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UNIVERSIDAD CATOLICA ANDRS BELLO ESTUDIOS DE POSTGRADO

AREA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y DE GESTION


POST GRADO DE GERENCIA DE PROYECTOS

ASIGNATURA: LOS PROYECTOS EN LAS EMPRESAS PROFESOR: ING. LORENZO PENZO

ORGANIZACIN

ODEBRECHT

Victor Sotillo Hevely Newman

Caracas, Julio de 2008

LOS PROCESOS EN LAS EMPRESAS

GERENCIA DE PROYECTOS

INDICE
Introduccin Captulo I: Introduccin a los Conceptos Misin Visin Auditora Externa Auditora Interna Matriz DOFA Fines Valores Polticas Captulo II: Anlisis Externo Estructura de la Organizacin Tipo de Organizacin Unidades Estratgicas de Negocios Anlisis de Tendencias Anlisis de Escenarios Anlisis de la Industria Modelo de las cinco fuerzas de Porter Captulo III: Anlisis Interno Anlisis del entorno en las cuatro perspectivas Cadena de Valor Fuerzas Impulsoras Anlisis de Capacidades Procesos y competencias medulares Modelo de las siete S de McKinsey Captulo IV: Estrategia Corporativa Estrategia Corporativa Modalidades de Diversificacin Alineamiento Estratgico Ambito de Expansin Factores Claves del xito Investigacin de Mercados Cuadro de Mando Integral Mapa Estratgico Conclusiones

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INTRODUCCIN

La Holding Odebrecht es una empresa brasilea del sector de Ingeniera y Construccin (I&C) bastante tradicional cuya facturacin haciende a unos US$ 3.227 millones anuales y posee un patrimonio de U$D 1.112 millones. Durante sus ms de 50 aos de actuacin ejecut proyectos sofisticados en ms de 40 pases. La Odebrecht se caracteriza por gerenciar gran cantidad de recursos Humanos especializados, por actuar en sectores de alta capacidad de inversiones y de cambios tecnolgicos constantes y por desarrollar relaciones empresariales y polticas en todo el mundo. Tiene 47 mil empleados directos y doce mil estn en el exterior. En el ao 2001 la Odebrecht se posicion entre las primeras 9 empresas exportadoras de Amrica Latina. Actualmente es el mayor productor de productos petroqumicos y la empresa que ms invierte y desarrolla nuevas tecnologas en Amrica Latina, tiene como desafo para el 2010 ser el mayor grupo del hemisferio sur.

Odebrecht es una organizacin de niveles globales de calidad. Presta servicios en la mayora de los pases de Amrica del Sur, Amrica Central, Estados Unidos, frica, Portugal y en el Medio Oriente. Controla Braskem, la mayor empresa petroqumica de Amrica latina, que exporta hacia ms de 60 pases en todos los continentes. Desarrolla y administra proyectos de infraestructura, focalizados en concesiones y sociedades pblico-privadas. Invierte, desde el 2007, en el sector de Bioenerga concentrada en la produccin de etanol y azcar y en la generacin de energa a partir de la produccin de azcar y alcohol. Acta asimismo en los segmentos de Crudo y Gas, Ingeniera Ambiental y Proyectos Inmobiliarios y participa en proyectos en los sectores de transportes, en Portugal, y de Minera, en frica. Con cerca de 59 mil integrantes, Odebrecht es una de las pioneras en Brasil en la promocin de actividades sociales y, adems de sus compromisos empresariales, invierte en proyectos de educacin, salud y medio ambiente y apoya a iniciativas culturales ampliando sus objetivos de aporte al desarrollo a los pases a los cuales sirve.

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CAPITULO I

MISION
Ser proveedor confiable de productos y servicios de ingeniera, construccin y energa.

VISION
Antes de finalizar la dcada la organizacin ODEBRECHT pretende ser:  Uno de los cinco mayores grupos empresariales privados del hemisferio Sur, lder en los segmentos en que acta, con una relevante actuacin internacional.  Reconocido por haber sido elegido por los clientes, por la capacidad de ejercer la prctica del sistema empresarial, por la atraccin de talentos y por la capacidad de generar nuevos empresarios.  Contar con una estructura de capital slida y servir como benchmark en rentabilidad y en creacin de valor para los accionistas.  Contar con un ingreso anual por encima de US$ 15 mil millones y un valor de mercado superior a US$ 20 mil millones para el conjunto de empresas subsidiarias y afiliadas;  Lograr una imagen de excelencia en todos los locales en que est presente y ser motivo de orgullo nacional brasileo.

AUDITORIA EXTERNA
Para la formulacin de estrategias se requiere realizar previamente un anlisis del entorno con el propsito de identificar las oportunidades y amenazas para la empresa. En este mbito, identificamos tres aspectos fundamentales: poltico, tecnolgico, ambiental y sectorial.  Poltico Observamos polarizacin de la poblacin respecto al gobierno Inestabilidad econmica, poltica, social Conflictos Sociales

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 Tecnolgico Avance tecnolgico: soluciones y transformacin. Soluciones emergentes. Aumento de problemas relacionados con la contaminacin y a las actividades humanas. Mayor atencin a protocolos ambientales Imagen de la empresa Crecimiento en las reas de competencia  Ambiental

 Sectorial

AUDITORIA INTERNA
El anlisis interno del negocio nos permitir determinar las fortalezas y debilidades de la empresa respecto de sus competidores y, a partir de ellas, evaluar su capacidad para aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas. Desde este punto de vista, observamos las siguientes fortalezas:  Recursos humanos de alta calidad  Capacidad de generar herramientas gerenciales propias  Orientacin hacia la formacin de nuevos recursos  Respuesta ante nuevas realidades

MATRIZ DOFA
Una vez analizadas las situaciones internas y externas de la empresa podemos elaborar una matriz de oportunidades, fortalezas, amenazas y debilidades. La planificacin estratgica toma en cuenta la incertidumbre mediante la identificacin de las oportunidades y amenazas en el entorno, y trata de anticipar lo que otros actores puedan hacer. Las oportunidades y amenazas se identifican teniendo en mente los objetivos de la empresa. Las fortalezas y debilidades, por su parte, se identifican teniendo en mente las oportunidades y amenazas.

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OPORTUNIDADES Crecimiento econmico Integracin latinoamericana Altos precios del petrleo Avance tecnolgico

AMENAZAS Inestabilidad Poltica Leyes ambientales mas exigentes Proteccionismo econmico Inestabilidad de los mercados mundiales

FORTALEZAS Amplia experiencia tecnolgica Reconocimiento publico TEO: Tecnologa Empresarial ODEBRECHT Crecimiento econmico nacional

DEBILIDADES Crecimiento acelerado, respuesta lenta Comunicacin con el exterior deficiente Resistencia al cambio Deficiente promocin en algunos pases

FINES
 La practica sistematizada de una filosofa empresarial slida, basada en el espritu de servir.  La slida actuacin internacional, con presencia relevante en pases de cinco continentes.  El compromiso riguroso con la preservacin del medio ambiente.  La responsabilidad empresarial que se traduce en el papel de una organizacin no se limita al cumplimiento de su funcin primordial de ofrecer a sus clientes productos y servicios de calidad.  La generacin de riquezas para los accionistas, la organizacin debe ser capaz de compartir con sus integrantes, el estado y las comunidades en que acta las riquezas y el conocimiento que genera.

VALORES
Cdigo de Conducta
La Tecnologa Empresarial Odebrecht (TEO) provee los fundamentos ticos, morales y conceptuales para la actuacin de los Integrantes de la Organizacin Odebrecht.  El Ser Humano es la medida de todos los valores en la Organizacin.

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 El Empresario debe tener dominio de su negocio para satisfacer al Cliente y al Accionista simultneamente.  La Educacin por el trabajo es indisociable de la Tarea Empresarial.  Los que prestan apoyo a los Responsables de los resultados deben orientarse siempre hacia las oportunidades y los resultados.  El Ser Humano tiene el derecho de compartir los resultados que directamente contribuye a generar, y que puedan ser medidos, facturados y pagados por el Cliente.  El Empresario debe estar siempre dispuesto a reconocer y presto a corregir sus errores.  La imagen que importa y hace la diferencia es aquella que se construye junto con la Comunidad, con base en la satisfaccin de cada Cliente y el compromiso con el bienestar de la Comunidad.

POLITICAS
 Confianza en las Personas, en su capacidad y deseo de desarrollarse;  Satisfaccin del Cliente, sirvindole con nfasis en la calidad, la productividad y la responsabilidad comunitaria y ambiental;  Retorno a los Accionistas, del capital invertido, y valorizacin de su patrimonio;  Actuacin Descentralizada, con base en la delegacin plena y planificada para que los Empresarios-Socios ejerzan sus Programas de Accin con libertad y responsabilidad;  Asociacin entre los Integrantes que participan de la concepcin y la realizacin del trabajo, y de los resultados que generan;  Autodesarrollo de las Personas, sobre todo a travs de la Educacin por el Trabajo, impulsando el desarrollo de la Organizacin;

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CAPITULO II

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
Holding de empresas (tenedora filiales): La unidad corporativa se registra como una compaa tenedora o matriz, duea de las acciones de las filiales. Cada UEN se registra normalmente como una compaa filial.

EMPRESA INTEGRADORA Odebrecht, S.A. es la empresa que representa y consolida a la Organizacin. Est volcada en el mantenimiento de la unidad filosfica y el encaminamiento estratgico del conjunto de empresas, tratando de agregar calidad a la prctica del sistema empresarial de negocios, asegurar el desarrollo de personas y preservar y desarrollar el Espritu de Grupo. Detiene la totalidad del capital de la Constructora Norberto Odebretcht, S.A. y de Odebrecht Investimentos em Infraestructura Ltda. y el control accionario de Braskem S.A., empresas lderes de los dos principales negocios de la Organizacin Odebrecht.

UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS


Empresas operacionales y auxiliares que forman parte de la estructura empresarial de la Organizacin Odebrecht:

INGENIERIA Y CONSTRUCCION Construtora Norberto Odebrecht S.A. Presta servicios integrados de Ingeniera, Provisin, Construccin, Montaje y Gestin de obras civiles, industriales y de tecnologa especial. Desarrolla proyectos inmobiliarios y participa de proyectos especiales en los sectores de energa, plantas industriales, minera, infraestructura y concesin de servicios pblicos. www.odebrecht.com

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QUIMICA Y PETROQUIMICA Braskem S.A. Produccin de materias primas de primera generacin (etano, propano y cloro) a la segunda generacin de petroqumicos. www.braskem.com.br

ENERGIA ETH Bioenergia S.A. Inversiones en el sector de Azcar y Alcohol, focalizando la produccin de etanol y azcar en la cogeneracin de energa. www.eth.com Odebrecht leo & Gas. Soluciones para la industria de crudo y gas desde la concepcin de la ingeniera hasta la operacin de campos de petrleo, focalizando la prestacin de servicios integrados, inversin en oportunidades de explotacin y produccin y flete y operacin de plataformas.

INVERSIONES EN INFRAESTRUCTURA Odebrecht Investimentos em Infraestrutura Ltda. Desarrollo y administracin de proyectos de infraestructura, con foco en concesiones y sociedades pblico-privadas. Odebrecht Emprendimientos Inmobiliarios S.A. La empresa acta en todo Brasil de forma planeada y consistente en proyectos residenciales, empresariales, comerciales y tursticos. www.oei.com.br

INSTITUCIONES AUXILIARES Odebrecht Administradora e Corretora de Seguros Ltda. Odebrecht Administradora e Corretora de Seguros provee apoyo en seguros y garantas a toda la Organizacin, asegurando al accionista la proteccin de su patrimonio, por medio de la identificacin y la gestin de riesgos. Odeprev Odebrecht Previdencia. Odeprev elabora y opera planes de asistencia social en Brasil para integrantes de la Organizacin Odebrecht. La iniciativa forma parte de la preparacin para la post-carrera, representando un estmulo para que cada integrante construya su futuro, acumulando patrimonio para s mismo y para su familia.

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ACCION SOCIAL Fundacin Odebrecht. Institucin sin fines de lucro que promociona y apoya programas de inters pblico, la Fundacin Odebrecht completa en el 2005 los 40 aos de existencia. www.fundacaoodebrecht.org.br

TIPO DE ORGANIZACIN

 Concentracin vertical parcial de funciones

ANALISIS EXTERNO
Anlisis del entorno de acuerdo al mbito geogrfico Las empresas que operan en varios pases deben realizar el anlisis externo para cada pas en particular. En un mundo de mercados globalizados es importante realizar el anlisis del entorno internacional, por pases, por regiones y por sectores, que se refiere a los actores con los cuales interacta la empresa en su sector: clientes, competidores, proveedores y reguladores. Podemos incluir los mbitos econmico, tecnolgico, social, poltico, fsico y ambiental

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mbito Econmico Poltico Social Tecnolgico Fsico Ambiental Sectorial

Global X

Regional

Nacional X

X X X X

Herramienta de Anlisis de acuerdo al grado de incertidumbre Los niveles de incertidumbre se pueden relacionar con los de turbulencia del entorno. En el Entorno Global: Observamos un entorno cambiante, el cual supone cambios cualitativos significativos pero predecibles. Incertidumbre Turbulencia del Entorno Herramientas de Anlisis Media Cambiante Escenarios incrementales. Anlisis de Industria. Anlisis de Competidores.

En el Entorno Nacional: observamos un entorno discontinuo que supone la ocurrencia de

situaciones nuevas para las cuales existen precedentes en otros pases. Incertidumbre Turbulencia del Entorno Herramientas de Anlisis Alta Discontinuo Escenarios Alternos. Escenarios situacionales.

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ANALISIS DE TENDENCIAS
El anlisis de tendencias trata de discernir el impacto de los eventos pasados y presentes sobre los eventos futuros. Una forma manejable de tomar en cuenta el entorno mundial es a travs de una lista de tendencias globales. De esta manera, se identifican los principales fenmenos de cambio que estn ocurriendo en la actualidad y pueden tener un impacto importante en el entorno global en el futuro prximo. A partir de las tendencias globales se identifican oportunidades y amenazas para la empresa y organizacin considerada.

TENDENCIA GLOBAL
Sustitucin del Petrleo como fuente de energa a nivel mundial. Desarrollo Econmico, Tecnolgico, Industrial y Comercial de los pases asiticos (China) Desarrollo del sector turismo de los pases asiticos (India)

Resultados Alternos
Uso de nuevas fuentes de energa (Elica, hidrulica, Carbn, Etanol, etc.) Auge de la Construccin

Oportunidades
Desarrollo del negocio del etanol

Amenazas
Mengua del negocio del petrleo

Desarrollo del negocio de la construccin Desarrollo del negocio de la construccin Desarrollo del negocio de la construccin Inversiones y Contratos en Dlares, posibles prdidas econmicas Tendencia a establecer negocios a nivel mundial apoyados en la tecnologa

Auge de la Construccin

Desarrollo Socio-Econmico de Latinoamrica. Cada mundial del valor del dlar

Auge de la Construccin

La nueva moneda internacional ser el Euro

Globalizacin asociada a los avances tecnolgicos en las telecomunicaciones

Firma de Acuerdos relacionados con la Preservacin del Medio Ambiente (Protocolo de Kyoto)

Disminucin de la emisin de gases que afectan la capa de ozono y generan calentamiento global

Gasto en el negocio de hidrocarburos para adaptarse a las nuevas polticas ambientalistas

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ANALISIS DE ESCENARIOS
Los escenarios son descripciones sintticas de las posibles situaciones del entorno en las cuales podra ubicarse la empresa en el futuro, a un plazo determinado. El entorno de la empresa puede ser descrito en trminos de variables econmicas, ambientales, sociales, polticas y tecnolgicas. Los escenarios ayudan a identificar oportunidades y amenazas para la empresa y que faciliten analizar la viabilidad de las propuestas de estrategia frente a diferentes situaciones hipotticas.

Anlisis de escenarios situacionales FUERZAS MOTRICES


POLITICO SOCIALES Permanencia del Actual presidente de la Repblica en el cargo.

VARIABLE PREDETERMINADA
POLITICAS Beneficios de Acuerdos de integracin econmica entre los pases latinoamericanos (ALADI) ECONOMICAS Sustitucin del Petrleo por Etanol en el mundo.

VARIABLE CRITICA
ECONOMICAS Precio del Barril de Petrleo en el mundo.

= ESCENARIOS
DESFAVORABLE Iliquidez del Estado para cancelar contratos. Inestabilidad poltica que puede determinar la permanencia en el pas. FAVORABLE Fluidez monetaria para cancelar contratos. Amplios beneficios de los acuerdos de integracin econmica.

ANALISIS DE LA INDUSTRIA BASADO EN ESCENARIOS El Anlisis del impacto de los escenarios macroeconmicos sobre la industria consiste en identificar las variables de desempeo econmico que afectan en forma significativa a las empresas del sector o la industria y establecer de la manera ms precisa posible las relaciones correspondientes. Los escenarios de industria pueden corresponder a los escenarios macroeconmicos utilizados, o responder a su propia lgica en relacin con lo que se considera como las situaciones optimista, pesimista y probable para la industria. Cada empresa ser afectada de manera diferente por un escenario econmico determinado. El impacto del escenario depender de las condiciones de mercado que enfrente la empresa y de los tipos y volmenes de insumos que utiliza. El comportamiento de cada variable puede ser

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afectado por una determinada combinacin de las variables indicadas, segn las caractersticas de la empresa.

Impacto de los escenarios sobre la empresa ASPECTOS


Insumos nacionales INSUMOS DE LA EMPRESA Insumos importados Recursos Humanos Servicios Financiamiento

VARIABLES ECONOMICAS
Demanda Agregada de Insumos Polticas de Precio y Comercial Tasa de Inflacin Disponibilidad de Crdito Poltica Cambiaria Tasa de Cambio Ofertas de empleo Nivel de Salarios Tarifas de Servicios Tasas de Inters Ingreso de los sectores relevantes de consumidores Inversin Privada y Pblica Tasas de Inters Crdito al consumidor Importaciones (competidores) Poltica de precios Liquidez monetaria Poltica de Subsidios

ANALISIS
     Desabastecimiento de Insumos Nacionales Control cambiario y restriccin de importacin de Insumos Importados Alta tasa de inflacin Devaluacin de la moneda nacional Alto costo de la mano de obra por beneficios contractuales y gubernamentales

Volumen DEMANDA DE LA EMPRESA Niveles de Precios Elasticidad Tasa de Crecimiento

Posible iliquidez del gobierno

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ANALISIS COMPETITIVO DE LA INDUSTRIA

Modelo de las cinco fuerzas de Porter


FACTORES DETERMINANTES DE LA PRESENCIA DE NUEVOS ENTRANTES Barreras de entrada -Requerimiento de altos capitales, estructura organizativa y activos fijos importantes (maquinaria) -Relaciones Polticas Barreras de Salida -Asociadas a la finalizacin de contratos, por causas naturales o antinaturales PROVEEDORES INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRANTES POTENCIALES

FACTORES DETERMINANTES DE LA INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD Competidores sin presencia COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA Gran oferta de obras Asociada a relaciones Polticas Asociada a conocimiento de entorno poltico/social/econmico

COMPRADORES

FACTORES DETERMINANTES DEL PODER DE LOS PROVEEDORES -Difcil Acceso a importacin de productos -Posible escasez de materia prima nacional (cemento) -Apoyo del Gobierno para adquirir insumos SUSTITUTOS

FACTORES DETERMINANTES DEL PODER DEL COMPRADOR Principalmente el sector gobierno -Demanda de construccin de obras macro del gobierno -Capacidad financiera del gobierno -Preferencia del gobierno por empresas provenientes de pases latinoamericanos o con gobiernos afines polticamente

FACTORES DETERMINANTES DE LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Cualquier empresa extranjera que posea la estructura organizacional y que se arriesgue a contratar con Venezuela

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Despus de aplicar diversos mtodos de anlisis y distintos escenarios, podemos establecer las oportunidades y amenazas para la Empresa Odebrecht, ampliando las ya visualizadas en el anlisis DOFA del Captulo I.

OPORTUNIDADES
En Venezuela: -Fluidez monetaria en Venezuela para cancelar contratos, por ahora. -Amplios beneficios de los acuerdos de integracin econmica entre Venezuela y Brasil. -Contratos en dlares, frente a Costos y gastos en Bolvares. -Competencia casi inexistente -Apoyo del Gobierno para adquirir insumos A nivel mundial: -Desarrollo del negocio de bio-combustibles por altos precios del petrleo y efectos nocivos sobre el medio ambiente -Desarrollo del negocio de la construccin asociado al desarrollo industrial, comercial y econmico del mundo. -Estructura organizativa adecuada para establecer negocios en diferentes partes del mundo apoyados en los recursos tecnolgicos de la globalizacin

AMENAZAS
En Venezuela: -Posible Iliquidez del Estado Venezolano para cancelar contratos cuando baje el precio del barril de petrleo -Permanencia de la Empresa en el pas asociada a la permanencia del Rgimen Poltico en el Pas. -Desabastecimiento de Insumos Nacionales -Control cambiario y restriccin de importacin de Insumos Importados -Alto costo de la mano de obra por beneficios contractuales y gubernamentales A nivel mundial: -Posibles prdidas econmicas por negocios, inversiones y contratos en dlares -Merma del negocio del petrleo -Posible gasto para adaptarse a las regulaciones en materia ambiental

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CAPITULO III

DIRECCIN GENERAL

OPERACIONES

ADMINISTRACION

ASUNTOS LEGALES

MARKETING

TEO

PLANIFICACION

FINANZAS

Jurdico y administracin de participantes

Gestin comercial

Capacitacin

CALIDAD

COMPRAS

Seguros y garantas

publicidad

Evaluacin

TECNOLOGIA

RECURSOS HUMANOS

mercadeo

Accin empresarial

INGENIERIA

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CADENA DE VALOR
Direccin: Responsables de mercado delegado, de apoyo a la prctica empresarial, Jurdico y administracin de participantes, relaciones institucionales, seguridad y medio ambiente. Anlisis de negocios. Licitaciones. Seguros y garantas.

Tercerizadas
Finanzas: administracin general ( unidades de anlisis contable) Inversiones.

Almacenes
Recursos humanos: Organizacin y personas, unidad TEO, bsqueda, contratacin y entrenamiento. Suministros: Compras.

Personal Obrero

Tecnologa: de Ing y negocios, administracin de calidad, Planificacin, Investigacin y desarrollo, Ing. Construccin. Suministros de materiales y maquinarias Servicios internos Gestin de suministros Equipo operativo Almacenamiento Seguridad e higiene laboral Ejecucin de obras Inspectora Investigacin de mercado Publicidad Distribucin Gestin Comercial Ventas Inspeccin tcnica Soporte tcnico Servicios generales

LOGISTICA

OPERACIONES

MERCADEO

EVALUACION

 Logstica: los suministros, materiales y maquinarias se seleccionan de acuerdo al proyecto a ejecutar. Se mantiene un stock controlado de materiales de uso frecuente en obra civil, elctrica y mecnica (cemento, refuerzos estructurales, materiales elctricos, vigas , etc.). Se contratan almacenes cercanos a las reas de ejecucin de proyectos. Se posee una flota propia para transporte de personal y equipos. Se subcontrata la maquinaria especial, el personal obrero. La inspeccin se realiza a travs de la unidad de inspeccin de obras en conjunto con empresas especializadas para tal fin. El equipo operativo gestiona el control de inventarios, genera solicitudes al Dpto. de compras, transporte, almacenamiento y entrega de materiales y equipos.  Operaciones: El equipo de ingeniera se encarga de la ejecucin de la obra bajo los lineamientos establecidos por la empresa. Existe una vigilancia cercana del tema ambiental y de seguridad por parte de un departamento especializado. El control de calidad se ejecuta a travs de inspecciones efectuadas por parte de expertos internos y externos contratados.

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 Mercadeo: Dentro del departamento de mercadeo existe una unidad encargada de la investigacin de mercados, oportunidades, publicidad e imagen empresarial. Anualmente se recurre a externos para analizar la situacin de la empresa con respecto a sus competidores.  Evaluacin: Al concluir obras se realizan inspecciones tcnicas durante periodos determinados destinadas a reunir informacin referente al comportamiento de las obras en el tiempo y como apoyo a los sistemas de calidad. Se presta apoyo tcnico en la resolucin de problemas relacionados con las obras concluidas. Se brinda asesoramiento tcnico referente a adecuaciones y otros aspectos con modificaciones de obras incluidas en su rea de competencia.  Direccin: las decisiones de alto nivel son generadas por el consenso entre el grupo de directores. Se cuenta con la asesora de expertos propios y contratados en las reas de ambiente, legal, seguros, TEO, entre otras.  Finanzas: Realiza las funciones comunes a otras empresas. Operaciones de creacin de valor.  Suministros: Planifica las necesidades de suministros a travs del anlisis de cada proyecto.  Tecnologa: Se realizan inversiones en investigacin y actualizacin tecnolgica. Se incentiva la creatividad con la participacin de todos los elementos de la empresa.  Recursos Humanos: Realiza la captacin de recursos para la empresa determinando su potencial con respecto a la cultura empresarial Odebrecht. Se establece un sistema formativa que hace posible la transmisin de conocimientos desde los niveles ms antiguos hasta los mas recientes. Se establece un ambiente participativo. Formacin de nuevos empresarios

FUERZAS IMPULSORAS
Los impulsores de costos y de valor son factores que tienen una particular incidencia sobre los costos o sobre el valor generado en las diferentes actividades a lo largo de la cadena de valor. Las actividades de la cadena de valor se debern evaluar de acuerdo con estos impulsores.

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Los impulsores de costos se emplean cuando la estrategia de la empresa est basada en liderazgo de costos, o cuando se desea controlar o reducir costos. El anlisis consiste en identificar en cuales actividades de la cadena de valor pueden estar presentes los diferentes impulsores de costos

IMPULSORES DE COSTO
Economas de escala Aprendizaje Patrn de uso de capacidad Vinculacin entre las distintas actividades Forma como se establecen los vnculos entres las distintas unidades organizacionales Grado de integracin de las actividades Actuacin a tiempo Polticas de la empresa Ubicacin geogrfica de la empresa y/o sus unidades operativas Polticas gubernamentales

LOGISTICA    

OPERACIONES

MERCADEO

EVALUACION

     

  

  

 

ANALISIS DE CAPACIDADES PROCESOS Y COMPETENCIAS MEDULARES


Proceso de internacionalizacin caracterizado por: Concentrar en los equipos de los proyectos (Pequeas Empresas) los mejores especialistas en tecnologas especficas (sin importar nacionalidad y remuneracin) y que la Organizacin debe tener un ejecutivo de la obra cerca del cliente, Los lderes empresariales de los sectores de negocios (Grandes Empresas) tienen que iniciar su aprendizaje en las Pequeas Empresas, vivenciando y estando junto al cliente a ser conquistado, Estructura leve, simple, econmica, y con mximo tres niveles jerrquicos y con poca asesora externa,

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el modelo de creacin de conocimiento se disemina en la organizacin mediante la interaccin dinmica entre los individuos envueltos con los clientes (Pequea Empresa) con la organizacin y sus lderes (Gran Empresa-Holding) este flujo permite la transformacin de conocimiento tcito en conocimiento explcito y viceversa, almacenado este nuevo conocimiento (Centro de Comunicacin) para producir un ciclo continuo que posibilite el objetivo de la empresa (crecer, sobrevivir y perpetuarse).

Internacionalizacin de los 70s y comienzos de los 80s Cerca del 60% del mercado brasileo. Reconocimiento y poder de financiamiento con organismos pblicos y privados. Know-how de los productos que los clientes necesitaban, ya que en el resto de los pases latinoamericano no haba empresas similares por las barreras de mercado de la poca. Mejor Tecnologa del sector. Negociacin poltica. Gestiona recursos humanos bajo una identidad y valores nicos (TEO). Imagen y tradicin de la organizacin Construccin de Mega obras (pblicas y/o privadas) en pases con desarrollo mas tardo que Brasil. (pases latinoamericanos y frica) Construccin Mega obras (pblicas y/o privadas) con aval y financiamientos de organismos internacionales o Gobiernos Desde Brasil. El pas que tenia el 70 % de las mega obras del continente y que tenia un plan de desarrollo de productos de ingeniera y infraestructuras Pases latinoamericanos y africanos que comenzaban a desarrollar los mismos productos que la Odebrecht quien ya dominaba el ciclo. En sectores donde la Odebrecht era lder y tenia tradicin en Brasil.

Ventajas Propias

Por qu?

Ventajas Internalizar

Ventajas Localizar

Desde qu pases Hacia qu pases Desde qu sectores Etapa1 acuerdo bilaterales entre pases Cmo? Etapa 2 filiales en los pases

Dnde?

Relacin con los clientes a travs del sistema pblico brasileo. Relacin con los clientes a travs de Organismos internacionales. Know How y Know why del ciclo del producto. Leyes de mercado. Mejor precio. Know How y Know why del ciclo del producto. Imagen y consolidacin de la firma en esos servicios (Amrica Latina)

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Internacionalizacin segunda mitad de los 90s Poder del 40% del mercado brasileo. Reconocimiento y poder de financiamiento con organismos pblicos y privados. Know-how de todo el ciclo de los productos que los clientes necesitan. Mercado interno competitivo y abierto. Relaciones con poderosos clientes internacionales del mercado interno y de su mercado internacional. Grupo diversificado en sectores de alto capital de inversiones. Tecnologa del sector. Negociacin poltica. Gestiona recursos humanos bajo una identidad y valores nicos (TEO). Imagen y tradicin de la organizacin. Mercados donde puede buscar sistemticamente: 1- tecnologa que no existe en los pases que actan, 2-clientes altamente sofisticados, 3Relacion con instituciones financieras privadas y pblicas internacionales, 4- abastecimiento internacional (productos, recursos y servicios), 5-alianzas o coaliciones. Filial que mejor domina el ciclo de la satisfaccin al cliente internacional con obtencin de especialistas por global sourcing. Filial competitiva en ese negocio. Cultura organizacional semejante. En los subsectores que la Odebrecht es lder y los mercados y clientes son sofisticados y donde las normas del juego estn debidamente determinadas (EUA). Pases con mercados y clientes medios y en crecimiento (Portugal). Pases con fines estratgicos en algn sector o ciclo del cliente (Inglaterra, extraccin de petrleo, off-shore). Pases con costos de transaccin ms bajos para realizar un producto (Espaa). 1- Sectores lideres (diques, carreteras, aeropuertos, edificaciones), 2- o que no es lder pero le importa para un cliente importante o a la estrategia cooperativa (petrleo y gas), 3- Negociacin poltica. (bajo una identidad y valores nicos-TEO), 4-Sectores en crecimiento y alineado con la TEO en su pas sede (privatizacin de infraestructura) Contratos BOT, BLT, EPC. Promocin de negocios (Odebrecht diagnostica una oportunidad y crea el cliente para luego negociar la comercializacin del producto final). Sociedades en etapas iniciales (Inglaterra, extraccin de petrleo). Compra de una empresa con experiencia del medio (en Portugal). Abrir una sede directamente (EUA). Realizar productos especficos (Espaa construccin de off-shore para Petrobras) Joint-venture en mega-licitaciones (construccin de tren de suspensin y concesin por 40 aos en Miami o gas en Camisea-Per).

Ventajas Propias

Por qu? Ventajas Internalizar

Ventajas Localizar

Desde qu pases

Dnde?

Hacia qu pases

Desde qu sectores

Cmo?

aPlanificacin estratgica, b- global player

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MODELO DE LAS SIETE S DE MCKINSEY


El modelo de las siete S de Mc Kinsey permite realizar un diagnstico simplificado de los aspectos positivos y negativos de una organizacin, y de esta forma compararlos con los correspondientes en los principales competidores, para determinar las fortalezas y debilidades relativas. En otros trminos, facilita la ubicacin de focos de atencin para determinar ventajas competitivas y aspectos que pueden ser mejorados o corregidos. Las siete S se refieren a los trminos correspondientes en idioma ingls:  Strategy = Estrategia = Existe un plan estratgico definido?  Structure = Estructura = Existe una estructura definida acorde a la estrategia?  System = Sistema = Existen procedimientos formales? son utilizados? funcionan?  Style = Estilo = Cul es el estilo de gerencia?  Skills = Capacidades = Esta el personal capacitado? Posee las destrezas necesarias?  Staff = Cuadros Jerrquicos = Hay planes de carrera, entrenamiento, incentivos?Quines ocupan los cuadros de mando: gente joven o mayor?  Superordinate Goals = Objetivos de orden superior = Hay rumbo o aspiraciones que mantengan cohesionados a quienes constituyen la organizacin?

ESTRUCTURA La descentralizacin de poder y autoridad, con responsabilidad. Las decisiones deben ser tomadas en la obra y no en la oficina central de la empresa. La delegacin planeada por medio de una comunicacin clara y acuerdos previos entre el empresario y los lideres de obras La divisin, establece el concepto de federaciones de pequeas empresas, cada una liderada por un lder de obra. Compartir los resultados de forma que los empleados, por derecho, pasen a ser socios de hecho.

SISTEMA Esquema fundamental de la organizacin TEO (Tecnologa empresarial Odebrecht)

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La empresa cuenta tambin con un software de EPC exclusivo, desarrollado internamente, que le permite un control eficaz y detallado de los procesos involucrados en el desarrollo de un proyecto de ingeniera

ESTILO La constructora Norberto Odebrecht es una empresa familiar brasilera con ms de sesenta aos de trayectoria en la industria de la construccin, ha sabido sortear el grave conflicto que puede presentarse en la sucesin familiar, de todo este imperio de la construccin en Brasil. Posee un proceso de sucesin basado en la renovacin como condicin para el crecimiento y la perpetuidad en el tiempo, y la concepcin de que el ciclo sucesorio concepcin de que el ciclo sucesorio no se limita a un momento determinado en la vida de la empresa sino que evoluciona pues tan pronto generacin se integra a la organizacin empieza su preparacin para ocupar asegurando la renovacin y la innovacin permanentes.

CAPACIDADES Existe un sistema de transmisin de informacin que garantiza la disponibilidad de la experiencia acumulada para las nuevas generaciones, la cual se fundamenta en que las generaciones antiguas constituyen un nivel de formadores durante el proceso de integracin de las nuevas generaciones. Se aplican planes formativos regulares a todos los niveles, garantizando as, la actualizacin e incentivando la innovacin.

CUADROS JERARQUICOS Los planes de formacin estn diseados para lograr la sucesin de jerarquas, considerando las perspectivas de vida deseables para cada individuo.

OBJETIVOS DE ORDEN SUPERIOR La familia Odebrecht participa en la organizacin Odebrecht a travs de un holding familiar. Los ncleos familiares conformados por los hijos del fundador consolidan sus

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participaciones en sociedad, va empresas patrimoniales especficas. La familia tiene un nico mandatario del holding familiar en la organizacin. Pero hay siempre dos representantes seleccionados: El que ejerce el mandato y su sucesor ya identificado. Odebrecht practica la distribucin patrimonial igualitaria entre los hijos, tan pronto lleguen a la edad adulta, con usufructo parcial o total de los padres.

CAPITULO IV
ESTRATEGIA CORPORATIVA

Enfocndonos en dos puntos de vista: desde el punto de vista del holding Odebrecht, S.A. y desde el punto de vista de la Constructora Norberto Odebrech, observamos diferentes estratgias corporativas. Odebrecht (holding) aplica la modalidad de diversificacin vertical como parte de su estrategia corporativa. Mantiene la unidad filosfica y el encaminamiento estratgico de la corporacin,

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adems de brindar a poyo a la prctica del sistema empresarial, el desarrollo de personal y preservar el espritu de grupo. La Constructora Norberto Odebrecht, siendo una unidad de negocios se vincula con empresas locales integrndolas horizontalmente. Se vincula con empresas locales, las cuales pueden ser adquiridas o fundadas por la Empresa Matriz en las reas de actuacin del holding. Diversificacin del grupo, integracin horizontal y vertical entre las empresas del grupo

MODALIDADES DE DIVERSIFICACIN
Las modalidades de diversificacin se refieren a los vnculos existentes entre las unidades de negocios. Se consideran cuatro modalidades de vinculacin entre las UEN: Horizontal, Vertical, Diversificacin Relacionada y Diversificacin No Relacionada. Una estrategia de diversificacin horizontal serpia aquella que busca incorporar nuevas UEN a la corporacin, semejantes a las ya existentes, y as sucesivamente. En determinada corporacin puede estar presente cualquier combinacin posible de la cuatro modalidades de vinculacin. Si est presente una sola de ellas, servir para identificar la estrategia de diversificacin de la corporacin.

INTEGRACIN HORIZONTAL La integracin horizontal se refiere a la vinculacin entre unidades estratgicas de negocios semejantes, que realizan las mismas actividades.

En el rea estratgica de negocios del rea de la construccin, vincula tres empresas de forma horizontal Constructora Norberto Odebrecht, que se especializa en ingeniera, construccin,

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montajes industriales y tecnologas especiales; Odebretch Emprendimientos Inmobiliarios, que se dedica a proyectos comerciales y residenciales; y Odebrecht Inversin e Infraestructura, Ltda. que desarrolla y administra proyectos de infraestructura. Estas empresas manejan actividades similares y comparten sus potencialidades para la disminucin de costos y mejora de la eficiencia en proyectos de gran envergadura.

INTEGRACIN VERTICAL La integracin vertical es la

vinculacin de unidades estratgicas de negocios entre las cuales existe una relacin de transferencia de bienes o servicios a lo largo de la cadena de produccin, desde la materia prima hasta el consumidor final, o en parte de esta cadena.

En el sector de energa, existe vinculacin, integracin vertical entre Brasken, materias S.A. la cual de produce y primas primera

segunda generacin, ETH Bioenerga S.A., la cual produce etanol y azcar y Odebrecht Oleo y Gas, ofrece soluciones para la industria del crudo y el gas. Existe integracin vertical debido a que forman parte. Cada UEN produce insumos para la siguiente en la cadena, apoyando en Odebrecht S.A. empresa integradora, que apoya en marketing, operaciones y otros. la cual

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DIVERSIFICACIN RELACIONADA
La diversificacin relacionada es la vinculacin entre UEN que poseen algunas caractersticas comunes. Las relaciones ms frecuentes son el uso de tecnologas similares, lo que permite obtener sinergias y reduccin de costos o la relacin a travs de mercados comunes.

Odebretch se vincula con empresas constructoras o desarrolladoras de ingeniera de los pases donde desarrolla y/o ejecuta proyectos, modificando su estructura organizacional de acuerdo a su tecnologa empresarial y en pro del aprovechamiento de la experiencia local de las mismas.

DIVERSIFICACIN NO RELACIONADA

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La diversificacin no relacionada es la vinculacin entre unidades estratgicas de negocios que no poseen relacin alguna entre si, como no sean los vnculos de propiedad que unen a la corporacin. Se observa entre la empresa integradora y las UEN de Odebrecht.

AMBITO DE EXPANSIN
Los conceptos de misin, rea estratgica de negocios y unidad estratgica de negocios los podemos integrar para definir el mbito de expansin de una corporacin. Es relativamente frecuente encontrar corporaciones que poseen ms de una misin, al haber expandido sus actividades en varios terrenos, en lo referente a necesidades atendidas. El mbito de expansin es la representacin de las distintas misiones de la corporacin y, dentro de ellas, las correspondientes AEN y UEN. Cada misin representa un conjunto de clientes y necesidades a ser atendidos. Cada AEN dentro de una misin representa un subconjunto de necesidades y clientes, atendidos con determinada tecnologa o tipo de productos. Cada UEN representa un negocio individual, con sus propios recursos, competidores y proveedores, y su propia organizacin.

En el caso del holding Odebrecht, S.A. existen varias misiones: se identifican, al menos dos misiones, la misin en proyectos de infraestructura y la misin en proyectos de energa,

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ALINEAMIENTO ESTRATEGICO
Lo que hace la empresa para que todos sus integrantes conozcan sus metas y objetivos y trabajen en pro de ello.  Los Principios Fundamentales de la TEO constituyen los fundamentos de las referencias culturales y ticas para conducir los negocios, en el mbito de la Organizacin Odebrecht.  Todos los Integrantes de la Organizacin tienen el deber de actuar como Curadores de dichos principios, que representan el ncleo del Patrimonio Intangible de los Accionistas, principios que se destinan a potenciar la capacidad individual de hacer acontecer, permitiendo que el Ser Humano imprima su marca personal sobre los hechos y los actos de la vida empresarial.

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 Confianza en las Personas, en su capacidad y en su deseo de evolucionar;  Satisfacer al Cliente, sirvindole con nfasis en la calidad, la productividad y la responsabilidad comunitaria y ambiental;  Retorno a los Accionistas, del capital invertido y valoracin de su patrimonio;  Actuacin Descentralizada, basada en la delegacin plena y planeada para que los Empresarios Socios puedan ejercer sus Programas de Accin, con libertad y responsabilidad;  Sociedad entre los Integrantes, quienes participan de la concepcin y la realizacin del trabajo y de los resultados que generan;  Autodesarrollo de las Personas, sobre todo por medio de la Educacin por el Trabajo, generando el desarrollo de la Organizacin;  Reinversin de los Resultados, a fin de crear nuevas oportunidades de trabajo y el desarrollo de las comunidades.

FACTORES CLAVES DEL XITO KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI)


Los factores crticos del xito constituyen un concepto precursor de capacidades medulares. Se los define como aquellas capacidades claves de la empresa confirmadas por la experiencia de particular importancia para el xito competitivo en la industria o sector considerado. Podemos decir que son aquellas capacidades indispensables para el xito en determinada industria o sector. Rockart, propone establecer los factores claves del xito entrevistando a los ejecutivos del ms alto nivel en el negocio y preguntndoles que hace falta para ser exitoso en el negocio. A partir de sus respuestas se establecen objetivos, medidas de desempeo y metas. Los factores claves del xito constituyen capacidades controlables por la empresa, sobre las cuales deber actuar para alcanzar ventajas competitivas sostenibles y niveles de rentabilidad superiores a los estndares de la industria. Para Odebrecht, los KPI son:  Las relaciones que establece con los gobiernos  Las distintas estrategias de expansin de financiamiento  Operativo; Estrategia de comunicacin

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INVESTIGACION DE MERCADO
Se puede definir como la recopilacin y anlisis de informacin, en lo que respecta al mundo de la empresa y del mercado, realizados de forma sistemtica o expresa, para poder tomar decisiones dentro del campo del marketing estratgico y operativo. Se trata, en definitiva, de una potente herramienta, que debe permitir a la empresa obtener la informacin necesaria para establecer las diferentes polticas, objetivos, planes y estrategias ms adecuadas a sus intereses. La American Marketing Association (AMA) la define como: La recopilacin sistemtica, el registro y el anlisis de los datos acerca de los problemas relacionados con el mercado de bienes y servicios.

Justificacin de la investigacin de mercados para Odebrecht


 La disminucin del tiempo del ejecutivo que destina a toma de decisiones  El mercado se vuelve ms complejo y amplio, las compaas amplan sus mercados y llegan a comprometerse en mercados multinacionales  Escasez y energa y otras materias primas significan que tenemos que hacer un uso ms eficiente de nuestros recursos y de nuestra mano de obra. Una compaa necesita saber cual de sus productos es rentable y cuales deben ser eliminados.  El aumento de la insatisfaccin de los consumidores se ve alentado porque la gerencia carece de la informacin adecuada acerca de algunos aspectos de su programa de mercadotecnia. Es posible que la empresa no advierta que su producto no cumple con las expectativas de sus consumidores, o que los intermediarios no estn funcionando en forma adecuada.  La explosin del conocimiento (la explosin de la informacin) ilimitada

Objetivos de la investigacin de mercados para Odebrecht


 Cul es la necesidad del mercado con respecto a los productos y servicios que se ofrecen?  cules pueden ser ofrecidos?  Qu mercados poseen condiciones poltico-econmicas favorables a la inversin?

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 Cules son los canales que deben ser usados para la de participacin en los negocios?  Cul debe ser la estrategia de precios de acuerdo a los aspectos internos y externo?  Qu cambio se requerir en la estructura de la organizacin de la compaa si nuevos productos y/o servicios se incorporan?

CUADRO DE MANDO INTEGRAL


El cuadro de mando integral define objetivos, indicadores, metas e iniciativas en las cuatro perspectivas. Todos los objetivos deben contar con uno ms indicadores, con sus metas correspondientes. La perspectiva de los accionistas est marcada por indicadores de desempeo financiero: valor de la empresa, rentabilidad, crecimiento y riesgo.
PERSPECTIVA DE ACCIONISTAS

Variable Estratgica Ingresos Utilidad Valor de la Empresa Crecimiento Patrimonio

Diagnstico Excelente ingreso bruto considerando el valor de los activos. Baja utilidad, considerando ingresos brutos. el total de

Indicadores tpicos / Valores Total Ingreso Bruto $ 24.031 mill Ebitda $ 2.526 mill Utilidad Neta $ 127 mill Slo valor de los activos $ 23.094mill

Crecimiento medio. Agregar valor al patrimonio de los accionistas forma parte de los fines de la empresa

17% anual brutos

en

ingresos

Patrimonio Neto $ 2.619 mill

En la perspectiva de clientes y receptores las variables estratgicas son: ventas, participacin de mercado o de mercados, satisfaccin de los clientes, propuesta de valor e imagen, adems de satisfaccin de los stakeholders. La propuesta de valor al cliente tiene como variables determinantes el volumen de la oferta, funcin, calidad, novedad, variedad y precio del producto, y la calidad de la gestin de clientes.

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PERSPECTIVA DE CLIENTES Variable Estratgica Satisfaccin del Cliente Participacin de mercado Imagen Ventas Satisfaccin de Stakeholders Diagnstico Indicadores tpicos / Valores

Satisfacer las necesidades de clientes exigentes con ingeniera de calidad global, forma parte de la cultura organizacional de la empresa Empresa nmero uno en Latino Amrica y nmero 25 a nivel mundial, en las reas de ingeniera y construccin pesada. Nmero de mercados donde est presente: 130 pases

Debido a la magnitud de las obras que la empresa desarrollada; la percepcin de la Empresa por la sociedad es Calidad, Durabilidad, Magestuosidad. La empresa entrega anualmente 116,66 obras de ingeniera y construccin de diferentes escalas a nivel mundial. La empresa designa un ejecutivo de la obra para que atienda las necesidades del cliente y de esta manera garantizar la satisfaccin del principal stakeholder.

En la perspectiva de procesos se enmarca la cadena de valor operativa del negocio. Las variables operativas en esta perspectiva son las de cantidad, calidad y desempeo de las actividades de cada proceso; implantacin de sistemas de calidad, costos y gestin de clientes.
PERSPECTIVA DE PROCESOS Variable Estratgica Cantidad de Procesos Calidad de Procesos Diagnstico Indicadores tpicos / Valores

Nmero de Contratos simultneos a nivel mundial 15.167 Certificacin ISO 14000, en el rea de Medio Ambiente; y OHSAS 18001, en Salud y Seguridad en el Trabajo. Premio Petrobras de Ingeniera de Medio Ambiente, Salud y Seguridad Industrial, en la categora Construccin.Premios Syndicated Loan y Trade Finance, concedidos por la revista Latin Finance, por la calidad de las operaciones financieras desarrolladas

En la perspectiva de capacidades, las variables estratgicas son: competencias de los recursos humanos, clima y comportamiento organizacional, estructura organizacional, informacin y ofimtica.

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PERSPECTIVA DE CAPACIDADES Variable Estratgica Diagnstico Indicadores tpicos / Valores 59.000 integrantes (al 31/03/2008) Experiencia promedio del personal clave: 3 generaciones

Capacidad de los recursos humanos

Disponibilidad de personal clave en relacin con las necesidades. Gestiona gran cantidad especializados. de recursos humanos

Concentra en los equipos de los proyectos los mejores especialistas en tecnologas especficas (sin importar nacionalidad y remuneracin) Estructura Organizacional Cultura Organizacional

Fuerte Diseo Organizacional y Fuerte Diseo de Procesos

Promocin de Valores. La unidad tica y cultural est asegurada por la prctica de la "Tecnologa Empresarial Odebrecht", un conjunto de principios, conceptos y criterios desarrollados desde 1944. Educacin por el Trabajo, donde las capacidades del ser humano son el comienzo y fin de la organizacin. La empresa cuenta con un software de EPC exclusivo, desarrollado internamente, que le permite un control eficaz y detallado de los procesos involucrados en el desarrollo de un proyecto de ingeniera. El modelo de creacin de conocimiento se disemina en la organizacin mediante la interaccin dinmica entre los individuos envueltos con los clientes, con la organizacin y sus lderes. este flujo permite la transformacin de conocimiento tcito en conocimiento explcito y viceversa, almacenado este nuevo conocimiento para posibilitar el objetivo de la empresa (crecer, sobrevivir y perpetuarse).

Tecnologa

Gestin del Conocimiento

En resumen, para la empresa Odebrecht, S.A.


CUADRO DE MANDO INTEGRAL PERSPECTIVA ACCIONISTAS OBJETIVOS Utilidad Crecimiento INDICADORES Ingreso Bruto % Incremento ingresos brutos de METAS Contar con un ingreso anual superior a US$ 15 mil millones y un valor de mercado superior a US$ 20 mil millones para el conjunto de empresas subsidiarias y afiliadas Ser uno de los cinco mayores grupos empresariales privados del hemisferio Sur, lder en los segmentos en que acta, con Plan de Internaciona lizacin INICIATIVAS

CLIENTES

Participacin de Mercado Posicionamiento en el

Numero de pases en que esta presente. Ranking Mundial.

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Mercado PROCESOS Calidad de procesos Premios Certificaciones y

una relevante internacional.

actuacin Control de Calidad a travs de inspecciones de expertos internos y externos Promocin de valores. Tecnologa Empresarial Odebrecht

Certificacin ISO 14024 Certificacin ISMS (ISO/IEC 27000) Certificacin OSHMS Control de perdidas

CAPACIDADES

Capacidad del recurso humano Cultura organizacion al

Capacidades requeridas /Capacidades disponibles Reconocimiento

100% Reconocimiento por parte de los clientes, por la capacidad de ejercer la practica del sistema empresarial, la atraccin de talentos y la capacidad de generar nuevos empresarios

MAPA ESTRATEGICO
La estrategia de mediano plazo para una corporacin, o una unidad de negocios dentro de ella, se expresa, segn Kaplan y Norton, mediante un MAPA ESTRATEGICO o diagrama causa efecto. Dicho mapa est constituido por un conjunto de objetivos estratgicos ubicados en las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral , conectados por relaciones causales. En el mapa estratgico se requiere que exista una relacin causal entre objetivos ubicados en las cuatro perspectivas, de manera que los objetivos en la perspectiva de los accionistas se logren mediante los de la perspectiva de clientes, que se deben alcanzar mediante la perspectiva de procesos, y estos ltimos mediante la perspectiva de capacidades. El mapa estratgico toma en cuenta los siguientes aspectos:  El estado a alcanzar por la empresa en cada perspectiva, descrito en el destino estratgico.  El entorno especfico de la empresa en cada perspectiva  Las relaciones causales entre los objetivos estratgicos en las cuatro perspectivas.

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MAPA ESTRATEGICO DE ODEBRECHT, S.A.

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CONCLUSIONES
El Holding Odebrecht es una empresa de origen brasilero, con ms de 60 aos de trayectoria en el sector de Ingeniera y Construccin. Presta servicios en la mayora de los pases de Amrica del Sur, Amrica Central, Estados Unidos, frica, Portugal y en el Medio Oriente. Se caracteriza por gerenciar gran cantidad de recursos humanos especializados, por actuar en sectores de alta capacidad de inversin, de cambios tecnolgicos constantes y por desarrollar relaciones empresariales y polticas en todo el mundo.

Su misin de es Ser proveedor confiable de productos y servicios de ingeniera, construccin y energa. En el 2010, pretende ser uno de los cinco mayores grupos empresariales privados del hemisferio Sur, reconocido por los clientes por la capacidad de ejercer la prctica del sistema empresarial, contar con una estructura de capital slida y servir como benchmark en rentabilidad y en creacin de valor para los accionistas, espera tener un ingreso anual por encima de US$ 15 mil millones y un valor de mercado superior a US$ 20 mil millones para el conjunto de empresas subsidiarias y afiliadas. Finalmente espera lograr una imagen de excelencia en todos los pases en que est presente y ser motivo de orgullo nacional brasileo.

Los fines de la empresa son: Satisfacer las necesidades de los Clientes, Contribuir con el desenvolvimiento socioeconmico, tecnolgico e empresarial de los pases donde acta, Crear oportunidades de trabajo, Generar riquezas para el Gobierno y la sociedad, Asegurar el permanente respeto al medio ambiente.

La empresa divisa Oportunidades en el crecimiento econmico en la integracin latinoamericana, los altos precios del petrleo y el avance tecnolgico; divisa Amenazas en la inestabilidad poltica de Venezuela, las leyes ambientales exigentes, el proteccionismo econmico y la inestabilidad de los mercados mundiales. La empresa tiene Fortaleza, en la amplia experiencia tecnolgica, el reconocimiento pblico y la tecnologa empresarial Odebrecht; tiene Debilidades en su crecimiento acelerado y su respuesta lenta, la comunicacin con el exterior deficiente, la resistencia interna a los cambios y la deficiente promocin en algunos mercados.

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Los Valores de la empresa, estn apoyados en un Cdigo de Conducta, llamado la Tecnologa Empresarial Odebrecht (TEO), la cual provee los fundamentos ticos, morales y conceptuales para la actuacin de los Integrantes en la Organizacin. Sus pilares fundamentales son: El ser humano, el dominio del negocio, la educacin por el trabajo, compartir con el trabajador los resultados que en conjunto se generan, la honestidad de los lideres y la imagen basada en la satisfaccin del cliente.

La poltica de la empresa est basada en confianza en las personas, satisfaccin del cliente, retorno a los accionistas, actuacin descentralizada, asociacin entre los integrantes autodesarrollo de las personas, y

La estructura de la empresa es del tipo Holding (tenedora filiales): La unidad corporativa se registra como una compaa tenedora o matriz, duea de las acciones de las filiales. Cada UEN se registra normalmente como una compaa filial. La empresa integradora, Odebrecht, S.A. es la empresa que representa y consolida a la Organizacin. Est volcada en el mantenimiento de la unidad filosfica y el encaminamiento estratgico del conjunto de empresas, tratando de agregar calidad a la prctica del sistema empresarial de negocios, asegurar el desarrollo de personas y preservar y desarrollar el Espritu de Grupo. Detiene la totalidad del capital de la Constructora Norberto Odebretcht, S.A. y de Odebrecht Investimentos em Infraestructura Ltda. y el control accionario de Braskem S.A., empresas lderes de los dos principales negocios de la Organizacin Odebrecht: Ingeniera y Construccin, y Energa.

El modelo de las siete S de Mc Kinsey arroj el siguiente diagnstico simplificado de los aspectos positivos y negativos de la organizacin: En su estructura, descentralizacin de poder y autoridad con responsabilidad, delegacin planeada, reparticin de resultados de forma que los empleados, por derecho, pasen a ser socios de hecho. En su sistema encontramos el esquema fundamental de la organizacin, la TEO (Tecnologa empresarial Odebrecht) y un software de EPC exclusivo, desarrollado internamente, que le permite un control eficaz y detallado de los procesos involucrados en el desarrollo de un proyecto de ingeniera. En su estilo, posee un proceso de sucesin basado en la renovacin como condicin para el crecimiento y la perpetuidad en el tiempo y la concepcin de que el ciclo sucesorio no se limita a un momento determinado en la vida de la empresa sino que evoluciona, asegurando la renovacin y la innovacin permanentes.

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Desde el punto de vista de capacidades, existe un sistema de transmisin de informacin que garantiza la disponibilidad de la experiencia acumulada para las nuevas generaciones, Se aplican planes formativos regulares a todos los niveles, garantizando as, la actualizacin e incentivando la innovacin. Los planes de formacin estn diseados para lograr la sucesin de jerarquas, considerando las perspectivas de vida deseables para cada individuo. Y en los Objetivos de Oden Superior tenemos que la familia Odebrecht participa en la organizacin Odebrecht a travs de un holding familiar. Los ncleos familiares conformados por los hijos del fundador consolidan sus participaciones en sociedad, va empresas patrimoniales especficas. La familia tiene un nico mandatario del holding familiar en la organizacin.

Los factores claves del xito constituyen capacidades controlables por la empresa, sobre las cuales deber actuar para alcanzar ventajas competitivas sostenibles y niveles de rentabilidad superiores a los estndares de la industria. Para Odebrecht, los factores claves del xito son: Las estrategias de comunicacin. relaciones que establece con los gobiernos, Las distintas estrategias de expansin de financiamiento y las

El Holding Odebrecht ostenta todos los tipos de diversificacin entre sus empresas y las empresas de su entorno: integracin horizontal y vertical entre las empresas del grupo y diversificacin relacionada y no relacionada entre las empresas del holding y las de su entorno.

El alineamiento estratgico est basado en La TEO (Tecnologa empresarial Odebrecht) que constituye los fundamentos de las referencias culturales y ticas para conducir los negocios en el mbito de la Organizacin. Todos los Integrantes de la Organizacin tienen el deber de actuar como curadores de dichos principios, que representan el ncleo del Patrimonio Intangible de los Accionistas, principios que se destinan a potenciar la capacidad individual de hacer acontecer, permitiendo que el Ser Humano imprima su marca personal sobre los hechos y los actos de la vida empresarial.

En el estudio de la Cadena de valor observamos como las actividades primarias de la empresa, que agregan valor y tienen que ver con el flujo primario de materiales y servicios: son Logstica, Operaciones, Mercadeo, Evaluacin y Direccin; mientras que las actividades de apoyo que

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alimentan a la lnea primaria y les proveen soporte son Finanzas, Suministros, Tecnologa y Recursos Humanos.

En el cuadro de mando integral observamos que los objetivos de la empresa y sus principales indicadores son los siguientes: Para los accionistas, la utilidad y el crecimiento, medido a travs del ingreso bruto y su incremento. Para los clientes, la participacin y posicionamiento de mercado medido a travs del nmero de pases en que est presente y el ranking mundial de empresas de su estilo, para el desarrollo de este tem observamos la existencia de un plan definido de internacionalizacin por etapas. En los procesos, la calidad, medida en la obtencin de premios y certificaciones de reconocimiento mundial, existen dentro de la empresa iniciativas para el control de calidad a travs de inspecciones internas y externas. Finalmente desde el punto de vista de capacidades, los objetivos son la capacidad del recurso humano y la cultura organizacional, la meta es el reconocimiento por parte de los clientes, por la capacidad de ejercer la prctica del sistema empresarial, la atraccin de talentos y la capacidad de generar nuevos empresarios, el incentivo para el logro de esta meta es la promocin de valores a travs de la TEO.

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