REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

“SIMÓN RODRÍGUEZ”
NUCLEO REGIONAL DE EDUCACION AVANZADA CARACAS

DESARROLLO DE PLANES ESTRATEGICOS Y SISTEMA DE INDICADORES

DE GESTIÓN DE UN INSTITUTO AUTONOMO

Tutor:

Doctor Sixto Hernández

Autor:

Pedro J. Silvera

Caracas, junio de 2016

 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMÓN RODRÍGUEZ”
NUCLEO REGIONAL DE EDUCACION AVANZADA CARACAS

DESARROLLO DE PLANES ESTRATEGICOS Y SISTEMA DE INDICADORES

DE GESTIÓN DE UN INSTITUTO AUTONOMO

Trabajo especial de grado para optar al título de Magister Scientarium

mención Gerencia Estratégica

Tutor:

Doctor Sixto Hernández

Autor:

Pedro J. Silvera

Caracas, junio de 2016

 DEDICATORIA

Primeramente a Dios Todopoderoso.

A mis Padres, por darme la vida, la orientación y el apoyo necesario para

lograr mis objetivos. A mis grandes amigas y alumnas Daniela Brancaccio y
Yamibel Ramos por ser la luz y motivación que han guiado mis pasos con su
cariño, consejos y acciones.

Pedro José Silvera

 AGRADECIMIENTOS

A Dios Todopoderoso.

A mi madre Petra Rodríguez por apoyarme y quererme durante toda mi vida.

A mi padre Pedro Alejandro Silvera, quien no está físicamente, pero me dio

la inspiración y guía para lograr mis objetivos de vida.

A mis compañeros de estudio por su apoyo, confianza y amistad.

A todos mis profesores, en especial la Coordinadora Gisela Giménez por su

constancia, apoyo y esfuerzo para que lográramos graduarnos en los
períodos estipulados.

Al Doctor Sixto Hernández por su tutoría y su gran aporte para realizar este
proyecto desde el primer semestre.

A todos mis alumnos por sus aportes y enriquecimiento de mis conocimientos

durante más de 20 años.

A los jurados y todas aquellas personas que contribuyeron a que este logro
se hiciera posible.

Pedro José Silvera

 ÍNDICE

Pág.
(s)
Dedicatoria II
Agradecimientos III
Índice General IV
Lista de Cuadros VI
Lista de Gráficos VIII
Resumen X
INTRODUCCION 11
CAPITULO I: El Problema 14
1.1.-Planteamiento del Problema 14
1.2.-Formulacion del Problema 18
1.3.-Objetivos 18
1.3.1.- Objetivo General 18
1.3.2.-Objetivos Específicos 19
1.4.-Justificacion 19
1.5.-Delimitacion 20
1.6.-Operacionalizacion de Variables 21
CAPITULO II: Marco Teórico
2.1- Antecedentes de la Investigación 24
2.2.- Referencias Históricas de la INAPYMI 29
2.3.-Bases Teóricas 37
2.4.-Bases Legales 80
2.5.-Definición de Términos Básicos 85
CAPITULO III: Marco Metodológico 86
3.1.- Modalidad de la Investigación 87
3.2.-Diseño de la Investigación 87
3.3.-Tipo de Investigación 87

iv
3.4.-Nivel de la Investigación 88
3.6.- Técnicas e Instrumentos de Recolección 89
3.7.- Validación de los Instrumentos 91
3.8.-Técnicas y Herramientas de Procesamiento de Datos 91
3.9.- Aspectos Administrativos del Proyecto (Factibilidad) 93
CAPITULO IV: Análisis e Interpretación de Resultados 94
4.-Tabulación y Análisis de datos 95
CAPITULO V: Conclusiones y Recomendaciones 128
5.1.- Conclusiones 128
5.2.-Recomendaciones 132
CAPITULO VI: La Propuesta 134
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 157
ANEXOS 161

v
 LISTA DE CUADROS
Pág. (s)
1.- Operacionalización de Variables 22
2.- Misión y Visión de la Organización 95
3.-Responsabilidades sociales y filosofía de la organización 96
4.- Objetivos de la investigación 97
5.- Metas organizacionales 99
6.-Las Políticas como Medios 100
7.- Líneas y objetivos del Plan Estratégico 103
8.- Formulación del Modelo Estratégico 105
9.- Evaluación de Factores Internos 102
10.- Evaluación de Factores Externos 107
11.- Utilización de la Matriz DOFA 108
12.- Formulación de Estrategias y Programas de 110
Financiamiento
13.-Formulación de Estrategias y Programas de Asistencia 111
14.- La Formulación de estrategias Defensivas 112
15.- Formulación de Estrategias Ofensivas 114
16.- Estrategias Competitivas y de Posicionamiento 115
17.- Diseño de Indicadores Financieros 116
18.- Medición de Costos y Avances de las finanzas 118
19.- Medición de la Capacidad Administrativa 119
20.- Formatos de Control y Evaluación del desempeño 121
21.- Eficiencia de los Procesos 122
22.- Sistema de Control de la Organización 122
23.- Evaluación y Seguimiento de la Planificación Estratégica 125
24.- Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) 143
25.- Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) 145
26.- Matriz DOFA 148

vi
 LISTA DE GRÁFICOS
Pág. (s)
1.-Estructura Organizativa 36
2.-Mapa Estratégico 64
3.-Misión y Visión de la Organización 95
4.-Responsabilidades sociales y filosofía de la organización 96
5.-Objetivos de la organización 98
6.-Metas organizacionales 99
7.-Las Políticas como Medios 101
8.-Líneas y objetivos del Plan Estratégico 102
9.-Formulación del Modelo Estratégico 104
10.-Evaluación de Factores Internos 105
11.-Evaluación de Factores Externos 107
12.-Utilización de la Matriz DOFA 109
13.-Formulación de Estrategias y Programas de Financiamiento 110
14.-Formulación de Estrategias y Programas de Asistencia 112
15.-La Formulación de estrategias Defensivas 113
16.-Formulación de Estrategias Ofensivas 114
17.-Estrategias Competitivas y de Posicionamiento 116
18.-Diseño de Indicadores Financieros 117
19.-Medición de Costos y Avances de las finanzas 118
20.-Medición de la Capacidad Administrativa 120
21.-Formatos de Control y Evaluación del desempeño 121
22.-Eficiencia de los Procesos 123
23.-Sistema de Control de la Organización 124
24.-Evaluación y Seguimiento de la Planificación Estratégica 125

vii
 REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMON RODRIGUEZ”
NUCLEO REGIONAL DE EDUCACION AVANZADA CARACAS

RESUMEN

La elaboración de planes estratégicos es una función prioritaria de la alta

gerencia en las organizaciones, porque les permite contar con herramientas
que detallen que hacer, como hacerlo y cuando, de acuerdo a la misión,
visión y objetivos de la misma. Pero también es necesario controlar y medir la
eficiencia y eficacia de estos a través de instrumentos adecuados, los cuales
son indicadores de gestión y de acuerdo a los resultados, establecer los
correctivos y actualizaciones necesarias en el proceso para lograr el
adecuado funcionamiento de la misma. En este orden de ideas, la
investigación tiene como objetivo general desarrollar los planes estratégicos
y sistemas de indicadores de un Instituto Autónomo en el área de
financiamiento de la pequeña y mediana industria. Utilizando aspectos de la
teoría burocrática y del desarrollo organizacional, se basó en un enfoque
empírico, racional, deductivo, enmarcado en una investigación de campo con
un diseño no experimental, nivel descriptivo de carácter cuantitativo. La
muestra utilizada fue la totalidad de la población (modalidad censo) a
quienes se le aplicara las técnicas seleccionadas (encuesta y entrevista
semiestructurada) y como instrumento de la encuesta, el cuestionario, el cual
fue validado a través del juicio de tres (3). De los resultados se concluyó que
los empleados conocen la misión, visión y objetivos de la institución. No
existe un proceso de planificación estratégica y que la centralización de
decisiones y procesos afecta su funcionamiento por lo que se recomendó el
desarrollo del plan estratégico y el sistema de indicadores de gestión.
Descriptores: Planes estratégicos. Sistema de indicadores de gestión

viii
 INTRODUCCIÓN

La sociedad latinoamericana y la venezolana en especial, se encuentran

ante una serie de cambios de paradigmas en lo social, político, económico,
cultural, entre otros. La búsqueda del desarrollo integral y armónico es la
misión del Estado venezolano, quien desde el año 1999 vive un proceso de
construcción en las áreas antes nombradas con la ascensión de Hugo Rafael
Chávez Frías a la presidencia de la Republica, durante el periodo 1999-2004
y posteriormente los dos (2) periodos subsiguientes, hasta su desaparición
física, siendo sustituido, por el actual presidente Nicolás Maduro Moros.

En este orden de ideas, el Plan Socialista de Desarrollo Económico y

Social de la Nación (2013- 2019) expresa los lineamientos estratégicos que
servirán de base en la búsqueda del proceso de desarrollo del país. En esta
formulación de estrategias , juegan un papel primordial las destinadas al área
económica del modelo de producción y productividad enmarcadas para el
logro del autoabastecimiento alimentario, tecnológico y el aumento de la
capacidad de producción en áreas claves como: la construcción, farmacia,
medicina, agro industria, entre otros, prioritarios para mejorar la calidad de
vida de todos los venezolanos.

De acuerdo a lo anterior, la presente investigación está destinada a

analizar la problemática de la integración y coordinación de estrategias de las
empresas beneficiadas por el Instituto Nacional de la Pequeña y Mediana
Industria (INAPYMI) en el proceso de cambios que vive el país. Estas
estrategias aparecen en el punto 2.1 del Plan de la Patria enmarcadas en un
plan general de planificación del desarrollo, pero es necesario conocer la
misión, visión y objetivos de la INAPYMI, la identificación, nivel de
compromiso de sus trabajadores y con mayor énfasis como medir y evaluar

11
científicamente de forma objetiva y sistemática el modelo de gestión
empleado para cumplir los objetivos programados de acuerdo a la
metodología existente para tales fines.

Asimismo, en cuanto al proceso de control de gestión y análisis de

resultados, la investigación tiene la finalidad de proponer el plan estratégico y
el sistema de indicadores de gestión que proporcione parámetros
sistemáticos y objetivos para la correcta evaluación, seguimiento de la
gestión y funcionamiento de la institución de acuerdo a los objetivos
trazados.

En este sentido, el presente trabajo adoptó la modalidad de proyecto

factible con el tipo de investigación de campo, carácter cuantitativo apoyado
en el diseño no experimental, de nivel descriptivo, enmarcada para la visión
integral de la problemática y la realidad nacional. Utilizando aspectos de la
teoría burocrática y del desarrollo organizacional, se basa en un enfoque
empírico, racional, deductivo: Todo esto se desarrolló de manera
multifactorial y transdiciplinaria, para conocer formal e idóneamente todos los
elementos intervinientes en el proceso de la investigación.

De acuerdo a lo anterior, el trabajo quedó estructurado de la siguiente

manera:

Una introducción donde se plasma una visión general de la

investigación.

CAPÍTULO I: Denominado el Problema, donde se formulan los

siguientes ítems, planteamiento y formulación del problema. Justificación.
Delimitación, los objetivos tanto generales como específicos y el cuadro de
operacionalización de variables.

CAPÍTULO II: Marco teórico. En el cual se desarrollan los siguientes

puntos: antecedentes de la investigación, referencia histórica, referencias

12
legales, las referencias teóricas epistémicas, así como la definición de
términos básicos.

CAPÍTULO III: Denominado marco metodológico, el cual contiene:

modalidad, diseño. Tipo, nivel de investigación, población y muestra, validez ,
técnicas de recolección de datos, técnicas de procesamiento de datos, los
aspectos administrativos del proyecto (factibilidad) y el cronograma de
actividades.

CAPITULO IV: En el cual se señalan los resultados finales obtenidos en

la investigación con sus respectivos análisis.

CAPITULO V: En el mismo se formulan las conclusiones y

recomendaciones finales del trabajo de investigación en concordancia con
los resultados obtenidos y los objetivos específicos de la misma.

CAPITULO VI: En el cual se desarrolla la propuesta, la cual tiene como

finalidad acabar o por lo menos minimizar la situación problemática
planteada.

Al final se agregan referencias bibliográficas, y los anexos respectivos.

13
 CAPITULO I

EL PROBLEMA

1.1.- Planteamiento del Problema

El objetivo de toda nación o Estado es el desarrollo armónico e integral

del mismo a través de la consolidación de sus procesos; educativo,
productivo, económico y sociales que le permitan establecer parámetros y
estándares que ayuden a mejorar la calidad de vida de todos sus habitantes.
Para ello se formulan planes estratégicos con el fin de armonizar e integrar
los procesos de desarrollo para crear oportunidades nuevas y diferentes de
cara al futuro que le permitan optimizar las tendencias actuales, En este
sentido, se define estrategia, según Chandler, A. (2005), “Como la
determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la
adición de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para
lograr dichas metas”.

En este orden de ideas, cada Estado según sus perspectivas de

desarrollo, modelo económico, político y social establece los planes
estratégicos o estrategias que le permitan el logro de los objetivos
propuestos. La República Bolivariana de Venezuela como nación progresista,
establece sus lineamientos de desarrollo en el denominado Segundo Plan
Socialista de Desarrollo Económico y Social de la Nación (2013- 2019) que
señala en su presentación; “Este es un programa de transición al socialismo
de radicalización de la democracia participativa y protagónica. El vivo y pleno
ejercicio del poder popular protagónico es insustituible condición de
posibilidad de conducción al socialismo bolivariano del siglo XXI” (p. 2).

14
 En este sentido, el plan plantea varios objetivos nacionales de carácter
estratégico, que derivan a su vez en objetivos generales, en lo que
concierne al modelo económico, el plan antes nombrado expresa en el
punto 2.1. “Propulsar la transformación del sistema económico en función de
la transición del socialismo bolivariano trascendiendo al modelo rentista
petrolero capitalista hacia el modelo productivo socialista, basado en el
desarrollo de las fuerzas productivas”. (p.63).

El objetivo antes mencionado tiene como antecedente la creación del

Instituto Para el Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria
(INAPYMI).sustentada en la Ley Para Promoción y Desarrollo de la
Pequeña y Mediana Industria (2002) que señala en su artículo 2 lo
siguiente, “El Estado promoverá y fomentara las iniciativas particulares y
colectivas que conlleven a la constitución, recuperación y desarrollo
sustentable de la pequeña y mediana industria”.

Además de la formulación de objetivos y de las estrategias para lograr

los mismos, es necesario elaborar instrumentos que permitan hacer control
y seguimiento del proceso a fin de medir la eficiencia y eficacia de su
aplicación, en caso de posibles desviaciones, establecer los correctivos y
mejoras necesarias. Esto se logra generando un sistema de indicadores de
gestión que según Lorino, P. (1993):

Los indicadores de gestión, se entienden como la expresión

cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una
organización o una de sus partes: gerencia, departamento,
unidad u persona cuya magnitud al ser comparada con algún
nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre
la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el
caso. (p. 42) Por lo tanto, los indicadores de gestión permiten
conocer y verificar a través de la medición sistemática y objetiva
de los mismos el comportamiento del proceso estratégico
adecuándolo a los objetivos de la organización.

15
 De acuerdo a lo anterior, se puede evidenciar que el proceso de
planificación estratégica necesita de la medición y el control de gestión como
elemento básico para verificar su cumplimiento, por lo tanto, su uso es de
vital importancia para evaluar adecuadamente los resultados del proceso.

Todo lo expresado cobra vigencia en la INAPYMI, institución financiera

de apoyo a la pequeña y mediana industria que se encuentran presente en
todo el país a través de veinte y cuatro (24) redes estadales que prestan
apoyo de acuerdo a la ley. Pero en una de ellas se presenta una situación
problemática enmarcada en la misión, visión, las estrategias y su
cumplimiento, esta es la Sede Estadal de INAPYMI Miranda, donde:

Se encuentra una extensión de la organización, en la cual, se ubican

veinte (20) analistas de gestión integral y un jefe coordinador, en la misma
se ha evidenciado que el proceso de planificación estratégica no es
desarrollado de acuerdo a un modelo sistemático y objetivo, que permita
contextualizar el diseño de estrategias de acuerdo a un estudio crítico,
veraz y pertinente de los factores intervinientes en su elaboración, así como
una falta de comprensión e identificación de la misión y visión del INAPYMI
en el contexto de formación hacia una estructura de funcionamiento idóneo,
el manejo de indicadores en el proceso de control y evaluación de gestión
que no responden a una metodología adecuada y eficiente de acuerdo a las
necesidades, requerimientos de la INAPYMI y las empresas por ella
beneficiadas.

Asimismo, para contextualizar el problema, es necesario definir y

establecer claramente los lineamientos referentes a:

La misión visión y objetivos de INAPYMI, su concordancia con el

modelo de desarrollo previsto en el Plan de la Patria, los modelos de
estrategias empleados, las debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas que afectan el proceso, las características relevantes en el

16
diseño de estrategias, su formulación y aplicación de acuerdo a los
postulados del Segundo Plan Socialista de Desarrollo Económico y Social
de la Nación (2013-2019) , y el sistema de indicadores e índices utilizados
en el control de gestión, evaluación y seguimiento de las estrategias.

Lo anteriormente señalado afecta el funcionamiento de la organización

en el desarrollo de planes y procesos de funcionamiento, control de gestión,
evaluación, seguimiento, entre otros, si no se aplican los correctivos
necesarios a través de la utilización de un proceso estructurado de
planificación estratégica que responda a una evaluación de los factores
internos y externos presentes que involucre a los miembros de la
organización en su determinación y conocimiento con la dirección y apoyo
de la alta gerencia.

Asimismo, se deduce que la planificación estratégica y el sistema de

indicadores de gestión, al no estar debidamente formulados de acuerdo a
las características de la organización, el contexto donde se desempeña y la
realidad del sistema productivo estatal (Estado Miranda) puede originar los
siguientes efectos:

No conocer exactamente la situación actual del Instituto en cuanto al

desempeño de sus funciones, el éxito o fracaso de la gestión del mismo.
No contar con herramientas, elementos objetivos y sistemáticos para
encausar el rumbo de la organización. Verificar si los recursos disponibles
se están utilizando de manera adecuada de acuerdo a los planes trazados,
debilidades en la medición de la gestión corporativa, lo que imposibilita una
adecuada evaluación, mejora y actualización de los planes.

El análisis de los lineamientos antes nombrados, puede ayudar a

visualizar la problemática antes planteada de acuerdo a un proceso de
investigación objetivo y sistemático, basado en la siguiente formulación.

17
 1.2.- Formulación del Problema

¿Cuál es la incidencia del desarrollo del plan estratégico y el sistema de

indicadores de gestión en el funcionamiento del INAPYMI Miranda en el
contexto del desarrollo y crecimiento de la pequeña y mediana industria en
el Estado Miranda?

De acuerdo a lo anterior se formulan las siguientes interrogantes

¿Cuál es la misión, visión y objetivos de INAPYMI y la concordancia

existente con el modelo previsto de desarrollo en el Segundo Plan
Socialista de Desarrollo Económico y Social de la Nación (2013-2019)?

¿Cuáles son los modelos de estrategias empleados, las debilidades,

oportunidades, fortalezas y amenazas que afectan el proceso?

¿Qué características son relevantes en el diseño de estrategias, su

formulación y aplicación de acuerdo a los postulados del plan antes
nombrado?

¿Qué sistema de indicadores e índices se utilizan en el control de

gestión, evaluación y seguimiento de las estrategias?

1.3.- Objetivos de la Investigación

1.3.1.- Objetivo General

Desarrollar los planes estratégicos y sistema de indicadores de gestión

del INAPYMI, Miranda

1.3.2.- Objetivos Específicos

Definir la misión, visión y objetivos del INAPYMI y la concordancia

existente con el modelo de desarrollo previsto en el Segundo Plan
Socialista de Desarrollo Económico y Social de la Nación (2013-2019)

18
 Analizar los modelos de estrategias empleados, las debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas que afectan el proceso

Identificar las características relevantes en el diseño de estrategias. Su

formulación y aplicación de acuerdo a los postulados del Plan antes
nombrado

Proponer el plan estratégico y el sistema de indicadores e índices para

el control de gestión, evaluación y seguimiento de las estrategias.

1.4.- Justificación

Dentro del marco de la transformación del sistema económico en un

modelo socialista y humanista que tenga al hombre como eje vertical de su
desarrollo, el Segundo Plan Socialista de Desarrollo Económico y Social de
la Nación (2013-2019) establece un curso de acción a través de estrategias
destinadas a lograr el hombre nuevo con estructuras organizativas y
dinámicas que respondan a valores éticos y morales de gran alcance. Por lo
tanto, la presente investigación se desarrolló con el fin de analizar la
problemática de la integración y coordinación de estrategias de las
empresas beneficiadas por el INAPYMI (Caso Miranda).

La importancia de la presente investigación radica en que la misma

permitió, partiendo de un análisis objetivo y sistemático de la problemática
planteada establecer cursos de acción para contrastar el proceso de
planificación estratégica y los resultados de la misma a través del desarrollo
de un sistema de indicadores de gestión y evaluación del desempeño
dirigido a garantizar el cumplimiento de los objetivos, la misión y visión del
Instituto, así como mejorar y actualizar el rumbo de los planes de acuerdo a
las posibles desviaciones y asegurar la permanencia exitosa del mismo en
el contexto donde se desenvuelve.

19
 Asimismo, desde el punto de vista gerencial, se visualiza de manera
objetiva y consecuente el desarrollo de la planificación estratégica de
acuerdo a una practica metodológica y sistemática que permite establecer
controles de gestión, mecanismos de evaluación y seguimiento destinados a
la consecución de los objetivos y metas trazadas en un proceso donde la
planificación e implementación de estas herramientas minimize la
incertidumbre, propicie el desempeño optimo y eficiente del Instituto,
favoreciendo a sus usuarios, personal gerencial, administrativo y
trabajadores como al país en general a través de la inversión en el
desarrollo productivo de la pequeña y mediana industria.

En este de orden de ideas, la medición de la planificación estratégica

permite al Instituto visualizar correctamente de acuerdo a criterios
pertinentes el desempeño corporativo de la gerencia, la adecuación de los
planes a la misión, visión y objetivos del mismo.

Asimismo, beneficia al investigador permitiéndole conocer el desarrollo

de mecanismos, instrumentos y las fases utilizadas para elaborar un
proyecto de investigación conducente a analizar situaciones problemáticas,
formular soluciones a las mismas a través de la aplicación sistemática y
objetiva del proceso de investigación.

Por último, le permite a la Universidad Nacional Experimental “Simón

Rodríguez” establecer un proceso de interacción y relación con otras
instituciones y entes a través del trabajo de investigación lo que conduce a
reforzar, aumentar su imagen y prestigio como institución educativa.

1.5.- Delimitación de la Investigación

El desarrollo de la presente investigación se encuentra enmarcada en el

área de la planificación estratégica y el diseño de indicadores de gestión para
lo cual se analiza el proceso estratégico de INAPYMI (Miranda), su

20
aplicación de acuerdo a las normativas legales existentes como la
Constitución de La República Bolivariana de Venezuela, el Segundo Plan
Socialista de Desarrollo Económico y Social de la Nación (2013- 2019) y la
Ley Orgánica de la Pequeña y Mediana Industria

1.6.- Operacionalización de Variables

El desarrollo de la investigación implica la definición de ciertas

variables, dimensiones e indicadores que son herramientas básicas para el
desarrollo de la misma.

Según Balestrini.M. (2006), “Una variable es un aspecto o dimensión de

un objeto o una propiedad de estos aspectos o dimensiones que adquiere
distintos valores y por lo tanto varía. (p. 113)

Así mismo, una dimensión de acuerdo a Arias, F. (2012), “Es un

elemento integrante de una variable compleja que resulta de su análisis o
descomposición” (p. 61).

Además, señala el mismo Arias, F. (2012), “Un indicador es un indicio,

señal o unidad de medida que permite estudiar o cuantificar una variable o
sus dimensiones” (p. 61).

En este orden de ideas, el autor antes mencionado, señala, “La palabra

operacionalización se cumple en la investigación, califica para designar al
proceso mediante el cual se transforma la variable de concepto abstracto a
términos concretos, observables y medibles, es decir, dimensiones e
indicadores. (p. 61).

21
 Objetivos Variables Dimensión Indicadores Ítems

Definir la misión, Misión , visión y -Razón de la Tipo de negocio 1

Clientes 2
visión y objetivos del objetivos del INAPYMI organización
Objetivos estratégicos 3
INAPYMI -Enfoque a futuro Metas 4
-Objetivos del Políticas 5

INAPYMI

Analizar los modelos Modelos de estrategias -Escuelas -Modelo estratégico, planificación 6-7
de estrategias Debilidades, pensamiento -Representación del proceso
empleados, las Oportunidades, estratégico estratégico 8
Debilidades, Fortalezas y amenazas - Matriz DOFA -Evaluación de factores internos
Oportunidades, (EFI) 9
Fortalezas y -Evaluación
amenazas que de factores externos EFE 10
afectan el proceso.

22
 Identificar las
características Características Tipos de Estrategias -Formulación de Estrategias 11-12
relevantes en el relevantes del diseño de Características de -Estrategias
diseño de estrategias, estrategias las estrategias Defensivas 13
su formulación y -Estrategias Ofensivas
aplicación de acuerdo -Estrategias competitivas y 14
a los postulados del posicionamiento
plan de la patria 15
Proponer el plan
estratégico y el Sistema de indicadores e -Indicadores e -Indicadores financieros 16-17
Sistema de índices utilizados en el índices -Indicadores Administrativos
indicadores e índices control de gestión, -Control de gestión -Eficiencia 18-19
utilizados en el control evaluación y seguimiento -Evaluación y -Sistema de control
de gestión, evaluación de estrategias seguimiento -Evaluación y seguimiento 20
y seguimiento de 21
estrategias. 22

Cuadro Nº 1 Operacionalización de las variables. Fuente: Pedro José Silvera (2016)

23
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

Según Ramírez, T. (1987). “El marco referencial teórico del proyecto

destinado a ilustrar al lector sobre los parámetros teóricos desde los cuales
comprendemos y enmarcamos nuestros problemas de investigación en sus
múltiples facetas y dimensiones”. (p. 47)

De acuerdo a lo anterior el marco teórico de la presente investigación

quedara estructurado de la siguiente manera:

2.1.- Antecedentes de la Investigación

El proceso estratégico en las organizaciones, ha sido objeto de varios

estudios en diferentes áreas académicas y profesionales desde diferentes
enfoques y paradigmas que expresan visiones sobre su importancia y
desarrollo para el logro de los objetivos propuestos, entre ellas se tienen:

Tovar, Y. (2011) , elaboró un trabajo denominado “Modelo estratégico de

control para los Consejos Comunales” para optar al título de Magister en
Ciencias Administrativas, Mención Gerencia Estratégica en la Universidad
Nacional Experimental Simón Rodríguez (UNESR) , el cual tuvo como
objetivo general diseñar un modelo estratégico de control de gestión para los
consejos comunales, enmarcado en un enfoque empírico inductivo y basado
en las teorías de la psicología social aplicada a las organizaciones, apoyado
en una investigación documental y la encuesta con escala tipo Likert, realizó
un análisis interno y externo de estas organizaciones. Factores que
permitieron derivar el modelo estratégico de control de gestión de los

24
consejos comunales, a fin de obtener el control, vigilancia y supervisión de
las obras y la ejecución de programas sociales con la aplicación de
herramientas gerenciales.

El aporte del trabajo de grado antes mencionado para la presente

investigación consistirá en suministrar un modelo de aplicación de matrices,
así como visualizar la revisión documental necesaria para el desarrollo del
mismo.

Asimismo, Guerrero, M. (2006), elaboró su trabajo especial de grado

denominado “Construcción de indicadores de gestión aplicando el balance
Score-card como herramienta de gerencia estratégica para el Instituto de
Comunicación y Creatividad”, para optar al título de Magister en Ciencias
Administrativas, Mención Gerencia Estratégica en la UNESR, cuyo objetivo
general fue construir indicadores de gestión, aplicando el balance score-card
o cuadro de mando integral como herramienta de gerencia estratégica para
el Instituto de Creatividad y Comunicación, ICREA, definido como un estudio
descriptivo y abordado bajo el enfoque empírico inductivo y la modalidad de
proyecto factible, obteniendo la información vía documental y de campo. Se
concluyó que el entorno competitivo exige a las organizaciones el uso de
herramientas e instrumentos gerenciales de actualidad que le permitan
aprovechar oportunidades, contrarrestar amenazas, ajustar debilidades y
consolidar fortalezas, las cuales combinadas harán fluir estrategias para
enfrentar o construir un futuro exitoso. Por eso se recomendó la utilización
del balance score.card para cubrir una necesidad institucional y mejorar los
niveles de eficacia, eficiencia y efectividad.

Este trabajo especial de grado servirá de base en la presente

investigación para visualizar la utilización de herramientas y técnicas en la
implementación de estrategias y los sistemas de indicadores necesarios para
evaluar la gestión de la organización.

25
 Además, Araujo, A. (2010) desarrolló un trabajo especial de grado
denominado “Modelo de gestión estratégica basado en la innovación y
mejoramiento continuo para la Pequeña y Mediana Empresa (PYME) del
sector farmacéutico” para optar al título de Magister en Ciencias
Administrativas, Mención Gerencia Estratégica en la (UNESR) , que
estableció como objetivo general, proponer un modelo de gestión basado en
la innovación y mejoramiento continuo para la Pequeña y Mediana Empresa
(PYME) del sector farmacéutico. Basado en un enfoque racionalista
deductivo, enmarcado en la escuela del posicionamiento, modalidad proyecto
factible, nivel explicativo, diseño no experimental de campo y la aplicación de
un cuestionario tipo cerrado para el diagnóstico basado en las cuatro
variables en estudio: análisis organizacional, estrategia y mejoramiento
continuo. Se concluyó que la PYME farmacéutica a nivel estratégico se
encuentra en una situación de debilidades tanto internas como externas y
que la capacidad de adaptación de las mismas a los cambios en su entorno
se basa en su flexibilidad y su estabilidad más que en su innovación y
versatilidad.

Esta investigación ofreció aportes significativos a el presente trabajo,

debido a que se circunscribe en la misma área, o sea, la PYME, y permitirá
lograr una visión del funcionamiento de las mismas específicamente en el
área farmacéutica.

Asimismo, Moreno, Z., Caballero, A. y Bastidas, E. (2010) en un trabajo

de docencia e investigación interdisciplinaria en la Universidad Centro
occidental Lisandro Alvarado denominado “Planificación estratégica y el
cuadro de mando integral: Herramientas de gestión para mejorar los servicios
universitarios” expresan que el artículo pretende avanzar en que los
instrumentos de gestión como la planificación estratégica y el cuadro de
mando integral son las herramientas idóneas que permiten mejorar la calidad
del servicio a través de las dependencias operativas, académicas y

26
administrativas de las instituciones universitarias de carácter público.
Presentando un caso empírico en el departamento de gerencia y estudios
generales del programa de ingeniería industrial de la universidad, seleccionó
la metodología cualitativa a través del estudio de casos y en su diseño
analizó las siguiente variables; El contexto institucional que se refiere al
marco legal y normativo que rige la la UCLA y al Departamento de Gerencia
y estudios generales, la planificación estratégica expresada en su misión,
visión y objetivos enmarcados en los lineamientos institucionales que afectan
la gestión del departamento. Las acciones e indicadores definidos en el
modelo propuesto y representados en el mapa estratégico que se diseñó
para la unidad académica seleccionada. Se concluyó que la propuesta
diseñada constituye un camino viable para mejorar los servicios de la
institución y que los nuevos retos que enfrentan las universidades publicas
demanda la implementación de los enfoques de gestión con mayor amplitud
y coherencia.

Este estudio demuestra el énfasis que las organizaciones de todo tipo

(financieras, educativas, industriales comerciales, gubernamentales , entre
otras) están poniendo en la planificación estratégica y el control de gestión
como instrumentos idóneos para mejorar la calidad de servicio, la
competitividad, la mejora continua de los procesos convirtiendo las bondades
y beneficios de estas dos herramientas gerenciales en enfoques
sistemáticos, objetivos y metodológicos para impulsar la innovación y
creatividad que requiere el funcionamiento de las mismas.

Por último, Armijo, M. (2011) en un documento preparado para el área

de Políticas Presupuestarias y de Gestión Pública del Instituto
Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social titulado
“Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público”
de carácter documental en donde hace referencia basada en varios autores
a ciertos aspectos conceptuales de la planificación estratégica, requisitos, la

27
planificación estratégica y el plan operativo anual, los componentes del
proceso de planificación estratégica, los indicadores de desempeño y la
aplicación de los indicadores de desempeño en el sector público. En esta
revisión documental la autora expresa sus criterios sobre la importancia de
este proceso para el logro de los objetivos nacionales de desarrollo y
superación de las condiciones económicas, sociales y políticas que perduran
en América latina. Para luego desde una perspectiva técnica y sistemática
relacionar de manera clara y precisa el uso adecuado de estas herramientas
en el proceso de modernización y actualización de los procesos, funciones y
procedimientos de la Administración Publica.

Los trabajos vinculados anteriormente al trabajo especial de grado acá

realizado, han permitido visualizar y establecer una estructura y
sistematización del estados actual del conocimiento en las áreas estudiadas
y su importancia en la funciones gerenciales de cualquier tipo de
organización y como su utilización de acuerdo a las características
específicas de cada una de ellas puede servir como herramienta para
mejorar la calidad de servicio, la visión institucional, los procesos, sistemas y
procedimientos que conlleven a aumentar la eficiencia y eficacia de las
mismas.

Todas las investigaciones antes mencionadas servirán de apoyo y

referencia para el desarrollo de la investigación acá realizada en forma
sistemática y objetiva.

28
 2.2.- Referencias Históricas

Antecedentes

En el marco del proceso para el fortalecimiento de la democracia socio-

económica y percibiendo a la pequeña y Mediana Industria (PYMI) como
uno de los sectores de mayor impacto en la generación de empleos e
inversiones y sobre todo garante de la diversificación de las actividades
productivas del país, el 12 de noviembre de 2001, el Presidente de la
República Bolivariana de Venezuela, Hugo Rafael Chávez Frías, a través del
Decreto Nº 1547, creó el Instituto Para el Desarrollo de la Pequeña y
Mediana Industria (INAPYMI).

De acuerdo a la Ley Para la Promoción y Desarrollo de la Pequeña y

Mediana Industria, en su artículo 31, el INAPYMI tiene como objetivo ejecutar
las políticas de fomento, recuperación, promoción y desarrollo en materia de
la pequeña y mediana industria que dicte el Ejecutivo Nacional, a través del
Ministerio de adscripción. Estas acciones se ejecutan, en gran medida,
gracias a un proceso constante de financiamiento, acompañamiento y
asistencia técnica, de cada una de las unidades productivas que así lo
requieran en cualquiera de los sectores que forman parte del aparato
productivo industrial de la nación.

Desde su creación en diciembre de 2001 hasta septiembre del 2004 el

INAPYMI estuvo adscrito al Ministerio de Producción y Comercio, luego a
partir del 15 de septiembre del 2004, pasó a formar parte del Ministerio de
Estado de Financiamiento Para el Desarrollo , según el Decreto Nº 3128,
publicado en Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela Nº
38024 de fecha 16 de septiembre del 2004, denominación esta, modificada a
Ministerio de Estado de Financiamiento Para el Desarrollo Endógeno
(MEFDE) , rectificación publicada en Gaceta Nº 38046 de fecha 19 de
octubre del 2004. El 14 de diciembre de 2004 y de acuerdo a la Gaceta

29
oficial de la República Bolivariana de Venezuela Nº 38086, queda adscrito al
Ministerio del Poder Popular Para la Economía Popular (MINEC).

Durante esta primera etapa el INAPYMI concretó sus actividades en

torno a la asistencia Técnica integral, alcanzando metas por encima de lo
establecido. El 3 de marzo de 2009, según Gaceta Oficial Nº 39130 el
INAPYMI queda adscrito al Poder Popular Para las Comunas, para luego en
fecha 22 de abril del mismo año pasa a formar parte del Ministerio del Poder
Popular Para la Ciencia, Tecnología e Industrias intermedias.

Desde el 26 de noviembres del 2011 según Decreto Nº 8609 publicado

en la Gaceta Oficial Extraordinaria Nº 6058, finalmente el INAPYMI queda
adscrito al Ministerio del Poder Popular Para las Industrias, ente en el cual ha
venido desarrollando a cabalidad cada uno de sus objetivos, dada la
naturaleza misma del mencionado Ministerio, cuya meta es la reactivación y
el reimpulso del sector económico industrial del país , a través de un trabajo
conjunto entre las instituciones del Estado y las fuerzas productivas, tanto
públicas como privadas.

Nosotros

El Instituto Nacional de Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria

(IINAPYMI), tiene por objetivo ejecutar las políticas y estrategias de fomento,
recuperación, promoción, desarrollo económico y social, que en materia de la
pequeña y mediana industria y unidades de propiedad social, como factores
fundamentales del fortalecimiento del modelo productivo socialista del país.

Misión

Apoyar, fomentar, promocionar y recuperar a las pequeñas y medianas

industrias y unidades de propiedad social, con énfasis en los sectores
considerados como estratégicos para el país, optimizando sus niveles de

30
productividad, calidad y eficiencia, fortaleciendo su compromiso social y la
protección del medio ambiente.

Visión

Ser una institución que apoye en forma efectiva y oportuna a las

pequeñas y medianas industrias y unidades de propiedad social de forma
integral, contribuyendo a elevar la productividad del país en los sectores
considerados como estratégicos y cubrir las necesidades más importantes de
la población, bajo esquemas de compromiso y responsabilidad social y
promoviendo el respeto al medio ambiente y el uso de tecnologías limpias

Valores, Principios de la Organización

Equidad Es la condición de dar igual trato a los solicitantes de los

servicio que ofrece el organismo, sin aplicar ventajas que no se basen en
criterios estrictamente profesionales y técnicos.

Productividad: Se refiere al logro de los resultados óptimos para el

alcance de los objetivos en la organización, con altos niveles de rendimiento
en las actividades que se realizan.

Compromiso: Es la disposición de la organización y del trabajador para

enmarcar su conducta a las necesidades, prioridades y metas de la
organización. Es la condición de identificarse plenamente con la misión,
visión y valores de la institución. Es importante para la organización pues le
permite mantenerse protegida de la penetración de influencias y presiones
externas, contrarias a los intereses del país.

Ética: Define el comportamiento de la organización y del trabajador que

conlleva a cumplir la labor asignada, con decoro, decencia, honestidad y

31
apego a las normas establecidas. Es importante para la organización pues
las metas son cumplidas reflejando una imagen positiva

Iniciativa: Se refiere a la facultad de realizar propuestas útiles para

mejorar el desempeño, mitigar o evitar problemas y crear nuevas
oportunidades antes de ser requerido por el apremio de las circunstancias.
Es importante para nuestra organización porque ayuda a minimizar la
aparición de futuros problemas que reducen su capacidad de gestión.

Eficacia: Es la capacidad de lograr resultados eficientes al menor costo

presupuestario y en el menor tiempo posible. Es importante para la
institución pues le permite cumplir los objetivos con un adecuado uso de sus
recursos.

Eficiencia: Se define como la capacidad para lograr un fin empleando

los mejores medios posibles.

Respeto: Es el reconocimiento del valor del otro, se traduce en el

reconocimiento del ser humano como entidad única, con pensamientos y
valores propios. Consiste en saber valorar los saberes, intereses y
necesidades de los otros individuos. Es beneficioso para la institución pues
afianza la seguridad de sus trabajadores y usuarios, así como contribuye a
recoger y aprovechar positivamente las experiencias de quienes la integran.

Solidaridad: Se define como la identificación personal con una causa o

con alguien, ya por compartir sus aspiraciones o por lamentar con propia la
adversidad ajena o colectiva. Como principio universal nos conmueve y
promueve a la acción ante situaciones que juntos pueden transformarse. Es
importante para la institución ya que genera conductas solidarias basadas en
un sentimiento de compromiso grupal institucional.

32
 Responsabilidad: Define la capacidad de responder por los
compromisos asumidos sin evadir su cumplimiento. Es importante para la
organización pues permite que las metas se cumplan en el tiempo estimado.

Objetivos estratégicos de la Institución

Aprobar y ejecutar programas de financiamiento, a los fines de

desarrollar la economía productiva.

 Aprobar y ejecutar programas de asistencia técnica desde la

formulación del Proyecto productivo hasta su ejecución.

 Apoyar a pequeñas y medianas industrias en materia de

infraestructura, así como en la recuperación, promoción y desarrollo
de los Parques Industriales.

 Contribuir en la generación de redes inclusivas de comercialización y

asistir en esta materia dentro de esquemas de cooperación y
complementariedad industrial.

 Promover el acceso a los distintos procesos de intercambio socio

productivo a nivel internacional.

 Apoyar en la articulación de los programas de compras del estado y

los productos ofrecidos por pequeñas y medianas industrias y
unidades de propiedad social.

 Contar con información oportuna acerca del estudio estadístico de los

procesos de inicio, desarrollo, mantenimiento y funcionamiento de la
pequeña y mediana industria y unidades de propiedad social,
mediante el Observatorio Pyme.

 Elaborar el proyecto de Plan Estratégico Nacional de Desarrollo de la

Pequeña y Mediana Industria y Unidades de Propiedad Social, el cual
servirá de instrumento de planificación y orientación de su gestión y
contendrá todas aquellas políticas, programas, proyectos, estrategias

33
 y acciones a ser ejecutadas, para el fortalecimiento del sector
industrial.

 Brindar al sector de la Pymes y Unidades de Propiedad Social,

formación y capacitación en todas las áreas de gestión, para contribuir
el mejoramiento productivo.

Competencias de la Institución

 Identificar y atender las necesidades de asistencia financiera, técnica y

acompañamiento integral, para el mejoramiento de la eficiencia
productiva de las Pequeñas y Medianas Industrias y Unidades de
Propiedad Social.

 Administrar y gestionar el sistema de información de las Pequeñas y

Medianas Industrias y Unidades de Propiedad Social.

 Brindar financiamiento integral a las propuestas que presenten las

Pequeñas y Medianas Industrias, asociaciones cooperativas, consejos
comunales, sociedades civiles y unidades de propiedad social y
suscribir con ellas líneas de crédito o cualquier otro tipo de
instrumentos financieros, previo cumplimiento de los requisitos
establecidos en la normativa existente al efecto, con tasas de interés y
plazos preferenciales, sin menoscabo de las ofrecidas al sector por
otras entidades financieras.

 Ejercer la supervisión y fiscalización de la utilización del financiamiento

que se otorgue, con el fin de lograr la debida aplicación de los
recursos por parte de los beneficiarios en adecuación a su objeto.
Dicha supervisión y fiscalización será efectuada por personal
especializado.

 Asistir técnicamente a los solicitantes o beneficiarios de los

financiamientos, para lo cual podrá identificar, preparar y supervisar
proyectos de inversión, de conformidad con las normas operativas.

34
 Proponer e instrumentar los mecanismos de incentivos y beneficios,
que coadyuven al desarrollo integral del sector de la pequeña y
mediana industria y unidades de propiedad social.

 Asesorar a las Pequeñas y Medianas Industrias y Unidades de

Propiedad Social, sobre las medidas adecuadas para promover la
defensa, protección y aseguramiento del medio ambiente en
condiciones óptimas, en la realización de sus actividades productivas,
estimular la incorporación de tecnologías limpias y socialmente
apropiadas que reduzcan los impactos ambientales negativos y la
contaminación en sus procesos.

 Las demás competencias que le sean otorgadas por ley.

35
 Gráfico 1: Estructura Organizativa

Grafico 1. Estructura Organizativa. Fuente Manual de Organización INAPYMI 2009

36
 2.3.- Bases teóricas.

Las Organizaciones

Según Chiavenato. I. (2006), “Una organización es un sistema de

actividades conscientemente coordinadas, formado por dos o más personas,
cuya cooperación recíproca es esencial para la existencia de aquélla”. (p. 7).

De acuerdo a la definición anterior, se deduce que las organizaciones

son estructuras formadas por el hombre para el logro de objetivos comunes y
colectivos que dificilmente de manera individual podrían lograrse.

Tipos de Organización

En términos generales existen dos tipos de comportamientos en toda la

organización, el formal y el informal. (ibid. p. 9).

Organización Formal

Las características que define a la organización formal es que esta se

integra deliberadamente. La organización formal se refiere al comportamiento
prescrito por la estructura orgánica. Se caracteriza por puestos claramente
definidos, una cadena de mando definida y un comportamiento orientado al
trabajo. (ibíd. p.12)

Organización Informal

El comportamiento no formal es el que no está diseñado o incluido en la

organización formal. La misma acción de agrupar a la gente para que trabaje
unida hacia un objetivo común da origen a la organización informal. Por lo
general, los grupos informales se originan en forma natural y están unidos
por intereses sociales, comunes, similitud de trabajo y ubicación física. (ibid.
p. 12)

37
La Administración

Chiavenato, I. (2006), señala:

La administración consiste en el modo de lograr que las cosas
se hagan de la mejor manera posible, a través de los recursos
disponibles con el fin de lograr los objetivos. La administración
comprende la coordinación de recursos humanos y materiales
para conseguir los objetivos. (p.126).
La definición anterior implica el desarrollo de una secuencia lógica
de pasos para el logro de objetivos planteados y la utilización óptima del
talento humano, los recursos materiales y financieros destinados a su
consecución.

Proceso Administrativo

El proceso administrativo lo constituyen las cuatro funciones

fundamentales: organización, planeación, ejecución y control, según Gómez,
G. (2000):

La Planeación: Concierne a una serie de actividades que se van

generando por cada una de las acciones que se establecen. Mediante ellos
los funcionarios tratan de prever y anticipar a las eventualidades, prepararse
para las contingencias y proyectar las actividades ordenadamente para lograr
los objetivos. La planeación concuerda con el antiguo proverbio que dice “si
eres prudente, a reflexionar detente”. Esto es la previsión mirar hacia delante
y preparase para el futuro.

El propósito de todo plan es contribuir al logro de los objetivos de la

organización, la planeación representa el destinar pensamiento y tiempo
ahora para una inversión en el futuro.

Lo primero que se debe hacer para llevar a cabo una buena planeación
es: saber con qué recursos se cuenta, si se requieren de otros recursos,

38
donde se quiere llegar, como se organizará para lograr las metas propuestas,
una vez definidos los recursos, se establecen los objetivos.

Los objetivos pueden ser de carácter general, pero deben ir

acompañados de otros más específicos, además de estos, los objetivos
específicos deben estar de acuerdo entre sí, con los recursos, con las
oportunidades del sector y sobretodo no deben ser inalcanzables, ni tan
rígidos, que no puedan modificarse en un momento dado. El siguiente paso
es programar el trabajo para llegar al objetivo, delegar responsabilidades,
programar el tiempo y sobretodo definir las acciones a seguir, es decir, se
deben organizar las actividades tiempo, los responsables y la disponibilidad
del espacio y maquina.

Organización: Función organizadora crea líneas definidas de autoridad

y responsabilidad en una organización, mejorando así las funciones de
activación y control de un gerente. para obtener una buena organización, se
debe tener claro los puestos de trabajos que existen en la empresa, las
tareas, responsabilidades y autoridad de cada puesto, y sobretodo tener bien
claro cuantas personas son necesarias y suficientes para cubrir esas plazas.
Para esta labor, la empresa debe valerse de un organigrama. Ya que le
ayudara a organizar mas convenientemente la empresa, definiendo de esta
manera, los puestos de trabajo con sus respectivas tareas y
responsabilidades.

Ejecución: La planeación y la organización colocan los cimientos para la

función de ejecución que no es otra cosa, que movilizar los miembros del
grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas hacia la realización del
objetivo, pero el trabajador debe estar de acuerdo, para poder hacer el
trabajo de manera correcta, para esto se debe coordinar los trabajos, motivar
al personal y orientarlos en las labores. Y por último se debe recordar que se
está trabajando con seres humanos y no con maquinas.

39
 Control: Siempre se ha considerado conveniente comprobar o vigilar lo
que se esta haciendo para asegurar que el trabajo de los otros está
progresando hacia los objetivos predeterminados en forma satisfactoria.
Aunque es el último paso hacia el éxito, depende de la calidad de los
primeros, es decir, que si se tiene una buena planeación, organización y
ejecución, lo más seguro es que el control sea positivo. (p. 6-7)

Teorías de la Administración

Medina, A. y Ávila, A. (2002) señalan;

Toda teoría es el resultado del contexto histórico - social en el

cual se inserta. A esto no escapa la teoría de la administración,
la cual surge como consecuencia de las necesidades sociales
de principios del siglo XX. Sin embargo, sus bases se fueron
gestando en un proceso lento que comenzó desde el mismo
momento en que el hombre necesitó de la cooperación de otros
para realizar determinadas actividades encaminadas a su
subsistencia, las cuales no lograba realizar por sí solo. (p.262).

En este orden de ideas, los cambios en la organización del trabajo,

producto de la llamada revolución industrial favorecieron que
paulatinamente se desarrollara una serie de conocimientos acumulados
acerca de cómo resolver los diferentes problemas que se presentan en la
administración. A mediados del siglo XX era ya común observar que los
dueños de los medios de producción no necesariamente eran los
administradores o gerentes.

Las lecciones aprendidas en la historia de la humanidad y sobre todo a

partir de finales de 1700 fueron integradas en un marco de referencia lógico
a partir de que Taylor propone el estudio de la administración científica a
principios del Siglo XX. Si bien ya en la Iglesia católica y en la organización
militar se habían realizado esfuerzos en dicho sentido como la redacción de
manuales sobre la dirección de la guerra.

40
 Los diversos enfoques que se desarrollaron durante todo el siglo
pasado pusieron un énfasis cambiante en la tarea, en la estructura, en las
personas, en la tecnología, en el ambiente. Todos ellos, sin embargo han
tenido implicaciones prácticas en la administración.

La teoría administrativa deber ser vista no solo como un conjunto de

conceptos, sino como experiencia acumulada sobre la manera de encontrar
soluciones a situaciones específicas. A continuación se describen las
diferentes teorias que han configurado el crecimiento de la administración.

Teoría de la Administración Científica (1903)

Autores principales: Frederick Taylor, Henry Lawrence Gantt, Frank

Bunker Gilbreth, Harrington Emerson y Henry Ford, entre otros.

La escuela de la Administración Científica desarrolló un método

racional para resolver los problemas de la organización, poniendo el énfasis
en el diseño del trabajo, la selección científica y el desarrollo de los
trabajadores. Su principal limitación se concentra en el hecho de considerar
al trabajador como un ser interesado sólo en el aspecto económico,
ignorando las necesidades de éste de satisfacción laboral y relaciones
sociales, así como sus frustraciones e insatisfacciones en este sentido. El
énfasis en la productividad y la ignorancia de los factores motivacionales
humanos condujo a que sus postulados llevaran a la explotación de los
trabajadores.

Su principal exponente fue Frederick Taylor, cuya preocupación

fundamental era el aumento de la productividad mediante una mayor
eficiencia en la producción y la aplicación del método científico. Planteó que
la eficiencia organizacional dependía de tres factores fundamentales:

1.- Lo que llamó "one best way" o la única forma mejor de desempeñar
cada trabajo. Taylor realizó estudios de tiempo y movimiento, señalando la

41
necesidad de racionalizar los métodos de trabajo, mediante la
descomposición de cada tarea y cada operación de las mismas en una serie
ordenada de movimientos simplificados y de fijar tiempos estándares para la
ejecución de las operaciones y tareas. Apoyándose en estos estudios diseña
cargos simples, especificando las tareas, los métodos de ejecutar dichas
tareas y las relaciones con los demás cargos existentes. Esto trajo como
consecuencia la división del trabajo y la especialización del trabajador,
limitándose éste a la ejecución de una única tarea o de tareas simples y
elementales, para las cuales recibiría entrenamiento, convirtiéndose
rápidamente en experto. A su vez, la especialización del obrero debía ir
acompañada por la del supervisor. Esta idea tuvo en su base la concepción
del hombre trabajador como un individuo limitado, culpable de holgazanería y
del desperdicio de las empresas, por lo cual debía ser controlado mediante el
trabajo previamente racionalizado y estandarizado en el tiempo.

2.- En función de lograr la colaboración del obrero, desarrolló la idea de

la remuneración basada en la producción, los trabajadores que produjeran
más ganarían más y viceversa (lo que denominó Sistema de Tarifas
Diferenciales). Estableció premios e incentivos para cuando se cumpliese
con la norma, así como otros mayores para cuando las mismas fuesen
superadas. Taylor catalogaba al hombre como un "Homo Economicus",
profundamente influenciado y motivado por las recompensas salariales,
económicas y materiales.

3.- Señaló que la eficiencia no sólo dependía del método de trabajo y del
incentivo salarial, sino también de un conjunto de condiciones que garanticen
el bienestar físico del trabajador y la disminución de la fatiga. Las
condiciones más preocupantes para él fueron: la adecuación de instrumentos
y herramientas de trabajo y de equipos de producción, la distribución física
de las máquinas y equipos y el mejoramiento del ambiente físico de trabajo.

42
 Desarrolló cuatro principios fundamentales que permitían obtener un
mayor rendimiento de la mano de obra y ahorro de los materiales (Stoner,
2004):

1. Principio de planeamiento: Sustituir la improvisación por la ciencia,

mediante la planeación del método.

2. Principio de preparación: Seleccionar científicamente a los

trabajadores de acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para
producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado. Además, preparar
también las máquinas y equipos de producción, como también la distribución
física y la disposición de las herramientas y materiales.

3. Principio de control: Controlar el trabajo para certificar que está siendo

ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.

4. Principio de ejecución: Distribuir diferencialmente las atribuciones y las

responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Para que estos principios tuvieran éxito Taylor planteó que se requería
una completa "revolución mental", lo que consideró la esencia de la TAC.
Ésta implica que trabajadores y administradores asuman la idea de que no
se enfrentan, buscando la administración un mayor beneficio para ella (bajo
costo de producción) y los obreros satisfacer sus necesidades económicas.
Los verdaderos intereses de ambos se funden en un mismo interés, el
aumento de la productividad.

Teoría Clásica de la Administración (1916)

Autores principales: Henri Fayol, James D. Money, Lyndall F. Urwick,

Luther Gulick.

La teoría clásica de la administración es un esfuerzo por identificar los

principios y conocimientos que subyacen en la administración efectiva.

43
Plantea que los principios de la administración son intangibles y afectan la
conducta administrativa.

Esta teoría se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa a través

de su organización, de la forma y disposición de los órganos componentes
de la misma (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. Además,
aplica los principios científicos generales de la administración, poniendo el
énfasis en la anatomía (estructura) y fisiología (funcionamiento) de la
organización. Desarrolla un enfoque inverso al de la Administración
Científica: de arriba hacia abajo, es decir, de la administración hacia los
trabajadores y del todo hacia sus partes (de la organización hacia los
departamentos).

La Teoría Clásica ve a la organización como sistema cerrado,

desconsiderando las influencias ambientales y realizando suposiciones
irreales sobre la conducta humana, siendo sus principios y fundamentos
contradictorios.

El principal exponente de la TCA fue Henry Fayol (Francia), quien

primero sistematizó el estudio del comportamiento administrativo y trazó un
esquema de una doctrina coherente de la administración centrada en la
organización total. Sostuvo que la administración era una habilidad y que los
principios administrativos pueden y deben ser enseñados a la alta dirección.

Dividió las operaciones administrativas en grupos de actividades

relacionadas entre sí, describiendo las principales funciones que debería
realizarse en cualquier organización. Estas son: técnicas, comerciales,
financieras, de seguridad, contabilidad y gerencia (operaciones
administrativas como las funciones de planeación, organización y control).

Autores como Chiavenato, I. (2006) y Stoner, J. (2004). señalan que

Fayol establece 14 principios que fundamentan la aplicación del proceso

44
administrativo: la división del trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando,
unidad de dirección, subordinación del bien individual al bien común,
remuneración del personal, centralización, jerarquía, orden, equidad,
estabilidad del personal, iniciativa y espíritu de equipo.

Teoría de la Burocracia (1909)

Autores principales: Max Weber, Robert Merton, Philip Selsnick, Alvin W.

Gouldner, Richard H. Hall, Nicos Mouzelis.

El principal exponente de esta teoría fue el sociólogo alemán Max

Weber, cuyo concepto de Burocracia está referido a características del
diseño organizacional. Consideró la Burocracia como la forma más eficiente y
racional que podían utilizar las organizaciones complejas (empresas) para
lograr un elevado grado de eficiencia y control sobre el personal, surgida
como respuesta a las necesidades de la sociedad moderna; y como el
instrumento más efectivo para la administración de grandes organizaciones
complejas en una sociedad industrial.

La teoría de la Burocracia se puso en práctica en la administración

debido a las siguientes circunstancias:

- Fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las

relaciones humanas, para presentar un enfoque global, integrado y
totalizador de los problemas organizacionales.
- Era necesario encontrar un modelo de organización racional, es decir,
la adecuación de los medios a los objetivos fines, aplicable no solo a
la fábrica, sino a todas las formas de organización humana, y en
especial a las empresas.
- El creciente tamaño y la complejidad de las empresas exigía modelos
organizacionales mejor definidos.
En cuanto a las características de la teoría burocrática se mencionan:

45
 1- Carácter legal de las normas y reglamentos. La Burocracia está
unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito. Está
basada en una serie de legislación propia que define de una forma anticipada
como deberá funcionar la organización.

2- Carácter formal de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y

acciones administrativas se formulan y registran por escrito.

3- Carácter racional y división del trabajo. Los recursos (maquinaria,

equipo, edificios humanos), son utilizados racionalmente en base a la división
del trabajo y de las funciones. Existe una división sistemática del trabajo, del
derecho y el poder, que establece atribuciones de cada participante, los
medios para implementar las normas y las condiciones necesarias. Cada
participante desempeña un cargo específico, cumple funciones específicas y
tienen su campo especifico de competencia y responsabilidad.

4- Impersonalidad en las relaciones. Esa distribución de actividades se

hace impersonalmente, es decir solo en términos de cargos y funciones, y no
de las personas involucradas. La administración no considera las personas
como tales, sino como individuos que desempeñan cargos y cumplen
funciones.

5- Jerarquía en la autoridad. La Burocracia es una organización que

establece los cargos según el principio de jerarquía. “Cada cargo inferior
debe estar bajo control y la supervisión de uno superior y ningún cargo
queda sin control o supervisión”.

6- Rutinas y procedimientos estandarizados. La organización fija las

reglas y normas técnicas, regulan las conductas de quienes ocupan cada
cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y
procedimientos fijados por las reglas y normas técnicas. Es decir quien

46
desempeña un cargo no puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia
le impone.

7- Competencia técnica y meritocracia. La burocracia basa la

selección de las personas en el mérito y la competencia técnica, y no en
preferencias personales. La admisión, transferencia y promoción de
funcionarios se fundamenta en criterios de evaluación y clasificación, válidos
para toda organización, y no en méritos particulares y arbitrarios. Las
personas son escogidas por méritos, a través de evaluaciones o exámenes
de posición.

8- Especialización de la administración, independientemente de los

propietarios. Con la burocracia surge el profesional que se especializa en
dirigir la organización y se produce el retiro gradual del capitalista de la
gestión del negocio, diversificando a cambio sus inversiones financieras.

9- Profesionalización de los participantes. Los participantes deben ser

profesionales, especialistas, asalariados, ocupar un cargo especifico, ser
nominado por un superior, su trabajo es por tiempo indeterminado, hace
carrera en la organización y no es dueño de los medios de producción, es fiel
a su cargo y se identifica con los objetivos de la organización.

10- Completa previsión del funcionamiento. El modelo burocrático

parte de la suposición de que el comportamiento de los miembros de la
organización es perfectamente previsible: todos los funcionarios deberán
comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organización
para que esta alcance la máxima eficiencia posible.

De acuerdo a lo anterior, Weber consideraba que este modelo permitía

la realización integral de la libertad del hombre, al no dejar que la libre
negociación de las partes surgieran los abusos de quienes tenían mayor
poder. Como el modelo estaba íntegramente constituido no existía el regateo

47
de las partes y quien decía que era lo mejor para todos era la autoridad legal.
El proceso de burocratización conduce a la adopción de los métodos de
selección de personal más eficientes. La elección está a cargo de la jerarquía
formal, que seleccionara objetivamente al personal. El funcionario elegido por
su jefe desempeña su función con más exactitud desde un punto de vista
técnico y profesional que determinan con mayor probabilidad su elección y su
carrera. La burocratización es una forma de racionalidad en acción, se trata
de un campo donde la discusión carecería de sentido, constituiría un recurso
técnico, aséptico, independiente de cualquier tipo de valores previos.
Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y
quien debe hacerlo. Confiabilidad, pues el negocio es conducido de acuerdo
con reglas conocidas. Consistencia, pues los mismos tipos de decisión
deben tomarse en las mismas circunstancias.

Teoría Neoclásica (1954)

Autores principales: Peter F. Drucker, William Newman, Ernest Dale,

Ralph C. Davis, Louis Allen, Harold Koontz.

A pesar de la crítica a los postulados clásicos y a los nuevos enfoques

de la organización, se comprueba que principios de administración como la
departamentalización, la racionalidad del trabajo, la estructura lineal o
funcional, en fin, el enfoque clásico, nunca fueron sustituidos del todo por
otro enfoque. Todas las teorías administrativas se sustentan en la teoría
clásica, ya sea como punto de partida o como crítica para intentar una
posición diferente, y siempre están íntimamente relacionadas con ella.

El enfoque neoclásico es la reivindicación de la teoría clásica actualizada

y redimensionada en los problemas administrativos y el tamaño de las
organizaciones de hoy. En otros términos, la teoría neoclásica es la teoría
adaptada al modelo de las empresas actuales, dentro de un eclecticismo que
aprovecha la contribución de todas las demás teorías administrativas.

48
 El enfoque neoclásico consiste en identificar las funciones de los
administradores y, deducir de ellas los principios fundamentales de la
complicada práctica de la administración.

Chiavenato (2000), citado por Jaramillo (2011) expresa que las

principales características de la teoría neoclásica son las siguientes:

Énfasis en la práctica de la administración. La teoría neoclásica se

caracteriza por hacer énfasis en los aspectos prácticos de la administración,
por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y palpables,
aunque no descuida los conceptos teóricos de la administración.

Reafirmación relativa de los postulados clásicos. Puesto que los

autores neoclásicos pretenden poner las cosas en el lugar preciso, retoman
gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, lo redimensionan y
lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la época actual, para
darle una configuración más amplia y flexible. El enfoque neoclásico utiliza
de nuevo la mayor parte de los conceptos clásicos: estructura de la
organización lineal, funcional y línea-staff, relaciones de línea y asesoría,
problema de autoridad y responsabilidad y departamentalización.

Énfasis en los principios generales de la administración. Los autores

neoclásicos se preocuparon por establecer los principios generales de
administración, capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus
funciones, definiendo la manera como el administrador debe planear,
organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados.

Énfasis en los objetivos y en los resultados. Los objetivos son valores

buscados o resultados deseados por la organización, que espera alcanzarlos
a través de la eficiencia de su operación. Si esta operación falla, los objetivos
o resultados se alcanzan parcialmente o, simplemente, se frustran. Los
objetivos justifican la existencia y operación de una organización. Aunque los

49
métodos y la racionalización del trabajo fueron la bandera de la
administración científica, y la de la teoría clásica fueron los principios
generales de la administración, la teoría neoclásica sólo los considera
medios en la búsqueda de la eficiencia y enfatiza en los fines y resultados.
Hay una decidida orientación hacia los objetivos y los resultados.

Eclecticismo. Los autores neoclásicos, a pesar de basarse en gran

parte en la teoría clásica, son bastante eclécticos y recogieron el contenido
de casi todas las teorías administrativas, como fueron: la teoría de las
relaciones humanas, la teoría de la burocracia, la teoría estructuralista, la
teoría del comportamiento, la teoría matemática y la teoría de los sistemas.
Debido a este eclecticismo, la teoría neoclásica se considera una teoría
clásica actualizada con los conceptos de la administración moderna, y
formulada dentro del modelo ecléctico que representa la formación del
administrador de hoy.

Teoría de las Relaciones Humanas (1932)

Autor principal: Elton Mayo.

El origen se puede ubicar en la necesidad de humanizar y democratizar

la administración, cuando en ésta surge la idea de desarrollar las llamadas
ciencias humanas dentro de la filosofía pragmática de John Dewey, la
psicología de Kurt Lewin y la experiencia y conclusiones de Hawthorne, son
capitales para el humanismo en la administración.
La teoría de las relaciones humanas, también se conoce como escuela
humanística de la administración, fue desarrollada por George Eltón Mayo
(1880-1949), científico australiano Profesor y director del Centro de
Investigaciones Sociales de la Harvard School of business Administration el
cual tuvo gran apoyo por parte de sus colaboradores.
Esta teoría surge en los Estados Unidos y constituye un movimiento de
reacción y oposición a la teoría clásica de la administración. Se crea la

50
necesidad de corregir la fuerte tendencia de la des-humanización del trabajo,
aparecida con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los
cuales los trabajadores debían someterse forzosamente. De ésta manera
poco a poco se libera de esos conceptos rígidos y mecánicos de la antigua
teoría (clásica), y se adecua a nuevos patrones de vida, las relaciones
humanas se convierten en un movimiento típicamente norteamericano, todo
ello enfocado a una democratización de conceptos administrativos más
fuertes.
Este enfoque humanístico promueve una verdadera revolución
conceptual en la teoría administrativa: si antes el énfasis se hacia en la tarea
(por parte de la administración científica) y en la estructura organizacional
(por parte de la teoría clásica de la administración), ahora se hace en las
personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque
humanístico, la preocupación por la máquina y el método de trabajo, por la
organización formal y los principios de administración aplicables a
los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por el
hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los
aspectos psicológicos y sociológicos.

Teoría Científica del Comportamiento (1957)

Autores principales: Simon, Chester Bernard, Douglas McGregor, Rensis

Likert, Chris Argyris.

Los científicos del comportamiento sostuvieron (siguiendo la idea de

"hombre social" de E. Mayo), que el concepto de "hombre que se
autorrealiza" explicaba de una manera más exacta la motivación del hombre,
considerando que las administraciones deben adaptarse a las necesidades
de los individuos, ya que el elemento humano es el factor determinante en
los objetivos de la empresa; por esta razón es conocida también como la
Teoría de las Necesidades y Motivaciones o como el movimiento humanista

51
dentro de la Psicología Industrial.

Una de las figuras más representativas de este enfoque es el

estadounidense Abraham Maslow (1908 -1970), quien consideró que las
necesidades son un producto psicológico, instintivo, social y cultural. Señaló
que las necesidades humanas se estructuran en una jerarquía, donde la
parte superior de ésta incluye necesidades de ego y autorrealización y las
necesidades inferiores tienen que ver con la supervivencia, por lo cual tienen
que ser satisfechas antes de que se examinen las de nivel superior.

Otro de los exponentes más importantes de este enfoque es Douglas Mc

Gregor (1906 -1964), quien identificó en su teoría dos grupos de supuestos
básicos a los cuales denominó Teoría X y Teoría Y.

La Teoría X plantea que las personas ven el trabajo como una

necesidad, pero que sienten aversión hacia él, evitándolo siempre que sea
posible. Por esta razón considera a las personas como perezosas, carentes
de ambición, egoístas, que les desagrada la responsabilidad, indiferentes a
las necesidades de la organización, que se resisten al cambio y necesitan
que las guíen.

La Teoría Y es más optimista y plantea que las personas tienen

potencial de desarrollarse, de asumir responsabilidades y de perseguir las
metas
 de la organización si se les brindan la oportunidad y el ambiente
social para hacerlo. Considera el trabajo como natural y que las personas
quieren trabajar y
 en circunstancias adecuadas obtienen gran
 satisfacción.
También plantea la capacidad de aceptar, buscar responsabilidades y aplicar
la imaginación, el ingenio y la creatividad. Plantea que la administración
participativa es la mejor manera de aprovechar el potencial humano
proporcionando perspectiva de superación personal.

52
Teoría de las Organizaciones como Sistemas Sociales (1950)

La Teoría General de los Sistemas, introducida por Ludwing von

Bertalanffy entre 1950 y 1956, es uno de los enfoques que mayor impacto ha
tenido en la teoría administrativa. La meta de esta teoría es tratar de evitar la
superficialidad científica que ha estancado a las ciencias.

La primera exposición completa de las organizaciones como sistemas

abiertos fue presentada en 1966 por Daniel Katz y Robert Kahn en su obra
“Psicología Social de las Organizaciones”. Estos autores conciben a las
organizaciones como sistemas abiertos, sensibles, con capacidades para
crear y auto reproducirse y con capacidad de respuesta, en constante
intercambio con el medio ambiente que lo rodea. Estos sistemas a su vez
están compuestos por partes interrelacionadas llamadas subsistemas.

Por tanto, las organizaciones son sistemas abiertos, ya que mantienen

una interacción activa con su entorno y existen mediante el intercambio de
materia, energía e información con el ambiente y la transformación de ellas
dentro de sus límites, los cuales van a separar a la organización del
ambiente. La interacción de la organización con el ambiente va a estar
definida por dichos límites, por lo cual van a interactuar de manera variable.
En las organizaciones actuales, los límites son cada vez más flexibles.

Las organizaciones como sistemas poseen estructura de mantenimiento,

de producción y de apoyo a la producción, tienen pautas de papel, formal y
compleja; una clara estructura de autoridad, donde están definidas las líneas
de mando, mecanismos reguladores y estructuras de adaptación y
formulaciones explícitas de una ideología como sistema de valores, que
proporciona normas de sistema que sustentan la estructura de autoridad.

Los componentes del sistema (como información, materiales y energía)

entran a la organización desde el ambiente en forma de insumos, sufren

53
procesos de transformación dentro del sistema y salen de él en forma de
productos y servicios. La retroalimentación del sistema es la clave de los
controles en el mismo, la parte del control de sistema en que los resultados
de la acción regresan al individuo, lo cual permite analizar y corregir los
sistemas de trabajo.

Teoría del Desarrollo Organizacional (1962)

El Desarrollo Organizacional (DO) surge en los Estados Unidos en el año

1962, a partir de los trabajos de un grupo de científicos que puso énfasis en
el
 desarrollo planificado de las organizaciones y desarrollaron un conjunto
complejo de ideas sobre la relación individuo - organización - ambiente.

Las organizaciones de la sociedad actual se encuentran enmarcadas por

un macro-sistema en constante cambio y transformación, lo cual provoca la
necesidad de diseñar organizaciones flexibles y adaptables a los mismos,
construyendo nuevas estructuras organizacionales y modificando la cultura
organizacional, para lo cual se necesita una nueva conciencia social de los
seres humanos.

El DO va a ser un proceso planeado de cambio organizacional, orientado

a la cultura, las estructuras y los procesos de la organización, con el objetivo
de que la misma adquiera la capacidad de auto-renovarse, que aprenda la
manera más efectiva de solucionar sus problemas y de sobrevivir a los
cambios acelerados de la sociedad actual; exigiendo de manera conjunta
cambios estructurales en la organización formal (en el organigrama, en los
métodos, rutinas y procedimientos de trabajo, etc.), en los procesos
organizacionales (toma de decisiones, liderazgo, delegación, etc.) y en la
cultura y el clima organizacional.

El DO es una estrategia gerencial que necesita la implicación y el

liderazgo de la alta gerencia y se concentra fundamentalmente en el aspecto

54
humano y social de la organización, en la cultura y el clima organizacionales;
y al hacerlo, interviene también en los procesos y las estructuras de la
misma. Sus metas están orientadas a lograr una mayor eficiencia, eficacia,
competitividad y productividad organizacional; así como al desarrollo integral
de los individuos en las organizaciones.

Se puede ver el DO desde dos perspectivas diferentes: por una parte,

como una compleja filosofía administrativa, una forma de pensar, interpretar
y actuar dentro del contexto de la organización; y por la otra, como una
compleja estrategia educativa orientada a educar a los miembros de la
organización para identificar sus problemas y buscar las soluciones más
adecuadas, promoviendo la comunicación y el compromiso de todos los
niveles y estableciendo una relación colaborativa entre todos los miembros
de la organización, estimulando y promoviendo la capacidad que existe en la
organización de renovarse y aumentar su efectividad. El mayor problema a
enfrentar por un programa de DO es el de romper las resistencias al cambio,
la cual depende de dos factores que deben ser atacados, pues marcan el
grado de resistencia a la introducción del DO: la cultura y el clima
organizacional.

Al l estudiar las diferentes teorías enunciadas anteriormente, se observa

que las organizaciones hoy en día utilizan elementos o características de
diferentes teorías y su funcionamiento no está enmarcada en una de ellas.

En este sentido. La presente investigación utiliza elementos de la teoría

burocrática como reglamentos, normas establecidas por escrito. División del
trabajo, normas técnicas para el desempeño de cada cargo y las
competencias técnicas para la selección de personal. Asimismo, se enmarca
en las teorías de la organización como sistema social y la teoría del
desarrollo organizacional al considerar la organización del INAPYMI como un
sistema abierto que actúa de acuerdo al proceso de interacciones con la

55
comunidad y su entorno y en cuanto al DO porque se enfoca en el aspecto
humano y social de la organización promoviendo la transformaciones
estructurales de la misma y su clima organizacional a través de estrategias
educativas que permitan los procesos de renovación, actualización de
problemas en un marco participativo que promueva el liderazgo, la toma de
decisiones, la eficiencia y la equidad.

Dirección Estratégica

La dirección estratégica es el arte y la ciencia de formular, implantar y

evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa
lograr los objetivos. Según lo anterior, se centra en la integración de la
gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las
operaciones, la investigación y desarrollo y los sistemas de información por
computadora para lograr el éxito de la empresa.

En ocasiones el término dirección estratégica se emplea para referirse a

la formulación, implantación y evaluación de la estrategia, mientras que el
término planeación estratégica se refiere solo a la formulación de la
estrategia. El propósito de la dirección estratégica es explotar y crear
oportunidades nuevas y diferentes para el futuro. La planeación a largo
plazo, como contraste, intenta optimizar para el futuro las tendencias
actuales. (David, F. p. 35).

Etapas de la Dirección Estratégica

El proceso de dirección estratégica presenta tres etapas. (David. F. p

36).

1.- la formulación de la estrategia: Incluye la creación de una misión y

visión, la identificación de las oportunidades y amenazas externas de una
empresa, la determinación de las fortalezas y debilidades internas (Matriz
DOFA), el establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación de

56
estrategias alternativas y la elección de estrategias específicas a seguir. Los
asuntos relacionados con la formulación de la estrategia incluyen la toma de
decisiones sobre los negocios a los que ingresará la empresa, los negocios
que debe abandonar, la distribución de los recursos, si se deben expandir o
modificar las operaciones, si es conveniente entrar a los mercados
internacionales, si es mejor fusionarse con otra empresa o formar una
empresa común y la manera de evitar una toma de control hostil. La
formulación de la estrategia compromete a una empresa con productos,
mercados, recursos y tecnologías específicas durante un período
prolongado. Los gerentes de alto nivel poseen la mejor perspectiva para
comprender en su totalidad los distintos aspectos de las decisiones de
formulación, además de poseer la autoridad para comprometer los recursos
necesarios para la implantación.

2.- la Implantación de la Estrategia: Requiere que una empresa

establezca objetivos anuales, diseñe políticas, motive a los empleados y
distribuya los recursos de tal manera que se ejecuten las estrategias
formuladas. La implantación de la estrategia se conoce a menudo como la
etapa de acción de la dirección estratégica. La implantación significa
movilizar a los empleados y gerentes para poner en acción las estrategias
formuladas.

3.- La Evaluación de la Estrategia: Es la etapa final de la dirección

estratégica. Los gerentes necesitan saber cuándo ciertas estrategias no
funcionan adecuadamente, y la evaluación de la estrategia es el principal
medio para obtener esta información. Existen tres actividades fundamentales
en la evaluación de la estrategia.

3.1.- La revisión de los factores externos e internos en que se basan las

estrategias actuales.

3.2.- La medición del rendimiento.

57
 3.3.- La toma de medidas correctivas. La evaluación de la estrategia es
necesaria porque el éxito de hoy no garantiza el éxito del mañana.

La dirección estratégica ayuda a una empresa a funcionar como un

equipo competitivo por medio del fomento de la comunicación y la
interacción entre gerentes y empleados a través de los niveles jerárquicos.

Drucker, P. (2000), dice que “la tarea principal de la dirección estratégica

es pensar por medio de la misión general de la empresa”.

Como se puede ver la dirección estratégica implica el desarrollo

sistemático de tres fases o etapas interrelacionadas entre si que permite,
partiendo de la misión de la organización, establecer de manera lógica y
secuencial la mejor manera de conducir a la organización al status deseado
a través del cumplimiento de los objetivos de acuerdo a parámetros ,
estándares preestablecidos, las condiciones internas y externas de la misma.

Definición de Estrategia

Chandler, A. (2005) Define a la estrategia:

Como la determinación de metas y objetivos básicos de

largo plazo de la empresa la adición de los cursos
de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr
dichas metas. Para él, la estructura sigue a la estrategia.
Su interés estaba puesto en el estudio de la relación entre la
forma que las empresas seguían en su crecimiento
(sus estrategias) y el diseño de la organización (su
estructura) planeado para poder ser administrada en su
crecimiento
De acuerdo al concepto anterior, las estrategias parten de un enfoque
sistémico que permite estudiar a la organización como un todo para
establecer los mecanismos de acción necesarios para el logro de los
objetivos planteados.

58
Definición de Política

De acuerdo a Drucker, P. (2000):

Las políticas son los medios por los cuales se logran los
objetivos anuales, incluyen directrices, reglas y procedimientos
establecidos con el propósito de apoyar los esfuerzos para
lograr los objetivos. Son guías para la toma de decisiones y
abordan situaciones repetitivas o recurrentes.
Las políticas derivan de las estrategias, debido a que permiten visualizar
a corto y mediano plazo los procesos necesarios para cumplir
adecuadamente las estrategias.

Modelos de Dirección Estratégica

El proceso de dirección estratégica se estudia y aplica mejor usando un

modelo que representa cierta tipo de proceso. Este es dinámico y continuo.
Un cambio en cualquiera de los componentes importantes del modelo podría
requerir un cambio en uno o todos los demás componentes. Por lo tanto, las
actividades de formulación, implantación y evaluación de las estrategas
deben llevarse a cabo en forma continua, no solo al final del año o
semestralmente

Más adelante se describen los modelos de Fred David, el Modelo de

Kaplan y Norton, también llamado Cuadro de Mando Integral y , por último el
modelo de las cinco Fuerzas de Porter, con el fin de tener una visión
metodológica y sistémica de la planificación estratégica.

En este sentido, la conceptualización teórica de los modelos antes

mencionados permitirá enmarcar mediante análisis previo, a la INAPYMI en
uno de ellos o combinación de varios modelos, o si por el contrario no utiliza
la metodología científica de los mismos en el proceso estratégico de la
organización y a que se debe tal situación.

59
 La aplicación del proceso de dirección estratégica es más formal en las
empresas grandes y bien establecidas, La formalidad se refiere al grado en
que se designan los participantes, las responsabilidades, los deberes y el
abordaje.

Plan Estratégico

El plan estratégico es un programa de actuación que consiste en aclarar

lo que se pretende conseguir y como nos proponemos conseguirlo. Esta
programación se plasma en un documento de consenso donde se concretan
la grandes decisiones que van a sustentar y orientar el proceso de gestión. El
plan estratégico determina algunos objetivos precisos y los medios que
deben emplearse para alcanzarlos con un plazo dado. También se define
como el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado
para el logro de los mismos antes de emprender la acción.

Goodstein, N. (1999), define el plan estratégico, como “El proceso por el

cual los miembros de una organización prevén su futuro, desarrollan los
procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlos”.

En este sentido, el plan estratégico resguarda la continuidad y

direccionalidad de la organización, visualiza fortalezas, debilidades,
oportunidades, amenazas, promueve el desarrollo, la visión de conjunto y
relaciona a la organización con el medio ambiente cambiante.

Desarrollo de un Plan Estratégico

Proporciona el marco teórico para la acción que se encuentra en la

mentalidad de la organización y sus empleados, lo cual permite que los
gerentes y otros individuos de la compañía evalúen en forma similar las
situaciones estratégicas, analicen las alternativas con un lenguaje común y
decidan sobre las acciones que se deben emprender en un período
razonable.

60
Ventajas de un Plan Estratégico

1.- Mejora el planteamiento estratégico, al establecer una misión, visión,

la planificación y la determinación de objetivos e influir positivamente en el
desempeño de la empresa

2.- Permite enfrentar los principales problemas de la empresa,

3.- Introduce una forma moderna de gestionar la empresa

Características de un Plan Estratégico, Según la Asociación

Norteamericana de Administración:

1.- El plan debe ser sencillo.

2.- Debe ser flexible.

3.- Debe ser creíble.

Elementos de un Plan Estratégico.

Según Koon’tz, H. y O’Donnel, C. (1986), se pueden enunciar de la siguiente

manera:

1.- Los objetivos.

2.- La visión.

3.- La misión.

4.-Estudio de los factores externos e internos.

5.- Políticas.

6.- Procedimientos.

7.- Estrategias.

8.- Presupuestos.

61
Proceso de Mejora Continua de un Plan Estratégico.

Al momento de confeccionar un plan, se debe seguir la secuencia de los

pasos mencionados a continuación:

1.- Definición de la misión y visión de la empresa en estudio.

2.- Preparación de los datos básicos que corresponderán a un análisis

de la situación de la empresa.

3.- Enumeración y análisis de los problemas y oportunidades.

4.- Establecer objetivos específicos.

5.- Formular programas de acción.

6.- Desarrollar estrategias.

7.- Preparar presupuestos, los que sean necesarios.

8.- Proyectar ventajas y/o beneficios.

9.- Establecer mecanismos de control.

Mapas Estratégicos.

El balanced score card, que inicialmente se propone para mejorar la

medición de los activos intangibles de una organización, puede ser una
poderosa herramienta para describir e implementar la estrategia de una
organización. El modelo de cuatro perspectivas para describir la estrategia
de creación de valor de una organización proporciona un lenguaje que los
equipos de ejecutivos puedan usar para discutir la dirección y las prioridades
de su empresa. El mapa estratégico es una representación visual de las
relaciones causa- efecto entre los componentes de la estrategia de una
organización. Un mapa estratégico proporciona una manera uniforme y
coherente de describir la estrategia, de modo que se puedan establecer y

62
gestionar objetivos e indicadores. Además proporciona el eslabón que faltaba
entre la formulación de la estrategia y su ejecución. Y. por último, una lista
normativa de comprobación de los componentes e interrelaciones de una
estrategia.

Matrices Estratégicas

Se trata de herramientas a través de las cuales el emprendedor o

cualquier empresario pueden examinar las distintas posibilidades
estratégicas de una empresa en cuanto a productos y mercados.

Matriz BCG o Matriz de Boston Consulting Group

Se trata de una herramienta de análisis estratégico muy conocida y

ligada al área de mercadeo, que permite visualizar en que empresa o
unidades estratégicas de negocios se debe desinvertir o abandonar. La
matriz BCG se representa a través de una matriz de cuatro cuadrantes
(2x2) y un icono simbólico para cada una de ellas. El eje vertical de dicha
matriz hace referencia al crecimiento del mercado, por su parte, el horizontal,
representa la cuota de mercado. Estos son los cuadrantes:

63
 Gráfico 2: Mapa Estratégico

Gráfico 2: Mapa Estratégico. Fuente David, F. (2004)

Estrella: Representa unidades del negocio, con gran participación del

mercado y gran crecimiento, la recomendación para todas las empresas que
se encuentran en estrella es potenciar hasta la maduración del mercado.

Incógnita: Todas las unidades del negocio que se encuentran en este

cuadrante, requieren un nuevo planteamiento estratégico. El mismo implica
un gran crecimiento del mercado y poca participación en el mismo. Desde
este cuadrante, las unidades de negocio se pueden desplazar a estrella o
perro.

64
 Vaca: Este cuadrante recoge unidades de negocio con alta participación
en el mercado y bajo crecimiento. Son unidades de negocio que nos
permiten conseguir los activos necesarios para poder generar nuevas
unidades de negocio estrella.

Perro: El cuadrante inferior derecho de la matriz BCG recoge las

unidades de negocio con escaza participación en el mercado y sin
crecimiento. La recomendación, no desinvertir si no abandonarlas por
completo porque la rentabilidad es dudosa. A través de esta matriz se
permite a los emprendedores y empresarios obtener de una manera visual
un planteamiento estratégico para sus unidades estratégicas de negocio, así
como información útil para priorizar recursos entre ellas.

Matriz FODA

Una fase importante dentro de la planificación estratégica tiene que ver

con el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de
la empresa, lo que se ha denominado matriz DOFA y es fundamentalmente
para conocer el estado general en que pueda encontrarse la organización,
tomando en cuenta los agentes internos (fortalezas y debilidades) y los
factores externos (oportunidades y amenazas).

En este orden de ideas, las matrices permiten analizar el nivel de

eficiencia potencial de una organización en relación con el logro de su
misión, convirtiéndose en una herramienta básica para la formulación de
estrategias que permitan garantizar el éxito en el logro de los objetivos
previstos

Escuelas del Pensamiento Estratégico

Desde comienzos de loa 90, la estrategia como objeto de estudio está

pasando por una etapa difícil. La competencia global ha hecho que los
directivos de las organizaciones tomen decisiones relacionadas con procesos

65
de reingeniería, reducción de personal, procesos de delegación de poder y
autoridad entre otros. Dejando a un lado la estrategia y concentrados en la
organización, en los términos integración y ejecución.

Según Prabalad, C .y Hamel, G. (2005), “se carece de un paradigma

estratégico coherente y útil, parece que los directivos han decidido centrar su
atención en la integración de herramientas, perdiendo el interés en la
estrategia”. Asimismo, Mintzberg, H. (1994), ha cuestionado el proceso de
planificación e implícitamente del desarrollo de las mismas. Ha puesto en
duda la validez y utilidad de los distintos enfoques para el análisis
estratégico. Establece la premisa de que muchas de las ideas básicas de los
modelos estratégicos tradicionales pueden haberse quedado incompletas en
el nuevo entorno competitivo, reconsidera los paradigmas tradicionales.

1.- Escuela del Diseño (Selniek, M. 1957, Andrews. T. 1965)

Visualiza la estrategia como un proceso de concepción, interpreta la

creación de estrategias como un proceso informal. Esencialmente referido a
su concepción. El e3lemento clave para definir el rumbo de la organización
es el director y la forma adecuada de cambio organizacional es ocasional y
cuántica.

2.- Escuela de Planificación (Ansoff, J. 1955)

La estrategia es vista como un proceso formal. En contraposición con la

escuela del diseño, considera la estrategia como un proceso más
independiente y sistemático de planificación formal. El elemento clave para
definir el rumbo de la organización es el planificador, y la forma adecuada de
cambio organizacional es periódica e incremental.

3.- Escuela de Posicionamiento (Scheudel, K. y Hatter, A. a mediados

de los 70, Porter, M. 1980 y 1985)

66
 La estrategia como un proceso analítico se concentra en la relación de
posiciones dentro del mercado económico. El elemento clave para definir el
rumbo de la organización es el analista y la forma adecuada de cambios
organizacionales son graduales y frecuentes.

4.- Escuela Empresarial (Schumpeter. M. 1950, Cole, J. 1959)

Es vista la estrategia como un proceso visionario, algunos autores

notables han asociado a la estrategia como la empresa, y han descrito el
proceso en términos de crear una visión para el gran líder y la forma
adecuada de cambio organizacional es ocasional, oportunista y
revolucionaria.

5.- Escuela Cognoscitiva (Simón, P. 1947 y 1957 March, R. y Simón, P.

1958)

La estrategia es vista como un proceso mental. Si la estrategia puede

ser una versión personalizada. Entonces, su formación también debe ser
entendida como el proceso de consecución conceptual en la cabeza de una
persona. Esta escuela procura utilizar mensajes de la sicología cognitiva
para penetrar en la mente del estratega. El elemento clave para definir el
rumbo de la organización es la mente y la forma adecuada de cambio
organizacional es poco frecuente. Resistido y construido mentalmente.

6.- Escuela del Aprendizaje (Lindblom 1959 y 1968, Cyert, W. y March,

T.1963. Werck, J. 1969, Quinn, F. 1980, Prabalad, C. y Hamel, G. 1990)

La estrategia se convierte en un proceso emergente. El mundo es

demasiado complejo como para permitir que las estrategias se desarrollen
todas al mismo tiempo como planes claros o visiones. El elemento clave para
definir el rumbo de la organización son los que aprenden y la forma
adecuada de cambio organizacional es continuo, incremental y graduado.

67
7.- Escuela del Poder (Allison 1971, Pfeffer y Salancick 1978, Astley
1984)

Es vista la estrategia como un proceso de negociación, ya sea entre

grupos en conflicto en una organización, o entre las mismas instituciones y
su ambiente externo. El elemento clave para definir el rumbo de la
organización es cualquiera con poder y la forma adecuada de cambio
organizacional es frecuente y gradual.

8.- Escuela Cultural (Rehnan, W. y Normann. Y. 1968)

Como un proceso colectivo se considera la formación de estrategias.

Además de estar arraigada en la cultura de la organización. El proceso es
visto fundamentalmente colectivo y cooperativo. El elemento clave para
definir el rumbo de la organización es la colectividad y la forma más
adecuada de cambio organizacional es poco frecuente.

9.- Escuela Ambiental (Hannan, B. y Freeman, F. 1977)

Creen que la formación de estrategias es un proceso reactivo, donde la

iniciativa no debe buscarse dentro de la institución, sino en un contexto
externo, por ello, procuran comprender las presiones que se imponen sobre
una organización. El elemento clave para definir el rumbo de la organización
es el entorno, y la forma adecuada de cambio organizacional son raros y
cuánticos.

10.- Escuela de Configuración (Chandler, A. 1962, Grupo Mc Gill 1965.

Mintzberg, H. y Miller, C. 1079, Miles, J. y Snow, T. 1978)

En la búsqueda de integración los fundadores de esta escuela, agrupan

los diferentes elementos de la dirección estratégica, el contenido de las
mismas, la estructura de la organización y sus contextos en etapas o
episodios, por ejemplo, de crecimiento empresarial o madurez

68
organizacional es ocasional, revolucionaria e incremental, estable, algunas
veces ordenados en una frecuencia temporal que describiría los actos vitales
de las organizaciones. Otro aspecto de esta escuela, consideran al proceso
de transformación, lo cual incorpora buena parte de la información y práctica
sobre cambios estratégicos. El elemento clave para definir el rumbo de la
organización es cualquiera y la forma adecuada de cambio.

Las escuelas del pensamiento estratégico permiten inscribir a la

organización en un paradigma de actuación y acción. Es de hacer notar que
normalmente una organización de acuerdo a las características del mundo
competitivo de hoy, utiliza varios enfoques de las escuelas antes nombradas.

Indicadores de Gestión

Se define gestión, según Chandler, A. (2005), “Como el conjunto de

decisiones y acciones que llevan al logro de los objetivos previamente
propuestos”. En la empresa existen tres niveles de gestión distintos;

1.- Gestión Estratégica; Se desarrolla en la dirección y tiene como

característica fundamental que generalmente la influencia de las acciones y
decisiones es corporativa y de largo plazo. Se relaciona con el entorno de la
empresa y con la definición macro del negocio.

2.- Gestión Táctica: Se desarrolla con base en la gestión estratégica.

Tiene que ver con las decisiones iniciales de la gerencia estratégica- Abarca
a las unidades estratégicas del negocio y el impacto de las decisiones y
acciones en el mediano plazo. Involucra las funciones de organización y
coordinación.

3.- Gestión Operativa: Se desarrolla en base a la gestión táctica siendo

el impacto de las decisiones y acciones a corto plazo e incluye los equipos
naturales de trabajo y las personas, fundamentalmente tiene que ver con las
funciones de ejecución y control.

69
 Gestionar es entrar en acción para dar cumplimiento al proceso
estratégico, funcional y operativo. Es actuar de acuerdo a la planificación
establecida y realizar las actividades inherentes a la misma.

Control de Gestión

Abad Araujo, citado por Beltrán, M. (1998), define control de gestión

como:

Instrumento gerencial, integral y estratégico que apoyado en

indicadores, índices y cuadros producidos en forma sistemática,
objetiva, permite que la organización sea efectiva para captar
recursos, eficiente para transformarlos y eficaz para
canalizarlos.(p. 27)
Sistema de Medición. Indicadores de Gestión

Serna, H. (2011), habla sobre la necesidad de que la planeación

estratégica no debe quedarse solo en planes. Estos deben realizarse y sus
resultados deben evaluarse y medirse, siendo por lo tanto la implementación
y el control estratégico una competencia fundamental de toda organización,
En este sentido, Serna Gómez desarrolla un sistema integrado de medición
(SIMEG) que se define:

Como un conjunto de indicadores medibles, derivados del plan

estratégico que permite evaluar mediante índices, el alineamiento
entre las estrategias, los objetivos, las acciones y los resultados y,
por lo tanto, determinar el desempeño de la organización frente a
su direccionamiento estratégico. El índice es una expresión
cuantitativaque permite medir el comportamiento o desempeño de
una determinada variable del negocio y que al ser comparado con
una referencia, permite identificar desviaciones, sobre las cuales
toma acciones correctivas. (p. 1)

Asimismo expresa “En resumen es una iniciativa estratégica que le

permite a la empresa, monitorear y evaluar su desempeño de una manera
integral frente a sus objetivos estratégicos, seguimiento- seguimiento-
seguimiento es el soporte del modelo” (p. 2).

70
 Es un modelo en cascada, es decir, como la planeación estratégica se
realiza iniciándose en el nivel corporativo, siguiendo en las unidades
estratégicas del negocio, bajando hasta llegar a los planes de acción, el
sistema de medición de gestión debe seguir el mismo proceso de la
planificación estratégica. En consecuencia los indicadores deben definirse
en la misma secuencia y niveles de la planeación estratégica.

Medir no es un proceso que no puede entenderse solo como recoger

datos, sino que debe insertarse adecuadamente en el sistema de toma de
decisiones, Para que la medición sea eficiente debe tener los siguientes
atributos:

Pertinencia: Las mediciones deben ser tomadas en cuenta y deben

reflejar fielmente la magnitud del hecho.

Precisión: Se refiere al grado en que la medida refleja fielmente la

magnitud del hecho que se quiere analizar y corroborar.

Economía: relación costo- beneficio.

Oportunidad: La medición debe hacerse justo a tiempo.

Confiabilidad: Que sean fuentes fidedignas.

Existen un conjunto de parámetros para la definición de los índices de

gestión:

1.-Definición Operacional: Se debe dejar bien claro el procedimiento

requerido para llegar a la expresión matemática con la cual se presentara el
indicador.

2.- Establecer un acuerdo con el cliente en cuanto a las características

del producto o servicio que se va a prestar y las expectativas del cliente.

71
 3.- Los indicadores tienen como objetivo la evaluación del producto o
servicios con base en los valores de compra acordados con el cliente.
(Serna, G. p. 40)

Definiciones Relacionadas

Indicador: Es el conjunto de variables cuantitativas o cualitativas que se

pretender medir o monitorear.

Índice: Es la relación cuantitativa entre las metas planteadas, los

objetivos, los estándares relacionados con los indicadores y los resultados
logrados.

Estándar - Meta: La operacionalización de los indicadores y la validez

de los índices suponen la definición de estándares o metas que se esperan
alcanzar.

Clasificación y Características de los Indicadores

Dentro del contexto del modelo integral de gestión, los indicadores

pueden clasificarse por sus características en dos grandes grupos:

1.- Indicadores genéricos de desempeño: Son aquellos que miden

resultados de objetivos de corto plazo sobre cuyo resultado puede
modificarse muy poco, tal es el caso de los indicadores financieros. Una vez
que se obtienen muy poco puede realizarse para hacer cambios si no se
afectan los factores que afectan estos resultados.

2.- Indicadores Impulsores o Motores de desempeño: Conjunto de

indicadores que impulsan o lideran acciones para generar resultados en el
largo plazo, tal es el caso de los indicadores e índices relacionados con el
desempeño de la organización frente al cliente y al mercado, índices
relacionados con el mejoramiento de la productividad de la organización y

72
los relacionados con la generación de conocimiento de la organización. Los
impulsores de desempeño generan resultados en el largo plazo, pero exigen
acciones de intervención en el corto plazo.

Naturaleza de los indicadores

Los indicadores se clasifican de acuerdo a los factores claves de éxito.

Deben reflejar el comportamiento de los signos vitales o factores claves, es
así como se encuentran indicadores de efectividad (resultados, calidad,
satisfacción del cliente, de impacto, entre otros) de eficiencia, de
productividad (actividad, uso de capacidad, cumplimiento de programación.
Asimismo, de acuerdo a su vigencia los indicadores se clasifican en
temporales y permanentes

Cuadro de Mando Integral

De acuerdo con Kaplan, R. y Norton, R. (1997), “El cuadro de mando

integral es un nuevo marco o estructura creado para integrar indicadores
derivados de la estrategia” (pág. 32). Proporciona el equipo de instrumentos
que se necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro, siendo que
las organizaciones están compitiendo en entornos complejos, es vital que
tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han
de utilizar para alcanzarlos. Su verdadero valor e importancia aparece
cuando el cuadro de mando integral se transforma de un sistema de
indicadores en un sistema de gestión, puede utilizarse para:

Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.

Comunicar la estrategia a toda la organización.

Alinear objetivos personales y departamentales con la estrategia.

73
 Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a corto plazo y los
presupuestos anuales.

Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.

Realizar mediciones estratégicas periódicas y sistemáticas.

Obtener retroalimentación (feedback) para aprender sobre la estrategia

mejorada. (p. 32)

Kaplan, R. y Norton, P. (1997) expresan “Las mediciones son

importantes, si no puedes medir no puedes gestionarlo” (p. 74)

Este sistema de medición de una empresa debe estar basado en la

estrategia, utiliza a los indicadores de gestión, que además de financieros
incluye un conjunto de mediciones más generales e integrados, que vinculan
a los clientes, los procesos internos, los empleados y la actuación de los
sistemas con el éxito financiero a largo plazo.

Existen tres principios que permiten que una empresa esté vinculada a
su estrategia, de acuerdo a Kaplan, R. y Norton, P. (1997).

1.- Las relaciones causa- efecto.

2.- Los inductores de la actuación.

3.- La vinculación con las finanzas.

Fuerzas Competitivas de Porter

Porter señala que existen cinco fuerzas que determinan la

consecuencia de la rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún
segmento de este, estas fuerzas son:

1.- Amenaza de nuevos competidores.

74
 2.- El poder de negociación de los proveedores.

3.- El poder de negociación de los compradores.

4.- La amenaza de productos sustitutos.

5.- La rivalidad de los competidores.

Fuerza 1: La amenaza de entrada de nuevos competidores.

El mercado o segmento no es atractivo, dependiendo de si las barreras

de entrada son fáciles o no de franquear: Al aparecer nuevos competidores,
la competencia favorece a los consumidores, porque pueden disminuir los
precios y además deberá realizar gastos adicionales para mantener su cuota
de mercado, La amenaza de nuevos competidores dependerá de los
siguientes factores:

Hay barreras de entrada y son difíciles de franquear.

Posibilidad de lograr economías de escala.

Diferenciación de los productos.

El valor de la marca.

Los costos para el cambio.

Cuanto capital se necesita.

Posibilidad de acceso a los canales de distribución.

Ventaja absoluta de costos.

Ventajas en la curva de aprendizaje.

Posibles represalias

75
 Demandas judiciales.

Expectativas del mercado.

Fuerza 2: Poder de negociación de los proveedores.

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los

proveedores están muy bien organizados gremialmente y tengan recursos y
puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación
es más complicada si los insumos son claves para la empresa, no tienen
sustitutos, o son pocos o de alto costo. Más aún, si al proveedor le conviene
integrarse estratégicamente hacia adelante. Estos son algunos de los
factores asociados al poder de negociación de los proveedores:

La tendencia a sustituir por parte del comprador.

La evaluación de los precios de los suministros sustitutos

Los costos de cambio a los cuales debe hacer frente el comprador

La percepción del nivel de diferenciación de los productos

La cantidad de productos sustitutos disponibles en el mercado.

La facilidad para sustituir el producto.

La disponibilidad de información sobre productos sustitutos.

La calidad de los productos sustitutos.

Fuerza 3: Poder de negociación de los compradores

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están

muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el
producto no es muy bien diferenciado o es de bajo costo para el cliente. A

76
mayor organización de los compradores, mayores sean sus exigencias en
precios, calidad y servicios, lo que reduce los márgenes de utilidad. Se hace
más crítico si a los compradores les conviene integrarse estratégicamente
hacia atrás. Entre los factores del poder de negociación se pueden
mencionar:

Que tan dependiente es la empresa de sus canales de distribución.

La flexibilidad para negociar

Cantidad de compradores con respecto a la cantidad de empresas que

ofrecen un mismo producto

El volumen de compras

Las facilidades que tenga el cliente para cambiarse de proveedor

La disponibilidad de información para los compradores

Productos sustitutos que puedan existir

Que tan sensibles son los compradores con respecto al precio

Las ventajas diferenciales del producto.

La posibilidad de integración hacia atrás

Fuerza 4: Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos reales o

potenciales, la situación se complica si existen sustitutos más avanzados
tecnológicamente o a precios más bajos, reduciendo márgenes de utilidad:
los factores que influyen son:

Que tan propenso es el comprador a sustituir

77
 Los precios de los productos sustitutos.

Los costos o la facilidad de cambio del comprador

El nivel de percepción en cuanto a la diferenciación del producto o

servicio.

La disponibilidad de productos sustitutos cercanos

La existencia de suficientes proveedores.

Fuerza 5: La rivalidad entre competidores

Para una corporación será muy difícil competir en un mercado

segmento donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos. La rivalidad entre competidores es el
resultado de las cuatro fuerzas anteriores y depende de varios factores
entre los que se puede mencionar:

El poder que tenga la competencia.

El poder que tengan los proveedores

La amenaza de que surjan nuevos proveedores.

La amenaza de que surjan nuevos productos sustitutos.

El crecimiento industrial.

La sobrecapacidad industrial.

La existencia de barreras de salida.

Que tan diversos son los competidores.

78
 Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle
a la corporación una ventaja competitiva:

1.- Economía de escala: Supone al que las posea una ventaja, debido
a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos y crear dificultades
a un nuevo competidor con precios bajos.

2.- Diferenciación del producto: Asume que si la corporación

diferencia y posiciona diferentemente sus productos, la compañía entrante
debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su nivel.

3.- Inversiones de capital: Considera que si la corporación tiene

fuertes recursos financieros, tendrá una mejor posición competitiva frente a
competidores más pequeños. Hoy en día en la mayoría de los países del
mundo existen leyes antimonopólicas tratando, por lo menos en teoría, de
evitar que fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores
más pequeños y débiles.

4.- Desventajas en costos independientemente de la escala: Sería el

caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en
costos que no pueden ser emulados por competidores, independientemente
cual sea su tamaño y economía de escala.

5.- Acceso a los canales de distribución: La compañía cuando no

puede penetrar los canales de distribución existentes, debe adquirir a su
costo su propia estructura de distribución y apropiarse de parte del mercado.

6.- Política Gubernamental: Considerada por Porter como la sexta

fuerza y una de las más influyentes, pueden limitar o hasta impedir la
entrada de nuevos competidores, a través de leyes, normas, requisitos y
más aún, entrando en el mercado como un competidor más.

79
 De acuerdo a lo anterior, las fuerzas competitivas de Porter constituyen
una herramienta para posicionar a la organización de acuerdo a los factores
externos que la afectan (oportunidades y amenazas) y de acuerdo a ello
establecer las posibles estrategias que permitan mejorar ese
posicionamiento de acuerdo a la situación actual.

2.4.- Bases Legales

A continuación se señala la normativa legal que sustenta el presente

trabajo de investigación

Constitución de la República Bolivariana (1999)

Capitulo VII. De los Derechos Económicos

Artículo 112. Todas las personas pueden dedicarse libremente a la

actividad económica de su preferencia, sin más limitaciones que las previstas
en esta Constitución y las que establezcan las leyes, por razones de
desarrollo humano, seguridad, sanidad, protección del ambiente u otras de
interés social. El Estado promoverá la iniciativa privada, garantizando la
creación y justa distribución de la riqueza, así como la producción de bienes
y servicios que satisfagan las necesidades de la población, la libertad de
trabajo, empresa, comercio, industria, sin perjuicio de su facultad para dictar
medidas para planificar, racionalizar y regular la economía e impulsar el
desarrollo integral del país.

De acuerdo a su contenido el artículo anteriormente señalado es el

garante de la libertad económica y de los ciudadanos a elegir libremente la
ocupación o profesión que desee.

Segundo Plan Socialista de Desarrollo Económico y Social de la Nación

(2013- 2019).

80
 II.- Continuar construyendo el Socialismo en Venezuela, como alternativa
al sistema destructivo y salvaje del capitalismo, Bolivariano del siglo XXI, y
con ello asegurar la “mayor suma de seguridad social, mayor suma de
estabilidad política y la mayor suma de felicidad”, para nuestro pueblo.

Objetivos Nacionales

2.1. Propulsar la transformación del sistema económico, en función de la

transición al socialismo bolivariano, trascendiendo el modelo rentista
petrolero capitalista hacia el modelo económico productivo socialista, basado
en el desarrollo de las fuerzas productivas.

2.2. Construir una sociedad igualitaria y justa.

2.3. Consolidar y expandir el poder popular y la democracia socialista.

2.4. Convocar y promover una nueva orientación ética, moral y espiritual

de la sociedad, basada en los valores liberadores del socialismo.

2.5. Lograr la irrupción definitiva del Nuevo Estado Social y Democrático,

de Derecho y de Justicia.

Estos lineamientos expresan la visión estratégica del Estado en cuanto

al proceso de planificación en el área económica y de desarrollo de la
producción nacional en búsqueda de la diversificación de la economía a
través de los procesos de transformación de la pequeña y mediana industria
y los entes que financian la misma. Están vinculados con el presente trabajo
porque señalan los lineamientos generales del proceso de inversión,
desarrollo y producción de la pequeña y mediana industria que es el objeto
de estudio de la investigación.

Ley para la Promoción y desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria

81
Capítulo I: Disposiciones Generales

Objeto y finalidad

Artículo 1.- La presente Ley tiene por objeto regular las relaciones que
se dan entre los órganos y entes que intervienen en el proceso de desarrollo
de la pequeña y mediana industria y las empresas de servicios conexos a las
mismas; así como el apoyo, fomento, promoción, recuperación y expansión
de la pequeña y mediana industria, como factor fundamental de la dinámica
productiva del país, mediante la reestructuración de sus deudas,
larecuperación de su capacidad instalada, el financiamiento oportuno, la
capacitación, asistencia técnica y las preferencias en las compras del sector
público; además de otras acciones de apoyo efectivo para la pequeña y
mediana industria.

Función del Estado

Artículo 2.- El Estado promoverá y fomentará las iniciativas particulares

y colectivas que conlleven a la constitución, recuperación y desarrollo
sustentable de la pequeña y mediana industria.

Definiciones

Artículo 3.- A los efectos de la presente Ley, se entiende por:

1.- Pequeña y Mediana Industria (PYMI): toda unidad de explotación

económica, realizada por las personas jurídicas que efectúen actividades de
transformación de materias primas en insumos, en bienes industriales
elaborados o semielaborados, que responda a uno de los parámetros
establecidos por el Ejecutivo Nacional mediante el Reglamento de esta Ley,
según los criterios que se indican a continuación: promedio anual del número
de trabajadores y valor de las ventas anuales expresado en unidades
tributarias, estableciendo los límites máximos y mínimos.

82
 2.- Empresas de Servicios Conexos: unidades económicas dedicadas a
las actividades relacionadas directamente con la producción de bienes, que
de alguna manera sirven a la pequeña y mediana industria.

3.- Las que laboren directamente para la pequeña y mediana industria

serán beneficiarias de las disposiciones normativas de esta Ley.

4.- Tecnología Limpia: tecnología de producción y de producto que

incorpore equipos, maquinarias, instrumentos, procedimientos y métodos que
cumplan con lo establecido en la normativa vigente sobre la preservación del
medio ambiente.

5.- Parques Industriales: áreas determinadas y geográficamente

limitadas, para la ubicación de un conjunto de industrias, bajo una figura
jurídica de organización, dotada de infraestructura y servicios de usos
comunes, que comprendan: galpones de dimensiones adecuadas a la
actividad industrial, vías internas aptas, suministro de servicios públicos
básicos, energía y agua potable, sistema de tratamientos de aguas
residuales y garantía de adopción de sistema de seguridad industrial.

6.- Conglomerados Industriales: concentraciones de empresas

interconectadas o relacionadas, proveedores de bienes y servicios,
empresas e instituciones asociadas en campos particulares que compitan y
cooperen entre sí.

7. Emprendedor: persona interesada y capaz de identificar, evaluar y

desarrollar una idea hasta transformarla en un concepto de negocio operativo
o en un producto, mediante la obtención de los recursos necesarios para su
ejecución y posterior comercialización.

8.- Taquilla Única: red de tramitación e información para la pequeña y

mediana industria, cuyo objetivo es la unificación en un solo centro de toda la

83
información industrial, comercial, técnica, legal y de programa de apoyo, así
como la tramitación para la instalación y desarrollo de este sector.

9.- Subcontratación: proceso mediante el cual una empresa solicita a

otra empresa que, bajo determinadas especificaciones, realice la
transformación, fabricación, producción, acabado adicional de materiales,
piezas o ensamblaje para su integración a un producto final que será
utilizado y comercializado por la empresa solicitante.

Extensión de beneficios

Artículo 4. Los beneficios establecidos por la normativa de esta Ley, se

extienden a las demás formas asociativas del sector de la pequeña y
mediana industria legalmente constituida, instituida en la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela.

Deber de informar

Artículo 5.- Los órganos y entes de la Administración Pública Central y

Descentralizada informarán anualmente al Instituto Nacional de Desarrollo de
la Pequeña y Mediana Industria (INAPYMI), sobre las políticas que adelanten
para el fomento, recuperación y el desarrollo de la pequeña y mediana
industria, indicando los montos de los recursos que deben destinarse para la
ejecución de los programas, acciones y aplicación de las medidas previstas
en la presente Ley.

Los artículos antes mencionados se refieren a las relaciones entre el

Estado y sus ciudadanos en el marco de las actividades económicas, los
derechos y deberes de cada elemento involucrado y el señalamiento del
estado como ente rector y normativo de estas actividades. Representan una
vinculación con este trabajo porque establece la normativa legal en el
desempeño de labores y regula el mismo de acuerdo a las características
propias del trabajo ejercido

84
 2.5.- Definición de Términos Básicos

Administración: “Es la disciplina que permite diseñar y operar una

organización para que interactúe en sus mercados de manera que genere
valor para sus participantes” (Gómez Ceja. 2004. p. 15)

Misión: “Es un compendio de la razón de ser de una organización y

constituye la fuerza impulsora tanto de las estrategias corporativas como de
las metas operativas, las cuales van a dar origen a los planes estratégicos y
operativos respectivamente” (Rodríguez, E. 2006. p. 91)

Organigrama: “Es una expresión gráfica de la estructura de puestos y

la jerarquía, el cual es funcional en cuanto expresa el área de trabajo.
(Hernández, S. 2006. p. 75)

Planeación: “Consiste en una serie de actividades que se van

generando por cada una de las acciones que se establecen. Mediante ellas
los funcionarios tratan de prever y anticipar a las eventualidades. Prepararse
para las contingencias proyectar las actividades ordenadamente para lograr
los o0bjetivos” (Gómez Ceja. 2004. p. 5)

Visión: “La imagen objetivo de futuro o el sueño a ser logrado por la

organización. Indica lo que a la organización le gustaría ser y como quiere
ser percibida” (Franklin, E. 2004. p. 224)

85
 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

Según Balestrini, M. (2006), el marco metodológico:

Es la instancia referida a los métodos, las diversas reglas, se

registran técnicas y protocolos con los cuales una teoría y su
método calcula las magnitudes de lo real…El bien esencial del
marco metodológico es el de situar en el lenguaje de la
investigación, los métodos e instrumentos que se emplearan
en la investigación planteada. (p. 126).
De acuerdo a lo anterior el marco metodológico quedó estructurado de la
siguiente manera:

3.1.- Modalidad de la Investigación

En relación al objetivo general planteado que consiste en desarrollar el

plan estratégico y el sistema de indicadores de gestión del INAPYMI, la
modalidad de investigación que se adapta al mismo es proyecto factible que
según el Manual de la UPEL (2006), consiste en:

La investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de

un modelo operativo viable para solucionar problemas,
requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos
sociales; puede referirse a la formulación de políticas,
programas, tecnologías, métodos o procesos. (p. 21)

Por lo tanto, la presente investigación tiene como finalidad ofrecer una

solución viable a la problemática planteada

86
 3.2.- Diseño de la Investigación

En relación al título de la investigación y los objetivos propuestos, el

diseño que se adapta a la misma es el no experimental ya que el mismo
permite obtener los datos directamente de la realidad estudiada en su
contexto para diagnosticar y conocerla. Según Palella, S. y Martins, F.
(2012), “El diseño no experimental es que se realiza sin manipular
deliberadamente la variable…Por lo tanto, no se construye una situación
específica si no que se observan las que existen. (p. 87).

En la presente investigación se estudió la situación problemática

presentada sin manipular las variables y se observaran los hechos tal y
como se presentan en su contexto real.

3.3- Tipo de Investigación

De acuerdo a las características de la investigación, se adoptó la

investigación de campo que consiste según el manual de trabajo de grado.
De especialización y maestría y tesis doctorales (UPEL) (2006):

Se entiende por investigación de campo, el análisis sistemático

de problemas en la realidad, con el propósito bien sea de
describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores
constituyentes, de explicar sus causas y efectos o predecir su
ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de
cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación
conocido. Los datos de interés son recogidos en forma directa
de la realidad; en este sentido se trata de investigaciones a
partir de datos originales o primarios obtenidos (p. 18).
En este sentido el presente trabajo se ubica en este tipo de investigación
debido a que el mismo trata de describir e interpretar la situación
problemática de los planes estratégicos del INAPYMI y el sistema de
indicadores de gestión el en el contexto donde ocurre la problemática, o sea,
la Oficina de Miranda, en la cual se recolectaron los datos directamente de
la realidad a través de las técnicas e instrumentos seleccionados.

87
 3.4.- Nivel de la Investigación

De acuerdo a las características de la investigación, el nivel que se

adapta a la misma es el descriptivo que según Arias, F. (2012),”Consiste en
la caracterización de un hecho, fenómeno o grupo con el fin de establecer su
estructura o comportamiento, los resultados de esta investigación se ubican
en un intermedio en cuanto a la profundidad de los conocimientos se refiere”
(p. 23).

Es descriptiva, porque en la misma se hace referencia a las

características de los modelos estratégicos utilizados por la INAPYMI de
acuerdo a los objetivos y funciones establecidas, su misión y visión para el
logro de los objetivos establecidos en el área económica-social para el
desarrollo del país.

En este orden de ideas, el carácter de la investigación es de tipo

cuantitativo, en este sentido, Landeau, R. (2006), señala:

Los estudios cuantitativos apoyan la posibilidad de realizar

generalizaciones cuando la investigación se lleva a cabo en
distintos contextos y contribuyen a la veracidad de los resultados
cuando se emplean medidas estandarizadas para describir las
variables de un contexto natural (p. 61).
Asimismo, la autora antes mencionada señala en relación a los
estudios cuantitativos:

Este tipo de estudio denota en sus procesos de modelos

deductivos, verificativos, enunciativos y objetivos. Es
deductivo porque se inicia con la teoría, desarrolla las
proposiciones y conceptos que se requieren, para luego
aplicarlos de manera empírica a algún conjunto de datos
donde se espera ratificar el sistema teórico. (p. 60).
En síntesis, los datos numéricos ofrecen aportes objetivos de los
resultados de la gestión sobre la realización del proceso y el impacto de
estas variables en el logro de los objetivos propuestos.

88
 3.5.- Población y Muestra

3.5.1.- Población

De acuerdo a Pérez, A. (2009), “La población es un conjunto finito o

infinito de unidades de análisis, individuos, objetos o elementos que se
someten a estudio; pertenecen a la investigación y son la base fundamental
para obtener la información. (p.70).

La población de la presente investigación está conformada por veinte

(20) analistas de gestión integral y un jefe coordinador que prestan sus
servicios en INAPYMI Miranda.

3.5.2 Muestra

En la presente investigación la muestra que se tomó en cuenta es igual a

la población ya que en su totalidad representan el elemento objeto de
investigación. Por lo tanto se utiliza la modalidad de censo que de acuerdo a
Arias, F. (2012), “El censo busca recabar información sobre la totalidad de
una población” (p. 18)

3.6.- Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

En cuanto a los parámetros del diseño no experimental, se utilizaron

como técnicas la encuesta y la entrevista semi-estructurada. La técnica,
señala Arias, F. (2012), “Es el procedimiento o forma particular de obtener
datos o información” (p. 67).

El autor antes mencionado, Arias, F. (2012), conceptualiza la encuesta

como “una técnica que pretende obtener información que suministra un
grupo o muestra de sujetos acerca de sí mismos, o en relación con un tema
en particular” (p. 72).

89
 La misma permitió en él presente estudio recolectar datos necesarios o
modelos de estrategias preestablecidos.

Para obtener los datos de acuerdo a la técnica de encuesta se tomó

como instrumento el cuestionario, que consiste según el mismo Arias, F.
(2012):

El cuestionario es la modalidad de encuesta que se realiza en

forma escrita mediante un instrumento o formato de papel
contentivo de una serie de preguntas, se le denomina cuestionario
auto administrado porque debe ser llenado por el encuestado sin
intervención del encuestador. (p. 73).

El mismo se diseñó primeramente con preguntas dicotómicas cerradas,

pero de acuerdo a las recomendaciones de los expertos se cambió el
formato la Escala de Likert con las siguientes opciones (siempre, casi
siempre, algunas veces, casi nunca, nunca).

En este orden de ideas, según Palella, S. y Martins, F. (2012), el guion

de entrevista o entrevista semi-estructurada” Es una forma específica de
interacción social. El investigador se sitúa frente al investigado y le formula
las preguntas que ha incluido en el guion previamente elaborado. A partir de
las respuestas surgirán otros datos de interés” (p.127-128). Por lo tanto deja
un margen más o menos grande de libertad para formular las preguntas y
proporcionar las respuestas. La misma constó de cinco (5) preguntas, pero
por recomendaciones de los expertos, se reformuló y quedó con un total de
seis preguntas.
Esta técnica permitió la obtención de opiniones y criterios del
coordinador del INAPYMI en relación a la problemática planteada que junto
a los datos cuantitativos ofrecen una visión amplia del problema para su
análisis.

90
 3.7.- Validación del Instrumento

Según Pérez, A. (2009):

“Se refiere a la revisión exhaustiva del instrumento de

investigación antes de ser aplicado. Se confía su realización a
un panel de especialistas en metodología, conocedores de la
materia en estudio. Ellos verifican la redacción, extensión y la
correlación entre los objetivos, las variables, los indicadores y
las preguntas (ítems) del instrumento de investigación, entre
otros aspectos”. (p.89)

De acuerdo a lo anterior para obtener la validez de la presente

investigación se ha tomado como base el juicio de tres (3) expertos en el
área o ámbito de trabajo quienes analizaron el instrumento de recolección de
datos (cuestionario) en relación a su contenido, pertinencia y construcción
lógica.
Las recomendaciones de los expertos fueron realizadas en su totalidad,
para mejorar la validez de las técnicas e instrumentos de recolección de
datos de acuerdo a las características propias de la investigación y su
experiencia en el tema tratado.

3.8.-Técnicas y Herramientas de Procesamiento y Análisis de Datos

Para llevar a cabo la siguiente investigación se utilizó la técnica de

porcentaje para el análisis de las preguntas individuales así mismo para la
presentación grafica de cada una se utilizó el diagrama circular de sectores
para el procesamiento de los mismos se utilizaron las siguientes
operaciones:

91
La Tabulación

Según Navarro, L. (2009): “

La tabulación de los datos consiste en el recuento de las

respuestas contenidas en los instrumentos, a través del
conteo de los códigos numéricos de las alternativas de las
preguntas cerradas… Con la finalidad de generar
resultados que se muestran en cuadros (o tablas) y en
gráficos”. (p.97).

En este orden de ideas, se hizo uso de las técnicas de la estadística

descriptiva para elaborar los cuadros respectivos por cada pregunta y reflejar
el número de personas, el porcentaje correspondiente y los totales.

Gráficos

Para Navarro, L (2009), “Los gráficos son representaciones visuales que

muestran distribuciones de un conjunto de datos, en valores absolutos o
porcentuales o ambos, contenidos en cuadros estadísticos” (p.111).
Mediante los mismos, se ofrece una visión resumida de los datos
obtenidos a través de una serie de representaciones de carácter visual que
permitan hacer un análisis amplio de los datos.

Análisis

El análisis de los datos, consistirá en la interpretación de la información

obtenida a lo largo del estudio en función de los objetivos planteados en la
investigación. De allí que la relación de las variables con los resultados
encontrados permitirá caracterizar el contexto estudiado.

92
 3.9.- Aspectos Administrativos del Proyecto

Para el desarrollo de la investigación y el logro de los objetivos

propuestos se utilizaran los siguientes recursos:

Recursos Humanos
Tutor (Profesor Sixto Hernández)
Investigador (Pedro José Silvera)
Coordinador y Analistas de INAPYM

Recursos Materiales y Equipos

Computadora
Resma de Papel
Impresora
Dispositivo de Memoria (pen drive)
Carpetas, lápices, bolígrafos, etc.

Recursos Financieros

Descripción Bs.
Gastos de transcripción 9.000,00
Gastos de Transporte 4.000,00
Costo Pen Driver 12.000,00
Otros costos y gastos 10.000,00
Total costos y gastos 35.000,00

93
 CAPITULO IV

ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

Según Balestrini, M. (2002):

Se debe plantear como otro aspecto constitutivo del proyecto

todo lo referido al análisis e interpretación de los resultados. Al
culminar la fase de recolección de la información, los datos, han
de ser sometidos a un proceso de elaboración técnica, que se
permite recontarlos y resumirlos; antes de introducir el análisis
diferenciado a partir de procedimientos estadísticos; y posibilitar
la interpretación y el logro de conclusiones a través de los
resultados obtenidos. (p. 169)
Esta etapa, de carácter técnico, pero al mismo tiempo, de mucha
reflexión, involucra, la introducción de cierto tipo de operaciones ordenadas,
estrechamente relacionadas entre ellas, que facilitaron realizar
interpretaciones significativas de los datos que se recogieron, en función de
las bases teóricas que orientaron el sentido del estudio y del problema
investigado. En este sentido, esta fase de desarrollo del proyecto de
investigación, comprende, además de la incorporación de algunos
lineamientos generales, el análisis e interpretación de los datos estadísticos
que se introducirán a los mismos.

El análisis implica el establecimiento de categorías, la ordenación y

manipulación de los datos para resumirlos y poder sacar algunos resultados
en función de las interrogantes de la investigación. Este proceso tiene como
fin último, el de reducir los datos de una manera comprensible, para poder
estudiarlos. Sin embargo, conviene recordar, que los datos evidencian algún
significado en función a las interrogantes que extraen o interpreten de ellos el
investigador. A continuación su desarrollo.

94
 Análisis

1.- ¿La misión y visión de la organización describen apropiadamente los

valores y prioridades de la misma?

Cuadro Nº 2: Misión y Visión de la Organización

DESCRIPCIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE 18 90%
CASI SIEMPRE 2 10%
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
20 100%
TOTAL
Cuadro Nº 2 Mision y vision de la Organizacio. Fuente del Autor

GRAFICO Nº 3: Misión y Visión de la Organización

Gráfico Nº 3 Misión y Visión de la Organización. Fuente del Autor

Análisis: El 90 % de los encuestados (18 personas) concuerdan en señalar

que siempre la misión y visión de la organización están acordes con los
valores y prioridades de la misma al igual que el 10% restante (2 personas)
que señalaron que casi siempre ocurre lo antes señalado. De acuerdo a
Davis, F. (2004), “La declaración de la misión es "una definición duradera del
objeto de una empresa que la distingue de otras similares. Señala el alcance

95
de las operaciones de una empresa en términos de productos y mercados"
(p. 7).

En este sentido y en consonancia con los resultados obtenidos se

deduce que la misión y visión del INAPYMI están correctamente formuladas
y responden a las características de la Institución

2.- ¿El tipo de negocio y los clientes de la organización se encuentran

enmarcados en las responsabilidades sociales, operaciones y filosofía de la
organización?

Cuadro Nº 3: Responsabilidades sociales, operaciones y filosofía de

la organización

DESCRIPCIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE 20 100%
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL 20 100%

Cuadro Nº 3: Responsabilidades sociales, operaciones y filosofía de la

organización. Fuente del Autor

Gráfico Nº 4: Responsabilidades sociales, operaciones y filosofía de la

organización

Gráfico Nº 4: Responsabilidades sociales, operaciones y filosofía de la organización

Fuente: Del autor

96
 La totalidad de los encuestados, 100%, (20 personas) expresaron que
conocen el tipo de negocio a que se dedica la organización, que es
“fomentar y promover las iniciativas particulares y colectivas que conlleven a
la constitución, recuperación y desarrollo sustentable de la pequeña y
mediana industria”. (Ley para la promoción y desarrollo de la Pequeña y
Mediana Industria. 2002). Así mismo, en relación estrecha con la pregunta
anterior, señalan que el precepto anterior, la misión y visión de la Institución
orientan sus funciones y desempeño en la misma destinada a un proceso
constante de acompañamiento, financiamiento y asistencia técnica de las
unidades productivas que así lo requieran.

3.- ¿Los objetivos de la organización son consistentes razonables y

claros de acuerdo a la misión y visión establecidas?

Cuadro Nº 4: Objetivos de la organización

DESCRIPCIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE 14 70%
CASI SIEMPRE 6 30%
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL 20 100%

Cuadro Nº 4: Objetivos de la organización. Fuente del Autor

97
 Gráfico Nº 5: Objetivos de la organización

Gráfico Nº 5: Objetivos de la organización Fuente: Del autor

Análisis: El 70% (14 personas) y el 30% (6 personas) señalaron

respectivamente que siempre y casi siempre los objetivos son claros y
congruentes en relación a la misión y visión de la Institución. Lo que afecta
en realidad su cumplimiento de manera efectiva y sistemática son los
continuos cambios en la gerencia y las diferentes visiones que trae consigo
cada nuevo gerente lo que no permite mantener la uniformidad de criterio
para el logro de los mismos.

De acuerdo a lo anterior Chiavenato, I. (2006), señala:

La administración consiste en el modo de lograr que las cosas
se hagan de la mejor manera posible, a través de los recursos
disponibles con el fin de lograr los objetivos. La administración
comprende la coordinación de recursos humanos y materiales
para conseguir los objetivos. (p.126).
La definición anterior implica el desarrollo de una secuencia lógica de
pasos para el logro de objetivos planteados y la utilización óptima del talento
humano y los recursos materiales y financieros destinados a su consecución

98
que al interrumpirse dificulta el cumplimiento de los objetivos de manera
racional.

4.- ¿Las metas establecidas están en consonancia con los objetivos a

cumplir en el desarrollo del proceso estratégico?

Cuadro Nº 5: Metas Organizacionales

DESCRIPCIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE
CASI SIEMPRE 6 30%
ALGUNAS VECES 10 50%
CASI NUNCA 4 20%
NUNCA
TOTAL

Cuadro Nº 5: Metas Organizacionales. Fuente: del autor

Gráfico Nº 6: Metas Organizacionales

Gráfico Nº 6: Metas Organizacionales. Fuente: del autor

Análisis: El 50% de los encuestados (10 personas), manifestó que

algunas veces estas metas están en consonancia con los objetivos de la
organización, alegando que los cambios en la gerencia, y por ende, la

99
perdida de la continuidad administrativa afectan el mismo. Además, el 30%
(6 personas), señalaron que casi siempre si se cumple el requisito anterior,
pero también están de acuerdo en que la falta de continuidad administrativa,
los continuos cambios en la gerencia y la no adecuación de las metas a las
características propias del Estado Miranda dificultan su logro, debido a que
están formuladas de manera general, por último, el 20% (4 personas) dijeron
que casi nunca se cumple esta consonancia y expresan como causas las
señaladas anteriormente por sus compañeros de trabajo. En este sentido
David, F. (2004), expresa:

La comunicación es básica, representa la clave del éxito en las

interacciones humanas y sistémicas de la institución. Una
adecuada comunicación La globalización y la capacidad de
adaptación a los nuevos cambios que exige el entorno
repercuten en adoptar adecuadas decisiones estratégicas. (p. 4)

En este sentido la centralización de los procesos y la toma de

decisiones características de la Administración Publica Nacional no
contribuyen a mejorar el desempeño para el cumplimiento de las metas
organizacionales
5.- ¿Las políticas como medios para alcanzar los objetivos anuales,
establecen lineamientos, reglas y procedimientos acordes con las mismas?
Cuadro Nº 6: Las políticas como Medios.

DESCRIPCIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE
CASI SIEMPRE 3 15%
ALGUNAS VECES 13 65%
CASI NUNCA 4 20%
NUNCA
TOTAL

Cuadro Nº 6: Las políticas como Medios. Fuente: del autor

100
 Gráfico Nº 7: Las políticas como Medios.

Gráfico Nº 7: Las políticas como Medios Fuente: dell autor

Análisis: El 65% de los encuestados, (13 personas), además del 20%

(4 personas ) señalaron que algunas veces y casi nunca las políticas
establecen lineamientos , reglas procedimientos para alcanzar los objetivos
debido a su carácter general y central que no responde a las características
especificas del proceso de financiamiento y prestación de apoyo técnico,
administrativo a los pequeños y medianos industriales del Estado Miranda lo
que se debe hacer es reformular y adecuar las mismas a estas
características. Así mismo, el 15% (3 personas) expresó que casi siempre las
políticas, los lineamientos establecidos y las reglas están en concordancia
con el desempeño de sus funciones debido a que su área de trabajo es la
zona metropolitana.

Según Drucker, P. (2000):

Las políticas son los medios por los cuales se logran los
objetivos anuales, incluyen directrices, reglas y procedimientos
establecidos con el propósito de apoyar los esfuerzos para
lograr los objetivos. Son guías para la toma de decisiones y
abordan situaciones repetitivas o recurrentes.

101
 Las políticas derivan de las estrategias, debido a que permiten visualizar
a corto y mediano plazo los procesos necesarios para cumplir
adecuadamente las mismas si no están debidamente especificadas y
caracterizadas para cumplir este fin el desarrollo del proceso estará sujetos a
debilidades.

6.- ¿Las líneas y objetivos del plan estratégico son consistentes y

sistemáticos para lograr el fortalecimiento del sector industrial a los fines de
desarrollar la economía productiva?

Cuadro Nº 7: Líneas y objetivos del Plan Estratégico:

DESCRIPCIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE 7 35%
CASI SIEMPRE 11 55%
ALGUNAS VECES 2 10%
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL

Cuadro Nº 7: Líneas y objetivos del Plan Estratégico. Fuente; del autor

Gráfico Nº 8: Líneas y objetivos del Plan Estratégico:

Gráfico Nº 8: Líneas y objetivos del Plan Estratégico Fuente: dell autor

102
 Análisis: 35% y 55% de los encuestados (7 y 11 personas)
respectivamente manifestaron que los objetivos y líneas del plan estratégico
son consistentes y sistemáticos, pero señalan que deben ser
descentralizados y reformulados de acuerdo a las características de cada
región o Estado para que puedan desarrollarse de acuerdo a las
necesidades y requerimientos de cada una de ellos. En este sentido,
Goodstein, N. (1999), define el plan estratégico, como “El proceso por el
cual los miembros de una organización prevén su futuro, desarrollan los
procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlos”.

Por lo tanto el plan estratégico resguarda la continuidad y direccionalidad

de la organización, visualiza fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas, promueve el desarrollo y la visión de conjunto y relaciona a la
organización con el medio ambiente cambiante lo que induce a pensar que
mientras esté relacionado y adecuado al medio ambiente donde se desarrolla
más fácil será la implementación y ejecución del plan estratégico

7.- ¿La formulación del modelo estratégico y su representación responden

a un proceso metodológico de acuerdo a las necesidades y requerimientos
de la organización?

Cuadro Nº 8: Formulación del Modelo Estratégico

DESCRIPCIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE
CASI SIEMPRE 4 20%
ALGUNAS VECES 8 40%
CASI NUNCA 8 40%
NUNCA
TOTAL

Cuadro Nº 8: Formulación del Modelo Estratégico. Fuente: del autor

103
 Gráfico Nº 9: Formulación del Modelo Estratégico

Gráfico Nº 9: Formulación del Modelo Estratégico. Fuente: del autor

Análisis: el 80% de los encuestados, (16 personas) 40%, algunas

veces y 40%, casi nunca respectivamente afirmaron que la formulación del
modelo estratégico no responde a los requerimientos y necesidades de la
Institución debido a su generalidad y en relación directa con sus anteriores
respuestas señalan que este modelo debe estar ajustado a las
características propias de cada Región o Estado. Por último, el 20% (4
personas) expresó que casi siempre el modelo estratégico responde a un
proceso ajustado a las necesidades de la organización y no afecta el
desempeño normal de sus actividades.

De acuerdo con Kaplan, R. y Norton, P. (1997):

El modelo estratégico (cuadro de mando integral) Proporciona

el equipo de instrumentos que se necesitan para navegar hacia
un éxito competitivo futuro, siendo que las organizaciones están
compitiendo en entornos complejos, es vital que tengan una
exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han
de utilizar para alcanzarlos.
Lo anterior, al compararlo con los resultados obtenidos, se infiere la
importancia del plan y los modelos estratégicos como elementos o
instrumentos destinados a facilitar el logro de los objetivos propuestos y para

104
cumplir esa meta deben estar en consonancia con el medio ambiente o
contexto específico donde se desarrollaran.

8.- ¿Se ha efectuado la evaluación de factores internos como proceso para

conocer las debilidades y fortalezas de la organización de acuerdo a
procedimientos lógicos, sistemáticos y objetivos?

Cuadro Nº 9: Evaluación de Factores Internos

DESCRIPCIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES 2 10%
CASI NUNCA 3 15%
NUNCA 15 75%
TOTAL

Cuadro Nº 9: Evaluación de Factores Internos. Fuente: del autor

Gráfico Nº 10: Evaluación de Factores Internos

Gráfico Nº 10: Evaluación de Factores Internos Fuente autor

105
 Análisis: El 75% de los encuestados, (15 personas) señaló. Junto a un
15% (3 personas), lo que ofrece un total de 90%, no haber participado nunca
o casi nunca, respectivamente, en una evaluación de factores internos (EFI)
en la Sede del INAPYMI, Miranda. Debido a que este proceso necesario para
la planificación estratégica se realiza en el alto mando gerencial y ellos no
son consultados e informados sobre el mismo. Por otro lado, 10% de los
encuestados, (2 personas), dijeron haber participado algunas veces, pero no
de manera formal e institucional que les permitiera conocer las
características e importancia del proceso para ellos y la organización.

En este sentido, expresa David, F. (2004):

Las fuerzas y debilidades internas son los actividades que puede

controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal.
Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparación con
la competencia. La superioridad o las deficiencias "relativas"
representan información muy importante. (p. 8)

De acuerdo a lo anterior, en el INAPYMI, MIRANDA no se conocen las

debilidades y fortalezas de esta Sede debido a que no se ha aplicado el
proceso para evaluar las mismas de acuerdo a las características propias y
requerimientos específicos de su funcionamiento lo que impacta
negativamente en su desempeño corporativo.

9.- ¿En el mismo orden de ideas, la evaluación de factores externos es

realizada para conocer las oportunidades y amenazas existentes para la
organización?

106
Cuadro Nº 10: Evaluación de Factores Externos

DESCRIPCIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA 2 10%
NUNCA 18 90%
TOTAL 20 100%

Cuadro Nº 10: Evaluación de Factores Externos. Fuente El autor

Cuadro Nº 11: Evaluación de Factores Externos

Cuadro Nº 11: Evaluación de Factores Externos Fuente: del autor

Análisis: La totalidad de los encuestados, 90%, (18 persona) y 10% (2

personas) manifestaron que nunca y casi nunca respectivamente han
participado o realizado una evaluación de factores externos (EFE) en la
Sede del INAPYMI, Miranda. Como en la respuesta anterior señalan que
estos procesos son potestad de la alta gerencia y en los niveles de decisión
central y que ellos no son informados sobre los mismos lo que constituye una
debilidad organizativa y comunicacional.

107
 EN este orden de ideas, en cuanto a los factores externos, afirma David,
F.(2004),

Otros dos términos clave para el estudio de la administración

estratégica son las oportunidades y las amenazas externas. Estos
términos refieren a tendencias y hechos económicos, sociales,
culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos,
gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían
beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el
futuro. Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida,
fuera del control de una organización cualquiera; de ahí el término
de "externas. (p. 7).

Lo expresado anteriormente y en relación a los resultados obtenidos,

infiere que el procedo de EFE no se ha realizado de manera específica en la
Sede Miranda del INAPYMI, y por lo tanto, no se conoce la incidencia de los
mismos en el desempeño corporativo y operativo de la Institución lo que
constituye una debilidad organizativa y administrativa.

10.- ¿Se utiliza la matriz DOFA como herramienta básica para la

formulación de estrategias en la organización de acuerdo a los resultados de
la evaluación de los factores internos y externos?

Cuadro Nº 11: Utilización de la Matriz DOFA

DESCRIPCIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA 20 100%
TOTAL 20 100%

Cuadro Nº 11: Utilización de la Matriz DOFA. Fuente: del autor

108
Gráfico Nº 12: Utilización de la Matriz DOFA

Gráfico Nº 12: Utilización de la Matriz DOFA. Fuente: del autor

Análisis: La totalidad de los encuestados, 100%, (20 personas) afirmó

que nunca en la Sede del INAPYMI, Miranda se ha utilizado la matriz DOFA
como herramienta básica para la formulación de estrategias, porque en esta
Sede no se ha realizado el proceso de planificación estratégica como tal.

En este orden de ideas, expresa Ruiz, B. (2006), “El propósito de la

matriz DOFA es analizar el nivel de eficiencia potencial de una organización
en relación con el logro de su misión y a través del estudio y evaluación de
sus debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas” (p. 127)

La matriz DOFA tiene su origen en el análisis y evaluacion de los

factores internos y externos, al no haberse realizado en la organización del
INAPYMI estos procesos, no existen elementos y/o bases para formular
estrategias de acuerdo a los procedimientos de la matriz antes mencionad

11.- ¿La formulación de estrategias responden a las características y

lineamientos de los objetivos estratégicos para aprobar y ejecutar programas
de financiamiento?

109
Cuadro Nº 12: Formulación de Estrategias y Programas de
Financiamiento

DESCRIPCIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES 2 10%
CASI NUNCA 9 45%
NUNCA 9 45%
TOTAL 20 100%

Gráfico Nº 13: Formulación de Estrategias y Programas de

Financiamiento

Gráfico Nº 13: Formulación de Estrategias y Programas de Financiamiento

Fuente: del autor

Análisis: El 90% de los empleados (18 personas) manifestó que casi

nunca y/o nunca se han formulado estrategias debido a que como señalaron
anteriormente no se aplican los procesos y procedimientos necesarios para
formular las mismas de manera sistemática, secuencial y objetiva de acuerdo
a las necesidades y requerimientos de la Institución. Por otro lado, 10%, (2
personas) expresaron que trabajan con los lineamientos y estrategias
provenientes del nivel central , lo que les permite desempeñar sus funciones.
En cuanto a lo anterior, David; F. (2004), explica:

110
 La formulación de estrategias Incluye la creación de una misión y
visión, la identificación de las oportunidades y amenazas externas
de una empresa, la determinación de las fortalezas y debilidades
internas (Matriz DOFA), el establecimiento de objetivos a largo
plazo, la creación de estrategias alternativas y la elección de
estrategias específicas a seguir. (p. 36).
Al analizar la expresión anterior y los resultados obtenidos en la
encuesta se deduce que no se formulan estrategias en la Sede del
INAPYMI, Miranda, porque no se han realizado o cumplido las fases o
etapas que anteceden su formulación. Además, se debe aclarar que a nivel
central si se realiza esta formulación, pero de manera general y no
especifica.

12.- ¿La formulación de estrategias responden específicamente al

objetivo de aprobar y ejecutar programas de asistencia técnica y
administrativa?

Cuadro Nº 13: Formulación de Estrategias y Programas de Asistencia

Técnica y Administrativa

DESCRIPCIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES 1 5%
CASI NUNCA 11 55%
NUNCA 8 45%
TOTAL 20 100%

Cuadro Nº 13: Formulación de Estrategias y Programas de Asistencia Técnica y

Administrativa. Fuente: del autor

111
Gráfico Nº 14: Formulación de Estrategias y Programas de Asistencia
Técnica y Administrativa

Gráfico Nº 14: Formulación de Estrategias y Programas de Asistencia Técnica y Administrativa.

Fuente. Del autor

Análisis En concordancia y relación con la pregunta anterior, el 95 de los

encuestados, (19 personas) aseguró que la formulación de estrategias no
responde y no está en consonancia con los programas de asistencia técnica
y administrativa adecuados a la condiciones, necesidades y requerimientos
del Sector Mirandino y las características de su pequeña y mediana industria,
por las mismas razones expuestas en la pregunta anterior

13.- ¿La formulación de estrategias defensivas se realiza de acuerdo a una

metodología adecuada y al conocimiento de la realidad de la organización en
el mercado?

Cuadro Nº 14: La Formulación de estrategias Defensivas

DESCRIPCIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA 3 15%
NUNCA 17 85%
TOTAL 20 100%

112
 Cuadro Nº 14: La Formulación de estrategias defensivas Fuente: Cuestionario
elaborado por el autor

Gráfico Nº 15: La Formulación de estrategias Defensivas

Gráfico Nº 15: La Formulación de estrategias Defensivas. Fuente: del autor

Análisis: Como en las preguntas anteriores y en relación a lo expresado

por David en la explicación teórica de los resultados de las preguntas 13 y 14
y por supuesto de esta pregunta, la totalidad de los encuestados 85%, (17
personas) y 15%, (3 personas) respectivamente señalaron que no se han
formulado estrategias defensivas pero al mismo tiempo afirman que las
características de la organización, su misión y visión no establecen como
prioridad la consolidación, sino el desarrollo de las fuerzas productivas de
acuerdo a las necesidades del Estado, primeramente y luego de la Naci

14.- ¿La formulación de estrategias ofensivas responden a estudios

previos y sistemáticos de la realidad de la organización en el mercado?

113
 Cuadro Nº 15: Formulación de Estrategias Ofensivas

DESCRIPCIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA 2 10%
NUNCA 18 90%
TOTAL 20 100%

Cuadro Nº 15: Formulación de Estrategias Ofensivas Fuente: del autor

Gráfico Nº 16: La Formulación de estrategias Defensivas

Gráfico Nº 16: La Formulación de estrategias Defensivas. Fuente: del autor

Análisis: En la misma correspondencia y relación con las preguntas

anteriores, los encuestados en su totalidad, 90%, (18 personas) y 10%, (2
personas) manifestaron que nunca y casi nunca respectivamente se han
formulado este tipo de estrategias debido a las razones expresadas
anteriormente en cuanto a la evaluación de factores internos y externos que
no se ha realizado como requisito previo e indispensable para su
formulación. En este sentido David, F. (2004), expresa:

Dado que ninguna organización cuenta con recursos ilimitados,

los estrategas deben decidir qué estrategias alternativas son las
más benéficas para la empresa. Las decisiones para formular la

114
 estrategia sujetan a la organización a productos, mercados,
recursos y tecnologías específicos durante un plazo bastante
largo. Determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Para
bien o para mal, las decisiones estratégicas tienen fuertes
repercusiones en la organización, así como grandes
consecuencias para las diversas funciones. (p. 4)

De acuerdo a lo anterior y lo expresado en los resultados, la Institución

presenta serias debilidades en la formulación de estrategias que afectan su
desempeño.

15.- ¿En el mismo orden de ideas, las estrategias competitivas y de

posicionamiento responden a la situación planteada en las preguntas 13 y
14?

Cuadro Nº 16: Estrategias Competitivas y de Posicionamiento

DESCRIPCIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA 1 5%
NUNCA 19 95%
TOTAL 20 100%

Cuadro Nº 16: Estrategias Competitivas y de Posicionamiento Fuente: del

autor

115
Gráfico Nº 17: Estrategias Competitivas y de Posicionamiento

Gráfico Nº 17: Estrategias Competitivas y de Posicionamiento. Fuente: del autor

Análisis: Todas las respuestas dadas en cuanto a la formulación de

estrategias se encuentran en estrecha relación, debido a que no se cumplen
los pasos previos a su formulación señalados anteriormente. En esta
pregunta los encuestados siguieron la tónica de las preguntas 13 y 14 al
manifestar el 95%, (19 personas) y el 5% (1 persona) al manifestar que en la
Institución no se han formulado este tipo de estrategias

16.- ¿Se han diseñado en la organización indicadores financieros que

permitan controlar la gestión y rendimiento de la misma en esta área?

Cuadro Nº 17: Diseño de Indicadores Financieros

DESCRIPCIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES 3 15%
CASI NUNCA 2 10%
NUNCA 15 75%
TOTAL 20 100%

Cuadro Nº 17: Diseño de Indicadores Financieros Fuente: del autor

116
 Gráfico Nº 18: Diseño de Indicadores Financieros

Gráfico Nº 18: Diseño de Indicadores Financieros. Fuente del autor

Análisis: El 75% de los encuestados, (15 personas) afirmó que nunca

se han diseñado indicadores financieros en la Sede del INAPYMI, Miranda,
se trabaja de acuerdo a los procesos de control de gestión e indicadores
emanados del nivel central (Presidencia y Gerencia Generales), pero en la
Sede no conocen la existencia de indicadores financieros específicos
adecuados a las características de la misma y sus clientes. Por otra parte,
15%, (3 personas) y 10%, (2 personas) señalan que de manera informal se
han diseñado los mismos, pero sin responder a un proceso metodológico.

En relación a lo anterior, Anthony, R. y Govindarajan, Y. (2003):

Consideran dichos sistemas como una ayuda para empujar a las

empresas hacia sus objetivos de largo plazo, centrándose
principalmente en la implementación estratégica. Cuando hablan
de resultados financieros se refieren a resultados monetarios
como: ingresos netos, rentabilidad sobre recursos propios, entre
otros, y dentro de los objetivos no financieros se encuentran:
calidad de los productos, cuota de mercado, satisfacción de la
clientela, cumplimiento de plazos de entrega y motivación de los
trabajadores.
En atención a los resultados obtenidos y la conceptualización anterior
se deduce que la Institución se encuentra en situación de debilidad tanto
organizativa como operativa al no contar con estos instrumentos que

117
permiten verificar y controlar el comportamiento de la organización en esta
área.

17.- ¿Considera usted importante y necesario medir costos, hacer

seguimiento del avance de las finanzas, revisar presupuestos entre otros
indicadores de la gestión financiera?

Cuadro Nº 18: Medición de Costos y Avances de las finanzas

DESCRIPCIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE 20 100%
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL 20 100%

Cuadro Nº 18: Medición de Costos y Avances de las finanza. Fuente: del auto

Gráfico Nº 19: Medición de Costos y Avances de las finanzas

Gráfico Nº 19: Medición de Costos y Avances de las finanzas. Fuente: del autor

Análisis: Los resultados señalan que el total de encuestados, 100%, (20

personas), consideró importante y necesario medir costos y controlar las
finanzas, alegando que estas actividades permiten controlar el flujo de dinero

118
en la Institución y si el desempeño de las actividades financieras se
corresponde con el logro de los objetivos propuestos.

Kaplan, R. y Norton., P. (1997), expresan “Las mediciones son

importantes, si no puedes medir no puedes gestionarlo” (p. 74)

Este sistema de medición de una empresa debe estar basado en la

estrategia, utiliza los indicadores de gestión, que además de financieros
incluye un conjunto de mediciones generales e integradas. Por lo tanto al
relacionar estos preceptos con lo señalado por los empleados en las
encuestas se infiere que la Institución debe conocer adecuadamente su
situación financiera a través de un control, evaluación y seguimiento
sistemático de las estrategias en el área antes nombrada

18.- ¿Es importante para un sistema de control de gestión contar con

indicadores que permitan medir la capacidad administrativa?

Cuadro Nº 19: Medición de la Capacidad Administrativa

DESCRIPCIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE 20 100%
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL 20 100%

Cuadro Nº 19: Medición de la Capacidad Administrativa Fuente: del autor

119
 Gráfico Nº 20: Medición de la Capacidad Administrativa

Gráfico Nº 20: Medición de la Capacidad Administrativa. Fuentes: del autor

Análisis: Como en la pregunta anterior la totalidad de los encuestados,

100%, (20 personas) afirmó que es importante mantener indicadores
objetivos y sistemáticos para la medición de la capacidad administrativa. Su
aplicación es necesaria e indispensable para conocer a fondo los procesos
ya sean administrativos o técnicos, de producción o de apoyo que se den en
la empresa y para gerenciar su mejoramiento. En este sentido y para reforzar
la opinión dada por los empleados Lorino, P. (1993), expresa; “La medición
nos permite planificar con mayor certeza y confiabilidad y discernir con mayor
precisión las oportunidades de mejora de un proceso permitiendo analizar y
explicar cómo han sucedido los hechos”. Esto lleva a visualizar la
importancia que le dan los empleados a la medición de la capacidad
administrativa como factor para mejorar su desempeño individual y
corporativo.

19.- ¿Considera usted importante contar con formatos de control de

actividades, evaluación del desempeño y de la programación establecida?

120
 Cuadro Nº 20: Formatos de Control, Evaluación del desempeño y
Programación Establecida

DESCRIPCIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE 20 100%
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL 20 100%

Cuadro Nº 20: Formatos de Control, Evaluación del desempeño y Programación

Establecida Fuente: del autor

Gráfico Nº 21: Formatos de Control, Evaluación del desempeño y

Programación Establecida

Gráfico Nº 21: Formatos de Control, Evaluación del desempeño y

Programación Establecida. Fuente: del autor

Análisis: El uso de formatos de control y otros instrumentos y técnicas

ya sean manuales o automatizadas para llevar registros de actividades,
funciones, procesos y procedimientos es considerado necesario, útil y
adecuado para el desempeño normal de sus funciones y monitorear de
manera sistemática, secuencial y objetiva el funcionamiento de la Institución,
son la base para el desarrollo y aplicación del proceso de control por parte de

121
todos los encuestados, 100%, (20 personas). En este orden de ideas,
permite registrar adecuadamente el desempeño general frente a la
planificación estratégica para su para su análisis y evaluación. Franklin, E.
(2004), expresa; “Los controles deben conducir de alguna manera a la acción
correctiva, no solo deben decir que algo está mal, sino donde, por qué, quien
es el responsable, etc.”

La afirmación anterior concuerda y justifica las opiniones de los

encuestados, pues, para realizar adecuadamente este proceso es necesario
el contar con formatos y registros que, en cualquier momento, permitan
obtener la información señalada como relevante para el seguimiento de los
planes y estrategias.

20.- ¿Considera usted la eficiencia en los procesos como un indicador

objetivo y continuo del funcionamiento de la organización?

Cuadro Nº 21: Eficiencia de los Procesos

DESCRIPCIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE 20 100%
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL 20 100%

Cuadro Nº 21: Eficiencia de los Procesos. Fuente: del autor

122
 Gráfico Nº 22: Eficiencia de los Procesos

Gráfico Nº 22: Eficiencia de los Procesos. Fuente: del autor

Análisis: La totalidad de los encuestados, 100%, (20 personas),

consideró que evaluar la gestión de la eficiencia de los procesos como una
necesidad y un reto que contribuyen a prever y limitar los riesgos internos y
externos mediante un sistema integrado de normas y procedimientos. Para
reforzar los resultados obtenidos y visualizar su importancia, Marrero, A.
(2013), señala:

Estudiar los procesos se ha convertido en una de las vías más

exitosas para lograr mejoras importantes en la efectividad y en
la eficiencia de las organizaciones, elevar la calidad de sus
productos o servicios, reducir fatiga y el agotamiento de sus
trabajadores y hacer un empleo óptimo de recursos humanos,
financieros, materiales informativos y de tiempo.

Lo anterior, expresa la importancia de la evaluación y estudio de la

eficiencia en los procesos y cómo influye en el desempeño de la
organización a todos los niveles, en este caso, el INAPYMI; Miranda,
convirtiéndose en elementos a considerar específicamente en las áreas de
planificación, control evaluación y seguimiento.

21.- ¿El sistema de control de la organización está acorde con sus

necesidades y requerimientos?

123
 Cuadro Nº 22: Sistema de Control de la Organización

DESCRIPCIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES 2 10%
CASI NUNCA 5 25%
NUNCA 13 65%
TOTAL 20 100%

Cuadro Nº 22: Sistema de Control de la Organización Fuente: del autor

Gráfico Nº 23: Sistema de Control de la Organización

Gráfico Nº 23: Sistema de Control de la Organización. Fuente: del autor

Análisis: Un total de 90% de los encuestados, (18 personas) dijo que

nunca, 65% y casi nunca, 25%, (5 personas), señaló que el sistema de
control de la organización prácticamente no se aplica, debido a que no se ha
formulado el mismo en concordancia con los objetivos y estrategias de la
misma. Por otra parte, 10%, (2 personas) lo ven como un proceso informal
pero nunca de manera continua y sistemática. En este sentido Serna
Gómez, G. (2005), “Es una iniciativa estratégica que le permite a la empresa,
monitorear y evaluar su desempeño de una manera integral frente a sus

124
objetivos estratégicos, seguimiento- seguimiento- seguimiento es el soporte
del modelo” (p. 2).

En la Institución del INAPYMI, Miranda estos preceptos tiene una

vigencia única debido a que al no aplicarlos, no se mide la eficiencia, eficacia
y productividad de la misma en relación a los objetivos y estrategias.

22.- ¿Considera necesario la evaluación y seguimiento del proceso de

planificación estratégica?

Cuadro Nº 23: Evaluación y Seguimiento de la Planificación

Estratégica

DESCRIPCIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE 20 100%
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL 20 100%
Cuadro Nº 23: Evaluación y Seguimiento de la Planificación Estratégica. Fuente.
del autor

Gráfico Nº 24: Evaluación y Seguimiento de la Planificación Estratégica

Gráfico Nº 24: Evaluación y Seguimiento de la Planificación Estratégica. Fuente: del autor

125
 Análisis: La totalidad de los empleados, 100%, (20 empleados) coincidió
en señalar que es importante y necesario la evaluación y seguimiento de la
planificación estratégica porque este proceso permite contrastar los
resultados obtenidos con los objetivos propuestos y a través de la misma
establecer las posibles desviaciones.

En este sentido, David, F. (2004), afirma: “Es la etapa final de la

dirección estratégica. Los gerentes necesitan saber cuándo ciertas
estrategias no funcionan adecuadamente, y la evaluación de la estrategia es
el principal medio para obtener esta información”. (p. 35)

En el INAPYMI, Miranda, no se cumple este proceso debido a que no se

aplica las dos fases anteriores; la formulación e implementación de las
estrategias , y, por lo tanto no existe un modelo secuencial que enfoque de
manera integral el funcionamiento de la misma.

Análisis General

Una vez obtenidos los resultados de la aplicación del cuestionario, se

hace a continuación el análisis general en donde se relacionan los resultados
anteriormente señalados, las variables en estudio y el resultado de la
entrevista con el Coordinador del INAPYMI, Miranda.

Los resultados obtenidos tanto en la entrevista como en el cuestionario

concuerdan en señalar que la misión y visión de la Institución están
correctamente formulados. Las funciones y actividades de los empleados
están orientadas al logro de los objetivos y que conocen el tipo de negocio
que desempeña la misma. En ambos resultados se señala que la pérdida de
la continuidad administrativa, la falta de uniformidad en los criterios también

126
afecta la consecución de las metas, el cumplimiento del proceso estratégico y
de las políticas.

En este orden de ideas, tanto en la entrevista como en la encuesta se

consideró que los planes estratégicos responden a un modelo de visión
nacional, lo que afecta el proceso, por lo tanto, los mismos deben ser
elaborados o diseñados en función de las características propias del estado
Miranda, lo que haría más fácil su implementación y adecuación. Además, la
evaluación de factores internos (EFI), la evaluación de factores externos
(EFE) y la matriz DOFA no se han realizado en la Institución debido a que es
potestad de la alta gerencia. Sin embargo, señaló la coordinadora que la
experiencia como analista y ahora como coordinadora ha visualizado las
siguientes fortalezas; responsabilidad social,, seguridad industrial, posición
financiera, integridad, profesionalismo y experiencia. Debilidades; baja
capacidad instalada, tecnología, sistema de información y comunicación
deficiente, control de gestión administrativa y financiero y bajos sueldos,
entre otros. Oportunidades; Poca competencia, confianza de la clientela y
alta inflación. Amenazas; Cambios continuos en la alta gerencia, Crisis
económica.

Lo anteriormente expuesto, ofrece una visión del proceso de evaluación

de factores internas y externas y su ocurrencia en la Institución y cómo
afecta el normal desenvolvimiento de las funciones de la misma.

Asimismo, en cuanto a las características relevantes en el diseño de

estrategias, se constató que no se aplican los procedimientos necesarios
para la formulación de estrategias, por lo tanto no existen elementos claves e
instrumentos que permitan definir los diferentes tipos de estrategias
necesarias para el logro de los objetivos propuestos. En este sentido, estas
características van de la mano con la centralización de las decisiones y los
procesos y los cambios continuos en la gerencia que afectan la continuidad

127
administrativa, y por lo tanto, el diseño y/o elaboración de estrategias, su
ejecución, control y seguimiento de acuerdo a las características propias,
necesidades y del INAPYMI, Miranda, debido a que no realizan los procesos
metodológicos, secuenciales y objetivos destinados a la formulación y
aplicación de los mismos.

Por último, el sistema de indicadores de gestión no existe ni se ha

formulado de manera específica en la Sede Miranda del INAPYMI, lo que
implica que no existen elementos o factores de base que permitan establecer
los correctivos y actualizaciones necesarias para el óptimo y adecuado
funcionamiento de la misma, representando una debilidad organizativa,
administrativa y operativa que incide negativamente en el logro de los
objetivos y metas propuestas.

128
 CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1.- Conclusiones

La planificación estratégica es un proceso de suma importancia debido a

que mediante el mismo se visualiza de manera clara y precisa los medios a
emplear para el logro de los objetivos propuestos a largo plazo y la mejor
forma de utilizar correctamente los recursos disponibles dirigiéndolos a
optimizar las funciones y actividades necesarias para conseguir los mismos
de manera adecuada y de acuerdo a las necesidades y requerimientos de la
organización.

En este mismo orden de ideas, el sistema de indicadores de gestión se

entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el
desempeño de toda una organización o una de sus partes: Gerencia,
departamento, unidad u persona cuya magnitud al ser comparada con algún
nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se
tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso.

Al relacionar estos dos procesos, se deduce que uno es consecuencia

del otro, debido a que la planificación estratégica permite a la organización
tratar de prever y anticipar a las eventualidades, prepararse para las
contingencias y proyectar las actividades ordenadamente para lograr los
objetivos. El sistema de indicadores de gestión evalúa de manera sistemática
y objetiva si se está cumpliendo el proceso de planificación estratégica y
sirven para dar seguimiento al desarrollo de la misma e identificar las

129
posibles desviaciones y orientar de acuerdo a la visión previa del proceso
como corregirlas para lograr mejores resultados.

En el presente trabajo de investigación, dada la importancia de estos

procesos para el funcionamiento del INAPYMI, se hace un estudio de cómo
ha afectado su desempeño corporativo, organizativo y administrativo la
planificación e implementación de los procesos antes mencionados. Para ello
se realizó una investigación de campo que permitió obtener datos de primera
mano sobre la situación actual de la organización en cuanto a la
problemática planteada y en concordancia con los objetivos específicos, los
resultados obtenidos y poder estructurar y desarrollar las soluciones posibles
de acuerdo a procedimientos lógicos y esquemáticos.

En el primer objetivo, referido a definir la misión, visión y objetivos del

INAPYMI y la concordancia existente con el modelo de desarrollo previsto
en el Segundo Plan Socialista de Desarrollo Económico y Social de la
Nación (2013-2019), se concluyó que la misión y visión del INAPYMI, están
adecuados con el funcionamiento de la organización y la realidad nacional
existente, orientan la funciones de la Institución de acuerdo a la Ley que la
rige (Ley de la Pequeña y Mediana Industria), los funcionarios están
familiarizados con el tipo de negocio, los objetivos y actividades de la
misma. En cuanto al desarrollo de programas, proyectos y funciones, los
mismos se ven afectados por la falta de uniformidad de criterios, la
continuidad administrativa, consecuencia de los cambios constantes en la
alta gerencia de la Institución como del Ministerio de Industrias, organismo
al que está adscrito, que no permiten el desempeño corporativo,
administrativo de manera adecuada y optima en función de la Institución y
sus beneficiados.

En cuanto al segundo objetivo, relacionado con analizar los modelos de

estrategias empleados, las debilidades, oportunidades y amenazas que

130
afectan el proceso, los resultados y hallazgos obtenido muestran que no se
han formulado como instrumentos idóneos para el desarrollo de la
planificación estratégica, la evaluación de factores internos (EFI) y la
evaluación de factores externos (EFE) en la Sede Miranda del INAPYMI, por
lo tanto, la formulación de estrategias utilizando como metodología la matriz
DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) no puede ser
realizada debido a lo anteriormente señalado, lo que coloca a la Institución
en debilidad organizativa y funcional debido a que no existe un proceso que
permita como expresa, Mintzberg, H. (2005), al definir la estrategia como
plan “Es un curso de acción que funciona como guía para el abordaje de
situaciones. Este plan precede a la acción y se desarrolla de manera
consciente”.

Asimismo, en estricta relación con los resultados obtenidos en el objetivo

anterior, la centralización de decisiones y procesos no se adecúa a la
realidad de las organizaciones hoy en día y a la dinámica que debe sustentar
los procesos y que estos sean viables y confiables al surgir de estudios que
los relacionen directamente con el entorno en donde realizan sus
actividades, las características propias del mismo, lo que conllevaría a
configurar un esquema de comportamiento y actuación básico de acuerdo a
estas.

En este orden de ideas, el tercer objetivo qué trató sobre identificar las
características relevantes en el diseño de estrategias. Su formulación y
aplicación de acuerdo a los postulados del Plan antes nombrado, se
evidenció en relación con los objetivos anteriores que no se han formulado
estrategias de ningún tipo que se utilicen como medios para lograr los
objetivos de la Institución porque no se han realizado ni elaborado los
instrumentos necesarios para formular e implementar la planificación
estratégica (evaluación de factores internos, evaluación de factores externos
y Matriz DOFA) de acuerdo a una programación metodológica objetiva y

131
secuencial que visualice el comportamiento integral de la organización y su
entorno.

Por último, el cuarto objetivo, que fue Proponer el plan estratégico y el

sistema de indicadores e índices para el control de gestión, evaluación y
seguimiento de las estrategias. Se corroboró la necesidad de formular e
implementar ambos instrumentos metodológicos y de desempeño
corporativo debido a que la Institución se encuentra en una situación de
debilidad corporativa que se transmite en forma de cascada a los demás
niveles de la misma porque no existen planes estratégicos que permitan
trabajar de acuerdo a una serie de elementos que minimicen la
incertidumbre, prevengan la improvisación y optimicen el uso de los
recursos disponibles, así como un sistema de indicadores de gestión que
ofrezca herramientas, formatos y controles para evaluar la marcha del
proceso y contrastar la planificación con los resultados obtenidos, a fin de
corregir las posibles desviaciones y aplicar las correcciones necesarias para
mejorar el desempeño de la Institución en general y de sus beneficiados.

Lo anteriormente expuesto corresponde a los hallazgos relevantes del

proceso investigativo en relación a la problemática planteada en donde se
puede inferir que la Institución se encuentra en una situación de debilidad
corporativa y que no aplica con base en características propias de la Sede
del INAPYMI, Miranda instrumentos y herramientas idóneas para el
desempeño adecuado de las funciones corporativas basadas en la misión y
visión de la misma, los objetivos propuestos y el tipo de negocio
desempeñado.

132
 5.2.- Recomendaciones

Después de redactar las conclusiones, se debe elaborar las

recomendaciones que permitan ofrecer una visión específica de cómo
introducir las mejores y/o elementos necesarios para eliminar la
problemática planteada o por lo menos minimizar la misma. En la presente
investigación se formulan las siguientes recomendaciones:

1.- Mantener un sistema de información que permita integrar a los

analistas de la Sede INAPYMI, Miranda a los planes, proyectos y programas
específicos de la misma, elaborar un modelo o formato que visualice y
ayude a establecer las desviaciones, imperfecciones, debilidades,
oportunidades, fortalezas y oportunidades que a su criterio afectan el
desempeño de sus funciones de manera negativa y/o positiva.

2.- De acuerdo a lo anterior, realizar reuniones periódicas y

coordinadas que conlleven a un diagnostico consensuado, objetivo y
sistemático de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas
presentes en la Institución y su entorno, a fin de evaluar los factores tanto
internos como externos que conduzcan a el proceso de formulación de
estrategias basado en una metodología adecuada y en criterios uniformes.

3·.- Realizar todos los estudios pertinentes que permitan determinar con
exactitud las necesidades, requerimientos de la Institución, su entorno y
potenciales clientes que conlleven a visualizar, actualizar y mejorar los
posibles planes estratégicos y el sistema de indicadores de gestión.

4.- Promover la identificación organizacional de los analistas integrales

con el proceso de industrialización nacional, regional, los sectores a
fortalecer de acuerdo a la misión y visión de la Institución.

5.- Elaborar el plan estratégico y el sistema de indicadores de gestión

en concordancia con los resultados obtenidos en la investigación y los

133
estudios realizados en la misma para determinar la evaluación interna y
externa como primeros pasos para la formulación de estrategias, el posterior
control de gestión de dicha planificación y su aplicación a través de
indicadores críticos e idóneos de carácter financiero y administrativo.

Lo anteriormente señalado visualiza y fortalece la importancia de contar

con planes estratégicos que concuerden y relacionen la misión y visión de la
Institución, el marco legal existente, el fortalecimiento y actualización de los
mismos utilizando instrumentos metodológicos adecuados para su
evaluación objetiva y sistemática traducidos en indicadores viables y
confiables.

134
 CAPITULO VI

LA PROPUESTA

En Concordancia con el objetivo general planteado en la presente

investigación, los resultados obtenidos, los hallazgos relevantes, las
conclusiones y recomendaciones que detectaron la necesidad de elaborar
instrumentos metodológicos, sistemáticos y confiables destinados a mejorar
el desempeño corporativo, administrativo, financiero y operativo de la
Institución, se formulan a continuación las propuesta del plan estratégico y el
sistema de indicadores de gestión para la Sede del INAPYMI, Miranda en
función de lograr un desarrollo y equilibrio armónico, coherente de sus
funciones y actividades que le permitan cumplir de forma adecuada con la
misión y visión para la cual fue creada la Institución, contribuyendo al logro
de los objetivos nacionales en materia económica y social a través de
fortalecimiento del sector de la Pequeña y Mediana Industria brindándole el
apoyo técnico, administrativo, operativo, el apalancamiento financiero
necesario de acuerdo a las necesidades y requerimientos de la misma.

135
 REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

INSTITUTO NACIONAL DE DESARROLLO DE LA PEQUEÑA Y

MEDIANA INDUSTRIA

PLAN ESTRATEGICO

OFICINA ESTADAL MIRANDA INAPYMI

136
 El presente plan y sistema de indicadores de gestión constituye un
esfuerzo de la Gerencia del INAPYMI Miranda, sus empleados y el
investigador a fin de optimizar el funcionamiento de la organización de
acuerdo a sus necesidades y requerimientos.

Aprobado por:_______________________________________________

Pedro Hernández Castellano. Consejo Directivo

_______________________________________________

Rafael Contreras Hernández. Presidente del INAPYMI

Revisado por:_______________________________________________

Odry Guerra Torres. Coordinadora de la Oficina Estadal

Miranda.

Elaborado por:______________________________________________

Pedro José Silvera Rodríguez

Sello

137
 PRESENTACION

En el marco del desarrollo y seguimiento de los postulados del Plan

Socialista de Desarrollo Económico y Social de la Nación (2013- 2019) y los
lineamientos estratégicos establecidos en el objetivo 2.1. “Propulsar la
transformación del sistema económico en función de la transición del
socialismo bolivariano trascendiendo al modelo rentista petrolero capitalista
hacia el modelo productivo socialista, basado en el desarrollo de las fuerzas
productivas”. (p.63), el presente plan representa un esfuerzo mancomunado
del investigador, la coordinación del INAPYMI Miranda y todos los analistas
de gestión integral por establecer instrumentos metodológicos y
sistemáticos acordes con el funcionamiento de la Sede antes mencionada,
sus necesidades y requerimientos.

En este sentido, el mencionado objetivo en sus lineamientos expresa

una serie de estrategias que rigen el proceso, para su cumplimiento fue
creado el INAPYMI a fin de ayudar, asistir técnica, administrativa y
financieramente a las empresas de este sector para enmarcarlas en los
grandes objetivos nacionales que tienen como base lograr el
autoabastecimiento alimentarios, el desarrollo tecnológico, en todas las
áreas claves de la industria dirigidos a el desarrollo armónico, equilibrado y
mejorar la calidad de vida de todos los venezolanos.

Por lo tanto, la planificación estratégica acá formulada contiene

elementos relevantes elaborados de manera objetiva, clara en base a
procedimientos metodológicos que permitirán contribuir al funcionamiento
del INAPYMI, Miranda de acuerdo a sus necesidades, requerimientos y de
este modo dar aportes al desarrollo económico y social de la nación, brindar
satisfacciones por su desempeño a los empleados, beneficiados y pueblo en
general.

138
 OBJETIVOS

Objetivo General

Dotar al INAPYMI, Miranda de un proceso que de acuerdo a una

práctica metodológica y sistemática permite establecer metas y objetivos a
largo plazo, la asignación adecuada de recursos, los cursos de acción
necesarios, controles de gestión, mecanismos de evaluación y seguimiento,
donde la planificación e implementación de estas herramientas minimice la
incertidumbre, propicie el desempeño optimo y eficiente de la Institución.

Objetivos Específicos

Establecer un modelo de funcionamiento lógico orientado a la

consecución de los objetivos propuestos, en concordancia con la misión y la
visión a través de un conjunto planificado y sistematizado de estrategias.

Integrar a la gerencia, los empleados, los procesos de la Institución, la

comunicación y la información en la creación y explotación de oportunidades
para el futuro.

Maximizar el uso de los recursos disponibles de acuerdo al

ordenamiento lógico de las funciones, las características de la Institución y
el entorno de la misma.

Orientar el proceso de gestión, estableciendo objetivos y escogiendo el

medio más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la
acción.

139
 JUSTIFICACIÓN

Dentro del marco funcional y normativo de cualquier organización deben

existir elementos, procesos, métodos, procedimientos así como instructivos,
manuales, formatos y otros a fin de optimizar las actividades para cumplir los
objetivos previamente establecidos de acuerdo a una programación lógica,
sistemática, secuencial y organizada que integre todos los factores y
características intervinientes, así como el entorno en donde la Institución
desarrolla sus actividades.

En este sentido la formulación del Plan estratégico para la Sede del

INAPYMI, Miranda justifica su importancia en que el mismo como
instrumento programador y guía de gestión de la Institución permite
mantener una direccionalidad dirigida a el logro de los objetivos propuestos y
al cumplimiento de la misión y visión mediante la formulación de un conjunto
de estrategias directamente relacionadas con los elementos antes
nombrados y elaboradas de acuerdo a un proceso metodológico, sistemático
y objetivo.

El presente plan y su correcta aplicación está destinado a proporcionar

estándares y parámetros que permitan visualizar el cumplimiento de los
objetivos y metas propuestas contribuyendo al avance de la pequeña y
mediana industria mediante sus aportes a el desarrollo de proyectos,
asesoramiento técnico, administrativo y el apalancamiento financiero de las
mismas de acuerdo a sus características, necesidades y requerimientos. En
este sentido el plan propuesto ofrece los siguientes beneficios:

Define los medios, recursos, guías y cursos de acción necesarios para el

logro de los objetivos propuestos por el INAPYMI; Miranda destinados a
conseguir el status deseado.

140
 Permitirá a la Institución funcionar como un equipo competitivo e
integrado fomentando la comunicación y la interacción entre todos sus
empleados en los diferentes niveles jerárquicos.

Ofrece una visión de las condiciones internas y externas de la Institución

así como la mejor forma de lograr un crecimiento óptimo.

Además de lo anterior, el plan puede servir de modelo para la

formulación de estrategias en otras sedes de acuerdo a las características
propias de cada una de ellas consolidando sus procesos corporativos,
organizacionales, administrativos entre otros, contribuyendo de manera
dinámica al desarrollo armónico y equilibrado de la Nación.

MISION DEL INAPYMI

Apoyar, fomentar, promocionar y recuperar a las pequeñas y medianas

industrias y unidades de propiedad social, con énfasis en los sectores
considerados como estratégicos para el país, optimizando sus niveles de
productividad, calidad, eficiencia, fortaleciendo su compromiso social y la
protección del medio ambiente.

VISION DEL INAPYMI

Ser una institución que apoye en forma efectiva y oportuna a las

pequeñas y medianas industrias y unidades de propiedad social de forma
integral, contribuyendo a elevar la productividad del país en los sectores
considerados como estratégicos, cubrir las necesidades más importantes de
la población, bajo esquemas de compromiso, responsabilidad social,
promoviendo el respeto al medio ambiente y el uso de tecnologías limpias

141
 FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO

Se presenta a continuación el desarrollo de las matrices EFE y EFI

como instrumentos básicos para el desarrollo de estrategias sistemáticas y
objetivas de acuerdo al proceso de auditoria externa e interna y el análisis de
las cinco fuerzas de Porter. Las mismas permitirán conocer la situación
interna (matriz EFI) y la situación externa (EFE), en cuanto a sus
oportunidades, amenazas, debilidades, fortalezas y la efectividad de las
estrategias aplicadas para lograr los objetivos propuestos.

De acuerdo a lo anterior el proceso metodológico para la formulación de

estrategias es el siguiente:

1.- Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

2.- Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.

3.- Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.

4.- hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.

5.- Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la celda adecuada.

6.- Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar

las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.

7.- Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes en la celda adecuada.

8.- Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes en la celda adecuada.

142
Cuadro N° 24: Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

PESO
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACION
PONDERADO
OPORTUNIDADES
1.- POCA COMPETENCIA EN LA PEQUEÑA Y
0,11 3 0,33
MEDIANA INDUSTRIA
2.- CONFIANZA DE SUS CLIENTES 0,12 4 0,48

3.- INCENTIVOS FINANCIEROS Y TRIBUTARIOS 0,14 3 0,42

4.- GENERACIÓN DE EMPLEO PRODUCTIVO 0,16 3 0,48

5.- PARTICIPACION SOCIAL 0,10 3 0,30

AMENAZAS

1.- CAMBIOS GERENCIALES 0,10 1 0,10

2.- CRISIS ECONOMICA Y SOCIAL 0,08 2 0,16

3.- ALTA INFLACION 0,04 2 0,08

4.- ESTANCAMIENTO DEL SECTOR INDUSTRIAL
0,07 2 0,14
Y COMERCIAL
5.- BAJA PRODUCTIVIDAD DE LA PEQUEÑA Y
0,08 1 0,08
MEDIANA INDUSTRIA
TOTALES 1 2,57
Cuadro N° 24: Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) Fuente: Del autor

Los pasos que se realizaron para elaborar esta matriz son:

1.- Hacer una lista de amenazas y oportunidades que sean más

decisivas para la empresa que nos ocupa

2.- Llenar la columna peso, asignándole una calificación a cada factor

clave que va desde el 0.0 a 1.0; la suma de los valores de esta columna no
deberá ser mayor de 1.0. Dichos pesos se determinan de acuerdo con la
importancia que presente cada factor para la empresa.

143
 3.- Trabajar la columna calificación, en donde se ordenan los factores de
acuerdo al siguiente criterio:

Descripción Nº
Amenaza importante 1
Amenaza menor 2
Oportunidad menor 3
Oportunidad importante 4

4.- Una vez llenado, se interpreta el resultado de la última columna, en la

que se introducen los resultados de multiplicar los valores de cada una de las
columnas anteriores columnas anteriores, esta última columna podrá sumar
como total un máximo de 4.0. y como mínimo admitido, por lo tanto la media
2.5.

Esto da como resultado 2,57, implica que apenas supera la media, por
lo que tiene algunas amenazas que han de revisarse con detenimiento, por
otro lado cuenta con grandes oportunidades, sin embargo, el trato y
utilización de las mismas por parte de la gerencia no ha sido el adecuado,
debido a las limitaciones en el funcionamiento de la sede. La revisión
analítica y sistemática de los resultados anteriores contribuirá al desarrollo de
las estrategias en función de la realidad observada objetivamente.

Se formula a continuación la matriz de evaluación de factores internos

(EFI) que permitirá conocer la situación y posición de la empresa en cuanto
a sus debilidades y fortalezas y la efectividad para lograr los objetivos
propuestos.

144
Cuadro N° 25: Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

PESO
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN
PONDERADO

FORTALEZAS
1.- RESPONSABILIDAD AMBIENTAL 0,10 3 0,30

2.- EXPERIENCIA 0,11 3 0,33

3.- MODALIDADES FINANCIERAS

0,10 3 0,30
PREFERENCIALES

4.- INTEGRIDAD 0,11 4 0,48

5.- FORMACION GERENCIAL 0,13 4 0,52

DEBILIDADES

1.- INFRAESTRUCTURA (SEDES) 0,O8 2 0,16

2.- TECNOLOGIA 0,09 1 0,09

3.- SISTEMA DE INFORMACION Y

0,1O 1 0,10
COMUNICACION
4.- CONTROL DE GESTION ADMINISTRATIVO
0,12 1 0,12
FINANCIERO

5.- PUBLICIDAD Y MERCADEO 0,04 2 0,08

Cuadro N° 25: Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI). Fuente: del autor

Los pasos que se realizaron para elaborar esta matriz son:

1.- Hacer una lista de fortalezas y debilidades que sean más decisivas
para la empresa que nos ocupa.

2.- Llenar la columna peso, asignándole una calificación a cada factor

clave que va desde el 0.0 a 1.0; la suma de los valores de esta columna no
deberá ser mayor de 1.0. Dichos pesos se determinan de acuerdo con la

145
importancia que presente cada factor para la empresa tomando en cuenta su
situación financiera.

3.- Trabajar la columna calificación, en donde se ordenan los factores de

acuerdo al siguiente criterio:

Descripción Nº
Debilidad importante 1
Debilidad menor 2
Fortaleza menor 3
Fortaleza importante 4

4.- Una vez llenado, se interpreta el resultado de la última columna, en la

que se introducen los resultados de multiplicar los valores de cada una de las
columnas anteriores columnas anteriores, esta última columna podrá sumar
como total un máximo de 4.0. y como mínimo admitido, por lo tanto la media
2.5.

Los resultados obtenidos en la matriz anterior revelan que la Institución

se encuentra por debajo de la media (2,5) debido a que obtuvo un promedio
de 2,48. Significa que existen debilidades que deben ser atendidas
urgentemente para mejorar el funcionamiento y desempeño de la misma. Por
otro lado, debe integrar sus fortalezas para hacer un uso adecuado de las
mismas de acuerdo a las necesidades y requerimientos del INAPYMI.

MATRIZ DE LAS DEBILIDADES, OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y

AMENAZAS (FODA)

Una vez realizada la evaluación de los factores externos e internos (EFE

y EFI) se presenta a continuación la matriz DOFA y sus diferentes cruces
con el fin de formular estrategias alternativas que permitan fortalecer el

146
funcionamiento y actividades de la empresa CEMEX de acuerdo al proceso
de planificación estratégica.

De acuerdo a lo anterior el proceso metodológico para la formulación de

estrategias es el siguiente:

1.- Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

2.- Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3.- Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
4.- Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
5.-Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
6.-Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar
las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
7.-Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes en la celda adecuada.
8.-Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes en la celda.

147
Cuadro Nº 26: Matriz DOFA

FORTALEZA - F DEBILIDAD - D

1.- Infraestructura (Sedes)

1.- Responsabilidad ambiental
2.- Tecnología.
2.- Experiencia.
3.- Sistema de Información y
3.- Modalidades Financieras
Comunicación.
Preferenciales.
4.-Control de Gestión Administrativo y
4.- Integridad
Financiero.
5.- Formación Gerencial
5.- Publicidad y Mercado

OPORTUNIDADES - O ESTRATEGIA - FO ESTRATEGIA - DO

1.- Aumentar la infraestructura. (Sub-

sedes en Barlovento, Valles del Tuy y Los
Teques). (O3, O4, D1).
1.- Poca competencia en la pequeña
1.- Mantener la cartera de 2.- Actualizar los procesos tecnológicos y
y mediana Industria.
clientes (O1, O3, F5). los sistemas de información. (O2. O3, O4,
2.- Confianza de sus clientes.
2.- Desarrollar proyectos de D2, D3)
3.- Incentivos financieros y tributarios.
corresponsabilidad. (O2, O5, F2, 3.- Potenciar los procesos de control de
4.- Generación de empleo productivo.
F5) gestión. (O4, D2,D3, D4)
5.- Participación social
4.- enfocar los planes de publicidad y
mercadeo en la promoción de proyectos y
la participación social.(O2, O5, D5)

AMENAZAS - A ESTRATEGIA - FA ESTRATEGIA - DA

1.- Desarrollar mecanismos para

1.- Cambios gerenciales. 1.- Potenciar la construcción de las Sedes
mantener la estabilidad gerencial.
2.- Crisis Económica y Social apalancando el sector construcción de la
(A1, F2, F4, F5)
3.- Alta inflación. Pequeña y mediana Industria. (A”, A4, A5,
2.- Estimular la formación
4.- Estancamiento del sector industrial D1, D2, D4)
gerencial de los cuadros
y comercial. 2.- Invertir en proyectos tecnológicos,
directivos de la Pequeña y
5.- Baja productividad de la pequeña administrativos y organizativos. (A2, A4.
Mediana Industria. (A4, A5, F2,
y mediana industria A5, D2, D3, D4).
F5)

Cuadro Nº 26: Matriz DOFA. Fuente: Del autor:

ANALISIS DE LA MATRIZ DOFA

Las estrategias son lo medios para lograr los objetivos a largo plazo,
siendo patrones de decisiones coherentes, unificadas e integradas que
representan una respuesta a las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas con el fin de desarrollar un modelo coherente de funcionamiento
de la organización.

148
 En este orden de ideas, partiendo de la evaluación de factores internos
y externos se elaboró la matriz DOFA. En la misma se hicieron los cruces
fortalezas, oportunidades (DO). Fortalezas, amenazas (FA). Debilidades,
oportunidades (DO) y debilidades, amenazas (DA), con sus respectivas
estrategias para ir determinando el grupo de las mismas que son necesarias
aplicar de acuerdo a un proceso sistemático y objetivo.

En este sentido, el grupo de estrategias .fueron tomadas en su totalidad

para ser aplicadas, porque se consideró que las mismas tienen una
influencia importante y relevante en el funcionamiento óptimo de la
organización del INAPYMI, Miranda. Por lo tanto, este grupo de estrategias,
forman parte del plan estratégico de la mencionada Institución y su aplicación
quedará en manos de la Coordinación del organismo con la participación de
los empleados de acuerdo a las necesidades y requerimientos de la
Institución, sus beneficiaros, empleados y comunidad en general para
beneficio del desarrollo de la nación como un todo y de ellos como
profesionales comprometidos con el logro de estos objetivos.

CONTROL, EVALUACION Y SEGUIMIENTO DE LA PROPUESTA

La planificación estratégica como cualquier proceso necesita ser

verificada y controlada de acuerdo a los objetivos propuestos, las estrategias
formuladas y los resultados obtenidos lo que le permite a la gerencia
establecer los correctivos, mejoras y actualizaciones necesarias para
optimizar los mismos y obtener los resultados esperados. Esta fase requiere
de una metodología de trabajo, para recaudar la información de resultados
de manera que el sistema pueda tomar las medidas correctivas
correspondientes.

En este sentido, dada la complejidad del proceso de planificación y la

necesidad de hacer un seguimiento objetivo y sistemático del mismo se
somete a consideración el siguiente sistema de indicadores de gestión que

149
es formulado de acuerdo a las características básicas de los objetivos
estratégicos y el plan estratégico relacionándolos de manera de establecer
un sistema de medición viable y confiable.

La medición nos permite planificar con mayor certeza, confiabilidad y

discernir con mayor precisión las oportunidades de mejora de un proceso
permitiendo analizar y explicar cómo han sucedido los hechos. Se podrían
seguir enumerando razones. Sin embargo, el elemento más importante y que
incluye a los anteriores, es que la aplicación es necesaria e indispensable
para conocer a fondo los procesos ya sean administrativos o técnicos, de
producción o de apoyo que se den en la empresa y para gerenciar su
mejoramiento. El conocimiento profundo es parte de admitir y conocer su
variabilidad y sus causas y las mismas son imposibles de conocer sin
medición. Conocer esto es precisamente la clave para gerenciar el proceso,
para conquistar los objetivos de excelencia que se plantea la empresa.

Sistema de Indicadores de Gestión.

Indicadores Financieros.
1.- Capital de Trabajo / Proyecto
Se refiere a los recursos disponibles con respecto al activo circulante.
Permite conocer los recursos disponibles para la ejecución de un proyecto.
Se calcula:
Capital de trabajo / Monto del Proyecto x 100%

2.- Rentabilidad

Mide la utilidad de las operaciones en un proyecto o varios proyectos:

Expresa la rentabilidad con respecto a los proyectos realizados. Es de hacer
notar que este indicador se ve afectado por el entorno económico, social y la
inflación. Se calcula:
Rentabilidad = Utilidad del proyecto / Monto total del proyecto x 100%

150
 3.- Programación de proyectos
Mide el avance real del proyecto con respecto al avance previsto del
mismo. Se calcula:
Programación del Proyecto = Total real del Proyecto
____________________ x 100%
Total Proyectado

4.- Ejecución de tiempos del proyecto

Este indicador permite visualizar el tiempo real de ejecución del proyecto

y su relación con los tiempos previstos. Proporciona datos sobre el adelanto
o atraso en la ejecución de los mismos y como afecta los costos e
inversiones. Se calcula:
Ejecución del Proyecto = Tiempo real de ejecución / tiempo previsto x
100%
5.- Índice de Morosidad de los proyectos

En el mismo se mide el tiempo que tarda en hacerse efectivo los cobros

establecidos a los beneficiados del INAPYMI, teniendo como base un
parámetro de cuarenta y cinco (45) días por factura. Es muy importante
porque del mismo depende el cumplimiento de las programaciones
establecidas. Se calcula:
Índice de morosidad = Número de días Tardados en el Pago / 45 días
Lo ideal es que el índice sea lo más bajo posible y nunca mayor que uno
(1) pues indicaría morosidad y atraso en los mismos.

6.- Solvencia

Este indicador permite medir el retorno de los capitales a largo plazo de

acuerdo a la programación prevista. Es muy importante porque se visualiza
de manera adecuada el comportamiento de los beneficiados y junto con el

151
índice de morosidad permite establecer idóneamente la capacidad de
inversión en nuevos proyectos. Se calcula:
Solvencia = Pagos Totales a largo plazo / Pagos previstos x 100

7.- Liquidez

Este indicador permite establecer adecuadamente como los beneficiados

realizan los pagos a corto plazo. Se calcula:
Liquidez = Pagos de facturas totales / Pagos previstos x 100%
Es muy importante porque a través de él se establece una relación
directa para enfrentar las posibles contingencias de la calida en la ejecución
del proyecto.
Indicadores Administrativos

1.- Calidad de Ejecución del Proyecto

Se refiere a la cantidad de quejas y reclamos en las asesorías técnicas,

administrativas y el manejo del apalancamiento en relación a las actividades
realizadas. Se calcula:
Calidad = Total reclamos / total actividades x100%

2.- Infraestructura
Se refiere este indicador a la medición de la utilización de los diferentes
subsedes existentes en el INAPYMI Miranda para la realización del trabajo
de campo de los analistas y su movilización de acuerdo a la zonificación
establecida,. Se calcula:
Infraestructura = Sub sedes en funcionamiento / Sub sedes necesarias x
100%

152
 3.- Capacitación y Desarrollo

Este indicador mide el cumplimiento de los planes previstos para la

formación del personal del INAPYMI de acuerdo a sus necesidades y
requerimientos. Se calcula:
Capacitación y desarrollo = Cursos Realizados / Cursos Previstos x
100%
Su aplicación es muy importante porque permite visualizar el
cumplimiento de los planes de formación de personal de acuerdo a la
programación prevista y las necesidades de la Institución.

4.- Comunicación e información

El mismo permite visualizar la capacidad de respuesta del sistema de

comunicación e información y su adecuación a los procesos administrativos,
organizativos y operacionales de la Institución. Se mide en días, horas, entre
otros, de acuerdo a las características de la información. Se calcula:
Comunicación e Información = Capacidad de respuesta real / Capacidad
de respuesta prevista x 100
El valor de este indicador debe ser pequeño y acercándose a cero (0) lo
que indica que el sistema funciona dentro de los parámetros establecidos.

5.- Procesos Tecnológicos

Mide la eficiencia y eficacia de la utilización de las Tecnologías de la

Información y Comunicación (TICS) en el funcionamiento del INAPYMI,
Miranda. Se calcula:
Procesos Tecnológicos = Capacidad de procesamiento real / Capacidad
prevista x 100%
El valor del indicador debe ser alto (acercándose a uno) lo que indicaría
un adecuado proceso de automatización.

153
 6.- Eficiencia Administrativa

Se refiere a la aplicación de los procesos administrativos, organizativos y

operacionales necesarios para poner en marcha los proyectos de acuerdo a
las necesidades y requerimientos de los beneficiados. Se calcula:
Eficiencia = Duración real del proceso / Lapsos establecidos x 100
Indica la correspondencia entre los trabajos de campo destinados a
captar beneficiarios, el desarrollo de los requisitos y procesos administrativos
y el tiempo de respuesta establecido.

7.- Coordinación

Este indicador cumple con la finalidad de adaptar las gestiones

operativas a los distintos integrantes de la organización de manera que se
realicen las actividades en forma sincronizada, ágil y con fluidez. Se calcula:
Coordinación = Grado de organización y colaboración real / Grado de
organización y colaboración prevista
Este indicador evalúa la ejecución de las competencias de cada unidad
de la organización y como se integran, articulan y participan para el logro de
los objetivos.

8.- Eficacia

Es el grado con que se alcanzan los objetivos y las metas de la

organización. Se calcula:
Eficacia = Objetivos y metas logradas / Objetivos y metas propuestos x
100%
El valor de este indicador debe ser alto lo que señala que el
cumplimiento de los objetivos se adecúa a las necesidades y requerimientos
de la Institución y sus beneficiados.

154
 Con la definición, formulación y expresión cuantitativa (Indices) de los
indicadores de gestión se cumple con el objetivo de determinar los elementos
necesarios para evaluar la eficiencia financiera y administrativa y el
desempeño gerencial en la Institución del INAPYMI.
Asimismo, el funcionamiento del sistema de indicadores de gestión debe
cumplir los siguientes procesos para su adecuación óptima.
1.- Capacitación y desarrollo del personal responsable del proceso de
acuerdo a las necesidades y requerimientos del mismo.
2.- La definición precisa de los periodos de medición de los indicadores
financieros y administrativos así como el compromiso e identificación de la
alta gerencia con el sistema y su importancia para medir el desempeño de la
Institución.
3.- revisión periódica del sistema de indicadores con la participación de
todos los empleados involucrados en su funcionamiento a fin de actualizar y
mejorar el mismo, estableciendo los correctivos necesarios para su
optimización.
4.- El proceso de medición y evaluación para su funcionamiento óptimo
debe hacerse en el modelo cascada cubriendo los niveles corporativos
(estratégicos), la gestión táctica y la gestión operativa interrelacionadas en
un enfoque sistémico que permita una gestión real y objetiva del proceso.

FACTIBILIDAD DE LA PROPUESTA

Pretende evaluar una acción futura como capaz de realizarse teniendo

en cuenta las posible limitaciones que puedan presentarse. Debe ser objetiva
y sistemática para demostrar la viabilidad del proyecto o inversión a realizar
‘En la presente investigación de acuerdo a los resultados obtenidos del
diagnóstico y el conocimiento previo del funcionamiento del INAPYMI, se
demostró la factibilidad del talento humano, de los recursos materiales,
recursos técnicos y los recursos financieros intervinientes en el proceso.

155
Talento Humano

La organización del INAPYMI cuenta con el talento humano necesario

para desarrollar el plan estratégico y el sistema de indicadores de gestión de
acuerdo a las necesidades y requerimientos de la Institución, debido a que
los analistas de la misma cuentan con la preparación académica y
profesional suficiente para gestionar estas funciones de manera óptima: En
este sentido, en el año 2015 se diseñó un plan de formación a cargo de La
magister Daniela Brancaccio en donde se elaboraron varios cursos de
desarrollo profesional, entre ellos; Visión e integración organizacional,
Redacción y análisis de informes técnicos, Formulación y Evaluación de
proyectos Económicos, Gerencia Estratégica, Control de Gestión, entre otros,
los cuales garantizan el conocimiento necesario en el área de los planes y
procesos acá formulados.

Recursos Materiales

En este apartado, la Institución de acuerdo a los planes y estrategias

formuladas cuenta con los recursos necesarios para la implementación de las
mismas. Debido a las características de su funciones. Para mejorar la
infraestructura y adecuarla a su funcionamiento tiene una serie de terrenos
en los lugares en donde se necesitan estas sub sedes ( Lss Teques, Valles
del Tuy y Barlovento) que perfectamente pueden servir para cumplir la
estrategia planteada y de este modo mejorar las disponibilidad y acceso de
los analistas a los diferentes lugares en donde se realiza el trabajo de campo
en función de un ordenamiento lógico de los espacios.

156
Recursos Técnicos

En este de orden de ideas, la Institución cuenta con los materiales y

equipos tecnológicos necesarios para lograr un adecuado proceso de
automatización que permita mejorar el acceso y disponibilidad de la
información e integre las comunicaciones a todos los niveles de la
organización de manera vertical y horizontal con el fin de agilizar las
funciones y actividades mediante un uso adecuado y oportuno de la misma.

Recursos Financieros

En este apartado, para cumplir con los objetivos, estrategias y metas

formuladas se necesita hacer inversiones en el área de la construcción para
las sub sedes. Para realizar esta actividad se debe contratar y apalancar
empresas de la pequeña y mediana industria beneficiadas por la Institución y
así abaratar costos y cumplir con la corresponsabilidad establecida en las
estrategias del plan.

157
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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158
Kaplan, R. y Norton, P. (2000) Mapas Estratégicos. (Barcelona: Prentice
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FEDEUPEL)

Serna Gómez, H. (2005). Gerencia Estratégica. (México: Editorial Limusa).

Stoner, J. (2004) Administración. (México: Prentice Hall Hispanoamericana.

Decima segunda edición)

Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2006) Manual de trabajos

de grado, de especialización y maestría y tesis doctorales.
(Caracas: FEDEUPEL. Cuarta edición)

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y mejoramiento continuo para La Pequeña y Mediana Empresa
(PYME) del sector farmacéutico. Trabajo especial de grado no
publicado a nivel de Maestría en Ciencias Administrativas Mención
Gerencia Estratégica. UNESR. Caracas. Venezuela.

Armijo, M. (2011) Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño

en el Sector Publico. Documento del ILPES. (Valparaíso: ILPES;
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Guerrero, M. (2006) Construcción de indicadores de gestión aplicando

el balanced score card como herramienta de gerencia estratégica
para el Instituto de Creatividad y Comunicación. Trabajo especial
de grado no publicado a nivel de Maestría en Ciencias
Administrativas, Mención gerencia estratégica. UNESR. Caracas,
Venezuela

Moreno, Z., Caballero, A. y Bastidas, E. (2010). Planificación Estratégica y

el Cuadro de Mando Integral. Herramientas de gestión parar
mejorar la prestación de los servicios universitarios.
(Barquisimeto: UCLA. Decanato de Administración y Contaduría)

Tovar, Y. (2011) Modelo Estratégico de control de gestión para los

consejos comunales. Trabajo especial de grado no publicado a nivel
de Maestría en Ciencias Administrativas. Mención gerencia
estratégica. UNESR. Caracas, Venezuela).

160
 Leyes Relacionadas con la Investigación

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. (1999) Gaceta

Oficial Número 5098. Extraordinaria del 19 de febrero del 2009
(Caracas: Ediciones de la Asamblea Nacional).

Ley para la Promoción y Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria.

(2002) Gaceta Oficial Número 37583 del 3 – 12- 2002 (Caracas:
Ediciones de la Asamblea Nacional).

Segundo Plan Socialista de Desarrollo Económico y Social de la Nación

(2013-2019. (Caracas: Ediciones de la Asamblea Nacional).

Fuentes Electrónicas

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un Plan Estratégico. Documento en Línea. Disponible en:
wwwisis.ueg.edu.sv/wwwisis/documentos/TE/330.15-A185d/330.15-
185d-capitulo%2011pdf. (Consulta: Abril, 12 del 2014).

Jaramillo, M. (2011) Enfoque neoclásico de la administración. Libro en

línea. Disponible en: www.umc.edu.ve/umc/opsu (Consulta: 2 de abril
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Marrero Araujo, M. (2013) La gestión por procesos como técnica en el

éxito las organizaciones. Revista en línea. Disponible en:
bvs/sid.cu/revistas/infd/h1512/infd03212.htm. (Consulta: diciembre, 10
de 2015)

161
ANEXOS

162
ANEXO I: ENTREVISTA

163
 ENTREVISTA

Dirección: __________________________________________________

Departamento: ______________________________________________

Cargo: _____________________________________________________

INSTRUCTIVO

A continuación se le hará una serie de preguntas relacionada con los

planes estratégicos y sistema de indicadores empleados por el INAPYMI. Se
le agradece su mayor colaboración a fin de desarrollar la investigación con
objetividad y claridad.

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

164
 ENTREVISTA

1,- ¿Qué opina usted sobre la misión y visión del INAPYMI y su

adecuación a la realidad nacional y el funcionamiento de la organización
como principal ente financista de las pequeñas y medianas industrias?

2.- ¿Cuál es su opinión sobre los continuos cambios en la alta gerencia

del INAPYMI y cómo afectan los mismos el desarrollo de los planes
estratégicos?

3.- De acuerdo a su conocimiento y experiencia en el desempeño de sus

funciones. ¿Cómo considera usted los planes estratégicos empleados?

4 ¿Cuáles son las oportunidades, debilidades, amenazas y fortalezas

que afectan el proceso y por ende el funcionamiento de la organización?

5.- ¿Cuáles son las características relevantes del diseño de estrategias y

la problemática de su formulación y aplicación de acuerdo a los postulados
del Segundo Plan Socialista de Desarrollo Económico y Social de la Nación
(2013-2019)?

6.- ¿Cómo evaluaría usted el sistema de índices e indicadores

empleados en el control de gestión y seguimiento de las estrategias de
acuerdo de acuerdo a las necesidades y requerimientos de la organización?

165
ANEXO II: CUESTIONARIO

166
 CUESTIONARIO

DIRECCION:___________________________________________________

DEPARTAMENTO:______________________________________________

CARGO:______________________________________________________

OBJETIVO DEL CUESTIONARIO

El presente cuestionario se realiza con la finalidad de recolectar

información sobre el proceso de planificación estratégica y el sistema de
indicadores empleados por el INAPYMI y la posible problemática existente
para ofrecer soluciones viables a la misma.

INSTRUCTIVO

1.- Marque con una X la respuesta seleccionada

2.- Se le agradece responder todas las preguntas del cuestionario para

un mejor procesamiento y análisis de la información.

3.- Se garantiza que la información por usted suministrada será tratada

con absoluta confidencialidad y solo será usada a los fines de investigación
acá desarrollada

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

167
 CUESTIONARIO

1.- ¿La misión y visión de la organización describen apropiadamente los

valores y prioridades de la misma?

Siempre___ Casi siempre ___ Algunas Veces ___ Casi Nunca__

Nunca___

2.- ¿El tipo de negocio y los clientes de la organización se encuentran

enmarcados en las responsabilidades sociales, operaciones y filosofía de de
la organización?

Siempre___ Casi siempre ___ Algunas Veces ___ Casi Nunca__

Nunca___

3.-¿ Los objetivos de la organización son consistententes razonables y

claros de acuerdo a la misión y visión establecidas?

Siempre___ Casi siempre ___ Algunas Veces ___ Casi Nunca__

Nunca___

4.- ¿Las metas establecidas están en consonancia con los objetivos a

cumplir en el desarrollo del proceso estratégico?

Siempre___ Casi siempre ___ Algunas Veces ___ Casi Nunca__

Nunca___

5.- ¿Las políticas como medios para alcanzar los objetivos anuales,
establecen lineamientos, reglas y procedimientos acordes con las mismas?

Siempre___ Casi siempre ___ Algunas Veces ___ Casi Nunca__

Nunca___

168
 6.- ¿Las líneas y objetivos del plan estratégico son consistentes y
sistemáticos para lograr el fortalecimiento del sector industrial a los fines de
desarrollar la economía productiva?

Siempre___ Casi siempre ___ Algunas Veces ___ Casi Nunca__

Nunca___

7.- ¿La formulación del modelo estratégico y su representación

responden a un proceso metodológico de acuerdo a las necesidades y
requerimientos de la organización?

Siempre___ Casi siempre ___ Algunas Veces ___ Casi Nunca__

Nunca___

8.- ¿Se ha efectuado la evaluación de factores internos como proceso

para conocer las debilidades y fortalezas de la organización de acuerdo a
procedimientos lógicos, sistemáticos y objetivos?

Siempre___ Casi siempre ___ Algunas Veces ___ Casi Nunca__

Nunca___

9.- ¿En el mismo orden de ideas, la evaluación de factores externos es

realizada para conocer las oportunidades y amenazas existentes para la
organización?

Siempre___ Casi siempre ___ Algunas Veces ___ Casi Nunca__

Nunca___

10.- ¿Se utiliza la matriz DOFA como herramienta básica para la

formulación de estrategias en la organización de acuerdo a los resultados de
la evaluación de los factores internos y externos?

Siempre___ Casi siempre ___ Algunas Veces ___ Casi Nunca__

Nunca___

169
 11.- ¿La formulación de estrategias responden a las características y
lineamientos de los objetivos estratégicos para aprobar y ejecutar programas
de financiamiento?

Siempre___ Casi siempre ___ Algunas Veces ___ Casi Nunca__

Nunca___

12.- ¿La formulación de estrategias responden específicamente al

objetivo de aprobar y ejecutar programas de asistencia técnica y
administrativa?

Siempre___ Casi siempre ___ Algunas Veces ___ Casi Nunca__

Nunca___

13.- ¿La formulación de estrategias defensivas se realiza de acuerdo a

una metodología adecuada y al conocimiento de la realidad de la
organización en el mercado?

Siempre___ Casi siempre ___ Algunas Veces ___ Casi Nunca__

Nunca___

14.- ¿La formulación de estrategias ofensivas responden a estudios

previos y sistemáticos de la realidad de la organización en el mercado?

Siempre___ Casi siempre ___ Algunas Veces ___ Casi Nunca__

Nunca___

15.- ¿En el mismo orden de ideas, las estrategias competitivas y de

posicionamiento responden a la situación planteada en las preguntas 13 y
14?

Siempre___ Casi siempre ___ Algunas Veces ___ Casi Nunca__

Nunca___

170
 16.- ¿Se han diseñado en la organización indicadores financieros que
permitan controlar la gestión y rendimiento de la misma en esta área?

Siempre___ Casi siempre ___ Algunas Veces ___ Casi Nunca__

Nunca___

17.- ¿Considera usted importante y necesario medir costos, hacer

seguimiento del avance de las finanzas, revisar presupuestos entre otros
indicadores de la gestión financiera?

Siempre___ Casi siempre ___ Algunas Veces ___ Casi Nunca__

Nunca___

18.- ¿Es importante para un sistema de control de gestión contar con

indicadores que permitan medir la capacidad administrativa?

Siempre___ Casi siempre ___ Algunas Veces ___ Casi Nunca__

Nunca___

19.- ¿Considera usted importante contar con formatos de control de

actividades, evaluación del desempeño y de la programación establecida?

Siempre___ Casi siempre ___ Algunas Veces ___ Casi Nunca__

Nunca___

20.- ¿Considera usted la eficiencia en los procesos como un indicador

objetivo y continuo del funcionamiento de la organización?

Siempre___ Casi siempre ___ Algunas Veces ___ Casi Nunca__

Nunca___

21.- ¿El sistema de control de la organización está acorde con sus

necesidades y requerimientos?

Siempre___ Casi siempre ___ Algunas Veces ___ Casi Nunca__

Nunca___

171
 22.- ¿Considera necesario la evaluación y seguimiento del proceso de
planificación estratégica?

Siempre___ Casi siempre ___ Algunas Veces ___ Casi Nunca__

Nunca___

ANEXO III: INSTRUMENTO DE VALIDACION

172
 INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN

PROFESOR:___________________________________________________

PROGRAMA:__________________________________________________

MENCION:____________________________________________________

A continuación se presenta el instrumento que se aplicara para validar el

cuestionario y la entrevista de la presente investigación de acuerdo a los
criterios de contenido, pertinencia y construcción lógica. Para su correcta
evaluación el mismo viene acompañado de los objetivos de la investigación y
el cuadro de variables. Se agradece hacer todas las observaciones que
considere convenientes para mejorar las técnicas e instrumentos en
concordancia con los parámetros establecidos.

ESCALA:

E: Excelente

B: Bueno

R: Regular

D: deficiente

173
 ESCALA DE VALIDACIÓN (CUESTIONARIO)

PREGUNTA CONTENIDO PERTINENCIA CONSTRUCCIÓN

LÓGICA

E B R D E B R D E B R D

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22

Observaciones:

174
 Firma._____________

ESCALA DE VALIDACIÓN (ENTREVISTA)

CONTENIDO PERTINENCIA CONSTRUCCIÓN

PREGUNTA LÓGICA

E B R D E B R D E B R D

Observaciones:

Firma._____________

175
ANEXO IV: VALIDACIONES DE LOS EXPERTOS

176