Está en la página 1de 22

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL MARTIMA DEL CARIBE VICERRECTORADO ACADEMICO DIRECCIN DOCENTE COORDINACIN DE CIENCIAS

SOCIALES UNIDAD III ENFOQUE HUMANISTICO DE LA ADMINISTRACIN OBJETIVO: Explicar a los estudiantes el enfoque humanstico para que identifique los fundamentos e implicaciones de la teora de las relaciones humanas y su nfasis en la estructura y las tareas, bajo la nueva concepcin de la naturaleza del ser humano: el hombre social. CONTENIDO: Escuela de las Relaciones Humanas Antecedentes y origen de la Teora de las Relaciones Humanas. Principales representantes del enfoque humanstico. Los experimentos y resultados de Hawthorne. Implicaciones de la Teora de las Relaciones Humanas: Motivacin: Nueva concepcin de la naturaleza del hombre, influencia en la motivacin humana (teora del campo de Lewin, necesidades humanas bsicas, ciclo motivacional, frustracin y compensacin, moral y actitud). Liderazgo: concepto, teoras (rasgos de la personalidad, estilos y situacional). Comunicacin: concepto, redes de comunicacin. Organizacin informal: definicin, caractersticas, orgenes. Dinmica de grupos: definicin, dinmica de grupo y los cambios, caractersticas de los grupos, procesos de cambio. Evaluacin crtica de la Teora de las Relaciones Humanas. INTRODUCCIN

El enfoque humanstico promueve una verdadera revolucin conceptual en la teora administrativa: si antes el nfasis se haca en la tarea (por parte de la administracin cientfica) y en la estructura organizacional (por parte de la teora clsica de la administracin), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y el mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos. ANTECEDENTES Y ORIGEN DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS. Antecedentes. El enfoque humanstico aparece con la teora de las relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir de la dcada de los aos treinta. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicologa, y en particular la psicologa del trabajo, surgida en la primera dcada del siglo XX, la cual se orient principalmente hacia dos aspectos bsicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo: Anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo: en esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicologa de trabajo -o psicologa industrial, para la mayora- era la verificacin de las caractersticas humanas que exiga cada tarea por parte de su ejecutante, y la seleccin cientfica de los empleados, basada en esas caractersticas. Los temas predominantes en la psicologa industrial eran la seleccin de personal, la orientacin profesional, los metodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiologa del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga. Adaptacin del trabajado al trabajador: esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atencin dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en la teora. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivacin y de los incentivos del trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organizacin.

No hay duda de lo valiosa que fue la contribucin de la psicologa industrial en la demostracin de las limitaciones de los principios de administracin adoptados por la Teora clsica. Adems, las profundas modificaciones ocurridas en los panoramas social, econmico, poltico y tecnolgico contribuyeron con nuevas variables al estudio de la administracin. Origen de la teora de las relaciones Humanas La teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente. Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humanas son: Necesidad de humanizar y democratizar la administracin. Consista en liberar los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica, adecundola a los nuevos patrones de la vida del pueblo estadounidense, a travs de la democratizacin de los conceptos administrativos. Desarrollo de las ciencias humansticas. Tomo en consideracin la psicologa y la sociologa, as como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicarla a la organizacin industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teora clsica. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kurt Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la administracin. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente y Lewin de manera ms directa, contribuyeron bastante su concepcin. Las conclusiones del experimento de Hawthorne realizados entre 1927 y 1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teora clsica de la administracin. PRINCIPALES REPRESENTANTES DEL ENFOQUE HUMANSTICO. Elton Mayo John Dewey Kurt Lewin

LOS EXPERIMENTOS Y RESULTADOS DE HAWTHORNE. A partir de 1924 la Academia Unidos inici algunos estudios productividad e iluminacin en presupuestos clsicos de Taylor Nacional de Ciencias de los Estados para verificar la correlacin entre la el rea de trabajo, dentro de los y Gilberto.

Un poco antes en 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una fbrica textil prxima a Filadelfia. Esta empresa, que presentaba problemas de produccin y una rotacin anual de personal cercana al 250% haba intentado sin xito poner en marcha varios esquemas de incentivos. En principio, Mayo introdujo un perodo de descanso, dej a criterio de los obreros la decisin de cundo deberan parar las mquinas y contrat a una enfermera. Al poco tiempo surgi un espritu de solidaridad en el grupo, aument la produccin y disminuy la rotacin. En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inici un experimento en una fbrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los obreros en la produccin. Ese experimento que se volvera famoso, fue coordinado por Elton Mayo, luego se aplic tambin al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotacin de personal y del efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicolgicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicolgico, extrao y no pertinente, lo cual oblig a prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de 1929. Resultado de los experimentos de Hawthorne. El nivel de produccin depende de la integracin social. Se constata que el nivel de produccin no esta determinado por la capacidad fsica o psicolgica (como afirmaba la teora clsica) sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencias y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutarla correctamente movimientos eficientes en un tiempo previamente establecido. Cuanto mas integrada socialmente est el grupo de trabajo, mayor ser la disposicin de produccin. Si el trabajador rene excelente

condiciones fsicas y fisiologas para el trabajo y no esta integrado socialmente, la desadaptacin social se reflejan en su eficiencia. El comportamiento social de los trabajadores. El experimento de Hawthorne permiti comprobar que el comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actan ni reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. Las recompensas y sanciones. Mayo y sus seguidores crean que la motivacin econmica era secundaria en la determinacin del rendimiento del trabajador. Conforme a la teora de las relaciones humanas, a las personas las motiva principalmente, la necesidad de reconocimiento social y participacin en las actividades de los grupos sociales en que conviven. Los grupos informales. Mientras los clsicos se preocupan exclusivamente por os aspectos formales de la organizacin (autoridad, responsabilidad, especializacin, estudio de tiempo y movimiento, principios generales de administracin, departamentalizacin, etc.) en Hawthorne los investigadores se concentraron casi por completo en los aspectos informales de la organizacin (grupos informales, comportamiento social de los empleados, actitudes, expectativas, etc.). La empresa pasa a ser vista como una organizacin social compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organizacin formal. Las relaciones humanas. Son las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas grupos. En las empresas surgen las oportunidades de desarrollar relaciones humanas debido a la gran cantidad de grupos y las interacciones que se presentan necesariamente. La importancia del contenido del cargo. Los cambios en las actividades laborales, segn la teora clsica presentan efectos negativos en la produccin, sin embargo al parecer elevaban que el contenido y la naturaleza del trabajo influyen gradualmente en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse montonos y modificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfaccin. nfasis en los aspectos emocionales. Los elementos emocionales inconscientes, incluso irracionales del comportamiento

humano atraen a casi todos los forjados de la teora de las relaciones humanas. De ah que algunos autores los denominan sociolgicos de la organizacin. IMPLICACIONES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS: El advenimiento de a teora de las relaciones humanas trae un nuevo lenguaje al repertorio administrativo: se habla de institucin, liderazgo, comunicacin, organizacin informal, dinmica de grupo, etc., y se critica con dureza los antiguos conceptos clsicos de autoridad, jerarqua, racionalizacin del trabajo, departamentalizacin y los principios generales de la administracin. De repente, se comienza a explorar la otra cara de la moneda: el ingeniero y el tcnico ceden el lugar al psiclogo y socilogo; el mtodo y la mquina pierden primaca ante la dinmica del grupo; la felicidad humana se concibe desde otros puntos de vista diferentes, pues el homoeconomicus cede el lugar al hombre social. Motivacin: Nueva concepcin de la naturaleza del hombre. La teora de las relaciones humanas inicia una nueva concepcin de la naturaleza del hombre: el hombre social. 1. Los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen sentimientos y deseos y temores. El comportamiento en el trabajo, como en cualquier lugar, es consecuencia de muchos factores motivacionales. 2. Las personas se ven motivadas por ciertas necesidades y logran sus satisfacciones primarias con la ayuda de los grupos en que interactan. Si hay dificultades en la comunicacin y las relaciones con el grupo, aumenta la rotacin del personal, baja la moral, la fatiga llega con mayor rapidez, se reducen los niveles de desempeo. Los periodos de descanso y las pausas para tomar caf son importantes no slo porque reducen la fatiga fsica individual, sino principalmente porque son un medio para que las personas interacten y formen grupos sociales (organizacin informal). 3. El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un estilo adecuado de supervisin y liderazgo. El supervisor eficaz posee capacidad para influir en sus subordinados, obtiene lealtad de stos, consigue estndares elevados de desempeo y gran compromiso con los objetivos de la organizacin.

4. Las normas del grupo sirven de comportamiento de los miembros los niveles de produccin. Este sanciones positivas (estmulos, negativas (burla, rechazo por simblicas, etc.).

mecanismos reguladores del y controlan de modo informal control social puede adoptar aceptacin social, etc.), o parte del grupo, sanciones

INFLUENCIA DE LA MOTIVACIN HUMANA La teora de la motivacin busca explicar el comportamiento de las personas. En la administracin certifica de Taylor y sus seguidores se basaban en la concepcin del homo economicus, segn el cual, el comportamiento del hombre es motivado por la bsqueda de dinero y por las recompensas salriales y materiales del trabajador. El experimento de Hawthorne demostr que el pago o la recompensa salarial aun cuando se efectu sobre bases justas o generosas- no es el nico factor decisivo en la satisfaccin del trabajador en la situacin laboral. Elton Mayo y su equipo llamaron la atencin sobre una nueva teora de la motivacin, opuesta a la del homo economicus de lo clsico: el hombre motivado no por los estmulos econmicos y salariales, sino por recompensas sociales, simblicas y no materiales. Con el transcurrir del tiempo, las empresas estadounidenses tomaron conciencia de una terrible paradoja: aunque el trabajador estadounidense se valore cada da mas ya sea por su nivel de educacin o por su salario-, la extensin e intensificacin de la automatizacin y una organizacin cada vez ms precisa y detallada van degradando sus funciones. Esto ocasiona dos consecuencias: por un lado, el desestmulo a la productividad, debido a la crisis motivacional y, por otro, el subempleo general del capital humano; en el plano poltico, el malestar de hoy tal vez sea la revuelta de maana. La Teora de las relaciones humanas inici el estudio de la influencia de la motivacin en el comportamiento de las personas. 1. Teora de Campo de Lewin. En 1935 Kurt Lewin ya se refera, en sus investigaciones sobre el comportamiento social, al importante papel que cumple la motivacin. Para explicar mejor la motivacin del comportamiento, elabor la teora de campo, basada en dos supuestos fundamentales: 1. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes.
7

2. Estos hechos coexistentes tienen la caracterstica de un campo dinmico en que cada parte depende de su interrelacin con las dems partes. Segn Lewin, toda necesidad crea un estado de tensin en el individuo, una predisposicin a la accin sin ninguna direccin especifica. Cuando se encuentra un objeto accesible, ste adquiere una valencia positiva, y se activa un ventor que dirige el movimiento hacia el objetivo. Cuando la tensin es excesiva (Ej.: mucha hambre), puede perder la percepcin del ambiente y desorientar el comportamiento del individuo, si se presente una barrera, nace la frustracin por no alcanzar el objeto, aumenta la tensin y se desorienta mas el comportamiento. Lewin fue un profundo inspirador de los autores de la escuela de las relaciones humanas y de las otras teoras desarrolladas a partir de sta. 2. Necesidades bsicas. Para comprender qu motiva el comportamiento, es necesario el conocimiento de las necesidades humanas. La teora de las necesidades humanas constat la existencia de ciertas necesidades fundamentales como la: fisiolgica, Psicolgica y de autorrealizacin a) Necesidades fisiolgicas: son las llamadas necesidades primarias, vitales o vegetativas, se relacionas con la supervivencia del individuo; son unitarias e instintivas y exigen las satisfacciones peridicas y cclicas. Las principales son alimentacin, sueo, actividad fsica, satisfaccin sexual abrigo y proteccin contra los elementos y seguridad fsica contra los peligros. b) Necesidades psicolgicas: son necesidades secundarias exclusivas del hombre- adquiridas y desarrolladas en el transcurso de la vida, por lo general son de un patrn ms elevado y complejo de necesidad que casi nunca quedan satisfechas a plenitud. Las principales son necesidad de seguridad ntima, es la bsqueda de la autodefensa contra el peligro. Necesidad de participacin, es la necesidad de autoconfianza, es el resultante con otras personas. Necesidad de afecto, es la necesidad de dar y recibir amor y cario. c) Necesidad de autorrealizacin: son las ms elevadas, producto de la educacin y la cultura. AL igual que las necesidades psicolgicas, rara vez son satisfechas a plenitud, pues el hombre busca, de modo gradual, mayores satisfacciones y establecer metas cada vez ms complejas.

3. Ciclo Motivacional A partir de la teora de las relaciones humanas, todo el acervo de las teoras psicolgicas sobre la motivacin humana pas a ser aplicado en la empresa. Se comprob que todo comportamiento humano es motivado; que la motivacin, en sentido psicolgico, es la tensin persistente que origina en el individuo alguna forma de comportamiento dirigido a la satisfaccin de una o ms necesidades. De all surge el concepto de ciclo motivacional que puede explicarse as: el organismo humano permanece en estado de equilibrio psicolgico hasta que un estmulo lo rompa o cree una necesidad, la cual provoca un estado de tensin que sustituye el anterior estado de equilibrio. La tensin genera un comportamiento o accin capaz de alcanzar alguna forma de satisfaccin de aquella necesidad. Si sta se satisface, el organismo retorna a su estado de equilibrio inicial hasta que sobrevenga otro estmulo. Toda satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin, una descarga tensional que permite el retorno al equilibrio anterior.

Equilibrio

Estimulo o incentivo Satisfaccin Necesidad

Tensin Comportamiento o accin


Etapas del ciclo motivacional, implicadas en la satisfaccin de una necesidad.

4. Frustracin y compensacin En ocasiones no se satisfacen las necesidades porque existe algunas barreras u obstculo que impide la satisfaccin de alguna de ellas.

Cuando esto ocurre, surge la frustacin, que no permite liberar la tensin y mantiene el estado de desequilibrio. El ciclo motivacional puede tener otro final diferente al de la satisfaccin de la necesidad o de la frustracin: la compensacin o transferencia. La compensacin (o transferencia) se presenta cuando el individuo intenta satisfacer alguna necesidad imposible de ser satisfecha- mediante la satisfaccin de otra, complementaria o sustitutiva. De este modo, la satisfaccin de otra necesidad aplaca la ms importante y reduce o evita la frustracin. En consecuencia, toda necesidad humana puede ser satisfecha, frustrada o compensada. Cada una de estas soluciones implica una infinidad de matices y de variaciones intermedias. Equilibrio

Estimulo o incentivo Barrera Necesidad

Tensin Comportamiento

Etapas del ciclo motivacional que termina en frustracin o compensacin, cuando es imposible satisfacer la necesidad.

5. Moral y actitud. La literatura sobre la moral de los empleados comenz con la teora de las relaciones humana. Aunque la moral es un concepto abstracto e intangible, es perfectamente perceptible. La moral es una consecuencia del estado motivacional provocado por la satisfaccin o insatisfaccin de las necesidades de los individuos: por tanto, se eleva la moral cuando la organizacin satisface las necesidades de los individuos y esta se disminuye cuando la organizacin frustra la satisfaccin de tales necesidades. En general, la moral se eleva

10

cuando las necesidades individuales encuentran medios y condiciones de satisfaccin, y disminuye cuando las mismas encuentran barreras externas o internas que impiden su satisfaccin y provocan frustracin. Una moral alta va acompaada de una actitud de inters identificacin, fcil aceptacin entusiasmo positivo con relacin al trabajo y por lo general, marcha paralela a la disminucin de los problemas de supervisin y de disciplina. LIDERAZGO La teora de las relaciones humanas constat la enorme influencia del liderazgo en el comportamiento de las personas. Mientras que la teora clsica hacia nfasis nicamente en la autoridad formal al reconocer slo la direccin de los niveles jerrquicos superiores sobre los niveles inferiores, en aspectos relacionados con las actividades y funciones del cargo, el experimento de hawthorne tuvo el mrito, entre otros, de demostrar la existencia de lderes informales que encarnaban las normas y expectativas del grupo, mantenan un estricto control sobre el comportamiento del mismo y ayudaban a los obreros a actuar como un grupo social cohesionado e integrado. Concepto de liderazgo El liderazgo es la influenza interpersonal ejercida en una situacin, orientada a la consecucin de una o diversos objetivos especficos mediante el proceso de comunicacin humana. Debe distinguirse entre el concepto de liderazgo como cualidad personal (combinacin especial de caractersticas personales que hacen de un individuo un lder) y el del liderazgo como funcin (derivado de una distribucin de la autoridad para tomar decisiones dentro de una empresa): el grado de cualidades de liderazgo demostradas por un individuo dependen no slo de sus propias caractersticas, sino tambin de las caractersticas de las situaciones en que se encuentra. Teora de rasgos de personalidad Las teoras sobre liderazgo pueden clasificarse en tres grandes grupos, cada uno de estos grupos presentan enfoques y caractersticas muy interesantes, como son: Teora Teoras de rasgos de personalidad Teoras sobre los estilos liderazgo Caractersticas Caractersticas determinantes de personalidad en el lder Maneras y estilos de comportamiento adoptados por le lder
11

Teoras situacionales de liderazgo

Adecuacin del comportamiento del lder a las circunstancias de la situacin

Teora de rasgos de personalidad: Son las teoras ms antiguas respecto del liderazgo. Las teorias del liderazgo parten del supuesto de que ciertos individuos poseen una combinacin especial de rasgos de personalidad que pueden ser definidos y utilizados para identificar lderes potenciales. Sin embargo, el hecho de que cada autor enumere una cantidad de rasgos caractersticos de liderazgo torna confuso este enfoque. Un minucioso inventario de la literatura existente sobre los rasgos de personalidad que definen al lder ayuda a resumir algunos de los principales rasgos enumerados por los diversos autores: Rasgos fsicos, energa, apariencia, estatura y peso; Rasgos intelectuales: adaptabilidad, compatibilidad, entusiasmo y autoestima; Rasgos sociales: cooperacin, habilidades intergrupales y administrativas.; Rasgos relacionados con el trabajo: inters en la relacin, pertinencia e iniciativa.

En resumen, segn las teoras de los rasgos del a personalidad, un lder debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y tener decisin para lograr mejores condiciones de liderar con xito. Teoras sobre los estilos de liderazgo Son las teoras que estudian el liderazgo en trminos de los estilos de comportamiento del lder en relacin con sus subordinados, es decir, son maneras como el lder orienta su conducta. La principal teora que busca explicar el liderazgo mediante los estilos de comportamiento, sin preocuparse por las caractersticas de personalidad, hace referencia a tres estilos de liderazgo: autoritario, liberal y democrtico. A continuacin se describen las caractersticas de cada uno de los estilos de liderazgo. Autoritario El lder fija directrices participacin grupo. Democrtico las Las directrices son sin debatidas por ste del con el estimulo y apoyo del lder. Liberal Libertad completa en las decisiones grupales o individuales.

12

A medida que se requieren, el lder determina los pasos a seguir y las tcnicas que se utilizaran en la ejecucin de las tareas, de modo imprevisible para el grupo

EL lder determina cual es la lneas que cada uno debe ejecutar y quien es su compaero de trabajo EL lder es dominante. Elogia y crtica el trabajo individual de cada miembro.

El lder no hace ningn intento de evaluar o regular el curso de los acontecimientos. Solo hace comentarios espordicos sobre las actividades de los miembros, cuando se le pregunta. En la prctica el lder utiliza los tres procesos de liderazgo, de acuerdo con la situacin, las personas y la s tareas por ejecutar. Hace cumplir rdenes, para tambin consultar al os subordinados antes de tomar una decisin y sugiere realizar determinas tareas: utilizar el liderazgo autoritario, el democrtico y el liberal. La principal dificultad en el liderazgo es saber cuando aplicar cual proceso, con quien y en que circunstancias y actividades por desarrollar. Teoras situacionales del liderazgo. Las teoras situacionales parten del principio de que no existe un nico estilo o caracterstica de liderazgo valido para cualquier situacin. Lo contrario si es verdadero: cada situacin requiere un tipo de liderazgo para lograr eficacia entre los subordinados. Las teoras situacionales son ms atractivas para el gerente puesto que aumentan sus opciones y sus posibilidades de cambiar la situacin para adecuarla a un modelo
13

El propio esboza los pasos a seguir y las tcnicas para alcanzar el objetivo, y solicita consejo tcnico al lder cuado es necesario. Este propone dos o ms alternativas para que el grupo escoja. As las tareas adquieren nuevas perspectivas en los debates. La divisin de las tareas queda a criterio del grupo y cada miembro tiene la libertad de escoger a sus compaeros de trabajo. El lder busca ser un miembro ms del grupo, sin encargarse mucho de las tareas. Es objetivo y se limita a los hechos en sus crticas y elogios.

La participacin del lder en el debate es limitada; presenta algunos materiales al grupo y se aclara que suministra informacin si la solicitan.

La divisin de las tareas y la eleccin de compaeros quedan a cargo del grupo. Absoluta falta de participacin del lder.

de liderazgo o, incluso, cambiar el modelo de liderazgo para adecuarlo a la situacin. En la dcada de 1980 algunos autores formularon teora de liderazgo que destacaban en la capacidad del lder para adaptarse a contingencias incluidos los factores ambientales- sobre las cuales posee poco o ningn control personal. De este modo, el verdadero lder es capaz de adaptarse un grupo particular de personas, en condiciones extremadamente variadas. Desde este punto de vista, los elementos fundamentales de la teora situacional del liderazgo son tres: el lder, el grupo y la situacin. La variable situacin adquiere la mayor importancia en la determinacin de quin ser el lder y qu deber poner en prctica. Para que el lder pueda decidir qu patrn de liderazgo debe desarrollar en la relacin con sus subordinados, debe considerar y evaluar tres fuerzas o aspectos que actan con simultaneidad. Aspectos relacionados con el lder
Sistema de valores y convicciones personales Confianza en los subordinados Inclinaciones personales respecto de cmo ejercer liderazgo. Sentimientos de seguridad en situaciones inciertas.

Aspectos relacionados con los subordinados


Necesidad de libertad o de orientacin. Disposicin de asumir responsabilidad Seguridad ante la incertidumbre Inters por el problema de trabajo Comprensin e identificacin del problema. Conocimientos y experiencia para resolver el problema. Expectativa de participacin en las decisiones.

Aspectos relacionados con la situacin


Tipo de empresa, sus valores y tradiciones, su polticas y directrices Eficiencia del grupo de subordinados Problemas por resolver o complejidad del trabajo. Disponibilidad de tiempo.

COMUNICACIN Despus de analizar las consecuencias del experimento de Hawthorne y los experimentos sobre liderazgo, los investigadores centraron su atencin en las oportunidades de escuchar y aprender de las reuniones de grupo, y observar los problemas de integracin grupal de las empresas. Se identific la necesidad de aumentar la competencia de los administradores, a travs del trato interpersonal, para enfrentar

14

con xito los complejos problemas de comunicacin y establecer confianza y franqueza en sus relaciones humanas. En este sentido, la teora de las relaciones humanas cre una presin sensible sobre la administracin para modificar los mtodos rutinarios de dirigir las organizaciones y las personas. El enfoque de las relaciones humanas adquiri cierta imagen popular, cuyo efecto real fue obligar a los administradores a: a) asegurar la participacin de las personas de los niveles inferiores en la solucin de los problemas de la empresa, b) incentivar la franqueza entre los individuos y los grupos en las empresas. La comunicacin es una actividad administrativa que cumple dos propsitos esenciales: a) proporcionar la informacin y la explicacin necesaria para que las personas puedan desempear sus tareas, y b) proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivacin, la cooperacin y la satisfaccin en los cargos. Redes de comunicacin Los patrones, cadenas o redes de comunicacin han sido investigados con amplitud. Una persona goza de varios patrones o canales de comunicacin alternativos para enviar un mensaje a otra persona. Cada uno de esos patrones o canales presenta caractersticas diferentes de eficiencia, rapidez, coherencia, exactitud, etc. Al comienzo, el estudio de las redes de comunicacin intent encontrar la mejor manera (the best way) de comunicar. En la actualidad, se ha llegado a la conclusin de que no existe una manera universal de comunicarse dentro de las empresas, pues los datos y la informacin se envan con una inmensa variedad de propsitos. La manera ms eficaz de comunicar mensajes depende de factores situacionales, que ya estudiamos en la seccin destinada al liderazgo. No obstante, un anlisis de las redes de comunicacin puede ayudamos a determinar cul es la manera ms indicada de comunicar en cada una de las diversas situaciones. ORGANIZACIN INFORMAL A partir de los resultados de Hawthorne, se verific que el comportamiento de los individuos en el trabajo no poda ser comprendido de manera adecuada, sino se consideraba la organizacin informal de los grupos as como las relaciones entre esa organizacin informal y la organizacin total de fbrica. La organizacin informal se concreta o materializa en los usos y costumbres, en las tradiciones, en las ideas y en las normas sociales.
15

Estas manifestaciones de la organizacin informal no proceden de la lgica, pues estn relaciones con el sentido de los valores, de los estilos de vida y de los logros de la vida social, que el hombre se esfuerza por preservar, y por cuya defensa est dispuesto, algunas veces a luchar y revelarse. Caractersticas de la organizacin informal La organizacin informal presenta las siguientes caractersticas: Relacin de cohesin o de antagonismo. Relaciones personales de simpata (identificacin) o de antagonismo (antipata) Estatus. Posicin social o estatus que adquiere el individuo en funcin del papel que desempea en el grupo. Colaboracin espontnea. La organizacin informal se caracteriza por un alto ndice de colaboracin espontnea que puede y debe ser canalizado a favor de la empresa. Posibilidad de organizacin formal. La organizacin informal puede desarrollarse en oposicin a la organizacin formal y en desacuerdo con los objetivos de la empresa. Patrones de relaciones y actitudes. En cualquier empresa existen grupos informales que desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados por sus miembros, pues reflejan los intereses y aspiraciones. Cambios de nivel y modificaciones . En los grupos informales. El cambio de nivel informal un individuo en la organizacin formal puede llevarlo a realizar otros grupos informales surgido de las relaciones funcional es que ingresar a otros grupos informales surgidos a las funcionales que deber mantener con otros grupos informales surgido de las relaciones funcionales, que deber mantener con otro individuo, en otros niveles y sectores de la empresa. La organizacin informal trasciende la organizacin formal. La organizacin informal esta constituida por interacciones y relaciones espontneas cuya duracin y naturaleza trasciende las interacciones y relaciones formales. Mientras que la organizacin formal esta circunscrita al rea fsica y al horario de trabajo de la empresa la organizacin informal escapa a esas limitaciones. Estndares de desempeo en los grupos informales. Los estndares de desempeo y de trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los establecidos por la administracin. Pueden ser mayores o menores, pueden estar en perfecta armona o en completa oposicin, dependiendo del

16

grado de motivacin del grupo en cuanto a los objetivos de la empresa. En la organizacin informal el individuo se preocupa por el reconocimiento y la aprobacin social del grupo al cual pertenece. En consecuencia, su adaptacin social refleja su integracin al grupo. La organizacin informal se origina en el individuo de convivir con los dems. DINMICA DE GRUPO ste es uno de los temas predilectos de la teora de las relaciones humanas, Kurt Lewin, considerado el fundador de la escuela de la dinmica de grupo, introdujo el concepto de equilibro (casi estacionarios) en los procesos grupales para sealar el campo de fuerza existente en los grupos, los cuales generan los procesos de autorregulacin y mantenimiento del equilibrio. As como el nivel fisiolgico del cuerpo humano se mantiene en un nivel relativamente constante, gracias a los procesos reguladores un grupo puede compensar la ausencia de un colega aceptando la contribucin de los dems. Los procesos grupales y los hbitos sociales no son estticos sino vivos y dinmicos, se originan en una variedad de causas. El grupo no es solo un conjunto de personas, son personas que se integra entre si y se perciben psicolgicamente como miembros de un grupo. Los miembros de un grupo se comunican de manera directa, cara a cara razn por la cual cada miembro influye en lo dems y es influenciado por estos. El grupo presenta las siguientes caractersticas: a) una finalidad sea u objetivo comn, b) una estructura dinmica de comunicaciones, c) una cohesin interna. La dinmica de grupo y los cambios. La escuela de la dinmica de grupo desarrolla la proposicin general segn la cual "el comportamiento, las actitudes, las creencias y los valores del individuo se originan en los grupos a los cuales pertenece. El grado de agresividad o de cooperacin de una persona, su grado de autoestima, su energa y productividad en el trabajo, sus aspiraciones, su opinin sobre lo que es verdadero y bueno, sus amores u odios y sus creencias y prejuicios, son caractersticas determinadas en alto grado por el grupo al cual pertenece el individuo. Estas caractersticas son propias de grupos y de relaciones entre personas". Los autores de la teora de las relaciones humanas afirman que la supervivencia de nuestra civilizacin depender de la capacidad del
17

hombre para lograr invenciones sociales capaces de aprovechar todas las energas fsicas de aqul, para el uso constructivo por parte de la sociedad. Es necesario cambiar el comportamiento de las personas en sus relaciones recprocas, sin restringir su libertad ni limitar su potencial de desarrollo, para que se acepten y respeten recprocamente, cualquiera sea su raza, religin, poltica o nacionalidad. En consecuencia, sugieren una tecnologa social que desarrolle programas de cambio social. Dado que el cambio o la resistencia al cambio estn muy influenciados por la naturaleza de los grupos a los cuales pertenece la persona, los intentos de cambio deben considerar la dinmica de los grupos. Los grupos pueden participar en el proceso de cambio desde tres perspectivas diferentes, por lo menos: el grupo como instrumento de cambio, como meta de cambio y como agente de cambio. Para comprender mejor estas tres perspectivas, es necesario hacer algunas aclaraciones. El grupo como instrumento de cambio En esta perspectiva, el grupo aparece como fuente de influencia sobre sus miembros. Los esfuerzos por cambiar el comportamiento pueden encontrar apoyo o resistencia de los miembros. Cinco principios explican el grupo como instrumento de cambio: "Para que el grupo sea instrumento eficaz de cambio, las personas que deben cambiar y aquellas que deben ejercer su influencia en el cambio necesitan tener un intenso sentimiento de pertenencia al grupo". "Cuanto mayor sea la influencia que ejerza sobre sus miembros, el grupo ser ms atractivo para stos". "En los intentos de cambiar actitudes, valores o comportamientos, cuanto ms pertinentes sean para atraer el grupo, tanto mayor ser la influencia que ste ejercer sobre ellos". "Cuanto mayor sea el prestigio de un miembro del grupo a los ojos de otros miembros, tanto mayor ser la influencia que l puede ejercer". "Las actividades cuyo objetivo sea desviar un individuo, o varios individuos, de las normas del grupo encontrarn fuerte resistencia". El grupo como meta de cambio

18

En esta perspectiva, para cambiar el comportamiento de los individuos, es necesario cambiar los patrones de grupo, su estilo de liderazgo, su ambiente emocional, etc. A pesar de que la finalidad pueda ser el cambio de comportamiento de los individuos, la meta de cambio es el grupo. "Para cambiar el grupo podemos crear en sus miembros la conciencia de la necesidades de cambio, de modo que la fuente de la presin as provocada se halle en el grupo" "La informacin referente a la necesidad de cambiar, los planes de cambio y las consecuencias de ste deben compartirlas todas las personas del grupo". "Los cambios generados en una de las partes del grupo provocan tensiones en las otras partes, las cuales slo pueden ser aliviadas eliminando el cambio o reajustando las otras partes", El grupo como agente de cambio Ciertos cambios de comportamiento slo pueden ser provocados por medio de actividades organizacionales de grupos que acten como agentes de cambio. La resistencia al cambio, definida por Lewin como un fenmeno general de los organismos sociales, puede esquematizarse como una ley de accin y reaccin: toda accin tiende a provocar una reaccin para anular sus efectos. La preocupacin reciente por la resistencia al cambio se debe al hecho de que slo hasta hace poco tiempo la industria desarroll a plenitud sus caractersticas esenciales: la complejidad organizacional y la necesidad de adaptarse a los cambios permanentes. Estas dos caractersticas se acentan de manera concomitante: el cambio permanente lleva a una complejidad creciente, y sta provoca nuevos cambios. Caractersticas de los grupos Las relaciones humanas son los contactos conscientes establecidos entre los individuos y los grupos, los empleados y sus colegas, los subordinados y sus jefes, los elementos de una seccin y los de otra. Administrar personas, individualmente o en grupos, para obtener el mayor rendimiento de la fuerza laboral -dentro del mximo de satisfaccin y el mnimo de desgaste-, pas a ser uno de los mayores problemas de la empresa. El administrador de empresas debe crear condiciones para que la empresa y el personal alcancen sus objetivos empresariales e individuales, respectivamente. Segn este concepto, "practicar relaciones humanas significa mucho ms que establecer o mantener contactos con otros individuos. Significa estar condicionado en esas relaciones por una actitud, un
19

estado de nimo o una manera de ver las cosas que nos permitan comprender a las dems personas y respetar su personalidad, cuya estructura es, sin duda, diferente de la nuestra"38. Es precisamente en el trabajo donde se renen personas con problemas de adaptacin, comprensin, orientacin y estmulo, las cuales laboran en reas, niveles y actividades heterogneos en extremo. Es tarea del administrador, en todos los niveles de supervisin, aprender a influenciar y orientar en la empresa el sentido de las relaciones entre los individuos, y propiciar un clima positivo y favorable a las buenas relaciones humanas para que la empresa pueda realizar sus funciones principales. Un programa de relaciones humanas debe fomentar la cooperacin eficaz entre los miembros de una comunidad de trabajo; mediante tal cooperacin "se consigue no slo una mayor satisfaccin de las necesidades materiales y espirituales del hombre, sino tambin un sustancial aumento de la productividad. Para lograr un clima de cooperacin en el trabajo no basta mejorar las condiciones, los mtodos de trabajo y la remuneracin, sino que es necesario que los empleados tengan los medios adecuados de trabajo, las aptitudes para emplearlos y una "moral" de trabajo elevada. Esto requiere, en primer lugar, una adecuada organizacin de la estructura empresarial, como tambin experiencia y cualidades personales por parte de los dirigentes, que no pueden ignorar los problemas psicolgicos que orientan la estructura orgnica de la empresa. EVALUACIN HUMANAS CRTICA AL A TEORA DE LAS RELACIONES

A final de la dcada de 1950 la teora de las relaciones humanas entr en decadencia y fue intensamente criticada, entre las crticas se destaca: La Contraposicin a la teora clsica: los factores considerados como decisivos y cruciales por una escuela no eran enfocados correctamente por la otra. Mientras que la administracin cientfica afirmaba que la organizacin ms competente sera igualmente la ms satisfactoria, puesto que la maximizacin de la productividad estara acompaada de un incremento en el pago de los salarios a los trabajadores, la escuela de las relaciones humanas crea, que la principal tarea de la administracin era solucionar cualquier conflicto entre los intereses humano y los intereses de la organizacin con el fin de aumentar la satisfaccin y la felicidad. La teora de las relaciones humanas ha sido examinada ms como una compensacin o complemento, que como una contradiccin de la administracin cientfica.

20

Enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones empresariales: los autores clsicos no vean el conflicto empresarial, ya que crean en la perfecta compatibilidad entre los intereses de la empresa y los de los empleados (lo que es bueno para la organizacin, como los mtodos racionalizados de trabajo, es igualmente bueno para los empleados, pues conduce a una mejor remuneracin), los autores la escuela de las relaciones humanas consideraban que el conflicto empresarial entre los intereses de la organizacin y los intereses de los empleados era bsicamente indeseable. As buscaban promover la armona empresarial, olvidndose de las importantes y numerosas funciones del conflicto (La funcin principal del administrador consiste en solucionar conflictos para evitar que aparezcan e interfieran la armona empresarial de manera negativa). Concepcin ingenua y romntica del obrero. En la dcada de los aos cuarenta y comienzos de la de los cincuenta, los autores imaginaban un trabajador feliz, productivo e integrado al ambiente de trabajo. Esa imagen no siempre fue confirmada por investigaciones posteriores, que descubriran trabajadores felices e improductivos, as como trabajadores infelices y productivos, lo cual rompa la correlacin entre satisfaccin y productividad. Limitacin del campo experimental. Los autores de la escuela de las relaciones humanas, por lo menos los del grupo de Elton Mayo, se circunscriben al mismo ambiente de investigacin restringido de la administracin cientfica: la fbrica. Al dejar de estudiar otros tipos de organizaciones (bancos, hospitales, universidades, etc.), redujeron enormemente la aplicabilidad de sus teoras y conclusiones. Parcialidad en las conclusiones: la teora de las relaciones humanas resulta parcial, pues se circunscribe solo a la organizacin informal. Adems, de que las conclusiones de Mayo no van al fondo del problema, ya que Mayo: a) investig la empresa sin tener en cuenta su transformacin social, b) sus seguidores presentan una tendencia a favorecer la administracin, en detrimento de los trabajadores, c) en el campo del mtodo cientfico, Mayo ignora la teora y adopta una actitud que exalta el empirismo, la observacin y el descubrimiento de datos. nfasis en los grupos informales: Una de las consecuencias de esta teora es la idea de una administracin participativa, cuya finalidad es aumentar la inclusin de los obreros en las metas de la empresa y motivarlos adecuadamente para alcanzar esas metas. Nos obstante, algunas investigaciones han revelado que la cohesin grupal no est necesariamente correlacionada con el aumento de productividad, y

21

que incluso puede ser disfuncional al unirse al grupo contra la direccin. EL enfoque manipulador de las relaciones humanas. Manipulacin es el proceso a travs del cual se condiciona el individuo para que ejecute cualquier acto, sin que su participacin sea realmente libre. La manipulacin es mas una imposicin u orden emitida en funcin de la autoridad, que una consecuencia de un acto de voluntad o de iniciativa que expresa un deseo espontneo de colaboracin del individuo. La manipulacin del individuo que se habla aqu involucra un proceso en el cual el individuo cree haciendo algo por su propia voluntad cuando en realidad fue condicionado. Diferencias entre la Teora Clsica y la Teora De La Relaciones Humanas. Teora de las Relaciones Humanas Estudio de la organizacin como Estudio de la organizacin como una mquina. grupo de personas Hace nfasis en las tareas o en la Hace nfasis en las personas tecnologa Se inspira en sistema de Se inspira en sistemas de ingeniera psicologa Autoridad Centralizada Delegacin plena de la autoridad Especializacin y competencia Autonoma del trabajador tcnica Confianza en reglas y reglamentos Confianza y apertura Clara separacin entre lnea y nfasis en las relaciones humanas staff entre los empleados Confianza en las personas Dinmica grupal e interpersonal. Bibliografa. Idalberto Chiavenato. Administracin. Introduccin a la Teora General de la Teora Clsica

22