ToolKit

para Mentora
Nuestro
GLOSARIO
A lo largo del toolkit encontrarás algunos símbolos que te serán de utilidad para orientarte en tu
viaje por este documento. ¡Identifícalos!

Espacios para Tiempo para una

REFLEXIONAR CONVERSACIÓN

Momento de Información
ESCRIBIR IMPORTANTE

Tiempo para TIPS

LEER prácticos

REC U ERDA
 Nuestro
En el desarrollo de grandes figuras del mundo de los
negocios, del deporte, del arte y de la ciencia ha
intervenido una figura esencial: la mentora o el mentor,

PROPÓSITO
esa persona que regala su conocimiento, experiencia y
tiempo para guiar y acompañar el crecimiento de otros.

Hoy tienes en tus manos la oportunidad y el privilegio

de ayudar a nuestras Mentees a desarrollar su
potencial, compartiendo tu saber y tus habilidades en
una enriquecedora y continua experiencia de
aprendizaje para ambas partes.

Sabemos que la maestría se obtiene al enseñar, al

escuchar con atención, al aprender con ellas, al retarlas,
al hacerles preguntas que les permitan conocerse,
identificar sus fortalezas y también sus oportunidades.
Obtendrás la maestría construyendo una relación de
crecimiento con tu Mentee.

Te invitamos a explorar esta guía, a usarla como

acompañante en tus sesiones de mentoring.

¡Disfruta la experiencia, es tu momento de

escribir esta historia!
Escribe tu propósito al participar en esta experiencia.
 Cómo aprovechar esta guía 4

¿Qué es esto? ¿Cómo utilizarla?

Una herramienta diseñada para ti, que te proveerá de ▪ Paso 1: Revisa esta guía previa a la reunión con tu Mentee.
la información necesaria para aprovechar al máximo la ▪ Paso 2: Reflexiona acerca de cómo te gustaría que fuera la relación.
relación de mentoring y convertirte en una Mentora ▪ Paso 3: Consulta esta guía en todo momento para clarificar tu rol,
más efectiva. guiar las conversaciones, comunicarte efectivamente con tu Mentee y
asegurar que estás manteniendo una relación útil y con beneficios para
Encontrarás5 etapas: ambas.
• Cómo entender el valor de la relación con tu Mentee.
• Cómo establecer una relación con tu Mentee.
• Cómo mantener esa relación.
• Cómo evaluarla para capitalizar los beneficios.
• Cómo impulsar el Talento Femenino.

¡Atención!: La guíaestádividida enlas 5 fases delarelación, para acompañartedurantetodo elproceso.

Entendiendo el Valor
Entender el valor de la relación de
mentoring y tu rol como mentora.
Construyendo la relación Manteniendo la relación Evaluando la relación Impulsar el Talento
Revisar la información y completar el
Revisar la información y completar el
documento de plan de acción para
Completa el documento para Femenino
documento que ayudará a definir las monitorear la efectividad de la Recomendaciones, recursos y
asegurar el éxito del mentoring. relación.
expectativas y objetivos. metodologías para el desarrollo.
CONTENIDO

Descubriendo Generando Momento de Tomando el ¡A brillar!

posibilidades conexión crecer juntas pulso

6 10 45 62 67
Descubriend
o
posibilidades
Entendiendo el Valor
Es importante que podamos
reconocer qué es y qué no es el
Mentoring
Buscamos que Mentora y Mentee
entiendan lo que constituye una relación
de mentoring
Primeros pasos…
Mentoring es…
La mentoría es una relación entre
dos personas con el objetivo de
apoyar el desarrollo profesional y
personal.
Herramienta de desarrollo: Es una
herramienta que impulsa el
conocimiento, la red profesional y
la carrera. El proceso permite que
personas con experiencia
acompañen a las Mentees.
Oportunidad para compartir
conocimiento: Es un proceso que
mejora el conocimiento
interdisciplinario y facilita el flujo
de la información e ideas.
Potencializa la cultura: Ayuda a
que las colaboradoras entiendan a
profundidad la cultura, políticas y
forma de operar de Principal.
Impulsa tu expertice. La ”Mentora"
suele ser una persona con mayor
experiencia que comparte
conocimientos, experiencias y
consejos con una persona menos
experimentada o “Mentee".
7
Mentoring no es…
❛ Garantía de una promoción:
Un proceso de Mentoring no
garantiza una promoción o un
incremento en compensación.
Por otro lado, ambas partes
desarrollarán competencias
que mejorarán su desempeño
actual.
❛ Reemplazo de un plan de
desarrollo formal: El
mentoring no toma el lugar de
un entrenamiento formal pero
si aumentará las actividades
formales de desarrollo.
❛ Reemplazo del liderazgo: La
Mentora no tomará el lugar ni
responsabilidades de el o la
líder directa de la Mentee.
❛ Programa de apoyo para el
Mentee: Mentoring no es un
programa que dé apoyo en
temas personales.
1 CLC Human Resources, Bell Canada’s Online MentoringProgram, Washington, D.C.:
Corporate Executive Board, January 2003, p. 2.
Entendiendo el Valor
La conexión
entre colegas
mejora el
desempeño.
Las relaciones internas son
importantes para acelerar el
desempeño.
El enfoque en el propósito y en
la riqueza de las redes tienen
un gran impacto en las
posibilidades de promoción y
de ser exitosa en un siguiente
nivel.
8
Beneficios para la M entora
• Fomenta el autoconocimiento y la mejora continua.
• Expande la red profesional.
• Provee y fortalece habilidades de liderazgo y da visibilidad en la organización.
• Ampliar tu zona de aprendizaje.
•
•
Impulsa tu crecimiento profesional y mejorar tu desempeño como líder.
Incrementa la visibilidad del talento dentro de la organización.
• Es una oportunidad para trascender y hacer historia ayudando a otras mujeres a crecer y romper paradigmas.
Beneficios para la Organización
• Construye fortalezas basadas en mejores prácticas.
• Crea una cultura de colaboración y desarrollo.
• Fomenta el compromiso y la retención.
• Mejora la productividad y desempeño.
• Provee una actividad de desarrollo de alto impacto capitalizando la experiencia y las
competencias de líderes y colaboradoras.
Beneficios para la Mentee
• Acelera su desarrollo.
• Mejora su confianza al interactuar con líderes de la organización.
• Expande su red profesional.
• Incrementa el interés por su trabajo y su efectividad
• Incrementa posibilidades de recibir mejores oportunidades dentro de la organización.
• Aumenta su perspectiva y conocimiento de diferentes funciones, ayudándoles a definir y a
hacerse dueñas de su carrera y desarrollo profesional.
1 U.S. Department of Energy, “2009 Mentoring Program Guide,” Office of Learning and Workforce Development Enterprise Training Services Division,
http://humancapital.doe.gov/resources/2009-MentorProgGuide-ECollins1-9-09.pdf (2009).
2 Triple Creek Associates, “Mentoring’s Impact on Mentors,” http://www.3creek.com/resources/research/Mentor_Impact.pdf (2007).
 Beneficios de las Relaciones de Mentoring 9

El mentoring no proporciona ventajas únicamente para la compañía al acelerar la disposición de los altos potenciales, sino que también proporciona
verdaderos beneficios personales a aquellas que tienen los roles clave de Mentora y Mentee.

Beneficios parala Beneficios parala Formarán

Mentee parte de una
Mentora
comunidad de
crecimiento y
desarrollo
continuo

• Lograr objetivos profesionales y de desarrollo, a través, de la • Consolidar habilidades clave de liderazgo.

atención personalizada y “a la medida” de parte de una líder
senior.
• Construir relaciones de negocios interactivas y exitosas que
probablemente se prolonguen a lo largo de la carrera.
• Acelerar el desarrollo de competencias y la productividad al
integrar los nuevos aprendizajes al trabajo.
• Ganar acceso a nuevos recursos, información de primera
mano y a redes de contactos.
• Expandir visibilidad,exposición y oportunidades.
• Demostrar el compromiso para fortalecer la banca de talento en la
organización.
• Mejorar las habilidades de comunicación.
• Fortalecer la habilidad de abordar temas de desarrollo.
• Mejorar las habilidades de retroalimentación.
• Ganar acceso a nuevos recursos, redes de contacto y canales de
información menos formales.
• Aprender nuevas perspectivas.
• Ganar satisfacción personal.
Generando
conexión
Desarrolla tus habilidades
11

CUALIDADES DE LAS MENTORAS

(Trabajo y crecimiento personal para desarrollar)

La Mentora combina experiencias y conocimientos de gran ayuda para la Mentee.

Posee un enfoque en resultados.
Capacidad para estimular el aprendizaje.
Posee capacidad de escucha y de síntesis.
Empatía y asertividad.
Sabe generar un ambiente y una relación de confianza.
Tiene habilidad para usar la pregunta como herramienta de reflexión y para dar feedback de
manera continua.

Habilidad para retar y abrir nuevas perspectivas.

Desarrolla tus habilidades
12

FUNCIONES DE LA MENTORA
(Aplicación y práctica)

Asesorar a la Mentee en el diseño de nuevas perspectivas para sus planes de desarrollo (visión).
Ayudar a la Mentee a superar barreras y obstáculos, organizativos o técnicos, a través de su
experiencia y conocimientos.
Crear un espacio seguro para que la Mentee logre expresar sus propios aprendizajes, dificultades y
aspiraciones, buscando retarla a que salga de su zona de confort.
Apoyar a la Mentee a crear y potenciar su networking, extendiendo su red de contactos que le permita
usarlo como red de conocimiento y experiencias.
Guiar con el concepto de "aprender haciendo" sin necesidad de adquirir conocimiento por el estudio
estructurado de una materia.
 Desarrolla tus habilidades 13

¿Qué habilidades tienes hoy que ¿Qué habilidades quieres o necesitas

fortalecerán tu experiencia como M entora? desarrollar al vivir esta experiencia?

Escribe aquí esas habilidades que vayas descubriendo durante tu experiencia como mentora.
 Cómo construir CONFIANZA 14

LA CONFIANZA es una
consecuencia natural Conductas que Conductas que
cuando nos sentimos llevan a la confianza destruyen confianza
escuchados,tomados en
cuenta y comprendidos. • Escuchar activamente. • Oír sin poner atención.
También cuando se
• Cooperar. • Competir a toda costa.
cumplen las palabras y
• Coincidir en acciones y palabras. • Acciones que no coinciden con lo que digo.
los compromisos
• Aceptar sin juicio. • Criticar y desaprobar.
acordados.
• Ser auténtico. • Tener intenciones ocultas.
• Admitir errores. • Acusar a otros por errores.
• Considerar perspectivas ajenas. • La mente cerrada a nuevas ideas.
• Fomentar,alentar el éxito de los demás. • Desanimar a los que toman riesgos.
• Llevar una actitud positiva. • Ser negativo.
• Respetar la confidencialidad. • Divulgar información confidencial.
Fundamentos de confianza e inclusión 15

Cinco declaraciones de mutuo acuerdo para iniciar el diálogo

Conectémonos Comuniquémonos El tono y Acordemos pedir Actuemos,

y trabajemos en de manera abierta las palabras disculpas, apoyémonos y
equipo hacia los y escuchemos importan. perdonar, rindámonos cuenta
objetivos en para entender. arreglar y mutuamente.
común. avanzar.
Incluyamos todas las
perspectivas y Desafiemos
atenuemos los sesgos respetuosamente Todos somos
nuestras propias humanos y sabemos
opiniones y las de los que los errores
demás suceden
Cómo ser una Mentora EFECTIVA
1. ESCUCHA ACTIVA.
La dinámica de una buena relación de mentoring
a menudo puede resultar en conversaciones que
son desafiantes tanto para la Mentora como para
la Mentee.
La habilidad de la escucha activa y de tener una
mente abierta pueden ayudar a minimizar estos
retos.
16
2. CONFIANZA.
En esta relación formal, la habilidad primordial de
una buena mentora es establecer un clima de
confianza, ya que el grado de apertura entre las
dos personas define la calidad y el nivel del éxito
compartido.
Cualquier quiebre en la confidencialidad, un tono
demasiado determinante o juicios frecuentes
acerca de la Mentee pueden causar un cierre
defensivo y obtener resultados superficiales.
Cómo ser una Mentora EFECTIVA
3. OBJETIVOS.
Tienes que saber muy bien que es lo que quiere
solucionar,desarrollar o aprender el Mentee
Realizar un resumen de los objetivos para la
sesión, anotar las acciones acordadas (después de
mentoría) y confirmar la próxima reunión. La
importancia de esto es, primero: No perder
tiempo declarando o fijando tus metas en la
mentoría, recuerda que el tiempo es limitado y
que debemos aprovecharlo lo máximo posible.
17
4. TIEMPOS.
Tener claro cuál es el tiempo que se tiene y en función
de eso aprovecharlo. ¿Cuánto tiempo disponen?,
¿Cuánto dura todo el proceso? ¿Cuántas sesiones?
¿Qué puede aprender? ¿Qué se puede llevar?
Pregunta antes de comenzar el tiempo que cuenta la
Mentee para esa mentoría.
Fija un tiempo desde el principio con el Mentee, pero
también deben dejar espacio por si tienen que ajustar.
Algunas Mentees se sentirán mejor en reuniones más
breves y frecuentes, mientras que a otras les gustará
tener mentorías más largas y detalladas pero con
menor frecuencia.
 Modelo SEEDS 18

¿Qué son los sesgos?

Son factores inconscientes que influyen en la forma en la que

vemos el mundo. Estos factores guían a nuestro cerebro en cada
momento de nuestro día. De manera inconsciente, nuestro
cerebro, identifica lo familiar, seguro o que nos gusta, y lo que no.

Los sesgos inconscientes son necesarios para la supervivencia de

cualquier especie ya nos hacen reaccionar rápidamente y ser más
efectivos al realizar tareas rutinaria. Nos hacen sentir cómodos en
situaciones familiares y nos mantienen atentos en situaciones
desconocidas. De igual manera nos ayudan a interpretar objetos y
situaciones.

Se forman basados en la información que recibimos de nuestro

ambiente y de los aprendizajes que vamos adquiriendo en nuestra
vida mediante prueba y error ante situaciones y personas.

Esto significa que a menudo acabamos tratando a las personas y

las situaciones en función de generalizaciones inconscientes e
ideas preconcebidas en lugar de usar un conjunto de parámetros
más objetivos (cuantitativos o cualitativos).
 Modelo SEEDS 19

Tipos de Sesgos Si bien existen miles de sesgos, los hemos clasificado en 5 categorías (SEEDS por sus siglas en ingles),
que explicaremos a continuación :

Las personas estamos fuertemente motivadas por sentirnos bien de nosotros

Similitud mismas, por lo que vemos a las personas semejantes a nosotras de la mejor
forma, estamos más cómodas hacia personas con rasgos parecidos a los
nuestros.

Nuestro cerebro toma decisiones rápidas y actúa guiado por la tendencia a

Atajos Mentales sentirnos bien en lugar de hacer un análisis lógico de las situaciones y tomar
decisiones más fundamentadas.

Tenemos la creencia de que nuestras percepciones y creencias son la verdad objetiva,

así que pensamos que las opiniones distintas son incorrectas. Este sesgo peligroso
Experiencia para las líderes que creen que los demás están de acuerdo con sus opiniones o forma
de hacer las cosas, ya que las lleva a no preguntar a sus colaboradoras o jefas por
nuevas ideas.

Inconscientemente asignamos mayor valor a las cosas que son más cercanas a

Distancia nosotras. Damos más valor a las cosas que nos pertenecen que a las que no nos
pertenecen, y preferimos las cosas que se nos dan en menos tiempo aunque en un
largo plazo tengan más valor.

Nuestro cerebro está acostumbrado a ver más lo negativo que lo positivo, por ello,

Seguridad tomamos más decisiones motivadas por no perder algo que basadas en lo que
podemos ganar.
 Modelo SEEDS 20

¿Cómo enfrentar los sesgos si son inconscientes?

1)Saber y aceptar que se tienen. Todos tenemos sesgos inconscientes, ¿quieres descubrir los tuyos?
2)Etiquetar: Identificar los sesgos. Etiquetar los sesgos es importante para poder trabajar con ellos.
3)Mitigar: los sesgos siempre van a existir, pero la buena noticia es que podemos minimizarlos.

Pensar en las similitudes que tenemos con las personas diferentes a nosotros.
Similitud Tener metas o valores compartidos identificándonos como parte de un grupo
más grande.

Dividir el problema por pasos para poder analizarlo por partes.

Atajos Mentales Involucrar a otras personas y escuchar diferentes opiniones.
Darnos un break de unos minutos antes de tomar decisiones que podrían
tener este sesgo.
Buscar y evaluar las posibles opiniones contrarias u opuestas a nuestra
decisión.
Modelo SEEDS 21

¿Cómo enfrentar los sesgos si son inconscientes?

Pedir la opinión de personas ajenas al proyecto o equipo.

Experiencia Revisar las ideas después de una pausa para verlas con ojos más frescos y tratar de
verlas con los ojos de otras personas.

Ser conscientes de la influencia que la distancia está teniendo en nuestras decisiones

Distancia para evaluarla objetivamente.

Valorar los recursos como si estuvieran en la misma distancia o tiempo.

Imaginar que estás tomando la decisión por alguien más.

Seguridad Pensar que la decisión ya se tomó en el pasado y ahora estás viendo las consecuencias.
Pensar si seguirías tomando la misma decisión.

¿Quieres conocer más sobre los sesgos que tienes? realiza los tests de asociación implícita:
https://implicit.harvard.edu/implicit/mexico/takeatest.html
Ejemplo de sesgo de la entrevista y cómo gestionarlo:
https://www.youtube.com/watch?v=PWx5jSyWyPE
 Tu rol como MENTORA
22

Hay una
distinción
entre ser
la Jefa Directa Rol Primordial de una Jefa Directa:
y la Mentora DIRIGIR EL TRABAJO DE UN INDIVIDUO.
de una
persona. • Enfocarse en el desempeño, desarrollo
profesional y desarrollo de carrera.
• Se basa en necesidades organizacionales.
• Agenda de desarrollo influenciada por las
necesidades organizacionales.
• Está dentro de la jerarquía de relaciones
(reporte directo).
• Hasta cierto punto, pero no siempre, es
confidencial.
Rol Primordial de una Mentora:
GUIAR Y APOYAR AL INDIVIDUO.
• Enfocado en desarrollo profesional,
personal y de carrera.
• Se basa en las necesidades individuales
expresadas por la Mentee.
• Sigue una agenda específica de
aprendizajes guiada por la Mentee.
• Está fuera de la jerarquía de las
relaciones de reporte directo.
• Es 100%confidencial.
Conversaciones desde tu rol

LA PERSONA DESEA ROL DE LA MENTORA

Visualizar una solución A mí me ha funcionado…

Tener una segunda opinión Te comparto mi visión

Ampliar su visión respecto a sus expectativas, Escuchándote , me gustaría compartirte mi

deseos o miedos experiencia en este punto… que mencionas

Ampliar su perspectiva respecto a una problemática Te sugiero que revises este punto

Obtener más ideas e inspirarse Si te suman, te comparto estas ideas

Considerar más opciones

¿Has considerado… tal opción?

Escuchar experiencia
He observado en casos así…..
Reflexión (trabajo previo a la primer sesión) 24

Tu Mentee trabajará sobre la siguientes preguntas a manera de pre trabajo y las compartirá contigo
durante la 1ª.sesión

¿Qué expectativas tengo acerca de una relación de Mentoring?

¿Qué expectativas tengo acerca de una Mentora?

¿Cuáles son mis objetivos profesionales a corto, mediano y largo plazo?

¿Cuáles son los principales retos u obstáculos para alcanzar mis objetivos?

¿Cuáles son mis necesidades primordiales para poder desarrollarme?

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Reflexión (trabajo previo a la primer sesión) 25

Tu Mentee trabajará sobre la siguientes preguntas a manera de pre trabajo y las

compartirá contigo durante la 1ª. sesión

Mis fortalezas Mis áreas de oportunidad

1.- 1.-
2.- 2.-
3.- 3.-

4.- 4.-

¿Qué tengo interés en desarrollar ¿Qué tengo interés en

de forma urgente? desarrollar más adelante?

1.- 1.-
2.- 2.-
3.- 3.-
4.- 4.-
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Reflexión (trabajo previo a la primer sesión) 26

Tu Mentee trabajará sobre la siguientes preguntas a manera de pre trabajo y las

compartirá contigo durante la 1ª. sesión

Mis expectativas de carrera

En 1 año

¿Qué problemas o ¿Qué necesito hacer o

¿Cuáles son mis ¿Cómo creo que lo
carencias creo tener aprender para
objetivos? podría conseguir?
para conseguirlo? alcanzar mi objetivo?

©2015 C EB. A ll rights reserved

Reflexión (trabajo previo a la primer sesión) 27

Tu Mentee trabajará sobre la siguientes preguntas a manera de pre trabajo y las

compartirá contigo durante la 1ª. sesión

Mis expectativas de carrera

En 3 años

¿Qué problemas o ¿Qué necesito hacer o

¿Cuáles son mis ¿Cómo creo que lo
carencias creo tener aprender para
objetivos? podría conseguir?
para conseguirlo? alcanzar mi objetivo?

©2015 C EB. A ll rights reserved

Reflexión (trabajo previo a la primer sesión) 28

Tu Mentee trabajará sobre la siguientes preguntas a manera de pre trabajo y las

compartirá contigo durante la 1ª. sesión

Mis expectativas de carrera

En 5 años

¿Qué problemas o ¿Qué necesito hacer o

¿Cuáles son mis ¿Cómo creo que lo
carencias creo tener aprender para
objetivos? podría conseguir?
para conseguirlo? alcanzar mi objetivo?

©2015 C EB. A ll rights reserved

Acuerdo de colaboración en la mentoría 29

Información básica
Plazo de la Mentoría: ¿Quién será responsable de programar las ¿Con qué frecuencia nos reuniremos?
Fecha de reuniones?
inicio
Control de
mitad de ciclo Método preferido de reunión (teléfono, en ¿Cuánto tiempo deben durar nuestras
Fecha de persona, etc.) reuniones?
finalización

Cuál es nuestro objetivo

Modelo SMART (objetivos específicos, medibles, alcanzables, relevantes y rastreables)

Para ponernosde acuerdo...

Expectativas de la colaboración: Mentora Reglas básicas: M entora Preferencias fuera de las reuniones programadas

Menteé Menteé

¡Comprendido! Mentora Fecha

Aceptamos respetar este acuerdo de conformidad con lo establecido anteriormente y evaluaremos
nuestro progreso de la manera que se describe en los lineamientos del programa; también lo haremos
al concluir la colaboración. Si decidimos dar fin a la colaboración antes de la fecha de finalización
©2015 C EB. A ll rights reserved
establecida, tanto los dos participantes como el administrador del programa serán notificados de Menteé Fecha
manera adecuada.
Guía para la primera reunión (I) 30

Crear confianza mutua.

Compartir informaciónsobretuvidaprofesional y personal.

• Cuéntame sobre tu trabajo. ¿Cuánto tiempo ha trabajado aquí?

• ¿Cuáles son tus principales responsabilidades del trabajo que desempeñas?

1
• ¿Quién es su líder/ supervisor?
• ¿Qué te gusta de tu trabajo?¿Qué experiencia profesional tienes?
• ¿Cuáles son tus fortalezas y áreas de oportunidad más relevantes?
• ¿Qué desafíos tienes actualmente?
• ¿Qué trabajo le ha enorgullecido más y por qué?
• ¿Qué no te gusta de tu trabajo?
• ¿Cuáles son tus objetivos a corto, mediano y largo plazo?
• ¿Sientes que hay obstáculos en tu camino actualmente? De ser así, ¿cuáles son?
• ¿Cómo te gustaría que yo te apoyara en el logro de tus objetivos?
Guía para la primera reunión (I) 31

Crear confianza mutua.

2
Aprender algo nuevo sobre tu Mentee

• Gustos
• Principales motivadores.
• Intereses
• Vida personal
Guía para la primera reunión (II) 32

Sobre todo: compartir expectativas, acuerdos y preocupaciones acerca de

esta nueva relación.

3 •
•

•
Muy relevante comenzar con expectativas y acuerdos claros
La Mentee ha de recordar que su Mentora no está para evaluarla, para así poder
expresarse con confianza.
La Mentora a su vez, aún siendo líder senior, puede expresar sus preocupaciones
por lograr ser una Mentora genuina y exitosa con el objetivo de brindarle un real
beneficio a la persona.

Invitar a la Mentee a realizar una autoevaluación.

• ¿Cuál es su auto-evaluación de las competencias organizacionales?
• ¿Cuál es su auto-evaluación sobre sus habilidades técnicas?
Nota:Revisar los resultados de 360
Guía para la primera reunión (III) 33

Aclarar expectativas.

• ¿Qué esperas obtener del M entoring?

• ¿Qué esperas de mí como mentor?
• ¿Qué reglas debe haber en nuestra relación de M entoring?
• ¿Qué retos ves en la relación?
• ¿Qué temas te gustaría abordar en nuestras sesiones?
• ¿Qué temas no te gustaría abordar?
• ¿Cuál es tu compromiso con este mentoring?

Confirmar los siguientes pasos. Establecer fecha,hora y lugar

para las futuras reuniones.
Guía para la primera reunión (IV) 34

Establecer directrices.

• ¿Dónde y cuándo nos reuniremos?

• ¿Cuál será el horario de las reuniones?
• ¿Cómo nos comunicaremos en las reuniones?
• ¿Qué formato de agenda utilizaremos?
• ¿Habrá asuntos fijos en la agenda que discutiremos en cada reunión?
• ¿Cómo intercambiaremos retroalimentación?
• ¿Cómo mediremos el éxito?
• Ponerse de acuerdo sobre el uso del tiempo (aprox. 60min)
• 5 minutos: conversación casual.
• 10 minutos: Acordar que prioridades merecen su atención. (En las siguientes
reuniones, actualizarse acerca de avances, logros y después sentar nuevas
prioridades).
• 45 minutos: Examinar la situación, obstáculos, nuevas soluciones posibles,
estrategias, planes de acción.

Firmar un acuerdo de partnership

Confirmar los siguientes pasos. Establecer fecha, hora y lugar para las futuras reuniones.
Preparando las Sesiones de Acompañamiento 35

Detalle sesión inicial

-Dar la bienvenida a la Mentee (Rapport: crear un ambiente seguro y cómodo de

5’
01 conversación).
-Platicar brevemente acerca de la experiencia de ambas en el sector/empresa.
-Definir el encuadre de las sesiones: medios de contacto (mail, chat, etc.), lugar,
SESIÓ N frecuencia, medio (presencial, virtual, etc.).
-Platicar sobre los acuerdos (confidencialidad, condiciones, etc.).
10’
-Indagar emociones, expectativas de la Mentee frente al proceso.
-Indagar posibles avances o iniciativas por parte de la Mentee.
-Iniciar la sesión comenzando por las preguntas de pre-trabajo y los formatos que nos

35’ ayudarán a definir los objetivos e indicadores (cómo mediremos los avances), a

60’ trabajar, así como los recursos disponibles/ necesarios y comenzar a construir el plan
de acción.
-Asignar alguna tarea (acciones, desarrollo de hábitos, práctica, buscar alguna fuente
de información, etc.).
-Agendar fecha siguiente sesión.
10’
-Documentar avances.
Preparando las Sesiones de Acompañamiento 36

Detalle sesiones 2-8

10’ -Comenzar haciendo preguntas de conexión.

02-08 -Conversar sobre los insigths que generó la Mentee con
el post trabajo y de la sesión anterior.
SESIÓN -Completar y revisar el Plan de acción
25’
-Identifica resistencias, obstáculos, etc.
-Identificar recursos disponibles.
-Asignar post- trabajo.
-Establecer cómo se siente el participante, como percibe

60’ 10’
sus avances en la sesión.

-Agendar fecha siguiente sesión.

5’ -Documentar reporte.
Preparando las Sesiones de Acompañamiento
37

Detalle sesión 9
-Comenzar haciendo preguntas de conexión.
10’
09 -Conversar sobre los insigths que generó la Mentee con el post
trabajo y de la sesión anterior.
-Completar y revisar el Plan de acción
SESIÓN
-Identifica resistencias, obstáculos, etc.
25’
-Identificar recursos disponibles.
-Asignar post- trabajo.
-Notificar y sensibilizar del cierre (siguiente sesión será la

60’
última).
10’ -Establecer cómo se siente el participante, como percibe sus
avances en la sesión.

-Agendar fecha siguiente sesión.

5’
-Documentar reporte.
Preparando las Sesiones de Acompañamiento 38

Detalle última sesión

-Comenzar haciendo preguntas de conexión.
10’
10 -Conversar sobre los insigths que generó la Mentee con el post
trabajo y de la sesión anterior.

-Hacer revisión final de logros con base en el plan de acción

SESIÓN -Notificar que será la última sesión (cierre).

25’ -Recopilar los aprendizajes adquiridos en la sesiones para hacer

conclusiones y cierre.
-Establecer acciones de refuerzo.
-Identificar recursos externos (amigos, otros compañeros, líderes,

60’
redes de contactos,etc.)

10’ -Documentar evidencias (resumir avances, logros, cambios).

-Establecer cómo se siente la Menté, como percibe el proceso con
respecto a sus objetivos.

5’ -Iniciar el cierre.
-Documentar reporte.
Acuerdo de PARTNERSHIP 39

Como Mentora y Mentee en un Programa de Mentoring, acordamos sujetarnos a las siguientes directrices

Duración del proceso

Duración de las sesiones
Fecha de inicio
Cada cuánto se evaluará el progreso
Frecuencia de las sesiones
Responsabilidades y compromisos de la M entora:

Responsabilidades y compromisos de la Mentee:

Objetivos de la Mentee:

Acordamos que para que nuestra sociedad sea exitosa y beneficiosa para ambos, cada una de nosotras debe sujetarse a lo
siguiente:

1.- Compromiso de tiempo para reunirse con la frecuencia establecida.

2.- Crear un ambiente seguro para conversaciones sinceras, a través, de la confidencialidad acerca del contenido de las sesiones.
3.- Proporcionar retroalimentación honesta, clara y respetuosa.

. .
Mentora Mentee
 Formato de evaluación 40

de competencias y definición de acciones

(Completa tu autoevaluación antes de la primera sesión y compártela con tu Mentora durante la sesión)

Nombre de la Mentee
Nombre de la Mentora
Fecha de Revisión
La siguiente herramienta servirá de apoyo tanto para la Mentora como para la Mentee, para definir en qué competencias se tiene que
trabajar y a partir de ahí determinar acciones para desarrollarlas.

En la siguiente tabla evalúa cada competencia considerando lo siguiente:

1= Poco eficaz 4= Consistentemente eficaz
2= Ocasionalmente eficaz 5= “Role Model”
3= Eficaz

Autoevaluación Evaluación
Competencia Acciones propuestas
de la Mentee de la Mentora
Orientado a resultados
(Busca alternativas hasta lograrlo)

Proactivo
(Anticipado a situaciones, con iniciativa)

Orientación al cliente

Seguimiento

Comprometido / empoderamiento
(Hacer que las cosas sucedan)
Estrategias que fortalecen el Mentoring 41

Definir OBJETIVOS Elaborar un PLAN definido Definir y expresar qué

específicos,medibles y en tiempos,con recursos exactamente se necesita de
alcanzables. identificados y un “plan B.” la M entora en cada
conversación: consejo,
validación, dirección,lluvia
de ideas, debate,
cuestionamiento o la simple
escucha para qué la
Mentora sepa de que forma
puede ser de máxima
utilidad.
Ayuda a tu Mentee a fijar los objetivos 42

1. Alinear los objetivos del Mentoring con las

metas existentes.
Al considerar tus objetivos de Mentoring, revisa varias fuentes de información:
· Metas de desempeño y de desarrollo.
· Perfil de Talento y aspiraciones de carrera profesional a mediano y largo
plazo.
· Cualquier retroalimentación reciente que se haya recibido de jefes, colegas
y/o reportes directos.

2. Establecer objetivos SMART:

Específico, Medible, Alcanzable, Relevante, con un tiempo límite
Utiliza la fórmula SMART para describir los objetivos de Mentoring

Verbo: (ej “logra” palabra de acción)

Qué: (resultado fin)

Para: (fecha limite)

De manera que: (resultado o impacto)

3. Revisar los objetivos.

· Por lo menos cada dos sesiones
· Después de eventos (cambios) mayores en el negocio – reorganizaciones,
etc.

4. Modificar objetivos durante el Mentoring

· Una vez que se completen las metas existentes, establece nuevas.
· Conocer siempre hacia qué metas estás trabajando con la Mentora.

Tips para las siguientes sesiones
Segunda sesión.
o Conversar a profundidad acerca de las fortalezas y
áreas de oportunidad de la Mentee.
o Identificar necesidades a corto y a largo plazo .
o Desarrollar un plan de acción.
o Definir las acciones que deberán completarse para
la siguiente sesión.
43
Sesiones Subsecuentes.
o Continuar con la implementación de planes de
acción.
o Revisar principales retos y obstáculos.
o Dar segumiento al progreso y éxito derivados de las
acciones planteadas.
o Discutir temas de interés.
o Definir nuevas acciones que deban ser
completadas.
o Brindar seguimiento a las acciones,
recomendaciones e inquietudes.
Duración, periodicidad y rotación 44

Duración del programa:8 meses aproximadamente

Periodicidad de las sesiones:1 vez por mes

Momento de
crecer juntas

La Curva:El proceso de 5 fases
Utiliza los pasos que se dan a continuación como guía para establecer y mantener una relación de Mentoring
efectivo.
Hacer el match entre Mentoras y Mentees.
1 COMPROMISO
2 LANZAMIENTOS
• La Mentee determina • ¡Construir confianza y
sus objetivos de una buena relación!
desarrollo y carrera.
• Discutir objetivos
• Específicos, medibles, hasta que se definan
basados en de forma conjunta.
retroalimentación y
metas de carrera • Preguntar, indagar
(“Perfil de Talento”) sobre las formas, las
estrategias de
• La Mentora se aprendizaje y
compromete a estar comunicación que
disponible/ prefiere la Mentee.
involucrado en el
• Definir reglas de la
éxito de la Mentee. relación, por ejemplo,
la confidencialidad.
• Establecer la logística,
frecuencia de
reuniones, etc.
46
3
MENTORING ACTIVO
4 ABORDAR,
RESOLVER Y POTENCIAR
LAS DIFERENCIAS
5 COMPLETAR
EL PROCESO
• Discutir los asuntos, • Comparar las • Evaluar el proceso y
ofrecer apoyo y diferencias en los resultados de
diferentes recursos. experiencia y manera cualitativa y
opinión. cuantitativa
• La mentora, facilitar
las conexiones con • Confrontar los • Dar seguimiento
diversos grupos o asuntos clave de constante.
personas de compromisos,
influencia, abrir responsabilidad,
puertas. confianza, estilo, etc.
• El aprendizaje ocurre • Poner las diferencias
justo a tiempo, en el y puntos de vista
momento. conflictivos sobre la
mesa.
• Las reuniones
resultan efectivas, • Llevar a cabo
llegando a retroalimentación
conclusiones y/o mutua.
compromisos de
acción.
Algunos temas para discusión
Los temas para discutir durante la
sesión deben estar centrados en los
objetivos planteados y las
competencias de acuerdo al perfil.
A continuación se sugieren algunas
preguntas que pueden servir de base
para llevar la discusión.
47
Preguntas de discusión.
• ¿Qué competencias necesitas desarrollar?
• ¿A quién has solicitado retroalimentación y cuál fue el resultado?
• ¿Cuáles son tus fortalezas y tus áreas de mejora?¿Cuales son tus
siguientes pasos?
• ¿Qué experiencias dentro de la organización te han aportado más
valor?
• ¿Qué te apasiona de la posición que tienes actualmente?
• ¿Qué éxitos has tenido a lo largo de tu carrera?
• ¿Qué competencias has utilizado para lograr los objetivos
planteados?
• ¿Qué relaciones se te han dificultado dentro de la organización?
• ¿Cómo has aportado valor en tu rol?
• ¿Qué aportaciones has hecho como miembro de un equipo?
• ¿Qué decisiones has tomado y con qué retos te has enfrentado?
• ¿Qué decisiones te han sido más fáciles de tomar y por qué?
• ¿Qué dificultades has tenido para lograr tus objetivos?
Actividades de alto impacto para la Mentee.
Identifica actividades
de alto impacto.
Desarrollo de Habilidades Comparte conocimiento
• Invitar a la Mentee a • Compartir alguna decisión
algunas juntas donde difícil que hayas tomado
pueda observar como recientemente. Discutir los
realizas tu trabajo,será puntos que consideraste para
útil para modelar tomarla y los resultados.
conductas.
• Preguntar a la Mentee que
• Observar a la Mentee hubiera hecho diferente
llevando a cabo una estando en tu situación,así
presentación.Después como su opinión acerca de
brindar retroalimentación algún proyecto en el que estés
en privado. trabajando.
• Explicar alguna de las reglas
“no escritas” que has
aprendido para ser exitosa en
tu carrera.
48
Redes de Contacto Consejos de carrera
• Presentar a la Mentee con • Compartir algunos puntos
personas que consideras de tu carrera que te han
que pueden serle de hecho exitosa.¿Cómo
utilidad. empezaste? ¿Qué cambios
has hecho durante esta?
• Relacionar a la Mentee con ¿Qué aprendizajes
otros pares durante alguna significativos has tenido?
actividad o lunch.
• Compartir con la Mentee
• Ocasionalmente llamar a la opciones para
Mentee solo para saber desarrollarse mejor en su
cómo va con sus posición.
actividades y proyectos.
 10 Actividades para una 49

relación exitosa de Mentoring.

Impulsa una mejor relación de
Mentoring
Priorizar las sesiones con la M entee es clave para el
éxito del programa. Asegurar que estas sesiones sean
productivas, a través, de implementar la siguiente guía:

Solicitar ala Mentee el

Establecer enel calendario
lassesionesacordadascon
la Mentee.
Asegurarse de que al finalizar
envío de lospuntosque Enlamedidade lo posible
cadasesiónquedenclaroslos
quiere abordar al menos reunirse fuera de laoficina,
siguientes pasosy el
unasemanaantesde su algúncafé,paracomer,etc.
responsable.
reunión

Despuésde cada sesión Establecer enel calendario Establecer enel calendario

enviar unanota a la Mentee
acercadel beneficio obtenido
en esasesión (pedir que
envíe suscomentarios).
unrecordatorio para fechasque puedenser
enviarle algúnartículo importantes parala Mentee
(cumpleaños,aniversario
interesante.
enlaorganización,etc.)
Acudir juntosaeventosque
puedenser de interés para
la Mentee.

Identificar oportunidades
Compartir conla Mentee
para interactuar con la
algorelacionado alos
Mentee fuerade las sesiones
hobbiesque ha
establecidas.
compartido.
 ¿Soy una Mentora eficaz? 50

Utiliza esta Evaluación Mentor 1 2 3 4 5

evaluación después
de 3 sesiones para Permito a la Mentee tomar responsabilidades para guiar esta relación (partnership).
calificar tu Escucho activamente.
satisfacción con el Repito lo que oigo para asegurarme que comprendo lo que se dice.
proceso. También escucho lo que no se dice.
Escucho para comprender quien es la persona.
Muestro respeto a la Mentee por querer crecer y desarrollarse.
Contesta utilizando
Promuevo habilidades de pensamiento independiente.
la escala que
aparece a Hago un esfuerzo consciente para proporcionar retroalimentación sincera en el momento, o
sea, especifica, útil, de apoyo y no crítica.
continuación:
Me permito ser abierta y vulnerable ante la Mentee al compartir mi propio proceso de
1. Com pletam ente aprendizaje en mi vida y mi carrera.
en desacuerdo
2. En desacuerdo Estoy consciente acerca de propias suposiciones, percepciones y tendencias (sesgos).
3. Neutral
4. De acuerdo Ofrezco ánimo y apoyo a la Mentee pero no evito las conversaciones honestas.
5. Com pletam ente Me doy cuenta que no tengo todas las respuestas y estoy dispuesto a buscar consejos de
de acuerdo otros o a permitirme cambiar de parecer durante la conversación.
Ofrezco mi conocimiento y experiencia a la Mentee sin ser condescendiente ni arrogante.
Hago el esfuerzo de pedir retroalimentación sobre mi estilo de Mentoring y me adapto cuando
es necesario.
Utilizo habilidades de coaching.

No necesito probar que soy “la experta“. Hago preguntas abiertas y exploratorias
que permiten a la Mentee resolver el problema y disfrutar el descubrimiento

Animo a la Mentee a explorar varias opciones y a que se haga dueño de sus decisiones.
Cuando doy consejo, me aseguro que la Mentee pueda analizar, aceptar, rechazar o enmendar
mis sugerencias.

Ofrezco a la Mentee ideas desafiantes y amplio su potencial.

Ofrezco “insight” (una perceptiva profunda) acerca de la filosofía organizacional de nuestra

compañía/departamento y como uno puede tener mayor éxito
Busco oportunidades donde puedo aprender de la Mentee, y pido Mentoring revertido si es
apropiado.
 51

Ser una Mentee proactiva

Contesta la siguiente
evaluación utilizando Las relaciones de Mentoring más exitosas son aquellas en las que la Mentee toma la iniciativa y verdaderamente
la escala que aparece a guía la relación. En una relación guiada por la Mentee, éste determina el destino, el paso y la ruta.
continuación:

1. Completamente La Mentora entonces puede ofrecer feedback, coaching, consejo y percepción personalizada.
en desacuerdo
2. En desacuerdo
3. Neutral
4. De acuerdo
5. Completamente
de acuerdo ¿Soy una Mentee proactivo? 1 2 3 4 5
¿Mis objetivos están claros y bien definidos?
¿Me siento cómoda de pedir lo que deseo?
¿Estoy abierta a escuchar nuevas ideas y perspectivas?
¿Me permito ser abierta y vulnerable?
¿Soy receptiva a la retroalimentación constructiva?
¿Puedo mostrar lo que valoro y aprecio la retroalimentación?

¿Estoy dispuesta a cambiar o modificar mis comportamientos?

¿Cumplo con mis compromisos de forma consistente?

¿Hago el esfuerzo por infundir confianza?

¿Muestro aprecio y gratitud de forma abierta?

¡De una relación de mentoring conseguirás lo que tú pongas en ella!

Feedback y Coaching. 52

Técnicas clave en el Mentoring.

El feedback concreto, tangible, en buen tiempo y orientado al bien

de otra persona es un vehículo importante en la relación de Mentoring.
Permite brindar información útil y esencial sobre el pasado (o en el
mismo momento) con mira a que la persona haga algunos ajustes en la
conducta futura.

Ambos participantes en esta relación tienen que saber dar y recibir

feedback de forma efectiva y orientada a generar mayor confianza y
mejores resultados.

El Feedback eficaz muchas veces llevará a que la otra persona cambie

inmediatamente su conducta o actividad, así el feedback resulta
exitoso.

A veces, sin embargo, el cambio que la persona tiene que realizar

recibiendo el feedback es mas complejo, desafiante o difícil, en ese
caso unas conversaciones de coaching le serían de gran apoyo. La
combinación de feedback y coaching son herramientas fundamentales
para la Mentora y la Mentee.
 Modelo COIN de Retroalimentación Efectiva 53

Si una mentora hace juicios precipitados y/o brinda información ambigua que se pueda percibir como acusación, puede provocar la
resistencia al feedback. Por lo anterior, recomendamos el siguiente proceso:

1 2
• Conéctate con ella
personalmente y conéctate con el CONNECTION OBSERVATION • Comparte descripciones
problema o proyecto que le concretas de su
• Empatía • Comportamientos comportamiento.Es
gustaría discutir.Proporciona un
• Autenticidad • Hechos importante ser lo más
contexto para la conversación y
un vínculo emocional con el tema. • Interés • Realidades específico posible.
• Intención • Observable

• Explica el impacto que sus
acciones tuvieron en su equipo
o el área para inspirar empatía.
• ¿Cómo se sintió o reaccionó el
cliente o compañero de
trabajo?¡Esto puede ser
positivo o negativo!
3 4
IMPACT ON • Pregúntale por sus ideas sobre lo
ME/TEAM/SUBJECT
NEXT STEPS que podría o debería hacerse de
manera diferente en el futuro.
A las personas y, la Mantente alentadora y enfocada en
Palabras y
empresa… la ser más efectiva. No resuelvas el
acciones problema, crea la seguridad
impresión que ha
psicológica para que la persona
dado pueda resolver los problemas en el
futuro por sí misma.
Temas que se presentan 54

al proporcionar Feedback
LaMentoraproporcionafeedbackconcreto,entiempoy orientadoa
solucionessobre:

• Fortalezas que la Mentee debe de potenciar para llegar a sus metas.

• Conductas que pueden ser dañinas y desviar la carrera de la Mentee.
• Áreas que representan un potencial todavía no realizado, pero
importante para el avance de la persona.
• Percepciones personales en el momento y observaciones de terceros
sobre la Mentee,las cuales le pueden servir para aumentar su auto-
conocimiento y auto-consciencia.
• Aprecio por su trabajo.

La Mentee proporcionafeedbackconcreto,entiempoy orientadoa

solucionessobre:
• Qué tan útil le ha sido el apoyo o consejo de la Mentora.
• Qué le facilitaría una experiencia todavía mejor en esta relación.
• Aprecio por su apoyo.
Técnica de Coachingefectivo 55

Para evitar que el Coaching se limite a críticas y consejos,

recomendamos las siguientes pautas de Coaching Efectivo.

¿Qué hace un buen Coach?

1.Crea un proceso de autoconciencia, exploración y aprendizaje de
largo plazo.
2. No se enfoca solo en la resolución de un problema inmediato.
3. Hace buenas preguntas, muchas y abiertas.
4.Ayuda a las personas a analizar el tema, a comprometerse con
soluciones elaboradas y a realmente implementarlas.
5. No impone sus soluciones, no siempre es el experto.
6.Construye sobre la auto-motivación, nunca hace quedar mal al
colaborador.
7. Está orientado al presente y al futuro, no al pasado.
8. Capta las oportunidades de aprendizaje en tiempo real y las utiliza
para obtener resultados sostenibles y de largo plazo.
Ciclo del Mentoring 56

Acción-reflexión-aprendizaje-mejora

LOCALIZA ACTIVA
Fortalezas
FACILITA
Motivación Desarrollo
Conocimientos Acción Talento
Habilidades Resultados
Capacidades

El Mentoring es un proceso inductivo, de dentro hacia afuera, parte del reconocimiento de un potencial en las
personas, integrado por sus conocimientos, capacidades, cualidades y fortalezas.

La labor de la mentora es crear consciencia sobre ese potencial (LOCALIZAR), movilizarlo a través de la acción
(ACTIVAR), y desarrollarlo a través de la puesta en práctica de distintas competencias generando un ciclo
continuo de acción-reflexión-aprendizaje-mejora (FACILITAR).
¿Cómo estructuro una sesión de trabajo? 57

Utiliza el “Modelo GROW”

Introducido por primera vez por Sir John Whitmore, es frecuentemente citado en la literatura de mentoría y se utiliza como
una herramienta de entrenamiento común. Permite a la Mentora estructurar una reunión efectiva y entregar un resultado
significativo en un corto tiempo.

G R O W
GOALS REALITY OPTIONS WILL
(Meta) (Realidad) (Opciones) (Voluntad)
 58

Continuación

GOAL: Preguntas REALITY: 6. ¿Puedo sugerir 7. ¿Qué harías en el

que aumentan la algo? Es el
Preguntas que futuro?
conciencia y momento de dar
permiten pensar en ayudan a clasificar
la situación retroalimentación La lluvia de ideas
el futuro para su desarrollo compromete a la
persona en generar
4. Lo que quiero 5. Si pudieras volver planes de acción
es… Ofrecer a hacerlo, ¿qué
retroalimentación y harías diferente?
motivación
auténtica y positiva. Es una oportunidad
de aprender de la
3. ¿Qué te gustó de experiencia
lo que hiciste?
Resaltar lo que se
hizo bien

1. ¿Qué quieres 2. ¿Qué descubriste

lograr al final acerca de tu OPTIONS: WILL: Se refiere al
de esta desempeño? Preguntas que compromiso de
conversación? ofrecen un amplio tomar acción,
“qué piensas” rango de asegurarse que
Empezar tiende a recriminar, posibilidades ellos están de
enfocándose en la “descubrir”es acuerdo con las
solución neutro. acciones
El modelo SCARF

Esta nueva teoría se basa en los recientes hallazgos de la neurociencia.

El ser humano es altamente social, tanto que un rechazo social realmente nos da un
dolor físico. Se cree que las necesidades sociales se registran en el cerebro como la
comida o el agua. Es por esto que cree que los motivadores se desprenden de nuestras
interacciones sociales.

Es importante resaltar que estos motivadores también son desmotivadores, tener una
injusticia, incertidumbre, poca autonomía, etc. impactan negativamente en la
motivación.
 El modelo SCARF (continuación)
Estatus
Mi lugar en comparación con otros puede basarse en diferentes factores
como nivel de expertise, educación o ingresos. Es mi posición relativa en la
comunidad que me importa basado en lo que es valioso para ese grupo.
Nuestro sentido de estatus se eleva cuando me siento mejor que otra
persona. Desde ganar una carrera, un juego o un argumento. Un estudio
demostró que un incremento en estatus se iguala a una ganancia
financiera.
Algunas maneras de elevar el estatus en el trabajo serían: promociones,
cuando siento que estoy aprendiendo y mejorando y cuando esta mejora
recibe atención, con retroalimentación positiva y reconocimientos públicos.
Certidumbre
El cerebro es una maquina predictiva que sigue patrones de situaciones
conocidas, cuando se encuentra en situaciones de incertidumbre crea un
ERROR haciendo que todos nuestros recursos se enfoquen en él y utilicen
mucha de nuestra energía. Hasta que se resuelve el ERROR podemos
enfocarnos en otras cosas. El cerebro está enfocado a resolver el error en
el sistema mientras otras funciones como aprender, decidir o memorizar se
apagan. Para crear certidumbre podemos hacer pequeñas cosas como: al
inicio de una junta explicar los temas a tratar, dar los tiempos que durará;
crear planes de negocio, estrategias o mapas de acción.
60
Autonomía
Es la percepción de tener control sobre nuestro ambiente. Muchas acciones
pueden darnos esta percepción como elegir nuestro workflow, tomar decisiones
sin la intervención del líder, decidir sobre mis horarios de trabajo, organizar el
lugar de trabajo a mi gusto, portales de aprendizaje abiertos.
Los jefes con micro-management son una alta amenaza para este motivador, por
lo que puede llegar a ser una causa de renuncia.
Relacionescon otros
Aunque es un concepto conocido, la motivación o desmotivación de una persona
estará basada en su percepción de la situación. La situación en si puede ser justa,
sin embargo, el sentimiento y percepción de la persona ante esta situación es lo
que vale.
Este factor se puede incrementar mediante la transparencia, o el involucramiento
en los asuntos del negocio. Compartiendo las expectativas claramente.
Justicia
Aunque es un concepto conocido, la motivación o desmotivación de una persona
estará basada en su percepción de la situación. La situación en si puede ser justa,
sin embargo, el sentimiento y percepción de la persona ante esta situación es lo
que vale. Este factor se puede incrementar mediante la transparencia, o el
involucramiento en los asuntos del negocio. Compartiendo las expectativas
claramente.
El modelo SCARF (continuación)
61

Este modelo nos permite identificar amenazas

ante el cambio

Estatus ¿Cómo está en juego mi reputación en este cambio? ¿Podría estar frente a otras
personas que sean mejores que yo en esto me considero experto?

Justicia (Percepción) Hay equidad en este cambio, mi “percepción” de lo que está pasando es justo

Autonomía (En control) ¡No tengo control frente a esta situación!

Certidumbre (Predecir el futuro) Información desconocida, inseguridad de lo que va a pasar conmigo o con mi entorno

Relaciones con otros Necesito sentirme parte de un grupo, que soy importante para ellos, que estoy seguro
(Pertenencia & Aceptación) entre ellos.
Tomando el
pulso
Control de mitad de ciclo de la mentoría 63

Comencemos teniendo el final en mente Comentarios

1. ¿El progreso hacia el (los) objetivo(s) es el que pensamos que sería en este punto?
2. ¿Ha ocurrido algo importante que podría evitar el cumplimiento del (de los)
objetivo(s) que establecimos?
3. Con la información que tenemos actualmente, ¿el (los) objetivo(s) aún cumple(n)
con los criterios del modelo SM ART?
4.Si todo está saliendo bien, ¿hay alguna forma de incorporar logros adicionales sin
poner en riesgo nuestro objetivo original?

Correcciones y ajustes Comentarios

1. En función del progreso alcanzado hacia el cumplimiento de los objetivos,
¿deberíamos reunirnos con mayor o con menor frecuencia?
2.¿Nuestro método de reunión (en persona, por teléfono, etc.) funciona o
necesitamos cambiarlo a uno distinto?
3.Pensando en el futuro, ¿podré seguir respetando los compromisos de plazos que
establecimos o que necesitamos establecer?
4. ¿Estamos comunicándonos correctamente en relación con las
reuniones/cancelaciones/ expectativas/reglas básicas?

La salvaguarda

En función de lo que hemos analizado hasta ahora, ¿esta sigue siendo una buena relación de colaboración?

De ser así, continúe con la sección siguiente. De no ser así, consulte los procedimientos de su programa relativos a la finalización de una relación de colaboración.

Para avanzar Menteé Mentora

1.¿Cómo me estoy comunicando con la Mentora? ¿Hay algo que podría mejorar en
esta área?
2.¿Hay algún área de desarrollo que podría estar abordando mejor para alcanzar
mid cycle(s) objetivo(s)?
3. ¿Hay alguna pregunta que debería estar haciendo pero que no he hecho aún?
Evaluando la Relación (cada 3 meses) 64

Para asegurar que la relación está siendo útil para ambas, a continuación se presenta un formato que
facilitará la conversación acerca de la efectividad del Mentoring.

Preguntas para hacer a la Mentee Comentarios

¿Nos estamos reuniendo con la frecuencia adecuada?

¿Estamos siguiendo un plan de acción después de cada

sesión?
¿Qué es lo que más te gusta de nuestra relación de
Mentoring y qué es lo que menos?

¿Te estoy retando lo suficiente?

¿Qué has aprendido? ¿Qué competencias has desarrollado?

¿Cómo ha sido tu compromiso? ¿Has aprovechado al

máximo el Mentoring?

¿Sientes que te he apoyado lo suficiente? ¿Por qué?

¿Qué cambiarías de lo que has hecho hasta ahorita con

respecto al Mentoring?
¿Cómo ha sido tu progreso hasta ahora con respecto a tus
objetivos?
Evaluando la Relación (Final) 65

Utiliza esta evaluación al completar el proceso de Mentoring a fin de calificar la satisfacción con el Programa. Contesta la siguiente
evaluación utilizando la escala que aparece a continuación:
1. Completamente en desacuerdo
2. En desacuerdo
3. Neutral
4. De acuerdo
5. Completamente de acuerdo

Mentee 1 2 3 4 5
Se alcanzaron mis metas de Mentoring
Esta experiencia de Mentoring me ha ayudado a
construir y fortalecer mis habilidades y capacidades de liderazgo
Esta experiencia en Mentoring me ha ayudado a construir
relaciones de negocios exitosas.
Como resultado de mi sociedad de Mentoring
he podido integrar un nuevo aprendizaje de vuelta en el trabajo.
Siento que fui una Mentee efectiva.
Mi Mentora y yo construimos una relación de confianza, pudimos
tener discusiones francas y honestas.
Mi Mentora y yo nos dedicamos a darnos retroalimentación
recíproca y regular.
Mi Mentora y yo utilizamos el tiempo de reunión efectivamente.
Me he beneficiado de mi sociedad de Mentoring para el futuro de
mi carrera.
Evaluando la relación (Final) 66

MENTOR 1 2 3 4 5
Mi Mentee logró sus metas de Mentoring.
He podido ayudar a mi Mentee a construir, fortalecer sus
habilidades y capacidades de liderazgo.
He podido ayudar a mi Mentee a construir relaciones de negocios
exitosas.
Mi Mentee ha podido integrar el nuevo aprendizaje en su trabajo
como resultado de nuestra sociedad de Mentoring.
Siento que he sido una Mentora efectiva.
Mi Mentee y yo construimos una relación de confianza, pudimos
tener discusiones honestas y francas.
Mi Mentee y yo nos dedicamos a darnos mutuamente
retroalimentación de manera regular.
Mi Mentee y yo utilizamos nuestro tiempo de reunión
efectivamente.
Mi experiencia de Mentoring me ayudó a fortalecer mis
capacidades de liderazgo y mi carrera.
¡A brillar!
Herramientascomplementarias 68

A continuación veremos algunas

herramientas que nos permitirán
trabajar con conceptos que nos
limitan el desarrollo como el
síndrome del impostor o el de la tiara

Tu M entee podrá trabajar con las

siguientes herramientas en sesiones
posteriores y compartir contigo sus
resultados
 Herramientascomplementarias 69

Este es su kit de marca personal, aquí encontraremos los puntos clave de su personalidad, talentos y puntos de mejora que
utilizaremos ayudarle a crear su marca personal

Las 3 principales fortalezas que quiere dar a conocer ampliamente:

Construyendo su mejor versión

1.

2.

3.

Sus 3 principales debilidades y cómo podría abordarlas:

1.

2.

3.

Dos oportunidades que podría Dos amenazas con las que debe lidiar:
aprovechar:
 Herramientascomplementarias 70

Síndrome del impostor

¿Tu mentee siente que no
está a la altura de los retos
profesionales o que su Probablemente
ella tenga el
trabajo nunca es lo “Síndrome del
impostor”
Ruta hacía mi mejor

suficientemente bueno?...
El síndrome del impostor puede provocar niveles 7 de cada 10
elevados de estrés, ansiedad por desempeño laboral
debilitante y falta de progreso profesional.. mujeres lo
han sentido
alguna vez

Algunos tipos de síndrome del impostor

versión

Tipo Descripción
Experta Espera saberlo todo y cuando no lo sabe se siente frustrada o avergonzada

Solitaria Cree que el trabajo duro se debe hacer sola y cuando recibe ayuda se niega a recibir algún crédito

Genia natural Se dice a si misma que cualquier talento se debe dar de forma natural si no, no es talento

Súper mujer Siente que debería destacar en todos los roles que asume en su vida

Perfeccionista Se pone estándares muy altos y se castiga cuando no los alcanza

 Herramientascomplementarias 71

Síndrome del impostor

¿Qué tipo de síndrome del impostor ha experimentado tu Mentee?
Ruta hacía mi mejor

Sí se identifica y cree que tiene alguno de los tipos de síndrome del impostor aquí
compartimos estos tips:

• Desarrollar mentalidad de crecimiento, los fracasos son oportunidades de crecimiento.

• Desprenderse del ego, y asumir que nadie es perfecto, y que por tanto, no tiene que serlo.
Dejar ir a la perfeccionista interior, tomar riesgos y ser amable consigo misma.

• Nunca compararse con los demás, “cuando nos comparamos recordemos que nuestra
versión

mente siempre se compara con la idealización de alguien o con clichés irreales”

• “Aceptar que hemos tenido que ver en nuestros éxitos, permite que las felicitaciones, los
feedbacks positivos y los halagos aparezcan sin excusarnos o sin restarles valor”

• Enfrentar la situación de parálisis y pasar a la acción, nos ayudará a demostrar que no

somos un fraude
 Herramientascomplementarias 72

Síndrome del impostor

¿Tu Mentee tiene algún reto, desafío o situación laboral en la que se sienta que la está invadiendo el
síndrome del impostor?... Si la respuesta es sí, aquí lo describirá…
Ruta hacía mi mejor

Tu Mentee compartirá contigo esta situación, Compártele cuál es tu visión y tu experiencia,

después de eso, pregúntale lo siguiente

• ¿Qué aprendiste?
versión

• ¿Qué te gustaría hacer diferente?

¿Quieres conocer más sobre el Síndrome del Impostor? Te invitamos a visitar los siguientes sitios:
https://www.visualcapitalist.com/are-you-suffering-from-impostor-syndrome/
https://changecatalyst.co/how-to-combat-impostor-syndrome/
 Herramientascomplementarias 73

Síndrome de la tiara
El síndrome de la tiara es un término acuñado por Carol Frohlinger y Deborah
Kolb,fundadoras de Negotiating Women, Inc.

Como dice Carol Frohlinger, "Las mujeres esperan que, si siguen haciendo bien su
trabajo, alguien las notará y les colocará una tiara en la cabeza. Eso nunca sucede“
Ruta hacía mi mejor

El síndrome de la tiara se ve reflejado cuando las mujeres:

• No solicitan ascensos porque piensan que alguien más debe proponerlo

• Creen que su trabajo hablará por ellas y deciden no compartir sus logros ni
éxitos
• No negocian su sueldo ya que piensan que después serán compensadas

Interesante…¿No lo crees?....Además también está comprobado que:

"Las mujeres también son más reacias a solicitar ascensos incluso cuando se lo
merecen, ya menudo creen que un buen desempeño laboral conducirá
versión

naturalmente a recompensas"..

Ayuda a tu Mentee a reflexionar del 1 al 5 que tanto siguelas siguientes afirmaciones.

1- Nunca y 5 -Siempre
a) Comunicas tus logros profesionales con pares o líderes clave de la organización

b) Cuando hay un proyecto nuevo o existe un nuevo puesto eres la primera en alzar la mano

c) Compartes tus planes, objetivos y visión de tu desarrollo profesional con tu líder

d) Solicitas un ascenso o incremento salarial sin rodeos

 Herramientascomplementarias 74

¿En qué afirmaciones obtuvo puntuaciones mayores a 3?

Ruta hacía mi mejor

¿Qué beneficios ha obtenido cuando realiza esas acciones?

¿En qué afirmaciones obtuvo puntuaciones menores a 3?

versión

¿Qué beneficios tendrá sí hiciera cambios en esas acciones?

 Herramientascomplementarias 75

Vencer el síndrome de la tiara y trabajar en su exposure

Ayuda a tu Mentee a pensar en un proyecto clave donde pueda desarrollar nuevas habilidades o
tener un mayor exposure
Personas clave en el
proyecto
Ruta hacía mi mejor

Cómo podría ayudar Cómo va a comunicar

Proyecto: Nombre y puesto de o sumar valor a esta Cómo le puede su propósito y
la persona persona ayudar esta persona objetivos
versión

*Cuando termine el ejercicio, tu Mentee podrá compartir contigo en qué proyecto le gustaría qué le
orientes o des consejo
¿Quieres conocer más sobre el Síndrome de la Tiara y otros temas relacionados con el Talento Femenino? Visita
los siguientes sitios:

https://www.promptjournal.com/tiara-syndrome-what-is-it-what-can-you-do-if-you-suffer-from-it/
https://artofmentoring.net/mentoring-and-the-tiara-syndrome/
https://tec.mx/es/noticias/santa-fe/educacion/que-es-el-techo-de-cristal-en-mexico-y-que-podemos-hacer
http://www.scielo.org.mx/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1405-94362018000100312
 Siendo conscientes
Diario de nuestro avance
de
sesiones
Guía para la Mentee al fijar los objetivos 77

Utiliza esta página para registrar tus sesiones de Mentoring (Especial para sesión 1 y 2)

Fecha

Fortalezas y áreas de oportunidad más relevantes (Utilizar autoevaluación de competencias)

Objetivos a corto,mediano y largo plazo:

Principales necesidades, retos y/o problemáticas:

Expectativas y acuerdos:

Plan de acción y objetivos:

Guía para la Mentee al fijar los objetivos 78

Utiliza esta página para registrar tus sesiones de Mentoring

Fecha

Actualización sobre discusiones pasadas. ¿Qué ha funcionado y qué no?

Principales retos y obstáculos enfrentados:

Avance de objetivos:

Notas sobre la discusión:

Compromisos de acción, modificaciones al plan y/o siguientes pasos:

Q&A
Guía Preguntas y Respuestas (I) 80

¿Por qué se está haciendo esto?

• Este programa se está llevando a cabo para que las mujeres en Principal puedan
desarrollarse profesionalmente, mientras crean un networking que les ayude a trabajar
con conceptos como techo de cristal y síndrome del impostor.

¿Qué gano al participar en el programa?

• Compartir tus experiencias y conocimientos para empoderar y promover el desarrollo de
las mujeres en Principal. Adicional, la adquisición de herramientas, habilidades y
experiencias que no solo tendrán un impacto en el lugar de trabajo, sino también en otras
esferas de la vida (familia, emprendimiento,etc.)

Hablando de tiempo y cargade trabajo, ¿qué implica?

• Inicialmente se cubrirán 3 sesiones dedicadas al entrenamiento, de 1.5 hrs cada una.
Posteriormente, habrá 4 sesiones llamadas círculos de aprendizaje, las cuales tendrán una
duración de 2.5 hrs. Todas las sesiones de entrenamiento se grabarán en caso de no poder
asistir, o querer consultar el material nuevamente. Finalmente, las sesiones de mentoría
serán organizadas dependiendo de lo que acuerden la Mentora y su Mentee, las cuales
tendrán seguimiento durante 8 meses.

¿Por qué me eligieron?

• Se eligieron a mujeres líderes como Mentoras porque cuentan con experiencias
que pueden inspirar, guiar y empoderar a mujeres que aspiran a tener más
confianza en sí mismas y así acceder a puestos de liderazgo.
Guía Preguntas y Respuestas (II) 81

¿Qué pasa si la Mentee no se involucra? *

• Un proceso de mentoría exitoso se basa en el compromiso de ambas partes para la
consecución de resultados; por lo tanto, si una Mentee no se involucra en la mentoría se
buscará la posibilidad de asignar a una nueva Mentee.

¿Qué resultado debo esperar al final del programa?

• Las Mmentoras pueden esperar un fortalecimiento en su skills de liderazgo, así como una
ampliación en su autoconocimiento que permita mejorar su desempeño como líder. Por
otra parte, el trabajo constante con las Mentees brindará un aumento en la empatía hacia
los demás.

¿Cuántassesiones debemos tener, ¿con qué frecuencia?

• En un inicio habrá una sesión abierta para que se puedan establecer horarios y parámetros
de trabajo, y la frecuencia dependerá de lo que acuerden la Mentora y su Mentee.

¿Cómo cuidamos la confidencialidad de la información?

• Toda la información que se comparta durante la relación de mentoría debe ser
estrictamente dirigida al desarrollo de ambas partes. Por lo que no debería de ser
compartida ninguna información que pueda ser de carácter sensible o confidencial de
negocio. El cuidado de los objetivos a trabajar y detalles de la relación debe ser cuidada
por la Mentora y la Mentee.
Guía Preguntas y Respuestas (II) 82

• ¿Qué temas se pueden abordar durante las sesiones?, ¿hay alguno que no se pueda/deba
abordar?
• Todos los temas asociados al desarrollo del Mentee de acuerdo con los objetivos
establecidos y cómo conseguirlos es válido en estas sesiones. No deberá compartirse
información confidencial o sensible de negocio.

¿Qué puede y qué no puede hacer una Mentora?

• Una Mentora debe dedicarle el tiempo necesario para preparar previamente sus sesiones
con su Mentee.
• Debe guardar absoluta confidencialidad sobre los temas que trate con su Mentee.
• Transmitir los valores de la organización y servir como canal para ayudar a desarrollar una
cultura más inclusiva.
• Puede compartir sus experiencias, contándole al Mentee acerca de temas que le puedan
ser de interés o utilidad, siempre y cuando no se salgan de los objetivos del programa

¿Qué puede y qué no puede hacer una Mentee?

• La Mentee no debe esperar que la mentora vaya a hacer las cosas por ella, es solo una guía.
• Debe respetar la programación de la sesión previamente establecida con su mentora.
• No se debe considerar la relación Mentora-Mentee como una relación personal, es para
fines profesionales.
• Debe guardar absoluta confidencialidad sobre los temas que trate con su Mentora.