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Avance Financiero
Gestión de Riesgo
Factor Humano
Una vez definido y planificado el proyecto, su desarrollo debe ajustarse a lo
planificado en:
Plazo
Coste
Esfuerzo
Progreso
Riesgo
Para asegurar que la planificación se cumpla, se necesita:
Gestión
Control
Estas tareas son responsabilidad del director del proyecto y su equipo
Plazo: El control del progreso del programa es la segunda función más importante
del director del proyecto y su equipo. El Director / Líder / Jefe de proyectos son
quienes controlan el proceso (construcción – montaje); el flujo de materiales,
equipos y mano de obra.
Es vital para el equipo del proyecto disponer de medios de control ya que
constantemente surgen problemas que desajustan el programa, desviándolo de la
ruta original propuesta. Estos medios deben estar apoyados con TI (Tecnología de la
Información).
Mis compañeros de trabajo y yo cuando nos referimos a control estamos hablando
en relación a la capacidad del director y su equipo de proyecto para:
· Reconocer el (los) problema (s).
· Reprogramar la estrategia para solucionarlos.
* Sin buscar culpables
¿Qué tenemos que hacer?
“HAY QUE IMPLEMENTAR UNA ACCIÓN DE CONTROL Y DIRECCIÓN EN EL
PROYECTO”
Cómo la dirección del proyecto y su equipo toman las decisiones necesarias para
corregir o reajustar la ejecución del proyecto; en primera instancia hay que recordar
que el programa es dinámico y que por lo tanto el seguimiento tiene que estar muy
cerca de las desviaciones detectadas durante la ejecución del mismo; de esta forma
se podrá informar rápidamente en forma clara, precisa y veraz a la dirección y
equipo del proyecto, para que tome las acciones que amerite el problema
encontrado.
¿Cuáles son las herramientas con que cuenta el equipo de proyecto?
El programa PERT/CPM debidamente actualizado, proporciona toda la información
requerida en forma breve y a una velocidad mayor que cualquier otro método de
planificación.
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La red o gráfico de programación son los instrumentos para visualizar el progreso
alcanzado en un determinado período.
Para conocer el status del proyecto necesitamos información para definir:
Actividades completadas (100%)
Actividades en ejecución y su porcentaje (%) de avance
Cambios en las duraciones estimadas de los trabajos en ejecución (por
restricciones)
Pronósticos de desviación en la duración de trabajos por ejecutar (detección de
problemas futuros)
Cambios en la lógica de la red durante la ejecución
Esfuerzo horas – Hombre
La variable esfuerzo (horas/hombre) está asociada a la duración de la actividad y a
su vez está vinculada con la disponibilidad de los recursos requeridos para la
ejecución de la misma.
El control de horas/hombres de un proyecto se debe establecer en dos direcciones:
Control de horas/hombre por actividad / período acumulado.
Control de horas/hombre por recursos / período acumulado.
El control de h/H, permite calcular el % de ejecución de horas, y las desviaciones
derivadas del consumo de las actividades.
A continuación se dictan los pasos para medir y controlar las horas-hombres:
Una vez iniciado el proyecto, establecer las fechas de corte, aprobada la
propuesta y el plan, se comienza a cargarlas horas-hombre por proyecto,
sub-proyectos y actividades, siendo este último nivel fundamental para
controlar los esfuerzos consumidos en la ejecución de las actividades según la
Estructura de Descomposición del Proyecto EDP (WBS).
Cargar las h/H consumidas realmente, por cada profesional de acuerdo con el
esquema de plazo del proyecto.
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Generalmente la curva de avance se realiza con los costes directos y no con los
costes totales
La información es más sencilla de recabar.
Si no hay actividad no hay costes directos, lo que hace que la relación
coste avance sea más real.
En los costes totales de algunas tareas se encuentran valores de
inversiones que distorsionan las curvas y su posterior análisis.
Los costes indirectos, a efectos del presupuesto, se prorratean a veces como
un porcentaje sobre los costes directos.
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El control de coste es una herramienta vital para el equipo de gestión del proyecto
ya que los informes pueden indicar tendencias de coste del proyecto lo
suficientemente previas para ver posibles desviaciones y aplicar los planes de
contingencia establecidos para estos casos. Si estos informes no estuvieran
disponibles, los problemas que hubiese con los costes no serían evidentes.
Los indicadores de gestión alertan al equipo del proyecto el objetivo que la oficina
del proyecto quiere, para que el departamento las ejecute. Si la oficina del proyecto
desea ser más específica en su plan y “obliga” a los departamentos a cumplir otros
plazos, el Coste Presupuestado del Trabajo Programado CPTP (BCWS) se debe volver
a ajustar para reflejar los cambios.
Normalmente se acumulan cuatro categorías en los datos del coste:
· Mano de obra
· Materiales
· Otras cargas directas
· Gastos Generales
Los encargados del proyecto pueden mantener un control razonable sobre el
trabajo, materiales y las cargas directas. Los gastos generales se calculan anual o
mensualmente y se aplican con carácter retroactivo a todos los programas
aplicables. El margen de gestión se utiliza a menudo como medida de control de
cambios adversos en las tarifas de los gastos generales.
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El presupuesto del proyecto, que es el resultado final del ciclo de planificación, debe
ser razonable, alcanzable, basado en el coste contractual negociado y de acuerdo
con la Estructura de D escomposición del Proyecto (EDP). La base para el
presupuesto es cualquier coste histórico, estimaciones o estándares de proyectos. El
presupuesto debe identificar requisitos previos de la mano de obra, materiales,
características particulares del contrato y el margen de gestión. Todo presupuesto
debe ser detectable a través de un presupuesto de funcionamiento base, que incluye:
· Margen de Gestión
· Presupuesto distribuido
· Presupuesto sin distribuir
· Cambios en el contrato
El margen de gestión es la cantidad de dinero establecido por la oficina del
proyecto para cubrir todos los problemas y contingencias no previstas, tales como
cambios de tarifas, malas estimaciones en la fase de planificación, etc. Pero siempre
que haya un cambio significativo, el presupuesto debe ser ajustado.
Además del “presupuesto de funcionamiento base” y el margen de gestión, también
distinguimos lo siguiente:
· Presupuesto sin distribuir: es el presupuesto que se asoció a los cambios del
contrato donde los apremios en los plazos están previstos en las hojas de
planificación. Se necesita para incorporar el cambio en el presupuesto de
funcionamiento base.
· Presupuesto sin asignar: representa la agrupación de forma lógica de las
tareas del contrato que todavía no se han identificado y/o autorizado.
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En el análisis de ambas variaciones (costes y plazo), los costes se utilizan como el
denominador común más bajo. Esto quiere decir que la variación del plazo se da en
función del coste. Para aliviar este problema, las variaciones se convierten
generalmente en porcentajes:
% Variación de Coste (CVP) = CV / BCWP = CV / CPTR
% Variación de Plazos (SVP) = SV / BCWS = SV / CPTP
La variación del plazo puede ser representada en horas, días, semanas (unidades
temporales), o bien, en euros o dólares (unidades monetarias).
Por ejemplo: consideremos un proyecto para el cual se definió un presupuesto de
100.000 € para cada una de las cuatro semanas de duración. Los gastos efectivos al
final de la 4ª semana han sido de 325.000 €. Por lo tanto, CPTP (BCWS) = 400.000€
y CRTR (ACWP) = 325.000€. De estos dos parámetros solos hay varias explicaciones
posibles en cuanto al estado del proyecto. Sin embargo, si ahora conocemos el CPTR
(BCWP) y es de 300.000€, entonces tenemos una variación de coste negativa y por
lo tanto tenemos un sobrecoste (25.000€).
Las variaciones se identifican como elementos críticos y se divulgan a todos los
niveles de la organización. Las variaciones críticas se establecen para cada nivel de
la organización de acuerdo con las políticas de gestión de la empresa.
No todas las empresas tienen una metodología uniforme para los umbrales de
variación. Las variaciones permitidas dependen de factores tales como:
· Fase del ciclo de vida
· Longitud del ciclo de vida
· Longitud del proyecto
· Tipos de estimaciones
· Exactitud de las estimaciones
Los controles para estos indicadores de variación deben ser diferentes para cada
programa y estar adaptados a cada uno de ellos.
Para muchos programas y proyectos, las variaciones permiten cambiarse sobre la
duración del programa. Para los programas de fabricación, estas variaciones pueden
fijarse a la duración del programa utilizando criterios adecuados. Para programas
que incluyen investigación y desarrollo, se permiten variaciones más grandes
durante las primeras fases antes que las últimas. Puesto que el riesgo va
descendiendo a medida que avanza el tiempo, los límites permitidos en las
variaciones se van reduciendo.
Mediante el uso conjunto de las variaciones de costes y plazo, podemos desarrollar
un sistema de información integrado de coste/plazo que pueda formar la base de
un análisis de variaciones midiendo el coste programado relacionado con el trabajo
realizado. Este sistema debe ser diseñado sobre la misma base de datos para
presupuestos de costes y previsiones del plazo.
Además de poder calcular las variaciones de coste y plazo, nosotros también
deberíamos saber el nivel de eficiencia del trabajo que se ha completado.
Para calcularlo se utiliza un porcentaje del Coste presupuestado del trabajo
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realizado CPTR (BCWP) Budgeted cost for work performed: mediante dos
fórmulas:
Índice de Rendimiento de los Coste Realizado (CPI) = CPTR / CRTR
Cost Performance Index (CPI) = BCWP / ACWP
Índice de Rendimiento del Programa (SPI) = CPTR / CPTP
Schedule Performance Index (SPI) = BCWP / BCWS
El análisis para ambos índices es el mismo. Si el índice es igual a (1), tenemos que
el trabajo se ha realizado de acuerdo a lo previsto (perfecta realización). Si el índice
es inferior a (1), la realización del trabajo no ha sido eficiente ya que CRTR (ACWP) >
CPTR (BCWP). En cambio, si es superior a (1) tenemos una realización por encima de
los niveles esperados.
En la Figura 2.1 tenemos un sistema integrado de coste/plazo. La figura identifica
una desviación del rendimiento en contra nuestra (habíamos previsto un
rendimiento superior al que se está consiguiendo actualmente). No sería
preocupante si los costes están por debajo de los previstos, pero como vemos en la
Figura 4.1 eso no es así, ya que tenemos sobrecostes. En suma, tenemos una
situación grave en cuanto al funcionamiento de nuestro proyecto.
También observamos en la Figura 4.1 el Margen de la Gerencia quese identifica
como la diferencia entre los costes contractuales para la realización del proyecto y
el coste presupuestado u objetivo, en una fecha concreta. El margen de gestión son
los fondos de contingencia establecidos por el encargado del programa para
contraponerse a retrasos inevitables que puedan afectar la trayectoria del proyecto.
Este concepto cubre acontecimientos imprevistos dentro de un alcance definido del
proyecto que la experiencia ha demostrado que es probable que ocurran.
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· Coste presupuestado del trabajo programado CPTP (BCWS)
· Coste presupuestado del trabajo realizado CPTR (BCWP)
· Coste real del trabajo realizado CRTR (ACWP)
· Coste estimado para la finalización
· Coste presupuestado para la finalización
· Variaciones de costes y programas
Cuando las variaciones permitidas se exceden, se requieren informes que analicen
las variaciones de las cuentas de coste. Estos informes pueden ser requeridos por
varios niveles de la organización como:
· Empleados y encargados funcionales responsables del trabajo.
· Contable encargado del control de costes y/o el encargado del proyecto
auxiliar de control de costes.
· Encargado del proyecto, encargado de un elemento del EDP (WBS), o alguien
con autoridad dentro de la oficina del proyecto.
Como conclusión del análisis de variaciones, la finalidad del encargado de las
cuentas de costes es la de tomar la acción correctiva que solventará los problemas
dentro del presupuesto original o justificará la toma de nuevas estimaciones.
Sirve de mucha ayuda plantearse continuamente las siguientes preguntas para el
análisis de las variaciones:
· ¿Qué problema causa la variación?
· ¿Qué impacto tiene en plazos, riesgos, costes y funcionamiento?
· ¿Cuál es el impacto en el resto de esfuerzos (si hay)?
· ¿Qué acción correctiva hay planificada?
· ¿Cuáles son los resultados esperados para la acción correctiva?
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trabajo especiales que no pueden ser divisibles. Recomendado a corto plazo.
Generalmente hablando, el concepto de valor ganado puede no ser una herramienta
eficaz del control si está utilizado en los niveles más bajos del EDP (WBS)
establecido. Los niveles de tarea están normalmente aceptados para calcular el valor
ganado. Como ejemplo consideremos la Figura 4.2 que demuestra el estado de los
datos de los costes contractuales para una tarea 3 del proyecto W, y la Tabla 1
muestra el estado de los datos de coste de esa tarea al final del cuarto mes:
Subtarea 1: todos los fondos contractuales se han presupuestado. El coste estaba
fuera de plazo según lo indicado por la posición del hito. Se termina la tarea.
Subtarea 2: todos los fondos contractuales fueron presupuestados. Se incurrió en
un sobrecoste de 5.000 € y el hito se terminó fuera de lo previsto. Se completó la
tarea.
Subtarea 3: subtarea que ha sido completada. Los costes se redujeron en 10.000 €
probablemente porque el trabajo se empezó antes de lo previsto.
Subtarea 4: el trabajo está sobre el programa. Actualmente no ha empezado todavía.
Subtarea 5: el trabajo se completó en lo programado con un sobrecoste de 50.000
€.
Subtarea 6: el trabajo no ha empezado aún. Los esfuerzos están programados.
Subtarea 7: el trabajo ha empezado y parece ser que se ha completado el 25%.
Subtarea 8: aún no se ha iniciado.
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Para completar nuestro análisis del estado de un proyecto debemos determinar el Coste presup
Coste presupuestado del Proyecto (Budgeted Cost at Completion) (BAC) y la
Coste Estimadodel Proyecto(Estimated Cost at Completion) (EAC).
El presupuesto de ejecución es la suma de todos los presupuestos CPTP (BCWS)
asignados al proyecto. Es lo que debe costar el total de los esfuerzos programados.
La estimación para la ejecución del proyecto identifica las unidades monetarias u
horas que representan una valoración realista del trabajo cuando está realizado. Es
la suma de todos los costes directos e indirectos hasta la fecha más la estimación de
todo el trabajo restante autorizado.
Utilizando estas definiciones, podemos calcular la variación de la ejecución (VAC) (Cost and Sc
(Cost and Schedule Variaces / Explanations) diferencia entre BAC y EAC.
VAC = BAC – EAC
La estimación de la ejecución (EAC) es la mejor estimación del coste total al final
del proyecto. El EAC es una evaluación periódica del estado del proyecto
(generalmente mensual) o también puede ser hasta un cambio significativo que se
ha identificado. La organización es la encargada de preparar la ejecución del EAC.
El cálculo de un nuevo EAC y su posterior revisión no implica que se haya tomado
una acción correcta. Consideremos una tarea de 3 meses que se completó en un
99% y fue presupuestada en 400.000 € (CPTP) “BCWS”. Los costes a la fecha de hoy
son de 395.000 € (CRTR) “ACWP”. Usando la regla del 50/50 tenemos un (CPTR)
“BCWP” de 200.000 €. Por estos datos, tenemos que la estimación de ejecución es
de 395.000 € /200.000 €, lo que implicaría que tenemos unos sobrecostes de casi el
100%. Obviamente no es este el caso.
Utilizando los datos de la Tabla 1, podemos calcular la estimación (EAC) mediante la
siguiente expresión (siendo BAC = (CPTP) “BCWS” al final del proyecto):
EAC = (ACWP/BCWP) ×BAC = (360/340)×579.000 = 613.059 €
Esto implica que hay sobrecoste por valor del 5.88% sobre lo previsto y el coste final
excederá de lo presupuestado en 34.059 € (VAC). Sin embargo, no hemos
considerado el margen de gestión que lógicamente reducirá este coste. El análisis
final es que el trabajo se está logrando dentro del programa pero tenemos que los
costes están por encima de lo normal.
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La pregunta que debemos contestar ahora (ya la habíamos planteado en los puntos
anteriores) es: ¿Dónde está ocurriendo el sobrecoste?. Para contestarla debemos
analizar de forma conjunta la hoja resumen de costes para la tarea 3 del proyecto W
(el ejemplo anterior). En la Tabla 2 vemos las variaciones negativas (sobrecostes) que
existen para los costes directos del trabajo (en €), los gastos generales y los costes
de material. Debido a que los gastos generales se miden como porcentaje de los
costes directos del trabajo, el problema parece que está en los costes directos.
En la Tabla 2 vemos en la columna “Contractuales” que el proyecto estimó el trabajo
en 8 €/h (200.000€/25.000h), pero actualmente (ACWP) se está trabajando con un
sueldo de 9.36€ (131.000€/14000h). Tenemos empleados que están trabajando con
un salario mayor de lo previsto. Este aumento de sueldo se compensa parcialmente
por el hecho de que existe una variación positiva de 1.300 horas de trabajo, lo que
indica que estos empleados están trabajando en una posición más favorable de lo
que se esperaba.
Puesto que los hitos (Figura 4.2) parecen estar dentro de los objetivos, el trabajo
está progresando según lo planificado (excepto la subtarea 4).
La tasa de gastos generales no ha cambiado; los porcentajes del CPTP “BCWS” y
CPTR “BCWP” contractuales se estimaron al 100%; los actuales (obtenidos del
informe de final de mes) indican que se ha estimado la verdadera tasa de gastos
generales; por lo tanto, podemos extraer las siguientes conclusiones de este análisis:
Las tareas se están realizando según lo planificado en su gran mayoría, a
excepción de la subtarea 4 que está provocando un retraso en el
programa.
Los costes directos están incrementándose debido a que hay empleados que
tienen un sueldo por encima de lo previsto.
Los gastos generales se han estimado correctamente por anticipado.
Las horas directas de trabajo deben reducirse bastante (sobran 1.300 horas)
para compensar el incremento de costes, o entonces tendremos una reducción
drástica de los beneficios.
Este análisis se podría haber realizado a un nivel más interno identificando
exactamente cuáles son los departamentos que utilizaban a empleados más
costosos. Este paso se debe dar de todos modos para ver si los empleados “peor
pagados” estaban disponibles y así poder trabajar en la posición asignada a los
empleados más caros y reducir costes. Si hubiésemos tenido los costes directos del
trabajo como resultado del incremento de las horas, éste habría sido el paso
definitivo para identificar la razón del sobrecoste. Quizás la pobre estimación fuese
la causa.
En la Tabla 2 también aparece una variación positiva en materiales, lo que debe
suponer un análisis adicional. Las causas pudieran ser por una identificación
incorrecta del hardware, costes de materiales incrementándose sobre lo previsto,
factores de desechos crecientes, o bien por, un cambio en los subcontratistas. Es
obvio que un análisis previo o una investigación detallada de la causa de la variación
parecen ser buenos métodos para identificar posibles causas. El concepto de valor
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ganado identifica tendencias referentes al estado de los elementos específicos del
EDP (WBS). Usando este concepto, el Coste Presupuestado del Trabajo Programado
(BCWS) se puede llamar “valor ganado planificado (PEV) (Planned Earned Value)” ,
y el Coste Presupuestado del Trabajo Realizado (BCWP) se puede referir como “valor
ganado real (AEV) (Actual Earned Value)” .
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CASO 1: esta es la situación planificada ideal donde todo funciona de acuerdo con
el programa.
CASO 2: los costes están por debajo de lo programado y el programa parece estar
por debajo del funcionamiento. El trabajo se está logrando en menos del 100%
puesto que los costes actuales exceden del AEV (o BCWP). Indica un sobrecoste que
puede ser anticipado. Esta situación es de los peores casos que se pueden dar y se
agrava cuando nos situamos en un 50 % del programa.
CASO 3: en este caso existen buenas y malas noticias. Las buenas noticias son que
el trabajo se está realizando de forma eficiente, y las malas es que estamos por
detrás del programa.
CASO 4: el trabajo no se está completando de acuerdo con el plan (es decir, que
está por debajo del programa) pero los costes se están manteniendo para que se
cumpla.
CASO 5: los costes están por dentro del objetivo del programa pero el trabajo está
retrasado en un 25% porque la eficacia es de sólo el 75%.
CASO 6: debido a que estamos en funcionamiento al 125%, el trabajo está
adelantado al programa pero dentro de los costes programados.
CASO 7: estamos al 100% de eficiencia en funcionamiento y el trabajo se está
completando sobre el programa. Los costes se mantienen de acuerdo al presupuesto.
CASO 8: el trabajo se está logrando correctamente y los costes están por debajo.
CASO 9: el trabajo se está logrando correctamente pero hay sobrecostes.
CASO 10: se incurre en sobrecostes y no se cumple el plan. El trabajo se está
logrando de forma ineficaz. Mala situación.
CASO 11: el funcionamiento está por delante de lo programado y los costes son
más bajos de lo previsto. Obtenemos un resultado muy positivo.
CASO 12: el trabajo se realiza de forma eficaz y es posible que ocurra un
sobrecoste. Sin embargo, el funcionamiento está por delante del horario y el
resultado puede ser el sobrecoste o bien, un programa retrasado.
CASO 13: aunque los costes son mayores de los presupuestados y el
funcionamiento está adelantado, el trabajo no se está logrando de forma eficiente.
En cada uno de estos casos el concepto de valor ganado se utilizó para predecir
tendencias de costes y análisis de variaciones. Este método tiene como todos, sus
ventajas e inconvenientes. Cada una de las variaciones críticas (o valores ganados)
identificadas requieren generalmente un análisis formal para determinar la causa de
la variación, de la acción correctiva, y del efecto sobre la estimación de la ejecución
(EAC). Este análisis lo realiza la organización que asignó el presupuesto (BCWS).
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El miembro del equipo del programa puede recibir un informe de variaciones críticas
que afecten a su organización desde el nivel más bajo de la estructuración de
descomposición del proyecto hasta el nivel divisible de los centros de coste. Por la
solicitud del encargado del programa, el análisis de variaciones se incluye en el
informe de variaciones críticas del equipo para facilitar su identificación.
El encargado del programa utiliza esta información para repasar el estado del
programa del proyecto con sus superiores. Esta revisión se hace normalmente en
forma mensual. Además, los resultados de este análisis se utilizan para explicar
variaciones en los informes contractuales al cliente.
Después que los análisis de las variaciones se hayan hecho, los informes deben ser
desarrollados por el cliente y la dirección interna. Los procedimientos y las
especificaciones de divulgación al cliente pueden ser más detallados que los
internos y son frecuentemente regidos por el contrato. Los requisitos del contrato
especifican los informes requeridos, la frecuencia de emisión y distribución, y la
regulación del cliente que especifica las instrucciones de preparación del informe.
Los tipos de informes requeridos por el cliente y la dirección dependen del tamaño
del programa y la magnitud de la variación. La mayoría de los informes contienen
estos parámetros técnicos generales:
· Los hitos principales que se necesitan para que el proyecto tenga éxito.
· Comparación de especificaciones.
· Tipos o condiciones de la prueba.
· Correlación del funcionamiento técnico a la red de actividades y al EDP (WBS).
Una nota final debe ser mencionada referente a informes:
Para facilitar ahorros de tiempo y dinero, cada uno de estos informes no puede
extenderse a más de una o dos páginas. En muchos casos, los informes son
simplemente formularios donde hay que rellenar los huecos en blanco, y cuando sea
necesario se le añaden las explicaciones en páginas adicionales.
Ejemplo del Cálculo de Variaciones
Podemos calcular las variaciones de este ejemplo con los datos dados de costes de
materiales y costes de trabajo. Consideremos esta información que vemos
desglosada sólo en costes directos de material y de trabajo:
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Tabla 4
Ahora podemos calcular la variación total del precio para los costes directos de
trabajo y la tasa de variación de coste.
Precio total de la variación para los costes directos del material:
Precio = Unidades Actuales x (BCWP – ACWP) = 17.853 x×(30,00€ -31,07€)
Precio = - 19.102,71 €
Tasa de Variación de Coste (Trabajo)
Tasa = Tasa Presupuestada – Tasa Actual = 24,30€ - 26,24€
Tasa = - 1,94 €
Tenemos dos índices no favorables ya que ambos nos han dado negativo. En el
primer caso, tenemos un sobrecoste de 19.102,71€ debido a que el precio estimado
es inferior al precio actual de los materiales. En el segundo caso, tenemos que el
coste de trabajo también ha sufrido la misma variación (más costoso de lo
presupuestado). En principio, las cosas no han sido favorables pero deberíamos
estudiar con más detalle para ver cuáles son las causantes de estos problemas y si
pueden tener solución.
Informe de Situación
Una de las mejores maneras de reducir o incluso de eliminar la intromisión ejecutiva
en el proyecto es la de proveer de informes frecuentes y significativos, de modo que
se pueda realizar exactamente un análisis del verdadero estado del proyecto. La
Tabla 5 muestra un informe relativamente simple. Estos informes se pueden realizar
de forma gráfica.
Los procedimientos de divulgación de los análisis de variaciones deben ser tan
breves como sea posible. La razón es sencilla: un informe más corto y preciso hace
que el feedback que genera sea más rápido posible. El parámetro del tiempo llega a
ser crítico si un cambio en los planes se tiene que lograr con recursos limitados. Las
dos situaciones más comunes que proporcionan apremios en el cambio de plazos
del recurso son:
· La fecha de finalización está fijada.
· Los recursos posibles son constantes (o limitados)
ANÁLISIS DE VARIACIONES
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7 Empezado 50 50 25 0 50
8 No empezado 0 0 0 - -
TOTAL 450 340 360 -24,4 -5,9
TABLA 5 Informe de análisis de variación
ESTIMACIÓN DE EJECUCIÓN (EAC)
IMPACTO
PROBLEMA ACTUAL ACCIÓN CORRECTORA
POTENCIAL
El programa del proyecto está
Sobrecostes y
retrasado. Intentaremos utilizar
retraso en el
Falta de materiales trabajadores con un salario
programa del
inferior. Se espera que se
proyecto.
solucione el próximo mes.
Cliente insatisfecho
Necesitamos El cliente nos proveerá de
con los resultados y
planificación información revisada para
quiere que se aplique
adicional. solucionar el problema.
trabajo adicional.
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Lo siguiente debe ser la redacción de una guía de políticas de gestión para el
encargado del proyecto:
Aprobar todas las estimaciones y negociar la definición de los requisitos de
trabajo con las organizaciones respectivas.
Aprobar el presupuesto y dirigir la distribución de fondos disponibles a todos
los niveles de la organización.
Definir las necesidades del trabajo y del programa.
Autorizar el lanzamiento del trabajo. El encargado puede no autorizar el
trabajo más allá del alcance del contrato.
Aprobar el programa de lista de materiales, planes detallados y demás
programas alternativos para cumplir con los requisitos del programa.
Aprobar la declaración del trabajo, los programas, selección de fuentes,
precios negociados y el tipo de contrato para su consecución.
Supervisar el funcionamiento de la organización funcional sobre los
presupuestos lanzados, programas y requisitos.
Tomar la acción apropiada con ayuda de la organización afectada cuando el
funcionamiento sea incorrecto, y modificar los requisitos del trabajo para
estimular la acción correctiva dentro de la organización funcional. El objetivo
es reducir el coste sin cambiar el alcance del trabajo.
Siendo responsable de todas las comunicaciones y problemas en programas
contraídos de modo que no se publique nada sin la firma o consentimiento del
encargado del programa.
Basado en mi experiencia la recomendación seria la definición de las
responsabilidades de un encargado de proyectos que formara parte de la política de
gestión porque éste debe cruzar límites funcionales excesivos para lograr todo lo
propuesto, y además es necesario también que se describa el papel y las
responsabilidades de los encargados funcionales así como sus relaciones con todas
las actividades importantes del proyecto.
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1. Ejecución de Proyectos
Basado en mi experiencia industrial en dirección y gestión de proyectos un consejo
útil es que debemos tomar en cuenta el conjunto de actividades ordenadas de
manera lógica y relacionadas entre sí que tienden a la realización de un fin
específico y que obedecen a una propuesta concreta de inversión, caracterizada por
sus componentes técnicos, económicos, financieros, organizacionales, humanos
entre otros. Además es recomendable hacer las cosas bien desde el inicio con una
correcta planificación y control estricto.
2. Evaluación y Control de Proyectos
Es una serie de actividades paralelas a la ejecución, que permiten a través de
mediciones periódicas, conocer el estado de avance o retraso de las fases y del
presupuesto de un proyecto.
Comparación del progreso real contra el plan trazado.
Determinar las desviaciones.
Tomar las acciones correctivas.
Retroalimentación.
3. Control de Proyectos
Control de tiempo (ruta crítica, holguras).
Control de progreso físico (insumos).
Control de horas hombre.
Control de costes.
Costes presupuestados al período y acumulados.
Costes reales al período y acumulados.
Variación para el período y acumulados.
Control de flujo de caja.
Curva “S”.
4. Control Integrado de Proyectos
No debe ocurrir:
El control independiente de las variables; ya que, no constituye un método
satisfactorio de control.
Mencionar ahorro o sobrecoste sin decir el efecto sobre el progreso físico.
Situaciones de adelanto o atraso sin variaciones en el coste del proyecto
5. Control Integrado de Proyectos
Beneficios
Supervisión total de las variables del proyecto.
Permite conocer los efectos sobre el resto de las variables y sobre el proyecto.
Implica un enfoque sistemático de control.
La recomendación o selección de los cursos de acción es más efectiva.
6. Indicadores de Control de Gestión para Proyectos
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6. Indicadores de Control de Gestión para Proyectos
Fundamentos
Variación de coste.
Costes presupuestados para las actividades.
Coste real de la actividad ejecutada.
Variación en la ejecución física.
Fechas bases, programa original.
Valor físico de completación.
Valor ganado.
¿Qué es valor ganado?
Es una herramienta de progreso particular y global.
Mantiene una relación directa con la terminación del proyecto.
Establece una unidad de medida uniforme.
Es un método consistente para el análisis de la ejecución y progreso de un
proyecto.
Es una base para el análisis de coste del proyecto
Las bases de cálculo son:
CPTP:Coste Presupuestado del Trabajo Programado
(BCWS) Budgeted Cost of Work Scheduled.
CPTR: Coste Presupuestado del Trabajo Realizado
(BCWP) Budgeted Cost of Work Performed.
CRTR:Coste Real del Trabajo Realizado
(ACWP) Actual Cost of Work Performed.
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Valor
> 1 Indica mayor actividad.
= 1 Indica actividad de acuerdo a lo planificado.
< 1 Indica menor actividad.
Índice de Ejecución Presupuestaria
Valor
> 1 Indica menor coste.
= 1 Indica coste de acuerdo a lo planificado.
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< 1 Indica mayor coste.
TÉRMINOS NETOS
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Ejemplo de un proyecto completado
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Actualmente, cada uno de nosotros esta involucrado en la gestión del riesgo: en las
escuelas de negocios, los estudiantes aprenden como medir el riesgo de las carteras
de bolsa. Una de bajo riesgo sería aquella en la cuál los analistas de procesos
pueden predecir con un alto grado de certeza el riesgo, y una cartera de alto riesgo
sería aquella que fluctúa dramáticamente.
Los ingenieros industriales ven los riesgos desde la perspectiva de un sistema de
fallos, los cuáles pueden acarrear dramáticas consecuencias, por ejemplo un puente
que se cae, una planta petroquímica, nuclear que tenga fugas y un edificio que no
resista un terremoto de 7.5 escala de Richter, reflejan riesgos con implicaciones
económicas, humanas y de seguridad.
Las compañías de seguro han manejado el negocio de análisis de riesgos por siglos.
Asegurando clientes de posibles pérdidas, ya que se transfieren la responsabilidad
de estas pérdidas a sí mismos. Actúan por estimación de la probabilidad de que sus
clientes puedan sufrir alguna pérdida, ganando ingresos a través de las primas de
seguro.
Las definiciones aceptables de riesgo dependen del sujeto que las analice, ya que
refleja una variedad de consecuencias partiendo de los resultados desfavorables.
Aunque un 10% de probabilidad de reducción de una pérdida es aceptable en el
ámbito de los negocios, es totalmente inaceptable en la construcción de una planta
de procesos químicos, en donde un accidente puede derivar en la pérdida de miles
de vidas humanas.
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Esto es, considerando que la pintura podría secar en un tiempo corto de 3 horas, y el
más largo de 7 horas, si 4 horas es lo más frecuente, dará como promedio 4.33
horas para secar. Este valor es un punto estimado, que permite sintetizar lo que
sucede después de contar la variabilidad de los resultados. Sin embargo, en la
realidad conocemos que hay un rango de posibles resultados.
En la vida cotidiana por ejemplo si tardamos tres horas en llegar a Madrid,
proporcionamos o tomamos media hora, a lo que nos enfrentamos es que queremos
saber cómo computar eso de “dar o tomar”.
Estadísticamente el dar o tomar es una estimación que a menudo es computada
como la desviación estándar. En estadística hemos discutido las implicaciones de la
desviación estándar (DS). Para muchos de ellos la D.S. es un concepto diabólico de
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las ecuaciones que describen la segunda ley de termodinámica. En realidad la D.S.
es un simple concepto usado comúnmente. Básicamente es una medición de la
variabilidad para nuestra estimación. En el ejemplo del secado de la pintura de la
silla, es una tosca estimación de la desviación estándar (DS) de nuestra distribución
PERT y puede obtenerse así:
Podemos decir que la pintura de la silla se secará en cuatro horas y un tercio, más o
menos dos tercios de una hora.
El concepto de D.S. es importante en el análisis de riesgos, ya que mide la
variabilidad de una estimación. El riesgo está relacionado con la variabilidad, por lo
que se puede tomar D.S. como una medida de riesgo. A mayor D.S. de una
estimación mayor es la variabilidad y el riesgo. Por ejemplo la experiencia puede
mostrarnos que una tarea A cuesta 10.000 € llevarla a cabo con una D.S. de 1.000 €.
La tarea B cuesta normalmente 10.000 € pero esta asociada a un “A”, D.S. de 3.000
€. La precisión de estimación de coste de la tarea B es más débil que la de “A”. Así
el riesgo asociado con “B” es mayor que el asociado a “A”.
Resaltamos que la distribución de P E R T es una distribución estadística numérica,
en el ejemplo anterior la empleamos para estimar la duración, pero también sirve
para estimar otras cosas. Por ejemplo puede ser usada para la estimación de costes.
Si el coste más barato para hacer un trabajo es de 3.000 €, el más caro de 7.000 € y
el más corriente es 4.000 €, usando la fórmula PERT para estimar que el valor
esperado de coste es de 4.333 €. También se puede usar para estimar los
requerimientos de los recursos humanos, por ejemplo, si históricamente se han
necesitado pocas personas para realizar un trabajo en particular (por ejemplo tres),
lo más ha sido de siete personas y lo corriente es que se empleen cuatro, cuando
usamos la fórmula PERT el valor esperado es de 4.33 personas.
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simplemente porque no controlaron las cuentas. El déficit de caja puede ser
causado si los estados financieros no se recolectan pronto si un consumidor
desaparece, si el dinero está asociado al equipo o si las reservas financieras están
limitadas. Similarmente, una compañía no estará en grandes negocios a menos que
alcance beneficios.
Riesgos humanos:aumentan con el hecho de que las relaciones de los participantes
en los proyectos (equipo de proyecto, directores, consumidores, vendedores,
proveedores) son complejas y tienen comienzos poco predecibles. Los proyectos
están constantemente plagados de problemas de confianza, competencias y eficacia
de los recursos humanos. Si alguien creara una lista detallada de los factores de
riesgo que podrían afectar un proyecto específico, la lista de riesgos humanos sería
la más larga. “Error Fumano”.
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fuera posible, los diferentes factores de riesgos se deben sopesar de acuerdo a su
importancia.
3. Análisis cualitativo de riesgos
Los modelos de escenarios de riesgo desde el punto de vista cualitativo pueden
llevarnos a predecir los eventos que pueden ocurrir en nuestros proyectos, así como
su impacto en el coste o en el inventario o en los recursos que se necesitan asociar
a la incidencia de un evento de riesgo particular.
4. Análisis cuantitativo de riesgos
Ciertamente, un análisis cualitativo de riesgo bien hecho proveerá al analista de
riesgo un buen sentido de lo que encontrará en sus proyectos, ellos tendrán una
mejor percepción si pueden conducir un análisis cuantitativo de riesgo por el
modelo de escenarios de riesgo, haciendo una serie de análisis de “que si”, que lo
ayudaran a predecir cosas como el impacto en el coste y la programación de los
recursos que necesitan si ocurre un evento particular de riesgo.
5. Planificación de la respuesta a los riesgos
Los analistas de riesgos poseen una idea de que riesgos pueden encontrarse (a
través de la identificación) y de sus consecuencias (a través del análisis cualitativo y
cuantitativo de riesgo). Ahora la cuestión es qué hacer con respecto a ellos. Se
deben desarrollar estrategias para cambiar esas situaciones de riesgo.
La identificación y el análisis de los riesgos nos proporciona un conocimiento de
cómo ocurren en el proyecto, el planificador del riesgo nos construye acciones que
se deben tomar para evitarlos o para frenar sus impactos. Estas estrategias incluyen:
transferencia de riesgo (también llamado riesgo desviado), disminuir el riesgo,
evitarlo y la aceptación del riesgo.
Con la transferencia: planeamos transferir las consecuencias de la situación de
riesgo a otro lugar, comúnmente hacemos esto cuando tomamos un seguro.
Ejemplo, cuando nuestro coche asegurado se incendia, la compañía asume la
obligación de pagar la reparación. Otro estándar de riesgo transfiere técnicas que
incluyen garantías y contratos. En el caso de las garantías, un vendedor no ofrecería
respuesta a la política de reemplazo de los equipos eléctricos comprados en un
período de 90 días.
La disminución del riesgo: se enfoca en reducir el riesgo ajustando problemas que
puedan elevar los niveles de riesgo. Por ejemplo: en la inspección de una máquina
de pulir se encuentra que una de las correas perdió una pieza, lo que llevaría a una
producción de partes defectuosas, apretando la correa disminuimos la probabilidad
de tener defectos.
La evasión del riesgo se reconoce como la forma de navegar libre de incómodos
sucesos por lo que hay que evitar hacer cosas que nos puedan molestar.
Finalmente, aceptar el riesgo, es reconocer que el mundo está lleno de él y que
necesitamos aprender como vivir con el riesgo. Así, cuando aplicamos iniciativas
riesgosas, estableceremos contingencias para detallar sus consecuencias. Por
ejemplo: la investigación y el desarrollo de proyectos es notoriamente riesgosa
debido a que tenemos poco conocimiento de lo que sucederá; por otra parte, para
las posibilidades desafortunadas tales como sobrecostes y tropiezos en el
inventario se tomaran contingencias para cubrir su posible ocurrencia.
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El avance del personal de la TI (Tecnología de la Información) ha dado a los
directores de proyecto la capacidad de hacer análisis de riesgo que eran
impensables recientemente. Así, mencionaremos primero, los paquetes de software
computarizado PERT/CPM que permiten crear modelos matemáticos de los
proyectos, integrando inventario, presupuesto y recursos de gestión.
Una vez el modelo ha sido creado, el director de proyecto puede unir todos los
pasos, proponiendo diferentes situaciones. Por ejemplo ¿qué pasaría si nuestro
presupuesto se recortará en un 10%?, ¿qué pasaría si hubieran tres personas
adicionales para diseñar el software? Este tipo de preguntas pueden estar
dirigidas hacia la planificación del software de proyecto.
El software de proyecto tiene una relevancia particular en la gestión del riesgo, pues
permite a los analistas del proyecto conducir situaciones estadísticas de
presupuesto pertinente, inventarios y escenarios para la asignación de recursos
humanos. Muchas de estas simulaciones emplean modelos de Monte Carlo; como el
Risk + (www.cssi.com) y Crystal Ball (www.crystalball.com)
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El riesgo es omnipresente, es una parte natural del orden de las cosas. Aunque los
proyectos han estado atravesando riesgos y sus consecuencias por milenios,
solamente en años recientes se ha difundido un poco más la gestión del riesgo en
los negocios y la administración pública. Algunos de los nuevos hallazgos
encontrados en riesgos son consecuencia del caótico ambiente de gerencia en que
se ha estado desarrollando. La competencia global esta agudizada, los ciclos de
vida de los productos son más cortos, no existe lealtad por parte del consumidor,
grandes compañías sufren recortes masivos. En tal ambiente es natural que las
personas se esfuercen en poner orden.
El interés en la gestión del riesgo, también ha sido provocado por el desarrollo de la
tecnología de la información. Ningún evento de la historia ha hecho más por
estimular el interés en la gestión del riesgo, como el problema del Y2K. A
comienzos de la década de 1980, las compañías y los gobiernos reconocieron que
cuando los calendarios cambiaran después de 1999, se corría un gran peligro por
catastróficos fallos de los ordenadores. Grandes y pequeñas organizaciones
tomaron el Y2K como la principal función para identificar y corregir los potenciales
problemas que se presentarían con la llegada del 2000.
El desarrollo de software también ha estimulado el interés de la gestión del riesgo.
Actualmente el software para gestión de proyectos puede gestionar un proyecto
ordinario creando sofisticados modelos de los mismos en los ordenadores, esto
precisamente requiere el poder de un marco principal y de un batallón de
programadores. Una vez el proyecto es modelado, puede ser usado para explorar
un completo margen de consecuencias que surgen de distintas acciones.
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proyecto. Sin embargo, el usuario puede conocer el tiempo consumido por una
determinada actividad, tiene medios para determinar el progreso real de la misma,
es decir, el gráfico Gantt permite saber que han transcurrido 10 días desde el inicio
de una actividad que se debe realizar en 20, y qué parte de la misma queda por
hacer.
Otra característica inherente en la casi totalidad de los software es la posibilidad de
representar este tipo de gráficos tomando como unidad distintos lapsos de tiempo
(meses, semanas o días), teniendo en cuenta los días considerados no laborables
para ese proyecto, que se determinan en un calendario.
3. Calendario del Proyecto
La posibilidad de especificar un calendario para cada proyecto, e incluso para cada
recurso permite al usuario establecer con mayor exactitud la duración real de cada
actividad. Todas las aplicaciones incorporan esta característica mediante la cuál se
pueden determinar los días laborables y los que no lo son, con la posibilidad de
indicar, en este último caso, sus causas (vacaciones, enfermedad). Estos datos
repercuten directamente en los plazos de ejecución, de forma que cuando el usuario
indica para una determinada actividad, cierto número de días de duración, el
sistema calcula la fecha de finalización de la misma teniendo en cuenta los días
festivos.
4. Gestión de Recursos y Costes
La gestión de recursos y costes es una tarea bastante laboriosa ya que, por un lado,
es muy frecuente que un mismo recurso deba ser compartido por varias actividades
de un mismo proyecto o incluso por varios de ellos y, por otro, porque siempre es
preciso ajustar al máximo las previsiones de costes. En cualquier caso, este
apartado debe estar ligado a una labor de seguimiento y control y debe contar con
la posibilidad de modificar las previsiones con los datos reales obtenidos tras la
finalización de una fase del proyecto.
5. Informes y Gráficos.
La obtención de impresos de los diagramas Pert, CPM, Gantt y de los esquemas en
los que aparece toda la información relativa a las actividades y recursos es suficiente
para satisfacer las necesidades de información de los responsables de un proyecto.
Por ello, la mayor parte de los programas que se ofertan en el mercado incluyen
otro tipo de informes y gráficos que proporcionan una cobertura más amplia.
6. Gestión de Subproyectos.
Los Software tienen una capacidad operativa de control de proyectos para la gestión
de un número de actividades dependiendo de la aplicación que el usuario requiera.
En tales casos, el usuario puede crear un proyecto en el que cada actividad sea a su
vez un subproyecto, que en otro lugar será considerado como un proyecto en sí
mismo y por lo tanto contará con actividades y recursos propios.
Suponiendo que se den situaciones de baja capacidad en actividades, caso poco
frecuente teniendo en cuenta que alguna de las aplicaciones pueden manejar un
número considerado de actividades por proyecto, aumentará enormemente la
complejidad en el manejo de recursos empleados en varios subproyectos, ya que
pueden aparecer conflictos de difícil localización provocados por la sobreutilización
de los mismos. Este problema puede solucionarse mediante una estricta labor de
control.
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7. Aplicaciones de software
Existen cantidades de aplicaciones de programas informáticos en Project
Management; de acuerdo con mi experiencia en la industria los más utilizados que
nombro a continuación. Queda a criterio de cada usuario de acuerdo con la relación
coste-utilidad para la compra de la más apropiada para su empresa.
Ms Project
www.microsoft.com
Primavera Systems, Inc
www.primavera.com
Multi•Project•Planner 2.1
www.adaptive-planning.com/multiprojectplanner.php
Artemis
www.aisc.com
TurboProject Professional
www.officeworksoftware.com
B-kin CRM “Gestión de la actividad comercial”
www.b-kin.com
CA Clarity
www.ca.com
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