UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

SECCION DE POSGRADO

CASO DE ESTUDIO: XEROX SE REESTRUCTURA

1. ANTECEDENTES

A comienzos de la década de 1980 con su principal negocio de fotocopiadoras ante el ataque de compañías japonesas
como Canon y Ricoh, la alta gerencia de Xerox tomó la decisión de diversificarse en la industria de servicios financieros.
El movimiento fue un intento para equilibrar su agitado negocio de copiadoras y proteger su corriente de ingresos.

La comunidad de inversionistas de Wall Street reaccionó en desacuerdo, argumentando que la compañía estaba
evadiéndolos problemas en su actividad principal. También observó que la expansión del portafolio de Xerox haría más
difícil que dicha actitud tuviera sentido para la comunidad inversionista de la compañía. A pesar de estas críticas, Xerox
siguió adelante. Con el fin de introducirse en la industria de servicios financieros, área en la que no había tenido
experiencia previa, Xerox decidió adquirir empresas establecidas con sólida administración y una buena trayectoria.

2. IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA

En el curso de varios años Xerox adquirió diversas empresas que incluían a Crum and Foster Inc., una compañía de
seguros, Furman Selz, una entidad bancaria de inversiones y Van Kampen Merrit, una firma de fondos mutuos. A
mediados de la década de 1980 esta estrategia parecía dar resultados. En ese entonces la parte encargada de
servicios financieros contribuía casi con la mitad de las utilidades de Xerox. Sin embargo, éste también fue en general
un periodo próspero para la industria de servicios financieros.

A finales de esa década el panorama comenzó a cambiar. La fuerte administración había revolucionado el desempeño
del negocio de fotocopiadoras de Xerox al concentrarse en la calidad superior del producto y en los estrictos controles
de costos. Esto permitió que la compañía obtuviera de nuevo participación en el mercado de los competidores
japoneses. (Ver Caso de Estudio Xerox Corporation del capítulo de Estrategias, si desea conocer y consultar detalles).
En ese entonces, el desempeño de las actividades de servicios financieros comenzó a deteriorarse en forma rápida.

En verdad, aunque dichas operaciones contribuyeron a sus ingresos con una tercera parte durante 1991 por US$
13,800 millones, esta cantidad correspondió únicamente al 3% de sus utilidades. La raíz del problema fue que las
actividades de servicios financieros de Xerox se hicieron muy costosas para los proveedores en una industria cada vez
más competitiva. Aunque pudieron obtener buenos rendimientos en los años favorables a mediados de dicha década,
tuvieron que luchar denodadamente en los años improductivos hacia el final de la misma. Para hacer más
desfavorables las condiciones, en 1992 el balance general del negocio de seguros de Crum and Foster fue golpeado
fuertemente por las masivas pérdidas causadas por los pagos de indemnizaciones de los siniestros ocasionados por los
huracanes Andrés e Iniki, acontecimientos que obligó a Moody′s Investors Service bajar la cotización de las acciones de
Crum and Foster y colocar a Xerox ante una deuda de por lo menos US$ 6,000 millones.

Xerox comenzó a reconsiderar la lógica implícita en su estrategia de diversificación en mayo de 1991, cuando Paul
Allaire llegó a ser el presidente de la compañía. Allaire había sido el principal arquitecto del regreso de la empresa al
negocio de las copiadoras. Él no tenía vínculos con la estrategia de diversificación, idea del anterior CEO, David
Kearns. Bajo El liderazgo de Allaire Xerox rápidamente separó los servicios financieros del resto de la compañía,
negándose a sostener este titubeante negocio con las utilidades de las copiadoras. Después de revisar su estrategia de
diversificación, Allaire decidió que los accionistas de Xerox estarían mejor atendidos mediante una separación completa
de las operaciones de servicios financieros del resto de la compañía. Wall Street reaccionó en forma positiva con la
noticia, pero al mismo tiempo los analistas de títulos y valores observaron que la reestructuración no podría llevarse a
cabo sin una sanción financiera para Xerox y sus accionistas.

1
El proceso de desistimiento comenzó en octubre de 1992, cuando Xerox vendió su negocio de fondos mutuos Van
Kampen Merrit a Clayton Dubilier and Rice por US$ 360 millones. Con el fin de hacer comercializable su agitado
negocio de seguros de Crum and Foster, Xerox asumió la responsabilidad de US$ 470 millones en el cuarto trimestre
de 1992, fundamentalmente para fortalecer el balance general de Crum and Foster, haciéndolo en consecuencia más
atractivo para los potenciales compradores. Xerox también está dividiendo en partes a Crum and Foster, organización
que la compañía considera puede venderse más fácilmente que la unidad completa. Incluso así, la gerencia de la
empresa admite que puede pasar algún tiempo antes que puedan vender las grandes partidas de valores de Crum and
Foster. En cuanto a la entidad bancaria de inversiones de Furman Selz, la empresa negocia actualmente con los
gerentes de esta unidad en lo posible la parte que corresponde a la gerencia.

Una vez vendidos todos los negocios de servicios financieros, Xerox estará en la capacidad de eliminar casi US$ 2,600
millones de deuda registrada en sus libros. Sin embargo los analistas señalan que la deuda ya está siendo atendida por
los mismos negocios de servicios financieros, de tal manera que la venta no liberaría ningún fondo adicional para el
resto de sus actividades. En un esfuerzo por fortalecer la base patrimonial de la compañía, Xerox planteó el propósito
de emitir por lo menos otros US$ 500 millones en títulos en 1993, que mermarían el valor de las utilidades en las
acciones de Xerox a lo sumo en 5%. La mayoría de los analistas de bolsa observan esta merma como resultado
inevitable de una serie de decisiones erróneas en inversiones tomadas a comienzos de la década de 1980. En parte
esto corresponde al precio que los accionistas deben pagar por un intento no exitoso de la gerencia para diversificarse
en servicios financieros.

3. PREGUNTAS:

3.1 ¿Existe una manera con la cual Xerox pudo haber agregado valor a las operaciones de servicios financieros que
adquirió a comienzos de la década de 1980? Si no es así, ¿Por qué la compañía siguió esta estrategia?
3.2 ¿Los intereses de los accionistas de Xerox están mejor atendidos mediante el desistimiento de sus actividades de
servicios financieros?