CHIPANA HUAMANI, Gerhard Leonard

I. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA: Nombre: Unin De Cerveceras Peruanas Backus Y Johnston Razn Social: Sociedad Annima

II. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA La Historia de Backus est ntimamente ligada a la Historia del Per; as desde su peruanizacin en 1954; y fiel a la mxima de Don Ricardo Bentn Mujica: Empresa que no cambia no crece, empresa que no crece muere... , ha sabido amoldarse a diferentes condiciones; constituyndose aos despus, en 1989, Corporacin Backus, respondiendo a la necesidad de anticipar y afrontar con ventajas relativas los eventos de la dcada de los 90`s, marchando con paso firme hacia el tercer milenio.

La Corporacin Backus es una alianza estratgica de 20 empresas diversificadas que se encuentran asociadas en grupos que las identifican de acuerdo con el giro de actividad que desarrollan as tenemos cinco grupos que son: Grupo cervecero, Grupo de Envases y Embalajes, Grupo de Servicios, Grupo de Transportes y Grupo de Alimentos.

La misin primordial de cada una de las empresas corporativas es la produccin y comercializacin de bienes y/o servicios de ptima calidad, con miras a contribuir al desarrollo del pas y su gente, encontrndose comprometidas a alcanzar el estndar de excelencia Backus.

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Las empresas de la Corporacin Backus se caracterizan por sus constantes inversiones en infraestructura y tecnologa de punta, lo que garantiza la calidad de sus productos y/o servicios. Otra caracterstica de las empresas corporativas, y que las hace destacar entre las primeras de Sudamrica, es su estilo de gerencia, basado en atencin y servicio personal. Esto le permite mantener una posicin de liderazgo dentro de una economa global, enfatizando el desarrollo y la capacitacin de las personas que las conforman, transformando los recursos disponibles en el pas en resultados de calidad y altamente competitivos.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

El grupo cervecero Backus forma parte de la Corporacin Backus, el cual es un conglomerado de veinte empresas dentro de los sectores industrial, agroindustrial y de servicios.

Se tiene los siguientes grupos empresariales: Grupo de Alimentos y Bebidas. Grupo de Envases y Embalajes Grupo de Transportes Grupo de Servicios Empresas de Proyeccin Social Empresas de Inversiones en Valores.

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ESTRATEGIA COMPETITIVA

Competitividad: Se conoce que la empresa tiene dentro de sus palnes anuales programas de Calidad Total y Mejoramiento Continuo de la Productividad en todos los procesos y en los productos finales.

Tecnologia: La empresa se manteniene a la vanguardia de las nuevas tecnologas en lo que se refiere a produccin cervecera, segn muestran sus memorias anuales de inversin.

Financiero: Es una organizacin con manejo eficiente de sus costos y solvencia econmica, y es considerada como una de las empresas mas atractivas y seguras para los inversionistas de la bolsa de valores.

Negocios Corporativos: La Corporacin manteniene una estructura de integracin vertical y horizontal, como fuente de ventaja competitiva, tal como se muestra en su organigrama.

Diversificacin: Es una organizacin flexible, la cual trata de Identificar nuevas oportunidades de negocios, en actividades en las que ha desarrollado capacidades propias, ya sea en empresas filiales existentes o nuevas empresas, as como en nuevas lneas de productos.

Descentralizacin: La Corporacin posee inversiones productivas en las diferentes regiones del pas y en el exterior, a fin de garantizar el desarrollo de las actividades del Grupo.

Organizacin: Se observa que la Corporacin posee una estructura moderna, eficiente y flexible a los rpidos cambios de la economa mundial, y a la adaptacin de nuevas oportunidades de negocio.

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Alianzas estratgicas: La Corporacin posee con nacionales y extranjeros acuerdos de mercados, de productos, de tecnologa, y de gerencia, como ayuda al desarrollo y complemento de capacidades propias.

Exportacin: La Corporacin actualmente est desarrollando unidades de negocio generadoras de exportaciones de productos en los que el Per tenga ventajas competitivas, como la cerveza premium "Gold of theIncas".

Capacitacin: Dentro de sus planes de desarrollo de personal, la Corporacin cuenta con programas de entrenamiento permanente al personal de todos los niveles y funciones, tanto en el pas como en el extranjero.

Planeamiento: Se conoce que la Corporacin tiene dentro de su proceso de estrategia el desarrollo de planes descentralizados, a corto, mediano y largo plazo, guiados corporativamente.

Trascendencia nacional: La Corporacin desarrolla planes de fortalecimiento de una Imagen Corporativa, la cual incluye aspectos de proyeccin social, promocin de empleo y creacin empresas, as como se siente comprometida con el desarrollo nacional y el cuidado del medio ambiente.

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III. DESARROLLO DEL TRABAJO

1. VISIN: Somos una Empresa lder en el pas y de elevado prestigio por su responsabilidad social y su compromiso con el desarrollo del pas; que queremos seguir siendo reconocidos por la calidad y preferencia de sus productos, la competencia y lealtad de su gente, adems de la rentabilidad del negocio y su modelo de gestin empresarial.

2. MISIN Somos la empresa lder en el mercado cervecero peruano, nos caracterizamos por las constantes inversiones en infraestructura y tecnologa de punta, lo que garantiza la calidad de nuestros productos y servicios. Enfatizamos el desarrollo y la capacitacin de las personas que conforman nuestra empresa, transformando los recursos disponibles en resultados de calidad altamente competitivos.

3. OBJETIVOS Los objetivos de Backus son:

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Ser el primer grupo cervecero del Per, con proyeccin internacional. Administrar las empresas con objetivos comunes. Generar capacidad de respuesta oportuna ante los cambios del entorno. La relacin comercial entre las empresas corporativas debe establecerse equitativamente, priorizando la competitividad de las mismas, buscando reducir la dependencia de stas con el sector cervecero. Producir bebidas no alcohlicas y alimentos, alcanzado posiciones de liderazgo. Desarrollar la calificacin y bienestar del personal en todos los niveles. Procurar la Calidad Total a todo nivel: personas, procesos, productos y servicios. Incrementar el valor del patrimonio de los accionistas y otorgar dividendos anuales. Desarrollar y mantener la imagen de una Corporacin lder y moderna en el Per.

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4. VALORES Los valores de Backus son: -LIDERAZGO: Se forja a travs de un proceso de sinceramiento y el desarrollo de virtudes. Es lograr hacer que las personas hagan lo que se debe hacer. -BUEN EJEMPLO: Practicar lo que se predica. Es la forma como el lder transmite sus valores y principios. -CONFIANZA-AMISTAD: Condicin para lograr compromiso con la empresa y autonoma para crear. Estimula la eficiencia y evita limitarse a sealar los errores, sino por el contrario, ayuda a corregirlos y superarlos. Es la base para trabajar en equipo. -TRABAJO EN EQUIPO: Asociacin de esfuerzos. Los miembros del equipo comparten los objetivos, planes, estrategias y errores, haciendo que los objetivos del conjunto prevalezcan sobre los objetivos individuales. -INNOVACION: Implica respaldar la iniciativa y creatividad personal y del equipo, tolerando errores y buscando la accin permanente. Sin este valor no se aprovecharan las oportunidades, ya que stas por definicin son inciertas. -CALIDAD TOTAL - PRODUCTIVIDAD: Producir bien desde el principio, en una cadena de responsabilidades, satisfaciendo las necesidades del cliente. Es lograr resultados al menor costo, optimizando la utilizacin de los recursos, que son escasos y costosos, buscando lograr ventajas competitivas. -RESPETO AL MEDIO AMBIENTE: Es actuar en armona con el entorno ecolgico, promoviendo la conservacin de la naturaleza, requerimiento bsico para lograr mejores condiciones de vida en el futuro. -MORALIDAD DE LOS ACTOS: Es actuar respetando la ley, sin incurrir en actos deshonestos o de dudosa negociacin ("no al soborno"). Es respetar los derechos de los dems, evitando sacar ventaja de nuestra posicin empresarial. Da estabilidad en el largo plazo y es un ejemplo para la moralizacin de nuestro pas. -SOLIDARIDAD SOCIAL: Compromiso de la empresa y de las personas que la conforman, en apoyo de la comunidad. Este valor se potencia an ms debido a las diferencias sociales de nuestro pas

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ANALISIS INTERNO FORTALEZAS Las principales fortalezas de Backus son: Ser el principal productor de cerveza a nivel nacional. Existe una fuerte integracin horizontal y vertical. Altas barreras al ingreso de nuevos competidores. Slido respaldo accionario, fortalecido con la adquisicin del 49% de las acciones por parte del Grupo Bavaria. Adecuada gestin gerencial. Posicionamiento de marcas en el mercado local y en las colonias peruanas en pases extranjeros. Importante conocimiento de la industria y del proceso productivo, constituyendo una importante curva de aprendizaje. Alianzas estratgicas con empresas alemanas para garantizar la calidad de los productos, de acuerdo a los estndares internacionales.

DEBILIDADES Las principales debilidades de Backus son:

Rivalidad entre accionistas. Capacidad de planta menor a la de competidores latinoamericanos. Elevada dependencia del mercado interno, bajo nivel de exportaciones.

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3. ANALISIS EXTERNO

OPORTUNIDADES Las principales oportunidades de Backus son: Recuperacin del poder adquisitivo de la poblacin, reflejado en la proyeccin del Producto Bruto Interno. Posibilidad de penetracin en mercados externos. Mercado Nacional y Latinoamericano con bajo consumo per cpita, el cual puede ser incrementado. Apoyo en su accionista, Grupo empresarial Bavaria de Colombia y Polar de Venezuela, con la finalidad de penetrar mercados latinoamericanos. Utilizacin de la actual capacidad instalada ociosa.

AMENAZAS Las principales amenazas de Backus son: Ingreso de productos de contrabando por la frontera sur del Per. Mayor competencia en el sector tras el ingreso de Ambev Mayor penetracin de productos importados por canales minoristas. Mantenimiento de baja carga tributaria en bebidas de mayor contenido alcohlico. Cambios en las polticas tributarias. Alta sensibilidad a cambios en el ISC (Impuesto Selectivo al Consumo) en el mercado interno No existen barreras arancelarias para el ingreso de productos importados. Oligopolios en los mercados latinoamericanos, con posicionamiento de marcas regionales. Sustitutos cercanos.

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MATRIZ DE ESTRATEGIAS

a. Mercado y venta: Este eslabn tiene como finalidad hacer llegar a la mayora de la poblacin un producto de buena calidad, con las caractersticas que ellos desean. Para esto realiza las siguientes actividades: Ser lder del mercado local, con una participacin del 98% del mercado nacional. Amplia publicidad durante todo el ao, mantiene publicidad de todo tipo en diferentes lugares para mantener su posicionamiento. Alcance del mercado internacional. Diversidad de productos porque se tiene una marca para cada regin, y la publicidad y las promociones van de acuerdo a estos mercados, as como segn la estacin y fiestas importantes (fiestas patrias y regionales, navidea y fin de ao). Amplia fuerza de ventas y canales de distribucin, la cerveza se vende a travs de 300,000 puntos de venta entre bodegas, bares, restaurantes y ventas directas. Precios acordes a la economa nacional.

b. Servicio: Para realzar el valor de los productos, la empresa tiene como poltica llegar a travs de medios indirectos. Realiza lo siguiente: Promotor y auspiciador de eventos culturales (ferias), artsticos (conciertos) y deportivos (clubes propios y patrocinador de deportistas nacionales). Proyeccin y ayuda social, a travs de asistencia mdica preventiva y de emergencia, en lugares de pobreza y desastres. Proteccin y conservacin de la naturaleza, con su fundacin para la conservacin de diversas especies en extincin.

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4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS

a. Aprendizaje y Desarrollo Lograr el desarrollo Personal y Profesional Implementar Nuevas Tecnologas Capacitar al personal de la Empresa Lograr la satisfaccin del Personal Establecer planes de Incentivo Establecer Alianzas Estratgicas

b. Procesos Internos Lograr la calidad del Producto Lograr la calidad de Servicio Productos Innovadores Lograr la Innovacin de Procesos Optimizar los Plazos de Entrega

c. Cliente Lograr la fidelizacin del cliente Lograr la satisfaccin del cliente Establecer Campaas Sociales y Culturales

d. Financiera
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Rentabilidad Crecimiento Fortalecimiento de Imagen

5. ESTRATEGIAS FUNCIONALES

APRENDIZAJE Y DESARROLLO OBJ 1: Planes de Incentivo EST. 1: Reconocimiento pblico por su destacada labor profesional. EST.2: Alinear objetivos estratgicos globales de la organizacin con la alineacin de objetivos individuales, lo cual implica que si se incrementa los ingresos en la empresa repercute tambin en el personal

OBJ 2: Satisfaccin del Personal EST. 1: Satisfaccin personal EST. 2: Clima laboral OBJ 3: Capacitacin EST. 1: Dar a conocer las nuevas tendencias tecnolgicas EST. 2: Actualizacin de conocimiento OBJ 4: Desarrollo Personal y Profesional EST. 1: Formar personal idneo y competitivo EST. 2: Mejorar las formas de comunicacin existentes en el personal OBJ 5: Implementacin de Nuevas Tecnologas EST. 1: Optimizar las nuevas tecnologas OBJ 6: Alianzas Estratgicas
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EST. 1: Mayor competitividad EST. 2: Mayor proceso de planificacin PROCESOS INTERNOS OBJ 7: Optimizar plazos de entrega EST. 1: Optimizar los procesos de produccin para la fabricacin del producto EST. 2: Optimizar tiempo de produccin OBJ 8: Innovacin de proceso EST. 1: Mejorar la calidad del proceso OBJ 9: Productos innovadores EST. 1: Mayor impacto en los clientes OBJ 10: Calidad del producto EST. 1: Cumplir con los estndares establecidos en la norma ISO 9000 OBJ 11: Calidad de servicio EST. 1: Optimizar los tiempos de atencin al cliente EST. 2: Mejorar el servicio de post venta CLIENTE OBJ 12: Satisfaccin del cliente EST. 1: Retener los clientes EST. 2: Cumplir con los plazos de entrega establecidos OBJ 13: Fidelidad EST. 1: Brindar precios competitivos segn las exigencias del mercado EST. 2: Incrementar cartera de los clientes OBJ 14: Compaas sociales y culturales

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EST. 1: Realzar el valor del producto EST. 2: Fortalecimiento de la imagen organizacional

FINANCIERA OBJ 15: Fortalecimiento de la imagen EST. 1: Mayor reconocimiento de la organizacin a nivel nacional e internacional EST. 2: Crecimiento en las ventas OBJ 16: Crecimiento EST. 1: Generar mayores beneficios econmicos OBJ 17: Rentabilidad EST. 1: Maximizar el valor de la empresa EST. 1: Maximizar valor para el accionista 6. ESTRATEGIAS APRENDIZAJE Y DESARROLLO OBJ 1: Planes de Incentivo EST. 1: Reconocimiento pblico por su destacada labor profesional. IND 1: Nmero de premios al ao IND 2: Numero de menciones honrosas EST.2: Alinear objetivos estratgicos globales de la organizacin con la alineacin de objetivos individuales, lo cual implica que si incremente los ingresos en la empresa repercute tambin en el personal IND 1: Nivel de satisfaccin global

OBJ 2: Satisfaccin del Personal

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EST. 1: Velar por la calidad de vida del personal IND 1: Ingreso per cpita IND 2: Gratificaciones EST. 2: Clima laboral IND 1: ndice de rendimiento del personal OBJ 3: Capacitacin
EST. 1: Dar a conocer las nuevas tendencias tecnolgicas IND 1: Nivel de satisfaccin respecto al cambio

EST. 2: Actualizacin de conocimiento IND 1: Nmero de cursos dictados enfocados a las nuevas tecnologas IND 2: Nmero de horas por curso OBJ 4: Desarrollo Personal y Profesional EST. 1: Formar personal idneo y competitivo IND 1: Nivel de actitud EST. 2: Mejorar las formas de comunicacin existentes en el personal IND 1: Nmero de incidencias entre el personal IND 2: Nmero de reuniones OBJ 5: Implementacin de Nuevas Tecnologas EST. 1: Optimizar las nuevas tecnologas IND 1: Porcentaje de dinero gastado innecesario IND 2: Porcentaje de derechos

OBJ 6: Alianzas Estratgicas

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EST. 1: Mayor competitividad IND 1: ndices d e competitividad EST. 2: Mejorar proceso de planificacin de la produccin IND 1: Nmero de etapas en el proceso del producto PROCESOS INTERNOS OBJ 7: Optimizar plazos de entrega EST. 1: Optimizar los procesos de produccin para la fabricacin del producto IND 1: Nmero de actividades por etapa del proceso EST. 2: Optimizar tiempo de produccin IND 1: Porcentaje tiempo promedio de la elaboracin del producto IND 2: Grado de cumplimiento de la alianza con respecto a los productos complementarios OBJ 8: Innovacin de proceso EST. 1: Mejora la calidad del proceso IND 1: Porcentaje de reduccin de los tiempos de espera en el proceso IND 2: Coste de actividad de inspeccin IND 3: Productos devueltos/ total de produccin OBJ 9: Productos innovadores EST. 1: Mayor impacto en los clientes IND 1: Nmero de clientes nuevos va productos innovadores IND 2: Porcentaje ingreso clientes nuevos IND 3: Ventas productos nuevos/total ventas

OBJ 10: Calidad del producto

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EST. 1: Cumplir con los estndares establecidos en la norma ISO 9000 IND 1: Nmero de normas ISO establecidas OBJ 11: Calidad de servicio EST. 1: Optimizar los tiempos de atencin al cliente IND 1: Tiempo de espera del cliente al elaborar una consulta EST. 2: Mejorar el servicio de post venta IND 1: Nmero de quejas recibidas despus de la venta

CLIENTE OBJ 12: Satisfaccin del cliente EST. 1: Retener los clientes IND 1: Encuestas EST. 2: Cumplir con los plazos de entrega establecidos IND 1: Nmero de quejas por incumplimiento d e pedido/N de pedido OBJ 13: Fidelizacin EST. 1: Brindar servicios precios segn las exigencias del mercado IND 1: ndice de repeticin de compra IND 2: Grado de lealtad de la marca EST. 2: Incrementar cartera de los clientes IND 1: Nmero de obsequios que se le enva en ocasiones especiales

OBJ 14: Campaas sociales y culturales

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EST. 1: Realzar el valor del producto IND 1: Grado de concientizacin de las personas EST. 2: Fortalecimiento de la imagen organizacional IND 1: Nmero de campaas realizadas por ao FINANCIERA OBJ 15: Fortalecimiento de la imagen EST. 1: Mayor reconocimiento de la organizacin a nivel nacional e internacional IND 1: Grado de lealtad a la marca IND 2: Nivel de popularidad de la empresa EST. 2: Crecimiento en las ventas IND 1: Nmero de productos vendidos IND 2: Porcentaje de ingresos de las ventas realizadas OBJ 16: Crecimiento EST. 1: Generar mayores beneficios econmicos IND 1: Porcentaje de ingreso con respecto a los productos y servicios IND 2: Liquidez general IND 3: Canales de distribucin OBJ 17: Rentabilidad EST. 1: Maximizar el valor de la empresa IND 1: Rentabilidad neta del patrimonio. IND 2: Porcentaje de reduccin de gastos operativos EST. 2: Maximizar valor para el accionista IND 1: Beneficio por acciones IND 2: Rentabilidad de ventas netas

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ANALISIS DE LA INDUSTRIA 1. Barreras de entrada Economas de Escala: Consideramos que la industria cervecera es medianamente atractiva, dado que empresas competidoras a nivel latinoamericano pueden igualar o incluso superar las economas de escala de la industria cervecera peruana. Lamentablemente el consumo per-cpita en Per est decreciendo desde el ao 1997, se consuma 30 lts. anuales, y al 2002 solo alcanza los 22 lts., esto no permite crecer a la industria y ha ocasionado que mantenga capacidad ociosa. Diferenciacin del Producto: La cerveza es una bebida alcohlica que de acuerdo a los insumos utilizados logra una gran variedad, estando clasificada por tipos, contenido alcohlico y presentaciones (envases). Asimismo hay una amplia variedad de marcas las cuales ya se encuentran posicionadas en el mercado. Consideramos que es una barrera de entrada altamente atractiva, dado que para nuevos competidores sera difcil incursionar en el mercado sin conocer el gusto de los consumidores y brindar la variedad de cervezas. Identificacin de la Marca: Al analizar la industria cervecera a nivel latinoamericano podemos indicar, que existen oligopolios en cada pas. Marcas como Corona en Mxico, Brama en Brasil, Quilmes en Argentina, Cristal en Per, se encuentran posicionadas a nivel local; constituyendo una barrera medianamente atractiva por la dificultad que tendra un nuevo competidor al incursionar en dichos mercados. Costo de Cambio: Consideramos que es una barrera de entrada altamente atractiva, dado el alto grado de especializacin, experiencia desarrollada en la industria, y el conocimiento del mercado. Asimismo, las empresas se encuentran integradas verticalmente porque poseen empresas de envases, transporte, distribuidores, entre otros y les sera muy difcil salir de mercado. Acceso a los Canales de Distribucin: Como mencionamos en el punto anterior, producto de la integracin vertical, los distribuidores bsicamente mayoristas, son parte de las compaas y por ende es difcil la incursin en el mercado a travs de dichos canales. Sin embargo, el acceso de competidores extranjeros se ha dado en canales de detallistas (supermercados y tiendas de conveniencia). Por tanto, consideramos que es una barrera medianamente atractiva. Requerimientos de Capital: Consideramos una barrera altamente atractiva, ya que se requiere una alta inversin no slo en planta o equipo de tecnologa de punta, sino tambin en empresas relacionadas que complementan la cadena de valor (envases, etiquetas, transporte, entre otros).

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Acceso a Tecnologa de Punta: Existe acceso a la adquisicin de equipos de ltima tecnologa en lo que a produccin cervecera se refiere, pero el costo de la misma limita su acceso; por lo que la consideramos una barrera neutra. Acceso a Materia Prima: Los insumos para la produccin de cervezas como el lpulo, cebada, malta, etc., se encuentran disponibles en el mercado, y estn cotizados en los mercados internacionales. Sin embargo, estos se encuentran condicionados por factores climticos pudiendo limitar su obtencin. En ese sentido lo consideramos medianamente atractivo para la industria. Curva de Experiencia: Altamente atractivo como barrera de entrada, porque las industrias han desarrollado un amplio conocimiento del proceso y lo ms importante, el mercado donde se localizan o dirigen. En Latinoamrica se ha visto un proceso continuo de adquisiciones crendose oligopolios en los mercados, los ocho fabricantes ms importantes comprometen alrededor del 85% del mercado latino, observndose un marcado dominio de la brasilea AmBev (American BeverageCompany) y el Grupo Modelo de Mxico que concentran conjuntamente ms del 60% del total.

2. Barreras De Salida Especializacin de Activos: Dado que las inversiones realizadas en equipos y plantas son altamente especializados, es una barrera de salida altamente no atractiva. Costo de Salida: Es una barrera de salida muy poco atractiva por las fuertes inversiones realizadas en la industria y su posicionamiento local. Interrelaciones Estratgicas: Muy poco atractivo retirarse de la industria, ya que en Latinoamrica se viene dando un fenmeno de integracin del mercado cervecero, por adquisiciones y/o alianzas estratgicas que favorecen a la industria existente. Asimismo, el objetivo es incrementar el consumo per-cpita en Latinoamrica dado sus bajos niveles de consumo comparados con Estados Unidos y Europa, constituyendo mercados potenciales de crecimiento. Barreras Emocionales: Las empresas son lderes en sus mercados, con amplia participacin, adems de ser un negocio que genera liquidez (razn corriente mayor a uno); estas seran barreras emocionales medianamente no atractivas para que los inversionistas se retiren de la industria. Restricciones Gubernamentales: No existen restricciones gubernamentales para retirarse, lo cual es altamente atractivo.

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3. Poder De Los Proveedores Nmero de proveedores importantes: Consideramos que el nmero de proveedores es medio y la industria se encuentra integrada hacia atrs, sin embargo hay proveedores de insumos crticos como es el lpulo que podran tener mayor poder de negociacin. Consideramos que es medianamente atractivo para la industria. Disponibilidad de sustitutos: Los componentes de la cerveza estn regidos por frmulas que garantizan el sabor original y la diferenciacin de las mismas, por lo que las materias primas utilizadas son ingredientes crticos en la produccin; por ello la utilizacin de materias primas son de muy difcil sustitucin. En base a lo expuesto consideramos a sta, una barrera altamente no atractiva. Diferenciacin o costos de cambio a los productos de los proveedores: Como se indic en el punto anterior, los proveedores de aquellos insumos crticos ejercen un poder sobre la industria, y los costos de cambio podran ser altos. Consideramos este aspecto como medianamente no atractivo. Amenazas de los proveedores para una integracin hacia adelante: Altamente atractivo ya que los proveedores tienen un mercado cautivo y la inversin que tuvieran que realizar sera muy importante para que logren integrarse hacia adelante. Amenazas de la industria de integrarse hacia atrs: Recientemente se vienen realizando alianzas estratgicas con proveedores de los principales insumos, tales como el lpulo, con la finalidad de garantizar el abastecimiento. Por otro lado, vemos que la industria est integrada verticalmente hacia atrs (envases, etiquetas, insumosmalta); por lo cual, consideramos un factor medianamente atractivo para la industria. Contribucin de los proveedores a la calidad o el servicio: Como ya se mencion, la calidad de la cerveza y su diferenciacin son producto de la calidad de las materias primas, siendo entonces altamente no atractivo ya que los proveedores contribuyen de manera importante con la calidad del producto. Importancia de la industria en las utilidades de los proveedores: Son importantes en la contribucin a las utilidades de los proveedores por los volmenes negociados; por lo que consideramos que es altamente atractiva para la industria.

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4. Sustitutos Disponibilidad de Sustitutos Cercanos: Existe una amplia gama de bebidas alcohlicas con diversos niveles de alcohol y diversidad de precios, las cuales constituyen sustitutos cercanos de la cerveza. Dentro de estos sustitutos, podemos mencionar el ron, vodka, tequila, whisky, pisco, vino, entre otros. Consideramos un factor altamente no atractivo. Costo de Cambio para los Usuarios: Dada la disponibilidad de sustitutos, el costo de cambio de un producto a su sustituto no es relevante o de considerable valor. Consideramos un factor altamente no atractivo para la industria. Rentabilidad y Agresividad de los Productos Sustitutos: Lo consideramos neutro, ya que en cuestiones de publicidad y precios, no existe una marcada agresividad por parte de los productores de los sustitutos. Precio / Valor de Sustitutos: Dado que los mrgenes de precios de la cerveza y sus productos sustitutos se encuentran establecidos, y las guerras de precios son bsicamente entre productores de cerveza, consideramos este punto como neutro.

5. Rivalidad Entre Los Competidores Nmero de Competidores Similares: Como se mencion a nivel latinoamericano, existen competidores importantes como el Grupo Empresarial Bavaria de Colombia, el Grupo brasileo Ambev y el Grupo Modelo de Mxico. Sin embargo, estos se encuentran posicionados localmente, constituyendo oligopolios en sus pases aunque con fuerte potencial de ingresar a nuevos mercados, como ya se puede observar en el mercado peruano con el ingreso de "Corona". Son pocos los competidores pero de un alto nivel o gran envergadura, por lo que consideramos neutro este factor ya que el factor de posicionamiento de marcas locales neutraliza la capacidad financiera o podero econmico. Crecimiento Relativo de la Industria: Consideramos que el consumo latinoamericano de cerveza per-cpita (Per 22 lt., Colombia 50 lt., Brasil 55 lt., Venezuela 85lt.) an es bajo, el crecimiento del mismo est influenciado por factores econmicos (capacidad adquisitiva de la poblacin). Creemos que s hay potencial pero el crecimiento ser lento. Esto se refuerza cuando comparamos el el consumo con pases europeos como Espaa 70 lt., Inglaterra 99 lt. Y Alemania 128 lt.

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En el Per, en los ltimos 5 aos el consumo ha decrecido a pesar del esfuerzo realizado por la industria cervecera (promociones, publicidad, asumir el ISC) por incrementar el consumo. Por lo antes mencionado consideramos que es medianamente no atractivo para la industria.

Costos Fijos: Es altamente no atractivo para la industria por la alta inversin en activos los cuales no estn siendo utilizados al 100%. Caractersticas del Producto: Por la existencia de gran variedad de cervezas, con distintas calidades, densidades, grados de alcohol, entre otras caractersticas, las cuales son producto del conocimiento del proceso productivo, consideramos que es medianamente atractivo. Adicionalmente consideramos que dada esta gran variedad de productos y precios, es necesario que las empresas de esta industria sean innovadoras y creativas no solamente en el producto final, sino en tambin en sus envases, empaques y otras formas de presentacin, complementadas con promociones y publicidad creativa. Capacidad de crecimiento: Si bien el crecimiento del consumo per-cpita en latinoamrica es bajo comparado con otros pases, existe un potencial de crecimiento en dicho consumo, el cual no ha sido impulsado an por las altas tasas de impuestos que pagan estas industrias y al bajo poder adquisitivo de la poblacin latinoamericana. Lo consideramos medianamente atractivo. Diversidad de los Competidores: Como mencionamos anteriormente son 8 las empresas ms importantes en la produccin cervecera latinoamericana y mantienen aproximadamente el 85% de participacin, siendo por tanto medianamente atractiva para la industria. Riesgos Estratgicos: Lo consideramos medianamente no atractivo, ya que los grandes grupos econmicos pudieran adquirir las compaas ms pequeas, como parte del proceso de la globalizacin.

6. Poder De Los Compradores Nmero de Compradores importantes: La cerveza es un producto de consumo masivo, los canales de distribucin son diversos y en gran nmero (mayoristas, detallistas, minoristas,

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bodegas), para satisfacer un nmero importante de clientes. Esta es una barrera altamente atractiva para la industria. Disponibilidad de Sustitutos: Consideramos que existe una amplia gama de bebidas alcohlicas con diferentes grados de alcohol y diversidad de precios, las cuales constituyen sustitutos cercanos de la cerveza. Dentro de stos sustitutos, podemos mencionar: ron, vodka, tequila, wisky, pisco, vino, entre otros. Esto hace una barrera altamente no atractiva para la industria. Costos de Cambios de los Compradores: Dada la disponibilidad de sustitutos y amplia variedad de marcas locales e importadas en el mercado, el costo de cambio entre bebidas no es alto para el consumidor, por lo cual consideramos una barrera altamente no atractivo para la industria. Amenaza de Integracin hacia atrs de los compradores: Esta es una barrera muy atractiva para la industria porque requiere de fuertes inversiones en activos fijos (planta, equipos) para que sean capaces de integrarse hacia atrs. Amenaza de la industria para integrarse hacia adelante: Es una barrera medianamente atractiva para la industria, por la capacidad que debera tener la industria para adquirir canales de distribucin. Bsicamente la integracin se da con los grandes distribuidores, ms no con los medianos o pequeos.

7. Acciones Del Gobierno Proteccin de la Industria: El gobierno peruano o latinoamericano tiene polticas de proteccin a la industria cervecera, por ello es altamente poco atractivo. Regulacin de la Industria: Lamentablemente la poltica de impuestos que el gobierno ha puesto a esta industria es muy estricta, altos niveles de Impuesto Selectivo al Consumo afecta los costos de la empresa, ya que no puede trasladarlo al consumidor; adems que ste es manejado de acuerdo a los intereses de poltica de recaudaciones del gobierno. Este aspecto es muy poco atractivo y desfavorable para la industria. Consistencia de polticas: Como se mencion en el punto anterior, el cambio de los niveles de impuesto no mantiene una consistencia en las polticas tributarias para la industria; creemos que este es un factor altamente no atractivo.

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Movimiento de capital entre pases: La legislacin peruana no restringe el ingreso ni salida de capitales. El 15 de julio del 2002, el Grupo Empresarial Bavaria, lder de la industria cervecera en Colombia, Ecuador y Panam, adquiri el 24.5% de las acciones tipo A, con derecho a voto. Dado que no es restringido el movimiento de capitales consideramos que es un factor altamente atractivo para la industria. Aranceles de Aduana: Varan de acuerdo al pas al que se desee incursionar, elevando los costos del producto. Lo consideramos medianamente atractiva para la industria. Propiedades de extranjeros: no se restringen las adquisiciones por parte de capitales extranjeros a las empresas peruanas. Por ello es altamente atractivo este factor para la industria.

8. Resumen De Las Fuerzas Competitivas Barreras de entrada = Medianamente atractiva Barreras de salida = Medianamente no atractiva Rivalidad de los competidores = Neutral Poder de los compradores = Neutral Poder de los proveedores = Neutral Disponibilidad de los sustitutos = Medianamente no atractivo Acciones del gobierno = Neutral

9. Conclusin De Las Fuerzas Competitivas

Habiendo realizado el anlisis de la industria a nivel latinoamericano, hemos observado que sta mantiene altas barreras de entrada por diferenciacin de producto, requerimientos de capital, costos de cambio y curva de aprendizaje. Asimismo, las fuerzas de rivalidad entre competidores y poder de los proveedores son neutrales; pudiendo considerar favorable para la industria contar con un alto nmero de compradores, lo cual hace inexistente la posibilidad de una integracin. Sin embargo las barreras de salida, la disponibilidad de sustitutos para los compradores, as como las alianzas estratgicas hacen poca atractiva la industria.

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ANEXOS

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