Fundamentos de

Administración de
Empresas
MGS. KATHERINE BRUUN NUÑEZ
UNIDAD 2
BASES DEL DESARROLLO DE
LA TEORÍA ADMINISTRATIVA
Evolución de la administración
Orígenes de la
administración

La capacidad de administrar es
inherente al ser humano y surge ante la
necesidad de tomar decisiones,
coordinar y ejecutar diversas tareas de
manera individual. Cuando el ser
humano comenzó a vivir en comunidad,
desarrolló esa capacidad para coordinar
actividades más complejas que
permitieron alcanzar un mayor desarrollo
político, económico y social.
 PENSAMIENTO
ADMINISTRATIVO EN LA
ANTIGÜEDAD

"En estas primeras agrupaciones surgieron jefes que

organizaban la actividad de las demás personas. El
hombre primitivo caxaba (sic) animales. La cacería
exigía inteligencia, astucia y necesidad de aprender a
cazar en grupo. Es de suponer que debía existir alguna
forma de racionalización del trabajo, de asignación de
tareas bajo el mando de un jefe".

- Ramírez y Ramírez (2016)

MESOPOTAMIA:
las primeras
ciudades
organizadas

"No facilitaba la unidad, [por lo tanto] el régimen

predominante fue la descentralización política y
administrativa. Cada juez, jefe militar o gobernador
local administraba la justicia, recaudaba impuestos y
ejercía el gobierno de la región en nombre del rey".

- Cabrales (1979)
 EGIPTO:
organización social
y construcciones
monumentales

"Se ha estimado que su construcción requirió el trabajo,

durante 20 años, de más de 100 mil hombres. En nuestros
días esto significaría manejar y dirigir los esfuerzos de una
ciudad con igual número de habitantes y por un período
semejante, verdaderamente una tarea administrativa de
proporciones masivas cuando consideramos la
planificación, organización y control que se ha debido
ejercer en esta empresa, es evidente que los conceptos de
técnicas administrativas que conocemos no nacieron en el
siglo XX".
- George y Álvarez (2005)
 INDIA:
dos códigos de
administración

"Los brahmanes, o sacerdotes, con todos los

derechos y privilegios. Los guerreros o
chiatrias, de donde salían los reyes y altos
funcionarios. Los vasias, dedicados a la
agricultura, industria y comercio. Los sudras,
sirvientes y jornaleros".

- Ramírez y Ramírez (2016).

 CHINA:
Confucio y Lao Tsé

"Si se extendiera la discusión hacia antes de la

época de los Gupta, se vería que la gran
excepción a este modelo es la época de los
Maurya (ca. 320-230 a.C.), quienes por un
tiempo establecieron un verdadero imperio con
un gobierno relativamente centralizado".

- Balsameda y Lorenzen (1984).

Evolución de la
administración

El proceso administrativo es una actividad universal del

mundo moderno: toda organización debe coordinar sus
tareas para cumplir con sus objetivos. La Revolución
Industrial desempeñó un rol clave para el desarrollo formal
de esta disciplina administrativa.

A partir de ese proceso productivo surgieron ciertos

enfoques con teorías para mejorar los métodos, el
tiempo y los recursos.
Enfoque
clásico

Frederick Winslow
Taylor.

Henri Fayol.
Frederick Winslow
Taylor
Fundador de la Administración
Científica.
Se orientó a tener la eficiencia de
los seres humanos y de las
maquinas a través del estudio de
movimientos y tiempos.
 Principios de la
administración científica

El gran aporte de Taylor fue el haber propuesto desarrollar una

ciencia del trabajo y una Administración Científica a partir de los

siguientes principios:

1. Organización del Trabajo

2. Selección y entrenamiento del trabajador
3. Cooperación y remuneración por rendimiento individual
4. Responsabilidad y especialización de los directivos en la
planeación del trabajo.
 Henri Fayol
Fue un ingeniero francés,
considerado el padre de la
administración moderna.
Fayol encontró que todas las
actividades de una empresa
industrial podían ser divididas
en 6 grupos.
Técnicas Producción.

Comerciales Compra, Venta,

Intercambio.
Financieras Búsqueda de capital y su uso.

Seguridad Protección de las personas

y de la propiedad.
.
Contable Que incluye estadísticas.

Administrativo Planificación, organización,

dirección, coordinación y
control.
 Los 14 principios de administración de Fayol
División del trabajo
Autoridad y responsabilidad
Disciplina
Unidad de mando
Unidad de dirección
Subordinación del interés individual al general
Remuneración
Centralización
Jerarquía
Orden
Equidad
Estabilidad del personal
Iniciativa
Unión del personal
 Los administradores
públicos

Woodrow Wilson Leonard White

Luther Gulick
 Los ejecutivos de empresas

James Mooney
Lyndall Urwick

Chester Barnard
Los psicólogos
y sociólogos
Experiencia llevada
a cabo en Chicago
en 1927-1932.
EL ENFOQUE
HUMANISTA

Con el enfoque humanista, la teoría de la administración sufre una

revolución conceptual: la transición del énfasis antes puesto en la
tarea (por la administración científica) y en la estructura
organizacional (por la teoría clásica) al énfasis en las personas que
trabajan o que participan en las organizaciones. El enfoque
humanista hace que el interés puesto en la máquina y en el método
de trabajo, en la organización formal y en los principios de la
administración ceda prioridad a la preocupación por las personas y
por los grupos sociales
(Chiavenato, 2007, p. 84)
“Así, la teoría de las relaciones humanas nació de la
necesidad de corregir la tendencia a la deshumanización del
trabajo que resultaba de la aplicación de métodos científicos
y precisos”.
(Chiavenato, 2007, p. 88).
 Ordway Tead
1 Tead (2012) sostiene que la administración
requiere tanto talento, tanta creatividad, tanta
capacidad de adaptación y de improvisación que
debería ser considerada como una de las bellas
artes:
Este gran arte que es la administración consiste en
coordinar el complejísimo entorno empresarial, el
cual se compone de seres humanos encaminados
hacia un objetivo específico.
El aporte fundamental de Tead está en concebir al
trabajador como individuo.
 Mary Parker Follet
2

El gran aporte de Follet radica en trastocar la concepción del

poder que se tiene en la empresa.
Si las personas deciden agruparse para ejecutar una tarea
específica ellas deberán organizarse, coordinarse y
sincronizarse para ejecutar dicha tarea. Para lograrlo, este
grupo requiere que uno de ellos asuma la función de
coordinar a los otros mientras ejecutan sus labores, pues
estos, al estar inmersos en sus procedimientos individuales
para la ejecución de la tarea, no pueden vislumbrar el
panorama de todo el grupo durante el trabajo. Esto implica
que uno de ellos se dedique específicamente a coordinar a
los otros para que se sincronicen debidamente en sus
funciones. Esta función es la del líder administrador.
 George Elton Mayo y el
3 experimento de Hawthorne

La intención del experimento era estudiar

los efectos de la luminosidad sobre el
desempeño de los trabajadores.

A mayor intensidad lumínica, mayor

producción. A menor intensidad,
menor producción.
Hawthorne era una división de la Electric Company, ubicada en Chicago. El
experimento se realizó en el departamento de montaje de interruptores
telefónicos, compuesto por mujeres jóvenes, “quienes ejecutaban tareas
simples y repetitivas que dependían de su rapidez”
(Chiavenato, 2007, p. 88).

Los trabajadores sí respondieron en su eficacia

de acuerdo con la intensidad lumínica, pero no
por una mera necesidad técnica de mayor
visualización de los materiales en el espacio o
porque la luz les facilitase en sí la ejecución de
sus tareas, sino porque sentían que los cambios
de la iluminación eran una especie de mandato
para que trabajaran más rápido. Su aumento en
la rapidez de los procedimientos dependía de
una sensación psicológica subjetiva respecto a
lo que se esperaba de ellos.
 Chester Barnard
4 Chester Barnard fue un economista que
reflexionó sobre la complejidad de las
organizaciones humanas.
Para Barnard (1993), esta complejidad radica
en el hecho de que los individuos que se
congregan con un objetivo común, en el
fondo tienen sus propios intereses que, de
manera inevitable, terminarán por reñir con
las metas de la organización.
 La complejidad de las organizaciones
humanas: El problema de
organizarse

La acción estratégica fundamental está en encontrar el consenso entre las partes.

Es un esfuerzo que se denomina como “racional”

La racionalidad se constituye en este sentido como el intento de consensuar la
necesidad y los intereses de ambas partes sin que ninguna salga perjudicada y,
por el contrario, las dos se beneficien de la cooperación mutua.
 La Escuela del
5 Comportamiento

Se centra en el individuo y reconoce con énfasis que la complejidad de las

organizaciones empresariales radica en el factor humano.
Pero su extrema complejidad radica en el mismo hecho de que esos sujetos
poseen una subjetividad propia, unos intereses personales, individuales,
que inevitablemente divergirán de los de la organización.
La complejidad radica, por lo tanto, en las relaciones humanas.

La escuela del comportamiento se vale de la psicología, la antropología y la

sociología para fundamentar la necesidad de la comprensión del individuo
en el tejido de relaciones sociales que se dan en el trabajo.
Plantea un profundo cambio en el pensamiento administrativo al hacer
énfasis en el factor humano y grupal de las organizaciones.
 La jerarquía de las necesidades
6 propuesta por Maslow

El trabajador posee una densa psicología propia que debe ser

entendida.
El trabajador no quiere simplemente más dinero; busca algo

más; tiene un propósito de vida, Tiene la necesidad de

realizarse a sí mismo, de fortalecer su ego al saberse como
alguien que posee unas destrezas, unas habilidades y un
conocimiento.
En el ascenso de la jerarquía, cada una es el cimiento de la
anterior, siendo cada escalón el prerrequisito para subir al
siguiente y alcanzar la cima de la pirámide:
PIRAMIDE DE MASLOW
 ENFOQUE DE
ORGANIZACIONES

El enfoque humanista emergió como una reacción teórica a la

visión simplista e ingenua que el enfoque clásico planteaba del
trabajador.
Se hace necesario entonces el intento de una visión más
integral y equilibrada del fenómeno administrativo.
En un intento por lograr una comprensión más completa y
holística del fenómeno administrativo
Los siguientes enfoques configuran los ejemplos más
reconocidos de hallar un equilibrio entre los factores formales e
informales de la administración.
 Teoría burocrática
1 Desarrollada por Max Weber. Define
burocracia como un sofisticado sistema que se
la

configura como una estructura por tareas, en el

que el trabajo se divide y se especializa.
Hacia un fin específico cuyo logro depende
siempre de esta sistematización, creando un
detallado y complejo conjunto de reglas y
procedimientos de coordinación que ciñen a los
individuos para alcanzar el propósito de la
organización.
 Los principales factores de la
burocracia:
1. División del trabajo
2. Jerarquía
3. Reglas
4. Impersonalidad
5. Regla de orientación
6. Racionalidad
 Escuela Matemática
2 Se fundamenta
cuantificable de
en
todos
una
los
sistematización
procesos de
producción de la organización empresarial.

Se vale de modelos matemáticos para calcular y

predecir las capacidades de producción de la
empresa, buscando, ante todo, la precisión.

Mediante el cálculo y el análisis exhaustivo se

tratan de reducir al mínimo las incertidumbres
de las decisiones administrativas.
 Teoría de sistemas
3 La teoría de sistemas se configura como un modelo conceptual
que trata de comprender todos los fenómenos de la realidad
como interrelacionados entre sí.
Se enfoca en la interacción entre las piezas y no en sus partes
mismas o individualidades.
 Teoría de la contingencia
4 No hay ninguna solución que certifique
estructuración ideal y perfecta de una empresa.
la

No existen principios universales, ni reglas metódicas

que puedan establecer de manera determinante cómo
debe dirigirse una organización empresarial. Las
estructuras son móviles y mutan de situación en
situación.
La teoría de la contingencia reconoce la gran variedad
de tipos de organizaciones que existen, y cuestiona la
idea de que hay una mejor y única manera de
administrarlas.
TENDENCIAS ACTUALES
DE LA ADMINISTRACIÓN

 Just in time
El JIT se trataba de una estrategia de producción muy efectiva creada en
Japón que se proponía reducir costos y agilizar procesos mediante la
eliminación de todo tipo de espacios, tiempos, materias primas, entre
otros, que retrasaran y acumularan los productos en las empresas.

El JIT se trata de “un sistema que tiende a producir justo lo que se requiere,
cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos”.
 Outsourcing
empresa, pero trabajarán para

ella
Implica el pago de servicios de entidades que no están afiliadas a la
en determinado proyecto o
departamento.
“Es la delegación total o parcial de un proceso interno a un
especialista contratado. Esta posibilidad les permite a las empresas
ser más flexibles en su estructura organizacional y optimizar su
estructura de costos operativos”.
 Mejora continua
Técnica de cambio organizacional suave y continuo centrado en las
actividades de grupo de las personas.
Trata de alcanzar la calidad de los productos y servicios mediante
programas de largo plazo, que privilegian la mejora gradual, y paso
a paso, con base en intensa colaboración y participación del
personal.
Es un enfoque acrecentador y participativo para obtener excelencia
en la calidad de los productos y los servicios a partir de las
personas.
Idalberto Chiavenato
 14 principios de Deming

1. Constancia en el objetivo de mejora

2. Adopción general de la nueva filosofía.

3.Conocer los propósitos de la calidad, para mejorar los procesos y reducir costos.
4.Suspender la práctica de hacer negocios únicamente en la base del precio.
5.Mejorar siempre y constantemente el sistema de producción y servicios.
6.Instituir capacitación en el trabajo.
7.Enseñar e instituir el liderazgo para conducir a las personas en la producción.
8.Eliminar el miedo al error.
 14 principios de Deming

9.Incentivar grupos y equipos para alcanzar los objetivos y propósitos de

la empresa.

10.Demoler las barreras funcionales entre los departamentos

11.Eliminar las exhortaciones a la productividad cuando los métodos no
hayan sido autorizados.
12.Remover las barreras que impiden las personas a que se enorgullezcan
de su trabajo.
13.Motivar la educación y al autoperfeccionamiento.
14.Garantizar la acción necesaria para acompañar esa transformación.
 ¿Qué es la calidad?

“Adecuación con los requerimientos” - Crosby

La definición de Crosby apunta a que la calidad es llegar a solventar todos los

requisitos que una empresa establece para su producto, y no necesariamente
debe alcanzar la perfección.

“Un grado predecible de uniformidad y dependencia

a un bajo costo y de acuerdo al mercado” - Deming

La definición de Deming se dirige hacia las utilidades inmediatas, en términos

de bajos costos, que puede traer un producto a la empresa y, además, también
indica la adecuación de este producto a los requerimientos del mercado.
En este sentido, el TQM obliga a quienes lo implementen a estar
atentos a cualquier cambio en los niveles de rendimiento y a los
requisitos de calidad para mejorarlos constantemente, y además, a
no permitir que estos bajen porque, de ser así, la rentabilidad de la
empresa disminuiría indudablemente.
Administración de la calidad total
(Total Quality Management)

Los 10 mandamientos de la calidad total

Satisfacción del Cliente
Delegación
Gerencia
Mejora continua
Desarrollo de las personas
Difusión de Información
No aceptar errores
Constancia de propósitos
Garantía de calidad
Gestión de procesos
 Reingeniería

La reingeniería es una comprensión fundamental y profunda de los procesos de

cara al valor añadido que tienen para los clientes, para conseguir un rediseño

en profundidad de los procesos e implantar un cambio esencial de los mismos

para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas del rendimiento
(costes, calidad, servicio, productividad, rapidez) modificando al mismo
tiempo el propósito del trabajo y los fundamentos del negocio, de manera que
permita establecer si es preciso unas nuevas estrategias corporativas.
(Alarcón, 1998, p. 15).
 Fundamento de la
Reingeniería

1. Fundamental: Reducir la organización a lo esencial

2. Radical: Renovación radical para inventar nuevas
formas de desempeñar el trabajo.
3. Drástica: Destruir lo antiguo y sustituir con algo nuevo.
4. Procesos: Reorientar el proceso. Entender el "qué" y
"porque", no el "cómo" del proceso.
 Joint venture
Modalidad en la que dos organizaciones empresariales forman
una alianza momentánea para lograr lo que solas no pueden.

En un medio competitivo y complejo las alianzas son

fundamentales; por más grande que sea una empresa, esta no
puede lograr todo lo que se propone por sí sola, depende de los
insumos que consigue de otras entidades y tiene una capacidad
limitada de producción. Por lo que, la perspectiva de una alianza
estratégica puede ser beneficiosa.
El acuerdo entre dos o más partes que ponen en común sus recursos y
su colaboración para llevar a cabo una actividad comercial a través de
la cual pueden obtener un beneficio mutuo, compartiendo el riesgo
que conlleva toda operación empresarial en función de la estructura
concreta a través de la cual acuerden desarrollarla.
(Echarri, Pendas y Sanz, 2002
 Equipos de alto desempeño

Idalberto Chiavenato dice al respecto: “No se ha hablado

tanto de equipos como ahora. Las organizaciones están
migrando velozmente hacia el trabajo en equipo.
El objetivo: obtener la participación de las personas y
buscar respuestas rápidas a los cambios en el ambiente de
negocios y que permitan atender a las crecientes
demandas de los clientes. Pero no basta desarrollar
equipos. Se necesita llevarlos a un desempeño excelente.
 Principales atributos
Participación. Todos los miembros están comprometidos con el empowerment y la autoayuda.

Responsabilidad. Todos los miembros se sienten responsables por los resultados del desempeño.

Claridad, todos los miembros comprenden y apoyan el propósito del equipo.

Interacción. Todos los miembros se comunican en un clima abierto y de confianza.

Flexibilidad. Todos los miembros desean cambiar para mejorar el desempeño.

Centro de atención. Todos los miembros se dedican a alcanzar expectativas de trabajo.

Creatividad. Todos los talentos e ideas de los miembros se utilizan para beneficiar al equipo.

Velocidad. Todos los miembros actúan prontamente sobre los problemas y las oportunidades.
 Administración de proyectos
Todas las organizaciones desarrollaron algún tipo de trabajo.
Ese trabajo generalmente involucra operaciones (trabajos continuados y
constantes), y proyectos (trabajos únicos y temporales).

Los proyectos son medios para responder a los requisitos que no pueden ser
atendidos dentro de los límites operacionales normales de la organización

El proyecto significa hacer algo que aún no se hizo antes y que es único y
singular. El fin se alcanza cuando los objetivos del proyecto son alcanzados o
cuando se queda claro que sus objetivos no pueden ser alcanzados.

 Benchmarking

Se trata de analizar de una manera detallada las empresas más

exitosas en sus propios sectores, estudiarlas de tal modo que se
pueda establecer una comparación fructífera entre los patrones
de comportamiento de la empresa examinada y los de la propia
empresa, para determinar cuáles son más beneficiosos que otros.

1. Benchmarking Competitivo
2. Benchmarking Cooperativo
3. Benchmarking Interno
Etapas del Benchmarking

Idalverto Chiavenato
Tendencias organizacionales en el mundo moderno
1.Cadenas de mando más cortas: la tendencia actual es tener niveles jerárquicos exactos
con la finalidad de encontrar organizaciones no jerárquicas, exactas y flexibles.
2.Menos unidad de mando: la ascendencia vertical se está sustituyendo por la relación
horizontal. La tendencia actual es utilizar equipos funcionales cruzados, fuerzas tareas y
estructuras horizontales para aproximar el empleado al cliente.
3.Amplitudes de control más amplias: las organizaciones están partiendo hacia amplitudes
administrativas más amplias, que reducen la supervisión directa y facilitan la delegación de
responsabilidades y mayor autonomía a las personas.
4.Más participación y empowerment: la participación es el proceso de transferir
responsabilidades y decisiones a las personas. Con el empowerment se proporciona mayor
responsabilidad y autonomía a las personas, que tienen el espacio para trabajar con mayor
libertad y con un mínimo de supervisión directa.
5.Staff como consultor y no como ejecutor: la tendencia actual es transformar el staff de
prestador y ejecutor de servicios en consultor interno. Quien debe ejecutar es la línea. La
función del staff es orientar la línea para que haga su trabajo y no sustituirla en ciertas
actividades;
 6.Énfasis en los equipos de trabajo: los antiguos departamento y divisiones están dando lugar a
equipos de trabajo, definitivo o transitorios. Esa aparente “desorganización” del trabajo significa
una orientación rumbo a la flexibilidad, la agilidad, al cambio y a la innovación.
7.La organización como un sistema de unidades de negocios independientes: las organizaciones se
están estructurando como unidades autónomas y autosuficientes de negocios, cada una actúa
como un centro de utilidades especifico, con metas y resultados que alcanzar.
8.Infoestructura: la nueva arquitectura organizacional esta interconectada por medio de las TI. La
infrestructura permite una organización integrada sin necesariamente estar centrada en un único
lugar.
9.Ablandamiento de los controles externos hacia las personas: cada vez más, las organizaciones
están preocupadas con los fines, y no con la conducta variada de las personas. Significa que los
antiguos controles externos se están sustituyendo por conceptos con valores organizacionales,
centros de atención hacia el cliente y que permitan orientar la conducta de las personas.
10.Centro de atención en el negocio básico y esencial: programas de exactitud de la organización
y terciarización se realizan para eliminar las aristas y reorientar la organización hacia aquello por lo
cual fue realmente creada: su negocio y su cliente.
11.Consolidación de la economía del conocimiento: significa que las personas dejan de ser
proveedoras de mano de obra para ser proveedoras de conocimientos capaces de agregar valor al
negocio, a la organización y al cliente.