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Sergio Pinzn

GUIA DE ESTUDIO PARA EVALUATIVO FINAL 1-Introduccin a la reingeniera Actualmente la reingeniera es un tema comn en muchas empresas. Como toda actividad novedosa ha recibido diversos nombres, entre ellos, modernizacin, transformacin y reestructuracin. Sin embargo, e independientemente del nombre, las metas son siempre las mismas: aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reduccin de costo, el incremento en la calidad y una mayor velocidad de respuesta. Estos objetivos son constantes y se aplican por igual a la produccin de los bienes como a la presentacin de servicios. La reingeniera de procesos es una herramienta gerencial mediante la cual se redisean radicalmente los procesos medulares de una empresa, para lograr mejoras dramticas en productividad, tiempos de ciclo y calidad. En trminos generales, la reingeniera es una metodologa apropiada para revisar y redisear procesos, as como para implementarlos. Enfocndose en agregar valor a cada uno de los pasos de un proceso y eliminar aquellos que no den o no puedan dar ningn valor agregado, siendo muy apropiada para generar organizaciones horizontales y organizaciones por procesos, as como para reducir costos, tiempos de procesos, mejorar el servicio y los productos, as como tambin para mejorar la motivacin y la participacin del personal. 1.1-Principios de la reingeniera de procesos de negocio Se estima en doce los principios clave en los que se basa la reingeniera:  Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratgico, que debe liderar el programa.  La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la reingeniera  El objetivo ltimo es crear valor para el cliente.  Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos que necesitan cambios.  Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva organizacin que se obtendr tras el proceso de Reingeniera.  La observacin de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfaccin son un sistema bsico de retroalimentacin que permite identificar hasta qu punto se estn cumpliendo los objetivos.  Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son necesarios planes de actuacin, dichos planes no deben ser rgidos, sino que deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa y se obtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenido.

 Cada programa de Reingeniera debe adaptarse a la situacin de cada negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios.  Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medicin del grado de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen indicador. Sin embargo, no es el nico posible y en determinadas ocasiones no es el ms adecuado.  Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en el programa.  La reingeniera no debe ser visto como un proceso nico, que se deba realizar una nica vez dentro de la organizacin sino que se debe contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos.  La comunicacin se constituye como un aspecto esencial, no slo a todos los niveles de la organizacin, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad, sistema poltico, etc.).
1.2- Caractersticas de la reingeniera de procesos de negocio: A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniera debe reunir para alcanzar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente, podemos determinar unas caractersticas comunes en dichos procesos:

 Unificacin de tareas: se da pie a la unificacin de varias tareas en un equipo y como consecuencia se logra una reduccin de plazos, al eliminarse supervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al evitarse errores. El enfoque hacia los procesos caracterstico de la reingeniera implica, como ya hemos visto anteriormente, una prdida de entidad de las tareas. Los procesos ganan peso especfico en detrimento de las tareas individuales.  Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propios trabajadores los que toman las decisiones y asumen las responsabilidades relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida contribuye a que cada empleado se convierta a su vez en su propio jefe. Para que esto se pueda llevar a cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la disciplina, la confianza, la flexibilidad y la capacidad de adaptacin. Los beneficios derivados son la reduccin de los plazos y de los costes, al comprimirse las estructuras tanto vertical como horizontalmente.  Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda compaa, una vez introducida la reingeniera, las cosas se van a empezar a realizar en el orden en que se beneficie a los procesos, olvidndonos del orden seguido tradicionalmente. La finalidad perseguida por esta nueva forma de trabajar es la de ahorrar tiempo y lograr la mayor reduccin posible en los plazos.

 Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto: con ello se pretende dar fin a la estandarizacin y conseguir una mayor adaptacin de dicho producto a las necesidades y gustos del cliente. Esta idea concuerda plenamente con uno de los principios de la reingeniera, segn The Boston Consulting Group: el de ofrecer un producto de valor real para el cliente. Actualmente, los gustos, las necesidades y las caractersticas de los clientes son muy diversos, especialmente cuando la oferta va dirigida a un mercado global en el que las diferencias culturales son factores esenciales que se deben tener en cuenta. La personalizacin del producto, a travs del lanzamiento al mercado de varias versiones del mismo, contribuye a diferenciarse de los competidores y, por supuesto, a cubrir ms satisfactoriamente las necesidades de los consumidores a los que va destinada cada una de las versiones de dicho producto.  Reduccin de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un plan de evaluacin y control que contemple solamente los controles que tienen sentido econmico. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza la estructura organizativa.  Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la funcin de ejercer como nico punto de contacto, lo cual permite un trato ms eficiente.  Operaciones hbridas: las operaciones en todo proceso de Reingeniera de Procesos gozan de una naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas y descentralizadas simultneamente ya que se pretende disfrutar de las ventajas que presenta cada una de las dos opciones. Las distintas unidades pueden trabajar con un elevado grado de autonoma sin perder las ventajas que aporta la coordinacin entre las mismas (economas de escala, por ejemplo).
1.3- Instrumentos y tcnicas Como ya se pudo comprobar a partir de la definicin de la reingeniera, el objetivo fundamental de todo programa de Reingeniera es la mejora radical (se trata de reinventar y no de mejorar parcialmente o reforzar) de los procesos. Sin embargo, hasta el momento no hemos hablado de los instrumentos y tcnicas que se emplean para lograr tales objetivos. Diferentes autores proponen diversos instrumentos de entre los cuales vamos a resaltar los siguientes:

 Visualizacin de procesos: Herramienta defendida por Barret que considera que la clave del xito se encuentra en el desarrollo de una correcta visin del proceso. Se trata de realizar un diseo concienzudo de todos y cada uno de los componentes del proceso objetivo. Se prevn las tareas elementales de cada proceso, los costes que este engendra, as como los plazos de cada fase.  Investigacin operativa: la investigacin operativa (IO) es una metodologa que proporciona las bases empricas para la toma de decisiones, adems de ayudar a mejorar la entrega de servicios. Usada con xito en distintas disciplinas sociales, fue en 1974, gracias al apoyo de la Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados

Unidos (USAID), cuando se iniciaron los programas de IO en los pases en vas de desarrollo. La IO utiliza tcnicas sistemticas de investigacin en cinco pasos bsicos: identificacin del problema, seleccin de la estrategia de solucin, prueba de la estrategia y evaluacin, difusin de los resultados y, finalmente, la utilizacin de los resultados.

 Gestin del cambio: para llevar a cabo un programa de Reingeniera de Procesos, es muy importante tener en cuenta el factor humano, y por tanto la gestin del cambio organizativo. Un cambio tan drstico como el que propone la Reingeniera puede provocar ansiedad y resultar traumtico para los empleados de la compaa, ya que, de repente, van a escuchar cmo los directivos les dicen que el modo en el que hacan las cosas hasta el momento ya no sirve y hay que aprender mecanismos completamente nuevos. Debido a que, como ya sabemos, la reingeniera es un proceso que compete a todos los empleados de la compaa en la mayor parte de las ocasiones, la gestin del cambio mediante grupos piloto, sistemas de adaptacin, etc. se convierte en una herramienta casi imprescindible para evitar que la reingeniera fracase por la resistencia que el factor humano presenta.  Benchmarking: esta tcnica consiste en el intento de superar a los competidores tomando como referencia a los lderes del sector. Se trata de analizar los puntos fuertes y dbiles de los productos lderes en el mercado, con el fin de obtener la mayor informacin posible de los procesos operativos en las organizaciones responsables de dichos productos. Esta tcnica se emplea habitualmente para encontrar nichos de mercado en los que an tengan sitio nuestros productos.

 Infotecnologa: segn Hammer, esta es la herramienta bsica de la Reingeniera de Procesos. De entre todas estas herramientas, destacaremos la ltima de ellas, la infotecnologa, ya que se trata de la ms importante de todas. La mayor parte de las acciones de Reingeniera se han fundamentado en la tecnologa, dejando en un segundo plano al resto de los mecanismos aqu mencionados.
Las principales aplicaciones basadas en la infotecnologa son: E-Business: es la transformacin de los procesos clave del negocio, mediante el uso de las tecnologas de Internet. Una organizacin basada en e-business conecta directamente los sistemas crticos del negocio con sus componentes (clientes, empleados, vendedores, proveedores, partners, etc.) a travs de intranets, extranets y la World Wide Web. El ebusiness es la nueva forma de comercio en Internet, sin fronteras, con un nuevo planteamiento de los modelos empresariales, clientes globales, nuevos sistemas de pago y estrategias innovadoras. E-Commerce: El e-Commerce o Comercio Electrnico, es el conjunto de actividades que involucra la compra o venta de productos, mercadera, informacin y servicios en la red. Esta nueva actividad, consiste en crear valor utilizando toda la tecnologa disponible actualmente,

mediante la cual es posible interactuar y realizar transacciones de negocio con potenciales clientes, proveedores o empleados entre otros. ngel Aguilar asegura que "extender las capacidades de un negocio a Internet implica atender una infinidad de puntos... Para tales requerimientos existe toda una gama de opciones que abarcan tanto a pequeas, medianas empresas y grandes corporaciones". E-Procurement : tambin conocido como e-purchasing, es un modelo que funciona tratando de establecer una nueva forma de gestionar las compras en una organizacin, en el ntento de i generar una fuente de ventajas competitivas a travs del ahorro de recursos, un mejor nivel de informacin y una mayor integracin cliente-proveedor. Esto llega como el resultado de aplicar las tecnologas de comercio electrnico al rea de compras de una organizacin, con el objetivo de facilitar el flujo de los procesos del abastecimiento estratgico. Adems, el e-procurement es uno de los pilares principales para la creacin de e-marketplaces. Este modelo, desarrollado exitosamente por la NASA, el gobierno de Australia e IBM, entre otros, representa un cambio hacia el esquema de trabajo tradicional con relacin a procesos de compras y abastecimiento. A travs de los procesos de e-commerce, se genera un escenario donde cualquier empresa, sin importar su tamao, puede proveer o comprar mejores productos a un mejor precio, acelerando el proceso de compra, el pago de bienes y servicios, y por tanto ayudando a reducir costos, tomar decisiones rpidas y obtener valores agregados. Si bien las categoriza ciones varan, podra decirse que el e-procurement presenta tres modalidades: E-procurement simple: la adquisicin de bienes y servicios mediante procesos sencillos de compra. E-procurement complejo: se refiere a la adquisicin de bienes y servicios que, debido a la gran cantidad de artculos o a su difcil descripcin, requiere de una atencin especial. E-procurement estratgico: el proceso de seleccionar un pequeo grupo de proveedores, evaluados, para conocer si pueden garantizar buen precio y poder reaccionar con volumen ante una posible demanda. Se tienen aqu muy en cuenta los descuentos y los servicios que la empresa puede obtener como valor agregado. El e-procurement permite hacer ms productiva la funcin de compras reduciendo costes y logrando un mejor servicio a la organizacin, distribuir la capacidad de compras en la organizacin al tiempo que se asegura el cumplimiento de los procedimientos internos, mejorar el nivel de informacin de los gestores y el control del gasto contra el presupuesto, reducir el ciclo de tiempo de la compra y concentrar 2-Herramientas utilizadas representar los procesos de negocios Las herramientas empleadas con este fin han variado pero todas tiene el mismo propsito n describir las etapas del flujo y de trabajo entre ellas se encuentran las siguientes

 Diagrama de flujo: Es una representacin grafica de la secuencia de las etapas en una tarea o actividad el flujo se representa como una lnea orientada en el sentido de la fecha. El primer paso en la diagramacin de flujo es la definicin de las etapas del trabajo y su secuencia; por ltimo las etapas del trabajo se dibujan en una representacin lineal del flujo; las decisiones aparecen como ramas en las que se elige una u otra opcin.  Diagrama de rbol: en esta tcnica tradicional de descomposicin una desviacin se presenta como las ramas que salen del tronco de un rbol cuando se desciende por una de ellas, esta se abre para mostrar cmo sus componentes se separan. Esta ramificacin contina hasta llegar al nivel deseado de detalles  Diagrama de transicin de estado: Los diagramas de transicin de estado son ms tiles cuando el proceso objeto de la labor de reingeniera est altamente automatizado; de otra manera, los estados pueden ser artificiales y difciles de definir se convierten en herramientas deficientes para los gerentes involucrados en la reingeniera  Diagramas espina de pescado: Al Igual que los diagramas de rbol, esta tcnica utiliza una lnea central de proceso. Las principales actividades se ubican a lo largo de la lnea formando intersecciones angulares. Los componentes de la actividad se marcan a lo largo de los puntos de interaccin sobre lneas ms cortas que corren paralelas a la lnea principal del proceso. La marcacin es continua y puede alcanzar muchos niveles  Diagrama de Jerarqua: Son diagramas de descomposicin similares a los rboles. Comienzan con un enunciado global de la accin y luego se dividen (factorizan o descomponen) en niveles de detalles ms bajos. Estas tcnicas permiten la apreciacin de las ramificaciones, pero no muestran el flujo. Un ejemplo es el organigrama estndar  Modelos de red: Comienzan con un punto nico de partida y luego muestran cada etapa sucesiva. El flujo est implcito en la posicin de las etapas y las relaciones entre estas se demuestran por su localizacin. Una aplicacin muy difundida del modelo de red es el diagrama PERT  Modelos de simulacin computarizada: Son programas de computador que se pueden utilizar para demostrar los cambios en el comportamiento de un proceso cuando sus variables esenciales se alteran,  Algunos de estos programas desarrollan lenguajes esenciales de simulacin que permiten al programador estructurar condiciones del negocio como instalaciones del servicio, niveles mnimos de ventas y lneas de montajes y pueden emplearse par a apoyar los esfuerzos de reingeniera cuando se requieren anlisis cuantitativos de las alternativas que se estn estudiando  Modelos Matemticos: Son modelos en el sentido de que los negocios utilizan sus datos reales para entrar a estas soluciones. Los programas lineales son una serie de

ecuaciones lineales simultneas llamadas restricciones y de ecuaciones que se conocen como funcin objetivo, las cuales indican al modelo los aspectos que el negocio quiere mejorar. La funcin objetivo seria la suma de todos los costos de cada ingrediente, expresada como la cantidad empleada y multiplicada por el precio unitario de cada uno; las restricciones serian las cantidades mnimas y mximas de utilizacin de cada ingrediente

 Modelos de accin de flujo de trabajo: este enfoque es ms beneficioso en los flujos de trabajos tanto en empresas o reas de servicios, en las que el cliente puede convertirse en parte del modelo, como en casos de trabajo de conocimientos, trabajo que por lo general, se han dejado por fuera por del uso del flujos de trabajos debido a que no parece estar orientado por procesos  Diagramas de flujo de la actividad: son diagramas de flujos que identifican las actividades que se van a realizar y representan el flujo de trabajo y la relacin entre estas actividades, presentan todas las decisiones y ramificaciones que resultan en los caminos seguido por el flujo. Y los predecesores son los diagramas de burbujas, de flujo de datos y de flujo de trabajos  Diagrama de Relacin: Es la primera tcnica que describe la interaccin entre la actividad de una persona y los sistemas u operaciones que apoyan esa actividad. Esta interaccin se muestra como un flujo que se desplaza desde una accin hacia otra, escribindose las relaciones entre las acciones cuando el trabajo se ejecuta. Toda la informacin y la lgica asociadas se presentan en este modelo, que utiliza tcnicas de diagramacin de flujo para describir el flujo de la interaccin persona _ sistema de apoyo.
3-Reingeniera dinmica en los negocios En una compaa, la utilizacin de la reingeniera dinmica aplicada a los negocios controla el proceso de cambio en tres niveles, los cuales determinan el enlace del mismo, como sigue:  La alta gerencia promueve el cambio que se extiende a toda la empresa.  Los equipos del cambio proponen las modificaciones necesarias para mejorar el proceso.  Los empleados, en coordinacin parcial con la gerencia, realiza los cambios en las tareas de un trabajo. Por lo general, los cambios que efectan a las compaa o una gran parte de ella se realizan para responder a presiones externas, como el aumento de la competencia, la disminucin de las ventas, etc. Incluso, cuando una empresa est funcionando dentro del paradigma cambiante, ser necesario hacer cambio aunque produzcan resultados modestos. Estos cambios se inician en la alta gerencia de la organizacin y si se puede predecir, formaran partes de los planes estratgicos corporativos. Sin embargo. La dificultad que enfrentan inclusive los cambios ms

pequeos, que se aplica a toda la compaa, radica en que su campo de accin exige una coordinacin continua desde la cima de la organizacin y a travs de todo el proyecto, hasta llegar a un nivel de detalles, nivel al que no se encuentran acostumbrados a operar los ejecutivos de mayor jerarqua. En la reingeniera dinmica aplicada a los negocios, varios equipos del cambio desarrollaran estos esfuerzo y representan informes al funcionario jefe. Estos grupos trabajaran para determinar el alcance de cada uno de los esfuerzos de reingeniera, en trminos a los procesos de negocios que puedan estar implicados en el cambio propuesto. Los diversos equipos pueden acordar las fronteras de tales esfuerzos. Un comit ejecutivo nico supervisara los proyectos de la empresa y dirigir los aspectos que crucen limites departamentales. Este comit estar mejor integrado con los jefes de los comit de direccin que controlan cada esfuerzo de reingeniera. En un nivel ms bajo, el cambio puede iniciarse para mejorar un solo proceso a un pequeo grupo de procesos relacionados entre s. Este tipo de esfuerzo se utiliza tambin para implementar las iniciativas de calidad, incluida la gerencia de calidad total. Con base en la observacin y las repuestas a los anlisis y los mecanismos que monitorean la calidad, el equipo de posicionamiento recomendara los esfuerzos necesarios para mejorar. Estas recomendaciones de deben tener en cuenta para presentarse en proyectos de de reingeniera. as pues, los esfuerzos comenzaran como ideas que, mediante las iniciativas individuales de los miembros de los comits, se modelaran y canalizaran. Las mejores de estas ideas se llevaran ante el comit corporativo del cambio para ser evaluadas. Si una idea se acepta, se convierte en proyecto. Debido a su campo de accin, estos procesos harn impacto sobre otros y sobre los sistemas de apoyo de toda la compaa, como los sistemas y comunicaciones. El comit de direccin del proyecto vinculara a los gerentes de los departamentos implicados en el proceso y a los de las dependencias responsables del apoyo. La coordinacin diaria de los proyectos, durante el proceso, puede hacerla en primera instancia el director del correspondiente equipo de cambio. Los respectivos comits de coordinacin brindaran la administracin continua del proyecto. El funcionario jefe de cambio revisara todas las actividades de reingeniera y los proyectos, para sintetizarlos e informar al comit ejecutivo de la entidad. El trabajo de cada empleado permanece en un estado de flujo constante. Las exigencias diarias sobre las mayoras de las personas, les demandan modificar sus actividades y la manera de hacerla. Es obvio que estos cambios no se consideran proyectos de la compaa y, con frecuencia, se califican de modificaciones que se realizan siempre sobre la marcha. Son repuestas creativas a la constante necesidad de realizar el trabajo en circunstancias cambiantes. Aunque estas modificaciones no requieren planeacin formal, se beneficiaran de la coordinacin y el control. Los gerentes de lnea suelen ser consistentes de estos cambios, pero debido a su naturaleza inmaterial no les presta mucha atencin ni tampoco a las personas que lo ejecutan.

Los refuerzos de reingeniera pueden ser grandes o pequeos. Pero deben incluir todos los factores que determinan el xito de un proceso. Para satisfacer estos requisitos, cada proyecto debe ser muy visible para los ejecutivos de la corporacin. Aunque la participacin de la gerencia de mayor nivel no garantiza el xito, puede aportar el punto de vista gerencial que junto con la coordinacin aportada por la gerencia de nivel medio, son los elementos necesarios para evitar el fracaso.

3.1- Reingeniera de procesos de negocio La realizacin del estudio se estructura en cuatro fases principales: 1. Una primera fase en la que se confirman los objetivos y alcance del estudio y se identifican los partcipes, iniciando el proceso de implicacin de los mismos en el proyecto. 2. Inicialmente, se realizar el anlisis organizativo del Cliente, con objeto de identificar sus procesos crticos. 3. A continuacin, se analizarn conjuntamente los procesos del Cliente, con objeto de disear acciones de mejora. 4. Finalmente, se elaborar un programa para la implantacin de las acciones de mejora. Durante todo el estudio se desarrollarn actividades relacionadas con la gestin del cambio, as como con la gestin de la calidad del estudio. Fase 0: Organizacin del estudio El objetivo principal de esta fase es realizar la planificacin del estudio, partiendo de la planificacin propuesta en esta oferta. Asimismo, se realizarn las acciones de comunicacin correspondientes al inicio del proyecto, previa identificacin de los partcipes en el estudio. Estos objetivos principales se pueden desglosar como:  Delimitar, o confirmar en su caso, el alcance y los objetivos del trabajo.  Confirmar y difundir el compromiso de la direccin con el proyecto.  Identificar los condicionantes de partida: organizativos, tcnicos, econmicos...  Constituir el mximo rgano de seguimiento y gestin: el Comit de Direccin.  Elaborar el calendario de actividades.  Definir el papel de los intervinientes en el proyecto.  Dar a conocer a los implicados el objetivo y alcance del proyecto. En esta fase de arranque del proyecto se obtendr el plan general del estudio con sus respectivos anexos de plan de entrevistas y relacin detallada de participantes en el estudio. En cuanto al plan general tiene los siguientes contenidos: objetivos del estudio, alcance, metodologa, organizacin y gestin del proyecto, plan detallado de trabajo y anexos Fase 1: Diagnstico organizativo:

Esta fase inicial tiene como objetivo conocer mediante entrevistas y analizar la organizacin del Cliente partiendo de su estructura organizativa y las funciones que desempea, estudiando los servicios que presta as como los procesos de servicio y de soporte, para realizar finalmente un diagnstico de la situacin. Los objetivos se concretan en:

 Analizar la estructura organizativa y funciones del Cliente, as como el marco normativo que le es de aplicacin.  Catalogar los servicios que proporciona, relacionando los sistemas y herramientas de soporte.  Identificar los procesos de servicio, realizando una primera seleccin para su anlisis en la Fase 2 del estudio.  Elaborar un primer diagnstico de la situacin del Cliente. En esta fase se obtendr el diagnostico preliminar de la situacin actual y el mapa de procesos de servicio.
En cuanto al diagnstico preliminar situacin actual es un documento con el siguiente contenido: misin, objetivos estratgico, estructura organizativa, descripcin puestos o funciones, anlisis FODA, primer diagnstico El Mapa de procesos de servicio debe contener: identificacin de los procesos, relacin de subprocesos que componen cada proceso, primer esquema de los procesos, clasificacin de los procesos, los procesos crticos Fase 2: Anlisis de procesos y mejora: Esta fase es la fase nuclear del estudio en la que se centran las actividades, segn el esquema planteado.  Anlisis de los procesos.  Definicin criterios de mejora.  Acciones de mejora. Constituye un factor fundamental en todo el proyecto y en especial en esta fase la participacin activa de las personas directamente involucradas en los procesos, propiciando su motivacin e implicacin, para garantizar la calidad de los resultados y el xito en la posterior implantacin del plan de acciones. Los objetivos principales a alcanzar son:

 Incorporar el diagnstico organizativo realizado.  Constituir los grupos de mejora y motivar e implicar a los participantes mediante sesiones de formacin.  Analizar y documentar los procesos actuales a nivel de cada territorio.  Identificar acciones de mejora y priorizar su realizacin.  Obtener unos procesos unificados y de futuro que incorporen las acciones de mejora identificadas.

 Elaborar una propuesta de plan de acciones de mejora.  Configurar una propuesta de organizacin y dimensionamiento de los servicios en el escenario de futuro definido.
En esta fase se obtendrn los siguientes resultados:

 Curso de formacin. Se establecer la formacin a impartir. Se establecen como posibles temas de formacin los siguientes: anlisis de procesos, certificacin de calidad, calidad total, gestin de la calidad de los servicios, evaluacin de programas, oportunidades de medida en la ejecucin de los procesos de servicios, marketing social en los programas pblicos.  Documentacin y flujograma de los procesos actuales  Catlogo acciones de mejora  Documentacin y flujograma de los procesos de futuro  Plan de acciones de mejora  Organizacin y dimensionamiento de los servicios
Fase 3: Plan de acciones: La Fase 3 del estudio constituye la ltima etapa del mismo. En ella se sintetizan todos los resultados obtenidos en las fases anteriores, para disear los instrumentos que soporten el proceso de cambio diseado. Estos instrumentos se concretan en programas de implantacin de las acciones de mejora definidas en la Fase 2, as como un sistema de seguimiento y evaluacin de dichos programas. Los objetivos principales de esta fase se concretan en:  Elaborar programas para la implantacin de las acciones de mejora resultantes de la fase anterior.  Disear un sistema de seguimiento y evaluacin del grado de implantacin del plan.  Establecer una propuesta de bases para una dinmica de mejora continua.  Comunicar los resultados del estudio

3.2- Reingeniera aplicada a los recursos de la tecnologa de la informacin Es muy frecuente relacionar la reingeniera de los procesos de negocios con los servicios de informacin, sin embargo, es necesario aclarar que no se trata de una actividad de computacin. Algunas tcnicas de reingeniera proceden de la experiencia en el desarrollo de los sistemas de informacin, mientras que otras surgen de la ingeniera Industrial y otras ciencias administrativas. En este sentido, muchos proyectos exitosos calificados como reingeniera han sido proyectos de sistemas de informacin en los cuales se ha aplicado, en cierta medida, la reingeniera en los procesos de negocios. Los nexos entre reingeniera y servicios de informacin pueden llevar a la conclusin errnea de que posicionamiento y reingeniera son metodologas de la tecnologa de informacin cuando en realidad son actividades de negocios. Es importante separar los conceptos de computacin y reingeniera; los proyectos de reingeniera debern ser

responsabilidad de los directores ejecutivos y de los gerentes de lnea, y no del departamento de servicios de informacin de la organizacin. La tecnologa de la informacin puede contribuir en lo siguiente:

 Comunicacin: La tecnologa puede mover entre procesos de un punto a otro, casi de manera instantnea y en diversificad de forma.  Controlar las tareas del proceso y mejorar la calidad: La tecnologa puede controlar en forma directa las tareas en un proceso de negocios aumentando en general la calidad del resultado, ya que elimina el error y el equipo automatizado puede proveer mediciones de controles de fabricacin ms exacta que lo suministrado por un individuo.  Monitoreo: La tecnologa puede comparar la actividad que se esta realizando con un conjunto de estndares mientras se ejecuta el proceso o destaca que ha concluido. As pueden corregirse los problemas inmediatos que detectan la funcin de monitoreo puede someterlo a prueba nuevamente las estadsticas relacionadas con calidad, desempeo, usos de suministro y resultado del proceso pueden producirse y supervisarse por medio de esta funcin.  Apoyo de la toma de decisiones: Los datos necesarios para la toma de decisiones de negocios puede recopilarse y emplearse en una parte de procesos para ayudar al personal a tomar mejores decisiones o, en algunos casos para hacerlo de maner a automtica.  Fabricacin, manufactura y servicio de despacho: Es la tecnologa para desarrollar las etapas de trabajo actual en proceso de todo tipo.  Apoyo a las funciones de trabajo del proceso: La tecnologa para asesorar en diferente forma a los trabajadores para aumentar la velocidad y mejorar la calidad. Con frecuencia, la automatizacin permite reducir costos de un esfuerzo, ya que resurta menos costoso que la mano de obra.
3.2.1- Apoyos tecnolgicos en la reingeniera: Los avances ms recientes en tecnologa de informacin y los mtodos actuales de su aplicacin en los negocios debern conocerse dentro de la compaa y estar disponible para los miembros de equipo que dirige el proyecto de reingeniera. Hoy en da, la situacin es una mezcla de rpidos adelantos tecnolgicos y una lucha intensa en las empresas para resolver los problemas que esos avances han producido. La tecnologa de informacin en los negocios se encuentra en un estado de flujo. Cabe destacar que actualmente existen dos tipos principales de tecnologa de informacin:  Unidades centrales de computacin o mainframes (incluyendo los computadores mini o los de nivel medio)  Los computadores personales PC o de escritorio. Unos y otros han estado en controversia desde que los ltimos entraron al negocio, hacia 1981, suscitndose con frecuencia confusiones respecto a la relacin entre ambos

tipos de tecnologa. Este punto no es ms que la diferencia que existe entre una y otra tecnologa. La reingeniera es el mejor lugar para definir a necesidad y el apoyo en tecnologa de informacin, as como de nuevas y distintas de las informaciones.  Capacidad: son las que pueden hacer por el negocio cada tipo de informacin tecnolgica.  Limitaciones: son el aspecto ms importante ya que constituye las fronteras capacidades de las tecnologas.  Costos: cul es el costo total de comprar, instalar, utilizar, mantener y aprobar las tecnologas?  Mtodos: son los que se utilizan mediante las tecnologas, incluyendo metodologas de desarrollo. 3.2.2- Etapas de un proyecto de reingeniera de tecnologa de informacin El anlisis subsiguiente en sus diferentes etapas y el desarrollo de planes tecnolgicos eficientes hacen parte del proyecto de reingeniera:  Valorar los servicios de informacin actuales y de la tecnologa de oficina.  Encontrar las tareas y los subprocesos que tengan un requerimiento de informacin.  Determinar la forma de mejorar los procesos de negocios con la utilizacin de la tecnologa.  Definir la arquitectura de la tecnologa de informacin, el apoyo tecnolgico y los sistemas de informacin que se requieran.  Implementar las tecnologas necesarias, utilizando los modelos de reingeniera como base.  Utilizar los modelos de reingeniera sobre una base rutinaria para controlar el flujo de informacin en la corporacin. Los pasos para desarrollar el aspecto tecnolgico de la reingeniera de negocios consta de los siguientes pasos: Evaluacin de la documentacin: El primer paso en el aspecto tecnolgico de la reingeniera de negocios es la evaluacin de la informacin y de las tecnologas de oficina, actuales; evaluacin que se basa en la informacin reunida durante el esfuerzo de posicionamiento y cuyo objetivo es establecer una gua bsica para redisear un ambiente tecnolgico y no para evaluar el desempeo del apoyo actual para la educacin del personal vinculado a los servicios de informacin. Evaluacin de la documentacin: Generalmente las compaas grandes y medianas se basan en el apoyo de la computacin inicindose en una combinacin de programas adquiridos de acuerdo a sus necesidades, los programas adquiridos tendrn aceptacin pero muy pocas veces buena documentacin relacionada con su aplicacin.

La documentacin de la tecnologa actual puede incluir alguno de los siguientes aspectos:  Diagrama de procesos.  Diagramas de relacin de datos.  Presentacin del usuario.  Diagramas de diseo de programas. Evaluacin de los componentes de la tecnologa actual: En esta etapa se fundamenta en la investigacin del hardware y del software que se utilizan si bien el alcance del inters del proyecto en el aspecto del software se limita a los sistemas de apoyo de los procesos en donde se va a aplicar la reingeniera, todo el hardware utilizado por la corporacin tiene un inters potencial. Evaluacin de la calidad de datos: Este es uno de los fundamentos ms importantes de la tecnologa de informacin son los datos mismos. La calidad de estos, es obviamente, de importancia bsica si se tiene en cuenta que cualquier inversin en tecnologa de informacin puede no tener ninguna recompensa o, lo que es peor construir un riesgo si los datos estn errados. Encontrar reas crticas de informacin y tecnologa: A medida que avancen los esfuerzos de posicionamiento y reingeniera, tantos los diagramas de la actividad de negocios como los diagramas de relacin revelaran requerimientos y oportunidades para el uso de informacin de tecnologa. Mejorar el proceso de negocios empleando la tecnologa: En este lugar se da inicio a la etapa ms importante. Definir los requerimientos para los sistemas de informacin y las herramientas tecnolgicas. La reingeniera siempre debe utilizarse para definir los requerimientos de los sistemas de informacin. Entre estos tenemos que resaltar los siguientes puntos:  Definir la arquitectura de informacin.  Definir la arquitectura tecnolgica.  Comprar o construir  Definir los requerimientos de presentacin.  Implementar. Luego de haber seguido estos pasos proseguimos a programar y hacer la prueba de instalacin, para as dar por instalado el proceso.

3.3- Reingeniera aplicada a los recursos humanos El recurso humano es un factor primordial para el xito de cualquier organizacin, con lo cual es importante el desempeo de cada uno de sus trabajadores para que esta institucin consiga sus fines y llegue a ser competitiva en el mercado; esta situacin se puede ver deteriorada por un bajo rendimiento de los trabajadores, trayendo como consecuencia el bajo desempeo del grupo,

requirindose de soluciones de inmediato. Justamente, ante ello se cuenta con la reingeniera que busca mejorar el desempeo de cada uno de los trabajadores, es decir, el desempeo individual es fundamental para el desempeo colectivo, ya que todos los planteamientos que ofrece la reingeniera para el mejoramiento de las organizaciones necesitan contar con un personal de alto rendimiento en su desempeo para que surjan los objetivos esperados por cada uno de los procesos implantados. Ante la necesidad de un personal calificado el proyecto de reingeniera busca controlar:  La necesidad de vincular al personal  Entrenar  Reubicar laboralmente  Transferir  Reestructurar partes de la organizacin  Retirar o asesorar La importancia de los recursos humanos para el xito del proyecto de reingeniera, hace que esta rea deba recibir atencin desde el inicio de este. La participacin del departamento de personal puede ayudar a identificar problemas mientras se cuenta con el tiempo para solucionarlos, sin retrasar el proyecto, adems aporta la informacin relacionada con la plantilla de personal y ayuda a redisear los procesos de negocios. Obviamente resulta muy deseable que los nuevos procesos sean compatibles con las polticas corporativas de personal. Si dentro del departamento de recursos humanos la compaa cuenta con expertos en desarrollo de la organizacin, stos podrn ser tiles en el diseo del proceso de negocios y en la direccin de los aspectos de la implementacin. Cuando el proceso de reingeniera comience a dirigir los aspectos de personal, el valor del capital humano tomar un nuevo significado; surgir la conciencia de que la clave para un esfuerzo de reingeniera exitoso est en la fuerza laboral, de modo que ser el personal quien se encargar de la tarea de realizar el trabajo de la nueva operacin. Por tal razn no se podr implementar ningn diseo si existen conflictos con los trabajadores. El proyecto de reingeniera debe manejarse para vincular personal a un nuevo proceso. El resultado debe ser trabajadores con habilidades apropiadas para hacer el trabajo recin definido. El proyecto, adems, debe racionalizar la cantidad de personal que ofrece, ya que en ocasiones se necesita reducirla. Todo esto conduce a que el departamento de recursos humanos debe realizar las siguientes actividades:  Definir posiciones y destreza  Definir una nueva organizacin  Reubicar al personal  Entrenar y reentrenar  Reclasificar  Implementar cambios