Adrinistracién en un contexte gicbalizade, dinam y competitive - SL CRIES LOL ROTA Definir globalizacién y competttividad mundial. Explicar [a influencia de la globalizacién en la administraci6n de las organizaciones. Parcibir las oportunidades y las amenazas de la globalizacién en los negorins. Describir el cambio tecnolégico y la informacion. Describir el nuevo perfil del empleo. Reconocer la importancia de fos valores sociales y de las leyes. + Describir la responsabilidad social + Establecer los medios para conducir organizaciones socialmente responsables TTD ceane enn ENE SE Globalizacién y competitividad Cambio tecnoldgico € informacién Nuevo perfil del empleo Importancia del sector sin anime de lucro Responsabilidad socialG veiw « Admavinraion en un contexto Sbalzade, Ssmico y competing « 4 capitul . Set Mirada.a la modernidad jntroductorio wani se acostumbr' el retrovisor, aunau hias cales para anticiparse a las 6a mirar siempre hacia adelante. De vez en cuando, miraba 'e con mucha rapidez. Mantiene las luces altas y a vista firme curvas, las sinuosidades, los automéviles y camiones que surgen de improviso; esto le permite cans os, pushes tala la demanda de serebusuble y a seguridad en el viaje, Ademds de su a |, Jorge Mantovani también comuce Sapatelo, una fabrica de calzado masculino y femenino situada en el interior del es. «ated Sig Paulo. La procuccion es serniartesanal, a pesar de fundamentarse en tecnolog’a \athwamente avanzada. Aunque existen problemas intemnos de productivided, costos que se avant, calidad que se debe incrementar,y asf por el esio, Mantovani tiene un hort seer mic amplio: quiere iiciar un proceso de apertura de nuevos mercados para Sapatco, Trarcosut sera el paso incial, Si todo sale bien, el paso siguiente serd el mercado estadour dense, ego, el mercado europed. El problema de Mantovani es comenzarlas actividades y hacerles austes necesarios para adecuar su empresa ala competencia en otros pa(ses Sapa- ono estd habievada a tratar asuntos internacionales, trabajar con diferentes idiomas y cult fos nia actuar en blogues econémicos, como Mercosur, Nafta o la Unién Europea. Segin Mantovani, todo es cuestion de aprendizaje, Trabajar con ¢alzado es hacer moda en cada pals, lo cual significa conocer con profundidad los mercados, las tendencias, costumbres, cul turas, etc. Sin embargo, .por dénde comenzar? Jorge Manton también por Arsen de los desafios de la administracidn, en términos de diversidad de las organizaciones y ia complejidad del ambiente en que operan, otras (uerzas ayudan a oscurecer e| panorama que.en- frentan los administradores. Vivimos en un mundo variable y turbulento, donde el cambio es el as- pecto constante. Drucker! empleaba la expresién “era de discontinuidad” para representar un mundo donde el cambio no se impone en etapas sucesivas y légicas, como en un proceso conti rnuo, sino por inflexiones répidas y bruscas que nada tienen que ver con el presente iii con el pasa- do, Esta discontinuidad provoca la ruptura completa con el pasado y dificulta cualquier previsién del futuzo, como si estuvigsemos en una “era de la sinrazdn”?, Naisbitt? se preacupo por defini las megatendencias y los grandes cambios que atraviesa la sociedad moderna. Todas estas transfor. ‘maciones producen efectos profundos en la vida de las orgunizaciones, puesto que éstas son par- te integrante e inseparable de las sociedades. 1 éxito de las organizaciones, dependerd de su capacidad de leer e interpretar la realidad externa; rastrear los cambios y las transformaciones, ideniificar oportunidades que se presentan a su alrededor para responder can prontitud y de mane: 1 Pau. racks Uma aad descontuidade: fentarSes para ur sodedae em mudang, Rae ein ZA ‘Caries Handy The Aye of Unreason, Camividge, Mass, Harvard Business School Pres, 1990. John Nii Megatends, Nueva York, Wamer Books, 198212 = Parte il = Administracién en al siglo XXI ta adecuada a ellos, por un lado, e identificar amenazas y dificultades para neutralizarlas o amort guatlas, por el otro, A medida que la coyuntura econémica se expande o se contrae, se modifcan las necesidades de los clientes o consumidores, cambian los habitos y las tendencias del pablico, las or- ganizaciones deberdn moditicar su linea de accién, renovarse, ajustarse, transformarse y adaptarse con rapidez. Surgirin cada vez mas nuevos y diferentes problemas, miienteas los antiguos exigitin Ins, mismas 0 nuevas soluciones. Aunque los problemas sélo cambiardin de aspecto, naturaleza 0 forma, el cambio siempre ser constante, Las megatendencias se sefialan en el cuadro 4.1, Cuadra 4.1 Megatendencias del mundo maderno, segin Naisbitt. Be: aca Medlfaciie | 7 Sociedad indusvial Sociedad del infarmacién | nnovaci6n yeambio 7 Tecnologia seneila Tecnologia sofinticada Mayor efieieneis_ (7 Economia nacional Economia mundlal Globalzacién y compeiiividad — \ Cone piszo iUrgenlaze ~ [isin de negocio del futuro (| Democracs renresentativa | Democraciapartcivatwa | Pras y partcpacin 1 [Herarqutas Comunicacidn lateral Onrecatzacin vanverc | Opeién dust Opcién multiple Visiin ssa y contngencial Centralizacién a Descentralizacion Incertidumbre ¢ imprevisibiidad Ayuda institucional Autoayuda Seices ictensetes " | En las condiciones descritas, para aleanzar eficiencia y eficacia, a adminisracién de las orga- nizaciones es una de las tareas mds dificiles y complejas. En un libro anterior, predicébamos lo si- guiente: “No basta el énfasis pragmatico en las técnicas y en el cSmo hacer las cosas utlizando formulas y recetas universales de gerencia ya utilizadas con &aito, sin que se visualice cada situa- cién como una situacién nueva y diferente. Mas importante el diagndstico correcto que la terapéu- tica; mas importante que el cémo hacer, es el qué hacer. En esto radica la esencia fundamental de a administracin contemporénea: la vision estratégica de cada operacién 0, en otras palabras, la necesidad de ver cada tarea, cada actividad, en un contexto ambiental mis amplio que se modifica tn cada momenta. POCO importa si esto es enfaque sislémico 0 contingencial;1o que se debe tener ‘en cuenta es que nada es absoluto ni definitive en administracidn, sino relativo y depende de la si tuacién y del momento, Ademss, esa visiGn expansiva es consecuencia exacta dela ampliacion del concepto de administracion” 4 tdeheto Chiavenato. fnvodgdo 3 weoia gel do admintuaGto, Ho Paul, Makron Books, 1998, p26Capitulo 4 - Administracién en un contento globalizado, dindmico y competitivo - 103 El administrador debe estar al tanto de fuerzas y variables como globalizacién y competitivi dad, desarrollo tecnol6gico e informaciéa, nuevo perfil del empleo, importancia del sector sin Sni- mo de lucro y la ética y responsabilidad social. A continuacién se examinard cada una de estas, fuerzas y variables que condicionan con fuerza el trabajo del administrador. Globalizacién y competitividad En el mundo hay un nuevo orden. La globalizaci6n de la economia es un hecho incuestionable que estd derrumbando ironteras, cuemando banderas, superando idiomas y costumbres y creando un mundo totalmente nuevo y diferente. El consultor japonés Kenichi Ohmae? destaca que las fronte- £28 de negocios en el mundo estén desapareciendo con rapidez, lo cual se puede percibir con faci- lidad cuando se compran tenis Adidas (una empresa alemana) o Reebook (una empresa inglesa) elaborados en Taiwan, Singapur 0 Malasia, por ejemplo. Para la empresa Honda, el término over- 2225 n0 existe en al vocabulario cotidiano porque esa empresa opera como si astuviess en “un ne- zocio global” equidistante de todos sus consumidores, cualquiera que sea el lugar del mundo donde estén focalizados. La empresa Asea Brown Boveri (ABB), cuya sede ests en Suiza, no se con- sidera una empresa suiza, sino una empresa mundial de alta excelencia y sin nacionalidad. Su ac- tual presidente es sueco, y maiiana podré ser brasilefo, japonés o alemén. La intensa red mundial. de negocios conduce a una competencia sin precedentes en los mercados mundiales. Los lideres gubernamentales se preocupan cada vez mas por la competitividad econémica de sus paises, mientras los lideres de las grandes organizaciones se orientan hacia la competitividad organizacio- ral enuna economia globelizeda, Ohmae identificé la denominada trfada (Japén, Estados Unidos y Europa) como la més importante ancla de la economia global de ia actualidad, aunque los denomi- nado tigtes asiaticos, pases de industriaizacién reciente (Corea del Sur, Taiwan, Hong Kong, Sin- gepur, Malaisia, Indochina), y ahora China y sus vecinos, estén marcando con fuerza su presencia fen los mercados mundiales. La Unién Europea (UE), que congrega los pafses del oeste europeo {como Alemania, Francia, Inglaterra, Espafia, Portugal, etc), se convirtié en un bloque econémico de grandes dimensiones. También el Nafta (North American Free Trade Agreement), que agrupa Estados Unidos, Canada y México, y el Mercosur (Tratado del Mercado Comdin del Sur), que une Brasil, Argentina, Uruguay y Paraguay, son ejemplos de este camino de integracion regional entre diversos paises. Este mundo globalizado olrece oportunidades inéditas de prosperidad econdmica, pero es extremadamente exigente en la preparacién de los paises para usufructuar las nuevas opor- tunidades. En un mapa politico, las fronteras entre los pafses son claras, pero desaparecen en un mapa competitivo, que muestra los flujos reales de actividad industrial y inanciera, afirma Ohmue. Las ot- ganizaciones globales de hoy son muy diferentes de las organizaciones multinacionales de estilo colonial de las décadas de 1960 y 1970, pues sirven a los consumidores con igual dedicacién en to- dos los mercados basicos donde operan. Esto permite que ningun grupo se vea més beneficiado que otra. Su sistema de valores es universal y n0 est dominado por dogmas locales 0 regionales. 5 Kenichi Ohmae. The Borderless World: Power and Stategy in the Intertinked Economy, Nueva York, Harper, 198%.14 - Parte Il ~ Administeacién en et siglo XX! La mentalidad dominante de la matriz es sustituicda por una identidad global sin afiliacién local @ nacional. Otro aspecto importante es que las organizaciones globales se fundamentan en va- lores comunes de creencias y confianza compartidas, que dejan a un lado los intereses mera- mente nacionales, para servir a los consumidores y no a los gubernantes. Cinicsaes [& fEBEZEN La, mayores empresas extranjoras en Brasil" en la actualidad f ae Gas Volkswagen _| 8.320_| General Motors 7.625 _| Carrefour 5.097 | Mercedes-Benz. 2.052_| Ford 4.442_| Coimbra___ 277. | Bosch 1391 _{ Teaco 3524 [Rhoda 640 Bast ! 1366 | sso 3.362 | Alcatel. 558, Equitel 903_| 16m [2320 [Oveal Brasil 487 Bayer 672_| Cacail Santa Marina [ws nens 659._| Xerox [Ticket {ase Hoechst M.Roussel__| 603 _| Alcoa - Danone a2 {es conto 499 _| Philip Mortis ‘Aino sar 497_| Goodyear Rhodie ier Fipack 31 + Valores correspondientes a Ingresot operacionales anuales en US$ millones oenee: tomado de la revista Exame, “As SOU maiores empresas do anc", julio de 1998, p. 95 La globalizacién es un fenémeno mundial e rreversibie que presenta los siguientes aspecios «Desarrollo @ intensificacién de Ia tecnologta de Ia informacién (1) y los wanspartes, convr tiendo e! mundo en una verdadera aldea global. + Enfasis en el conocimiento y no en las materias primas basicas. | Formacén de espacios pluritregionales (Nafta, Unin Europea, Mercosur) iarnacionalizacién del sistema productivo, del capital y de las inversiones. Inte | Automatizacién, en que la méquina susthuye el ser humana, ye produce el consiguiente de- sempleo estructural. + Expansién gradual de los mercados | itcultades y limitaciones de los estados modernos v le obsolescenci2 del derecho. | mundo desarrolizdo. + Predominio de las formas democraticas del 1 Reduccién de la posibilidad de una conflagracién munca porlainexistencia de tares polarizados. bloques miCaputo 4 = Adminseacibn en un contexte obalzade, ci Jimieo y competitive = 105 .cién, las relaciones econémicas su- wees Ganda da Siva Martins® recuerda que, en la 0b: jean fos conteles bares de los pases, on una incesante tentativa de product fo mejor a un ae ee sore toda el mundo, Como los mercados se expander 4 734% velocidad que la capac ee eloceién mundial incluso mucho menor que la capacidad de absorcién de a fuerza a+ aa ee regent, el crecimiento de estos mercados conlinuard acelerade durante algin tiempo in gana mas con esto? saute ae ual globalzacién dela econonwa favorece alos palses més desarrollados, pues éstos poseen mejor tecnologia, Mayores recursos Y_ estabilidad econdmica permanente, y su capaci Cee aretjuciren gran eseala, porun precio nds ceducido, es superior a 8 ce {os paises emergen- daa arene tiempo, tor paises deserroliados tienen mayores costos de mane de obra y una ee pal overtada al bienestar social, nds costosa que [ade ls paises envergenoes, emi wats y protectora del mercado inte, En este contexo, las nanzas pUb icasreciben el efecto oh ctode roweedor de seguridad social, porque cada vez menos personas wabajan Para sostener tun indmero mayor de personas inactivas por edad o por desempleo. | Hae a aye cada que en los paies emergentes, la precara establidad eeonémics inflacién dot nese avaloizacion de la propia moneda, con incidencia negativa en e| equlbyio Gcondmico, y de la poltica monetaviarecesiva, asi como el parque industrial menos habilitado para aoa enologia externa, evondo no obsoleto~ obliga a perderla venta compeiitva de mano Sper. tads borate Hente aos dens factores de competencias negativos. En Brasil a esto se leafs dena cage tibutaria superior ala de los paises emergentes (31%, contrala media de 20%) y rest. Giones sociales superiores a las de todos los paises del mundo (102%, contra 60% de Argentina, que Gs clinds elevado de América, después de Brasi). Este efecto se denomina costo Brasl Por un lado, sila globalizacién de la economia impone aumento de productivided real, por otro, difeuta la lucha de innumerables segmentos por mejorar la competitivdad, frente al brutal Gesnivel de su potencial productiva, afectado por el desfase cambiario, intereses més clevados y carga tributara acumnulada que sélo incide sobre los productos nacionales y no sobre os extranje- ros. Segin Gandra, en Brasil, todos estos aspectos hacen que la competitividad sea inaccesible, no por incompetencia de los empresarios, sino por a notoria incompetencia de los gubiernos para ad- Iministrar planes econémicos, y por la imposicién de politicas econdmicas del Estado més perjud- ciales que incentivadoras, RAISE ‘en la actualidad El plan agresivo de globalizacién de GM? En Rosario, Argentina, se halla la fabrica del futuro de General Motors. Esta instalacién es el comienzo de la gran transicién de la mayor empresa automovilistica del mundo: el tras- © Wes Candea da Silva Martins. “Conhera 05 pe ives Ca iva Martins. “Conhesa os perigos € desaos da globalizagto", O Estado de S20 z fea cats ts site lobalizacie’, O ésudo de Sao Paulo, Cadema de Rebeca Sensi.“ apes cra de jobiags da Gal Mota, Th Wa eeu 20 de ce106 ~ Parte I~ Administracién en et siglo XXt lado de sus rafces desde América del Norte hacia el mundo en desarrollo. GM esti cons- truyendo fabrieas en sitios diferentes del planeta y decidié economizar construyende la misma estructura en Argentina, Polonia, China y Tallandia, y de manera simultinea. Sin embargo, la nueva fabrica del tipo satélite que GM planea erigir en Brasil es més atrovida todavia, pues all’ deberd experimentar fuerte involucramiento de los proveedores. Esta “estrategia de fabricas hermanas", a un costo multimillonario de mis de USS2.200 millones, es el mayor proyecto de expansisn internacional de GM. Las lineas de montaje se estén proyectando, de manera que la falla de un robot en Toilandia, se pueda solucionar con una répida llamada telefdnica a Rosario o Xangai, en vez de convertirse en un problema de ingenierfa, En realidad, el significado de las nuevas fébricas va mucho mis, alld porque as instalaciones permitiran expansién facil y répida. a medida que crezce la demanda en mercados emergentes. Estas fébricas tienen una estructura en U para conve- niencia de proveedores tercerizados que colaboran directamente en el recorte de costos de GM, lo que la einpresa no puede hacer en los Estados Unidos, por causa de las presi nes sindicales. Las nuevas fabricas son una aplicacidn de conceptos de Fabricas con es- tructuras planas, justintime e inclusion total de los proveedores erf el proceso productivo, lo cual demuestra que la naturaleza de las multinacionales se modifica con rapidez hacia la globalizacién. Hace pocos afios las fabricas suramericanas de GM ensamblaban Che- Vettes que no se producian en los Estados Unidos desde hacia muchos afus. El Tercer ‘Mundo era visto como un sitio para la tecnologia obsoleta y viejos modelos. Como la de- manda de automdviles en América del Norte se estd estancando, las ensambladoras con- centran sus inversiones en los paises emergentes y los convierten en el mostrador donde exhiben la tecnologia mds innovadora. “A corto plazo, el objetivo es tener 50% de nuestra capacidad de produccién fuera de América del Norte”, afirma el jefe de operaciones de GM en Brasil y Argentina. Estas subsidiarias estén en franco crecimiento y han dado un retorno dela inversin mas que ra- zonable. Un analista estima que GM de Brasil, que en los Ultimos cinco afios elevé su gro duccién de 170.000 a 500.000 unidades, con un nuevo modelo cada dos meses, contribuyé con 25% de la utilidad operacional de la empresa en este periodo. En Detroit se desarrollan plataformas para automéviles compactos, que se podran elaborar en cual- quiera de las dos nuevas fabricas. GM apuesta cada vez mds por el conocimiento adquirido fuera de los Estados Uni- dos. El desarrollo técnico, confiado antes a los especialistas de los Estados Unidos, ahora fs llevado a cabo por ingenieros de todo el mundo. El centro técnico de Delphi Automoti- ve Systems de México mantiene personal que trebajan 24 horas diarias para atender los miercados mundiales, Los mexicanos, mano de obra menos costosa que la de los nortea- mericanos, se escogieron para nuevos proyectos en el Lejano Criente. Del mismo modo, las nuevas fSbricas constituyen un proyecto exclusivo de equipos de Brasil y Alemani GM quiere hacer de las nuevas unidades la préxima Eisenach, la premiada fabrica alema- nadonde la compafifa demost’6, a comienzos dela década de 1990, que era capaz de po» ner en practica las lecciones de produccidn con estructuras planas aprendidas a través de joint ventures con Toyota Motor Corporation,Canto 4 - Adminisracon en un conten pobaiade dintmicoy competing - i Oportunidades y desafios de la globalizacion ienen inayores ventajas de la globalizacién de la economia | stent pore pueden enter mayors Genecos, Canaceesecens eae Tiidiey onde qua eetetean an proteeckniatve sabsteada de Sobretasasycontoies deena acon cbidee ton tor mayares benecarion dain glabalzacioe: etn necesdad de eauic va anlrenacis globalizacién dela economia. Lot paises en desarrollo no pueden dejara us lado ts grade dk protacclonine, porquela ababa cn hegdiey ig inutilzacién de segmenios srirziaes importantes, Gand ahora que es funeral aceptar la realidad ireversible get Zobalzacin, pero con cautclanecesatia,€ mayor desaio del mundo actual es crearun sistem au, ademés de maximizar el crecimiento global, sea més equitatvo y capaz de integrarlas poten: cis econdmieas emergentes,corroboranda los esfuer20s de los pases marginadas son benef, ciarse dela expansién econérica mundial y, sobre todo, reduciendo la enorme bree existene entre paises ricos y paises pobres. ~~ ‘GREETS Fusiones y adquisiciones “de apoyo —_aleanzaron US$13.500 millones* cc Er 1996 se consumaron 327 fusiones ¢ incorporaciones entre empresas brasilefiasy 234 incorporaciones de empresas braslefias a empresas extranjeras, La econems brasilefa {Bist un récord de operaciones de fusiones y adquisiciones, £i sector mae agitado por €slobal sourcing ~el segmento de autopartes~ fue noticia enlos casos de desnacionaliza- Ger se Metal Leve y Cofap. En el otro extrema, fa empresa brasilens Sabs (de clase mun. Galen el sector de uniones ycetenedores para automéviles) compré la empresa alemana Hake. en Alemania. En la guerra de las cerveceras, el Cade (Comision Administrativa de Derecho Empresarial) impidis la asociacién de las empresas brasilefias Brahma y Antircti- ca conllas empresas estadou idenses Miller y Anheuser-Busch (la popular Budweiser) 1s: eeimamante. En el sector de alimentos, Santista desarrolld tee estrategia clara de crecimiento mediante adquisiciones, aumentando escaias Y reduciendo costes. Perdigio y Parmalat tomaron el mismo rumbo, mientras Sadia vend ug frigorffico en déficity pro- fesionaliz6 el consejo administrativo. Salen perdien die Frangosul y Chapeco, empresas de un solo producto y con alto grado de endeudamiento Joclmi: Beting®cita el informe de Salomon Brothers, segiin el cual se negociaron USS1,3 billones en fusiones e incorporaciones de empresas en 1997, En todo el mundo, se reghtrala Sonstitucién de grandes grupos mediante {usiones de empresas que buscan mayor dimen si6n para reducir costos de peoduccin y comercializacién, aumentar la capacidad financier * Mévica Magnavia. “Fuses «anus ‘Sraram USS13.5 bldes", O Estado de Sho Paulo, Caderno de Economia, 18 de agosto de 1997, p. Bo leelmir Beting, © Exado de S30 Paulo, Caderno de Economia, 3 de julio de 1997, ». 82,106 = Parte il - Administeacion en el siglo XX! para realizar mayores gastos en investigacién y desarrollo, y perfeccionar su tecnotogia. rae ree tsi de contonredén empresvol qv surat de ered velocidad, debido a tres aspectos: globalizacién, competencia y modernizacién. ’ El motivo de este movimiento de fusiones y adquisiciones en el mundo es evidente. Para cenfrentar la competencia, las empresas se deben situar en seciores que presenten ventajas Competitivas, tener capacidad financiera, gestion profesionalizads, tecnologia y el foco en su negocio. EI movimiento del sector privado se anticipé a la privatizacién de la infraestructura. Li apertura econémica produjo una verdadera reestructuracion de ia industria brasilena. Las empresas salieron fortalecidas para enfrentar el nuevo desaffo. Compaiiias que antes eran de familia, ¢ incluso empresas de clase mundial que necesitan escala global para desarrollar sus operacionas, fueron presionadas a realizar cambios para sobrevivi. $n reyional (Nafta, Unién Europea y Mercor la capacidad de competencia es la princi los peores (oportunidades y desafi). La globalizacién y la fuerte tendencia a la integracisi sur) amenazan acabar con los mas lentos, Para los mejores, pal fuerza de la globalizacién, y la principal amenaza para Sri El enigma de la globalizacién? critica de participar como actor o representante en los prolundos cambios que ocurren en la producciny en el consumo de bienes. Parallamerisy centenares de millones de personas en todo el mundo parecen novhaber ‘entendido todavia los cambios de valores, las tecnologias y’ Jos sistenzas de produccidn incluso los esquemas men- cigr ovlsnados por ese nuevo proceso, bastante transformador. En su libro Globalizagdo de negécios, publicado en 1997 por Cultura Editores Asociados, el administrador de empresas Eduardo Bassi afirma, con toda raz6n, que ‘el término globalizacién ha sido utilizado por los me dios en diversas sentidos y contextos, lo cual da a la palabra un poder casi magico de explicar casi automaticamente los hechos ms variados, desde !a moratoria mexicana hasta la reduc- cidn del nivel de empleo en el ABC paulista. Esta ‘observacién se justifica plenamente, pues exis- fen los que ven en la globalizacién un proceso nueva, leno de promesas y, a veces, chs) fa mundial, y otros que la ‘consideran una amenaza e incluso un mal ‘hase en los profuncos y recientes cambios que atraviesa el mundo, smicos regionales (Nafta, Mercosur, etc) yla caida Fe fanerasarancelaris como ls principales megatendencias econdmicas de a actualidsd, tos dor specs transformaron de modo radical e incluso contiuarén transformanci, el ar Lente ceonbmico de paises yregiones geoeconémicas, aumentando con intensidad e comer- Ce nenacional de productos. Segin Bass, “a las empresas brasileias no les quedard otra Slernauve que responder con rapidez y competencia al desafo de fa compettvidad global Ellas deben globalizar sus negocios y se deben transformar en actores globales”. Debido ala globalizacién, cualquier pais pue rmilagroso para la econom' que se debe eliminar. Con Bassi destaca la forrmacidn de bloques econé: 10 Niguel Jorge. charada da globaizacio" Erm, edicién No. 646, 8 de actee de 1997, ep. 131-132Cepitla 4 ~ Administracién en un cuniento globalizado,dinémico y competi ~ 108 Sin embargo, Basillama la atencién hacia lo que se puede transformar en en que muchas de las este a la modernizaciént un verdadero ucturas sociales, iCdmo volverse te impiden la par. la vez més intensa y aceleradat Fecuerda que cuanto mayor sea la econor Naisbite!! ‘componen y, en consecuencia, més poderosos se vuelve Pequefias empresas se toma vital en este nuevo context nia global, menores serdn las partes que la in los Competidores menores. #! papel de las 0, donde es necesario desarrollar canales de ‘quefio tamaio, y juntas s6i0 retnen 4% del valor de lox tea 45% en Alemania, 48% en Corea del Sur y 54% en los Estados Unidos, segdn Beting"?, Aliso tempo, y paraddjicamente, determinadas areas estén exgierto aan inversio- fue ven al Brandes organizaciones y recursos cuantiotos. La excelente empress Net Lo {ue vendida al grupo alemén Mahle, no por problemas internos, que ne ween ae por la falta de mecios y recursos suficientes para logra la competitividad global Loe bancos nacionales de Brasil estin en el mismo camino, Por otra parte, la globalizacién esté creando una situacién Capacitacién profesional y movilizacién de negocios que le exige comprender idiom de la globalizacién no es un simple campe: olimpiada, Las ‘Sportunidades son mayores, [SAURIAISAeR> oe i s i ite enlaactualidad _L&s mejores empresas extranjeras en Brasil en que el administrador debe tener sonal para desempefiar sus a ividades en un mundo las, culturas y costumbres diferentes. El nuevo desaifo onato nacional ni suramericano, sino una verdadera Pero los desafios y las dificultades también, Fiat 7.411_| BestlésP ae 3.564 Bridgestone/Firestone 639 Parmalat 1009 [Nowaris 1.046 _| Fukawa 355 Pirelli Preus {992 | Roche 473_| Toyota 334 reli Cabos | 6a_| Holdercim {_426_| Yao | an [Newtotané [ets | Clana 319_| Sane 19 Brombril ~ 478 _| Rob 297 _| Fertiizantes Mitsui 133 Asipunuisas Lincepa Cia. guagd Continda., 11 John Naisbit. Clobaf Paradox, Londies, Nicholas Brealey, 1995. Jodimir Beting “Frascos de perfume”, O éstade de St0 Paulo, Caderno de Economia, 6 de julio de 1997, p. 62110. = Parte = Administraci6n en ef siglo XX! ilanae Sains a Cero | ase_[ Merk v_[ wee m Prema ars | 25 | Gevadoesstinder | 131_| Sumitomo oa Teksid 303 _| Lande & Gyr inepee 39 [ Bovietkyowa 20 | * Valores correspondientes a ingresos operacionales anuales, en USS millones, Fuente: tomado de la revista Exame, “As S00 maiores empresas do ano", julio de 1998, pp. 95. Un mundo sin fronteras” Empresas como Coca-Cola, IBM, McDonald's, Kellogg's, General Mofors, Caterpillar Tractor, Boeing, Federal Express y muchas otras se fundamentan en sus negocios mundiales para al ‘canzar ventas y ganancias en proporciones gigantescas. Son empresas que enfrentan proble- mas para ajustar sus productos y la administracién de sus negocios a las necesidades singulares de cada uno de los paises. Sin embargo, tuvieron éxito, y el mundo entero es hoy su mercado. Lo importante es que todas estas comparifas piensan internacionalmente para ‘manejar sus negocios de manera globalizada. Las empresas pueden participar en el érea inter- nacional en varios niveles. El proceso de globalizacién atraviesa cuatro etapas distintas apa interna: el mercado potencial esti limitado por el mercado nacional, y todas as ins: talaciones de produccién y marketing se hallan localizadas en el pais. La diteccién perci- be el ambiente global y considera el involucramiento internacional coma un abjetivo importante 2. Etapa internacional: las exportaciones aumentan y la empresa adopta un enfoque multina- ional, utilizando casi siempre una divisién especifica para manejar individualmente e| marketing en varios paises, apa multinacional: la empresa tiene instalaciones de produccién y marketing en varios pafses y mas de una tercera parte de sus ventas la realiza [vera del pats. Existe un pais don- de centraliza su administcacién y, en ocasiones, opta per un enfoque binacional con dos ‘empresas pares en paises distintos, para mantener el control de sus operaciones, Unilever el grupo Royal Dutch/Shell son ejemplos de empresas cuyas sedes estén en Holanda ¢ Inglaterra, simulténeamente. Es también el caso de la binacional brasilefia Itaipd. 12 srancy j Adler ternational Dimensions of Organizational Behavior, Boston, PWSKent, 1991, pp. 7-8 Wiliam Taylor. The ele of global business: An interview with ABB" s Perey Barnevik, Harvard Business Review, marzo/abri de 199%, pp. 91-105.Capitulo 4 = Administeacisn en un contexto globalizado, dinémico y competitive = 111 4, Etapa global: las corporaciones internacionales superan la centralizacién en determinado pais, para operar de manera global vendienco y comprando recursos én el pats que ofrez: ccalas mejores oportunidades, a mds bajo costo. En esta etapa, la propiedad, los centroles ya alta administracién tienden a estar dispersos en varios pases. El numero de empresas sin pafs y sin nacionalidad aumenta mientras se dertumban las ba- treras nacionales, Los gerentes deben hablar dos o més idiomas y poseer experiencia internacio- nal, Estas empresas requieren ejecutivos globales. Por ejemplo, Nestlé representa la corporacién sin pals de origen, puesto que realiza 98% de sus ventas [vera de su pats de origen, Suiza, y 96% de sus empleados son de otras nacionalidades. Su actual presidente es alemdn, y la mitad de sus gerentes generales no son suizos. Empresas alemanas como Hoechst y Basf reclutan sus ejecuti- vos en los diversos paises donde actian. De os 1 70 altos ejecutivos de ICI, empresa inglesa, 40% no son de nacionalidad inglesa. Recientemente, uno de fos mayores exponentes de este juego global, Asea Brown Boveri (ABB), que genera mas de USS25 mil millones anualmente y emplea cerca de 240.000 trabajado- es en Europa, Asia, Norteamérica y Suramérica, incluido Brasil, comunicé a trayés de su presiden- te, Percy Barnevik, que no tiene ningtin centro geogréico, que ya no es una empresa suiza. Con un presidente sueco y una oficina central en Zurich, ABB es una empresa cou muchas patrias, nla ac- twalidad, ABB es una empresa mundial. Medios de internacionalizar las organizaciones Las organizaciones, desde las pequerias hastalas gigantescas, tienen varios medios para involucrar Se en negocios internacionales. Uno de ellos consiste en buscar fuentes de surhinistro en otros pat ses, el denominado outsourcing; otto, en desarrollar mercados para sus productos acabados en otros pases, lo que implica exportar, conceder licencias y realizar inversiones directas. Estas estra- tegias se denominan de entrada en los mercados, porque representan medios alternatives para vender productos y servicios en mercados, extranjeros'*. : Fuentes externas, El denominado global outsourcing indica compromiso con una divisién de trabajo intemacional, de modo que la manufactura se pueda fabricar en otros pafses con fuentes de trabajo y de suministro mas baratas. Una empresa instalada en un pafs puede contratar un pro- veedor de otro pats situado a kilémetros de distancia, para obtener mejor calidad y costos mds ba Jos. Como ya se mencioné, Adidas y Reebock utilizan ampliamente el suministro y fa manufactura en diferentes pafses, El automvil mundial de Ford, GM y Fiat se basa en el concepto de global out- sourcing. Exportacién. La organizacién puede mantener sus instalaciones de produccidn dentro det pals de origen y transferir sus productos para venderlos en otros paises. La exportaci6n permite en traren mercados de otros patses, con pequerios costos adicionales yriesgos limitados, Aunque ten- ga que enfrentar numerosos problemas come distancia fisica, regulaciones leuislativas, monedas '4 Richard L. Dat. Management, Orlando, F, The Oryden Prass, 1934, pp. 94.97,112. ~ Parte Ml Adiministeacion em el siglo XX! : extranjeras y diferencias culturales, la exportacidn es menos costosa que Ia inversion de copital de la organizacién en la construccidn de fébricas en otros paises. Concesién de licencias. A través de la concesi6n de licencias, la organizaci6n (que oterga la l- cencia) localizada en un pais pone ciertos recursos a disposicién de otro pals (que recibe la licen cia), Estos recursos incluyen tecnologia, habilidades administrativas y derechos de patentes y de copia, que permiten al que obtiene la licencia producir y comercializar un producto semejante al que clabora quien otorga fa licencia, Este tipo de contrato permite que el que obtiene la licencia tenga la oportunidad de participar en la produccién y venta de productos fuera del pas de origen La empresa Hasbro dejé de fabricar juguetes, para promover la concesién de licencias de produc: ‘Gn en varios paises de América Latina, lap6a y los tigres asiaticos, después de pesicionar la dent dad de su marca de juguetes en el mercado internacional. a feanquicia (iranchising) es una forma de concesién de licencia en la que el que otorga la fronquicia la proporciona con un completo paquete de servicios y materiales que incluyen equi- pos, productos, ingredientes del producto, marca y derechos de marca, asesoria administrativa y Sistemas estandarizados de operacién. Algunos de los mas conocidos otorgadores de franquicias, ‘como McDonald's, Burger King, KFC (Kentucky Fried Chicken) y Pizza Hut se hallan en casi todas las capitales de! mundo. Son organizaciones globales, Daft cuenta la historia de nifias japonesas que, al visitar Los Angeles, gritaron entusiasmadas a sus padres: “Miren, tienen McDonaid’s en Esta- dlos Unidos”, Inversion directa. Representa una inversion directa en instalaciones fabriles en otro pais y un alto nivel de involucramiento en el comercio internacional, La inversin directa indica que la orga- nizaci6n esté comprometida en administrar directamente Jos activos productivas en otro pats. Esto: es diferente de las otras estrategias de entrada que permiten menor control administrative, El tipo mas comin de inversién directa es el compromise en alianzas sociedades estratégi- cas come les joint ventures, en que una organizacién comparte costos ¥ iesgos con ot, genet mente en el pais huésped, para desarroliar nuevos productos, construir nueva instalacion fabril establecer redes de ventas ¥ distribucién. Una sociedad constituye generalmente Ja manera mas r3- pida, menos costosa y de menor riesgo para actuar en los negocios globales. Organizaciones gi- gantescas como la AT&T (American Telephone ‘& Telegraph] estadounidense y la Nec Corporation japonesa unen fuerzas para compartir tecnologias y produccién de microchips. Otras, como la Te- xas Instruments estadounidense y la Kobe Steel japonesa o la Mitsubishi japonesa y la Daim lereBenz AC alemans, o incluso la General Motors estadounidense y la Toyota japonesa, son ejemplos bastante conocidos de joint ventures. ‘Ora altermativa es tener una filial extranjera de capital local sobre la que la ‘organizacién man- tengo control completo. La inversién directa proporciona reduccion de costos frente a la exporta- Gon, porque establece canales de distribucién mas cortos y reduce costos de inventario y transporte, Los administradores locales se ajustan mis alas condiciones ‘econdmicas, culturales y politicas. Muchas organizaciones del érea de publicidad se involucran en inversiones directas en la Construccién de agencias en todo el mundo, para ofrecer servicios de publicidad a organizaciones 15 ibid, p.%.Captule 4 = Adininisvacén en un contesto gobalizado, dinkmico y compettva = 113 slobalizadas, Satehi & Saatchi, con sede en Londres, tiene varias agencias de a Euro: a, Estados Unidos y Brasil. Lo mismo ocurre con otras reconocidas agencias 0° P Elobjedvo tictico de Jorge Mantovani es prepara y adapta Sapa telo pata alcanzar el objetivo estratégico: entiar en los mercados de otros paises. Como director general de la compania, ee ni quire resolver primero los problemas internos mejoras 3 pro; uctividad y calidad para aventurarse en la competitvidad de otros mercados. Mantovani sabe que no se trata nicamente de estructurar la empresa, mejorar|a tecnologia, reducir cos- tos y desareollar nuevos productos ereatvos ¢ innovadores, sino que es preciso preparar in- tensivamente a los empleados para dar ese enorme salto competitivo. Caracterfsticas de las organizaciones multinacionales El tamafo y el volumen de los negacios internacionales son tan grandes que es diffeil compren- derlos en toda su dimensién, Las ventas de General Motors (US$124 mil millones) son compara- bles al PNB de Finlandia; las ventas del grupo Royal Outch/Shell (US$78 mil millones) son mayores que el PNB de Noruega, mientras que las veritas de General Electric (US360 mil millo- nes) sobrepasan el PNB de Israel. Las organizaciones multinacionales o transnacionales pueden mover verdaderas riquezas de activos de un pafs a otro ¢ influ en las economias nacionales, sus politicas y culturas. ‘Aunque no existe una definicién mas precisa, las organizaciones multinacioneles son las que reciben mas de 25% de sus ventas tolales de operaciones fuera de sus paises de origen. Pero ellas presentan algunas caracteristicas administrativas distintas!®: Una organizacién multinacional es un sitema integraclo de negocios en todo e/ munclo. Alliados extranjeros trabajan en estrecha alianza y cooperacién entre si. El capita, la tecnologia y las perso- nas son transferidos entre los palses afliados. La organizaci6n adquiere materiales y fabrica partes en al pals donde sea mds ventajosa. Una organizacién multinacfonal'es generalmente controlada por una sola autoridad administra- tiva que toma las decisiones estratégicas relacionadas con todas las filales. Aunque algunas marces ean bnacionaes, como Royal DuchShel existe cirta cenalizcién adminstrat- va para mantener la integracién mundial y la maximizacién de las util ee ee idades de la organiza. + Los administradores de la cipula de la organizacién mukinacianal ional es spec soba pues ven el mundo como un mereado paral toma de docigy esc Pespectiva ona cenit sen atasten emp "5 thid, op. 9798,114 - Partal - Administracién en et siglo XX! En algunos cases, Ia flosofia administrativa se puede apartar de estas descripciones. Exsten organizaciones etnocéntricas, que hacen énfasis ev las caracteristicas de sus paises de origen; or ganizaciones policéntricas, mds orientadas hacia los mercados de los pases hudspedes, y organiza ciones geocéntricas, orientadas hacia el mundo y sin ninguna identidad nacional. Estas Ultimas estén estructuradas de modo que las fronteras nacionales desaparecen. Mukinacionales Hinocéntricas |—> ee de sus pases de oven, ‘Regionales Decisiones Orentadas hacia internacionales] PaeSntricas tos mereados de os ates hudspedes. Ganaies . (Orietadss hace Geocémicas Lr] Ort ‘ended nacional Figura 4.1. Elfoco de las organizaciones multinacionales y globeles, TD ised z nia actuslidad 2andarlzacién global o adapracié: Kotler aficma que Gillette vende cerca de 800 productos en mis de 200 patses"”. En paises di- ferentes se emplean marcas diferentes para denominar el mismo producto, y una misma mar- ca es formulada de manera diferente en paises distintos. El champii Silkience racibe el nombre de Soyance en Francia, Sientel en Italia y Silience en Alemania, La férmula es la mis- ima en algunos casos y varia en otros. La administracién central delega a los gerentes regiona- [es, porque sabe que ellos conocen mejor las condiciones locales. A Gillette le gustaria imponer mayor estandarizacién global 0, por lo menos, regional. Levitt dio una importante gu‘a respecto a la estandarizacién global'®, Segin este autor, el mundo se esté convirtiendo en un mercado comin en aue las personas, sin importar dén- de viven, desean los mismos productos y estilos de vida. Las empresas globates deben olvidar 17 pip Kotler Adnvnitagso de marketing: anise, planejamert, rplememacsa e conioie, Sao Favio, Alas 1996, p. 366. 18 Theodore Levit “A slobalzagso de marcados, Imaginagso de marketing Sto Paulo, Alas, 1980.apiulo 4 ~ Adminisaién en un contesta gbalzado, indmico y competivg — 5 entre paises y culturas y se deben concentrar en la satisfaccign sin Levit, las nuevas tecnologfas de comunicacién y transpor- te crearde un mercado mundial més homogéneo. Como todo el mundo desea tener los mis. voor abjetos bisens, surgieron mercados globules para productos estandarizados, Ly trnpresa mulinaiona radicional localiza la diferencias entre mercados especticos y fae cr inidad de productos bastante adaptados.La adaptacion produce menos eficienciay pre ios mas elevados para las consumidores. Por el conta, la empresa global vende el mismo producto de la misma manera para ted los consumidores, pues focaliza las serejanzas existentes en los mercados mundial y trabala de manera agresiva para enviar productos y servicios estandarizados a todo e! mundo. ‘As economiza gracias la estandarizaci6n dela producci6n, la cistribucién, el marketing la deministracién, y traduce su eficiencia en mas valor para el cliente, al ofrecer productos de alts calidad, més confiables y menos costosos. Algunas empresas han fabricado productos slobales exitosos: Coca-Cola, las hamburguesas de McDonald's, las plumas y los boligrafos de MontSlanc y el walkman de Sony. Algunos productos son més glabales y exigen menos ‘sdaplaciones, pero casi siempre es necesario realizar algunas: Coca-Cola es inds dulce o tie ne menos gas en ciertos paises; McDonald’s emplea salsa de aji en vez de salsa de tomate en las hamburguesas que vende en México, y las plumas y los boligrafos de Montlanc tienen mensajes publicitarios diferentes en algunos paises. En otra direccién, Unilever inauguré en 1997, en Valinhos, el Centro Latinoamericano de Innovacidn en Alimentos, con una inversion de US$5 millones, comu parte de la nueva politica de centralizacién de la organizacién desti- ‘nada a sustiuir productos globalizados por productos mis préximos a las necesidades del ‘consumidor de cada regién, cada uno de los cuales tiene su visién global de los negocios. las diferencias idiosincrisi de los impulsos universales. Seg Cambio tecnolégico e informacién Un aspecte fundamental en el ambiente contempordneo es el impacto de la alta tecnologia como fuerza dominante en nuestras vidas. Con los computadores y la tecnologia de punta, el trabajo ja- mis serS igual. Microcomputadores, minicomputadores, supercomputadores, trabajo y produc- in asistidos por computador, sistemas de informacién y de decision grupal y otros desarcollos tecrol6gicos forman parte vital del sitio de trabajo y de nuestras vidas. Para bien o para mal, el ta- bajo esté totalmente dominado por cédigos de barras, sistemas avtomaticos, correo electri telemarketing, y el creciente uso de las superautopistas de la informacién, como Internet y as, in tranets. Para mucha gente, la tecnologia esl vllana de la historia: la maquina en lugar del hombre, que lo despiaza de espacios antes ocupados por si, y provoca el desempleo estructural. Sin embar- 80, Krugman'® afirma que la méquina no acaba el trabajo del hombre, puesto que el hombre ya ve- ‘nia trabajando como maquina, apretando tomnillos ocho horas diarias durante toda la vida. El vance de la tecnologia no siempre exige mayor calificacién de la mano de obra. Krugman afirma ‘que con un entrenamiento adecusdo, cualquier persona normal, con una escolaridad minima y ab "9 Paul xrugman. Pop intesstonalii, Boston, MA, Harvard Business Pres. 1992.116 ~ Parte i - Administracién en el siglo XXt guna experiencia, es eapaz de aprender a presionar botones, ofco mas fic! que montar manual furan capes rent ee re cee exits or ovo us computador ‘ya anuncia la escuela digital, que ciertamente va a demucratizar el acceso al conodi ‘Rikin® destaca que la mano de obra mis barata del mundo no sed tan barata como tecno- losis que la sustiuird, va atin ms all: pequeios grupos de tabajadores de elite sustivrdn la mano de obra, pues el proceso de reestcturacién empresarial y mademizaci6n tecnolésica ape- nasa comenzado. “Alin Tiller considera que ia velocidad de las transacciones y decisiones de negocios es el mayor desafio que deben superar los individuos, las organizaciones y los pavses En su libro Powe’shif™, describe un mundo complicado por las diferencias de poder, basadas no sélo en el desaroll economiea, sin tambien enel acceso aia tecnologia dela ifownacon- © Ose” Sisters pare crear riqueza consta de una red global y en expansion de mercados, bancos,cen- ce de groduccidn ylaboratorios que se comunican entre sf de manera instanténea,intercar~ teaee picantemence grandes y erecientes fujos de datos, informacin y conacimlento, Y 2 los Enon mundo donde ef cambio ocurre a velocidad creciente, la informacién y Ia te nologla se deben utilizar para obtener venta total. ‘on la actualidad © oterola, fn Ena década de 1900, los competidores extranjeros, zn especial os japaneses, invadieron el en Jocan productos de alla calidad y bajs precios, como teléfonos ceularts, Pag" tee sande con Premutacién. Frente 2 esta competencia agresiva, Motorola permangels se Ginaide al mercado estadounidense y de otros pases vecinos, No obstants, Baio elliderazgo seesesidente Robert Gavin, la compatia decid enfrentala competency Y eligi la in ovacién como la clave fundamental de su estrategia Co tte millones de doles anuales en trabajos de investigacion y desaole Dee felt est gacion, periodo bastante largo pareuna empresa fueron invertgos 6° el parfecclonamiento de la inea MicroTac de celulares, earacterizados po" 56% tercio més Pern ce oe ualquier celular lviano de los competidores jeponeses. Esta nueva ¢ hEAT aia au ud 2 que Motorola se empefase en reconquisar el mercado estadouniden- sored otros paises Pero la verdadera Mtorala legs con i prmet Dick Tracy, un tipo $e Yd de pager. Con éste, Motorola iatrodujo un nuevo chip de procesamiento de se: ae ode aimacenar y vanstritr imagenes, sonidos 0 seialesandlogas y consauic 20 Jerery Rf. © fi dos empresas, Sto Foul, Mairon Buck, 1756, 32 ee it ten Pert owe Westh a oan ate dpe ofthe 215 Cet. Nama York Bantam, 1990. a ema he Toler’ Newt Shock, te Word Monta, noviembre de 1990p. 27, 3h Alda Toler Te ral Japan respec, Busines Week 13 de noverbre ge 1989, p.100-118Capitulo 4 ~ Administracién en un contexto globalizade, dingmico y competitiva = 117 aumentar su participacién en el mercado tanto en Europa como en el sudeste de Asia y ja- én, a pesar de enfrentar gran competencia, 4Cémio consiguidé Motorola tantas innovaciones con tanto éxito? Enfatizando en invest- gacién y desarrollo (180), introduciendo la intuicién y el talento de Ia administracién, cam. biando su cultura, tecnolog's y productos al mismo tiempo y aplicando el estilo japonés af mejoramiento administrativo. El fuerte énfasis en la calidad capacité a la empresa para alcan- zar el nivel de calidad de seis sigmas, es decir, s6lo 3,4 defectos en cada millén de productos, Otra tictica fue derribar todas las barreras organizacionales internas, Las personas de dife. rentes departamentos, como proyecto, manufactura y marketing, trabajan juntas en las mis- ‘mas etapas de los nuevos proyectos. Esto significa que las divisiones de Motorola pasaron a colaborar intensamente entre sf con nuevos productos que venian en oleadas ¢ involucraban 2, 3.0 4 divisiones simulténeamente. En la actualidad son comunes los vinculos horizontales entre Motorola y otras compaiias. Motorola forma parte del consorcio de 1&D con otras compaias para desarrollar y compartir nuevas tecnologias. Pero estos cambios no se pueden llevar a cabo sin la inversién previa que impulse cultu- ras estiticas y capacite mejor alas personas para la innovacién. Cerca de 105 mil empleados fueron entrenados en varios temas, como toma de decisién, competitividad mundial y con- trol estadistico de calidad, {o cual represents inversiones de USS60 millones por aio. 2¥ que viene ahora? Los teléfonos celulares, que constituyen la nueva ola del futuro, exi Sen incesantes innovaciones. También se prevé el desarrollo de nuevas tecnologias y nuevos roductos en el érea de electronica, luminacién publica, etc. Focalizando por anticipado las necesidades de! consumidor y preparéndose con rapidez para dar soluciones oportunas, Mo- torola se convirtié en una de las mejores empresas en el mercado mundial, gracias a la admi- nistracién de la innovacién. Los grandes desaffos que preocupan a las cupulas de las organizaciunes son muy variados: cémo enfrentar competidores globales, cémo invertir en nuevos productos y servicios, cémo esta. blecer alianzas estratégicas con los competidores, cdmo comportarse en la era de las redes (como Internet), y asf sucesivamente. Ralmar Richers™ se refiere a efecto de la tecnologia de la informacién en las jerarquias geren- ales, al surgimiento de las fabricasflexibles capaces de entregar productos personalizador 2 loc Clientes, al cerco de las marcas propias de los minoristas y al ascenso del mercado femenino, Cuan, do el mercado cambia, y cambia siempre; dice Richers, es preciso cambiar con éste. Por no creer Que el tiempo cambia, empresas como Sears, Smith Corona y Tupperware fueron devoradas per Ios cambios. €n los aos ochenta, Tupperware duplicaba sus ventas por eatdlogo cada cince akon Era un gran éxito. Sin embargo, la empresa no percibié que al crecimiento del nvimero de comant doras diverciadas y el nimero de casadas sin his, ademas del ingreso de mayor contingente fe, mening en el mercado labora, acabarfan por transformar el supermercado en el més promisorio canal de ventas para sus productos. En cuanto a este aspecto, Rubbermaid apostd ala vente nino. "sta, Su pantcipacién crecié de 5% a 40% en una década. Sears también fue victima de catslogos 8 Bain Richers. Surfando as ondat do mercado, Sia Paulo, RR & CA, 1996,118 = Parte Ml = Administacion en el siglo Xx ‘en otra época, Smith Corona experiments las secuelas del desfase tecnoldgico. Sus dirigentes cul. paban a los precios predatorios de los competidores por la caida de las ventas, sin percibic que fos consumidores estaban cambiando las maquinas de es::ibir por los computadores. El graclo de innovacién es uno de los principales vectores que sustentan el ciclo de vida de un producto. Sin embargo, esto necesariamente no se traduce en tecnologia. El gran éxito de la marca Swatch representa la respuesta de [a industria relojera suiza ala ofensiva devastadora de los relojes japoneses baratos. Cuando un producto se torna anticuado, es decir, cuando el consumidor co. mmienza a descartarl, su precio disminuye. Bs la hora ce crecer hacia fuera, Richers afiema que por primera vez en la historia de la humanidad, la innovacion tecnolégica tiende a ser mas eépida y lle- xible que la evolucién de los deseos del consumidor. GSEIETIS sotectron comiensas operas en Brasil de apoyo el Solectron Corporation, una de las mayores comparitas de prestacidn de servicios de manufac: tura de productos electrénicos del mundo, retorna al mercado brasilefio con gran fuerza. Esta ‘empresa casi salié del mercado brasilefio, ciebido al proceso de importacion de kits comple- tos de productos electrénicos, Ahora, la gigante mundial, cuya matriz esta instalada en Silicon Valley, California, desembarca en estos lares y, com es su costumbre, adquiere méquinas y mano de obra de empresas igadas al sector de las telecomunicaciones ya electrOnica. El gi po compré una division de Ericsson para iniciar sus operaciones en Brasil, Solectron ya corm pré fabricas de produccién de 18M en Francia y los Estados Unidos, de Hewlett-Packard, Philips y Texas Instruments. Con estas adquisiciones, tiene unidades de produccién en siete paises de Europa, Amética Latina y Asia, Solectron {ue fundada por Roy Kusumoto y @s una de las empresas cuya historia se parece ala de Microsoft de sill Gates. Comenzé en un local, en 1977, produciendo placas de circuito impreso, y hoy factura cerca de USS2.800 millones, Sus negocios dieron un enorme salto después de 1991, época en que la empresa iacturaba casi US$265 millones. Su crecimiento se logré en cl espacio de clientes de gran tamafo como Apple Computer, Applied Material, Microsystems, ademds de IBM y HP. En 1996, la utlidad Iiguida de Solectron alcanz6 USS114 millones, En Brasil la empresa aspia a repetir la misma hazafa produciendo en alta escala, a precios competitivos. Jorge Mantovani estudia espaol inglés, pues se debe communi: caren ottos idiomas con tanta fluidez como sea posible, El espa: g rea) caren ot veered torlo fil es vital para los negocios con Mercosur; el inglés es funda- ue mental para dar pasos en otras direcciones. Mantovani lee revis: adas para mantenerse actualizado acerca de los mercadas que pretende 25 ilson Coelho, “Solection comeca a operar no Brasi, O estado de So Paulo, Caderna de Economia, 14 de junio de 1597, p12.Capitulo 4 - Adminisvacién en un contexto glohalizado, dinémico y competitive - 119 atender en el futuro. Pero, camo una sola golondrina no hace verano, esté desarrollando va- ros programas de envenamiento para los empleados de Sapatelo, para que tomen concien- clay se preparen para realizar un talzajo mas intelectual que muscular, Para entrar en nuevos ‘mvercados, Mantovani requiete solucionar los problemas intemnos de fa compafifa: desea que todos los empleados dejen ce ser simples operarios y pasen a pensar y actuar como propieta- rios del negocio, es decir, como verdaderos emnpresarios, solucionadores de problemas y creadores de nuevas oportunidades. Para que esto ocurra, pretende iniciar un amplio progra- ma de delegacién y descentralizacién de la autoridad: una nueva mentalidad, una nueva cule tura empresarial para Sapatelo. Nuevo perfil del empleo El mercado laboral sustituyé, durante la Revolucién Industral, las haciendas por las fAbricas. Ahura, durante {a revolucion de lainformacidn, dste se desplaza con rapidez desde el sector in- dustrial hacia la economia de servicios. De manera gradual, la industria ofrece menos emple aunque produzca cada vez mas, gracias a la modernizacién, la tecnologia, el mejoramiento de [procesos y el aumento dela productividad de las personas. Cada vez més, el sector de servicios STrece mds empleos. La modernizacién de las fébricas permite manufacturar productos:mejo- ‘es y mids baratos ampliando el mercado interno de consumo y acupando una franja mayor del imeteado externa o global, El aumento del consuino y de la exportacién sirve como apalanca- dor del empleo en el sector de servicios. La modernizacidn industrial slo provoca la migracién de empleos,y no la extincién de empleos, como acontecié en la modernizacién de la agricul ra en el Primer Mundo. €5 lo que afirma loelmir Beting’*, que defiende la tesis segtin la cual quien produce el empleo del trabsjador no es el proclucter, sino el consumidor, que es el pro: pio trabajador; en especial, el trabajador debidamiente remunerado y con contrato firmado. él gran critico del sistema, Paul Krugman”, une los dos extremos: ia globelizacién acelera de'nue- vo la modernizacién a dos manos e inventa empleos nuevos a la misma velocidad a la que eli ‘mina empleos antiguos. Pero trae una ventaja: los empleos que surgen son mejores y tienen Mayores salarios que los empleas que se pierden. Asi, aunque la modernizacién promueve en el conjunto de la economia la precariedad del trabajo (y del ingreso) de la pequena minoria de despedidos, ennoblece el empleo ly el salario) de la gran mayoria de los que permanecen a bordo de las empresas que se modernizan. En resumen, el balance de la modernisacidn es posi tivo. La produccién y el uso de computadores, equipos, programas y procesos de automatiza, lén, recuerda Beting, creardn cerca de 12 millones de nuevos empleos en los Estad la mitad de ellos en el campo del software, cuyo mercado laborales oc wecee ages sector autoniovilistico. es veces mayor que el del 2% Jp fee Bang. “xtincao ou migracaal’, 0 Eaado de S20 Pula, Cadamno de Economia, 27 de mayo de 1997, .8.2 Paul Krugman, op. ci20 = Parte fl = Administracién an el siglo XxI ae. a nes Tendenciasdelempleo William Sridges®8 trae dos noticias: una buena y otra mala. La noticia mala es que la era del empleo formal, ortodoxo, con patrones y empleados, salarios y beneficios, conteato de tra joy néminafrmada esta llegando a su fin. Es un fendmeno mundial a vadicionalidea de em. pleo, con la cual siempre convivimos y en la que fuimos educados, con horario de abajo Cinco dias ala semana en la oficina dela empresa, con vacaciones, prima por saario, presta. ciones sociales y de prevision, es un concepto del siglo XIX que esta desapareciendo con rapi- dez increible, El vgio estilo de trabajar y crecer profesionalmente en las empresas y después jubilarse es una pagina volteada en el libro de Ia historia del empleo. €sté ocurriendo un camn- bio radical en el concepto de empleo, y los empleados convencionales estén desapareciendo del mapa. Bridges afiema que el brote del desempleo en el mundo entero esté ahi para confirmarlo. Las transformaciones ocurren con intensidad, y exigen nuevas y diferentes formas de empleo —como el empleo temporal, el trabajo de tiempo parcial, el trabajo en horarios flexibles, el ta- bajo remoto (en oficinas virtuales o el denominado home office o teletrabajo)—a quienes toda- vfa mantiznen su empleo. Los contratos de trabajo a corto plazo, la subcontratacién, la tercerizacisn, la sociedad y otras formas de relacidn en el trabajo se estén presentando con mu- cha frecuencia, Incluso los empleos que atin quedan muestran una especie de just in time: el ra- bajador eventual o ef empleado temporal, la llamada economia flexible. Lanoticia buena es que fa manera de ganarse la vida no depende ya de un trabajo formal enla ofcina de una empresa. Trabajar ya no es esencialmente tener un empleo, pues las erpre- sas estin experimentando aplanamiento y concentracién de sus actividades esenciales, sobre todo aguellas que agregan valor al producto 0 servicio y,€r especial al cliente, La evolucién de Ia tecnologia de la informacion esta detrds de todo esto, La consecuencia de toda esta transior macién es el surgimiento de la denominada empresa virtual, una entidac! sin existencia fisica, qquizé in empleados como los que existen hoy, cuyas partes funcionales estén ligadas solo elec: Dénicamente, No hay edificios, salones ni escritorios, archivos 0 estacionamientos, cafeterias, tlevadores, etc. €sla oficina mévilo virtual. Cuando se piensa en movildad, las dos palabras cla ve son miniaturizacion y comunicacién. La primera origind los micros livianos, los teléfonos de bolsilo y los médems de comunicacién de datos del tamafio de una tarjeta de crédito. La se gunda provocd el avance acelerado en la velocidad de transmisién de datos y obligé a que el mundo se encogiera 0, por lo menos, a que pareciera més pequefio. Como afirma Joelmir Beting, la discusién del empleo completa 250 afios y viene desde co- mienzos de la Revolucion Industrial: algunos especialistas argumentan que la tecnologia es enemi- g2 del empleo, mientras otros afirman que la tecnologia y el empleo son verdaderos hermanos Siameses. En Brasil, esa controversia tiene menos de 50 affos. El profesor José Pastore sefala que yoni Wiliam Bridges. lobshilt: nuudangas nas relagbes de trabalho, Sao Paulo, Makron Books, 1996.‘acida en un coniexto globalizado, dindmico y competitivo - 124 Capitulo 4 = Adin hist6ricomente la innovacién tecnolégica y el mejoramiento de la productividad siempre estuvie. ron asociados ala expansién del empleo y no a su reduccién, como se acostumbra pensar, pues la modernizacién ennoblece el trabajo humano, mejora fa cal lidad de productos y ‘servicios, reduce el costo relativo de la produccién y amplia e! mercado, la produccin y el empleo. Es el “proceso de destruccién creativa” teorizado por Shumpeter a finales dela década de 1930. Pastore cita elejem plo del Primer Mundo: todas los pases desarrollados estan inmersos en la nueva revolucion tecno- logica, y las tasas de desempleo del bloque varlan de 3% en Japon a 23% en Espaiia, pasando por 11% en Alemania y 5% en los Estados Unidos, precursores de la cuarta ola. Aderns, las nuevas tec: nologias, en s{ mismas, no son responsables del desempleo, pues sdlo se tornan destructoras cuan- do el régimen contractual del trabajo se torna inflexible. La legisiacién laboral constituye el elemento rigido que impide la flexibilidad del empleo. Segtin Pastore, cuanto mayor sea la flexibil dad de contrataciony de despido, tanto mayor serdla oferta de empleo. ¥ destaca que estamos pri sioneros de un sistema perverso (se contrata con todas las prestaciones laborales, que son muchas, © se emplea sin derecho alguno}. De ahila ocupacién informal, que ya liega a 57% dea fuerza la- boral brasilefia, Las nuevas tecnologtas no cambian el perfil de todas las profesiones, pues no existe un movimiento Unico orientado a un mayor nivel de calificacién de todas ellas. La demanda de tra- bajadores no calificados continuaré vigente en la creciente economia de servicios. Esto es bueno para las personas mayores. En cuanto alos jvenes, deben buscar el futuro en la educacién, que se torna cada vez més importante que el simple entrenamiento. Ef nuevo trabajaclor debe ser poliva- lente, debe realizar ce todo un paco, destaca Pastore. Quien sea capaz de resolver problemas ten rd empleo garantizado, No bastard ser educaclo, sino que es preciso estar bien educado. Se acabé la profesin de tamario tinico. Pastore afirma que el desempleo en Brasil es provocado menos por el avance tecnolégico, que por el atraso educative, Cuando se habla de competitividad global, el desaffo es también de la escuela y no sdlo de la empresa. Educamos mas y mejor o convencemos a nuestros competidores de “deseducar* a sus profesionales. Asi, el futuro del empleo en Brasil pasa- 14 por el mejoramiento de la educacién general, la formacién profesional basica y la flexibilizacion de la legislacién laboral. Ya no vamos a dejar en paz la tecnologia. Por esto, en el otro extremo, Gary Becker, Premio Nobel de economia, es més contundente al afirmar que el mayor responsable del desempleo de la fuerza laboral calificada en la Europa educada no es la modernizaci6n tecnolé- gica, sino la legislacién laboral anticuada y retrégrada. S cwoeses D> Final de los empleos®” critica Jeremy Rifkin afirma que entramos en una nueva fase de la his e q vi fe la historia caracterizada por la decli- :acign sstemitica@ inevitable de fos empleos. a cantidad de subempleadios 0 erenpler os aumenta con rapide, a medida que milones de personas ingresan en a fuerza labora y se sienten victimas de una extraordinariarevolucién de alta tecnologta, Los computadores so. 7 Jeremy Rifkin, © for dos empregos, io Paulo, Makron Books, 1996.122 = Parte I~ Administracion en al siglo X fisticados, la robstica, las telecomunicaciones y otras tecnolog(as de punta estén, con gran ra- pidez, sustituyendo seres humanos encasi todos los sectores y las industria (de manufactura, inorista, servicios financieros, transporte, agricultura y gobierno}. Al contrario de los otros autores citados anteriormente, Ritkin considera que la tecnologia es la gran villana del em- pleo. Rifkin afirma que muchas funciones jamds volverin. Obreros, ascensoristas, secretatias, recepcionistas, auxiliares de oficina, vendedores, caiaios de banco, telefonistas, biblioteca- trios, mayoristas y gerentes medios son sélo algunas de las funciones destinadas a la extincién ‘casi total, Aunque se creen nuevas funciones, la mayoria de éstas son empleos de baja rermu- neracién y, en general, temporales. Segtin él, el mundo se polariza con rapidez en dos fuerzas potencialmente irreconciliables: por un lado, la elite de la informacién que convola y adminis- tra la economia global de alta tecnologia y, por el otro, el numero creciente de trabajadoves desvinculados, con pocas perspectivas y pequetias esperanzas de encontrar buenos empleos en un mundo cada vez mas aulomatizads. Debermos dejar la ilusi6a de recntrenar alas perso- nas para cargos ya inexistentes, afirma, y preparamos para un mundo nuevo que esté elimi: nando el empleo en masa en la produccién y en la comercializacién de bienes y servicios. En el siglo XX, el sector de mercado y el sector publico deberén desempefar un papel cada vez ‘menor en fos asuntos cotidiatios de las personas de todo el mundo. El gran futuro esté en el tercer sector de la econonria:las comunidades de intereses propios. Esta es [a salida de ladif- ccultad, afirma Rifkin. La mayor presién en las organizaciones esté relacionada con el efecto del desarrollo tecnolé- ‘co ylas continuas innovaciones realizadas para proporcionar mayor productividad y calidad en el trabajo. Eslo significa producie cada vez mas y mejor, con cada vez menos recursos 0, en otras pala- bras, con menos personas. Significa productividad y calidad para proporcionar competitividad con productos mejores y més baratos. En uno de los extremos, esti la reduccién det nimero de em- pleadas y la consiguiente reduccién della oferta de empleo en cada organizacién. Sin embargo, en el oteo extremo, se hallan el crecimiento del mercado ya consiguiente oportunidad para un mayor ruimero de organizaciones con mids empleos, en una economia eminentemente dinmica y com: petitiva, Paradéjico? No tanto. importancia del sector sin dnimo de lucro {Qué tienen en comuin el Museo de Arte Moderne, la Fundacién Padre Anchieta, la Cruz Roja y Greenpeace? Son ejemplos de organizaciones sin énimo de lucro alas que Peter Drucker denomi- 1nd del "tercer sector” de la economia, sector sin dnimo de lucro que emplea uno de cada dos esta» dounidenses™, Esta comunidad de organizaciones incluye hospitales, escuelas, iglesias, museos, ‘orquestas sinfénicas, corales, centros culturales o de arte, entidades filantrépicas y de beneficencia y otros miles de organizaciones (locales, regionales, nacionales y mundiales) que buscan objetivos 3 eter F, Oeucker, wp ctCapitulo 4 ~ Adwinistracion en ui contexto plobalizado, dindmico y competitivo ~ 123 de servicios sociales, en oposicién alos objetivos de lucro de las empresas. Esto sin hablar de as or- ganizaciones no gubernamentales (ONG) que abundan en el mundo modemo y desarrollan activi dades que van desde preocupaciones ecoldgicas y ambientales hasta actividades relacionadas con Ceducacién, pobreza y asistencia sociaty Entre los aspectos tipicos de las rganizaciones sin dnimo de lucro se encuentran la motivacién de empleados voluntarios que trabajan con dirigentes y desarrollan soporte financiero ¢ identifieacién con la comunidad. e Sin salirdecasa® ~~ da apoyo —— A comienzos del siglo XX, Henry Ford, el inventor de la fabrica madera, reclamaba: “jPor qué siempre que solicito un pat de brazos, me tragn con rapidez un ser humano completoi”. En aquella época, Ford queria sélo mano de obra, pero el mundo cambié. Un siglo después, la Vieja linea de montaje de Ford fue robotizada por campleto y se transformé en células de pro~ duccién y en satélites de proveedores, para proporcionar la falsrica plana y justimime. Joco- samente, Warren Bennis presagia que Ia fabrica del futuro tendré sdlo cos empleados: un hombre y un perro, El homie alimentari el perro y éste no dejaré que el hombre toque las mquinas, En fa fabrica automatizada del futuro, el trabajo humana serd de supervisién, para no decir que seré meramente residual, Joelmir Beting sefala que, ante la difusién de los mi: ccros y las redes, surge el teletrabajo: trabajo realizado en casa, por encargo, con o sin vinculo laboral, basado en los avances de la tecnologia de la informacién, y privilegio de la nueva ge- neracién de usuarios de micros. josé Pastore va més alli al afirmar: “Ms rapido de lo que se imagina, la mayoria de los trabajadores vinculados 0 no a las empresas laborard en casa oen una oficina propia. €l teletrabajo, servido por ef computador, disminuird el trAnsito, la conta nacién y el ests de Ia gran ciudad. As, se mejorargn la calidad de vida del profesional y la productividad de la empresa”. Esto no es lccién, pues el nero de estadounidenses que tra- bhajan para las empresas sin salir de casa pasé de seis millones en 1990 a 48 millones en 1996, seguin el estudio de promedic laboral del MIT. Beting recuerda que, en vez de que el emplea- do se traslade al sitio de trabajo, éste va hasta donde vive el trabajador, no importa si est si tuado a centenares de kilémetros de la empresa. Mas atin, detris del teletrabajo viene el empleo global, impensable hace menos de media década. Un profesional residente en Cara- velas, Baha, podré trabajar para una empresa de Cincinatti en los Estados Unidos 0 para una empresa de Uberaba en Minas Gerais, sea en tiempo integral, parcial o en trabajo permanen- te.0 en trabajo continuo. Las investigaciones comprueban que la praductividad del teletraba- jo en casa es hasta 40% mayor que la de la misma tarea en la empresa. La dispersion en ell transito y en la empresa es bastante mayor. Pero Beting sefila el lado malo: el teletrabaio dif- culta la supervisidn, afecta el secreto del negocio, rompe el concepto de carrera y promo- ” Jocimir Beting. © Exavo de Sto Paulo, aderno de Economia, } de agosto de 1997, 9. 6:2124 = Parte I= Administracién en el siglo Xxt cién, acaba el calor humano del trabajo en grupo. En los Estados Unidos ya existen contratos colectivos de teletrabajo para mujeres cabeza de familia, limitados fisicos y estudiantes uni- versitarios. El propio Beting trabaja en casa desde 1977. Ya se habla de fabricas comunitarias de teletrabajo en pueblos suburbanos y en al- deas del interior, asi como de plataformas mundiales de teletvabajo que funcionan en India e indonesia. La interconectividad del computador, el elgfone y el televisor sustenta esta nueva ola. En los Estados Unidos proliferan las redes de trabajo: los telerrabajacores se interconectan para solucionar problemas, tomar decisiones, ejecutar 0 subcontratarta- reas por encaryo. Responsabilidad social Responsabilidad sociales el grado de obligaciones que la organizacién asunve a través de acciones ue protejan y mejoren el bienestar dela sociedad, a medida que trata de alcanzar sus propios ob- jetivos, Se refiere al grado de eficiencia y eficacia de una organizacién para asumir sus cesponsabil dades sociales. Una organizacién socialmente responsable es aquella que cumple las siguientes obligaciones™: + Incorpora objetivos sociales en sus procesos de planeacién, + Aplica normas comparativas de otras organizaciones en sus programas sociales. : Presenta informes a los miembros organizacionales y a los socios sobre los progresos en la responsabilidad social. + Experimenta diferentes métodos para medir cl desempefio social. + Procura medir los costos de los programas sociales y el retorne de las inversiones en progra- mas sociales. Areas de responsabilidad social Existen algunas éreas de medicién de la responsabilidad social. Muchas organizaciones se compro- ‘meten en objetivos sociales que dependen de sus propios objet'vos organizacionales, pero todas, las organizaciones invierten en algunes de las siguientes éreas”: ‘Area funcional econémica: se refiere al desempeno de la organizacién en actividades como produccién de bienes y servicios necesatios para las personas, creacién de empleo para la socie- dad, pago de buenos salaios y seguridad en el trabajo. Esta medida de responsabilidad social pro- porciona el indice de la contribucién econémica de la organizacién a la sociedad, Area de calidad de vida: se refiere ala contribucidn de la organizacién al mejoramiento de la calidad de vida en la sociedad, 0 a la reduccién de la contaminacién ambiental. Produccién de bie- 22 Harry A. Upson, “Do corporate executives plan for social responsibly", Cusiness and Society Review, iverno de 1974-1975, pp. 80-81. 32. Franck H. Cassell “The sucial east of doing business", MSU Business Topics, ovwho de 1974, pp. 19-26,Capitulo 4 = Admi iracién en un contexto globalizado, dindinico v competitive = 135 nes ce alta calidad, relaciones con los empleados y clientes, y actividades para preservar el ambien. te natural son indices de lo que hace la organizacién para mejorar la calidad general de vida ena sociedad. Area de inversiones sociales: grado en que la organizacién invierte recursos financieros y hue ‘manos para resolver problemas sociales de la comunidad, La organizacién se puede involucrar en ayuda a instituciones de la comunidad dedicadas a la educacién, la caridad, las artes, etc. Area de solucién de problemas: grado en que la organizacién enirenta los problemas sociales, Algunas actividades, como participacién en la planeacin a largo plazo de la comunidad y la con- duccién de estudios para localizar problemas sociales, se pueden considerar medidas de responsa- bilidad social. Esirategias de responsabilidad social Existen dos puntos de vista respecto de la responsabilidad suciat de las unganizaciones: el césico y el socloeconénaco™. Desde el punto de visia clésico, la responsabilidad de la administracidn es lograr Respontahlidades expontiness y voluntarzs| Extrategia ‘Atume iderazgo en Is iniciatvas sociales, proactiva ‘Atume voluntariamente resporsabiidades condimieas, legals, éteas y exponent. Responsbilidades Extraegla Hace lo mfnimo exigido afieazmente. adaptativa ‘Avume responsabligades econ legalesy tens Responsabilidadeslegalex Hace lo mivimo esigdolegalmente, ‘Asume responsabildades econémicas ylesales, Estrategia defensiva Responsablidades econdmicar Rechaza las edlgeacias fciales Sélo asume responsabildaces econsnican Compromise fente al esponibdad socal, Figura 4.2 Las cuatro estrategias de responsabilidad social Fuente: Archie 8. Carzol. “A three dimensional conceptual model of corporate performance”, Academy of Mana: ‘gement Review, 4, 1979, p. $99. 4 Joh Schenneihor ke, Management Nuevs Yo ohn jey and Sens, 1986, ppt126 Pate Il - Administracién on el siglo xxt que el negocio: proporcione utilidades maxinas a la organizacién. Este modelo de visi6n estrecho es apoyado por Milton Friedman, reconocido economista del libre mercado que pregona que las orga- nizaciones deben proporcionar dinero a los inversionistas. Este punto de vista es contrario a la res: ponsabilidad social, y sus principales argumentos residen en el aumento de la utlidades del negocio, {os,costos ms bajos del negocio, a no diiucién del propdsito del negacio, el mayor poder social del negocio y la presentacidn de! balance social publicamente. Por el contrario, el punto de vista socioeconémico asegura que una organizaciGn debe estar ligada no sdlo a las utilidades, sino también al bienestar social. Este modelo ms amplio es apoyado bor Paul Samuelson, otro famoso economista, Entre los argumentos esgrimidos en favor de la res ponsabilidad social estén las utilidades a largo plazo para el negocio, mejor imagen ante el publico, menor regulacién para los negocios, mayores obligaciones sociales del negocio, mejor ambiente para todos y atencién de los deseos del piilico. En términos de compromiisc con la responsabilidad social, las o-ganizaciones pueden adop- tar cuatro alternativas de estrategia que van desde la obstructiva hasta la proactiva, como se mugs- tra en la figura 4.2. Las tendencias en valores sociales crear nuevas exigencias sobre las detisiones adminis- trativas que reflejan patrones éticas y de alto desempeno. €l administrador debe aceptar la res- ponsabilidad personal para hacer las cosas correctas. Amplios cnterios sociales y morales se deben utilizar para examinar los intereses de los multiples interesados en un ambiente dindmi- coy complejo. Acta i GEE ienvenido al nuevo milenio” cia SS El Banco Itai divulgé una interesante publicidad institucional en los periécicos del Brasil: En la primera década del sigo, las personas prefecrin empresas que valorarén profundamente el res- peto del consumidor, que se rlacionarén con el mercado de manera wransparente, que invite an en tecnologia para servit mejor a sus cientes, que apoyaran la comunidad, la cultura y teducacién en este pats. Todo esto lo hace en a actualidad el banco ta porque quiere estar ser pre ala vanguardia de su época. Por esto, cliente del tad, bierwenido al nuevo milenio" Los socios de la organizacion Todas las organizaciones funcionan dentro de un complejo conjunto de intereses con elementos de su ambiente especifico y general, como lo muestra ia figura 4.3. En realidad, cada organizacién Conforma una intensa red de relaciones con otras organizaciones @ instituciones para operar de fnanera satisfactoria, En este contexto, responsabilidad social es la obligacién de una organizacidn 35 Tomado del avise “Bemvindo 20 aro 2000" del Banco Hai, pubicado en O Euado de Sie Paulo, 1* de noviembr 1997.9. 611Capitulo 4 ~ Adnvsistescién en un contexto slobalizado, dinsmico y competitiva = 127 para actuar de manera que sirva a los intereses propios y 2 los de los diferentes publicos involucra. dos. Estos publicos (socios) son las persanas, los grupos y las organizaciones afectados de alguna ‘manera por el comportamiento de una organizacin Irwitasones Parédos police: ura 43 Multiples relaciones éticas de una organizacién. Fuente: adaptado de joha 8. Schermerhorn i. Maagement, Nueva York Joha Wiey & Sons, 1996, p. 115 En realidad, "todo el proceso productivo y de generacién de riqueza sélo es a la participacion conjunta de los diversos socios, cada uno de los actividad o con algin recurso. Para operar, as organizaciones dependen de socios, que pue den estar dentro de la organizacién o fuera de ella, Los proveedores contribuyen con materss Primas, servicios, eendiogtss, edificies alquilados, bienes alquilados, etc, Los inversionisas y accionislas contiibuyen con capita, erécitos y flyjo de fondos que permiten la adauisicién eh 0tFOs recursos. Las personas que trabcjan en la empresa contrituyen con su trabajoy sus conc. cimientos, experiencias, capacidades y habilidades. Los clientes contibuyen ala organivacion adquiriendo sus bienes 0 servicios. Cada uno de estos socios de la arganizacién contibuye con lgtin elemento y tiene la expectativa de obtener un retorno de su contribucign, como lo muestra igura 4.4. Todos los sociosestin comprometidos con un compleja juego de wanna, ible gracias cuales contribuye con alguna128 ~ Parte Il = Administracién en el siglo XX Clones con la empresa y en un proceso de recipracidad: invierten t invierten y contribuyen para obtener retomos en forma de recompensas o aljcientes"™®, yen? Contribuyen con: Socios Esperan retorno en: ‘Materias primas, servicios y tecnologtas Utiidades Proveedores y nuevos : socios —_——, Capitale fnversionistas inversiones yaccionistas Utilidades y dividendos Conocimientos E Salarios, actividades y Empleados,” beheficios habilidades retribuciones Calidad, Clientes precio y satisfacci6n a Figura 4.4 Los socias de la organizacién, Adquisicién de Fuente: adaptado de Idalberto Chlaverate. Os novos paradigms: como ai mudances eso miexendo as empresas, S50 Paulo, Atos, 1996, p. 312 “A medida que las inversiones son exitosas, es decir, producen un retorno considerado justo y adecuado, cada uno de los socios involucrados en el negocio tiende a mantener y preservar sus inversiones en la organizacién o incluso a incrementarlas. Cuando las versiones no son exitosas, es decir, producen retome considerado bajo y pequefio, cada uno de los socios tiende a disminuir ‘© Suspender sus inversiones en la organizaci6n. Todo es una cuestién de reciprocidad”””. Ademds “Las organizaciones no pueden tratara sus socios como si fuesen colaboradores ocasioneles 0 for: tuitos que surgen y desaparecen de un momento a otro, sino que deben tratara clientes, proveedo- res, inversionistas y empleados como socios defnitivos y constantes, y comrometerlos de alguna 36 Igabero Chaverato. Os novos paradigmat: como as mudancas esto mexendo con’ as empresas, SS0 Paula, Alas, 1996, pp. 311312. Id, 9.312.Capitulo 4 = Adminisiacién en un contexto globalizado, dindmico y competitive = 129 manera y conquistar su adhesién como si fuesen recursos indispensables para el mantenimiento y ctecimiento del negocio”*. Organizaciones de clase mundial Frente ala nueva realidad de los negocios globales, nuestras organizaciones deben modemizar 1no sdlo sus aspectos organizacionales y tecnolégicos, sino también los aspectos relacionados con cultura y mentalidad, para mejorar su desempefio mundial. Existe un largo camino por re- correr. — aA Sy Clase mundial, privilegio de pocos’” En la actualidad se habla mucho de organizaciones de clase mundial, las denominadas World Class Companies. Son organizaciones cinco estrellas que deben ser ideradas y no sélo admi- nistradas, afirma Harold L. Sirkin, vicepresidente del Soston Consulting Group, una de las ma- Yyores empresas cle consultorias internacionales de gestién. Estas empresas adoptan précticas ue son benchmarking para el mercado, como HewlettPackard, Toyota, [Cl y otras brillantes estrellas del universo empresarial Seguin Skin, estas empresas presentan las siguientes carac- teristicas: + Enfoque en los empleados, no en el patrimonio. Las emy Por el potencial creativo de sus empleados para mejorar su propio desempeito. La légica indica que los empleados, por conocer como ninguno la organizacién, son mejores que ualquier consultor extemno a la hora de resolver problemas rutinarios a bajos costos. Cestién de todo el sistema, no sélo de fas divisiones. Las compafias exitosas funcionan como organismos integrados y no como un montén de departamentos y funciones, ‘Aunque existen divisiones, siempre deben estar unidas por una misma cultura adminis~ trativa, presas de clase mundial apuestan Microgestion, no macrogestidn, Por més extraiio que parezca, las empresas de punta no sustituyen la tecnologia ni hacen inversiones hasta lograr todos los beneficios y mejors. mientos en los procesos ya existentes. Estas empresas introducen pequedios cambios arios que, sumados, originan grandes transformaciones. Las ben que la ventaja competitiva esté en loz detalles Enfoque en el tiempo, no en el costo, Ena actuclidad, la respuesta més ripida dada a un cliente es la ventaja real. Las empresas de clase muncial desarollan nuevos productos ena mitad del tiempo de sus competidores, Este es el mejor camino para estar s la vane 1s Mejores compaiiias sa- 2% iid ‘Claudla Vassallo, “Chasse muncla, prvi de poucos" ame, adicdn 682,13 de agosto de 1997, pps 114115,130 = Parte il - Administcacién en el siglo XX guardia de los competidores, El tiempo es la mejor manera de medic la eficiencia de ias operaciones diarias. Recortar costos casi siempre es una consecuencia de la rapidez de operacién de una empresa Organizacién en torno de la cadena cle valor, no en torno de funciones. La empresa es Vista como un flujo continuo de trabajo en funcién del cliente. Conceptos tradicionales como jerarquia y especializacién funcional son obsoleios cuando los neyocios se mue- ven con rapidez y los productos y servicios cambian con frecuencia. Aprender de los errores, no repetidos. Las organizaciones cinco estrellas enfrentan las problemas de manera directa e intentan resolverlos conociendo sus causas para que no se repitan, {Por qué son mis rentables estas organizacionest, pregunta Sirkin. Porque aprenden de los errores, Ser local, no central. Las divisiones de las empresas de esta categoria tienen autonomia para tomar las mejores decisiones en el momento preciso y en el lugar adecuado. Des- centralizacién es ei mode de ser. Prontitud, en vez de decisiones diferidas. La rapidez es una marca de los competidores mundiales, Contando con organizaciones dindmicas y con reducido numero de perso- ras toman dedisiones, analizan el mercado y establecen prioridades con rapidez. No se + aplazan las decisiones. Cooperacién, no competencia interna. Los equipos de trabajo que combinan profesio nales de especialidades diferentes pueden ser una buena solvcidn para reduc la polit queria corporativa. Si pertenece a un mismo equipo, un gerente de marketing no puede {por lo menos, en tzorta) boicotear al jefe de ingenieria. Los ejecutivos de empresas de clase mundial consiguen pensar, al mismo tiempo, c6mo ganar dinero a corto plazo y establecer ventajas competitivas futuras, las cuales indican el camino que deberd reco rrec el mercado. {Tiere su empresa todas estas caracteristicast No? No se desespeve. Seguin el vicepresidente de la oficina brasileria del Boston Consulting Group (BCG) todavia no hay empresas brasilenas de clase mundial. Las organizaciones brasilefias apenas estin concluyendo sus procesos de reestricturacion despues de Is apertura del mercado, dice Davies, Seguin él, la transformacién en empresas de clase mundial serd una etapa posterior. Ademds, las empresas brasilefas toda- Via estin tratando de conquistar (0 reconquistar) espacios en el mercado nacional. La expan Sidn global aun esta por venir. Las afirmaciones de los ejecutivos del BCG son confirmadas por qu competidora McKinsey, la mayar consultora mundial en el srea de gestion. Un estudio reali- zado por MeKinsey sobre la competitvidad de la industria brasilefa revel6 resultados desalen- tadores: as empresas brasilefas de los cuatro sectores investigados (auroméuiles, avi telecamunicaciones y acero) vienen mostrando desempefios de 50 hasta 70% inferiores, alcanzados por los benchmarks internacionales. La presencia de Brasil en el panorama mundial todavia es muy pequefia teniendo en cuen- ta su formidable tamafo industial, el mayor de América Latina. Brasil participa en menos de lie de los transaceiones comerciales de todo el mundo. El cuadro que sigue muestra la posl Cién de los mayores exportadores de América Latina, una pequefia franja de la intensa globali- zacién de los negocios.Capilo 4 - Administacién en un contexto globalzaca, dinimico y compatiine = 13) Las 30 mayores empresas-exportadoras de América Latina* [ roscén Empress tas Sector txpotacions “1 _[Pewsteovenezolano | venezuela | pevéiea 19.032 Pa [Pemex Mico Pevéteo 11.609 on Mésico ‘Autorotor 5.564 Ford México Automator 152% ae Tei [anon on 6 | codsteo | cote Minera 2581 7 | teopetrol Colombia | Pevateo 1210 8 | Fedecate Columbia | Alimentos hss Valle Rio Doce Bast | minero 1.636 [vor ee ee 1321 1 [Ate Mésico Acero 1369 | “2 [Tame México | Telecom 1.360 12 [Peotquador Ecuador Pevéiea 132 14 [ eecondida Chie Minero 27 15 [iam México Informatea ass 16 |vokswagen | Mico ‘Automator 1.160 7 ([eugt Argentina —__| Alimentos 1.086 18 [nissan Meco ‘Automator ___ 1.050 w loo Venezuela | Aluminio 1.050 20 | Fore ral Autometor 8 a Bras ‘Acero 7 Contnis.132 = Parte - AdministraciSn en al siglo XXI Posielén Empresa Pais 22 Vitro ____ | Meco 23 | Ceval Brasil Alimentos |_24 _|5.P:Copper Cor. Pert Minero | 3 [Guns mésco | alimentos [as | 26 | Pevobrés _[ east Peuéleo = [27 _ | spat mesicana México Acero va09 x» | Accitera G. Deheza argentina | Agroindosra 6B 29 |cetmese | Mico Quimica Len | eee ane * Valores correspondientes a 1996, en USS nullones, ene: “Ranking 200 maiores exvoradores ds América Latina’, Améicateonomia lm 121, jlo de 1997 pp. S161 UI cuacro indica que, entre las 30 mayores empresas exportadoras latinoamericanas, Brasil aporta sélo 6 empresas, y en una posicién muy timida frente a sus competidores mas prdximos. La compaia Vale do Rio Doce aparece en el sexto lugar del ranking, con un volumen cle US$1.636 millones, detras de compafias venezolanas, mexicanas, chilenas y colombianas. A pesar dz ser el pais econémicamente mas fuerte de América Latina, las exportaciones de Brasil todavia dejan mu- cho que desear. La falta de competitividad del producto brasilefo todavia es su mayor debilidad. Y, * tras esa baja competitividad, esti la necesidad de poner en préctica una mejor administracién en sus organizaciones. Tienen todavia un largo camino por recorrer. El esptritu de cludadania y res onsabilidad social se debe incrementar en sus administradores, con urgencia. a Seguin orge Mantovani, dcector general de Sapatelo, a empresa gitar itzsse) 3410 tiene una saida en el futuro fa lobalizacién. El mercado n+ ‘Soendelectorio temono essuriciente para proporcionarproduccién y escala ade- ccuadas para lograr costos menores y calidad superior. Para actuar ccompetitvamente en otros mercados, Sapatelo debe functonar con eficiencia y eficacia, ‘como un reloj de precisién. Para que esto acurra, la empresa debe conucer con urgencia to- dos sus socios, sus necesidades y aspiraciones y, al mismo tiempo, comunica‘les sus nuevos deberes dentro de la nueva situacién, el juego de la recipracidad requiere comenzar ala ma- yor brevedad posible, pues esperar significa perder tiempo ¥ terreno en un juego en que las cosas ocurren con increible rapidez.Capitulo 4 ~ Administracién en un contexto globalizado, dinsmico y competiiva ~ 133 El mundo se encogis*® Elmitenio ha terminado, Dentro de poco alguien decretard al fin ola muerte de alguna cosa, Enlos ttulos de los libros, ya mataron la historia, el empleo, la religién, la antropologia, late. ratura, fa lbertad, la riqueza, la elite, la ideologia, la competencia, le ciencia, la economia, la inocencia Dios y hasta los amigos. Ahor, prepérese para otra muerte més: la distancia, ;Por ‘qué tomaria en sero esta vez? Exist varias razones. Con el avance de las telecomunicacion nes, el sitio donde estin los indvicuos, goblernos o empresas pierde importancla, Lugares an- tes apartados permanecen mas préximos y comienzan a interactuar. La cafda de la bolsa de Hong Kong afecta el precio dea gasoina en el Amapd. Los plantadores de espétragos en tie- ‘ras remotas de Filipinas emplean Internet para seguit el precio de la cosecha en Tokio, Los a- pinistas avizan por celular que alcanzaron la cima del monte Whitney, California, a 4.400 ‘metros de altitud. Los médicos de San Gabriel la Cachoeira, ena frontera de Brasil con Co. lombia, envian exémenes por fax y obtiznen diagnésticos e instrucciones precisas de especia, listas en So Paulo para realizar cirugias. Hasta de Marte, la sonda Pathfinder, de.ta Nasa, envia imigenes a todo los lugares de la tierra, via Internet. {Qué demuestran estos ejemplos? Que, de Marte a la Amazonia, de is Filipinas al Amaps, es fécil comunicatse con cualquiera, en cualquier momento y desde cuelquier lugar. Esto convierte la globalizacién en mucho mas que un lugar comin ¢ inaugura una era en que las distancias no son solo menores, sino que estin desapareciendo, Todo esti casi cerca de todo. Para los negocios, es una revolucisn. Hamburguesa emergente*! Mercados emergentes como el brasileho vienen recibiendo mayor atencién de grandes re des de comidas rapidas, como el gigante estadounidense MeDonala'’s. La razén es bastante - sencilla: el potencial todavia no explotado de consumidores. Con nitidas sefiales de satur cién en los Estados Unidos, MeDonald’s apuesta mucho en Brasil, Mientras en los Estados Unidos se notan pocas perspectivas de crecimiento, ls ‘iliales brasilefias presentan saltos ele. vados con el surgimiento del nuevo consumidor de clase C, conquistado a parti de! Plan Real, Laimportancia del mercado brasilefo es tanta, que la matriz estadounidense esté recs. ‘ructurando la administracion de la red brasilefa de franquiciss y nomlbré un nuevo presiden. te para dedicarse mas al area. La erosion en la marca se comienza a sent en los Estados Unidos, en espectal en el bol silo sensible de los duetios de franquicias. Con 12 mil alacenes en ese pats, y factuack tn gla Cur. © nunc sneaieu’ ame, ein 651,17 da iiembve de 1997 pp. $468, “Hamburguer emergente’ to &, No. 1447, 25 de junio de 1997, p. 102,134 ~ Parte i « Adminisitacién en el siglo XX por encima de US$15 mil millones en 1996, la red estadounidense crecis en exceso. Infor mes recientes de las revistas Time y Business Week apuntan a la Insatislaccién de los dueitos de almacenes con la frenética poltica de expansién. fllos argumentan aue, en elintento de Banar mercado frente a los competidores, McDonald's abre puntos muy prdximos entre 3, Canibalizando el margen de utiidad, y que las campanas de marketing de cadena no atrace publico, Pese a que la red todavia domina con holgura el mercado de hamburguesas en los Estados Unidas, su participacin descendlié de. 42,3% a 41,9% entre 1995 y 1996. EI principal competidor, Burger King, tiene casi 20% de participacién. En 1996 las ventas de McDonald's ten teritorio estadounidense crecieron sélo 3%, én Brasil, el problema parece distante. El mat- ‘cado brasilefio atin esta inexplorado. En los Estados ‘Unidos, McDonald's apuntala su imagen. en el segmento de conveniencia, mientras que en Brasil constituye opcién ce programa para {a familia, Existen muchas ideas brasileias que pueden ser cobijadas por un programa de ex- ansién, cuya meta es facturar cerca de US$2 mil millones, contra los US$590 millones de 1996; legara 750 almacenes, frente alos actuales 370, y cerca de 33 mil empleados, frente a fos 26 mil actuales. En resumen, expandir y hacer de Brasil, que es la octava red entre los 101 pafses atendidos por McDonald's, la quinta mayor operacién del grupo en el mundo, Preguntas y temas de analisis 1. Comente los objetivos organizacionales de McDonald's. 2. Comente la estrategia organizacional de McDonald’s en cuanto al mercado. 3+ {Qué axpectos fallan en la estrategia de McDonald's en los Estados Unidost 4. {Cuil es la diferencia de la posicién de McDonald's en Brasil y en los Estados Unidos? 5. 1COmo clasificaria usted a McDonald's frente a sus negocios en el mundo? swvy __ Lamoderna administracién ocurre en un contexto globalizado y ESTEE gindmvico en que la competvidad se expande a tov el plane, © del capitulo £1 mundo de los negocios ignora fronteras y culturas naciondles, Por un lado, el desarrollo tecnoldgice causa fuerte efecto en el mundo de los negocios. La informacién inmeciata obliga a aue las organizaciones deban ser ‘giles, flexibles y rSpidas en sus respuestas a los desaffos crecientemente complejos. No sdlo los negocios, sino el concepto de eingleo estén sulriendo un extraordinario cambio rumbo {a flexibilidad. La globalizacién provoca diversidad en la composiciés humana dentro de las organizaciones. Las organizaciones sin Snimo de lucto se tornan cada vez mis importantes. La responsa. bilidad socal, asi como los valores y ls leyes, se destacan mucho mis en la visiblidad y Ia transparencia de las acciones de los administradores y de sus organizaciones. €l mundo mo. derno exige una posicién clara y limpida de las organizaciones en este contexto globalizado dindmvico.Coptulo 4 = Administracin en un contexto globalizado, dinimico y competitive = 135 {ERED : 1. ,Qué entiende usted por globalizaciént Explique sus caracteristicas, 2. :Cudles son los efectos de la globalizacién en nuestras organizacionest 3, {Por qué se habla de compelitividad en una economia globalizada? 4, jCémo volver competitiva una organizacidn en un mundo competitivot Explique la responsabilidad social social? 4Cuil es la influencia del cambio tecnolégico y de la informacién en las orga iCusles son los camibios experimentados en los canceptos de empleo? {Cuil es a importancia del sector sin nimo de lucro en el mundo actual? Por qué el sector sin dnimo de lucro es la clave del empleo en el futuro? {Cual es i importancia de los valores yas leyes en la administraci6n de las organizaciones? {Cues sun los pasos que deban seguirlas organizaciones para desarrollar la responsabilidad 12, ;Cémo transformar una empresa en una organizacién de clase mundial? “Bp TeTesario ae Clase mundial. Organizaciones que presentan alto grado de competvidad en sus negocios. Competitividad, Capacidad que desarrolla una corganizacién para competi y obtener ventajas competitivas en su sector industrial Empleo. En sentido amplio, uso que una em- presa hace del actor de produccién. én sentido restringido, funcidn 0 cargo v ocupacién remu- nerada ejetcida por una persona Estrategia adaptativa. Grado y responsabilidad social con que la organizacién hace lo minimo, exigido éticamente, Estrategia defensiva. Grado de responsabil dad social en que la organizacién hace lo min mo exigido legalmente. Estrategia obstructiva, Grado de responsabili- dad social en que la organizacién rechaza las exigencias sociales, Estrategia proactiva. Grado de responsabilidad social en que la organizacién lidera las iniciat- vvas sociales, Exportacin. Transferencia de productos o ser vicios para la venta en otros patses. Franquicia (franchising). Forma de licencia en que el duefio de la franquicia la concede con un completo paquete de servicios y materiales que incluyen equipos, productos, ingredientes del producto, marca y derecho de marca, ase soria administrativa y sistemas estandarizados de operacién,136 ~ Porte Il - Adininistracign en el siglo XXxt Fuentes externas 0 global sourcing. Compro- miso ena divisién del trabajo internacional, de mode que la manufactura se pueda fabricar en otros paises con fuentes de trabajo o de sumi- ristros mas baratas. Globalizaci6n. Fenémeno de internacionaliza- cién del sistema productive, del capital y de las inversiones. Informacién, Conjunto de datos significativos que modifican la coinprensién de toda persona. Infraestructura, Conjunto de instalaciones fii cas de un pafs, que soportan las actividades econdmicas Antegracién regional. Formacién de esnacios pluritreaionales que incluyen varios paises, ‘como Nafta, Unién Europea, Mercosur. Inversién directa. Inversin en instalacién de manufactura en otro pais, y alto nivel de involu- cramiento en el comercio internacional. Joint venture. Inversién directa en que una or- ganizacién comparte costos y riesgos con otra, en general en el pafs huésped, para desarrollar nuevos productos, instalaciones 0 red de ver tas y distribucién. Leyes. Conjunto de normas juridicas que cons: tituyen et sistema legislative de un pats Licencia. Tipo de contrato en cl cval quien otorga la licencia (una organizacién) en un pals, permite disponer de ciertos recursos en otro pais, a través de quien recibe la licencia (otra organizacién), Organizaciones multinacionales 0 transna- cclonales. Sistemas integrados de negocios con trolados por una autoridad administrativa con instalaciones 0 redes ea varios paises y que rear lizan més de 25% de sus ventas totales fuera de su pats de origen, Responsabilidad social. Grado de obligacio- ‘nes que una organizacién asume a través de acciones que protejan y mejoren ol bienestar de la sociedad, a medida que trata de satislacer sus propios intereses, Sector sin inimo de lucro, Tercer sector de la economia compuesto de organizaciones que buscan objetivos sociales distintos de los obje- tivos de utlidad de fas empresas. Socios (de Ia organizacién). Elementos que contribuyen con alguna actividad o recursos al éxito de la organizacién