Scribd Logo
Cargar

¡Te damos la bienvenida a Scribd!

  • Teoria Clasica de La Administración

    Cargado por

    Ivan Blach
    13 vistas25 páginas
    Teoría clásica de la administración- administración de empresas primer semestre

    Título original

    teoria clasica de la administración

    Derechos de autor

    © © All Rights Reserved

    Formatos disponibles

    PDF o lea en línea desde Scribd

    ¿Le pareció útil este documento?

    ¿Este contenido es inapropiado?

    Denunciar este documento
    Teoría clásica de la administración- administración de empresas primer semestre

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Descargue como PDF o lea en línea desde Scribd
    Marcar por contenido inapropiado
    13 vistas25 páginas

    Teoria Clasica de La Administración

    Cargado por

    Ivan Blach
    Teoría clásica de la administración- administración de empresas primer semestre

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Descargue como PDF o lea en línea desde Scribd
    Marcar por contenido inapropiado
    de 25
    CAPITULO TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION OBJETIVOS Mostrar los fundamentos de la denominada teorfa clasica de la administraci6n. a M@ Identificar el énfasis exagerado en la estructura de la organizacién como base para lograr la eficiencia, @ _Definir los elernentos y los principios de la administracion, como bases del proceso administrativo. @ Identificar las limitaciones y las restricciones de la teorfa clasica dentro de una apre- ciaci6n critica. ientras en los Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros estadounidenses de- sarrollaban la denominada administracin cientifica, en 1916 surgid en Francia Ja llamada teoria clasica de la administracion, que se difundié con rapidex por Europa. Si la admninistracién cientifica se caracterizaba por ha- cer énfasis en la tarea que realiza el obrero, la teoria cldsica se distingufa por el énfasis en la estructura que debe tener una organizaci6n para lograr la eficiencia. Ambas teorias perseguian el mismo objetivo: la busqueda de la eficiencia de las organizaciones. Seginla administraciOn cientifica, esa eficiencia se lograba a través dela racionalizacion del traba- jo del obrero y de Ja surnatoria de Ia eficiencia individual. 88 Escaneado con Cam canner a s parte del todo organizacional y de su estructura para garan- 7 Gite en todas las partes involucradas, sean ellas érganos (secciones, departa- 12 ef personas (ocupantes de cargos y ejecutores de tareas). El microenfoque Me cada obrero con relaci6n a la tarea se amplia enormemente en la organiza- cdo respecto de su estructura organizacional. La preocupacién por enten- de la organizacién como un todo constituye una ampliacién sustancial dio de la TGA. Fayol, ingeniero francés fundador de la teorfa clasica de la “obit ee parte de un enfoque sintético, ilobal y universal de la empresa, lo cual insta sm anatémica y estructural de la organizacién, que desplaz6 con rapide, cone b ealitica yconcreta de Taylor. jon ana . lat tos. a acta Lyndall Unwick 1891- Luther James D. H.S. Stuart Gulick Mooney Dennison Chase ACURA 4.1 Principales representantes de la teoria clasica. LA OBRA DE FAYOL Henri Fayol (1841-1925), fundador de la teorfa clasica, nacié en Constantinopla y fallecié «a Paris. Vivid las consecuencias de la Revoluci6n Industrial y, mds tarde, la Primera Guerra Mundial. Se gradu6 en ingenierfa de minas a los 19 afios e ingres6 a una empresa netalirgica y carbonifera, donde desarrollé toda su carrera. A los 25 afios fue nombrado He de las minas, y a los 47 ocupé6 la gerencia general de la Compagnie Commantry ee et Decazeville, que entonces afrontaba una situaci6n dificil. Su adminis- wablided muy exitosa. En 1918 entregé la empresa a su sucesor, en situacién de notable hoe su teoria de la administracion en su famoso libro Administration ins y ‘alena ‘énérale, Publicado en Paris en 1916, traducido en 1926 a los idiomas ‘an por iniciativa del International Management Institute de Ginebra, Escaneado con CamScanner 90 Exrogue cisico DE; LA ADMINISTRACION pes ee or la Editora Atlas de Sao Pau . lo. Los tra ’ igués, en 1950! Ps 9 ai traduccion al inglés, fueron bastante divulgados por Ung fie JAsicos. autores i ‘ ae dijo que su éxito se debfa no sélo a sus cualidades a los métodos que empleaba. Del mismo modo que Taylor, Peers s de su vida en la tarea de demostrar que con una Vision yo] empl dos de gerencia, los resultados satisfactorios serfan la lg i ‘Asi como en los ados Unidos se fundo la Taylor Society para la doug ing \s de Taylor, en Francia la ensefianza y desarrollo de la obra de cin h dios Administrativos. | también tiltimos ano: métodos adecua ral. rrollo de la obra y he, Ja fundacién del Centro de Estu a0 me, « funciones basicas de la empresa n de que toda empresa puede ser dividid: i en seis grup 1. Sei parte de la concepcid Fayol funciones, 2 saber®: 1. Funciones técnicas, relacionadas con la produccién de bienes 0 servicios ge, | a empresa. ; 2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio, 3, _ Funciones financieras, relacionadas con la busqueda y gerencia de capitales. 4. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccién y preservacién de los bien | y las personas. 5, Funciones contables, los costos y las estadisticas. 6. Funciones administrativas, ciones por parte de la direcci6n. sincronizan las demés funciones de la empresa, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances relacionadas con la integracién de las otras cinco fur- Las funciones administrativas coordinany | y estan siempre por encima de ells: , Fayol argumenta que “ninguna de las primeras cinco funciones mencionabs tienen la tarea de formular el programa de accién general de la empresa, constituit su cuerpo social, coordinar los esfuerzos ni armonizar sus acciones. Las funciones t& nica, comercial, financiera, de seguridad y de contabilidad no gozan de dichas atribe ciones, pues éstas constituyen otra funcién, designada habitualmente con el nombre ¢: administraci6n”. , 1 nae ane industrial e Geral, Sio Paulo, Ed. Atlas, 1950. Cat a The rcs of Adminsraton wit pei Reference othe Work of 5 He ago cid he Selene of Administration 4 Wbid.,p.10. Henri Fool 0 Escaneado con CamScanner . 91 TT Torts cxtsica oe 1 assis ct08 9: Funciones técnicas Funciones comerciales Funciones Funciones Funciones financieras de seguridad contables FIGURA 4.2 Las seis funciones bisicas de la empresa, . Este punto de vista de Fayol con respecto a las funciones basicas de la empresa ya esta superado. En la actualida suy Y d las funciones basicas de la empresa se denominan areas de administracién: las funciones administrativas reciben el nombre de administracién gene- ral; las funciones técnicas se denominan Area de produccién, manufactura u operaciones; las funciones comerciales se llaman area de ventas o de marketing; las funciones finan- cieras se llaman area financiera, que incluyen las antiguas funciones contables. Las fun- ciones de seguridad pasaron a conformar un nivel inferior. Ademas, surgié el area de recursos humanos. 2. Concepto de administracion Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas abar- can los elementos de la administracién, es decir, las funciones del administrador: Planear: —_ visualizar el futuro y trazar el programa de acci6n. Organizar: construir las estructuras material y social de la empresa. Dirigi guiar y orientar al personal. Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos. Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las 6rdenes dadas. Estos elementos de la administracién, que constituyen el llamado proceso adminis- trativo, se hallan presentes en cualquier actividad del administrador y en cualquier nivel © drea de actividad de la empresa. En otras palabras, tanto el director ° el gerente como el jefe, el supervisor, el capataz o el encargado —cada quien en su nivel— desempefian actividades de planeacién, organizacién, direccién, coordinacién y control, puesto que son actividades administrativas fundamentales. Escaneado con CamScanner ENPOQUE CLASICO DE LA ADHINESTRACTOS, dministrativas difieren claramente de las otras cing Mfundirlas con direccion. Dirigir es conducir |, vistos y buscando obtener las mayores ventajay s n resumen, es asegurar la marcha q le 92 Seguin Fayol, las funciones a funciones basicas. Es necesario no Co! empresa, teniendo en cuenta los fines pre posibles de todos los recursos de que ella dis “Ane las seis funciones basicas. Planear Organizar Dirigir Coordinar [ Funciones administrativas Funciones técnicas Controlar Funciones comerciales Funciones financieras Funciones contables Funciones de seguridad FIGURA 4.3 Las funciones de la empresa. Aunque la administracin es s6lo una de las seis funciones cuya dindmica esta ase- gurada por la ar tan importante en las funciones de los altos direccién, ocupa un lug ejecutivos que, a veces, parece que las funciones administrativas estan concentradas ex- clusivamente en la alta direccién, lo cual es falso. Las funciones universales de la administracin son: 4 evaluar el futuro y tomar previsiones en funcién de él. Unidad, ¢ — Planeacién: impl continuidad, flexibilidad y valoracién son los aspectos principales de un buen plan de acci6n. © Organizacién: proporciona todos los elementos necesarios para el funcionamiento de la empresa; puede dividirse en material y social. . Direccion: pone en marcha la organizacion. Su objetivo es alcanzar el maximo ren- dimiento de los empleados, de acuerdo con los aspectos generales. b: | traba- rmoniza todas las actividades de una empresa para facilitar € s adecuadas Y © = Coordinaci¢n joy Jos resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporcione: ajusta los medios a los fines. 4 . Control: verifica si todas las etapas marchan de conformidad con el plan trazado, las instrigiiones dadas y los principios establecidos. Su objetivo es identificar las debi- lidades y los errores para rectificarlos y evitar que se repitan. Escaneado con CamScanner ‘TEORIA CLASICA DE LA ADMINESTRACION 93 ee 7 proporcionalidad de las funciones administrativas -ayol exist una proporcionalidad de las funciones administrativas: seit Fave F todos los niveles de la jerarquia de la empresa y no son Privativa rejarten PT , otros términos, las funciones administrativas empresa ni son privilegio de los director NO que se de carr re los niveles jerquicos. A medida que se de Saat Ja proporeidn de las otras funciones e la empresa, y a medida que se asciende, aoe ntan la extensién y el volumen de las funciones administrativas, ayo afirma que, en cualquier tipo de empresa, la capacidad b; situadas en los niveles inferior S es la capacidad profesion: . en tanto que la capacidad esencial de ativa. Sus conclusiones son las siguient decir, se dela alta © concentran en la cima istribuyen de manera pro- nde en la escala jerarquica, ginecciOn. por ca de las personas al caracteristica del area o de la los altos directivos es la capacidad admi- » Lacapacidad principal de un obrero es la capacidad técnica, «+ — Amedida que se asciende en la escala jerarquica, la importancia relativa de la capa- cidad administrativa aumenta, en tanto que disminuye la de la capacidad técnica. + Lacapacidad principal del director es la capacidad administrativa, Cuanto més ele- vado sea el nivel jerarquico del director, mas necesita dicha capacidad, ¢ — Lascapacidades comercial, financiera, de seguridad y contabilidad tienen la maxima importancia para los niveles inferiores. A medida que se asciende, su importancia relativa disminuye y tiende a nivelarse en cada categoria de agentes. Niveles jerarquicos Mis altos FUNCIONES ADMINISTRATIVAS ~ Planear ~ Organizar ~ Dirigir ~ Coordinar = Controlar OTRAS FUNCIONES NO ADMINISTRATIVAS ‘Mas vajos FIGURA 4.4 La proporcionalidad de la funcién administeativa en los diferentes niveles jerdrquicos de la empresa. 5 Ibid. pp. 15-16. — Escaneado con CamScanner 94 ENPOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACHN nnenemeseenenenensnneeensssnnetencay 4. Diferencia entre administracién y organizacion Aunque Fayol reconoce el empleo de la palabra administracién connie sindninia de orga Nizacion, hace una profunda distincion entre estos vocablos. SeAun El, adeninistrac sti es Un todo del cual la organizacién es una de las partes. Su concept amplio y coriprensey, de administracién como conjunto de procesos estrechamenite relacionadas y unificaden incluye aspectos que la organizaciGn por s{ sola no abarcarfa, como planeacibn, direceitp ¥ control, La organizaci6n es estatica y limitada puesto que se refiere s6lo al miento de la estructura y de la forma A partir de esta diferenciacién, la palabra organizacién se utilizard con a Significados: Newt is 1, Organizacién como entidad social, en Ja cual las personas interactGan entre ¢f pata alcanzar objetivos especificos. En esta acepcién, la palabra organizacion a iia cualquier iniciativa humana intencional emprendida para alcanzar detertninades objetivos. Las empresas constituyen un ejernplo de organizacién social, Organizacién como funcién administrativa y parte del proceso administrativa (ey, mo planeacién, direcci6n, coordinacion y control). En este sentido, organi significa el acto de organizar, estructurar € integrar los recursos y los Organs res Ponsables de la administraci6n, establecer las relaciones entre ellos y fijar sus atribuciones respectivas. i) 5. Principios generales de la administracion, segtin Fayol La ciencia de la administracion, como toda ciencia, se debe basar en leyes Fayol intenté definir los principios generales de administraci6n, sistematiz bien, aunque sin mucha originalidad, por cuanto los tomé de diversos autores de ca. Fayol adopta el término principio para apartarse asf de cualquier idea de rigidez, ya que nada hay de rigido o absoluto en materia administrati 4. En adrinistracion, todo es cuestién de medida, ponderacién y sentido comtin. En consecuencia, tales principi maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar. Seguin Fayol, los principios generales de la administracion son’: 9 principios. andolos muy su épo- ¢ Division del trabajo: especializacién de las tareas y de las Personas para aumentar la eficiencia. 6 Ibid. 2a. parte, cap. I, pp. 27-55. | Escaneado con CamScanner OMS OASICN pp 1g Ao a oa 7 CIN ye jutoridad y responsabilidad: autoridad £5 el derechy de dar 6 4 3 0 erat poesia a pe oneearaad es una Consecuencia natural ¥ Ch Dade, de implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilib "a autoridag fyi: depende de la obediencia, la dedicacién, Jy energia et entre si, + prespeto de las normas establecidas, eh Compe tt ‘aidad de mando: cada empleado debe “mlentoy Dae pio de la autoridad tinica vr de direccién: establecimiento de ur a que tengan el mismo objetivo, sebordinacién de los inlereses individuales generales deben estar por encima de los inte Remuneracion del personal: debe haber Una satisfaccion usta y garantiy, Jos empleados y para la organizacion, en términos de retribucign antinads para Centralizacion: concentracién de la autoridad en Ja cUpula de la Jerarquis organizacion. : quia de ta + _Jerarquia 0 cadena escalar: linea de auto) bajo. Es el principio de mando. + Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar €n su lugar. Es el orden material y humano. nes + Equidad: amabilidad y justicia para conse «Estabilidad del personal: la rotacién tiene organizacién. Cuanto més tiempo permani + Iniciativa: capacidad de visualizar un plat + Espiritu de equipo: la armonta y la uni fortalezas para la organizacién. recibir drdenes de up Solo sup mPerion, Bs ¢| n jefe y un plan par, an para Cada gry “BUDO de actiy € activ), 4 los interesos Penerales: log i reses Particulares, aed ridad que va del escalén mas alto al mas Guir la lealtad del Personal. un impacto Negativo en la eficiencia dela ezca una persona en un Cargo, tanto mejor, in y asegurar personalmente su éxito, On entre las Personas constituyen grandes Lateoria clasica se c: cuales elementos de la adi fnerales debe seguir el tanto, en la Principal raz ‘aracterizé por su enfoque Normativo y prescriptivo: determinar ministracién (funciones del administrador) y cuales principios administrador en su actividad. Este enfoque se convirtid, por ‘On de ser de la teoria clasica. Ttoria DE LA ORGANIZACION laadministracién como ciencia la adminis " 161 ja at - (setae Ge la teoria clasiea utirman undnimemente que ‘semi ; i improvisa- von de Nestudiarse y tratarse de modo cientifico, y que el em arrollar una ciencia (i ° dia desarrollar un: Fn mgt Cl etendi deh Mplazarse Por técnicas cientificas. Asi se Pr *alministracién, Escaneado con —.. A ADMNSTRACKON eee ad, de brindar una ensenanza eral, para formar mejores ad- 96 — Evroave clAsico DE Fayol ya afirmaba la posibilidad, ¢ incluso la necesid gen todica de la administraci6n, de caracter organizada y me eaceatean idl ministradores a partir de sus aptitudes y cualidades personales. Ensu ae a s aoe novedosa. Fayol afirmaba que era ‘absolutamente posible y necesaria ja ensefanza de la ue era una ciencia como las demas, administracién en escuelas y universidades, puesto q 2. Teoria de la organizacién La teoria clasica concibe la organizacién como una esti ‘ual refle i de las concepciones antiguas de organizacién (como la organizaci6n militar y la organi- y jerarquizadas. En este aspecto, la teoria clasi- zacion eclesiastica), tradicionales, rigidas nes ca no se desligé totalmente del pasado’. Aunque haya contribuido enormemente a sacar la organizacién industrial del caos que enfrentaba desde el comienzo del siglo XX, como consecuencia de la Revolucién Industrial, la teoria clasica avanz6 poco en cuanto a teoria de la organizacion. Para Fayol, una organizacién incluye solamente la instauraci6n de la estructura y la forma, siendo, por tanto, estatica y limitada. Mooney, considerado el innovador de la teoria de la organizacién, al realizar un t6 de identificar en las estructu- anilisis histérico de las estructuras organizacionales, tral ras militar y eclesidstica los origenes de la moderna estructura industrial’, Seguin este autor, “la organizacion es la caracteristica de toda asociacién humana cuando se busca un objetivo comun. La técnica de organizacién puede ser descrita como la manera de correlacionar actividades 0 funciones especificas en un todo coordinado”. De alli la im- portancia que asume la coordinacién. Para Mooney, como para Fayol y Urwick (para éste, la organizacién militar es el modelo del comportamiento administrati- tura y la forma de la organizacion marca ructura, lo cual refleja la influencia principalmente), vo. De este modo, la preocupacién por la estruc la esencia de la teoria clasica. La teorfa clasica concibe la organizacién en términos de estructura, forma y dispo- sicion de las partes que la constituyen, ademas de la interrelacién entre esas partes. La estructura organizacional se caracteriza por tener una jerarquia, es decir, una linea de autoridad que articula las posiciones de la organizacién y especifica quién esta subordinado a quién. La jerarquia (también denominada cadena escalar) se fundamenta enel principio de unidad de mando, que significa que cada empleado debe reportar séloa un superior. Orlando Bebling, “Unification of Management Theory: A Pessimi Emerging Concepts in Management. Process, Behavioral, Qualitat MacMillan Ltd., Londres, 1969, pp. 34-43, 5 James D. Mooney y Allan Reiley, Onward industry. Nueva York, Harper & Bros, 1931. Este libro se revis6 posteriov mente y se edité con otro titulo: James D. Mooney, The Principles of Organization, pp. 47-164. 9 Mbid., pp. 5-11. View”, en Max S. Wortman, Jr. y Fred Luthans, tive and Systems, The MacMillan Co., Collier | Escaneado con Tamecanner Director Gerente FIGURA 4.5 Cadena de mando y cadena escalar de Fayol, Para la teoria clasica, los aspectos Organizacionales se analizan desde abajo (de la direccion a la ejecucién) y del todo a la exctamente al contrario del enfoq S partes (de la sintesi jue de la administracién cientffica, arriba hacia s al andlisis), jo y especializacién La organizacio; Gulick, “la divisi6 ©) organizacién”0 las tareas, es debe Caracterizarse por una division del trabajo bien definida, Seguin in del trabajo es la base de la Organizacién; de hecho, es la razon de ser . - La division del trabajo conduce a la especializacion y la diferencia- cin de decir, ala heterogeneidad. La idea basica de este supuesto era que las (iéanizaciones Con elevada division del trabajo serian mas eficientes que las que presen- an vision, Mientras la administracién cientifica se preocupaba Por la divisién del trabajo €n el nivel de} obrero, fragmentando las tareas de éste, la teoria ona geocuraba Por la divisin en los 6rganos que componen la organizacién, esto ei an es igen mento, las divisiones, las secciones, las unidades, etc. Sin embargo, par ica la ivision de} trabajo puede darse en dos direcciones, a saber: nh Lather Sulick, Papers on the Science of Administration, p.3. Escaneado con CamScanner 4 OK Byroque custo oe ta apsivistRactoy 1. Verticalmente, segtin los niveles de autoridad y responsabilidad (como en la escala jerarquica de Fayol o en el principio escalar de Mooney), definiendo los diferentes, niveles de la organizacidn con sus diversos grados de autoridad. Esta ultima aumen. ta a medida que se asciende en la jerarquia de la organiaacién. La idea basica era que Jas organizaciones con linea de autoridad rigidamente especificada serian més efj. clientes que las que tuvieran lineas de autoridad especificadas con menor rigidez, La bilidad, no de acuerdo con las diferentes funcio. nes, sino de acuerdo con los diferentes grados de autoridad. En toda organizaci6n debe existir una escala jerarquica de autoridad (principio escalar 0 cadena escalar), De alli surge la denominacién linea de autoridad para dar a entender la autoridad de mando y jerarquica de un superior sobre un subordinado. 2. Horizontalmente, segtin las actividades desarrolladas en la organizacién (como en la especializacion de Fayol o en el principio de homogeneidad de Gulick). El depar- tamento o la seccién de un mismo nivel jerarquico son responsables de una activi- dad especifica y propia. Es la Hamada departamentalizacion. jerarquia define el grado de responsal Unwick define mejor esas dos formas de divisién del trabajo al afirmar que en una organizacién, el agrupamiento de actividades se procesa siempre en dos senti- dos contrarios: en el uno, las lineas divisorias son verticales e indican los tipos 0 varieda- des de actividades; en el otro, las lineas delimitadoras son horizontales e indican niveles de autoridad. Es imposible definir con precisién cualquier actividad en cualquier orga- nizacion sin encuadratla en esos dos sentidos, de la misma manera que es imposible fijar un punto en un mapa o en un plano sin tener en cuenta sus courdenadas"’. Al hablar sobre division del trabajo en sentido horizontal, Gulick afirma que los rganos que componen la estructura de la empresa deben dividirse mediante un esquema que asegure la homogeneidad y el equilibrio: la departamentalizacién, que se refiere a la especializacién y al desdoblamiento horizontal de la organizacién. La homogeneidad se logra cuando se retinen en una misma unidad todos los que estén ejecutando el mismo trabajo en el mismo proceso, para la misma clientela y en el mismo lugar, “Cuando cual- quiera de esos cuatro factores —funcién, proceso, clientela, localizacién— varia, se hace necesaria una seleccion para determinar a cual de ellos se debe dar prelacién en la delimi- tacién de lo que es y de lo que no es homogéneo y, en consecuencia, combinable”. La homogeneidad se alcanza a través de la departamentalizacién de la funcién ejercida, del proceso, de la clientela o de la localizacién geografica. De acuerdo con este principio de _———— Lyndall F Unwick, The Elements of Administration, p. 47. p.15. u > Luther Gulick. op. aa Escaneado con CamScanner TEORIA oe CLASICA DE LA ADMINISTRACIG 16N k crefa posible departamentalizar cualq * luier tipo de Organiz; eidad, © encidac 5 aes pe sca era que cuanto mejor departamentalizada estuviera una 0 acion, den OO a Organizaci, . Mente seria. Banizacion, mas di i coordinacion ajincluve la coordinacion como uno de los elementos de la admini t fa? ros autores clisicos la incluyen entre los principios de la ad Stracién, mientras ela coordinacién es la reuni6n, unificacién y armonizacién denne Fayol Zacion de toda acti ‘a actividad que otto’ Si psdera au Gulick afirma que si la subdivisin del trabajo ajo es indi jor su parte, ispensable, jenorinacion es obligatoria, Para pane “la coordinacién ¢s la distribuci¢ jesfuerZ0 de grupo para lograr unt lad de accién en la consecucién de y ee ee dinaci6n, que debe basarse en una comunién real de intereses, i ff fin comin”, synto de mira U objetivo por alcanzar, que debe guiar los actos de ee que hay un P pasicamente, S suponfa que cuanto mayor fueran la onganizacion 7 visi saio, tanto mayor seria la necesidad de coordinacién para asegurar ars +4 cia de la aganizacion en conjunto. afyet20: ;, Concepto de linea y de staff ‘ol se interes6 por la llamada organizacién lineal, uno de los tipos ms sencillos d crganizacién, la cual se basa en los principios de: . Unidad de mando o supervision unica: cada individuo tiene un jefe unico y exclusivo. ' (rided de direccidn: todos los planes deben integrarse a planes mayores que con- luzcan a lograr los objetivos de la organizacién. Centralizacién de la autoridad: \a autoridad maxima ar concentrada en la cipula. ’ F ee o cadena escalar: la autoridad del ies jerarquicos, de manera que un nivel in al nivel inmediatamente superior (autoridad de una organizacién debe es- be estar jerarquizada, esto es, dispuesta ferior debe estar siempre subordi- de mando). esenta una forma eal) basada en la por Taylor en la \s posteriores, Prt 1 (0 autoridad lin al propuesta Laorganizacién |i Cees lineal, como veremos en capitulo: Midad eae En ella se da la supervision linea indo, que es lo opuesto a la supervision funcions ~ ee Janes 8 Wy pSD. Mooney, op. cit Bid, pp, 61, Y Op. cit., p. 5. Escaneado con CamScanner YOO Byroque en. 4steo 0 Ua AONINESTRACION ee tracidn cientifica, Fayol y sus seguidores no aceptan la supervisin funcional Por- ue creen que constituye una nesacidn de la unidad de mando, principio vital para la perfecta coondinacion de las actividades organizacionales. En la organizacién lineal, los Srganos de linea —es decir, los Srganos que la conforman— siguen con rigide el princi- pio escalar (autoridad de mando). Sin embargo, para que los drganos de linea puedan dedicarse exclusivamente a sus actividades especializadas, es necesario contar con otros Organas encargados de la prestacién de servicios especializados, ajenos a las actividades de los primeras. Esos drganos prestadores de servicios —denominados érganos de staffo de asesoria— proporcionan servicios, consejos, recomendaciones, asesoria y consultoria a los Srganos de linea cuando éstos no estan en condiciones de proporcionarselos por si mismos. Tales servicios y asesoria no pueden ser impuestos a los érganos de linea, sdlo pueden ofrecerse. En consecuencia, los érganos de staff no se rigen por el principio esca- lar ni poseen autoridad de mando en relacién con los drganos de linea; su autoridad — llamada autoridad de stat? es sdlo autoridad de especialista y no autoridad de mando. Por otra parte, los autores clasicos distinguen dos clases de autoridad: la de linea yla * La primera es el poder formal que tienen los gerentes para dirigir y controlar a y nados inmediatos; la segunda es la autoridad dada a los especialistas de staffen e actuaciGn y prestacién de servicios. Esta es menos amplia e implica el dere- rar, recomendar y orientar; es una relacién de comunicacién. Los especialis- sesoran a los gerentes en el drea de su especialidad. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION Al determinar qu é es la administracién, Fayol definié de manera implicita los elementos que !2 componen: planeacién, organizacién, direccién, coordinacién y control. Estos cin- co elementos constituyen las denominadas funciones del administrador. No obstante, los seguidores de Fayol no aceptaron la definicién que propuso el viejo maestro acerca de los elementos de la administracién. Cada autor clasico define de modo un poco diferente estos elementos, aunque sin apartarse mucho de la concepci6n fayoliana. 1. Elementos de la administraci6n, segtin Urwick Los elementos de la administracién segtin Urwick" (funciones del administrador), son exactamente los propuestos por Fayol, aunque Unwick los desdobla en siete elementos: investigaci6n, previsién, planeacién, organizacién, coordinacién, direccién y control. Lynda! F. Unwich (nacido en 1891), coronel del ejército inglés, se dedic6 ala industria y hasta 1951 fue presidente dh: la Unwick Orr and Partners Ltd, empresa de consultoriaen administracin.Escribi6 varios libros, en unig con ad Escaneado con CamScanner 0 Teoria CLASICA DE LA ADMIvistRacioy 101 f el fondo, Urwick desdobl6 el primer elemento de Fayol, la Bs (investigacién, prevision y planeacién), para darle una es dis a Urwick, los elementos de la administracién constituyen la Planeacién, en tres Mayor claridad. fa base de una buena see : “s ue una empresa no puede desarrollarsi paizaion, puesto 4 m @ en torno a personas, sino a izacion’. x \ \ «a organ Guide OS Cmaderwas 3 6cque 7 1 elementos de la administraci6n, segtin Gulick *. ~~ k, considerado el autor més erudito de la teoria clasica, propone siete ele- er Gulick, cons! ; aoe F ath ministracién como las principales funciones del administrador": pentos de la adi Planeacion (planning): actividad de trazar las lineas generales de lo que debe hacer- sey fijar los métodos de hacerlo, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa. Organizacion (organizing): establecimiento de la estructura formal de autoridad, que integre, defina y coordine las subdivisiones de trabajo, en pos del objetivo buscado. Asesorfa (staffing): funcion de preparar y entrenar al personal, y mantener condicio- nes adecuadas de trabajo. Direccién (directing): actividad continua de tomar decisiones y traducirlas en érde- nes e instrucciones especfficas y generales; asi mismo, asumir el liderazgo de la empresa. * Coordinacién: (coordinating) deber de establecer relaciones entre las diferentes partes del trabajo. * — Informacién (reporting): actividad de mantener informados de lo que pasa a aque- llos ante quienes el jefe es responsable; esta actividad presupone la existencia de registros, documentacién, investigacién e inspecciones. * Presupuestacién (budgeting): funcién que incluye lo relacionado con la elabora- cién, ejecucién y fiscalizacién presupuestales, o sea el plan fiscal, la contabilidad y el control. En inglés, las palabras planning, organizing, staffing, directing, coordinating, "eporting y budgeting forman el acrdstico POSDCORB, que Gulick utilizaba para memo- "war mejor los elementos de la administracion. SS Otros conocidos partidarios dela teorfaclésica, para recopilar, sistematizary divul ‘0s sobre administracién, Entre esos libros se hallan: L. Gulick y L. F. Urwick, Papers on. LF Unwick, The Making of Scientific Management, Londres, Pitman 1945-1950, Vol. I:"Th Management in British Industry"; Vo. II: “The Hawthorne investigations”; E. FL. Brechy ig Sey of industrial Management, B.1. M. Oct Papers, No. 1, revisado en 1962. 17. Dndall F Urwik, 7hé Elements of Administrat 3. ‘ther Gulick,*Notes'on the Theory of organization", en Papers on the science of \gar un conjunto de conocimien- the Science of Administration: irteen Pioneers”, Vol. I L.F.Urwick, A Short sf Administration, p. 3. Escaneado con CamScanner 102 Exroque ctAsico bE LA ADMINISTRACION i Procesos Niveles ini id involucrados de administracién invol 7 Planeacién Organizacion Asesoria Direccién Coordinacién Informacion v Presupuestacion FIGURA 4.6 Los procesos de administracién interactdan horizontal y verticalmente. A

    También podría gustarte