Fundamentals of Project Management by James P.

Lewis AMACOM Books ISBN: 0814478352 Pub Date: 01/01/95 Prefacio: El xito del proyecto de gestin Captulo 1: Una visin general de Gestin de Proyectos Captulo 2: Un enfoque general de Planificacin de Proyectos Captulo 3: El desarrollo de la Misin de proyectos, metas y objetivos Captulo 4: usar la estructura de desglose de trabajo para planificar un proyecto Captulo 5: Programacin de Trabajo del Proyecto Captulo 6-Programacin de clculos Captulo 7-Proyecto de Control y Evaluacin Captulo 8-Proyecto de Control de Uso del anlisis del valor acumulado Captulo 9 Administracin del Equipo del Proyecto Captulo 10-Hacer que la gestin de proyectos en su empresa Referencias Apndice A

Prefacio: El xito del proyecto de gestin Aunque la gestin de proyectos ha estado ocurriendo durante miles de aos, la prctica ha sido recientemente reconocida como una disciplina por derecho propio. De pronto, los programas de grado a nivel de maestra estn surgiendo en escuelas de todo el mundo, y programas de certificacin se ofrecen tambin. No slo eso, pero algunos organizaciones han comenzado a pedir a sus contratistas para proporcionar a los directores del proyecto, que slo han sido certificados como profesionales por el Project Management Institute, la organizacin profesional para los profesionales. En el vertiginoso mundo de hoy, las organizaciones que la buena prctica mtodos de gestin de proyectos tienen una ventaja competitiva sobre los que vuelan por el asiento de los pantalones. Por qu? Porque la competencia es rpidamente cada vez en funcin del tiempo, as como basados en los costes. Es decir, si usted puede conseguir un producto o servicio al mercado ms rpido que cualquier otra persona, usted tiene una ventaja sobre su competencia. Adems, si usted puede controlar los costos de su trabajo mejor que otros, usted puede vender sus productos o servicios a menores mrgenes, "descuidado" de gestin que requiere los bienes se vendan a mayores mrgenes con el fin de asegurarse de que el negocio es rentable.

Qu pasa si no se trata de productos o servicios? El mismo principio se aplica. Si usted es sin fines de lucro o una agencia del gobierno, que se enfrenta la competencia de otros que podran ser capaces de hacer su trabajo de manera ms eficiente (Ya un costo menor). En resumen, todos debemos aprender a trabajar ms inteligentemente, no ms difcil, con el fin de sobrevivir en el en el siglo XXI. Gestin de proyectos mejor es una manera de lograr ese resultado. Este libro le da un enfoque de va rpida para la gestin de sus propios proyectos. Usted aprender los pasos esenciales en la creacin de planes de proyectos, la programacin de su trabajo, y seguimiento de los progresos / control de ejercicio para lograr el nivel deseado resultados del proyecto. El enfoque esbozado en este libro se basa en lo que se considera las mejores prcticas de los expertos en el campo Si seguir los mtodos que aqu se presenta, usted aumentar la probabilidad de que se puede conocer el rendimiento crtico, costo, metas y calendario. Es cierto que hay mucho ms para la gestin de proyectos que se pueden presentar en este libro corto, pero si usted aprende la esencia de las herramientas, se puede ir de all a aumentar tu habilidad.

Captulo 1 Una visin general de Gestin de Proyectos QU ES UN PROYECTO? Cul es la diferencia entre la gestin de proyectos y gestin en general? No son realmente el mismo? La respuesta, por supuesto, es no. Un proyecto se hace una sola vez, mientras que la mayora de los trabajos estn en curso o repetitivas, y la gestin de puestos de trabajo de una sola vez es diferente de la gestin ya existentes. Por un lado, las personas que trabajan en un proyecto puede ser reasignados a otros puestos de trabajo una vez finalizado el proyecto, as que el equipo es temporal. A menudo el los miembros del equipo no informan al jefe de proyecto en forma regular, lo que significa que el director del proyecto ha ninguna autoridad directa sobre ellos, una situacin que presenta su propio conjunto de problemas. Calidad de expertos el Dr. JM Juran define un proyecto como un problema programado para la solucin. Esta definicin nos obliga a reconocer que los proyectos estn dirigidos a resolver problemas y que la falta de definir el problema correctamente es lo que a veces nos mete en problemas. Curiosamente, cuando le dices a los miembros del equipo que desea iniciar la planificacin de un proyecto por escrito una declaracin del problema, tienden a decir: "Nosotros no necesitamos hacer eso. Todos sabemos cul es el problema. "

En mi juventud, yo estaba intimidado a veces por esa respuesta. No ms. Mi rplica es: "Si eso es cierto, slo tendr cinco minutos, as que vamos a hacerlo. "Todava no he conseguido un grupo para escribir un enunciado del problema en cinco minutos, porque rara vez la gente realmente entiende o ponerse de acuerdo sobre cul es el problema. Esta falta de lograr una definicin consensuada del problema conduce a desarrollar la solucin adecuada para el problema equivocado o a una disputa paralizante sobre los objetivos.

"Un proyecto es un problema programado para la solucin." -J. M. Juran Para ayudar a un equipo en este momento, ofrezco una definicin de un problema. Un objetivo deseado no es un problema por s mismo. La clave de un problema es que hay un obstculo que le impide cerrar la brecha (el logro de sus objetivo) con facilidad. La resolucin de problemas consiste en encontrar maneras de superar obstculos o moverse.

Un problema es una brecha entre donde ests y donde quieres estar, con un obstculo que impide la fcil movimiento para cerrar la brecha.

Para ayudar a profundizar en la definicin, conteste las siguientes preguntas: Cul es el estado final deseado o el resultado? Qu impide o hace difcil lograr? Cmo va a saber cuando usted ha alcanzado el resultado deseado? QU ES LA GESTIN DE PROYECTOS? Gestin de proyectos es la planificacin, programacin y control de las actividades del proyecto para cumplir con los proyectos objetivos. Los objetivos principales que se deben cumplir incluyen el rendimiento, coste y objetivos de tiempo, mientras que en el mismo tiempo a controlar o mantener el alcance del proyecto en el nivel correcto. Idealmente, el alcance de un proyecto debe permanecer constante durante toda la vida del trabajo. Naturalmente, esto rara vez sucede. En la mayora de los casos la

magnitud (alcance) de los aumentos de obra, como resultado de los datos de vecinos, problemas imprevistos, o un problema mal definido. La razn ms comn para la modificacin alcance es que algo que se olvida. Gestin de proyectos: La planificacin, programacin y control de las actividades del proyecto para cumplir con los proyectos objetivos mbito de aplicacin general, aumenta. De hecho, sobre la nica vez que disminuye el alcance del proyecto es que el presupuesto se corta y se algunos de los trabajos previstos inicialmente se pondr en espera. El problema con los cambios en el alcance es que tienden a ser pequeas e incrementales, y si algunos de ellos se producen, el presupuesto del proyecto o programa puede sufrir. Esto es bastante causa comn de errores en los proyectos. Un gerente de proyecto debe asesorar a los interesados (especialmente clientes) de la repercusin sobre el proyecto de un cambio en el mbito de aplicacin de manera que se pueden tomar decisiones sobre cmo manejar estos cambios. Si un cliente se le dice que un solicit el cambio se traducir en un aumento del 20% en los costos del proyecto, el cliente podr optar por aplazar el cambio. Si el impacto no es claro, el cliente puede solicitar el cambio, pensando en los costos no aumentarn significativamente, y estar muy consternado al final de la tarea de aprender del impacto real. Un gerente de proyecto tiene un responsabilidad de mantener informados a los interesados sobre el impacto de cambios en el alcance del proyecto, la proteccin de les de las sorpresas al final del trabajo y la proteccin del jefe de proyecto de ser evaluados en el original objetivos ms que en los revisados

de resultados: La calidad de la labor que realizan. Costo: El costo del trabajo del proyecto, directamente relacionado con el recursos humanos y materiales aplicados. tiempo: El calendario que se deben cumplir. mbito de aplicacin: La magnitud de la trabajo a realizar.

Los cuatro objetivos del proyecto estn relacionados entre s por la siguiente ecuacin:

Cul es la ecuacin dice que el costo es una funcin (f) de rendimiento (P), tiempo (T), y alcance (S). Como P y S incremento, el costo aumenta generalmente. La relacin entre el tiempo y costo, sin embargo, no es lineal. Por regla general, los aumentos de costos como el tiempo para hacer el proyecto disminuyen por debajo de un cierto tiempo ptimo. Es decir, existe una duracin del proyecto que resulte en el mejor desempeo de todos los recursos. Si la duracin se acorta, es a menudo necesario para pagar las primas de trabajo como consecuencia. Adems, los errores de los trabajadores a menudo aumentan, lo que la productividad de los costes de las correcciones, y con frecuencia disminuye. Los estudios han demostrado que si un trabajador del conocimiento pasa doce horas de tiempo extra en un trabajo, el aumento real de la produccin es equivalente a la que normalmente se obtiene en dos horas de trabajo regulares. Adems, si el trabajo del proyecto se extiende ms all de un tiempo ptimo, aumentar los costos porque la gente no est trabajando de manera eficiente. Esta relacin se muestra en la Figura 1.1. Algunos directivos creen que si suficientes personas se lanzan a un proyecto, se puede completar en cualquier vez que se desee. Esto simplemente no es cierto, pero la idea es la causa de muchos fracasos de proyectos.

EL LADO HUMANO DE GESTIN DE PROYECTOS Muchos factores afectan el xito de un proyecto. Qu tan bien se tena previsto? Fue el problema bien definido? Fue la fecha lmite realista? Los expertos coinciden en que hay unas diez principales causas de fracaso del proyecto. Pero qu pasa con factores que conducen al xito? Uno de los ingredientes clave es tener la gente adecuada en el trabajo y actuar correctamente. Tenga en cuenta la dos elementos: que tiene la gente adecuada y actuar correctamente. Ambas condiciones son con frecuencia violadas.

Las personas correctas En muchas organizaciones, las personas se asignan a los proyectos ya estn disponibles, no porque sean necesariamente la mejor opcin para el proyecto. Cualquier gerente de personal le puede decir que el personal debe estar siempre hecho por el primer anlisis de los requisitos del trabajo, a continuacin, contratar a la persona que mejor se adapte a los requisitos. Sin embargo, los proyectos suelen operar en un entorno compartido de recursos. Es decir, los mismos empleados se utilizan en todos los proyectos, cuando llega el momento de iniciar un trabajo, el que est disponible se le asigna. De hecho, tirando de una persona fuera uno de los proyectos y la asignacin de ella una nueva porque ella es la adecuada para el nuevo trabajo interrumpir el primer proyecto-que ciertamente no es deseable. Sin embargo, la asignacin de la persona equivocada a un proyecto slo porque ella est disponible tiene todava menos sentido. Por un lado, crea la ilusin de que el proyecto es personal adecuado simplemente porque un "cuerpo" est en la posicin. La asignacin de recursos es, probablemente, la preocupacin ms importante de los jefes de proyecto. Es tambin el aspecto que creo que es por lo general peor manejado. Operan las organizaciones de hoy desde una perspectiva lean-andmean, y sin embargo tratan de hacer tanto trabajo como lo hicieron antes de que reducido, rightsized, o lo que sea eufemismo se aplica para indicar que ahora lamentablemente insuficiente para hacer el trabajo necesario. Para solucionar este problema totalmente tomara un libro dos veces el tamao de ste. Hasta que el problema es reconocido y dirigida, sin embargo, los proyectos continan yendo por encima del presupuesto, los plazos se pierda, y sufren de mala calidad (Rendimiento). Adems, el software de programacin que est disponible hoy para hacer la redistribucin de recursos no abordar la cuestin de si la persona se asigna el derecho al trabajo. Este es el jefe de proyecto la responsabilidad. El tipo correcto de Gestin, El segundo componente de la gestin del proyecto con xito es la gestin de personas adecuadamente. Por desgracia, individuos a menudo son escogidos para convertirse en gestores de proyectos porque son buenos en su disciplina tcnica pero entonces no reciben formacin en gestin. Parece ser un paradigma prevaleciente en los Estados Unidos que alguien que es bueno en un trabajo tcnico puede manejar. Esto me hace preguntarme por qu tenemos programas de MBA en absoluto.

Personalmente, creo que esta falta de formar a los directivos es una de las principales causas de fracasos en los negocios en el Los Estados Unidos. El problema es especialmente comn en la gestin de proyectos. De hecho, parece que hay una relacin inversa correlacin entre el desempeo tcnico y de gestin del rendimiento. Me parece que los tcnicos a menudo se hacer que los gestores terrible, aunque esto no es siempre cierto. Los tcnicos son (generalmente) sobre todo lo orientado en lugar de orientada a las personas. Ellos tienden a ser introvertido, lo que significa que se orientan hacia su mundo interno de los conceptos e ideas, en lugar de hacia el mundo exterior. As que ellos tratan a menudo con la gente de la misma manera que se ocupara de las cosas, lamentando que la gente no es lgica, racional y sujeta a un anlisis matemtico. Algunos gerentes todava se adhieren a una visin autoritaria que se puede resumir como el principio KITA: Si las personas no realizan, que los Patada en la anatoma (ya sabes qu parte). Su punto de vista de los acuerdos de la gente con la tradicional visin descrita por la Teora X de Douglas McGregor, que ve la gente como motivacin (o personas, motivado nicamente por el dinero), indignos de confianza, e incapaz de pensar y de contribuir de forma independiente son vistos como miembros de una manada, lo que requiere una vaca de plomo para guiarlos. Estos puntos de vista tienden a ser auto-confirmacin. El gerente se comporta como si la gente no goodniks, a continuacin, considera que parecen ser exactamente eso. Ella nunca se da cuenta que su estilo de gestin se ha evocado la espera respuesta en sus empleados. Y porque cree que los empleados se le defraudar, nunca toma el riesgo de confiar en ellos, lo que le han permitido descubrir que van a actuar muy bien si se les da una oportunidad. Debido a que se ha escrito mucho acerca de cmo seleccionar un estilo de gestin que sea apropiado para un determinado seguidor, remito al lector interesado a las fuentes y se concentran en este libro en las herramientas del proyecto gestin, la inyeccin de comentarios, en su caso, acerca de cmo las personas deben ser tratadas en ciertos especficos situaciones. Una referencia valiosa es Paul Hersey y Kenneth Blanchard, La gestin de la organizacin.

PASOS EN LA GESTIN DE UN PROYECTO Los pasos reales en la gestin de un proyecto son sencillos. Implantacin de ellos

no puede ser. El modelo en Figura 1-2 ilustra los pasos. Los siguientes captulos de este libro en mayor detalle cmo se lleva a cabo cada paso. Por ahora, he aqu una breve descripcin de las acciones en cuestin. 1.-Definir el problema. Identificar el problema a resolver por el proyecto. Ayuda a visualizar el deseado resultado final. Qu va a ser diferente? Qu vas a ver, or, gustar, tocar u oler? (Uso sensorial pruebas si las cosas no se pueden cuantificar.) Qu necesidad del cliente est siendo satisfecha por el proyecto?

2.- Desarrollar opciones de solucin. De cuntas maneras diferentes pueden ir sobre la solucin del problema? Lluvia de ideas alternativas de solucin (que usted puede hacer esto por s solo o en grupo). De las alternativas disponibles, Cul crees que lo mejor va a resolver el problema? Es ms o menos costoso que otras opciones adecuadas? Va a dar lugar a una completa o slo una solucin parcial? 3. Plan del proyecto. La planificacin es responder a las preguntas-lo que debe hacerse, por quin, por cunto, cmo, cundo, y as sucesivamente. Por supuesto, responder a estas preguntas a menudo se requiere una bola de cristal. Discutimos estos pasos con ms detalle en los captulos 2 a 4.

4. Ejecutar el plan. Una vez que el plan est redactado, debe ponerse en prctica. Curiosamente, a veces la gente ir a un gran esfuerzo para elaborar un plan, luego no la siguen. Si un plan no se sigue, no hay mucho punto en la planificacin, verdad? 5. Supervisar y controlar el progreso. Los planes son desarrollados para que pueda lograr su resultado final con xito. A menos que se controlen los progresos, no se puede estar seguro de que tendr xito. Sera como el uso de una hoja de ruta para llegar a un destino, pero ignorando las seales de la carretera. Por supuesto, si un cambio en el plan es descubierto, tiene que pedir lo que se debe hacer para volver a pista, o-si eso parece imposible-como el plan debe ser modificado para reflejar las nuevas realidades. 6. Cierre el proyecto. Una vez que el destino se ha alcanzado, el proyecto est terminado, pero hay una final paso que debe tomar. Algunas personas lo llaman una auditora, otros una autopsia. Como se llame, el punto es aprender algo de lo que acabas de hacer. Tenga en cuenta la forma en que estn redactadas las preguntas: Cul fue hecho bien? Qu debera mejorar? Qu ms podemos aprender? Siempre podemos mejorar en lo que lo han hecho. Sin embargo, preguntando "Qu hicimos mal?" Es probable que a la gente un poco a la defensiva, por lo que el atencin debe centrarse en la mejora, no en echarle la culpa . EL SISTEMA DE GESTIN DE PROYECTOS Con el fin de gestionar proyectos con xito, es necesario disponer de un sistema. Un proyecto completo sistema de gestin consta de siete componentes, que se muestra en la Figura 1.3. Si alguno de los siete componentes no est en su lugar no funciona satisfactoriamente, entonces usted tendr algunas dificultades para la gestin de proyectos. De hecho, la mayora de las organizaciones tiene problemas con uno o ms de los componentes. Cada componente se llama un subsistema, ya que forma parte de la general del sistema. Factores Humanos La pirmide se basa en el subsistema humano para mostrar que todos los otros subsistemas dependen de este componente de apoyo. Un gerente de proyecto

debe ser capaz de hacer frente eficazmente a todas las partes de este subsistema, con vistas a tener xito. Estos incluyen: Liderazgo Negociacin Construccin de equipo Motivacin Comunicacin Toma de decisiones Si hay una deficiencia en cualquiera de estas reas, le sugiero que trate de obtener la formacin en este rea. Mientras que algunos la gente parece ser lderes nacen, la mayora de las personas pueden mejorar sus habilidades de liderazgo mediante la capacitacin y la prctica. Del mismo modo, la negociacin es un deber-tener para el conjunto de habilidades de los jefes de proyecto. Es casi una verdad universal que directores de proyecto tienen una responsabilidad importante, pero poca autoridad. Ser capaz de negociar con los clientes para los trminos del contrato es a veces necesario, y casi siempre tienen que negociar dentro de su organizacin los escasos recursos. De hecho, la capacidad de influir en los dems y la capacidad de negociar bien puede ser los dos activos que diferenciar entre los directores de proyectos eficaces y los pobres o mediocres.

Saber cmo convertir un grupo en un equipo es tambin esencial. Los equipos no por casualidad-son construidos! Esto es que informe a sus propios directores. Ellos tienen ms lealtad a sus jefes que a su proyecto, y si usted est para ganar su compromiso y apoyo de su proyecto, usted tiene que saber cmo influir sobre ellos y convertirlos en un equipo. (Para un tratamiento completo de la construccin

de los equipos de proyecto, vea mi libro AMACOM Cmo construir y Gestionar un proyecto de equipo ganador.) Si bien los administradores en realidad no puede proporcionar a los miembros del equipo con la motivacin, ellos deben saber cmo establecer condiciones de trabajo que se basan en lo que una persona tiene motivaciones. Tal vez lo ms importante, que debe evitar socavar la motivacin de una persona. El gur del management Peter Drucker y otros han observado que muchos organizaciones no tienen tantos problemas con los empleados desmotivados, ya que ver con el hecho de que realmente destruir la motivacin por sus prcticas de gestin y / o el medio ambiente de trabajo. Por ejemplo, cuando estaba en la India me hablaron de un proyecto para construir una carretera. condiciones de trabajo eran terribles. La temperatura era de 90 grados Fahrenheit general, la comida en el sitio era de mala calidad, y la moral era muy baja. Para colmo de males, en la noche el director del proyecto y sus colaboradores inmediatos se qued en un confortable hotel. El proyecto finalmente se meti en problemas, y el director del proyecto decidi trasladarse al lugar a tiempo completo. Pronto la calidad de los alimentos mejorados, junto con las condiciones de trabajo. Mejoramiento de la moral como consecuencia de ello, y pronto la proyecto se ejecuta sin problemas. Este gestor de proyecto no tena ningn problema con la motivacin, pero haba uno con de la motivacin! La responsabilidad de garantizar una comunicacin exitosa recae en el comunicador, no con la persona a quien est dirigida la comunicacin. Dudo que exista una organizacin en el universo que no tiene un problema (hacer que los problemas) con comunicacin. Lo s, lo s-que los gerentes no tienen problemas de comunicacin. La falla se encuentra toda la con los seguidores que simplemente no escuchan! Cuntas veces te he dado las asignaciones de la gente, entonces ellos se encuentran haciendo las cosas mal? Cuntas veces te han dicho que estaban haciendo lo que les haba mandado a hacer, y argument que mal entendido? Perdido la cuenta? Yo tambin! Por desgracia, no hace ninguna diferencia lo que usted pretende comunicar. Se trata de cmo la persona interpreta lo que usted ha dicho que rige su comportamiento, y si se equivoca usted simplemente tendr que hacer que se vuelva a realizar el trabajo. As que lo mejor es hacerlo bien la primera vez. Una vez ms, si usted tiene

problemas para comunicarse con la gente, obtener ayuda! Pronto! Un tema relacionado, si usted no sabe cmo hacer buenas presentaciones en su proyecto, usted debe mejorar sus habilidades de presentacin. Usted puede estar en ejecucin el proyecto ms exitoso del mundo, pero si no puede transmitir que apuntan a cualquier otra persona, no importa. Usted ser juzgado por lo que otros piensan es verdad, y no en la los hechos. El significado de una comunicacin es la respuesta que obtiene. La toma de decisiones es la habilidad restante tiene que ser un gestor eficaz de los proyectos. Me refiero no slo a toma de decisiones individuales, sino de saber cundo una decisin es el mejor hecha por un grupo y cuando de forma individual. Hasta hace poco, los gerentes autocrticos tomaban todas las decisiones. Ahora omos hablar de participacin gestin y toma de decisin por consenso por los equipos, en algunos casos, ha habido un cambio, con todas las decisiones que se toman por consenso del equipo. Esto es un malentendido de la participacin. Hay momentos en que el consenso es obligatorio y momentos en los que no es, y el director del proyecto debe saber que cada estilo de toma de decisiones es el adecuado. Una vez ms, por directrices sobre cundo cada uno es apropiado, ver mi libro sobre los equipos de proyecto, citado anteriormente Mtodos Mtodos de consulta a las herramientas de su oficio-que utilizas para hacer el trabajo. Por ejemplo, CAD (Asistido por ordenador, diseo) puede ser una herramienta. Algn tipo de metodologa de estimacin podra ser una herramienta. Y as sucesivamente. Cultura La cultura de una organizacin afecta a todo lo que haces. Lo mejor se puede resumir como "las cosas como son hecho por aqu. "La cultura es formada por los valores, creencias, actitudes, comportamientos y tradiciones del pueblo en la empresa. Tenga en cuenta que la cultura corporativa se ve afectada por las culturas tnicas, as. Uno de los factores que afectan a los directores de proyectos mucho es que muchas organizaciones son cada vez ms tnicamente multicultural. Esto siempre ha sido un problema para los directores de proyectos internacionales, y es un problema creciente para los administradores en los Estados Unidos, donde los diferentes miembros del equipo pueden pensar de manera diferente y tienen diferentes valores a causa de sus diferentes orgenes culturales. Si vamos a manejar estas diferencias, debemos, en primer lugar, se conscientes de ellos y, por otra, los respeto. El hecho de que la cultura de otra persona le hace pensar de forma diferente no le hacen mal, pero va a causar confusin en el lugar de trabajo hasta que la diferencia se trata.

Por ejemplo, un gerente me dijo que haba estado tratando de manejar su grupo ms participativa, sino una los empleados de otro pas le haba dicho: "No me da esa mierda participativa! Si quieres que haga algo, me lo dices. " Me pregunt qu hacer. Le dije que para tratar con el empleado de una manera autocrtica, por ahora, ya que eso es lo que que espera y (ms importante) los aspectos, a continuacin, para que se mueva gradualmente hacia un estilo participativo. Esto es importantes. Usted tiene que tratar con la gente donde encontrarlos, a continuacin, moverlos a donde usted quisiera que fueran. Tratando de lidiar con ellos en la que desea que sean por lo general produce un error si la diferencia es muy grande. Organizacin Cada organizacin debe hacer frente a la asignacin y definicin de la autoridad de cada persona, la responsabilidad, y la rendicin de cuentas. Con demasiada frecuencia vemos que los gerentes tratan de delegar la responsabilidad de la persona sin dar ninguna autoridad. Simplemente no va a funcionar! Planificacin Planificacin del proyecto Buena es esencial para el xito. La mayora de las compaas estadounidenses, sin embargo, no la planificacin de valor. Los gerentes hablan mucho acerca de la planificacin, pero la realidad es que deseara hacer en lugar del plan, y se nota. Todas las organizacin necesita una buena metodologa para la planificacin de proyectos si se quiere tener xito. Informacin La mayora de las organizaciones tienen problemas con la informacin en dos sentidos. Buenos datos histricos son necesarios para proyectos de planificacin, pero la mayora de las organizaciones no han mantenido un buen registro, por lo que tienen escasa informacin sobre sus propias historias. Esto es especialmente cierto para los datos de costes. Hay una regla en muchas empresas que no se puede ir por encima del presupuesto en un proyecto. No hay otra regla que dice que no puede venir por debajo del presupuesto, tampoco. Para lograr tales cero varianza, los proyectos que se tienen gastos excesivos gastos transferidos a las que se infrautilizados, por lo tanto contaminacin de las bases de datos y la toma de los datos intiles (en realidad peor que intil, porque conducir a la presupuestaran imprecisa para trabajos futuros). Tenga en cuenta tambin la necesidad de informacin actual. Una gran cantidad de empresas encontrar que se trata de un problema. Ellos no tienen buenos sistemas de informacin gerencial (SIG) para los proyectos, slo para inventario, nmina y control de fabricacin. De hecho, puede que tenga que configurar su propio sistema inicialmente, ya que departamentos de sistemas de informacin a menudo son lentos para desarrollar lo que usted necesita (si lo hacen en absoluto). Afortunadamente, la mayora del software de programacin le permite introducir la informacin y seguir el progreso mismo. Con los ordenadores porttiles, puede transmitir datos desde sitios remotos con facilidad, por lo que este no es el problema que una vez fue.

Control En cierto sentido, la nica razn que usted est leyendo este libro se resume en esta palabra de control. Lo que se espera que lo haga en calidad de directivo? Se espera obtener los resultados deseados organizacin a travs de la gestin (Llamar a que el control) de los recursos escasos. Si no estn en control, pronto se le informar al respecto y los pasos se adoptadas para conseguir que en el control o para salir del camino. El subsistema de control se apoya en los subsistemas de planificacin e informacin. Ambos son necesarios con el fin de lograr el control, ya que el control se ejerce mediante la comparacin en la que estn en contra de donde se supone que ser, a continuacin, tomar medidas para corregir cualquier desviacin. Usted necesita un plan para decirle donde se supone que son, y necesita informacin para decirle dnde se encuentra. Si cualquiera de estos falta, no se puede ejercer el control. Ms informacin a este respecto en los captulos 7 y 8. Puntos clave para recordar Un proyecto es un problema para la solucin prevista. Si el problema no se define correctamente, usted puede encontrar la solucin adecuada para el problema equivocado! Enfoque en los resultados deseados. Cmo se sabe cuando se lograr? Trate de aprender de cada proyecto haciendo una auditora final.