Scribd Logo
Cargar

¡Te damos la bienvenida a Scribd!

  • Marketing. Orientacion Hacia El Mercado

    Cargado por

    Daniza Lopez
    11 vistas16 páginas
    Tp de marketing 2022

    Título original

    Marketing. orientacion hacia el mercado

    Derechos de autor

    © © All Rights Reserved

    Formatos disponibles

    PDF o lea en línea desde Scribd

    ¿Le pareció útil este documento?

    ¿Este contenido es inapropiado?

    Denunciar este documento
    Tp de marketing 2022

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Descargue como PDF o lea en línea desde Scribd
    Marcar por contenido inapropiado
    11 vistas16 páginas

    Marketing. Orientacion Hacia El Mercado

    Cargado por

    Daniza Lopez
    Tp de marketing 2022

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Descargue como PDF o lea en línea desde Scribd
    Marcar por contenido inapropiado
    de 16
    TERCERA PARTE DESARROLLO DEL PLAN DE MARKETING Enta planificacién, organizacién y ejecucién de una buena estrategia de marketing interviene una amplia gama de procesos, desde seleccionar el mercado y planificar el producto, hasta determinar el precio y la forma de distribucion y la manera de comunicar la vision. El plan de marketing debe incluir aspectos tales como cudndo entrar en el mercado y cuando salir de él; cémo diferenciar el producto del de la competencia; y cudnta _-flexibilidad se necesita para responder a un ambiente tecnolégico y demo- 8 grafico en permanente cambio. Estos son algunos de los asuntos que deben tomarse en consideracién antes de poner en marcha un programa de marketing. Una vez en ejecucién, es preciso medir continuamente el desempeno a fin de “mantener la nave en curso”. =< —— 3Qué demonios significa 3 “orientacién hacia el mercado”? BENSON P. SHAPIRO Orientarse hacia el mercado implica mucho mds que motivar al perso nal de marketing para que se aproxime mas al cliente, como lo aprendié Ia Wolverine Controller Company. Esta lectura describe la manera como Wolverine, una compariia “con serios problemascon lacompeten- Cia tanto interna como externa”, desarrollé una orientacién-hacia el mercado. El esfuerzo significé diseminar por toda la organizacién la informacién sobre los competidoresy los clientes existentes ‘y¥ potencia-— {es; descentralizar las decisiones estratégicas y las técticas para permi- tir la participacién de todas las divisiones clave; e iriculcar en todos el mismo sentido de compromiso para con un servicio intachable en los mercados de la empresa. Por tiltimo, la comparita reconocié que el éxito podria engendrar vanidad. El temor a la complacencia, cuando la Participacién en el mercado y las utilidadés van para arriba, también forma parte de la orientacién hacia el mercado. Et aire estaba cargado en French Lick, Indiana. Esa mafiana habia entrado en vigencia una alerta de tornado, y el cielo estaba negro. En una sala de juntas de uno de los hoteles locales, donde se habian reunido los altos gerentes de la Wolverine Controller Company, la atmésfera estaba igual que el clima. Los Tesultados recientes no habjan favorecido a la productora de controladores de flujo para industrias procesadoras, como la de los Productos quimicos, el papel y los alimentos. Las ventas estaban Por el suelo, y las utili- dades todavia més. En todas las I{neas de producto, la participacion en el mercado habia descendido: El presidente lanzaba chispas por los ojos cuando dio comien- 20 la reunion. “La situacién no podria ser peor”, anuncié, “Como todos ustedes saben, durante los Ultimos dos afios todo se ha ido al infiemo. Tenemos serias dificultades con la competencia que nos - - — ORIENTADA HACIA EL MARKETING esta cerrando el paso aqui y en el exterior. La nica manera de salir de este lio es desarrollando una orientacién hacia los clientes 0 hacia el mercado. Ni siquiera estoy seguro de lo que eso significa, pero si estoy convencido de la necesidad de hacerlo. Ni siquiera sé si hay diferencia entre ser impulsado por el mercado y orientado hacia los clientes, o impulsado por los clientes y orientado hacia el mercado, © lo que sea. Sélo sé que debemos mejorar, y mucho”. “No podria estar mas de acuerdo con usted, Frank”, tercié el vicepresidente de marketing. “Siempre he dicho que debemos orientar mas nuestras actividades hacia el marketing. El departa- mento de marketing debe participar mas en todo lo que sucede porque somos los representantes de los clientes y tenemos una visién integral de la empresa”. El presidente le lanz6é una mirada amenazadoya. “Yo dije orientados hacia el mercado, no hacia el marketing-No-sé-exacta~ mente qué obtenemos a cambio de todos los gastos generales de marketing. Esos encantadores folletos suyos no han cumplido su -~~-propésito”. Acto seguido se desaté una discusién animada, a veces agria, sobre lo que estaba mal y lo que se necesitaba. Cada imo de los vicepresidentes defendi6 su funcién, presentando soluciones desde su punto de vista particular. Correré el telém para no escuchar sus desatentos y fuertes altercados. Sin embargo, a continuacién hago una versién de la posicién de cada uno de ellos: Vicepresidente de ventas: “Necesitamos mds vendedores. Nosotros somos los que estamos més cerca de los clientes. Necesi- tamos mayor capacidad para visitar a los clientes a fin de prestar un mejor servicio y llevar con mayor rapidez a la compaiiia las ideas sobre nuevos productos”. Vicepresidente de produccién: “Todos sabemos que nuestros clientes desean calidad. Necesitamos mas equipos automatizados para producir dentro de tolerancias mas estrechas y proporcionar esa mejor calidad. Ademés, debiéramos enviar a todo el personal de produccién al Colegio Crosby de Calidad”, : Vicepresidenta de investigacién y desarrollo. “Es obvio que > debemos mejorar la produccidn y la venta de nuestros productos. Pero el problema de fondo es la falta de nuevos productos, Ellos son. Ta esencia de nuestro negocio. Nuestra tecnologia se vuelve obsoleta ‘Porque no inyertimos lo suficiente en investigacién y desarrollo” 4QUE DEMONIOS SIGNIFICA “ORIENTACIO™: HACIA EL MERCADO"? m Shapiro 49 Vicepresidente financiero: “El problema no esté en la falta de Tecursos'siro en la cantidad de recursos mal empleados. Tenemos unos gastns generales demasiado altos. Nuestros costos variables estan fuera de control. Los gastos de marketing y ventas son desproporcionadgs. Y gastamos demasiado en I&D. No necesita- mos mas sino menos”. Gerente general de la division de controles electrénicos de flujo: “Nuestra organizacién no es la correcta; ése es el problema fundamental. Si cada divisidn tuviera su propia fuerza de ventas habria mejor coordinacién entre la funcién de ventas y las otras funciones”. Su colega de la divisién de controles neumaticos: “No nece- sitamos una fuerza de ventas con la misma urgencia que nuestro propio grupo de ingenieros a fin de desarrollar disefios a la medida ~--—~de las-necesidades de nuestros clientes. Mientras el grupo de in- vestigacion y desarrollo sea centralizaco, las divisiones no podran cumplir su trabajo” cS z = ‘Antes-de-fevantar la reunion para ir a almorzar, él presidente interpuso una ultima palabra: “Todos hablaron mucho tiempo pasando por.encima de los demas y defendiendo su propio terri- torio. En parte, eso esta bien. Es su deber representar a sus propios departamentos y vender sus puntos de vista. Si no hubieran tra- bajado arduamente para sus propias organizaciones, no habrian durado mucho en Wolverine, y no habrian podido contribuir como lo han hecho. jPero ya es suficiente! Ustedes no son solo los repre- sentantes de sus departamentos. Son los ejecutivos de la corpora- ~cién Wolverine y deben asumir un punto de. vista mas integrado y global. Mi funcion es coordinar la totalidad de sus esfuerzos, pero también es la de ustedes. No tengo el conocimiento y no hay nada - que pueda reemplazar a la comunicacin directa y horizontal entre todos los departamentos. Tratemos de averiguar como lograr esa integracién cuando regresemos de almorzar". = ESTA BIEN, }DE QUE SE TRATA? Dejemos al grupo de Wolverine mitigando el hambre y tratemos ~ de despejar las dudas del presidente. Tras muchos afos de inves- tigacion, estoy convencido de que la nocién de “orientacién hacia 50 LA ORGANIZACION ORIENTADA HACIA EL MARKETING. el mercado” implica una serie de procesos que atafien a cada uno de los aspectos de la compaiiia. Va mucho més alla del cliché de “acercarse al cliente”. Como la mayoria de las comparifas les ven- # dena una variedad de clientes con deseos y necesidades diferentes, y a veces en conflicto, el objetivo de acercarse al cliente carece de sentido. Tampoco he encontrado una diferencia significativa entre “impulsado por el mercado” y “orientado hacia los clientes”, de manera que utilizo las dos expresiones indistintamente. En mi opinién, son tres las caracteristicas que distinguen a una.comparifa orientada hacia el mercado: 1. La informacién sobre todos los factores importantes que influyen en Ia compra penetra en cada una de las funciones corporativas. Una compajiia puede estar orientada hacia el mercado tinicamente si ~ comprende’a la perfeccién sus mercados y’a las personas que deciden si han de comprar o no sus productos 0 servicios. En algunas industrias, los mayoristas, los minoristas y los otros intégrantes de los canales de distribucién influyen profunda- mente en las decisiones de los clientes. Por lo tanto, es necesario comprender “al gremio”. En otros mercados, las influencias ajenas a la compra especifican el producto, aunque:no lo compran y tam- poco lo utilizan. Entre ellos se cuentan los arquitectos, los ingenie- ros consultores y los médicos. En otros mercados, una persona compra el producto y otra lo utiliza; el ejemplo més claro son las situaciones familiares. En los mercados comerciales e industriales, una organizacién profesional de compras adquiere el producto, mientras que la funcién/de produccién u operacién lo utiliza. Para que la informacién sobre los clientes sea de la mayor utilidad posible, debe salir de los limites de las funciones de inves- tigacién de mercados, ventas y marketing, y “penetrar en todas las Tunwiv.cc 12! corporacion": los cientificos y los i ingenieros deI&D, el personal de produccion y ius c2pecialistas én servicio de campo. Por ejemplo, si los tecndlogos reciben informacién de primera mano sobre la forma en que los clientes usan el producto, pueden mejorar mas acertadamente tanto el producto como el proceso de produc- cion. Pero si la gente de investigacién de mercados 0 de marketing digiere previamente la informacisn, los tecndlogos podrian perder oportunidades, Claro esté que son de vital importancia las reuniones frecuen- IQUE. DEMONIOS SIGNIFICA “ORIENTACION HACIA EL MERCADO”? . Shapiro 51 tes entre las distintas funciones para hablar de las necesidades de los clientes y analizar la retroalimentacién sobre los factores que influyen en la compra. Por lo menos una vez al ano, los altos ejecutivos.de las funciones deben dedicar uno o mas dias a estudiar lo que esté sucediendo con los principales factores que influyen en la compra. 5 Los directores de la corporacién y de las funciones deben tener acceso a todos los informes utiles sobre investigacion de mercados. Siel personal de la compafiia agrega sus restimenes a las encuestas hechas entre los clientes, como sucede con los informes de Greenwich sobre banca’ comercial y de ‘inversion 0 con los numerosos anilisis de ventas de la industria de paquetes de bienes de consumo, es mayor la probabilidad de que los altos ejecutivos los estudien. Con ese enfoque, la alta gerencia recibe las opiniones de los departamen- tos de ventas y marketing y también las de los observadores mas imparciales. Algunas compafiias que tienen teléfonos de servicio a los clientes — lineas gratuitas a las cuales pueden llamar los consumi- dores o distribuidores para hacer preguntas o comentarios — di: tribuyen grabaciones de llamadas seleccionadas a una amplia gama de ejecutivos y gerentes de linea, y al personal en general. Las grabaciones sirven de estimulo para generar nuevas ideas sobre productos, mejoras, empaques y servicio. Aunque son utiles, las grabaciones y los informes no son suficientes. Los ejecutivos de alto nivel deben visitar a los clientes importantes para ver cémo utilizan sus productos industriales y comerciales y sus servicios, o como venden sus propios bienes de consumo. Si los altos ejecutivos comprenden la manera como una fabrica utiliza sus productos, tendran una idea mas exacta de las necesidades de calidad y de tolerancias estrechas de ese cliente particular. Las exhibiciones de la industria son una oportunidad excelente para que la gente de la parte técnica y de operaciones hable con sus clientes y visite los puestos de exhibicién de la com- petencia (si las costumbres de la industria y las reglas de la feria lo permiten). En mi planteamiento sobre la primera caracteristica mencioné los factores “importantes” que influyen en la compra. Como los distintos clientes tienen necesidades diferentes, una empresa no podré satisfacerlas todas con la misma eficacia. La decision estra- a 82 LA ORGANIZACION ORIENTADA HACIA El. MARKETING tégica fundamental consiste en escoger a los clientes importantes. Aunque todos los clientes son importantes, siempre habré algunos de mas importancia que otros para la compafifa . Cuando se trata de identificar las cuentas y los segmentos clave del mercado, es vital la colaboracién entre las distintas funciones de la empresa. Asi, los vendedores sabran a quiénes visitar primero y:con mayor frecuen- cia, la gente de produccién sabra quiénes reciben tratamiento preferencial y la gente de mantenimiento sabra quiénes califican para recibir atencién especial. Si las prioridades no quedan estable- cidas en el clima calmado de una teunién de planificaci6n, cierta- mente no seran claras cuando sé compliquen las ventas, la progra- macién de produccién y los procesos de prestacin de servicios. La seleccion de los clientes incide en la manera de tomar las decisiones. Durante una reunion de marketing en; Wolverine Controller, uno de los altos ejecutivos de marketing dijo: “En ventas y marketing escogeremos a los clientes con los cuales deseamos hacer negocios, y luego nos sentaremos con los técnicos de produc- cién para manejar la mezcla del producto”. ;Demasiado tarde! Una vez escogido cierto grupo de clientes, la mezcla de productos estara dada puesto que sera necesario fabricar los tipos de productos que esos Clientes desean. Si ventas y marketing escogen los clientes, tendran un poder desproporcionado en el proceso decisorio. En la seleccion de los clientes deben participar todas las funciones ope- rativas 2. En las decisiones estratégicas y tdcticas participan todas las fun- ciones y divisiones. Es inevitable que los intereses de las funciones y las divisiones entren en conflicto por las diferencias de cultura y de manera de operar. Eso lo demuestra una mirada a la reunion de French Lick. La compafifa-orientada hacia los clientes dispone de mecanismos para poner esas diferencias sobre el tapete, discu- tirlas y hacer concesiones para conciliat los"distintos puntos de vista. Las funciones y las divisiones deben escucharse mutuamente, y todas deben estar dispuestas a plantear sus ideas y sus necesi- dades con honestidad y firmeza. : Para tomar decisjones acertadas, las funciones.y las unidades deben reconocer sus diferencias. La compania orientada hacia el mercado se distingue en gran medida por el modo como las dis- | tintas jurisdicciones se tratan entre si. Por ejemplo, el departamento SOUE DEMONIOS SIGNIFICA “ORIENTACION HACIA EL MERCADO"? = Shapiro 53 de marketing podria pedirle al de 1&D que desarrolle un producto con ciertas especificaciones antes de determinada fecha. Si 1&D piensa que la solicitud es irrazonable pero no lo manifiesta, podria desarrollar un plan falso que jamas cobrar4 forma; 0 podria mo- dificar las especificaciones y la fecha de entrega sin consultar con marketing. El resultado: incumplimiento de la fecha y del presu- puesto. Pero si las dos funciones se unen, podran hacer concesiones tecnolégicas y de marketing de manera inteligente. Podran modi- ficar las especificaciones o ampliar la fecha limite para beneficiar a ambos puntos de vista. Una alternativa para'las decisiones integradas consiste, por supuesto, en pasarle la pelota al director ejecutivo de la compajiia, o por lo menos al gerente general de la division. Pero aunque los ~ @ltOs ejeclutivos son imparciales, carecen del conocimiento profun- do de los especialistas. El proceso decisorio abierto obtiene lo mejor de ambos mundos: de la imparcialidad del gerente general y de las técnicas funcionales de los especiaiistas. 3. Las divisiones y las funciones tomian decisiones bien coordinadas y las ejecutan con un sentido de compromiso. El didlogo abierto sobre las concesiones estratégicas y tacticas es la mejor manera de venerar el compromiso para cumplir las metas. Cuando también los encar- gados de ejecutar las decisiones participan en la fase de planifica- cin, el compromiso es solido y claro. " La profundidad de los puntos de vista parcializados que salieron a flote en la reunion de French Lick ilustra la dificultad de ejecutar programas que abarquen a todas las funciones. Pero no hay nada de malo en ello. En efecto, la intensidad de esas parcialidades tenia mucho que ver con los éxitos pasados de Wolverine. Si la vicepresidenta de I&D hubiera pensado igual que el vicepresidente financiero no habria desempenado’su cargo con eficacia. Por otra parte, si cada funcién marcha a su propio ritmo, habra vacios en » la ejecucion, a pesar de la idoneidad y la dedicacidn de las funcio- nes. La comunicacion en serie en la cual una funcion le pasa una idea 0 solicitud a otra sin que haya interaccién — como atar un mensaje a un ladrillo y tirarlo por encima del muro —no sirve para crear el compromiso hecesario en una compania orientada hacia el cliente, Por ejemplo, los productos nuevos que tienen éxito no 54 LA ORGANIZACION ORIENTADA HACIA EL MARKETING. surgen de un proceso en el cual marketing Je envia una serie de especificaciones a I&D, y esta funcién a su vez le envia los planos terminados y los disefios aproduccion. Pero el andlisis conjunto de las oportunidades, en el cual las funciones y las divisiones compar- ten ideas y discuten las posibles soluciones y enfoques, saca a flote las distintas fortalezas de cada una de las partes. Cuando las co- nexiones internas son sélidas, la comunicacién es clara, la coordi- nacion fuerte y el compromiso profundo La mala coordinacién conduce a que se utilicen malles-recur- sos y a que no se aprovechen al maximo las oportunidades delmer- cado. En algtin momento de la reunién de French Lick, el vicepre- sidente de recursos humanos habl6 de esta manera: “;Recuerdan .ustedes_cémo esti dos de impresionados en 1986, cuando desarrollamos el n\ mtrol para el blanqueo de la pulpa?’No s6lo nosotros sino toda la ‘industria — en especial por nuestra rapidez de respuesta. Aunque la tecnologia era la mejor, el produc- to fall6. Por qué? Porque la industria modificé su proceso para que la rapidez de respuesta fuera menos importante que la capacidad de manejar condiciones dificiles de operacién a temperaturas y presiones mas elevadas. Ademés, no pudimos fabricar de acuerdo con las tolerancias estrechas que la industria necesitaba. Desperdi- ciamos mucho talento porque nos equivocamos de problema”. Es probable que los vendedores, e incluso la gente-de servicio técnico, estuvieran enterados del cambio en las necesidades de los clientes. Si hubieran trabajado unidos, produccién e I&D, podrian haber disefiado un producto fabricable. Pero la compaia carecia de la coordinacién que es estimulada por la orientacion hacia el mercado. — LAS MEDIN.S UE WOLVERINE Casi todasjlas compaiifas se consideran orientadas hacia el merca- ” do. Estén seguras de contar con la suficiente fuerza como para competir cqntra la manada de lobos, cuando, en realidad, son débiles y tienden a séguir al pastor. La vulnerabilidad a este enganio es especialmente grande en lo que se refiere a marketing. Volvamos a French Lick para ofr a esa oveja disfrazada de lobo: “Vean el ejemplo de Mutton Machinery”, dijo el vicepresiden- 8QUE DEMONIOS SIGNIFICA "ORIENTACION HACIA EL MERCADO"? Shapiro 55 te de produccién. “A ellos les ha ido peor que a nosotros, ;Y en sus anuncios y sus folletos alardean de estar orientados a los clientes! En la feria del aio pasado, tenian un local de exposicién enorme con el tema «El cliente es el rey». Hicieron un concurso,de ventas que termind con un viaje de un vendedor y un cliente para visitar los principales castillos de Europa”. Y el vicepresidente de ventas agreg6: “Debieran enviar a sus vendedores a cursos de capacitacién, no a mirar castillos. Nosotros. entrevistamos a dos de sus mejores vendedores, y no daban la talla técnica. Las exposiciones llamativas y el concurso.atractivo no los vuelve orientados a los clientes” No, los lemas y los programas Ilamativos no dan orientacién hacia el mercado. Se necesitan una filosofia y una cultura profun- damente arraigadas en la organizacién. Veamos el enfoque de Wolverine: Es poco probable que se logre orientacién hacia el mercado trabajando de abajo hacia arriba; para lograrla, son necesarios el compromiso y el poder de los-de arriba. Al reunir a todos los ejecutivos importantes en French Lick, Wolverine comenzé como debia. Y como lo hemos visto, ninguno de esos altos ejecutivos - endulz6 sus planteamientos. Al terminar el primer dia, los ejecutivos legaron a la conclu- sin de que sabjan muy poco sobre su industria, en especial sobre los clientes y los competidores. Después de una cena de caracter social y un buen descanso, a partir del desayuno del segundo dia comenzaron a desarrollar el plan para aprender més. Elaboraron Ja lista de los veinte clientes mas grandes a los cuales deseaban conocer mejor. Le encargaron a cada uno de los diez ejecutivos -presentes (el director ejecutivo, seis jefes de funci6n y tres gerentes generales de division) Ja tarea de visitar a los clientes por parejas durante los dos meses siguientes; la fuerza de ventas se ocuparia de coordinar las visitas. Los diez acordaron asistir a la siguiente feria de la industria. El vicepresidente de marketing se comprometio a preparar los documentos relacionados con los veinte clientes, ademas de otros diez, y también de los clientes en perspectiva identificados por el grupo. Ademés del historial, a cada documentacion se le agregaria _ un anélisis de las relaciones entre Wolverine y cada cliente actual 0 en perspectiva. 56 LA ORGANIZACION ORIENTADA HACIA EL MARKETING Por tiltimo, el grupo identificd a siete competidores para un estudio minucioso. El vicepresidente de marketing acept6 recopilaye informacion de mercado sobre ellos. La vicepresidenta de I&D sé comprometié a elaborar un informe técnico sobre cada uno de ellos, y el vicepresidente financiero se encarg6 de los andlisis de desem- peiio financiero. Los siete ejecutivos restantes acordaron analizar los puntos fuertes y los puntos débiles de cada competidor. Orientado por el presidente, el grupo terminé el segundo dia reconociendo que entre los departamentos funcionales de Wolverine habian surgido barreras. Cada funcién operaba como una isla. El vicepresidente de recursos humanos asumis la responsabilidad de estudiar la comunicacién entre los departamentos y de identificar *maneras de mejorarla. . iy Habiendo regresado a la sede en Indiandpolis, el presidente hizo otra cosa inteligente: involucré en el proceso.a todos los di- rectores de los departamentos funcionales para que tanto los ge- rentes de linea como los jefes de personal contribuyeran al esfuerzo. La alta gerencia no tardé en identificar en el sistema de informagién gerencial un mecanismo importante-para generar una visién:mas integral de la compaiiia. Por lo tanto, el presidente invito al director del departamento de sistemas de informacién gerencial a vincularse al equipo. La alta gerencia también determin6 que el sistema de bonifi- caciones estaba hecho para estimular a cada funcién a cumplir con sus propios objetivos y no con las metas globales de la corporacién. Asi, el contador se unio con el vicepresidente de recursos humanos para disefiar un plan mas apropiado, el cual fue muy bien acogido por la alta gerencia Al aumentar el interés por mejorar la comunicacion y la co- ‘operacion, el presidente percibid la necesidad de introducir cam- __ bios en la estructura y en el proceso. Entre’ éstos, los mas impor- > tantes eran establecer un departamento de ingenieria de proceso para ayudar a produccion y a I&D a mover los productos nuevos desde el disefio hasta la fabricacién, y redisefar los informes de gerencia para poner énfasis en la perspectiva global de la compafiia. El grupo administrativo, mas receptivo ahora a.la manera de tratarse entre si las personas, tomé consciencia del-poder de los sistemas sociales inform les. Para crear mayor accesibilidad entre los vendedores yel personal de ia sede, la oficina de ventas, ubicada 8QUE DEMONIOS SIGNIFICA "ORIENTACION HACIA EL MERCADO"? m Shapiro en un edificio cercano, se traslad6 a la sede (pese a las objeciones del vicepresidente de ventas). E] esfuerzo para promover él trabajo en equipo entre funciones Ilev6 incluso a la reestructuracién de la liga de bolos. En Wolverine, los equipos de bolos estaban formados por funciones o divisiones. A partir de ese momento, los equipos quedaron formados por personas de distintas funciones. Algunos de los mas veteranos se quejaron de que eso era llevar demasiado lejos la nocién de orientacidn al cliente. Pero conversando durante una fiesta de la liga de bolos, al director de servicio técnico de campo y-al gerente del area de servicio al cliente se les ocurrid una idea para un programa encaminado a mejorar la respuesta de los clientes. Entonces hasta los mas escépticos comenzaron a entender. A través de los andlisis de los clientes y de los competidores se identificd_una oportunidad, de.mercado muy_importante para Wolverine. El grupo de gerencia le asigné recursos y, bajo la di- reccién del gerente general de la division de controles neumaticos, se cre6 una fuerza multifuncional para explotar esa oportunidad. Para la alta administraci6n, este esfuerzo era’como un laboratorio para desarrollar nuevos enfoques y una vitrina para demostrar la nueva cultura y la nueva filosofia de la compaiiia. La sede mantuvo interés permanente en el proyecto. Cuando el proyecto fue cobrando impulso, también fue au- mentando el respaldo a la nueva filosofia de fondo. Poco a poco cambi6 el tono de las relaciones entre las distintas funciones. Todos comenzaron a confiar mas en los demas y a mostrarse mucho mas dispuestos a aceptar la responsabilidad de los errores y a hablar de las dificultades. ~-- Infortunadamente, algunas personas no lograron acomedarse al cambio. El vicepresidente de ventas rechazo la idea de que una parte importante de su trabajo fuera a traer clientes e informacion sobre ellos a la compaiiia y a animar a las demas funciones a tratar con los clientes. Se enojé cuando el vicepresidente de producci6n entro a trabajar directamente con varios de los clientes mas impor- ““tantes, y le dijo al presidente que no toleraria que otras personas ‘Manejaran a sus clientes. Pese a los esfuerzos de sus colegas, no cambio de actitud y fue reemplazado. Las ventas y las utilidades de Wolverine comenzaron a me jorar lentamente. El precio de sus acciones en el mercado fue su- biendo. A nivel interno, el proceso decisorio se tornd integrativo. 58 LA ORGANIZACION ORIENTADA HACIA EL MARKETING Algunas victorias iniciales contribuyeron a impulsar las cosas. La ejecucién mejoré gracias a la cooperacin en los niveles mas bajos de la empresa, donde se realizaba la mayor parte del trabajo real. —— IMITAR A LARRY BIRD Un aio después de esa primera reunién de Wolverine en el hotel de French Lick, el grupo administrativo se reunié nuevamente en el mismo sitio. Esta vez estaba presente un nuevo vicepresidente de ventas, e, igualmente, el nuevo vicepresidente de sistemas de informacién gerencial/contralor. Esta vez los ejecutivos concentraron su atencién en dos pro- blemas. El primero era cémo manejar las exigencias despro- porcionadas que se estaban forniando en la Compania por'la nueva presion para satisfacer a los clientes importantes. El segundo era cémo mantener el impulso para lograr que Wolverine se mantu- viera orientada hacia el mercado. Al discutir el primer punto, el grupo acord6 establecer prio- tidades para los clientes mas importantes. Tenfan a mano la infor- maci6n recopilada durante el afo a través de los andlisis de la industria y de las visitas de los ejecutivos a las cuentas principales. También tenian a su disposicion distintos marcos de anilisis.' Habia coincidencias inesperadas entre algunas cuentas. En algunos casos, varios clientes daban un uso semejante a productos similares. En otros, las cuentas competian entre si por los recursos de Wolverine. Necesitaron varias reuniones para establecer las prioridades con respecto a lus clientes. La parte més dificil fue resolver el conflicto sobre si debian aumentar drasticamente los precios para los productos hechos de acuerdo con un pedido especial para el tercer cliente mas grande. Wolverine estaba perdiendo dinero con esos productos. “Quizas no todos los negocios sean buenos nego-

    También podría gustarte