Call centers: como reduzir o desgaste e aumentar a eficincia

No de espantar que a linha de frente dos call centers corporativos seja marcada por um desgaste extraordinrio, porm as empresas nem sempre se do conta disso no momento de contratar e treinar sua mo-de-obra para esse contato crtico com o cliente, explicam os conferencistas convidados pelo Frum da Indstria de Call Center patrocinado pelo Centro de Instituies Financeiras da Wharton. H uma necessidade cada vez maior de trabalhadores que lidem constantemente com o pblico administrando suas emoes sobretudo em reas em que o contato feito por telefone, disseSteffanie Wilk, professora de administrao da Wharton com vasta experincia em pesquisas sobre call centers. Dado que cerca de 3% da mo-de-obra americana trabalha em call centers, o trabalho emocional de lidar com clientes pode resultar no desgaste oneroso dos funcionrios e em altas taxas de rotatividade, explica Wilk. importante, disse a pesquisadora, encontrar meios de combater situaes estressantes, de modo que os empregados no se sintam esmagados por seu trabalho, evitando assim um acmulo de desgastes ainda maior. Nancy Rothbard, professora de administrao da Wharton, apresentou os resultados de uma pesquisa sobre o humor desse trabalhador especfico, seu desempenho e desgaste em um trabalho realizado por ela e Wilk para uma grande seguradora de bens e de acidentes. Durante trs semanas, em maio de 2003, um grupo de 40 funcionrios de um call center respondeu a quatro pequenos questionrios no incio e no final do expediente, e outros dois em ocasies aleatrias, cujo objetivo era avaliar sua disposio de nimo. Alm disso, os pesquisadores gravaram os contatos dos empregados durante aquele perodo e esto agora codificando 6.000 ligaes com o propsito de desenvolver um parmetro objetivo das emoes despertadas durante as chamadas. A natureza pessoal positiva ou negativa de cada trabalhador foi tambm avaliada e controlada pela pesquisa. No caso dos call centers, um dos maiores desafios para os empregados manterse impassvel diante da hostilidade com que deparam no decorrer de suas atividades. Esse o lado negativo, disse Rothbard. Mas e quanto ao lado positivo? Se o cliente simptico e educado, ser que isso d novo nimo ao funcionrio, tal como acontece quando o ambiente positivo cultivado dentro de casa transborda para outras esferas?

BMW refm Rothbard mencionou um dilogo em que uma cliente acusou o call center de manter sua BMW refm de uma oficina durante trs semanas. Pudemos perceber nas ligaes que ouvimos, e nos grupos com os quais trabalhamos, uma grande variedade de emoes que iam da hostilidade profunda at outras de carter mais melanclico. Alm disso, houve ligaes incrivelmente difceis nas quais se faziam referncias a eventos relacionados aos ataques terroristas de 11 de setembro, disse Rothbard. Em trabalhos anteriores, constatou-se no humor dos trabalhadores uma transferncia emocional do ambiente domstico para o profissional. Segundo a pesquisadora, os problemas domsticos no resultam necessariamente em problemas no local de trabalho. Constatei que h indcios de um enriquecimento maior quando as emoes positivas do ambiente domstico transbordam,

fazendo com que as pessoas se sintam mais comprometidas com o seu trabalho. Houve tambm transbordamento de emoes negativas, levando as pessoas a se comprometerem igualmente com o seu trabalho. Os empregadores temem que o transbordamento do ambiente domstico possa resultar em falta de comprometimento por parte dos trabalhadores; na verdade, porm, as pessoas procuram escapar das experincias negativas mergulhando com todas as foras em outro papel. Os resultados preliminares da pesquisa feita no call center da seguradora em questo mostraram que o humor do trabalhador, quando chega ao trabalho, influencia o restante o dia, disse Rothbard. Se chegam de bom humor, provvel que permaneam assim; o mesmo acontece se chegam de mau humor. Com relao influncia da disposio do cliente sobre o trabalhador, Rothbard disse que h transferncia, mas que as interaes so mais positivas do que negativas. Creio que os funcionrios so competentes e capazes de fazer a filtragem necessria, embora se deixem contaminar pelos efeitos positivos dos contatos feitos com clientes simpticos e educados. Talvez essa atitude funcione como um mecanismo que auxilia o trabalhador a lidar com esta situao. Nos grupos de foco, de acordo com Wilk, os trabalhadores dizem com freqncia que a parte mais difcil do trabalho que eles sabem o que fazer para ajudar o cliente, mas no tm autoridade para executar a ao necessria como, por exemplo, a renncia de uma taxa atrasada. Como isso no possvel, o cliente perde a pacincia e exige que o ponham em contato com algum que tenha autoridade. uma experincia altamente frustrante para o funcionrio do call center que primeiro contacta o cliente. Segundo Wilk, os processos e operaes dos call centers devem ser mais bem configurados para que possam antecipar as necessidades dos clientes e assegurar que as ligaes sejam efetivamente encaminhadas s pessoas que podem de fato ajudar o cliente. O modelo de comando e controle de tal modo configurado que o cliente primeiro fica nervoso ou aborrecido, e s ento seu problema resolvido. como se dissssemos ao cliente que para conseguir o que quer ter de gritar e ficar nervoso. Com a utilizao cada vez maior de call centers sediados no exterior, a presso sobre os trabalhadores americanos poder crescer ainda mais, levando-os ao estresse, acrescentou Wilk. Apenas um pequeno percentual desses profissionais so filiados a um sindicato. Graas tecnologia, basta um leve toque em um boto qualquer para que suas atividades sejam transferidas para outro local. Os trabalhadores dizem que tm medo de se queixar, porque receiam ser despedidos. Contratao e treinamento De acordo com Daniel J. Ostgaard, presidente da Human Resources Advisors, de Minneapolis, e consultor de diversos call centers de grande porte, importante que as empresas atenham-se ao fundamental ao contratar funcionrios para o seu call center, gerenciando-os de acordo com esse mesmo princpio. Em primeiro lugar, observou Ostgaard, preciso que as empresas compreendam sua organizao para que possam escolher a pessoa certa para o trabalho. Ao nos concentrarmos no entendimento do trabalho e na criao de um critrio de seleo, a primeira coisa a fazer partir do evento de maior impacto sobre o sistema e construir tudo o mais com base nele, disse Ostgaard. Ao definir os critrios de seleo, por exemplo, indispensvel que as empresas l evem em conta se a funo ser realizada em equipe ou individualmente. Creio que o tipo de produto com o qual as pessoas vo trabalhar faz muita diferena, acrescentou.

Ostgaard questionou tambm a prtica de deslocar funcionrios do setor de atendimento ao cliente para funes de vendas, uma vez que tais indivduos, necessariamente educados e simpticos, podero se sentir pouco vontade na rea de vendas. Alm disso, segundo Ostgaard, uma nfase demasiada sobre o aspecto da cortesia pode ter resultados negativos. O perigo a ter gente muito corts e simptica ao telefone, porm sem condio alguma de comunicar informaes relevantes. Ostgaard insistiu com os empregadores para que criassem meios de mensurar e avaliar seu sistema de contratao para call centers. Os gerentes do setor, disse, preocupam-se excessivamente com mtricas. Por que no fazer o mesmo com o processo de seleo? Sem dvida sabemos quem so aqueles que sempre fazem as contrataes certas. Portanto, possvel e necessrio mensurar isso. Ostgaard advertiu tambm os empregadores contra fornecedores que enfatizam a importncia da tecnologia analtica de alta velocidade em detrimento de uma avaliao seletiva mais elementar. Os fornecedores promovem seus produtos alardeando resultados instantneos e relatrios de fcil leitura e interpretao. timo. Agora posso tomar uma pssima deciso mais depressa e mais facilmente. Pontos positivos e negativos da cultura Malcoml McCulloch, consultor snior de pesquisas da LIMRA International, de Hartford, em Connecticut uma organizao de pesquisas sem fins lucrativos especializada na indstria de seguros disse que as empresas devem se esforar para contratar profissionais que se adaptem cultura da organizao. Os call centers, disse ele, tm, em geral, uma rotatividade de 30% ao ano em seu quadro de funcionrios. muito dispndio. Qualquer coisa acima de 5% doloroso demais e eu j vi isso acontecer em perodos de 17 dias em mdia. McCulloch definiu o que chama de adaptao do indivduo organizao como a combinao dos valores e preferncias do indivduo com as caractersticas da organizao do trabalho. Como exemplo, citou um centro de reclamaes em que a preciso e a ateno ao detalhe so da mxima importncia. O indivduo que evita o risco e aceita a superviso provavelmente se sentir satisfeito e vontade no trabalho, comprometendo-se com a organizao. Por outro lado, um indivduo que se sinta deslocado no centro de reclamaes talvez tenha esprito empreendedor. Ele jamais se sentir bem naquele meio, no se comprometer com a organizao e a abandonar em pouco tempo. preciso que as empresas desenvolvam medidas que testem o grau de adaptao dos novos funcionrios organizao, observou. No mundo dos negcios, muita gente acha que sabe o que significa adaptar-se e sempre toca nesse assunto, mas nunca o tratam com o rigor merecido. Recorrem a vrias tcnicas subjetivas e dizem coisas como algo me diz que ou minha intuio me diz que. De acordo com McCulloch, as empresas devem pedir aos gerentes de linha de frente que criem uma srie de conceitos que definam a cultura da empresa. Um desses conceitos, por exemplo, pode ser sintetizado pelo termo previsibilidade que se pode definir como o ambiente em que os funcionrios sabem o que esperar no dia-a-dia. Em um projeto de pesquisa, a LIMRA utilizou 54 conceitos para criar os perfis de 11 empresas confrontadas com as respostas de 360 funcionrios. Os empregados foram agrupados em sete categori as para mensurao do seu nvel de conformidade cultural. Dentre aqueles enquadrados nas categorias mais remotas de conformao, apenas 11% permaneciam em seus postos de trabalho depois de um ano de trabalho. Entre os que apresentavam um grau de conformidade muito forte com a cultura da organizao, a taxa de

permanncia no emprego um ano depois foi de 81%. Em relao queles situados no centro do espectro, e que apresentavam conformidade moderada, 68% continuavam a exercer as mesmas funes um ano depois. Moral da histria: em termos prticos, a adaptao do indivduo organizao atuou como elemento significativo de previso do grau de rotatividade da empresa, disse McCulloch. Prs e contras do uso de scripts Uma vez selecionados os funcionrios do call center, a maioria treinada para suas funes especficas, mas deve-se dar a eles tambm uma noo mais ampla do que seja a organizao, disse Larry Hunter, professor de administrao da Universidade Wisconsin-Madison. Hunter analisou o papel dos scripts no trabalho dos call centers e descobriu algumas contradies. Embora os empregados afirmem que a utilizao de scripts melhora sua habilidade e facilita a execuo do trabalho, nem por isso deixam de reagir negativamente a eles com o argumento de que contribuem, a longo prazo, para a degradao do moral. Citando uma pesquisa feita com base em 800 respostas colhidas em uma grande empresa de telecomunicaes, Hunter disse que os scripts ajudam os empregados a interagir com os clientes e a melhorar o conhecimento do produto. No caso de funcionrios cujas funes exigem um volume maior de script, foi maior a concordncia com o fato de que os scripts so limitadores. Eles disseram que a quantidade de scripts existente no justificava o grau de ajuda que se podia obter deles. Funcionrios mais antigos tambm demonstravam pouca simpatia por eles. Sabemos que os scripts contribuem para o desenvolvimento das habilidades, por isso os gerentes tm razo em querer utiliz-los, mas eles tm tambm um lado negativo, disse Hunter. Quanto maior o volume de scripts, maior a insatisfao com o trabalho, maior o estresse e tambm o desejo de mudar de emprego. Hunter observou que as empresas deveriam procurar preservar as vantagens do script, precavendo-se, porm, em relao ao seu lado negativo. Para isso, devem recorrer a dois nveis de treinamento. O primeiro nvel refere-se ao treinamento puro e simples sobre como e quando utilizar o script. Isso feito com freqncia, mas no sempre. No segundo nvel de treinamento, os funcionrios adquirem uma compreenso mais aprofundada da razo pela qual o script deve ser usado e de como ele se relaciona com a eficincia e com outros objetivos da organizao como, por exemplo, vendas cruzadas. Esse tipo de treinamento raro em call centers, disse Hunter. Se implementado, garanto que a rotatividade acaba e a eficincia aumenta. No momento em que as pessoas compreenderem que o script no vai reduzir sua autonomia e puderem enxergar todas as implicaes do seu trabalho, seu desgaste tender a ser muito menor, bem como a vontade de abandonar o emprego. Essa estratgia de treinamento de dois nveis poderia ser aplicada a vrios elementos do trabalho dos call centers, e no apenas aos scripts, observou Hunter. Auxiliar as pessoas a compreender a razo pela qual fazem o que fazem fundamental para ajud-las a sobreviver em um ambiente cujo potencial de desgaste sem dvida muito grande.

Publicado em: 30/06/2004