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En busca de un lder. Quiere convertirse en lder? Conoce usted a alguno?


Autor: Luis Amendola

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Presentacin del curso


La Direccin y Gestin de Proyectos es la temtica principal de este programa, que ha sido enfocado a los temas relacionados con aspectos de los proyectos: definicin, planificacin, control, riesgos, la organizacin, calidad, liderazgo y tecnologa.

A travs de estos cursos se adquirirn conocimientos de los fundamentos de la Direccin y Ges Direccin y Gestin de Proyectos. Concretamente, en este tercer y ltimo curso del programa Direccin y Gestin de Proyectos, aprenderemos sobre la Estructura de la Organizacin de Proyectos y el Liderazgo en la Direccin y Gestin de Proyectos.

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1. Estructura de la Organizacin de Proyectos. Introduccin


En esta seccin se muestran las diferentes estructuras organizativas utilizadas en proyectos, se explica cada una de ellas, sus ventajas y desventajas, as como su uso en el mbito de proyectos. Estas estructuras abarcan desde una estructura funcional hasta una estructura orientada a proyectos. Es de vital importancia considerar que la estructura de la organizacin es un factor que puede afectar la disponibilidad de los recursos e influir en el modo de dirigir los proyectos.

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2. Estructura de la Organizacin de Proyectos. Organizacin


Organizar es crear una estructura de relacin y despus controlar que se cumpla y funcione, para que se consiga el objetivo deseado. A continuacin se muestran tres objetivos especficos que deberan cumplirse en la fase de direccin y gestin de la ejecucin de un proyecto: Lograr la mejor calidad tcnica de las instalaciones, alcanzando su mayor relacin de valor. Mantener los costes de materializacin del proyecto dentro de los mrgenes establecidos por el presupuesto disponible, dentro de la calidad ya definida. Cumplir con el cronograma de ejecucin de actividades, haciendo posible la partida de los programas de puesta en marcha en los plazos establecidos. La siguiente tarea consiste en definir e implementar el esquema organizacional que nos permita alcanzar en la forma ms eficiente posible los objetivos de nuestro proyecto. 1. Definicin de la organizacin del proyecto La identificacin y anlisis de los factores relevantes para la organizacin del proyecto, corresponder a cinco agrupaciones o categoras interrelacionadas entre s, ellas son: Participacin de los directivos y su equipo en la organizacin del proyecto en general Relacin con la organizacin permanente de la empresa Caractersticas propias del proyecto en cuestin Anlisis de fortalezas, debilidades y participacin de terceros Costes incrementales o marginales 2. Soluciones organizacionales Con las tcnicas de desarrollo organizacional que existen en la actualidad, no hay una estructura ptima para todo tipo de proyectos, solamente existen mejores y peores soluciones, dependiendo de cada situacin en particular. La relacin entre el proyecto y la organizacin en el cul ste se ejecuta depender de factores como: Tamao del proyecto Impacto en el medio ambiente Tipo de cliente (interno o externo) Cultura Complejidad Recursos disponibles Modalidad contractual Circunstancias Otros factores relevantes 3. Tipos de organizacin

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Organizacin funcional Organizacin por proyecto (proyecto puro) Organizacin matricial Es importante recordar que el fin ltimo de organizar un equipo humano es poder obtener mayores y mejores resultados debido a la sinergia, que lo que podra obtenerse con cada uno de forma separada. Hay que considerar que el proyecto al ser un emprendimiento temporal, la organizacin de ste tambin lo es. Las reglas burocrticas y rutinarias tiles en empresas grandes no son aplicables en un ambiente de proyecto, donde para superar problemas imprevisibles y facilitar la innovacin se requiere de (segn Burns y Stalker): Flexibilidad orgnica Informalidad Incertidumbre en las relaciones (cambio en los roles) Las relaciones dentro de cada rea funcional son entre individuos que desarrollan funciones similares. Ejemplos de reas funcionales: Direccin Direccin Direccin Direccin de personal comercial de produccin de ingeniera

Figura 1.1. Relacin de reas Funcionales La organizacin funcional clsica, tal como es mostrada en la Figura 5.2, es una jerarqua donde cada empleado tiene un superior claramente establecido. Los miembros estn agrupados segn la especialidad: produccin, comercializacin, ingeniera y contabilidad a nivel superior. Ingeniera se puede subdividir, a su vez, en organizaciones funcionales, tales como mecnica y elctrica, que respaldan el negocio de la organizacin ms grande. Las organizaciones funcionales tambin tienen proyectos; sin embargo, el alcance del proyecto generalmente se restringe a

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los lmites de la funcin. El departamento de ingeniera de una organizacin funcional realizar el trabajo del proyecto de manera independiente de los departamentos de fabricacin o comercializacin. Cuando se emprende el desarrollo de un nuevo producto dentro de una organizacin puramente funcional, la fase de diseo es frecuentemente denominada proyecto de diseo, e incluye slo personal del departamento de ingeniera. Por lo tanto, cuando surgen preguntas relacionadas con fabricacin, stas se pasan a travs de la jerarqua de la organizacin hasta el jefe del departamento, quien consulta con el jefe del departamento de fabricacin. El jefe del departamento de ingeniera transmite la respuesta a travs de la jerarqua hasta el gerente funcional de ingeniera.

Figura 1.2. Organizacin funcional Ventajas de la organizacin funcional Mxima flexibilidad en el empleo de los recursos humanos. Los especialistas de una misma rea funcional pueden ser empleados en distintos proyectos. Amplia base tcnica dentro del rea funcional para solucin de problemas y creatividad. Mejor continuidad tecnolgica cuando algunos especialistas abandonan la organizacin. Permite el normal crecimiento y desarrollo profesional de las personas cuya especializacin esta en el rea funcional. Desventajas de la organizacin funcional

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El cliente no es el foco de las actividades e inters: el trabajo funcional se considera ms importante que el proyecto. No esta orientada al problema, sino a las actividades particulares del rea funcional. Ambigedad en la asignacin de responsabilidades, lo que dificulta la coordinacin y aumenta el tiempo de respuesta a los requerimientos del cliente. La motivacin del personal asignado al proyecto tiende a ser baja. Dificulta el manejo integral del proyecto. Organizacin por Proyecto (PURA) En este modelo organizacional, todos o gran parte de los integrantes del equipo del proyecto trabajan con dedicacin exclusiva al proyecto. El proyecto puede estar inserto en una organizacin madre o ser la organizacin en s. En el extremo opuesto del espectro se encuentra la organizacin orientada a proyectos, tal como se muestra en la Figura 5.3. En una organizacin orientada a proyectos, los miembros del equipo estn frecuentemente ubicados en un mismo lugar. La mayora de los recursos de la organizacin estn involucrados en el trabajo del proyecto, y los directores del proyecto cuentan con una gran independencia y autoridad. Las organizaciones orientadas a proyectos suelen tener unidades denominadas departamentos, pero estos grupos dependen directamente del director del proyecto o proveen servicios de soporte a diversos proyectos.

Figura 1.3 Organizacin por Proyecto Ventajas de la organizacin por proyectos El administrador del proyecto tiene total responsabilidad y un mayor grado de autoridad sobre el proyecto. Se acortan las lneas de comunicacin, mejorando la coordinacin y tiempo de respuesta al cliente.

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Proyectos repetitivos aumentan la eficiencia y capacidades de los especialistas. Mayor nivel de compromiso y motivacin. Existe unidad de mando (un solo jefe). Es simple y flexible, lo que facilita su comprensin e implementacin. Mejora la direccin integrada del proyecto. Desventajas de la organizacin por proyectos Varios proyectos simultneos implican un aumento considerable de recursos (bsicos y especializados). Necesidad de asegurar la disponibilidad de recursos crticos, incrementa los costes. Difcil acceso a la base tecnolgica de las reas funcionales cuando se requieren soluciones que escapan al conocimiento de los especialistas. Tendencias a no respetar los procedimientos y polticas generales de la organizacin. Tendencia a una fuerte divisin entre el equipo del proyecto y el resto de la organizacin. Incertidumbre respecto al futuro de las personas una vez terminado el proyecto. Dnde aplicarlo? En una organizacin que se relacionan con proyectos de empresas nuevas y se desea a toda costa el control de la ejecucin con el fin de ganar el Know-how, o impulsar el desarrollo de proyectos con tecnologas nuevas y complejas. Una organizacin como la presentada en la figura 5.4 contrata a terceros los trabajos de ingeniera, servicios de materiales o compras y la ejecucin de la obra. Sin embargo, rara vez traspasar la responsabilidad de actividades eminentemente controladoras o bien de direccin, con dotaciones reducidas en actividades como la contabilidad o el manejo financiero, por razones obvias.

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Figura 1.4 Ejemplo Organizacin por Proyectos Esta organizacin es autnoma de la empresa matriz, pero repite en gran parte sus rigideces. Los proyectos-empresa y los proyectos mayores, dotados de suficiente autonoma por parte de los directores de las empresas matrices logran ventajas al implementar organizaciones con el abanico funcional completo. Organizacin Matricial Las organizaciones matriciales, presentan una mezcla de caractersticas de las organizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos. Las matriciales dbiles mantienen muchas de las caractersticas de las organizaciones funcionales, y el director del proyecto es ms un coordinador que un director. De forma similar, las matriciales fuertes tienen muchas de las caractersticas de las organizaciones orientadas a proyectos; pueden tener directores de proyectos a dedicacin completa con considerable autoridad y personal administrativo de dedicacin completa. Si bien la organizacin matricial equilibrada reconoce la necesidad de un director del proyecto, no confiere al director del proyecto autoridad plena sobre el proyecto ni sobre su financiacin.

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Figura 1.5 Organizacin matricial dbil

Figura 1.6 Organizacin matricial fuerte Una combinacin de los modelos funcionales y por proyectos, la organizacin esta organizada en forma funcional, su nombre se debe a la forma en que los recursos son asignados a cada proyecto. Figura 1.7.

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Figura 1.7 Organizacin Matricial Aportan a los proyectos una suerte de solucin de compromiso entre organizaciones funcionales y por proyectos, logrando una serie de ventajas en su funcionamiento. Cuando separamos las dependencias o lneas administrativas de las funcionales para determinar posiciones o unidades, de manera que transitoriamente se recurre a una doble dependencia con el objeto de dinamizar y flexibilizar las comunicaciones, las decisiones y la accin. La insercin de una relacin matricial simplifica las lneas y acortan las distancias entre quienes participan en el proyecto, sin embargo, produce tambin situaciones de dualidad de mando, responsabilidad compartida y comunicaciones multilaterales, no resulta un precio demasiado alto si se compara con las ventajas que aporta. Ventajas de la Organizacin Matricial El proyecto es el punto de nfasis, compartiendo esta virtud con la organizacin por proyectos. Existe un razonable acceso a la base tecnolgica de las reas funcionales y se reduce la duplicacin de recursos. Se genera menos ansiedad respecto al futuro. La respuesta a los clientes y flexibilidad es casi tan rpida como en la organizacin por proyectos. Mayor consistencia con los procedimientos y polticas de la organizacin. Cuando existen varios proyectos se logra un mejor balance de recursos a nivel de la organizacin. Desventajas de la Organizacin Matricial El balance de poder entre el administrador del proyecto y los jefes funcionales es delicado. El equilibrio de recursos asignados a cada proyecto puede generar roces entre

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los administradores de proyectos. Compartir responsabilidades es complejo, para superar esta desventaja, el administrador del proyecto decide qu y cundo, mientras que los jefes funcionales deciden quin y cmo. La administracin matricial viola el principio de unidad de mando, pudiendo generar confusin y desorden. Dnde utilizar las organizaciones matriciales? Puede ser utilizada tanto para proyectos menores, en reemplazo de las relaciones de coordinacin, como en proyectos-empresa o proyectos autnomos ver ejemplo figura 5.8. Mejora notablemente la operatividad de las organizaciones funcionales y por proyecto. Es muy importante sealar dos aspectos a tomar en cuenta en el campo de trabajo: La mayor autonoma de accin de todos quienes participan, deben complementarse con directrices generales muy claras por parte de la gerencia y con la implementacin de mecanismos eficaces de control e inspeccin de lo esencial. La seleccin de las firmas contratistas, as como la forma de contratacin, resultan tambin esenciales para el xito. La Seleccindel Modelo de Organizacin: Depender de factores como el tipo, tamao y duracin del proyecto, la organizacin de la empresa y la situacin existente. Se considera la naturaleza del proyecto, las caractersticas, ventajas y desventajas de cada modelo, buscando la mejor prestacin de ellos. La organizacin funcional: Apta para proyectos que requieren alta tecnologa o inversiones en equipos asociados a una funcin de la organizacin. La organizacin por proyectos: Apta para proyectos repetitivos (Ej.: construccin) o nicos y complejos. La organizacin matricial: Apta cuando se requiere integrar aportes de distintas reas funcionales.

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Figura 1.8 Ejemplo Organizacin Matricial

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3. Liderazgo en la Direccin y Gestin de Proyectos. Introduccin


El rol de liderazgo en un equipo de proyecto es fundamentalmente diferente de lo que con frecuencia se describe como el rol de planificacin, organizacin, direccin y control. Los lderes de proyectos estn enfocados al desarrollo continuo de capacidades de su equipo tanto que muchas de las responsabilidades asociadas con la administracin y supervisin del equipo son gestionadas por el equipo mismo. Como el equipo asimila ms de estas responsabilidades de"supervisin", el lder del equipo est en una posicin para trabajar en la expansin de su propio rol.

Este rol expandido incluye actividades tales como: llegar a ser un modelo para otros (vivo ejem (vivo ejemplo), tener una conciencia amplia de negocio (analizador de negocio), despejar interferencias y remover barreras (rompe barreras), facilitar reuniones efectivas e interacciones de equipo (facilitador), mantener al equipo enfocado en la negociacin con clientes (defensor del cliente), y crear una visin inspirada del futuro que motive a la gente a la excelencia (lder). Los lderes efectivos estn claros acerca de la direccin de su organizacin, y estn enfocados en alcanzar su visin, entienden lo que esto significa para cada persona individualmente, as como la necesidad de modelar esa necesidad y enfocarla. Esta gua lleva a una estrategia para vivir en alineacin con sus creencias; no es suficiente articular su visin con lo que usted hace y dice, tiene que demostrar si est maduro para liderar. Por ejemplo: si tomramos en serio el liderazgo del cambio, sera crtico hacer lo que dijramos y que adems nosotros animosamente comencemos el duro trabajo con nosotros mismos, aunque sea incmodo para nosotros o corramos riesgos. Nuestras acciones dirn que esto es tan importante como comenzar a vivir la visin inmediatamente. Si yo cometo errores en el camino, est bien. Lo que realmente importa es que he fijado mis pies en este sendero. S, como una organizacin, sugerimos que tomamos ciertos valores principales pero fallamos en la demostracin de nuestra creencia en ellos, creamos confusin y ansiedad. Luego nosotros debemos examinar nuestros valores y la organizacin debera hacer otro tanto. Es importante enraizar su nivel de conciencia acerca de lo que usted y otros miembros de su organizacin dicen y hacen, y examinar el impacto de esas palabras y hazaas en sus equipos. Para trabajar en esto, se requiere que usted: Sea consciente de cmo lo perciben otros a usted Sea claro y enfocado acerca de sus valores Establezca y mantenga distintas condiciones de frontera Comparta libremente la informacin del proyecto Involucre a otros en el proceso de negocio Defensor del cliente Cmo llegar a ser un defensor de los clientes? Histricamente, las relaciones cliente-proveedor fueron frecuentemente adversarias. El antagonismo natural de esta conexin casi siempre resultaba en baja confianza, pobre calidad, agendas perdidas, productos y servicios inferiores, y una serie de afiliaciones de corto tiempo con una variedad de proveedores.

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Estas relaciones han venido mejorando gradualmente hasta el punto en que compaas excelentes han considerado la sociedad estratgica entre sus clientes y proveedores como una clave ventaja competitiva. Su combinada sinergia es tan fuerte que juntos producen resultados superiores que aqullos que hubieran alcanzado trabajando independientemente. Estas sociedades (partnership) comparten informacin de negocio, datos econmicos, contratos de largo plazo, retroalimentacin inmediata, clientes finales y altos niveles de confianza. La sociedad estratgica entre clientes y proveedores con la compaa representa una ventaja competitiva. Organizaciones exitosas saben como mantener la lealtad de su clientela. Ellas entienden el vnculo entre mantenerse en contacto con los clientes (lo actual) y anticiparse a las necesidades de los mismos, retenindolos en el propio mercado. Una premisa central de prcticas es que los clientes estarn mejor servidos si hay un comn entendimiento a travs de la organizacin, de sus actuales necesidades y deseos para el futuro. Esto significa que cada uno en la organizacin debera tener un claro dibujo de la expectativa de sus clientes, qu diferencia su producto o servicio de otros, cmo su producto o servicio pueden ser mejorados para una mayor efectividad en el conocimiento de expectativas de los clientes y cmo una regular retroalimentacin es dada y compartida. La habilidad para conocer y exceder las necesidades de los clientes est vinculada a: accesibilidad a informacin pertinente, habilidad para actuar sobre esa informacin, acceso a retroalimentacin frecuente. Con esto en mente, los directores de equipos de proyectos gastan una gran cantidad de tiempo y energa buscando y comunicando informacin acerca de los clientes. Tradicionalmente el eslabn de competencia ms dbil del directivo de proyectos siempre ha sido la gestin del rendimiento y la motivacin de sus colaboradores. La buena preparacin tcnica contrasta con la falta de competencias relacionales, lo que ha propiciado la continuidad de modelos autocrticos u otros estilos prcticamente incompatibles con el desarrollo del capital intelectual en la empresa. El coaching, mediante una metodologa estructurada, lleva a cabo aproximaciones que nos permiten trabajar en la mejora del rendimiento y en el desarrollo del potencial del equipo del proyecto. Las organizaciones que apuestan decididamente por el desarrollo del capital intelectual, encuentran en el coaching un modelo de inestimable valor, para "llegar" hasta la persona. Pero Qu es realmente el coaching? Cul es la esencia del modelo? Qu aporta a las personas y organizaciones? Son algunas de las preguntas que imagino que puede hacerse cualquier persona que no lo conozca y que intentar responder en este captulo.

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4. Liderazgo en la Direccin y Gestin de Proyectos. Coaching


El coaching es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el potencial de las personas, de forma metdica, estructurada y eficaz. Los principios en los que se apoya son: Se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del pasado ni en el rendimiento actual. Para obtener lo mejor de las personas, el coaching debe creer en su potencial. Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo sobre su actuacin. El coaching funciona en base a una relacin de confianza y confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado. El entrenado no aprende del coaching, sino de s mismo, estimulado por el coach. Aunque a veces no es fcil, el coach debe evitar transferir su experiencia al entrenado, ya que si lo hiciera, estara incumpliendo uno de los principios bsicos del coach. Liderazgo en la Direccin y Gestin de Proyectos. Antecedentes del coaching Desde hace unos cinco aos, pensadores de las ciencias de la administracin de empresas comienzan a interesarse por el tema del coaching, a darle forma conceptual e integral. En 1994 son presentadas las teoras de Ken Blanchard sobre la experiencia de uno de los coach mundialistas ms famosos: Don Shula, quien fuera coach del equipo de la liga de futbol americano los Dolphins de Miami, y quien los dirigi durante 22 aos, llevndolos a las finales (el famoso SuperBowl americano) durante cinco temporadas de grandes ligas. Don Shula ha sido exponente del coaching en los Estados Unidos, coach de coach Quin es un Coach? Un entrenador especializado que te aconseja, gua y estimula para que vayas ms all de las limitaciones que te impones a ti mismo y realices tu pleno potencial. Te ayuda a aprovechar al mximo tu grandeza y te capacita para compartirla con el mundo. Puedes imaginar como sera tu vida de productiva y relevante si tuvieras tu propio Coach? Origen del Coaching Coaching viene de la palabra francesa, Coach, que significa carruaje, "vehculo para transportar personas de un sitio a otro". Hoy en da Coach es la persona que gua y te lleva de un lugar a otro. En los entrenamientos deportivos es prctica usual tener a un entrenador para conseguir los mejores resultados personales y equipos de alto rendimiento. En pases como Estados Unidos y Francia es una herramienta habitual tanto de forma personal como para empresas desde hace ms de diez aos. En Espaa es ahora cuando por distintos medios de difusin se esta empezando a conocer lo que es el Coaching. El Coaching utiliza las ms modernas tcnicas de comunicacin. Trabaja todas las reas bsicas de la vida, como es la profesin, economa personal, vida familiar,

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pareja, salud, espritu y relaciones personales. El Coaching est dirigido a toda persona que quiera mejorar en cualquier rea de su vida o incluso en todas y que quiera cambiar. En definitiva, con el Coaching conoces las ltimas estrategias para alcanzar el xito y atraer todo lo que siempre deseaste.

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5. Liderazgo en la Direccin y Gestin de Proyectos. Definicin de coaching


Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva basado en la observacin. Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente. Especficamente, es una conversacin que involucra al menos dos personas, en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo. El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo. D irectores, Supervisores y Lderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algn aspecto del desempeo individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurri fue una interaccin de algn tipo, pero ninguna interaccin de coaching. El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas de gestin empresarial que se centran en: 1 . Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas caractersticas especficas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lderes en la administracin de las empresas y proyectos. 2 . Una metodologa de planificacin continua en el tiempo ms mediato, en estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin empresarial de los proyectos. 3 . Un sistema integral, coherente, continuo, da a da para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medicin del desempeo individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin por la excelencia. 4 . Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa aun ms las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo. 5 . Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el trabajo entrenamiento, alegra y desarrollo. Cundo dar coaching? Cuando exista una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral. Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar de alguna destreza. Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza. El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la correccin, y que a su vez se presenta con suma moderacin. Cmo funciona el coaching? El coaching ocurre dentro de una conversacin donde aparecen compromisos

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mutuos. De parte del coach: El compromiso de un resultado extraordinario, la honestidad de lo que ocurre, y su disposicin hacia el logro. Significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, que es capaz de darse cuenta de sus propias opiniones, y de las opiniones que el coach traiga en su relato. Tambin el coach sabe, porque lo aprendi seguramente leyendo a Fernando Flores, que la accin est en el lenguaje. Por lo tanto, sabr pedir accin en su coach y se focalizar en sus resultados. A veces los coach trabajan tambin con los estados de nimo. Pero si bien este es un tema que tie la percepcin de cualquier ser humano, los coach saben que el compromiso tiene que ser ms grande que el estado de nimo, o slo haramos aquello quenuestros das buenos nos permitan. El coach encara cada resultado extraordinario a conseguir, como quien inicia un juego. Establece reglas, define cmo se hace un gol y cmo se gana el juego. Tambin, hace que cuando ese juego se termina, se declare as y llama a un juego nuevo ms grande. As, como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador profesional de cualquier deporte sin un coach; nos cuesta imaginarnos a un empresario, a la gente de una empresa o a un profesional con un coach? Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros mismos en accin. Esa es la razn fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie se imagina competir para ganar, sin un coach. Por qu no se nos ocurri que los que trabajamos estamos nadando dentro de la sopa de nuestra empresa, y no somos capaces de ver el plato? Por qu no se nos ocurri que cuando miramos nuestra empresa, lo hacemos sin poder cuestionarnos aqullas cosas que son impuestas desde nuestra manera de mirar? No han notado que cuando un extrao mira de golpe ve las cosas que ninguno de nosotros poda ver antes?... Esa es la mirada del coach Cuando una empresa quiere obtener los resultados que nunca obtuvo antes, y diferentes a lo que su historia le permitira conseguir, podra buscarse un coach. Este es un buen comienzo en el camino de conseguirlo.

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6. Liderazgo en la Direccin y Gestin de Proyectos. Coaching en las organizaciones de proyectos


El coaching est siendo aplicado cada vez ms en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervencin de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, est transformndose rpidamente en una ventaja competitiva de la organizacin. Razones por las cules el coaching es importante en Project Management: Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes. Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos. Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso. Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos que de otra manera seran considerados inalcanzables. En el mundo de hoy no tenemos lmites tcnicos, sino que tenemos lmites paradigmticos. Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan, por lo que no somos capaces de observar por qu tenemos los mismos problemas en forma recurrente. En las compaas en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos slo mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que la gente tiene para que no se quede atrapada en las historias que hacen que se siga haciendo siempre lo mismo. Es comn, ver en las organizaciones, a los seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el resultado que quieren, arman una "historia" que justifique no producir el mismo. El coaching est muy focalizado en los resultados, pero para los coach lo que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relacin de coaching no est en la autoridad del coach, sino en el compromiso y la visin de la gente. Los coach le dan poder a la gente. Rol de Coaching / Valores Los coach son personas que comparten creencias sobre: La competencia humana. El desempeo superior. Valores sobre la importancia del coaching. Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es una de las funciones ms importantes de directores, supervisores y lderes. Describiendo los valores anteriormente mencionados tenemos: Competencia Humana: Se refiere a que los coach creen en las personas: Las personas desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harn lo posible para ser ms competentes an. Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma

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continua. Desempeo Superior: Los coach comparten un compromiso hacia el desempeo superior creyendo que: gestionando y liderizando por control no es prctico y no conduce hacia un compromiso con un desempeo superior o con la mejora continua hacia un mejor desempeo. Una ejecucin ptima es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos para desempearse lo mejor que les permiten sus habilidades. Tal compromiso es una de las consecuencias de las siguientes condiciones: - Las personas comprenden lo que estn haciendo y por que es importante. - Las personas tienen las competencias para realizar los trabajos y tareas que se esperan de ellos. - Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen. - Las personas se sienten retadas por sus trabajos. - Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores. Valores sobre la importancia del Coaching: Los coaches mantienen valores comunes sobre la importancia del coaching. Igualmente comparten valores sobre como realizarlo. sto significa su comprensin sobre el coaching y la forma de interactuar con las personas durante las conversaciones de coaching. Los coaches creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de coaching, as como utilizar toda interaccin con los individuos y equipos como una oportunidad potencial para realizar coaching, ms que para simplemente ordenar. En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que pueden ser aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades requeridas para gestionar, supervisar y liderizar.

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7. Liderazgo en la Direccin y Gestin de Proyectos. Caractersticas del coaching


Las caractersticas citadas por Hendricks (1996), son: 1. CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun, comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero. 2. APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin. 3. CONSTRUCCIN DE CONFIANZA:Permite que las personas de su equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Seale xitos ocurridos. Revisa con ellos las causas de tales xitos y otorgan reconocimiento hacia la excelencia detrs de cada victoria. 4. MUTUALIDAD: Significa compartir una visin de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas. Asegrese que los miembros de su equipo puedan responder preguntas tales como: Por qu esta meta es tan buena para el equipo o para las organizaciones?, o Cules pasos deben realizarse para lograr las metas?, Cundo?. 5. PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras ms preguntas hagan, ms comprender lo que sucede en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregnteles. 6. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos. 7. PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas viscerales viscerales, ya que pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y reaccionar. 8. CONFIDENCIALIDAD: Los mejores coach son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la informacin individual recolectada, es la base de la confianza y por ende, de su credibilidad como lder. 9. RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los individuos que l gua. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si est en contradiccin con su poca disposicin a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, su deficiencia en compartir metas, etc., hace que comunique poco respeto. El proceso de coaching est centrado en el desempeo, proporciona herramientas para el logro de los tres propsitos designados para los directores y supervisores. Consiste en cuatro fases a saber: Desarrollo de una relacin de sinergia. Utiliza los cuatro roles del coaching centrado en el desempeo: Entrenamiento,

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Utiliza los cuatro roles del coaching centrado en el desempeo: Entrenamiento, Resolver Problemas, Ajustar el desempeo y Mantener el desempeo. Desarrollo de empleados.

Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomenten el logro de resultados. Los coach realizan muchas tareas: aconsejan, dan direccin y establecen feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el xito. sto ltimo, lo realizan anticipando problemas y obstculos que podrn enfrentar los subordinados, as como aportando los recursos necesarios. Lo que significa que les ayuda a evitar el fracaso. Removiendo obstculos y asignando recursos. Los buenos coaches promueven el xito.

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8. Liderazgo en la Direccin y Gestin de Proyectos. Funciones del coach


Entre las principales tenemos: Liderazgo visionario inspirador. Seleccionador de talentos. Entrenador del equipo. Consultor del desempeo individual. Motivador y mentor de desarrollo de carrera. Gestor del trabajo en equipo. Estratega innovador.

Por qu un coach? Un coach es una persona que, por el mismo objeto de lo que ha estudiado, ha tenido que replantearse su manera de observar la vida de los otros, del trabajo. Un coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los odos, pero los seres humanos ms que or, escuchamos. Al escuchar le agregamos sentido a lo que omos, y en automtico lo interpretamos. Cuando escuchamos un ruido, no decimos hubo un ruido, decimos se cay un plato, son un tiro. Muchas veces acertamos, otras muchas, nuestra interpretacin no fue lo que exactamente sucedi. Yendo a otro tipo de ejemplos, muchas veces creemos haber dicho algo muy claro a alguien y luego, la accin del otro, nos demuestra que entendi cualquier otra cosa. En vez de pensar que el otro escuch lo que quiso a propsito, nosotros pensamos que su escucha, teida por una manera de interpretar, escuch lo que pudo escuchar. Un coach est muy atento a este fenmeno. No slo para darse cuenta de cmo escucha l / ella a su coach, sino tambin para mostrarle al coach cmo escucha a los dems. Imagnense a un coach que piensa que su coach est montado en un delirio y que nunca va a conseguir lo que se propone. Si eso es as, ese coach no aceptar hacer coaching a esa persona o a ese proyecto. Figrese a un coach que cada vez que su jefe le corrige algo que est haciendo, l lo escucha como que su jefe lo critica. Qu accin nueva y diferente puede encontrar cuando lo que escucha es crtica, en vez de la contribucin de un punto de vista diferente? El coach tiene adems distinciones que le permiten asistir al otro en la generacin de acciones. Le muestra el acceso a ellas, para l / ella, o para que pueda producirlas en otros. Le seala que el compromiso es accin. Le indica que el compromiso es el qu quiere lograr, y no el cmo lo va a conseguir. Mucha gente slo se compromete con aquello para lo que tiene un cmo hacerlo. En realidad lo importante es saber lo que se quiere como resultado Cmo, hay

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muchsimos. Tantos, como capacidad de inventiva tenga la gente.

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9. Liderazgo en la Direccin y Gestin de Proyectos. Conducta del coach


Para que los valores citados anteriormente sean operativos, el coach debe traducirlos en conductas especficas. Estas conductas estn referidas a las siguientes habilidades: 1. ATENCIN:Este trmino se refiere a lo que hacen los coach para transmitir que estn escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad. Los aspectos no verbales incluyen conductas como: dar la cara a la otra persona, mantener contacto visual, gestos de asentimiento, evitar conductas distraccin tales como ver papeles, interrumpir, etc. Los aspectos verbales incluyen palabras y expresiones de asentimiento. La habilidad principal que subyace es la de escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona est planteando. Significa tratar de comprender lo que la otra persona est comunicando, en vez de evaluar si lo que dice es correcto o incorrecto o de si usted est de acuerdo o no. Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la informacin y se manifiesta una falta de respecto por la otra persona, lo cul destruye la naturaleza de una conversacin de coaching. 2. INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de desarrollar la suficiente informacin para lograr resultados positivos. Los coach pueden ayudar a otros a resolver problemas, sabiendo la forma en que esas otras personas entienden el problema, lo que han hecho para resolverlo y la forma en que piensan en que puede ser resueltos. 3. REFLEJAR: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener informacin es reflejar. De esta forma se comunica que se est escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se est juzgando y que se desea que la otra persona proporcione informacin que considere importante. Reflejar significa expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra persona ha expresado. 4. AFIRMAR.Esta herramienta se centra en el resultado final del coaching; la mejora continua del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al compromiso de la mejora continua. El realizar afirmaciones durante una interaccin de coaching puede dirigir la atencin hacia dos grupos de competencias demostradas por la persona, como aquellas competencias que la persona ha demostrado en el trabajo y las que la persona demuestra durante una interaccin de coaching. 5. DISCIPLINA: La ltima herramienta crtica es sta, consiste en la habilidad para utilizar las otras cuatro, a fin de crear las caractersticas esenciales de una reunin de coach. Significa: asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la interaccin de coaching. En otras palabras: si resulto, tuve responsabilidad en ello. Comprender y estar comprometido a crear las condiciones esenciales de coaching durante cada interaccin como coach. Comprender y estar comprometido a desarrollar la forma bsica de conversacin durante cada seccin de coaching. Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el manejo de los

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fundamentos de la conversacin. La forma de una conversacin de coaching es la forma fundamental a la cual nos referimos y consiste en un proceso inicial de ampliacin de informacin, seguido de la focalizacin de la informacin. En la primera fase o de ampliacin el coach se llevan a cabo fundamentalmente dos cosas: 1. Proporcionar la informacin que posee en referencia al propsito de la interaccin. 2. Ayudar a la otra persona a desarrollar informacin relacionada.

En la segunda fase, el coach aplica la informacin obtenida en la primera fase, en el logro de un resultado positivo. La aplicacin prctica de los conceptos de ampliar y focalizar, vara de acuerdo al tipo de conversacin que se desea realizar. Todas estas conversaciones tienen como norte la gerencia del desempeo.

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10. Liderazgo en la Direccin y Gestin de Proyectos. Caractersticas esenciales del coaching


1. CONCRETA: Se focaliza en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que est haciendo coaching coaching a ser especfica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa, de atl manera que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo. 2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se hacen preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes. 3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeo. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo ms til posible y por la mejora del desempeo que sigue a la conversacin. 4. FORMA ESPECFICA: Est determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversacin est claramente definida y el flujo de la conversacin implica una primera fase en la cul se amplia la informacin, para luego centrarla sobre aspectos especficos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversacin. 5. RESPETO: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching.

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11. Liderazgo en la Direccin y Gestin de Proyectos. Elementos del coaching


Son los siguientes: 1. VALORES: El coaching como tiene base fundamental, los valores subyacentes ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas tcnicas de comunicacin interesante. 2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y tiene como consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal. 3. DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades crticas y manejar adecuadamente una conversacin de coaching. 4. ENTRENAMIENTO:Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamiento. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorizacin de ideas y conceptos, ya que no se garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeo en los proyectos en la empresa.

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12. Tendencias modernas del Management. Outsourcing


Dadas las cambiantes condiciones del mercado, las compaas requieren de una organizacin lo bastante flexible a fin de que se puedan adaptar rpidamente a las nuevas herramientas de gestin, para poder superar el precio de cualquier competidor, de manera innovadora que permita mantener sus productos y servicios con las caractersticas que exija el cliente. El OUTSOURCING es la tendencia en la administracin moderna que ha permitido a empresas concentrar sus esfuerzos e inversiones en reas que le son vitales, delegando en otras organizaciones reas enteras que aun siendo importantes no son fundamentales para la produccin. En consecuencias, l termino OUTSOURCING se utiliza para describir este fenmeno que s esta extendiendo a lo largo de todas las industrias. Posiblemente es parte de un movimiento ms amplio de la sociedad para la conformacin de un mundo ms productivo y menos derrochador, as mismo, plantea a la gerencia delicados retos de relaciones humanas, ya que puede afectar a cualquier empleado y a cualquier gerente que no este dentro de las llamadas VENTAJAS COMPETITIVAS. Las proporciones de este movimiento, y la diversidad de funciones que comprende, han crecido inmensamente en aos recientes y continan aumentando en forma notable. No obstante, esta tcnica est rodeada de confusin y mala interpretacin. Un mercado cada vez ms regulado, por ejemplo el sector elctrico, influye en la decisin de s Fabricar?, Hacer? o Comprar?, y particularmente con cargas tales como el aumento de la legislacin social, mayores presiones sindicales y burocracia. La libertad que tiene el pequeo proveedor para hacer las cosas sin burocracia organizacional, le da mas libertad al cliente para que se pueda dedicar a tareas ms importantes. Una vez que algunas funciones especificas y repetitivas se van al externo, el cliente puede dedicarse con ms plenitud a las demandas centrales. El contratar servicios externos, con personal nuevo, y el dialogo nuevo y fresco que se genera, dan lugar a una mayor creatividad y a un potencial o espontaneidad que antes eran difciles de encontrar dentro de la organizacin principal. Por otra parte, el estatus que dentro de las grandes organizaciones, con el tiempo engendra apata y aburrimiento, mediocridad corporativa y, por ltimo, el fallecimiento de la empresa. La transferencia de trabajos a pequeas contratistas reduce la capacidad de los sindicatos al paro de la produccin, y disminuye el poder general de los alborotadores internos. Ferry de Kraker define el OUTSOURCING como el encuentro de nuevos proveedores y nuevas formas de asegurar la entrega absoluta de materias primas, artculos, componentes y servicios. Significa utilizar el conocimiento, la experiencia y creatividad de nuevos proveedores a los que anteriormente no se recurra. Paule Neale define el OUTSOURCING como la prctica de transferir la planeacin, administracin y operacin de ciertas funciones a una tercera persona. "Por qu el Outsourcing" Fabricar?, Hacer? o Comprar? Son preguntas fundamentales en el proceso de Outsourcing. Estas preguntas son vlidas tanto para

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empresas como para individuos. Cuntos de nosotros, por ejemplo, estaramos mejor si algunas cosas que hacemos en forma rutinaria las trasferimos a terceros, lo que nos permitir disponer de ms tiempo para realizar aspectos vitales para nuestros trabajos?. Anteriormente se tenia la creencia que las grandes empresas iban a sacar del mercado a las empresas pequeas y a los individuos, que lo grande era fuerte, que las economas de escala pesaban ms que la empresa, y que procesos creativos como la investigacin y el desarrollo solo era de los poderosos. Hoy todo est cambiando. Inclusive se subcontratan actividades estratgicas como la investigacin. Nuevos servicios que requieran disponer las grandes corporaciones, hoy se estn contratando cada vez ms con pequeas organizaciones, por ser stas ms eficientes, con menores costos de produccin, con independencia de los beneficios laborales internos y con menos burocracia. Modalidades de Outsourcing. A nivel corporativo las empresas estn adoptando distintas modalidades de Outsourcing, cada una de ellas tiene sus propias particularidades como los Convenios Operativos que corresponden a contratos para la operacin y/o mantenimiento de funciones operativas especificas no medulares del negocio de una empresa, mediante los cuales se busca reducir costos, orientar los recursos humanos escasos a su negocio principal, buscar mayor eficiencia y efectividad operativa, y en definitiva disponer de mayor tiempo para dedicarlo a la planificacin y comercializacin de su negocio. Contratos de Inversin y Operaciones, dentro de esta modalidad se encuentran los esquemas de tipo B.O.O ( Build Own Operate ), B.O.T (Build Own Transfer). Planeacin de un proyecto de OUTSOURCING LOGRAR EL COMPROMISO Es un paso bastante difcil, por que hay que tomar la decisin de cules funciones de la empresa, tal vez incluyendo las propias deberan transferirse. Adems de las implicaciones obvias de relaciones humanas para el personal involucrado, estn las implicaciones personales y polticas para los altos directivos quienes en primera instancia estn tomando la decisin. Implica ciertas amenazas, incluso para los mismos ejecutivos que examinan el planteamiento. Luego la junta directiva debe actuar motivado por su responsabilidad hacia sus accionistas y es el grupo menos interesado en esperar un paracadas de oro. Cuando el control est en manos de la junta directiva, el compromiso deber provenir ya sea de un alto ejecutivo (JUNTA DIRECTIVA) o un equipo de la alta direccin involucrado en la decisin. Estas personas estarn protegidas ante un resultado desfavorable de las deliberaciones ya que se les tendr que decir cul ser su propio trabajo despus del proyecto. De otra manera existen poderosas razones para emplear personal externo. An as puede resultar difcil echar a andar el proyecto a menos que surja un defensor, representado por un directivo valiente que plantee el problema al CEO (Comit Ejecutivo de la Organizacin). Tambin puede surgir por el acuerdo de varios directivos en una reunin del comit de la alta direccin. En este punto surgir la delicada decisin poltica acerca de quin se har cargo del proyecto. Logrado el compromiso, se puede formar el equipo del proyecto. 1. Pasos recomendados a. SELECCIN DEL LDER DEL PROYECTO Tiende a ser escogido por los directores ejecutivos, generalmente lo toman de

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Tiende a ser escogido por los directores ejecutivos, generalmente lo toman de ingeniera de sistemas, reingeniera de procesos de negocios, implementacin de nuevas normas ISO 9000-2000 o de los sistemas de administracin ambiental, administracin de materiales y compras (aunque este ltimo puesto en s mismo no sea de un nivel ejecutivo y ciertamente no ser apropiado si la persona referida an se encuentra en la etapa previa a la sociedad con los proveedores), un consultor externo, o a alguien trabajando en una habilidad central. b. DISEO DE LA METODOLOGA DETALLADA Incluye seleccin de factores, costeo de las opciones, evaluacin de los beneficios potenciales, evaluacin de proveedores y riesgos y posibles cancelaciones. Debern tratarse de evaluar los beneficios potenciales de: Liberar a los directivos para que realicen un trabajo ms eficaz. Acceso a la ltima tecnologa/datos de mercados/informacin Despliegue ms rpido de nuevos desarrollos y aplicaciones. Procesos mejores o reingeniera de procesos Mayor satisfaccin del cliente

c. ELABORACIN DEL PLAN DEL PROYECTO Se rige por la Norma ISO 9000-2000, muestra los elementos de los sistemas de calidad y de administracin de la calidad. Lineamientos para la calidad en la direccin de un proyecto, que comprende: plan detallado del proyecto, asignacin de tareas, informe de hallazgos iniciales y seleccin/planificacin de proyectos especficos para OUTSOURCING. d. CREACIN DEL EQUIPO DEL PROYECTO El equipo del proyecto debe contar con un lder que reporta al director ejecutivo (CEO). Los miembros del equipo deben tener habilidades en ingeniera de sistemas, ingeniera de diseo (o desarrollo de nuevos productos), administracin de materiales/compras, finanzas y mercadotecnia o relaciones pblicas puesto que ellos estn al tanto de lo que el cliente desea y generalmente saben por qu el cliente no lo est obteniendo. Finalmente un consultor administrativo externo, que reporte al lder del equipo podra aportar buenas ideas. e. IMPLEMENTACIN DEL ESTUDIO DE EVALUACIN En este paso muchos proyectos tienden a morir, especialmente si el consejo se basa en los hallazgos de la evaluacin y el equipo del proyecto se desvanece. El lder del proyecto debe tener autorizacin desde el principio para continuar con el proyecto hasta la seleccin de los proveedores potenciales y el concurso de los mismos. f. INFORME DE HALLAZGOS - PROPUESTA (S ES NECESARIO) Quin escriba el informe debe tener habilidad para ello, debe ser convincente, claro y preciso en sus planteamientos y debe apoyarse por una presentacin de diapositivas, flujo-gramas, diagramas causa- efecto o cualquier herramienta de apoyo que enriquezcan la exposicin, generando entendimiento ms rpido y global de lo que se expone.

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g. SELECCIN / PLANEACIN DELPROYECTOS DE OTSOURCING La seleccin/planeacin depender de la autoridad que se haya otorgado el equipo. Requieren de la aprobacin para cada proyecto especfico o pueden probar el mercado antes de buscar aprobacin para subcontratar?. La facilidad con que se haga esto reflejar tanto la necesidad, como el compromiso de la compaa para subcontratar. h. SELECCIN DE LOS PROVEEDORES (INCLUYENDO EL CONCURSO) Cubierto los pasos de evaluacin, planeacin y ejecucin para la toma de decisiones del proyecto de OUTSOURCING, considerado los peligros latentes como los aspectos legales se procede a seleccionar el socio. i. TRANSFERENCIA DEL CONTROL AL CONTRALOR INTERNO Despus de que se ha llevado a cabo el resto del proceso, la transferencia del control a un contralor externo resulta sencillo. Luego una continua evaluacin de la transferencia del rea no medular de la empresa es realizada peridicamente. Quisiera completar este articulo con unas recomendacin que sirvan de insumo para aquellas empresas que estn mostrando inters en la implementacin de esta modalidad de manejar el negocio. Esta nueva tendencia es indudablemente uno de los desarrollos ms importantes de los ltimos aos en la forma de dirigir las organizaciones. Las proporciones de este movimiento, y la diversidad de funciones que comprende, han crecido inmensamente en aos reciente y continan aumentando en forma notable. Posiblemente es parte de un movimiento ms amplio de la sociedad para la conformacin de un mundo ms productivo y menos derrochador. El Outsourcing, como nunca antes, plantea a la gerencia una alternativa de soluciones a los problemas organizacionales que le permite concentrar sus esfuerzos e inversiones en reas que le son vitales, delegando en otras organizaciones reas enteras que an siendo importantes no son fundamentales para el negocio. Esta tcnica an est rodeada de confusiones y malentendidos, que traen consigo o que involucran riesgos latentes en su aplicacin. Por ello resulta importante conocer la naturaleza del proyecto del OUTSOURCING y la metodologa que aplica para llevar a cabo esta difcil tarea.

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13. Alinear las acciones con las estrategias y objetivos del negocio. Se busca lder
Ya no podemos seguir hablando de la crisis econmica, ahora hay que hablar de oportunidades y adaptacin; por ello es hora de preguntarse: Cmo ha ayudado y los aportes que usted puede aportar como Project Manager, profesional o empresario? Los efectos de las crisis se han extendido rpidamente a todo el movimiento econmico: los capitales escasean, suben las tasas de inters, el trabajo se detiene y los salarios bajan; el crdito desaparece; los precios tienen bruscas oscilaciones; el productor sufre por la abundancia y el consumidor por la privacin. Y a todas partes llegan la desolacin y la miseria. En este sentido para lograr las mayores ganancias de una empresa, empresarios y trabajadores deben estar conscientes que: Para lograr las mayores ganancias hay que realizar innovaciones que desafan los paradigmas" (Dr. Luis Amendola - XI Congreso Internacional de Mantenimiento de ACIEM, 2009). Muchos estn involucrados, directa o indirectamente, sin tener un conocimiento acabado de las estrategias de gestin que deben poner en prctica a nivel personal y en las organizaciones. Por ello, es importante entender cmo funcionan las estrategias y las redes empresariales, con sus mltiples interrelaciones, para: Tomar estos desafos Convertirlos en oportunidades Y aumentar las ganancias empresariales

Lo importante es que la crisis econmica sirva de plataforma para la innovacin en la gestin del negocio apalancado por las disciplinas como el Project Management y el Asset Managemet (Gestin Integral del Mantenimiento de los Activos). Es aqu dnde entre el papel de un buen lder, cuyo papel fundamental es la de: Identificar las partes de su modelo de negocio que no sean sostenibles, para iniciar la reestructuracin y la reinvencin del negocio Es una realidad ineludible Sin lder no se puede trabajar (Amendola, 2009). 1. Sabe usted cul es el verdadero rol de un lder? El rol de lder en un equipo es totalmente diferente de lo que con frecuencia se describe como el rol de gerencia de planificacin, organizacin, direccin y control. El rol del lder de equipo est enfocado al desarrollo de las capacidades de se equipo, tanto que muchas de las responsabilidades asociadas con la administracin y supervisin del grupo son gerenciadas por el grupo mismo. En este sentido como el grupo asimila ms de estas responsabilidades de supervisin, el lder est en una posicin para trabajar en la expansin de su propio rol. (Extrado del libro Operacionalizando la Estrategia del Dr. Luis Amendola, 2009)

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14. Operacionalizando la estrategia


Las empresas necesitan dinamizar y aumentar su competitividad, por lo que los profesionales del Project Management o de disciplinas del management, deben usar todas las herramientas, enfoques y tcnicas que permitan realmente a travs de soluciones concretas lograr los objetivos del negocio. A su vez los empresarios deben ser conscientes de que si hacen las cosas de la misma manera, si no innovan, si no invierten en su capital humano, lamentablemente seguirn teniendo los resultados medianamente buenos que han obtenido hasta ahora. Ya se ha terminado la poca en la que se ganaba dinero relativamente fcil, la combinacin de la globalizacin, las nuevas tecnologas, la nuevas tendencias de mercado sellado por el tsunami de la crisis mundial, ha cambiada el escenario mundial y ha dejado en evidencia que aqullas economas en la que la innovacin aplicada y la inversin en el desarrollo del capital humano son parte de su modelo econmico, son precisamente la que han capeado mejor la crisis y han logrado una mejor adaptacin. Usted que planteara? Ya sea empresario o trabajador Forme parte del cambio La recomendacin que le damos desde PMM Institute for Learning es que primero debe dar respuesta a las siguientes preguntas: Cmo darle valor al capital humano? Cmo tomar decisiones acertadas? Cmo reinventar el negocio? Cmo buscar rentabilidad? Crisis grandes oportunidades? Cmo ser lderes?

En la ltima edicin de PMM Institute for Learning, Operacionalizando la Estrategia (Amendola, 2009), se recoge toda mi experiencia industrial y acadmica, al igual que la de mis colegas, maestros, lderes y filsofos del management, con el objeto de que los lderes empresariales y los nuevos talentos sean capaces de gestionar el trabajo en equipo, los programas de conciliacin, la comunicacin interna y externa, la tica empresarial, as como el capital intangible y la responsabilidad social corporativa; con todas estas experiencias creemos que podemos romper con los paradigmas de cmo vemos e interpretamos el mundo y de cmo entendemos el papel que desempeamos en l. En este sentido nuestra recomendacin es que enfoque acciones concretas de plan de carrera, especializacin y certificacin alineadas realmente a lograr los objetivos de su organizacin o bien que usted como profesional dentro del mercado laborar ofrezca un valor aadido por las competencias que haya desarrollado. Cree valor y se desmarcar de su competencia Si cree que podemos ayudarle dganos cmo www.pmmlearning.com

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