SSO ISSCC SS SSSR SSST ESSE SFHFFEHFHFFFHSFSHSSHSFSSOCSHSSHS Actitudes de un Participante VS Actitudes de un Lider Actuacién det Participante Actitud det Lider Pregunta para contundie, Oeses saber su opine, Desea que Ud. apoye el punto de vista de et Devolver ta pregunta a! upo. No tomer partiso, EL ETERNO PREGUNTADOR ‘ActuaciéridelPartcipante Actitud det Lider uiere exhibiree. Quiere limpone: su opinién. A veces ests bien informado, pero otves veces es simplemente un ccharlatén, conveneido de - saberlo todo, Dar-una funcién para que hhable. Evitar que domine ‘ol. grupo. LLevar al geno, © juegar sus ovjeciones Interrimpalo diciendo: es un Getalle inteosane pero vamos a ver que es fo quelos colegas piensan de “eso”. Lanzor una pregunta “dificil para EL SABELO TODO. limitario. Actuacida det Participante Actitud del Lider Habla de todo y sin parar ‘excepto del asuni cuestion , cat general a sus interlocutores, Cortar delicodamente el ‘discurso” que hace, jiciendo que su ebservacién lineresante,, valviendo ol asunto a través de una Pregunts. @Actuaciondel Purticipante Le gusta discutir y dar siornpre la contra, pero a veces, ¢5 un buen sujeto, gescontrolade Indigeintinado, tal ver por Uilicutades personales. Actitud det Lider Caimario. No dejae que el ‘rupo se excite, Procurar Water de oo asunte, Decirle que las problemas Individuales serdn fesuelios en. particutor. Darle mérito 2 alguno de sus observaciones, ‘Actuacion detParticipante No se interesa por cosa alguna, s2 considera que est. por encima ve las Guestiones discutivas, halléndolas gemasiae incapar de abordarlas por consige levadas, EL MUD VoLUNTARIO ave hable. ‘Actitud det Lider Buscar su participacisn a aves de qn asunto que 4 sepa, Si es del tipo “superior”. pida su opinign, indicandlo el valor grupo Ua a su ncia, pero no exagerar para’ qué el fo se resienta. Der je a Ia primera ver ‘Actuseidn vel Part panto No tiene coraie 0 habilidad para expresar sus ideas. teme 2 la rltica 0 eijuicio “duro” e fos colege Necesite ve ayuda EL TIMIog " Actitud dol dor, = Hacele preguntas técies. Hacer que el grupo valorice su particinacién, oe | PROSE REETRERAAATEARATATTTAAAARA TAT ARAasewaasrarActuaciéndelParticipanto ‘rata al grupo con sliver. No #0 Integra @ él, critica duramente 2 los otros y ‘se coloca en un pedestal Actitud del Lider No herir su suceptibilided. No lo critique. Use le técnica cudosa: Si... pero - concordar, pero después ponderar conduciéndoio ata fellexién, EL PEDANTE Actuacién del Participante No se hace de rogar para manifestat su opinion bien alegre, habla con simpatico con todos. Gice lo que piensa. Es § zy se hace j Actitud dal Lider Buscar su_intervencion euarido haya tensién en el EL ABIERTO Actuaciéndel Participante Esnaturalmentemodesto, Es prudente y reservado, Actitud det Lidar Procure integrarlo leatamenie, sin que él lo percibs. EL INTROVERTIOO CONCLUSION: Es evidente, pues; que el éxito de una reunién o la productividad de los trabajos de un grupo depende mucho del comportamiento del lide, De sus actitudes'y habilidedes para tratar con ese tipo de participances, 101108 LA CALDADActuaciondelParticipante Ignora. sistematicamente 1 punto de vista gjeno, No cede, No quiere Actuacion de! Particivente Siempre listo 2 ayudar. Seguro de si. No huye @ as dificultades. Los fencers _deportivamente. Sebe scenior sus colegas como son. Recibe sin melindres las crticas ‘ue le hacen Actitud del ti Pase su punto de viste para el grupo Conduzcalo a comorenver la _mayoria esi ‘ EL oBsTINADO (idea Fil Actitud del Lider Buscar su intervencion en. ‘momentos oportunas. No fexageror su participagin. ‘Actuacion del Paricipante Es disperse. Distrze 2 los otros. Pide aparies paca hablar del asunio 0 | otra cosa, ‘Actitud dal Lider Hacerle uns pregun directa sobre lo que se Ge EL _HOMeRE DE LOS ne APARTES cr PHRETTATERLRRAAAERERA ARETE REECE EEL EREAETEPosturas de un Lider POSTURA DEL LIDER El mal der habla El buen lider pregunta w Forename ncouoercriono SCOP oc eee ee eee Cee Re ehh RRR RRR EMER RR ee eeEI mal lider impone El bugn lider delega responsebilidas El mal lider apunta fa falta El mal lider ordena El buen lider sugiere EA TTTITTELLERALERAEAAAARAAEREREREH EEA DORR ARRAEee eee eV Ee VeeVeeVeeVTeeTeeee08 868d Gd GG HGH HHKEESESDa a i i i i i i i i i id LOS 6 ESTILOS DE LIDERAZGO deDanicl Goleman El prestigioso psicdlogo, profesor de Harvard y creador del concepto de ‘inteligencia emocional definié seis tipos de liderazgo en su libro lider resonante crea més. ‘Resonancia’ es cuando el equipo y el ider dan lo ‘mejor de sf mismos para alcanzar los resultados u objetivos. Cutonthani Viddiniart connie Ordenaymandaa — Cuentaconsu _-—Paraéllolmportante Dice lo quehay que Busca.el desarrollo El més resonante y ‘sonlaspersonasy hacer, poneun _delequipo, quiere el que puede move. Vos subordinados. equipoalahora Suele provocar des: de tomar fasrelaciones rumboy guia al _sacarlomejor de él masas. Es capaz de motivacién fuga __decislones. sociales. Soncerca- grupo, peronoes —_-yexplotarsu_—_contaglar su vison Zapoz de desarro- potencial através de al grupoyy alcenzar de talento. Es el ‘nosy agradables al menos resonante. rato, Tar el talento. hablidades ‘grandes metas.Die a ae eae ee ee eee ee SCVeCVEVSTVTeTeSeeeeeeeeeseeueeeet ee ks aT Liderazgo que logra resultados Hfale a cuslauier grup de eecutivos est pregunta “iQué hacen los eres efectos?” ¥ escuchar una variedad de opiniones. os dere establecenesrateias, motvan, cean tna isin, construyen una cltura Desputs pregunte "Qué deberan hacer ls idres?™ Sie grupo es sufcientemente maduro,proablemente recta una respuesta: trabajo del lider es obtener ios. aa Pero ic6mo? El misterio sobre o que pueden a debentaerlos eres para generar los iejores rendimientos desu gente data e largo tempo. En ls itimos afes, ese mistvo ha originado todo un segmenta dela industri: iteralente miles de “experts en lderango" han hecho carrera a pat dl teste y coaching deejecutvos, todos en la bsqueda de crear gente de negocios que pueda transforma los objets salient sean estratgicos, francieres, orgerizaconales o los tres untosen realidad. Toda, liderazg efecto escapa a muchas personas yorganiacines. Una razan es ees ‘Midlendo et impacto det tiderazgo ‘Yalhace mas de una década desde que la investigacin relacioné por primera ver aspec ‘0s dela inteligencia emacional con los resultados de os negocios. El fallecido Davie Mc Clelland, un notable psicblogo de la Universidad de Harvard, descubrié que los lideres con fortalezas en una masa critica de 60 ms competencias de inteligencia emacional eran mucho més efectivos que sus pares que carecen de esa capacidad. Por ejemplo, cuando analiza el rendimiento de los jefes de divsién en una compafia global de alimen: tas y bebidas, encontré que entre los lideres con esta masa ctica de competencias, 87 por ciento se ubican entre el tercio que recibe mayor ndmero de bonas del salaio anual basados en su rendiimiento de negocios. Adn mas, su dvisin, en promedio, tiene un rendimiento en retomos de un 25 6 20 por ciento superior. Aquellos elecutivos que care cen de iteligencia emocioral rara vez tienen un desempeto sabresaliente en los reportes anuales, y sus divisiones rien en promedio un 20 por ciento menos. "Nuestra investigacinestablece una visiin més molecular de la relacigp entre liderazgo inteligencia emocional,y lima y rendimignto, Un equipo de colegas de Me Cleland ‘encabezados por Mary Fontaine y Ruth Jacobs de Hay/Mc Ver observaron y estudlaron datos sobre miles de ejecutivos, analizando comportamientos especficos y su impacto en lca. éCémé motiva cada indviduo reportes directos? Tom aplicé una vacuna de lderazgo a la comparia. De hecho, este concepto se transfor. 16 en el core dela nueva misién incluida en el plan estratégico de la empresa como lines conductora para el crecimiento, se aseguré que lavisin se articulara de manera que los managers locales de los restaurantes entendieran cul era la clave del fxito de la com paflay se sintiran libres de buscar nuevas formas de distribu pizza. Los cambios no tardaron en llegar. En semanas, muchos managers locales empezaron a garantizar nuevos 1y ms répidos tiempos de dstibucién, Mejor aGn, comenzaron a actuar como entrepre neuts, encontrando Ingeniosas ublcaciones para abrir nuevas sucursales: puestos en esquinas muy frecuentadas y en estaciones de autobuses 0 trenes, en aeropuestos 0 en lobbies de hoteles. El ésito de Tom no fue casual, La investigacién indica que de los seis estilo, el autoritario es el mas efectvo, ya que conduce cada aspecto del clima. El lider autoritario es un visionario, motiva ala gente haciéndole comprender cémo su trabajo se ajusta a una visién ms amplia de a organizacién. La gente que trabala para esa clase de lider entiende que lo que hace importa y por qu. Los lideres auteritarios también maximizan el compromisa con las ogros y la estrategie de la compafla. Al encuadrar las tareas individuales en una visi6n global, el ider autor tario define esténdares que gian en tomo alavsién. Cuando proporciona feedback sobre el desempefo sea positivo o negatvo: el tricocriterio es si ese desempefo Impul sala visi6n, Los pardmetros del éxito estén claros para todo et mundo, al igual que las recompensas. Finalmente, considerando el impacto del estilo en la fexibildad, un lider ‘utoritario establece el punto final pero da a a gente la libertad para innovar, experimen: tary asumir riesgos caluledos. Por su impacto postivo, el estilo autoritario funciona bien en casi toda situacién de nego: clos, pero es particularmente efecivo cuando el negocio esté a la deriva. Un lider autor tarloestablece un nuevo curso de acci6n y vende a su gente visi6n de largo plazo renove a estilo autortaio,a pesar de lo poderoso que resulta, no es adecuado para toda situacién. El enfoque alia, por ejemplo, cuando el lider est trabajando con un equipo de fexpertoso pares que tienen ms experiencia que él: ellos pueden ver al lider como pom: pose y fuera de alcance. Ota limitacén: si el manager al tratar de ser autoitario se toma arrogante, puede socavar el esprtuigualitaio de un equipo de trabajo efectivo. A pesar de estas advertencias, los lideres a menudo tendrén més aclertos que errores al sumarse al "Club del autoritarismo*. No garantiza el hoye en uno, pero ciertamente ayuda con el drive largo. ELestloaflitivo: i el lider coerctivo demanda "Haga lo que yo diga’, y el autontaris: ‘mo urge “Venga conmigo", elafilativo dice "la gente esté primero". Este estilo todavia tira en torn ala gente -hace prevalecer los valores de los individuos y sus emociones, ‘més que las tareas y los objetivos. El iderafliativo procura mantener a los empleados contentos y crear armonia entre ellos. Se basa en la construccién de fvertes lazos emo: cionales y luego aprovecha os beneficios de ese enfoque, como por ejemplo, la firme lealtad. El estilo también tiene un remarcable efecto positive en la comunicacion. La gente {que se gusta mucho habla mucho. Comparten ideas; comparten inspracin. El estilo, {ncentva la fexibilidad; os amigos conflan uno en el otro, permitiendo lainnovacién con stantey la toma de riesgo. La fexibilidad también surge porque el lider aflativo, como un ‘padre que ajusta las reglas del hogar para un adolescente maduro, ro impone estructura Jnnecesarias sobre cémo debe efectuarse el trabajo. Le dan ala gente l libertad de hacer ‘su trabajo en la forma en que piensan que es més efectvo ‘Come una forma de reconocimientoy recompense por el trabajo bien hecho, el ider aflia. tivo ofrece un generoso feedback positivo. Ese feedback tiene una potencia especial en el lugar de trabajo porque es poco comdn: fuera de un reporte anual, a mayorla de la gente ‘no recibe feedback acerca de sus esfuerz0s cotidlandos,o so recbe devoluciones nega tvas. Esto transforma a la palabras del lider afliativo en las mas motivantes. Finalmente, {estos lideres son maestros en la construccién de un sentido de pertenencia. s posible, ‘por ejemplo, que inviten individualmente a cada uno de sus subordinados drectos a tomar un trago a cenar para ver cSmo les va. Traerian una torta para celebyar un logro ‘srupal. Son constructores de relaciones por natualeza. a =PHRAARAASAEKAAARARALAAATARTUTTKETKEKKCTUTIEKKCTCTCEEKTUTAUAN“wre Vw eee VV VS VSS Vee Se VeVeTVSeVeVeVeUVVeVeSeeEVVEeVeeVEeEseseT TF ESeeeussue ee | Joe Torr, alma y coraxin de los Yankees de New York, es un tlisico lider afliativo Durante la sere mundial de x999, Tore apunt6 hibilmente ala psiqus de sus jugedores, ‘animéndolos mientras ellos recibian una fuerte presi6n. Durante toda la temporada, ‘ealizé un esfuerzo adicional para adular a Scott Brosius, cuyo padre habfa muerto en ese tiempo, para que continuara comprometida a pesar de su luto. En la celebracion, despues dl juego final, Torre especicamente halag6 al jardinero derecho Paul O' Nell A pesar de {que habia recibido esa manana la noticia de la muerte de su padre, O'Nell eligis jugar en partido decisivo - y se ech6 a lorar ni bien termin8. Torre destacé el coraje personal de (O'Neil, lamandolo “guerrero”. Torre también aprovech6 lacelebraciOn de la victoria para halagar a dos jugadores cuya continuidad el af siguiente estaba amenazado por dis: putas contractuales. hacer eso, enviaba un mensaje claro al equipa y alos duefios del ‘lub acerca dl valor que tenfan los jugadores, demasiado como para perderios. Junto con el cuidado de las emociones de su gente, un lider aliativa puede tender tam bién a expresarabiertamente sus emociones. El flo en que el hermana de Torre estuvo cerca dela muerte, esperando un trasplante de corazén, él compartis su preocupacién on ls jugadores. También hablé honestamente con el equipo acerca desu tratamiento para el cincer de prostata ELimpacto generaimente positivo del estilo afilative hace de él una buena aprosimacién ‘ara toda situacién, pero ios Iideres deben emplearlo particularmente cuando estén tratando de generar armonia en el equipo, levantar la moral, mejorar la comunicacién 0 reparar la confianza perdida. Por ejemplo, un eecutivo en nuestro estudio fue contratado para reemplazar.a un despiadado lider de equipo. Eider anterior habe tomado el crii- to,por el trabajo de sus empleados y habia tratado de generar discordia entre ellos. Sus esfuerzos finalmentefracasaron, pero dej6 un equipo desconfladay fatigado. El nuevo jecutivo intents reparar la situaciOn, buscando instintivamente mostrar can honestidad {as emaciones yreconstruir los lazos. En algunos meses, su liderazgo cre6 un renovado sentido del compromiso y mayor energi, A pesar de sus beneficos, el estilo afliativo no debe utllzarse solo. Su exclusivo enfoque ‘en el elogio puede permitr que ura performance siga incorrectamente, los empleados ‘pueden percibir que le mediocridad es tolerada.¥, ya que los lideres afliatvos rare ver ofrecen consejos constrctvos acerca de cémo mejorar, ls empleados deben descubric or simismas cémo hacerlo, Cuando la gente necesita instrucciones claras para navegar través de compiejos desafos, el lider afliativo ls deja sin timén,Efectivamente, si se ~~ canfia demasiado en é, este estilo puede lievar a un grupo al fracaso. Quizss, es por eso ‘que muchos lideresafiiativos, inclufdo Tore, utlizan este estilo junto con el autoitario. tos tideres autoritarios determinan una vsi6n,establecen esténdares y ermiten conocer 8 la gente cOmo su trabajo estéimpulsando los logros del grupo. alternando esto con el enfoque protector del lider afliatvo se logra una potente combinacién ELEstilo Democrético:La hermana Mary diigla un sistema de colegio catslicos de una sran érea metropolitana. Uno de ls colegios-l dni colegio privado de un vecindario, pobre: habia estado perdiendo dinero durante aos, y la arquidiécesis ya no podia ‘afrontar el gasto de mantenerta abierto. Cuando la hermana Mary recibié la orden de cerrarl, no cereé simplemente tas puertas. Llamé a una reunin a todos los maestros y empleados de colegio y les explcé los detalles de a crisis ihanciera- era la primera vez {que alguien que trabajaba en el colegio habla sido incluido en el aspecta del negocio de (a insituién. Les piié ideas para que el colegio pudiera permanecer abierto y, en caso dde que fuera necesario, salicté cansejo sobre cémo manejarelcerre. Durante la mayor parte dela reunién, la hermana Maryse limita escuchar. Lo mismo hiza en encuentros posteriares con los padres de los alumnos y con miembros de la comunidad y en una serie de Sucesivas reuniones con maestros y empleados del colegio. Después de dos meses de encuentros, el consenso estaba claro: el colegio debfa cera. Se reai26 un plan para transfri a los alunos a otros colegios de sistema catico El resultado final no fue diferente del que se habriaalcanzado sila hermana Mary hubiese cerrado el colegio el dia en que se le orden6 hacerlo. Sin embargo, al permitr alos miem- bros del colegio llegar a esa decisi6n de un mado colectiva, la religiosa no recibi rningno de os reclamos que hubieran acompafiado esa determinacién. La gente lamenté tl ciere de colegio, pero entendié que era inevitable, Vrtualmente nadie realiz6 obje clones. za...Es posible comparar ese caso con la experiencia de otto sacerdote en nuestra invest. ‘sadn que dria un colegio catslica A él también se le encomend6 cerrarlo, y aslo hizo por orden. El resultado fue desastaso: los padres iniciaranjucios, tos maestros lo ‘ataceron y os periicos locales escribleron editoriales crticando su decisién. Tom6 un ‘ao resolver las disputes para poder inalmente cerrar el colegio. Lz hermana Mary ejempilia et estilo democratic en acciOn-y sus benefcio. Al tomarse eltiempo de escuchar las ideas de la gente, el lider genera confianza,respeto y compro miso. Cuando deja que los propos trabaadores opinen acerca de las decisiones que afectan sus logros y el modo en que realizan su trabalo, el lider democratico promueve la responsabilidad y Nexibiidad. Al escuchar las preocupaciones de sus empleadas, elder ) cchlabentcsoiindcetjen abe + acatamiento _tedigo” abtenerlogres, emprenderur reestuc Coenci five inmedisto Iniciativa y auto- _turaciéno con emplea control dos poblendtns Movilza ala “Veh conmigo" \ Autoconianza, Cuando cambio és bien Oe a gente hacia una mall cata’ requlereunarueva posite WPS .s0 acto icon Tzador del cam- visti o cuando es is the recteaa aor eta car Crea amoniay “La persona Empat, Par reparasurs en Posive ‘ujwtyo ‘Onsuelas estdpcmero* generaconde _ umegupu nations Arizixtvo Gmecionsies Ieacione Iageteencreunston fomunicaciin. casestesntes Forjaconsenso a “iQuépiensas?° Colaboracin, Par genearcasenso. Postve eHocenficerets dea pa lideretgo de” uobtener datos de ees equipo, comun-empleadosvalosos tac STAB.CAPASES establece estén. “Har como yo Rect, gla _Paracbtener resulta: Negative Hinoer ‘sitstievedos hago ahora” para obtener destpidos da un THONEL Ge:Rendimionto Togs, iniiatva. equipo competetey atamente matvado. Desaralia ala “Prusbaesto" Desaroliodelas Paraayuderaun __Pastiv. ig forte para ‘tos, empata, empleado a mejrarsu COMCHING Fir autoconcencle. _rendimientoodesarat larfortaleras argo plazaR/S! ated, gue ow PO eis ao? se Fane oe me e Uh o de DAM EL Ee EStitos pe Uoewazer EE E oe Gore yan: 4) De be bel eg — : eds tn. ¢ estla Ee a) HH Row HD ve : ‘ ay wividen JO 4 ae) 5 5 = ede pom elo sp NN Sa eS SV VE ewe ee ee See ewww eS SUN TVS Dediy das voor poe Frac, CHA mifarne e)/ = 6 cihls ? hin oie blo steps ae aa ” a = ea pis be arfacict Cr (44 Etobowde ‘be buy om Ue oes Good! fir pecles © pehos qe bee i ee fee 2 el fucken cae? anes save bo pape ile. 2)-4)] com fo f ee oo foctnt, Cleves deb Clima? ¥ fez. hos fa Comp, 2 : to fs ee gue fc vie Bape fared Agteot at les gall 2 pee cn ine faborel y Pm Matiolid 2 ae fod ee ay euel of oe sae, spective ts Dates gies. 2 Pee = : 5) fox a de bm 6 estls, piaponda- es ccf 2h medo operalirco del Pilar O - ? i uk atilo mn vee fot 2 pengetto 5) Sinfetize... 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