NOMBRE: Juan Manuel Díaz Rivero

ASIGNATURA: Análisis, Estudio y Desarrollo de las Audiencias ACTIVIDAD: 1

AUDITORIO DE TENERIFE

El Auditorio de Tenerife es una empresa pública con un formato jurídico de Sociedad Anónima
Unipersonal, dependiente del Cabildo Insular de Tenerife. Fue fundada en 2002 con el objetivo
principal de gestionar sobre todo actividades de carácter cultural, convirtiéndose por derecho propio
en el principal centro de producción de espectáculos de todo el archipiélago canario.

Este edificio inaugurado en 2003, de arquitectura vanguardista, ubicado en la capital isleña,

alberga las temporadas de dos de los proyectos principales dentro de su programación: Orquesta
Sinfónica de Tenerife y Ópera de Tenerife. Además cuenta con una programación excelente en el
ámbito de música y danza, así como una implicación en el desarrollo del área social y educativa,
gestionando numerosos proyectos del propio Cabildo de Tenerife.

Los objetivos generales que se plantea este faraónico proyecto, incide también en valores como:
excelencia en su programación y procedimientos, la innovación en el aspecto artístico y
tecnológico, la voluntad de servir a una diversidad de audiencias, la generación de nuevos públicos
y la vocación pedagógica y crítica. A su vez, la entidad tiene por objeto social el fomento de la
cultura mediante la planificación, organización y gestión de las siguientes actividades:

– El impulso a la libre creación y representación de las artes musicales, líricas y coreográficas

en todas sus variedades.

– Fomentar el conocimiento y la participación de los ciudadanos en las actividades que tengan

lugar en el Auditorio, mediante la más amplia difusión y comunicación de las mismas.

– Colaborar con el Patronato Insular de Música en el desarrollo de las actividades de la

Orquesta Sinfónica de Tenerife y en la celebración de los festivales de música, ópera o
similares que decida el Cabildo Insular.

– Establecer relaciones de cooperación y colaboración con otras instituciones, y en particular

con entidades culturales, empresas de gestión cultural, agrupaciones de actividades
artísticas, y todas aquellas que tengan relación con el ámbito de la cultura.

– Gestionar cuantos fondos, ayudas, subvenciones, líneas de crédito o cualquier otro tipo de
incentivo existente pueda recibir, así como, los ingresos directos que pueda obtener por el
desarrollo de la actividad que promueva.

– La organización, por sí o en colaboración, de toda clase de acontecimientos con fines

preferentemente de interés cultural, incluidos la organización de certámenes, exposiciones,
congresos, convenciones, reuniones y demás actividades propias del área congresual en el
Auditorio de Tenerife y/o edificios que expresamente se le adscriban, como fuente de
financiación paralela a la actividad propia de la Sociedad.
 – La gestión del edificio del Auditorio de Tenerife, sede de la Orquesta Sinfónica, y de todos
aquellos edificios y espacios culturales dedicados a la música, danza y demás actividades
artísticas que, perteneciendo a otras entidades, expresamente se le adscriban, previo el
oportuno acuerdo o convenio entre las partes.

– La explotación del nombre comercial y los derechos de imagen del Auditorio, a excepción
del uso que de los mismos pueda hacer el Cabildo Insular.

– La realización de aquellas otras actividades que en interés de la cultura se estime oportuno

desarrollar, relacionadas con las indicadas anteriormente.

Para conocer la relación directa entre el Auditorio de Tenerife y su audiencia, tenemos que
rememorar el acuerdo de contratación del servicio de asesoría en el planteamiento y desarrollo del
sistema de márketing relacional y desarrollo de audiencias del Auditorio de Tenerife, firmado el
pasado 2017 y vigente actualmente. En este acuerdo, con la empresa Asimétrica Gestión Culturas,
S.L., se pretendía valorar aspectos como: diseño y puesta en marcha de estrategias de márketing y
desarrollo de audiencias; apoyo y rediseño de los procesos y tareas en el área de márketing; diseño
de la experiencia del usuario; definición de estructuras y procesos con el público abonado y no
abonado.

Tras realizar el análisis, la empresa decide poner en práctica el diseño de un calendario de

contenidos específicos para las renovaciones, cambios y nuevas altas de abonados en función de los
segmentos de público. Todo ello, basado en personalizar las comunicaciones con cada usuario, con
un carácter más cercano; y se solicita al sistema de ticketing una segmentación según frecuencias y
carácter reciente de la visita del público general y abonados; creándose mensajes y materiales de
comunicación diferenciados según el tipo de abonado que sea. A su vez, se combinan canales de
comunicación directa para aumentar la eficacia del calendario de acciones: correo postal, email y
vía telefónica, contemplando tareas, funciones, hitos, fechas límite, organización de trabajo, etc.

En cuanto al rediseño de los procesos en el área de márketing, se propone dotar de sentido

estratégico a las acciones de desarrollo de audiencias, actuales, pasadas y futuras. Se propone un
modelo que esté establecido en cuatro ejes de acción: educativo/asistencia interpretativa, online,
interdisciplinar y participativo. Como estrategia, también se analiza todos los aspetos de la
experiencia offline y online para ofrecer y posibilitar unos recorridos eficaces para los diferentes
tipos de público. Estas líneas estratégicas encaminadas a añadir valor a la relación con el público
general y abonados del Auditorio de Tenerife están ligadas en redefinir las ventajas y beneficios
recogidos en cada uno de los abonos y planes de fidelización, planteando nuevos beneficios y
nuevas estrategias y formas de comunicarlos; al margen de las continuas campañas promocionales
que se realizaban anteriormente sin tanto éxito.

Siguiendo con los planes de captación de nuevos públicos, el Auditorio de Tenerife es una marca
con aparición constante en las calles de Santa Cruz de Tenerife con una estrategia publicitaria
enfocada en: marquesinas, carteles, vallas publicitarias, tranvías, etc. A eso, le añadimos la campaña
online por medio de sus exitosas redes sociales en las que cada vez es mucho más detallada la
información de las diferentes actividades, así como el la creación de un diseño online con una
tendencia más actual, como por ejemplo el cambio de logo de la empresa.

Otro aspecto que ha sabido gestionar el Auditorio de Tenerife, es reflejar la importancia de la

pausa de las diferentes actividades, ese espacio temporal de aproximadamente 20 ó 30 minutos,
supone un aspecto fundamental dentro de los planes estratégicos no solo para captar nuevos
públicos, sino para fidelizarlos.
 Este espacio, se realiza en un marco incomparable y de total belleza, un espacio con acceso al
exterior e increíbles vistas al océano; con una gran y sofisticada cafetería cuya gestión y trato son
excelentes. Si a todo ello, le sumamos que en este espacio existe un gran despliegue de información
sobre todas las actividades programadas durante la temporada; a través de de diferentes paneles led,
roll up, marquesinas, etc., aparte de de la acertada estrategia de márketing olfativo en la propio hall,
ya que está demostrado que se trata de una técnica que establece vínculos emocionales con el
público, otorgándoles una situación de bienestar que se establecerá en su memoria como un grato
recuerdo el haber asistido al Auditorio ese día.

Uno de los aspectos que se podrían mejorar, es la interacción del público con los artistas en la
propia pausa de la actividad artística, rompiéndose así las barreras que siempre se han creado en la
relación público-artista, que se caracteriza por ser, en muchas ocasiones, fría y distante. A parte de
ser una cuestión novedosa, supondría un aspecto sorpresivo y agradable para el público asistente,
pudiendo lograr que en futuras ocasiones, puedan valorar el poder volver a asistir o incluso atraer
nuevos públicos.

Para hablar de público, no podemos obviar la crisis sanitaria producida en el 2019. Un hecho que
ha afectado a la población mundial, y consecuentemente ha provocado un golpe duro a la cultura y
el turismo del archipiélago canario. Incluyo el turismo, porque existe un alto porcentaje de público
asistente al Auditorio de Tenerife de origen extranjero.

La temporada 2019/2020 fue marcada y designada como la temporada del cambio dentro de la
memoria de actividades del Auditorio de Tenerife, en el que ha habido seis meses de normalidad y
seis meses de cambio ocasionando una temporada atípica y a dos ritmos distintos. Durante el
transcurso de este año, un total de 127.330 personas, entre espectadores y participantes, disfrutaron
de la oferta cultural del Auditorio de Tenerife. Cifra impactante si la comparamos con el de la
temporada anterior 2018/2019, con un total de 314.614 personas asistentes.

Desde el 12 de marzo del 2020, las actividades fueron canceladas, cumpliendo así con las medidas
sanitarias procedentes del Cabildo de Tenerife; se vieron afectadas unas 643 activadades culturales
y el público no volvió a pisar el Auditorio de Tenerife, hasta el 19 de junio. Durante este período, el
Auditorio de Tenerife se adpató a las circunstancias y gestionó, como muchas otras instituciones
culturales, desde la distancia. Las redes sociales fueron la principal vía al mundo de todas las
actividades, siendo fundamental configurar un plan estratégico, de manera que se ofrecían
actividades de contenido didáctico, de entretenimiento y mensajes positivos de artistas vinculados al
Auditorio de Tenerife. La actividad cultural volvió con un ciclo de conciertos propuestos por la
Orquesta Sinfónica de Tenerife, que supondrían menor cantidad de músicos en el escenario, menor
cantidad de público en las butacas; pero un gran paso para lo que se consideraba vuelta a la
“normalidad”, eso sí, bajo el lema de “la cultura es segura”.

Una vez finalizada la temporada del cambio, llega la temporada para repensar la manera de llegar
a los públicos, para diseñar una programación en un nuevo escenario que despliegue creatividad,
imaginación y capacidad de adaptación para retener el vínculo creado con el público. En este
sentido, bien es cierto que en la gestión cultural realizada por el Auditorio de Tenerife no se ha visto
especial cambio ni acercamiento hacia un nuevo enfoque o visión. Existen tres vertientes por las
que podría existir un aumento de público o atraer a nuevas caras a los espectáculos culturales: la
educación, experiencias nuevas o diferentes y cambios en la programación. Tal y como comenta
Alan Brown1, el desarrollo de las audiencias no es un problema de márketing, es un desafío de la
programación; prueba de ello es la Orquesta Sinfónica de Tenerife, siendo una de las orquestas con
más influencia en las redes sociales de todas las orquestas sinfónicas a nivel nacional; y siempre ha
tenido un aforo medio de público en sus conciertos de abono, del 50-60 % (antes de la pandemia);

1 Director de Wolfbrown, investigador y consultor en gestión cultural de EE.UU.

por lo que el problema en sí, no es reflejo del plan estratégico establecido por el área de márketing,
sino de otra área más ligada a la artística en cuanto al diseño de su programación de la temporada de
conciertos.

Es necesario desmitificar el arte, dejando que sea algo místico, abstracto y poco cercano. El
público necesita una visión diferente. ¿Por qué no empezar una obra de teatro desde el hall del
propio teatro? o ¿ Por qué en un concierto de música clásica hay que tocar todos los movimientos de
una Sinfonía, pudiendo realizar un compendio de varios movimientos de diferentes sinfonías e
hilando un discurso musical coherente?. El público, quiere que el factor sorpresa esté presente no
sólo en el escenario, sino que vivan una experiencia inolvidable, desde el momento en el que pisan
el espacio cultural.

Una de las estrategias más eficientes para crear y captar nuevos públicos se establece en la
conexión y promoción de la cultura en los niños y adolescentes; ya que son el futuro real que
llenarán las salas en generaciones venideras. Nos encontramos ante uno de los problemas que no
sólo se manifiesta en la gestión del Auditorio de Tenerife, sino en la inmesa mayoría de espacios
culturales a nivel mundial. Está claro que la formación cultural de niños y adolescentes es la
inversión más rentable; aunque estos resultados se evidencian siempre a medio o largo plazo y
puede suponer un inconvenientes a las políticas inmediatistas. Durante la infancia y adolescencia,
existe una definida escala de valores, gustos y preferencias que determinan un estilo de vida; si en
estas etapas generamos una rutina de consumo directa o indirectamente de cultura, facilitiamos la
vivencia de experiencias culturales diversificadas y de calidad, que influirán positivamente en la
creación de unos valores que propicien el consumo crítico y proactivo.

En este sentido, creo que el Auditorio de Tenerife tiene que realizar un análisis para poder
subsanar el déficit de público que se genera en este segmento temprano de la sociedad teniendo en
cuenta siempre, que los niños y adolescentes son personas que dependen directamente de una
persona adulta como mínimo o de ciertas autorizaciones; por lo que sería interesante crear
diferentes actividades culturales acorde a las necesidades y capacidades de cada fase evolutiva.

Uno de los elementos que caracteriza la gestión del Auditorio de Tenerife, es la capacidad de
trabajo continuo por fidelizar a los espectadores, sean o no sean abonados de los diferentes ciclos,
festivales y temporadas. El trabajo requiere gran disciplina y plan organizativo para poder
solucionar de la mejor manera posible los diferentes problemas que puedan surgir. El espectador
tiene que denotar tu eficacia a la hora de resolver cualquier situación que se complique. Ésto sin
duda, hará que tu mejor campaña como entidad, sea la propia experiencia del espectador.

La cohesión organizativa por parte de todos los empleados que integran el colectivo del Auditorio
de Tenerife, supone un destacado punto a favor de cara a sus clientes o público, ya que asumen el
compromiso de trabajar conjuntamente con el objetivo de proporcionar un servicio de altísima
calidad.

Otro aspecto que también gusta mucho dentro de las estrategias de fidelización, es la oportunidad
de darle voz a los espectadores a través de las redes sociales; donde les hace partícipes a través de
comentarios personalizados en los que se sienten libres para opinar sobre cualquier tipo de
situación. Además, estos datos, si se analizan correctamente, pueden ser una herramienta
fundamental para el conocimiento detallado de la opinión del público y poder identificar y prevenir
problemas de cara al futuro.

Por todo ello, se puede decir que las estrategias de fidelización de público por parte de la gestión
del Auditorio de Tenerife, consta da varios procesos como: creación de un registro o base de datos
del público; identificación de los clientes a través de los datos obtenidos; ordenamiento del público
según similitud de sus características; interacción con los espectadores; segmentación del público,
personalización de la oferta cultural y por último, la consecuente fidelización.

Aunque desde el Auditorio de Tenerife no existe un programa de fidelización con la creación de

una tarjeta, por ejemplo, como sucede en la mayoría de establecimientos comerciales; sí se ofrecen
descuentos según diferentes situaciones sociales: jubilación, desempleados, menores de 26 años o
compras de último minuto, que suponen una estrategia para fidelizar al público que reúne estos
requisitos.

Dentro de la programación del Auditorio de Tenerife, existen actividades que están destinadas a
un público familiar, niños y jóvenes; pero suponen una irrisoria oferta frente al resto de actividades
culturales que se desarrollan por parte de este organismo. Algunas actividades son: conciertos
didácticos por parte de la Orquesta Sinfónica de Tenerife, grupo Cantajuego, óperas adaptadas al
público familiar, etc.

Bajo mi punto de vista, es un aspecto que se debería mejorar, utilizando más espacios dentro y
fuera del propio Audiotorio de Tenerife; por ejemplo disfrutar de un concierto en familia de rock en
los fabulosos alrededores del Auditorio mientras se disfruta de un delicioso brunch familiar. En
términos generales, no me parece que la gestión del Auditorio de Tenerife cuente con una evidente y
sustancial estrategia de acercamiento a públicos familiares, niños y jóvenes que debería estar
incluida en el marco de estrategia Tenerife 2030.