminuir el número de hoteles en propiedad y aumentar los contratos de gestión de
establecimientos, de forma que se reduzcan los costes fijos derivados de las
propiedades inmobiliarias.
 Fortalecer la presencia del grupo en Asia, principalmente en Vietnam y China.
 Establecer alianzas con compañías aéreas y ferroviarias (trenes de alta velocidad)

con un importante volumen de viajeros de negocios, con el objeto de realizar
acciones promocionales específicas para este colectivo.
 Establecer alianzas con compañías aéreas de bajo coste para potenciar las reservas
en hoteles budget y económicos a través de sus páginas web.
 Lanzar una nueva marca o reposicionar alguna de las ya existentes para hacer frente
a la demanda de los viajeros de bajo coste, especialmente en destinos urbanos.
 Desarrollar servicios complementarios para los viajeros de negocios, como por

ejemplo la creación de oficinas en los hoteles más utilizados por estos clientes.
Tabla 5. Análisis DAFO para la actividad hotelera de Accor en todo el mundo
El siguiente paso en el proceso de dirección estratégica del negocio hotelero de Accor era,
lógicamente, evaluar las distintas acciones propuestas por los directivos. Esto se realizó en
los despachos de la alta dirección del grupo, a los que los consultores de este proyecto ya no
tuvieron acceso. No obstante, noticias posteriores publicadas en la prensa económica
confirmaron que Accor había vendido numerosos hoteles, en los que mantenía la gestión y
una participación minoritaria en la propiedad. Los recursos generados por estas operaciones
parecieron destinarse, en gran medida, a la expansión en Asia, pues Accor inauguró
numerosos hoteles en ese continente. Asimismo, se lanzó la marca All Seasons de hoteles
urbanos de dos estrellas, orientada a viajeros con presupuesto ajustado, mediante la
adquisición de nuevos establecimientos y el cambio de marca de algunos ya existentes.
Bibliografía del caso
Accor: web corporativa, www.accor.com
Accor (2007): informe anual 2006, www.accor.com
Datamonitor (2007): Accor. Company profile. www.datamonitor.com
Resumen
Este módulo ha abordado el análisis interno de la empresa, explicando algunas de las
herramientas más útiles para llevarlo a cabo y prestando especial atención al análisis de los
recursos y capacidades como base para la formulación de la estrategia y especialmente para
la consecución, sostenimiento y apropiación de las rentas de la ventaja competitiva.
Los instrumentos más sencillos para el diagnóstico interno de la empresa que se han
estudiado son la identidad de la empresa, que muestra sus características básicas, y el perfil
estratégico de la empresa, de gran utilidad a la hora de detectar puntos fuertes y débiles en
relación con la competencia.
Más rica resulta la identificación de las fuentes de ventaja competitiva que realiza la cadena
de valor, mediante la desagregación de las actividades de la empresa en actividades
primarias y de apoyo. Este instrumento de análisis interno permite identificar puntos fuertes
y débiles de la empresa tanto en las propias actividades, como en la optimización y
coordinación de las interrelaciones entre ellas (eslabones horizontales) y con el sistema de
valor (eslabones verticales).
El análisis de los recursos y capacidades de la empresa destaca la importancia de los

aspectos internos (efecto empresa) sobre los externos (efecto industria) a la hora de evaluar
el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas. Las actividades
fundamentales de este análisis, identificación, evaluación y gestión, se han expuesto de
manera secuencial.
Considerando recursos y capacidades como dos niveles de análisis diferentes, se ha

planteado su relación con la estrategia y su identificación a partir de la distinción entre
recursos tangibles e intangibles y mediante el concepto de rutinas organizativas. Así mismo,
se ha prestado una especial atención a los problemas que plantea la identificación y medición
de los activos intangibles de la empresa o capital intelectual.
La evaluación del carácter estratégico de los recursos y capacidades se ha explicado en

función de los criterios que permiten obtener la ventaja competitiva (escasez y relevancia),
de aquellos que inciden en el mantenimiento de la misma (durabilidad, transferibilidad,
imitabilidad, sustituibilidad y complementariedad) y de la problemática referente a la
apropiación de las rentas asociadas a dicha ventaja competitiva (apropiabilidad).
Asimismo, se han planteado los problemas relativos a su gestión. Ésta se ha dividido en

actividades que mejoran la dotación actual de recursos y capacidades que permiten potenciar
aquellos existentes y conseguir otros nuevos y aquellas encaminadas a la explotación de la
dotación existente a través de las estrategias competitivas, las estrategias corporativas y la
comercialización de recursos. Para la mejora de la dotación actual se han discutido las
formas, ventajas e inconvenientes que plantean tanto la adquisición externa como el
desarrollo interno de los recursos y capacidades, en cuyo caso se ha subrayado el papel que
desempeñan el aprendizaje y la infraestructura organizativa.
Por último, se ha presentado el análisis DAFO, que puede ser una herramienta útil para
explorar las opciones estratégicas de una empresa. También puede utilizarse en niveles
inferiores o superiores de decisión. El análisis DAFO se fija en las posibilidades futuras para
la empresa a través de un enfoque sistemático de los aspectos, positivos y negativos,
provenientes del entorno y de la propia empresa. Su principal contribución al proceso
estratégico es que destaca la necesidad de que cualquier decisión tenga en cuenta los
siguientes aspectos: desarrollar las fortalezas, minimizar las debilidades, aprovechar las
oportunidades y contrarrestar las amenazas.
Actividades
1.Elegid una empresa cualquiera y elaborad la identidad de la empresa, el perfil estratégico
de la empresa y la cadena de valor de la empresa.
Recomendación: la información para poder utilizar cualquiera de las herramientas de análisis

solicitadas se puede encontrar en las memorias, informes, noticias de prensa o páginas web
de las empresas.
2. Identificad teóricamente posibles eslabones horizontales entre la actividad de producción

y el resto de las actividades de la empresa. ¿Conocéis alguna empresa que haya puesto una
de estas relaciones en práctica con éxito?
3. Identificad en una empresa cualquiera los recursos y capacidades con los que cuenta y
evaluad el potencial estratégico de cada uno de ellos.
4. Identificad un recurso tangible, un recurso intangible, una capacidad simple y una
capacidad compleja de una empresa y tratad de evaluar en qué medida cumple los distintos
criterios para la creación y el mantenimiento de la ventaja competitiva. Comparad el análisis
realizado para los cuatro elementos elegidos.
5.Observad los últimos datos en la valoración de las marcas tanto de empresas nacionales
como internacionales. Fijaos en la evolución que han sufrido algunas de las principales
marcas.
Recomendación: la consultora Interbrand publica habitualmente un ranking de valoración de

marcas (www.interbrand.com).
1. ¿Cuál es el objetivo del análisis interno de la empresa?
2. ¿Cómo se construye el perfil estratégico de la empresa?
3. ¿Dónde pueden encontrarse las fuentes de ventaja competitiva en el análisis de la cadena

de valor?
4. ¿Qué justificación e importancia tiene el análisis de recursos y capacidades?
5. ¿Qué etapas comprende el análisis de los recursos y capacidades?
6. ¿Qué características tienen los recursos intangibles?
7. ¿Por qué los intangibles (tanto recursos como capacidades) pueden ser una mejor base de
una ventaja competitiva sostenible para la empresa?
8. ¿Qué alternativas tiene una empresa para conseguir los recursos y capacidades que
necesita?
9. ¿Cómo se pueden explotar los recursos y capacidades existentes en la estrategia

corporativa de la empresa?
10. ¿Qué características organizativas debe tener una empresa que quiera desarrollar
internamente recursos y capacidades valiosos?
11. ¿En qué momento del proceso estratégico es recomendable utilizar en análisis DAFO?
¿Con qué finalidad?
12. ¿Qué significa que para evaluar los factores estratégicos es necesario tener un elemento
de referencia?
Solucionario
Solucionario
6.Consultad los apartados 4 y 5.
7.Consultad los apartados 4.3 y 5.

Glosario
Actividades primarias
En el análisis de la cadena de valor, aquellas actividades que forman el proceso
productivo básico de la empresa desde un punto de vista físico, su transferencia
y atención posventa al cliente.
Actividades de apoyo
En el análisis de la cadena de valor, aquellas actividades que no forman parte
del proceso productivo, pero que sirven de apoyo para las actividades primarias.
Amenaza
Elemento que se ha valorado negativamente en el análisis del entorno general o
que disminuye el atractivo de la industria o del segmento en el que opera la
empresa.
Análisis DAFO
Técnica del análisis estratégico que sintetiza las cuestiones clave sobre el
entorno empresarial y la capacidad estratégica de una organización que pueden
afectar con más probabilidad al desarrollo de la estrategia. DAFO es el acrónimo
de debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades.
Aprendizaje organizativo
Mecanismos mediante los cuales una organización transmite y transforma el
conocimiento para generar nuevo conocimiento e incrementa su saber sobre la
actividad empresarial y su capital intelectual.
Cadena de valor
Técnica de análisis interno basada en desagregar la empresa en las actividades
básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio y en las
relaciones que éstas mantienen entre sí.
Capacidad
Habilidad de una empresa para llevar a cabo una actividad concreta a partir de
la adecuada combinación y gestión de recursos.
Capital intelectual
Conjunto de todos los recursos intangibles y las capacidades que tiene una
empresa.
Competencia básica o distintiva

Capacidad que una empresa tiene más desarrollada que sus competidores y que
le permite realizar cierta actividad mejor que éstos.
Debilidad
Cualquier condición que coloca a la empresa en situación desfavorable frente a
la competencia.
Eslabones horizontales
Interrelaciones entre dos o más actividades de la cadena de valor de una
empresa.
Eslabones verticales o interrelaciones con el sistema de valor

Interrelaciones de la cadena de valor de la empresa con la de proveedores o
clientes.
Fortaleza
Característica que proporciona a la empresa una capacidad importante,
cualquier elemento que le da una situación favorable en el mercado.
Gestión del conocimiento

Actuaciones de la dirección de la empresa orientadas a generar y explotar su
capital intelectual.
Identidad de la empresa
Características generales que definen a la organización.
Oportunidad
Elemento que se ha valorado positivamente en el análisis del entorno general o
que aumenta el atractivo de la industria o del segmento en el que opera la
empresa.
Perfil estratégico de la empresa

Técnica de análisis interno que trata de identificar sus puntos fuertes y débiles a
través del estudio y análisis de las áreas funcionales de la empresa,
(producción, comercialización, finanzas, recursos humanos, etc.).
Recurso
Factor o activo, de carácter individual, controlado o disponible para la empresa.
Recursos intangibles
Aquellos que no tienen existencia física y que están basados en la información y
conocimiento.
Recursos y capacidades estratégicos o distintivos

Aquellos que cumplen de manera satisfactoria con la mayoría de los criterios de
evaluación de recursos y capacidades y que permiten a la empresa obtener,
mantener y disfrutar de los beneficios consecuencia de una ventaja competitiva.
Rutinas organizativas
Patrones o modelos regulares y predecibles de actividades que están formados
por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos.
Sistema de valor
El conjunto de cadenas de valor que forman la empresa, sus proveedores y
clientes.
Bibliografía

Teoría y aplicaciones(4.ª ed., cap. 6 y 7). Madrid: Thomson-Civitas.
Guerras Martín, L. A.; Navas López, J. E. (2008). Casos de dirección estratégica de la

empresa(4.ª ed.) (Caso 5: "Campofrío, liderazgo en la industria cárnica"; caso 8: "Bankinter,
un modelo de medición de intangibles"). Madrid: Thomson-Civitas.
Web
Amit, R.; Schoemaker, P. (1993). "Strategic Assets and Organizational Rent".Strategic

Management Journal(vol. 14, n.° 1, pág. 33-46).
Barney, J. B. (1991). "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage".Journal of

Management(vol. 17, n.° 1, pág. 99-120).
Barney, J. B. (2007). Gaining and Sustaining Competitive Advantage(3.ª ed.). Reading:

Addison-Wesley.
CIC (2003). Modelo Intelellectus: medición y gestión del capital intelectual. Madrid: Centro

de Investigación para la Sociedad del Conocimiento.
Dunning, J. H. (1988). "The Eclectic Paradigm of International Production: A Restatement

and Some Possible Extensions".Journal of International Business, (vol. 19, n.° 1, pág. 1-32).
Dunning, J. H. (1991). "The Eclectic Paradigm of International Production: A Personal

Perspective". En Ch. Pitelis; R. Sugden (eds.).The Nature of the Transnational Firm(pág.
117-136). Nueva York: Routledge.
Dyson, R. G. (2004). "Strategic Development and SWOT Analysis at the University of

Warwick".European Journal of Operational Research(n.° 152, pág. 631-640).
Fernández Rodríguez, Z. (1993). "La organización interna como ventaja competitiva para
la empresa".Papeles de Economía Española(n.° 56, pág. 178-193).
Grant, R. M. (1996). "Toward a Kowledge-based Theory of the Firm".Strategic Management

Journal(vol. 17, número especial, pág. 109-122).
Grant, R. M. (2005). Contemporary strategy and Analysis(5.ª ed.). Oxford: Blackwell.

Guerras Martín, L. A.; García-Tenorio Ronda, J. (1995). "Las unidades estratégicas de

negocio: ¿autonomía o interrelación?".Dirección y Organización(n.° 14, pág. 20-26).
Hall, R. (1992). "The Strategic Analysis of Intangible Resources".Strategic Management

Journal(vol. 13, pág. 135-144).
Hall, R. (1993). "A Framenwork Linking Intangible Resources and Capabilities to Sustainable
Competitive Advantage".Strategic Management Journal(vol. 14, n.° 8, pág. 607-618).
Hansen, G. S.; Wernerfelt, B. (1989). "Determinants of Firm Performance: The Relative

Importance of Economic and Organizational Factors".Strategic Management Journal(vol. 10,
pág. 399-411).
Hill, T.; Westbrook, R. (1997). "SWOT Analysis: It's Time for a Product Recall".Long Range
Planning(vol. 30, n.° 1, pág. 46-52).
Hussey, D.(2002, enero-febrero). "Company Analysis: Determining Strategic

Capability".Strategic Change(n.° 11, pág. 43-52).
Johnson, G.; Scholes, K. M; Whittington, R. (2006). Dirección estratégica(7.ª ed.).
Madrid: Pearson Educación.
Likert, R. (1967). The Human Organization. Nueva York: McGraw-Hill.
Lippppman, S. A.; Rumelt, R. P. (1982). "Uncertain Imitability: An Analysis of Interfirm

Differences in Efficiency under Competition".The Bell Journal of Economics(n.° 13, pág. 418-
438).
López Sintas, J. (1996). "Los recursos intangibles en la competitividad de las empresas. Un

análisis desde la teoría de los recursos".Economía Industrial(n.° 307, pág. 25-32).
Mahoney, J.; Pandian, J. R. (1992). "The Resourced-based View within the Conversation of
Strategic Management".Strategic Management Journal(vol. 13, n.° 5, pág. 363-380).
Mauri, A. J.; Michaels, M. P. (1998). "Firm and Industry Effects with Strategic
Management: An Empirical Examination".Strategic Management Journal(vol. 19, pág. 211-
219).
Mcgahan, A. M.; Porter, M. E. (1997). "How Much Does Industry Matter, Really?".Strategic
Management Journal(vol. 18, pág. 15-30).
Nelson, R.; Winter, S. (1982). An Evolutionary Theory of Economic Change. Cambridge:

The Belknap Press of Harvard University Press.
Nonaka, I.; Takeuchi, H. (1999). La organización creadora de conocimiento: cómo las

compañías japonesas crean la dinámica de la innovación. México: Oxford University Press.
Penrose, E. (1959). The Theory of the Growth of the FirmNueva York: John Wiley.
Peteraf, M. A. (1993). "The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based

View".Strategic Management Journal(vol. 14, pág. 179-191).
Pickton, D. W.; Wright, S. (1998). "Whats SWOT in Strategic Analysis?".Strategic

Change(n.° 7, marzo-abril, pág. 101-109).
Prahalad, C. K.; Hamel, G. (1990). "The Core Competence of the Corporation".Harvard

Business Review, mayo-junio, (pág. 79-91).
Rumelt, R. P. (1991). "How Much does Industry Matter?".Strategic Management

Salas Fumás, V. (1996). "Economía y gestión de los activos intangibles".Economía

Industrial(n.° 307, pág. 17-24).
Thompson, Jr., A. A.; Strickland, III., A. J. (1994). Dirección y administración

estratégicas. Conceptos, casos y lecturasBuenos Aires: Addison-Wesley Iberoamericana.
Yüksel, I.; Dagdeviren, M. (2007). "Using the Analytic Network Process (ANP) in a SWOT
Analysis – A Case Study for a Textile Firm".Information Sciences(177, pág. 3364-3382).
Formulación de las estrategias

PID_00144804
Índice
 Introducción
 Objetivos
 1.Estrategias y ventajas competitivas

o 1.1.Estrategia y ventaja competitiva
o 1.2.La ventaja competitiva en costes
 1.2.1.Fuentes de la ventaja en costes
 1.2.2.Condiciones de aplicación
 1.2.3.Riesgos de la ventaja en costes

o 1.3.La ventaja competitiva en diferenciación de productos
 1.3.1.Fuentes de diferenciación de productos
 1.3.2.Condiciones de aplicación
 1.3.3.Riesgos de la ventaja en diferenciación

 2.Introducción a las estrategias corporativas
o 2.1.El crecimiento y el desarrollo de la empresa
o 2.2.Las direcciones del desarrollo
 3.La estrategia de expansión

o 3.1.Penetración en el mercado
o 3.2.Desarrollo de productos
o 3.3.Desarrollo de mercados
 4.La estrategia de diversificación

o 4.1.Concepto y razones para la diversificación
o 4.2.La estrategia de diversificación relacionada
o 4.3.La estrategia de diversificación no relacionada o conglomerada
 5.La estrategia de integración vertical

o 5.1.Ventajas de la integración vertical
o 5.2.Riesgos de la integración vertical
 6.La estrategia de reestructuración de la cartera de negocios

o 6.1.Reestructuración del negocio
o 6.2.Reestructuración de la cartera de negocios
 7.Métodos de desarrollo: interno y externo

o 7.1.Desarrollo interno frente a desarrollo externo
o 7.2.Razones para el desarrollo externo
o 7.3.Ventajas e inconvenientes del desarrollo externo
o 7.4.Tipos de desarrollo externo
 7.4.1.Fusiones de empresas
 7.4.2.Adquisiciones de empresas
 8.Métodos de desarrollo: la cooperación empresarial
o 8.1.La cooperación entre empresas
o 8.2.Ventajas e inconvenientes de la cooperación
o 8.3.Tipos de acuerdos
 8.3.1.Acuerdos contractuales
 8.3.2.Acuerdos accionariales
 8.3.3.Redes interorganizativas
 Resumen
 Actividades
 Solucionario
 Glosario
 Bibliografía
Introducción
La segunda parte del modelo de dirección estratégica se refiere a la formulación de las
estrategias. Una vez realizado el análisis estratégico, es necesario determinar cuáles son
las alternativas estratégicas con las que puede contar la empresa para lograr su misión y
objetivos. En este módulo trataremos tanto las estrategias en el ámbito competitivo o de
negocio como las estrategias en el ámbito corporativo.
Las estrategias competitivas son las posibles líneas de actuación de que dispone la

empresa para competir mejor en mercados determinados y con productos o servicios
concretos, de tal forma que se genere una posición ventajosa para la misma. Son, por tanto,
estrategias al nivel de negocio. Estudiaremos estas estrategias competitivas a partir de la
extendida propuesta de Porter que distingue entre liderazgo en costes y diferenciación de
producto. Así, analizaremos el concepto, fuentes, condiciones de aplicación y riesgos para
ambos tipos de estrategias.
Otro tipo de decisiones implica elegir el conjunto de actividades o negocios en los que la
empresa quiere operar, se sitúan al nivel corporativo de la empresa y constituyen lo que
se denomina la definición del campo de actividad. A partir de ese momento, la empresa
evoluciona en el tiempo y toma decisiones que afectan a su crecimiento y desarrollo futuros.
Las direcciones del desarrolloestratégico hacen referencia a las distintas posibilidades con
las que cuenta la empresa para la ampliación (crecimiento), recomposición o reducción
(reestructuración) de su actividad en el futuro. Además de distinguir entre crecimiento y
desarrollo, presentaremos los problemas básicos de las estrategias de desarrollo (dirección y
método), así como la identificación de las principales direcciones de desarrollo (expansión,
diversificación, integración vertical y reestructuración).
Las direcciones del desarrollo pueden alcanzarse a través del desarrollo interno o bien por
medio del desarrollo externo. El primero es el que se lleva cabo mediante inversiones en la
propia empresa para que alcance un mayor tamaño. El segundo se produce mediante la
compra y/o fusión de una empresa ya instalada en el mercado. Analizaremos especialmente
las peculiaridades propias del desarrollo externo. También se incluye un apartado relativo a
los procesos de desconcentración empresarial, como método complementario de
desarrollo. El módulo finaliza con el análisis de la cooperación o alianzas entre empresas
como un método de desarrollo intermedio entre el interno y las fusiones.
Objetivos
1. Conocer los conceptos y relaciones entre las estrategias y las ventajas competitivas.
2. Analizar con detalle las características de las ventajas competitivas en costes y en

diferenciación de productos.
3. Identificar los conceptos de crecimiento y desarrollo así como los componentes del
desarrollo: dirección y método.
4. Profundizar en las distintas alternativas de la estrategia de expansión.
5. Analizar las razones, características, ventajas e inconvenientes de las distintas estrategias

de diversificación empresarial, tanto relacionada como no relacionada, así como de la
integración vertical.
6. Explicar las distintas alternativas de reestructuración o redefinición de actividades.
7. Analizar el desarrollo interno y externo como métodos de crecimiento, profundizando en

la justificación, tipología y problemas específicos del desarrollo externo.
8. Justificar la importancia de la cooperación como método de desarrollo empresarial, así

como conocer los distintos tipos de alianzas que se pueden establecer entre las
empresas.
1.Estrategias y ventajas competitivas

Una vez que la empresa ha elegido la industria donde quiere competir, deberá identificar la
forma en la que lo va llevar a cabo para conseguir rentabilidades superiores a las de sus
competidores. A ello se dedican los conceptos de estrategia y ventaja competitiva. Estamos,
por tanto, en la definición de estrategias al nivel de negocio, en el que las empresas
definen cómo quieren competir.
1.1.Estrategia y ventaja competitiva

El concepto de ventaja competitiva se refiere a cualquier característica de la empresa que
la diferencia de otras y la coloca en una posición relativa superior para competir. Por tanto,
una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando posee ciertas características
que no tiene la otra o que ésta las tiene a niveles inferiores. Y además, estas características
le permiten obtener un rendimiento superior a la otra en su actuación competitiva.
Para que una característica empresarial pueda ser considerada como una ventaja competitiva
debe reunir los tres requisitos siguientes:
 Necesita estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado.
 Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia.
 Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia
aunque, a largo plazo, ninguna es inatacable.
Pero las anteriores características sólo constituyen una ventaja competitiva si se traducen en
una mayor rentabilidad para la empresa. Así, el concepto de ventaja competitiva nos
remite necesariamente al concepto de rentabilidad o de creación de valor. De esta manera,
ninguna característica diferenciadora de una empresa constituye una ventaja competitiva si
no proporciona una rentabilidad adicional.
Una ventaja competitiva puede tener su origen tanto en aspectos externos como internos de
la empresa (Grant, 2006). Respecto al origen externo, se puede llegar a afirmar que, a
medida que en una industria se produzca un mayor número de cambios en los factores que
la caracterizan y el alcance de estos cambios sea mayor, mayores serán las posibilidades de
conseguir ventajas competitivas. Sin embargo, no basta con la existencia de estos cambios
en el entorno, sino que la empresa deberá tener la capacidad de respuesta para
aprovecharse de los mismos. Dicha capacidad de respuesta dependerá, a su vez, de la
disponibilidad de la información necesaria, así como de poseer la flexibilidad de respuesta
suficiente.
Desde el punto de vista interno, el origen de la ventaja competitiva puede situarse en la

forma en la que la empresa utiliza sus recursos y capacidades disponibles para alcanzar
cuatro factores genéricos fuente de estas ventajas: eficiencia, calidad, innovación y
capacidad de satisfacción al cliente.
Adicionalmente, y como antes se ha comentado, uno de los requisitos que debe cumplir la
ventaja competitiva es su mantenimiento en el tiempo. Las circunstancias o factores que
influyen en su sostenimiento son los siguientes:
Ventaja competitiva
Si los mercados fuesen de competencia perfecta no habría bases para la creación de una ventaja
competitiva.
1) Barreras a la imitación: obstáculos que impiden a los demás competidores reproducir la

ventaja competitiva, que actúa como elemento de protección y defensa de la propia ventaja.
Es lo que Rumelt (1984, pág. 567-568) denomina mecanismos de aislamiento. Entre
estos mecanismos se puede destacar la ambigüedad causal, que se refiere a la imposibilidad
de identificar o conocer con exactitud las causas que generan la ventaja, es decir, no es
posible establecer con precisión las relaciones causa-efecto entre los factores utilizados y los
resultados conseguidos.
2) Capacidad de los competidores: sus posibilidades para imitar la ventaja competitiva

de quien la posee o, en su caso, de introducir innovaciones para eliminarla.
3) Dinamismo de la industria. A medida que en una industria aparece un mayor número
de cambios, las innovaciones de producto se aceleran y los ciclos de vida se acortan, las
ventajas competitivas tienden a ser más transitorias.
Ved también
En el módulo dedicado al análisis interno se ha explicado el concepto de ambigüedad causal como
un aspecto que dificulta que una empresa imite los recursos y capacidades de otra.
Como hemos podido observar, aunque la ventaja competitiva puede provenir de numerosas
variables, tanto internas como externas a la empresa, cualquiera de ellas conduce, de una
forma u otra, a una de las dos siguientes ventajas competitivas básicas: liderazgo en
costes y diferenciación de producto (Porter, 1982).
La rentabilidad económica de la empresa procede del margen que ésta obtiene de su

actividad básica. Dicho margen viene definido por la diferencia entre el precio que la
empresa cobra a sus clientes al venderles su producto o servicio y el coste de producirlo.
Cuando la empresa tiene una ventaja competitiva, su margen es mayor que el de sus
competidores. Este margen puede aumentar incrementando el precio de los productos o
reduciendo los costes. Si la empresa centra su atención en la reducción de costes, estamos
ante el liderazgo en costes. Si la empresa busca aumentar el precio, estamos ante la
diferenciación de productos.
La vía por la que una empresa alcanza una ventaja competitiva es la estrategia
competitiva. Por tanto, la estrategia competitiva se entiende como la forma mediante la
cual una empresa se enfrenta a sus competidores para intentar obtener un rendimiento
superior al de ellos. La base fundamental para obtener esa rentabilidad superior es lograr
una ventaja competitiva sostenida.
Estas ventajas competitivas pueden conseguirse en el ámbito de toda una industria o en

una parte específica de la misma o segmento de mercado. La combinación de la ventaja
competitiva que se desea alcanzar con el ámbito competitivo para el que se desea conseguir
dicha ventaja conduce a la definición de las tres estrategias competitivas
genéricas: liderazgo en costes, diferenciación de producto y segmentación de
mercado, como se muestra en la figura 1 (Porter, 1982).
Figura 1. Estrategias competitivas genéricas
Sin embargo, la segmentación de mercados no se va a considerar como una estrategia

competitiva independiente, ya que no es más que una estrategia de liderazgo en costes o
una de diferenciación de productos cuyo ámbito no es la industria en su conjunto sino un
segmento determinado y afecta por tanto al campo de actividad de la empresa. En la
segmentación, la empresa selecciona un grupo de compradores, un tipo de productos o un
mercado geográfico, por lo que excluye a los demás. La segmentación de los mercados se
basa en la idea de que la empresa puede servir a su estrecho objetivo estratégico con más
eficacia que los competidores que desarrollan su actividad de forma más amplia.
En ocasiones, la empresa puede intentar conseguir con éxito las dos ventajas competitivas,
lo que implica tratar de reducir costes y aumentar el precio de forma simultánea. Esta opción
es difícil de sostener, ya que la ventaja competitiva de la empresa normalmente se deriva de
un compromiso global de la organización con la estrategia elegida, por lo que es necesario
optar entre las dos ventajas competitivas básicas. Lo contrario significa caer en una situación
que Porter (1982) denomina estar atrapado a la mitad.
1.2.La ventaja competitiva en costes

Una empresa tiene ventaja en costes cuando tiene costes inferiores a los de sus
competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad. Mediante esta
ventaja, la empresa trata de tener unos costes lo más reducidos posible, lo que la situará en
ventaja frente a sus competidores, proveedores y clientes (Porter, 1987).
Como se muestra en la figura 2, la empresa A tiene unos costes unitarios inferiores a los de
la empresa B para un producto similar en características y prestaciones, por lo que puede
venderlo a un precio similar. Como consecuencia de la ventaja competitiva en costes de la
empresa A respecto de la empresa B, la rentabilidad de la primera es superior a la de la
segunda al tener un margen superior.
Figura 2. La ventaja competitiva en costes
La ventaja en costes permite a la empresa rebajar los precios hasta anular el margen de su
competidor más próximo sin que desaparezcan, por ello, los beneficios. Frente a los clientes,
la empresa también estará en mejor situación porque éstos no conseguirán precios por
debajo de los costes de los competidores y, a esos precios, se seguirá teniendo beneficios.
Frente a los proveedores, la empresa podrá absorber con mayor facilidad incrementos en el
coste de los recursos que adquiere.
La existencia de barreras de entrada basadas en economías de escala, efecto experiencia u

otro tipo de ventajas en coste, contribuye al éxito de la estrategia de liderazgo en costes e
impide la incorporación de nuevos competidores que pudieran absorber la ventaja
conseguida.
1.2.1.Fuentes de la ventaja en costes

Tradicionalmente, se ha considerado que la fuente principal de la ventaja competitiva en
costes se deriva del efecto experiencia que, a su vez, tiene su origen en el efecto
aprendizaje. El efecto aprendizaje consiste en que el tiempo de fabricación de una unidad
de producto disminuye conforme se van produciendo mayor número de unidades de ese
producto. Es decir, el tiempo que se tarda en hacer una unidad de producto es menor si
previamente se han producido otras unidades como consecuencia del aprendizaje
conseguido. Esta disminución del tiempo de realización supone, por tanto, una disminución
en los costes unitarios de la mano de obra directa y, en consecuencia, una disminución de
los costes unitarios del producto.
El efecto experiencia es una generalización del efecto aprendizaje, al aplicarlo no sólo a los
costes de la mano de obra directa sino a otros costes productivos, así como a los de otras
actividades empresariales. En definitiva, como consecuencia de la experiencia acumulada por
la empresa, el coste real del valor añadido total de la empresa disminuye en términos
unitarios. Incluso si se aplica el efecto experiencia a los componentes comprados a los
proveedores, se puede afirmar que el coste total real de un producto disminuye
conforme aumenta la producción acumulada.
Además del efecto experiencia, algunos factores que posibilitan que la empresa pueda
alcanzar la ventaja competitiva en costes pueden resumirse como sigue:
1) Las economías de escala aparecen cuando el incremento en la cantidad de inputs

empleados en una producción da lugar a un incremento más que proporcional en el total de
outputs producidos. Por tanto, el aumento en la escala de producción produce una
disminución de los costes unitarios. Las economías de escala se han asociado
convencionalmente a las operaciones de fabricación, pero también pueden aparecer en otras
actividades tales como, por ejemplo, compras, investigación y desarrollo, distribución y
publicidad.
2) Las economías de aprendizaje se relacionan con el efecto experiencia y son el

resultado del establecimiento y perfeccionamiento de las rutinas organizativas colectivas
dentro de una empresa así como en las mejoras producidas en las habilidades individuales.
3) El desarrollo o adopción de una nueva tecnología de proceso o un rediseño de

producto que reduzca costes de producción mediante la simplificación del proceso
productivo, su automatización, la reducción del número de componentes, el ahorro en el
coste de los materiales, del almacenamiento o de la distribución.
4) Condiciones favorables de acceso a las materias primas u otros suministros clave,

fuentes financieras, contratos de servicios y mantenimiento, etc.
5) Condiciones favorables de localización de la empresa, que pueden afectar a aspectos

tales como diferencias salariales, costes energéticos o de transporte, etc.
6) Un alto poder de negociación con los proveedores permite a la empresa presionar a

su favor en el precio y captar parte del margen del proveedor.
7) Establecimiento de relaciones de cooperación con clientes o proveedores (eslabones

verticales) que abaraten costes finales.
8) Rígidos controles de costes de las diferentes actividades, tales como los costes

indirectos, gastos en I+D, gastos de ventas, servicio posventa, publicidad, etc.
9) En industrias sometidas a una importante fluctuación de la demanda, la habilidad

para ajustar la capacidad productiva de forma rápida al nivel real de demanda puede ser
una importante fuente de ventaja en costes, ya que tanto la infrautilización de las
instalaciones como su sobreutilización pueden suponer unos costes unitarios superiores a los
normales.
Lectura complementaria
Para profundizar en las fuentes del liderazgo en costes, consultad:
(5.ª ed.) (pág. 319-331). Madrid: Thomson-Civitas.
10) En algunas industrias, los determinantes de las diferencias en costes, tales como escala,
tecnología, diseño, coste de los factores y utilización de la capacidad, sólo explican parte de
las diferencias en costes entre las empresas. Efectivamente, existe un margen de diferencia
en costes entre empresas que producen productos similares y que viene determinado por
una ineficiencia residual denominada laxitud organizativa o X-ineficiencia. Su principal
fuente es simplemente el deseo de los directivos y empleados de permitirse un cierto relajo
en su trabajo y no esforzarse al máximo para evitar cualquier posible fuente de ineficiencia.
Lógicamente, este rasgo de la empresa está vinculado, para bien o para mal, con los valores
y la cultura organizativa imperante.
Aplicación 1. El efecto experiencia en Ford
Uno de los ejemplos más conocidos de aplicación con éxito, pero al mismo tiempo fracaso,
del efecto experiencia es el caso de Ford que, para la fabricación del famoso modelo Ford T,
llegó a conseguir una tasa de experiencia del 85%, entre 1908 y 1923, cuando la producción
acumulada había alcanzado cerca de 8.000.000 de unidades del mismo modelo.
El coste de fabricación unitario pasó, en dicho periodo, de 3.000 dólares a menos de 900.
Los costes se redujeron como consecuencia de la aplicación de un conjunto de medidas muy
específicas que incluían, entre otros, los siguientes aspectos:
 La construcción de la enorme planta de River Rouge.
 El desarrollo, a lo largo del periodo, de un proceso de producción integrado y mecanizado

en la cadena de producción que reducía considerablemente el tiempo empleado. El tiempo
total de fabricación pasó de 21 días en 1908 a 4 días en 1923.
 La integración vertical extensiva que involucra hornos de vapor, operaciones de

silvicultura, un molino de papel, un ferrocarril, una fábrica de tejidos, hornos de carbón,
plantaciones de caucho, una planta de vidrio y una planta de cemento.
 Una reducción en el personal de dirección utilizado para las actividades de planificación y

control. El porcentaje de empleados asalariados que se encargaba de estas tareas bajó del
5% en 1913 a menos del 2% en 1921.
Sin embargo, esta situación que se puede considerar todo un éxito en la reducción de los
costes de fabricación, condujo al fracaso posterior. La estrategia en la reducción de costes
fue tan dominante y la organización estuvo tan ocupada con ello que a Ford le faltaron
realmente los recursos y la orientación necesarios para sentir el cambio del entorno y
reaccionar ante él.
A principios de los años 20, los consumidores empezaron a modificar sus gustos y a desear
coches más fuertes, más compactos, que ofrecieran mayor comodidad. Sin embargo, como
decía Alfred P. Sloan, Jr., director de General Motors en este periodo (Sloan, 1964, pág.162-
163):
"Mr. Ford... ha congelado su política en el modelo T... primordialmente un diseño de coche

convertible. Con su chasis ligero, era inadecuado para ser más compacto y, así, en menos de
dos años (hacia 1923), el automóvil compacto convirtió en no competitivo el ya obsoleto
diseño del modelo T."
Como consecuencia de dicho cambio, en mayo de 1927, Henry Ford, presidente de la

compañía, tuvo que cerrar su empresa durante casi un año para realizar un cambio en
equipos y poder competir en el nuevo mercado. Durante el cambio de modelo, Ford perdió
200 millones de dólares, sustituyó 15.000 máquinas y reconstruyó 25.000 más y despidió a
60.000 trabajadores, solamente en Detroit (Abernathy y Wayne, 197, pág. 115).
Parece claro que las muchas decisiones que permitieron a Ford hacer descender la curva de
experiencia le dificultaron reaccionar a los cambios de los tiempos y a los de la competencia.
El producto estandarizado, la integración vertical extensiva y la dedicación a las mejoras de
producción tendieron a crear una organización que estaba mal preparada para responder al
entorno cambiante; en realidad, una organización cuyos objetivos y empuje estaban
íntimamente relacionados con la preservación del statu quo del producto existente.
Fuente: Aaker (198, pág. 269-271)
Los trabajadores de Ford dan los últimos toques a un Ford T.
Fuente: base de datos de Academic Search Elite,
http://search.ebscohost.com/
login.aspx?direct=true&db=imh&
AN=imh222574&lang=es&site=
ehost-live
1.2.2.Condiciones de aplicación
Según Thompson y Strickland (2004, pág. 163-164), la estrategia de liderazgo en costes es
especialmente recomendable en las situaciones siguientes:
1) La competencia de precios es intensa en la industria y constituye un factor clave de éxito.
2) El producto está estandarizado y lo ofrecen múltiples oferentes.
3) Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos que sean significativas

para los compradores.
4) Los clientes de las empresas de la industria tienen un alto poder de negociación, debido a
su gran tamaño o a unos bajos costes por cambiar de proveedor, con lo que pueden
presionar para bajar los precios.
Thompson, A. A.; Strickland, A. J.(2004). Administración estratégica. Textos y casos
(13.ª ed.). México: McGraw-Hill.
1.2.3.Riesgos de la ventaja en costes

De todas formas, esta estrategia está sometida a algunos riesgos que pueden hacer
desaparecer la ventaja competitiva. Para Porter (1987) y Ventura (2008), algunos de los
principales riesgos son los siguientes:
1) Requiere una atención constante a los costes, vigilando los superfluos (laxitud

organizativa), adoptando rápidamente las nuevas tecnologías de proceso, reinvirtiendo en un
equipo moderno, etc.
2) La utilización excesiva del efecto experiencia puede conducir a consecuencias

estratégicas perjudiciales, por ejemplo, el crecimiento sostenido para ganar cuota de
mercado, la rigidez por la excesiva estandarización de productos, no detectar cambios en la
demanda que exige nuevos productos o nuevos atributos al producto y procesos o las
dificultades para aceptar y buscar innovaciones.
3) Cuando la base de la ventaja es el efecto experiencia, éste puede quedar anulado

rápidamente como consecuencia de la aparición de productos sustitutivos, cambios
importantes en el producto o en el proceso, diferenciación de productos por parte de los
competidores, etc.
4) Aprendizaje rápido o imitación por parte de los competidores establecidos o de

nuevos competidores que anulen el efecto experiencia conseguido.
5) La inflación de costes puede provocar que la empresa no pueda mantener un diferencial

de precio suficiente como para que su producto sea atractivo frente a otro producto
diferenciado.
6) Competidores que actúen sólo en determinados segmentos pueden lograr aún menores

costes en los segmentos que cubren, que aquellos otros que actúen en el conjunto de la
industria.
Ventura Victoria. J. (2008). Análisis estratégico de la empresa
. Madrid: Paraninfo Cengage.
1.3.La ventaja competitiva en diferenciación de productos

Una empresa tiene una ventaja competitiva en diferenciación de productos cuando
ofrece un producto o servicio que, siendo comparable con el de otra empresa, tiene ciertos
atributos que consiguen que los clientes lo perciban como único. Por ello, los clientes están
dispuestos a pagar más para obtener un producto (o servicio) de una empresa que de otra.
La figura 3 refleja gráficamente la ventaja competitiva de diferenciación de productos. La

empresa A del gráfico fabrica un producto diferenciado, es decir, apreciado de forma especial
por los clientes. Por ello, puede cobrar un precio superior por dicho producto. Aun cuando los
costes unitarios de la empresa A sean algo superiores a los de la empresa B (como
consecuencia, por ejemplo, de un mayor esfuerzo en calidad) el aumento de precio
compensa con creces el aumento del coste, por lo que la empresa A tiene un margen o
rentabilidad superior al de la empresa B, lo que le concede una ventaja competitiva.
Figura 3. Ventaja competitiva de diferenciación

1.3.1.Fuentes de diferenciación de productos
Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes de un gran número de formas. Las
variables sobre las que se puede construir la ventaja en diferenciación se relacionan con las
características técnicas de un producto, con las características de sus mercados, con las
características de la propia empresa o con otras variables difícilmente clasificables como son
el tiempo o la atención a los criterios de responsabilidad social.
Un resumen de estos criterios aparece recogido en la figura 4.
Figura 4. Variables para la diferenciación de productos
1) Características del producto: la diferenciación de productos puede estar basada en las

características observables de un producto o servicio, tales como tamaño, forma, color, peso,
diseño, material y tecnología, todas ellas características relevantes en el proceso de decisión
del cliente. También es relevante el rendimiento del producto o servicio en términos de
fiabilidad, seguridad, consistencia, durabilidad, etc. Asimismo, los complementos al producto
principal son importantes con relación al potencial de diferenciación, tales como servicio
preventa y posventa, accesorios, disponibilidad y rapidez de entrega y crédito.
2) Características del mercado: la diferenciación de productos a partir de las
características del mercado deriva de la variedad de necesidades y gustos por parte de los
consumidores que puede permitir la diferenciación como consecuencia de la mejor
adaptación de una empresa a dichos gustos y necesidades específicos. Además, las
percepciones de tipo social, emocional, psicológico y estético están presentes en la elección
de los clientes como características intangibles asociadas a los productos o servicios. Tal es
el caso de la moda, por ejemplo. El poder de las características intangibles en la elección es
todavía mayor cuando el rendimiento del producto o servicio es difícil de averiguar, como
ocurre con los cosméticos, los servicios médicos y la educación.
Los servicios médicos, los cosméticos y la educación son productos y servicios con rendimientos difíciles de
determinar. En estos casos, las características intangibles tienen una gran influencia en el momento de la
elección.
Además, para que exista diferenciación de producto, no basta con que éste tenga
características diferentes, sino que es necesario que los clientes perciban y valoren dichas
diferencias de forma positiva, de modo que estén dispuestos a pagar un sobreprecio por
dicho producto. Por el contrario, en algunos casos, podría ocurrir que productos
objetivamente similares sean percibidos de forma diferente por los clientes, por lo que
gozarían también de la característica de diferenciación.
3) Características de la empresa: el alcance de la diferenciación también puede estar

basado en las características de la empresa que fabrica el producto o presta el servicio. Ésta
puede distinguirse por la forma como concibe o realiza sus negocios, la forma como se
relaciona con sus clientes, su identidad, estilo, valores o reputación y prestigio frente a los
clientes. Este aspecto está próximo a la consideración de los intangibles asociados a un
producto salvo que, en este caso, los intangibles están asociados con la empresa. Así ocurre,
por ejemplo, con la prestación de servicios profesionales.
4) Otras variables para la diferenciación: otras dos variables adicionales que cabe
considerar como fuente de diferenciación son el tiempo y la atención a criterios de
responsabilidad social. Estas variables pueden estar vinculadas al producto, al mercado y a la
propia empresa simultáneamente y están adquiriendo relevancia en los últimos años.
Política de doble marca

Por ejemplo, algunas empresas de electrodomésticos utilizan una política de doble marca con
productos técnicamente similares. A pesar de su semejanza técnica, el producto de la primera
marca tiene un precio superior al de la segunda como consecuencia de la distinta confianza o
credibilidad que el cliente asocia a cada una de las marcas.
 Algunos autores defienden que la denominada estrategia de respuesta rápida (Dess y

Miller, 1993) es un tipo de estrategia alternativa, ya que se refiere a la posibilidad de
ofrecer un producto o prestar un servicio de forma inmediata a los clientes. Esto se puede
conseguir de varias formas como la aceleración de las actividades de I+D, los métodos de
fabricación flexibles, los horarios continuados de atención a los clientes, los servicios a
domicilio, etc. En este sentido, el tiempo se constituye en la fuente básica de obtención de
la ventaja competitiva (Stalk, 1989; Stalk y Hout, 1991).
 Recientemente va cobrando fuerza la diferenciación vinculada con la atención a criterios

de responsabilidad social por parte de la empresa. Efectivamente, el mercado valora
cada vez más este aspecto y muchos clientes están dispuestos a pagar un sobreprecio
para premiar a las empresas respetuosas con los derechos humanos, el medio ambiente,
etc. La diferenciación, en este caso, puede estar vinculada al producto, al proceso de
fabricación o a la propia empresa.
Tiempo
Algunos autores defienden que el tiempo es una de las más importantes fuentes de ventaja
competitiva.
Dess, G. G.; Miller, A. (1993). Strategic Management
Stalk, G. (1989).
"Tiempo: la próxima fuente de ventajas competitivas".
(n.° 37, pág. 80-94).
Stalk, G.; Hout, T. M. (1991). Compitiendo contra el tiempo: la nueva fuente de ventaja
competitiva
. Madrid: CDN.
1.3.2.Condiciones de aplicación
A pesar de la variedad de factores sobre los que se puede construir una ventaja en
diferenciación de productos, para una empresa concreta no siempre es posible conseguirla.
En general, las oportunidades de diferenciación son reducidas para los productos

técnicamente simples, que satisfacen necesidades sencillas y que se producen con una
técnica específica estandarizada. Por el contrario, a mayor complejidad y variedad de las
características de los productos o servicios, de los gustos y necesidades de los clientes y de
las características de las empresas oferentes, mayores son las posibilidades de obtener una
ventaja competitiva de diferenciación.
Además de las anteriores condiciones, la estrategia de diferenciación de producto resulta

más adecuada cuando se dan alguna de las siguientes circunstancias:
1) Los clientes otorgan una importancia especial a aspectos tales como la calidad o utilizan
el producto para diferenciarse socialmente.
2) Pocos competidores eligen el mismo criterio de diferenciación ya que, en caso contrario,

resulta más difícil conseguir que el cliente perciba y valore el producto como distinto.
3) Las características distintivas son difíciles de imitar, al menos con rapidez y de manera
económica.
De todo esto se deduce que la estrategia de diferenciación impide normalmente una

participación elevada en el mercado porque exige una percepción de exclusividad que en
muchas ocasiones es incompatible con una alta cuota de mercado.
1.3.3.Riesgos de la ventaja en diferenciación

En cualquier caso, la diferenciación de productos también está afectada por una serie
de riesgos que pueden reducir sus ventajas (Porter, 1987; Ventura, 2008), entre los que
podemos encontrar los siguientes:
1) La diferencia de precio entre los competidores que siguen una estrategia de bajo coste
y la empresa diferenciada puede ser demasiado grande para que los clientes mantengan la
lealtad hacia la marca. En ese caso, los clientes renunciarán a alguna de las características,
servicios o imagen prestados por la empresa diferenciada para conseguir ahorros en costes.
2) Se puede reducir la necesidad o el aprecio del comprador por el factor determinante de

la diferenciación.
3) La imitación de los competidores limita la diferencia percibida, lo que es bastante

frecuente a medida que la industria madura.
4) Los competidores con estrategia de segmentación pueden lograr mayor diferenciación

en los segmentos que cubren que aquellos otros que lo hacen para el conjunto de la
industria, ya que pueden ofrecer a esos clientes productos específicos que satisfacen mejor
sus necesidades.
Aplicación 2. Las estrategias competitivas en El Corte Inglés y Dia
En el sector de la distribución encontramos un ejemplo para comparar la actuación de dos

empresas con estrategias competitivas distintas: los supermercados de El Corte Inglés y la
cadena de tiendas Dia. La estrategia de El Corte Inglés, en general, y de sus supermercados,
en particular, es claramente de diferenciación de productos, mientras que la de la cadena de
tiendas Dia se orienta hacia el liderazgo en costes. La tabla 1 resume las características
esenciales de su oferta:
Tabla 1. Características de los establecimientos de El Corte Inglés y de la cadena Dia.
El Corte Inglés Dia
 Locales e instalaciones atractivos.  Sencillez de los locales e instalaciones.
 Gran variedad de productos.  Sólo productos muy básicos.
 Gran variedad de marcas para cada producto.  Sólo dos marcas para cada producto, una de ellas la propia
El Corte Inglés Dia
de DIA.
 Disposición atractiva de los productos en estanterías  Disposición poco atractiva de los productos con no
con fácil acceso para los clientes. siempre fácil acceso al ir incluidos en los embalajes
generales.
 Bolsas de plástico para la compra gratuitas.  Bolsas de plástico para la compra al precio de 0,03 euros.
 Es posible el pago con la tarjeta de El Corte Inglés o  El pago con tarjeta está limitado.
con cualquier otra existente en el mercado (VISA, etc.).
 Servicio a domicilio gratuito con un determinado  No es posible el servicio a domicilio en ningún caso.
volumen de compra.
 Posibilidad de compra por ordenador.  No es posible la compra por ordenador.
 Personal con funciones relativamente especializadas.  Personal con múltiples funciones dentro del
establecimiento.
A pesar de las claras diferencias mostradas en el cuadro anterior, ambas estrategias se

pueden considerar de éxito. Efectivamente, hay clientes que prefieren reducciones de precio
en los productos básicos y acuden a las tiendas Dia a pesar de la baja calidad del servicio
ofrecido. Otros clientes, sin embargo, prefieren el nivel de servicio ofrecido por El Corte
Inglés, aún cuando tengan que pagar por él un sobreprecio en los productos adquiridos.
En cualquier caso, el funcionamiento de ambas organizaciones se orienta hacia los objetivos

perseguidos. Dicho de otra forma, las diferencias mostradas por ambas organizaciones son
congruentes con la estrategia competitiva seguida.
Un establecimiento de la cadena Dia.
Fuente: http://www.dia.es/
Un establecimiento de El Corte Inglés.
Fuente: http://www.construnario.es/notiweb/noticias_imagenes/15000/15337.jpg.
2.Introducción a las estrategias corporativas

2.1.El crecimiento y el desarrollo de la empresa
Tanto el crecimiento como el desarrollo de la empresa hacen referencia a una evolución
por la que la empresa modifica su tamaño o el campo de actividad (conjunto de negocios) en
el que actúa, pero son términos que no pueden ser empleados como sinónimos.
a) Concepto de crecimiento
El crecimiento de la empresa hace referencia a incrementos de tamaño en variables tales

como el volumen de activos, la producción, las ventas, los beneficios o el personal empleado.
El crecimiento ha constituido desde siempre uno de los ingredientes fundamentales en la

definición de su estrategia corporativa. Esto se debe a varios motivos:
 Al igual que ocurre con las personas, el crecimiento se interpreta como un signo de salud,
vitalidad y fortaleza. Las organizaciones empresariales, en la medida en que crecen,
reflejan una progresión continua, una sensación de no estar estancadas y tener
posibilidades de desarrollo futuro.
 En entornos tan dinámicos y competitivos como los actuales, las empresas tienen que
crecer y desarrollarse continuamente, aunque sólo sea para mantener su posición
competitiva relativa con otras empresas que crecen. Si la empresa pretende mejorar su
posición relativa, tendrá entonces que crecer a tasas superiores a las de sus más cercanos
competidores.
 El objetivo de crecimiento está estrechamente relacionado con la función de utilidad de los

directivos de la empresa, por lo que éstos, en la medida en que las condiciones lo
permitan, tratarán de potenciarlo.
Los anteriores razonamientos muestran la importancia del crecimiento para la empresa y la

necesidad de su análisis, tanto por ser una condición impuesta por el entorno como por
constituir uno de los principales objetivos empresariales.

b) Concepto de desarrollo
El concepto de desarrollo de la empresa va algo más allá que el de crecimiento, al plantear

modificaciones tanto cuantitativas como cualitativas en sus características internas. Este
concepto incluye variaciones cualitativas de la empresa (por ejemplo, en su campo de
actividad) y, aunque suele ir acompañado de crecimiento en la mayoría de los casos, no
siempre es así.
Así, cuando hablamos de estrategias de desarrollo estamos haciendo referencia al nivel de

estrategia corporativa, ya que afectan a la empresa en su conjunto y a la definición o
redefinición de su campo de actividad. Estas opciones se generan a partir de la respuesta
que se dé a los dos problemas básicos en la elección de la estrategia de desarrollo:
1) Dirección del desarrollo: hace referencia a qué dirección seguir en el desarrollo de los
negocios, es decir, decidir si la empresa debe centrarse o especializarse en las actividades
que viene realizando, desarrollar otras nuevas o reestructurar el conjunto de sus negocios.
En definitiva, decidir acerca de la modificación o no del campo de actividad.
2) Método de desarrollo: una vez elegida la dirección, es preciso decidir acerca del
método, forma o vía para conseguir los objetivos marcados en la dirección de desarrollo
elegida. Las opciones básicas aquí son el desarrollo interno u orgánico (nuevas inversiones
en el seno de la empresa), el externo (fusiones y adquisiciones, escisiones y segregaciones)
y los acuerdos de cooperación o alianzas como forma intermedia entre las dos anteriores
(empresas conjuntas, licencias, franquicias, etc.). Estos métodos pueden ser utilizados, con
carácter general, para las distintas opciones en cuanto a la dirección del desarrollo.
Desarrollo del negocio
Por ejemplo, la ampliación del ámbito para cubrir nuevas funciones con nuevos productos daría
lugar a una estrategia de diversificación. En sentido similar, la ampliación del ámbito de clientes
con un criterio geográfico a nuevos países da lugar a una estrategia de internacionalización.
2.2.Las direcciones del desarrollo

Una de las tipologías más conocidas y extendidas de las estrategias básicas de crecimiento y
desarrollo se debe a Ansoff (1976), que fundamenta su clasificación en la relación que existe
entre la situación actual o tradicional de la empresa y los nuevos desarrollos, tanto en lo que
se refiere a los productos como a los mercados. Así, se identifican dos estrategias básicas
que podemos denominar como expansión y diversificación.
Figura 5. Direcciones básicas del desarrollo
Fuente: Ansoff (1976, pág. 144)
La estrategia de expansión implica mantener una cierta relación con la situación actual de

la empresa bien sea a través de los productos tradicionales, de los mercados tradicionales o
de ambos a la vez. La estrategia de diversificación, por el contrario, supone una cierta
ruptura con la situación actual y desarrolla la empresa a partir de mercados y productos
nuevos.
Tanto la alternativa de la expansión como la de la diversificación tienen, a su vez,

variaciones que suponen estrategias más específicas de desarrollo.
A pesar de seguir vigente en buena medida, la clasificación de estrategias de desarrollo de

Ansoff plantea el problema de identificar el desarrollo con el crecimiento empresarial. Sin
embargo, las empresas pueden plantearse también como una opción posible de desarrollo
la reducción del tamaño de la empresa o la reestructuración de la cartera de negocios
en busca de una mayor especialización o coherencia de las actividades básicas de la
empresa. Por ello, a partir de la lógica básica de estrategias propuesta por Ansoff,
proponemos una clasificación de estrategias de desarrollo que incluye todas las posibles
direcciones que una empresa puede seguir a partir de su actual cartera de negocios.
Las estrategias de desarrollo se pueden identificar a partir de una determinada definición

del campo de actividad. Esta definición viene dada por la composición de la cartera de
negocios en el momento actual, que puede estar integrada por uno, varios o muchos
negocios. A partir de ella, se pueden plantear distintas alternativas que van desde el
mantenimiento de los negocios actuales hasta la entrada en negocios muy distantes de los
actuales o la desinversión de alguno de ellos.
Las distintas alternativas se construyen a partir de los cuatro criterios siguientes:
1) Que la estrategia elegida suponga o no una modificación del campo de actividad de la

empresa.
2) Que la estrategia elegida implique crecimiento o no.
3) Que se siga actuando o no con los mismos productos y en los mismos mercados.
4) Que los productos y los mercados nuevos en los que la empresa se desarrolla tengan o
no relación con los tradicionales, así como el tipo de relación mantenida.
Basándose en los anteriores criterios se pueden identificar las siguientes estrategias o

direcciones de desarrollo, reflejadas en la figura 6.
Figura 6. Direcciones del desarrollo estratégico

1) Estrategia de consolidación: se produce cuando la empresa trata de mantener los
negocios actuales en los niveles actuales. Esta situación, aunque menos frecuente, podría
presentarse cuando la empresa actúa en industrias maduras o en declive en las que el
objetivo sería mantener y proteger su posición actual. La estrategia de consolidación no
supone la modificación del campo de actividad y representa, además, una situación de
ausencia de crecimiento.
2) Estrategia de expansión: implica que la empresa se desarrolla manteniendo una

estrecha relación con la situación actual bien sea a partir de los productos tradicionales, de
los mercados tradicionales o de ambos a la vez. Esta estrategia supone crecimiento para la
empresa y puede suponer o no, según los casos, una modificación del campo de actividad.
3) Estrategias de diversificación: la empresa se introduce en nuevos productos y

mercados, simultáneamente, lo que supone una cierta ruptura con la situación actual. Según
si el nuevo negocio mantenga o no relaciones con los anteriores hablaremos
de diversificación relacionada y no relacionada, respectivamente. Esta estrategia
implica crecimiento de la empresa y supone, en todos los casos, una modificación del campo
de actividad.
4) Estrategia de integración vertical: la empresa se introduce en nuevos negocios que

están relacionados con el ciclo completo de explotación de su producto principal, por lo que
se convierte en su propio proveedor o cliente y emprende actividades que antes eran
cubiertas con operaciones de mercado. La integración vertical es una forma particular de
diversificación por cuanto la empresa entra en nuevos negocios distintos de los anteriores,
por lo que también implica crecimiento y modificación del campo de actividad.
5) Estrategia de reestructuración: la empresa decide recomponer su cartera de negocios,

lo que implica el abandono de uno o algunos de sus negocios actuales. Esta estrategia
supone normalmente que la empresa mantiene su tamaño o, incluso, que lo reduce si el
negocio abandonado no es sustituido por otro. En todo caso, implica una modificación del
campo de actividad.
Ansoff, H. I. (1976). La estrategia de la empresa
. Pamplona: Ediciones Universidad de Navarra.
3.La estrategia de expansión

La estrategia de expansión es aquella que se dirige hacia el desarrollo de los productos y
mercados tradicionales de la empresa. Se basa en la ampliación o explotación del negocio o
los negocios actuales de la empresa, por lo que supone una estrecha relación con su
actividad actual. En consecuencia, en la estrategia de expansión habitualmente se pueden
utilizar los mismos recursos técnicos, financieros y comerciales que se emplean para la línea
de productos actual.
La estrategia de expansión presenta diversas variantes en función de la relación de los

productos y mercados que se quieren desarrollar con los actualmente existentes. Así, las
principales estrategias de expansión (que pueden observarse en la figura 7) son las
siguientes: penetración del mercado, desarrollo de productos y desarrollo de mercados.
Figura 7. Estrategias de expansión

Fuente: adaptada de Ansoff (1976, pág. 128)
Lecturas complementarias
Para profundizar en las posibles direcciones del desarrollo estratégico, se recomiendan las
siguientes lecturas:
Aaker, D. A. (1987). Management estratégico del mercado
. Barcelona: Hispano Europea.
Ansoff, H. I (1976). La estrategia de la empresa
. Pamplona: Ediciones Universidad de Navarra.
Johnson, G; Scholes, K.; Whittington, R. (2006). Dirección estratégica
(7.ª ed.). Madrid: Pearson Educación.
3.1.Penetración en el mercado
Mediante la penetración en el mercado, la empresa trata de incrementar el volumen de
las ventas dirigiéndose a sus clientes actuales o bien tratando de encontrar nuevos clientes
para sus actuales productos.
La penetración en el mercado no supone modificación del campo de actividad, ya que la

empresa se mantiene en sus negocios actuales (productos y mercados tradicionales), aunque
sí implica crecimiento ya que al menos aumenta el volumen de las ventas y, probablemente,
los activos y la contratación de personal.
La penetración en el mercado puede conseguirse, en primer lugar, con variables

comerciales tales como campañas publicitarias, promociones, reducciones en el precio, etc.
Estas acciones comerciales pueden ir dirigidas a los actuales clientes de la empresa y tratan
de conseguir el incremento en la frecuencia de uso del producto o servicio o el incremento de
la cantidad de uso.
Pero las acciones comerciales clásicas tienen un efecto más a corto plazo, que puede decaer
cuando dichas acciones cesan. Una alternativa más consistente y que permite un mayor
crecimiento a largo plazo consiste en explotar las fuentes de ventaja competitiva que la
empresa posee, bien sea de liderazgo en costes o por diferenciación de producto.
3.2.Desarrollo de productos
Con esta estrategia la empresa se mantiene en el mercado actual, pero se desarrollan
productos que poseen características nuevas y diferentes que permiten mejorar la
realización de la función para la que sirven.
Estas modificaciones en los productos pueden ser:
 Accesorias: mejoran ligeramente los productos.
 Sustanciales: suponen la sustitución de los productos tradicionales al quedar obsoletos.
El desarrollo de productos puede conseguirse introduciendo innovaciones tecnológicas en

los productos tradicionales, tanto de tipo incremental como radical, que mejoren sus
prestaciones. Otro objetivo del desarrollo de productos puede ser atender mejor a las
diversas necesidades de los clientes mediante, por ejemplo, la ampliación de la gama de
productos del producto tradicional.
Las variantes de un mismo producto cubren necesidades diferentes dentro del mismo mercado. Éste es
el caso de la alimentación para perros, que se presenta como croquetas carnosas, raciones individuales,
latas, snacks, especial para cachorros, etc. Fuente:www.pedigree.es/products/index.asp.
La estrategia de desarrollo de productos permite a la empresa, por un lado, ofrecer al

mercado una imagen de innovación que refuerza su prestigio ante los clientes y, por otro,
generar sinergias al compartir los distintos productos (o variantes de los mismos) las mismas
estructuras comerciales y de distribución y, al menos en parte, las de producción. Sin
embargo, el proceso de crear nuevos productos puede ser costoso y no conducir
necesariamente al éxito inmediato. Por esta razón, es aconsejable relacionar las posibilidades
de desarrollo de productos con las competencias esenciales de la empresa, como núcleo
alrededor del cual surjan los nuevos productos.
3.3.Desarrollo de mercados
Con la estrategia de desarrollo de mercados, la empresa trata de introducir sus productos
tradicionales en nuevos mercados. De esta forma, la empresa aprovecha la tecnología y las
capacidades de producción existentes o nuevas para vender sus productos en ámbitos
distintos de los actuales.
Los nuevos mercados a los que la empresa se dirige pueden entenderse en un triple sentido
(Johnson y otros, 2006, pág. 342):
 Nuevos segmentos de la industria con parecidos factores críticos de éxito a los

existentes en los segmentos en los que anteriormente se actuaba. Estos nuevos
segmentos pueden derivar de distintos criterios como tipo de cliente, renta, canal de
distribución, etc.
 Nuevas aplicaciones para los actuales productos, adaptándolos a nuevas funciones

distintas de las que anteriormente satisfacía.
 Nuevas áreas geográficas, ya sean locales, regionales, nacionales o internacionales, en

las que la empresa pueda vender sus productos tradicionales.
En la medida que el desarrollo de mercados lleve aparejado un desarrollo de productos, es

decir, que la entrada en nuevos mercados requiera de nuevos productos o variantes de los
anteriores, nos acercamos a la estrategia de diversificación.
Aplicación 3. La estrategia de expansión en Leche Pascual
A lo largo de los últimos años, además de otras estrategias de desarrollo que no

comentaremos aquí, Leche Pascual ha aplicado de forma intensiva las distintas alternativas
de expansión, a partir de su producto original, la leche. Así, dentro de su catálogo de
productos podían encontrarse, a mediados de la década de 2000, las siguientes
modalidades:
 La familia de productos más amplia dentro de las leches que ofrecía la empresa se
denominaba Leche Pascual Clásica y estaba disponible en entera, desnatada,
semidesnatada y balance. La leche entera se comercializaba en dos formatos: tetrabrik de
un litro para el consumo en el hogar y el brik slip de 200 ml en paquetes de tres unidades
con pajita incluida, para consumir en colegios, de excursión, etc. Para los profesionales de
la hostelería y catering estaba disponible un formato de 16,7 ml, que se podía servir como
complemento al café u otras bebidas. La leche desnatada ayudaba a mantener la línea,
pues tenía todo el valor nutritivo de la leche entera menos la grasa. La leche
semidesnatada se situaba entre las dos anteriores. Por su parte, la leche balance ofrecía
un equilibrio de proteínas y grasas adecuado para el consumo de toda la familia.
 La Leche Pascual Calcio también estaba disponible en las modalidades de entera,

desnatada y semidesnatada y estaba enriquecida con vitaminas y minerales y con 1.600
mg/litro de calcio procedente al 100% de la propia leche. El fósforo contenido es
fundamental para la perfecta absorción del calcio en el hueso. Asimismo, la vitamina D,
junto con el calcio, forma y fortalece los huesos; las vitaminas A y E tienen una acción
antioxidante que previene el envejecimiento celular y la vitamina B9 (ácido fólico) es
esencial durante el embarazo y disminuye el riesgo de enfermedades cardiovasculares.
 Además de las anteriores, Leche Pascual comercializaba dos tipos de leche especialmente
indicados para colectivos específicos según su sexo y su edad, Essentia y Crecimiento. La
primera estaba desarrollada pensando en las necesidades específicas de las mujeres y les
aportaba un 43% de la cantidad diaria recomendada (CDR) de hierro, un 50% del CDR de
calcio y un 50% del CDR de vitaminas A, D, E y B9. La segunda era un preparado lácteo
formulado según las especificaciones de la Sociedad Europea de Gastroenterología y
Nutrición Pediátrica para bebés y niños de corta edad, dirigida a niños de 1 a 3 años.
 Como productos derivados de la leche, Pascual ofrecía nata y mantequilla. Partiendo de la

leche entera cruda se obtenía la Nata Pascual. La nata líquida de la empresa era apta para
montar y para elaborar salsas y estaba disponible en brik de 1 litro, 500 y 200 ml.
Asimismo, Nata Pascual también se ofrecía montada y azucarada en spray, para una
mejor dosificación, aprovechamiento y rapidez de uso.
 Además, a partir de la nata obtenida de la Leche Pascual se elaboraba mantequilla blanca,
con sabor suave, agradable y no metálico como en otros casos en los que las mantequillas
sufren oxidación. Su disponibilidad con y sin sal, así como en formatos de pastillas o
barquetas ofrecía una mayor funcionalidad y posibilidades de uso.
Este catálogo de productos de Leche Pascual ilustra cómo a partir de un producto inicial
como es la leche, una empresa puede satisfacer las necesidades y gustos específicos de
diferentes tipos de clientes, penetrando y desarrollando mercados, al tiempo que se
desarrollan nuevos productos derivados.
Fuente: http://www.lechepascual.es/
4.La estrategia de diversificación

4.1.Concepto y razones para la diversificación
La estrategia de diversificación consiste en que la empresa añade simultáneamente nuevos
productos y nuevos mercados a los ya existentes (véase la figura 7). Este acceso a
nuevas actividades hace que la empresa opere en entornos competitivos nuevos, con
factores de éxito probablemente diferentes de los habituales. Por tanto, la diversificación
implica generalmente nuevos conocimientos, nuevas técnicas y nuevas instalaciones, así
como cambios en su estructura organizativa, sus procesos de dirección y sus sistemas de
gestión.
Como consecuencia, esta estrategia supone, casi invariablemente, un conjunto de cambios

físicos y organizativos que afectan a la estructura de la empresa y que representan una clara
ruptura con su trayectoria pasada. La diversificación es, por tanto, una estrategia más
drástica y arriesgada que la expansión. Entonces, si esto es así, la pregunta que se hace
necesaria es: ¿por qué diversifican las empresas? Algunas de las principales razones por
las cuales las empresas diversifican sus actividades son las siguientes, resumidas en la figura
8.
Figura 8. Razones para la diversificación empresarial
1) Reducción del riesgo global: la razón más poderosa suele ser que mediante la
diversificación se disminuye el riesgo a largo plazo de la empresa en su conjunto.
Efectivamente, al diversificar, la empresa corre menos riesgo ya que, aunque alguna de las
actividades fracase, es difícil pensar que todas ellas vayan mal.
2) Saturación del mercado tradicional: las empresas también diversifican cuando no se

pueden alcanzar los objetivos de crecimiento dentro de su ámbito producto-mercado por la
vía de la expansión. Esto puede deberse a la saturación del mercado, el declive general de la
demanda, la obsolescencia de la línea de productos, la influencia de nuevas tecnologías, etc.
3) Recursos y capacidades excedentes respecto a las necesidades de las actividades

tradicionales. Estos excedentes pueden ser de los siguientes tipos:
 Recursos físicos, como instalaciones, locales, etc., infrautilizados o susceptibles de

aplicación a nuevas actividades.
 Recursos financieros sobrantes respecto de los necesarios para la expansión.
 Recursos intangibles y capacidades, como marca, tecnología, reputación, fidelidad de

clientes, habilidades humanas, etc. que, por su propia naturaleza intangible, son de uso
ilimitado y, por tanto, susceptible de aplicación en otros ámbitos.
4) Oportunidades de inversión en nuevas actividades que ofrezcan interesantes niveles

de crecimiento y rentabilidad. Incluso en el caso de que se alcancen los objetivos de
crecimiento con la expansión, una empresa puede diversificar si las oportunidades de
diversificación prometen mayor rentabilidad que las oportunidades de expansión.
5) Generación de sinergias: la diversificación puede permitir la generación de sinergias

por el aprovechamiento común de recursos o por las interrelaciones estratégicas entre
actividades, de tal forma que el desempeño del conjunto de los negocios resulte mejor que el
de cada uno de ellos por separado.
6) Otros motivos: las empresas pueden entrar en nuevos negocios por otro tipo de razones
menos frecuentes. Por ejemplo, la diversificación puede ser una forma de estar presente en
actividades en las que se realizan cambios tecnológicos importantes y que pueden influir en
la tecnología utilizada en la actividad principal (diversificación ventana). En otros casos, la
diversificación se justifica por el deseo de una empresa de mantener o mejorar su imagen
ante la sociedad (diversificación imagen).
Aunque la estrategia de diversificación supone la entrada en nuevos mercados con nuevos

productos, tanto aquellos como éstos pueden estar o no relacionados de alguna forma con
los actuales (Ansoff, 1976). En general, se suelen identificar dos tipos de diversificación
básicos: relacionada y no relacionada. Esta distinción tiene su origen en las conocidas
categorías de diversificación de Rumelt (1974) quien distingue entre las siguientes cuatro
alternativas: negocio único, negocio dominante, diversificación relacionada y diversificación
no relacionada, desagregando incluso alguna de estas categorías, a su vez, en nuevas
subcategorías.
Para Rumelt (1974, 1982) la diversificación es relacionada cuando existen recursos

compartidos entre los negocios, canales de distribución similares, mercados comunes,
tecnologías compartidas o, en definitiva, cualquier intento tangible de explotar de forma
conjunta factores de producción. La diversificación no relacionada supone un mayor
grado de ruptura con la situación actual, ya que los nuevos productos y mercados no
mantienen relación alguna con los tradicionales de la empresa. A esta modalidad se la
denomina también conglomerada (Ansoff, 1976).
Rumelt, R. P. (1974). Strategy, Structure and Economic Performance
. Boston: Harvard University Press.
Rumelt, R. P. (1982).
"Diversification Strategy and Profitability".

(vol. 3, pág. 359-369).
4.2.La estrategia de diversificación relacionada

La diversificación se considera relacionada cuando existen similitudes entre los recursos
utilizados por los negocios, los canales de distribución, los mercados, las tecnologías, etc. o
cualquier otro elemento que permita complementar los negocios entre sí.
El principal argumento para que las empresas lleven a cabo estrategias de diversificación
relacionada es la generación de sinergias entre los distintos negocios. Se dice que
aparecen sinergias cuando el desarrollo conjunto de dos negocios ofrece un resultado mejor
que la suma del desarrollo de cada uno de ellos por separado. En el supuesto de que los
nuevos negocios estén relacionados con los anteriores, debe ser posible aprovechar para las
nuevas actividades, recursos y capacidades desarrollados en las actividades tradicionales lo
que, previsiblemente, generará rentabilidades adicionales. La generación de estas sinergias
puede hacerse básicamente de dos formas, como se sintetiza en la figura 9:
Figura 9. Formas de generar sinergias en la diversificación relacionada
1) Compartiendo recursos y capacidades con las nuevas actividades, tanto tangibles

(activos físicos) como intangibles (habilidades) existentes en la empresa, generando así
economías de alcance. Esto puede hacerse bien porque los recursos o capacidades están
infrautilizados (instalaciones, almacenes, recursos humanos, red de distribución, etc.) o bien
porque algunos de ellos no tienen límite en su capacidad de utilización debido, normalmente,
a su carácter intangible (marca, tecnología, etc.).
2) Transfiriendo conocimientos y/o habilidades de unos negocios a otros, de forma

que se puedan aprovechar las interrelaciones entre las antiguas actividades y las nuevas
para obtener ventajas competitivas sostenibles que antes no existían o transferir las ventajas
competitivas a las nuevas actividades con un coste inferior al que habría que soportar si
hubiera que crearlas directamente.
Estos conocimientos y habilidades, que pueden ser trasladados a otros negocios y dotarles
de una ventaja competitiva más rápida, constituyen lo que Prahalad y Hamel (1990)
denominan competencias esenciales. Pueden ser la base lógica de una estrategia de
diversificación relacionada limitada en la que los conocimientos y habilidades del negocio
central se exportan a otros negocios de la empresa. Sin embargo, también es posible
generar sinergias a partir de las habilidades directivas, lo que implica una capacidad para
dirigir negocios y una forma determinada de entender la dirección o lógica dominante
(Prahalad y Bettis, 1986).
Prahalad, C. K.; Bettis, R. A. (1986).
"The Dominant Logic: A New Linkage between Diversity and Performance".
(vol. 7, pág. 485-501).
La explotación de sinergias tiene una doble perspectiva ya que, por un lado, la diversificación
tiene su origen en la cartera de recursos de la empresa, fundamentalmente intangibles. Sin
embargo, por otro lado, esta explotación de sinergias promueve la generación de nuevos
recursos, debido a la utilización de una diversificación relacionada. Ambos aspectos influirán
de manera positiva sobre los resultados empresariales (Forcadell y otros, 2006).
En consecuencia, la utilización de sinergias originadas por compartir actividades o

conocimientos puede reforzar la posición competitiva de la empresa en cada uno de sus
distintos negocios al facilitar estrategias tanto de liderazgo en costes como de diferenciación
de productos.
La posibilidad de explotar sinergias a partir de una base tecnológica o comercial común ha

aumentado debido a los avances tecnológicos, tanto en el campo de la fabricación como en
el de las comunicaciones y el procesamiento de datos. En el primer caso, es posible construir
sistemas flexibles y eficientes de producción susceptibles de dedicarse a la elaboración de
productos muy heterogéneos. En el segundo caso, se facilitan la coordinación de las
actividades y negocios que comparten una base común. Todo ello hace más probable el
seguimiento de una estrategia de diversificación relacionada y más fácil su éxito.
A pesar de que la diversificación relacionada es la forma más conservadora y lógica en la que

una empresa puede diversificar, por la estrecha relación que se mantiene con la situación
anterior, hay frecuentes experiencias de fracaso que obligan a pensar en los riesgosque
implica esta estrategia. En general, se puede afirmar que los mayores problemas de la
diversificación relacionada provienen de las dificultades para generar sinergias.
Porter (1987, pág. 347-350) identifica tres tipos de costes asociados con la generación de
sinergias:
1) Costes de coordinación: se derivan del mayor esfuerzo que tiene que hacer la empresa
para compartir recursos o transferir conocimientos mediante la instauración de mecanismos
organizativos formales o informales adecuados. En definitiva, las sinergias no se generan de
forma automática por invertir en negocios relacionados sino que hay que crearlas por parte
de la dirección empresarial mediante un esfuerzo continuado.
2) Costes de compromiso: la generación de sinergias obliga a obtener compromisos en la

forma de gestionar los distintos negocios. Si varios negocios tienen recursos compartidos, no
se puede gestionar autónomamente uno de ellos obviando las repercusiones que pudiera
tener en el desarrollo de otros.
3) Costes de inflexibilidad: las relaciones entre los distintos negocios pueden crear
situaciones de inflexibilidad en un doble sentido:
 Un negocio puede encontrar dificultades para responder autónomamente a movimientos

de los competidores, por tener que ser respetuoso con la repercusión que su actuación
pudiera tener en los otros.
 El cierre de uno de los negocios de la cartera puede verse condicionado por el uso de
recursos comunes, lo que supone la aparición de barreras de salida que dificultan su
liquidación.
Forcadell Martínez, F. J.; Alonso Borrego, C.; Guerras Martín, L. A.(2006).
"Corporate diversification and technological resources dynamics in an organic growth context". En:
Best Paper Proceedings of the Sixty-fifth Annual Meeting of the Academy of Management
, Atlanta.
En definitiva, la diversificación relacionada sólo puede tener éxito cuando se aprovechan

adecuadamente las habilidades y recursos de la empresa para generar sinergias, sin que los
costes asociados destruyan totalmente los beneficios conseguidos por dichas sinergias. Pero
esto no siempre es posible ni fácil, ya que los nuevos negocios requieren, en cualquier caso,
desarrollar competencias nuevas y esto supone un reto para la empresa que no siempre se
consigue superar.
Aplicación 4. La diversificación relacionada en Paradores
Desde los años sesenta, la empresa pública Paradores estaba comprometida con un proceso
de expansión y modernización para adaptarse a los nuevos tiempos, a través de nuevas
aperturas de centros, remodelaciones de otros, programas de fidelización y promoción, etc.
Su objetivo: desarrollar un producto turístico de calidad y atractivo en el ámbito nacional.
Pero además de este plan de expansión, Paradores empezó, en la primera mitad de la

década de 2000, un proceso de diversificación hacia nuevas actividades vinculadas a la
hotelera, con el fin de dar mayor solidez a su política de crecimiento.
En primer lugar, potenció su actividad de restauración, dando identidad propia a sus

restaurantes, los cuales se trataron de convertir en nuevos negocios independientes al
orientarlos a la cocina tradicional y a rescatar productos gastronómicos olvidados. Para ello,
se les otorgaba marca propia y salida independiente a la calle. Como prolongación de esta
actividad, se planteó la posibilidad de introducir un nuevo servicio de catering a domicilio,
con "El Parador en casa", y servicios de restauración a empresas.
En segundo lugar, Paradores tenía prevista, a mediados de la década, la inauguración de

ocho instalaciones de tratamiento termal y productos de belleza de alta calidad. Por último,
instaló tiendas especializadas en el ámbito local que ofrecían a sus clientes una amplia
variedad de productos relacionados con la cultura o la gastronomía local.
Todas estas nuevas actividades se ubicaban en los mismos centros hoteleros e iban
destinados, principalmente, a los mismos clientes alojados en el parador, aunque abriendo la
posibilidad de incorporar nuevos clientes.
4.3.La estrategia de diversificación no relacionada o conglomerada

Una empresa sigue una estrategia de diversificación no relacionada cuando los nuevos
productos y los nuevos mercados no están relacionados con los anteriores.
La diversificación no relacionada o conglomerada supone la forma más drástica de

crecimiento para la empresa al no existir relación alguna entre la actividad tradicional de la
empresa y los nuevos negocios. Representa una ruptura con la situación anterior, mediante
la cual la empresa se aventura en industrias alejadas de su actividad tradicional (Ansoff,
1976).
Los objetivos básicos de la diversificación no relacionada se suelen plantear alrededor de

dos aspectos:
 La consecución de mayores rentabilidades al acudir a industrias altamente atractivas.
 La reducción del riesgo global de la empresa, por la actuación en actividades muy

diversas.
Los distintos negocios se entienden como componentes de una cartera de inversiones en la
que se busca principalmente la obtención de sinergias financieras, mediante la mejor
asignación posible de recursos financieros entre los distintos negocios, de manera que
aquellos que son excedentarios financien a los que son deficitarios. Para este tipo de
sinergias financieras, no es necesario que los negocios estén relacionados entre sí.
Al no estar las actividades relacionadas entre sí, es bastante difícil la generación de otro tipo
de sinergias entre los distintos negocios. Aparte de las financieras, quizás las únicas
sinergias que pudieran aparecer son las directivas, derivadas de la posibilidad de aplicar a los
nuevos negocios la capacidad genérica de la dirección para afrontar y resolver problemas.
Aunque los objetivos para seguir una diversificación no relacionada pueden ser aplicados a
cualquier estrategia de crecimiento, la diversificación no relacionada conjuga mejor la
consecución de dichos objetivos con la reducción del riesgo y, además, puede ser la única
salida cuando no existen oportunidades claras de crecimiento con otras estrategias más
moderadas.
Entre las razones que pueden aconsejar a una empresa el seguimiento de una estrategia de

diversificación conglomerada se encuentran los siguientes:
1) Reducción del riesgo global de la empresa: este argumento es más evidente cuando
se trata de la diversificación no relacionada, ya que, cuando los negocios no están vinculados
entre sí, el riesgo de la variabilidad de los beneficios tiende a decrecer. Sin embargo,
introducirse en nuevos negocios completamente distintos también implica asumir un riesgo
adicional derivado del desconocimiento de la nueva actividad y de la dificultad de trasladar la
experiencia en los antiguos negocios a los nuevos. Por ello, se puede pensar que la reducción
del riesgo beneficia especialmente a la alta dirección de la empresa y no tanto al accionista.
2) Búsqueda de alta rentabilidad: una empresa con excedentes financieros importantes o

instalada en un sector maduro con escasas perspectivas de crecimiento puede buscar,
mediante la diversificación no relacionada, oportunidades de inversión que incrementen la
rentabilidad global de la empresa. Esto se puede conseguir invirtiendo en sectores de futuro,
emergentes o en crecimiento. También puede hacerse localizando empresas infravaloradas
en el mercado, de modo que con una inversión relativamente baja pueda obtenerse una
adecuada rentabilidad económica mediante una correcta reestructuración.
3) Mejor asignación de recursos financieros: la consideración de la empresa como una

cartera de inversiones permite mejorar la gestión de los recursos financieros de la empresa,
canalizando los excedentes que puedan producirse en algunas actividades hacia otras en las
que exista una demanda neta de recursos. Se trataría, por tanto, de obtener sinergias
financieras en la gestión de la cartera de negocios.
4) Objetivos de la dirección: de la misma forma que la reducción del riesgo empresarial

global beneficia especialmente a la alta dirección de la empresa, la consecución de otros
objetivos de la clase profesional directiva, tales como poder, estatus, posibilidades de
promoción, incremento de remuneraciones, etc., pueden justificar una estrategia de
diversificación no relacionada. El objetivo estratégico de crecimiento suele estar más cercano
a la función de utilidad de los directivos que el de la rentabilidad.
Como se puede deducir de las razones anteriores, la diversificación no relacionada presenta

evidentes riesgos que reducen su atractivo, como los siguientes:
1) La ausencia de sinergias entre los negocios, salvo las financieras y directivas, hace
que la adquisición de un nuevo negocio no aporte nada al mejor funcionamiento de la
empresa en su conjunto, por lo que resulta más difícil crear valor.
2) Aunque las competencias y habilidades genéricas de la dirección puedan ser traspasadas

a otro negocio, las competencias específicas sólo se obtienen con el tiempo y la
experiencia y éstas son, normalmente, las que pueden generar ventajas competitivas.
3) La dispersión de intereses que se produce en la empresa, como consecuencia de la alta

diversidad de actividades, hace que el negocio tradicional se pueda ver perjudicado.
4) Las dificultades de gestión y coordinación de un conjunto de actividades poco

relacionadas entre sí puede hacer casi inmanejable una empresa conglomerada.
5) La diversificación no relacionada como una forma de aprovechar oportunidades de
inversión rentables exige tener que superar las barreras de entrada que existan en la
nueva industria y estas barreras pueden hacer perder atractivo a la inversión.
Aplicación 5. La diversificación no relacionada en Infinity System
En 2006, el fabricante español de ordenadores y equipos de electrónica de consumo, Infinity

System, más conocido por su marca comercial Airis, acometió un proceso de diversificación
de actividades no relacionada al anunciar su entrada en negocios vinculados con la energía
solar. Con esta operación, se ampliaba el campo de actividad hacia una industria bastante
alejada de la que tradicionalmente había dominado la empresa.
Sin embargo, las buenas expectativas de crecimiento y rentabilidad que ofrecían los nuevos
negocios justificaba la decisión tomada. Infinity System abordaba simultáneamente dos
nuevos negocios distintos entre sí: el de la energía solar térmica, orientado a las viviendas, y
el de la energía fotovoltaica, destinado a la generación de electricidad para su venta a
empresas distribuidoras como Endesa, Iberdrola o Unión Fenosa.
Con respecto al primero, la aprobación de un nuevo Código Técnico de Edificación ese mismo
año, obligaba a todos los edificios de nueva construcción a incorporar la energía solar
térmica. La medida, orientada a promover la utilización de esta energía ecológica para
calentar el agua, según estimaciones del Gobierno, en pocos años multiplicaría por 10 el
número de hogares equipados con estos sistemas. De acuerdo con la normativa, y esperando
alcanzar una cuota del 10-20% en un mercado potencial de 1.000 millones de euros, Infinity
System preparó los elementos de su oferta para viviendas (panel solar, grupo hidráulico,
acumulador, proyecto y dirección de obra). Para la instalación se acudiría a una red
subcontratada.
En el negocio solar fotovoltaico, las empresas distribuidoras estaban obligadas por ley a
comprar toda la producción de las instalaciones solares con una prima del 575% sobre la
tarifa media regulada. Esta interesante rentabilidad hizo que Infinity System instalase una
primera planta propia de 100 kilovatios en su fábrica de Guadalajara y proyectó un huerto
solar de un megavatio para finales de 2006. Así, la empresa compró parcelas con el objetivo
de alcanzar una producción del orden de entre 15 y 20 megavatios, barajando cifras de
ingresos en torno a los 8 millones de euros por megavatio, con una rentabilidad anual del 8-
10%.
Para la entrada en el terreno de la energía solar, la compañía alcarreña invirtió inicialmente

un millón de euros, que destinó a preparar un equipo de ingenieros y otro comercial, que
desarrollasen la tecnología necesaria y lograsen su homologación. Aunque los negocios
solares térmico y fotovoltaico no daban opción a obtener sinergias importantes, dada su
escasa relación con las actividades habituales de la compañía, Infinity System decidió utilizar
los centros Airis para la comercialización de plantas fotovoltaicas para empresas, así como
para promocionar la oferta propia de equipos solares térmicos para instalaciones domésticas.
También aplicaría su marca comercial Airis a los nuevos productos.
5.La estrategia de integración vertical

La integración vertical supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con
el ciclo completo de producción de un producto o servicio para convertir así la empresa en su
propio proveedor o cliente.
Si la empresa se convierte en su propio proveedor, se dice que la integración es hacia atrás

o aguas arriba (según la imagen del flujo del producto desde las materias primas hasta el
consumidor final). Si la empresa se convierte en su propio cliente, se dice que la integración
es hacia delante o aguas abajo. Con estas alternativas la empresa entra en nuevas
actividades, distintas de las que realizaba previamente, situadas en distintas fases del ciclo
completo del producto, por lo que es un caso particular de diversificación.
Además, la integración vertical existe siempre en cualquier empresa, ya que toda empresa
elabora parte de su producto y adquiere otra parte en el exterior a los proveedores. Del
mismo modo, toda empresa comercializa o vende en algún grado sus productos o servicios.
Resulta, por tanto, muy difícil encontrar empresas sin ningún grado de integración vertical,
del mismo modo que no suelen existir empresas totalmente integradas que abarquen todas y
cada una de las fases del ciclo completo de producción. Por ello, lo que se plantea desde el
punto de vista estratégico es el nivel adecuado de integración que una empresa requiere.
La integración vertical plantea aspectos contradictorios en su valoración. Por ello, la empresa

debe valorar muy cautamente cualquier decisión en este sentido, considerando la posibilidad
de un mayor nivel de integración cuando las ventajas superan claramente a los
inconvenientes.
Un caso de integración vertical intensa
Una de las industrias en las cuales la integración vertical es muy intensa es la petroquímica,
donde se pueden encontrar empresas que disponen de pozos petrolíferos, sistemas de
transporte, plantas de refinería, distribución mayorista y gasolineras propias.
En la imagen, vista general de las instalaciones de una refinería en Tarragona
A continuación analizaremos con detalle las ventajas y los riesgos de la estrategia de

integración vertical, para comprender las decisiones sobre el grado de integración adecuado
para cada empresa.
5.1.Ventajas de la integración vertical

La figura 10 resume las razones que justifican la integración vertical. Las
principales ventajas de esta estrategia se derivan de la obtención de una mayor rentabilidad
mediante la reducción de costes o a través de la obtención, por parte de la empresa, de una
posición competitiva fuerte en la industria en la que opera.
Figura 10. Razones para la integración vertical

1) Los principales mecanismos por los que una empresa integrada verticalmente puede
obtener mejoras en su rentabilidad, mediante la reducción de costes, son los siguientes:
 Las economías de alcance que se derivan de un mejor aprovechamiento de recursos,

que pueden ser compartidos (instalaciones productivas, almacenes, sistemas de
transporte, etc.) entre las distintas actividades.
 La integración de actividades permite reducir los niveles intermedios de existencias,

así como simplificar, en ocasiones, el proceso productivo mediante la eliminación de
procesos intermedios que, de otra forma, serían necesarios.
 Es posible eliminar costes de transacción que se derivan de contratar con proveedores o

clientes externos. Estos ahorros se deben a la menor necesidad de obtener información y
negociar o, simplemente, a la reducción de los procedimientos administrativos.
 Permite a la empresa asumir el margen que lleva asociado la actividad de los

proveedores o clientes y reducir sus costes de aprovisionamiento e, indirectamente, los de
distribución. En todo caso, se pretende aumentar el margen propio apropiándose del que
antes tenían los proveedores y/o los clientes y mejorar así la rentabilidad económica de la
empresa.
2) Además de las anteriores ventajas en costes, la empresa puede obtener mejoras en su

posición competitiva mediante la integración vertical. Las principales ventajas de este tipo,
que podríamos denominar ventajas estratégicas, pueden derivarse de los siguientes
factores:
 La empresa puede adoptar la integración vertical con el propósito de facilitar su acceso al

suministro de factores o de garantizar una salida para sus productos. Este aspecto
puede ser importante cuando el poder de negociación de clientes o proveedores impone
condiciones duras para la empresa o genera incertidumbre en el aprovisionamiento o
comercialización.
 La integración vertical puede permitir reforzar una estrategia de diferenciación de

producto basada, por ejemplo, en la calidad.
 Esta estrategia permite la protección de una tecnología avanzada al fabricar la

empresa sus propios componentes sin tener que ceder la tecnología necesaria a los
proveedores.
 En industrias con un alto nivel de concentración (oligopolios), la integración vertical puede
suponer un incremento del poder de la empresa en la medida en que ello suponga un
cierto poder de control sobre los mercados de factores o de productos finales.
 Permite la posibilidad de manipular los precios mediante lo que se conoce

como squeeze de precios o estrategia que exprime los precios y que consiste en reducir
por debajo del nivel aceptable el margen de una empresa competidora no integrada. Dado
que la empresa integrada acumula los distintos márgenes de las etapas del proceso en las
que actúa, podría reducir el margen en uno de ellos para ganar cuota de mercado en dicha
etapa o expulsar a competidores especializados que no pudieran afrontar esta situación.
 Como consecuencia de algunas de las anteriores razones, la integración vertical puede

crear barreras de entrada a la industria difíciles de superar para las empresas no
integradas.
Estrategia de diferenciación
La estrategia de diferenciación se ve reforzada porque la integración vertical permite a la empresa
controlar mejor la calidad de los componentes o factores que necesita para sus productos y puede
cuidar más la imagen de marca frente a los consumidores finales ofreciendo, por ejemplo, un
mejor servicio posventa.
5.2.Riesgos de la integración vertical

Frente a las anteriores ventajas, la integración vertical presenta algunos inconvenientes o
riesgos que es preciso analizar, ya que han llevado a muchas empresas integradas al
fracaso o a procesos de desintegración vertical. Los riesgos más evidentes son los
siguientes:
1) Aunque la integración vertical supone una forma de diversificación por la entrada en

nuevas actividades, el riesgo global de la empresa aumenta pues ésta compromete un
mayor volumen de recursos con el ciclo completo de un determinado producto. Si el mercado
final de dicho producto entra en declive, el resto de las actividades se verán también
afectadas al disminuir su demanda.
2) Eleva las barreras de salida de la industria, ya que la empresa tiene un mayor

volumen de activos involucrados en las distintas etapas en las que actúa que otras empresas
especializadas que sólo tienen actividad en una de esas etapas.
3) Falta de flexibilidad ante los cambios, tecnológicos o de otro tipo, que se produzcan

tanto en el mercado de factores como en el de productos. En estos casos, la adaptación a los
cambios es más sencilla con sustitución de proveedores o clientes que con modificaciones
internas, que pueden afectar a todas las fases del ciclo del producto y que pueden exigir, por
tanto, grandes inversiones.
4) Reduce la capacidad para introducir innovaciones autónomas. La empresa

integrada se encuentra en una posición de desventaja para introducir innovaciones por la
falta de contacto con proveedores o clientes externos, por la excesiva dispersión de la
atención de la empresa en múltiples actividades y por la falta de incentivos que supone la
competencia del mercado.
5) El margen de proveedores o clientes sustituidos no se capta automáticamente.

Éstos pueden disfrutar de ventajas competitivas que la empresa no puede aprovechar, como
el efecto experiencia. Incluso aunque se capten estas ventajas mediante la adquisición del
proveedor o del cliente, pueden perderse antiguos clientes, ya que los competidores directos
difícilmente aceptarán que la empresa les aprovisione de factores importantes.
6) Diferencias en la escala óptima de las distintas fases productivas. Esta limitación

surge de la relación entre la cantidad de productos que la empresa va a demandar de una
fase anterior y el volumen total que es preciso alcanzar para conseguir una producción
eficiente en esa etapa.
7) En la empresa integrada aumenta considerablemente la complejidad organizativa, que

requerirá sistemas de planificación, coordinación y control sofisticados, lo que redunda en un
incremento de costes.
Aplicación 6. La integración vertical en el Grupo Marsans
Muchas empresas dedicadas a la actividad turística actúan en el mercado como empresas

integradas al tratar de ofrecer al cliente un producto integrado en forma de paquete de
vacaciones. De esta manera, junto al diseño de los programas de vacaciones, las empresas
tratan de garantizar, por un lado, la provisión de los servicios básicos, tales como el
transporte o el alojamiento. Por otro, las empresas tratan de asegurar la venta de sus
servicios a través tanto de la distribución mayorista (turoperadores) como minorista
(agencias de viajes), si bien esta última actividad suele llevarse a cabo mediante la
cooperación con agentes franquiciados en muchos casos.
De esta manera, se ofrece al cliente un producto integrado y se garantiza la calidad del

servicio prestado, al menos en sus elementos importantes. Este esquema es habitual en
distintas empresas de viajes tales como Halcón Viajes o Viajes Marsans. La tabla 2 muestra
el ejemplo de este último grupo.
Tabla 2. Participación del Grupo Marsans en actividades turísticas
Industrias Nombre de la empresa Tipo de actividad Participación
Transporte aéreo Aerolínea Argentinas Compañía aérea 94%
Spanair Compañía aérea 5%
Air Plus Comet Compañía aérea 100%
Aebal Compañía aérea 5%
Newco Servicio de handling 48%
Agencias de viajes Viajes Marsans Agencia de viajes 100%
Vie Viajes Agencia de viajes 100%
Turoperadores Mundicolor/Tiempo Libre Viajes generales 100%
Club de Vacaciones Viajes generales 5%
Pullmantur Viajes internacionales 100%
Iberrail Viajes en tren y barco 17%
Mundo Social Viajes tercera edad 25%
Trapsatur Viajes en autobús 100%

Industrias Nombre de la empresa Tipo de actividad Participación
Hoteles Hotetur Hoteles 50%
Medios de transporte Trapsa Autobuses 100%
6.La estrategia de reestructuración de la cartera de

negocios
Las estrategias de expansión y diversificación de actividades asumen implícitamente la
vinculación entre el desarrollo de la empresa y su crecimiento. De este modo, definen la
dirección hacia la que la empresa crece mediante la entrada en nuevos negocios
(diversificación) o la consolidación y desarrollo de los negocios existentes (expansión).
Sin embargo, algunas empresas se pueden plantear reducir su tamaño o su ámbito y tratar
de centrar más sus actividades en torno a los negocios básicos (especialización) o
reestructurar la composición de su cartera de negocios, aunque no necesariamente
evolucionando hacia una mayor o menor diversificación. Denominaremos a este tipo de
estrategia de desarrollo estrategia de reestructuración.
Una empresa sigue una estrategia de reestructuración cuando modifica el conjunto de los

negocios a los que se dedica, bien cambiando la forma de competir en alguno de ellos o bien
abandonando al menos uno de ellos.
La reducción del tamaño de la empresa o la reestructuración de su cartera puede tener, al

menos en principio, una percepción negativa. No obstante, se trata de un fenómeno cada vez
más frecuente, por lo que se hace necesario su análisis como una parte importante de las
estrategias de desarrollo empresarial.
Cuando la dirección de la empresa detecta un problema en la estrategia corporativa porque

no se está creando todo el valor que se podría crear o que se está destruyendo valor, el
siguiente paso es identificar las causas de esa situación. En general, éstas pueden deberse a
tres razones:
1) Uno o varios negocios de la cartera tienen resultados negativos, con lo que disminuyen

la rentabilidad global.
2) Uno o varios negocios de la cartera, aún teniendo resultados positivos, no generan

sinergias, por lo que al no crear valor para el conjunto se podría prescindir de ellos.
3) La estructura de la cartera en su conjunto no responde a una lógica dominante, por lo

que la dirección corporativa tiene dificultades para generar sinergias y crear valor.
En la primera de las situaciones, la empresa se tiene que plantear qué hacer con el negocio
que tiene resultados insatisfactorios. Las otras dos situaciones afectan directamente a la
estructura de la cartera de negocios y, por tanto, a la definición del campo de actividad.
6.1.Reestructuración del negocio

La razón más evidente por la que una empresa se plantea reestructurar un negocio es la
persistencia de unos resultados deficientes. La decisión crucial en este caso es abandonar el
negocio o tratar de recuperarlo o sanearlo para que vuelva a recuperar la rentabilidad.
Para tomar adecuadamente esta decisión, es preciso analizar primero las causas que

provocan esta situación para poder decidir la actuación más conveniente. Algunas de las
causas genéricas más frecuentes de los malos resultados de un negocio son las siguientes:
 Dirección poco eficiente.

 Exceso de crecimiento.
 Estrategia competitiva inadecuada.
 Altos costes.
 Aparición de nuevos competidores.
 Cambios estructurales de la demanda.
 Inercia organizativa.
En estos casos, la empresa se debe plantear qué hacer con el negocio que, por unas u otras
razones, acusa unos malos resultados. En general, tiene dos opciones básicas:
1) Saneamiento: esta opción implica mantener el negocio en la cartera y es adecuada

cuando hay posibilidades reales de recuperar la rentabilidad. En estas circunstancias, la
empresa puede tomar medidas tales como el cambio del equipo directivo responsable del
negocio, la redefinición de la estrategia competitiva, la venta de algunos activos, la
refinanciación de la deuda o la implantación de medidas concretas de reducción de costes
para recuperar la rentabilidad.
2) Abandono del negocio, por lo que se modifica así el campo de actividad. Si la empresa

considera que el negocio no tiene posibilidad de ser saneado o, aunque sea posible su
saneamiento, no tiene ya interés en el negocio, entonces optará por la desinversión o
abandono del negocio.
Identificación de las causas
A veces las empresas no analizan las causas reales de los malos resultados, de modo que se
adoptan decisiones que resuelven los problemas de desequilibrio a corto plazo pero no permiten
generar una ventaja competitiva a medio y largo plazo. En estos casos, los problemas volverán a
aflorar con toda probabilidad.
6.2.Reestructuración de la cartera de negocios

En ocasiones, no es un negocio aislado el que plantea malos resultados sino la empresa en
su conjunto como consecuencia de la composición de su cartera de negocios, lo que obliga a
plantear la redefinición de dicha cartera.
Una empresa sigue una estrategia de reestructuración de su cartera de negocios cuando

abandona al menos uno de ellos para conseguir una mayor coherencia entre los negocios
restantes.
Los motivos que pueden conducir a esta decisión se pueden sintetizar en los siguientes
(Pearce y Robinson, 1994; Hill y Jones, 2005):
 Un exceso de diversificación puede obligar a una empresa a desprenderse de algunos

de sus negocios y buscar una mayor coherencia y encaje de la cartera en torno a sus
negocios centrales o básicos (en inglés, corporate refocusing).
 La aparición de importantes competidores en los negocios centrales de la empresa

que amenazan su posición competitiva en ellos. En este caso, el abandono de negocios no
relacionados se justifica por la dispersión de atención que generan.
Pearce II, J. A.; Robinson Jr, R. B.(1994). Strategic Management. Formulation,
Implementation and Control

(5.ª ed.). Burr Ridge: Irwin.
 La proliferación de las formas de cooperación ha permitido que muchas empresas se

planteen procesos de desintegración vertical o de reducción de la diversificación.
Ved también
Más adelante en este módulo analizaremos las estrategias de cooperación.
 Aún cuando un negocio tenga resultados positivos, la empresa se puede plantear su

abandono si existen mejores alternativas disponibles para crear valor. De esta manera, la
desinversión en un negocio permitirá financiar una nueva adquisición que se espera
que sea más rentable (Dess y Miller, 1993).
Las estrategias para abandonar los negocios no deseados de la cartera pueden ser de tres
tipos: venta, cosecha y liquidación.
1) La estrategia de venta es la más atractiva, en principio, para la empresa porque le

puede permitir recuperar mejor la inversión realizada en el negocio. La venta se podría
realizar a un conjunto de inversores independientes, a otra empresa o a los
directivos/profesionales del negocio que se trata de vender. En el primer caso, la fórmula
puede ser una oferta pública de venta de acciones y requiere como condición una
rentabilidad aceptable del negocio y una evolución positiva del mercado bursátil.
Dess, G. G.; Miller, A. (1993). Strategic Management
La venta del negocio a otra empresa es otra salida interesante, especialmente si es posible
encontrar una empresa para la que el negocio en venta encaje adecuadamente en su
cartera, lo que permitiría reforzar esa empresa y explotar el potencial de dicho negocio. En
este caso, la empresa adquirente normalmente estará dispuesta a pagar un buen precio.
Finalmente, la venta del negocio a los directivos o a un grupo de profesionales de la empresa
se puede articular a través de una compra apalancada (en inglés, Leveraged Buy-Out o LBO)
o una segregación mediante un spin-off.
2) La estrategia de cosecha supone intentar maximizar los flujos financieros a corto plazo

mediante el cese de las inversiones en dicho negocio y la explotación de las oportunidades
de rentabilidad todavía existentes. Al cabo de un tiempo, el negocio será abandonado
normalmente mediante su liquidación. El problema de la estrategia de cosecha es que puede
acelerar el declive del negocio si los trabajadores o el mercado perciben la actitud de la
empresa.
Spin-off
El concepto de spin-off se explica más adelante, en el apartado dedicado a las estrategias de
cooperación.
3) La estrategia de liquidación es la opción menos atractiva que tiene una empresa para
abandonar un negocio. Supone la venta de los activos que puedan tener valor en el mercado
y, por tanto, el cese de las actividades propias del negocio. De esta forma, se trataría de
obtener el mayor volumen de recursos de este proceso. El problema de esta estrategia
puede estar en la resistencia de la dirección a reconocer el fracaso del negocio e iniciar el
proceso de liquidación de una forma planificada y ordenada. En general, los directivos tratan
de salvar el negocio hasta el final, confiando en que los problemas son pasajeros o
esperando algún golpe de suerte. El problema de esta actitud está en que puede acabar en
una quiebra legal, con lo que la dirección pierde el control del proceso de liquidación pues
debe pasar a manos de los tribunales de justicia.
Aplicación 7. La reestructuración de la cartera de negocios en Uralita
Los orígenes del Grupo Uralita se encuentran en 1907, cuando introdujo un nuevo material
que revolucionó el mundo de la construcción, el fibrocemento. La procedencia de este
material, los montes Urales en Rusia, dio nombre a la compañía: Uralita. La versatilidad,
resistencia, moldeabilidad, duración y carácter ignífugo del fibrocemento hizo que fuera
empleado para fabricar en gran medida placas onduladas destinadas a cubrir edificios y
fabricar tuberías.
Tras una etapa de crecimiento notable motivada por la necesidad de reconstrucción tras la
Guerra Civil española, el inicio del proceso de diversificación de la compañía estuvo vinculado
a la enorme aparición del plástico como material de construcción a partir de la década de los
sesenta. Esta innovación tecnológica condujo a la introducción definitiva de este material en
las técnicas de construcción. De esta forma las tuberías y cubiertas tradicionales de Uralita
fabricadas en fibrocemento encontraron nuevas versiones en plástico que fueron ofrecidas a
los clientes.
Sin embargo, la extensión de la diversificación se llevó a cabo a partir de los años setenta.
En esa época, Uralita aprovechó la gran capilaridad de su red de distribución comercial y
comenzó a convertirse en un grupo de empresas cuyo objetivo era ser capaz de suministrar
al mercado de la construcción todos los materiales necesarios para conseguir que la obra
fuera un éxito. De esta forma en 1974 se inició la producción de tejas de hormigón que fue
complementada desde 1985 con la fabricación de teja cerámica. En 1977, comenzó la
introducción en España de un concepto de tabiquería interior muy extendido en los Estados
Unidos, la placa de cartón-yeso Pladur. Durante este período de diversificación expansiva
Uralita también se introdujo en otros sectores tales como las pinturas, la fabricación de
contenedores plásticos, la cerámica sanitaria y la cerámica plana. En línea con esta
estrategia, en 1987 la empresa tomó una importante participación en una empresa química
que posteriormente absorbería, Energía e Industrias Aragonesas, con el objetivo de disponer
de la materia prima para la venta de un nuevo material de construcción, el PVC. Esta
compañía se convirtió en el núcleo de la división de productos químicos de Uralita.
A partir de la década de los noventa la estrategia de Uralita se enfocó hacia la diversificación

geográfica, tras la adquisición de negocios en Europa Occidental, Europa del Este y América
del Sur. Esta estrategia culminó en septiembre de 2002 con la adquisición de la división de
aislantes de la empresa alemana Pfleiderer. Tras esta adquisición, el grupo Uralita tenía 17
negocios en su cartera y contaba con 70 fábricas que se dedicaban a la fabricación de una
gran variedad de productos heterogéneos en España, Europa y América.
Éste fue el momento elegido por la corporación financiera Nefinsa, propiedad de la familia
Serratosa, para lanzar una oferta pública de adquisición (OPA) de acciones sobre Uralita. El
principal argumento que utilizó Nefinsa para justificar el lanzamiento de la oferta, que fue
calificada de hostil por una parte del Consejo de Administración de Uralita, fue que los
inversores no habían visto en los últimos años mejorar la rentabilidad de su inversión y que
la empresa presentaba malos resultados. De hecho, las acciones de Uralita habían perdido la
mitad de su valor entre 1997 y el año 2002 y además había sufrido un deterioro de su
rentabilidad que se reflejaba en una caída del resultado neto de la sociedad dominante desde
los 34,9 millones de euros del año 2000 hasta los 16,7 millones de euros en 2002. Esta
situación venía acompañada de un deterioro de la situación financiera, donde la deuda,
provocada por grandes operaciones de adquisición se multiplicó por ocho entre el año 1997 y
el año 2002.
La OPA tuvo éxito y Nefinsa se convirtió en el accionista de control de la sociedad. Los

nuevos gestores definieron una nueva visión estratégica que contemplaba el desarrollo de
negocios de materiales de construcción en Europa y centraba sus actividades estratégicas en
cuatro negocios: aislantes plásticos y de fibra de vidrio, yesos, tejas y sistemas de tuberías.
Estos negocios tenían la consideración de estratégicos debido a que en los mismos la
empresa disponía de activos diferenciados y representaban en el año 2003 el 69% de las
ventas y el 93% del EBITDA (beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y
amortizaciones) del Grupo. La prioridad de la empresa en esos negocios fue fortalecer y
mejorar la posición competitiva a través de aumentos en la eficiencia operativa y el diseño
de planes que permitieran enfocar las inversiones y aprovechar las sinergias entre los
negocios. Los otros trece negocios que formaban parte de la cartera de negocios del Grupo
fueron considerados como no estratégicos y fueron desinvertidos ordenadamente entre los
años 2003 y 2005, al venderlos a compradores que ofrecieron precios que reflejaban el valor
estratégico de los activos.
El impacto del nuevo plan estratégico (2004-2006) no se hizo esperar. Durante el ejercicio
de 2004 Uralita consiguió unos resultados históricos, los mejores de la historia del Grupo, de
43,3 millones de euros basados en la mejora de los resultados operativos de los negocios
estratégicos. Además, en el mercado bursátil el crecimiento de la cotización de la acción de
Uralita fue de un 52% durante el ejercicio muy por encima de la revalorización del Ibex 35
para ese mismo periodo (17%). De manera adicional, la empresa consiguió rebajar la deuda
desde los 478 millones de euros a los 100 y, una vez concluida la reestructuración de su
cartera de negocios en el año 2005, tenía previstas inversiones de más de 100 millones de
euros en nuevas plantas productivas en sus negocios estratégicos en el marco de su nuevo
Plan Estratégico (2007-2009).
7.Métodos de desarrollo: interno y externo

7.1.Desarrollo interno frente a desarrollo externo
Una vez analizadas las distintas estrategias relativas a las direcciones del desarrollo que
puede seguir una empresa, es necesario plantear los métodos o vías a través de los cuales
alcanzar los objetivos de dichas estrategias. Estos métodos son el desarrollo o crecimiento
interno y el desarrollo o crecimiento externo, y ambos permiten a la empresa conseguir
cualquiera de las direcciones del desarrollo descritas con anterioridad.
Se entiende por desarrollo interno el que la empresa realiza por medio de inversiones en

su propia estructura, de tal forma que consigue mayor tamaño mediante la construcción de
nuevas instalaciones, contratación de personal, compra de maquinaria, etc. Supone la
inversión en nuevos factores de producción que hacen aumentar la capacidad productiva de
la empresa y es la forma convencional mediante la cual la empresa crece, incrementando su
tamaño.
Sin embargo, en las últimas décadas, en los países de economía de mercado más
desarrollados, asistimos a un proceso cada vez más importante y acelerado de concentración
de empresas mediante distintas formas de agrupamiento que se denominan de desarrollo o
crecimiento externo.
El desarrollo externo es aquel tipo de crecimiento que resulta de la adquisición,

participación, asociación o control, por parte de una empresa, de otras empresas o de
activos de otras empresas que ya estaban en funcionamiento.
La empresa consigue así un mayor tamaño mediante la incorporación a su patrimonio de la

capacidad productiva correspondiente a la empresa o activos integrados. Al igual que ocurre
con el desarrollo interno, con el externo la empresa puede ampliar sus negocios actuales o
introducirse en otros nuevos. Mediante el crecimiento externo, la empresa implicada crece
pero no lo hace el sistema económico en su conjunto, ya que la capacidad productiva
resultante es la misma que antes tenían las empresas por separado
Crecimiento orgánico
El desarrollo interno también se denomina crecimiento orgánico o natural.
7.2.Razones para el desarrollo externo

Entre las razones de muy diversa índole que justifican la importancia cada vez mayor del
desarrollo externo, se encuentran la eficiencia económica, el poder de mercado, y otros
aspectos que comentamos a continuación (Cuervo, 2001; Mascareñas, 2005).
1) Motivos de eficiencia económica

 El desarrollo externo favorece la reducción de costes de funcionamiento, al conseguir
economías de escala y/o alcance mediante la integración de dos empresas cuyos sistemas
sean complementarios entre sí y al generar sinergias.
 Se pueden conseguir nuevos recursos y capacidades mediante la unión o adquisición

de otra empresa que o bien posea recursos altamente valiosos o bien los tenga en
cantidad considerable.
 En ocasiones se sustituye el equipo dirigente de la empresa integrada cuando se

observa que su rentabilidad es muy inferior al potencial de rentas que puede alcanzar.
 Es posible colocar fondos excedentarios disponibles por la empresa, que sobrepasan

las necesidades de inversión de sus negocios actuales, ante la oportunidad de una buena
inversión, principalmente si la otra empresa se puede adquirir a un buen precio.
 Estas operaciones favorecen la obtención de incentivos fiscales que pueden aumentar

los beneficios de las adquisiciones y fusiones. Estos incentivos derivan de la existencia de
exenciones o de bonificaciones, la afloración de plusvalías latentes, la amortización de
gastos de fusión o la compensación entre las cuentas de resultados de las empresas de tal
modo que se ahorren impuestos.
2) Motivos de poder de mercado:
 El desarrollo externo puede ser la única forma de entrar en una industria y/o un país.
La integración de una empresa ya existente puede ser la única o, en su caso, la mejor
manera de superar una barrera de entrada a la industria o el país en el que se encuentra
dicha empresa.
"Fusiones y adquisiciones: justificación del proceso". En: VV.AA.
Non Idem Iterum, Semper Novum. Homenaje al Prof. Dr. Manuel Ortigueira Bouzada
(pág. 133-147). Sevilla: Edición Digital @ tres.
Mascareñas Pérez-Iñigo, J. (2005). Fusiones y adquisiciones de empresas
(4.ª ed.). Madrid: McGraw-Hill.
 Cuando las fusiones y adquisiciones son de carácter horizontal (es decir, se integran
empresas que actúan en la misma etapa del ciclo productivo), un objetivo habitual es el
incremento del poder de mercado de la empresa resultante y, en consecuencia,
una reducción del nivel de la competencia en la industria (Trautwein, 1990).
 Cuando las fusiones y adquisiciones son de carácter vertical, el objetivo es conseguir de

manera inmediata las ventajas de la integración vertical.
 Ante la globalización de los mercados, convertirse en un competidor internacional de

primer nivel exige tener un tamaño de empresa significativo que se puede alcanzar
mucho más rápidamente por procesos de desarrollo externo.
3) Otros motivos, relacionados con los intereses de los directivos o como respuestas

político-administrativas:
Trautwein, F. (1990).
"Merger Motives and Merger Prescriptions".
(vol. 11, n.° 4, pág. 283-296).
 El desarrollo externo favorece que los directivos alcancen sus propios objetivos, ya

que pueden satisfacer más fácilmente su función de utilidad, que está relacionada con el
aumento de retribuciones, el aumento de poder, la disminución del riesgo empresarial, el
reconocimiento social, etc. (Manne, 1965; Weston y otros, 1990), pero cuyo objetivo
primordial no es la creación de valor para el accionista.
 A veces, el desarrollo externo es simplemente una respuesta ante tendencias

mayoritarias en la industria, presiones de los bancos de inversión o de las
administraciones públicas.
En la práctica, difícilmente es un solo factor el que motiva los procesos de desarrollo externo,
sino más bien una combinación de algunos de estos factores. Las industrias en las que en los
últimos años se vienen dando con mayor frecuencia fusiones, adquisiciones o alianzas entre
empresas presentan alguna de las siguientes características: existe escasa diferenciación en
sus productos, tienen problemas de sobrecapacidad productiva instalada, los niveles de
investigación exigen costes crecientes y dimensiones mínimas en I+D o el riesgo de los
cambios tecnológicos incita a compartir los riesgos (Cuervo, 2001, pág. 134).
Manne, H. G. (1965).
"Mergers and the Market for Corporate Control".
Journal of Political Economy
(vol. 73, n.° 2, pág. 218-225).
Weston, J. F.; Chung, K. S.; Hoag, S. E. (1990). Mergers, Restructuring and Corporate Control
. Englewood Cliffs: Prentice Hall.
7.3.Ventajas e inconvenientes del desarrollo externo

Dado que el desarrollo interno y externo son opciones estratégicas alternativas, se puede
decir que las ventajas de uno son los inconvenientes del otro y viceversa. Por este motivo,
como criterio de exposición, nos centraremos en la consideración de las ventajas e
inconvenientes desde el punto de vista del desarrollo externo.
Si bien existe una estrecha relación entre los motivos que justifican el desarrollo externo y
las ventajas que presenta, explicaremos las ventajas como resultado del análisis
comparativo entre los dos tipos de desarrollo considerados. Así, podemos decir que el
desarrollo externo es más ventajoso que el interno en los siguientes aspectos (Chevalier,
1976; Menguzzato y Renau, 1991):
1) El desarrollo externo es más rápido que el interno, ya que permite incorporar

inmediatamente la capacidad productiva de la empresa integrada, sin tener que esperar al
periodo de maduración de las inversiones propias hechas por desarrollo interno.
2) Parece más recomendable el desarrollo externo cuando una empresa quiere introducirse
en una nueva industria o país cuyas características competitivas guarden menos relación con
los que actuaba anteriormente. Es decir, ante procesos de diversificación no relacionada
o internacionalización, la integración de una empresa en funcionamiento en el sector o
país de destino facilita la entrada y reduce el riesgo del crecimiento.
3) Desde un punto de vista temporal, el desarrollo externo puede permitir una mejor

selección del momento adecuado en el que entrar a una industria o a un país y
además se consigue empezar a competir desde el mismo momento en el que la operación se
lleva a cabo.
4) En las industrias maduras, suele ser más fácil introducirse mediante desarrollo externo,
ya que no se altera el tamaño total de la industria.
Sin embargo, el desarrollo externo no está exento de ciertas dificultades, que pueden
provocar con frecuencia resultados peores que los esperados. Algunos de los
principales inconvenientes del desarrollo externo frente al interno se exponen a
continuación:
Chevalier, J. M. (1976). La economía industrial en cuestión
. Madrid: Blume.
. Barcelona: Ariel.
1) A diferencia del desarrollo interno, el externo no permite optimizar las decisiones en
la gestión del proceso de crecimiento en aspectos importantes.
2) Las operaciones de desarrollo externo requieren de procesos de obtención de la

información y de negociación con la empresa objetivo, que no siempre son fáciles de
alcanzar.
3) El desarrollo externo suele resultar más costoso que el interno, salvo en determinadas

ocasiones en las que el precio de compra sea reducido por circunstancias excepcionales como
una mala gestión, problemas económicos y financieros, necesidad de vender o situación de
crisis de la empresa que se va a comprar. Los costes adicionales derivan del proceso de
negociación de la operación, de la aparición de activos duplicados y de la necesidad de
reestructuración de la empresa por la integración.
4) En las fusiones y adquisiciones suelen aparecer otros problemas derivados de la

necesaria integración de los sistemas productivo, organizativo y cultural de las
empresas que se unen. Estos costes con frecuencia se olvidan, pero constituyen una parte
muy importante del posible éxito de la operación.
5) Determinadas operaciones de concentración de empresas pueden estar limitadas por las

administraciones públicas en virtud de la preservación de la libre competencia en los
mercados.
No optimización
Al adquirir empresas ya existentes probablemente no se obtendrá la tecnología más reciente,
sobre todo en lo que se refiere a los bienes de equipo. Tampoco se optimizará la localización
industrial y la distribución comercial.
7.4.Tipos de desarrollo externo

Todas las alternativas al desarrollo interno pueden considerarse como desarrollo externo.
Identificamos los siguientes tipos, en función del método o procedimiento que se siga:
1) La fusión de empresas: consiste en la integración de dos o más empresas de forma que

desaparezca al menos una de las originales.
2) La adquisición de empresas: consiste en una operación de compraventa de paquetes

de acciones entre dos empresas.
3) La cooperación o alianzas entre empresas: supone una fórmula intermedia, mediante
la cual se establecen vínculos y relaciones entre las empresas, a través de fórmulas jurídicas
expresas o bien con acuerdos explícitos o tácitos, pero sin pérdida de personalidad jurídica
de ninguno de los participantes, que mantienen su independencia jurídica y operativa.
A continuación se explican las características más importantes de cada una de estas vías de
desarrollo externo.
Ved también
Dada la importancia y actualidad que tiene la cooperación entre empresas, será analizada con
mayor profundidad en el último apartado del módulo.
7.4.1.Fusiones de empresas
Las fusiones de empresas son uniones entre dos o más empresas, normalmente con la
pérdida de personalidad jurídica de al menos un participante.
Esta modalidad puede presentar las siguientes formas:
a) Fusión pura: una fusión pura se produce cuando dos o más empresas, generalmente de
un tamaño equivalente, acuerdan unirse y crear una nueva empresa a la que aportan todos
sus recursos, el patrimonio (bienes, derechos) y también las deudas, por lo que a
continuación disuelven las empresas primitivas. Según la figura 11, las empresas originarias
(A y B) desaparecen para dar lugar a la creación de una nueva empresa (C).
Figura 11. Fusión pura de empresas
Fuente: Bueno (1996, pág. 367)
b) Fusión por absorción: la fusión por absorción se produce cuando una de las empresas
implicadas (absorbida) (B) desaparece y se integra su patrimonio en la empresa absorbente
(A). En este caso (podéis ver la figura 12), la empresa absorbente (A') sigue existiendo, pero
acumula a su patrimonio el correspondiente a la empresa absorbida (B).
Figura 12. Fusión por absorción
c) Fusión con aportación parcial de activo: la fusión con aportación parcial de activo
(podéis ver la figura 13) se produce cuando una sociedad (A) aporta tan sólo una parte de su
patrimonio (a) junto con la otra empresa con la que se fusiona (B), bien a una nueva
sociedad (C), que se crea en el propio acuerdo de fusión, o bien a otra sociedad preexistente
(B), que ve aumentado así su tamaño (B'). Para que esta situación se dé, es necesario que la
sociedad que aporta los activos (A) no se disuelva.
Figura 13. Fusión con aportación parcial de activo

Aplicación 8. La fusión de Tavex y Santista
La empresa textil vasca Tavex Algodonera y la brasileña Santista Textil firmaron en 2006 un
acuerdo de fusión para convertir la nueva empresa resultante en el mayor productor de
tejido vaquero del mundo, con una cuota de mercado aproximada entre el 10 y el 15%
mundial.
Tavex ya era líder europeo en fabricación de este tipo de tejido, mientras que Santista tenía
una importante posición en Latinoamérica, con fábricas en Brasil, Argentina y Chile. A pesar
de ello, el objetivo de la fusión era hacer frente a los nuevos competidores en el mercado
procedentes de países emergentes, especialmente de China.
La empresa brasileña estaba controlada en un 81,6% de su capital por dos accionistas:

Camargo Correa y Sao Paulo Alpargatas. El procedimiento de la fusión consistió en la
creación de una nueva empresa, Santista España, a la que los dos accionistas de referencia
de Santista aportaban su participación. Posteriormente, Santista España era absorbida por
Tavex.
Según la ecuación de canje de la fusión, Tavex debía emitir 2,95 millones de nuevas
acciones, que pasarían a manos de los propietarios brasileños, los cuales se hacían con un
59% del capital de la nueva algodonera. En el momento de la fusión, Santista estaba
valorada en 190 millones de euros, lo que representaba 1,76 veces el valor de Tavex. La
capitalización bursátil de la nueva empresa rondaba los 300 millones de euros.
7.4.2.Adquisiciones de empresas
La participación o adquisición de empresas tiene lugar cuando una empresa, mediante
diversos procedimientos, compra una parte del capital social de otra, con la intención de
dominarla total o parcialmente. En este proceso, normalmente ninguna empresa pierde su
personalidad jurídica, por lo que la empresa adquirente y la adquirida siguen existiendo.
La adquisición o participación en empresas dará lugar a distintos niveles o grados de

control sobre el porcentaje del capital social de la adquirida en su poder y según la manera
como estén distribuidos el resto de los títulos entre los demás accionistas. Así, se suele
distinguir si la matriz o adquirente ostente un control absoluto (adquiere más del 80% del
capital social), mayoritario (más del 50% del capital social) o minoritario (menos del 50%
del capital social y con la mayoría de las restantes acciones muy repartidas).
La compra de una empresa puede hacerse mediante un contrato de compraventa

convencional en el que se especifican las condiciones. Pero, en las últimas décadas, se han
desarrollado dos fórmulas financieras que, aunque también pueden darse para fusiones y
absorciones, son bastante más frecuentes en los procesos de compraventa de empresas,
como son la compra mediante apalancamiento financiero o Leveraged Buy-out (LBO) y
la oferta pública de adquisición de acciones (OPA) (Mascareñas, 2005).
Aplicación 9. La OPA de Iberdrola sobre Scottish Power
En 2007, Iberdrola lanzó una OPA sobre la empresa escocesa Scottish Power, quinta
compañía energética británica, para adquirir el 100% de su capital. La operación dio lugar a
la tercera eléctrica europea por valor de sus activos (sólo detrás de la francesa EDF y de la
alemana E.ON), la sexta por ingresos y la séptima por valor bursátil.
La compra se valoró en 17.200 millones de euros, de los cuales 9.047 se desembolsaron en

metálico, incluyendo un dividendo extra de 263 millones, y el resto en acciones de Iberdrola,
a razón de 1,1646 títulos de Iberdrola por cada acción de la compañía escocesa. Esta
valoración suponía un 15,8% adicional a la cotización que Scottish Power tenía el día anterior
al reconocimiento de la oferta.
Para financiar la operación y hacer frente a los costes adicionales de la compra, Iberdrola
negoció con ABN Amro, Barclays Bank y Royal Bank of Scotland un crédito sindicado por
11.738 millones, además de duplicar las desinversiones previstas en el Plan Estratégico
2007-2009, hasta situarlas en 2.000 millones. Para el canje de acciones se procedió a una
ampliación de capital por el importe correspondiente.
La operación, que estaba sujeta a la legislación británica sobre OPA, contemplaba la

posibilidad de que, en el plazo de 45 días, cualquier otra empresa efectuase una oferta
competidora a la de Iberdrola. El Consejo de Administración de Scottish Power se
comprometía a no buscar tal oferta competidora, pero, en caso de haberse producido y
haber tenido éxito o si Iberdrola retirase su oferta, la empresa española se obligaba a
indemnizar a la británica por valor de 50 millones de euros.
La compraventa tuvo que ser autorizada por las autoridades europeas de la competencia, ya
que la operación tenía dimensión europea, al realizarse el 43% de la facturación conjunta
fuera de España.
Mascareñas Pérez-Iñigo, J. (2005). Fusiones y adquisiciones de empresas
(4.ª ed.). Madrid: McGraw-Hill.
Ved también
Los conceptos de LBO y OPA aparecen definidos en el glosario del módulo.
8.Métodos de desarrollo: la cooperación empresarial

8.1.La cooperación entre empresas
Las alianzas empresariales son un método intermedio entre el desarrollo interno y el externo.
La cooperación entre empresas se puede definir como "un acuerdo entre dos o más
empresas independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o
recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación con objeto de
incrementar sus ventajas competitivas" (Fernández, 1991, pág. 27).
Los motivos para la cooperación suelen clasificarse en tres tipos: económicos, estratégicos y
organizativos (Menguzzato, 1995).
Añadiremos, además, una cuarta categoría relacionada con la influencia del entorno, como
muestra la figura 14.
Figura 14. Motivos para la cooperación entre empresas
1) Motivos económicos
Fernández Sánchez, E. (1991).
"La cooperación empresarial".
Información Comercial Española
(n,° 693, pág. 25-38).
Menguzzato Boulard, M. (1995).
"La triple lógica de las alianzas estratégicas". En:
Dirección de empresas de los noventa. Homenaje al profesor Marcial-Jesús López Moreno
(pág. 503-523). Madrid: Civitas.
Desde un punto de vista económico, la cooperación se justifica como una forma eficaz de

organizar la actividad económica distinta del mercado y de la organización interna,
considerada como una opción intermedia entre ambos. Esta posición intermedia se explica
porque, en ocasiones, la cooperación permite reducir los costes de transacción al
establecer una relación de confianza y duradera con un socio, lo que facilita que se reduzca
sensiblemente el número de transacciones de mercado realizadas y se eviten los
comportamientos oportunistas típicos de estas relaciones.
Estrategia híbrida
La cooperación es una estrategia híbrida. Esto hace que, en ocasiones, sea difícil de caracterizar y
que incluya una gran variedad de situaciones o acuerdos, algunos de los cuales se encuentran más
próximos a un puro intercambio de mercado (acuerdos a largo plazo), mientras que otros se
sitúan en los límites de la integración en una única organización (empresas conjuntas, consorcios).
Por otro lado, la cooperación permite aprovechar mejor la eficacia de cada socio. Es

posible que, para determinadas actividades de la cadena de valor, una empresa sea más
eficiente que otra. Además, cada actividad puede tener un tamaño óptimo eficiente por lo
que una empresa podría ser demasiado grande para ciertas actividades y, simultáneamente,
podría ser pequeña para otras (Jarillo, 1988). En estos casos, la empresa podría exteriorizar
algunas actividades de la cadena de valor hacia otras empresas que sean más eficientes
consiguiendo así reducir los costes de producción.
En definitiva, la cooperación supone un compromiso entre la flexibilidad del mercado (pero

con menores costes de transacción) y la eficacia de la integración, al garantizar una
coordinación adecuada de las actividades sin aumentar los costes internos.
Además, la cooperación puede permitir el logro de economías de escala en actividades o

industrias donde la masa crítica mínima para competir es muy alta. Igualmente, se pueden
obtener economías de aprendizaje, es decir, reducciones de costes por beneficiarse de
una acumulación de aprendizaje y experiencia más rápida.
2) Motivos estratégicos
Desde un punto de vista estratégico, la cooperación se justifica por la posibilidad

de conseguir una mejor posición competitiva en los mercados, siempre que ésta no sea
posible por otra vía. Esta mejor posición puede ser debida a unos menores costes, a un
mayor poder de mercado, al acceso a recursos y capacidades de los que no se disponen o al
acceso a los mercados globales en mejores condiciones.
En este sentido, la cooperación puede entenderse como un método alternativo al desarrollo

interno y a las fusiones/adquisiciones para conseguir los objetivos estratégicos planteados,
tanto en lo que se refiere a las estrategias competitivas como corporativas.
Jarillo, J. C. (1988).
"On Strategic Networks".
(vol. 9, n.° 1, pág. 31-44).
Entre los motivos estratégicos concretos para llevar a cabo acuerdos de cooperación,
podemos citar los siguientes (Fernández, 1991; García Canal, 1993; Menguzzato, 1995;
Valdés, 1997):
 Obtención de un tamaño adecuado para competir, al permitir que los socios consigan
una dimensión mayor de forma rápida sin renunciar por ello a la autonomía de cada
empresa.
 Creación y explotación de sinergias, al conseguir economías de alcance, mediante la

explotación conjunta de un activo fijo o mediante el aprovechamiento de las asimetrías y
complementariedades de los recursos.
 Reducción del riesgo y la incertidumbre, al permitir compartir los riesgos de

determinadas actividades, sobre todo si requieren elevadas inversiones iniciales.
 Acceso a recursos y capacidades no disponibles. En el caso de alianzas con

proveedores o clientes, la empresa se puede asegurar del suministro de materias primas o
de la salida de los productos, respectivamente.
 Influencia en la evolución de la industria. Los acuerdos entre las empresas de una
industria, especialmente entre competidores directos, facilitan el control conjunto de su
evolución.
 Flexibilidad y especialización, ya que la cooperación permite hacer frente a los

entornos cada vez más turbulentos con la adecuada flexibilidad organizativa.
3) Motivos organizativos
García Canal, E. (1993).
"La cooperación empresarial: una revisión de la literatura".
Información Comercial Española
(n.° 714, febrero, pág. 87-98).
Valdés Llaneza, A. (1997).
"Las alianzas como vía para poner en práctica la estrategia de las empresas".
Esic Market
(enero-marzo, pág. 29-41).
Desde un punto de vista organizativo, la cooperación se justifica por la incapacidad de

cualquier empresa para disponer de todos los recursos necesarios para su
supervivencia. Como se vio al estudiar el análisis de recursos y capacidades, una de las
formas de conseguir recursos y capacidades era mediante el establecimiento de alianzas.
En este sentido, la cooperación es más adecuada cuando ambos socios de un acuerdo
necesitan determinados recursos que el otro posee en exceso, es decir, existe reciprocidad
o complementariedad en la disponibilidad de recursos (Bowman y Faulkner, 1997).
Esta lógica es especialmente importante cuando las capacidades que se necesitan están
basadas en conocimiento tácito de la empresa tal como el que se deriva del know-how o
de las rutinas organizativas. Este tipo de capacidades sólo puede ser aprendido mediante
una estrecha colaboración con el socio del acuerdo.
4) Otros factores
Además de los anteriores motivos, existe una serie de factores del entorno que estimulan
la utilización de la cooperación. Entre ellos podemos mencionar la globalización de los
mercados y la disminución de las barreras al comercio internacional, la rápida difusión y el
acortamiento del ciclo de vida de la tecnología y de los productos, el desarrollo de
oportunidades para conseguir importantes economías de escala, de alcance y de aprendizaje
y, en general, el aumento de la turbulencia y de la incertidumbre tanto en las economías
internacionales como en todos los aspectos de la vida (Bowman y Faulkner, 1997, pág. 235).
Además, hay que tener en cuenta los factores políticos que, mediante las decisiones de los
gobiernos propician, en ocasiones, el recurso a las alianzas como única forma de conseguir
los objetivos planteados.
Bowman, C.; Faulkner, D. (1997). Competitive and Corporate Strategy
. Londres: Irwin.
Finalmente, no deberíamos pasar por alto que, a medida que las alianzas se van
generalizando, las empresas que no han elegido este método de desarrollo tienden a sentirse
obligadas a asumirlo, bien sea por motivos defensivos (efecto contagio) o simplemente por
razones de moda (efecto moda) (Devlin y Bleackley, 1988).
Devlin, G.; Bleackley, M. (1988).
"Strategic Alliances. Guidelines for Success".
Long Range Planning
(vol. 21, n.° 5, pág. 18-23).
8.2.Ventajas e inconvenientes de la cooperación

Una de las ventajas más significativas de la cooperación es la combinación de la eficiencia
operativa con la flexibilidad propia de un mero acuerdo entre las partes, que puede
disolverse en el caso de que la cooperación no funcione adecuadamente.
De la anterior exposición de los motivos que inducen a las empresas a establecer acuerdos
de cooperación se pueden deducir las principales ventajas que conllevan. No obstante, con
carácter más específico, podemos observar las ventajas más destacables de la cooperación
en comparación con el desarrollo interno, el recurso al mercado o a las fusiones y
adquisiciones para conseguir los objetivos estratégicos propuestos.
1) En comparación con el desarrollo mediante transacciones internas (por ejemplo,

integración vertical), la cooperación ofrece los siguientes beneficios:
 Elimina la complejidad organizativa de la empresa integrada, que requiere sistemas

de planificación, coordinación y control sofisticados.
 Permite que cada socio se concentre en la gestión de las actividades clave que domina.
 Disminuye las barreras de salida porque el compromiso es más reversible.
2) Respecto de las transacciones de mercado para obtener los recursos necesarios, la

cooperación ofrece las siguientes ventajas:
 Mayor duración de las relaciones, lo que permite una mayor estabilidad.
 Disminuye el riesgo en situaciones problemáticas como pueden ser la entrada en

nuevas industrias, en nuevos países o el desarrollo tecnológico.
 Reduce los costes de transacción al eliminar las dificultades de información y conflicto

entre los que realizan las transacciones.
3) Respecto de las fusiones y adquisiciones, la cooperación ofrece algunas ventajas

importantes:
 Al mantener independientes los equipos de gestión, se reducen los problemas

de integración cultural y organizativa de las empresas y de integración operativa de
sus procesos básicos.
 Es más fácil hacer frente a los problemas legales de defensa de la competencia, al ser
menos visibles las relaciones que se establecen entre las empresas.
 Supone un compromiso más reversible que una fusión o adquisición de empresas.
Frente a las anteriores e indudables ventajas, los inconvenientes más destacables de la

cooperación entre empresas son los siguientes (Hamel y otros, 1989; Fernández, 1991,
1993, 1996; Hill y Jones, 2005):
Hamel, G.; Doz, Y. L.; Prahalad, C. K.

(1989, tercer trimestre). "Ventajas y riesgos de colaborar con la competencia".
(n.° 39, pág. 19-28).
Fernández Sánchez, E. (1993). Alianzas estratégicas
. Oviedo: Instituto de Fomento Regional.
Fernández Sánchez, E. (1996). Innovación, tecnología y alianzas estratégicas
. Madrid: Civitas.
1) Puede erosionar la posición competitiva de la empresa en la medida en que puede

desvanecer las fuentes de ventaja competitiva, creando un nuevo competidor o fortaleciendo
a un competidor existente, al compartir tecnología y conocimientos con los socios.
2) Pérdida de autonomía en la toma de decisiones al quedar limitada por las condiciones

del acuerdo y por el control que sobre el mismo pueden ejercer otros socios.
3) Falta de delegación de poder a los responsables de la cooperación para que tomen las
decisiones oportunas, como consecuencia del desplazamiento de poder dentro de las
organizaciones o entre éstas y los órganos gestores de la alianza.
4) Implica costes en tiempo y dinero, así como incremento de la complejidad

organizativa, ya que requiere una coordinación continua entre los socios. Este
inconveniente se puede agravar si los socios no tienen experiencia o conocimientos en la
gestión de la cooperación.
5) Pueden existir intereses divergentes entre los socios, al perseguir objetivos distintos, lo

que dificulta el planteamiento de una estrategia común.
6) Pero, probablemente, el problema principal de las alianzas es la posible falta de

confianza y compromiso entre los socios.
Los anteriores inconvenientes ponen de manifiesto la posible fragilidad de los acuerdos de

cooperación así como la dificultad para llevarlos a cabo con éxito, sobre todo cuando los
aliados son competidores directos.
Inconvenientes de la cooperación
Uno de los inconvenientes de los acuerdos de cooperación es que se pueden convertir en un
caballo de Troya que permita a un socio aprovecharse de las habilidades del otro o facilitar la
entrada en los mercados locales a los competidores extranjeros cuando las alianzas son
internacionales.
8.3.Tipos de acuerdos
Existen distintas tipologías de alianzas según los criterios de clasificación que se utilicen los
cuales, por otro lado, no siempre son homogéneos entre sí. Veamos algunos de los criterios
más frecuentes e interesantes, resumidos en la tabla 3.
Tabla 3. Clasificación de los acuerdos de cooperación

Criterio Tipología Característica
Actividades Centradas en una actividad Producción, I+D, marketing...
implicadas
Complejas Diversas actividades de la cadena de valor
Número de Dos socios Alianza bilateral o diádica
socios
Múltiples socios Alianza multilateral
Relación entre Vertical Acuerdo proveedor-cliente
los socios
Horizontal competitiva Acuerdo entre competidores directos
Horizontal complementaria Acuerdo entre no competidores
Naturaleza del Acuerdos contractuales Basados en un contrato
acuerdo
Acuerdos accionariales Basados en alguna forma de participación accionarial
Redes interorganizativas Multiplicidad de acuerdos entre múltiples socios
1) Actividades implicadas: de acuerdo con este criterio, podemos distinguir entre alianzas
centradas o enfocadas y complejas (Bowman y Faulkner, 1997). Las primeras se refieren a
una sola actividad o función empresarial y suelen tener objetivos claramente definidos y muy
específicos. Las alianzas complejas, por su parte, implican a diversas actividades o funciones
de los socios y llegan incluso a afectar a todas las actividades de sus respectivas cadenas de
valor.
2) Número de socios: considerando los problemas de gestión de las alianzas, algunas

veces se establecen diferencias entre los acuerdos en los que participan solamente dos
socios (los más frecuentes) y aquellos en los que están implicados más de dos socios
(consorcios, redes, etc.) (Bowman y Faulkner, 1997).
3) Relación entre los socios: un criterio clasificatorio importante se fundamenta en el tipo

de relación competitiva que existe entre los socios del acuerdo. Desde este punto de vista,
Fernández (1996) propone la siguiente clasificación de alianzas:
 Vertical: implica a empresas que mantienen una relación de proveedor o cliente.

 Horizontal competitiva: entre empresas que son competidoras directas.
 Horizontal complementaria: establecidas por empresas que realizan actividades

complementarias las unas de las otras y no son competidoras directas.
4) Naturaleza del acuerdo: una de las clasificaciones más frecuentes utiliza como criterio
la naturaleza o la forma del acuerdo suscrito entre los socios. Desde este punto de vista, es
posible distinguir entre acuerdos contractuales y acuerdos accionariales (Yoshino y
Rangan, 1996, pág. 22). Mientras que los primeros se sustancian en diferentes formas de
contratos entre los socios sin afectar ni a su estructura accionarial ni a posibles sociedades
conjuntas, en los segundos sí se da esta situación.
Analizaremos a continuación los tipos de acuerdos en función de este último criterio. Para
ello, vamos a distinguir entre acuerdos contractuales y acuerdos accionariales y
comentaremos las redes interorganizativas como forma múltiple y compleja de cooperación
que puede recoger simultáneamente distintos tipos de acuerdos.
Yoshino, M. Y.; Rangan, U. S. (1996). Las alianzas estratégicas. Un enfoque empresarial a la
globalización
. Barcelona: Ariel.
8.3.1.Acuerdos contractuales
Los acuerdos contractuales se llevan a cabo mediante diversas modalidades de contratos
entre empresas que no implican intercambio de acciones ni la inversión en el capital de
ninguna empresa existente o nueva.
Los principales tipos de acuerdos contractuales se explican a continuación:
a) Contratos de larga duración sobre actividades concretas: representan la forma más

simple de cooperación. Consiste en que dos empresas desarrollan, mediante un contrato a
largo plazo, actividades específicas de forma conjunta. Estos contratos dan lugar a una
relación continuada entre las partes firmantes que pueden abarcar un amplio abanico de
actividades.
b) Franquicia: es un tipo de contrato en el que una empresa (la franquiciadora) cede a otra
(la franquiciada) el derecho a la comercialización de ciertos productos o servicios dentro de
un ámbito geográfico determinado y bajo ciertas condiciones a cambio de una compensación
económica directa o indirecta. El contrato de franquicia ofrece ventajas a ambas partes:
 Desde el punto de vista del franquiciador, se dispone rápidamente de una red de

distribución de los productos propios, sin asumir el riesgo de realizar cuantiosas
inversiones.
 Desde el punto de vista del franquiciado, se consigue acceder a las ventajas competitivas
del franquiciador mediante la disponibilidad de una marca comercial, generalmente de
reconocido prestigio, para su utilización exclusiva en una determinada zona geográfica o a
través del aprendizaje de su know-how.
Contratos sobre actividades concretas
Éstos suelen establecerse entre dos socios, centrados en una actividad muy específica, y
predominan las relaciones de complementariedad entre las empresas que, a su vez, tienen un
peso similar en el acuerdo.
c) Licencias: la licencia es un contrato por el que una empresa (la licenciante) otorga a otra
(la licenciataria) el derecho a utilizar sus derechos de propiedad industrial mediante una
contraprestación. Estos derechos incluyen las patentes, marcas comerciales, diseños,
derechos de autor, know-how e información técnica. La licencia puede incluir acuerdos más
amplios, como el suministro de materiales o la asistencia técnica por parte del licenciante o
el compromiso de ambos de comunicarse todos los avances desarrollados sobre la tecnología
objeto de la licencia. Con estos acuerdos normalmente se trata de cubrir determinadas
lagunas en el desarrollo tecnológico de una empresa.
Contratos de licencia
Este contrato se suele enmarcar dentro de las actividades de producción y de I+D de las empresas
implicadas.
d) Subcontratación: este tipo de cooperación consiste en que una empresa (la contratista
o principal) encarga a otra (la subcontratista o auxiliar) la realización de determinadas
actividades productivas o de prestación de servicios, según unas determinadas indicaciones
preestablecidas y conservando la empresa principal la responsabilidad económica final
(Hermosilla y Solá, 1989, 58).
Las principales razones para la subcontratación incluyen las siguientes:
1) Consideraciones de coste: el subcontratista consigue mejores costes al trabajar para

varios clientes.
Hermosilla, A.; Solá, J. (1989). Cooperación entre empresas
. Madrid: IMPI.
2) Consideraciones de capacidad a corto plazo: debida a la saturación de las instalaciones o

a fluctuaciones de la demanda o bien a la escasez o carencia de los factores o recursos
necesarios, por ejemplo por la falta de disponibilidad de equipos o de personal altamente
especializado (Van Heemst, 1984).
3) Condiciones impuestas por parte de los gobiernos a las empresas multinacionales que se
instalan en un país, como una forma de compensación industrial y apoyo a las empresas
suministradoras locales (Fernández, 1993).
4) Desde un punto de vista estratégico, quizás la razón más poderosa para adoptar este tipo
de acuerdo es que, mediante la subcontratación, la empresa principal transfiere al exterior
algunas de sus rigideces, costes o necesidades de recursos y consigue producir a costes
inferiores.
e) Spin-off: el spin-off consiste en fomentar y apoyar, desde una gran empresa, a

trabajadores cualificados propios para que la abandonen y creen su propia empresa.
También incluye aquellos proyectos que tienen por finalidad la independencia de alguno de
los departamentos o divisiones de la empresa. Las actividades desgajadas son normalmente
subcontratadas a la nueva empresa creada, que actúa en colaboración estrecha con la
empresa originaria en actividades importantes para la misma. Además, la empresa matriz
suele apoyar financiera y técnicamente el nuevo proyecto.
f) Consorcios: un consorcio consiste en la alianza entre varias empresas que establecen

una forma de contrato mediante el cual se formaliza una relación a largo plazo entre cada
una de ellas y una organización mutua (el consorcio) integrada por todas ellas. El consorcio
se caracteriza por una pluralidad de socios, suele implicar la realización de actividades a gran
escala, tanto de carácter vertical como horizontal, se suele utilizar para acuerdos con un
objetivo claramente definido y los socios suelen delegar en el consorcio las actividades
encomendadas.
Van Heemst, J. P. (1984).
"Sub-Contracting between Small-Scale Enterprises in Developping Countries: A Note".

The Journal of Industrial Economics
(vol. 32, n.° 3, pág. 373-376).
El objetivo de un consorcio puede ser desde desarrollar un proyecto único e indivisible que
por su dimensión rebasa las posibilidades individuales de las empresas, hasta la creación de
una central de compras, de distribución o de exportación mediante la cual salgan favorecidos
todos los participantes por las mejores condiciones en el suministro o distribución. El
consorcio puede disolverse cuando finaliza la tarea o la necesidad que ha dado lugar a su
creación (Fernández, 1993).
Aplicación 10. La franquicia en Tecnocasa
Franchising Ibérico Tecnocasa es la empresa matriz franquiciadora de la marca de

intermediación inmobiliaria Tecnocasa, situada en Cornellá de Llobregat (Barcelona), que
contaba en 2007 con más de 1.000 oficinas abiertas, todas ellas franquiciadas, en 13
comunidades autónomas españolas. La enseña, de origen italiano, se constituyó en 1994 y
estaba presente, además de en España, en Italia, Suiza, Bélgica, Hungría, la República
Checa, Polonia y México, con casi 3.000 establecimientos adicionales.
Para ser franquiciado de esta red era condición necesaria haber trabajado previamente
durante un año y medio en alguna de sus oficinas, para completar el plan de formación y
entender la filosofía de la empresa. La inversión requerida para poner en marcha una
franquicia de Tecnocasa se situaba entre 30.000 y 40.000 euros, para un local situado a pie
de calle con al menos 25 m2, más un canon de entrada de otros 10.000 euros. La duración
del contrato era de cinco años, con un canon mensual de unos 1.300 euros. Además, cada
oficina franquiciada suele tener una zona geográfica en exclusividad sobre la que opera.
Por su parte, la matriz ofrecía, además de la marca, una serie de servicios exclusivos para
sus franquiciados como: la revista inmobiliaria Tecnocasa, el banco de datos de la red, un
plan de formación para todos los agentes inmobiliarios y un número telefónico de atención al
cliente. Además, la matriz contaba con Kiron, una empresa de servicios financieros
perteneciente al mismo grupo.
Ejemplo de consorcio
Dos ejemplos de figuras legales que atienden a este concepto de consorcio: las Agrupaciones de
Interés Económico (AIE) y la Unión Temporal de Empresas (UTE).
8.3.2.Acuerdos accionariales
Los acuerdos accionariales se diferencian de los contractuales porque el proyecto de
colaboración entre empresas implica la adquisición de acciones de una empresa por parte de
al menos uno de los socios participantes.
Esta adquisición puede ser para crear una empresa nueva (empresa conjunta), para reforzar
la interacción entre las empresas que se asocian mediante el intercambio o permuta de
acciones o para apoyar el proyecto de otra empresa en el que se está interesada mediante
participaciones minoritarias. A continuación explicamos las características de estas opciones.
a) Empresa conjunta o joint-venture: la empresa conjunta o joint-venture constituye una

de las formas más utilizadas de cooperación. Consiste en un acuerdo por el que dos o más
empresas independientes –llamadas empresas padres o matrices– crean una nueva empresa
–llamada empresa hija– para desarrollar a través de ella una actividad de colaboración. La
creación de una empresa independiente consigue que el proyecto de cooperación tenga unos
objetivos y actividades claramente delimitados, unos activos físicos y humanos asignados de
manera específica y unas responsabilidades directivas definidas (Bowman y Faulkner, 1997).
La característica distintiva de la empresa conjunta es que se configura con personalidad
propia y realiza negocios por sí misma y en beneficio propio, aunque coordinada con los
objetivos estratégicos de las empresas matrices que dan lugar a la cooperación (Hermosilla y
Solá, 1989, pág. 34).
La empresa conjunta es un mecanismo flexible, eficaz, rápido y relativamente poco costoso

para acceder a la tecnología, abaratar los costes de producción o acceder a otros mercados.
En este sentido, podemos considerar que la empresa conjunta sintetiza mejor que ninguna
otra alternativa las ventajas de la cooperación empresarial en torno a la flexibilidad y la
eficiencia que la caracterizan.
b) Participaciones minoritarias: en ocasiones, una alianza se sustancia mediante la toma

de participación minoritaria de una empresa por parte de otra o mediante el intercambio o
permuta de acciones entre empresas. A diferencia de las fusiones o adquisiciones, la toma de
participación debe ser minoritaria, lo que implica que las empresas aliadas siguen
manteniendo el control de cada sociedad.
c) El intercambio o permuta de acciones se suele dar entre dos empresas que deciden
colaborar en múltiples actividades y establecen una alianza a largo plazo. El intercambio de
acciones, que suele ser muy minoritario pero significativo en cuanto a la inversión realizada,
es una forma de sellar la alianza y garantizar la alineación de intereses entre ambas partes.
Además de la permuta de acciones, puede darse un intercambio de representantes en los
respectivos consejos de administración (consejos entrelazados), lo que garantiza la
disponibilidad de información interna entre los socios.
Aplicación 11. El acuerdo de participación cruzada entre el Banco Sabadell y el

Banco Comercial Portugués
El Banco Sabadell y el Banco Comercial Portugués (BCP) alcanzaron en el año 2000 un

acuerdo de participación cruzada en sus accionariados de forma que la entidad portuguesa
pasó a controlar el 10% del capital social del banco catalán, mientras éste se hacía con el
5,3% del portugués.
Para ello, el Banco Sabadell llevó a cabo una ampliación de capital de unos 2,5 millones de
acciones, que fueron suscritas por el BCP, a cambio de las cuales el Sabadell se hizo con
70,6 millones de acciones del banco portugués. El valor de la operación fue de 387 millones
de euros. Junto al cruce de participaciones, ambas entidades también permitieron la entrada
en su Consejo de Administración de un representante de la otra empresa.
Con esta operación, el BCP se convirtió en el primer accionista del Banco Sabadell, lo que
daba mayor solidez al núcleo duro de accionistas que aspiraban a mantener la independencia
del banco frente a futuras tentativas de compra. Además, el acuerdo implicaba la
colaboración conjunta de ambos bancos en el desarrollo de nuevos productos financieros a
través de internet, así como la prestación de servicios comunes a sus respectivos clientes
utilizando la red de oficinas de la otra entidad.
8.3.3.Redes interorganizativas
Las redes son una forma organizativa intermedia entre el mercado y la empresa
caracterizada por la pluralidad de acuerdos de cooperación entre los más diversos
participantes (empresas, individuos, instituciones públicas y privadas, entidades financieras,
etc.). Por tanto, los acuerdos de cooperación son los eslabones que unen las redes y sus
elementos clave, la multiplicidad y pluralidad de acuerdos y la complejidad de relaciones.
Las redes pueden ser clasificadas, de acuerdo con el tipo de cooperación dominante existente
entre las empresas participantes, en los cuatro grupos siguientes (Hinterhumber y Levin,
1994):
 Redes internas: formadas por unidades estratégicas de negocios de una misma empresa.
 Redes verticales: empresa virtual formada a partir de múltiples relaciones con

proveedores y clientes o distribuidores.
 Redes horizontales: alianzas con empresas similares.
 Redes diagonales: variedad de empresas participantes.
Las redes permiten alcanzar la eficiencia a los participantes, pues cada organización se
especializa en aquellas actividades de la cadena de valor en las que tiene una competencia
distintiva y que son fundamentales para su ventaja competitiva y cosecha así los beneficios
de la especialización y el enfoque. El resto de las actividades serán contratadas a miembros
de la red que las realizan de forma más eficiente, ya que están especializadas en ellas
(Jarillo, 1988). De este modo, cada socio puede tener acceso a las competencias de los
demás y combinarlas según sus intereses.
Hinterhuber, H. H.; Levin, B. M.(1994).
"Strategic Networks. The Organization of the Future".
Long Range Planning
(vol. 27, n.° 3, pág. 43-53).
Resumen
Este módulo ha presentado las diferentes estrategias que configuran la formulación de las
estrategias. Se diferencian dos niveles de estrategia:
1) Estrategias competitivas. Se han expuesto los conceptos de ventaja y estrategia

competitiva, así como la clasificación de estrategias y ventajas competitivas genéricas según
Porter:
 Costes.
 Diferenciación de productos.
Posteriormente se han analizado las fuentes, condiciones de aplicación y riesgos de cada
una de estas dos estrategias.
2) Estrategias corporativas, para las que se han comentado dos aspectos cruciales:
a) Direcciones de desarrollo. Estas decisiones configuran el campo de actividad de la

empresa y las alternativas posibles son las siguientes:
 Expansión: seguir creciendo en las actividades tradicionales de la empresa.
 Diversificación relacionada e integración vertical: introducirse en nuevos negocios

relacionados con la actividad tradicional.
 Diversificación no relacionada: introducirse en nuevos negocios no relacionados con la

actividad tradicional.
 Reestructuración: recomposición o reducción de su actividad.
b) Métodos de desarrollo. Decisiones relativas a cómo llevar a cabo el proceso de

desarrollo:
 A través del desarrollo interno: mediante inversiones en la propia empresa para que se
alcance un mayor tamaño.
 Crecimiento externo: mediante la compra y/o fusión de una empresa ya instalada en el

mercado.
 Cooperación o alianzas: las empresas establecen ciertos vínculos entre sí para fomentar
su crecimiento.
Actividades
1. Identificad dos empresas que, respectivamente, sigan una estrategia de liderazgo en
costes y de diferenciación de producto. Haced un análisis comparativo de las fuentes de
ventaja que utilizan, las condiciones competitivas en las que se mueven y los riesgos en los
que incurren.
2.A partir de una empresa que produce leche de vaca para el consumo general, proponed
tres alternativas posibles para cada una de las estrategias de expansión.
Recomendación: podéis consultar la web de algunas empresas lácteas como Leche Pascual
(www.lechepascual.es), Central Lechera Asturiana (www.clas.es) o Puleva (www.puleva.es).
En ellas encontraréis el catálogo de productos que os ayudará a identificar las posibles
alternativas.
3.Elegid una empresa, ved su cartera de negocios y decidid qué tipo de estrategia de
desarrollo ha seguido. Analizad qué negocios están relacionados y cuáles no, y cuáles son las
posibles relaciones y sinergias entre los negocios que se pueden generar.
Recomendación: podéis observar la cartera de negocios del Grupo Prisa en su página web
(www.prisa.es) o la del grupo constructor ACS (www.grupoacs.com).
4. Estudiad en una operación reciente de fusión y/o adquisición los motivos por los que se ha
llevado a cabo y las ventajas e inconvenientes que han surgido para cada una de las
empresas involucradas.
5.Identificad una alianza que se haya disuelto recientemente y analizad los motivos de su
disolución y las ventajas e inconvenientes que ha conllevado para cada uno de los socios.
Recomendación: podéis analizar la alianza entre el BBVA y Telefónica disuelta en 2007.
1. Determinantes del potencial de mantenimiento en el tiempo de una ventaja competitiva.
2. Fuentes de la ventaja competitiva en costes.
3. Explicad brevemente el papel de la cuota de mercado en las estrategias de liderazgo en

costes y diferenciación de productos.
4. ¿Cuáles son las principales razones que llevan a adoptar a una empresa una estrategia de
diversificación?
5. ¿Qué factores contribuyen a mejorar la posición competitiva de la empresa integrada

verticalmente?
6. ¿Qué tipo de sinergias pueden perseguir las empresas que optan por una estrategia de
diversificación no relacionada?
7. Comparad las ventajas e inconvenientes del crecimiento interno y externo como formas
de desarrollo empresarial.
8. ¿Cuáles son los principales problemas del crecimiento externo y en qué consisten?
9. ¿Cuál es el papel que desempeñan los costes de transacción en las estrategias de

cooperación empresarial?
Solucionario
Solucionario
Glosario
Adquisición de empresas
Operación que tiene lugar cuando una empresa, mediante diversos procedimientos,
compra una parte del capital social de otra empresa, con la intención de dominarla
total o parcialmente.
Cooperación o alianza
Acuerdo entre dos o más empresas independientes que, uniendo o compartiendo
parte de sus actividades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto
grado de interrelación con objeto de incrementar sus ventajas competitivas.
Costes de coordinación
Costes que se derivan del mayor esfuerzo que tiene que realizar la empresa para
compartir recursos o transferir conocimientos, mediante la instauración de
mecanismos organizativos formales o informales adecuados.
Costes de transacción
Costes que se derivan de realizar transacciones en el mercado. Pueden ser de
información y búsqueda, de negociación y de garantía.
Crecimiento externo
Forma de desarrollo que resulta de la adquisición, participación, asociación o control,
por parte de una empresa, de otras empresas o activos de otras empresas que ya
estaban en funcionamiento.
Crecimiento interno
Forma de desarrollo que la empresa realiza por medio de inversiones en su propia
estructura. Supone la inversión en nuevos factores de producción que hacen
aumentar la capacidad productiva de la empresa.
Dirección del desarrollo

Decisión, en el ámbito de una estrategia de crecimiento, por la que la empresa elige
entre centrarse o especializarse en las actividades que viene realizando, desarrollar
otras nuevas o reestructurar el conjunto de sus negocios.
Diversificación relacionada
Estrategia de diversificación en la que los nuevos negocios se relacionan con los
antiguos por tener tecnologías similares, compartir mercados o compartir otros
recursos o capacidades.
Diversificación no relacionada o conglomerada

Estrategia de diversificación en la que no existe relación alguna entre la actividad
tradicional de la empresa y los nuevos negocios en los que se invierte.
Economías de escala
Aparecen cuando la cantidad de inputs empleados en una producción da lugar a un
incremento más que proporcional en el total de outputs producidos.
Efecto aprendizaje
Disminución en los costes unitarios de la mano de obra directa a medida que se van
produciendo mayor número de unidades de un producto.
Efecto experiencia
Disminución en los costes unitarios totales de un producto a medida que aumenta su
producción acumulada. Supone una generalización del efecto aprendizaje, al aplicarlo
no sólo a los costes de la mano de obra directa sino a otros costes productivos, así
como a los de otras actividades.
Empresa conjunta (joint-venture)

Acuerdo por el que dos o más empresas independientes crean una nueva empresa
para desarrollar, a través de ella, una actividad de colaboración.
Escisión empresarial
Situación en la que una sociedad aporta su patrimonio a varias sociedades (al menos
dos) nuevas o preexistentes y deja de existir.
Estrategia competitiva
Conjunto de acciones mediante las cuales una empresa se enfrenta a sus
competidores para intentar obtener un rendimiento superior al de ellos.
Estrategia de diversificación
Estrategia consistente en que la empresa añade simultáneamente nuevos productos
y nuevos mercados a los ya existentes.
Estrategia de expansión
Estrategia que se dirige hacia el desarrollo de los productos y mercados tradicionales
de la empresa.
Estrategia de integración vertical

Estrategia que supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el
ciclo completo de producción de un producto o servicio, por lo que convierte así a la
empresa en su propio proveedor o cliente.
Estrategia de reestructuración de la cartera de negocios
Estrategia que pretende la modificación o redefinición del campo de actividad de la
empresa con el posible abandono de al menos uno de los negocios.
Fusión de empresas
Integración de dos o más empresas de forma que desaparezca al menos una de las
originales.
LBO (leveraged buy-out)

Compra mediante apalancamiento financiero, que consiste en financiar parte
importante del precio de adquisición de una empresa mediante el empleo de la
deuda. Dicha deuda queda asegurada, en parte, por los activos de la empresa
adquirida y por sus futuros flujos de caja.
Mecanismos de aislamiento
Obstáculos que impiden a los demás competidores reproducir la ventaja competitiva
y constituyen barreras que impiden un posterior equilibrio de las rentas entre las
empresas individuales.
Método de desarrollo
Forma o vía para conseguir el objetivo marcado en la dirección de desarrollo. Las
opciones básicas son el desarrollo interno, externo y los acuerdos de cooperación.
OPA (oferta pública de adquisición)

Se produce cuando una empresa realiza una oferta de compra, de todo o parte del
capital social, a los accionistas de otra empresa bajo determinadas condiciones,
generalmente de precio, porcentaje de capital social de compra y tiempo.
Segregación empresarial
Estrategia de desintegración empresarial que se produce cuando una parte del
patrimonio de una sociedad existente se desgaja en una o varias partes para formar
otras tantas sociedades jurídicamente independientes, aunque la totalidad de las
acciones de estas sociedades puedan estar en poder de la primera o matriz.
Sinergia
Efecto que se produce cuando el desarrollo conjunto de dos negocios, actividades o
factores productivos ofrece un resultado mejor que la suma del desarrollo de cada
uno de ellos por separado.
Spin-off
Fomento y apoyo, desde una gran empresa, a trabajadores cualificados propios para
que la abandonen y creen su propia empresa. Las actividades desgajadas son
normalmente subcontratadas a la nueva empresa creada y constituyen una alianza.
Ventaja competitiva
Cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras y la coloca en una
posición relativa superior para competir.
Bibliografía
Teoría y aplicaciones(4.ª ed.), Cap. 8, 11, 12, 14 y 15. Madrid: Thomson-Civitas.
Guerras Martín, L. A.; Navas López, J. E. (2008). Casos de dirección estratégica de la

empresa(3.ª ed.). Caso 11: "El Corte Inglés, líder de la distribución en España", caso 12: "La
diversificación en el grupo Prisa", caso 14: "La fusión del BBVA". Madrid: Thomson-Civitas.
Web
Aaker, D. A. (1987). Management estratégico del mercado. Barcelona: Hispano Europea.
Ansoff, H. I. (1976). La estrategia de la empresa. Pamplona: Ediciones Universidad de

Navarra.
Bowman, C.; Faulkner, D. (1997). Competitive and Corporate Strategy. Londres: Irwin.
Bueno Campos, E. (1996). Dirección estratégica de la empresa. Metodología, técnicas y

casos(5.ª ed.). Madrid: Pirámide.
Chevalier, J. M. (1976). La economía industrial en cuestión. Madrid: Blume.
Cuervo García, A. (2001). "Fusiones y adquisiciones: justificación del proceso". En:

VV.AA.Non Idem Iterum, Semper Novum. Homenaje al prof. Dr. Manuel Ortigueira Bouzada,
pág. 133-147. Sevilla: Edición Digital @ tres.
Dess, G. G.; Miller, A. (1993). Strategic Management. Nueva York: McGraw-Hill.
Devlin, G.; Bleackley, M. (1988). "Strategic Alliances. Guidelines for Success".Long Range
Planning, vol. 21, n.° 5, pág. 18-23.
Fernández Sánchez, E. (1991). "La cooperación empresarial".Información Comercial

Española, n.° 693, pág. 25-38.
Fernández Sánchez, E. (1993). Alianzas estratégicas. Oviedo: Instituto de Fomento

Regional.
Fernández Sánchez, E. (1996). Innovación, tecnología y alianzas estratégicas. Madrid:

Civitas.
Forcadell Martínez, F. J.; Alonso Borrego, C.; Guerras Martín, L. A. (2006). "Corporate
diversification and technological resources dynamics in an organic growth context". En:Best
Paper Proceedings of the Sixty-fifth Annual Meeting of the Academy of Management, Atlanta.
García Canal, E. (1993). "La cooperación empresarial: una revisión de la

literatura".Información Comercial Española, n.° 714, pág. 87-98.
García Estévez, P. (2006). Fusiones comentadas. Análisis de las fusiones más importantes

de los últimos años. Madrid: Prentice Hall.

Hall Jr., E. H.; St. John, C. H. (1994). "A Methodological Note on Diversity
Measurement".Strategic Management Journal, vol. 15, pág. 153-168.
Hamel, G.; Doz, Y. L.; Prahalad, C. K. (1989). "Ventajas y riesgos de colaborar con la
competencia".Harvard-Deusto Business Review, n.° 39, pág. 19-28.
Hermosilla, A.; Solá, J. (1989). Cooperación entre empresas. Madrid: IMPI.

Hinterhuber, H. H.; Levin, B. M. (1994). "Strategic Networks. The Organization of the

Future".Long Range Planning(vol. 27, n.° 3, pág. 43-53).
Jarillo, J. C. (1988). "On Strategic Networks".Strategic Management Journal(vol. 9, n.° 1,
pág. 31-44).
Jemison, D. B.; Sitkin, S. B. (1990). "Adquisiciones de empresas: una perspectiva del

proceso". En: COS.Fusiones y adquisiciones: aspectos culturales y organizativos(pág. 67-
92). Barcelona: Gestión 2000.
Johnson, G; Scholes, K.; Whittington, R. (2006). Dirección estratégica(7.ª ed.). Madrid:

Pearson Educación.
Manne, H. G. (1965). "Mergers and the Market for Corporate Control".Journal of Political
Economy(vol. 73, n.° 2, pág. 218-225).
Mascareñas Pérez-Iñigo, J. (2005). Fusiones y adquisiciones de empresas(4.ª ed.).

Madrid: McGraw-Hill.
Menguzzato Boulard, M. (1995). "La triple lógica de las alianzas estratégicas".

En:Dirección de empresas de los noventa. Homenaje al profesor Marcial-Jesús López
Moreno(pág. 503-523). Madrid: Civitas.

Pearce II, J. A.; Robinson Jr, R. B. (1994). Strategic Management. Formulation,

Implementation and Control(5.ª ed.). Burr Ridge: Irwin.
Porter, M. (1982). Estrategia competitiva, México: C.E.C.S.A.
Prahalad, C. K.; Bettis, R. A. (1986). "The Dominant Logic: A New Linkage between
Diversity and Performance".Strategic Management Journal(vol. 7, pág. 485-501).
Rumelt, R. P. (1974). Strategy, Structure and Economic Performance. Boston: Harvard

University Press.
Rumelt, R. P. (1982). "Diversification Strategy and Profitability".Strategic Management

Schein, E. H. y otros (1990). Fusiones y adquisiciones: aspectos culturales y organizativos.

Barcelona: Centro de Estudios sobre las Organizaciones (COS).
Shrivastava, P. (1986). "Post-Merger Integration".Journal of Business Strategy(vol.7, n.° 1,

pág. 65-76).
Stalk, G.(1989, primer trimestre). "Tiempo: la próxima fuente de ventajas

competitivas".Harvard-Deusto Business Review(n.° 37, pág. 80-94).
Stalk, G.; Hout, T. M. (1991). Compitiendo contra el tiempo: la nueva fuente de ventaja

competitiva. Madrid: CDN.
Thompson, A. A.; Strickland, A. J. (2004). Administración estratégica. Textos y

casos(13.ª ed.). México: McGraw-Hill.
Trautwein, F. (1990). "Merger Motives and Merger Prescriptions".Strategic Management

Journal(vol. 11, n.° 4, pág. 283-296).
Valdés Llaneza, A. (1997). "Las alianzas como vía para poner en práctica la estrategia de
las empresas".Esic Market, enero-marzo, pág. 29-41.
Van Heemst, J. P. (1984). "Sub-Contracting between Small-Scale Enterprises in

Developping Countries: A Note".The Journal of Industrial Economics(vol. 32, n.° 3, pág. 373-
376).
Ventura Victoria, J. (2008). Análisis competitivo de la empresa: un enfoque estratégico.

Madrid: Paraninfo Cengage.
Weston, J. F.; Chung, K. S.; Hoag, S. E. (1990). Mergers, Restructuring and Corporate

Control. Englewood Cliffs: Prentice Hall.
Yoshino, M. Y.; Rangan, U. S. (1996). Las alianzas estratégicas. un enfoque empresarial a
la globalización. Barcelona: Ariel.
Evaluación y selección de
estrategias

PID_00144802
Índice
 Introducción
 Objetivos
 1.El proceso de evaluación y selección de estrategias

o 1.1.Visión general
o 1.2.Los criterios de evaluación y selección de estrategias
 2.La adecuación de las estrategias

o 2.1.El enfoque de la lógica estratégica
o 2.2.El enfoque de la evidencia empírica
o 2.3.El ajuste o adecuación organizativa
o 2.4.Técnicas para valorar la adecuación
 3.La aceptabilidad de las estrategias

o 3.1.Rentabilidad y creación de valor
o 3.2.El riesgo
o 3.3.Reacciones de los grupos de poder
 4.La selección de las estrategias
 Resumen
 Actividades
 Solucionario
 Glosario
 Bibliografía
Introducción
Siguiendo con el proceso de dirección estratégica, es el momento de ocuparnos de la fase de
evaluación y selección entre aquellas estrategias de que dispone una organización, de modo
que sea elegida la más adecuada para su posterior implantación.
Esta fase consiste en utilizar distintos criterios, a partir de los cuales se puedan evaluar y
comparar las estrategias formuladas en la etapa anterior. Tras esta evaluación, se procede a
seleccionar la que se considere más valiosa para los objetivos de la organización. Los
criterios utilizados son los de adecuación, factibilidad y aceptabilidad.
Con el fin de exponer estos criterios, nos apoyaremos en un proceso de toma de decisiones
tradicional, denominado racional o sinóptico. Sin embargo, las decisiones estratégicas no
siempre se toman de este modo en la empresa. Por ello, terminaremos el módulo analizando
la forma como se pueden seleccionar las estrategias y los factores que influyen en el proceso
de selección.
Objetivos
El estudio de los contenidos de este módulo didáctico va encaminado a los siguientes
objetivos:
1. Analizar el proceso de evaluación y selección de estrategias.
2. Conocer los criterios disponibles para la evaluación de estrategias.
3. Conocer cómo se adoptan en la organización las decisiones estratégicas y los factores que
influyen en ese proceso.
1.El proceso de evaluación y selección de estrategias

1.1.Visión general
En el proceso de dirección estratégica clásico, una vez fijados la misión y los objetivos de la
empresa, y tras analizar su contexto externo e interno, se plantean las distintas opciones
estratégicas disponibles tanto en el ámbito corporativo como de negocio. En este punto, a la
empresa se le presenta la necesidad de elegir una de las alternativas identificadas, para su
adopción y puesta en marcha.
Esta decisión es especialmente relevante, ya que implica optar por una estrategia y
descartar, en la mayoría de los casos, otras estrategias. En general, podemos decir que a
partir de este punto comienza la implantación o puesta en marcha de la estrategia, y rara
vez es posible una vuelta atrás modificando la decisión que ha sido adoptada. Por tanto, en
este momento la empresa empieza a desarrollar el futuro y a tener éxito o fracaso en su
actuación.
De todo lo anterior se deduce la importancia que debe darse al proceso de evaluación y

selección de estrategias, que es un paso esencial en el proceso de dirección de una empresa
(Rumelt, 1993, pág. 61). El problema con el que nos encontramos es la dificultad para
establecer un proceso racional para elegir la opción estratégica adecuada, debido tanto a la
complejidad de la propia decisión como a la gran incertidumbre de futuro que la rodea. Por
ello, en este módulo vamos a tratar de recoger y analizar algunas consideraciones que
ayuden a los decisores, la alta dirección de las empresas, a dotar de racionalidad este
proceso.
Sin embargo, en el panorama empresarial actual, las decisiones no siempre obedecen a

criterios de racionalidad económica y estratégica, sino también a otros factores no tan
racionales, tales como las creencias subjetivas o la intuición del empresario, los intereses y
motivaciones implícitos de los directivos, las relaciones de poder de los distintos grupos que
participan en la organización, o incluso factores más aleatorios como la moda de la
estrategia del momento o, en cierta medida, el azar. La existencia de estos factores "no
racionales" también debe ser tenida en cuenta.
Todo esto nos lleva a concluir la imposibilidad de demostrar a priori que una estrategia es
óptima y a garantizar que tendrá éxito o que será un fracaso (Rumelt, 1993). Sin embargo,
sí que podemos utilizar un proceso que nos permita evaluar algunas de las posibilidades o de
los defectos de cada opción estratégica. En cualquier caso, la evaluación de estrategias no
puede ser un proceso totalmente racional y formalizable, requiere también juicio, intuición y
valoración subjetiva de las situaciones.
Johnson y Scholes (1997a, 1997b, 2001) definen un proceso lógico que ha de seguirse

para llevar a cabo esta tarea. Éste puede representarse como aparece en la figura 1.
Figura 1. El proceso de evaluación y selección de estrategias
Fuente: adaptado de Johnson y Scholes (2001, pág. 318).
1) Comienza con el análisis estratégico, que permite identificar las circunstancias o

contexto de la organización. Este paso incluye la consideración de la misión y los objetivos
de la empresa, las oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y debilidades de la
propia empresa.
2) Igualmente, hay que considerar un conjunto de alternativas estratégicas. Dependiendo

de cuál sea el objeto de la decisión, se tratará de posibles estrategias competitivas (liderazgo
en costes, diferenciación de producto, estrategias ofensivas o defensivas, etc.) o corporativas
(expansión, integración vertical, cooperación en cualquiera de sus modalidades, etc.).
3) El conjunto de opciones estratégicas puede ser muy amplio, por lo que es necesario
filtrarlo hasta llegar a identificar la opción elegida al final del proceso. En este sentido, es
muy importante establecer los criterios a partir de los cuales las organizaciones pueden
juzgar los méritos de cada una de las opciones estratégicas.
Conflicto
Los criterios podrían, en algunos casos, entrar en conflicto entre sí, por lo que el proceso de
evaluación requiere sumo cuidado al decidir cómo los requisitos exigidos van a ser ponderados.
1.2.Los criterios de evaluación y selección de estrategias

En general, los diferentes criterios que cabe utilizar para seleccionar entre las opciones
estratégicas pueden englobarse en una de las siguientes categorías (Faulkner y Bowman,
1995) (ved la figura 2):
Figura 2. Criterios de evaluación y selección de estrategias
a) Criterios de adecuación o consistencia: intentan conocer cómo se adaptan las

estrategias a la situación identificada en el análisis estratégico. De este modo, algunos
autores llaman a estos criterios "de consistencia o racionalidad de las estrategias":
 Se trata, en primer lugar, de comprobar cómo la estrategia aprovecha las fortalezas de la

organización y las oportunidades externas y evita las debilidades internas y las amenazas
del entorno.
 Asimismo, se tratará de comprobar la adecuación de las estrategias a los objetivos de la

organización ya definidos.
b) Criterios de factibilidad: intentan analizar el funcionamiento de la estrategia en la

práctica, tratando de conocer las posibilidades de implantación, la disponibilidad de los
recursos y capacidades necesarios o la adecuación del horizonte temporal de los cambios
previstos. En definitiva, se trata de responder a la siguiente cuestión: ¿se puede emprender
la estrategia con los recursos físicos, humanos y financieros de los que se dispone?
 Con carácter general, los recursos financieros suelen constituir la primera limitación de
una estrategia, pero la de más fácil resolución, siempre que se pueda acceder a fuentes
de financiación con costes asequibles.
 La escasa disponibilidad de recursos intangibles y capacidades, tanto individuales

como organizativos, constituye una limitación más difícilmente cuantificable pero,
normalmente, más rígida (Rumelt, 1993, pág. 67).
Cuestiones importantes
Algunas cuestiones importantes que pueden plantearse en este ámbito son, a modo de ejemplo,
las siguientes (Rumelt, 1993, pág. 67-68; Johnson y Scholes, 1997a, pág. 230):
 ¿Puede financiarse la estrategia?
 ¿Es la organización capaz de alcanzar el nivel deseado de calidad, servicio, etc.?
 ¿Puede ser alcanzada la posición de mercado necesaria y están disponibles las oportunas
variables de marketing?
 ¿Se puede hacer frente a las reacciones de la competencia?
 ¿Estará disponible la tecnología, tanto de producto como de proceso, para competir

eficientemente?
 ¿Podrán conseguirse los recursos materiales y servicios necesarios?
 ¿Ha demostrado la organización que tiene las habilidades de resolución de problemas y los
niveles de competencia que requiere la estrategia?
 ¿Cómo asegura la organización que estén disponibles las habilidades necesarias, tanto en el
nivel directivo como en el operativo?
 ¿Ha demostrado la organización el grado de habilidad necesaria para coordinar las

actividades múltiples y dispersas que integran la estrategia?
 ¿Representa la estrategia un desafío y una motivación para el personal clave y es aceptada

por quienes han de brindar su apoyo?
Son muchas las cuestiones que deben considerarse a la hora de valorar la factibilidad de una
alternativa estratégica. En cualquier caso, mientras que los aspectos técnicos, económicos o
financieros de la implantación pueden ser cuantificados convenientemente mediante, por
ejemplo, técnicas de planificación financiera, los aspectos organizativos deben ser evaluados
desde un enfoque más cualitativo.
c) Criterios de aceptabilidad: tratan de medir si las consecuencias de adoptar una

determinada estrategia (es decir, los resultados esperados de la misma) son aceptables o no.
La aceptabilidad es algo muy subjetivo, ya que está fuertemente relacionada con las
expectativas de los grupos participantes en la organización, por lo que es importante
identificar "para quién" debe ser aceptable. Es prácticamente imposible alcanzar una
estrategia que permita cumplir a la perfección con los objetivos de los
diferentes stakeholders o grupos de interés existentes en una empresa. En este sentido
deberemos tener en cuenta dos ideas:
 La noción de satisfacción está muy vinculada con la aceptabilidad: no se trata de

buscar un ajuste perfecto a los objetivos de cada grupo, sino la satisfacción de los
intereses de, al menos, aquellos que puedan resultar determinantes para el
funcionamiento de la empresa.
 La valoración de la situación de los grupos de interés de la organización que

están relacionados con la decisión analizada. Efectivamente, no todos los grupos de
interés van a tener la misma capacidad para hacer prevalecer sus intereses en el largo
plazo.
Los criterios de adecuación, de factibilidad y de aceptabilidad son útiles para evaluar las
distintas opciones estratégicas a priori, tanto si el proceso se lleva a cabo de una manera
muy formalizada como si prevalecen los aspectos informales o de poder del mismo. Es decir,
la estrategia elegida por una empresa debe reunir estos criterios para tener alguna
probabilidad de éxito, especialmente si la empresa se desenvuelve en entornos fuertemente
competitivos. Además, estos mismos criterios pueden ser utilizados para evaluar a posteriori
la elección estratégica efectuada como un mecanismo más del control estratégico, que
veremos en un capítulo posterior.
Aplicación 1. Los criterios de evaluación de estrategias en los servicios ferroviarios
Existe una vieja discusión sobre el análisis de las distintas alternativas de prestación de los
servicios ferroviarios, entre si mantenerlos dependientes de las administraciones públicas o
proceder a un proceso de privatización de los servicios. Las dos alternativas estratégicas
para el transporte por ferrocarril son, pues, privatizarlo o mantenerlo como servicio público.
Una sencilla aplicación de los criterios de evaluación de estrategias a estas alternativas

llevaría a las siguientes apreciaciones:
Fuente: adaptado de Johnson y Scholes (1997a, pág. 232).
Criterios
Estrategias
Adecuación Factibilidad Aceptabilidad
La propiedad pública sólo Habrá compradores para los Se ahorran subvenciones públicas.
atiende a una situación servicios rentables.
histórica de monopolio. Se mejora el nivel de prestación de
Privatizar La reducción de costes se servicios en líneas rentables y se
La privatización contribuye consigue más fácilmente empeora en las líneas rurales
a la eficiencia en la con la privatización. deficitarias.
prestación del servicio.
Mantener La empresa pública debe La infraestructura es de La apropiación social del servicio
servicio proveer servicios que no propiedad pública y la público supera a la de rentabilidad.
público garantiza la privada. protege de la competencia.

Se garantizan los servicios, incluidos
Criterios
Estrategias
Adecuación Factibilidad Aceptabilidad
El objetivo de rentabilidad La inversión en los rurales.
se sustituye por el de inmovilizado para mejorar
reducción de costes. el coste sería problemática.
El proceso lógico descrito hasta ahora no es contrario a la incorporación en la toma de

decisiones de aspectos que se alejan en alguna medida de la racionalidad más estricta. En la
práctica, en este esquema se pueden introducir elementos que alteran dicho proceso
racional:
 El empleo de procesos desestructurados, en lo que se refiere al orden de sus fases.

Una alternativa puede ser valorada al mismo tiempo que se completa su diseño, mientras
que se evalúa la aceptabilidad de otra opción estratégica.
 La introducción de la intuición de los directivos a la hora de determinar la adecuación,

factibilidad y/o aceptabilidad de una alternativa estratégica. Esto no significa
necesariamente decisiones peor sustentadas ya que, de alguna forma, la intuición está
basada en la experiencia y el conocimiento implícito adquiridos por los directivos a lo largo
del tiempo.
 La presencia de dinámicas de poder, en las que los grupos de interés tratan de influir en
la alternativa estratégica seleccionada, llegándose a soluciones de compromiso, pactos o a
la búsqueda de nueva información.
Ved también
La factibilidad constituye una categoría de criterios muy unida a la fase de implantación de la
estrategia, por lo que se profundizará en su estudio en el módulo correspondiente a la
implantación de la estrategia.
2.La adecuación de las estrategias

Como se ha visto en el apartado anterior, a través de los criterios de adecuación o
consistencia se intenta conocer cómo las estrategias se adaptan a la situación definida en
el análisis estratégico. Representan, por tanto, una primera selección de estrategias según
criterios de racionalidad, de modo que las que no sean adecuadas o sean inconsistentes
serán rechazadas.
Al aplicar este criterio intentaremos observar, primordialmente, los siguientes aspectos

respecto de cada una de las opciones estratégicas disponibles:
 Cómo hace frente a las dificultades identificadas en el análisis

estratégico (debilidades y amenazas). Algunas preguntas que nos ayudan a valorar este
aspecto serían las siguientes:
o ¿Es adecuada la estrategia para mejorar el reconocimiento social de la empresa?
o ¿Sirve esta estrategia para resolver los problemas de liquidez de la compañía?
o ¿Podrá la empresa reducir el nivel de dependencia de determinado proveedor a través

de esta estrategia?
 Cómo explota nuestras fortalezas y las oportunidades del entorno. Nos podríamos
plantear cuestiones del siguiente tipo:
o ¿Consigo mediante esta estrategia aprovechar el potencial de crecimiento del mercado

de clientes jóvenes?
o ¿Aprovecho suficientemente la fuerte imagen de mi marca con esta estrategia?
o ¿Permite esta estrategia utilizar la capacidad negociadora de la empresa?
 Cómo se adecua a la misión y los objetivos de la organización. En este sentido,

cabría formular interrogantes del siguiente tipo:
o ¿Es adecuada la estrategia para conseguir los objetivos de rentabilidad o alcanzar el

crecimiento esperado?
o ¿Permite la estrategia crear, mejorar o mantener la ventaja competitiva de la empresa?
La adecuación de las estrategias puede definirse a partir de diversos enfoques o

aproximaciones, cada uno de los cuales refleja diferentes perspectivas para abordar dicha
tarea. Analizaremos, a continuación, tres enfoques para valorar la adecuación de las
estrategias: el de la lógica estratégica, el de la evidencia empírica y el de la adecuación
cultural u organizativa (Johnson y Scholes, 1997a, pág. 231-245). Las opciones
estratégicas que consideremos consistentes o adecuadas tras este análisis pasarán a ser
evaluadas a través de los siguientes grupos de criterios, los de factibilidad y aceptabilidad.
2.1.El enfoque de la lógica estratégica

Existe una amplia tradición en la literatura sobre dirección estratégica, denominada escuela
racional, que se orienta hacia la formulación de las estrategias más adecuadas bajo unas
condiciones dadas del contexto. Este enfoque estratégico tiene un carácter esencialmente
normativo, ya que trata de indicar la mejor solución u opción en cada situación dada.
Así, este tipo de análisis económico-racional de la estrategia trata de establecer a priori la

relación entre, por un lado, la situación de la empresa derivada de la observación de su
entorno y de la disponibilidad de recursos, y, por otro, la adecuación de las estrategias
concretas.
Muchas de las técnicas más conocidas de análisis y formulación estratégicas son

herramientas útiles para valorar la adecuación de una alternativa estratégica según este
enfoque. Por ejemplo, las matrices de cartera, como la popular del Boston Consulting Group
(BCG), tratan de orientar acerca de las decisiones más adecuadas para los negocios de la
empresa en función del atractivo de la industria y la posición competitiva de la empresa.
Otros instrumentos del análisis y formulación de estrategias que pueden utilizarse para
definir su adecuación son: el análisis de la cadena de valor, de las estrategias tecnológicas y
de las estrategias en función del tipo de industria existente; las condiciones de aplicación de
la diferenciación de productos, del liderazgo en costes, del desarrollo de productos o del
desarrollo de mercados; la justificación de la diversificación; el análisis de las estrategias de
entrada en los mercados exteriores; etc.
Proceso de razonamiento
En definitiva, se intenta elaborar un proceso de razonamiento lógico, basado en modelos teóricos.

2.2.El enfoque de la evidencia empírica
Otro modo de analizar la adecuación de las diferentes opciones se basa en revisar
la evidencia empírica disponible sobre la relación entre la elección de estrategias y los
resultados de las organizaciones. Es decir, se trataría de relacionar mediante modelos
estadísticos los resultados de empresas concretas con la estrategia que han elegido. De este
modo, puede conocerse qué estrategias han funcionado mejor en distintas situaciones. De
forma similar, puede evaluarse bajo qué condiciones del entorno o de la organización
funciona mejor una determinada estrategia.
Para que este enfoque sea posible, es preciso disponer de abundante información sobre
empresas, sus resultados y las estrategias que han seguido. Una primera opción es revisar
los trabajos de investigación existentes en el ámbito de la dirección estratégica que tratan de
aportar luz en algunas de estas cuestiones.
No obstante, hay algunas cuestiones que debemos tener en cuenta al valorar la aplicabilidad
de un trabajo científico para medir la adecuación de las estrategias:
Estudios científicos
En la actualidad, existen una gran cantidad de estudios científicos que analizan diferentes
cuestiones, como la relación entre diversificación y resultados, los modelos de dirección, la
relación entre estrategia empresarial y estructura organizativa, etc.
 Con cierta frecuencia, los resultados de estos estudios tienen dificultades a la hora de ser
aplicados a empresas, sectores o países diferentes a los originales, debido al diseño de la
investigación.
 Es preciso analizar detenidamente las condiciones bajo las que se desarrolló el estudio,
dado que modificaciones en variables no controladas podrían dar lugar a diferentes
resultados. Éste suele ser el origen de evidencias contradictorias presentadas por diversos
trabajos de investigación, lo que ha dado lugar a la realización del meta-análisis.
 Dentro de este enfoque empírico, son especialmente relevantes los trabajos del Instituto
de Planificación Estratégica del Reino Unido, que cuenta con una importante base de datos
conocida como PIMS (profit impact of market strategy). El objeto de la base de datos
PIMS es estudiar empíricamente la relación entre las estrategias tomadas por empresas
concretas y los resultados obtenidos, según el tipo de actividad y los entornos
competitivos en que se opere (Buzzell y Gale, 1987). La base de datos está compuesta
por más de 3.000 negocios en todo el mundo.
La información así obtenida se procesa mediante un modelo econométrico que explica el

resultado de una actividad apoyándose en 37 variables estratégicas, relacionadas
principalmente con las características del entorno competitivo, la posición competitiva de la
empresa y la asignación de recursos. Cada variable tiene un peso específico distinto que
puede además variar en función de la presencia o no de otras variables (figura 3).
Figura 3. Estructura PIMS para definir el potencial estratégico

Fuente: Johnson y Scholes (1997b, pág. 284).
Informes PAM, LIM y SAM
Como resultado de este modelo, las empresas adscritas al PIMS, que aportan su información
periódicamente, reciben los siguientes informes (Menguzzato y Renau, 1991, pág. 170-171):
Informe PAM (profit assessment model), que indica qué rentabilidad es normal en una
actividad para unas condiciones dadas de mercado.
Informe LIM (limited information model), para aquellas situaciones con información escasa
(sólo 18 variables estratégicas en el modelo).
Informe SAM (strategic analysis model), que es un análisis de sensibilidad de los resultados
ante variaciones de algunas de las variables estratégicas significativas.
En España es de destacar la Encuesta sobre Estrategias Empresariales de la Fundación

SEPI. Esta encuesta tiene su origen en 1990 y constituye una investigación estadística
realizada anualmente sobre un panel de unas 1.800 empresas representativas de los
distintos sectores manufactureros, de las que se obtiene la información a partir de un
cuestionario de 107 preguntas, con más de 500 campos.
Podemos distinguir tres grandes bloques de contenido en esta encuesta:
 Información sobre el contenido de las decisiones de las empresas, esto es, sobre las
estrategias que deciden seguir.
 Información sobre el entorno competitivo de la empresa, esto es, sobre los mercados
en los que opera.
 Información contable de la organización, que permite medir sus resultados.
Meta-análisis
Los meta-análisis son estudios de un conjunto amplio de artículos previos que no han logrado
alcanzar una conclusión clara para tratar de extraer las que son comunes a todos ellos.
2.3.El ajuste o adecuación organizativa

Otro aspecto importante a la hora de analizar la adecuación de una opción estratégica es
su grado de ajuste a la organización en la que va a ser implantada. Existen numerosos
estudios que ponen en evidencia la importancia de este ajuste para el éxito de una empresa.
Aunque establecer la lógica estratégica de las distintas opciones es muy valioso, también es
importante revisar dichas opciones dentro de las realidades organizativas de la empresa. Se
trata de analizar, por tanto, qué alternativas estratégicas podrían ser más adecuadas ante la
organización actual de la empresa. Esta consistencia o ajuste suele ser analizada en relación
con aspectos tales como el diseño organizativo, la política de recursos humanos, el estilo de
dirección y la cultura organizativa.
A diferencia de los enfoques anteriores, una estrategia no adecuada no tiene por qué

ser rechazada, pero sí que debe poner en alerta a la dirección sobre la necesidad de
introducir cambios en la organización de modo que se logre el ajuste. En caso contrario, el
éxito de la estrategia se verá comprometido. De hecho, una de las tareas primordiales de la
alta dirección en el proceso de cambio estratégico es configurar y cambiar la organización
para su mejor adaptación a las estrategias preferidas.
Ved también
La relación entre la organización y la estrategia será analizada con mayor detalle en el módulo que
estudia la implantación de la estrategia.
2.4.Técnicas para valorar la adecuación

Las técnicas para la valoración de estrategias tratan de comparar las distintas opciones
estratégicas que han superado los criterios de adecuación y llegar así a establecer un cierto
orden de preferencia de cada estrategia. Johnson y Scholes (2001, pág. 327) denominan a
esta fase el cribado de opciones, es decir, el proceso que permite comparar los méritos
relativos de las distintas opciones.
Es difícil valorar de manera cuantitativa cada estrategia de modo que pueda establecerse
una comparación. Incluso aquellas estrategias peor situadas en esta evaluación no
necesariamente deben ser excluidas, ya que, en la práctica, el proceso tiende a ser iterativo.
El primer problema con el que nos enfrentamos en esta etapa es el de establecer una base
para la comparación. Efectivamente, muchos de los métodos de evaluación que trataremos
a continuación sólo son útiles si existen estándares con los que comparar para decidir la
adecuación de una estrategia. Estos estándares pueden obtenerse por dos vías:
 Apoyándose en medidas absolutas o normas de la industria: supone utilizar una

referencia externa y objetiva para la comparación, adaptada a las características
específicas de la industria en la que la empresa opera. Esta alternativa plantea problemas
si se usa en exclusiva, ya que asume que cada opción estratégica es independiente de las
otras y, más importante aún, no pone de relieve la necesidad de identificar los motivos
internos para cambiar la estrategia actual por otra diferente.
 Otras estrategias alternativas: a menudo es interesante utilizar la alternativa de "no

hacer nada" (do nothing en inglés) como base para la comparación, que representa el
resultado probable que se alcanzará si la organización continúa con sus estrategias
actuales. Ciertamente, ésta no representa una alternativa real, sino un instrumento formal
que puede ayudar a descubrir los motivos de una empresa para cambiar la estrategia
actual.
Entre las técnicas de valoración de estrategias, podemos identificar tres tipos que
pueden resultar especialmente útiles: los métodos de puntuación, los árboles de decisión y
los escenarios (Johnson y Scholes, 1997a, 2001).
a) Métodos de puntuación: los métodos de puntuación tratan de jerarquizar las opciones

estratégicas, que son analizadas y valoradas a través de un conjunto predeterminado de
factores clave relacionados con el análisis del entorno, los recursos propios y las expectativas
de la organización. El método puede ser mejorado introduciendo un sistema de
ponderaciones que primen las variables estratégicas que se consideren más relevantes.
b) Árboles de decisión: los árboles de decisión permiten analizar las opciones estratégicas
a partir de un conjunto de factores clave, ordenándolas por su grado de preferencia. La
diferencia con el método anterior radica en que mientras aquél asume que todas las opciones
tienen a priori igual mérito, los árboles de decisión van jerarquizando las estrategias
mediante la eliminación sucesiva de otras opciones. De este modo, los árboles de decisión
combinan la identificación de estrategias con su jerarquización.
Posiblemente, la gran limitación de los árboles de decisión como herramienta es la excesiva

simplificación que realizan. En una disyuntiva, por ejemplo, acerca de la posibilidad de
internacionalizar la empresa, no permiten arrojar un conjunto amplio de alternativas que
podamos comparar entre sí. Sin embargo, como un punto de partida para la evaluación, los
árboles de decisión pueden ofrecer a menudo un marco útil de trabajo.
Aplicación 2. Un árbol de decisión estratégica de un bufete de abogados
La mayor parte del trabajo de un bufete de abogados consistía en realizar el papeleo para la
transmisión de bienes inmuebles, un área en la que los beneficios habían disminuido
significativamente. Por tanto, los socios necesitaban analizar una serie de nuevas estrategias
para el futuro. Partiendo de un árbol de decisión estratégica, fueron capaces de eliminar
determinadas opciones identificando unos pocos criterios clave que tenían que cumplir los
futuros desarrollos, como criterios de crecimiento, inversión (en oficinas, sistemas
informáticos o adquisiciones) y diversificación (por ejemplo, en asuntos matrimoniales que, a
su vez, acarrean trabajos relacionados con la transmisión de bienes inmuebles cuando las
familias se "reorganizan").
El análisis del árbol de decisión revela que los socios de la empresa querían que el
crecimiento fuera una característica importante de las estrategias futuras, por lo que las
opciones 1 a 4 recibieron una calificación superior a las opciones 5 a 8. Como segundo paso,
la necesidad de que las estrategias requirieran una inversión reducida clasificó a las opciones
3 y 4 por encima de las opciones 1 y 2.
Fuente: Johnson y otros (2006, pág. 357)
c) Escenarios: el método de los escenarios constituye, en el análisis externo, una

herramienta que nos ayuda a reflexionar sobre la posible evolución del entorno. Estos
escenarios se pueden aprovechar para valorar alternativas estratégicas, intentando
compararlas en función de los escenarios diseñados, valorando qué estrategias podrían ser
válidas en cada escenario, cuál sería la mejor para cada posible escenario, y qué estrategias
se pueden eliminar ya que no se adaptan a ningún escenario.
Este método es esencialmente cualitativo y se utiliza para dirigir algunos de los aspectos
menos estructurados o con gran incertidumbre de la evaluación. De este modo, el uso de
escenarios es particularmente interesante cuando el futuro es muy incierto y la organización
necesita estar preparada para responder a un conjunto de posibles eventualidades.
En esta situación, la empresa debe saber cómo responder mejor ante cada posible escenario,
lo que permite diseñar planes contingentes. De este modo, las opciones estratégicas son
valoradas con antelación, y su puesta en marcha significará la activación de decisiones
tomadas a priori.
3.La aceptabilidad de las estrategias

Los criterios de aceptabilidad tratan de medir si las consecuencias de adoptar una
determinada estrategia son aceptables o nopara los distintos grupos participantes en la
empresa. En general, podemos considerar que, para cualquier grupo, una estrategia es
aceptable cuando con ella espera mejorar su situación, en el sentido de que las expectativas
de beneficios superan a los costes derivados de la implantación estratégica en relación con
sus propios intereses.
Si nos comportamos siguiendo la racionalidad económica, la aceptabilidad debe medirse de

forma preferente en relación con los objetivos de los accionistas o propietarios de la
empresa. Desde el punto de vista de éstos, podemos considerar que, en general, los dos
criterios más importantes para medir la aceptabilidad de una estrategia son la creación de
valor/rentabilidad y el riesgo. Es preciso, sin embargo, plantearse también las consecuencias
que la adopción de una estrategia pueda tener para el resto de los grupos de interés
o stakeholdersde una empresa.
Grupos de interés
Los grupos de interés o stakeholders son aquellos grupos o individuos que dependen de una
organización para alcanzar sus metas y de quienes depende, a su vez, la organización (Jonson y
otros, 2006, pág. 180).
3.1.Rentabilidad y creación de valor

Un análisis de los beneficios obtenidos por cada opción estratégica concreta es una buena
medida de su grado de aceptabilidad. Dado que un objetivo fundamental de la empresa es
crear valor para sus accionistas o propietarios, las estrategias que tengan unas mayores
expectativas de creación de valor serán más aceptables que otras.
Medir la creación de valor no es una tarea sencilla en la práctica, por lo que, en ocasiones,
se emplean indicadores como la rentabilidad financiera. También suelen ser útiles los
métodos conocidos para medir la rentabilidad de los proyectos de inversión, tales como
la tasa interna de retorno, el valor actual neto o el plazo de recuperación. La
utilización de estos instrumentos se basa en la consideración de la implantación de una
estrategia empresarial como un gran proyecto de inversión.
Estos instrumentos del análisis financiero se enfrentan con dos dificultades importantes

cuando se aplican a la evaluación de estrategias:
 Los métodos se han desarrollado para proyectos de inversión discretos, en los que es fácil
identificar los ingresos y gastos correspondientes a dichos proyectos. Esto no es tan fácil
de aplicar en el caso de la implantación de una estrategia: no es sencillo deslindar
el impacto de la estrategia sobre los resultados empresariales del resto de factores
que pueden haber ejercido algún efecto sobre ellos. Podría ser incluso preferible evaluar el
conjunto de la empresa.
 Los métodos financieros clásicos no suelen tener en cuenta los beneficios

intangibles que se derivan de la puesta en marcha de una estrategia –poder de mercado,
prestigio, sinergias con otros negocios, perfeccionamiento de rutinas organizativas,
aprendizaje organizativo, etc.
El análisis coste-beneficio, nacido para valorar ciertas inversiones cuyos efectos no eran
directamente monetarios (efecto del gasto en sanidad, por ejemplo), puede ser una
herramienta útil que ayuda a superar este segundo problema. Esta técnica trata de traducir a
valores monetarios todos los costes y los beneficios de una opción estratégica, ya sean de
naturaleza tangible o intangible (Bueno, 1996, pág. 304-308).
Su principal ventaja radica en forzar al analista a ser explícito sobre la variedad de factores
que podrían influir en la elección estratégica. Sin embargo, la aplicación del método presenta
algunas limitaciones, derivadas, sobre todo, de la expresión en términos monetarios de los
costes y beneficios intangibles, así como de la decisión acerca de los límites del análisis: los
efectos colaterales podrían considerarse hasta niveles muy detallados.
La primera de las dificultades puede ser resuelta mediante una variante del análisis coste-
beneficio que se denomina análisis coste-efectividad. En él, los beneficios de una
estrategia o programa se miden en unidades físicas, mientras que los costes –habitualmente
más tangibles– en unidades monetarias. De este modo, se puede expresar el coste por
unidad física de resultado y comparar de forma homogénea las distintas opciones
estratégicas.
La vida humana no tiene precio

Una de las utilidades más habituales del análisis coste-beneficio, dentro de la valoración de
intangibles, es el control de la eficiencia de medidas de diversa índole. Se utiliza muy
especialmente en el área sanitaria, dado que sus beneficios se producen en mejora de la calidad
de vida o incluso reducción de la mortalidad. Algunos otros ámbitos de utilización son el área
medioambiental o las políticas de bienestar social.
3.2.El riesgo
Además de la rentabilidad y la creación de valor, para medir la aceptabilidad de una
estrategia, es preciso considerar el riesgo en que incurre la organización desarrollando la
estrategia.
Johnson y otros (2006, pág. 365-367) presentan las siguientes formas de medir el riesgo:
1) Proyecciones de ratios financieras: uno de los más simples análisis del riesgo consiste
en la proyección de algunas ratios financieras clave, que dan una amplia medida del riesgo
que asume una organización por seguir determinada estrategia, como son la ratio de
endeudamiento o la de liquidez.
2) Análisis de sensibilidad: el análisis de sensibilidad es una técnica útil para introducir el

riesgo en la evaluación estratégica, y su uso se ha incrementado con la disponibilidad de las
hojas de cálculo. Trata de medir la variación de los resultados esperados de cada estrategia
en función de posibles cambios en los supuestos básicos sobre los que se ha definido.
3) Modelos de simulación: los modelos de este tipo pretenden medir y predecir todas las
complejas relaciones que configuran el futuro de una empresa: los factores más relevantes
del entorno, sus principales aspectos internos, etc. Para ello, generan simulaciones de la
evolución de estas variables.
La construcción de estos modelos normalmente requiere conocimientos de programación. Sin

embargo, la evolución de la informática en los últimos años ha convertido a los simuladores
de negocio o de empresa en herramientas muy populares, fundamentalmente con propósitos
didácticos, aunque también para tratar de reproducir condiciones de funcionamiento de
empresas reales.
Ejemplo
El análisis de cómo cambiaría la estructura de capital de la empresa al seguir distintas opciones
puede ser una buena medida del riesgo. En este sentido, las opciones que requieren la utilización
de préstamos a largo plazo aumentan los recursos de la empresa pero incrementan su riesgo
financiero.
3.3.Reacciones de los grupos de poder

El análisis del riesgo de una estrategia no puede dejar de lado lo que podríamos llamar
riesgo político. Éste se deriva de las posibles reacciones que los agentes relacionados con la
empresa pueden tener frente a la implantación de la estrategia y que pueden hacer peligrar
su éxito.
En el análisis del riesgo político, esencialmente cualitativo, deben tenerse en cuenta tanto los
grupos de poder internos (accionistas, trabajadores) como los
grupos externos (competidores, administraciones públicas, consumidores, etc.). De este
modo, es posible encontrarse con situaciones en las que las reacciones de los grupos de
poder son cruciales para el éxito o fracaso de una determinada estrategia:
 Algunos ejemplos frecuentes de esta situación tienen lugar cuando una empresa lleva a
cabo una fusión, o cuando necesita emprender un proceso de reestructuración del negocio
ante los malos resultados, o se privatiza una empresa pública. En estos casos, el miedo a
la pérdida de puestos de trabajo durante el proceso de implantación suele llevar a los
trabajadores y sindicatos a oponerse abiertamente, aun cuando no se vea racionalmente
otra salida a la situación de la empresa.
 Cuando la fidelidad del cliente a una marca o producto es muy fuerte, la introducción de

cambios en sus características o imagen puede provocar la desafección de muchos de
ellos. Igualmente, una empresa puede encontrarse con la oposición de los vecinos de una
ciudad o de grupos ecologistas si sus nuevas actividades pueden provocar molestias o
daños al medio ambiente.
 Especialmente importante es analizar la reacción de los competidores. Cualquier

actuación estratégica de la empresa tiende a mejorar su posición competitiva en el
mercado en el que actúa, lo que supone un impacto sobre la situación de los
competidores, que será especialmente alto en las fases de madurez o declive del ciclo de
vida del negocio. Por esta razón, cuando una empresa pone en marcha una acción
estratégica de carácter competitivo debe esperar una reacción en otras empresas del
sector, que tratarán de recuperar la situación de partida o incluso ponerla a su favor.
La justicia procesal y la aceptabilidad
No sólo el contenido de la decisión tiene que ser aceptable para los agentes, sino que incluso el
propio modo de tomarla será evaluado por éstos. La teoría de la justicia procesal valora la
influencia que tiene el grado de "justicia" (nivel de participación, sentimiento de inclusión, etc.) de
un proceso de toma de decisiones en las actitudes y comportamientos de las personas
relacionadas con una decisión o afectadas por ella (Korsgaard, Schweiger y Sapienza, 1995).
La teoría de juegos puede ser un instrumento útil para analizar estas situaciones, ya que
permite analizar las decisiones propias en función de las reacciones posibles de otro jugador
o competidor y los resultados previstos que de ello se pueden derivar. En cualquier caso, si
bien las posibilidades operativas de aplicación de este instrumento son limitadas ante la
complejidad de las situaciones abordadas, aporta una lógica de razonamiento que puede ser
especialmente valiosa.
En el caso de que sean previsibles reacciones negativas de los grupos de poder a la

estrategia elegida por la empresa, ésta debe intentar resolver o mitigar los posibles
conflictos de objetivos planteados. Atender exclusivamente a un análisis económico-racional
de la situación puede ser contraproducente para el éxito de la estrategia. La habilidad en el
manejo de las situaciones políticas, la negociación y el diálogo o la incorporación de los
objetivos de otros grupos pueden ser instrumentos importantes para superar estas
situaciones.
La reacción de los grupos de poder en la OPA de Cortefiel sobre Adolfo Domínguez
El 14 de marzo del 2001, la empresa textil Cortefiel lanzó una oferta pública de acciones
(OPA) sobre su rival Adolfo Domínguez, por el 100% de su capital social, pero con la
condición de conseguir al menos el 51%. La oferta era de 9 euros por acción, 2 euros
superior a su cotización en ese momento, lo que representaba una prima del 21%. Sin
embargo, esta valoración significaba la mitad del precio de salida a bolsa de Adolfo
Domínguez en marzo de 1997, que había ido perdiendo sistemáticamente valoración en los
últimos años.
El objetivo de Cortefiel era relanzar la empresa comprada y conseguir un nuevo grupo

empresarial de mayor tamaño en el que, mediante la obtención de sinergias y mayor
eficiencia operativa, se consiguiera incrementar las tasas de rentabilidad. Por parte de
Cortefiel se anunció el pago en efectivo, así como el mantenimiento de la marca y el equipo
directivo.
Sin embargo, la oferta fue rechazada por el principal accionista, el propio Adolfo Domínguez,
poseedor de un 30,4% del capital de su empresa, quien consiguió reunir a otros accionistas
como el Grupo Puig (11,05%), Caixanova (4,6%), Caja de Ahorros del Mediterráneo
(2,75%), Caja Municipal de Burgos (0,5%), Caja de Ávila (0,5%) y Banco Gallego (0,33%),
para acumular un 50,1% con el que rechazar la OPA. Ante esta situación, Cortefiel comunicó,
en abril del 2001, a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) que retiraba la
oferta.
El motivo aducido por Adolfo Domínguez para el rechazo se basaba en la escasa valoración
de la oferta y su interés en seguir como empresa independiente. Esta posición era
compartida, según él, por sus franquiciados y por la Asociación Textil de Galicia, que expresó
públicamente su apoyo a la labor del empresario orensano.
Una introducción accesible y aplicada a la teoría de juegos puede encontrarse en
A. K. Dixit; B. J. Nalebuff (1992). Pensar estratégicamente: un arma decisiva en los negocios, la
política y la vida diaria
. Barcelona: Antoni Bosch.
4.La selección de las estrategias

Hasta el momento, en este módulo hemos considerado la elección de una alternativa
estratégica como un acto aislado. De hecho, podríamos considerar que todo el proceso
estratégico de la empresa, partiendo del análisis hasta llegar a la implantación de una
determinada alternativa, forma parte de un conjunto, en cuyo corazón podríamos situar la
elección entre opciones estratégicas diferentes.
El modelo descrito en la figura 1, al inicio del módulo, obedece a un esquema de elección

racional de una estrategia deliberada o intencional (es decir, explícita y conscientemente
diseñada por la alta dirección de la empresa), como contraposición a una estrategia
emergente (resultado de una serie de decisiones alineadas entre sí a lo largo del tiempo).
Este esquema racional utiliza los objetivos de la organización cuantificados, cuando sea
posible, como un criterio directo para evaluar las opciones disponibles. Los criterios y
técnicas de evaluación son la parte central del proceso de toma de decisiones y deben
proporcionar, al final del proceso, la "mejor" estrategia en función de los méritos relativos de
cada una de ellas (Johnson y Scholes, 1997a).
De hecho, una evaluación y selección realizada mediante criterios matemáticos, estadísticos

y/o financieros es una de las facetas más características de los llamados "procesos
sinópticos". Éstos se podrían identificar casi perfectamente con una aplicación rigurosa del
típico esquema de las fases del proceso de toma de decisiones estratégicas. En un proceso
sinóptico o racional se realiza una búsqueda extensiva de información, se diseña en
profundidad un número elevado de alternativas y se evalúan dichas alternativas con criterios
objetivos. Este modelo ha sido defendido en ocasiones como un "proceso ideal", beneficioso
para la empresa.
La realidad empresarial, sin embargo, contradice a menudo no sólo la frecuencia de

utilización de este modelo, sino incluso su potencial ventaja frente a otros. En la mayoría de
las ocasiones, los objetivos no están claros y cambian a lo largo del tiempo; las personas a
menudo buscan la información y las alternativas de forma desordenada y oportunista; el
análisis de alternativas puede estar limitado y las decisiones a menudo reflejan más la
utilización de procedimientos operativos estándares que un análisis sistemático y racional
(Eisenhardt y Zbaracki, 1992, pág. 20).
Algunos ejemplos de prácticas que divergen de la utilización de procesos sinópticos o

racionales son:
 La evaluación de alternativas se realiza de forma paralela o, incluso, anterior a su

completa formulación.
 Se busca información e incluso se evalúa el impacto económico de una alternativa
estratégica que ya ha sido elegida para su implantación.
 Se contrata a consultores externos con el fin de que confirmen información ya conocida y

valorada, buscando objetivar la decisión ya tomada.
 Se "vuelve atrás" en procesos que han alcanzado una situación política excesivamente
conflictiva y difícil de resolver, sin replantear el problema.
Simon y la racionalidad procesal
Herbert A. Simon, premio Nobel de Economía en 1978, propuso la existencia de diferentes límites
a la racionalidad de los decisores. Algunas fuentes que llevan a elegir opciones que no
maximizan el objetivo de la empresa son las siguientes:
 No es posible disponer de toda la información ni conocer todas las alternativas.
 No es posible conocer a priori con certeza el resultado de una decisión antes de implantarla.
 No siempre se elige la alternativa que maximiza los resultados: muchas veces se opta por
una opción que satisface suficientemente el logro de los objetivos propuestos (Simon,
1947).
El modelo de evaluación y selección racional de estrategias, así como el propio modelo de

proceso sinóptico, han recibido críticas desde tres perspectivas diferentes: la racionalidad
limitada, el incrementalismo lógico y el proceso político. Veamos algunas de las ideas
propuestas:
 El modelo racional se puede adaptar aceptando la racionalidad limitada de los

decisores. Esto supone reconocer que los decisores satisfacen sus objetivos en lugar de
optimizarlos, raramente se comprometen en una búsqueda exhaustiva de alternativas y
descubren sus objetivos en el propio proceso de búsqueda. Por tanto, el proceso de
evaluación y selección no es lineal sino que, en la práctica, se producen ciclos de
realimentación por los que los objetivos son reajustados conforme el proceso de
evaluación avanza. Los objetivos, de este modo, se adecuan a la estrategia y viceversa
(Johnson y Scholes, 1997a). La cantidad de ciclos introducidos y la forma final del proceso
dependerán de la mayor o menor complejidad de la decisión estratégica a adoptar y del
mayor o menor conflicto de objetivos existente en la organización (Eisenhardt y Zbaracki,
1992).
 El incrementalismo lógico concibe la decisión estratégica como un proceso fragmentado

que se da dentro de las distintas unidades organizativas, a medida que se adaptan de
forma reactiva a un entorno cambiante. Se inicia así un proceso de implantación parcial de
la estrategia, mediante "prueba y error", a partir del cual la empresa pueda ir mejorando
su conocimiento sobre los resultados de la aplicación. Esto permite a la empresa aprender
de la experiencia y mejorar su conocimiento sobre la adecuación de la estrategia y, en
último término, aumentar su capacidad de decisión. Sin embargo, también puede conducir
a la ineficiencia, de modo que distintas unidades de la organización empujen hacia
objetivos y direcciones diferentes.
Una visión incremental del proceso según un directivo
"La analogía del ajedrez resulta útil aquí. El objetivo del ajedrez está claro: lograr la victoria
capturando al rey del contrario. La mayoría de los jugadores empieza con un movimiento
estratégico que supone una respuesta del contrario. Si se produce esta respuesta, el siguiente
movimiento se produce de forma automática, en función de la anterior estrategia ganadora. Sin
embargo, la belleza del ajedrez es la impredictibilidad de los movimientos del contrario. Intentar
predecir el resultado de una partida de ajedrez es imposible y, por tanto, los jugadores se limitan
a trabajar con posibilidades y probabilidades de los movimientos que no están muy por delante"
(Johnson y otros 2006).
 La visión política, más cercana a la teoría de la organización, mantiene que las

organizaciones están formadas por personas y grupos que tienen diferentes objetivos y
preferencias, que son, en buena medida, incompatibles entre sí, por lo que entran en
conflicto. Si esto es así, el proceso de evaluación y selección de estrategias tiene un
carácter esencialmente político, en el que cada grupo de la empresa trata de conseguir
sus objetivos. Para ello se implican en actividades y tácticas políticas tales como la
formación de coaliciones, la cooptación, el uso estratégico de la información, el recurso a
consultores externos, etc. En general, el resultado del proceso de decisión responderá a
los objetivos y deseos de los grupos con mayor poder dentro de la organización
(Eisenhardt y Zbaracki, 1992).
Como síntesis, podemos señalar que los procesos de adopción de decisiones estratégicas se
producen en organizaciones que son sistemas políticos. Además, los decisores buscan
objetivos racionales y tratan de conseguirlos mediante la mejor opción estratégica. En
consecuencia, los distintos enfoques aportan una observación correcta de una parte de la
realidad de las organizaciones de modo que una combinación de las distintas perspectivas
nos puede ayudar a entender mejor dicha realidad. A todo ello deberíamos añadir el papel
que la suerte o el azar juega en la elección de las opciones estratégicas (Eisenhardt y
Zbaracki, 1992).
Figura 4. Diferentes visiones de los procesos de decisión estratégica

De acuerdo con esto, los procesos de toma de decisiones estratégicas no se producen de
manera uniforme en cada situación dentro de una organización ni, por supuesto, entre
organizaciones diferentes. Las características específicas que adopte finalmente el modelo de
evaluación y selección de estrategias dependerán, en cada organización, de los siguientes
factores (figura 5):
 La alta dirección, es decir, las características de las personas que deben adoptar la
decisión en cuanto a su tipo y grado de formación, propensión al riesgo o agresividad.
 La naturaleza de la propia decisión estratégica a adoptar, tanto en lo que se refiere a

sus características genéricas como a su contenido.
 El contexto de la organización o características del entorno y de la propia empresa.
Figura 5. Factores que influyen en los procesos de decisión estratégica

Fuente: Papadakis, Lioukas y Chambers (1998, pág. 121)
El enfoque seguido por la mayor parte de los manuales de dirección estratégica, así como
por los diferentes módulos de esta asignatura, se corresponde en esencia con un proceso
racional o sinóptico. Esto se debe a su alta capacidad didáctica y al hecho de que, en la
mayor parte de los casos, supone de algún modo una base para explicar cualquier otro tipo
de proceso. No obstante, es preciso cuestionarse cuál es el papel que juega la racionalidad
en la adopción de decisiones estratégicas y de qué depende que el proceso realmente
seguido sea más o menos racional.
Respecto al papel de la racionalidad en las decisiones estratégicas, hemos de señalar que

los métodos y técnicas descritos deben servir como herramientas valiosas para los directivos
que han de tomar las decisiones estratégicas, independientemente de cuál sea el carácter
dominante del proceso (racional o político, unitario o incremental).
De esta forma, los instrumentos de análisis, formulación y evaluación de estrategias pueden

ayudar a introducir racionalidad y orientación hacia objetivos en un proceso marcadamente
político o pueden ayudar a dar coherencia a un proceso incremental, así como facilitar la
difusión de los logros mediante prueba y error obtenidos en un departamento al conjunto de
la organización (Johnson y Scholes, 1997b).
Si bien no son todavía de uso amplio, en los últimos años se vienen desarrollando modelos
sofisticados que ayudan a tomar decisiones estratégicas en un contexto de racionalidad,
utilizando apoyos informáticos para tratar el volumen y la complejidad de la información
manejada y superar así las limitaciones cognitivas asociadas con el ser humano.
En general, podemos afirmar que los procesos de decisión estratégica nunca son totalmente
racionales ni totalmente políticos, totalmente unitarios ni exclusivamente incrementales. Se
trata de cuestiones de grado: tanto la racionalidad como el nivel de politicidad o el grado de
integración son dimensiones del proceso, que alcanzan determinados valores entre dos
extremos.
Por otra parte, la literatura ha tratado de identificar algunos factores que favorecen o

perjudican el carácter racional del proceso de evaluación y selección de estrategias. De
este modo, podemos identificar seis factores relevantes, algunos de los cuales aparecen
incluidos en la figura 6 (Dean y Sharfman, 1993):
 Amenaza competitiva: cuando la competencia es más intensa y el entorno más hostil,

las decisiones adoptadas pueden tener consecuencias graves para la organización, por lo
que el nivel de racionalidad del proceso tiende a aumentar.
 Importancia de la decisión: cuando la decisión estratégica que debe ser adoptada es

más importante, compromete en mayor medida el futuro de la empresa y las
consecuencias de un acierto o error serán más decisivas. Por ello, la dirección tenderá a
analizar con mayor profundidad las decisiones en este contexto.
 Control externo: si existen mecanismos de control externo de las decisiones adoptadas,

los directivos harán un mayor esfuerzo por mejorar la calidad de la decisión, por lo que
utilizarán más información y técnicas de análisis. Los accionistas, el mercado de capitales
o de empresas pueden ser mecanismos externos que influyan en la dirección descrita.
 Conflicto de objetivos: la existencia de diversidad o conflicto de objetivos entre los

grupos participantes en la organización o entre el propio equipo de alta dirección hará que
el proceso sea menos racional y pueda darse un mayor contexto político.
 Incertidumbre: cuanto mayor sea la incertidumbre que rodea el proceso de elección

estratégica menor será el grado de racionalidad del mismo. Ello se debe a que la
posibilidad de aplicar modelos de análisis y evaluación racionales es menor, por lo que
tiende a confiarse más en la intuición, el juicio o la tradición.
 Tamaño de la organización: el mayor tamaño de una empresa hace que las decisiones
estratégicas que deban ser adoptadas sean más complejas, por lo que aumenta la
dificultad para aplicar métodos racionales de decisión.
Figura 6. Determinantes de la racionalidad de los procesos de decisión estratégica
Fuente: Dean y Sharfman (1993)

A pesar de que estas relaciones parecen lógicas, no existe evidencia empírica definitiva para
demostrar la influencia de los distintos factores en la forma descrita, debido a la existencia
de algunas dificultades metodológicas: la valoración del nivel de racionalidad de un proceso
es bastante compleja. En cualquier caso, la realidad muestra componentes racionales y no
racionales en los procesos de selección de estrategias, aunque tampoco aparece clara la
ventaja de un tipo de procesos sobre otros.
Finalmente, el estudio de la relación entre la racionalidad de los procesos de toma de

decisiones estratégicas y los resultados arroja resultados contradictorios: en ocasiones
los procesos más racionales obtienen mejores resultados, pero no siempre. Este hecho
apunta hacia una explicación contingente, esto es, utilizar procesos racionales será más o
menos interesante en función del contexto (Hough y White, 2003).
Ejemplo
Tavana y Banerjee (1995) desarrollan un modelo matemático para evaluar y jerarquizar
alternativas de una forma interactiva. Igualmente, García y Osorio (1998) proponen un sistema de
soporte para la decisión especialmente orientado a la formulación de estrategias empresariales.
Resumen
Tras plantear un conjunto de alternativas estratégicas, el siguiente paso del proceso de
dirección estratégica supone elegir una opción concreta, que será implantada con
posterioridad.
Dicha elección se basará en diferentes tipos de criterios. En primer lugar, es necesario

valorar la adecuación de las diferentes alternativas a la situación y necesidades de la
empresa, teniendo en cuenta su contexto externo e interno. Asimismo, hay que analizar
la factibilidad de las alternativas, esto es, la posibilidad de ponerlas en marcha si fueran
seleccionadas. Finalmente, es necesario tener en cuenta su aceptabilidad, derivada de la
consecución de un nivel adecuado de rentabilidad, así como de la valoración de la estrategia
por parte de los grupos de interés más influyentes en la organización.
Si bien el proceso descrito es esencialmente racional, la realidad demuestra que cualquier

proceso de toma de decisiones empresariales tiene componentes racionales y otros más
irracionales relacionados con la intuición o el ejercicio del poder. Conocer cuáles son los
factores que influyen en este proceso ayuda a los directivos a entender mejor las claves del
éxito de una estrategia y gestionar adecuadamente tanto los aspectos racionales, más
controlables, como el resto.
Actividades
1. Valorar la utilización de criterios racionales de selección de alternativas estratégicas a
través de una noticia de prensa, que detalle el proceso seguido para una decisión de
internacionalización de una empresa.
Recomendación: el tipo de información que requiere la realización de esta actividad es más

fácil de encontrar en reportajes elaborados y extensos publicados por los diarios de
información económica o las ediciones dominicales de los diarios de información general.
1. ¿Qué carencias de recursos son más difíciles de solucionar desde el punto de vista de la
factibilidad de la estrategia empresarial?
2. ¿A qué tipo de criterios corresponde la utilización del modelo de cadena de valor para
tratar de aprovechar los eslabones existentes?
3. ¿A través de qué medios podemos utilizar la evidencia empírica a la hora de analizar la
adecuación de una estrategia?
4. ¿Qué consecuencias tiene la falta de ajuste organizativo de una de las alternativas

estratégicas propuestas?
5. ¿Cuándo es especialmente útil el método de los escenarios para considerar la adecuación
de las opciones estratégicas?
6. ¿Qué problemas plantea la rentabilidad como criterio para valorar la aceptabilidad de la

estrategia?
7. ¿Cuáles son las principales críticas recibidas por el modelo de proceso sinóptico o
racional?
8. ¿Qué grandes grupos de factores influyen en la forma de evaluar y seleccionar la

estrategia de la empresa?
Solucionario
Solucionario
1. Consultad el apartado 1.
2. Consultad el apartado 2.1.
Glosario
aceptabilidad f
Capacidad que tiene una opción estratégica de satisfacer los objetivos de los
propietarios o accionistas de la empresa, así como de otros grupos de interés
altamente relevantes.
adecuación f
Ajuste de las soluciones estratégicas planteadas a las necesidades de la
organización, derivadas de su contexto estratégico externo (entorno) e interno
(disponibilidad de recursos, organización de la empresa).
ajuste organizativo m
Correspondencia de las alternativas estratégicas con la realidad organizativa de la
empresa en la que se debería implantar, analizando factores como el diseño de la
estructura o la cultura empresarial.
evidencia empírica f
Experiencia existente que relaciona la utilización de una determinada estrategia en
un contexto externo e interno dado con la obtención de mejores o peores resultados
empresariales.
factibilidad f
Posibilidad de poner en marcha una determinada alternativa estratégica, en función
de los recursos de los que la empresa dispone.
incrementalismo lógico m
Utilización de procesos de toma de decisiones con un cierto grado de
desestructuración, en los que las alternativas estratégicas son evaluadas a través de
implantaciones parciales, permitiéndose vueltas atrás en el proceso.
lógica estratégica f
Valoración de la adecuación de las alternativas estratégicas propuestas en función de
criterios teóricos de ajuste.
proceso racional m
Ved proceso psinóctico
proceso sinóptico o racional m

Proceso de toma de decisiones estratégicas caracterizado por una profunda búsqueda
de información, el diseño detallado de un buen número de alternativas estratégicas y
la selección por medio de criterios matemáticos o financieros. Sin. compl. proceso
racional
racionalidad f
En organización de empresas, significa la utilización de todos los medios al alcance
de la empresa para tratar así de obtener el mejor resultado posible de un proceso de
toma de decisiones.
Implantación de las estrategias

PID_00144806
Índice
 Introducción
 Objetivos
 1.La implantación de la estrategia

o 1.1.La implantación y el cambio organizativo
o 1.2.Actividades de la implantación estratégica
 2.El diseño de la estructura organizativa

o 2.1.Diseño organizativo de la estructura primaria
 2.1.1.Formas básicas de estructura primaria

o 2.2.Diseño organizativo de la estructura operativa
 3.Sistemas de dirección y liderazgo

o 3.1.Estilos de dirección y liderazgo y tipo de estrategia
o 3.2.Las actividades del liderazgo en la implantación estratégica
 4.La cultura organizativa y la estrategia

o 4.1.El papel de la cultura organizativa en la empresa
o 4.2.Congruencia entre estrategia y cultura organizativa
 5.Sistemas de planificación y control

o 5.1.Sistemas de planificación
 5.1.1.El proceso de planificación estratégica
 5.1.2.El proceso de planificación táctica

o 5.2.El proceso de control estratégico
 5.2.1.La medición de los resultados de la empresa
 5.2.2.La definición de sistemas de control interno
 5.2.3.El diseño de un sistema de información

 Resumen
 Actividades
 Solucionario
 Glosario
 Bibliografía
Introducción
La implantación de la estrategia se refiere a las decisiones y los problemas que surgen a
la hora de desarrollar o ejecutar la estrategia para su aplicación efectiva. Esta fase, que ha
sido descuidada tradicionalmente por el pensamiento estratégico, tiene sin embargo una
gran importancia, ya que de ella puede depender, en múltiples ocasiones, el éxito de la
empresa. Además, la implantación estratégica suele requerir algún tipo de cambios en la
organización, razón por la que en este módulo analizaremos también la relación de las
actividades de implantación con el cambio organizativo.
Las actividades de implantación se pueden resumir en los siguientes cuatro ámbitos: las
características del diseño organizativocompatibles con los requerimientos de la estrategia,
los sistemas de dirección y liderazgo de los recursos humanos, la cultura
organizativa coherente con los comportamientos exigidos y los sistemas administrativos
de planificación y control.
Los tres primeros constituyen el soporte o la infraestructura necesaria y conveniente sobre la

que va a descansar la estrategia. Son, por tanto, problemas esencialmente organizativos y
tienen una influencia considerable en el éxito o fracaso de cualquier estrategia al facilitar,
dificultar o retardar su correcta implantación. En definitiva, una buena estrategia funciona
mucho mejor en una buena organización que, además, se adapte a sus necesidades.
El cuarto ámbito, los sistemas de planificación y control, tienen un carácter más técnico y
permiten concretar la estrategia elegida en los distintos niveles funcionales para que sea
traducida en objetivos específicos para cada unidad organizativa o grupo de trabajo y, de
este modo, vaya consiguiéndose la implantación real. El control permite revisar todo el
proceso y detectar, en su caso, las anomalías que pudieran resultar, ofreciendo así la
posibilidad de corregir no sólo el proceso de implantación sino, en último término, la
estrategia misma (denominándose en este caso, control estratégico). Pero para realizar el
control estratégico deben resolverse una serie de problemas internos en la empresa: el
control de las unidades organizativas, que asegure el cumplimiento de sus objetivos y la
correcta utilización de los recursos que se les asignan; la fijación de los precios de
transferencia que regulan las transacciones internas que se hacen en la empresa; y el diseño
del adecuado sistema de información para el control estratégico.
En este módulo didáctico, vamos a abordar los principales aspectos de la implantación
estratégica, tanto en lo que se refiere a la definición del proceso mismo como a los
elementos centrales de cada uno de los cuatro ámbitos señalados.
Objetivos
Al finalizar este módulo didáctico, el estudiante será capaz de lo siguiente:
1. Explicar la importancia del proceso de implantación para el éxito de la estrategia y

conocer los factores más importantes de los que depende.
2. Analizar la forma en la que se gestiona el cambio organizativo y el papel del

liderazgo en una organización.
3. Comentar la relación entre estrategia y estructura, así como la necesidad de

congruencia entre ambos aspectos.
4. Analizar las estructuras tanto primarias como operativas más adecuadas para cada
tipo de estrategia, tanto corporativa como competitiva, de una organización.
5. Analizar la importancia de la dirección y el liderazgo en la implantación de las

estrategias.
6. Explicar los principales problemas de la dirección de recursos humanos desde un

punto de vista estratégico.
7. Describir la relación entre estrategia y cultura organizativa.
8. Exponer la importancia de la formalización de la dirección estratégica mediante la

planificación estratégica, así como la importancia del control estratégico en la
evaluación y la forma de llevarlo a cabo.
1.La implantación de la estrategia

La implantación de la estrategia se refiere al conjunto de actividades y decisiones que se
necesitan para hacer efectiva o poner en marcha una estrategia, de manera que se consigan
la misión y los objetivos estratégicos previamente planteados.
La literatura sobre dirección estratégica ha dedicado gran atención y esfuerzo al estudio de la

formulación o diseño de las estrategias más apropiadas, mucho más que al análisis de los
problemas que se derivan de su implantación. Este poco interés hacia los problemas de
implantación ha podido comportar que los objetivos estratégicos planteados no se hayan
alcanzado de la forma esperada.
Sin embargo, este planteamiento ha ido cambiando en los últimos años, y hoy en día se
considera que la implantación de la estrategia es un problema tan importante como su
formulación. En este sentido, una mala formulación –no acertar con la orientación adecuada–
puede ser tan perjudicial como una mala implantación: no acertar con la forma de poner en
marcha una buena estrategia. La tabla 1 recoge de forma sintética la interacción entre la
formulación y la implantación de la estrategia.
Fuente: Bonoma (1984).
Tabla 1. Interacción entre formulación e implantación

Estrategia formulada
Adecuada Inadecuada
Éxito Rescate o ruina
Excelente Se consiguen los objetivos de crecimiento, Una buena implantación puede salvar
valor o beneficios. una estrategia pobre o acelerar su
fracaso.
Estrategia
implantada
Problema Fracaso
Pobre Una implantación pobre dificulta una Causa de fracaso difícil de diagnosticar.
buena estrategia. La dirección puede Una estrategia pobre marcada por la
concluir que la estrategia es inadecuada. incapacidad para implantarla.
Un cuento
Para explicar la importancia que tiene la implantación de la estrategia en la empresa, Vasconcellos
utiliza este delicioso cuento:
"Érase una vez, al principio de la temporada de caza, un joven conejo que corría frenéticamente.
Un conejo más viejo que pasaba por allí se dio cuenta del comportamiento del joven y se detuvo
para preguntarle qué le pasaba. El conejo joven se sorprendió y, resoplando, dijo: «¿Pero no sabe
que la temporada de caza acaba de empezar?». Mirándolo fijamente, el conejo viejo replicó
lentamente: «Joven compañero, si eso es todo lo que te preocupa, yo tengo la solución.
Transfórmate en un árbol. Los cazadores pasarán de largo y no te dispararán». «Excelente idea»,
replicó el conejo joven. «¿Por qué no lo habría pensado antes? ¡Los cazadores pasarán de largo sin
verme! Muchas gracias.» El conejo viejo continuó su camino por la carretera, cuando el joven,
asaltado por una duda, nervioso, lo llamó: «Pero... ¿qué tengo que hacer para convertirme en un
árbol? ¿Cómo lo hago?». El conejo viejo se detuvo y replicó secamente por encima de su hombro:
«Joven compañero, te he dado una gran idea... sé agradecido y no me molestes con cuestiones de
detalle. Tú ya puedes ponerla en marcha»."
J. de Vasconcellos (1990).
El éxito de la implantación sólo se puede garantizar cuando se elige bien la estrategia y
cuando se implanta de forma excelente
En el caso de que no se haya elegido correctamente la estrategia más adecuada, una buena
implantación pondrá de manifiesto el problema y permitirá corregir algunos aspectos de la
estrategia sobre la marcha si es que ello es posible. En el caso de una buena elección de la
estrategia, una pobre implantación va a provocar malos resultados, haciendo inútil la
decisión tomada. El problema, en este caso, es que los malos resultados pueden hacer
pensar que la estrategia elegida no es la correcta, con lo que cualquier modificación de la
misma conducirá inevitablemente al fracaso.
Pero la formulación y la implantación de la estrategia no deben concebirse como problemas

independientes. Al contrario, son aspectos que están necesariamente relacionados entre
sí. De hecho, en muchas organizaciones ambos procesos se solapan en el tiempo y se
influyen y condicionan mutuamente, ya que la situación de partida de la organización
condiciona el funcionamiento de la estrategia elegida y ésta, a su vez, puede requerir
cambios en la organización en la que deberá implantarse.
Esta necesaria interrelación entre ambos aspectos del proceso de dirección estratégica pone
de manifiesto la necesidad de un ajuste o congruencia entre la estrategia elegida y el
contexto en el que va a ser implantada: Miles y Snow (1984) distinguen dos tipos de ajuste
como indicativos del grado de éxito de una empresa:
 Ajuste estratégico: se produce cuando la estrategia elegida es congruente o

consistente con el entorno existente, con la situación interna de la organización, y
con la misión y objetivos definidos en ella. Se vincula con la adecuada elección o
formulación de la estrategia de la organización.
 Ajuste organizativo: hace referencia a la consistencia de los distintos elementos o

dimensiones de la organización entre sí, y a la congruencia entre éstos y la estrategia
que se va a implantar. Se vincula con la implantación o puesta en marcha de la
estrategia.
Podemos considerar, así, que cualquier cambio que se produzca en la estrategia desarrollada
por una empresa va a generar desajustes con la organización en la que se implanta. Por este
motivo, mientras que la formulación de las estrategias nos remite al problema del cambio
estratégico, la implantación nos enfrenta casi inevitablemente a un problema de cambio
organizativo. Mientras que la formulación o cambio estratégico requiere habilidades
directivas relacionadas con el análisis, la implantación o cambio organizativo, demanda
habilidades de gestión y, muy especialmente, de liderazgo (Certo y Peter, 1996).
El qué y el cómo
Si la formulación nos indica qué es lo que debe hacerse, la implantaciónseñala cómo debe
actuarse para conseguirlo.
1.1.La implantación y el cambio organizativo

La adopción de una nueva estrategia por parte de la empresa, necesariamente, genera
desajustes con la situación de la organización en la que se va a implantar. Estos desajustes
provocan, a su vez, una pérdida de eficacia como consecuencia del funcionamiento no
adecuado de la organización. De esta manera, se genera la necesidad de modificar algunos
elementos organizativos para reestablecer el ajuste necesario. Dichas modificaciones
podemos calificarlas de cambio organizativo, de manera que el cambio estratégico suele
generar la necesidad de introducir cambios organizativos.
En los modelos habituales sobre cambio organizativo, suelen identificarse aspectos

importantes tales como los factores determinantes del cambio, los agentes promotores,
las etapas del proceso de cambio, las tácticas de implantación y las fuerzas
restrictivas de los cambios o resistencias (Robbins, 1990).
Figura 1. Modelo general de cambio organizativo

Veamos brevemente estas cuestiones, representadas en la figura 1:
1) El análisis de los factores determinantes del cambio implica identificar la necesidad de

cambiar y los factores internos o externos que generan dicha necesidad. En el caso de la
implantación estratégica, podemos considerar que el cambio organizativo viene condicionado
por el cambio estratégico que se haya introducido, y por la necesidad de mantener un ajuste
adecuado entre la estrategia y los elementos organizativos importantes. En cuanto a la
identificación de la necesidad de cambiar, ésta puede venir motivada por el deterioro de los
resultados de la empresa que pone en evidencia la falta de adecuación de la estrategia al
entorno o de la organización a la estrategia elegida.
2) Otro aspecto importante es el relativo a la persona o personas que asumen la

responsabilidad de identificar la necesidad de cambio e iniciar y gestionar el proceso de
cambio organizativo. Estas personas reciben el nombre de promotores o agentes del
cambio. En general, podemos considerar que este papel es asumido por el equipo directivo
de la empresa, siendo especialmente relevante el papel de la alta dirección en las situaciones
de cambios profundos requeridos para la implantación estratégica. Mientras que las
habilidades técnicas de los directivos facilitan la introducción de las modificaciones formales
necesarias, las habilidades de liderazgo son especialmente relevantes a efectos de motivar
cambios en los comportamientos de las personas y grupos. Estros aspectos serán tratados
en los apartados posteriores.
3) Los modelos tradicionales de cambio organizativo suelen identificar tres etapas del

proceso de cambio: la descongelación de la situación establecida, el cambio propiamente
dicho, y la recongelación o estabilización de la nueva situación. Por ello, el análisis de la
inercia organizativa o resistencia a los cambios, junto con las tácticas para la gestión del
cambio organizativo, se convierten en aspectos clave para el éxito de la implantación
estratégica.
Cambio organizativo
El cambio organizativo constituye uno de los elementos cruciales de la implantación de las
estrategias, y puede ser de tipo gradual o de tipo amplio.
4) Sin lugar a dudas, la resistencia al cambio constituye la principal amenaza para el logro

del éxito en la introducción de cambios organizativos. Estas resistencias son difíciles de
gestionar cuando aparecen de forma explícita (por ejemplo, en el caso de conflictos
laborales) e inmediata (en el mismo momento en que se anuncia o conoce el cambio que las
provoca). Sin embargo, la resistencia al cambio es todavía más peligrosa cuando no se
manifiesta de forma explícita sino implícita (mediante, por ejemplo, una pérdida de lealtad
hacia la empresa o una disminución de la motivación en el trabajo). Igualmente peligrosa
resulta cuando no se manifiesta de forma inmediata sino diferida en el tiempo, ya que
entonces es más difícil establecer las causas que la han motivado.
La estructura organizativa, los procesos directivos, las políticas en vigor o los hábitos
organizativos establecen formas experimentadas de hacer las cosas que han funcionado en el
pasado, pero que limitan la posibilidad de afrontar nuevos problemas que exijan modos de
hacer o actuar distintos. Algo similar ocurre con la cultura organizativa, que constituye uno
de los elementos más resistentes a los cambios, como veremos más adelante.
Origen de la resistencia al cambio
Las resistencias al cambio pueden tener su origen tanto en comportamientos individuales como
grupales y organizativos (Robbins, 1990).
Un análisis especial merece la alta dirección de la empresa. Por una parte, constituye el
principal agente del cambio pero, por la otra, representa el grupo que más podría perder con
los cambios ya que tienen fuertes intereses creados con la situación actual en términos de
estatus, poder, privilegios, ingresos, etcétera. Por este motivo, una de las primeras medidas
que se abordan en estrategias de reestructuración es la sustitución del equipo directivo.
5) Las resistencias al cambio son inevitables en las organizaciones, por lo que las personas
que lideren el cambio deben ser conscientes de ello y diseñar tácticas que permitan una
adecuada gestión del proceso. La dirección tiene a su disposición algunos instrumentos
que pueden resultar útiles para este fin, entre los que se encuentran los siguientes:
 Información y comunicación: la transparencia en la información puede deshacer

algunas resistencias vinculadas con el miedo a lo desconocido, por ejemplo. Además,
un esfuerzo de comunicación ayuda a convencer de la necesidad de cambio, de sus
probables ventajas así como identificar algunas resistencias.
 Participación y compromiso: en general, puede afirmarse que si las personas

afectadas por el cambio participan en la decisión, se sentirán más comprometidas
con el éxito del cambio y presentarán menores resistencias. La definición clara y
explícita de la misión de la empresa y del propósito estratégico pueden ayudar
notablemente en esta dirección.
 Negociación e incentivos: las resistencias a un cambio pueden vencerse mediante

diálogo y negociación, ofreciendo contraprestaciones y diseñando sistemas de
incentivos que potencien los comportamientos de aquellas personas que se adhieran
al cambio propuesto.
 Difusión del cambio: una implantación rápida y extensa del cambio propuesto
debilita las resistencias existentes, ya que cuantas más personas lo aceptan, las
resistencias de los demás tienden a debilitarse.
 Apoyo de personas y grupos clave: la búsqueda de apoyos entre personas y

grupos con poder e influencia facilita la implantación de los cambios. Estos grupos
pueden ser internos (directivos, líderes sindicales) o externos (inversores,
Administración pública, asociaciones).
Comportamiento de los directivos

La existencia de controles externos como son los mercados constituye un buen mecanismo de
disciplina del comportamiento de los directivos en relación con el objetivo de creación de valor.
Finalmente, es preciso resaltar la dificultad de planificar con detalle los aspectos del cambio
organizativo vinculados con el comportamiento de las personas, en contraposición con
aquellos otros que afectan a las variables formales.
J. Aguilar López
(2003) (ed.).
Nuevas tendencias en gestión del cambio
. Barcelona: Ariel.
1.2.Actividades de la implantación estratégica

De lo comentado hasta ahora resulta claro que la implantación de la estrategia constituye un
problema fundamental para el éxito de la empresa y, a su vez, algo complejo de abordar
como consecuencia de la gran cantidad de factores que influyen en el proceso de
implantación. Un esquema que integra los diferentes factores que influyen en el éxito del
proceso estratégico queda reflejado en el esquema de las 7 S de McKinsey, representado en
la figura 2.
Figura 2. El esquema de las 7 S de McKinsey

Fuente: Waterman (1982).
El esquema de las 7 S sugiere algunas ideas importantes:
1)Existe un conjunto de factores (los siete señalados) que influyen en el cambio estratégico
de una empresa, lo que supone reconocer la complejidad de dicho proceso de cambio.
2)Los siete factores están interconectados y es difícil conseguir resultados significativos en

un factor sin que también se produzcan mejoras en los resultados de otros factores.
3)Muchas estrategias bien diseñadas fracasan por la falta de atención a varios factores
básicos.
4)No es una cuestión obvia saber cuál o cuáles de los siete factores serán más importantes o
críticos en cada momento o en cada empresa.
Partiendo de los factores incluidos en el esquema de las 7 S, podemos agrupar el conjunto
de actividades necesarias para la implantación en las cuatro categorías básicas siguientes:
1) Diseño organizativo: problemas relativos a la definición del tipo y características de la

estructura organizativa coherente con el tipo de estrategia a la que debe servir de soporte.
2) Factor humano: incluye los problemas relativos al equipo humano que ha de poner en
marcha la estrategia. Los estilos de dirección y liderazgo y la dirección de los recursos
humanos confluyen en este apartado.
3) Cultura empresarial: la cultura corporativa define el conjunto de valores y creencias

que imperan en la empresa y puede facilitar la implantación de una estrategia consiguiendo
el esfuerzo y compromiso de los miembros de la organización o, por el contrario, erigirse en
una barrera invisible que retrasa o impide el cambio estratégico.
4) Sistemas administrativos de apoyo: incluye los sistemas de planificación y control, así

como los sistemas de información, que permiten traducir el plan estratégico en planes
operativos, así como vigilar y reorientar su cumplimiento cuando sea preciso.
El resto del presente módulo aborda los aspectos principales de estos cuatro factores. Sin
embargo, antes analizaremos brevemente dos problemas adicionales que deben
plantearse: quién tiene la responsabilidad de implantar la estrategia y la definición del
horizonte temporal para la implantación.
1) El problema de la responsabilidad muestra que, mientras que la estrategia es formulada

por un número reducido de personas, normalmente vinculadas a la más alta dirección de la
empresa, la implantación implica a todas y cada una de las personas que pertenecen a la
empresa en la medida en que las tareas que desarrollan en sus respectivos trabajos
condicionan, en mayor o menor medida, el éxito de la estrategia. Este aspecto pone de
manifiesto la importancia de una correcta gestión del cambio organizativo, así como la
necesidad de liderazgo y de una adecuada política de recursos humanos.
2) En cuanto al horizonte temporal para la implantación, ya hemos visto cómo éste
constituye el principal factor de fracaso de la implantación. En general, puede decirse que, a
medida que la necesidad de cambio estratégico es más urgente y, por tanto, el horizonte
temporal se reduce, la implantación se hace más compleja como consecuencia de abordar
simultáneamente varias de las actividades básicas necesarias. Por el contrario, si el horizonte
temporal se alarga, la empresa puede ir desarrollando o adaptando las distintas actividades
de una forma más secuencial, lo que permite reducir los riesgos del cambio estratégico al ir
solapando en el tiempo los distintos retos estratégicos planteados. Una adecuada definición
del horizonte temporal para la implantación de la estrategia se hace así necesaria para
definir la jerarquía y urgencia de las diferentes actividades incluidas en el proceso de
implantación estratégica.
Las 7 S de McKinsey
El esquema de las 7 S de McKinsey se denomina así porqué los siete factores que lo integran
tienen como inicial la letra S en el original en inglés: strategy, structure, systems, style, staff,
shared values y skills.
2.El diseño de la estructura organizativa

Para tratar el problema que supone el diseño de la estructura organizativa más
adecuada para la implantación de la estrategia, hay que plantearse si es realmente
importante el papel que tiene la estructura organizativa en el éxito de una estrategia
empresarial.
Desde el punto de vista de las contingencias que se crean a la hora de estudiar las
organizaciones, la estrategia se muestra como un factor que condiciona la estructura
organizativa que adopta una empresa.
Esto quiere decir que no se requieren las mismas estructuras en las empresas que disponen
de un solo producto, o que son muy especializadas, que en las que están muy diversificadas
y tienen una gran variedad de negocios o actividades.
Significa también que necesitan diseños diferentes tanto las empresas que buscan competir
por medio de reducciones de costes importantes como las que utilizan la calidad o distinción
de sus productos como arma competitiva fundamental.
La posible relación entre estrategia empresarial y estructura organizativa fue

analizada por Chandler (1962), que observó estas tres cuestiones básicas:
1) A medida que las empresas cambian la estrategia de crecimiento, modifican también la
estructura organizativa. Si no lo hicieran así, los resultados económicos empeorarían.
2) El modelo de relación entre estrategia y estructura a lo largo del tiempo es bastante
predictible, tal y como muestra la tabla 2.
Fuente: Hrebiniak y Joyce (1984, pág. 69).
Tabla 2. Etapas de crecimiento y cambios estructurales resultantes
Etapa o tipo de estrategia de

Respuesta estructural
crecimiento
 Expansión simple en  Oficina administrativa central

volumen
 Expansión geográfica  Organización funcional (para coordinar y controlar las unidades geográficamente
dispersas)
 Integración vertical  Organización funcional (con técnicas de planificación y estructuras operativas

más sofisticadas)
 Diversificación de productos  Organización multidivisional (divisiones o negocios separados) con una oficina
corporativa central (para coordinar las diferentes divisiones)
3) El cambio estructural que sigue a un cambio de estrategia no se produce de forma

instantánea, sino con un cierto retraso.
El estudio de Chandler, así como otros posteriores que lo desarrollaron, sugiere que a
medida que aumenta la diversidad de productos, mercados y tecnologías de la empresa, es
decir, a medida que aumenta la diversificación, se requieren tipos de estructuras más
diferentes ahora multidivisionales– que cuando se siguen estrategias más simples basadas
en una menor diversificación –como por ejemplo, estructuras funcionales.
Una vez examinado cómo afecta la estrategia a la estructura organizativa, vamos a ver cómo
podemos plantear el diseño organizativo. En el diseño organizativo se hace necesario
distinguir entre estructura primaria y estructura operativa de una empresa. La distinción
entre estructura primaria y operativa:
 por una parte, se adapta a los niveles básicos de la estrategia –corporativa y de

negocio;
 por otra, sugiere que no todas las variables de diseño organizativo son igualmente
relevantes en cada nivel.
a) Así, la estructura primaria hace referencia a la desagregación de la empresa en sus

unidades organizativas principales –departamentos, divisiones, etc.
b) La estructura operativa plantea los problemas internos de organización y
funcionamiento de estas unidades organizativas básicas, así como su vinculación con otras
unidades básicas –estructura interna, grado de autonomía, coordinación con otras unidades,
etc.
A continuación se tratan, en sendos apartados, los problemas de diseño organizativo en

relación tanto con la estructura primaria como con la estructura operativa.
"La estructura sigue a la estrategia"
Alfred Chandler fue el pionero, en los años sesenta, de este tipo de estudios. Chandler analiza la
evolución histórica de un conjunto de setenta grandes empresas norteamericanas en el periodo
1909-1959, al cual pertenece la conocida hipótesis, tantas veces repetida, de que "la estructura
sigue a la estrategia".
2.1.Diseño organizativo de la estructura primaria

El objetivo fundamental al definir la estructura primaria es dar respuesta organizativa a la
estrategia corporativa elegida por la empresa en aspectos tales como la diversificación de
actividades, la cooperación, los procesos de internacionalización, etc.
Por tanto, la estructura primaria representa la segmentación básica que la empresa hace

de las actividades y/o negocios en los que está comprometida.
Esta segmentación se necesita como consecuencia de la complejidad de implantar una

estrategia corporativa, sobre todo si la empresa está diversificada. Esta complejidad
proviene de la variedad de objetivos estratégicos y planes operativos a los que puede
dar lugar esta estrategia.
Por ello, para dar consistencia al proceso total de implantación de la estrategia y conseguir la
unidad de acción, considerando la capacidad limitada de los directivos para procesar
información, es recomendable dividir la actividad total de la empresa en unidades
organizativas más sencillas, homogéneas y manejables. Éste es el problema básico que
supone definir la estructura primaria.
Desde el punto de vista del diseño organizativo, definir la estructura primaria es un problema
de diferenciación de las actividades de la empresa. La cuestión que se plantea a
continuación es, por lo tanto, qué criterio elegir para la segregación. En este sentido,
los criterios habituales de división del trabajo pueden agruparse en dos categorías:
1) Por propósito: productos, clientes, áreas geográficas o mercados, es decir, de acuerdo

con una meta determinada. Esto facilita la coordinación, aunque supone duplicar esfuerzos y
renunciar a las ventajas de la especialización.
2) Por procedimiento: se centra en la especialización de actividades, de manera que las

tareas se agrupan por:
Ejemplo
En el BBVA la desagregación por propósito utilizada en el año 2007 se basa, sobre todo, en las
zonas geográficas en que actúa: áreas de negocio para España y Portugal, México, Estados
Unidos, Sudamérica, etcétera.
Fuente: http://www.bbva.es
a)Funciones: producción, comercialización, etc.
b)Procesos.
La elección del criterio más adecuado para definir la estructura primaria es, quizá, la decisión
más importante desde el punto de vista organizativo. Hay que identificar cuáles son
las dimensiones más importantes –productos, mercados, clientes, etc.–, y también conocer
en cuáles hay más diversidad o heterogeneidad en lo que concierne a las variables
estratégicas importantes o formas de competir.
En última instancia, la dimensión elegida para la desagregación está muy influida por la
estrategia de diversificación que sigue la empresa. Así pues, la diversidad de negocios
impone condiciones a la estructura, por lo que antes de determinar la estructura primaria
adecuada, se deben identificar y analizar los negocios que tiene la empresa, así como las
relaciones entre éstos.
En cualquier caso, la elección que de la estructura primaria, por parte de la empresa,

conduce a una estructura que en lo fundamental, se adaptará a una de las cuatro formas
básicas siguientes: estructura simple, funcional, divisional y matricial.
Ejemplo
En un centro de investigación en tecnología las divisiones por procedimiento pueden referirse a
procesos como electrónica, metrología, fabricación, análisis químico, etcétera.
2.1.1.Formas básicas de estructura primaria

Veamos cada uno de estos modelos básicos y las condiciones más adecuadas para su
utilización:
1) La estructura simple. Es la estructura que se utiliza en pequeñas empresas dominadas

por un empresario director. Esta estructura es altamente informal, la coordinación de las
tareas se hace por medio de la supervisión directa, hay poca especialización de tareas y
escasa formalización. El sistema de información es elemental. El poder está centralizado.
Este tipo de estructura es útil para aplicar estrategias de "nicho" o segmentación y de
diferenciación. Sin embargo, sólo se utiliza en empresas pequeñas, ya que el crecimiento del
volumen de ventas genera la necesidad de algún tipo de división del trabajo y la consiguiente
especialización.
Dificultad
Es difícil que una sola persona pueda resolver los numerosos problemas que surgen en una
organización media.
2) La estructura funcional. Supone la utilización de los criterios por procedimiento para

definir la estructura primaria. En la estructura funcional, por tanto, las tareas se regulan por
funciones o procesos –producción, comercialización, administración, etc.–, de manera que se
utilizan funciones comunes para todos los productos de la empresa.
La mayor ventaja es la especialización de tareas, que permite desarrollar las habilidades

técnicas de los individuos y crear un ambiente que favorece las mejoras técnicas y la
eficiencia. Así, la empresa puede ganar experiencia. Además, la utilización de funciones
comunes para los productos de la empresa supone generar importantes economías de
escala, lo cual hace que la empresa sea más eficiente.
A pesar de ello, también presenta algunos inconvenientes:
 Por ejemplo, se corre el riesgo de crear departamentos estancados y tiene

dificultades para adaptarse a entornos no estables.
 Es una estructura bastante centralizada, donde cada función depende de las otras, lo
cual crea problemas de coordinación que se resuelven por vía jerárquica, ya que sólo
el nivel superior tiene la visión general que hace falta para tomar una decisión final
en relación con los productos o los mercados.
Las estructuras funcionales son adecuadas cuando la actividad de la empresa se centra en un

producto, o en varios muy relacionados, tanto desde el punto de vista tecnológico como de
mercado. En estos casos, pueden aprovecharse la especialización y la economía de recursos
sin originar costes de coordinación. Evidentemente, cuando el número de productos
aumenta, los problemas administrativos crecen y los costes de coordinación se disparan.
Esta situación se agrava si la relación de los nuevos productos con los anteriores disminuye,
por razones tecnológicas o de mercado, lo cual plantea la necesidad de optar por una forma
divisional.
3) La estructura divisional. Se basa en la agrupación de unidades por criterios de

propósito (productos, clientes, áreas geográficas o mercados). Esta estructura está formada
por:
a) Unas unidades autónomas (divisiones).
b) Una dirección central que se ocupa de los problemas estratégicos, la asignación de

recursos y el control.
La separación de funciones estratégicas y operativas hace posible que la dirección se centre

en los objetivos globales y que las divisiones aprovechen las potencialidades de actuar como
"cuasiempresas" independientes. La división, por su parte, presenta su propia estructura
primaria.
La estructura U
Williamson denomina estructura U (U-form) la estructura funcional, ya que sólo puede existir
como unidad, y es difícil que sobrevivan funciones separadas.
La estructura divisional tiende a ser un sistema más descentralizado que la estructura

funcional. La relación entre la dirección central y las divisiones depende del grado de
interdependencia y vinculación entre los productos. Si los productos no están relacionados
entre ellos por el tipo de tecnología productiva o de distribución, la división actúa como una
auténtica empresa.
Normalmente, la dirección central conserva una serie de funciones de asesoría general, o

"staff", que proporciona servicios de forma centralizada, por ejemplo de tipo financiero,
compras, I+D o aspectos legales y jurídicos. También ejerce funciones de asesoría
interna. Cada división se considera como un centro de beneficios, y se controla por sus
resultados. Esto supone la utilización de incentivos, y formas de retribución especiales, para
estimular la confluencia entre los objetivos de la dirección central y los de las divisiones.
La estructura M
Williamson denomina estructura M o múltiple (M-form) la estructura divisional, ya que permite un
sistema descentralizado en función del grado de interdependencia y vinculación entre los
productos.
La estructura divisional, por lo tanto, se necesita cuando hay una gran diversidad de

variables:
Estructura multidivisional
La estructura multidivisional está constituida por divisiones separadas definidas en función de los
productos, servicios, clientes o áreas geográficas.
 Diversidad de productos: si la empresa afronta el desarrollo de nuevos productos

poco relacionados con los anteriores, pero orientados a mercados similares, la
divisionalización se establece según un criterio de productos.
 Diversidad de mercados: cuando la empresa actúa en mercados diferentes pero

con productos altamente relacionados, la divisionalización se lleva a cabo de acuerdo
con alguno de los criterios de mercado –clientes, áreas geográficas, etc.–, teniendo
en cuenta cuál es el más importante o el que ofrece más diversidad.
 Finalmente, cuando no hay interrelación ni entre productos ni entre mercados –
diversificación conglomerada– puede conducir a la empresa hacia
una divisionalización radical, en la que se hace difícil que la alta dirección asuma
un papel estratégico aglutinador.
4) La estructura matricial. Cualquiera de las formas organizativas anteriores realiza una

elección básica en lo que se refiere al criterio utilizado para la diferenciación de actividades:
por procedimiento, en la funcional; o por propósito, en la divisional. Sin embargo, a veces
hay condiciones en las que las ventajas y los inconvenientes de cada una de las opciones no
permiten una elección clara. En estos casos, se plantea la posibilidad de adoptar
simultáneamente más de un criterio de diferenciación, lo cual da lugar a la denominada
estructura matricial.
Así, la matriz es el resultado de coordinar dos estructuras de autoridad, normalmente una,

por procedimiento, y la otra, por propósito. Por lo tanto, combina al mismo tiempo
departamentos funcionales y divisiones por productos o áreas geográficas. De esta manera,
se trata de captar las ventajas de ambas opciones, y evitar sus inconvenientes.
Por otro lado, proporciona a la empresa una gran flexibilidad al serle posible dirigir la
atención hacia problemas que están vinculados, por ejemplo, a los productos o los mercados,
sin perder de vista los aspectos funcionales de cada uno de ellos.
La divisionalización radical
La evolución en estos casos suele ser la creación de sociedades holding o de cartera, en las que la
oficina central se limita a ejercer un control financiero respecto de las divisiones establecidas.
Hay que subrayar, sin embargo, que la estructura matricial suele presentar problemas de
control y conflictos entre las dos dependencias jerárquicas, lo que exige el establecimiento
de mecanismos adicionales de coordinación o de enlace. Además, la estructura matricial
requiere, para implantarse, que las personas que deben participar en ella tengan una
preparación o cultura organizativa especial. Estos riesgos pueden hacer que la empresa
considere la adopción de mecanismos de integración específicos que, con un planteamiento
más tradicional, eviten llegar a la estructura matricial completa.
Estructura matricial
La estructura matricial combina distintas dimensiones de forma simultánea, como por ejemplo,
divisiones de productos y territorios geográficos o productos y funciones.
2.2.Diseño organizativo de la estructura operativa

Una vez diseñada la estructura primaria, hay que diseñar la estructura organizativa de las
unidades básicas en las que se ha dividido la empresa, como por ejemplo, departamentos,
divisiones, unidades de negocio, etc.
Las decisiones que ahora se deben adoptar pueden clasificarse en dos categorías:
1) En primer lugar, hay que llevar a cabo un diseño organizativo detallado dentro de cada
unidad, departamento o división, de acuerdo con las variables de diseño habituales.
2) En segundo lugar, hay que decidir qué unidades organizativas tienen que integrarse en el
conjunto de la empresa.
De acuerdo con Hrebiniak y Joyce (1984), los principales factores que inciden en el diseño

de la estructura operativa se relacionan con la estructura primaria elegida, y los objetivos
y estrategias competitivas asignados a cada unidad organizativa básica
Veamos brevemente ambos aspectos:
1) La estructura primaria elegida. La relación entre la estructura primaria y la estructura

operativa es especialmente relevante en las empresas diversificadas. La estructura primaria
condiciona el diseño de la estructura operativa de tres maneras diferentes:
a) Define el contexto en el que tiene que moverse cada unidad organizativa básica al
seleccionar el negocio o los negocios a los que se quiere dedicar, así como el entorno al que
tiene que enfrentarse.
b) Condiciona el número y las dimensiones de las unidades organizativas básicas.
c) La forma en que se definen estas unidades básicas incide en el grado de autonomía que
tienen para llevar a cabo sus actividades.
Este último aspecto es especialmente relevante cuando las unidades básicas se definen como
divisiones o unidades de negocio (Guerras, García-Tenorio y Pérez, 1994). La autonomía de
estas unidades viene delimitada por las funciones o las actividades que asumen en
comparación con las que quedan centralizadas en la oficina corporativa, así como por los
mecanismos de control que se establezca sobre ellas.
El factor estratégico global que más afecta a la autonomía de las unidades organizativas por
medio de la estructura primaria sería, quizá, la estrategia de diversificación que sigue la
empresa (Guerras y García-Tenorio, 1995). La necesidad de generar sinergias o el hecho de
que las unidades organizativas dependan unas de otras comporta que tengan que
coordinarse. En estos casos, hay que establecer mecanismos de coordinación o de
enlace lateral que ayuden a conseguir los objetivos estratégicos globales.
En general, pueden identificarse los siguientes cuatro mecanismos básicos de

coordinación:
Para ampliar el estudio de los factores que determinan el diseño de la estructura operativa, podéis
consultar:
L. G. Hrebiniak; W. F. Joyce (1984). Implementing Strategy
. Nueva York: McMillan.
 La adaptación mutua, que se consigue fomentando la cooperación entre los

responsables de las unidades organizativas básicas mediante el adecuado sistema de
incentivos.
 La creación de grupos de trabajo o comités integrados por responsables de las

unidades organizativas, cuya función principal es detectar la necesidad de posibles
interrelaciones y buscar soluciones.
 La creación de un nivel intermedio entre la alta dirección y las unidades

organizativas, por medio del nombramiento de un responsable de grupo o sector que
ejerza funciones meramente de coordinador o bien asuma la responsabilidad formal
de los directores de las unidades organizativas.
 La creación de una estructura matricial, de la que hemos hablado anteriormente,

ayuda a coordinar las principales unidades organizativas y representa la máxima
coordinación posible.
2) El segundo factor importante que condiciona el diseño de la estructura operativa es

el contexto estratégico competitivo –entorno competitivo, objetivos estratégicos,
estrategias competitivas– de cada unidad organizativa básica. Esta influencia se manifiesta
tanto en las variables básicas de diseño -diferenciación de actividades, ámbito de control,
delegación de autoridad, etc.- como en la forma de funcionamiento interno de la unidad
organizativa -estructuras mecánicas u orgánicas.
Los objetivos y las estrategias competitivas influyen en la estructura operativa de

funcionamiento por medio de su efecto sobre los niveles de incertidumbre, complejidad e
interdependencia de las decisiones que se deben adoptar y la consiguiente capacidad de
procesamiento de información que se requiere.
En lo que atañe a la estructura de funcionamiento, las estructuras operativas son,

básicamente, de estos dos tipos:
Grado de autonomía
La capacidad de decisión y la influencia que tiene este comité determinan en gran medida el grado
de autonomía que conserva cada responsable y el que cede al integrarse en el mismo.
 La estructura burocrática o mecánica. Se caracteriza por el uso de

procedimientos preestablecidos –alta formalización–, una división estricta del trabajo,
tanto horizontal como verticalmente, y la centralización de la toma de decisiones. Se
trata de una estructura eficiente pero rígida, que tiene sistemas de información bien
desarrollados. Esta estructura permite abordar tareas rutinarias y repetitivas y es
apta para entornos simples y estables.
Así pues, la estructura mecánica sirve para aplicar estrategias de liderazgo en costes, ya que
el objetivo de esta estrategia está relacionado con la consecución de eficiencia por medio de
controles de costes, de economías de escala o del efecto experiencia. De la misma manera, la
estructura burocrática sirve para trabajar en mercados concentrados, maduros, con empresas que
conocen bastante bien a sus competidores y los comportamientos de los clientes, y que tienen una
demanda estable.
Tareas rutinarias
En estas circunstancias la mejor estructura es la mecánica, que se caracteriza por ser compleja,
de alta formalización y centralización.
 La estructura adhocrática u orgánica. Esta estructura, por el contrario, es flexible

y fluida, a causa de la baja formalización de las actividades. Se basa en las relaciones
laterales y la descentralización de la toma de decisión. Esta estructura permite
abordar tareas complejas en las cuales se produzcan muchos cambios, y es apta para
entornos complejos y dinámicos. Hay comunicaciones verticales y horizontales
abiertas.
La estructura orgánica sirve para desarrollar estrategias de diferenciación de productos, ya
que el objetivo de esta estrategia –desarrollo de productos únicos para el cliente– exige un alto
grado de flexibilidad, lo cual puede conseguirse con una baja formalización, una baja complejidad
y una descentralización en la toma de decisiones que proporcionan las estructuras adhocráticas.
La estructura orgánica es ideal para sectores punteros, capaces de crear barreras de entrada por
conocimientos, por lo que se utiliza para aplicar estrategias que se basan en la innovación. El
entorno, en estos sectores, se caracteriza por el hecho de que suele ser complejo y muy dinámico,
y genera mucha incertidumbre.

Aplicación 1. El cambio de estructura organizativa en Coca-Cola
Hubo un tiempo en el que Coca-Cola parecía la empresa perfecta: una máquina de ganar
dinero con un producto fácil de fabricar, una red de ventas planetaria y una marca que, año
tras año, se mantenía como la más célebre del mundo. Sin embargo, algunas salidas del
sector de los refrescos, como las compras en 1977 de Columbia Pictures, o en 1982 de la
vinícola Taylor, se cerraron con grandes pérdidas.
El gran éxito de su ex presidente Roberto Goyzueta consistió en devolver la empresa al

sendero tradicional: una estructura centralizada y concentrada en un solo producto
identificable en todos los continentes. Pero la muerte de Goyzueta abrió un periodo de
dificultades en el que las ventas se estancaron, se manejó muy mal un problema de envases
contaminados en Bélgica, se perdió tensión publicitaria y se despidió al 18% de la plantilla.
Pero lo peor de todo para la empresa fue que su rival Pepsi Cola empezó a aproximarse
peligrosamente. Todo ello se reflejó en una gran caída de la cotización bursátil y unos
mediocres resultados para su potencial, inferiores al 4% anual.
Ante esta situación, en el año 2001, el nuevo presidente, Douglas Daft, cambió la dirección y
estableció una nueva estructura divisional en un intento de recuperar mercado y
rentabilidad. Así, sustituyó a su segundo de a bordo, el veterano de la casa Jack Stahl, por
Steven Heyer, un hombre procedente de la televisión (era directivo del grupo AOL Time
Warner) y anteriormente del mundillo publicitario.
Pero la decisión más interesante pareció ser el diseño de una nueva estructura
descentralizada, en la que se reducía considerablemente el poder de la oficina central y se
dividía la compañía en cinco divisiones casi autónomas: América, Europa, África, Asia y
Nuevos Productos. En concreto, se pretendió dar gran relevancia a la nueva división de
Nuevos Productos aunque, a la vista de las experiencias anteriores fuera del sector, sería en
alianza con otras empresas como Procter and Gamble y Nestlé, para el desarrollo de marcas
de zumos, té y café.
Con el fin de impulsar el relanzamiento, Daft llegó a pagar 150 millones de dólares a AOL
Time Warner, por la exclusiva del marketing mundial de Harry Potter, y otra cantidad muy
considerable a Walt Disney, por la utilización de sus personajes en la publicidad de futuras
bebidas infantiles.
Poder
En la estructura orgánica el poder está descentralizado en técnicos y profesionales responsables
de las diferentes tareas.
3.Sistemas de dirección y liderazgo

Para implantar una estrategia es necesaria, como se ha visto, una estructura organizativa
que proporcione apoyo para su realización.
Sin embargo, uno de los elementos cruciales de esta estructura es el sistema de dirección
y liderazgo, cuya función principal es responsabilizarse de los objetivos generales de la
empresa y canalizar los esfuerzos de sus miembros para conseguirlos.
Por tanto, los sistemas de dirección y liderazgo hacen referencia a las diferentes alternativas
de dirigir los recursos humanos en las organizaciones; alternativas que inciden en la actitud,
habilidades, motivación y responsabilidad de los individuos hacia la estrategia diseñada.
Aunque los conceptos de dirección y liderazgo en algunas ocasiones se utilizan como

equivalentes, sus significados son en principio distintos:
a) Según Menguzzato y Renau (1991), la función de dirección, ya concebida por Fayol,

tiene como objeto integrar y coordinar los esfuerzos de los miembros de una organización,
de manera que puedan realizarse las actividades que llevan a la consecución de los
objetivos. La dirección es una función que implica a todos los miembros de una organización
dotados de autoridad formal, y es precisamente el hecho de ejercer autoridad formal lo que
diferencia la dirección del liderazgo.
b) El liderazgo, en cambio, se debe entender como un tipo de influencia por medio del cual
puede conseguirse que los miembros de una organización colaboren voluntariamente y con
entusiasmo en la consecución de los objetivos organizativos. La persona que ejerce este tipo
de poder es el líder.
El líder es, por tanto, una persona que puede influir en las actitudes y opiniones de los
miembros de un colectivo, además de influenciar en sus acciones y decisiones, sin que para
ello tenga que estar dotado de autoridad formal. El director, en cambio, sólo podrá influir en
sus acciones y decisiones, y ello gracias a su autoridad formal.
Para ampliar los conceptos de dirección y liderazgo, consultad los capítulos 11 y 12 de:
S. P. Robbins (2004). Comportamiento organizacional
(10.ª ed.). México: Pearson Educación.
La diferencia entre el entusiasmo y la desgana en las actitudes del subordinado a la hora de

llevar adelante las directrices de su superior es, a menudo, la diferencia entre el éxito y el
fracaso de una organización. Esta diferencia de respuesta y la necesidad de una dirección
realmente efectiva provoca que, en la actualidad, cuando se incorpora una persona para
ocupar un puesto directivo, se requiera que en ella esté presente la característica de líder.
En definitiva, dirección y liderazgo son dos habilidades diferentes pero complementarias y

necesarias para asegurar el éxito de una organización. Sin una dirección y un liderazgo que
sean fuertes al mismo tiempo, es bastante probable que disminuya de manera sensible el
rendimiento de una organización. Es decir, una dirección fuerte, sin un liderazgo fuerte,
puede dar lugar a una organización burocratizada y abrumadora. Por el contrario, un
liderazgo fuerte, sin una dirección fuerte, puede generar una organización en la cual se siga
a un líder de manera acrítica, sin una planificación cuidadosa de las actividades.
Hay dos problemas que es preciso tratar en relación con la dirección y el liderazgo en el
ámbito de la implantación de la estrategia:
 Los estilos de dirección y liderazgo, que hacen referencia a aspectos de la

personalidad de quien ejerce ambas funciones.
 Las actividades que se vinculan al liderazgo para el éxito de la implantación

estratégica.
Liderazgo
El liderazgo es el proceso de influir en una organización sin necesidad de autoridad formal.
3.1.Estilos de dirección y liderazgo y tipo de estrategia

Dado que la función de los directivos es fundamental en todo el proceso de formulación e
implantación de las estrategias, los estilos de dirección y liderazgo pueden llegar a
condicionar fuertemente no sólo las decisiones estratégicas que se adoptarán, sino la puesta
en práctica de la estrategia.
Distintos trabajos han tratado de establecer las relaciones entre los estilos de liderazgo,
medidos normalmente por las características deseables de los directivos, y los tipos de
estrategia formuladas (Menguzzato y Renau, 1991). Para Ibrahim y Kelly (1986), hay cuatro
estilos de dirección-liderazgo:
a)Elentrepreneuroempresario.
b)Elprofesional.
c)Elcare-takeroresolutoriode problemas.
d)Elvisionario.
Cada uno es apto para una estrategia o secuencia de estrategias concretas. Esta relación se
incluye en la tabla 3:
Fuente: Ibrahim y Kelly (1986).
Tabla 3. Relación entre estrategia y estilo de liderazgo
Dirección de la estrategia Características del estilo de liderazgo
Entrepreneur Crecimiento Innovador, creativo, intuitivo, extrovertido, optimista, motivado, arriesg
Cosecha Persona de equipo, burocrático, conformista, estable, maduro, conservador, precavido, ace
Profesional
Crecimiento estable
Care-taker Estabilidad Fuerte, dominante, calculador, egoísta, eficiente, dogmático, legalista, orientado hac
Visionario Supervivencia Fuerte, analítico, asume riesgos, espíritu de ganador, exigente, calculador, flexible en l
En definitiva, cabe afirmar que existe la necesidad de adecuar el estilo de liderazgo a la

estrategia, y viceversa. El estilo de liderazgo influye en la estrategia que se seleccionará y en
su posterior ejecución; pero también una determinada estrategia, para ser puesta en
práctica con éxito, exige un determinado estilo de dirección.
3.2.Las actividades del liderazgo en la implantación estratégica

Cada día se considera más importante la implicación activa del liderazgo tanto en el proceso
tanto de formulación como en la implantación de la estrategia. El papel que se asigna a
quien ejerce de líder en una organización puede concretarse por medio de
cuatro actividades esenciales, que debe realizar para que su función sea realmente eficaz,
y que, según Dess y Lumpkin (2003), son las siguientes: fijar la orientación básica de la
empresa, diseñar la organización, fomentar la implantación de una cultura de éxito, así como
un comportamiento ético, y saber gestionar las presiones políticas.
1) Fijar la orientación básica de la empresa. Esta actividad del liderazgo –que va más
allá de una planificación a largo plazo– supone crear visiones y estrategias claramente
articuladas y fácilmente comprensibles que describen un negocio, una tecnología o una
cultura corporativa en términos de lo que tiene que llegar a ser la empresa a muy largo
plazo. Es decir, el liderazgo debe crear la visión de la empresa, concepto que está muy
próximo al de propósito estratégico.
Cuando esta visión está bien definida por un líder y es ampliamente aceptada, permite dotar
a la empresa de una clara orientación de futuro en el periodo de más largo plazo que pueda
considerarse, definir de manera útil su misión y sus objetivos básicos y facilitar la
participación, la comunicación y el compromiso de los empleados.
La creación de una visión estratégica requiere que el liderazgo tenga la habilidad para
explorar el entorno, para desarrollar un conocimiento de todos los grupos que forman parte
integrante de la organización y para integrar este conocimiento en un concepto o una visión
de lo que la organización debe ser. Implica la habilidad de resolver problemas cada vez más
complejos, así como la capacidad para desarrollar opciones estratégicas válidas para este
tipo de organización.
2) Diseñar la organización. El liderazgo también tiene que estar implicado en el diseño de

la organización en un sentido genérico. Esto supone evaluar el funcionamiento general de la
organización y, cuando es necesario, cambiar las estructuras organizativas, los sistemas y
los procesos, de modo que se asegure el éxito de la implantación de la visión y las
estrategias elegidas. Esta actividad implica, por lo tanto, elegir las estructuras, sistemas y
procesos adecuados para la estrategia escogida, así como evaluar la congruencia general
entre todos estos elementos.
Para conocer mejor las actividades básicas del líder de una organización, podéis consultar:
G. G. Dess; G. T. Lumpkim (2003). Dirección estratégica
3) Inculcar una cultura comprometida con la excelencia y el comportamiento ético.

Esta actividad del liderazgo pretende conseguir el compromiso de todos los miembros de la
organización en la consecución de la visión de la empresa. Instaurar una cultura empresarial
adecuada es una de las labores más difíciles del liderazgo y se trata en un apartado
posterior.
4) Gestionar las presiones políticas. Cuando formula e implanta el plan estratégico, la

dirección se suele ver sometida a ciertas presiones políticas, procedentes de los distintos
grupos de participantes en la empresa –accionistas, trabajadores, proveedores, clientes,
organismos públicos, consumidores, etcétera–, que tratan de limitar su actuación.
Un líder ha de conocer cómo funciona la estructura de poder en la empresa, quiénes son y

cómo piensan las personas decisivas, cuáles son las alianzas que se han formado y en qué
dirección se orienta la organización en cada problema concreto. Las habilidades políticasde
negociación y búsqueda del consenso son características deseables para quien tiene la
responsabilidad de implantar la estrategia. En cualquier caso, el líder tiene que contar con los
apoyos necesarios de las personas clave para asegurar el éxito de la implantación. Las
presiones políticas son particularmente relevantes, durante los primeros años de formación
de una organización, y durante sus principales cambios en la orientación estratégica.
¿Aprendo de mi jefe?
En la vida encontramos algunas personas, pocas, que nos influyen decisivamente. ¿Quién no
guarda el recuerdo de un admirado profesor de instituto que despertó nuestra inquietud por ser
mejores, orientó nuestra vocación y nos hizo madurar? Aquel maestro nos educó para la vida.
Algunos conservamos también el recuerdo del jefe que, cuando ingresamos por primera vez en
una empresa, nos tomó de su mano, nos ayudó a comprender la organización y a trabajar
eficazmente. Aquel jefe nos educó para el trabajo. Ambos tenían e impartían criterio. Eran
exigentes y con principios, enseñaban lo que sabían y, sobre todo, lo que ellos mismos eran,
mediante el ejemplo.
Hoy, cada vez es más frecuente, entre directores generales, la preocupación por la actitud y la
actuación de directivos y mandos. Se lamentan de la creciente dificultad para hacer llegar la
estrategia, los objetivos, valores y mensajes a la plantilla, advirtiendo falta de responsabilidad
para asumir y trasmitir decisiones empresariales. En el fondo, se quejan de falta de liderazgo

operativo. ¡Lógica preocupación! Porque un buen director general sabe que una estructura de
mandos alineada con los objetivos de la empresa es una clave de éxito y una ventaja competitiva.
Extraído de Expansión, 21 de enero del 2007.
Ved también
Consultad el apartado 4 de este módulo didáctico: "La cultura organizativa y la estrategia".
4.La cultura organizativa y la estrategia

La cultura organizativa puede facilitar la implantación de la estrategia si hay una fuerte
coherencia entre las dos o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en práctica de
manera notable. Si aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial, además de llevar
a la empresa hacia la realización de determinados objetivos económicos, sirve de guía para
buscar un mejor funcionamiento, es posible deducir, por lo tanto, que la cultura puede
influir, y de hecho influye, sobre los resultados de la actividad de la empresa.
Analizaremos a continuación la función que desempeña la cultura en la empresa, su proceso

de formación, la relación entre estrategia y cultura organizativa y la forma de influir en esta
última para mejorar la compatibilidad entre ambas.
4.1.El papel de la cultura organizativa en la empresa

Pümpin y García Echevarría (1988, pág. 20) definen la cultura empresarial "como el conjunto
de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal
en todos los niveles de la empresa, así como en la propia presentación de la imagen de la
empresa".
En ésta y en otras definiciones similares pueden encontrarse como constantes la existencia

de valores, símbolos y creenciasque comparten un conjunto de individuos y que
condicionan su comportamiento.
La cultura organizativa de la empresa como tal es implícita, invisible e informal. No

obstante, tiene un claro reflejo en los comportamientos de las personas de la organización,
así como en el funcionamiento del conjunto de la empresa. Es importante, por lo tanto,
descubrir o diagnosticar la cultura de una organización de modo que pueda ser dirigida u
orientada.
Sin embargo, no es posible comprender las dimensiones de una cultura si no se tienen en

cuenta los factores que han incidido en su creación. La cultura organizativa puede
entenderse como el resultado de la confluencia de un conjunto de factores y fuerzas que, a
lo largo del tiempo, la han modelado.
En general, se identifican los siguientes tres tipos de factores de contexto (Nadler y

Tushman, 1988):
1) Los factores externos se refieren a las fuerzas de fuera de la empresa que tienen una
influencia directa sobre la cultura empresarial. En general, se considera que estos factores
son una restricción para la dirección y que, por tanto, no puede interferir en ellos.
Factores externos
Algunos factores externos son, por ejemplo, la cultura nacional o local, la cultura profesional
de los empleados, las características del entorno, la regulación de los mercados, etc.
En la imagen, podemos ver a empleados de una empresa japonesa que hacen ejercicios de
gimnasia en grupo, costumbre muy extendida en el ámbito laboral japonés.
2) Los factores históricos de una empresa explican bastante el contenido de su cultura
organizativa. En este grupo, hay que remarcar los siguientes tres factores relevantes:
a) Los fundadores: sus valores, creencias y actitudes.
b) Las crisis empresariales: cómo se han planteado y cómo se han resuelto los problemas.
c) Las referencias organizativas: empresas que se han tomado como modelo.
3) Finalmente, los factores internos se consideran los más abundantes a la hora de

generar la cultura organizativa. Además, en muchos casos, la dirección los puede modificar
para adaptar la cultura a un conjunto de valores deseados. Los diferentes factores internos
pueden agruparse en cuatro tipos básicos:
a)El comportamiento de la alta dirección.
b)La dirección de la estrategia.
c)La estructura organizativa.
d)La dirección de recursos humanos.
La principal consecuencia de la cultura organizativa sobre el funcionamiento de la empresa

es que aumenta la consistencia del comportamiento de las personas, sobre todo cuando la
cultura es fuerte. Es decir, la cultura expresa a los empleados qué comportamientos se
deben seguir y cuáles tienen que evitarse, y de este modo se intenta que las conductas
personales sean homogéneas.
La cultura, por lo tanto, actúa como un mecanismo de coordinación en la empresa mediante

la normalización de los comportamientos, lo cual permite crear previsibilidad, orden y
consistencia. En este sentido, se puede decir que una cultura fuerte consigue la misma
finalidad que un conjunto de normas, reglas y regulaciones escritas, pero sin necesidad de
documentación escrita.
La cuestión que se plantea a continuación es si la cultura puede ser una rémora que impida a
la organización progresar o adaptarse a los cambios requeridos por el entorno. En cualquier
caso, la función de la cultura organizativa no puede desvincularse de otros aspectos
igualmente importantes: estrategia, entorno, tecnología, etc.
4.2.Congruencia entre estrategia y cultura organizativa

Tal y como se ha hecho evidente, el problema fundamental consiste en saber si la estrategia
elegida es "compatible" con el sistema de valores y normas de comportamientos
voluntariamente generado por los miembros y, si no lo fuera, qué actuaciones pueden
llevarse a cabo para corregir esta situación.
Teniendo en cuenta la importancia de la estrategia, en cuanto al cambio que supone para la

empresa y el riesgo que representa para la cultura existente (que se puede hacer evidente al
mismo tiempo como la intensidad del cambio cultural que implica la implantación de la
estrategia), es posible identificar, como se refleja en la figura 3, aquellas situaciones
potencialmente más problemáticas, o en las que tal vez resulte interesante plantear un
cambio estratégico o un cambio de cultura.
Figura 3. Congruencia entre cultura y estrategia
Fuente: Schwartz y Davis (1981).
A partir de esta matriz, no sólo se puede contrastar la congruencia entre la estrategia

globalmente considerada y la cultura empresarial, sino que también es posible analizar esta
congruencia para los planes o programas básicos de acción. De esta manera, se detectan
posibles incongruencias en diferentes ámbitos de análisis estratégico.
El análisis anterior puede identificar situaciones potencialmente conflictivas o de riesgo

inaceptable. Es entonces cuando la dirección de la empresa tiene que plantearse la manera
de actuar más adecuada para reducir el riesgo cultural y aumentar, en consecuencia, las
posibilidades de éxito de la implantación estratégica.
La cuestión primordial en estas situaciones plantea qué debe modificarse: la cultura o la

estrategia. Es decir, ¿es posible renunciar a un fuerte cambio estratégico para incorporar un
cambio excesivamente traumático desde el punto de vista cultural, a pesar de que peligre la
propia supervivencia de la empresa? Las alternativas genéricas que se pueden seguir para
afrontar una situación de incompatibilidad entre estrategia y cultura son, según
Schwartz y Davis (1981), estas cuatro:
1) Ignorar la cultura, aunque es una alternativa peligrosa e inaceptable cuando hay serias
incongruencias.
2) Intentar un cambio de la cultura para que se ajuste a la estrategia. Esta tarea no es

fácil de llevar a cabo, ya que requiere un proceso lento y numerosos recursos.
3) Tratar los obstáculos culturales cambiando el plan de implantación. Esta

alternativa consiste en identificar las barreras culturales que representan serios obstáculos a
la hora de implantar la estrategia deseada, y plantear enfoques alternativos sin cambiar el
enfoque estratégico básico.
4) Cambiar la estrategia para ajustarla a la cultura, y aceptar el hecho de tener menos

expectativas.
Cuanto más fuerte y arraigada es la cultura y más cambio requiere la estrategia, más difícil,
si no imposible, es conseguir una congruencia entre las dos, y por lo tanto se hace
imprescindible algún tipo de modificación.
En consecuencia, en los casos de incongruencia entre la estrategia y la cultura empresarial

es necesario preguntarse por las posibilidades de fomentar un cambio cultural y la manera
de llevarlo a cabo.
El cambio de una cultura organizativa no es fácil, como ya se ha dicho. Además, no

depende exclusivamente de la voluntad de la dirección para llevarlo a cabo con éxito. En este
sentido, hay un conjunto de factores que inciden de manera importante en la posibilidad de
favorecer o retrasar el cambio de cultura organizativa, y que deben ser observados y
analizados por la dirección antes de emprender cualquier iniciativa.
Los principales factores que actúan como condiciones para favorecer o dificultar el cambio de
cultura organizativa pueden estar relacionados, según Robbins (1990), con los siguientes
elementos:
a)La existencia de una crisis dramática.
b)Un cambio de liderazgo.
c)La edad y la etapa del ciclo de vida de la organización.
d)La dimensión de la organización.
e)La fortaleza de la cultura vigente.
f)La presencia o ausencia de subculturas internas.
La cuestión que se plantea es qué mecanismos puede activar la alta dirección de la empresa
para provocar, o al menos fomentar, un cambio cultural. Este proceso se describe mediante
las siguientes dos etapas:
1) En primer lugar, teniendo en cuenta que la cultura es un concepto altamente intangible e
implícito, conviene hacer de ella un análisis a fondo.
2) En segundo lugar, hay que iniciar las actuaciones que resulten más convenientes para
conseguir el cambio cultural.
Para ampliar el conocimiento de estas alternativas podéis consultar el siguiente artículo, ya
clásico:
H. Schwartz; S. M. Davis (1981).
"Matching Corporate Culture and Business Strategy".
Organizational Dynamics
(vol. 10, págs. 30-48).
El análisis cultural –también denominado auditoría o diagnosis de la cultura– tiene en

cuenta los siguientes aspectos:
 Identificar el contenido de la cultura actual.
 Entender los factores de contexto que la han originado.
 Formular la cultura deseada.
 Evaluar los desfases entre la cultura vigente y la cultura deseada por la alta
dirección.
Las actuaciones concretas que la alta dirección tiene que emprender para provocar o
fomentar el cambio cultural deben ir orientadas hacia la modificación de los factores que
inciden de manera significativa en la cultura de la organización: externos, históricos e
internos.
Aceptando que sobre los factores externos normalmente no puede incidirse, y que el factor
interno vinculado a la estrategia ya se ha modificado, puede actuarse sobre:
Lectura recomendada
Una buena descripción de las técnicas adecuadas para estudiar la cultura de una organización
puede encontrarse en el texto siguiente:
W. Driskill; A. L. Brenton (2005). Organizational Culture in Action: A Cultural Analysis
Workbook. Thousad Oaks, Calif
.: Sage Publications.
1) Los factores históricos: la actuación sobre los factores históricos trata de modificar los
valores del pasado. Pueden desarrollarse nuevos símbolos, rituales e historias que refuercen
los nuevos valores que se pretenden implantar. El cambio de la imagen corporativa va a
menudo asociado al cambio estratégico y cultural.
2) El comportamiento de la alta dirección: la promoción de una nueva cultura se hace más
evidente con un cambio de liderazgo que no sólo implica la sustitución del máximo
responsable de la empresa, sino también la de los puestos clave del equipo directivo, y la
promoción de las personas que más sintonicen con los nuevos valores. Además, los nuevos
valores se deben comunicar de forma clara y congruente al resto de la organización.
3) El cambio de la estructura organizativa vigente: crear nuevas unidades organizativas y

agrupar o eliminar otras, practicar extensivamente la rotación en los puestos de trabajo u
otras decisiones que supongan rediseñar la organización puede contribuir a romper el status
quo y favorecer a las personas y los grupos que aceptan los nuevos valores y se adhieren a
ellos.
4) La política de recursos humanos: los procesos de selección de personal, la formación y

el adoctrinamiento permiten infundir a los nuevos miembros los nuevos valores culturales.
Igualmente, los sistemas de incentivos permiten reforzar los comportamientos deseados y
desanimar los no deseados, así como promocionar a las personas que más sintonizan con los
nuevos valores.
Símbolos
Los símbolos son objetos, acontecimientos, actos o individuos que expresan más que su contenido
intrínseco (Johnson y otros, 2006, pág. 526).
En todo caso, es importante señalar que el cambio cultural es lento, costoso y difícil porque
los valores asumidos perduran durante mucho tiempo. La estrategia o la estructura pueden
ser cambiadas por decisiones de la alta dirección, pero la cultura tiene su propia vida y no
puede modificarse directamente, si no es por medio de la promoción o el rechazo de
determinados valores. No entender esto puede provocar situaciones no deseadas que lleven
al fracaso de la estrategia que se ha seleccionado, así como a un posible conflicto dentro de
la organización.
Aplicación 2. La cultura organizativa en El Corte Inglés
La cultura organizativa creada por El Corte Inglés es una de las más emblemáticas
mantenidas por empresa española alguna, como símbolo de una cultura fuerte que sintoniza
perfectamente con los requerimientos exigidos a su personal para contribuir al éxito de la
misma. En primer lugar, hay que destacar a su fundador, Ramón Areces, que fue capaz de
transmitir al resto de la empresa su personalidad, caracterizada por la austeridad y la
propensión al trabajo. Tales características fueron continuadas por su sucesor, Isidoro
Álvarez, quien se hizo cargo de la presidencia de la empresa en 1989 tras la muerte de
Areces.
La estructura accionarial de El Corte Inglés presenta a la Fundación Ramón Areces como

poseedora de casi la totalidad de las acciones, derivada de la herencia del fundador, más un
relativamente reducido grupo de accionistas, compuesto por personas con vinculaciones
familiares y directivos altos y medios de la empresa. Esta estructura asegura el control
absoluto sobre la empresa y evita la dispersión del accionariado. Por otro lado, la empresa
siempre se ha caracterizado por los siguientes principios que conforman su cultura:
 Estilo de dirección: centralizado en un reducido número de componentes, pero con

una cierta descentralización operativa por negocios y áreas funcionales. El grupo
directivo se basa en la profesionalidad, la relación humana, la confianza personal y la
lealtad a la organización.
 Integración del personal: se ha conseguido una importante vinculación del conjunto

del personal hacia los objetivos de la empresa, no sólo por medio de la
internalización individual de los principios, valores y normas de comportamiento que
la organización exige a sus miembros, sino también por una serie de ventajas
adicionales que les son ofrecidas. Esta vinculación cultural hace que se le haya
denominado como "grupo español a la japonesa".
 Atención al cliente: la venta de los productos suele estar acompañada de una serie de
ventajas adicionales (aplazamiento de pago, facilidad de devolución, aparcamiento
gratuito, etcétera) que la hace diferente a los demás. Esto se manifestaría en el
famoso lema: "Si no queda satisfecho con su compra le devolvemos su dinero".
 Calidad de los productos: aunque con precios superiores a la competencia, se da una

imagen de mayor calidad en sus productos por mediación de una oferta mucho más
selecta de artículos.
 Tendencia a la innovación: utilización sistemática de nuevos procedimientos en la

comercialización de los productos que se reflejan en actuaciones como la tarjeta de
compra, las rebajas, las promociones especiales, las listas de bodas o los servicios de
televenta.
 Autofinanciación: el crecimiento de la empresa se ha venido apoyando en la

autofinanciación, evitando lo máximo posible el endeudamiento externo, gracias a los
elevados rendimientos obtenidos a lo largo de su historia, reinvertidos en
proporciones considerables. La empresa no cotiza en bolsa.
En resumen, estas características y este estilo de dirección, basado en un personal eficiente,

motivado y responsable, han configurado una cultura que responde desde hace años a estos
lemas: compromiso con el cliente, máxima seriedad, eficacia administrativa e innovación
permanente de servicios y procedimientos. Todo ello conforma una fuerte cultura corporativa
que facilita enormemente el éxito de la empresa en los distintos negocios en los que opera.
Plazos
Algunos estudios sugieren que dos años representan un cambio muy rápido en una cultura, y que
es más normal el plazo de cuatro o cinco años.
5.Sistemas de planificación y control

La implantación de las estrategias exige que éstas se hayan planificado previamente de una
manera adecuada y que, además, existan mecanismos para asegurar que dichos planes se
están desarrollando según lo previsto.
Por lo tanto, la planificación y el control son dos elementos complementarios imprescindibles

para que la implantación de las estrategias tenga éxito, como veremos en este apartado.
5.1.Sistemas de planificación
De acuerdo con Strategor (1995, pág. 371), la planificación empresarial "es un proceso
formalizado de toma de decisión que elabora una representación deseada del estado futuro
de la empresa y especifica las modalidades de puesta en práctica de esta voluntad". La
función de planificación supone, por tanto, proyectar la vida de la empresa a lo largo del
tiempo, mediante un proceso de formalización.
Desde el punto de vista de su estructura, la planificación se concreta materialmente en el

diseño de los distintos planes específicos. Como ya indicó Ackoff en 1972, pueden
distinguirse dos tipos de planificación en función del horizonte temporal abarcado: las
áreas de la organización afectadas y los objetivos perseguidos.
 La planificación estratégica: identifica objetivos, afecta a la totalidad de la

organización y cubre largos períodos de tiempo. Por este motivo, debe definirse en
los altos niveles jerárquicos de autoridad.
 La planificación táctica: está subordinada a la estratégica, ya que busca la

selección de medios que lleve a alcanzar objetivos parciales que, a su vez, consigan
otros de orden superior. Afecta a áreas funcionales concretas de la empresa y se
establece a corto plazo. Este tipo de planificación será estudiado más adelante en el
campo de las estrategias funcionales.
5.1.1.El proceso de planificación estratégica

La planificación estratégica es la principal herramienta de la dirección empresarial a la
hora de concebir un futuro deseable para la empresa y diseñar los medios y alternativas
adecuados para llegar hasta él. En este sentido, como ya se ha dicho, constituye la
formalización explícita en un conjunto de planes de todos los supuestos de la dirección
estratégica de la empresa.
Para algunos ejecutivos y profesionales de empresa, la estrategia puede ser simplemente

implícita o emergente, es decir, consistir en pautas de conducta conocidas aunque no se
hayan formalizado en una serie de documentos. Sin embargo, a medida que la organización
crece, las ventajas que incorpora la formalización de estos procesos se van haciendo más
evidentes.
Es obvio que el proceso de planificación que tiene una empresa que desarrolla un único
negocio es diferente del de la empresa diversificada que tiene varios negocios distintos entre
sí. Desde este punto de vista, conviene distinguir en la planificación los tres ámbitos
habituales de la estrategia:
 En el ámbito corporativo, se definen la misión y el propósito estratégico de la

empresa, el análisis estratégico general que identifica las oportunidades y amenazas
externas y las fortalezas y debilidades internas.
 En el ámbito de negocio, se persigue el posicionamiento competitivo de cada uno

de sus negocios que permitan conseguir una ventaja competitiva sostenible en el
tiempo. Para ello, se debe realizar el análisis estratégico, tanto interno como externo
en el negocio, para formular la estrategia competitiva más adecuada. Ello,
evidentemente, está sometido a las directrices generales emanadas del ámbito
corporativo.
 En el ámbito funcional, se ponen de manifiesto no sólo las necesidades formales

que en las distintas áreas operativas de la empresa exigen las estrategias
corporativas y de negocios, sino también la importancia que las áreas funcionales
tienen en la generación de las competencias distintivas de la empresa.
La integración de estos tres ámbitos se desarrolla mediante dos grandes ciclos en el

proceso de planificación (Hax y Majluf, 1997, pág. 55-58):
 El ciclo de formulación de la estrategia debe reconocer los problemas

estratégicos clave de la empresa, por medio de una participación secuencial de los
tres ámbitos considerados anteriormente. Las tareas de planificación relacionadas
con cada uno de ellos, el análisis interno y externo, desembocan en el
posicionamiento competitivo sugerido. En el terreno corporativo, ello se expresa en
términos de directrices y objetivos genéricos. En torno a los campos de negocio y
funcional, se diseñan programas y presupuestos de acción. Dichos programas y
presupuestos han de ser evaluados y aceptados en el ámbito corporativo.
Sistema de planificación estratégica
Un sistema de planificación estratégica se puede entender como el proceso que fija las grandes
orientaciones y permite a la empresa modificar, mejorar o acomodar su posición frente a la
competencia (Strategor, 1995).
 El ciclo de presupuesto estratégico y operativo se refiere a la definición de los

presupuestos de todos los negocios y áreas funcionales de la empresa, que
posteriormente deberán ser aceptados en el ámbito corporativo. Con el presupuesto,
cada nivel y cada unidad organizativa tienen una declaración, una información, un
objetivo y un plan de acción concreto para desarrollar su actividad.
Como hemos dicho, la planificación estratégica es una poderosa herramienta que facilita el
proceso de dirección de la empresa. Entre sus ventajas podemos destacar las siguientes
(Hax y Majluf, 1997, pág. 59-60):
Presupuesto
El presupuesto es el resultado esencial de la planificación, que integra la asignación de los
recursos, la definición de las responsabilidades y la asunción de los compromisos necesarios para
la adecuada implantación de las estrategias.
a) unifica la orientación de la empresa mediante el procedimiento formal y sistemático que

significa la planificación, lo que permite una visión integral;
b) mejora notablemente la segmentación de la empresa por medio de la identificación de los

tres ámbitos estratégicos;
c) introduce una disciplina en el pensamiento a largo plazo de la empresa.
Sin embargo, como es obvio, la planificación estratégica también presenta

ciertas limitaciones que es preciso tener en cuenta y que, en ocasiones, han hecho reducir
considerablemente la efectividad del proceso. Entre ellas, encontramos las siguientes
(Mintzberg, 1994; Hax y Majluf, 1997):
a) la excesiva burocratización que puede implicar el proceso de planificación puede no tener
en cuenta el proceso informal de cambio y aprendizaje continuo derivado de la propia
experiencia de los directivos;
b) la dificultad de hacer predicciones sobre el entorno y el comportamiento de los

competidores y, en último extremo, de elaborar escenarios como base de planificación
contingente;
c) puede provocar la separación entre los planificadores y quienes ejecutan la estrategia,

olvidando que planteamiento y acción deben ir unidos;
d) el diseño de grandes propuestas incorporadas en los planes estratégicos puede chocar
con el incremento lógico que busca la mejora continua derivada de la acción cotidiana.
Virtud de la planificación
La mayor virtud de la planificación es el propio proceso de su generación. La planificación obliga a
los directivos a pensar, reflexionar, comprender y negociar entre ellos los principales problemas
que les afectan, lo cual es de una importancia vital para la empresa.
5.1.2.El proceso de planificación táctica

La planificación táctica afecta a áreas funcionales de la empresa y se establece a corto
plazo. Puede decirse que constituye la desagregación de la planificación estratégica hacia la
consecución de objetivos específicos. Habitualmente, se suelen distinguir las siguientes áreas
funcionales para efectuar una planificación: producción y tecnología, financiación,
comercialización, recursos humanos y compras (Hax y Majluf, 1997).
1) Las estrategias de producción y tecnológicas se relacionan tanto con la fabricación y

obtención de un producto como con la prestación de un servicio. En este sentido, se ha de
entender como el proceso de transformación de materias primas y otros factores para
conseguir un producto o servicio para los clientes. Por tanto, el proceso tecnológico de esta
transformación es la esencia de la función productiva.
Los principales problemas que se plantean son los siguientes: decisiones sobre medios
productivos (plantas, fábricas, establecimientos, número, tamaño, localización y grado de
especialización), decisiones sobre capacidad productiva, grado de integración vertical,
tecnología empleada, gama de productos, recursos humanos, calidad, relación con
proveedores e infraestructura.
2) Las estrategias de financiación poseen, como objetivo primario, el análisis de las

principales características y tendencias de los mercados financieros a los que puede acudir la
empresa para obtener la financiación necesaria. Esto conlleva el análisis de las distintas
oportunidades de financiación que se le ofrecen a la empresa respecto a modalidades, tipos
de interés, condiciones generales, tipos de cambio, legislación, etc.
Además de estos planteamientos primarios, la problemática de la función financiera se
relaciona con los siguientes puntos: decisiones acerca del presupuesto de capital, ayuda en
decisiones sobre fusiones y adquisiciones, política de dividendos, nivel de endeudamiento a
largo plazo, fondo de maniobra, fondo de pensiones, pago de impuestos, gestión del riesgo,
relaciones con la comunidad financiera, decisiones sobre aspectos contables, normas de
auditoría, sistemas de control de las unidades organizativas, medidas del rendimiento y
sistemas de información general.
3) Las estrategias de comercialización se orientan, principalmente, hacia la satisfacción

de las necesidades de los consumidores, el diseño de la logística de la distribución de los
productos y los requerimientos de los servicios posventa. La clave de esta función reside en
comprender las necesidades de los consumidores, el estímulo de nuevas necesidades y el
impulso a las actividades de venta, lo cual está relacionado con nuevos productos,
segmentación de mercados, política de precios, política de productos, canales de distribución
y servicios adicionales.
Los principales problemas con los que se enfrenta la función de comercialización son los
siguientes: decisiones sobre delimitación y análisis de mercados sobre política de producto,
desarrollo de nuevos productos, canales de distribución, política de precios, promoción y
publicidad.
Ejemplo
Estos aspectos han alcanzado una significativa actualidad con la aparición de los modernos
sistemas japoneses de gestión de la producción, como por ejemplo la Producción Justo a Tiempo o
los Sistemas de Calidad Total.
4) Las estrategias de recursos humanos tratan de conseguir la adhesión de los individuos

al proyecto de empresa y los cambios organizativos necesarios. De acuerdo con Hax y Majluf
(1997), las decisiones estratégicas que afectan a los recursos humanos se agrupan en cinco
categorías:
Elección entre "hacer" o "comprar"
Una de las principales decisiones de recursos humanos se refiere a la elección entre "hacer" o
"comprar". La primera implica "contratar" para construir las habilidades necesarias. Por el
contrario, una estrategia pura de "comprar" permite adquirir recursos humanos en el exterior. En
la práctica, las empresas pueden situarse en cualquier punto entre estos dos extremos.
 Decisiones de selección, promoción y colocación, que gestionan el flujo de

personas hacia la organización, dentro de ella y hacia afuera.
 Decisiones de evaluación, que tienen que ver con la medición del rendimiento de las
personas dentro de la organización.
 Decisiones sobre el sistema de incentivos que proporcione la adecuada

compensación y motivación a los empleados. La decisión fundamental dentro de esta
categoría se refiere a si el sistema:
o se orientará hacia la posición que se ocupa en la jerarquía organizativa o bien

hacia el rendimiento de cada persona,
o se centrará en los aspectos puramente monetarios o bien se introducirán de forma

complementaria otros elementos indirectos de incentivos (tales como la estabilidad
en el empleo, el desarrollo de carreras profesionales de los diferentes miembros de
la empresa, etcétera).
 Decisiones sobre desarrollo directivo, que crean mecanismos para reforzar las
habilidades, las oportunidades de promoción y las carreras profesionales del personal
de la empresa.
 Decisiones sobre las relaciones con los trabajadores y participación, que

orientan el clima de cooperación de los empleados con la empresa. Es importante
decidir entre la mayor o menor sindicalización de la mano de obra, la adopción de un
determinado sistema de dirección y liderazgo o la posibilidad de establecer
mecanismos de influencia de los trabajadores en la vida de la empresa mediante su
participación activa.
5) La estrategia de compras se ocupa de proporcionar todas las materias primas,

productos y servicios que necesita la empresa para desarrollar su actividad, con el menor
coste y el mayor nivel de calidad y servicio posible. A la función de compras le corresponde
el análisis de las fuentes alternativas de aprovisionamiento, en las condiciones adecuadas de
calidad y coste.
Las principales tareas que se le encomiendan a la función de compras son las siguientes:
selección y evaluación de proveedores, calidad de los bienes comprados y gestión de
materias primas.
Como resumen del análisis de las estrategias funcionales, es preciso volver a insistir en la
necesaria coordinación que debe existir entre todas ellas, ya que ninguna puede
desarrollarse de forma independiente. Será, por tanto, responsabilidad de la alta dirección el
establecimiento de los oportunos controles que aseguren la correcta coordinación.
Ejemplo
Una decisión crucial en el ámbito de la evaluación es saber si ésta va a estar orientada al proceso
o al resultado, si se va a evaluar al individuo o al grupo y si se van a utilizar indicadores objetivos
o subjetivos.
5.2.El proceso de control estratégico

La función de control en la empresa posee una doble vertiente: por una parte, la evaluación,
fiscalización y valoración de las actividades que se desarrollan en la empresa; por la otra, la
toma de decisiones para procurar que los planes preestablecidos se cumplan y, en su caso,
corregir las desviaciones producidas.
Recogiendo estas ideas, Zerilli (1980, pág. 379) aporta la siguiente definición de control:
"Es un proceso de carácter permanente, dirigido a la medición y valoración de cualquier
actividad o prestación, sobre la base de criterios y puntos de referencia fijados, y a la
corrección de las posibles desviaciones que se produzcan respecto de tales criterios y puntos
de referencia".
A la vista de esta definición, es fácil deducir que el control es una función íntimamente
relacionada con la planificación, hasta el punto de que podríamos decir que una no tiene
sentido sin la otra. La planificación fija los objetivos y planes concretos para una actividad.
El control observa los resultados, los compara con los objetivos y toma las medidas
oportunas para corregir las posibles desviaciones. Dicha acción correctora se puede efectuar
tanto sobre la actividad como sobre la propia planificación mediante un proceso de
realimentación.
La función de control es un proceso continuo integrado por las siguientes etapas:
1) Establecimiento de objetivos y estándares: relacionado con la planificación, donde se

fijan los criterios o puntos de referencia con los que se juzgan posteriormente los resultados.
2) Medida de los resultados: implica la identificación de qué resultados se deben medir y

cómo medirlos.
3) Comparación entre los resultados y los objetivos y estándares: para identificar las
desviaciones ocurridas, tanto positivas como negativas.
4) Análisis de las desviaciones: para conocer las causas que las han provocado.
5) Corrección de desviaciones: implica corregir o modificar las causas que provocaron

desviaciones negativas y potenciar aquellas otras que motivaron desviaciones positivas. La
acción correctora puede ir encaminada a la actividad (cuando las causas de las desviaciones
están en la realización o ejecución de la misma) o a la propia planificación (cuando se
descubre que las causas de la desviación radican en la incorrecta fijación de los objetivos o
estándares), aunque esto último no es lo más frecuente.
Sin embargo, el proceso descrito consiste fundamentalmente en un control de resultados o

"a posteriori" que es preciso completar con otros dos tipos de control:
 El control previo o "a priori" va encaminado a evitar que se produzcan hechos que
modifiquen los objetivos, previniendo de antemano las distintas dificultades que se
pudieran presentar.
 El control presente o actual tiene por finalidad ajustar el resultado al objetivo en el

momento en que se está realizando la actividad.
Asimismo, en el ámbito de la dirección estratégica, la empresa debe considerar de forma

específica el denominado control estratégico.
El control estratégico es un tipo especial de control que se basa en analizar y evaluar el

proceso de dirección estratégica, con el fin de asegurar su correcto funcionamiento
(Menguzzato y Renau, 1991). En esencia, el control estratégico está destinado a asegurar
que todas las ideas planificadas, durante el proceso de dirección estratégica, se materialicen
en la realidad. Quizás el más importante objetivo del control estratégico es ayudar a la alta
dirección a alcanzar sus objetivos mediante el análisis y la evaluación del proceso de
dirección estratégica.
El control estratégico tiene dos partes fundamentales (Schendel y Hofer, 1979):
 El control de la implantación tiene como propósito la revisión y seguimiento del

propio proceso de implantación o puesta en marcha de la estrategia empresarial. Esta
parte del control estratégico es fundamentalmente "a posteriori", ya que permite
detectar posibles anomalías en la implantación de la estrategia.
 El control de la estrategia tiene como propósito la revisión y seguimiento de la

estrategia empresarial formulada. Para ello, es necesario verificar su validez a lo
largo del tiempo. Esta validez puede quedar en entredicho bien porque hubo errores
en su formulación o bien porque los cambios producidos en el entorno o en la propia
empresa modifican las hipótesis básicas sobre las que se formuló.
Ejemplo
La acción correctora puede ser tan simple como cambiar un precio de un producto o tan compleja
como modificar una estrategia de fusión empresarial.
El proceso de control estratégico debe observar también la compatibilidad entre la estrategia

y la estructura organizativa, el sistema de dirección o la cultura empresarial. Un sistema de
control preventivo en estas áreas que evite la aparición de conflictos internos parece
razonable. Para el cumplimiento de estos objetivos aparecen los sistemas denominados de
auditoría de la organización o auditoría de la cultura empresarial.
Ved también
La auditoría de la cultura empresarial se ha tratado en otro apartado anterior de este mismo
módulo.
El diseño de un sistema de control estratégico en la empresa –tanto si se refiere al control de

la implantación como al de la estrategia– requiere la definición de algunos elementos
importantes para el mismo que tienen que ver con la medición de los resultados de la
empresa, la definición de sistemas de control interno y el diseño de sistemas de
información.
Aplicación 3. Sistemas de control estratégico en McDonald's
Uno de los grandes problemas con los que se enfrenta McDonald's, el líder mundial en
comida rápida, es conseguir un alto nivel de calidad y servicio en todos sus establecimientos
de todo el mundo.
Para conseguirlo, además de intentar incrementar su nivel de eficacia ante los clientes
respondiendo mejor a sus necesidades, diseñó un sistema de control estratégico que
precisaba todos los detalles del funcionamiento de cada restaurante McDonald's.
El sistema estaba basado en varios componentes. En primer lugar, desarrolló un amplio

sistema de reglas y procedimientos que debían seguir los concesionarios y empleados de las
franquicias para hacer funcionar cada restaurante. La forma de preparar los alimentos,
cocinar, atender a los clientes y preparar los locales se incluyó en libros de procedimientos
que todos los gerentes y empleados concesionarios tenían que conocer.
Incluso los potenciales titulares de las franquicias debían seguir un curso de formación en la
"Hamburger University", el centro de formación de la empresa, situado en Chicago, para
aprender los aspectos operativos de la empresa, que luego debían inculcar a sus empleados.
El objetivo perseguido era que un cliente que entrase en un establecimiento McDonald's

encontrase la misma calidad de los alimentos y de servicio, independientemente del lugar en
donde estuviera ubicado el restaurante.
Pero, además, el sistema de control pretendía la mejora continua en la actuación de la

empresa responsabilizando a los titulares de los negocios de la marcha de los mismos,
mediante el sistema de franquicias. A sus directivos se les permitía decidir sobre sus
negocios, siempre que mantuvieran los reglamentos establecidos. Por ejemplo, no podían
colocar un televisor u otro elemento que modificara el ambiente del restaurante.
Los directivos de McDonald's visitaban con frecuencia los restaurantes para controlar
directamente su funcionamiento y aplicaban, simultáneamente, un sistema de control por
rendimiento de los establecimientos, a partir de los informes emitidos por los concesionarios
sobre ventas, costes y otros datos operativos. Con este doble sistema, la empresa conoce
perfectamente la marcha de sus restaurantes y tomar, en su caso, las oportunas medidas
correctoras.
Fuente: Hill y Jones (1996, pág. 356)
A continuación, comentaremos tres elementos esenciales en el proceso de control en una

empresa: la medición de los resultados, la definición de los sistemas de control interno y el
diseño de un sistema de información.
5.2.1.La medición de los resultados de la empresa

Con la medición de los resultados de la empresa se observa su comportamiento en
relación con la implantación de la estrategia seguida. La auditoría estratégica es uno de los
métodos recomendados para una adecuada medición de los resultados estratégicos.
La auditoría estratégica consiste en el análisis y evaluación de todas las áreas afectadas
por la implantación de la estrategia dentro de la organización (Certo y Peter, 1996, pág.
152).
Esta auditoría se caracteriza por (Goold y Quinn, 1993):
 tener una visión muy amplia (destacando todas las facetas de la dirección
estratégica) o muy específica (destacando solamente una única parte del proceso),
 ser bastante formal (siguiendo estrictamente las reglas y procedimientos

establecidos) o bastante informal (proporcionando a los directivos amplia discreción
acerca de qué medidas organizativas deben ser consideradas y cuándo).
Uno de los métodos más conocidos para llevar a cabo la auditoría estratégica es el propuesto
por Kaplan y Norton (1997), denominado cuadro de mando integral (balanced scorecard,
en inglés) con el que, mediante indicadores financieros y no financieros, se pretende tener
una visión integral del resultado de la empresa.
El cuadro de mando integral trata de superar los planteamientos de la contabilidad de costes

tradicional, en la que se hacía especial referencia al análisis de los costes de funcionamiento,
para pasar a un modelo más amplio de control en el que caben aspectos intangibles de
medición del resultado como satisfacción del cliente, calidad, innovación, productividad o
penetración en el mercado. Además, como resultado de su aplicación da orientaciones para
pasar a la acción mediante la deducción de una serie de iniciativas estratégicas para un
mejor comportamiento futuro, por medio de los denominados inductores de actuación.
En resumen, el cuadro de mando integral constituye un proceso sistemático para analizar la

implantación de la estrategia y el control de su resultado. Traduce la visión y la estrategia de
la empresa en objetivos e indicadores, mediante un conjunto equilibrado de perspectivas, y
no sólo incluye indicadores de los resultados deseados, sino líneas de actuación que
impulsarán mejoras en el futuro.
Figura 4. El cuadro de mando integral
Fuente: Kaplan y Norton (1997, pág. 22).

Para profundizar más en el conocimiento del cuadro de mando integral se recomienda consultar:
R. S. Kaplan; D. P. Norton (1997). Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard)
(cap. 1-8). Barcelona: Gestión 2000.
5.2.2.La definición de sistemas de control interno

Los sistemas de control interno permiten asegurar la correcta implantación de la
estrategia no sólo en la alta dirección sino también en el resto de los ámbitos de
responsabilidad dentro de la organización. Esto incluye la definición de sistemas de control
de las unidades organizativas, así como sistemas de control directivo que orienten la
actuación de los responsables hacia los objetivos generales definidos en la estrategia
empresarial.
Con los sistemas de control interno, la dirección empresarial trata de garantizar

el cumplimiento de los objetivos fijados en las diferentes unidades
organizativas (departamentos, divisiones, secciones, etcétera), así como la correcta
utilización de los recursos asignados. El control de estas unidades organizativas puede
hacerse de formas variadas dependiendo, principalmente, del carácter más o menos
centralizado de la organización, grado de autonomía y del sistema informativo disponible.
Pueden identificarse cinco modelos fundamentales de control interno empresarial, que

desarrollaremos a continuación a partir de las propuestas realizadas por Arruñada (1990,
pág. 213-225 y 241-243):
a) Centros de costes: en el modelo de centro de costes, la unidad organizativa asume la

responsabilidad del uso adecuado de los recursos, es decir, de los costes en los que incurre,
no teniendo responsabilidad en las decisiones sobre niveles de producción ni sobre calidad de
los productos. El criterio que se suele aplicar a un centro de costes para su control consiste
en fijar la cantidad de producción y establecer como objetivo la minimización del coste total
de la unidad organizativa. Evidentemente, los riesgos de este modelo radican en que una
excesiva polarización hacia los costes acabe sacrificando la calidad del producto, lo cual
puede perjudicar a otras unidades organizativas o a la empresa en su conjunto. Para evitar
este inconveniente, es preciso disponer de medidas objetivas de cantidad y calidad de los
productos.
Centro de costes
El modelo de centro de costes suele ser utilizado frecuentemente en departamentos de fabricación
en los que es más fácil medir y controlar la calidad de su actividad principal.
b) Centros de ingresos: este modelo es similar en su funcionamiento al modelo anterior,

pero centrando ahora la atención en el lado de los ingresos en lugar del de los costes: la
unidad organizativa es evaluada de acuerdo con el volumen de ventas o ingresos, tratando
de maximizarlo. La unidad no suele tener capacidad para decidir a la vez, autónomamente,
el precio de venta de los productos y las cantidades vendidas, por lo que una de estas dos
variables suele estar fijada por la alta dirección. Esta limitación garantiza que, en la
búsqueda del máximo ingreso, no se venderán unidades de producto que impliquen un
ingreso marginal inferior a su coste marginal. Otro riesgo de este modelo está en la
posibilidad de que la unidad centre sus esfuerzos en la venta de productos con mayor precio,
lo que incide en una mejora más rápida de los ingresos totales. Este problema se suele evitar
incentivando a la unidad con un margen de contribución a los beneficios y costes fijos.
c) Centros de beneficios: en este modelo, el grado de autonomía de las unidades

organizativas es superior al de los modelos anteriores, ya que existe responsabilidad tanto
sobre los costes o consumo de recursos como sobre los ingresos de la actividad desarrollada.
La unidad tiene por objetivo, en consecuencia, la maximización de alguna medida del
beneficio contable. Para que una unidad organizativa sea un centro de beneficios debe
disponer de independencia operativa, acceso libre a las fuentes de aprovisionamiento y a los
mercados y posibilidad de calcular por separado sus ingresos y sus costes. El problema que
presentan los centros de beneficios es que el alto grado de autonomía que se concede a su
actuación puede hacer que, buscando el máximo beneficio divisional, se olvide de la
optimización de la actuación de la empresa en su conjunto. Esta situación es muy frecuente
cuando se producen transacciones entre las divisiones, lo que da lugar a un problema de
fijación de precios de transferencia, cuestión que será analizada más adelante.
d) Centros de inversión: en comparación con los centros de beneficios, los de inversión no

sólo se responsabilizan de los flujos normales de ingresos y costes de su actividad, sino que
también tienen capacidad para decidir la contratación de nuevos activos que les permita
aumentar su nivel de actividad. De este modo, se trata de optimizar no tanto el beneficio
contable como la rentabilidad sobre las inversiones efectuadas por mediación, por ejemplo,
del rendimiento sobre las inversiones o ROI (return on investment en inglés).
Centro de ingresos
El modelo de centro de ingresos es frecuente en los departamentos comerciales o de ventas.
e) Centros de gasto discrecional: este modelo suele ser aplicable a aquellas unidades
organizativas que prestan servicios a otras unidades de la empresa. Normalmente, estas
unidades reciben un presupuesto anual de gastos con el que deben cubrir sus actividades de
servicio. Debido al carácter esencialmente intangible de estas actividades, el resultado
obtenido es difícilmente medible, por lo que existen dificultades para comparar coste y
calidad del servicio prestado.
Un problema de este modelo es la tendencia creciente del presupuesto sin grandes

posibilidades de controlar realmente su eficiencia. Ello es debido, entre otras razones, a que
normalmente las unidades organizativas que reciben los servicios no pagan por ellos, por lo
que un aumento del presupuesto de los centros de gasto no les perjudica e incluso les ofrece
la posibilidad de recibir servicios adicionales. El cobro de los servicios internos puede
proporcionar un instrumento para el control de los centros de gasto, en cuanto al empleo de
los recursos y a la calidad del servicio prestado, evitando así algunos de los problemas
planteados. Además, el cobro interno facilita el control de la calidad del servicio, ya que la
unidad receptora evalúa esa calidad al tener que pagar por él.
Cuando en una empresa unas unidades organizativas prestan servicios a otras unidades o se
producen transacciones comerciales entre ellas, es preciso fijar unos precios, llamados de
transferencia, que controlen y valoren estos intercambios internos para que se desarrollen
correctamente.
Por tanto, el precio de transferencia es uno de los mecanismos que posee la oficina
central para controlar la actuación de las unidades organizativas que establecen relaciones
de intercambio, respetando la autonomía que en cada caso éstas tengan concedida. Así, se
define el precio de transferencia como el precio de cesión interna fijado para un producto
entre dos puntos de una organización.
Los precios de transferencia se establecen por la oficina central o por las unidades
operativas. Cada alternativa plantea problemas, ya que si son fijados por la oficina central,
las unidades quedan privadas de la capacidad de determinar sus precios, lo que limita la
posibilidad de evaluar su actuación. Pero si son fijados por las propias unidades se corre el
riesgo de que cada unidad persiga el beneficio propio, olvidando su contribución al conjunto
de la empresa.
Cualquiera que sea el órgano que fije los precios, así como cualquiera que sea el método
utilizado para su fijación, los precios de transferencia deben cumplir tres propiedades: han
de ser óptimos, neutrales y negociados. Estas tres propiedades entrarán casi siempre en
conflicto y será muy difícil que se den las tres a la vez. Los distintos métodos de fijación de
precios de transferencia propuestos cumplen con unas u otras de estas propiedades, pero
difícilmente con las tres de forma simultánea. Los sistemas más importantes para su cálculo
son los basados en costes y en precios de mercado (Flavell, 1978).
Aplicación 4. El control y la fijación del precio del servicio de fotocopias en

Buanamino
La empresa Buanamino (empresa ficticia) tenía organizado el servicio de fotocopias de forma

centralizada para atender a las necesidades reprográficas que demandaba el resto de los
departamentos de la empresa y pretendía controlar el mismo de acuerdo con el concepto de
centro de gasto discrecional.
Para ello, la dirección estableció un presupuesto de gastos que sólo se podía destinar a
fotocopias, que repartía entre los distintos departamentos, según la importancia y
necesidades establecidas de cada uno de ellos. El sistema diseñado permitía que cada
departamento hiciese ilimitadamente las copias que necesitaba, ya que, al final de ejercicio,
las desviaciones respecto a las asignaciones departamentales se compensaban unas con
otras, debido a que el presupuesto global debía ser cerrado en ese momento de forma
equilibrada. Si aparecía déficit en su conjunto, la alta dirección lo cubría.
De esta forma, los departamentos que más gastaban, superando su asignación, no tenían
problemas pues su déficit se cubría por aquellas otras unidades más ahorradoras que, en
cualquier caso, debían devolver sus excedentes, bien para cubrir los excesos ajenos o cerrar
el presupuesto. El nuevo presupuesto se establecía al año siguiente.
Como se puede observar, el sistema diseñado permitía una serie de grandes ineficiencias.
Por un lado, no había ningún control del gasto en aquellas unidades que sobrepasan su
asignación, ya que se permitía el despilfarro en la utilización del servicio. Por el otro, no
había ningún incentivo al ahorro pues las cantidades sobrantes tenían que ser devueltas. Por
todo ello, el año pasado, la dirección de la empresa introdujo un nuevo sistema para el
control de este servicio basado en la flexibilidad presupuestaria y el cobro de las fotocopias al
resto de las unidades organizativas.
El problema que surge entonces es: ¿a qué precio se cobran las fotocopias que los servicios
centrales hacen al resto de las unidades organizativas? La empresa puede optar por tomar
como punto de referencia, para el precio de la fotocopia, el de mercado. Sin embargo, se
encuentra con el problema de la disparidad de precios existentes, ya que según el tipo de
empresa que se tome, los precios pueden variar considerablemente.
Por este motivo, ha optado por el sistema de costes totales, según el cual el precio de la
fotocopia sería el resultante de la relación entre los costes totales en los que se incurre en el
servicio y el número de fotocopias realizadas. Aunque el sistema también plantea algunos
problemas. De los costes totales imputables al servicio (relativamente fáciles de obtener
según apuntes contables), sólo se tiene información del ejercicio anterior así como del
número de copias realizadas. Por ello, el método de coste real no se puede aplicar.
La empresa se ha decidido, entonces, por un coste estándar, obtenido en función de la

información del ejercicio anterior. Este coste estará vigente para todo el nuevo ejercicio.
Dicho estándar, cercano a la media de los precios que se pueden encontrar en el mercado,
evita situaciones de ineficiencia en el servicio al introducir medidas de competitividad
externas. Ello es posible porque, en ningún caso, el servicio de fotocopias se puede
considerar como un centro de responsabilidad sobre beneficios, sino que lo que debe primar
en su actuación es la calidad y el coste con el que se ofrecen las copias. En estas
condiciones, y si el servicio cumple las normas de calidad, el resto de las unidades
organizativas, que tienen libertad de contratar con empresas externas, acudirán
internamente, evitando la ociosidad de las instalaciones.
Centro de gasto discrecional
El departamento de asesoría jurídica es un ejemplo habitual de centro de gasto discrecional, que
presta servicios al resto de áreas de la empresa y cuyo resultado resulta difícil de medir.
5.2.3.El diseño de un sistema de información

Para que la implantación de las estrategias tenga éxito, es importante diseñar un sistema
de información adecuado que permita no sólo medir los resultados de la empresa, sino
también establecer un sistema de alerta que detecte de forma temprana los cambios que se
están produciendo o se van a producir en el entorno o en el interior de la empresa y que
pueden afectar al éxito de la estrategia.
La información tiene un papel clave en el proceso de control estratégico, por lo que el

diseño del correspondiente sistema de información pasa a constituir una cuestión
fundamental para su éxito. Su objetivo debe ser suministrar a la organización la información
necesaria, en el momento oportuno y con el soporte adecuado (Menguzzato y Renau, 1991).
En cualquier caso, hay que tener en cuenta que la información requerida para el control
estratégico es necesariamente distinta de la que se utiliza para el control táctico u operativo:
 El control estratégico requiere una información orientada más al futuro que al

pasado, de carácter global y de síntesis e incluyendo aspectos tanto internos como
externos.
 Es un tipo de información más cualitativa y de carácter no periódico, que hace

referencia a períodos de tiempo largos, dando preponderancia a la oportunidad del
momento en el que se obtiene respecto de la exactitud de la información.
Esta necesidad de observación permanente del entorno hace importante el establecimiento

de un sistema de vigilancia que proporcione información cuantitativa y cualitativa sobre las
variables externas más significativas, tanto del entorno general como del específico. Con
este fin, se han desarrollado, desde mediados de los años noventa, los denominados
sistemas de inteligencia osistemas de inteligencia competitiva (Arroyo, 2005), que están
siendo aplicados con éxito por algunas de las más importantes empresas del mundo.
Aunque los sistemas de inteligencia competitiva tratan de captar información del entorno, en
su más amplio sentido, muchas empresas están desarrollando unidades específicas de
análisis de sus competidores directos. Obtenida la información, es preciso elaborar un
modelo que sirva para poder predecir el comportamiento de los competidores. La idea clave
es intentar comprender a los competidores, es decir, ser capaces de "ponerse en su lugar",
con el objetivo de poder predecir sus estrategias (Grant, 2006).
Los principales participantes de un sistema de información de este tipo son los

ejecutivos y los comités asesores que están relacionados directamente con la toma de
decisiones estratégicas. Sin embargo, también pueden ser considerados participantes en este
esfuerzo otros miembros de la escala jerárquica, especialmente aquellos que por el
desarrollo de sus tareas están permanentemente en contacto con el medio exterior de la
empresa. En efecto, estos niveles pueden proporcionar valiosa información en cuestiones
tales como preferencias de los clientes, acciones de los competidores, tecnologías
emergentes o tendencias del sector industrial.
Más allá de recoger la mayor cantidad de información, los sistemas de inteligencia deben
hacer sólo el acopio de la información verdaderamente relevante, realizar el análisis más
apropiado en función del objetivo que se pretende y, finalmente, obtener un resultado
realmente útil para una toma de decisiones más acertada sobre aspectos concretos. A la
mejora de este proceso puede contribuir, decisivamente, la disponibilidad actual de las
nuevas tecnologías de tratamiento de la información.
Aplicación 5. El sistema de información en Benetton
El sistema de información de Benetton se puede considerar, sin duda alguna, una de las
claves del considerable éxito de la compañía. Basado en un sofisticado sistema informático,
suministrado por General Electric Information Services, se ha convertido en el centro de la
actividad comercial y productiva de la empresa.
El corazón del sistema de información está situado en Ponzano Veneto, sede de las oficinas
centrales de la compañía, y desde allí se supervisan gran parte de las actividades realizadas
en todo el mundo.
Dos elementos merecen ser destacados de dicho sistema informativo que constituyen sus
áreas de necesidades informativas relevantes:
 La relación con los clientes se establece a través de unos ochenta agentes,

distribuidos por todo el mundo, que actúan de intermediarios ante las,
aproximadamente, siete mil tiendas que en régimen de franquicia se hallan
repartidas en los diferentes países.
Los agentes están conectados de manera informática con el sistema central, que
recoge los pedidos y los canaliza a la fábrica apropiada. En ese momento, el sistema
actualiza la agenda de pedidos y las listas de precios del agente. El sistema también
puede realizar intercambio de correspondencia, informes y ficheros, ya sea entre un
agente y la corporación o entre los propios agentes.
La información generada en el proceso de pedido, basada en las conexiones con los

terminales instalados en los puntos de venta, permite conocer los que se está
vendiendo en el mercado en cada momento respecto a estilo, color o talla más
solicitados de los productos. Ello posibilita establecer decisiones más rápidas sobre
compras de materias primas, calendario de fabricación y ajuste de inventarios.
 La relación con los proveedores, ya que más del 80% de la fabricación se hace
fuera de la empresa por subcontratistas, a los que Benetton les suministra, por vía
informática, la cantidad exacta de materias primas (calculada por ordenador),
documentos técnicos y plazo de producción.
Con todo ello, Benetton es capaz de responder rápidamente a las necesidades cambiantes de
los mercados y, como se dice desde la alta dirección, "los agentes pueden hacer sus pedidos
que forma que somos capaces de responder en un plazo de entre once y quince días".
Resumen
La dirección estratégica de la empresa no concluye con la definición o formulación de la
estrategia elegida. Es necesario plantearse el problema de su concreción práctica, de modo
que se garantice el éxito de la misma. A esto se refiere el proceso de implantación de la
estrategia.
La implantación o puesta en marcha de una estrategia incluye la consideración de varios

aspectos que deben ser tenidos en cuenta, de modo que no prestar la suficiente atención a
uno o varios de ellos puede suponer arriesgar el éxito de la implantación. Además, hemos
visto cómo la implantación conlleva normalmente cierto cambio organizativo. Estos distintos
aspectos pueden ser agrupados en cuatro categorías de problemas: el diseño organizativo,
los sistemas de dirección y liderazgo, la cultura organizativa y los sistemas de planificación y
control.
Los tres primeros problemas constituyen la infraestructura o soporte organizativo sobre el

que se pone en marcha la estrategia. El correcto funcionamiento de ésta se vincula, en gran
medida, al correcto funcionamiento de los aspectos organizativos de la empresa. Los
sistemas de planificación permiten concretar en términos específicos las líneas de actuación
definidas en la estrategia, de modo que ésta tenga su reflejo en los problemas del día a día.
Finalmente, el sistema de control permite vigilar el cumplimiento de los objetivos
estratégicos y detectar posibles anomalías en la implantación que deben ser corregidas antes
de que afecten negativamente al éxito de la empresa.
Actividades
1. Buscad en la prensa económica actual al menos dos casos en los que se planteen
problemas organizativos relacionados con la implantación de la estrategia, como por ejemplo
nuevas estructuras organizativas, cambios de liderazgo o cultura empresarial.
2. Buscad ejemplos de directivos con altas dosis de liderazgo y reflexionad sobre su

influencia positiva en la empresa.
1. ¿Cuál es la función de la implantación de las estrategias para el éxito empresarial?
2. En qué consiste el esquema de las 7-S de McKinsey y qué ideas básicas contiene de cara a
la implantación de la estrategia?
3. Razonad la relación existente entre estrategia y estructura organizativa.

4. Explicad la relación entre la estructura operativa y las estrategias competitivas.
5. Justificad la importancia de la dirección y el liderazgo en la implantación de las

estrategias.
6. El papel del líder en la implantación de las estrategias. ¿Qué funciones cumple?
7. Explicad la importancia de la cultura organizativa en la implantación de las estrategias.
8. ¿Qué diferencias hay entre la planificación estratégica y táctica y cómo se complementan

entre sí?
9. Concepto y utilidad del cuadro de mando integral.
10. ¿Por qué es importante el control de las unidades organizativas de la empresa?
Solucionario
Solucionario
8. Consultad el apartado 5.1.1. y 5.1.2.
9. Consultad el apartado 5.1.1.
10. Consultad el apartado 5.2.2.
Glosario
ajuste estratégico m
Ajuste entre la estrategia elegida y el contexto (objetivos, entorno, recursos).
ajuste organizativo m
Congruencia entre la estrategia y la organización en la que se va a implantar.
cambio organizativo m
Necesidad de modificar algunos elementos organizativos para reestablecer el
ajuste que puede provocar la implantación de estrategias.
control estratégico m
Tipo especial de control que se basa en analizar y evaluar el proceso de
dirección estratégica con el fin de asegurar el correcto funcionamiento de la
estrategia implantada.
cuadro de mando integral m

Proceso sistemático para analizar la implantación estratégica y el control de su
resultado.
cultura organizativa f
Conjunto de valores, símbolos y creencias que son compartidos por los
miembros de una organización y que condicionan su comportamiento.
dirección f
Función empresarial que tiene por objeto integrar y coordinar los esfuerzos de
los miembros de una organización, de modo que se puedan realizar las
actividades conducentes al logro de los objetivos.
diseño organizativo m
Problema relativo a la definición del tipo y características de la estructura
organizativa formal que sea congruente con el tipo de estrategia a la que debe
servir de soporte.
estructura divisional f
Estructura organizativa primaria que consiste en agrupar las unidades por
criterios de propósito (productos, clientes, áreas geográficas o mercados),
creando unidades organizativas autónomas llamadas divisiones.
estructura funcional f
Estructura organizativa primaria que consiste en agrupar las unidades con
criterios por procedimiento (funciones o procesos), de modo que se utilicen
funciones comunes para todos los productos de la empresa.
estructura matricial f
Estructura organizativa primaria que resulta de combinar simultáneamente dos
estructuras de autoridad, en general una de ellas siguiendo un criterio por
procedimiento y la otra por propósito.
estructura mecánica f
Estructura organizativa operativa que se caracteriza por el empleo de
procedimientos preestablecidos, una división estricta del trabajo, tanto en el
plano horizontal como vertical y en una alta centralización.
estructura orgánica f
Estructura organizativa operativa que se caracteriza por ser flexible y fluida,
debido a la baja formalización de las actividades; se fundamenta sobre las
relaciones laterales y la descentralización de la toma de decisiones.
implantación estratégica f
Parte del proceso de la dirección estratégica que consiste en poner en marcha la
estrategia elegida facilitando su éxito.
liderazgo m
Capacidad de una persona para influir, de manera informal, en los miembros de
una organización y mediante la que se puede lograr que colaboren
voluntariamente y con entusiasmo en el logro de los objetivos organizativos.
planificación estratégica m
Herramienta de la dirección empresarial mediante la cual se formaliza
explícitamente, en un conjunto de planes, la estrategia elegida, diseñando los
medios y alternativas adecuados para conseguir la misión y los objetivos
establecidos.
planificación táctica f
Desagregación de la planificación estratégica hacia la consecución de objetivos
más específicos y a un plazo más corto. Normalmente, suele realizarse por
áreas funcionales: producción y tecnología, financiación, comercialización,
recursos humanos, y compras.
Bibliografía
Navas López, J. E.; Guerras Martín, L. A. (2007). La dirección estratégica de la empresa.

Teoría y Aplicaciones(4.ª ed.) Madrid: Thomsom-Civitas.
Ackoff, R. L. (1972). Un concepto de planeación de empresas. México: Limusa-Wiley.
Arroyo, S. R. (2005).Inteligencia competitiva. Una herramienta clave en la estrategia

empresarial.Madrid: Pirámide.
Arruñada, B. (1990). Economía de la empresa: un enfoque contractual. Barcelona: Ariel.
Bonoma, T. V. (1984). "Making your Marketing Strategy Work".Harvard Business

Review(vol. 62, núm. 2, pág. 69-76).
Certo, S. C.; Peter, J. P. (1996). Dirección estratégica(3.ª ed.). Madrid: Irwin.
Chandler, A. (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial

EnterpriseCambridge: MIT Press.
Dess, G. G.; Lumpkim, G. T.(2003). Dirección estratégicaMadrid: McGraw-Hill.
Flavell, R. B. (1978). "Divisionalización y precios de transferencia: una revisión".Cuadernos

Empresariales de Planificación Empresarial y Márketing(vol. 4, pág. 163-174).
Goold, M.; Quinn, J. J. (1993). Strategic Control. Milestones for Long-Term Performance.

Londres: Pitman.

Guerras Martín, L. A.; García-Tenorio Ronda, J. (1995). "La importancia de la estructura

en la implantación de la estrategia". Cuadernos de Estudios Empresariales (núm. 5, pág.
123-143).
Guerras Marín, L. A.; García-Tenorio Ronda, J.; Pérez Rodríguez, M. J. (1994). "El
papel de las unidades estratégicas de negocio en el proceso de dirección estratégica de la
empresa".Boletín de Estudios Económicos(vol. 49, núm. 152, pág. 239-256).
Hax, A. C.; Majluf, N. S. (1997). Estrategias para el liderazgocompetitivo. Buenos Aires:

Granica.
Hill, C. W. L.; Jones, G. R. (1996). Administración estratégica. Un enfoque integrado(3.ª

ed.). Santa Fe de Bogotá: McGraw-Hill.
Hrebiniak, L. G.; Joyce, W. F. (1984). Implementing StrategyNova York: McMillan.
Ibrahim, A. B.; Kelly, J. (1986). "Leadership Style at the Policy Level".Journal of General
Management (vol. 11, núm. 3).
Johnson, G.; Scholes, K.; Whittington, R.(2006).Dirección estratégica(7.ª ed.). Madrid:
Pearson-Prentice Hall.
Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (1997). Cuadro de mando integral (The Balanced Scorecard).

Barcelona: Gestión 2000.

Miles, R. F.; Snow, C. C. (1984). "Fit, Failure and the Hall of Fame". California Management
Review(vol. 26, núm. 3, pág. 10-28)..
Mintzberg, H. (1994). "The Fall and Rise of Strategic Planning".Harvard Business

Review(vol. 72, núm. 1, pág. 107-114).
Nadler, D.; Tushman, M. (1988). Strategic Organization Design. Concepts, Tools &

Processes. Glenview: Scott, Foresman and Co.
Pümpin, C.; García Echevarría, S. (1988). Cultura empresarialMadrid: Díaz de Santos.
Robbins, S. P. (1990). Organization Theory. Structure, Design and Applications(3.ª ed.).

Englewood Cliffs: Prentice Hall.
Schendel, D.; Hofer, C. (1979). Strategic Management. Boston: Little Brown.
Schwartz, H.; Davis, S. M. (1981). "Matching Corporate Culture and Business

Strategy".Organizational Dynamics (vol. 10, pág. 30-48).
Strategor (1995). Estrategia, estructura, decisión, identidad. Barcelona: Masson.
Vasconcellos Sà, J. de (1990). "How to Implement a Strategy".Business(abril-junio, pág.

23-32).
Waterman, R. H. Jr. (1982). "The Seven Elements of Strategic Fit".The Journal of Business

Strategy(vol. 2, núm. 3, pág. 69-73).
Zerilli, A. (1980). Fundamentos de organización y dirección general. Bilbao: Deusto.
Sorry we could not read the annotations from the store

Annotate

Dirección Estratégica

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Dirección Estratégica

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Dirección estratégica

 Dr. Luis Ángel Guerras Martín

 Dr. José Emilio Navas López

 Dra. Eva Rimbau Gilabert

 Con la colaboración de Dr. Pedro López Sáez

 Con la colaboración de Dr. Gregorio Martín de Castro

 Con la colaboración de Dr. Antonio Montero Navarro

 Con la colaboración de Dra. María Sacristán Navarro

de los titulares del copyright.

La asignatura se estructura en seis módulos didácticos. Los contenidos de estos módulos se

Los módulos didácticos "La naturaleza de la dirección estratégica", "Análisis externo de la

El módulo didáctico "Formulación de las estrategias" trata, en primer lugar, las estrategias

El módulo didáctico "Evaluación y selección de estrategias" empieza con una caracterización

El último módulo didáctico se dedica a la implantación de las estrategias formuladas

1. Conocer los elementos básicos de la dirección estratégica, aprender a identificar y crear

2. Delimitar el entorno general y el entorno específico, y conocer los métodos de análisis

3. Analizar la situación estratégica de la empresa, conocer su cadena de valor y evaluar sus

5. Determinar la importancia de las estrategias de desarrollo empresarial, y analizar las vías

6. Saber aplicar los criterios básicos de evaluación de estrategias.

7. Analizar las problemáticas que comporta la implantación de decisiones estratégicas, tanto

o 1. Las decisiones estratégicas

o 2. El proceso de la dirección estratégica

o 3. La misión y la visión de la empresa

o 4. Los objetivos estratégicos

o 5. Los valores de la empresa

 Módulo didáctico 2Análisis externo de la empresa

o 2. Análisis del entorno general

o 3. Delimitación del entorno específico

o 4. Análisis de la estructura de la industria

o 5. La segmentación de la industria: grupos estratégicos

o 6. Análisis de los competidores

o 1. El diagnóstico interno de la empresa

o 3. El análisis de los recursos y capacidades

o 4. Identificación de los recursos y capacidades

o 5. Evaluación estratégica de los recursos y capacidades

o 6. La gestión de los recursos y capacidades

 Módulo didáctico 4Formulación de las estrategias

o 1. Estrategias y ventajas competitivas

o 2. Introducción a las estrategias corporativas

o 5. La estrategia de integración vertical

o 6. La estrategia de reestructuración de la cartera de negocios

o 7. Métodos de desarrollo: interno y externo

o 8. Métodos de desarrollo: la cooperación empresarial

 Módulo didáctico 5Evaluación y selección de estrategias

o 1. El proceso de evaluación y selección de estrategias

o 3. La aceptabilidad de las estrategias

o 4. La selección de las estrategias

 Módulo didáctico 6Implantación de las estrategias

o 2. El diseño de la estructura organizativa

o 3. Sistemas de dirección y liderazgo

o 4. La cultura organizativa y la estrategia

o 5. Sistemas de planificación y control

Grant, R. M.(2006):Dirección estratégica(3.ª ed.). Madrid: Civitas.

Hill, C. W. L.; Jones G. R. (2005). Administración estratégica. Un enfoque integrado(6.ª

Johnson, G.; Scholes, K.; Whittington, R. (2007). Dirección estratégica(7.ª ed.). Madrid:

Navas López, J. E.; Guerras Martín, L. A. (2007). La dirección estratégica de la empresa.

Navas López, J. E.; Guerras Martín, L. A. (2008). Casos de dirección estratégica de la

Thompson, A. A.; Strickland, A. J. (2004). Administración estratégica. Textos y

 José Emilio Navas López

 Con la colaboración de Pedro López Sáez

 Con la colaboración de Gregorio Martín de Castro

 Con la colaboración de Antonio Montero Navarro

 Con la colaboración de María Sacristán Navarro