Dirección Estratégica de Proyectos, La Empresa y Su Entorno Modulo1

Dirección estratégica de proyectos, la empresa
y su entorno © IMF Smart Education

Índice
Dirección estratégica de proyectos, la empresa y su entorno 3
I. INTRODUCCIÓN 3
II. OBJETIVOS 5
III. LA EMPRESA, DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE EMPRESA 5
3.1. La gestión estratégica 7
3.2. El mapa estratégico 10
IV. LA GESTIÓN DE PROYECTOS Y LA EMPRESA 13
4.1. Origen de la gestión de proyectos 14
4.2. ¿Qué es un proyecto? 16
Los ejemplos de proyectos, incluyen entre otros: 20
4.3. Definición de proyecto 20
4.4 Proyecto, Programa, Portafolio 21
4.5. El equilibrio entre el tiempo, el coste y el alcance 23
V. IMPLEMETACIÓN DE LA ESTRATEGIA A TRAVÉS DE PROYECTOS 24
5.1. Organizaciones referentes en la gestión de proyectos 25
5.2 Estándares de gestión de proyectos 26
VI. CULTURA Y ESTILOS ORGANIZATIVOS. PROYECTOS: CAMBIO ORGANIZATIVO 31
6.1. Influencia de la organización en la dirección de proyectos 31
Estructura organizacional funcional 32
Estructura organizacional por proyectos 33
Estructura organizacional matricial 33
6.2. Factores ambientales de la empresa 35
6.3. Interesados en el proyecto 36
VII. RESUMEN 38
VIII. LECTURAS 39
LECTURA 1 - BREVE HISTORIA SOBRE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 39
LECTURA 2 - TIPO DE PROYECTOS Y SUS PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS 40
LECTURA 3 - ECONOMIC SNAPSHOT 40
Ejercicios 42
Caso práctico 1: la gestión de proyectos como herramienta estratégica de la empresa 42
PMI, Pulse of the Profession 43
Formación y Talento en Gestión de Proyectos 44
La Gestión de Proyectos, habilidades clave para la competitividad de las empresas 44
Pero ¿lo entienden así todas las organizaciones? 45
Recursos 46
Bibliografía 46
Glosario. 47
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Dirección estratégica de proyectos, la empresa y su entorno
Dirección estratégica de proyectos, la empresa y

su entorno
I. INTRODUCCIÓN
Contexto de los proyectos
Un simple vistazo a nuestra realidad cotidiana nos pone en contacto con multitud de proyectos que
interactúan a nuestro alrededor: unas vacaciones con amigos, la realización de obras en nuestra vivienda, el
traslado a una nueva ciudad, la preparación de una boda, la organización de una fiesta, un embarazo...
Todas estas situaciones, y muchas más que seguro nos vienen a la mente, podríamos etiquetarlas como
proyectos . Ansiamos y deseamos que sean un completo éxito porque se trata de cuestiones que
personalmente consideramos como importantes.
Al mismo tiempo nos preocupa e incluso nos angustia pensar que algo pueda fallar y arruinar nuestro
propósito: quedarnos sin billete de avión por reservar demasiado tarde, que el presupuesto inicial de la
reforma se dispare por encima de nuestras posibilidades, no encontrar una vivienda en la nueva ciudad
acorde a lo que necesitamos, que se nos olvide invitar a algún familiar a la boda, que la comida de la fiesta
sea nefasta, o que suceda algo en el embarazo que no sepamos cómo afrontar.
En nuestros proyectos personales sabemos y asumimos, por experiencia propia, que no debemos
improvisar si queremos asegurarnos el éxito. Cuánto más importante sea el objetivo de nuestro proyecto,
bien sea porque tiene un gran importancia emocional o afectiva (viaje, boda), por su elevado coste (compra
de una vivienda), o por la premura (traslado inmediato de ciudad), más esfuerzo necesitamos para
planificar, coordinar y controlar todos los elementos asociados al mismo para que nada falle.
Dicho esto, no todo lo que sucede a nuestro alrededor puede ser calificado como proyecto , como
veremos a lo largo de este tema. Si todos los años pasamos nuestras vacaciones en el mismo apartamento
de la playa, tal vez no se justifique que las califiquemos como un proyecto, porque apenas hay áreas que se
escapan a nuestro control. Sin embargo, unas vacaciones para realizar por primera vez el Camino de
Santiago posiblemente exijan una coordinación de multitud de recursos que sí justifiquen su consideración
c o mo proyecto , ya que necesitamos dar respuesta a multitud de cuestiones inciertas: qué transporte
utilizaremos, cuándo iremos, cuántos kilómetros andaremos cada día, dónde dormiremos, con quién
iremos, qué haremos si físicamente me encuentro mal, qué coste va a suponer, qué imprescindibles hay
que llevar, etc.
Así como a nivel personal vivimos rodeados de proyectos que debemos gestionar adecuadamente, en
todas las organizaciones confluyen multitud de proyectos de diversa índole y complejidad. Desde
proyectos como la implantación de un sistema de calidad conforme a un estándar reconocido hasta
proyectos realmente complejos, en los que la organización invierte millones de euros, como la puesta en
marcha de una nueva línea o área de fabricación o el desarrollo de un software a medida.
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Del mismo modo que nuestros proyectos personales son importantes porque afectan a nuestras
prioridades vitales, la adecuada gestión de los proyectos en el ámbito empresarial es crítica para la
organización porque, en muchos casos, estos proyectos están vinculados a objetivos que son estratégicos:
Para acceder a un determinado mercado internacional (objetivo) es necesario disponer de una

certificación de calidad en concreto (proyecto).
Para cumplir los compromisos con los clientes (objetivo), la nueva línea de fabricación debe estar
operativa (proyecto).
Para culminar la absorción de otra compañía (objetivo), el nuevo software a medida debe estar
finalizado (proyecto).
A lo largo de este máster profundizaremos, de forma estructurada, en todas las áreas de conocimiento
que son de imprescindible abordaje para poder afrontar con éxito la gestión de proyectos, y que incluyen
los siguientes aspectos:
Dirección estratégica (módulo 1).
Integración, procesos de planificación y certificación PMI (módulo 2).
Planificación y control de proyectos (módulo 3).
Calidad (módulo 4).
Gestión de personas (módulo 5).
Aspectos legales (módulo 6).
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Comunicación y venta (módulo 7).
Financiación de proyectos (módulo 8).
II. OBJETIVOS
En esta unidad, los alumnos alcanzarán los siguientes objetivos:
Se introducirán los contenidos generales de todo el máster.

Se entenderá el contexto, cómo enfocar los proyectos como una herramienta de la
empresa.
Se adquirirán, al nivel de directores/as de proyecto, los conceptos de dirección
estratégica y política de empresa, incluido el concepto de mapa estratégico.
Se conocerá la evolución de la gestión de proyectos desde el diagrama de Gantt hasta
nuestros días.
Se adquirirán los conceptos de proyecto, programa y portafolio.
Se adquirirán las herramientas necesarias para implementar una estrategia a través de los
proyectos.
Crecimiento de la inversión en proyectos
III. LA EMPRESA, DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y

POLÍTICA DE EMPRESA
En la historia podemos encontrar ejemplos de proyectos realmente impresionantes por la grandiosidad
de su resultado, pero también por la complejidad que supuso su realización: desde el Coliseo de Roma, el
Taj Mahal en la India, la Gran Muralla china o las pirámides de Egipto y México, hasta otros ejemplos más
recientes como el Canal de Panamá, el ferrocarril transiberiano de Rusia, el metro de Londres, el aeropuerto
internacional de Kansai en Japón, la Palma de Jumeirah en Dubai, o la Estación Espacial Internacional.
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Los métodos con los que estos proyectos han sido diseñados, planificados, ejecutados y controlados
han sido diversos a lo largo de los siglos, aunque no ha sido hasta los últimos 50 años, desde la Segunda
Guerra Mundial, que se han desarrollado los conceptos modernos y sistemáticos de la Administración de
Proyectos, así como los métodos, sistemas y herramientas (Chamoun, 2002).
La utilización masiva de Internet en el ámbito personal y profesional a lo largo de las últimas décadas ha
contribuido a incrementar de forma exponencial la difusión de esta gestión profesionalizada de los
proyectos en todos los sectores. Sirva como ejemplo que los miembros del Project Management Institute,
PMI, han aumentado de 8.500 en 1990 a más de 500.000 en el año 2013 a lo largo de 180 países (PMI,
2013).
Pero no son solo razones tecnológicas las que han contribuido a que la adecuada gestión de proyectos
cobre una especial relevancia en el escenario actual. Nos enfrentamos a un entorno complejo y demandante,
en el que las organizaciones deben abordar la gestión de sus proyectos teniendo en cuenta los siguientes
factores:
Factores
Creciente complejidad de los sistemas organizativos, productivos y tecnológicos.

Multiculturalidad, convivencia entre diferentes nacionalidades, idiomas, culturas y religiones.
Múltiples subcontratistas colaborando, lo cual puede dificultar la adecuada coordinación y
comunicación entre ellos.
Vidas operativas extendidas: la relación con el cliente se extiende durante toda la vida útil del
producto, más allá de su entrega.
Creciente competencia industrial.
Legislación cambiante y cada vez más exigente.
Tecnologías en cambio constante y acelerado.
Costes crecientes.
Continuos cambios en los requisitos, derivados de múltiples factores, entre ellos el aumento
de la exigencia por parte del cliente (cliente experto) y de la creciente competencia.
Visualmente podemos resumirlo gráficamente en la siguiente figura:
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Figura 1.1. El entorno actual
El reconocido gurú de la gestión Peter Drucker señala que la gestión existe por la necesidad de alcanzar
los objetivos de la institución; la gestión debe comenzar con los resultados pretendidos y debe organizar
los recursos de la institución para alcanzar esos resultados (Drucker, 2001).
En esta línea es necesaria una visión global para gestionar eficientemente los proyectos, con la máxima
garantía posible de que los objetivos de prestaciones técnicas serán alcanzados en plazo y dentro del
presupuesto establecido (Rodríguez y otros, 2013).
Una adecuada metodología de dirección de proyectos puede servir de facilitador para orientar los
recursos de la organización hacia el cumplimiento de sus objetivos estratégicos como empresa.
3.1. La gestión estratégica

Todas las empresas han tenido y tienen estrategias. La diferencia estriba en si estas constituyen el
producto de ejercicios racionales y programados o si, por el contrario, está implícita en la actuación de la
empresa, pero no obedece a un planteamiento formal (Brenes, 2004). Este autor muestra la evolución de la
historia empresarial en cuatro etapas claramente diferenciadas:
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Cumplir el presupuesto
La primera fase podría estar constituida por la etapa inicial del empresario moderno durante la
revolución industrial y hasta la Segunda Guerra Mundial, pues las actividades típicas de planificación o
planeamiento (el control operativo, el presupuesto anual y el enfoque) eran principalmente funcionales.
Planificar para el futuro
La segunda fase podría iniciarse con los movimientos de posguerra representados por una planificación
más eficaz para el crecimiento, el análisis ambiental y los planes con cobertura de más de un período
con asignación estática de recursos.
Pensar en términos abstractos
Los años ochenta, la crisis petrolera y otros factores podrían marcar el inicio de la tercera fase con una
clara muestra de atención y creciente respuesta a los mercados y a la competencia, complementado por
un análisis de la situación y una valoración competitiva como base para elegir las alternativas
estratégicas. Esta fase puede perfectamente considerarse la de mayor impacto, pues marca la nueva era
de los negocios donde el cliente, el entorno y la competitividad han ocupado el primer lugar para los
tomadores de decisiones.
Crear el futuro
La cuarta fase no presenta grandes diferencias, sino más bien nuevos ingredientes importantes como la
creatividad y la flexibilidad que apuntan hacia el objetivo planteado: la creación del futuro. Esta es la fase
actual, la fase de mayor eficacia que la gestión de planificación o planificación formal empresarial ha
alcanzado.
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Figura 1.2. Evolución de la historia empresarial (objetivos)
Crear el futuro implica gestionar de forma proactiva la estrategia de la organización, para que esta llegue
a alcanzar sus objetivos. El concepto de gestión estratégica permite la realización de lo que se ha dado en
llamar proyectos estratégicos. La gestión de proyectos estratégicos inserta los conceptos de gestión
estratégica en la organización, pero rompiendo la estructura tradicional de esta. A través del proyecto
estratégico le damos un principio y un fin a los procesos para que la realización de los objetivos
corporativos tenga sentido global. Si una organización genera un plan estratégico en el cual se establecen
grandes líneas de acción para la organización y desea llevarlo a la práctica, una forma de hacerlo es
estableciendo proyectos estratégicos y manejando dentro de ellos procesos participativos y abiertos de
gestión estratégica (Betancourt, 2002).
A modo de ejemplo, y por ilustrar la relación entre la gestión estratégica y los proyectos estratégicos,
podemos decir que la gestión estratégica se comporta como el cerebro, asumiendo la inteligencia del
negocio, mientras que la gestión de proyectos se convierte en las piernas y brazos que ejecutan. La gestión
de proyectos se convierte, en este caso, en el “modus operandi”. En abril del 2015, Apple realizó el
lanzamiento mundial del reloj inteligente de pulsera Apple Watch conforme a su estrategia para diversificar
su mercado. Entre sus proyectos estratégicos se encuentra el desarrollo de este tipo de dispositivos
móviles con el objetivo de captar la mayor cuota posible de un mercado potencial estimado para 2019 de
alrededor de 112 millones de artefactos de este tipo.
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3.2. El mapa estratégico

Los mapas nos dan la facilidad de guiarnos de un punto a otro con una cierta garantía de que podremos
llegar a nuestro destino de la mejor forma posible. Los mapas, de forma sencilla, nos indican todo aquello
que necesitamos saber para poder tomar decisiones: autopista, carretera nacional o local, rutas alternativas,
puertos... Si el mapa es correcto y tomamos las decisiones adecuadas, alcanzaremos nuestra meta.
Análogamente, un mapa estratégico debe proporcionar un modo simple, coherente y uniforme para
describir la estrategia de una empresa con el fin de poder establecer objetivos e indicadores y, lo que es
más importante, poderlos gestionar. De este modo, el mapa estratégico se convierte en el eslabón que
faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución (Martínez y Milla, 2005).
Para que esto sea así, el mapa estratégico debe cumplir, según Kaplan y Norton (2004), varios principios
básicos:
La estrategia supone el equilibrio de fuerzas contradictorias
La consecución de rendimientos a largo plazo (necesario para asegurar un crecimiento sostenible del
valor para los accionistas) entra en conflicto con la obtención de buenos resultados financieros a corto
plazo.
La correcta definición de la proposición de valor al cliente es crítica en el proceso estratégico
Si la satisfacción de los clientes es la fuente de creación de valor sostenible, la correcta definición de los
clientes objetivo y de la proposición de valor para satisfacerlos es la dimensión más importante de la
estrategia.
El valor nace en los procesos internos
La perspectiva financiera y del cliente son perspectivas “externas” que describen resultados respecto a
lo que la empresa espera lograr (aumento del valor de los accionistas vía crecimiento de ingresos o
mejora de la productividad, etc.).
Por el contrario, los objetivos relacionados con las perspectivas internas y de capacidades estratégicas
se corresponden con el ámbito “interno” de la empresa, debiendo definir de qué forma la empresa pondrá
en práctica su estrategia: gestión de operaciones, gestión de clientes, innovación, procesos reguladores y
sociales.
La estrategia debe relacionarse con todos los procesos internos para ser integral
Las estrategias deben ser integrales en el sentido de incorporar, al menos, un tema estratégico de cada
uno de los cuatro grupos internos.
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El valor de los activos intangibles nace de su capacidad para ayudar a la implantación de la

estrategia
La cuarta perspectiva del mapa estratégico, la de capacidades estratégicas, describe los activos
intangibles de la empresa y la función que tienen en la estrategia. Los activos intangibles se pueden
clasificar en tres categorías: capital humano, capital de información y capital organizativo. Ninguno de
estos activos intangibles tiene un valor que se pueda medir por separado o de forma independiente. El
valor de estos activos intangibles nace de su capacidad para ayudar a la empresa a poner en práctica su
estrategia.
La representación visual del mapa estratégico propuesto por Kaplan y Norton, también conocido como
Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard, se muestra a continuación:
Figura 1.3. El mapa estratégico de Kaplan y Norton
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Disponer de un mapa estratégico no es en sí mismo una garantía de éxito. Es fundamental, del mismo
modo que sucede con los mapas tradicionales en papel, que estén correctamente realizados. Una decisión
correcta sobre un mapa equivocado nos llevará a un lugar que, seguro, no es el deseado.
Para elaborar el mapa estratégico según el planteamiento de Kaplan y Norton es conveniente tener en
cuenta las siguientes consideraciones (Francés, 2006):
Estrategia genérica y temas estratégicos
Su elección constituye el punto crítico, ya que marca las bases sobre las que se tomarán el resto de
decisiones, constituyendo por tanto los cimientos del mapa estratégico. Detroit Automobile Company,
fundada por Henry Ford, quebró al definir como estratégica la investigación y mejora de los prototipos
de automóviles en lugar de intentar vender coches. Posteriormente, Henry Ford fundó con éxito Ford
Motor Company.
Perspectiva de accionistas
Los accionistas esperan que se incremente el valor de la inversión que han realizado y generar beneficio.
Una empresa es, por definición, una organización con ánimo de lucro, y como tal así lo esperan sus
accionistas. En las entidades públicas o sin ánimo de lucro, los accionistas o partes interesadas también
esperan que se cumplan los objetivos fundacionales; es el caso de hospitales públicos, asociaciones,
agrupaciones o colectivos.
Perspectiva de clientes
La personalidad de cada empresa viene dada por su propuesta de valor al cliente y a partir de ahí se
establecen los objetivos estratégicos. Esta impronta que añade la propuesta de valor al cliente se
evidencia de forma clara en la industria del automóvil, en la que cada fabricante tiene su propia seña de
identidad: seguridad, diseño, precio, eficiencia, prestigio, sostenibilidad...
Perspectiva de procesos
Deben explicitarse de forma clara los objetivos, indicadores e iniciativas para cada uno de los procesos,
siempre de forma alineada con la estrategia genérica de la organización.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Los recursos con los que cuenta la organización (personas, tecnología, cambio organizacional...) deben
empujar y hacer palanca en la dirección marcada por la estrategia.
Como veremos más adelante, la gestión de proyectos debe estar alineada y ser coherente con la
estrategia de la organización para que sirva como catalizador de la misma.
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IV. LA GESTIÓN DE PROYECTOS Y LA EMPRESA

Todas las empresas y administraciones tienen que acometer proyectos, sin perjuicio de que una gran
parte de sus trabajos se refiera al desarrollo de actividades de naturaleza continua. Todas las empresas
emprenden con mayor o menor frecuencia proyectos de las características mencionadas. Para algunas, el
proyecto tendrá carácter de excepción (sería, por ejemplo, el caso de una empresa que quiere lanzar un
nuevo producto, o la que quiere iniciar su actividad en Internet); para otras, trabajar con proyectos es algo
inherente a su propia actividad principal, como una empresa constructora (Vértice, 2008).
Pero la gestión de proyectos, según este autor, no es hoy algo reducido al ámbito de las empresas
constructoras, de ingeniería o de consultoría, sino un conjunto de métodos de gestión que toda empresa
debe emplear cuando se enfrenta a operaciones singulares si no quiere verse abocada al fracaso.
Se pueden citar muchos ejemplos que responden a la noción de proyecto expuesta en este punto, y que
pueden ir desde el lanzamiento de un nuevo producto al mercado o la introducción de Internet en la
empresa hasta construir una obra pública; la lista sería interminable, pero es suficiente comprobar estos
hechos:
Actividad específica
Los proyectos son un tipo de actividad específica con la que toda empresa o administración se ha de
enfrentar con mayor o menor frecuencia.
Características especiales
El proyecto tiene unas características especiales muy diferentes a las del resto de las actividades
continuas.
Adaptación
Cada vez es más frecuente la necesidad de acometer proyectos al vivir en un mundo cambiante al que
hay que adaptarse con rapidez y agilidad.
Del mismo modo que un negocio puede beneficiarse de un proyecto bien gestionado, es posible que
resulte gravemente perjudicado si el proyecto fracasa o sufre una ejecución defectuosa. Roberts (2008) cita
algunos proyectos que no cumplieron sus expectativas y sobre los que podemos aprender mucho:
Telescopio espacial Hubble
Lanzado de 1990, de este extraordinario proyecto de la NASA se esperaba obtener imágenes del
universo con un detalle jamás visto hasta entonces. A pesar de superar tremendos retos tecnológicos, un
instrumento de medida mal calibrado que se utilizó durante el pulimentado del espejo principal hizo que
todas las imágenes saliesen borrosas. Como resultado, la agencia espacial estadounidense sufrió una
importante merma de su imagen pública, y tuvieron que pasar tres años para que su buena reputación se
restableciera después de haber hecho las reparaciones pertinentes.
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Proyecto de mejora del Departamento de Tráfico
El Departamento de Tráfico del estado de Washington puso en marcha un proyecto de cinco años de
duración, con un coste de 42 millones de dólares, para informatizar los procesos de matriculación de
vehículos y renovación de permisos. El presupuesto se desbordó, los requisitos fueron modificados
mientras el proyecto estaba en curso, e incluso si este se hubiese completado, habría quedado obsoleto
antes. A los siete años, y con 40 millones de dólares gastados, se canceló el proyecto.
Parlamento escocés
Costó diez veces más de lo proyectado. Además, se puede argüir que ese dinero hubiera estado mejor
invertido en otro proyecto, más útil para los ciudadanos.
Túnel bajo el Canal de la Mancha
Constituye un magnífico logro tecnológico, que, sin embargo, no fue capaz de generar el suficiente
interés de los usuarios para asegurar su futuro comercial. Cabe preguntarse si, aún reconociendo las
numerosas dificultades técnicas que se superaron, el proyecto se llevó adelante porque hacía falta o
simplemente porque era factible.
Aeropuerto Internacional de Kansai
Este ambicioso proyecto, terminado en 1994 sobre una isla artificial en la ciudad japonesa de Osaka,
estuvo plagado de especulaciones sobre si los arquitectos habían contado o no con que la isla se
hundiría por su propio peso y si habían subestimado el grado en que lo haría. Seis años después de
inaugurarse, las autoridades tuvieron que invertir en medidas de protección contra las inundaciones, que
al ser parcialmente financiadas con una subida de las tasas de aterrizaje provocaron una gran
disminución del tráfico. De modo que, a pesar de que el proyecto superó tremendos retos (incluido el
que representó el terremoto de Kobe), las autoridades tienen que afrontar una enorme deuda y, en las
mentes de muchos, Kansai será recordado como el aeropuerto que “se ha hundido”.
Todos los organismos que se hallaban detrás de las obras citadas tuvieron que enfrentarse a problemas
de diversos tipos porque no supieron ver que la gestión de proyectos iba a afectar a sus negocios.
4.1. Origen de la gestión de proyectos

Aunque como se ha señalado anteriormente si bien las técnicas de administración de proyectos se
utilizan desde hace varios siglos, el auge y desarrollo de herramientas específicas comenzó a profundizarse
a partir de 1960.
Lledó (2012) desarrolla a continuación, de forma simplificada, los criterios que a lo largo de las últimas
décadas se han considerado clave para considerar que un proyecto ha sido un éxito:
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En la década de 1960 el éxito de un proyecto se definía solo en función a su calidad. O sea, un

proyecto que cumpliera con los objetivos de calidad preestablecidos era considerado como exitoso.
Luego, a partir de la década de 1980, se definía a un proyecto como exitoso, cuando, además de
cumplir con la calidad, cumplía con los plazos y presupuesto según el plan del proyecto.
Como si esto fuera poco, a partir de 1990 no alcanza con cumplir la calidad, plazos y presupuesto para
el éxito del proyecto, sino que además de estos objetivos mínimos es necesario que el proyecto cumpla
con la “satisfacción del cliente”. ¿De qué serviría un proyecto de una calidad excepcional que se finalizó
en el plazo previsto utilizando los recursos preestablecidos si luego nadie compra los productos de ese
emprendimiento?
A estas cuatro características de proyecto exitoso deberíamos agregar también la “sostenibilidad o

cuidado”. O sea, no podríamos definir como exitoso un proyecto que cumplió con parámetros técnicos
de calidad, cronograma, presupuesto y satisfacción del cliente si no fuimos capaces de preservar el medio
ambiente o a los miembros del equipo durante la ejecución del proyecto.
Otros autores, como es el caso de Chamoun (2002), señalan que, de acuerdo con un artículo sobre la
evolución de la administración de proyectos elaborado por Harold Kerzner, pueden identificarse tres
periodos en función de la necesidad del éxito en proyectos, así como las habilidades requeridas por el
director del proyecto:
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Figura 1.4. Evolución de la Administración de Proyectos
4.2. ¿Qué es un proyecto?
Definición de proyectos
Tipos de proyectos
Según la definición del PMBOK Sexta Edición (Project Management Institute, 2017), “un proyecto es un
esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”. La definición del
PMI es la más simple y las más certera, ya que amplía de un modo importante los conjuntos de esfuerzos
que pueden considerarse como proyectos.
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La gestión de proyectos requiere por tanto la coordinación de tiempo + equipo + dinero + tareas +
personas , aunque como veremos más adelante, adicionalmente a los anteriores también hay otros
condicionantes en la ejecución del proyecto que hay que coordinar adecuadamente: integración, calidad,
comunicaciones, riesgos y compras.
La ejecución de un conjunto de actividades no constituye en sí misma un proyecto. Para que este

conjunto de actividades pueda ser considerado como tal, además debe:
Tener un carácter no repetitivo
Cada proyecto es único, aunque pueda parecerse a otros realizados anteriormente. Si construyésemos el
mismo puente en cien lugares diferentes a lo largo del mundo, podríamos hablar de cien proyectos
diferentes porque existe una serie de condicionantes que influyen de forma determinante: el terreno, la
climatología, las personas, los proveedores o la cultura que hacen que el éxito no esté garantizado por el
mero de hecho de reproducir lo ejecutado en otro proyecto.
Afectar a varias personas
Un proyecto no se realiza de forma individual, sino que implica que varias personas interactúen en la
ejecución del mismo de forma coordinada.
Además de las anteriores, las características más relevantes que deben cumplirse para que una serie de
actividades puedan considerarse como un proyecto según Domingo (2000) son:
Persecución de uno o varios objetivos
Las actividades aisladas no constituyen, por sí solas, un proyecto. Para que exista un proyecto, debe
existir una coordinación de actos orientados a la consecución de uno o varios objetivos, integrados
entre sí y estructurados, tanto de índole técnica como económica. En general, el objetivo de un
proyecto es satisfacer un conjunto de requisitos técnicos, a un coste dado, en las condiciones más
eficientes.
Actividades planificadas, ejecutadas y supervisadas
La coordinación de actividades anteriormente mencionada es condición sine qua non para que a las
mismas se las pueda calificar de proyecto. Actividades aisladas, independientes, carentes de
interrelación entre ellas, no constituyen un proyecto. Un proyecto, por el contrario, exige que exista
vinculación entre las actividades, puesto que persiguen un objetivo común. Esa vinculación debe
plasmarse en forma de planificación (técnica, temporal y económica), cuya correcta ejecución
supervisada es clave para el éxito o el fracaso del proyecto.
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Disponibilidad limitada de recursos
El proceso proyectual implica la búsqueda de la eficiencia en el uso de los recursos para obtener el
resultado perseguido. Si los recursos son ilimitados, desaparece el concepto de eficiencia, y con él la
naturaleza proyectual de las actividades.
Limitado en el tiempo
Este propio marco temporal, que puede ser desde días hasta décadas, lleva a que los proyectos tengan,
además de un inicio establecido, también un final que podrá ser determinado cuando se produzcan
alguna de estas situaciones:
Se han cumplido los objetivos marcados.

Los objetivos marcados no se han cumplido o no pueden cumplirse.
La necesidad que dio origen al proyecto ya no existe, bien sea por razones políticas,
económicas, sociales, coyunturales, etc.
El cliente, o algunas de las partes interesadas, bien sea patrocinador o líder, desea terminar el
proyecto.
Aunque el proyecto tenga una duración determinada en el tiempo, esto no implica que deba suceder
lo mismo con sus resultados, que pueden perdurar con carácter indefinido, como veíamos en ejemplos
mencionados anteriormente: Coliseo de Roma, el Taj Mahal en la India, la Gran Muralla china, las
pirámides de Egipto y México, el Canal de Panamá, el ferrocarril transiberiano de Rusia, el metro de
Londres o la Palma de Jumeirah en Dubai.
Con resultado único
Retomar un trabajo finalizado y repetir sus resultados no es un proyecto. Un proyecto exige algo nuevo
o único en su género, y no reproducir resultados de otras actividades.
De forma esquematizada podemos identificar las características del proyecto como:
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Figura 1.5. Características de un Proyecto
Todos estos conceptos son conceptualizados en la propia definición que el Project Management
Institute hace en la Guía para la Gestión de Proyectos del PMBOK (PMI, 2013) en la que establece que el
proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.
Por tanto, la consecución de un proyecto puede generar (PMI, 2013)
Un producto, que puede ser un componente de otro elemento, una mejora de un elemento o
un elemento final en sí mismo.
Un servicio o la capacidad de realizar un servicio (p.ej., una función de negocio que brinda
apoyo a la producción o distribución).
Una mejora de las líneas de productos o servicios existentes (p.ej., un proyecto Seis Sigma
cuyo objetivo es reducir defectos).
Un resultado, tal como una conclusión o un documento (p.ej., un proyecto de investigación
que desarrolla conocimientos que se pueden emplear para determinar si existe una tendencia o
si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad).
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Los ejemplos de proyectos, incluyen entre otros:
El desarrollo de un nuevo producto, servicio o resultado.

La implementación de un cambio en la estructura, los procesos, el personal o el estilo de una
organización.
El desarrollo o la adquisición de un sistema de información nuevo o modificado (hardware o
software).
La realización de un trabajo de investigación cuyo resultado será adecuadamente registrado.
La construcción de un edificio, planta industrial o infraestructura.
La implementación, mejora o potenciación de los procesos y procedimientos de negocios
existentes.
Por el contrario, una tarea u operación es algo repetitivo que la empresa hace continuamente. Un
pastelero hornea todos los días pasteles, los vende, hace caja y cierra la tienda. Todo esto son
operaciones.
Existe transvase desde operaciones a proyectos. Supongamos que al mismo pastelero del ejemplo
anterior, por ser excelente, le encargan la tarta de la boda de una princesa. Esto se convertiría en un
proyecto, puesto que tiene fecha determinada (el día de la boda) y entregable único.
4.3. Definición de proyecto

Existen prácticamente tantas definiciones de proyecto como autores y obras al respecto en la literatura
(Domingo, 2005). Aunque en el punto anterior hemos visto las características que debe tener un proyecto
para ser considerado como tal, conviene hacer una breve revisión de algunas definiciones interesantes de
qué es un proyecto (Cardoza y otros, 2011).
De acuerdo con la Norma Internacional ISO 10006 (2003), un proyecto es “un proceso único que
consiste en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y finalización,
llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos y requerimientos específicos,
incluyendo las limitaciones de tiempo, coste y recursos”.
Kerzner (2006) señala que un proyecto es “cualquier serie de actividades y tareas que tienen un objetivo
específico para ser completado con ciertas especificaciones, tienen unas fechas de inicio y fin definidas,
tienen límites de financiación, consumen recursos humanos y no humanos (dinero, gente y equipo) y son
multifuncionales”.
Existen a nivel mundial diversas organizaciones referentes en dirección de proyectos, como veremos con
detalle más adelante. Resulta interesante revisar cómo algunas de estas organizaciones definen o interpretan
el término proyecto y cómo cada una de ellas da especial protagonismo a determinados matices
relacionados con dicho término.
La IPMA (International Project Management Association, 2009), menciona que un proyecto es “una
operación limitada en tiempo y coste para materializar un conjunto de entregables definidos (el alcance para
cumplir los objetivos el proyecto) de acuerdo con unos requisitos y estándares de calidad”.
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Brown Boveri (Vértice, 2008) aporta una interesante definición de proyecto, identificándolo como un
trabajo no repetitivo que ha de planificarse y realizarse según unas especificaciones técnicas determinadas y
con unos objetivos, costes, inversiones y plazos prefijados. También se define un proyecto como un
trabajo de un volumen y complejidad considerables que ha de realizarse con la participación de varios
departamentos de la empresa y tal vez con la colaboración de terceros.
La Asociación Japonesa para la Gestión de Proyectos, (Project Management Association of Japan, P2M
2005), enfoca sin embargo la gestión del proyecto como un “compromiso de creación de valor sobre la
base de un procedimiento específico que se completa en un plazo determinado o acordado, y bajo
restricciones que incluyen los recursos y las circunstancias externas”. Aparecen en esta definición algunos
matices interesantes que no hemos encontrado en las definiciones anteriores: el proyecto debe crear valor,
lo que nos obligará a centrarnos en los requerimientos y expectativas de las partes interesadas, y habla
también de restricciones. La gestión del proyecto nos obligará a decidir y a dar más importancia a algunos
aspectos, por ejemplo, al plazo, en detrimento de otros, como son los costes.
Finalmente, PRINCE2 2017 (Projects in Controlled Environments 2, 2017), especifica en relación con el
proyecto que es “un entorno de gestión que se crea con el propósito de entregar uno o más productos de
negocio de acuerdo al caso de negocio especificado”. Puesto que se trata, como bien señala, de un
entorno de gestión, deberán aplicarse una serie de herramientas y metodologías para su tratamiento de
forma sistematizada.
4.4 Proyecto, Programa, Portafolio

En función del tamaño, complejidad, organización y tipos de proyectos podemos encontrarnos que
estos se agrupan generando a su vez programas y portafolios.
Básicamente, podemos definir estos niveles de agrupación como:
Estrategia
Es muy sencilla en su formalización y se define a muy alto nivel.
Por ejemplo, el presidente J. F. Kennedy en 1962 anuncia que Estados Unidos va a poner un hombre
en la luna antes del fin de la década.
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Portafolio
Conjunto de proyectos, programas, subconjuntos de portafolios y operaciones que se gestionan

como un grupo para alcanzar determinados objetivos estratégicos (PMI, 2013), aunque no tienen por
qué tener relación entre sí.
Se trata, por tanto, de la planificación de proyectos al más alto nivel y con una directa relación con
los objetivos estratégicos.
De la estrategia antes citada, tendríamos el portafolio “enviar un hombre a la luna”, que contiene el
programa Apolo y operaciones tales como contratar talentos para la NASA o publicitar el mundo del
espacio en Estados Unidos.
Programas
Agrupan un conjunto de proyectos relacionados entre sí.
El programa espacial Apolo de la NASA para llevar una misión tripulada a la luna estuvo constituido
por multitud de proyectos que se encargaron de desarrollar todo lo necesario para llevar esta hazaña a
cabo.
Aunque cada uno de estos proyectos fuese independiente: la construcción de la nave, el diseño del
traje, las comunicaciones, la selección y preparación de los astronautas... Todos estos proyectos
estaban relacionados entre sí con un único objetivo: conseguir que el 21 de julio de 1969 Neil Armstrong
fuese el primer hombre en pisar la luna. Fijémonos que el retador plazo límite fijado por JFK se cumplió
con casi seis meses de antelación.
Continuando con este ejemplo, los programas de misiones tripuladas son uno más de los que
constituyen el portafolio o cartera de la NASA junto con otros programas tan dispares como los
programas no tripulados, los programas de investigación científica, los programas de desarrollo de nuevas
tecnologías espaciales o la investigación aeronáutica. Todos estos programas están alineados con los
objetivos estratégicos de la NASA, aunque no tiene por qué existir una vinculación directa entre unos y
otros, a pesar de que puedan compartir recursos materiales, humanos o económicos.
A modo de resumen simplificado, podemos encontrar en la siguiente tabla (Sols et al., 2013) las
principales características que identifican y diferencian la gestión de proyectos, programas y portafolios o
carteras:
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Figura 1.6. Diferencias entre proyectos, programas y portfolios o carteras
4.5. El equilibrio entre el tiempo, el coste y el alcance

Una de las características que identifican inequívocamente los proyectos es que estos deben ejecutarse
en un marco de limitación de recursos (Summers, 2006). En este sentido, las restricciones más habituales a
las que nos enfrentamos están relacionadas con el tiempo, el coste y el alcance, las cuales son definidas y/o
consensuadas con el cliente, y por tanto difíciles de modificar de forma aleatoria.
Para ilustrar este concepto pongamos como ejemplo el diseño y la implantación de una aplicación
informática. Si en la fase de ejecución de la misma queremos reducir el plazo de entrega al cliente, porque
así nos lo ha requerido, disponemos de dos opciones: la primera es modificar el alcance, eliminando alguna
funcionalidad accesoria o que no sea crítica; la segunda opción es aumentar los recursos si fuese posible
trabajar ciertas fases en paralelo (suponiendo, por supuesto, que se dispusiera de personas cualificadas
para ello). Este caso, muy probablemente, implicaría un aumento de los costes asociados al proyecto.
A lo largo del módulo 3 se profundizará más en las restricciones que afectan al proyecto y que nos
obligan a ser conscientes de que un cambio en alguna de estas tres dimensiones críticas afecta
inevitablemente al resto, por lo que deben ser gestionadas adecuadamente para que no afecten a la
viabilidad del propio proyecto.
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Figura 1.7. La triple restricción en la gestión de proyectos
V. IMPLEMETACIÓN DE LA ESTRATEGIA A TRAVÉS DE

PROYECTOS
Pümpin y García Echevarría (1993) señalan que toda estrategia con éxito debe contener siempre
aspectos innovadores, ya que trata de mejorar las actividades de la empresa y asegurar el futuro de las
mismas. Los nuevos conocimientos que hemos deducido a través de las estrategias exigen que se pongan
en marcha nuevas medidas. Los dos instrumentos más adecuados son los planes de proyecto y los planes
de acción.
Los planes de proyectos pueden desarrollarse cuando se trate de funciones amplias, complejas y
difícilmente perceptibles, y estén estrechamente vinculados a riesgos importantes. Si ese no es el caso,
probablemente la utilización de un plan de acción sea más que suficiente en la mayoría de los casos. De
hecho, por regla general, los planes de acción y los planes de proyectos se encuentran, según Pümpin y
García Echevarría (1993) en una relación de al menos 5:1, incluso pueden llegar a 10:1. Esto implica que el
80 % o 90 % de las funciones que se derivan de las nuevas estrategias pueden desarrollarse a través de
planes de acción, aunque evidentemente este porcentaje puede variar en función de la naturaleza y situación
particular de la organización.
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5.1. Organizaciones referentes en la gestión de proyectos

A lo largo de este tema hemos señalado que la gestión profesionalizada de la administración de
proyectos es relativamente reciente, fechándose en los últimos 50 años, en los que se han desarrollado los
conceptos modernos y sistemáticos de la administración de proyectos, así como los métodos, sistemas y
herramientas.
Es interesante por tanto mencionar, aunque sea brevemente, las organizaciones a nivel internacional más
relevantes en la gestión de proyectos (Cardoza y otros, 2011), y que podemos resumir en estas cuatro:
IPMA: International Project Management Association
IPMA es la institución de dirección de proyectos más antigua del mundo. Creada en 1965, es una
federación de asociaciones nacionales profesionales de dirección de proyectos. En el año 2001 estaba
constituida por 28 asociaciones nacionales, elevándose este número hasta 54 asociaciones en el año
2011. En España, la asociación que la representa es AEIPRO, Asociación Española de Dirección e
Ingeniería de Proyectos, creada en 1992 e incorporada a IPMA en 1996.
AEIPRO dispone de un programa de Certificación en Dirección de Proyectos validado por IPMA y

acreditado por ENAC. Esta asociación organiza el International Congress on Engineering Projects desde
1994, evolución del Congreso Nacional de Ingeniería de Proyectos (1984).
PMI: Project Management Institute
El Project Management Institute (PMI) es la principal organización mundial dedicada a la dirección de

proyectos. Desde su fundación en 1969, ha crecido hasta convertirse en la mayor organización sin
ánimo de lucro que reúne a profesionales en todo el mundo. Su sede central está en Pensilvania, EE.
UU., y cuenta con más de 200 capítulos en más de 125 países del mundo (PMI, 2015). El PMI se
organiza a nivel mundial en capítulos con identidad propia en la región que tienen asignada, y son
responsables de la actividad del PMI en una región geográfica determinada.
Su objetivo principal es establecer los estándares de la dirección de proyectos, mediante la

organización de programas educativos, y administrar de forma global el proceso de certificación de los
profesionales. Tanto sus estándares como su certificación profesional han sido reconocidos por las
principales entidades gubernamentales y privadas del mundo.
La Guía del PMBOK, elaborada por el PMI, contiene el estándar, reconocido a nivel global, y es la
guía para la profesión de la dirección de proyectos con mayor difusión y seguimiento internacional.
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PRINCE2 2017: Projects in Controlled Environments
PRINCE es un método de dirección de proyectos desarrollado en 1989 por la Central Computer and
Telecommunications Agency (CCTA), ahora parte de la Oficina de Comercio Gubernamental del Reino
Unido. Previsto inicialmente como una norma del gobierno para la gestión de proyectos de Tecnología
de la Información (TI).
PRINCE2 2017 nace a partir de PRINCE2 y es publicado en 2017 como un enfoque genérico, y es
de las mejores prácticas aplicables a la dirección de todo tipo de proyectos.
El APM Group es el acreditador oficial de PRINCE2 de la Oficina de Comercio Gubernamental del

Reino Unido.
El método divide los proyectos en fases manejables, permitiendo el control eficiente de los recursos y
el control periódico de su evolución. PRINCE2 está "basado en los productos", es decir, los planes del
proyecto se centran en obtener resultados concretos, y no solo en la planificación de las actividades que
se llevan a cabo.
PMAJ: Project Management Association of Japan
La Project Management Association of Japan (PMAJ) es la organización no lucrativa, establecida en

mayo del 2002, que se encarga de mantener y promover el P2M.
P2M es la versión japonesa del sistema de dirección de proyectos. Desarrollada por el Comité de
Desarrollo de la Dirección de Proyectos de la ENNA, Engineering Advancement Association
(Asociación de Promoción de la Ingeniería de Japón), con la financiación del gobierno japonés a través
del METI, Ministry of Economics, Trade, and Industry (Ministerio de Economía, Comercio e
Industria).
5.2 Estándares de gestión de proyectos

Del mismo modo que acabamos de ver cómo existen diversas organizaciones internacionales que
promueven y difunden el conocimiento en materia de gestión de proyectos, nos encontramos, así mismo,
con que actualmente conviven varios estándares en esta materia. Según Zabaleta et al. (2012), los
estándares más significativos en gestión de proyectos se describen a continuación:
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Figura 1.8. Principales estándares de gestión de proyectos
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The PMBOK
(Project Management Body of Knowledge) Sexta Edición: es el estándar desarrollado por el Project
Management Institute. Esta organización es considerada líder mundial en la profesión de la gestión de
proyectos con más de medio millón de miembros y certificados a lo largo de 195 países (PMI, 2017).
Este modelo identifica 9 áreas de conocimiento, 42 procesos y 5 grupos de procesos.
APM BoK
(Association of Project Management Body of Knowledge): establecido en Europa, identifica 6 áreas de

conocimiento y 42 puntos que las personas involucradas en gestión de proyectos deberían conocer y
tener experiencia en ellas.
BS 6079
(British Standard Guide to Project Management): es un estándar inglés establecido en 1901. Identifica 11
áreas de conocimiento y 50 actividades de apoyo.
IPMA Competence Baseline (ICB)
Desarrollado por el International Project Management Association (la organización vinculada a la gestión
de proyectos más antigua, fundada en 1965 en Suiza). Se divide en 46 competencias correspondientes a
la parte técnica, las competencias de comportamiento de las personas y las competencias contextuales
relacionadas con los proyectos, los programas y los portfolios.
ISO 10006
Elaborado por el International Standard Organization. Dota de guías para la calidad de los proyectos y
no es considerado como estándar de gestión de proyectos por algunos profesionales (Crawford 2004).
Se compone de 4 áreas de conocimiento y 34 procesos.
P2M
(Project & Program Management for Enterprise Innovation): es un estándar establecido por el Project
Management Professionals Certification Centre (PMCC) de Japón, hoy en día conocido como el
Project Management Association of Japan (PMAJ, 2005). Determina 11 marcos de conocimiento y 33
prácticas.
Existen más estándares en el entorno de la dirección de proyectos como el Prince2 (Reino Unido),
NCSPM (Australia), SAQA (Sudáfrica), DIN 69901 (Alemania), entre otros, pero no se focalizan tanto en
el proyecto, sino en la organización o en las personas que desarrollan dicho proyecto.
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En la siguiente tabla se resumen los seis principales estándares en dirección de proyectos, así como las
áreas de conocimiento de cada uno de ellos. Puesto que el más extendido actualmente es el PMBOK,
promovido por el Project Management Institute (PMI), es el que se utilizará como base fundamental para el
desarrollo de los contenidos de este máster.
Figura 1.9. Áreas de conocimiento principales de estándares de gestión de proyectos
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Aunque se desarrollará con mayor profundidad en el módulo de calidad, se considera conveniente en

este apartado citar, como referencia obligada, la norma ISO 21.500 surgida como iniciativa británica en
2006 (BSI-British Standards Institution), con los ojos puestos en los Juegos Olímpicos de Londres 2012.
Las principales asociaciones mundiales de dirección de proyectos estuvieron directamente involucradas
dirigiendo el programa de consenso hasta la aprobación definitiva de la norma en 2012, por lo que puede
considerarse como una guía generada a partir de las mejores prácticas y estándares mundiales (AEIPRO,
2013).
VI. CULTURA Y ESTILOS ORGANIZATIVOS.

PROYECTOS: CAMBIO ORGANIZATIVO
6.1. Influencia de la organización en la dirección de proyectos
Influencia de la organización
La forma en la que las organizaciones se estructuran y organizan afecta no solo a su propio

funcionamiento, sino también a la manera en la que los proyectos se van a desarrollar en la misma, así
como a la importancia relativa que estos adquieren en el conjunto de la organización.
Los estándares existentes en materia de gestión de proyectos, entre ellos la Guía de PMBOK (PMI,
2017), dan importancia a la cultura y el estilo de una organización, puesto que afectan a su forma de llevar a
cabo los proyectos. Según este propio referencial, las culturas y estilos son fenómenos de tipo grupal,
conocidos como normas culturales, que se desarrollan con el tiempo. Las normas incluyen enfoques
establecidos para iniciar y planificar proyectos, los medios considerados aceptables para realizar el trabajo
y las autoridades reconocidas que toman o influyen en las decisiones.
La estructura de la organización condiciona el modo de dirigir los proyectos, cómo fluyen las decisiones
a lo largo de la estructura y cómo se asocian los recursos en función de las necesidades del proyecto y de
la organización.
Básicamente podemos describir tres tipos de estructuras organizativas:
Funcionales.
Por proyecto.
Matriciales, que surgen como una combinación de las dos anteriores.
La siguiente tabla muestra las características clave de los principales tipos de estructuras de una
organización en relación con los proyectos:
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Figura 1.10. Influencias de la estructura organizacional en relación con los proyectos
Estructura organizacional funcional
32/47
En una estructura funcional los departamentos o áreas se organizan en función de disciplinas o

especialidades: contabilidad, informática, mantenimiento, producción, calidad, marketing... Este tipo de
estructura es muy habitual, ya que presenta interesantes ventajas al disponer de personas muy
especializadas que trabajan para el conjunto de la organización y se eliminan duplicidades. Sin embargo,
como apuntan Gido y Clements (2012), las organizaciones funcionales pueden provocar aislamiento
porque cada componente funcional se ocupa exclusivamente de su propio desempeño. No subraya el
trabajo en equipo, y el intercambio de ideas entre funciones es escaso. Desde el punto de vista del impacto
de este tipo de estructura en la gestión de proyectos, presenta el inconveniente de que no se concentra la
atención y la disponibilidad de los recursos en el proyecto, y las decisiones serían de alcance limitado en
lugar de buscar el interés del proyecto global. La estructura jerárquica provoca que la comunicación, la
solución de problemas y la toma de decisiones sean lentas, ya que la autoridad del responsable funcional
prevalece sobre la autoridad del director de proyecto.
Estructura organizacional por proyectos
A diferencia de la estructura funcional, en las estructuras por proyectos los equipos se configuran con
perfiles profesionales multidisciplinares que trabajan de forma exclusiva para el director de proyecto. Este
tipo de organización presenta ventajas importantes, ya que no hay conflicto alguno con otros proyectos
por prioridades ni recursos, porque todos los recursos para el proyecto están totalmente dedicados a él. La
organización por proyecto tiene una enorme capacidad de respuesta al cliente. Por ejemplo, si el cliente
cambia el alcance del trabajo, el gerente de proyectos tiene autoridad para reasignar los recursos de modo
que se ajusten de inmediato a los cambios (Gido y Clements, 2012).
Sin embargo, este tipo de estructura también presenta algunas limitaciones, ya que al estar los recursos
asignados por proyectos, resulta difícil poder compartirlos con otros proyectos cuando por el motivo que
fuese determinadas tareas tienen que adelantarse o retrasarse. Este tipo de disfunción tiene asociado un
cierto grado de ineficiencia, ya que, si una fase del proyecto se retrasa, supongamos por ejemplo la parte
de diseño gráfico en un proyecto informático, el diseñador estará esperando poder ejecutar su parte del
proyecto, suponiendo un coste para la empresa, mientras que si posteriormente hubiese que acelerar la
ejecución de esta parte podría suponer también un coste extra.
Otra limitación en este tipo de estructuras es la duplicidad y las ineficiencias en costos en aquellas tareas
que pudieran ser repetitivas y transversales en todos los proyectos. Por ejemplo, en el caso de una empresa
de construcción organizada por proyectos, la solicitud de permisos y licencias, el acopio de materiales, etc.
La gestión del conocimiento es una de las mayores restricciones en este tipo de estructura. La
vinculación de las personas se mantiene mientras existe el proyecto, con el riesgo de que, si este se termina
y no puede asignarse posteriormente a otro, se perderán el conocimiento y la experiencia adquiridos.
Puesto que cada proyecto es completamente independiente del resto, no hay garantías de que las lecciones
aprendidas en un proyecto puedan ser compartidas o extrapolables a otros proyectos.
Estructura organizacional matricial
Partiendo de las ventajas e inconvenientes de la estructura funcional y la estructura orientada a proyectos,

la estructura matricial trata de aglutinar lo mejor de ambas, de tal forma que se garanticen los recursos
necesarios para que el proyecto pueda desarrollarse y que al mismo tiempo esto no suponga ineficiencias o
exceso de costes.
La estructura matricial presenta las siguientes ventajas (Gido y Clements, 2012):
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Permite asignar personas de forma exclusiva o temporal a uno o varios proyectos.

El conocimiento experto permanece en la organización a disposición de todos los proyectos.
Se facilita la comunicación, ya que se dispone de dos canales: el gerente funcional y el de
proyectos.
Se incrementa el enfoque en el cliente. El gerente de proyectos asegura la comunicación con el
cliente, mientras que las unidades funcionales se concentran en el desarrollo de los proyectos.
Para clarificar todas estas particularidades de las tres estructuras mencionadas, la siguiente tabla resume
las ventajas y desventajas de las estructuras organizacionales funcionales, matriciales y por proyectos:
Figura 1.11. Ventajas y desventajas de las estructuras organizacionales
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A pesar de las ventajas de la estructura matricial, esta también presenta un cierto riesgo asociado al
hecho de tener dos líneas de dependencia y a la relación de poder que puede existir entre ambos. En
función de la influencia que exista entre el gerente funcional y el director de proyecto podremos hablar de
organizaciones matriciales débiles, equilibradas o fuertes:
Matricial débil
Se asemeja a una organización funcional. El rol del director del proyecto es el de coordinador o
facilitador.
Matricial fuerte
Su estructura es similar a las organizaciones orientadas a proyectos. El director de proyectos tiene

autoridad dentro de la estructura de la organización y dedicación completa para la ejecución de los
proyectos.
Matricial equilibrada
En este tipo de estructura existe la figura del director de proyecto, aunque a diferencia del matricial
fuerte, no le confiere autoridad plena sobre el proyecto.
6.2. Factores ambientales de la empresa

El éxito o fracaso de un proyecto depende de múltiples factores. El reto de la gestión de proyectos es
conseguir que se cumplan los objetivos del proyecto conforme al marco de actuación establecido (tiempo,
coste, alcance...). Sin embargo, existen condicionantes cuyo control se escapa al equipo del proyecto y
que influyen, restringen o dirigen el proyecto. Estos condicionantes son conocidos como factores
ambientales de la empresa. Aunque, como acabamos de señalar, su control no es posible, deben ser
identificados y monitorizados a lo largo del proyecto, puesto que afectan o pueden afectar positivamente o
negativamente al resultado final del proyecto.
Los factores ambientales de la empresa varían ampliamente en cuanto a tipo o naturaleza, e

incluyen entre otros (PMI, 2017)
La cultura, estructura y gobierno de la organización.

La distribución geográfica de instalaciones y recursos.
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Los estándares de la industria o gubernamentales (p.ej., reglamentos del organismo de control,

códigos de conducta, estándares de producto, estándares de calidad y estándares de
fabricación).
Las infraestructuras (p.ej., instalaciones existentes y bienes de capital).
Los recursos humanos existentes (p.ej., habilidades, disciplinas y conocimientos como los
relacionados con el diseño, el desarrollo, las leyes, las contrataciones y las compras).
La gestión de personal (p.ej., pautas de selección y retención de personal, revisión del
desempeño de los empleados y registros de capacitación, política de incentivos y horas
extras, y registro de horas trabajadas).
Los sistemas de autorización de trabajos de la compañía.
Las condiciones del mercado.
La tolerancia al riesgo por parte de los interesados.
El clima político.
Los canales de comunicación establecidos en la organización.
Las bases de datos comerciales (p.ej., datos para estimación estandarizada de costos,
información de estudios de los riesgos de la industria y bases de datos de riesgos).
El sistema de información para la dirección de proyectos (p.ej., herramientas automáticas,
tales como una herramienta de software para programación, un sistema de gestión de
configuraciones, un sistema de recopilación y distribución de la información o las interfaces
web a otros sistemas automáticos en línea).
6.3. Interesados en el proyecto
Roles involucrados en la gestión del proyecto
Hasta ahora hemos visto que los proyectos necesitan gestionarse adecuadamente, que existen estándares
o metodologías sistematizadas y que además necesitamos tener en cuenta los factores que, escapándose a
nuestro control, pueden influir positiva o negativamente en el resultado final. Reflexionemos acerca de lo
que Chamoun (2002) identifica como el éxito de un proyecto:
“Cumplir los objetivos de tiempo, costo y calidad, a satisfacción del cliente y de los
involucrados clave al mismo tiempo que desarrollamos relaciones a largo plazo con proveedores y
demás integrantes del equipo”.
En este punto incorporamos un nuevo elemento que son las personas: clientes, involucrados clave,
proveedores y miembros del equipo.
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Conforme a la definición de Chamoun (2002) definiremos como interesados a “organizaciones y

personas que serán afectadas o beneficiadas en el desarrollo del proyecto”. Los involucrados clave se
muestran en la siguiente figura, en la que el círculo engloba a todos los involucrados, los dos rectángulos
superiores a los miembros del equipos directivo y los dos rectángulos inferiores al equipo ejecutor.
Figura 1.12. Partes interesadas en el proyecto
Según esta concepción, como involucrados podemos considerar a todos los que participan de forma
activa en la consecución del proyecto (cliente, patrocinador, gerente/director del proyecto y miembros del
equipo), pero no obviemos que existen otros agentes latentes como los medios de comunicación, vecinos,
o público en general que pueden contribuir a acelerar, ralentizar o incluso llegar a parar el proyecto. Un
ejemplo de esta influencia ha sido la polémica decisión de la creación de un cementerio nuclear en Villar de
Cañas (Cuenca), que ha generado una plataforma contraria al proyecto, formada por unas 50 asociaciones
y representantes de municipios de la comarca, así como el enfrentamiento entre los Gobiernos autonómico
y central. Identificar y gestionar adecuadamente las expectativas de los involucrados es crucial para no
enfrentarnos a situaciones como la anteriormente descrita, que puede retrasar durante años la ejecución de
un proyecto, como de momento es el caso, o incluso llegar a paralizarlo de forma permanente con el
correspondiente perjuicio, en ambos casos, económico y social.
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Tener claro cuáles son los roles de cada una de las partes interesadas en el proyecto y gestionar
adecuadamente sus expectativas es importante antes de su comienzo. De forma esquematizada, puesto que
se estudiará con más profundidad en otros módulos, se describen cada una de sus funciones (Chamoun,
2002):
Figura 1.13. Funciones de las partes interesadas en el proyecto
VII. RESUMEN
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Cada día convivimos con multitud de proyectos que se gestan alrededor de nuestra vida
cotidiana: prepararnos para participar en una maratón, organizar un aniversario de boda, planificar
una acampada con los amigos... Sabemos que son acontecimientos importantes, únicos e
irrepetibles que debemos planificar y coordinar adecuadamente para que cumplan nuestros deseos
y expectativas y las del resto de personas que también van a estar involucradas en ellos.
Del mismo modo, los proyectos rodean la gestión de las organizaciones: el lanzamiento de un
nuevo producto, la migración a un nuevo software, las obras de ampliación del área de
fabricación... Estos proyectos no solo son importantes para las empresas, sino que en muchos
casos son críticos para alcanzar sus objetivos estratégicos.
Un proyecto puede ser definido de forma sencilla como un esfuerzo temporal que se lleva a
cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Los proyectos reúnen una serie de
características que los identifican y distinguen: complejidad, no repetitividad, grupal, objetivo
claro, coordinación de actividades, limitación de recursos, marco temporal y resultado único.
Proyectos similares con un objetivo común pueden agruparse en programas. El portafolio o
cartera agrupa a un conjunto de proyectos y programas que se gestionan para alcanzar
determinados objetivos estratégicos.
Aunque los proyectos han existido a lo largo la historia, la gestión sistematizada de los mismos
se ha desarrollado con mayor intensidad en los últimos 50 años, existiendo diversas
organizaciones y estándares que pueden ser considerados como referentes en la dirección de
proyectos: Project Management Institute, Association of Project Management, British Standard,
International Project Management Association, Project Management Association of Japan, etc.
La gestión de los proyectos está influenciada por diversos condicionantes, denominados

factores ambientales, que siendo ajenos al propio proyecto contribuyen al éxito o fracaso del
mismo. Entre estos factores se encuentra la propia cultura, estilo y estructura de la organización
(funcional, matricial, por proyecto) y la forma en la que la organización se relaciona con las partes
involucradas en el proyecto (medios, público, cliente final, vecinos, equipo...).
El desarrollo de un nuevo producto, servicio o resultado.

La implementación de un cambio en la estructura, los procesos, el personal o el estilo de
una organización.
El desarrollo o la adquisición de un sistema de información nuevo o modificado
(hardware o software).
La realización de un trabajo de investigación cuyo resultado será adecuadamente
registrado.
La construcción de un edificio, planta industrial o infraestructura.
La implementación, mejora o potenciación de los procesos y procedimientos de
negocios existentes.
VIII. LECTURAS
LECTURA 1 - BREVE HISTORIA SOBRE LA ADMINISTRACIÓN

DE PROYECTOS
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Aunque ha habido alguna especie de administración de proyectos desde el inicio de la civilización, el

Project Management en el sentido moderno lo podemos hallar a partir de 1950. No obstante, vale la pena
citar algunos acontecimientos históricos antes de 1910 (dato inicial de donde parte la línea de tiempo
presentada en esta lectura), que sin duda son ejemplo de la implementación de prácticas de gestión de
proyectos en cierto sentido.
Disponible en:
Haughey, Duncan. “Breve historia sobre la administración de proyectos”.

LiderDeProyecto.com, s. f.
Lectura imprescindible para responder correctamente la evaluación del módulo.
LECTURA 2 - TIPO DE PROYECTOS Y SUS PRINCIPALES

CARACTERÍSTICAS
Todo proyecto nace de una necesidad. Se orienta pues, a la consecución de un resultado dentro de un
plazo de tiempo limitado, con un principio y un fin que determinan el alcance y los recursos. Para ello se
estructura en función de actividades, que discurren de forma secuencial o paralela en los distintos tipos de
proyectos.
Todo proyecto es único, ya que no supone una operación de rutina, sino un conjunto específico de
operaciones diseñadas para lograr una meta singular, por eso existen muchos tipos de proyectos y por ello
es habitual que un equipo de proyecto a menudo incluya a personas que normalmente no trabajan juntas,
por proceder de organizaciones distintas o por provenir de ubicaciones geográficas diferentes.
Disponible en:
Reynolds, J. “Project Management: The 3 Major Project Types”. Project Smart; s. f. [En línea]
URL disponible en: https://www.projectsmart.co.uk/project-management-the-3-major-project-types
.php
Lectura imprescindible para responder correctamente la evaluación del módulo.
LECTURA 3 - ECONOMIC SNAPSHOT
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El Project Management Institute ha realizado un estudio sobre las condiciones económicas relacionadas
con proyectos en el primer trimestre de 2018. Para ello, ha contactado con 2.000 project managers
distribuidos a lo largo del mundo. A continuación, se facilita el enlace para acceder a este contenido cuya
lectura se recomienda.
Disponible en:
Project Management Institute (PMI). “Economic Snapshot”. Project Management Institute

(PMI), s. f.
Nota: Esta lectura está en lengua inglesa, pero se ha decidido compartirla por su relevancia y
actualidad.
Lectura opcional.
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Ejercicios
Caso práctico 1: la gestión de proyectos como

herramienta estratégica de la empresa
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Disponible en:
Pampliega, Carlos J. “La Gestión de Proyectos como herramienta estratégica de la empresa”.

Salinero Pampliega Project Management, 6 de junio de 2014.
Esta lectura aborda la Gestión de Proyectos como herramienta estratégica de la empresa:
"En el entorno actual, las organizaciones y los negocios están inmersos en un contexto de continuos
cambios tecnológicos, de competencia y de mercado. Este contexto genera incertidumbre, que pone en
peligro la supervivencia de modelos de negocio obsoletos.
Dentro de esta economía global, la competitividad y la flexibilidad de las empresas son necesarias para
poder trabajar en un mercado internacional. Con un mercado contraído en la mayoría de los países,
muchas empresas enfocan su actividad en la mejora de su competitividad, la innovación y la exportación
hacia nuevos mercados. Aquellas empresas que no son capaces de adaptarse a estos cambios corren el
riesgo de perder cuota de negocio, llegando incluso a desaparecer.
La adaptación a este contexto se hace mediante proyectos, que actúan como palanca de cambio en la
organización. En este sentido, las empresas y los proyectos cada vez están más relacionados. Las
empresas tienen que innovar, por lo que desarrollarán proyectos de innovación, crear nuevos servicios y
productos mediante proyectos de desarrollo, o adaptarse y reorganizarse para sobrevivir mediante
proyectos de mejora.
Los proyectos se han convertido en una necesidad para las empresas para implementar los cambios que
necesitan acometer para adaptarse al mercado actual. Los proyectos dejan de ser únicamente una
herramienta para desarrollar servicios, para convertirse en el sistema de creación de valor para
la empresa.
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La empresa debe concienciarse en esta forma de trabajo por proyectos, y tener una buena metodología
para gestionarlos eficazmente. En la medida en que sean capaces de reducir plazos de entrega, mejorar el
control de costes y reducir los riesgos de estos proyectos, sus organizaciones serán más competitivas en el
mercado nacional e internacional. Las metodologías de Gestión de Proyectos aportan enormes beneficios
en términos de costes, calidad y control para las Compañías, además de ser una poderosa herramienta de
gestión del cambio organizacional.
Por tanto, la Gestión de Proyectos, permite más ventajas que cualquier otro enfoque de gestión, tanto en
términos de maximización de calidad como el del manejo eficiente de recursos, y se vuelve una
competencia prioritaria para los líderes de estas organizaciones. Podemos afirmar que, de una forma
general, las empresas buscan profesionales cualificados que puedan desarrollar eficazmente sus proyectos.
Sin embargo, la profesión de Dirección de Proyectos es relativamente joven y está en continuo cambio
adaptándose también a los nuevos requisitos de gestión que demandan las empresas y los nuevos sectores
económicos. Precisamente en los sectores menos tradicionales como las TIC y la gestión del
conocimiento, es donde con mayor celeridad han adoptado esta forma de gestión, adoptando
metodologías particulares.
PMI, Pulse of the Profession

En el reciente estudio realizado por el PMI “Pulse of the Profession”, sobre el estado de la profesión
del Director de Proyectos, se informa de la necesidad que tienen las empresas y organizaciones de reforzar
su estrategia empresarial con un mejor alineamiento de proyectos, programas y carteras.
Las empresas no sólo tienen que preocuparse por una correcta ejecución de sus proyectos en cuanto a
criterios de tiempo y costo. El criterio actual de las empresas debe ir más allá, y comprender en qué medida
los resultados de sus proyectos están alineados con la estrategia de la organización. En una concepción
más amplia de los resultados de un proyecto, se tienen en cuenta sus efectos en el crecimiento de la
compañía, su responsabilidad social corporativa, su imagen y capacidad evolutiva del producto o la
tecnología desarrollada, etc.
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La investigación del PMI concluye que parte del dinero invertido en los proyectos por parte de las
empresas se pierde, precisamente porque gran parte de estos proyectos no están muy alineados con la
estrategia organizacional. Y casi la mitad (44 por ciento) de los proyectos estratégicos para las
organizaciones no tienen éxito.
Esta brecha entre la estrategia y los resultados de los proyectos que la desarrollan demuestra una falta de
entendimiento entre los ejecutivos de la organización que todo cambio estratégico pasa a través de
programas y proyectos.
Siguiendo con el estudio de PMI, aquellas empresas que fueron capaces de responder más rápidamente
a los cambios y la dinámica de los mercados fueron aquellas organizaciones que ejecutaban más
satisfactoriamente sus proyectos (69 frente a 45 %). Las buenas prácticas y un alto grado de madurez en la
gestión de proyectos otorgan a estas empresas una ventaja competitiva.
La investigación pone de relieve las prácticas claves que maximizan el valor de la organización: Madurez
en la Gestión de Proyectos, centrándose en el talento y el desarrollo de las capacidades de las personas
encargadas.
Formación y Talento en Gestión de Proyectos

Implantar la Gestión de Proyectos como herramienta de desarrollo de la estrategia de la empresa sólo es
posible si formamos en este sentido a la dirección de la empresa. La dirección debe entender la mejora que
representa la Gestión de Proyectos para el control de los proyectos y del negocio en si, dado que la
estrategia de su empresa se desarrollará por proyectos.
Las empresas ya no demandan únicamente que sus responsables estén certificados y posean unas
destrezas en la gestión de proyectos para poder difundirlo en su book. Esto podría considerarse una moda
sin valor añadido para la organización. Por el contrario, al profesional se le solicita que deje el papel de
“controler” de los proyectos, para convertirse en un facilitador para el desarrollo de la estrategia de la
empresa. Las empresas ya sean multinacionales, o pequeñas y medianas industrias, están demandando de
los Project Managers un enfoque más global e integrado en la estructura de la empresa, con una visión clara
de la estrategia y los objetivos de la organización.
La Gestión de Proyectos, habilidades clave para la competitividad de las

empresas
Como voluntarios del PMI Castilla y León Branch of Madrid Spain Chapter, colaboramos en el
taller sobre este tema que tuvo lugar en la ETSIT de Valladolid, el pasado 8 de mayo.
Julio Carazo, ponente internacional, PMI Madrid Chapter Past-President y miembro activo del
Capítulo, dirigió el taller sobre “Dirección de Proyectos, habilidades clave para la competitividad de
empresas y profesionales”, orientando e invitando a la participación de la sala. El taller sirvió para
identificar tendencias y factores clave en distintos sectores. Los asistentes participaron activamente,
distribuidos por grupos de interés, descubriendo cambios y formulando estrategias empresariales para
adaptarse a los mismos.
44/47
La economía mundial está mejorando, y las empresas que utilizan la Gestión de Proyectos están en una
mejor posición cuando necesitan nuevas iniciativas estratégicas para hacer frente a los cambios en las
demandas y el consumo. Las estadísticas demuestran que la Gestión de Proyectos se ha convertido en la
herramienta estratégica necesaria para adaptarse a estos cambios.
Pero ¿lo entienden así todas las organizaciones?
Este artículo fue publicado parcialmente en la web del PMI-Madrid Spain Chapter, como parte de la
publicación conjunta #PMideas: Gestión de Proyectos, ¿moda o necesidad?”.
Disponible en:
Pampliega, Carlos J. “La Gestión de Proyectos como herramienta estratégica de la empresa”.

Salinero Pampliega Project Management, 6 de junio de 2014.
ACTIVIDAD INTERACTIVA: GESTIÓN DE PROYECTOS
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Recursos
Bibliografía
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2006.
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Proyectos. 5ª ed. Cengage Learning; 2012.
Administración Profesional de Proyectos. La Guía.: Chamoun, Yamal. Administración
Profesional de Proyectos. La Guía. Mc Graw-Hill Interamericana; 2002.
Análisis de la Relación Existente entre los Estándares de Gestión de Proyectos y los
Factores Críticos para su Éxito.: Zabaleta Etxebarria N, Igartua Lopez N, Errasti Lozares JI.
Análisis de la Relación Existente entre los Estándares de Gestión de Proyectos y los Factores
Críticos para su Éxito. 6th International Conference on Industrial Engineering and Industrial
Management. Vigo: XVI Congreso de Ingeniería de Organización; 18-20 julio 2012. Disponible
en:
http://adingor.es/congresos/web/uploads/cio/cio2012/SP_02_Gestion_de_Operaciones_y_Produccion/943-
950.pdf
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2006.
Comparación de cuatro sistemas de certificación del ámbito de la Dirección de
Proyectos.: Cardoza Ramírez A, Guerrero Chanduví D, de los Ríos Carmenado I.
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Dirección Estratégica para Organizaciones Inteligentes.: Brenes Bonilla L. Dirección
Estratégica para Organizaciones Inteligentes. Ágora; 2004.
Dirección y Gestión de Proyectos. Un enfoque práctico: Domingo Ajenjo A. Dirección y
Gestión de Proyectos. Un enfoque práctico, RA-MA Editorial; 2000.
Estrategia empresarial: cómo implementar la estrategia en la empresa.: Pümpin C, García
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Proyectos. AENOR; 2001.
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Gestión de proyectos.: Publicaciones Vértice. Gestión de proyectos. Editorial Vértice; 2008.
Gestión Estratégica: Navegando hacia el Cuarto Paradigma.: Betancourt Tang JR. Gestión
Estratégica: Navegando hacia el Cuarto Paradigma. 3ª ed. Porlamar; 2002.
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Gestión integral de proyectos.: Sols Rodríguez-Candela A, Fernández Fernández I, Romero

Yacobi J. Gestión integral de proyectos. Unión de Editoriales Universitarias Españolas; 2013.
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Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del
PMBOK). Project Management Institute, Inc.; 2017.
Guía de gestión de proyectos: Obtener beneficios perdurables a través de cambios
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cambios efectivos. Gestión 2000; 2008.
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The Essential Drucker: In One Volume the Best of Sixty Years of Peter Drucker's
Essential Writings on Management.: Drucker PF. The Essential Drucker: In One Volume the
Best of Sixty Years of Peter Drucker's Essential Writings on Management. HarperBusiness; 2001.
Glosario.
Interesados: Son todas aquellas personas o instituciones a las que afecta o se ven afectados
por el proyecto.
Proyecto: Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único. PMBOK Sexta Edición.
Restricción: Es un factor limitante que afecta a la ejecución de un proyecto, programa

portafolio o proceso. PMBOK Sexta Edición.
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Dirección estratégica de proyectos, la empresa

y su entorno © IMF Smart Education

Dirección estratégica de proyectos, la empresa y

Contexto de los proyectos

Para acceder a un determinado mercado internacional (objetivo) es necesario disponer de una

Dirección estratégica (módulo 1).

Integración, procesos de planificación y certificación PMI (módulo 2).

Planificación y control de proyectos (módulo 3).

Calidad (módulo 4).

Gestión de personas (módulo 5).

Aspectos legales (módulo 6).

Comunicación y venta (módulo 7).

Financiación de proyectos (módulo 8).

Se introducirán los contenidos generales de todo el máster.

Crecimiento de la inversión en proyectos

III. LA EMPRESA, DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y

Creciente complejidad de los sistemas organizativos, productivos y tecnológicos.

Visualmente podemos resumirlo gráficamente en la siguiente figura:

Figura 1.1. El entorno actual

3.1. La gestión estratégica

Planificar para el futuro

Pensar en términos abstractos

Figura 1.2. Evolución de la historia empresarial (objetivos)

3.2. El mapa estratégico

La estrategia supone el equilibrio de fuerzas contradictorias

La correcta definición de la proposición de valor al cliente es crítica en el proceso estratégico

El valor nace en los procesos internos

El valor de los activos intangibles nace de su capacidad para ayudar a la implantación de la

Figura 1.3. El mapa estratégico de Kaplan y Norton

Estrategia genérica y temas estratégicos

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

IV. LA GESTIÓN DE PROYECTOS Y LA EMPRESA

Telescopio espacial Hubble

Proyecto de mejora del Departamento de Tráfico

Túnel bajo el Canal de la Mancha

Aeropuerto Internacional de Kansai

4.1. Origen de la gestión de proyectos

En la década de 1960 el éxito de un proyecto se definía solo en función a su calidad. O sea, un

A estas cuatro características de proyecto exitoso deberíamos agregar también la “sostenibilidad o

Figura 1.4. Evolución de la Administración de Proyectos

4.2. ¿Qué es un proyecto?

La ejecución de un conjunto de actividades no constituye en sí misma un proyecto. Para que este

Tener un carácter no repetitivo

Afectar a varias personas

Persecución de uno o varios objetivos

Actividades planificadas, ejecutadas y supervisadas

Disponibilidad limitada de recursos

Se han cumplido los objetivos marcados.

Con resultado único

De forma esquematizada podemos identificar las características del proyecto como:

Figura 1.5. Características de un Proyecto

Por tanto, la consecución de un proyecto puede generar (PMI, 2013)

Los ejemplos de proyectos, incluyen entre otros:

El desarrollo de un nuevo producto, servicio o resultado.

4.3. Definición de proyecto

4.4 Proyecto, Programa, Portafolio

Básicamente, podemos definir estos niveles de agrupación como:

Es muy sencilla en su formalización y se define a muy alto nivel.

Conjunto de proyectos, programas, subconjuntos de portafolios y operaciones que se gestionan

Agrupan un conjunto de proyectos relacionados entre sí.

Figura 1.6. Diferencias entre proyectos, programas y portfolios o carteras

4.5. El equilibrio entre el tiempo, el coste y el alcance

Figura 1.7. La triple restricción en la gestión de proyectos