CAPITULO I SIGNIFICADO DEL TABLERO DE GESTION ESTRATEGICA

³Ciertamente las cosas inanimadas que producen sonidos, como la flauta o la cítara, si no dieren distinción de voces, ¿cómo se sabrá lo que se toca con la flauta o con la cítara? Y si la trompeta diere sonido incierto, ¿quién se preparará para la batalla? Así también vosotros, si por la lengua no diereis palabra bien comprensible, ¿cómo se entenderá lo que decías? Porque hablaréis al aire´. 1º de Corintios 14, 7-9 Los expertos en ³Just in time´ dicen con frecuencia ³lo que no genera valor, es un desperdicio, por lo tanto elimínelo´. Creemos que esta sentencia no solo alcanza a las actividades o la tarea administrativas o de la producción, sino también a cualquier herramienta de gestión, por muy impresionante que se presente. Por ello es que antes de decidirse por la aplicación del Tablero de Gestión Estratégica o Cuadro de Mando Integral, es importante que conozca como y por que esta disciplina podría generar valor para la organización. Para convencerse sobre esto, es necesario entender de qué se trata realmente, por que es necesario utilizarlo y cual es tu alcance.

1.1.DEFINICION DEL TABLERO DE GESTION ESTRATEGICA ¿Es una herramienta de medición de la estrategia? Es un instrumento que si esta bien y completamente elaborado es suficiente para el éxito de la organización? ¿Es un mecanismo que reemplaza a los sistemas de gestión convencional? Las respuestas a estas preguntas es no. No es una herramienta de medición de las estrategias, porque además las pone a caminar. Tampoco es suficiente en si misma, pues su eficacia depende de la capacidad en el diseño de estrategia«««cohesión y de involucramiento de todo el personal. Es un erro pensar que el Tablero de Gestión Estratégica ± TGE, sustituye, por ejemplo , a los estados financieros o a los presupuestos operativos, por cuanto, si bien suple las insuficiencias de estos, necesita complementarse con los sistemas de gestión tradicionales para una mejor explicación de la generación de valor en la organización y para renovar o ajustar las estrategias. Por ejemplo, es difícil encontrar en los ratios financieros, una explicación sobre lo ocurrido al cabo de un tiempo, con la estrategia de retador con ataque frontal. Pero si nos apoyamos en el TGE y utilizamos de esta estrategia, podríamos encontrar una respuesta. Y si además nos ayudamos de las razones de liquidez rápida y de rentabilidad, podremos tener un entendimiento más preciso sobre las razones de la ineficacia o eficacia de están posición estratégica, y de paso estar en mejores condiciones de afinar o descartar tal estrategia. De allí que el tablero de Gestión Estratégica sea para nosotros, un sistema de administración que traduce la estrategia en un conjunto de indicadores, con el

propósito de ponerla en practica, dirigirla, controlaría, medir su efectividad y ajustarla en función del futuro, definido así, el TGE obliga a responder con precisión y claridad a la pregunta ¿se entiende realmente la estrategia? Es así, por cuanto, para descender las estrategia al plano operativo, el paso intermedio es determinarlos marcadores o indicadores que se tenderán que medir, controlar y ajustar, y ello al nivel de la formación de las estrategias no es visible. Por ejemplo, un gerente general de una empresa comercializadora de telas que manejaban una goma de 80 presentaciones, fijo como estrategia ³expandirse sobre la base de su capacidad clave de diseño de novedades´. El reunía a su personal y les decía que esta era la estrategia y les pedía que trabajaran en función de esta, después de un año, la gerencia general había lanzado 18 modelos , la fuerza de ventas estaba contenta porque sus comisiones habían aumentado, per por otra parte el jefe de compras se quejaba porque los inventarios se habían triplicado y el cajero estaba molesto porque tenia frecuentes problemas de liquidez, en resumen, se vendía 40 % mas de kilos de telas, se facturaba 20% mas y la utilidad neta si bien había crédito 10% si se dedujeran los materiales obsoletos, la perdida era notable. ¿Qué había pasado en esta empresa? No se interpreto, ni se dimensiono la implicancia de la estrategia. Para la puesta en marcha la estrategia de expansión de base a la capacidad de diseño de novedades, era necesario identificar cuales eran los factores involucrados, y primordialmente las restricciones mas y trascedentes. Por ejemplo, no se tomo en cuenta la rotación de los inventarios de las mercaderías existentes, se paso por alto el calculo del volumen adecuado de confección y compras de nuevas telas y en esto no se definió cuanto era un ³volumen adecuado´ de confección y compras, a fin de evitar mayores inventarios por nuevas mercaderías. 1.2.¿POR QUE EL TABLERO DE GESTION ESTRATEGICA ES HOY UNA HERRAMIENTA CLAVE? Goethe decía ³se tiende a poner palabras allí donde faltan las ideas´ Creemos que esto se presenta con mayor frecuencia en el campo de las ciencias impuras o inexactas, tal como la administración estratégicas. Hoy en día, ¿Cuál es el gran problema de la gerencia estratégica? En sus dos grandes engranajes: la formulación y la implantación, es la falta de marcadores de su eficiencia y eficacia. Por lo general, la administración estratégica se ha entrampado en la propuesta de frases bien intencionadas, pero sin métricas. ¿En que momento se desafía a la imaginación y se toma en cuenta la magnitud de la estrategia adoptada? Cuando se busca la forma de medirla. Usted desarrolla su imaginación y se da cuenta de las consecuencias de su decisión estratégica, cuando se pregunta, por ejemplo ¿Cómo mido la eficacia de descontinuar el negocio x´?, ¿Cómo sabré si la estrategia de ³diversificación concéntrica´ fue eficiente? ¿Qué

implicancias en términos de tiempo, costo y productividad tendrá el ejecutando en estrategia de ³desarrollo de producto´? Entonces, no se trata si el que (formulación) o el como (la implantación) es lo mas importante, sino de que es lo que falta a ambas etapas. Mas que si Hameil o si Kaplan y Norton. Tienen la razón respecto a que si el que o el como tiene mas relevancia; la cuestión esta en como medir y ajustar el que y como medir y ajustar el como. El TGE es mas que la faja de ambos engranajes (ver grafico 1.2.1), pues no solo los une, sino que fundamentalmente es la señal (voz) objetiva de la efectividad de ambos. No obstante que la razón de ser del Tablero de Gestión Estratégica, son las estrategias, su mensaje es aplicable en el mundo operativo y es extendible tanto a la etapa de diseño de la estratégica; como al de su ejecución.
GERENCIA ESTRATEGICA
IMPLANTACION

FORMULACION

TGE
GRAFICO 1.2.1: El TGE como puente y señal del a Gerencia Estratégica

El tablero de Gestión Estratégica se hace mas esencial en el mundo de hoy, porque surge como una disciplina gerencial que da respuesta la nueva estructura de valor de las organizaciones (ver grafico 1.2.2) ¿Por qué se mantiene los mismo sistemas de gestión, a pesar que la estructura de valor de las empresas ha cambiado?¿que mide el ROE o el ROI, si por ejemplo Lucent Technologies tiene un valor de libro de US$ 22,000 millones y su valor de mercado es de US$220.000 millones?, ¿Qué análisis podemos extraer del Balance General de IBM, si esta empresa en el año 1999 tenia un valor en libros de 82,000 millones de dólares frente a un valor de mercado superior a los 160,000 millones? Es decir, no estamos midiendo, y menos gestionando, la forma de crear valor en la organización, pues como se ilustra en el cuadro 1.2.1 las herramientas actuales generan información desatendiendo los activos intangibles de la organización. No se esta tomando en cuenta, por ejemplo, los efectos de la mejora en la calidad de servicio al cliente; las implicaciones del mayor compromiso del personal; las consecuencias de mantener bajo control, los procesos clave internos: o las repercusiones del despliegue de esfuerzos para desarrollar productos o reinventar conceptos de negocios. En cambio el TGE, no

20% -1.15 1.00 65.solo considera los activos intangibles de la organización.00 51.70 3.2: Evolucion de la Estructura del valor Del Mercado de las Empresas 10 a15% 85 a 90% 38% Activo Tangible Activos Intangibles 90% 62% 62% 38% 10% Basado en: Kaplan Y Norton.00% -8.00 0.04 80.2. sino que ubica y mueve a estos dentro del camino estrategico de la organización.00 0.00% 2000 1.00% -4. Grafico 1¶2.00% 5.10 1.00% 0.00 110.70% 0. pag.00 100. Compañía KMX RATIO Razon corriente Prueba acida Periodo promedio de cobro (dia) Periodo promedio de pago (dia) Promedio promedio de existencias (dia) Apalancamiento (Deuda total/Total Activo) Deuda / patrimonio Margen de utilidad bruta Margen de utilidad operativa Margen de utilidad neta ROI ROE Variacion ventas 2000/1999 1999 1.00% 6.80 5.00 43. 8 80¶ s 90¶s 2000 20 -70¶s Cuadro 1.1.00 40.00% ¿Cómo estos datos sobremos cuanto se han satisfecho los expectativas de las clientes o cuan comprometido esta el personal? .08 95.50% 3. 1999 ± 2000.00% -1.: Razones Financieras.

se debe a que hoy en día la riqueza organizacional es resultado de la percepción de su éxito presente y futuro. Los marcadores de la eficiencia y de la eficacia de la estrategia. y hacerlo de tal manera que no se pase por alto nada clave. requiere. . Con el tablero de Gestión Estratégicas. Y esto. procesos y personal. Para la inteligencia y la claridad de las respuestas. aun y cuando pareciera paradójico. Existe la necesidad de cubrir el vacio de la perspectiva unidimensional de las herramientas de gestión convencionales. Se prepara para enfrentar que cada vez hacen la vida más fácil a las personas y que destacan porque sorprenden a los mercados con productos innovadores. ¡He allí la necesidad de medir.3. aglutina y efectiviza los esfuerzos de la organización y los orienta a su razón de ser o medio fundamental de riquezas. y fundamentalmente. aplicar y controlar eficazmente las estrategias y de mover a los que mueven las estrategias! 1. El tablero de Gestión Estratégica o Cuadro de Mando Integral. ubicándose como organización de accionistas. es urgente enfocar y alinear el esfuerzo de todo el persona hacia la aplicación efectiva de las estrategias.1. en cuanto a ver solo los recursos tangibles. pero inteligentes. ordenadas y medibles. De esta manera. se tiene que lidiar con el incremento incesante de factores influyentes. por lo menos. los estrategas deben. se requieren incluir a los elementos claves para el éxito organizacional: clientes. al facilitar la gestión de las perspectivas y del desempeño de los clientes y del personal. no es consecuencia del nivel de rendimiento de sus recurso físicos. Las desigualdades entre el valor de mercado y el valor formal de las empresas. sino fundamentalmente. y al mismo tiempo. moviliza y mide el rendimiento del sistema muscular de la organización. se deducen desde cuatro posiciones o punto de vista. privilegia el trabajo en torno a aquellos agentes que hoy por hoy son los impulsadores de valor más importante de la organización. debe proponerse una metodología práctica y traducirse todo en término que inviten a la acción rápida. PERSPECTIVAS DEL TABLERO DE GESTION ESTRATEGICA ¿Desde que ángulos observar y afinar las estrategias? Igual que un escultor cuando talla su obra. no es sino el reflejo de cómo reaccionan los prospectos y los inversionistas.3. con los cambios cada vez mas frecuente. de estos.Un mundo en el que para el éxito organizacional. de hechos concretos respecto a como esta siendo gestionada estratégicamente. La apreciación favorable o desfavorable de una organización. Primero. frente a lo que organización hace por ello o ante el como la organización. tal como se muestra en el grafico 1. tiene que apostarse por donde empezar o en donde privilegiar el esfuerzo y para lograr el orden y la medición. en el lenguaje de los señores Robert Kaplan y David Norton. y por otra parte. de respuesta sencilla. mirar tridimensionalmente sus estrategias. posean un valor de mercado superior en más de 10 veces su valor contable.

3. ¿Qué significa y que involucra cada perspectiva? La perspectiva financiera. desde la perspectiva de los procesos internos. esto es. PROCESO INTERNO APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Las perspectivas del TGE se sostienen y alimentan según el sentido y dirección señalada en el grafico 1. controlar y ajustar los indicadores relacionados a compromiso. o la necesidad de ejecutar. es el qué en relación a la generación de valor para la organización o para los accionistas y responde a la pregunta ¿Qué indicadores muestran la creación de valor para la organización o para los accionistas? ¿De manera similar la perspectiva de cliente. al clima organizacional y a la dotación de recursos para que el personal pueda desempeñar de forma efectiva su rol de la implantación de las estrategias de la organización. como cliente.2. atiende a ¿Qué impulsa el logro de los beneficios financieros y como medir el valor generado a los clientes? A su vez.3. a la competencia. y por último. medir. descifran las interrogantes: ¿Qué impulsa la generación de valor para los clientes y como medir la capacidad de los procesos internos? Y ¿Qué impulsa la obtención de procesos capaces y como medir el nivel de compromiso. como proveedor e impulsador de las expectativas de la organización y de los clientes. las perspectivas de los procesos internos y del aprendizaje y crecimiento. identificando indicadores en la base de los tres enfoques anteriores: la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. a la comunicación.1: perspectivas del TGE para implantar.segundo. se las ata a las metas financieras y se aborda los factores observados la consecución de las metas y en la ejecución de las estrategias . competencia y comunicación del personal? De esta manera se coloca a las estrategias como centro. FINANCIERA CLIENTE Grafico 1. medir y ajustar las estrategias. tercero.

el ETG se inicia con la elección de indicadores para la primera perspectiva. como a nivel de cada unidad estratégica. tal como representarnos en el grafico 1. PROCESO DE ESTRATEGICA IMPLANTACION DEL TABLERO DE GESTION ¿Por donde empezar? Si bien.4. A pesar que podrían duplicarse esfuerzos por le hecho de deducir y controlar indicadores comunes a dos o mas unidades estratégicas por la naturaleza diferencial de las posiciones estratégicas (objeto esencial del TGE) entre una y otra unidad estratégica.Grafico 1. específicamente. recomendamos que la tabla de indicadores y su correspondiente sistema de incentivos se diseñe e implante el nivel de cada unidad estratégica.3. compromiso.1. competencia y comunicación del personal ¿Qué impulsa la obtención de procesos corporl? 1. Consecuentemente.2: Significado delos Perspectiva del TGE: PERSPECTIVA FINANCIERA El que en relación ala creación de valor para la organización y los accionistas ¿Qué señales muestran la creación de este valor? PERSPECTIVA DEL CLIENTE El que respecto a la entrega de valor a los clientes ¿Qué impulsa el logro de beneficios financieros? PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO El que relación a la capacidad de los PIG ¿Qué impulsa la generación de valor para los clientes? PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO El que en relación a la confianza. ajuste o establecimiento (si no hubiera) de las metas. tanto a nivel de toda la organización.4. creemos necesario ir mas atrás para de esta manera proponer una metodología completa. . proponemos como primera etapa la mirada.

señalan que la estructura de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral debe cambiarse: la perspectiva del cliente debe sustituir a la perspectiva financiera como nivel superior de jerarquía.V. Particularmente. la cuestión es que es lo que responde directa y seguidamente al propósito real y .4. pensarnos que las preguntas iníciales subyacentes.1. surge un dilema: ¿seguir con la perspectiva financiera o con la perspectiva del cliente? Kaplan y Norton.: Proceso de implantación del TGE (BSC) Metas y Estrategias de la organización Metas y estrategias de cada UE Fijar objetivos primarios.MV. para el caso de entidades no lucrativas. son: ¿Quién o quienes son los propietarios? Y ¿Cuáles son las perspectivas de tales propietarios? Por lo tanto.Grafico 1.PC y R UM = Unidad Medida MV = Medio de Verificación V = Verificador FM = Frecuencia de Medición PC = Patrón de Comparación R = Responsable PIC = Proceso Interno Clave Una vez diseñada o ajustada las estrategias. más que si una y otra dimensión va en el estrato superior. en todo tipo de organización. Inductores (sub -metas) o indicadores financieros Medir. inductores e indicadores respecto a clientes Fijar o afinar metas primarias.FM. mirar adelante y ajustar TGE Ejecutar el sistema Indicar proceso interno claves PIC Fijar metas y diseñar sistema de incentivos Fijar metas primarias. inductores e indicadores en cada PIC Fijar metas primarias inductores e indicador en relación al aprendizaje y crecimiento Señalar UM.

corresponderán el proceso de servicio al cliente y todos aquellos procesos cuyos roles sean individualizar los productos y servicios.´ Una vez fijadas o afinadas las metas primarias. por lo general. no es raro que una organización cuyo propietario es la colectividad o su directorio esta integrado por representantes de esta. No obstante.4.1. y luego a señalar las metas. se procede a identificar los procesos internos claves-PIC. Por ende. inductores e indicadores en cada uno de estos. privilegien la búsqueda de rentabilidad o lucro. permítannos señalar que utilizaremos los vocablos ³metas´ y ³objetivos´ de forma indistinta. los inductores (sub-metas o impulsores) y los indicadores. pensando que así como la organización planea. no debiéramos complicarnos mucho con este dilema. no tendré mucho inconveniente si nos dejamos guiar por el orden reflejado en el grafico 1. asimismo. Esto es. ³inductores´ o ³impulsores´. despreocupándose del cliente. en organizaciones. recurrimos a la expresión ³metas primarias´ y ³objetivos primarios´ cuando nos refiramos a la metas iníciales de cada perspectiva. expectativas relacionadas a las aspiraciones sociales. Una estrategia de liderazgo en costo y la meta de aumentar el volumen de ventas. Por ello es que. entiéndase de que se trata de metas o factores de desprenden de las metas iníciales o de factores que guardan una relación causa efecto son las metas primarias o iníciales. coloquen en el primer escalón. de igual forma una organización publica no puede disminuir el analfabetismo. en una organización lucrativa. Los inductores deben hallarse bajo una concepción no lineal y multivariable. Cuando hablemos de ³sub metas´. pues al final las perspectivas financieras y los puntos de vista del cliente siempre estarán presentes en el Tablero de Gestión Estratégica. . donde los propietarios son persona que no responden a mandatos expresos y obligatorios de la comunidad. la finalidad buscada en la practica.primario buscado por la organización. esta definida por lo s accionistas o propietarios particulares de esta. involucrara procesos donde ocurren los mayores costos o donde existe mayor potencial para aumentar la productividad y aquellos procesos enfocados en los clientes de mayor volumen o encargados de la expansión buscada. tanto a nivel de la perspectiva financieras como a nivel de perspectiva de los clientes. y que por el contrario. Por ejemplo a las metas primarias o inicial ³incrementar el ROE en un 20% anual´ puede corresponde las sub-metas ³incrementar la productividad en 15%´ y ³elevar el nivel de volumen de ventas en un 25%. los competidores también. Así como una organización lucrativa o puede incrementar su ROE. Y la diferencia esta en que. a una estrategia de intimidad con el cliente y al objetivo de aumentar la satisfacción del cliente. Se logren. descuidando la elevación del a productividad. Por ejemplo. Por un entendimiento mas ágil de lo que sigue. Los PIC deben ser notablemente consistentes con las estrategias. Los PIC son aquellos que hacen posible que las estrategias se plasman y los objetivos financieros y relacionados al clientes.

el check listo o cualquier otro registro físico o electrónico. El responsable del desempeño de cada indicador es aquel que . pero que si se deteriorara. en el cual se indica los resultados alcanzados en cada indicador. inductores e indicadores en cada proceso interno clave. puede que el estado optimo de limpieza sea un factor constante que si bien debe mantenerse. postulados teóricos sugeridos por intelectuales reconocidos. resultados históricos de la organización. estándares internacionales. toneladas. poco o nada estimulara el aumento del volumen de ventas. como ³la Minka´. medio de verificación. debe hacerse lo mismo en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. libras. indicadores de organizaciones modelos. corresponderá determinar para cada indicador su unidad de medida. sugerimos adicionar como tarea previa la confección de inventarios de los factores comprendidos. mensual. en el incremento de volumen de ventas de un centro de abastos. verificador. quincenal. El verificador es la persona encargada de llenar el registro o de utilizar el medio de verificación. La unidad de medida se expresa en metro. o sea mas importante que el nivel de precio de los producto ofrecidos. puede que el factor ³accesibilidad de la ubicación´. El medio de verificación bien ser el reporte. pero que también este en la mente de la competencia. que las causas o variables explicativas de una meta. indicadores del sector donde se desarrolla la unidad estratégica. es el parámetro contra el cual se equipara el resultado obtenido en cada indicador y puede tratarse de: los indicadores de la competencia. frecuencia de medición. la encuesta. estándares obligatorios o exigidos por normas legales nacionales o internacionales. semestral y anual. aumenta mas que proporcionalmente la facturación. La frecuencia de medición se refiere a cada que tiempo se mide el resultado de cada indicador. Para esto deberá elegirse y dotar al personal de las tecnologías más consistentes con lo que se requiere. así como decidir la mejor manera de comprometerlos e interrelacionarlos. se constituya en el ³cuello de botellas´.entendiendo que algunos factores inciden mas que otros en la meta buscada. o e las metras trazadas por la unidad estratégica. Patrón de comparación y el responsable del desempeño de cada indicador. que si bien no son obligatorios. Por ejemplo. kilos. indicadores que reflejan las necesidades y expectativas de los clientes. se afectan unas otras. yardas. En esta etapa debe construirse el cimiento que facilitara la entrega de lo mejor de si de cada persona y que le permita desarrollar su talento. Para una descripción mas ordenada de los inductores o estrategias que responden a un objetivo determinado. trimestral. Luego de deducidas las metas. Posteriormente. Por otro lado. pero en caso de abandonarlas podrían tener un efecto altamente negativo. que algunos son factores constantes y otros son variables. y que el volumen de visitantes se constituye en un factor que al aumentar. como por ejemplo: diario. metros cúbicos o cualquier otro término que señale la dimensión de cada resultado. El patrón de comparación. que algunos tienen baja incidencia positiva. provocaría una caída notable del volumen de ventas. semanal. bimensual. son referenciales. y que lo esencial es escudriñar y hallar los cuellos de botellas o restricciones claves de lo que quiere alcanzar.

2. para inmediatamente realizar los arreglos respectivos. PREGUNTAS DE REPASO Escriba una ³V´ si es verdadero o una ³F´ si es falso. diseñar el sistema de incentivos. Finalmente conforme camine el sistema.asumirá los premios y castigos por el logro o no logro de las metas fijadas en relación a los indicadores asignados. 3.25 por cada respuesta incorrecta. plazos y tipos de liderazgo. se requiere fijar las metas específicas correspondientes a cada indicador. el personal conocerá los marcadores de su desempeño. deberán medirse los resultados.5. mirar adelante y ajustar el TGE. cero puntos por una respuesta en blanco y ± 0. Por ejemplo. En este trabajo es clave la elección de la base de cálculo de los incentivos. Algunos distribuyen las bonificaciones en función de los sueldos del personal involucrado y otros optan por un reparto equitativo o por una asignación en base a escalas o criterios propios y particulares de cada empresa. mayor bonificación. sabrá cuanto lograr y que le espera si lo logra. la cuestión es que es lo que responde directa y seguidamente al propósito real y primario buscado por la organización. Antes de la puesta en marcha del sistema. corresponde una mayor bonificación que a una meta obtenida de cien mil dólares. y a mayor esfuerzo. en las siguientes expresiones. Los sistemas de gestión convencionales generan información desatendiendo los activos intangibles de la organización. y el porcentaje de bonificación de la meta de reducir los desperdicios de 2% a 1%. Para dinamizar los indicadores y hacer posible la consecución de las metas finales. Lo importante en esto es tomar en cuenta que: ¡No habrá compromisos si no se sabe compartir premios y castigos y si al mismo tiempo. Más que si la perspectiva financiera o la perspectiva del cliente va en el estrato superior. por lo general debe ser mayor que la meta de reducir desperdicios de 20% a 10%. exige tiempo y mucha paciencia! 1. No olvide: ¡pasar de las frases bien intencionadas al hecho concreto. y a partir de estos. 4. El patrón de comparación. se esta en condiciones de ejecutar el sistema. Luego confronte sus respuestas con el solucionario y califíquese a razón de 1 punto por cada respuesta correcta. establece cada que tiempo se equiparan los resultados obtenidos con los resultados de la competencia. definiendo para ellos las actividades. a una meta alcanza de un millón de dólares. estos no son equitativos! Subrayamos que el sistema de incentivos debe ser consistente: a mayor valor. Después de esto. 1. Así. Los procesos internos claves son aquellos que hacen posible que las . debe simularse como funcionaria en la realidad y como respondería el personal al sistema de incentivos. mayor peso de la bonificación.

No es lo mismo pretender duplicar la participación de mercado. La premisa en esto es: los indicadores a elegir. a una estrategia de corto cooperativa con los competidores del sector. . La concepción del Tablero de gestión Estratégica es aplicable a la administración estratégica y a la administración operativa. 7. Los procesos internos claves deben ser marcadamente consistente con las estrategias. 8. Decimos esto porque fijar los objetivos. es el que respecto a la generación de valor para la organización para los accionistas. 10. 9. pero en el momento de diseñar las estrategias y después de estirar las reales posibilidades. un buen conjunto de indicadores. y por ende. de reducir los gastos. la importancia de destinar un espacio de tiempo y de recursos. 5. inicialmente se puede plantear ³duplicar la facturación en un periodo de 5 años´. para su par inseparable: las metas. y en el segundo caso. se logren. El primer caso. aun si el esfuerzo para conseguir determinadas metas. CAPITULO II EL OBJETO DEL TABLERO DE GESTION ESTRATEGICA Así como una buena intención. determinado sobre estrategias ineficaces. del mismo modo. es grande. medir y controlar las meta estratégica de incrementar los ingresos y otra. ya sea hacia arriba o hacia abajo. de igual modo los competidores también lo hacen. puede quedarse a mitad de camino o implantarse erróneamente. que incrementar el 50% el mercado total del sector. Regirse por una concepción no lineal es tomar en cuenta que no estamos solos. probablemente invite más a adoptar una estrategia del tipo rivalizador. por falta de indicadores. por el contrario. 6. entonces. corresponde estrategias diferentes. He allí. Los inductores de actuación se desprenden de los indicadores y de las sub-metas. El tablero de Gestión Estratégicas es una herramienta de medición de las estrategias. Una cosa es fijar. para el tratado de las estrategias.estrategias se plasmen y los objetivos financieros y relacionados al cliente. no son generales. medir y gestionar. Por lo tanto. La perspectiva financiera. en el camino equivocado. El porcentaje de distribución de los incentivos debe ser igual. son específicos y por ende dependen del tipo de meta fijada y del camino estratégico elegido. entraña considera que así como nosotros planeamos. las metas y las estrategias conforman un solo proceso de trabajo y por consiguiente. Por otra parte. se acuerde ajustarla. su separación solo obedece a razones metodológicas. puede señalar que estamos muy bien. A metas diferentes.

por cuanto el éxito de la organización o unidad estratégica. . obtengamos una alta tasa de disponibilidad y una gran cantidad de presentación por familia de productos. es posible que estemos midiendo y gestionando eficazmente aquellos que no dará valor a la organización. la estrategia de ofrecer ³economía´. ¿privilegiaremos la economía ola variedad?. Consecuentemente. De esta manera. En el ejemplo descrito. El riesgo esta en tomar un camino habiendo mas de una posibilidad. a la productividad y a los costos mas importantes de la organización. la estrategia de ofrecer ³variedad´. percepción de este concepto por parte del cliente. Por ejemplo. la respuesta se asocia a los costos del producto en manos del cliente. días de inventarios por productos claves. y al cabo de determinado tiempo. depende de cuan eficaces son las metas y estrategias elegidas y de cuan precisos son los indicadores mostrando la efectividad de las estrategias en el momento de un ejecución.1. antes de pasar a identificar los indicadores del tablero de mando. ¿Qué es mas importante. hacer por lo menos una revisión de las estrategias plateadas. en este caso la respuesta se asocia a tasa de disponibilidad. ¿venderemos todo para la casa o solo para la alimentación?. luego el que y por ultimo el como. si no hemos elegido la estrategia correcta. En cambio. magnitud de gama. que es mas importante ¿Cómo privatizar?. no lineal. debido a que estamos convencidos de que si bien el mundo es dinámico. puede que nuestras ventajas se relacionen mas al valor ³economía´ y a pesar de ello. Igualmente. ¿nos expandiremos a todo el Perú o nos concentraremos solo en Lima? Por ejemplo. ¿Qué privatizar?. etc. DIMENSION DE LOS OBJETIVOS Y METAS A NIVEL DE UNIDADES ESTRATEGICAS. Porcentajes de productos fuera de fecha de vencimiento. entonces. hayamos elegido el valor ³variedad´ y por ende estemos gestionando los indicadores ³magnitud de gama´ y ³tasa de disponibilidad´. Así. plantea la pregunta ¿Qué marcadores nos dirán cuan efectivos somos y seremos ofreciendo este valor?.La razón del trabajo del Tablero de gestión Estratégica. pero que no se llegan a traducir en una mayor rentabilidad para la organización. desordenado e interrumpible o discontinuo. ¿nos enfocamos en el sabor o en la rapidez?. formula la pregunta ¿Qué indicadores nos dirán cuan efectivos somos y seremos entregando este valor?. Es vital. lo mas relevante es el quien. el que o el como? Para nosotros. ponemos énfasis en el que. tenemos que arriesgar a tomar un punto de partida. o ¿Quién va a privatizar? ¡Designemos a los mas capaces e íntegros y ellos sabrán como y que hacer! 2. entre otros. ¿El huevo o la gallina? Supongo que es el huevo y a partir de allí diseña su modelo.

Enfocados en la transformación interna. f. O a dos o más unidades estratégicas de la organización en su conjunto. g. Por ejemplo ³incrementar la facturación en 50%. En obligatorio establecer objetivos y metas de manera simultanea. Creación de nuevas fuentes de ingreso. De las competencias claves. sugerimos utilizar como base. Centrado en derrotar a uno o más enemigos comunes ya sea a las diversas líneas de productos de la unidad estratégica en cuestión. los objetivos y metas. en relación a los ingresos. consiste en trazar objetivos en relación al significado y trascendencia a una organización ejemplar en particular. manteniendo los costo fijos actuales y misma cantidad de días de inventarios´. si en las elecciones electorales municipales. La razón de hacerlo al mismo tiempo. En relación a ser los primeros en llegar al futuro. e. como por ejemplo la infraestructura o la capacidad en exceso. el ingreso a nuevos sectores con las misma competencias claves: el aprovechamiento de oportunidades: y la explotación de determinados recursos. . Por ende. h. gastos e inventarios. eficacia. Las nuevas fuentes de ingreso comprende: la venta de productos en proceso. sobre las competencias esenciales que se necesitaran en el futuro. Orientación a un modelo de función.En este acápite vamos a responder la pregunta ¿en relación a que establecer objetivos y metas a nivel de unidades estratégicas o negocios? Consiguientemente. un objetivo puede trazarse alrededor de la superación de una debilidad importante o en torno al aprovechamiento de una oportunidad relevante. c. Según este criterio. Se trata de aprovechar la imagen y ejemplo de organizaciones modelos. Como resultado de la confrontación del análisis externo y del diagnostico interno de la unidad estratégica. efectividad y flexibilidad de unidad estratégica. dentro de 3 años. es la búsqueda de compensación y equilibrio entre estos tres rubros. Dirigidas a romper las reglas de juego actuales. La base de esta dimensión es la imaginación sobre las futuras oportunidades y por ende. b. Por ejemplo. Pueden establecerse metas para cada rubro por separado o integrar a todas en una sola meta. En esto caso. pueden girar alrededor de la mejora de la eficiencia. las siguientes dimensiones: a. componentes o en general. Aquí de lo que se trata es de apuntar a lograr algo respecto a las causas de determinadas reglas de juego. entonces un objetivo podría apuntar a logra una barrera de contención o una credencial que neutralice u opaque esta ventaja. En relación al enemigo o enemigos comunes. En relación al flujo monetario organizacional. una regla de juego es ³explotar la marca de determinado candidato o partido´. d. en la creación de nuevas líneas de productos o servicios.

Debido a que. el popular ³Pepo´. los significados de las posiciones estratégicas de ³costo centrados´ y ³liderazgos en costos´? La primera se distingue de la segunda opción. es apostar siempre a ganar. mayor precisión en le descubrimiento de los indicadores. lo que representa cada opción estratégico de los modelos que expondremos a continuación. y de este modo ir acercando las estrategias a sus indicadores. por ejemplo. nos vamos a focalizar en descifrar. En un terreno pequeño. de igual manera aquí lo que vamos a realizar en una explicación de las estrategias según cada uno de los factores involucrados en su e y control. en este texto. en lo que concierne al seguimiento del factor participación de mercado. Nuestro amigo Gilbert Lanoire. pose de la frase bien intencionada al hecho concreto´ Lo que nos interesa por tanto.2. estar expeditos para deducir los indicadores que integraran el tablero de mando estratégico. para de esta manera.i. lo que importa no es tanto la evolución de la participación de mercado. El secreto esta en transpirar e inspirarse para sacar ventajas aun de lo negativo.1). Por lo tanto. El detalle e ilustración de estos modelos los podrá encontrar en nuestro texto ³Gestión estratégica Integral. por lo general la única alternativa es ser el más grande. definidos a nivel corporativos (o vista la organización como un todo) y a nivel de cada unidad estratégica. nos decía ³un hombre que no hace nada. Tiene como propósito activar la visión y la misión establecida en la organización o con mayor razón si se ha definido para la unida estratégica en cuestión. . mayor eficacia en la identificación de los factores involucrados y por consiguiente. Eyzaquirre & Asociados. socio de la empresa Lanoire. algo bueno debe tener. Por otra parte. no es nuestro intención puntual. porque no creo que su mente este en blanco todo el tiempo´. sino la posición de liderazgo respecto a este factor.2. ¿en que se diferencia fundamentalmente. asumiendo riesgos. utilizando para ello los factores implicados. En relación a la visión y misión. hacer un tratado especifico de los modelos de estrategias. 2. es que cada una e las posiciones estratégicas planteadas quede claramente explicada por extensión. De allí que a continuación. transmite el mensaje de esta parte (ver figura 2. los conjuntos pueden ser descritos por comprensión y por extensión. De forma que amena. vamos a desmembrar cada posición estratégica según sus factores claves involucrados. ESTRATEGIA A NIVEL DE UNIDADES ESTRATEGICAS Y FACTORES INVOLUCRADOS La clave en la fase de estrategia. pues cuando se decide por la estrategia de ³costo centrados´. Así como en las matemáticas. es esencial considerar lo siguiente: a mayor entendimiento de la estrategia. la efectividad de los indicadores que se deduzcan dependerá mucho de la consideración y traducción de estos factores.

2. especificidad. rentabilidad por cliente Singularidad. Responde a las preguntas ¿Qué productos ofrecer?. 2. consistencia . flexibilidad operativa. DESICIONES PM Se constituye en el marco dentro del cual actuara la unida estratégica. percibida y valorada por los cliente.2. cultura de cálida en cliente el servicio. Sostenible. relevancia. costo obsolescencia. estratégica en estudio y facilitar la identificación de los inductores e indicadores asociados a este. actividades claves. así como los factores deben describir el significado o la dimensión de la posición. tiempo) rentabilidad de la rapidez. ciclo operativo. Esta ser un arma poderosa si es distintiva. 2. deben estar asociados sólidamente a estos factores claves involucrados. relación cálida /precio. ¿a quienes y en que lugares? Y ¿Cómo distinguiremos los productos en la mente de los clientes? POSICION ESTRATEGICA Producto Mercado posicionamiento FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Rentabilidad por productos relación volumen de venta/ costo total unitario. Por la transcendencia y por su aplicabilidad a cualquier tipo de contexto o nivel de incertidumbre.2. margen unitario esperado. costos relevantes. Rapidez (menor Tiempo con y sin valor. mas adelante trataremos por separado y con más detalle. Calidad superior Beneficios claves. tiempo de desarrollo.1 ESTRATEGIAS ELEMENTALES Consiste en elegir la ventaja competitiva con la cual la unida estratégica saldrá al mercado. Valor futuro por cliente.Es oportuno advertir que. percepción de las características de calidad. porcentaje de fracasos. los indicadores que luego se incluyan en el tablero de Mando Estratégico. igualmente. Comprende: POSICION ESTRATEGICA Novedad FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Nivel stocks. Precio inferior Productividad. la estrategia de innovación conceptual de los negocios. Intimidad con el Utilidad por cliente.

venta de nuevos segmentos segmentos vía refinados. productos vía venta por presentaciones. venta total (para medir la incidencia de utilizar nuevos medios) medios.2. Desarrollo de Venta de producto actuales. venta de nuevos segmentos. venta nuevos segmentos. venta total (para medir la incidencia de a utilizar nuevos canales nuevos canales) Desarrollo de Venta de productos actuales. venta segmentos vía por canal. Desarrollo de Venta de nuevos productos.3 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO Con este modelo se moviliza las ventajas competitivas para aprovechar las oportunidades de incrementar los beneficios de la unidad estratégica. variación de cantidad de ocasiones por unidad de tiempo. nuevos usos variación de la cantidad consumida en la satisfacción de nuevas necesidades. venta total (para medir la incidencia expansión geográfica de la expansión geográfica) Desarrollo de Venta de productos actuales. Desarrollo de Venta de nuevos productos. venta total (para medir la incidencia de ampliación de gama la ampliación de gama) . venta en los segmentos actuales. venta en los segmentos actuales. Penetración de Venta de productos actuales. venta de nuevos segmentos.1) POSICION ESTRATEGICA FACTORES CLAVES INVOLCRADOS Penetración vía Venta de productos actuales. venta en los segmentos actuales. venta en los segmentos actuales. venta en los segmentos actuales. venta en los segmentos actuales. específicamente en relación a los clientes actuales y a los segmentos potenciales a quienes se le podría ofrecer los productos actuales (ver el cuadro 2.3. ventas segmentos vía por segmentos geográfico. mayor calidad variación de cantidad consumida por ocasión.2.2. Penetración de Venta de productos actuales. venta total (para medir la incidencia de ingresar a refinamientos segmentos refinados) . mejorados). productos vía venta total (para medir la incidencia de la adición de atributos) aumento de atributos Desarrollo de Venta de nuevos productos. en el mismo sector donde actúa. venta por segmentos nuevos medio. cantidad de ocasiones. mayor frecuencia cantidad consumida por ocasión. productos vía venta total (para medir la incidencia de los productos producto mejorado. Desarrollo de Venta de productos actuales.

CUADRO 2.2.3.1: Estrategia de Crecimiento Intensivo PENETRACION

Mayor frecuencia

Mayor Cantidad

Nuevos Usos

DESRROLLO DE PRODUCTOS

Aumentar Atributos

Ampliar gama

Producto Mejorado

DESARROLLO DE SEGMENTOS

Nuevos canales comercializacion

Nuevos Medios comercializacion

Expanciones geograficas

Refinamiento en segmentacion

2.2.4. ESTRATEGIA GENERICAS Según este modelo, conformé se muestra en el cuadro 2.2.4.1, las posiciones estratégicas se deducen de la combinación de dos ejes; la ventaja competitiva extendida en toda la cadena de valor dela organización y la amplitud de mercado. La manera de obtener rentabilidad se basa en el cobro de un mayor precio como consecuencia del poder de mercado otorgado por la entrega de características de calidad superiores; o del mayor volumen de ventas, derivado de un menor precio del producto ofrecido. En la opción de apostar por la diferenciación, debe evitarse a toda costa que las características distintivas adicionales, ingresen a la zona no percibida con pérdidas adicionales, ilustrado mediante el grafico 2.2.4.1.

POSICION ESTRATEGICA
Liderazgo en costo

FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Participación de mercado, costo unitario total, productividad margen unitario. Posición en participación de mercado, costo total unitario, productividad, margen unitario. Percepción de localidad distintiva, utilidad de la calidad adicional. Percepción de localidad distintiva, utilidad de la calidad adicional Posición en participación de mercado. Cuadro 2.2.4.1: Estrategias Genéricas

Costos centrados Diferenciación Diferenciación centrada

Objetivo Amplio
AMBITO COMPETITIVO

LIDERAGO EN COSTOS

DIFERENCIACION

Objetivo Reducido

CENTRADO EN COSTOS

DIFERENCIACION CENTRADA

Costo Inferior Diferenciación VENTAJA COMPETITIVA

Grafico 2.2.4.1: Adición de Características distintivas frente a la variación de utilidades

$ Zona de ganancias adicionales

costo total

Zona de perdidas adicionales Ingreso total
Zonas percibida con Garantìa adicional Zonas percibida con perdida adicional Zonas percibida con perdida adicional Características distintivas

2.2.5 EL METODO DE PHILIP KOTLER Philip Moler, sugiere que las estrategias provengan de la posición que ocupa un negocio en cuento a su participación de merado. Consecuentemente, se notaran dos grandes grupos de posición: los líderes y los no líderes. En este segundo conjunto se consideran a los retadores, los seguidores y a los especialista (ver cuadro 2.2.5.1) POSICION ESTRATEGICA Líder y modalidad de expansión del mercado total Líder y modalidad de defensa de la participación de mercado retador con ataque frontal. Retador con ataque de flanco. Retador con ataque de envolvimiento. Retador con ataque desviado Retador con ataque de guerrilla Seguidor clonador Seguidor a distancia Seguidor adaptador Especialista o nicho diferenciado Especialista o nicho de precio bajo FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Variación de las ventas del sector, participación de mercado.

Participación de mercado, utilidad de la defensa de participación de mercado. Participación de mercado, variación del costo total unitario. Productividad de la inversión en el ataque frontal, variación de la participación de mercado Productividad de la inversión en el ataque de flanco, variación de la participación de mercado Productividad de la inversión en el ataque de envolvimiento, variación dela participación de mercado, variación de costo total unitario (para evaluar la probable perdida de economía de escala y la probable obtención de economía de alcance) Utilidad del ataque desviado, variación d la participación de mercado. Costo de entrar, costo de salir, utilidad de entrar y salir a segmentos de poca importancia para lideres, participación de mercado. Percepción de l diferencia entre el original y la copia, costobeneficio del acto de copiar. Percepción de la diferenciación, costo-beneficio de l acto de copiar con diferenciación. Percepción de la adaptación o mejora, participación de mercado. Posición en participación de mercado, percepción de la calidad distintiva. Posición en participación de mercado, costo total unitario.

2. POSICION ESTRATEGICA Guerra defensiva FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Tamaño de mercado total. y a las unidades estratégicas pequeñas que se alejan de los competidores grandes. Expansión mercado total. Guerra ofensiva Productividad de la inversión en la guerra ofensiva. a los lideres les corresponderá adaptar la guerra defensiva. b. la guerra de guerrillas. Así tenemos que. RETADOR Frontal Flanco Envolvimiento Desviado Guerrilla SEGUIDOR a. utilidad de entrar y salir a segmentos de poca importancia para lideres.1: El Modelo de Philip Kotler LIDER a. la guerra de flanqueo. variación de la participación de mercado.5.2. la guerra ofensiva.7. Defensa de participación de mercado c. A distancia c. a los terceros. variación guerrillas. Guerra de flanqueo Productividad de inversión en la guerra de flanqueo.2. de precio bajo ³preferible ser cabeza de ratón que cola de león´ NO LIDER 2.Cuadro 2. CUADRO RUTAS HACIA LA VENTAJA ESTRATEGICA . balance de éxito y fracaso en la guerra de flanqueo. c. participación de mercado. participación de mercado. complementan las propuestas de Philip Kotler y plantean también que las estrategias emanen del nivel de participación de mercado ostentado por determinada unidad estratégica. variación de los costos de salir. variador dela participación de mercado. diferenciado b. Guerra de Comparación de costos relevantes unitarios con lideres. e.6. delos costos de entrar. relación beneficio costo delo que se mantiene o gana frente a lo que se perdería de no invertir en defenderse. adaptador ESPECIALISTA a. EL CUADRO ESTRATEGICO Al Ries y Jack Trout. d. cuartos o demás competidores fuertes. Expansión de participación de mercado a. b. Clonador b. a los segundos o terceros.2.

durabilidad futura de las reglas de juego. Cuadro 2. mas que rivalizadora o determinista.E. recomienda: concentrarse en los factores claves de éxito. Características únicas. y aprovechar los grados de libertad estratégica ofrecidos por el sector donde compite.8.2. explotar la superioridad relativa del a unidad estratégica en relación a sus competidores claves. tiempo de reacción de los competidores. percepción de características únicas. Aprovechar los Segmentos desatendidos.1. vulnerabilidad de la regla de juego a desquiciar. productos claves. ESTRATEGIA DE INNOVACION . demora en la reacción de competidores Reglas de juego convencionales. desde una perspectiva selectiva.7. adoptar iniciativas agresivas encaminada a romper las reglas de juego convencionales. activos en factores claves. futuras barreras grados de libertad a la entrada. necesidades no atendidas.Kenichi Ohmae.1: Las Cuatro Rutas Hacia la Ventaja Estratégica F. POSICION ESTRATEGICA Concentrarse en los factores claves de éxito. estratégica. expresados en términos de segmentos o proceso relevantes.2. segmentos o nichos claves. tal como se describe en el cuadro 2.C.2. Nuevo / Creativo Antiguo / Existente Negocios / productos que se ofrece 2.7. probabilidad de obtener resultados favorables. Intensifico diferencia funcional Compite Con Sabiduría INICIATIVA AGRESIVAS Ya a la raíz del problema Evita la Competencia Directa SUPERIORIDAD RELATIVA Explota las debilidades de los competidores GRADOS DE LIBERTAD ESTRATEGICA Lleva el máximo los beneficios para el usuario. Construir una superioridad relativa Buscar iniciativas agresivas FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Proceso claves.

capacidades claves. FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Durabilidad de determinado valor. Proceso clave.Constantino Markides. pone a disposición de los ejecutivos un modelo eminentemente creativo. evolución del nivel de prestigio. los productos o el alcance de estos (el que). Redefinir el ³como´. Por el contrario. entregando tal beneficio. modalidad de expandir las competencias.1) POSICION ESTRATEGICA Utilizar buen posicionamiento para concentrase en valor futuro. soluciones confianza y compromiso de personal. eficacia en a entrega de determinado valor. advierte que se debe redefinir: el negocio. y de la eficacia de la unidad estratégica entregando tal valor. inversión en percepción de valor actual.9. eficacia en la entrega de o desarrollar nuevas determinado valor. complejidad del proceso de negocio Atractivo o rentabilidad futura de segmentos claves. amplitud de productos. beneficios claves. se precisan las siguientes cuatro opciones (ver cuadro 2.2. costo de actividades que . de un determinado valor o beneficio esencial para el cliente. La eficacia ofreciendo un valor en particular. valor generado o eficacia en proceso claves por trasferencias no combinada. 2. modalidad de compartir competencias Redefinir el ³como´ modalidad de reutilizar las competencias.9. beneficios claves. inversión en percepción de nuevo valor. ESTRATEGIA ENFOCADAS EN EL VALOR Dependiendo de la durabilidad en el tiempo. consistencia de la estructura organizacional. el segmento de clientes elegidos (el quien) o el alcance de mercado. Productos claves. FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Productos claves. valor generado o eficacia en proceso claves por trasferencias combinada.2. reciproca y simultanea de experiencias. Consolidar proceso Durabilidad determinado valor. eficacia de las nuevas capacidades (medida en función de su utilización en el aprovechamiento de nuevas oportunidades). Importancia de beneficios claves para el cliente. competencias futuras. unidireccional y gradual de experiencias. percepción de beneficios claves. oportunidades y amenazas futuras. Proceso clave. se decidirá si se continúa ofreciendo dicho valor o si se despliega esfuerzos para enfocarse en otro valor. y la forma de explotar las competencias claves (el como). dentro de estas dos alternativas generales. amplitud de mercado. Este modelo no da nada por sentado. se deduce comparándose con el desempeño de un competidor importante. POSICION ESTRATEGICA Redefinir el negocio Redefinir el ³quien´ Redefinir el ³que´ Redefinir el ³como´. Nuevas capacidades. aceptación de productos claves.

o cuando después de una predicción concienzuda. Cuadro 2. nivel de lealtad del persona clave. en Durabilidad de determinado valor. retorno de la inversión en valores desarrollar nuevas acompañantes o retornos de la inversión en aumento de la soluciones o elegir eficacia del valor actual o retorno dela inversión en otros valor otros valor y clave posicionarse allí Concentrase valor futuro.1) satisfacer la pregunta ¿Qué hacer o que decisiones estratégica serán consistentes con el nivel de incertidumbre del entorno? Los niveles de incertidumbre que aquí se manejan. tiempo de la desinversión en la percepción de valor actual inversión en el posicionamiento del valor futuro Impulsar valores Durabilidad de determinado valor.2. futuros alternativos. y autentica ambigüedad. caracterizado porque después de una seria estimación del futro.2. eficacia en la entrega de determinado valor. es casi cero.9. son : futuro suficientemente claro.2.10. se sabe de manera general que va a ocurrir. esto es. el saldo de incertidumbre puede agruparse en caminos específicos con su respectivas probabilidades de ocurrencia. es decir lo contrario al futuro . eficacia en la entrega de acompañantes o determinado valor. pero no se sabe cuales serian los resultados posibles (los posibles y resultados tiene similar probabilidad de ocurrencia o cualquiera podría ocurrir).10. un abanico de futuros.no agregan valor. POSTURAS Y MANIOBRAS ESTRATEGICAS SEGÚN NIVEL DE INCERTIDUMBRE El presente modelo (ver cuadro 2. el nivel de incertidumbre que queda sobre el contexto.1: Estrategia Enfocadas en el Valor DURABILIDAD DEL VALOR Baja I Utilizar buen posicionamiento para concentrarse en valor futuro III Concentrarse en valor futuro Alta II Consolidar proceso o desarrollar nuevas soluciones IV Impulsar valores acompañantes o desarrollar nuevas soluciones o elegir otro valor y posicionarse allí Alta EFICACIA Baja 2.

sensibilidad a los cambios. . flexibilidad para aprovechar nuevas oportunidades. derecho a participar Futuro alternativos Escenarios futuros probables. eficacia en la predicción de frente a adaptarse al grupo de resultados posibles. configurar al futuro Autentica Duración probable de la autentica ambigüedad. claro frente a flexibilidad para aprovechar nuevas oportunidades. Grupo de resultados mas probables. perdida porno reservarse el ingresar en momento oportuno. costo de ocurrencia de escenarios futuros mas favorables. eficacia en predicción de comportamiento futuros. Autentica Grupo de resultados mas probables. adaptarse al futuro Autentica Duración probable de la autentica ambigüedad. perdida pro no ingresar en reservarse el momentos oportuno. sensibilidad a ambigüedad frente a los cambios. sensibilidad a los cambios. perdida porno ingresar en omento derecho a participar oportuno. tiempo de dirigirse a grupo de resultados posibles. costo-beneficio claro frente a de la configuración. eficacia en predicción de frente a adaptarse al comportamientos futuros. agentes ambigüedad frente a participantes claves nivel de estabilidad del futuro sector nueva configurar el futuro estructura del sector. Entorno suficiente Incertidumbres adicionales por configuración. flexibilidad para aprovechar nuevas oportunidades.suficientemente claro. sensibilidad a los cambios. Futuros alternativos frente a adaptarse al futuro. futuro. Futuros alternativos Escenario futuro probable. flexibilidad para aprovechar nuevas oportunidades. nueva estructura del sector. Abanico de futuro frente a adaptarse al futuro. eficacia en predicción de frente a reservarse el comportamiento futuro. POSICION ESTRATEGICA FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Autentica Duración probable de la autentica ambigüedad. evolución de la ambigüedad frente a inversión en compromisos pequeños anticipados. futuro. derecho a participar. eficacia en la predicción de ambigüedad frente a grupo de resultados posibles. costo de dirigirse a grupo de resultados posibles. y por tanto en un contexto futuro así no se puede prever que escenario se presentara. Entorno suficiente Oportunidades no explotadas. adaptarse al futuro Abanico de futuro Grupo de resultados más probable. Escenario futuros probables. nueva estructura del sector. nueva estructura de su sector. tiempo de ocurrencia de escenarios futuros mas favorables.

11. y Restructuración de sectores.2. el incremento en términos de cantidad y calidad de competidores. situación que significa que algunos clientes compran mas y que otros compran menos y que la demanda de algunos productos aumenta y de otros. y Maniobras que no se lamentan. significa que la economía decrece.Cuadro 2.Control de rumbo del mercado (intervención en la evolución) . Configurar el futuro y Percatarse y responder rápidamente. disminuye. y Grandes apuestas. INNOVACION CONCEPTUAL DE LOS NEGOCIOS ¿Para que innovar el concepto de los negocios?. Por el contrario. y Maniobras que no se lamentan y Elegir posicionamiento estratégico. y Maniobras que no se lamentan y invertir progresivamente. y Maniobras que no se lamentan adaptarse al futuro reservarse el derecho Participar Postura Estratégica 2.2. y Maniobras que no se lamentan.1: Posturas y Maniobras Estratégicas según Niveles de Incertidumbre I N Autentica . pero que en promedio. y Estructura flexible. y maniobras que no se lamentan y Maniobras que no se y Invertir progresivamente. ¿se trata de una de esas inspiraciones que presentan muy a menudo. y Compromisos pequeños y anticipados y Maniobras que no se lamentan C E R T I D U M B R E Ambigüedad Abanico de Futuros Futuros Alternativos Suficientemente Claro y Control de rumbo del mercado. el hecho de que lo coyuntural hoy en día sea la expansión y lo mas corriente sean los periodos de recesión.10. la aparición de productos desplazadores que se van adueñando de parte de los presupuestos familiares congelados. algunos intelectuales? De ninguna manera. y Grandes apuestas. y Control de rumbo del mercado. requiere de respuestas distintivas para sobresalir ante tanta . y Inversiones de las capacidades organizativasy Maniobras que no se lamentan y inversiones progresivamente. y Sistema efectivo de información. y Inversión inicial moderada.Maniobras que no se lamentan. y Maniobras que no se lamentaran.Grandes apuestas . y Grandes apuestas. lamentan y Invertir inicialmente cantidades moderadas. la escasa posibilidad de trasladar las ineficiencias de la organización a los clientes. ¿se trata de una moda?. y Compromisos pequeños y anticipados.

el cliente apuesta hoy en día por un concepto de negocio y por todo lo que ello significa. Todo esto nos motiva abordar este modelo estratégico de forma más específica que las anteriores. Esta acabo con el típico modelo del negocio de cosméticos. mantiene o mejoran su capacidad de compra.000 por todo el programa de MBA. de los recursos estratégico explotados. Otorga becas para los mejores egresados de universidades estatales. ¿sobre que bases desplegar el espíritu creativo?. y en particular de la innovación. del tipo de interfaz con el cliente y de la red de valor construida por el negocio. el fabricante no controla la exhibición. hace una alianza estrategia con un canal de televisión que tiene sede remotas en toda América Latina. No paga a comisión al personal de ventas. por cuanto las tarjetas Visa de uno y otro Banco tiene las mismas características. lo único que adquiere en propiedad es el local para la sede principal con todas las instalaciones necesarias para una exposición y transmisión excelente. La elección. y si a ³Acero Arequipa´ y ³Acero del Sur´ les quitáramos lo que representan como modelo de negocio. se puede compra sin ser importunada. Para entender este modelo. la gaseosa ³Coca Cola´ y la galleta ³Club social´ que se vende en los supermercados tiene el mismo sabor que las ofrecidas en las bodegas. cofundador de Microsoft. el cliente le daría lo mismo preferir a la primera o la segunda. ¿en torno a que componentes ordenar el . Con la tarjeta Visa concedida por interno? ¿Compite los fideos y las gaseosas que se ofrecen en los supermercados. es fácil compra porque los productos se han dispuesto alfabéticamente y realmente es la cliente quien manda. Un caso real de innovación conceptual es Sephora. Por ello es que el concepto de los negocios es la unidad de análisis de las estrategias. ¿compite ³Aceros Arequipa´ con la empresa ³Acero del Sur´? No. de salidas únicas para aislarse de la competencia directa y para ingresar a aquellos segmentos que en circunstancias difíciles para el promedio. contrata tutores locales para casa sede remota. En otras palabras. es el resultado de las estrategias utilizadas. decide fundar una Escuela de Posgrado. diseña los curso en base a problemas o soluciones empresariales claves en lugar de los curso por materias. realizaremos un resumen de lo descrito por Gary Hamel en su obra ³Liderando la revolución´ ¿Compite la tarjera Visa estregada por el Banco de Crédito. Sin embargo. Supongo que Paul Allen. Imagine que luego sonsaca a los profesores estrellas de las Escuelas mas reconocidas. ¿Qué es lo que habría realizado Paul Allen? ¿Si trata de una mejora continua? Lo que se ha hecho es cambiar radicalmente los elementos esenciales el negocio de Escuelas de Posgrado. cadena francesa de cosméticos que para la primavera de 1999 había capturado el 20% de mercado francés de cosméticos. ¿Cómo evitar que un elemento clave de un negocio se nos escape?. establece como precio US$4. no da regalos por la compra no presenta una sola marca en cada mostrador. triplica los honorarios del mercado bajo un régimen de pago por ahora dictada. con los mismos productos que se venden en las bodegas?. Otorga facilidades para ensayar el producto.fragmentación.

es esencial responder el qué.1.11. aprovecho las expectativas latentes en cuanto a sorpresa.proceso de innovar el concepto de los negocios? Y ¿Cuál es el proceso a seguir para innovar el concepto de los negocios? Debemos precisar que la innovación conceptual de negocios es más que reemplazar lo existen. 2. Sephora.1. la innovación consistirá en hacerlo de la forma B´.2): la estrategia básica esta unida con los recursos estratégicos mediante la configuración de actividades. para medir el potencial de riqueza de nuevo concepto deberán considerarse cuatro factores: eficiencia.2. el nuevo modelo requiere también demostrar convincentemente como generará utilidades por encima de promedio. presentados esquemáticamente en el cuadro 2. ajuste e impulsores de utilidades Cuadro 2.11.2. exclusividad.1. y los recursos estratégicos se ligan con la red de valor utilizando como viaducto las fronteras de la empresa. Así como un comediante necesita de buenos chistes para hacer reír. No es entonces ³si lo tradicional se hace de la manera A. recursos estratégicos. la estrategia básica esta conectada con la interfaz con el cliente a través de los beneficios para el cliente. son cuatro estrategias básicas. RECURSO ESTRATEGICOS Competencias básicas Activos estratégicos Procesos básicos Configuración INTERFAZ CON EL CLIENTE Ejecución y apoyo Información y recepción Dinámica de relaciones Estructura de precios RED DE VALOR Proveedores Socios Coaliciones . simplicidad para la compra y exquisiteces de las compradoras y se aisló de sus competidores mediante la aspiración de parecerse a un museo de arte moderno.1: Componente Claves De un Concepto de Negocio ESTRATEGIA BASICA Misión de negocio Alcance de productos y del mercado Bases de la diferenciación. así como escapar de la confrontación. interfaz con el cliente y red de valor.11. EL QUE INNOVAR: LOS COMPONENTES DEL MODELO DE NEGOCIO Antes de atacar el como innovar.2. Cada uno de estos componentes tiene varios subcomponentes y están vinculados entre si por tres puentes (ver cuadro 2.2. pues abre nuevas posibilidades y además evita la rivalidad. Los componentes principales de un concepto de negocio.11.1. sino que adicionalmente.1. el modo de ³B´ debe permitir el aprovechamiento de oportunidades no explotadas.

Hewlett Packard labro su posición enfocando su misión en la impresión. tiene una ventaja frente a Amazon. La misión es lo que se persigue ser. El iMac de Apple introdujo la ³estética´ como nueva dimensión de diferenciación e la industria de la PCS b.2.com su esplendidos locales de venta de libros al por menor. la Se refiere a los que la organización hace por si misma y lo que contrata por fuer de su red de valor La estrategia básica y la Los beneficios interfaz con el cliente cliente Los recursos estratégicos y Las fronteras la red de valor organización para de Por ende. Recursos estratégicos Comprende las capacidades. respecto a la forma de enlazar uno y otro elemento y en relación a la forma de crear riqueza con el nuevo modelo. Enron. explicita o implícitamente. infraestructura y demás insumos. activos y proceso con la estrategia.com ofrece una variedad de productos fáciles de usar. . Barnes & Nobles. y con que productos y en que segmentos. no.1. las marcas registradas. El alcance del producto y del mercado comprende con que producto y en que segmentos se competirá. dirigido a usuarios de la Red. derechos de propiedad. hacia el negocio de amplitud de banda. no técnicas. a. que son escasos y valiosos. Los activos estratégicos comprenden las patentes. Estrategia básica Es el modo de compartir.Cuadro 2. el El que y la manera de satisfacer lo que realmente quiere el cliente. el alcance del producto y del mercado y las bases de diferenciación.2: Componentes puentes o de Contacto La estrategia básicas y los recursos estratégicos La configuración Maneras única de combinar y relacionarlas capacidades. innovar el concepto de un negocio implica desarrollar puntos de vista revolucionarios y distintivos sobre cada componente.11. valiosas para los clientes y extendibles a nueva oportunidades. La capacidades básicas son las destrezas del negocio que son únicas. datos de clientes. tiene como sus componentes la misión de negocio. activo y proceso básico en los cuales descansan las ventajas competitivas. Las bases de diferenciación es la forma particular de competir. espacio dejado de lado por la misión implícita de Xerox: copiadoras. Por ejemplo. el negociante mas grande de energía en el mundo esta trasladando sus competencias básicas adquiridas en este sector. Amazon.

diseño un sistema que permite a sus clientes tener cuentas únicas. Interfaz con el cliente Alcanza los medios y la forma de llegar e interactuar con el cliente. Por ejemplo. en cambio Chrysler utiliza ³equipo plataforma´ multidisciplinarios. comprar un sedan de lujo es acompañar un automóvil. Al servicio gratuito de correo de Hotmail. manufactura. de interactuar con el cliente. c. d. Red de valores Son los nodos o eslabones que rodean a la firma y que complementan y amplían sus recursos. La ejecución y apoyo es el como se ha posible y se impulsa la relación con el cliente. La información y recepción se refiere al que y como se entrega y se recibe información del cliente. marketing y ventas. la corredora de seguros Quotesmith. Configuración Es la manera única de combinarse relacionar entre si los recurso estratégicos para sostener la estrategia básica. desde la persuasión del cliente hasta el destino final del producto comprado. Virgin One. Una razón esencial del éxito del Dell Computer es su proceso de fabricación a la medida. métodos y rutinas utilizados por el persona para convertir insumos en valor para el cliente. f.com se puede acceder desde cualquier computador. Tiene cuatro elementos: ejecución y apoyo información y recepción. del servicio de carretera todo el tiempo y de reembolso de gastos en el caso de interrupción de viajes por problemas del auto. Así. . Estos son: los proveedores. Adventist Health System ha implantado las visitas familiares durante las 24 horas en sus hospitales afiliados. ingeniería. La estructura de precios es cómo y en función a que se cobra al cliente. los socios y las coaliciones. Lo tradicional en las empresas automovilísticas en organizarse por funciones ± diseño. Beneficios para el cliente. El cómo competir y el cómo llegar e interactuar con el cliente están atados por lo que el cliente ha definid como sus necesidades. como capacita en línea a los prospectos y les ofrece y decepciona sus pedidos e inquietudes sobre una gama de pólizas con su respectivos precios. e. el bufete Sonsini canjea honorarios por acciones.Los procesos básicos comprende las actividades. En esto el principio es ³cobrar según aquellos por el cual el cliente paga´. por ejemplo. dinámicas de las relaciones y estructura de precios. La dinámica de relaciones entraña identificar y cuestionar la forma directa o indirecta y fluida o condensada.

Cerrando el camino a los . Cisco ensambla el 50% de sus productos a través de sus proveedores.11. FACTOR ¿EN QUE CONSISTE? Lograr que el valor concedido por los EFICIENCIA clientes a los beneficios recibidos.11. en torno al concepto elegido. Consiste en lo que la organización hace por si misma y Lo que contrata por fuera de su red de valor.2. en qué y cuánto participan estos en la red de valor de negocio. Depende por tanto de los recursos estratégicos y de la red de valor IBM. compartiendo riesgos y acercándose al cliente.2. es la búsqueda del éxito perpetuo. Un profesor puede obsequiar sus libros a sus colegas con la finalidad de crear mayor dependencia en cuanto a su enfoque. entregando productos y servicios valiosos para los clientes.1. EL COMO COVENCER SOBRE LA EFICACIA DE LA INNOVACION CONCEPTUAL: EL POTENCIAL DE CREAR RIQUEZA El potencial de riqueza del nuevo modelo debe medirse y ajustarse. Fronteras de la compañía. Cuadro 2. Puede lograrse a través de los defectos de red. son: a.1. Alinear a todos los elementos del AJUSTE modelo de negocio. Con este mismo objetivo. 2.2.2. Estos.Los proveedores son fuentes de innovación si se cuestiona el cómo. g. en función de los factores explicados en el cuadro 2. Los socios son aquellos que compiten con el negocio de manera colaborativa. los efectos positivos de retroalimentación y los efectos de aprendizaje. Microsoft facilita a los vendedores independientes de software el uso del Windows.11. sea superior al costo de productos dicho beneficios. Las coaliciones se hacen hacia dentro de la organización o hacia atrás y se realizan con los competidores directos. Lograr que el modelo sea único en su EXCLUSIVIDAD concepción y en su ejecución.2. Eficiencia: ¿El valor concedido por los clientes a los beneficios recibidos es superior al costo de producirlos? b. formaron un consorcio global de compras. Rendimientos torno al crecientes. Intel y Microsoft se unieron y construyeron la PC.: Factores determinantes del potencial de riqueza de un concepto de negocios.2. en abril del 2000. Once de los minoristas más grandes del mundo.

Ajuste: ¿Todo los elementos del negocio están alineados en torno al concepto elegido? e. que cierran la puerta a los competidores. Economía estratégica.2. se basa en ³los mejores atraen a los mejores´. que producen economías estratégicas y que otorgan flexibilidad estratégica. de manera que generen utilidades superiores al promedio?. Se puede hacer a través de derechos de prioridad. Johnson & Johnson con su producto para abrir las arterias obstruidas por el colesterol. c. puestos de peaje y clientes cautivos. Rendimientos Crecientes. Impulsores de utilidades: ¿Se están explotando impulsores que aumentan los rendimientos. Exclusividad: ¿el modelo es único en su concepción y en su ejecución? d. .11. Significa evitar la pelea adueñándose de una oportunidad y levantando las murallas impenetrables.2): 1. Es la búsqueda de éxito perpetuo. Es aprovechar una oportunidad y construir barreras herméticas para impedir que los competidores ingresen. Son de tres tipos de escala. fue el primero en 1991 y en 1994 tuvo ingresos por 1. la agilidad operativa y del bajo punto de equilibrio. los efectos positivos de retroalimentación y los efectos de aprendizaje. El derecho de prioridad se consigue madrugar para ser los primeros y valerse de tal situación para segur siendo los primeros. Cerrando el camino a los competidores. los puestos de peaje o el monopolio de clientes. Se sierran las apuestas a los competidores mediante derechos de prioridad. Pueden lograrse a través de los efectos de red.2. Flexibilidad estratégica. de enfoque y de alcance. Impulsores de utilidades Existen las siguientes clases de impulsadores de utilidades (ver resumen de cuadro 2. Son eficiencias derivadas del concepto.IMPULSORES DE UTILIDADES competidores.ooo millones de dólares. 2. pero por dejar muchas puestas abiertas y por no hacer seguimiento a su derecho de prioridad salió del mercado. Es la reducción del tiempo de respuestas a los cambios proviene de la amplitud del portafolio.

IMPULSOR DE UTILIDAD EFECTO DE RED SIGNIFICADO A mayor cantidad de opciones. Un ejemplo común hoy en día son las fusiones. Cuadro 2. se traducirá en mejores productos o servicios. a través de contrato a lago plazo diseños patentados. afinando su puntería en los coches de lujo. Ejemplo: supermercados. Mas o menos la mitad de los ingresos de Microsoft proviene de las actualizaciones de software.2. mayores ventas. Con el enfoque se aumenta la eficiencia concentrándose en la misión del negocio BMW compensa y supera sus desventajas en economías de escala. Ejemplo: Centro comercial. cajeros automáticos. por ejemplo.11.2: Significado de los impulsores de utilidades. Los clientes cautivos se obtienen atándolos suave y sutilmente al negocio. Flexibilidad estratégica. negocios o empresas. Para ellos se puede recurrir a la amplitud del portafolio. 3. de transacciones y de aceptación. En concreto. Involucra la búsqueda de eficiencia derivadas del nuevo concepto. Economías estratégicas. 4. empresas o ámbito geográfico. El Windows es probablemente el puesto de peaje más efectivo del mundo. bien a ser la reducción del tiempo de respuesta a los cambios. Una mayor base de clientes correspondida con un eficaz sistema de información. AT&T sobre las líneas telefónicas fue un puesto de peaje.2. tarjetas de crédito. La escala es ganar eficiencia consolidando proceso. Las economías de alcance permiten incrementar la eficiencia utilizando los mismos recursos en varios procesos. negocios. en una diversidad de productos y negocios. Sony obtiene economía de alcancé multiplicando el uso de su inversión en &D y en marketing global. de enfoque y de alcance. Son de tres tipos de escala. garantías sujeta a la exclusividad en el servicio de mantenimiento y reposición o renovación periódica de los productos comprados. Puede plasmarse. a la agilidad operativa y al bajo punto de equilibrio. A mayor acumulación y aplicación de conocimientos. mas nuevos conocimientos y EFECTO POSITIVOS DE RETROAUMENTACION EFECTO DE APRENDIZAJE .Los puestos de peaje implican apropiación de oportunidades y cobro por el uso de estas.

Ejemplo: Sembrío Agrícolas. mayores transacciones y mayor aceptación. negocios. Ejemplo BMW. Consiste en aprender de los clientes para mejorar y crecer y luego aprender más de los clientes. capacidad de clientes para cubrirse de los riesgos en un solo producto. Ejemplo: CITIBANK ± Perú.DERECHO DE PRIORIDAD PUESTO DE PEAJE CLIENTE CAUTIVO ECONOMIA DE ESCALA ECONOMIA DE ENFOQUE ESCONOMIAS DE ALCANCE AMPLITUD DE PORTAFOLIO AGILIDAD OPERATIVA BAJO PUNTO DE EQUILIBRIO por ende mayor productividad. empresas o países. Es basarse en bajos niveles de activos y ce compromisos. Capacidad o cliente. mayores ventajas inexpugnables´ el dominio del sector de pantallas planeas por parte de Sharp y Toshiba se debió a su gran perseverancia acumulando conocimientos variados y difíciles de codificar (tácitos). Los efectos de aprendizaje entraña innovar basándose en que ³A mas diversidad de conocimientos y mientras mas tácitos son esto. Ejemplo telecomunicaciones. para responder rápidamente a los cambios. Los efectos positivos de retroalimentación. impulsan el rendimiento ampliando dinámicamente la base de datos y la información extraída de los clientes. Ejemplo: Escuela de Post grado dirigidas a estratos ³A´ y ³B´ Los efectos de red crean rendimientos crecientes a través de la explotación de mayores opciones. Es la eficiencia obtenida como resultado de la concentración en la misión. mayor cantidad de anunciantes. A mayor aceptación de una tarjeta de crédito. Ejemplo: logísticas de cadenas farmacéuticas. . En ganar eficiencia consolidando procesos. Ejemplo: desarrolló de hardware Madrugar siendo los primeros y explotar eso para estar siempre adelante. Es la eficiencia obtenida como resultado de utilizar los mismos recursos de varios procesos. AOL y algunos supermercados se han aprovechado de esta fuerza impulsora. Atar sutilmente a los clientes Ejemplo: contrato para uso de celulares. Ejemplo: Sony Es ampliar la cartera de productos. negocios o empresas. Ejemplo: desarrollo de software Es apropiarse de una oportunidad y luego cobrar por el uso de esta. Es la flexibilidad derivada de la mayor prontitud para obtener ganancias.

los japoneses se empeñaron en reducir el punto de equilibrio de sus modelos de automóviles. valor o calidad de la información. Para evitar que el presupuesto en &D se vea anulado por ele fracaso de uno o dos productos. Independiente de la variables precio. Lo ideal es innovar en cada uno de los elementos expuesto y luego pasar revista a la forma de obtener utilidades admirables. eficacia de las bases de diferenciación. valor para el cliente de los productos entregados. alineación de la configuración con las demás dimensiones.11.2.1) Los componentes de un modelo de negocio. efectividad de la amplitud de mercado. envuelve el análisis de si el nuevo concepto se traducirá en un menor costo fijo y /o menor costo variable unitario. son los siguientes: COMPONENTE Estratégica básica FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Distintividad de la misión. A manera de ilustración. la mayoría de las empresas farmacéuticas apoyan el desarrollo de un amplio portafolio de medicamentos. para enfrentar con éxito a los fabricantes norteamericanos de automóviles. Hamel. La agilidad operativa. Como afirma el Dr. le presentamos un ejercicio sobre el caso de una bodega (cuadro 2. este no es un ejercicios sin sentido. El bajo punto de equilibrio es la flexibilidad derivada de la mayor prontitud para obtener ganancias. Podríamos suponer que CITIBANK ± Perú. posee ventajas sobre sus competidores para salir y entrar a nuevos servicios y nuevas tecnologías. es a fin de cuentas minimizar los activos comprometidos en un negocio con el propósito de responder rápidamente a las nuevas condiciones. valor o calidad de la información recibida. es un adiestramiento mental para los revolucionarios industriales. como objetivo de la innovación conceptual y sus correspondientes factores implicados. Eficacia dela forma de hacer posible la relación con los clientes. eficacia del medio de información. Efectividad de las competencias básica . afectividad de la amplitud de productos. alineación de los recursos estratégicos con las demás dimensiones Trabajo en equipo consistencia entre estructura y requerimientos de los clientes. Durante décadas. eficacia del medio de recepción Recursos estratégicos Configuración Interfaz con el cliente . alineación de la estrategia básica con las demás dimensiones.La amplitud de portafolio busca minimizar los riesgos de atractivo de un segmento acrecentando el alcance de producto de capacidad y de clientes. por sus pequeños locales. productividad de los activos estratégicos capacidad de los procesos básicos. En el Perú es aplicable a los programas de sembríos de productos agrícolas.

precio. valor otorgado por los clientes a los beneficios frente al costo de productos.11. informar lo que quieren saber Ventajas. . amistad Conocimiento de clientes Ubicación y simpatía de vendedor Comprar y vender todo en un mismo lugar Familiar. eficacia de la formación de cobrar a los clientes. mayor visualidad de productos. beneficios de utilizar socios. Presión en la identificación de los beneficios realmente deseados por los clientes. contacto uno a uno Vender perecibles por separado Según tipo de producto por marca Activo. crédito. eficiencia de la frontera organizacional adoptada. pizarras Poco contacto con productos. atención de un cliente por vez Pasivo. Por unidad y por cantidad (por paquete) Servicio total en caso de emergencias. distintividad de los beneficios entregados. alineación de la interfaz con el cliente con las demás dimensiones. boletines casa por casa 24 horas.Beneficios para el cliente Red de valor Frontera organizacional de información. intimidad. alineación de los beneficios para el cliente elegidos con las demás dimensiones. nada de regalos INNOVACION Solución de contingencia De compra individual/cerca en tiempo Prontitud. Cuadro 2. Suficiencia de la participación de los proveedores en la red de valor del negocio.1: Innovación Conceptual de una Bodega COMPONENTE ESTRATEGIA BASICA Misión Alcance producto/mercado Bases de diferenciación RECURSOS ESTRATEGICOS Competencias básicas Activos estratégicos Proceso básicos CONFIGURACION INTERFAZ CON EL CLIENTE Ejecución y apoyo Información y recepción Dinámica de relaciones Estructura de precios BENEFICIOS PARA EL CLIENTE ENFOQUE TRADICIONAL Cercanía Productos básicos/ cercanos en distancia Precio. por horas Por unidad mínima de venta. por menor Rapidez. Eficacia de la frontera organizacional adoptada. alineación de la frontera organizacional con las demás dimensiones.2. eficacia del tipo y de la frecuencia de contacto con los clientes. simpatía y disponibilidad Novedades. beneficios de la coalición de los beneficios para el cliente elegidos con las demás dimensiones. disponibilidad. informes verbales. servicio Conocer contingencias individuales Bases de datos.

o refleje posibles inconsistencias entre uno y otro componente.RED DE VALOR Proveedores Socios Coalición FRONTERA DE LA COMPAÑIA Relación solo transaccional No existen No existen Comprar y vender Participan en rotación de perecible.2. Mientras el nuevo modelo no presente un gran potencial de riqueza. venta por teléfono Solo vende coalición para perecibles. esta tarea es relativamente difícil. Revise las conexiones existentes entre los componentes y subcomponente y efectivo es la relación entre los componentes de un modelo de negocio.11. sino que además. d. las bases de diferenciación o cualquier otro elemento. un negocio adopte una dinámica de relaciones de contacto fluido y directo. la misión. Ajuste su modelo. a. demuestre ser altamente rentable.1.3 PROCESO NEGOCIO DE INNOVACION CONCEPTUAL DEL A manera de síntesis de lo expuesto. Esta fase permite visualizar la distintividad de los puntos de vista posteriores. podría resultar inconsistente que un negocio de ropas de vestir decida cono misión ofrecer variedad con grandes inventarios de los mismos productos. seguidamente delineamos paso a paso y sucintamente. Debido a que por lo general. sin considerar que sus clientes mas importantes realmente quieren productos exclusivos . e. como debería llevarse a cabo este modelo estratégico. lo que realmente cuenta es si el cuestionamiento se hace a aquellos componentes o sub-componentes que darán lugar a un concepto innovador. deberá ser sujeto de ajuste. Por ejemplo. Con vendedores perecibles Compra en escala . Construye su nuevo concepto de negocio. no se encuentra expresado explícitamente o porque en un sector existen diferencias deposiciones entre uno y otro competidor. . Evalúe si el nuevo modelo genera excelentes utilidades. No basta con que el concepto sea radicalmente nuevo. 2. c. sin descuidar sus componentes y sub-componentes son sujetos de innovación. puede suceder también que frente a clientes de personalidad tímida. b. Revise los componentes y sub-componentes del concepto tradicional del negocio.

En relación a ser los primeros en llegar al futuro. c. Creación de nuevas fuentes de ingresos. gastos o inventarios. o resulten reflejadas en el paquete de estrategias. identificando aquellas capacidades comunes y necesarias para afrontar con éxito las variables externas claves. Similar a lo realizado en el nivel de unidades estratégicas. ESTRATEGIAS EN RELACION A LA VISION Y A LA MISION Los factores involucrados se desprenden del enunciado de la visión y de la misión o de la visión-misión (puede suceder que en una sola frase. ESTRATEGIA INVOLUCRADOS A NIVEL CORPORATIVO Y FACTORES Es oportunidad destacar que los modelos que explicaremos por extensión. en la estructura y en la cultura organizacional. Orientado al ejercicios de un conjunto de valores compartidas. Dirigidas a romper las reglas de juego tradicionales. el enemigo o los enemigos comunes puede tratarse de organizaciones con similar cartera de unidades estratégicas o de cualquier amenaza que requiere el esfuerzo y de los recursos de dos o más unidades estratégicas. g. . en esta parte también nos concentraremos en la identificación de los factores mas importantes que exponen el significado de cada posición estratégica plateada para la organización vista como un todo. d. Esto se aplica también a nivel de unidades estratégicas. Puede tratarse de la venta de procesos claves o de competencias nucleares. 2. deben utilizarse complementariamente o posterior a la elección de estrategias dirigidas en función de los factores involucrados y de los ³cuellos de botella´ limitándote del alcance de determinada meta estratégica corporativa. se describan ambas) y de la necesidad de que estas se conviertan en operativas. e. Como resultado de la confrontación de las variables externas claves frente a las competencias claves. pueden decirse utilizando las siguientes dimensiones: a.4. En relación al flujo monetario organizacional: ingresos. Se refiere al reto de alcanzar el liderazgo en el lanzamiento de un nuevo producto o explotando un nuevo mercado. b.1. y por consiguiente. En relación a la cultura organizacional corporativa. 2.3 DIMENSION DE LOS OBJETIVOS Y METAS A NIVEL CORPORATI VO Los objetivos y metas a nivel de toda la organización en estudio. En la relación al enemigo o enemigos comunes.4.2. f. A este nivel.

flujo de caja.4. crecimiento del sector. desarrollados con la mas alta tecnología de vanguardia y el mejor de los servicios ´ FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS En la primera parte perfil de las mujeres objetivo. qué estrategias emplea e cada tipo de unidad estratégica. crecimiento del futuro del sector. TIPO DE UNIDAD ESTRATEGICA Vacas lecheras Estrellas Dilema Perros FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Participación relativa de mercado. A continuación haremos una breve descripción de tres maneras de elegir las unidades estratégicas a impulsar. este modelo clasifica las unidades estratégicas y luego propone caminos estratégicos para cada tipo. LA MATRIZ DEL BCG Basado en la utilización de una matriz de dos dimensiones: crecimiento de sector y participación relativa de mercado. En el segundo párrafo: Características de calidad superiores de los productos. Participación relativa del mercado. mantener. perdida del negocio 2. crecimiento del sector. crecimiento del sector. costo de oportunidad de la mujeres meta. Participación relativa del mercado. Para lograrlo le ofrecemos lo mejor: Productos de alta calidad. considerando la etapa de vida en la que se encuentre la unidad estratégica.4. posición interna futura. servicios ofrecidos. crecimiento del sector. nivel de calidad de los elementos de la tecnología.2. Roberto Serra y Eduardo Kastika. fondos para mantener condiciones de ³estrella´ Participación relativa del mercado.4. descontinuar o seleccionar alguna de estas opciones según el futuro mas probable de la unida estratégica tratada (dilema o interrogación). oportunidades de desarrolló profesional de las mujeres meta.2.2 REDEFINICION DE LA MATRIZ DEL BCG Los señores Jorge Hermida. elementos blandos y duros de la tecnología.Por ejemplo: MISION DE ³UNIQUE´ ³brindar la mejor oportunidad de desarrollo profesional y económico a todas las mujeres de latinoamericana. 2. utilidad del negocio. características de calidad superiores de los servicios ofrecidos. Los cambios mas destacables se exhiben en lo que atañe a las unidades estratégicas ³vacas lecheras´ y ³perros´. superan las limitaciones de la matriz de BCG y la redefinen.2.1. ESTRATEGIA DE CARTERA Y CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO A nivel de toda la organización se tiene que decidir que unidades estratégicas impulsar y al mismo tiempo. 2. Respecto a las primeras se .

9% 100. nivel de riesgo.1% 14.2. AÑO 2000 (Miles de unidades) COMPAÑÍA Compaq Dell Hewlelt-Packard IBM NEC Gateway Otras TOTAL MERCADO DESPACHOS 2000 17. pérdida de negocio.4% 26. inversión de nuevos negocios.9% 5. perros son y deberán descontinuarse. nivel de riesgo. mientras cumplan un rol estratégicos.642 134.162 5. los perros.536 10.459 7. ±b: VENTAS DE PC EN EE. nivel de riesgo futuro.848 5. nivel de riesgo.045 4. y en cuanto a los negocios perros. rentabilidad futura. Cuadro 2.1 ±b.UU.4.1.3. Si bien a la larga. Razones que comúnmente conducen a errores como el descrito en los cuadros 2.1.2.9% 34. nivel de riesgo.331 6.3% 3.4. Nivel de rendimiento.1% 4. es por eso recomendable mantener a los perros ³finos´ los perros ³ordinarios´ deben descontinuarse los mas pronto posible.0% 53. estos son clasificados en ³finos´ y ³ordinarios´.7% 6.3 ESTRATEGIA DINAMICA DE CARTERA Se denomina así porque este modelo trata de superar las imitaciones de la matriz del BCG y a la simplicidad en la evolución del contexto y de la posición competitiva interna de la cartera de negocio de una organización. AÑO 2000 (Miles de unidades) .5% Cuadro 2.203 14.6% 53.2.4.110 72. retorno probable de la inversión para pasarlo a ³estrella´.0% CRECIMIENTO SOBRE 1999 8. TIPO DE UNIDAD ESTRATEGICA Vacas lecheras Estrellas Dilema Perros ordinarios Perros finos FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Nivel de rentabilidad.4.8% -3.3.4.3% 7.5% 6.3.3. Nivel de rendimiento.8% 4. Nivel de rendimiento.5% 7.145 62.627 PARTICIPACION DE MERCADO 1999 13.8% 10.600 9.738 PARTICPACION DE MERCADO 2000 12. tiempo estimado de duración del ordeño ³electivo´. pérdida de negocio.5% 9.7% -1. Nivel de rendimiento.a y 2.2% 100. nivel de riesgo futuro. nivel del riesgo. 2.870 11. ±a: VENTAS DE PC EN EL MUNDO.7% 16.1.237 9.2.0% DESPACHO 1999 15.577 117.8% 7. contribución a la cartera.sugiere la inversión en negocios ³terneros´ que las reemplacen.

Considerar como ³estrella´ IV: VACAS LECHERAS SE MANTIENE NO CONTINÚA ATRACTIVO y y y y y V: DILEMAS Superar ³cuello de botella´ Atrincherarse. La dimensión utilizadas por este alternativa son el atractivo del sector y el nivel de competitividad (ver cuadro 2.615 5.065 44. agotar la posibilidad de reconvertirlo ALTA BAJA .4% 40.6% 5.4% 11.0% CRECIMIENTO SOBRE 1999 29.2. II: ESTRELLAS Consolidar y mantener liderazgo. mas no sugieren que hacer con el tipo de negocio en relación con el futuro del sector.0% 7. Antes de sinvertir. Prepararse financieramente.4.7% 3. Considerarlo como ³vaca lechera´ III: VACAS LECHERAS Crecer orgánica y ordenadamente.2. Por otra parte.8% 9.5% 100. ya sea de la situación actual del negocio.234 3. Mejorar salud de flujo de fondos y de flujo de caja.2% -18. ³reponer energías´ Pensar en nuevas categorías o beneficios y en nuevas marcas.2% 16.430 7.1 -b).2: Matriz de estrategia dinámica de cartera I: ESTRELLAS Consolidar y crecer.8% 5. ofrecen los inconvenientes resultantes de calificar los negocios en función de un solo factor exógeno y endógeno.4.290 19.641 4.2. al año 2000 (ver cuadro 2.2). considerando la Matriz del BCG ¿es sensata considerar a DELL como negocio DILEMA en le mercado mundial? La matrices anteriores toman una foto. después de Compaq. Por ejemplo. La primera se subdivide en las zonas ³continua atractivo´.4. este negocio seria considerado como un negocio dilema.3. tipificación que creemos no es correcta en el terreno práctico.9% 10.674 19. luego desinvertir.1% 100.4% 8.812 PARTICIPACION DE MERCADO 1999 16.263 7.3% En sentido estricto.800 49.3% 42.3% 43.1% 8. como del atractivo o crecimiento del sector.3. Cuadro 2.3. Dell Computer fue el segundo en participación en mercado. ³se mantienen no atractivo´.4. que por muy relevante que fueran lleva a tipificaciones inexacta: y por ende podría sustentar estrategias erróneas.271 2. en alta y baja competitividad.1% 15. y la segunda.1 ±a y 2. y y VIII: PERROS Mantenerlo mientras cumple un rol estratégico.431 PARTICPACION DE MERCADO 2000 19.3.021 3.939 4.2. Y por ende si utilizamos la matriz del BCG.COMPAÑÍA Compaq Dell Hewlelt-Packard IBM Gateway Otras TOTAL MERCADO DESPACHOS 2000 9. Considera como ³dilema´ ATRACTIVOS DEL SECTOR DEJA DE SER ATRACTIVO y y y y y y SE VUELVE ATRACTIVO y y y y y y ATRACTIVO Revitalizar.2% 6.0% DESPACHO 1999 7. Enfocar VI: DILEMA Obligado a superar Transformarse internamente desinvertir VII: PERROS Enfocar en segmento de poco interés.

será resultado de acercarse a los clientes finales. momento de desinversión. solvencia. competitivos. tiempo deja de ser atractivo de superación de ³cuellos de botella´ probabilidad de reconvertirse radicalmente.4. segmentos o nichos específicos claves. Vacas lecheras con alta competitividad y Costo ± beneficios de mejorar salud de sector se mantiene no atractivo fortalezas y de rentabilidad costo de desarrollo de nuevos productos o marca. el aumento de valor de la organización. indicadores de la capacidad de los procesos internos. radicalmente.1).4. de aproximarse a la fuentes primarias de insumos. rapidez de la desinversión. tiempo de desarrollo de nuevos productos o marca. . posición en liderazgo imponiendo reglas de juego. crecimientos de las ventas en relación al crecimiento del sector. Vacas lecheras con alta competitividad y Flujos de caja. claves. flujo de caja. costo de superar ³cuellos de botellas´ tiempo de superación de ³cuellos de botellas´ Perros con baja competitividad y sector se Probabilidad de reconvertirse mantiene no atractivo. de un mayor control de las fuerzas competitivas del sector o del ingreso o nuevos sectores. competencia. nivel de rentabilidad.3 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Con este modelo (ver cuadro 2. sector se vuelve atractivo. son las estrategias de ³quasi . Las alternativas o estos tipos de crecimiento.3. Dilemas con baja competitividad y sector Costo superar ³cuellos de botella´. Estrella con alta competitividad y sector Posición en participación de mercado o en deja de ser atractivo. información sobre el futuro del sector. contribución al portafolio de negocios 2. Perros con baja competitividad y sector se Segmentos de poco interés a negocios vuelve atractivo. liquidez. tiempo continúa atractivo de superación de ³cuellos de botella´. Dilemas con baja competitividad y sector Costo superar ³cuellos de botella´. flujo de fondos.integración´ o ³quasi diversificación´. Todas implican propiedad de los eslabones o delas organizaciones a los cuales se accede.COMPETITIVIDAD TIPOS DE UNIDAD ESTRATEGICA Estrella con alta competitividad/ sector Continúa atractivo FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Indicadores de la capacidad de los procesos internos.

eficiencia en costos.1: Estrategias de Crecimiento INTEGRATIVO VERTICAL Hacia atrás Hacia delante DIVERSIFICADO CONCENTRICO Sobre Tecnología Conocido HORIZONTAL Sobre Mercado conocido CONGLOMERADO Diferente Tecnología Diferencia Mercado HORIZONTAL y y . variación absoluta de la riqueza empresarial. morosidad de las ventajas competitivas consistencia entre las actividades internas y las actividades cercanas al cliente. relacionados. tiempo y productividad. relación crecimiento de ingresos frente a crecimiento de recursos. tiempo y productividad. estabilidad en el aprovisionamiento de in puts. nivel de aseguramiento de las ventajas competitivas. eficiencia en costos. costo futuro de la salida. nivel de apalancamiento de infraestructuras y capacidades gerenciales corporativas. FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Superávit económico. Riesgo de capital. eficacia en costos. Cuadro 2. Superávit económico.4. nivel de diversificación del riesgo de la cartera de negocios.3. satisfacción del cliente. Superávit económico. Riesgo de capital. nivel de conocimiento de los nuevos mercados. eficacia de las barreras a la entrada. tiempo y productividades consistencia de nuevo productos con actividades claves comunes. eficacia de ingreso de nuevos productos en mercados. Riesgo de capital.POSICION ESTRATEGICO Integrativo vertical hacia adelante Integrativo vertical hacia atrás Integrativo horizontal Diversificado concéntrico Diversificado horizontal Diversificado conglomerado.

El camino para estirar los recursos. Fortalezas importantes de competidores. tiempo de reacción de competidor a un ataque inesperado. entonces deben unirse las estructuras´. relación de actividades claves con la creación de valor para organización. Causas de éxito o fracaso. acumulación. suficiencia de los mercados no atractivos o competidores fuertes. fondos asignados a actividades claves. complementación. Debilidades de competidor como efecto de fortaleza algo.4. eficacia del ataque de flanco.5. 2. trato al personal sonsacado. actividades claves. duplicidad de funciones en torno a similares objetivos. predisposición a evadir Acumular . Ejecutivos claves de competidores. eficacia de la estrategia de debilitamiento de fortaleza. Correlación de fuerzas o nivel comparativo de recursos de la organización frente al competidor objetivo.4. Posición de competir. debilidades de ejecutivos claves de competidores. Se caracteriza por su estilo notablemente rivalizador. disminución de gastos y ahorro de tiempo por toma de recurso ³prestados´. es la concentración. POSICION ESTRATEGICO Evasión Desviación Extenuación de fortaleza Oposición Flanqueo Sorpresa Flanqueo ± Sorpresa Toma de recurso ³prestados´ Emboscada Ataque ofensivo FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Mercado no atractivo a competidores fuertes. eficacia de hacer lo contrario. POSICION ESTRATEGICO Concentrar FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Objetivos claves. EL ARTE DE LA GUERRA Este conjunto de estrategias es aplicable también a nivel de unidades estratégicas. Recursos claves. Toma como punto de inicio la identificación de los objetivos claves y de las correspondientes actividades claves de la organización y tiene como propósito logra mucho con muy poco. eficacia del ataque de flanco. Tiempo de reacción del competidor a un ataque inesperado.2.4. Debilidad del competidor como efecto de fortalecer algo. conservación y recuperación rápida de los recursos. Los principios básicos son ³privilegiar la utilización de los recursos en los cuello de la botella´ y ³si los objetivos son los mismos. posición en participación de mercado. planes de competidores. nivel de imitabilidad o de accesibilidad al tipo de ataque sorpresa. APALANCAMIENTO DE RECURSOS En un de los modelos menosrivalizadores.

Complementar Conservar Recuperar responsabilidades. Recibir: reutilización de los recursos claves. Competir par Beneficios o funcionalidades subyacentes futuras. Responder a las Oportunidad futuras. Proteger: evasiones a la confrontación.4. pérdida o ganancias de la evasión. conflictos de poder. 2. nivel de influencia en la evolución del sector. por su orientación al contexto futuro. flujo meto de ingreso y gastos. pérdida o ganancia del ataque a las debilidades del competidor. activos obtenidos de terceros. equilibrio de recursos. con la finalidad de que los productos: a) ostenten . Inversión. costo del desarrollo de las competencias claves futuras. variables explicativas de las amenazas futuras. ventajas competitivas futuras. POSICION FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS ESTRATEGICO Construir Estructura futura del sector. LA COMPETENCIAS POR EL DESARROLLO DE CAPACIDADES Es una estrategia enfocada internamente. factores claves de éxito actuales romper las reglas situación de organización respecto a las EGE costo de romper de juego. grado de coordinación de tareas. oportunidades y amenazas futuras competencias claves futuras. Cooptar intereses comunes. economías de alcance. tiempo de romper reglas de juego. cambio en las relaciones con los nuevos futuro clientes y proveedores. 2. Tecnologías particulares. reglas de juego.. costo de traducir lo imaginado en realidad. amenazas futuras. liderazgo en el establecimiento de las reglas de juego. nuevas configurar el competencias esenciales. tiempo de traducir lo imaginado en realidad. Traza la forma de crear y desarrollar lo que mejor sabe hacer la organización. productividad de recurso claves. tas de descuento. Retorno de estratégicos futuros inversión en la construcción del posicionamiento estratégico futuro. Cuestionar y Reglas de juego actuales. tecnologías integrales. Persigue aprovechar o cambiar el entorno futuro a favor de la organización. netas en relación oportunidades y oportunidades y amenazas futuras. ventajas y desventajas futuras posicionamientos segmento atractivo. grado de integración de personas.6 ESTRATEGIA FRENTE AL ENTORNO FUTURO Se diferencia de las posiciones anteriores. economías de escala. equilibrio ente el mercado y los procesos claves internos.4. trabajos colectivos. variación de poder de penetración de la mente de los clientes. eficacia de unir fuerzas con otros a favor de objetivos comunes. ataque a debilidades. equilibrio de capacidades.7.

se consoliden y mejoren mediante la ampliación de disciplinas. PREGUNTAS DE REPASO DEL CAPITULO 2 Escriba una ³V´ si es verdadero o una ³F´ si es falso. eficacia de la marca global. Desarrollo de disciplinas que aumentan la integridad del producto. rediseño. se realiza hacia delante. 6. tales como la reingeniería o la calidad total. evolución de las economías de escala. que aumenten su integridad. 2. b). DIMENSION Creación y desarrollo de competencias claves FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS Variedad externas claves futuras. flexibilidad de las competencias claves. las coaliciones se hacen hacia dentro de la organización o hacia atrás. satisfacción de los clientes. 7. activo adquiridos por alianzas estratégicas.ventajas únicas. inversión en sistema mundiales de distribución. su separación solo obedecen . y c). rentabilidad de la inversión en la consolidación. se expandan. Variación de la vulnerabilidad. perdida de fuerzas para penetrar las mentes de los clientes. 2. S i no hemos elegido la estrategia correcta. Cero punto por una respuesta en blanco y -0. mejora. distintividad de las competencias claves. en las siguientes expresiones. Antes de pasar a identificar los indicadores del tablero de mando. las metas y las estrategias conforman un solo proceso de trabajo y por consiguiente. no es muy importante hacer una revisión de las estrategias planteadas. 5.5. es posible que estemos midiendo y gestionando eficazmente aquellos que no dará valor a la organización. A mayor entendimiento de la estrategia.25 por cada respuesta incorrecta. creación de nuevos proceso o en la creación de nuevos negocios. inversión en la marca global. En el campo de las estrategias. Fijar los objetivos. mayor cantidad de factores involucrados y por consiguiente. 3. Mientras en la alianza con los socios. evolución de las economías de alcance. Luego confronte sus respuestas con el solucionario y califíquese a razón de 1 punto por cada respuesta correcta. efectividad de los proceso claves. menor precisión en el descubrimiento de los indicadores. no vale la pena esforzarse para sacar ventajas de situaciones adversas. 1. participación de marcado de productos claves. Creación de redes mundiales de distribución e infraestructuras de marca. 4. Valores beneficios claves. El atractivo del sector industrial es la unidad de análisis de la innovación.

los directivos. no son generales. recurriendo para ello a la realización de diferentes exámenes y análisis de resultados. La innovación conceptual de negocios no es sino el reemplazo de lo existente. un médico. Siguiendo con esta analogía. la eficacia de las estrategias se reflejara en la medida que muevan realmente los objetivos y metas planteadas. Según el modelo de innovación conceptual de los negocios. CAPITULO III ENLACE DE LOS ELEMENTOS DEL TABLERO DE GESTION ESTRATEGICA Así como un medico para llegar al tratamiento y a la receta medica. son específicos y por ende depende del tipo de meta fijada y del camino estratégico elegido. leucocitos. 9. hematíes.. ¿lograr el sub-objetivo o el inductor de actuación ³B´ moverá la estrategia ³A´?. ¿reducir los costos variables de distribución en relevante para la estrategia de liderazgo en costos? y ¿medir mes a mes el indicador ³fletes´ nos señalará si estamos actuando respecto al inductor ³reducir los costos variables de distribución´?. la eficacia de las decisiones esta supeditada a la calidad de los indicadores. de igual forma los directivos para gestionar en el día a día. las estrategias. Los indicadores a elegir. por el contrario. se concentra en los resultados respectos por ejemplo. ¿si el indicador ³C´ mide parte o todo el inductor ³B´? Por ejemplo: ¿la estrategia del liderazgo en costo permitirá incrementar la facturación?. debe cobrarse según los costos incurridos en la producción del producto de servicio. hemoglobina. 11.efecto entre uno y otro elemento.a razones metodológicas. . la precisión de los inductores de actuación o sub-objetivos será resultado de cuanto explica o cuan involucrados están en la aplicación de las estrategias. la eficacia de los indicadores depende de cuanto responde a los inductores. a punto de úrea. después de hacer todas las investigaciones y estudios necesarios. después de contar con la relación de indicadores. Es decir debe existir una relación causas. 8. y a partir de estos. etc. dependiendo de la probable causa. y a su vez. se olvidan un tanto de todos los elementos que dieron lugar a la identificación de estos y toman decisiones según las causas de los resultados que se detectan en relación a cada uno de los indicadores. deberán contar con los datos respecto a como se están alcanzando los resultados y a como se están utilizando los recurso. similarmente. tiene qué investigar las razones de la enfermedad de su paciente. medir y gestionar. Para determinarla correspondencia entre estos elementos deber realizarse las preguntas siguientes: ¿si aplicamos la estrategia ³A´ se mejorara lograra la meta ³X´?. Por lo tanto. decide que medicamento deberá tomar el paciente y recomienda las instrucciones que deberá seguir el paciente.

De allí que. ENCADENAMIENTO DE LAS METAS. ya sea hacia arriba o hacia abajo. Por ello es que son los objetivos mas importantes de las estrategias y pueden representar metas que previamente deben lograse para llegar a las metas finales. Lo esencial en esta parte es que los indicadores respondan a los inductores. de un componente de la cultura organizacional o de la deficiencia interna. La clave para arribar a indicadores efectivos. Por ejemplo. INDUCTORES E INDICADORES: RELACION CAUSAS. el empalme tenga cuatro eslabones: Objetivos o metas primarias-estrategias inductores-indicadores. para evitar principalmente. Puede tratarse de una política de un proceso. o también las estrategias. representan asimismo. De presentarse casos de innumerables causas para un efecto la tares consistirá en elegirnos causales de mayor repercusión en el elemento efecto. más operativa y específica se volverá. cuando estas pasan de un nivel a otro. están asociados a los que se tiene que hacer para lograr determinadas metas. porque seria innecesariamente repetitivo y porque en la practica. entre un elemento y otro deberá reanudarse el trabajo hasta convencerse de que el movimiento de uno moverá al otro. generara indicadores que desviaran de la ruta elegida a los directivos. En termino sencillos. esta en la determinación de los inductores.EFECTO. son la base para la identificación de los indicadores. sirviendo de base para hallar los inductores de actuación. y puede ser más . así como para dinamizar sus correspondientes estrategias. ya no será necesario utilizarlas. Sin embargo. hasta llegara a determinar los indicadores. De igual manera sucede si el primer nivel del Tablero de Gestión Estratégica. es conveniente partir de las metas establecidas en el plan estratégico y continuar con las estrategias que las harán posible. que los inductores y los indicadores se repitan y porque es indispensable que vayan descendiendo de forma especifica. a todos o a los factores causales claves implicados en un resultado determinado. los inductores de actuación definen maniobras. solo en primer nivel de tablero de Gestión Estratégica.efecto. el ³cuello de los cuellos de botella´.3. se constituye en la indagación de los ³cuellos de botella´ y del ³cuello de los cuellos de botella´ de la consecución de las metas primarias. pues un inductor no atado a la meta. y luego continuar con los inductores o sub-objetivo. para etapa de perspectiva del cliente. Mientras mas descienda la estrategia. es aquel factor que vuelve. ya no es necesario utilizar las estrategias iníciales. si la meta fue incrementar el ROI y las estrategias fueron de diferenciación centrada implementación de franquicias y desarrollo de nuevos productos. Si se observa que no existe o existirán una relación Causa. estas aparecerán en la perspectiva financiera. y al mismo tiempo. y los inductores. señalan metas parciales o especificas involucradas en una meta más general. en las siguientes perspectivas. fuera la perspectiva del cliente. Dicho de otro modo. Cuando se empieza a elaborar el TGE. sub-metas u objetivos intermedios cuyos logros son requisitos o condicionantes del logro de una meta mas general. sostengan e impulsen las metas. La búsqueda de los inductores. se van desagregando y haciéndose mas puntuales.1. Los inductores de actuación.

se puede ir pensando directamente.1. sino por el contrario. si se tratara de algo inmanejable internamente por la organización. pues de lo contrario. los inductores y los indicadores en cada una de las perspectivas del Tablero de Gestión Estratégico ± TGE. están inmersos más de una causa. en los indicadores sin previa identificación de los inductores. En los acápites siguientes.efecto entre las metas. que a la par que se van fijando las metas. Un análisis causas ± efecto. Hablamos de ³causas´ y no de simplemente ³causas´ porque como vernos. Sin embargo. vernos una a una.1: Procedencia de los indicadores METAS Y ESTRATEGIAS INDICADORES INDUCTORES DE ACTUACION (Los que hacen posible el logro de las metas) Como hace notar en el cuadro 3. Esto quiere decir. están entrecruzados y son no lineales o discontinuos.1. proceden de éstos. o desde una meta financiera se puede saltar a indicadores de la perspectiva de los procesos internos o de aprendizaje y crecimiento. significaría renunciar a meta. la relación causas. así como de la metas y estrategias.1.exógena que endógena. el trabajo consistirá en expresarlo como ³ineficacia en el manejo de la segmentación´ o como una ³inadecuada estructura de costos que permita a la organización reducir sus costos conforme se pierdan economías de escala por menores ventas´. debemos advertir que el diseño del TGE es dinámico. una restricción no controlable por la organización podría ser el descenso en el poder de compra de los clientes. Por esta razón es que los indicadores. no obstante que responden o debieran responde frontalmente a los inductores.1 Grafico 3. Por ejemplo. será valioso en la medida que: . (Ver grafico 3.1. por consiguiente. En el peor de los casos. por lo general en un resultado o efecto buscado. razón o impulsador. que además no están interconectados linealmente. el desafío consiste en convertirla en un factor endógeno.

representado por el riesgo extremo del país mas el riesgo interno de mercado. el gobierno peruano debiera encaminarse principalmente a descubrir y mejorar las variables involucradas en la apreciación del riesgo externo del país. El esfuerzo. Allí se nota dos extremos. Debe identificar relaciones causa ± efecto. pero que si se descuidaran tendrían un efecto altamente negativo. Debe identificar factores causales de poca incidencia en la mejora de la meta. Si bien. tal como lo ilustramos en la figura 2. que otros. que un análisis más serio requiere de una mayor descomposición de estos factores. tendrían un efecto altamente negativo.8% de propósito planteado. Comprenda que entre las causas ocurren también relaciones causas ± efectos. la voluntad y la creatividad destinada a la identificación de las estrategias o inductores (factores causales).2.1. Contemple la existencia de factores casuales exógenos o endógenos que son más relevantes. descuidarlos o pasarlos por alto. La identificación de factores causales tiene como exigencia central. 2. tenga presente la obligación de conseguir de todas maneras el efecto perseguido. Cuadro 3. para evitar que una causa.1: condiciones para un análisis causa ± efecto valioso y y y y Debe contemplar la existencia de factores causales que son más relevantes que otros. explicamos la relación causas ± efecto presentada en la intensión de reducir la tasa de interés del sistema financiero Peruano. 4. respecto a la reducción . este ultimo aspecto. exige no desmayar hasta localizar el ³cuello de los cuellos de botella´ del logro del propósito establecido. de aparentemente escasa importancia por su baja incidencia en la meta. Tome en cuenta que algunos factores de poca repercusión en la mejora del resultado deseado. y al mismo tiempo. y una razón que expresa tan solo el 2. Un factor casual que explica el 45. la coherencia entre el corto y el largo plazo.2. No obstante.1.7 % de la composición de la tasa de interés peruana. en le grafico 3. y a realizar lo mismo. La esencia de detectar los factores cruciales o limitantes. el logro del efecto deseado. actúe en sentido contrario. permítannos exponer lo siguiente. entre las causas. radica en su utilidad para decidir donde colocar los mayores recurso de la organización. tales como la consistencia de los programas y proyectos con lo que se quiere como nación.1. las perspectivas o problemas actuales o poténciales de los proveedores internacionales de fondos y la sostenibilidad de las medidas adoptadas.1. 3. Por ejemplo.

entre otras. visualizar como se relacionan uno y otro elemento. por lo general encarase el costo del dinero). con la mira de hallar las restricciones claves.0% Costo administrativo + impuesto + cartera atrasada 2. no puede relegar el tratamiento de la causa ³encaje´.07/10/2001: Pág. Por ello.1. resulta indispensable. mayor será el riesgo interno de mercado). y por lo tanto.2: Relación Causas ± Efecto en la Meta ³reducir la tasa de interés del sistema financiero peruano´ 45. tiende a trasladar los costos de oportunidad a una mayor tasa de interés). debido al desaliento y expectativas negativas que generaría en los banqueros peruanos y en los proveedores de fondo internacionales. para así descubrir. podría subir en mas del 0. las siguientes relaciones causa ± efecto entre los factores causales: ³riesgo interno de mercado´ frente a ³cartera atrasada´ (mientras mas fuerte es la percepción de posibles incumplimiento de pago de los prestamos.8% Riesgo externo del país + riesgo interno de mercado 28. a aquella que impulsa a todas las demás o a las más . ³riesgo externo e interno´ contra ³costo internacional del dinero´ (comúnmente una percepción de mayor riesgo implica la búsqueda de una mayor rentabilidad por el fondo invertido). b2 Por otra parte. Grafico 3. en este caso también observamos. ³costo de oportunidad de los fondos adicionales por un mayor encaje´ frente al facto ³encaje´ (un mayor encaje. como una variable mueve a otra.7% Encaje Fuente Diario ³El Comercio´.027% la tasa de interés. por cuanto un punto de incremento en este. así como por el costo de oportunidad adicional que significaría la necesidad de mantener mayores fondos inmovilizados.4% Costo internacional del dinero Reducir la tasa de interés 23. y ³fenómenos o coyunturas globales´ con respecto al ³costo internacional del dinero´ (un problema financiero en la sede principal de los proveedores de fondos.del riesgo interno de mercado.

Apoyamos de un diagrama. estos se discriminaron entre fijos y variables. Debido a que la perspectiva financiera se constituyo en su primer nivel. como el mostrado en el grafico 3. se paso a la determinación de los factores explicativos. se dedujeron los factores explicativos de esta. identificar como se afectan uno a otros. En resumen. a la par que se ataron unos a otros. demostraremos como se despliega la relación causas ± efecto de manera integral. El TGE fue confeccionado en la misma dirección. Por ejemplo. la meta primaria. luego se elaboro la . y luego concentrarse en la interrelaciones mas relevantes.1. la respuesta o causa ³no es posible vender mas menús por la pésima atención´. habrá que detallar los elementos causales comprometidos en cada uno de los componentes generales. se plantearon estrategias. hasta advertir la limitación central. la respuesta a preguntas como ¿Qué factores inducen a un mayor riesgo externo?. De esta manera.3 a. de lugar a estrategia o acciones obvias e inmediatas. o en este caso. seguiría siendo el de mayor impacto?: ¿Cuáles son los obstáculos para disminuir los costos administrativos?. centrar el trabajo en torno la siguiente pregunta de partida: ¿Qué es lo que impide o impediría aumentar la utilidad operativa? Cuando las causas son identificadas de forma sincera y objetiva. y ¿Qué es lo que finalmente movería a la mayoría de componentes claves de la tasa de interés? Consiguientemente.importantes. expondremos lo que se hizo en un restaurante ubicado en un distrito limeño de clase media baja y enfocada también en estratos medios bajos. se procedió a explicar que genera que y como se mueven los factores entre si. ¿ en cuanto afecta una variación ene el encaje a los demás componentes de la tasa de interés?. Los elementos siguientes a la meta. explotando el conocimiento del sector por parte de los directivos de este negocio y con la adición de muchas creatividad procedente de los mismos ejecutivos y de profesionales externos. En razón de que en los siguientes vernos los encadenamientos de forma particular por cada perspectiva. el riesgo externo o interno. en este apartado. por el lado de los ingresos fueron el precio y el volumen de ventas. Para esto. Facilita esta tarea. ¿Cuánto cambiaria la composición de la tasa de interés si se presenta una crisis financiera internacional. ¿Cómo reducir el costo internacional del dinero?. que causa es causa de otra causa y de otro efecto. ¿Cómo se afectan los elementos involucrados en la respuesta de las preguntas anteriores?. en cada uno de esto factores explicativos de la meta. la recomendación es dibujar que es causa de que efecto. se identificaron sus correspondientes sub-factores o variables. en este tema ayudara mucho. facilita la toma de decisiones rápidas y certeras. Sobre cada factor se puntualizaron las limitaciones respectivas y en función de los ³cuellos de botella´ vitales. de la meta financiera ³incrementar la utilidad operativa´. En el ejemplo expuesto. Entonces. y por parte de los gastos. Se trabajo con la meta estratégica central de ³aumentar la utilidad operativa en 20% anual durante los próximos 5 años´. la pregunta nuclear será: ¿Qué es lo que impide reducir la tasa de interés? Posteriormente.

10% clientes pude.1. agua.b. Mal sabor le impide No. con la ayuda del Cuadro 3. Imposible bajar aún mas los salarios ¿Es posible reducir costos fijos? No. Negocio no maneja precios de víveres. Pésima atención aleja a los clientes No. Se ordenaron las metas.1. Grafico 3.3.relación de obstáculos por cada factor señalando sus interrelaciones. Mermas pro falta e habilidad de cocineros Si. teléfono No. Falta culto por ahorro: energía. estrategias e inductores según las cuatro perspectivas del Tablero de Gestión Estratégica. Menús preparados que no se venden . Este trabajo sirvió para formular el conjunto de estrategias o inductores de actuación. presentados en le grafico 3. Finalmente.2.1.3 a: Relación Causas ± Efecto en un restaurante ¿Es posible aumentar el precio? No. pero mal sabor lo impide No. Es posible reducir costos variables No. Falta culto por ahorro de materiales de lavado Si. Cinco competidores más de 2 últimos años ¿Qué impide aumentar la utilidad operativa? ¿Es posible vender más menús? No. 90% clientes con menor poder de compra Si.

Cuadro 3. Culto por la excelencia. Cautivar a clientes. la estrategia de desarrollar una cultura por la excelencia se requiere para mejorar la atención (perspectiva de los proceso internos). Distintos a la competencia. No culto por ahorro de materiales de lavado Si.. Mal sabor lo impide No. Por ejemplo.. se ubica tan solo en la perspectiva del cliente.. se puntualiza la necesidad de reclutar personas naturalmente atentas. pero por su mayor relación con la búsqueda de lealtad de los clientes.. 10% clientes puedo.. Igual ocurre con la estrategia de ofrecer servicios adicionales.. b: Deducción de Estrategia en un Restaurante No. Negocio no maneja precio de víveres No. Es importante hacer notas que si bien. Menús preparados que no se venden             Nuevas categorías de menús.1. No.  Programa ³menú preparado´. ³menús vendidos´. y para elevar el compromiso del personal se plantea la implementación de factores motivacionales eficaces y el ejercicio de un liderazgo ejemplar. No culto por ahorro: energía. teléfono No.. Servicios adicionales. Motivación y liderazgo. Refinar segmentación. Luego en relación da la mejora de atención. 5 M`s para asegurar sabor.. la misma que contribuye con la sub-meta financiera de ³elevar la productividad del personal´ y simultáneamente... Si.. Cinco competidores más en 2 últimos años No. Debido a que resulta imposible reducir los salarios. . agua. se adopta la decisión de incrementar la productividad del personal.. Compras vía coaliciones.. Rotación externa de cocineras. pero mal sabor lo impide ... Entrenamiento del personal. con el objetivo de ³aumentar la lealtad de los clientes´. algunos inductores estrategias son útiles en mas de una meta o perspectiva.3. para aumentar la lealtad de los clientes (perspectiva del cliente) y también como impulsor del nivel de compromiso del personal (perspectiva de aprendizaje y crecimiento). 90% clientes con menor poder de compra Si. En estos casos lo recomendable es situarlos donde tienen mas influencia. es conveniente ubicarlos en un solo lugar y luego afinarlo en le siguiente nivel.. mediante la asignación de nuevas tareas orientadas a mejorar el servicio al cliente. Normas por falta de habilidad de cocineros. Imposible bajar aun mas los salarios No. Pésima atención aleja a los clientes No.. Reclutar personal atento.

De allí que los indicadores dentro de esta perspectiva son. Por lo tanto. Estrategias e Inductores. menús vendidos´ Motivación y liderazgo. el margen neto. el margen operativo. o se asocian al ROE. vía coaliciones para comprar Reducir mermas. FINANCIERA CLIENTE cocina PROCESOS INTERNOS Entrega de menús Plan de cocina APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO . gasto e inventarios). En esta dirección se encaminaron la mayoría de las estrategias a inductores de actuación. Programa ³menús preparado. y es común que proceda de una misión que en la práctica es de tipo económica o lucrativa más que política. Reclutar personal atento. en esta parte hemos reservado para los acápites siguientes. al ROI. según perspectivas. inductores o estrategias e indicadores.2: Metas. el periodo de recupero de la inversión ± PRI. el encadenamiento de las metas. Entrenamiento de personal Rotación externa de cocineros Los ³cuellos de botella´ fueron la carencia de cocineros hábiles. la falta de una cultura por calidad en el servicio y la resistencia a la innovación para distinguirse de la competencia y para lograr clientes leales. los costos y al flujo monetario empresarial (ingresos. detrás de este punto de vista esta el hecho de si los propietarios o miembros del directorio de la organización. la utilidad antes de impuesto. recetas.1. son personas que actúan en representación de la sociedad. A su vez. el margen bruto. social o ecológica. al flujo de caja. la traducción de las estrategias e inductores en indicadores. Por el mayor y especificidad con que serán tratados. son de corte lucrativas o económicas.1 EN LA PERSPECTIVA FINANCIERA En esta perspectiva. Culto por la excelencia Asegurar sabor Mejorar atención Reducir menús no vendidos Elevar el nivel de compromiso y competencia Controlar 5 M`s. la utilidad neta. debe aclararse que una gran jugada significa tomar la delantera. una gran jugada viene después de una gran pausa para pensar. o si responden a interese individuales.1. Sin embargo. Distintividad frente a competidores Elevar productividad (servicios adicionales) Reducir costos. el valor económico agregado ± EVA.Cuadro 3. ser leal a clientes de clientes Servicio adicionales. Aumentar lealtad Cautivar. en un restaurante PERSPECTIVAS METAS ESTRATEGIAS / INDUCTORES Aumentar utilidad Nuevas estrategias de menús operativa Refinar segmentación. Por lo general. 3. la productividad.

y así sucesivamente. o según el planteamiento de Poster en la línea de liderazgo en costos o costos centrados. utilizando el modelo de Treacy y Wiersema.1. la intimidad con el cliente. cuyas estrategias. para efectos de lograr una consistencia efectiva entre los indicadores de las cuatro perspectivas del TGE. ¿Si en un barrio. Pero la gran diferencia se dará en el camino para alcanzar la meta trazada. con el riesgo de perder terreno. de acuerdo a determinada meta financiera. Aparentemente. a través de la ventaja competitiva de productividad superior o costo inferior. Por ejemplo. Pese a que no es lo mismo perseguir un aumento del ROE que incrementar la utilidad neta a aumentar el ROI (metas financieras). se darán las estrategias y las consiguientes metas e inductores en la perspectiva del cliente. podrán énfasis en una estrategia relacionada a la productividad o a la búsqueda de economías. A una acción corresponde una reacción. Decimos esto porque. para luego arribar. están en la posición de la excelencia operativa. Es decir. o ajustadas. en sentido amplio. el denominador a manejar es otro: el activo total. Asimismo. es en este nivel donde se tiene la oportunidad de ajusta las metas y las estrategias establecidas por la organización. sino para tomar la iniciativa. la velocidad en el servicio o la excelencia en la calidad del producto. En este caso. sino simplemente. sus competidores también desean reducir sus gastos y ampliar su cantidad de clientes. y es en esta perspectiva donde se empieza a buscar la efectividad. corresponde otra acción. de la cadena elaborada en el cuadro 3. en la perspectiva financiera. optar. y oros. . por lo general el diseño del Tablero de Gestión Estratégica es descendente y por lo tanto. ¿si la correspondencia empieza a reducir sus precios. es preciso evaluar si las metas serán realmente sensibles al movimiento de las estrategias e inductores. reaccionar inmediatamente. refleja la intención de extender la participación de mercado en un mercado amplio o reducido. en cambio para incrementar el ROE. lanzando promociones.no se trata de actuar rápido para ser el segundo. Abandone. para no quedarse atrás. actuando velozmente para estar a la par. podrían adoptar caminos totalmente distintos. si se empieza mal. y a una reacción. por hacer lo mismo. es con respecto a las estrategias formuladas. para subir el ROE. Algunos para subir el ROE.1.1. debe atacarse la utilidad neta y la estructura patrimonial. Repetimos: no estamos solos y no somos los únicos que pensamos y actuamos. desde el inicio del diseño del TGE. por lo tanto el criterio de la expectativas lineales esto es. tale como el de la innovación. en donde se presentan las mayores diferencias para el despliegue de la inductores e indicadores. si buen también interesa la utilidad neta. se terminara mal Entonces. el creer que se es el único que desea algo o quiere hacer algo. el numero de bodegueros se triplica. que consecuencias traerá? En ambos casos lo que se estaría haciendo no son grandes jugadas. Se puede deducir que se trata de un negocio. será una respuesta eficaz?. a la utilización de indicadores verdaderamente útiles. el uso conjunto de los inductores ³aumentar el volumen de ventas´ y ³elevar la productividad´. Usted no es el único que quiere subir sus ventas.

Cuadro 3. tal ratio puede haberse incrementado. si bien. El tema de la productividad merece una atención especial.1: Indicadores Financieros INDUCTORES Elevar la productividad de los equipos Elevar la productividad de Obtener. Debe ser medida en unidades físicas. es necesario atender las siguientes premisas: 1. al recurso o insumo elegido. deben estar directamente relacionado con las unidades de salida finales. 4. 2.1. las unidades monetarias. de donde las estradas (insumo) y las salidas (producto) son de tipo monetario.2. La productividad no es hermana de costo. la productividad como indicador será más efectiva. no resulte . la mano de obra un ROI anual cuatro puntos Mantener egresos de por encima del costo de efectivo en inversión capital Elevar volumen de ventas Reducir nivel de inventarios. la materia prima es mas importante que otros rubros. en proporción al costo total. Concebirla de esta manera. podría pensarse que se ha sido mas eficiente. A mayor relación causa-efecto entre la cantidad de recurso y la cantidad de resultados.000) y al cabo de determinado tiempo. Por ejemplo. En el cuadro 3.hombre Variación del egreso de efectivo en inversión Toneladas vendidas Días promedio de inventario.5 (5. si se incrementara a 8. Si utilizamos como medidas de calculo de la productividad ³producto/MOD´. o a la inversa. Los indicadores intermedios de productividad. sino porque el precio de cada tonelada vendida aumentó. el índice seria de 7. 3.1. como el caso de granos seleccionados. excepto en el sector financiero. y específicamente para que se constituya en un instrumento útil del Tablero de Gestión Estratégica. De esta forma se logra que el aumento de la productividad en un eslabón.400. Así se asegura una clara dependencia de los resultados. no porque un rubro de costo sea importante respecto al costo total del negocio. dentro del 4 años. es entonces relevante como para incluirlo obligatoriamente en el denominado de la productividad. se convierte en aumento de la productividad en toda la cadena.1.1. Para que este facto se convierta en una herramienta poderosa de la medición y catapulta de la competitividad. esto es. será muy ventajoso.000/720. Sin embargo. en lo que concierne a la unidad estratégica de hospitalización de un establecimiento de salud. pueda que se trate de un recurso difícilmente reducible. y por tanto. utilizar la productividad ³paciente por hora-hombre´ en el área de admisión y ³pacientes por medico´ en el área de consulta medica. no por un mayor rendimiento de la MOD. sino su ³prima-hermana´. METAS INDICADORES Toneladas por horamaquina Tonelada por hora. evitara el error de creer que un amiento del productividad significa una reducción del costo.0.

Efecto importante entre el monto de colocaciones y la cantidad de personas? ¿No seria mejor recurrir al uso del indicador ³dólares de colocaciones por minuto de publicidad´? De manera similar. se presentan las siguientes dudas: ¿será mas efectivo utilizar ³unidades de sándwiches por hora-hombre.00 UNID PRODUCTIVIDAD /AÑO 3.00 Envase 37.00 Depreciación maquina y equipo 120.000. en el sector de la comidas rápidas.00 480.00 Energía eléctrica 23.00 Materia Prima (MP) 675.000.600.00 0.1.000.00 Insumos 108. debe adoptarse en circunstancias muy especiales.00 300. Sobre esto.303. quisiéramos plantear las siguientes interrogantes: ¿existen una relación causa.800. si en este caso se hubiera decidido controlar la productividad ³toneladas/H-H´.00 Petróleo 7.2000 10. T Kg Kg Kw-H Galón Persona Producción (salida) 5.1. Cuadro 3. ³unidades de sándwiches por gramo de carne´.2: Calculo de la Productividad en una Empresa Industrial SALIDAS/ENTRADAS USS/AÑO UNIDAD T H-H H-Maq.500.0033 1. o en otras situaciones. cuando por decisión propia se ha decidido enfocarse o atrincherarse y al mismo tiempo hacerse mas fuerte.000.00 Mano de obra indirecta 112.2222 15. . Los informes de la Asociación de Bancos del Perú muestran estos datos periódicas y comparativamente. o el de ³unidades de sándwiches por kilo de carbón´? Preferimos«. Finalmente.000.00 2.00 0. ¿es posible reducir las horas hombres de forma que incremente las toneladas producidas? o ¿es posible logra que una reducción dramática de las horas hombres.00 Mano de obra directa (MOD) 720. es frecuente la medición dela productividad ³monto de colocaciones por persona´.000.400.000. disminuya en una pequeñísima porción la cantidad de toneladas producidas?.143. mejor ahí lo dejamos para que usted lo resuelva.500.muy primordial para ser inducido en el denominador de la productividad a gestionar. ¿es posible que la hora hombre se incrementen y ellos genere un aumento mayor de las toneladas producidas?.2222 13.00 0.000.00 0.000.2778 3.00 0. tales como: contracción del mercado: ultra-fragmentación del sector ingreso al ciclo de vida de saturación o declinación del producto.500.350. ³unidades de sándwiches por unidades de pan´ ³unidades de sándwiches por kilos de tomate´. en las cuales esta alternativa resulta consistente.8333 10.0063 900. Esta ultima opción bajar el denominador en mucha mayor proporción que la reducción del numerador. las preguntas cruciales para evaluar su efectividad serán: ¿es posible que las horas hombres se mantengan y al mismo tiempo se eleve las toneladas producidas?.00 0.0000 En el sector bancario.

De igual modo.2.efecto.2. inductores e indicadores establecidos en la perspectiva financiera. se muestran. Por el contrario ocurren caso. la misma que de manera obvia es coherente con cualquier meta financiera. a seleccionar los indicadores. La primera exigencia es. podría continuar inmediatamente con el detalle de los factores involucrado en lo que en la práctica significa ³unidad familiar´ y luego establecer las estrategias e inductores y sobre estas ultimas. una organización social orientada a las familias. la misión es tan precisa. ³tiempo de vida del producto´. una mejora en la calidad o una reducción en las promesas incumplidas. Como lo dijéramos en los apartados anteriores. que evite que los encargados de diseñar el Tablero de Gestión Estratégica digan ¿pero. establecidos en las perspectivas financieras. como el de una clínica estatal.2. se buscan en respuesta a dos requerimientos. es frecuente la dependencia entre inductores y por consiguiente. cumple esta etapa.1. y por ende se transforma en le objetivo primario o inicial del Tablero de Gestión Estratégica. que ya no necesita detallarse. cuya misión fuera ³contribuir con la unidad familiar´.3. EN LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE Dentro de esta perspectiva. y al mismo tiempo. se continúa con la determinación de los inductores e indicadores.1. Luego. descender las estrategias e inductores y complementar los indicadores. y el segundo requisito es satisfacer las metas. que perseguimos en atención de nuestro clientes? Una organización lucrativa o privada. evidentemente se necesita expresarla mas cerca de las aspiraciones de los clientes. la meta ³aumentar en 15% de índice de satisfacción de nuestro cliente. aumenta la fidelidad de los clientes.1. inductores e indicadores. Debemos poner acento en que se trata de atender lo que el cliente dice. de su misión o de su finalidad establecida legalmente. realizando un análisis causas. inductores e indicadores se eligen básicamente en función de las exigencias nucleares de los clientes. dentro de esta perspectiva. y no dice.1. mediante la satisfacción delas necesidades y expectativas de los cliente. en lugar de la perspectiva financiera. que quiere. los intereses claves de los clientes. y no lo que a nosotros nos parece. las metas. buscando la consistencia y el impulso de las metas. Suponiendo que esta perspectiva estuviera considerada como primer estamento del TGE. Una organización no lucrativa partirá del desagregado o precisión de su razón de ser. En el cuadro 3. cuya misión es ³somos una institución publica. entre los indicadores. Por ejemplo. en el que. En el cuadro 3. pues por ejemplo. . ³porcentaje del cliente que sigue comprando´ a pesar que se han deducido de diferentes inductores. los indicadores ³costo de producto para el cliente´. se observa la relación causa-efecto entre todos los inductores. que brinda servicios de salud altamente complejos a la población infantil´.1. las metas. en un plazo de 3 años´. En algunos casos. todos ellos miden el nivel de fidelidad y de rentabilidad del clientes.

Costo de producto para el cliente Tiempo de vida del producto Porcentaje de promesas incumplidas Aumentar el 15% al índice de satisfacción de nuestros clientes. inductores e indicadores dentro de esta perspectiva. productos sustitutos o porque el producto del sector ya ingreso a su fase de saturación y declinación.1.1. fidelidad. debido a la aparición de productos desplazadores. 3. En esta perspectiva.1. ocurre con los inductores y estrategias respecto a los indicadores. Que un negocio tenga mes a mes perdida de clientes. posicionamiento. reside en el descubrimiento de los atributos y características de calidad exigidos por los clientes.1. el inductor ³aumentar la fidelidad de los clientes´. captación o participación de mercado. serán el resultado del control de la capacidad de 4 proceso: producción. Porcentaje de clientes que siguen comprando. pues ello podría estar ocurriendo con todo los competidores directos.3. La clave para las mediciones de estas dimensiones. hasta su destino final. Por ejemplo.3. no necesariamente señala que la fidelidad de sus clientes ha descendido. las metas.Así como una meta es explicada por más de un inductor o estrategia.2. dentro de la satisfacción de los clientes. en los cuadros 3. . están ligados a la satisfacción. retención. de la misma manera. se busca después de realizar la tarea de identificar los procesos claves internos que son el soporte o la fuente de los indicadores seleccionados en las dos perspectivas anteriores. evolución de las ventas del sector y rentabilidad de clientes. en un plazo de 3 años. A mayor traslape. logística y aseguramiento de la calidad. se detectaran atributos que van desde la funcionalidad y seguridad hasta el costo del producto cuando esta en la manos del cliente.2. EN LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS La conexión de las metas. Por ejemplo. mayor duplicidad de esfuerzos en el control y mayor inequidad y confusión en la aplicación de los incentivos. Lo medular aquí es lograr que ambos indicadores se complementen y no se traslapen.3.1: Indicadores en realicen a clientes METAS INDUCTORES Incrementar la fidelidad de los clientes Aumentar el nivel de retención de clientes Aumentar la rentabilidad de los clientes Mejorar la calidad del producto Reducir las promesas incumplidas INDICADORES Crecimiento de clientes actuales. Cuadro 3. Por ejemplo.1 y 3. inductores e indicadores. se observa que los 5 indicadores financieros y los 5 indicadores elegidos en la perspectiva del cliente. puede ser medido a través de los indicadores ³variación de la cantidad de clientes actuales´ y ³variación de la cantidad de clientes del sector´.

1: Relación entre la perspectiva financiera y procesos Internos claves. y para alcanzar este objetivo.3. se mide. En este modelo. si se controlan estos inductores y se logran estas sub-metas. han sido identificados. los desperdicios y los procesos.1. en cada uno de estos se establecen sus metas particulares. se requiere reducir los costos fijos. Por ejemplo. se obtendrá un proceso capaz de reducir el costo total unitario de producción.3. que aparece en el cuadro 3. la elección de los indicadores resulta por demás sencillas. Es decir.3. La detección de los proceso claves internos se hace sobre el diseño del flujo de todas las actividades de la unidad estratégica.3. el mismo que usualmente se inicia con la identificación del cliente y la determinación de su necesidades y expectativas o . PROCESOS CLAVES INTERNOS Aseguramiento de la calidad Aseguramiento de la calidad Producción Producción Aseguramiento de la calidad Aumentar el 15% el índice de satisfacción de nuestro clientes. en un plazo de 3 años Luego de los proceso claves internos. la capacidad del proceso de producción. se realiza el trabajo de determinar sus respectivos inductores e indicadores. respondiendo a las preguntas ¿Cómo lograr y que controlar en le proceso ³X´ para que resalte capaz de cumplir con su meta?. un ROI anual cuatro puntos por encima del costo de capital Cuadro 3.3.1.1. Costo del producto para el cliente Tiempo de vida producto Porcentaje de promesas incumplidas.2: Relación entre la perspectiva de clientes y Procesos internos claves METAS INDICADORES Crecimiento de clientes actuales Porcentaje de clientes que siguen comprando. Finalmente. METAS INDICADORES Toneladas por horamaquina Toneladas por horahombre Variación de egreso en efectivo de inversión Toneladas vendidas Días promedio de inventario PROCESOS CLAVES INTERNOS Producción Producción Producción posicionamiento Logística Obtener. según se logre la meta de ³reducir en un plazo de 2 años. dentro 4 años. en 20% el costo total unitario de producción´.

3. devoluciones. y culmina. debe procederse por le desmenuce de casa aspecto. canjes. Similar que la perspectiva del cliente. Porcentaje de desperdicios Porcentajes de reprocesos Porcentajes de accidentes Amplitud o rango de los limites de control Tiempo promedio de paradas. en esta parte corresponde complementarlo o especificarlo.1. La velocidad. evaluación. de igual modo. la calidad involucra el nivel de productos defectuosos.innovación respecto a la satisfacción de estás. que el 98% de los procesos sean capaces (en proceso de aseguramiento de la calidad) INDUCTORES Mantener en nivel de costos fijos Reducir los desperdicios Reducir los reprocesos Reducir la frecuencia de accidentes. costo y velocidad en toda la cadena de negocios. Por su parte los costos pueden desagregarse por procesos (uno de ellos puede ser el costo de rediseño).4 EN LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO El cimiento de Tablero de Gestión Estratégica. el requisito fundamental es la satisfacción de los clientes. si este indicador ya fue tratado en el nivel de la perspectiva financiera. costo). en 20% de costo total unitario de producción (en proceso de producción) Lograr en un plazo de tres años. inversión en investigación y desarrollo. En el caso de organizaciones lucrativas. para .1. alrededor de la calidad. productividad. En lo que concierne a la productividad.3. la velocidad productiva. comprende el tiempo de desarrollo de productos la oportunidad en la entrega. con el servicio posventa. Las metas. servicios. Cuadro 3. la velocidad de respuesta a un pedido del cliente. se construye desde el punto de vista de quienes van ha mover los proceso internos y van a lograr que estos sean capaces cumpliendo con su metas financieras y en relación a los clientes. entre otras actividades. los desperdicios. visitas periódicas a los clientes asesoría técnica. etc. Reducir tolerancia de especificaciones de materias primas Reducir las paradas de máquinas INDICADORES Variación de los costos fijos. discriminarse según sean variables o fijos o cualquier clasificación que se crea conveniente. y para la satisfacción de los clientes la condición es tener proceso bajo control. para logara proceso capaces. si para llegar al ROE buscado. También puede incluir la cuantificación control de los costos de la calidad: de prevención. de fallas internas y fallas externas.3: Indicadores de Procesos Internos METAS Reducir en un plazo de 2 años. inductores e indicadores se establecen con frecuencia. El servicio posventa entraña tomar en cuenta la garantía (tiempo. los reprocesos y las devoluciones por mala calidad. Por ejemplo.

cuanto facilitan la mejora de la calidad de las decisiones. En este nivel. comprometido. y . acorde con la misión. desarrollado y productivo. mediante estas dos dimensiones. En el nivel se requiere abordar los problemas relacionados a: a. cuan útiles son. Las formas y sistemas de comunicación e información exigidas por el nuevo sistema de gestión. b. consistentes con la meta de logra que le persona entregue lo mejor de si. se inicia desde el momento de precisarlos indicadores y luego sus respectivas unidades de medida. y comunicado y se le provea de las tecnologías necesarias para hacer cada vez mejor sus trabajo. correspondiente a esta perspectiva. La dotación de equipos. Por ejemplo. del convencimiento consciente de que los que se hace beneficia individual y colectivamente. maquinas e infraestructura. de una visión compartida y metas comunes. en cuanto a la velocidad. las metas y las estrategias. este satisfecho motivado. d. involucra la evaluación de su radio de acción. imprescindibles para alcanzar los desafíos planteados. premios y castigos con equidad.1.satisfacer al cliente y para. maquinas e infraestructura. Asimismo. eficacia y eficiencia general del sistema de comunicación y de información. alcanzar las metras financieras. La dificultad para completar los componentes del Tablero de Gestión Estratégica. cuan preciso son. La obtención de la confianza y el compromiso consciente de las personas respecto a la estrategia. de la implantación de políticas ganar ± ganar. será resultado de la búsqueda de una causa superior. capacitado. si es eficiente y eficaz en la labor de medir la retención y los indicadores de satisfacción de los cliente externos y en la estimación del desempeño de los proceso internos.4. debe ponderarse la distancia existente entre la organización y la competencia. en el cuadro 3. La necesidad de contar con un personal debidamente seleccionado. Las capacidades del sistema de comunicación y de información de la organización o unidad estratégica. de compartir responsabilidades. a la cultura y a la forma de gestionar las estrategias. del hecho de cumplir con lo que se promete: de la practica de lo que se pregona: de la comunicación permanente de una probada lealtad mutua entre los directivos y el personal.1 se muestra como meta el aumento de la satisfacción del personal. c. es indispensable que el personal sea competente. si llega a los clientes de forma personalizada o masiva. reflejara si realmente los directivos están comprometidos con el proceso de implantación del TGE. la mayoría de metas e inductores son de tipo cualitativo mas que cuantitativo. y de colocar el centro de las decisiones. Comprende el calculo de cuan disponibles están sus resultados. cuan costoso son y cuanto sirve para mantener un contacto distintivo y eficaz con los clientes. los intereses del personal. la confianza y el compromiso de todos. El nivel de dotación de equipos. como por ejemplo.

habrá que evaluar el indicador ³tiempo de permanencia en el puesto´ mide realmente la rotación interna y si es suficiente para ello. resolver las preguntas ¿Cómo medir. Creemos que las reales bases de diferenciación estratégicas se reflejan a nivel de los indicadores que se gestionaran.2. todas las perspectivas y sus indicadores estén . con el propósito fundamental de estas: crear o desarrollar ventajas competitivas sostenibles y distintivas. en el cuadro referido anteriormente. es que cada perspectiva sea consistente internamente y que la vez. Elevar la cantidad de sugerencias puestas en práctica Aplicar la negociación ganar ± ganar Aumentar el nivel de participación en las decisiones Elevar el nivel de competitividad personal. ayuda mucho. Alguien que ha adoptado la estrategia de liderazgo en costos necesita medir la participación de mercado. ahora nos toca ver el bosque.1. 3. Relación bono Repartidos / ahorros Obtenidos Frecuencia de reuniones por área.4.1: indicadores de aprendizaje y crecimiento METAS INDUCTORES Reducir la rotación interna. serán los mismos que en la posición de diferenciación o de costos centrados?. mide el nivel de participación en las decisiones. Por ello. pero para el caso de las alternativas de costos centrando. en 20% el nivel de satisfacción de nuestro personal. debemos cuestionar y solucionar si el indicador ³frecuencia de reuniones para área´. INDICADORES Tiempo de permanencia en el puesto Sugerencias promedio por área. 3. De los que trata aquí. serán realmente eficaces o tendrán la misma prioridad?. igualmente. en todo caso ¿si fueran los mismos. En los apartados anteriores del presente capitulo. CONSISTENCIA DE LOS INDICADORES DEL TABLERO DE GESTION ESTRATEGICA ¿Los indicadores a ser empleados en la estrategia en liderazgo en cotos. son difícilmente medibles.como inductores se menciona la rotación interna. Horas de capacidad Aumentar en el plazo de dos años. entraña ser analizado de manera integra para que sea filtrado y afinado en función de su coherencia con las estrategias y principalmente. ¿cuan disimiles serán los indicadores a manejarse en la estrategia de guerra ofensiva?. en el cometido de hallar los indicadores y especialmente sus unidades de medida. puede ser vital. hemos observado los arboles. el nivel de participación. son fácilmente entendibles. percibidas y valoradas por los clientes. que si bien. entre otros. por ejemplo la ³rotación interna´ o el ³nivel de participación´ estos medidores so suficientes y objetivos? Por ejemplo. es que el Tablero de Gestión estratégica.

en el nivel más alto del TGE. las desigualdades se hacen más notables. tengamos presente siempre que el objeto o razón de ser del TGE. Si sucede lo contrario en las perspectivas subsecuentes.1: Consistencia de los Indicadores del TGE PERSPECTIVA FINANCIERA ESTRATEGIA / INDICADORES NOVEDADES ECONOMIA INTIMIDAD ROE. ROI. PRI unitario clientes Volumen de Cuota de mercado Cuotas por nicho compra nuevo producto Rentabilidad del Queja de clientes Crecimientos producto para el clientes actuales cliente Innovación Marketing masivo Marketing une to (desarrollo de one Productos) Logística Producción o Flexibilización actividad mas operativa costosa Horas de Horas de Horas de entrenamiento en capacidad en entrenamiento en destrezas creativas productividad. Normalmente.2. Debe valorarse si las partes del TEG están conectadas e integradas y si todas se orientan a las metas y estrategias acordadas. donde nos damos cuenta de los semejanza o desigualdad de una posición estratégica y otra. etc. se apunte hacia blancos visibles y atractivos a todos. pregúntese ¿tales indicadores nos permitirán medir la eficacia de las estrategias? Es un esta parte. etc. ROI.2. ROE. ROI. Pero conforme se desciende.enlazados con las estrategias planteadas. 3. EVA. ROI y EVA en cualquier de las posiciones estratégica consideradas allí. con respecto a las estrategias. etc. calidad de servicio Utilidad por Permanencia del Nivel de iniciativas de personal en la satisfacción del ejecutadas. Por ejemplo. en el cuadro 3. Costo de Costo total Utilidad por obsolescencia. EVA.1. debe evaluarse cuan alineados y cuan enfocados están los indicadores seleccionados en cada perspectiva. se nota las repetición de los indicadores ROE. después de elegir los indicadores en cada una de las perspectivas. CLIENTE PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO . Con esto se conseguirá que los recursos y esfuerzos se unan por un lenguaje común y entendible por todos y simultáneamente. no se notan las diferencias de los indicadores utilizados para una estrategia u otra. Específicamente. ROE. empresa personal. EVA.

El ³cuello de los cuellos de botella´. 1. 8. es aquel factor que mueve. los inductores y los indicadores. Mientras mas desciende la estrategia. es preciso evaluar si las metas están claramente ««««« 5. no ocurre lo mismo con los inductores y estrategias respecto a los indicadores 2. Cero punto por una respuesta en blanco y -0. donde las entradas y las salidas son de tipo monetario. 9. y no dice. El cimiento del Tablero de Gestión Estratégica. 3. que quiere. debemos poner acento en que se trata de atender lo que el cliente dice. ya sea hacia arriba o hacia abajo. De darse el caso que algunos inductores o estrategias son útiles en más de una meta o perspectiva. En el trabajo de encadenar las metas. a todos o a los factores causales claves implicados en un resultado determinado. Luego confronte sus respuestas con el solucionario y califíquese a razón de 1 punto por cada respuesta correcta. serán los mismos que los utilizados en la posición de guerra de flanqueo. PREGUNTAS DE REPASO DEL CAPITULO III Escriba una ³V´ si es verdadero o una ³F´ si es falso. en las siguientes expresiones. Una delas premisas para que la productividad se convierta en una herramienta poderosa de la medición y catapulta de la competitividad. 7.25 por cada respuesta incorrecta.3. excepto en el sector financiero. . más operativa y específica se vuelve. 4. 6. esta representado por el cuadro de mando construido en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Los indicadores a ser empleados en la estrategia en guerra defensiva. 10. es primordial que la cantidad de indicadores sea lo suficiente como para comprometer a todas las unidades orgánicas de la organización. Si bien la meta es explicada por mas de un inductor o estrategias. es conveniente ubicarlos repetidamente. Para efecto de lograr una consistencia efectiva entre los indicadores de las cuatro perspectivas del TGE. es que debe ser medida en unidades físicas. y no lo que a nosotros nos parece.3. En la perspectiva del cliente.

aplicar. la frecuencia de medición. nuevamente volvió a perder dinero en el año 1996 (ver cuadro 4. A continuación describiremos como se elaboro el Tablero de Gestión Estratégica de la empresa ³Nutritious Food´.1 y 4. aprender´. Empresa dedicada ala producción y comercialización de cereales y le legumbres molidas. tal y como fue. En este capitulo. expondremos el ambiente interno de la empresa ³Nutritious Food´. comentaremos paso a paso. La empresa.4. Nutritiuos Food contaba con 60 empleados y 350 obreros y estaba ubicada en uno de los distritos mas populosos de Lima. mediante el desarrollo de este capitulo.CAPITULO IV CONSTRUCCION ILUSTRATIVA DEL TABLERO DE GESTION ESTRATEGICA No hay mejor manera de enseñar a construir. como resultados de no haber actuado oportunamente y principalmente porque carecía de un sistema de . la empresa tuvo problemas relacionados al manejo inconsistente de los fondos.1. Dice una sentencia ³antes de enseñar.EXPOSICION DEL CASO ³NUTRITIOUS FOOD´ Era la mediados del año 1997 y Pablo Ibarra. En los capítulos 2 y 3 . y antes de aplicar. estamos continuando con la explicación de las etapas mostradas en el grafico 1. pese a que en el año 1995 logro obtener utilidades.1. aquí veremos las actividades 8 y 9 y finalmente en el capitulo 8 desarrollaremos las dos ultimas etapas. el verificador. es decir. supliendo la explicación de las fases concernientes a: señalar las unidades de medida. el patrón de comparación y la designación de los responsables de cada indicadores. la elaboración del sistema de indicadores y de incentivos. como se decidió adoptar en esta.1. Gerente general del Nutritious Food. desaciertos y vacios.2). Conforme se deduce de los cuadros 4.2. con sus aciertos. después de tener a diciembre de 1994. estaba preocupado por salir de sus problemas de liquidez y rentabilidad. Con el objetivo de evitar ser repetitivos en las explicaciones el proceso de implantación del TGE. habíamos visto lo relacionado a los 7 primeros pasos del proceso de implantación del TGE.1 y por ende. el medio de verificación. 4.8 millones de dólares. el TGE como sistema de Gestión. que presentar algo aplicado y previamente aprendido. y luego. pérdidas acumuladas de 1. así como la fase de fijar las metas especificas respecto a cada indicador y el diseño del sistema de incentivos.1.

s dieron cuenta que el Hoshin Kanri utilizado para descender y subdividir las metas y estrategias hasta llegar la los niveles operativos requería de mecanismos del control y de marcadores que permitieron mover y enrumbar a todo el personal hacia lo que se quería en largo plazo. No podemos seguir en esta situación´. Esta medida. pregunta: ¿Por qué estamos vendiendo mas . En la primera reunión del Equipo Estratégico el Sr. Utilizaba como herramientas de control. Había implementada un Manual de Análisis de peligros y Puntos de Control Criticos ± HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Peints) así como un Plan Global de Producción ERP 2000 y las Normas ISO9000. se dice ¡falta algo más! Añadía: ³No entiendo por que a pesar de contar con estas herramientas. los programas comparativos de producción y ventas y los análisis financieros semestrales. delineando en este las metas para el año 2002 y las estrategias para alcanzarlas. tengamos resultados oscilantes. a inicios del año 1996. principalmente. en el años 1995. acompañada de una mejora en las cobranzas y el mayor endeudamiento a corto plazo se orientaron. dinámico y pro-activo. Estaba 93% dolarizada y tenia sus cuentas por cobrar compuesta por 94% en dólares y luego en el año 1996. el porcentaje e las cuentas por cobrar en dólares se redujo al 58%. Después de dos mese culminan el plan. acordaron realizar un aporte de capital superior a 12 millones de dólares. en la empresa se había realizado un ejercicio de Hoshin Kanri. los presupuestos mensuales. a reducir la deuda de largo plazo y el cumplimiento de las obligaciones con los proveedores de materiales directos. las cuentas por pagar a proveedores de Nutritious Food. Luego. desarrollo de nuevos productos y con el objetivo de obtener mejores precios en las materias primas e insumos así como mayor poder de negociación. En respuesta. Sin embargo. Nos recuperamos en el año 1995 y volvimos a caer en 1996´. Asimismo. Ibarra. Los accionistas.gestión estratégico y operativo. decide conformar el Equipo Estratégico de la empresa y en agosto de 1997 iniciaron la elaboración del Plan Estratégico. es decir se hizo ultra sensible a la amenaza de la variación del tipo de cambio. si bien la composición de las cuentas por pagar se mantuvo. tiempo después los gerentes de Nutritious Food. entusiasmados con las estrategias formuladas a mediados del año 1995. respecto a ampliación de gama. dice: ³tenemos que hacer algo trascendental y ya. El Sr. Ibarra. su gran visión del negocio y su espíritu innovador lo llevo a plantearse las siguientes preguntas ¿Cómo parar las perdidas y evitar caer en nuevos entrampamientos? Y ¿cómo enfrentar eficazmente el futuro?. dirigiéndose a sus gerentes. Nutritious Food. Por ejemplo.

5 millones (algo mas de 30% de la venta total) y el Negocio es Alimentos para el Desayuno. se trazaron metas y estrategias para sus dos unidades estratégicas: Alimentos para el Desayuno y Legumbres molidas. En cambio.5 millones. luego de recibir una copia del Plan Estratégico. el Negocio de Alimento para el Desayuno. En el desarrollo de esta disciplina se encontró una duda: ¿por donde empezar?. ¿ha sido positivo ampliar nuestra gama de 10 productos en el año 1994 al 15 en el año 1996?. el Sr. El Sr. para cada una de las unidades estrategia (ver los cuadro 4. se dirige al Sr.toneladas y estamos facturando menos?. Por separado. Ibarra pregunto a su Equipo : ¿es mejor partir por los marcadores financieros o por los indicadores relacionados a los clientes?. para ese mismo año. En el año 1996.6 millones. El Sr. el negocio de Legumbres molida Facturo US$ 29. Ibarra y le pregunta ¿Quién le hará seguimiento a esto?. sino que se constituya en un mercado de lo que podríamos obtención el Futuro´ El Equipo Estratega se volvió a reunir. Para efectos de operativizar el Plan. Remarca: ³¡Necesitamos un Tablero de Gestión Estratégica! Necesitamos un Cuadro de Mando integral que no solo nos sirva para medirlo de a tras. a pesar de la madurez del sector en el que se desarrolla el negocio de Alimentos para el Desayuno.5 millones. si bien era masivo. se formulo un programa de acción de los primeros 12 meses.4 ±b y 4-1-4 c. se trazo lograr una utilidad antes de impuesto de US$ 4. Mark Tejada. Augusto Castillo . El Tablero de Gestión Estratégica tomo como punto de partida la meta general de la empresa. que sintetiza las metas y estrategias planteadas en cada unidad estratégica). le responde ³Quiero agregar una pregunta mas: ¿Cómo nos daremos cuenta que el camino adoptado y los resultados alcanzados nos irán señalando lo que nos espera mas adelante?. Luego los Gerentes de Negocios. procedieron a elaborar sus respectivos Tableros de Gestión Estratégicas. su mercado más importante era Lima y Callao y contaba con 10 presentaciones. descrita como ³obtener para el año 2002. una utilidad antes de impuestos de 12 millones de dólares´ y luego esta se dividió en las metas enunciadas anteriormente. Las metas eran desafiantes. cerca de US$67. objetivos que implicaba duplicar la facturación en este negocio.1. se planteo incrementar sus ventas en 50% y obtener una utilidad antes de impuesto de US$ 7. El Negocio de Legumbres Molidas se había enfocado en los estratos ³A´ y ³B´ de Lima y contaba con 5 presentaciones. y de igual modo. El Gerente de operaciones. Los señores Lorenzo Casto y Fernando fuentes. acordaron capacitarse en el tema del Tablero de Gestión Estratégica y un mes mas tarde establecieron los indicadores que le iban a permitir implantar y gestionar las estrategias planteadas. Ibarra. ¿cada que tiempo lo ajustaremos? y ¿Cómo vamos a medir lo que vayamos obtenido?. pues para el año 2002 de la unidad estratégica de legumbres Molidas.

Gerente de Administración y finanzas y miembro del Equipo Estratégico. le increpa diciéndole ¿Qué quiere decir con eso?. El ejecutivo le responde:¡la meta es ganar dinero ahora y siempre!. le dice: ¡Sr. Ibarra: ¿pero. Ibarra. no se olvide de lo que recomienda Eliyaju Goldratt!. Ibarra. pregunta al Sr. Angel Agarna. responde ¿de que sirve que establezcamos como indicador el robo el flujo de efectivo. De esta manera se plantean los objetivos financieros y sus correspondientes indicadores. . Esta le repregunta ¿ y que dice?. Ricardo Rubiños. como lo vamos hacer efectivo?. El Sr. Gerente de logística. ¡se claro por favor!. sino fija?.

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