Capítulo III Optimización de redes de actividades 1

CAPÍTULO III
OPTIMIZACIÓN DE REDES
DE
ACTIVIDADES

3.1 Relaciones tiempo-costo

3.1.1 Conceptos de costo contra tiempo
Con frecuencia, las actividades de los proyectos pueden realizarse sin ningún tropiezo, si
se les asignan más recursos. Una de las principales preocupaciones de los administradores de
proyectos es saber si los beneficios que representa completar en menor tiempo el proyecto
superan los costos derivados de esto. Por supuesto asignar recursos adicionales al proyecto
aumentan los costos directos de esto, tal y como son la mano de obra directa, materiales
adicionales, etcétera. Sin embargo, si se reduce la duración del proyecto, disminuyen sus costos
indirectos (apoyo administrativo y otros gastos). Por otra parte existen las sanciones o multas que
imponen los clientes para el caso de que el proyecto se termine después de la fecha
establecida, y en algunos casos también existen clientes que ofrecen bonos si el proyecto se
completa antes de una fecha determinada.
Si los ahorros en los costos indirectos del proyecto (y los costos evitados por las
sanciones) se combinan con algunos bonos logrados por terminar temprano, en vez de compensar
el incremento de los costos indirectos, la agilización del proyecto tiene sentido económico.
No todas las actividades pueden o deben controlarse (“replantearse”), ya que las
actividades que tienen holgura al reducirse de tiempo no afecta a la terminación del proyecto ya
que finaliza en el tiempo normal que se había calculado, sólo es necesario replantear las
actividades que son críticas, es decir las actividades que están dentro de la ruta crítica con el fin
de reducir los costos totales del proyecto.
Luego entonces existe una relación estrecha entre los costos indirectos (fijos), los
costos directos, el costo de la maquinaria y equipo necesario en el proyecto que normalmente se
alquila por día, los que una vez que se suman nos dan el costo total del proyecto. Dicha curva de
costo total es una curva cóncava, la cual tiene un punto de costo mínimo, tal y como se aprecia en
la Fig. 3.1.

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Costo total= Costo directo + Costo indirecto

Costo Total

Costo

Costo Mínimo
Costos Directos

Costos Indirectos

Duración del Proyecto

Fig. 3.1 Los costos indirectos, costos directos, costos de maquinaria y totales
relacionados con la duración posible del proyecto.

Con el fin de determinar el costo óptimo, se tiene que llevar a cabo un análisis de
reducción del tiempo de ejecución del proyecto día tras día, y calcular el costo total, teniendo en
cuenta que por una parte la reducción del tiempo normal de una actividad incrementa los costos
directos, al requerirse una mayor cantidad de recursos materiales y de recursos humanos, pero por
otra parte reduce los costos indirectos, así como los costos de renta en maquinaria y equipo. Una
vez que se va haciendo la reducción día tras día, se grafica y se determina el tiempo en la cual se
finaliza el proyecto a costo óptimo.
En algunos casos lo que le interesa al cliente es la duración mínima del proyecto, el cual
se puede determinar siguiendo la reducción de la red día tras día hasta que no se pueda reducir
más, aunque este tiempo incremente el costo total del proyecto, tal y como sucede en algunas
ocasiones aquí en México cuando se quiere terminar una obra para su inauguración por parte de
un político, en la cual los costos pasan a segundo termino.

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Este proceso de reducción mencionado anteriormente, se puede realizar mediante la

compresión de redes, la cual implica un proceso sistemático, el cual se verá el siguiente punto de
este libro.

3.1.2 Método de Reducción por Ciclos

La forma en que podemos determinar la curva de costo contra tiempo es mediante la
reducción del proyecto día a día, y analizando el comportamiento en sus costos directos e
indirectos. El procedimiento es el siguiente.
1. Elaborar un diagrama de red y un programa preliminar. A cada actividad se le deben
asignar los recursos normales y cada una de las actividades debe empezar tan pronto
como sea posible.
2. Calcular el costo del proyecto. Éste servirá como límite superior.
3. Identificar las actividades que pueden replantearse, y determinar el menor tiempo posible
requerido para cada actividad (tiempo de replanteamiento) y el costo diario de replantear
la actividad.
4. Calcular la longitud de cada ruta en la red e identificar la(s) ruta(s) crítica(s). La longitud
de la(s) ruta(s) crítica(s) es la duración esperada del proyecto.
5. Elaborar una lista de las actividades que se encuentran en la ruta crítica y pueden
replantearse. Si no existen tales actividades, se ha encontrado el programa de costo
mínimo y se debe detener el procedimiento.
Se utiliza la lista para desarrollar series de una o más actividades en rutas críticas
paralelas que cuando se reduzcan con simultaneidad en un día también disminuya en un
día la duración de todas las rutas críticas. Si no es posible conformar tales series, se ha
encontrado el programa de costo mínimo y se debe detener el procedimiento.
6. Seleccionar la actividad o conjunto de actividades con la menor (combinado) recompensa
por replanteamiento. Comparar la recompensa con la sanción diaria. Si la excede, se ha
encontrado el programa de costo mínimo.
7. Recortar en un día la duración de la actividad (o conjunto de actividades) seleccionada, y
redibujar la red de actividades, y calcular su costo total. Volver al punto 4.

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Veamos el procedimiento anterior aplicado a un proyecto, para esto utilizaremos la

información del proyecto del capítulo anterior.
I Ciclo de compresión
Paso 1.- El diagrama de red del proyecto, en el cual se identifica la ruta crítica con línea
más gruesa, al cual aplicaremos el procedimiento es el siguiente.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

15 16 17

1 2

3 4
12 13 21
5 6 7
8
14 23 22
20
18 19

9 10 11

Fig. 3.1 Diagrama de red del proyecto a considerar

Paso 2.- El siguiente paso consiste en solicitar los costos de cada actividad realizada en
tiempo estándar y adelantándonos un poco al paso 3 también solicitamos los costos en tiempo
óptimo, estos deben de ser proporcionados por las personas responsables de la ejecución, de
acuerdo con los presupuestos preparados por ellas.
En el ejercicio de la ampliación de la fábrica se determinaron los costos indirectos a
razón de $500.00 diarios. Este dinero debe ser erogado aun cuando no se lleve a cabo el proyecto
(como ejemplo el pago de seguro médico, depreciación de maquinaria y equipo, etc.), por lo que
se busca que la ejecución del mismo se efectúe en el menor tempo posible para que el
incremento, por este concepto, a los costos del proyecto, sea el menor.
Los presupuestos contienen el costo normal ($N) para las actividades realizadas a tiempo
estándar y el costo límite ($L) para las actividades ejecutadas a tiempo óptimo, como se ve en la
tabla 3.1.
La cantidad de $145,120.00 indica el costo directo del proyecto ejecutado en tiempos
estándares, pero la cantidad de $151,480.00 no indica un costo real, ya que no

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Capítulo III Optimización de redes de actividades 5

será necesario que todas las actividades se realicen en tiempo óptimo, sino solamente algunas de
ellas. La red comprimida nos indicará que actividades son las que se replantean en tiempo.

Actividades Normal Limite

A. Del Ingeniero de Planta
1. Proyecto 600.00 800.00
2. Costo 100.00 100.00
3. Aprobación ---- ----
4. Desempaque 200.00 200.00
5. Colocación 600.00 800.00
6. Instalación 1,400.00 2,800.00
7. Pruebas 6,100.00 6,300.00
8. Arranque ---- ----
9. Revisión 2,100.00 2,800.00
10. Pintura de Maquinas 960.00 960.00
11. Pintura de Edificio 3,160.00 3,520.00
15,220.00 18,280.00
B. Del Ingeniero Electricista
12. Proyecto 6,000.00 6,500.00
13. Costo 100.00 100.00
14. Aprobación ---- ----
15. Transformador 18,600.00 19,000.00
16. Alumbrado 8,900.00 9,300.00
17. Interruptores 4,100.00 4,400.00
37,700.00 39,300.00
C. Del Ingeniero Contratista
18. Proyecto 4,000.00 4,600.00
19. Costo 100.00 100.00
20. Aprobación ---- ----
21. Cimentación 3,400.00 3,800.00
22. Pisos 2,800.00 3,200.00
23. Ventanas 1,900.00 2,200.00
12,200.00 13,900.00

Total de los tres presupuestos 65,120.00 71,480.00

Compra maquinaria nueva 80,000.00 80,000.00
Totales............................... 145,120.00 151,480.00

Tabla. 3.1 Costos normal y óptimo del proyecto.

Luego entonces el costo total del proyecto en la duración normal es:

Costo total=Costos directos+costos indirectos=145,120+500(26)=$ 158,120.00

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Paso 3.- Del proyecto anterior se puede ver que existen actividades que no pueden
replantearse, como son las actividades 2, 3, 4, 8, 10, 13, 14, 19 y 20, las cuales podemos ver que
el costo normal y el costo límite son iguales y por consecuencia el tiempo estándar y óptimo
también lo son.
También este paso debemos determinar que actividades tienen menor costo de
replanteamiento, para esto debemos calcular el costo que representa disminuir una actividad
determinada por día de replanteamiento (reducción), a esto se le conoce con el nombre de
pendiente, la cual podemos representar mediante la fórmula:

cos to $L  $N
pendiente  m 
tiempo  t  o
Por ejemplo, la actividad 6 tiene un costo de $1,400 si se hace en tiempo estándar de 4
días y un costo de $2,800 si se ejecuta en el tiempo óptimo de 2 días ver tabla 3.2); por lo tanto su
pendiente será:
2800  1400
m 42  700

que significa que la actividad 6 sufrirá un incremento de $700.00 por cada día que se comprima
en su tiempo estándar de 4, es decir, los costos de ejecución serán los siguientes:
Ejecutada en 4 días $1,400.00
Ejecutada en 3 días $2,100.00
Ejecutada en 2 días $2,800.00
Siguiendo el mismo procedimiento se calculan las pendientes de las 23 actividades del
proyecto, los cuales se representan en la tabla 3.2. y posteriormente se redibuja la red que servirá
de base de compresión y en cada actividad se anota el número de identificación, la pendiente, el
tiempo estándar y el tiempo óptimo, como se ve en la figura 3.2. En este ejemplo:

Fig. 3.2 Colocación de información para la comprimir la red.

(act.-m)
(t.-o)

La red redibujada teniendo en cuenta la consideración anterior se encuentra en la figura

3.3.

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Capítulo III Optimización de redes de actividades 7

Actividad t o $N $L m
1 3 1 600 800 100
2 1 1 100 100 0
3 0 0 --- --- ---
4 2 2 200 200 0
5 6 4 600 800 100
6 4 2 1,400 2,800 700
7 6 2 6,100 6,300 50
8 0 0 --- --- ---
9 7 5 2,100 2,800 350
10 2 2 960 960 0
11 12 10 3,160 3,520 180
12 3 1 6,000 6,500 250
13 1 1 100 100 0
14 0 0 --- --- ---
15 3 1 18,600 19,000 200
16 6 4 8,900 9,300 200
17 2 1 4,100 4,400 300
18 3 1 4,000 4,600 300
19 1 1 100 100 0
20 0 0 --- --- ---
21 6 5 3,400 3,800 400
22 4 3 2,800 3,200 400
23 3 2 1,900 2,200 300

Tabla. 3.2 Costos normal, óptimo y pendientes del proyecto

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

(15-200) (16-200) (17-300)

(3-1) (6-4) (2-1)
(1-100) (2-0)
(3-1) (1-1)
(3-0) (4-0)
(0-0) (2-2)
(12-250) (13-0) (21-400) (5-100) (6-700) (7-50)
(3-1) (1-1) (6-5) (6-4) (4-2) (6-2) (8-0)
(14-0) (23-300) (22-400) (0-0)
(0-0) (20-0) (3-2) (4-3)
(18-300) (19-0) (0-0)
(3-1)
(1-1)
(9-350) (10-0) (11-180)
(7-5) (2-2) (12-10)

Fig. 3.3 Red de actividades, con tiempos y pendientes.

Paso 4.- Existen diversas rutas en el diagrama las cuales son:

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Camino Duración
La ruta 1 1, 2, 3, 15, 16, 17, 6, 7 y 8 25
La ruta 2 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 y 8 22
La ruta 3 1, 2, 3, 21, 5, 6, 7 y 8 26 (ruta crítica)
La ruta 4 1, 2, 3, 21, 23, 22, 7 y 8 23
La ruta 5 1, 2, 3, 9, 10, 11 25
La ruta 6 12, 13, 15, 16, 17, 6, 7 y 8 25
La ruta 7 12, 13, 4, 5, 6, 7 y 8 22
La ruta 8 12, 13, 21, 5, 6, 7 y 8 26 (ruta crítica)
La ruta 9 12, 13, 21, 23, 22, 7 y 8 23
La ruta 10 12, 13, 9, 10, 11 25
La ruta 11 18, 19, 20, 15, 16, 17, 6, 7 y 8 25
La ruta 12 18, 19, 20, 4, 5, 6, 7 y 8 22
La ruta 13 18, 19, 20, 21, 5, 6, 7 y 8 26 (ruta crítica)
La ruta 14 18, 19, 20, 21, 23, 22, 7 y 8 23
La ruta 15 18, 19, 20, 9, 10, 11 25

Paso 5.- Puesto que la ruta 3, 8 y 13 son rutas críticas, su duración se reduce al recortar la
duración de cualquiera de las actividades en esa ruta. Se observa que con excepción de la
actividad 19 y 8, todas las actividades en la ruta pueden replantearse.
Paso 6.- Ahora debemos seleccionar la actividad o actividades con la menor recompensa
por replanteamiento, es decir las actividades con menor pendiente. Para nuestro caso resulta ser la
actividad 7, ya que al recortar esta actividad en un día (aunque se podría recortar dos días, pero
no conviene por que la ruta 15 determinada en el punto anterior finaliza el día 25), se recorta el
tiempo final del proyecto.
Paso 7.- Ahora volvemos a dibujar nuestra red de actividades, teniendo en cuenta la
reducción de la actividad 7 a 5 días, tal y como se aprecia en e la figura 3.4.
Costo total= Costos directos+costos indirectos+incrementos de la pendiente Costo
total =145,120+500(25)+50=$ 157,670.00
Posteriormente volvemos al paso 4 y realizamos el mismo procedimiento hasta que no se
pueda comprimir más.

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Capítulo III Optimización de redes de actividades 9

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

(15-200) (16-200) (17-300)

(3-1) (6-4) (2-1)
(1-100) (2-0)
(3-1) (1-1)
(3-0) (4-0)
(0-0) (2-2)
(12-250) (13-0) (21-400) (5-100) (6-700) (7-50)
(3-1) (1-1) (6-5) (6-4) (4-2) (5-2) (8-0)
(14-0) (23-300) (22-400) (0-0)
(0-0) (20-0) (3-2) (4-3)
(18-300) (19-0) (0-0)
(3-1)
(1-1)
(9-350) (10-0) (11-180)
(7-5) (2-2) (12-10)

Fig. 3.4 Red de actividades, con tiempo después del primer ciclo de compresión.

II Ciclo de compresión
Paso 4
La ruta 1 1, 2, 3, 15, 16, 17, 6, 7 y 8 24
La ruta 2 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 y 8 21
La ruta 3 1, 2, 3, 21, 5, 6, 7 y 8 25 (ruta crítica)
La ruta 4 1, 2, 3, 21, 23, 22, 7 y 8 22
La ruta 5 1, 2, 3, 9, 10, 11 25 (ruta crítica)
La ruta 6 12, 13, 15, 16, 17, 6, 7 y 8 24
La ruta 7 12, 13, 4, 5, 6, 7 y 8 21
La ruta 8 12, 13, 21, 5, 6, 7 y 8 25 (ruta crítica)
La ruta 9 12, 13, 21, 23, 22, 7 y 8 22
La ruta 10 12, 13, 9, 10, 11 25 (ruta crítica)
La ruta 11 18, 19, 20, 15, 16, 17, 6, 7 y 8 24
La ruta 12 18, 19, 20, 4, 5, 6, 7 y 8 21
La ruta 13 18, 19, 20, 21, 5, 6, 7 y 8 25 (ruta crítica)
La ruta 14 18, 19, 20, 21, 23, 22, 7 y 8 22
La ruta 15 18, 19, 20, 9, 10, 11 25 (ruta crítica)

Paso 5.- Puesto que la ruta 3, 5, 8,10, 13 y 15 son rutas críticas, su duración se reduce al
recortar la duración de cualquiera de las actividades en esa ruta. Se observa que con excepción de
la actividad 19 y 8, todas las actividades en la ruta pueden replantearse.

M.A. MIGUEL VARGAS

Capítulo III Optimización de redes de actividades 10

Paso 6.- Seleccionamos las actividades con la menor recompensa por replanteamiento
sumando las pendientes de las actividades a reducir. Para nuestro caso tenemos la actividad 7
con la 9 y la 7 con la 11. la primera con un costo de (50+350) 400 y la segunda con un costo de
(50+180) 230, por lo cual elegimos replantear la actividad 7 y la 11 debido a que su costo es
menor, estas dos actividades la recortamos en un día, puesto que no afecta a las otras rutas.
Paso 7.- La red nos queda de acuerdo a la figura 3.5 y cuyo costo es: Costo
total = Costo anterior - costos indirectos + costos directos =
Costo total = 157,670.00 – 500(1) + 230(1) = 157,400.00

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

(15-200) (16-200) (17-300)

(3-1) (6-4) (2-1)
(1-100) (2-0)
(3-1) (1-1)
(3-0) (4-0)
(0-0) (2-2)
(12-250) (13-0) (21-400) (5-100) (6-700) (7-50)
(3-1) (1-1) (6-5) (6-4) (4-2) (4-2) (8-0)
(14-0) (23-300) (22-400) (0-0)
(0-0) (20-0) (3-2) (4-3)
(18-300) (19-0) (0-0)
(3-1) (1-1)

(9-350) (10-0) (11-180)

(7-5) (2-2) (11-10)

Fig. 3.5 Red de actividades, con tiempo después del segundo ciclo de compresión.

III Ciclo de compresión

Paso 4
La ruta 1 1, 2, 3, 15, 16, 17, 6, 7 y 8 24
La ruta 2 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 y 8 20
La ruta 3 1, 2, 3, 21, 5, 6, 7 y 8 24 (ruta crítica)
La ruta 4 1, 2, 3, 21, 23, 22, 7 y 8 21
La ruta 5 1, 2, 3, 9, 10, 11 24 (ruta crítica)
La ruta 6 12, 13, 15, 16, 17, 6, 7 y 8 23
La ruta 7 12, 13, 4, 5, 6, 7 y 8 20
La ruta 8 12, 13, 21, 5, 6, 7 y 8 24 (ruta crítica)
La ruta 9 12, 13, 21, 23, 22, 7 y 8 21

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Capítulo III Optimización de redes de actividades 11

La ruta 10 12, 13, 9, 10, 11 24 (ruta crítica)

La ruta 11 18, 19, 20, 15, 16, 17, 6, 7 y 8 23
La ruta 12 18, 19, 20, 4, 5, 6, 7 y 8 20
La ruta 13 18, 19, 20, 21, 5, 6, 7 y 8 24 (ruta crítica)
La ruta 14 18, 19, 20, 21, 23, 22, 7 y 8 21
La ruta 15 18, 19, 20, 9, 10, 11 24 (ruta crítica)

Paso 5.- Al igual que en el ciclo de compresión anterior la ruta 3, 5, 8,10, 13 y 15 son
rutas críticas, su duración se reduce al recortar la duración de cualquiera de las actividades en esa
ruta. Se observa que con excepción de la actividad 19 y 8, todas las actividades en la ruta pueden
replantearse.
Paso 6.- Seleccionamos las actividades con la menor recompensa por replanteamiento
sumando las pendientes de las actividades a reducir. Para nuestro caso tenemos la actividad 7
con la 9 y la 7 con la 11. la primera con un costo de (50+350) 400 y la segunda con un costo de
(50+180) 230, por lo cual elegimos replantear la actividad 7 y la 11 debido a que su costo es
menor, estas dos actividades la recortamos en un día, puesto que no afecta a las otras rutas.
Paso 7.- La red nos queda de acuerdo a la figura 3.6 y cuyo costo es: Costo
total = Costo anterior - costos indirectos + costos directos =
Costo total = 157,400.00 – 500(1) + 230(1) = 157,130.00

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

(15-200) (16-200) (17-300)

(3-1) (6-4) (2-1)
(1-100) (2-0)
(3-1) (1-1)
(3-0) (4-0)
(0-0) (2-2)
(12-250) (13-0) (21-400) (5-100) (6-700) (7-50)
(3-1) (1-1) (6-5) (6-4) (4-2) (3-2) (8-0)
(14-0) (23-300) (22-400) (0-0)
(0-0) (20-0) (3-2) (4-3)
(18-300) (19-0) (0-0)
(3-1) (1-1)

(9-350) (10-0) (11-180)

(7-5) (2-2) (10-10)

Fig. 3.6 Red de actividades, con tiempo después del tercer ciclo de compresión.

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Capítulo III Optimización de redes de actividades 12

IV Ciclo de compresión
Paso 4
La ruta 1 1, 2, 3, 15, 16, 17, 6, 7 y 8 22
La ruta 2 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 y 8 19
La ruta 3 1, 2, 3, 21, 5, 6, 7 y 8 23 (ruta crítica)
La ruta 4 1, 2, 3, 21, 23, 22, 7 y 8 20
La ruta 5 1, 2, 3, 9, 10, 11 23 (ruta crítica)
La ruta 6 12, 13, 15, 16, 17, 6, 7 y 8 22
La ruta 7 12, 13, 4, 5, 6, 7 y 8 19
La ruta 8 12, 13, 21, 5, 6, 7 y 8 23 (ruta crítica)
La ruta 9 12, 13, 21, 23, 22, 7 y 8 20
La ruta 10 12, 13, 9, 10, 11 23 (ruta crítica)
La ruta 11 18, 19, 20, 15, 16, 17, 6, 7 y 8 22
La ruta 12 18, 19, 20, 4, 5, 6, 7 y 8 20
La ruta 13 18, 19, 20, 21, 5, 6, 7 y 8 23 (ruta crítica)
La ruta 14 18, 19, 20, 21, 23, 22, 7 y 8 20
La ruta 15 18, 19, 20, 9, 10, 11 23 (ruta crítica)

Paso 5.- Puesto que la ruta 3, 5, 8,10, 13 y 15 son rutas críticas, su duración se reduce al
recortar la duración de cualquiera de las actividades en esa ruta.
Paso 6.- Seleccionamos las actividades con la menor recompensa por replanteamiento
sumando las pendientes de las actividades a reducir. Para nuestro caso tenemos la actividad 7
con la 9 con un costo de (50+350) 400 lo cual elegimos replantear la actividad 7 y la 9, puesto
que es la única que reduce el tiempo del proyecto y la recortamos en un día.
Paso 7.- La red nos queda de acuerdo a la figura 3.6 y cuyo costo es: Costo
total = Costo anterior - costos indirectos + costos directos =
Costo total = 157,130.00 – 500(1) + 400(1) = 157,030.00

M.A. MIGUEL VARGAS

Capítulo III Optimización de redes de actividades 13

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

(15-200) (16-200) (17-300)

(3-1) (6-4) (2-1)
(1-100) (2-0)
(3-1) (1-1)
(3-0) (4-0)
(0-0) (2-2)
(12-250) (13-0) (21-400) (5-100) (6-700) (7-50)
(3-1) (1-1) (6-5) (6-4) (4-2) (2-2) (8-0)
(14-0) (23-300) (22-400) (0-0)
(0-0) (20-0) (3-2) (4-3)
(18-300) (19-0) (0-0)
(3-1) (1-1)
(9-350) (10-0) (11-180)
(6-5) (2-2) (10-10)

Fig. 3.6 Red de actividades, con tiempo después del cuarto ciclo de compresión.

V Ciclo de compresión
Paso 4
La ruta 1 1, 2, 3, 15, 16, 17, 6, 7 y 8 21
La ruta 2 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 y 8 18
La ruta 3 1, 2, 3, 21, 5, 6, 7 y 8 22 (ruta crítica)
La ruta 4 1, 2, 3, 21, 23, 22, 7 y 8 19
La ruta 5 1, 2, 3, 9, 10, 11 22 (ruta crítica)
La ruta 6 12, 13, 15, 16, 17, 6, 7 y 8 21
La ruta 7 12, 13, 4, 5, 6, 7 y 8 18
La ruta 8 12, 13, 21, 5, 6, 7 y 8 22 (ruta crítica)
La ruta 9 12, 13, 21, 23, 22, 7 y 8 19
La ruta 10 12, 13, 9, 10, 11 22 (ruta crítica)
La ruta 11 18, 19, 20, 15, 16, 17, 6, 7 y 8 21
La ruta 12 18, 19, 20, 4, 5, 6, 7 y 8 19
La ruta 13 18, 19, 20, 21, 5, 6, 7 y 8 22 (ruta crítica)
La ruta 14 18, 19, 20, 21, 23, 22, 7 y 8 19
La ruta 15 18, 19, 20, 9, 10, 11 22 (ruta crítica)

Paso 5.- Puesto que la ruta 3, 5, 8,10, 13 y 15 son rutas críticas, su duración se reduce al
recortar la duración de cualquiera de las actividades en esa ruta.

M.A. MIGUEL VARGAS

Capítulo III Optimización de redes de actividades 14

Paso 6.- Seleccionamos las actividades con la menor recompensa por replanteamiento
sumando las pendientes de las actividades a reducir. Para nuestro caso tenemos la actividad 5
con la 9 con un costo de (100+350) 450 lo cual elegimos replantear la actividad 6 y la 9, puesto
que es la única que reduce el tiempo del proyecto y la recortamos en un día (limitada por la
actividad 9).
Paso 7.- La red nos queda de acuerdo a la figura 3.7 y cuyo costo es: Costo
total = Costo anterior - costos indirectos + costos directos =
Costo total = 157,030.00 – 500(1) + 450(1) = 156,980.00

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

(15-200) (16-200) (17-300)

(3-1) (6-4) (2-1)
(1-100) (2-0)
(3-1) (1-1)
(3-0)
(0-0) (4-0)
(2-2)
(12-250) (13-0) (21-400) (5-100) (6-700) (7-50)
(8-0)
(3-1) (1-1) (6-5) (5-4) (4-2) (2-2) (0-0)
(14-0) (23-300) (22-400)
(0-0) (20-0) (3-2) (4-3)
(18-300) (19-0) (0-0)
(3-1)(1-1)
(9-350) (10-0) (11-180)
(5-5) (2-2) (10-10)

Fig. 3.7 Red de actividades, con tiempo después del quinto ciclo de compresión.

VI Ciclo de compresión
Paso 4
La ruta 1 1, 2, 3, 15, 16, 17, 6, 7 y 8 21 (ruta crítica)
La ruta 2 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 y 8 17
La ruta 3 1, 2, 3, 21, 5, 6, 7 y 8 22 (ruta crítica)
La ruta 4 1, 2, 3, 21, 23, 22, 7 y 8 19
La ruta 5 1, 2, 3, 9, 10, 11 21 (ruta crítica)
La ruta 6 12, 13, 15, 16, 17, 6, 7 y 8 21 (ruta crítica)
La ruta 7 12, 13, 4, 5, 6, 7 y 8 17
La ruta 8 12, 13, 21, 5, 6, 7 y 8 21 (ruta crítica)
La ruta 9 12, 13, 21, 23, 22, 7 y 8 19

M.A. MIGUEL VARGAS

Capítulo III Optimización de redes de actividades 15

La ruta 10 12, 13, 9, 10, 11 21 (ruta crítica)

La ruta 11 18, 19, 20, 15, 16, 17, 6, 7 y 8 21 (ruta crítica)
La ruta 12 18, 19, 20, 4, 5, 6, 7 y 8 17
La ruta 13 18, 19, 20, 21, 5, 6, 7 y 8 21 (ruta crítica)
La ruta 14 18, 19, 20, 21, 23, 22, 7 y 8 19
La ruta 15 18, 19, 20, 9, 10, 11 21 (ruta crítica)

Paso 5.- Como se puede apreciar en la gráfica anterior cada vez se van haciendo más rutas
críticas, por lo que para reducir la terminación del proyecto se tienen que reducir más de una
actividad a la vez, la cual incluya todas las rutas críticas. Las rutas que ahora son críticas vienen
dadas por: 1, 3, 5, 6, 8,10, 11, 13 y 15.
Paso 6.- Seleccionamos las actividades con la menor recompensa por replanteamiento
sumando las pendientes de las actividades a reducir. Para nuestro caso tenemos la actividad 1, 12
y 18 al mismo tiempo con un costo de (100+250+300) 650, el tiempo en que reducimos estas
actividades es 1 días.
Paso 7.- La red nos queda de acuerdo a la figura 3.8 y cuyo costo es: Costo
total = Costo anterior - costos indirectos + costos directos =
Costo total = 156,980 – 500(1) + 650(1) = 157,130.00

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

(15-200) (16-200) (17-300)

(3-1) (6-4) (2-1)
(1-100) (2-0)
(3-1) (1-1)
(3-0)
(0-0) (4-0)
(2-2)
(12-250) (13-0) (21-400) (5-100) (6-700) (7-50)
(3-1) (1-1) (6-5) (5-4) (4-2) (2-2) (8-0)
(14-0) (23-300) (22-400) (0-0)
(0-0) (20-0) (3-2) (4-3)
(18-300) (19-0) (0-0)
(3-1)(1-1)
(9-350) (10-0) (11-180)
(5-5) (2-2) (10-10)

Fig. 3.8 Red de actividades, con tiempo después del sexto ciclo de compresión.

M.A. MIGUEL VARGAS

Capítulo III Optimización de redes de actividades 16

VII Ciclo de compresión

Paso 4
La ruta 1 1, 2, 3, 15, 16, 17, 6, 7 y 8 20 (ruta crítica)
La ruta 2 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 y 8 16
La ruta 3 1, 2, 3, 21, 5, 6, 7 y 8 20 (ruta crítica)
La ruta 4 1, 2, 3, 21, 23, 22, 7 y 8 18
La ruta 5 1, 2, 3, 9, 10, 11 20 (ruta crítica)
La ruta 6 12, 13, 15, 16, 17, 6, 7 y 8 20 (ruta crítica)
La ruta 7 12, 13, 4, 5, 6, 7 y 8 16
La ruta 8 12, 13, 21, 5, 6, 7 y 8 20 (ruta crítica)
La ruta 9 12, 13, 21, 23, 22, 7 y 8 18
La ruta 10 12, 13, 9, 10, 11 20 (ruta crítica)
La ruta 11 18, 19, 20, 15, 16, 17, 6, 7 y 8 20 (ruta crítica)
La ruta 12 18, 19, 20, 4, 5, 6, 7 y 8 16
La ruta 13 18, 19, 20, 21, 5, 6, 7 y 8 20 (ruta crítica)
La ruta 14 18, 19, 20, 21, 23, 22, 7 y 8 19
La ruta 15 18, 19, 20, 9, 10, 11 20 (ruta crítica)

Paso 5.- Al igual que en el ciclo anterior para reducir la terminación del proyecto se tienen
que reducir más de una actividad a la vez, la cual incluya todas las rutas críticas. Las rutas que
ahora son críticas vienen dadas por: 1, 3, 5, 6, 8,10, 11, 13 y 15.
Paso 6.- Seleccionamos las actividades con la menor recompensa por replanteamiento
sumando las pendientes de las actividades a reducir. Para nuestro caso tenemos la actividad 1, 12
y 18 al mismo tiempo con un costo de (100+250+300) 650, el tiempo en que reducimos estas
actividades es 1 días.
Paso 7.- La red nos queda de acuerdo a la figura 3.8 y cuyo costo es: Costo
total = Costo anterior - costos indirectos + costos directos =
Costo total = 157,130 – 500(1) + 650(1) = 157,280.00

M.A. MIGUEL VARGAS

Capítulo III Optimización de redes de actividades 17

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

(15-200) (16-200) (17-300)

(3-1) (6-4) (2-1)
(1-100) (2-0)
(1-1)
(1-1)
(3-0) (4-0)
(0-0)
(2-2)
(12-250) (13-0) (21-400) (5-100) (6-700) (7-50)
(1-1) (1-1) (6-5) (5-4) (4-2) (2-2) (8-0)
(14-0) (23-300) (22-400) (0-0)
(18-300)
(0-0) (20-0) (3-2) (4-3)
(1-1) (19-0) (0-0)
(1-1)

(9-350) (10-0) (11-180)

(5-5) (2-2) (10-10)

Fig. 3.9 Red de actividades, con tiempo después del séptimo ciclo de compresión.

Una vez que hemos concluido con la compresión de la red podemos realizar la gráfica de
costo contra tiempo, la cual aparece en la figura 3.8, en donde podemos apreciar que el tiempo
óptimo de ejecución del proyecto es de 19 días aunque el costo no es el más bajo posible, si
lo que nos interesa es el costo óptimo, este es de
$156,980.00 con una duración de 21 días. Al administrador del proyecto le toca decidir cual es el
objetivo que le interesa, si es el costo o es el tiempo.

158,400
158,200
158,000
157,800
157,600
157,400
Costo

157,200
157,000
156,800
156,600
156,400
156,200
19 20 21 22 23 24 25 26

Tiempo

Fig. 3.10 Gráfica de costo-tiempo del proyecto.

Cuando se replanteó el proyecto para analizar el comportamiento de costo contra tiempo,

la cantidad de rutas críticas se incrementó. En general, a medida que se replantean las actividades
del proyecto, aumenta la cantidad de rutas críticas.

M.A. MIGUEL VARGAS

Capítulo III Optimización de redes de actividades 18

En nuestro ejemplo, ya no es posible seguir comprimiendo la red, por lo que el menor

tiempo de ejecución del proyecto es de 19 días (tiempo óptimo).
El administrador del proyecto debe prestar mucha atención a cada ruta crítica porque
cualquier retraso en una actividad de éstas dilatará también el proyecto. Por consiguiente, cuantas
más rutas críticas existan, más tiempo debe dedicarle el administrador para su control.
Debido a que el hecho de que muchos de los proyectos son impredecibles, el
administrador debe disponer de un pequeño superávit de tiempo de administración para enfrentar
las emergencias que se presenten, como cuando una ruta que no es crítica se convierte de pronto
en crítica, lo cual no se contemplaba en el plan de trabajo original. En consecuencia, los
administradores deben tratar de reducir la cantidad de rutas críticas aun cuando los sistemas de
control de información estén bien diseñados y funcionen bien.

3.1.3 Método aproximado de Siemens (SAM)

Los datos de tiempo-costo en la compresión de la red del punto anterior tenían una forma
elemental, una línea recta continua entre los puntos normales y los óptimos. La lógica de la
compresión de la red se orientaba a la determinación de las limitaciones de la red una vez que se
había escogido la actividad con la pendiente de costo mínima.
En la práctica, sin embargo, una actividad tiene con frecuencia una curva de costo-tiempo
en etapas múltiples integrada por una serie de líneas rectas continuas, cada una de ellas con su
pendiente de costo asociada (ver Figura 3.11). Esa curva puede ser utilizada como una
aproximación de la curva teórica continua. En ocasiones puede obtenerse una precisión suficiente
mediante una aproximación en línea recta de esta curva de epatas múltiples; pero si al hacerlo
supone errores intolerables deberá utilizarse una curva en fragmentos lineales.
Las curvas de etapas múltiples afectan la selección de las actividades por comprimir, ya
que cuando la compresión se efectúa más allá del margen seleccionado de pendiente de costo
deberá considerarse otra nueva pendiente de costo. Esto no hace los cálculos más difíciles,
sólo hace necesarias etapas de compresión extra entre

M.A. MIGUEL VARGAS

Capítulo III Optimización de redes de actividades 19

las soluciones normal y las óptimas. Además lleva a una curva más precisa de costo total ya que
se determinan más puntos.

c1

c2

c3
Co

c4
c5

t1 t2 t3 t4 t5
Du r a c i ó n
Fig. 3.11 Datos de tiempo-costo de una actividad.

Así en nuestro ejemplo del punto anterior después del I ciclo de compresión se podrían
comprimir dos días (cada día con un incremento de $230). La figura 3.12 muestra los datos
graficados con el costo aproximado y el costo real.

157,700
157,700
157,650
157,650
157,600
157,600
157,550
157,550
157,500
157,500
157,450
157,450
157,400
157,400
157,350
157,350
157,300
157,300
157,250
157,250
157,200
157,200
157,150
157,150
157,100
157,100

23 24 25 23 24 25

a) b)

Fig. 3.12 Costos a) aproximado y b) real.

Como podemos apreciar en ambos casos es una línea recta y los costos aproximado y el
real son iguales, por lo que se podría haber comprimido la actividad 7 y
11 en dos días ahorrándonos así un ciclo de compresión. Siguiendo el mismo

M.A. MIGUEL VARGAS

Capítulo III Optimización de redes de actividades 20

procedimiento esto mismo se podría haber hecho después del VI ciclo de compresión pasando
directamente de 21 a 19 días. Por lo que para este ejemplo en específico se recomienda utilizar el
método de Siemens ya que nos ahorramos 2 ciclos de compresión. Por lo general es un buen
procedimiento ya que se tienen ahorros sustantivos en cálculos.

3.2 Organización de los recursos

3.2.1 Asignación de recursos
Los métodos de programación que se han estudiado hasta ahora en este texto suponen que
los recursos (personas, equipos e instalaciones) tienen una capacidad y disponibilidad infinitas.
Sin embargo, casi todos los proyectos tienen límites definidos sobre los medios que se emplean
debido a los costos, niveles de habilidad, horas aprovechables y actividades en competencia.
Lamentablemente, la mayor parte de los estudios de programación en el área de la administración
de proyectos se concentra en los temas de oportunidad, sin tomar en cuenta el vínculo entre la
disponibilidad de recursos, su capacidad y el programa del proyecto. Puede suceder que ciertos
materiales no estén disponibles, estén sólo parcialmente disponibles, no puedan tener la
capacidad deseada, e incluso puede ser que no estén cuando se requieran, todo esto desde luego
que afectará al programa.
Con frecuencia, en el mundo real las demoras en los proyectos ocurren en momentos
críticos, porque no está disponible alguna combinación de mano de obra, equipos e instalaciones.
Además, si estos recursos no se administran en forma apropiada, los costos pueden aumentar,
debido a que los proyectos se retrasan o se tiene que pagar tiempo extra a los trabajadores y los
costos del equipo pueden también aumentar, debido a que se ha alquilado o arrendado antes de
que se necesite o no se disponga del equipo cuando se necesita.
Una vez que se comprende que es necesario tomar en cuenta los recursos al crear el
programa del proyecto, se puede hacer el intento de minimizar las fluctuaciones en su uso. En
lugar de emplear a todo el personal o usar al máximo la capacidad de la maquinaria durante
algunos días consecutivos y después dejarlas paradas por los siguientes, es mejor proporcionar
algún equilibrio al proceso. El balanceo o nivelación

M.A. MIGUEL VARGAS

Capítulo III Optimización de redes de actividades 21

de recursos, es una técnica utilizada para minimizar las fluctuaciones en el uso de los recursos.
Este procedimiento intenta aprovechar los recursos de un modo tan uniforme como sea posible
sin extender el programa del proyecto más allá de la fecha de terminación requerida.
En los capítulos anteriores, los programas se establecieron sobre la base del elemento
tiempo. Se supuso que los recursos requeridos para realizar las actividades individuales estarían
disponibles cuando se necesitaran, incluyendo personas, equipos maquinarias, herramientas,
instalaciones y espacio. Puede haber tipos diferentes de personas, como pintores, diseñadores,
cocineros, programadores de computación y trabajadores de líneas de montaje.
La consideración de los recursos añade otra dimensión a la planeación y la programación.
En muchos proyectos, las cantidades de los distintos tipos de recursos disponibles para realizar
las actividades de un proyecto son limitadas. Varias actividades quizá requieran
simultáneamente de los mismos recursos y puede ser que éstos no los haya en cantidad suficiente
para satisfacer todas las demandas. En cierto sentido, estas actividades están compitiendo por el
uso de los mismos recursos. Si no se dispone de los recursos suficientes, probablemente sea
necesario reprogramar algunas tareas para un tiempo posterior cuando los recursos estén
disponibles para ellas. Por lo tanto, los recursos pueden restringir el programa del proyecto, al ser
un obstáculo para concluirlo dentro del presupuesto si se ha determinado que se necesitan
recursos adicionales para completar el proyecto a tiempo.
Una forma de considerar los recursos es tomarlos en cuenta al dibujar en el
diagrama de red las relaciones lógicas entre actividades. Como mínimo, estos esquemas muestran
las restricciones técnicas entre las tareas que se dibujan en una relación consecutiva porque,
desde un punto de vista técnico, se tienen que realizar en ese orden. Por ejemplo, en la figura 3.13
se muestra que las tres actividades en la construcción de una casa —construir los cimientos,
construir la estructura y colocar el techo— se tienen que hacer en secuencia. Técnicamente estas
actividades se tienen que realizar en este orden. ¡No se puede colocar el techo antes de construir
la estructura!.
Además de mostrar las restricciones técnicas entre actividades, la lógica de la red
también puede tomar en cuenta las restricciones de recursos. Se puede dibujar el

M.A. MIGUEL VARGAS

Capítulo III Optimización de redes de actividades 22

orden de las tareas para que reflejen la disponibilidad de un número limitado de recursos. En la
parte (a) de la figura 3.14 se muestra que, técnicamente, se pueden realizar al mismo tiempo tres
actividades —pintar la sala, pintar la cocina y pintar el dormitorio— esto es, no hay una razón
técnica por la que el inicio de cualquiera de estas labores deba depender de la terminación de
cualquier otra. Sin embargo, supóngase que sólo se cuenta con una persona para hacer todo; esta
limitación introduce una restricción de recursos sobre las actividades de pintura.
Es decir, aunque técnicamente las tres ocupaciones se pueden hacer simultáneamente,
tendrán que ser realizadas en sucesión, puesto que sólo se cuenta con un pintor para hacer las tres.
Para incorporar esta restricción de recursos se tendrá que dibujar el esquema tal como se muestra
en la parte (b) de la figura 3.14. El orden exacto de estas tres actividades —cuál habitación en
particular se pinta primero, cuál en segundo lugar y cuál al último— es otra decisión que se tiene
que tomar cuando se dibuje el diagrama de red.
Este ejemplo muestra cómo se pueden tomar en cuenta las limitaciones de recursos al
dibujar un plan de red. Este enfoque de incorporar las restricciones de recursos en las relaciones
lógicas entre actividades en el diagrama de red es factible para proyectos pequeños que incluyen
pocos recursos. Sin embargo, se hace complicado para grandes proyectos para los cuales se
necesitan recursos diferentes para algunas de las actividades.

Construir Construi Colocar

cimientos r el techo
Fig. 3.13 Orden de las actividades técnicamente restringidas

M.A. MIGUEL VARGAS

 Capítulo III Optimización de redes de actividades 23

Pintar la cocina

Iniciar Pintar la sala Terminar el proyecto

el proyecto

Pintar el dormitorio

(a) Orden de las actividades sin restricción de recursos

Iniciar Pint Pintar Pintar el Termina

el ar la la dormitori r el

(b) Orden de las actividades sobre la base de restricción de recursos

Fig. 3.14 Planeación de recursos restringidos

Tomemos por ejemplo el proyecto siguiente de la tabla 3.3 con las restricciones de
recursos indicadas, y reprogramemos el mismo, para calcular su duración.

Actividad Secuencia t Limitaciones

0 1, 2, 3, 4 3 y 4 se hacen con la misma máquina
1 5, 10 4
2 13 1
3 6 2 5 y 8 se hacen con el mismo personal
4 7 1
5 --- 2
6 10 4
7 8, 9 3
8 11 2
9 12 4
10 11 1
11 12 1
12 --- 1
13 6 2

Tabla. 3.3 Matriz de información

M.A. MIGUEL VARGAS

Capítulo III Optimización de redes de actividades 24

En primer lugar entonces lo que haremos es la red sin considerar las limitaciones de los
recursos indicados, la cual se representa en la figura 3.15.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

1 5

2 13 6 10 11 12

3 8
4
7 9

Fig. 3.15 Diagrama de red sin considerar limitaciones de recursos.

Tal y como se indica en la tabla 3.3 se tienen dos limitaciones:

a) Las actividades 3 y 4 se deberán realizar con la misma máquina.
b) Las actividades 5 y 8 deben de realizarse con el mismo personal.

Para darle solución a este problema debemos estudiar sobre la red anterior, qué
actividades de las limitadas deben hacerse primero y cuáles después. Una vez que se haya hecho
la decisión se debe hacer el ajuste en la matriz de información del proyecto (tabla 3.3) y debemos
redibujar la red tomando en cuenta estas consideraciones.
Si analizamos las limitaciones de las actividades 3 y 4 nos podemos dar cuenta que
podemos realizar la actividad 3 primero y después de la actividad 4, o bien se puede
realizar la actividad 4 en primer lugar y posteriormente la actividad 3, en cualquiera de los dos
casos no afecta en la fecha de terminación del proyecto, pero con el fin de darle un mayor flujo a
nuestras actividades se sugiere realizar primero las actividades con el menor tiempo. La figura
3.16 muestra este cambio.
Ahora analizaremos las actividades 5 y 8 los cuales tienen la limitante de realizarse con el
mismo personal, ambas actividades tienen una duración de 2 días, con lo cual resulta indiferente
para este caso, cual de las dos debe iniciar en primer lugar, por lo que decidimos iniciar la
actividad 8 en primer lugar y posteriormente la actividad 5, quedando el diagrama como el que
se muestra en la figura 3.17. Y el cuadro de información entonces nos queda como el mostrado en
la tabla 3.4.

M.A. MIGUEL VARGAS

Capítulo III Optimización de redes de actividades 25

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

1 5

2 13 6 10 11 12

3 8
4
7 9

Fig. 3.16 Diagrama de red, considerando las limitaciones de maquinaria.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

1 5

2 13 6 10 11 12

3 8
4
7 9

Fig. 3.17 Diagrama de red, considerando las limitaciones de maquinaria y personal.

Actividad Secuencia t
0 1, 2, 4
1 5, 10 4
2 13 1
3 6 2
4 3, 7 1
5 --- 2
6 10 4
7 8, 9 3
8 5, 11 2
9 12 4
10 11 1
11 12 1
12 --- 1
13 6 2
Tabla. 3.3 Matriz de información modificada con las restricciones dadas.

M.A. MIGUEL VARGAS

Capítulo III Optimización de redes de actividades 26

Como se puede apreciar, no se afecta la duración del proyecto para este caso, aunque en
algunos casos si se tenga algunos incrementos en tiempo de ejecución del proyecto.

3.2.2 Balanceo de recursos

El balanceo de recursos o la nivelación de recursos es un método para desarrollar
un programa que intente minimizar las fluctuaciones en los recursos requeridos y balanceados
para que se apliquen de un modo tan uniforme como sea posible, sin extender el programa del
proyecto más allá del tiempo de terminación requerido. Es un método de prueba y error en el que
las actividades no críticas (aquellas con valores de holgura positiva) se retrazan más allá de sus
tiempos de inicio más tempranos con el fin de mantener un nivel uniforme de los recursos
requeridos. Las tareas se pueden retrazar sólo hasta el punto donde se utilice toda su holgura
positiva, ya que cualquier demora adicional ocasionaría que el proyecto se extendiera más allá
de la fecha de terminación del mismo. El balanceo de recursos intenta establecer un programa en
el que su uso se hace tan nivelado como sea posible sin extender el proyecto más allá del tiempo
de terminación requerido.
Si se van a considerar los recursos en la planeación, es necesario señalar las cantidades y
tipos de recursos necesarios para realizar cada tarea. La figura 3.18 es un diagrama de red para un
proyecto de pintura; cada cuadro de actividad muestra su duración estimada (en días), así como el
número de pintores necesarios para realizar la labor dentro de su tiempo estimado.
Usando la información de la figura 3.18 se puede preparar una gráfica de empleo de
recursos como la que se observa en la figura 3.19, que señala cuántos pintores se necesitan cada
día con base en los tiempos de inicio y terminación más rápidos para cada actividad. Esta gráfica
muestra que los días 1 hasta el 4 se necesitan cuatro pintores; en los días 5 y 6, tres; en los días 7
hasta el 10, dos, y en los días 11 y 12 uno solo. Se necesitan un total de 32 días de pintores. En la
figura 3.20 se presenta el nivel requerido de pintores y se observa una utilización desigual, es
decir durante una parte del proyecto se requieren cuatro pintores y un solo pintor durante otra
parte.

M.A. MIGUEL VARGAS

Capítulo III Optimización de redes de actividades 27

Pintar escaleras y pasillo

4 días
1 pintor
Pintar habitaciones del primer piso
8 días
2 pintores
Pintar cuarto de baño
2 días
1 pintor
Pintar el garaje 4 días
Iniciar 1 pintor
Terminar el proyecto
el proyecto

Pintar recamaras 6 días

1 pintor

Fig. 3.18 Proyecto de pintura mostrando los recursos necesarios.

Por lo general los recursos como los pintores no se pueden contratar sobre una base de día
a día para cubrir requisitos fluctuantes. Si se tiene que emplear el mismo número de trabajadores
durante todo el proyecto, será necesario pagarles a algunos para que trabajen tiempo extra durante
los periodos de máxima demanda y pagar a otros para que permanezcan inactivos durante los
periodos de baja demanda. Es decir, es preferible un empleo de los recursos más uniforme o
nivelado.

Día de
pintores
Habitaciones del primer p iso (2 pintores ) 16

E scaler as y pa sillos ( 1 pintor

) 4

Cuarto de ba ño (1 pintor) 2

Garaje ( 1 pintor) 4

Reca maras (1 pintor) 6

Día 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Pintores 4 4 4 4 3 3 2 2 2 2 1 1 32

Fig. 3.19 Uso planeado de recursos.

M.A. MIGUEL VARGAS

Capítulo III Optimización de redes de actividades 28

Pintores

1 2 3
4 5 6 7 8 9 11 12
Días

Fig. 3.20 Perfil de recursos para pintores.

Como podemos observar en el proyecto de pintura en las figuras 3.18, 3.19 y

3.20 para determinar si se puede balancear (nivelar) el empleo de los recursos. Las figuras 3.18 y
3.19 muestran que la ruta crítica para el proyecto está integrada por dos actividades y tiene 12
días de duración (8 días para pintar las habitaciones del primer piso más 4 días para pintar las
escaleras y el pasillo). Por lo tanto, estas dos tareas no se pueden demorar sin extender el tiempo
de terminación del proyecto. Sin embargo, si se observa la figura 3.19, se puede observar que
“Cuarto de baño” se puede demorar hasta 2 días, el “Garaje” hasta 8 y “Recamaras” hasta 6, todo
ello sin extender el tiempo de terminación del proyecto más allá de 12 días. En la figura 3.19, se
observa que se pueden llevar a cabo dos acciones alternativas para balancear los recursos diarios
para los pintores.
Alternativa 1. Demorar la actividad que tenga la holgura más positiva –“Garaje” (+8 días
de demorar)- en 6 días en forma tal que se inicie después de terminar
“Recamaras”. En lugar de tener dos pintores por separado trabajando en el
Garaje y las Recamaras simultáneamente, el programa de recursos
balanceados utilizará al mismo pintor para que pinte primero las recamaras
y después el garaje .
Alternativa 2. Demorar “Recamaras” en forma tal que se inicie el día 4, después de
terminar “Garaje”. Esta alternativa utilizará al mismo pintor para trabajar
primero el garaje y después las recamaras (lo contrario de la alternativa 1,
obteniendo el mismo resultado)
.

M.A. MIGUEL VARGAS

Capítulo III Optimización de redes de actividades 29

En las figuras 3.21 y 3.22 se muestra el perfil de recursos para el programa de recursos
balanceado si se elige la alternativa 1. al comparar la figura 3.21 con la 3.19, se observa que el
tiempo de inicio más temprano para “Garaje” se ha demorado desde el tiempo 0 hasta el día 6 y
su tiempo de terminación más temprano ahora es el día 10 en lugar del día 4. en la figura 3.22 se
muestra un empleo más uniforme de los pintores que en la figura 3.20, excepto en el caso de los
días 11 y 12, que permanecen igual. En ambos casos se requieren 32 días de pintores, pero en el
programa de recursos balanceado se utilizan con menos frecuencia.

Día de
pintores
Habit aciones del pr imer piso (2 pintores ) 16

Escaler as y pas illos (1 pintor

) 4

Cuarto de bañ o (1 pintor) 2

Garage (1 pint or) 4

Recamaras (1 pintor) 6

Día 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Pintores 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 32

Fig. 3.21 Uso de recursos balanceados.

Pintores

1 2 3
4 5 6 7 8 9 11 12
Días

Fig. 3.22 Perfil de recursos balanceados para pintores.

Para un proyecto grande con muchos recursos diferentes, el balanceo puede resultar muy
complicado. Para esto se recomienda usar un paquete de computación que ayude a elaborar un
programa de recursos balanceado.

M.A. MIGUEL VARGAS

Capítulo III Optimización de redes de actividades 30

Preguntas y ejercicios adicionales

1.- ¿Básicamente, en qué consiste el método de SAMS?.

2.- ¿Qué relación existe entre el tiempo y costo de un proyecto?.
3.- Definir con precisión los costos fijos en una construcción de una casa habitación. 4.-
Defina los costos variables en la construcción de una casa habitación.
5.- ¿Qué representa la pendiente de una actividad?
6.- Para los datos del siguiente proyecto, realice la gráfica de costo-tiempo y determine el costo
óptimo.

Actividad Secuencia t 0 $N $L
0 1 --- --- --- ---
1 2, 3, 4 2 1 700 1000
2 5 4 2 800 1000
3 6, 7 6 4 1500 200
4 8 3 2 300 200
5 9 4 4 800 800
6 9, 10 5 3 700 1100
7 11 3 1 400 1000
8 11 6 3 600 900
9 --- 2 1 1500 2000
10 --- 3 2 600 750
11 --- 3 2 900 1200

7.- Para los datos del siguiente proyecto, realice la gráfica de costo-tiempo y determine el costo
óptimo.

Actividad Secuencia t 0 $N $L
0 1, 2 --- --. --- ---
1 3, 4 2 2 700 700
2 5, 9, 10 4 3 300 900
3 7 6 2 1200 1350
4 6, 7 3 2 700 500
5 7 4 2 1300 1500
6 --- 5 4 400 500
7 --- 3 2 3000 3500
8 --- 6 4 5000 5400
9 8 2 2 2100 2100
10 11 3 1 300 150
11 --- 3 2 400 300

M.A. MIGUEL VARGAS

Capítulo III Optimización de redes de actividades 31

8.- Calcular el costo óptimo del siguiente proyecto.

Actividad Secuencias o M p $N $L
0 1, 2, 3 --- --- --- --- ---
1 5, 6 1 2 3 600 800
2 4 1 3 5 300 800
3 10 2 5 10 800 1200
4 8 1 1 5 100 100
5 10 2 3 4 700 800
6 7 1 2 3 600 800
7 9 3 3 8 400 700
8 11 2 4 6 500 900
9 11 2 3 4 700 800
10 9, 12 1 2 3 200 300
11 --- 1 1 1 100 100
12 --- 1 3 5 500 900

M.A. MIGUEL VARGAS