Modelo Lean Manufacturing de mejora de procesos para

lograr el cumplimiento del programa de producción

de una empresa dedicada a la fabricación de muebles

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Paredes Casado, Miguel Angel; Villa Castro, José Manuel

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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NonCommercial-ShareAlike 4.0 International

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 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Modelo Lean Manufacturing de mejora de procesos para lograr el

cumplimiento del programa de producción de una empresa dedicada a la

fabricación de muebles

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial

AUTORES

Paredes Casado, Miguel Angel ( 0000-0002-5079-1299)

Villa Castro, José Manuel ( 0000-0002-9054-6327)

ASESOR

Nuñez Ponce, Victor Hugo ( 0000-0002-1610-2533)

Lima, 27 de agosto de 2020

 RESUMEN

En la actualidad, cada vez es mayor la cantidad de personas que opta por alquilar o comprar
una vivienda. Junto a esa demanda, se activa el sector mobiliario, el cual es requerido para
que gracias a la oferta de sus productos puedan equipar este nuevo espacio. La empresa
Decorec SAC se encarga de la fabricación de sillas, muebles, sofás entre otros productos para
el hogar, y totalmente personalizados. Actualmente, presenta diversos inconvenientes con los
cumplimientos del programa de producción en los tiempos establecidos, que se reflejan en
entregas tardías al cliente, generando penalidades y la utilización de recursos extras.

El presente proyecto muestra que el modelo de propuesta de mejora basado en la metodología

Lean Manufacturing, es capaz de revertir la situación actual. La metodología inicia con el
diagnóstico VSM (Value Stream Mapping) con el fin de encontrar el proceso cuello de
botella de la situación actual, para ello nos apoyamos en la toma de tiempos de cada proceso
relacionado al producto en evaluación. Con el cuello de botella detectado y el análisis del
problema, se establece el procedimiento a seguir para lograr la solución. Las etapas de la
propuesta de mejora están definidas por: Selección de nuevo proveedor de materia prima,
Formación en Lean Manufacturing, Balance de Línea, Aplicación de Sistema 5s,
Implementación Andon, Implementación Poka Yoke, Implementación de Priorización de
Pedidos y Optimización del Uso de Materia Prima. La metodología fue validada en una
simulación empleando el Software Arena. Y gracias a los resultados se pudo comprobar
importantes ahorros en tiempos, costos y disminuciones en los envíos tardíos hacia los
clientes, además de lograrse la implementación de buenas prácticas en la gestión de los
procesos de la empresa.

Palabras clave: Lean Manufacturing; VSM; Producción personalizada; Simulación

I
 ABSTRACT

Today, more and more people are choosing to rent or buy a home. Along with this demand,
the furniture sector is activated, which is required to equip this new space thanks to the supply
of their products. The company Decorec SAC manufactures chairs, furniture and sofas,
among other products for the home, which are totally personalized. Currently, it has several
disadvantages with the fulfillment of the production program in the established times, which
are reflected in late deliveries to the customer, generating penalties and the use of extra
resources.

This project shows that the improvement proposal model based on the Lean Manufacturing
methodology is capable of reversing the current situation. The methodology starts with the
VSM (Value Stream Mapping) diagnosis in order to find the bottleneck process of the current
situation. To do this, we rely on the timing of each process related to the product under
evaluation. With the bottleneck detected and the analysis of the problem, the procedure to be
followed to achieve the solution is established. The stages of the improvement proposal are
defined by: Selection of new raw material supplier, Training in Lean Manufacturing, Line
Balance, Application of 5s System, Andon Implementation, Poka Yoke Implementation,
Implementation of Order Prioritization and Optimization of Raw Material Use. The
methodology was validated in a simulation using Arena Software. And thanks to the results,
it was possible to verify important savings in time, costs and decreases in late shipments to
customers, in addition to achieving the implementation of good practices in the management
of business processes.

Keywords: Lean Manufacturing; VSM; Custom Production; Simulation

II
 TABLA DE CONTENIDOS

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... XIV

CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO .................................................................................. 1

1.1. Antecedentes ........................................................................................................... 1

1.2. Metodologías, herramientas y filosofías ................................................................. 2
1.2.1. Sistemas de producción .................................................................................. 2
1.2.1.1. Producción a pedido ................................................................................... 3
1.2.1.2. ETO (Engineering to order) ........................................................................ 4
1.2.1.3. MTO (Make to order) ................................................................................. 4
1.2.1.4. Línea de ensamble ...................................................................................... 5
1.2.1.5. ATO (Assemble to order) ........................................................................... 5
1.2.1.6. Cuadro comparativo de los sistemas presentados....................................... 6
1.2.2. Estudio de tiempos ......................................................................................... 7
1.2.3. Filosofía Lean ................................................................................................. 9
1.2.3.1. Principios de la filosofía lean ................................................................... 10
1.2.3.2. Desperdicios ............................................................................................. 10
1.2.3.3. Herramientas de Lean Manufacturing ...................................................... 11
1.2.3.3.1. Sistema 5s ................................................................................................................................. 12
1.2.3.3.2. Balance de Línea ....................................................................................................................... 12
1.2.3.3.3. Poka Yoke.................................................................................................................................. 13
1.2.3.3.4. Andon........................................................................................................................................ 14
1.2.3.3.5. SMED......................................................................................................................................... 14
1.2.3.3.6. TPM ........................................................................................................................................... 15

1.2.4. Simulación de Sistemas ................................................................................ 15

1.2.4.1. Simulación Discreta .................................................................................. 16
1.3. Casos de Éxito ...................................................................................................... 16
1.3.1. Caso 1: Estrategia Operativa basada en Lean Manufacturing para optimizar
los procesos productivos en la elaboración de muebles en Fabricaciones Leoncito
Chiclayo 16
1.3.2. Caso 2: From IKEA Model to the Lean Construction Concept: A Solution to
Implementation ............................................................................................................. 18

III
 1.3.3. Caso 3: World class manufacturing in micro manufactures of handmade
wooden furniture industry in Puntalarga-Colombia ..................................................... 21
1.3.4. Caso 4: The Furniture Foothills and the Spatial Fix..................................... 22
1.3.5. Caso 5: Lean Six Sigma en pequeñas y medianas empresa: un enfoque
metodológico ................................................................................................................ 24
1.4. Marco Normativo ................................................................................................. 29
1.4.1. Normativa en MYPES .................................................................................. 29

CAPÍTULO 2: DIAGNÓSTICO ....................................................................................... 31

2.1. Antecedentes de la problemática .......................................................................... 31

2.2. La empresa ............................................................................................................ 32
2.2.1. Actividad de la empresa ............................................................................... 32
2.2.2. Sector de la empresa ..................................................................................... 32
2.2.3. Misión ........................................................................................................... 33
2.2.4. Visión ........................................................................................................... 33
2.2.5. Productos ...................................................................................................... 33
2.2.5.1. Diagrama ABC ......................................................................................... 35
2.2.6. Proveedores .................................................................................................. 36
2.2.7. Mapa de procesos ......................................................................................... 37
2.3. Definición del problema ....................................................................................... 39
2.3.1. Toma de tiempos .......................................................................................... 42
2.3.2. Análisis VSM ............................................................................................... 46
2.3.2.1 Identificación y definición defectos ......................................................... 57
2.3.2.2 Relación defectos – desperdicios (mudas)................................................ 58
2.3.3 Priorización de defectos.................................................................................... 59
2.3.3.1 Definición de punto crítico ....................................................................... 59
2.3.3.2 Método de Priorización ............................................................................ 59
2.3.3. Árbol de problemas ...................................................................................... 61
2.4. Objetivos............................................................................................................... 63
2.4.1. Diagrama de objetivos .................................................................................. 63
2.4.1.1. Objetivo principal ..................................................................................... 63

IV
 2.4.1.2. Objetivos específicos ................................................................................ 63
2.5. Soluciones posibles.............................................................................................. 64
2.5.1. Hipótesis ....................................................................................................... 64
2.6. Vinculación de la causa raíz con la solución ........................................................ 65
2.6.1. Esquema Problema – causas y defectos ....................................................... 65

CAPÍTULO 3: PROPUESTA DE MEJORA................................................................... 67

3.1. Diseño de la propuesta .......................................................................................... 67

3.1.1. Evaluación de metodologías ......................................................................... 67
3.1.2. Matriz de Selección de metodología ............................................................ 71
3.1.3. Relación Herramienta – Artículo .................................................................. 76
3.1.3.1. Caso 1: Instituto Tecnológico de Ciudad Guzmán (ITCG) ...................... 77
3.1.3.2. Caso 2: Líneas de producción Fender y Trunk ......................................... 78
3.1.3.3. Caso 3: Americana de Colchones ............................................................. 78
3.1.3.4. Caso 4: Taller de Servicio Automotriz ..................................................... 79
3.1.3.5. Caso 5: Industria papelera, aeronáutica, automovilística, etc .................. 79
3.1.3.6. Caso 6: Daule Foods S.A.......................................................................... 79
3.1.3.7. Esquema de relación herramienta – artículo............................................. 80
3.1.4. Relación defectos – herramientas ................................................................. 80
3.1.4.1. Matriz de selección de herramientas ........................................................ 81
3.1.5. Evaluación del secado de madera ................................................................. 83
3.1.5.1. Porcentajes de humedad ........................................................................... 83
3.1.5.2. Porcentajes de secado al aire libre ............................................................ 83
3.1.5.3. Porcentajes de secado al horno ................................................................. 83
3.1.6. Metodología de propuesta de solución ......................................................... 84
3.1.6.1. Descripción y Vinculación de las etapas del Modelo Propuesto .............. 86
3.2. Alcance ................................................................................................................. 88
3.2.1. Contexto ....................................................................................................... 88
3.2.2. Limitaciones ................................................................................................. 88
3.3. Desarrollo de la propuesta .................................................................................... 89
3.3.1. Implementación de nuevo proveedor ........................................................... 89

V
 3.3.2. Formación en Lean Manufacturing .............................................................. 92
3.3.2.1. Reuniones de trabajo ................................................................................ 93
3.3.2.2. Plan de capacitación ................................................................................. 93
3.3.3. Balance de línea ............................................................................................ 94
3.3.4. Aplicación de sistema 5s .............................................................................. 97
3.3.4.1. Clasificar (Seiri) ....................................................................................... 97
3.3.4.2. Orden (Seiton) ........................................................................................ 102
3.3.4.3. Limpieza (Seiso) ..................................................................................... 102
3.3.4.4. Estandarizar (Seiketsu) ........................................................................... 102
3.3.4.5. Disciplina (Shitsuke) .............................................................................. 103
3.3.5. Implementación Andon .............................................................................. 103
3.3.6. Implementación Poka Yoke........................................................................ 106
3.3.7. Implementación Priorización de Pedidos ................................................... 108
3.3.8. Optimización del Uso de Materia Prima .................................................... 111
3.3.9. Trazado de VSM Futuro ............................................................................. 114
3.4. Indicadores.......................................................................................................... 117
3.5. Costo total de la implementación ....................................................................... 119
3.6. Resultados de la implementación (%) ................................................................ 120
3.6.1. Matriz de impactos ..................................................................................... 120
3.6.2. Impacto en tiempos ..................................................................................... 121
3.7. Consideraciones para la implementación ........................................................... 122
3.8. Cronograma tentativo ......................................................................................... 122

CAPÍTULO 4: VALIDACIÓN DEL MODELO ........................................................... 123

4.1. Simulación del modelo propuesto ........................................................................... 123

4.1.1. Diagrama para la programación del área de producción ............................ 124
4.1.2. Entidades o elementos, atributos y actividades del sistema ....................... 126
4.1.3. Variables endógenas y exógenas (controlables y no controlables) ............ 126
4.1.4. Análisis de datos ......................................................................................... 127
4.1.5. Análisis de resultados ................................................................................. 136
4.2. Flujo de caja de la propuesta de mejora ............................................................. 138

VI
5. IMPACTOS............................................................................................................... 140

5.1. Impacto Social .................................................................................................... 140

5.2. Impacto Económico ............................................................................................ 140
5.3. Impacto Ambiental ............................................................................................. 140

6. CONCLUSIONES .................................................................................................... 145

7. RECOMENDACIONES .......................................................................................... 146

8. REFERENCIAS ....................................................................................................... 147

9. ANEXOS ................................................................................................................... 156

VII
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Demanda Anual – Total Pedidos 2017 .................................................................... 34

Tabla 2 Precios de productos ............................................................................................... 35
Tabla 3 Cálculo de Ingresos Anuales .................................................................................. 35
Tabla 4 Impacto en costos ................................................................................................... 41
Tabla 5 Pérdidas Anuales - 2017 .......................................................................................... 41
Tabla 6 Procesos cronometrados en minutos ....................................................................... 42
Tabla 7 Promedio de tiempos y tamaño de muestra a cronometrar...................................... 43
Tabla 8 Resultados de Análisis de Tiempos ......................................................................... 46
Tabla 9 Cantidad Mensual de madera solicitada .................................................................. 48
Tabla 10 Cantidad Mensual de Materiales ........................................................................... 49
Tabla 11 Datos de jornada de trabajo ................................................................................... 54
Tabla 12 Relación Defectos – Desperdicios (mudas) ........................................................... 59
Tabla 13 Defectos Prioritarios .............................................................................................. 60
Tabla 14 Escala de importancia ............................................................................................ 72
Tabla 15 Matriz de comparación de criterios ....................................................................... 72
Tabla 16 Escala de importancia 2 ......................................................................................... 73
Tabla 17 Matriz de comparación de metodologías según clientes ....................................... 73
Tabla 18 Matriz de comparación de metodologías según tiempos ....................................... 73
Tabla 19 Matriz de comparación de metodologías según procesos ..................................... 74
Tabla 20 Matriz de comparación de metodologías según inventarios ................................. 74
Tabla 21 Matriz de comparación de metodologías según mejora continua ......................... 74
Tabla 22 Matriz de comparación de metodologías según calidad ........................................ 75
Tabla 23 Matriz de comparación de metodologías según calidad ........................................ 75
Tabla 24 Matriz Final de Selección ...................................................................................... 76
Tabla 25 Calificaciones ........................................................................................................ 81
Tabla 26 Herramientas Lean Manufacturing ........................................................................ 81
Tabla 27 Resultados de Calificación de Defectos – Herramientas ....................................... 82
Tabla 28 Herramientas seleccionadas para cada defecto ...................................................... 82

VIII
Tabla 29 Cantidad Máxima Mensual de Pedidos ................................................................. 89
Tabla 30 Cantidad requerida de Materia Prima .................................................................... 89
Tabla 31 Pedidos Proveedor Actual ..................................................................................... 90
Tabla 32 Inventario Proveedor Actual ................................................................................. 90
Tabla 33 Cuadro de Costos Nuevo Proveedor ..................................................................... 91
Tabla 34 Cuadro de ingresos ................................................................................................ 91
Tabla 35 Dinero Perdido por Penalización ........................................................................... 92
Tabla 36 Cuadro Beneficio con Nuevo Proveedor ............................................................... 92
Tabla 37 Información Actual de Línea de Producción ......................................................... 94
Tabla 38 Información Propuesta de Línea de Producción .................................................... 96
Tabla 39 Elementos Identificados con Tarjetas Rojas ......................................................... 99
Tabla 40 Acciones a Tomar para Elementos Identificados ................................................ 101
Tabla 41 Beneficios de Andon ........................................................................................... 104
Tabla 42 Situaciones Anormales ........................................................................................ 104
Tabla 43 Codificación de situaciones por colores .............................................................. 105
Tabla 44 Cuadro de comparación ....................................................................................... 106
Tabla 45 Beneficios de Aplicación Poka Yoke .................................................................. 107
Tabla 46 Métodos Poka Yoke propuestos .......................................................................... 107
Tabla 47 Codificación para Estado de Humedad ............................................................... 108
Tabla 48 Beneficios de Aplicar Priorización de Pedidos ................................................... 109
Tabla 49 Actividades Internas y Externas .......................................................................... 109
Tabla 50 Cuadro de Prioridad Actual ................................................................................. 110
Tabla 51 Pedidos Atendidos con Propuesta ....................................................................... 110
Tabla 52 Beneficio de Actividad basada en Optimización del Uso de Materia Prima ...... 112
Tabla 53 Operador - Mantenimiento .................................................................................. 112
Tabla 54 Acciones preventivas ........................................................................................... 113
Tabla 55 Acciones correctivas ............................................................................................ 113
Tabla 56 Prioridad de pedidos ............................................................................................ 114
Tabla 57 Comparación de Resultados Actual vs Futuro .................................................... 116
Tabla 58 Comparación de Tiempo del Programa de Producción ....................................... 116
Tabla 59 Indicadores .......................................................................................................... 117

IX
Tabla 60 Indicadores - Valores Esperados ......................................................................... 118
Tabla 61 Costos de implementación ................................................................................... 119
Tabla 62 Niveles de impacto .............................................................................................. 120
Tabla 63 Matriz de impacto herramientas – problemas ..................................................... 120
Tabla 64 Impacto en tiempos ............................................................................................. 121
Tabla 65 Entidades, atributos y actividades ....................................................................... 126
Tabla 66 Inputs Controlables.............................................................................................. 126
Tabla 67 Inputs No Controlables ........................................................................................ 127
Tabla 68 Variables endógenas ............................................................................................ 127
Tabla 69 Indicadores financieros ........................................................................................ 139
Tabla 70 Resultados por Medio .......................................................................................... 143
Tabla 71 Resultados por Procesos ...................................................................................... 143
Tabla 72 Resultados por Etapas ......................................................................................... 144

X
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Matriz de productos y procesos en manufactura. .................................................... 3

Figura 2. Cuadro comparativo de sistemas de producción. .................................................... 6
Figura 3. Pasos básicos para realizar estudio de tiempos ....................................................... 9
Figura 4. Estrategia Operativa .............................................................................................. 17
Figura 5. Flujo operacional del modelo IKEA .................................................................... 20
Figura 6. Modelo IKEA basado en Lean Construction ........................................................ 21
Figura 7. U.S. Household Furniture Manufacturing ............................................................. 23
Figura 8. Fábricas de Muebles .............................................................................................. 23
Figura 9. Metodología para la implementación de Lean Six Sigma en PYMES ................. 24
Figura 10. Diagrama de Pareto para devoluciones por tipo de defecto ................................ 26
Figura 11. Proyectos propuesto según foco de mejora ......................................................... 27
Figura 12. Gráfico dispersión del comportamiento del % devoluciones .............................. 27
Figura 13. Resultados de los proyectos ................................................................................ 28
Figura 14. Diagrama ABC .................................................................................................... 36
Figura 15. Logo de proveedor de madera ............................................................................. 36
Figura 16. Mapa de procesos de la empresa DECOREC ..................................................... 38
Figura 17. Programación Jornada Laboral DECOREC – 2017 ............................................ 40
Figura 18. Valoración de Trabajo – Porcentajes .................................................................. 44
Figura 19. Sistema de Suplementos por Descanso ............................................................... 45
Figura 20. Símbolos del VSM .............................................................................................. 47
Figura 21. Proforma de pedido de cliente............................................................................. 50
Figura 22. VSM Actual ........................................................................................................ 56
Figura 23. Defectos detectados ............................................................................................. 58
Figura 24. Diagrama de Pareto – Defectos ........................................................................... 60
Figura 25. Diagrama de Árbol de problemas ....................................................................... 61
Figura 26. Diagrama de objetivos ........................................................................................ 63
Figura 27. Comparación de fechas de término del programa de producción ....................... 65
Figura 28. Esquema Problema – Causas y defecto ............................................................... 66

XI
Figura 29. Comparación de Programas de Mejora ............................................................... 69
Figura 30. Cuadro Resumen de Casos .................................................................................. 77
Figura 31. Esquema Relación Herramienta – Artículo......................................................... 80
Figura 32. Modelo Propuesto de Aplicación Técnicas Lean ................................................ 86
Figura 33. Balance de Línea Actual ................................................................................. 95
Figura 34. Balance de Línea Propuesto .......................................................................... 96
Figura 35. Auditoría Inicial 5s.............................................................................................. 97
Figura 36. Pasos Propuestos para Clasificar ......................................................................... 98
Figura 37. Formato de tarjeta roja ........................................................................................ 99
Figura 38. Análisis de Evaluación de Objetos Seleccionados ............................................ 100
Figura 39. Auditoria con Resultados Esperados ................................................................. 103
Figura 40. Checklist de Conocimiento sobre Prioridad de Pedidos ................................... 111
Figura 41. VSM Futuro ...................................................................................................... 115
Figura 42. Cronograma de Implementación ....................................................................... 122
Figura 43. Diagrama de colas del proceso .......................................................................... 124
Figura 44. Fórmula empleada para el cálculo de tamaño de muestra................................. 128
Figura 45. Ejemplo de cálculo de datos de muestras .......................................................... 128
Figura 46. Tiempo entre llegada ......................................................................................... 129
Figura 47. Tiempo de Servicio Diseño de Plano ................................................................ 130
Figura 48. Tiempo de Servicio Corte ................................................................................. 130
Figura 49. Tiempo de Servicio Armado ............................................................................. 131
Figura 50. Tiempo de Servicio Pulido ................................................................................ 131
Figura 51. Tiempo de Servicio Pintura............................................................................... 132
Figura 52. Tiempo de Servicio Espumado ......................................................................... 132
Figura 53. Tiempo de Servicio Costura .............................................................................. 133
Figura 54. Tiempo de Servicio Tapizado ........................................................................... 133
Figura 55. Tiempo de Servicio Embalaje ........................................................................... 134
Figura 56. Modelo de Simulación Propuesto ..................................................................... 135
Figura 57. Corrida del Modelo de Simulación ................................................................... 136
Figura 58. Tiempos de Espera entre Procesos .................................................................... 137
Figura 59. Tiempo Total del Proceso en la Simulación ..................................................... 137

XII
Figura 60. Flujo de Caja ..................................................................................................... 138
Figura 61. Matriz de Leopold - Impactos Ambientales ...................................................... 142
Figura 62. Alternativas de Minimización ........................................................................... 144

XIII
 INTRODUCCIÓN

El desarrollo de la presente investigación tiene como objetivo plantear una solución a la

problemática de la empresa DECOREC S.A.C. basado en la filosofía Lean Manufacturing
(Manufactura Esbelta) para lograr el cumplimiento del programa de producción establecido
por la empresa. Actualmente, la empresa DECOREC se dedica a la fabricación de productos
mobiliarios con diseño personalizado, tales como sofás, mesas, muebles, sillas entre otros;
siendo las sillas el producto que representa mayor demanda e ingresos, por ello el presente
proyecto se basará en esta línea de productos.

La propuesta de la metodología planteada se concentra en analizar los procesos en el área de

producción de la empresa empleando la herramienta de diagnóstico Value Stream Mapping
(VSM) que permite mapear la situación actual para posteriormente determinar las
oportunidades de mejora a partir de la detección del proceso cuello de botella dentro de la
línea de producción, y con ello evaluar las propuestas de mejora y/o la eliminación de los
problemas encontrados.

Una vez realizado el mapeo de la situación actual, se procede a la búsqueda de una nueva
propuesta de proveedor de materia prima, debido a que se identificó que este tema presentaba
varios inconvenientes, ya que el proveedor actual no era capaz de ofrecer un tratamiento de
madera que permita proveer a la empresa con madera seca y disminuir los tiempos de secado
a temperatura ambiente, lo cual afectaba al programa de producción. Lo siguiente a realizar
fue la formación del equipo en Lean Manufacturing, para ello se desarrolló un plan de
capacitación en la cual los trabajadores puedan entender esta nueva metodología y se
fidelicen con el nuevo método de trabajo. Fue necesario también aplicar la herramienta de
balance de línea para equilibrar las cargas de trabajo en las estaciones y saber con qué
cantidad de recursos de mano de obra trabajar. Posteriormente, se aplicó el sistema 5S para
que esta manera se garantice el orden de almacenamiento de la materia prima y las propias
estaciones de trabajo, además de eliminar los desperdicios que no aportan ningún tipo de
valor al flujo óptimo de los materiales. Seguido a ello, se propuso la aplicación de la técnica
ANDON, la cual permite detectar el estado de la materia prima en base a colores definidos

XIV
asegurando su correcto control. Además, de dar alcances sobre inicios de nuevos pedidos por
secado, cuando el lote de producción se haya concluido y cuando el sistema esté operando
normalmente. Finalmente, se propuso la aplicación de Poka Yoke, Implementación de
Priorización de Pedidos y Optimización del Uso de Materia Prima. En donde, Poka Yoke se
encarga de establecer colores para de manera visual identificar el estado de la materia prima.
Además, el uso del cronómetro para la programación del tiempo que estará establecido con
el fin de reconocer en qué punto se debe retomar el pedido que se dejó secando (relacionado
con la técnica ANDON). La Implementación de Priorización de Pedidos, garantiza un
correcto manejo de prioridad de pedidos basado en los tiempos de entrega definidos a los
clientes. Y por último Optimización del Uso de Materia Prima, establece acciones correctivas
y preventivas, las cuales permiten asegurar el buen funcionamiento de las aplicaciones
anteriores. Todas estas herramientas ayudaron a disminuir los tiempos de la línea de
producción y con ello lograr el cumplimiento del programa de producción pactado a 40 días.

XV
CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO

1.1. Antecedentes

Actualmente, según una publicación del diario Gestión, el crecimiento del mercado
inmobiliario peruano se encuentra lejos de detenerse, pues reportó un aumento del 45%
durante los últimos siete años que involucra el período del 2008 al 2014, esto debido a la
cantidad de proyectos masivos de vivienda y también de la compra activa de terrenos por
parte de las empresas inmobiliarias. Esto sin duda, conlleva a que se realicen mayores ofertas
por parte de las empresas inmobiliarias, lo que también implica que los bancos busquen dar
facilidades a las personas a conseguir financiamientos con el fin de poder comprar el
inmueble. (Diario Gestión, 2016)

La industria del mueble de madera en Perú ha presentado un crecimiento promedio del 2012
al 2016 de 6.5% (BCRP, 2016), con potencial para ofertar muebles principalmente utilizados
en oficina, cocina y dormitorios. En el Perú el incremento por el consumo de muebles de
madera está relacionado con el mayor nivel adquisitivo de la población, quienes se enfocan
en características como la resistencia de la madera, la calidad y el diseño de los productos
finales, haciendo a su vez que sean productos demandados en el exterior, siendo Estados
Unidos el primer importador mundial. La industria productora del mueble de madera se
encuentra mayormente concentrada en Lima con una participación del 44% a nivel nacional
(Corzo, Soria, & Orellana, 2011). Como principales mercados de exportaciones se tiene a los
EE. UU., Alemania y Reino Unido. (Ayme, García, Montes, & Talavera, 2018)

Ante esto, podemos precisar que las empresas dedicadas a la fabricación de muebles y
derivados seguirán recibiendo una alta demanda por parte de los clientes, ya que buscarán en
estas empresas conseguir los productos necesarios para decorar sus departamentos o
viviendas.

Existen dos perfiles del fabricante peruano de muebles de madera. El fabricante moderno,
que cuenta con una producción orientada principalmente a la exportación, ofreciendo
productos de alta calidad con adecuados estándares de categoría internacional y por otro lado,
tenemos a el fabricante tradicional, empresa de tipo familiar, con una integración vertical

1
vivienda-taller-tienda. Produce muebles básicamente para el mercado local, rubro en el que
se encuentra nuestra empresa en estudio.

El sector presenta problemáticas muy marcadas en el perfil de fabricante tradicional. Entre

las más significativas está el alto nivel de reprocesos y rechazos debido a problemas de
calidad; la baja disponibilidad de madera comercialmente seca con condiciones y calidades
estandarizadas; y el desconocimiento en el uso de tecnología de secado y problemas
derivados del uso de madera no convenientemente secada. (MINCETUR, s.f.)

Basándose en ese contexto, la empresa Decorec SAC es sin duda una empresa que se ve
relacionada a esta situación. Esta empresa se dedica a la fabricación de muebles y derivados,
que si bien ha crecido con el tiempo, esto no ha sido de la mano de buenas estrategias. No
han tomado conciencia en establecer una mejor planificación de sus procesos productivos,
que es la clave y la razón de ser de la empresa. Es así, que se presentan diversos problemas
relacionados con los niveles de cumplimiento de los pedidos, incrementos de costos y a la
baja del flujo de ingresos, sin olvidar la insatisfacción del cliente.

1.2. Metodologías, herramientas y filosofías

1.2.1. Sistemas de producción

Un sistema es un conjunto de elementos que se encuentran dinámicamente relacionados,

formando actividades para alcanzar un objetivo. En este sistema, se asignan recursos que
serán los flujos de entrada del sistema, los cuales se procesan y transforman para obtener
bienes con valor agregado (productos) en la salida del sistema. (Krajewski, 2008)

Un sistema de producción es entonces la manera en que se lleva a cabo la entrada de las

materias primas (materiales, información, etc.) así como el proceso dentro de la empresa para
transformar los materiales, dándoles valor agregado, y así obtener un producto terminado
para la entrega de los mismos a los clientes o consumidores, teniendo en cuenta un control
adecuado del mismo. (Krajewski, 2008)

Se dispone de 4 estrategias de producción, tal como se muestra en el siguiente gráfico:

2
Figura 1. Matriz de productos y procesos en manufactura.
Copyright 2008 por Administración de Operaciones - Procesos y Cadenas de Valor.

Del gráfico se toma en cuenta, el proceso de trabajo o también llamado producción bajo
pedido, debido que en la empresa de estudio realizan este tipo de producción.

1.2.1.1. Producción a pedido

La producción de este tipo lleva a cabo procesos de trabajo que crean la flexibilidad necesaria
para producir una amplia variedad de productos en cantidades significativas, con complejidad
y divergencia considerables en los pasos ejecutados. El grado de personalización es alto y el
volumen de cualquier producto en particular es bajo. Los trabajadores y el equipo son
flexibles para manejar una divergencia considerable en las tareas. (Rayón Jerez, 2011)

Además, fabricar productos bajo pedido influye en que la producción no sea realizada con
anticipación y se desconozcan las necesidades específicas del siguiente cliente, así como
también es imprevisible conocer la frecuencia de los pedidos realizados por un mismo cliente.
Es por ello, que cada nuevo pedido se maneja como una sola unidad o como un trabajo.

3
Un proceso de trabajo se organiza principalmente agrupando todos los recursos semejantes
en torno al proceso. Los trabajadores y equipos capaces de poder realizar ciertos tipos de
trabajo se ubican en el mismo espacio de trabajo. Como se observa en la Figura 1, ya que
este tipo de producción requiere un alto grado de personalización, hace que la mayoría de los
trabajos presenten una secuencia de pasos diferente, esta opción de proceso crea flujos
flexibles en las operaciones en lugar de un flujo en línea. Sin embargo, pueden estar presentes
algunos flujos lineales dentro de este tipo de proceso de producción, esto puede ocurrir en
ciertos procesos idénticos que se tengan que realizar debido a que forman parte de pedidos
repetitivos por parte de los clientes.

1.2.1.2. ETO (Engineering to order)

Este sistema producción se basa en el desarrollo de un nuevo diseño bajo un pedido

específico. Aquí, el cliente define todas las características del producto antes de que sea
fabricado. (Rayón Jerez, 2011)

Dentro de la empresa que se seleccionó para realizar el estudio, existen clientes que piden
este tipo de producción altamente personalizada y única. La empresa acepta dichos pedidos,
ya que este tipo opción de producción se encuentra dentro de lo que ofrecen como empresa
a sus clientes.

1.2.1.3. MTO (Make to order)

El sistema de producción MTO, tiene ciertas diferencias respecto al ETO. Una de ellas, y la
más resaltante, es que dentro de este sistema de producción los clientes seleccionan los
productos a partir de un catálogo de productos o diseños que se encuentran disponibles para
su fabricación. Sin embargo, los clientes pueden decidir en modificar ciertas características
de esa lista de productos, con el fin de lograr cierto grado de personalización. (Rayón Jerez,
2011)

4
Este sistema también se encuentra dentro de la empresa en estudio y es un poco más frecuente
que los pedidos bajo la producción ETO. Los clientes durante la visita al showroom de la
empresa, donde se exhiben algunos productos, seleccionan el tipo de producto que requieren
y suelen hacerle algunas personalizaciones ya sean de color, tamaño, tapiz, entro otros.

1.2.1.4. Línea de ensamble

Este tipo de producción, también llamada línea de montaje, tiene como objetivo principal
descomponer los trabajos de fabricación de un producto en pasos o etapas que son realizadas
bajo una secuencia predefinida o preestablecida. Las líneas de ensamble, presentan ventajas
como reducción del costo de mano de obra, pues no se necesita tener empleados altamente
calificados, ya que pueden ser fácilmente entrenados para realizar las tareas específicas, las
cuales son repetitivas y fáciles de aprender. (Riquelme, s.f.)

1.2.1.5. ATO (Assemble to order)

El sistema de producción ATO, a pesar de que el producto puede presentar un cierto grado
de personalización, son producidos con partes estandarizadas, las cuales podrán ensamblarse
mediante elección dentro de una serie de opciones. Las partes o componentes utilizados en
la línea de ensamblaje deben ser planificados mediante previsión de la demanda. (Sanchis,
2010)

Se menciona este tipo de sistema, ya que podría ser tomado en cuenta por la empresa en
estudio. Esto serviría como una opción de respuesta a los problemas que la empresa pasa
actualmente y que serán explicados con mayor profundidad en el capítulo 2.

5
1.2.1.6. Cuadro comparativo de los sistemas presentados

Figura 2. Cuadro comparativo de sistemas de producción.

Fuente: Elaboración Propia

En el presente gráfico, se puede visualizar en resumidas cuentas lo explicado en los puntos

anteriores. El sistema ETO, como se observa, presentan una complejidad muy alta debido al
alto grado de personalización de los productos que solicitan los clientes, justamente por ello
presenta una estabilidad media. Respecto a los otros dos sistemas, el sistema MTO presenta
una complejidad alta debido a que aquí también se lleva a cabo modificaciones en la
producción del producto, pero en un menor grado que en el sistema ETO. Por otro lado, el
sistema ATO, se encuentra con una complejidad entre alta y media, ya que va a depender de
que tipos de componentes o partes se produzcan para poder ser implementadas en la línea de
ensamblaje. Finalmente, el sistema MTS, si bien es cierto no se definió el concepto de este
sistema porque no es significativo para la empresa seleccionada, ya que está relacionado a
productos altamente estandarizados y en grandes cantidades. Es por ello, que en el gráfico se
puede observar que presentan una complejidad media y una estabilidad muy alta.

6
1.2.2. Estudio de tiempos

El estudio de tiempos es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible el
estándar de tiempo permisible que una tarea determinada debe tener de duración. Para
obtener este estándar, se parte de un número limitado de observaciones o muestras que
posteriormente deben ser correctamente validadas en base a la fórmula de tamaño de muestra.
Esto se realiza con el fin de poder corroborar que las muestras empleadas para el estudio son
las necesarias para determinar con un buen nivel de exactitud el estándar de tiempo de la
actividad o tarea. Como consideración, es necesario tener en cuenta dentro de los tiempos
tomados el tema de la fatiga, las demoras personales y los retrasos inevitables que puedan
darse. Basándonos en un documento elaborado por la Universidad Sabes (México) se
detallará los objetivos, métodos y pasos básicos para llevar a cabo un estudio de tiempos.

Los objetivos del estudio de tiempos, entre estos tenemos:

 Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de trabajos.

 Conservar los recursos y minimizan los costos.
 Eliminar o reducir los movimientos ineficientes y acelerar los eficientes.

Así como objetivos, también esta técnica presenta ciertos requerimientos para poder ser
utilizada. Los requerimientos definidos son los siguientes:

 Para obtener un estándar es necesario que el operario domine a la perfección la técnica

de la actividad o tarea que se va a estudiar.
 El método a estudiar debe haberse estandarizado.
 El empleado debe saber que está siendo evaluado, así como su supervisor y los
representantes.
 El analista debe estar capacitado y debe contar con todas las herramientas necesarias
para realizar la evaluación.
 El equipamiento del analista debe comprender al menos un cronómetro, una planilla
o formato pre-impreso y una calculadora.
 Elementos complementarios que permiten un mejor análisis son la filmadora, la
grabadora y en lo posible un cronómetro electrónico y una computadora personal.

7
  La actitud del trabajador y del analista debe ser tranquila y el segundo no deberá
ejercer presiones sobre el primero.

Dentro de los métodos básicos para realizar el estudio de tiempos, se encuentra el continuo
y el de regresos a cero. En el primero, se deja correr el cronómetro durante todo el estudio.
La consideración a tener para hacer uso de este método es que se deberá leer en el punto
terminal de la actividad o tarea. El segundo, en lo que respecta a su lectura, al término de la
actividad se para el cronómetro para anotar el tiempo y se vuelve a cero para iniciar una
nueva lectura. Para ambos casos los métodos de lectura se darán repetitivamente hasta llegar
al número de muestras establecidas para cada actividad.

El estudio de tiempos con cronómetro generalmente se da cuando:

 Se va a ejecutar una nueva operación, actividad o tarea.

 Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo de una
operación.
 Surgen demoras causadas por una operación lenta, que ocasiona retrasos en las demás
operaciones.
 Se pretende fijar los tiempos estándar de un sistema de Incentivos.
 Se detectan bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de alguna máquina o
grupo de máquinas.

8
 Preparación

Ejecución
Se selecciona la
operación.
Valoración
Se selecciona al Se obtiene y registra
trabajador. la información.
Suplementos
Se realiza un Se descompone la Se valora el ritmo
análisis de tarea en elementos. normal del
trabajador promedio. Tiempo estándar
comprobación del Se cronometra. Se valora el ritmo
método de trabajo. Se aplican las normal del
Se calcula el tiempo trabajador promedio.
Se establece una técnicas de Error de tiempo
observado.
actitud frente al valoración. Se aplican las estándar.
trabajador. Se calcula el tiempo técnicas de Cálculo de
base o el tiempo valoración. frecuencia de los
valorado.. Se calcula el tiempo elementos.
base o el tiempo Determinación de
valorado.. tiempos de
interferencia.
Cálculo de tiempo
estándar.

Figura 3. Pasos básicos para realizar estudio de tiempos

Fuente: Elaboración Propia

1.2.3. Filosofía Lean

Lean Manufacturing es una metodología orientada a la eliminación, reducción de

desperdicios en los procesos productivos, para así conseguir la máxima eficiencia. Esta
filosofía se convierte en un reto ya que necesita crear una cultura organizacional, donde el
aprendizaje y mejora continua sean la norma, pues permite a las empresas reducir costes,
mejorar procesos y eliminar residuos para aumentar la satisfacción al cliente. (Hernández,
2013)

Los conceptos del sistema de fabricación lean, fueron concebidos por la compañía Toyota.
En Japón, Toyota tenía un mercado reducido, mientras que también tenía que producir una
variedad de vehículos de manera masiva y en cadena para satisfacer a sus clientes. En
consecuencia, la clave de sus operaciones fue la flexibilidad, desarrollando conceptos
innovadores acerca de la producción por medio del sistema de producción Toyota (TPS), que

9
posteriormente seria llamado Lean Manufacturing. El termino Lean hace referencia a la
manufactura esbelta. (Gisbert Soler, 2015)

1.2.3.1. Principios de la filosofía lean

En base a las ideas extraídas de los autores Alves, José Roberto Xavier (2015) y El-Aty, Ali
Abd (2015), se definen 5 principios en Lean que se deben adaptar en las empresas, ya que de
implementarlo requerirá de todo un cambio de pensamiento por parte del personal
involucrado y a su vez será necesario el compromiso por parte de toda la organización para
que esta estrategia tenga efectos positivos. Los principios son los siguientes:

1. Definición de valor – La palabra valor se refiere a lo que el cliente está dispuesto a pagar
por el producto satisfaciendo sus necesidades, es por ello que se debe realizar un análisis
adecuado sobre las expectativas del cliente, y así identificar cada detalle que genere
valor a los productos.
2. Identificar la cadena de valor – Consiste en el seguimiento continuo del proceso en 3
aspectos: El proceso de diseño, la administración de la información y el manejo de
materias primas.
3. Flujo – Permite un flujo constante dentro de las actividades que generan valor, pues se
debe hacer un análisis de las actividades existentes en el proceso, para evaluar el tipo
de actividad. Existen 3 tipos de actividades: Las que generan valor, las que no generan
valor pero son necesarias y las que no generan ningún tipo de valor, aquellas que
deberían ser eliminadas.
4. Sistema por demanda o Pull – Busca que la producción sea empujada en base a la
demanda, es decir, el cliente será quien determine la velocidad con la que se producirá
para cumplir con la cantidad demandada.
5. Perfección – Monitoreo continuo de los principios anteriores para llegar a la perfección.

1.2.3.2. Desperdicios
Para dar este concepto, nos apoyamos en la información brindada por los autores Smith
(2014) y Rave (2011), entendiendo, así como desperdicios a aquellos procesos o actividades
que usan más recursos de los estrictamente necesarios y no generan valor para el cliente. La

10
metodología Lean tiene como objetivo la eliminación de los mismos, por lo que ha
determinado 7 tipos de desperdicios o mudas. Las 7 mudas son las siguientes:

 Sobreproducción – Producir más de lo ordenado y en ocasiones producir antes de lo

necesario.
 Espera – Se puede ver reflejada en distintos procesos o momentos, ya sea por materiales,
maquinaria o mano de obra, siendo un recurso inactivo.
 Transporte – Exceso de movimiento del producto y/o producto en proceso, ya sea por
un ineficiente layout de los lugares de trabajo o por sobreproducción.
 Inventario – Cualquier producto que este guardado en algún lugar de la fábrica es
considerado un desperdicio y lo más seguro es que este esté almacenado debido a una
sobreproducción
 Movimiento – Cuando los empleados realizan movimientos innecesarios y excesivos al
momento de realizar sus actividades, en muchos casos debido a inconvenientes
ergonómicos y a que los materiales no se encuentran en el lugar adecuado y cuando se
necesitan.
 Sobre procesamiento – Cuando los procesos incluyen pasos que no añaden valor o
cuando ocurre retrabajo al momento de corregir materiales o productos defectuosos.
 Defectos – Cuando el producto no satisface las expectativas de los clientes ya sea en la
forma, ajuste o funcionamiento.

Algunos añaden un octavo desperdicio, el cual se define como:

 Potencial humano Subutilizado – El no aprovechar al máximo la capacidad de

los operarios al no involucrarlos para la búsqueda de soluciones, etc.

1.2.3.3. Herramientas de Lean Manufacturing

Lean cuenta con técnicas u herramientas, diferentes entre sí, pero que son fundamentales para
la aplicación de esta metodología. Las herramientas pueden ser utilizadas de forma
independiente o conjunta, dependiendo de cada caso. La aplicación de estas debe tener como
base el diagnóstico previo que establece la dirección idónea a seguir. (Hernández, 2013)

11
El número de técnicas es elevado, algunas poseen claridad y a su vez son aplicables en todo
tipo de empresas, ya que tienen un enfoque práctico. Otras, exigen compromiso y un cambio
cultural por parte de toda la organización. Y finalmente existen aquellas que son más
específicas que cambian la forma de planificar, programar y controlar los medios de
producción, estas técnicas son más avanzadas y se ajustan a la técnica de Just in time (JIT).
En este caso se tomaran las que consideramos esenciales para el desarrollo de la propuesta.

1.2.3.3.1. Sistema 5s

Las 5s – Aplicación sistemática de los principios de orden y limpieza en el puesto de trabajo.

Las 5s se refieren, por sus iniciales en japonés, a cinco palabras que definen esta herramienta:

 Seiri (Eliminar) – Clasificar y eliminar todos los elementos innecesarios o inútiles en el

área de trabajo para evitar el incremento en manipulaciones y transportes, pérdida de
tiempo en localizar cosas, materiales obsoletos, falta de espacio, etc.
 Seiton (Ordenar) – Organizar los elementos que serán necesarios para realizar la
actividad, definiendo su ubicación de manera que los materiales se encuentren con
facilidad y se puedan retornar a su posición inicial. Al momento de ordenar se debe
tener en cuenta la frecuencia de uso y los criterios de seguridad, calidad y eficacia.
 Seiso (Limpieza e inspección) – Limpiar e inspeccionar el entorno para identificar los
defectos y eliminarlos. Ayuda principalmente a identificar las causas del desorden y los
puntos clave de suciedad.
 Seiketsu (Estandarizar) – Sistematizar lo conseguido por las 3 primeras “S”, para así
asegurar que formara parte de la rutina de trabajo.
 Shitsuke (Disciplina) – Convertir en habito la utilización de los métodos estandarizados,
creando una cultura de autodisciplina de manera que sea perdurable el uso de esta
técnica. Las auditorias permanentes serán de gran ayuda para el desarrollo de la
disciplina.

1.2.3.3.2. Balance de Línea

Asegurar el flujo continuo y uniforme de los productos a través de los diferentes procesos
dentro de una planta es una tarea compleja, y esto se debe principalmente a que los tiempos

12
de operación por parte de las personas son variables por un sinnúmero de factores, como el
cansancio, el nivel de aprendizaje, dificultad de la operación, entre otros. También se tienen
recursos que se pueden limitar en cualquier momento dado, como lo son las maquinas,
materiales, insumos, etc. Entonces, hallar la distribución de la capacidad a manera de
minimizar este problema de los tiempos, se conoce como balance de línea. (Medina Chacón,
2015)

El desbalanceo se puede presentar de las siguientes maneras:

 Operarios trabajando a todo vapor

 Operarios en tiempo ocioso
 Operarios trabajando a la mitad de su capacidad

Finalmente, el balance de Línea debe abordarse según el proceso productivo que se tenga, ya
sea por producción en línea, procesos intermitentes, producción por proyectos y
producciones personalizadas, para poder empezar con la consecución de datos, aplicación
teórica, movimientos de recursos e incluso inversiones, según convenga, y así conseguir
tiempos de trabajo óptimos en las estaciones del proceso, con un tiempo por debajo o igual,
del tiempo establecido por el takt time.

1.2.3.3.3. Poka Yoke

Tipo de mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace muy
obvios para que el trabajador se dé cuenta.

Esta herramienta posee métodos de control y métodos de advertencia. Los métodos de control
se manifiestan de manera que las maquinas o sistemas se bloqueen al momento de que
ocurran ciertas anormalidades para poder prevenir que se siga generando el mismo defecto o
problema. Por otro lado, el método de advertencia tiene que ver netamente con activaciones
de luces o sonidos, con el fin de advertir a los trabajadores de las anormalidades que se
presenten o puedan presentar. La efectividad de estos métodos va a depender de que tan bien
el trabajador haya percatado de las señales de advertencia. (Hernández, 2013)

13
1.2.3.3.4. Andon

Término japonés relacionado con el control visual, caracterizado por señales visuales y de
audio plasmadas en un tablero, siendo utilizados para manifestar el estado de producción
dentro del área de trabajo. (Hernández, 2013)

El color indica la condición en la que se encuentra el trabajo y así poder identificar el

problema:

 Rojo: Máquina descompuesta,

 Azul: Piedra defectuosa,
 Blanco: Fin de lote de producción,
 Amarillo: Esperando por cambio de modelo,
 Verde: Falta de material,
 Sin luz: Operación normal.

Entre los beneficios de su implementación y ejecución, podemos mencionar:

 Aumenta la calidad en los productos en la línea de trabajo.

 Alerta al personal de las anomalías presentadas en el trabajo, generando menores
tiempos de respuesta ante las dificultades
 Indica claramente las condiciones en los diferentes puntos de la planta de producción.

1.2.3.3.5. SMED
Esta herramienta conocida como el sistema SMED por sus siglas en inglés SINGLE
MINUTE EXCHANGE OF DIE (Cambio de herramientas en menos de diez minutos),
plantea la posibilidad de que se puede diseñar un sistema de producción que inherentemente
sea capaz de responder a los cambios, reducir los plazos de fabricación y el inventario de
trabajo en curso. (Hernández, 2013)

El Sistema SMED hace posible responder rápidamente a las fluctuaciones de la demanda, y

crea las condiciones necesarias para las reducciones de los plazos de fabricación. Hay que
tener en consideración que la producción flexible solamente es accesible a través del sistema
SMED, y que estrategias de producción anticipada y en grandes lotes no le ofrecen a las
empresas ventajas competitivas. De aquí, se conoce además que la Manufactura Esbelta es

14
muy efectiva en dirección industrial, pero la Manufactura Esbelta es un fin, no un medio. Sin
dominar los métodos prácticos y técnicos que forman su núcleo, la Manufactura Esbelta no
tiene sentido en sí mismo, y el sistema SMED es el método más efectivo para conseguir la
producción esbelta.

1.2.3.3.6. TPM
El TPM se originó y desarrollo en Japón, por la necesidad de mejorar la gestión del
mantenimiento para alcanzar la velocidad con la que se automatizaron y sofisticaron los
procesos productivos. Inicialmente el alcance del TPM se limitó a los departamentos
relacionados con los equipos, más tarde se involucraron a los departamentos de
Administración, Desarrollo y Ventas. (Hernández, 2013)

El TPM busca mejorar las habilidades de los operadores para que ellos se encarguen de las
tareas básicas de mantenimiento de la máquina como son la limpieza, lubricación y/o
reparaciones pequeñas; ya que estas actividades van a ayudar a mejora la disponibilidad de
los equipos y alargar su tiempo de vida útil.

Entre los pilares del TPM se encuentra la educación y entrenamiento, mantenimiento de

calidad y las mejoras enfocadas; por medio de estos se busca mejorar las habilidades de los
colaboradores para formar grupos interdisciplinarios que van a ayudar a encontrar soluciones
para lograr minimizar la cantidad de productos que presentan defectos.

La implantación efectiva y gradual de un sistema de gestión TPM se irá traduciendo poco a

poco en beneficios no sólo económicos, sino también organizativos, productivos y de
seguridad en el trabajo, además que se será un gran apoyo para lo que concierne a futuras
certificaciones en lo que respecta a las normas ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 y OHSAS
18001:2007 que estén en proceso de aplicación dentro de la empresa.

1.2.4. Simulación de Sistemas

La simulación de sistemas es el proceso de diseñar un modelo lógico – matemático de un
sistema real y reproducir sus condiciones, su comportamiento operacional y dinámico, para
poder conocer de forma acertada los puntos críticos que pueden tener los procesos y con ello
tomar y/o proponer soluciones que incremente la eficiencia y que reduzcan los tiempos en
las actividades realizadas. (Castrillón, 2008)

15
Asimismo, la simulación es capaz de evaluar con precisión el desempeño de un sistema, por
más complejo que resulte ser. Cabe resaltar, que su principal función es la de evaluar y no la
de generar soluciones, puesto que se evalúa para estar orientados hacia una mejor solución,
o incluso para corroborar si los cambios planteados tendrán éxito o no.

1.2.4.1. Simulación Discreta

Es aquella en la que los eventos se dan en puntos discretos del tiempo, con lo cual se
actualizan los valores de las variables de estado del modelo en dichos puntos, esto quiere
decir que existe un determinado tiempo variable entre la ocurrencia de un evento y la del
otro. (Jiménez-García, 2014)

1.3. Casos de Éxito

1.3.1. Caso 1: Estrategia Operativa basada en Lean Manufacturing para optimizar los
procesos productivos en la elaboración de muebles en Fabricaciones Leoncito
Chiclayo

Contexto:
Fabricaciones Leoncito S.A.C. es una empresa que se encarga de la elaboración de muebles
de melamina. Su estudio se basó en el comercio, procesos productivos, distribución y ventas.
En este caso, para la empresa en estudio se vio necesario darle solución a la merma de la
melamina, con el fin de poder reutilizar las retacerías en productos pequeños como repisas,
mesas de centro, percheros, maquetas, entre otros. (Clavo, Torres, & Rojas, 2017)

Hipótesis de investigación:
Con respecto a la hipótesis, los investigadores buscan elaborar una estrategia operativa en
función a los principios de Lean Manufacturing con el fin de optimizar los procesos de la
empresa de estudio.

16
Material y métodos:
Para el estudio se utilizaron los métodos histórico lógico con el fin de estudiar los
antecedentes y la situación actual de la empresa en estudio, la idea es reconocer en qué nivel
de Lean Manufacturing estaba la compañía. Asimismo, se empleó métodos holístico-
dialéctico y sistémicos estructurales funcionales para la práctica, así como el uso de técnicas
para el apoyo con la recolección de datos.

Condición inicial:
De la aplicación de los principios y herramientas que proporciona la filosofía de Lean
Manufacturing, se analizaron los procesos, tiempos y movimientos considerando las
condiciones iniciales del proceso de producción considerando personas, procesos y
tecnología. La empresa en estudio emplea una estrategia operativa de la mano con cambios
en la distribución de maquinaria, orden, capacitación de personas.

Resultados:
Tras la aplicación de los principios Lean, se buscó aplicar principalmente los conceptos de
cero desperdicios, trabajo en equipo, producción estándar. En la Figura 4, se puede observar
cómo es que se correlacionan los fundamentos de Lean Manufacturing frente a los principios
y condiciones productivas, de tal manera que aplicadas congruentemente conllevan a la
optimización de los procesos productivos.

Figura 4. Estrategia Operativa

Copyright 2017 por Fabricaciones Leoncito S.A.C.

17
Tras la aplicación de la metodología, se logró en Fabricaciones Leoncito, una producción
adecuada en cuanto a la optimización del proceso de fabricación eliminando los desperdicios,
así como producción más limpia manejando indicadores para el control del proceso
correspondientes a la calidad, materia prima, consumo y eficiencia. Asimismo, con respecto
a los desperdicios, se minimizaron tiempos y movimientos en el proceso productivo, así como
la reutilización de la merma. Del mismo modo, se propuso la implementación del
Mantenimiento Productivo Total (TPM) para el buen uso de la maquinaria y así contribuir
con el tema de los desperdicios. Por otro lado, la gestión fue un punto importante dentro de
las acciones a implementar ya que considera el flujo de producción buscando dar el máximo
valor con los mínimos recurso, para esto se aplicó la herramienta Single-Minute Exchange
of die (SMED) desde la elección de la materia prima hasta la entrega al cliente final. Por
último, considerar en todo momento la mejora continua dentro de la productividad y calidad
enfocándose siempre en el cliente, reconociendo la dinámica del mercado, innovaciones
tecnológicas y la concepción de recurso humano como recurso más valioso de la
organización.

1.3.2. Caso 2: From IKEA Model to the Lean Construction Concept: A Solution to
Implementation

Contexto:

En los últimos años, las innovaciones han desecando dinamismo dentro del mercado, dentro
de este mundo comercial dinámico encontramos a la compañía IKEA, la cual destaca en los
últimos años por su modelo de negocios, el cual se encuentra estrechamente relacionado con
la filosofía de Lean Manufacturing. Actualmente, IKEA es reconocida como una marca de
productos para la decoración del hogar, la propuesta de esta marca es vender “muebles” bajo
la modalidad de DIY “do it yourself”, es decir, el cliente final es el encargado de armar el
producto adquirido siguiendo una serie de instrucciones en 3D. Asimismo, se resalta que los
productos de la marca son bien diseñados, funcionales y a precios bajos. Por ello, la función
del modelo es proporcionar muebles para el hogar de alta calidad al menor costo. Dentro de
este modelo de negocios, se destaca la propuesta de valor y cómo es que el modelo puede ser
exitoso para otros casos (ver Figura 5). (Li, Guo, Li, & Skitmore, 2012)

18
Modelo IKEA:

En este caso, resulta importante tomar como referencia el modelo de IKEA desde la
perspectiva de la integración de la tecnología de Prototipos Virtuales, también conocido por
sus siglas “VP”. Según Li, Guo, Li y Skitmore (2012), la aplicación del modelo de IKEA
hacia un modelo de ”Lean Construction” sería exitosa para la mejora en la eficiencia de la
industria. Dentro del análisis se puede rescatar que con dicha implementación, se puede
lograr reducir y hasta eliminar la ocurrencia de actividades que no generan valor al proceso.
Para la aplicación de la construcción esbelta se debe iniciar con la planificación de la
producción, asegurando la precisión del detalle y comunicación eficiente.

El modelo IKEA contempla cero fallas, cero tiempos de entrega, cero inventarios de
productos terminados, asociaciones a largo plazo con clientes y proveedores, diseño
concurrente del producto y proceso de fabricación, alta planificación de producción,
fiabilidad y estabilidad. Asimismo, este modelo reduce las operaciones, ya que el cliente es
el encargado del ensamble del mueble mediante instrucciones en 3D, las cuales son detalladas
e intuitivas. Por lo tanto, al tener una reducción de operaciones y apoyarse en la metodología
de Lean Manufacturing, IKEA tiene reducciones en el tiempo total de producción, lo cual
impacta, también, directamente en los costos de producción. (Li, Guo, Li, & Skitmore, 2012)

Caso de estudio:

Para la aplicación del modelo de IKEA hacia Lean Construction, se tomó un proyecto de
construcción en Hong Kong. La idea de aplicación consistía en adoptar un ideal de
producción basado en el modelo de IKEA con la tecnología VP, con el fin de evaluar el
rendimiento del modelo de IKEA, y cómo este podría servir para toda la industria. En este
caso, siguiendo la metodología, tener un modelado 3D para el diseño y planificación de
procesos era indispensable para una correcta representación, por ello, se aplicó como
herramienta la tecnología VP. Mediante la herramienta, se pudieron observar los errores de
diseño, lo cual era una manera efectiva y eficiente de encontrar errores antes de la puesta en
marcha del proyecto. Del mismo modo, al encontrar los errores se procedía a realizar su
modificación para posteriormente realizar la simulación del proceso con el fin de obtener
problemas más relevantes (ver Figura 6).

19
A partir de la implementación de la metodología del modelo IKEA con el Lean Construction,
se pudo obtener como resultado la reducción de los intermediarios en el proceso, así como,
el fortalecimiento de la comunicación entre los stakeholders tanto internos como externos.
Asimismo, la metodología permitió la reducción del tiempo del proyecto, lo cual impactó en
el costo del proyecto viéndose reducido en 2.5 millones de HKD. (Li, Guo, Li, & Skitmore,
2012)

Conclusiones:

Del estudio se concluyó que existen barreras como la compresión del concepto, integración
del diseño y comunicación, los cuales afectan en la implementación de la metodología
propuesta. Asimismo, se comprueba que el modelo IKEA es una metodología potencial para
las industrias que buscan aplicar la filosofía de Lean Manufacturing de una manera más clara
y fácil de entender. (Li, Guo, Li, & Skitmore, 2012)

Figura 5. Flujo operacional del modelo IKEA

Copyright 2012 por IKEA.

20
Figura 6. Modelo IKEA basado en Lean Construction
Copyright 2012 por IKEA.

1.3.3. Caso 3: World class manufacturing in micro manufactures of handmade wooden

furniture industry in Puntalarga-Colombia

Contexto:
El artículo abarca el tema de World Class Manufacturing, el cual va a ser aplicado en las
microempresas del sector de Puntalarga - Boyacá. Para el caso de estudio, se emplearán 16
principios acompañados de herramientas para contribuir a que estas microempresas se
conviertan en “Empresas de clase”.

Manufactura de clase mundial:

Se entiende por Manufactura de clase mundial como un estándar de excelencia para las
industrias. Esta filosofía se basa en 16 principios, los cuales se agrupan en 8, los cuales son:
generales, diseño, operaciones, recursos humanos, calidad, información de las operaciones y
control, capacidad y marketing. Dentro de esta, se emplea filosofía y herramientas con el
“Justo a Tiempo” con el fin de eliminar la cantidad de actividades que no agregan valor al
producto. Asimismo, se emplean la Gestión Total de Mantenimiento, Mantenimiento
Productivo Total, Sistemas SMED, 5S’s, empleados multifuncionales, entre otros. Del
mismo modo, esta filosofía se basa en Lean Manufacturing enfocándose en la reducción de
desperdicios, calidad, resolución de problemas, poka yokes, flujo de producción. (Zambrano,
Segura, González, & J., 2017)

21
Resultados:
De la aplicación de los principios a las empresas en Puntalarga Boyacá, se puede afirmar lo
siguiente:
 La participación activa de los clientes en el diseño del producto contribuye de manera
significativa en los procesos.
 La aplicación de la Manufactura esbelta hacia la ingeniería, métodos y sistemas de
tiempos contribuye hacia el concepto de mejora continua en términos de calidad y
flexibilidad.
 En cuanto a la innovación, las empresas en estudio presentan una buena percepción
hacia ello, ya que ellas se encuentran en constantes cambios por los cambios en
diseños que tienen que realizar a pedido de sus clientes.
 Tras la aplicación de los principios, se debe considerar contribuir con el nivel de
empoderamiento de los trabajadores, de tal manera que ellos también contribuyan
hacia la planeación estratégica de sus compañías.
 Lean Manufacturing contribuyó en la reducción y simplificación de las tareas de
operaciones, impactando directamente hacia la productividad.

1.3.4. Caso 4: The Furniture Foothills and the Spatial Fix

Contexto:

La investigación se enfoca en cómo es que las industrias fabricantes de muebles han aplicado
estrategias logísticas bajo la metodología de Lean Manufacturing, esto con el fin de sobresalir
alrededor del mundo con disciplina. La investigación analiza el rol de la logística en función
a las decisiones de localización de la manufactura en la cadena de valor de la industria
fabricante de muebles alrededor del mundo, así como, la priorización de las ventajas
competitivas. Bajo esta perspectiva, se busca transformar la industria aplicando innovación
mediante la filosofía de Lean Manufacturing, para lo cual se consideró la evolución espacial
de la industria, empuje de precios logísticos y cadena de muebles. (Walcott, 2011, p. 24)

22
Caso de análisis:

Dentro de la investigación se analiza la fabricación de muebles en Estados Unidos, para lo

cual se hace un estudio inicial para observar las condiciones en función a indicadores de
empleo, crecimiento y volumen de producción como se muestra en la Figura 7. La idea es
adaptar la manufactura esbelta enfocándose en la participación de los empleados, de tal
manera que ellos puedan contribuir con el tiempo de producción, reducción del desperdicio,
aumento de la calidad y aceleración de envíos. (Walcott, 2011)

Asimismo, en la Figura 8, se puede observar lo que han logrado fábricas de muebles

mediante la implementación de Lean Manufacturing a sus procesos. En este caso, se
presentan las ventajas según las localizaciones, mercados y marcas. A partir de esto, se puede
afirmar que al priorizar la logística y distribución, esta desencadena el éxito en el servicio al
poder ofrecer alta mecanización, cercanía al mercado, bajo costo de transporte, control de
calidad, bajo costo laboral, estabilidad de costos, procesos de alta gama, personalización y
fiabilidad en los procesos.

Figura 7. U.S. Household Furniture Manufacturing

Copyright 2011 por Walcott.

Figura 8. Fábricas de Muebles

Copyright 2011 por Walcott

23
1.3.5. Caso 5: Lean Six Sigma en pequeñas y medianas empresa: un enfoque metodológico

Contexto:

El presente artículo considera la incorporación de la filosofía Six Sigma y Manufactura

Esbelta, de tal manera que pueden complementarse. Según Felizzola y Luna (2014), se
propone aplicar ambas metodologías con el fin de tener un enfoque integrado para adaptarlo
a las necesidades de las PYMES. En este caso, el estudio se trabaja en cuatro fases, las cuales
contemplan el establecimiento de factores clave, seguido por la identificación de los focos
de mejora, definición de un portafolio de proyectos, ejecución de proyectos priorizados, y
por último, la evaluación de los resultados. Dentro de la investigación los autores mencionan
la importancia de adaptar el enfoque Six Sigma y Manufactura esbelta para Pymes, por lo
cual toman en consideración aspectos como el compromiso de la dirección, estratégica de la
organización, enfoque al cliente, formación, capacidades, competencias, nivel de
conocimiento, capacidad financiera técnica y tecnológica. En la Figura 9, se podrá observar
a detalle los pasos que componen las fases y cómo es que van a ser aplicados al caso de
estudio teniendo como referente la cultura de mejora continua Kaizen y el liderazgo enfocado
en la mejora.

Figura 9. Metodología para la implementación de Lean Six Sigma en PYMES

Copyright 2014 por Felizzola & Luna.

24
Antecedentes:
Para fines de estudio, se busca implementar la metodología a una PYME, la cual es una
empresa pequeña enfocada en la manufactura de muebles a base de madera. Esta PYME no
contaba con un direccionamiento estratégico, por lo cual se trabajaron con metas a mediano
y largo plazo dentro de las cuales se contemplaba posicionar sus productos, mejorar
estándares de calidad, mejora de la productividad, y por consecuencia, la reducción de los
costos de producción, mala calidad y reprocesos. (Felizzola & Luna, 2014)

Aplicación de la metodología:

Fase 1: Preparación

Dentro de esta fase, se manejaron aspectos con respecto a la alineación estratégica, enfoque
al cliente, estandarización de los procesos y cultura de medición. Con respecto a la alineación
estrategia, la empresa no tenía una planeación, por ello se realizó la construcción de un Mapa
Estratégico con el fin de poder definir acciones. Del mismo modo, el enfoque al cliente
empleo la herramienta SIPOC y se identificaron los Críticos de satisfacción del Cliente
(CTS). Asimismo, para la estandarización de procesos se empleó un diagnóstico basado en
técnicas de estudio del trabajo y se diseñó un plan basado en las 5S’s. Por último, para la
cultura de medición, se reconoció la necesidad de medir todas las operaciones del proceso,
para esto se diseñó un instrumento recolector de datos considerando las devoluciones internas
en las diferentes etapas, esto con el fin de construir indicadores de calidad. (Felizzola & Luna,
2014)

Fase 2: Identificación

En esta fase, la identificación de los focos de mejora se siguió desde la perspectiva de los
defectos y los productos. Esta identificación de focos se llevó a cabo con la herramienta del
diagrama de Pareto (ver Figura 10), de los cuales se seleccionaron cuatro de los diez
problemas propuestos siguiendo la regla del 80/20, con el fin de obtener impactos favorables.
(Felizzola & Luna, 2014)

25
Figura 10. Diagrama de Pareto para devoluciones por tipo de defecto
Copyright 2014 por Felizzola & Luna.

Fase 3: Ejecución

Con respecto a la ejecución, de los focos de mejora anteriormente seleccionados, se procedió

a plantear proyectos para atacar los focos de mejora tal como se muestra en la Figura 11. En
este caso, para la ejecución se priorizó el proyecto “Disminución de las devoluciones de
gavetas defectuosas”, relacionado a “Problemas en el armado”. La ejecución del proyecto se
llevó a cabo mediante la definición de los procesos considerando su estado al iniciar el
estudio. Seguido a esto, se procedió a medir teniendo en cuenta inspecciones visuales para
revisar la concordancia de atributos para identificar si los criterios de inspección eran
aceptables. Del mismo modo, se procedió a analizar, esto con el fin de analizar las causas
raíces mediante la herramienta de Ishikawa, análisis de modo y efecto de fallo (AMEF), los
cuales al complementarse dieron como resultado que la causa raíz estaba asociada a los
errores en el proceso de corte. Asimismo, como esta es una metodología de mejora continua,
se propuso un plan con acciones de mejora dentro de los cuales se consideró el diseño y
estandarización del proceso de corte comprendiendo la inclusión de guías, capacitaciones,
entrenamientos y dispositivos de apoyo. Del análisis de la Figura 12, se puede afirmar que
la implementación de acciones logró reducir los defectos de 15.59% a 13.52%. Por último,
la fase de ejecución incluye como actividad el controlar, para lo cual se emplearán gráficas

26
de control, auditorias mensuales y la implementación de la gerencia visual. (Felizzola &
Luna, 2014)

Figura 11. Proyectos propuesto según foco de mejora

Copyright 2014 por Felizzola & Luna

Figura 12. Gráfico dispersión del comportamiento del % devoluciones

Copyright 2014 por Felizzola & Luna

27
Fase 4: Evaluación

En esta fase se evaluaron los resultados obtenidos tras la aplicación de la metodología Lean
Six Sigma a una PYME del sector maderero. En la Figura 13, se puede observar el resultado
del proyecto. Como se puede observar se puede afirmar estadísticamente que la aplicación
de la metodología fue eficiente para alcanzar los objetivos de la investigación tanto técnica,
tecnológica y financieramente. (Felizzola & Luna, 2014)

Figura 13. Resultados de los proyectos

Copyright 2014 por Felizzola & Luna

Conclusiones de la investigación:

 La metodología Lean Six Sigma contribuyó de manera relevante al brindar elementos

importante para diseñar e implementar los cambios dentro de la organización de
estudio.
 La implementación generó impacto técnico, tecnológico y financiero.
 La metodología empleada brinda la base para la identificación, definición,
priorización y ejecución de proyectos, siempre y cuando estos se alineen con la
estrategia a futuro de la compañía.

28
1.4. Marco Normativo

1.4.1. Normativa en MYPES

Según la Ley N°28015 (Ley de promoción y formalización de la micro y pequeña empresa)

define a la MYPE como la unidad económica constituida por una persona natural o jurídica,
bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial contemplada en la legislación
vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de extracción, transformación,
producción, comercialización de bienes o prestación de servicios.

La Nueva Ley MYPE vigente a partir del 01 de octubre de 2008, modifica el Art. 3º de la
Ley Nº 28015. Es así, que el Art. 5º, el cual hace referencia a las características de las MYPE,
queda redactado de la siguiente forma:

1. El número total de trabajadores:

 La microempresa abarca de uno (1) hasta 10 trabajadores inclusive.
 La pequeña empresa abarca de uno (1) hasta 100 trabajadores inclusive.

2. Niveles de ventas anuales:

 La microempresa hasta el monto máximo de 150 Unidades Impositivas Tributarias
(UIT).
 La pequeña empresas ventas anuales hasta el monto máximo de 1700 Unidades
Impositivas Tributarias (UIT).

Según el decreto supremo Nº 009-2003-TR menciona en el Artículo 4º la condición de

permanencia como MYPE. Las microempresas dejan de tener la condición de tal, cuando por
un período de un año exceden el importe máximo de las ventas brutas anuales a las que se
refiere el artículo 3° de la Ley, o cuando el promedio anual de trabajadores contratados por
la empresa durante dos años consecutivos es un número superior a diez (10) trabajadores.

Tratándose de las pequeñas empresas, éstas dejan de tener la condición de tal, cuando por un
período de dos años consecutivos, exceden el importe máximo de las ventas brutas anuales a
las que se refiere el artículo 3° de la Ley, o cuando el promedio anual de trabajadores

29
contratados por la empresa, durante dos años consecutivos, es un número superior a cincuenta
(50) trabajadores.

Para efectos de establecer el promedio anual se deberá sumar el número de trabajadores

contratados por la empresa en cada mes del año.

Según el decreto supremo Nº 009-2003-TR menciona en el Artículo 5º sobre la acreditación

como MYPE. Estas empresas acreditarán su condición para los fines de la Ley y demás
normas y procedimientos que requieran tal acreditación, mediante una Declaración Jurada,
sujeta a fiscalización posterior por la Entidad receptora. Esta entidad reportará mensualmente
a la Dirección Nacional de la Micro y Pequeña Empresa o Dirección Regional de Trabajo y
Promoción del Empleo que corresponda la relación de las MYPE declarantes, para los fines
establecidos por la Tercera Disposición Complementaria. (Normas legales, 2008)

Para definir a una empresa como MYPE, es necesario conocer los niveles de ventas anuales
cuyas categorías se encuentran establecidas en base a los rangos de la Unidad Impositiva
Tributaria (UIT) mencionados líneas más arriba.

El rango en las Microempresas es desde 0 UIT hasta 150 UIT, en las pequeñas empresas el
rango tiene que ser mayor a 150 UIT hasta 1700 UIT. Actualmente, la UIT actualizada al año
2017 es de 4,050 nuevos soles. De esta manera, las microempresas generan un valor de venta
anual entre 0 hasta 607,500 nuevos soles, mientras que las pequeñas empresas generan un
valor de venta anual mayor a 607,500 hasta 6’885,000 nuevos soles. Estas ventas anuales
incluyen las ventas gravadas, no gravadas, exportaciones facturadas e ingresos brutos.
(Diario El Comercio, 2016).

30
CAPÍTULO 2: DIAGNÓSTICO

2.1. Antecedentes de la problemática

El crecimiento inmobiliario, la mayor demanda, la influencia de la decoración y de estilos

extranjeros cada vez tienen mayor acogida dentro del mercado peruano. La gente está
buscando más mobiliario para sus casas. Esto se refleja en que cada vez se encuentra a las
personas mucho más interesadas en informarse sobre diseño de interiores, optan por leer más
revistas de decoración, viajan y comparan los productos. Por ello, la mayoría de los negocios
están apostando por traer productos extranjeros para brindarlos al mercado local. Esto
comprueba el porqué del aumento de boutiques de muebles. (Ayme, García, Montes, &
Talavera, 2018)

Según una entrevista realizada a Úrsula Beoutis (Gerente General de Casa Viva Home
Boutique), sostiene que en el Perú hay muy buena mano de obra, muy buenos maestros, pero
falta especialización en la fabricación de muebles, no hay escuelas ni universidades donde
enseñen eso y es necesario porque hay demanda. El carpintero es autodidacta, pero las
empresas que han invertido en maquinaria y en capacitar a su gente están haciendo productos
de muy buena calidad, pero son muy pocos. (Diario Gestión, 2016)

Empresas como Casa Viva, BO Concept y Duomo, son empresas muy reconocidas que
trabajan con tecnologías y tendencias de diseño extranjeras para la producción de sus muebles
y diversos productos para el diseño de interiores. Presentan procesos muy bien establecidos,
brindan una muy buena calidad en sus productos y manejan tiempos de entrega de no más de
30 días para la entrega a sus clientes.

Esto sin duda, repercute a la empresa DECOREC, que se encuentra en un escenario altamente
competitivo en el que no sólo debe preocuparse por cumplir con la calidad que los clientes
exigen, así como los diseños innovadores, sino también deben tener muy en cuenta el tiempo
de entrega que maneja la competencia. Actualmente, la empresa DECOREC, maneja un
tiempo de entrega de 45 días para llevar los productos a las viviendas de los clientes. Esto
podría significar un problema de cara a la competencia en el mercado, no por el hecho que
presente 15 días más que la competencia, sino más bien porque actualmente la empresa tiene
problemas con las entregas a tiempo de los productos a los clientes. Esto sin duda complica

31
a la empresa en el mercado, ya que además de tener un tiempo más largo de entrega está
tardando más del tiempo que la misma empresa establece. Por ello, se realizará un análisis
de la empresa, así como sus procesos, a fin de conocer cual o cuales son los motivos de esta
demora en los tiempos de entrega.

2.2. La empresa

La empresa Decorec SAC es una empresa dedicada a la fabricación de muebles bajo pedido,
dirigida especialmente a los sectores A-B. Fue fundado por Evaristo Enciso y Dora Enciso,
la cual empezó hace 30 años con un pequeño taller dedicado a realizar reformas de los
muebles. Posteriormente, se trasladaron a talleres más grandes y luego de 10 años realizaron
la compra de un gran terreno donde fundaron su propia fábrica y centro de operaciones, en
ella ya se empezó a realmente fabricar los productos que los clientes le demandaban.

En la actualidad, se dedica a la producción de muebles, seccionales, butacas, sillas, pufs,

cheilon, sillones, sillón bergere, entre otros. Además, manejan aproximadamente más de 550
pedidos anuales entre los diversos productos mencionados.

2.2.1. Actividad de la empresa

La actividad de la empresa está registrada como Fabricantes de artículos confeccionados.

Esto se debe a que su sistema de producción es bajo pedido de los clientes, dándoles la opción
de poder solicitar productos personalizados.

2.2.2. Sector de la empresa

La empresa DECOREC pertenece al Sector Secundario o Industrial. Esto se debe, a que

realizan procesos de transformación de la materia prima. En este caso, la empresa usa como
materia prima la madera para la fabricación de los distintos productos que ofrecen a sus
clientes.

32
2.2.3. Misión

A través del esfuerzo, pasión y tradición, logramos un servicio de alta calidad y muebles con
diseño personalizado para clientes exigentes que confían en nosotros.

2.2.4. Visión

Ser la empresa líder en diseño de interiores y fabricación de muebles para hogares, edificios
y negocios.

2.2.5. Productos

Los productos que la empresa fabrica son los siguientes:

 Sillas
 Sofás
 Mesas
 Puffs
 Sofás seccionales
 Cheilon
 Butacas
 Sillón bergere

Aparte de estos productos presentados, también confeccionan cojines decorativos para los
muebles y fundas para los cojines. Esto como trabajos adicionales, los cuales son
considerados sencillos por parte de la empresa y son entregados en pocos días, claro que
dependerá de la cantidad solicitada.

33
 A continuación, se presenta la lista de productos basada en la demanda del año 2017, donde se muestra el porcentaje de los productos
más solicitados.

Tabla 1
Demanda Anual – Total Pedidos 2017
Consolidado Pedidos 2017 (Unidades)
Total Anual
%
Productos Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Pedidos 2017
Pedidos
(unidades)
Sillas
24 36 36 30 24 30 18 36 30 36 36 30 366 67%
personalizadas
Sofá 5 5 4 3 2 1 4 5 2 2 2 2 37 7%
Sofás seccionales 2 1 2 0 1 3 0 0 3 2 1 1 16 3%
Cheilon 1 2 4 1 0 2 3 1 1 2 2 1 20 4%
Butacas 5 5 5 3 3 3 5 5 3 5 3 4 49 9%
Sillón Bergere 0 3 3 2 2 2 2 2 0 2 2 1 21 4%
Puffs 3 3 5 6 2 1 4 4 3 6 1 3 41 7%
Total 40 55 59 45 34 42 36 53 42 55 47 42 550 100%

Fuente: Elaboración propia

34
En la siguiente tabla se muestran los costos unitarios de cada producto. Cabe mencionar, que
estos costos unitarios presentados son aproximados, ya que los costos tienden a variar debido
a que son productos personalizados y su costo va a depender de las dimensiones, materiales
a utilizar, calidad de la madera, grado de dificultad del diseño, entre otros.

Tabla 2
Precios de productos

Productos Precio Unitario (US$)

Sillas personalizadas $ 150.00
Sofá $ 1,200.00
Sofás seccionales $ 1,800.00
Cheilon $ 860.00
Butacas $ 200.00
Sillón Bergere $ 550.00
Puffs $ 30.00

Fuente: Elaboración Propia

2.2.5.1. Diagrama ABC

Al tener las cantidades demandadas con sus respectivos precios, realizamos un análisis ABC.

Tabla 3
Cálculo de Ingresos Anuales
Total Anual
%
Pedidos Ingreso Anual %
Productos % Pedidos Precio (US$) Ingreso
2017 (US$) Acumulado
Anual
(unidades)
Sillas
366 67% $ 150.00 $ 54,900.00 33% 33%
personalizadas
Sofá 37 7% $ 1,200.00 $ 44,400.00 26% 59%
Sofás seccionales 16 3% $ 1,800.00 $ 28,800.00 17% 76%
Cheilon 20 4% $ 860.00 $ 17,200.00 10% 87%
Butacas 49 9% $ 200.00 $ 9,800.00 6% 92%
Sillón Bergere 21 4% $ 550.00 $ 11,550.00 7% 99%
Puffs 41 7% $ 30.00 $ 1,230.00 1% 100%
Total 550 100% $ 167,880.00 100%

Fuente: Elaboración Propia

35
 Diagrama ABC
$60,000.00 $54,900.00 100% 120%
99%
$50,000.00 $44,400.00 92% 100%
87%
Ingresos (Us$)

% Acumulado
$40,000.00 76% 80%
59%
$30,000.00 $28,800.00 60%
33%
$20,000.00 $17,200.00 40%
$9,800.00 $11,550.00
$10,000.00 20%
$1,230.00
$- 0%
Sillas Sofá Sofás Cheilon Butacas Sillón Bergere Puffs
personalizadas seccionales
Productos

Ingreso Anual (US$) % Acumulado

Figura 14. Diagrama ABC

Fuente: Elaboración Propia

Como se puede observar en el diagrama ABC, los productos más significativos para la
empresa, y los cuales generan mayores ingresos, son las sillas, sofás y sofás seccionales.

2.2.6. Proveedores

La empresa cuenta con proveedores de los siguientes materiales y materia prima necesarias
para la fabricación de sus productos, los cuales son los siguientes:

 Materia prima (Proveedor: Inversiones maderera selva central S.A.C)

- Madera cedro: se utiliza casi en su totalidad para la fabricación de sillas.
- Madera tornillo: se utiliza para la fabricación de muebles (sofás).

Figura 15. Logo de proveedor de madera

Copyright por MadSelva.

36
  Materiales (Proveedores varios)
- Espuma
- Clavos
- Tornillos
- Pegamento
- Terokal
- Tachuelas
- Chinchetas (sirve para la decoración de los muebles y sillas)
- Napa siliconada
- Tocuyo
- Hilos
- Hilos de remalle
- Naylon
- Cierres
- Agujas de máquina
- Plumas simples y especiales
- Telas para plumas

2.2.7. Mapa de procesos

Según lo analizado durante las visitas a la empresa y luego de conocer los procesos y sus
métodos de trabajo, se pudo elaborar un mapa de procesos. El cual se presenta a continuación:

37
Figura 16. Mapa de procesos de la empresa DECOREC
Fuente: Elaboración Propia

 Procesos estratégicos:

En lo que respecta a los procesos estratégicos, se hace referencia a la planificación

estratégica. La cual hace referencia a los planes que se realizan con el fin de alcanzar
propósitos u objetivos. Sin embargo, en la realidad de la empresa este punto no está muy bien
desarrollado.

 Procesos clave:

Los procesos clave de la compañía inician con la recepción del pedido del cliente. Los
pedidos son cotizados y una vez aceptados pasan al área de producción. En el proceso de
producción, interviene los materiales e insumos que el área de compras facilita. Además,
durante este proceso se busca cumplir con los requerimientos del cliente, ya que producen
bajo pedido y deben ser muy minuciosos con cada detalle que el cliente solicita. Luego de
terminar la fabricación del producto, se pasa al control de calidad para verificar si
efectivamente se ha logrado cumplir con todos los requerimientos. En el caso no se logre se
envía a reprocesar. Una vez concluido esto, y con el producto correctamente elaborado se
almacena y se espera a que el despachador lo retire y finalmente lo distribuya al cliente.

38
  Procesos de apoyo:

Dentro de los procesos de apoyo se encuentra el área de compras, contabilidad y facturación.

El área de compras se dedica a las adquisiciones de las materias primas y los materiales, con
el fin de que el área de producción no quede desabastecida y pueda operar. Por su parte, el
área de contabilidad se encarga de medir y analizar el manejo de la economía de las
operaciones que realiza la empresa. Y finalmente, facturación se encarga de generar las
boletas o facturas de los clientes, para realizar el cobro por los productos vendidos.

2.3. Definición del problema

El presente proyecto tiene como fin dar a conocer el problema actual que presenta la empresa
en estudio, Decorec SAC. Por lo mencionado anteriormente se conoce que su producto
principal son las sillas personalizadas (por el volumen de demanda), por lo tanto, será en ese
proceso de producción en el cual se trabajará. La empresa, tiene un déficit en alcanzar los
plazos programados, lo que se traduce en incumplimiento de su programa de producción, los
cuáles repercuten en programación de Horas Extras (Figura 17), trasnportes adicionales y
aplicaciones de penalidades por las entregas tardías de los pedidos, por ende, un alto grado
de insatisfacción del cliente. En la Tabla 4, se mostrará el impacto en costos que le genera a
la empresa los puntos mencionados.

39
 28/07/2017 Seleccione el año que desea AÑO: 2017 Totales mensuales
30/08/2017 Horas Nº de Nº de turnos
Horas
lun mar mié jue vie sáb dom lun mar mié jue vie sáb dom lun mar mié jue vie sáb dom lun mar mié jue vie sáb dom lun mar mié jue vie sáb dom lun mar mié Extras turnos/mes extra/mes

26 27 28 29 30 31 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 01
Enero 01
→ turno SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI HE SI SI SI SI SI SI SI 198.00 hrs 8.00 hrs 22 1
30 31 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 01 02 03 04 05 06 07 08
Febrero
→ turno SI SI SI SI SI SI SI SI HE SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI HE SI SI 180.00 hrs 16.00 hrs 20 2
27 28 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 01 02 03 04 05
Marzo
→ turno SI SI SI HE SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI HE SI SI SI SI SI HE SI SI SI SI SI 207.00 hrs 24.00 hrs 23 3
27 28 29 30 31 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 01 02 03
Abril
→ turno SI SI SI SI SI HE SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI HE 162.00 hrs 16.00 hrs 18 2
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 01 02 03 04 05 06 07
Mayo
→ turno SI SI SI SI HE SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI HE SI SI SI SI SI SI SI SI 198.00 hrs 16.00 hrs 22 2
29 30 31 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 01 02 03 04 05
Junio
→ turno SI SI SI SI SI SI SI HE SI SI SI SI SI HE SI SI SI SI SI HE SI SI SI SI 189.00 hrs 24.00 hrs 21 3
26 27 28 29 30 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 01 02
Julio
→ turno SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI HE SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI 180.00 hrs 8.00 hrs 20 1
31 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 01 02 03 04 05 06
Agosto
→ turno SI SI SI SI SI SI SI SI SI HE SI SI SI SI SI SI SI SI SI HE SI SI SI 189.00 hrs 16.00 hrs 21 2
28 29 30 31 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 01 02 03 04
Setiembre
→ turno SI HE SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI HE SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI 189.00 hrs 16.00 hrs 21 2
25 26 27 28 29 30 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 01
Octubre
→ turno SI SI SI SI SI HE SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI HE SI SI SI SI SI SI SI 198.00 hrs 16.00 hrs 22 2
30 31 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 01 02 03 04 05 06
Noviembre
→ turno SI SI HE SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI HE SI SI SI SI SI SI SI SI SI 189.00 hrs 16.00 hrs 21 2
27 28 29 30 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 01 02 03
Diciembre
→ turno SI HE SI SI SI SI HE SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI 171.00 hrs 16.00 hrs 19 2

Figura 17. Programación Jornada Laboral DECOREC – 2017

Fuente: Elaboración Propia con información proporcionada por DECOREC.

40
Tabla 4
Impacto en costos

Pedidos NO cumplidos a tiempo - 2017

Productos Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Total
Sillas
personalizadas 24 36 36 30 24 30 18 36 30 36 36 30 366
(unidades)

Sillas
personalizadas 4 6 6 5 4 5 3 6 5 6 6 5 61
(lotes)

Lotes NO
cumplidos a 1 2 3 2 2 3 1 2 2 2 2 2 24
tiempo

% Cumplimiento 61%
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 5
Pérdidas Anuales - 2017

Concepto Detalle Ingresos (US$) Pérdidas (US$)

Turnos Extras 24 turnos (8 HE por turno) $ 10,160.00
Transporte Adicional - $ 10,800.00
30% de los ingresos por lotes no
Penalización $ 6,480.00
cumplidos a tiempo $ 21,600.00
$ 27,440.00
Lote de sillas (No cumplidas): 24

Fuente: Elaboración Propia

En el año se presentaron 24 casos de incumplimiento (por cada incumplimiento se activa 1

turno extra) que alcanzan un total de $ 27,440 en pérdidas económicas. A raíz de ello, se
procederá a realizar un análisis a profundidad de los procesos de producción de la línea de
sillas personalizadas, con el fin de plantear una propuesta de mejora para solucionar el
problema.

41
 2.3.1. Toma de tiempos

Para establecer un promedio de los tiempos de los procesos por los que pasan las sillas, que
es la línea seleccionada para ser evaluada, es necesario realizar un estudio de tiempos.

Como primer paso, se debe cronometrar los tiempos que toman realizar los procesos de
fabricación y aplicar la fórmula del número de muestras a cronometrar. Para el presente
estudio, se tomó 10 muestras para cada proceso, el cual se presenta en la siguiente tabla:

Tabla 6
Procesos cronometrados en minutos

Actividad Toma 1 Toma 2 Toma 3 Toma 4 Toma 5 Toma 6 Toma 7 Toma 8 Toma 9 Toma 10
Diseño 118.43 115.18 129.34 117.32 115.09 121.10 118.67 132.67 122.21 116.19
Corte 210.44 217.45 233.36 232.33 234.98 213.23 240.19 227.42 216.84 224.06
Armado 3,319.34 3,010.56 3,320.12 3,599.70 3,214.20 3,540.18 3,100.30 3,605.30 3,118.50 3,410.20
Pulido 192.35 200.13 214.40 194.50 189.20 185.33 187.33 185.56 179.33 193.67
Pintura 1,718.34 1,746.50 1,625.05 1,695.30 1,723.40 1,830.20 1,846.77 1,880.32 1,708.91 1,690.21
Espumado 470.12 460.43 405.13 390.98 412.43 439.25 432.44 448.32 453.48 438.12
Costura 123.33 122.97 126.23 129.45 128.56 136.70 141.76 130.34 140.12 147.64
Tapizado 425.02 399.59 435.35 398.58 436.16 422.56 400.12 448.85 422.64 435.63
Embalaje 44.40 42.43 40.56 42.01 46.95 42.12 45.23 42.43 43.73 41.24

Fuente: Elaboración Propia

Una vez que fueron cronometradas todas las operaciones, se calcula el promedio y la
desviación estándar. Teniendo estos datos calculados, se procede a aplicar la fórmula 𝑛 =
𝑠𝑡
(𝑘𝑋)2 para comprobar que el número de muestras tomadas son suficientes para determinar el

tiempo estándar de cada proceso.

42
Tabla 7
Promedio de tiempos y tamaño de muestra a cronometrar
Diseño Corte
de de Armado Pulido Pintura Espumado Costura Tapizado Embalaje
Plano madera
Promedio (X) 120.62 225.03 3,323.84 192.18 1,746.50 435.07 132.71 422.45 43.11
Desviación
5.99 10.19 213.93 9.73 80.45 25.33 8.39 17.71 1.96
estándar (s)
GL (t) 1.83 1.83 1.83 1.83 1.83 1.83 1.83 1.83 1.83
Error (k) 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05
Total de
muestras a 3.32 2.76 5.57 3.45 2.85 4.55 5.38 2.36 2.76
cronometrar

Fuente: Elaboración Propia

En base a los resultados obtenidos de la Tabla 7, al momento de calcular el número total de

muestras a cronometrar, haciendo uso de la fórmula definida en el párrafo anterior, se obtiene
que las muestras tomadas para cada proceso es suficiente, ya que se tomó 10 muestras para
cada una de ellas, por lo tanto, no es necesario tomar más muestras y es posible con ello
definir los tiempos de duración de los procesos de fabricación mencionados.

Con los tiempos observados, que ya fueron definidos, se procede a realizar la valoración del
ritmo de trabajo y adición de los suplementos. Gracias a estos puntos podremos obtener el
tiempo estándar. (Andrade, A. Del Río, & Alvear, 2019)

La valoración del ritmo de trabajo se empleará con el método de nivelación que considera 4
factores habilidad, esfuerzo, condiciones y consistencia. (Salazar, Valoración del ritmo de
trabajo, 2019)

 Habilidad: aprovechamiento al seguir un método dado, el observador debe de evaluar

y calificar dentro de seis (6) clases la habilidad desplegada por el operario: habilísimo,
excelente, bueno, medio, regular y malo. (rango de 15% a -22%)

43
  Esfuerzo: demostración de la voluntad para trabajar con eficiencia. El esfuerzo es
representativo de la velocidad con que se aplica la habilidad y es normalmente
controlada en un alto grado por el operario. (rango de 13% a -17%)
 Condiciones: circunstancias que afectan solo al operador y no a la operación. Los
elementos que pueden afectar las condiciones de trabajo incluyen: temperatura,
ventilación, monotonía, alumbrado, ruido, etc. (rango de 6% a -7%)
 Consistencia: grado de variación en los tiempos transcurridos, mínimos y máximos,
en relación con la media, juzgado con arreglo a la naturaleza de las operaciones y a
la habilidad y esfuerzo del operador. (rango de 4% a -4%)

Figura 18. Valoración de Trabajo – Porcentajes

Copyright 2019 por Ingeniería Industrial Online

44
Tener en cuenta que se asume el desempeño estándar de un trabajador calificado como el
100% de rendimiento, por ello a esta valoración se deben de adicionar los valores mostrados
en la Figura 18 según la habilidad, esfuerzo, condición y consistencia. De esta manera
determinaremos a que porcentaje (125%, 110%; 95%, 88%, etc.) se ejecutó la operación por
cada operario.

Con respecto a la adición de suplementos, se empleará el Método de valoración objetiva con

estándares de fatiga, ya que es un método que divide los factores de los suplementos en
constantes y variables. (Salazar, Suplementos del Estudio de Tiempos, 2019)

Figura 19. Sistema de Suplementos por Descanso

Copyright 2019 por Ingeniería Industrial Online

45
Los valores seleccionados de la Figura 19 se sumarán para obtener el porcentaje de
suplemento (10%, 12%, 15%, etc.) a aplicar para cada operario de acuerdo con el proceso
que ejecuta.

A continuación, se presentan los resultados de las valoraciones por ritmo de trabajo y

suplementos que se aplican a los tiempos observados que se habían mostrado inicialmente
para obtener el Tiempo Estándar:

Tabla 8
Resultados de Análisis de Tiempos

Tiempo
Valoración
Tiempo Tiempo Tiempo Estándar
ritmo de Suplementos Operarios
Observado Normal 1 Estándar 2 por
trabajo
Operario
Diseño 120.62 115% 138.71 15% 159.52
Corte 225.03 95% 213.78 17% 250.12
1 4,130.01
Armado 3,323.84 90% 2,991.46 17% 3,500.01
Pulido 192.18 98% 188.34 17% 220.36
Pintura 1,746.50 93% 1,624.24 17% 1,900.36 1 1,900.36
Espumado 435.07 100% 435.07 15% 500.33 2 250.17
Costura 132.71 106% 140.67 14% 160.36 2 80.18
Tapizado 422.45 103% 435.13 15% 500.40 2 250.20
Embalaje 43.11 100% 43.11 15% 49.58 2 24.79
Total 6,641.51 6,210.51 7,241.04

Fuente: Elaboración Propia

2.3.2. Análisis VSM

Para establecer los puntos clave a trabajar, se realizará un diagnóstico del estado actual de la
empresa mediante la herramienta VSM. Tomando como referencia la información recabada
de los autores Storch y Khatib (2015), se define esta herramienta como una representación
gráfica de elementos de producción e información que permite conocer y documentar el

1
Tiempo Normal = Tiempo Observado x (Valor Atribuido/Valor Estándar)
2
Tiempo Estándar = Tiempo Normal x (1 + Suplementos)

46
estado actual y futuro de un proceso, aquí podremos observar y entender el flujo de
información y el flujo de materiales, con el fin de crear una visión para la mejora del proceso.

Los datos más relevantes que se deben a tener en cuenta para la realización del VSM actual
son los siguientes:

 Tiempo de ciclo (operador – maquina)

 Tiempo de cambio de producto
 Inventario promedio en cola
 Número de operadores en cada proceso
 Tiempo disponible de trabajo (no considera descansos y comidas)
 Tiempo de máquina (disponibilidad)
 Fiabilidad del equipo

La simbología empleada serán las siguientes:

Figura 20. Símbolos del VSM

Copyright 2015 por BOM CONSULTING GROUP.

La empresa dentro de su familia de productos, fabrica sillas de madera siguiendo el proceso

detallado a continuación:

 Diseño de plano
 Cortado de madera (partes)
 Armado de casco

47
  Pulido
 Pintura
 Espumado
 Costura
 Tapizado
 Embalaje

La entrega de producto terminado se realiza de manera diaria, entre 4 a 6 pedidos, con un

plazo de entrega de 45 días.

Las compras de materia prima (madera cedro) se realizan de forma mensual de la siguiente
manera, sin embargo, las cantidades varían según la demanda:

Tabla 9
Cantidad Mensual de madera solicitada
Mes Cantidad (pies2)
Enero 500
Febrero 1,000
Marzo 650
Abril 1,000
Mayo 850
Junio 1,000
Julio 500
Agosto 1,040
Setiembre 610
Octubre 850
Noviembre 1,040
Diciembre 610

Fuente: Elaboración Propia con información proporcionada por DECOREC

Y las entregas de materiales se realizan también de forma mensual como se detalla a

continuación:

48
Tabla 10
Cantidad Mensual de Materiales
Material Cantidad Mensual

Clavos 4 kg

Grapas 2 kg

Nosa 77 rollos

Cola 5 baldes

Terocal 2 latas (1 litro)

Espuma 124 planchas

Hilos de remalle 89 conos

Hilos 139 conos

Alfileres 4 cajas

Agujas 54 u

Barniz 2 latas

Pintura 3 latas

Tela 5 metros

Film 1 rollo

Fuente: Elaboración Propia con información proporcionada por DECOREC

La empresa cuenta con 1 proveedor para la obtención de madera y con diversos para la
obtención de los materiales.

49
Exigencias del cliente:

El cliente realiza su pedido de sillas personalizado mediante la presentación de una figura

guía, y el establecimiento de las dimensiones con la subgerente. El tipo de formato de
proforma que maneja la empresa para describir los requerimientos del cliente y presupuestar
el pedido, es el que se presenta a continuación:

Calle los Olivos Mz.”E” Lt. 6 Urb. Bello Horizonte - Chorrillos

Teléfonos : 254 7737 / 717 4068 Cel. : 995394525 Nextel : 413*9422

PROFORMA 0017-17

Cliente: Molly villa García Celular: 949355598

E:mail: mvillagarcia@laosac.com DNI.
Dirección manzanilla 242 s.I Fecha: 9 de enero de 2017

CODIGO DESCRIPCION Cant. P.U V. VTA

US$ US$

1 Fabricaciòn silla cabezal para comedor según foto 2 $ 300.00 $ 600.00

chinchetas en borde de brazo y respaldo y en la base 2 $ 80.00 $ 160.00
Tela necesaria interior: 1,80 mts. c/u
Tela necesaria exterior: 1,40 mts. c/u

TOTAL $ 760.00

Nota: Presupuesto Valido por 30 dias.

Trabajo en 45 dias
FORMA DE PAGO: 60% de adelanto. Saldo contra entrega.

Atentamente,
Decorec

Figura 21. Proforma de pedido de cliente

Copyright por DECOREC.

Como se puede observar la entrega del producto terminado se da en un plazo de 45 días.

50
Tiempo de trabajo disponible:

Días: 21 días por mes

Turno: 1 turno de 9 horas, en algunos casos incurren en sobre tiempo.

Una pausa de 1hora para la hora de almuerzo.

Información sobre los procesos:

Para el detalle de los tiempos de los procesos se utilizará el análisis de toma de tiempos
realizado y mostrado anteriormente, ya que fueron debidamente justificados. Asimismo, se
dará información adicional de los procesos que se detallará a continuación:

 Diseño de Plano:

Tipo de equipo: Operación manual

Tiempo de ciclo: 160 minutos

Tiempo de cambio entre productos: 1 minuto

Fiabilidad de la máquina: -

Inventario Observado: -

N°de operarios: 1

 Corte de madera:

Tipo de equipo: Equipo semiautomático que exige un operador

Tiempo de ciclo: 250 minutos

Tiempo de cambio entre productos: 5 minutos

Fiabilidad de la máquina:

Inventario Observado: 10 unidades

51
N°de operarios: 1

 Armado de casco:

Tipo de equipo: Operación manual que exige un operario

Tiempo de ciclo: 3,500 minutos (poco más de 6 días)

Tiempo de cambio entre productos: 2 minutos

Fiabilidad de la máquina: -

Inventario Observado: 5 unidades

N°de operarios: 1

 Pulido:

Tipo de equipo: Equipo semiautomático que exige un operador

Tiempo de ciclo: 200 minutos

Tiempo de cambio entre productos: 2 minutos

Fiabilidad de la máquina: -

Inventario Observado: 5 unidades

N°de operarios: 1

 Pintura:

Tipo de equipo: Equipo semiautomático que exige dos operadores

Tiempo de ciclo: 1,900 minutos

Tiempo de cambio entre productos: 2 minutos

Fiabilidad de la máquina: 94%

Inventario Observado: 5 unidades

52
N°de operarios: 1

 Espumado:

Tipo de trabajo: Operación manual que exigen 2 operarios.

Tiempo de ciclo: 500 minutos

Tiempo de cambio entre productos: 5 minutos

Inventario Observado: 10 unidades

N°de operarios: 2

 Costura:

Tipo de equipo: Equipo semiautomático que exige dos operarias

Tiempo de ciclo: 160 minutos

Tiempo de cambio entre productos: 2 minutos

Fiabilidad de la máquina: 90%

N°de operarios: 2

 Tapizado:

Tipo de equipo: Equipo semiautomático que exige dos operarios

Tiempo de ciclo: 500 minutos

Tiempo de cambio entre productos: 2 minutos

Fiabilidad de la máquina: -

N°de operarios: 2

 Embalaje:

Tipo de equipo: Operación manual que exige dos operarios

Tiempo de ciclo: 50 minutos

53
Tiempo de cambio entre productos: 2 minutos

Fiabilidad de la máquina: -

N°de operarios: 2

Luego de todo este análisis previo a detalle de todos los procesos y tiempos relacionados a
estos, se procede a realizar el VSM.

Sin embargo, antes de realizar el VSM actual de la empresa se realiza el cálculo del Takt
time de la siguiente manera: (Tamás, 2016)

Tabla 11
Datos de jornada de trabajo

Concepto Detalle
Turnos 1
Horas por jornada 10 horas (600 min)
Mayor demanda en el año 36 sillas/mes
Días al mes 22 días
Descanso: almuerzo 1 hora (60 min)

Fuente: Elaboración Propia

𝑚𝑖𝑛 𝑚𝑖𝑛
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 = 600 − 60
𝑑í𝑎 𝑑í𝑎

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 = 540 𝑚𝑖𝑛/𝑑í𝑎

36 𝑠𝑖𝑙𝑙𝑎𝑠/𝑚𝑒𝑠
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎 = = 1.64 𝑠𝑖𝑙𝑙𝑎𝑠/𝑑í𝑎
22 𝑑í𝑎𝑠/𝑚𝑒𝑠

540 𝑚𝑖𝑛/𝑑í𝑎
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 = = 329.27 𝑚𝑖𝑛/𝑠𝑖𝑙𝑙𝑎
1.64 𝑠𝑖𝑙𝑙𝑎𝑠/𝑑í𝑎

Como se observa se ha hallado el takt time para una silla, sin embargo, la empresa recibe
pedidos de seis (6) sillas equivalente a un lote. Por consiguiente, el takt time será:

54
 329.27 𝑚𝑖𝑛 𝑠𝑖𝑙𝑙𝑎𝑠
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 = ×6 = 1,975.62 𝑚𝑖𝑛/𝑙𝑜𝑡𝑒
𝑠𝑖𝑙𝑙𝑎 𝑙𝑜𝑡𝑒

El takt time hallado, hace referencia al máximo tiempo que puede o debería tomar cada
proceso de la línea de producción, para lograr el cumplimiento de la demanda. Este tiempo
se comparará con los tiempos de ciclo actuales de cada proceso de la empresa DECOREC
para la producción del lote de sillas definido.

A continuación, se presenta el Value Stream Mapping actual de la empresa:

55
 Control de producción Tiempo de ciclo 7,240 min
Lead time 17,350 min
Recursos Takt Time 1,976 min
Proveedor de Pedido Bimestral Demanda Mensual
madera

Cliente

3,360
TC min

TPC

# Trabajadores 2

Diseño de plano Corte de madera Armado Pulido Pintura Espumado Costura Tapizado Embalaje

160 250
TC TC min 3,500 220 1,900 500 160 500
min TC TC TC TC TC 50
min min min min min TC min
1 TC min
1
TPC TPC min 2 2 2 3 2 3
min TPC TPC TPC TPC TPC TPC 1
min min min min min min TPC min
# Trabajadores 1 # Trabajadores 1
# Trabajadores 1 # Trabajadores 1 # Trabajadores 1 # Trabajadores 2 # Trabajadores 2 # Trabajadores 2 # Trabajadores 2
Fiabilidad de
86% Fiabilidad de
máquina 91%
máquina

40 1,810 6,640 4,000 2,160 2,160 300 240

160 250 3,500 220 1,900 500 160 500 50

Figura 22. VSM Actual

Fuente: Elaboración Propia

56
Después de haber realizado el VSM actual, se puede observar que tiempo total del programa
de producción es de 24,590 minutos, esto hace referencia a que demoran aproximadamente
45 días en finalizar el programa de producción del lote de 6 sillas. Este resultado, es originado
por el proceso de armado, el cual toma mucho más tiempo que el resto, además de ser el más
crítico, ya que aquí se arman los cascos (bases) de las sillas y de no obtener las
especificaciones correctas repercutiría negativamente en las demás áreas de trabajo.

2.3.2.1 Identificación y definición defectos

A partir del análisis con la herramienta Lean de diagnóstico VSM, herramienta que nos pudo
brindar un acercamiento y conocimiento específico de los procesos productivos de la línea
de producción de sillas de DECOREC, surge la necesidad de identificar y definir con
precisión las dificultades e inconvenientes que generan retrasos en la línea de producción.

Para lograr una adecuada identificación de los posibles defectos que se presentan, se realizó
una revisión de cada una de las etapas (diseño de plano, corte de madera, armado, pulido,
pintura, espumado, costura, tapizado y embalaje) en conjunto con las personas responsables
de las mismas. Las personas encargadas de cada proceso definieron los puntos críticos y/o
inconvenientes que se presentan a lo largo de la línea.

La información recolectada fue organizada y luego de un análisis se establecieron los más

determinantes dentro de la línea, para que en base a ello se obtengan las posibles causas del
retraso en la producción que actualmente posee la línea de sillas.

57
 Tiempos de espera Tiempo de
Desorganización de
no planificados Producción mal
materia prima
(secado de cascos) definido

Área de producción
Rediseño de planos Rotura de Cinta
sucia y
y dimensiones frecuente
desordenada

Cantidad de
Reprocesos en los Rajadura en la
Recursos de mano
cascos madera
de obra insuficiente

Desconocimiento Falta de control del

de prioridad de estado de humedad
pedidos de la madera

Figura 23. Defectos detectados

Fuente: Elaboración Propia

Estos defectos serán entonces el marco general que representa los aspectos que generan
dificultades con el cumplimiento del programa de producción en la línea de sillas, por lo
tanto, dichos defectos serán tomados como punto de partida para luego centrar el interés en
aquellos que generen mayor impacto y beneficio a la organización.

2.3.2.2 Relación defectos – desperdicios (mudas)

Una vez definidos los defectos y habiendo realizado las observaciones relevantes de carácter
general, se procederá a relacionar cada de ellos con su respectiva muda o desperdicio que
representa. Este análisis es necesario puesto que la metodología que se está proponiendo,
como ya se ha venido mencionando a los largo del proyecto, es una metodología que se centra
en la disminución y/o eliminación de los desperdicios. Entonces, a partir de la relación entre
ambos, será mucho más sencillo seleccionar las futuras herramientas Lean a utilizar para
atacar las causas del problema.

58
Tabla 12
Relación Defectos – Desperdicios (mudas)

No. Defectos MUDAS

1 Desorganización de materia prima Movimiento
2 Excesivo inventario de producto en proceso Inventario
3 Área de producción sucia y desordenada Movimiento
4 Cantidad de recursos de mano de obra insuficiente Espera
5 Desconocimiento de prioridad de pedidos Espera
6 Falta de control del estado de humedad de la madera Inventario
7 Reprocesos en los cascos Reparaciones
8 Rediseño de planos y dimensiones Sobre procesamiento
9 Tiempos de espera no planificados (secado de cascos) Espera
10 Tiempo de producción mal definidos Espera
11 Rotura de Cinta frecuente Reparaciones
12 Rajadura en la madera Reparaciones

Fuente: Elaboración Propia

2.3.3 Priorización de defectos

Parte importante de la priorización de los defectos detectados a lo largo de la línea de

producción, es conocer el punto de partida o punto crítico, de manera que nos podamos
enfocar en los defectos más significativos.

2.3.3.1 Definición de punto crítico

Como ya se mencionó, la herramienta Lean, VSM, ha sido la herramienta clave para esta
etapa de diagnóstico y definición del problema, es así como, con la ayuda de la toma de
tiempos, se detectó el punto crítico de toda la línea de producción. Dicho punto crítico, es el
proceso de armado, ya que es el proceso cuello de botella, por lo tanto, el proceso en donde
se debe comenzar a atacar.

2.3.3.2 Método de Priorización

Para la priorización de los defectos se tomaron en cuenta 24 casos de no cumplimiento de

pedidos en el año 2017. Los casos serán relacionados con cada uno de los defectos
identificados para conocer la frecuencia en la que aparecen. Esto nos permitirá obtener un

59
mayor alcance de los defectos a priorizar y solucionar, a través de una Matriz de Consistencia
(ver Anexo 1)

De los resultados obtenidos de la matriz se tomarán en cuenta los 5 defectos más

significativos, detallados en la siguiente gráfica:

Diagrama de Pareto
25 120%
98% 100%
93% 96%
20 84% 89% 100%
78%
65% 80%
15
50% 60%
10 35%
40%
19%
5 20%
0 0%
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11

Figura 24. Diagrama de Pareto – Defectos

Fuente: Elaboración Propia.

Tabla 13
Defectos Prioritarios
Defectos Prioritarios Porcentaje
Falta de control del estado de humedad de la madera 23.71%
Desconocimiento de priorización de pedidos 20.62%
Desorganización de materia prima 19.59%
Tiempos de espera no planificados 18.56%
Cantidad de recursos de mano de obra insuficientes 17.52%

Fuente: Elaboración Propia

La Tabla 13, muestra aquellos defectos que impactaron significativamente al total de los 24
casos mencionados, es decir que son los defectos prioritarios que están causando el
incumplimiento de metas y expectativas del proyecto.

60
2.3.3. Árbol de problemas

Una vez realizado el Value stream map y posteriormente la identificación de defectos, se

detectó que el área crítica en la línea de producción de sillas personalizadas es el área de
carpintería, siendo el proceso de armado de cascos el de mayor tiempo, cabe resaltar que los
defectos seleccionados están netamente relacionados con este proceso, ya que es el que se
busca mejorar y solo atacando los defectos principales, se obtendrán los resultados deseados.
En base a dichos problemas o defectos se realizó un análisis causa - efecto, de manera que se
detecten las causas más significativas, y finalmente el problema principal:

INCUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA DE PRODUCCIÓN

Falta de control del Cantidad de recursos de

Desconocimiento de Desorganización de Tiempos de espera no
estado de humedad de mano de obra
priorización de pedidos materia prima planificados
la madera insuficiente

Técnica Poka Yoke y

Priorización de Pedidos Técnicas Poka Yoke y
Optimización del Uso de Técnica 5s Técnica Balance de Línea
(propuesta de mejora) Andon
Materia Prima

23.71% 20.62% 19.59% 18.56% 17.52%

Figura 25. Diagrama de Árbol de problemas

Fuente: Elaboración Propia

En relación, a la Figura 25, que muestra el árbol de problemas, se presentan las 5 causas más
significativas:

Materia Prima Húmeda: Esta causa es muy importante, ya que abarca gran parte del
problema, esto se debe a que la madera es el principal recurso para la línea de producción de
sillas y si esta no se encuentra en óptimas condiciones, no se podrá iniciar o continuar con la
producción.

Materia Prima Desorganizada: La falta de organización genera una selección inadecuada de

la materia prima. Esto quiere decir que al momento de recepcionar la materia prima (madera)
no se separan las húmedas de las que están en óptimas condiciones para utilizar.

61
Tiempos de Espera No Planificados: Al iniciar la fabricación de los pedidos, si la madera se
encuentra aún húmeda, está se deja secando a temperatura ambiente. Generando que se
acumulen los pedidos, retrasando principalmente al armado de cascos.

Cantidad de Recursos de Mano de Obra Insuficiente: La manera en la que DECOREC

programa sus actividades y recursos, hace que los operarios trabajen independientemente, es
decir a cada uno se le asigna un pedido diferente y cada uno de forma individual deberá
realizarlo, pues el método de pago se basa en la productividad de ellos. Sin embargo, al ser
una línea de productos 100% personalizados, hace que a los operarios se les dificulte
elaborarlos pues la mayoría de los pedidos son muy complejos y requiere de una ayuda extra.

Desconocimiento de Fechas de Entrega: Si bien no se cuenta con una demanda fija, es

necesario que los operarios manejen las fechas de entrega de cada pedido pendiente que tiene,
para poder priorizarlos y de esa manera fabricarlos ya que el hecho de que ellos no sean
conscientes de la prioridad de cada pedido generará que su ritmo de trabajo o productividad
disminuya, al pensar que no hay apuro y que están a tiempo.

En conclusión, el problema es el Incumplimiento con el programa de producción. Las

cinco causas mencionadas ocasionan que el armado de cascos tome mucho tiempo, lo que a
su vez genera que se retrasen las demás áreas y que el flujo no sea continuo, ya que antes de
tapizarlo debe pasar a pintura, la cual es un área que también toma un gran tiempo en finalizar
su proceso. Incumpliendo así con el programa de producción, definido en 40 días. Sin
embargo, tiempo actual que les toma es entre 43 a 45 días aproximadamente.

62
2.4. Objetivos
2.4.1. Diagrama de objetivos

Distribuir la MP
adecuadamente

Controlar el estado
de humedad de la
MP

Establecer recursos
Propuesta de mejora en los adecuados (MO)
procesos de fabricación de la
Incumplimiento del empresa DECOREC, para
programa de producción cumplir con el programa de Priorizar los
producción por medio de la pedidos
metodología Lean.
Establecer
parámetros
adecuados para el
secado

Obtener MP de
entrada en optimas
condiciones

Figura 26. Diagrama de objetivos

Fuente: Elaboración Propia

2.4.1.1. Objetivo principal

Propuesta de mejora en el proceso de armado de casco de la empresa DECOREC para

cumplir con el programa de producción por medio de la metodología Lean.

2.4.1.2. Objetivos específicos

 Objetivo Específico 1:

Distribuir la materia prima adecuadamente.

 Objetivo Específico 2:

Controlar el estado de humedad de la materia prima, lo cual permitirá iniciar los pedidos con
la materia prima en óptimas condiciones.

63
  Objetivo Específico 3:

Establecer recursos de mano de obra (personal) adecuados, y así poder trabajar de manera
más eficiente y efectiva.

 Objetivo Específico 4:

Priorizar los pedidos, de tal manera que se cumplan los pedidos según la fecha establecida.

 Objetivo Específico 5:

Establecer parámetros de tiempo adecuados para el secado, el cual está ligado a la actividad
de secado por pegamento (cola) de la silla durante el proceso de armado.

 Objetivo Específico 6:

Obtener materia prima de entrada en óptimas condiciones, esto a partir de la búsqueda de

un nuevo proveedor.

2.5. Soluciones posibles

2.5.1. Hipótesis

Mediante el uso de las herramientas adecuadas y relacionadas directamente con cada una de
las causas más significativas, se llegará a cumplir con el programa de producción definido
por la misma organización. Su requerido, como ya se mencionó es de 40 días, puesto que, a
pesar de que los pedidos se entreguen en el día 45, lo que busca la empresa es tener sus
pedidos listos 5 días antes, para poder recibir el control de calidad establecido y en caso de
alguna modificación o corrección, se tenga el tiempo necesario para hacerlo. Las
herramientas atacarán directamente a las causas mencionadas, que harán que podamos
cumplir con nuestra hipótesis, cumplir con el programa de producción, es decir bajar esos 45
días a los 40 días deseados. Esto es posible, ya que se está usando la metodología Lean como
pieza clave para alcanzar los objetivos. El aporte que den sus herramientas y el pensamiento
que imponga su filosofía, hará que no solo se solucione el problema de la línea de producción

64
de sillas, sino que también se podrá pensar a futuro, atacando a las demás áreas de trabajo y
líneas de producción y obtener resultados aún mejores.

45 días

40 días

Figura 27. Comparación de fechas de término del programa de producción

Fuente: Elaboración Propia

2.6. Vinculación de la causa raíz con la solución

El problema detectado presenta cinco causas raíz principales detectadas en el capítulo

anterior. Sin embargo, estas causas evaluadas, serán las que ayudaran a llegar a la solución,
ya que el hecho de mejorar y/o eliminar dichas causas harán que las dificultades que tiene la
empresa con el cumplimiento de su plan de producción ya no sea un problema y que el éxito
de la propuesta de solución se lleve a cabo para las demás etapas del proceso e incluso con
las demás líneas de producción también (muebles, mesas, entre otros.), puesto que los
procesos por los que pasan dichas líneas son similares a las de la línea de sillas.

2.6.1. Esquema Problema – causas y defectos

Los defectos detectados a lo largo del análisis VSM, han ayudado a definir las causas
principales que afectan al problema. Esto quiere decir que ciertos defectos se vinculan con
cada una de las causas, es por ello que se mostrara gráficamente la manera en la que se
relacionan. Cabe mencionar que, en base a este esquema, más adelante se detallaran las
herramientas a utilizar por cada defecto y posteriormente a ello el impacto de estas en la
propuesta.

65
 Falta de control de Materia Prima
humedad de la MP Húmeda

MP desordenada

Materia Prima
Desorganizada Trasladar cascos
humedos a secar a
temperatura
ambiente

Incumplimiento con Tiempo excesivo de

el programa de secado de cascos
producción Tiempos de Espera
no Planificados

Excesivo inventario
de producto en
Cantidad Recursos proceso
de Mano de obra Solo un operario
insuficiente por pedido

Desconocimiento Desconocimiento
de las prioridad de de las fechas de
pedidos entregas

Figura 28. Esquema Problema – Causas y defecto

Fuente: Elaboración Propia

66
CAPÍTULO 3: PROPUESTA DE MEJORA

En el presente capítulo se define el plan de mejora que permitirá mitigar y/o reducir las causas
del problema identificado.

La estructura del plan consistirá en una jerarquización de acciones implementadas a través

de una metodología y el empleo de sus herramientas ingenieriles que serán detalladas a lo
largo del capítulo. Cada una de las herramientas y/o métodos aplicados tendrán el propósito
de mejorar el flujo de producción dirigido al objetivo de cumplimiento total del programa de
producción que repercute en los tiempos de entrega.

3.1. Diseño de la propuesta

3.1.1. Evaluación de metodologías

Existen diversas metodologías para el desarrollo de nuevas propuestas con el objetivo de

emplearlas y obtener resultados favorables y que permitan el cambio que se está buscando
lograr para beneficio y crecimiento de una empresa. Durante el desarrollo de este proyecto,
se ha podido observar que se ha tomado como metodología a utilizar todo lo referente a Lean
Manufacturing. Sin embargo, existen también otras metodologías que podrían o están
asociadas en ciertos aspectos con el tema del proyecto que se está abordando. Por ello, se
realizará una comparación entre las tres metodologías más resaltantes para este tipo de
enfoque de proyecto de mejora en una empresa de manufactura. El objetivo de esto será poder
validar que la metodología Lean Manufacturing propuesta para este proyecto es la más
adecuada, logrando también poder evidenciar y respaldar el uso de las herramientas
seleccionadas en el anterior punto. (Scheller, 2014) Las metodologías a evaluar serán las
siguientes:

 Lean Manufacturing:
 Metodología de mejora que proporciona un camino a seguir para mejorar
continuamente la eficiencia en los procesos de fabricación o prestación del
servicio.

67
  Eliminación dentro del proceso productivo de todo aquello que no aporta valor,
permitiendo trabajar de una forma más eficiente y con un menor consumo de
recursos.
 Para trabajar en la mejora de los procesos es el cálculo del “Takt Time” (el tiempo
medio entre el inicio de la producción de una unidad y el inicio de la producción
de la siguiente unidad) el ratio al que necesitamos producir para alcanzar las
demandas de los clientes, para luego, balancear los recursos a este ratio.

 Six Sigma:
 Metodología que busca mejorar continuamente la calidad del producto o servicio,
buscando ahorro de costes, permitir aumentar la satisfacción del cliente, conseguir
el 99,9999% de eficacia (capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera)
y eliminar la variabilidad y el desperdicio.
 Reduce (hasta casi cero) los defectos (cualquier cosa que no cumple los requisitos
del cliente) y variaciones en los procesos.
 La metodología Seis Sigma basa la mejora continua en dos grandes indicadores:
la velocidad con que se realiza un proceso (tiempo de ciclo) y el número de errores
que llegan al cliente (interno/externo).

 Teoría de restricciones (TOC):

 Metodología que busca mejorar continuamente la capacidad de producción.
 Ataca las restricciones o cuellos de botella que limitan la capacidad de los
procesos productivos.
 Su objetivo se centra en tres indicadores de los procesos: las empresas deben
maximizar sus ventas (throughput – la salida del proceso menos las entradas del
mismo -) asegurando su presencia en el mercado.
 Reducir los inventarios (el coste de los materiales almacenados) y minimizar los
gastos operacionales (los gastos asociados a transformar los inventarios en
throughput - valor generado-), que incluye los costes directos, indirectos y de los
activos de la empresa.

68
Figura 29. Comparación de Programas de Mejora
Copyright 2002 por Quality Progress

Es importante recalcar, que las valorizaciones que se emplearán para cada metodología (Lean
Manufacturing, Six Sigma y TOC), en el siguiente punto donde se expondrá la Matriz de
Selección, se basan en el conocimiento previo de las definiciones y empleabilidades de cada
una. Las tres metodologías en mención sin duda son efectivas para lograr objetivos de mejora.
Sin embargo, al existir diferencias entre ellas, nos lleva a orientar las calificaciones de cada
metodología a la realidad de la empresa en estudio. Con respecto al conocimiento previo de
las definiciones, mencionado al inicio del presente párrafo, se exponen algunas ideas que se
recopilaron de otros autores:

Six Sigma es una herramienta poderosa, específicamente diseñada para resolver

problemas de calidad complejos. Sin embargo, no está diseñado para abordar problemas
generales de rendimiento operativo. Lean Manufacturing, por otro lado, es una filosofía
integral que ha sido diseñada para abordar la mejora general del proceso. (Harrison, 2006)

69
 Debido a su naturaleza técnica y al período de tiempo requerido para ser competente,
una iniciativa Six Sigma generalmente enfoca los recursos en la creación de experiencia
dentro de un grupo designado de individuos altamente capacitados (estas son las personas
identificadas como "cinturones negros"). Los operadores de taller son principalmente
espectadores en el proceso de cambio. Por el contrario, una transición Lean involucra a
toda la fuerza laboral, y generalmente resulta en la formación de "equipos de trabajo
natural". Una parte importante de la innovación y la implementación de las mejoras Lean
son el resultado directo de la participación de la fuerza laboral general. (Harrison, 2006)

Diferentes principios (eliminación de desechos versus control de variaciones), Lean y

Six Sigma tienen características diferentes. La mayoría de las herramientas Six Sigma
requieren análisis de datos estadísticos, mientras que la mayoría de las herramientas Lean
no. Esto significa que la adopción de herramientas estadísticas es una característica
importante de la implementación de Six Sigma, y a menudo se requiere una amplia
capacitación en análisis estadístico. Otra distinción es que la implementación Six Sigma
implica una delegación clara de liderazgo en Black Belts y Master Black Belts
certificados, mientras que la implementación Lean no tiene un sistema de este tipo.
(Zhang, Luo, Shi, Chia, & Zhi Hao, 2016)

La selección de una metodología de mejora de procesos depende de la cultura de su

organización. Si muchos programas populares parecen terminar en el mismo lugar
abordando los mismos problemas después de varios años de uso, el problema principal
que queda por explorar es la velocidad a la que un método será aceptado en una
organización: Si su organización valora los estudios analíticos y las relaciones de datos,
gráficos y análisis, Six Sigma es un programa perfecto para comenzar. Si su organización
valora el cambio visual y el tiempo en este momento, entonces el pensamiento esbelto
podría ser el camino por seguir. Si su organización valora un enfoque de sistemas donde
no se desea la participación total y si valora la separación entre el trabajador y la
administración, entonces TOC podría ser una buena manera de comenzar. (Nave, 2002)

Con estos aportes mostrados, y siendo objetivos con la realidad de la empresa en estudio,
podemos inferir en primera instancia que se está tomando un camino correcto el hecho de
orientar la metodología Lean Manufacturing como base de la propuesta de mejora para

70
solucionar el problema actual. Sin embargo, para tener un respaldo numérico de evaluación
es que se aplicará la Matriz de Selección.

3.1.2. Matriz de Selección de metodología

La matriz de selección es una herramienta que se emplea para tomar decisiones, en ella se
deben establecer criterios ponderados y acordados. Esta herramienta sirve para asignar
prioridades a problemas, tareas, soluciones u otras opciones posibles, haciendo que se
reduzca el número de opciones disponibles de manera que sea más fácil la toma de
decisiones. Para el presente proyecto servirá la selección de la metodología a desarrollar para
el diseño y desarrollo de las propuestas.

Para la elaboración de la matriz de selección deben seguirse los siguientes pasos:

1. Establecer el objetivo principal a alcanzar y las opciones que ayuden a lograrlo.

El objetivo principal es la elección de la metodología más adecuada para el proyecto de

mejora. Las opciones que se van a manejar son 3 tipos de metodologías, las cuales son Lean
Manufacturing, Six Sigma y TOC (Teoría de Restricciones).

2. Generar los criterios por los que se juzgarán las opciones. Es posible obtener los criterios
empleando una Tormenta de Ideas.

Los criterios definidos para la realización de esta matriz son:

 Clientes
 Tiempos
 Procesos
 Inventarios
 Mejora continua
 Calidad
 Costo

3. Juzgar cada criterio contra todos los demás. Crear una matriz de pares, es decir hacer una
tabla en la que se nombren las filas y columnas con cada uno de los criterios.

71
Comparar la importancia de cada uno de ellos contra los demás por medio de la siguiente
escala:

Tabla 14
Escala de importancia

Criterio Factor
Mucho menos importante 1/10
Menos importante 1/5
Igual 1
Más importante 5
Mucho más importante 10

Fuente: Elaboración Propia

Se suman las filas de cada criterio y de igual manera los valores de cada criterio para llegar
a un total. Para cada criterio se obtiene el factor de ponderación (FP) dividiendo la suma entre
el total. Si el factor de ponderación de un criterio es pequeño, es posible eliminarlo.

Tabla 15
Matriz de comparación de criterios
Mejora Factor
Clientes Tiempos Procesos Inventarios Calidad Costo Suma
continua Ponderación
Clientes 0.2 0.20 0.2 0.1 1 1 2.70 0.03
Tiempos 5 1 1 0.2 5 5 17.2 0.18
Procesos 5 1 1 1 10 5 23 0.24
Inventarios 5 1 1 0.2 5 1 13.2 0.14
Mejora
10 5 1 5 5 1 27 0.29
continua
Calidad 1 0.2 0.10 0.2 0.2 1 2.70 0.03
Costo 1 0.2 0.20 1 1 5 8.40 0.09
Total 94.20
Fuente: Elaboración Propia

4. Comparar cada opción de metodología contra todas las demás. Crear una matriz de pares
para cada criterio que se tiene; nombrar las filas y columnas de cada matriz con las
opciones a evaluar. Hacer la comparación y evaluación según la escala definida:

72
Tabla 16
Escala de importancia 2

Criterio Factor
Mucho peor 1/10
Peor 1/5
Igual 1
Mejor 5
Mucho mejor 10

Fuente: Elaboración Propia

Calcular los totales y porcentajes del mismo modo que en el paso 3 para cada uno de los
criterios.

Tabla 17
Matriz de comparación de metodologías según clientes
Lean Six Peso de la opción
Clientes TOC Suma
Manufacturing Sigma (PO)
Lean Manufacturing 1 5 6 0.35
Six Sigma 1 10 11 0.64
TOC 0.1 0.2 0.3 0.02
Total 17.3
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 18
Matriz de comparación de metodologías según tiempos
Lean Six Peso de la opción
Tiempos TOC Suma
Manufacturing Sigma (PO)
Lean Manufacturing 1 10 11 0.64
Six Sigma 1 5 6 0.35
TOC 0.1 0.2 0.3 0.02
Total 17.3
Fuente: Elaboración Propia

73
Tabla 19
Matriz de comparación de metodologías según procesos
Peso de la opción
Procesos Lean Manufacturing Six Sigma TOC Suma
(PO)
Lean Manufacturing 5 5 10 0.58
Six Sigma 0.2 5 5.2 0.30
TOC 0.2 0.2 0.4 0.02
Total 15.6
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 20
Matriz de comparación de metodologías según inventarios
Lean Peso de la opción
Inventarios Six Sigma TOC Suma
Manufacturing (PO)
Lean Manufacturing 5 1 6 0.35
Six Sigma 0.2 0.2 0.4 0.02
TOC 1 5 6 0.35
Total 12.4
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 21
Matriz de comparación de metodologías según mejora continua
Lean Peso de la opción
Mejora Continua Six Sigma TOC Suma
Manufacturing (PO)
Lean Manufacturing 1 5 6 0.35
Six Sigma 1 5 6 0.35
TOC 0.2 0.2 0.4 0.02
Total 12.4
Fuente: Elaboración Propia

74
Tabla 22
Matriz de comparación de metodologías según calidad
Lean Peso de la opción
Calidad Six Sigma TOC Suma
Manufacturing (PO)
Lean Manufacturing 0.2 5 5.2 0.30
Six Sigma 5 10 15 0.87
TOC 0.2 0.1 0.3 0.02
Total 20.5
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 23
Matriz de comparación de metodologías según calidad
Lean Peso de la opción
Costo Six Sigma TOC Suma
Manufacturing (PO)
Lean Manufacturing 1 5 6 0.35
Six Sigma 1 1 2 0.12
TOC 1 1 2 0.12
Total 10
Fuente: Elaboración Propia

5. Por último, construir la matriz final. Etiquetar las filas con las opciones y las columnas
con los criterios. Multiplicar el Factor de Ponderación (FP) por el Peso de la Opción (PO)
respectivo. Luego sumar cada fila para obtener el puntaje final para cada opción.
Finalmente seleccionar la opción de mayor puntaje.

75
Tabla 24
Matriz Final de Selección

Mejora Puntaje
Clientes Tiempos Procesos Inventarios Calidad Costo
continua final
FP PO FP PO FP PO FP PO FP PO FP PO FP PO
Lean 0.03 0.35 0.18 0.64 0.24 0.58 0.14 0.35 0.29 0.35 0.03 0.30 0.09 0.35 0.455
Manufacturing 0.010 0.116 0.141 0.049 0.099 0.009 0.031
0.03 0.64 0.18 0.35 0.24 0.30 0.14 0.02 0.29 0.35 0.03 0.87 0.09 0.12 0.293
Six Sigma
0.018 0.063 0.073 0.003 0.099 0.025 0.010
0.03 0.02 0.18 0.02 0.24 0.02 0.14 0.35 0.29 0.02 0.03 0.02 0.09 0.12 0.075
TOC
0.0005 0.003 0.006 0.049 0.007 0.0005 0.010

Fuente: Elaboración Propia

Luego de realizado todos los pasos, se obtiene la matriz final, la cual nos muestra los puntajes
para cada metodología que va de la siguiente manera: Lean Manufacturing con un puntaje de
0.455, seguido por Six Sigma con 0.293 y finalmente TOC con 0.075. Con estos resultados,
podemos concluir y validar que la metodología que más se ajusta al desarrollo del proyecto
de mejora es la metodología Lean Manufacturing.

3.1.3. Relación Herramienta – Artículo

Una vez analizadas y vinculadas las causas raíz con la solución, y también al haber evaluado
las metodologías existentes relacionadas con la solución del problema se procede a la
definición de las herramientas a utilizar en base a la metodología elegida y a los defectos
prioritarios (mudas).

La Metodología Lean es la que más se adecua a la solución del problema, tal como se explicó
en el capítulo uno y a su vez es soportado por los casos de éxito. Sin embargo, es importante
detallar y definir las herramientas que agregaran valor y con ello la obtención de los
resultados esperados. DECOREC es una empresa que trabaja netamente a pedido con
productos altamente personalizados, es por ello, que las herramientas con enfoques en la
estandarización o aquellas que ayudan con la programación de materiales (MP, insumos),

76
son totalmente descartadas puesto que su aplicación va acorde con otras organizaciones que
se dedican a la manufactura de productos cuyos procesos son o pueden ser estandarizados.

Ser altamente personalizados te brinda una ventaja competitiva dentro de un segmento

específico, donde sus principales requerimientos es obtener productos únicos. Por ello, las
herramientas Lean que más se adecuan a este sistema de trabajo, son aquellas que ayudaran
a tener un flujo continuo de trabajo, a organizar y programar adecuadamente las actividades,
a optimizar espacios, recursos, tiempos, entre otros, para que al final se pueda cumplir con el
programa de producción, que es el principal problema dentro de las líneas de producción.

A continuación, se presentará un cuadro que detalla aspectos claves que otorga el

implementar las herramientas Lean en distintos casos:

Figura 30. Cuadro Resumen de Casos

Fuente: Elaboración Propia

3.1.3.1. Caso 1: Instituto Tecnológico de Ciudad Guzmán (ITCG)

El caso 1 muestra como la herramienta 5s puede ser efectiva en distintos escenarios, tanto en
oficina como en los lugares de trabajo, que con la adecuada capacitación y compromiso de
los empleados y empleadores se pueden obtener resultados positivos. Es así como

77
enfocaremos nuestro primer objetivo con esta herramienta y obtener los resultados deseados.
(Telles, 2013)

La herramienta 5s, en el caso de DECOREC, sería utilizada principalmente en el lugar donde

tiene almacenada la materia prima (Madera Cedro), ya que la madera posee distintos grados
de humedad y será necesario distribuirlos de tal manera que se distingan las maderas secas
listas para usar, entre secas y húmedas y las húmedas, lo que llevaría a eliminar los tiempos
de secado por madera húmeda en el proceso de armado de casco, haciendo que el flujo de las
actividades sea continuo.

3.1.3.2. Caso 2: Líneas de producción Fender y Trunk

En el caso 2 se detalla la importancia del balance de línea en la producción, tanto en la

distribución de la línea como en los procesos de producción, para así aumentar la
productividad y la eficiencia de los recursos. Este último punto es en el que más nos
enfocaremos puesto que está directamente relacionado con nuestro quinto objetivo, donde se
busca primordialmente, determinar el recurso humano necesario para cada actividad y
estación, de manera que se pueda trabajar al ritmo esperado con las personas necesarias.
(Peña Orozco, 2016)

3.1.3.3. Caso 3: Americana de Colchones

Muchas organizaciones necesitan de un control en sus áreas o etapas de producción, es decir,

estar al tanto de las eventualidades que se pueden presentar en las distintas etapas a lo largo
del proceso de producción y de esa manera tener respuestas rápidas ante estas situaciones. El
caso 3 nos brinda un conocimiento más a detalle sobre la importancia de la herramienta
Andon y los requerimientos de su implementación, es por ello que en el presente proyecto se
requerirá de esta herramienta más que nada para el control adecuado de la materia prima que
ingrese a producción y se encuentre húmeda y también para llevar el control de aquellos
productos en proceso que requieren un secado al aire libre por un tema de uso de cola, a
manera que se tenga presente todo lo pueda ocurrir a lo largo de la línea para posteriores
acciones. (Niño Navarrete, 2004)

78
3.1.3.4. Caso 4: Taller de Servicio Automotriz

La prevención de errores en máquinas son comunes y fáciles de reconocer, pero los errores
y/o descuidos humanos se presentan a cada momento, es por ello que el uso de métodos Poka
Yoke, principal herramienta para la reducción de errores en operarios como en maquinaria,
permitirá advertir y eliminar dichos errores o descuidos. El caso 4 proporciona un aporte
importante en el tema de las técnicas que se puede utilizar, estas pueden ser mediante
dispositivos mecánicos, visuales, de contacto físico, entre otros. Entonces, el éxito de las
mencionadas técnicas, por el lado de servicio o de errores de operarios, dependerá netamente
de como ellos lo entiendan y su compromiso antes los nuevos métodos de trabajo. (Teixeira,
2015)

3.1.3.5. Caso 5: Industria papelera, aeronáutica, automovilística, etc

Si bien SMED es una herramienta que se enfoca en reducir los tiempos de cambio de producto
en las máquinas, también puede ser utilizada con otro enfoque bajo su mismo concepto. El
caso 5 trata de las mejoras en el rendimiento de las máquinas de una industria bajo la
implementación de la herramienta SMED. Sin embargo, nos brindó también conceptos con
los cuales ayudaron a darle el enfoque que se necesita para este proyecto. Este enfoque se
basa netamente en establecer prioridades de los pedidos en base a sus fechas de entrega, para
que al momento de que ocurra algún cambio o inicio de nuevo pedido en el área de carpintería
se tenga presente cual debe ser el siguiente, de modo que no haya problema con las entregas
de los lotes a las etapas y/o áreas subsiguientes. (Fuentes, 2015)

3.1.3.6. Caso 6: Daule Foods S.A.

Finalmente, el caso 6 al igual que en el caso anterior, se habla de una herramienta enfocada
a maquinaria. Dicha herramienta es la de mantenimiento productivo total, o también conocida
como TPM, que es mucho más completa que la anterior. Se focaliza principalmente en la
eficiencia de la producción y reducción de pérdidas a base de las óptimas condiciones de las
maquinas. Entonces, al igual que la herramienta SMED, el enfoque que le dará el presente
Proyecto a la herramienta TPM será amoldarla a una actividad de servicios manteniendo sus
principios de mantenimiento preventivo y correctivo. La mencionada actividad de servicios

79
será el control diario o periódico que se le hará a la materia prima con respecto a sus
porcentajes de humedad. (Marín, 2013)

3.1.3.7. Esquema de relación herramienta – artículo

Cada uno de los casos detallados en el punto anterior, esta soportado por una serie de artículos
o papers, con el fin de obtener la información correcta de situaciones o experiencias reales
que hacen de nuestra propuesta, una propuesta viable y posible con probabilidades altas de
obtener los resultados deseados. A continuación, se muestra el esquema de relación de
artículos utilizados con sus respectivos temas evaluados:

Metodología Lean

Fuente: Hernández (2013)

Herramientas Lean

Balance de Andon Poka SMED TPM

5s
Línea Yoke

Fuente: Fuente: Fuente:

Fuente: Fuente: Fuente:
Niño Fuentes Marín
Telles Medina (2015) Teixeira
Navarrete (2015) (2013)
(2013) – Peña (2016) (2004) (2015)

Figura 31. Esquema Relación Herramienta – Artículo

Fuente: Elaboración propia

3.1.4. Relación defectos – herramientas

En relación con los defectos detectados y debidamente priorizados de acuerdo a criterios que
ya se presentaron en el capítulo anterior. Se procede a realizar una nueva matriz de
calificación, respecto o basada en ciertos criterios que permitirán definir cuáles son las

80
herramientas que más se adecuan para mitigar o eliminar estos problemas. Bajo este
lineamiento las calificaciones sería los siguientes:

Tabla 25
Calificaciones

Puntuación Descripción
0 - 10 No aplicable no soluciona el problema
11 - 15 Aplicable con un impacto medio al problema
16 - 20 Aplicable soluciona el problema

Fuente: Elaboración Propia

Al tener los criterios establecidos se debe tener la lista de herramientas posibles. Cabe
resaltar, que estas herramientas pertenecen a la metodología lean Manufacturing.

Tabla 26
Herramientas Lean Manufacturing

Herramientas
5s
Balance de Línea
Kanban
Andon
Heijunka
Poka Yoke
SMED
Jidoka
TPM
Just in Time

Fuente: Elaboración Propia

3.1.4.1. Matriz de selección de herramientas

Teniendo ya definido tanto las calificaciones como las herramientas, se puede proceder a la
elaboración de la tabla de resultados finales con las calificaciones de cada defecto en base a
las herramientas que más se ajustan a estos para brindar soluciones.

81
 Tabla 27
Resultados de Calificación de Defectos – Herramientas

Herramientas
Balance Just
Poka
Defectos 5s de Kanban Andon Heijunka SMED Jidoka TPM in
Yoke
Línea time
1. Falta de control del estado
11 7 9 12 5 17 5 2 15 6
de humedad de la madera
2. Desconocimiento de
8 7 5 9 3 9 17 8 6 8
prioridad de pedidos
Materia prima
3. 20 0 4 13 3 15 2 1 14 6
desorganizada
4. Tiempos de espera no
10 5 4 14 2 20 8 3 10 8
planificados
5. Cantidad de Recursos de
2 18 8 6 4 5 2 7 3 4
Mano de obra insuficiente

Fuente: Elaboración Propia

De acuerdo con la

Tabla 27, se puede observar que por cada defecto se tiene una calificación de las herramientas
Lean presentadas, siendo las calificaciones resaltadas de rojo las que mayor puntaje han
Herramientas
Balance Just
Poka
Defectos 5s de Kanban Andon Heijunka SMED Jidoka TPM in
Yoke
Línea time
1. Falta de control del estado
11 7 9 12 5 17 5 2 15 6
de humedad de la madera
2. Desconocimiento de
8 7 5 9 3 9 17 8 6 8
prioridad de pedidos
Materia prima
3. 20 0 4 13 3 15 2 1 14 6
desorganizada
4. Tiempos de espera no
10 5 4 14 2 20 8 3 10 8
planificados
5. Cantidad de Recursos de
2 18 8 6 4 5 2 7 3 4
Mano de obra insuficiente
obtenido y serían las herramientas a utilizar en cada uno de los problemas. A manera de
resumen de la tabla anterior se tendría lo siguiente:

Tabla 28
Herramientas seleccionadas para cada defecto

82
Defectos Herramientas
Falta de control del estado de humedad de la madera Poka Yoke – TPM*
Desconocimiento de prioridad de pedidos SMED*
Materia prima desorganizada 5S – Poka Yoke
Tiempos de espera no planificados Andon – Poka Yoke
Cantidad de Recursos de Mano de obra insuficiente Balance de Línea
*de acuerdo con sus conceptos, serán utilizadas con otro enfoque alineado al proyecto.
Fuente: Elaboración Propia

Todo este análisis nos permite o nos da a conocer en primera instancia que herramientas
serían las más adecuadas para llevar a cabo la propuesta de mejora del proyecto, según se
puede observar en la Tabla 28.

3.1.5. Evaluación del secado de madera

La materia prima principal para la empresa y para la línea de sillas primordialmente es la

madera, por lo que va a ser necesario tomar en cuenta ciertas especificaciones. La madera
presenta problemas con la humedad, pues es un material que está expuesto a cambios, y estos
cambios de humedad afectan el estado de esta.

El secado de este material ante las situaciones de humedad que presenta hará que sea posible
fabricar productos de calidad en función de un contenido de humedad óptimo.

3.1.5.1. Porcentajes de humedad

La madera posee rangos de humedad (%) en los que se puede trabajar con ella de manera
óptima y sin inconvenientes, este rango es un estimado entre un 8% hasta un 12%. Estos
porcentajes se pueden obtener con la ayuda de un detector de humedad. (Salas, 2012)

3.1.5.2. Porcentajes de secado al aire libre

En la actualidad, la empresa DECOREC ante estos inconvenientes con la humedad de la

madera, maneja un secado “tradicional”, es decir que el operario o carpintero al percatarse
que la madera se encuentra húmeda es llevada a secar al aire libre, a temperatura ambiente.
Este tipo de secado tiene la gran desventaja de que logra bajar los contenidos de humedad
entre un 15% hasta un 20%, claro que esto dependerá netamente de la región geográfica en
la que se encuentre, pero es un estimado. Estos valores no son los óptimos para trabajar, ya

83
que por lo general existen problemas de contracciones de la madera que afectan la aplicación
de adhesivos y acabados, lijado, entre otros. Sin embargo, los operarios manejan bien la
madera con este secado, pues aun así los productos son terminados y en las condiciones
adecuadas, pero pierden demasiado tiempo esperando que la madera se seque. Este tiempo
de secado al aire libre hace perder a la empresa alrededor de un día y medio
aproximadamente, debido a que los operarios descuidan ese pedido que está secando por
empezar otro y así sucesivamente. (Salas, 2012)

3.1.5.3. Porcentajes de secado al horno

Finalmente, está el secado al horno que se puede presentar de distintos tipos, están los hornos
solares, los convencionales, al vacío y los des humificadores. El horno que otorga mayores
beneficios es el horno por des humificación, ya que es un horno superior a los demás con
respecto a la eficiencia en el uso de energía y su gran capacidad para secar. La humedad que
llegan a adquirir las maderas luego de este proceso es de hasta un 7%, lo que hace factible la
implementación de estos. (Salas, 2012)

Poseer un horno de secado es una oportunidad enorme para cualquier organización dedicada
al rubro inmobiliario, pues posee un costo-beneficio muy alto. Sin embargo, no todas las
organizaciones lo ven de esta manera, es por ello que más allá de proponer la adquisición de
un horno, se propone contratar un proveedor que maneje un tratamiento de madera adecuado,
incluyendo secados al horno, para de esa forma obtener la madera en las óptimas condiciones,
sin la necesidad de requerir secados innecesarios al aire libre.

3.1.6. Metodología de propuesta de solución

El value stream mapping o mapa del flujo de valor (VSM) ha posibilitado realizar un
profundo análisis en el problema y reconocer las causas principales que afectan al programa
de producción establecido por la empresa. El VSM actual representa la situación actual en
base al análisis de las operaciones del flujo de producción de la empresa. El problema basado
en el incumplimiento del programa de producción trae ciertos impactos y consecuencias que
son penalidades al entregar tarde el producto al cliente por lo mismo que terminan la
producción en el día 45, día en el que el producto ya debería encontrarse en manos del cliente;
y por otro lado las horas extras en las que tienen que incurrir para acelerar el proceso de

84
producción e intentar cumplir tanto con el programa como con el cliente. Las causas raíz
identificadas son relacionadas al Lead time debido a que los tiempos entre las operaciones
son muy largos, generando inventarios entre procesos y al proceso de armado, que es el
proceso que presenta mayor demora. El producto en proceso no puede ser trasladado a otra
área si el lote de procedencia no se termina de procesar totalmente en el proceso anterior,
esto origina que se pueda optar por ampliar las horas de trabajo ya establecidas, lo que
significa programar horas extras generando mayor gasto a la empresa. Esto se pudo
evidenciar en las visitas que se realizaron en la empresa. Justamente, desde que se empezó el
análisis en las instalaciones de la empresa, y luego de algunas charlas, se pudo ver que
efectivamente ya venían desde el mes de febrero aproximadamente con la programación de
horas extras para tratar de mitigar el déficit de producción de la línea y así tratar de cumplir
los pedidos de los clientes.

Por otro parte, los operarios quienes trabajan primordialmente con la madera, que es su
materia prima, tienen serios problemas ya que no hay un lugar establecido para el
almacenamiento de esta. Este punto del almacenamiento de la materia prima, trae consigo su
deterioro por lo que no pueden reconocer visualmente que tan antigua es la materia prima
que tienen almacenada, y también en reiteradas ocasiones genera que la madera absorba
mayor humedad y no puedan trabajar con ella desde un inicio, más bien deben dejarla
secando a temperatura ambiente para que recién se encuentre en condiciones de poder ser
utilizada. Todo ello genera una excesiva cantidad de inventario de producto en proceso.

Finalmente, se puede resaltar que no cuentan con inducciones al personal o capacitaciones

que los puedan ayudar a su desarrollo laboral y que puedan rendir con mayor efectividad y
eficiencia en la línea de producción. Adicionalmente, la mayoría de ellos no conocen las
prioridades de los pedidos. En ese sentido se refiere a que no saben las fechas de entrega de
los productos, lo que origina que realicen la producción en el orden que ellos creen
conveniente y en ocasiones saturando la línea creando mayores colas de pedidos.

El objetivo es poder cumplir con el programa de producción en el tiempo de 40 días (tiempo

que fue establecido por la misma empresa) con la utilización de herramientas de la
metodología Lean Manufacturing, y así poder evitar penalizaciones por parte de los clientes,
generar horas extras y mantener un mejor flujo de producción de la línea de sillas. Las

85
herramientas que serán parte de la aplicación son: formación del equipo Lean, balance de
línea, aplicación del sistema 5s, aplicación de la técnica Andon (sistema de control) y
aplicación de Poka Yoke, Implementación de Priorización de Pedidos y Optimización del
Uso de Materia Prima. Todo este plan se resume en lo siguiente:

Modelo Propuesto de Aplicación Técnicas Lean

1. VSM Actual

2. Análisis de procesos críticos o cuello de botella

3. Aplicación de la propuesta de nuevo proveedor

4. Formación en Lean Manufacturing

5. Balance de línea

6. Aplicación del Sistema 5s

7. Aplicación técnica ANDON

8. Aplicación de Poka Yoke, Priorización de Pedidos y Optimización del Uso de Materia Prima

9. VSM Futuro

Figura 32. Modelo Propuesto de Aplicación Técnicas Lean

Fuente: Elaboración Propia

De acuerdo con lo detallado en la Figura 32, será el procedimiento para seguir el desarrollo
del presente proyecto que será el punto de partida con fines de mejorar el proceso de
producción de la empresa.

3.1.6.1. Descripción y Vinculación de las etapas del Modelo Propuesto

1. VSM actual (ejecutado en el segundo capítulo del presente proyecto): Este punto es
de vital importancia, ya que nos permite conocer y entender la situación actual de la
empresa, así como diagnosticar sus principales problemas.

2. Análisis de procesos críticos o cuellos de botella (ejecutado en el segundo capítulo

del presente proyecto): Proviene del punto anterior, ya que con la información que se

86
 extrae del VSM permitió conocer el proceso crítico que toma mayor tiempo y tiene
un mayor impacto en la línea de producción. Además, se conocen las causas del
problema y las mudas o desperdicios presentes en cada uno de los procesos.

3. Aplicación de la nueva propuesta de proveedor: En esta etapa lo que se busca es la

evaluación de un nuevo proveedor de materia prima (madera), debido a que
actualmente este tema presenta varios inconvenientes y es muy necesario tomar
acciones. Básicamente se busca a un proveedor que sea capaz de ofrecer un
tratamiento de madera que permita proveer a la empresa con madera seca y disminuir
los tiempos de secado a temperatura ambiente, que es la manera en que se trabaja
actualmente.

4. Formación en Lean Manufacturing: Para este paso se procederá a capacitar a los

trabajadores que participarán en la implementación Lean. Se busca principalmente
poder fidelizarlos con esta nueva filosofía de trabajo y que puedan tener mayor
enfoque en cómo debe funcionar la línea teniendo en cuenta un buen control del
estado de la materia prima, orden equilibrado de sus puestos de trabajo, prioridad de
pedidos y acciones preventivas y correctivas durante el desarrollo de sus actividades.

5. Balance de línea: Este punto servirá para determinar la cantidad de recursos a utilizar
en la línea de producción de sillas. Cabe mencionar que el análisis se basará
netamente en el recurso humano (trabajadores).

6. Aplicación del sistema 5s: Se buscará aplicar este sistema con el fin de ordenar
especialmente el espacio de almacenamiento de materia prima y espacio de trabajo
de los trabajadores, y que permita el paso a la aplicación de las siguientes mejoras.

7. Aplicación técnica ANDON: Este punto se encuentra ligado a la estación de trabajo

en conjunto con la materia prima, el cual va a permitir detectar el estado de estos en
base a colores definidos y asegurarán su correcto control. Además, dará alcances

87
 sobre inicios de nuevos pedidos por secado, cuando el lote de producción se haya
concluido y cuando el sistema esté operando normalmente.

8. Aplicación de Poka Yoke, Priorización de Pedidos y Optimización del Uso de Materia

Prima: Esta etapa dará paso a las tres aplicaciones mencionadas. Poka Yoke se
encargará de establecer colores para de manera visual identificar el estado de la
materia prima. Además, del uso del cronómetro para la programación del tiempo que
estará establecido con el fin de reconocer en qué punto se debe retomar el pedido que
se dejó secando (relacionado con la técnica ANDON). La Priorización de Pedidos,
está orientada a realizar un correcto manejo de prioridad basado en los tiempos de
entrega definidos. Finalmente, la Optimización del Uso de Materia Prima, establecerá
acciones correctivas y preventivas, las cuales permitirán asegurar el buen
funcionamiento de las aplicaciones anteriores.

9. VSM futuro: Teniendo como entrada el VSM Actual, se elabora el trazado final en
base a las mejoras propuestas y se muestran los resultados contrarrestando con la
situación actual.

3.2. Alcance
3.2.1. Contexto

El alcance que tendrá la propuesta en general es la Línea de producción de Sillas

personalizadas de madera, en donde se emplearán las diversas técnicas que ya han sido
establecidas como propuesta para el presente proyecto. Es decir, se desarrollará estudios de
capacidad de las líneas de producción y el estudio de tiempos y movimientos, y
posteriormente realizar los cálculos correspondientes y proponer alternativas para mejorar la
productividad de la línea de producción. Esto distribuyendo las operaciones equitativamente
y eliminando las actividades que resten valor al producto. Para ello se requiere que la línea
trabaje lo mejor posible utilizando los recursos de la mejor manera. Manteniendo satisfecho
al cliente con productos de calidad requeridos y entregas a tiempo.

88
3.2.2. Limitaciones
 La empresa solo trabaja con productos personalizados, por lo que no se pueden proponer
propuestas de estandarización parcial o total de los productos.
 Resistencia al cambio por parte del empleador.

3.3. Desarrollo de la propuesta

3.3.1. Implementación de nuevo proveedor

Tal como se mencionó, lo que busca el proyecto es la contratación de un nuevo proveedor de

madera que maneje un adecuado tratamiento de la madera más que la implementación de un
horno, es por ello que a continuación se procederá a realizar el análisis adecuado para
verificar su viabilidad.

Requerimientos de MP mensual

Para comenzar, será necesario conocer los requerimientos mensuales que tiene la
organización de su materia prima. Para ello, tomaremos como dato la cantidad máxima
mensual de pedidos registrados en el año (Tabla 1). Por el lado de los requerimientos de la
línea en estudio, se debe tomar en cuenta que dicha línea posee pedidos netamente
personalizados. Cada pedido o lote consta de un total de 6 sillas aproximadamente, pero esto
puede variar según el cliente.

Tabla 29
Cantidad Máxima Mensual de Pedidos

Tipo de pedido Cantidad (Lotes)

Personalizado 6

Fuente: Elaboración Propia

Una vez conocida la cantidad de pedidos aproximados en el mes, se procede a detallar los
pies2 de madera que requiere el lote. Entonces, al requerir 80 pies2 por lote, se estima un total
de 480 pies2 mensuales aproximadamente de madera cedro para la línea de producción de
sillas.

89
Tabla 30
Cantidad requerida de Materia Prima

Cantidad Requerida Cantidad Requerida

Tipo de Pedido
(Pies2/Lote) (Pies2/Mes)
Personalizado 80 480

Fuente: Elaboración propia

Análisis de proveedor actual MadSelva

El proveedor actual de la empresa DECOREC, si bien cumple a tiempo con las entregas
pactadas, este no maneja un sistema de secado al horno, por lo que en la mayoría de las veces
la madera no llega en las condiciones óptimas de humedad, lo que dificulta y retrasa la
disponibilidad de MP para iniciar el proceso de producción. Los pedidos se realizan cada dos
meses y se pide una cantidad elevada para poder estar abastecidos durante el mes que no
piden.

Tabla 31
Pedidos Proveedor Actual

Mes Cantidad (Pies2) Costo ($) Tiempo de Entrega (Semanas)

Febrero 1,000 4,680 1
Abril 1,000 4,680 1
Junio 1,000 4,680 1

Fuente: Elaboración Propia

Esta modalidad de pedido se da con el fin de ahorrar costos, con la mentalidad de, a mayor
volumen menores costos. Sin embargo, no ven el lado de las dificultades que se le presentan
el hecho de no tener su materia prima en las óptimas condiciones.

Tabla 32
Inventario Proveedor Actual

Tipo de madera Inventario (Pies2)

Cedro 520
Fuente: Elaboración Propia

90
Con el análisis anterior de requerimientos, se tiene que con el proveedor actual se manejan
niveles de inventario que oscilan entre los 500 a 550 pies2. Esto no favorece en nada a la
organización, debido a que el retener la materia prima por un mes, genera que la humedad
misma del ambiente se impregne en la madera, deteriorándolas y aumentando su humedad.

Análisis de nuevo proveedor Maderera Fremar

Maderera Fremar es el proveedor que se está proponiendo, ya que cumple con los requisitos
necesarios para abastecer a la empresa con la materia prima en las mejores condiciones al
contar con un sistema de secado al horno. Los pedidos, a diferencia del proveedor actual, se
realizarían cada mes y en una menor cantidad, alrededor de 500 a 600 pies2 a un costo de
2,840 dólares.

Tabla 33
Cuadro de Costos Nuevo Proveedor
Cantidad Gasto Proveedor Gasto Nuevo Gasto en
(Pies2) Actual ($) Proveedor ($) Exceso ($)
500 - 600 2,340 2,840 500

Fuente: Elaboración Propia

En comparación del proveedor actual, con el que se gasta 4,680 dólares cada dos meses, es
decir 2,340 dólares mensuales, con el nuevo proveedor se pagaría un total de 500 dólares
adicionales. Sin embargo, los beneficios son mejores, empezando por el ahorro en tiempos
que le generaría a la organización (900 a 1,100 minutos), pues los tiempos de secado al aire
libre se eliminarían. Cabe mencionar que el aporte de las demás herramientas complementara
este logro.

Viabilidad de la propuesta del nuevo proveedor

Para demostrar que el cambio de proveedor traerá consigo cambios positivos para la
organización, no solo en tiempos sino también en costos, se realizara el siguiente análisis:

91
Tabla 34
Cuadro de ingresos

Cantidad de Cantidad de Precio Ingreso

Tipo de pedido
pedidos al mes sillas al mes ($/silla) ($)

Personalizado 6 36 150 5,400

Fuente: Elaboración Propia

En la situación actual de la organización, se presentan penalizaciones por el tema de pedidos

no entregados a tiempo, si bien no todos los pedidos se entregan a destiempo, si existe una
cierta cantidad que no es entregada a la fecha (aprox. 3 pedidos al mes).

Tabla 35
Dinero Perdido por Penalización
Pedidos entregados a
Tipo de pedido Penalización Dinero perdido ($)
destiempo
Personalizado 3 (18 sillas) 30% (18*150) *30% = 810

Fuente: Elaboración Propia

Entonces, estimando la cantidad aproximada mensual que pierde la empresa con las
penalizaciones y contrarrestando con el importe adicional que se pagaría con el nuevo
proveedor, se obtiene un beneficio de aproximadamente 310 dólares mensuales. Ratificando
lo planteado inicialmente, que este cambio generara beneficios tanto en tiempos como en
costos.

Tabla 36
Cuadro Beneficio con Nuevo Proveedor

Opción Inversión ($) Dinero perdido ($) Beneficio ($)

Proveedor Actual - 810
310
Nuevo Proveedor 500 -

Fuente: Elaboración Propia

3.3.2. Formación en Lean Manufacturing

92
Se formará el equipo Lean en el cual intervendrán los mismos trabajadores de la empresa. Si
bien la empresa no cuenta con un organigrama establecido, se establecerá la clasificación de
los puestos que serán parte de esta formación.

 Gerente de Proyecto

El Gerente de Proyecto es clave para poder llevar a cabo la implementación de la propuesta

de mejora y asegurar que esta será exitosa. Entre sus responsabilidades se encuentran la
planificación, implementación y control de la gestión del proyecto.

 Jefe de producción

Con la participación del jefe de producción se tendrá un gran apoyo en el desarrollo y

supervisión de las actividades que serán propuestas para la línea de producción.

 Supervisores:

Los supervisores serán los jefes directos de los demás trabajadores, quienes tendrán como
objetivo velar por el cumplimiento de las actividades y apoyar a realizar las mismas, con el
fin de que los demás empleados logren trabajar adecuadamente siguiendo lo establecido.
Estos supervisores, fueron seleccionados debido a sus cocimientos y experiencia dentro de
la línea, por ello su preparación conlleva a conocer cada detalle de las actividades que se
emplearán para su desarrollo.

3.3.2.1. Reuniones de trabajo

Las reuniones de trabajo tienen como fin realizar las coordinaciones necesarias entre los
integrantes del equipo Lean en base a las actividades diarias de búsqueda, levantamiento y
análisis de la información, además de las actividades que se tendrán durante la
implementación. Todos los acuerdos y pactos que se concreten en esta reunión serán
registradas en Actas de Reunión de Trabajo por los participantes (Ver Anexo 2).

3.3.2.2. Plan de capacitación

El objetivo del plan de capacitación es lograr que capten los conocimientos que se requieren
para llevar a cabo la implementación y con ello desempeñarse adecuadamente en todas las
actividades que tendrán a cargo para esta nueva filosofía de trabajo, y obtener mejores

93
resultados. El Plan va enfocado y dirigido a todos los trabajadores de la empresa, quiere decir
desde las áreas administrativas hasta las operativas.

Las capacitaciones serán llevadas a cabo presencialmente, en un ambiente acondicionado

provisionalmente mientras dure la capacitación. Se contará con material impreso y se
aplicarán evaluaciones al personal capacitado para medir que con nivel de eficiencia se están
logrando las capacitaciones.

Las capacitaciones serán dictadas por un instructor externo experto en la metodología Lean
Manufacturing, el cual será contratado por el tiempo que dure la capacitación. Las sesiones
de capacitación serán los días sábados (no laborable en la empresa) de cada semana con el
fin de no interrumpir la producción programada para la semana. Y con el fin de poder
controlar la asistencia y participación de todos los trabajadores, se llevará un Registro de
capacitación en Metodología Lean Manufacturing (Ver Anexo 3), el cual será debidamente
llenado por cada trabajador asistente y validado al finalizar la sesión por el capacitador.

3.3.3. Balance de línea

En este punto el objetivo es establecer el correcto balanceo de línea que permita reducir el
tiempo de espera y lo inventarios entre procesos, permitiendo un mejor flujo de la línea. Cabe
resaltar que se usarán los datos de tiempos y recursos empleados para el análisis del VSM.

La empresa como ya se he explicado padece un serio problema el cual es el incumplimiento

del programa de producción, y una de sus causas es que se ven obligados a recurrir a las horas
extras, lo cual hace evidencia a que puedan no estar contando con la cantidad de trabajadores
necesarios. Por lo tanto, resulta necesario aplicar el procedimiento adecuado para definir la
cantidad de recursos (trabajadores) y balancear las cargas de trabajo según el Takt Time. Para
ello, se presenta el balance de línea actual.

Tabla 37
Información Actual de Línea de Producción
Tiempo
Tiempo ciclo Takt Time Operarios actualmente
Proceso ciclo/recurso
(min) /lote (min./lote) asignados
(min.)
Diseño de Plano 160 1,976 160
1
Corte de madera 250 1,976 250

94
Armado 3,500 1,976 3,500
Pulido 220 1,976 220
Pintura 1,900 1,976 1 1,900
Espumado 500 1,976 2 250
Costura 160 1,976 2 80
Tapizado 500 1,976 2 250
Embalaje 50 1,976 2 25
Total 10 6,635

Fuente: Elaboración Propia

Balance de Línea Actual

4000
3,500
3500
3000
2500
2000 1,900 1,976
1500
1000
500 160 250 220 250 250
1 1 2 2 80 2 2 25
0
Diseño de Corte de Armado Pulido Pintura Espumado Costura Tapizado Embalaje
Plano madera
Trabajadores asignados actual Tiempo de ciclo/recurso (min) Takt Time (min/lote)

Figura 33. Balance de Línea Actual

Fuente: Elaboración Propia

Como se puede observar en el balance de línea actual, el proceso de armado, proceso crítico
o cuello de botella, se ubica por encima del Takt time. El Takt time nos marca el tiempo
máximo que debería tomar cada proceso. Es por ello, que este proceso al ser el que toma
mayor tiempo afecta a toda la producción ralentizando el flujo de la línea y obteniendo como
tiempo total de duración del programa de producción el valor de 45 días. Para este caso, la
empresa cuenta con 10 trabajadores operando bajo este escenario presentado.

Por ello, se hicieron los cálculos necesarios de reasignación de recursos buscando un balance
adecuado y se concluyó que se necesitan dos trabajadores más en la línea de producción. Esto

95
debido a que la carga de pedidos no es posible ser soportado solo con 10 trabajadores. El
balance de línea propuesto con los dos trabajadores adicionales quedaría de la siguiente
manera:

Tabla 38
Información Propuesta de Línea de Producción
Operarios
Tiempo ciclo Takt Time Tiempo
Procesos Asignados
(min) /lote (min./lote) ciclo/recurso (min.)
Propuestos
Diseño de Plano 160 1,976 1 160
Corte de madera 250 1,976 125
2
Armado 3,500 1,976 1,750
Pulido 220 1,976 220
1
Pintura 1,900 1,976 1,900
Espumado 500 1,976 2 250
Costura 160 1,976 2 80
Tapizado 500 1,976 2 250
Embalaje 50 1,976 2 25
Total 12 4,760

Fuente: Elaboración Propia

96
 Balance de Línea Propuesto
2500

2000 1,900 1,976

1,750
1500

1000

500 220 250 250

160 125
1 2 1 2 2 80 2 2 25
0
Diseño de Corte de Armado Pulido Pintura Espumado Costura Tapizado Embalaje
Plano madera
Trabajadores asignados propuestos Tiempo de ciclo/recurso (min) Takt Time (min/lote)

Figura 34. Balance de Línea Propuesto

Fuente: Elaboración Propia

En el Balance de Línea Propuesto, se puede observar que el proceso de armado, el cual era
el proceso crítico según el balance anterior, disminuyó su tiempo en gran cantidad. Logrando
que este por debajo del Takt time y que el tiempo total de la línea de producción se recorte
2.5 días aproximadamente, obteniendo así un total de 42 días de duración del programa de
producción. Sin embargo, con estos resultados aún sigue existiendo una brecha para llegar a
los 40 días establecidos por la empresa. Para ello, se continuará con las implementaciones de
las demás técnicas.

3.3.4. Aplicación de sistema 5s

Para ejecutar la metodología de las 5s, inicialmente se debe realizar una auditoría inicial (ver

97
Anexo 4) con el fin de determinar en qué situación se encuentra su entorno de trabajo y así
tener un alcance sobre ello. La Figura 35 muestra el resultado de la auditoría inicial:

Diagnóstico Inicial
Clasificar
3.00
2.00
Disciplina 1.00 Ordenar
0.00

Estandarizar Limpieza

Figura 35. Auditoría Inicial 5s

Fuente: Elaboración Propia

El radar muestra una escala de 0 a 3, en la cual 0 es el nivel más bajo, 1 nivel medio y 3 nivel
óptimo. De la Figura 35, se puede ver que el punto de clasificar obtuvo por puntaje 1, los
puntos ordenar, limpieza y estandarizar 0.5 y por último disciplina obtuvo 0. Con ello,
concluimos que la empresa se encuentra en un nivel muy bajo en las aplicaciones del sistema
5s.

3.3.4.1. Clasificar (Seiri)

En esta primera etapa lo que se busca es retirar los materiales de trabajo que no son necesarios
para las estaciones de trabajo y para el lugar establecido de almacenamiento de materia prima.
El objetivo es poder mantener en estos lugares los elementos necesarios para que puedan
desarrollar sus actividades y los que no se deberán desechar, transferir o inspeccionar. Se
establece en esta etapa los siguientes pasos a seguir:

98
Figura 36. Pasos Propuestos para Clasificar
Fuente: Elaboración Propia

 Reconocer el área de oportunidad

El primer paso hace referencia a que se examinará el área en donde se aplicará el sistema 5s.
En este caso, se toma como referencia los primeros 4 primeros procesos (Diseño de plano,
corte de madera, armado y pulido) debido a que todas estas las realiza el mismo trabajador y
en el mismo ambiente de trabajo, así como también el área de almacenamiento de materia
prima que es vital para el desarrollo de los procesos iniciales. Se realizará la identificación
de todos los elementos presentes dentro de esta área y se preparará una lista de estos. En
primera instancia se tomarán los 4 primeros procesos ya mencionados, debido a que es la
etapa más crítica y que toma más tiempo.

 Identificar los objetos necesarios

Como segundo paso, se hará uso de la tarjeta roja con el fin de poder identificar aquellos
elementos de la lista elaborada que no aportan o no son necesarios para el desarrollo óptimo
de las actividades. El formato que se utilizará es de fácil entendimiento y uso.

99
Figura 37. Formato de tarjeta roja
Fuente: Elaboración Propia

 Listar los elementos seleccionados

El tercer paso, luego de haber identificado los elementos innecesarios, estos serán listados
para poder ser analizados por parte del equipo Lean.

Tabla 39
Elementos Identificados con Tarjetas Rojas
Área Elementos # Tarjeta Cantidad
Baldes de pegamento vacíos 1 4
Trapos industriales inservibles 2 5
Diseño de plano - Cajas desechables 3 2
Pulido Bidón de agua 4 1
Diseños de planos pasados 5 6
Caja de instrumentos vacía 6 2
Pedazos de madera sobrante de corte 7 30
Almacenamiento
Trapos industriales inservibles 8 4
de Materia Prima
Baldes de barniz vacíos 9 3

Fuente: Elaboración Propia

De la Tabla 39, que muestra los elementos identificados con las tarjetas rojas, se tiene que en
el área de armado se encuentran 4 baldes de pegamento vacíos, 2 cajas desechables, 6 diseños
de plano de sillas de pedidos anteriores y 2 cajas de instrumentos, todo ello genera un
completo desorden en la estación de trabajo haciendo que el trabajador no tenga el espacio
necesario para operar y que en ocasiones no encuentre los instrumentos necesarios a utilizar
por lo mismo que no se encuentran ordenados en su caja. En el área donde se almacena la
materia prima, se puedo observar una amplia cantidad de merma aproximadamente 30
pedazos de madera que provienen del corte, lo que crea excesivo desorden en el espacio y no
permite un buen flujo de entrada y salida de la materia prima. Además, se observaron 3 baldes
vacíos de barniz los cuales no deberían encontrarse en ese ambiente. Y en general en ambos
ambientes se encontraron alrededor de 9 trapos industriales en completo mal estado.

 Evaluar los objetos seleccionados

100
 Se procede a la evaluación por parte de un análisis que se detallará mediante un flujograma,
el cual quedará debidamente documentado para su uso continuo en las posteriores
evaluaciones de las demás áreas.

Figura 38. Análisis de Evaluación de Objetos Seleccionados

Fuente: Elaboración Propia

En base al diagrama de flujo anterior, el equipo Lean tendrá la posibilidad de transferir

(agrupar en espacio separado) algunos elementos u objetos, si se trata de aquellos que pueden
ser útiles en otra área. En el caso se presenten elementos que no pertenecen al área
simplemente se procede a eliminarlos, y por último inspeccionar (retornar) si se trata de
objetos que abarcan tomar una revisión más al detalle para determinar su estado final.

Después de tener establecidos y definidos los puntos a tener en cuenta para realizar el análisis,
se sigue con el empleo de estas con el fin de tomar las acciones necesarias para cada elemento
identificado en la tarjeta roja.

Tabla 40
Acciones a Tomar para Elementos Identificados

Método de Acciones a
Área Elementos Fecha Cantidad Categoría Razón Resp.
eliminación tomar
Diseño Baldes de
Material Desechar
de plano - pegamento 05/07/2017 4 Desperdicio Eliminar R. Enciso
gastable inmediatamente
Pulido vacíos

101
 Trapos
Material Desechar
industriales 05/07/2017 5 Desperdicio Eliminar R. Enciso
gastable inmediatamente
inservibles
Cajas Material Desechar
05/07/2017 2 Desperdicio Eliminar R. Enciso
desechables gastable inmediatamente
Enviar al
Bidón de Material ambiente de
05/07/2017 1 Innecesario Transferir R. Enciso
agua gastable descanso de los
trabajadores
Enviar a oficina
Diseños de
administrativa
planos 05/07/2017 6 Herramienta Innecesario Transferir R. Enciso
para su
pasados
documentación
Fuera de
Caja de Acondicionar
05/07/2017 3 Herramienta especificacio Inspeccionar R. Enciso
instrumentos objeto
nes
Pedazos de
madera 05/07/2017 30 Materia prima Defectuoso Inspeccionar R. Enciso Evaluar su uso
sobrante
Materia Trapos
Material Desechar
Prima industriales 05/07/2017 4 Desperdicio Eliminar R. Enciso
gastable inmediatamente
inservibles
Baldes de Material Desechar
05/07/2017 3 Desperdicio Eliminar R. Enciso
barniz vacíos gastable inmediatamente
Fuente: Elaboración Propia

Como resultado, el equipo lean evaluará el uso de los pedazos de madera sobrante (materia
prima) y verá la mejor manera de darle uso a la caja de instrumentos. Asimismo, transferirá
el bidón de agua a otro ambiente en donde no se realiza ningún proceso de producción y
también se enviarán los diseños de planos de sillas a la oficina administrativa para su correcta
documentación. Finalmente, respecto a los demás elementos se procederá a eliminarlos
completamente, ya que no generan valor alguno para el desarrollo de las actividades de los
trabajadores.

3.3.4.2. Orden (Seiton)

En la empresa los trabajadores realizan sus labores de manera muy desordenada por lo mismo
que no tienen un orden establecido tanto en sus estaciones de trabajo con sus herramientas

102
de trabajo como en el espacio donde almacenan la materia prima. Se propone asignar el uso
de pequeñas cajas de plástico que permitan poder almacenar correctamente sus herramientas
y que a su vez tengan nombre tanto del operario como de las herramientas que se encuentran
dentro de la caja. Respecto a la materia prima, gracias al punto anterior se logrará mantener
libre de desperdicios dicho espacio. Esto permitirá reordenar las maderas manteniendo una
misma idea de orden, de tal manera que todos los trabajadores lo puedan entender.

3.3.4.3. Limpieza (Seiso)

El equipo Lean establecerá un checklist y cronograma 5s de limpieza (

Anexo 5 y Anexo 6), el cual tendrá fechas establecidas para su realización y se asignará a un
responsable para la limpieza de la estación de trabajo, quién se encargará también de la
inspección de las herramientas, equipos y de la misma estación de trabajo. Se propone
establecer un tablero representando al cronograma, permitiendo que sea visual para los
trabajadores.

3.3.4.4. Estandarizar (Seiketsu)

103
Con el objetivo de poder cumplir con las actividades establecidas y que estas se ejecuten
firmemente y de manera frecuente, se elaborará un manual de los procedimientos a seguir
para llevar a cabo las actividades.

3.3.4.5. Disciplina (Shitsuke)

Se fidelizará a los trabajadores a seguir con este plan de aplicación del sistema 5s, punto que
tiene como partida la formación en Lean Manufacturing, donde ya se les va adelantando los
beneficios que trae consigo esta aplicación y del buen ambiente laboral que se logrará. Este
plan se basa principalmente en auditorías internas, cuyos responsables serán a los que se les
denomine supervisor de cada estación de trabajo. Por lo que se realizará un checklist de
auditoría interna, empleando el mismo formato de la auditoría inicial (ver Anexo N°4), el
cual se realizará de manera mensual y permitirá obtener un puntaje respecto al cumplimiento
de las actividades que implican el sistema 5s.

Finalmente, se espera lograr el objetivo de alcanzar el nivel óptimo de cumplimiento (nivel

5). Tal como se muestra a continuación:

Diagrama - Resultados esperados

Clasificar
5.00
3.00
Disciplina Ordenar
1.00

Estandarizar Limpieza

Figura 39. Auditoria con Resultados Esperados

Fuente: Elaboración Propia

3.3.5. Implementación Andon

El inicio de la implementación Andon se complementa con la formación Lean, capacitación

que abarcara no solo la filosofía de Lean Manufacturing, sino también las herramientas que

104
se utilizaran a los largo del proyecto, para que los operarios se familiaricen con los distintos
conceptos claves que conlleva la implementación de estas herramientas. (Niño, 2004)

El objetivo principal de la herramienta vinculado a los defectos identificados sería el

siguiente: “Advertir mediante carteles de colores de madera las situaciones anormales en la
etapa de armado para generar menores tiempo de respuestas ante principalmente una
situación de materia prima húmeda y también ante los cambios de producto por secado de
cola, y que a su vez permitan ir ahorrando tiempos a lo largo de la línea y finalmente cumplir
con el programa.”

Los beneficios que se obtendrían para cada actividad o defecto con la aplicación de Andon
son los siguientes:

Tabla 41
Beneficios de Andon

Actividad Beneficio Principal

Permitirá que la MP que se encuentre húmeda sea detectada

Traslado de cascos húmedos a
a tiempo, del mismo modo para situaciones como las de
secar a temperatura ambiente
falta de materiales, imperfecciones.
Fuente: Elaboración Propia

Para que los operarios puedan reconocer cada situación anormal que se presente, se realizara
un listado, agrupado en las categorías más relevantes para la solución, que son materia prima
húmeda, ausencia de material e inicio de nuevo pedido por secado. Esto permitirá que los
operarios tengan criterios unificados al momento de activar las señales.

Tabla 42
Situaciones Anormales

Situación anormal
Proceso Materia Prima Ausencia de Inicio de nuevo pedido por
húmeda material secado

Armado de
casco
Fuente: Elaboración Propia

105
Cada tipo de situación anormal será cosificado con un color, de los cuales se presentan en la
siguiente tabla:

Tabla 43
Codificación de situaciones por colores

Color / Luz Tipo de situación

Rojo Materia prima húmeda

Azul Pieza defectuosa

Verde Ausencia de material

Amarillo Inicio de nuevo pedido por secado

Blanco Fin de lote de producción

Sin luz Sistema operando normalmente

Fuente: Elaboración Propia

La importancia de dominar el código o color recaerá en los tiempos de respuesta ante las
situaciones anormales, pues si un trabajador observa una señal generada por una estación de
trabajo y no reconoce rápidamente a qué tipo de situación obedece, no podrá apoyar o hará
tarde la toma de las acciones apropiadas para superar la condición que afecta la normalidad
del proceso.

106
El propósito es que al final con la práctica no será necesario tener dichos códigos porque cada
uno de los operarios los habrá interiorizado. La siguiente tabla ayudara a medir los tiempos
ahorrados, verificando el impacto positivo que otorga la aplicación de la herramienta Andon.

Tabla 44
Cuadro de comparación
Tiempo promedio Tiempo promedio
Número de veces
Tipo de Situación de respuesta sin de respuesta con
que se presentó
Andon Andon
Materia prima húmeda
Pierza defectuosa
Ausencia de material
Inicio de nuevo pedido por
secado
Fin de lote de producción
Sistema operando
normalmente

Fuente: Elaboración Propia

3.3.6. Implementación Poka Yoke

Poka Yoke al igual que las demás herramientas, en la etapa de formación Lean se capacitará
al personal sobre dicha herramienta. En este caso, se tocarán temas para la prevención o
corrección ágil de errores. (Teixeira, 2015)

Teniendo en cuenta las condiciones y características actuales de la organización, el objetivo

general de esta herramienta puede adaptarse de la siguiente forma: “Prevenir errores y
descuidos que ocurren a lo largo la línea, con respecto a la agrupación de la materia prima y
para la etapa de armado, al momento de inicio de nuevo pedido.” Es necesario que cada
equipo de trabajo lo adecue a las condiciones y defectos con los que se ha vinculado.

Los beneficios principales que otorga la herramienta por cada actividad o defecto abarcado
son los siguientes:

107
Tabla 45
Beneficios de Aplicación Poka Yoke

Actividades Beneficio Principal

Permite que las maderas una vez distribuidas, tengan un

Establecer colores según color especifico que defina su estado de humedad para
humedad de la madera poder identificar la MP con la que se puede empezar a
trabajar

Permite que los cascos que son llevados a secar a

Controlar el tiempo de cambio
temperatura ambiente no permanezcan más tiempo de lo
para armado de cascos.
requerido y así mantener la producción fluida.

Fuente: Elaboración Propia

Las técnicas o métodos que se utilizaran son dos en específico, y se resume en el siguiente
cuadro:

Tabla 46
Métodos Poka Yoke propuestos

Descripción Tipo de dispositivo Método

Nombre de Beneficios que se
general de la (Mecánico, electrónico, (Control o
la propuesta obtendrían
propuesta electromecánico) Advertencia)
Establecer colores MP organizada
Colores por
para cada estado de Mecánico Control Visual Redistribuciones
Humedad
humedad de la MP minimizadas
Controla el tiempo Flujo continuo de
Cronometro necesario que debe producción Evita
Electrónico Advertencia
para Secado permanecer que se descuide el
secando un casco pedido principal

Fuente: Elaboración Propia

108
El método de “Colores por Humedad”, ha sido definido primordialmente para apoyar en el
área de almacén de materia prima, estableciendo ordenadamente con la ayuda de las 5s, la
distribución adecuada de la madera en base a su humedad. Esto será posible mediante el uso
de cintas desplegables codificadas, otorgándoles un significado especial a cada color. Dicho
método de control visual está enfocado en ayudar al operario a que no utilice la madera
inadecuada ya que para este tipo de proceso se requiere que la materia prima se encuentre en
las condiciones óptimas, ahorrando así tiempos de secado innecesarios. Esta herramienta se
complementa también con TPM, que más adelante se procederá a explicar.

Tabla 47
Codificación para Estado de Humedad

Color Estado
Rojo Húmeda
Amarillo Semi húmeda
Verde Lista para utilizar

Fuente: Elaboración Propia

Por otro lado, tenemos el método de advertencia llamado “Cronometro para secado”, este
método trata básicamente de controlar el tiempo máximo que un producto en proceso puede
estar secando al aire libre por uso de cola o en el peor de los casos por MP húmeda. El tiempo
promedio establecido de esta espera será de aproximadamente 2 a 4 horas dependiendo del
criterio del carpintero y para el secado por MP húmeda, entre 1 a 1 día y medio.

3.3.7. Implementación Priorización de Pedidos

Para la correcta aplicación de la metodología, resulta necesario considerarla como una

metodología de mejora continua. Por ello, para la presente investigación se va a tomar como
foco de atención la “priorización de los pedidos en base a su fecha de entrega”, ya que, de
los análisis anteriormente mencionados, resulta ser una de las causas principales del
incumplimiento del programa de producción. El objetivo de la herramienta será “definir las
prioridades de cada pedido en base a su fecha de entrega” de manera que cada uno de los
trabajadores se encuentren capacitados e informados respecto a los límites y fechas de entrega
de los pedidos.

109
A partir de esto, la aplicación de la herramienta se debe ejecutar de la mano con el Jefe de
Proyecto, el cual debe iniciar mediante una preparación previa debe investigar, observar y
formar a su equipo de trabajo, esto contempla capacitaciones y entrega de documentación
informativa y educativa hacia los operarios. Seguidamente, se debe reconocer la actividad
crítica, en este caso viene a ser la priorización de los pedidos por parte de los operarios. Para
continuar con el proceso, el equipo de trabajo debe reconocer sus actividades internas y
externas, esto con el fin de que las actividades externas no repercutan en el tiempo de ciclo
del proceso. Asimismo, es importante considerar la organización de la actividades que no
pertenecen al proceso, en este caso se realiza la aplicación de un Listado detallado
posteriormente. También, es importante buscar reducir el tiempo que se toma el operario en
reconocer la prioridad del pedido, para lo cual se buscará manejar etiquetas de rápido
reconocimiento en la cual se podrá observar la fecha de entrega resaltada en las fichas
técnicas de cada pedido. Por último, se medirá el nivel de conocimiento de los trabajadores
de manera cualitativa. (Fuentes, 2015)

Los beneficios que le otorga esta mejora a su defecto vinculado son los siguientes:

Tabla 48
Beneficios de Aplicar Priorización de Pedidos
Actividad Beneficio Principal
Permite establecer un orden bien definido en base a la prioridad
Desconocimiento
que tenga cada pedido por su fecha de entrega, generando que
de prioridad de
los pedidos no se acumulen y se tenga el adecuado inventario en
Pedidos
proceso.
Fuente: Elaboración Propia

Las actividades internas y externas para considerar en los cambios de pedido en el armado
de casco son las siguientes:

Tabla 49
Actividades Internas y Externas
Actividades Internas: las que deben Actividades Externas: Las que deben ejecutarse
ejecutarse al momento de cambiar de pedido mientras se está a la espera del cambio de pedido
- Dejar mapeados lo siguientes pedidos que se
Identificar con cual pedido se continuará
trabajarán.

110
 - Trasladar los cascos terminados al área de
pintura para continuar con el flujo del proceso.
- Trabajar 1 pedido en simultáneo mientras el
pedido previo que se estuvo trabajando está en
espera (Secado al aire libre), por naturalidad del
proceso.

Fuente: Elaboración Propia

La siguiente tabla muestra como los operarios actualmente, sin saber, priorizan los pedidos
del mes, se puede observar un desorden completo que perjudica claramente al flujo de la
producción.

Tabla 50
Cuadro de Prioridad Actual

Proceso Pedidos Prioridad

Pedido personalizado 1 1
Pedido personalizado 2 3
Pedido personalizado 3 2
Armado de Casco
Pedido personalizado 4 5
Pedido personalizado 5 4
Pedido personalizado 6 6
Fuente: Elaboración Propia

Los trabajadores pueden llegar a tomar 3 pedidos juntos para avanzar, excediendo las
actividades externas y a su vez ocasionando que el tiempo de espera para el cambio de pedido
sea mucho mayor al requerido. Es decir que, el armado de casco de un pedido puede llegar a
ser terminado cerca al día 40, cuando lo ideal es terminar todo el pedido completo de 6 sillas
personalizadas en el día 40.

La mejora propuesta proporcionará la adecuada priorización de los pedidos de manera que

se trabajen solamente dos pedidos a la par como máximo, de manera que no se acumulen y
mucho menos se congestione su área de trabajo. A continuación, se muestra la tabla que nos
permitirá mapear la prioridad de los pedidos en base a su fecha de entrega con la ayuda de
etiquetas asignadas a las fichas técnicas de cada pedido:

Tabla 51
Pedidos Atendidos con Propuesta

111
 Fecha de Fecha de
Proceso Pedidos Prioridad
pedido entrega
Pedido personalizado 1 DD/MM DD/MM
1
Pedido personalizado 2 DD/MM DD/MM
Pedido personalizado 3 DD/MM DD/MM
Armado de Casco 2
Pedido personalizado 4 DD/MM DD/MM
Pedido personalizado 5 DD/MM DD/MM
3
Pedido personalizado 6 DD/MM DD/MM
Fuente: Elaboración Propia

Como un complemento a nuestra propuesta de priorización de pedidos, definimos que sería

conveniente que los trabajadores pasen por una pequeña evaluación, con el fin de conocer en
qué porcentaje se encuentra este desconocimiento sobre las prioridades de los pedidos. Para
ello, se elaboró un formato de hoja checklist, que permitirá poder evaluar a los trabajadores
y poder tener información real y concreta de su situación actual respecto al tema de la
priorización.

112
Figura 40. Checklist de Conocimiento sobre Prioridad de Pedidos
Fuente: Elaboración Propia

3.3.8. Optimización del Uso de Materia Prima

Este punto está enfocado en el siguiente objetivo: “Monitorear la humedad de la materia

prima diaria y periódicamente, con el fin de mantener la distribución propuesta, con el orden
y ubicación adecuado”. Esta propuesta se complementará con las herramientas antes
explicadas 5s y Poka Yoke, haciendo que el almacenamiento y ubicación de la materia prima
sea la óptima y correcta. (Marín, 2013)

Los beneficios principales que se obtendrán con la Optimización del Uso de Materia Prima
en relación con los defectos que abarca, son los siguientes:

Tabla 52
Beneficio de Actividad basada en Optimización del Uso de Materia Prima
Actividades Beneficio Principal
Permite que la materia prima se encuentre
correctamente distribuida en base a los colores
Monitoreo de la humedad de las
ya definidos, de manera que se opere
maderas
netamente con la humedad correcta de las
maderas evitando secados innecesarios.
Fuente: Elaboración Propia

Para empezar con la Optimización del Uso de Materia Prima, será importante definir las
funciones de los involucrados, en este caso serían los operarios y el equipo encargado de
mantenimiento. El equipo encargado de mantenimiento estará definido por un grupo de
operarios de la misma línea, seleccionando a los de más experiencia y a los de mayor tiempo
trabajando con madera. Las funciones están detalladas en la siguiente tabla:

Tabla 53
Operador - Mantenimiento

Operador Mantenimiento
Ordena / Distribuye Analizara y capacitara
Participa en la inspección y detección del % de Llevará a cabo un mantenimiento
humedad de MP planeado
Realiza la redistribución de colores y/o MP Realizara actividades predictivas
Desarrolla ideas de mejoramiento Registrará actividades correctivas
Fuente: Elaboración Propia

113
La propuesta se basa en dos estrategias: Por un lado, se encuentran las acciones preventivas,
las cuales buscan principalmente en base a una inspección diaria, determinar cada cuanto
cambia el porcentaje de humedad de la madera en las condiciones propuestas de
almacenamiento y a su vez verificar si las maderas se encuentran con sus desplegables
adecuados, ya definidos en la aplicación Poka Yoke.

Tabla 54
Acciones preventivas

Acción Preventiva

Diagnóstico del estado Prevención diaria y/o

Respuesta a tiempo
de la materia prima periódica
Inspección
Distribuir la materia prima en su ubicación Mantenimiento diario: Detectar
Detectar % de
correcta de acuerdo con su % de humedad % diario de la materia prima
Humedad
Fuente: Elaboración Propia

Por otro lado, para las acciones correctivas se tendrán presente dos escenarios. Uno donde se
presenten situaciones inesperadas, aquellas que incluyen casos de materia prima quebrada o
casos en los que la madera haya sido distribuido en el lugar erróneo. Y otro donde se
presenten situaciones planeadas, esto tiene que ver con cambios climáticos en donde se pueda
ver afectada la humedad de la madera y con las inspecciones de mantenimiento preventivo,
es decir que una vez que se hayan establecido los periodos fijos de inspección gracias a los
resultados del mantenimiento preventivo, se tendrá que cumplir con dicho plan, con el fin de
mantener la materia prima en las condiciones correctas y deseadas para hacer la producción
fluida y sin retrasos.

Tabla 55
Acciones correctivas
Acciones correctivas
Inesperadas Planeadas
Materia prima quebrada En base a reportes de cambio de humedad
Materia prima mal distribuida en su correcta Inspecciones de mantenimiento
ubicación preventivo
Fuente: Elaboración Propia

114
Finalmente se presenta la tabla con la que se compararan los resultados anteriores con los
futuros. Con el fin de demostrar la efectividad y éxito de las herramientas propuestas para la
solución, verificando que efectivamente si se llega a cumplir con el programa de producción:

Tabla 56
Prioridad de pedidos

Tiempo antes de Tiempo después de

Pedidos atendidos por prioridad
implementación implementación

Pedido 1
Pedido 2
Pedido 3
Pedido 4
Pedido 5
Pedido 6
Fuente: Elaboración Propia

3.3.9. Trazado de VSM Futuro

Gracias a todos los puntos del procedimiento de implantación desarrollado, se da paso al

trazado de un nuevo VSM, el cual muestra los resultados de toda la fase de implantación
traducidos en los tiempos del mapa de flujo de valor, y así poder contrastar con el VSM actual
e identificar la mejora.

115
Figura 41. VSM Futuro
Fuente: Elaboración Propia

116
Una vez trazado el VSM futuro, se puede corroborar que el tiempo del proceso de armado se
redujo considerablemente a 750 minutos, y ya no es considerado el proceso crítico de la línea
de producción, además de ahora encontrarse por debajo del Takt time. Adicionalmente, la
mejora en el proceso de armado trajo consigo mejoras en el lead time, logrando reducirlo a
17,100 minutos, debido a que ya no se tendrá un excesivo inventario en proceso. El VSM
propuesto en base al tiempo de ciclo y el lead time dan un total de 21,590 minutos, lo que se
traduce en 40 días, cumpliendo así el programa de producción fijado por la empresa. A
continuación, se mostrará en las siguientes tablas la comparación de los resultados:

Tabla 57
Comparación de Resultados Actual vs Futuro
Estado actual Estado Propuesto
Lead Operarios Lead Operarios
Tiempo ciclo Tiempo ciclo
Procesos Time asignados Time asignados
(min/lote) (min/lote)
(min) actualmente (min) propuestos
Diseño de
160 160 1
Plano
Corte de
250 1 250
madera
2
Armado 3,500 750
Pulido 220 17,350 220 17,100
Pintura 1,900 1 1,900 1
Espumado 500 2 500 2
Costura 160 2 160 2
Tapizado 500 2 500 2
Embalaje 50 2 50 2
Total 7,240 17,350 10 4,490 17,100 12

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 58
Comparación de Tiempo del Programa de Producción

Estado actual Estado Propuesto

Programa de producción 45 días 40 días

Fuente: Elaboración Propia

117
Como alcance adicional, si bien se puede observar que ahora se logra cumplir con el
programa de producción de 40 días, el análisis de VSM detecta que se tiene un nuevo cuello
de botella el cual es el proceso de pintura, para lo cual se tendría que realizar un nuevo análisis
enfocado netamente en dicho proceso.

3.4. Indicadores

Con el objetivo de medir el desempeño de la propuesta de mejora en el área de producción

se establecerán indicadores, los cuales permitirán implementar mejoras correctivas en las
actividades del proyecto. A continuación, en la Tabla N°61 se presentan los indicadores los
cuales guardan relación con los objetivos del presente proyecto:

Tabla 59
Indicadores

Defectos Descripción Indicador

Cantidad de madera que se
Falta de control del
encuentra en óptimas 𝑛° 𝑚𝑎𝑑𝑒𝑟𝑎𝑠 𝑠𝑒𝑐𝑎𝑠
estado de humedad × 100%
condiciones para la 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑑𝑒𝑟𝑎𝑠
de la madera
producción.

Desconocimiento de Cantidad de pedidos

priorización de atendidos por semana con 𝑛° 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
pedidos relación a la correcta 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
distribución de mano de × 100%
obra y priorización de
Cantidad de recursos pedidos con mayor
de mano de obra antigüedad.
insuficiente
Cantidad de maderas 𝑛° 𝑚𝑎𝑑𝑒𝑟𝑎𝑠 𝑢𝑏𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑒
Desorganización de
ubicadas en su lugar 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑑𝑒𝑟𝑎𝑠
materia prima
establecido. × 100%
Cantidad de tiempo real 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑠𝑐𝑜
Tiempos de espera no que demora un casco en
planificados 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑠𝑐𝑜
secar. × 100%

Fuente: Elaboración Propia

118
Finalmente, se sabe que el objetivo del proyecto es cumplir con el programa de producción
definido en 40 días y para llegar a esto es fundamental definir el indicador más importante
del proyecto, que a su vez engloba a todos los demás, nos referimos al “porcentaje de
cumplimiento de órdenes de producción”. Este indicador será la base en la cual nos
regiremos para validar los resultados. Este indicador se calculará de la siguiente manera:

𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑎𝑠

% 𝑑𝑒 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑂𝑃 = × 100%
𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛

3.4.1. Evaluación de Indicadores

De acuerdo con los indicadores definidos en el punto anterior, procedemos a realizar la

evaluación actual, así como también, de los valores que se espera conseguir.

Tabla 60
Indicadores - Valores Esperados

Indicador Valor Actual Metas Valor Esperado

𝑛° 𝑚𝑎𝑑𝑒𝑟𝑎𝑠 𝑠𝑒𝑐𝑎𝑠
× 100% 30% 70 – 85% 80%
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑚𝑎𝑑𝑒𝑟𝑎𝑠
𝑛° 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
× 100% 60% 80 – 100% 90%
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
𝑛° 𝑚𝑎𝑑𝑒𝑟𝑎𝑠 𝑢𝑏𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑒
× 100% 0% 90 – 100% 95%
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑚𝑎𝑑𝑒𝑟𝑎𝑠
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑠𝑐𝑜
× 100% 250% 100% 100%
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑠𝑐𝑜
𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑎𝑠
× 100% 61% 85 – 100% 92%
𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛

Fuente: Elaboración Propia

119
3.5. Costo total de la implementación

Para lograr la implementación de la propuesta de mejora, la empresa deberá incurrir en los

siguientes costos (aproximados):

Tabla 61
Costos de implementación

Costo Costo total

Mejora/Herramienta Descripción Detalle Tiempo
mensual ($) ($)
Capacitación en
Contratación de empresa
lean Mensual 1,350.00 1,350.00
consultora
Formación en lean manufacturing
manufacturing Capacitación en
Contratación de empresa
herramientas Mensual 1,350.00 1,350.00
consultora
lean
1 sola
Útiles de oficina Cartulina roja (1 millar) - 20.00
vez
Cajas de 1 sola
100 unidades - 300.00
Aplicación Sistema plástico vez
5s Trapo Wypall (50
Mensual 10.00 10.00
Utensilios de unidades)
limpieza Paños limpios (100
Mensual 25.00 25.00
unidades)
Proveedor de
Selección de madera con Pedido de 500 a 600 pies2
Mensual 500.00 500.00
proveedor tratamiento de de madera cedro
secado
Contratación de
Balance de línea 2 trabajadores Mensual 600.00 600.00
personal
5 baldes de pintura (rojo,
Implementación Pintura para 1 sola
azul, verde, amarillo y - 150.00
Andon madera vez
blanco)
3 paquetes de cintas
Cinta adhesiva
Implementación adhesivas (50 unidades 1 sola
en espacio de - 80.00
Poka Yoke c/u) color rojo, amarillo y vez
MP
verde
Implementación
1 sola
Priorización Útiles de oficina Rollo de corcho (8 metros) - 25.00
vez
Pedidos
Optimización del 1 detector de humedad
Detector de 1 sola
Uso de Materia para verificar el estado de - 35.00
humedad vez
Prima la madera
Total 4,445.00
Fuente: Elaboración Propia

120
 3.6. Resultados de la implementación (%)
3.6.1. Matriz de impactos

Para medir los resultados de la implementación de las herramientas propuestas, se hará una
evaluación en base a los impactos de cada una de ellas en los defectos seleccionados que
atacan directamente a las causas principales y de esa manera estimar los resultados que se
pueden llegar a obtener. Para empezar con dicha evaluación, se debe tener presente los
niveles de impacto y su respectiva representación, que en este caso será mediante colores.

Tabla 62
Niveles de impacto

Nivel de Impacto Representación

Fuerte
Medio
Bajo
No existe impacto

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 63
Matriz de impacto herramientas – problemas
Problemas
1 2 3 4 5
Cantidad de Falta de control
Desconocimiento Tiempos de
Desorganización Recursos de del estado de
Herramienta/Mejora de priorización de espera no
de materia prima Mano de obra humedad de la
pedidos planificados
insuficiente madera
Balance de Línea
5's
Andon
Poka Yoke
Priorización Pedidos
Optimización del Uso
de Materia Prima

Fuente: Elaboración Propia

121
Luego de evaluar cada herramienta con los defectos presentados, se relacionarán en base al
nivel de impacto más alto (rojo) para determinar su posterior impacto en la solución y/o
resultado final.

3.6.2. Impacto en tiempos

Luego de la evaluación de impactos se procede a estimar el impacto que genera el atacar las
causas más significativas en la solución, basado en tiempos a fin de evidenciar la viabilidad
y éxito del proyecto.

Tabla 64
Impacto en tiempos

Causas Principales Herramienta/Mejora Impacto en tiempos (días)

Desorganización de
5's 0.5 días
materia prima

Cantidad de recursos
de mano de obra Balance de Línea 2.5 días
insuficiente
Desconocimiento de
priorización de Priorización de Pedidos 0.5 días
pedidos
Falta de control del Poka Yoke
estado de humedad de Optimización del Uso de Materia 0.5 días
la madera Prima
Andon
Tiempos de espera no
1 día
planificados Poka Yoke

Fuente: Elaboración Propia

De la Tabla 64, se tiene que el análisis final da como resultado una reducción de 5 días
aproximadamente, tiempo que se planteó desde un inicio y que rectifica que la aplicación de
las herramientas ayudara a lograr el objetivo.

122
3.7. Consideraciones para la implementación

 De no considerarse al cambio de proveedor como una opción de interés para la

empresa, tener como opción a proponer el invertir en un espacio acondicionado para
el almacenaje de la materia prima que permita mantenerla a un nivel aceptable de
humedad.

 Los operarios podrían mostrarse adversos al cambio de la nueva filosofía de trabajo,

para lo cual se podría tener un plan de manejo de incentivos para los trabajadores en
base a cumplimiento y asistencia a las capacitaciones.

 Según las visitas realizadas a la empresa y las consideraciones anteriores, se pudo

detectar que cabe la posibilidad de que no se acepte el proyecto en su totalidad para
ser implementado, por lo que habrá que tener en cuenta la posibilidad de una
simulación con fines de la validación del proyecto de mejora.

3.8. Cronograma tentativo

El presente diagrama detalla el tiempo aproximado que tomara la implementación Lean

Manufacturing en el Proyecto.

Experimentación y Pruebas
IMPLEMENTACIÓN LEAN Día Día Día Día Día Día Día Día Día Día Día Día Día Día Día Día Día Día Día Día Día Día
Duración
MANUFACTURING 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 105
1. Levantamiento de datos
20 días
2. Investigación Lean Manufacturing
3. Análisis Operaciones y Flujo 5 días
4. Trazar VSM Actual 5 días
5. Fase Estudio y Diseño 10 días
6. Fase Implementación Final 60 días
6.1. Capacitación y Formación Lean Manuf.
6.2. Implemetanción Nuevo Proveedor
6.3. Implementación Balance de Línea
6.4. Aplicación Sistema 5S
6.5. Implementación ANDON
6.6. Implementación Poka Yoke
6.6. Implementación Priorización Pedidos
6.7. Optimización del Uso de Materia Prima
7. Trazar VSM Futuro
5 días
8. Simulación y Análisis Comparativo

Figura 42. Cronograma de Implementación

Fuente: Elaboración Propia

123
CAPÍTULO 4: VALIDACIÓN DEL MODELO

En el presente capítulo se tiene como propósito validar la propuesta de solución presentada

en el capítulo III. Se desea demostrar por medio de una simulación el modelo de trabajo
propuesto para la empresa en estudio, que como se ha explicado a lo largo de los capítulos
se encarga de la producción de sillas a pedido con un alto nivel de personalización. Este
modelo tiene como objetivo mostrar el cumplimiento de los 40 días del programa de
producción establecido y con ello aumentar la satisfacción de los clientes y generar menos
pérdidas económicas.

4.1. Simulación del modelo propuesto

Para la ejecución de la simulación del sistema propuesto de solución, se contemplan datos

provenientes de la toma de tiempos realizadas a cada estación de trabajo. Para el presente
proyecto, se hará uso del programa Arena Simulator, en el cual se ingresarán las variables
que se encuentren involucradas para posteriormente ser evaluadas y analizadas según su
comportamiento e importancia.

La situación problemática de la empresa se sitúa en problemas con el cumplimiento del

programa de producción, inventarios en proceso y demoras. Según el plan de producción
planificado actualmente por la empresa, el área de producción presenta deficiencia reflejada
en no poder alcanzar los plazos programados, lo cuáles repercuten en el riesgo de
aplicaciones de penalidades, elevados costos de horas extras y en un alto grado de
insatisfacción del cliente.

124
4.1.1. Diagrama para la programación del área de producción

Figura 43. Diagrama de colas del proceso

Fuente: Elaboración Propia

125
Como se puede observar en la Figura 43 lo que ingresa al sistema, en este caso, es la cantidad
de madera requerida para cada pedido de sillas que se tenga. El proceso inicia con el diseño
del plano, en el cual se preparan los planos a escala para que puedan ser trabajados. En base
al diseño, se selecciona el tipo de madera que se va a utilizar. La madera seleccionada es
retirada del nuevo almacén establecido, en donde se retira la madera que esta lista para usarse
o en otras palabras la que presenta el grado de humedad correcto. Luego, ingresan a la
estación de corte, en donde se dejan lista las piezas para proceder con el armado. Ya en el
armado, se juntan las piezas haciendo uso de cola o pegamento para ciertas partes de la silla,
aquí se tiene un tiempo máximo de secado el cual se le hace seguimiento mediante un
cronómetro. Mientras esto ocurre, van iniciando con el pedido que se encuentra en cola. Una
vez que el cronómetro haya llegado a cero, se retoma el pedido anterior ya que ahora se
trabaja por prioridad de pedido. Al terminar con el armado, se realiza el pulido
correspondiente para dejar las sillas armadas en óptimas condiciones y estas puedan ser
llevadas a la estación de pintura en la cual le darán las especificaciones de color y brillo que
el cliente solicitó. Posterior a esto, las sillas correctamente pintadas son trasladadas a la
estación de espumado, en donde realizan los asientos y el respaldar, cumpliendo con la dureza
o suavidad especificada por el cliente. En la estación de costura, cortan la tela con la que
serán tapizadas las sillas, cumpliendo con las dimensiones de cada pedido. Finalmente, al ya
contar con las sillas correctamente tapizadas y con los acabados finales, se procede al
embalaje del lote de sillas, quedando así, listo para su entrega al cliente.

126
4.1.2. Entidades o elementos, atributos y actividades del sistema

La Tabla 65, muestra detalladamente las entidades, atributos y actividades del sistema
propuesto:

Tabla 65
Entidades, atributos y actividades

Entidades Atributos Actividades

Llegada al sistema
Formar cola
Ocupar estación i (i=1 - Corte, 2 -
Madera Tiempo de llegada Armado, 3 - Pulido, 4 - Pintura, 5
- Espumado, 7 - Tapizado, 8 -
embalaje)
Salir del sistema

Estaciones (i=1 - Corte, 2 Esperar madera

- Armado, 3 - Pulido, 4 - Atender madera
Tiempo de servicio estación i
Pintura, 5 - Espumado, 7 - Entregar madera trabajada a la
Tapizado, 8 - embalaje) siguiente estación

Fuente: Elaboración Propia

4.1.3. Variables endógenas y exógenas (controlables y no controlables)

En las siguientes tablas se mostrarán las variables exógenas, en donde se detallan los inputs
controlables como los no controlables:

Tabla 66
Inputs Controlables

Inputs Controlables
Horario de trabajo
Horario de refrigerio
Número de
trabajadores
Salario de trabajadores
Fuente: Elaboración Propia

127
Tabla 67
Inputs No Controlables

Inputs No Controlables
Tiempo de llegada
Tiempo de servicio estación i
Fuente: Elaboración Propia

La Tabla 68 muestra las variables endógenas del modelo:

Tabla 68
Variables endógenas

Outputs
Tiempo del sistema
Tiempo de cola
Utilización de estación i
Número de productos elaborados
Tiempo en cola del producto
Nivel del servicio
Fuente: Elaboración Propia

4.1.4. Análisis de datos

Para este punto se usó como recurso el programa “Input Analyzer”, el cual pertenece al
mismo software Arena, con el fin de poder establecer las distribuciones de los datos de
tiempo de los procesos de producción de las sillas.

En primera instancia, definimos que cantidad de datos eran necesarios para cada proceso,
para ello usamos la fórmula de tamaño de muestra. Posteriormente, ya con la cantidad de
datos definidos para cada proceso, se pasa a ingresar esta data al Input Analyzer para obtener
las distribuciones de los datos.

128
Figura 44. Fórmula empleada para el cálculo de tamaño de muestra
Fuente: Elaboración Propia

Figura 45. Ejemplo de cálculo de datos de muestras

Fuente: Elaboración Propia

En la Figura 45, se puede observar cómo se calcula el tamaño de muestra necesario para cada
proceso. Se empieza tomando 100 datos (n=100) y luego de realizar los cálculos se obtiene
un nuevo n*, el cual al ser mayor que el n inicial se procede a realizar nuevamente el
procedimiento con el dato n* obtenido. Finalmente, cuando el n* llega a ser menor que el n
(como se puede observar en la última tabla de cálculo) es porque se ha conseguido el tamaño
mínimo de muestras con el que se podrá trabajar correctamente. Como dato adicional se
trabaja con un 95% de confianza. Adicionalmente se podrá observar con mayor detalle, en el
Anexo 7, el tamaño de muestra que se consideró para cada proceso.

129
Una vez de realizar el tratamiento de datos de tiempo para cada proceso, se procede a generar
las distribuciones de los datos en Input Analyzer. Para esta simulación se analizan las
siguientes variables:
 Tiempo entre llegadas: se cuenta con una base de datos en la cual se tienen registrados
los tiempos de la madera al inicio del proceso de producción.
 Tiempo de servicio de cada estación: se cuenta con una base de datos, provenientes
de tomas de tiempos de cada proceso de la línea de producción de sillas
personalizadas.

A continuación, se presentan las distribuciones de los datos de tiempo (en minutos) de cada
una de las variables definidas:

 Tiempo entre llegada.

Figura 46. Tiempo entre llegada

Fuente: Elaboración Propia con información proporcionada por el Software Arena.

La distribución a la que se ajusta esta variable es: UNIF (14, 16).

130
 Tiempo de Servicio Diseño de Plano.

Figura 47. Tiempo de Servicio Diseño de Plano

Fuente: Elaboración Propia con información proporcionada por el Software Arena

La distribución a la que se ajusta esta variable es: UNIF (159, 163).

 Tiempo de Servicio Corte.

Figura 48. Tiempo de Servicio Corte

Fuente: Elaboración Propia con información proporcionada por el Software Arena.

La distribución a la que se ajusta esta variable es: UNIF (249, 252).

131
 Tiempo de Servicio Armado.

Figura 49. Tiempo de Servicio Armado

Fuente: Elaboración Propia con información proporcionada por el Software Arena.

La distribución a la que se ajusta esta variable es: UNIF (748, 752).

 Tiempo de Servicio Pulido.

Figura 50. Tiempo de Servicio Pulido

Fuente: Elaboración Propia con información proporcionada por el Software Arena.

La distribución a la que se ajusta esta variable es: UNIF (219, 222).

132
 Tiempo de Servicio Pintura.

Figura 51. Tiempo de Servicio Pintura

Fuente: Elaboración Propia con información proporcionada por el Software Arena.

La distribución a la que se ajusta esta variable es: UNIF (1900, 19003).

 Tiempo de Servicio Espumado.

Figura 52. Tiempo de Servicio Espumado

Fuente: Elaboración Propia con información proporcionada por el Software Arena.

La distribución a la que se ajusta esta variable es: UNIF (499, 503).

133
 Tiempo de Servicio Costura.

Figura 53. Tiempo de Servicio Costura

Fuente: Elaboración Propia con información proporcionada por el Software Arena.

La distribución a la que se ajusta esta variable es: UNIF (158, 161).

 Tiempo de Servicio Tapizado.

Figura 54. Tiempo de Servicio Tapizado

Fuente: Elaboración Propia con información proporcionada por el Software Arena.

La distribución a la que se ajusta esta variable es: UNIF (500, 504).

134
  Tiempo de Servicio Embalaje.

Figura 55. Tiempo de Servicio Embalaje

Fuente: Elaboración Propia con información proporcionada por el Software Arena.

La distribución a la que se ajusta esta variable es: UNIF (48, 51).

4.1.5. Modelo de simulación

En este modelo de simulación se muestra la línea de producción actual de la empresa, donde

en cada estación de trabajo se aplicarán los tiempos estimados que se obtienen de las mejoras
planteadas en el capítulo anterior, mostradas en el VSM Futuro, y que se emplearon como
base para los cálculos de datos ingresados al programa Input Analyzer.

La Figura 56 muestra el modelo de simulación propuesto en base a los resultados de datos

del Input Analyzer, diseño elaborado en el software Arena.

135
Figura 56. Modelo de Simulación Propuesto
Fuente: Elaboración Propia

136
Mediante la simulación en el software Arena se pudo confirmar que el modelo propuesto
para el presente proyecto no presenta error alguno, por lo que es totalmente posible poder
ejecutar la corrida del sistema y que este brinde los datos necesarios para su evaluación.

4.1.5. Análisis de resultados

Una vez modelado la propuesta en el software arena, se muestra la corrida en un turno de

trabajo. La Figura 57 dará a conocer la corrida del modelo:

Figura 57. Corrida del Modelo de Simulación

Fuente: Elaboración Propia

Se puede observar que se obtiene como salida 6 productos, esto nos indica que efectivamente
se el simulador nos está devolviendo la producción de un pedido de un lote de sillas, que
como se había definido en los capítulos anteriores, un lote es el equivalente a 6 sillas.

Sin embargo, el punto más importante era poder comprobar si esta producción se terminaba
en los 40 días establecidos. Para ello, se procede a analizar los datos de salida del simulador
en la que muestran los tiempos totales de la simulación del proceso.

137
Figura 58. Tiempos de Espera entre Procesos
Fuente: Elaboración Propia con información proporcionada por el Software Arena.

Como se puede observar, en la Figura 58, se muestran los tiempos de espera entre procesos,
ellos en conjunto suman un total de 15,840 minutos (recordemos que los datos brindados por
el software Arena son mostrados en horas). Este tiempo obtenido es muy similar al mostrado
en el VSM futuro, el cual es 17,100 min, lo que nos indica que efectivamente se logra alcanzar
el lead time propuesto.

Figura 59. Tiempo Total del Proceso en la Simulación

Fuente: Elaboración Propia con información proporcionada por el Software Arena.

Finalmente, gracias a lo mostrado en la Figura 59, se puede concluir que todo el proceso
simulado demora 360 horas como tiempo máximo, lo cual es equivalente a 21,600 minutos
y a 40 días. Este resultado es semejante al mostrado en el VSM futuro, ya que aquel valor era
de 21,590 minutos, por lo que es válido decir que el modelo propuesto si cumplirá con los 40
días que está establecido el programa de producción.

138
4.2. Flujo de caja de la propuesta de mejora

Descripción Detalle MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12 TOTAL
Capacitacion en Lean
Formación en $1,350.00 $1,350.00 $2,700.00
Manufacturing
Lean
Manufacturing Capacitacion en herramientas Lean $1,350.00 $1,350.00 $2,700.00

Utiles de oficina (Cartulina roja-1

$20.00 $20.00
millar)
Aplicación 5s Cajas de plastico (100 unidades) $300.00 $300.00
Utensilios de Limpieza (Trapo
$35.00 $35.00 $35.00 $35.00 $35.00 $35.00 $35.00 $35.00 $35.00 $35.00 $35.00 $35.00 $420.00
Wypall-50u, Paños limpios-100u)
Proveedor con tratamiento de
Selección de
secado (500-600 pies2-madera $500.00 $500.00 $500.00 $500.00 $500.00 $500.00 $500.00 $500.00 $500.00 $500.00 $500.00 $500.00 $6,000.00
Proveedor
cedro)
Balance de Contratacion de personal (2
$600.00 $600.00 $600.00 $600.00 $600.00 $600.00 $600.00 $600.00 $600.00 $600.00 $600.00 $600.00 $7,200.00
Linea operarios)

Aplicación Pintura para madera (5 baldes-rojo,

$150.00 $150.00
Andon azul, verde, amarillo y blanco)

Cinta adhesiva para espacio MP (3

Aplicación Poka
paquetes de cinta-50u-color rojo, $80.00 $80.00
Yoke
amarillo y verde)
Priorización de Utiles de ofinica (rollo de corcho-8
$25.00 $25.00
Pedidos metros)
Optimización
Detector de Humedad (1 detector) $35.00 $35.00
Uso de MP
Operarios de
Dias sabados (4 semanas) $0.00
Aplicación
Analista Lean Dias sabados (4 semanas) $0.00
Ahorro Por penalizacion $648.00 $648.00 $648.00 $648.00 $648.00 $648.00 $648.00 $648.00 $648.00 $648.00 $6,480.00
Ahorro Por turnos extras $1,016.00 $1,016.00 $1,016.00 $1,016.00 $1,016.00 $1,016.00 $1,016.00 $1,016.00 $1,016.00 $1,016.00 $10,160.00
Ahorro Por transporte adicional $1,080.00 $1,080.00 $1,080.00 $1,080.00 $1,080.00 $1,080.00 $1,080.00 $1,080.00 $1,080.00 $1,080.00 $10,800.00
Costo total (Egreso) $4,445.00 $3,835.00 $1,135.00 $1,135.00 $1,135.00 $1,135.00 $1,135.00 $1,135.00 $1,135.00 $1,135.00 $1,135.00 $1,135.00 $19,630.00
Beneficios de la Mejora (Ingreso) $0.00 $0.00 $2,744.00 $2,744.00 $2,744.00 $2,744.00 $2,744.00 $2,744.00 $2,744.00 $2,744.00 $2,744.00 $2,744.00 $27,440.00
Flujo de caja -$4,445.00 -$3,835.00 $1,609.00 $1,609.00 $1,609.00 $1,609.00 $1,609.00 $1,609.00 $1,609.00 $1,609.00 $1,609.00 $1,609.00 $7,810.00

Figura 60. Flujo de Caja

Fuente: Elaboración Propia

139
El Flujo de Caja mostrado, considera un ahorro mensual de $ 1,609.00 aproximadamente a
partir del 1er mes de la puesta en marcha del proyecto (mes 3), con el cual en un período de
un año la empresa tendrá una ganancia de $ 19,308.00. Respecto al resultado del flujo de caja
para los primeros 12 meses de la ejecución de la mejora se obtiene indicadores de evaluación
del proyecto, los cuales se precisan en la siguiente tabla:

Tabla 69
Indicadores financieros
Indicadores Financieros
TEA 10% (22% Mensual)
VAN $723.71
TIR 25%
PRD 3 meses

Fuente: Elaboración Propia

De la Tabla 69, se obtiene el indicador VAN con la cifra de $ 723.71 tomando en cuenta un
TEA de 10% (22% mensual). El resultado del VAN es positivo, lo cual indica que el proyecto
es rentable y se espera recuperar el dinero invertido en la propuesta de mejora planteada. De
esta misma manera, se calculó el periodo de recuperación descontado (PRD) para el proyecto
dividiendo el costo de inversión entre el beneficio obtenido, siendo el resultado de un
aproximado de 3 meses. Finalmente, se obtuvo el resultado del TIR el cual indica que de ser
necesario solicitar un préstamo, la tasa de este no deberá exceder del 25%.

140
5. IMPACTOS

5.1. Impacto Social

El impacto social de nuestro proyecto se ve reflejado básicamente en que se logrará captar

mayor cantidad de clientes y se mantendrá a los actuales fidelizados gracias a que las mejoras
propuestas para la empresa permitirán cumplir con los tiempos de entrega establecidos.

5.2. Impacto Económico

Según lo mostrado en la validación económica, se puede concluir que se obtiene un impacto

positivo para la empresa. Si bien se invierte un monto de $ 8,280.00 para hacer posibles todas
las mejoras planteadas, la empresa iniciaría su recuperación del dinero invertido en el tercer
(3er.) mes después del inicio del proyecto. En su primer año alcanzaría los $ 19,308.00,
siendo este valor el punto de inicio significativo del incremento en sus ingresos.

5.3. Impacto Ambiental

En el sector maderero se identifican problemáticas ambientales específicas, generados por

los propios procesos de fabricación empleados. Se tienen los siguientes aspectos ambientales:

 Emisión de material particulado: Generado por la actividad de lijado, y emisiones de

disolventes orgánicos y de compuestos orgánicos volátiles (COV) durante las etapas
de acabado, pulido y tapizado.

 Generación de residuos: Cuando el secado de la madera (materia prima) no es

adecuado y se emplea un método incorrecto en la extracción, que posteriormente llega
hasta las empresas de transformación.

 Generación de residuos comunes (no peligrosos) y residuos peligrosos: En lo que

respecta a residuos se tiene: polvo, aserrín, generados durante las etapas de preparado,
mecanizado, preensamblado y tapizado. Los residuos peligrosos se generan en la
actividad de acabado y pulido, que concierne a residuos de la formulación,
fabricación, distribución y utilización de productos químicos de base orgánica y los
envases vacíos que hayan estado en contacto con estos productos, residuos de pinturas

141
 y barnices que contienen disolventes halogenados, trapos de limpieza y ropas
protectoras en contacto con estos productos, entre otros.

 Generación de vertimientos: Debido a la limpieza de la encoladora, de formulación

de productos químicos, de disolventes líquidos, de pintura y barniz, etcétera. Estos
vertimientos se generan en las etapas de armado, mecanizado y preensamblado,
acabado y pulido.

Basados en la definición del proceso de producción empleado para la fabricación de sillas

personalizadas, se hace la identificación, evaluación y calificación de los impactos
ambientales mediante una matriz aplicando la metodología de Leopold. La evaluación se
efectúa para los procesos donde se establecieron los aspectos ambientales. (Asprilla, 2014)

A continuación, se muestran los resultados obtenidos de la aplicación de la metodología de

Leopold:

142
 MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN DE ASPECTOS E IMPACTOS AMBIENTALES
FACTORES
PROCESO TIPO DE ÁREA DE TIPO DE
ETAPAS ASPECTO AMBIENTAL IMPACTO AMBIENTAL DURACIÓN MEDIO BIÓTICO MEDIO ABIÓTICO MEDIO ANTRÓPICO VALORACIÓN SUMATORIA
AGRUPADO IMPACTO INFLUENCIA EFECTO
FLORA FAUNA SUELO HÍDRICO ATMOSFÉRICO SOCIAL ECONÓMICO
Corte para
Aprovechamiento del
ajustar Generación de residuos
residuo, reincoporar en la (+) 10/10 10/10 10/10 10/10 10/10 10/10 10/10 (+)70/70 (+)70/70
tamaño de las aprovechables
cadena del proceso
piezas
Generación de material Afectación de la calidad
(-) 6/6 6/6 6/6 6/6 8/8 5/5 5/5 (-)42/42
particulado del aire
Ajuste de las
DISEÑO Y CORTE piezas Aprovechamiento del (+)28/28 (+)119/119
Generación de residuos
residuo, reincoporar en la (+) Permanente 10/10 10/10 10/10 10/10 10/10 10/10 10/10 (+)70/70
aprovechables
cadena del proceso
Generación de material Afectación de la calidad
(-) 7/7 7/7 7/7 7/7 9/9 6/6 6/6 (-)49/49
Corte y particulado del aire
maquinado de Aprovechamiento del (+)21/21
Generación de residuos
las piezas residuo, reincoporar en la (+) 10/10 10/10 10/10 10/10 10/10 10/10 10/10 (+)70/70
aprovechables
cadena del proceso
Generación de material Afectación de la calidad Local Directo (-)286/286
Pulido (-) 8/8 8/8 8/8 8/8 10/10 10/10 8/8 (-)60/60 (-)60/60
particulado del aire
Generación de residuos Afectación de la calidad
Armado (-) Temporal 7/7 7/7 8/8 7/7 7/7 6/6 6/6 (-)48/48 (-)48/48
peligrosos del suelo
Generación de material
Acabado (-) Permanente 7/7 7/7 7/7 7/7 9/9 9/9 7/7 (-)53/53 (-)53/53
ARMADO Y particualdo Afectación de la calidad
(-)329/329
PINTADO Emisión de compuestos del aire
(-) 8/8 8/8 8/8 8/8 10/10 10/10 8/8 (-)60/60
Lacado y orgánicos volátiles
(-)115/115
pintura Generación de residuos Afectación de la calidad
(-) 8/8 8/8 9/9 8/8 8/8 7/7 7/7 (-)55/55
peligrosos del suelo
Emisión de compuestos Afectación de la calidad
Secado (-) Temporal 7/7 7/7 7/7 7/7 9/9 9/9 7/7 (-)53/53 (-)53/53
orgánicos volátiles del aire
Generación de residuos
(-) 5/5 5/5 7/7 5/5 5/5 4/4 4/4 (-)35/35 (-)35/35
ordinarios Afectación de la calidad
TAPIZADO Tapizado (-)76/76
Generación de residuos del suelo
(-) 6/6 6/6 7/7 6/6 6/6 5/5 5/5 (-)41/41 (-)41/41
peligrosos
SUMATORIA (-)39/39 (-)39/39 (-)44/44 (-)39/39 (-)51/51 (-)41/41 (-)33/33 (-)286/286

Figura 61. Matriz de Leopold - Impactos Ambientales

Fuente: Elaboración Propia

143
De acuerdo con lo mostrado en la Figura 61, el medio más afectado es el atmosférico esto se
debe principalmente a que el aspecto ambiental de generación de material particulado es
común para las etapas de ajuste de las láminas de madera, corte y maquinado de piezas,
pulido y acabado. Así como también, la generación de compuestos orgánicos volátiles para
las etapas pintura y secado.

El detalle de los resultados se muestra para tres miradas: Medio, Procesos y Etapas.

Tabla 70
Resultados por Medio
MEDIO PUNTAJE
Atmosférico (-)51/51
Suelo (-)44/44
Social (-)41/41
Flora (-)39/39
Fauna (-)39/39
Hídrico (-)39/39
Económico (-)33/33

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 71
Resultados por Procesos

PROCESO PUNTAJE
Armado y Pintado (-)329/329
Diseño y Corte (+)119/119
Tapizado (-)76/76

Fuente: Elaboración Propia

144
Tabla 72
Resultados por Etapas
ETAPAS PUNTAJE
Lacado y pintura (-)115/115
Pulido (-)60/60
Acabado (-)53/53
Secado (-)53/53
Armado (-)48/48
Tapizado (-)41/41
Tapizado (-)35/35
Corte y maquinado de las piezas (+)21/21
Ajuste de las piezas (+)28/28
Corte para ajustar tamaño de las piezas (+)70/70

Fuente: Elaboración Propia

A raíz de los resultados obtenidos en la matriz, donde se puede observar que los impactos
ambientales apuntan principalmente al medio atmosférico y suelo, se definen alternativas
para llevar a cabo un proceso de producción más limpio:

ALTERNATIVAS DE MINIMIZACIÓN
Práctica de Producción Implicaciones
Componente Alternativa
(ecológica)
Técnicas Económicas Ambientales
Adquisición de tintes y Menor riesgo de inflamabilidad.
Durabilidad de la calidad de la
Reducción Sustitución de insumos barnices a base de agua (en Disminución de costos Menor emisión de Compuestos Orgánicos
pintura
lugar de aceite) Volátiles.
Adecuar el cuarto de cabina de Control de las emisiones Compuestos
extracción de gases para Orgánicos Volátiles.
Optimización del producto a Altos costos de adecuación del
Reducción Mejoras Tecnológicas pintado de las sillas, para evitar
utilizar cuarto de aplicación Alta concentración de emisiones de sitio
la evaporación de disolventes
cerrado.
al exterior
Monitorear la viscosidad de la Control sobre la calidad del Personal en monitoreo exclusivo Reducción en la evaporación de
Reducción Control del Proceso
pintura producto a usar para esta actividad disolventes

Inversión en la capacitación
Mejorar aplicación de pinturas
Reducción Buenas Prácticas Capacitación al personal Disminución de residuos peligrosos
(distancia y velocidad) Ahorro debido a la reducción de
residuos peligrosos
Devolución de envases de Disminución de costos por
Reutilización Buenas Prácticas pintura, disolventes y barnices Definir un sistema de recolección disposición de residuos Disminución de residuos peligrosos
al proveedor peligrosos

Figura 62. Alternativas de Minimización

Fuente: Elaboración Propia

145
6. CONCLUSIONES

 La línea de producción de sillas personalizadas fue seleccionada para ser analizada

debido a la complejidad en sus procesos y por ser el producto que generan más ganancias
a la empresa DECOREC SAC.

 Para iniciar con el diagnostico se hizo uso de la herramienta VSM (value stream map) de
manera que nos brinde una visión minuciosa acerca de dicha línea de producción.

 Una vez realizado el diagnostico, se pudo concluir que la causa principal se encontraba
en el área de armado, pues era el proceso cuello de botella que a su vez desencadenaba
que la empresa no pueda cumplir con su programa de producción, siendo este el
problema.

 La hipótesis de nuestra tesis es lograr que mediante el uso de la metodología y

herramientas Lean Manufacturing, se llegará a cumplir con el programa de producción
en 40 días.

 Se decidió optar por la metodología Lean Manufacturing debido a que era la que mejor
se relacionaba con el problema detectado. Dicho análisis se realizó mediante una matriz
de selección, comparándola con otras metodologías.

 Las herramientas que se seleccionaron también fueron analizadas por una matriz en la
que se relacionaban los defectos con su respectiva herramienta, de manera que estas
logren eliminarlos.

 Para validar el modelo se optó por la simulación con el software arena, el programa que
demostró que, con nuestra propuesta, efectivamente se cumplen los 40 días establecidos.

 La propuesta de mejora para el programa de producción impacta positivamente a las

entregas de los pedidos obteniendo una efectividad estimada del 92% de cumplimiento.

146
7. RECOMENDACIONES

 Como parte de recomendación, se tiene que, para el área de diseño de plano, se cuente
con un especialista de manera que este tiempo en el diseño ya no exista y los bosquejos
lleguen listos para empezar con el cortado.

 Se recomienda obtener un pegamento especial que no requiera de mucho tiempo de

secado, ya que esta sería una forma de ahorrar tiempo valioso.

 Se recomienda registrar y documentar todos sus procesos de sus diferentes líneas de

producción para que cada operario tenga un conocimiento más a fondo de cómo
funcionan todas la líneas.

 Es importante que tengan una mejor gestión de sus entregas ya que en algunas se han
encontrado ciertos casos en los que la entrega no se lleva a cabo por problemas del mismo
cliente, si bien no es culpa de la empresa, genera que el almacén este lleno y sin espacio.

 En base a lo expuesto en el punto anterior, con la propuesta de 5s para el almacén de

materia prima, se recomienda que dichas acciones las apliquen de manera similar para el
almacén de producto terminado, para tener más espacio y mejor gestión.

147
8. REFERENCIAS

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156
 9. ANEXOS
Anexo 1: Matriz de Consistencia
PROBLEMA
PROBLEMA GENERAL:
¿De que manera la
metodología Lean y la
implementación de sus
herramientas permiten cumplir
con el programa de producción
en una empresa dedicada a la
elaboración de productos
mobiliarios?
PROBLEMAS ESPECÍFICOS:
a. ¿De que manera la
reorganización de la materia
prima permite que no se
retrasen los tiempos de
entrega?
b. ¿De que manera el control
del estado de la humedad
permite la organización y
selección correcta de la
materia prima?
c. ¿De que manera la cantidad
de recursos de mano de obra a
emplear permite el
cumplimiento del programa de
producción?
d. ¿De que manera el nivel de
conocimiento de la prioridad
de pedidos permite el
cumplimiento del programa de
producción?
e. ¿De que manera el
establecimiento de parámetros
de tiempos definidos permite
no incurrir en esperas no
planificadas de productos en
proceso?
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
Demostrar como la metodología Lean y
la implementación de sus
herramientas permiten cumplir con el
programa de producción en una
empresa dedicada a la elaboración de
productos mobiliarios.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
a. Demostrar que la reorganización de
la materia prima, utilizando la técnica
5s, permite que no se retrasen los
tiempos de entrega.
b. Demostrar que el control del estado
de la humedad, aplicando una
optimización del uso de materia prima,
permite la organización y selección
correcta de la materia prima.
c. Demostrar que la cantidad de
recursos de mano de obra a emplear,
utilizando el Balance de Línea, permite
el cumplimiento del programa de
producción.
d. Demostrar que el nivel de
conocimiento de la prioridad de
pedidos, aplicando una propuesta de
mejora en el proceso, permite el
cumplimiento del programa de
producción.
e. Demostrar que el establecimiento
de parámetros de tiempos definidos,
utilizando la técnica ANDON y Poka
Yoke, permite no incurrir en esperas
no planificadas de productos en
proceso.
HIPÓTESIS VARIABLES
HIPÓTESIS GENERAL: VARIABLE DEPENDIENTE:
La metodología Lean y la El nivel de consistencia de la propuesta soportada con
implementación de sus la metodología Lean Manufacturing
herramientas permiten cumplir con % de cumplimiento órdenes producción
el programa de producción en una
empresa dedicada a la elaboración
de productos mobiliarios.
HIPÓTESIS ESPECÍFICAS: INDICADORES
a. La reorganización de la materia
prima, utilizando la técnica 5s,
permite que no se retrasen los
tiempos de entrega.
b. El control del estado de la
humedad, aplicando una
optimización del uso de la materia
prima, permite la organización y
selección correcta de la materia
prima.
c. La cantidad de recursos de mano
de obra a emplear, utilizando el
Balance de Línea, permite el
cumplimiento del programa de
producción.
d. El nivel de conocimiento de la
prioridad de pedidos, aplicando
una propuesta de mejora en el
proceso, permite el cumplimiento
del programa de producción.
e. El establecimiento de
parámetros de tiempos definidos,
utilizando la técnica ANDON y Poka
Yoke, permite no incurrir en
esperas no planificados de
productos en proceso.
157
Anexo 2: Acta de Reunión de trabajo

158
Anexo 3: Registro de capacitación

159
Anexo 4: Checklist de auditoria

160
Anexo 5: Checklist de limpieza

161
Anexo 6: Cronograma de limpieza 5s

162
Anexo 7: Cálculos de tamaño de muestras de los procesos de producción

163
164
165
166
167
168