NIKLAS LUHMANN

ORGANIZACIÓÑ
'
YDECISION

Herder
Organización y decisión
Niklas Luhmann
UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA
BIBLIOTECA FRANCISCO XAVIER CLAVIGERO

Luhmann, Nikles, 1927-L998

Organización y decisión/ Niklas Luhmann;
Darlo Rodáguez Mansilla (traductor).

l. Sociología organizacional - Filosolla. 2. Toma

de decisiones - Filosoila. l. RodrJguez Mansilla,
Darlo, traductor. U. Universidad lberoamericana Ciudad
de México. Departamento de Ciencias SrJCiales y Políticas.
Ill. T.
HM 786 L8418 2010

Título original en alemán: Organlsation und Emscheidung. 2 ed.

102006 VS VerJag l'ür Sozialwiss:nchaften IOWV Facilverlage OmbH, Wiesbaden
ISBN 978-3-531-33451-6

Traductor: ti 201 ODario Rodriguez Mansilla

Disedo de cubiena: Annando Hat2acorsian

Fonnación e.lectrónicu: Centro de Desarrollo Editorial Titikach

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en 2010 en Tipográfica, S.A. de C.V.
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Herder
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 CONTENIDO

INTRODUCCIÓN. LA TEORÍA COMO PASIÓN ...............•......... 9

PRÓLOGO .....•..•..•..•....•................. ' ... ' ..•.•... 23
l. TEORÍA DE LA ORGANlZACIÓN: LAS CONSTRUCCIONES
CLÁSICAS ............................•.....•......... 29
2. LA ORGANJZACIÓN COMO SISTEMA AUTOPOIÉTICO, .....•.... , .. 61
3. M:EMBRECÍA Y MOTIVOS ................. , ............. .. 107
,/ (~ LA PARADOJA DE DECIDIR ................ , ..... , ....... .. ¡ 153

5. RELACIONES TEMPORALES ............................. .. 185

6. ABSORCIÓN DE INCERTIDUMBRE ........................ , .. 219
7. PREMISAS DE DECISIÓN ............................... , .. 261
8. PROGRAMAS DE DECISIÓN .............................. .. 299
9. PERSONAL ...............................•...........•. 325
10. LA ORGANIZACIÓN DE LA ORGANlZACIÓN ................... . 351
11. CAMBIO ESTRUCTURAL: LA POESÍA
DE LAS REFORMAS Y LA REALIDAD DE LA EVOLUCIÓN .....•••.. 381
•9
12. TÉCNICA ...•.....•..•.••.•.•.....•.•.•............... 415
13. ÜRGANlZACIÓN Y SOCIEDAD .................. , .......... . 437
14. AUTODESCRlPCIÓN .................................... . 477
15. RACIONALIDAD .................••..............•.•.••. 505
CONCLUSIÓN. TEORÍA Y PRAXIS ................................ . 537
SOBRE EL MANUSCRITO ....................••..•.•.•.•......... 552
 INTRODUCCIÓN.
LA TEORÍA COMO PASIÓN

l. SOC[EDAD Y ORGANIZACIONES.

Ni.klas Lub.mann ieaía una pasión incurable por la teoría. De hecho el Festscbrift,
con que numerosos sociólogos alemanes homenajearon su cumpleaños número se-
senta •. lleva precisamente el titulo de Theorie als Passion, que me he permitido
copiar para esta introducción. Durante su vida construyó una importante teoría
de los sistemas sociales, una teoría de la comunicación., una teoría de la sociedad
contemporánea y esta teoóa de las organizaciones.
El presente libro ofrece, por consiguiente una teoría sociológica de las organi-
zaciones, que las estudia con las mismas herramientas conceptuales utilizadas para
desarrollar la teoría de la sociedad moderna. Este hecho no debería sorprender,
dado que Max Weber, en los comienzos de la sociólogía, analizó la burocracia
como resultado del proceso de racionalización experimentado por la sociedad en
su camino a la modernidad. Sin embargo, la especialización creciente de la disci-
plina condujo a que los sociólogos organizacionales olvidaran a su padre y dedica-
ran sus esfuerzos a comprender los sistemas organizacionales como'sf estuvieran
aislados, esto es, prescindiendo de la sociedad que hacía posible que surgieran, que
los rodeaba como entorno, de la cual estaban hechos· como sistemas de comunica-
ción y a cuya existencia contribuían con sus comunicaciones.
Fue necesario un pensador tan brillante como Niklas Luhmann, para que la
sociología de las organizaciones abandonara su isla y ~olviera a comprender que
las organizaciones son un fenómeno característico y propio de la sociedad y
que no tiene sentido tratar de entenderlas olvidando este hecho. Por eso es que el
texto que aquí se presenta constituye la primera teoría sociológica de las organi-
zaciones en la sociedad moderna contemporánea. Se encuentra directamente re-
lacionada con la teoría de la sociedad que Luhmann publicara después de treinta

9
años de trabajo' y las reflexiones que la fundamentan abarcan el mismo período
de maduración.
Es una teoría sólida que también se nutre de fuentes no sociológicas, como la
administración, la psicología social, la psiquiatría, la cibemétíca, la matemática o
la biología, entre otras. Su marco teórico es el mismo con que Luhmann analizara
el derecho, la política, el arte, la educación, la economía, la ciencia, la religión, los
medios de masas, la sociedad, etc., y también ha sido publicado en nuestro idioma 2
Dicho marco teórico consiste . en una teoría original de los sistemas sociales que
Luhmann tuvo que elaborar, porque necesitaba aproximarse a una realidad abso-
lutamente nueva, como es la sociedad actual, con Wl marco conceptual también
nuevo: así como no es posible explicar en qué consiste Facebook sin conceptos de
electrónica, ciberespacio, computación, interoet ni fotografia, tampoco se pue<le
dilucidar los fenómenos propios de la socie<lad mundial sin los conceptos adecua-
dos. Además de contar con una teoría adecuada para conocer la sociedad moderna
y los fenómenos característicos de sus distintos sistemas funcionales, la evidente
ventaja de dicho marco conceptual consiste en que es posible aplicarlo a todos los
sistemas sociales, entre los cuales se encuentran las organizaciones, dilucidando,
naturalmente, sus vínculos más amplios. Esto es necesario recalcarlo por la estre-
cha relación que tiene esta teoría de las organizaciones con la teoría de la sociedad.

2. SISTEMAS SOCIALES

Pese a la continuidad enrre las teorías de sistemas, de la sociedad y de las organiza-

ciones construidas por Nildas Lubmann, este libro constituye una unidad y se puede
leer por sí mismo, sin necesidad de acudir a la extensa bibliografia luhmanniana
para comprenderlo. Sin embargo, para facilitar el acceso al edificio conceptual que
lo enmarca, describiremos brevemente algunos de sus componentes fundamentales.
La teoría sociológica de Niklas Luhmann se el.abara desde la observación. Por
eso se aparta de toda connotación ontológica. Observar consiste en hacer distincio-
nes, porque se requiere distinguir lo observado de todo lo demás. Una distinción es

1
Niklas Luhmann. 2007. La sociedad de la socieda<i. México: Herder.
~ Niklas Luhmann. 1991. Sistemas sociales. México: Universidad Iberoamericana/ Alian.ia
editorial.

10
siempre wia fanna de dos lados que caracteriza algo re3pecto a aquello de lo cual lo
distingue. Por ejemplo, en la distinción hombre/ animal, hombre queda caracterizado
como ser humano, en. la distinción hombre / mujer, hombre se define por su género,
en la distinción hombre / máquina, hombre es identificado por su organismo. Una
distinción presenta la paradoja de ser la unidad de la diferencia: es esto o lo otro,
pero también esto y lo otro. La teoría de tá fonna de George Spencer Brown,3 sefia-
la que cuando se traza una distinción se ·hace una marca que divide el espacio, in-
dicando uno de los la<los y dejando el otro como "unmarked space". El observador,
entonces, queda ubicado en uno de los lados y observa hacia el otro, pero es incapaz
de observar la distindón con la cual distingue. Tampoco .se puede observar a si
mismo observando. Tanto la distinción como él mismo constituyen el punto ciego
de toda observación. Sin embargo, el observador puede reintroducir la distinción
hecha en el lado ocupado por el observador, esta operación se denomina re-ent,y y,
con ella, el observador puede ahora observar tanto el otro lado, como la distinción
que lo constituyera. Al hacerlo, no obstante, el observador se ha desplazado ubi-
cándose en el nuevo espacio generado por el re entry y, por lo tanto, si bien puede
0

observar su distinción original, no puede observar la distinción que ahora usa, la

cual es ab.ora su punto ciego: nadie puede ver sus propios ojos. La autoobserva-
ción, por consiguiente, es resultado de dicho re-entry. El observador puede auto-
observarse, aunque no en el mismo acto de observar. Si bien ningún observador
puede autoobservarse observando, debido a que no puede observar el esquema de
distinción que está utilizando para observar y que permanece como su punto ciego,
puede observar a otro observador observando. Esta es la observación de segundo
orden. Un observador de segundo orden puede observar tanto lo que e! otro obser-
vador obseiva, como a ese propio observador. Observa, entonces, et ,unto ciego
del otro observador, sus esquemas de distinción: no puedo ver mis ojos, pero puedo
ver como brillan los tuyos mirando el atardecer.
· No es una teoría normativa, sino científica. Esto significa que está dotada de la
capacidad de aprender, porque cumple con el principio de falsabilidad de Popper.4 Si
se demuestra falsa, es preciso modificarla. Una teoría normativa, en cambio, no puede
aprender, esto es, no es transformada porque se demuestre que no se cumple. El hecho·
que el asesinato sea frecuente, no con~uce a eliminar el código normativo "no matar''.

1
George Spencer Brown. 1979. Laws ofform. New York: Dutton
• Kar! Popper. 1962. La lógica de la investigación cientfñca. Madrid: Technos.

11
Por eso la teoría de Luhmann carece de conceptos que apunten al deber ser. Acaso
un buen ejemplo de esto sea el de la racionalidad. Si bien tanto Herbert Simon 5
como Daniel Kahneman6 obtuvieron sendos premios Nobel de Economía por sus
trabajos sobre las limitaciones de la racionalidad, en el estudio de las organizacio-
nes se sigue buscando nonnativamente diferentes maneras de hacerlas más racio-
nales. El extraño argumento no.nnativo parece ser: aunque la racionalidad no sea
posible, es deseable y da.do que es deseable, es posible.
El método funcionalista utilizado por Luhmann, lo lleva a apartarse de la de-
finición muy frecuente de función en términos del concepto de causalidad ontoló-
gica. Según éste, la función no es más que un efecto y, dado que la relación causal
es comprendida en términos temporales, se sospechaba que el método funcionalis- ·
ta ocultaba una teleología inaceptable, pese a los esfuerzos hechos por Comte7 y
Durkheimg para separar causas y funciones. Luhmann es enfático al respecto: "La
función no es ningún efecto a producir, sino un esquema lógico regulador, que or-
ganiza un ámbito de comparación de efectos equivalentes". 9
Un sistema surge al distinguirse de su entorno. Sistema y entorno emergen,
entonces, como producto de la misma operación de distinción que los distingue.
La diferencia entre ambos es, siguiendo la ley de requisite variety de Ashby, 10 una
gradiente de complejidad. El sistema es siempre menos complejo que su entor-
no y ocurre como una reducción de complejidad. La función de la construcción
de sistema es reducir complejidad. En otras palabras, entre todas las relaciones
sociales posibles, se seleccionan sólo algunas y, al hacerlo, se produce un sistema
de amigos, una organización, una agrupación. La complejidad, por lo tanto, se
refiere al número de posibles relaciones entre elementos. Un sistema es complejo,
•
entonces, cuando no puede actualizar todas las relaciones que podrían generar-
se entre sus elementos. Una familia, por ejemplo, puede realizar todas las relaciones

s Herbert Símon. 1956. Rational Choice and the Structure ofthe Environment. Psychologi-
cal Review 129-138.
6
Daniel Kahneman, Paul Slovic, Amos Tversky. 1982. Ju<lgement unter Uncertainty.
Heuristics and Biases. Cambridge U.K.: Cambridge University Press.
7
Augusto Comte. 1981. La física social. Madrid: Aguílar
8
Emilio Durkheim. 1967. De la división del trabajo social. Buenos Aires: Shapire
~ Niklas Luhmann. 1973. Ilustración sociológica y otros ensayos. Buenos Aires: Sur, p. 20.
10
W. Ross Ashby. 1972. Introducción a la cibernética. Buenos Aires: Ediciones Nueva
Visión.

12
entre sus miembros, porque el número de estos es reducido. En una universidad,
tma ciudad o en la sociedad mundial, eso es imposible y se produce la selectivi-
dad que hace ciertas relaciones extremadamente probables y otras altamente im-·
probables. Pero también se puede definir la complejidad desde la observación. Un
sistema es complejo cuando hace sus selecciones por sí mismo y el observador no
está en condiciones de predecir qué selecciones preferirá. Complejidad, en este
último sentido, equivale a incertidumbre y los sistemas intentan absorber incerti-
dumbre, especialmente cuando han de decidir. Desde la observación, la compleji-
dad puede ser clasificada como objetual, referida a objetos, cosas; social, refelida a
sistemas psíquicos o sociales; y temporal, referida al tiempo, a la continua perma-
nencia del presente con un futuro y un pasado siempre cambiantes.
Los sistemas sociales son autopoiéticos. El concepto de autopoiesis fue traído
por Luhmann a la teoría sociológica, desde la biología de Hmnberto Maturana y
Francisco Varela. 1t Se refiere a sistemas capaces de producirse a sí mismos, elabo-
rando sus propios elementos. Generan, por decirlo así, su nivel de emergencia. La
autopoiesis es un modo de operar, no una explicación, y supone que los sistemas
están constituidos como una red de producción de componentes que, al operar,
produce los componentes que la componen. Pregunta· central, por lo tanto, es cuá-
les son los componentes de un sistema que se ha de entender como autopoiético.
La respuesta, como para todos los sistemas sociales, es la comunicación que, en el
caso de las organizaciones, comunica decisiones generando lazos para el decidir
posterior. Las organizaciones, como todo sistema autopoiético, tienen con su en-
torno una relación de acoplamiento estructural en la cual el sistema está permanen-
temente acoplado con su entorno. No existen sistemas "mal adaptados", ni en pro-
ceso de adaptación-o desadaptación. Un sistema mal adartado o, peoP, desadaptado
no existe. Los sistemas autopoiéticos, además, operan en clausura operativa, lo que
significa que nada proveniente del entorno pasa a fonnar parte, como elemento, en
ellos. Sin embargo, los sistemas autopoiéticos desarrollan sensibilidades relacio-
nadas con el entorno. Deben incorporar en su estructura ciertas sensibilidades que,
al ser afectadas desde el entorno, provoquen en el sistema cambios estructurales
que hagan posible que éste mantenga su situación de acoplamiento estructural con
aquél. Esto es lo que M~turaria denomina "gatillamientos" y Luhmann prefiere

11
Humberto Maturana y Francisco Varela. 1984. El árbol del conocimiento. Santiago: OEA
/ Editorial Universitaria.

13
llamar "irritabilidades". En virtud de estas irritabilidades, el sistema parece "adap-
tarse" a los cambios de su entorno, en circunstancias que no ha ocurrido nada ~ás
que un cambio predeterminado en la misma estructura del sistema. Dado que en
los sistemas que se encuentran en el entorno del sistema también existen estas irri-
tabilidades, en el curso de la evolución, todos ellos van experimentando cambios
que les penniten sobrevivir, manteniendo los acoplamientos estructurales entre sí.
Esta relación de acoplamiento pennanente, bajo una situación de constante cambio
de los sistemas involucrados, es una suerte de danza estructural que Maturana de-.
fine como "structural drift" (deriva estructural).
Decíamos que si se define un sistem.a como "autopoiético", es preciso deter-
minar cuáles son sus componentes porque, conforme al concepto de autopoiesis,
éstos deben ser constantemente producidos en la operación normal del sistema.
Las células, por ejemplo, son las unidades de un sistema autopoiético vivo que
son elaboradas por éste, para reemplazar células envejecidas o inservibles, evi-
tando así que el sistema muera con ellas. En el caso de los sistemas sociales,
estas unidades básicas son las comunicaciones. Dichas comunicaciones son even-
tos pasajeros inmodificables que, al momento de producirse, van dejando de ser
y provocando nuevas comunicaciones que ocupan su lugar haciendo que el siste-
ma social permanezca y cambie, manteniendo et acoplamiento estructural con su
entorno.
En esto reside una de las innovaciones más notables que la teoría luh-
manniana introduce en el pensamiento sociológico. En efecto, como hizo ver
Parsons, 12 toda la reflexión filosófica y sociológica acerca del fenómeno social
ha estado impregnada, desde sus comienzos hasta ta actualidad, por el concep-
to de acción. Únicamente Luhmann ha sido capaz, hasta el mismo siglo XXI, de
cambiar este concepto básico de constitución de los hechos sociales por el de co-
municación. Y to ha hecho, porque de acuerdo a su definición solamente la
comunicación es siempre un fenómeno social, a diferencia de la _acción que es
genéricamente individual y requiere ser calificada de social o, para decirlo con
Habermas, de comunicativa. 13 La comunicación no consiste. en una transmisión
de alguien a alguien, como pretende ta persistente teoría de la acción, sino la

12
Talcott Parsons. 1968. La estructura de la acción social. Madrid: Ediciones Guadarrama.
13
Jürgen Habennas. 1998. Teoria de la acción comunicativa. Madrid: Taurus.

14
síntesis de tres selecciones que tiene lugar en la presencia de alter y ego, pero
que no consiste de las acciones de éstos. La comunicación, por tanto, es un fe.
nómeno emergente que caracteriza el paso del nivel psicológico individual al ni-
vel social en que los individuos quedan formando parte esencial del entorno. Las
tres selecciones cuya síntesis configura la comunicación son:

a) Selección de una infonnaci9n: Alter debe seleccionar entre las informacio-

nes de que dispone cuál es la que desea compartir con Ego. Información es
entendida por Luhmann, de acuerdo a la definición de Bateson, 14 como "la
diferencia que hace la difer~ncia". Por esta razón, la información siempre
sorprende y sólo es información al momento de ser recibida, en el instante
en que "hace la diferencia" con lo que Ego sabía: no antes, porque no la
conoce, tampoco después, porque ya la sabe.
b) Selección de un modo de darla-a-conocer: Alter selecciona el me~ío -oral,
escrito, digital- en que va a dar-a-conocer la información selec~ionada.
Además, escoge las palabras y gestos con que la ha de expresar.
c) Selección de una comprensión: Ego selecciona lo que entiende de lo que ha
escuchado o leído. Trata de dilucidar cuál es la información portada por el
modo de darla-a-conocer que ha recibido de parte de Alter.

La comunicación, por lo tanto, no es ninguna de las selecciones indicadas, sino

su síntesis; por eso es intrinsecamente social y no es una acción ni un conjunto de
acciones. Sólo se produce en el momento en que Ego selecciona la comprensión,
lo que, naturalmente, incluye la· incomprensión.
Todos los sistemas sociales son sistemas autopoiéticos de comumoo.ción. Esto
significa que los seres humanos no son componentes de ellos, sino sistemas psíqui-
cos, que también son autopoiéticos, pero sus componentes no son comunicaciones,
sino pensamientos. Los seres humanos no pertenecen a ningún sistema social, sino
que se encuentran en el entorno de éstos. Poner a los sistemas psíquicos en el en-
torno de los sistemas sociales np les resta importancia, por el contrario, les otorga
toda la importancia de no quedar sometidos a la autopoiesis de los sistemas sociales.

14
Gregory Bateson. 1976. Pasos hacia una ecología de la mente. Buenos Aires: Planeta/
· Carlos Lohlé.

15
La complejidad de cada individuo es demasiado grande, como para que quede su-
bordinada a las comunicaciones en que dicho individuo participa. Evidentemente,
no puede haber sistemas sociales sin seres humanos, como tampoco puede haber
sistemas sin entorno. Luhmann distingue tres tipos de sistemas sociales: sociedad,
organización e interacción. Todos ellos están hechos de comunicaciones, pero tie-
nen distintos modos de constitución: ·

a) Sociedad: constituida por todas las comunicaciones posibles. Carece, por

lo tanto, de entorno social. Hoy en día es un sistema único, global: la socie-
dad mundial. Cada vez que alguien dice algo, contribuye a la autopoiesls
de la sociedad mundial.
b) Organización: se caracteriza por poner condiciones que deben ser acep-
tadas por quienes desean pertenecer a ellas como miembros. Toda orga-
nización surge en el interior de la sociedad y tiene un entorno social
constituido por las comunicaciones que no son parte de ella. Es el único
sistema social capaz de comunicarse con su entorno. Las organizaciones
emiten declaraciones, postulan a licitaciones, llaman a concurso, hacen
publicidad sobre sus productos, etc. Pero la sociedad no sólo está en el
entorno de las organizaciones, también es parte de ellas, porque cada
vez que un jefe indica algo a un subordinado se produce una comunica-
ción que aporta tanto a la autopoiesis de la organización coino a la auto-
poiesis de la sociedad.
c) Interacción: Es un sistema social pasajero, que se produce por las co-
municaciones sostenidas entre personas físicamente presentes. Cada vez
que alguien dice algo a otra persona -le pregunta la hora, es parte de una
asamblea, dicta una clase o asiste a ella, toma café en su compañía, etc.-
se genera un sistema de interacción, cuya autopoiesis continuará hasta
el momento en que sus integrantes se despidan y se separen. La interac-
ción no se comunica con su entorno, porque tan pronto como alguno de
sus integrantes inicia una conversación con una persona que no ha sido
parte de la interacción, esa persona pasa a integrar también el sistema de
interacción.

Estos tres tipos de sistemas son diferente~, porque sus criterios de selección lo son.
Sin embargo, pese a su diferencia se pueden superponer. La conversación entre

16
dos colegas que conducen una investigación, en una universidad, es un sistema de
interacción y todo lo que digan hace posible la autopoiesis de dicha interacción.
También es parte de la organización que es la universidad y esa conversación, por
lo tanto, se inserta en la autopoiesis de ese sistema de organización. Finalmente,
por ser una comunicación, intégra la autopoiesis de la sociedad mundial.
Otro concepto central de la teoria de Niklas Lubmann es el de atribución. Aun-
que los sistemas sociales están compuestos por comunicaciones y no por accio-
nes, para hacer posible la conectividad de las comunicaciones, atribuyen acciones ·
a personas: se dice que alguien ha dicho algo y que otra persona ha escuchado.
Se hace, por lo tanto, la distinción: Acción / vivencia o experiencia. Tanto la ac-
ción como la vivencia carecen de existencia ontológica, porque no son en sí. Sólo
son atribuciones hechas por el sistema social o un observador. Se atribuye cierto
acontecimiento como acción, cuando se indica que su origen se debe a alguien:
una persona habla, camina, rie, ~orne, etc. Ese mismo acontecimiento se atribuye
como vivencia o experiencia, cuando se señala que el origen de dicho evento se
encuentra en el entorno de esa persona: ella lo escucha, ve, siente, percibe, etc. Es-
tas atribuciones permiten la conectividad de las comunicaciones, porque dado que
alguien ha preguntado algo, quien lo haya escuchado querrá responderle. También
la persona es un dispositivo comunicacional creado por el propio sistema social,
que no ~ebe confundirse con el ser humano.
La causalidad también es una atribución. Sí bien la causalidad puede confor-
mar una cadena infinita, cuyo inicio puede remontarse al pasado más remoto, se
atribuyen causas directas o indirectas a los diferentes fenómenos y con eso se cons-
truyen explicaciones que absorben incertidumbre. La hoy en día importante distin-
ción riesgo / peligro es otra atribución. Se dice que algo es un pelignl) cuando se
opina que podría acaecer un daño futuro, cuya causa se atribuye al entorno. En una
ciudad como Santiago de Chile existe el peligro de un terremoto, quien se interna
por el Amazonas sabe que corre el peligro de ser mordido por una víbora o enfer-
mar de malaria, al atravesar una calle alguien tiene el peligro de ser atropellado,
etc. Se habla de riesgo cuando se atribuye la causa del posible daño futuro a la
decisión de una persona u organización. Sabiendo que hay peligro de terremotos,
alguien decide comprarse un departamento en el piso 18 de un edificio asumiendo
el riesgo de que un terremoto lo destruya. Algunos aventureros se arriesgan toman-
do serpientes o cocodrilos frente a las cámaras de televisión, corriendo el riesgo de
morir y ocasionalmente se ve a algún individuo cruzar una autopista, desafiando el

17
riesgo de ser arrollado. Las sociedades tradicionales fueron sociedades del peligro,
porque las causas de la inmensa mayoría de los daños eran atribuidas al entorno: la
naturaleza, el destino, la suerte, los dioses dominaban ese mundo. La actual es una
sociedad del riesgo. Se atribuye el origen de los daños a decisiones que luego se
lamentan. Nadie diria que tuvo mala suerte porque fue mordido por la araña que
tenía de mascota, cayó de la endeble escalera con que pintaba su casa o enfermó de
paludismo por ir a un lugar en que esa enfermedad era endémica, sin haberse va-
cunado. Por eso en esta sociedad del riesgo se multiplican los seguros, los que ob-
viamente no aseguran contra el daño, sino que sólo contri,buyen a paliar económi-
camente sus efectos. También la distinción auto/heterorreferencia es una atribución
que hace un sistema sea a su entorno (heterorreferencia) sea a sí mismo (autorrefe-
rencia). Por supuesto que ambas atribuciones son hechas por el sistema interna-
mente, pero atribuir algo al entorno o a sí mismo le permite observar y operar en el
entorno.
La distinción medium/forma es tomada por Luhmann del psicólogo social
Fritz Heider 15 , quien explicaba la percepción a distancia indicando que podemos
ver un objeto porque la luz es un medium cuyos elementos se encuentran aco-
plados en forma floja y permite que se imprima en ella la fonna de la cosa que
refleja la luz. Al imprimir su forma, la cosa acopla finnemente algunos elementos
del medium, aunque sólo momentáneamente y sin desgastar al medium. Escucha-
mos los sonidos, porque son fonnas de acoplamiento firme de los elementos del
aire que habitualmente están acoplados flojamente. Luhmann usa la distinción
para decir, por ejemplo, que el lenguaje es un medium en el cual se imprimen
las formas de las palabras y frases que usamos en la comunicación. El medium
es invisible, sólo las formas se hacen visibles en él. Así como no vemos la luz,
sino las cosas que ilumina, ni escuchamos el aire, sino los sonidos, tampoco
oímos el lenguaje, sino las conversaciones impresas en él. También el sentido es
un medium en el cual se imprime la forma del sentido particular que tien~ una
comunicación.
El concepto de recursividad también es importante en el pensamiento de
Luhmann. La recursividad es un proceso que no hay que confundir con la repe-
tición. En esta última se vuelve una y otra vez a hacer lo mismo y nada cambia.
En la recursividad, en cambio, una operación vuelve a ser aplicada a sí misma y,

15
Fritz Heider. 1926. Díog uod Medium. Symposion 1, pp. 109-157.

18
evidentemente, sus resultados 'cambian cada vez. En matemática, por ejemplo, se
puede sacar raíz cuadrada de una raíz cuadrada y el resultado es diferente al de
la primera raíz. Si la recursividad continúa aplicando la operación raíz cuadrada,
aparece lo que el matemático alemán David Hilbert denominó Eigenwerte (valores
propios, o valores Eigen) y que consiste en que de pronto el resultado se estabiliza
y no vuelve a cambiar, aunque se insista en la recursividad. En el ejemplo de
las raíces, el valor que se estabiliza es el número uno. Dicho número es un valor
propio de la operación raíz cuadrada, porque no depende de cuál haya sido la
cantidad inicial con la que el proceso recursivo comenzó. Cualquiera haya sido
el número del que se extrajo la primera raíz cuadrada, la recursividad de la ope-
ración concluirá, tarde o temprano, por obtener el valor uno y es~abilizarse en
él. Luhmann usa el concepto para explicar la estabilización de las palabras en el
lenguaje, que si bien en ocasiones pueden cambiar, algo que no sucede con los
valores propios matemáticos, sus significados y modos de articulación tienen
-gran duración.
Finalmente, el último concepto que consideramos importante presentar corres-
ponde a la distinción máquinas triviales / máquinas no-triviales utilizada frecuen-
temente por Luhmann. Esta distinción proviene del físico austriaco Heinz von
Foerstér, 16 quien define como máquinas triviales las que al mismo input respon-
den siempre con el mismo output, lo que las hace altamente predecibles. Las má-
quinas no-triviales, en cambio, responden al mismo input con outputs diferentes
y, por esta razón, resultan impredecibles. Parecieran ser totalmente arbitrarias y
no tener ninguna determinación estructural. Sin embargo, von Foerster dice que
también se encuentran determinadas por su estructur¡¡ y lo que ocurre es que su
estructura se modifica al procesar su propio output, lo que conduce a~ue cuando
se vuelve a ingresar el mismo input la máquina tiene otra estructura y por eso
responde con un output diferente. A modo de ejemplo, es posible apagar y en-
cender varias veces una lámpara o un computador y, mientras estén en buenas
condiciones, siempre se encenderán o apagarán de la misma manera. Sin embargo,
si se pregunta a una persona varias veces seguidas su nombre, es prácticamente
imposible que responda dos veces del mismo modo, sin alterar el tono de voz,
sin sonrojarse, sin reír ni molestarse, etc. Los seres humanos y los sistemas socia-
les son máquinas no-triviales porque cada vez que responden, perciben que lo han

16
Heinz von Foerster. 1981. Observing Systems. California: Seaside.

19
hecho y, por consiguiente, la segunda vez que reciben la pregunta saben que ya la
han respondido, razón por la cual su estructura ha cambiado y la pregunta no es
procesada como la vez anterior.

3. EsTE LIBRO

Debemos al profesor Dr. Dirk Baecker, uno de los discípulos más eminentes de
Niklas Luhmann, que éste y muchos otros libros dejados sin publicar a su muerte
hayan salido a la luz püblica Aunque, con enorme modestia, al final de esta obra
expresa no haber hecho gran cosa, es indudable que sin su desinteresado esfuerzo
jamás habría sido publicada en la forma en que lo ha sido.
Esta traducción tiene una historía, que quisiera relatar. Durante mucho tiempo,
el profesor Dr. Javier Torres Nafarrate me trató de convencer que tradujera este
importante texto. Me resistía a hacerlo, porque no quena traicionar alevemente al
maestro de Bielefeld. Javier, con la persistencia que lo caracteriza, le pidió enton-
ces al Dr. Raúl Zamorano que tradujera el libro desde la excelente traducción
al italiano, hecha por otro de los discípulos distinguidos de Luhmann, el profesor
Dr. Giancar!o Corsi. A medida que Raúl traducía, Javier me enviaba los capítulos
que yo revisaba, ~otejándolos con el original alemán. No era un trabajo sencillo,
porque los capítulos que recibía eran el resultado de una doble traducción: del ale-
mán a1 italiano y de éste al español. Desgraciadamente, al finalizar la traducción
del sexto capítulo, Raúl enfermó gravemente y no pudo continuar. Aprovechando
que Giancarlo venía a Chile, en octubre del año 2008, al Congreso lnter:ilacional
sobre la· Teoría de Luhmann, le escribí pidiéndole me trajera un ejemplar de su
traducción. Continué así traduciendo directamente del alemán y acudiendo a la
versión italiana cuando me encontraba confuso acerca de cual podría ser la mejor
forma de exponer alguna idea.
Con gran generosidad, mi colega del Instituto de Sociología y amigo, profe-
sor René Ríos, leía la traducción haciéndome notar frases que, según decía, esta-
ban escritas en alemán, aunque con palabras castellanas. Le recordaban, insistía,
el modo de hablar del Jedi Yoda de la Guerra de las Galaxías. Finalmente, enviaba
la versión final a Javier. quien a la sazón se encontraba en Bielefeld. Él la iba le-
yendo, procurando mejorar los desaguisados que yo habia cometido con el espa-
ñol. El resultado de esta múltiple colaboración es el libro que tiene en sus manos.

20
Ya que acepté convertirme en traidor, al menos quise ser uno muy leal y bien
intencionado.
El profesor Luhmann utilizaba frecuentemente ténninos en inglés o francés.
Para facilitar la lectura, me pennítí traducir entre paréntesis esas palabras o fra-
ses. No quise hacerlo en citas a pie de página, para evitar que se alterara el número
de las citas puestas por el autor, porque con frecuenci;l alude a ellas en el resto del
texto.
Darío Rodríguez M.
Facult.ad de Ingeniería
-Universidad Diego Portales

' 9

21
 PRÓLOGO

Las organizaciones reciben mayor atención, que la que han tenido hasta el momento y,
ante todo: otra forma de atención. Afirmar esto puede parecer osado, dada la multipli-
cidad de formas en que las organizaciones se convierten en tema de comunicaciones
de la vida cotidiana y de las ciencias competentes. Aunque acaso sea precisamente
. ésta una razón, para concentrar con mayor fuerza la mirada sobre la organización
(y cambiamos de plural a singular). En perspectiva teórica, importa, teniendo en
cuenta el hecho que la pregunta por el ser de la organización (como es típico de
las preguntas por el ser; lisa y llanamente, de las preguntas "qué") parece haberse
tomado improductiva. Pero también podría ser importante, en un sentido político-
práctico, estar en condiciones de suponer otro entendimiento de la organización.
Precisamente, debido. a que las organizaciones (otra vez plural) se han hecho tan
importantes e indispensables para la sociedad moderna e incluso para la vida mo-
derna, podría ser relevante poder concebir mejor su "lógica propia". Justamente
cuando la det~rminación lejana -sea por los propietarios u otros "dominios", sea
por ideologias liberales o socialistas, sea por representaciones, organizadas a su
vez, de intereses- se hace crecientemente problemática, podría ser inipf¡rtante do-
tar a las organizaciones con una autocomprensión, que les hiciera posible respon-
sabilizarse por sus propios asuntos. Se habla de descentralización, se demanda ma-
yor flexibilidad - por ejemplo, para la regulación de los tiempos de trabajo o para el
aplanamiento de las jerarquías o para eliminar lo innecesario. Aunque también
los tópicos de moda de la industria de la consultoria pertenecen, tal vez, a los
ya mencionad9s factores externos, que pre$cinden de la, para ellos, demasiado
compleja pregunta, acerca de si no podrá la organización particular descubrir
por sí misma cómo arreglárselas mejor. Cuando se practica la "participación",
hoy no es ya más una palabra grandilocuente, que deba mostrar el camino de
cómo llegar a ser un ser humano o de cómo tratar a los seres humanos como

23
seres huma.nos, sino que se trata de cuál es la forma de alcanzar los mejores re-
sultados posibles.
Es tono debe ser leido, nuevamente, comounarecetaenelsentidode "responsabili-
dad propia", "de!:iregulación", "descentralización", etc. Tampoco hay, evidentemente,
organización alguna que no dependa, de manera estrecha y con escaso radio de acción,
de su entorno, por ejemplo, de-su mercado o de sus fuentes financieras. Aunque
también e~ este caso sigue siendo válida la pregunta rnspecto a cómo determina
una organización, lo que puede hacer teniendo en cuenta tales dependencias. O, en
otros ténninos: cómo puede ella incorporar libertades, alternativas, espacios de los
cuales disponer en las dependencias de su entorno y en las dependencías respecto
a su propio pasado. Parece que aquí podemos cont.ar con una necesidad de orien-
tación. Y, si esta suposición es correcta, el punto de partida debería consístir en la
pregunta acerca de cómo una organización se diferencia a sí misma de lo que ella
no es, ni quiere ser.
Es claro que estas preguntas conducen mucho más allá del ámbito conceptual
y teórico de la ciencia de la organización. Deberemos planteárnoslas, sin perder
de vista nuestro objetivo cercano de elaborar una teoóa de la organización ajustada
a la situación actual. Todos los sistemas cognitivos procesan distinciones. Son su
procesamiento de sus distinciones. Esto también es válido, por lo tanto, para las
organizaciones -p~ra el tema del texto que sigue. Es válido, también, para la presen-
tación, para los textos que se escriben acerca de las organizaciones. También vale,
aplicando una formulación de Friedrich Schlegel, para la "organización de textos"
sobre organizaciones. La pregunta, entonces, sólo es: cuán estrecha resulta la
conexión entre las distinciones; cuán lógicamente, se podría decir, procesa el sistema.
Se podría encontrar modelos para esto en la dialéctica de Hegel. Ésta lo-
gra representar la autoorganización (del espíritu), concibiendo las distincio-
nes como contradicciones y las contradicciones como inestables. Por eso, luego
que la teoría del sujeto es rechazada por unilateral, sólo puede prever la cons-
trucción como superación de contradicciones, con las consecuencias que co-
nocemos. Otro ejemplo seria el cálculo de la forma de George Spencer Brown.
Éste presenta, en la forma de un cálculo matemático, el modo en que las fonnas
(distinciones marcadas) llegan a observarse a si mismas. Mientras la dialécti-
ca hegeliana concluye en que el concepto ha completado su trabajo y llega a sí
mismo, el cálculo de la fonna finaliza en que destruye su propia calculabilidad y
alcanza. un estado que sólo puede ser descrito como "unresolvable indeterminacy"

24
y, para continuar procesando, requiere mundos imaginarios, tiempo, memoria y
espacio libre para oscilar. Con esto, el sistema pasa a ser una máquina histórica
incalculable, con futuro imprevisible.
Las organizaciones d.eberlan corresponder más bien al cálculo de la forma que
a la teoría dialéctica, al menos si ya no son concebidas como sistemas que logran
fines {que se finalizan a sí mismos), lo que siempre fue sólo un modelo normativo-
racional, jamás una descripción empírica. Por otra parte, no será posible atribuirles
la contundencia de un auto cálculo. La sociología de la organización deberá, por lo
tanto, buscar sus propios caminos.
Es evidente que las organizaciones son sistemas históricns no calculables e im-
predecibles, qúe cada vez parten de un presente que han producido ellos mismos.
Es obvio que son sistemas que pueden obseIYarse a sí mismos y a otros, oscilando,
por lo tanto, entre la autorreferencia y la heterorreferencia. Es claro que deben su
estabilidad a una red de acoplamientos flojos, no a una "t¿cnica" de acoplamien-
tos firmes. Sin embargo, esto de ninguna manera excluye escribir un texto sobre
organizaciones que ordene las observaciones en forma más estricta que las pro-
pias organizaciones. Un texto como ése no intenta presentar un modelo nonnati-
vo de organización racional, tampoco promete logros de racionalidad ni, mucho
menos, ahorro de costos. Tampoco trata de representar la realidad bajo la forma
de un panorama sinóptko - tal como un mapa representa al territorio. La intención
se ubica más allá de la clásica división entre teorías nonnativas y descriptivas. Se
trata, más bien, de mostrar que un texto teórico puede generar mayor consistencia
cognitiva, de la que es visíble en el cotidiano operar de los sistemas. En este sentido,
el texto quiere ílustrar, mediante su propio procesamiento de distinciones, aunque,
naturalmente, de distinciones que distinguen las distinciones de las orginizaciones.
La primera distinción (del texto) afinna que las organizaciones son sistemas
autopoiéticos, que se producen y reproducen a sí mismos por medio de operacio-
nes- propias. Esto implica la tesis de que las organizaciones se caracterizan a sí
mismas como orgamzaciones, puesto que, de otro modo, un observador externo
tampoco podría saber si el sistema que observa es o no una organización. Un ob-
servador puede, naturalmente, elaborar sus propios conceptos "analíticos", pero
sólo le pueden servir para observarse a sí mismo.
Llegamos, entonces, a la pregunta: por medio de qué operaciones se distingue
una organización a sí misma respecto a otros sistemas autopoiéticos, determinán-
dose al hacerlo como una organización, haciéndose organización. La respuesta es:

25
 mediante decisión. Esto conduce a la pregunta de a través de qué se distinguen
las decisiones y pese e incluso debido a su distinguibilidad, se dejan conectar. La
respuesta se encuentra en el concepto de absorción de incertidumbre. Esto podría
sugerir la idea que las organizaciones transforman la incertidumbre en certidum-
bre, a través de la conexión de decisiones. Aunque esto es correcto, no basta para
concebir el potencial de reflexión y auto modificación de las organizaciones. Para
esto sirve la distinción entre decisiones y premisas de decisión, la cual hace posible
una clausura doble del sistema, tanto a nivel operativo como a nivel estructural.
Y la doble clausura, en general, es una condición de la reflexión. Finalmente, las
premisas de decisión son distinguidas en si mismas, según diferentes tipos, esto
es programas de decisión, vías de personal y comunicación, que convierten las
competencias (división del trabajo) en nexos de decisión.
Este núcleo teórico hace posible tratar la historia de la teoría de la investi-
gación organizacional, desde la pregunta acerca de qué distinciones han ten.ido
prominencia cada vez y cómo se puede explicar el paso de una distinción a otra
conectada
. con ella. Y hacerlo
:..
desde el punto de vista de que cada distinción indivi-
dual proporciona result.ados menos complejos y requiere "suplementos'~ (Derrida).
Además de esto podemos intentar evaluar, con la· ayuda del núcleo teórico, qué
límites se ponen a los esfuerzos de autotransformación y autorreflexión de las or-
ganizaciones. O, en otras palabras; cómo se distingueo las organizaciones reales
de representaciones· ideales de cualquier posibilidad de cambio y completa auto
transparencia. Y, por último, que y por qué las organizaciones, que se producen y
clausuran operativamente de este modo a sí mismas, se distinguen del sistema de
la sociedad que las hace posible debido a que hace posibles las comunicaciones;
sociedad que se silve de ellas, para coordinar comunicaciones de los tipos más va-
riados, y que, pese a todo, no puede dirigir ni controlar las organizaciones.
La última pregunta, que surge de este enfoque teórico de la distinción, inquiere:
cómo se ha de entender propiamente la unidad de una distinción. (De hecho, siempre
hemos hablado de las distinciones, como si se tratara de unidades). La respuesta es
que la unidad de la distinción, que es usada cada vez que se observa. no puede apare-
cer en la distinción misma. La unidad de la distinción se contradice a si misma. Es
.una autocontradicción performativa. Es una paradoja. Pero la paradoja es el propio
observador que no puede observarse a sí mismo observando. En este sentido, en
la teoría se trata de la disolución de esta paradoja del observar, precisamentetanto
a nivel de su objeto cuanto a nivel de la propia teoría, vale decir, heterorreferen-

26
cialmente y autorreferencialmente. Sólo en este discernimiento se fundamenta la
conexión de la teoría con su objeto. No presuponemos, por lo tanto, principios de
la naturaleza o la razón ni un concepto de verdad, que prometa alguna conexión
"adecuada" entre estos dos componentes del conocimiento. La premisa de la orga-
nización es el ser desconocido del futuro y el éxito de las organizaciones reside en
el tratamiento de esta. incertidumbre: su aumento, su especificación y la reducción
de sus costos.
Quien crea que no puede soportar esto y que tampoco es suficientemente cu-
rioso .para pro bario, debería interrumpir aquí la lectura.

'1)

27
 CAPÍTULO l.
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN:
LAS CONSTRUCCIONES CLÁSICAS

l.

El concepto de organización adquiere tm perfil más preciso recién en la segunda

mitad del siglo XJX. En el medioevo era innecesario un concepto especial para
designar lo que·hoy llamamos organizaciones. Tal concepto no habría tenido obje-
to alguno, porque el orden social estaba garantizado por la estratificación de las
economías domésticas familiares y por las corporaciones; estaba, además, sujeto
a una multiplicidad de regulaciones juridicas. l Recién al correr el siglo XIX, se
consolida un uso lingüistico que distingue a las organizaciones, como formaciones
sociales de tipo particular, de otros órdenes sociales (por ejemplo, de comunida-
des o clases sociales). Solamente desde entonces, el concepto de organización es
usado tanto en la vida cotidiana normal como en el lenguaje científico, para desig-
nar un objeto de tipo particular. Su uso se registra con cierta frecuencia ya en el
siglo XVIII, aunque entonces designaba esencialmente el orden de la vida orgánica a
diferencia de artefactos y mecanismos.1 Aun Jean Paul considera una metáfora lin-
güística3 la aplicación del concepto de organización a fenómenos de'mlturaleza no

1
Esto vale también para aquellas empresas productivas que hoy enlistaríamos como orga-
nizaciones. Véase, sobre el ejemplo de las salinas de Lüneburg, Egbert Kahle, Die Organisation
der Saline Lüneburg vom Mittelalter bis ins 19. Jahrhundert, Zeilschrift für Unternehmens-
geschichte l (1987), pp. 1-22; Egbert l{ahle, Interrelations between Corporale Culture and Mu-
nicipal Culture: The Lüneburg Saltworks as a Medieval Ex.ample, en: Barry A. T~~ (Et:!,)¡,\
Organb.alional Symbolism, Berlin 1990, pp. 33-41. ·~ .~\vi
2 Véase, por ejemplo, Pierre-Louis Moreau de Maupcrtuis, Essai sur la formation des corps

orgarusés, Berlín 1754; Abbé Joannet, De la connoissance de l'hormnc dans son etre el dans ses
rapports, 2 tomos, Paris 1775, en particular tomo 1, pp. 180 ss. («organisation du corps humain»).
l Vorschule der Ásthetik, citado según la edición de Jean Paul, Werke, vol. 5, München

1963, p. 296.

29
orgánica, aunque él mismo habla de la organización de textos y utilizá dicho con-
cepto en et sentido de producción activamente ordenadora.'1Acaso sea, entonces, el
paso a un uso activo de la palabra, referido a la actividad, el hecho que generaliza
el concepto. En todo caso, el concepto de organización tiene, por de pronto, un
alcance cosmológico y queda referido al esquema "orgánico" del tooo y sus partes,
pero ofrece la posibilidad de indicar, ill mismo tiempo, una actividad y sus efec-
tos, sin aventurarse en esta diferencia.
Dado que eLsigto·xv-19, en general, tiende a sustituir las diferencias jerárqui-
cas por la distinciórí'efitre';ade:ntro" y "afuera", también en el.cam.p.o.semántico. de
organización se ~~tra ya_la distinción.entre referencia interna y externa. Esto
permite,~;;, introdti~ir _ta~bié~
~1-.c~ncepJo de desorganización~ado"de
toda_~.9..l!L~_c_tm:ti~Lárql.li&a..~l.111un~~ .Y.!~f.aj~Q ~ -~~l~-~S..
~t_@g~.-4~..1:!~.. Qria-
nismo. Casi simultáneamente, la biología y la demografía llegan a u11 nuevo con·
cepto de "population" (población), referido a los individuos, qué priva eo gran
medida de su significado al viejo esquema de géneros y especies y anticipa la
teoría de la evolución del siglo XIX. Sin embargo, para explicar la organización
interna, se permanecia aún ligado al esquema de un todo compuesto por partes,
esto es, al supuesto de una annonía ajustada, casi en el viejo sentido de una ordina-
ta concordantia. Entonces se podía usar también la distinción entre fines y me-
díos y decir que ~ subordinación a un todo constituye el fin, mientras la relación
de las partes constituye el medio. Esto, a su vez, permite a Kant introducir con-
ceptos imprecisos como aquel de "efecto recíproco" entre las partes y fonnular la

i"¡Si se organizase alguna vez un voíumendeepigramas!",JeanPaul 1963,p. 357. También en

Friedrich Schlegel se encuentran todos los usos imaginables de la palabra organización: "de In obra
bienorgll.Ilizada yquesevaorgail.izando" (refuiéndoseal W'ilhelmMeister), "orgiuri7,aciónfemenina' ',
"filosofia, que se debe organizar y desorgnniznr aún", "organización del universo~ etc. Citas según
la edición de Werke in zwei Biinden, Weimar 1980, vol.1, p. 145, voL 1, p. 230, voL Il, p. 113. V&sse,
además, Karl Phitipp Moritz, Schnften zur Asthetik und Poetik: Kritische Ausgabe, Tübingen
1962, por ejemplo, p.76, 82 donde se exige que la organización sea un tejido tan fino, que su
órgano pueda "in all seinen Berührunspunkten ein Abdruck der VerhiiltniS3e des grollen Ganzen
seyn" (ser en todos sus puntos de contacto una reproducción de las relaciones del conjunto total).
Y: "Por eso aprehende cada ruga.nización mayor, siguiendo su naturaleza, a lil que le está subordi-
nada y la trasplanta dentro de su propio ser" (p. 82); o Jobann Gottlicb Ficbte: "Me encuentro a mí
mismo como producto natura! orgallizai:iQ", en Das System der Sittenlelue, Zw~ites Haupll!tück §
9, citado según WerKe vol. U, Dll!l0stadt 1962, p. 516.

30
idea de que el todo sería su propio fin. 5 De este modo se prepara el aislamiento
conceptual, en sí mismas, de unidades organizadas y se da contenido a la distinción
entre "interno" y "externo".
Después de este primer inicio, y con esta coloración absolutamente positiva, el
siglo XIX utiliza el concepto de organización esencialmente a nivel de la temia de
la sociedad. La sociedad moderna, post revolucionaria, busca su propia fonna: en
parte como diferencia respecto de las sociedades aristocráticas de la tradición euro- .
pea, en parte tomo concepto que le permita defenderse de las agitaciones acarrea-
das por la Revolución Francesa. Se trata de una reconstrucción sobre fundamentos
nuevos, cargados de futuro. "La philosophie du siecle derníer a été revo/iitionnai;¡
re, ce/le du X!Xe siecle doit étre organisatrice'' (La filosofía del siglo pasado fu~1
revolucionaria; la del siglo XIX debe ser organizadora).6 anuncia Saint-Simon en su
programa, mientras Auguste Comte utilizará la misma idea, dándole caracteristicas
tales como "cientificidad", "positividad" y "sociología". Pese a la búsqueda cons-
ciente de distancia histórica y de caracteres programáticos nuevos y confiables, se
conservan inmutables los elementos conceptuales del orden de las p~s en un todo_
.capaz de desarro!!_ar funcio;es. En ef~s!o, el concepto de organización sep-,1ra com-
plejos);]~~-QFÍ;~~~s. ªJ9-_1·~ic.!a.l'.i} a.J~. )Q\i~ª~-º;1~/q~e ti~;~nb~a.
"'"• ,,,,,~:.:. ,, ' • •.. -:.,,.,.:.,~,•-.. ~'" ' ~,.,, .. V'•"• f•o••••• .. •~~•,•

1
Véase, en particular, el§ 65 de la Crítica del Juicio (Kant 1790), con el tlmlo "Las cosas,
en cuanto fines de la naturaieza, son seres organizados". Allí, en una larga nOtll, se encuentra
también una indicación sobre las reforma:i al cuerpo del fa'tado: "Así, en una recientemente
emprendida transfolTDación total de un gran pueblo en un Estado, se ha hct:ho uso, en fonna
frecuente y muy oportuca, de la palabra organización para designar el establecimiento de las
magistraturas, etc.1 e incluso de rodo el cuerpo estaral. Porque, desde luego, ~d\ miembro no
debe ser sólo medio en tal todo, sino al mismo tiempo también fin y, al concurrir a la posibilidad
del lodo, es determinado a su vez, mediante la idea del todo, en relación a w puesto y función".
Al hablar de "miembro" aquí se piensa evidentemente en seres humanos, los cuales, según la ley
moral no pifukñ rerdegradados ~ simplesm1:;9ios, sino que deben tener !a oportunidad de reali,
zar su ser como seres humll!los, en
\
relación a un todo. .~
4
Así Claude Henri de Rouvtoy;eomfe'ilé Sai01-Simon, De la réorganisation de la société
e1Jiopéenne, Paris !814, cit,)do según CEuvres, Peris 1868, reimpreso Paris 1986, vol. ~ pp. 153-
248 (158).
1
Véase por ejemplo, AÍfred FouíUée La science sociale contemporaine, París 1880; Charles
Gide, L'idée de solidarité en tant que programme économique, Revue intemationale de sociolo-
gie l (1983) y, para una reconstrucción de !a historia del concepto, J.E.S. Hayward, Solidarity:
Toe Social History of an Idea in 19th Cenmry France, lntemacional Review of Social History 4
(1959); pp. 261-284.

31
 'opoI1_t!_aj_Qª4_de_ex.presar lajnsuficiencia de la simple
·-. ...
organizació°-" y de transfor-
. ··· .... - ------
.....
marse en conceptos de expf~ª(érn,_q_e_ªr;iJielos e incluso de opo~i<;;ión. Una empresa,
como se dice·h~y:·d~b~ria preocuparse·t;~bié~-d~ l~-·¡;p~rtancia social de sus
colaboradores - como si un trabajo desempeñado en común no fuese ya "social".
Pese a conservar sus características originales, al ser aplicado ahora a la sociedad, el
concepto de organización llega a una bifurcación. Pone de relieve una insuficiencia,
una insatisfacción con las características típicas de la sociedad moderna, junto con
, conceptos como mercancía, mercado, intercambio y, por último, dinero. En 1887
1

: aparece Comunidad y sociedad de Tonnies, publicación que en su peculiar concep-

\tualidad tiene poco éxito, pero que, con su dualismo, capta la atmósfera del tiempo
y por un largo período tendrá una influencia determinante. Aún Parsons ordenará
l sus "pattern variables" (variables pautas) según este modelo. 8
· , La primera distinción del concepto moderno de organización será. entonces ~ ·
}istincion en~-~~~.Y o:ganiz~?,~?~~a~erid~_s a fenómenos de )~~cie~~ /
Sobre este fundamento, en los primeros decenios del siglo XX, se publican todavía'
doctrinas generales de la organización, las cuales, sin embargo, ya no se ocupan de
los problemas de la sociedad que interesan a la sociología, limitándose a cuestio-
nes específicas de la buena organización del trabajo o a análisis altamente fonnales
de las relaciones. "Organización" y también "administración" (management) son
ahora palabras que permiten obtener conocimiento a partir del proceso de trabajo
inmediato y hacerlo autónomo como saber relativo a las instituciones y la supervi-
sión. El saber referido a las organizaciones y al scientific management pretende ser
ahora algo más que la suma de conocimientos del trabajo que son necesarios para
ejecutar las actividades.
En sustancia, se trata de publicaciones de autores individuales quienes, por su
escaso número y por el hecho que están esparcidos a nivel internacional, no pue-
den fundar ningún área disciplinaria orientada a la investigación. 9 Sólo la doctrina

8
Véase Talcott Parsons, Pattem Variables Revisited, American Sociological Review 25
(1960), pp. 467-483.
9
Véase, por ejemplo, Johannes Plenge, Drei Vorlesungen über die allgemeine Organi-
sationslehre, Essen 1919; Henri Fayol, Administration industrielle et générale, Paris 1925; A.
Bogdanow, Ailgemeine Organisationslehre (Tektologie), vol. I, Berlin !926; Luther Gulick/
Lyndall Urwick (Eds.), Papers on the Science ofAdministration, New York 1937; Karl Stefanic-
Allmayer, Allgemeine Organisationslehre: Ein GrundriB, Wien 1950.

32
 microscópica de la organización del trabaj_o de Taylor 10 provoca una resonancia
más amplia, aunque a partir de los años veinte encontrará también una creciente
oposición antropológica y sociológica. 11 Mientras esta crítica "humanista" hoy re-
trocede ante la preocupación por los puestos de trabajo, se nota con mayor claridad
cuán condicionado está el taylorismo por su propia época: su dependencia de los
mercados de masas para productos estandarizados que pennanecen por largo plazo
iguales. Esta limitación ha cambiado, sobre todo por la introducción de la micro-
. electrónica en el proceso productivo. 12
Teorías de la organización de este nivel de abstracción hoy ya no tienen más
l) continuadores. ¿De qué deriva este hecho? Se trata evídentemente de modelos que
se van agotando y que no vuelven a ser reeditados. Por una parte, se ha perdido
l~0ERam:a-en-l-a-pesibilidad-de.organizar.racionalmente_{e~l-ª.~.Jrtidode!me}or ..,. __ ,____ ..,_ •h~---,.. -.. ~~

m.odo posible}sobrela . base_ de p~incipios, y est~ c_~~~nza ha desaparecido tanto

en liy; teorías empresariales de la ind~~tria, como en la i~~~stigación socioiógrca
sÓbre j;organización. Por otra parte, ya no es posíble ordenar: ·eÍlias v1eja:S-Í6nnas
Teóricas, la·é·o~plejidad que ha sido producida por una muy abundante investigación
empírica sobre la organización y por un torbellino de consultoría empresarial que,
en su vivacidad, continuamente aporta al mercado nuevos eslogans. Para hacer aun
más dificil esta situación, se agrega el hecho que ya no basta con orientarse por
un número limitado de tipos, esencialmente la empresa productiva y la adminis-
tración pública, sirviéndose de las viejas doctrinas de la organización. Cuando se
habla de organización, se debe pensar también en las orquestas sinfónicas, en las re-
dacciones de periódicos, en los bancos, en los partidos políticos, en las asociaciones

,p
10
Véase Frederick Winslow Taylor, The Principies of Scientific !Vfanagement, original-
mente Norwood !Vfass.1911; Frederick Winslow Taylor, Shop Management (1903), citado según
la edición de New York 1912. ·
11
Véase, por la considerable influencia que ha ejercido sobre la investigación ulterior, Elton
Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilizatíon, New York 1933; en Alemania, por ejem-
plo, R. Lang/W Hellpach, Gruppenfabrikation, Berlín 1922; Eugen Rosenstock, Werkstattaus-
siedlung, Berlin 1922; Heim:ich Nicklisch, Grundfragen für die Betriebswirtschaft, Stuttgart 1928;
Walter Jost, Das Sozialleben des industriellen Betriebs: Eine Analyse der sozialen Prozesse im
Betrieb, Berlín 1932, en particular pp.10 ss. Para la continuación de estas ideas anti tayloristas,
fincadas en la comunidad, bajo el régimen nacionalsocialista, véase Theodor M. Bardmann, Wenn
ausArbeitAbfall wird: Aufbau undAbbau organisatorischer Realitaten, Frankfurt 1994, pp. 303 ss.
12
Cfr. entre muchos Richard Hyman/Wolfgang Streek (Eds.), New Technology and Indus-
trial Relation, Oxford 1988.

33
para el tiempo libre, en las escuelas, en los hospitales, en las cárceles. ¿Cómo se
organiza una terapia antialcohólica? ¿O una biblioteca? ¿Y qué decir además del
transporte de mercancías en contenedores, que ha transfoanado de manera profun-
da tanto la organización de los puertos como la de los navíos? ¡,O de la eliminación
de desperdicios, con las tareas actuales de clasificación y reciclaje? Si frente a esta
multiplicidad es posible, después de todo, elaborar una teoría general de los siste-
mas sociales organizado~, de seguro esta teoria ya no puede ser construida sobre la
base de los instrumentos conceptuales que han estado en discusión hasta ahora. El
pensar en todos y sus partes se ha disuelto, sin haber sido reemplazado en su papel
de_ teoría de los sistemas complejos. A este punto, la cuestión es si nos debería-
mos detener aquí o si es posible formular una teoría general de la organización,
utilizando modelos teóricos completamente distintos.

11.

Desde el fin de la segunda guerra mundial, la investigación sobre la organización

ha alcanzado tan amplías proporciones, que no es posible dar una infonnación
adecuada sobre tendencias, resultados, autores y publicaciones. Informes suma-
rios de las Leerías pueden ser confiados a los manuales, que a menudo se limi-
tan casi exclusivamente a eso. iJ Elegimos otro camino: el de presentar aquellas
distinciones que han tenido un cierto rol en la investigación. Cuando, luego de
algún tiempo, una distinción se ha agotado, es sustituida por otra. De ninguna
manera acontece esto arbitrariamente. Más bien, en la literatura disponible hasta
ese momento se descubren problemas o fenómenos que no han sido _tomados sufi-
c1.entemente en consideración y que requieren un cambio de "frame" (marco). Los
resultados de la investigación desarrollada .hasta ese instante son redescritos con
expresiones tales como "conveniional wisdom" (sabiduría convencional) o "teoría
clásica", y con esto se da a entender que se quiere y se está en condiciones de su-
perar las limitaciones de ésta.

11
Véase, por ejemplo, Charles Perrow, Complex Orgaoizations: ACritica! Essay, citado se-
gún la edición de New Yorx 1986, o Alfred Kieser (Ed.), Organisationstheorien, Stuttgart 1993.
Para una exposición, pensada expresamente como historia de la teoria, véase también Giuseppe
Bonazzi, Slorin del pensiero organizzativo, 5" edición Milano 1993.

}4
 N~es'1:_ª!.:~~~ teóri~a.. ~ja~~-de _lado aquellas mves!igaci?n~~ q~e s~gu~n ~ma/
.línea nonnativa en busca de la racionalidad; que persiguen, por lo tanto, constatar
cómo.es"-posíbie·áÍéanzar.-de~~inados resultados del mejor m~~ p~ib·I~, ~n el/
mod~
- _.,
""..
más ~i~ro· posibl~
' ~ ~
-~--~~~ lo~ ~~t~~ ntinirnos.
......... ,...... ..... ~. - ' .. . .. . . " .
Nos limitaremos a enfoq;;~¡.
' ,,_ '

que están fonnulados, implícita o explícitamente, con el auxilio del concepto de

causalidad. A partir de la ambición teórica y metodológica, estos planteamientos
se preocupan de coordinar 1a distinción entre causa y efecto con otras distincio-
nes, por ejemplo, la de medio y fin o de orden y obediencia o de formación de
grupos y motivación. En este sentido, se trata de una sociología con intención ex-
plicativa que trata, d~nde sea posible, de elaborar prognosis; o tambíéñ:queousca
ofrecer u;a ayuda técnica~ asesora,
! --- -·-
·-~-P¡;;;üi~;o;s·org~;~~;¿-es:'i
----
iaTtfn ·
-----....----..___.... ,

también-adquieren significado las investigaciones de economía empresarial o los

desarrollos que se registran en el ámbito de la teoría de la empresa (theory of the
firm), aunque hasla el día de hoy su aprovechamiento en la sociología se encuen-
tre impedido por límites disciplinarios y de especialización o, también, simple-
mente por el puro volumen de la literatura existente. En la actualidad, la sociología
se abre camino principalmente mediante análisis de la relación entre estructuras y
decisiones. Volveremos sobre esto más adelante.
De la literarura más antigua, la sociología de la orgamzación adopta ante tod~\l
la distinción - propia de la sociología del poder - entre orden (command) .t..9~.<h~n- 1
~ así como la distinción referida a la rácioñálidad entre medio y fin. El dominio
puede, en consecuencia, ser racional si plantea las órdenes de tal fonna que, a través
de la obedi!mcia, Jll!~de alcanzar su~~- ~~te _no es sólo el mito vétero-~~q_.de -
orden, '4 que alcanza a la teología, sino_g_ue determina también el mo~e!o de burocra-
~ia de M;·Web-;-¡r¡~;g9 J¡ la transposición, de..11ª!Yrnteza creada,'~tf~;~ci~nes
~ - - - - - · · - · · · - . .· · - ~ - - . . . . . . . . . . ~ --·- ' - ··-··~,.-.,.,,,. _. • • • ~ •• , . . . . . . . . . . . . , • • ft •• ,.

de Jla!or..y necesiQ!d de_ legitim~ci~.:.,.La condición histórica para ello es, según Max.
Weber, que los trabajadores pierden la ~iedad de los medios de trabajo y son re-
ttiltllidQ§J:op dinero. Por esto, terminan bajo la presión de una disciplina de trabajo
impuesta y el señor (que puede ser un detentador de poder político o el propietario
de la empresa) puede, entonces, confiar en la capacidad impositiva de sus órde-
nes. Tal praxis del dominio y administración sólo es racional si, en cada caso

1
' Cfr. por ejemplo Santo Tomás de Aquino, Summa Theologiae, 1, q. 65, a. 2.
is Véase Max Weber, Wirtschaft und Gesellscbaft, s• Edición revisada Tllbingen 1972,
pp.125 SS.

35.
 singular, logra ahorrar el gigantesco dispendio comunicacional de órdenes y consi-
gue fonnular reglas generales que el subordinado pueda aplicar, en forma lógico-
deductiva, a la situación concr~ta o, en el caso típico, a través de su apropiada in-
terpretación para fas circunstancias concretas. El modelo sobre el cual se basa esta
teoría es la administración pública jurídicamente fundada. Pero según Weber la
' ''bw·ocracia", con su racionalídad formal, se ha consolidado universalmente en/
la sociedad moderna; en efecto, no sólo el poder político, sino también la propie-1
·dad es un posible fundamento de dominio.
La mejor fonna de explicar el .éxito de este modelo de buroqacia es re-
curriendo a consideraciones históricas. El modelo se vuelve contra la arbi-
. -----···------~--
traried.ad en todos los niveles de! orden; concentra la arbitrariedad en la cúspi-
·;,-1; ;¡¡j~~g~;;~~n;q;~-s~ ha d~ disciplinar por su propia referencia a
valor~ y por las condici;~~. la ecoñoiiiía, por------·-·---.....,
·ambientales -en ---,·-··
---·--........_._,__ el mercadoy
~ administración eQ~~~, Pº0.~.P~~!t_i_~ª-~~~lada al E§_tado_!.!~_Derecho. La
burocracia significa también que pueden ser confonnadas grandes unidadesae tra-
bajo en las cuales muchas personas laboran juntas simultáneamente y, sin embargo,
de manera coordinada. Y, ante todo, en esta forma el orden jerárquico preexistente
en la sociedad puede ser reemplazado por el principio de igualdad. Tanto en sus
relaciones con el exterior, cuanto en sus relaciones internas, la burocracia parte del
/~ueuesto ~~~.l~.a._lpad, a.rnetws.quda organ.i.zgción 1!zfs!!J..a_~'?"!!7i7Tife'Yeñcui.j
ri - -- .__ · - - - · i
1Con todo esto se da cuenta de la inrneru;a complejidad de la sociedad moderna, 1

tanto en la realidad como en la modelizaci6n teórica - y esto acontece en una forma

que, en términos de la teoría de sistemas, podría ser descrita como diferenciación
al interior de la sociedad, como diferenc..'iación de un sistema autónomo que sin
embargo puede·ser guiado, coordinado, "mantenido bajo control" y orientado ha-
cia los intereses de la sociedad.
Hay incontables objeciones contra este modelo europeo, si no "prusiano", de
burocracia. Especialmente en su aplicación a las empresas económicas, el modelo
no haría justicia a la especificación de las relaciones de súper y subordinación
que existen al interior de las empresas. 16 No funcionaría fuera de Europa y no
constituiría tampoco una nonna apropiada para la modernización de paí6es en vías

1
•Así en Jost Op. ciL p. 55, en conexión con el artículo del diccionario de Gotz Briefs,
Betriebssoziologie, Haadwórterbuch der Soziologie, Stuttgart 1931.

36
de desarrollo. 17 Descuidaría el hecho de que cualquier orientación por fines debe
necesariamente garantizar un margen para la int.erpretación. 18 De esto se sigue, no.
por último, que es dificil descubrir y también impedir "colusiones" entre fuerzas
intemas y externas y que, sólo en caso de evidente violación del derecho, tales
colusiones son estigmatizadas como "corrupción". La organización, también y es-
pecialmente la organización de las administraciones estatales y locales, se pone en
contacto a los niveles más bajos, -mediante "negociaciones"- con sistemas exis-
tentes en su entorno, con el fin de generar la cooperación que necesita. 19 Eviden-

11
Cfr. por muchas investigaciones similares: Onofre D. Corpuz, Toe Bureaucracy in the
Philippines, sin indicación de ciudad, (lnstitute of Public Administration, Univ~rsity of
the Pbilippines) 1957; Morroe Berger, Bureaucracy and Society in Modero. Egypt: A Study
of the Higher Civil Service, Princeton 1957; Edgar L. Shor, The Thai Bureaucracy, Admi-
nistralive Science Quarterly S (1960}, pp.66-68; Ralph Braibanti, Public Admioistration and
Judiciacy in Pakistan, en: Joseph Walombara (Ed.), Bureaucracy and Political Development,
Princeton N.J. 1963, pp. 360-440; Lloyd A. Fallers, Bantu Bureaucracy: A Ceatury of Politi-
cal Evolution among the Basoga of Uganda, 2• Ed. Chicago 1965; Louis A. Zurcher, Jr. et al.,
· Value Orientation, Role Conflict, and Alienation From Work: A Cross-Cultural Study, Ame-
rican Sociological Review 30 (1965), pp. 539-548. En ese período se encuentran muchas in-
vestigaciones bajo la denomiilación "Comperative Public Administration", las cuales bUllcan
explicar, a nivel de la organización, las condiciones de la modem.ización. Véase, por ejemplo,
Ferrel Heady/Sibyl L. Stokes (Eds.), Papers in Comparative ?ublic Administrotioo, Aun Arbor
Miébt1962. A fines de lo.s años sesenta, estas tentativas fueron interrumpidas por la critica
teórica, tallto dura cuanto genérica, de la sociedad. En la discusión reciente, a menudo también
se objeta que este modelo· de b1rrocracia no es adecuado para dar cuenta de la dependencia de
todas las organizaciones respecto al "humar, capital" o del "social capital". Con esto se piensa
en actitudes e instituciones condicionadas por la tradición, w cuales sería posible utiliz.ar con
algo más de habilidad, por ejemplo, en el caso de proyectos de desarrollo. La•cMtica, eviden-
temente, se dirige contra el hecho de que la teoría simplemente presupone la difere~ciación,
mientras en la realidad precisamente ésta es el problema. Aquí la expresi6n "capital" traiciona
la perspectiva "instrumental", orientada al fin que, tal ~orno antes, continua siendo el funda-
mento de la teoria.
18
Esto es también un problema del ordenamiento jnrídico y de su control constitucional, vale
entonces también para la administración pública que, en los países industrializados, está creciente-
mente orientada por programas de fines. Como estudio de caso, véase KeiUi Hawkins, Environment
and Enforcemel)t: Regulation and the Social Defioition of Pollution,.Oxford 1984; además Arthur
Benz/Wolfgang Seibel (Eds.), Zwíschen Kooperation und Korruption: Abweicbendes Verbalten
in der. Veiwaltung, Baden-Baden 1992 y, para problemas jurídicos de naturaleza. constitucional,
Dieter Grirom, Die Zulcunft der Verfassuog, Frenkfurt 1991.
19 De manera muy evidente, esto vale también para industrias que, en lo demás, tienen una

díreccióri muy rígida: se trata de empresas en las cuales, por ejemplo, el principio "just in time"

37
 temente, ya no basta la centralizacíón del control sobre los medios de producció~
(entre los cuales: poderes decisionales de naturaleza jurídica), para garantizar el;
aislamiento del sistema como objeto de control central.
En las ciencias económicas se sabe que el mercado ofrece ciertamente la posi-
bilidad de hacer observaciones, pero no da directivas de decisión claras, lo que ha
llevado a una teoría de la organización (a menudo llamada también "jerarquía'').
Esto se debe, en parte, al hecho que la empresa logra mantener bajos los costos
de transacción, y,' en parte, al hecho que el mercado aún no detemiina las decisio-
nes de quienes participan en la ecosomía, de m~era que es necesario preguntarse
de· qué modo toman decisiones los participantes del mercado.:io _Este "cambio de
paradigma»i 1 aclara la necesidad por organización, pero todavía no sus estructuras
ni procesos internos.
Por último, desde hace tiempo se discute también el problema de la motiva-
ción al trabajo. Cuanto más amplio es el ámbito de decisión, tanto más importante
se hace la motivación para ocuparse de la eficiencia en el lugar ~e trabajo ..L~J~ríl!
)de la. adminístración d~~BañiaJ!CI, tomada en gran consideración, postul~-
p_Q.SitO-de..!a..motivacw~~zona
... __
_. .... ,. "_,....,,_
, -
de indiferencia)>, al .........
interior-·-~---~de la .cual,
--···-",. ·-· para
,.--.
el miembro de la empresa, es indiferente lo ·que· él haga, con tal gue se reconozca
q¡e él.sa~~.fac~Jat~oQ<Uci9¿;·4e ~-¡,;;.ié~~~~~-!ª. ~~~;ª~'21a1-~éi hoytas
cosas están aún así. Aunque, en ese caso, tiene sentido preguntarse más bien si
tal indiferencia no podría ser dañina para la empresa, en particular si las condi-
ciones del mercado del trabajo o las nonnas jurídicas hacen dificil proceder al
despido. Además, recientes investigaciones acerca de las burocracias del bienestar

de s.uminisíro de partes terminadas hace necesaria la cooperación entre diversas empresas en los
niveles inferiores, coo la consecuencia que hoy se hacen diffoiles incluso las planificaciones cen-
lralizadas de la producción.
l-0 Cfr. (al inicio poco considerado) Ronald Coa.se, Toe Nature of the Firm, Economica 4

(1937), pp. 3&6-403, reimpreso en Rona!d Coa.se, The Finn, 1he Market, and th.e Law, Chicago
1988, pp. 33-55; además Herbert A. Simon, Models ofMan - Social and Rational: Mathecoati-
ca! Essays on Ratiooal Hwnan Behavior in a Social Setting, New York J957; James G. March 1
Herbert A Simon, Organizations, New York 1958; 01iver E. Williamson, Markets and Hierar-
chies: Anaiysis and AntiUUst Implications, New York l 975.
ii Asf Brian J. Loasby, Choice, Compiexity and lgnorance: An Enquiry into Economic

Theoiy and file Practice ofDecision-making, Cambridge Ingl. 1976, p. 211.

· n Y.~. !]iester l. Bamurd, Toe Functions ofthe Ex~utive, Cambridge Mass. 1938, citado
según la edición cie j 95{ pp. ]67 SS.

38
 en Suecia muestran una relación inversa entre racionalízacióo., democratización y
motivación. Si planes y reglas son fijados mediante complejos proce:,os de racio-
nalización y búsqued;t de consenso, la organización te~ará por agotarse, por el
simple hecho de qu~ se hac~)IEP~~~-~l~ .C\~ s~ mi~mbros, ~.!1..~sp_ ele impedi-
mentos o dificultades imprevistas, aún se esfuer~~ ·a~tivmiente para ~fecÜiáflá"
~ció~Eniiifa. 2f rie.t<xios.modos, -n~ p~di~;u· fui~ner 1o·que elloflñísmos
considera,ban correcto.
Otro estímulo, que aquí podría haber sido tomado en consideración, viene de
la psiquiatria y (¿por eso?) ha pennanecido·mobservado, larg? tiempo, en la teoría
de la organización. Sólo los más recientes métodos de consultoría en la organiza.
ción, recurriendo a la mediación~ la terapia sistémica y, en particular, de la terapia
familiar, utilizan un patrimonio conceptual que deriva de aquella fuente. La idea de
fondo es ésta: tQ<ia co~~ic~ción que imQarf1!.Q.~ctiv.ll.)'..fl.Y~~L~!.l~.~_i_s~b~ya_
información (se trate de informaciones sobre la autoridad, sobre los motivos, sobre
--· .
la buena voluntad como fundamento de la directiva), t~e a producir .P.~~dojas,
e.~?~· como se dice hoy en semiótica y en la teoría lingülstica del texto, tiende
a "deconstruirse" a si misma? En la información viene descrito el mundo como
es o como deberla ser; mientras se hace esto, se comunica conjuntamente también
el derecho de efectuar esta descripción y la expectativa de que ésta sea aceptada.
Al mismo tiempo, pero precisamente del hecho que esto es comunicado, se sigue
que todo podría ser también diverso. En la comunícación se sintetizan unidad y di-
fferencia, indicación y distinción. Pero precisamente del hecho que suceda esto -y
no algo diverso- se deriva lo contrario de lo que se pretendía. Naruralmente esto
no !leva a que no pueda suceder nada más, porque toda determinación es paradoja!
y es rápidamente deconstruida. No obstante, la cuestión planteada por fos terapeu-
tas es-fa siguiente: ¿qué cosa impide, normalmente, la deconstrucción.y la fractura
entre·.comunicación y motivación y qiiéco'sa"iíeva des11ué;:~¡;~pcio~hn~~i;;, ,~.
-des.bfo-éiiieai fa_'~.9nsfuicc1~ií;
... -·- -·~---~-- ···-·
' . . .
a abrir f.;;;_~
!~ ~~j~ d~
......... .. -. -· .
,
y eondµ<;e _; )lace/eficaz

21
as
Cfr. l'{ils Brunsson, Toe Irrational Organization: lnationaWy a Basis for Organizatio-
nal Action and Change, Chichester J985.
24
Compárese con un texto disponible ya desde hace tiempo de Jurgen Ruesch/Gregory
Bateson, Commumcation: The Social Matrix of Psychiatty, New York 1951, que usa los con-
ceptos de "command" y "report". Sobre la "deconstrucción'', junto a los escritos de Jacques
Derrrida y Paul de Man, cfr., por ejemplo, Jonathan CuHer, On Deconstruction: Theory and
Criticism After Structuralism, ltb.aca N.Y. 1982.

39
 la paradojización?25 Retomaremos este tema más adelante, bajo el encabezado de
''absorción de la incertidumbre".
Todas estas críticas pertenecen ya a los incalculables componentes de toda
teoría científica de las orgaruzaciones. Esto, sin embargo, no debe apartar la aten-
cíón del hecho de que la jerarquía, en el sentido de una m~ o menos larga cadena
de órdenes, y de amplio alcance. en lo tocante a los niveles subordinados pertenece
a las necesidades casi insustituibles de la construcción de organizaciones com-
plejas. La integración vertical, hoy como ayer, es la fonna más importante para
. .- . e----·--~--~------ i'"'

el tratamiento de la iriceitioumbre,26 esto es: del futu:r:ó, No es dado encontrar "al-

ternativas a las jerarquías"21 o, en todo caso, si s~·define la jerarquía mediante una
praxis de autoridad. De otra parte, se deberla evitar utilizar el concepto de "jerar-
quía" directamente como sinónimo de organízación.28 En todo caso.junto con ello,
se deben tener presentes también las consecuencias de una jerarqtúzación de las
relaciones sociales y esto no puede suceder en la forma de un cálculo de los costos
e
internos de la empresa; incluso ni siquiera puede suceder en la forma de ''cos-
tos", sino que requiere un análisis sociológico. Por esto es conocido, desde hace
mucho, que las características de la burocracia de Weber no están necesariamente
c_onec~das~~~..~.P~-~~.~~yírico~.!!..~~~.?J _1~_ra.cíc,n~iídad obteii1doslñae:-
~dientemente de ellas. 29 Todo
-·--·~-- ...... ,, . . .
esto obliga a··--
-··--·-----·--
abandonar
..
las
la ide~-de-q~~ ....·organi-~
-----..
zaciones sean jerarquías. Ya Max Weber, bajo la influencia de las teorías neokan-'
tian;;-{fufconocirniento, había atenuado las afirmaciones relativas a la esencia,
transformándolas en afumaciones relativas a "tipos ideales". De este modo se ad- ·
mitía que la realidad no necesitaba inevitablemente corresponder al tipo ideal; esto

~ En la leorfa sociológica de la sociedad, el mismo tema podría ser tratado en el contexto

de lllla teoría de los medios de comunicación simbólicamente generalizados. Vease sobre esto
Niklas Luhmann, Die GeseUschaft der Gesellschaft, Frankfurt am Main 1997, pp. 316 ss, (En
españo~ La sociedad de la sociedad, 2007, México: Herder).
16 A.si, por ejemplo, Jay B. Bamey/William G. Ouchi (Eds.), Organízalional Economics,
San Francisco 1986, Introducción p. 12.
ii Como el titulo del libro de Ph. G. Herbst, Altematives to Hierarchies, ~iden 1976, escri-

to en conexión con el movimiento de "fiuman relations" del Tavístock Institute.

28 Así en la contraposición tan discutida entre mercado y j emqula. Para el pW1to de partida
de la discusión véase Oliver E. Williamson, Markets and Hierarchies: Aoalysis and Antitrust
lmplications; A Study ofthe Ec:onomics oflnlemal Organization, New York 1975.
19
Véase sólo Stanley H. Udy, Bureaucracy and R.ationality in Weber's Organízation Theory,
American Sociological Review 24 (1959), pp. 791-795.

40
se expresaba, por ejemplo, mediante el recurso a fonnulaciones como: "con wia
aproximación más o m~nos fuerte al tipo puro", 3ºDe esta manera, sin embargo, no
se podía hacer objeto de refl.~xión aquello que interesaba, vale decir la diferencia·
entre tipo y realidad (de sviante). 31 Evidentemente, se requiere una teoría distinta de ,
la organízación, la cual ha de ser más abstracta y compleja a la vez.

III.

Consideremos ahora otra distinción guía. que no derivó del modelo de burocracia
de ~!ax Weber, sino que fue el resultado de experimentos-conducidos por las cien-
cias sociales sobre la organización taylorista del trabajo. El periodismo científico
produjo un quiebre al dar a conocer los irritantes resultados de los experimentos
de "Hawthóme".32 Tales experimentos no habían sido planificad~s para testear la
teoría mas tarde asociada a ellos; sin embargo, sus resultados contradijeron las
expectativas sobre la conexión entre condiciones de trabajo, sistemas de incentivos
y prestaciones, asi qufS3izo necesario buscar otra explicación. Atal fin, se reve-
ló útil el concepto dF grupo que estaba de mqda en la psicología social: los resul-
tados de los experioie-' fueron formulados recurriendo a la distinción entre

'º Sobre el malentendido, según el éual la teoría weberiana de los tipos ideales sería una
teoría elllJ)írica en el sentido habitual de los sociólogos, véase Renate Mayntz, Ma,¡ Webers Ideal-
typus der Bílrokratie und die Organisationssozialogie, Kolner Zeitscbrift für Saiiologie und
Sozialpsychologie 17 (1%5), pp. 493-502; reimpreso en Renate 1v1ayntz (Ed.), Btirokratische
Organisation, KtHn 1968, pp. 27-35. El concepto de Lipo ideal, sin embargo, también se deja
definir empíricamente en clara resistencia contra la mezcla can otros principios. En este sen-
tido, las jerarquías burocráticas han sobrevivido a todos los intentos por enriquecerlas con otros
principios, tales como participación, teamwork, bumanlzación, sin ceder terreno a las reformas.
11
Se puede reconocer a Weber que haya entendido la tipificación como una condición de
la comprensión por antonomasia, y por la tanto rambién de la comprensión en la vida cotidiana
del comportamiento organízado y del accionar referido a las organizaciones. Esto, sin embargo,
no debe significar - y no puede gnrantizar - que las tipificaciones de la vida cotidiana sean luego
la mismicosa que las idealfaaciones oportunas para la ciencia - un tema del cual se ha ocupado
AlfrlÍd1Schut2, en conexión con Weber y Husserl.
32
La publicación defin iriva e.<i FrilZ J. Roethlisberger/William J. Dickson, Management and
lhe Worker, Camb1idge M~. 1939. Sobre el concepto ideológico cfr. Mayo, op. cit. (1933).

41
organización formal y organización infonnai.13 Est.a distinción presuponía un con-
flicto estructural entre motivos individuales y fines organizacionales, y partía del.
hecho de que los motivos de los individuos podrían hospedarse en los grupos antes
que en la organización formal. . ·---··-·· - ... --,. -- ----
-.. -· La distinción fo"riñal/foforrnal con,sidera ~~g@iZa~AQ!!JQQl1ª1..cruno.dada.~
Se puede pensar, por ejemplo, en una jerarquía de competencias de mando a la
cual están sujetos los miembros de la organización. El problema de imponer este
orden es visto en el otro lado de la distinción, en la organización infonnal. Se
.marca -en el sentido del uso lingüístico de la p-alabra- esl~ lado de la distinción,
porque aquí hay algo por hacer. -~ª qrgartj~9iQnjpJqr.mal, _en_ efecto, pued~ apo-
yar los fines d~ la organización formal o contraponerse a ellos; puede motivar a
los miembros _tµ rendimiénfü"~. ~ptijarfos a absien'eise, según lo que el grupo.
considere co~ec_to _e i~po-~~a a los indi~d-~~.s. ~-~~~~~~íón infor~~.J~
(adaptar las transfonnac10nes de.la orgamzacwn a las condiciones locales u opo-
6is~ aeÜas y hacerlas "fiaca~~:áoñio-es·racitvér;·eq,tañteiiñienfo 'se· adap-
lta bien a las posibilidades de la investigación social empírica: se trata de los
efectos medibles de diversas condiciones. Por esto, se podría esperar un interés
fu.vorable, de parte de las direcciones de las empresas, en tales investigaciones. 3s
A décir verdad, ya en los experimentos de Hawthorne se había visto que la va-
riable interviniente "grupo" hacía dificil, si no verdaderamente imposible, for-
mular, bajo la forma de leyes, dependencias regulares entre condiciones y conse-
cuencias. Con Heinz von Foerster se podría decir que el grupo es una máquina no
trivial, ,ma máquina histórica,, que no trabaja sobre la base de reglas fijas (esto e~\
lo que debería asegurar la organización formal), sino que se orienta según el estad~¡
en el cual en cada momento se encuentra.36

31
Una mejor formulación, tal vez, sería: ''.Dl'escribed framework" y "emergent tnterac-
tions". Así C. R. Hinings / Royston Greenwood, The Dynamics of Strategic Change, Qxford
I988, pp. ll s.
J.1 Especialmente sobre esto Lester Cocb/Jobn R.P. French, Jr., Overcoming Resiswnce to

Change, Human Relations J (1948), pp. 512-532.

is La "empiria" no protege entonces de los prejuici-Os ideológicos u orientados por las rela-
ciones de poder. Así. en referencia al supuesto de un trabajador influenciable por condiciones,
Dana Bramel/Ronald Friend, Hawthomti, the Mytb. of the Docile Wor~er, and Class Bias in
Psycba logy, American Psychologist 36 (1981) pp. 867-878.
lfi Véase Heinz von Foerster, Principies of Self-Orgaruzation - In a Socio-Managerial
Context, en: Hans Ulrfoht / Giibert J. B. Probst (Eds.), Self-0¡-ganization and Management

42
 Lo que se obtiene, entonces, es más bien un modo 'de observar y no un saber
estable; un modo de observar_g~_P!.~-~3t~~-~i?.~!.1~~0_!1dicionsH!filª).SS::19ca:
- del compo1tamümtQ~l,Qsjnd(.s, sin clasificarlas
les'' ~- apresuradamente
.. .... ...._., ....~. ...................
conformes o 17~Y.,~S segil11.~e.squema.de..l¡¡_.Qrganizaciáp,.f<m:o.aj. Muchas inves-
~
como
,.,.,,.,.,... _,_,.,~~, ...... ,_.__........._,_,
~

tigacion;~ ~n· ~fecto, muestran el sentido positivo del comportamiento desviado,

capaz de estimular el trabajo; esto sin embargo, especialmente en conexión con
las tecnologías de riesgo, que muestran también el peligro de desatender las reglas
aunque nonnalmente funcione.
:f Lo controvertido de los resultados de la investigación ha quitado a la distin-
ción formal/ ínfonnal gran parte de su significado original. 37 Se ha reaccionado a
esto ampliando la comprensión de las estructuras, de modo que se puede formular
1runbién la estrecha concomitancia.entre 9rganización fonnal e informal. Desde los
\años sesenta, la sociología de la organización vuelve a preferir el concepto de or-
~anizaci6n forma~ a fin de recuperar en este marco la distinción formal/informal. 13
}Esto se relaciona, no por último, con el hecho qué, en el contexto de las organiza-
ciones, el concepto de grupo ha pennanecido indeterminado en lo, concerniente a
pertenencia, límites~ fluctuaciones y tolerancia a diferenciaciones íntemas. Salta a
la vista, no obstante, que en el contexto de la consultmia organizacional, ha conser-
vado su significado el concepto de "dinámica de grupo" y hoy se presenta bajo la
etiqueta de "desarrollo organiz<!_qional". Nacido oñginalmente como consecuencia,
cercana a ta praxis, del enfoque. de relaciones humanas, hoy se trata más bien de la
autonomización de sectores organizativos frente al fuerte control jerárquico. Esto
significa, por lo tanto, que se trata efectivamente de una modalidad de observación
socialmente más sensible, que se sustrae a ia esquematización propia de la organi-
zación fo~al y a la esquematización propia de la i_dea que los superior& se hacen

of Social Systems: [nsights, Promises, Doubts, and Questioos, Berlin 1984, pp. 2-24; reim-
preso en: Heinz von Foerster, Wissen und Gewissen: Versuch einer Brücke, Frankfurt 1993,
pp. 233-268.
37
Ve:ase, por ejemplo, \a critica de Martín Irle, Soz:íale Systeme: Ein~ kritiscbeAaalyse der
Theorie von fonnalen und iafonna!en Organísationeo, Gottingen 1963. Una buena apreciación
retrospec1iva se enGuentra en Anna Mllfia Theis, Organisa.tionskornmunikation: Theoretische
Gnmdlagen und emprrische Forschunge.o, Opladen 1994., pp. 123 ss... Cfr. también H. Roy Ka-¡
an/Curt T11usky, Humanism
____ ....in,._......=..---
OrganizntiO!lll: A-Gritieal-Appru.isal, en: Amitai Etzioni/E.W.
..._ ____ _
~
¡ ~an (Eds.), A-.SMioJ9gi~~-l Read,er_ on CQmplex.Orwu~JQ~.tl\f_e!.Y?r~.~~'J'P- 44-55.
"'vfase, como texoo para uso universitario, Peter M. Blau/W. Richard Scotffoñña(Qtsf1
nizations: A ComparativeApproach, San Francisco 1962.

43
 de la empresa. Las concepciones más avanzadas de la consultoria tienden también
a vincular el desarrollo organizacional con la teoría de sistemas y a centrarlo en el
desarrollo de las capacidades de autoobservación y autodiagnóstico de una orga-
niz.ación.39 El interés por la "orgau(zación informal" parece que, por lo contrario,
se traslada desde los ~pos :"que pueoen ser Considerados por la dirección em·
pres~al_co~~--~i;;~s ~tiles o p~~~.~~res. ~JósJn.~viduos, quiéñés,'"seg6n
la orgamzac_ión_de su_trabajo ysus disposiciones individuales, desarrolláñ mayor
o menor interés por contactos sociales -éórisolidados ''benéficos". 4C En cuanto hoy
aím se tiiii,áfa con ia disti~ció~ "rornal/infollllal, el. interés se· ha transferido a la
cuestión de si y cómo la organización formal (=burocracia) está en condiciones de
controlar a la organización informal. 41-
Si la distinción fonnal / infonnal ya no separa teorías ó preferencias de inves-
tigación, es posible plantear, finalmente, la pregunta de en qué modo manejan las
mismas organiz&ciones esta distinción. Se indagará, entonces, en qué ocasiones y
según qué criterios se opta por la comunicación formal o infonnal. Para este plan-
teamiento del problema, un buen punto de partida probablemente sean los análisis
de redes, porque el concepto de red no está definido de antemano por la organi-
zación formal, sino más bien por una especie de confianza que se apoya sobre
intereses reconocibles y reiteradas verificaciones. ~~licitar o iniciar .una co~í-
cación formal es una posibilidad de evitar tests de coofianza y de obtener mayor
,¿eguridad, no. p_o,~as Y~$ ~n pedujcio .~J;g~d. que ·¿on ello queda caract~riz~
.. -...,,..~, 4_
'"•,-•-~•· ... _, __ ,_••-•••·'•""""W,o.,, ,, _ _ _

~o_p_!_o_pj_~ente..s~JJ.~itiua. Viceversa, la elección de la comunicación ~~~al

» Véase, por ejemplo, Rudolf Wimmer, Organisationsberatung: Eine Wachstumsbranche

oboe professionelles Selbstverstlindnis: Überlegungen zur Weiterfllhrung des OE-Ansatzes in
Ríchtung systemischerOrganisationsb~ratung, en: MichaelHoffmann(Ed. ), ManagementForum,
Heidelberg 1991, pp. 45-136; Rudolf Wi.mrner, Was ka1m Becatung leisten: Zwn Interventioos-
repertoire und Iotecventiorisverst&ldnis der sy~emischeo Organisationsberatung, en: Rudolf
Wimmer (Ed.), Organísationsberatuug: Neue Wege und K.onzepte, Wiesbadeli 1992, pp. 59-
127; Rudolf Wirnmer, Neuere Methoden der Organisationsent.wickluug zur Steigerung der
Überlebensfühigkeit mittelstandischer Untemelunen, en: Dieter Schwieriug (Ed.), MittelsUindi-
sche Untemehmensfühnmg un kulturellen Wandel, Stuttgart 1996, pp. 182-205.
«i Véase sobre esto Lothar Peter, "Jeder irgendwie für sich allein"? Probleme und Chanceo

sozialer lnteraktion am Arbeitsplatz, Zeitschrift für Soziologie 22 (1993), pp. 416-432.

41
Véase, por ejemplo, Charles Heckscber, Defining the Post-Bureaucratic Type, en: Char~
Hecksch~ / Anne Donnellon (Eds.), Toe Poslbureaucratic Organizalion: New Perspectives oa
Orgaoizational Change, Tuousand Oalci Cal. 1994, pp. 14-62 (21 s.).

44
 y la- ·evitación
~ ..
,.,
explicita de las fonnalizaciones (sin r.enunqiar a su posibiµdad) .per-
. ~·-···- ., ............ -~,.--~~-·
,,. ·-.- .
Ollte mantener
·----··-"'. ··~
abierta
-,,.. .
y reproducir
.
,. '
la opción !!.Ilt.r~ .fi?.n.nal e informal. Mientras la
.............. ·-· . -· ·--..
'

representación oficial de la organización tiende a considerar la armazón fonnal de

competencias y conductos regulares como condición para que pueda ser elegida
también la comunicación informal, el ~nálísis de·~es puede mo~~~.9~~.É.~J?Í~ª
la comunicación infonnai y que el cereinoniál d{la comunicación fonnal se tiene·
prép;;d~;·p~r o
~¡ d~cir, sólo para situaciones de emergencia casos límites. Es
· claro que, sobre este punto, diverge la auto descripción oficial del sistema de lo que
•se debe aprender para trabajar en una organización.
Entretanto, se multiplican las señales que indican que el concepto de organiza-
ción ú;iJolllla1-y,.con él, el concepto de grupo, serán sustituidos por una teoría de los
1

sisté~s
,..._ ____
de i.o.ter;c~jón.
..--:;:..
42
-
Ésta se remonta a las propuestas de Erving Goffman y
~refonnu1( recurriendo a la teoría general de los sistemas sociales. Esto tíéne la
v~~ de hacer el ayálimin.dependiente de la .~ues_tión..de si-y en qué me~
f~~;:;~~1ªm~Jl.lWllpos.e~~a:~~-;~¡;~_:12_;;, Ade~ás, el ~~~po,
I
q~e es Eºc~e!Q.QM.ucr. d~~~~~9!i~!IJl,.ente, ~~:~~-~~~~tituido porlaJ~O.!?i\_d~ 1
la interacción entre preseµtes. El problema, entonces, es que en los sistemas or-
gaiñzauvosse fonnañs"~temas de otro tipo los cuales,. de man;;-~ás o menos
acentuada, usurpan !a ~~?.-~Í!.:~9I~J;_[efi~.i99.;·
-
·-· . ~,-·... ,

Si de racionalidad se trata, otra diferenci!l tiene la primera opción en la teoría

clásica de las orgaruzaciones: la distinción entre ruí'-~dio. Ésta se ~asa en un
concepto de racionalidad de la acción, presupone~-.p.ov(anto, que alguien espe-1
ra poder alcanzar ciertosJines sirvién~~~je detenni~~!2n.!.~· Con eilo se/
daba por supuesto, en el concepto clásico, que el gobierno de una organización
tenía lugar en la forma de acciones, que la cúspide de la jerarqula se identificaba
con los fines de la organización y los imponía mediante su autoridad, mientras los

G?cfr. André Kieserling, lnlemktion in Organisationen, en Klaus DamroannJDieter Gru-

now/Klaus P. Japp {Eds.}, Die Verwaltung des politischen Systems: Neue syslemtheoretische
Zugriffe auf ein altes Thema, Opladen 1994, pp. 168-1&2; André Kieserling, Kommnnikation
unter Anwesenden: Studien über Interaktionssysteme, Frankfurt 1999, pp. 335 s~.

45
 medios tomados en consideración tendían a hacerse autónomos 41 o incluso a ser
sustraídos de la organización. En este sentido, se ató un paquete que preiiuponia
la concordancia de un gran número de distinciones o la fonnulaba como problema
~ de control: se trataba de las distinciones todo y parte~~~-~-ab~jo, ~~x_medio.¡1

h~~!~ó~~~:~~;;~:~:~;~: ::~;;i:;~~
:para dicho fin. 14 Sm embargo, un analJSts -mas atento de estas diversas éfisñ.n-¡
; ciones . deb~d; conducir muy rápidamente a la disolución de tales supuestos dé
annonía.
La distinción entre fin y medió es delimitada en sus dos lados, median-
te valoraciones dadas por supuestas (esto es, a través de ui:ia distinción valor/
disva!or). No se trata simplemente de la causalidad del producir efectos. Más
bien los fines son fines ya valorados Y, ta~bién, E!._lo ql!_~specta a t.ef.s·m_e~J.~~~
sólo son _tomados en consideración aquellQ_s q_ue no, "c~'_demasi_~~:.Por
esto, no es dificil señalar la unidad de la distinción, a saber, como un producto
positivo (y, de ser posíbl~~áximo u óP.~~o) d~r.~L~~ió,n _ entr.e ~~?!~. ~n.
Aquí se puede dejar abierto'que"""vifór·es (= preferencias) deban ser realizados.
Al indicar este esquema, 3e puede hacer abstracción de todas las valoraciones
concretas, en la medida que éstas se hallen en el ámbito de lo ~~!,ls_aimente_"~a-
liza~_le. Incluso los programas rnaximizadores para la salvación- del alma fueron
tratados transitoriamente como posible objeto de organización. ~s Naturalmente
deben existir cualesquiera preferencias, para que et sistema pueda operar selecti-
vamente; pero esas preferencias son introducidas en el modelo como datos exter-
nos, como variable independiente.
Sin embargo, con un análisis más preciso y con· nna investigación empírica
de las exigencias que este esquema hace al procesamiento de informaciones en

'° Como clásico de este problema del desplazamiento fin-medios y de su descripción como
burocracia, véase Robert Michels, Zur Soziologie des Partei1vesecs in der modemen Deniokratie,
reimpresión de ia segunda edición, S!Uttgart _1957; además, acaso Pt1ter M. Blau, Bureaucracy
in Modern Sociely, New York 1956, pp. 93 ss. o Renate Mayntz., Soziologie der Organisation,
Reinbef 1963, pp. 78 s.
"lt'cfr. Banmrd, Op. Cit. 231 ss.; Blau/Scott Op. Cit. (1962), p. 5; o JosephA. Litterer, Tht1
Analysis of Organizations, New York 1965, pp. 246 ss.
•s Que aqllí se deban incluir también los meclios na sido motivo de la conocida critica a la
praxis orgañizativa de la orden de los jesuitas.

46
las organizaciones, surgen dificultades e incluso desistimientos ineludibles. Sobre
todo las empresas económicas, que deben fijar los precios de sus productos, en-
cuentran que el mercado (en ausencia de "competencia perfecta"), no dicta sim-
plemente los precios, sino que se debe decidir sobre ellos en la organización. Pero,
¿cómo? Usando una fomi~ación más general. podemos decir que el entorno de las
organizaciones no absorbe suficiente contingencia, por lo cual la organización
no puede contentarse con un cálculo de decisiones que sean las únicas correctas.
La organización debe decidir por sí misma, sin disponer <le un saber suficiente y
utilizando un procesamiento de información reducido. El entorno no está ante-
puesto..aJa_organiza~ión.~nJª.fQ!J.Qª·-~~.·-·-····-
una "autoridad'', cµ,y_!t
~--
... ~-,-·-----~.....
voluntad ésta dé-
......... ··-·-- _....,. . ·-···'"••,-, .... ,~_..,.__,....,~-

biera cumplir. Tanto en la econonúa, cuanto en la política, es más bien un cam·

po~bulento e intransparente, ~ partir del. cual la or~anización d~be.tn~~~r
fundamentos para sns propias decisiones. Y cuán buenas sean estas <lecisiones,
es-~uestión que de~µ_4e~.d~ ~~ ~t(Í.¡¿furas..delsí~ttrna, sean cuale_s sean los cri-
terios adoptados.
El esquema fin/medios o, usando una fommlación más abstracta, el medium
universal de las posibles causalidades y de las valoraciones posibles p_roporciona
solamente un marco para las delimítaciones necesarias, sobre las cuales se debe
decidir en la organización. Ha sido sobre todo Max Weber quien ntilizó este es-
quema, por un lado, para "explicar comprendiendo" ("verstehend zu erklaren ';
la acción, y, por otro lado, para delimitarla a W1 tipo ideat general de burocracia,
mediante la sujeción a reglas y órdenes jerárquicas (Weber, sin embargo, no deja
en. claro el hechoque losJm'(izo!}.tes.il.lfulitos de_f§teJ[~a ha~en....,..........posible
cesaría una tal delimitación). Sólo después de la segunda guerra mundial, y sobre
..... ____ y né-
, __
todo en la recepción estadounidense, esto pasa a ser un hilo conductOT-We estudios
organizativos e$pecíficos, desligados de la teoria de la sociedad.46 ·
En una aproximación más concreta, sin embargo, desaparece Jo que se había
dado por descontad1:i, como racionalidad interna del esquema fin / medios. Es vis-
to, cada vez más, solamente como símbolo de racionalidad. Una utilización pu-
ramente simbólica del esquema alimenta, entonces, la sospecha de que se podría

46
Para los inicios véanse, por ejemplo, Robert K. Metton, Bureaucratic Stmcrure, and
Personality, Social Forces l8 (1940), pp. 560-568; Philip Seiznick, An Approach to~ Theory of
Bureaucracy, American Sociological Review 8 (!943), pp. 47-54; Philip Selznick, Foundations
fara Theory ofürganizatiollli,American Sociological Review 13 (1948), pp. 23-35.

4í
 tratar de una_ideología que, bajo la cobertura de una racionalidad sensata para la
sociedad, satisfaga intereses sin ser controlada.
En esta situación no sirve que, en conexión con Max Weber, se distinga diver-
sos tipos de racionalidad (racionalidad de acu~rdo a fines, racionalidad de acuerdo
a valores), y ni siquiera que, en conexión con Jürgen Habermas, se prefiera un
tipo de racionalidad, aquélla orientada al entendimiento. Tomando esto en cuen-
ta, Herbert Simon propuso contentarse con la "bounded rationality" (racionalidad
limitaai)':~i--ssto-~oncluye en una distinción de_q?S rlanOS1 uno de los cuales esta-
blece condiciones
para luego -en un segundo
suficientes que ~1!-Ltm.@IDQpre!l11Sas·.par3J~JQP}!_ -·-····---,
.-,·····--· -- . ---·----·~--~ ...-
. plano- _qáar los d~tall~.......a_______
de decisión,
las decisiones, cuyas conse-
~,
,. __
cuencias no son muchas, pero útiles. El alcance de este concepto no sólo radica en
el debilitamiento de las exigencias de racionalidad. Sostiene, principalmente, que
hace una diferencia el modo en el cual un_fill~ma es.ttgxgªp.izado; _,
y, además, -
.. ~.~,- ............ ... ........
que puede depender del aprendizaje, P,Uesto que la racionalidad no está ya de_fü).i.q,a
,

por 1~. re.lació~·d;i~ist~,con et ento;~-Cd~-¡~ emp~esa" cóñéf m~;-á<l~\ ia que

se echa de menos como sociólogo, sin embargo, es la con$ideraeión de las- limita-
, ciones sociales de la acción.
Hoy se tiende a interpretar esta diferencia, con la ayuda de conceptos cogniti-
vos como "esquema", "script", "mapas cognitivos".'s Otras concesiones consisten
en contar con consecuencias imprevistas y construir reservas por el riesgo de un
cálculo errado. Ulteriores modificaciones radican en que se invierte la asimetría de
fin y medios y se éontempla el caso de que una organización busque los fines para
una cierta disposición de medios (o que, dado un capital, busque una posibilidad
de inversión seusata). E¡¡,tQpc_es no se habla sólo de organización orientada a fi-
nes, sino de p_~anizaciones qu;buscan fines. 49 Esta rotación de la perspectiva deja
en claro, que i~squema"débe ser co~siderado como contingente por ambos lados
y que, por ello, en todo caso sirve para implementar juicios de valor, los cuales son

<1 Véase entonces la colección de ensayos de HerbertA. Simon, Models ofBounded Ra-

tionality, 2 tomos, Cambridge Mass. 1992.

41
Así Giancarlo Provas~ Oltre il modello di "raziona!ita limítata": Il contributo del cogni-
tivismo, Rassegna Italiana di Sociologia 36 (1995), pp.251-278. Sobre la influencia de la teoría
cognitiva en la investigación organizacional, cfr. también las ·contribuciones en el número 1-2
(1996) de la "Revue intemationale de systémique".
49
Véase James G. Marcll/Johan P. Olsen, Ambiguity and Choice in Orgaaizations, Bergen,
Noruega, lrr76.

48
 llevados, mediante la distinción entre fines y medios, sólo a una forma que puede
ser presentada como racional. 1º
Que la racionalidad en el sentido estricto, clásico, sea inalcanzable, no sigui·
fica que el comportamiento transcurra, en las organizaciones, de manera arbitraria.
Más bien se delinea una nueva distinción, aquélla entre comportamiento racional
y comportamientQ inteligente. 51 Un comportamiento es inteligente cuando logra
encontrar orden, incluso entre los escombros de las condiciones de racionalidad,
también en el "garbage can" (bote de la basura). 52 Sin embargo, la investiga-
[:t.ión sobre este tema ya no puede ~imitarse más a modelos con una ~nica ~ecisi~f
\aorrecta. Debe, ante todo, descubrir las estructuras del desorden, la mcons1stencut
icle las exigencias, los limites de la capacidad cognitiv~ de orientación, para poder/
ver que los participantes, a pesar de todo, buscan -y encuentran- conjuntos de\
decisiones gestionables.
Si se debe incluir también la variación de las valoraciones, sea en relación
con lo;~edíos -;~r ajemplo, una n~eva valoracióñecológica 'o un aumento de
los costos), sea en relaci?n a los fines, entonces es natural que se µitroduzca,
en el sentido del viejo funciori¡¡;lismo, ·el automantenimiento del sistema como
~-fin, 5' qu~dirige~to~as~~tras,variaciones. Este principio, sín_embilrgo;ñie
formulado, infelizmente, como si se tratase de un pregrama dirigido a mantener la
estabilidad del sistema. ¿Pero qué cosa es la ''.estabilidad;~de un sistema, si todas
las ºP~i~.~~~ del sis~ma se ori_:~1ª1!-~~aloÚ~~SipUid~n ser objeto de nuevas
vaioraciones y iáita üñ";;-riierio ·de identidad claramente definido? Es naiural que
esta teoría de la variación del fin, en miras al interés de mantenimiento de la es-
tabilidad (y con ésta el estructural funcionalismo en la teoría de los sistemas),
baya sido criticada como "c~nservadora". Pero el principio había ya.alcanzado
la forma de una paradoja apenasoculta, en~.!Il12[ffl)JlióO. i!J.Ut.etman.~!l.!IW,.t~:-
requiere varj~i9JWS y ~~--ª---~!9 ..JJ.Q..ie.Je_p_~~ep
to -~-~-·-"---- ' .
__ $C.mJ~,..~.·-~~--
limites.. - ..teóricos.
~--.

~ Para una detallada discusión de esta crítica, basada sobre el estado de la investigación en
los años sesenta, véase Niklas ~hmann, Zweckbegriff und Sys!emrationaliti1t (1968), reimpre-
sión Frankfurt 1973.
51
Sobre esto las conttibuciones en Massimo Wargtien/Micbael Maaucb (Eds.), Toe Logic
ofOrganizational Disorder, Berlin 1996.
12
Según Michael D. Coheo/James G. Man:h/Johan P. Olsen, A Garbage Can Model of
Orgmizati ooal Choice, Administrative Science Quarter!y 17 (1972 }, pp. l-25.
ii Véase, por ejemplo, Harry M. Jobnson, Sociology, New York 1960, pp. 284 ss.

49
 Precisamente por esto, en las siguientes reflexiones no retomamos la fórmula,
pero sí el problema.
Otra crítica a la fónnula del mantenimiento de la estabilidad podría remitir
al hecho que un sistema organizado no puede ser considerado aisladamente, sino
sólo én relación con su entorno o sus entornos, con los cuales intercambia presta-
ciones e infonnaciones: Entonces, en lugar de la coincidencia entre el esquema fin
/ medios y la jerarquía, podria entrar la coincidencia entre el esquema fin / medios
y la distinción sistema/ entorno. Esto podria ser formulado según el modelo input
/ output: al interior del sistema los outputs serían el fin) mientras los ínputs nece-
wios serian los medios del sistema. Pero con ell~, sin embargo, llegamos a una
nueva distinción que, desde los afl.os sesenta, en consonancia eón desarróllos en la
teoría general de sistemas, comienza a asumir la función de una distinción guía:
\la dife1encia entre sistema y entorno.

v.

Nadie duda que en el m\Uldo, además de los sistemas sociales organizados, exis-
tan también otras cosas. La cuestión es: ¿qué se puede hacer con ello en el plano
teórico?
Es igualmente indiscutible, que todo tratamiento científico (así como, en ge-
neral, toda observación y toda descripción) requiere que se aíslen determinados
objetos. Si se quiere indicar alguna cosa determinada, se debe primero distinguirla
de todo el resto. Toda observación comienza con una distinción. Es necesario en-
tonces preguntarse si, y eventualmente por qué, determinadas distinciones son más
convenientes que otras, y para quién.
Las distinciones, relativas·a la jerarquía, a la organización fonnal / informal y
1a los fines y medios, que hemos tratado basta aquí, tenían como referencia el inte-
rior de la organización. Tal v~ se pensaba que, una vez aclaradas las distinciones
internas, el objeto del cual se trata se daría como por si mismo. Pero, entonces,
se debería recurrir a supuestos relativos a Ja esencia: por ejemplo, decir que la
esencia (o ei tipo ideal) de las organizaciones burocráticas consistiría en una je-
rarqu:ía de mando y que podría ser definida de este modo; o que la esencia de las
organizaciones industriales radicaria en una orientación hacia el fin (que pQdr:ía ser
descrita con precisión). O se renueva una distinción muy vieja: aquella del todo

50
y sus partes. 54 Pero esto es, como es fácil de reconocer, una paradoja resuelta.
~o esta representación," en efecto, el sistema aparece dos veces: a nivel del todo
que.no puede ser parte de sí mismo y a nivel de las partes, de las cuales ninguna
puede ser el todo. La duplicación requiere entonces una creativa repatriación de
la diferencia a la unidad, con el auxilio de con,ceptos tales como integración, do-
r.ui.nio, representación, participación, los cuales, sin embargo, dificilmente logran
enmascarar el hecho de que existen problemas residuales, que no son eliminados
con esto.
Las experiencias de la investigación con estas distinciones han hecho emerger
.dudas. Además, con el envejecimiento ~ estos enfoques clásicos, se hizo notorio que
restringían excesivamente su· campo de investigación. Si luego, más allá de esto,
se reconoce que tal reducción no concierne a la teoría, sino que se tiene que rea,
lizar mediante prestaciones propias de la,s, mismas·.organizaciones, entonces salta
;'

a la vista una nueva distinción: la 1{.sistema y ent9mo. Con esto el problema,

como antes, es visto dentro del sistem~~. . .Jl~.1],fa pregunta directriz ahora es
cómo debe org_anizarse el siatema..e.o.rclación.a.su..entomo; y todas las disting.9~ne.s
utili~s hast~ora, l_¡¡_ 4~~~2..t.2.~rtes, la.<!~~-~~gy.ja y ~-~~~~-~n:ia 6E.f
m~io,.~~en ser re~~~f.?.das como formas S@~J~ ~~~-~r~.~~!.~!,tjón
entre sistema y entorn.o.
La primera reacción a la posible relevancia del entorno, para la construcción y
estructuración de organizaciones, hizo uso de la teoáa de los "sistemas abiertos". El
interés por esta teoría se derivó de la discusión sobre las leyes de la termodinámica,
que para los sistemas cerrados habían predicho una tendencia hacia la entropía, esto
es hacia la desaparición de todas las diferencias utilizables. Para invertir esta ten-
dencia o, al menos para detenerla, parecía que fuese necesario díspone~e sistemas
abiertos, los cuales, a través de relaciones de intercambio con el entorno, fueran ca-
paces de producir diferencias utilizables para sí, esto es de aprovechar ocasiones
casuales, para construir un orden propio y mantenerse "homeostátícamente" esta-
bles en el estado que hubiesen alcanzado. Esta versión, formulada en parte con la

14 A.5~ aún hoy, el enfoque del "managemeat orientádo sistémicamente" de la escuela de

Hans Ulrich {SI. Gallen). Aqul el concepto central de integración se define como reconducción
de las partes a un todo. Véase por ejemplo la Fesischrift en honor a Hans Ulrich: Gilbert J.B.
Probst/Hans Siegwart (Eds.), Intergríe:tes Management: Bausteine des systemorientierten Ma0
nagement, Berna 1985.

51
 distinción entre máquinas y sistemas naturales, 55 dominó la teoría dela organización de
los años sesenta.56 Con ella se admitía la asimetría entre entorno y organización,
aunque orientada en una dirección unilateral, que se podía formular como reduc-
ción de la· complejidad del entorno, como predisposición de "requisite variety"
(requisito de variedad) o, por último, como principio del ''arder .from noise" (or-
den a partir del ruido). Esto podía ser convincente, en referencia a un entomo
natural. Sin embargo, al considerar conjuntamente el entorno humano, societal o
político, no se podía seguir descuidando el hecho que - y cómo - repercute la re-
ducción alcanzada en las organizaciones (aquella reducción que para ellas es eficaz
y racional) sobre el entorno de éstas. Además, el creciente interés por las cuestio-
nes ecológicas llevó rápidamente a incluir también al entorno natural, en el interés
por los efectos derivados de los resultados organizacionales.¡;
La "apertura" del sistema hacia el entorno lleva enseguida a preguntarse de
qué modo delimitarla. Acáso-fi-prófiuésta más importante parlrla solución-cie-este-
'p;obk;:¡;a·,-·se . eñéuentre, desde los ~scincuen~, en la distinción entre input y
output. La distinción diferencia las~racfl'ln?r·aeí sistema con el entorno,Tegún si
·e·l sistema recibe o cede algo. En la teoría de la empresa económica, por ejemplo,
se distinguen, por una parte, mercados de materias primas, trabajo y financieros,
y, por otra parte, mercados de productos o consumo, y se supone que las organi-
zaciones sólo pueden desarroJJarse, si es posible distinguir entre estos mercados
(o, alternativamente: se toman distinguibles porque se desarrollan las organizacio-
nes correspondientes)." En la organización estatal del sistema político, se puede dis-
tinguir el input de informaciones y declaraciones de intereses, del output de decísio-

!l A esta distinción reaccionó, a su vez, una tentativa de integración muy considerada eo

esa época: James D. Thompson: Organizations in Action: Social Science Basis of Administrative
Theory, NewYork 1967. '
1
' Un texto típico en este sentido es Daniel Katz/Robert L. Kahn, Toe Social Psychology of
Organizations, New York 1966.
ii Véase, sobre este esladio de la discllllión, Louis R. Pondy/Ian l. Mitroff, Beyond Open

Systerns Models ofOrganization, Research in Orgauizational Behavior 1 (1979), pp. 3-39. Karl
Weick subrayó, ya en J969, que las organizaciones e<enact their environment» y que a tal fin
serian necesarios criterios. Véase la traducción alemana de la segunda edición, Karl E. \Veick,
Der Proze6 des Orgauisierens, Frankfurt 1985.
51
Para una publicación relativamente tardía de esta forma de teoría véase Piero Romei, La
dinemica della organizzazione: Le conslantí di comportimento dei sísterni organizzativi azien-
dali in azione, 5º edición, Milano 1990.

52
nes colectivamente vinculantes/9 y también aquí la prestación principal del siste-
ma consiste en distinguir estos entornos o en presuponer que son distinguibles y
que no se amalgaman en un confuso juego de colusiones particularistas.
Con este modelo, sin embargo, solamente se aplaza el problema de la gene-
ración de límites. Se encuentra, ahora, en la pregunta: ¿cómo se debe entender la
conexión entre ínput y output o la trasformacíón del input en output? Aeste respec-
to, se perfilan diversas propuestas, las cuales han entregado a los críticos, en sus .
manos, el argumento de que se trata de un modelo "técnico", si no "tecnocrátíco".
Se puede pensar, por de pronto, en una función matemática de transfonnación,
pero ningún sistema real se haría superfluo a sí mismo, a través de tal descripción.
Otra posibilidad sería: pensar la trasfonnación según el modelo de una máquina
que, si no está descompuesta, a partir de inputs idénticos, produce siempre los
mismos outputs y, por lo tanto, funciona de manera confiable. La tercera posibi-
lidad consiste en asumir que los procesos internos no son observables y limitarse
a la observación de regularidades externas. Esta versión ha recibido el nombre
de "black box" (caja negra). Ha estimulado tanto la curiosidad, que al fin también
se ha comenzado a especular acerca de lo que pasaría en la black box, o, al me-
nos, se presume que pasarla, si la máquina no trabajara regularmente, sino de
forma manifiestamente caprichosa; no confiable, sino discontinuamente; no como
una máquina trivial, sino no-trivial Y la conjetura - que condujo a un tipo comple-
tamente diverso de teoría de sistemas - fue que en una máquina como ésa, estaría
en juego la autorreferencia o que, en su matemática, tendrían wi rol los números
imaginarios, las paradojas u otros fantasmas similares.
Junto a estas tentativás-de,ip.odelizacíón, se han dado también planteamientos
' J '
rat
más abstractos, desde la\cibern~a de los afias cincuenta, a partir de asimetrias
1,
en la relacjón entre sistema y'entorno. En cibernética se trataba de la cuestión de
fa "requiiite ~'ariety" que ~ite a un sistema adquirir o construir informacio-
nes adecu~ctag al entorno. 60 En la psicología cognitiva de orientación funcion.alista,
desarrollada en aquel periodo, aunque también en resultados de investigaciones
empíricas sobre las organizaciones, el problema de esta diferencia se veía como

w Cfr. David Eastoa, A Framework for Political Analysis, Eaglewood Cliffu N.J. 1965;
David Eastoo, ASys5Analysis of Political Life, New York ¡965 .
.o Así W Ross Ashb , An lntroduction to Cybernetics, London 1956, esp. pp. 206 ss,; W.
RossAshby, Requisitlt ·ety and its lrnplications fortbe Control ofComplex Systems, Cyber-
aetica 1 (1958), pp. 83-99.

53
 una gradiente de complejidad. La expresión "reducción de la complejidad" viene
de aquel período y de aquel contexto.61 La teoría de la decisión racional llamó la
atención sobre este problema, con un temprano aporte de Simon.62 Los primeros
estudios empíricos de sociología de la organización se ocupan de la cuestióñ.refa-
tiva a las fonnas de organización que se adaptan a ambientes turbulentos. 61 A este
i.respecto, es p_~~!~!e .e~.-~e la~--!~~~,1e._g_rg~Etªfi9!1_Y.~~I!.~~ ~'!~~~~~- ·
1su_s__:~!!~!~i°-n~-~--c~~ ~l__ ~nt~~o (~o-~tl informal, jerarq_11rn. empina,/ pl~na.
T§
\gel.eg~i.ó.n. . d.~..CQ!JW_~~!l9Ía6, vinc1,1!~i9:n ·ª· _las__ ~gl~-~-~cta f ~L~~_p-~~~­
~fronla!, de disti~-~S::rn.a.ner~s.· e~ p~o~Jerni,\. de .la diíerenciaié.~.9_ippl_eji~. Si se
parte de )os recursos necesarios, se trata del problema de asegurar el acceso a los
recursos, dado un éxito variable en los negocios; esto es de un problema de liqui-
dez, de solvencia crediticia o también de elasticidad interna, que haga posibles
las sustituciones. Al poner el acento en la dependencia de recursos, se plantea la
pregunta de hasta qué punto la disposición sobre recursos necesarios permite un ·
control externo de las organizaciones dependieotes. 64 Sí el problema se ve en las
informaciones, se trata del m~~--aéía'·~~~~re, d:_~ minimización del_
gasto en e_!_ P.!~~aµ:i-~~!ltQ qe iiw.fui@10'1ieircr;-'f~fifüén, de la racional_ización de la
renuncia a ulteriores informaciones y, con todo esto: de gestión del nesg<il. Amoós
........ -------_........----·"·"-·-- ------~;.'
pfáñteamientos pueden ser ampliamente traducidos entre sí, de manera que aquí
o.os encontramos de frente al tema de cuál sea el modo más fructífero para tratar
teóricamente la relación sistema / entorno.

61
Cfr. Jerome S. 811.l!ler/Jacqueline J. Goodnow/George A. Austin, A Study ofThinking,
New Yorl< 1956.
.i Véase HerbertA. Simon, Rational Choice and the Structure ofthe Environment, Psycho-
logical Review 63 (1956), pp. 129-138.
«i Véase Tom Burns / G. M. Statker, The Maoagement of lnoovation, London 1961.
Además F.E. Emery/E.L. Trist, Toe Causal Texture of Organizational Environments, Human
Relatíoos 18 (1965), pp. 21-32; F.E. Emery/E.L. Trist, Towards a Social EcoJogy: Contextual
Appreciation of !he Puture in the Present, London 1972; Paul R. Lawrence/Jay W. Lor5ch,
Organization and Environment; Managing Differentiation and lntegration, Boston 1967; Paul
R. Lawrence/Jay W. Lorsch, Differentiation and Integration in Complex Organizations, Ad-
mínis!rative Science Quarteriy 12 (1%7), pp. 1-47; Howard E. Aldrich, Organizations and
Environments, Englewood Cliffs N. J. 1979.
_. La moaografia pertinente es: Jeffrey Pfeffer/Gerold R. Satancik, The External Control
of Organizatíons: A Resource Dependence Perspective, New York 1978. Cfr. también David
Jacobs, Dependency and VuJnerability: An fachange Approach to the Control in Organiza-
tians, Adrninistrntive Science Qu.arterly l9 (1974), pp. 45-59.

54
 En _los ~te~~)! liderazgo ~e asumido por la llamada "t';-aáa..de.la-con~-
,!!.~.f~E.1~", en con"'e1j,on con los trabaJos de Lawrence y Lorsch.6$ Esta se pregun-
taba· po( las formas y condiciones de adaptación entre entornos y sistemas.66 Sin
embargo, por motivos de metodología empírica se subvaloraba la complejidad, en
particular la complejidad de los propios sistemas organizacionales. También fue,
en un primer tiempo, descuidada la incalculabilidad de los sistemas condicionada
por su autoneferencia y, sin prestar a este problema la atención necesaria, se partió
9el supuesto de que la producción de adaptación entre el entorno y el sistema_ seria
1
'tarea de .la dirección de la organización. Así, la teoría de la organización pudo pre-
textar que trabajaba muy próxima a los intereses de la administración, para ayudar
a sintonizar la organización con los requerimientos y posibilidades ofrecidos por
el entorno.

·í
VII
'0

¿El entorno? Hasta ese mom.~to, la teoría pensaba que el ento~o era aquella

-
parte del mundo, que no pertenecía a la organización. Con ello, el entorno se su-
ponía rl;ado. Se presumía que estaba objetivamente disponible, p~que abruma&r
----··,.---···-····-
al sistema con escasez de recursos y ex.cesas de información, exigiendo, por lo
tanto, del sistema la reducción de su complejidad. Desde la segunda mitad de los
años setenta se encuentran expresiones críticas al respecto que, sin embargo, no
son desar;-oJl,adas consecuentemente en el sentido de las teorías constructivistas .
.J<,arl Weiclc es quien llega-más lejos: 67 el entorno __sería el resultado de un "en-
actm~i"":(traducció~ alemana: "Gestaltung", con.figuraEi&i,dé~ñea6Í~o~dispo§i-
ción, ~te;úura),~si$1.le la lógica.de los procesos Jnte.mos. No sería nada dado
independientemente de la organización; sería el resultado de la acción de la or-
ganización, que, como toda acción, sólo puede ser observada retrospectivamente.
Se podría decir, que se ve lo que se ha hecho sólo con la ayuda del. concepto del

"Para bibliografia, véase la nota 63.

66
Corno intento de remediar el déficit de complejidad, véase una (poco clara) diferencia-
ción de tipos en Robert Drnzin.lAndrew Van de Ven, Altemative Fonns of Fit in Contingency
Theory, Administrative Science Quarterly 30 (1985), PP· 514-539.
61
Véase Kart E. Weick, Der ProzeB des Orgauisierens, trad. alemana de la 'l." edición,
Fraokfurt 1985, en particular, pp. 212 ss.

55
 entorno; este último permite extema1izaciones, vale decir, la atribución a causas
que se encuentran fuera del alcance de las responsabilidades internas de la organi-
zación. El entorno es, después de todo esto, un supuesto que tiene validez aunque,
e incluso precisamente porque, no es sometido a prueba.
Un reajuste conceptual de tan amplio alcance ha encontrado poca resonancia
hasta ·el momento en la investigación organizncional, tanto más cuanto que la mis~
ma teoría de los sistemas estaba apenas preparada (sólo gradualmente la teoría de
los sistemas autorreferenciales, la cibernética de segundo orden y la teoría construc-
tivista del conocimiento empiezan a ofrecer fundamentos para ello). En su lugar, se
ha llegado a un simple debilitamiento de la distinción entre sistema y entorno. La
crítica a ia teoría de la contingencia, se escandaliza con la agudeza de la distinción...
y la falta de una reflexión teórica sobre la sociedad. Dicha crítica ha conduci-
do al así llamado enfoque "institucional" de la teoría de las org~izaciones/8
simultáneamente con el correspondiente restablecimiento del concepto de insti-
tución en la ciencia política, en la teoría de la ciencia y en la teoría del derecho. 69
Con este término se entienden premisas dadas de comportamiento, relativamen-
te durables y resistentes al cambio, sobre las cuales pueda apoyarse la acción,
ahorrando ulteriores análisis. En esta medida, el taken for granted (dado por
supuesto) de las institucioQes indica, al mismo tiempo, los límites del desglose
racional de los presupuestos de la acción. Así, en sustitución del problema de "fit"
(ajuste) de la teoría de la contingencia, se ponen de relieve concordancias cultu-
rales entre las organizaciones y su entorno societal. Con razón, se subraya que
las concordancias entre sistemas y entornos no se pueden explicar solamente por
requisitos técnicos o mediante relaciones de intercambio. No ha resultado ninguna
elaboración conceptual (lo que es típico cuando se recurre a viejas reservas teóri-
cas, también, por ejemplo, en los esfuerzos cercanos por reintroducír en el debat.e

63
Cfr., por ejemplo, Jobn W. Meyer/Brian Rowan, lnstirutionalized Orgaaizations: For-
mal SLructure as Mytb and as Ceremony, American Joumal of Sociology 83 (1977), pp. 340-
363; John W. Meyer/W. Richard Scott, Organi:zational Environments: Ritual and Rationality,
Beverly Hills Cal. 1983; Lynne G. Zucker, Institutíonal Theories of Organizatioa, Annual
Review of Sociology 13 (!987), pp. 443-464; James G. Marcb/Johau P. Olsen, Redisco-
vering Iastitutions: The Orgaaizatíon~ Basis of Po!itics, New York 1989; Walter Powell/Paul
DiMaggio (Ells.), The New lnstitutionalism ia Orgauizational Analysis, Chicago 1991; W.
Richard Scott, lnstítutions and Organízations, London 1995.
i'I Cfr. sólo Saat1 Romano, L'ordínamento ginridico (1918), reimpresión de la 2" edición

Fírenze 1962.

56
 la "cultura" o la ''ética"), y todas las explicaciones ofrecidas no hacen más que
empeorar las cosas. 10 Al concepto de institución, se contraponen en parte la téc-
nica, en parte el racionalismo instrumental, en parte la limitación a los puntos de
-vista de actores individuales, en parte el aislamiento muy fuerte de la organización
respecto a los ''valores" y construcciones culturales y semánticas de la realidad
de la sociedad que las comprende. Parece ser una suerte de movimiento pendular
que, después del "disembedding" (separar), acentúa de nuevo la "embeddednes".
(incrustación).11 La situación de la ciencia, en la cual ha nacido este nuevo insti-
tÚcionalismo, hace parecer comprensibles las aspiraciones que han motivado su
desarrollo, pero el hecho que éste incluya otros fenómenos no justifica ver en él
una nueva "teoría".
En el contexto estadounidense; el recurso al concepto de "institución" se
explica también porque la "teoría d~ sistemas" es considerada un patrimonio in-
telectual superado y agotado. Todo lo gue se trata de acentuar con el concepto
de institución se orienta directa o indirectamente contra presunciones que, en parte
correctamente, se atribuyen a la vieja teoría de los sistemas: a saber, inadmisible
aislamiento del objeto, sobre valoración de las posibilidades técnico-matemáticas,
instrumentalismo racional, misticismo de la "totalidad".12 Sin embargo, la polémi-
ca dirigida en contra de todo esto no ha logrado consolidar su propio fundamento
teórico, ni siquiera hacerlo explfcito. Entretanto, la teoría de los sistemas ha segui-
do desarrollando su propio instrumentar mediante la incorporación de conceptos de
autorreferencia, de tal fonna que la distinción sistema/entorno porta hoy consigo
implicaciones del todo diversas de las que tenía en el período comprendido entre
los años cincuenta y setenta. Aplicada a los sistemas sociales, en general, y a las
organizaciones, en particular, la teoría de sistemas afirma que la diíe&ncia entre
sistema y entorno debe ser producida y reproducida en el sistema mismo y que
precisamente esto cons~ñe·al sistema a tomar en consideración su ambiente.

,o Véase sólo W. Richard Scott 1987, The Adolescence of lnstitutional Theory, Adminis-
irn.tive Science Quarterly 32 (1987), pp. 493-511. La "madurez" de la teoría es vista aquí en
la pluralidad de versiones contradictorias, entre las cuales se puede escoger para las investiga-
cione$ emplricas. Lo mismo vale para el concepto complementario de "cultura". Véase irifra,
cap. 7,nota27.
11
Así, en particular, Marc Granovetter, Economic Institutious as Social Constructions:
AFramework for Analysis, Acta Sociologica 35 (1992), pp. 3-l l.
12
Para la teoría de la ci encía y la teoría del derecho se podrla agregar también el positivismo.

57
 Si se asume este enfoque de investigación, es posible subordinar a éste todas
las distinciones que han sido consideradas relevantes hasta ahora. Se puede decir,
por ejemplo, que la función y la legitimación de la superioridad jerárquica se de-
rivan de los mejores o más importantes contactos con el entorno, que se pueden
concentrar en la cúspide: El jefe es el que procura los recursos, tanto al nivel cie
las más pequeñas unidades de trabajo, cuanto al nivel de sistemas altamente com-
plejos. Transforma irritaciones en informaciones. También es fácil ver, que distin-
ciones como la de organización formal e informal o entre fin y medios, se refieren
a entornos diversos del sistema, por ejemplo, al entorno de los mercados, por wia
parte, y motivos personales y disposiciones al trabajo, por la otra,; o al entorno de
los mercados de recursos y de los mercados de productos en el sistema eeonómi-
co, o al entorno de quienes tienen intereses y sus organizaciones o de los partidos
políticos, en el caso de la administración pública. Y, finalmente, la distinción entre
él todo y sus partes puede ser refonnulada como teoría de la diferenciación del
sistema, si se entiende esta última como repetición de la diferenciación entre siste-
mas y entornos, a1 interior de los sistemas. Con esta capacidad de sistematización,
se podría demostrar la superioridad de la distinción de la teoría de sistemas entre
sistema y entorno, si se lograra indicar con precisión el problema al cual esta dis-
tinción se refiere.
La distinción de sistema y entorno, en comparación con las otras distincio-
nes, ofrece un rango mayor de posibles configuraciones, e:ito es una multiplici-
dad más grande de formas; o en todo caso parece haber más de todo esto en la
teoría, por el simple hecho de que es posible subordinar las otras distinciones a
ésta.. Por otra parte, ella tiene dificultades para indicar la unidad de la diferen-
cia. Esta última no es dominio, no es cooperación social formal e infonnal, no es
racionalidad, no es totalidad integrada. Precisamente por esto, aquí más que en
los otros casos, desalienta plantear la cuestión de la unidad de la diferencia entre
sistema y entorno. Sigue siendo posibie decir, naturalmente, que el sistema y lodo
el resto, tomado en conjunto, es el mundo. ¿Pero que se ganaría con ello? For-
malmente visto, se termina por incurrir en una paradoja si se plantea la cuestión
de la mismidad de lo diferente. Un sistema organizacional existe sólo porque
se distingue de su entorno. ¿Cómo puede entonces este sistema reflejar la unidad
y, al mismo tiempo, operar sobre la base de la diferencia? Las sociedades más
antiguas disponían para este problema de una reflexión cosmológica de totali-
dad. Sin embargo, el actual holismo, en el sentido de !a "New Age" o de proyectos

58
similares, sólo .sirve como autodescripción de un movimiento sectario, como res-
pue.5ta a una interrogante que así ya no puede ser planteada de manera convincente. 13
Al interior de las condiciones generales planteadas con la distinción entre
sistema y entorno (y .que hacen posible indicar algo como "sistema"), se han des-
arrollado numerosas controversias teóricas. Esto tiene claramente que ver con la
dinámica propia del sistema de la ciencia, que e:tige una actitud "crít.ica" hacia
proye<:tos teóricos ya ex_istentes y que, bajo la forma de critica, pone a disposición .
el camino más rápido para divulgar nuevos conocimientos. Pero esto produce con-
siderables desventajas, las que entretanto son reconocibles y también se discuten.
Ese procedimiento no conduce a acumular saber (o sí lo hace es, por así decir, una
casualidad). Se trabaja largamente con ciertas distinciones, hasta que se genera
una especie de cansancio y enfoques innovadores aplican otras distinciones. Ade-
más, las distinciones utilizadas para polemizar (por ejemplo: sistema vs. conflicto,
acción vs. estructura, micro vs. macro) dividen un objeto que sólo puede ser concebi-
do de manera adecuada incluyendo ambos lados. 14 Precisamente las investigaciones
empíricas, que tienen siempre que ver con relaciones mixtas, no progresan en el
plano teórico. 7s Controversias de este tipo no son más que paradojas resueltas. 76
Por medio de la controversia se puede evitar plantear la cuestión de la unidad de
la distinción que hace posible la controversia misma. Pero precisamente esto hace
rápidamente aparecer este género de discusión como improductivo.
Estas reflexiones nos conducen a un punto, en el cual parece ventajoso re·
currir a fundamentos teóricos más generales - a una teoría gener:.l de los siste.
mas sociales, o, incluso, a los prqblemas fundamentales de la teoría general de
los sistemas. La teoría de los sistemas tiene al menos la ventaja de ser poco apta
para enfrentar el entorno contra el sistema o al sistema contra el entórf10. Esto no
debe inducir a descui<lar las particularidades de los sistemas sociales. organizados.
Pero la especificidad de las organizaciones P.odrá ser reconocida sólo si se logra dis-

13
Cfr. Horst Stenger, Die soziale Konstruktion okkulter Wirklichkeit: Bine Soziologi.e des
"New Age", Opladen 1993.
71
Sobre esto W. Groham Astley / Andrew H. Van de Ven, Central Perspectives and Debates
in Orgauization Theory, Administrative Science Quarterly 28 (1983), pp. 246..273.
15
No es obviamente de ayuda reaccionar criticando las "Grand Theories".
11
Véase sobre esto las contribuciones en Rooert E. Quinn/ Kim S. Cameron (&is.), Para-
dox nnd Tr~nsfonnation: Toward a Theory of Change in Organ~on and Management. Cam-
bridge Mass. 1988.

59
tinguir las organizaciones de otros tipos de construcción de sistemas y, puesto que
se trata de la teoria de los sistemas, únicamente si se consigue indicar el modo par-
ticular en el cual los sistemas organizacionales producen la diferencia entre siste-
ma y entorno.

60
 CAPÍTULO 2.
LA ORGANIZAC[ÓN COMO SISTEMA AUTOPOIÉTICO

I.

Si se procede del mismo modo que las teorías de la organización que hemos pre-
sentado en el primer capítulo, será siempre dificil llegar a un concepto claro de
organización. Partiendo de las distinciones que.pernos discutido, en efecto, el con-
cepto de _9!gf!..~ión ~~):>ería t~.\~~ l.a. upic!a~ de lo disti~~ido, o sea. aquello
que,
.. ...
en .,.referencia
" ...... ~.. ....... .a. superiores
' , .. .
,. . . .. . .o a regla y aplicación..de la regla o a or-
e inferiores ' •,• ,

ganización formal e informal o a input y output etc., respectivamente, es la misma

f,QSa Ésto: SÍ; embargo, llevaría· e~ todos los Cas~S a'ta parad~ja de la identidad de
lo distinto, vale decir, a lo que hoy se prefiere llamar una "contradicción performa-
tíva": se traza una distinción y, al mismo tiempo, se afirma que lo que se entiende
con la distinción está dado en ambos lados de ella; entonces input y output, racio-
nalidad que ha tenido éxito y racionalidad que ha fallado; o, incluso, ambos lados
y la relación existente entre ellos. Prescindiendo de todo esto, se obtendrian muy
diversos conceptos "y" de organización, s~gún cual fuera la distinciQIJten uso. No
es sorprendente, entonces, que se considere ínevit.able que haya un gran número de
posibles temías de la organización.
Puede que así sea. Pero entonces, ¿hay alguna de estas teorías que contenga en
sí a todas las otras?
Estamos, por consiguiente, frente a un_problema metodológico: ¿Cómo proce-
de~, si se quiere ~~re.ajnar el objeto·;¡~ la ci;nci;-d~·¡;;c;;:g;ñfzaéión?
La filosofia vétero-e~;~ellhabría formulado la preguiítá"¡iór la "esencia" (es-
sffe®!fdeTaÜrganizacifü1. .Ella distinguía géneros___. ___ "yespécfes"á:tribUyendó;
uno de ellos, una esencia propia. Una definición debía entonces indicar el género
. a'cádá.

y ·1a diferencia específica. De este modo, se debía evitar la paradoja por la cual un

61
conjunto es, al mismo tiempo, otro. 1 Se puede denominar esa arquitectura como
jerarquía de inclusión. En la reciente teoría de la decisión, se han reconstruido je-
rarquías de inclusión, con la premisa de una "near decompos~bili'ty". 2 Esta premi-
saval.e ~ólo bajo determinadas condiciones: por.ejemplo, a condíción que, d~rante
lapsos breves, se puedan ignorar las influencias del entorno sobre las unidades
parciales del sistema; 3 y debe ser evaluado, caso por caso, si están o no dadas estas
condiciones.
Sin embargo, ya Kant había perdido el gusto por esos jueguiios de clasifi~a-
ción y había visto en tódo este procedimiento sólo una técnica de conocimiento.~
Por supuesto que n~ es fácil ep.contra.r solucio.nes alternativas.. Kant prefier.e el con-
s_eyto de acción fe5Íp~oca, que a~uncia anticipadamente las poster.iOres teonasde
la autorreferencia circula.r..P~.~olución enm~cara una paradoja al ser for-
mulada c~~_<:~~~pto c~~~t,dado que la ~~~li~d presupone tiempo y;-e'flton-
ces, excluye la identi~-esfaolé en el tie!'lpo de causa y efecios~posi6ílidad
de una retroacción de los efectos sobre tas causas. ~a quedado el estímulo a .P.~-
sar .de pre~~~~ .. cietit,~ pr~~~-~~~i;,i~~'.·' (en. iá~ii-có~ pr~gÜ~;;;; las

1
Para evitar, precisamente, esta ¡>lll'adoja, según la cual el mismo género (génos) es
otro, o W1 otro es 1o mismo, Platón ha.bía reivindicarlo un arte de la distinción (DiJ,aíresls).
As~ expllcitamente, en Sofistas 253D. Pero entonces se debería presuponer que algo legitima
la elección de una dei:erminada distinción y de ninguna otra (aunque fuese el recuerdo de las
ideas). Cuando, sin embargo, también el distinguir las distinciones deviene problema o si, para
usar los términos de Gotthard Günther, se trata de relaciones "poticontexturales", entonces no
es tilcil salir de la paradoja. Véase Gotthard Günther, Life as Po!ycontexturality, en Gotthard
Olinther, Beitrage zur Grundlegung oiner operatioru;fahígen Dialelctilc, vol. 2, Hamburg 1979,
pp. 283-306. .
2
Cfr. Herbert A. Simon, Toe Architecture of Complcxity, Proceedings of lhe Ameri-
can Philosophical Society 106 (1962), pp. 467-482; también en: General Systems lO {1965),
pp. 63-76.
1 Véase Albert Ando/Franklin Fisher, Near Decomposability, Partition and Aggregation

and the Relevance of Stability Discussion.s, Intemational Economic Review 4 (1963), pp. 53-67.
4
En la Crllica del juicío, Introducción, VI, se dice: "Ciertamente, ya no encontramos un
placer notable en la posibilidad de abrazar la naturaleza y la unidad de su división en géneros y
especies, donde solnmente son posibles los conceptos empíricos, mediante los cuales conocemos
lá naturaleza misma en sus leyes particulares; aunque este placer a si! tiempo _sin duda lo ha sido
y es, solamente porque la más coroán experiencia no seria posible sin esto, que se ha ido confun-
diendo, paso a paso, con el simple conocimiento, y no ha sido ya mas particulannente notado".
Esto es, dicho brevemenie: una simple técnica de conocimiento, que bu sido mal entendida como
ontología.

62
¡condiciones de posibilidad), per~J~.~~.~~ció:ci tr~_~nd.el):@l 4Y! ciJ:culoAel .~9n~i-
mjento, que debe presuponerse a sí misma, hoy ya casi no encuentra aprobación,
porque ~eberfa certificar, como prestación de la consciencia, aquello a lo cual se de.
1bería renW1ciar, esto es el cosmos de las esencias y lo cognos.cíble de la cosa en sí. 1
1
1
Un intento posterior de romper el círculo y de asimetrizar la autorrealización
del conocimiento, recibió de H_eg~L~l._ll(!W~~-de dialéctica. Aq_~í las distinciones
(nuestro teq¡a prioritario) .se. e!!~~teron como ~~~ttadiccion~ i..i~~
coií~"aciiccio~
n~s como inestables, tanto lógica como meÚifisi~améiité''tuando aparecen, buscan
1 en seguida SU propia"nnidad'y la encuentran eQ sií' famosa Ytristemente célebre
\ "superación" (Aujhebung). 5 Aquí, sin"embargo, el tiempo debería ser simplemente
'presupuesto como tiempo histórico y como proceso o movimiento, en una for-
;roa ontológicamente-paradojal, vale decir, como existente y como no-existente. 1
Esta forma de solución del problema fundamental de cómo lo distinto pueda ser lo
mismo, o !a diferencia pueda ser idéntica, también ha perdido entretanto toda ca-
pacidad de convencer. Yesto ya sólo por el hecho de que también las distinciones
~emporales, corno ,antes/q~spués o pasado/futuro son distinciones que no han de
~er tratadas de manera diferente a otras distinciones. No obstante, la dial§tic~
ha ~S.~ªdo. ~. fonna.mucho. más.espectacular, porque. no. ha logrado dem,,QS!J'S:! ~u
p~~~-~ de _supe,gcj~~ .de_ l!i!!S<?1tfgd_l~0.on.es_~n_lt~~~~~~}.~ªI -nif.9.mQ..~p_ef.aaj~
del esp[ritu, ni como epifanía de la sociedad sin clases.
__..Ñ~ nos so;prend~r( éntonces:'que, iuego dél' fracaso de estas tentativas de
trabajar libre de paradojas, la filosofia muestre signos de agotamiento y se ocupe
principalmente de analizar su propia historia de tex-ios o su propio uso del lengua-
je. Pennanece, sin embargo, 'l~.B~,g~nta:. ¿se deben excluir las paradojasJ, y ¿por
, _,_..------ --·-----··------.. .-----·-.,;;.___¡
qué?, y ¿cómo? En retrospectiva.histórica, llama la atención que, aJ..IBenos desde
\ el siglo XVI, se ha ocupado de !!111 paradojas principalmente la retórica. 3 Esto, si se

'Véase la crítica de Martín Heidegger, Die Frage nach dem Ding: Zu Kants Lehre von den
transzendeutalen Grundsál2en, Tübingen 1962, Gesamtausgabe vol. 41, Frankfurt 1984.
6
El hecho que aquí, entre un juego de palabras en lugar de una solución del problema, nos
puede recordar el siglo XVI, el período en el cual florece el management retórico de la paradoja.
Volveremos sobre esto.
1
Para la critica véase nuevamente Martin Heidegger, esta vez Sein und Zeit, citado según
la 6' ~ición Tubingen 1g49, p. 432, nota 2.
({.para una vista panorámica véase Rosaiie L. Colie, Paradoxia Epidemica: The Renaissance
Tradítion ofParadox, Princeton N.J. 1966.

63
 quiere, constituía, por una parte, simplemente un camino secundario paralelo: un
para-doxon. Por otra parte, sin embargo, era también el único ámbito en el cual la
comunicación se reflexionaba como comunicación, vale decir, la retórica como
.retórica. Esto nos puede dar que pensar. Se hace comprensible así una cierta falta
de seriedad, una literatura que a menudo se desliza en la frivolidad. 9 Por otro lado,
emerge con claridad la intención de estimular la reflexión mediante la comunicación
y fundamentación de opiniones contrarias - en particular cuando está disponible la
imprenta y la retórica ya no persigue solamente el fin de educar el discurso verbal.
Evidentemente, depende de producir una especie de irritación, que se hace eficaz
aun antes que uno se VJncule, con la codificación binaria, i:;n ta alternativa verda-
dero/falso. 10
Este interés por la irritación comunicativa parece expandirse en el Siglo ;ig.
luego del quiebre de las descripciones metafísicas del mundo. Kenneth Gergen
recomienda (¡como psicólogo social!) construir teorías que procedan asf.11 En filo-
sofia se puede recordar a Nie~~he, Heidegger y Derrida, en la teoría del texto y en
el. "líterary criticism" se puede recordara Paul de Man. Apartir de la psiquíatóa, 12
tanto en la terapia familíar como en la consultoría organizacional, se encuentran

9
Su comunicac-ión "des~elh no harcl conjecture among the leamed, because rhey
are onely but exercise o/ wit" ("no ameritll nillguna conjetura fuerte entre los hombres cul-
tos, porque ellas uo son más que un ejercicio de espíritu"), defiende a las paradojas (y a sí
mismo) Anthony Mundy, Toe Defence of C-Ontraries, London 1593, reimpresión Amsterdam
1969, p. A3. Sobresale el hecho de que esta retractación sucede en otro nivel textual, esto
es en un prefacio-dedicatoria. O, en otros casos, en un escrito con el cual se ~ompaña
el envio de un texto {así John Dorme, Paradoxes and Prob!ems, editad.o por Helen Peters,
Oxforcl 1980) o en una publicación polémica (así Ortensio Laudo, Confutatione del librQ de
paradossi nuovamente composta, in tre orationi distinta, s.d. ). Parece que la preocupación
de la retórica ha estado dirigida a distribuir en dos diversos tipos de textos la paradoja de
la comunicación de paradojas y en este modo a resolverla. Esto, naturalmente presupone la escri-
tura y, en los c~s a los cuales nos hemos referido, la impresión de libros.
ro Este estado de desagradable ex.citación se equipara en la tradición con admiratio. Véase,
particulannente claro René Descartes, Les passions de l'fune, Art. 53, citado según CEuvrcs et
Lettres, éditions de la Pléiade, Paris 1952, pp. 723 s.
11
Véase Kenneth J. Gergen, Toward Transformation in Social Knowledge, New York 1982,
p. 142: "One may ako foster generative Theo,y by searchingfor all infelligent antlthesis to.com-
monly accepred understandings. "("Se puede también favorecer una teoría generativa a través de
la investigación de una antítesis inteligente a los modos de e11tender comunmente aceptados").
12
Véase Jllrgcn Ruesch/Gregory Bateson, Communicalíon: Toe Social Matrix of Psychia-
lJY, New York 1951.

64
 esfuerzos que intentan descomponer las paradojas que se manifiestan en toda co-
municación (o sea, las contradicciones perfonnativas entre "informe" y "orden")
o, si se duda de esta posibilidad, por sustituirlas con paradojas menos graves:31
\cálculo matemático de las fom1as de George Spencer Brown comienza y tenniria
:c-;;;;;p;~d;j;(;~_JlO
\-- -·•-'·---·-·.;....__ -;_i·;~~;¡~~
".
c~mo-·taifTa'dTstiiicion ~-~tre-dlstlñcíón'
- .................. . ') ---,--•... _,_,_ , ........ ,.. , ... .
e
13
I f?~i~c~ón y~-~ re½l~~_o ~~-u~a disti~ción enlciaístinguido po~ ella.
· Es posible poner juntos estos estímulos que provienen de fuentes muy.
heterogéneas, si se asume que -las descripciones del mundo y la sociedad son
elaboradas en las sociedades y solamente en ellas, que a tal fin se sirven de la
modalidad operativa de la cual sólo· ellas· disponen, esto es de la comunica-
ción.'4 Entonces se~ ve que. tra.J_.toda descriQ~ión, e~_jp.evi~~l~-~-~~~3.nifies-
ten l~~doja; En efecto, por una parte, tod~~}~~bJerva~j~nes y todas las
des~~i~?.~" es.ra:a -~bliga~s ~- dist~~~- ~~--?~~~?~ !o..~U.ª!--~B-~~ _Illi~:
mas no pueden figmar en la distinción; lo que, en términos explícitos, significa
~e,. pa~ poder indicar algo, ellas deben hacerse a si mismas no indicables. IS Y,
por otra parte, toda comunicación es una síntesis de infonnación, darla-a-conocer
y cornpre~ióni
.... .. ......., . ,
~q~í.
~;e~. ia. p~~~ja de.que tambib; 'ta. sí~~is.
.
es dada-á-conof1
~~re_~!.?.~ sobre_ su de~c_b~ a 1~ ~9':1:1J~?3ción_l6" De esta manera es posibl\
sy_stitúfr._el_~~~.E9J!~~i~.~~~ de _la _parad~ja Eºr ~ concepto teó,ricam_l!!'_t_7Jimdado, 1
por lo cual en ambos casos se produce una "~l~gsw;aJ,qtológi~¡(: et concepto se{
aplica también a sí mismo; se debe acE)ptar una prohibición de la auto-eximició.nA
Si se acept~ esta lín_ea brevemente esbozada de pensamiento,:enfüritesiíé·~stá
obli~ado. ~ copcluir que todas las ~escrip.ciones y, p~~ ~?-~~~~~?mbién toda~las
/teonas cientfficas presuponen una paradoJa que deben esconder, porque no pueden

1'~~:~~:;:!::;J~;t;-:·:~!;;:~t~?ff;~;::
13
Véase Laws of Form (1969), reimpreso New York 1979. Para wia temprana conside-
ración de este cálculo en la teoría de la organización, véase Philip G. Herbst, AlteJlllltives to
Hierarchies, Leiden 1976, pp. 84 ss.
1
' Véase Niklas Luhrnann, Die Gesellschaft der Gesellschaft, ~rankfurt am Main 1997.

Traducción al español, La sociedad de la sociedad, México: Herder, 2007.

ii Sobre esto, con respecto al problema de un mundo que intenta observarse a si mismo,

véase Spencer Brown 1969, op. cit p. 105.

td Sobre los problemas de la teoría del Estado que se deriven de allí, véase Niklas Luhmann,

Metamo!P_hosen des SI.Dates, en Niklas Luhmann, Gesellschaftsstruktur und Serrumtik, vol. 4,

F ~ 199[pp:JOJ~f37.

65
;,qué'' ~eguntas sobre la esencia), a las preguntas respecto-~ "cómb'.'~ y que la
íMmerá pregÜ~~-s~b~;?có~~- siempre:-cÜál pru-adoja es despie'gadty cuál es .
la distinción que la despÜega~-t!é" tal modo que, en lo sucesivo, se pueda trabajar
con la distinción y olvidar la paradoja; hasta que alguien vuelva a paraclojizar los
funclrun~~tos del anális1s·para trabajar con otra distinción,.en lo cual éste debe tam-
bién resignarse a la misma necesidad de hacer invisible la paradoja de la unidad de
su distinción. 17
Se piense lo que se piense de esta semántica orientada a la paradoja_, ella se
adapta a la concepción, según la cual, el mundo moderno sólo puede ser ,descrito
de fonna.poH~cont~xturaj, y toda operación, ..q1:1~.-~!?serve y describa, puede ser
;observada 'ykéféscñia"por"citrns.opera~i;ñes, en el modo de la observación y ia-des-
lcripció~·d; ;~·gu~d~ ord;~ · -- ...,....... · · ···· ··· ·· ··' ·· ·
'

11.

Como se indica en el primer capítulo, la teoría de la organización se separó, en

el siglo· XIX, de la discu~ión general acerca del orden y desarrolló, para su caso
particular, --~---·T·-~-.
qn modelo normativo. . ,.__y, al mismo tiempo, ~ll!..tj~() (darwiniano)
• ·• • •~,. . _.., de
1ª.Qrgª'ª'zaci_Qgi_n~\.Y.f_gual. Una organización debería trabajar de manera racional
y eficiente y poder decidir como un individuo, esto es, debería ~tar estructura-
da jerárquicamente a partir de la cúspide. 18 Sólo así tendría alguna oportunidad
en la lucha por la supervivencia. Esta conversión de condiciones de evolución en
un modelo normativo de.racionalidad, .
sin emb~go, no encuentra
1
comprobacjón
alguna a nivel de las operaciones reales; sólo puede ser observada corno "mito
conservado en las organizaciones. 19 Este resultado conduce a la pregunta: ¡,Si no
@Ana.logamente Nichola:; Rescher, Toe StJife of Systems: A:n Essay on the Grounds and
Impfü:atíons of Philosophical Diversity, Pittsburgh 1985, sin embargo en la esperania, segura-
mente infundada, de que esto sea sólo un problema teórico y que un "pragmatismo metodológi-
co" pudiera indicar una via de saüd11.. Pero no existe ningún método que, a su vez, no presuponga
hipótesis teóijcas. · -
~¡á·Véase, sobre esto, Ni!& Bmnssoo/Johan P. Olsen, Toe Refo.iming Organization, London
1993, en particular pp. 60 ss., donde se sostíen,e la tesis, sogún la cual esta concepcion de la iden-
tidad en las organizaciones serviría al mismo tiempo como continuo estimulo para las reformas.
19
Cfr., por ejemplo John W. Meyer/Brian Rowan, InstítutioDalized Organízations: Fomtal
Structure a:i Myth and Cerernóny, American Jomnal of Sociology 83 (1977), pp. 340-363.

66
es así, de qué modo, entonces, reproducen los sistemas organizativos su propia
unidad?
Con la teoría de los sistemas autorreferenciales y, en sentido más estricto,
autopoiéticos, disponemos hoy de una concepción que nos permite satisfacer las
condiciones de la teoría del conocimiento delineadas en el parágrafo precedente,
sin perder -con su apoyo en presupuestos paradojales y tautológicos- fecundidad
científica. Especialmente sobre "autopoiesis", se discute muy animadamente desde
algunos aiíos.2° Sin embargo, de manera distinta que en la fisica, en el reinó del
saber -us~mos Libremente a Jean Paul- el sonido viaja con mayor velocidad que la
luz. 21 Precisamente por esto el término autopoiesis es desde luego muy conocido,
pero la discusión estí lejos de haber alcanzado una comprensión suficiente del con-
cepto. Allnque también a la inversa, se encuentran fom1ulaciones que no contienen
la palabra "autopoiesis" y que dicen lo mismo, pero cuyo alcance no se deja ver.~

'° Para. un panorama actual, véase sobre todo Jobo Mingccs, Selt:Producing Syslems: lm-
plications and Applications of Autopoiesis, New York 1995. Compárese, además, Fenton Robb,
Cybemetics and Supra Human Autopoietic Systems, Systems Practice 2 (1989), pp. 47•74; Hans
Rudi Fischer (Ed.), Autopoiesis: Eine Toeorie ím Brennpunkt der Kritik, Heidelberg 1991; Roe·
land J. in't Veld/Linze 3<:haap/Catrien J.A.ivl Termeer/Mark J. W. van Twist (Eds.}, Autopoie·
sis and Configuration Theory: New Approru;hes ~ Societal Steeriog, Dordrecht 1991; Theodor
M. Bardmann, Wenn aus Arbeit Abfall wird: Aufbau und Abbau organisatorischer Realitllten,
Franlcfurt 1994, passim, esp. pp. 72 ss. y, en relación con los discusiones acerca de "cultura or-
g:inizacional", pp. 365 ss.; K.~etb F. Bailey, Sociology and the New Systems Theory: Toward
a Theoretical Synthesis, New Yorlc 1994, pp. 285 ss. El número de anículos publicados es prác-
tkllmente inabarcable. :Para la aplicación a las organizaciones véase, por ejemplo, Werner
Kirsch/Dodo .zu Knyphausen, Unternehmungen als "aucopoie1ische" Systeme?, en: Wolfgang
H. SlaehleJJorg Sydmv (&Is.), Managementforschung I, Berlín 1991, pp. 75-Hll' Walter J.M.
Kickert, Autopoiesis :md the Science of (Pub líe) Administration: Essence, Senso and Nonsense,
Organization Studies 14 (1993), pp. 261-278; Helmut Willke, Systemtheoretische Strategien des
Erkennens: Wrrklichkeit nis interessierte Konstruktion, en: Klaus Goti (Ed. ), Theoretische
Zurnutungen: Vom Nutzen der systemischen Theorie für die Managementpraxis, Heidelberg
1994, pp. 97-ll6; Michael WoUnik, lntervenriooschancen bei autopoietischen Systémen, en
Giitz, Op. Cit, pp. l!S-159.
ii Asi Jean Paul, Clavis Fichtiana seu· Leibgeberinna, cit. según Werlce, vol. J, München

1961, pp. 1011-1056 (1014): "En el reino del saber-de otro modo que en la tísica- el sonido
!lega siempre antes que la luz".
22
"Ally enterprise's first product is itself' (E I primer producto de cualquier empresa es la em-
presa misma), se lee, por ejemplo, en Randall Baus or, Enirepreneurial lmagination, Informatioo, and
the Evolution offüe Filln, en: Richard W. Eng!and {E<l.), Evolutionary CCR1cepts in Contemporazy
Economics, AnnAr!,or Mich. 1994, pp. 179-189 (181). Se babia también~ "autogénesis"; véase

67
Por esto, debemos esbozar brevemente _cómo debe ser entendido, en lo que sigue,
el complejo conceptual autorreferencia / autopoiesis / clausura operativa.
La teoría de los sistemas autorreferenciales renuncia a detenninar su objeto
(en nuestro caso: las organizaciones), mediante supuestos relativos a la esencia de
éste. La experiencia ensefia que tales supuestos conducen a diferencias de opinión
insolubles, tan pronto como diferentes observadores definen de manera diversa
lo que consideran la esencia de la cosa -trátese de la esencia del der~cho, de la
política, de la familia, de la religión o, precisamente, de la esencia de la organi-
zación. Por esto, comenzamos con una definición circular: una organización es
un sistema que se produce a sí mismo como organización. Luego, sólo debewos
definir el modo en que esto sucede. Este siguiente paso, a su vez, requiere cierta-
mente una secuencia ele decisiones teóricas· que podrían ser tomadas también de
otro modo, sí se pudiese indicar cómo seria una alternativa del mismo nivel. .
Recojamos aqui, en forma más concisa, las más importantes de estas presun-
ciones concretizantes, que rompen el círculo:

l. La unidad basal de un sistema autopoiético tiene la forma temporal de un

evento, esto es, de un incidente que hace una diferencia entre "antes" y
"después"; un aco_ntecimiento, por lo tanto, que sólo puede ser observado
sobre la base de la distinción antes/después. Cuando se trata de resultados,
hablamos t.ambién de "operación" y, en el caso de las organizaciones, de
"decisión". En un contexto de comparación de teorías, es importante tener
presente este fundamento en sucesos (y no en substancias).'3 De esto se
sigue, que la teoría parte de la presunción de la discontinuidad, asume la
desintegración continua, y considera que la continuidad (coseidad, sustan-

Robert Drazia/Lloyd Sanderlands, Autogenesis: A Perspective on the Process of Organizing, Or-

ganizati.on Scieace 3 (1992), pp. 230-241. Sin embargo, si nos remontamos al sentido griego de la
palabra, es preferible no partir del "origen", sino del "producto", porque un sistema es el origen de sf
mismo sólo en cuanto es su propio producto. La pregunta por el inicio debe ser dejada a la teología.
13
Para una concepción más bien rara de este tipo, véase Floyd H. Allport, An Event-Sys-
t.em Theory of Collective Acticin: With lllustrations From Ecoaomic and Political Phenomeaa
and the Production of War, The Joumal of Social Psychology 11 (1940), pp. 417-445; Floyd H
Allport, The Structuring of'Events: Outliac of a General Theory with Applicntions to Psycbolo-
gy, Psychological Review 61 (1954), pp. 281-303; Floyd H. AUport, The Theory ofEnesttucture
(Event-Structure Theory): Report. of Progre11s, American Psychologist 22 (1967), pp. 1-24. Son
evidentes las relaciones con la cosmología de Alfred North Wlútehead.

68
 cia, proceso) debe ser explicada.24 Uoa teoría de los sistemas autopoiétícos
así construida se encuentra en contraposición radical con toda suerte de
teorlas procesuales, incluidas las teorías dialécticas. Rechaza todo género
de "esencialismo" y reclama, al contrario, que todo acontecimiento {o, en
nuestro ámbito: toda decisión) deja sus consecuencias a un evento poste-
rior. Las formas esenciales son sólo indicaciones para repetir la selección.
La teoría de la autopoiesis se encuentra también en contraposición con las
teorias de la acción, porque esas teorías recurren a las representaciones (in-
tenciones, fines) de un actor, para explicar las conexiones entre sus "unit
acts". Los eventos que fol1118D.sistemas, en cambio, como por ejemplo las
comunicaciones, producen excesos de posibilidades, para que en el paso
sucesivo se pueda escoger algo adecuacfo. Lo que sea luego seleccionado,
no necesita ser anticipado; sobre esto se decíde mejor y tipicamente refi-
riéndose retrospectivamente a un acontecimiento ya dado.
2. Un sistema que se autoproduce debe observarse a sf mismo, esto es, debe
poder distinguirse a· sí mismo de su .ambiente. 21 Esto ha sido discutido
una que otra vez, 26 pero dado que por "organización" no se puede enten-
der todo el mundo, se debe tener algún criterio que delimite aquello que
es indicado como organización. La pregunta teórica decisiva, entonces, es
si esta delimitación es realiza.da por la organización misma o, si no es así,
por quién.
3. Al efectuar su autoobservación, el sistema organizacional no se observa a .
sí mismo como un objeto fijo, cuyas propiedades se deban conocer, sino
que usa la propia identidad sólo para poder sacar a relucir determinaciones
• 111

:11 En Tiro lngold, Evolution and Social Lite, Cambridge England 1986, p. 24, encontré esla

feliz formulación: "Process is ro event as commuity is lo disconrinuity" (El proceso es al evento

lo que la continuidad es a la discontinuidad).
n Considerado por sí solo, esto no debe acabar neces,ari.amente en una teoría de la auto-·
poiesis. Se encuentran discusiones similares en relación a una distinción entre "matter" y
"symbol ". Véase, por ejemplo, Howard H. Pattee, Cell Psychology: An Evolutiooary Approach
to the Symbol-Matter Problem, Cognition and Brain Theory S (1982), pp. 325-34 l. En este caso,
sin embargo, seria necesario explicar estos conceptos, principalmente en atención al concepto
de referencia.
1
• Por ejemplo de Barbara Czarniawska-Joeigcs, Exploriog Complex Organiutions: A

Cultura! Pei:spective, Newbury Park Cal. 1992, pp. 32 s.

69
 siempre nuevas y para poder 'abandonarlas de nuevo. 21 Los sistemas auto-
poiéticos pueden entonces variar t.ambién sus estructuras (se habla enton-
ces de "autoorganización"), en tanto esto sea compatible con la continua-
ción de la autopoiesis, Todas las reflexiones de la identidad que proponen
autodescripciooes duraderas con características de contenido deben pro-
ceder, por esta razón, de manera altamente selectiva; se vinculan en esto a
pretensiones normativas y son, la mayor parte de las veces, contr~,vertidas.
4. La variabilidad del "sí mismo", que es introducido cada vez como punto
fijo, es garantizada por. el hecho de que la organización se observa obser-
vando. Ya el mismo sistema organizativo opera a nivel de la observación de
segundo orden; diagnostica continuamente (si no siempre, eri cada caso indi-
vidual) las propias observaciones. La teoría de la organización, por esto, debe
ser colocada al nivel de la observación de tercer orden. Ella observa un sistema
que se observa a sí mismo y, eri consecuencia, puede extender su observación
también a hechos que son inaccesibles para una autoobservación. Tocamos
aquí el clásico problema sociológico de las estructuras y funciones late~~s. 28.
5. La autopoiesis solamente es posible, por lO"tanto, si el sistema se encuen-
tra en e! estado permanente de incertidumbre sobre sí mismo en relación
con el entorno, y puede producir y controlar es/a incertidumbre mediante
la autoorganización. El sistema no puede transformar en certeza la in-
certidumbre incorporada (diremos también: autoproducida). La absorción
de incertidumbre (y de est.o deberemos hablar ampliamente) sólo puede
ser una transformación de la forma de la incertidumbre respectivamen-
te actual, momento a momento, en adaptación a estados cambiantes de
irritación. No es posible cambiar esto, ni siquiera mediante la reflexión o
la autodescripción. Cualquier identidad "trascendental" podría poner en
peligro la siguiente reproducción del sistema por sí mismo.

17
_ Así, para la autoconsciencia de los sistemas psíquicos, también Palll M. Churchland,
Matter and Consciousness: A Cont.emporary Introduction to the Pbilosophy ofMiud, Cambrid-
ge Mass, 1984, p. 73: "... :1etfconsciousness ínvolvi!S the same kind of conti111w1,sly 11pdated
know/edge that one imjoys in oná con1in11ous perception of the externa/ world", (la autocon-
ciencia implica el mismo tipo. de conocimiento continuamente actualizado que se tiene en la
percepción continua del mundo externo).
11
Cfr. la síntesis de Robert K. Merton, Socia! Theory and Social Structtm:, 2• edición,
Glencoe Ill. J957, pp. 60 ss.

70
 6. La mejor posibilidad de tratar con la incertidumbre consiste en atenerse a
lo que ya ha sucedido. Por ello, las organizaciones, en gran parte, expli~an
retrospectivamente el sentido de lo que hacen, lo que, por otra parte, las
induce a prestar poca atendón al estado actual del entorno. Una tal dife.
renciación en el plano operativo debe, sin embargo, ser compensada en
el plano estructural. Debido a esto, se decidirá sobre la adecuación de las
estructuras (por ejemplo: programas decisionales o consumo de tiempo
típico de la& operaciones), preferentemente en referencia al entorno.
7. Conceptos como autorreferencia, autoobservación y autodescripción pre-
_suponen·operaciones que los realizan. Estas operaciones deben ser efec-
tuadas en el sistema (¿dónde, si no?). Si, además, se considera que esto no
es posible en la forma de eventos singulares privados de conexión, se tro-
pieza con el problema de la interconexión recursiva de tales operaciones.
Para que pueda hacerse posible a sí misma, toda operación presupone que
se recuerden y anticipen otras operaciones del mismo sistema. Sólo de este
modo se pueden identificar conexiones y se pueden producir y reprodu-
cir límites en relación con el entorno. Por esto, prescindiendo totalmente
de la primera denominación hecha por el biólogo Humberto Maturana,
S:C habla también de «sistemas autopoiéticos».2~ Y, por el mismo motivo,
una prudente primera aplicación de este concepto al caso de las organiza-
ciones fue divulgada explícitamente como "metáfora". 30 La discusión que
ha seguido ba estado fuertemente influenciada -y, a menudo, inducida a
error- por un concepto de cognición demasiado extenso y una vinculación
excesivamente estrecha con la realización bioquímica.
8. Teniendo presente una discusión compleja y a menudo confúsf, son opor-
tunas algunas observaciones aclaratorias:

19
Véase sobr~ todo Humberto ll MaOIJllila/Francisco J. Varela, Autopoietic Systems: A
Characterization 1?fthe Living Organizatíon, Urbana III. 1975, traducción alemana en Hum-
berta R. M11.curana, Erkennen: Die Organisation und Verkmperung von Wirklichkeit, Braun-
schweig 1982; Humberto R. Maturanal Francisco Varela, El árbol del conocimiento, Santiago
dé Chile 1984, traducción alemana, Der Ba.um der Erkenntnis: Die biologischen Wurzeln des
menschlichen Erkennen, Bem 1987. Aeste nivel, el desarrollo de !a teoría estaba condjcionado
fuertemente por cuestiones epistemológicas y, en lo que respecta a la operación autopoiética
misma, presuponía proc~os bioquúnicos. ·
10
Así Gareth Margan, Images of0rganizat10n, Beverly Hllls 1986.

71
 a) Como dice el concepto de "poiesis", se trata de la producción de
una obra, la autopoiesis es la producción del sistema como su propio
producto. Naturalmente, esto no significa en absoluto que el siste-
ma mismo disponga de todas las causas que son necesarias para la
autoproducción. Ninguna teoría causal podría dar cuenta de. tin tal
concentrado de todas las causas en un sistema (a menos que se trate
de Dios). Para conceptos como producto, producción. reproducción,
esto ya vale a niv~l conceptual. En efecto, sólo si un sistema no se li·
mita simplemente a existir, sino que además debe reproducirse a par-
tir de sus propios productos, únícamente entonces tal sistema puede
depender del entorno precisamente bajo esta perspectiva. Es impor-
t.ante, sin embargo, que el sistema cuente c_on las suficientes causas
disponibles (una organízación, por ejempio, con miembros vincu-
lados a las directivas), de modo de estar nonnalmente en condiciones
de asegurar su propia reproducción.
b) El concepto no destaca la producción regular, ni mucho menos la se-
guridad incondicional de la producción, sino la reproducción, esto es:
la producción a partir de los propios productos. Por esto, conectándo-
se con Heinz von Foerster, se puede hablar también de una "máquina
histórica", es decir, de un sistema que produce operaciones sucesivas,
a partir del estado en el cual él mismo se ha puesto.Ji
e) Con todo esto, está definido formalmente el concepto de autopoie-
sis. Por ello, como concepto deja totalmente abiertas las operaciones
materiales mediante las cuales se realiza la autopoiesis: pueden ser
operaciones bioquímicas o neurofi.siológicas, pero también disposi~
ciones conscientes sobre la atención o comunicacíones. En esto no
se argumenta con una analogí~, ni metafóricamente. 12 Se trata, más
bien, de diversas aplicaciones de una teoría general.

ll Cfr. Heinz von Foerster, Wissen und Gewissen: Versuch einer Brücke, Frankfurt
1993.
l? Por Jo demás no sería inoportuno, sino sólo de poca ayuda, si se admitiera que se lrata

de. una metáfora. Esto sería, en efecto, válido para todos los enfoques teóricos acerca de la
organización (véase, por ejemplo, Gareth Margan, Paradígms, Metaphors, and Puzzle Solviog
in Organization Theory, Administrative Scíeoce Quarterly 25 (1980), pp. 605-622) y, dado que
ei concepto mismo de metáfora (de metapherein) es a su v/% un metáfora, no significaría más

72
 d) El simple concepto de autopoiesis sirve para distinguir e -indicar los
hechos correspondientes. Como concepto, carece de todo valor ex-
plicativo empírico. La prestación del concepto consiste, principal-
mente, en que obliga a otros conceptos ~por ejemplo, al concepto de
. evolución o al modo en que se entiende la relación entre sistema y en-
torno- a adaptarse; Todo el resto, luego, depende de las operaciones y de
las estructuras derivadas de la evolución y del aprendizaje, a través
de las cuales se materialice la autopoiesis.
e) La autopoiesis del sistema se realiza al nivel de las operac_i.ones. El.la, por
esto, es compatible con todas las estructuras que hacen posible la conexión
entre operación y operación. El concepto de estructura aquí es un concepto
correlativo de la autopoiesis y no, como es habitual, un concepto correla-
tivo de la di visión del trabajo. 33 Las estructuras son producidas, reprodu-
cidas, eventualmente transfonnadas o simplemente olvidadas a través de
operaciones para ser usadas en operaciones. l4 En consecuencia, del con-
cepto de autopoiesis no se puede inferir conservadurismo estructural al-
guno. 35 Al contrario: precisamente la clausura respecto al entorno abre
al sistema oportunidades de variación estructural que no podría tener

que la exigencia de llamar la atención de toda te01Ía universalista, sobre la necesidad de una
autofundación antológica.
31
Cfr., por ejemplo, Henry Mintzberg, Structure in Fives: Designing E:ffective Organiza-
tions, EngJ.ewood Clifl's N. J. 1983.
34
Aquí estllmos plenamente de acuerdo con la teoría de la "estructuración" de Anthony
Giddens -<:on la única salvedad de que Giddens rechaza una fundamentación t¡:ópca de si5te-
mas para este concepto. Vé.ase Anthimy Giddens, Die K.onstitution der Gesell.schaft, traducción
alemana 1988. ·-
lS Asi, aparentemente, Kickert op. cil (1993) y muchos otros que ven en la "autopoicsis

una ideología conservadora También la rama de la consultoría tiende a descnllir los sistemas
autopoiéticos como sistemas que tendrían una estructura conservadora, para justificar la fun-
ción, cuando no la necesidad de acciones bien calculadas provenientes del exterior. Véase, por
ejemplo, Michael Wollnik, Int.erventionschancen bei autopoietischen Syi;temen, en: Klaus
Gl'ltz (Ed.), Theoretische Zumutuogen: Vom Nutzen der systeroischen Theorie für die Manage-
mentpraxis, Heidelberg 1994, pp. l !8-l59. La tesis del conseivadurismo de la estruco.ua no nos
enseña nada solire la. teoría de los sistemas autopoiétícos, en este caso sobre la autopoiesis de
las empresas e institutos de formación en la rama de la consultoría, aunque sí sobre aquél que la
formula~. para usar los términos de Matur.ma Op. Cil 1982, p. 64: no nos dice nada sobre el
ámbito descrito, aunque sí nos dice algo sobre el observador, que prepal'a y usa tal descripción.

73
 con vínculos inmediatos. Las modalidades autopoi~ticas de operación
son, típicamente, invenciones únicas de la evolución que, en el cw-so de
la historia, tienden a la diversificación estructural. Con "autopoiesis",
entonces, se indica solamente tui límite de la variación estructural po-
sible. Sin embargo, como enseña ta evolución en el marco de largos
períodos y grandes espacios, la diferencia entre interno y externo con-
duce, precisamente, a acelerar las transformaciones. Naturalmente, tam-
bién ensefia que las transformaciones no siguen los deseos. de determi-
nados observadores, de tal forma que a éstos los sistemas les pueden
parecer rígidos e inmóviles.
fJ La interconexión de operaciones en una red recursiva no sigue reglas
lógicas ni racionales. Sólo produce conexiones y perspectivas de co--
nectividad. Así, las cifras de ventas pueden ser tratadas como prueba
de éxito y de calidad de las estrncturas organizativas. Así las informa-
ciones pueden hacer nacer la sospecha de distorsiones específicas de
intereses y motivar el trabajo posterior para confirmar tal .sospecha.
Así, también, en tas relaciones internacionales entre organizaciones,
los criterios ecológicos para los productos pueden ser interpre~
como obstáculos al comercio. Las _recursividades aseguran, por lo tan-
to,. incluso el mantenimiento y la reproducción de paradojas ocultas.
Algo dado siempre es también algo distinto.
9. Los sistemas autopoiéticos son operatívamente cerrados y, en este preciso
sentido, son sistemas autónomos. 36 El concepto de clausura operativa no
admite ninguna "graduación"; en otros términos: no permite que el sis-
tema opere también en su entorno o que el. entorno opere también en el
sistema. Un sistema no puede ser más o menos autopoiético/7 puede ser,

Ji Para un ámbito muy estrictamente delimitado cfr. Francisco J. Vareta, Principies ofBio-
togi.cal Autonorny, New York 1979.
ll Esto es objeto de polémica. Ha sido principalmente Gu.nther Teubner quien ha"iatroducído
la posición contraria en la discusión. VéilSe: Hypenyldus in Recht und Organisation, en: Hans Ha-
ferkamp/Michael Schmid {Eds.), Sinn, Kommunikation und soziale Differenzierung: Beilliige zu ·
Luhmanns Theorie sozialer Systeme, Fnm.kfurt 1987, pp. 89-128; Gunther Teubner, Episoden-
verknüpfung: Zur Steigerung von Selbstreferenz im Recbt, en: Dirk Baedrer et al (Eds. ), Theorie
ais Passion, Frankfurt 1987, pp. 423-446; y, para la aplicación a las organfa3ciones, !Grsch/
zu Knyphausen Op. Cit. (1991). Si, en la construcción de los conceptos, se quisiera, marcar el
compás de este modo, se requeriría un concepto de la unidad i:iel sistema que fuese construido

74
 ~in embargo, más o menos complejo. Los sistemas autopoiéticos operati-
vamente clausurados no pueden ser descritos mediante funciones input/
output, incluso por razones que pueden ser matemáticamente probadas. 1ª
De aquí surgen impresiones y descripciones, tales como libertad, arbitrio,
intransparencia, de las cuales nos ocupáremos aún ampliamente. El con-
cepto de clausura operativa se abstrae también de supuestos causales, esto
es, de ninguna manera afirma un aislamiento causal (ni siquiera sólo rela-
tivo). Un sistema puede ser operativamente cerrado y, como por ejemplo
un cerebro, depender en medida extrema del abastecimiento continuo de
recursos de un tipo muy específico (aquí," ante todo: la circulación de la
sangre). Ciausura operativa, entonces, únicamente significa que el sistema
sólo puede operar en el contexto de las propias operaciones y que en esto.
depende de estructuras producidas, precisamente, con estas operaciones.
En este sentido, se habla también de auto organización o; en lo que respecta
a las operaciones, de detenninismo estructural.
10. Estas constataciones teóricas tienen consecuencias de gran alcance para
la relación entre sistema y en.tomo. Clausura operativa, en este caso, no
significa que un sistema organizacional no pueda mantener contacto al-
guno con el. entorno interno a la sociedad. La sociedad pone a dispooi-
ción la posibilidad de comunicacióo·aJ. interior de la sociedad más allá de
los lhn~tes de los subsistemas. Por otra parte, una organización no puede
participar de la comunicación sin observarse a sí misma como participan-
te. En cuanto receptora de comunicaciones, las propias estructuras de la
·organización regulan a través de qué informaciones és_ta se deja irritar e
••
independientemente del .;:oncepto de autopoiesis. Para el caso de las organizaciones, esta versión
deberla también abandonar la esfricta conexión entre a.utopoiesis y decisión. Entonces, los siste-
mas "aalopoiéticos" serían sistemas en los cuales se presenta también la autopoi~is, lo que, Slll
embargo, no explica la unidad del sistema. Y acaso entonces, se debería sustituir el concepto de
autopoiesis por el viejo eona:pto de causalidad circular. En todo caso, desde la perspectiva de
Maturana, las reffexione:i sobre la 1'gradualización" estarían exclusivamente en el ámbito de las
escructuras de los sistemas y nunca en el. ámbito de la misma autopoiesis.
33
Cfr. para esto y por la razón que alll se funda de un ."punto ciego", es10 es de una nece-
saria intransparencia del sistema para sí mismo, Heioz von Foel'Ster, Das Gleichnis vom Blinden
·Fleck: Über das Sehen im allgemeinen, en: Gerllard Johann Lischka (Ed. ), Der enttesselte Blick:
Symposion, Workshops, AussceH_ung, Bem 1993, pp. 15-47 (21 ss.); Heinz von Foerster, Für
Niklns Luhmann: Wie rekursiv ist Kommunikation?, Teoria Sociologica l / 2 (1993), pp. 61-85.

75
 impulsar a la propia elaboración de infonnación. En cuanto emisor de co-
municaciones, la organización toma decisiones acerca de lo que quiere o
no dar-a-conocer. En esta medida, el entorno sigue siendo, para la organi-
zación, una construcción propia, cuya realidad, naturalmente, no es puesta
en discusión. Nos encontramos aquí con Karl Weick. 3~ Lo que en el sis-
tema organizacional es observado como entorno es siempre un constructo
propio, esto es un relleno de la heterorreferencia del sistema. 40 El entor-
no valida, en cierta medida, las decisiones del sistema, al ofrecer el contex-
to que pennite comprobar retrospectivamente cómo se ha decidido (Weick
babia de comportamiento). El entorno pe1TI1ite extemalizar causas incómo-
das para el propio decidir, esto es, hac·e posible una especie de "puntua-
ción" de las propias operaciones. Es un ámbito de recolección de proble-
mas que permite prescindir de la propia participación en la producción de
los problemas. Para decirlo resumidamente: pennite relacionar las propias
operaciones a un ''nicho", sin plantear la cuestión de cómo es posible que
el mundo y la sociedad, en particular, coo.tengan tales nichos. Nada distin-
to dice el viejo concepto de "milieu ".
11. Podemos tranquilamente dejar abierta (aunque la biología nos baya re-
galado el concepto de autopoiesis) la cuestión de si la reproducción de
macromoléculas químicas relativamente estables en las células se pueda
entender como "autopoiética" y cómo esto eventualmente sucede. Tal vez,
porque ésta sólo es posible en las células, acaso porque se trata de unida-
des extremadamente inestables, que deben ser continuamente sustituidas.
En el caso de los sistemas sociales, la autopoiesis puede ser mucho más
claramente reconocida o, en todo caso, está estructurada·d.e modo com-
pletamente diferente. Aquí, en efecto, no se trata de unidades que tienen

l9 Véase Karl E. Weick, Bnactmenl Processes in Organizations, en: Barry M. StawlGerald

R. Sa!ancik (&Is.), New Directions in Organizational Behavior, Chicago 1977, pp. 267-300;
Karl E. Weick, Der Prozess des Organisierens, traducción alemana, Frankfurt 1985, en parti-
cular pp. 212 ss. Cfr. también Linda Smircich, J.roplications for Management Theory; en Linda
L. Putnam/.Michael E. Pacanowsky (Eds.), Conununicalion and Organizations: An Interpretive
Approacb, Beverly Bilis Cal. 1983, pp. 221-241 (229 ss.).
40
"The 'outside 'or 'externa/' world cannot be known" (El mundo "de afuera" o "externo"
no puede ser conocido), se lee en Weick Op. Cít. (1977), p. 273, "The outside is a void, lhere is
cml)1 rhe inside" (Lo exterior es un vacío, sólo existe lo interior).

76
 necesidad de ser replicadas, que deben ser continuamente sustituidas. Más
bien, los sistemas sociales (como tambtén los sistemas de consciencia) son
constituidos sólo por acontecimientos que, al surgir desaparecen ensegui-
da y deben ser sustituidos no por los mismos, sino por otros eventos. El
continuo tránsito desde un elemento a otro, la continua reproducción de
alteridad, sólo puede ser comprendido corno autopoiesis; ésta, en efecto,
presupone una capacidad de c~nexión producida en el sistema ID1smo.
Ningún entorno podría ofrecer algo apropiado, tan rápidamente como se
requiere. Sólo el sistema mismo puede detener la propia destrucción que
se va produciendo momento a momento. Con esto, se plantean, al mismo
tiempo, exigencias muy específicas a las estructuras: éstas no deben contri-
buir a la repetición,.sino que deben ante todo regular el paso de un evento
al otro. Esto requiere, como se ha expuesto detalladamente en otro lugar,
una orientación a un sentido pleno de referencias, pero, al mismo tiempo,
determinable.41
12. La autopoiesis depende del hecho de que un sistema esté en la situación de
producir improbabilidades internas desviándose de lo habitual. Las contin-
gencias estructuralmente limitadas, por lo tanto, tienen el efecto de infor-
mación en el sistema y, precisamente, no de información desde el entorno,
con el cual el sistema no puede entrar en contacto, sino en todo caso sobre
el entorno (y esto tampoco en los sistemas biológicos como células, siste-
mas inmunitarios, cerebros, sino solamente en sistemas que pueden distin-
guir, en el medium del sentido, entre sí mismos y el entomo).-Un sistema
autopoiético, entonces, sólo puede informar a sí mismo y la infonnación
en el sistema tiene la función de limitar selectivamente las 'ptsibilidades
de continuar las propias operaciones, con la ulterior función de que se
puede decidir relativamente rápido sobre tas posibilidades de conexión.
l 3. En este sentido operativo, la clausura es presupuesto de la apertura de los
sistemas. La antigua teoría de los sistemas hablaba de sistemas abiertos,
principalmente en vistas de la ley de la tem:todinámica sobre la entropía,
para poder explicar cómo era construido y mantenido el orden contra la
tendencia a la entropía. Se evitaba. sin embargo, preguntarse qué faculta

41
Véase Níl<las Luhmann, Soziale Systeme: Gnmdril3 einer allgemeincn Theorie, Frank-
furt 1984, pp. 92 SS.

77
 a un sistema parll ser abierto, o, con otra fonnulación, qué debería haber
en el orden sistémico para que un sistema pudiera ·permitir la apertura y,
eventualmente, pudiese incluso aumentar la complejidad de aquellos as-
pectos, en los cuales puede estar abierto. No se planteaba.la pregunta por
la orientación a ejemplos empíricos o al mc;idelo input/output Aunque la
antigua cibernética ya había hablado de sistemas cerrados a la infonnación
y abiertos a la energía, recién la nueva teoria de los sistemas autorreferen-
ciales fommla claramente que la clausura operativa es presupuesto de la
apertura. 42
14. La temía de los.sistemas autopoiéticos distingue, de manera estricta, en-
tre la continuación de !a autopoiesis y la conservación de ciertas estruc-
turas, las cuales sirven para garantizar suficiente redundancia y conec-
tividad y, Con ello, hacen posible la autopoiesís. Se presupone que las
estructuras, ·por lo lanto, son funcionales, contingentes, también diver-
samente posibles. A partir de la constitución de la teoría, se hace posible
comprender la ambigüedad, la necesidad de interpretación, lo elusivo de
las ~tipulaciones estructurales. También se puede decir que la teoría de los
sistemas autopoiéticos advierte, especialmente al observador que las estruc-
turas tienen sentido, es decir, deben ser constituidM frente a horizontes abier-
tos de remisión a otras posibilidades, mientras en los sistemas autopoiéticos la
autopoiesis misma no constituye tema alguno. En esto nos encontramos muy
cercanos a teorias del "interaccionísmo simbólico" o a teorias de la ''interpre·
tacíón" hennenéutica de la realidad, aunque sin necesitar recurrir a supuestos ·
conductistas (Mead) o subjetivistM. En lo sucesivo veremos, una y otra vez,
que en el proceso de decisión se necesita reducir incertidumbres y aclarar
ambivalencias; pero, al mismo tiempo, también veremos que, en el proce-
.sami.ento del sentido, se regeneran continuamente incertidumbre y ambiva-
lencia, y que especialmente la autopoiesis de las organizaciones se mantie-
. ne en marcha precisamente mediame el hecho de que ta incertidumbre es
reducida y regenerada a la vez.

La impresionante ventaja de esta compleja maniobra conceptual consiste en que el

problema fundamental de la teoría de sistemas cambia del mantenimiento de la

42
Volvert.'1110S sobre esto en la seccción VI.

78
estabilidad al mantenimiento de una diferencia. Esto significa también que ya no se
habla más de necesidades "existenciales" (una organización sólo podría existir
sí...),43 sino de las condiciones de la posibilidad de observar organizaciones. Si no
pueden ser distinguidas, no pueden set observadas. En las páginas siguientes,
cuando describamos las organizaciones corno sistemas autopoiéticos, se tratará
siempre de la produccíón y reproducción de una diferencia (en teoría de sistemas:
entre sistema y entorno), y el concepto de autopoiesis dice.que u:: observador, que
lo utiliza, presupone que esta diferencia es producida por el sistema mismo y re-
producida con. operaciones propias del sistema.
La t.eoda de los sistemas autorrej:erenciales y autopoiéticos sabe que, con la
transfonnación del fundamento de la unidad a la diferencia, usa ·una.par~oja; sin
embargo evita incluir la. paradoja en la teoría, porque, como figuras teóricas, las
paradojas bloq_uearian la observación y la descripción. En otras palabras, mantiene
una relación paradoja! con la paradoja que constituye su fundamento: trabaja con
el presupuesto de incluir la exclusión de la paradoja. O, usando los conceptos de la
lógica: la paradoja es un tertium (tercero), cuyo non datur (no dado) debe ser con·
siderado, esto es, debe ser "dado".
Es claro que, de manera diversa a lo que asume la lógica, esto no queda libre de
consecuencias para la elaboración de la teoría. La paradoja sigue siendo soberana,
aunque esté prisionera en el palacio y dirigida por los consejeros. Se hace notar una y
otra vez, a cada paso que efectúe la teoría. Cambia su fü1ma con cada distinción que
se agregue, porque siempre debe pennanecer inobservada la unidad de la distinción
que está en el :fundamento de la observación respectiva. La buena consciencia que la
teoría se atribuye de este modo, deriva del convencimiento de esta necesidad. Lapa-
radoja es y permanece su principio originario, su trascendental principió f6ndamental.
En el caso de la teoría de sistemas, la diferencia que constituye el fundamento
es la distinción entre sistema y entorno. La paradoja que debe :permanecer .exclui-
da, entonces, es la unidad de esta diferencia, y_ ésta es el mundo. La teoría de los
sistemas, por esto, debe renunciar a ofrecer conocimiento de! mundo. En su lugar,
se atiene, con suficiente plausibilidad, a la regla de referir temáticamente todas las
observacion.es a un sistema o a su entorno. Por cierto, necesita decidir previamente

1
' Aquí es posible incluir muchas tosas, demasiadas. No sólo "fines" u otras estructuras.
~esenciales" ("prerrequisitos funcionales"), sino también los hombJ:es que actúan, e! aire fresco,
las condiciones constantes de la fuerza de gravedod, etc.

79
 cuál es el sistema, desde cuya perspectiva todo el resto es ambiente. Esto requiere
que se indique una referencia sistémica. Esta decisión puede y debe ser tomada
sólo de manera contingente. Aquí, entonces, debernos considerar un equivalente
de la figura de la contingencia necesaria, propia de la teología creacionista. Pero
esto no es una desventaja grave, una vez que la teoría se ha dispuesto a no ofrecer
conocimiento del mundo, sino sólo descripciones policontexturales. ·

m.
Una de las paradojas que debemos considerar con particular atención es la del tiem-
po -la paradoja de la unidad del antes y el después. No podemos darnos por satis-
fechos con hablar de "transición'', usando la dicción hegeliana, porque con esto se
esconde, precisamente, lo que recordamos como paradoja, aunque deseamos hacer- ·
la desaparecer gradualmente. Si los sistemas autopoiéticos consisten en una suce-
sión de eventos: ¿Como pasa el sistema de evento a evento? O, formulando la pre-
gunt.a con mayor consciencia teóric:a y de forma más prolija: ¿cómo indica la teoría
la "transición", esto es, la unidad de la diferencia·temporal entre el acontecimiento
que va pasando (pero que aún se tiene a la vista) y el acontecimiento que sigue?
Un concepto que cumpla con esto y sustituya al concepto de "transición" pro·
pio del lenguaje común, debe ofrecer una forma de dos lados. Del lado externo
debe ser indicado todo lo que no entra en consideración; aquí se trata de selec-
tivída.d negativa. Este lado del proceso lo denominamos capacidad de conexión.
Del lado interno del proceso, en cambio, se trata de lo que significa el evento
que pasa para el que sigue; esto es, selección positiva. Aquí se ajusta el concepto
de injonnación que ya hemos· introducido. Entonces la capacidad de conexión se
logra como información. El buen resultado de la información elimina, al mismo
tiempo, lo que no se realiza. O, usando una fonnulación de la teoría de sistemas: la
información reproduce los límites del sistema y por esto nunca puede superar tos
límites del sistema; no puede nunca producíne de.sde el exterior hacia el interior
ni desde el interior hacia el exterior. 44 Con respecto a la cognición, esta afinnación
es idéntica a la tesis del constructivismo operativo.

14
Para !ranquil.il.ar, agregamos rápidamente: esto depende de la elección de la referencia de
sistema. Si se trata del sistema total d~ le socíerlad (o, como muchos dicen, del lenguaje de la vida

80
 La demipción de las organizaciones como sistemas que elaboran informacio-
nes es corriente y su utílidad empírica no necesita ser fundamentada. Sólo se debe
afiadir un concepto más apropiado. Éste se encuentra en Gregory Bateson: "El
terminus technicus 'información' puede ser definido provisoriamente como cual-
quier diferencia que produzca una diferencia en un evento posterior'. 4; Él concep-
to contiene la doble acción que necesitamos y, al mismo tiempo, oculta la paradoja
temporal: la unidad de dos momentos diversos. El concepto de diferencia sustituye
aquí al concepto de hecho, 46 el cual ya no es necesario gracias al supuesto de que,
en general, los sistemas reaccionan sólo a diferencias que ellos mismos distinguen;
en otras palabras, que no existen "fuera", sino que deben ser construidas "dentro"
(Bateson, además, entiende los hechos como infinidad de diferencias posibles, a
las cuales los sistemas sólo pueden reaccionar estableciendo qué diferencias hacen
una diferencia para ellos, en la determinación de sus estados).
Al construir y procesar información, el sistema se desvía del estado que debe-
ría ser descrit-0 .como entropía, como pérdida de toda diferencia utilizable, incluída
la diferencia entre sistema y entorno. Elaborar información es producir neguentro-
pía. Sin embargo, no en el sentido que la elaboración comience de la nada y produz-
el
ca un inicio, como en modelo de la r:reatio ex nihi/o, sino en el sentido que, en
aquello que eltiste ve una diferencia, con la cual trabajar. Incluso si en las operacio-
nes del sistema se planteara. ia pregunta por el origen o el acto de fundación, en su
base existiría ya una distinción _que interesa ad hoc, aquella entre la fundación y lo
que había antes y que por ello no iFlleresa. Todas las operaciones del sistema son
elaboración de información. Y con esto no hacemos más que repetir: los sistemas
autopoiéticos son sistemas operativamente clausurados.
· En otros términos, un sistema debe presuponerse a sí mismo cuadl:l.o produ-
.ce y t;labora información. Ya debe haber delimitado la arbitrariedad de sorpresas

cotidilllla), todos los sistemas sociales pueden, naturalmente, intercambiar infomiaciones, perO en
un modo y en fonnas que sólo la sociedad reproduce y que luego deberá ser reconstruida en los
sistemas parciales, como información utilizable para ellos. Y, en otras palabras, repetimos: sólo
se puede hablar de infonnación en un modo que tenga sentido, sí se agrega wi índice del sistema.
41
Así en la traducción alemana en: Gregory Bateson, Okologie des Oeis~: Anthropolo-
gische, psychologische, bíologische und epistemologische Pel'lipektiven, Frankfurt 198( p. 488.
c6 Así explíi;itamente Gregory Batesoo, Geist und Natur: Eine notwendige Einheit, trad,
alemana Frankfurt 1982, p. 123; y aquí también la definición más sintética de información: <!Las
informaciones consisten en diferencias que hacen una diferencia».

81
 posibles. debe disponer de redundancias para obtener informaciones y poderlas
elaborar en un tiempo limitado. Debe poder .esperar, tipificar, adivinar de qué se
podría tratar. Esto vale para la percepción (por eso los recién nacidos no pueden ver
de in.mediato) y vale, con mayor razón, para la comunicación elaborada (para ella
se necesita el lenguaje que, además, dispone de redundancias fonéticas propias).
En este contexto, redundancia no significa simplemente ªsuperfluidad" ni tampoco
protección de la transmisión de noticias contra perturbaciones provenientes del ex-
terior (ruidos); redundancia significa, más bien, ahorro de trabajo informativo que
puede ser evitado (y, en est.e sentido, superfluo).
Un correlato adicional de esta tesis de clausura es el si~ente: también· ro
negativo puede adquirir valor de información, si se distingue. No se hacen ofer-
tas, un producto no se vende, un empleado no viene a trabajar. La autonomía del
sistema también se muestra en que el sistema no reacciona sólo a los hechos, sino
que gracias a su estructura puede registrar también desilusiones, esto es: evaluarlas,
como diferencias y así extraer información de ellas. Por lo demás, ésta es una de
las muchas razones por las cuales no es posible atribuir causalmente al entorno las
operaciones del sistema (ni según una "ley de causalidad"). El sistema se causa a
sí mismo, aun cuando, como puede fácilmente comprobar un observador indepen-
diente, en muchos aspectos depende de su entorno.
Además, en el concepto de infonnación debe estar reflejado el momento tem-
poral Una información debe ser nueva; ésta debe sorprender (aunque sea en forma
insignificante), por lo tanto, siempre es relativa al estado de conocimiento del sistema
Así se distinguen sentido e í~ormación. En la repetición el sentido permanece igual
y sólo por ello una repetición puede ser reconocida como tal. Una información, por el
contrario, en caso de repetición pierde su valor ínfonnativo; o lo transfünna completa-
mente, de modo que 41 repetición solamente informa sobre el hecho de que alguien la
consideraba necesaria o que de. algún modo se ha producido una avena en el sistema.
Por último, este concepto de información permite también detenninar el sen-
tido de las prognosis o las directivas, esto es el sentido de las expectativas orienta-
das al futuro. Quien formula proyecciones o distribuye órdenes será de la opinión
que, de este modo, se puede indicar o producir estados futuros. Lo que, en todo
caso, se logra es: producir infonnación -sea que la expectativa se cumpla, sea que
se frustre. Las ventajas de las expectativas radican en el supuesto de que la realiza-
ción o la desilusión de estas mismas expectativas hacen una diferencia, que luego
puede seguir siendo elaborada como información.

82
 Antiguamente se decía que los sistemas cibernéticos eran cerrados respecto a
la información y abiertos respecto a la materia o la energfa. A la luz de las reflexio-
nes que acabamos de hacer, esta fórmula debería ser corregida, porque la apertura
del sistema se deriva de su irritabilidad, esto es .de su capacidad de 1~ algo como
distinción y de obtener así información -sea que se trate de oscilaciones de energía
o temperatura, de falta de alimentación, etc. En referencia a la energía o la mate-
ria como tales, las que s9n como son, el sistema pennanece indiferente. Se trata
de continua, que no conocen la diferencia entre sístema autopoiético y entorno, y
que, por una parte, pueden surtir efectos destructivos, pero, por otra parte, si son
considerados bajo !a fonna de diferencias, también pueden tener efectos inmensos
sobre el sistema.

rv.
Los sistemas sociales están constituidos por comunicaciones. La comunicación es
aquella operación autopoiética que se refiere recursivamente a sí misma, en sentido
retrospectivo y prospectivo, y así produce sistemas sociales. La comunicación, en-
tonces, sólo existe como sistema social y en los sistemas sociales únicamente. La
sociabilidad no~ un hecho dado, independiente de la comunicación (por ejemplo,
como propiedad del ser humano).º
Si todo esto es exacto, también vale para las ?rganizaciones. Las decisiones
teóricas a tal respecto deben ser tomadas sobre un plano más abstracto. La co_muni-
cación, dicho de otro modo, no es sólo un aspecto particulannente importante, que
mereceria especial consideración en la investigación organizacional, et1 conexión
1

con la cultura. ,is Al llevar a cabo la comunicación, cada organización entonces no

41
Más en detalle Nüdas Luhmann, Soziale Systeme: Grundrill einer allgemeinen Theorie,
Frankfuct 19&4.
48
Así, por ejemplo, Ma.ryan S. Schall, ACornmunication-RulesApproach to Orgaoizational
Culture, Administrative Science Quarterly 28 (1983), pp. 557-581. C-On razón, Karl E. Weick,
Sensemaking in Organizations, Thousand Oaks Cal. 1995, p. 75, comenta: "These Olllcomes
are unsurprising because the communiaition aclivity is the organiza/ion" (Estos resultados no
sorprenden, porque la actividad comunicativa es la organi2ación). Pero Weick tampoco funda su
teorla de la organización. como sería conse1:ueote hacerlo, sobre el concepto de comunicación
-~resumiblemente porque así se le escurriría la subjetividad del ~sensemaldng". ·

33
 sólo se reproduce a sí misma, sino que, como todo sistema social, siempre repro-
duce también a la sociedad. En cuanto a esto, la teoría de la organización puede
aprovechar los resultados de la teoría general de !os sistemas sociales y, con ello;
al mismo tiempo aclarar que las organizaciones son instituciones del sistema de
la sociedad, el cual garantiza las condiciones de posibilidad de la comunicación.
Explicaremos esto con un ejemplo.
En los sistemas sociales, que producen y elaboran informaciones en la for-
ma de comunicación, se necesita distinguir temas y funciones de la comunica-
la
ción. Sobre los temas de comunicación, comunicación se diferencia en senti-
do objetual y, a la vez, se estructura temporalmente. Cada tema se diferencia de
otros temas y distingue así los objetos de la comunicación entre sí. Se puede
discutir acerca de un determinado precio, sobre una posible variación de ciertos
productos, respecto a las relaciones con una clienta dada, en referencia a la re-
organización de determinados barrios cívicos, en tomo a la construcción de una
nueva carretera etc. Con la elección de un tema se crea parí passu la diferen-
cia entre temas y contribuciones. La estructura temática de un sistema de comuni-
caciones presupone que para todo tema sean posibles muchas contribuciones di-
versas. De otro modo, el tema no sería reconocible como tal. Los temas deben, por
lo tanto, ser identificables, aunque -o mejor precisamente porque- son posibles
contribuciones totalmente diversas entre sí. Una decisión propuesta es y pet1lla-
nece como tema, inciuso si la decisión es rechazad.a; y sólo así, solamente como
tema, la decisión puede ser memorizada y ser celebrada o lamentada.
Los temas fonnan la memoria del sistema. La función de memoria -y también
ésta es una consecuencia de la tesis de la clausura operativa- no se refiere nunca
a hechos del munqo exterior (aunque así le parezca al sistema), sino siempre sólo a
estados propios del sistema. Un sistema, en otras palabras, sólo puede acordarse de sí
mismo. Regula, bajo la fonna de temas, lo que recuerda y lo que puede olvidar. Los
temas están involucrados en todas las operaciones del sistema (necesita siempre co-
municar sobre algo), para producir y representar recursividades. La capacidad de de-
venir tema es prácticament~ ilimitada; solamente se dirige según la historia temática
individual del sistema Esto vale, por ejemplo, para la pregunta de si, y en cuáles con-
textos, lo "privado" pueda devenir tema. También acontecimientos únicos e incluso
la tematización de tm tema, pueden llegar a ser temas. :En su movilidad abierta, pero
estructurante, la estructura temática representa al mundo del sistema y no en una in-
detenninación global, sino como resultado de la historia del sistema abierta al futuro.

84
 Las funciones de la comunicación se refieren, en cambio, a la autopoie-
sis del sistema, esto es, al hacer posibles comunicaciones posteriores. Dado que
Ja comunicación que sigue siempre depende de recursividades, de la memoria,
de las estructuras, no excluye, sino que incluye la valoración de los ternas. Se
cambia sólo la perspectiva. Desde el punto de vista funcional, se trata de dis-
tribuir oportunidades a los participantes y a las contribuciones de comunica-
ción posterior. La comunicación se observa a sí misma como pasado del futuro .
aún posible. Un acuerdo tiene un tema, pero al mismo tiempo es también un paso
para seguir comunicando. Se puede buscar corregir un desarrollo temático contra-
diciéndolo, pero la contradicción también tiene un significado, fundonal o disfun-
cional, para la comunicación que sigue. Las decisiones pueden ser apreciadas bajo
el punto de vi'st.a de si amplían o restringen los espacios de decisión del sistema, si
producen o absorben incertidumbre: De este modo, se puede disponer sobre ries-
gos y responsabilidades, sin que esto deba devenir tema.
La evaluación inexpresada (precísamente cuando no es fonnulada) de la fun-
ción de las comunicaciones parece, a primera vista, ser y permanecer una prestación
puramente· psíquica; en efecto, sí existiera algo así como "espíritu de cuerpo" o
"collective mine!', se podría buscar aquí. Un análisis más riguroso, sin embargo,
mostraóa rápidamente que un encapsulamiento de tales cálculos en la consciencia
individual no tendría consecuencia social alguna. Sólo a través de la comunica-
ción, puede tener lugar un aporte a la autopoiesis de la comunicación, aunque se
presuponga como exigencia el concurso de la consciencia. Se obtiene resonancia
social sólo si se comprende de qué cosa se trata. La comunicación es, y permanece,
la portadora dirigible de su propia autopoiesis. Ella procesa información temáti-
y
ca y no temática, aspectos latentes y manifiestos del sentido, temas funciones
que considera relevantes, en todo lo cual ella también puede disponer sobre la
tematización de las funciones, en forma refinada o no refinada, valiéndose o no de
asesores.

v.
Autopoiesis, clausura operativa, elementos que se presentan en la forma de acon-
tecimientos, capacidad de conexión e infonnación son conceptos muy generales,
cuyo alcance se extiende mucho más allá de aquello que, como organización, debe

85
 ser nuestro tema. Sin embargo, la teoría general contiene algunas premisas que
valen para ámbitos específicos de aplicación. Si se quiere cambiar estas premisas,
por ejemplo, la conexión entre clausura e_ información, o entre acontecimiento y
estructura, se debe argumentar a nivel de la teoría general. &to, sin embargo, no
significa que de la teoría general sea pos.ible derivar per deductionem teorias de
, ámbitos específicos. Sólo se trata de aprovechar, en tales abstracciones, el posible
alcance de las decisiones conceptuales. Por esto, para investigaciones mas concre-
tas referidas a tipos de sistemas particulares, se requieren nuevas decisiones que
pue~~n ser puestas a prueba, criticadas y eventualmente cambiadas, en el nivel
correspondiente. Esta concretización debe suceder, según las directivas de la teo-
ría general, indicando aquellas modalidades de operación cuya clausura autopoié-
tica produce un sistema del ti.po en cuestión; en nuestro caso, por lo tanto, una
organización.
Aunque -y precisamente si- se renuncie a hacer hipótesis sobre la naturaleza
o la esencia de las organizaciones y se deje a las propias organizaciones ·1a decisión
de· si ellas existen y como qué e:iáste"n, no se puede dejar de indicar, a Jo menos,
el tipo de operación que produce y. reproduce una organización. A tal fin debe ser
designada una sola modalidad operativa, porque no se podría explicar de otro
modo (o,. de nuevo, sólo mediante un poco feliz ''y''), el b.ecbo que se produzca
un sistema de un determinado tipo. Qué teoría de la organización derivará de allí,
es cuestión que depende de esta definición de la operación autopoiética -así como
la reproducción bioquímica de la vida, cuando alcanza la clausura autopoiética,
produce sistemas vivientes, y el hecho que se centre exactamente en esta operación
determina qué concepción de la vida es sostenida por una cierta teoría. 49
Como ya habíamos propuesto aniba, partimos del hecho de que todos los
sistemas sociales, por lo tanto también las organizaciones, consisten de comuni-
caciones y sólo de comunicaciones. Si el concepto de comunicación es.definido
de manera suficientemente amplia y se refiere al mundo en cuanto ámbito de ·
posibles reforencias, no se pierde _mucho sentido (a lo más, sentido incomunica-
ble). La restricción se encuentra en el nivel operativo, no en el nivel semántico.
La comunicación puede referirse a sistemas no comunicativos (por ejemplo, a

., Excluye entonces, es el caso agregu.r, que se hable de consciencia que vive, de espíritu
que vive o de sociedad que vive.

86
seres humanos)? pero no pu~de producir ni un solo sistema no comunicativo;
tampoco puede serlo.
Desarrollos recientes en la teoría de la organización se avecinan mucho a esta
insistencia en la comunicación. Se lee, por ejemplo, que la comunicación seria
"un elemento esencial en el continuo proceso de organizar, mediante el cual las
estructuras sociales son producidas, reproducidas y cambiadas".s 1 Pero esto nos
dice solamente que las organizaciones no nacerían ni podrían ser reproducidas sin
comunicación 52 y queda, entonces, como. una afi~ción banal. También formu·
Jacíones como "esencial" quedan indeterminadas. Se deberla, entonces, en primer
lugar aclarar la esencia de la esencia y decir qué cosa sería aún necesaria, más
allá de la esencia, para que se genere una organización. ¿Acaso otros "elementos
esenciales", o sólo accidentales, que pueden tener lugar en manera diferente de
organización a organización, pero que, de wi. modo u otro, son irrenunciables? 5i
Se puede evitar todo esto, si se plantea el problema de otro·modo y se pasa de la
esencia a la producción y, con ello, de la unidad a la diferencia. La comunicación
produce y reproduce una diferencia, lo que sea que se afirme sobre el lado sistema,
de la diferencia entre sistema y entorno, sea como unidad, como esencia o c~mo
estructura necesaria.
Pero con todo esto no hemos llegado aún a la cuestióo acerca de qué tipo
de comunicación particular, cuando se vincula recursivamente en una red y se
reproduce a partir de sus propios productos, genera las organizacioneJ. Las

;o Sobre esto volveremos en el próximo capítulo.

s1 Asi Wanda J. Orlikowski/JoAnne Yates, Genre Repertoire: Toe Structuring ofCommuni-
cative Practices in Organizations, Admiaistrative Science Quarterly 39 ( 1994), PI'\ :M 1-574 (541 ),
aludiendo a Gíddens yBourdieu. Giddens y Bourdieu, sin embargo, entienden la comunicación
eo Wl sentido muy restringirlo como action o practlce-, parten entonces de un actor que debería
necesariwnente pertenecer a la organización. Son fáciles de localizar otros ejemplos de este
tipo. Anne Doonellon, Langu.age and Communication in Organizations: Bridging Cognition
and Behavior, en: Henry P. Siros Jr./Dellllis A. Gíoia et al., Toe Thinking Organ.ization, San
Francisco 1986, pp. 136-[64, opina, por ejemplo, que la comunícnción en las organizaciones es
irrenunciable como pt1eate entre cognición y comportamiento.
n Véase también Sebo.JI Op. Cit 1983, p. 560, con indicaciones a la bibliografia precedente.
si En el contexro puramente académico, es fácil reconocer la función de Lales puestos de
indeterminación. Pemriten innovaciones y controversias teóricas, aquí por ejemplo, como en-
foque cultural, simbólico, ele., y, con ello, se permite a los candidatos un autoperfilamiento con
vistas a la reputación académica. Pero esto es un argumento neto de la sociología de la ciencia
que deja el desarrollo teórico a la evolución.

87
 refü;xiones que siguen intentan demostrar que las organizaciones nacen y se repro-
ducen cuando se llega a la comunicación de decisiones y el sistema se clausura
operativamente sobre esta base de operación. Todo el resto -fines, jerarquías, opor-
tunidades de racionalidad, miembros ligados por directivas, y cualquier cosa que
haya sido considerada como criterio de organización- es secundario frente a esto
y puede ser tratado como resultado de las operaciones de decisión del sistema.
Todas las decisiones del sistema pueden ser remitidas a otras decisiones del sis-
tema. Esto presupone que también la fundación de una organización y también la
contratación de miembros son descritas como decisión, incluso en caso qüe, por
ejemplo, en empresas familiares sean contratados preferentemente miembros de la
familia.~ La clausura operativa, entonces, de ninguna manera niega que los miem-
bros también deban desarrollar otros roles en el entorno de la organización, por
ejemplo, que sean dueñas de casa y madres, que pertenezcan a un partido radical
o que tengan amistad con políticos influyentes. Estas relaciones, sin embargo, no
son tratadas como hechos naturales, sino como objeto de. decisiones; o, en otras
· palabras: no como peligros, sino como riesgos.
Ciertamente en las órganizaciones se encuentran también comportamientos
corporales y operaciones manuales - sobre todo en el proceso productivo, aunque
también cuando el encargado toma documentos del escritorio y los repone en la
carpeta. Dicho de otro modo: existen acciones que no vale la pena descomponer
en decisiones y comunicar como tales. El taylorisrno toca sus propios límites. Pero
para la construcción conceptual es fundamental que este Umite de la descomposi-
ción en decisiones sea detenninado por la organización misma, esto es que también
sea un resultado de decisiones.
Aquí ya es oportuno referirse a un problema que detennina, más que ninguna
otra cosa, la particularidad de los sistemas sociales organizados. Las decisiones
sólo pueden ser comunicadas si se comunican también las posibilidades descarta-
das, de otro modo no se podría comprender que se trata de decisiones. Los plantea-

54
En lo que toca al reclutamiento familiar, aunque también al reclutamiento coactivo, las
organizaciones modernas se diferencian de estructuras simílare~ que eran propias de las socie-
dades tradicionales, y e.sto independientemente de los grados de libertad y de los motivos que
estaban en el fundamento de una decisión. Cfr. , por ejemplo, Stanley H. Udy, Jr., Preindustrial
Forros of Organized Work, en: Wilbert E. Moore/Aroold S. Feldman (Eds. ), Labor Commitment
and Social Chaage in Developiog Areas, New York 1960, pp. 78-91; Stanley H. Udy, Jr., Work
in Traclitional and Modero Society, Englewood Cliffii, N.J. 1970.

88
mientos de investigación de la teoría de la comunicación tienen, muy típicamente,
el problema de no poder tratar las comunicaciones simplemente como hechos/ 5
porque para comprender una comunicación es necesario entender también qué otra
cosa se habría podido .decir. Este saber, para los participantes en las interacciones
entre presentes, puede estar implicitamente disponible, pero a mayor distancia es
dificil de reconstruir: desde lejos sólo se puede reaccionar, a lo que haya. sido dado-
a-conocer fácticamente. Si, en cambio, si trata de la comWJ.icación de decisio-
nes, es a menudo bastante claro, y en todo caso más fácil de reconocer, qué otras
decisiones han sido excluidas mediante una decisión detenninada. Sólo por esto, se
entiende ya por qué los.contextos laborales de mayor tamafio uo pueden ser orga-
nizados simplemente en base a la pura comunicación, sino sólo en base a la comu-
nicación de decisiones. No bastan las decisiones no comunicadas (si es que exis-
ten), ni las comunicaciones que no se hacen reconocibles como decisiones.
Esta co-presenta.ción rutinaria de lo que está descartado, como veremos toda-
vía más ampliamente en el capítulo sobre la absorción de incertidumbre, combina
la reducción de incertidumbre con dudas respecto a si ha sido la correcta. Los
sistemas organizacionales cambian, por lo tanto, sólo la forma de la incertidumbre
con la cual tienen que ver. Desontologizan, en cierta medida, el mundo. Relle-
nan su memoria con ,informaciones sobre lo que no ha acontecido y deben pod~r
eo-integrar también este otro lado de su decidir. No pueden, entonces, simplemente
pperar como representación del mundo tal como es, porque no pueden prescindir
de representar su unidad como prestación propia, por ejemplo, mediante la semán-
tica de ventajas y desventajas, mediante selección de miembros o también. como
constantemente se supone, ejerciendo el poder.
Las decisiones marcan una diferencia, que ellas mismas produceh,ªentre pasa-
do y futuro. Asf señalan la irreversibilidad del tiempo. Es notable que esto suceda
bajo la forma de sucesos vinculados a momentos puntuales, esto es, que no pueden
ser reversibles ni irreversibles.
Es posible reconocer la clausura operativa sobre la base de decisiones propias,
por el hecho de que toda decisión debe ser aceptada como premisa para decisiones .

ss Si bien, por motivo:i conceptuales, hacen precisameote e.sto . Véase 111. crítica de Karl E.
Weick, Organizational Communication: Toward a Research Agenda, en Linda L. Putoam/Michael
E. Pacanowsky (&is.), Communication and Organizations: An Interpretative Approach, Beverly
Hills 1983, pp. !3-29 (16).

89
 po~teriores y que, como tal, contribuye a la absorción de la incertidumbre. La orga-
nización también puede dar-a-conocer sus decisio!1es al entorno y, de est.a manera,
producir hechos por los cuales deben orientarse los otros,_ por ejemplo autorizar o
rechazarcontratos,comwticaralaprensalasposicionesadopt.adasopublicaranurtcios.
Esta posibilidad está garantizada a través de la participación de la organización en la
comunicación de la socie<lad.;6 Pero, para los fines internos de la coordinación
de decisiones, se entiende -y cuando hablamos de clausura operativa entendemos
sólo esto- ~ tipo especial de relevancia de toda decisión para otra decisión, en el
doble sentido de efecto vinculante y de responsabilidad.. Esto no debe significar
que la desviación pueda ser efectivamente excluida, sino que -si llega a ser tema
de la comunicación- es posible reconocerla como tal.
Dado que las decis¡ones que continúan la autopoiesis del sistema sólo pue-
den ser tomadas en el sistema (y no en el ~ntorno) y que, al mismo tiempo, como
operaciones producen una diferencia entre sistema y entorno, toda operación
del sistema impone un acoplamiento de autorreferencia y heterorreferencia: de
autorrefereacia, en el sentido de referirse a la red de las decisiones propias y
de heterorreferencia, en el sentido de la motivación de decisiones, la cual no puede
nunca consistir sólo en el hecho que en el sistema ya se baya tomado una decisión.
Dicho en otros términos, el sistema se obliga a sí mismo · al est.ablecer límites
y por su clausura operativa • a oscilar Cúntinuamente entre autorreferencia y he-
terorreferencia; la función de oscilación está inserta, en tal forma, en la operación
de comunicación de decisiones, que impide eficazmente que el sistema se extravíe
frente a sí mismo o frente al entorno. Sólo así es posible reproducir la apertura al
entorno, dada la clausura operativa. 57 Sin embargo, cuando se llega a esta diferen-
cia entre sistema y entorno, el sistema se ve enfrentado a la experiencia de que en .
el entorno las secuencia.s de eventos (procesos) transcmren de diverso modo_que
en el sistema. Y sólo por esto el sistema se ve en la necesidad de desarrollar pers-
pectivas temporales. Se hace necesaria una representación del tiempo, que vaya
más allá del inmediato ir y venir, sólo porque divergen el curso del tiempo en el

16
Volveremos más ampliamente sobre esto en el cap. 13, acerca de Organización y sociedad.
7
' Sobre el plano fon:nal, ésta es una collllecuencia del "re-entry • de la distinción entre
sistema y entorno en el sistema (esto es, ea sí mismo). Véase George Spencer Brown, Laws of
Fonn, reimpresjón de la segunda edición New York 1979, pp. 56 ss. (60s.). Tarobien sobre esto
votveremos niás ampliamente.

90
entorno y el curso del tiempo en el sistema y deben ser sincronizados en el sistema.
Y sólo por esto surge en el sistema la necesidad de comunicar continuamente nue-
vas decisiones -independientemente del hecho que esto suceda como algo sin ma-
yor importancia, rutinario, que sea racional o esté cargado de errores.
La ventaja de est.a fonnulación teórica -y, por el momento, la justificaremos
sólo eón esta ventaja-51 consiste en que puede tratar como variables, y comprender
en un cuadro teórico más general, todas aquellas características de las organizacio-
nes que hasta ahora habían sido consideradas esenciales. ¿Pero por qué éomuni-
cación de decisiones? ¿Y cómo queda definido el problema si se trata de comu-
nicación de decisiones? Vale decir:· ¿Por qué es la solución de un problema en la
fonna de organización? ¿De cuál problema?
Si se entiende las decisiones en un sentido psíquico, esto es si se centra en que
alguien;, en la elección de su comportamiento, se hace consciente de que habría sido
posible también otro comportamiento, entonces se trata de un fenómeno cotidiano
que reside en el espacio de atención psíquicamente disponible y que varía con éste.
Es también del todo normal que a nivel social sea visible, que alguien se ha deci-
dido por un determinado comportamiento, aunque el aludido inicialmente no haya
tomado consciencia que le ha acontecido una decisión y se venga a dar cuenta del
hecho solamente por su resonancia social. El horizonte de alternativas conscien-
temente consideradas depende de la importancia del comportamiento y se trans-
forma de momento en momento y de persona a persona. Por esta razón, el desarro-
llo del comportamiento individual no puede depender del ponerse de acuerdo con
otros sobre la inminencia de una decisión o que ya haya sido tomada y sobre cuales
alternativas estaban disponibles. Dada la intransparencia recíproca de los sistemas
de consciencia individuales, la vida cotidi~a está suficientemente prttegida me-
diante numerosas posibilidades de tematización, de las cuales sol3:IDente algunas
pueden ser usadas y, á menudo, de manera casual. En todo e.sto se pueden reco-
nocer dispositivos de protección que son necesarios, porque también los sistemas
psíquiC-Os están operativamente clausurados y sobre esta base son sistemas abiertos.
En el curso normal de las cosas ni existe suficiente tiempo ni es demasiado
importante hacer socialmente visfüles las decisiones propias ni lampoco explicar

13
· Otm fundamentación sigue en el próximo capítulo: Con Ja ayuda del concepto de deci-
sión, estamos en condiciones de llevar, ai interior del sistema, la paradoja de la distinción entre
sistema y entorno y de seguir en detalle su despliegue dentro oi sistema.

91
 cuándo se ha decidido algo, qué cosa se ha decidido, contra qué otras posibilidades
ni por qué se ha preferido un comportamiento a otros.
No obstante, cuando las decisiones son dadas-a-conocer y, con ello es
prácticamente inevitable que se de-a-conocer también la decisión de dar-a--co-
nocer la decisión., tenemos q\le ver con acontecimientos de fonnato diverso.
Un hombre dice a su mujer: esta tarde voy al club, aunque él sabe (y ella sabe
que él sabe), que ella preferiría salir con él o que ambos pennanecíeran juntos
en casa. El mensaje informa al mismo tiempo sobre la decisión (en el doble senti-
do; que se ha decidido y qué cosa se ha d~cidido) y es formulada de modo que sea
comprendida. Esta es, en otros términos, componente de una comunicación com-
pleja. Produce la impresión de un pasado inmutable, respecto al cual una nueva
trat.a.tiva sólo es posible en forma de resistencia. Las comunicaciones de este tipo,
en otros términos, acrecientan el riesgo del disenso. Hacen visibles, sea o no ésa su
finalidad, las delimit.aciones del poder. En los casos en los cuales se puedan esperar
acuerdos, éstas tienen algo provocador en sí. En particular, en sistemas sensibles
al acuerdo, como las hordas primitivas o las familias modernas, éstas son todo lo
contrario a inocuas. Tienden al proceso de diferenciación (o a hacer fracasar el pro-
ceso de diferenciación) de !as relaciones de dominio. Si existe un marco general
suficientemente complejo y se institucionaliza tal tipología formal, esta clase de
comunicaciones tienden a que se produzca un proceso de diferenciación de organi-
zaciones, vale decir, que se.generen organizaciones.
Las relaciones de dominio son estructuras, no sistemas. Estas se fonnan, ~or
ejemplo, al interior de las familias o como relaciones patrón/cliente al interior de
las sociedades estratificadas. Son, si se quiere, parásitos de los intereses de estabi-
füiad de los sistemas diferenciados. Asimetrizan la comunicación de decisiones y
se tornan habituales, porque una resistencia anunciada demasiado tarde sería aco-
gida con sorpresa y desencadenaría conflictos desfavorables.s 9 Se aprovecban de
condiciones generales no producidas por ellas. Se legitiman mediante la tradición,
la costumbre o, como se puede deducir de las más antiguas teorías de la nobleza,
sobre la base de éxitos iniciales que se remontan a tiempos inmemoriales.
El mismo problema de la comunicación de decisiones toma otro camino cuan-
do llega a la diferenciación de sistemas sociales organizados. En ese momento se

19
Véase sobre esto Heimicb Popitz. Prozesse der Machtbildung, Tübingen 1968; Heinrich
Popitz, Pbánomene dcr Mach!: Au!oritR Herrschaft, Gewal~ Technik, Tübiogen 1986.

92
agregan, al tipo de operación correspondiente, las características de clausura ope-·
rativa y especificación. Un señor es siempre algo más, que alguien que solamente
toma decisiones. Él es también esposo o padre, noble, patrón y está obligado por
otros roles propios en los cuales no actúa como señor. Cuando surge una organiza~
ción, nace una red de decisiones recursivas. Todo lo que sucede, en general ocurre
como comunicación de decisiones o se orienta hacia ello. En las organizaciones
pueden existir también otros modos de comportamiento, por ejemplo el cotilleo.60
(Así como en las células vivientes existen también minerales que no participan·
en la autopoiesis del sistema y que, sin embargo, deiiarrollan funciones importan~
tes). Pero la conservación de la reproducción autopoiética y la reproducción de la
diferencia entre sistema y entorno que ésta provoca, constituyen el requisito que
mantiene aJ sistema como sistema (de un cierto tipo). Sin la operación fundamen-
tal de la comunicación de decisiones, en el sistema tampoco existiría ningún otro
comportamiento, porque no exístiria el sistema. Y además, precisamente en las
organizaciones, todo el comportamiento -también el arranque de una máquina para
iniciar el trabajo, la simple información o el hecho de llegar atrasado- puede ser
tematizado como decisión, cuando surgen problemas. La fonna de operación de la
comimicación de decisiones es la forma en la cual el sistema reacciona a ras irrita-
ciones y reflexiona en sí mismo.
También la autorización o la obligación, a participar en la comunicación de
decisiones, se remontan, a su vez, a dedsiones que han sido tomadas en el sistema,
esto es de contratación o despido de miembros de la organización. Volveremos con
mayor detalle sobre esto. 61 Por el momento sólo se trata de la tesis de que existe
un sistema operativamente clausurado que se reproduce a sí mismo con su propia
tipología de operaciones. Por ello, para poder continuar las propias operaciones, el
sistema se debe referir, implícita o explícitamente, a sus propias decisiones -sea
que se trate de decisiones pasadas, sea que se trate de decisiones futuras que el
mismo sistema producirá.
Por esto en las organizaciones no existen señores, sino únicamente jefes, cuya
titularidad así como su ámbito de competencia pueden ser .atribuidos a decisio-
nes del sistema o ser aclarados a través de decisiones del sistema. Naturalment.e,

"° Véase sobre esto Stephan Fuchs, Toe Stratified Order of Gossip: Informal Communica-
.tion in Orgaoizations and Science, Soziale Systeme l (1995), pp. 47- n
ó! Cfr. infra, cap. 9:

93
se debe tratar de personas vivas y, en general, es posible constatar innumerabfes
interdependencias causales entre sistema y entorno. Sobre este tema ya hemos di-
cho suficiente. Sin embargo, también las causalidades _requieren tematización en el
sistema -por ejemplo, aclarar la cuestión de si alguien está aún en condiciones de
ejercer su cargo. O se trata de observaciones externas que pasan sin consecuencias
para el sistema. ·
En la comunicación de saberes, noticias y también en el cotilleo siempre exis-
te el peligro de dar-a-conocer algo ya sabido y que por esto no tiene valor informa-
tivo alguno. La adquisición de prestigio hecha posible por la red del cotilleo y con
la cual se paga a los maestros de este oficio, consiste precisamente en que aquel
peligro sea evitado; en la forma de evitarlo y en el modo en el cual s~ procuran no-
vedades interesantes, eventualmente útiles y desconocidas. El celo debe orientarse
a preceder a los demás y extraer las novedades lo más directamente posible de su
fuente. Las decisiones, al contrario, tienen eo ipso valor de información. Aunque se
trate de trivialidades, no puede ser discutido el hecho de que sean nuevas, porque
de otro modo no serian decisiones. En todo esto se puede ver qué sentido tiene
diferenciar un sistema para la comunicación de decisiones, esto es que se fonnen
orgaruzaciones. Las organizaciones en todo caso se autoabastecen de infomiación,
sus operaciones elementaies reproducen información, independientemente de cua-
les sean sus fines y de si los logran o no. Estas pueden, como todo lo que tiene que
ver con la autopoiesis, ser intuiciones banales. Y acaso ésta sea la razón por la cual
la teoría de las organiz.aciones las ha descuidado hasta hoy o no ha valorado· sufi-
cientemente su imponancia teórica fundamental.
Por último, queda por constatar que, si bien la autopoiesis de un sistema or-
ganizacional sólo se realiza mediante la comunicación de. decisiones, en toda
organización -como ya ha sido dicho- también hay una gran cantidad de otras
comunicaciones relacionadas como, por ejemplo, preguntas, coloquios preparato-
rios, indicaciones relativas a circunstancias y posibilidades que ameritan conside-
ración o simplemente comunicación socialmente útil, a la cu·al sin embargo no se ·.
daría valor alguno si no se fuese miembro de una misma organización. La red de
reproducción del sistema en ningún caso es todo lo que sucede fácticamente en el
sistema, así como tampoco la cir1,11laridad química de la reproducción de la vida en
las células es todo lo. que ocurre en ese sistema autopoiético. Ynaturalmente tam-
bién la misma comunicación de decisiones es un proceso con<.Teto, materializado,
que transforma los estados de consciencia, cuyas consecuencias, al interior de la

94
 materia o dentro de la consciencia, ciertamente ya no contribuyen a la autopoiesis
del sistema de organización. 62

VI.

La contraposición conceptual entre apertura y clausura puede fácilmente inducir

malentendidos. Luego de lo expuesto en las páginas precedentes, se debería com-
prender de por sí, que la clausura no debe ser entendida como aislamiento causal,
ni como insensibilidad Esta idea también ha sido formulada en relación a los sis-
temas vivientes, entendidos como "sujetos". Ellos deben (¡no sólo pueden!), si
. ya no están dete~ínados por su entorno, ocuparse ellos mismos de su entornó. 6;
No se trata, entonces, de ooa reedición, aplicada a las organizaciones, del viejo
"modelo mecánico" de la organización, según el cual una buena organización reac-
ciona sólo a impulsos de dirección muy específicos y registra como averías todas

62
Esto contra la objeción. según la cuaL la construcción conceptual de ta organí2ación au-
topoiética de decisiones mía_wabstrncta" -por ~jemplo, enAlbrecht Beclcm'Willi Klipper/Gllnther
Ortmann, Revisionen der RatiOlllllit.at, en: Willi Kilpper/Giio.lher Ortmann (&is.), Mikropo!itilc
Ratiooalitát, Macht und Spiele in Organisationen, Opladen 1988, pp. 89-113 {l05 s.). Sin em-
bargo, son evidentemente correctas dos consideraciones: en primer lugar, el hecho de que toda
construcción conceprual (naturalmente también el concepto de acción) t.ematiza sólo aspectos
de la realidad (por ejemplo: nunca iodo el hombre) y, en segundo lugar, et hecho de que toda
construcción de· sistemas reproduce sólo aspectos de la realidad y nunca todo aquello que es
necesario para la reproducción.
63
Así,Gottha:rd Günther, Cognition and Volítion: A Coni.ributioo to a Cybern¡tic Theory of
Subjectivity, en Gotthard Gilntber, Beitrage zur Grundlegung einer operationsfiihigen Dialelctík
vol. 2, Hamburg 1979, pp. 203-240 (212 s.s.):"... ifwe assume that the relation between a iiving
system and its environment enters a state in whicb the environmental world does not positively
inffuence the subjectivity which it harbors, then the subjectivity itself, in order to overcome lhis
indifference, and in arder to maintain its characteristics of Life, cannot help but enter into an
active role. Jt is important to say that it must assume án active role and not only: it may be active.
This is a basic criterion that separates inani.mate from living matte1''. (Si suponemos queJiJN1f'
ción entre un sistema viviente y su entorno entra en un estado en el cual el mundo cirt:undail(~:J!<i:,
influencia positivamente la subjetividad que éste protege, entonces la subjetividad mism!3, ~
el fin de superar esta indiferencia y con el fin de mantener sus características de Vida, no puede
evitar entrar en un rol activo. Es importante ~ir que debe asumir un rol activo y no sólo que
puede ser activa. &to es un criterio fundamental que separa la materia inanimada de la materia
viviente).

95
 las demás influencias que províenen del entorno, con la consecuente necesidap de
sustitución o reparación. Tal hipótesis. conducirla a la teoria en una dirección que
está claramente contradicha por la realidad y, sobre todo, por los desarrollos orga-
nizacionales de los últimos diez a veinte años. Las interconexiones entre sistema y
errtomo no disminuyen, sino que se acrecientan. Para la producción industriaL por
ejemplo, este incremento es consecuencia de productos técnicamente complicados,
del hecho que se ahorra el tiempo de permanencia en bodega y del suministro 'Just
in time" de los productos parciales necesarios; pero también de la creciente inter-
vención de comunicaciones de los clientes en la planificación de la producción.
Otra razón de tales interconexiones radica en el problema de las asimetrías de in-
formación. El vendedor conoce sus productos mejor que el comprador. Mediante
interconexiones que generan confianza, la tentación de aprovechar tales asimetrías
puede ser debilitada, puesto que podria poner en cuestión la continuidad de las
igualm~nte apreciadas "relaciones". Para las ad~nistraciones públicas la misma
situación se produce como consecuencia del incremento (políticamente condicio-
nado) de programas, los cuales pueden tener éxifo sólo si se realiza una coopera-
ción entre favorecidos y perjudicados. Esto se ve de la manera más evidente en las
administraciones comunales fuertemente diferenciadas en clientes y profesiones.
En las empresas privadas estas transformaciones se manifiestan más bien como
creciente estímulo a la innovación (por ejemplo: eliminación de los excedentes de
capacidad o racionalizaciones internas orientadas al mantenimiento de una adap-
tación inestable); en la administración pública aparecen más que nada cerno cre-
ciente politización e interdependencia de intereses. Estas variaciones son tan co-
nocidas y han sido tan discutidas, que aquí podemos darlas por supuestas.64
El fundamento teórico para el análisis de estas interconexiones e interde-
pendencias mutuas crecientes, consiste en la tesis de que la apertura es posible
sólo sobre la base de la clausura, porque sólo puede haber interdependencias
donde existen límites que pueden diferenciar y regular las expectativas.65 Ya
habíamos llamado la atención sobre esto, al presentar los lineamientos funda-
mentales de la teoría general de los sistemas autorreferenciales. En las "cogni-

14
Para las administraciones públicas véase, por ejemplo, Karl-Heinz la.deúr, Von der
Verwaltungshierarchie zum administrativen Netzwcrk: Zur Erhaltung der Eígensliodigkeít
der Verwaltuog unter Komplexitlítsbedingungen, Die Verwalrung 26 {1993), pp. 137-165.
os Cfr. Edgar Morin, La Méthodc vol. 1, Paris 1977, pp. 134 s. y en muchos otros lugares.
Véase también p. 201: L' owert s 'appuie sur /efenné" (Lo abierto se apoya sobre lo cerrado).

96
 tive sciences" hoy también se reconoce que un sistema debe estar anti todo en
condiciones de reproducirse a sí mismo, para que pueda luego desarrollar co-
nocimientos, memoria, anticipatory reactions, etc. En cuanto a lo demás, de-
pende del tipo de sistema del cual se trate y esto significa: por medio de qué
tipo de operaciones se efectúa la reproducción. Aquí no se puede argumentar con
analogías, por ejemplo: puesto que el principio de la apertura a través de la clausu-
ra operativa vale para las células vivientes, valdría también para los cerebros, para
los sistemas de consciencia, para los sistemas sociales. A1 contrario, es. necesario
mostrar concretamente que aquel principio también funciona e indicar cómo suce- .
de esto, sobre la base de otras formas de clausura operativa.
Si existe un contexto donde se puede demostrar la validez del principio de la
apertura a través de la clausura, es seguramente aquel de los sistemas sociales or-
ganizados. La modalidad operativa "comunicación de decisiones" y la continua re-
producción de la necesidad de decisiones a través de decisiones asegura al sistema
una especie de intranquilidad autoproducida, vale decir, alta initabilidad endóge-
na. No se puede desconectar, a menos que una organización se disuelva a sí misma
.con una decisión. El proceso de toma de decisiones requiere un continuo ~bas-
tecímiento de infonnaciones y motivos, pero éstos sólo pueden ser producidos en
el sistema mismo. Este proceso captura estímulos que provienen, del entorno; sólo
que es demasiado sabido que las organizaciones construyen también problemas en
su entorno, para poder luego decidir acerca de estos - que, por ejemplo, las buro-
cracias del bienestar producen la demanda de asistencia sólo luego de su ·oferta o
que las empresas de produccíón deben primero desarrollar el mercado, para luego
servirlo con sus productos. El "otro lado" del límite del sistema no seria otro lado,
oo sería entorno, no constituiría en absoluto una posible heterorreferérlt;ia para las
operaciones del sistema, si el sistema no se reprodujese a sí mismo y sus límites.
· A continuación, se deseará saber cómo se puede abrir al entorno un sistema
cerrado, aunque no puede alcanzar al entorno con sus propias operaciones, porque
·no puede operar fuera de sus propios límites. La respuesta a esta pregunta será
ofrecida con el concepto de auto-observación.66 Esto tiene consecuencias de gran

116
Hasta qué panto se puede hablar de autoobservación, también en el caso de las células
vivientes o incluso en las macromoléculru, quimicas de las células nerviosas .altamente dota-
das para el cálculo, es una cuestión que aquí no necesitamos resolver. La cuestión depende evi-
dentemente del grado de abstracción de conceptos como observar, indicar, distinguir.

97
 importal.Ícia para la teoría de los sistemas sociales en general y para la teoría de
los sistemas sociales organizados en particular. Por esto debemos ocuparnos bre-
vemente de tal aspecto.
Como toda observación, también la autoobservación requiere una distinción: aquí
!le trata precisamente de la distinción entre autorreferencia·y heterorrefereocia. Con

esta distinción· la diferencia entre sistema y entorno, que produce el mismo sistema a
través de la autopoiesis de sus operaciones, es copiada al interior del sistema. Desde un
punto de vista fonnal, se trata entonces de un "re-entry", en el sentido del cálculo de,
las formas de George Spencer.Brown: de un reingreso de la distinción en lo que se
distingue a través de ella. 61 Como muestra Spencer Brown, un re-entry lleva a una in-
detenninación del sistema, que no puede ser resuelta mediante los simples medios de
observación del sistema {esto es indicando cosas y eventos, números o variables). 68
Tal indeterminación es producida en el sistema mismo. No se deriva de las incontrola-
bles casualidades de la acción del entorno:69 Esto se marufiesta en el hecho de que el
entorno, construido mediante la heterorreferencia del sist.em.a, n-0 coincide necesaria-
mente con el entorno que un observador externo puede observar y describir; para no
hablar de aquello que ningún observador puede alcanzar. el mundo "tal como real-
mente es". El hecho que todo esto sea así, sin embargo, aún puede ser observado en er
sistema. El re-entry indica los valores limites, el inicio y el fin del cálculo bivalente
facb'ble. 70 El sistema, entonces, puede darse a sí mismo una indicación de la "unresol-
vable indeterminac,y". Y, a través~ expresiones semánticas adecuadas, puede repro-
ducir un mundo cernido Pª"ª sí mismo. Spencer Brown demuestra esto con la ayuda
del concepto de "espacio imaginario", el cual amplia el espacio operativamente accesi-
ble y, además, mediante la inclusión del tiempo, el .que, sin embargo, también perma-
nece operativamente inaccesible y debe, por lo tanto, ser representado como pasado
(memoria) o como futuro. 1! En todo esto (por lo tanto siempre: en el contexto de la

17
Véase Laws ofFoan Op. Cit, pp. 56 s., 69 ss.
;a Ídem p. 57: "unresolvable indeterminacy".
69
O, con formulaciones matemáticas: ~a "is not ... introduced merely by cause of using
independent variables" (ésta "no es ... introducida simplemente a causa de usar variables inde-
pendientes"), ibidem p. 57.
10
Cfr., especiahnente sobre esto, Elena Esposito; Ein zweiwertiger nicht-selbstllndiger
Kalkiil, en: Dirk Baccker, Kalkitl ck:r Form, .Fi:ankfurt 1993, pp. 96-111.
11 La "biestabilidad" -que resulta de la distinción de si5tema y entorno en el sentido que en
la decisión sobre las propias operaciones, el sistema puede partir o bien de sus propias decisio-
nes precedentes o bien del enromo- es interpretada, entonces, como una oscilación que necesita

98
 m.lto·observación) la operación de indicar que produce una distinción, se convierte en
un evento siempre presente, un acontecimiento que no necesita tiempo, porque surge y
desaparece en su mismo realizarse; pero, al mísmo tiempo(¡!), constituye horizontes
temporales para la fonnación de infinitud en su finito realizarse, esto es, produce
un pasado que puede ser recordado u olvidado (Spencer Brown: memory) y un futuro,
en el cual puede oscilar el sistema. según los dos lados de la distinción,.que el sistema
utiliza vez a vez; puede oscilar, por ejemplo, entre autorreferencia y heterorreferencia
o entre éxito y fracaso, según los criterios que cada vez adopte.12 Esto excluye que se
p~ interpretar el cálculo en esta ampliación (lo que significa para noootros: un siste..
ma capaz de autooooervación) !:Orno exposición representacional de una verdad dada
desde el exterior. Se trata, más bien, de una intensificación de los centros de reflexión
en un mundo que, precisamente por esto, permanece inobservable.73
Heir,z von Foerster construye el mismo principio con la distinción entre
máquinas triviales y máquinas no-triviales.14 Son triviales las máquinas incapaces
de autoobservarse, las cuales cumplen funciones echadas a andar desde el exterior
y_, por esto, para los mismos inputs siempre producen los mismos resultados. No-
triviales son, por el contrario, máquinas "ltistóricas", las cuales deben siempre con-
sultar, en todas sus operaciones, el estado en e! cual se encuentran, derivado de sus
propias operaciones precedentes. Estas máquinas--no triviales son incalculable-
. mente complejas, esto es deben ser tratadas (por sí mismas o por otros observa·
dor~) como si pudiesen decidir libremente. Y sólo esta incalculabilidad (que para
todo observador está dada) hace posible observar decisiones.
La Leoria de la organización parte de las decisiones; para esto dispone de pa-
labras y conceptos que pueden ser utilizados en las propias organizaciones o ser
introducidos en ellas. Ella presupone que existe tiempo, que el pasa'd~ es fijo.e in·
I?utable y que el futuro todavia contiene momentos de indeterminación y ámbit.os

tiempo. Compárese con la "frequcncy of its oscillations". cfr. Spencer Brown Op. Cit, p. 59.
Esta oscilación, luego, puede suceder tan rápidamente que mediante ella se produce un preseme
(bastante breve) en el cual sistema y entorno están daoos simultáneamente, para el sistema.
71
Véase, para esta conexión entre re-en1,y y temporalización, también, Im Tu:nnel, en Dirk
Baecker (Ed.), Kalkül der Forro, Frankfurt 1993, pp. 12..37 (28 ss.}.
il Cfr. Spencer Browo Op. Cit, p. 105.
1
' Con aplicación a las organizaciones, véase: Heinz von Foerster, i'rinz:ipien der.Selbstor-

ganisation im sozialen und betriebswirtschaftlichen Bereich. Heinz von Foerster, Wissen und
G6wissen: Versuch einer Brücke, Frankfurt [993, pp. 23J..268.

99
 para darle forma. Acepta como un dato dado que el entorno de las organizaciones
es demasiado complejo para tener un conocimiento completo, ni qué decir de un
"matchíng" punto por punto entre acontécimientos externos e internos. Un análi-
sis más profundo puede conftnnar esta hipótesis -y; al mismo tiempo, disolverla
como simple hipótesis, al mostrar por qué es como es.
En las páginas que siguen nos atendremos a esta premisa, pero buscaremos ex-
poner con mayor precisión lo que sucede cuando la clausura operativa es· compen-
sada con la autoobservación, esto es a través de la diferencia entre autorreferencia
y heterorreferencia; y lo que ocurre cuando esto acaece en la forma semántica de
decisiones y cadenas de decisiones y cómo, sobre esta base, se desarrollan estruc-
turas de las cuales depende la complejidad del sistema y, por lo tanto, la posibili- ·
dad de diferenciar su sensibilidad a las informaciones.

VII.

Una de la~ consecuencias más·relevantes de la teoría de los sistemas autopoiéticos

operativamente cerrados es una redisposicióa en el ámbito semántico de la "adapta-
ción" y el "aprendiz.aje". Cuando se habla de autopoiesi~ es necesario partir del pre-
supuesto de que el sistema es tolerado por su entorno y, en este sentido, siempre e~
adaptado; no podría reproducirse de otra manera En esta medida. las operaciones y
las estructuras construidas a través de estas operaciones no sirven para lograr la mejor
adaptación del sistema a su entorno, sino para que continúe la autopoiesis del sistema
De este modo el sistema puede acrecentar su propia complejidad, en la "structural
drift" (deriva estructural) de la evolución, (en tanto e! entorno también lo tolere) y
ampliar así su capacidad de irritación. Atmque tampoco entonces la irritación sirve a
la mejor adaptación del sistema al entomo,.sino a la producción de problemas internos
al sistema (que son siempre, ciertamente, problemas de consistencia con lo que está
fijo en la memoria del sistema) y, por lo tanto, a la búsqueda de soluciones para estos
problemas -vale. decir, a la adaptación del sistema a sí mismo.
La teoría del aprendizaje adaptativo en las organizaciones ya ha dado pasos
importantes en esta dirección. 15 En primer lugar, se debe abandonar el supuesto de

- ,i James G. March/John P. Olsen, The Uncertainty of the Past: Organizational Learning

Under Arnbiguity, Europcan Joumal of Political Rescarch 3 (1975), pp. 147-171; sobre esto,

100
un acoplamiento estable entre las decísiones del sistema y las reacciones del e~-
tomo, a partir del cual se había levantado la hipótesis de que la organización podria
aprender directamente de sus propios efectos sobre el entorno. Por una parte, el
entorno varía de manera preponderantemente independiente de la organización; es
turbulento como consecuencia de los efectos producidos por otros sistemas auto-
poiéticos. Y además, aun cuando la organización crea reconocer sus propios efec-
tos sobre el entorno (por ejemplo, en contextos ecológicos), se plantean problemas
dé atribución causal y, con ellos, también la pregunta de si se puede contar con que
una detemrinada constelación causal se repetirá, según sí la organización cambia o
no cambia Sll·propio modo de actuar sobre el entorno. .
Jv1ás allá de esto, es válido el supuesto general del aprendiz.aje: que la organi-
zación puede distinguir entre éxito y fracaso. Naturalmente, ella no encuentra esta
distinción en su entorno, sino en sí misma -por ejemplo, en base a la contabilidad
de la empresa, o en base a la relación entre pacientes que sanan y pacientes que
siguen enfermos o mueren. Los componentes de la distinción pueden remitir al
entorno, pero la distinción misma y, con mayor razón, la estadística de su interpre-
tación, son, por lo contrario, construcciones internas al sistema. Incluso depende
del estado respectivo del sistema, si y cuán intensivamente se dejará impresionar
por los éxitos o fracasos. Existen, desde luego, organrzaciones -por ejemplo de
terapia- que no se dejan desanimar por sus continuos fracasos, sino que pueden
ofrecer para ello explicaciones profesionales, que son adecuadas para destacar el
significado de sus incansables tentatiVás.
Todos los esfuerzos por aprender se basan, además, en prestaciones de la
memoria del sistema, que recuerda algunas cosas, pero olvida muchas más. En
el sistema surge así la impresión de un aprendizaje acumulativo y'II posibilidad
de· apelar a la "experiencia", Como siempre ocurre, también aquí el recurso a la
autorreferencia produce un incalculable excedente de posibilidades, que obliga a

pero también sobre lo que sigue, véase Daniel Levinthal/James G. March, AModel of Adaptive
Organizational Search, Joumal ofEconomic Behavior and Organization 2 (1981), pp. 307-333;
Scott R Herriott/Daniel LevinthaVJames G. March, Learning From Experience in Orgatúza-
tions, American Economic Rrnew 75 (1985), pp. 298-302. Para hipótesis de mayor alcance
véase también James G. March/Johan P. Olse11, Ambiguity ami Choice in Organizations, Bergen,
Nonvegen 1976; B. Levitl/James G. March, Organizilti~:mal Leamiog,AnnualReview ofSocio-
logy 14 (1988), pp. 319-340; James G. March, Exploration and Exploitation in Organizational
Leamiag, OrgooizaLional Science 2 (1991}, pp. 71-87.

lOl
 continuar de modo altamente selectivo. Como enseña la investigación psicológica,
esta selección también puede ser utilizada para corregir los niveles de aspiraciones
en relación al entorno. Si el fin era la adaptación perfecta, en adelante se trata, en-
tonces, de adaptación a la no adaptación.
La clausura operativa también impide que, equivocadamente, el sistema atri-
buya un significado demasiado grande a irritaciones singulares. Incluso cuando,
como sucede aquí, no se ve el problema en el becho de que el entorno es operati-
vamente inalcanzable, sino sólo -con James March y otros- en las fluctuaciones
casuales del entorno, en sus incontrolables turbulencias y en el "imperfect mat-
ching" entre sistema y entorno, se puede reconocer el problema que-signí:ficaria
una adaptación demasiado rápida al entorno y, por lo tanto, a constelaciones casua-
les .. Si un sistema opera aut.opoiéticam.ente, es decir, si sólo puede aprender por la
resistencia de sus propias operaciones a sus propias operaciones, no está
resuelto
el problema de la mal adaptación pe>r motivos presuntamente imperiosos; sin
embargo, se ve que (y cómo) el sistema puede protegerse retardando el aprendiza-
je y mediante la inercia de los procesos internos de auto-adaptación. El aprendi-
zaje rápido no es incondicionalmente aconsejable.
Todo esto, en lo tocante a implicaciones prácticas, es sólo un pequeño paso
desde una teoría del entorno incierto, ruidoso, turbulento, hacia wta teoría de
la clausura operativa y la reproducción autopoiética. En ambos casos, la conse-
cuencia es ésta: remitir la organización a sí misma en sus esfuerzos por aprender
y confiar a la ~olución los resultados de adaptación. 76 Por otra parte, las- implica-
ciones teóricas son relevantes. Es posible, en mayor medida de lo que es habitual
hasta hoy, conectar la teoría de la organización a desarrollos interdisciplinarios
y-descomponer las abstracciones no analizadas. El saber del cual ya se dispone
es introducido y refonnulado en una terminología aún poco familiar. Al mismo
tiempo, se ve con claridad cuán fuertemente se ha alejado ya la "behl1\Jíoral theory
of the finn" 11 de los supuestos clásicos de las teorías racionales de la decisión y la
organización.

1
• Sobre esto esencialmente Richard R. Nelson/Sidney G. Winter, An Evolutionary Theory
ofEconomíc Change, Cambridge Mass. 1982. Para Nelson y Wmter, el annazón estructural de la
amorreferencia consiste en las "rutinas" desarrolladas por las org!lllizacíones y ocasiooalmente
puestas a prueba. ·
11
Esta era la fonnulación que en sus tiempos usaron Richárd M. Cyert'James G. March,
ABehavioral Titeory ofthe Firro., Englewood Cliffs N. J 1963 (2" Ed. Cambridge Ma¡¡s, 1992).

102
 VIII.

Toda temía es la construcción de un observador: también la teoría de los sistemas

autopoiéticos. De esto, Vareta deduce que un observador podría escoger si prefiere
aplicar modelos input/ output o modelos de clausura operativa.11 ¿Pero cómo se
puede decidir entre estas dos posibilidades?
Un punto de orientación se podría encontrar en la distinción de Heinz von
Foerster entre máquinas triviales y no-triviales. Los modelos input / output son
adecuados sólo cuando las relaciones con el entorno están dadas tan específica-
mente, que su transformación puede ser descrita como cálculo matemático o como
ejecución mecánica. Pero éste no es el caso de los sistemas sociales ni, por lo tanto,
tampoco de las organizaciones. Si, con todo, se ~escnoen las organizaciones con
modelos input/ output, se elige una abstracción de tipos ideales (de manera seme-
jante a las teorías de la rational choice) y se debe estar preparado para tener que
explicar las desviaciones. El ínterés científico, entonces, se desplaza de la nonna-
lidad a la desvírción.
Sin conocer este aparato teórico, John Meyer y Brian Rowan79 llegan a r~ul-
tados muy similares, pero los usan, en un sentido complet.amente diferente, para
sugerir una teoría que trata a las organizaciones como instituciones.80 Es posible
pensar en casos límites, en los cuale..<\ las organizaciones están técnicamente es-
tructuradas de modo tan fuerte, que reaccionan a impulsos específicos del mercado
con productos específicos. Entonces, también se podría explicar así la estructura
formal del sistema, en el sentido de la teoría clásica de la racionalidad. Sin em-
bargo, la realidad parece ser distinta. Si las organizaciones comenzaran a operar
y construyeran una complejidad propia, descompondrían el acoplamiefüo finne de
su concepto fonnal en acoplamientos flojos; Con esto, la estructura fonn.a[ recibi-
. ría el sentido principal de representación y mantenimiento de la legitimidad; cer-
tificaría, por así decir, cómo se debe hacer. Haría creer que otros también creen
y el sistema desplazaría su modo de autoorganización desde la técnica hacia la
buena fe y la confianza -o,.como también se podria decir, hacia la "plura/istic

Tl1 Así Francisco Varela, Two Principies for Self-Organization, en: Hans UlrichJGílbert
J. B. Probst !Eds.), Self-Organization and Management of Social Systems: Insights, Promises,
Doubts, and Questions, Berlin 1984, pp. 25-32.
lll Véase Meyer/Rowan Op. Cit. (1977).
80 Otras indicaciones bibliográficas se encuentran nrpra, cap. l j nota 68.

103
 ignora11ce" respecto a los motivos efect_ivos. Si una máquina trivial se transforma
en una máquina no-trivial o si un modeló trivial sólo puede ser realiz.ado de ma-
nera no-trivial cambia, entonces, el sentido de la función de la estructura fonna~
aunque su presentación formal (servicios, programas para la toma de decisiones,
reglas de conexión) pennanezca igual. Y con esto se extendería también el ámbito
de lo que es relevante entre los acontecimientos del entorno. La organización bus-
caría también confirmación en el entorno, para su "cultura organizacional" y para
la fe en el mito de su propia racionalidad.
En comparación con las teorías clásicas de la decisión racional, la teoría de los
sistemas autopoiéticos descompone una unidad que antes era considerada obvia, a
saber: la unidad entre orientación práctica (digamos: inteligente) y previsión del
comportamiento de los otros. Se puede desde luego preguntar-y parece que, tanto
las investigaciones de la teorla de los sistemas, cuanto las investigaciones de la
de
teoría la decisión81 obligan a hacerlo- si los pronósticos del comportamiento
tienen efectivamente un valor· de orientación tan ineludible o si no es posible tener
-igualmente bien y quizás con mayor éxito- otros puntos de referencia: por ejem-
plo, atenerse a nonnas o rutinas cognitivas que han probado su validez en base a la
experiencia y a las cuales se puede remitir la comunicación.
Podemos dejar confiadamente abierta la cuestión de si conceptos como insti-
tución o cultura puedan ayudar a hacer claridad. De .manera pai:adojal, lo que
en todo caso hace visible la "teoría institucional" es, precisamente, una conse-
cuencia de la conexión entre clausura operativa, historicidad autorreferencial,
no-trivialidad e intransparencia. Aunque los mitos, con los cuales el sistema re-
suelve estos problemas, sean proyectados en el entorno, permanece el hecho que
el sistema no puede operar en su entorno y que, visto a largo plazo, se produce
una "structural drift" que decide si y por cuánto tiempo el sistema "está aún en
el lugar correcto". Precisamente por esto, a diferencia de lo que sugerirían los
teóricos de la institución, no se puede partir del supuesto de que el sistema copia
correctamente el modelo institucional de su ambiente. No se trata de adopción,
sino de imaginación.

11
Solxe eslllli ú!Limas cfr. James G. March, Bounded Rationality, Ambiguity and the En-
gíneering of Choice, Bell Journal ofEconomics 9 (1978), pp. 587-608, cil según la traducción
alemana en: James G. Marcb, Entscbeidung und Organisation, Wiesbaden 1990, pp. 297-328.

104
 IX.

En la investigación reciente, a menudo se pone de relieve que, confrontado con

la realidad, no funcionaria el modelo de la organización. como sistema limitado o,
ai menos, habría sido superado por el nuevo desarrollo de las organizaciones del
sistema éconómico. El concepto de autopoiesis reacciona a esta crítica, pero sin
negar la existencia de lúnites, atendiendo a que son extensiva e intensivamente
traspasados, sino definiéndolos de otro modo, esto es, como expresión de la clau-
sura operativa..
Las organizaciones pueden ser caracterizadas, de hecho, por intensos c~nfi.ic-
tos internos y por fuertes vínculos externos; en todo caso, existen organizaciones
así. Esto tiene consecuencias para el concepto. Los límites del sistema ya no pue-
den ser concebidos e-0nio barreras difici1mente superables. Son sólo consecuen-
cia del hecho, de que el sistema se orienta internamente por la distinción entre
autorreferencia y heterorreferencia. Tampoco son estados de cosas objetivamente
existentes, como el pelaje o las plumas de los animales. Surgen, más bien, de la
interconexión recursiva de operaciones del sistema, esto es, del hecho de que el
propio sistema debe reconocer qué operaciones pasadas y futuras deben ser trata-
das como "suyas".
Esta es una condición, tanto del cruce continuo de los límites por relaciones
causales entre causas y efectos, cuanto del circunscribir conflictos internos. Nin-
gún partido polltico llegarla muy lejos si no pudiese distinguir entre sus conflictos
internos, por qíuy ásperos que sean, y los conflictos con otros partidos. Y también
debe tener la posibilidad de atribuirse, a si mismo, el efecto de sus influencias sobre
su
el aparato de gobierno o resonancia en la opinión pública, aunque dídhos efectos
ingresan al entorno, esto es, sólo resultan al traspasar los limites del sistema. ·
Las abstracciones de la teoría de los sistemas autopoiéticos sirven para incluir
hechos como ésos. Por. último, es cuestión de quién observa, a cuál sistema, con
la.ayuda de la distinción entre "interior" y "exterior". De este modo, la teoría de
los sistemas no se expone del todo a un relativismo desenfrenado. La tesis de la
autoconstitución autopoiética afirma, más bien, que, en primer lugar, depende de
la autoo~rvación del sistema respectivo,. esto es, de las referencias de la dis-
tinción entre autorreferencia y heterorreferencia. Todos los demás observa¡iores
deben seguirlo, si no pueden encontrar de otro modo su objeto, sino sólo seguir su
imaginación o sus construcciones de modelos.

i05
 Esta solución, como todas, tiene sus costos. Éstos consisten en que la unidad
del sistema sólo puede ser descrita de manera paradoja!. Ella es -para usar una
formula de Yves Barel- una paradoja ex.istencial. 81 Sólo se puede hablar de unidad
en ún contexto constructivista, es decir, sólo en la diferencia respecto a alguna otta
cosa. Lo que ella excluye debe ser incluido. El excluir debe ser concebible como
operación del sistema. Que las organizaciones hayan de ser concebidas como pa-
radojas existenciales, ya no es hoy un pensamiento insólito. Otros enfoques teó-
ricos también ;an en esa dirección. 81 Sin embargo, en gran parte es poco claro
qué consecuencias tiene esto. Seguiremos con esto al analizar él concepto de
decisión.

12
Véase Yves Barel, Le parad.axe et le systeme: Essai sur le fantastique socia~ ? ~ci6D,
Gcenoble 1989.
ii Así, por ejemplo, el enfoque "cognitivista". Véase AJain Lavallée, Stratégies de Gestion

et Complexité: UneApproche Épistémoiogique et Cognítive, Revue intemationale de systémi-

que 10 (1996), pp. 57-77.

106
 CAPÍTULO 3.
MEMBRECÍA YMOTIVOS

. l.

La teoría de los sistemas sociales, que se auto reproducen coo sus propias opera-
ciones, obliga a practicar una clara separación entre las operaciones y estructuras
lde los sistemas psíquicos y las operaciones y estructuras de los sistemas sociales.
Prescindiendo de todas las interdependencias causales que un obser;ador pudiera
imputar, en el nivel operatiyo no puede haber superposiciones. Una operación se
conecta a la red de operaciones, sea del sistema psíquico o sea del sistema so-
cial, aunque un observador pueda inclinarse a hacer que ambos colaboren en un·
único evento, por ejemplo una acción comunicativa consciente. Pero la disposición
consciente de la propia atención no es, por sí misrµa, comunicación, porque la co~
mµ_~!i.~~íºi;i· ~- ~~mpfeta recién ;n l~ comprensión por p~ d~ otro; y las ;;;~;.
<liciones y~t~~sA~i_í;~~~ d~)~-~po~ción a'!ª~!i~~frfüJoi.,t~ta!mente
dlfere~tes a !as .social~.
0

. . ' ., ' -·
~ enfoque teórico se basa en evidencias empíricas, por así decir, micro-
analíticas. Sin embargo, rompe tan tajantemente con los hábitos de pensaRriento de la
tradición sociológica, 1 y especialmente con su ''teoría de la acción", que necesitamos

(
1
Todavía en la literatura reciente se lee, por ejemplo: "The business organization consists
fimdamentally ofindi,.,iduals" ("la organización empre.<,arial consiste fundamentalmente de indi-
viduos"). (Así en Robert Lee/Peter Lawrence, Organizationa! Behaviour: Politics at Work, Lon-
dres 1985, p. 52). Y asl se les explica a los estudiantes. Al mismo liwnpo, sin embargo, con aquel
"fundamentalmente", los autores señalan que no están seguros de pensar realmente lo que dicen.
La paradoja, de que una organización debeda consistir de individuos aunque no sólo de indivi-
duos, se refleja de modo muy consciente, por ejemplo, en eJ título del libro de Heury P. Sims.JrJ
Dennis A. Gioia et al., The Thinking Organization: Dynamics of Orgánizatiouat Social Cogni-
tion, San Francisco 198:6; pero, puesto que no es resuelta, permanece ea reflexiones, más o

107
:::l:;e::i=::.~:.:;.!~;:r:. ~x=:~:~:~;::~::;
EpJ~ .~o~J9_l9g(~ de los años cuarenta cincuenta, se recurrió sobre todo al
conc;pfo de rol com¿ ¡'~~~ediario concep al en~ el ácontecer psicológico-in-
dividual y el acaecer social. El :ti(~ra definido como ~~~r(!!!_v.a_ social de com-
no
portamiento dirigida a individuos, es decir, se definía simplemente como nexo
;;~d~-~ d~ -~~~p~rtamient~ objetivamente conectados (por ejemplo, como pro-
ceso de trabajo). 2 Con esto,se daba un paso hacia la distinción entre sistemas psíqui-
cos y sistemas sociales, tras el cual la sociología no debería retroceder. A
menudo
esto se desconoce, cuando la sociología acepta un "individualismo metodológi-
co" o una "teoria de la acción", implicando que "sólo los individuos pueden ac-
tuar". Si bien esa propuesta ímita los requisitos deatribución causal que, defi-
nen el concepto de acción, con un concepto cuasi-natural deja sin explicar qi.úén
r~~~za la atribución-ca~sa!: si e"i-¡;;di~iduo. mism~, otros· individuos o Ú~ sistéma
_s_ocial, dejando así ~ida oscuridad la relación entre sistemas orgánicos o p~íqÜii;os
y sistemas sociales.
Pero elpropio concepto de rol, como lugar donde se unen la motivación indi-
vidual y la esiabílidad social, 3 tiene también serias debilidades. Por una parte, de
ninguna manera es posible adjuntar toda acción social a roles sociales específicos,
esperados como unid~d, Por otra, con..ello la motivación in~ividual y'la est~ili- \
dad social se integran tan sólidamente, que toda la dinámica propia de la con&,cien- !
cia individual debé ser en
clasificada términos de cimfonnidad desviación.o 4Es
, "\
cierto que hace comprensible el retomo a una teoría de la acción individual más.:
J
'

abierta 3 en este aspecto, pero no es menos cierto que tal teoría, como hemos

menos especulativas, sobre lo que podría ofrecer el nutrido inventario de investigación de la

psicología cognitíva a la investigación organizaciona!.
1
Sobre todo Parsons siempre polemizó contra una definición puramente bellaviorista del
concepto de rol. Véase también el programá!ico "General Státement" en Talcott Parsons/Edward
A. Shfü (Eds.), Toward a General Theory oí Action, Cambridge Mass.1951, pp. 3 -44 (19 s.).
l Véanse, además, tempranas formulaciones de'Parsons en un le..\1o editado póstnmamen-

te: Aktor, Situation uml nonnative Muster: Ein Essay zur Theorie sozialen Handelns, traducción
alemana Frankfurt 1986, en particular, pp. 174 ss.
4
Véase la conocida ~tica de Dennis Wrong, The Ovcrsocialized Conception of Man in
Modem Sociofogy, American Sociological Review 26 (l 961 ), pp. 183-193.
s Cfr. Richard Münch, Über Parso!IB zu Weber: Von der Theorie der Rationalisierung zur
Theorie der lnterpenetration, Zeitschrift fllr Soziologíe 9 ( 1980), pp. 18 - 53; Richard Münch,

108
 dicho,renuncia a tratar la relación entre sistemas orgánico-psíquicos y sistemas ·
sociales.
Desde el comie~o de las teorías económicas, esto es, al iniciarse los trabajos en
economía "política" propiamente autónoma en el siglo XVII, se partió de la unifor-
midad de los motivos humanos, al menos en lo que concierne a la participación en el
intercambio. Con el concepto de interés se pudo refonnular mucho de lo que antes
era considerado vicio. Sólo con tales presupuestos, una teoria económica particular
(hoy llamada: teoría de la rational choice) pudo separarse de la realidad concreta-
mente dada, de hecho, al principio bajo la forma de supuestos fuertemente reducidos
sobre la "naturaleza" de la acción humana. 6 Esto bastó para disolver el anclaje reli-
gioso de la comunicación económica, mediante una legitimación psicológica del
¡ sistema diferenciado de las transacciones económicas monetarias. El cálculo econó-

mico, que conduce a ejecutar o dejar de lado lransacciones rnonetariamente media-

das, pasó a ser dado por supuesto como suceso psíquico individual e incluso más:
a ser asumido· como actitud ~onnal del hombre que se preocupa de su propia
utilidad. Hoy sabemos, en cambio, que el "horno <Zconomicus" es un construc-
to social necesario, en el contexto de las transacciones económicas, precisamente
porque no se puede saber cómo transcurren efectivamente, momento a· momento,
las operaciones individtiales de la co11.1ciencia.1
Simultáneamente con el desarrollo de tales constructos motivacionales espe·
cífi.cos a sistemas de función, se llegó a fonnas de concretización narrattva de los_
motivos in.dividua/es, primero en el teatro y desde el siglo XVIII sobre todo en la
novela;ª al inicio, la organización de la "p/of' (trama) era determinada precisamente

•i
Theorie des Handelns: Zur Rekonstruk.tion der Beitrage von Tulcott Parsons, Emile Durkheim
und Ma,,: Weber, Frankfurt. 1982.
• La idea de que -la ciencia .económica seria una especie de ciencia. natura! se mm.tuvo hasta
Marx. Luego de su critici de :sociología del conocimiento, a las ciencias económicas parece bast.ades
con fundamentar sus' pretens:iones de ser ciencia, mediante la aplicación de cálculos matemáticos.
' Con esto contradecimos tanto la teoría psicológica cuanto aquella ~puramente analítica",
ligadas al modelo de horno aconomicus.. Véase sobre esto Michael Hutter/Gunther Teubner, Der
Gesellscheft fette Beute; horno juridicus und bomo oeoonomicus als kommunikationserhaltende
Fiktionen, en: Peter Fuchsl Andreas Gobel (F.ds.), Der Mensch - das Mediutn der Gesellschaft?,
Frankfurt 1994, pp. 110-145.
s Véase Jan Watt, Toe Rise of the Novel, Berkeley 1959. Para el ámbito teatral véase
Jean-Clliristoph Agnew, Worlds Apart: The Market aoo the Thealer in Anglo-American Tuougbt,
1550--1750, Cambridge Inglaterra 1986.

109
 por la motivación de lucro (Robinson Crusoe, Moll Flanders), posteriormente, en
cambio, se determinaba, cada vez más, por la idea de dejar traslucir motivos la-
tentes, no ,.;omunicables (Pamela). En esta bifurcación entre relato ficticio y teoría
científica, se podía, por de pronto, conservar la idea de que, en cualquier caso, se
trataba de factores causales, operantes a nivel psíquico. En la misma dirección
. ~e orientó también, en el siglo XIX, la idea estatal de política, que suponía que
en política se trata de resolver los conflictos de interés que queden, WJa vez que la
economía haya hecho lo suyo.
También en la ciencia de la organización ha ocupado el primer plano, por
largo tiempo, el problema de la motivación individual entendida psicológicamente: 9
ha sido así para la teoría de la organización informal, concebida en el sentido
de la dinámica de grupo, para el movimiento de human relations del Tavistock
Institute de Londres e incluso también para esfuerzos más recientes, en tomo al
"desarrollo organizacioual". 10 En tanto se aplique el concepto de rol, el rol de
pertenencia a la organización se entiende como abstracción de un potencial
de motivación, 11 como produción de indiferencia, que luego puede ser especificada
en el sistema mediante reglas. y directivas especiales. 12 Con esto. se da a entender,

1
Véase, por e3emplo, Viccor H. Vroom, Work and Motivation, _New York l964; J. G.
Hunt/J. W. Hill, Toe New Look in Motivation Theory for Organizational Research, Human
Organization 28 (1969); Barry M, St.aw, Motivation in Organ.izatioos: Toward Symhesis and
Redírection, en: Barry M. Staw/Gerald R. Salancik (Eds.), New Directions in Organizational
Behavior, Chicago 1977, pp. 55 - 95; LeeJlawrence Op. Cit. (1985), pp. 61 ss., como también
la hoy en día ya clásica teoría de la atribución, con su intento por conectar mecanismos cogni-
tivos y motivacionales.
'º En .Burkard Sievers (Ed.), Organisalionsentwicktung als Problem, Stuttgart l977, .en el
capítulo introdue1orio de[ editor, p. 24, se lee: "Se trata entonces de encontrar una relación más
equilibrada entre el sistema social de la organización y los sistemas personales de los miembros,
para que -por una parte- el sentido y las selecciones de sentido. de la organización sean renova-
bles, comprensibles e influenciables a nivel de los sistemas personales y, por otra parte, para que
la. situación de ·trabajo sea estructurada en modo tal que baga posible el má.\:imo de autoforma-
ción y autorreaiización individual".
11
Cfr. Níklas Luhmann, Funktionen und Fot'gen fonnaler Organisation, Berlín 1964,
pp. 39 SS.
n Sobre la ''zone of indifference", véase Chester I. Barnard, The Funciioru; of !he
Executive, cambridge Mass. 1938, reimpresión de 1951, pp. 167 s.s.; Herbert A. Simon, Das
Verwaltungsflandeln: Eine Untersuchung der Entscheidungsvorgiinge in Behórden und privaten
Untemehmen, trad. alemana Stuttgart 1955, pp. 81 ss.; cfr. además Chris Argyris, Personality
and Orgaoization: Toe Conflict betwecn System and lhe Individual, New York 1957, pp. 89 ss.

llO
 que un miembro de una organización puede realizar diversas fonnas de com-
portamiento heterodeterminadas, sin menoscabar el respeto por sí mismo y sin
entrar en conflicto con su autoconcepto. La cuestión, sin embargo, es cuán fuer-
te y resistente puede ser una tal motivación basada sobre la indiferencia, si sur-
gen dificultades en la ejecución o si se pretende del individuo más que la simple
obeaiencia. t3 lnc!~<? l~.~~§p_Q].~a,bi¡i$j:( ~v.ísta co.mo un, ~~to del.rol de. meJ?'.lbre-
··c~ del~E~!IJ.lj~j(j-p..(y no..como.c9mpo.n.im~ lógtco deJ.cxh. deci:,;ón, c9mo a_bsor-
qj_óu._~_iLin.c~idumbre ). .Poi: esta.raz.ón,.Ca$i.o..oJe la puede distinguir de la respon-
~abiljcl3.d IlQr. lo~ eo:or~s,.. Como mi~bro, hay que evit~r dej~rne· disturbar.por· sí
-~smo. ' -----·-··-· ----- - ... - . ···· · .,. ·------------
---·- Sobre todo en e1ámbito de las teorías del management y de las teorías acerca
de innovaciones y cambios estructurales, aún se sostiene obstinadamente la idea de
que los impulsos para éstos parten de gestores individuales. Presumiblemente, esto
se debe a teodas de lá decisión que requieren un sujeto para elegir una alternativa.
Sólo en la literatura reciente se lee que el gestor individual sería una ficción 14 y que
se debería presuponer un equipo de d~eccióo para todas las decisiones importan-
tes .15 Y, en correspondencia con ello, hoy se habla de "ilusiones de control", que
hacen posible que el ejecutivo individual se sienta bien. 16 Si, a pesar de todo esto,

i; Este es el tema de Nils Brunsson, Toe ~tian.al Organization: Imtionality as a Basis for

Organizational Action and Change, Chichesr.er 1985. Véase también, incluso anterior,Albert O.
Hirsclunan, Exit, Voice, an<I Loya[ty: Responses to Decline in Firms, Organizations, and States,
Cambridge Mass. l970. Una a¡rroximación diferente se encuentra en investigaciones sobre la
"escalada" de la dis¡>Ollición a entrar en acción pese a experiencias negativas. Véase Ba.rry M.
Slaw, K.nee-Deep in the: Big Muddy: A Study ofEscalating Commitment to a Chosen Course of
Action, OrgllJlizational Bebavior and Human Peñormance 16 (1976), pp. 27-44,l¡ury M. s·taw/
Frederick V. Fax, Escal:atioa: The Detemúnanls oí Commitment to a Cbosen Course oí Action,
Human Relations JO (1977), pp. 431-450.
1
• Así Karl E. Weíck, Organí:zational Redesign as ln1provisation, en: George T. Huber/

William H. Glick (Eds.}, Organizational Cbange and Redesigc: ídeas and Insighls for ltnproving
Performance, Oxford 1993, pp. 346-379 (359).
15
Véase Sidney Finkelstein/Donald C. Hambrick, Top-Management-Team, Tenure and
Organizational Outcomes: Toe Moderating Role of Management Díscretíon, Adm.inistra,tive
Science Quarterly 35 ( 1990), pp. 484-503; Charles A. O'Reilley 1II/Richard Snyder/Joan N.
Boothe, Effecls ofE.xecutive Team Demograpby on Organizationa.l Change, en Huber/Glick Op.
Cit. pp. 147-175. Con oi concepto de "demography", aquí son resumidas variables que :!acilitan
la comunicación
!6 Así J. D. Denner/R. G. Lucas, Toe lllusion ofManagerial Comrol,Accounting, Organi-
zations and Society 11 (1986'), pp. 471-482.

111
 una cultura organizaciona1 insiste en la atribución de las decisiones a managers in-
dividuales, ésta opera como una institucionalización de la obligación de someterse
a ideas equivocadas, que un observador de segundo orden deberá corregir..
Con el abandono de los modelos que buscaban comprender las organizaciones
desde la dominación y como máquina (el modelo input / output), parece cambiar
también la noción referida a los integrantes de la organización, aunque no se visua-
liza una teoría de reemplazo que sea igualmente manejable como aquella que se
inspiraba en tale11 modelos. Esta situación puede depender de muchos factores: del
hecho de que hoy en· dfa la sociedad hace exigencias mayores y peor definidas
a sus sistemas organizacionales; del hecho que los problemas ya no parecen ubi-
carse, prioritariamente, sobre la línea de centralización / descentralización; del
hecho que se incrementan las crisis y las presiones a la innovación y que mucha de
la critica dirigida a la sociedad moderna; en el fondo, est.á orientada a sus organiza-
ciones -tal como la crítica a los partidos políticos (a la "clase política"), o aquella
dirigida a las ambiciones de modernización presentes en la "ayuda al de_s-
arrollo". De.5de comienzos de los años setenta, se puede observar, también en los
programas de patrocinio de la investigación, una especie de ''cambio de valores"
que pasa del objetivo de aumentar la productividad influyendo en la motivación, al
mejoramiento de la calidad de vida y la satisfacción con el trabajo como un valor
que las organizaciones deben considerar, contribuyendo a su realización. 17 Tam-
bién aquí, sin embargo, se piensa en la posibilidad de intervenir, con medidas orga-.
nizaciÓnales de carácter general factibles de medición, sobre motivos y actitudes
individuales, esto es, sobre sistemas psíquicos concretos. Sin embargo, tampoco
esta variante, que transforma sólo las preferencias pero no las premisas tecnológico-
causales, ha llevado a resultados teóricos o empíricos convincentes. 1~- Pese a los
amplios esfuerzos, no existen pruebas empíricas confiables de que mayor partici-
pación se correlacione con mayor satisfacción y mayor satisfacci6n con mayor pro-
ductividad; la satisfacción puede derivar de tener un puesto "seguro", en el cual no
se exige demasiado. A todo esto será necesario reaccionar, cambiando radicalmen-
te el instrumental de la teorla de sistemas, sobre todo con e! fin de hacer resaltar la

11
Véase, por ejemplo, J. Richard Hackman/J. L. Suttle, Impiovíng Life al Work: Behavio-
ral Science Approa.ches to Organízational Chunge, S11nta Monica Cal. 1977.
tB Véase la temprana critica de Gerald R. Salaocik/Jeffrey Pfeffer, An Examination of

Need-Satisfaction Models of Job Attitudes, Administrative Science Quarterly 22 (1977),

pp. 427-456.

112
 heterogeneidad de las operaciones de los sistemas orgánicos, psíquicos y sociales.
Yno seguir priorizando, en la relación entre individuo y organización, la búsqueda
de condiciones (¡para todos los individuos las rriismas!) de motivación favorable a
la organización, sino partir más bien de acoplamientos estructurales entre sistemas
operacionalmente clausurados y separados.
Además necesita considerar, aún más de lo hecho basta hoy, que las organiz.a-
ciqµe$_ íl,QJiPlo.,de.p_ep.d.e:p,_g;).a_ motivación a colaborar por parte delos indlvid~,
·;ºtambién cte su me1ñorlll:} ia propi;-~~t;;¿ó~1
es fuipeiísabíe-sfn iñ~~~ri;;"p~ró,
·;;¡;r~ t~~-:son·demd~ente _limitadas laspOsiblÍldades-de·é¡.;;~a-ñíemona
propiÍt de la o~-~~ción. Dichas posibilidades presupo~~ h;~h~~-bi~~-docu~~n-
tados. sTñ.eñibári~:-;_uchísimas informaciones surgen en formas altamente ambi-
valentes, dependientes del contexto y no pueden ser adecuadamente "registradas".
Los miembros de la organización, principalmente el personal directivo, pueden
ayudar con su memoria personal, cuya evaluación es naturalmente subjetiva y sólo
se cristaliza mediante la comunicación. A tal propósito, la organización aprovecha
tanto el olvido cuanto los recuerdos de sus miembros, y esto en una forma que
dificilmente puede ser objetivada. 1lP!.9~Jas 1ªr~ai¡ _más i!DP..Q~ntes ......
del "manage-
,. ___ --~-··-- .. -·
,,,.,._,

menf'
---
debería ser, entonces. . •
la de transfonnar una memoria personal
·~-,_. •. ,• .;.,.-............ ,. .J-.:0,,.=,""··~ •........... ,•. ,•.-,.,, .. ,,.-.,,, .....
en memoria
,,. ..••. ,._,.... _,
~~W}i+a.cional, est~ es;_archivarla:~,Asü.urgen prewi.$.~~ q~c_i~~~nales,_q~e luego
1 ' - : • , . . . . . . , ........_.:. .... • • '· -· •

lpueden.ser utilizadas en las operaciones'"posteriores del sjst~m~_ ~g_q uo,a direc-

! ción a ~tas. ·
- · Ya e~ el marco de la "temía de la contingencia" (Lawrence y Lorsch), con una
orientación teórica· de sistemas, se buscó relacionar el problema del significado
organizacional de actitudes y motivos individuales con la diferencia entre sistema
y entomo. Sin embargo, fue e;quivocado intentarlo recurriendo a la dist&ción entre
entomo externo y entorno intemo. 19 El entorno interno de un sistema social no
puede tener nada de psíquico, porque entornos de este tipo se forman sólo cuan-
do el sistema social, en base a sus propias operaciones, se diferencia en sistemas

9
; As! Jay W. Lorscb/John J. Morse, Organizations ami Tbeir Members: A Contingency
Approach, New York 1974. El concepto de "interna! enviromnent'' (entorno interno) designa
"the individual $ystem's enviroament" (el entorno del sistema individual) (p. 13), que lo ayuda a
ojustar.;e a la organización. Pero: desde el punto de vista de la referencia sistémica del individuo se
!rala de su entorno externo o de segmentos de dicho entorno. Desde la perspectiva de la organiza-
ción, de ninguna manera aquéllo puede ser ent.orno interno, porque para la orgllllización el propio
individuo no constituye un d.ato interno, sino más bien un.dato externo.

113
 parciales (por ejemplo, departamentos de una organización). Se debe mantener
estrictamente separadas las referencias al _sistema psíquico de las referencias al
sistema social, en particular cuando ambos tipos de sistemas, cada uno a su modo,
distingue entre autorreferencia (sistema) y heterorreferencia (entorno).
Los planteami~ntos teóricos recientes relativos á la cultura y a -la institución
rechazan aún más decididamente el recurso a lo psíquico. No es posible descubrir
lo que constituye la unidad de una acción, ni el modo en el cual la identidad de
un actor puede ser detenninada con la ayuda: de procesos de atribución de accio-
nes, escarbando en la vida psíquica interior de aquél. Identificaciones de este tipo
-se sostiene- serían factibles de consenso sólo sobre la base de datos culturales
y únicamente gracias a su jnstítucionalización. 20 Debido a e~to, los análisis de la
ciencia de la organización también deberían atenerse a "~ccounts" y abandonar
el propósito de ·incluir las realidades psíquicas. Ya no se trataría solamente del
problema metodológico de su incomprensible complejidad, sino de mal enten-
der las condiciones de constitución de la realidad social. Si bien por "accounts"
se piensa en informes más bien defensivos, referidos a errores o mal rendimiento,
es al menos igual.mente importante descubrir cómo se puede demostrar competen-
cia y encontrar reconocimiento.
Lll teoría de las operaciones autopoiéticas separadas lleva final.mente a la con- ·
.dusión, deque_pueden_ continuar. existiendo ornannacfonessfñque ºUñºlñdiVtzfuo,
según su autocomprensión, se beneficie con ello.2' Cí~nte, es necesiinoque la
----·---------·--- ·----·~.----·---·
...
comunicación calcule motivos de participación en la organización y dé por descon-
tadas prestaciones de memoria psíquicamente aseguradas; y es necesario, además,
que logre sonsacar en su entorno personal una comunicación correspondiente. Pero
los· estadosJ.!®mos dt los indiviquos, o.lo.que se. pudiera.deno~ll~t~!9-,

:ro Véase por ejemplo John W Meyer/John Boli/George M Thomas, Ontology and Ratio-
nalization in the Western Cultural Account, en George M. Thomas et al., .lnstitutional Structtu-e:
Constituting State, Society, and the Individual, Newbury Parle Cal. 1987, pp. 12-40 (p. 13): "We
see action as the enactment of broad instítutional scripts mther than as a matter of íntemally
generated and autonomous choice, motivation, and purpose" (Consideramos la acción como la
representación de amplios guiones institucionales, antes que como una cuestión de elección, mo-
tivación y propósito autónomos e internamente generados), y p. 23: "... at the institutional leve!,
action also creates the actor" (... a nivel institucionai, la acción también crea al actor).
21
Véase George A. Akerlof, Toe Economics of Ca.ste and of the Rat Race and Other
Woeful Tales,.Quarterly Joumal ofEconomics 90 (1976), pp. 599-617.

114
penrumecen, pªr_a__l?: organización, como-,una.fi.cción_.qJ.1.e.J:JJiLIIQ.-PJ:1~,4~. p~n._er a
p;eba y que reprodu;·~oñ'sñs propias operacion~s.22
---si se quie;e-ln~Í~k, en·¡ª ínv~~tig~~ión s~b;é ·1as organizaciones, esta hipótesis
de la separación operativa con fuertes acoplamientos e'structurales, es necesario
hacer algunas aclaraciones terminológicas, las cuales,. en parte, pueden ser en-
contradas también en la literatura especializada existente, pero que deben ser
depuradas y cuyas consecuencias han de ser explicadas. Nos limitamos a cuatro
conceptos, que desarrollaremos en las siguientes secciones: persona (Il.), cQnsenso
(IH.)J!}otivos 9V.) ejpt_egra9~n...(V.). Si se. c?~!-dman est~eptos en~sI:se
de!j.rum ªEorte. a .tá comprensi~D:.d.~}.~~ superficies·defricciólleñtre-iñoivt'aifosy
sistemas sociales organizados. Esta contrihÜcíói:í'mañüeiie disfiúicíiúaíifo-respecto
~· i~s esfuerzos por prod~~ir· motivación favorable a las organi~aciones, como tam-
bién respecto a la idea según la cual las organizaciones deberían ofrecer a los indi-
viduos una oportunidad para la "autorrealización" óptima. En efecto, la teoría de
la organización que se orienta por esos objetivos tiende, enpmbos¡casos, a no con-
siderar al individuo que efeQtiva y concretamente existe com~-~~~..~~~~~o .i'.mico.

Il.

En las sociedades más antiguas los hombres vivían al interior de economías do-
mésticas, aunque desde muy temprano no era raro que el puesto de trabajo estu-
viera fuera de casa (en el bazar, por ejemplo). Se moría en el mismo lugar donde
se había vivido. La vida y la muerte constituían una unidad "situada" del empia-
zamiento social. En las organizaciones modernas no se muere y, cuánBo ocurre, el
evento es comprendido organizacionalmente bajo el concepto de accidente y trata-
do en la forma correspondiente. Ya esta simple reflexión muestra que, en la política
de la org;mización, el concepto de lo "humano" sólo puede tener tÍn significado
ideológico o compensatorio. Solamente afecta una muy limitada reintroducción,

22
Visitando las instalaciones abandonadas de las minas galesas de carbón, me fue relatado
que, aunque los trabajadores maldecían su trabajo y ponían todos sus esfuerzos para evitar a sus
hijos el mismo destino, para permitirles llegar a ser, por ejemplo, maestros, lucharon duramente
por la mantención de sus puestos de trabajo. Cfr. WCCPL & NUM (South Wales Area), Striking
Back, Cardiff 1984, y el número especial del "Joumal of Law and Society", 12/3 (1985). Marx
también tuvo para esto sólo una explicación desde la teoria de la sociedad: exploti\ción.

115
 de algo que en sí es excluido. Una teoría adecuada al objeto debe ser capaz de
reproducir esta exclusión del ser humano y de encontrar los conceptos adecuados
para hacerlo?
En la interacción entre seres humanos, el otro ser humano está dado ante todo
como cuerpo. Pero la fenomenología de la percepción del cuerpo (tanto del cuerpo
propio, cuanto del ajeno), no ofrece las condiciones de la reproducción autopoiética
de la vida, sólo da significados atribuidos, interpretados y continuamente reactua-
lizados. Solamente da un "texto" que, en el curso de la interacción, es transforma-
do en fundamento de decisión. Incluso cuando los cuerpos se tocan, el contacto
queda en la superficie; y aun cuando se añaden experiencia e imaginación (por ejem-
plo, en situaciones peligrosas), es tanto más improbable sobrepasar la percepción
fenoménica.
Nadie discute esto. Pero, exactamente en el-mismo sentido, también es inacce-
sible la consciencia de los otros y sólo se puede deducir como texto. Este estado de
cosas requiere una conceptualidad diferenciada, consciente de la brecha que existe
entre las distintas modalidades operativas de los sistemas autopoiéticos yque des-
virtúa, en abstracciones inanalizables, las terminologías trascendentes (individuo,
ser humano, sujeto). Precisamente en estas cuestiones es, entonces, imprescindible
mantener separadas las referencias sistémicas.
El concepto de persona debe indicar, recurriendo a un viejo uso linguístico, tanto
~------····-·--····... ·-- ......,.,, ..................
ilw.tor..• .Q al,(f.c:;§ti.natario,.asi como también a un tema en1oss1Siemasaecomu-
nicación.14 Nos sirve, entonces, para designar una fo~qu~ Úene otro' lado;·;;to es,
r--A•
13
Esto también lo intenta, entre otras, le. teoría. del disc11rso de Lyotard, que parte de la
frase (phrase) y, dejando a un lado las intenciones subjetivas, pasa a un encadenamiento (enchai-
nemen~ de estos elementos.Véase Jean-Fraw;ois Lyotard, Le différend, Paris 1983.
~ Este antiguo concepto de persona se confundía, en el Medioevo, con el concepto de in-
dividuo humano, es decir, contenía alma. Las crecientemente complejas relaciones económicas
y políticas de la modernidad temprana y, no por último, el nacimiento del teatro modemo en la
segunda mitad del siglo XVI, han vuelto a separar ambos conceptos. A propósito, véase sobre
Lodo a Thomilll Hobbes, Leviathan, cap. XVI: ''So that a Person, is the same that an Actor is. both
on the Stage and in Common converaation; and to Personate is to Act, or Represent himselfe,
oran otber'' (De tal modo que una persona es lo mismo que un· actor, tanto sobre el escenario
coino en la conversación común y personalizar es actuar o representarse a sí mismo o a otroi
Con mayores detalles sobre esto Niklas Luhmann, Die Form "Person'', Sozialc Welt 42 (1991),
pp. 166-175. Cfr. también Manfred Fubrmann, Persona, ein rllmischcr Rollenbegriff; en Odo
Marquard/Karlheinz Stierle (Eds.), ldentitíit, Poetik und Henneneutik VID, München 1979,
pp. 83-106. P~e a toda la continuidad de la tradición, es necesario, sin embargo, relevar una

116
esa enonne cantidad de aperaciones fácticas de natu,raleza bioquímica, neurofisio-
lógica, inmunológica, consciente., que pennanecen completamente intransparen-
tes para todas las operaciones conscientes y comunicativas, y que sólo se pueden
adivinar, como conjeturas, a partir de detenrunadas regularidades del comporta-
miento. De la misma fonna, es como una "b/ack box" que el individuo humano
pertenece al entorno de la sociedad y, por consiguiente, también al ambiente de sus
organizaciones. Pero la comunicación, desde lúego, puede indicar ese complejo
ambiental, ruede darle nombres, aplicándole pronombres personales puede hacerlo
interpenetrar en la comunicación, esto es: presuponerlo como complejidad capaz
de desarrollar funciones. 25 Para la continuación de sus propias operaciones, a la
comunicación le es suficiente con presuponer, como ficción operativa, la unidad de
individuo y persona. Por esta razón, una persona es tratada como si fuese un indi-
viduo humano, y su identidad contribuye a especificar el desconocimiento referido
a los procesos corporales y mentales, de los cuales depende un sistema social, para
la realización de sus propias operaciones. En consecuencia, una persona no es mas
que un "tokenfor (Eigen-) Behaviors" (símbolo para comportamientos·"propiosj
de los sistemas sociales.26
J.,as personas surgen, entonces, median~ la .1™1icip.ación...de..-1os.seres..huma-
nos en la comurucación. Satisfacen las necesidades del observar, en cuanto se les
~-~enc{~pi~~~y~~-;;~-~~-;~~!EJ,Si;-d!~l!?~~~.~~~

ruptura, que se perfila hacia la mitad del siglo xvn con Hobbes, pero también con John Hall o
con Baltasar Gracián, como consecuencia de una sospecha sobre los motivos y una apariencia
enmascarada. La persona, entonces, ya no es más la representación de un ser, s.iDB la presenta-
ción de un sí mismo, una autorrepresentación elegida,astutamente que se adaptll a las convencio-
nes y expectativas sociales. En este modo se produce también la brecha de la cual nos estamos
ocupando en el texto: la brecha entre [a capacidad del hombre de cambiar su apariencia y las
exigencias de seguridad del trato social. A esto reaccionan nuevamente hoy las distinciones
objetivistas, como aquel.la entre el individuo, como sistema biológico y psicológico, y persona
en el sentílÍ<I de la antropología social, esto es como punto de referencia de las relaciones socia-
les..Así, por ejemplo, Alfred R. Radcliffe-Brown, S!ructure and Function ia Prirnitive Society,
Glencoe 111. 1952, pp. 193 s.
11
Aquí interpenetración se entiende en el sentido de Niklas Luhmann, S-Oziale Systeme:
GrundriB einer allgemeineren Theorie, Fraukfurt 1984, pp. 2&6 ss. El uso del ténnino todavía
es controvertido.
16 En el sentido de Heintz von Foer~ Objects: Tokens for (Eígen-) Behaviors, Heiotz von

Foerster, 01:>serving Systems, Seaside Cal 1981, pp. 274-285.

117
, intereses propios calculados en perspectiva, ~ Ellas no viven, no piensan; som
~onstrucciones de la comunicación para fines comunicativos. Deben su unídact-a la;
.r..-.-----... - ..... - - _ ..._... _ _,. ,....,.._:;.,.,.,.y..,_,.... _.._~-·--···..._~-
't"< ....

autopoiesis del sistema social de la sociedad, cuyo producto son. Se presupone, por
cierto, como contexto de referencia, que las percepciones de los sistemas psíqui-
cos pueden. constituir unidades identificables en base a seres humanos individuales
(también en base a sí mismos); al menos hoy en d(a es insólito (fuera de algunos
círculos) atnbuir personalidad a unidades que no se puedan percibir. Pero el uso,
en la comunicación, de la marca de identídad "persona" no presupone presencia ni
percepción. Por medio de los nombres, es posíbler~ferirse a.los ausentes o reducir
la percepción al mínimo, en el teléfono 1 sin tener duda alguna sobre la identificabi-
Hdad de la persona. En ta comunicación se puede hacer actuar también al sí mismo,
sin saber o sin tomar en consideración qué operaciones de la vida y de la cons-
ciencia están presupuestas mientras esto se hace. La personalídad media entre
~~-~~de11.~~-.!!~~~~;Je.~~ ~ºIJ!l!I!!':8_~~-~t.9.\~~ -~s_ ~i~rnpr~ .s~u~.ncia.l~. ~~:·~~
1parte, y !3: inevitable intransparencia,.para sí mismos y para los.otros~d~.Qtsist~.~-
mas que viven Y."!Y~9.Si~~i..E'?L.~-Q.tra. ·
.....,,.,A~~. en !;!.cqng~ptº 1e.P~~sona se da por supuesto que toda persona pue-
de desempeñar una pluralidad de roles distintos. Se tiene así la posioi11da-d;- en
:~e
t&11n'itlla:dón actual;' d(~~(iiná "rriírada''á:' otros-posibles roles. lQ~_p_3I!!_cj.Qªntes
túµEáiJa.presencia . . depersoq~s_par.a·(~ijc1udr; en 1a····-~conversacióo\.otros
... --··~'
•, __ _
..... ., ........... roles
,

de los inte~tores. Y, naturalmente, hace una diferencia si se trata de otros ro-

les de las persona.s con las cuales se puede hablar acerca de ellos o del comporta-
miento de cualquier otrq.
Aunque tendemos a no reconocer personalidad a seres que no pueden ser
percibidos,28 estamos constreñidos a atribuir personalidad a seres humanos com-
pletamente desconocidos y nunca vistos. Tampoco esto es aÍgo evidente visto des-

11
Una refinada observación de los lideres políticos ingleses, en el periodo de la gue11a
civil americana (Palmerston, Ear! Ru~ll, Gladstone}, se encueiu:ra eo The Edllcarion ofHenry
Adams, Boston 1918 (priméra edición 1907), en particular en las pp. 144 ss. ui resolución a
perseguir sus fines atribuida a los políticos no puede ser veriñcada psicológlcamente, es eviden-
te entonces que sólo sirve para ofrecer orientaciones a la acción política en funciones, a la cual
luego es preciso reaccionar de nuevo.
:is Entre las excepciones figura. el "espiritismo". Sus doctrinas ufuman que los muertos con·
tinúan existiendo de manera plenamente individualizada y siguen siendo capaces de comunicar,
con la ayuda de un médium. Véase Allnn Kardec, The Spirits' Book (1857), Sil.o Paulo 1986;
Allao Karciec, Tite Medium's Book (1861), Silo Paulo 1975. Tales creencias parecen menos

118
 de la historia universal; es, sin embargo, inevitable en una sociedad que,.en innu-
merables situacioues de la vida colidiana, hace encon!Iarse a seres humanos que
se conocen entre sí y seres humanos que no se conocen, mezcla los unos con los
otros y excluye que esta distinción pueda ser sobrevalorada basta transformarse en
una diferencia permanente (por ejemplo, de naturaleza moral). La personalidad(
'i;__.-
entonces,
.
no_e.s~n.aila_más ~ un símbolo
. para la ~acidad ----· ··-~-...
·-- ........de_._,__¡¡;;-ar~
,,,--~----- lá\
\~::;~~~i:'.:!i:»~::~~:~~~~=:¡
-~ Es iinportante retomar este punto áe modo aún más preciso. Al introducir esta
sección dijimos que una. persona puede ser tanto autor, cuanto destinatario y tam-
bién tema de una comunicación. ~on~~to indica la unidad de esta triplicidad,
~l.~-ª~~~~--Cll~~ .P.?~ibl~J~-~-~!~.~?.nes_ de _ Eicip_~~?-~I.e~?rt~ a)~ ~-~~~n~~éió_~, (
1 ~~~ ~~_est~ ~u lln!.29~i~.!1~1. ..~}.ºnsiderar, ~_espectivame?te, las otras dos_.)~~-
¡este JJ\_Qd~, los. tr~. ~?~f~ent~~ ~~-}~~~ '~o~ica~tón, _ ~s-~?.. ~rd~~:~ii~cer, /
¡ comprens19n e mformacton son reproducidos en la umdad concebida como p"érslF¡
1 •• ,.-..-u,...-.__,.' ~- •· ' '·-~· '' ,_ ' ••• •' · •, · •' • • • · · '1

!, ri~._Eu las organizaciones tampoco se puede hablar, disporternt decidir·sobré las i

\;~sonas, sin considerar que también p~eden participar como destinatarios y como
autores, que pueden experimentar todo esto y tomar la palabra 29 Dícho en otro$
· términos, el sistema debe operar bajo la condición de una humanidad calculada.· ·

Si bien todo observador puede hacerse una imagen, a su manera, sobre lo que sur..'l!de
en la interioridad de otro individuo, nadie puede estar seguro acerca de ti otros seres
humanos construyen actitudes esperables ni de cuán constantes serán. Este punto
de partida obliga a redefinir el vínculo entre C-Omunicación y consenso. La idea
corriente es que la comunicación produce consenso o en otro caso conduce a
,conflictos y diferenciaciones. No necesitamos discutir que sea posible generar

absurdas, si se acepta que la personalidad de todos modos es una construcción insertada en la

comunicación para sus propios objetivos.
19
La destrucción de esta triada de la per.ionalidad en los regímenes totalitarios es iratada
por Vesela Misheva, lotatitarian lnteraction: ASystems Approach, Sociología Intemationalis 31
(1992), pp. l79-196, desde el punto ~e vista del cambio de posiciones del que está presente y el
que está :ausente en _los sistemas sociales de interacción, llStO es, de la eliminación de los límires.

119
 concordancias psíquicamente consumadas (opiniones compartidas, recuerdos co-
munes etc.), pero -si sucede- este efecto es un producto colateral incontrolable

-- -------·-.
de operaciones comunicativas. ¿ ~ d r i a establecer si existe o no existe
consenso, si.no mediante comunicacióo?¿CóEJ.O se podría hacer.esto visibleyaTs:
---"---- -~--------·-
p.oni.ble_¡2w..J!l1~-ºI§J~.Ql!lllui.tacione.s.,-Si.JJ.O..~!!..~l$J.1.t(gp_ ~~Jª@_m_p~ónJ
1 El consenso y el disenso sólo pueden obtener relevancia social como artefactos

y
comunicativos "obtener reievancia social" sign_ific~: sfr"iogue·~~-se9
Comoeneicasodela"persona"yaunenelcasodelos"motivos",Jacomunicación
también depende de sus propiasconstrucciones enla cuestión del consenso/ di~enso. Si
est.as construcciones funcionan, es decir, si pueden ser conservadas-eñ"co~icacio-
nes posteriores sin ser contradichas comunicativamente, son tratadas en la comu-
nicación como realidad; y la comunicación no tiene otra posibilidad de comprobar
la realidad de sus propias suposiciones, si no es mediante la contradicción de la
e-0municación con la comunicación. L,!.com~~ación puei;!~-~!ern_pr~~E_~er que,
si se muestra disenso, hay éonsei;i.so sobre el hecho de que existe disenso. Peroesto·
~---·-. ....-·-·""··----·-·--------·-~--,.~··-.......... ~.~'---......./ '

no es más que el supuesto de que los sistemas psíquicos son activos en la comuni~
cación, para que la propia comunicación ,no termine.
· La siguiente pregunta sólo puede ser: ~qué formas se produce y se elabora
en la ~IAW~~ón ~l S)JI)Ue§!RAtla con~dancia de sentido. dé las opiiitories in~-
_§~j~~ales? Conectándose con Ludwig~~~n B-~rtaia;ffy y·siáfford Béer;·se -p-ddrlá
·11ablar de producción de equifinalidad de los estados de consciencia individuales. 30
Cualquier cosa éstos sean: para los fines de la comunicación siguiente son tral"ados
como si tuvieran el mismo sentido.
Existen luego diversas posibilidades de poner a prueba y con:finnar esta
equifinalidad. La más importante está en no protestar, en dejar paS)lf la ocasión
de contradecir y con ello, por fin: en la escasez de potencial para la comunica-
ción. Sobre la misma linea descansa la sujeción al lenguaje, que follJI~. frases y
con eso torna como dado el sentido de la_s palabras. A esto se agrega el uso de

JO Así Anne Donnellon/Barbara Gray/Michel G. Bougon, Communicatíon, Meaning, and

Organized Action; Administrative Science Quarterly 31 (1986), pp. 43-55. En todo caso, los
autores atnbuyen ta producción de esta equifinalidad, de nuevo; a los miembros "Cornmuni-
cation enables members to create equiftnal meaning.from which organized action canjolluw"
(la comunicación pennite a los miembros crear sentido equifinal del cual puede derivar acción
orgao.it.lda), p. 43 y esto nos reconduce a la cuestión de cómo, si no mediante la comunicación,
puede la comunicación comprobar que los miembros están equifinalmente orientados.

120
metáforas y expresiones ambiguas, que permiten a los participantes significar su
propio sentido y, no obstante, contribuir a la autopoiesis de la comunicación. Fi-
nalmente, se puede pensar en la posibilidad de mostrar sentimientos o provocarlos,
sin intervenir con esto sobre la comunicación misma.Ji Esto puede servir como una
especie de señal de advertencia, como comunicación indirecta que nó requiere ser
respondida, pero que indica que la comunicación se mueve en el limite entre el
consenso y el disenso. Esto puede estimular la comunicación al autocontrol.
. De esta forma, se producen continuamente )éú';d~;Jos que, sin embargo,
no están anclados en el compromiso psíquico, sin~o deben contar con di- !
ficultades comunicati;;;;-;·-iosqÜtsÍ~ra desdecir, reinterpretar o simplemente \
olvidar.
~-
Se puede
., concordar en la comunicación sin estar convencido y, con mayor
razón, sin estar convencido de que se permanecerá convencido 11• Los individuos
que no se sienten adecuadamente comprendidos o ccnsiderados, tal vez sólo es-
peran otros momentos u ocasiones mejores que pro'?ab1emente no llegarán nunca.

IV.

El concepto de motiv,o/motivación también debe ser adaptado a la decisiva separa-

ción entre operaciones psTquicas y sociales con sus respectivas estructuras y cons-
trucciones de sistemas. Cualquiera sea la utiliz.ación que hagan los psicólogos de
dicho concepto para indicar mecanismos intrapsíquicos, para los fines sociológicos
su uso es relevante sólo en la aplicación a las atnbuciones de motivos en la ca-
,u.mnicación
. "'""' -----·-ri.-.. . . . --.., ,. _, . ,_ . .. . \)l.~·~·-

11
'.
social~ 13 Una propuesta tal no es nueva; puei:ie"eñcoñtrarsé"éñautores·
~.,.,....,:e,,_,.,v""'!",--·-·•

Donnellon et al. Op. Cit., p. 50, b.ablan de "affect modulation" ("modulación de los
afectos").
32
Véase F. Fisher/W. L. Ury, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving la, ·
Boston 1981. Cfr. también Alois Habn, Verstándigung ats Strategie, en: Max Haller et al. (Eds.),
Kultur und Gesellscbaft. Verhandhmgen des 24. Deu!schen Soziologentages, des 11. ósterreichi·
scben Soziologentages und des 8. Kongresses der Schweizerischen Gesellschaft für Soziologie
in Zurich 1988, Frankfurt 1989, pp. }16-359.
n Las teorías del management optan típicamente por ta concepción opuesta y buscan co-
nexiones directas entre las estrategias de gestión, las cuales también disponen de variaciones
estroctnrales y va1iables psicológicas. Para un panorama, cfr. Wolfgang H. Staehle, Manage-
ment Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 4' &l., Mllnchen 1989, en particular, pp.
750 ss. Aunque fuese posible comprobar empíricamente escas conexiones y se pudiesen aislar

121
 famosos de las ciencias sociales, acaso incluso en Max Weber.l4 Entonces, según
esta aplicación sociológica del concepto, lo~ motivos son formas.de la corg_W!i~-
-...-------·---~·/ ·,
ció~, agj!.1dica.9.9!t~?!P.liS!!ª <?J.~p~ta de twlg_~~!?:.~~~-ra acciones dete~na-
das -de fundamentos o (crecientemente hoy en día) de causassécretas:Tasiniple
i°Íribuéfóñ"de·u~tmotivo toma típicamente la forma de una. intención. En tomo a
tales ·n~teÍÍcioñ&;,. se"cristálizilif lüegó 'fundatnentord'e ·tas 'füteñéiÓnes, justifica-
;, L~:,:c;l.,-<"\.•t ,,; - - · · · - - , . . ,__ , --o~•-,,, - - •

ciones7jüstificaciones precautorias, sospeclias, etc:;·hasta: qae·se akái'lia el ámbito

d~~municable, de lo inexpresable, que en la comurucacfon acotnpafin:omo
J.ur;;;;;~¡;~~~~cura a-~·~¡pií~ítamente dich~. P~a ~ org~izació~ co~itiva de! {
itales adscnpc1ones de motivos se ha adoptado el ténmno guion (scnpt). 35
\
1 .' •
;/
'

plenamente respecto a otras variables (por ejemplo, coyunturas económicas), siempre se re-
queriría suponer que se comunica acerca de la motivación. En la investigación social empírica
(cfr., por ejemplo, Geert Hofstede, Uncomrnon Sense About Otgaóizations: Cases, Studies, a.nd
Field Observations, Thousand Oaks CaL 1994, en particular, pp 25 ss., primera publicación
1972), en efecto, también las preferencias (expresada:; ri::;pondiendo a las preguntas) valen corno
indicadores de la motivación.
3
• Véase, _por ejemplo, C. Wright Milis, Situated Actioas and Vocabulary of Motive,

American Sociological Review 5 ( 1940), pp. 904-913; Kenneth Burke, A Grammar of Mo1i-
ves (1945) y A Rheloric ofMotives (1950), citado según la edición común Clevetand Ohio
!962; Anlielm Strauss, Mirrors and Masks: The Search for ldentity, Glencoe Il!. 1959, en par-
ticular, pp. 45 S8.; Atan F. Blum/Peter McHugh, The Social Ascription of Motives, American
Sociologícal Review 36 (1971), pp. 98-109; Andrew J. Weigert, Alfred Schutz on a Theory of
Motivation, Pacifi.c Sociological Review 18 (197 5), pp. 83-102; George K. Zollscban/Michael
A. Overington, Reasons of Conduct and the Conduct of Reason: The Eíghtfold Route to Mo-
tivational Ascription, en George K. Zollschao/Watter Hirsch (Eds.), Social Change: Explora-
trons, Diagnoses, and Coojectur~, New York 1976, pp. 270-317; Jonathan H. Tumer, Toward
a Sociological Theory ofMotívation, American Sociological Review 52 {1987), pp. 15-27;
Austin Sarat!Wílliam L. F. Felstiner, Law and Social Relatioos: Vocabulary ofMotive in Law-
yer / Client Interaction, Law and Society Review 22 (1988), pp. 737-769. Para recursos a
Dilthey y Simmel véase 1ambién Alois Hahn, Verstehen beí Dilthey Wld Luhmann, Annali di
Sociología 8 {1992), pp. 421-430.
15
Los guiones (scripts) no son motivos por sí mismos, pero permiten un comprender,
una correcta ubicación y una comunicación comprensible acerca de ·tos motivos. Cfr. Roger
C.Schank/Robett P. Abelson, Scrípts, Plans, Goals and Undetstanding, Hillsdale N. J. 1977, en
particular, pp. 36 ss.; Robert P. Abelson, Psycbological Status ofthe Script Concept, American
Psychologist J6 ( 1981 ), 715-729.

122
 ~ v o s sirven, como el lenguaje en general, para~~vinculaciónJemp0:-r
36
ral. Producen una memoria del sis~~. una
,...j.,._,,J",,., •- • " - 1 - ~ - . , . _ . , ___ ,,_,_.,....- ~-• ,••,,,' .,,,.._.
red de conexiones
-~----n· . ~·~·-·--:••••"'"entre el compor_l
•••----.•.,•--•,, . , .,. ., • \
0

~~~o pasa~ interpretado y expectativas dirigidas al _futuro. El s\!~~l!..r~g~l~'

e:·- --,-~- --·-... .--.... . . . . . ...-~- .... -.~-·,-·-"" ,.
,k•• • '

entonces, con la ayuda de los motivos, una conexión entre el pasado y el futuro.
Pero, mientras. las persnnas_fº-.f@.!ÍJ!ientid;~; ~;¡;¡;,itiis .~!is ~-p9;ib,l~ ·re-
íeri~:.:O_E-tinl.llllllente como si fuesen siempre las misJJÍ~. l~tp~-~~- ~~!~~~,Y,?.IJ
·co;stantemente. ::¿sta· también es una peculiaridad típica de la memoria. Diremos
-~e l~-~;soóas-,{¡no los seres humanos!) tienen un carácter, a través del cual es
posible'regutáfqué motivos pueden ser adscritos, de manera más o menos plau-
iíhle.37 La-máquina histórica del siste~ social puede cambiar los motivos que se
adjudican a las personas. La si~~J9ií~pso~J. 1110~~0 dota al sistema so_cial de
una combinación entre continuidad y discontinuidad, esto es, de la posibilidad
de ~~f9.1'!1:!~99!t~~JiP!!tictis
' ...... .... -~-· ..... ·. .
'
y
controlables. Y," todo esto, en un amqiente psíquico--
,

orgánico que pennanece inaccesible.

Todo sistema social delimita el tipo de motivos que pueden ser conocidos y
reconocidos en el sistema. Todo sistema social usa a tal fin distinciones típicas -en
las organizaciones, por ejemplo, la distinción entre oficial y privado. Todo sistema}'
social delimita la investigación de los motivos o, como en J¡:¡ criminología, se espe- 1
cializa precisamente en esta investigación (en este caso, sin embargo, en relación
con los que no pertenecen a la organización). De esto se deriva también que se pue-
den diferenciar los motivos (esto es los motivos declarables, "accounts '') según para
quién se tienen preparados, según a quién pueden ser comunicados,,En las organi-
zaciones hav destinatarios, frepte a los cuales es aconsejable identifi~-los.m.ot-
vos .f9D ¡~{~o;aIML4~9i~lq~~~-dtia orgaiifaadón" (y luego ·a SÍ· mismo con
estos motivos). 311 Frente a otros, est;·;¡s·mo seiiafaría ú.nafalt~ de comp~encia y los
motivos declarables deberíaamostru más bien que, en relación con los reglamentos,
se tiene un trato libre, distanciado y que incluye desviaciones. Es precisamente por esta

ii En ei sentido de Alfred K.orzybski, Science and Sanity: An Jntroduction to Non-aristote-

lian aad General Semantics, 4" ed. Lakeville 1958.

11
Véase también infta, cap. 9, sección Il.
,~'.1/Véase sobre esto Pbillip K.. Tor:npkins/George Cheney, Account Ana[ysis of Organiza-
lions: Decision Making and Identilicatioo, en: Linda L. Putna.m/Michael Pacanowsky (Eds.),
Communication and OrganizatiO!lll: An Interpretive Approach, Beverly Hills Cal., 1983, pp. 123-
146, en pmicular, p. 131.

123
 movilidad en el pasar de un motivo a otro, especificándolo según el destinatario, que
se destaca un miembro competente; para ello éste necesita de otra dimensíón de la
libertad en la disposición sobre motivos y, sobre todo, la no transparencia de sus
disposiciones.
Por último, todo sistema social debe partir de la imposibilidad de sondear
, . . . . , , . . . . . . ,, .. -··•''lo ..... ,. O O·- O .... V •'•• O - ~ - - - - - - - - - · - · - - _, ........... , ~ • • ' ·, - - - · - - - - · - - - : - - - - - . . .

la vida interior consciente / subconsciente de los sistemas psíquicos -y precisa-

·b~sa
;;~1;-;~b~· ·~;;~ h~~ho se ¡;;_poiil5il{dad_~_~jgr. en el propio sistema
social,_}J_qsJa qué punt9 se puede comunica,, sobre los motivos, ycuañdiry con
~consecuencias.se trasp~~ ~Íumbraidé-ia.discreéifi~. 39 Tambié~-l~s o¡g·aniza-
ci~;~;·ti~~¡~ su wnbral de delJCad~ - espe'cialménte cuando la comunicación en
el puesto de trabajo todavía es percibida como comunic.ación en el sistema organi-
zacional y no, por ejemplo, como amistad ''privada". Típicamente~~19.a
de los "motivos" ~ITT.~.~s bi~.!1 p~r.U~]lli,,9.1,K.acciones (incluidas las excusa~) que
P.~'.'?.i.~~.~ii~t w.fiu~mcia: 'iisto porque, según esta regláifuguf ~·oti~~" stica:e~f
es· algo a ser d~gj,Q,i~o ..~p el_ actor mismo. Es signo de notable distancia a r~pe_é,
las realidades sociales y psicológicas, cuando los ejecutivos piensan y dicen que
desearían "motivar" a los miembros de la organización. 40
Desde que se puede distinguir entre fines y motivos, probablemente desde el
siglo XVII, la sociedad conoce también la necesidad de un cierto tacto. En la comu-
nicación, el tacto impone no herir la autorrepresentación del otro, no sobrepasar
sus límites; si no confinnar sus afirmaciones, al menos guardar silencio y dejarlas
apoyarse sobre sí mismas. Es propio del tacto no poner en duda los motivos indica-

19
Esto debería valer aun para !as relaciones Intimas, incluso para los matrimonios. Véase.
sobre esto Alois Hahn, Konsensfilctionen in K.leingruppeo: Dargestellt am Beispiel von jun-
gen Ehen, en: F1iedbcl~ Neidhart (Ed.), Gruppensoziologie: Perspektiven und Materialien,
Sonderheft 25 der Kolner Zeilschrift für Soziologie und Sozialpsychologie, Opladen J983,
pp. 210-233.
4ll Consideraciones acertadas sobre esto en Michel Crozier, L'Entreprise aI'écoute: Appren-

dre le maaagement ~-industrie!, Paris 1989, p. 99: "Dans notre société libérate avancée, on
ne 'motive' pas les gens, pas plus qu'on ne les 'mobilise', oo leur offre des occasions. des
possibilités de se mobillser et on les Jaisse se motiver eux-mernes". (En nuestra sociedad liberal
avanzada, no se "motiva" a los individuos, tainP9Co se les "mueve", se les ofrece ocasiones,
posibilidades de mol'llizarse y se deja que se motiven ellos mismos). Precisamente esta versión
de la sociabilidad, no obs):ante, presupone • por ambas partes - una comprensiva observación de
segundo orden. Sólo se pueden crear y ofrecer condiciones de automotivación si en esto se ex-
presa una evaluación del otro que él pueda acep,ar (como se indica).

124
 dos o insinuados, de tal forma que en la comunicación no se provoque una posible
diferencia entre fin y motivo.
El tacto vale, ante todo, como norma yhabilidad de trato social, yla literatura
al respecto proviene esenciáhnente del siglo XVIII.41 En las interacciones ayuda la
~ión, se puede reconocer reacciones inmedi~~uanjl~breE_~~~~
límites, las cuales también se pueden utilizar como señales, con lo que se comu-
ñfc~ de iñinediatoqueª~Uel19llo~aebé-sei:··tiataaocomo'{r~;T;aó~·---E~"i~~~
~_,....:>'__..~--..,..-..,._., ...,lfil.J....,.,,._ •. , • ~¡,,.r---.,•~-.,.......,•1.,,-,....,,,.,...,:_r.~,"1,r,:¡, ,..,-__...,.,.~
'-r ,:.,.-.,._f, .,,·, ,

esto se espera la cooperación de quien es tratado con tacto. El no debe dejar que
se note que se siente tratado con tacto; él no puede hacer naufragar las necesarias
.ficciones. Y si esto su.cede, el "tacto debe ser usado reflexivamente, para estar en
f'condiciones de curar con tacto las violaciones del tacto.
Estas ideas requieren ser modificadas para que sea posible referirlas a si-
tuaciones de trabajo conjunto organizado. Por una parte, aquí se trata a menu-
do esencialmente de imponer decisiones, por lo cual no es aconsejable tratar
con tacto la oposición insinuada con tacto; al contrario, es necesario obligar-
la a manifestarse abiertamente. Pero, sobre _todo, la organización pone a dis-
posición el plano de la comunicación oficial, sobre el cual es evidente que
los motivos privados deben ser mantenidos afuera (piense lo que piense ·el indi-
viduo por sí mismo). Por esto, un viejo tratado sobre el tema llama la atención
sobre el "cuidado del tono empresarial", en el sentido de la intención de "incluir
en la cooperación de la firma al ser humano completo, voluntariamente y según su
naturaleza",'2 con esa ficción se reconoce la personalidad del otro Y. se excluyen las
cuestiones de sus sentimientos. Hoy en día la fo_rmutación ya no sería la misma;
pennanece, sin embargo, el hecho de que el nivel de la comunicación orientada al
objeto permite, incluso sin la acrobacia del tacto, tratar al otro comó ,er-sona, sin
acercarse demasiado. De este modo; se constritle a que todos los motivos se ex.pre-
sen en una forma posible del lenguaje de la organización -o se pasen al chismorreo.

41
"avoid to mllke anyone uneasy in communication" (evitar poner a alguien incómodo en
la Gomunicacióo), se dice, por ejemplo, en Jobn Locke, Some Thoughts Conceming Education
§ 143, citado según Works, vol IX.Londres· 1823, reimpresiónAalen 1963, por dar sólo una re-
ferencia. Para la discusión más recieute cfr. casi todos los trabajos de Erving Goffinan; además,
por ejemplo, Tom Bums, Friends, Enemies, and the Polite Fiction, /\.merican Sociological
Review 18 (1953), pp. 654-662; Edward Gross/Gregory P. Stone, Embarassment and tbe Ana-
lysis ofRole Requirements, American Joumal ofSociology 70 (1964), pp. 1-15.
42
Asl Walter Jost, Op. Cit. (1932), p. 66.

125
 La literatura predominante trata los problemas que hemos discutido, utilizan-
do conceptos como "social sensitivity" o "interpersonal competence ", y los con-
sidera como cuestiones de habilidad psicológica que eventualmente deberían ser
entrenadas. 43 Nosotros, al-contrario, trasladamos totalmente el problema al plano
de la comunicación social. Esto, naturalmente, no excluye investigaciones psii;:o-
lógicas, sensitivity traning, etc. Pero el plano, en el cual estas competencias se
realizan, es siempre el de la comunicación social; sólo aquí, en efecto, puede surgir
la pregunta de si y cómo la comunciación evita sondeos profundos en la vida inte-
rior de los partic!Pªl!tes y se da por satisfecha con los motivos expuestos. En otros
términos, se trata de la consideración comunicativa de una diferencia, de un límite
que eventualmente puede ser corrido; y quien lo hace con mucha desenvoltura o
entrenamiento y se deja sorprender en ello, puede aparecer como sin tacto -como
actor del tacto carente de tacto.
Esto encuentra su ilustración en el tratamiento del tiempo. Dado que el entor-
no, comm:~p,i.do__el .mundo-interiot-de-los..miemfllos, no_se_pu~~~~~
vista ni conocer, se desvía hacia e[ fuh)ro - que, sea como sea, no se puede ·cono-
ce~.Efsistema se su.ve-de ;;·Hl~~~ión orientada ~.wwro,
bajo la forma de.
~~~Y-~~d}~s, hoy crecientem;~t;también en l;-~;e~ta~va de consecuencias la-
terales inesperadas, las cuales luego - aunque visto desde hoy, sucederá recién ma-
ñana -pueden crecer hasta requerir corrección. Nos ocuparernós ampliamente de
esto. 41 Por el momento, sólo se debe dejar constancia que l!".Qrie.ll!..:tc.iP.!tObJerual
:0_~~~!~?-~.a(~!1.!'?mo) y3..9.~~~t-~-~~~~-t~~V.~ral (o!i~ta:ió_~ ~-1.f~~o) e l ~
c_Q.JJlÚ!l denominador del desconocimiento a unuelación_de compep~~ión.-ét~
o~~ Ja yent~ja de po_d~ Íllvocar (puenas) inte'!f:iO!le~, voltu1tad Y.~~!!:~~· -~to
es. . !a....un~~4..Rre.~~nt.e
, ~- ª
..!#.l .~t~!eW11.~ yista~ lit CQnfonnación
' . delfaturo
".. - ., .... ,,. .

-4.l Como ejemplo de una amplia literatura véase J. Richard Suchman, Social Sensitivity
in the Small, Task-Oriented Group, Journal of Ab.normal and Social Psychology 52 (1956), pp.
75-83; Chris Argyris, Interpersons! Compete.nce and Organizotíonal Effectiveness, Homewood
m. 1962; Abrabam Sa!eznick, Managerial Bebavior and Inteipersonal Competence, Behavioral
Science 9 (1964), pp. 156-166.
44
Véase i¡¡fra el cap. 5 ("Relaciones temporales") y supra el cap. 8 (sección IV, sobre la
programación de fines).

126
 v.

En este cuadro teórico, por último, debe ser incluido también el concepto de in-
tegración. La concepción habitual de la sociología, que entendía la integración
\como consenso (¡y, por lo tanto, como buena!), se deshace.4:1 En relación con las
\;·peraciones empíricas de manejo consciente de la atención, el consenso no es más
que una construcción convalidada en su consistencia y, por lo tanto: no tiene nada
¡de "intersubjetivo". La impresí~E!!1-8.!l!l§Q..iYm.L~J!'Q&~jyam~~~.!.-~~n~¡
\ha funcionado la coorainación del comportamiento:'~ En el sistema de la comu~
~i~4!1, e~Q~q§_Q~§!.~ (ieL~~J.9.§ _qi.9~iy~sG~1:10 p~cióiexplícita"o:
i~licitamente comunicada. Pero esto no tiene nada que ·ver. éoñ !ai .integración,
tanto -~-~iñio la comunicación (y con mayor razón la pretensión) de consenso
es un medio probado para sacar el d~f~so·aJa luz. ¡Véase Habennas!
En vez de esto, en~~os por '\pt 1~~~~'. l~E~~~~~~~ ~~dl'!_~~~t!:.!~~\
dos de libertad de los sistemas.,r¡ Se puede asumir, como medida de los grados de/
libe-;dli~tablesJo'qué-s~a compatible ~on la autoppiesis de .los sistemas, esto\
l\. . . ._.~ ·\,l.-,~. .
., La disolución comienza ya con la distinción entre integración 50Cial e integración de si-
stema, que David Lockwood ecllaba de meno¡; en Parsons. Véase: Social Integracion and System
lntegration, en Zollschao/Hizsch Op. Cit. (1976), pp. 370-383. Pero la "integración de sistema"
es un concepto superfluo y la "integración social" requiere WJJl explicación. Anthony Giddens,
The Constitution ofSociety: Outline oft!:ieTheory ofStructuration, Berkeley 1984, p. 28, busca
una vía de salida que ya no tiene nada que ver con la intención originaria de la distinción: "So(.."Ía~
1
integration means systemness on t!:ie level of face-to-face ínteraction. System integrati:on re~
to tholle who are physically absent in time or space" (La integración social significa sistemida~
il nivel de las interacciones caca a cara. La integración sistémica se refiere a qui~es ostán fisi-;,
camente ausentes en el tiempo o ei espacio). Pero esr.a distinción deja sin.!§1!!i~.Ws.!!!'J~2.9~~·i
}e la integr1f!.Qn..de..la...snciedad, RQ~9.!!,e.A.~~~!Il~ ~-e la sociedad requer!Í.!1 ambos tip_os_ d~1
, ÍI!l~ción-~9-~t~l~n s~~~~i. · · · .. - ·
"'"consensus was crcated by playing the game" (el consenso fue creado al jugar el juego),
se lee en Barbara Czamiawslm- Joerges, Exploring Complex Organizations: ACultural Perspec-
tive, Newbll!Y Parle: Cal. 1992, p. 148.
,ri Análogamente, pero sin mayor elaboración teórica, Robert Anderson, Reduction of Va-

riants as a Measure of Cultural lntegration, en Génrude E. Dole/Robert L. Cameiro (Eds.),

Essays in !lle Science of Culture In Honor ofLeslie A. White, New York 1960, pp. 50-62. Serl!I
compatible con esto wia. definición que ha propuesto Walter L. Bühl, Ókologische Knappheit
~llscbaftliclte und technologische Bedingungen ihrer Bewfiltigung, Gottingen 1981, p. 85:
r~·Jntegración' quiere decir el grado de conexión funcional de las partes o componentes diferen-
ciados, de tal modo que un componente no puede producir efectos sin los otros". Esta deftnición,

127
 es, para los individuos, la posibilidad de continuar la vida y la consciencia. Sin
,.··embargo, como todo recurso a la autopoiesis "desnuda", ésta es una fónnula vacía.
Este concepto de integración se vuelve utilizable sólo si se agrega que la limitación
lo
dela··compiejidad '(ªe autopoiéticameiite.posible}és'pr~~p_uestó de·su ·aumen~
fu:'ün ºsistema, en ~to,-;óf;· p'u:ecie'";;pe;;;; un ~bral mínimo de relaciÓiles
·internas, por debajo del cual cada elemento operativo está conectado con todos
los demás, si excluye detenninadas combinaciones, matemáticamente posibles. 48
Esto requiere selecciones y, a nivel de estas selecciones, el sistema p~ede, ~
bien debe, ~~r en sintonía con el entorno, aunque o, más precisamente porque!
¿¡-· ~sistema
.
sólo puede efectuar
_....
internamente las selecciones _que construyen.}'._ -·¡
de~.
muelen estructuras, ú~~Qn.la..ay.n.da.de.sus p~opias operacipn~ y, al h~er
referenciaJ1LeJJJomo,
_,e,.~·
Vr,•~•-.,• .,,.
está libndQ..ª .S.l,l_s.,p.rnpias.construccion~
•

Una de las caracteristicas más notables de ia integración en organizaciones,

1
'entre organizaciones y en la vinculación de las orgaT:tiza~iones con los sistemas
orgánico-psíquicos de sus miembros, es que emplea ,!i~mji~ No se trata, por lo
\bnto, sólo de algo como compatibilidad estructural -porejemplo, de requisitos
e idoneidades-, sino también de integración con retrasos temporales. Por esto se
deben tomar en consideración no sólo estados existentes, sino también posibi-
lidades, incluyendo posibilidades de estabilidad continua, aunque también posi-
-..:______ _ _ _ ... -~,-,,., ... ~,. 1 ~M-•.•~ ••• •

~jfüla',i~s.\le__m,ejQfª-1;Ili~n..~ o e!Jlpeoramiento. La teoría económica, sín embar-

go, tiene dificultades para inc;~-;~·;¡·po.sible cambio de preferencias (y, en este
sentído, el futuro) en sus modelos. Así llega a la idea de que la "movilidad" po-
dría servir _a la integración, 0 pero en esto los individuos son vistos sólo como
personas y no se tiene en suficiente consideración el modo en el cual los indivi-
duos nú~mos, en cuanto sistemas orgánicos (que envejecen) y psíquicos, asumen
su movilidad. En todo caso: las ..~.!.s~-~.Y!~~·,.tienen,un rol importante, tanto en la
~-?~~~~j-~n (psíquica y soci~~~to en la ev~i~¡¿;;-y--~~ta~ento d; p~rs~~

sin embwgo, todavía presupone como marco el esquema todo/ partes y no distingue clarament? ..
entre "componentes" (¿operaciones?) y partes (¿sistemas parciales?). .;
8
' Cfr. Nik.las Luh.mann, Complessita wciale, Enciclopedia del!e scienze !!OCiali, Roms.i
199;2, pp.126-13.4; Niklas Luhmaan, Haltlose Komplexitiit, en Niklas Luhmann, Soziologische
Aufidiirung, vol. 5, Opladen 1990, pp. 59-76.
'' Así, a nivel de teoría de la sociedad, Edmund Dahlstrllm, Development Direction and
Welfare Goals: Sorne Commenls on Functionalistic EvolulionaryTheory about Highly Develo-
ped Societies, Acta Sociologica 17 (1974), pp. 3-21 (9 s.).

128
 de aquí el tema "desarrollo del personal". Es así que, como veremos detalladamen-
te en la próxima secciKn-;¡; ·~-~~era adquiere una función central en 1a integración
de individuos y organizaciones.
Por último, es necesario tener presente que el concepto de integración indica
_@it]ª1:"i.~ble, no ,1!9- estado ~e ~ba ser evaluado positivament~: 50 La alta integración
("tigh:t coupling") es·una característica de los sistemas técnicos, de los conflictos,51 ·
pero también un efecto de las exclusiones en las cuales, casi forzosamente,
una exclusión (por ejemplo, de la educación escolar o del ingreso monetario) trae
consigo otras exclusiones. Una integración demasiado fuerte impide que los siste-
mas construyan su propia complejidad, obstaculizando de este modo los procesos
de aprendizaje. Tampoco esto debería ser valorado de inmediato negativa ni posi-
tivamente, porqué el aprendizaje también puede tener consecuencias catastróficas.
!Tratar~ con~E._~5!-~..i!!.t~_S!~~ió_!l e:ornq_ya.ri~~-le ~í~ifica, p1Jr~on~iguiente, dejarlo.
b.l?;ert~_ para investigaciones empíricas y para_ co~textos sistémicos muy divers~.

VI..

El único modo real ('- probado contra la resistencia) de integración, en una épo-
ca realizada con organizaciones, es !acarre~Esto vale para los individuos en
relación con la sociedad moderna, pe;,umcimente vale porque en esta sociedad
existen organizaciones que contribuyen a la realización de carreras exitosas o
fracasadas. No se trata tan sólo de las carreras de quienes trabajan en las orga-
nizaciones, profesionalmente, como miembros; piénsese también en las escuelas
o en las carreras basadas en la reputación de artistas, "entertainers"'(fnimadores
de espectáculos), deportistas, cienlíficos. 52 Pero sin la modalidad selectiva propia

'º Esto excluye, por ejemplo, seguir a Karl W. Deutscb, el cual intenta efectuar la lectura
de la integración en el grado de satisfacción de necesidades y considera al "go\/ernment" corno
la instancia que finalmente decide, pero que luego debe sacar la cuenta de los costos de la in-
tegración. Véase: Toe Price of Integration, en: Philip E. Jacob/James V. Toscano (Eds.), The
lntegralion of Politicat Communities, Pbilade!phia 1964, pp. 143-178.
si Sobre esto especialmente Níklas Luhmann, Soziale Systeme: Grundril.i einer allgemeinen
Theorie, Frankfurt 1984, pp. 488 ss.
51
Príncípalmente la &cuela de Sociología de Chicago dio lugar a iniciativas encamiuadas
a lograr uo concepto general de carrero, que cuestionara los condiciones sociales del desarrollo
del si mismo. Para diversas variantes, compárese Nonnan H. Martin/Anselm L. Strauss, Patterns

129
 de las organizaciones no se realizaría carrera alguna. Una vida sin carrera sigu~\
~~---~~ 1!
siendo posible, c~~~-~2clusi~-~~- !~l'.~~~p~iÓil eri !~~~s Los _s_isforoas'ñi!Ictollates./
En teotías de.. la organización, que resumen el sentido de La·orgatrizacioñ-con'
conceptos como racionalidad, eficiencia, control, capacidad de aprendizaje, la
orientación a la carrera es enjuiciada más bien negativamente; es vista casi como
concesión a las ambiciones personales, que se deben aceptar como realidad-o que
se pueden también aprovechar.53 -··"""---~,..La teoría de .la org?1:1.ización
...... ··~·.. .
informal . también
consideraba, con preocupación, a las carreras y orientaciones a las carreras corno
~ ; para ta cohesión grupaiF.iisiéJífcio, sin enioogo;·aepéiiae-ae ·ra¡;rio-
~-~na
·;¡&d-~~;;¡ena:a· d~;;fpéicín nonnatlvldel señtidodé-ias-org~~c.io~e;, Sí
se-p~rt~~p¿;i~-~~~trario: y
0

"cte'"iá paradoja de h-~ñidaict~-i~ dí~~rso se-~egistra

la experiencia de que los principios cambian más rápidamente que las realidades
y se demuestran inconsistentes en la praxis, la orientación a la carrera ~dquiere
. otra cara. Aparece, entonces, de improviso como un momento estable que
·~·,~·"-•I"'· .. ·•
.l,.. ·.·a•1·,· '· ,,
hacer
.,---·---¡
,

posible, tanto a Los individuos como a las o_rganl:zaciooes, soportar y aprove·!

~tif(fa.5 c;~tingéiÍcfas.dedsiogales de ias o~adi~~~i<?~e~. Se parte- ~nto¿éésd~l
•--oe-,----•-• "•·••A • • .,... • •. •

personas flexibles, que no se identifican con detezminadas. ideas, fines, proyectos,

planes de reforma, .t.....:
sino sólo con su propia carrera; es decir: de personas que, en
......... · _....... ,
su pertenencia a organizaciones, sobrevivirán a todos los cambios posibles; de
personas a las cuales sólo es atribuida una identificación con determinados pro-
yectos con el fin de apoyarlas en sus carreras o excluirlas. Y, como fonna para

ofMobílity withín Industrial Organizations, Jouma.l ofBusiness 29 (1956), pp. 101 -l 1O; Everett
C. Hughes, Men and Their Work, Glencoe 111. 1958; Anselm Strauss, Mirrors and Masks: Toe
Swch for Identity, Glencoe Il1. l959; Howard S. Becker, Outsiders: Studíes in the Socio!ogy
ofDeviance, New York 1963; Julius A. Rotb, iunetables: Structuríng tbe Passage ofTime in
the Hospital Treaunem and Other Careers, New York 1963; Wilbert E. Moore, Man, Tune and
Society, NewYork 1963, pp. 61 ss.
"El "sacar provecho", pertenece especialmente al cálculo de que las perspectivas de carrera
pueden motivar a permanecer en la organización, porque en un cambio de empleador se necesi-
ta volver a comen2ar. Véase, además el contraste entre "caree, versus organizational role.s"
(carrera vs. roles organizacionales) en Harvey Leibensteia, Ecoo.ODllc Toeory and Organizalional
Anaiysis, New York 1960, pp. 276 ss.
!-4 Véase, erure otros, Robert Dubio, Stability ofHuman Organization, en: Mason Haire (Ed),

Modem Organization Theory, New York 1959, pp. 218-253 (233 ss., 243 s.). En todo caso. también
se· debe tener en cuenta que en organizaciones de administración fuertemente orientadas a la
carrera hay r.:enor cohesión grupal infurmal que en organizaciones de proclttcción.

130
acoplamientos estructurales, la carrera es estable precisamente porque no es otra
cosa que contingencia transfonnada en fonna.
El concepto de carrera no debe ser red.ucido a su propia ambición de progresar
y trepar socialmente.55 Existen carreras que conducen hacia abajo y hay carreras
que alcanzan un punto muerto -y acaso permiten disfrutarlo. Lo único inevitable
es que existen graduaciones y, consecuentemente, una experiencia temporal que
divisa mejores y peores posibilidades en los horizontes del pasado y del futuro.
Pero esto no es todo. También pertenece, a ·1as características distintivas de una
carrera, la concurrencia conjunta de autoselección y heteroselección en el logro de
alguna de las posiciones, cuya totalidad constituye la carrera. 16 En diferencia crasa
respectó a la sociedad del viejo mundo: el nacimiento no es el rasgo distintivo de la
determinación de estatus, tampoco caracteriza una carrera (aunque naturalmente es
señal de su memoria; los nonatos no pueden ser récordados). La carrera tampoco
puede ser entendida, corno resultado de la autoridad, porque ta carrera no puede
ser impuesta, debido a que quienes están haciendo carrera participan mediante la
autoselección. Puede ser, en cambio, entendida en una ci.erta afinidad con el viejo
concepto de destino, en el cual el "héroe" debe reconocer, al final, cuánto influyó
él mismo para que su destino se realizara, por ejemplo, como Edípo al intentar evi-
tarlo. Pero, mientras en las leyendas sobre el destino (en Jane Austen, en Hegel), la
propia participación se hace reconocíble sólo al final, en el contexto de la carrera,
dicha participación apunta al futuro y es ella misma motivo de estímulo. La carrera
es, por así decir, destino que se refleja a si mismo en sí mismo.
A1_1tfW~l~ccjqn_signifi.ca.q1,1_~_3!: _:!~~. ~.9.!!l~-~~L1!.~.i.niciativapropia • sea po~i-
tiY.t(~~.wuesti:aj¡Ít~x.~.s_).:' ;.~~~~~!iJa. Las carreras pueden ser simuladas soñando
despierto, pero el propio interés se hace eficaz para la carrera sólo coinftnicáodoto.
Heteroselección sjggifica que el modo como transcurre la carrera, no depende sólo
re-¡¡· ~;;~·;¡e~ción. ¿;;~~e·~-fü#ofextém"'é' ·~·y ·pmctiéarii.enl¡stempre,''directa
--,......... ..
'oiicih;,~~nte,
,., _ ~.-,
una~
organ~;~ió~. &tó "tá'mblén stgiiilica que la interpretación de
. . ........ ..•...
...,,., ~ - . ~ ..,

u Para un concep10 más-amplio véase JeffHeam, Toward a Concept ofNon-Career, Socio-

logical Review 25 (1977}, pp. 273-288; Niklas LuhtnanDJKarl Ebérhard Schorr, Reflexioospro-
bleme im Erziehungssystem, 2ª edición, Frankfun 1988, pp. 277 ss.; Giancarlo Corsi, Die dunkle
Seite der Karriere, e.o: Dirk. Baecker (Ed.), Probleme der Foro1, Ftankfurt 1993, pp. 252-265.
: 6 Para una investigación empírica que trabaja con esta distinción véase Niklas LuhmaDDI

Renate Mayntz, Personal im olfentlichen Dieosl: Eintritt und Karriereo (Studienkommission

für die Reform des affentlichen Díenstrechts vol. 7). Baden-Bnden 1973, pp. l 19 ss.

131
 la carrera pennanece abierta para la autoatribución y para la heteroatribución. Se
pueden atribuir éxitos y fracasos a sí mismo o a otros, y en ello no es irrelevante
que se trate de la atribución de éxitos o de fracasos. n
La necesaria concomitancia de autoselección y heteroselección ex,g\uy,~lu10-
sibilidad de cal~tJl!lr o predecir las carreras. Las carreras operan...en un espacio de
i;c;rtid~;¡;;-autoprodÜ~fd;:·r:~·~·-~ii~J¿; de probabilidades son posibles, pero
éstos nada dicen para el caso particular. Un individuo ·también puede calcular
sus perspectivas marginalizando uno de los dos factores: postula a menudo, pero
~unca es seleccionado para entrevistas; o, a la inversa: el mercado de personal está
prácticamente vacío y se debe reclutar a cualquiera que se presente. La atención
tras infonnación, entonces, se puede concentrar en una u otra parte. Pero estos son
casos Hmites, que sólo muestran que, en una integración dependiente de la carre-.
ra, a largo plazo dominan contingencia e inseguridad, tanto desde la perspectiva
de vida del individuo como desde las instancias de selección. Apenas se amplía
el horizonte cotidiano, las condiciones de previsibilidad se toman ellas mismas
imprevisibles.
Además se deberá tener en cuenta que no es automático el encuentro entre
puestos vacantes y candidatos aptos e interesados. Es necesario que exista un flu-
jo de ihfonnación, acerca de los puestos disponibles, que vaya hacia los posibles
posrulantes y un flujo de información - sobre candidatos idóneos - hacia los cargos
que deciden sobre la ocupación de los puestos. Dicho flujo de información tam-
bién tiene una estructura social; depende, por ejemplo, esencialmente de red.es de
cont.act.os personales, donde el informante ha de ser informado, a su vez, de que
alguien está interesado en un cambio. 58 Visto desde el caso individual, también
por esto la carrera parece ser el resultado de casualidades, que hacen que el flujo de
infonnac:ión alcance algunas personas o algunos puestos y excluya otros.

7
) Sobre esto y otros factores, Luhmann/Mayntz ibid (1973), en particular pp. 239 ss., y más
ampliamente Niklas Lubmann, Zurech.oung von Beftlrderungen im offentlichen Dienst, Zeitschrift
für Soziologie 2 (1973), pp. 326-351.
se Sobre la importancia de los contactos personales, en comparación j:()O agencias forma-
les de colocación, anuncios, ele., cfr. Mark S. Granovetter, Getting AJob: A Study of Contacts
and Careers, Cambridge Mass. l 974. El estudio comprende, por cierto, sólo casos de cambió
entre organizaciones. Para carreras al interior de organi7..aciones, pero también para carreras
pollticas en relación a partidos, parlamentos y administración pública, se deberían suponer
conexiones más estrechas entre información y promoción.

132
 Tales análisis socioestructurales hacen aparecer cuestionable si, y en qué me-
dida, las características personales a nivel cognitivo y motivacional son un buen
indicador de éxito en la carrera. 59 Puede que. esto se perfile en análisis estadísticos ..
En la praxis, por el contrario, dependerá ante todo de diferencias entre las personas,
que postulan, al mismo tiempo, a obtener buenas calificaciones en los exámenes o
buenas posiciones profesionales. Esta incertidumbre, condicionada estrocturalmen-
te, tiene- entre otras- la consecuencia, de que se atribuye un peso excesivo al inicio de
una carrera y, con ello, al rendimiento escolar y los certificados de estudio, 60 aun-
que luego cuenten poco en la carrera organizacional interna. La determinación
propia de las carreras organizacionales internas es tan fuerte, que no la perfora
el origen social ni !as calificaciones escolares o universitarias. 61 Pese a ello, se
consideran importantes los éxitos iniciales, porque de ellos depende el acceso a
otras posibilidades en la evaluación de la carrera. Esto sígoifica que la integración
"'•¡',.,a• ,, . •. • '
mediada por la carrera sobrecarga a ~üqyeD;~S yl!~v¡,. a_µn d~sborde de la fas.e de\
fo,rmación el;;;~"d;¡;
en ~da, c;n dramáticas experiencias· de é¡it~ ~ frustr~-
cL~~- Asu vez, ésw afectan 'iu~go, en s~ntido positivo o negativo, la disp~sici6n
~a la ·autosel~ción. ·

S9Véase la relativamente escasa diferencia en Lubmann/Mayntz 1973, ~- Cit pp. 164ss.

Si se combinan características cognitivas y motivacionales, se llega a resultados mejores. Véase
Charles O'Reilly rw Jennifer A. Chatman, Working Slll!lrter and Harder: ALongirudinal Study
ofManagerial Success, Administrative Science Quarterly 39 (1994), pp. 603-627. Por otra parte,
este resultado es banal, porque también debería ser evidente, sin investigación empírica., que la
inteligencia sin motivación sirve tan poco como la motivación sin inteligencia.
60 Al comienzo de una ola de refonnas del sistem11 de educación, llamó la atención sobre
esto principalmente Helmut Schelsky, Schule und Erziehung in der industrielle~Geseilschaft,
Wtirzburg 1957.
61
para esw exísten, al menos, puntos de apoyo empíricos. Para los titulares de posiciones
en la cúspide de la admi11istración pública alemana., véase Luhm.ann/Mayntz Op. Cit. (1973),
pp. 140 ss.; además Wolfgang Pippke, Karrieredeterminanteo in der offentlichen Verwaltung:
Hierarchiebedingte Arbeitsanforderungen und Befürderungspraxis im hoheren Díenst, Baden-
Baden 1975, pp. 97 ss., llO ss., 140. Sobre la reducción de significado del origen social (en
perspectivas de investigación de relativamente corto plazo), cfr. También James Q. Wilson,
Generationál and Etbnic Dífferences Among Career Police Officials, American Journal of
Sociology 69 (1964), pp. 522-528; Cbristopher Olley, The Social Origins of British Army
Officers, Socíological Review 18 (1970), pp. 213-239; Maurice A. Gamier, Changing Re·
cruitment Pattems and Organizational ldeology: The Case of a British Milítary Academy,
Administrative Science Quarterly 17 (1972), pp. 499-507; Gerald Bernbaum, Headmasters and
Scbools: Some Preliminary Findings, Sociological Review 21 (1973), pp. 463-484.

133
 Las....cao:eraue_lJ.Uto:~~~~~-~~-~~-~~d~da que co-detenninan el ''C:!_}!jQt_,
_Er!L'dtg_e''. UQ..0!!!!9-!~'E.!i...~~ ~- una SQ.W.mi!~~~ió; .Y~rbal o escrita, acerca
4~LP.ª-~¡¡.do de U!!~. persona, que ti b_ien no cte~ermína el futuro de ésta, to hace
objeto de expectativas. Esto permite anclar el futuro, siempre incierto, · ~ pa-
·~··w' ,,o,••>'·••,·- ., -----..,

sadq..constr.uido.precisamente.. para.Jal fir~. Los individuos, entonces, deben co-

municar la carrera.que han vivido,. deben poder presént.arse con un cunjcu/um
·vitae. La simple presencia fisica no daría suficiente información, par~ los fi-
nes de autoselección o de heteroselección. Algunas etapas de la carrera exigen
un currículum vitae "sin lagunas". Quien no puede dar cuenta de diez años de
su vida tendrá pocas oportunidades. La carrera, entonces, es evaluada una
y otra vez como unidad; ésta, por así decir, entra en sí misma como condición de
la dirección de su propia continuidad. También esto presupone que puede haber
carreras móviles e inmóviles, así como carreras en ascenso o descenso.
Ese reingreso de la carrera en sí misma sólo es posible, porque hay un factor
relevante para la carrera, que no se somete a la carrera ni a su dirección: el enve-
jecimiento de los participantes.62 Un currículum vitae debe estar provisto de da-
tos, debe dar cuenta del proceso de envejecimiento de su héroe y, a partir_ de éste,
ha de comunicar también precocidades o retardos. En qué medida y hasta qué
punto la edad misma contenga un esquema de la normalidad.. por ejemplo, como
la edad nonnal para la conclusión de los estudios, para el ingreso en la profesión,
para el matrimonio, para la jubilación, es, no obstante, a su vez variable y depende
de la tolerancia social a la diversidad, la cual parece ir creciendo. 63 Independiente-
mente de esto, la sociedad no puede impedir el envejecimiento, sino sólo evaluarlo
de diversas maneras64 y, por esto, la edad no puede ser ignorada en la reflexión de
las contingencias de la carrera, porque concurre necesariamente en Jo que ya es
posible o todavía lo es.

52
Sobre e:M"otro lado" de la forma "carrera", véase Corsi Op. Cit. (1993), pp. 260 ss.
6l Una sentencia del Bundei;arbeilsgerichtes (tribunal federal del trabajo) (Acta 7 AZR
!35193) ha decidido incluso que llegar a lo edad de jubilación, al cumplir los sesenta y cinco
años, no constituye para el empleador un motivo para poner término a la relación laboral si
el empleado está interesado en continuar ocupado (¡autoselecciónf}. Sobre el modo en que se
eru.:andalizaron todas las organizaciones interesadas en el cálculo, empleadores y sindicatos in-
cluidos, véase el reportaje del "Frankfurter Allgemeine Zeitung" del 29 de octubre de 1993, p. 5.
64
Véase ~bre esro Keith Thomas, Vergangenheit, Zulrunft, Lebensalter: Zeitvorntellungen
im England der frühen Neuzei~ tradtLCción alemana Berlín 1988.

134
 Todo esto, en IDma, deiµuestra que la carrera constituye un principio de in-
tegración plenamente orientado por !a diferencia. Hay evaluaciones, pero lllJlgún
télos natural. La "naturaleza" de la carrera es. su autoproducida .incertidumbre. Esto
insinúa la suposición, de que esta estructura incide sobre la construcción de per-
sonas y motivos, que son observados con el auxilio del esquema "carrera". Las
carreras, entonces, no sólo producen una distribución (lograda o no) de las perso-
nas en roles o funciones, sino al mismo tiempo una motivación (igualmente am-
bivalente, en parte positiva, en parte negativa). 65 Además, la carrera presupone un
tipo de individualidad en l.a cual el individuo no se define a través de características
~senciales particulares, sino que se individualiza al observar cómo es observado.
Eo este nivel de observación de segundo orden, pueden ser reunidas la autoselec-
ción y la heteroselección. En ambos lados, tanto en el contexto de la autoselección
como.en el contexto de la heteroselección, ~e debe observar cómo ''se es recibido"
-sí se es favorable o desfavorablemente evaluado y si la oferta de distinciones,
· remuneraciones,
.
puestos, etc., es observada.
como atractiva o no en el mercado.
Visto desde arriba, desde la perspectiva de un observador de tercer orden, el cual
observa las observaciones de_ observadores que observan, se ve que se trata de
construcciones de realidad de tipo al~mente flexible, que se adecuan a las con-
tingencias estructurales de la sociedad moderna y, en este sentido, se trata de la
unidad de fortuna y adversidad en un mundo del selfmanagement {gestión de sí
mismo), que ya oo se puede considerar, sin más, como el mejor de los mundos
posibles.
Por último, y sobre esto no debe engañar la cooperación entre autoselección
y heteroselección, la carrera .necesita una simbolízación pública. Se debe poder
decir, con expresiones que otros comprendan, quién se es; esto es: •cllánto se ha
logrado. Esto se puede hacer citando los exámenes superados o las posiciones
alcanzadas (los títulos conseguido~). pero también dando señales sobre el nivel de
renta o la frecuencia con que el nombre aparece en los medios de masas o en el
cotilleo. Sólo a través de este valor agregado, presta la carrera una contribución al
desarrollo de si mismo, al reforzamiento de una identidad que también se puede

ój Sobre esta "función doble" de las carreras (pero con un co~ceptO de motivación con-

cebido psicológicamente) véase Renate Mayntz, Die Funktionen dos Befürdernngssystems

im óffentlicb.en Dienst, Die offentliche Verwaltung 26 (1973), pp. 149-153; reimpreso en:
Andreas Renner (Ed.), Verwaltungsfilhrung: Beitrage zu Organisation, Kooperationsstil und
Personalarbeit ia der Offe11tlichen Verwaltung, Berlin, pp. 375-383.

135
 exhibir a los extraños. Esto significa, no por último, que las carreras no pueden
ser simplemente inventadas, sino que presuponen una institucionalización social.
Pero tal institucionalización no fija los modos de selección de la carrera y esto
la distingue de las posiciones sociales de rango, que en cambio son fijas. Dicha
institucionalización sólo garantiza que los éxitos y fracasos, cuando se verifican,
permanecen comunicables.

VII.

Había presunciones, que requieren ser verificadas, en la base de la teoría de la mem-

brecía individualmente motivada y de la idea, según la cual el ingreso en los sistemas
seria realizado por contratos que llevarían al miembro de la organización a dejar de
lado sus propias preferencias y a plegarse a las condiciones y directivas de la organi-
7.íición. Esta concepción sintonizaba bien con la teoría liberal y humanista de la so-
ciedad, que partía del supuesto de que d.e._bería!J..~.119.9.!illª-(Se_ e '~insti~c.~0E3lizarsel1
ft?rmas que hicieran posible que los individuo~! al decidir librementr en..r~-
-~j!_{!:iª?~}e:P,r,~f~;ión-y ~!!lP_Íeacior:· se hlcie~jt1d,tv~~~<>:3 a sí -~i~~?_s. -~-E-\
p.ue.mi_ era que_ el us§:.~~Ja_ ~~~~-~ atribuiría_ al i~vidtt0 mis!11.P.· Cada quien]
labraba su destino.
Como teoría de la sociedad, esta concepción del individuo que se desarrolla a sí
mismo, mediante el uso de la libertad, fue controvertida ya en el siglo XIX -aunque
no como idea, sino únicamente en referencia a las relaciones efectivas en la soei~dad
capitalista. ~!!.~. ~ct.a,_q~J¡i_orw.1ii..a.~jgn,_s1:;J~_.w.st~ii:k>.hastaJ¡1_s~gup.dª-m,iJª~l
siglo xx. A pesar de importantes diferencias, las controversias ideológicas ·d~ esta.
ciase ñimca han planteado seriamente}~ verdadera cuestión, para qué hablar de darle
una respuesta., esto es la cuestión de.cómo el individuo baria propiamente uso-de su
,libertad
.......
-,~
o de- cómo.podría
.:..~--. .. . .. ... ·····- .
'
- ' ----
·~· ·- ....... ~ .. . .. ---..--· ... ···--······· .
usarla en uñiffutura sociedad ("sín ciases'.'). Dado que el
índividuo es, de todos modos, intransparente, que en la comunicación en parte se
enmascara y en parte se descubre, y que sólo puede expresar limitadame9te lo que
_desea expresar, no se poñía, límites a la atribución de ''libre voluntad", excepto en
casos de _coacción evidente.66 b~--li~!.1-ª.9,. en ~onsecuencia, e~a d~futi9<1 l@.dia9te

tó6 Críticamente al respecto, Larry M. Presten, Freedom and the Organizational Republ.ic,
Berlin 1992.

136
 el coutraconcepto de ~~::.~n (y no mediante la representación cognitiva de al-
ternativas).
reáim.~~ci ~erv.(9:!):Sl_como fórmu'll: ~ací~ (y'Como paradoja, dado qll;e sólo pue-
~ ser-peirsáda como libertad limjtada) para recome~dar .<?.r.l:~-~azru:.~etenlliAA~S es-
!J11Cturas ~i;jales. La discusión se llevóa·éabo esencialmente a nivel de la política de
1a·~ociedad, pero se reflejó también en el plano de las organizaciones. Por esto hubo
continuos esfuerzos, desde los años cincuenta a los setenta, por hacer reformas para
debilitar o incluso sustituir el principio de jerarquía, sin considerar cuán opresivos
pueden ser los grupos mediante los cuales se pretendía reemplazar la jerarquía."' En.
1
los grupos, al individuo prácticamente le queda sólo aquella combinación entre
melancolía y disciplina que es típica de los monasterios, mientras sólo ha de re-
molcar al jefe, cuando es wio solo.
En la más reciente teoría de las organi~a'ciones, que tiende al "institucionalis-
mo", es dado encontrar tendencias a complementar, si no a sustituir, el contractua-
lismo clásico con la acentuación de los componentes simbólicos de las decisiones y
las premisas que las estructuran. Entonces se podría seguir considerando 1~ "con-
~os" como símbolos" g_e_.U~Jl.~..d~~fai.ón, pgQ..§L~QJQ~~ntr~_.in~ividuo
y organización ya no estarla basado en la liber!!4.l}i tampoco en la libre renun~ia
~--la ~rtad, sino en la inte;retació;del s~~tido.68 En general, no se explica lo
qúé" ~;-~;tiende'p~r'''si;bol~:.:·seiia"néce·;;~.;;e·wmtarse de qué distinciones se
trata, cuando se simboliza su unidad. La reactivación del concepto de símbolo, en
el siglo XIX, tuvo claramente el propósito de simbolizar lo general en lo particular
(y no más la simbolización de la trascendencia en la inmanencia). Hoy, si se puede
confiar en las aplicaciones del concepto~ parece tratarse, ll,lás bien, de la distinción
1 \.
je,ntre individuo y sociedad. La elaboración de identificaciones simbóliitas sería en~;
tonces un equivalente funcional de las carreras - o también su correlato necesario,::
en tanto la carrera simboliza el reconocimiento social al individuo. i;,
Sin embargo, esto únicamente conduce ·a la siguiente pregunta referida a si
\1a libertad puede ser también simbolizada, acaso como supuesto imprescindible

67
Del ámbito de investigación del Tavistock lnstitute, Londres, véase por ejemplo, Philip
G. Herbst, Altematives to Hierarchies, Leideo 1976.
68
Cfr., por ejemplo, Martba S. FeWman/James G. March, Informati.on in Organízations
as Signa! andas Symbol. Administrative Scicoce Quarterly 26 (1981), pp. 171-186; James
G. Marcb/Guje Sevón, Information, and Decision Making, en: Lee Sproull/J. Patri.ck Crecine
{Eds.),Advances in Information Processing in Organizations 1 (1984), pp. 95-107.

137
 para que el individuo aparezca como tal. Se podría continuar preguntando: ~o
puede un individuo interpretar las. s!tuaciones, ayudándose con antecedentes cuf.:"
.~aie~;~i~.~g~ej~~~~!i~ffri~. ~)1ai~, v.!.~!~1es para étlJº?~?.~~- ?~ed_~ éoíñ-
prender. por ejemplo, una situación actual, basándose en experiencias ambieñial.es"
d;t~lladás o con la a~d;·;¡t~;mpetencia~ profesionales, ge modo de visuálÍzar
·posibilídade~;° de eleccíón, aÚnqu~ di~~ situación esté deteminada por el p~sado_,J
pe~e a ~-~Ot)lO_ ~~? El tratamfento simbólico del mundo de la expériend~ DO debe
·signifi~ar que todo deba ser observado medíante el esquema de confonnidad y des-
viación, con la consecuencia de que la libertad individual sólo pueda ser conocida
como desviación.
El "9ontrato formalmente libre" también podría ser interpretado como ejer-
cicio de la libertad, en la medida que se entienda de qué se trata. Finalmente, se
podrían usar las carreras para la aúto~imbolización, pese a_ la participación que
tiene en ellas ia beteroselección, porque en el fondo concurren m~c~o.s otros y son,
casuall~ades. que abren o cierran pu~s; pero. l; eona, que ~igi,¡e.Jª -~m,era
y.
C?O. [~ cuál el individuo se identifica; pe~an~ce siempre Ía ~sma. . .. '
· Esta reformulación del problema de la libertad cambia la perspectiva de la
relación entre sistemas psíquicos y sociales. En la -~?~c~~\?_~.!!~i'al~rtad
era supuesta como dote natural del hombre. Se sigue a Hobbes y Locke. Corres·
,p;~clie~;;;t~~;; ~~nsideraba ~ l~~-f~¡tores sociales, sobre todo através del de-
recho, como limitación de la libertad . Si,. por_ el. contrario, s~ eµtiencle la libertad
C?~9--~º-s_tnig;ión heurística de alternativas, se deben ~ i r al menos dosm-,1
fl~~~~~..~~.i~-e~; Por una part~, s~ _de__l_~:~~~~~~~~n y _el_~~~~~0\1
trat~-
para la pos1b1hdad de un.a elección. Por la otra,~ lía d~cl\S!Ll;lglllF ~! !!!:..~!.~~c1op y¡
~-s~.i~nQi~~p
'
ic;.~pta4os o~no. La institucio~al~jó~ de la forma del contrato .
:
hace la libertad de elección comunicable y_ comprensible, por lo cual,pennanece
i abierto y puede decidirse de manera ad hoc, si también la aceptación o el rechazo
de la celebración de uo contrato (el ingreso en una organi~ión, el reclutamien-
to de un miembro) es aprobada y cómo comportarse cuando es previsible que la
decisión será censurada.
Si..eLuso.dela,hliertaddebe ser atrfüui.Qí.iittdividualmente, el espectro se limi-
1!. a_Qpciones locales, relativamente concretas - como la op~ión d~· un-caftiffesiilo
que es~~~-;l-ti~mpo ~ósfenco: antes de planificar su jornada de trabajo o·de un
médico que examina antes de operar o que posterga la operación quirúrgica. Con
esto se delimita estrechamente la libertad de compren~ión. Quien quiera cambiar

138
~
también las premisas de decisión, las reglas del juego o "el sistema", tiene sólo la
libertad de comunícarlo y es característico que lo haga de manera que presuponga
:;Y muestre abiertamente.que otros deberían hacerlo. Al aumentar la complejidad, se
recture a la libertad como licencia para comunicar convocatorias o provocaciones,
tanto a nivel de la sociedad como en las organizaciones. •9 Las consecuencias se
muestran en la pasión con que se discute sobre las reformas."º

VIII.

El ~~~9.'.jpt~~e.c}'~' permite a~_p~-~~P.~E_Í.Qll,es ~~t~rqg_~p,~,g~ m.otiv~.

lo
Reduciéndolos a más simple, se pueden distinguir los siguientes componentes:

v l , una variante del cálculo económico de utilida~es, que sin embargo deja
abiertas y traspasa a· la determinación individual qué preferencias son
seguidas;
2. una variante del vínculo nonnativo (aquí: qua ''contrato"), que no obstante
deja abierto y traspasa a la determinación individual si comportarse fücti-
camente conforme a la nom1a o de modo ocultamente desviado;
3. un interés de carrera, aunque deja abierto y traspasa a la determinación
individual 3i esforzarse y cuán fuertemente en una carrera (donde también
la renuncia o la indiferencia aún son observadas detro del esquema de
"carrera").

Es evidente que, en cuanto concierne a la situación efectiva de conscitmcia de los

individuos, éstas son construcciones sociales que no están destinadas a corres-
ponder "psicológicamente" a las realidades. Sólo funcionll!l como "ficciones que
sustentan la corounicación". 71 Todas; sin embargo, ofrecen indetermipaciones
. que marcan en qué, pWltos los sistemas,psíquicos y las organizaciones se irri-
tan mutuamente. El rol de miembro, en este sentido, es una fórmula global para
~ - · - - .... -,, .... 'T' ........... - .....-.., .... .....,...,.._, ............ - - -~··'"''·"'····~·'

69
"our freedom has been reduced to poiating behavior'' (nuestra libertad ba sido reducida a
comportamiento indicativo), como dice Preston, Op. Cit. (1992), p. 31.
10
Trataremos el argumento más ampliamente en el cap, l l.
71
Enel sentido de Hutter/TeubnerOp. Cit. (1994).

139
 a<:_QQ@:Pi~rrt.Q~ .. ~.h.m;tu:f_ales, cuyas irri~~ci_o~-~-so~.. ~!aboradas -<le manera muy
distinta, no integrable y continuamente sorprendenW-:..en los sistemas psíquicos
... . . ... . .. ...,., .............,.r
~~

· y en las organízªciQnes.
~:··· ··si equiparamos la membrecía con la motivación y nos limitamos a la orgapi-
za~n particular ~ección de la ref~~ía de s~Jiiil-ª, es~r61Lqye_]Si'da-
mos importantes transfonnaciones. Pl;ésüponem.9s, por ejemplo, la necesidad de
d"J;eio;~ro só1o··ae-ñioaoab~tracto, {aj~el=stlp~-ae·'que s i e m p ~
~n ~l di~;~-;-~~ ~~;~-~o;;-mi~ monetaria-qué"Füñcioña-yqÜecualqwera'que delie y
quiere-~Ó-~~rdebepreocuparsé· de tenerooa renta c~rrespondiente. Si se ca1ñfüa
;¡- s1steiria ·de" refereiic1á Yse pirte del sistema de la economía, .la motivación de
pertenencia se convierte en una variable, cuyo significado depende de cuánto
dependan, de gastos/ingresos monetarios, los estilos de vida de los individuos.
Aún cuando numerosos bienes de la vida cotidiana deben ser procurados y pa-
gados en el mercado desde hace ya mucho tiempo, la dependencia respecto al mer-
ca.do parece aumentar notoriamente, incluso en los ámbitos más privados. Cuando
la mujer trabaja fuera del hogar, las labores domésticas se toman un pr9bl.ema,
que en gran medida puede ser transferido al mercado: nuevos electrodomésticos,
comida preparada y congelada, paf!ales desechables y baby-sitters; además, se ha
de pensar en la separación y los costos consiguientes, que entran crecientemeote
en el presupuesto nonnal de una familia o, en casos excepcionales, también en los
costos de inseminación artificial o de maternidad arrendada. En resumidas cuentas,
también crece el endeudamiento de los hogares y, con éste, el gasto en intereses y
en la amortización de hipotecas. ¿Y qué hacer, si hay que cambiar el automóvil?
Esa dependencia multilateral respecto al mercado puede transformar la situa-
ción motivacional de un modo invisible para la organización. Frente al interés, por
mantener.el puesto de trabajo o cambiarse a uno mejor, pierden peso los instru·
tmentes de dominio, directrices y control jerárquicos. Y esto no sólo vale para el
estrato más bajo, cuya supervivencia física -pensaba Marx- dependía de aceptar
el trabajo en la fábrica bajo cualquier condición, sino para todos los escalones
de la jerarquía y escala de remuneraciones. Tendremos repetidas ocasiones para
llamar la atención sobre el hecho de que nada de esto implica que se podría su-
primir la jerarquía. Ésta conserva muchas funciones; por ejemplo, en el ámbito de
absorción de incertidumbre. No obstante, se puede suponer que se ha reducido su
función como medio para inducir ,mo.wación, esto es como "autoridad" capaz de
imponerse a la resistencia y que," por esto, dicha función ya no puede ser subrayada

140
coDlO en los tiempos de Max Web,er;1li'·s(quiera en la autodemipción de las orga-
nizaciones. En las organizaciones\,el pode~ es más bien una forma simplificada de
observación del futuro, de fijación déta.iri~eguridad.

lX.

Habiéndonos ocupado de adaptar, a la teoría de los sistemas autopoiéticos opera-

tivamente clausurados, los conceptos de persona, consenso, motivo, integración,
libertad y carrera, debemos volver al concepto de.ilÍ.embreéía.)·lada se opone a
continuar usándole como concepto para designar ui'r~l"q~e disfi~gue 11 los miem-
bros de los no miembros. Sin embargo, no se puéde decir que este rol realiza una
fusión parcial de o;eraciones p~íquicas ysocial~. Desde una perspe~tiva estricta-
mente empírica, esto es imposible. Por eso sustituimos esta corriente interpretación
social del concepto de· rol ("social" en ef' sentido de la "integración social"), por
una interpretación objetual y una temporal. ____ . ..... . .
I ~~~~"'· l~e~~r~lª hace po~ible urf:_,~ble -~~arc~~.E~:de lar
.operaciones comurncal.ivas de~tema. ~~a ~el,extenor, eLs!§~m.a se .luruta metl
l~teJa...dis.tin.ción.de,pr,~~i@f7F'J>I~~- La no pertenencia marca 1~
indiferencia por principio, la cual sófci'excépéionalmente puede ser trasfonnada en
relevancia, según la dinámica
-
propia del sistema.. Internamente,
- -..""......_.¡
a través dela espe-
cificación mínima.de los requisitos de membrecia, surge ~~m que requiere
otras especifica~íones; esto es lllU?!.e4i~.~-gue n~~~-i!~_f<?fillªS, para poder produ-
,[cir~QP~I3!!.tones o, en otras palabras, un medium que peamte nuevas distinciones
~~~as como marco en. e.l cual se pued;lii;~ ~i ~~p~rtamiento· con tn:_resto _de
[~spq_µJªneidadi.Pif
,.- Q__;~p_¡:~l:>le.
. Llama la atención que, en la fonna del doble enmarcamiento, se realiza una
estructura que también es típica de las obras de arte, de manera semejante.72 La
pintura tiene ur;t marco que la delímita de su respectivo entorno. Los espectáculos
teatr~les se desarrollan sobre un escenario especial (a diferencia de las interpreta-
ciones sacras del medioevo). Las obras de arte textuales se encuentran en libros.
El marco exterior es el supuesto para que surja internamente un medium que, en

72
Cfr. David Roberts, Die Paradox.ie der Form in der Literatur, en: Dirk Baecker (llil.),
Problemc der Fonn, Prankfurt 1993, pp. 22-44.

141
el siglo XVI tardío y en el xvn, se denominaba "bella apariencia", justificándolo
contra imputaciones críticas. Puede sorprender este paralelo organización/ obra
de arte13 y eri ningún caso debe llevar, haciendo cortocircuito, a una teoría estéti-
ca de la organización. Sin embargo, tanto en la temía del ane como en la teoría de
la organización, dicho paralelo dirige la atención sobre el fenómeno de la incerti-
~mbre autoproducida -y, con éste, sobre el tiempo que se requiere para elaborar ·
pkso a paso esa incertidumbre. ·
'. ··. ·Ti;;po>.en tanto las operaciones comunicativas de! sistema· social deben
·consfrwr·üii¡ seq1~1tei.a ..te~o~li1~ .~~qgt~~~ien~s f~q~í: ~ ~ s ) . Con
esto, natw'almente, no se excluye la s1multane1dad de clistmtas dec1sumes, puesto
que la simultaneidad también es una modalidad temporal. Lo que simultáneamente
sucede, ocurre \nobservable, esto es tiene lugar al otro lado, en el lado no marcado
de la forma ",sucesfóó;'; pero puede ser incorporado en una secuencia solamente
cuando es recóriaao:o'cuando se anticipa el hecho de que más tarde será recordado
aquello que en el momento acaece simultáneamente y que por eso sucede inobser-
vablemente. En esta referencia temporal, el rol de membrecía de la organización
s~ ~9.tl_l.Q,Pa.~~Ae_su.. m_emoria. ~e recuerát'añie' todo,.. qiill;ersbñiañTdicla
miembro ·~~diante
deÍs{siema
es-··~'":.·.-:: ... ··--:-:.. ·:-~.~ tiña~y que,...mientrasespi
--........... ,.... ,.......decTs'Riii~
revocagá, se Qµede recurrir en todo momento a e!Ja. Recuerd8, además, eJ posicio-
~ ___ ,-~_.-.
~
séa
, __ ~--~~

~iento de.l rol en ~i'or~igrama del sistema:"esto es, recuerda el departamento

al cual ella pertenece. Funciona-y por eso se habla de "rol"- independientemente
del conocimiento_ personal y, por lo mismo, también opera en los primeros en-
cuentros en sistemas complejos. En cierta medida, la mem.brecía puede organí-
Z.~~-ra:1Ab!.~II. \a.m.,~J.!l~ria de 1ª..im.e~cci~~ de! ..~.~~~ma, aunque -a men~9.~J11!,t.eiel
sistema estén .disponibles documentos escritos-,' dificilm;~iilo~hace de wi ;odo
•'-<-.,.,..~y, ...... ••• O •, '• •• '>•, • • .,,-;- •• •'~ ' • O' , . . . . ,,. .,, ..... , .... , , , , , , _ , ...... · • • , ' • • • • • , - ~ - ... V,_.._

u~i~.riQ pa.ra.eLsistema. total.e índe~n<:li~JJ:le, en_geI1e~a.I•. 9~. ~P}t9.W,C?S_ ~buibles.

a.P!~.2.tm.S· Funciona en la continua prueba de consistencia del sistema (co;Ó-toda
memoria), funciona también independientemente de las fechas, esto es, también

br~:~
:l\lnciona cuando la comunicación !JO puede recordar la fecha de ingreso del ..!Piem-
·~i;t~~~· ~·¡á; fe.chas de ciertos episodios. . . . . .......... """--

11
En la literatura se encuentran más bien comparaciones entre el sistema de mercada de
la economía y la concepción moderna del ane narrativo. Véase especialmente Jean-Christoph
Agnew, Worlds Apart: The Market and the Theater in Anglo-American Thought, Cambridge
lnglat~mi 1986.

142
 El sistema puede hacer uso de su memoria de corto / largo plazo sin que los
contenidos sean explícitamente convocados y sin que éstos pasen por una cons-
ciencia y sean recordados también allí. 74 Esto vale antes que nada para episodios
negativos, esto es para el hecho de .oo ser despedido, para el hecho de que una
persona aún sea miembro de la organización, con todas las posibles presunciones y
exigencias que eso encierra.
Como siempre, tani.bién aquí la memoria permite extinguir, es decir; olvidar
detalles irrevelantes. Luego de un cierto tiempo ya no se recordará el motivo de in-
greso o la situación de. competencia en la decisión dt personal (pero precisamente
esto podría ser distinto en la memoria psíquica qu; en la memoria organizacional).
Se recuerda lo que tiene valor de futuro y por esto es continuamente re-impregnado
mediante decisiones sucesivas. De esta manera, ~ol:viear+recordar
es,--··~•••-w•~-
continuamente
... f - .----------...._"":.')
por diverSGS motivos.
reescrita, [o CUaJ SUtede a menudo,__-,->N>••,._,,,..,,_.-..-_,._,~..,,
..
En.
cuanto dffereñcia;sirVe-para .la-~ ···--~·'"'"~~
conexión continua entre el pasado, cada vez actual,
... ··----··--~·.. - "' ·-- ... -.. ,__ .. ,.. ___ ... ' . ........ ~.
, .,.., ...._., ....
,,- , )

}'._~~~. cada vez actual. Esto se puede lograr mejor, dada una alta diversidad
temática, porñieaio-dtuna· identidad que sea independiente de tal diversidad, y es
precisament~ ésto lo que permite el atributo de ser miembro de un siste?1a.

Teoría y praXls parecían ofrecer un concepto factible, mientras la disposición al

trabaio parecía asegurada por eL contrato, en t.anto la. organización-;:¡ concebii'.G.
;;o uñsísie~q~'ecompra"iiiii-"z'ona'de indiferencia" (Bamard) asus miem-
bros, y mientras sup~isión y san?ión eran los.,rnedios con los cµafe:f se garanti-
zaba ese acuerdo en el tiempo, asegurándolo contra las equivocaciones. No obs·
. '
tante, desde hace décadas se ve tambié,n, que las posibilidades no se agotan con
todo esto. La dirección de una_~~~~i_~ció°. espe~ mayor _5~1?:?P.r.'?1!1!.S.º ,YCJltm.~-
rio. Los míembr~_si_lJh.~!!lll. mªyor satisfacción. y '.'ª1,1JQ®ª(~ió..R'..-tn...su..trabaJQ.
-- ------~-
La investigación organizacional que acompaíla estos cambios ha asumido estos
. .

14
Para un ejemplo sacado del análisis de la conversación, relacionado con aquella moda-
lidad de expresión a la cual se puede reaccionar en la comunicación sin que esto sea notado,
cfr. Peter Fuchs, Modeme Kommunikation: Zur Theorie des operativen Displaceinents, Frank-
furt 1993, pp. 48 SS.

143
deseos y los ha confumado "científicamente". M<1t.9casiones de rendimiento pro-
pio del personal, más conseoso~.m,miy_a~~n, IJ.t~.sjpteg~ción -¿Por qué ño
h;bría de se~ po.sible, si sólo se pudiera descubrir bajo qué condiciones organiza-
cionales se pueden combinar y realizar estas expectativas? El ejemplo de la orga-
nización productiva japonesa, donde tales expectativas pare~n estar ya satisfechas
bajo la forma de sobrentendidos culturales, ha reforzado esta tendencia aún más.
Cuando sobrentendidos de este tipo se encuentran anclados en la tradición y en
la cultura, no se necesita fonnularlos. No se requiere traducirlos en un p_rograma
de producción ni en un ideal en cuya comparación se demuestre que la org3{liza-
ción precisa una refmma. El punto, sin embargo, es qué sucede si se formulan tales
perspectivas, si se estimulan las correspo~dientes actitudes o ~e intenta imponer-
las mediante presiones social~; o aún más ,simple: si se buscan las condiciones
en las cuales, como se espera, tales perspectivas pueden ser realizadas. En ·tales(
casos se llega a una comunicación paradójica que se autodeconstruye.
La paradoja no está, como se podría suponer en una lectura superficial, en una
contradicción entre la automotivación individual y la supervisión y el control je-
rárquicos. is Estas son ciertamente variables distintas que, sin embargo, pueden ser
combinadas en variadas formas, con resú.ltados diversos. Véanse las innumerables
reflexiones acerca de un "estilo directivo" adecuado o de las vent.ajas de upa or-
ganización "comunal" que acepta la dirección como una orientación necesaria~J..~
p;;r~d.oJll,
' e~t:i,. más bien, enJa comunicación misma,
-~--:-.- _,... ·-·~- . . . '
•' .
~
en una "contradicción
--·--..-·-··~·····_ perfor-
....., ...,., __~"-··~·~
.._

~¡i.tiva" entre lo que la comunicación pretende y ~L~~~h_o de__pretende~\o. Se trata

d;»;~ paradoja der-úp;-J~--i;-~tl~rt!CIOile;:. ¡sé natu!fil~ ¡sé ·;;p·~~tá;eo ! ihaz
... .,-a.,

!ciliiiitaiiáfu.~úte _lo ~üidi espera!

se
La paradoja no sólo· manifiesta cuando se ordena explícitamente la automo-
es
tivación y el consenso. Éste sólo el caso extremo. La paradoja también detenni-
na la comunicación cuando ésta se plantea en un modo en que se pueden adivinar
los deseos. Esto vale para todas las refonnas, pero también para las investigaciones
científicas que parten del supuesto de que mayor automotivación, mayor consenso,
mayor atención en ocasiones no aprovechadas, en interrupciones, en faltas ~e cali-

,s Así, sin embargo, Jaoice A. Klein, Toe Paradox ofQuality Management: Commitment,
Ownership, and Control, en: Charles Heckscher/Anne Doonellon {Eds.), Tbe Post-Bureau-
cratic Organization: New Perspectives on Orge.nizational Change, Thous_and Oaks Cal. 1994,
pp. 178- J94. .

144
 dad ("total quality management" para todo) deberían conducir a resultados mejores.
Se supone que esto es evidente y se vende como "verdad"; se podría decir: como
una verdad bella (en el sentido de Baltaz.a.r Gracián), la cual, sin embargo, requiere
ser comunicada y fomentad~ Precisamente de este modo, sin embargo, se llega
al problema que primero ocupó a los terapeutas familiares y hoy también a los
consultores de empresa; el problema de una desastrosa contradicción entre el con-1
jtenido infonnatívo (report) y el acto comunicativo de dar-a-conocer (command) de 1

76
1la comunicación.

! En lo que concierne a las consecuencias, no es necesario pensar de inmediáto

en la "esquiwfrenia"n ni, con filósofos y científicos de la literatura postmoder-
nos, en la "deconstrucción" de las suposiciones iniciales. Puede bastarnos con
considerar imprevisible el tipo de solución de la paradoja que elegirá el sistema.
Lo más probable acaso sea que el sistema comience a oscilar entre perseguir los
\,exigentes fines y la desconfianza frente a quienes los recomiendan. O que en el
sistema se formen distintas opiniones y se genere una fisura entre partidarios y
opositores, entusiastas y críticos, con la cual se puede convivir, mientras no se
endurezca en un conflicto permanente. O que se reaccione con ambivalencias,
por ejemplo, confirmándose éxitos donde todos saben que no ha cambiado nada.
Y finalmente el tiempo ayuda con el benevolente velo del olvido, con nuevas
afluencias de problemas y nuevas terminologías de moda (como, por ejemplo,
"cultura").
Si se preguntara a la teoría de sistemas por qué es esto así, ésta podría respon-
der que los sistemas psíquicos y los sistemas sociales se construyen mediante ope-
raciones distintas y opera~ clausurados. La comunicación, que solamente produce
sistemas sociales, no puede cambiar nada de esto. No existe ning\Bla unidad
1de sistema psíco-social. La comunicación es libre de tematizar este hecho con los

: ténninos de persona / consenso / motivación / integración, pero esto queda como

un contenido de sentido de la comunicación, que puede ser vivenciado psíquica-
mente de una manera muy diferente, la que no es controlable por la comunicación.
Si se quiere, incluso también es posible designar esta diferencia como unidad i

1t Cfr. Jurgen Ruescb/Gregory Bateson, Communicarion: Th~ Social Matrix of Psychiatty,

New York 1951, reimpresión New York 1968, a.sí como las escuelas de terapia de Palo Alto y
Milán, que se han inspirado en estas ideas.
71
Así Gregory Bateson/Don D. Jackson/Jay Haley/John Wealdand, Toward. a Tiieory of
Sclúzophrenia, Behavíora) Sciencc 1 () 956), pp. 251-264.

145
-pero sólo como paradoja de la unidad de la diferencia, de la unidad de lo interno
y Jo externo, de la unidad de autorreferencia y heterorreferencia.

XI.

El límite entre las operaciones psíquicas y sociales puede ser trazado de manera
precisa, inequívoca e insuperable, a nivel operativo. Esto no impide, sino más bien
provoca, que esto se refleje en los respectivos sistemas. La intransparente diferen-
cia irrita tanto a los sistemas psíquicos73· como a los sistemas sociales. Dejemos a
un lado el fastidio psíquico y concentrémonos sobre las formas que se construyen
en la comunicación como reac_ción a este hecho. Tienen notable importancia para
evaluar precisamente la comunicación organizada fonnal ,.,_ .

comprender realmente las organizaciones, sin conocer y evaluar esta situación.

___
o informal. No se podrán

La solución del problema, tanto en la sociedad más amplia como en las orga-
nizaciones, con~_isle-en-un-compo~ento que, apoyándose en teorías de terapia

-----
sistémica, se !Íama.__~~omunicación paridojal. En las ambiciones de refonna, de las

charlas
-------.-posibilidades
...
---·-- ---·el·.. problema
cuales acabamos de liabllu;
futuro. Eo~lPf§!t~.!ª-.9.!Rªnización
,_____
... ' -·

··-··--...... todavía
____ . ____ ..e.o,
de desarrollo personal, cous.enso,
, "
es resuelto mediante la introducción del
_.
_____ está......
en ~ndiciones
~--·--·-motivación.e
, ··- ' -
----- de aprove-
.... - ".......
,

integración.
--------.....
'

Por eso debe ser transfóññaaa.-pe-ro··m ·esto· se comunica, la paradófa-retorna en· Ja

... - - - - - · - · · ~ .~ - ~--·-·· .••,.... - · -, .... >•'••·• ••

comunicactón y deconstruye sus fines. -Incluso prescindiendo de grandes planes

de esta naturaleza, el mismo problema se presenta en la comunicación cotidiana,
cada ve:z. que ésta quiere convencer, persuadir o motivar. 79 Una comunicación así
da a entender, que ella no (o no del todo) corresponde a las concepciones operantes
a nivel coruiciente, pero al mismo tiempo impide, que esta discrepancia sea he-

;s Se podría pensar en continuar tratando esr.e tema con la ayuda de conceptos :freudill!los,
como el de represión al ~onsc.iente. Pero esto contradiría al refinamiento fácil de observar en
el trato con este problema. Tal vez seria de mayor ayuda un concepto corno el de desatención
orientada. El individuo se atiene a rutinas protectoras. "lntemaliza" las reglas sociales de corte-
sía y respeto por la autodefensa de los otros.
'~ Por lo demás, aquf se reconoce la ventaja de un uso puro del poder según el esquema
señorisiervo. La orden "baz esto'' puede ser comunicada sin paradojas. Sólo el siervo, que debe
dar la impresión de estar de acuerdo y que ejecutará la orden como su propil!, acción, comunica
cortésmente, es decir, paradójiCllmente.

146
cha, a su vez, tema de la comunicación. Se mantiene ''cortés". 80 Puede expresar
sus tonos principales. y sus tonos secundarios al mismo tiempo, fonnula un dar-a~
conocer inequívoco, pero incluye también reservas, advertencias o limitaciones,
que contradicen el sentido principal y lo neutralizan en una medida más o menos
elevada. 81 Opera de modo preciso y ambivalente. El destinatario puede entender
o no entender qué se quiere decir, pero precisamente cuando entiende, compren-
de también que no e.s pertinente aclarar la contradicción ni transformarla en una
alternativa del tipo o esto/ o lo otro. En efecto, el sentido subliminal de tal comu-
nicación es precisamente.la evitación de la lógica binaria. Por lo demás, también
sería inútil intentarlo, porque la comunicación dispone de suficientes estrategias de
desviación, de suficientes mecanismos defensivos, y también es posible saber eso.
En la antigua teoría de la comunicación social, esta clase de problemas eran
tratados con los términos de sinceridad / no sinceridad, entendiendo que la since-
ridad no puede ser comunicada. Se puede subrayar la propia sinceridad, aseverarla
solemnemente, sólo para despertar, al hacerlo, la wspecba de que lo contrario tam-
bién es posible y tal vez incluso probable. La comunicación se protege a sí misma
de la solución de sus paradojas y traslada el problema a una especie de cultura de
la sospecha. Todo participante se ve obligado, y esto de nuevo psíquicamente, pero
con consecuencias sociales, a contar con la incertidumbre y a proseguir en la co-
municación con esta hipoteca. Parece entonces existir una suerte de conspiración
de los sistemas psíquicos y sociales, que lleva al hecho de que la comunicación es
dotada de mecanismos de autoprotección y los individuos lo saben o no lo saben,
lo aprovechan o lo sufren; aunque, en todo caso, ellos mismos también están prote-
gicios en su propio mundo de pensamientos contra la heterodetenninación.
••
811
Cfr. sobre esto Niklas Luhmann, Takt und Zensur im Erziehungssystem, en: Niklas
Luhmann/Karl,Eberhard Schorr (Eds.), Zwischen System und Umwelt: Fragen an die Padago-
gik, Fraukfort 1996, pp. 279-294.
1
' Chris Argyris, Crafting a Theory of Practice: Toe Case of Organi2ational Paradoxes,

en; Robert E. Quinn/Kim S. Cameron-(Eds.), Paradox and Transformation: Townrcl a Toeory of

Cbange in Organization and Management, Cambridge Mass. 1988, pp. 255-278 (258), ofrece es-
1os ejemplos: ' To11 are running the show. however. .. " (Tú diriges el barco, sin embilrgo ...); "You
make lhe decision, but clear with... " (La decisión te corresponde, pero espabílate con... ); "That s
an imereating idea, /:¡¡¡J be carefiil... " (Es nna idea interesante, pero ten cuidado ... ). La fónnula
de Argyris para todo esto es "~igned inconsiatency ·• (incoherencia diseñada). Más detallada·
meate Chris Argyris, Strategy. Change, and Defensive Routines, Boston 1985.

147
 Entre los efectos consecuentes, está que típicamente las informaciones no son
tomadas como se dan, sino que deben soportar una segunda mirada. Son :filtradas
tu1a vez más desde el punto de vista de: ¿De quién provienen? ¿Es de fiar? ¿Qué
callan? ¿Qué se oculta detrás? Probablemente éste sea uno de los motivos, por los
cuales, precisamente en los escalones superiores de la organización, tiene lugar
tanta comunicación oral entre presentes. Quienes dudan buscan seguridad adicio-
nal, en su propia percepción de los otros.
En los conceptos extremadamente formales del cálculo de la forma de Spencer
Brown,82 se puede reconocer aquí un reingreso (re-entry) de la fonna en la forma
(de la distinción en lo distinguido). La comunicació.n,Jm_py~e QJ]~~§f~~sí
misma . los . intrincados
- . pensamiento~ ni menos -
las percepciones de los individuos;
pero tampoco puede ignorar que existen y que pueden irritar la comunicación. Se
reguier~ encontrar, enJa_ comunicación, una fonna comunicable para la diferericia
nii~m.m~tit~to_sucede me_diap,teJI!~municación pariácjaT; meciTañ~u-
--·
nicación de la no comunicación, mediant~-lacmñüñicaciorúiéoafterascomunica-
-· ·· ·- . ....... .. -- ............., ............... .. ·- ... ·------~
.-

ti vas. S3 EJ...prop10.!:re-en~.es-, Daturalmente~ :una par~4,~j~J,..s~gún la dis!!!!~1on

qruue.in~Ul.!.1. aj..mi.$Jlla y que, con ello, es la misma y no es la mísina, asume,
• ..... ....... .... . .. •• ------·· -·------~- • 1
~!l. gµªpto paradoja, diversas formas que a su vez son paradojas, pero· armonízaaas (
1al árnbit~ <fu, op~cíón. La fecundidad de esta transformación radica en que puede·'

expresarse de muy distintas formas, ofreciendo así contribuciones útiles para la

autopoiesis de. los respect_ivos sistemas.

XII.

Un último aspecto, casi inadvertido hasta ahora en la discusión, concierne a la

función de la percepción sensorial, sobre todo de la vista y el oído. Rara vez nos
damos cuenta, pero la temía de los sistemas operativamente clausurados obliga a
concluir que los sistemas sociales, incluyendo las organizaciones, no pueden perci-
bir. La percepción sensorial presupone un estrecho acoplamiento estructural entre
cerebro y consciencia. El cerebro realiza complejos cálculos neurofi.siológicos y lo

81
Véase George Spencer Brown, Laws ofFonn, reimpresión New York 1979.
83
Otra solución de este problema, funcionalmente equivalente, aunque más bien "traicio-
nera", reside en !a fozma del secreto.

148
 hace de modo veloz y paralelo. La consciencia traslada los resultados, producidos
internamente, hacia fuera,· al entorno. Presupone que el mua.do allá afuera es tal
como es_percibido y, para poder mantener esta ficción, no debe saber nada acerca
del trabajo de su propio cerebro. Esta labor de extemalización de la consciencia es
sólo indirectamente accesible a los sistemas sociales, vale decir, solamente en la
forma de sus propias operaciones, esto es, sólo en la medida que se comunica sobre
la base de percepcione5.
Ante la complejidad y el constante desplazamiento del campo perceptual
de una multiplicidad de individuos que vivencian simultáneamente, esta-conver-
sión de percepciones en impulsos comunicativos únicamente es posible en una
medida extremadamente reducida y altamente selectiva. Exactamente en esto se
encuentra, al mismo tiempo, la oportunidad para que la comunicación controle
qué productos perceptuales incorpora y dota de efectos en la siguiente comuni-
cación. La propia percepción no lo puetle decidir. Es característico, ·particular-
mente para las organizaciones, que éstas estandarizan los campos perceptuales
de los individuos, por ejemplo, mediante la escritura, 14 y con ello regulan qué
precepciones tienen una oportunidad de ser transformadas en comunicaciones.
Entre los grados de libertad de este acoplamiento estructural entre percepción
y comunicación, se encuentra el hecho de qtie éste dispone de dos formas distin-
tas y puede oscilar entre ellas. Los individuos pueden reportar lo que perciben, por
ejemplo, preparar protocolos. También pueden, sin embargo, producir artefactos
perceptibles y ponerlos a disposición de la percepción ajena. Con esto, ya a nivel de
la transformación de la percepción en lo que puede ser percibido, están garantiza-
das una suficiente normalidad y una presencia cilll'adera, de las cuales se beneficia la
autopoiesis de la comunicación. Es más: sin ellas esta autopoiesis señlimposible.
Esta transformación de !a percepción en lo perceptible ha alcanzado autono-
mía propia en la forma de las obras de arte.M Por lo demás, sin embargo, depen-
. de de la continua comunicación lingüística, oral o escrita. ¿En qué otra parte, un
individuo, que percibe y produce algo que puede ser percibido, pooria obtener
puntos de referencia respecto a lo que interesa en la comunicación y al modo en

84
Junto a la escritura se requiere pensar, naturalmente, también en señales acústicas, ruidos
y olores. Sin'en, sobre todo, como señales de alarma que llaman la atención, o también como
señales convenidas que ponen en movimiento la acción programada.
5
• Sobre esto, más extensamente, Niklas Luhmann, Die Kun.~t der Gesellschaft, Frankfurt

1995, especialmente, cap. l.

149
el cual puede ser comprendido? Como resultado, este nexo entre percepción y co-
municación conduce a un incremento evolutivo, en el cual la estandari1.ación de la
comunicación -como parte de las posibilidades perceptivas de los individuos-- va
a la par con una alta medida de responsabilidad por la transformación, que puede
ser atribuida individualmente. En el ámbito de lo perceptible, únicamente pueden
obrar individuos con cerebro y consciencia, pero la selección de un aporte a la
comunicación presupone la red recursiva del sistema de comunicación que se re-
nueva a sí mismo. Este nexo ha favorecido el error, según el cual los individuos
no sólo pueden percibir, sino que pueden t.ambién comunicar. Sin embargo, si se
presta atención a la selectividad de las operaciones singulares, la discrepancia
se hace más que clara. ~ingún individuo puede producir por sí mismo la com-
prensión de otro, ni individuo alguno puede determinar qué valor infonnativo tie-
nen, en la misma comunicación, los aportes que él ha producido. Los individuos
producen, a nivel de la percepción, un acaecer paralelo a la.comunicación en curso:
palabra& audibles y signos escritos legibles. Pero, lo que suceda cQn eso y, sobre
todo, qué reacciones de aceptación o rechazo se produzcan en la comunicaci6n,
únicamente la propia comunicación puede aclararlo.
Sólo si se analizan con suficiente cuidado los acoplamientos estructurales entre
percepción y comunicación, considerando la selectividad de las operaciones sin-
gulares y sus. recursividades en el propio sistema respectivo, se reconoce el lugar
exacto del acoplamiento estructua.l entre elaboración perceptiva iJld.ividualmente-
consciente y comunicación. Los individuos exoneran., en cierta medida, a la comu-
nicación del proceso perceptivo difuso, espacialmente complejo, temporalmente
inquieto y, por oira parte, ''indeciso" y traducen luego en signos sólo algunos re~
soltados seleccionados, que otros individuos pueden percibir como comunicación..
Por sí solo, ya es esto una conquista evolutiva, sin la cual la comunicación no seria.
posible. Por fortuna es una conquista del todo independiente de si los individuos
piensan correctamente, enjuician de manera razonable y están emocionalmente
dispuestos al consenso.
En la tradición occidental, orientada por la diferencia entre ser humano y ani-
mal, se ha sobrevalorado el pensamiento y debemos corregir esa sobrevaloración.
Et pensamiento opera típicamente de modo retrospectivo, observa una operación
que ya ha ocurrido. Ésta puede ser una percepción sorprendente, pero sobre todo
una comunicación. Se piensa considerando lo que se ha dicho o se podria decir,
a menudo casi simultáneamente, pero en todo caso después del planteamiento

150
verbal del tema. Sólo en conexión con esto puede el pensamiento producir confu-
siones propias e intentar luego resolverlas {por ejemplo, mediante equivalencias,
metáforas, recurriendo a esquemas familiares). La autopoiesis de la comunicación
presupone, no obstante, que la consciencia es capaz de operar desde antes y debe
operar independientemente del hecho que .a los individuos les salga bien o no el
pensamiento. Depende de los esfuerzos de externalización de la consciencia per-
cipíente de los individuos, aunque no de otras exigencias de discernqniento. razón
o sentimiento, que previamente reciben sus impulsos y criterios desde la comuni-
cación. Sólo la comunicación produce, a partir de la disposición de los individuos
a compartir lo percibido o deducciones de.sde lo percibido, un contex1n propio de
reproducción del sentido, el cual luego influencia, a su vez, la elección que deben
efectuar los individuos cuando transfonnan percepciones en comunicación, esto
es, principalmente: eo percepciones para otros.
Sólo orientando de este modo la descripción teórica, se hace evidente cuán
crucial debe haber sido el complemento y ampliación de la comunicación oral con
la escrita. La escritura hace posible una dirección más poderosa de lo que los in-
dividuos reciben para Leer y, al mismo tiempo, ofrece grados de libertad decidida-
mente mayores para convertir textos leídos en orra comunicación oral .o escrita. La
participación en la comunicación escrita permite un grado más alto de personaHza-
ción, porque libera de las presiones generadas por la presencia de otros. 86 El modo
de trabajo escrito de las organizaciones aprovecha esta ventaja y con ella produce
una combinación de disciplina e individualidad, que no seria alcanzable de otra
forma. Sobre el mismo t.erreno, la velozmente creciente elaboración electrónica
de datos plantea problemas del todo nuevos. En relación con las operaciones pre-
paradas por las máquinas, lo que los individuos pueden percibir pasir .fltal punto a
segundo plano, que la participación de los individuos en el acaecer comunicativo
de la organiz.ación parece cambiar fundamentalmente. De un lado, demanda ma-
yor actividad traer a la pant.alla para la percepción el saber disponible; del otro,
esta misma actividad está altamente est.andarizada; sólo se puede hacer correcta o
equivocadamente. Dado que hay mucho más saber disponible que antes, se podria
suponer que también aumentan los grados de libermd para transformar lo percib,ido

~ Esto vale natur<llmente, ante todo, para la lectura de textos impresos. Véase Elena Es-
posito, Interaktion, lnteraktivit!t und Personalisienmg der Mas.5enmedien, Soziale Systeme l
(1995), pp. 225-260.

151
en lo que puede ser percibido por otros. Por otra parte, el aparato debe aceptar lo
que se ingresa. Por un lado, a diferencia de la comunicación escrita, lo que se in-
gresa en el aparato es independiente de la constelación en la cual será nuevamente
llamado y, también, de si el próximo usuario reaccionará aceptando o rechazando.
A partir del ingreso, esto puede ser aún menos dirigido que en la comunicacíón
escrita, para ni hablar de la oral. Pero, por otro lado, la comunicación se produce
sólo mediante otra percepción. El verdadero problema debería estar, entonces, en
cómo se comporta esta transformación de lo percibido en lo perceptible, en el pro-
ceso comunicativo de la organización.
Las cosas que ya son perceptibles ahorran consenso del modo más amplio o,
más precisamente, hacen superfluo ver un problema en la diferencia entre con-
senso y disenso. Este efecto liberador se reforzará cuando las computadoras sean
consideradas una realidad de referencia compartida. En lo esencial, el computador
es una máquina invisible, cuyos estados de conexión pueden ser hechos visibles
sólo en medida limitada y únicamente por medio de comandos muy específicos. Si
aquí uno se orienta por percepciones compartidas, es necesario dar por supuesto
que la máquina invisible está adecuadamente representada en el campo perceptuaL
La "realidad virtual" de la máquina tampoco se puede, por lo tanto, agudizar en
una cuestión de consenso, aunque puede ser utilizada para engañar a otros. Es ne-
cesario contentarse con ficciones de consenso y, dado el caso, buscar comprensión
en cuestiones referidas al empleo de estas máquinas y al trato con ellas. 87

fl Véase también Günther Ortmenn, Formen der Produktion: Organisation l.llld Relrursivi-
tat, Opladen 1995, p. 132.

152
 CAPÍTULO 4.
LA PARADOJA DE DECIDIR

I.

Sí queremos continuar desarrollando la idea, de acuerdo a la cual una organización

está.ope_@.t.lv:B.!l)ente
r constituida (por la
....comunicación)
,. - de decisi9nes,.1 mucho depen-
derá de lo que se designe con el concepto de "decisión". Se podría pensar que, en
este lugar, aún se puede dirigir el desarrollo de la teoría mientras, en lo sucesivo,
dicho desarrollo se tomará rápidament.e demasiado intrincado para el autocontrol.
Si se pregunta a la literatura que se ocupa de las decisiones, se encuentra, en
el mejor de los casos, la información de que se trata de una elección (choice). 2 Esto
parece bastante inocuo, casi como· una tautología, pero posiblemente contiene dis-
posiciones teóricas que se debiera examinar.
Por elección, probablemente, se pensará en una acción que alguien realiza.
No existe "elige", sino "alguien elige". Con la opción teórica por la acción, se
eliminan enseguida también los problemas de atribución. La acción de elegir es
atribuida al que actúa. La acción atrae, comq_~~eto, las miradas del observa;jJ
s!2!. interesa<Jo _en l_li causalJdlld. Ofrec! una co~7~j_~ .:~!. y segura éb.tre causa';
~o: l~~d del ~E}.9~1,,.l~.~-~iSl· .~in.xº1tm~.Iatci'óñ."Pero, ,.._.,_ . ,. 1:

1
Aquí ponemos "comunicación" entre paréntesis, para evitar, en el curso de este trabajo,
estar continuamente refiriéndonos al hecho de que se trata de comunicacion~ y no de eventos
de la consciencia. Naruralmente esta simplificación de la formulación no cambia oada en l¡u¡
premisas teóricas.
2
Típicamente, tampoco el concepto de decisión se considera un problema. En un manual
sobre decision making (Irving l. Janis/Leou Mann, Decision Making: A Psychological Analysis
ofConfüct, Choi~, ancl Commilment, New York 1977) nose encuentra presentación alguna del
concepto, sino sólo la tó!Dlula habitual: "Whe11 peopl.e are required to chose among altemat/ve
courses ofaction... " (Cuando se pide a las personas elegir entre cursos alternativos de acción ... )
(p. 21). ¿Quién lo pide? ¿Cómo se llega a las alternativas? ¿Qué es "choice"?

153
como se puede ver fácilmente, e.§!Q_~:.l!~~ duplicación de _la cosa en cue$.t(ón, vale
decir una ficción; puesto que "ia voluntad) es otra cos( que la misma ac¡;Rm. Se
pue~n buscar otras causas y~i5"'s·efea:6Í/peroséllegái~filiiñtñte'11=pfüblima
sin fin de Ja atribución causal. Una vez que con el actor por fin se tiene un terreno
finne bajo los pies, se puede indagar una y otra vez acerca de influencias sobre su
actuar o sobre efectos no previstos de su comportamiento; pero, con la causalidad
elemental de la acción, se tiene un punto fijo que limita la búsqueda continua de
causas y efectos. Acaso haya sido éste el motivo por e! cual un autor como Max
Weber, metódicamente tan cuidadoso en cuestiones de atribución, al buscar una
armazón teórica general, finalmente dio cori el concepto de acción social signi-
ficativa. Pero, ¿a-qué nos aventuramos, si tomamos este atajo como concesión a
pt:.QQl~JDa.S de método?
----
El J~Qµ~~P~2. de .•.acción
:...::;;:.:.;...__:
se conecta, entonces, con modos reducidos de atribu-
ción; esto lleva enseguida a fonnular la pregunta: kqµién a~b,uye? O más ,en ge-
neral: ¿qyji_~¡y~ Y-~~¡:iJ2~~~~-~ój_~oE!_~~~~' ~~ci§ión_ c.,~e-
·0~j~? Para la ~-~~~-~e!ª acción es obvio que se respondit..É\.~~Q!:.!Jlig¡1~)1 no
puede, por cierto, actuar sin voluntad y sin consciencia, Con esto'se-excluye que
algún otro pueda describir como acción o como decisión un comportamiento que, .
a quien se le atribuye, no le había parecido absolutamente tal. ¿P~~_qu~él)_desea
_establecer, eo ~a red de op_eraciones de la comunicación social, el estado en que se
encontraba el actor cuando actuó? ¿No se depende forzosamente de atribucíones
sociales y, con ello, de convenciones, porque de otro modo nada funciona,ría? ¿Es,
tal vez, éste el fundamento por el cual la teoría de la acción se transforma, tan rá-
pidamente y sin mayor reflexión teórica, en una teoría de las instituciones.? l Y no
se debería decir, entonces, que sólo en la resonancia social el actor nota que le ha
sido atribuido su actuar y que haría bien en preparar vías de adaptación anticipada
y tener listas las explicaciones correspondientes, motivos, por ejemplo?l Pero,
entonces se ha de reconl}Cer: actúa quien es tratado como actor.
La relación entre el actuar y el decidir es igualmente difícil de deternúnar y
por eso pe,manece oscura o al menos controvertida, A menudo, como hace tiempo
en la ética, el actuar es definido a través de la libertad de elecci(m. Entonces ;o.40 __

l Sobre esto se encuen!ran numerosas investigaciones las que, en parte se vinculan a Max

Weber, en parte a Alfred Scbutz. Hemos ofrecido indicaciones sobre esa literatura en el cap. 3,
nota 34.

154
~~--~ _una decisión y, si se quiere un concepto especial de decisión, es nece-
sario agregar una característica particular, por ejemplo, dificultad de elección (¡la
decisión ~s trabajo!), decisión en condiciones de incertidumbre, falta d~ rutina
ª
o de programación. La_s:~tica las premisas demasiado raéionalistas de. la antigua
teoria de la decisión, hasta ahora se ha limitado a estas presµnciones e intenta modi-
fi~rias en dirección ll_ ¡~ inseguridad, sobrecarga de información, cambio de p~f~.-
rencias, etc.~ Por ahora dejamos estas complicaciones donde están, porque cuando
~ necesario, se podrán fácilmente reconstruir al interior de la teoría de la decisión.
En su lugar nos preguntamos: ¿qué hace de una acción (eventualmente de todas las
acciones) una decisión?
-·····~,.,_,, ..
_

Si nos limitamos al concepto de decisión, definir una decisión como_:l~c-

ción (choice) no lleva muy lejos. Queda estancada en una tautol~gía.,Entonces, se
c~;;pl~~~nta esta definición, informando que la_ele~ció~'-li¡¡;"de orientarse a una
alternativa. Esto reduce la complejidad del mundo a pocas variantes que vienen a
cuenta, ~ro no da respuesta alguna a la pregtmta que interesa en seguida: ¿qué es
~~ª elección? Más bien, sólo transforma el problema, convirtiéndo.lo en la pregun-
ta.: ¿en qué consiste lo alternativo de la alternativa? y ¿qué puede significar para
el futuro si se cree encontrar una alternativa como resultado del pasado? Una res-
puesta~ estas preguntas supone de nuevo el concepto de elección (o de decisión).
Ante todo, ahora se enfrenta la pregunta: ¿Qué. posibilidades . _esyit1 _ b_1qfu,j~s__ en
la alternativa y cuáles son e.'Ccluidas de ésta? ¿Está, como se podría suponer, esta
~;gu~ta- pr¡~j~~~t~·dedd1da -por""é! o~den lógico o cosmo-lógico del mundo o
debemos presuponer un obsexvador que lo deci~e? Y si es así: ¿Eertene~~-~~ ex-
clusión.de.otras !):OSibiU~.ci~s a)~ estructura l?gica de _la ~ltl!r:nativa? ¿Es necesa-
rio, pregµntando de otro m9_d9, incluir el excluir? Y, refonnulando lrisf.óricamente
la preg-1:ffita: ¿Fue éste, acaso, el fundamento por el cual Kant sólo quiso hablar de
libertad bajo el supuesto de que sería manejada racionalmente?
Nos movemos, pues, en un círculo. Una alternativa existe cuando una posibi-
lidad de decisión es confrontada con una ;varias' otras;-a:condkión ·que -sólo· una
1~~-_;ji~-P-~~d; ;;;_;~;_$.j~ _ele;ció~ d~ ~i_M ~-bÚg~ a~;xiunciár a '1ás ·oiras. Po(
eso r~J~~e un_11, .r~fle_;f9_t1 _ cgt~~~9sa y tal vez se encuentre expuesta a reproches o
al arrepentimiento posterio_i'. Al examin; ~l uso· Íingüístico,- salia a la vista
------- .... que· se

• Véase el sucinto resumen en el epílogo a la segunda edición de Richard M. Cyert/Jamos

G. March, A Behavioral Theory ofthe Finn, Oxford 1992, pp. 226 ss., con más indicaciones.
caracteriza por su ambivalencia. A veces se designa como alternativa la variedad
de posibilidades, a veces sólo una versión extraída del conjunto de posibilidades
no realizables simultáneamente; y, a menudo, pennanece oscuro a cuál de estos
dos significados, que se excluyen mutuamente, se alude. Esta ambivalencia del uso
lingüístico parece indicar una paradoja que !!Q_squede admitir, si~9 9~~--~-~ebe
~~C!)?,~~. P?!que simultáne31?e_nte (de nuevo: ¡simultáneamente!) s~ pre!e~~~-~-~
la
·-- decisión
.... .... una cuidadosa..reflexión,
. cuando no racionalidad...
Ante todo se deberla aclarar, como sea, qué vínculo existe entre la decisión
y la alternativa. La alternativa no se decide por sí misma. Ni siquiera las teorías
dialécticas, que partían de "contradicéiones'': ºfábnaii' afumado que las contradic-
ciones se superan por sí mismas. Se requería agregar otro factor, llamado concepto,
espíritu o revolución. Pero si se necesita una decisión para elegir una de las posi-
bles alternativas (o un decisor capaz de hacerlo), ¿qué es esta decisión, quién es
este decisor?

II.

Para proseguir, proponemos una construcción más abstracta de concep~. Sus-

tituimos el concepto de acción, como concepto último, por el d.e observaoió~:· ·se
tiene una observación, siempre que se hace una distinción para· índicar~ua- lado
(pero no el otro) de la distinción. 1 Se~ esto, e§.o'!1~ación. toda: experiencia_psí-
~íca q)l_e,__ge~e focaliza~ su_p~rc,epci~n y_ su pensamiento. Pero también lo es toda
acción que quiere lograr algo determinado (y no otra cosa) y, por último, también
toda comunicación que escoge una información para darla-a-conocer. El concepto
se aplica de manera más elemental que conceptos como cosa, evento, símbolo,
acción, decisión, todos los C\)ales siempre presuponen distinciónes, mientras el ~~.:..
sef.'.~ ~!iic~ el propio clis!inguir que indica, esto es, se incluye también! ~í _gij~~_o
5.ll. ~u. ale.anee conceptll~l. Ei con~;pto "iia de ser concebido de manera correspon-

5
Este modo de entender el concepto no proviene de la psicología, sino de la cibernética.
Como sea, también puede ser interpretado psicológicamente. Para el concepto general véase,
por ejemplo, Heinz von Foerster, Observing Systems, Seaside Cal. 1981; Niklas Luhmann et
al, Beoba~ter: Konvergenz der Erkenntnistheorien?, Mtlnchen 1990; Niklas Luhmann,
Die Wissenschaft der Gesellschaft, Frankfurt 1990, pp. 68 ss. Cfr. además Francesco Pardi,
L'osservabiliti del!' agire sociale, Milano 1985, que comprende la literatura. precedente.

[56
dientemente abstraeta, para que pueda abarcar las diversas formas en las cuales
se materializa la operación de observación; la ventaja de esto es que el concepto
puede concentrarse sobre un problema detennioado, como la pregunta: ¿cómo es
posible indicar algo determinado y dejar fuera de consideración todo lo demas? ¿Y
cómo se llega, desde aquí, a una detenninada-distinción, como la que es requerida
en el decidir: es~ y no esto otro, y, est~ alternativa y ninguna otra?
Ya en los análisis de las condiciones de posibilidad del observar nos topamos
con un problema, que se repite en el análisis del decidir. ¿Cómo es posible usar una
distinción, pero indicando sólo uno de sus lados, esto es, sin indicar la distinción
misma? Naturalmente, también se pueden indicar distinciones, pero entonces es
necesario distinguir la distinción a indicar, de otras distínciones, y se tien~ el mis-
mo problema de una distinción presupuesta, pero no illdicada. Se puede, por cierto,
formular un concepto de distinción, como estamos intentando hacer nosotros, pero
en_tonces se debe distinguir este concepto de o.tros, por ejemplo, de con~eptos que
sólo buscan dar un nombre a las cosas (y con esta distinción entre el concepto de
distinción y el concepto de cosa se obtendría un buen punto de partida para la dis-
tinción (de nuevo: ¡distinción!) - entre la moderna teoría diferencialista y la teoría ·
vétero-europea). No logramos, en síntesis, eludír el entendido de que, cuando se
observa algo, algo se hace inobservable6 y, en todo caso, el mundo, comprendido
como totalidad de las cosas (como universitas rerum) o como totalidad de las dis-
tinciones, permanece ínobservab!e. 1
Con esto, nos encontramos ante una paradoja fundamental: toda observación
PIP-~J.1:CÜQ .o.bse,;v:~.y Jo.no obserya,qq. Pero ¿gyé es exactament~ lo paradójiéo'
d~.~to? La..QP.~19-Cjó°' ~ observarno es bloque;utª poulJp. Al contrario: sólo así,
••
' Cfr. Heinz von Foersrer, Das Gleicbnis von blindea Fleck: Über das Seben im allge-
meinen, en Gerhard Johann Lischka (Ed.), Der entfesselte Blick: Symposion, Worlcsbops Aus-
stellung, Bern 1993, pp. 15-47; pero también la doctrina mucho más antigua de la "perspectiva
de 'perdirnentí "(perspectiva de profundidad), que se remonta a Leonardo da Vinci y que subraya
el hecho que en toda focalización y en toda ampliación del contraste, algo se esfuma. Véase
sobre esto Emst H. Gombrich, Ornament und Kunst: Schmucktrieb und Ordnungssinn in der
Psychologie des dekorativcn Schaffens, traducción alemana, Stuttgart 1982, pp. 107 ss. Además,
no se verá como casual que se baya encontrado con este problema precisamente la teoría de la
producción ardstica, qnc quiere producir posibilidades de observación. Para ella, junto con ser
una dificultad insuperable, al mismo tiempo le sirve de alivio.
7
En este sentido, para un mundo que se qaerla montar para la autoobrnvación, t11mbién
George Spencer Brilwn, Laws ofFonn, reimpresión New York 1979, p. 105.

157
 se hace posible. Se puede también cambiar la focalización del observar y avanzar
de uno a otro. Por medio del método de "uno después del otro", se pueden acumu~
lar saber y cambios de estado producidos por la acción. El únie-0 problema es que,
de este modo, nunca se puede producir saber sobre el mundo, ni tampoco generar
mundos mejores; tampoco se puede nunca vivenciar ni actuar :fundamentadamente,
sino sólo en relación a diferencias. De la dependencia de la forma de todo observar,
se sigue que al ocupar un lado de una forma, se debe dejar libre el otro. Aunque si
se considera adicionalmente el tiempo, esto sólo puede significar que el otro lado
debe ser dejado libre para que pueda ser reocupad.o. Esto vale también ''autológica-
mente" para distinciones como sujeto / objeto, autorreferencia / heterorreferencia,
. observador/ observado. La unidad, sin embargo, entonces sólo puede ser pensada
· como traspaso de los límites, como oscilación. Esto presupon~.~é<?.ria, porque 19_
que es <;l,ejado Jibr~ debe_q1:1edar 4ispqnj~_l_e. c_o!ll~_.ocupable, si g_~ s~ ~a de disolver
ep_1.1n. con~.ept~__i~~et~rminable de mundo. · · .... ·- -·-· - ..-
Pero; ¿qué hemos ganado con dédr que "la unidad" de los objetos de cual-
quier tipo (incluidos sujetos, decisiones, etc.) es la oscilación? Se podría decir: al
menos la idea, de que toda solución de la paradoja de la unidad de la forma, requie-
re tiempo y que debe tener lugar no sólo en el tiempo, sino sobre todo con la ayuda,
del tiempo, con el auxilio de la distinción temporal enµ-e futuro y pasado. Pero así
solamente se transfiere el problema a la cuestión de C:QJ@.Jlue4e operar la memoria
de ~~~~ma, qu~ pµ~de pro4ucir la il1,1.:nón d~ la unidad de los objet~;: ~p~_i ~e
la n.ece.sidad ..de una sucesión de ocupacion~ que dejan libre el otro. !a.dQ..cmtes.-
.QQlli1t~!lJe. Y esto también vale, de nuevo "autológicamente", para la cuestión d~
1
cómo.un.observador se puede distinguir.a.sí mismo de lo qbsery~o.s :
La..paradoja.de
.
.
la fmmª_G_QlllO unid~d.,d.e )Q 9i~tinto. es, en cons.ecuencia, un
problema de la memoria. ~e hace un problema fundamental sólo si -y en la medida
~;J;-~i~ i~~f~t1 ~Oll;·~; ü.~:\$~ q
·S¡ en ]a· ~e. Íll_~!uye _a] mi~O 0~8..~IVJ_r1. ~~-~ -~
el mundo. Aunque también: ¡al sistema que observa! También aquí, en efecto, se
tiene él problema de la autoobservación que quiere observar simultáneamente al sí
mismo que efectúa la observación. No sólo el observar, sjno también el observador

8
Véase sobre esto Ranulph Glanville, Was i~t und wie kano ein Gecllichtnis sich erinnem,
was es ist?, citado segun la traducción alemana en Ranulph Glaoville, Objekte, Berlin 1988,
pp. l9-46, como intento de resolver el problema !71Cdianie un concepto de ~objeto" que compren-
de la autoobservación como presupuesto del ser objeto.

158
permanece inobservable. Naturalmente, se puede ayudarlo media.nte la sustitución
de otra distinción. El observador se distingue a sí mismo corno sistema de su entor-
no y, con esto, de otros observadores que están en su entorno. Para el observador
mismo (esto es: ¡para cualquiera!) ésta será incluso la primera distinción, de la
cual dependen todas las otras. 9 La autodistioción del observador(= sistema/ en-
torno, adentro/ afuera, autorreferencia / heterorreferencia) impide, ante todo, que
el observador se confunda continuamente con otros. La autodístincíón hace posi-
bles atribuciones. A pesar de todo, no libera de la ley de hierro: que en cualquier
tranSfereocia, también en la différance en el sentido de Denida, el observador y
su· observar continúan inalcanzables para sí mismos. Ni siquiera se puede decir:
él está aquí y, con ~llo, está metafisicamente presente. Esto, en efecto, llevaría
sólo a preguntarse q_i.ij~ ~i-~~~gue, en tal caso, entre presente y ausente. En otras
palabras: un observador no puede, como suponían Descartes o Fichte, conocerse
ni "afirmarse" a sí mismo autoconscientemente. Él.~ólo puede distinguirse y el
s~n.tido.de ~ta.distinción no consi_ste_en su certidllmbre p~ntual o °'subj"eiiva".,"s~o
~g_ su capa~idad ~ CPQ~xión -en tanto que. este o_bservad9r, u otro que lo distin~e,
p~e~ somenza¡: partie1J.<iQ _die.~4e _aquí_.
Si nos preguntamos cómo se trata el problema de la paradoja del observar, hay
que presuponer que no puede ser "resuelta", en el sentido que después ya no exista.
Esto significarla que se suspende el observar mismo y se transfonna en un estado
entrópico o en el nirvana. Sigue siendo posible, en cambjo, desdoblar, desenrollar
o desplegar la paradoja, en otras palabras, r:~~¡*zarla p~r una di~t!.~~!~n ..91.:~
!@_bajl!_ ~o.n...i.dep.gdades, l~.s:ual~s pJJed~n ser comunicadas en forma relativamente
convincente, ...._sin que
.... ,..
a nadie (o quizás sólo a un "filósofo") se
····· ... .., .. le....ocurra
, - .. -- la idea
de preguntarse por 1a unidad de la distinción. Tres de estos ''despliegues" de la
pariiífoja" merecen" párl.iéü!ar"atencion:

l. La solución lógica y lingüística, hoy ya clásica, exige que se distingan

niveles lógicos que, en nuestro caso, son los niveles de la ~ecisión si y de

1
Sobre el alcance de una "primary distinction "(distinción original) tal, que produce todo
lo demás, incluyendo los axiomas necesarios para un cálculo, véase nuevmnente Spencer Brown
Op. Cit. Esto conduce, -como consecuencia última, a le. propia superación de la ontología en su
comprensión tradicional. La.di:rti11ción adentro I afuera es, en efecto, ahora más fundamemal
que lci distinción ser I no ser.

159
 la decisión cómo se debe decidir. Esta solución, sin embargo (y la objeción
s~ ha hecho, entre tanto, babituaQ, no es de gran ayuda, en primer lugar,
porque la distinción de_niyel~ es ya la distinción de un observado!, para
la cual se repite el problema-dél punto ciego; 10 y, en segund~ Íu~, porque
también la decisión al meta-nivel, aquella entre decisión y n(rciecisión,
si ha de ser una decisión, soporta el peso de nuestro problema, vale de-
cir no ser componente de sus alternativas. Como ha sido anterionnente
indicado, 11 la economía de la operación de observación también es con-
traria a una solución como ésa. Esto, porque la operación de observa-
ción se debe servir de simplificaciones rápidas, como la percepción de
figuras y sus denominaciones o la observación de lo que otro "opina"
y, mientras está activa, no puede continuar disolviendo tales complejas
identificaciones.
2. Más allá de esto, pertinazmente impresionados por Marx y Freud, po-
demos distinguir estructuras latentes y manifiestas. Esto requiere una
observación de segundo orden. Un segundo observador observa (¡distin-
guet) a un primer (inmediato) observador, con el interés (nuevamente
¡una distinción!) de ver lo que éste no ve y que no puede ver, debido
a la fijación de sus esquemas de observación. 12 Su fundamento puede
radjcar en un interés terapéutico que se puede orientar a sociedades
enteras, a organizaciones, a familias o también a individuos que tienen
problemas consigo mismos. Este interés por la terapia parece ser parti-
culannente grande en tiempos de incertidumbre generalizada, por lo cual
la distinción latente / manifiesto puede ser plausiblemente comunicada
sin siquiera preguntarse antes sí también los terapeutas, y sobre todo
ellos (que por trabajo ven lo que otros no ven), necesitan terapia. Si se
formulase esta pregunta, sería necesario.pasar a otra forma de desplegar
la paradoja, esto es,

10
El "punto ciego" aquí es, naturalmente, la pura intención de evitar las paradoja& que se
manifiesten.
11
Asi, mediante Jurgen Ruesch/Gregory Bateson, Communication; Tbe Social Matrix of
Psychiatry, New York 1951, segunda edición 1968, pp. 192ss.
12
Con mayor detalle sobre esto Nildas Luhmann, Wie lassen sich latente Strukturen
beobachten7, en: Paul Watzlawick/Peter Krieg (Eds.), Das Auge des Bctrachters - Beitrage zum
Konstruktivismus: Festschrift Heinz von Foerster, Münchea 1991, pp. 61-74.

160
 3. al reingreso (re-entry) de la distinción en lo distinguido por medio de ella. 13
Una vez que s:e ba captado esta figura, se puede volver a encontrarla con
facilidad y en muchos lugares insospechados. 14 Por ejemplo, en el derecho
o en la moral. La distinción derecho/ no derecbo 11 o la distinción bien/
mal es sometida a re-entry cuando se estima que es de acuerdo a derecho
o es bueno distinguir así. Pero entonces se necesita encontrar, para este
derecho o para este "bien" otro no derecho u otro "mal", por ejemplo,
un derecho natural o uno ético, en todo caso, uno "superior", de forma.
que el problema pueda ser solucionado en una jerarquía de niveles, mien-
tras sea convincente. O, en la relación del observador y lo que indica con
su observación. Pero ,entonces se necesita aceptar una infinitud estnictu-
. ralmente no eliminabte y descomponerla, por ejemplo, en el tiempo; en
este caso la observación debe ser entendida como una operación la cual,
aunque ella misma no requiere tiempo porque es sólo un evento, ocurre
entre los horizontes infinitos del pasado y el futuro, los cuales han de ser
distinguidos y sincronizados, por medio de ella.

No nos liberamos de la paradoja con las ~etas anteriormente discutidas. La pode-

mos mandar al diablo, pero no eliminarla ética, lógica, normativa, ni cognitivamen-
te. Por último se esconde incluso (¡bajo la forma de un re-entry!) en la distinción
entre paradoja y despliegue de la paradoja. Tampoco la lógica presta ayuda; puede
tratar de excluir la paradoja, pero entonces tendrá que vérselas con la paradoja
en la forma de la indnsión de su exclusión. Por su misma fonna, ..___ las p~dojas
___ _
t'?!l _ül!..Q!ObJ~a i_ns_o¡µ~l~tg¡alqµi!l(il. ~~J~ ~istínción que las construye. Aunqüe·
esto no significa que baya que desalentarse y pa~arlas poi'
alto con fil"anything
goes". La cuestión es sólo: l4U~-~~spliegues de. paradojas funcíonan y_ bajo qué

13
Esto segun Spencer Brown, Op. Cit (1979), pp. 69 ss. Cfr. también Louis H. Kauffinan,
Self-reference and Recursive Fonns, Joumal of Social and Biological Structures 10 (1987),
pp. 53-72 (56 s.) Véase también311pra, p. 95.
14
Cfr. Niklas Luhmann, Observing Re-entries, Graduate Faculty Philosophy Joumal 16
(1993), pp. 485-498. Reimpreso en: Protosoziologíe 6 (1994), pp. 4-13.
ii Traducimos así. la distinción Recht!Urrrecht, para hacerla compatible con la lraducoión
hech·a del resto de la obra de Luhmann al ~ol. No obstante, el profesor brasileño Marce lo
Neves sostiene que para la ciencia jurídica una mejor traducción sería legitimo / ilegítimo (N.
del T.).

161
 coodiciones? La pregunta debe ser dirigida a un sistema histórico, a una máquina
¿;ttivi.tl, que se encuentra siempre en un estado detenninado por ella -misma, el·
cual descubre al continuar sus operaciones.
~-f~~a _de la par~doj_~ I~, entonces, ~.fonna con la cual se bloqu~a el ~b~eE-
var, pa,ra
-... ~• ··~'
hacerse n.ot~i:.a,,
.
sí mismq_qµe no pyede obse_iyar_el mu.n.dQ. En este nivel,
'

,así se podria adoptar una formulación de Spencer Brown, ~.!;!_,tl~Q y o~serva.~!º-.I!.@

:pueden ser distinguidos • pr~ci~ame,D;te poi.:q,u!!, para hacerlo,.seria necesaria. una
L
:distinción. 16 C¿n la observa~ión de una paradoja, de una infinitud !!n fo~ finita,
~ ' ~ º•• ....., ~

el sistema que obsetva logra una .irritación insuperable. Y desde aquí se necesita
- .. _ • .,, ... •, -~•••, ~•• , __ , _ _ _ _ _ , . _ _ ~., ~ •• ••• •• •,• • • rev._. •o••

partir si se debe producir un. mundo, porque "a universe .

comes into being when
.......... ,. , -
1 a__~ace is severed or taken apart" (se origina un universo cuando un espacio es

i cortado o separado), o
. .
sea
_.:~·worid where, if! the first place, the boundaries
-~·-· ..can
_-
be
¡ drawn anywhere we please" (un mundo donde, en primer lugar, los límites pueden
1

ser marcados donde nos plazca). 17

rn.

Para sacar conclusiones del caso de la paradoja del decidir, únicamente necesita-
mos copiar el análisis de la sección precedente y agregar algunas particularidades .
. En primer lugar daremos.una nueva versión de la paradoja, referida a la deci-
sión. Laspara.~ojas ~isi?Dafes son indecidib_í;,S,.PQrque toda.d;.ci~iºº··9~~ ~
QQl;l~sto. Pero las indecibilidades, en el sentido de Godel, son a la v~ el supuesto
para la posibilidad de decidir, sólo pueden ser resueltas por decisión. -~'QgJyJ~~e
questions that are in'principle undecidable, we can decide" (Nosotro_s sólo pode-
.. _-, ' - ' - · - • • O ••• • ,·•, ••OH• • ,...... •• • _,_.__, -~· ,, , ·~ ·-~ • ' j'

6
Así "A Note on tbe Mathematica!Approach", en: Laws of Form, Op. CiL, p. XXIX.
'
17
Spencer Brown Ibídem, p. XXIX. La formnlaci6n puede ser fácilmenk mal entendida.
Es claro que no se trata de artiítrariedad, porque en el mundo no existe arbitrariedad. Solamente
se trata de un equivalente de la const.atación, de que el cálcwo matemático debe introducir, por
sí mismo, todo$ los supuestos sobre los cuales se basa. O, en otra vmión: se trata de una formu-
lación de la claui;ura operativa de los sistemas capaces de observar. El propio Spencer Brown,
en efecto, menciona también los "motivos" corno requisito para introducir distinciones. Pero
la distinción de estos "motivos" o la distinción de las distínciones con las cuale:i se hiende y al
hacerlo se produce el mundo, debe quedar asentada en un lugnr más avamado de la arquitectura
de la teoría, porque para esto debe darse por supue:ita la operación de reentry.

162
 mos decidir aquellas cuestiones que son en principio indecidibles)_.' 8 Esto puede
parecer, a primera vista. un juego de palabras, pero debemos servimos del len-
guaje, para comprobar que to'?._8-....~-~-~isió~ supone que no se podía decidir hasta
ese mQr:nento. Si se concibe el tiempo de un modo suticiente~ent~..;~di~l, se verá
-·---·
que d~trás ~: !3-/~~11lación. majal "in~ecidible" se oculta finalmente un-probl_ema
de tiempo. Y también el teorema de la indecidíbilídad de Godel pennite que la de-
ci-~iful s;a entregada al exterior (¿o al futuro?).
La unidad de una decisión, en consecuencia, es una paradoja para quien se to
pregunta y lo es desde varias perspectivas, ~egún cuáles distinciones se utilicen (fin
y medios, antes y después de la decisión; opcionalidad, incertidumbre autoprodu-
cida). Esto vale, nótese bien, para toda decisión, cualquiera sea su formato. En tal
modo, notamos de paso, es rechazada la concepción según la cual sólo los trabajos
de punta asumirían esta particular forma de paradoja. 1? Puede ser, desde luego, que
los trabajos de -punta no puedan ser explicados de otra fonna que con fómtulas
como "you have to be lucky", (debes tener suerte),20 o que la excelencia se permita
explicarse públicamente, a sí misma, como una paradoja. Pero esto deviene rápi-
damente en una ideología que excluye otras. Un análisis más preciso muestra que
todt,9~~l~i§,~ ..qu~. ~e ~~sigpa a sí. mis~a co-q-¡o de_cisió~, enc~la_ eni_una_paradoja; !
0

1 d..as...dec1s100.es son observac1one~ Observan n,wdia.p.te .d1.~f+n.c19nes, sni~ h~j

mos llamado alternativas. La forma ''alternativa" es, entonces, aquella forma qrn1i
· \~~e ·u;~· d~isión d~ u~a ob·~~a.~ió~:
J . . .. .. . .. . . ,· "'"'"''" ,,.
Tá'..'4~cisión
. . "
-~¡ ....
indica 1acio que prefiere cteJ
. .. ' ............... ,., •,,
:~-.~l!~~~va. ~~-otra cosa es el_ n:io<!P...~pe~ifj.co d~ Sl.! OP!lf\U (auoopoiéti- ·
co). Por esto, presumiblemente, es más 1mportante (y rápido) aclarar la textura de
alternativas para una decisión, que iluminar todas las consecuencias de una deter-
minada opción. '•
L~ altematiYas. sQnJipos. ~speciales. de distinciones. Como todas las distin-
ciones; prevén dos lados, pero presuponen que am~lados·de la distinción son
alcq~IE.~Jes, esto~ q'll__~_(l_'!lqQsJqdos f!1,!i!fÍ~'! {~r,!~q~c9dos. E~ta es una particula-
ridad notable (aunque también se encuentra en la lógica de las especies y los géne-

11
Heinz von Foenuer, Ethi~ and Secood-order Cybemetics, Cybemelics & Human
Knowing 1/1 (1992), pp. 9-l9 (14).
9
t Asi, como respuesta a los dilemas que había levantado la búsqueda de excelencia y de

cualidades distintas de liderazgo, Robert E. Quino, Beyond Rational Management: M~t.ering

the Paradoxes and Competing Demands ofHigh Performance, San Francisco 1989.
10
Quínn, ibidem p. 23.

163
 ros, cuando se distinguen colores, animales, etc.). En la teoría matemática de Spen-
cer Brown, en principio sólo se asume que algo es distinguido de todo lo demás.
·\\La observación marca y con ello produce, por así decir, a su· espalda, un estado no
: marcado del mundo. 21 Dado que toda observación requiere una demarcación, es
· posible cruzar el límite hacia el estado no marcado, pero no es posible indicar nada
allí, porque entonces se requeriría usar otra distinción, con otro estado no marcado.
El simple cruce del limite corrfirma, en cualquier caso, dicho límite. §_i_e,•;_~ºetida
la opera~ión de indicar, sqrge identidad al lado interno del límite. Si el Jistema
;ti¡
~~.;ás del lí~t~, no encuentra ;i~g(mfundamento operativo y de~ v;,;~r-
22
~ c~ar el límite! con el efecto que todo es como si nada hubiese acontecido.
Esta condición cambia cuando se enfrentan dos lados que pueden ser indica-
dos. En este caso, se tiene que ver con una distinción que puede ser detenninada
por ambos lados; esto es, con u11a ,distinción distinguible. Esto no elimina la regla
fundamental, según la cual .toda distinción produce un estado inalcanzable y no
marcado del mundo, pero ahora es necesario distinguir dos distinciones y referirlas
entre sí: la distinción constitutiva, que se distingue del mundo que permanece no
marcado, y las diferencias que pueden ser distinguidas al interior de esa distinción.
4.. c~nsnucctón d~ -~n~..~I~m~gy~, p~~ .usar una fonnulacicm de Eva Meyer, se
Pf.~Ura un ento~o.l.3 En otros términos, no ~e-~o~!!~~~j,_(sfoic!Q~ii~-~PQC;
~~ern~ti.~~~.. al illt.eri~r-~~ ~~. espe:~~. s..i,no se sepa_ra, ~I Dli_smo. ~empo,fa.e.$~-
~je_o_¡~ al~egia~va de todo lo de.más. Al interior de la especie, o de la alternativa,

21
No partimOlJ, entonces, de un caos, de un estado entrópico originario del murido, desde el
cual luego surge el orden, mediante creación o por medio del azar y la evolución; sino que lambién
la primera diferencia entre marcado y no marcado es producida por un observador, cualquiera sea
. la distinción parn. ello. Cfr. también Philip G. Herbst, Alternatives to Hierarcbíes, Leiden 1976,
pp. 104&.: '' .:. the original state Is n1Jt originally the original .rtate but on(v beoornes this after a
primwy distinclion has been made" (... el estarlo original no es originalmente el estado origina~
sino que llega a serlo solamente luego que se ha hecho una distinción primaria). Lo mismo dice el
conceplo de autopoiesis. Un sistema autopoiético tampoco puede observar su propio inicio, sino
que únicamente mediante uaa distinción antes/ después, puede observar su haber-ya-empezado.
n Véase Spem:er Brown (1979), Axioma 2: "The value of a cro.vsing made again is not
the value o/ the crossing" (El valor de un cruce repetido no es el valor del cruce). Y: "For any
boundary. to recross is not to civss" (Para cualquier límite, recruz.ar es no CIUZII.I) Op. Cit, p. 2.
Cfr. también p. 5: the fom1 of canee/latían (la fonna de cancelación).
D Así Eva Meyer, Der Unterscbied, der cine Umgebung schafft, en: ara electronica (Ed.), Im

Ne1Z der Systeme, Berlin 1990, pp. 1l 0-122, en conexión con los intentos de Gotthard Gümher
para distanciarse de 1~ decisiones lógicas simples.

164
 todavía es posible encontrar luego una unidad e indicarla, aunque sólo con una
considerable pérdida de información. Se trata, por ejemplo, de colores (y no de
mujeres,. ollas ni cabezas) o de diversas posibilidades de resolver un problema o
de alcanzar un fin (y no se trat.a de otros problemas u otros fines). 24 Pero, antes que
nada, siempre debe ser producido un ámbito de demarcaciones mutuamente exclu-
yentes, o sea del observador mismo. En suma, no se evita la paradoja de la unidad
de la distinción mediante la especificación de un ámbito de dístinciones, pero se
hace inás fácil ignorarla.
Si se ha seguido el análisis hasta este punto, se deberá reconocer que no es
admisible fundar est.as dos distinciones en una. Sin embargo, es precisamente esto
Jo que sucede en el caso típico. Esto conduce, por un Indo, a que se exagera el con- .
traste al interior de la alternativa (como el contraste entre colores contiguos) y, al
mismo tiempo, pasa inadvertido que la alternativa misma es paradojalmente cons-
truida, esto es, se· basa en que no es conjuntamente observada la elección de este
preciso esquema de observación. Para~~~~.!. ~certid?IDbre,.~e .~cei;itúa_ lo di~!~tp
~~-!as posi~ilidades qu~ _s~ e,xct~ren. re~fprocamente. Entonces. se puede degi,clir
p_Qrg~~e debe d~cj¡fü~ Sóf.q d?Ypués,_se.p~ucen preferencias y_event:ialm.ent~ se
~?,~@ljzaµ va.lores, _Qar~ co11_fer.i,t:_dire.c.ción y 6.mdaménto ~hi d.e,f,isión..25 ..
Con estas reflexiones se agudiza la cuestión de cómo se comporta la decisión
~.eE.tE.~!.~. ~1t~r_11:~ivas al inte!.!ºr ct~_ 1~scuales ella;¡,~ fudi~r-uñ:a·ae l?s..P~F~
_bilidades. Ahora es claro: la descripción de la decisión como "elección" constituye
4 •" .~e•••"•"..,"

sólo una transcripción tautológica del problerwi. Si no nos contentamos con esa
transcripción, se ve· que la _decisión misma d~ ninguna manera puede encontrarse
en. las alternativas.
'
La d.ecisión..no ..es..um1.. de las posibilidades que-se.puediu:lt;gir
....
(y esto naturalmente también vale cuando la decisión se agudiza ert §lternativas,
tales como: decidir o no decidir, decidir ahora, más tarde o no decidir). Pero sin

24
Dejamos aquí discurrir paralelamente la lógica de los géneros y la lógica de los proble-
mas (esto es la lógica de la substancia y la lógica de la función), porque nos interesa únicamente
poner de relieve lo ·que tienen en común. Es claro, sin embargo, que también se puede recurrir
a la historia con esta idea de la semejanza y así se puede entender mejor por qué, en los úllimos
tiempos, se ha podido reorientar el pensamiento desde el género al problema, de la substancia
a la función. Sobre esto, la siempre interesante lectura de Emst Cassirer, Substanzbegriff und
Funktionsbegriff, Berlín 1910.
1
~ Esto, como es tacíl ver, va contra de una tesis habitual, alrededor de 1900, según ta cual

los valores valen a priori, esto es constituyen puntos de referencia últimos, insuperables.

165
 alternativas no habría tampoco decisión: sólo las alternativas hacen de la decisión
una decisión. Entonces parece q_ue la decisió~-es-¿tereerÓ exc'iui'do qÜ~isíncíiti.
-do; ~~í ~-bse~; ~é usa la distinción, pero qué, al hacerTo:· no- puédé-mctlcaciéta
sí mismo; .O el "InterpreJani '\' en el sentid~ de la semiótica dé Charles ·s. Perr~e,
que se debe agregar necesariamente, para que la distinción entre el signo y lo que
es indicado pueda ser convertida operativamente en un nuevo estado. 26 Cualquiera
de estas versiones, que básicamente dicen lo mismo, señala que ~~.2!.~!~n.._ sea
lo que sea en cuanto operación (por ejemplo, como comunicación), ~ce ~~l
~g~;~~¿¡_~tamos Üna paradoja, vª!~ d..~cJr, la ~~- la inoq~er,abi!!~~~-~~_la
operación
-,.
observación
. .,, de ,_ ......
,. '"
y, ~-:
eón...ella, del observador.
····~ ' .. ,, -............. --·
,,

Así se explica por qué opera la teoría de la decisión con el concepto de elección
(choice), el cual, de modo similar al concepto de selección, no explica nada, sino
que solamente marca el lugar donde algo debería ser explic.ado. 27 Únicamente por su
resultado se puede ver que una elección haya tenido lugar, esto es sólo retrospectiva-
mente? El acontecimiento mismo queda inexplicado y, lo que es peor, incomprendi-
do. Esto tiene como conseéuencia, que en la presentación de decisiones típicamente
se llega a mistific~iones - no sólo al interior de las organizaciones, sino también
en la teoría. No se puede, por cierto, añ.adir que la decisión no se puede decidir a sí
misma (así como el fuego no se quema). Entonces se debe elegir una presentación
que evite e:ita impresión y proponga un sentido que, en cambio, resulte convincente.
Acaso la sotución más común sea: atribuir ···~--.... ~- ,,
a la~,,decisión un momento de ar-
·~--•-,--e~.,,,,,,_

q_itra~iedad. Es~ jpfo_rma~_ión, sin¡mb~rgo_, pel'l_!l_anece indeterminada; sirv~ .§'?lo

u Como explicación: interpretan/ es principalmente el signo, el cual garanti?.a que en la

diferencia entre el signo y lo indicado se. entiende lo mismo. El concepto, sin embargo, apunta
también a la necesidad de desarrollar una tríada a partir de una d.lada." En principio, no obstante,
esto todavía es pensado según la teoría de la identidad y no según la paradoja.
11
Con esto no se quiere sugerir que existan explicaciones definitivas-correctas. El argu-
mento se orienta _:ió\o contra explicaciones aparentes e incita a volver a ta paradoja para contar
con un punto de partida para análisis posteriores.
18
Lloyd E. Sandelands/Robert Drazin, On tile Language ofOrganization Tb.eory, Organi--
zation Studies \O (1989), pp. 457-478 (459 s.} y Robert Drazin/L!oyd Sandelauds, Autogeoesis:
A Perspective on the Process of Orgauizing, Organization Science 3 (1992), pp. 230-249 (231)
bablan por eso de "achievemen/ wrbs" (verbos de logro), que no explican aada. Pero volver a
corn:eptos como acción o interacción sólo serla moverse en círculos, porque también contienen
implícitamente el concepto de decisión y, del mismo modo, solamente son reconocibles retros-
pectivamente como estipulación de algo determinado (y no otra cosa).

166
para delimitar, respecto a influencias imputables, lo que se considera la esencia de
·Í¡ d~isión. La necesidad de explicación sólo es postergada. En ·efecto, fas pregun-
taSde conexión de irunediat0 cuestionan: ¿cómo se ''operacionaliza" !a arbitrarie-
dad?, ¡,cómo se la convierte en infonnación? Aquí nos podemos ayudar traspasán-
dole el problema q1 decíson Él es quien decide. Con esto, en lugar de la paradoja
entra una tautología:el ·aedsor decide. & más fácil continuar tratando esta tautolo-
gía. Se debe conocer al decisor, si se quieren prever las decisiones; aunque se sabe,
que si él sabe que se_qµjer~ ~ber cómo decide, tendrá la fuerte tentación de decidir
de otra manera. En esta fonna, el problema es desplazado
. desde el diagnóstico de
;

ia si~ción al diagnóstico del sistema. Entra en juego mayor complejidad, mayor

redundancia y mayor variedad. Se tienen más puntos de apoyo para hacer suposi-
ciones y para dar explicaciones posteriores. Es más fácil engañarse a.sí mismo y
menos fácil darse cuenta.
El supuesto de que el decisor es quien decide lleva a mitos que se conectan,
eo parte, con expectativas, en parte, con funciamentaciones y justificaciones. Los
más importantes: qu~ las decisiones serian, al menos intencionalmente, racionales.
Estarían orientadas hacia los intereses de largo plazo de los organizadores, por
ejemplo, la rentabilidad de las empresas económicas o a la ''objetividad" de las de-
cisiones de la administración pública frente a presiones políticas apremiantes. Bus-
carian recuperar un equilibrio perdido. Una observación más precisa de la paradoja
de la decisión constatará considerables discrepancias entre mito y realídad.19 Vol-
veremos sobre esto en los capítulos 5 y 14.
Incluso si la conexión entre decisión y decisor es un constructo de atribucio-
nes, en ningún caso significa que sea sólo nna ficción que se derrumba al mirarla
en profundidad. Se podría hablar más bien, también aquí, de un ''Etg'hzwert", Wl
''valor propio" de la organización, continuamente confirmado en la práctica recur-
siva del decidir organizacional. Esto se debe, no por último, a que esta atribución
oo sólo es efectuada por otros observadores, sino también por el decisor mismo, el
cual desarrolla así vínculos emocionales con "sus decisiones" y "sus fundamenta-
ciones". Por ello es recomendable cautela en el trato comunicativo con decisiones.
La critica puede herir y muy a menudo se aceptan decisiones por respeto al decísor.

w Cfr. para órganos directivos de empresas económicas Gordon Donaldson/Jay W. Lorsch,

Decision Malcing at the Top: The Shaping ofSlrategíc Dir~tion, New York 1983, para un resu-
men pp. 6ss.

167
 Con una metáfora introducida por Michel Serres30 se puede decir, entonces+!
1que etdecisor.es el.parásito de ~u deqjsíqn; aprovecha que la decisión se basa en1;
una alternativa. La d~cisión_pa§.a, él permanece. En todo caso, la decisión puedel;
.¡eguir.siendo.
te~~
.
de la, comunic;~ión posterior, se puede inte~·~·
. ...
(y·coñ-eifo
.
~ ' ~

reconocer) al decisor.
... También el de.cisor es y permanece una construcción de un observador que
puede ser él mismo. Jamás será posible ni se permitirá examinar la realidad efec-
tiva en el sistema, puesto que hacerlo significarla paralizar las cosas para siempre.
Sólo cuenta como realidad la resistencia de observacfones contra otras observacio-
nes. Por esta razón, para todo lo que haga las veces de realidad se debe suponer
un sistema operativamente clausurado, porque sólo en un sistema se llega a una tal
;oposición contra sí mismo. Así se hace fácil decir que el propio siste~ ~~~-
9i9i:ial es el sistema que observa sus dedsiones y sus decisores, al hacerlo p~_gdu-
ye realidad en ·1~.. 'rolllla de-resistencia contra sf ~~mo. L¡·t~~tolo~a-~plegada
la
d·~~i~ión' , -de~is~r pr~voca' a 'organiución (aunque, evidentemente, también a
todos los sistemas psíquicos participantes) tan efectivamente, que se busca y se
encuentra resistencia.
Indiscutiblemente hay individuos que se compenetran, mejor que otros, con el
misterio del decidir; Entonces, en referencia a Max Weber, se babia dé "carisma?.31
Se basa en uíiá comprensión secularizada de ~;¡~
~o~~pto religioso~.N~\~ -trala,
por lo tanto, de un ·don conferido desde lo alto, sino una especie de autoinspiración.
La fe en el carisma, también y principalmente la del propio portador, puede ser
descrita como hecho o fenómeno. Sin embargo, la explicación radica en que, de
cualquier otra manera, la paradoja de la decisión se impondría sin mediaciones y
habría que aceptar un bloqueo del observar. Yde esto libera la atribución del caris-
ma que, si se nos permite decirlo así, "fenomenaliza" el problema. Se puede supo-
ner que el misterio del decidir estimula las reflexiones sobre las cualidades del lide-

;o Véase Michel Serres, Le Parasite, Paris 1980.

31
En todo caso, la interpretación aquí indicada no se conecta con Max Weber. Para Weber,
en efecto, la autoridad curismática era un concepto contrapuesto al de lllltoridad burocrática; en
el relleno carismático del misterio de la decisión, por el contrario, nosotros vemoo una figma de
clausura que protege una operación contra su paradoja. Por esto debemos atenuar la relevancia
que Weber da a !a extracotidianidad (¡de tipo ideal!) del carisma, sin perder de vista que existen
casos excepcionales de peISonalidades corismálicas tras las cuales desaparece la cuestión de
cómo se mllegado a la decisión.

168·
 razgo, tanto a nivel de la observación de primer orden como a nivel de la observa-
ción de segundo orden. 32 No puede haber "teol'fas del liderazgo" independientes de
este tipo de reflexión (esto es: no ocupadas en resolver la paradoja de la decisión).
Dado que la decisión debe ser atribuida, pueden presentarse errores de atribu-
ción. La decisión no es necesariamente tomada por quien asume la responsabilidad
y pone la finna en su comunicación. Esto se sabe y se tiene en cuenta. Pero incluso
se
si se descubre el error de atribución, no llega todavía a saber quién ha decidido
''realmente"; o más exactamente: dónde se debe presionar. para influir en una deci~
.sión inminente o h~cer corregir una decisión ya tomada.
Sí las teorías de la decisión no consideran el problema de la atribución, sino que
ven al decisor como el lugar, en cierta medida, ontológico del decidir, se ofrece una
resolución de la paradoja referida a él. El problema se traslada entonces a las limita-
ciones de capacidad del ei;píritu humano, a sus capacidades limitadas para procesar
infonnaciones y a la discrepancia ~tre cálculo óptimo y cálculo efectivamente posi_-
ble. En esto concuerdan la investigación organizacional (en conexión con Simon) y
la psicología. _n En la teorí.'a de la.dec1.'sión au.topoiética, esto significa que.J~~~~/
-~~Lq.e_cjg.jr _es.f~lJ.elb.._ ~Qº ®ª distinción _qeteyrnil)a<\¡i: {sta es la disti~ción_. /
-~ll~ ~ll:CÍO_naJi~ óptima y~ionalídad limitada. Ésta ha operado de manera enor-\¡-
memente estimu1a:nie"·~ la ~v~~tig~ióÓ, por cierto que bajo el supuesto de que'
el concepto mismo de decisión no sea definido o que lo sea sólo tautológicamente.
La consecuencia probablemente más importante de esta atribución _de deci-
siones a un decisor es que, al crecer el significado de la decisión, también crece
el significado del decisor y viceversa. A pesar de todas las líneas fácticas de in-
fluencia y pese a toda "organización informal" etsistema.. de 4ecisi,Q~~- tjend~ a
construir.una.jer.ar,quía. ~9.t;\<.i~jpQ,e.~ importantes.deben ser_tomad$. !1!-UY en).o
alto, las más importantes eu la cúspide. Pero también a la inversa: lo que baja des-
.de.!Urib; d~be
•" •- '
~¿~;~id;~ado.
---- e-
~ortant;/· ~n ·determinadas' circun"stáiiéfas" éo~o
••"º• , •••,, V, ... • , p .. , . O

tan importante, que se debe encubrir la inobservancia.

""l>e modo "niuy s"ímilar y complem~ntari~ ~ lo anterior, se supone que con
la,......
importancia
. ...
de las decisiones también aumenta su necesidad de consenso y

12 Cfr. sobre esto Bobby J. Calder, AnAtribution Theory ofLeadersbip, en; Barry M. Staw/

Gerald R. Salancilc (Eds.), New Directions ín Organiwional Behavior, Chicago 1977, pp. 179-
204.
31
Véase sólo Janis/Mann Op. Cit. (! 977).

169
 con la necesidad de consenso también las posibilidades de obstrucción, de apla-.
zamiento, de levantar obstáculos para el siguiente decisor. Necesidad
. -.. ...... .... ,_,____..,., __de.....
~ ,
consenso
--...............
significa que se debe decidir sobre el consenso para decisiones._~~s decisiones
jmpo~~t;·d~b~;··~~ priparad~~. como
textos escrifos y·:~~~firmadas".' 'feuden>
~ialmen~. de esto derÍva una proliferación de dáusulas y condiciones, de acuer-
dos y compensaciones, por los cuales las decisiones se tornan tan complejas que,
al menos para los insiders (los de adentro), el .decísor deja de ser reconocible. La
paradoja se oculta bajo la complejidad.
Se podrá suponer que, en los casos tipicos, se llega a relaciones equilibradas.
A través de' ta n~cesidad de consenso se puede producir mas
bien q~ietud, inacción,
abstención; a través de la jerarquización, en cambio, energía e innovación. Aunque
éstas, se podría casi decir, son i~presiones estéticas.34 Lo. que.. una .organizacióp.
.
~..el<~(l~~ .i..Jljerarquía e.s ~º!D~~~o
. -
buscando consenso y yiceversa. ·--·~--- -....... En esta for- ...
ma, el sistema puede reaccionar también a· las situaciones percibidas del entomo,
a las crisis y otras relaciones temporales, puesto que, al disponer de ambas posibi-
lidades, hace alardes de más dirección o más consenso, de más directivas ·claras o
más construcción espontánea de orden.
Como sea resuelto el misterio, personalizando o adquiriendo consenso, el tra-
tamiento sucesivo utiliza una atnoución unilateral de causas y efectos. Se llega a ·
supuestos causales no muy reflexiona.dos, con los cuales el sistema puede traba-
jar. En caso de confusiones se buscan grandes hombres o consenso, excelencia
o acuerdo, sólo porque en éstos se ve el factor que conduce a la solución de los
problemas. Surgen procesos de "aprendizaje supersticioso".'s Pero esto no puede
ser reprochado, a menos ·que se logre mostrar de qué otro modo se hubiese podido
resolver la paradoja del decidir.
No es este el lugar para continuar elaborando estas reflexiones. Aunque toda-
vía hay que hacer not.a.r que, de esta forma, a la vez se exige de los individuos par-

i~ Si ahora se prefieren organizaciones "enjutas" (lean), no es casual que las reformas fun-

damenten sus metas mediante un criterio estético. Las organizaciones necesitadas de consenso,
entonces, deberian ser descritas como gruesas, grasas e indolentes. Pero siempre se tralll, es ne-
cesario no olvidarlo, también del modo en el cual ei significado de las decisiones es distribuido
entre los decisores.
» Asl James G. March, Eine Chronik der Überlegungen Uber Eu.tscheidungsprozesse in
Organisatioiien, James G. March (Ed.), Entscaeidung und Organisation, traducción alemana,
Wiesbaden 1990, pp. 1·23 (15), con !JllÍs indicaciones.

170
ticipantes una sensibilidad para su propio significado (o carencia de significado).
Dentro de los límites indicados pueden desplegar no sólo la paradoja, sino también
a sí mismos; pueden encontrar un nicho, pueden aspirar a ascender hacia un sig-
nificado más alto o pueden también simplemente interesarse por otras personas y
"sus" decisiones y divulgar rumores.

N.

El enigma de la emergencia de decisiones, por una especie de química decisional,

no es entonces explicado mediante los conceptos de elección y sujeto, sino sólo
repartido en dos conceptos. Esto conduce a la pregunta de si se puede acuñar un.
concepto de decisión que evite este callejón sin salida. Lo intentaremos, remitien-
do el problema·de la decisión a la dimensión temporal.
Toda decisiópJ/fe§IJP.9.Ae el tiempo del mundq, que traslada continuamente la
distin;ió~ d~ -ñ~ado y futuro ~- ~~;vo ~tr~: ;~ -~;
·sói~ 'c~~-~;,tfosca p;~;~l;·:
~;plífic~;ión se puede-::~-~~~bi;·esto' ~-~~o,·~;~ieiité/o como proceso. Fácti-
camente, cada presente soporta el peso del problema de una nueva descripción
de su pasado y del problema de una nueva proyección de su futuro. En verdad,
el tiempo deja poco tiempo para esto. Por eso es que reflexiones de este género
sólo pued.en ser hechas de manera altamente selectiva y únicamente por motivos
especiales. .
Este problema, por así decir, es copiado en la decisión.·---"
Ella-- .localiza
,,_.. _,._,,_."un......
pasado(
--, ., . 1
~leYfilH~.JZ.Ol'.!!!~-~[~11.1!:, J)O! J-9..~.is~º r.eqµ~r~.. una roe~QriaJ.l.lJ.~Ji.ª~~ . ~. con-¡
sJ~NLP:Il).Qli..mas, .~l~~_vas ir.e.~\lS com~
!iSI'.ectos d~-~~ .P~~-s~!~· M.~.~á,s, !
ªº\()__§e_p_p~-~~ !!~~ a decidir sj se_C9.WPf~~.1e que_ hacerlo cr~~ una. ,~!er~cia. !
A partir de la decisión, el mundo
se ve distinto a cuando aún no se decicUa. Una i
proy~~¿¡¿~- d~ di:fer~ncia~ es, p~r lo tanto, elemento constifuüvo irrenunciable del
decidir. Qna decisión construye una continuidad de pasado y futuro distinta a la
•-...,·--,._.., •• '''-"'-~· ., ··•·"-'"'"'"'- '--" •o·•,,•'''"·'~ -~. ~ "', __ ,,- •.• ~- ,. •·•r. , , _ ... ,

q1:1~_9e,Qti:,o; m.pdo .~t~ da~,ª ,e,n. e_l tiemp.o del. JDug.do. Pero esto sucede en el mundo,
es decir, en el tiempo del mundo, por ejemplo, en un cierto momento temporal al
que se puede poner fecha. Se verifica así un "re-entry "36 del tiempo en el tiempo

J& En el sentido de George Spencer Brown, Láws ofFonn, reimp~ión de la segunda edi-

ción New York 1979, pp. 56 s., 69 ss.

171
o,)llás pi:ecisam,eQ.t~, !1:tl rq=entry_ de l!~ist~~!ón_ entre pasado y fy~ en la distin-
~ió~ ~~tre pasado y futuro. · · · ·· · ... ·· ·· · · ···"·
-··· Un re-entry tiene como consecuencia que el sistema gana tantas posibilidades
(tanto "sentido"), que se hace incalculable para sí mismo. No puede calcular sus
propias posibilidades, no puede alcanzar operativamente su propia unidad. Es y per-
manece dependiente de la imaginación. Exactamente esto es experimentado como
libertad de elección en el proceso operativo. Si se logra comunicar o~raciones
- .decisi~es,
como . -~.-~
...... -~· se..asegura,
con ello ~ ... .
al....., mismo
-,,.· .
ti~po,
•,._,.
1~. condició~.d~-1>0.~ib.iidad
g~I q.~_~i~ir. Pero: ~de qué depende que s_e~ posible y que tenga éxito?
Parece que la decisión se debe basar en un esquema de contingencia, que a la
vez limite lo que debe ser tomado en consideracíón.....E,n el presente de' la decisión, el ·
' ··-· ·-~··• ...
pasado pone a disposición re~ursos que tanibién podrían ser usados de otra manera.
Y, aunque es lo que es, deja alternativas abiertas. T~~pfén_ el futuro_, s(bie~ . ;;·;
/pennanece desconocido, ap~~c~_como u11 horizonte en el cu.al pue~n ser
~
! ----- ,-·-·' . . . . ' .
in~Í~ida;'
.- . - -
1
9tras posibilidades. Si, por ejemplo, se trata de un aumento de capital, se puede-y se
debe suponer la estabilidad de la empresa con un cierto equipamiento y la proyección.
al futuro se referirá a costos y beneficios. En la perspectiva clásica, ahora se debería
indagar sobre el sujeto que toma la decisión y asume la responsabilidad. Esto puede
facilitar a un o~sei:vador prever y explicar lo que sucede. En la teoría propuesta aquí,
que explica,_ al mismo tiempo, la emergencia de la imaginación y de la libertad. de de-
cisión, s~a necesario, sin embargo, concentrar la atención. sobre todo en el esquema
de contingencia. No se trata tanto de limitaciones a la arbitrariedad del sujeto; sino de
cuáles variantes pueden ser asociadas a ~na propuesta temática.

v.

Sea lo que /'se·a~ una decisión, al interior de los sistemas organizacionales sólo se
reaÚzi.co;o,comµnica,ció.!l-H Para nosotros, entonces, la decisión es un suceso

n La investígación sobre la comunicación en las organi7.aciones atribuye, úpicamente, un

status secundario a 111 comunicación ~mo si fuese posible "tomar" antes las decisiones y luego
comunicarlas. En general, falta también una conexión estrecha entre decisión y comunicación.
Se puede comunicar todo lo posible: informaciones, ideas, deseos, etc. Luego, sin embargo, se
hace dificil distinguir entre comunicaciones al interior (del plexo autopoiético) de las organiza-
ciones y comunicaciones externas (por ejemplo, de tipo privado durante el trabajo). Para un am·

172
 comunicativo y no algo que tiene lugar en la cabeza de un indivíduo. 38 Debemos
,e~to;c-~s·pi·eguntamos: ¿c_~o p~~d~-~-~-~-~unicacla la pa~d9ja dél dec.idir? Evi-
dentemente, no como paradoja, porque esto significaría comunicar una renuncia a
ta capacidad de conexión; ni menos como arbitrariedad, porque significarla dejar
de nuevo a la arbitrariedad la aceptación o el rechazo. L~~radoj~, entonces, debe
ser empaquetada y sellada en la comunicación. ~ero, ¿cómo se puede im~dk..q_Ú~
__.. ......... , .. ------· -· .. .
,. ,,.. ··-~-·- ·-··.. ~-
el sello se rompa y el paquete se desbaga e~tiµmlanJemente, de forma que c,ual-
,q~iera·
~,
~o
.... - .~.p~i~-~o~~t;~·qu~ ¡d~~tro hay nada más que arbitrari~~d?
Más concretamente, se puede plantear la pregunta de cón:io puede ser comu-
J1Í_c~4,a !!fill_d~~tsión junto con su alternativa y_e~. re1~~tón.
-'-'-•""······----········--·- .
a.~1 la. L~ ~o-~unicacÍón ..
. . ., ... ,•·

se produce como operación unitaria, como µnidad de información, acto de comu-

~!~~-({a;¡~~~~9'A9~e~) y ¿cómo.puede ~sta
comprensió,n. Pero unidad comunicar
una alternativa, no sól~ ~º~~. información sobre una pluralidad de posibilidades,n
sino (e~~- altel1latifa decidid~? La de~ͧ!.Q.~}e~e inf~~m.ar sobr~ sí mi~ma, pero!
también sobre la_ alt~riJ.ativá, esto es sobre la paradoja. de qµe la alternativa es r,
'!!.~ . ~t~rn,atiy_a (en caso contrario la ·decisión no sería una decisión).Y, al ipjsipo /
,_ti_~!,11.PO,. D.O lp es (en caso contrario la decisión no seria una decisión). ¿No comuni-
ca toda decisión también la crítica a sí misma, porque al mismo tiempo comunica
que también podría haber sido distinta? También se podría decir, que la decisión
·debe comunicar además una rneta-infonnación, la cual sefiala que el decísor tenía
el derecho o la autoridad. o buenas razones, para decidir del modo en que ha de-
cidido. Pero, ¿no es continuamente desautori?ada esta meta-información, porque
al dar-a-conocer la decisión también se da-a-conocer que se habrla podido decidir
de otro modo? Para usar una expresión de la lingüística podriamos preguntamos:
¿no_92~g~1?,~_!<?.~.ª. ~~µ'!li~ació,n d~ _ttna decisión t)na3i.utQc.o.ntradi~ión perfor;
mativa? Y si es así, ¿no. ~y en ella siempre una concomitante invitación a la
._, ,-n' ,•., ' "' • • •• • •; -•,.• '~,,,, " •

"deconstrucción''?

plio panorama de la teoría véase Arma Maria Theis, Organisationskommunikation: Theoretísche

Gnmdlagen und empirische Forschungen, Opladen 1994.
11 Con esto nos distinguimos de atras tentativa.e¡ de. integrar teoría de la decisión y teoría

de la comunicación, que consideran al individuo como punto nodal en una red de procesamien-
to de la información. Así, por ejemplo, Teny Connolly, Information Processing and Decision
Makíng in Organizatíons, ea: Barry M. Staw/Gerald R. Salancik (Eds.), New Directíons in
Orgflllizational Behavior, Chicago J977, pp. 205-234.

173
 Refiriéndonos a una literatura más antigua,,~ se pueden distinguir en la comu-
nicación un aspecto de "report",y uno de "command", o, en otras palabras, fun-
ciones constatativas y performativas. Por un.lado, l~ decisión comuni:.~-~-~ie.~1
sentido, que ella "determina'', y, p2r. otro lado, la expectativa de que esta determi~
nación sea aceptada eri'!'á'~om~~~ió~ sigui~nte: qne sea "creída" y co~sideridl
correcta o proce·dente.Y aqúí también vale una ley de la cadencia ye~~~míf ae"4
·comunicación. No se puede separar el aspecto de "report" del de "command", no
ni
se los puede aislar el uno respecto del otro, incluso siquiera se.pueden distinguir
analfticamente en la praxis, porque eso sólo haría visible la paradoja y suscitarla
la pregunta de por qué ba sido comunicada la decisión. Los componentes de una
comunicación, esto es infonnación, darla-a-conocer (acto de comWlicar) y com-
prensión con aceptación o rechazo, se suponen mutuamente entre si, están, por lo
tanto, circularmente encadenados, de tal manera, que a ninguno le corresponde una
primacía: no se trata, prioritariamente, del valor de verdad de la información, ni
de la concepción o voluntad impositiva de un sujeto (del actor), ni, por último, .de
condiciones de consenso o disenso, sino que, de situación en situación, se produce
un cambio de aquellos componentes que se han establecido, para problematizar
otros. 40
Esta detenninación conceptual penníte abandonar muchos supuestos implí-
citos que se encuentran en la líteratura. La "inforn:i!:.i.é_n", por ejemplo, ha de ser
................. -.. -- entendida
estrictamente
~,· .,•.·'
como SO!J)t<;Sa y, con ello, como componente de ouas ope-
... ,- . __ ., .................. ·-
raciones psíquicas o comunicativas. Como todo evento, la información también
desaparece apenas se realiza. No puede ser concebida, al mismo tiempo, como
sorpresa y como "algo" semejante al átomo. No puede ser introducida desde el
exterior en un sistema {lo que además contradiría el concepto de autopoiesis). Las
infonnaciones son imnóviles, porque g1 aparición ya es su destrnccjón, su parse
a conocer trae consigo la pérdida de su ·~lid;,_d"d~ ~~r~ació~. -SóÍ; se ies. püede
. . .

11
Cfr. R.i1e$ch/Bateson Op. Cit. (1951), pp. 179 ss., 186, 19! ss.
'º Proyectado a posiciones metafísicas, esto significa que no podemos partir ni de un mllll-
do objetivamente dado {que sólo puede ser descrito en forma verdadera o falsa), ni de una teoría
ael sujeto o de la acción. Tampoco podemos ilfumar que serla necesario suponer una norma, se-
gun la cual seria razollllble buscar comprensiQn y consenso. Para un análisis comparativo, que en
todo caso resuelve de modo ua tanto diverso-el concepto de propooición linguística, véase Gilles
Deleuze, Logique du sens, Paris 1969, pp. 22 s. El resultado, también aquí, es que el concepto
de sentido es 1m concepto paradójico.

174
 dar la forma del saber. Con eso consiguen otra fonna, con la consecuencia de que
a1.mque se obtiene inesperadamente el saber, luego no_ es posible dejar de saberlo.
La transformación de la información en saber es un proceso que requiere tiempo,
un proceso en el cual participa la memoria y esto significa, sobre todo, que _la__ir,1-
fonnació!.l _e.n, _la fonna del saber ya no es lo que era cuando sorprendió en cuanto
información. La mi~;~ ~¡lidad de ;~q,resa no puede ser r~petida ni, "én seotidÓ
¡¡;tñéto;-tampoco puede ser recordada. Aparece' en la memoria sólo como paradoja,
ilcomo
,, contradicción respecto a lo que ya se sabe.
El hecho que las decisiones sólo logren realidad social como comunicaciones
indica, a su ·vez, que se introduce de modo latente una posibilidad de psiquiatriza-
ción, que puede ser utilizada introduciendo la distinción adi.cional entre n.onnal y
patológico. Esto no significa otra cosa que ~.ª _ ~-~mu_nicaci~n _de 9.~ision,~ es.tá
sometida a un breve examen de nonnalidad, esto es, contíen(, un mecanismo de
autocorrección que elimina cuanto es toscÓ·y demasiado extravagante. A este pro-
en· que
.bÍema s~ conecta, fin, también el "deconstructivismo", se refiere a des-
arrollos de plazo más bien largo. de autodisolución de la credibilidad. En esto no
se deconstruye de inmediato la alternativa, aunque en el retomo a _su espacio
oo marcado aquello sea posible y suceda. Se deconstruye, si se llega a tanto, la uni-
dad de la operación comunicativa. $us componentes, información y acto de comu-
nicar (darla-a-conocer), son separados, se_ toma la alternativa como información,
pero nR..S~. ;icep!a _l~ decisión como.. a,cto de comunicar qu~ . in4_i9a un fado ),··uo·:el
otro de 1a alternativa. Y, precisamente porque ·sé debe partir de una ;Ii~aú~a, esta
deconstrucción es cuasi impuesta. La comunicación de la decisión tiende a minar
sus propios supuestos.
En el "deconstructivismo'..i1 encontramos una teor(a de la sociedrul escondida
en una crítica de la metafísi~a. Cuando más una sociedad, por el motivo que sea,
depende de decisiones para construir un futuro desde su pasado, tanto más esta so-
¡ciedad tenderá a deconstruir la semántica de la cual se sirve. Cuanto más se busca
1
¡restablecer lo necesario, lo valioso, lo ético, etc. tanto más visible se hace la con-
;tingencia de estas precisas operaciones. Esto se puede reconocer en que el sistema
1
jurídico ha debjdo sustituir el derecho natural con una constitución; que la ética
ha debido transformarse desde una doctrina del habitus naturalmente-perfecto a

1
' Véase, para una mirada panorámica aún excelente, Jonathan Cuiler, On Deconstruction:

Theory ond Criticism After Strucruralism, ltbaca N.Y. 1982.

175
 una temía de la fundamentación de los juicios morales; que la metafísica de las cla-
sificaciones del ser. (categorias, especies, géneros) es confrontada con la pregunta
por las condiciones de su propia posibilidad; que en lugar de la fe en Dios entra la
cuestión del sentido y el significado de la religión, mientras que para las teorías teo-
lógicas -por eje~lo, la de la inmediatez del sentido de la dependencia absoluta- se
necesitan argumentos; o para usar una formulación sumaria y a la Lyotard: ya no
se aceptan meta-relatos creíbles.
Dejamos aquí planteado si y cómo se puede reacci9nar, en el nivel de las
descripciones societales del mundo y de la sociedad, a esta condición deconstruible
··- _.. -~· . ·-·~· - . . ....
de todas las propuestas de sentido. Nuestra pregunta es: si . ahora
'
en el·nivel de los
-.

sistemas organizacionales se pueden tender redes de seguridad y cómo ocú.rre esto.

·¿~~~_¡;pide _una organización I; continua decons~cción, qu_~. tanto .s~. ¡;_;;~,
de su propia co;~i~~ción de decisiones? La respuesta aesta
pregunta puede~er
d;d~ ~~~- el concepto de autopoies1s. Precisamente porque las organizaciones son
sistemas sociales, que cÓnsisteñ fulicamente de decisiones y que sólo se repro-
ducen mediante la rep.roducción de decisi~nes, existen porque ellas impiden su
propia deconstrucción. Como sea que suceda, E~~den ~giuar, a través de de-
c~~!~~es, l~ ~C.~P1ªCi_ón ~~ .decisiones. EJ!<!S con$.1J-uyen las estructuras ne~~as
.P-~ ~le.s ~nes. En efecto, sí la autocontradicción performativa de la comunicación
de la decisión infecta toda operación, comprendida incluso aquella que actualiza
la contradicción, esto es exactamente una condición que impide que se actualice la
~contradicción. Puesto que también esto sólo podría suceder en el sistema comuni-
cando una decisión.
En sí, el valor explicativo de esta aúnnación es escaso, como también lo
es el valor explicativo de un concepto único del fonnato de "autopoiesis". Este
concepto, sin embargo, abre la puerta a otros desarrollos teóricos. Hace posibles
pregunt¡¡s sobre e{ ~~~:-Y, ante todo la pregunta: ¿~_ómo_ se impjd~ .e! _r~~so
_L"ª paradoja? ¿AJravés de qué medio se impide una constante ~econstrucción ·
de la comunicación de la decisión o, al menos, cómo se puede ~motivarla sufi-
cie_ntemente? Todas son variantes de la pregunta: ¿Que auto organización a nive1
estructural hace posible la autopoiesis de la comunicación de decisiones en la&
organizaciones? · )
Sobre la .base de estas refiexion_es, se puede suponer que ~n ~qda p.rg¡¡,11/?:~-
ci~!'.!_ ~_urge!J:. ~:tr:ucturas que no pueden ser atribuidas a decisiones del .sis_t_eipa,
~µoque únicamente se orjginan si el sistema funciona autopoiéticamente, ..esto

176
' és, se reproduce a sí mismo a través de de~IBiones. Llamaremos cultura orga-
\~izacio~a/ a ~:as -premisas de. decisión no dedéÜdas. Esie enfoque .explica; port
üna parte, que las_cyltur~s _or~a?~~~ci<?~:t!e~
., •
son contingentes po~ . el .modo en el .1
'.

cuªlJ>.t oqg_~. En efecto, como todas las estructuras, cada vez surgen sólo en!
·;istemas concretos y solamente sobre la base de '
las operaciones del sistema que' '

]as usa como estru~tura. Por otra parte, explica que en el sistema no sean tratadas
como contingentes, sino que sean consideradas como evidencias sobrentendi-
1. das que cualquiera que tenga experiencia y esté familiarizado con el sistema

entiende y acepta. 42

VI.

En las organizaciones modernas parece existir una especie de consciencia del

problema que Michel Crozier formula como sigue: "Paradoxalement, nous
nous sentons beaucoup plus responsables qu'auparavant ~ futur que nous con-
tribuons a créer, mais nous sommes beaucoup moins capables d'en préciser la
configuration"Q3 (paradójicamente, nos sentimos mucho más responsables que
antes del futuro que contribuimos a crear, pero somos mucho menos capaces de
precisar la configuración). Con el concepto de autopoiesis del decidir se puede
reconstruir precisamente este problema: la paradoja implícita aquí sólo puede ser
resuelta reproduciéndola, y exactamente en esto radica una alta probabilidad de
reproducción del propio sistema. Sí todo lo que sucede debe asumir la fonna del
decidir, y si siempre las decisiones pueden ser tomadas únicamente en el momento
actual, siempre sólo en el presente, en lo qUe concierne al tiempo es n'e&sario con·
tar con esta inseguridad. 4s _4t!Cisf~~s son posibles sólo porque el ftituro, es incje-¡;
J~~do )í E?.~ \~_.!J:1ismo,_!!1.!P~)-~!1}~~~tÍpcÍdo: ·Eñ esto consiste, precisamente,'
lo que habitualmente se llama responsabilidad.
Hemos descubierto la paradoja con la que deben contar y que han de resol-
ver las organiza~iones, no a nivel estructural, sino a nivel operativo. Esto diferen-
cia nuestro concepto de teorías que parten de contradicciones estructurales, por

41
Para consideraciones ligadas a este tema w.ase ill/ra, cap. 7, sección VI.
~1Así Michel Crozier, L'Entteprise al'écoute: Apprcndre le management post-industrie!,
Paris 1989, p. 201.

177
 ejemplo, de las ideas de contradicciones estructurales latentes o incluso más o me-
nos explícitas, como en Karl Marx o Robert Merton. Esta transformación se rela-
ciona con el paso de teorías de sistemas estructuralistas a teorías de los sistemas
operativos. Tiene como consecuencia que to9!1_s las C(,llitradicciones estructurales,
que confrontan al comportami~to con un dilema y estimulan la búsqueda de vías
Q~~salid~. deben ser entendidas como derivadas de paradojas pró:fufidlls;ypor·e~o
pueden ser desarrolladas teóricamente.
La tendencia dominante tódavla consiste en tratar las pata(jojas de los siste-
mas a nivel estructural lo que, entretanto, se ha convertido en un tema ampliamen-
te· difundido. Así, por ejemplo, la paradoja del segundo violín en el cuarteto de
cuerdas, que por una parte debe seguir al primer violín que le da el tono, pero, por
otra, precisamente corno miembro más débil de la cadena, es decisivo para el éxito
delcuarteto.'~ Cuando, como en la terapia sistémica, se pasa al plano operativo,
nos topamos a menudo con la idea (que se remonta a una teoría lógica y lingüís-
tica ya anticuada), según la cual una comunicación paradójica sería una mezcla
inadmisible de tipos lógicos o niveles lingüísticos que deberían (¿y podrían?) ser
evitadas. Ambas fonnulaciones del problema, sin embargo, no alcanzan el nivel
de profundidad en que nacen las paradojas del sistema; paradojas que luego, si la
observación no ha de bloquear la autopoiesis, requieren ser transfonnadas, desple-
gadas, resueltaa.

--
Para repetir el punto más importante: la comunicación, en cuanto tal, genera
'"'·-· -·-··---··- .
una contradicción entre la selectividad de· 1a información y la selectividad del
darla~a-con&ér '(ó;"eriº fa"i:emünología usual: entr¡·l~s ~pectos 'coñiitatativos y
los aspectos· performativos de la comunicación), que en todo momento puede ser
"comprendida" y, con ello, hacerse manifiesta. Si Ia'intb~~ción·~~ ~~a sel~~ción,
! tj;i~. q~{puede ser-dada-a-c'oñocer' una determinada selección con exclusión de
~ Jas otras posibilidades? ¿Qué autoriza a hacerlo? ¿Cuáles son las fuentes de-ver-
. -:dad o de autoridad, que no pueden ser puestas en duda, porque en tal caso seria
necesaria una infinita comunicación sobre la ·comunicación (esto es una comuni- ·
cación sin entorno)? Si le fuese permitido.observarse rigurosamente a sí misma,

44
Este análisis se encuentra en J. Keith Mumighan/Donald E. Conlon, The Dynamics of
Intense Work Groups: AStudy ofBritish String Quartets, Adm.inistrative Sciehce Quarterly 36
( l991), pp. 16S-186, en conexión con Kenwyn Smitb/David Berg, Paradoxes ofGroup Liíe,
San Francisco 1987. ·

178
 la comunicación vería que lleva incorporada en sí una base de autodestrucción
0 de "deconstrucción". Vale decir, en la definición clásica: una autorreferencia
que impliea negación, la cual produciría un círculo vicioso si no se lo impidiesen
distinciones introducidas creativamente, que se hacen cargo de la paradoja y la
hacen invisible.
Si esto vale para la comunicación por anton~masia, también vale para toda
comunicación de decisiones. Y esto en forma simultáneamente agudizada y cam-
--
biada. ½uando_ ~-[~~ ~e ,c:l~~~iones,
' ...
la pll,@._goja se r~uelve
.. .
indicando al decis~r.
Entonces s~jt;l?.,~,.Qistinguir el.deci~or, al,_9~_\ s_e atribuye 10;:~~~ión, ~ QU:~s
dec~ores. Ypara es!Q !JJ.~.,ay1yf.q)a organización, ante todo mediante su diferen-
ci;ió~-~ P!l~~t~· ;. E~Jl~ncias, R~~~ ta~blén haci~ndo visible ~~ién ha·t~lll2.do
1i·d;·~i~ió11.y..la h;t.comunicado. La organización, por así decir: se olvida de sí
·misma; usa una memoria altamente selectiva, que recuerda qué condensados de in-
fonnaciones elaboradas se continuarán utilizando. Si esto no se. lograse, el sistema
no podria realizar su propia autopoiesis dependiente de la observación. El siste-
ma desaparecería en el iofinito unmarked space de lo no realizado. En otras pala-
bras, la aut9p9j~sis ~~ Jig~_da ~ un despliegue logrado, al menos temporalmente
con_vip.cente,_Q_e esta paradoja funda~entai"'dé.1á''c'omuni~ición de decisiones. Y
Ías contradiccio~;;-estruc~-;.J~ -~ dificultades del comportamiento son ~óio una
derivaL.ión circunstanciada de esta necesidad fundamental (se podría decir: contin-
gente), de la cual depende todo lo demás.

fon la creciente abstracción., que ha sustituido el concepto de-acción por·el con-¡

VII.
' .
~epto de observación y ha, incluido en el concepto de comunicación no 5ólo la\
\"acción comunicativa" (darla-a.conocer), sino también la información y la com-
Jprensión y, finalmente, al concebir la decisión como solución de una paradoja,1
nos hemos procurado un problema que amerit~ . .particular atención. La analítica
de las organizaciones puede sacar provecho de conceptos tan abstractos, pero esto
también conduce a la pregunta: ¿cómo funciona prácticarpente? Aunque la organi-
zación se adecue a las condiciones que están dadas con esto, debe ofrecer algo per·
ceptible para que los individuos pue_gap_Qrientarse por ella. En otras palabras, la or:..
ganización necesita mecanismos slmbióti~;S\que aseguren-~~ n~. ~~ ia.,~!.!,l,IJPJ;;·~I
._.....-..._ .................... ,_,.. . ,., ...... ~ """·" .. •--~~~2-. ...~;._:,..,~:-~:.. :.J'"'. -·· ·~· · . ~.-- -~ . . . . . . ·'- '· . ~.
179
 vínculo con los sistemas psíquicos. 45 Necesita 'Mesign'\ También nos podríamos
pr~gÚnt.ar, con Parsons, cuáles son los real assets que,
pese a toda la extravagancia
de tas generalizaciones, garantizan al sistema, por así decir, adherencia al suelo.
Esto no se trata del acoplamiento estructural entre comunicación y consciencia en
general, sino de de la cuestión de cómo la¡¡. orga11izllcio.n~..~e hacen a sí mis!)!as
perceptibles.
es
,. No éste el lugar para discutir, con respecto a los sistemas psíquicos, la re-
lación entre la percepción y las otras operaciones de la consciencia, como, por
ejemplo, el pensar. Sin embargo, inve1timos la idea. clásica de una jerarquía de las
facultades psíquicas, que asignaba a la percepción "sensorial" un'rol subordinado,
debido a ser ésta una facultad que el ser humano comparte con los animales. Por
lo contrario, s~debe partir del he¡;µo de que.sólo la percepcíón. daa.la.consciencia
un mundo exterior, aunque el cerebro, en cuanto sistema operativamente clausu-
rado, produce internamente todas las per:cepciones. La consciencia puede simular
percepciones, puede ocuparse de fantasías y construir controles reflexivos; pero
sin percepción no estaría en situación de suponer un mundo en el cual poder dis-
tinguir autorreforencia y heterorreferencia. De esto se sigue que todas las comu-
nicaciones, y las de las organizaciones no constiruyen excepción, deben ofrecer
una superficie externa perceptible, por ejemplo, acústica en el lenguaje u óptica
en la comunicación escrita. No podemos discutir t.a.mpoco la cuestión de cuánto
se pueda deducir de tales super.ficies externas respecto a la "profundidad"i6 - algo
que en la tradición antigua eran funciones de la profecía y del ornamento. Aquí
se trata sólo de hacer hincapié en la indispensabilidad y los notables efectos de
tales mecanismos simbióticos, que aseguran la "convivenci~" de seres humanos y
sistemas sociales.
Piénsese sobre todo en el comportamiento corporal visible; en acciones, cuyo
sentido es inmediatamente perceptible y que es comprensible ya con la percepción.
En este sentido, por ejemplo, Lanzara habla de attivita osservabili.47 Precisamente

15
Para el ámbito de los medios de comunicación que operan en !a sociedad total, Níklos
Luhmann, Symbiotische Mechenismen, en'Niklas LuhmaM, Soziologische Auflclarung, tomo
3, Opladen 19&.1, pp. 228-244.
46
Hoy, sobre todo Gilles Deleuze sostiene una teoría que localiza el sentido sobre la super-
ficie de las apariencias. Véase Gilles Deleuze, Logique du sens, París i969.
47
Véase Giovan Francesco Lanzará, Capacita negativa: Competenza progettuaJe e mo-
delli di intervento nelle organizzazioni, Bologna 1993, pp. 173 s. Cfr. también Giovan Fran-

180
 la te01ia de la acción no da suficiente cuenta de este aspecto tan especial, puesto
que lo deja perderse inadvertidamente bajo la excesiva extensión conceptual del
concepto de acción. Hay que agregar algo más. Por ejemplo,)as o~anizaciones
deben ser ubicables en.el espacio con edificios reconocibles, si se quiere que los
rniembro;d~~~~ ~rgaajzació~ y~~gan. ~ ~baja¡_: CI! la 1113ñaria. É~ iá perceptibilidad
·18 comwticación también encuentra sus límites, al menos en un sentido negativo.
No se puede sostener que no se está donde se es visto ni que en los textos exista
algo diverso de lo que se puede leer en ellos. ~Lmundo perceptible..da la seguridad,
~e que también otros pueden percibir 19 mismo. Se .impone y es necesario interpre-
tarlo, si..nos queremos .liberar de $duras y volver la comunica~ión a su· ''propi~"
sentido. Tomada por sí misma, la percepción inmediatamente comprensible dejaría
T ;bie~s. muchas posibilidades de conexión, produciendo y absorbiendo muy poca
,' insegundad. '
Cuanto. más_si,r~gl,!la 3:.~L@11':!.Q..~~~~~a, me.diante l~.Il.!~~ria y~ premisas
~tiión, ~wmá~ di~~½Ye la. .de~~d~a de la comprensibilidad ~edlafu.."
Tal,..•como.en.el-ámbito
·.,Y- .• • ...
e, •• C'o ••
de los medios de comu~lcácíón de ·1a sociedad, es -~onstÍui-
" . . . 1 _; . .; ..._ ' ,,,.. ~ • • • , • • •

@ ~a confianz.a generalf.zada que marginaliza los '.,'real assets ", como, por ejem-
¡;
p~; -~:o8~rtíki. deléidepósitos· bancanos () 1a di~o~bilidad de poli~·¡¡·p~éparada
paraJa_violencia, una organización compleja también puede alejarse bastante
de. una c.ob.ertura por me.dio ..de la percepción comprensible. Se opera, entonces,
normal.mente sobre el nivel secundario de los signos de signos. De este modo, se
divide también lo que es comprensible para los miembros, de lo que es compren-
~~P,ar~ i~ _~;~mos. Se podría, ·por esto, habi~·t;oibién aqui de ·los problemas
lde una inflación, que se confía mucho en lo indirecto y se pierde capacidad mo-
1tivacíonal inmediata. En el caso de las "estructuras" y en el caso d'e itas innova-
1 .
· :ciones necesarias, no será entonces fácil volver al nivel de la comprensibilidad
perceptible. Se requieren, por lo tanto, símbolos palpables, se pide color, pero con
una reacción a un déficit no se retiene la inmediatez perdida. Se mira la superficie
ofrecida y se reconoce la intención.

cesco Lanzara, Ephemeral Organizations in Ex.treme Environments: Emergence, Strategy, Ex-

tinction, Joumal of Managcment Studies 20 (1983), pp. 71-95. Lamara muestra, sobre todo, que
organizaciones que comienzan y organizaciones efímeras (después de una catástrofe) dependen
en medida aotable de esta comprensibilidad irumed.iata gorantiwla por el sentido perceptible.

181
 VIII.

En el funcionan1iento normal de las organizaciones, se encuentran dos _!;~,9.~!D,as

diferentes, con los cuales se bace invisible la paradoja del decidir: el_~_s_qy,ero.iª- de
y
~-¡;~~blemas el esq~emá"'cte"los' intereses. E;t~quema de lo~.P!_Q9.lemas_H~a
rápidam;te a co~fro~ta~i~, c~~-~i-me'taproblema de los proble~_~efinidos de
~anera confusá.ia El_,_esquema ·de los intereses, se~~---··~
•.. , ..... ,.- ...... -.~-··· ..• ,
encuentra
..... -
en. situaciones en ias
-~h"-,.,-,,._ .. ,., .......--..,-..

cuales un interés puede ser favorecido sólo a costa de otros. Según cual sea la me-
táforil ~~- s~ ~lij~,.. ~e·Üega a ~efini~iones muy diferentes de la ~ituación. ·
Ambos esquemas no se excluyen, sino que· se intel'J)fetan recíprocamente. En
el esquema de los problemas, sierripre es posible preguntar qué intereses est~--
d~Ji:¡is. y se hán"héého"íñ-visíbles, por la d~~idón a¡ruente01ente"o&ietivif'del pro- .
blema. Eiioi:rie[!tQ.!!~w.~~r~~~-se_b;c~_p9r ~iúi~~ Wp¡oblema, cad~~~ que-~ºª .
''planificación detallada hace cr~ ~l número de contra intereses vulnerados. Es,
'en todo caso: importante observar, precisamente a causa de·esta recíproca
infiltra-
ción, con cuál esquema comienza un análisis de decisión o un proceso decisional.
Con el análisis de los problemas, ~e sugiere UD posible consenso,.y...una.suerte
g_~_di~gnó~!!~~. obi~§v9. Uiio.sé.énred.a ;~,;;·h~·bítl'lalme~te ab~macioras, dificul-
tades de encontrar una definición inequívoca del problema. Se trabaja de manera
aparentemente racional. Refiriéndose principalmente a los inléreses, se b.li.c~úbli-
••• ,,. ~·--~ ....... - •• 1 • ,. " • • ·-· - - • ~-

ca una. posidón que de ante.mano manifi~~J~aber sido elegida particularista.rIJente

y dejar fuera de consideración ·otros· intereses opuestos a ella. La argumeñición
intenta luego, típicamente, mostrar í:¡ue el interés partic~¡;
seria el interés general
o que podria al menos cubrir muchos otros intereses.
Se podría continuar desarrollando esto. En este lugar, sin embargo, interesa
prioritariamente la cuestión de p~_ g~~--~_l!~_ga a esta . divi_5-i9]} _er._4os de los es-
quemas y por qué nos sentimos obligados a escoger uno u otro par~-enipezar el
aüálisis de llí decisión: Lli'respuestá .podría ser; que con está dívísión en dóSsénace

~ Sobre esto existe 1Jna amplia bipliografla, que se puede rés1Jmir bajo la clave "d.eti-
_.!Jición de11t@lemas''. Cfr., por ejemplo, Walter R. Reitman, Heuristic Deci.sion Proc:edures,
Open Constraints, and the Struccure of III-Defi.ned Problems, en W. M. Shel!ey/G. L. Bl)'lln
(Ecls.), Human Judgements and Optimality, New York 1964, pp. 282-315; W. F. Pounds, The
Process of Problem Finding, Industrial Management Review 11 (1969), pp. 1-19, Además las
contribuciones en Louis R. Pondy/Richard J. Boland, JrJHoward Thomas (&Is.), Managiog
Ambiguicy and Change, Chichester !988.

182
 invisible la paradoja de la decisión y .sólo deja tras si la cuestión de si se quiere
-~ºiV:~! F.l".9~.i~rilMJ) proniover.i.$r~~s7Jligiendo uno u otro punto de partida,
se puede intentar poner en movimie1,1to análisis de decisión y procesos de decisión
y ocultar que también existe la respectiva otra posibilidad. Que sea relativamente
fácil esconder esta cuestión (y con ella la pregunta sobre la unidad y la función de
se
~Indistinción problema/ interés), explica porque en otro caso se debería sostener
1la mirada paralizante de la paradoja.
l .
í

'.

)83
 CAPÍTIJLO 5.
RELACIONES TEMPORALES

Una teoria que parte del supuesto de que los sistemas sociales, en general, y las
organizaciones, en particular, no están constituidos por partículas estables (ni mu-
cho menos por "individuos"), sino únicamente por acontecimientos que apenas
aparecen vuelven a desaparecer, da a la dimensión temporal un significado fuera
de lo común. Las consecuencias son de muy amplio alcance. Contradicen en con-
siderable medida lo que, seducidos por el aparato perceptivo de la consciencia,
nos representamos como tiempo, basándonos en cosas, cambios y movimientos.
Debido a esto, debemos ser cuidadosos para explicar cómo tratan con el tiempo
sistemas solamente conformados por eventos pasajeros y que, por eso, deben pro-
ducir, momento a momento, otros acontecimientos. Sólo cuando estas modalidades
de realización del tiempo hayan sido suficientemente comprendidas, se podrá re-
conocer el modo en el cual es descompuesta, en las organizaciones, la paradoja de
la comunicación de decisiones, vale decir, distribuida en distintos puntos tempora-
les, con sus respectivos pasados y futuros. '9
La cuestión de qué sea, según su esencia, el tiempo siempre se ha demostra-
do como una pregunta a la que no se puede responder e incluso, probablemente, s~
ha evidenciado como falsamente planteada. Por eso no la seguiremos, sino que la
reemplazaremos por !a pregunta respecto a cómo calculan el tiempo los sistemas,
sean psíquicos o sociales. En la perspectiva de esta formulación de la pregunta, parece
existir una especie de prohibición de agregar: los puntos temporales no pueden ser su-
mados, aunque se les ponga fecha o se les designe de cualquier otro modo. No existe
un cálculo, por ejemplo, (martes entre lunes y miércoles)+ (núércoles entre martes
y jueves)= X. Yno sólo falta la posibilidad de resolver la x; el cálculo entero parece
estar en alguna fonna mal planteado. En otras palabras, no existe un hoy global. ·

185
 · Ca prohibición de sumar apunta ai si~i:ficado irreductible de los puntos tem-
porales, los cuales, a diferencia de los lugares del espacio, no pueden ser agru.
pados en territorios más grandes. A su vez, esto se puede deber a que la relación
entre lugares y objetos se ordena de manera dist.inta en el tiempo que en el espacio.
Mientras en el espacio los objetos pueden dejar su puesto y es posible seguir su
movimiento, en el tiempo san los puestos los que abandonan sus objetos,y esto no
se puede ver ni recordar. Aunque nada se mueva, el tiempo "fluye" (pero se trata
de una metáfora equivocada) y el mundo envejece. El tiempo mismo no se mueve.
Cuando se ejemplifica mediante moviínientos su "pasar", se trata sólo de una ayu-
da de la imaginación y de una técnica de medición del tiempo.
Para una teoría de la organización éstas son, seguramente, reflexiones insó-
litamente abstractas, "rebuscadas''. Solamente las mencionamos aquí, para poder
. luego darlas por supuestas en una doble perspectiva. Son importantes para com-
prend_er la dependencia que todos los eventos y operaciones tienen respecto a pon-
tos en el tiempo; los instantes temporales desaparecen por sí mismos, aunque no
se baga nada, y no se pueden marcar en cuanto puntos, sino sólo con la ayud<J. de
una diferencia, vale decir, con el auxilio de la diferencia entre pasado y futuro. Este
esquema, sin embargo, únicamente puede ser utilizado1 si se espera algo nuevo del
futuro. Que el futuro sea desconocido·es condición irrenunciable de la posibilidad
de decidir, coma siempre se dice. 1 El futuro no es sólo distinto del pasado, sino
que muestra la novedad como sorpresa, como infonnación en perspectiva. Lo di-
ferente puede mantenerse diverso al transitar bacia el pasado, pero la novedad des-
aparece apenas se hace presente y, con ello, se toma conocida. Para ser precisos,
la novedad ni siquiera puede ser recordada La memoria le impide la entrada·. Se
puede, en todo caso, reconstruir el hecho de que lo que hoy es pasado, en su tiempo
también tuvo un futuro desconocido.
Por eso, para una teoría de la memoria es importante esta teoría del cómputo
del.tiempo. 2 El hecho de que los puntos temporales y, con ellos, el valor de sorpre·
sa de las informaciones desaparezcan continuamente, sin siquiera dejar "huellas",
explica el modo de tratar el tiempo por parte de una memoria. La contribución

' Cfr. sólo Briao J. Loasby, Choice, Complexity and Ignorance: An Enquiry into Eco-
nomic Theory nod the Practice ofDecision-Making, Cambridge Inglaterra 1976, pp. 2 s., 4 ss.
1
Cfr., en conexión a Okstoriadis, Bemard Ancori, Apprentissage, temps lristorique et évo-
lution économique, Revue iotematioo.ale da systémique 7 (1993), pp. 593-612.

186
 de la memoria no está, salvo excepcionalmente, en una reactulización ocasio-
nal de circunstancias pasadas. 1 Más bien, la memoria a~ompaful toda operación de
elaboración de informaciones, regulando asl lo que ha de ser recordado y lo que
'Puede ser olvidado. El tiempo mismo es una de las condiciones de la posibilidad
de olvidar, contra la cual luego la memoria construye es.¡uemas que penniten una
reutilización selectiva del pasado que no puede ser restituido.
La memoria de la organización, en general, no recuerda por qué se ha deci-
dido como s~ ha decidido. Esto es debido, no por último, a la ambivalencia de la
pregunta "¿por qué?" En. este sentido, la, organización permaneq: dependiente de
la memoria individual de los participantes, cosa que a menudo conduce a infor-
IDaciones muy diversas. Por esta razón, con frecuencia lo mejor es partir de la
situación creada por la decisión y no plantear la pregunta "¿por qué?". Se toma,
entonces, el servicio de absorción de incertidumbre como dato.
Otra ventaja de la memoria individual debería consistir en que ella está en
condiciones de trabajar con analogías; pero esto también pone en peligro la con-
cordia social, puesto que la elección de analogías no puede ser controlada en la
comunicación o puede serlo sólo con esfuerzos y retrasos. También esto nos lleva a
suponer que una organización trabaja normalmente con su propia memoria y recu-
rre sólo ocasionalmente a la memoria de los individuos, más rica pero más incierta.

II.

La comunicación de la sociedad (asf como, en otro modo, también la consciencia)

calcula su tiempo sobre la base de un breve presente, condicionado ,ar el even-
to, que desaparece de irunediato. 4 El tiempo es siempre actual, pero lo es de tal

3
Esta es la concepción bastante prevaleciente, que puede acudir a definiciones texicales.
Véase, por ejemplo, James P. Walsh/Gerardo Rivera Ungson, Organi.wional Memory, TheAca-
demy ofManageinent Review 16 (1991), pp ..57-91.
1
Esto ha sido señalado también en la leoria de la decisión, aunque más bien desde a:fue.
ra: '' ... the notion of 1he present, the moment of which, alone, we have direct knowledge, tite
moment-in-being, the moment of actuality embracing ali that is. AU that is, is tbe present'' (la
noción del presente, el único momento del cual tenemos conocimiento directo, el momento en-
ser, elmomeoto de la actualidad que abarca todo to que es. Todo lo que es, es el presente}, anota G.
L. Shackle, Imagination, Formalism, and Choice, en: Mario J. Rizzo (&!.), Tlllle, Uncertainty,
and Di~equiÜbriúm: faplorations of Austrian Themes, Lexington Mass. 1979a, pp. 19-31 (20,

187
 modo, que su actualidad está cada vez expuesta a horizontes temporales inactuaies,
esto es, al pasado correspondiente y al futuro correspondiente. El presente, enton-
ces, no es algo así como un breve intervalo entre pasado y futuro. No es otra cosa
que la diferencia entre pasado yfuturo y, tiene actualidad únicamente como diferen-
cia (esto es, no como momentánea existencia de un ser). Sólo es., no siendo más y
no siendo aún. No tiene lugar alguno en el mundo: Usando una fórmula antigua, es
el iitopon (lo inusual). Si, siguiendo una larga tradición que llega hasta la antigüe-
dad, se quisiera representar el tiempo como movimiento (aunque, ¿qué·nos obliga
a hacerlo, sin contar los relojes?), se debería entonces decir: se mueve la respectiva·
unidad de actualidad e inactualidad de la inactualidad a la ínactualidad. Toda des-
cripción, en efecto, -sea como móvil, sea como inmóvil- es operativamente efec-
ruada o leída sólo en el presente respectivamente actual, pero debe incluir los hori-
zontes temporales respectivamente inactuales, porque de otra manera no puede ser
indica.do como idéntico ni lo móvil, ni lo inmóvil. Sólo así algo que está fijado en
el sistema puede servir de signo para algo, que es indicado como no fijo. Solamen-
te así un sistema puede referir su propio tiempo y, con ello, el orden de su propia
movilidad, de su pasar de suceso en suceso - a un entorno inalcanzable, simultá-
neamente dado. Y entonces puede quedar abierta la cuestión referida a si el tiempo
del entomo, si hay algo así, existe como actualidad continua, sobre la base de ''lo
siempre actual" (por ejemplo: de Dios) o si es aquella inactualidad que, a través del
presente instantáneamente relampagueante, sólo es dividida en pasado y futuro/
En las operaciones que observan, la necesidad de basarse sobre distinciones
y de indicar sólo uno de los dos lados a la vez corresponde a esta dependencia
del tiempo. Ocupar un lado, como ya hemos visto,• requiere liberar el otro lado
para una reocupación posterior. Por eso mismo, toda fijación de unidades, también
de decisiones, debe basarse sobre la posibilidad de oscilación, entre los dos la-
dos, de toda distinción utilizada y debe disponer de una memoria, que permita re-
ferir liberación y reutilización a algo idéntico. En esta medida, la unidad siempre
es constituida c-0ntrafácticamente, saltándose la necesidad de mantener separados,
de modo puramente operativo, el liberar y el reutilizar. La unidad es la contrae-

véase también 25). Más extensamente sobre esto, G. L. S. Shackle, Imagination and the Nature
of Choice, Edinburgh 1979b..
i Recordemos también que la semántica vétero-europea, con el fin de construir una des-

cripción temporalmente completa del mundo, elaboró la diferencia entre aelernitas y tempris.
6
Cfr. cap. 4, p. 156.

188
 cíón de una diferencia temporal y, sólo por eso tiene sentido distinguir las identi-
dades, en cuanto estructuras, de los acontecimientos y procesos que las producen y
utilizan como memoria, para regular la oscilación.
Esto vale en general y también cuando la observación no considera las dife-
.rencias temporales. En una modalidad de observación referida al tiempo, el entor-
no del sistema apare(:{l como simultáneamente actual, simultáneo a las operaciones
del sistema actualizadas cada vez. Así mismo, las propias organizaciones, en todo
momento, se ocupan simultáneamente con lo diverso, y esto también vale para
toda coordinación de actividades. La representación típica de las decisiones orga-
nizadas como secuen~ia de operaciones es, entonces, altamente engañosa; puesto
que, incluso cuando se logra una conexión de prestaciones decisionales, la aten-
ción en el sistema permanece difusamente distribuida. y no son ca-coordinadas las
informaciones consideradas y no considerada$, ni las alternativas excluidas. Todos
los que participan en la decisión comunican, simultáneamente, sobre el trasfondo
de opiniones distintas.
Lo que existe simultáneamente, sin embargo, es inobservable y no puede
su causalmente influenciado, porque se necesita tiempo para observar y produ-
cir efectos. La simultaneidad, por antonomasia, es una expresión temporal de
la inaccesibilidad operativa del entorno; o, en otras palabras: una ex.presión de la
necesidad de construir el entorno, su resistencia, sus identidades y estructuras al
interior del propio sistema. Y solamente experiencias del sistema consigo mismo,
es decir, vivencias que son mantenidas en la memoria del sistema y que pueden ser
reactualizadas, pueden mostrar al sistema cuáles suposiciones sobre el ambiente
encuentran confirmación y cuáles no. Lo mismo vale y se repite con las relaciones
sistema / entorno producidas, al interior del sistema, mediante la dil!renciación.
Cuando el sistema se describe a sí mismo corno serie de acontecimientos, como
secuencia, como proceso, siempre está considerada también la simult.aneidád per-
manentemente despla.7.ada. En este sentido, la simultaneidad del otro es el otro
lado, el lado concomitante, excluido de la forma de sucesión.
Como pura diferencia, el presente es por sí mismo indeterminado. Esto fun-
damenta la posibilidad del decidir. Dicho de otro modo: el presente es en todo mo-
mento nuevo, en todo momento el comienzo de una nueva historia; por eso debe
hacerse información y decisión, para darse fonna a sí mismo, al indicar su pasado
y su futuro. Por eso la detenninación debe suceder, sea recurriendo al pasado, sea
anticipando un futuro, vale decir, siempre aferrando tiempos inactuales (o actua-

189
Iizables sólo como "horizontes"). Esto requiere memoria -para ambos horizontes
temporales.1 La memoria, en tal sentido, es el punto ciego de la distinción entre pa-
sado y futuro. Hace posible su separación, porque pennite su reconexión, al apro-
vechar que tanto el pasado como el futuro sólo pueden ser "presentados" median!;
selección. Gracias a su memoria, el sistema puede oscilar entre autodeterminación
a través del pasado y autodeterminación por medio del futuros -aunque siempre
solamente sobre la base del supuesto de. que el presente sólo se puede determi-
nar autorreferencialmente y sólo extendiendose recursivamente hacia lo inactual-
justamente: sólo a través de decisiones.
Que los 3istemas definan como presente, en la observación, la actualidad de
sus operaciones, tiene -no por último- la consecuencia de que siempre se encuen-
tran en el medio del tiempo, casi como un jugador en un juego ya comenzado.9
~to tiene una doble cons.ecuencia: por un lado, las necesarias miradas retrospecti-
vas y prospectivas hacia los horizontes culturales, al momento no actu~les, hacen
evidente que el desarrollo del juego no puede ser calculado y que es necesario, en
cambio, tomar decisiones. Por otro lado, el marco de observación (diremos: las
premisas decisionales) de las decisiones concretas determina, al mismo tiempo, la
singularidad del sistema que se delimita de este modo. Toda demarcación ejecuta
y confirma, simultáneamente, la diferencia entre el ámbito marcado y el ámbito no
marcado, del sistema-en-un-entorno-observado y del mundo.
Vistos ·así, presente y decisión coinciden. Ambas paradojas se ilustran mu~
tuamente. La decisión copia la paradoja del tiempo, duplicándola en sí misma. El

' Sobre esta función-Jaaus (de dos caras) de !a memoria, véase también Heinz von Foeis-
ter, Was ist Gedlíchtnis, daJl es Rrtckschau ·um:i Vorschau errooglicht?, en Heinz von Foerster,
Wissen und Gewissen.: Versuch einer Brücke, Frankfurt 1993, pp. 199-236. Véase también el
rol de ln' ''memo,y fa.netion" en referencia a valores imaginados del presente "ir.i relaiion with
itself' (en celación consigo mismo), en George Spencer Brown, Laws ofFonn, reimpresión New
York l979, p. 61.
s Véase, referida a esto, la distinción entre programas condicionoles y programas de fines
en el cap. 8, infra.
t Así también Adán en el Paraíso perdido de Milton. Pero viene eo su ayuda el arClÍnge!
Rafae~ ¡ma explicarle el sentido de la creacióo en la fonnil de un texto en e! texto, que a su vez
eli el mismo texto. Sobre los problemas matemáticos de! obser.rar, que con las propias distincio-
nes distingue, a la vez, aJ propio observar (o con el juego que se juega continúa el mela-juego de
e$te juego) cfr. LOUJs H. Kauffman, Ways of the Game - Play and Posii:ion Play, Cybemetics &
Human Knowing 2/3 (1994), pp. 17-34.

190
pasado es reconstruido como alternativa, el futuro conio diferencia. El pasado es
privado de su determinación, el futuro de su indeterminación. La alternativa, que
en Ja· situación actual "resulta" del pasado, organiza el recordar y el olvidar. La
diferencia, que es colocada en el futuro como fin, organiza la previsión. Así, la
decísión ha de aceptarse a sí misma como paradoja, para equiparse con el recurso
"memoria". Para ganar tiempo, i:ambíén debe construirse a sí misma como indeter-
minada, como "por decidir''.
Cualquier análisis riguroso de la función de la memoria confinnará esta ne-
~idad de decidir con riesgo. La memoria no es en absoluto ·una capacidad oca-
sionalmente requerida que sólo es activada cuando se trata de actualizar sucesos
pasados. Sobre todo la memoria sirve, más bien, para discriminar continuamente
entre olvido y recuerdo, entre liberar capacidades operativas y construir identida-
des para uso reiterado. En esta función selectiva, la memoria es co-uti]izada con
cada operación de obse'rvación y, a1 mismo tiempo, sigue siendo escrita. Por así
decir, ella coofuma el estado del cual parte la operación, reactualiza.el mundo en
el modus de ser conocido. Únicamente a partir de aquí, se pueden reconocer como
desviaciones cosas inusuales, irritaciones, sorpresas, informaciones y planes de
innovaciones. Con esto no sólo se olvida el olvido, sino también la propia funcíón
selectiva, puesto que la memoria se sabotearía a sí tniBma si quisiese continuamen-
te recordar que había distinguido entre lo que iba a olvidar y lo.que iba a recordar.
En consecuencia, el sistema debe asumir, en la decisión, el riesgo de olvidar algo
y concebirlo como riesgo ~el decidir -como riesgo del decidir en un mundo desco-
nocido, con infinitas posibilidades de otras informaciones adicionales.
Contra !a acepción, unánimemente aceptada, según la cual la memoria tendria
la función de volver a encontrar cuanto sea posible de lo pasado y ha~rlo accesi-
ble, nuestros análisis concluyen que la memoria hace invisible el pasado, lo sella
en cuanto concluido, por así decir, porque ya no se puede modificar. Se ubica ella
misnia en el lugar del pasado: conserva sólo lo que puede ser usado en el presente
y que, mediante redundancias, facilita la elaboración de informaciones. Y si la
memoria da una mirada hacia alguna fecha en el pasado (lo que puede suceder sólo
ocasion~ente), entonces construye wi pasado presente, bajo el supuesto implíci-
to de que el pasado mismo permanece inaccesible.
Estas son disposiciones conceptuales de gran al.canee. No admiten seguir con-
cibiendo el futuro como objeto de planificación y control racional. El concepto
de. "expectativas racionales" aparece ahora como un constructo paradójico. Estas

191
dísposiciones fundamentan, en cambio, la posibilidad de entender las organiza-
ciones como sistemas autopoiéticos. La fundamentan porque, cuando un sistema
observa el presente de su operar como decisión, constituye, a partir de sí mismo,
una indeterminación interna de la cual puede ocuparse en la forma de elabora-
ción de informaciones. La indetenninación, en consecuencia, no es el resultado de
la dependencia respecto a variables independientes, esto es, respecto al entorno;
Ella es, más bien, (como la ecuación de segundo orden en el cálculo de Spencer
Brown)/º una indeterminación autoproducida, autónomamente lograda, que luego
está disponible para la absorción de incertidumbre a cargo de sí misma, en tanto el
sistema dispone de memoria.
Decisión y memoria, por tanto, se condicionan recíprocamente. Como pre-
sente que se refiere a sí mismo, la decisión sólo se puede realízar sobre la ·base
de recursividades que presuponen memoria. Por otra parte, para discriminar entre
recordar y olvidar, la memoria debe continuamente reimpregnarse por medío de
decisiones .. Este orden de cosas explica que, para las organizaciones, la posibili.
dad de dejar por escrito tiene un sígnificado constitutivo y no sólo técnico·auxiliar.
La escritura (u hoy, de manera funcionalmente equivalente: la computadora)
antes que r:iada selecciona lo que se olvida o recuerda; y aquí, tal como sucede tam-
bién en la red neurofisiológica del cerebro, el proceso nonnal es olvidar, mientras
recordar constituye el caso excepcional. 11 La decisión, pese a todo registro escrito,
es un evento lígado a un punto en el tiempo, que sin embargo se puede distribuir
en el espacio y en el tiempo, se puede descomponer en sub-acontecimientos. La in-
fonnación puede sorprender sólo una :vez y no una segunda; el dar-a-conocer (acto
de comunicar) la decisión fijada por escrito, como acción permanece irrepetible (si
bien puede ser corregida) y el comprender es igualmente un acontecimiento único,
aunque puede ser recordado. La escritura hace posible una considerable difusión
del evento decisional, coso que, por ejemplo, bace aconsejable poner fecha a la·

10
George Spencer Brown, Laws oí Fol'ID, reimpresión New York 1979, pp. 54 ss.
11
Como ha demostrado Heinz von Foerster, una teoría de la memoria necesita una mate-
mática del impedimento del olvidar, referida a las unidades más pequeiías del procesar de les
operaciones del sistema. Véase Heinz von Foerster, Das Gediichtnis, Wien 1948, y Heinz von
Foerster, Quanrum Mechanical TheOl')' ofMemory, en Heinz von Foersler (Ed.), Cybemetics:
Circular Causal, and Feedback Mechanisms in Biological and Social Systems. Transactions
of the Sixth Conference 1949, New York 1950, pp. 112-134. Regresaremos sobre esto infra,
Cap. 6, Sección !l.

192
 decisión. No obstante, cada descomposición de este acontecimiento decisional
nuevamente obliga a que todos los componentes tomen la forma de eventos singu-
lares que, a su vez, dependen de recordar la decisión y su fecha.
La escritura misma, sin embargo, constituye sólo el sustrato fisico de la me-
moria y no la misma memoria. Tal como la consciencia no re.cuerda, por cierto, la
neurofisiología de su cerebro y su memoria se basa precisamente en la represión de
[as informaciones correspondientes, así también en la comunicación escrita no es
recordada la escritura, sino el texto que hacía las veces de comunicación. También
bajo este aspecto el sistema es autopoiéticamente autónomo y requiere, al mismo
tiempo, apoyo externo. Esto naturalmente no excluye, antes hace posible, que se
diferencie una administración especial para los residuos escritos de las operaciones
del sistema, es decir, permite disponer registros y archivos y poner el material al
resguardo de los ratones y de la autodestrucción. Se sabe también, que una parte
no poco relevante de las actividades subalternas del sistema consiste en buscar y
transportar actas.
De la fenomenología de las actas, se pudiera sacar la impresión de que el sis-
tema fuera dificil de movilizar debido a la carga de su historia. Esta impresión,
sin embargo, dejaría de ver que las actas no sólo "organizan" el recordar, sino
también el olvidar. Y que éstas, releídas como textos, pueden motivar tanto a la
conformidad, cuanto a la desviación. La comunicación de decisiones, basada en
la escritura, produce su propio tiempo, tm tiempo para la autotransfonnación,
para la estabilidad dinámica. Los impedimentos a la innovación, empíricamen-
te irrefutables, pueden tener motivos completamente distintos, por ejemplo, la
"cultura organizacional", que no está precisamente sedimentada en las actas. 12
' fl

III.

. Las estructuras de la constitución propia del tiempo, por una parte, son vfaculantes
para las organizaciones, porque las organizaciones se producen a si mismas como
sistemas sociales en la sociedad, mientras por otra, son atenuadas en su fuerza
vinculante a través de regulaciones societales del tiempo, ante todo: mediciones
del tiempo. La paradoja del tiempo, su unidad hecha de actualidad e inactualidad,

12
Sobre esto más en detalle infra cap. 7, sec,ión VI.

193
no debe preocupar a las organizaciones. Éstas, al contrario, se atienen al tiempo
ya domesticado por la sociedad, a una semántica temporal fija y a las mediciones
habituales del tiempo. Por lo tanto, para las orgaruzaciones el tiempo medido trans-
curre homogéneamente en el sistema y el entorno. Si es martes, en todas partes es
martes y si los relojes no coinciden, se adelantan o se atrasan. Desde hace más de
cien años que hay incluso un tiempo mundial regulado en este sentido. El mundo
envejece al mismo compás y, si se toma una decisión en un determinado instante,
donde sea y para todos habrá sido tomada en ese instante. Ya ni siquiera nos mara-
villa~os por esta significativa conquis_ta civilizatoria. .
Esta domesticación del tiempo por la sociedad no significa en lo absoluto que
la paradoja del tiempo, esto es la unidad de actualidad e inactualidad, haya desapa-
recido. La cuestión es más bien: bajo qué forma retorna, o: de qué modo se hace
un pn:>blema.
La ventaja, seguramente más importante, consiste en la simultaneidad tem-
poral de sistema y entorno¡ se podría también decir que consiste en la unidad del
tiempo mundial. Después de ésta, todo lo que sucede, sucede simultáneamente. 13
Mientras la organización está ocupada con su presente, nada puede suceder ahora
mismo en su futuro; ni mucho menos puede la organización adeiantarse apre-
suradamente en el futuro de la sociedad y allí tomar ya decisiones que para su
entorno no han sido aún tomadas, sino que todavía están próximas, en el modus
de la incertidumbre. Estas son simplificaciones drásticas que, sin embargo, valen
la pena precisamente porque lo que sucede simultáneamente no puede ser con-
trolado informativa ni causal.mente; ni mediante el saber, ni con el actuar. El siste-
ma puede intentar compensar esta p.érdida de control. Con cautela, aquí se podria
hablar de problemas de sincronizacion. No se trata de la producción de aquella
sjmultaneidad fundamental de todos los acontecimientos actuales en el sistema
y el entorno, sino de la coordinación de estos eventos. En el caso de las organi-
zaciones, se trata de la coordinación de sus decisiones con lo que ha ocurrido en
e! pasado y sucederá en el futuro, tanto en el sistema como en el entorno. Como
se puede ver, la paradoja reprimida del tiempo se desquita planteando una tarea
imposible de cumplir.

13
Más ampliamente: Nildas Luhmann, Gleichzeitigkeit und Synchronization, en: Niklas
Luhmann, Soziologische Aufklarung, vol. 5, Opladeo 1990, pp. 95-130.

194
 La sincronización requerida, en efecto, puede siempre suceder sólo e.u el siste-
ma y únicamente en el breve momento de la actualización del tiempo. 14 Se sirve de
una red recursiva de recuerdos y anticipaciones bajo condiciones que se aplazan
de momento a momento. Por esto, se deben construir identidades relativamente
resistentes al tiempo y continuar escribiéndolas de momento a momento. Por esta
razón el sistema debe disponer de una memoria altamente selectiva, casi siempre
en la forma de certificados escritos, docwnentos justificativos, actas que contengan .
no sólo informaciones, sino, más que nada, decisiones propias. Asi, para. cada de-
cisión también .debe
.. ser planificada 3U idoneidad como pasado .. futuro.
.
La organiza-
,·

ción escribe constantemente sus propias memorias, sin poder prever con certeza,
qué ni cuándo será nuevamente necesario algo de ellas. La experiencia enseña que
este cultivo anticipador de la memoria absorbe mucha capacidad y que, además,
!leva a la sincronización del sistema a través de un curso que prioriza la autorrefo-
rencia antes que la heterorreferencia y deja operar al sistema esencialmente a partir
de sí mismo. Los cambios, entonces, deben asumir la fonna de la innovación y la
ionovación, a su vez, la fonna de perturbación de la experiencia y la rutina. So-
metido a la presión de la selección, el sistema se sincroniza preferentemente consi-
go mismo, pero puede hacerlo· en formas más o menos sensibles al entorno, por lo
cual también se producen initaciones y, con ellas, también informaciones. Sólo
cuenta como entorno aquello a lo que la organización puede dar fonna. 15
Esto puede sonar como crítica y así se expresa en las habituales lamentaciones
sobre la "burocracia". Sin embargo, es todo lo contrario. Antes de fonnular un

14
Claramente visto, este esmdo de cosas se puede encontrar también en Fichle, referido,
en todo caso, al Yo que se afirma a sí mismo. El yo pone arbitrariamente también "' presente en
cuanto 6nico momento temporal en el cual se permite entrar en relación con su No-yo. Y de esto
se sigue: "Para nosotros no existe pasado alguno, como es pensado en el presente. Aquello
que ayer na sido... no es; lo es solamente en el sentido que yo, en el momento presente, pien-
so que ayer ha sido~ (GrunclriB des Eigentümlichen der Wissenscbaftslehre in Rücksicht auf
das theoretische Vermógen (1795), citado según la edición de A.usgewahlte Werke en seis
volúmenes, vol. !, Darmstadt !962, p. 601). Mientras, según Fichte, tales afirmaciones ~lo
pueden ser fonnuladas trascendentalmente, nosotros las re-empirizamos refiriéndonos al ope-
rar empíricamente observable de sistemas autorreferenciales.
15
Karl E. Weick, Organizational Redesigo as Improviliation, en George P. Huber/William
H. Glick (Eds.), Organizational Change and Redesign: Ideas and Insights for Irnproving Per-
formance, Oxford 1993, pp. 346-379 (372 s.) habla de "enacted envirorunents" (entornos re-
presentados, acruados). Cfr. también Kllrl E. Weick, Der Prozel.l des Organisierens, traducción
alemana, Frankfurt 1983, pp. 212 ss.

195
juicio, se debe asegurar los fundamentos del juicio y, en primer lugar, darse cuenta
de cuán improbable es la in.novación y de cuán doblemente improbable es la in-
novación basada sobre una interpretación de sucesos ambientales. "La situación ·
humana (admite) entonces los inventos solamente bajo condición de un pesado
derroche de fuerzas"." Veremos de inmediato que un sistema, que se reproduce a
través de la autopoiesis del decidir, se sin~roniza, mucho más de lo habitual y po-
sible, orientándose también hacia el futuro y, en consecuencia, opera en el modus
del "qué pasaría, si. .. ". Más de cuanto sea posible en otros sistemas, la decisión es
vista como lo que hace una diferencia(= produce información), en la relación entre ·
pasado y futuro. Aquello, que hace experimentable t.odo presente como diferencia
que separa pasado y futuro, es proyectado en el.futuro como diferencia.
Cuando se debe decidir, en efecto, el futuro es representado como diferen.
cía -como diferencia entre lo que debe ser alcanzado a través de la decisión y lo
que sucedería sin ella. Habitualmente esta diferencia es llamada "fines" .11 Un fin,
entonces, puede ser entendido como Wl problema actual y una decisión como la
so)ución, actualmente comunicada, de un problema que, con su comunicación se
hace pasado, independientemente de lo que ocurra enseguida. Simultáneamente,
sin embargo, el fin se proyecta en el futuro como diferencia entre el estado que se
aspíra lograr y el estado que ocurriría en otro caso. Puede hacerlo asL puesto que
es concebido en el mndus de la inactualidad, en el modus del "todavía no", como
una identidad relativamente esta.ble, como una forma, cuasi como una cosa y es
considerado disponible para intervenciones recursivas. Como diferencia que al mo-
mento es inactual, el fin debe tener un valor que sea convincente ya en el presente. 1'

1
' Así George Kubler, Die Fonn der Zeit: Anmerkuugen zur Geschichte der Dinge, traduc-

ción alemana, Frankfurt l982, p. 117.

17
Es de notar, en todo caso, que a través de una larga tradición la· semántica "teleológica"
se ha hecho extremadament.c inexacta. Por ejemplo, como fin se entiende también un objetivo
que puede ser alcanzado o perdido. O una idea de fin o su valor, para lo cual se trata del grado de
aproximación. Siempre están enju~go también distinciones, cuyo antónimo, sin embargo, puede
ser detenninado de manera distinta y cambiado de modo confuso. En el texto y en la exposición
que sigue enienderemos por "fin" un programa diferencial referido al futuro y sólo hablaremos
de "objetivo" cuando se trata de la distinción acertar/ fallar (el objetivo). En consecuencia, un fin
puede desde luego ser también un objetivo, cuando se trata de alcanzarlo y de no perderlo.
11
Así se podía formular ya en el siglo XVIII. Véase, por ejemplo, Karl Heinricb Heyden·
reich, System der Aesthetik, Leipzig 1790, reimpreso Hildesheim 1978, p. 181: "¿Cuál es el
valor del fin mismo?''.

196
y si el fin deseado se proyecta en el futuro, se tiene tiempo; entonces es posible di-
ferenciar el mismo fin, distinguir entre fines y medíos, diferenciar los medios como
sub-fines, distinguir aspectos importantes y menos importantes del estado que se
propone realizar; en breve: el futuro que·al presente es desconocido y permanece
desconocido, puede ser rellenado con una red de identidades que, a su vez, pueden
ser recordadas y, si es necesario, actualizadas.
Pero los fines son sólo un caso especial de diferencias. Enfocan el futuro sobre
una diferencia, producida por medio de la decisión, entre alcanzar o no alcanzar ·
el fin. Si se quiere insertar también otras posibilidades de dar forma al futuro, es
aconsejable transferir la conceptualidad ligada al fin en una conceptualidad más
general. Por esto hablamos de distinciones {necesarias para observar), que per-
miten oscilar entre los dos lados de la distinción. Con esto se pueden comprender
también distinciones tales como útil/ daflino, bien/ mal, amigo/ enemigo, e inclu-
so como marked I unmarked. 1~ El futuro, entonces, es determinado por la elección
de la clístinción con la cual es observado en el presente, y, al mismo tiempo, per-
n:umece indetenninado, porque con ello deja abierta la cuestión de qué lado de la
distinción será utilizada en los presentes futuros y bajo cuáles condiciones.
Si se proyecta un futuro pronto a oscilar, sin embargo, tampoco el pasado per-
manece como lo que ha sido. En las intervenciones recursivas, siempre efectuadas
en el presente, el pasado es recordado sólo selectivament.e y, por lo mismo, también
selectivamente olvidado.20 Por esto, frente a un futuro desconocido, puede ser útil
deducir "trends" (tendencias) del pasado. Se ha sobrevivido, y esto bast.a. 21 Así, el
pass.do puede ser continuamente adaptado a lo que deriva de la oscilación. En la
causa para el divorcio, el cónyuge ya no es más (y, precisamente, es) la persona
con quien el otro se había desposado. Por esto, para el análisis de o.gDD.izaciooes
hechas de decisiones, resultan inadecuadas todas las teorías "genealógicas", las

19
Especialmente en este sentido Spencer Brown Op. Cit. (1979), pp. 60 s. habla de "os-
dlatorf1mcffon" {función de oscilador) y la considera indispensable, apenas un sistema ejecuta
un re-entry de la distinción en lo distinguido y rompe así el mareo de la ariunética y álgebra
corrientes. ,
20 Incluso si la consciencia todavla recuerda., para la comunicación podria ser mejor no

volver más sobre ciertas cosas.

1.i Cfr. Armen Alchian, Uncertainty, Evolution, and Economic Theory, Journal of Political

Economy 58 (1950), pp. 211-221; también Armen Alchian, Economic Forces at Work, Indiaoa-
polis 1977, pp. 73-110.

197
cuales parten de un "origen" o de una ''fundactón" y suponen una suerte de
dominio del fundamento sobre aquello que ha fundado. n La operación de observar,·
que tiene lugar en el presente y que desactualiza sus horizontes temporales, Liene
en todo caso el primado • el primado de la facticidad. Para la continuación de la
autopoiesis del sistema lo único que importa -más a!lá de todo posible fracaso-
es encontrar una operación que se conecte. Para eso, ciertamente, puede ser de
ayuda e incluso puede ser indispensable la producción de un pasado común y
de un común futuro. Y ambos horizontes temporales pueden ser mantenidos esta-
bles, porque son cada vez ínactua/es.
Las decisiones pt1eden ser tomadas siempre sólo actualmente y siempre sólo
simultáneamente con todo lo que además.pase en la actualidad. Pero esta actuali.
dad no es más que la diferencia entre pasado y futuro y, para actualizar esta dife-
rencia, el sistema necesita puntos de apoyo -por el modo en el cual pasado y futuro
se distinguen, independientemente de la distinción puramente formal- porque
no se puede decidir en el pasado que ya no es, ni en el futuro que aún no es. Las
identidades, a las cuales el sistema recursivamente se orienta, sirven a la separa-
ción y conexión de los horizontes temporales. Pasado y futuro, esto es memoria y
oscilación, se reflejan la una en la otra: el pasad.o se había determinado a sí mismo
en vistas al futuro de entonces y el futuro se proyecta en virtud de fines que siem-
pre se quiso lograr, de la misma o de otra manera. El presente se libera, mediante
estas recursiones, de la necesidad de determinar todo de nuevo a partir de su propia
nada. Y sólo así es posible pensar que una organización utiliza sus decisiones para
separar y unir, momento a momento, los pasados y los futuros.
Consecuencia de lo anterior es que los fines no son algo así como factores rno-
tivacionales que permiten "explicar de modo comprensivo" la acción, en el sentido
de Max Weber. Estos son más bien dilemas depositados en el futuro que permiten
engarzar cadenas de decisiones y referirse a ellas, una y otra vez. incluso cuando
las decisiones han pasado hace mucho tiempo. Son momentos estrucmranteg de

22
Lógicamente nos movemos sobre el dificil terreno de una lógica transclásica opolicon-
textual, que incluye el cálculo en el cálculo. Sobre la "exoneración de toda genealogía" y sobre
"decoostruccióo del fundamento" como problema principal y como mérito propio de estas
lógicas, véase RudolfKaebt, Disseminatorik: Zur Logik der "Second Order Cybemetics": Von
den "Laws of Form" zur Logik der Reflexio.nsfonn, en Dirk Baecker (Ed.), Kalkül der Form.
Frankfurt 1993, pp. 152-196 (170 ss.). Empíricamente puede servir de consuelo, dado que
como sea ao tenemos alternativa.

198
una memoria del sistema, la que cada vez pennite sincronizar pasado y fut11ro en el
presente.23 Por esto parece bien pensada la propuesta de James March de describir
las organizaciones como sistemas buscando fines. 24

IV.

Eu una sociedad que vive a un ritmo febril, con infinitas ~'formaciones estructu-
rales simultáneas y c.umerosas cadenas causales que se entrelazan y producen efec-
tos inesperados; en esta sociedad, cuyos medios de comunicación de masas están
orientados a la infonnación, esto es a lo nuevo, y cuyas posibilidades tecnológicas y
sus consecuencias cambian también velozmente - en una sociedad así, las organiza-
ciones, aunque participan en la producción de todo esto, podrán parecer lentas, pe-
sadas, si es que no conservadoras. La agitación con que hoy se prescnlle la "innova-
ción" sin tener en cueota la controlabilidad de los efeclos, avala este diagnóstico.2;
El ritmo requerido resulta, tal ve-z, más fuerte por los efectos de las innovaciones,
que por su lógica il:!tema. Esta impresión, sin embargo, puede ser engañosa. Por
esto la controlaremos y la someteremos a revisión con un mayor análisis que nue-
vamente recurre a que en las organizaciones se trata de la autopoiesis de decisiones.
La idea normal de tiempo entiende el pasado como concluido e inmutable, el
futuro, al contrario, como abierto a modificaciones que, en parte, se deben producir
intencionalmente y, en parte, ocurrirán contra las expectativas y que, entonces,
será necesario aceptar. Esta casi indiscutible relación entre pasado y futuro es, no
obstante, invertida en su tendencia a través de decisiones o, al menos, corregida
mediante un principio opuesto. El decidir se hace posible gracias a umtrelación de
cambio de la determinación temporal. El pasado pennanece irreversiblemente de-
terminado y el futuro permanece indeterminado, pero la decisión postula oo estar
obligada por el pasado y que por eso debe comprometer el futuro. Pero, ¿cómo se
produce es1a inversión?

23
En el sentido de Heioz von Foerster, W'd!; ist Gedachtnis, dal3 es Rückschau um:J
Vorschau ermiíglicht?, Op. Cil 1993.
24
Véase James G. March/Johan P. Olsen, Ambiguity and Choice in Organizations, Bergen
Noruega 1976.
ll Cfr. Ralph Grossmann/Ewald E. Kramz/Margit Oswald {Eds.), Veriinderung in Orgaoí-

sationen: Maoagement und Beratung, Wiesbarieo 1995, con casos prácticos.

199
 Por una parte, se afloja el vínculo con el pasado al reconstruir, como alter-
nativa abierta, como posibilidad de elección, lo que existe como resultado de la·
historia. Esto produce la impresión que comienza una· nueva historia con la de-
cisión. Para poder obligarse mediante decisiones se deben, por de pronto y en cier-
ta medida, soltar las determinaciones de la ''máquina híst6rica"-sistema, que parte
siempre de sus propios estados, aunque, naturalmente, no tanto como para que
el sistema no pueda constatar su propia identidad. Por otra parte, se deben limitar
las posibilidades futuras relevantes para la decisión, muy típicamente en la forma
de la fijación de fines, pero, por ejemplo, también por medio de la concepción de
riesgos limitados o peligros determinados. Entonces: en el pasado se debe introdn-
cir futuro y en el futuro se debe introducir pasado. Solamente así el tiempo expan-
dido, no sólo el tiempo presente, se hace un medium de posibles decisiones y úni-
camente así la decisión puede ser entendida como una forma de vinculo temporal. 76 ·

Con Shackle, se puede resmnir este análisis afirmando que con cada decisión
comienza 1.llla nueva historia,2 7 en todo caso, una historia que, a su vr:z., estará cons-
tituida por decisiones, esto es, producirá nuevas historias las que, por su parte, es-
tán destinadas a desconectarse de un pasado que las detennina. Con decisiones, por
lo tanto, se introduce indeterminación en la historia, pero siempre puntualmente,
siempre actuahnente. Lo que ya estíi decidido, ciertamente se h:a hecho pasado y,
con ello, fijo. Así, por lo menos, se piensa. Pero, al mismo tiempo, cada decisión
que se haya de tomar busca. en su pasado, al cual también pertenecen decisiones
pasadas, infonnaciones y alternativas. Se vuelve a arar el suelo una y otra vez,
pero en una fonna que no puede ser presentada como proceso lineal (salvo con una
simplificación extremadamente tosca). La próxima decisión distingue, entonces,
un otro pasado y un otro futuro, aunque mire los mismos fines. No puede hacer
retornar nada de lo que ha sucedido; pero puede corregir.
Así pues, el común denominador de la autopoiesis del decidir es la incerti-
dumbre; mejor clicho, la incertidumbre que tiene en vista la incertidumbre. Por

1
•El concepto proviene deAl.fred K.orzybsky, Science and Sanity: An Jntroduction to Non-
Aristotelian Systems and General Semantics (1933), citado según la cuarta edición, Lakeville
Cono. 1958. Korzybsky aplica este concepto a1 lenguaje, esto es a la comunicación en sí misma.
Esto, sin embargo, supone un observador de segundo orden, porque el vínculo temporal no es
comunicado a través de la comunicación, no se hace tema de la comunicación. & exactamente
· esto lo que cambia, cuando es comunicada una decisión.
11
"engenderment ofhislory" (generación de la historia), Shackle Op. Cil (1979a), p. 27.

200
esto, en las páginas que siguen, hablaremos también de absorción de incertidum-
bre, no sólo en el sentido de que la incertidumbre es reducida más y más, sino
también en el sentido que al mismo tiempo se construye incertidumbre, esto es, se
renueva.. Así, entonces, se puede decir que la organización es la autopoiesis (que
se continúa por sí misma) de la forma certidumbre, esto es de una fonna de dos
lados, en cuyo otro lado se ha de contar con incertidumbre.
De este modo una decisión, al fijar el resultado de su pasado como alternati-
va, produce un futuro incierto. Ésta, al presentar una pluralidad de posibilidades·
como simultáneamente dadas, produce no saber acerca de cómo irán las. cosas. ¡.i¡
El no saber es un complemento necesario de la representación de posibilidades.
Con esto, la decisión también produce la perturbabilidad del curso que ella misma
ha buscado. Sin decisión no habría ningún futuro pronosticable, por lo mi~mo tam-
poco desilusiones, ni tampoco planificación alguna del comportamiento en caso
de desilusiones, ni tampoco nonnas. "Los ángeles pueden aún caer y los diablos
multiplicarse", se lee en Jean Paul, y prosigue: "... ningún mortal puede profetizar
su voluntad y decir que la próxima semana desearía y querrá. querer esto o aquello.
Porque aunque cumpla su profecla no lo hará con la voluntad pasada, sino con la
del momento". 19
Si esto es exacto, de ello se sigue que el ser desconocido del futuro no puede
ser cambiado. En esta perspectiva, no hace diferencia alguna cómo se distribuye
socialrnerite el saber, ni si alguien dispone de un mejor saber que otro. También
la búsqueda de mayores informaciones concierne sólo al pasado. En esta medida,
se debe corregir la difundida idea, según la cual con más información se puede
controlar mejor el futuro? La incertidumbre, que es disipada mediante infonua-
ción, no es la incertidumbre del futuro, sino la incertidumbre de la el~ción desde
un ámbito de selección. Ciertamente un decisor puede ver más posibilidades con
una memoria enriquecida, utilizar esquemas mejor diferenciados y, para usar una
fórmula un poco pasada de moda, decidir de modo más astuto, En esto, y sólo en

18 Véase también Shackle Op. Cit. (1979b), p. 27: "Plural possibilities entertained by the
chooser imply unknowledge in some degree" (Que quien elige disponga de una pluralidad de
posibilidades implica un cierto grado de no conocimiento).
29
Así Jean PauJ, Traum eines bosen Geistes vor seincm Abfalle, cirado según: Jean Pau~
Werke: AuswahJ in Zwei Blinden, Stuttgfil't 1924, pp. 269-273 (269).
Jij Véase, por ejemplo, Artbm L. Stinchcombe, lnfonnation and Organb.ations, Berkeley
1990.

201
esto, consiste la ventaja del conocimiento experto y arnbiental.11 Pero eso solamen.
te significa que dicho decisor dispone de estructuras más complejas que diferen.'
cían, pero no eliminan, lo desconocido del futuro: él dispone de esquemas, scripts,
cognitíve maps, implicil theories, todos conceptos que recurren a la memoria y no
al futuro. Por ello no debe sorprender que el ser desconocido del futuro no tenga
influencia alguna sobre la eficiencia de las organizaciones.31
No obstante todo el esfuerzo por lograr mejores fundamentos decisíonales,
mayor saber, nueva infonnación, la diferencia entre pasado y futuro se mantiene,
así como también la fugacidad de cada presente actual, que constituye como dife-
rencia su pasado y su futuro. Esto nos lleva a preguntamos cómo se puede, bajo
estas condiciones, observar y describir una decisión. Deben haber fonnas semán-
ticas que hagan posible tal observar resistente al tiempo de decisiones pasadas,
así como también un observar (esto es: distinguir e indicar) de decisiones futuras
esperadas. ¿Cómo se constituye, entonces, la identidad de una decisión como ob-
jeto de una observación (ella misma siempre, sólo como evento posible)? No hay
duda que también es posible la observación de acontecimientos pasados y futuros:
Nos encontramos ayer con un amigo, dijo que nos telefonearía y ahora esperamos
la llamada. Los eventos pueden ser identificados, entonces, de modo resistente al
tiempo y así pueden ser indicados repetidamente. Esto vale también para las de-
cisiones en la medida en que éstas son eventos. Pero ¿también en la medida en la
cual son decisiones? ¿En la medida en la que ellas invierten ta determinación tem-
poral y -¿podemos usar esta fonnulación?- se des-detenninan con la mirada hacia
el pasado, para obtener la posibilidad de poner limites al futuro?
A menudo se lee que únicamente después de la decisión se puede saber cómo
se ha decidido.n En todo caso, recién mediante la decisión se hace posible incluir

31
Véase, por ejemplo, Daniel J. Isenberg, The Structure and Process of Understanding:
lmplicaüons for Managerial Actioa, ea: Henry P. Slms, Jr./Dennis A. Gioia et al, The Tbink.ing
Organization: Dynamics ofürganízational Sociai Cognition. San Francisco 1986, pp. 238-262.
12
Véase Ellea Earle Cbatfee/Jack Y. Kra.kower, Toe Impact ofResource Predicrability aad
Managcment Strategy on Petfonnance, en Louis R. Pondy/Ríchard J. Boland Jr.lHoward Tho-
mas (Eds. ), Manoging Ambiguity and Change, Chichester 1988, pp. 157-176.
13
"Oniy after aclion has raleen place í.s ihe administrator ablE to give a historical accoiml
of wha1 has happened, and the psychiatrist is very m11ch in the same posiiion " {S6lo después
que la acción ha tenido lugar, el administrador es capaz de hacer un recuento histórico de cuánto
ha sucedido y el psiquiatra se encuentra en idéntica posicióro>) se lee en Jurgea Ru~ch/Gregory
Bateson, Commuaication: The Social Matrix of Psychiacry, New York 1951, 2 edición 1968,

202
en su sentido qué reacciones desencadena ésta. Peroj incluso entonces, la identi-
dad de W1a decisión sigue siendo una construcción que requiere memoria, por lo
tanto olvido, y que puede ser establecida sólo con la ayuda de recursividades como
forma de un evento, como "éste y ningún otro". Yesto vale también cuando, para
decisiones futuras, se reflexiona en el modus de "qué sucedería si", sobre cómo
podrían ser éstas ídentificadas. Esta relación retrospectiva consigo misma, por
lo demás, no puede ser bien realizada en computadores. Éstos siempre requieren
una programación ex ante, incluso cuando, por esta razón, debieran estructurarse
con capacidad para aprender. Los sistemas psíquicos y sociales, en cambio, pueden
aprender solamente de su memoria, derivando esquemas y confrontándolos con
situaciones nuevas. En otras palabras, aprendiendo pueden dejar correr el futu-
ro. Trabajan con wi pasado esquematizado, mientras el computador requiere un
futuro esquematizado.
Vale pues la pena fonnul.ar, tan complicad.amente, la pregunta por tas rela-
ciones temporales del decidir. Entonces se ve, que en los procesos decisionales
computarizados, cuya certidumbre solamente se debe a la circunstancia que el ser
desconocido del futuro es sustituido por un programa, mientras en las comuni-
caciones de decisiones en las organizaciones normalmente se parte de un pasado
continuamente revisado (cualquiera sea e[ fundamento que luego secundariamente
se aduzca). Tampoco se logra certidumbre alguna al observar y describir decisio-
nes. Precisamente esto se expresa con el concepto de riesgo. Los riesgos carecen
de lugar ontológico en el mundo; a diferencia del concepto de peligro, el concepto
de riesgo indica una fonna de observación de decisione:i? Se puede comprender
la función de esta forma si se piensa en las consecuencias devastadoras que se
producirían si el futuro fuese conocido o se creyera conocerlo. Estaeharía inutil
toda decisión, porque como sea sucede lo que se ha previsto. La consciencia del
riesgo es, por lo tanto, una actitud funcionalmente equivalente haciá el futuro, con

p. 59. También para Karl E. Weick, Sense Making in Organizations, Thousand Oaks Cal. 1995,
el mise-maldng es una actividad retrospectiva y el manager es, por lo tanto, un historiador.
Véase, en particular, pp. l&4s.: ''What is crucial abaut this is lhat a decision is an acl ojinter-
preUJtion rath.er than an actofchoice" {El aspecto crucial de todo esto es que una decisión es un
acoo de interpretación antes que un acto de elección ).
14
Sobre esto, más ampliamente, Niklas Luhmann, Risiko und Gefahr, en Niklas Luhmann,
Soziologische·Autklarung tomo 5, Opladen 1990, pp.131-169; Nik.las Luhmaoo, Soziologie
des Risikos, Berlín 1991.

203
 la cual el decidir se hace recién posible a sí mismo; con esto luego la praxis, a su
vez, requiere un antídoto, una más o menos irrealista atenuación de la consciencia ·
del riesgo.
Después de todo lo que hern?s dicho, se colige que las decisiones no son obje-
tos predecibles, sino operaciones que producen diferencias. Un estado de cosas tan
complejo no puede ser "identificado", o sólo puede serlo simbólicamente. La vía
de salida es, sin embargo, relativamente fácil (sólo su descripción es complicada):
se observa la alternativa inminente para la decisión de distinta manera, según se
centre en el tiempo antes de la decisión o en el tiempo después de la decisión. 15
En ambas perspectivas, los componentes de la alternativa son observados como
contingentes. Respecto a la decisión, su realización no es necesaria ni imposible,
vale decir, es contingente,36 porque en caso contrario no habría nada por decidir.
Pero la decisión cambia en su mismo instante lafonna de la contingencia. Antes
de la decisión la contingencia está abierta, todavía es posible la elección de cual-
quier posibilidad. Tras la decisión, la contingencia está cerrada, ya no es posible
otra decisión, sino a lo sumo una corrección a través de una nueva decisión. Pero
la altematividad y con ést.a la contingencia se mantienen. No son borradas por la
decisión, ni tampoco transformadas en otra modalidad de lo necesario o de lo im-
posible. No sería posible, de otro modo, criticar las decisiones ni arrepentirse por
haberlas tomado, ni hacerlas objeto de reprobación, ni tema de responsabilidad.
Precisamente la observación y registro de una decisión como decisión retiene la
alternativa en la memoria del sistema y facilita así también su reactualización.
Las posibilidades excluidas se conservan como posibilidades. Los intereses pos-
tergados pueden hacerse sentir nuevamente, las oportunidades desaprovechadas no
retornan y, precisamente por eso, adquieren significado.
Sólo así se puede explicar que se pueda sentir temor ante las decisiones, que se
tenga recelos frente al riesgo, porque se debe contar con un cambio posterior de la

is &te antes / después, además, es independiente del instante de la observación. También

antes de la decisión se puede distinguir el tiempo antes y el tiempo después de la decisión misma
e igualmente se puede hacer después de la decisión. En todo caso, es sumamente probable que
uoa observación er¡juiciadora sea diferente según que és1a tenga lugar en conocimiento de la
decisión o antes de elle.
16
Utilizamos aquí (como siempre), el concepto lógico-modal de contingencia que se obtie-
ne mediante la negación de la nece'lidad y la negación de la imposibilidad.

204
evaluación e, incluso, de los criterios de evaluación. 37 En las organizaciones parece
que, precisamente respecto a las evaluaciones de !as situaciones, la contingencia
abierta es menos problemática que la cerrada que, después, puede dar pie a recri-
wnaciones. En todo caso, la organización no es libre de elegir a discreción el paso
de la contingencia abierta a la contingencia cerrada. Porque también la decisión de
no decidir sobre un detenninado tema es una decisión que cierra la contingencia
de su alternativa y, en esa medida, eventualmente deberá lamentarlo. Debido a que
todos los acontecimientos están vinculados al instante, más .tarde ya no es posible
decidir haber decidido antes.
En consecuencia, la decisión antes de la decisión es diferente a posteriormente
a la decisión y mientras se decide (simultáneamente) no es posible observarla ni
en lo más mínimo. La decisión, entonces -si alguien pregunta lo que "es"-, es una
paradoja: la misma y no la misma. Ella es, además, un re-entry del tiempo ea el
tiempo, esto es, un fe-entry de la diferencia entre pasado y futuro vivencia.da en
el presente, en sí misma, con todas las consecuencias que señala Spencer Brown
para su cálculo de la forma. Por un lado, en efecto, el tiempo en el modus del ope-
rar está presente en la fonna del pasaje desde lo que ya desaparece a lo que está
comenzando a hacerse actual. Esto vale para todas las percepciones o pensamien-
tos conscientes/ª pero también vale para la comunicación en curso que, del mismo
modo que las operaciones de la consciencia, necesita tiempo. Con ello, a la vez
hace que algo se vaya convirtiendo en pasado irrevocable, mientras ella prosigue
la operación conectándose con lo que todavía no ha sido comunicado y colaboran-
do pasivament.e en su realización. Si, por lo contrario, se llega a una decisión, se
marca en una fonna determinada la diferencia entre pasado y futuro, entre memory
y oscillatú:m. Ésta vuelve a aparecer en el tiempo, al articularse la ~cisión en el
tiempo en cuanto decisión, con la ayuda de la diferencia temporal. No se deja, sim-
plemente, que el tiempo pase; se produce para el futuro una diferencia respecto a lo
que se derivaría del pasado si no se decidiese.

;¡ Véase J. Richard Harrison/Jmnes G. March, Decision Making and Postdecision Sur-

prises, Administrath•e Science Quarterly 29 (1984), pp. 26-42 y la discusión relacionada. Cfr.
también Nik111s Lubmann, Soziologie des Risikos, Berlín 1991, pp. 207 ss.
8
' Pensar es "trascender'', es la unidad del llegar y pasar de los penswnientos, se lee, por

ejemplo, eo Sbackle Op. Cit. (197%), pp. !, 46, 93 s., 144. Similares son loo conocidos análisis
de Husserl de la conscienda interna del tiempo.

205
 También este re-entry (como todos) es una forma de despliegue de una para-
doja. El tiempo en el tiempo es el mismo y, a la vez, no es el mismo tiempo. Esto
significa, que la decisión produce una situación no determinada operativamente,
en la cual ella puede gestionarse como decisión y, por medio de la decisión, puede
~esolver la indeterminación en una determinada ejecución. En este sentido, toda
decisión es nueva. Cada decisión inicia· una nueva historia. La decisión debe que
esto sea posible al re-entry del tiempo eo el tiempo, que ella ejecuta. La de1.,'i-
sión es, entonces, la solución de una indeterminación autoproducida. Y solamente
por esto una decisión puede ser obseivada como diferente y, no obstante, como la
misma, según si el observador la localiza en su futuro o en su pasado.
Sin embargo, esto no es tan grave, porque, en general, en las organizaciones
se sabe o se puede determinar fácilmente si una decisión ha sido ya tomada o aún
no lo ha sido. La paradoja nos vuelve a enfrentar -en fonna desplegada, dividida
en dos distinciones di5tinguibles. El logro teórico de nuestros -algo complicados-
análisis consiste, por una parte, en que hacen visible que se requiere tiempo para
resolver la paradoja fundamental; por otra parte, también estriba en que, precisa-
mente de este modo, se pueden comprender mejor las situaciones y preocupacio-
nes prácticas, típicas de! trabajo organizado.

v.

Una decisión divide "su" tiempo en pasado y futuro. El pasado está dado en
el modus de lo no modificable y el futuro en el modus del no-estar-aún-deter-
minado. Desde ambos horizontes temporales, al momento inactuales, la deci-
sión extiende puntos de apoyo para su propia realización actual. Ella integra
su pasado y su futuro. Únicamente así puede autodeterminarse; sólo así tiene
lugar corno un evento que no está determinado por el pasado ni por el futuro.
Aquí debemos insistir y explicar más exactamente cómo sucede es10. Evi-
dentemente no en el sentido de una determinación causal (aunque un observador
puede atribuir causalmente). Pero tampoco es satisfactoria la referencia habitual,
respecto a que la persona (¿perdón, cómo dijo? ... ¿quién?) decide, porque se evade
en el misterio de insondables deliberaciones o construcciones de la "voluntad".
No queremos saber cómo se explica la decisión para sostener una mirada critica
y eventualmente provocar decisiones acerca de la respo~abilidad de la decisión

206,
en una organización que se presume racional. Queremos saber cómo se toma la
decisión.
Aquí solamente puede ser de ayuda un análisis más preciso de las recursivi-
dades que son activadas en el caso típico. Como veremos en el capítulo 8 sobre
[a programación, se pueden anclar puntos crucíales de orientación en el pasado o
ponerlos a salvo en el futuro. Entonces se trata de programas condicionales o de
programas ~e fines. O la decisión se deja delimitar, si no obligar, por condiciones
que ban sido dispuestas en el pasado; o la decisión fija wi fin en el futuro, que
indica ima diferencia respecto a lo que se verificaría sin ella. Ambas formas de
consideración de horizontes de tiempo inac~les, tienen la función de traspasar la
responsabilidad al programador, en la medida de las ventajas; y, al mismo tiernpo,
con el desplazamiento de la responsabilidad, de poner a disposición una modalidad
de fundamentación racional. De est.a. manera, la racionalidad es acoplada a la des-
carga de responsabilidad. La racionalidad es una fonna con la cual uno se puede
disculpar. Ésta es, en este sentido, "motivo" en cuanto explicación que puede ser
exhibida. En los casos de crisis la envergadura de la responsabilidad por la deci-
sión puede ser reducida a tal punto, que la decisión criticada puede ser presentada
corno impuesta por los programas y las circunstancias.
Se puede entender bien el atractivo de una tal combinación de racionalidad
y desplazamiento de responsabilidad y también se puede comprender cuáles fue-
ron los fundamentos sobre los cuales la teoría clásica asociaba jerarquía y racio-
nalidad. Pero también se debe ver que no se agotan con esto las recursividades
temporales, con las cuales se detemrina la decisión a sí misma. Junto a esta con-
sideración oficial del tiempo, hay también una no oficial, al lado de la aprecia-
ción manifiesta del tiempo existe una que, respecto a la comunicatr6n, es más
bien latente. Consiste en el dispositivo de la repetición. Bajo este aspecto, son
relevantes las decisiones pasadas que han sido aceptadas sin objeciones, esto es,
las que tienen, por sí mismas, el supuesto de aceptabilidad. Quien se desvia, debe
soportar el riesgo de la innovación, debe argumentar, tiene sobre sí el peso de la
prueba. Se recurre, correspondientemente, al futuro desde el punto de vista de los
efectos de precedencia de las decisiones. El decisor y quien acepta la decisión
deben también pensar que los casos similares serán tratados en el futuro según el
mismo modelo; o al menos que con la decisión inminente se establece una ex-
pectativa en este sentido. Una vez introducida la rutina las contra medidas sor-
prenden -y demasiado tarde. Será necesario, cómo es previsible, un mayor des-

207
pliegue de fuerzas. Por esto es mejor evitar, lo antes posible, que se fonne el
hábito respectivo.
Cualquiera, que conozca las organizaciones desde adentro, sabe con cuánto
cuidado son tratados estos problemas de la repetición y que _llevan a mirar en re-
LTospectiva y en prospectiva, esto es, a activar la memoria. Figuran entre los mas
importantes motivos de conflictos, probablemente innecesarios, pero preventiva-
mente significativos. (Lo mismo ocurre, naturalmente, en los matrimonios y en
las familias, donde mucho del "stress" cotidiano radica en que no se puede dejar
pasar nada). No se puede hacer permanente la relajación de una cooperación úni-
ca. Es especialmente agravante que lo que puede ser "repetido" en las decisiones,
no se entienda de manera alguna por sí mismo, sino que debe ser construido. Las
identidades no est.án dadas; deben ser extraídas selectivamente del material, deben
ser condensadas. En esto ayuda la experiencia, vale decir, el tiempo de penna-
nencía en el puesto de trabajo. No obstante, también factores psíquicos pueden
afectar esta variable, que en sí está determinada organizacionahnente: puede haber
almas más o menos temerosas de la repetíción; así como quienes, por naturaleza,
dependen de formalismos y aun otras que están seguras que, en caso de peligro, se
les ocurrirá desde luego una solución. Los acoplamientos estructurales pueden ser
eficaces, precisamente porque repetición, reconocimiento e identidad no son fenó-
menos naturalmente dados, sino construcciones. Y, ante todo, no está garantizado
que las construcciones pem1anezcan iguales en el curso del tiempo, o que serán
vistas del mismo modo por todos los participantes. Debido a esto, en este ámbito es
dificil también entender lo que se intenta decir y puede ser, más bien, una cuestión
de la cultura organizacional cuán profundmente se comprometan las decisiones,
con este tipo de premisas decisionales no formuladas.
No es posible continuar tratando aquí estos detalles. Se debe dejar constancia,
que junto a las recursividades programadas, también las hay no programad~s y
que el conocimiento de las repeticiones en ningún caso sigue sólo las premisas
del programa. Tampoco está garantizado que una programación detallada atenúe
o haga superflua la consideración infoimal de los efectos de los pi:ecedentes. Pro-
bablemente valga, incluso, más bien lo contrario: que en los estrechos filtros de
los programas de:fin.idos se originen, con mayor razón, identificaciones referidas a
casos particulares, que no estaban en absoluto previstas por el programa.

208
 VI.

Sí ya las decisiones, individualmente consideradas, suponen y ordenan el tiempo,

porque producen una diferencia entre pasado y futuro referida al tiempo, con ma-
yor razón vale esto para una pluralidad de decisiones, al menos cuando las deci-
siones han de ser tomadas en el mismo sistema. En la relación con el entorno, por
· mucho que una organización se esfuerce en hacer previsiones, tolerará en medida
considerable el azar. Internamente, en cambio, se plantean exigencias más altas
a la sincronización de las decisiones, porque sólo así el sistema puede temporalizar
la propia complejidad y acrecentarla como orden en la sucesión. Para esto sir-
ven las fochas y los plazos.
Fechas y plazos son marcas adicionales de las decisiones. Se habla de fechas
cuando la decisión debe ser tomada en un momento determinado; de plazos cuando
la decisión debe ser presentada dentro de un determinado espacio de tiempo. Esta-
. blecer fechas siempre tiene también efectos de :fijación de plazos. Debido a esto, a
fin de simplificar la exposición, en lo sucesivo sólo hablaremos de plazos, aunque
incluiremos los casos en los cuales los plazos recién comienz.an a correr a partir ·
de un detenninado evento (por ejemplo, el ingreso de una solicitud), de modo que
éstos no pueden ser coordinados en vista de una fecha final.
Se trata de marcas adicionales, porque los plazos dotan .ª las decisiones con
plazo de una distinción complementaria: éstas pueden respetar o superar el plazo.
En esto, es una experiencia conocida que el plazo puede influir, de manera consi-
derable, sobre la calidad de la decisión: se puede dedicar a la decisión tanto trabajo
como sea posible, respetando el plazo. ¡g
Los plazos son necesarios para la producción de conexiones .dt decisiones
que llamaremos relais.~0 En estos relais (reemplazo por postas) hay momentos en

39
Se podría pensar que este problema se presenta esencialmente en las organizaciones
administrativas. No obstante aquí, como en cualquier aira parte, siempre es necesario pensar
en distintos tipos de organizaciones. Por ejemplo, las organizaciones de producción, dispuestas
o no bajo la forma de cadena de montaje, están minuciosamente sincronizadas por plazos, que
frecuentemente comprenden fracciones de minutos. En consecuencia, aquí puede ser más im-
portanle el respeto por los plazos, que la calidad o lo irreprochable de ia decisión, por lo cual se
debe incluir un control de calidad como sección diferenciada de trabajo.
'º Desde penpectivas como adaptación al entorno, estructuración ~el poder y reducción
de la incertidumbre, este concepto se encuentra también en J\1icbel Crozier/Erhard Friedberg,
L'acieur et le systeme: Les contraiotes de l'action coltective, Paris 1977, pp. 141 ss.

209
 los cuales deben estar dispoaibles los resultados de decisiones precedentes, como
supuestos para ·decisioaes posteriores. Los relais permiten conectar las ventajas
del trabajo· paralelo simultáneo con estructura_s lineales. Son particularmente im-
portantes cuando existe una diferenciación regional o cualquier otra diferenciación
segmentaría que debe ser administrada centralizadamente. Los planes presupuesta-
rios anuales, por ejemplo, transcurren naturalmente bajo la presión del plazo. Pero
también las disposiciones secuenciales de trabajos muy diversos requieren, a me-
nudo, que se establezcan plazos y fechas. Así, antes de una operación quirúrgica,
él paciente debe ser preparado y, por eso, debe estar suficientemente temprano
en el hospital. Mientras más estricta sea la planificación temporal y cuanto más
ajustadamente medidos sean los plazos, tanto más sensible será el sistema a las
alteraciones. 41 Esto, a su vez, puede conducir a que se planifiquen reservas de tiem-
po para los imprevistos o que se confie en la rutina habitual que, en caso de emer-
gencia, puede ser transformada en recursos de tiempo. 42
Mediante los plazos, el tiempo se hace escaso y no en forma homogénea, sino
irregµlar. 43 Algunas secuencias decisionales deben ser fuertemente aceleradas para
que la fecha sea respetada y las fechas, que se deben fija'. a las decisiones contri-
buyentes, se ponen más y más próximas. En otros casos se tiene mucho tiempo,
porque la fecha todavía está muy lejana o porque Ja decisión no requiere mucho
trabajo ..Así les parece, por ejemplo, a algunos estudiantes cuando deben preparar
un examen. Entret.anto, hay sofisticados métodos de planificación temporal, con
los cuales se intenta eliminar estas distinciones racionalizándolas, de tal modo que
la carga temporal sea distribuida, de manera casi igual, en el sistema y nadie per-

" Véase, por ejemplo, Eliot D. Chapple/Leonard R Sayles, The Measure of Management,
New York 196 [, pp. 38 ss. Cfr. sobre el orden "iJTegu[ar" del tiempo en las organizaciones,
iambién Peter Clark, Chrono!ogical Cooes and Organizahonal Analysis, en: John Hassaid/Denis
Pym (Eds.), The Theory and Pbilosophy ofOrganizations, London 1990, pp. 137- [63.
42
Cfr. Richard M. Cyert/Jame.s G. Marcil, Orgamzatiooal FactorS in the Theory ofüligo-
poly, Quarterly Joumal ofEconomics 7Ó (1956), pp. 44-64 {53 ss.); Richard M. Cyert/James G.
March, A Behavioral Toeory oflhe Pírm, Englewood Cliffs N. J. 1963, en particular pp. 36 ss.
y passim; Anthony Downs, lnside Bureaucracy, Boston !96i, pp. 136 ss. Naturalmente aquí se
puede preguntar cuán realista es, en tiempos de crisis, esperar que la rutina habitual se transfor-
me en recurso de tiempo disponible.
1
• Sobre esto y lo que sigue, más ampliamente, Niklas ~hmann, Die .Knappheit der Zeit

und die ¼Jrdringlichkeit des Befristeten, en: Niklas LuJnnann, Politische Planung: Aufsiilze zur
Soziologievon Politik und Verwaltung, Opladen 1971, pp .. 143-164.

210
manezca sentado sonriendo, mientras los otros se afanan. Cuestiones de este géne·
ro, sin embargo, debemos dejarlas a la literatura especializada. Particular atención
merecen, al contrario, distorsiones considerables de la atención que, como conse-
cuencia de la presión del tiempo, tienen efecto sobre la calidad de las de~isiones.
Bajo la presión del tiempo, se prefieren las informaciones fáciles de obtener a
las infonnaciones que son más difíciles de conseguir. Se anteponen componentes
decisionales que puedan ser producidos rápidamente a los que requieran más tiem- .
po. Por esto, en situaciones de conflicto y competencia, se imponen más bien aque-
llas propuestas que llegan antes, en forma suficientemente elaborada. 44 Así,juegan
UlI rol imJ?Orlante los trabajos presentados en la forma de textos, ]os que facilitan
la lectura, las plausabilidades aparentes y, ante todo, el recurso a las experiencias,
a lo conocido, cuya validez ha sido probada Además de esto, la presión del tiempo
desanima las repeticiones y las verificaciones. Se confía en tma elaboración_de la
información que ya está disponible, en particular, cuando la resp0nsabilidad por
evenn1ales errores está en otra parte. 4~ Se sabe, por las investigaciones sobre fallas
de tecnologías de seguridad, con qué buena gana se reprime una sospecha difun-
dida, pero incómoda, incluso si no se trata de un proceso decisional con plazo,
sino simplemente de tener otro trabajo por despachar, por lo cual se prefiere evitar
sondeos, que hacen perder el tiempo.,u;
Mientras estas consecuencias de la escasez de tiempo se refieren más bien al
ámbito cognitivo, también hay consecuencias para la estructura dt; preferencias .
del trabajo decisiona! organizado. Se prioriza terminar el trabajo con plazos a res-
petar. Se posterga lo que no tiene un plazo y puede ser terminado al día siguiente.
Los plazos, por lo tanto, no operan con neutralídad valórica. Independientemente
de lo que pregonen la línea programática yla ideología oficial de una• organiza-
ción, las preferencias operativamente eil.caces son guiadas ·por fechas y plazos:

'14 Como un estudio de caso,. véase Herbert A. Símon, Toe Birth of !111 Organization: The
Economic Cooperatioa Adminislllltion, Pubtic Adminis1ratio11 Review 13 (1953), pp. 227-236.
'15 Sobre e.o¡to regresaremos, más detallndamente, en el capítulo 6, sobre absorción de la

incertid ulllbre.
"6 fnvestigaciones empíricas muestran. además, que los trabajadores tienden a ser más

astulOli para "saltarse" las disposiciones de seguridad, cuando reiipet;lrlas "lleva II interrupcio-
.nes excesivamente largas del proceso". Así Ulrich Proll, Arbeitsscbutz und neue Technologien:
Hamf!ungsstrukturen und Modemisierungsbedárfim iruicitutionalisiertenArbeitsscbutz, Opladen
1991, p. 37. :

211
 Esto también vale, con mayor fuerza, porque el cumplimiento de las determina-
ciones temporales p4ede ser fácilmente controlado, debido a que se basa sobre
un simple esquematismo del tipo sí / no. En cambio, la calidad cognitiva de la
elaboración de información y sµ concordancia con las preferencias del sistema
son mucho más difíciles de verificar; y, si la verificación tiene lugar, no se puede
notar ciertamente en el puesto de trabajo (o, si se hace notar, lo es sólo en la fonna
. de exhortaciones que de todas maneras vienen, regularmente, desde lo alto: sean
corteses, sean ahorrativos, respeten las disposiciones, etc.). En las universidades,
por citar un ejemplo particularmente drástico, existe oficialmente la doble tarea
de la dócencia y la ínvestígación. Pero, dado qué sólo la docencia está vinculada
a fechas y horarios, y en este sentido puede ser controlada {aunque, de nuevo: no
en su calidad, sino sólo si tiene efectivamente lugar), en la práctica "la actividad
se mueve en dirección de la docencia. Quien no dicta lecciones atrae, inevitable-
mente, la atención sobre sí y debe contar con que serán tomadas medidas en su
contra. Quien no hace investigación, puede reposar tranquilamente en su cátedra.
Por esta razón. en lo que concierne a la investigación, la organización depende de
estímulos no disponíbles, que actúan sólo individualmente (en particular: logro
de reputación y carrera), puestos a_ disposición por el sistema de la ciencia, en cuan·
to sistema funcional no organizado de la sociedad.. Una compensación organizacio-
nal de este desequilibrio se encuentra en que, en las decisiones de personal, la cali-
dad de la enseñanza casi no juega ningún rol, porque no puede ser probada de
manera que pueda tomarse una decisión sobre ella En cambio, los tesultados de la
investigación realizada basta el momento, por los candidatos, pueden ser exhibidos
en la forma de publicaciones y, consiguientemente, evaluados. No es menos cierto;
sín emb~o. que esta constelación puede fácilmente conducir a que, como resul·
tado, se encuentre una docencia puntual aunque poco calificada, en combinación
con un tibio afán por la investigación (ante °lo cual los políticos, que notan la situa·
ción pero no entienden nada de la materia, reaccionan con medios operativamente
inútiles como, por ejemplo, la recomendación de la "competencia" o la introduc-
ción de rituales de evaluación regulares).
Otro famoso efecto de las fechas y de los plazos es la tendencia de las auto-
ridades administrativas, al fin de un año presupuestario, a utilizar de todas mane-
ras los medios restantes de su presupuesto con cualquier pretexto, porque de otro
modo se haría visible que había sido asignado más de lo necesario. Conociendo
suficientemente el ambiente, sería fácil multiplicar ejemplos de este tipo. Es igual-

212
mente fácil notar la perplejidad de la organización frente a estos efectos de sus pla-
zos y controles. No se puede renunciar a estructurar el tiempo, sea para aumentar la
complejidad de las tareas, sea para evitar el derroche del tiempo no utilizado. Por
úllimo, también se toma su venganza aquí la paradoja reprimida, ahora en la forma
relativamente inocua de los inevitables efectos no deseados de las estructuras y de
contramedidas que no son muy eficaces porque no son muy profundas.

VII.

La causalidad tiene claramente algo que ver con el tiempo, al menos si se parte del
hecho que las causas deben ocurrir antes que puedan producirse sus efectos. En
todo caso, se abstrae a posteriori del tiempo, cuando se habla de "acción recíproca"
o de "causalidad circular" o, como en cibernética, de "feedback''. Pero, incluso
entonces, se puede y se debe volver a incluir el tiempo, en una consideración rea-
lista, que no sólo preste atención a las estructuras, sino también a las operaciones.
La causalidad elemental, en el sentido de un ocasionar efectos mediante causas,
es siempre un suceder que toma en consíderación el tiempo y supera diferencias
temporales. Y, por consiguiente, cambiar 1a conceptualización tempora~ pasando
del proceso al distinguir cada v~ actual, tiene considerables consecuencias para la
comprensióo de la causalidad.
Ea esto suponemos que la causalidad exige una atribución de efectos a causas,
por lo tanto, también una selección desde un horizonte ilimitado de causas, que
vengan al caso y desde un segundo horizonte ilimitado de efectos, que puedan ser
.tomados en consideración. Como se sabe, una atn'bución causal comct ésa puede
ser hecha de modos m~ diversos. 47 Si se quiere saber cómo se construye causali-
dad, entonces se debe observar al observador. Al mismo tiempo, esta observación
·de segundo.orden debe ser neutralizada en sentido causal, puesto que, de otra ma-
nera, quien atribuye o el que atribuye el atribuir serían la verdadera causa, la causa
originaria de todo suce~r causal. Debido a esto, se puede comprender el esquema
causal como tm medium particular, que ofrece posibilidades de construcción de

H Cfr. sobre esto y lo que sigue Niklas Luhmann, Das Risiko der KBusalílllt, Zeiúchrift für

Wissenschaftsforscbung 9/10 (1995t también en Najib Harabi (Ed),. Kreativitat, Wirtschaft,

Recht, Zürich 1996, pp. 1-23.

213
fonnas. Dicha construcción de fonnas escoge, a su vez; una conexión convincente
~ntre detenninadas causas y determinados efectos, ocultando el hecho que, en la
misma constelación causal, .también se poarian considerar importantes otras in-
numerables causas y otros incontables efectos. Existe una serie de criterios que
hacen que una forma así escogida sea plausible, por ejemplo, cercanía temporal
y eventualmente espacial (contigüidad), repetitividad, acción interviniente. Todo
esto debe ser sólo esbozado aquí y conducir a la pregunta referida a qué es lo que
propiamente hace causalidad a la causalidad, o, preguntado en otros ténninos: cuál
es, entonces, la unidad de la diferencia entre causa y efecto. Y nos encontramos así
con la relación entre causalidad y tiempo.
En efecto, la unidad de la "diferencia obviamente no es una causa adicional
que debería agregarse para hacer efectiva· la causalidad. Esa información no haría
otra cosa que postergar nuestra pregunta. Aparentemente la elección del esquema ·
de observación "causalidad" obliga a suponer un "ocasionar", en el sentido de un
acoplamiento entre causas (de hecho: infinitamente muchas) y efectos (de nuevo:
inñnitamente muchos). La conexión entre causas y efectos (a saber: infinitamente
muchas causas pasadas e infinitamente muchos efectos futuros) solamente· puede
tener lugar en el presente, si bien secundariamente también en un presente pasado o
en un presente futuro proyecta.dos en el pasado o el futuro,. desde el presente presen-
te. La causalidad, por lo tanto, parece ser nada más que el tiempo esquematizado en
una cierta manera, cuestión que vale, en otro modo, también para el espacio.
Pero ¿cómo es entonces posible estab~ecer una conexión causal entre las cau-
sas y los efectos al momento inactuales? ¿Cómo es posible, sin introducir una
causa adicionai (vale decir, agregar como causa al que hace la atribución), con-
ceder causalidad / eficacia a la~ causas o a los efectos que no son actuales en el
in.omento, esto es efectuar una operación sin la cual éstos permanecerían ineficaces
o sin ser causados? Es claro que aquí tenemos, nuevamente, una huella de aquel
tercero enigmático, que jamás se muestra porque debe ser sistemáticamente ex-
cluido y que sólo puede ser incluido como excluido; o tenemos otra forma de la
paradoja de la decisión. ' 3 La causalidad no es, evidentemente, ni una causa ni un

~ Así, por ejemplo, Shackle Op. Cit (1979b), p. 50: "There is a seeming paradox. Without
unca1.1Se there can be 110 freedom; wiihuutfreedom lhere ca,i be no beginning; wifh(Jut begirming
there can be no cause; witho11t cause there can be no effectiveness of choice" (Existe una. p-dl'B·
doja aparente. Sin no-causa no puede haber libertad, sin libertad no puede haber inicio; sin inició
no puede haber causa; sin causa ao puede haber efectividad de elección).

214
efecto y, no obstante o precisamente por ello, es una descripción del mundo com-
pleta y universal.
p6r eso se propone concebir la causalidad como esquema de un observa-
dor, es decir, como un medium, sobre el cual un observador delinea fonnas. El
medium se construye mediante los posibles factores causales (siempre, y al mis-
mo tiempo: causas y efectos); las formas surgen al distinguir el obsenrador causas
y efoctos, seleccionar las causas o efectos que le son interesantes y acoplarlos
concretamente. El medium es reproducido al ser usado para acuñar fonnas, las
formas son determinadas, cada vez, según el caso y pierden interés cuando el ob-
sel'Vador centra~ atención en otras ,constelaciones.
El obs~~ador debe entonces lograr escoger determinadas posibilidades, de
entre aquellas que el medium pone a disposición, para acuflar formas y actualizar,
de esta. manera, lo inactual. Esto p1:1ede explicar por qué, en las constelaciones cau-
sales, juega un rol tan relevante decidir sobre acciones. La decisión, por así decir,
materializa los componentes ilusorios de la causalidad. Ésta es y pennanece un
misterio personificado, que, pese a todo, también puede ser leído como necesidad
infinita de "racionalización". O, con Herbert Simon como necesidad irrealizable
de más infonnación, que cuesta tiempo. La conexión entre pasado y futuro, entre
mundos de causas y mundos de efectos, debe ser realizada operativamente, esto es,
en todo momento: ahora. En otras palabras, no h~y ninguna causalidad ofrecida
ya por el mundo, en la cual el hombre sólo debería enhebrarse astutamente (en
el sentido antiguo de mechané, machinatio, mecánico) - lo que habría escindido el
concepto de racionalidad en legos y astucia. 4~ El punto de partida de toda observa-
ción de la causalidad, como también del tiempo, está más bien en la paradoja del
esquema de obseivación que sólo puede ser actualizado como unidá~ aunque es
capaz de hacer conexiones únicamente como diferencia.

VIII.

Partiendo del concepto de decisión y de la decisión singular, habíamos caracte-

rizado una decisión como proyección del tiempo propio en el tiempo mundial

o!9 &'Í todavía el) la modernidad. temprana. Cfr. Gerhart Schri.lder, Logos und List Zur

Encwicklnng der Ásthetik in der fiüuen Neuze1t, K6nigstelll/Ts. J985.

215
. constituido por la sociedad. En.conexión con esto ahora volvemos, una vez más, a
la definición de los sistemas organizacionales corno autopoiesis del decidir. De las
características de la e-0municación individual de una decisión resultan caracterís-
ticas del sistema; y, puesto que la aútopóiesis de la decisión, si está dada, abre una
perspectiva al futuro del sistema (la que, ciertamente, nunca puede ser "segura"),
debemos intentar comprender el sistema en referencia al tiempo y, especialmente,
en referencia al futuro que éste pretende para sí mismo. ·
En lo que toca al futuro, autopoiesís signiñca que ninguna decisión produce
un estado final del sistema, nu estado de quietud, sino que cada decisión ve delante
suyo un futuro con otras decisiones (probablemente se debería decir mejor: lo ve
detrás suyo, dado que la decisión se substrae del pasado y opera de espaldas al
futuro). Tal como el propio futuro, sin embargo, también las decisiones futuras son
dese-0nocidas en el presente. Las decisiones, ea lo sucesivo necesarias o posibles
articulan, en cierta. medida, el ser ignoto del futuro; lo ocupan con acontecimientos
aún desconocidos. Sólo por eso se puede hablar de un sistema a;utopoiético.
Si se proyecta esto sobre variables del sistema, se sigue que las organizaciones
producen su propia capacidad decisional y que, en consecuencia, la mantención
y mejoramiento de la capacidad decisional (en vez de la racionalidad) son el ver-
dadero criterio de la organización efectiva. La proyección del tiempo decisional
sobre el ti~mpo mundial puede ser vista como un reingreso (re.entry) del tiem.
po en el tiempo. Como consecuencia de ese reingreso, el sistema entra en un estado
en que ya no puede detenninarse a sí mismo con sus propias operaciones (aquí:
decisiones), como unidad o como "todo". También se podria decir, que el sistema
entra al estado de non-computability.50 Surge un exceso de posibilidades que, por
un lado, garantiza el ámbito de selección necesario para las decisiones, aunque,
por otro, él mismo no puede ser objeto de una decisión. El sistema organizacional
no puede garantizar ni conservar su propia posibilidad de decisión mediante una
decisión. La puede ampliar (por ejemplo, por medio de un préstamo de capital) o
limitar (por ejemplo, mediante contratos), pero no la puede producir calculada·
mente a través de decisiones. Si se llega a producir una autopoíesis al nivel opera-
tivo del decidir, ésta genera por sí misma las condiciones de su posibilidad.

mCfr. Roger Pearose, Toe Emperor's New Mind: Conceming Computers, Minds, and the
Laws of Physics, Oxford 1989, pp. 170 ss. y passim.

216
 La teoría de la organización autopoiética ya no puede ser combinada con la
teoría económica neoclásica. En dicha teoría, por fundamentos matemáticos, no
existe espacío para situaciones decisionales abiertas, tampoco para decisiones se-
lectivas ni, mucho menos, hay lugar alguno para un futuro abierto reproducido
¡nediante ellas. Nos alineamos, entonces, con una crítica a los neoclásicos oída a
menudo, que, por lo demás, la mayoría de las veces, no pone en primer plano el
concepto de organización, sino el concepto de evolucíón. 51 Habría que reflexionar,
más adelante, sobre posibles combinaciones entre la teoría de la organización y la
teoría de la evolución.

• &

11
Cfr., por ejemplo, Geoffrey M. Hodgson, Economics and Evolution: Bringing Lifo Back
into Economics,AnnArbor Mich. 1993.

217
 CAPÍTULO 6.
ABSORCIÓN DE INCERTIDUMBRE

Para poder decidir una alternativa, para poder indicar una de sus variantes, aun-
que no la otra, una decisión necesita infonnación. Más allá de la alternativa debe
haber algo más, que se presenta corno selección desde un ámbito, marcado o no
marcado, de posibilidades - precisamente, una diferencia que hace una diferen-
.cia, esto es, que contribuye a decidir la decisión. Aunque también vale lo inverso:
'La decisión produce el momento de la sorpresa, que puede ser comunicada como 1~
información. 1 La propia decisión, entonces, es comunicada como información, lo 1
que puede desencadenar otras decisiones. En este sentido, se puede caracterizar la
conexión autopoiética de decisiones como elaboración de información.
Pero ¿cuál es el sentido de esta transfonnación de infonnación en informa-
ción? Y¿cuál es la referencia al entorno, de Wl sistema que procesa infonnaciones
en este modó?
.~~!,~~Jic!1l~ la .r~~i~ióri'-ha~ria ~pendido a esta pregunta re-
cumendo al concepto de la'mc1onabdad de es: De acuerdo a 9e concepto,
los fines, por un lado, y lasI:iiñ'ft~ edios disponibles, por otro, sirven
~ a como instruccio~~s de elab~~ción de la información, que otorgan sen-
tido y reducen la complejidad dcl~o'paralospiocei~de trabajo internos ~l

1
Por eso se debe enionces distinguir entre conocimienro e infoi:mación y, correspon·
dientemente, entre sociedad del conocimiento y sociedad de la información. Sociedad de la in-
fonnaci6n sólo puede significar, que se trata de ua sociedad que se sorprende continuamente a
si misma por medio de decisiones. Cfr. Niklas Lulunann, Entscheidungen in der ''Informatíons- ·
gesellschllft" 2004. ·
1
Véase Nildas Luhmann, Zweckbegriff und Systemntionalitlit: Über die Funkt1on von
Zwecken in sozialen Systemen (1968), Frankfwt 1973.

219
sistema, hasta el punto que estos procesos puedan ser organizados. Discutiremos
esta indicación, desde el punto de vista de la programación de fines. 3 Sin embargo,
no basta la referencia a la orientación a ~nes como respuesta a la pregunta, absolu-
tamente general, acerca de ~ en resumidas_cuentas~Qm__~~~iones !ás
decisiones son transfonnadas en decisiones y, con ello, las informaciones en itifor-
~ ~
maciones. En efecto, por una parte, esto no es-válido para muchas organizaciones
.. ·---··- .. ~···· ,. · · · ~ · - · ~ - .. · - · - - - - - ......... - - - - .1 ....

(¡:I~ acertado, si se entiende el fin de la organización casi tautológicamente,

tal como se puede decir: los tribunales sirven a la administración de la justicia); y,
por otra parte, la asimetría en la relación entre fines y medios y la insensibilidad
relativa de los fines ante una elección de los medios, nuevamente, sólo pueden ser
introducidas y controladas a través de decisiones. Una teoría que concibe las orga-
nizaciones como sistemas operativamente clausurados, reproducidos sólo median-
te comunicaciones de decisiones, debe formular de modo más general la cuestión
relativa a la conexión de decisiones y responder de otra fonna.
Por esta razón, sustituimos el concepto de la orientación afines por el concep-
to& ;b;;~~ió~-íi'e
incertidumbre. March y Simon introdujeron este concepto en la
ciencí~ delaorgaiiízatión;·iunque inicialmente lo hicieron sólo para designar una
variable entre muchas otras, con la consecuencia de que no ha sido utilizado todo
el potencial teórico del concepto.4
La incertidumbre resulta de la copresencia simultánea de saber y no saber, se
genera entonces sobre la base de e.sta diferencia. En ella, tanto el saber cuanto el no

3
V~ infra, cap. 8.
' Para la formulación original, véase James G. Marcb/Herbert A. Simou, Organizations,
New York 1958, p. 165: '~trfainJX.,~~211!~?~ la~~~~~~~~~~~~-~~~ a
bod:t,.9.l~v-~dffll~~nd the inferences, instead of the e"vidence itself, are C!)ll1municat~" (La ab-
se
~ión cic incertiwretT;~-Iíi;r ;imnÍ!o extrae inrei-eiicias des~ -~·c~~juñiofe eviden-
cias y, luego, se comunican las inferencias en Jugar de las propias evidencias). March y Símon
subrayan, ante lodo, la cone~ndé;ia\;;.Ji6ie" ~~~'íá in.iiueñciafeipoiieiei:i las organizacio-
nes. Análisis del todo similares se encuentran en Cic?urel con referencia a protocolos, registros
y documentos en organizaciones. Cfr. Aaron V. Cic-0ure! 1 Toe Social Organi1..ation of Juvenile
Justice, New York 1%8; Cicourel et al., Language Use and School Performance, New York
[974, pp. 300 ss.; Cicourel, Notes on the Integration ofMicro- and Macro-Levels of Analysís,
en: Kario Knorr-Cetina/Aaron V. Wildavsky (Eds.), Toward an Integration ofMicro-and Macro-
Sociologies, Boston 1981, pp. 51-80. Por útimo, en Karl E. Weick, Der ProzeO des Orgll!1isie-
rens, Frankfurt 1985, el concepto de reducción de la ambigüedad adquiere un significado central
para el propio organizar.

220
 saber son construcciones sociales5, producidas en el sistema que las utiliza. En el
caso de los sistemas sociales se trata, entonces, de sentido comunicado, producido
mediante la comunicación para la comunicación. En el caso de los sistemas socia-
les organizados, la incertidumbre se· produce por el hecho de que las decisiones (
sirven para convocar otras decisiones. · 1
Se puede atribuir a personas, en cierta medida, la absorción de incertidwn-
bre.6 Tiene lugar, no obstante, prevalecientemente en relaciones sociales, esto es,
cada vez que una decisión se orienta a otta. 7 Si se describen las organizaciones
como sistemas en los cuales las decisiones observan otras decisiones, no es más
que otra formulación del1
mismo hecho.ª En otros términos, el concepto de absor-
. . ·- .......,........,•.... ·-·-· .
ción de incertidumbre &_s~ribeJuµc~sión ~~!~~~~el.P.!.9fe!9 ,d7~~9~a!)
La abBorción de incertidumbre, entonces, está incorporada en el mismo proceso
de toma de decisiones; ella no es más que un requisito de su secuencialidad. La
misma decisión es una comunicación compacta. que, al menos implícit.amente, co-
munica también' sus fundamentos, su legitimidad, su cantidad de trabajo, pero en
el proceso posterior de la comunicación, sólo puede ser trata.da como decisión en
un contexto especificado de alternativas: como una decisión~restóycontraeslt?
...Gtul. -=-- __.,
1 La autopoiesis de los sistemas organizacionales.fluye, por lo tanto, medianJ
absorción de incertidwnbre. De acuerdo a esto, absorción de incertidumbre ~
"simplemente, otro concepto para referirse a la produ7ción de inforrnádóñ; inter-
na al sistema. a saber, como ya' h~. sid~ dichor ~~· d; i~f~~~ió;
..,...__-__,-·• '
sclmt°er
ambiente (no como copia, interna al sistema, de estados ambientales), sino sobre

• lf
5· Sobre esto Michael Smithson, Ignorance and Uncertainty: Emerging Pllladigms, New
York 1989.
6
Arthur L. Stinchcombe, Infonnation aod O¡gaoizations, Berk:eley 1990, en particular pp.
32 ss., define la absorción de incertidumbre como "skill" (habilidad).
7
Si se partiese de puestos durablemente instalados, en vez de las decisiones, también
se pa<lria describir el proceso de absorción de incertidumbre como transfonnación de input en
oulpUL Así Federico Butera, 11 Castello e la rete: Impresa, organizzazioni e professioni nell'
Europa degli anni '90. 2' edición, Milano 1991, pp. 155 ss., para el caso particular de los depar-
tamentos de investigación y desarrollo.
~ Así, por ejemplo, Michaet Masuch/Peny LaPotio, Toe Disorder ofOrgaoizatioaal Logic
- Makework Among Members of Bureaucratic Organizatioas, en: Massimo·Wll!'glien/IV!ichael
Masuch (Eds.), Toe Logic of Organizational Disorder, Berlio 1996, pp. 163-182 (164).
9
Cfr. supra, cap. 2, p. 75. ·

221
 ta_ improbabilidad de las limitaciones, propias del siste~,. del margen _de libertad\1
de otras posibilidades.
Con esto, y continuando la investigación organizacional, podemos fundamentar
nuevamente que (y por qué) no es posible eliminar la paradoja de la observación ni la
, paradoja de la comunicación. Por un lado, la incertidumbre sólo puede ser absorbida
~ mediante los componentes_~nstatati'!Q!_g~~~8.~i_ón. Al fin debe ser dicho
algo preciso, incluso cuando se disimula mucha-imprecisión ~n las ambivalencias
de la comunicación y en su relación "gestáltica". Y, por otra parte, no se puede ne-
gar que esto sucede para dirigir las comunicaciones que siguen. Esta conexión es
habitualmente clarificante. Si bien, en casos singulares, puede ser diferida mediante
psiquiatrizaciones, deconstrucci~es o, simplemente, pidiendo explicaciones dirigi-
das especialmente a los aspectos constatativos o performativos de la comunicación;
también esto únicamente puede ocurrir en foIIlllls que repiten el problema, es decir,
en formas que a su Vf/l. producen absorción autopoiética de incertidumbre.
La absorción de incertidumbre supone el saber, como contexto de su propio
modus operandi, a decir verd@_,el s·ªBg- del cuaJ..dispone la m.iSr.Q.!.Q!'.~.plCÍÓn,
i~dependientemente de lo que sepan las personas indivi~les. 10 Naturalmente,
en el saBercte"iaoigañizad~n.eñmitarnb{éñ.eEiOerso15te-to,~ue pudieran s~ber
personas, a quienes se podría interrogar. Precisamente por esto, sin embargo, el
saber organizaciooal no puede ser reconducido a fuentes personales. En cuanto ·
resultado de procesos de aprendizaje, está almacenado en la propia organización
y puede ser dado por supuesto al activarse comunicaciones (en caso contrario se-
... ~ - . . ! , .

ría necesario conocer íntimamente a las otras personas para poder evaluar lo que
pueden entender).
S1 se refiere el concepto de incertidumbre a la diferencia entre saber y no saber
(y, con ello, a la fonna del saber), al mismo tiempo queda en claro que la incerti-
dumbre no se entiende como en el uso lingüístico cotidiano: ella no es un estado
disfuncional, que habría que disipar a medida de lo posible. .Todo lo contrario: la·
incertidumbre persistente y ~~j'!:_uamente vuelta ~-~usine.ra.díL~lr~fW§o más
....,._.__........ 1 ---"'"" • --~----·-.--·--
11
import~t,~ ~~J~_~[!~p~i~~~S..1~.1 ~~~~egia. Porque sin incertidumbre no habría nada
,, • ,. ••''·r ,, • ' •• ..... - ... - ~ • • • - - , - - -

'º Cfr. sobre esto Helmut Willkc, Dimensionen d~ Wissensmanagements - Zum Zusam-
rnenhang von gesellschaftlicher uod orgarusationa.ier Wissensbasierung, Managementforschung
ó (1996), pp. 263-304.
11
De manera similar, G. L. S. Shackle, Imagination and the Natme of Choice, Edinburgh
1979b, refiriéndose a procesos psí<¡uicos "thoughtn {pensamiento), entiende la decisión como

222
 por decidir, la organización encontraría su fin en el estado de completa auto inmo-
vilización y dejaría de existir p-0r falta de actividad.
Dado que el no saber sólo puede ser producido y combatido con la ayuda del
saber, todas las organi:zaciones, e incluso todos los sistemas cognitivos por anto-
nomasia, se~iiañilo'giieia~~alizad~ ''An organi2ation can never kno.w
w~.!!..0!!!.~ º':J!!!!}~.!!!.i'.:.~-.~~h~~!~-E!l~" (]na organización nuu~a_e,uéde·
saber lo que piensa o 9.uiere .-.•basta
__...,. __ .... - ............ -,......._ .• ~,,....
~
que ve lo que haceV 2 De este modo, se s©Stiene
-~.,~...,,.. ,~.-1 •. •,,......,.., ........ ~-.}e'.4-.

también que el no saber no puede ser reducido meillante saber, sino solamente a
1ravés de decisiones, las que pueden referirse naturalmente también a la dirección
y método de búsqueda del saber. Sólo por medio de decisiones se puede producir
un futuro pronosticable. 13 La absorción de incertidumbre es un proceso de torna
de decisiones.
--··-<---.._._~~~-------~. . . . . . . .. .---.. ___ . ., ,. .
Pero si la absorción de incertidumbre es un proceso decisional, entonces el
proceso debe. j1;1~l111t~mbMn,.,~r_spectivas de futuras decisiones y, así, debe re-
generar, a1. mismo tiempo, 1a 1n~ertidum¡;~-<i~~,,~~~:. E~ ·r~ciones ma:s-
abstr;ia~¿;;¡,¡~ente, sevequerecÍén c_®Jt~~da de rrni:~:::;~~Óry"Junc~.,
~ n c e r Brown), se puede producir u ~ ) o que emer~'~qmn':f:
no-trivial (von Foerster) al reincorporar en el sistema su output como input. Un.
' concepto de tiempo lineal sugeriría que sería necesa~ una cierta medida de ·expe-
.rienda, para poder estmcturar el futuro y conservar la serenidad frente a las incerti-
. dumbres que éste presenta. Pero ésta es una visión extremadamente estrecha. La
teoría de los sistemas autorreferenciales, que operan recursivamente, hace notar adi-
1cionalmente, que también la diferencia entre certeza e incertidumbre o entre saber y
Jno saber, recién se produce mediante la recursividad; y esto significa., no por último,
que ésta es producida y reproducida vez a vez de un modo especifico aif&istema.
En efecto, en todo lo que su~ede se reproduce la dife~encia entre saber y no sa-
ber como diferencia. La a~sorción de incertidumbre da a la diferencia entre saber y
no saber tan sólo otra fonna, menos perturbadora. Pero precisamente en las organi-
zaciones, se puede observar, a menudo, que e.l no saber es producido o mantenido
..,~
"exploiújtion of unknowiedge" (explotación del desconocimiento) (pp. 74, !40). Sin desconocer
el futuro, no seria posible imaginar alternativas con1ropuestlls ("rival choosables").
2
! Así Kuri E. Weick, Re-Punctuating the Problem, en: Paul S. Go.odman/Johmmes· M

Pennings et al. (Eds.), New Pérspectives on Organizational Effectiveness, Sao Francisco 1977,
pp, 193-225 (! 95).
11
Sobre es~o véase también Shackle Op. Ci~, por ejemplo, pp. 15 s.

223
 intencionalmente en otros lugares y qµ~p~isamente esto sirve a la absorción de
Tn"rertidwµ~,i:.~"'-E-9.~e;·co~ociéndo el no saber ·de otros, se puede 6'acer·pasarco-
J.llllni~JQn~sJ?.~P.~ q~~"J~ :~~~-_mocfo-iio-se
osaríáeteciüar:E-igüatiiiéñte"s'éptte-
de estar interesado en el propio nó saber; porqüe;·eiféáso·dado, más tarde puede
servir como prueba de inocencia (en la política una de las disculpas más comunes
es la de "no haber sido infonnado"). La colaboración en las organizaciones requie--
l re un arte del ignorar altamente desarrollado, reflexionado profundamente; tam-
bién aquí valen las reglas del cálculo en el modo de "q_~é suceqeria-.si...": _Se debe
s~r_ qué ~~~~~~Y.~~.~-~e[!::Jria saber, para po~~ ~o-saoei·''Al)'iírte d e ~
especial del no saber producido, la experiencia o la sospe~ha de que se trata con
informaciones manipuladas pertenecen al saber estandarizado de todos los niveles
superiores de la jerarqufa. 14 En general, los s.i,~ut_iyos no parecen tener una gran
opinión respecto a los modelos normativamente co~~~b,idos ae·cfe:"cisióñraciunal,,
en... -cualquier ~so no J:Js aplican, süi'O que dé inmediato buscan sólucfones--en-u
... -...., ..., .......... ''s..... . ....., ........ '.,.- ...................... ·•-~:,---·-
terreno que 1~ sea famili~r, con lo C_!!al se toman en consideración casi únicámeo ·
r¡l¡~~tivas--qu;::¡;areGfi,fácilmente.aceptables..o.f.~~ilmente rech~~bles. 1~ l t i
mo, 'es necesario tener presente que ta producción de op~imismo en relación a fines
inalcanzables o contradictorios puede fonnar parte de los supuestos del consenso
político, sin los cuales na.da se puede poner en movimiento. 16
Según una fonnulación más bien común, ninguna decisión puede basarse sO-:
(bre una información completa. El eeso de la infonnación fa11w!~. el sueue~<t~
' -
1
• James G. Mareh llega a suponer que aquí radica el fundamento de por qué los ejecutivos
J12.!Plie:<1~]~-t~o~~~\~~ógg_tjonal__q~,!19.W.ffi~11 -~'1: ~~~~racíón'(i,y cóiño poarian?)
este factor. Véase: Eine Chronik der Überle$ungen über Entscheidungsprozesse in Organisa.tio-
nen, en: James G. M.arch (Ed.), Entscheidung und Organisation, traducción alemana, Wiesbaden
1990, pp. 1-23 (7 s.). Parece que tampoco .el desarrollo reciente de la tecnología electrónica de
la ínfonnación ha cambiado nada respecto a eso. Véa.5e, por ejemplo, Dirk Hoppen, Organis8tion
und Infonnationsteclmologie: Grundlagen für ein Konzept zur Organisationsgestaltung, Hamburg
1992. ¡·.,,-.:...... .. ............ .
1
' Cfr. Paul C.~YEes of 91:L~onal.. Decisiiin Pfo~..,, Administrative Science
Quarterly 29 (~9&<i];:ipp. 414-450. De esto, Nutt extrae la yOT1clusión de una escasa probalidad
de las innovacwiíes. Tal vez se podría también concluir que la incenidurnbré, que de este modo
es absorbida, reaparecerá rápidamente. •
~ Para on est'Oclio de casos,cir. Leon H. Mayhew, Law and Equal Opportunity: A Study of
1

the Massáchusetts Cornmission Against Discrimination, Cambridge Mass. 1968. Además, tam-
bién Vicky E. Baíer/James G. Marc:h/Harald Saetren, Implementatíon and Ambiguity, Scandina·
vian .Toumal of Management 2 (1986), pp. 197·212 -cou más indicaciones.

224
e_cer de deci~ir. Con-plena información, ninguna decisión se podría dar a conocer
como decisión.
Esto no tiene nada que ver con la disposición psíquica de los participantes,
nada que ver con la incertidumbre sentida o percibida. 17 El hecho que la incerti-
dumbre sea absorbida sin que se note contribuye en medida considerable a agilizar
el funcionamiento del trabajo organiz.ado, a evitar el exceso de estrés y a produciríl
una "i/lusion of control" psicológica, 18 todo lo cual, bajo perspectivas de riesgo{}
no es ciertamente inofensivo. Dado que, en las organiz.aciones la absorción de'
incertidumbre es un proceso social, en el cual se han de considerar tanto la repre-
sentación externa como las dependencias íntemas, se pretende seguridad sirn{
plemente porque el continuo insistir en la: incertidumbre llaria más dificil su tarelt\
a los otros. 19 Si los involurudoo..participM.__tª1\\hl.~cám~~osJ;:'cfüifosiiée:"
~ñudo, Pa:ª -~~~~-~!s>iª carg~_11e_n~n un apego más bien di;i;ci;;:rº-º 1\

~!~co_!lacia su tra..J!i•i°, se com~~.~~~~~a~Cipac'[diiodefsi~~eirrájara

~----.................- ..., ....
~ -
oe .,...---
elaborar la información. El sistema vive la.propia ~obrevaloración, a menudo de-'
.
ficciones, que se revelan útiles y por eso, al no ser controlabfe su orfgeii;soñlfañs-
pOrtadas~Cp"or ejemplo, la]ilifnii.CLlplfl~i~;perto..e~-~;;n1~¡tüüe"ia-asesoría"'
~ . ~.. ----.._..-_.,,.,_. 22
que 1~ ~~<18. dauhl!§. clientes_~~~l!!l~.J~~!:I!:1: Palfl.S!l-_~~!~n

17
Más frecuente es la coucepcióo opuesta; véase, par ejemplo, Roberr B. Duncan. Cha-
racteristics ofürganizational Envirorunents and Perceived Environmental Uncertainty,Admi-
.nistrative Science Quarterly 17 (1972), pp. 313-327.
11 Cfr.,Ellen J. Langer, Toe lliusion of Control, Joumal of Personality and Social Psychology

32 (1975), pp. 311-328; Ellen J. Langer, Toe Psychotogy of Chance, Joumal for the Theory of
Social Behaviour 7 (1977), pp. 185-207; Lyn Y. Abramson/Lauren B. Alloy, Judgpiellt of Con-
!i.ngency: Errors and Their Implicalions, en: Andrew Beum/Jerome E. Singer (&Is.), Advances in
Environmental Psycbology vol. 2,Applications ofPersonal Control, Rillsdale 1980, pp. 111-130
(115 ss.); Sbelley S. Táylor, Adjustmi=nt to Threatening Events: A Theory ofCognitive Adapta-
tion, American Psychologist 38 (1983), pp. 1161-1173.
19
Véase Joanne Linneroth, Toe Political Processiog ofUncertainty,Acta Psychologica 56
(1984), pp. 219-231, coa la exhortación a dejar mayor incertidumbre abíena.
20
Véase sobre esto Klaus A. Ziegert, Courts and lhe Self-concept of Law: The Mappiog
of !he Environment by Courts of First Instance, Sydaey l.aw Review 14 (1992), pp. 196-229.
11
Cfr. Chester I. Bamard, Tbe Functions of the Eltecutive (1938), cit. según la edición
Cambridge 1951, pp. 314 ss., o Robert Dubin, Human Relations in Administration. 2' edición,
Eoglewood Cliffs N. J. 1961, pp. 433 s.
n Véase sobre esto Günter ÜrtmawJ et al., Computerund Macht in Organisationen: Mikro-
potitische Allalysen, Opladen 1990.

225
0 que, si es aceptada una decisión, se ha logrado el consenso. Las infonnacioaes
buenas, que confinn~~ -Jafexpe'cfatíVaSJ el camino reconido, también son trans~ .
mitidas con mayor pr~rereilct°lf'qll~·tafiñálas noti~ias. 23 Esta sobrevaloración puede
llevar, en casos particulares, a la necesidad de co':ecciones; ésta, s~ embargo,
es mantenida por el solo hecho que es continuamente renovada. Si surgen dudas,
se las relativiza respecto a situaciones y evenrualmeote respecto a personas. Si algo
sale mal, se buscara el error -y se encontrará. ---=-
La ab;~~ció~-~~;nizacionaÍ de incertidumbre deriva necesariamente '
del he- 1
cho de que una decisión informa a otra, ve.le decir, es concebida como diforencia
~~e una d.ifei:encia. Lo mismo s~~ede a la inversa, todo dar-;;conocer (parti=.
cipación}.una"ii'ffófmacío'ifen1fia·decisi1n, puesto que se ha de decíqj_(que·l~ infor-j
----·-""'""ª'·~·-~·--------. ../ - ~ . 1 -~
mación será con1Unícada, ante ellfásfündo de la reflexión acerca de que sucedería i
si no fuera comunicada. Apartir de aquí, s~e evidente qué efec~les
-se ocúltail eñ"Ía"agregaci6n de datos, en el registro de los Hbros, en la contabili-
dad empresarial, y qué problemas se derivan de que la información así díspuesta·
"olvida" mucho y muy a menudo llega demasiado tarde: 24 Y, del mismo modo, nos
pre.guntam~o¡ ·y.:~:~é m~girla, se pu~d~ lo~ár que las irritaciones no sean
sólo notadas y olvidada·;, q~e;~-se hundan -por así decir- eqJQ.p1ií..cwi~ü.u.io que
----- ...----- ...... _~·---- . -~·-·-
seauJranftfom,adas en i_n.fo~~i_6P:~~- dadas-a-conocer, sin que el sistema sea so-
__,

brecargado con advertencias y sus ~o~~~~te; ·respo~~bfüdádes:° Pié;esé~so1o

;·i~-d;~~~~{ó¿"escrita sob;;;;t~~;:piesÜnnblemeñié relevantes para los
diagnósticos, en las grandes organizaciones médicas, en las cuales ya no se puede
contar con la memoria de casos del médico individual.
Todo esto se convierte en decisión mediante la autopoiesis del 3istema y, con
'éilo;·éontñb'"üye' aºIa"á6~oñ ªae"íñc'e'ftidu1nbre, la cual, cómo'vlmos; también
puédeat1tiieñtar7'la incertidijñí&é:Xuifcii.añdtlas decisiones deben ser fol1Ilal-
mente repetidas - por ejemplo, al ser denegadas por el superior o cuando µn juicio
es anulado en las instancias superiores de la judicatura - no se trata nunca de una
copia, sino que la decisión que anula la precedente, infonna que debe ser repetida

!! Véase Abmham Tesser/Sidney Rosen, The Reluctance to Transmi1 Bad News, en: Leo·

nard Berkowitz (Ed.) Advances in Experimenr.al Social Psychology 8 (1975), pp. 193-232.
24
De aquí se derivan cuestiones organiucionales muy actuales, que conciernen a una
interdependencia más concreta y simultánea entre la contabilidad de la empresa y el acaecer
de los negocios y Slls decisiones. No es absolutamente necesario que, para ser corn;iderada, la
información deba esperar el cálculo de una suma o incluso de un balance:

226
y la decisión repetida, precisamente porque es vivenciada como repetición, nunca
es la misma decisión que la que debe ser repetida. Únicamente lo olvidado podria
ser, en estricto sentido, repetido por pura casualidad; pero esto sucede muy rara-
mente y sin ser notado.
Análogamente, es nonnal que la elaboración de infonnación que ha llevadp a
la decisión precedente no sea repetida. En este aspecto, sin embargo, la praxis- pue-
de variar caso a caso. Por ejemplo, un colaborador posterior puede estar obligad~
(o sentirse obligado) a llamar la atención sobre los errores que ha notado y a irritar
de vuelta, en la dirección contraria. Sin embargo, entonces la misma absorción de
va
incertidumbre en drrección contraria al proceso esperado. La decisión de proce-
der en tal sentido y sugerir un nuevo examen ("¿ha pensado que tras esta propuesta
hay un grupo poderoso?"), absorbe a su vez incertidumbre y, naturalmente, sólo
puede ser practicada en casos excepcíonales y especificando las razones, porque de
otro modo el proceso desembocaria en un círculo y se bloquearía. Y no hay tiempo
para esto.
Aunque la absorción de incertidumbre es inevitable, al menos s~-p~ede anti-
cipar que ocm;rirá, por ejemplo, en la fonna de la °-.9§.yrvación de dificultadesco-
mÜnicativ~y de...1ª..IJ~ruiad de ~implificaciones,
__...-.,,- si~ las~al;-¡;~;;;unicación
- - ~ ~,.,r........_-.. __,_,,_.,. ____ _
no fu.ncionar,ía. "The truth cou/d not ordinarily be conveyed by stating it exactly"
(Habitual.mente la verdad no podría ser transmitida enunciándola exactamente),
dice un autor con mucha experiencia en gestión. 25 Por eso en las .organizaciones
administrativas, con consciencia decisionaL altamente desarrollada, se encuentra
mucha atención para la palabra y mucho esfuerzo por pulir la comunicación, de-
jando de lado notas marginales, detalles innecesarios, conjeturas inseguras pero
decisivas. "Hence, the speaker must oflen be dishonest in statemerit from his own
point of view in order lo achieve honesty ofresult, although he ceases to be aware
of it" (Entonces, quien habla d.eóe ser frecuentemente deshonest.o al enunciar su¡
p~io punto de vista, para lograr la~lióiiestiiliiadefi:esúltado: sífüéíídtja1ie-estar
·cg!]séi~!:.~~to).2~ · · ··•· .. _ ..... ., • ......... ,,..... J

5
i Lo mismo Che.ster L Bamard, Toe Functions of the E.'<ecutive (1938), cit. según la edi-
ción Cambridge Mass. 1951 p. 319, citando a un "expert in publicity".
i. Ibídem, p. 319. Bamard subraya explícitamente, que esto no tiene nada a que ver con la
insinceridad moral; o sea, con la violación de ua código persona! de sinceridad, sino que resulta\
por así decir, de las condiciones técnicas de la com!ltficaci'órl'"eii~ie*: Quien disfrute con 1~
r
literarura antigua, puede encontrar todo esto tambiéh.e~ar.Qegán>, ·
·---=--)
 En el intertanto, reflexiones similares han desarrollado su propia rama de
investigación, que se nutre de fuentes sociolingüísticas, semióticas y retóricas_ll
Minuciosos análisis del lenguaje han mostrado, que (y cómo) la comunicación se
protege a sí misma contra la ubicua incertidumbre, sin renunciar a la p~ibilidad
de señalar especfjicamente incertidumbres escogidas, si lo con~idera oporttmo. Ella
se ayuda con etiquetaciones estandarizadas, con repeticiones de lo conocido en
situaciones díversas, con metáforas, con trivialidades, para superar posibles dudas.
Produce una ver,~d~z:a apari_~µci~ d~ _claridad para impedir que se contra pregunte:
~ta,n;b-ié~ e~~- mantener el control sobre lo que tiene sentido co~o-~;~~~1~
sucesiva. A diferencia de lo qne-pÜdrÍ~ hácer suponer la tradídollaela retórica,
aquí no se trata de trucos esporádi~amente aplicados, sino de 1Jl]a necesidad i~
~te..AL.Wlgµ_ru~_p;il~, ~t~--~ggi,aµ~(!~e. Pf9!e~cjóµ_ qe Ja_ ~IP:~9J!\;.!Qll~
se reserva la posibilidad de provocarse a sí misma.
-R;¿é~ ant~ ~~;-tt;;iéi'~io c1~,i~c1eiiciaii; cotíctianamente habituales, se puede
llegar con una mirada critica, también a llevar el paso negociando consciente o aun
comunícativamente, hasta adaptarse irónicamente a eso que hoy se llama "politi-
ca/ correctness ". Aunque la ironía también es elegida como forma para absorber
incertidumbre. Da a conocer el doble sentido indicando, al mismo tiempo, que no
se debería abordar ~so. 23 Ai:ste conjunto pertenece también la frecuente decisión
de no comunicar una decisión
~---·-..···~---·-·····--- ..... ...-..,, ~
sea de--í:io
que puede ser decidida, o--..-.....,.,
' ' '
decÍdrr,poi'qñe
. -~ ........--..__..
'

l~itable absorción de la incertidÚmbre-réfori.ada los momentos de.sospecha oi-

-·r-·----------··-~--·-····-···-"···· • ·-··---·-•-••••-•,,< ••• • --·-· i
..~d~í3-l~-~-l!~~~-~-~~-~cto ya exi~~~~s, im:!:li.?11.te Ja inJ~rp!_e_t_a~ión coñirai
dictoria de las ~'intenciones reales'' de la decisión. ·----....:._,:
- -- - -----~~ .. ~ _ ........ - ....... ~·-·· ,_...,.. ~ , _ ____ ....... ---i,. .. ---

17
Para ua panorama conciso véase Barbllra Czamiawska-Joerges/Bernward Joerges, How
to Control Things with Words: Orgaaizatioaal Talkand Control, Management Comunication
Quarterly2 (1988), pp. 170-193.
21
Sobre la edad de este concepto, si interior de una especí:fica tradición retórica véase
NonnaíÍ¡;·~x:·1h~:Word lrony and lts Context 1500-1755, Durham 1961. Recién en el siglo
xvm:paiaTelmnente a ¡;;¡¡-deTa"toññacioiii'etórica, el conc_epto Y, con és/e, la forma de la
ironía adquiere un significado más general. Los románticos celebran la "belleia lógica'' de su
forma (Friedrich Schlcgel, Kritische Fragmente 42, cit. según: Werke en dos volúmenes, Berlin
[980, vol. 1, p. 172), mientras en la praxis cotidiana de la comunicación la ironía tier.de más bien
a irritar y se duda de su inocencia.

228
 II.

La absorción de incertidumbre une decisiones a decisiones, pero no cada deci-

sión con cada una de las demás del sistema. En cuanto a esto, las organizac'iones
son complejas: no pueden conectar cada elemento con cada uno de los otro~
¡,elementos, sino que sólo pueden realizar co~exi~~~1~~1\yas.29 Esta.n.e~!l.81\
s.electi.'li.dad..p.1mku..c..t..concebida..tamoién ·c0mo ..fa .. necesidad. de-una. Illl}IDQ.(jíl,
~P.i!!..d.el_ si~em-11:~
Con 'lfn~mori~7 se entiende, que el sistema debe discriminar entre al.Yidar..y
recordar, teñpñrñera. línea, tanto en una memoria de corto como de _largo plazo,
di?be s~leccio~ar lo qu~pued~ olY,i~ar, para _!.(!~mf ~~Q_aci~~-~.!für~..g,~~~9-
~~ info~~es. La principal con1rih.1lc.ióruleJAJI\~ClJi1! ~.~.s;nJ!?!IJ:':l~..Sl
30

@:~; el re~~4l!L~~-,pro.duc.e.~ólo.mcfüectameate; i@iJ?ienM~LJ?Jyid~. Una teo-

ría_ de .I~ ~emoria de_be, por _eso, ser capaz ,de explica,r que y cómo es condicionada.¡
la mh1b1c16n del olvidar. 1

Esto sucede siempre en el presente y nonnalmente como registro del estado ·

~~te del sistema como'éonoc1aci" y familiar y, por lo nrismo, como conti~~ble
&°~1:~~~só10 eíé;¡,·~¡~~;~eute(¡cte ~uevo excepciona~~~~-!) se·requiere
·agregar componentes de sentido que tengan fecha o que estén equipados con al~
gún índice de pasado. Esto es, ante todo, necesario cuando, de otro modo, surjan
incoherencias en el presente. Una determinada decisión ha sido tomada antes; si
se pensase que ab.ora sería el momento para decidirla, se introduciría desorden en
lo que hay que hacer en el presente. De.sde el punto de vista temporal (así como
el.espacial), l~emoria sirve para limpiar las inconsistenclé!S que, ctITT51roíñoao,
qada la ~~vada c¿;;;pie]hladcieTaseiiiOoñicfóñueTñfürmac1ones, plra!fzánrui al
istema o recortarían hasta un mmimo las capac1':lidesdeela6orácíóñde tñf'dñna'-
iones. Po~ otra parte, el recuerdo index~G;~~püeae·sef(pañf'otro
__...... . . .
observador) recuerdo correcto o equivocaq¡;,: Los recu~rdos correctos son, enton-
ces a su vez,~qEAft~seJJÉ1§ii)e 111:~,~x:e.p~[fafi~~-~xcepció_~, que inhibe et
olvido. ··"·--·"' ·

29
Véase lambién Niklas Lubma1D1, Haltlose Komplexifflt, en Niklas Lubmann, Soziologi-
scbe Auf\d(trung, vol. 5, Opladen 1990, pp. 59-76.
io Así, para los sistemas neurofisiol6gicos, Heinz von Foerster, Das Gedachtnis: Eine
quantenphysika!ísche Untersucbuug, Wieu 1949.

229
 En todo caso, la memoria del sistema no es una capacidad especial, ni un?.
competencia diferenciada, que se debiera emplear sólo ocasionalmente, por ejem-
plo, para eliminar <l.,udas (del mismo modo como tampoco en el cerebro hay "cé-
lulas de memoria" especiales, en las cuales se almacene lo pasado). Más bien, la
J!l~~<?!l~. p~_~i~~ -~~ to~~-~~ operac~ones (~uí:~~~ del sistema, puest;
41:!.e.,· de otro modo, las oper!!f!'?.!!~o::Jlº~~~- .::conocer que son deC1s10nes, y
t/J.filR~Q;.~rfuil~p~es 4~.!dh!~~1~un determiiÍadomiemaTñfafüñgmrotroy,
La memoria, como el Dios de los teólogos, colabora en todas las"operifüioñ"e-Siaqní:
decisiones} del sistema, en todas partes y en ningún lugar de forma específica."
Todo estó vale en general. En lo que atañe a los sistemas organizacionales, la
1@~moriase.CJ>necta..a las..a_bSQr,ciÓº~ 9'~--~~rti1~.bre, _ que_~_~caden,an ~-:~~óu;
~n decisi~i;i.es. Olvida la incertidul!!.,bre, que está a la base de to<l9, siempre que
¡ es~-®~;JlQ.hll;i'..ajngt~Jl en la misma
~ -
decisión como duda o
•-•r,_.,.,,.,.,,..,,.._•• ..,._, .. ,••-""'""'
com~
•••u•
~stricción
~, ..• ,_.. _ _ _ _ ,

[ de cambio.- Aunque la memoria también olvida las innumerables decisiones que

f buscan sacar provecho (la invitación a la sesión, las tentativas carentes de resulta-
. do de imponer cierta petición),.Q_espl2_:a, entonces, la,mayor.paU.e d~_lo q~tri-
buye a la autopoiesis del sistema. ~~j, grosso modo (eximidos los recuer<fus
32

•; privac.fos)~ ºsg_[QJ.o::fül:t!1~1dc,n\~'? _,C'?IDO premisa decisional en las decisiones

..............., .. . . . .- ..,..... ~······ ·,,. r-,. -, .. ,., .......... \,,___.,._
~

\~mes. ~dja~~J!esi.§i<2lt~, el sistema otqrga a las 1n.fluenc~ ~el entorno una

fur.um_qy_~ RUed~_~er recordada en el sistema,, sin que se deba recordfil".uim.Díén
Cl\ál situación del entorno ~io el estímulo _cone~pondiente. Un bÜen 'ejemplo de
esto es la contabilidad p_or partida doble en las empresas económicas, que produce
prestaciones que la memoria psíquica Oa del comerciante individual incluida) ja-
más po.dria rendir y, por otra parte, olvida excentricidades particulares que quedan
jretenidas en la memoria individual. La absorción de incertidumbre y la continua
~ tnJ,JJSformación de decisiones en premisas -d~cisi~;~~-;;-~d~s lados ~mo
~- ...... ~·-·-.0•-'l..... -_......_..,. ...... ~ ...- -.... ,... .............. ··-~ · · · - - - ~ -

31
"Ahora, naturalmente, sabemos que esta memoria está por doquier, que es realizada et1
la estructura del esquema de com:xíones y en las modalidades operacionaleli de todos los punto.s
nodales de esta red", subraya Heinz \1011 Foerster, Gedíi.chtnis ohne Aufu:ichnung. en Heinz
von Foerster, Sicht und Einsicht: Versuche zu einer operativen ~rkenntnistheDrie, Brau~chweig
1985, pp. 133-172 (168s.).
12
Por cierto, aquí es preciso apuntar que mucho de lo que es omitido, de este modo, por la
memoria decisional, se manúene como "cultura organizacional", por así decir, sin fecha, y limita
así, también en el modo de funcionar de la memoria, cómo y qué se podrá comunicar en presentes
futuros. Sobre est.o volveremos.

230
~a.~~~to; y e~_~bo~~~:.E:?~~~iden, gt~!_~ t<l§_4.~sf,~!~!1,e_~-~~!1.S.:~~e-~~~
lj~•-ªeeL:ª ,de_ si se u~ili~rá y¡e_wod~cuá 1~.-~~rnoria.n Por eso ~a utilidad de _to-
dos los sistemas de archivo, como registros eSCtitos o almacenanuento electrómco
de datos, depende de que seao efectivamente consultados, cosa crecientemente im-
probable al aumentar la complejidad. Recién mediante la continua reimpregnación
surge aquello que cumple la función de una memoria que acompaña e inspira todas
las operaciones, abasteciéndolas con identificaciones.
El recuerdo de decisiones es facilitado, cuando no hecho posible, sobre todo
por la capacidad de la organización para recordar los cargos y, a través de los
cargos, las personas que tomaron las decisiones. Si no puede puntualizar el pro-
(~eso de absorción de incertidumbre, mediant~ cargos y personas, la memo~ta
1tkigm~~t~_E?~-~dar. En este se~tido,}~j)rgaui_~~-fn~~¡;ya~~;r la chi~o.,
grafía y los rumores, tiene sobre todo UJ.lª memoria de pers9nas. Eso puede llegar
a ser fatal para los individuos que participan'céinio'pers?""ñas'; aunque precisamente
por esto, esta esti:!:!_~__,~ la memoria motiva también .al continuo trabajo en la
memoria del sistema, a una ~politica;; cfe"iiíscnmiñacfóñ"eiitrtólvidaryrecoraár,
-~!~~21ggJxjff11.11miiñtiiii~~riieT&~_~Niüiifruifüi.~§s~~~i:ac1oiies
com~nicatívas. En otras palabras;,;laiñémofi'iisi!aéuei-dadesfmi~·ófdai1te \
este tr;Tondo, se puede comprend;r,loqüéesarcliívaao' y cl~ificado, lo que que- 1
da en el ámbito de lo impugnable, en caso ne~esario, y lo que de ninguna manera
será. conservado, sino que respeta en tal forma al futuro, que no es·siquiera regís-
.¡ trado. én el pasado, sino olvidado.
Por otra parte, !ª_memoria-de la organización, aunque se oriente por la iden-
tida~~~~nas y les__~!E!~~1!1...S'!.~~-~!~!1~ :11..~~.~~o~~~-nto,l..~®ti,:ne
como una memoria social. Debe ser garantizada por medio de la'rept:tición de
;er§~~ª~cieseñtia~~J~~~unicaci~n y__le· d~~~J.P.~Kg~:~~~~os
valores mnemónicos e.§~!! ..QIBJ.Q!füíl~JMf..a);i;iedig~-q~Jte.2~sdencía, porque
c'oµ:iüiJª.'.w.~w9na social se
• • ~
disol~er:fa, se
""•;'"Jo,~..,._.. .,.,._.......
·-~-·---~~ 1
desintegraría y est;¡;'cfispofüole
-~ "'-, .. ,.•. ~-,~- ,.....
.,..! • • ..,. • • , ... _·_.,....,..,,-,.;,

sólo_psjguic~ente. Se podría ciertamente recurrir a ella mediante procedun1'en:·

tos comunicativos muy pesados, pero no se podría garantizar, que diversos indi-
viduos recordasen lo mismo. Reconstrucciones del pasado, que recurran a la

(~ Así Heinz von Foerster Op. CiL Véase también Heinz van Foerster, Quantum Mecha-
nicáÍ Toeory ofMe~ory, en !!~l!Z von Foenter (Ed)~.C~<;s: Tf:!!!Sactions ofthe Sixtb
Conference, New York 1950, pp. 112-145.
.~ ...... u •••• _ _
· ·---~-

231
 consciencia de los individuos, pueden darse sólo muy excepcionalmente, ímica-
mente para situaciones problemáticas especiales, y no como memoria de la orga-
nización, que coopera en todas las decisiones.
Dado que la memoria es utilizada y continúa construyéndose, vez a vez en
nuevas situaciones, ha de ~-coñ~ebida como mecan1smO:-lñventivo. ~ -
ciones nuevas el mismo,,reconocer y rep.~t_ir,e~ una nuey~~-i:.aE!~.P y el que sea
Ji no elegida no está ya establecido sólo por el pasado, síno que sé dec!deootrial.
•. . . . . . . . . . . . . . . - •• "•. ,. •. ·-~,.-........... " ••• , . . . . . -·· - . . . . . . . . ,. " " ' .c ... - - - , · · - - - -

,colaboración de la memoria. Se p,odría también decir, que todo lo-quesuceCie"C"on

i~Qí~mció;;,J~1.á:iemmia a4oRta 11!_@~~ ~~~~ modiñcac16n de lo fa~íliar
y c~~do. Debido a q_ue la memoria Quede_ olv~~.:~pro~orciona l~lib~ /
nece5arias.a..m.Lfur. · --- ·
Veamos ahora, algo más exactamente.~g~~~- ?..:~~~~~n
cQndj~on~s_.4.~jy~~.o\!:11 tiei;oP9_sistémicam.~:ri"t~~específico, ~1 ~eparar pasado y
~!LF'O y conectarlos COIDO distintos horiZO_E!~~ temporales e~ el mismo j;oceso
de selección.~ S~la~ente con ayuda d_eCst1, !!!.~m.otja' ~-~de la organiz~ción ieer .
···•·· ·- '···. J ···----····---.. -..- - - ,
aJ!~ativa:; en su pa:;ado y estructurar su fúfuropór medio de de~erminaciones de
clife;;das~·iri"lfe~ a~; d~~Miado obstaculizapa por "'!éal~res de ver~d''. 35
Al l111SIDO tiempo resulta evidente que la organización puede usar fa rotuÍ~ión
de decisiones como importantes, para asegurar doblemente su memoria .CP!J~ el
'olvido. Esto sucede, en parte, a través de un concepto nia_s---~-"·'
estricto de deci~
:-:-:-... -
.
cuyo otro lado es abandonado al olvido como comportanúento rutiñaiio::~,!e(
ante todo, ocurre por lª elección -~ _µ_n_ µpQ...JLarfü;ul!l!.. de ~!emisas qe decisión,
_g_~e, sibi~~~~~i~~~~ij~-e?.~_clecis~~n:~-s~~lares, c~~i~éo~o
reglas para una cantidad indefinida de otras decisiones. Dado que las premisas de
.decisión regulativas, a menÜdo se iia.Iian connofacfu jerárquicamente y r~ulan al
sistema desde lo alto hacia lo bajo, el sistem¡¡, en virtud de esta forma de reimpreg-
·nación de su m~moria, siempre se ~ffl¡(a si mismo tambi~n como jerarquía, sin
tener que fundamentarlo~-------·------ - · · .... _ ·-..·----

Aqnl retomamoi; lo ya dicho. Véase supra, cap. 4 sección rv:

14

Cfr. también Heinz von Foerster, What Is Memory that ll May H11ve Hindsight and
is

Foresight as Well?, en: Sllllluel Bogoch (Ed. ), The Future of the Bniin Sciences. Proceedings of a
Conference held at the New YorkAcademy ofMedicine, New York 1969, pp. 19-64; traducción
alemana en Hcinz von Foerster, Wissen und Gewissen: Versuch einer Brücke, Frankfurt 1993,
pp. 299-336.

232
 llI .
. .. ,~·- . ~- ..
-

Hemos partido diciendo que ~á-~bsorción de incertfüumbre tiene lugar cuando son
vinculadas decisio~s con deciséon~s:'-Esfü''püñto·~artida requiere una modiñ-
CációÍÍ:-qd~ no lo cu~tiona,· sino.:..4ue lo completa. En cada organización (como
también en la vida cotidiana) hay numerosas tipificaciones para situaciones, ope-
raciones o también para complejos de operaciones. Por ejemplo: conferencia, so-
licitud de información, presentación de un acta para refrendar una propuesta de
decisión, distribución de tareas para la casa a escolares, solicitud de dictámenes
antes de decidir si aceptar un artículo para la publicación, ingreso de nuevos pa-
cientes en un hospital, devolución de un producto defectuoso para su reparación,
llenado de un fonnulario. Últimamente la retórica denomina tales tipificaciones
también "genres". 36 La psicología cognitiva habla de "schet¡;;;;,-;.~~ "cog-
nitive mí1p ", en las ciencias económicas se en~uentra el conce~~tor ". ¡7
¡~e trata de limitaciones más o menos fuerte.LQ.~ ~~rta?llent'2_ ap~opia~.,al
IF,terior q~_ll.n!..4!.18:8.~~~ggri.~.!g_~!~!..~~.~~~~ca~ión. Con la categoría se
~lige entonces un marc~ que limita, pero__ no. fija, qué dec~l!:~~.!?~das ~l~..
Jl.tiliz¡rrla, vale decir, por ejemplo, §.~~ci.P.P.a t:l.fQnnµl~JjQJWe_c.QrrespoQ,q(per11
lno dete~~ c~m,o se, llena. · ,.,
La elección de wia de estas categorías puede estar prescrita IlOCT?,!ltivamente,
por ejemplo, la audiencia del acusado ante el tribunal, o la participación del con-
sejo dél personal en ciertas decisiones; pero también puede ser dejada a discreción
y, luego imponerse, poco o mucho, por consideraciones prácticas. A esto se debe
que los procesos.de decisión, cuando se desarrollan más o menos rütinariamente,
tengan lugar como una sucesió;¡¡;-eleccióñesaeéaregoñ~ñtf"fe'iícíI!amente
ecadena,de decisiones ~in~~- Por así decir, sé desli;.¡;;~~b~; dos c;.¡l~s.

3li Véase CarolynR. Miller, Genre as.SocialAction, Quarterty Joumal ofSpeech 70 (1984),

pp. 151-167; Jo Anne Yates/Wanda J. Orlikowski, Genres of Organizational Communication:

A Structurational Approach to Studying Communicatíon anq Media, Acaderny of Management
Review 17 (1992), pp. 299-326; Carol Berkenkotter/Thornas N. Huckin, Reiliinking Genre from
aSociocognitive Perspective, Written Communication LO (1993), pp. 475-509.
1
; Sobre la literatura, véase Roger Scbeak/Robert P. Abelson, Scripts, Plans, Goals, and

Uaderstanding: An Cnquiry into Human Knowledge Structures, Jlllsdale N. J. 1977; GeorgeA.

Akerlof, Toe Economics of Caste and of the Rat Race and Other Woeful Tales, Quarterly Joumal
ofEconomics 90 (1976), pp. 599-617.

233
 en lo cual el enmarcamiento por categorías crea ya una certidumbre suficiente Y.
desdramatiza las decisiones. Los involucrados logran así una cierta distancia res-
pecto a los contenidos, trabajan en la marcha normal de los negocios y, en contadas
ocasiones, acceden también a los casos correspondientes.
Además de esto, la mayoría de las categorías complejas, como una confe-
rencia, una intervención quirúrgica o una hora de clases escolar, puede ser frag-
mentada en subcategorias, si fuese necesario, hasta que la categoría se confunde
prácticamente con la decísión y deja abiertas únicamente incertidumbres margi-
nales. Lit certeza que pr~porciona la cat~go!_Í~ radica en_C@_e s e ~
nidos diversos. Se pueden, y se debep, aprender las_~~tego~e vienen ai
caso, para saber qué movilidad ofrecen y con qué se corre el peligrodeciier
-como ;~a;do ~ examinando, en-:r---..................
- - - - · - - -....·. --.-.--.----
un exameñoraJ,·coiiiTeñzaT~e
- . "'"-·
hl;._E!eparado,y se desconcierta por el normal juego_ de preguntas y respuestas:
Tipificaciones de este género funcionan porque, y sólo en lameaíifaqÜe, to-
dos Los participantes las conocen. S~ _pueden deslizar desviaciones respecto a Lo
acostumbrado hasta ahora, y convertirse'a·su ve:z. en usuales -por ejemplo el que
un examen sea introducido con ·"statem.l!.11/j" (exposiciones) del candidato sobre
temas concordados antes. Una fuente principal del desarrollo de nuevas categorías
y de la desaparición de viejos rituales podría encontrarse, no obstante, en los cam-
bios tecnológicos. El trato con computadoras, con técnicas médicas, con películas
didácticas en las escuelas conduce, por sí mismo, a nuevas e~ndarizaciones.38
!También en este pLano hay entonces "aprendizaje" organizacionaJ, y es una cues-
'· tióri empírica, a la cual se ha de responder en fonna diferente caso por caso, si el
(repertorio de decisiones será ampliado o limitado mediante nuevas categorías.
En definitiva, se debe tener en cuenta, que categorías de este género no son,
por de pronto, premisas de decisión introducidas oficialmente, pero pueden ser
ciertamente prescritas como tales. Esto acaba luego en LUla regulación del procedi-
miento de toma de decisiones y, con ello, libera otras posibilidades de aprendizaje,
esto es las que no se "deslizan", sino que deben ser incluidas por medio de una
decisión.

31
Véase e! ejemplo del correo electrónico en Wanda J. Ortikowski/JoAnne Yates, Geme
Repertoire: Toe Structuring of Commullicatíve Pracúces in Organizations, Administrative
Science Quarterly 39 (1994), pp. 541-574.

?.34
 IV.

se puede designar el aporte de una decisión a la absorción de incertidumbre como

su responsabilidad. 39 También la responsabilidad, en consecuencia, es algo que su-
cede continuamente y que, en todo caso, puede ser atribuida sólo secundariamente
a un decisor como error. Sólo en la medida que éste sea el caso y sólo si puede ser
objeto de expectativa, tiene sentido hablar de responsabilización. La respons~ili~-
r

zación debe ser siempre ajustada a personas, porque las decisiones mismas no
tienen duración alguna. Tampoco los gremios, grupos, equipos, que deciden por
mayoría, pueden ser responsabilizados (lo·. que podría aclarar la popularidad de
tales formas de organización). Este ajuste personalizante de la responsabilización(
trae consigo que ésta siempre comprenda demasiado y excesivamente poco -dema-
siado, porque una persona, en cuan.to premisa de decisión 40 que actúa repetidamen-
te y a largo plazo, es siempre más que un aporte único a la decisión; y excesiva-{
mente poco, porque la red de elaboración de infonnación no puede ser, ni siquiera
aproximadamente, agotada al comprenderla en la forma de personas individuales.
La diferencia entre responsabilidad y responsabilización llama la atención so-
bre los límites del autocontrol de las organizaciones; y, al mismo tiempo, también
hace notar las posibilidades (y, otra vez: ¡límites!) del aprendizaje organizacionall
Se puede aprender de los errores a transformar la responsabilidad en responsabi
iización. Esto tiene, naturalmente, costos reconocidamente altos que resultan d
que la elaboración de infonnaciones, ahora adicionalmente cuando no primordial-
mente, requiere incorporar consideraciones preventivas, en la perspectiva de que
pudieran desencadenar una actualización de responsabilizaciones.
· Si se lograse medir la información, según las directrices estandll.t!zadas de la
teoría de la información, con referencia a las· posibilidades que son excluidas me-
diante esto, se podría también medir la responsabilidad. La responsabilidad sería
el valor informativo de una decisión. Para la praxis de la colaboración organizada
esto, sin embargo, en todo caso hace una advertencia acerca de los problemas del
marco que fija las posibilidades, de entre las cuales selecciona la información. En
la denoición de este marco, esto es, de las alternativas aún disponibles para la

l!' Sobre esto y soore la literatura más antigua, cfr. Niklas Luhmí!.llll, .Funktionen und Fol-

gen formaler Orgauisation, Berlin 1964. pp. 172 ss.

40
Sobre esto, más ea detalle, cfr. i11fra, cap. 7.

235
decisión, se esconde mucho derroche, mucha fatiga latente, comunicada sólo de.
manera implícita y a menudo impenetrable a la mirada. Por una parte, la decisión
puede delimitar su propio ámbito de disposición al remitirse a decisiones vincu-
lantes previas: que haya sido puesto a disposición sólo un detenninado importe
de dinero o que las normas jurídicas excluyan detenninadas soluciones de pro-
blemas que serían atrayentes de por sí, reduce el valor informativo de la decisión.
A menudo estas limitaciones estimulan a disfrazar la decisión bajo la fonna de la
insatisfacción consigo misma y a comunicarla en esos términos. Por otra parte, en
el curso sucesivo del proceso de decisión se pueden descubrir posibilidades que
no habían sido vistas, pueden ser hechas manifiestas las posibilidades reprimidas
o, por último, pueden ser ideadas otras posibilidades, para ampliar el marco de la
responsabilirn1:d y awnentar el peso de la atribución de la decisión. En la "micro-
política" de las organi:zaciones,41 tienen un rol relevante las diferencias de opinión
sobre tales marcos y su inestabilidad social y temporal. .Incluso cuando la deci-
sión comunica inequívocamente su· opción, pueden permanecer discutibles su
valor informativo, su significado y su responsabilidad. Su selección acompaña la
decisión como su sombra -así como e! héroe de la tragedia antigua, que al actuar
activa también su destino; y las decisiones futuras pueden ser influenciadas por el
hecho de que, aunque se acepta por un lado la decisión, se la evalúa de diferente
manera sobre la base de sus condiciones-marco.
Se pueden resumir estas consideraciones diciendo que, ''micropolítícamente",
la información interesa como "forma", esto es: como diferencia que tiene "otro
lado" que ella excluye, pero que precisamente al hacerlo, lo incluye en la deci-
sión y lo transmite junto a ella. A nivel de la comunicación explícita se llega a la
absorción de incertidumbre al comprometerse la decisión a esta y no con aquello.
Es posible darse por satisfecho con esto y, normalmente, esto es lo que se bace.
Pero también el "y no aquello " puede pennanecer por un cierto tiempo en el ho-
rizonte de sentido del proceso de decisión. También la fonna de la contingencia

41
En et sentido de rom Bums, Micropolitics: Mechanisms of Instirutional Change, Admi·
nistrative Science Quarterly 6 (1961), pp. 257-281. Cfr. también Horst Bosetzky, Machiavellis·
mus, Machtkumulation und Mikropoliti.k, Zeitschrift filr Organisetion 46 (1977), pp. 121-125;
Henry Minlzberg, Power in and Around Organizations, Englewood Cliffs N. J. 1983, en particular
pp. l7l ss.; Willi Küpper/Günther Ortmano (&Is.), Mikropolitik: RalionaliLa~ Macht und Spiele
in OrgilDÍSationen, Opladen 1988; Günther 0rtmaDJl, Formen der Produktion: Organisarion und
Rekursivitf!t, Opladen 1995.

236
cerrada permanece todavía contingente. En otros ténninos, hay posibilidades que
recién son construidas e introducidas en la memoria del sistema al ser excluida su
consideración en el proceso de decisión. En cierta medida, con esto la organización
permanece sensible respecto a lo que ella había excluido o descuidado. Y en lo
sucesivo puede haber motivos que impulsen a volver sobre ello.
Normalmente, sin embargo, son preferidas las posibilidades que han sido se-
leccionadas. Ellas sirven como punto de partida para decisiones posteriores. Pueden
ser corregidas, pueden ser desarrolladas a través de procesos de aprendizaje de la
organización, por ejemplo elaborándolas ulterionnente con el esquema regla / excep-
ción, para aumentar así la complejidad. Las posibilidades desestímadas, por lo con-
trario, permanecen inmutables, hac:iéndose gradualmente abstractas, aunque, en nin-
gún caso más complejas. Se podría incluso decir que las posibilidades desestimadas
vinculan el sistema de modo mucho más fuerte, precisamente porque ya no pueden
ser corregidas, tampoco pueden seguir siendo transformadas con el aprendizaje.~
Detenninan la stmctural dríft-deriva estructural-(Maturana) del sistema de manera
mucho más fuerte que las· posibilidades aceptadas, las cuales pueden ser modifica-
das mediante otras decisiones. Así visto, ciertamente es una máxima sensata decidir
siempre de tal modo, que la decisión amplíe el ámbito de decisiones del sistema.

V.

Lo que en el marco de la teoria de los sistemas organizacionales operativamente

clausurados, es denominado absorción de incertidumbre, en la literatura se encuen-
tra a menudo encasil1ado bajo el concepto de "poder".43 A primera•wsta, amba:s

2
• Esto piensa de hecho Philip G. Herbst, Altematives to Hierarthies, Leiden 1976, p. 81
nota l.
0
Una versión muy rudimentaria de esta relación diría que la absorción de incertidumbre es
poder, porque detennina estados del sistema. Una versión más refinada dice que la absorción de
incertidumbre confiere poder, porque otros puestos en el sistema dependen de cómo se dispone
de la incertidumbre. Asi, por ejemplo, Michei Crozier, Le phénomene bureaucratique, París
1963; David J. Híckson et al., A Strategic Contingeucies Theory of In1raorgaoiz.ationat Power,
Administrative Scieoce Quarterly 16 (1971), pp. 216-229; C. R. Hiniilgs el al., Structurel
Conditioas of Intraorgaoizatiooal Power, Administrative Science Quarterly 19 (1974), pp. 22·
44; Michel Crozier/Erbard Friedberg, L'acteur et le systeme: Les contraíntes de l'action collec-
tive, Paris 1977, pp. 20 s. y passim. Aunque esta teoría puede explicar bien el surgimiento del

237
fonnulacione;; parecen decir lo mismo, pero dirigen la atención en direcciones distin.
tas. Con el concepto de absorción de incertiqumbre se pone el acento sobre el aspee.
to procesal. Además, este concepto se adapta· mejor a una teoria de sistemas, que
parte de supuestos constructivistas y subraya el hecho de que un sistema puede tener
sólo W1a relación referencial con su entorno, ninguna relación operativa. El concepto
de poder, al contrario, orienta la atención más bien a una causa decisiva, detenninan.
te, que debe ser supuesta en el sistema o incluso en el entorno y que puede ser loca..
!izada..¡.¡ Aquí se trata de atribución de responsabilidad, por lo tanto también de exo-
neración de responsabilidad o, por último, de detem1inació:n del puesto sobre el cual
se debe actuar cuando se desea influir en las decisiones del sistema.
Si se elige una teoóa del poder, todo depende de proponer un concepto de
poder suficientemente discriminador, con fuerza de distinción. Si uno, a partir del
hecho de que el sistema se encuentra en un determinado estado, se contenta cori
deducir que esto debe ser causado por el poder (o ''fuerza simbólica" o cualquier
otra fonnulación que se quiera usar), sólo se ofrece una doble descripción de los
fenómenos. Se puede ahorrar tal concepto de poder por economía conceptual.4~
Sólo comprende el poder atribuido como una de las posibilidades de los participan-
tes para explicarse el estado del sistema.i6 Su único mérito podría radicar en que
con ello se alude a la contingencia de todas las situaciones de hecho, en el sentido

poder (atribuido), queda abierta la úmca cuestión reafmeote interesante: ¿Para qué puede serv¡r
un tipo de poder surgido de esre modo? ¿Se bace explícito algo más que una particular cortesía
en el trato con quienes pueden decidir sobre la ince.-tidumbre?
<-1 Asi, por ejemplo, Mintzberg Op. Cit. De manera co~ndieatemente rudimentaria se.

deftne el poder como "the capacity to effect (or affect) orga,nizationai ouJcomes ·• (la capacidad
de producir (o afectar) resultados organizacionales) (p. 4), y el problema de la atribución (¡el
poder de atribuir!) no es tratado.
.s Lo mismo valdrfa si se sustituyese el concepto de poder por el de interés. James March,
por motivos no del todo evidentes, ve aquí diferencias. En la explicación a trnv~ del poder, p'ero
no en la explicación a través del interés, él ve una "expresjón tautológica para ta inexplicada
varianza en una situación decisional" Op. Cit (1990), p. 7,
~ La literatura especializada correspondiente delega luego, prácticamente, la responsabi-
lidad por el concepto de poder a los entrevistados y io considera investigación emplrica. Véa-
se, por ejemplo, Mayer N. Zald {Bd.), Power in Organiz.'ltions, Nashville Tenn. 1970; G.lrald
R. Salancik/Jeffrey Pfeffer, The Bases and Use of Power in Organi:zational Decision Making:
The Case of a Universicy, Admínistrative Science Quarterly 19 (1994), pp. 453-473; Gerald R.
Salancik/Jeffrey Píeffer, Who Gets Power- and How They Hold on to lt: AStmtegic-Contingen-
cy ,Moriel of Power, Organizationai Dynamics 6 (1977), pp. 3-21.

238
 de: otros detentores del poder, otras situaciones. Si se busca una delimitación y se
espera encontrarla en referencia a la jerarquía fonnal de puestos del sistema, val_e
¡0 mismo. Un concepto de poder como ése es simplemente superfluo. O debería ser
distinguido del ejercicio de las competencias fonnales, pero entonces la teoría se
hace rápidamente insostenible. Puesto que comoquiera se desee definir ei concepto
de poder, para cualquier conoéedor del ambiente interno de una organ.i:z.ación., y
también para el sociólogo experto, es claro que el perfil de poder de una organiza-
ción no·coincide con la s~per- y subordinación fonnal de los puestos.
Una salida podría ser concebir el concepto de poder de manera más rigurosa
y definir el potencial de poder como posibilidad de amenaza. abierta o encubierta,
con sanciones negativas.~7 Con esto se hacen, al mismo tiempo, compren.sibles/
los clásicos reparos políticos y legales contra el uso no regulado del poder. En ·
1
efecto, el poder como poder de amenaza, se puede extender a campos de actividad!
que nada tienen que hacer con el contexto al cual el poder debe su existencia. Así7
la amenaza de violencia fisica, despido o revelación de infonnacíones incon-f '
venientes, podría ser utilizada para imponer toda suerte de· posibles deseos "in
competentes". Se ha de suponer, no obstante, que el poder de amenaza, en est~
1
un
sentido, tiene un rol poco significativo en las organizaciones. En sistema com-1
piejo, interconectado circularmente, autorreferencial, hay demasiadas reciproci-
dades ·en juego, como para que se pueda ejercer el pod~ sin auto dañarse. Al po-
der del superior de imponer un trabajo desagradable con la amenaza de que en
caso de desobediencia habría despido, se opone el poder del subordinado de sustraer
su cooperación en casos en que el superior dependa de ella. Por esta razón, lo que se
une con los recursos de poder, y que podría ser considerable, apenas puede ser em-
pleado abiertamente y para fines precisos y controlables. El sistema dist:iplina, me-
jor dicho, reprime el uso abierto del poder, y reduce el juego del poder a tentativas
de amortiguar los contactos mediante consideraciones recíprocas y de evitar roces
con posibles contra reacciones, como consecuencia. Al interior de las organizacio-
nes, aunque también. en la relación entre organizaciones, entonces, es natural sus-
pender el uso del poder y transfonnar dependencias recíprocas en islas de confiada
cooperación cuya capacidad, por cierto, sólo es limitada:8 Precisamente por esto

1
• Así Niklas Lubmann, Machi, 2• edición, Stuttgart 1988.
48
P~ra un análisis de caso, véase Martín Gangiulo, 'Iwo-step Levemge: Managing Constraint
in Orgaimational Politics,Administrative Science Quarterly 38 (1993), pp. 1-19.

239
se debe volver al nivel de la "nricropolítica", si se quiere investigar dónde y cómo
el despliegue del poder encuentra límites en el auto daño esperable.
&te diagnóstico, que vale para tiempos normales, no resulta tan apropiado .
cuando las situaciones pueden ser definidas como crisis y con ello justifican me-
didas extraordinarias. Entonces se puede n:iostrar "dónde está el poder". Aunque
la experiencia también muestra que con el uso del poder, a lo sumo, se pueden
transfoimar zonas marginales del sistema, mientras fracasan los intentos por lograr
efectos más profundos en más o menos todas las estructuras del sistema, porque
encuentran resistencia o son dejados a lentos procesos de adaptación, en los cua-
les el contrapoder, fundamental.mente latente, desvía el impulso transfonnador por
vías que estima aceptables. 49
Estas sucintas reflexiones muestran que el punto de vista "poder" induce a con-
centrar temáticas muy heterogéneas como absorción de incertidumbre, cambio estrric•
tural o, incluso, intervención sobre decisiones por medio de premisas de decisión, sin·
)ºgrar realmente conducir, con un concepto único, 1as experiencias e investigaciones
que aquí se plantean. Con todo esto, naturalmente, no se niega que el descubrimiento
de las relaciones de poder y la suficiente cautela en relación a lo que es posible permi-
tirse o arriesgarse pueden ser de gran ayuda en la situación, esto es, ~iratégícamente.
Al mismo tiempo, sin embargo, esto también implica que este juego presupone co-
nocimiento desde adentro, de los "insiders", el cual es dificil de conseguir mediante
investigaciones sociológicas. Por esto, en las siguientes reflexiones continuaremos
utilizando el concepto de absorción de incertidumbre, sin intentar sustituirlo con su-
puestos sobre el poder ni acerca de la distribución del poder en el sistema.

El que la absorción de incertidumbre ocurra siempre y dondequiera en el sistema,

porque de otro modo las decisiones no se podrían conectar con decisiones, no nos

"9 Cfr., por ejemplo, Jitendra V. Singb/Robert J. -House/David J. Tucker, Organizational

Cbange and Orga.niutional Mortality, Administrative Science Quarterly 31 (1986), con la distin-
ción entre "core chunges" y "periphery changes". En modo similar, también Jacques Delacroix/
Aoand Swaminanthan, Cosmetic, Speculative and Adaptive Organiz.ational Change in the Wine
lndustry: ALongitudinal Study, Administrative Science Quarterly 36 (1991 ), pp. 631-661. Sobre
el problema del cambio de la estructura volveremos ampliamente infra, en el cap. 11.

240
ahorra la pregunta respecto a cómo dicha absorción de incertidumbre se distribuye
en el sistema. El hecho de que la medición de la información en el sistema deba
contar con un marco social y temporalmente inestable, deja aún abierto si no pue-
den haber convenciones que permitan basarse en que algunas decisiones absorben
m~. otras menos, incerti~umbre. Aunque así sea, no se podrá asumir que la distri-
bución de los aportes de absorción de incertidumbre sucede de manera arbitraria o
puramente ad hoc en el sistema. Más bien se podrá esperar que exista un orden
0 acaso incluso suponer que la misma distribución (por ejemplo, en el sentido de
wi orden jerárquico) es usada como recurso de la autoorgaoización del sistema.
En el sistema autopoiético, tales convenciónes también son producto del sis-
tema, esto es, son reglas "autológicas" que, en última instancia, ellas mismas de-
ben su existencia a la.absorción de incertidumbre. La atribución de distinciones
con valor informativo, puede ser empleada seriamente sólo de modo irónico, y
las convenciones son estructuradas de fonna de incluir su propia violacióa, o lo
que éstas excluyen. 50 También se podría decir, que el marco de lo posible debe ser
construido, decoostruido y reconstnúdo dentro del marco. 51 No obstante, el siste-
ma no sólo cuenta con la continua absorción de incertidumbre, sino también con
las distinciones construidas mediante dicha absorción de incertidumbre, de valor
informativo, de significado, de responsabilidad por decisiones; aunque sólo sea
porque el sistema oo tiene tiempo para poner constantemente en duda las distin-
ciones que usa.
Las diferencias en el proce~~_absor~ de incertidumbre· son tradicional-
mente descritas como dife Qias de autoridad. R ·endo a la autoridad, el pro-
ceso de comunicación se refiere 1smo. e supone que, ante demandas por
información aclaratoria, la. decisión podría ser t.an bien fundamentada t través del

~ Véase Jean-Pierre Dupuy, Zur Selbst-Dekoil8truktion VOD Konveotionen, en: Paul

Wa1Zlawick/Peter Krieg (Eds.), Das Auge des Belracbters: Beitrage zuro Konstruktivismus.
Festschrift Heinz von Foerster, München 1991, pp. 85-100 o, levemente distinto, Jean-Pierre
Dupuy, Les paradoxes de l'ordre convcntionnel, en: Michel Amiot et al (Eds.), Systeme et pa-.
radoxe:Autour de la pensée d'Yves Barel, Paris 1993, pp. 107-123; Karl-Heinz Ladear, Von der
Verwaltungshierarchie zum adrninistrativen Neizwerk? Zur Erbaltung der Eigens~ndigkeit
der Verwalttmg unter Komplexitatshedingungen, Die Verwaltung 26 (1993), pp. 137-165 (142 s.),
propooe eotender esta convencionalizacióo como llOa profecía que se autocumple y utilizar el
concepto en el análisis de las admioistraciooes estatales modernas.
1
' Crozier/Friedberg Op. Cit ( 1977), p. 147, hablan de "co{onisation de J'organisation par

ses relais" (colonización de la organización por sus reemplazos).

241
recurso a sus fuentes de infqrmación y a sus consecyencias, que parecen~ eviden-
te; pero preqisamente por esto se pueden ,tiorrar las demandas de mayor informa.
ción y reemplazarlas por el c~ito, e incluso también por
la autoridad. 52 Como .
autoridad, entonces, no denominamos una capacidad
.
particular
. de una personali-
dad carismática o hábil en el expresarse, sino un supuesto que abrevia el proceso
de comunicación y que puede tener fundamentos muy diversos.
En el pasado, en particular en las organizaciones del siglo XIX, se debía contar
!con _componentes de la autoridad condicionados. porfo:féstratos~s~iales, los que
'gradualmente son reemplazados por competencias profesionales certilicadas. Tam-
bi~ entonces, la selección para la fo~~~-~t'fflP8Mi-)'{)!11'{et estudio uni-
versitario· tenía una evidente tendencia específicamente estamental, que comienza
a atenuarse recién en la segunda mitad del siglo XX. Ante todo en la administración
pública, el personal es· reclutado y pagado en diferentes niveles, tras un periodo"
de formación, de fonna de reproducir visiblemente la competencia de juicio, cual-
quiera sea la extensión de la experiencia de servicio. Correspondientemente, las
posibilidades de ascenso internas al sistema encuentran claros límites en los techos
de los niveles de entrada y sueldo. Este modelo es copiado en parte también en el
sector privado de la economía • naturalmente con menores necesidades de personal
con formación universitaria, mayor acenruación de la formación interna al sistema
y mejores oportunidades de hacer carrera; dada una mayor inseguridad de duración
de la relación de membrecia. En lo particular, se diferencian tanto las relaciones
en las diversas regiones y en los distintos tipos de organización (policía, escuelas,
redacciones de periódicos, administraciones comunales, etc.), que debemos renun-
ciar a ofrecer más detalles. Lo que interesa, sin embargo, es la cuestión de si este
redescubrimiento de la a)Jtoridad en correlaciones con la estratificación y con la
fonnación escolar y universitaria (que a su vez se desarrolla en dirección a inde-
pendizarse del origen social) debe ser concebido en disminución y qué repercusio-
nes tendrá en el proceso de una fluida absorción de incertidumbre.
Según la concepción tradicional, la autoridad podía contar con dos soportes
que operaban conjuntamente y por esto podía también atreverse a avanzar relativa-
... --·-· .
... ·- . ----. ···-··---.....
ii Véase la definición de autoridad como_'.'(:ai,acity for reasoned elabora,tioii'\en Carl J. Frie-
dricb, Authonty (Nomos I), New York 1958. Véaselam61'eñi~bei:t..A..Siiii0ii,rr'Ona!d W. Smith·
burg/Victor A Thompson, Public Admirtistration, New York 1950, pp. 189 ss., sobre la "authority
of confidence" y sobre su relación con la jerarquía. Más lejano, T. Heller, Changing Aulho-
rity Pattems: ACultural Perspeclive, Academy of Maoagement Review IO(198.5), pp. 488-495.

242
 mente lejos, corno pura y simple pretensión. Por una parte, la capacidad de ofrecer
¡explicaciones estaba efectivamente disponible en medida considerable y las comu-
\,Jnicaciones podían ser formuladas más concisamente a lo que es hoy habitual; y, por
·otra parte, las demandas de informaciones aclaratorias eran desanimadas (salvo en
la forma de una indicación obsequiosa sobre hechos eventualmente descuidados)
. cuando había que superar barreras de estrato social y de formación educacional. En
caso de relaciones personales relativamente estables, sin embargo, podía instaurar-,
se tWa cooperación infonnal, por cierto que en Las organizaciones admin.isttativa&
no podría manifestarse bajo la forma de grupos de trabajo delimitables, sino más'¡
bien al interior de órd~nes de puestos diferenciados jerárquicamente.
_Si se parte del. hecho de que, en las organizaciones, la autoridad siempre ha
podido contar también con este tipo de sustento social sin. que esto haya llegado
a ser un tema, se impone suponer transfonnaciones radicales. Quien invoque hoy
la autoridad, la arriesga. Las transformaciones se refieren, por una parte, al disci-
plinamiento de la comunicación a través de la estratificación, luego a la relevancia
de la formación para el puesto de trabajo y, por último, a un factor que se podría
llamar "período de vencimiento" (o, metafóricamente, "periodo de vigencia").de
la experiencia.s3 Disminuyen claramente las posibilidades de apelar a la experien
cia en la comunic:LGión y de poder ahorrarse así más argumentos, como pueden
1
constatar los progenitores en las relaciones con sus hijos, esto es en la distancia .
generacional, o también los expertos en el crédito o los asesores financieros en los
bancos o los representantes de comercio en relación a sus mercados o los funciona-
rios ministeriales en relación a su ambiente político. El ritmo de cambio del saber,
pero también del no saber, se hace más corto, si,n que esto conduzca a que ahora se
pueda contar con un mundo mejor conocido. Únicamente se des'plaz11 fti carga de la
prueba en la eomunicación -a cargo de valores ligados a la edad, como· la autoridad
y la experiencia.
·Pero la pura facticidad de la absorción de incertidumbre pennanece y, con
ella, la necesidad de un orden reconocible de aportes y responsabilidades. La red
misma absorbe incertidumbre. Esto ya ocurre, como han comprobado una y otra

si La <.mica de la experiencia en cuanto superada no es ciertamente nueva. Ella se en-

cuentra ya como critica de la autoridad de los ancianos en ~I siglo XVI, en vistas a las numero.sas
innovaciones técnicas y aglicolas, de una mejor formación escolar y de la difusión de libros im-
presos. Véase sobre esto Keith Thomas, Vergangenheit, Zukunft, Lebensalter: Zeitvorst~llungea
im Eogland der Frühen Nellzeit, traducción alemana Berlín 1988; p. 65.

243
 vez los etnornetodólogos, en la cultura cotidiana y con mayor razón en ambientes
específicos como las organizaciones, mediante reglas observadas tácitamente, que
limitan las solicitudes de infünnaciones aclaratorias. Sin tener que recurrir a direc-
tivas explícitamente formuladas; se sabe lo que seria "demasiado". Lo razonable
tiene límites estrechos y en este contexto actúan las diferencias de rango, pero
también distinciones como oral I escrito. Pese a todo, se puede llegar a fonnas
engorrosas y lentas de regatear resultados. 5~ En esto la ignorancia se traduce en
libertad, a saber, en la libertad concedida al interlocutor de declararse de acuerdo o
declinar, porque él dispone del mejor acceso al saber relevante. También para esto,
sin embargo, se necesita puntos de apoyo en competencias y responsabilidades
distribuidas. Puede entonces suceder que el. orden de las competencias sustituya
la autoridad y se imponga un estilo individual de absorción de incertidumbre y, al
mismo tiempo, referido al puesto - a costas del compromiso con el interés gene. ·
ral de la organización, de la empresa, del Estado. Al incrementarse la complejidad
y la intránsparencia uno se ocupa de sus propios asuntos y acepta decisiones toma-
das en otra parte.
En la medida que se requiera consenso, se pide y se concede en la fonna.de
adhesión explícitamente comunicada, modificando o no la propuesta de decisión.
En esta fonna, se esperan acuerdos, alcanzados y documentados en el proceso de
comunicación, los cuales, sin embargo, no presuponen que alguien abandone
sus convicciones o esté dispuesto a empeñarse con fuerza para imponer la deci-
sión contra resistencias o a ponerse firme ante dificultades inesperadas. 55 Por eso
los acuerdos sirven, en mayor o menor medida, como modelación de conflictos,

4
i Así Crozier/Friedberg Op. Cit pp. 143 s.
ss Cfr. supra el capítulo 3, sección ill ac.erca de la sobrevaloración de la necesidad de
"consenso". Més lejano Nils Brunsson, Tbe lrrational Orgaoization: Irrationalíty as a Basis
for Orgunizational Action and Cbange, Chicbester UK 1985; Nils B:nmsson, The Organization
of Hypocrisy: Talle, Decisioos and ActioDS in Organizatións, Chichester UK 1989, el cual sos-
tiene la tesis que la d~posición fuertemente motivada a la acción sólo puede ser alcanzada en
organi?.aciones "irracionales». Sobre los "entendimientos" convencionales véase Alois Habn,
Verstiincliguog als Strategie, en: Max Haller er al. (Eds. ), Kultur und Gesellschaft. Verhandluagen
des 24. Deutschen Soziologenrages, des ósterreich.ischen Soziologentages und des 8. Kongresses
der Schweizerischen Gesellschaft für Soziologie ID Zl1rich 1988, Frankfurt 1989, pp. 346-359 (un
trabajo fundamenllldo en datos deinvesligación empfricasobre familias modernas). Sobre los work-
able agreemenls, los cuales no deben significlll' necesariamente consenso, cfr. también George l
McCalVl L. Simmons, 1dentities aud lnteractions, New York 1966, en particular pp. 140 ss.

244
 que luego pueden ser nuevamente negociados bajo premisas modificadas y con
nuevos motivos. En cierta medida, reemplazan el pasado en cuestión median-
te nuevos puntos de partida históricos y con esto pueden facilitar un cambio de las
decisiones así consideradas, si ést.as no se acreditan y nadie aboga por mantener la
solución encontrada; y si, en cualquier caso, sólo se trata de regulaciones tempora-
les aceptadas hasta nuevo aviso, esto facilita también la adhesión. Esta última no
requiere un cambio de la opinión expresada en las negociaciones ni tampoco una
postura razonable. No se puede ni se requiere exigir a nadie comportarse razona-
blemente ni t.ampoco, en caso contrario, insensatamente. Basta con cargar a cuenta
de un futuro aún indetenninado en el cual, en caso de necesidad, se podrá deci-
dir de otra manera.
Por último, los acuerdos marcan, al mismo tiempo, límites de sistemas y sub-
sistemas. Unen y separan de otros con los cuales los acuerdos son considerados
inútiles o imposibles. En este sentido, los acuerdos siguen las líneas de diferen-
ciación del sistema. Pero si se quisiera investigar los límites de la necesidad de
acuerdo y de la praxis de acuerdo, probablemente se descubrirían también diferen-
ciaciones de subsistemas no previstas en el organigrama.
Sobre la base de estas reflexiones, es aconsejable buscar un concepto de estruc-
tura que corresponda al concepto procesual de absorción de incertidumbre y que,
·al mismo tiempo, tenga un alcance más amplio que el concepto de jerarquía. Con
esta finalidad, Herbst recurre al concepto biológico de "directive corre/ation ". 56
Una determinación "dirige"·otras, cuando facilita y apoya la ejecución de las ta-
reas de otros puestos, o sea cuando los descarga del peso de la elaboración de
informaciones y, con ello, de !a· responsabilidad. Estructuralmente tales directive
correlations pueden presentarse en forma más o menos estandarizada\ esperable,
pero se encuentran tanto en los conductos verticales cuanto ho,izontales de la co-
municación y, en la jerarquía, tanto de aniba hacia abajo como al revés. Dan a la
absorción de incertidumbre una forma típica: no se necesita inventarlas casuística-
mente, sino que es posible atenerse a "procedimientos", y luego se está protegido
también cuando en el caso singular las expectativas desilusionan. Yse puede dejar
abierto en las estructuras del sistema total, el que sólo proporciona las vías de

"Véase Philip G. Herbst, Aftematives to tlierarchies, Leiden 1976, pp. 32 ss., que cita a
Gerd Sommerhoff. Analytical Bíology, London 1950. Cfr. también Pbilip G. Herbst, Logic of
the Living Brain, London 1974, pp. 73 ss.

245
 comunicación
. (puestos. direcciones,
,
señas), sobre qué apoyar, en el caso singular,,
la absorción de incertidumbre:
Incluso cuando las organizaciones se describen como jerarquía en su autocom-
prensión , se puede considerar que han entrado en acción directive correlatíons de
facto. Puede ser, sin embargo, sensato no sólo tomar este dato como d~viación 0
como "organización informal", sino reconocer que de este modo se lleva a cabo el
verdadero trabajo de la organización. En vez de observar siempre sólo desviacio-
nes, también oficialmente se debería considerar que la estructura de la organi-
..zación consiste en estas directive correlations y que la jerarquía, con sus com-
petencias de emergencia del decidir formalmente vinculante, sólo cumple una
función auxiliar. Un tal debilitamiento de la jerarquía, si fuese reconocido, incluso
seiviría para permitir una irritación más variada en el sistema.

VII.

En las formas.de la responsabilidad y de la respoosabilización, el sistema concen-

tra su propia atención sobre el problema de la· absorción de incertidumbre. Llega
típica y continuamente a procesos reflexivos, o sea, a la observación de segundo
orden. En la praxis esto no sucede sencillamente en la forma de producir nueva-
mente certidumbre o incertidumbre en referencia a certidumbre o incertidumbre.
No sería un gran resultado si en el proceso de decisión se produj~ra certidumbre
acerca de que hay incertidumbre; o si-con supuestos presuntamente seguros se in-
segurizara permanentemente. Más bien, la praxis reacciona al ·problema mediante
la disposición sobre el saber y el no saber.
Por una parte, hay una difundida práctica que consiste en producir ignorancia
en los otros, por ejemplo, principalmente en los puestos que tienen la tarea de efec-
tuar controles, aunque también cuando se trata de imponer una variante preferida,
como si fuese la única sensata, y reprimir la comunicación sobre otras alternativas.
Tlpicamenre se decide entre alternativas precisamente en base a la densidad de la
infonnación y no tanto en base a una comparación racional. Se prefiere lo conoci-
do y nítidamente representable, salvo que se quiera diferir la decisión y por eso se
examinan más infonnaciones.
Igualmente digno de mención, sin embargo, es el otro caso, aquel en ei cual
el propio decisor se mantiene en la ignorancia sobre aspectos críticos, porque así

246
 Juego no se le puede imputar responsabilidad alguna. '!'ª en la antigua doctrina de
la razón de Estado, tuvo un rol importante el consejo de disimular los conocimien-
tos. Bajo ciertas circunstancias los conocimientos producen una no deseada presión
a decidir. Tampoco aquí, naturalmente, nos referimos al estado de consciencia.
Por el contrario, sólo quien sabe o vislumbra lo que se debe saber puede. evitar
!11 toma de conocimiento. También aquí, entonces, el problema está enteramente
a nivel de la comunicación. De ser nec~o, como contra estrategia se intenta
imponer al decisor conocimientos indeseables e implicarlo así en una situación
decisional que él preferiría evitar. Fervor y cautela son posibilidades de .hacerse
rnal visto, aunque el decisor, presionado de esta manera, no pueda vengarse ad hoc.
De este modo en la manipulación del saber y no saber, sea propio 9 ajeno, hay un
tipo peculiar de riesgo. Quien no entienda esto, vale decir, quien no pueda actuar a
nivel de la observación de segundo orden en el modo de "qué pasaría si... ", dificilw
mente tendrá las cualidades nec~sarias para participar en los intrincados procesos
de la absorción de incertidumbre.

vm.

Del requisito de clausura operativa resulta que un sistema sól9 puede disponer de
sus propias operaciones. El si3tema (¡el mismo sistema!) no puede cambiar nada
de esto. Pero esto no quiere decir que el sistema sólo pueda observarse a sí mism?·
Al contrario: precisamente en el principio de clausura operativa radica un estímu-
lo irresistible a basar las observaciones del sistema en la diferencia entre sistema
y entorno, e~to es: a estructurar las observaciones del sistema, en, ¡.¡imer lugar,
mediante la distinción entre autorreferencia y heterorreferencia. Por eso, como ya
..
hemos dicho, la clausura del sist.ema es condición de su apertura, y no sólo en el
sentido que el sistema puede observar su entorno, sino que Jo debe observar para
poder producir uoa relación consigo mismo. ;7

11
Así, con toda la agudeza deseable, Gotthard Günther, Cognitioo and Volition; A Con-
tribution m a Cybernetic Theory of Subjectivity, en Gotthard G!lnther, Beitráge zur Grundle-
gung einer operationsfil.higen Dialektik, vol. 2, Hamburg 1979, pp. 203-240 (212): !Jl indi-
ferencia de los sujetoll vivientes respecto al entorno los obliga a un rol activo en relación a
su enlomo.

247
 Pero ¿cómo puetle el sistema observar un entorno que con sus propias opera-
ciones no puede alcanzar? El sistema se ayuda, en gran medida, suponiendo con-
trafácticamente que, durante un largo proceso de absorción de incertidumbre, el
entorno se mantiene constante, en tanto no se impongan informaciones de sig-
no contrario. Dicho en otros ténninos, vale wia especie de cláusula temporal del
tipo "ceteris paribus ", apoyada en que el propio mundo, naturalmente, pennanece
siempre igual. Por lo demás, la inalcanzabilidad del entorno parece ser la fuen-
te de toda incertidwnbre interna y, si esto es así, .la observación del entorno por
el sistema deberla adquirir un peso particular para la absorción de incertidumbre
al interior del sistema. Oscureciendo el hecho que certidwnbre / incertidumbre
son construcciones del sistema, para el sistema el entorno es considerado como
la fuente· principal de toda incertidumbre,58 mientras su propio aporte es registra.
do más bien como peligro de errores y conclusiones equivocadas. A su vez, esto
actúa sobre el proceso de absorción de incertidumbre. La capacidad de presentar ·
eficazmente al entorno en el sistema debería ser UDEL fuente de autoridad de primer
orden., comoquiera que sea absorbida la incertidumbre acerca del entorno en los
puestos fronterizos del sistema. 19 Esto también significa. que tales puestos están a
menudo en estrechos contactos interaccionales con sistemas del entorno. Repre.

lll Est.a concepción ha sido largamente compartida también por la sociología de la orgim.i-

zación. Véase sólo Tom Burns/G. M. Stalker, The Management of Innovetion, London 196{;
Richard M. Cyert/James G. March, A Beha.vioral Theoiy of the Fum, Englewood Cliffs N. J.
1963; F. E. Emery/E. L. Trist, The Causal Texture ofOrganizational Environments, Human Rc-
lations 18 (1965), pp. 21-32; Shirley Terreberry, Toe Evolution of Organizational Envirorunenl.'i,
Adminístratíve Science Quarterly 12 (1968), pp. 590-612; Robert B. Duncan, Characteristics of
Organimtional Eovironments and Perceíved Eovironmentn.1 Uocertainty, Administl'ative Scien-
ce Quarterly 17 (1972), pp. 313-327; Husseyin Leblebici/Gerald R. $alancik, Effects of Envi-
ronmental Uncertainty on Information and Decision Processes in Banks, Administrative Science
Quarterly 26 (1981), pp. 578-596 (ya con fuerte consideración de la incertidumbre autogenera-
da). Además, para un énfasis temprano en la incertidumbre autogenerada, cfr. James D. Thomp·
son/Arthur Tuden, Strategies, S1ructmes, and Processes of Orgaoizational Decision, en James D.
Thompson ei aL (Eds.), Comparative Studies in Administtation, Pittsburgh 1959, pp. 195-215.
'g Sobre este concepto Niklas Luhmann, Funktionen und Folgen fonnaler Organisatioo,
Berlin 1964, pp. 220 S!i. Para la discusión norteamericana véase, resumiendo y como punto
de partida de aportes sucesivos, Howard Aldrich/Diane Herker, Boundary Spanning Roles and
Organization Structure, Academy ofManagement Joumal 2 {1977), pp. 217-230. La discusión
usual, con este concepto, piensa más bien en roles subordinados y no considera lo suficiente quo
precisamente las posiciones cumbres son t[picos puestos limítrofes y que a. menudo utilizan la
mayor parte de su tiempo laboral en contactos externos.

248
sentan e infonnan en dos direcciones y, en esta función, sólo en fonna limitada son
gobernables por la propia organización. Ofrecen al sistema, en cierto modo como
resarcimiento, una absorción de incertidumbre interaccionalmente negociada.
En el modelo clásico de la organización la función de absorción de incerti-
dumbre estaba reservada a la cúspide de la jerarquía. El propietario de la empresa
podría deducir del mercado los precios justos sobre la base de una competencia .
(más o menos) perfecta, podría ªSll!lir eventuales riesgos como riesgos de capi-
tal60 y, a continuación, dirigir exitosamente la empresa. Del mismo modo, era po~
sible imaginar que el vértice del aparato poUtico tuviera poder por su disposición
sobre los medios de fuerza, o que lo generara en procesos de negociación política
bajo condiciones de la democracia electoral y luego, respetando el derecho, for-
mulase los programas en base a los cuales habría de ser ejercido dicho poder. En
ambos c·asos, la cwnbre garantizaba a su aparato o a sus cuadros administrativos
(¡terminología de Max Weber!) las condiciones de su reproducción en un entorno
que no necesitaba conocer, sino solamente darle forma. Puede quedar un resto in-
superable de molestias, que deben ser oportunamente informadas hacia arriba, para
que puedan ser evaluadas en vista de las informaciones que se puedan obtener.
Pero todo esto vale para cualquier máquina. Dirección, asumir el riesgo y absor-
ción de incertidumbre coinciden.
. Desde hace al menos treinta años, este modelo de máquina ha sido criticado
por la sociología de la organiwción: 61 no corresponde a los resultados empíricos
de la investigación sobre las organizaciones, ni son realistas los supuestos sobre
el entorno de una ·teoría de las organizaciones así de centralista. 62 A~que esto
debe llevar a preguntarse. cómo, en vez de esto, es absorbida la incertidumbre en

00 Sobte esto, aún hoy frecuentemente citado, Frank H. Knight, Risk, Uncertainty and

Profit (1921), 7" reimpresiónBoston 1948. ·

61
Véase supra, cap. 1sección II.
~ Para el sistema pol(tico, véase Renale Maynlv'Fritz Scharpf, Poücy-MJ.king in the Fe-
deral Bnreaucracy, Amsterdam 1975; Reo.ate Maynl7.., Soziologie der clffentlichen. Venvaltung,
Karlsruhe 1978, eo particular pp. 60 ss. Amplias investigaciones sobre las posibilidades de una
conducción polltica de la administración, sobre problemas de la "implementación" y "déficits
de implementación'', tienen su punto de partida en las insuficiencias del modelo clásico. Cfr.
Renate Mayn.tz, Regulative Politik in der Krise?, en: Joachim Mathes (Ed.), Sozialer Wandel in
Westeuropa: Verhandlungen des 19. Deutschen Soziologentags Berlin, Frankfurt 1979, pp. 55-81;
Renate Mayntz (Ed.), lmpleroentation politischer Programme, Konigstein 1980; Renate Mayntz
(Ed.), Implementation politischer Programme, parte TI, Opladen 1982.

249
 referencia a las condiciones del entorno. Se ha descubierto mucha absorción de in~
certidumbre en relaciones horizontales, junto con la suposición de que en la comu-
nicación horizontal reina menos la arbitrariedad que en la vertical y que la pericia
63
0 conocimiento del ambiente resaltan más. No cabe duda que las organizaciones
continúan siendo estructuradas jerárquicamente, tal'como antes, y que se imparten
y obedecen directivas vinculantes; pero el problema se·ha convertido en la interro-
gante: ¿qué tipo de directivas? Por ejemplo, las planificaciones modernas de pro~
ducción de tipo complejo han de orientarse por tantos entornos diversos -mercados
de venta, mercados financieros, posibilidades técnicas, eficiencia de los proveedo-
res, moda y proyectos de los competidores- que est.á excluida cu~lquier centrali-
zación del saber necesario y, con ella, también una centralización de la absorción
de incertidumbre; por lo cual se debe pensar en otras formas de coordinación de la
planificación, por ejemplo, la concretización de la planificación de manera gradual,
pero a la vr:z. simultánea en distintos departamentos .de la organización, que ~bser-
van entornos diversos, pero que internamente deben estar dispuestos al acuerdo.
Tales condiciones excluyen que, sobre la base de suposiciones centrales respecto
al entorno, se puedan acordar planes que luego serán ejecut.ados, con pequeñas
correcciones ad hoc. Yes necesario incluso preguntarse,. si una jerarquía adecuada
para el transporte de decisiones vinculantes de arriba hacia abajo es igualmente
apropiada para transportar desde abajo hacia arriba, por el mismo canal, el saber
(cualquiera·.sea la calidad del "saber") sobre el entorno, necesario para aquella
función.
Estas situaciones, crecíentemente típicas, son las que hacen parecer acon-
sejable desviarse a conceptos más abstractos, como "puestos fronterizos"º4,

~ Cfr. Henry Landsberger, Toe Horizontal Dimension in Bureaucracy, Adminis1Illtive

Science Quarterly 6 (196!), pp. 299-332 (308 ss.), con la recomendación, que en su tiempo es-
laba de moda, del "managen(ent by exceptio11 ". Cfr. también George Strauss, Tactics ofLatml
Relahooship: The Purchasing Agent, Administrative Science Quarterly 7 (1962), ·pp. 161-186.
.. La literatura relativa a este concepto se centra tanto en conflictos inmanentes a la posicióo
y estrés del rol, como tamt>ién en la influencia a través de la canalización de la infonnación, pero
demasiado poco en la al>sorción ·beneficiosa de incertidumbre. Véase entre otros, además de la
literatura citada supra en la nota 4, Willimn Foote Whyte, The Social Strucrure of the Restaurant,
American Journal of Sociology 54 ( 1949), pp. 302-31 O; Ross Adair, Too lndian Health Worker,
Human Organization 19 (1960), pp. 59-63; Robert E. Spekman, Influence and Infonnation: An
Exploratory Tnvestigation of lhe Boundary Role Person 's Basis of Power, Academy of Mana-
. gement Joumal 22 (1979), pp. 104-117; Robert A. Friedmalli Joel Podolny, Differentiacion of

250
"absorción de incertidumbre" o "directive corre/a/ion". Esto hace, sin duda, tam-
bién dificil, mantener supuestos aún actualmente muy difundidos en la sociolo-
gía· de las organizaciones, como, por ejemplo, el que correlaciona la absorción
de incertidumbre con el po4er en el sistema. 65 EA caso alguno es esto evidente, ni
tampoco resulta del requisito de absorción de incertidumbre en cuanto tal. Por eso,
únicamente se podrá argumentar en el sentido opuesto: que el poder solamente
puede surgir donde un decisor puede disponer sobre la incertidumbre de otros en
relación con su propia decisión. Aunque el poder esté ordenado jerárquicamente,
tal como antes, no quiere decir que la absorción de la incertidumbre ocurra.concen-
trada arriba, ni mucho menos que al detentar del poder se le reste poder mediante
la difusión de incertidumbre en el sistema y sus limites. Él puede conservar su
poder, sólo que no sabe cómo ni para qué debería usarlo.
Entonces se puede suponer que, con la difusión de incertidumbre en el siste-
ma, el poder organizado en la jerarquía formal no se hace obsoleto, pero cambia la
forma de su praxis. No es neutralizado mediante el poder desde abajo, ni por el po-
der que actúa horizontalmente sobre él; el poder se convierte sólo en una fuente de
incertidumbre de tipo propio, con la cual es necesario arreglárselas. Si los acuerdos
deben ser puestos en vigor, es preciso ganarse al superior competente en el nivel
correspondiente. Y precisamente cuando nadie, tampoco él, puede saber cuál es la
única decisión correcta, también el superior tiene un margen de discrecionalidad
que puede emplear para cumplir su deber de control. La organización necesita al-
guien que pueda determinar los hechos y legitimar su determinación. 66
Paralelamente a estos análisis, que parten de las estructuras sociales de distri-
bución de la autoridad y el poder, investigaciones psicológicas también han cons-
tatado que la absorción de incertidumbre no transcurre según las diiectivas que
enunciarían las teorías del comportamiento·racional; no sigue las reglas estadísti-

Bounda.ry Spanning Roles: Labor Negotiatioo and lmplicatioos for Role Conflict, Adnunistrati-
ve Science Quarterly 37 (1992), pp. 28-47.
~ Véase Marcb/Simon Op. Cit p. 165, donde 3jn embargo se lee: "Both the amount and
the /oc11s o/ uncertainty absorption affect the injluence structure o/ the orga11ization '' (Tanto el
monto como el lugar de la absorción de incerridumbre afoctan ta estructura de influencia de la
orgamzación). Véase además CrozierlFriedberg !977, Op. CiL (1977) pp. 20 y passim. Hemos
tratado más extensamente el argumento supra, sección V de este capitulo.
. 69 También ésta es una de las variable8 identificadas por March y Simon. Véose Op. Cít
p.166.

251
cas, ni tampoco se molesta por asegurar exhaustivamente el valor más alto en la
utilidad subjetivamente esperada. En la cotidianidad, por ejemplo, se sobrevaiúa
Ja relevancia de infonnaciones particulannente espectaculares, conocidas o relati-
vamente fáciles de obtener, en comparación con otras cuya obtención causara cos-
los y esfuerzos.~7 Se podria decir que, al absorber incertidumbre, así como también
al evaluar incertidumbre, probabilidad y riesgo, se procede lo mejor que se puede.
En esto parece ser más importante la posibilidad de construir conexiones causales
entre los datos disponibles o también la posibilidad de obtener una historia relata.
ble, que una reconstrucción confiable de probabilidades. Tanto las conexiones cau-
sales, cuanto los relatos, sirven como fonnas de la comunicación que dejan algo en
claro, callando las premisas que podrían contradecirlo. Las conexiones causales se
basan en una selección previa de causas y efectos que se adaptan recíprocamente
y que también pod.rfan ser ordenados de otra manera. Y los relatos son "intere-
santes" porque, en la fonna de lo único y la singularidad, transmiten un mensaje
generalizable.66 Tratamos, entonces, con formas de comunicación que disuelven
paradojas y esto explica su aporte a la absorción de la inminente·incertidumbre
correspondiente.69
El marco de las decisiones a tomar, entonces, es construido de antemano, de
manera afín a las decisiones. La organización, por así decir, se conduce a sí misma

,¡¡ Véase Amos Tversky/Daniel Kahneman, Availability: A Heuristic for Judging Frequency

and Probability, Cogaitive Psychology 5 (1973), pp. 207-232; Daniel Kahneman/Paul Slovicl
Amos Tversky (Eds.) Judgmenl under Uncertainty: Heuristics and Biases, Cambridge Engl.
1982. Cfr. también R. E. Nisbet/L. Ross, Human lnference: Strategies and Shortcomings of
Social Judgments, Englewood Ctiffs N. J. 1980.
61
Ofrecemos esta reflexión también como análisis de lrasfondo de la moderna semán·
tica de "interesante". Sobre la paradoja oculta detrás, véase también Joa11De Martm et al., Toe
Uniqueness Paradox. in Organizational Storfos, Administrative Scieoce Quarterly 28 ( 1983),
pp. 438-453. En la crítica literaria moderna, la distinción interesante/ no intereiiante surge en el
siglo XVIU, y precisamente en conexión con la. novela moderna escrita para fines de venta (y ya
no más bajo condiciones de patronage). Y también aquí el punto de partida de esta codificación
es que el relato sugiere un suceso extraordinario, el cual, no obstante, permite al lector sacar con-
clusiones relativas a su experiencia de vida. Véase, por ejemplo, Gerhard P!umpe, Astbetische
Kommunikation der Modeme, Opladen 1993, vol. 1, pp. 22 s. y 156 ss. .
69 Cfr. Naucy Penningtoa/R.eid Hastíe, Evidence Evaluation in Complex Decision Making,

Jownal of Personality and Social Psychology 51 (1986), pp. 242-258; Nancy PenniogtonlReid
Hastie, faplanation-Based Decision Making: Effects ofMemory Structure on Judgment, Joumal
ofExperimental Psychology: Leaming, Memory, and Cognition 14 (1988), pp. 521-533.

252
al problema de la. absorción de incertidumbre y construye saber y no saber, incerti-
dumbres y riesgos haciéndose guiar por este problema.

IX.

Nuestro enfoque teórico implica que sólo se dispone de la comunicación para las
funciones de absorción de íncertidumbre. Los individuos pueden eliminar su incer- ·
tidumbre mediante percepciones y con inspecciones de lugar; pero esto no tiene
relevancia so·cial alguna, si la ínfonnación así obtenida no es comunicada. Con
esto, sin embargo, no se ha resuelto aún qué formas de comunicación son particu-
larmente adecuadas para qué problemas de absorción de la incertidwnbre.
En el modelo burocrático de Max Weber la forma comunicativa escrita es
la predominante. Esto puede ser acertado, en tanto se trate de fijar programas y
disponer un texto unitario para los procesos decisionales que se van presentando.
También para el sistema financiero, la escritura es el medio predominante de absor-
ción de ipcertidumbre: no se comunica los cálculos, sino sólo el resultado final, in-
cluyendo también la posibilidad de examinar los cálculos. Si, en cambio, se presta
atención a cómo usan el tiempo los ejecutivos, se tiene ·la impresión contraria: aquí
se comunica principalmente en la interacción, o sea oralmente, y esto parece valer
tanto para la comunicación. interna e-0mo para la externa. 70 Más de cuanto se piensa
comúnmente, la cultura de las organizaciones es una cultura oral. Claramente la
interacción entre presentes, con su "turn taking" y sus posibilidades, aunque tam-
bién su presión, para reaccionar enseguida, ofrece ventajas relevantes para la con-
tinua absorción de la incertidumbre -y esto tanto para fijar consenso 1tuanto para
fijar disenso. No se excluye protocolizar los resultados, pero el protocolo retiene tí-
picamente sólo el resultado, no el procedmuento de absorción de la ince11idumbre.

ill Cfr. las observaciones de Henry Míntzberg, Tbe Nature oí Managerial Work 1973,

o Warren J. Keegao, Mu1tinalional Scanning: A Study of the Information Sources Utilized

by Headquarters Executives in Multinational Companies, Administrative Science Quarterly
19 {1974), pp. 411-421. Según Keegan, las fuentes de infonnación en el ámbito del "generq/
managemerit" son un 7l % "human" y sólo un J8% "documentary ". En la hacienda pública los
números correspondientes son 44% y 66%. Cfr. también H. E. Dale, Toe Higher Civil Service
ofGreat Britain, Oxford 1941, pp. 157 ss.; Fritz Morstein Marx, Amerikanische Verwaltung:·
Hnuptgesicb.tlJpunkte und Probleme, Berlín 1963, pp, 126ss.

253
 En lo particular puede haber motivos muy diversos para preferir la oralidad.
La comunicación puede ser demasiado ilegal para correr .el riesgo de la escri~-
ra. O existir motivos para mantener oculta la fuente de un pensamiento. O se po •..
dría someter a prueba cómo se asume una propuesta, antes de confesarse autor de
la misma. A partir de estos y otros motivos similares es importante que. el sistema
disponga de la diferencia entre comunicación oral y escrita y que pueda elegir, al
interior de esta diferencia, de cuál forma servirse.
Es necesario sin embargo también considerar, oaturalmente, que \ns interac-
ciones requiíuen tiempo. Esto puede ser compensado, en medida limitada, por el
hecho de que la disposición sobre la interacción y su duración varía con el estatus
social, por lo cual los superiores pueden decidir sí, por quién y cuán largamente se
dejarán interpelar. En todo caso, la carga de tiempo es considerable y queda escaso
tiempo para reflexionar. Se puede suponer que tal falta puede compensarse con·
una especie de saber condensado derivado de la experiencia, el cual no puede ser
fijado ni fundamentado por escrito, pero contribuye a reproducir el i;nisterio de la
autoridad y de la competencia para tomar decisiones.
Finalmente es necesario tener en cuenta que también hay comunicaciones que
no se adaptan a la oralidad ni a la escritura, sino que deben utilizar formas extra- .
lingüísticas de percepción y en ella más bien canales acústicos que ópticos. Esto
vale típicamente para las señales de alarma que, según el tipo de organización,
pueden tener motivos más o menos probables: fuego, catá:strofe, ataque por parte
de enemigos, etc. Las señales de alanna sólo son significativas si desencadenan
programas especiales, cuya ejecución requiere poca o ninguna comunicación. Es-
tos deben ser altamente estandarizados y haber sido ejercitados, y su incidencia
poco frecuente no debe hacer olvidar su sentido ni sus progrnmas.

X.

Con el concepto de absorción de incertidumbre,· las organizaciones son descritas

como sistemas sociales que transforman incertidumbre en certidumbre, en un mun-
do intransparente para ellas. Con esto, la organización se vincula a un mundo que
ella misma ha construido y en el cual cree, porque es el resultado de su propia his-
toria decisiona!. Pero esto es sólo un lado de la medalla. Por otro lado, en efecto,
esto sucede mediante decisiones, lo que garantiza una continua regeneración de

254
la incertidumbre. Una decisión invierte la dirección de determinación del tiempo:
transforma un pasado ya inmutable, en el cual no puede pasar nada más, en la
forma de una alternativa aún abierta sobre la cual se debe aún decidir; y, en la otra
dirección, establece una diferencia en base a la cual se debe observar el futuro e
introducirlo como ya estrucrurado en la decisión. En la medida en la cual la orga-
nización arriesga perderse en auto-ilusiones, aumenta también su sensibilidad para
nuevas irritaciones que emergen. ¿Pero es suficiente esta autosensibilización? ¿Y
cuáles seóan los puntos de vista bajo los cuales un observador exterp.o (por ejem-
plo: la sociología de la organización) podría plantear y responder esta pregunta?
Ante todo se debe recordar que el sistema social organización sólo puede ser
producido y reproducido en una sociedad, esto es sólo al interior de un sistema
social comprensivo que, por su parte, ya ha producido una construcción de la rea-
lidad y continúa haciéndolo.7 1 Este vínculo a las fijaciones constructivas de la
sociedad es destacado hoy por la así llamada "teoría institucional" de la organi-
zación.72 Al interior de esta construcción general del mundo hecha por la socie-
dad (para la cual, por lo demás, de ninguna manera se puede suponer consenso ni.
tampoco siquiera la obscura reaseguración en un "mundo de la vida"), las organi-
zaciones producen, sin embargo,. correlaciones operativas especiales, semánticas
particulares, distinciones especiales, con cuya ayuda observan el mundo. Se podria
hablar de una capacidad de reflexión concentrada y específica, que vuelve a des-
componer los datos habituales sobre el mundo (por ejemplo, necesidades o vicios
conocidos de los seres humanos) y aumenta así la incertidumbre sobre aquello de
lo cual se trata, de modo que se hacen necesarias. decisiones, precisamente decisio-
nes de la organización respectiva. Piénsese sólo cómo las organizaciones militares
se imaginan las guerras futuras, cómo las escuelas califican los 'lrendimientos"
de los alumnos, cómo las organizaciones de producción y servicios sondean sus
mercados especiales o los partidos pÓliticos la disposición del electorado a premiar
los programas políticos con sus votos - si bien todo esto no está dado ni puede ser
comunicado en el presente, en el cual se han de adoptar decisiones. Prescindien-
do de todas las predetenninaciones de la sociedad (o como hoy también se dice:

11
Para esto, e! ya clásico Peter L. Bergerffhomas Luclanann, Toe Social Construction Qf
Reality, New York 1967.
72
Que se requiera para esto una teoría particular, es menos razonable y se puede explicar
sólo con la h[storia de la ciencia, esto es por un excesivo aislamiento del ámbito de investigación
de las ciencias de la organización. Cfr. lo ya dicho en el cap. l, sección VI.

255
 culturales), las organízaciones actúan a s~ propio riesgo, cuando construyen su
propia realidad.
En un ámbito incremental, que las organizaciones construyen para sí mismas
como su mundo, el problema de la transformación de incertidumbre en certidumbre
persiste y con esto el problema de si la irritabilidad de la organización es suficien-
te para controlar sus construcciones del mundo, aunque, como sabemos, no en el
"mundo real", sino.en la resistencia de sus propias operaciones contra operaciones
propias. Finalmente, los resultados de la absorción de incertidumbre únicamente
pueden ser contenidos mediante decisiones, esto es sólo mediante otra absorción
de la incertidumbre; y en esto, uno se encuentra siempre en situaciones históricas
en las- cuales se ponen en cuestionamiento las propias conquistas, pero no se pue-
de nunca regresar al pasado ni volver a empezar desde cero. Mucho de lo que es
criticado como "bmocracia" parece estar relacionado con que las organizaciones
se atengan a sus suposiciones sobre el mundo más tenazmente y más allá de cuan-
tosea comprensible para un observador externo. Se puede elaborar este supuesto
como la hipótesis que las organizaciones confian en sus certidumbres autoproduci-
das, especialmente cuando han debido afrontar incertidumbres elevadas, y no se ve
cómo las cosas podrían haber sido de otro modo del que efectivamente fue.
Esto vale en particular en dos tipos de casos que pueden también coincidir y
reforzarse recíprocamente, a saber:
1) cuando la organización ha debido contar con adversarios o competidores
que le son típicos y, en este marco, se ha orientado totalmente a vencer o perder; o
2) cuando ha debido afrontar riesgos elevados y lo ha hecho con determinadas
estrategias, sin incurrir en las temidas catástrofes.
Lá cuestión, entonces, es si las organizaciones pueden registrar, con sus re-
des decisionales, cambios en los parámetros de su absorción de incertidumbre que
ilasta ahora ha sido exitosa y sí pueden abandonar las certidumbres autoproducidas
sin poderlas sustituir, sino con incertidumbre. Aquí se pueden pensar tipos de casos
muy diferentes. Nos podríamos preguntar lo que sucede con la certidumbre que se
tiene respecto a un adversario, si éste último desaparece o puede ser definido como
tal sólo de forma crecientemente artificial y dispendiosa. Las dificultades de la
política luego del fin de la "guerra fría", las consecuentes confusiones de un nuevo
orden o desorden internacional y de los problemas concomitantes de la política in-
terna de las organizaciones estatales, ofrecen un rico material ilustrativo al respec-
to. Otra pregunta seria si, al presentarse diñcultades u otras experiencias negativas,

256
se pone mayor empeño en el proyecto original porque, al menos, había ofrecido
certidumbre como proyecto acept.ado, o se deja de lado. La muy usual superación
de los costos presupuestados inicialmente parece avalar que las incertidumbres de
uo cambio de curso son evitadas de buena gana, pero la cuest~ón requeriría inves-
tigaciones más precisas que especificaran tipos de casos. n
Entre las típicas propuestas de solución se halla !a de remitir a la necesidad
de "liderazgo". 74 A menudo esto sucede en vistas al problema de la "innovación".
Aunque "innovación" es sólo un nombre que suena bien para los problemas
que aquí discutimos. 75 Quien promueve las imiovaciones puede al menos actuar
retóricamente, aunque encuentre resistencia. En efecto, sin embargo, se trata de
reemplazar certidumbre por incertidumbre; y se requiere liderazgo en la medida
que en personalidades con liderazgo se pueda encontrar una especie de certidum-
bre sustituta. hasta que la absorción de incertidumbre vuelva a tomar el paso y
entregue resultados confiables. Cualquiera sea el rol que desarrolle un liderazgo
fuerte, la organización necesita tiempo para recuperar las certidumbres perdidas
con los profundos cambios estructurales. 76 Desde el punto de vista de la absorción

13
Véase, por ejemplo, Barry M. Staw, Knee-Deep in tbe Muddy: A Study of Escalnting
Commitment to a Chosen Course ofAction, Orgaaizational Behavior and Human Pezformance 16
(1976), pp. 27-44-unj_uego de decisión simulado (inver..'ión), con el resultado de que la responsa-
bilidad favorece el mantenimiento de los fines originales con mayores costos (pésimo para todos
los problemas de excesos de costos). Cfr. sin embargu, también Barry M. Staw/Frederick V. Fox,
Escalation: The Determinan! of Commitment to a ChOlien CoM;e of Actíon, Human Relations
:,O (1977), pp. 431-450 con dudas relativas a la durabilidad temporal de una escalada como esa.
14
Véase, por muchos, Philip Se!znick, Leadersbip in Administration: ASociological lnter-
pretatioa, Evanston m. 1957. ,•
r, Este terna, bajo este etiquetamiento, ha ocupado perdurablemente a la ciencia de la mga-
nizacióo, en la suposición de que hay una necesidad de innovaciones y que ésta seria un objeiivo
que mereceríá ser promovido. Véaosc, por ejemplo, Chris Argyris, Organiz.atioo and Innovation,
Homewood Ill 1965; \lictor A. Tbompson, Bureaucracy and lnnovation, University of Alabama
1969; Gerald Zaltmen et al., Innovations and Organizations, New York 1973; George W. Dowru;
Jr., Bweaucracy, IruJovatiou, and Public Policy, Leidngton Mass. 1976. Una parte de los proble-
illllS teóricos es 11:ansfonnada en problemas de método con el fin de encontrar, mediante inv~-
gaciones empíricas comparativas, las caracterlsticas peculiares de organizaciones particulannente
proclives a la iwiovación. Véase, por ejemplo, George W. Downs/Lawrence B. Mohr, Conceptual
lssues in the Study oflnnovation,Adm.inistrative Science Quarterly 21 (1976), pp. 700-714.
16
Esto está siendo discutido, hoy más que antes, ·desde el punto de vista del "dísruptive
clumge". Véase Teny L. Amburgey el al., Resetting the Clock. Tbe Dynamics of Organizatíonal
Change and Failure, Administrative Science Quarterly 38 (1993), pp. 51-73.

257
 de incertidumbre y también desde la perspectiva de las carreras-para-ejecutivos, la
innovación debe ser juzgada como un comportamiento casi insensato, salvo que ya
se tenga una solución comprobada a la m,ano y se defina del modo correspondiente
el problema a resolver; o que, dtuante el proceso de innovación, se deje a la orga-
nización la tarea de descubrir lo que éste significa. 11
Ciertamente hay organizaciones, que deben contar, más que otras, con adver-
sarios y riesgos. En tales organizaciones, según l<?S supuestos recién esbozados,
se agudizaría el problema de la inestabilidad ~e las absorciones de incertidumbre
y de lo ficticio de las construcciones de realidad que emergen de éstas. Esto, por
un lado, puede ~gnificar que las peculiaridades caracterí~ticas del tipo de sistema
·organización se .hagan más ostentosas e irritantement.e notorias para el entomo;78
Aunque esto también puede co:nducir a que tales organizaciones, más que otras,
requieran una ''filosofía de la absorción de incertidumbre" y, con ello, deban ins-
talar una autoobservación de segundo orden. Una expresión preñada de tradición
para esto es: "critica", Pero, igual que "innovación", ésta puede ser vinculada de-
masiado fumemente con la expectativa de mejoramientos y luego ser muy fácil-
mente expuesta al deber de dar pruebas. La teoóa de los sistemas operativamente .·
clausurados, con sus derivados como constructivismo cognitivo y absorción de ·
incertidumbre, no llega a tanto. Sin embargo, intenta asegurar un nivel analítico,
a·partir del cual, habóa que probar recién si y cómo pueden las organizaciones
aplicar reflexivamente a sí mismas el problema de la absorcíón de incertidumbre.
Sobre la base de esta visión del problema y su construcción teórica, podría ser
recomendable mstituir (en el buen sentido) el apoyo incondicional a la innovación
con la recomendación, ante la continua absorción de incertidmnbre que en cual-
quier caso tiene lugar, de mantener y cuidar la irritabilidad de la organización. Por
un lado, éste es un principio paradoja], puesto que la .irritación es reproducción de
incertidumbre; por el otro, también las paradojas caen bajó esta recomendación,
porque la comUllícación de paradojas tiene precisamente este sentido de irritar.
Con esto, en_ caso alguno se excluye la capacidad de ínnovación, Tampoco hay en

17
Cfr. James O. Marcb, Footnotes to Organizational Change, Administrative Science
Quarterly 26 (1981), pp. 563-577; Paul C. Nutt, Types ofOrganizational Decision Processes,
Admioistrative Science Quarterly 29 (1984), pp. 414-450 (445 s.)
78
Para un análisis de los partidos políticos desde estos puntos de vista véase Niklas
Luhmann, Die Unbeliebtlteit der politischen Parteien, en: Siegfried Unse!d (Ed\ Politik ohne
Projekt? Nachdenken über Deutscbland, Frankfurt 1993, pp. 43.53.

258
ei,1o una decisión previa referida a su medida y su radicalidad. Jrrit.ación solamente
signinca: rege.oeración de incertidumb.re a partir de estímulos particulares, o sea
reproducción de una mezcla de orientación a las expectativas del sistema detenni·
nadas estructuralmente y percepción de exigencias de nuevo tipo, una mezcla por
Jo tanto de autorreferencia y heterorreferencia ap<Jyada en las respectivas situacio-
nes. La irritación entonces debe ser preparada principalmente como información
en los procesos laborales intemos: como diferencia que hace una diferencia; y re·
cién en este sentido, se puede decidir sobre un cambio estructural innovativo y su
alcance, sobre innovaciones moderadas o radicales. Pero la irritación no sólo vale
la pena en la forma de innovación, sino sobre todo porque obliga a decidir y por-
que, finalmente, también las innovaciones probadas y rechazadas ("para las cua-
les los tiempos no están aún maduros"), se consen1an en la memoria del sistema.

XI.

Si están correlacíonadas las variables absorción de incertidumbre y poder, sea que

el poder haga posible la absorción de incertidumbre, sea que la absorción de in-
certidumbre produzca poder, se puede suponer que el ordenamiento del poder de
un sistema ofrece una oportunidad para observar este proceso. O, dicho· de otra
manera y más claramente: el ordenamiento de poder de un sistema da, a dicho sis-
tema, una ocasión para observar la incertidumbre y, con ello, su propio futuro. Los
contornos concretos y los contextos de interés de la distribución de! poder dan, en
todo caso, algunos indicios respecto a cómo será ejercitado el poder y de esto de-
penderá el modo en el cual el sistema se prepare para un futuro aún itl~erminado.
Esta posibilidad es tanto más importante, cuantas menos pistas acerca del futuro
del sistema ofrezca el enromo del mismo.
La teoría clásica de la organización había supuesto que, tanto en la economía
como en la política, las organizaciones estarían dominadas por su respectivo en-
torno -sea por un dominio consolidado políticamente, sea mediante un interés de
ganancia de los propietarios, Sin embargo, es dificil ver de qué modo tales preten-
siones puedan tener lugar fuera de la organización. Un análisis teórico-sistémico
de sistemas funcionales de la sociedad como la economía y la poUtica da más bien
la impresión de que allí se producen excesos de posibilidades y las incertidumbres
correspondientes. Esto es, en todo caso, lo que cabria esperar si la fonnacíón de

259
 tales sistemas presupone desacoplamiento del entorno, proceso de diferenciación,
clausura operativa y operación aut.orreferencial. En la economía, por ejemplo, est~
vale para la autorregulación mediante fluctuaciones de los precios del dinero y de
· las relaciones monetarias. En política vale para la democracia electoral y para la
proyección del esquema binario de "derecha" e "izquierda", que prefigura al fu.
turo en la forma del oscilar. Una política ligada a fines se toma, inevitablemente,
tiranía. Las organizaciones que se fonnan en estos sistemas fimcionales no pue-
den, por eso, ser concebidas como medios o "estados mayores" (Max. Weber) para.
una voluntad externamente plasmada. Al contrario: éstas son· necesarias porque
falta precisamente aquello y porque se debe-dar una fonna a los enonnes excesos
de posibilidades, que resultan como producto de procesos de diferenciación y auto-
nomía, de clausura operativa y operar autorreferencial de los sistemas funcionales.
Por esto, y sólo por esto, las organizaciones deben adoptar una estructura jerárqui- ·
ca, porque ésta es la mejor posibilidad de salir bien libradas con las íncerti~umbres
del entomo. 79
Si un análisis teórico-sistémico de los sistemas funcionales de la· sociedad
ofrece el motivo para trasladarse desde el "dominio" a la "incertidumbre", el análi-
sis de las organizaciones deberá seguirlo. Se puede mantener la idea de Max Weber
respecto a que las organizaciones se han transformado en el destino inevitable de
la sociedad moderna Sólo se cambia la fundamentación. Y, correspondientemente,
en las organizaciones no se trata tanto de la instnunentación de una voluntad que
se presume externa a ellas y de los intereses correspondientes, sino que el proble-
ma es cómo arreglán;elas con la incertidumbre de referencia u orientación que es
continuamente reproducida en los sistemas funcionales diferenciados de la socie-
dad. Para esto, y sólo para esto, las organizaciones necesitan un orden jerárquico
de sus relaciones internas de poder.

71
&to lo saben sobre todo los economistas. Véase, por ejemplo, Jay B. Barney/William
G. Oucbi (Eds,), Organizational EconomíC$, San Francisco 1986, p. 12: "Whenever any envi-
ronmentai uncertainty faced a firm, the fum would adopt sorne fonn of vertical integratíon"
(Cada vez que cualquier incertidumbre ambiental enfrentara a una empresa, la empresa hobria
de adoptar alguna fonna de integración vertical).

260
 CAPÍTULO 7.
PREMISAS DE DECISIÓN

r.

La absorción de incertidumbre no sólo sirve para reducir la incertidumbre. Como

siempre sucede -por ejemplo en la evolución del lenguaje o la construcción de
una red vial- una reducción de complejidad orientada a reducír la incertidumbre
·puede ser, además, utilizada para hacer posible la construcción de complejidad
secundaria. Básicamente, éste es precisamente el principio de formación de siste·
mas mediante la clausura operativa de sus límites: Se excluye el entorno para que
el sistema pueda construir su propia complejidad sobre la base de esta reducción
de complejidad, y el límite exterior operativamente producido es marcado interna-
mente por medio de la distinción entre autorreferencia y beterorreferencia.
Naturalmente, esto no puede ocurrir "de cualquier manera", sino únicamenie
en una forma muy específica, evolutivamente exitosa. Las organizaciones hacen
posible su producción de complejidad interna, que todavía requiere determina-
ción, a través de la decisión sobre premisas de decisión para otras decisiones. 1 Con

1
El concepto de "premisas de decisión" fue incorporado a la discusión por Herbert A. Si·
mon, para designar el aspecto de los "roles" que se hace relevante en las organizaciones. Véase:
Madels ofMim, Social and Rational: Matbematical Essays oa Ralional Human Bebavior in a
Social Setting, New York !957, p. 201: "Tbe crucial point is that we define roles in tenns of
decfsion premises rather than in tenns of tbe decisioRS compounded from suc~ premises. Jf we
take tbe decísion premise -ratiler than the more global concepts li.lre tbe "decision" or lhe "role"-
as our unit for the description ofhuman choice, then it is easy to place the rational and tbe nonra-
tional aspects ofbehavior in prope.r relation to each other". (El punto crucial es que definimos los
roles en términos de premisas de decisión, antes que en términos de las decisiones compuestas
desde tales premisas. Sí tomamos la premisa de decisión --ffl. lugar de conceptos más globa-
les tales como "decisión" o "rol"- como nuestra unidad para la descripción de la elección hu-
mana, es entonces fácil ubicar los as~tos racionales y no racionales def comportamiento en

261
"premisa" se quiere decir que se trata de presupuestos que ya no son puestos a
prueba para aplicarlos o, acaso mejor: que si bien le relevancia de las premisas
tiene un rol para el siguiente problema, no lo tiene la verdad de ellas. Por otra
parte, es preciso tener en cuenta que la relacíón de las premisas con la decisión no
es de tipo lógico ni causal:"La decisión n.o puede ser deducida de sus premisas, ni
son las prenúsas las causas de la decisión, como lo serían si fijando las premisas
se pudiese clausurar causalmente al sistema. Por eso hoy en día se ha hecho usual
denominar "acoplamiento flojo" a la relación entre premisas y decisión y, por lo
mismo, también a la relación entre decisiones.2 En otras palabras: Aunque deci-
diendo sobre las premisas de decisión se pueden ahorrar costos de decisión, para
ello s·e deben considerar decisiones no del todo especificadas.
Se puede concebir el concepto de premisa de decisión de manera muy amplia
e incluir todo lo que es asumido como dado en una decisión. No obstante, esto
haría superfluo al concepto. Tendría sentido delimitarlo, para los fines de la teoria
de la ·decisión, haciendo que únicamente dedsiones valieran como premisas de
decisión. Ent.onces el concepto coincidiría con .el de absorción de incertidumbre
y abarcaría todas las deci~ones precedentes, incluyendo tas más concretas -por
ejemplo, el que una tarea que ha sido ordenada, sea ejecutada o un asunto termina-
do se ponga ''en las actas". Entendidas de esta forma, las premisas de decisión son.
el resultad-O de la incertidumbre absorbida3, o, dicho de otro modo, la forma en la
cual la organización se recuerda a sí misma en la absorción de incertidumbre. El
concept.o se toma
.
fructífero sólo a través
.
de una nueva (y al mismo tiempo parado-
jal) delimitación. Hay decisiones que fijan premisas de decisión para una cantidad

una relación recíproca adecuada). En publicaciones aoleriores, Simon habla hablado también de
"behavior premises" (premisas de comportamiento). Véase Herbert A. Simon/Donald W. Smitll-
burgMctor A. Thompson, Public Administraúon, New York 195Ó, p. 57ss. La limitación a "ro-
les", el concepto de moda de los afios 50, oo da cuenta plena del aporte sistemático del éoncepto
(ni tampoco de las propias aplicaciones de Simon).
1
Cfr. Karl E. Weick, Der Prozeil des Organisierens, Frankfurt 1985, p. 163 ss.; Massimo
Warglien/Michael Masuch, Th~ Logic of Organizational Disorder: An lntroduction, en Mas-
sima Warglien/Micbael Masuch (&Is.) Toe Logic of Organizational Disorder, Berlín 1996,
pp. 1-34 (14 ss.).
; Así Richard M. Cyert/James G. March, A Bebavioral Theory of Organizational Objec-
tives, en: Masan Hai¡e (Ed.), Modem Organi7lltion Theory, New York 1979, pp. 76-90. Para
decisiones estratégicas Cfr. también E. Eugene Carter, The Benavioral Theory of the Firm aad
Top-Leve! Corporate Decisions, Administrntive Science Quarterly 16 (1971), pp.. 413-428.
todavía indeterminada de otras decisiones.• En casos como estos, se amplia el al-
cance de las decisiones por medio de la restricción; o, como se ha dicho antes, se
produce complejidad reduciéndola.
Las premisas de decisión permiten un doble control de los procesos de decisión:
por una parte, a nivel del comportamiento observable y sus productos, y, por otra, a
nivel de las premisas que probablemente sean la causa de resultados no deseados.s
Aumentan las incertidumbres internas al sistema, dándoles formas que puedan ser
posteriormente procesadas en el sistema.~ Se puede tratar de interpretaciones acer-
ca de programas o de la predicción del comportamiento de personas ya empleadas
_-en todo caso se trata siempre de variables internas al sistema, las cuales ocultan,
al mismo tiempo, qué tipo de intransparencias externas hay.
Por esto las premisas de decisión sirven al sistema solamente como oscilado-
res. No fijan todavía las decisiones futuras, no pueden decidir ahora mismo en el
futuro. Pero enfocan la comunicación sobre las distincio~es fijadas en las premisas
y eso hace probable que las decisiones futuras serán observadas en referencia a las
premisas dadas, desde la perspectiva de su consideración o no consideración y de
confonnidad o desviación, en lugar de desarrollar cada vez, nuevamente, toda la
complejidad de las situaciones. Estas san, naturalmente, simplificaciones enormes,

4
Se podria comparar este concepto con el más amplio de ''decisiones estratégicas", uti-
lizado, por ejemplo, por David Hickson et al., Top Decisions - Strategic Decision Making in
Orgaaizations, San Francisco 1986. Con "eStratégica" se indica la reserva de corregirla, en caso
que n; den buenos resultados futuros. Véase también, con énfasis en la reacción desviante a des-
ventajas ínstitucionales, Chrisiine Oliver, Strategic Responses to lnstitutional Process, Academy
ofManagement Revie\v 16 ( 1991 ), pp. l 45'- l79. Además C.R. Hinings/Royston Greenward, The
Dynamics of Strategic Cb.ange, Oxford 1988. , ,
} Esta dístinción -"from Behavior and Output Control to Premise Control" (desde el con-
trol de comportamiento y producto al de premisas)- se encuentra en Karl E. Weick, Technology
as Equivoque Senselllllking in New Techaologies, en: Paul S. Goodman/Lee S. SprouJl et al.,
Technology and Organiz11tions, San Francisco 1990, pp. 1-44 (34 ss.).
• Así, por ejemplo, Fred H. Goldner, Toe Division of Labor. Process and Power, en:
Mayer N. Zald (Ed.), Power in Organizations, Nosb.ville Tenn. 1970, pp. 97-143 (97 s.) para
incertidumbres como co11Sec11encia de la división del írahajo. Cfr. También Erhard Friedberg,
The Relativization ofFofllllll Organization; en: Massímo Warglien/Michael Masuch (Eds.), Toe
Logic of Organizational Disorder, Berlín 1996, pp. 107-125 (111): wThe scructure aod fomial
rules generatc in tum problems, i.e. uncertainties, wbicb. aríse from tb.e difficnlties encountered
in applying ils prescriptions on a day-to-day basis" (Tanto la estructura como las reglas formales
generan a su vez -problemas, esto es incertidumbres, los cuales surgen de las dificultades que se
encuentran al aplicar sus prescripciones en el día a día).

263
las cuales, sin embargo, son compensadas por el hecho de que ellas no excluyen el
otro lado de la-forma, sino que lo mantienen a la vista.
Las premisas de decisión, al estar referidas a decísiones en el mismo sistema,
aseguran automáticamente que ellas sólo valen en ese sistema. Aunque en el entor-
no puede haber premisas del mismo tipo (por ejemplo, otras jerarquías o programas
de producción semejantes), desde la perspectiva del sistema esto puede ser visto
como un simple dato, como casualidad no vinculante. Lo mismo se puede lograr
de otra manera, partiendo de una "cultura organízacional" propia del sistema. En
dicho caso, también se da por supuesto que el sistema se diferencia de otros siste-
mas de su entorno por una orientación correspondiente, que le da una individuali-
dad distinta. Volveremos un poco más adelante (en VI.) sobre este caso de premisas
de decisión no decidibles, pero que distinguen ("identifican"). En primer lugar, in-
teresan las premisas de decisión que son incorporadas mediante una. decisión, para
delimitar con el mismo sentido la amplitud del ámbito para numerosas de.cisiones.
En primera instancia, se ha de pensar en el concepto de la regla que se estable.
ce para más de una decisióo. Así, por ejemplo, para un administrador de bodega,
puede existir la regla de ordenar la reposición de artículos cuando las existencias
bajen de un cierto límite, o en un banco se puede poner como regla consultar a una
instancia más alta cuando las solicitudes de crédito sobrepasen una cierta suma.
Indudablemente, estos son ejemplos de premisas de decisión, que tienen su origen,
a su vez, eri una decisión. Llamaremos programas de decisión a esw condiciones
regulativas para decidir correctamente (o, en caso contrario, erróneamente). Sin
embargo, también hay tipos muy diversos de premisas de decisión que sirven para
completar, o incluso reemplazar, la programación deiallada. Por medía de premi-
sas de decisión, se pueden prescribir también vias de comunicación, que deben ser
respetadas para que la decisión sea reconocida como propia de la organización. En
este caso, se trata de competencias estipuladas como premisas de decisión; ante
todo, del derecho de impartir directivas vinculantes, aunque también del derecho a
ser escuchado. A menudo, se denomina "organización fonnal" a este segmento de
la autorregulación de un sistema organizacional. Aqm se ha de pensar, en primer
lugar, en el "conducto regular", esto es, en la participación de los cargos más altos
o en la cooperación entre instancias de niveles diferentes. ¿Quién puede ordenar
la puesta. en acción de una cuadri~la de reparaciones, cuando una máquina está
defectuosa? Y, ¿quién decide cuando llegan numerosas solicitudes simultáneas?
O ¿quién tiene la competencia de comunicar una decisión como vinculante ha-

264
cía fuera, como quiera que haya sido hecha la absorción de incertidumbre que la
precede? Finalmente, también pertenece al concepto de decisión por premisas de
decisión la regulación del uso de personal -sea de manera ad hoc, sea en la for-
ma de la asignación de personas a funciones o puestos- debido a que las perso-
nas, al menos esto es lo que prevé la autopresentación de la organización, no son
elegidas porque se las ama, porque han pagado ni porque son parientes o amigos,
sino porque se piensa que son apropiadas para determinadas tareas. Es decir, son
elegidas, de manera semejante a los programas, como premisas de decisión para·
decisiones.
Aunque frecuentemente se cree que los programas que culminan en el fin de la
empresa son más importantes que otras premisas de decisión (puesto que finalmen-
te: ¿Para qaé se funda una organ.ización?)7, no existe tal primacía en las organiza-
ciones que de hecho operan. Tampoco hay ninguna relación jerárquica-transitiva
entre las premisas de decisión, sino, por lo contrario, hay un "cambio de liderazgo"
constante entre ellas. Y esto ocurre por buenas razones. Si bien hay programas para
la selección de personas (reclutamiento, traslado o destinación, promoción), dichos
programas deben ser, asu vez, realizados mediante decisiones que son tomadas por
personas-eJ1-cargos. Si bien hay programas para regular competencias y vías de
comunicación (por ejemplo, preferencias de delegilción, por determinada dim~n-
sión del "spa_n ofcontrof'), dichos programas sólo pueden ser prescritos por medio
de determinados puestos en la red de comunicaciones. También pueden estas cla-
ses de premisas de decisión, en cierta medida, susthuirse entre sí, o descargarse
mutuamente. Cuando una tarea no puede ser programada en detaDe, awnentan las
exigencias a la persona que toma decisiones. Si ésta no posee todas las capacidades
necesarias, se debe-prescribir la participación de otros cargos. O se tenaerá a refor-
zar el control jerárquico. 8 Precisamente porque estas diversas clases de premisas

7
Aqui se pueden mencionar incluso sociólogos. Así define, por ejemplo, Talcott Par-
sons la orgaDizacióu mediante una "primacy of orientation to the attamment of a specific goal"
(primacía de orientación al logro de un fin especifico). Véase: A Sociological Approach to the
Theory ofOrganizations, cit, según: Talcotl .Parsons, Structure and Process in Modera Societies,
New York 1960, pp. 16-58 (17). .
1
Así como a la inversa, una estandarización de los programos de decisión puede hacer
posible un desplazamiento de competencias hacia abajo, una descentralización. Acerca de esto,
véase Peter M. Blau, Descentral.ization in Bureaucracy, en: Mayer N. Zald (Ed.), Power in ol'ga-
nii;aiions, NashvilleTenn. 1970, pp. 150-174.

265
de decisión se establecen de manera relativamente duradera y porque, de ser ne-
cesario, deben ser modificadas explfcitamente, se pueden realizar aquí ótdenes de·
presuposición mutua que tengan en cuenta la complejidad del sistema.
Volveremos más detalladamente sobre estos tipos de premisas de decisión. Por
el momento, su relación, en complemento a la definición excesivamente formal del
concepto de premisas de decisión, únicamente sirve para ilustrar la amplitud de éste.
El concepto "premisas de decisión" rompe, por consiguiente, con la idea de
que se puede lograr racionalidad "aplicando" reglas, al modo de un procedimiento
lógico o controlable por sus errores. No es nece~io excluir tal posibilidad y se
puede intentar, como antes, el control organizado de los errores. Pero si la or-
ganización escoge sus premisas desde la perspectiva de que, en lo posible, no se
cometan errores, se deriva de esto un concepto de racionalidad apenas convincente.
Más importante es que, en vistas a la necesidad de la continua absorción de incerti-
dumbre y frente a lo ventajoso de la incertidumbre autogenerada, están disponibles
limitaciones comQ confines de horizonte, las cuales pueden ser utilizadas selecti-
vamente, según sea cada situación de decisión. Esta ventaja, o mejor, lo indispen-
sable de la determinación de premisas de decisión, tiene que ver con las conse-
cuencias del "re-entry", que hemos presentado en el segundo capítulo, esto es con
la "unresolvable indeterminacy" ,9 que resulta cuando la distinción entre sistema y
entorno es reintroducida en el sistema y mediante ella el sistema se torna biestable,
es -d~cir, debe oscilar permanentemente entre indicaciones autorreferenciales y he,
terorreterenciales. 10 Esta condición fundamental es desactivada, en cierto sentido,
por medio de una introducción temporal, experimental, revisable de premisas para
decisiones todavía indetenninables. Las premisas de decisión operan, entonces,
como redtmdancias que reducen la carga de información a un formato soporta-
ble. Con ello bajan los costos de decisión. La indetermínabilidad que ya es en sí
redundante {¡es siempre la misma!), se transfonna en delimitaciones r~undantes,
vale decir repetidamente utilizables. Cada decisión enmarcada por premisas deci-
sionales .se las arregla con una exigua carga de información., aunque el sistema se
mantiene indetenninable para sí mismo. Esto sucede bajo el presupuesto de que las
mismas redundancias son reutilizadas o modificadas en el sistema.

' Spencer Brown, Op. Cit., p. 57.

10
En la antigua tenninología cibernética también se decía: debe reutilizar el propio 011tpul
corno Input, lo que·no es otra cosa que: utilizar la distinción de Input y Output para un re-entry.

266
 El problema de la biestabilidad e indeterminabilídad, se convierte con ello
en un problema temporal, en !a diferencia entre un pasado cieno y un futuro in-
cierto, lo que .es resuelto en la perspectiva de las decisiones consecutivas. La
re.orientación conceptual de la teoría de la organización por la distinción decisión/
premisas de decisión reacciona a una comprensión mod~cada del tiempo, y supe-
ra, simultáneamente, controversias clásicas sobre racionalismo y estructuralismo.
Es cierto que la determinación de la racionalidad, mediante los más altos valores
en el esquema fin/ medio, preveía una doble variaci9n de fines (efectos) y medíos
. (causas) y asumía las preferencias solamente como parámelros o bien como condi-
ciones _de aplicación del' esquema Sin _embargo, con esto simplemente presuponía
la causalidad o sólo la trat.aba como problema del co"nocimiento y no como proble-
ma de atnbución. El análisis estructural no desconocía que las estructuras tambiep
son modifi.ca,bles y con ello mantenía abiertas las relaciones con el tiempo, pero
ataba la identidad del sistema a la mantención de la estructura, con lo cual adquirió
la mala fama de ser "conservador''. En ambos casos se olvidó plantear la pregunta:
¿quién es el observador?, porque ya estaba respondida, vale decir: La ciencia en su
plena autorresponsabilidad y seriedad.
La terminología decisión / premisa de decisión continúa y completa la licue-
facción que ya se perfilaba en ambas tradiciones. Está enfocada en que la realidad
sólo está dada en el presente de las decisiones, esto es que todo tiempo que indique
más allá debe ser construido y que la ciencia, en este caso, observa a un observador
que se observa a si mismo y que no puede adoptar decisión alguna sin distinguirse
a si mismo y a su entorno (autorreferencia y heterorreferencia), aunque el entorno
es operativamente inalcanzable para él, precisamente porque él no puede decidir
en el entorno. Esto significa, para el concepto premisa de decisión, q.uoésta es una
premisa (puesta a cuenta de otra decisión), únicamente si es efectivamente UJada
como tal en el proceso de decisión, sea en conformidad con ella, sea desviándose
de la misma, sea cooperativamente, sea saboteándola, sea tácitamente, sea ''po-
niéndola en acta" con acuerdo u oposición.

JI.

Las decisiones sobre premisas de decisión también deben, a su vez, ser decididas
en concreto; por lo tanto, deben ser decisiones adoptadas en la red recursiva de

267
las operaciones propias. El sistema no conoce ninguna otra forma de operación.
Naturalmente hay cogniciones con las cuales una decisión se refiere a algo que no
decide ella misma. Para preparar una decisión, por ejemplo, se ex:aminan infonna.
ciones, se leen textos, se interroga y escucha a la gente. Las operaciones oscilan·
siempre entre la autorreferencia y la heterorreferencia. Pero el modus operandi,
que produce y reproduce el estado histórico del sistema, es siempre la decisión y
sólo la decisión. Sin decisiones nada cambia.
Por esto, también se repite la condición de clausura operativa, a nivel de la
decisión sobre premisas de decisión. La producción de premisas de decisión tam.
bién es reproducción, es producción a partir de productos del sistema. También ella
puede ser, a su vez, regulada mediante premisas de decisión, para estos efectos hay
competencias y personas-en-cargos y, eventualmente, también meta-programas.
Pero en caso que falten esas premisas de las premisas de decisión 0J en la realidad
no existe retomo al infinito), la decisión pue<le auto ayudarse; puede hacer que
algo se interrumpa y asumir la responsabilidad por lo ocurrido.
También se puede designar garantía de reflexividad a esta regulación autosufi-
ciente de la regulación, a esta coordinación de la coordinación. Heinz von Foerster
ha denominado "double closure" al mismo estado de cosas, en el caso del cere-
bro. 11 El sistema opera, al mismo tiempo, en dos o más niveles, pero los distingue
y mantiene separados .. La coordinación de la coordinación también es su propio
producto yse encuentra sometida a todas las condiciones que hemos señalado, en
general, para el modus operandi: despliegue de la paradoja, recursividad temporal,
absorción de incertidumbre, etc. Las estructuras y los procesos no son, entonces,
como podría sugerir el uso lingüístico acostumbrado, cualidades del ser de dis-
tinto tipo, de las que consiste el sistema (cuya unidad, en este caso sería el "y" de
estructuras y procesos). La unidad del modus operandi, por el e-0ntrario, requiere
autonomía, cuando consigue separar a lo menos dos niveles y hacer posible, de
este modo, la autoorganización.
Si la organización no tuviera la posibilidad de decidir también sobre las pre-
misas de decisión, no sería más que una simple continuación de su entorno. Sí no
llegaran señales desde afuera, sería imposible ver cómo se podría hacer algo dife·

11
Véase On Constructing a Reality, en: Heinz von Foerster, Observing Systems, Seaside
Cal. 1981, pp. 288-309 (304 ss.).

268
rente, a nivel del encadenamiento elemental de operacíones. La autoorganización
se extiende, diferenciando al sistema, solamente cuando también se puede decidír
sobre la coordinación de decisiones, haciendo visibles las alternativas. Y única-
mente entonces se llega a decisiones, en el sentido que cada vez se debe decidir si
se siguen o no las expectativas producidas en el mismo sistema; y si luego se las
modifica o sencillamente se deja que pasen desapercibidas y se las olvida 12
La dependencia de premisas de decisión, las cuales a su vez son puestas en
vigor mediante decisiones, tiene como consecuencia que la orientación a una rea-
lidad supuesta como aproblemática, que el "takingfor grantd', tiene menor peso
en las organizaciones que en la vida cotidiana de su entorno. n Esto facilita la pro-
blematización de la realidad de la cual se parte. Sí ya se ha decidido una vez acerca
de ella, resulta fácil imaginar que también se podría decidir de otro modo. Las pre-
misas de decisión operan como un potencial de irritación virtual, que sólo espera
las circunstancias adecuadas para s~r reintroducido en el proceso de decisión. En
comparación con el entorno, los fundamentos del comportamiento cotidiano se ven
en mayor medida como contingentes.

m.

En la red recursiva de la autopoíesis, las decisiones se orientan siempre por

otras decisiones y la mayoría de las veces reflejan su propio valor de orientación
para otras decisiones. Esto presupone, en el curso concreto de los procesos de
toma de decisiones, una suerte de relación de vecindario que puede ser visualizada
sin grandes exigencias de tiempo o conocimiento. De manera inversa, ias premisas
de decisión se orientan por otras premisas de decisión, a un nivel más abstracto de
coordinación organizadora Se contrata a una persona para una tarea detenninada
y se presume que es idónea para dicha ta.rea. En este sentido se pueden coordinar
las premisas de decisión entre sí, para lo cual puede, a su vez, haber programas y
personas que se han de res~onsabilizar por ello.

2
' Más detalladamente Niklas Luhmann, Soziologiscbe Aspekte der Entscheidungsverhal-
tens, Die Betriebswirtschaft 44 (1984), pp. 59 l.603.
13
• Así también Barbara Czamiawska-Joerges, Exploring Complex Organizatioas: ACultu-

ral Perspective, Newbury Park Cid, 1992, pp. 120 ss.

269
 También en esto la validez de las premisas decisionales, su puesta a prueba,
reside finalmente en la cuestión: ¿Qué es lo que realizan las decisiones concre-
tas, que son adoptadas _bajo el régimen de premisas dadas? No hay, dicho de otro ,
modo, ninguna garantía abstracta de racionalidad, por ejemplo en la forma de
principios. que esté dada de antemano y que pueda ser traducida en decisiones
mediante las premisas. 14 Las organizaciones son máquinas históricas, sistemas no
triviales, que se van continuamente ubicando en un estado concreto detenninado,
al cual se deben referir cuando desean decidir cómo hay que seguir. Este punto de
referencia de la autorreferencia operativa, que es el estado realizado cada vez, no
puede ser anticipado (salvo en líneas gruesas y con grandes márgenes de error).
La invención semántica del "tiempo" y especialmente la del ''futuro" tuvo preci-
samente este sentido: introducir la indetenninación e~ el presente. Es posible y
·necesario, no obstante, sintonizar las premisas decisionales entre sí, aunque tal·
coordinación sólo es una suerte de compensación de la incapacidad para prever y
detenninar los estados históricos concretos del sistema, a los cuales se habrá de
atener el proceso de. decisión concreto.
Llamaremos planificación a la decisión sobre premisas decisionales. Las de-
cisiones de planificación también son decisiones, corno todas las demás. La orga-
nización sólo dispone de un modo único de Operación. que debe aplicar a todo lo
que haya que hacer. Por esta razón, todo lo dicho acerca de las decisiones también
vale para las decisiones de planificación. Éstas también son sucesos concretos, que
se orientan autorreferencialmente por el estado histórico en que_encuentran al siste-
ma. Ellas también muestran, cuando se las observa, tener un fundamento paradoja!.
También absorben incertidumbre. También convierten· en cerra.da la contingencia
abierta. También ellas pueden ser juzgadas retrospectivamente de una manera dis-
tinta y mostrar alternativas perfiladas de un modo diferente al que se considerara
al momento de decidir. Se presume que en el caso normal tienen mayor efecto que
otras decisiones, pero esto tampoco es seguro; piénsese en errores e-0ncretos con .
efectos escandaloaos en el proceso de decisión nonnal. Las decisiones de planifi-
cación no tienen, después de todo, otro ser ni son de una naturaleza diversa a la de
cualquier otra decisión. El sistema puede ubicarlas jerárquicamente en niveles más

1
• Las antiguas doctrinas y libros acerca de la orgmiización partían, como se sabe, con la pa-

labra ;'Principios" en el título. Esto se debe entender como el intento de empeñarse en ia idea de ra-
cionalidad de la organización, pese a todas las contrariedades, colTllpciones, intereses e indolencias.

270
 altos, pero esto no les confiere una calidad diferente, en tanto con ello nada se ha
dicho acerca de qué decisiones tendrán influencia sobre las decisiones de planifica-
ción. Tal como en el computador, sólo hay un único tipo de operación con el cual
el sistema debe establecer estructuras y ejecutar operaciones.
Por planificación habitua.lmente se entiende dar fonna al futuro anticipada-
mente. Pero, aunque se planifique, el futuro es y permanece desconocido. Se busca
una especie de seguridad, que el futuro no puede ofrecer, en la complejidad de las
planificaciones. Además, se debe considerar que, en lo que respecta a programas,
personal y vías de comunicación, las premisas decisionales siempre están dadas y
sólo. pue~en ser caml;ti_adas. La planificación, entonces, es más bien una descrip-
ción, que se pódrfa eventualmente modificar, de un estado; precisamente de un es-
tado que se produce más o menos improvisadamente y que sólo retrospectivamente
puede ser descrito como orden: 5 Únicamente de este modo puede la planificación
alca.mar la seguridad que le permite pasar sobre el pertinaz desconocimiento del
futuro.
Lo que distingue a las decisiones de planificación, sin embargo, es una coac-
ción a la coordinación de premisas decisionales de distintos tipos. Esta coacción
está prevista estructuralmente y es, por ello, ineludible, resulte luego la coordina-.
cíón bien o mal. El instrumento que hace ver sugerentemente la necesidad de co-
ordinación y que la toma prácticamente inevitable, se puede denominar mediante
el concepto de "puesto". El constructo de "puesto" simboliza que el intercambio
·de premisas decisionaies es consistente con la mantención, con la autopoiesis del
sistema. Dicho concepto es más utilizado en la administración _pública que en orga-
nizaciones económicas privadas, debido a que, en la administración pública, está
definido sobre una larga tradición relativa al concepto de cargo públ:i.eo y de pr;e-
supuesto. La administración pública está también más firmemente acostumbrada a
contar con la continuidad de los puestos, que las empresas privadas de la economía
en tanto éstas planifican más bien en la perspectiva de recursos de personal. Pese a
estas diferencias, que repercuten claramente sobre la mentalidad y la elasticidad de
las decisiones de piani:ficación, no se debería subvalorar la concordancia que existe
en los requisitos.

is Sobre esto Karl E. Weick, Organizatíonal Redesign as .lmprovisation, en: George P.

Huber/William H. Glick (Eds.), Organizational Change and Redesign: Ideas and Insights for
[mproving Perfoillll\nces, Oxford 1993, pp. 346-379.

271
 Tanto en el ámbito público como en el privado se ha de suponer, sobre todo,
que los puestos se simbolizan mediante un monto de dinero, el cual se encuentra
disponible para el pago de sueldos o salarios y es continuamente renovado. En esta
medida, la estructura de puestos corresponde a la idea según la cual las organiza-
ciones modernas dependen de la economía monetaria y no descansan, por ejemplo;
sobre el supuesto de que cada miembro extrae su propio ingreso en el trabajo que
debe a la orgaruzación. 16 Este orden posibilita la diferenciación de organizaciones
en todos los sistemas funcionales, vale decir, no sólo en la economía, bajo el su-
puesto, muy general y no determinado específicamente, de que l¡¡ sociedad mantie-
ne una economía monetaria que funciona:
Por importante que sea esta simbolización de los puestos mediante una can-
tidad de dinero, no dice lo suficiente acerca de la función del principio organiza.
cional del puesto. Esto, debido a que el sentido organizacional de tales puestos
naturalmente no consiste en regular la distribución del dinero.' 7 En el sistema or-
ganizacional, los puestos sirven mucho más para producir consistencia en la rela-
ción de las premísas de decisión entre sí. En todo caso, deben ser coordinadas las
premisas decisionales, los programas, el personal y las vías de comunicación. Al
ser contratadas las personas, se les asigna UJ1a determinada tarea y esto requiere,
al mismo tiempo, la designación a departamentos determinados y a niveles jerár-
quicos dados. Un enfennero es contratado para cumplir una tarea específica en un
cierto departamento de un hospital determinado. Lo mismo vale para el director
de UIJ. Servicio para la Juventud, para los operarios de una fundición, así como
también para los presidentes de consejos de administración de grandes fumas. Es
prácticamente inconcebible que sean reclutadas personas sin asignarles ciertas ac-
tividades; tan poco como se puede imaginar llevar a cabo una tarea, sin establecer
quien haya de realizar las actividades correspondientes.
Sí se subordina la idea de puesto a esta necesidad de coordinación, se tiene la
ventaja de una simbolización abstracta. Independientemente de estar o no en algún
presupuesto o en los planes de una organización, el puesto no es otra cosa que una

11 Cuando hoy se presenta este caso, otrora totalmente habitua~ se seliala como "corrupción".
tr Un análisis más exacto deberla distinguir aquí sistemas de referencia. El sentido de la
sociedad total y, especialmente, el sentido económico de los puestos pueden muy bien ser: vincu· ·
lar el ingreso al trabajo y distribuirlo mediante la división del trabajo. Por eso el trabajo es valo·
rado y la cesantía denunciada, desde el punto de vista de !a sociedad, en tanto en las organizacio-
nes sucede más bien el caso contrario: hay quejas por la carga de trabajo.

272
identidad vacía de contenido con componentes intercambiables. Tiene la dimen-
sión de la fuerza de trabajo temporalmente limitada de una persona (puede haber,
evidentemente, también "medios" puestos, para media fuerza de trabajo), pero deja
abierto qué persona cumplirá la tarea. Debe tener una tarea cada vez, pero esa tarea
puede cambiar o ser definida en ténninos tan generales, que haya de ser comple-
1Dentada mediante órdenes o decisiones propiás del ocupante del puesto. Por últi-
mo, el puesto se encuentra subordinado a una red de comunicaciones detenninada,
aúnque no pierde su identidad si cambian las vías de comunicación o el puesto se
asigna a otro ámbito organizacional. 18 ·

· Como identidad abstracta, el puesto permanece, por consiguiente, sin infor-

mación; se podría decir: no existe. Puede existir en el papel como punto de unión
en un plan de la organización, o como cantidad de dinero, que está disponible, para
pagar un sueldo a una persona. Pero esto por sí solo, no dice todavía nada acerca
de las funciones de los puestos, sino únicamente algo sobre los planes de la or-
ganización o los montos de dinero presupuestados. El sentido de un puesto radica en
la delimitación recíproca de premisas decisionales. Si y sólo si una tarea es defini-
da como programa de decisión, se puede decidir con qué tipo de personas se puede
ocupar el puesto; o, más exactamente, cuál entre numerosos postulantes es el más
adecuado. Pero también a la inversa: cuando una persona especialmente calificada
está disponible, se puede crear para ella un puesto con una tarea correspondiente.
En tiempos pasados, se generaron así puestos de profesor, en las. universidades,
para científicos sobresalientes; mientras que hoy, más bien a la inversa, se deben
crear puestos en los cuales no puedan hacer daño, para fracasados a los que no
se puede despedir: La inserción en los conductos de comunicación también pre-
supone que ya se sabe de qué tareas se trata u ocasionalmente tamhién de qué
personas se trata. Y aquí también es válido que departamentos poderosos de
la organización invent.an tareas para recibir puestos, en los cuales pueden ocupar

1
~ Se conocen profundas transformaciones de esta clase, principalmente en la organización
ministerial de los estados, en los cuales se modifica el ámbito de competéncias de ministerios
particulares, según los acnerdOll de coalición de los partidos políticos. La administración de la
ciencia y la administración escolar si, encuentran separadas o vuelven a ser puestas juntas o
la cancillería del primer ministro duplica, con sus propias secciones, las competencias de los
ministerios especializados, con la consecuencia de que, en los niveles subordinados, surgen ne-
.cesidades de coordinación. Ytodo esto bajo el supuesto de que "hay" puestos o que se pueden
crear puestos, sobre los cuales luego se puede disponer de esta manera.

273
a personas que desean colocar, ascender, recompensar o de las que se quieren
deshacer.
Los puestos deben ser conceptualmente concebidos como puestos vacíos,
como "kenogramas". 19 Esto correspon~e exactamente a las condiciones previa.
mente esbozadas: la simultane!dad de uso de diversas distinciones en el mismo
sistema y del "cambio de liderazgo" heterárquico, por la .fijación de premisas de-
cisionales, sobre las cuales es reflejado el estado histórico respectivo del sistema
y los márgenes de decisión delimitados por éste. Constructivamente, entre estas
condiciones debe estar dado un orden "proemial"2º, en el que puestos iguales (=va.
cíos) pueden distinguidos a pesar de ello, y_entonces, tanlbién se puede distinguir
entre igualdad e identidadi 1 ~ aunque en este nivel el sistema· no está" de ningún
modo en condiciones de operar, es ·decir aun no encuentra puntos de referencia
para decisiones.
Por lo tanto, para ser operativos, los puestos deben, además, estar impregnados
de una u otra manera con lo que hay que tratar concretamente corno pasado. En
otras palabras, los puestos deben estar siempre parcialmente definidos, para ofrecer
puntos de apoyo a ser completados mediante la agregación de otras premisas deci--
sionales. En esto no hay prioridad entre las premisas de decisión, ni primacía racio-
nal alguna. Los racionalistas o racionalizadores priorizarán, en general, !os progra-
mas de decisión como tamaño de la dirección y a partir de allí buscarán las personas
adecuadas y coordinaciones organizacionales signiftcativas. En la praxis podría ser
más frecuente el caso inverso: que se "tiene" personas y se busca tareas para ellas.
O tmnbién: que las cantidades de puestos sean tratadas como símbolos del tamaño e
importancia de una unidad organizacional y, luego, se llenan con tareas y personas
esos puestos vacíos.

19
En est!I referenci!I al concepto de Gottbard Grmther, se ha de tener presente que en !a
lógica kenograroática valen exigencias más estrictas. Sin embargo, existe un paralelo en que
también dicha lógica sirve para organizar prestaciones de diStribución, que en sistemas más
simples aparecerían c-0mo paradojas.
20 También "proemial" en el sentido de Gottharrl Günlher. Véase en ·referencia a fas condi-

ciones de una ''heterarquía" (McCulloch), Cognirion and \lólitioo: A Coolnbution to a Cybemetic

Theory of Subjectivity, en: Gottbard Günther, Beirrage zur Grun<ileguog einer operationsfübigcn
Dialektik, vol. 2, Hamburg 1979, pp. 203-240 (228 s.).
21
La necesidad de distinguir así explica, al mismo tiempo, la necesidaci de visualizaciones
especiales -por ejemplo en los pianes organizacionales o presupuescarios.

274
 Por eso se podría caracterizar los puestos como redundancias movibles, en las
cuales ·se incorporan y pueden ser desmontadas premisas decisionales de distinto
tipo. En un puesto pueden, en principio, modificarse todos los contenidos, aunque
no t.odos de uua sola vez. Si un puesto estuviera, por un instan~, completamente
vacío y sólo fuese un marco para posibles decisiones sobre premisas de decisión
posibles, carecería del momento de continuidad indispensable para su identidad.
Ya no se podría distinguir entonces el puesto antiguo de uno nuevo. Un puesto
requiere, en otras palabras, premisas de decisión que ca.da vez están dadas, sobre
las cuales no se puede disponer en ese momento, para preparar la redundancia que
se debe dar _por supuesta, para poder hacer complementos significativos. En este
sentido, los puestos son unidades históricas que si bien pueden ser identificados en
abstracciQn del tiempo, no pueden ser manejados en abstracción temporal. .
Hemos visto, en el nivel más abstracto de la teoría de sistemas autorreferen-
ciales, autopoiéticos, que tales sistemas deben compensar su clausura operativa por
medio de un re-entry de la diferencia de_ sistema y enlomo en el sistema. Vimos,
además, que de ello resulta una índeterminabilidad, en referencia a las operaciones
del sistema, la cual es resuelta mediante la generación de tiempo. La indetennina-
bilidad que resulta del oscilar entre autorreferencia y b.eterorreforencia, es puesta
cada vez a salvo en los siempre inactuales horizontes temporales pasado y futuro,
los cuales, sin embargo, deben ser sincronizados. El concepto de decisión ha expli-
cado cómo ocurre esto a nivel de las operaciones -vale decir, por medio del hecho
de que el pasado pierde su detenninación como alternativa y el futuro es dotado de
estructura en cuanto diferencia buscada. El análisis de la identidad de los puestos
muestra que se ha de encontrar
, .
también la misma fonna de temporalización, a
nivel de las premisas de decisión, las cuales son utilizadas como estrutturas en el
sistema. También aquí alcanza el sistema un _?rden, el cual puede ser conceptuado
corno el de una máquina histórica. También aquí se deben sincroruzar, mediante
decisiones, el pasado y el futuro, sobre la base de auto:fijaciones cambiables vez
a vez. El orden de puestos penmte la continua construcción y deconstrucción de
premisas de decisión mutuamente coordinadas - aunque únicamente a condición
de que el estado histórico respectivamente dado sea presupuestado y retomado en
la decisión, porque de otro modo no podría ser hecha visible ninguna capacidad de
conexión.

275
 IV.

El concepto de puesto es nonnalmente entendido en ténninos estructurales: Una

organización tiene un número de puestos, que se puede establecer exactamente,
o no los tiene. Existen o no existen. La dimensión de un sistema organizacional
puede ser definida mediante la existencia de puestos. Si a menudo faltan puestos,
entonces deben ser autorizados. Esto podría dar la impresión de que se decidiera in
abstracto sobre los puestos, incluso antes de instalar las premisas decisionales que
. le dan un sentido concreto al puesto. No es éste, sin embargo, obviamente el caso
-ni en la administración pública oi en ninguna otra parte. La administración pú-
blica conoce "puestos planeados", considerados en el presupuesto y definidos me-
diante sueldos disponibles. Pueden ser de hecho autorizados o elimin~dos. Pero
incluso entonces debe haber un programa, a lo menos la idea de un programa, para
motivar la decisión. Más que en ninguna otra parte, aquí pueden ser trasladados los
puestos como identidades fijas desde un ámbito de actividades a otro, dentro del
sistema. Más que en ningún otro lugar, aquí se habla, se negocia, se decide sobre
puestos in abstracto. Ante todo aquí son las organizaciones cuasi inmortales en su
existencia de puestos - por razones de servicio, pero, naturalmente, también por-
que los puestos pueden ser defendidos en la perspectiva de sus tareas.
Todo esto, no obstante, no cambia que finalmente se trata de entidades fun-
cionales, de regulaciones de la contingencia, que sirven para coordinar premisas
de decisión entre sí. La existencia de puestos puede. servir como fórmula abre-
viada del tamaflo de la organización, pero entonces se podría partir igualmen-
te bien del personal disponible o de los CQStos implicados por éste. La ilusión de
estructura, de que los puestos tendrían, por así decir, el derecho de estar allí, debe
ser examinada en su significación estratégica. Un puesto sólo· tiene sentido, en
cuanto esquema de coordinación de la interdependencia de premisas decisionales,
. si efectivamente existen tales premisas de decisión.
Se puede observar, principalmente en las organizaciones .del sector privado
y particularmente en tiempos recientes, que los límites de las organizaciones se
hacen Huidos. Segmentos completos de la operación son separados y entregados
al entorno, aun cuando la organización sigue dependiendo de sus prestaciones. Ya
la inversa, se compra e incorpora. ¿Debe una cervecería ser dueña de una fábrica
de vidrios -sólo porque necesita botellas? En esto se pueden escoger muy diversas
formas de organización y para hacerlo pueden ser decisivas, tanto consideraciones

276
organizativo-empresariales como relativas al mercado, cuyas condiciones pueden
cambiar rápidamente. Una editorial puede estar feliz de tener su propia imprenta,
Jo que le permite imprimir hasta las ediciones más pequeñas según sus propios
planes temporales, en tanto las. imprentas externas calculan que únicamente las
ediciones grandes les resultan rentables. En tales circunstancias, tiene poto sentido
un cálculo con existencias fijas de·puestos como "valor propio'' (Eigenwert). Si se
desea trasladar puestos a través de los límites organizacionales, se les debe qui-
tar su identidad organízacionaimente específica y, en su lugar, volver al- volumen
financiero que permite crear puestos. Sin embargo, esto nada cambia respecto a
que los limites de lo que pertenece a la organización constituyen un fundamento
del cáleulo, porque de ellos depende si la "jerarquía" o el "mercado" regulan las
condiciones de las (siempre internas) decisiones. ir Y con mayor razón se mantiene
el problema de referencia de la función de los puestos, esto es, llamar la atención
sobre la necesidad de coordinaci6n de las premisas de decisión: programa, perso-
nal, vias de comunicación.

v.

¡,Para qué son necesarias las premisas de decisión?

Si un sistema organizacional fuera una máquina estrictamente secuencial, que en
cada instante (sin importar cuán corto, rápido, etc.) sólo pudiera traz.ar una distin-
ción, es decir, solamente pudiera tomar una decisión. bastaría con que se orientara
por el estado histó~co en que cada vez se hubiese puesto y desde el cual debería
partir. Si además, como en el cálculo de la forma de Spencer Brown, estuviera ase-
gurada la bivalencia en la cual toda distinción sólo tiene dos lados, uno marcado y
uno no marcado, el sistema podría operar en la forma de un cálculo. La realidad de
los silltemas vivientes, de los sistemas sociales en general y también de los siste-
mas sociales formalmente organizados es diferente. Disponen de posibilidades de
distinción, tanto sucesivas como simultáneas. Sólo así pueden combinar velocidad

22
Para el sociólogo es una cuestión empírica si aquí tienen fácticameote un rol los !lllálisis
de costos de transacción o las intuiciones. Este tema está en discusión desde Oliver Williamson,
Marketti and Hierarchies; Analysis and Antitrust Implications: AStudy in the Economics of ln-
temal Organi7.ation, New York 1975.

277
 con complejidad. Las distinciones / decisiones simultáneas carecen, no obstante, .
de la posibilidad de controlarse recíprocamente. No sólo hay precedentes que se
· puede conocer, y sucesores que se puede influenciar, sino acontecimientos masivos
simu1táneos, para los cuales ninguno de los dos vale. Mientras algo sucede, ~iem-
pre ocWTe también algo diferente; y esto no tiene lugar sólo en el entorno que en
ningún caso es alcanzable, sino en el propio sistema. Una máquina estrictamente
serial sólo tendría la posibilidad de reincluir la simult.aneidad de lo diverso en su
cada vez único estado posible. Debería registrarla e-0mo paradoja, como identidad
de lo diverso. Esto llevaría a un autobloqueo o incluso: a separa,r .Ja~ distincio-
nes simultáneamente diferentes. Sin embargo, si se permiten distinciones simultá-
neamente diversas y sabemos empíricamente que es así e incluso que es normal:
¿Cómo se impide, si esto es así, que surja una confusión caótica?
Aunque en los sistemas sociales organizados no se impide la confusión, ést.a
es moderada,13 por medio de la decisión sobre premisas decisionales. Al estable-
cer premisas de decisión, se puede determinar, ante todo, qué decisiones cuentan
como decisiones del sistema y cuáles no. Esto ya resulta, en ténninos amplios, dél
reclutamiento de personas en puestos; sin embargo, adicionalmente también de
la referencia a los programas del sistema y la incorporación de la comunicación
en competencias reconocidas y conductos de comunicación. Esto no excluye la
duda24 ni tampoco que se atribuyan faltas a la organización, como por ejemplo,.
los errores de navegación de un piloto o las infracciones al derecho por parte de
una autoridad administrativa. En conjunto, sin embargo, mediante la instalación de
premisas decisionales y su ajuste continuo, se establece un marco en el cual una
organización puede construir su mundo, procesar informaciones y transfonnar de
nueva forma la incertidumbre en certidumbre.
Las organizaciones carecen de lo que brinda la codificación binaria en los
sistemas funcionales de la sociedad, esto es, la orientación por una única distinción··

ll Véase sólo Micha.el D. Cohen/James G. March/Joha.n P. Olsen, A Garba ge Can Model of

0rgi!l1Ízatio.nal Choice, Administrative Sdence Qu.arterly 17 (1972), pp. 1:25; James O. March/
Johan P. Olsen, Ámbiguíty and Choice in Organizations, Bergen 1976; K.arl E. Weick, Educa-
tiona! Organizations as Loosely Coupled Systems, Administrative Science QuaÍterly 21 (1976),
pp. 1-19.
24
¿Cómo se debería juzgar, por ejemplo, el caso de una jueza que condena por "contempt
of =rf' (desacato al tribunal) a un empleado del lribunal que le trajo un café frío? Tales decí-
s.iones son ciasificadas como "ultra vires".

278
positivo/ negativo, tal como tener/ no tener, verdad/ falsedad, derecho/ no qere-
cho.25 Evidentemente, en la medida que las organizaciones actúan dentro de siste-
mas funcionales detenninados, se vinculan al código de éstos, puesto que de otro
modo no sería reconocible que se trata de una empresa económica o un instituto de
investigación, un juzgado o un partido político. Pero esto no basta, por sÍ" solo, para
!Tlatcar los límites de sistemas organizacionales determinados, por ejemplo, que se
trata de un tribunal del trabajo con competencia sobre un distrito determinado o
de un partido político con cierto programa y, ante todo: de organizaciones con una
cantidad dada de miembros _y excfüsi~n de todas las demás personas. Por lo tanto, a
nivel de los sistemas organizacionales, las premisas de decisión ,son el equivalente
ftmcional de la codificación de los sistemas funcionales. Las premisas dedsionale.5
también son conglomerados de distinciones finalmente binarias -ésta y no otra
persona, esta competencia y ninguna otra. Pero, a diferencia de los códigos de los
sistemas funcionales, ellas son modificables aunque sólo en adecuación atitorrefe-
rencial permanente a lo que no está a disposición en el momento.
Los límites externos del sistema, que marcan lo que le es atribuido y lo que
no, cumplen hacia fuera una función de rechazo. Todo lo que se enc;:uentra afuera
permanece, para las operaciones del sistema, "unmarked space", aunque en el sis-
tema se efectúan observaciones, las cuale:s se orientan heterorreferencialmente. El
sistema, por ejemplo, se figura que tiene clientes aunque las personas a.sí denomi-
nadas nunca (o sólo en muy contadas excepciones, acaso los dueños de Porsche)
se describen a sí mismas como clientes de una empresa deterntinada, ni tampoco
siquiera se dejarían aludir como tales. Pero los límites no pueden ser sobrepasados
operativamente con observaciones, distinciones ni indicaciones. El mismo lado ex-
terno permanece inaccesible. El lado interno del límite, por lo contrati~, se articula
mediante las premisas de decisión y es disuelto en una multiplicidad de perspecti-
vas que otorgan sentido. Metafóricamente hablando, surte el efecto de un espejo,
en el.cual el sistema se reconoce a sí mismo y las condiciones estructurales para la
continuación de sus propias operaciones.
De ningún modo garantiza esto una coordinación perfecta, sin roces, de las ope·
raciones del sim:ema. Ello es-imposible, porque está en juego el tiempo y las premisas

.s Véase además Niklas Luhmann, Die Wirtscbaft der Gesellschafl, Frankfurt 1988, pp. 85
ss. y passim; Nil<las Luhmann, Die Wisseoschaft der Gesellschaft, Frankfurt 1990, pp. 194 ss. y
paMim; Niklas Luhmann.. Das Recht der Gesellschaft, Frankfurt 1993, pp. 165 ss.

279
de decisión particulares tienen distintas estabilidades temporales o bien reaccio-
nan a las irritaciones en diferentes formas. Así a las organizaciones les queda 1~
tarea duradera (o "supertarea") de una coordinación pennanentemente nueva de
sus premisas decisionales que parecen cambiar como por sí mismas. Con esto el
sistema puede, aunque de manera insuficiente, reaccionar a un nivel más alto, al
problema de una forma de trabajo simultánea, es decir, de operaciones simultáneas
mutuamente inaccesibles. Se puede asegurar, al menos, un doble requisito: que una
pluralidad de decisiones (1) se orienta por las mismas premisas de decisión y (2) se
ajusta al hecho de que otras decisiones se orientan por otras premisas de decisión.

VI.

Hast.a aqul hemos hablado de premisas de decisión decidibles. Las premisas de

decisión también pueden ser puestas en vigor o ser suspendidas a través de decisio-
nes. Es evidente, no obstante, que esto no vale para todas las premisas decisiona-
les. Por eso Charles Perrow ha postulado un tercer nivel de control, el de "premise
control". 26 Queda, sin embargo, poco claro, a qué factores se atribuye este tercer
tipo de control y el sentido difuso del término inglés de "control" evidentemente
impide que se pueda ver el problema. Ciertamente siempre hay otras premisas de
premisas, pero ¿quién o qué "controla" su uso?
Por esta razón reemplazamos este concepto de "premise control" por la pre-
gunta· acerca de si, junto a las decidibles, hay también premisas de decisión inde-
cidibles. La pregunta no seria interesante si con ella no se aludiera más que a la
facticidad del mundo, la cual siempre debe ser presupuesta. Adquiere, sin embar-
go, significado si se refiere a premisas de decisión, que siendo especificas de la
organización, son, al mismo tiempo, indecidibles. Con esto nos aproximamos al
tema de moda: "cultura organizacional".'1

26
Así Charles Perrow, Complex Organizations, 3ª ed., New York 1987, pp. 128 ss.
1:1Tema de moda - quiere decir, en primer h.Igar, que !?$ta denominación y especialmente la
asociación con el concepto positivameote connotado de "cultura" ha sido uo fenómeno de muy
corto plazo. Anteriormente, la inve5tigación organizacional describÍll. los fenómenos comspon•
dientes más bien negativamente o, al menos, cáticamente. Véase, por ejemplo, William H. Whyt11,
Toe Organization Man, New York 1956. Para un estudio orientado clínicamente, desarrollado
en el ámbito del programa Tsvistock, véase Elliott Jacques, The Changing Culture of a Factory,

280
 Retrospectivamente se puede vislumbrar que enfatizando la cultura organi-
zacional se reacciona a desarrollos organizacionales, frecuentemente descritos
como "postmodernos", como pérdida de (o renuncia a) posibilidades de control
central, preferencia por contactos informales, subdivisiones y categorizaciones
blandas, acoplamientos flojos, formaciones de redes, excesiva dependencia de la
confianza, multiplicación del trabajo en y con computadores, mayor flexibilidad
estructural, notable aumento del ritmo de los cambios organizacionales, incre-
mento de la inseguridad respecto a tareas y puestos de trabajo. Todo esto puede
inquietar, en comparación con las ideas clásicas de organización, y ahora est~ a
1a·mano',just in time, el concepto de cultura organizaciona1, el cual puede servir
como un fetiche, para reforzar la creencia en un orden todavía disponible, pese
a todo. 28
Lo anterior no quiere decir que la cultura organizacional sólo existe en la i.ina-
ginación de cuadros directivos y consultores organizacionales. Darlo Rodríguez
ba propuesto definir el concepto de "cultura organízacional'' como complejo de
premisas de decisión indecidibles. 29 Esto tiene la doble ventaja de definir preci-

London 1951. Hacia fines de los años setenta irrumpe la moda. Amediados d~ los ochenta, ya se
oyen voces que la declaran terminada. Desde entonces sus partidarios se esfuerzan por encon-
trar un "reframing". Véase, por ejemplo, Peter J. Frost et al. (Eds.), Reframing Organizationat
Culture, Newbury Park Cal. 1991. El destino p~umible será una disolución del tema en muy
diversos enfoques lingüísticos, retóricos o antropológicos, los cuales ya no podrán ser reunidos
mediante la simple palabra "cultura"
"Semejante, aunque fünnulado de manera menos fuerte, WolfV. Heydebrand, New Or-
ganizational Forms, Work and Occupation 16 (1989), s. 323-357. Heydebrand h~~ de "propaga-
tfon of corporate culture to counteract the centrifuga! and dcconstructive tendencies of structural
fiexibility" (propagación de ta cultura corporativa para contrarrestar las tendencias centrifugas y
cleconstructivas de la flexibilidad estructural).
'9 Véa5e Darlo Ro4riguez Marulilla, Gestión Organizaciooa[: Elementos para su estudio,

Santiago de Chile 1991, pp. 140 s. Precedentemente estaba la muy conocida definición de cu].
turá organi7.acionaJ como Ias·"basic assumptions", que deben ser presupuestas y que se sustraen
a un examen y un análisis directo. Así Edgar H. Schein, Comiog to a New Awanmess of Orga-
nizational Culture, Sloan Management Review 25 (1984), pp. 3-16; Edgar H. Schein, Orge.ni-
zational Culture and Leaderahip: A Dynamic View, San Francisco 1985, 2' ed. 1992 y, una vez
más, Edgar H. Scheio, Wbat is Culture?, en: Frost Op. Cit ( l991 ), pp. 243-253. Fonnulaciones
análogas, no claramente distinguíb[~ son "sb.ared core valucs" (valores nucleares compartidos),
"coherent set ofbelíefs" (conjunto coherente de creencias) o lfilnbién definiciones que trabajan
con el concepto de súnboto.

281
samente el muy usado y escasamente claro concepto de cultura organizacionat10
y de introducir, además, la distinción entre premisas de decisión decidibles e
indecidibles. Se trata, en otras palabras, de marcar esta diferencia entre premisas
de decisión decidibles e)ndecidibles, en que .el lado interior de dicha diferencia se
encuentra donde los probl~mas emergen y pueden ser resueltos: en las premisas de.
decisión decidfüles. De este modo se hace bastante comprensible, que las.culturas
orgaaizacionales se originan donde surgen problemas que no pueden ser solucio-
nados mediante órdenes, por ejempio, ante la necesidad de una presentación ex-
terna unitaria habiendo diferencias internas de opinión. La cultura organizacional
regula haw to make faces, sin obligar a los miembros a creer en ello.
Con esto te quitamos al concepto de cultura (como más adelante, también a
los conceptos de institución y valor) las connotaciones püsitivas. Fue un signo de
cultura organizacional, que el gobierno italiano, luego ~el terremoto de 1980 en el
sur de Italia, enviara, en primer lugar, a los militares con amias y municiones. 31
Parte de la cultura es saber cómo se formulan los reproches y se adjudica la culpa.
El concepto de las premisas de decisión indecidibles nos libera, además, de una su-
posición que se insinúa fácilmente cuando, como de costumbre, se usa el concepto
de "cultura organizacíonal" en singular, dicha suposición es que una organización
tiene sólo una cultura organízacional y que, en cierta medida, esa cultura puede
ser tratada consistentemente. En este sentido es mejor partir de una variable, para
dejar abierta a la investigación empírica la cuestión del grado de integración de
la cultura organizacional. Si partimos del concepto de las premisas de decisión
indecidibles, no comenzamos con un prejuicio de unidad ni de consistencia de la
cultura organizacionaL

:ID Todas las vistos panoramicas de la literatura muestran cuán diversamente entendido y

utilizado es el concepto de cultura organizacional. Basta con ver Linda Smircich, Concepts of
Culture il.lld Organizational Analysis, Administrative Science Quarteriy 28 (1983), pp. 339-358,
as! como los restantes articulas en este número; además, con la formulación ''umbrella concept''
(concepto par11guas), Barbara Czamiawska.-Joergen, Exploring Complex Organizations: A Cul-
tural Perspecüve, Newbury Park Cal. 1992, pp. 159 ss.; o Christian Drepper, Untetnehmensku!- ·
tur. Selbstbeobachtung und Selbstbeschreibung irn Kommuni.k.atioossystem ''Untemebmung",
Frankfurt 1992, pp. 1r-86.
li Así observado por Giovan Francesco Lanzara, Capacita negaiiva; Competenza progettuale

e modelli di intervento nelle organizzazioni, Bologna E993, pp. 9 ss. 143 ss. la contraparte, en el
ámbito de !as instituciones !~les, se encuentra en los esfuerzos de los habitantes por instalar, en
primer lugar, un café-bar ahieno y utilizarlo como punto ele encuentro.

282
 Evidentemente las premisas decisionales indecidibles también son producidas
en la organización y obviamente esto ocurre teniendo en cuenta.decisiones-o, dicho
roás exactamente: a causa de decisiones. ¿De qué otra fonna se podría originar una
estructura? Pero o.o son atribuidas a decisiones' detenninadas, ni tampoco están
destinadas a preparar ni ejecutar determinadas decisiones. Por esta razón, no se
puede marcar cómo surgieron. Valen porque siempre han valido (si es que aquí
se quisiera hablar de "validez"). Por eso les falta la "positividad" y, con ella, la
regla de que todo lo que haya sido introducido por decisión, puede también ser
modificado a través de una decisión.
Con este concepto de cultura organizacioo.al nos separamos del uso lingüís-
tico acostumbrado, sin contradecir su sentido al hacerlo. Solamente se trata de
una precisión. Habitualmente la cultura organizacional es defi~ida en referencia
al concepto de símbolos, y el sistema respectivo es luego denominado como diffe-
rentia specifica.i2 Sin embargo, con esto se su-stituye una denominación imprecisa
por' otra denominación imprecisa. El concepto de símbolo es sobrecargado con
exigencias de evoiución de los sen~imientos, de simulación de acciones y de elabo-
racióa de motivos abordables. No queda claro cómo haya de suceder esto a nivel
operativo. Se piensa en valores, no en causalidades ni en scripts. Reemplazamos
por ello la sustirución conceprual de unidad por unidad, mediante la indicación dé
una diferencia (o forma), uno de cuyos lados, esto es la indecidibilidad de premi-
sas decisionales organizaciÓnalmente especificas, nos lo da el concepto de cultura
organizacional.
Una cultura organizacional nace como por sí misma. Las comunicaciones que
la origio,an son más bien adjudicables al ámbito de_ los chismes y de la entreten-
ción:3 Se trata de comunicación fonnalmente redundante, no en el senltdo griego

32
Entre much.os otros, véase el artículo que abre la discusión más reciente, de Andrew M.
Pettigrew, On Studying Orgunizational Cultures, Administrative Science Quarterly 24 (1979),
pp. 570-581 (574 s.). Queda poco claro lo que se quiere decir con "súnbolo'' y esta falta de cla-
ridad es incluso celebrada como requtsito de conocimiento - por ejemplo, por Bany A. Turner
(Ed.), Organizational SymboJism, Berlin I990, Introduction, pp. l s.
n En inglés, ~to &e puede formular coa una palabra: gossip (chismorreo, cotilleo, co-
pucheo). Véase además James G. March/Guje Sevón, Gossip, Information, and Decision
Ma.lcing, en: Lee S. Sproull/J. Patrick Crecine (Eds.), Advances in Infonnatioa Processing
on Organizations vol. 1, Greenwicb. Conn. 1984, pp. 93-107; Stepban Fuchs, Tbe Stratified
Order of Gossip: Informal Communication in Organizations and Science, Soziale Systeme
1 (1995), pp. 47-72. Cfr. también JBrg R. Bergmatlll, Klatsch: Zur Sozialfonn der diskreten

283
de poiesis, sino de práxis; no de la producción de una obra, sino de una actividad
que es disfruta.da como tal. Su resultado permanece anónimamente producido y re.
cién los antropólogos o sociólogos descubren las funciones latentes de este tipo de
comunicación, expresar la consciencia de homogeneidad y sus exigencias morales,
sin hacer esto directamente tema de la comunicación y exponerlo, con ello, a la
aceptación o al rechazo. 34
Lo anterior tiene como consecuencia, que, ante las costumbres y obviedades,
toda demanda por información aclaratoria y toda petición de fundamentación sean
entendidas como provocación o broma y, con ello, sean desalentadas. No es senci-
llo, además, justificar tales cuestionamientos, sino que se requiere pantos de apoyo
especiales en la situación actual precisa. La duda que con ellos se expresa debe en-
contrar un motivo y ser especificada, en caso contrario será tomada con sorpresa y
atribuida a la persona. Como se sabe por la investigación etnometodológica, éstas
son fuerzas poderosas que mantienen la comunícacíóu cotidiana eil su cauce y que
condensan premisas en la fonna de familiaridad, las cuales ya no son expuestas a
la prueba de sí / no, sino que se aceptan sin ser formuladas.
Los temas de la cultura organizacional tienen la ventaja de sus muchos sen-
tidos posibles, de la ambigüedad. 35 Es posible referirse a ellos, explícita o im-
plícitamente, sin quedar comprometido con eso. Se puede simbolizar, de este
modo, pertenencia y aprobación, sin perder capacidad de maniobra. Para disipar
la duda y lograr certeza, se debe participar en interacciones (sin que las interac-
ciones estén destinadas a aclarar la cultura organizacional). Así se puede vincular
el pasado y el futuro, sin necesidad de repetir el pasado. Parte de las ventajas
de esta ambigüedad consiste en que no se puede determinar exactamente dónde
se encuentran sus límites. La cuestión, entonces, es: qué es todavía aceptado como
comunicación.

lndískretioa, Berli.n 1987. Se puede agregar que presumiblemente las decisiones del lideraz-
go se apoyan más en el gossip que en informaciones preparadas cuidadosamente. Cfr. Henry
Mintzberg, The Nature of Managerial Work, New York 1973.
i. Cfr., por muchas otras pruebas adicionales, Max Gluckman, Gossip and Scanda!,

CurrentAnthropology 4 (1963), pp. 307-316.

31
Cfr. Joanne Martiri/Debra Meyerson, Organizational Cultures and the Denial, Channel-
ing and Ackaowledgement of Ambiguity, en: Louis R. Pondy/Ricbard J. Boland Jr.!Howard
Thomas (Eds.), Managing Ambiguity and Change, Chichester 1988, pp. 93-125.

284
 Reducidas a sus componentes últimos, se encuentran las culturas organizacio-
nales en la forma de valores? coloreados y apoyados por la historia del sistema.
Los valores son puntos de apoyo en la comunicación que no son comunicados di-
rectamente.37 Hacerlos tema (infonnación) de un darlos-a-conocer (participación)
sólo tendría sentido, si con el darlos-a-conocer, se deseara suscitar una sorpresa y
-se quisiera subrayar que quien comunica ve una razón para dar-a-conocer su valo-
ración, vale decir, anticipa el disenso. Dícbo de otro modo: La comúnicación explí-
cita de un valor, lo expone a la aceptación o al rechazo, y ése es e:wctamente
el sentido de su comunicación. Por eso, en general, la validez de los valores es
dada por supuesta en la comµnicación. Si alguien, por ejemplo, dice: esta pro-
puesta contradice las tradiciones de nuestra finna, se argumenta, al pasar, el valor
de la tradición; no se pone la tradición en discusión, sino la cuestión de si la pro-
puesta la contradice o no y, en todo caso, se acepta que se interprete los conteni-
dos de la tradición. Lo mismo sucede, naturalmente, cuando se requiere innova-
ción. Aquí como siempre, la eficacia comunicativa de la cultura no depende de
que los individuos concuerden en sus opiniones y que esto sea comprobado, sino
más bien de que en la comunicación se proceda como si fuera efectivamente así.n
Los valores atraviesan toda la comunicación de la sociedad. La comunicación
de decisiones en las organizaciones, en su fonna y ampliamente t.ambién en sus
contenidos, siempre presupone a la sociedad y, no sólo como entorno, sino en el
uso directo de supuestos culturales de la sociedad - como, por ejemplo, cuando se
habla de condiciones "insalubres" de trabajo. La peculiaridad de la cultura parti-
cular de una detenninruia·organización se expresa en que hace referencia explícita
o implícitamente a la historia propia de ese sistema organizacional. Así se puede
••
36 Un infonne en defens11 de la mantención de una teoría sociológica(¡!) de los valores,
se encuentra en Loredana Sciolla, Valori e identita sociale: Perché e ancora importante per
le sociologia studiare i valorí e i loro mutamenti, Rassegna Italiana di Sociología 34 (1993),
pp. 341-359. Sciolla piensa que no se puede entender los valores a partir del comportamiento,
porque su comunicación conduciría a fragmentaciones y "Ghettoizaci~". (Pero: ¿Por qué
no?) Queda entonces la posibilidad de concebir los valores como símbolos de identidad social.
Pero entonces se debería explicar cómo funcionan estos súnbolos de identidad en la comunica-
ción, puesto que de otro modo se concluye con una ontificación de los valores.
17
Más detalladamente Nildas Luhmann, Complexhy, Structural Contingencies and Value
Conflicts, en Paul Heelas/Scott u.sb/Paul Moqis .(Eds.), Detraditionalization, Oxford 1996,
pp. 59-71.
)H Así Howard S. Becker, Culture;ASociological View, Yate Review 71 (1982), pp. 513-527.

285
 reprochar, a quien ocasiona desviaciones de la cultura organizacional, su incon-
sistencia e incluso su contradicción con su propio comportamiento anterior. 1.as·
innovaciones y las desviaciones pertenecen, como siempre, al mismo ramillete -y
la cuestión, entonces, es si la comunicación es estilizada y recibida más como una
muy bien venida innovación o como desviación. En esta disyuntiva pueden ser
decisivas las plausibilidades de la situación del momento.
Es preciso distinguir de las relaciones de valor, las típicas .atribuciones cau-
sales aceptadas sin cue:,1:ionamiento. Estas últimas coordinan, como es típico de
la atribución causal, aspectos cognitivos y motivacionales. Se puede tratar de un
conocimiento de recetas Y. del correspondiente diagnóstico de fallas, pero también
de formas de atribución de culpas y de aceptabilidad de las disculpas. Indudable-
mente todas las culturas organizacionales sobrevaloran, en este contexto, el aporte
de personas y acciones particulares. (Ya hemos señalado que la mistificación de ·
la decisión como evento intrapsiquico sirve para resolver ~a estructura paradoja!
de la decisión). Las culturas organizacionales, en consecuencia, al mismo tiempo
. simplifican y exageran, concentran la atención e impiden, o al menos obstaculizan,
la comunicación de experiencias que contradicen el marco establecido.
Las culturas organizacionales históricamente estabilizadas no excluyen el
cambio {jesta expresión es aquí totalmente adecuada!), pero el cambio no puede
ser introducido como modificación intencional, ni puede dictaminarse por decre-
to.'~ La cultura organizacional no es parte constitutiva de los estatutos del sistema.
Hi:iy es considerada el obstáculo más importante a las innovaciones planificadas,
porque únicamente quien actúa en el sentido de la costumbre del momento puede·
partir de la base de que encontrará consenso (un caso de self-fuljilling prophecy
-profecía autocumplida).'º Pueden fracasar por esto incluso los esfuerzos tras una
mayor participación de los miembros en planificaciones y racionalizaciones. 41 Un

9
l Así Rodríguez Op. Cit. p. 141.
4llSobre esto, ahora principalmente Níls Brunss,oo/Johan P. Olsen, The R2forming Organi-
zation, London 1993 - aunque usan el concepto de institución; concebido casi en el mismo senti-
do en que se concibe la cultura. Cfr. cambién Michel Crozier, L'Entreprise /¡ I'écoute: Apprendre
le manageroent post-industrie!, Paris 1989, pp. 71 ss. Para un estudio de casos -percinente véase,
por ejemplo, Ellis Finkeistein, Culture and Crisis Management in an English Prison, en : Bauy
A Turner(Ed.), Organizational Symbolism, Berlin 1990, pp. 67-79.
1
• Véase Anthony Chelte et al., Corporate Culture asan lmpediment to Hmployee Invol-

vemem; When You Can't Get There From Here, Workand Occupations l6 (1989), pp. 153-164.

286
cambio en la cultura organizacional es frecuentemente inducido por un cambio de
valores en la sociedad. No obstante, también se puede pensar en casos en los cua-
les se impOQ.e un comportamiento desviante con la consecuencia de que lo siguen
la consciencia y la cultura _organizacional, lo que ocurre porque d~ otro modo se
producirían pesadas inconsistencias. De todos modos, la cultura organizacional es
muy blanda como resistencia contra el comportamiento establecido. La decadencia
de una organización puede explicarse también porque dicho sistema prestaba de-
masiada atención a su propia cultura organizacional y demas_iado poca a los cam-
bios del entomo. 42
Para los fines de la comunicación intei:na, l!! cultura de la organización per-
manece ínvisible y se~ía contraproducente y hasta sospechoso si se quisiera for-
mularla explícitamente.4J Una gestión que se ocupa de la "cultura organizacio-
nal", aunque sólo se esfuerce por matizarla un poco, despierta desconfianza -por
ejemplo ésta: que la cultura organizacional sirve a la autopresentación del personal
directivo o que es un medio para producir motivación no pagada."" Por el contrario,
la cultura de la organización puede ser acentuada cuando se trata de una compara-
ción con sistemas del eniorno o de poner de relieve el carácter único de ··nuestra"
organización. Solamente esto justifica que se hable de "cultura", puesto que este
concepto se pone en uso b.acia fines del siglo XVUI, para hacer posible comparar
la cultura europea (no había un Estado europeo) con su propia historia y con otras

12 En esta. dirección apun(ao los resultados de Richard A. D'Aveni/lan e_ Madvlillan, Crisis

and the Content of Managerial Coromunicaúons: A Study of !be Focus of Attention ofTop Ma·
nagers in Surviving and Failing Finos, Adrninisttative Science Quarterly 35 (19~01 pp. 634-657.
Para una teoría general de la rigidC"l que crece en la decadencia y la apresura, véaseiambién Barry
M. Staw et al. Threat-Rigidity Effects in Organizatiooal Behavior: A Muitilevel Analysis, Admi-
nistrative Science Quarterly 26 (1981), pp. 501-524.
0
Véase ademásAnna Maria Theis, Org11Disationskommunikation: Theoretische Gmndlagen
und eropírische Forschungen., Opladen 1994, p. 102, y Theis agrega: "Para el il!lálisis de la cu!nua
organizacional, esto significa que el objeto se modifica· con su .investigación".
"" Esta sospecha se puede apoyar en una literatura tan nalve como difundida. El impulso ini-
ciallo dieron los bestsellers: TI1omas 1- Peters/Robert H. Watennan, In Search ofExcellence, New
York 1982. Cfr., también Terrence E. DeaJ/Allan A. Kennedy, Corporate Cultures, Reading Mlllls.
1982. Para literatura reciente que recomienda la cultura véase, por ejemplo, Cbristian Scholz/
Wolfgang Hobauer, Organisationskultur: Die vier Erfolgsprinzipien, Wiesbaden 1990, con más
indicaciones. Esta literatura da la impresión de estar bu$cando nuevos instrumentos de gesti6n,
luego que no se ha encontrado nada más, después de los "grupos" y la ~comunicación informal".

287
culturas.45 La cultura no es más que una doble valoración de lo de todas maneras
existente y acostumbrado, cuya función es hacer posibles las comparaciones y, con
ello, hacer comunicable, al interior de una sociedad que ya se expande en dirección
de la sociedad mundial, la auto y la heterorreferencia para unidades delimitabies
-principalmente y ante todo: naciones.
El concepto de cultura organizacional. presentado aquí deberla ser apropiado,
ante todo, para explicar ciertos efectos de inercia que aparecen ante modificacio-
nes organizacionales profundas, principalmente en la actualmente de moda priva-
tización de empresas que habían sido hasta el momento burocracias estatales (lo
que a menudo qui.ere decir: dirigidas por la burocracia de los partidos); además,
en la adquisición de empresas, fusiones internacionales de empresas con cultu-
ras "locales'' y otras medidas similares motivadas más bien por consideraciones
técnico-financieras. Una empresa estatal privatizada puede ser dotada de una nue-
va capa directiva, pero las costumbres y obviedades de las cuales se parte en las
comunicaciones organizacionales internas, no se dejan cambiar de este modo. Es
más probable que, como consecuencia de estos estímulos, se hagan conscientes y
construyan una suerte de cultura de oposición. 46 Esto puede conducir a la comu-
nicación poderosamente explícita de premisas de decisión que antes se practicaban
silenciosamente y, de este modo, a provocar conflictos y cambios; pero con ello
solo no se garantiza que los cambios seguirán los lineamentos del nuevo detentor
del poder. La cultura organizacional puede, en tales casos, funcionar también como
memoria que conserva y recuerda su propia violación y represión. En el sentido de ·
Schiller, la cultura organizacional ya no es naive, sino sentimental: un poema de
admiración y lamento por sí misma. 41
Si una cultura organizacional no puede ser fonnulada sin hacer visibles in-
tenciones, intereses y conflictos, puede ser herida en forma espectacular "cuando
el tiempo esté maduro". Tal como en la religión, las innovaciones se producen
rompiendo tabúes. La ruptura del tabú fundamenta al fundador de una nueva re-
ligión. Y así ocurre también, ocasionalmente, en organizaciones con las grandes
personalidades que inician urut nueva era. Al romper con ellas, las organii.aciones

15
Cfr. Niklas Luhmann, Kultur als-historischer Begriff, en NikJas Luhmaun, Gesell-
scbaftsstrukturund Semantik. voL 4, Frankfurt 199S, pp. 31-54.
-16 Tambi~n se conocen casoo de este tipo motivados por la toma de posesión "política" de la

administración pública, por pane de un partido polftico orientado de manera redi.calmente diferente.
47
Véase Friedrich Schiller, Über na1ve und sentimentaliscb.e Dichtung (1795/96, 1800).

288
 reorganizan o hacen cÓnocidas. las costumbres tradicionales. El quiebre, por así
decir, ahorra la legitimación, el pasado se sustituye por el futuro. El quiebre sólo
se hace visible como decisión y es dotado con una personalidad, en la cual por el
momento se confia en que lo logrará. La atribución causal es invertida con la ayu-
da de la paradoja del decidir: no es el quiebre el que produce la personalidad, sino
Ja personalidad la que produce el quiebre.
Esto naturalmente solo puede suceder al interior de organizaciones particu-
lares, así como también se diferencian, de sistema en sistema, las culturas organi-
zacionales que se desarrollan sin decisión. En esta medida, el concepto de cultlll'a
0rganizacional Dame. la atención sobre los límites de generalización de las afirma-
ciones de la ciencia de la orgl!llización. La dependencia de la historia propia indi~
-vidualiza al sistema. Incluso al interior de sistemas organizacionales puede haber
diferentes culturas organizacionales, las cuales reaccionan de distinto modo a las
roedidas48• O, en otras palabras: la evolución de organizaciones no conduce sólo a
una diversificación de especies, sino también a una diversificación de ejemplares
-a una multiplicidad de especies e individuos, la cual, en cuanto resultado de la evo-
lución:, está a su vez abierta. a continuar la evolución. En una situación como ésta,
los intereses de racionalización ya no pueden ser condensados en "principios"49 •
Deben ser referidos 1:1 una población en evolución, que sólo puede ser concebida
como totalidad desde una perspectiva de teoria de la sociedad.
Entre las innovaciones más importantes asociadas al concepto de cultura or-
ganizacional (aunque no están para nada fijadas en el mismo concepto, sino que se
deben precisamente a la porosidad de éste), se encuentra la acentuación de lo local,
de empresa a empresa; incluso dado el mismo tipo de condiciones del entorno, hay
distintos caracteres de tales culturas. Esto podría explicar, por una paiie, cómo es

43
Una concepción actualmente difundida. Véase, por ejemplo, distin1as contribuciou~
en: Peter J. Frost et al. (Eds.), Reframing Organizational Culture, Newbury Park Cal. 1991, o
Sonja A. Sackmann, Cultúre and Subcullures. lm Analysis of Organizational Know!edge, Ad-
ministrative Science Quarterly 37 (1992), pp. 140· !61. Cfr. también K. L. Gregory, Native-view
Paradigms: Multiple Cultures and Culture Confücts in Organizatioos, Administrative Science
Quartérly 28 (1983), pp. 359-376; Barbara Gray/Michael G. Bougon/Anne Donnellon, Orga-
nízatíons as Constructions and D~tructious of Meauing, Joumal of Mauagement Il (1985),
pp. 3-98; Stephen R Barley eta!., Cultures ofCulture: Acadcmics, Practitioners and the Pragma-
tics ofNonnalive Control, Administrative Science Querterly 25 (1988), pp. 24-60.
49
Véase Richard R. Nelson/Sidney G. Winter, An Evolutionary Theory of Economic
Chauge, Cambridge Mass. 1982.

289
 posible que personas individuales, en la visibilidad de su presentación, puedan
cambiar una cultura organizacional, sin que deban desearlo. Además explica la re- ·
sistencia actualmente observable, por parte de asociaciones de empresarios y unio•.
nes de trabajadores concertadas, contra las regulaciones centrales. Con todo esto
. '
la "cultura organizacíonal'' no es una receta de éxito, sin embargo, acaso sea un
aporte para una teoria de la evolución de organizaciones, con el cual se hace visible
dónde se pueden empalmar las variaciones, cuando se deba llegar a selecciones y
reestabilizacíones.
De esta manera, el concepto de cultura organizacional se ajusta exactamen-
te a lo que la·teoría de sistemas, siguiendo a Heinz von Foerster,5-0 denominarla
máquina no-trivial. En el plano de las premisas de decisión decidibles, es posible
esforzarse por la prevención intencional y racional del futuro. Que tal cosa pueda
suceder y suceda es indiscutible y produce, por así decir, el material de sentido·
al cual se conecta el desarrollo de wia cultura organizacional. Pero ésta modifica
· considerablemente los supuestos de racionalidad. Orienta el decidir por "valores"
inevitablemente inconsistent~, para eludir el problema de incertiqumbre de las
preferencias futuras. Cuenta, en otras palabras, con que tas decisiones ejecutadas
serán reintroducidas en el sistema como memoria y que dicha recursión, probable-
mente e incluso acaso sea la regla, cambiará las preferencias. Otorga al presente
cada vez dado una primacía de ?rientación para el futuro incierto. El sistema se
orienta autorreferencialmente a sí mismo, tal como se encuentra, y no a un futuro
que resultará de las imprevisibles interdependencias entre sistema y entorno. Y
con todo esto la decisión operativa toma en cuenta la circunstancia de que el sis-
tema, precisamente porque consiste de decisiones, no puede calcularse a sí mismo_
en este modo de operación - aunque, o mejor precisamente porque, con ello se
reproduce autopoiéticamente a sí mismo. En la teoria de decisiones se llega, por
eso, incluso sin.una elaboración teórica de sistemas, a modelos de ''racionalidad
adaptativa, selectiva yposterior''. 51

'ª Cfr. supra p. 99.

11
Así James G. March, Bounded Rationality, Ambiguity, and-the Engineering of Cho ices,
Bell Joumai ofEconomics 9 {19'rn), pp. 587-608, ci1. .segúa ia traducción alemana en James G.
March, Entscheidung und Organisation, Op. Cit., pp. 297-328 (305).

290
 vn.
Las premisas decisionales tratadas bast.a aquí co_rresponden a aspectos de la auto-
rreferencia del sistema. Esto vale tanto cuando el carácter vinculante de las premi-
sas de decisión es reconducido a decisiones del mismo sistema, como cuando sólo
son percibidas como una peculiaridad del sistema, como "cultura organizacional"
so.lamente. En ambos casos se piensa que se trata de puntos de vista que distinguen
al sistema frente a su entorno. No se debe excluir que también valga algo semejan-
te en sistemas del entorno, pero para el sistema que acepta estas premisas para sL
eso es pura casualidad.
Sin embargo, el tema de las "premisas decisionales" no se agota con estas
perspectivas articuladas autorreferencialmente. También hay premisas de decisión
que son construid?s en el entorno, esto es, en perspectiva heterorreferencial. 52 Las
llamaremos "rutinas cognitivas".
Tampoco aquí ~e trata del mundo que hay que aceptar, ni de la suposición de
que cada sentido concebido actualiza referencias, las cuales, si se las siguiera da-
rían nuevamente sentido determinable. Con mayor razón, tampoco se trata de todo
lo que perciben los seres humanos involucrados en la organización. La organiza-
ción atisrn.a no puede percibir. Por "rutinas cognitivas" entendemos, más bien, las
identificaciones que por su uso reiterado son registradas en las comunicaciones y
que pueden ser llamadas según necesidad. Por ejemplo, los nombres, direcciones
(señas) y condiciones de accesibilidad de los clientes, con los cuales se mantiene
un contacto regular, o el_ tiempo normal que demora traer suministros desde el
entorno o entregarlos alll; o suposiciones acerca de la calidad típica de las cosas
(por ejemplo, máquinas, materias primas, medios de transporte) conll.as cuales la
organización tiene que ver regularmente.
Las rutinas cognitivas emergen con la praxis de decisión del sistema y penna-
necen dependientes de ella. Son olvidadas cuando ya no son necesarias. Se desarro-
llan en el constante oscilar entre autorreferencia y heterorreferencia, condicionadas
mediante el "re-entry" de· la diferencia de sistema y entorno en el sistema. Se puede

1, Con frecuencia también :re llama ''cultura" a éstas o son propuestas como puniO de par-

tida par<1 explicar este concepio. Así, por ejemplo, Howard S. Becker, Culture: A Sociological
View, YaleReview71 (1982), pp. 513-527. No obstante, entonces vale c0rno cultura todo lo que
'le ba hecho costumbre en el trato con cosas y seres humanos. ·

291
también típicamente asumir, que se trata de expectativas normales que no son des-
activadas por pérdidas o perturbaciones ocasionales, sino que son reunidas de modo
"amistoso con el error" o "robusto". Una máquina irreparable sigue siendo una má-
quina. Las desilusiones debidas a los detalles son de antemano puestas a cuentas de
la identidad. So6re esto se apoya la estabilidad del contexto de pasado y futuro, esto
es, la reutilizabilidad de la rutina. Hay, por supuesto, excepciones en las cuales una
decepción única lleva al colapso de todo el complejo de expectativas y, con ello,
a la destrucción de la rutina cognitiva. Un caso típico es la desilusión palmaria de
la confianza. Estos casos, sin embargo, son generales e incluso aquí, casos raros.
Si todo el aparato cognitivo estuviera construido de manera que las desilusiones
destruyeran las rutinas, el sistema se sobre exigiria a sí mismo. Se d7bería ocupar
continuamente con eventualidades y no podría producir lo que garantizan las ruti-
nas cognitivas, es decir, una relación descongestionada con el entorno, que permite
una concentraci6n de la atención para los aspectos autqrreferenciales de las situa-
ciones de decisión.
Las rutinas cognitivas son ellas mismas el resultado de procesos de absorción
de incertidumbre53 , pero el sistema no las trata como artefactos autoconstruidos,
sino que les garantiza, por así decir, crédito de realidad. De otro modo no podrían
cumplir su función de descongestión, sino que deberían ser arrastradas como pres-
taciones propias sin respaldo en el ambiente. El si*ma, por así decir, calcula su
entorno a partir de la posibilidad de la repetida aplicabilidad de las mismas rutinas
y, al hacerlo, pasa por alto que la repetición en situaciones siempre díferimtes es la
fonna paradoja! de una operación de obse1Vación propia.s4
Todas las premisas decisionales autorreferencialmente constituidas se encuen-
tran inscritas en un contexto de rutinas cognitivas. 55 Ninguna definición de situa-
ción sería posible sin ellas. Tampoco atribución causal alguna. Ni ·tampoco alter-

)l Véase también Marcb/Simon Op. Cit. (1958), p. 155. Allí 111.ffibién la formulación "sti-

p11/atedfacts" (hechos estipulados).

4
l Paradoja! porque se debe lramr de sucesos diferentes, que igualmente demuestran la.

rrwmidad de lo repetido.
)S Véase, por ejemplo, Richard Whltley, Tbe Social Constructions of Organizations and
Matkets: Tbe Comparative Analysis of Business Recipes, en: Micbael Reed/Michael Hughes
(Eds.), Rethinking Organization: New Directions in Organization Theory and Analysis, London
1992, pp. 120-143.

292
nativas delimitables, vale decir, ninguna libertad de decisión. 56 Tampoco podría
el sistema interpretar condiciones ni asumir la adecuación de medios a fines, si
no existiera la posibilidad de condensar identidades y llamarlas, según necesidad,
como rutinas. Esta dependencia ha de sustituir la seguridad que tiene la conscien-
cia en sus percepciones igualmente construidas, pero luego externalizadas. La co-
municación no puede, lo hemos dicho, percibir. Con mayor razón depende de dotar
aquello acerca de lo cual habla con un índice de realidad autoproducido. Su me-
moria siempre lo puede controlar suficientemente - en parte mediante el registro de
la repetición como acreditación y en parte por medio de correcciones particulares
sobre la base de desilusiones, vale decir, a trav~ del aprendizaje:
Sin embargo, la construcción de rutinas. sirve, sobre todo, para producir po-
sibilidades de decísión, que no serian siquiera imaginables de otro modo. Si no
se pudiera reconocer el sistema de transportes, no se tendría la libertad de elegir
ru~as ni medios de transporte y quien se sentara en una alfombra para volar, es
de suponer que sería entregado al cuidado de una organización especializada en
el tratamiento de tales casos. Sólo las rutinas cognitivas producen, por lo tanto,
aquel ámbito de decisiones, que luego puede ser delimitado a través de premisas
nmmativas. Como condición de posibilidad de la libertad, la cognición no es vi-
venciada como limitación de la libertad. Por eso también puede ser utilizada como
cognición la estilización de temas {por ejemplo, en la publicidad), para marcar y
manipular el ámbito en el cual luego las normas y las preferencias conducen a la
decisión.
La teoría clásico-racionalista de la organización trataría a las rutinas cogniti-
vas (si es que las nota y no las tiene simplemente por un reflejo de la realidad mis-
ma) como fenómenos secundarios, como función de apoyo de la jerallquía y de la
estructura de fines de las organizaciones. Esto puede ser exacto desde un punto de
\~sta genético, porque sin autorreferencia no hay heterorreferencia, sin fundación
de una organización no hay elección de relevancias cognitivas. Sin embargo, no se
puede concluir de esto que las rutinas cognitivas sean de importancia subordinada
para la supervivencia, para la autopoiesis de la organiución. Antes bien, aumenta
su significación en la medida que las organizaciones operan con sensibilidad a
los errores. Se podría también decir: en la medida en que para las organizaciones

16 Acerca de la dependencia que tienen las libertades de decisión respecto a la cognición

véase Larry M. Preslon, Freedom and the Organizational Republic, Berlin 1992.

293
· los criterios de eficiencia son menos importantes que los criterios de evitación de
errores, de control de riesgos, de prevención de catástrofosY En organizaciones
que trabajan con tec:qologías de alto riesgo, el problema principal es ta evitación
de situaciones con problemas poco claros, no definibles cognitivamente, y, ante
todo: no definibles de forma suficientemente rápida.si Para tales casos y para orga-
nizaciones en las cuales el problema principal Jo constituyen riesgos semejantes,
la variable crítica es la disponibilidad de rutinas cognitivas complejas, rara vez (se
espera que nunca.) utilizadas. No es posible fiarse de la jerarquía, asumiendo que en
la cumbre ya se tiene mejor conocimiento y responsabilidad, ni tampoco puede el
sistema protegerse por medio de la programación normativa, porque es obviamen-
te claro que las cat.ástrofes deben ser evitadas. El problema es, más bien, un pro-
blema de capacidad cognitiva: Se debe poder recordar lo que nunca ha ocurrido.

VIII.

De la unidad de los puestos que coordinan diversas premisas de decisión resulta

por si misma que cada modificación debe coDSiderar las premisas ya establecidas
y que, por el momento, no han de ser modificadas. En caso contrario, no encontra-
ría respaldo alguno en la organización existente. Esto no responde, sin embargo, la
pregunta acerca de si puede haber una nueva planificación que abarque todas las
premisas de decisión. Es evidente una necesidad en este sentido -especialmente si
. se considera que típicamente los cambios organizacionales no resultan ya de una
adaptación casi natural al entorno (al mercado, por ejemplo), sino que requieren
una intervención del management Esto también puede resultar ad hoc y es así
como ocurre en la mayoría de los casos. Pero también frecuentemente se repre-
senta con formulaciones como "organizatio.nal .desígn" (disefio organizacional)
un concepto muy dificil de satisfacer. Para aclarar de qué se trata, se ha hablado
de "archetypeS" y se ha reflexionado, si y cómo seria posible, transformar una

ii Véase además Karl E. Weick/Karlene H. Roberts, Colleciive Mind in Organizations:

H~dful Interrrelations on Flight Desks, Administrative Science Quarterly 35 (1993), pp. 357-
381. Cfr. también Gene I. Rochlin, Informal Organizational Networking as a Crisis-Avoiding
Strategy: U.S. Naval Flíght Optiratíons as a Case Study, Industrial Crisis Quarterly 3 {1989),
pp. lSO-l 76.
18
En esto, detalladamente, Charles Perrow, Nonnal Accidents, New York J9B4.

294
organización de un arquetipo a otro. 59 En todo caso, no se obtiene mucho con esto,
salvo ·1a distinción entre cambios normales y excepcionales. Acaso sea más im-
portante la idea de que todo cambio debe conect.arse con la organización presente
y debe trabajar. desde allí con una nueva descripción de la orgariiz.ación. Esto se
puede, por ejemplo, hacer mediante la pregunta: ¿Qué problema quiere usted re-
solver efectivamente? A la solución instalada para ese problema, se imagina un
problema agregado, quizás se finge, para proponer otra vía de solución a través
de una variación del planteamiento del proble~a. La cuestión es, entonces, qué ·
profundidad se puede alcanzar y hacer plausible con fórmulas de problemas. La
resistencia se apoyará entonces, típicamente, en intereses en vez de en ()roblemas o
bien presentará la defensa de intereses como problema.
Cualquiera sea el modo de proceder, se debe formular un¡¡. nueva descripción
de la organización. Las premisas de decisión pueden ser comunicadas sin dificul-
tades. Se da al programa decisional la forma de un texto, se designa a una persona
por un nombre, se señalan los conductos de comunicación de una organización
y, ante todo, las relaciones de subordinación en la forma de un organigrama. Tan
pronto como las premisas, sin embargo, son referidas a situaciones y deben ser
aplicadas, su sentido y también el sentido de las situaciones se toma ambiguo. Esta
ambigüedad es un problema cotidiano de toda organizaciónro y, correspondiente-
mente, se desarrollan formas de tratarla, por ejemplo, para formular compromisos
o aplazar decisiones.
Cuando la ambigüedad. se convierte en un problema, es aconsejable ante
todo la comunicación oral entre presentes. Esto no significa necesariamente que
la interacción sirva para transformar.la ambigüedad eri claridad. Más bien parece
ayudar a ignorar exitosamente la ambigüedad y ponerse de acuerdo ea decisiones
que crean una nueva situación. Las exigencias de precisión pueden (y deben), por
lo tanto, ser mantenidas variables. Podrían incluso ser controladas por medio de

" Véase, aunque referido al pro~o mismo de transfonnación, Daony Miller/Peler Frie-
sen. Archetypes of Organizational Transfyion, Administrative Science Quarterly 25 (1980),
pp. 268-299. Cfr. también C. R. Hinings/Royston Greenwood, Tbe Dynamics of Strategic
Change, Oxford 11)88.
6
ª En la literatura reciente, principalmente Karl E. Weick ha llamado la atención sobre esto.
Véase Der ProzeB des Organisiererui, traducción alemana, Fnmkfurt 1983, esp. pp. 257 ss., 312
ss. Cfr. también Louis R. Pondy/RichardJ. Boland Jr.ffioward Thornas (Eds.), ManagingAmbi-
guity and Change, Chichester l 988.

295
ta introducción de metáforas, ambigüedades o postergaciones siempre nuevas. La
teoría del decidir autopoiético diria: depende de transformar sítuaciones dadas,
descritas. ambiguamente, en otras para las cuales en un futuro próximo valdrá lo
mismo.
Estas reflexiones muestran que, cualquiera sea el aumento de los requerimien-
tos de información y cualquiera sea el uso de sofisticadas tecnologías de la infor.
mación, la comunicación oral sigue siendo indispensable,61 y confirman, además,
la observación de que, precisamente a nivel directivo, se decide sobre la base de
contactos seleccionados y no sobre la base de complejos y elaborados patrones
de procesamiento de la infonna.ción.

IX.

En referencia a las premisas decisionales no sólo se puede hablar de planificación,

sino también de autoorganización. Este concepto se puede aceptar sin reservas.
Mientras la planificación puede acarrear resultad'?5 no deseados (y algunos dirían
que inevitablemente lo hace), el concepto de autoorganización designa ante todo
sólo un estado de cosas, para el cual no se puede suponer ningún autor que pudiera
hacer algo mal. Simplemente alude a que las premisas de decisión no pueden ser
establecidas sin tener en cuenta las demás ni sin considerar lo ya disponible, puesto
que de otro modo carecerian de una referencia reconocible a un sistema especifica.
ble. No se requiere cálculos previos lii autor responsable para la autoorganización.
Esto, sin embargo, no nos exime de la pregunta de cómo es posible la autoorgani-
zación, cuáles son sus supuestos y cómo se llega a ella.
Responderemos la pregunta con la ayuda del concepto de micro diversída.d. 62
Encontramos esta micro diversidad en las interacciones masivas entre presente13
que, como ha mostrado Erving Goffman, siguen un orden propio de adaptación re-

61
"low technology and high toucb", se lee en Richard L. Daft/K.enneth R. Bettenhau-
seo/Beverly B. Tyler, lmpfü:ations of Top Managers' Communication Choices for Strategic
Oecisions, en: George P. Huber/William H. Glick (Eds.), Organizational Changé and Redesígn:
Ideas and Insights for lmproving Performance, Oxford 1993, pp.112-146 (117).
~ Para esto, véase Stéphane Ngo Mai/Alain Raybaut, Microdiversity and Macro-order:
Toward a Self-Organi7.ation Approach, Revue internationale de systémique IO (1996), pp. 223-
239 ..

296
cíproca de presentaciones y, por lo tanto, no pueden ser deducidas de los fines ni de
Jas estructuras organizacionales. 53 Sin estas interacciones, a la autoorganización le
faltaria el material al cual se puede referir. 64
Con la distinéión entre autoorganización y micro diversidad nos podemos des-
vincular de la distinción teóricamente improductiva entre "micro" y "macro". No
se trata de una alternativa, sino de una colaboración necesaria. Para esto es decisi-
va la diversidad de formas en que se construyen los sistemas sociales. La tipicidad
peculiar de los sistemas de interacción logra así una función por derecho propio;
la cuál no puede ser reducida a un aporte previsto en la organización a los fines de
ésta. La autoorganización y la micro diversidad cooperan complementariamente.
Se hacen posibles una a otra, recíprocamente. Con ello naturalmente no se excluye
que las interacciones deben adaptarse a las organizaciones y que hay límites de las
posibilidades recíprocas de composición.

• -li)

lil Para esto, véase André K.ieserling, lnteraktion in Organisationen, eu: Klaus Dammannl

Díeter Grunów/K\aus P. Japp (Etls.), Die Verwaltung des po(itischen Systetns: Neuere systcm-
theoretische Zugriffe auf eiu altes Toema, Oplllden 1994, pp. 168-182; André Kieserliog, Kom-
munikation unler Anwesenden: Studien über lnterll.k:tionssysteme, Frankfurt 1999, pp. 335 ss.
64 Aqtú presuponemos que éste no puede ser la acción entendida oomo producto de un indi-

viduo, porque en ese caso deberian concebirse tanto individuos como acciones como producros
aaturales y !es dependencias sociales deberían ser introducidas desde el exterior.

297
 CAPÍTULO 8.
PROGRAMAS DE DECISIÓN

I.

Los programas de decisión se encuentran entre las premisas de decisión prominen-

tes en el concepto clásico de organización. 1 En una larga tradición, son también
designados como "tareas" de la organización. Con esto se quiere decir que son
"asignadas". En tal sentido, en la política y en Ja d0<.irina del Estado, todavía hoy
se habla de ''tareas del Estado". 2 Esta forma de expresión también se usa en el
sector privado de la economía, junto al discurso acerca de los fines o metas, aunque
mucho más cuando se trata de seftalar un sentid.o trascendente que parte de la pro-
ducción de productos comercializables, por ejemplo, asegurar el abastecimiento
de la población con los bienes o servicios correspondientes. 1 O bien se reduce el
concepto de tarea al de fin o meta y se lo usa para los fines de una planificación
de necesidades {análisis de tareas), que se puede derivar del fin de la empresa. Se
mantiene, entonces, (en el sentido de "task'') como submeta, como expresión de ta

'.
parcelación del fin general de la empresa.' Se denomina "cultura organizacional"

1
La literatura especializada es extremadamente poco clm en este tema, salvo en lo que
se refiere a la programación de computadores. La mayor parte de las veces no se distingue con
claridad entre condiciones de rectítud vinculantemente dadas y las diversas dimensiones de des-
cripción de puestos. Para una vista panorámica, véase Andreas Remer, Organisationslebre: Bine
Eiofllllrung, Berlín i989, pp. 43 SS.
1
Cfr. Thomas Ellwein, Das Regierungssystem d61' Bundesrepublik Deutscnland, 3' edic.,
Opladen 1973, esp. pp. 74 ss.; Dieter.Grimm, Staatsaufgaben, Baden-Baden 1994.
i Orecientemente: para considerar oontextos ecológicos. Karl E. Weick, Der ProzeB des Or-

ganisiereos, trad. Alemllnll, Frankfurt 1985, p. 369, define, por ejeoipio: "Una tarea es un vmculo
entre enactment y cambio ecológico... "
• "En la doctrina de la organización económico-empresarial, se entiende por tarea uoa meta
de acción que ha de ser cumplida, una prestación prevista a ser realizada, mediante actividades

299
al resultado del análisis de tareas y su traosfonnación práctica. El propio sistema
es denominado "empresa". 1 En esta acepción, la tarea es asignada desde lo alto y,
por lo tanto, presupone una jerarquía de mando en el ámbito de las vías de comu•.
nicación. El e-0ncepto de tarea indica, por asi decir, lo premisivo de las premisas
'
pero no la necesidad de decisión que se da en este nivel: señala lo previamente
dado por el entorno u órdenes internas, pero no la absorción de incertidumbre que
ha resultado de ello.
Parece, .en suma, que es posible prescindir del concepto de .tarea y sustituirlo
por el concepto de programa de decisión, el cual por su parte se encuentra respal-
dado por los conceptos de decisión y de premisas de decisión. Los program~ de
decisión ddinen las condiciones de rectitud objetual de las decisiones. Esto no
significa (salvo como caso límite), que las qecisiones puedan ser obtenidas por la
vía de la deducción lógica. Incluso cuando se trata de ''programas condicionales",·
en el sentido que veremos más adelante, frecuentemente entran en juego concep-
tos indeterminados y que requieren ser interpretados de acuerdo a la situación.
Además de esto 1 el decidir programado se deja guiar típicamente por recuerdos de
contexto, de tal manera que, sí las desviaciones parecen sensatas, se puede recurrir
al sentido original del programa. A pesar de estas ambivalencias, e incluso precisa-
mente gracias a la elasticidad que éstas otorgan, en las organizaciones la referencia
objetual a programas nonnalmente está. respaldada por la aceptación social. Puede
ser que, adjunta a un programa de decisión, venga la directiva de infonnar hechos
sorprendentes o .los momentos en que se sospeche estar contradiciendo al progra-
ma, pero ésto lleva casi de inmediato a una programación paradoja! --puede ser
correcto o no serlo- y esto, en general, tiene poco efecto.6

fisicas o espirituales", dice en el Handwiirterbuch der Organisation, 2• edic. Stuttgart 1980 col.
200, ítem Aufgabe. También se encuentran aUl referencias a literatura más antigua; además,
véase, por ejemplo, Remer Op. Cit. pp. 264 ss. Véase también James G. March/HerbertA. Si-
mon, OrganiVltions, New York 1958, p. 23: "Asetofactivities S, is a task ífitcan be performed
by a person in a certain specified lime, T (say 8 hours)," (Un conjunto S de actividades es una
tarea, si puede ser llevado a cabo por una persona en un tiempo especificado T, digamos 8 horas).
5
Esta es, por lo demás, una prueba de! hecho de que esta tenninología sólo puede ser apli-
cada en la ciencia de la empresa económica y, al mismo tiempo, sirve además para aislar a esta
disciplina frente a una investigación orientada sociológicamente de la orgaaización en general.
'Respecto a la "imponancia de la duda'', véase Weick Op. Cit., pp. 320 ss. y passim.
En la tradición (Milton} la duda, no obstante, es obra del demonio.

300
 A nivel directivo, los programas de decisión tienen principalmente la forma
de criterios para evaluar proyectos complejos. La incertidumbre que se ha de ab-
sorber es reformulada aquí y ex.presada en la forma de una pluralidad de criterios,
los cuales no pueden ser todos satisfechos, de manera óptima, al mismo tiempo. 7
Avisan, ante todo, la necesidad de continuar decidiendo y son traspasados de esta
fonna hacia abajo. Sin embargo, los programas de decisión, en estricto sentido,
presuponen que se puede reconocer si son o no seguidos. Si se respeta este pre-
supuesto general, pueden ser mantenidos variables en la dimensión que va de·
la indeterminación a la detenninación. "Haz algo para disminuir el consumo de
drogas", podría ser un programa significativo. Mediante la simple interpretación
se puede discernir que no se trata del consumo de tabaco ni alcohol. La fonnali-
zación debe ser concebida como variable, no como directiva ni como tendencia
irrefrenable.: El concepto de programa no presupone, entonces, ningún wnbral
·de detenninación mas allá del cual ya no se trate de un programa de decisión. Se ·
refiere a la dimensión objetual del sentido de las decisiones y, por eso mismo,
no es nítidamente delimitable en esta dimensión. Pero, en el curso de la historia
de la orgarrización, los programas demasiado indeterminados tienden típicamente
a concretizarse, aunque sólo sea rutinariamente, de tal modo que las innovaciones
luego deben ser introducidas explícitamente, con la consecuencia de que se hacen
visibles co¡no componentes del programa. Así, para proseguir con el ejemplo, pue-
de suceder que se deba decidir, si suministrar drogas sustitutivas es o no un medio
aceptable de la lucha contra la adicción.
De manera semejante a todas las decisiones, también los programas de de-
cisión se toman reales en las organizaciones únicamente como comunicaciones.
Esto obliga a simplificaciones y excluye que se pueda satisf~cer de -aatemano las
situaciones de aplicación. Al mismo tiempo, con ello se hace estructuralmente agu-
da la cuestión que, en lo sucesivo, hace oscilar al sistema entre aplicación / no
aplicación o aplicación correcta / errónea. En la medida que están formuladas las
condiciones de rectitud, las formas que se encuentran tienen, por eso, otro lado, un
. lado oscuro. En el otro lado acechan los errores, puesto que lo que no es correcto,

1
Cfr. E. Eugene Carter, The Behaviorul Theory of \he Firrn and Top-Leve) Corporate
Decisions, Administrative Sdence Quarterly 16 (1971 ), pp. 413-428; Gordon Donáld,on/Jay
W, Lo~sch, Decision Making at the Top: The Shaping,ofStratcgic Direction, New York 1983.
8 Esto suaviza, naturalmente, el concepto clásico de burocracia.

30l
es falso. Puede haber ámbitos en los cuales todavía es posible discutir sí se trata
de un errqr o de una innovación. Pero tales casos limítrofes requieren una decisión
explicita, la cúal sólo podrá ser modificada, a su vez, mediante otra decisión. Así
puede mostrar una larga praxis desviante, que ciertas prescripciones de seguridad
son simplemente superfluas, aunque si la praxis es descubierta se necesita decidir
y si no es así, también se puede considerar comó una decisión.
De modo parecido a la génesis de las normas, a menudo es el error el que
deja en claro lo que se debería haber regulado. 9 Los. riesgos inmanentes a las si-
tuaciones abiertas y condiciones laborales no sometidas a prueba conducen a una
bifurcación, la cual constriñe1 caso a caso, a decidir si la decisión.~ correcta o se
trata de un error. .Piénsese en las actividades médicas o en ei trabajo de campo de
la policía. La ambivalencia del problema de la rectitud opera, entonces, como una
sonda introducida en un terreno desconocido, para poner a prueba condiciones de
trabajo y que Juego lleva a definir tendeocialmente una programación detallada.
Después deben ocultarse los errores, en la mecüda de lo posible. Los policías saben
como se escriben los informes.
En la literatura, sobre todo de la época de la teoría de la organización infor-
mal y el movimiento de human reiations, se encuentra la tendencia a considerar
los errores como un problema de liderazgo. Esto se debe, en parte, a que aparecen
problemas de programación que deberían haberse decidido en un pue.sto más alto;
pero, también en parte, al contenido "expresivo" de las incriminaciones y sus con-
secuencias socio-emocionales.'º Formulado de modo más abstracto, esto significa

i Se podria recordar aquí la fórmula de Amold Gehlen: "preeminencia práctico-cogoitiva

de lo patológico''. Véase: Die Seele im techniscben Zeitalter, Hamhurg 1957, p. 85 con la notable .
indicación sobre las distorsiones derivadas de esto. Más benevolente suena et refrán: "Quien no
se arriesga a cometer errores, tampoco puede aprende!''. Lo aquí dicho es también un comentario
al tema de la "absorción de incertici¡Jmbre". ·
10
Una cita puede comprobarlo: "When tbings go wrong, the dependence-anxillty, agres-
siveness, fears of attack, rivalry, ánd guilt ali are stírred up .. Toe way in wbich mistakes are
dealt with is the real testing ground far the quality of executive leadership and the soundness of
follower relationship in the T-group'' (Cuando las cosas salen mal, se despiertan la ansiedad de
dependencia, la agresividad, el temor de ser atacado, la rivalidad y la culpa. La fonna en que
se tratan los errores es el verdadero campo de prueba de la calidad de\ liderazgo ejecutivo y la
solidez de la relación con los seguidores en el grupo·D. Elliott Jaques, Toe Changing Culture of
a Factocy, Loodon 1951, p. 283. Apartir de aquí, es de s_uponer que se recomiende, desde la pers-
pectiva práctica del liderazgo, la magnanimidad y la orientación de futw'o en el tratamiento de los
errores. Cfr., por ejemplo, Daniel Kai:z, Human Interrelatio!llihi:ps and Organizational Behavior,

302
 que eJ cruce del límite desde lo "correcto" a lo ''.erróneo" activa, al mismo tiempo,
otro tipo de premisas de decisión, vale decir, el ámbito de los conductos de comu-
nicación y de las competencias. Esto puede, de nuevo, valer como comprobación
de,que los tipos singulares de premisas decisionales no operan separadamente, sino
que hay que verlos como unión de precondicionnmiento común de las decisiones,
con posibilidades de una compensación de las molestias.
En la ciencia de la organización se ha impuesto, en suma, la idea de que una
cierta medida de errores es normal y que seria irracional impulsar una política
'de absoluta falta de errores. 11 También la naturaleza trabaja, finalmente, de un
modo ''amigable i::on los ~rrores". Se trataría, por lo tanto, mucho más de construir
organizaciones tan "robustas" q~e pudieran sobrevtvir a los errores .. En algunas·
administraciones de estado de dere~ho se ha impuesto la rutina, de preparar fa-
11os admi.Distrativos esquemáticos en -los proce~imientos masivos, aunque permi-
tiendo elevar recursos de objeción y, recién coa motivo de un recurso, poner a
pnieba el caso con mayor exactitud. Sin embargo, esta recomendación también se
pone en cuestión ante los problemas con tecnologías de a!to riesgo, y se discute
hoy si los "normal accidents" 12 son un resultado de· una política racional de a~ep-
tación de los erro,res y liderazgo "pennisivo" o si son producidos en toda progra-
.mación como el otro lado de la forma.

ll.

Los sistemas organizacionales no pueden ser suficientemente concebidos en su

realidad social, si se los describe como funciones o como máquinas (j_Ue transfor-
man un "Input" en un "Output''. Tan pronto como son comprendidos como siste-
mas autorreferentes no-triviales, queda en claro que una pluralidad de Inputs (por
ejemplo, del mercado de materiás primas, de los mercados de abastecimiento, del

.en: SidneY. Mailick /Edward H. Van Ness (Eds. ), Concep!S ami lssues in Administrative Behavior,
Englewood C!iffs NJ. 1962, pp. 166-! 86 (l 73). Cfr. además Everett C. Hughe;,, Mistakes at Work,
en EverettC. Hughes, Men ond Their Work, Glencoe Ill. 1958, pp. 88-101.
11
· Véase, desde la [)erspectiva de la antigua cibernética, Stafford Beer, Kybemetic und
Management, trad. alemana, Frankfurt 1962, pp. 123 ss.
i: En el sentido de Charles Perrow, Nonnnle Katastropben: Die unveimeidbaren Rísik.en
der Grof3tecbnik, irad. alemana, Frankfun 1987.

303
mercado del crédito, del mercado de trabajo) y una plmalidad de Outputs posibles
(para mercados de distribución, sobre los cuales aun habría que decidir) conduci-
rían a una complejidad incalculable. Las modelaciooes de Input / Output pueden
ser teóricamente adecuadas para explicar· algo y pueden contribuir a incorporar
en la teoria dependencias fácilmente pasables por alto (es decir: incrementar la
complejidad), pero no son suficientes para analizar, con la teoría de sistemas, orga-
nizaciones que operan realmente. (Recordamos con esto las razones ya indicadas
arriba 13).
A pesar de todo, y acaso precisamente por ello, tiene sentido distinguir. a ni-
vel de la programación de decisiones, los limites de Input y los límites de Output
del sistema Esto se debe a que, para las operaciones del sistema (o de los sistemas
parciales del sistema), estos límites distinguen también pasado y futuro. Cuales-
quiera sean las libertades que el sistema se permita en relación autorreferencial a
la situación de decisión dada cada vez: en ninguna decisión puede olvidar el siste-
ma la diferencia de los horizontes temporales pasado y futuro. Desde aquí el sis-
tema puede utiliz.ar la movilidad (esto es la contípgencia) que encuentra en sí por-
que debe decidir, para establecer sí desea orientar sus programas más a los lnputs
o más a los Outputs; si desea partir, al. dar-a-conocer decisiones correctas, antes de
las condiciones dadas o más bien de diferencias que hay que producir o disminuir.
En ambos casos se trata, nos lo dice el concepto de programa de decisión, de re-
forzamientos artificiales de un marco, los que deben ser introducidos por medio de
decisiones en el sistema y que pueden ser cambiados en el sistema. En ambos ca-
sos se trata de una suerte ct·e absorción, ·preferida y generalizada, de incertidumbre.
Pese a todo los programas se distinguen notablemente, según si eligen como punto
de fijación el límite del Input o el limite del Output. 14
Llamaremos programas condicionales a los programas orientados prioritaria-
mente por el Input y· programas· de fines a los programas orientados priorita-
riamente por el Output. En ambas formas de programa, y en eso concuerdan, se
trata de la introducción de una distinción artificial, no pre-existente, sino que debe
ser construida en el propio sistema y debe ser hecha vinculante por me.dio de deci-
siones. Los programas condicionales distinguen entre condiciones y consecueo-

Cfr. Capítulo 2.
,i
14
• Véase, para un tratamiento más demllado, Niklas Lubmami, Zweckbegriff und System-
ratíonalitat: Über die Fun1.1ion von Zwecken in sozialen Systemen, reimpl'esión Frankfurt 1973.

304
 cias, los programas de fines, entre fines y medios. Pero, ¿para qué se crean estas
diferencias, para las cuales no se puede recurrir a la naturaleza y ni siquiera al
entorno del sistema?
.La respuesta a esta pregunta. requiere dos pasos. En primer lugar, en arn'-
bos casos, mediante la distinción se hace posible y se exige la cognición. 15 Los
programas de este tipo sólo son utilizables cuando ya se conoce el mundo y la
·comunicación puede contar con ello. Pero entonces la distinción correspondien-
te estructura sobre qué puede ser puesto en duda el conocimiento del mundo y
elaborado a la luz de fa duda especificada - por ejemplo, en la competencia pro-
fesional de un trabajador calificado, de un jurista, de un economista. Únicamente
si y solamente en la medida en que esto ocurre, produce el sistema libertades de
decisión, por ejemplo en la prueba de sí un caso se somete a ésta u otra regla,
si pudiera dar motivo para cambiar la regla; o en la cuestión de si los medios se
adecuan para el logro de un fin y si el fin vale los costos, si se debe mirar otros
medios o si es mejor abandonar el fin o transformarlo en algo más fácil de al-
canzar. Sería, por lo tanto; precipitado considerar a los programas. como mode-
los de decisiones ya listas, sin tener en cuenta las cogniciones convocadas para
ello. Los programas producen, más bien, la posibilidad de una decisión siempre
referida a la situación. La libertad de decidir de distinta fonna surge recién a
través de la programación. Solamente por eso hace sentido distinguir entre pro-
gramas decisionales y decisión. Sin programación, para encontrar un tema sólo
se tendría la posibilidad de dejar vagar la atención o estimular la comunicación.
Recién cuando una posibilidad de decisión es construida cogaitivamente y
sólo cuando, en referencia a esto, surgen competencias que amplían o delimitan
según necesidad el ámbito de la libertad, pueden ser tomadas las deeiriones y ser
evaluadas, la mayoria de las veces posteriormente. Todo esto debe ser dado por su-
puesto antes de poder discutir si una decisión es correcta o hasta la única correcta,
si e.5 justificable o si en vistas de las circunstancias es disculpable o sí se le pueden
reprochar errores evitables. Y, en referencia a esto, surge entonces una competen-
cia secundaria de crítica y de explicación y defensa de decisiones planificadas o ya

I! Aquí presuponemos, sin más argumentos, que la libertad de elección no es uoa capa-

cidad innata del ser humano, la coa! sólo debe ser dirigida hacia el bien, sino que requiere una
constitución comunicativa previa del sentido, para que sea reconocible a favor de qué y en contra
de qué es posible decidir.

305
adoptadas, en lo cual muy típicamente se discute también el marco cognitivo que
constituyó la roed.ida de la libertad de decisión.
La producción directiva de la libertad mediante la cognición convierte, en
consecuencia, un programa _en premisa de decisión. Las formas de programa se
distinguen según cómo construyen posibilidades de decisión y qué clase de com-
petencia hacen slU'gir. En esto, la competencia cognitiva .es tan .fuertemente reque-
rida, que se puede llegar a dificultades de entendimiento, por ejemplo, cuando los
juristas no pueden comprender su incompetencia en el tratamiento de cuestiones de
fines (para ellos éste es un problema de interpretación de programas condiciona-
le.5 ), mientras a la inversa los economistas tienen di~cultades p~a aceptar, sólo por
el valor de un orden regulado, programas condicionales inadecuados y; desespera-
dos, deben buscar un fin optimizable, para dar a la regla un sentido como medio.
Se debe tener presente todo esto cuando, pese a todo, se constata que ambas
formas programáticas tienen el status de validez normativa. Sin embargo, esto úni-
camente significa que son puestas en vigor mediante decisiones y tienen valid~z en
tanto no sean modificadas. Por lo demás, en el manejo de esta distinción hay que
considerar que toda decisión que se haya de tomar en la organización debe tener
en cuenta el pasado y el fururo, en tuta perspectiva autorreferencial y heterorrefe-
rencial referida al entorno. La distinción de las formas programáticas nunca puede,
por lo tanto, ser llevada al extremo de que no tenga cabida ningún tipo de fines en
los programas condicionales, o que los programas de fines se encuentren comple-
tamente libres de toda consideración a las condiciones en las cuale.s son usados. La
diferenciación de tipos sólo se produce a partir de la misma programación; vale de-
cir, de los puntos de referencia para la decisión resulta, si una decisión es correcta
o errónea. Puede haber, por supuesto, programas mezclados, como la regla de que
sólo se considere la reparación de una máquina cuando el daño se haya producido
(vale decir, no preventivamente), aunque entonces se haya de ejecutar de acuerdo
al fin. O que sólo se h3: de tratar una disputa legal frente al tribunal, cuando se haya
planteado una queja y ectonces se deba intentar tm procedimiento de mediación y
únicamente si esto -fracasa, se vuelva a decidir, en forma estrictamente condicional,
a la medida del derecho, en lo cual las condiciones pueden contener indicaciones
a fines.
Si uno se desea informar, ~cerca de las c9mpiejas combinaciones de progra-
mas de fines y condicionales, es conveniente tener, ante todo, presente la diferencia
de sus determinaciones progmmátiaas,

306
 III.

Los programas condicionales 16 tienen la forma genentl de "si - entonces". En tér-

minos generales, esto significa: "sólo si - entonces". Lo que, a su vez, quiere decir:
lo que no está permitido, esto es, desencadenad.o por la condición mencionada, está
prohibido. No tendría sentido alguno ordenar: esta medicina únicamente puede ser
expedida ante un_a receta médica y también de otra forma. A.mbos lados de la rela-
ción pueden estar expresados positiva o negativamente; en general, la inversión se
entiende por sí .misma.
La coiidición activante de un programa condicional se encuentra en el pasado,
en términos relativos a la operación activada, aup.que el programa se refiere a un
presente futuro y; coa ello, debe presuponer también la señal activante .modo faturi
e:cacti. En comparación con los programas de fines, esto tiene la gran ventaja de
que las condicion~s pueden (aunque no: ¡deben!) ser claramente establecidas. Por
eso el programa ~ondicional puede ser ejecutado, en el caso límite, en la forma de
una conclusión lógica e incluso mecánicamente. En el momento de la programa-
ción, no se encuentra todavía fijado el momento de la ejecución ni, eventualmente,
tampoco la frecuencia de los ca~os correspondientes.
Los programas condicionales pueden estar encadenados secuencialmente uno
tras otro, de tal modo que la ejecución de un programa sea la señal activadora para
el siguiente; De esta forma se pueden activar complejos programas en cadena;
en cadenas con sincronización de auto activación incorporada. También se puede
integrar así diferentes e-0mpetencias y niveles de decisión, haciendo que un puesto
sólo se active cuando otro ha estado activado.
La precisión alcanzable en e:;ta fonna programática no excluyt, ~in embargo,
. que puedan ser incorporadas indeterminaciones. 17 En la medida que se mantiene
, la forma "si - entonces", también se trata de programas condicionales, pero el valor
de regulación y la previsibilidad de los efectos pueden disminuir hasta un punto, en
el cual ya no sea posible distinguir lo correcto de lo erróneo.

16
Cfr. James G. March/HerbertA. Si.man, Organizations, New York 1958, pp. !42 ss., para
l.a clave "perfonnance programs". .
17
Por ejemplo, véase Willirun J. Gore, Administrative Decision-Making: A Heuristic Mo-
del, New York 1964, pp. 51 ss., o más formal, acerca del "grado de programación", Remer Op.
Cit., pp. 52 SS., 66 s. '

307
 La indeterminación puede ser prevista tanto en la cláusula "si" como en la
cláusula "entonces". Si está en la cláusula "si", se trata del problema de interpre-
tación bien conocido por los juristas. Si se encuentra en la cláusula "entonces",
no queda unívocamente establecida la decisión a tomar. Puede, por ejemplo, estar
indicado: si las existencias en bodega bajan de una cierta cantidad, se debe hacer
un pedido suplementario, aunque puede quedar abierto a qué proveedor y a qué
precio. Frecuentemente, se ha de entender esta indeterminación como referencia a
criterios complementarios, sea la adecuación a fines, sea la rentabilidad._ Cuando,
durante cierto tiempo, se hallan en uso programas con elementos de indetennina-
ción, se desarrollan típicamente normas para llenar los vacíos (como las glosas y
comentarios jurídicos), y quien deba decidir estará obligado a rendir cuentas, si se
desvía de las costumbres informalmente incorporadas.
Cuando el programa se mantiene relativamente preciso, pero es complemen-
tado mediante un esquema regla / excepción, se presenta otro conocido caso de
aprendizaje organizacional. La distinción prioritaria del programa condicional
es distinguida una ve:,, más; es supra condicionada, por así decir, con la cláusula de
que sólo debe ser aplicada cuando no estén presentes las condiciones de excepción
expresamente señaladas.
El esquema regla / excepción aquí es el equivalente funcional de lo que sería
la búsqueda de alternativas en el caso de los programas de fines. 18 Se puede prio-
rizar la búsqueda de alternativas, pero esto implica un cambio en la forma progra-
mática o denota una orientación que apunta a que los programas condicionales s_ólo
son justificables en el contexto de programas de fines.
El esquema regla / excepción hace posible mantener en la memoria, al mismo
tiempo, el programa de regla y el programa de excepción, evitando la suposición
obvia de que la excepción destruye o suaviza la regla. No obstante, para lograrlo
son importantes ciertas fonnalidades; no se debe tratar simplemente de desviacio-
nes practicadas, pero erróneas: de "patterned evasions'.' .19 Al admitir excepciones,

18
As~ por ejemplo, David Braybrooke/Charles Ündblom, A Slrategy of Decisioa: Policy
Evaluatioo as a Social Process, New York 1963, pp. 158 ss. enana de las pocas comparaciones
explicitas entre "ínvestigating altematives" e "investigating e,tceptions''.
'~ La fórmula "patterned evasions" p1ovieae de Robin Williams Jr., American Society: A
Socioiogical lnterpretalion, New York 1960, p. 379. Para su aplicación en contextos organiza-
cionales véase, por ejemplo, Dean He.rper/Frederick Emmerl, Work Behavior in a Service In-
dustry, Social Forces 42 (1963), pp. 216-225, pam aligeramientos del trabajo auto incorporados

308
la situación de pruebas.e toma rápidamente más compleja y por eso se deben infor-
mar las circunsmncias excepcionales, .con cierta drasticidad y urgencia, para que
logren atención.
En ambas vías, al llenar los vacíos dejados por las indetenninaciones y al
agregar reglas de excepción, un sistema programado condicionalmente tiende a
compactar sus reglamentos y a plan~ear exigencias de atención que absorben de-
masiado tiempo de decisión. Esto puede llevar a una mayor subdivisión de los
puestos, esto es, a un crecimiento internamente inducido. (La réplica de esto en
los programas de fines seria el despla.zamiento fines / medios, que veremos más
adelante). Por eso, á diferencia de los seres vivos, las organizaciones parecen
crecer al aumentar su edad. En el otro lado de este desarrollo se produce un deseo
duradero de simplificación, de innovación, casi se podría decir: de eliminación de
las actas. Y, del mismo modo,la tendencia a enfrentar problemas nuevos fundap.-
do nuevas organizaciones.

IV.

Los programas de fines son, por principio, construidos de otro modo, aunque se
encuentren mezclados con condicionamient.os, especialmente en el *mbito de sus
"medios". En primer lugar, se debe tener en claro que en el caso de los "fines"
siempre se trata de "programas", vale decir, de construcciones que también po-
drían ser seleccionadas de otra manera. No hay fines naturales, deberíamos saberlo
después de Kant, que sean ontológicamente preexistentes; tampoco, ni mucho me-
nos, en el ámbito del comportamiento humano. El disefio de fines estinucho más,
kanntianamente hablando, una prestación de la capacidad reflexiva de juicio que
se explica su objeto como si fuera adecuado a un fin. Esto puede suceder con una
intención descriptiva, aunque también con una intención pragmática, prescriptiva.

por carteros, o Louis A. Zt1rcher, Tbe Sailor Aboard Ship: A SLudy ofRole Behavior in a Total
Institution, Social Forces 43 (1965), pp. 389-400, para experiencias correspondientes en bu-
ques de guerra, o Earl Rubington. Organizational Sttains and Key Roles, Adm.inistralive Science
Quarterly 9 ( i965), pp. 350-369, para un hogar de rehabilitación de alcohólicos. El que se escoja
esta vía de desviación oculta puede tener numerosllS razones • ante todo que las condiciones de
excepción no se pueden definir precisamente o que la seriedad (conveniencia) de la regla normal
provocaría perjuicios o, simplemente, que es demasiado diverso el público que puede saber.

309
 Sin embargo, no hay ninguna obligación conforme al m (teleológico) de la acción
respecto a los fines ..
Este cambio de disposición, al interior de la teleología tradicional, tiene que
ver con la idea moderna del tiempo, con la introducción en el tiempo de un futuro
aun no determinado (que req_uiere decisión). También se necesita decidir aun sobre
los fines y ~a decisión requiere una legitimación, la cual no puede recurrir, a su
vez, a fines (naturales). Por eso los programas de fines son auténticos programas
de futuro. La relación causal entr~ medio y fin que les sinre de base puede llamar
a engaño fácilmente; pero también los medios son siempre, vistos desde el decidir
programado, medios futuros. Por otra parte, los programas de fines (como los pro-
gramas condicionales) también se han de practicar en el presente de la operación
de decidir. Por este motivo son tan exactamente seg1.1Ios de aplicar como los pro-
gramas condicionales. Su problema reside.precisamente: en que deben tratar en el
presente, como si ya füera un hecho, un futuro siempre inseguro, siempre ignoto.
La orientación al futuro conduce a una diferencia radical entre los programas
de fines y los programas condicionales. En los programas condicionales vale: lo
que no está permitido, está prohibido, porque la activación de la decisión puede
resultar, sólo con prudencia, del pasado que determi~ la situación. Por esta razón
la alternativa básica es: seguir (interpretar, aplicar) el programa correcta o errónea-
.mente. En el caso d~ los programas de fines, por lo contrario, la indeterminación
del futuro.requiere elasticidad. Por ello las limitaciones, que se refieren siempre a
la elección- de medios, se deben expresar explícitamente. En ellos vale: lo que no
está prohibido, está permitido.'º
Se podría pensar, y así piensa la teoría clásica del decidir racional; que si el
futuro ya es incierto, al menos las preferencias debieran ofrecer puntos de apoyo
ñnne y marcar, de este modo, lo que se ha de considerar como fin. Esto puede ser
más o menos válido para decisiones aisladas. Por el contrario, los sistemas organi-
zacionales, que operan su propia amopoiesis, desarrollan sus preferencias también
por sí mismos. Las preferencias y las decisiones se encuentran en lWa relación
circular de confumaci9n recíproca y únicamente lo que se confirma queda en la

'° Si se separan estos dos principios del nivel organi7.acional y sus programas, trasladán-
dolos al stscema del derecho, será indecidible y, en último término, una cuestión de opción
ideológica, si se proclama la primacía de la prohibición o la ¡irimacfa de la concesión. Ambas
posibilidades constituye11, vistns como unidad, una paradoja que sólo puede ser desplegada a
través de la programación.

310
memoria del sistema, para se¡yir e.orno presupuesto del aprendizaje posterior. Por
eso es aconsejable no introducir el concepto de fin según la teoría de los valores,
como si se tratara de una obvi~dad (lo que, de nuevo, podría ser del todo acertado
para la decisión aislada).
Los fines son diferencias; se distinguen de lo que acaecería en otro callo. Tam-
bién los medios son ~iferenciaa, indican lo'que se requiere para lograr el fin y, con
ello, para no dejar que suceda lo que de otro modo ocurriría. Para poder ofrecer
este concepto de futuro como programa presente de decisión, fines y medios de-
ben ser valorados. La estrnctura de un programa de fines se basa, por eso, en la
diferente valoración de fines y medios: positiva para los fines, neg~tiva para los
medios. La valoración man~ene unido al programa: sobre" la diferencia entre fu.
turo y presente, sobre la diferencia entre estados propuestos y estados que en otro
caso tendrían lugar y sobre la diferencia entre fin y medio. Precisamente por eso la
valoración debe presentar una paradoja resuelta: la valoración positiva y negativa
del programa. Nonnalmente esto se formula, reprimiendo la paradoja, como un
programa de optimización del vínculo entre fin y medio.
El problema principal de toda programación de fines se encuentra en lo ignoto
e inalcanzable de todo futuro. Pase lo que pase de decisión a decisión: ei futuro
sigue siendo futuro y los fines continúan siendo fines. Si bien es cierto que en
cada presente se pueden poner a prueba las propias expectativ~s, corrigiéndolas
con la experiencia de expectativas pasadas, no se puede towar decisiones pasa-
das ni futuras. Es posible corregir determinados programas de fines en sus supues-
tos causales y en sus valores. También se puede introducir aspectos que habían
sido pasados por alto. Se.puede, por ejemplo, e-0nstatar que los productos no se
venden como se esperaba, o que· las inversiones planificadas se hace1tmás caras.
Es posible aprender, en tanto se trate de programas para decisiones repetibles (por
ejemplo, intervenciones quirurgicas en un hospital, lucha comra la delincuencia,
capacitación del personal, clasificación de desechos). Pero toda condensación de
experiencias ocurre en la incertidumbre respecto a si las condiciones hoy pasadas
también sucederán en el futuro. Las programaciones de fines presuponen, aunque
aspiren a la producción qe diferencias, que la brecha entre el pasado y el futuro no
será demasiado aguda. ·
La relación causal entre medio y fin pennite la construcción de alternati-
vas. Esto es así. porque toda atribución causal, en general toda determinación cau-
sal, se debe verificar de manera selectiva. Visto~ tanto desde !a perspectiva de las

311
causas, como desde el punto de vista de los efectos, los horizontes causales son en
sí mismos horizontes infinitos. Toda causa depende de otras innumerables causas,
tqdo efecto tiene otros innumerables efectos, y no únicamente en la fonna de una
sucesión, sino en la fo1ma de una cascada. Aparte de esto, toda la constelación
se traslada según cuál sea la primera relación causal de la cual se parte. Se puede
aplicar programas pedagógicos o terapéuticos a presidiarios, pero según el tipo
del concepto varían las causas y los medios. Se puede tratar de capacitación en
lenguaje, para que los conflictos sean dirimidos verbalmente y no por los puños,
o de preparación para el trabajo luego de ser puestos en libertad, para asegurar el
auto sustento. Siempre, sin embargo, el programa presupone que la caúsalidad es
observada pór partes, y en esta delimitación se encuentra también la posibilidad
de pensar en alternativas en las cuales la probabilidad de éxito acaso sea mayor o
la constelación de valores sea más favorable. Para la mirada Divina no puede ha-
ber alternativas. Todo sería correcto o todo erróneo, sin que se pudiera diferenciar
estas dos posibilidades.
Con los planes causales, y solamente con ellos, se pueden también elevar an-
tenas pata lo inesperado. Así se puede reducir, en cierta medida, el riesgo de la
selección, aunque nuevamente sólo en forma selectiva y solamente en referencia a
lo que se había propuesto. Del mismo modo en que todos los pronósticos definen,
al mismo tiempo, en qué aspectos pueden ser inexactos y eventualmente deban ser
corregidos, los planes causales también incluyen una co-observación de su fracaso.
Si no se estableciera, a rriodo de intento, una forma fuertemente delimitada, "todo
lo demás" quedaría también indefinido. En efecto, la observación de lo inesperado
conduce, en primer lugar, sólo al "unmarked space" del medium de las posibilida-
des causales. No es todavía claro, por qué puede haber sucedido. Las cosas cam-
bian sólo si tiene éxito una cierta "tecnologización" de las conexiones causales,
es decir, un acoplamiento relativamente firmé, que funciona nonnalmente; entre
causas y efectos, suficientemente impermeabilizado contra efectos externos. 21 En
este sentido, tanto en los programas de fines como en los programas condicionales,
hay una dimensión del grado de detenninación, pero con la forma del programa

21
Cfr., para un caso típico, en el cual no se puede realizar este presupuesto, Niklas
Lubmann/Karl Eberhard Schorr, Das Technologiedefizit der Erziehung und die_ Piidagogik,
en Nik!as Luhmann/Katl Eberhard Schorr (Eds.), Zwischen Technologie und Selbstreferenz:
Fragen an die P'adagogik, Frankfurt 1982, pp. 11-40, y una toma de posición al respecto en el
mismo volumen.

312
también varia la forma de la detemrinación. Mientras en los programas condicio-
nales hay que pensar, más bien, en una delimitación hermenéutica del espacio dé
juego de la interpretación de s·eñales de activación, en los programas de fines se
trata, más bien, de una impermeabilización de los procesos causales contra inter-
ferencias externas.
Las programaciones de fines se construyen sobre estas estructuras generales
del decidir orientado a fines. Extraen componentes de esta forma de orientación de
la d.isp0sición de los puestos que han de ejecutar el programa. No queda a dis-
creción de los recolectores de basura reconvertir su vehículo para vender cerveza.
¿Pero, exactaniente qué se encuentra estable'Cido en el programa y qué es lo que
queda reservado para ser rellenado en cada caso?
Típicamente se trata de fijar el propio fin y delimitar la elección de medios
posibles. Éste es,.en todo caso, el formato estándar. En esto puede quedar abierto,
qué fines colaterales se desea conseguir adicionalmente, mediante la elección de
alternativas adecuadas. Mientras más ricas sean las posibilidades de elección que
satisfacen al programador, más motivos adicionales se pueden agregar. En sus via-
jes a congresos, los científicos también satisfacen, con frecuencia, intereses turís-
ticos; en ·su servicio, los diplomáticos coleccionan material para relatar durarite las
recepciones en servicios posteriores. Los fines colaterales pueden ser considera-
dos, como los amoenitas loci en la elección de lugares para llevar .a cabo congresos
científicos, ·pero típicamente no quedan incluidos en el programa. 22 Se puede asu-
mir que, en algunos programas, también es tácitamente considerada la capacidad
de enriquecimiento delos fines: es lo que sucede, naturalmente, con la recompensa
política para los partidos de gobierno por programas de bienestar. El fin principal y
el fin secundario pueden intercambiar su lugar ocasionalmente. Pero t©do queda en
el marco de la estructura general: sin establecer un fin, no hay programa de fines.
Es típico que también se excluyan medios en sí adecuados, cuando, por ejem-
plo, son ilícitos. La policía, pese a todos sus derechos de excepción, debe atenerse
al derecho cuando persigue delincuentes o reestablece la calma y el orden público.
Una administración orientada a fines, sin embargo, llega pronto a la zona gris de la
semi-ilegalidad cuando sólo puede lograr sus fines a través de la cooperación con

22
Por lo menos el autor ha debido tener la experiencia, que en la invitación a una confe-
rencia le han ofrecido alojarlo en un "hotel de primera clase". Estas torpezas ocurren continua-
mente.

313
 interesados que no están obligados a hacer concesiones.23 También el manejo de
dinero del presupuesto puede fácilmente llevar a situaciones en las cuales se debe
trabajar en contradicción con los fines o recurriendo a tretas. El nexo causal entre
fines y medios sugiere declarar fines a los medios, para luego buscar medios para
lograr estos medios: Este desplazamiento fin/ medio tiene la· importante ventaja de
hacer posible construir cadenas. Se puede prever medios que no están disponibles
y, en conexión con esto, ocuparse luego de conseguirlos. Se planifica, por ejemplo,
producir con una fábrica que ni siquiera existe todavía. De esta manera el progra-
ma prescinde de la realidad que está dada al momento de la decisión de programar.
Además de esto, el desplazamiento fin/medio permite generalizar tan fuertemente
los fines, que el logro del fin pierde toda referencia al tiempo y no puede ser es-
tablecido positiva ni negativamente (en el sentido de inalcanzable). Los fines se
confunden, entonces, con los valores que sirven para fundamentar la diferencia
·perseguida. El ejército sirve para "mantener la paz", aunque entonces se deben
comprar armas, construir regimientos, formar soldados y de estos requerimientos
intermedios (medios) resultan, una vez que han sido postulados como subfines,
otros requerimientos intermedios. Esto ha permitido que la ciencia organizacional
inc¡uso defina a las organizaciones como sistemas que logran metas, o que el an-
tiguo estructural-funcionalismo considere la mantención del sistema como su fin
supremo. Pero la autopoiesis no es una meta, sino la propia forma de operación.
En la vieja literatura de sociología de la organización el desplazamiento fin /
medio es juzgado esencialmente de modo negativo, cuando no es criticado como
patológico. 24 Tal juicio se impone cuando se identifica a la organización como sis-
tema con la unidad de su meta. Si, por lo contrario, se parte del concepto de la pro-
gramación de fines, se llega a uri juicio más equilibrado. Es impensable que todas'
las decisiones de una organización se orienten a un único fin global y tampoco es
realista imaginarse, que tal fin global pueda ca-funcionar en todas las decisiones

~ Cfr. Keith Hawkins, Envirorunent and Enforcement: Reguiation and the Social Defini-
tíon of Pollutíon, Oxford 1984; Arthur Benz/Wolfgang Seibel (Eds.), Zwischen Kooperation und
Korruption: Abweichendes Verhalten in der Verwaltung, Baden-Baden 1992.
2
' Véase, por ejemplo, Robert Michels, Zur Soziologie des Parteiwesens in der modemen
Demokratie, reimpresión de la 2• ed. Stuttgart 1957; Philip Seiznick, An Approach to a Theory
ofBureaucracy,American Sociological Review 8 (1943), pp. 47-54; Peter M. Blau, Bureaucracy
inModemSociety, New York 1956, pp. 93 ss.; David L. Sills, Toe Volunteers, Glencoe Ill. 1957,
. pp. 62 SS.

314
 como una suerte de criterio de control. Esto sobrecargaria de complejidad a todas
las decisiones en vías de ejecución. Hablar de "programación" tiene el sentido de
dirigir la mirada, sobre una diferenciacjón y una distribución adecuadas a la com-
plejidad de premisas de decisión. La complejidad del sistema puede ser aumenta-
da, más allá de la meta inmediatamente plausible, sólo a través de la programación
y, en el caso de los program_as de fines, solamente por medio del desplazamiento
de fin / medio. El desplazamiento de fin / medio hace posible una correlación de
programas de fines con la jerarquización de vías de comunicación y competencias.
Permite mayor imaginación. Posibilita haeer Jo aun-no-realizado que depende de
lo aun-no-realizado. No se debe, naturalmente, pasar por alto que esto conduce·
a una autonomiz;ición de las decisiones intermedias. Sin embargo, no es un de-
sarrollo erróneo patológico que se podría y deberfa subsanar. Más bien, los logros
improbables en general, y la absorción organizada de incertidumbre en particular,
tienen típi9amente este "otro lado" de su fonna: la improbabilidad vuelve a emer-
ger, aunque ahora en una forma claramente especificada. Por esta razón, es parte de
la tarea de los puestos programados supervigilar continuamente el desplazamiento
fin/ medio en sus efectos colaterales y, dado el caso, reaccionar con cambios o
·complementos ante desatrollos erróneos imprevistos.

v.

Con el concepto de programa de decisión, normalmente se piensa en reglas que

pueden ser aplicadas a más de un caso, sin limitación temporal. El tiempo se hace;
entonces, relevante en la forma de una reserva de cambio. Los progiiamas, si son
puestos en vigor, valen hasta que son modificados o derogados. Constituyen el "de-
recho positivo" de la organización. Hay, sin embargo, otras formas de referencia
temporal con problemas respectivamente específicos.
Los programas condicionales pueden prever eventos extremadamente raros, y
aquellos que se espera que jamás ocurran, como activadores. Esto vale para pro-
gramas de movilización para el caso de una guerra y para programas de catástro-
fes (programas de alarma, programas de evacuación, programas de limitación de
daños, etc.). El principal problema de estos programas es de la memoria. Deben
poder ser recordados y, dado el caso, rápidamente actualizados, aunque jamás sean
aplicados. Esto contradice el modo típico de la organización mnemotécnica de·

315
recordar y olvidar, vale decir, la reimpregnación continua de las capacidades que
se liberan a partir de estímulos actuales. La memoria se adapta, mediante liberar
/ reimpregnar, al entorno que es incontrolable para ella. Lo que no se presenta, se
olvida. No obstante, en el caso de esta clase de programas de a!anna, esto se debe
impedir por medio de ejercicios de práctica o a través de advertencias de no olvidar
constantemente distribuidas, cuya recepción se ha de confirmar por escrito. En la
memoria debe estar incorporada una m~moria de segundo orden, una memoria que
desactive la propia tendencia a olvidar lo que nunca se presenta.
Otro problema se encuentra en la posibilidad de la falsa alarma, i::on conse-
cuencias catastróijcas e irreversibles. En efecto, es muy dificil que la población de
la ciudad de Hannover sea evacuada a Ostfriesland, si no es cierto que los rusos
están invadiendo. 25 El problema radica en la necesidad de decisiones rápidas. No
debe suceder que se disparen cohetes atómicos sin que haya ataque, sino sólo seña-
les mal interpretadas. El problema debe entonces ser "factorizado", ser dividido en
3eflales para el control de seíiales, para haeer posible el autocontrol de programas
de esta clase tan peligrosa. Aunque con ello sólo se repite la problemática fufüla-
mental y se descompone en la alternativa falsa alarma/ falsa obstaculización de la
alanna. Y éste puede ser uno de los puntos en los cuales la organiz.ación depende
de la casualidad de la prudencia y perspicacia de un solo individuo. 26
Totalmente distinta es la situación en el caso de los programas de fines. Aquí
pueden ser previstos programas altamente complejos para una única ejecución.
Se habla de "proyectos". Piénsese en grandes proyectos como la construcción del
túnel bajo el canal de la Mancha, el levantamiento de gigantescas represas hidro-
eléctricas, la instalación de plantas de desalinización y potabilización del agua ma-
rina, perforaciones petrolíferas en alta mar y, en todos estos casos: en numerosas
instalaciones adjuntas (dispositivos de almacenaje y transporte, programas de ha-
bitación, etc.), que son necesarias para que puedan ser utilizadas lrui edificaciones

¡¡ Habla planes semejantes en los aflos 50.

i. Respecto a la importancia de la precaución cooperativamente ejercida C' heed') para or-
ganizaciones con decisiones que se han de ejecutar rápida y arriesgadamente (portaviones), véa-
se Karl E. Weick/Karlene l! Roberts, Collective Mind in Organizations: Heedful Interrelating
on Flight Decks, Adminislrative Science Quarterly 38 (1993), pp. 357-381. Sin embargo, nuestro
leito trata casos en los cuales falta esta socialización cooperativa debido a la escasa frecuencia
dti, e incluso a que jamás se producen, las situaciones correspondientes.

316
 primarias. Estos proyectos unitarios se caracterizan por limitaciones temporales
y las consecuentes planificaciones de tiempo, en las cuales, por razones de costo,
$C ha de procurar que ningún segmento concluya demasiado antes ni demasiado
tarde y que, al mismo tiempo, se cuente con reservas de tiempo para poder absor-
ber demoras difíciles de evitar en los tramos particulares. Por Jo tanto, la paradoja
aquí es: ahorrar tiempo y, simultáneamente, construir amortiguadores tempora-
les; todo esto bajo la condición de que no puede ser previsto dónde ai cuándo se
producirán retrasos. Es típico, entonces, que la impresión externa sea: se termina
después de lo planificado y sus costos son mayores de lo presupuestado.
Mientras en esta clase de planificaciones de proyectos es usual, e incluso ne-
cesario, que coopere una pluralidad de organizaciones, donde falta la "jerarquía"
como forma de coordinación global (precisamente: porque no valdría la pena crear
una organización ad hoc para un proyecto único, en vez de recurrir a organiza-
ciones disponibles, ya existentes), hay otros casos en los cuales el trabajo de una
organización consiste en secuencias del proyecto. Piénsese en institutos de inves-
tigación, en funias consultoras de empresas o en estudios de cine. Aquí la organi-
1.:1ción sobrevive a sus proyectos y precisamente en esto reside el problema. Esto
conduce, por una parte, a la pregunta: ¿Cómo conseguir constantemente· proyec-
tos nuevos, para ocupar a los colaboradores, y en qué medida se debe reaccionar
a la. ·fluctuación de los proyectos con una fluctuación de los colaboradores? Y,
además: ¿Cómo se puede recordar las experiencias con los proyectos y hacer-
las utilizables en otros proyectos? Las organizaciones que trabajan bajo la forma
de proyectos pagan por la gran variedad de tareas con una alta cuota de olvido. Los
proyectos :finalizados son olvidados, aunque se descarten experiencias utilizables
de nuevo. Los datos puros, que resultan de investigaciones hechas po, encargo y
qu~ son suficientes para el informe final, no vuelven a ser analizados, porque los
colaboradores deben ocuparse en otros proyectos. Si esto es así, ¿cómo se puede
remediar?, ¿hay en el sistema una "cultura narrativa", en la cual los colaboradores
compartan sus experiencias entre sí y con los nuevos?, ¿o hay, lo que sería dificil y
raro, un sistema conceptual generalizado de análisis, con el cual extraer una suerte
de plus valor de los proyectos y mantenerlo disponible para otros proyectos?, ¿O
participan los colaboradores disponibles en el inicio y decisión de nuevos proyec-
tos, de tal modo que, a costos de la amplitud de la gama de proyectos, las rutinas
y experiencias seleccionan, por así decir, personali.zadamente (y no en la forma de
programas) aceptar o rechazar proyectos?

317
 Un caso límite de referencia temporal de la programación, actualmente muy
considerado, es discutido bajo el concepto de riesgo?.1 A diferencia del concepto
de peligro, el concepto de riesgo sólo comprende consecuencias de decisiones atri-
buibles a decisiones, vale decir, que no habrían ocurrido si no se hubiera tomado
la decisión. Desde la perspectiva de los programas, y sólo eso interesa por e[ mo.
mento, los riesgos son el otro lado del tiempo programado. Se encuentran en el
lado externo no.controlable de la forma. Si bien se puede saber que existen y que
siempre existen. se sabe también que no se pueden controlar.
En los programas condicionales, se debe partir de una indiferencia estruc!'u-
ralmente instmada respecto al futuro y, por lo tanto, también respecto al riesgo. Si
se quie~ dotar de "respo~bilidad por las consecuencias" a programas condicio-
nales, se les debe superponer un programa de fin, esto es, establecer qué conse-
cuencias se desea alcanzar con ellos y qué sucesos consecuentes desautorizarían
al programa. La perspectiva de riesgo es, por lo tanto, una perspectiva límite de
los programas de futuro, de los programas de fines. Aquí se ha de diferenciar los
riesgos de los costos: en la decisión de fin, los riesgos no pueden ser mcluidos en la
planificación o a lo más sólo .ficticiamente, por así decir, sólo a modo de adverten-
cia.28 Un fin debe valer el costo de los medios, en otro caso no se intentaría alcan-
zarlo. Los riesgos con.ectados son de otra partida. Aquí se debe decidir, si se desea
correr esos riegos o no. Es naturalmente posible trasladarlos del ámbito de riesgos
al ámbito de los costos. Ése es el negocio de los seguros.· Pero no todos los ries-
gos son asegurables y; por lo demás, esta solución es sólo un cambio de la forma
del riesgo en el riesgo de haberse asegurado inútilmente, si nada sucede. 19
En todos los casos de programaciones, en consecuencia, se debe tener en
cuenta muy atentamente los problemas de tiempo en la ejecución del programa , y
no sólo en la fonna general de que ei tiempo (de trabajo) cuesta dinero. Ante todo,
se trata de cuestiones de la memoria, especialmente de: problemas de autocorrec-
ción de la prestación nonnal de una memoria, vale decir, de lograr la adaptación
al entorno mediante recordar / olvidar. Pero también otros problemas tempora-
les se hacen intensamente relevantes ~orno en proyectos grandes la re-reflexión

17
Cfr. Niklas Luhmann, Soziologie des Risikos, Berlin 1991.
21 Un caso típico de consideración prevemiva del riesgo es evitar riesgos, por ejemplo M
ínversiones, cuya realización pudiera hacer peligrar la liquidez de la firma.
29
Especialmente sobre esto Niklas Luhmann, Das Risiko der Versicherung gegen Gefahren,
Soziale Welt 47 (1996), pp. 273-283.

313
permanente del estado alcanzado, de 1a situación histórica del proyecto en caso que
se requiera modificar a tiempo la planificación. Se deben incluir áreas de reflexión
-en parte para corregir. el funcionamiento normal de la memoria del sistema, en
parte para ejecutar el proyecto como máquina no-trivial autorreftexiva y garantizar
el paso de información constantemente renovada. Todo esto no significa, sin em-
bargo, que las exigencias de programación de decisiones deban retroceder ante la
dependencia del tiempo. Lo cierto es más bien lo contrario: deben ser construidas
reflexivamente, de manera que los efectos problemáticos de la programación sim-
ple puedan ser controlados a su vez.

VI.

En arnbas fonnas, como programas condicionales y como programas de fines, los

programas de decisión estructuran la memoria del sistema. Tienen la ventaja, irre-
nunciable para la construcción de la memoria, de estar bien documentados. Deci-
den acerca de lo que se recordará de la práctica casuística del sistema y lo que se
puede olvidar de ella.
La memoria de orientación mantiene aquellos aspectos de las decisiones que
pueden ser utilizados como premisas de decisión y olvida todo lo demás. Priori-
za por esto los 911cesos protocotiiados o protocolizables. Ciertamente, también la
experiencia de interacción de las personas se hace_ relevante como memoria social.
Sirve de apoyo, por ejemplo, al decidir. en situaciones peligrosasl0 o cuando hay
que decidir lo que se ha de comunicar por escrito y lo que se ha de comunicar sólo
oralmente. Ante todo la memoria del personal directivo mantiene ex{lCriencias di-
fícilmente documentables, que no pueden ser dadas sin más en la marcha de los
negocios. Aquí se trata, por decirlo así, de la prácticamente incontrolable me.m01ia
"adulta" que destaca a los miembros antiguos de los nuevos. Se pierde cuando
los miembros abandonan la organización. ·Mediante programas de decisión, _por el
contrario, se puede establecer lo que se ha de recordar y lo que se ·puede olvidar. El
sistema se desviará de estas deteID1inaciones y desarrollará una cultura narrativa
propia y una propia praxis de advertencia, basadas en ejemplos concretDS. Pero
los programas de decisión son indispensables como armazón aproximativa para la

JO Sobre esto, también \Veick/Roberts Op. Cil

319
discriminación entre recordar y olvidar -sobre todo cuando se debe contar con un
recambio permanente de los miembros.
La función de una memoria no consiste, por lo tanto, en la conservación de la
mayor cantidad posible de "datos'' del pasado/ 1 sino en la reducción de la comple-
jidad mediante el constante olvidar, el cual se interrumpe, sin embargo, en casos
excepcionales. En esta medida, la palabra griega para verdad, "aletheia" =impe-
dimento del olvido, describe exactamente nuestro problema. La memoria 11abaja
siempre en el presente y refiere, tanto al olvidar como aJ recordar, únicamente los
estados propios del sistema. El olvidar libera continuamente las capacidades de
orientación del sistema para elaborar nuevas informaciones. Pero, al mismo tiem-
po, los sucesos actuales son puestos a prueba en la repetición. Ya son conocidos
y sólo son nuevos y sorprendentes en aspectos particulares como, por ejemplo, el
instante temporal en que suceden. Si se presupone, entonces, que las identidades
pued~n ser condensadas y ser reconocidas en diversas situaciones, el reconoci-
miento sirve a la actualización continua de la memoria del sistema y, con ella, a la
selección de aspectos del entorno, cuya importancia se asume, porque se presentan
reiteradamente. Pero en el entorno mismo no hay repetición, el entorno es lo que
es. La memoria del sistema debe, por lo tanto, construir de tal modo al entorno,
que pueda reconocer y recordar repeticiones. 32 .
Tampoco presupone la memoria que lo recordado se localiza en el pasado.
¿Quién podria fechar las muchas palabras que puede recordar (y las que eventual-
mente ha olvidado)? Basta con saberlas. Debido a esto, una memoria que coopera
en todas las operaciones tampoco presupone ninguna atención intencional. Trabaja
sin ser notada, de tal modo que la comunicación se puede distanciar de la conscien-
cia y producír sus propias redundancias. Esto no significa, como ya hemos dicho,
que no cooperen la consciencia y la memoria individual. Pero si la organización

11
Aunque eso sea lo que sostiene la concepción,.absolutamente dominante, orientada a la
memoria de la consciencia. Véase, por ejemplo, James P. Walsh/Gerardo Rivera Ungson, Or-
ganizational Memory, Acádemy ofManagemeat Review 16 (1991), pp. 57-91, con una cita del
American Heritage Díctionary 1969: "Memory is 'the faculty of relaining and recalling things
past"' (La memoria es fa 'facullad de retener y recordar cos!IS pasadas').
~ Véase, además, Hei.oz von Foerster, Das Gedachtnis, Eine quantenphysikalische Uoter-
suchung, Wien 1948; Heintz von Focrster, Quantum Mechanícal Theory ofMemory, en Heintz
von Foerster (f!d,), Cybemelics: Circular Causa~ and Feedback Mecbarusms in Bíological
and Social Systems, Transactions ofthe Sixth Confercnce, March 24-25, 1949, New York 1950,
pp. 112-134,

320
quiere recurrir a ellas, requiere reconstrucciones extremadamente dispendiosas,
como quien dice, procedimientos de criminalística. Por eso renunciamos a la di-
fundida conc~pción de que una memoria orgamzacional consiste en una coinciden-
cia de sentido, en un "sharing" (compartir) de memorias individuales. 13 Si tal cosa
existiese, no se podría comprobar por la vía de la comunica~íón (o solamente en
casos muy excepcionales).
En toda condensación de identidades se deben solucionar, adicionalmente,
problemas de facilidad y rapidez del reconocimiento. El proce:io de decisión no
puede alcanzar la velocidad necesaria, con exigencias de interpretación que po-
nen tan alta la vara y, además, dichas exigencias aumentarían la probabilidad de
disensos y malentendidos. Estas también son exigencias internas, para las cuales
no se puede presuponer ningún correlato en el entorno. Sería incluso absurdo si
se debiera examinar el entorno para entender si y por qué el sentido es fácil.mente
identificable, reconocible y rápido de elaborar.
Esta función de memoria se hace disponible e~ el sistema gracias a la progra-
mación de decisiones mediante decisiones. En los programas condicionales se es-
tablece a qué causas activantes, que son de esperar repetidamente, se ha de prestar
especial atención, aunque se presenten en distintos momentos y en diversos con-
textos, por ejémplo, personas totalmente diferentes fonnulan peticiones, las cuales
hay que procesar, sin embargo, en la misma fónna. (Desde aquí se hace fácil notar
que la demanda de una praxis de decisión "impersonal" plantea altas exigencias a
la memoria del sistema y se encuentra simultáneamente expuesta a intentar orien-
tarse concretamente por las singularidades de la situación.) En los programas de fi-
nes también se pueden desarrollar rutinas en al acoplamiento de fines y medios (o:
problemas y soluciones) que se recuerdan y se aplican repetidamenta Jales rutina.~
delimitan el espacio de los equivalentes fimcionales; e incluso cuando se requiere y
premia la "innovación". se recurre en general a rutinas recordadas o a experiencias
de otras organizaciones y se define el problema a resolver en tal forma, que pare-
cen ser aplicables soluciones ya conocidas.34
La memoria programada del sistema debe estar sintonizada con las capacida-
des de decisión, esto es con las capacidades de comunicación del siBtema. Cuando
el sistema se sobre exige a sí mismo mediante la propia programación, entran en

ii Así Walsch/Ungson Op. Cit. p. 61.

)4 Volveremos sobre esto en el capítu\ol l, sobre e! cambio estructural.

321
acción, por así decir, defensas naturales. La discriminación entre olvidar y recor-.
dar, necesaria para la reducción de complejidad, es aplicada a los propios pro-
gramas de decisión. El sistema olvida sus programas o desarrolla una memoria
secundaria, que ofrece indicaciones acerca de cuándo se ha de buscar en los libros.
Los progr;imas de decisión del sistema del derecho de la sociedad, desde hace ya
mucho tiempo sólo son practicables en este nivel de memoria secundaria.
Estas reflexiones sobre funciones y lúnitaciones de la memoria nos hacen,
ante todo, comprender cuán inadecuado seria concebir a las organizaciones como
administraciones que ejecutan la voluntad de un poder central, esto es, corno jerar-
quías de mando. Una orden recubierta de poder y competencia carece de eficacia si
no es recordada; o si es recordada en conjunto con tantas otras órdenes, que emerge
la confusión y, con eUa, la libertad de decisión. La memoria del sistema puede, por
cierto, ser influenciada y modiftcada por medio de la programación, pero esto tam-
bién se debe hacer, a su vez, eficaz como memoria. La memoria del sistema con-
trola todos los impulsos de la voluntad y trabaja con el mecanismo de inhibición y
desinhibición: Si algo ha de ser recordado, debe ser olvidado casi todo lo demás.

vn.
Tanto los programas condicionales como los programas de fines amplían el re-
pertorio de posibilidades causales de su sistema organizacional. Complementan la
causalidad natural de los acontecimientos con causalidad estructural y causalidad
negativa, esto es, con una causalidad de errores y omisiones. Estas causalidades
también son activadas por operaciones que tienen efectivamente lugar, pero en los
_casos mencionados se trata de operaciones que no habrían ocurrido sí no existieran
las estructuras ni los hechos negativos por los cuales se orientan. Un programa es
aplicado o no es aplicado, es correcta o erróneamente aplicado -y ambas posibili-
dades tienen consecuencias en ~l sistema. Por eso la planificación y el análisis de
las relaciones entre causas y efectos pueden incluir expectativas estructuralmente·
fijas y esto vale tanto para el caso en ·que se cumplen, como también para el caso
en que se frustran.
Con esta construcción de causalidad propia, el sistema logra la independencia
del entorno que le permite clausurarse operativamente y construir una complejidad
propia. La causalidad propia garantiza al sistema una cantidad de causas móviles,

322
que no requieren ser extraídas del entorno. Con su ayuda, el sistema puede variar
su propia orientación al entorno y decidir a qué hechos del entorno (sucesos, es-
tructuras) quiere otorgarles efectos causales. Con esto no se excluyen irritaciones
inesperadas del entorno: ¡En los bancos de sangre se ha encontrado virus de SIDA!
Pero, de nuevo, depende de qué programas son activados el modo en que estas irri-
taciones serán definidas en el sistema y transformadas en infonnaciones.
ü autopoiesis siempre es únicamente producción y jamás: control total so-
bre todas sus causas necesarias. Esto se encuentra ya implícito en el concepto de
producción. El medium causalidad comprende siempre al sistema y su entorno,
precisamente porque el sistema no existiiia sin entorno. Debido a esto, como ya ha
sido dicho antes, la autopoiesis no se deja concebir corno aislamiento causal, sino
solamente como reproducción a partir de sus propios productos. Precisamente por
eso deben los sistemas autopoiéticos procurarse suficiente causalidad propia, para
estar resguardados en el trato con las dependencias causales de su entorno y poder
encontrarse con ellas de manera en parte selectiva, en parte compensatoria. En el
caso de los sfstemas organizacionales esto se logra por la vía de la programación.

,e

323
 CAPÍTULO 9.
PERSONAL

I.

Las cuestion~ de la administracíón del personal, del personal managernent, han

permanecido largo tiempo a la sombra de otras formas de premisas de decisión. La
organización se identificaba por sus metas (y, con ello, en general mediante progra-
mas de fines) y por esto las reflexiones sobre su racionalización se ocupaban, ante
todo, de la construcción jerárquica de la organización, esto es, de competencias
y vías de comunicación. Se trataba de centralización o descentralización, jerar-
quías empinadas o plan~, relación entre línea y staff, incorporación del principio
de grupo en las descripciones demasiado individualistas (crítica al ''t.aylorismo")
y preocupaciones semejantes. 1 La selección de personal tenía que presuponer las
decisiones correspondientes sobre los demás componeñtes de los puestos.? Tenía

1
Referencias bibliográficas cap. 1, a.ola 11 a pie de página.
1
Véase, como una declaración clásica contra la orientación prioritaria a pel'Sonas, Lyudall
F. Urwick, The Elements of Administration, New York 1943, p. 38: "lt is wastmful (orientaJ:se
a las peculiaridades de las pen;onas} because unless jobs are clearly put together along lines
of functional specialization iL is impossible to train new men to succeed to positions as the in-
cumbents are promoted, resign or retire. A man cannot be traioed to take over another's special
personal experience and yet if jobs are fitted to roen rather thau mento jobs that is precisely what
!he employer rnust tty to do .... It is difficull enougb to find suitable individuals to fill positions
ofresponsibilitywhen one halfofthe equalion is 'given', that is, when the job is defined: When
both the job and tbe man are uncertain, unknown quantities, bours and days are likely to be ex-
pended in fruitléss discussion and indecision." (Es un desperdicio orientarse a las peculiaridades
de las persoc~. porque es imposible entrenar a nuevos hombres para ascender a posiciones cu-
yos ocupantes hayan sido pi:omovidos, renunciado o jubilado, a menos que los puestos de trabajo
estén claramente unidos a lo ~o de líneas de especialización funcional. Un hombre no puwo
ser entrenado para hacerse ca.rgo de la experiencia personal particular de otro e incluso sí los
puestos de trabajo se encuentran ajuslBdos a los hombres en lugar de 108 hombrei; a los puestos,

325
 que someterse, más mal que bien, a los principios del decidir racional. La adminis-
tración de personal valía como una competencia especial -tanto en la descripción
de sus tareas como en sus atribuciones de decisión otorgadas por la organización.
Su idea guía era: "El hombre correcto en el lugar' correcto". 1 El principio de su
racionalidad era, por lo tanto, la correlación' entre dos variables desconocidas, el
principio de su praxis, en consecuencia, el oscilar entre detenninaciones en un
lado y otro, entre evaluaciones de personal y descripciones de puestos; y, dado
que las personas son difíciles de movilizar y prácticamea.te imposibles de cambiar,
su praxis nunca podía ser suficientemente rápida, en condiciones permanentemen-
. le cambiantes, para poder honrar las esperan2as de racionalidad.
Con esta máxima quedaban fuera de consideración, además, las expectativas
fácticas de los individuos. Dícbas expectativas siguen un propio juicio sobre posi-
bilidades y obstáculos de una carrera. Los superiores deberían, no obstante, contar
con estas expectativas y jugar con ellas, porque en tanto las posibilidade.s de ascen-
so tengan un rol, se hace dificil separar las correspondientes atribuciones de deci-
sión de las atribuciones generales del superior. La "soberanía sobre el personal" es
(y, naturalmente, sigue siendo) un importante instrumento de dominio, sobre todo
cuando los subordinados pueden ser dejados en el desconocimiento sobre la forma
de manejarla. La.participación del grupo en la selección del personal exigida por el
movimiento de human relations, sigue siendo discutida. ~
Esta importancia secundaria de las cuestiones de personal ha conducido a ¡1u-
siones en relación con la mutabilidad de las organizaciones, porque los planes or-
ga.nizacionales y las descripciones de tareas se dejan modificar fácilmente, prácti-
camente con tm trazo de lápiz. Por lo contrario, el aglomerado de auto expectativas
~ heteroexpectativas reconocido como "persona" es dificiimente transformable, si
es que lo es. Esto se debe, no por último, a la conexión circular de auto- y heteroex-

esto es precisamente lo que debe tratar de hacer el empleador.... Es bastante dificil encontrar
individuos adecuadoo para ocupar posiciones de responsabilidad cuando la mitad de lo ecuación
está 'dada', esto es, cuando el pues.to de trabajo está defirrido. Cuando tanto el puesto 1e trabajo
como el hombre son iociertos, cantidades desconocidas, es probable que se gasten horas y días
en discusiones infructuosas e indecisión.)
3
Esta formulación en Walter Jost, Das Sozialleben des industriellen Betriebs: Bine A.Daly-
se der sozialen Prozesse im Betrieb, Berlín 1932, p. 6.
1
• El principio contrario también declaraba: Impedir la formación de cliques. Cfr., basado

en experiencias en la fuma Ba.hlsen, Kwt Pentzlin, Rationale Produktion: Methodik, Grund.re·

geln und praktische Beispiele, 21 ed. Killisel 1950, pp. 92 s.

326
pectativas. Aunque el individuo esté dispuesto a <,-ambiar, se encuentra vinculado
a expectativas sociales con las cuales se confronta diariamente y, asimismo, las
exigencias modificadas se dirigen siempre a la misma persona que debe caute.
lar su identidad para muchos contactos sociales. La memoria personal y la so-
cial se entretejen de manera tan enmarañada, que una modificación planifica-
da no puede encontrar la asimetría que necesitaría para apoyar su palanca. Así
es comprensible que se sugiriera no intentar los cambios aquí, sino en los planes
organizacionales y descripciones de tareas y dar por descontado que las personas
en cuanto individuos seguirían, de alguna mauera, las realidades transformadas.
Se subvaloraba también, correspondientemente, el problema de las premisas de
decisión relativas al personal.
Algo parece cambiar, en los últimos tiempos, en este cuadro tradicional de la
administración de personal. 5 Las tareas son comprendidas de forma más compleja
y se pone mayor atención sobre el problema de la relación entre disposición al
trabajo y capacidad de trabajo, para las tareas establecidas y su ubicación en el
sistema. 6 Con esto se vinculan nuevas expectativas y con ellas también oportuni-
dades para que la subjetividad de lo~ participantes sea utilizada como "regulador
del sistema".7 Para la administración pública se ba comprobado, por ejemplo, que

; Véas~ la sugerencia hecha ya por Herbert A. Si.mon et al., Centralization vs. Decen-
tralization in Organizi:ng the Controller's Department, New York 1954, pp. 95 ss., a siempre
considerar también, en las reflexiones organtzacionales, los valores de formación y carrera de
las posiciones.
1
Para un panorama <le manual sobre et ámbito de la ciencia económica de la empresa,
Cfr. Wolfgang H. Staehle, Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Pecspektive, 4ª ed.
München 1989, pp. 718-828. Para cambios en el sector, véase también Wolfga¡g H. Staehle,
The Changing Face ofPersonnel Managemertt, en: G. Dlugos et al. (Eds.), Managementunder
Differing Labour Market and Employment Systems, Berlín 1988, pp. 323-333. Cfr., además,
M. Kolb, Flexibilisierung und In<!ividualisierung als oeue personalwirt6chaftliche Gestal-
tungsprinzipien, Zeitscb.rift für Personal 6 (t 992), pp. 37-48; Dietei Wagner, Personalfunktion
in der Untemehmensleitung, Grundlagen, Empirische Analyse, Perspektiven, Wiesbaden
1994, esp. pp. 293 ss. En conjunto se tiene, en efecto, la impresión de que la ciencia econó-
mica (alemana) de la empresa no puede comprender todavía adecuadamente, con sus aparatos
conceptnales y sus esquemas de pensamiento, los cambios en las propias empre!UIS. Con todo,
actualmente es dificil evaluar en qué medida !os cambios sólo tienen lugar a nivel de la retó-
rica y en qué medida afectan al comportamiento efectivo y la organización y programación
del personal.
1 Vé118e M"a.rtin Baethge, Arbeíl, Vergesellscbaftung, ldeotitat - Zur zunelunenden nor·

mativen Subjektivierung der Arbeit, en: Wolfgang Zapf (Ed.), Die Modernisierung modemer

327
 los directivos son fuertemente sobrecargados por problemas de decisión crecien-
. temente complejos y, especialmente, por el traslado del punto de gravitación des-
de programas condicionales a programas de fines, con la consecuencia que sus
diferentes rasgos personales y estilos de decisión repercuten con mayor fuerza.ª
Aunque también para los empleados y trabajadores es menos obvio que antes, que
pueden percibir adecuadamente sus encargos y, según lo requieran, pueden ser es-
timulados mediante instrucciones y controles. Esto no debe ser entendido en el
sentido de que las instrucciones y controles puedan ser sustituidos por la autodis-
ciplina. También esto vale acaso menos que nunca antes. Sin embargo el problema
de la superación de la diferenciación sistémica de individuos y organización en-
cuentra atención creciente como componente difícilmente eliminable del "General
Management"9, algo semejante debería ser válido también para cuestiones referi-
das a la disposición al riesgo. Pero ante todo pása a primer plano la elaboración
cooperativa de soluciones para los problemas y, con esto, la cuestión de cómo se
pueden usar mejor los conocimientos específicos, las experiencias y los contactos
repartidos en el sistema.'º
Tales cambios, que por de pronto son únicamente expresión de deseos y no
modificaciones distinguibles en el personal, pueden tener consecuencias para lo
que, en todos los niveles de la jerarquía, podría denominarse competencias esen-
ciales. Se puede tratar todavía de viejas virtudes, tales como compromiso con las
metas organízacionales, disciplina y posponer intereses "privados"; pero podría ser
requerida, cada vez más, una suerte de competencia intercalada que consistiría
en reconocer ocasiones y en una ampliación de alternativas tal vez sólo temporal,
y por ello no factible de ser prescrita. El sistema debería poder oscilar, en todos
los niveles de su estructura de personal, entre echar o no mano a las ocasiones (las

Gesellschaften: Verhandlungen der 25. Deutschen Soziologentages in Frankfurt am Main 1990,

Frankfurt 1991, pp. 260-278.
8
Véase, al respecto, Rainer Koch, Entscheídungsverhalten und Entscheidungsunterstüt-
zung hoherer Veiwaltungsbediensteter. Zur Weiterentwicklung des Führungs- und Entscheí-
dungsinstrumentariums offentlicher Verwaltungen, Verwaltungsarchiv 83 (1992), pp. 26-52;
Rainer Koch, Entscheidungsstile und Éntscheidungsverhalten von Führungskriiften offentlicher
Verwallllngen, Verwaltung und Fortbildung 21 (1993 ), pp. 179-197.
9
Véase sólo Rudolf Wimmer, Wozu brauchen wir ein General Management, Hemsteiner
6/3 (1993), pp. 4-12 (11 s.).
'º Véase, por ejemplo, Michel Crozier, L'Entreprise al'écoute: Apprendre le management
post-industrie!, Paris 1989.

328
ocasiones, como tales, no son necesariamente positivas), activando ponderaciones
de racionalidad y comunicación con otros puestos, sólo cuando se presenten pro-
blemas de decisión en este nivel de oscilación primaria. No obstante, se puede ver
de inmediato que esto podría acarrear problemas de amplio alcance (no solucíona-
bles, quizá) para la organización de la formación técnico-profesional y del merca-
do laboral. En todo caso, una competencia primaria como ésta no tendría cabida
en los certificados ni denominaciones laborales acostumbrados, con los cuales el
sistema de fonnación y las ofertas del mercado laboral han preestructurado, hasta·
hoy, las posibilidades de reclutamiento.
Estas transformaciones pueden estar relacionadas con el aumento de la dispo-
sición a la comunicación referida a personas. 11 Hoy en día, más que antes, se dice
lo que se piensa, se prefiere, se considera correcto, haciendo referencia al juicio
propio, vale decir, a sí mismo como premisa del .decidir propio. La autoridad para
la absorción de incertidumbre es también más débil que en las organizaciones aun
detenninadas por la estratificación o formación+ estratificación, del pasado. Las
relaciones cambian más velozmente que antes, con la consecuencia de que se debe
exigir mayor adaptación voluntaria, no coercible, a los cambios. Los límites de la
"zone of indifference"(Bamard12) hoy deberían ser más fluidos y díficiles de deter-
minar que antes y, con todo esto, se está menos confiado en la cuestión de qué pre-
sunciones encuentran consenso en el sistema y cuáles no. De todo esto se concluye,
con una fonnulación muy divul.gada, a la necesidad de "comunicación abierta". Y
finalmente, de esta ampliación del interés por las personas, extrae su fuerza y po-
pularidad la moda que se expresa en conceptos como "corporate culture", "organi-
zational symboliJm" o "corporate identity". 13 Con esto se espera sacar deducciones
más o menos confiables desde la cultura a los motivos. , t1

11
Para esto y los siguientes puntos de vista, Cfr. también Emil Küng, Gesellscbaftlicher
Wandel und Untemehmensführung, en: Gilbert J. B. Probst/Hans Síegwart (Eds.), lntegriertes
Management Bausteíne des systemorientierten Managements. Festschrift Hans Ulrich, Bem
1985, pp. 445-453; Toeodor M. Bardmann/Reiner Franzpotter, Untemehmenskultur: Ein post-
modemes Organisationskonzept?, Soziale Welt 41 (1990), pp. 424-440; Theodor Bardmann,
Wenn aus Arbeit Abfall wird: Aufbau und Abbau organisatorischer Realitli.ten, Frankfurt 1994,
esp. pp. 339 ss.
12
Cfr. supra, cap. 3, nota 12 a pie de página.
i¡ En esto, especialmente Mats Alvesson/Per OlofBerg, Corporate Culture and Organizatio-

nal Symbolism: an Overview, Berlín 1992, esp. pp. 35 ss.

329
 Se ampllan, correspondientemente, las tareas para la administración del per-
sonal. Continúan, naturalmente, existiendo las tareas clásicas de planificación de
necesidades y selección "adecuada", pero se agregan tareas más bien de cuidado,
cuando no terapéuticas. Esto incluye prever una medida soportable de acuerdo en
las expectativas reciprocas, un equipamiento del lugar de trabajo referido no sólo
al rendimiento, sino también a los trabajadores, 14 la facilitación de ayuda para pro-
blemas ·personales (con el alcohol, por ejemplo), la planificación de períodos de
acostumbramiento (inducción) para los recién llegados y de desvinculación (out-
placement) para quienes renuncian o son víctimas de reducciones de puestos de
trabajo; además del examen de todos los puestos de trabajo desde la perspectiva
de las oportunidades de carrera que ofrecen, incluyendo una planificación de
aprendices con posibilidades de ascenso al interior del mismo sistema con priori-
dad sobre las posibilidades de atraer trabajadores desde afuera. También se suman ·
ofertas de compensación para personas sin perspectivas de continuar, hasta jerar.
quías aparentes que ofrecen posibilidades de promoción, sin que exista el corres-
pondiente requisito de competencia. En breve: ~odo lo que existe en el sistema
deberla ser revisado por segunda vez, desde la perspectiva de sus efectos sobre las
personas y sus decisiones.
Expectativas de tanta tensión se estrellan duramente, sin embargo, contra la
impredictibilidad de los índividuos. Pese a todas las limitaciones, todavía se sobre-
valora la capacidad del individuo para decidir racionalmente (como 3j se pudiera
reclutar un mejor decidir). 15 Los conceptos de una responsabilidad, tan ampliamente
delineada, por el personal producen, por lo tanto, una realidad que no corresponde
a la que querian producir. Esto radica, no por último, en que se encuentran involu-
cradas las personas co,mo individuos, que observan cómo son tratadas ellas mismas

1
• En esto, especialmente Charles Perrow, The Orgaoizational Context of Human Factois
Engineering, A<lministrative Science Quarterly 28 (1983), pp. 521-541, y Greg R. Oldham/
Nancy L. Rochford, Relatioaships between Office Characteristics and Employee Reactioas:
AStudy of tbe Physical Environment, Administrative Science Quarterly 28 (1983), pp. 542-556.
11
E.sto vale de manera muy general y está, por asi decir, institucionalizado como sobre-
valoración. "Toe extraordinary modero built-in faith in the capacities of tbe self as decision
maker is still amazing, and little justified by any experience" (La extraordinaria y empotrada fe
moderna en las capacidades del sí mismo como tomador de decisiones todavía es sorprendente
y poco justiñcada por exp6riencia alguna), hace notar John W. Meyer, Self a.nd Life Course:
Institutiooalizarion and its Effects, en: George M. Thomas et al. (Edil.), Institutional Structure:
Constituting State, Society, and the individual, Newbwy Park 1987. pp. 242-260 (248).

330
y los demás y que toda planificación de personal opera como una self-fuifilling I
selfdefeating prophecy. Se observa que hay una consulta para problemas de al-
cohol, aunque también: .si queda en la simple consulta, y también: si los progra-
mas correspondientes se aplican o no en los niveles más altos de sistema. El inte-
rés intensivo, estimulado aún más por la atención oficial, desencadena en las
personas una gran cantidad de atribuciones causales. Cuando. alguien es promovido
o llega a altas posiciones como escalador lateral, debe haber razones que no coin-
ciden necesariamente con las razones declaradas (mejor elección posible). En este
ámbito más que en ningún otro escribe el sistema su propia historia y este efecto
constructor de cultura orgaoizacional es muy dificil de anticipar, considerar o corre-
gir en la planificación de pers~.
Frente a estas dificultades, debemos buscar wia explicación mejor, que las
incluya, sobre el creciente y más complejo interés en las personas. Ésta ya se en-
cuentra en el análisis de la autopoiesis del decidir. Todas las decisiones se enfren-
tan a un futuro desconocido, con aquel espacio para oscilaciones qu~ ellas di.rigen
en una dirección deterrninada y, al dirigirlo, simultáneamente lo reproducen. El
ignoto ser del futuro es el recurso más important~, que pennanece y se renueva
permanentemente, de los procesos de decisión. Por eso la.5 personas sirven como
símbolos asibles para el ser desconocido del futuro. Por eso no debe sorprender
si, en la medida en que la dependencia del sistema respecto a las decisiones se
hace tema de la comuníca.ción y en la medida en que el cambio de las premisas de
decisión también es incorporado en las rutinas diarias, aumenta el interés oficial
e informal en las personas. En las personas se encuentra, por así decir, el com-
promiso entre pasado y futuro (son como son, pero ao se puede saber con certeza
cómo actuarán) que la organización tiene que convertir en decisione6.e
Lo anterior también vale, elevado a potencia, para las propias decisiones so-
bre el personal. Por-esta razón, se debe partir, de manera realista, de las limita-
ciones cognitivas y técnico-decisíonales de cada administración de personal. Nos
atenemos, por l<:> tanto, a la distinción presentada en el capítulo 3, entre los seres
hllrrianos individuales y las organizaciones como sistemas sociales, esto es, a la
hipótesis de que los seres humanqs únicamente logran relevancia operativa en las
organizaciones, en la medida que son indicados en la comunicación.

331
 II.

En el presente capítulo sobre personal, en consecuencia, sólo se trata de personas,

no de seres humanos individuales completos en la realización de sus autopoiesis,
tanto vital como psíquica. 16 Las personas son formas especiales de observación de
la coherencia de situaciones, vale decir, pautas ordenadoras con propiedades alta-
mente selectivas. Su nombre designa una cantidad (inimaginable en sus detalles)
·de situaciones. Por lo demás, limitaremos nuestra exposición ,al tratamiento de
las personas como premisas de decisión y, en esa medida, seguiremos las directi-
vas del capítulo 7 sobre premisas decisionales. Se trata· de premisas de decisión
en un sentido doble, esto es, de premisas que son comunicadas como "personales" en
cada comunicación de decisión, y de premisas que, en las decisiones sobre personal,
son anticipadas como premisas para las decisiones futuras de personas determinadas.
A nivel de la absorción operativa de incertidumbre, las decisiones siempre son,
en mayor o menor medida, atribuidas a personas y esto (con divergencias notables)
tanto por el propio decisor como por quienes tienen que tratar con sus decisiones,
sea porque las esperan, quieren influir sobre ellas, intentan explicarlas o desean
estar mejor preparados para futuros casos de tratativas con quien decidió, sus prefe-
rencias y su "estilo". La atribución a personas sólo es posible en tanto, aunque tam-
bién es obvio, se espera, que otras personas decidirían de otra forma. Esta premisa
puede permanecer implícita, siendo activada solamente cuando se hace actual la
cuestión de si alguien participa o no en dedsiones, o cuando se presentan decisiones
sobre personal.
.Contra todas las leyendas acerca de la burocracia "impersonal", se debe consta-
tar que, al interior de las organizaciones, la orientación a las personas tiene una signi-
ficación relevante. Apartir de la manera en que la paradoja de la decisión es resuelta
por medio de la atribución a personas, puede asumirse, incluso, que el aporte perso-
nal al proceso de decisión es, en la praxis, más bien sobrevalorado que subvalorado.
Se debería, por eso, investigar más precisamente cómo y en qué formas se comunica

16
Y aún es necesario remarcar que esta distinción es, a su vez, una reacción teórica a una
exigencia excesiva a la admínistración de personal que se presentaría en caso contrario. En la
medida, en que aumenta la comprensión de la compleja individualidad de los individuos y, pre-
cisamente para ello, la sociedad prepara y permite fonnas comunicativas de expresión, se debe
dejar de lado la idea de que los individuos serían, grosso modo, variables dependientes de un
proceso de planificación y administración.
'
332
 arerca de personas. Recién desde allí se puede obtener una idea del contexto en el
cual deben ser incorporadas las decisiones sobre el personal, como sea que resulten,
y del cual depende que encuentren comprensión o generen disconfonnidad.
Se elaboran historias acerca de personas, en tanto sean conocidas, de las cua-
·1es una ínfima parte queda reflejada en documentos escritos ~por ejemplo, en eva-
luaciones oficiales del personal. Estas narraciones se atienen, principalmente, a la
distinción entre características constantes y variables. Por un lado aparecen como
carácter, por el otro como motivos. Este esquema de observación también vale,
por lo demás, para la novela moderna y desde allí puede haber sido impuesto a la
experiencia cotidiana. El carácter es tratado como previamente dado, justamente
como constante, con que se debe contar. "El carácter, en cuanto tal, no se deja ...
motivar" se lee, como sugerencia a los escritores de novelas, en Jean Paul. 17
Del mismo modo que en las novelas, también en el día a día de la comunica-
ción sobre personas, la distinción constante/ variable, o bien, carácter/ motivos es
un artefacto sin fundamentos en la realidad corporal y psíquica del ser humano. El
constructo simplifica la comunicación sobre personas y deja al éxito de la comuni-
cación, si y qué se atribuye como motivo y, con ello, se expone a influencias o re-
proches. Una especulación empíricamente verificable podría levantar la hipótesis de
que si se lo conoce por largo tiempo, el carácter se condensa y disminuye· el aspecto
motivable, porque cada vez más experiencias son registradas como· repetición de
rasgos ya conocidos. Las organizaciones que envejecen pueden, entonces, tal como
las parejas que han envejecido, padecer de la disminución de la esperanza de aislar
motivos y, dado el caso, de influir sobre ellos. Reestructuraciones de amplio alcance
pueden, entonces, fracasar ante el artefacto de la fuerza de carácter incorporado en
la comunicación y deben, en consecuencia, intentar realizar sus espe:r¡nzas por la
vía del reclutamiento de personal nuevo o la fundación de nuevas organizaciones.

III.

Se habla de decisiones sobre personal, cuando se refieren a la membreéía en el

sistema o a la ocupación de puestos de trabajo. Éste es el caso en decisiones sobre

17
Véase Jean Paul, Vorschule der Ásthetik, cit. según Werke, vol. 5, München 1963,
p. 245.

333
ingreso (contratación) y salida (despido) y en decisiones referidas a traslados, con
0 sin promoción, al interior del sistema. Una selección positiva requiere suponer
una adecuación mutua entre las expectativas de la organización, definidas median-
te los puestos, y las capacidades y actitudes que trae consigo la persona. Tales
expectativas pueden resultar de procedimientos de evaluación durante el proceso
de decisión sobre la contratación o como condensado de experiencias en el trato
con la persona, que a veces se encuentran documentadas por escrito en la forma
de "evaluación del personal". Dado, no obstante, que los juicios sobre las personas
son poco confiables y que, además, dependen en medida considerable de quien
haga la eva.luación, buena parte del peso de todas las decisiones sobre el personal
descansa en posibilidades de corrección posteriores.
Las premisas de decisión personales se distinguen, en un aspecto esencial, de
los programas de decisión: no pueden continuar siendo descompuestas. Se puede,
por cierto, distinguir analíticamente entre conocimiento, capacidades, preferencias,
contactos externos, edad, género,
. actitud de cooperación, ritmo de trabajo,
. etc. de
personas determinadas, y ésas son variables importantes de toda evaluación for-
mulada del personal. Sin embargo, éstas y otras variables están dadas de manera
compacta en la persona respectiva, se identifican con ella y no (o apenas) se dejan
modificar separadamente - para decepción de todos los que se ocupan del "desarro-
llo del personal". En la medida que esto es así, la planificación del personal debe
concentrarse en procedimientos de traslados internos en el sistema, lo que ante
todo significa: trabajar con un manejo selectivo (en vez de sólo recompensador) de
las promociones.
Cuando se acentúa tanto la individualidad de las personas, con la idea de que
cada una es diferente a las demás, se podria deducir que las personas deberian ser
tratadas -individualmente. A esto, sin embargo, se opone el hecho de que los indi-
viduos observan cómo son tratados y evaluados otros individuos, sacando de ello
conclusiones para su propia situación. Una densa red de rumores, de difusión de
informaciones acerca de decisiones sobre el personal y sus fundamentos abiertos
u ocultos, conecta todas las informaciones, recuerda (aunque sea por corto plazo)
casos y compara. De esto resultan luego, acaparando estas informaciones, exigen- ·
cías de igual trato, de transparentar los "verdaderos" fundamentos y, con todo eso,
una enorme presión sobre el proceso decisional, el cual arnortig~a dicha presión
mediante la esquematización. El rumor produce el esquematismo de la justicia y,
simultáneamente, las condiciones para continuar motivado por supuestas desvia-

334
dones de lo que se considera justo; también produce la expectativa de indignación
común y,. en este sentido, solidaridad. 18 La esquematización que esto hace nece-
saria explica las notorias preferencias por la antigüedad en años de servicio como
fundamento para los ascensos, por concursos internos y por asesorías prolijas, fre-
cuentes en los gremios, para la preparación de decisiones importantes. Mucho de
esto es trabajo simbólico en una decisión largo tiempo ya tomada o punto menos
que tornada. De esta presión por "objetividad", también resultan un cierto fonna-
lismo en la presentación de la decisión, una retórica comunicativa de criterios,
expectativas y fundamentaciones, así como una manipulación poco transparente de
exigencias, en vistas a un candidato preferido. Se debe producir la impresión que la
decisión, tanto justa cbmo cuasi casualmente, prefiere aún individuo a los demás,
aunque sólo sea para contrarrestar o hacer más dificil la sospecha de motivos no
objetivos. Cuando la decisión es presentada corno cuidadosamente considerada,
objetivamente justa y carente de motivos laterales, el proceso de absorción de in-
certidumbre habla por sí mismo y la sospecha sobre motivos no declarados sólo
puede ser ventilada como afrenta, la cual debe ofrecer pruebas.

IV.

Con las decisiones sobre el personal se decide acerca de la ocupación de puestos

y, con ella, también sobre premisas de decisión. Los aportes decisionales de las
personas se deben, a su vez, a una decisión. Para esta decisión no hay principios ni
garantías de rectitud, diga lo que diga la comunicación organizacional interna. Su
aporte radica exclusivamente en las decisiones que, mediante esta preI¡isa "perso-
na", se hacen posibles y diferencialmente pre-reguladas. Únicamente suponiendo
que distintas personas decidirán de manera diversa, tiene sentido decidir, en cues-
tiones de personal, bajo la forma de ocupación de puestos. Dado que la atribución a
la persona es dificil y, con frecuericia controvertida, los balances de éxito o fracaso

18
Esto vale, de manera especialmente espectacular, en las sociedades que producen poca
información y que por eso concentran la comunicación en la producción de solidaridad. Véase
sólo Max Gluckman, Gossip and Scandal, CurrentAnthropology 4 (1963), pp. 307-316. Véase,
no obstante, también la crítica fuertemente concentrada en estrategias individuales, intereses de
prestigio y gestión de la información, de Robert Paine, What is Gossip About? An Altemative
Hypothesis, Man 2 (1967), pp. 278-285.

335
son prácticamente imposibles, exceptuando casos límite. Una apreciación poste-
rior como gran acierto o desacierto presupone desviaciones relativamente claras
respecto a las expectativas nonnales. La persona sorprende -en sentido positivo 0
negativo. Solamente en estos casos, la decisión sobre personal que le sirve de base
encuentra la atención que conduce a la alabanza o la reprobación. El hecho de que
aquí sea necesaria una suerte de sorpresa posterior 19 , tan sólo con:finna que el éxito
o el fracaso no son pronostícables en la forma de resultados globales del decísor
- con todos los buenos motivos que se pueda movilizar en una elección detennina- .
da. Por esto, se deberá estar feliz con que no pase nada extraño.
La distinción entre decisiones de reclutamiento y decisiones de traslado es la
más importante de este ámbito. Como teoría comprensiva, Bamard y Simon han
propuesto la teoría de un equilibrio entre incentivos (inducements) y aportes (con-
tributions), en la cual se pueden incluir también los· no miembrosi de los cuales
depende la organización (esto es: sus mercados). 2º De este modo, los problemas
se descomponen "behaviorísticamente" en problemas de comportamiento y luego
son designados como problemas de mantención de un equilibrio. Sin embargo, con
ello se pide demasiado al COJJCepto de equilibrio. Si se entiende este concepto como
disposición a· identificar perturbaciones, pasa más allá del nivel de la programa-
ción21, la que establece propiamente las estructuras, en las cuales la organización
puede escudriñar perturbaciones. Por lo demás, esta teoría pone al investigador
empírico (para quien está pensada) ante la cuestión de si y cómo puede él constatar
el comportamiento, independientemente de las relaciones con la organización y
sus contingencias (grados de libertad). Por eso dejamos de lado, en lo sucesivo,
este pretencioso concepto del orden de la relación entre el sistema organizacional y
entornos (personales) y partimos de la diferenc~a entre sistema y entorno.
Con esto se pone, en el centro de la teoria, la distinción entre decisiones
de reclutamiento y decisiones de traslado, en el ámbito de las decisiones sobre el

19
En el sentido de J. Richard Harrison/James G. March, Decision Making and Post-deci-
sion Surprises, Administrative Science Quarterly 29 (1984), pp. 26-42.
20
Véase Chester l. Bamard, Toe Functions ofthe Executive, Cambridge Mass. 1938, reimpres.
1951, esp. pp. 139 ss.; HerbertA. Simon/Donald W. Smithburg/VictorA. Thompson, PublicAdmi-
nistration, New York 1950, pp. 381 ss.; JamesG. March/HerbertA. Simon, Organizations, New York
1958, pp. 84 SS.
21
Algo que, por lo demás, sólo vale para este concepto y no para toda la teoria de Barnard
y Simon. Aunque la programación debe ser, entonces, incorporada como variable adicional.

336
personal. Y esto, con una problemática contradictoria en la relación entre individuo
y persona. En las decisiones de reclutamiento, el problema radica en que la persona
(en cuanto individuo) es desconocida. En las decisiones de traslado, el problema
radica en que la persona (en cuanto individuo j es conocida. Y ambas situaciones
pueden demostrarse igualmente fatales para una gestión de personal orientada por
la objetividad.
El problema con personas desconocidas consiste en evaluarlas, pese a todo,
sobre la base de la idoneidad como premisa de·decisión. Para ello se han desa-
rrollado muchos instrumentos, ante todo, la información sobre curriculum vitae,
certificados,. evaluaciones externas, recomendaciones; a los que se suman entre-
vistas de presentación y pruebas de ingreso; finalmente, se establecen tiempos de
prueba que preceden a una contratación de largo plazo. En todos estos casos, el
puesto reclutador se ve enfrentado a un mix de autopresentaciones orientadas al
fin e infonnaciones de trasfondo (por ejemplo, acerca dtil autor de las cartas de
recomendación o sobre la calidad de los exámenes). En vistas a la inseguridad que
todo esto lrae consigo, la perspectiva de elección se convierte tendencialmente en
una comparación entre distintos postulantes. Se intercala un filtro general de califi-
cación, para luego tomar la decisión, comparando diversos postulantes que pasaron
a consideración para una selección más restringida. En decisiones importantes de
reclutamiento, la selección sucede mediante un procedimiento de absorción de in-
certidumbre de dos etapas, en el cual deben mantenerse variables los requisitos, se-
gún sea la situación de postulación (según sea la autoselección de los postulantes).
Esta problemática general es abierta, una vez más, por medio de la variable
del grado de indetenninación de requisitos futuro~. Podemos excluir el caso límite:
que personas completamente desconocidas sean reclutadas para tareaf totalmente
indetenninadas. La organización siempre tiene experiencias -sea con sus propios
requisitos, sea con detenninados tipos de personas,.
por ejemplo. con abogados ti-
tulados o con bachilleres para actividades no demasiado exigentes. No es necesa-
rio tener en cuenta situaciones decisionales sin supuestos previos. Aunque todavía
falta una importante distinción, la de si se recluta para puestos o para carreras, así
como, en ésta, con qué perfil de exigencias tiene que tratar la decisión. El recluta-
miento de una trabajadora para la correa de montaje ofrecerá un riesgo menor que
completar el consejo del directorio con un nuevo miembro.
Se puede evitar el reclutamiento externo para las posiciones más altas, me-
diante el ascenso interno, aunque éste también tiene lados problemáticos, como

337
muestra una comparación de los equivalentes funcionales de ingreso y ascenso.
Cuando un sistema de p~rsooal está orientado al ascenso (como vale, en conside-
rable medida, para_la mayoría de los ámbitos de la administración estatal hasta el
umbral en que se pasa a la ocupación política de puestos), se construyen, rápida-
mente, las correspondientes expectativas y, dada la forma cónica de la distribución ·
de los puestos, las respectiva5 decepciones. Para mantener baja la cuota de· decep-
ciones, el sistema puede, entonces, construir un dispositivo de ascenso funcional-
mente innecesario, en el cual se avanza por peldaños pequeños. 22 .
A lo anterior se agregan los problemas generales de las decisiones de traslados
internos, con o sin promoción. Estos se reducen a que se trata con personas cono-
cidas, que esperan que se honre sus propias expectativas.

v.
Otra subdivisión se refiere únicamente a personas reclutadas. Distingue entre una
transformación de las personas y su movimiento en el sistema de posición a posi-
ción. Cuando la.intención de transfonnar las personas se refiere a individuos en el
sentido de sistemas orgánicos y psíquicos, no son muy alentadoras las experiencias
con tales pr~gramas de "training". Finalmente; lo único que interesa es ro que un
individuo provoca en la comunicación, y esto depende esencialmente del contexto
social en el cual la comunicación es esperada, escuchada y-comprendida. Puede
haber fonnaciones cognitivas ("programas de formación continua"), en los cuales
se proporcionan destrezas especiales, por ejemplo, conocimiento de idiomas, co-
nocjmientos legales, táctica policial, manejo de computadores, etc. Pero esto sólo
tiene sentido cuando estas habilidades se usan inmediatamente, porque en caso
contrario se pierden con rapidez.
La enseñanza de tales experiencias, que aquí no puede ser exhaustivamente
documentada, podría ser que la política de pei:sonal de la organización tiene que
otienµirse ante todo por los puestos fonnulados según premisas y que !os instru-

'i2 Esto también vale, incluso en gralf medida, para empresas económicas privadas. Los
consultores de empresas tienen, entonces, la experiencia de encontrarse con niveles ji,rarquicos,
para los cuales no logran descubrir descripción de cargo alguna. Deben, por consiguiente, cons-
!mír un sentido para ello o, en tiempos de crisis, proponer el bienvenido ahorro de esos niveles.

338
rnentos radican menos. en la modificación prácticamente sin esperanza de seres
humanos (¡adultos!), que en la selección de personas para puestos, esto es: en pro-
cedimientos de movilidad. Sin embargo, esto también es bast.ante dificil.
Se puede, por cierto, postular de manera abstracta, que se trata de un ''matching"
entre descripciones de puestos y evaluaciones del personal. La evaluación_ de una
persona debe certificarla como. idónea para cumplir las tareas de un puesto deter-
minado y, cuando se tr~ta de puestos atractivos y numerosos candidatos, la persona
preferida deberla adecuarse mejor que las otras. Sin embargo, en la práctica se choca
con al menos tres problemas agravantes:
En la ocupación de puestos, criterios no formalizados· también desempeñan
siempre un rol. En ciertas circunstancias, la candidatura de una persona llama la-
atención sobre puntos de vista que hasta entonces no habían sido considerados o
no estaban indicados eo la descripción del puesto - y éstos pueden ser criterios que
afectm. tanto negativa cuanto positivamente, Las premisas de decisión representa-
das como personas son, en fin, igualmente un momento de determinación del pue·s-
to. Un puesto adopta otro carácter con otra persona, y ¿por qué se debería dejar
de tomar en consideración esto, debido a razones de principio? Sin embargo, esto
conduce a una no aproblemática variación ad hoc de las expectativas vinculadas
al puesto, en ventaja o desventaja de los candidatos en consideración. Se debe, por
eso, contar con que dicha variación ad hoc será observada como el favorecimiento
no objetivo de ciertas pt:;rsonas y que, por lo mismo, será difícilmente comunica-
ble. Los puestos decisores pueden haber intentado hacer con esto lo mejor para la
organización y, pese a ello, verse expuestos a las sospechas. Ytanto más, roienrras
más fuertemente formalizado esté todo ei procedimiento.
Los procedimientos de traslado y promoción internos al sistemaPpresuponen
que la capacidad demostrada en un puesto ofrece suficientes puntos de apoyo para
esperar capacidad en otro puesto. Sin embargo, esto es más que dudoso, especial-
mente cuando los criterios de. evaluación son adecuados, cada vez, al puesio que la
persona ocupa. Este problema también tiene dos lados. Puede ser que_ la capacidad
demostrada en un puesto aparente perspectivas, qué no se pueden realizar en otro
puesto. Ser bien evaluado no implica necesariamente ser adecuado para la promo-
ción. Lo mismo se ha de pensar en el caso contrario, quizás más trágico, el cual
i:S menos fácil)'llente visible, porque conduce a impedir la promoción. Alguien pue-
de demostrarse inadecuado en todos los puestos, porque sólo se puede desenvol-
ver en la cumbre del sistema. La selección de dirigentes en los partidos políticos

339
seguramente produce muchos errores en la ocupación de puestos; pero debe sobre
todo sufrir de la falta de promoción de personas, que sólo son adecuadas para po-
siciones en la c(¡spide (y que acaso ellas mismas lo ignoren).
Dado que los individuos indicados como personas son sistemas altamente com-
plejos y dado que los puestos también representan la complejidad del sistema, (los
fomrularios para) evaluaciones del personal y descripciones de puestos deben ser
muitidimensionalmente delineados. Esto es: no conducen a de~isiones unívocas,
puesto que un postulante será mejor en algunos aspectos, otro en otros. Tal vez
se pueda, de esta manera, limitar errores evidentes, pero· no adoptar una decisión
objetivamente fundamentada entre muchos postulantes seleccionables, aunque no
excelentes en todos los aspectos. Se debe más bien volver a valorar ad hcc las di-
mensiones en la relación de unas con otras. Aunque entonces surge con facílidad la
impresión de haberse adoptado una decisión arbitraria a favor de personas detenni-
nadas, las que han sido preferidas por razones impresentables. Se puede evitar esto,
si se cuantifica el peso de las dimensiones (formación 50%, colegialidad 30%, ritmo
de trabajo 10%, inteligencia 10%-u otras). Sin embargo, con esto se transfiere la ar-
bitrariedad a la cuantificación y se computa, si es necesario, una persona que según
la impresión inmedía~ y la experiencia con seres humanos jamás se habría elegido.
Estos procedimientos de cálculo se encuentran principalmente en las decisiones de
comisiones, que con ellos se ahorran los conflictos internos. En consecuencia, las
esquematizaciones deberían ante todo servir para localizar la arbítrariedad (alias:
paradoja del decidir) y silenciarla en la co;nunícación de la decisión.
En la medida que se llega a un proceso de selección dirigido por criterios, aumenta
el peligro de subvalorar estos problemas, especialmente .cuando los criterios han sido
pensados como una programación de la selección de persona!23 y,sus disfunciones no
son luego registradas como infracciones, ni tampoco como errores en el tratamiento de
asuntos.del personal. En cierta medida, se podrá tomar en cuenta en la fomiulación
de puntos de vistas (preguntas) para evaluaciones de personal y en las descripciones de
puestos. Cuando se programa, mediante criterios, la selección de personal -y lo muestra
nuevamente la estrecha relación entre todos tos tipos de premisas de decisión- se puede

13
Un programa pensad.o para ser aplicado en la organización se diferencia, naturalmente,
de los resultad.os de le. investigación cienúfica de las correlaciones correspondientes. Las rela-
ciones demostradas científicamente no deberían servir mucho para minimizar el riesgo práctico
de una programación.

340
 delegár la decisión de casos individuales. Esto no debe necesariamente conducir a una
.· selección más rígida, con pérdidas de oportunidades en los casos individuales. 24 Con
todo, es muy dificil negar, que el propio procedimiento tiene efectos laterales porque
tiene efectos de exclusión. Por eso se debeáa cuidar que el sistema evalúe sus descrip-
ciones y aprenda de las decisiones equivocadas. Eincluso automatismos de este tipo no
debieran desviar del hecho de que hay problemas que radican en las mismas racionali-
zación y objetivización. Lo que se había delineado como limitación de la arbitrariedad,
funciona finalmente sólo como traslado y reestructuración de la arbitrariedad.
Los esfuerzos de racionalización de la coordinación son, no por último, de-
pendientes de que se liberen puestos o que se puedan crear nuevos puestos. Esto
también significa que la política de personal depende de factores no planificables
sistemáticamente, como la muerte de miembros o et crecimiento del sistema. A
esto se agrega que los puestos que se liberan deben ser ocupados de nuevo lo más
rápidamente posible, cuando, de otro modo, sería muy evidente que no son indis-
pensables. Bajo tales condiciones es prácticamente inalcanzable incluso una suerte
de racionalidad estadística.25 En suma, tales pensamientos comprueban la ~ospe-
cha de que las apelaciones a la racionalización a nivel del sistema total, sirven
más para comenzar iniciativas de reforma que para mejorar relaciones -lo que no
quiere decir que.no pueda haber mejores y peores decisiones en casos individuales.

VI.

Tan pronto como se deci~ sobre el personal (reclutamiento, traslado, promo-

ción, despido), dichas decisiones también son observadas y atribuidas. Atribuidas
-¿a qué? Incluso cuando las decisiones de personal se encuentran programadas en

11
Véase además Peter M. Blau, Dccentraliz.ation in Bureaucracies, en: Mayer N. Zald
(&:l.), Power in Organizations, Nashville Tenn. 1970, pp. 150-174. Véase también Peter M.
Blau/Rícbard A. Shoenherr, Toe Structure of Organizaúóns, New York 1971, pp. lt5 ss.
2
' "Rational control is very difficul~ even to plan; large systems of roen and jobs, evolve in
complex paths rcsponsive mainly to i.nputs ef new jobs and clcaths of mea" (El control racional
es muy dificil, incluso de planificar; los grandes sistemas de hombres y puestos de trabajo evolu-
cionan siguiendo senderos complejos que responden principalmente a inputs de nuevos puestos
de trabajo y muertes de hombres), resume Harrison C. White, Control and Evolutíon of Aggre-
gate Persone!: Flows of Men and Jobs, Administrative Scicnce Quarrerly 14 (1969), pp. 4-11.

341
 el sistema, no se hallan claramente detenninadas por los programas. A esto se debe
que la atribución no se asienta en los criterios, sino en las personas que deciden
sobre el personal. Esto también vale cuando los criterios son aplicados de modo'
objetivo, puesto que se supone la existencia de un margen de discrecionalidad.
Tanto más vale cuando los criterios son activamente interpretados para adecuarlos
a personas preferidas. Y con mayor razón vale cuando en efecto no hace diferencia
alguna si son aplicados o no, porque están únicamente en el papel. En todo caso y
en todas las organizaciones se llega, por lo tanto, a la superposición de una red de
clientelismo sobre el management "racional" del personal. No se puede constatar
cómo se realiza_n. "efectivámel).te" las decisiones. También cuentan y afectan las
suposiciones. Se está bien aconsejado cuando urio se comporta como si hubiera
clientelismo y, cuando las situaciones son definidas así, son también así.
Quien, merced a su posición, dispone sobre decisiones de personal, puede
contar con que otros cuentan con que él tiene influencia o pue~e adquirirla cuando·
lo desee. Se puede tratar de mitologías, de productos de la chismografia y, sobre
todo, también de preocupaciones ante un futuro oculto en lo desconocido. Pudiera
ser que valiera la pena invertir en opiniones ventajosas y, si no es así, la misma mi-
tología da una explicación del porqué. Se con:finna, por consiguiente, la mitología
medí.ante experiencias positivas y negativas.
Todo el ;esto es cuestión de darle fonna a la variable "clientelismo" y la pre-
paración del sistema para ella. En casos extremos, aunque típicos de las sociedades
estratificadas y de países hoy llamados en vías de desarrollo, se orienta la selec-
ción de personal en gran parte según relaciones, externas a la organización, entre
patrocinantes y clientes. 26 Se podría hablar aquí, apoyándose en una terminolo-
gía vaticana, de "nepotismo". Se puede tratar de relaciones familiares, de familias
grandes y su círculo de clientes, pero también de solidaridades étnicas o religiosas.
Es característico de este orden que la relación externa fundamenta una especie
de pretensión de precedencia y promoción y que no se debe tener vergüenza al
invocarla. Únicamente los censores modernos ven aquí "corrupción". Es preciso
considerar, además, que de este modo se suministran a la organización fuentes de
solidaridad que no podría obtener por sí misma en esa sociedad dada. Otra carac~
terística de este orden es que se apoya ampliamente· sobre roles de intermediación:
en "padrinos" con buen acceso a padrinos, de tal modo que el favor puede no ser

26
Cfr., por ejemplo, Fred W. Riggs, The Ecology of Public Administration, London 1961.

342
solicitado directamente, sino "para otros, que lo merecen". El sistema funciona de
forma altruista y, en esta medida, también sin objeciones morales en lo cual, por
cierto, se tiene que tomar como base una· moral particularista, pero que es igual-
mente usual en la sociedad.
Los pasajes a un sistema organizacional moderno, con criterios de decisión
universalistas, no encuentran obstáculos. Entre las ~iferencias más importantes, se
encuentra el hecho de que la posibilidad de erigirse en promotor descansa ahora
sobre posiciones internas de la organización y no sobre un status externo en la so~
ciedad. 27 Las ventajas de la promoción de personas fluyen entonces de vuelta en la
misma organización. La ganancia de poder asociada a ella pue.de y solamente pue-
de ser reinvertida en e!' mismo sistema y no vuelve a la red general de promoción,
ayuda y agradecimiento de la sociedad (del mismo modo en que, bajo las condi-
ciones de la economía monetaria diferenciada, las ganancias de capital deben ser
reinvertidas en la propia economía). Las expectativas de clientelismo pueden, ante
todo, motivar prestaciones no obligatorias. Por eso las decisiones sobre personal
son dificilmente separables de los puestos directivos del sistema.'28 El clientelismo
político-partidario de puestos del servicio público sirve también para ia consolida-
ción de expectativas de carrera en la política, la que a su vez hace aparecer atracti-
vos los servicios en los partidos políticos a_ los aspirantes a hacer carrera. 29
Con todo esto es inevitable una doble observación de las decisiones sobre per-
sonal, desde perspectivas forn1ales e informales, factibles o no de ser programadas.
Queda, al contrario, abierta y dependiente del contexto societal, la pregunta acerca
de en qué medida la elasticidad informal sirve al crecimiento del poder interno a
la organización y puede ser usada como recurso directivo o en qué medida sirve
a-la coordinación de las organizaciones con sistemas de su entorno ~cietal -por
ejemplo, con clanes familiares poderosos, con las fuerzas arn1adas, con partidos

27
Véase, por ejemplo, Morris Janowitz, Toe Professional Soldier, Glencoe IIJ. 1960, esp.
pp. 145 ss.; Peter G. Ricbards, Patronáge in tbe British Govemment, London 1964 (con un
concepto muy amplio de patronaje).
28
Véase para la administración pública alemana Thomas Ellwein, Das Regierungssystem
der Bundesrepublik Deutschland, 3' ed. Opladen 1973, pp. 397 ss.
z9 Véase, por ejemplo, Daniel P. Moynihan/James Q. Wilson, Patronage in New York State
1955-1959, American Political Science Review 58 (1964), pp. 286-301; RudolfWildenmann,
Macht und Konsens als Problem der Innen- undAu/lenpolitík, 2• ed. Frd~furt 1967, pp. 146 ss.;
Wolfgang Runge, Politik und Béamtentum im Parteienstaat: Die Demokratisierung der pofüi:
schen Beamten in Preu8en zwischen 1918 und 1933, Stuttgart 1965.

343
poUticos o con empresas económicas y, en la misma economía, por ejemplo, con
los bancos. Además hace una diferencia, si es permitida en el sistema la utilización
de los espacios de decisión sobre e! personal para la coordinación externa o no
es permitida y se la describe como comipción. 30 Sociológícamente visto, parece
haber estrechos límites de la racionalización de las decisiones sobre el personal a
partir de criterios. Por ello se debe contar con que el potencial de decisíón se rami-
fica para fines de clientelismo. Esto no es condenable como principio, sino que se
debe observar cómo es observado este estado de cosas en el sistema y qué efectos
tiene dicha observación.

Vll.

Cualesquiera sean los criterios con los cuales se toman las decisiones sobre el
personal: tan pronto como hay puestos diferencialmente valorados, se construyen.
carreras. Hemos trat.ado ya las carreras detalladamente 31 , desde la perspectiva de
la fonna de integración, actualmente dominante, entre individuos y sociedad. Re·
tomamos el tema, para abordar ahora la significación que las carreras que se cons-
truyen, voluntaria o involuntariamente, tienen para las decisiones sistémicas acerca
del personal.
La carrera
es una fonná de observación que parte de la ¡dentidad de una per-
sona (con la cual se pueden identificar a si mismos los individuos comprometidos

io Véase para el nombramiento de empleados (Be.arnten) en Alemania el notablemente alto

rechazo en los datos de Luhmaon/Mayntz Op. Cit (1973), pp. 255 si;, En la literatura también
prevalece el rechazo, porque la influencia de los partidos políticos sobre la ocupación de puestos
se ve mayoritariamente como cuestión de ~relaciones personales" (con lo cual se pasa por alto,
en qué medida esto también vale para el clientelismo interno). Véase, por ejemplo, Peter Hubler,
Probleme der Rekrutierung und der Selektiou von Bewerbem fúr den offentlicben Diemt,
en; StudienkommiSliicin für die Refonn des offentlichen Dieiistrechts, vol. 1O, Baden Baden
1973, pp. 155 s., con más indicaciones; Wolfgang Pippke, Karrieredetenninanten in der éiffent-·
Jicben Verwaltung: HierarcbiebedingteArbeitsanforderungen und Befürderungspraxis im hóhe-
ren Dienst, Baden-Baden 1975, pp. 138 s. Se prefiere hablar de selección "extrafuncional" o "no
por calificación", sin que se pueda acudir para ello a una comparación empírica de calificaciones.
Para un observador externo se hace visible en estos juicios un trozo de la cultura organizacional
históricamente condicionada, de la administración pública alemana.
ii Véase cap. 3, VI.

344
en la carrera) y ordena en una :fila las posiciones que la persona ha tenido o tiene en
perspectivas alcanzar. La fonna de las carreras requiere, por lo tanto, posiciones
fijas y valoradas (o bien, en la escuela: notas, cursos realizados, nivel de enseñanza
aprobado), ocupadas por individuos o que pueden ser asignadas a individuos y
que, con ello, sirven como indicadores de éxito o fracaso. Dado que estas condi-
ciones se encuentran institucionalmente aseguradas, tanto en la escuela como en
las organizaciones, con frecuencia no se tienen claras sus consecuencias relevan-
tes. Es que acoplan técnicas de incentivo y recompensa en la fonna de carreras y
prácticamente no pennitlim disponer de los incentivos y, con ello, de los motivos,
independientemente del orden de precedencia de los puestos. Lo que queda son
intentos infructuosos por distinguir, al menos simbólicamente, con galardones adi-
cionales, premios o bonificaciones por rendimiento.Pero tampoco aquí-se evita el
dificil problema de la atribución individual de méritos particulares, especialmen-
te, si al mismo tiempo se otorga particular valor al "teamwork!'. Esto tiene como
consecuencia que la atención se redirige desde el mérito a la atribución yluego el
problema se ve y se trata "políticamente".
.Tales experiencias inducen a regular los incentivos esencialmente a través
de carreras y vincularlos, con ello, al orden de precedencia de lo~ puestos del
sistema. No obstante, lo que se requiere corno esquema rígido para el orden de las
carreras es, al mismo tiempo, poco motivador, debido a que uno se acostumbra
rápidamente a las posiciones alcanzadas, prácticamente sin adaptarse a la deman-
d~, dependiente.de la situación, por saberes o rendimientos especiales. 32
Toda carrera se construye a partir de la posición ocupada en el momento y,
desde allí, se divide en pasado y futuro - en rendimientos pasados, relevantes para
la carrera, y en posiciones, cuyo logro es probable o al menos posiblet.debido a la
biografia de la carrera. En el cálculo de la carrera se incluyen como logros las po-
siciones ya alcanzadasll, su percepción será tratada como un mérito, que justifica

32 Véase, además, Ami.e Doonellon!Maureen Scully, Teams, Performance, and Rewards:

Will the Post-Bureaucratic Organizalion Be a Poi;t-Metitocratic Orgaµiz.ation?, en: Charles
Heckscher/Anne Donnellon (&Is.), The Post-Bureaucratic Organization: New Perspectives on
Organi7.:liionaJ Ch.auge, Thousand Oaks Cal. 1994, pp. 63-90.
1
' En esto no sólo cuentan las posiciones logradas en el momento, sino también y especial-

mente las posiciones con las cuales una carrera comienza, ante todo, nattrralmente, certificados
de formación, atmque también posiciones de ingreso. "Indeed, mobility in the earliest stage of
one's career bears au W1equivoca.i relationship witb one's later career" (Ciertamente, la movilí-

345
 pretensiones de consideración o al menos las ha~e comunicables. Cuán amplia-
mente institucionalizadas estén tales pretensiones de consideración es una cuestión
de la cultµra organízacional34, y también depende de ella si uno se puede auto
presentar o si se debe enviar un intercesor. Si bien se encuentra, principalmente
·en empleados públicos (Beamten), la idea de que se está abonado a la carrera por
el puro hecho de existir, ésta, en todo caso, se puede referir a títulos y escalqs de
sueldo, pero no al paso de un puesto a otro.
La carrera es, por lo tanto, una forma en la cual el pasado y también el presen-
te, en cuanto pasado futuro, cuentan para el futuro. Una carrera es una suerte de
construcción de capttal, aunque con utilidades inciertas. Cada estación en. la carre-
ra depende tanto de .la autoselección como de la heteroselección -tanto de postu-
laciones, manifestación de intereses o logros realizados como también de puestos
liberados y decisiones de selección por parte de otros. Las carreras son posibles
solamente cuando están excluidas las autodesignaciones. 35 Hay, en consecuencia,
una doble posibilidad de atribución de los éxitos o fracasos de las carreras - como
mérito o como destino. En correspondencia con esto, se dividen las_perspectivas
futuras en los propios esfuerzos, buen comportamiento, logros, vale decir, ingre-
sos en los fondos de carrera, y esperanzas en que esto sea apreciado. Todo esto se
puede orientar en la estructura de puestos del sistema, la cual mantiene escasas las
oportunidades de .carrera como consecuencia de su construcción jerárquica,. aun-
que también como consecuencia de la diferenciación horizontal, en mejores y peo-
re~ lugares de trabajo. Las carreras son, principalmente en los cargos de la cumbre,·

dad en la primera etapa de la carrera tiene una relación inequívoca con la carrera posterior), así
resume James E. Rosenbáum, Toumament Mobility: Career Patterns in a Coqioration, Adminis-
trative Science Quarterly 24 (1979), pp. 220,241 (220), los resultados de sus investigaciones.
Esto es: la juventud es ante todo la que resiente la presión de carrera, porque lo desaprovechado
al comienzo es díficilmente recuperable después.
4
; Según infonnes de pr~nsa de enero 1994, la promoción masiva de varios miles de em-
pleados en Renania del Norte/Westfalia, antes de la entrada en vigencia de un congelamiento
de los ascensos, se justificó indicando que los empleados correspondientes, ¡habrian tenido que
esperar ya desde hacía más de medio año! Naturalmente que en esto no se trata de traslado a otryi
posición, sino de promociones de rango con un nivel de sueldo más alto.
is Se verá fáciimente, que hay muchos paralelos en este impedimento de la autosatisfac-
ción -por ejempio, en los medios de comunicación simbólicamente g~neralizados Verdad, Amor,
Dinero, Poder. En todos estos casos, el bloqueo de la autosatisfacción es el presupuesto del sur-
gimiento de· estructuras sociales más sofisticadas.

346
 en alta medida, dependientes de casualidades -por ejemplo, de que la muerte o
un oportuno escándalo dejen libre el puesto ambicionado. Se podría decir que las
esperanzas de carrera producen un réservoir de talentos, sobre el cual decide luego
el azar.
En la base de las carreras se encuentra, por lo tanto, una realidad objetiva
basada en el número y calidad de los puestos disponibles y en los programas o
costum~res de decisiones sobre personal • por ejemplo, condiciones obligatorias
de selección que sólo pueden ser ignoradas con riesgo de ilegalidad o la posi-
bilidad de reclutar tanto interna como externamente. En esto radican los límites
de (ª. forma de observación "cll,I!era". Los efectos de esta forma de observacíón,
sin embargo, no consisten en que los puestos sean efectivamente ocupados. Esos
efectos no se encuentran, dicho de otro modo, en las operaciones de las decisiones
sobre personal, las que siempre tienen lugar únicamente en el presente. Más bien
parten de una observación, que incluye el pasado y el futuro, y se orienta por la
identidad de personas y por la valoración de· puestos. 36 Dado que esto vale tanto
pára la propia carrera de los individuos, los cuales se presentan como pers(!nas,
como también · e inseparablemente • para la carrera de otras personas, se puede
hablar de una continua auioobservación del sistema organizacional de la mano del
en sí altamente camplejo esquema "carrera". El sistema se comprende a sí mismo
como orden del hacer posibles las carreras.
En tanto se utiliza esta forma de autoobservación (y esto depende, no por últi-
mo, de su~cientes referencias de realidad, esto es, también de suficiente movilidad
· en la relación entre personas y puestos), se adjuntan otras variables a este esquema
de observación. De es~ m,anera, el peso relativo de la cultura profesional y la cultu-
ra organizacional se puede desplazar a favor de esta última, cuando la oi¡ganízación
abre oportunidades de carrera, mientras la profesión construye más bien la igual-
dad "colegial" (de todos los juristas, de todos los médicos, de todas las enfermeras,
ode todas las otras "profesiones" definidas por certificados de formación). Aunque
36
Esta distinción entre operación y observación permanece sin ser considerada cuando,
con la orientación estructuralista predominante, se pregunta sólo por los complejos factores
que influyen sobre las carreras. Véase, por ejemplo, James N. Baron/Alison Davis-Blake/Wi-
Jliam T. Bielby, The Structure of Opportunity: How P~omotion Ladders Vary within aod among
Orgaoizations, Administrative Science Quarterly 31 (1986), pp. 248-273. Aunque con esto se
, presupone un observador externo, precisamente el investigador, quedan fuera de consideración
los efoctos distorsionantes de la autoobservación del sistema.

347
la orientación a carreras conduce, sobre todo, a una considerable defonnación de la
autodescrípción oficial del sistema, orientada por hr racionalidad. Por un !ado,
las premisas de decisión son fundamentadas como objetivamente correctas y, por
otro, son sometidas a una segunda .evaluación en referencia a su valor de carre-
ra. Las tareas sirven para llamar la atención sobre lo que se hace bien o menos
bien. Las jerarquías de rango fundamentan oportunidades de carrera y son elabora.
das en vistas a dicha función.37 Se considera preventivamente la posible influencia
sobre las decisiones de personal. La red de comunicación de los rumores se ocupa
de las personas bajo la perspectiva, entre.otras, de carreras merecidas o inmereci-
das. Y toda reforma afecta mejorando o perjudicando las oportunidades de carrera
y encuentra 1 correspondientemente, promotores y criticos. Con todo esto, las carre-
ras producen motivos · también en sentido psicológico, pero principalmente en el
sentido de una atribución inteligente del comportamiento a las condiciones.
El "manngement del personal" de un sistema organizacional puede intentar
desarrollar criterios para asignar personas a puestos, refinarlos con la ayuda de
evaluaciones continuas y, de este modo, dirigir racionalmente los movimientos
de personal en el sistema. Nada hay que objetar a esta tentativa. Sin embargo, con
ella no se puede evitar que el resultado sea observado en el esquema de carrera y
que conduzca a las reacciones consiguientes. Y se debe dudar que la racionalidad
del esfuerzo por una gestión del personal regulada por tareas se pueda aplicar tan
extensamente, que incluya también en el esquema de carrera los efectos directos e
indirectos sobre la autoobservación del sistema. E incluso si esto ocurre, se pueden
producir efectos no planificados.;8
Hay condiciones típicas, ampliamente difundidas, bajo las cuales las expecta-
tivas de carrera y los pronósticos del azar vienen a ser lo mismo. Esto vale, espe-
cialmente, cuando los puestos son escasos y están disponibles numerosos candi-

i; Esto se puede reconocer también eo las diferencias de tltulos. Al respecto, véase Jnines

N. Baron/William T. Bielby, The Proliferation of Job Tilles io Organizatioos, Admioistrative

Science Quarterly 31 (1986), pp. 561-586.
11
Para el caso de la utilización de contratos temporales, para mejorar las oportunidades de
carrera de trabajadores empleados permanentemente, véase William P. Bamett/Anne S. Miner,
Standing 011 the Shoulders of Otbers: Career Interdependence in Job Mobility, Adminístralive
Science Quanerly 37 (1992), pp. 262-281. Y, a la inversa, para el uso delco-trabajo eo proyectos
y contratos temporales como trampolín para las carreras, Robert R. Faulkner/Andy B. Anderson,
Short Tenn Projects and Emergent Careers: Evidence From Hollywood, American Joumal of
Sociology 92 (1987), pp. 879-909.

348
datos adecuados. Bajo esta condición, ni siquiera una cuidadosa regulación de la
selección contrarrestaría la impresión de casualidad, sino que, por el contrario,
la aumentaría. 39 Desde 1a perspectiva del individuo particular, precisamente por
ello se convierte en una ocupación fascinante el pronóstico de carrera (para sí mis-
mo y para otros), Y esto seduce a involucrarse en la comunicación, como si se
pudiera contrarrestar el azar mediante el intercambio de pensamientos. Bajo estas
circunstancias, la regulación sólo puede producir "efectos perversos". Mientras
más sistemática sea la inteivención pl~íficada, mayor será el incentivo a convertir·
la casualidad resultante en cogniciones y motivos, mediante la especulación acerca
de oportunidades y obstáculos locales.
Las carreras son la forma qu~ integra individuos y organizaciones·, donde in-
tegra significa: limita reclprocamente. Cada puesto singular debe ser definido de
tal manera, que pueda ser ocupado por diversas personas "adecuadas". Desde la
pe~pectiva de los _puestos, todos los individuos tienen dobles. No es el puesto, en-
tonces, sino únicamente la carrera la que da a las personas, y en consecuencia a los
individuos que se pn;:sentan como personas, un perfil individual. Esta idea puede
contribuir a corregir positivamente la discutible fama de las carreras y aspiraciones
de carrera.

'¡¡I

l1J Véase, apoyado en una investigación emplrica de carreras cumbres en el sistema esco-

lar estadounidense, James C. March/James G. March, Almost Random Careers: The Wisconsin
School Superintendeocy, 1940-1972, Administrative Science Qu11Tterly 22 (1977), pp. 377-409.
En la página 379, se lee: " ... if one belíeves a social system is closely regulat.ed, ooe should
generally be more SU!J)rised by large deviations from a chance model tban by small ones" (si
uno cree que un si~ema social está fuertemente regulado, en general, uno debería soll)Ienderse
más con las grandes desviaciones respecto a.un modelo al El2.8r que con las pequeños respecto al
mismo modelo)

349
 CAPÍTULO 1O.
LA ORGANIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

I.

En la teoría de la organización racional-instrumental clásica. el concepto de orga-

nización tenía, al mismo tiempo, un sentido amplio y uno restringido. Por un lado,
se entendía por organización a sistema$ que intentaban alcanzar metas determina-
das, de manera racional y eficiente y, por otro lado, el necesario equipamiento de
competencias y vías de comunicaciqn. La organización no era, por consiguiente,
pensada como un sistema natural; no existía simplemente allí, sino que debía ser
organizada. La ambivalencia del uso del concepto de organización para designar al
sistema y a la estruct1,1ra del sistema parece relacionarse con el hecho de que la cien-
cia de la administración empresarial, como ha sido indicado, denomina "empresas"
a tas organi1.aciones que te son tnteresantes y, con ello, deja ljbre el concepto or-
ganización para describir la distribución de las tareas a puestos. Correspon~iente-
mente, las reflexiones acerca del mejoramiento de la organización se empalmaban
con este instrumental de la interconexión de puestos. Se trataba de cuestiones tales
como la del tamaño r~querido (número de puestos) para tareas detenrunadas, de la·
distribución de competencias en la forma de órdenes superiores e interiores, para
asegurar de esta manera la unidad y control del sistema. Adicionalmente, al des-
arrollar este principio, se trataba de cuestiones de centralización o descentraliza-
ción, del ''span of control" {ámbito o alcance de control) de los puestas superio-
res, que no puede ser sobrepasado por razones de gobernabilidad del sistema, de
funciones de apoyo (staff), sus dimensiones y conflictos con las atribuciones de lí-
nea de 1a jerarqu~ finalmente, ampliando nuevamente el mismo punto de parti-
da, se trataba de la cuestión de· si la cooperación / colusión de los subordinados
debería ser promovida mediante la ''fonnación de equipos" o combatida como "fü~-
mación de camarillas", Pese a toda modificación, a pesar de todos sus complemen-

351
 tos, la teoría clásica ~e concentraba en el p1incipio de jerarquía -no entendida como
je~{[Uía de inclusión de las partes en el gran todo, sino como cadena de mando
desde arríba hacia abajo. Por medio de vínculos de mando, se deseaba asegurar
la unidad del sistema, que debía ser capaz de decidir, en la cúspide, como un solo
individuo. Esto condujo, no por último, a una sob~valoración de la frecuencia con
la cual son efectivamente·utilizados los conductos jerárquicos de comunicación.
La distinción eotre diferenciación horizootal (del trabajo) y vertical Uerár-
quica) indujo a concebir los problemas de la organización de puestos como pro-
blemas de la división del trabajo y, con ello, a entenderlos como problemas de
coordinación y dejar su solución a la jerarquía (aunque ésta, a su vez, debe ser
construida como división del trabajo). 1 Si se distinguen diferentes tipos de premi-
sas de decisión, se consigue una presentación más compleja. Se ve, entonces, que
la teoría clásica de la organización exigía demasiado a la jerarquía, sobre todo la
solución de sus propias consecuencias problemáticas. Esto ya había sido visto con
· la distinción entre organización formal e informal, aunque no era suficientemente
comprendido, porque con ella sólo se veía diversos instrumentos del management.
En el intertanto se ha hecho inevitable un análisis más complejo gracias, princi-
palmente, a una "revaloración" de los problemas de la administración del personal
· y de la planificación de canera. Para esto no basta, naturalmente, con limitarse a
criticar o a quitar importancia al principio de organización jerárquica. Las tareas
directivas p·arecen más bien mayores y, al mismo tiempo, más diñciles; en cual-
quier caso más problemáticas que antes.
Esta teoría de la organización jerárquica deja tras sí, en su elaboración más
completa, la impresión de una paradoja desplegada. Se formularon contradicciones
en las cuales, de acuerdo a las circunstancias, parecía más digno de apoyo uno u
otro lado:1 tanto línea como staff, tanto centralización como descentralización,
tanto equipo como camarilla y, finalmente, tanto organización fonnal como in-
fonnal. Para todos los "principios", como en la retórica, había nombres buenos y

' Cfr., como presentación clásica Luther Gulick, Notes on the Theory ofOrganization, en: Lu-
ther Gulick/L. Urwick (Eds.), Papers on the Science ofAdminimlion, New York 1937, pp. 1-45.
Como critica, remitiendo a otros problemas, principalmente de carrera, véase Fred H. Goldaer,
Divis.ion o~Labor: Process a.nd Power, e11 Mayer N. Zald (Ed.), Power in Organizations, Nashvil~
Teim. 1970, pp. 97-143, y el comentario adjunto de Richard A. Peterson.
2
Para esto, Herbert A. Simon, The Proverbs of Administrntion, Public Administration
Review 6 (1946), pp. 53-67.

352
 malos, de tal forma que se pudiera elegir denominaciones, según lo que se deseara
lograr. Pero: ¿Cómo se podía saber lo que se quería?
Como es típico de los fundamentos paradojales, el despliegue de la paradoja
fue a parar en una temporali:zación e h.istoriz:ación de las bases de decisión. El prin-
cipio de racionalidad eficiente se demostró como un estímulo infinito a hacer re·
fonnas. 3 En comparación con el principío, todo estado realizado podía ser percibi-
do como insuficiente. La. orientación al estado histórico, que se había.realizado
cada vez, era ·motivo ~uficiente para otras refonnas, orientación qµe sólo podía ·
oscilar ·dentro, del esquema de contradicciones (lo que n.o debe excluir que se inven-
ten nuevas contradiccíones, para reforniular la paradoja inicial). En la línea se podía
de.5<:ubrir "funciones de swff', que no estaban suficientemente cumplidas; en una
centralización demasiado marcada, necesidad de descentralización; en los equipos
que se favorecía hasta el momento, trazos de formación de camarillas; en la organi-
zación fonnal, organización informal -y viceversa. La paradoja, tal como advierte el
cálculo de la forma de Spencer Brown, se trasladaba al oscilar y era equipada con
funciones de memoria, para el respectivo estado histórico que inducía a la reforma.~
lna descripción comprensiva habría debido, por lo tanto, presentar al sistema como
lf-estable por principio. Pero una descripción como ésa habría requerido un circui-
to de reflexión, el cual no estaba previsto en el mismo sistema. Sólo era posible como
observación externa. La consultoría, por parte de expertos en racionalización, sola-.
mente tenía que asesorar el paso desde las reformas pasadas y sedimentadas a las
nuevas reformas por introducir. Con ello, una función esencial de la consultoría de
li empresas radicaba en la contra-función del recuerdo, en la preocupación por el olvido,
Ureferido a la circunstancia que el principio que ahora era actual, ya había sido probado
i mucho tiempo antes y había fundamentado reformas largo tiempo ya pi¡s¡das.5
Si hoy se dispone de est.a presentación de la teoria clásica en una perspectiva
históric~. cambia_ la situación, tanto para la investigación como para_ la propia pla-
nificación organizacional. Ya hemos tratado, eu los capítulos previos, algunas de
las modificaciones teóricas necesarias, ante todo:

(Ú\sí Nils Brunsson/Johen P. Olsen, Tlle Reforming Organization, London 1993.

' Véase George Spencer Brown, Laws of Form, reimpre.~ión New York 1979, pp. 54 ss.,
para ecuaciones de segundo orden
5
Para la "organi.zational forgetfulness" como recurso de los esfuerzos reformadores y
acerc11 del rol de los consultores de empresa como ayuda para el olvido, véase Brunsson/Olsen,
Op. Cit, pp. 41 SS.

353
 l. El cambio de visión del problema desde la aplicación de principios {de .
racionalidad) al despliegue de paradojas con elección de formas nec~sario-
contingentes.
2. La comprensión de la unidad del sistema como autopoiesis y la construc-
ción (teórica y práctica) del sistema con una única fonna de operación,
que aquí es la decisión, a la cual le compete tanto la continuación de tas
operaciones como 1a producción de las estructuras necesarias para dicha
continuación y para la cual no existe alternativa alguna (clausura operati-
va) en el sistema.
3. La idea de la conexión de muchas decisi~nes como absc,rción de incerti-
dumbre, sea para el simple paso de decisión a decisión, sea para el logro de
estructura a través de una decisión (que siempre sólo es posible de manera
concreta) sobre premisas de decisión. ·

Por otra parte, ta~poco se debe sobrevalorar el cambio indicado en la teoría y

modo de hablar. Se habla menos de "jerarquía" y más de "construcción" de or-
ganización -como si el sistema debiera ser "construido" de abajo hacia arriba,
"Dominio" es mal visto, "decisión" es recomendada. Aunque dado que los pues-
tos deben ser todavía ocupados con personas y dado que el concepto de decisión,
como ya hemos visto,6 remite a personas como decisores, se puede dudar que todo
esto haya prÓducido un gran cambio en cuestiones estructurales. "En el significado
último de la dimensión personal se encuentran ambos, el modelo de dominio y el
de decisión". 7
Siempre se puede subrayar que los problemas de la vinculación de puestos
son independientes, señalando que no se los vincula a· personas, sino a compe-
tencias que sólo se pueden- percibir en la propia red. En directa conexión, pode-
mos preguntar lo que esto sign:i:fi.ca para la organización de la organización, para
la planificación de aquella suerte de premisas de decisión que se encontraba e_n
el centro de la teoría clásica. Claramente, de nada sirve apelar a un "equilibrio"
o a una continua sintonía entre tareas y personas, entre programas de decisión

6
Cap. 2
; Así Michael Bebr/Martin Heidenreich/Gert SchmidUHans-Ale,i:auder Grafvon Schwe-
rin, Neue Teehnologien in der Industrieverwaltung: Optionen ver:l.nderten Arbeitskrllfteeinsat-
zes, Opladen l991, p. 50. ·

354
y caJificaciones individuales. Esto conciuiria en una ecuación con dos variables
indetenninadas,8 en la cual deben ser introducidas determinaciones en la fonna
de autodeterminación históricrunente sucesiva. Exactamente esto se quiere decir
con la tesis de que un sistema autopoiético se orienta autorreferencialmente por
el estado cada vez presente, en el cual él mismo_ se ha puesto por medio de sus
propias operaciones. Sabemos que una máquina no-trivial (Heinz von Foerster)
como ésa opera de modo incalculable: es decir, incalculable para sí misma y para
observadores externos. Sin embargo, esto no debe excluir una "autoorganización"
plena de sentido, capaz de distinguir. Por lo contrario: propiamen~ a partir de esta
situación, se-hace comprensible que es necesaria una organización de la organiza-
ción, si el sistema ha de estar en condiciones de darse a sí mismo las condiciones
marco, que lo habiliten para decidir sobre premisas de decisión, vale decir, para la
planificación organízacional.
Si hoy no parecen realistas ni realizables las ideas racionalistas sobre la fun-
ción de organizar competencias y vías de comunicación, en Jugar de dichas ideas
habria que preguntarse, cuál sería entonces la función del organizar o, en otras
palabras, a qué problema se refiere esta tarea. Las reflexiones siguientes sostienen
que se trata del problema de la complejidad. Desde el punto de vista de los pro-
gramas de decisión, es posible sustentar una política que estima plenamente sig-
nificativo aumentar las tareas y subdividir más pronunciadamente el esquema de
tales tareas, siguiendo la división del trabajo. No es de esperar resistencia alguna,
·departe de las personas, contra tal impulso de crecimiento si se benefician de él. Si
se argumenta, en contra, que la dirección tiene que conrro!ar el desarrollo, fallaria
responder las preguntas respecto a cómo debe hacerlo y qué información trans-
versal necesita para llevarlo a cabo. Tampoco es suficiente remiliJ;sr. a la escasez
de recursos financieros puesto que, especialmente en las grandes organizacio-
nes del Estado o de la economía, puede haber bastante dinero disponible para fi-
nanciar incrementos que parecen sensatos. Si se propone que habria que incorporar
"circuitos de reflexión", se choca nuevamente con el problema de los criterios y
las infonnaciones necesarias para ello. _Por eso tiene sentido asumir que el control
de la propia complejidad requiere instrumentos especializados, aunque sea poco
útil formular el problema de este modo, para establecer lo que es "compiejidad
adecuada".

'Véase la advertencia de Urwick ~itada supra, Cap. 9, nota 2 a pie de página.

355
 La complejidad, otra vez, sólo es una paradoja: una fórmula para la unidad de
la multiplicidad. Se podria, sin embargo, avanzar un paso en la disolución de esta
paradoja al definir, por de pronto, más exactamente este concepto abiertamente
multidimensional e identificar consecuentemente los instrumentos ·de planificación,
vale decir, las premisas de decisión particulares que hacen la complejidad del siste-
ma, si no racionalmente controlable, al menos observable y descriptible. Para esto
utilizaremos, a nivel estructural, el concepto de competencias y, a nivel operativo,
el concepto de los conductos de comunicación (efectiv.imente usados). En primer
lugar, no obstante, se debe establecer que el punto de partida, de cualquier análisis
de la complejidad del sistema, se encue~tra en el tamaño del sistema, puesto que
sólo a partir de un cierto tamaño (muy pequeño), se toma complejo un sistema, en
el sentido de que ya no puede conectar cada operación con todas las operaciones
del sistema. Ysólo esto produce la obligación de realizar selecciones que proveen
diversidad (es decir: calidad) a las operaciones particulares del sistema.'

II.

Entre las decisiones fundamentales de construcción o reconstrucción de una organi-

zación, se encuentran las que se refieren al tamaño del sistema, es decir: al número
de puestos de trabajo por erigir. De esto depende la complejidad, en el sentido de la
heterogeneidad de puestos, que puede alcanzar la organización y de ésta, a su vez,
qué problemas de reducción de complejidad deben ser resueltos, vinculando dichos
puestos entre sí. Conforme a la te01ía económica clásica y neo clásica, muchos ar-
gumentos hablan a favor de las grandes organizaciones. Pueden trabajar a costos
más favorables, de hecho pueden utilizar más racionalmente los costos generales;
pueden prever más especializaciones, y pueden, especialmente en tiempos recien-
tes, pennitirse tecnologías que quedan fuera del alcance de las organizaciones más
pequeñas por razones de costos y de su plena ocupación. Esto ba conducido al des-
arrollo de organizaciones elefantiásicas de producción, transporte o telecomuni-
caciones. Las tentativas de contrabalancearias políticamente han fracasado. La re-
conversión de la economía de los nuevos estados federales de Alemania a las

' Sobre esto, con mayores detalles, Niklas Luhmann, Halllose Komplexitlit, en Niklas
Luhmonn, Soziologische Aufklarung vol. 5, Opladen J990, pp. 59-76.

356
condiciones de mercado no ha ocurrido, como se podría baber esperado, a nivel de
empresas "de tamaño medio", sino bajo la forma de una "conquista" por parte
de grandes orgaruzaciones. Incluso en la propia administración pública germana, prin-
cipalmente en las refonnas municipales y de distritos rurales de los afias setenta, tuvo
un papel importante este argumento de "economíes of scale" .1.0 Por otra parte, desde
hace mucho hay reacciones en la economía a nivel de la conexión en red de organiza-
ciones grandes y pequeñas, 11 e incluso las investigaciones sociológicas de los proble-
mas consecuentes dei tarnaflo de la organización concuerdan más bien escépticamente
respecto a que las economías de escala sean la mejor solución. 12
En el contexto de la teoría clásica de la organización, se intentó resolver el
problema del tamailo óptimo. 11 Sin embargo, este propósito no se logró expresar
más que bastante formalmente. Se pudo, de manera intuitiva y sobre la base de
experiencias prácticas, reunir fenómenos problemáticos asociados al aumento
de tamaño, 14 pero no se dejó en claro en qué medida éstos eran conexiones nece-
sarias o evitables. El principal re.sultado, que se debe agradecer sobre todo a las
extensas inv~tigaciones de la universidad de Astori, 15 muestra relaciones entre

10
La advertencia de empleados comunales experimentados (lo recuerdo de las discusiones),
de que con eUo sería necesario otro nivel jerárquico, porque los directores municipalw'direc-
tores de distrito rural ya no dispoodrlan del conocimiento personal de 106 empleados pertenecien-
tes a su administraeión, no fue atendida. Parecía fuera de discusión la ventaja organizacional y
el problema fue visto exclusivamente en la relación entre la administración y la población. Algo
semejante vale para la reforma comunal en Inglaterra, para la reestructuración de sistemas pro-
fesionales {fuertemente divididos h.orizontalmente) en sistemas corporativos. Al respecto, véase
C. R. Hinings/Royston Greenwood, Tbe Dynamics ofStrategic Cbange, Oxford 1988.
11 Volveremos nuevamente sobre esto en Cap. 13, IX. 1 11)

1
l Sobre las ventajas de las empresas de tamaño medio, véase especialmente Gianfranco Dio-

guardi, Organi72l3Zione come strategia, 4ª ed. Torino 1992.

13 Véase, por ejemplo, Marshall E. Dimock, Administrative Vitality, New York 1959,

pp. 255 ss.; John M. Pfiffuer/Frank P. Sherwood, Administrative Organization, Englewood Cliffs
N, J. !960, pp. 445 s.
14
Véase,porejemplo, Eugen&bmalenbach, Über Dienstsi:elle11gliederungim Groilbetriebe,
Koln - Opladen 1959, p. 42: "Los más evidentes son aquellos fenómenos que se relacionan con
el tamaño creciente de la empresa y que se manifiestan en un aumento no sólo absoluto, sino
tambien relativo del trabajo escrito y de cálculo, de lllli disposiciones de contrOI, de la represión
del sentido de la empresa a favor del sentido de los funcionarios en el personal, del abandooo de
la austeridad, de la poderosa aparición de necesidades de represcnt11eión, etc."
15 Cfr., como resumen, D.S. Pugh/DJ. Hickson, Organizatiooal Structure in its Context:

The Astan Programme l. Aldersoht UK 1976; D.S. Pugh/C.R Hinings (Edii.), Orgauizational

357
las vaiiables tamafio y burocratización, concebidas como especialización, estan.
darización, fonnalización, centralización y construcción de encadenamientos. El·
valor explicativo de estos datos ha sido controvertido. 16 Mucho de ello podría ser
remitido a otra variable, ésta es los requerimientos de la tecnología, los cuales se
pueden satisfacer sólo a partir de un tamaño suficiente del sistema. ·Al ampliar las
variables a considerar, se multiplican las dificultades de atribución y lo contradic-
torio de los resultados. 17 Esto se podria deber a que, por razones metodológicas,
dichas investigaciones comprenden muy pocas variables; o a que el concepto de
ramafio es definido en ténninos demasiado globales y, por lo tanto, deja abiertas
muchas posibilidades de combin~dón; 16 o finalmente, a que Las decisiones de tama-
ño son ~mente dirigidas por las condiciones reates. Una hipótesis plausible 0a
cual, sin embargo, sólo se puede formular si se ve a toda clase de consciencia como
entorno del sistema) podría expresar19 que las organizacioµes grandes son menos

Structure - Extensious and RepJications: Toe Astan Programme II, Aldershot UK 1976; D.S.
Pugh/R.L. Payo.e (Eds.), Organizational Behaviour in its Context: Toe Aston Programme III,
Aldershot UK 1977; D..H. Hickson/C. McMillaD (Eds.), Organization and Natioo: Toe Aston
Programme rv, Aldershot UK 198 l.
16
Podria ser mencionada como confumación su coincidencia con investigaciones etnoló-
gicas. Aquí se !!ata, por lo tanto, de la relación entre tamaii.o del sistema, división del trabajo,
jerarquización, ritualización. Para esto, véase Gregory A Johnson, Organi2ational Strucrure and
Scale Stress, en: Colin Renfrew/Michael J. Rowlands/Barbara Abbott Segraves (Eds.), Theo¡y
and Explanation in Archaeology, New York 1982, pp. 389-421.
11
Cfr. S_ergio Talacchi, Organization Siz~, lndividua!Attitudes and Behavior: An Empírica!
Study, Administrative Science Quarterly 5 (!960), pp. 398-420; Bemard P. lndik, Sorne Effects
of Organization Size on Member Attitudes and Behavior, Human Re!ations l6 (1963),
pp. 369-384; Bemard P. Indik, The Relationship Between Or:ganizational Size and Supervision
Ratio,Administrative Science Quarterly 9 (1964 ), _pp. 301-312; Richard H. Hall/J. Eugene Haas/
Norman J. Johnson, Organizational Size, CompJexity, and Formalization, American So-
ciological Review 32 (1967), pp.903-912; Richard H. HalL'J. Eugene Hua.s/Nonnan J. John-
son, Orgamzational Size, Complexity, and the Administrative Component in Occupational
Associations, Toe Sociological Quarterly II (1970), pp. 435-451; Grant W. Childers/Bruce H.
Maybew, Jr./Louis N. Gray, System Size and Structural Differen1iation in Mílitaiy Org-aniza-
tions: Te:sting a Baseline Model of the Divisíon of Labor, American Jouroal of Sociology 76
(1971), pp. 813-831; Bruce H. Mayhew, System Si.ze aod Ruling Elites, American Sociologfoal
Revíew 38 (1973), pp. 468-475; y, como bomeo.aje que resume la investigación realizada hasta
entonces, John R. Kimberly, Organizational Size and the Structumlist Perspective: A Review,
Critique, and Proposal, Adminislrative Science Quarterly 21 (1976), pp. 571-597.
1
ª Así, por ejemplo, Kimberly Op. Cit.
" Y aquí seguimos un pensam.iemo que Jean Paui formuló a propósirn del drama: "Mien-

358
 influenciables por los no miembros (lo que también significa: por otras organi-
zaciones) y que, en cambio, se encuentran más expuestas al azar de los eventos de
consciencia de sus propios miembros y se deben proteger contra éstos por medio
·de medidas estructurales precautorias. Por lo demás, un análisis posterior de 1as in·
vestigaciones realizadas a la fecha muestra que si bien las grandes organizaciones
son superiores en productividad (tal vez porque disponen de mejores posibilida·
des de subdivisión interna), no lo son en eficiencia (esto es: en el uso de "econo·
mies o/ sea/e") y, por lo tanto, tampoco en la racionalidad regulada por relaciones
de Input/ Output. 20 En este estado de la investigación, valdría la pena cambiar el
plante~miento del problema y, en vez de busc:ar correlaciones abstractas, válid8.S'
de una v~ por todas,· partir por preguntar qué posibilÍdades de disposición ofrece
cierto tamaño, en una situación histórica dada.
Los sistemas organizacionales tienden a tratar irreflexivamen~e su pro·
pio tamaño; vale decir: a modificarlo en vistas a representac.iones evidentes de
metas: Esto se puede dejar en claro con dos ejemplos, ciertamente los más im·
portantes.
Las organizaciones requieren pennanentemente puestos libres, para realizar
planes de reforma u otras innovaciones. Pero los seres humanos envejecen y no
mueren .suficientemente pronto. Por eso se deben crear nuevos puestos, est.able-
cer nuevos departamentos, fundar nuevas organizaciones. Una compaflía aérea
nacional funda sociedades afiliadas para líneas de vuelo laterales. Nuevas tareas,
como la consideración del medio ambiente o la promoción de la mujer, conducen
a nuevos departamentos, al menos a nuevos puestos de planificación en la ad.mi·
nistración pública. El sistema escolar p'arece no favorecer suficientemente a los
niños de los estratos más bajos o con retraso en su desarrollo y, poplllo tanto, se
deben crear escuelas más apropiadas. Como es .fácil de ver, se trata de objetivos
absolutamente significativos, los que, sin embargo, se introducen en la comunica·
ción como valores concebidos nmmativamente y no como resultados. Así pueden

tras más colabor:i.dores participen en un suceso, menos depende éste de un único personaje y más
variarlas vías quedan abiertas a la. influencia de tuerzas mecánicas lllliversales ex.trañas. El dios
de la máquina se nos ha convertido de pronto en muchos seres humanos simultáneos":.. así en:
Vorschule der Asthetik, cit. según Werke vol. 5, München l 963, p. 239.
!O Así Richard Z. Goodiog/John A. Wagner III, A Meta·Analytical Review ofthe Relation·

ship between Size and Performance: Toe Productivity and Efficiency of Organizations and lheir
Suburuts, Administrative Scíeoce Quarterly 30 (]985), pp. 462-481.

359
mantener su fuerza persuasiva sin someterse a prueba. La dificultad de la comu- ·
nicación de resultados, no de intenciones, basta para pennitir que la organización
crezca.
Mientras este problema parece estar condicionado internamente, también hay,
sobre todo en las organizaciones de la economía, problemas de variación corto.
placista del tamailo que son condicionados por el mercado. Arunenta la demanda
y se deben ampliar las capacidades; disminuye y los problemas se solucionan eli-
minando puestos de trabajo. Y dado que basta un mínimo cambio repentino, para
llevar el balance de la ganancia a la pérdida, ~l tamafio varía correspondientemente
rápido en dependencia de las condiciones del entorno que, a su vez, resultan de
los esfuerzos de las organizaciones por aprovechar a todo trance las oportunida-
des del mercado o a mantener, cuando no aumentar, en todo caso la participa-
ción de mercado. 21 Pero, ¿no tendría sentido, entonces, estructurar una organi-
zación de tal modo que, dentro de cierto margen de variabilidad normal, pueda
crecer y disminuir?
Debido a que, hasta ahora, el aumento de tamaño se ha producido, principal-
mente, como producto colateral de los esfuerzos por mejorar el rend.!miento, faltan
teorías que expliquen que las reducciones también pueden conducir a mejoramien-
tos del rendimiento. 22 Las reducciones se realizan, en general, como reacción a
cuellos de botella financieros y en la forma oe despidos de personal. No obstante,
debería ser fundamentalmente explicado, si no ofrecen también ventajas las reduc-
ciones, aunque la situación financiera no lo exija. Probablemente esto vale princi-
palmente para la administración pública.
Las experiencias de las últimas dos décadas muestran, especialmente en el
ámbito de las organizaciones del sistema económico, que ya no se debe buscaJ las
ganancias de racionalidad sólo en el tamaño (economies ofsea/e), sino también en

21
En las micro-empresas artesanales se observan notables excepciones. Aquí se encuentra
~a vistas a 106 muy e!evadOli c-0stos de sueldos y beneficios asotjados, y considerando proble-
mas de derecho laboral- entretanto la tendencia a mantener pequeflo y constante el tamafio de
la empresa, renunciando a aprovechar ocasiones de mercado escasamente lucrativas. La conse-
cuencia es que en este significativo sector de laecononúa, ya no se puede ocultar la necesidad o
sólo se puede enc;ubrir mediante el trabajo clandestino.
n Véase sobre esto Kim S. Cameron/Sarah J. Freeman/Aneil K. Miclu:a, Downsizing
and Redesigning Organizations, en: George P. Huber/Wíllíam H. Glick (Eds.), Organízational
Change and Redesign: Ideas and Insigh1S for lmprovíng Perfoml8llce, Oxford 1993, pp. 19-65.

360
la dimensión t_emporal. Esto vale, por un lado, para la aceleración de la produc-
ción y del cambio de los productos; pero por otro lado, también para la adaptación
de la producción a los deseos de los clientes individuales, así como en cambios de
importantes variables del entorno tales como demanda, situación de la competen-
cia, tecnologías. 23 En consecuencia, la S4?lución se llama "flexibilidad". Se puede
esperar que similares transformaciones irrumpan también en otros ámbitos orga-
nizacionales, especialmente en las administraciones públicas, luego que tanto las
reformas comunales como las refonnas escolares de los años setenta se aplicaron·
totalmente al tamaño.
En la nueva perspectiva, referida al tiempo, también se ve que el t.amañ.o del
sistema pertenece a las variables más fáciles de cambiar. Es muy fácil trasladar,
pues, las fronteras de un sistema, al comprar empresas ajenas e incorporarlas al
sistema o al separar partes de una organización y hacerlas independientes. En el
último caso, estrictos vínculos contracb.l.ales y acoplamientos estruc~rales, por
ejemplo, en la forma de dependencias en la planificación de la producción, sirven
como equivalentes funcionales de la concentración formal al interior de W1 siste-
ma.. Es preciso, sin embargo, considerar que esta flexibilidad en la variación de
tamaño no es una característica común de las organizaciones. No se la encuentra
en la administración pública, ni en los tribunales, ni en las organizaciones del siste-
ma educativo. De hecho, depende del cálculo económico-empresarial que pennite
comparar distintas soluciones entre sí, sea vínculos internos o externos, desde el
punto de vista de los costos y la distribución de riesgos.

III. 1a

Planteamientos de problemas de esta clase (y quizás de otras) ayudan a salir de la

búsqueda abstracta tras el tamaño correcto y también del igualmente abstracto im-
perativo de una intermediación entre los requisitos de los puestos de trabajo y fas
capacidades personales ("el hombre correcto en el Jugar correcto"). Aunque con

13
Véase, por ejemplo, la distinción de standarization, variety anti reacitvity models, en
Arman AV11dikyao/Patrick Cohendet/Patrick Llmna, Coherence, Diversity of Assets and
Networks: Towards an Evolutionary Approacb, Revue intemationale de systémique 7 (1993),
pp. 505-53 l.

361
esto aun no se ha concordado, respecto a cómo puede ser especificado el análisis O·
planificación consecuente. Por eso debemos, en un primer paso, complementar la
variable puramente cuantitativa del número de puestos de trabajo con un concepto
que considere la heterogeneidad de dichos puestos. El tamaño y la heterogenei-
dad de los puestos, en conjunto, constituyen una medida de la complejidad del
sistema. 24 Ambas variables de la .complejidad se condicionan mutuamente, dado
que la heterogeneidad sólo se puede desplegar en la medida que haya unidades de
referencia (aquí: puestos de trabajo) disponibles. Debido a esto, según los princi-
pios generales de la doctrina de la división del trabajo, con el tamaño del sistema
aumenta el grado de especialización posible. Si el tamañ~ disponible.es suficien-
te, el puesto de trabajo individual puede ser descargado de la heterogeneidad de
exigencias y, con ella, del constante cambio de atención, y se puede trasladar la
heterogeneidad a las relaciones entre puestos de trabajo. Una vez más, esto no es
posible sin costos, puesto que con un alto número de puestos con.tareas diversas se
incrementa la carga de los conductos de comunicación y crece la pérdida de infor-
mación, con todo lo cual hay que contar por esta vía. Por esta razón, también existe
(principalmente des~e la perspectiva de human relations) el programa inverso a la
especialización: el programa de "job enlargement".
La distinción guía, que desarrolla la complejidad del sistema sobre la base del
tamaño adecuado, es entre competencias técnicas y jerárquicas. Con las competen-
cias técnicas se copia en gran parte, al interior del sistema, el espectro profesional
y de formación de la sociedad. En el hospital debe haber médicos, en los estudios
de televisión técnicos de iluminación. También hay competencias desarrolladas
internamente, que resultan del ejercicio del oficio, la experiencia y la especiali-
zación. Una fábrica de producción masiva de ventanas plásticas debe tener gente
que atienda los reclamos de la clientela y que, en la medida de lo posible, repare o
ajuste las ventanas en el mismo lugar en que están instaladas.
El segundo tipo de competencias, las facultades de mando de la jerarquía, son
constructos internos. Con frecuencia se emplea en esta función a personas que

24
Esta es la definición habitual de complejidad estructural, que todavía deja fuera de conside-
ración el aspecto temporal (la heterogeneidad en la sucesión de las unidades de referencia). Véase,
por ejemplo, Todd R La Porte, Organized Social Complexity: Explication of a Concept, en Todd ·
R. La Porte (Ed.), Organized Social Complexity: Challenge to Politics and Policy, Princeton N. J.
1975, pp. 3-39.

362
 han ascendido o a abogados. La dirección de un hospital puede ser encomenda-
da a un médico, los altos directivos de las universidades son antiguos profesores.
Los departamentos de investigación de las grandes firmas farmacéuticas son diri-
gidos por especialistas, que ya no están activos en la investigación. La "tragedia"
de tales carreras es ampliamente discutida en la literatura. Con el ascenso se produ"
ce una pérdida de competencia, en comparación con los colegas subordinados, que
hace difíciles las tareas de la dirección.
El principio de jerarquía es mirado hoy en día como característica de una teoría
organizacional clásica, pero superada y se le quita importancia a su significación
fáctica, estructurante.25 Los conductos ·de comunicación jerárquica, se utilizan en
la praxis con menor frecuencia de lo que se pensaba y hay muchas otras fonnas
de absorción de la incertidumbre. 26 Los más recientes desarrollos organizaciona-
les también apuntan en esta dirección, especialmente reemplazando elaboradas
jerarquías por mayor autonomía en el lugar de trabajo. Pero, ¿por qué es esto un
sustituto de la jerarquía? Se debe comprender que la función de las construccio-
nes de jerarquía siempre se instaló en la coordinación horizontal, vale decir, en la
ampliación de las posibilidades de coordinación más allá de lo que la alta dirección
podía hacer por sí misma. La cadena de mando, de ejecución de órdenes e infor-
mes de vuelta, no era un fin por sí misma, sino solamente una condición derivada
de la ampliación horizontal de los puestos subordinados. Esto explica, al mismo
tiempo, que mediante la autonomización de los puestos de trabajo se pueda, por
así decir, localizar esta función de coordinación. Puede haber condiciones ambien-
tales y principalmente requisitos de ritmo, bajo los cuales esto tiene sentido. Que
sea el caso, habría que ponerlo a prueba en cada caso singular. No es cuestión del
"principio correcto". Desde el punto de vista de los principios, sólo se puede partir
del hecho de que el problema de coordinación horizontal (incluida la extensión al
~ntomo) puede ser resuelto de diversas fonnas funcionalmente equivalentes.
Mientras esta corrección de la imagen clásica de la jerarquía todavía sostiene
que se trata de la ejecución de un saber centralmenteconstruido, esto también es
puesto en duda hoy, precisamente por la tesis de que las jerarquías se acreditan

25
Cfr. únicamente Rosabeth Moss Kanter, The Future of Bureaucracy and Hierarchy in
Organizationa! Theory: A Report from the Field, en Pierre Bourdieu/James S. Coleman (Eds.),
Social Theory for a Changing Society, Bou[der- New York 1991, pp. 63-87.
26
Cfr. Arthur L. Stinchcombe, Inforrnation and Organizations, Berkeley 1990, pp. 74 s.

363
como formas de trato con la incertidumbre.27 Esto se adecua bien a una teoría c1e·
sistemas funcionales de la sociedad, que no se centra en el dominio, sino en la pro.
ducción, interna al sistema, de incertidumbre. Los sistemas funcionales deben estar
equipados con organizaciones -no para ejecutar una voluntad construida en su inte-
rior (¿dónde si no?), sino para absorber la incertidumbre que ellos producen.
Si se distingue, de la mano de construcciones de jerarquía, competencias técni-
cas y jerárquicas (o especialistas y generalistas), también se ve que la complejidad
se desarrolla tanto con orientaciones heterorreferenciales como autorreferenciales.
La capacidad especializada es reclutada con la persona o es fomi.ada en ella, pero
lo que se puede esperar y exigir, se orienta por las ofertas del sistema formativo y
del mercado. La competencia jerárquica, en cambio, es internamente producida
y asignada. Y sólo del concurso de ambas resulta la complejidad no sólo cuantita-
tiva, sino también cualitativamente desplegada del sistema.
De acuerdo a las antiguas reglas de la cibernética, la complejidad interna (nú-
mero y heterogeneidad de los elementos) es la forma en la cual un sistema repro-
duce en sí mismo al entorno, sin _poder jamás alcanzar "requisite variety"28• No es
posible una correspondencia punto a punto; el sistema no busca ni encuentra, para
sus W1idades, unidades iguales a ellas (también ojos, también puestos), en el en-
tomo.29 Con esto la complejidad propia no es una representación adecuada aunque
reducida del entorno en el sistema, sino una reconstrucción de lo que el sistema
presupone como entorno operativamente inalcanzable. Pero, ¿cómo se logran pun-
tos de apoyo para lo que se podría llamar "complejidad adecuada"?
Las organizaciones elaboran instrumentos con los cuales examinan las ocasio-
nes que les ofrece el entorno. Pueden, aunque ésta ya es una cuestión de definición,
distinguir exigencias y oportunidades. Una empresa económica fija los precios a
sus ·productos, para poder observar cómo es observada por los participantes del

n Véase Jay B. Barney/Willi!lfll G. Ouchi (Eds\ Organizational Economics, Sl!ll Francis-

co 1986, p 12.
13
Cfr. W. Ross Ashby, Design for a Braia: Toe Origin of Adaptive Behaviour, 2• ed. Lon-
don l954; W. Ross Ashby, An lntroduction to Cybernetícs, London 1956; W. Ross Ashby, Re-
quisite Variety and its Imp!ication for the Control of Complcx Systems, Cybernetica l {1958),
pp. 83-99.
19
No ha de ser, naturalmente, discutido que esto es posible. Piénsese en el lenguaje de los
ojos de los enamorados o en el supuesto de que el teléfono también funciona al otro lado de la
linea.

364
mercado. Las organizaciones de la administración pública utilizan la política como
procedimiento de prueba, para poder establecer si determinadas solicitudes de de-
cisión encuentran o no apoyo. Al tribunal ingresan causas, al hospital enfermos;
y se puede extraer conclusiones, a partir del tipo y acumulación de entradas, si se
justifica la construcción de una cámara especial para asuntos de constrnccíón o
la edificación de una estación especial de primeros auxilios. Tanto las diferencia-
cíones funcionales como las diferenciaciones segmentarias, por ejemplo, la can-
tidad de hospitales, escuelas, tribunales, estaciones de bomberos, necesarios para
un cierto espacio, surgen a partir de tales frecuencias acumuladas de [as ocasiones
percibidas en el sistema para su propia actividad.
Estos procedimientos para construir la propia organización como variable
dependiente, no sólo son compatibles con la clausura operativa del sistema, sino
que se ofrecen, precisamente porque el sistema opera como sistema cenado y
depende de sus propios desarrollos. Sin embargo, una vez que la organización
produce, de este modo, sus propias prestaciones,· genera también la demanda
correspondiente. Et trabaJo social co-participa en la producción de los problemas
que enfrenta. (Naturalmente, no se discute que el mundo "está" en un mal estado.
El pesimismo mundial es un supuesto generalizado para la organización. Pero la
cuestión es, cómo y en qué fonnas se suscita la comunicación acerca de esto).
La inalcanzabilidad operativa del entorno (o, de otro modo, los límites del sis-
tema) es, ella misma, el supuesto para el crecimiento inducido, para el aumento
de la complejidad. Los incrementos de complejidad parecen, pues, resultar casi
inevitablemente a partir de dos supuestos, a saber: que la sociedad hace posible
la comunicación e inserta límites de sistema en la comunicación, de tal forma que
todo lo que pasa en el lado externo de la frontera puede ser interpretad(l&ell el otro
lado como motivo para crecer.
Por eso se podóa deno~ar con Maturana "structural drijf' a las consecuencias
de esta clausura operativa. Por de pronto, éste es un fenómeno de la evolución, de la
transformación de la improbabilidad del surgimiento .en la probabilidad de la man-
tención, de la generación de diversidad desencadenada por cortes en lo dado. La re-
ducción de complejidad conduce, si adopta la forma de lúnites de sistema que aíslan
un ámbito operativo, a la construcción de complejidad en dicho ámbito. La pregunta
por una organización de la organización, por lo tanto, sólo puede ser si se debe admi-
tir esto o se ha de promover todavía adicionalmente para el sistema cada vez propio
(clave: competencia) o si puede haber algo como una racionalidad del impedimento.

365
 En los recientes desarrollos organimcionales, los costos encuentran obviamen.
te mayor atención que antes. En todo caso se aceptan vinculaciones más complejas
entre sistema y entorno. Las organizaciones no tratan de incorporar al sistema todo
aquello de lo cual saben que dependen sus operaciones. Tampoco sería exacta una
descripción que definiera al sistema en el sentido de que sus interdependencias in-
ternas fueran mayores que las que hay enu·e sistema y entorno. La pregunta. acerca
de· si las unidades operativas son incorporadas al sistema y, con ello, jerárqui-
camente controladas, o si son dejadas ea el entorno o, incluso, entregadas a éste y
sólo se las puede influir en la forma del mercado, es objeto de continuo examen
y decisión. A menudo se puede partir de que el mercado absorbe mayor incer-
tidumbre que las cadenas de decisión en la propia organización. En otros casos
vale lo inverso. La observación continua de la diferencia entre adentro y afuera,
por lo tanto, vale como una dimensión importante del "General Managemem".i~
Cada tanto se puede poner de moda la "privatización" o el "lean ma~gemenf'
-aunque únicamente como reacción a una época que prefería la estrategia opuesta
·del mayor y más amplio control jerárquico posible y evitar dependencias externas.
El consejo no puede, visto en el largo plazo, ser una sugerencia de dirección a
seguir, aunque sí la indicación de que .para una organización el límite también es
un punto de vista de la disposición - ciertamente sólo si puede ser fijado y variado
como límite, y solamente si esto puede suceder mediante decisiones internas.

N.

Recién ahora llegamos al tema propio de este capítulo: las premisas de decisión
específicamente organizativas.. Consisten en establecer los conductos de comuni-
cación que vinculan decisiones a decisiones y con ello hacen posible la produc-
ción autopoiética de decisiones. Para esto se necesitan puestos que sirvan como
direcciones, como señas postales (Adressen) para la comunicación. Mediante la
descripción del contenido de los puestos se hace reconocible, además, qué puestos
han de participar en qué procedimientos. Esto puede ser formulado en detalle en
los reglamentos internos, cosa habitual principalmente en organizaciones adminis-

10
Así Rudolf Wimmer, WoZll brauchen wir ein General Management?, Hemsteiner 6/3
(1993), pp. 4-l2 (8 s.).

366
 trativas, aunque tambien puede ser autoevidente que, por ejemplo, en las interven-
ciones quirúrgicas que requieren anestesia, se debe convocar al médico especialista
c_ompetente para ello, que se debe llamar al equipo de reparaciones en caso que las
máquinas se hayan averiado, o que los productos terminados deben ser entregados a
control de calidad o a bodega. Sólo se puede hablar de premisas de decisión cuando
una regulación se realiza de manera general. Aunque también cuando sólo se puede
decidir en el caso correspondiente sobre la partiéipación 31 (por ejemplo, se estable-
ce qué puestos deben suscribir una propuesta de decisión, antes de presentarla al
superior para la firma), esto presupone competencias reconocibles. Y aquí también
se pueden cometer y censurar errores -cuando, por ejemplo, el puesto·directivo pasa
por alto que se incluyen tareas que invótucran dinero y que por eso deben pártic,ipar
puestos competentes en la administración del presupuesto.
En est.a concepción, los conductos de .comunicación se derivan de las compe-
tencias de los puestos -sea de competencias exclusivas para haéervinculantes las
decisiones, una cuestión tlpica del orden jerárquico; sea de.competencias técni-
·cas cuya inobservancia será evaluada como error de procedimiento. En este orden
de competencias, bajo el pua.to de vista de la responsabilidad y la.división del tra-
bajo, y en la elaboración de los correspondientes planes de organización, se pasa
fácilmente por alto, sin embargo, los problemas que se introducen, también y pre·
cisamente, en la comunicación continua de decisiones. Los planes organizaciona-
les son planes estructurales, suscitan una impresión estática y pennanecen idénti-
cos, si no son modificados. La dinámica de la organización radica, sin embargo, en
los procesos de comunicación de decisiones, en los cuales se producen decisiones
a partir de decisiones. Aquí y solamente aquí ocurre la absorción de incertidumbre,
esto es, la transfonnación de la incertidumbre en certidumbre consti;ajpa, autoga-
rantizada. Aquí son elaboradas las pérdidas de información necesarias para ello.
Aquí se recuerda y se olvida. Yaquí finalmente se decide qué complejidad opera-
tiva, no sólo estructural, alcanza el sistema.
Por medio de la diversiiicación estructural, el sistema incrementa no sólo
su rendimiento, en tanto y en la medida que sea sensato el tamaño necesario para
ello, esto es, que se pueda contar con la demanda correspondiente. En el mismo

ii Siguiendo la propuesta de Henry Mintzberg, ese orden se denomina "Adhocracy".

Véase Henry Mintzberg, Structures in Fives: Desígning Effective Organizations, Englewood

Cliffs N.J. 1983, pp. 253 ss.

367
impulso, aumenta también la incertidwnbre auto producida. En la medida en que
cada puesto administra una especialidad propia, se hace dillcil para los otros cues-
tionar, practicar la critica, proponer mejores soluciones a los problemas o, por
último, repetir el curso reflexivo de otro puesto. Esto vale, particulannente, para
los superiores en relación con sus subordinados e igualmente para los subordina-
dos en relación con sus superiores. La comunicación horizontal también se debe
embarcar en esta reducción de complejidad. El cirujano debe confiar en que la
anestesia es suficiente, que los instrumentos que le alcanzan están esterilizados y
que los exámenes preoperatorios dieron resultados adecuados. Es posible una cier-
ta superposición de la atención, sobre todo atención en los valores límites, lo des-
acostumbrado, signos de alann.a. Pero, en principio, la división del trabajo conduce
a que la capacidad se convierta en comunicación. Exactamente por eso se fundan
organizaciones.
Con el incremento de la complejidad objetual, aumenta la capacidad de cons-
truir y elaborar informaciones o, dicho de otro modo: de transformar la irritación en
información. Con las decisiones continuamente actualizadas en la comunicación, el
sistema se inita a sí mismo -<:ada vez en un puesto distinto. Constantemente hay
que hacer algo, cuando otros han hecho algo. Aunque con esto también se organi-
zan gigantescas pérdidas de información al interior del sistema. Tratar de evitarlo
llevaría a duplicar el trabajo y, finabnent.e, al colapso de la complejidad. El sistema,
por lo tanto; necesita.una memoria que pueda recordar y olvidar, vinculando de este
modo el pasado y el futuro. Con esto se logra un aumento de la selectividad.
Esto. contradice exigencias clásicas de racionalidad. No se trata de una mejor
adaptación al entorno, ni tampoco de la realiz.ación de principios. La racionalidad
del sistema consiste mucho más en copiar la incertidumbre (no los estados ni.acon-
tecimientos) del entorno, al interior del sistema. El ''unmarked space" del entorno
pasa a ser el "unmarked space" del sistema - un lado obscmo que es acarreado
en todas las opc:raciones. Lo que entonces puede ser llamado racionalidad, no es
otra cosa que un re-entry de la diferencia entre sistema y entorno, al interior del
sistema. Esto puede recomendar, ante todo, una fo1111a de trabajo más fuertemente
referida a la situación, menos limitada que antes por instrucciones, programas con-
dicionales y controles, y que se "integre sistémicamente" con la ayuda de la elabo-
ración electrónica de datos. Pierden importancia las exigencias de detenninación
anticípativa, mientras aumentan los requerimientos de transparencia inmediata y
las correspondientes posibilidades de corrección.

368
 A partir de estas consideraciones, se hace comprensible que las tentativas de

t
forma oo sirvan tanto para cambiar, sino más bien para crear 1.as condiciones para
tras iniciativas de refonna.n Aunque también se ve, además, que las organizacio-
es no están entregadas totalmente inermes a este oscilar entre recordar y olvidar,
lino que desarrollan mecanismos que les permiten observarse a si mismas en esta
!recisa perspectiva. Para esto sirve, de manera especial, la introducción de otra
4istincíón: entre el curso normal y las señales de alarma.
Toda memoria, habituada a la normalidad y reimpregnada mediante la repe- ·
tición, depende de mecanismos adicionales de estímulo de la atención. March
y Simon, correspondientemente distinguen entre "evoked set" y "evoking' como
función especial de la memoria de las organizaciones. 33 El sistema se protege a
sí mismo, por así decir, con "double closure"l-l, al mantener en funcionamiento
un estado de alanna, junto a la comunicación de decisiones, que reacciona a
Jo que llama la atención. Debe, en otras palabras, estar preparado para esperar lo
inesperado. Esto se conoce desde la supervigilancia de tecnologías de alto riesgo
y también se sabe cuán dificil les resulta a las organizaciones con rutinas que fun-
cionan, desrutinizarse a sí mismas. No se trata, sin embargo, cíe un problema
especial, sino de un problema de toda absorción de incertidumbre que hay que
simult.áneamente supervigilar y dejar operar. Todo cerebro lo puede hacer, sin lo-
grar estar definitivamente seguro que, de esta manera, las disposiciones son siem-
pre adecuadas. Se sabe que para las familias es dificil reconocer en sus miembros
algo "anormal" que pudiera requerir ayuda psiquiátrica, precisamente porque sus
integrantes se conocen bien y atribuyen personalmente el comportamiento. En el
caso de las organizaciones, se plantean problemas similares a nivel de su comuni-
cación de decisiones. El hecho, que no les resulte tomar precauciones ie atención
y comunicabilidad para situaciones anómalas, podría servir corno señal de alanna
a nivel de la organización de la organización. Tal vez la organización se haya he-
cho muy grande o demasiado compleja o simplemente se haya puesto ciega a la
paradoja del decidir, a la que debe su capacidad de operación.

ii Así, los datos de Brunsson/Olsen, Op. Cit (1993).

u Véase Jumes G. Marcb/Herbert A. Simon, Organizations, New York 1958, p. JO.
)4 En conexión coa Heinz von Foerster, ya hemos caracterizado con este concepto la inven-

ción de premisas de decisión (Cfr. supra, cap. 7) y ahora ilegamos a otro nivel de normalización
de la atención para lo que no es nonnal.

369
 Partiendo de estas reflexiones, tiene sentido incorporar la mayor cantidad posi-
ble de competencias, en el lugar del proceso de decisión en que son necesarias. Los
conductos de comunicación, se hayan establecido de manera general o se hayan
desarrollado casuísticamente, sólo tienen el sentido de transportar competencias
(registrando típicamente muchas pérdidas y perturbados por el "ruido"). Por eso
debería ser meta de la oi:ganización acortar las vías de comunicación y, al mismo
tiempo, utilizar mejor las competencias disponibles (o "estimulables"). Esto vale
para competencias de cualquier clase • también, por"ejemplo, para la competencia
de garantizar de inmediato las aprobaciones necesarias por parte de los superiores.
En !a organización de los proc_esos de producción industrial, esta definición de
metas se traduce, actualmente, en reducción de mandos mediÓS.15 También se de-
bería pensar, sin embargo, en la posibilidad de engranar mejor la contabilidad con
la praxis cotidiana de decisión. Hacerla cooperar en el negocio mismo, en vez de
limitarla a la tenencia de cúentas y consideración posterior de los sucesos (lo que
naturalmente no se excluye). La razón para hacer este vínculo es que, en la forma
separada en que hasta hoy se mantiene, sólo puede servir como información para
los niveles directivos, y la información llega hasta ellos, para ni hablar de su recon-
versión en nuevas directivas, frecuentemente demasiado tarde, para un tiempo que
vive a toda prisa. La organización de la memoria del sistema es sólo una faceta, si
bien la más importante, de este vínculo entre competencia y comunicación. Debe-
.cía ser siempre considerada, puesto que precisamente cuando es grande la presión
de cambio proveniente del entorno, se la ~uede percibir y examinar sólo con la
ayuda de una memoria.

v.

En el concepto clásico de división del trabajo se suponía, que la ventaja de la organi-

zación basada en la división del trabajo radicaba en la concentración de la atención
sobre las tareas de un puesto determinado y en el desarrollo de las respectivas capa·
cidades. El otro lado de esta fonna era una suerte de prohibición de inmiscuirse: las
tareas de otros puestos no requerían ni debían interesar a quien estuviera ocup~o

is Para esto, véase .Micbel Crozier, L'Entreprise a l'écoute: Apprendre le management

post-industrie!, París !989.

370
con un trabajo asignado. Este principio se compensaba disponiendo una jerarquía
que consideraba responsabilidades más amplias en los niveles más altos y dotaba a
la cúspide del sistema con una especie de competencia global sobre todo. Con esto
se suponía que la cwn\)re de la jerarquía podía percibir sus tareas bajo la forma de
sus propias decisiones y que para ello también había criterios de racionalidad espe-
cificables. En general, hoy en día se acepta que con ello se sobre exigía demasiado
a la jerarquía y, especialmente, a la cúspide. Un segundo punto critico es que la
prohibición de inmiscuirse bloqueaba la utilización de capacidades e informaciones
que pudieran estar disponibles, acaso de manera totalmente casual, en puestos infe.
riores. Esta crítica ha conducido a promover la solución a est.a traba, proponiendo
más· interacción, más diálogo, mayor estímulo recíproco, más participación mu-
tua, más trabajo en equipo en los niveles más bajos. 36 A primera vista, parece con·
vinéente, pero la praxis parece seguir esta propuesta, si es que lo hace, de manera
dubitativa. No parece, por lo tanto, qu~ se trate de reemplazar un peor tipo de orga·
ruzación·por uno mejor, uno rigido por otro más flexible, porque con e1Io tan sólo
se sustituye una descripción negativa por una positiva. ¿Dónde radica el problema?
Desde un enfoque de teoria de la comunicación, es fácil reconocer que el
concepto de competencia, tanto en sentido técnico como jerárquico cumple dos
funciones totalmente diferentes que se deben distinguir, al menos analíticamen-
te. Por una parte, se trata de una capacidad. De supuestas capacidades cognitivas
y molivacionales, que son más o menos bien realiza.das por la persona que ocupa
el puesto. En esto también cuenta la capacidad más fuertemente requeiida en los
ámbitos más altos de la jerarquía: poder decidir con insuficiente infonnación y aun-
que falte conocimiento técnico. Además de esto, en el sistema social de la comu-
nicación la competencia también tiene la función de las señas posta/88 (Adresse).
No entra en juego si nadie sabe de ella o se debe buscar mucho y se genera el
desaliento constante; y entra en cuenta muy limitadamente, cuando la comunica·
ción nota una competencia por pura casualidad. La sabidwia de la teoría clásica
evidentemente residía en no distinguir entre capacidad y señas postales (Adresse)
y ayudarse con la ficción de que el puesto indicado como señas postales (Acbesse)-y
únicamente él- tenía la capacidad que de él se esperaba.

36
Véase, representativo de muchos, Charles Heckscher, Defining tbe Post·Bureaucranc
Type, en Charles Heckscher/Anne D0l1llellon (Eds.), The Post-Bureaucratic Organization; New
Perspectives on Organizational Change, Thousand Oaks Cal. 1994, pp. l 4-62.

371
 Si se quiere abandonar o mitigar esta solución tan práctica como insatisfac.
toria, se presentan dos problemas diferentes. Uno radica en· la cuestión de cómo
se puede dotar de capacidad a las señas postales. Esta es, esencialmente, una
cuestión de administración del personal, en el amplio sentido que incluye el des-
arrollo del personal. Los puestos deben estar concebidos de tal forma, que las
capacidades del ocupante del puesto no se reduzcan al formato de su puesto y·
la evaluación de personas debe informar sobre su aplicabilidad en otros pues-
tos, incluso de mayor rango. Sin embargo, de manera complementaria, se plantea
también el problema opuesto: ¿Cómo se puede dotar de señas postales a la ca-
pacidad disponible, no comprendida económicamente como personal ni marca-
da por puestos? Según el esquema organizacional referido a puestos, se trata de
una fuerza residual, de un potencial invisible, particularizado en muy diversas
clases de capacidades. Puede ser formación técnica y experiencia, acceso a sec-
tores detenninados del entorno, información que llega ocasionalmente o capacida-
des puramente personales, que, no obstante, son formadas de preferencia en cier-
tos puestos antes que en otros. La visión habitual ve aquí también un problema de
personal, un problema de descubrir y.promover a personas correspondientemente
dotadas. Pero así se tropieza rápidamente con cuellos de botella en la combina-
ción de personas y puestos y, sobre todo, a la cuestión de si la persona no perdería
en otro puesto rápidamente su capacidad (por ejemplo, sus contactos con el en-
torno). Por eso no se puede reducir el problema de cómo dotar de señas postales
a las capacidades, a un problema de administración del personal: Probablemente
sea el problema fundamental de la organización de la organización, vale decir:
de la organización de vínculos comunicativos para la absorción y recuperación de
incertidumbre de decisión.
Con la distinción "capacidades para señas postales" y "señas postales para
capacidades" distinguimos, al mismo tiempo, problemas de la administración del
personal y problemas de la planificación organizacional. Un amili.sis más preciso
encuentra, en ambos ámbitos, imponderables en que se vuelven a fusionar los dis-
tintos enfoques. La planificación del personal no puede saber con certeza si y cómo
las personas satisfarán exigencias de puestos en los cuales no'han trabajado hasta
ahora. Para la planificación organizacional se trata, sobre todo, de dar a la comuni-
cación una forma tan movíble que pueda bwcar y encontrar, por si misma, dónde y
cómo puede activar capacidades. Esto requerirá un gran -y frecuente~ente estéril-
dispendio de tiempo. Por otra parte, recurriendo a capacidades no documentadas,

372
entrarán en escena cuestiones de riesgo y responsabilidad, que ya no podrán ser
simplemente respondidas remitiendo al puesto o a sus superiores. Si realmente se
propagara una planificación organizacional tan amplia se deberia adecuar, además,
la .estructura de sueldos y salarios. Ya no podría orientarse sencillamente por el
rango de los puestos y con ello perderla el punto de referencia que, de acuerdo a
las ideas tradicionales. le ha ofrecido objetividad. Y, de manera destacada, surgen
problemas nuevos parn la memoria del sistema. Si una vez se descubre y com-
prende una capacidad fuera del plan de puestos: ¿cómo puede ser recordada, quién
la experimentará y cómo se puede impedir que sea observada como característi-
ca de una situación particular, como rara excepción, como casualidad y con ello
sea dejada al olvido inmediato?
Los consejos, actualmente habituales, de reforzar los grupos de proyectos, el
trabajo en equipos, el diálogo y la búsqueda de consenso ~in intervención de los
superiores, deberían plantearse estas preguntas.

VI.

Estas consideraciones no conducen a concluir que pudiera ser racional renunciar a

un orden jerárquico ·de competencias de decisión, ni tampoco se encuentra organi-
zación compleja alguna que sustituya completamente la jerarquía por otras fonnas
-por ejemplo, fonnas únicamente situacionales- de absorción de incertidumbre.
Solamente se trata de una concepción más abstracta del problema de la organiza-
ción autopoíética, para. [a cual la jerarquización de los conductos comunicacionales
es una contribución entre otras: una aportación al desplazamiento do IlfOblemas, un
aporte a la transfonnación de problemas en otros problemas.
Ya la red recursiva de decisiones requiere una "puntuación" suficientemente
clara. Y también debería ser indispensable una diferenciación jerárquica para las
construcciones de episodios, para poner ténnino a los asuntos y liberar capacida-
des para nuevos comienzos.
A pesar de todo, parece haber cambiado esencialmente la comprensión de la
jerarquía, tanto en la praxis de vincular decisiones absorbiendo incertidumbre,
como también en la consultoría organizacional. Acaso esto sea un.a consecuencia
de la pérdida de subvención socíetal de la autoridad por medio del origen o la for-
mación, o bien sea también una consecuencia de variaciones en la determinación

373
de lo que es importante y lo que no tiene importancia. Intentaremos resumir estos
cambios desde tres puntos de vista:
Se mantiene. una diferenciación de niveles de competencias. Ésta ya es indis-
pensable como mecanismo de regulación de eventuales conflictos y para la. varia,
ción de las condiciones de membrecía en la organi1.ación. Pero la evaluación de ¡0 .
que es importante y lo que es menos impo~e puede ser desplazada al interior de
esta diferencia de niveles -desde arriba hacia abajo y desde abajo hacia arriba. Si
bien se intenta, tal como antes, wia suerte de lógica de tareas, para poder determi-
nar lo que debe ser decidido más arriba y lo que se puede delegar, el supuesto de
esta idea es que esta diferencia~ión de niveles formalmente construida prepara las
correspondientes posibilidad.es de disposición. En qué medida parezcan adecuados
los cambios en la distribución de influencias, es luego una cuestión empírica o
práctica. En cualquier caso, tendría poco sentido encontrar escapatoria a problemas
que se hacen presentes alternadamente, mediante más centralización o más descen-
tralización -y dejar así las cosas.
Si no se entiende la jerarquía solamente como distribución de competencias,
sino también como estructura directiva, se consigue ver otra transfonnación. Ya no
vale la antigua asimetría de la lógica del señor y el siervo. No sólo el siervo debe
observar cómo lo observa el señor (alias Dios). También el señor debe observar
cómo es observado por el siervo. La relación se reorienta completamente a una
observación de segundo orden. Y es ubicada simétricamente en este nivel. Esto se
puede recomendar como una configuracióu más humana de los sistemas organiza-
cionales y ver humanidad en que los participantes se respetan mutuamente entre sí
como sujetos, es decir: como obseivadores. Este consejo, no obstante, no debería
distraer la atención de· los aspectos tácticos (Habermas quizás dijera: de los estraté-
gicos} del cálculo cotidiano. La diferencia en las competencias no es superada, sino
que se mantiene como elemento del cálculo recíproco. Aunque no _es puesta en ac-
ción, en tanto no sea necesario. Ycuando se dan órdenes contra ideas ya insinuadas,
acaso comunicadas, es~o se comprende como indicio de conflicto. La orden puede
luego ser obedecida, en tanto sea controlable, pero sus consecuencias agravantes
pueden consistir en que el conflicto sea recordado como conflicto.
Si se quiere descifrar la comunicación que se observa en tal orden, se le 'debe atri-
buir un cálculo de ''qué pasaría si". Esto vale para la plan:ificación de desplazamientos
de influencia al interior de la jerarquía de niveles, la cual ya antes de ser dispuesta es
observada corno planificación y, debido a que es planificación, ya no puede remitirse

374
a factores naturales ni a costumbres evidentes. Es~o también vale, y especialmente,
a nivel de la observación de segundo orden, para la constante reflexión previa acer-
ca de las consecuencias de posibilidades. Parece ser característico de la organiza.
ción de la organización que cada 'Vez más decisiones se remitan a decisiones. Aunque
las reformas lo intenten y consideren recomendable, esto debería ser consecuencia de
la diferenciación de sistemas organizacionales autopoiéticos en la sociedad, los que
deben organizar por sí mismos todas las limitaciones que ellos siguen.
Con esto parecen cambiar, lo que ya se discute ampliamente, las exigencias
hechas a las funciones directivas. El gesto de superioridad apoyado en la estra·
tificación, mejor fo~ación y mejor infonnación se proyecta cada vez más en el
vacío. Esto no significa que las personas (y, con ellas, la selección de personas)
sean menos importantes. Por el contrario, cuando se suprimen aquellos recursos de
pretensión de autoridad, se puede requerir, con mayor fuena que antes, lo que se
expone a la observación como personalidad. El superior d~berá involucrarse más
fuertemente en la comunicación. Sin embargo, el problema no radica en cuestiones
de "tono" ni de "estilo" de liderazgo. Más bien se trata de una correspondencia
entre la competencia personal y las exigencias del puesto. Dichas exigencias pa-
recen desplazarse en dirección a una competencia general para el management de
situaciones, donde las "situaciones" resultan, no por último, de las constantes con-
tradicciones entre aspiraciones significativas y de los correspondientes conflictos
"micropolíticos" de los especialistas.
En este contexto, merecen atención· las· investigaciones que buscan descubrir
cómo se decide efectivamente en la cumbre de las organizaciones? Se mantiene la
antigua. excepción de una orientación predominante al entorno. Se deriva, por sí sola,
de la medida en que se pueda disponer en la cumbre acerca de las ¡mm1ísas deci-
sionales de la organización (entre las cuales se cuenta ella misma). Se agrega a esto
la alta ambivalencia de las definiciones de siruación, que sugieren orientarse más
por contactos interaccionales que por informaciones preparadas formalmente. Las
infonnaciones no reportadas en informes desempeñan un rol considerable, así como
también los rumores, la chismografia, el gossip. Entre las tareas de la dirección, se
encuentra la de fijar las infonnaciones de tal modo que puedan ser entregadas en el
curso de los negocios. Adicionalmente, la alta medida .de fragmentación del cotidia-
no laboral_deja escaso tiempo para meditar o dedicarse al "general plannini'. Por lo

;t Véase, por ejemplo, Henry Minzberg, Toe Nature ofManagerial Work. New York 1973.

375
 demás, no recibe atención simplemente la resolución de problemas, sino también y
con urgencia la elección (o descub1\miento) de los problemas. Si se considera esto,
se constatará que las decisiones de la cumbre de la organización también están, en
alta medida, "programadas", 38 sólo que las presiones son otras que en los rangos más
bajos de la organización.
Finalmente, el conducto de comunicación jerárquico también cumple la fun-
ción de toda vinculación de decisiones: la absorción de incertidumbre, y lo hace en
ambas direcciones: desde arriba hacia abajo y desde abajo hacia arriba. Obviamen-
te el superior participa a los subordinados sus decisiones en la fonna de órdenes
o también en la forma de comunicaciones que insinúan una posible instrucción,
haciendo superflua su fonnulación expresa. Del mismo modo, sin embargo, tam-
bién la comunicación desde abajo hacia arriba tiene la fonna de una decisión, por
ejemplo, la forma de la decisión de solicitar una decisión; o la fonna de una de-
cisión de dar-a-conocer una ihfonnación la cual, cuando ha sido dada-a-conocer,
traslada hacia arriba el riesgo y la responsabilidad. En cualquier caso y en ambas
direcciones, se trata de vincular la absorción de incertidumbre con la elaboración
de infonnación o, dicho de otro modo, de actualizar la memoria del sistema con
una decisión respecto a lo que se recordará y lo que se ha de olvidar.
Por eso, también aquí la cuestión de fondo es cómo influye una distribución
de competencias sobre el proceso de toma de decisiones. No obstante, no se podrá
saber con certeza en la organización de la organización. Las decisiones que aquí
son necesarias también deben absorber incertidumbre. La única enseñanza que
se puede extraer de aquí es que no hay decisión alguna que sea la única-correcta y
que las decisiones sobre premisas de decisión se deben enfocar en la observación
de sus efectos y en una eventual revisión.
El hecho de si sean utilizados, y cuán ampliamente, los conductos comunicati-
vos de la organización para lograr decisiones que aclaren el consenso y el disenso
depende, en parte, del tipo y complejidad de los programas decisíonales y, también
.en parte, de características personales. Esta orientación de la absorción de incerti-
dumbre requiere mucha preparación informal y, por lo tanto, también el dominio
de la distinción entre fonnal e informal. Esto recae en el ámbito, que en conexión
con Tom Bums, es a menudo denominado "micropolítica". 39 Se puede asumir que

38
Así Mintzberg, Op. Cit. p. 135.
39
Cfr. Tom Burns, Friends, Enemies, and the Polite Fiction, American Sociological Review

376
son más bien los generalistas quienes tienden a esta forma de absorción de incer-
tidumbre, en tanto los especialistas o expertos procuran, más bien, mejorar la ela-
boración de info1mación dada en el programa decisional. En caso de fracasar, los
generalistas tenderán a cambiar sus lealtades, mientras los especialistas reaccionan
a los fracasos, más bien, con frustración o cinismo. Si esta hipótesis es correcta,4°
en ella radicaría una indicación sobre conexiones entre las premisas de decisión
personales y las que tienen forma organizacional.
Estas reflexiones muestran que la organización fonnal de las competencias y
conductos de comunicación no es sólo un problema de los planes de la organiza-
ción y las correspondientes instrucciones de ejecución. Incluso cuando todo esto
debe ser considerado preventivamente y obedecido, el problema, visto desde las
operaciones del sistema, se encuentra más bien en la preparación de este uso y
en el hacer accesibles los aportes de decisión, cuyas señas postales no se pueden.
fijar en la forma de puestos. Quien desea imponer o impedir ciertas decisiones, no
puede confiarse sencillamente en el conducto regular; y esto vale, en igual medida,
para superiores, subordinados y colegas. Él debe tantear, previamente, mediante
sondeos, sugerencias, globos de sonda y verdades a medias. Y debe estar en condi-
ciones de cambiar sus expectativas y metas, si se oyen rumores incómodos.
En este aspecto, la visibilidad de la organización formal es extremadamente
útil para hacer posible también lo contrario, vale decir, para manejarse con sus
exigencias o evitarlas. La determinación organizacional de competencias, que
no puede ser discutida como tal, hace posible, al mismo tiempo, mantener distan-
cia e instalar un segundo nivel de comunicación en el cual se puede comunicar
respecto a lo que se puede confiar a la red fonnál -y lo que no. Este segun-
do nivel también sirve para sustraer del control las verdaderas inta~iones. Esto
se podría denominar, de nuevo, "organización informa:!", pero en dicho caso sería

18 (1953), pp. 654-662; Tom Burns, The Direction of Activity and Communication in a Depart-
mental Executive Group, !fornan Relations 7 (1954), pp. 73-97; Tom Burns, The Reference of
Conduct in Small Groups: Cliques and Cabals in Occupational Milieux, Human Relations 8
(1955), pp. 467-486; Tom Bums, Micropolitics: Mechanisms of Institutional Change, Admi-
nistrative Science Quarterly 6 (1961 ), pp. 257-281; Tom Bums, Des fins et des moyens dans la
direction des entreprises: Politique intérieur et pathologie de l'organisation, Sociologie du Tra-
vail 4 (1962), pp. 209-229. Para 1~ discusión actual, véase, por ejemplo, Willi Küpper/Günther
Ortmann (Eds. ), Mikropolitik: Rationalitiit, Macht und Spiele in Organisationen, Opladen 1988.
40 Véase los resultados en Rainer Koch, Entscheidungsstile und Entscheidungsverhalten von

Führungskraften offentlicher Verwaltungen, Verwaltung und Fortbildung 21 ( 1993 ), 179-197.

377
necesario extraer del concepto el principio de grupo que lo origina. Más impor-
tante es otro. discernimiento. La imagen oficial de la organización produce la
impresión de que la reflexividad de las operaciones, decidir sobre ·decisiones,
estaría vinculada a la jerarquía, porque la detenninación de las premisas decisio-
nales permanece reservada típicamente a las instancias más altas. Sin embargo;
de hecho existe una reflexividad permanente acerca de la cuestión referida a qué
informaciones, qué conocimientos, qué decisiones pueden, debieran, deben ser
incluidas en la red formal (y, con ello, ser accesibles)-y cuáles no. Y la jerarquía
es impotente conlra este tipo de reflexión del control, porque ella misma es con-
trolada de este modo.

VII.

Denominamos este capitulo "Organización de la organización", para dar a enten-

der que aquí se cumple una función de reflexión de la organización en la organiza-
ción. En todo caso, esto recién se hará visible cuando
. se renuncie a la fijación
'
de.
"Principios de organización" y se deje de lado, o al menos se ponga a disposición,
las dicotomías clásicas tales como centralización / descentralización, comunica-
ción vertical/ horizontál, división del trabajo/ integración. En cuanto fórmulas de·
problema no son, como es fácil de ver, otra cosa que paradojas, fórmulas ambiva-
lentes para un siempre correcto "si bien/ como también''.
Una reflexión opuesta podría partir del hecho de que la organización de la co-
nexión reticular comunicativa del sistema no es otra cosa que el complemento es-
tructural de la autopoiesis del' sistema. Pertenece a la estructura del sistema todo lo
que define los puestos, también pertenecen, por lo tanto, los programas que se han
de ejecutar allí y el personal que II\antiene ocupados los puestos. Pero los puestos
no son unidade-s que trabajan aisladas. Sólo su vinculación mediante la comunica-
ción determina y varía las exigencias a cumplir. No se trata de una simple reunión
de unidades existentes por sí mismas. Los puest0,5 reciben, más bien, su perfil pe·
culiar únicamente a partir de lo que ocurre en otm lugar. Esto se puede desatender
bajo un modo estático de análisis, como en el popular dibujo cartográfico de los
planos qe la organización. Pero las organizaciones son sistemas dinámicos y por
eso es indispensable controlar continuamente lo que deb~ ser modificado en otros
puestos, cuando se transforman las descripciones u ocupaciones de puestos; o taro-

378.
 bién lo que se debe cambiar en-alguna otra parte, cuando los puestos, por la razón
que sea, no funcionan como se ha previsto.
Desde la perspectiva de los conductos de comunicación, que una organización
pone a disposición, aparecen otras fonnas de fijar como variables las premisas
de decisión. Esto vale especialmente para los programas de decisión. La cues-
tión de si se escoge una programación de fines o condicional, debe resultar de los ·
contextos organizacionaies y puede cambiar con estos. Del mismo modo, depende
dei contexto de la organización el tema de cuán cerca se aproximarán las ventajas
programáticas al comportamiento decisional o, dicho de otro modo, cuánta varia-
bilidad se permite para situaciones que cambian permanentemente. Asimismo y en
conexión con ello, se dispone del empleo de personas, entre las cuales también se
emplean personas para tareas directivas. Qué calificaciones sean exigidas aquí re-
sulta también de las referencias organizacionales en las cuales se pueden expresar
es_tas cualidades o en las que, cuando faltan, conducen a considerables irritaciones.
· En todas estas perspectivas, la organi:zación de la organización es la pregunta prio-
ritaria, la cual jamás se puede responder de manera abstracta, sino que síempre
sólo teniendo en vista el estado histórico del sistema COI15iderado.
Si se debe partir del hecho de que los puestos se definen mutuamente entre 5Í,
en condiciones que se transforman continuamente, la autoobservación del sistema
se debe ajustar a eUo. Se podrá servir del concepto de competencia para marcar lo
que se espera de detemiinados puestos. El problema práctico radica en el ritmo con
el cual son registradas las transformaciones y al cual son utifuadas para introducir
modificaciones en la estrucnrra organizacional. La elaboración electrónica de datos
abre aqlÚ nuevas perspectivas. Ésta, como veremos, pone a disposición una memoria
que trabaja rápidamente, que panicipa en las operaciones comprendidas por su in·
termedio e interpreta lo sucedido en la perspectiva de lo que queda por 'd&idír. 41 (Por
lo demás, si un desarrollo como ese se aplicara a sí mismo, también sería una mo-
dificación que valdria la pena evaluar, que habría que concebir en términos de sus
consecuencias para otros puestos. En esta medida, los intentos por introducir la ela-
boración electrónica de datos son también ua caso de prueba de la tesis, de que los
retículos organizativos pueden servir a la reflexión del sistema en el sistema. 12).

1
' Para esto, twnbién el cap. 12, sección l.
2
' Sobre esto hay mucha literatura. Véase solamente Michael Behr et al., Neue Techno-
togien in der lndustrievenvaltung: Optionen eines veranderten Arbeitskráfteeinsatzes, Opiaden
1991.

)79
 En todo caso, ésta es solo parte de la respuesta a la pregunta acerca de cómo.
se pueden incorporar circuitos de reflexión en la organización, los cuales se pueden
poner en el lugar d~l viejo esquema de mandato y supervigilancia. La pregunta
preliminar sería en qué unidades de medida pueden ser concebidas y observadas
las operaciones, mediante la diferencia pasado / futuro. Aquí están claramente en
ventaja las organizaciones del sistema económico, porque disponen sin más de
un cálculo consolidado de costos que puede ser completado mediante índices tra-
ducibles a él. Las investigaciones pertinentes también se refieren, pues, princi-
palmente a administraciones de industrias. Las organizaciones orientadas de otro
modo deberán trabajar con "estimaciones", porque no pueden alimentar al sistema
con sus éxitos o fracasos medidos por datos de mercado, y para ellas siempre será
una cuestión "política", cuándo dichas estimaciones deban ser revisadas sobre la
base de experiencias. La simple transposición en claudicaciones, de recortes de los
medios asignados, como es habitual en estos tiempos, solamente muestra que falta
una reflexión convincente de la organización en la organización.

380
 CAPÍTULO 11.
CAMBIO ESTRUCTURAL: LA POESÍA DE LAS REFOR-
MAS Y LA REALIDAD DE LA EVOLUCIÓN

I.

El concepto de cambio tiene una falta de nitidez que, en ciertos respectos, es útil.
Hoy es aceptado, en general, que el cambio no puede ser concebido como vuelta
a m1 equilibrio (viejo o nuevo). Pero con esto no queda todavía claro si el cambio
es provocado intencionalmente o si simplemente sucede. Tampoco queda en claro
si, en caso de ser originado intencionalmente, coincide (más o menos) con las in-
tenciones o no; ni tampoco si, en caso de no ser planificado, ya es percibido antes
de producirse, durante su acaecer o recién después de haber ocurrido. Una amplía
investigación sobre transformaciones en organizaciones ha conducido, aún bajo
la influencia de la distinción entre organización formal e informal, a la idea de
que una transformación sale bien cuando consigue superar la resistencia al cam-
bio y lograr aceptación. 1 Aunque con esto no se saca mucho más que convertir
una paradoja en una tautología. La paradoja de transfonnación (la organización es
la misma, en diferen~ estados) es refonnulada como tautología: resulta cuando
resulta. Una refonnulación como ésta sólo tiene sentido cuando al;,r¡ el paso a
condiciones de aceptación, vale decir, solamente si propone y verifica condiciona-
mientos. Y no basta con llegar a soluciones puramente "biográficas", diciendo que
esto es diferente de caso a caso y que depende de la historia o cultura del sistema
corr~spondíente. 2

1
Sobre el origen de este enfoque en el movimiento de human relations y las investiga-
ciones acerca de "dinámica de grupos" hay explicaciones en la literatura que se publica bajo
el título de "Desarrollo organizacional". Véase, por muchos, Burkhard Sievers (Ed.), Organi-
sationsentwicklung als Problem, Stuttgart 1977. Otras referencias bibliográficas supra cap. !,
nota 39, a pie de página.
2
Así, por ejemplo, John R. Kimberly, Reframing the Problem of Organizatíonal Change,

381
 Con tales recursos se reacciona a un planteamiento insuficientemente preci-
so del problema, que no ha sido esbozado de manera adecuadamente nítida con
el concepto de cambio. Tanto más importante debería ser prestar atención a dos
limitaciones que resultan de nuestro análisis precedente. El concepto de cambio .
organizacional siempre se refiere a las estructuras del sistemai nunca a sus opera-
ciones; jamás, por lo tanto, en el plano en el cual se realiza la dinámica del siste-
ma. Esto porque las operaciones (aquí: decisiones) siempre son acontecimientos
que no se pueden cambiar, porque junto con emerger se desvanecen nuevamente .
La dinámica del sistema está, por así decir, garantizada existencialmente, aunque
. sólo aparece en la forma de transformaciones estructurales. Y el cambio organi-
zacional siempre es modificación observada. 3 La observación puede ocurrir pos-
teriormente y consistir en una conclusión a partir de una gran cantidad de obser-
vaciones de detalles'. Pero el cambio no observado no es cambio alguno; porque
el sistema no puede reaccionar a él. La observación es necesaria, porque de otro
modo el cambio no puede ser incorporado a la autopoiesis del sistema, quedando
sin consecuencias.
En las organizaciones, las estructuras toman la forma de premisas de decisión.
Cada decisión presupone en sí la existencia del mundo. Desde esta perspectiva,
todo lo que existe puede ser visto como premisa de decisión, incluidos simples
sucesos, que pueden ser recordados y tomarse relevantes, en un sentido u otro,
para decisiones posteriores. No obstante, hemos dado al concepto un sentido más
restringido y nos atenemos a él. Se debe tratar de premisas que sean significativas
para más de una decisión; por consiguiente, tienen carácter regulador y son utiliza-
das para distinguir a un sistema de organización concreto de otros. Esto se puede
expresar en el hecho de que las premisas de decisión son remitidas a las decisiones
de dicho sistema o en que son dádas por supuestas como "cultura organizacionál".
Por ambas tazones, el sistema puede dar por descontado qudas mismas premisas

en: Roben E. Quinn/Kim S. Cameron (Eds.), Paradox and Transformation: Toward a Theory of
Change in Organi,.ation and Management, Cambridge Mass. 1988, pp. 163-168.
1
Véase tembién la definición de Andrew H. van de Ven/Marshall Scott Poole, Paradoxi-
cal Requirements for a Theory of Organizarional Change, en Robert E. QuiruvKim S. Cameron
(&Is.), Paradox and Transfonnation: Toward a Theory of Change in Organization and Manage-
ment, Cambridge Mass. 1988, pp. 19-63 (36): "Organizational change is an empirical observa-
tion of differences in time of a social system." (El cambio organizacional. es una observación
empírica de diferencias en el tiempo de un sistema social).

382
 no valen también en el entorno y que, si éste fuera el caso, puede ser tratado como
pura casualidad.
Lo anterior tiene como consecuencia que se puede partir de una variación di-
ferencial. Los cambios estructurales al interior del sistema y los que tienen lugar en
el entorno del mismo suceden en forma no coordinada y, si hay que coordinados,
es necesario preocuparse, de manera ad hoc, de las causalidades correspondientes.
Los límites del sistema impiden una co-variación sistemática, aunque no excluyen
que en muchos casos haya una preocupación ex profeso o acaso se formulen reglas
correspondientes (por ejemplo: jubilación de los miembros al alcanzar cierto límite
.de edad). Sólo porque está interrumpida una co-variación sistemática, es posible
hablar de cambios estructurales propios del sistem·a. Y esto no sólo vale para los
cambios planificados, sino, también y precisamente, vale como condición de posi-
bilidad de la evolución.

IL

Comenzaremos nuestras investigaciones con las modificaciones estructurales ha-

bitualmente llamadas "innovaciones" o "refonnas". Una literatura difundida bajo
el título de "Organizational Change" se ocupa de este caso.i La teoría clásica de la
· organización racional condujo, con sus supuestos empíricos, casi automáticamente
a una sobrevaloración de las posibilidades de refonna. Por una parte, esto se debió
a que se partía de la base de que las intenciones de la dirección, que ponen en mar-
cha las refonnas, serían claramente formuladas o, al menos, inequívocamente for-
mulables.5 Las descripciones del trabajo .cotidiano de los gerentes6 ¡:¡o~ían ser aquí
, desilusionantes. Por otra parte, se veía que los acoplamientos al interior del sistema

• Aquí se procede típicamente, según Jas reglas de la metodología sociológica, concibiendo

como variable Ja frecuencia del cambio estructural y correlacionándola con otras variables, Véa-
se, por ejemplo, George P. Huber/KathleenM. Sutcliffe/C, Chet Miller/William H. Glick, Under-
standing and Predicting Organizational Change, en: George P. Huber/William H. Glick (Eds.),
Organizational Change and Redesign: Ideas and Insights for Improving Performance, Oxford
1993, pp. 214-265.
5
Críticamente en esto, Vícki E. Baier/James G. March/Harald Saetren, lmplementation
andAmbiguity, Scandinavían Joumal ofManagerial Studies 2 (1986), pp. 197-212.
6
Así, sobre todo, Henry Mintzberg, The Nature ofManagerial Work., New York 1973. No
hay.tiempo para "general pianning" - Op, Cit., p. 37.

383
 eran suficientemente firmes -acoplamientos entre decisiones, entre decisiones y
premisas de decisión, entre problemas Y. soluciones, etc.- y, con ~llo, se los veía
modificables para asegurar las metas, en circunstancias que la estabi!idad del sis-
t~ma, en todos estos ~pectos, descansa más bien sobre acoplamientos flojos,' de
taimado que operaciones no sujetas a la intervención. directa pueden sobrevivir sin
adaptarse a la reforma, teniendo como consecuencia confüctos notoños y perdidas
debidas a fricciones~ Era posible imaginar, sobre la base de los supuestos clásicos
las refonnas_~,.2-~os lineal~ q,?etranscwrian desde la planificacÍó; ;
decisión hasta la ejecución fin.al. La realidad parece otra. 8, Tan pronto como a seda
conocer la intención de reforma, la situación se vuelve confusa. Se adoptan posi-
\ ciones a favor y en contra, se hacen modificaciones, estabilizaciones y anticipacio-
lnes de los más diversos tipos. Se producen retrasos y un oscilar entre ideas nuevas
¡y viejas, y la intención de reforma debe ser descrita una y otra vez nuevamente
[para adaptarla a las cambiantes situaciones. La ejecución de la refonna exige, poi
lo tanto, comportarse estratégicamente en situaciones siempre nuevas. r
Las refonnas tienen su origen en propuestas de cambio de las estructuras
existentes. Parten de una realidad socialmente construida y observan dicha reali-
, qad con la ayuda de la distinción entre carencias y posibilidades de mejoramiento.
1 •

Entonces, lo que se somete a decisión es: cambio o no cambio (frecuentemente en

más de un aspecto). La observación de discrepancias hace posible una per_spectiva
binaria. Pero una alternativa tan burdamente fonnu!ada deja pocas esperanzas al
decidir racional. Por otra parte, el riesgo de las refonnas no se encuentra en la re-
lación de posibilidades de elección entre alternativas, sino en la cuestión referente
a cómo se puede incluir la pretendida reforma en el sistema dado. Así, únicamente
1
la reforma parece riesgosa. Con frecuencia no se ve, o se subvalora, el riesgo de
mantener estructmas "ya probadas".
No hay una opinión unánime respecto a las raz~nes de las dificultades en la
implementación de reformas y, por cierto, los casos son tan diferentes que también
los problemas difieren de caso a caso. Fundamentándose en investigaciones hechas
en la industria francesa, Michel Crozier cree poder identificar causas importantes

1
Especialmente para esto Michael D. Cohen/Jaroes G. March/Joha.!1 P. Olseo, A Garbage
Can Model ofOrganizational Cboice,Administrative Science Quarterly 17 (1972), pp. 1-25.
¡__',,,.Ofr., especialmente, Andrew H. vaa de Ven, Managing lb.e Process of Organizatiolllll
Innovation, en Huber/Glick, Op. Cit., pp. 269-294.

384
eo evaluaciones erróneas de los niveles directivos, en falta de comunicación y en
el desaprovechamiento de posibilidades de cooperación.9 Amenudo también se ve
la causa de las dificultades de transformación en .la resistencia de los mandos me-
díos.10 Otros son menos optímistas en lo que se refiere al remedio, hasta llegar a la
ídea de que la propuesta de innovaciones crea inevitablemente conflictos en fonna
directa, los cuales hay que soportar luego como tales. Siempre habrá perdedores.
Por eso ~e reacciona, a nivel de cuasi.:teorias construidas sencillamente y fáci-
les de comunicar, con dos teorías que se usan altemativamente. 11 La primera dice:
depende de la creatividad; la otra: el espíritu hwnano es sólo limitadamente ca-
paz de comprender circunstancias complejas. La paradoja del fracaso de la
búsqueda de éxitos es referida al individuo humano generalizado y resuelta en una
distinción de teorías. O se despliega en la dimensión temporal: primero exagera-
ción, luego desilusión. 12
Con una expresión de Gregory Bateson, también se podría hablar de tenden-
cias a la cismogénesis. 13 En intentos concretos de refonnas, es fácilmente reco-
nocible que una intención entra en conflicto con otra o, en cualquier caso, con el
status quo -si se está dispuesto a dirigir la atención hacia relaciones de exclusión {
mutua. La habilidad en el management de reformas debería, entonces, consistir en/
evitar o desplazar cismogénesis y en no fonnular las propuestas en el estilo de º{
esto! o esto otro, sino en uno de "esto y también esto otro".

9
Así en: L'Entreprise al'écoute: Apprendre le management post-industrie), Paris 1989.
10
Aparentemente sobre todo en Alemania. Véase el artículo orientado al mejor aprovecha-
miento de la motivación disponible en sí(¿?), de Rüdiger Soltwedel, lm Dialog zum besseren
Betriebsergebnís. Paradigmenwechsel in der Unternehmensführung: Die Mitarlleiter stllrker in
die Verantwortung nehmen, Frankfurter Allgemeine Zeitung N" .72 del 25 de mfrw de 1995,
p. 13. Precisamente este artículo muestra lo importante que es, para los reformadores, olvidar
que ya se ha intentado algo por el estilo.
11
Se puede comparar esto con 111. retórica de los proverbios. Véase Herbert A. Simon, The
Proverbs of Administration, Public Administration Review 6 (1946), pp. 53-67.
12 Respecto a esta paradoja de valores, también Karl E. Weiclc; Tecbnology as Equivoque:

Sensemaking in New Tecbnologies, en: Paul S. Goodmaa/Lee S. Sproull et al., Teclmology and
Orgmizations, San Francisco 1990, pp. l-44 (39), para el caso de la innovación tecnológica.
13 Véase Gregory Bateson, Ókologie des Geistes: Anthropotogiscbe, psychologiscbe, bio-

logische und epistemolog:ische Pcrspectiven, trad. alemana, Frankfurt 1981, pp. 156 y passim.
Para su aplicación a cambios estructurales en organiz.aciones, Cfr. también Robert E. Quinn,
Beyond Rational Management: Mastering lhe Paradoxes and Competing Demands ofHigh Per-
fonnance, San Francisco 1989, pp. 26 ss., 58 ss.

385
 Las experiencias (que frecuentemente no son analizadas) con reformas fra.
casadas o con resultados inesperados ha11 conducido, finalmente, a que tas posi-
bilidades de reforma sean actualmente evaluadas más bien ,con escepticismo en
la literatura sociológica 14 (en tanto la literatura de management elabora, simultá-
neamente, cada vez más recomendaciones nuevas de estrategia para la planifica-
ción de innovaciones). Las reformas devuelven parcialmente a las organizaciones
a su situación de fundació~~-¡~;·;~;g~~-~~-;;·¡~;-;~~bl~~;~. queieñ"'co~exión
~on
15
Stin~hcombe--se-den~~~a-"liability.o/ newness" (inconveniencia de la novedad)
y permiten hacer surgir la cuestión de si no sería mejor fundar de inmediato nuevas
organizaciones. Los pro_piosrefonnadores hablan.de la necesidad ge encontrar o
crear espacios. sociales desocupados en los cuales puedan ser incorporadas sus re-
formas, para que luego se puedan difundir desde allí. 16 Además de esto, hoy se ve
con mayor claridad que todas las reformas tienen tanto efectos constructivos como
destructivos 17 y dejan a discreción de los observadores, si prestar mayor atención
a los efectos constructivos o a los destructivos. Mientras el status quo puede va-
ler en cierta medida como fórmula de pacificación de los intereses más diversos
-es lo que es, como resultado de la historia-, los proyectos de refonna disuelven
nuevamente esta paz basada en la pluralidad de intereses y revitalizan las diferen-
cias. Cualquiera sea la intención, por de pronto se produce esta diferencia entre

14
"By far the largest number of efforts fail" (el mayor número de esfuerzos fracasa por
lejos), se lee en Charles HeckschertRussell A Eisenstat/Thomas A. Rice, Transformational pro-
cesses, en: Charles Heckscher/Anne Donnellon (Eds.), Toe Post-Bureaucratic Organization: New
Perspectives on Organizational Change, 'Ibousand Oaks Cal. 1994, pp. 129-177 (132), referida
, a esfuerzos de desburocratización, y los escasos éxitos "have generally worked by splitting off
into a new 'greenfield' organization rather !han by transfonning from within" (han opérndo gene-
ralmente haciendo que se produzcan separaciones para crear nuevas organizaciones, en lugar de
transfomtar desde adentro).
15
Así Arthur L. Stinchcombe, Social Strudure and Organizatíons, en: James G. March
(Ed.), Handbook ofOrganizations, Chicago 1965, pp.'142-193.
16 " .• , to create orto utihze previously {uu-ecognized empty social spaces" (crear O utilizar

espacios sociales vacíos, no reconocidos previamente), se lee en Philip G. Herbst, Al tema ti ves to
Híerarchies, Leiden 1976, p. 48. La argumentación posterior deja, no obstante, en claro que sólo
se alude a ámbitos no regulados formalmente. Por eso uno se.puede preguntar si existen tales es-
pacios vacíos en la totalidad de expectativas sociales y si no serán, precisamente, las intenciones
de reforma las que harán darse cuenta que el espacio en el cual incursionan, ya estaba ocupado,
17
Así Nicole Woolsey Biggart, The Creative-Destructive Process ofürganizational Change:
The Case of the Post Office, Adminístrative Science Quarterly 22 (1977), pp. 410-426.

386
 protagonistas y afectados, y lo que sucede fácticamente resulta del modo en que
maneja esta diferencia el sistema a refonnar. Producir .una bifurcación significa,
como siempre, producir una historia propia del sistema. Dicho más brevemente:
las competencias centrales son suficientes para alarmar al sistema, pero no para
reformarlo.,
Junto a estas consideraciones interpretativas de las experiencias, también co-
incide escépticamente una reflexiQn teórica: Si construir reglas tiene alguna fun-
ción, no puede ser igualmente significativo recomendar el cambio de las reglas,
bajo nombres que suenen bien como refonna, innovación o aprendizaje. 18 Esas
valoraciones positivas tan sólo ocultan una paradoja subyacente: que tanto la mo-
dificación como la mant~nción de las reglas pueden tener sentido según circuns-
tancias, sobre las cuales nada se puede saber en detalle. Lo mismo vale, natu-
ralmente, también para el caso inverso: tampoco queda justificada la resistencia
contra un cambio de las reglas, señalando que ante la duda seria mejor seguir las
experiencias disponibles localmente. Una ambivalencia correspondiente en el tr.ato
con reglas se encuentra en un plano que no está formulado como preferencia por el
cambio, aunque puede colorear la "cultura organizacional", o sea en una guerrilla
permanente de la organización contra sí mismá. 19 También esto puede, sin embar-
go, en casos particulares, condensarse en deseos de reforma.
1 · Las reformas se pueden publicitar en dos formas diferentes y basta opuestas:
l como mejor adecuación a ideas (por ejemplo, a condiciones de trabajo más htunanas)
o como mejor adaptación a realidades (por ejemplo, a mercados menguantes). En re-
1 formas guiadas por ideas, la simplificación necesaria para impulsar la refonna resulta
de las ideas; en reformas motivadas por defectos, resulta de suponer una conexión
, entre diferentes dificultades y :fracasos. En ninguno de estos dos cas~ se parte de
1
/ una construcción total, sino de divergencias, de "misfits" (desajustes) en relaciones
i, existentes, puesto que de otro modo se quedaría sobreexigido por la complejidad de
j la tarea. 20
¡,

18
Véase para esto G. Brennan/J. M. Buchannan, The Reason ofRules, Cambridge lngl.
1985.
19
Véase, para un ejemplo del ámbito de organizaciones de vóluntariado y asistencia,
Michael Patak/Ruth Sirnsa, Paradoxien in Nonprofit-Organisationen, Managerie 2 (1993),
pp. 242-249.
20
Véase Christopher Alexander, Notes on the Synthesis ofFonn, Cambridge Mass. 1964.
"Misfüs" es allí un concepto indefinible (p. l01 ).

387
 Si se aceleran los cambios en el entorno o en el sistema, será probable que
todavía se reaccione únicamente a los propios estados. La diferencia práctica no
debería ser demasiado grande en lo que se refiere a resistencia, factibilidad, flexi-
bilidad estratégica, etc. Incluso refonnas bien intencionadas orientadas por ideas
(mayor participación, más democracia, humanización del trabajo) encuentran re-
sistencia, porque se trata de metas imaginarias, mal ajustadas a las verdaderas acti-
tudes de los asesorados / afectados? La representación que se elija, dependerá en
esencia de la plausibilidad que se pueda lograr en ese momento. Entonces, típica-
mente se dota a la representación que cada vez se favorece, con metas accesorias o
argumentos adicionales, que adhieren al principio opuesto a la línea de corte idea
/ realidad.
El juicio escéptico, incluso pesimista, que tienen la teoría y la práctica acerca de
las reformas, depende naturalmente de que se piensa que las reformas deberían tener
éxito o, en caso contrario, no deberían ser en absoluto emprendidas. Esta premisa
depende, a su vez, de que se concibe a las organizaciones como sistemas de solución
racional de problemas. Si se dejara de lado este supuesto, entonces también se podría
ver corno función de las refonnas la de hacer visibles diferencias de intereses que de
otro medo permanecerían latentes; con ello aportan a autodescripciones controver-
siales del sistema y producen, a través de éstas, una resistencia del sistema contra
sí mismo, lo cual permite una mejor comprensión de la realidad de la que se podría
obtener con el esquema problema/ solución al problema.
Tanto las ideas como las representaciones de ia realidad y, naturalmente, tam-
bién la proyección de resultados requieren trabajo de convencimiento, retórica,
gestión de la información, concesiones, esfuerzos por lograr el apoyo de los in-
diferentes no involucrados, en breve: una cantidad de comunicación que conduce
a que, finalmente, los propios promotores crean en sus reformas. La actividad de
['comunicación del reformar no queda sin efectos sob~e su entorno psíquico; su di-
¡námica propia se "aliena" a sí misma y, luego fonna su entorno de la mano de la
\disyunción entre apoyo y resistencia.

21
Para esta discrepancia entre intelecruales, reformadores profesionales y aquéllos, a cuyo
favor se intentan las reformas, cfr. Geert Hofstede, Humanization of Work: A Matter of Values
(1979), cit. según Geerd Hofstede, Uncommon Sense About Organizations: Cases, Studies, and
Field Obseivations, Thousand Oaks Cal. 1994, pp. 37-50; además, G. Hespe/f. Wall, The De-
mand for Participation Among Employees, Human Relations 29 (1976), pp. 411-428; también
Crozier Op. Cit. (1989).

388
 Las reformas conciernen a decisiones sobre premisas de decisión, con la in-
tención de mejorar el estado global del sistema o, por lo menos, detener o conjurar
un empeoramiento que se vislumbra. Se persiguen propósitos del todo similares al
cambiar el personal directivo de una organización. Dado que en el uso lingüístico
habitu:;11, cualesquiera sean las razones, esto no es llamado reforma, dejamos de
· lado aquí esta clase de intervención sobre las premisas decisionales de un sistema,
limitándonos a sostener que el cambio de directivos pertenece igualmente a las
modificaciones estructurales del sistema y evidentemente representa un equivalen-
te funcional a las reformas. Una organización o una sociedad, que ya no confían en
ninguna reforma, para lo cual puede haber buenas razones, tenderán más a resolver
problemas mediante el cambio del personal directivo. Acaso se podría aventurar
la hipótesis de que en tiempos en que falta la fuerza para las reformas, aumenta la
sensibilidad a los escándalos. Incluso nimiedades son exageradas transformándo-
las en escándalos, para hacer posible de este modo, al menos un cambio del perso-
nal directivo y mostrar perspectivas de carrera a los sucesores.
De acuerdo al uso lingüístico acostumbrado, las reformas se refieren sea a la
orgartización de competencias y vías de comunicación, sea a los programas deci-
sionales del sistema. E&to inc_luye la organización o la programación de decisiones
sobre el personal. Casi no se encontrará hoy ya la idea, de que para esto haya prin-
cipios directamente derivables de conceptos de racionalidad. La intención es, más
bien: mejorar la calidad total de las decisiones del sistema. Cualesquiera puedan
ser las perspectivas guía aceptadas para ello, la conversión de principios en resulta-
dos pone en juego la complejidad del sistema y, al mismo tiempo, la distancia tem-
poral entre el inicio de una reforma y el logro o no logro de las metas proyectadas.
Con esto, en todas las reformas se incorporan, desde el principio, exp!icaciones de
los fracasos.
)];;; Las reformas son insertadas entre pasado y futijro. Aprovechan la circunstan-
cia de que el pasado es conocido y el futuro no. Aunque el pasado sólo es conocido
porque se desconoce lo que se olvidará. En esta medida, entre los recursos más
importantes de los reformadores, se encuentra un olvidar tácito, esto es, olvidar
las razones por las cuales han fracasado reformas anteriores. Ello les hace posi-
ble reclamar novedad para su proyecto. Por lo contrario el futuro, visto desde el
presente, es desconocido. En la actualidad, no está todavía determinado y precisa-
mente esto es lo que da al presente la oportunidad de determinar al futuro. Pór otra
parte, el futuro sobrevive, si se puede decir así, a todo inten,to por determinarlo.

389
El tiempo convierte en pasado todas las tentativas por determinar al futuro, en un
pasado sobre el cual se puede volver la vista, teniendo mayor claridad, en presen~ ..·
tes posteriores. Lo que puede acaecer siempre es sólo: aplazar el futuro, en cuanto
indetemrinable. por delante de sí. Con una expresión de Yeats, Lanzara llama a
esto negative capability.'12 Las reformas, por lo tanto, s o ~ e s
articuladas, que tratan lo indeterminable COQ!Q. dete~d¡i.por ellas ~ con esta
L.det~n se toma pasa~o, qu~ puede~~~ Vistas én~ -td
\temporal, las reformas no son, por lo tanto, otra cosa que formas de expresión de\
~a d~ca estructural y no sirven para lograr sus metas, sino para mantener esaJ
inisma dinámica.
Debido a esto las reformas son dificiles de contradecir en sus buenas intencio-
nes, puesto que aún falta probar la consi~tencia de su proyecto. Las objeciones de-
ben trabajar con supuestos de futuro igualmente inciertos. Y entonces la evaluación .
de la situación presente de 1a organización puede dar el impulso. Del mismo modo
que el olvido de las razones por las cuales han fracasado las reformas en el pasado,
que el futuro sea_ desconocido también pertenece a las condiciones de posibilídad
de las refonnas. Shackle lo denomina ºexploitation of unknowledge"D y deduce
"... one aim ofpolicy is to attain a new platfonn from which policy itself can be
refonnecf' (... un. objetivo de la política es alcanzar una nueva platafonna desde
la cual se puede reformar la política misma). 24 Un resulta4o esperable de las refor-.
mas es, por lo tanto, la producción de nuevas posibilidades de autoobservación, las
cuales no se hubieran obtenido sin aplicar las propias decisiones.
Los proyectos de reforma se acreditan a sí mismos con un aparato semántico,
frecuentemente elaborado b.asta el detalle, que consiste 6D principios, normas, es~
tándares evaluativos, balances -esto es, no sólo en juicios de valor, sino también ·
en constataciones de hechos. La poesla de la reforma se ajusta completamente a
construcciones de consenso seguro, como se puede encontrar tanto en la fonnu-

1:2 Véase Gíovan Francesco Lanzara, Capacito\ negativa: Competenz.a progettuale e modelli

di intervenco nelle organizzazioni, Bologna 1993.

lJ Así G. L. S. Sbackle, lmagination and the Na~e of Choice, Edinburgh 1979, pp. 74-

140.
2
~ Op. Cit pp.142. Un juicio semejante se encuentra en La117.ara Op. Cit, esp. pp. 138 s. En
lugar de alcanzar la realización de pianes preconcebidos, se llega a una conslante modificación
de siruaciones que han resultado del propio comportamiento. Las reformas cargan itl sistema con
ciertas obligaciones de consistet;1cia en situaciones nuevas, bajo condiciones inesperooas.

390
lación de valores como en la construcción de hechos. No obstante, la descripción
del futuro deseado queda, con frecuencia, bastante indetenninada y la reforma se
presenta en primera línea como medio y como procedimiento. Amenudo se admite
también, que seria imposible prever los resultados y que la ejecución de la reforma
seria un proceso estratégico de aprendizaje continua25 ( aunque, en níngún caso
incluye desaprender la verdadera intención). En casos extremos, se puede limitar a
describir su propia ejecución y promete~ buenos resultados.
Muchas veces se desperfila este problema del ser desconocido del fururo, me-
cliante el hecho de que refonnas correspondientes ya han sido realizadas en otras
organizaciones, de maner~ que e~ posible atenerse a un modelo, aprovechando las
experiencias respectivas: El futuro propio ya es, por lo tanto, presente en otras orga-
nizaciones. Esto facilita la propuesta y puede explicar el hecho de que ciertos tipos
de proyectos de refonna se esparcen como modas mediante la difusión.16
Cuando no se tiene posibilidad alguna de proyectar el propio futuro en pro-
cedimientos de copia, se debe aceptar semánticamente, en cierta. medida, su in-
certidumbre e incorporarla en la propuesta de reforma. Por eso las refonnas son,
frecuentemente, descritas como "experimentos", sobre todo en las organizaciones
del sistema educativo. Con ello se produce la impresión de que nada queda fijo
y que todo seria abierto y reversible, según cuáles sean los resultados que ob-
tenga el experimento. 27 Tampoco se trata, pese a declaraciones de lo contrario,
de experimentos científicos, en los cuales sólo se pueden cambiar unas pocas va-
riables controladas. Los experimentos de refonna perecen más bien servir para

11 Así Herbst Op. CiL pp. 57 ss. en conexión con E. Thorsrud, Policy Making as a Learning
Process, en: A. B. Che11l8 et al. (Ec!s.), Social Science and Governmeut Polici~ fd Problems,
London 1972. La con™ión de tener que "aprender" dé la realidad, sin embargo, todavía cslá
totalmente referida a las ideas y mentalidades de los refonnadores. De ninguna manera dice
aceptar que la resistencia esté bien fundamentada.
~ Véase, en el ejemplo de la reforma de la admmistración comunal estadounidlllllie, Pa·
mela S. Tolbert/Lynne G. Zucker, Jnstitutional Sources óf Change in the Fonnal Structure of
Organiz.ations: Toe Diffusion of Civil Service Reform 1880-1935,Administrative Science Quar-
teriy 28 (1983), pp. 22.-39. En esto se distinguen las reformas requeridas por leyes de un estado
particular, de las reformas motivadas por situaciones problemáticas en los estados y de aquellas·
en las cuales los rezagados seguían un moVJ.m.iento reformista que ya no era problematico. Se
puede observar algo parecido eu los estados italianc¡s del medioevo, donde se trataba dei solucio-
nar conflictos entre familias nobles nombrando un ciry manager.
zi Véase sobre esto Giancar!o Cors~ Refonn als Syndrom: Organisatorischer Wandel im
deutschen Erzíehungswesen 1965-1975, Disertación de doctorado Bielefeld 1995, Ms. p. 83.

391
hacer concesiones al entusiasmo de los refonnadores y proteger contra los efectos,
al mismo tiempo, al funcionamiento normal. Frecuentemente ingresan, por consi-
guiente, en el ámbito global de la transformación organizada de las funciones de
la sociedad, escuelas reformadas o univeIBidades reformadas con particularidades
determinadas, y-luego es prácticamente imposible evaluarlas o tal vez suprimirlas.
Las escuelas reformadas sobreviven como escuelas. Únicamente son nonnalizadas
mediante regulaciones más o menos burocráticas.
La motivación de las reformas por resultado.q pretendidos no significa que ·
sean prescindibles las ideas-guía. Ya vienen supuestas en el diagnóstico de una
situación que necesita reforma. Las refonnas sólo son pensadas y puestas en mar-
cha, en sistemas que se hacen cargo de ideas, en las cuales puede ser medido el
comportamiento efectivo y ser reconocido como insatisfactorio. Ya esto hace supo-
ner que el principal resultado de las reformas pudiera consistir en la necesidad de
otras reformas. 28 Ecclesia reformata semper reformanda (La iglesia reformada y
siempre a ser reformada).
Debido a esto, entre los recursos más importantes de las reformas se cuenta el
abstenerse de evaluar sus resultados y el olvido del hecho de que antes ya se habían
emprendido tentativas parecidas. Esta puede ser una de las razones de por qué las
organízaciones cambian las empresas o teams de consultores, los cuales se retiran
antes de completar del todo las reformas, puesto que así se facilita el olvido de los
intentos anteriores y el nuevo conrienzo.29
No es de esperar algo muy diferente para iniciar y llevar a cabo reformas,
dado que las organizaciones tampoco disponen de otra forma de operación, que no
sean decisiones concretas. También esto debe suceder concretamente alguna vez
y de algún módo - es decir, con tma carga usualment~ alta de incertídumbre y de
absorción de incertidumbre, y típicamente además, en situaciones en las cuales ya
se perfilan conflictos, diferencias en el modo en que la refonna afecta y líneas de

li Esto lo demuestrao, DO por último, investigaciones en organizaciones del ámbito privado

y público. V~e Nils Brunsson/Jobau P. Olsen, Toe Refonning Organization, London 1993.
Similares resultados ofrecen también Terry L. Amburgey/Dawn Kelly/William P. Bamett, Re-
setting tbe Clock: The Dynamics of Organizatíonal Change aod Failure, Administrative Science
Quarterly 38 (1993), pp. 51-73, los cuales muestran que las transformaciones organízacionales. o
llevan consigo el riesgo del fracaso o desencru!enan otras modificaciones. Cfr. además Lanwa
Op. Cit. (1993), esp. pp. 103 ss.
29
Así Bnmssoo/Olsen Op. Cit. pp. 41 s.

392
resistencia. Adicíonahnente, se debe considerar el "kJose coupiing", y, en especial,
la conexión floja entre premisas de decisión y decisiones, como condición de es-
tabilidad y· seguridad funcional del sistema. Las organizaciones no son máquinas
triviales, ni artefactos técnicos en los cuales se. puedan calcular las consecuenc1as
del cambio de factores particulares. Siempre orientan sus operaciones también por
sí mismas, es decir, por los estados en los que cada vez se encuentran merced a sus
propias operaciones anteriores. 3D Y disponen. en medida limitada, de una memo-
ria propia. Recuerdan y saben por qué algo es como es. Cuando a una máquina no-
trivial como ésta, se ingresan impulsos de reforma, ella inmediatamente define su
propio estado como un estado en el cual ha de tener lugar una reforma. Es difícil
calcular cómo reacciona el sistema a una autoobservación como ésa, precisamente
porque con esta información se encuentra en un estado diverso al'anterior e incluso
con ello se ha convertido en otra máquina no-trivial, con otras posibilidades.JI
No se debe concluir que no haya efectos, a partir de la dificultad, si no im-
posibilidad, de mantener las reformas en la línea de los efectos proyectados y de
alcanzar las metas perseguidas. En primer lugar, es evidente que se pueden modi-
ficar las premisas de decisión, en cuanto premisas de decisión. Se pueden cambiar
atribuciones, reforzar o debilitar competencias. Se pued.e agregar o desahuciar pro-
gramas, o extemalizarlos en el entorno. Los análisis de estrategias de cambio del
management se afirman ampliamente en esta posibilidad de introducir impulsos de
reforma por medio de cambios de las premisas de decisión • hoy generalmente sin
pretender que con ello se pueda determinar el esta.do futuro del si.stema. n Luego
todo esto tiene también efectos sobre la praxis de decisión posterior del sistema.
Se experimentarán frustraciones, únicamente con la intención de poder adoptar,

30
Acerca de la dependencia de los éxitos / fracasos de las refonnas respecto a la lristoria
de la orgaoización, en particular, la antigüedad de lll organización y eventuales cambios previos,
cfr. también Amburgey et al., Op. Cit. ( 1993). .
11
Cfr. Heinz von Foerster, Principies of Self-Or~zation - In a Socio-Managerial Con-
text, en: Hans Ulrich/Gilbert J. B. Probst (Ecls.), Self-Organizatíon and Management of Social
Systems: lnsigllts, Prornises, Doubts, and Questions, Berlín 1984, pp. 2-24.
n Véase, por ejemplo, Rainer Frericks/Peter Hauptmanns/JosefSchmid, Die Funktion von
Managementstrategien und -entscheidungen bei der Modemisierung des Produkiionsapparats,
Zeitschrift fllr Soziologie22 (1993), pp. 339-415. Aunque luego se encuentra, nuevamente en el
nivel del management, una preferencia por refoIIDas relativamente fáciles de calcular. Q se defi-
ne el problema de tal forma, que se adecuan al problema soluciones ya conocidas y ncreditaóas,
por ejemplo, comprobadas en alguna otra parte.

393
 por esta vía, medidas rigurosas en la praxis decisioua! del sistema, hacerla más ra-
cional, más democrática, más humana o lo que sea. Entre las premisas de decisión
y las decisiones sólo existe una relación de acoplamiento flojo. Esto de ninguna
manera excluye que las refonnes.sean vistas en el sistema como exitosas, aunque
presumiblemente más bien cuando, en el curso de su implementación, puedan ser
tan ampliamente adaptadas a la praxis anterionnente acostumbrada, que tl.naimente
no resulta ser tan malo como se temía y se puede celebrar una reconciliación de la
razón con la realidad. "As a consequence, there is a blurring between 'success 'anti
'jailure' as results become interpreted against 11arying personal perspectives
and frames o/ reference" 33 (Como consecuencia. en ~nto los resultados son inte~-
pretados desde perspectivas personales y marcos de referencia diversos, se desdi-
buja la diferencia entre el éxito y el fracaso). O en otro tono: "Achieving success is
much more difficult than claimíng S1JCcess"" (Lograr el éxito es mucho más dificil
que proclamarlo).
Así pues, las refonnas son en primer lugar descripciones de deficiencias, con
el supuesto en el trasfondo de que se podría hacer mejor. El sentido de las reformas
.concluye, por lo tanto, en una paradoja que Giles Deleuze1s ha analizado cuidadosa-
mente: El pasado es hecho malo, para·que el futuro pueda ser mejor. Pero 19 pasado,
cuando todavía era presente, no era tan malo, como debe haber sido para los fines de
la reforma y lo futuro una vez que se haya vuelto presente, no será tan bueno como
habían pensado los reformadores. Deleuze ve aquí dos series en funciones -la de
tomarse peor y la de hacerse mejor-, las cuales son construidas, en forma paralela al
curso del tiempo, como una serie única "de peor a mejor".i 6 Pero el evento concreto
de la comunicación significativa de propuestas de reforma es siempre elemento de
ambas series. Nada puede ser construido como mejor, sin que otra cosa sea cons-
truida como peor. Pro.fi.ta del hecho de que las valoraciones negativa o positiva pue-
den ser distnouidas y, de este modo, distinguidas, entre dos horizontes temporales,
a saber, horizontes temporales que ambos en el momento no son actuales, sino que
son separados por el acontecimiento que se actualiza como presente.

"Van de Ven, Op. Cit. (1993), p. 282.

14
Gerald E. Caiden, Administrntive Reform Comes of Age, Berlin 1991, p. 42.
31
Véase Gílles Deleuze, Logique du sens, Pruis 1969, esp. pp. 9 ss.
1o Hacemos una pequeña correccíórL En Deleuze se trata dé hacerse más grande J hacerse
más pequeño, lo que se podría aplicar directamente a lu reformas, las que (como todos) desean
lograr un aumenco de ciertos valores.

394
 En los años sesenta, el sistema escolar/ universitario de la República Federal
de Alemania cayó así, repentinamente, bajo la sospecha de no aprovechar de mane-
ra suficiente las "reservas de formación'' existentes en la población. Esto condujo a
refonnas, que mejoraron el acceso de niños de estratos más bajos a instituciones de
formación superior y que dieron también mejores oportunidades, a los con retraso
en el desarrollo, de inscribirse en vías de formación más exigentes y recuperar lo
perdido. 17 Largo tiempo arites ya se había experimentado con escuelas refonna.
das. En los años 60, se trasladó la consciencia de deficiencia, y con ella las metas
de reforma, desde ideas estricmniente pedagógicas al terreno político-social. En
ambos cas?s, siil embargoi se puede obsenrar una especificación recíproca entre
definición de deficiencia y medidas de refonna, y e·n ambos casos fas reformas
aprovechan la posibilidad de modificar premisas de decisión de las organizaciones
respectivas. Finalmente, en ambos casos el desencadenante de las reformas radica
en una sobrecarga ·del sistema con ideas y en ambos casos las reformas realizadas
producen la necesidad de otras refonnas.
Experiencias parecidas se han tenido con las reflexiones acerca_ de la reforma
del derecho del servicio público en la República Federal de Alemania. En la situa-
ción inicial, hacia fines de los ados sesenta, el problema babia sido políticamente
definido como interés por superar la clivis"ión en dos entre un derecho funcionario
-Beamtenrecht- (controlado por el legislador) y un derecho de emplead.os y del
trabajo -A.ngestellten- und Arbeitsrecht- (a negociar con los sindicatos). Desde el
comieozo estuvo claro que el problema era políticamente irresoluble en esta ver-
sión. Por eso se constituyó una comisión. Para salir del callejón político sin salida,
esta comisión redefinió el problema como un problema de planificación racional
del personal, esto es, una planificación de procesos de movimiento .¿lel perso-
nal con la ayuda de criterios de descripción de puestos de trabajo y evaluación del
personal.J8 No obstante, esta redefinición no fue aceptad.a por e! sistema político

7
l Cfr. Niklas Luhmann/Karl Eberhard Scborr, Struktureile Bedingungen von Reforropada-
gogik; Soziologische Analysen zur Padagogik der Modeme, Zeitschrift filr Padagogik 14 ( 1988),
pp. 463-488. Cfr. también Ladislav Ce¡ych/Paul Sabatier, Great Ex.pectations and Mixed Perfor-
mance: The Implementation ofHigher Ed.ucation Reforms in Europe, Stoke-on-Trent., Inglaterra,
1986.
;e Véase Bericht der Studienkommission filr die Reform des offentlichen Diemrtrecbts,
Baden-Baden 1973. Cfr. también Niklas Luhmann, Reform des offentlichen Dienstes: Ein Bei-
spicl für Schwierigkeiten der Verwalb.lllgsrefoi;m. Vortrage dex Ht"&ischen H~chschulwocbe

395
(incluso a nivel rninisterial). 19 Evidentemente se prefería, orientando la refonna :
por un problema irresoluble, "traer a colación" una y otra vez la reforma.
Hoy todavía se habla de reformas, pero el optimismo de mejoramiento se ha ·.:·
reducido notablemente. En·relación con investigaciones sobre "cultura organiza- •.
cional", se extiende la comprensión de la resistencia a los cambios, esto es, efectos.·.··.
de inercia,40 también para esto puede haber buenas razones. 41 Una organización
por ejemplo, debe poder tomar en cuenta expectativas del entorno que se mantie,'
nen constantes, por lo tanto, no puede sustraerse a ser reconocible, por medio de .·
cambios demasiado rápidos y frecuentes. Las ideas guía se han modificado co-
rrespondientemente. Cada vez más, se trata tan solo de reacciones a problemas
que se imponen por sí mismos en la relación entre sistema y entorno o también
en los propios sistemas. Los reformadores hoy en día prominentes ya no son, para
aplicar una distinción de Odo .Marquárd, 4 buscametas, ~ino escapadefectos. 4; La:¡
empresas económicas actualmente prefieren un concepto de "lean management"
o de todos modos les será aconsejado. Todo lo prescindible es suprimido o elimi-
nado; dado que evidentemente los márgenes de ganancia en el íntertanto son tan
pequeños y la relación entre capital propio y endeudamiento, se planifica tan ajus-
tadamente, que incluso cambios mínimos en el entorno u oscilaciones macroeco-
nómicamente normales arrastran las empresas a crisis de supervivencia. No se cO'-
noce, sin embargo, una metodología de mejoramiento del rendimiento por medio

vol. 76, Bad Homburg 1974, pp. 23-39; reimpreso eo: Andreas Reoner (Ed.), Verwaltuagsfüb-
rung, Berlín 1982, pp. 319-339.
;, Sólo se puede hacer suposiciones sobie las razones de esto. Uno de los puntos de vism
pudo haber sido que demasiada racionalidad incorporada en el proceso de toma de decisiones
habría debilitado el poder de los ministrO!i, oculto en las decisiones sobre el personal.
40
Para esto, supra cap. 7, sección VI.
1
• Cfr. Danny Miller/Pet.er H. Friesea, lnnovatíon in Conservative and Entrepreneurial

Finm: Two Models ofStrategic Momentum, Strategic Management Journal 3 (1982), pp. 1-15;
Micbael T. Hannan/John H. Freernan, Structural Inertia aw:! Organizational Cbange, American
Socio!ogica! Review 49 (1984), pp. 149-l64; Danny Miller/Ming-Jer Chen, Sources and Coa-
sequences of Competitive Jnertia: A Study of the U.S. Airline Industry, Administrative Science
Quarterly 39 (1994), pp. 1-23.
•i Véase Odo Marquard, Kompensarion - Überlegungen zu einer Verlaufsfigur ge:ichichtli-

cher Prozesse, citado según la impresión eu: .Oda Marquard, Aesthetica und Anaesthetica: Philo-
sophische Überlegungen, Paderbom 1989, nota 11 (pp. 150 s.).
3
' Para un estudio de casos típico (ana historia de éxito, pese a la resistencia) vwe Crozier
Op. Cit. (1989), pp. 133 SS.

396
 de "downsizing". 44 En la administración pública se empieza a reaccionar ante el
excesivo esfuerzo exigido por la política del estado de bienestar. Se recomienda
privatizaciones u orientación al mercado para descubrir qué prestaciones de servi-
cio son efectivamente deseadas y demandadas y evitar que tan solo existm en la
fantasía de los polf ticos. Aquí también son de ayuda las descripciones mitológicas
del pasado como, por ejemplo, la de que antes la administración no era gestionada
económica ni eficientemente.
Que las reformas semi celebradas o por lo menos consideradas como un es-
fuerzo necesario no constituye sólo un fin inventado por las organizaciones para ·
desviarse de problemas recUJientes. Esta concepción ~ echado raíces en el pro-
pio sist.erna de la sociedad. Esto se relaciona con la reconstrucción moderna de
la comprensión de la historia. Ya en el siglo XVII, la historia no es más-sólo una
cántidad (copia) de formas retóricas -de historias, ejemplos didácticos, caracteres
o sucesos espectaculares, emblemas o símbolos para identificaci9n de un antiguo
linaje. La historia tampoco sirve ya únicamente como "origen" de legitimación de
pretensiones de validez presentes. Más bien es conducida a una relación de conti-
nuidad temporal con el presente. Esto, por un lado, quiere decir que envejece con-
tinuamente, esto es, que se desvanece en un pasad.o que queda cada vez más lejos,
al cual casi no se le puede asignar significado presente -así como, por ejemplo, al
derecho o no derecho de la conquista No~anda para la validez del common law. 45
Y quiere decir, por otro lado, que debe ser presentada como construcción secuen-
cial de complejidad, de la cual se saca provecho y bajo la cual se sufre. Parece
ser que este desprendimiento del pensamiento en el origen y esta reorientación a la
· complejidad históricamente devenida son los que sugieren ver tanto problemas como
alternativas en el presente determinado por la historia. La obra de Hel'0)31JD. Conring,
conocida como fundamentación de la historia del derecho alemana, De origine iuris
getmaníci: Commentarius Historicus,46 critica, sobre la base de investigaciones his-
tóricas, la tesis de que la validez del derecho civil romano habría sido fundamentada
en Alemania mediante una ley imperial y, al mismo tiempo, del material histónco
recopilado, deduce propuestas para mejorar las leyes en el imperio alemán.

04
. Para esto véase Kim S. Cameron/Sarah J. Freeman/Aneil K. Mís!Jra, Downsizing and
Redesigning 0¡:ganizations, en: Huber/Glick Op. Cit (1993), pp. 19·65.
45
Para esto Matthew Hale, A History ofthe Common Law (1713), nueva edición, 3º ed.
Cbicago 1971.
..,; Helmstedt 1643, traducción alemana Fmnkfurt 1994.

397
 El modo en el cual es tematizada la historia en la sociedad, por lo tanto, parece •
fomentar como correlato posibilidades y disposición a la reforma. Pero, ¿puede
perdurar esto, si se ha de aceptar que las reformas presuponen organizaciones,
en su referencia e instrumentación y que las experiencias en este plano no son .
incondicionalmente positivas? Se puede intentar evaluar más diferenciadamente.
proyectos de reforma en las propias organizaciones. Aunque no es del todo razona-.
ble que los problemas internos de la implementación de cambios puedan ser mejor
resueltos, cambiando la anticipación de un futuro mejor por la gestión de crisis. Al
menos, ahora los refonnadores pueden invocar crisis - y no solamente ideas.
Los reformadores afirman, y se espera de ellos, que pueden producir una ·
conexión· entre ideas, carencias y medidas. Con ello se proyecta la imagen de un
acoplamiento firme entre causas y efectos. Sin embargo, como sistemas socia-
les, las organizaciones están destinadas al "acoplamiento flojo" 47 y son sistemas
autorreferenciales que siempre se orientan, en todas sus operaciones, por el
estado histórico que ban alcanzado mediante sus propias operaciones. En esta
autodeterminación pasa a formar parte, entre otras cosas, qµe entran en escena
refonnadores, los cuales consideran que la organización requ.iere reformas. Lo
que suceda a partir de entonces, ya no es más sólo una cuestión de ejecución del
plan de reforma, más o menos modificado (aunque se pueda describir de este
modo el acaecer), sino cosa de la evolución del sistema.

Il1

Cuando las innovaciones son iniciadas bajo la divisa "reforma", se tiene el inevita-
ble efecto colateral de la visibilidad pública. Se debe decidir explícitamente sobre
las reformas y en un puesto destacado, si no en el más alto. Las ideas guía son
comunicadas como buenas y los cambios como intencionales. No se puede quitar
importancia a este efecto que, a su vez, tiene consecuencias, porque, finalmente,
a toda comunicación explícita se puede reaccionar con aceptación o rechazo. Se
puede reaccionar a esto, en primer lugar, acentuando nuevamente las buenas inten-

47
Véase, como ejemplo de organizaciones del sistema educacional, Karl E. Weick, Educa-
tioniil Organi2ations as Loosely Coupled Systems, Administrative Science Quarterly 21 (1976),
pp.1-19.

398
ciones, remitiendo al mal estado del sistema, aportando materiales y estadísticas.
No obstante, esto sólo puede reforzar los efectos de la bifurcación y obliga a los
afectados a to!D,ar posición. Estos ya no pueden comportarse en silencio ni inten-
tar pasar por alto premeditadamente lo que sucede. La comunicación posterior no
debe concentrarse en la aceptación o rechazo del paquete completo. Puede versar
sobre modificaciones o salvar tantas rutinas como sea posible. Pero la mirada al
fururo, sobre el cual hay que decidir ahora, siempre tiene el efecto de agudizar los
conflictos. Precisamente cuando no se sabe con certeza cómo se desarrollará, se
depende de mantener posiciones - o también: inventarlas.
-_ Las experiencias con refonnas mue~tran que se tuvo como base una compren-
sión muy unilateral de la dimensión temporal de·la reproducción de la sociedad.
El futuro parecía ser espacio de juego para la realización de proyectos, sea enfren-
tando resistencia, sea con consecuencias laterales imprevistas. Si se lee la rustoria
de o"tra manera, aparece como terreno resbaladizo para ·los efectos intentados, de
la desaparición de éstos bajo el exceso de infonnacfones continuamente nuevas.
Las cosas no sólo siguen un curso distinto al planeado, sino que en el decurso
temporal posterior pierden el carácter de haber sido planificadas. En las informa-
ciones nuevas qué van llegando se borra la diferencia entre efectos deseados y
no deseados; y esto no sólo sucede porque e! mundo "en sí" (como naturaleza) es
demasiado complejo, sino precisamente porque determinados sistemas intervienen
constantemente, mediante la planificación, sobre él y así se procura el descon-
cierto -<lesconcierto, no por último, también en el sentido de la confusión entre
"planeado" y "no planeado~. Como consecuencia de·ta.les experiencias, la socie-
dad moderna, con la continuación y reforzamie~to de los esfuerzos tras el orden
racionalmente planificado, se orienta a mecanismos suplementarios .d; competen-
cia-de-compensación-de-la-incompetencia (Odo Marquard), de simbolizaciones y
protestas comunicadas; esto es de la tendencia a traducir problemas objetivos en
problemas de comunicación. Luego decidirá la evolución lo que haya de salir de
allí.
La evolución no es, esto debe ser dicho de antemano, un método de solución
de problemas. No da respuesta alguna a las urgentes preguntas que se plantean
cuando una organización busca alcanzar mejorías o reaccionar a empeoramientos.
Por esto no se Ira.ta de renunciar a !as refonnas y, en su lugar, darse a la evolución.
Dados los horizontes temporales en los cuales se despliegan los problemas, la evo-
lución es demasiado lenta, aunque también puede producir quiebres estructurales

· 399
con rápidas consecuencias. En general, la evolución no es un proceso lineal y, por
cierto, no es un proceso que tenga en vistas un buen final, un estado superior. Tarn~
biéo. la decadencia de organizaciones acaece en la forma de evolución.
Todo esto puede haber contribuido a que, hasta ahora, casi no se haya hablado
de evolución en el plano de sistemas organizacionales que intentan dirigirse a si
mismos. 48 Hay teorías de evolución para poblaciones de empresas. 49 Pero, enton-
ces, la unidad que evoluciona no es la organización individual, sino la "población",
lo que en este caso quiere decir: subsistemas del sistema económico en cuanto
subsistema del sistema de la sociedad. so Entonces se tienen dos posibilidades.
O bien se ve {si se conña en presuponer criterios de juicio), en la diversidad de
organizaciones sobrevivientes en la población, la oportunidad de que también exis-
tan organizaciones de mayor rendimiento (innovadoras, capaces de imponerse) y
que, debido a sus mejores posibilidades de supervivencia, impregnen creciente-.
mente las características de la organiz.ación. O bien se renuncia a tales criterios de
éxito y se limita a ver, en la misma variedad de la población, una oportunidad
de que la evolución prosiga, bajo circunstancias no previsibles aún. La varian-
te indicada en primer lugar está todavía cerca de las teorías del decidir racional,
debido a que presupone criterios. Únicamente la segunda variante sigue en todas
sus consecuencias el diseño teórico de la evolución, porque deja a la evolución
todos los criterios y deja, por ejemplo, totalmente abierta la cuestión de si más
información afecta favorablemente o si acaso encierra en callejones evolutivos sin
salida.

« Así y todo, también hay ejemplos individuales que van en esta dirección. Asl ve Robert
A. Burgelma.n, Strategy-Making and Organízational Ecology: A Conceptual lntegration, en:
Jitcndra V. Singh (Ed.), Organizational Evoiution: New Directions, Newbury Parle Cal. 1990,
pp. 165-!Sl, incluso el "strateglc managemenf' de una organización como objeto de unaevo-
lµción ("ecológica") interna a la organización.
-19 Así Richard R. Nelson/Sidney G. Winter, An Evolutionary Theory of Economic Change,

Cambridge Mass. 1982; Míchael T. Hanoan/Jobn Freeman, Organizational Ecology, C.ambridge

Mass 1989; Singh Op. Cit. , pp. 21-142; Joel Baum/Jítendra Singh (Eds.), Evolutionary Dynarnics
ofürganizations, New York 1994, así como amplías investigaciones publicadas como artfoulos de
revistas.
;o A! inlerior de las ciencias económi~ las teorías de la evolución viven de una polé-
mica contra teorías neoclásicas que se afirman en la racionalidad de los equilibrios. Véase, por
ejemplo, Richal'd W. England (Ed.), Evolutionary Conceplli in Contemporary Economics, Ann
Arbor l994.

400
 En cualquier caso, en estas te01ias se trata de la evolución de poblaciones, no
de la evolución de organizaciones particulares (teorías para esto se encuentran más
bien bajo el concepto de aprendiz.aje organízacional, aunque de nuevo limitadas
por la suposición de que más aprendizaje sería mejor que menos aprendizaje). El
avance de teorías de población frente a teorías más antiguas que hablaban de qrac-
teristicas de la especie Gerarquía, orientación a metas, etc.) radica en que se acen-
túa la individualidad y no la tipicidad de los miembros de la población. La unidad
de la población es luego definida a través de relaciones con el entorno (una ta-
rea ~etennin¡ida, un mercado dado, una cierta tecnología) y no por medio· de
características estructurales invariables. De aquí resulta un interés renovado en La-
marck, que destacó la irritabilidad y no la invarianza estructural. 51 Sin embargo,
todo esto no cambia para nada el hecho de que la teoría de la población no se plan-
tea en absoluto la cuestión de si una organización individual puede evolucionar.
Las razones de este déficit teórico pudieran encontrarse en que cuando se ha-
bla de transfonnaciones estructurales en organizaciones, se piensa demasiado en
modificaciones planificadas. Sin embargo, esto no basta aunque no se discuta la
existencia de planificaciones ni se deba subvalorar sus efectos. La evolución se
encuentra, en otras palabras, condicionada por la inallanable insuficiencia de los
métodos de planificación racional del cambio. Aunque el estado de cosas inverso
es igualmente digno de atención: se puede,· sin más, preocuparse de las posibilida-
des de evolución - pero sólo en formas que los planilicadores clasificarían como
no racionales. Esto vale, por ejemplo, para el hecho de incluir en el plan la ruti-
na organizacional, como reserva para casos de emergencia imprevistos. n También
la ambivalencia (ambigüedad) de determinaciones de sentido es nombrada, a
menudo, como punto de partida de innovaciones. 53 Se podría foI1lll.li,.r algo más

11
Demasiado, como están hoy en dla convencidos los biólogos. Véase Jeau-Baptiste
Pierre Antoioe de Monet de Lamarck, Philosopbie zoologique, Paris 1809, reimpresión Wein-
heim 1960. Sobre la irritabilidad como la propiedad más general de todos los organismos, esp.
vol. 1, pp. 82 ss. Acerca de 1a reanudación de la discusión de temas lamarclóanos en la teoría de
sistemas, véase el cuaderno 5 {1993) de la Revue intemationale de systémique.
n Cfr. Richard M. Cy~r1/James G. March, A Bebavioml Theory of the Firm, Euglewood
Cliffs N. J. 1963, por ejemplo, pp. 36 ss. y passim, 2' ed. Cambridge Mass. 1992, pp. 41 ss.; Curtis
L. Mano/James G. Match, Financia) Advisory, Intemal-Competition, and Currículum Cbang\l in
a University,Administrative Science Quarterly 23 (1978), pp. 541-552.
n Cfr. Louis R. Pondy/Ricbard J. Bolmul, Jr.JHoward Thomas (Eds.), Managing Ambigui-
ty and Change, Chichester 1988.

401
 precisamente, con concept~ teóricos de evolución, que la ambigüedad ofrece oca-
sión para efectuar variaciones. Se condensa, por así decir, esta posibilidad, cuan-
do el propio siste~a ofrece motivos para ello y la variación puede ser present.ada .
como clarificación de un estado de cosas ya aceptado. La idea análoga de Kari
Weick: una organización debiera ser construida de forma conflictiva, tarda de en- .
tendimiento, supersticiosa, hipercrítica, monstruosa, etc., para poder aumentar las
posibilidades de variación. 54 De manera más abstracta, también se podría hablar de
"generation of variability".55 En todo caso, esto no se debe leer como consejo para
la planificación, porque eso únicamente terminaría en que sí podría haber una ra-
cionalidad que incluyera y abarcara la evolución.
Una teoría de la evolución referida a organizaciones singulares, debería ver
a la orgaaizáción como una población de decisiones las cuales, si bien en cuanto
decisiones son siempre nuevas, únicamente bajo condiciones particulares ofrecen .
una variación de estructuras. Aéstas pueden, entonces, encadenarse decisiones que
hacen suyo el estímulo o lo rechaun. Esto pudiera tener la ventaja de que se podría
partir de algo visible y no sería necesario con;tenzar indispensablemente con un
juicio negativo sobre las circunstancias previas.
Se discute, en relación con estas ideas acerca de la evolución no planifica-
ble, si las mutaciones y supervivencia en una población de empresas serian más
una cosa de adaptación, como subrayan las teorías del management, o un tema de
selección por momentos de inercia interna y externa, los cuales también pueden
recompensar precisamente "high fidelity reproduction ofstructure", porque eso co-
rrespondería ruejor a las escasas capacidades de procesamiento de información del
sistema y las expectativas externas. ! 6 Si bien esto es, en el mejor de los casos, una

54
Véase K.arl E. Weick, Re-punctuating the Problem of Organiz.ational Effoctiveness, en:
Paul S. Goodmao/Johannes M. Pennings {&Is.), New Perspectives on Organizational Effective-
oess, San francisco 1977, pp. 193-225.
55
Asi Thomas Dielz/Tom R Bums!Frederick H. ButteL Evolutionary Theory in Sociolo-
gy: An Examination of Curren~ Thinking, So ciological Forum 5 (1990), pp. 155-171 (164). Cfr.
también Tom R. Burmffhomas Dietz, Cultural Evolution: Social Rule Systcms, Selection !lfld
Human Agency, lnternatiODlll Sociology 7 (1992), pp. 259-283 (263 ss.).
l6 Así Hannall/Freeman Op. Cit {1989), pp. 66 ss. Véase también Mich.ael T. Hannanl
John Freeroan, StruclU!al Inertia and Organizational Chacige, American Sociologicat Review 49
(1984), pp. 149-164; Michael T. Hannan/John Freeman, The Population Ecology of Organiza-.
tions, American Joumal of Sociology 82 {1977), pp. 929-964. Cfr. además, W. Grabam Astleyl
Andrew van de Ven, Central Perspectives and Debates in Organization Theory, Administrative

402
corrección significativa a las sobrevaloradas expectativas de racionalidad de las
doctrinas del management, no se conoce un tratamiento teórico evolucionista ela-
borado. Pero sobre todo podría ser un obstáculo el hecho de que no está suficiente-
mente aclarado lo que propiamente significa ni cómo se realiza la evolución en el
caso de los sistemas sociales. Es tarea primordial, por lo tanto, que nos apliquemos
a esta cuestión.
La ecología de la población, apoyándose en la genética biológica, ve el pro-
blema principalmente en la transmisión de los bienes culturales por encima de las
brechas generacionales o superando el cambio de los miembros en las organiza-
ciones? Aunque éstas son, fundamentalmente, cuestiones de la autopoiesis de los
respectivos sistemas, en tanto el interés teórico evolucionista se constituye recién
con la pregunta respecto a bajo qué condiciones una transmisión desviante cambia
las estructuras y, pese a ello, tiene perspectivas de éxito.
Con los conceptos de autopoiesis (capítulo 2) y decisión {capítulo 4), hemos
cambiado el punto de partida para una teoría de la, evolucióo de los sistemas or·
ganizacionales. La autopoiesis significa que la evolución no está guiada por el
mejoramiento· de la adaptación. Concebir e. las decisiones como cada vez nuevas,

Science Quarterly 28 (1983), pp. 245-273; Lawrence G. Hrebiniak/William F. Joyce, Organi·

zational Adaptalion: S!rategic Choice and Environmenlal Determinism, Administrative Science
Quorterly 30 (1985), pp. 336-349; Jit611dra V. Singh/Robert J. House/David J. Tucker, Orga·
IIÍZlltional Cbange and Organizational Mortality, Administrative Science Quarterly 3I ( 1986),
pp. 587-611; Jacques Delacroix.iAnand Swaminthan, Cosmetic, Speculative and Adaptive Orga-
n.izatiooál Change in !he Wine Industry. A Longitudinal Study, Administrative Science Quarteriy
36 (1991), pp. 631-66!. Literatura aclicioaal se encuentra bajo la clave "inmta" (véase supra
nota 4l). Algo distinto, vale decir, buenas oportunidades para cambios planifica,d~, puede valer
cuando el acicate radica claramente en cambios dn\stico.1 del entorno, puesto que entonces no se
trata de reformas, sino de mantención cuando no de $Upervivencia. Estas condiciones parecen
haber estado dadas, en los all.os 90 del siglo xx, p!1.18. muchas empresas, debido a los camJ,ios de
la economía (globalización, competencia agudizada). Para uno de esos casos véase Heatlier A.
Havenoan, &.,tween a Rock anda Hard Place: Organizational Change under Conditions ofFun-
damc:otal Enviromnental Traosfunnation,Administrative Science Quarterly 37 (1992), pp. 48-75.
7
i Cfr., en general, Luca Cavalli-Sfona/Marcus Feldman, Cultural Transmission and

Evolution, Princeton 1981; Robert Boyd/Peter J. Richerson, Culture and the Evolutionary
Process, Chicago 1985, y especialmente para "rutinas" organizacionales, Nelsoo/Winter Op.
Cit. ( l982) o Sidney G. Wínter, Survival, Selection, and Inherit.ance in Evolnliooary Theories
ofürgaoízation, en Singh Op. Cit. (1990), pp. 269-297. Cfr. también J. Richard Harrison/Glen
E. Cattoll Keepiog the Faith: A Model of Cultural Transmission in Fonnal Orgaoizations,
AdministratiVJ Science Quarterly 36 (1991), pp. 552-582. ·

403
 como el comienzo de una historia que cada vez también es nueva, no significa otra
cosa que se produce un futuro que vuelve, una y otra vez, a tener nuevos puntos de
partida y que por eso, en tanto depende de decisiones, no puede ser previsto. No
se requiere desalentar los proyectos de"reforma, sino que éstos deben considerar .
que es y sigue siendo desconocido lo que las decisiones futuras harán con ellos.-
. O, dicho de otro modo, las reformas generan un oscilar peculiar entre lograr y no
alcanzar la meta e incluso entre sus preferencias y otras. Entonces la evolución es,
por así decir, el concepto que resume lo impronostícable de las decisiones futuras.
El rasgo característico de las teorias de la evolución (a diferencia de las teo-
rias del desarrollo) consiste en que explican los cambios estructurales a partir del
efecto conjunto, no coordinado por el sistema, de diversas funciones evolutivas. 58
Deben comparecer masivamente variaciones, las que son sometidas a un proceso
de selección positivo / negativo el que, a su vez, conduce a resultados que pueden
ser reestahilizados en el sistema. La teoría ha de explicar, entonces, que estas di-
versas funciones evolutivas pueden ser distribuidas de tal modo, entre distin-
tos mecanismos, que su efecto conjunto no puede ser previsto ni planificado en
el sistema, sino que debe ser tratado como casual.S'J De hecho, típicamente se ba-
bia de evolución donde surgen dudas respecto al autocontrol racional de procesos
de desarrollo -tanto en la evolución de la vida como en la evolución de la ciencia,
la economía o el derecho.
No se puede garantizar, en los sistemas sociales, la distribución de las funcio-
nes evolutivas mediante distintos niveles de construcción de sistema, como en el

18
En conexión con Doriald T. Campbell, Variation and Selective Retention in Socio-Cul-
tural Evolution, General Systems 14 (1969), pp. 69-85, frecuentemente se habla de variación
''blind" (ciega). Donald T. Campbell, Unjustified Variation and Selective Reteotion in Scientific
Discovery, en: Francisco Ayala/Theodosius D0b1.hansky (Eds. ), Studies in tbe Pbilosophy of
Biology, New York 1974, pp. 139~161, se corrige más tarde como variación "unjustified" (in-
justificada). Ambos son imprecisos, porque la variación puede ser ciertamenle obsenrada y, en
cuanto suceso singular, ser comprensible y aceptable. Tumbién se puede subrayar con Weick
Op. Cit. (1977), que la propia variación debe ser suficientemente estable, Jlllra poder esperar la
selección. Descripciones tales como "blind" o"unjustified" no deben ser referidas a la variación,
sino a la falta de coordinación (o al azar del enirelaiarse) de las distintas funciones evolutivas.
19
Otra versión de esta dependencia respecto a la casualidad de la intervención de variación
y selección sobre el éxíto de la estabilización se encuentra en exposiciones que remarcan que
las empresas han tenido suerte en sus decisiones premiadas por el éxito. Véase Daniel A. Levin-
thal, Organizational Adaptation, Environmental Selection, and Random Walks, en Singb Op. Cil
(1990), pp. 201-223 (212).

404
caso de los sistemas vivientes, esto es, en la forma de mutación genética, super-
vivencia del organismo individual basta la reproducción y estabilización de po-
blaciones alteradas genéticamente en un nicho ecológico. Pero si así no se puede:
?Entonces cómo?
Suponemos que la variación concierne a las operaciones momentáneas, la se-
lección al valor de construcción de estructura de dichas operaciones y la reesta-
bilización al.sistema en su entorno.00 Si se sigue esta sugerencia, las variaciones
suceden a nivel de las decisiones cotidianas. Se han de enfrentar a situaci<r
nes diversas, tienen que modificar correspondientemente las premisas de decisión
y activar recursos personales de comprensión de la situación y de datos especlficos
al contexto. Pero esto, por de pronto, permanece como acontecimientos únicos.
Aunqqe cada decisión se adecua como posible premisa de decisión de otras de-
cisiones, puede devenir un modelo, puede incorporarse a la cultura relatada del
sistema, puede servir para reconocer casos semejantes y con ello condensar, por
una parte, su sentido y, por otra, generalizarlo y pulirlo. Las decisiones pueden ser
recordadas u olvidadas y, si son recordadas, pueden ser evaluadas como dignas de
ser imitadas o corno advertencia, como acert.adas o desacertadas. Una variación
que al principio· fue masiva queda, generalmente, sin consecuencias. El sistema se
descarga a través del olvido. Pero también puede ocasionalmente convertirse en es-
tímulo para selecciones positivas o negativas. Con esto se modifican las estructuras
del sistema, sin que para ello sea necesaria una decisión sobre la introducd6n de
nuevas premisas· de decisión. Naturalmente, ésto tampoco está excluido -sea bajo
la fonna de proyectos de reforma, sea en la fonna de transfonnaciones decididas
ad hoc. Pero los cambios planificados siempre se ~ncuentran insertos en un proce-
so evolutivo, que los toma y, si se puede decir así, los defonna. Porqu¡ también las
decisiones sobre premisas de decisión son, a su vez, decisiones que son observa-
das en el sistema y adoptad.as con modificaciones u olvidadas.
Estas reflexiones contradicen, po~ buenos motivos, una suposición que seria
evidente para las teorias del management y de la plarrificacióñ: que los malos re-
sultados de· los negocios o las "crisis" reclaman la atención de los directivos de la
organización sobre problemas en las relaciones con el entamo, desencadenando

'º Véase también, para el caso del sistema de 1~ sociedad, Niklas Lubmann, Die Gesell-
schaft derGesellschaft, Fraokfurt am Main 1997, pp. 451 ss. Traducción al español, La sociedad
de la sociedad, Herder, México 2007, pp. 340 ss.

405
luego medidas innovadoras. Aunque esto puede ser así, las innovaciones, por su
parte, son intervenciones arriesgadas, que organizaciones con problemas graves .
de supervivencia no se pµeden permitir. Arriesgadas en la cuestión de.si el entor- .
no acepta los cambios o se atiene más bien a las expectativas acostumbradas. y ·
también riesgosas en la cuestión de si y cómo serán ejecutadas internamente en ..
el sistema, cuando no sólo afectan subsistemas aislados ni variables marginales
solamente.61 Por eso no es sorprendente que los consultores de empresa obtienen
sus contratos más bien de parte de empresas florecientes que quieren hacerlo mejor
y que cuando se hacen innovaciones en empresas eón malos resultados, con fre-
cuencia apresuran su eliminación. La evolución supone la capacidad de esperar las
ocasiones.
Si adicionalmente se presta. atención al hecho de que las decisiones siempre.
son comunicadas como información, vale decir, como diferencias que hacen una .
diferencia queda, además, en claro que normalmente sólo se recuerda lo que se
ha decidido, pero no: contra qué se decidió. Es decir: las alternativas o el recuerdo
de lo que hubiese pasado si no se hubiera decidido, se desvanecen más rápido que
el recuerdo del contenido de la decisión. Esto ya se basa en la fijación lingüísti-
ca del texto de la decisión, pero aun más en la necesidad de absorción de incer-
tidumbre. La mem-0.ria del" sistema opera, por lo tanto, con fuertes abreviaciones,
con .fijaciones de sentido, no con contextos especificados, con designaciones, no con ·
distinciones. Cuando las variaciones están disponibles para la selección, ya no son lo
que fueron como decisión. Y esto también conduce a que variación y selección
estén obligatoriamente separadas y no puedan ser integradas en el sistema, pese a
todo esfuerzo de planificación.
Una separación de los mecanismos evolutivos de variación y selección, por
consiguiente, presupone que está inte.mimpida la conexíón lógica, matemática,
técnica entre decisiones y premisas de decisión. No se hacen apropiadas, sin más,
las decisiones como premisas para otras numerosas decisiones (por ejemplo, como
modelo copiable), ni se puede deducir a partir de las premisas decisionales, sin más,
las decisiones que son adoptadas considerando dichas premisas (prescindiendo

1
' Véase para esto James G. March, Footnotes to Organizational Cbange, Administrative

Science Quarterly 26 (1981), pp. 563- 577; Daniel A. Levinthal, Organizatioaal Adaptation
and Eavironmental Selection: Interrelated Processes of Change, Orgauization Science 2 (l 991),
pp. 140-145.

406
 de que no las consideren).'Piénsese solamente en la necesidad de ínterpretación
y la defonnabilidad de los programas de decisión, en la más o menos grave in-
cidencia de las personas sobre las decisiones y, no por último, en que el sistema
constantemente dispone de la posibilidad de activar o no las competencias fonna-
les de la jerarquía.
La controversia entre las teorías de planificación y las ~orías de la evolución
se decide, por lo tanto, en el terreno de la teoria de sistemas. Si se pudiese producir
una. relación de acoplamiento firme entre decisiones y premisas de decisión, de
modo que cambiando pocas variables estructurales se pudiera intervenir el proceso
de decisión, se podría emprender la planificación asegurando, en cierta medida, los
· resultados'. Pero un sistema como é.5e seria, al mismo tiempo, extremadamente sen-
sible al entorno en las variables decisivas. Si, en vez de esto, se debe partir de una
relación de acoplamiento flojo, ésta es precisamente una condición de la capacidad
de evolución. El modo, entonces, en que el sistema reacciona a las planificaciones
no es una cuestión de intención ni de poder de imposición, sino una cuestión de
evolución.
Con esta relación entre variación y selección no se garantiza la racionalidad,
ni tampoco siquiera la mantención del sistema. Tampoco se continua suponiendo
hoy que la selección (sea "natural selection" por parte del entorno, sea selección
interna al sistema) conduzca a un "oplimai fit" (ajuste óptimo) entre sistema y
entorno, y con ello garantice la existencia del sistema hasta el ~róximo cambio
del entorno.o':? Sobre el resultado de los cambios evolutivos· deciden recién proce-
sos de reesrabilización, los cuales equilibran nuevamente al sistema en. relación
con su entorno. Incluso también pueden sobrevivir a largo plazo organizaciones
que no conciben (o lo hacen erróneamente) su selección estructural, c¡pmo adapta-
ción a su entorno. En este lugar, la teoría de la evolución puede recurrir como
teoría comprensiva. a las investigaciones de la ':Dopulation ecology", la cual, en
todo caso se ha limitado a preguntar sobre el ingreso de sistemas en una población
capaz de reproducción y su salida de ella. En las organizaciones individuaies, aquí
se manifiestan típicamente procesos de autoobservaci6n, de control de cálculos,
de enfrentamiento del riesgo, los que a su vez pueden nuevamente-ser estímulos
para cambios estructurales planificados (y, sin embargo, también evolutivos). En
cualquier caso, el sistema no depende de un acceso racional a sí mismo, puesto que

11
Véase Hannan/Freeman Op. Cit. (1989), pp. 21 ss.

407
con ello estaría sobre exigido sin esperanza alguna. Pero puede desarrollar y me.
jorar una red de indicadores, etc., con cuya ayuda observa en retrospectiva y dado
el caso conige, lo que ha surgido mediante la evolución. En efecto, no rara vez se .
tiene en esto le. experiencia de que las .infonnaciones sobre cálculos de costos del
sistema llegan con considerable retardo y, frecuentemente, demasiado tarde para
intervenciones oportunas.
Hasta aquí la presentación ha localizado todas las funciones evolutivas al
interior del sistema en evolución -tanto la variación como la selección y la rees-
tabilización. Esto corresponde a la teoría de los sistemas autopoiéticos y se sepa-
ra radicalmente de la teoría clásica de la evolución que esperaba de la selección
externa (natural selection) la mejor adaptación posible de los ejemplares sobre-
vivientes a su entorno. Pero, ¿qué rol tiene, entonces, el entorno en la evolución
de organizaciones?
A nivel de la evolución.de la sociedad total puede bastar con suponer al en-
torno como "ruido", como caos turbulento uniforme o discreto, del cual el sistema
obtiene las estructuras autopoiéticamente necesarias. Anivel de las organizaciones
esta idea no se sostiene, porque el entorno de las organizaciones se encuentra fuer- -
temente preordenado por la propia sociedad (por ejemplo, la economía de la socie-
dad construye mercados). Se impone, al menos, una distinción referida al entorno
y también ha encontrado creciente atención en la nueva "populaiion ecology" de la
investigación· organizacional, ésta es la distinción entre cambios paulatinos (incre- ·
mentales, apenas notorios) y abruptos en el entorno de los sistemas organizaciona-.
les. 63 Ambas formas de transformación de condiciones de acoplamiento estructural
con condiciones de entorno específicas ponen a las organizaciones, incluso visto
temporalmente, bajo formas muy distintas de presión por el cambio. Un tema de
investigación importante del futuro próximo podría ser estudiar si esta diferencia

13
Como ejemplos de cambios abruptos del entorno, se mencíomm las innovaciones radi-
cales en el ámbito de la tecnología económicamente utilizable. Vé'IJlJe Michad L. Tushman/Phi-
líp Anderson, Tecbnologica.l Discontinuities and Organizational Euvironmenls, Administrative
Science Quartedy 31 (1980), pp. 449465; Philip AndersolllMichael L. Tushman, Technological
Discontinuities and Dominant Designs: A Cyclical Modell ofTecbnologicaJ Cbange, Adminis-
trative Science Quarterly 35 (1990), pp. 604-633. Con el mismo derecho, se podría pensar en
cambios políticos radicales y profundos, en la globalización de los mercados, en las cam.biances
exigencias de los clientes o en la emergencia de palses técnicamente competitivos de sueldos
bajos.

408
se correlaciona claramente con mayor disposición al riesgo en las planificaciónes o
también con una destrucción rápida de "culturas organízacionales" antes aceptadas
sin cuestionarniento. Aunque, finalmente, se aclara por las vías de la evolución si
tiene éxito la supemvencia y si sólo resulta bien con la ayuda de simbiosis exter-
nas nuevas (por ejemplo, apoyo estatal), sea lo que sea que lleguen a ser los aportes
de la planificación.
El hecho que la controversia teórica planificación versus evolución se resuelva
a favor de la teoría de la evolución no significa, evidentemente, que mejor se de-·
beria dejar la planificación y esperar la evolución. Los directivos de un sistema es-
tarian mal aconsejados si se retiraran a observar la evolución de su sistema. Siguen
siendo importantes la selección planificada de estructuras (premisas de decisión) y
la observación del sistema prestando atención a posibilidades emergentes de rees-
tructuración. Sólo que no se debiera juzgar primordialmente a las planificaciones
según si alcanzan sus metas, se base su origen en ideas de reforma o en crisis. La
planificación es, más bien, un componente de la evolución del sistema. Un sistema
que planifica debe poder observarse a sí mismo en la evolución y para esto son de
ayuda, sobre todo, los análisis basados en la teoría de sistemas.
También sigue siendo importante la cuestión de si se puede encontrar con-
senso, o al menos· lograr comprensión, p8Ia las planificaciones; aunque ya no es
una cuestión trágica, porque es descargada de su gravedad por el hecho de que la
evolución y la observación de la evolución revelarán, cómo vayan a cambiar las
relaciones y cómo habrá que adapt.arse a ellas. Una de las ventajas más impor-
tantes det tratamiento teórico evolutivo de cuestiones de cambio estructural que
también involucra a la metodología de la investigación, podría consistir en que,
desde el comienzo, el enfoque teórico cuenta con una diversidad -pr.Pducida por
la misma evolución- de puntos de partida de la evolución. Dicho brevemente: con
diferenciación de tipos y especies.~ Mientras las filosofias del management tien-
den a generalizar lo más ampliamente posible sus recetas, la teoría de la evolución
tíene incorporadas barreras a la generalización. Ciertamente la propia teoría de la
evolución es una teoría general, pero si se desea investigar cómo se coordinan, en
casos concretos, variación, selección y reestabilización, se debe contar con distin-
ciones agudas - en el caso de las organizaciones, por ejemplo, con distinciones de

64 Para esto Bill McKelvey/Howard Aldrich, Populations, Natural Seleclion, and Applied

Science, Administrative Science Quarterly 28 O983), pp. l01-128

409
la amplitud de variación de operaciones posibles o con distinciones en la cuestión.
de cuánta firmeza estructural de parte del sistema se espera en el entorno.
1

IV.

Si uno se.aventura a hacer una descripción del cambio estructural en las organi~
zaciones, en términos de teoría de la evolución, inevitablemente se choca con un
problema tan antiguo como central de la teoría de la evolución: que la evolución
conduce a una especifi.eación de la adaptación a un enton:io determinado, la cual
puede luego revelarse como obstáculo parEl la evolución posterior. 65 La sociolo-
gia de las organizaciones también se ha dejado impresionar por estas refl.exio-
nes. 66 Precisamente organizaciones exitosas comó, por ejemplo, las que crecen
para poder responder a una demanda creciente, se ven. amenazadas por ello en \a
próxima ronda. Una cantidad de con~ejos inútiles se relaciona con este problema.
Algunos promueven la "creatividad" a nivel psicológico, otros la "flexibilidad"
a nivel socioestructural. Pero éstos son sólo otros nombres para el problema. En
la actualidad es más bien habitual advertir, que también ofrece ventajas la iner-
cia en la adaptación a ocasiones y que, en cualquier cáso, se debiera evitar una
adaptación demasiado rápid~ a cambios pasajeros del entomo. 67 En esto, preci-
samente los éxitos pasados también conducen a demoras de adaptación, aunque
esto deja to~avía total.mente abierto si este tipo de inercia contiene un potencial
de desarrollo.

61
Cfr. E. D. Cope, The Primary Factors of Organic Evolution, Chicago 1896, pp. 172 ss.;
Elman R. Service, Toe Law ofEvolutionary Potential, en: Marshall D. Sahliru/Elman R. Service
(Ecl:!.), Evolut.ion aorl Culture, Ann Arbor Mich. 1960. Hoy está absolutamente fuera de discu-.
sión, que la "Cope's rule" no vale sin limitaciones. También hay especificaciones evolutivas que
sirv~n para la construcción de mayor complejidad. Véase, por ejemplo, G. Ledyard Stebbins,
The Basis of Progressive EvoMion, Chapel Hill N. C. 1969, esp. pp. 120 ss. Pero aquí se trata de
descubrimientos evolutivos muy raros, mieo,tras la evolución nonnal trabaja con la construcción
y destrucción de sistemas. El propio tipo de sist.ema "organización" debería ser, con su potencial
para la complejidad, uno de tales descubrimidntos· evolutivos. Pero en esto se trata, más bien, de
la emergencia de una forma nueva de nutopoiesis y no del normal apre11der / olvidar de estructu-
ras en organizaciones, que intere/la en el presente contexto.
"' V~e, por ejemplo, Weick Op. Cit. (1977), pp. 199 ss.
1
• Véase, por ejemplo, Miller/Friesen Op. Cit. (1994).

410
 Igualmente inespecffi.ca es la propuesta de Weick de crear o dejar crecer. la
complejidad (clumsinl?.fs), en la esperanza de que un sistema así es luego suftcien-
temente sensible, para descubrir en sí mismo oportunidades de estructuración del
entorno; complejidad en todo caso querría decir, que el si'stema tiene más posibili-
dades para practicar, al mismo tiempo, el cambio y el no cambio de estructuras. Lo .
inespecífico de tales propuestas que, por lo demás, corresponde al diagnóstico de
que el peligro.se encuentra en la especificación, puede ser llevado al punto en que,
de partida, se incluya un facror casual sin identificarlo como tal. Por ejemplo, cons-
truir grandes edificios con largos corredores, ascensores relativamente espaciosos
y lentos, y _escasos toilettes, con la probabilidad de que los trabajadores se encuen-
tren unos con otros casualmente, se reconozcan entre sí y así logren posibilidades
de contacto fuera de la organización formal; o constituir desde el principio una
organización tan auto-obstaculizante e incapaz de trabajar, que en último momenLo
desarrolla el gran arte de la improvisación. 6s También puede ser mencionada, en
este contexto, la superstición de que los consultores organizacionales o incluso los
científicos que trabajan en universidad.es lo ·sabóan mejor. Puede servir, al menos,
como equivalente funcional significativo para otros generadores de casualidad, sin
ser señalado como tal.
Otra posibilidad es: utilizar los excesos de sentido de la semántica, para enga-
ñar a otros y, eventual.mente, también a sí mismo. Entre tanto se sabe que la inercia
estructural en caso alguno excluye los cambios, sólo que no los inarca como tales
e igualmente el celo reformista, si encuentra tenaz resistencia, puede conducir a
estados que apenas se distinguen de Jo que ante.5 había, pero que pese a ello se rotu-
lan como "refonnas". Por eso se puede utilizar una retórica, que oculta en lo viejo
lo nuevo que busca, lo presenta, por ejemplo, como reproducción o cpgio remedio
para malas prácticas arraigadas; o, a la inversa, se puede declarar como nuevo algo
que sirve principalmente para r~catar lo que se ha de rescatar. 69
Esta y muchas otras referencias semejantes podrian bastar, si se tratara de
explicar cómo consiguen las organizaciones volver a disolver su propia especi-

111
Cfr. Karl E. Weick. Organil.atiooat Redesign as lmpiovisation, en George P. Huber/
William H. Glick (E<ls.), Orgaoizational Chang<i and Redesign: Ideas aod Insighúi for Improviag
Pelformance, Oxford 1993, pp. 346-379.
9
" •Weiclc Op. Cit. (1977), pp. 207 ss. lo llama, algo drásticamente, "hypocrisy". Sin embar-
go, en la. práctica es frecuente el caso en que es dificil constatir, si la comunicación se engaña a
sí misma o a ocros.

411
ficación estructural, en cuanto obstáculo para la evolución posterior. Se trat.a, resu-
miendo, de mantener también el otro lado de la especificación, la inespeciñcidad
excluida por ella, de reproducirla y, en caso de necesidad, de reactivarla. Se trata,
en la terminología de [ves Barel, de "potentialisation". 1º Lo que se excluye median-
te la especificación, precisamente por intermedio de ésta se demuestra como po, ··
sible. Pero la memoria del sistema prefiere el resultado de la selección como
presente alcanzable y opera contra lo excluido. Debido a ello, se necesita una ob-
servación de segundo orden (que también puede ser prevista en el sistema) si se
desea mantener ambas a la vista al mismo tiempo, esto es, la unidad de lo incluido
y lo excluido.
Debido a esto, en este ámbito de problemas, encontramos típicamente concep-
tos explicativos que no pueden ser transformados en recetas ni en exhortaciones ·
-por ejemplo, en la forma del consejo: sean creativos, sean flexibles, oriénten.
se por las casualidades, sean hipócritas. Dicen algunos que tales exhortaciones
contendrlan una paradoja comunicativa. Una contradicción performativa auto-des-
tmctiva. Sí se usan en serio y no únicamente para huir del problema retraerlan al ·
sistema, por un momento, al est.ado de una autoobservación paradójica. Ninguna
información se puede obtener de esto. "On doit et on ne peut choisir. C'est la quin-
lessence du paradoxe " (Se debe y no se puede escoger. Es la quintaesencia de la
paradoja). 71 Se puede seguir la primera idea o preferir al programa que es presen-
tad.o más rápidamente o por el partido más fuerte. Pero no significa otra cosa que:
abandonarse de nuevo a la evolución.

v.

En la literatura reciente sobre organizaciones del sistema económico, a menudo se.

índica que las relaciones se han transformado radicalmente y requieren más cam~
bios estructurales que antes. Esto radicaría en la globalización de los mercados y
en desarrollos tecnológicos pioneros así como también en cambios en el ámbito de ·

'~ Véase Ives Barel, La pararlox.e et le sysleme : Essei sur Je fantastique sociaL "l! ed. Gre-
noble 1989, pp. 71 s.
" Barel Op. Cit., p. 282

412
 los sistemas de comunicación y transporte. Ya se habla de "hyperturbulence". 72 Se
.anima a las directivas de empresas a tener en cuenta estos cambios de las estruc-
turas de sus empresas. Se puede considera,r acertado este diagnóstico, pero ¿qué
significa para los cambios internos a la organización?
No se querrá suponer que esto constituye un desplazamiento en dirección de
la evolución, porque la evolución es demasiado lenta y excesivamente incalcula-
ble. Por otra parte, también ant~ las reformas eran bastante difíciles. Puede ser
que bajo las condiciones dadas se puedan fundamentar mejor, porque las inade-
cuaciones se per.filan con mayor claridad. Por eso se discute el "downsizing" no
sólo como solución de emergenéia, sino como método.1lSin embargo, sobre todo
deberla modificarse la situación de organizaciones exitosas. Mientras hasta ahora
los éxitos organizacionales_ debilitaban los estímulos para aprender -se podía es-
tar satisfecho con los resultados y no se veía razón alguna para ponerlos en peli-
gro innovando-precisamente las organizaciones de éxito están hoy dia en peligro,
porque no reconocen suficientemente a tiempo que ellas también deben aprender
y adaptarse. 74 Esto quiere decir: La descripción de la organización exitosa debería
ser modificada. No se debería centrar en los números que demuestran el éxito, sino
resaltar el contexto y la contingencia. Solamente así se puede someter a prueba el
entorno en vista a sus cambios y reconocer, al mismo tiempo, lo que en consecuen-
cia debería ser cambiado en la organización.
No obstante seria una burda sobre simplificación acto seguido valorar, sin más,
positivamente innovación, creatividad y aprendizaje (como habitualmente ocurre).
También se puede, precisamente en las transfonnaciones, hacer mucho equivoca-
damente y puede serlo del todo, porque propiamente en entornos turbulentos el
riesgo de los cambios organizacionales es demasiado grande. ,•

12
Asl Alan D. Meyer et al., Organizations Reacting to Hyperturbulence, en: George P. Huber/
William H. Glick (Eds.), Organizational Cbnnge and Redesign: Ideas and Insigbts for Improving
Performance, Oxford 1993, pp. 66-111.
n Véase supra, p. 396.
74
Alií Karl E. Weick, Organizatíonal Redesiga as ímprovisation, en Huber/Glíck Op. Cit.
pp. 346-379 (369 s.).

413
 CAPÍTIIT.O 12.
TÉCNICA

l.

Aunque la organización es ciertamente una forma de cooperación social, se podría

suponer que, pese a ello, se trata de una pariente cercana de la técnica. Hablamos
de técnica organizacional. Traspasamos a los computadores mucho de lo que antes
se realizaba en la forma de interacción social. Lo hacen igualmente bien, si no
mejor. La sociología clásica ~e la organización parece haber tenido también este
paralelo a la vista cuando describió a la organización como un aparato de dominio
o, incluso, como una máquina que cumple tareas previstas. La analogía se apoya
en suponer que les organizaciones pueden repetir, de manera en cierta medida con-
fiable, los mismos procesos de trabajo y que si algo no funciona, se puede buscar
y encontrar el error.
Tanto Max Weber como la búsqueda de una organización "taylorista" del tra-
bajo han tral:iajado con estas ideas y a partir de ellas se han propuesto buscar una
teoría gener:11 de la_ organización. Una autoridad política puede apqfarse en un
staff administrativo y programarlo mediante reglas, de tal forma que la dirección
queda liberada de decirur en casos particulares y, sin embargo, puede estar segura
de que los casos que se presenten en el futuro serán decididos, según las reglas,
en el mismo sentido. La organización del trabajo taylorísta se plantea la tarea de
descomponer los procesos laborales, de tal manera que se pueda calcular una me-
jor combinación de los pasos parciales. Ambas formas de organización pueden ser
incluidas en los marcos de un esquema fin / medio, asegurando así, que se puede
alcanzar los fines de modo confiable y con costos calculables. Si eso no ocurre, la
máquina debe ser reparada o se deben reemplazar algunas de sus partes por equi-
valentes funcionales.

415
 Sin embargo, la sociología de la organización, basada en sus propias investi-
gaciones empíricas, se ha, alejado, paso a paso, de estas ideas, sin entregarlas del
todo a las teorias de management. Un primer paso lo dio la teoría de "sistemas socio
técnicos".' Se desarrolló paralelamente a los intereses expuestos en la "organización
informal'' y por "human relations", y su objetivo fue establecer conexiones entre
tecnología, organización del trabajo y relaciones sociales en el lugar de trabajo y,.
con ellas, lograr fundamentos científicos para los esfuerzos por una "democratiza.
ción" y "humanización" del mundo del trabajo. El avance frente a investigaciones
más antiguas de procesos detenninados tecnológicamente2, se encontraba en la se-
paración y vinculación de diversos ámbitos del sistema, es decir, en una sistema-
tización orientada por la dif~encia. Las relaciones entre técnica y organización no
permitían introducir una, sin considerar la otra. Se suponía, implícitamente, que
no ocurren c~mbios demasiado frecuentes ni rápidos de la tecnología.
El siguiente paso parece volver a interesarse, con mayor fuerza, por problemas
del management de innovaciones tecnológicas y su incorporación a una organiza-
ción en funcionamiento. Esto puede estar siendo estimulado por los propios des-
arrollos tecnológicos (por ejemplo, tecnología de computación, propulsión de avio-
nes por reacción), además de otras exigencias del mercado (por ejemplo, productos
fuertemente diferenciados con !as respectivas pequeñas cantidades de unidades o

1
La publicación que señaló el camino fue E. L. TristJK. W. Bramforth, Social and Psy- ·
chological Consequences ofthe Longwall Method of Coal-Getting, Human Relations 4 (1951 ),
pp. 3-38. Se refirió a les consecuencias sociales de una ?lleva organización del trabajo en la
minería del carbón. Cfr. también Charles R. Walker/Robert H. Guest, The Man on theAssembly
Line, Cambridge Mass. 1952. Para una versión reelabomda de la teoría de los sistemas socio-
técnicos, véase loan Woodward, Management and Technology, Londoo 1958; Joan Woodward,
Industrial Orgaoization: Tbeory and Practice, 'London 1965; además P. G. Herbst, Socio-tecb-
llical Design: Strategies io Multídisciplinary Researcb, London 1974. Además, críticamente (es-
casas relaciones entre la tecnología y la estructura social), David J. Hicksoa/D. S, Pugh/Diana
C. P~ysey, Operatioos Tecbnology arni Organization Structure: An Empirical Reappraisal,
Administrative Science Quarterly 14 (1969), pp. 378-397; Lawrence B. Mobr, Organizational
Technology and Organizational Strucrure, Administralive Science Quarterly 16 (J971 ), pp. 444-
459; John Cbild/Roger Mansfield, Techoology, Size, and Organi7.ation Structure, Sociology 6
(1972), pp. 369-393, Un homenaje retrospectivo también se encuentra en Howard E. Aldrich,
Technology and Organízational Structnre: A.Reexamination ofthe Findings of theAston Group,
en: Amitai Etzioni/E. W, Lehman (Eds.), A Sociologícal Reader on Complex Organizalions,
New York 1980, pp. 233-250.
2
Véase, por ejemplo, Free! W. CottreU, Toe Railroader, Stanford Cal.. 1940.

416
inclll'lo producción unitaria contra demanda).3 aunque también por las experien-
cias de resistencia a tentativas de transferencia. 4 Con esto se traslada el interés de
ínvestigación desde contextos sistemáticos a las perspectivas de las planificacio-
nes de cambio. Esto deja en claro, una vez más, que las innovaciones técnicas no
pueden ser entendidas como aplicaciones de conocimiento científico disponible
para todos; de hecho juega un rol importante el conocimiento "implícito", espe-
cífico a una empresa, cuando no específico a un producto, el cual emerge al ser
usa.do. 5 A nivel de las frases hechas, en lugar de ''humanización del trabajo", ahora
se encuentra "configuración socialmente sustentable de la técnica". La idea de "so-
cialmente sustentable" parece conducir prioritariamente a la descentralización y la
participación del adaptador en la planificación, implementación y constante modi-
ficación del sistema.
Una continuación actual del viejo concepto de sistemas socio-técnicos po-
dria radicar en la i~ea de que la introducción de nuevo equipamiento o tecnología,
en un sistema dado, tiene consecuencias estructurales. 6 Hoy se denomina a esto
"teoría de contingencia., (aunque una idea tan banal apenas merece el nombre de

3 Este desarrollo obliga a revisar antiguos estudios sobre relaciones entre producción ma-
siva tecnológicamente inevitable-y estructuras orgaoizacionales. Véa.5e, por ejemplo, Pradip N.
Khandwalla, Mass Output Orientation of Operations Technology md Organizatiooa.1 Structure,
Admioismitive Science Qmuterly 19 (1974), pp. 74-9i.
4
Véase, por ejemplo, Hartmnt Hirsch-Kreinsen/Harald Wolf, Neoe Produktíonstech-
niken und Arbeitsorganisation: Interessen und Strategien betrieblicher Akteure, Soziale Welt
38(1987), pp. 181-196; Gert Schmidt, Die "Neueu Teclmologien" - Herausforderung filr ein
veriindertes Technikvmtiindnis der lndustriesoziologie, en: Peter Weingart (Ed.), Techrrik als
sozíaler ProzeB, fpd.lJkfurt 1989, pp. 231-255; Ray Loveridge!Martyn Pitt (Eds.), Toe Strategic
Management ofTechnological Innovation, Somerset N. J. 1990; Michael Behr/rJartin Heiden-
reich/ Gert Scbmidt/Haas-AJexander Graf von Schwerin, Ncue Technologien in der lndustrie-
verwaltung: Oplioncn veranderten Arbeítskríifteei.nsatzes, Opladen 1991; Rainer Frericks/Peter
Hauptmaans/Josef Schmid, Díe Funktion von Managementstrategien und ~tscheidungen bei
der Modernisierung des Produlctionsapparats (¡Aparato!, N. L. ), Zeíischrift für Soziologie 22
(1993), pp. 399-415. . .
5 Cfr. Michael Gibbons/John S. Metcalfe, Tecbnology, Variety and Competition, en llya

Prigogine/Micbele Sanglier (Eds.), Laws ofNature and Human Conduct, Brüssel 1987, pp. 253-
266, con la' consecuencia de que la innovación tecnológica en conexión con la competencia,
pueden tanto incrementar como disminuir la variedad del sistema económico.
• Así, aplicando el concepto de "estructuración" (Anthony Giddens ), Stephen R. BarJey,
Technology asan Occasion for Structuring: Evidence from Observations on CT Scanners :md Ute
Social Order ofRadio[ogy Departments, Administra ti ve Sciencc Qll.llI1erly 31 (1986), pp. 78-108.

417
"teoría").1 Sean o no planeados de antemano: los nuevos acoplamientos tmen otros
procesos.de trabajo, lo que conduce a que hábitos antiguos sean dejados de lado y
se desarrollen otros. En la tenninología de Giddens, un-proceso como éste inter-
viene en la determinación recíproca de estructuras y acciones, pero no establece.
necesariamente qué estructuras serán olvidadas ni cuáles serán construidas, puesto
que esto puede, no por último; depender de la particularidad histórica de los siste-
mas respectivos.
La identidad de la palabra "técnica" (o, tomada del inglés, ''tecnología") y la
definición conceptual como acoplamiento firme de elementos causales no debe
hacer olvidar que. los- efectos de la técnica en las organizaciones asumen fonnas
extremadamente diversas. Se debe distinguir, ante todo; sob~e qué base operati-
va se ha de realizar la técnica o, en otras palabras, qué tipo de operaciones ~n
de ser acopladas finnemente: psíquicas, químicas, biológicas o sociales. Según.
cuáles sean estas operaciones, la instalación técnica será tm dato del entorno del
sistema de comunicación o una forma, con la cual la propia comunicación delimita
las conexiones aceptables. Dependiendo, además, de cuáles sean dichas operacio-
nes, a nivel organizacional se tratará de un problema de adaptación a aparatos,
sancionando el mal funcionamiento, o de expectativas limitantes, de las cuales es
posible desviarse tranqw1amente, de tal forma que una tecnificación de la propia
comunicación requiere control de errores, supervigilancia y sanciones sociales:
Se puede distinguir.además, 3Í la innovación fue provocada primordialmente
desde la ciencia o por inventos de la misma técnica como, por ejemplo, el motor
de combustión in;ema o en la electrónica, o si se enraíza en las mismas venta-
jas organizacionales como, por ejemplo, el transporte de containers. Y, de manera
transversal a esto, la distinción acerca de si la innovación deja obsoletos viejos
conocimientos y formas de organización o si mejora y refina paulatinamente un
invento inicial, sea en el tipo de productos, sea en los procedimientos de produc-
ción. 8 Según cuál sea la radicalidad del quiebre, resultan tareas de adaptación

' Para una panorámica actual y en. defensa del concepro contra sus críticos, véase W. Ri-
chard Scott, Technology and Structure: An Organiiational Leve! Approach, en: Paul S. Good-
m!lJl/lee S. Sproull et al., Tethnology and Orgenizátions, San Francisco 1990, pp. 109-143.
8
Véase, para esta distinción entre competence destroying and co111pe1ence enha11cing
techriologic.al breakthroughs (avances tecnológicos que destruyen o mejoran la competencia),
Michae! L. Tusbman/Pbilip Anderson, Tec!mological Discontínuities and Orgonizational Bn-
vironments, Admínistrative Scíence Qua.rterly 31 (1986), pp. 439-465. Para una teoría de la

418
para el management u oportunidades para fundar empresas nuevas; y según esto,
si más bien organizaciones grandes tienen los recursos necesarios para realizar
mejorías o si, por el contrario, empresas pequeñas, fundadas en la perspectiva de la
innovación tecnológica, tienen las mejores opciones para llevar a cabo la innovas
ción. Como sea que se trace en particular la línea divisoria, en cualquier caso habla
con claridad en. contra de la idea de una determinación tecnológica de las fonnas
organizacionales. Al menos se debe distinguir de acuerdo al tipo de quiebre con
lo que era anterionnente acostumbrado. El transporte de containers revolucionó
la construcción de buques, la organización del barco y la organización d~J puerto,
hasta incluir los sistemas de transporte anexos. Pero el cambio pudo ser ejecutado
en el contexto de astilleros, compañías navieras y organizaciones de· puertos ya
existentes. En la industria de autorpóviles, la invención del producto dio oportu.
nidad a una gran cantidad de fundaciones de empresas nuevas y sólo más tarde,
en el curso del mejoramiento del producto y la racionalización de los procesos
de producción, condujo a una reducción del número de empresas que servían este
mercado, a pocos grandes oferentes con la tendencia a una posterior reducción a
pocas empresas que ofrecen la movilidad como servicio. En el caso de las redes
telefónicas desde el comienzo se ponen a prueba, tanto en Estados Unidos como en
Europa, ambas posibilidades ~l mismo tiempo.
Mien~as de~lina la discusión del enfoque "socio-técnico", se incremenla si-
multáneamente el efecto de la técnica en todos los niveles de la organización, pre-
cisamente a través de la introducción de computadores. Es evidente que mediante
esto cambian las vias de comunicación y las competencias de toma de decisiones.
Al menos en el ámbito de la automatización, de nuevo se ha visto la necesidad de
dejar de lado la idea de una determinación tecnológica del sistema so<¡al y de con·
siderar también, tanto el uso como la incorporación organizacional del uso de com-
putadores en la oficina y la producción, como cuestión de decisiones,9 las. cuales

evolución de los desarrollos técnicos (variación/ selección/ retención), véase Pbilip Anderson/
Micbael L. Tushmaó, Technological Discontinuities and D~minant Designs: A Cyclical Model
ofTechnological Change, Adminis1r11tive Science Quarterly 35 (1990), pp. 604-633.
9
· En esta medida se confirma e incluso amplía el enfoque "socio-técnico" original del Ins-
tib.Jto Tavistock, en el cual ahora ya no se trata solamente de "human relations'', sino de la propia
organización del trabajo en funcionamiento. Véase, por eJemplo, Amdt Sorge/Wolfgang Streeck,
lndumrial Relations and Technical Changi¡: The Case fc;ir ao Extended Perspective, ea: Richard
Hyman/V/olfgang Streeck (Eds.), New Technology and Industrial Relation.s, Oxford 1988, pp. 19-

419
son más o menos arriesgadas, resultan más o menos y dan mayor o menor motivo
para hacer cambios fundamentados en experiencias. to Es, además, cuestionable si
la mejor utilización posible de la nueva técnica puede ser una meta autónoma. Por
de pronto, se trata tan sólo de uno de los desplazamientos fin/ medio típicos de las
La
organizaciones. cuestión, entonces, es qué ideas marco deben dirigir la iucorpo,
ración de producción de información computarizada en las organizaciones: ¿más
elab.oración controlable de la ioformación (también para el control del rendimiento
diario de los colaborad.ores)? ¿O absorción de incertidwnbre?
La técnica mecánica de los siglos XIX y x:x concebía al cuerpo humano en
términos de energía = trabajo. Su concepto y su peculiar humanidad consistían
en ahorrar energía y ganar..tiempo, esto es, aliviar el trabajo y apresurar el trans-
porte de cosas y cuerpos. Esto condujo, desde la segunda mitad del siglo XL'{ a la
producción masiva y el desarrollo de las grandes organizaciones correspondientes.
Se trataba de máquinas palpables y productos tangibles. El computador realiza un
concepto totahnente diferente. Aquí se trata de m1a máquina invisible que, repen-
tinamente, se puede transformar, en el curso de su uso. de un momento a otro, en
otra máquina. Los procesos de sus circuitos permanecen invisibles, su ritmo de
trabajo requiere claridad de los acoplamientos, pero los resultados sólo se hacen
disponibles mediante órdenes que hacen visibles aspectos escogidos de los estados
de la máquina. De acuerdo a las demandas, se vuelve a transformar la claridad en
una ambigüedad (variedad de significaciones) de los contextos de aplicación. Pero
la relación entre superficie (pantalla, impresión) y profundidad modificará la po--
sibilidad del planteamiento del problema y del argumentar. El problema temporal
ya no radica en la aceleración de los procesos de trabajo (aunque todavía se trabaja
también en ello), sino en la secuencia de las demandas. El ahorro de energía cor-
poral ha llegado a un punto en que se torna disfuncional, en. cuanto consideración
extremadamente reducida del sentido y los movimientos del cuerpo. Se logra una
tecnificación casi ilimitada de los procesos de trabajo. El desarrollo parece avanzar
desde ámbitos más bien periféricos a cuestiones centrales del decidir organizado,

47 (23 ss.). Cfr. también Walter W. Powell, Review &say: Explaining Tecbnological Cbange,
American Joumal ofSocio!ogy 93 (1987), pp. 18S-l9'7; Behret al. Op. Cit. (1991 ). Principahnente
se incoip0111n también las exigencias del mercado en condiciones de competencia.
10
Prescindimos completa~ente aquí del hecho de que la literatura predominante se ocupa
más bien de los efectos de la automatización en la sociedad, ante todo de sus efectos sobre la
cantidad y calidad del trabajo ofrecido.

420
pero la propia técnica no ofrece ningún concepto para ello. ¿Cuánto "acoplamiento
flojo", cuánta "dependencia de la casualidad" pueden ser rescatados? ¿Y cómo se
puede evitar que las pérdidas afecten como una cascada? ¿Sólo mediante instala-
ciones paralelas redundantes, es decir, por medio d,e disposiciones técnicas para los
problemas consecuentes de la técnica?
No tenemos aquí la posibilidad de profundizar en esta discusión con análisis
detallad.os. Sólo un problema ha de ser todavía considerado. La técnica de computa-
ción conduce a un vínculo espacial del trabajo, no sólo a nivel de la producción me~
cánica, sino también y sobre todo a nivel de la administración. Esto no quiere decír-
que, medi¡¡.nte ella, se excluyan conferencias planificadas u otras interacciones entre
presentes. Se pueden instalar terminales en los locales de la conferencia o llevarse los
impresos. Pero la cuestión, escasamente atendida, es si mediante esto no disminuyen
los conmctos casuales entre personas que caminan por el local. 11 ¿Conducirá ~o a una
separación más aguda entre trabajo y entretención? ¿Ycuáles son las consecuencias si
la organización, de esta forma, pierde una fuente importante de estímulos casuales?
Otra clase de problemas se presenta cuando los acoplamientos técnicos se ha-
cen más complejos, es ·decir: consisten de muchos elementos, de diversos tipos
y variables en el tiempo. Entonces, el tiempo se hace escaso, principalmente el
tiempo para reaccionar a las smpresas. Porque el acoplamiento firme de las ope-
raciones técnicamente determinadas signífica, desde el punto de vista del tiem-
po, acoplamiento inmediato. El sistema debe, por lo tmlto, contar con perturbacio-
nes, para cuyo conocin:úento y reparación no se dispone ya de suficientes reservas
temporales. 12 Este problema es, por de pronto, independiente de la magnitud del
daño que pueda surgir de tales perturbaciones, pero logra significación especial en

11
En referencia a la cercanía espacia] de los puestos de trabajo, las primeras investigaciones
indican que las posibilidades de la telecorauaicación·(teléfono, correo electrónico) en ningún
caso equilibran las ~nLajas de la cercanía. Como siempre, con la distancia disminuye rápida-
mente la frecuencia de los contactos, aunque la lógica de las tareas sugiera otra cosa. Véase
David Krackhardt, Constraiots on tbe Interactive Organization as an Ideal Type, en: Charles
Heclcscber/Anne Donnellon (Eds.), Toe Post-Bureaucratic Organization: New Perspectives on
Orgaoizational Change, Thousand Oaks Cal. 1994, pp. 211-222 (213 s.). Naturalmente el argu-
mento solamente vaJe cuando se da por supuesla la movflidad.
• Véase para esto Gene l. Roclllin, Informal Orgmizational Networláng as Crisis-Avoi-
1

dance Slrategy: US Naval Flight Operations as a Case Study, [ndustrial Crisis Quarterly 3
(1989), pp. 159-176.

421
el ámbito de las tecnologías de alto riesgo que pueden conducir a catástrofes, y ya .
lo han hecho. 13
Ante el trasfondo político de una prohibición inminente, se trata aquí de la cues.
tión de cómo se puede asegurar, mediante una suerte de revestimiento de la tecnolo- .
gía riesgosa, que nada pase y que, si se anuncia el desarrollo de una catástrofe, sea
notado y evitado a tiempo. En siruaciones extremadamente amenazantes y poco cla-
ras, en las cuales se debe decidir bajo una considerable presión d~ tiempo, hay que
contar con que colaboren partes sistémicas q~e nonnalmente funcionan separadas.
Por motivos neurobiológicos demostrables, aumentan las emociones, se reduce el
control que tiene el pensamiento sobre las percepciones y esto hace la situación
todavía n:iás compleja de io que y.a es. 14 Ya no se puede prever cómo· reacciona-
rán los otros y falta tiempo para negociar la definición de la situación. Aqui se pier-
den totalmente los deseos tales como la humanización o la sustentabilidad social..
Por lo contrario la tecnología de seguridad no debe ser adaptada al ser humano con
todas sus debilidades. Deberla funcionar en forma absolutamente confiable, inclu-
so más confiable que la. riesgosa tecnología base, con cuya pérdida de control se
debe contar. Se tratará de perturbaciones inesperadas y muy escasas, pero precisa-
mente entonces la organización deberá funcionar confiablemente. Ésta debiera, por
lo tanto, estar construida de manera más tecnológica que la propia técnica.
Un problema se encuentra, obviamente, en la relación de las instancias de con-
trol con las unidades operativas. 15 Visto técnicamente, el computador ofrece la po-
sibilidad de prever, simultáneamente, más centralización y más descentralización y,
eventualmente incluso poner en duda el sentido de esta distinción. Aunque esto no
quiere decir que esta posibilidad también pueda ser realizada en las organizaciones
existentes, jerárquicas como antes. Mientras más densamente formula el control
sus exigencias, tanto más se recomendara desviaciones que ahorran trabajo, enten-

13
Véase, por ejemplo, Jost Halfmann/Klaus-Peter Japp (&Is.), Riskante Entscheidungen
und Katasirophenpotentiale: Elemente einer soziologischen Risikoforschtmg, Optaden 1990.
14
Véase para e1Jlo Karl E. Weick, Technology as Equivoque: Sensemaláng in New Techno-
logies, en: Paul S. Goodman/Lee S. Sproull et al., Technology and Orgwatioas, San Francisco
1990, pp. 1-44.
11
Véase Diane Vauglian, Auton,omy, lnterdependence, and Social Control: NASA and
the Space Shuttl1:1 Challenger,Administrative Science Quarteriy 35 (1990), pp. 225-257. Véase
tembién Rochlin Op. Cit (1989), con la tesis de que un sistema bajo estas condiciooe/J debe
recurrir fuertemente a n:des locales e informales (diriamos: a rutinas cognitivas).

422
 dimient.os informales y limitaciones del flujo de información. La medida de densidad
de control técnicamente posible no se realizará en ningún lugar 16 e incluso también
faltarían las posibilidades para medidas de conexión socialmente aceptables. En
cualquier caso se trata de una cuestión negociable, cuando no de poder político.
Otro problema es el tratamiento en el lugar de problemas confusamente defi-
nidos. Las causas de una catástrofe que se está iniciando no se dan a conocer clara-
mente ni, sobre todo, con suficiente rapidez. Y, además: no se vislumbra fácilmente
el alcance de problemas pequefios, dado que de ellos pu~en resultar catástrofes ·úni-
camente bajo condiciones laterales ("casuales") ocasionales y complejas. Aunque las
investigaciones después de una catástrofe llega.o a resultados atribuibles, con eso el
· problema vagamente deíinidó es tránsfonnado, bajo cuerda, eil un problema clara-
mente definido, mientras la dificultad típica y repetitiva había estado, precisamen-
te, en la relación entre confusión y dispendio de trabajo, esto es, en la economía
de la atención 17 o en la no reconocida interpretación errónea de la comunicación
o de otras señales. 18
De las tecnologías de riesgo se distinguen, muy esencialmente, los así lla-
mados "Grandes Sistemas Técnicos" (GST) tales como, por ejemplo, sistema de
transportes, de generación y suministro de electricidad, de telecomunicaciones,
de extenso abastecimiento de información_ en red, de preparación de una infraes-
tructura técnicamente concebida para otros sistemas muy diferentes. Los riesgos de
averías parciales pueden ser aquí interceptados por medio de capacidades redun-
dantes, que sólo !raspa.san "black outs" (apagon~) que superan un determinado
orden de magnitud. Afin de cuentas, se tiene la impresión que aumentan las pertur-
baciones condicionadas por la propia tecnología, sin que el sistema tenga todavía
la posibilidad de pasar a comando manual o de coordinarse a viva.voz. Ahora.,
más que antes, la organización necesita competencias para superar dificultades que
se presentan situativamente, aunque ¿de dónde han de venir estas capacidades si
todo está ajusta.do al computador y faltan las competencias para intervenir en otros

1
' Véase, por ejemplo, Behr et al. (1991 ), esp. pp 35 ss., 88 ss.
17
Véase el análisis de caso de Karl E. Weick, Toe Vulnerable·System: AnAnalysis ofthe
Tenerife Air Disaster, Journal of Management 16 (1990), pp. 571-593, citado según reimpre-
sión en: Peter J. Frost et al. (Eds.), ReframiD.g Organizational Culture, Newbury Park Cal.1991,
pp. !17-130.
18
Véase Bany A. Tumer, Toe Organizational and lnterorganizational Development of Di-
sasters, Administrative Science Quarterly 21 ( 1976), pp. 378-3117.

423
 lugares del sistema? 19 La tecnología de base puede ser relativamente simple, pero
las conexiones y dependencias que de ellas se generan hacen incalculablemente:
complejo al contexto global, tanto más cuanto no puede ser controlado_ mediante
un único (aunque gigantesco) sistema organízacionaL Dado que las dependencias
son altamente complejas y debe estar asegurado el acceso, uo se puede evitar Wla ··
suerte de responsabilidad política por tales sistemas, aunque los problemas orga,
nizacionales se desvían mucho de los que son típicamente tratados en la adminis-
tración pública. De este modo han surgido estructuras híbridas, que disuelven Ja
estricta separación entre público y privado y, sin considerar su infraestructura tec-
nológica, también han sido muy estudiados como sistemas sociales en los últimos
años. 20 Obviamente, debido a la alta uniformidad del producto base (energía, trans-
porte, información), la organizacíón debe seguír imperativos tecnológicos, de ma-
nera mucho más fuerte.que en otros casos. Esto hace que no teriga mucho sentido
construir aquí un concepto paraguas de organizaciones de prestación de servicios,
·que comprenda además trabajo social, terapia, clases y otros por el estilo.
Frente a tan heterogéneas exigencias a la técnica en general, en el curso de
este desarrollo se han hecho más complejos los enfoques de investigación. Es di-

1
' Ejemplos de las experiencias del autor: Aeropuerto de Fiumícino-Roma: las damas de ras
ventanillas de check-in, sentadas frente al computador, lo miran fijamente. No se mueven. Cada
20 minutos puede ser c~ado un pasajero. La gente se pone nerviosa. El avión debe esperar.
Aeropuerto de Düsseldorf: el servicio de trenes de enlace se detiene por "problemas técnicos", sin
reemplazo. Se pudo alcanzar elavión porque había llegado atr~do y despegó con retraso. Esta-
ción de ferrocarriles Rosenheim:. el tren de conexión tiene, por "problemas técnicos" un retruo
de tres cuartos de hora. Se hace detener, fuera de plan, otro tren IC que lleva a los pasajeros a la
estación principal de München. Con un poco ae habilidad se podría tal vez instituir un sistema
de retrasos iniegrados, si en el lugar pudieran ser activados suficientes fantasía, conocimient.o de
alternativas y competencia de intervención. Apenas se puede creer ni mucho menos esperar, que
bajo estas circtmStancías vuelve a interesar más el ser humano (la persona, el "sujeto'') ~í Bebr
et al. (1991 ), p. 143 basándose en ejemplos de otro ámbito. En todo caso, no sería tranquilizador.
20
Cfr. Thomas P. Hughes, Networks of Power: Electrification io Western Society 1880-
. 1930, Baitimore 1983; Renate Mayntz/I'homas P. Hughe~ {Eds.), The Development ofLarge
Technical Systems, Frankfurt 1988; Todd R. La Porte (Ed.), Social Responses to Large Technical
Systems, Dordrecht 1991; Renate Mayutz, Grol3e technische Systeme und ibre gesellschafts-
theoretische Berleutung, Ktllner Zeitschrift ftlr Soziologie und Sozialpsycbologie 45 (1993),
pp. 97-108; Jane Summenon (Ecl.), Changing Large Technical Systems, Boulder 1994. Una
apreciación justamente crítica de las terminologías y conceptos decididamente no teóricos de la
investigación basta el momento, se encuentra en Bemward Joerges, Reden ilber grol.le Tecbnik,
en: Festscb.rift Renate Mayntz, Baden-Baden 1994, pp. 453-490.

424
ficil tener una visión panorámica sobre la literatura orientada al management. La
iavestigación sobre tecnologías de seguridad no ha conducido a tesult.ados satis-
factorios, sino más bien inquietantes, incluso a hablar de catástrofes "nonnales",
con las que se debe contar.21 Pero la intranquilidad debida a las catástrofes con-
dicionadas técnicamente, acerca de las cuales reportan diariamente los medios
masivos de. comunicación, oculta un problema mucho más profundo, vale decir,
el de la irreversible dependencia de la sociedad respecto a la técnica y, por lo
tanto: de la producción de energía técnicamente posible. Ahora es tiempo de poner
a prueba los fundamentos teóricos ¿qué entenderemos por "técnica"?

JI.

El concepto de. técnica ha de ser definido muy fonnalmente como acoplamiento

finne de elementos causales, independientemente de cuál sea la base material de
este acoplamiento. 22 Este concepto incluye al comportamiento humano, en tanto
transcurra "automáticamente" y no sea interrumpido por decisiones. Por ejemplo,
el desarrollo de la capacidad de lectura sin problemas (a diferencia de la compren-
sión de textos), corresponde a la t.ecnología de la imprenta y se desarrolló como su
correlato. Algo semejante vale para la capacidad de conducir autos (y, nuevamente,
a diferencia de las decisiones sobre la dirección o del comportamiento en situacio-
nes criticas) y para otros casos de operación de máquinas. El alcance de la técnica
no se deduce, por lo tanto, de la "materialidad" de las operaciones acopladas. La
técnica puede, en otras palabras,23 construir redes que funcionen, a partir de ele-
mentos totalmente heterogéneos, siempre y cuando resulte el acoplai¡iento firme.

21 Así Charles Perrow; Normale Katastrophen: Die unverrneidbaren Risiken der GroJ3-
technik, trad. alemana Frankfurt 1987. El titulo inglés se llamaba, algo menos provocativamente,
Normal Accidents.
'Z2 Sobre las extensas discusiones respecto a los conceptos de técnica/tecnología, véase, por

ejemplo, Kelvin W. Willougbby, Tecbnological Choice: ACritique of the Approptia.te Technology

Mouvement, Boulder-London 1990, pp. 25 ss.
21 Precisamente en la tenninologla de Micbel Ca!lon, Society in the Making: The Stu-

dy ofTecbnology as a Tool for Sociological Ana!ysis, en: Wiebe E. Bijker et al. (Eds.), The
Social Constmction ofTechnological Systems: New Directioos in the Sociology lllld History
ofTechnology, Cambridge Mass. 19B7, pp. 83-103. Cfr. también Jobn Law, Tecbnology and
Heterogeneous Engineering; The Cases of Portuguese Expaasion, en Bijker elal. pp. ll0-l34.

425
La tecnificación incluye la percepción y motricidad h,umanas y ése es precisamente:
el problema. Y no porque (leer por ejemplo) sea de alguna manera· inhumano, sino.
P._orque el problema surge de si, cuándo y cómo se ven alternativas en el proceso·
tecnificado y, consecuentemente, se asume la responsabilidad por las decisiones .. ·. ·
En la medida en que se puede instalar un acoplamiento técnico a una deter~
minada causa (o a un complejo de causas dado) A siempre sigue el efecto B: 0 a
una información detenninada A (por ejemplo un anuncio o una postulación a una
repartición) siempre sigue una decisión B. 24 La confiabilidad de un acoplamiento
como éste puede ser tratada como una variable; se debería hablar, por lo tanto, de
distintos grados de tecnificación de procesos. Sin embargo, también en esto se de-
bería partir ·del ·concepto límite del acoplamiento fume sin variantes.
Se puede hablar de acoplamiento firme tanto en el caso de máquin.as mecá-
nicas o electrónicas como en las así llamadas "tecnologías de software" ~sto es,
por ejemplo, planes de viaje, sistemas de reserva para aviones o indicaciones de
precios en mercaderías. Una ventaja típica de tales tecnologías consiste en ta adap-
tación muy específica y rápida a deseos imprevisibles de los clientes. Siempre se
trata de vincular recursos, que luego ya no son transferibles o sólo lo son: con un
particular gasto de energía y dinero. Las ventajas no consisten, por lo tanto, sólo en
la longitud de las cadenas controlables por medio de impulsos iniciales. También
se encuentran en las formaciones de relaciones de tipo reticular con acceso de libre
elección a vínculos seleccionados ad hoc, de los cuales se puede presuponer, sin
mayores controles, que son realizables en el sistema.
. El concepto de acoplamiento fume da a conocer, a primera vista y claramente,
las ventajas de un ordenamiento técnico. Los acoplamientos fumes hace~ posible
una considerable simplificación en el trato con la técnica. Al interior del compu-
tador, sus "mecanismos invisibl~" permiten Lm ritmo de trabajo que ya no puede
ser ejecutado ni con~rolad.o conscientemente. La técnica reduce, sobre todo, la ne-
cesidad de consenso. El propio funtjonar puede ser dado por supuesto, y puede ser
dado por supuesto de tal modo; que se puede suponer que los otros también lo dan

14
Por eso es aconsejable concebir al sistema del derecho como un sistema tecnificado en
alto grado. No obstante, esto enfrenta la objeción sociológica de que únicamente una porción
mínima de los -problemas jmídicos o de los casos jurídicamente relevantes son llevados de hecho
a la forma de instancias de decisión. En todo caso, se podría hablar de tecnificación al interior de
reparticiones que procesan asuntos jurídicos.

426
por supuesto. 25 Pone a disposición objetos artiiiciales que sirven, al mismo tiempo,
como reemplazo del consenso. La técnica divide las cuestiones ·ae consenso en
problemas de fines y problemas de medios y con ello hace posible racionalizacio-
nes reladonales, que buscan un vínculo favorable (eventualmente "óptimo") entre
medios y fines. También se muestran ventajas en el manejo práctico. Para poner en
marcha un proceso técnico, sólo se necesita conocer sus causas activantes. 26 Inclu-
so al usar la técnica no se nec~ita. conocer las teorias que serían necesarias para
entender y explicar científicamente las ejecuciones técnicas.27 De esta -propiedad·
de la técnica resultan notables ventajas para las organizaciones . .Se puede dejar el
manejo a fuerzas adiestradas y reservar la competencia profesional para cuestiones
de constructión de procesos técnicos o del diagnóstico de fallas.
Una ventaja adicional de los desarrollos técnicos es que se pueden calcular los
recUrSOs necesarios para su operación. Esto también significa que se puede consta-
tar la dependencia de recursos provenientes dei entorno. La necesidad de energía
resulta de la medida eri que la técnica es utilizada. Esto incluye el rendimiento de
trabajo humano, en tanto él mismo esté tecnificado o sea requerido como anexo de
ejecuciones·técnicas. 28
Final.mente, un sustrato técnico hace posíble reconocer irregularidades. Las
fallas saltan a la vista de manera literalmente "automática" y también se puede,
si bien con mayores dispendios en diagnóstico y conocimiento, descubrir cómo

is Recién ahora. vale decir !:arde, se ha descubierto que en esto se oculta un riesgo que

luego puede ser evaluado de divernas fonnas. Es un tema en la discusión actual Para esto Cfr.
Gerald Wagner, Vemauen in Technik, Zeitschrift für Soziologie 23 (l\l94), pp. 145-[57.
26
Se sabe que esto movió a Husserl a levantar objeciones contra "Die Sinnentleeerung der
:mathematischen Naturwíssenschaften in der 'Technisierung"' Qa pérdida de sen'ti8o de las cien-
cias naturales matemáticas en la 'tecnüicación') y a insistir ea ta consideración de las prestacio-
nes concretas, subjetivas que crean sentido. Véase Edmund Husserl, Die Krisis der europa.ischen
Wissenschafüm und die Traszeodentale Philnomenologie, Husserliana vol. VI, Den ffaag 1954,
esp. pp. 20 si Pero, finalmente, con-esto ~ólo se dice que la forma de la técnica tiene otro lado,
en el cual se encuentra todo y, de hecho, todo se eocuentra en el mundo, lo que en cuanto forma
excluye.
27
Ya en vistas a la técnica de construir la perspectiva central en la elaboración de obras de
arte, se vio y lamentó esta posibilidad de mauejo sin compreru,ión. Véase Oiulio Trolli, Paradossi
perpracticare la prospettiva. senza saperla (1672), citado según la edición Bologna 1683.
28
Vale decir, sólo en este cai;o. Sin referencia a una técnica basal de la orgánización, la
relación entre rendimiento y sueldo se hace indeterminable y sigue las condi~iones sistémicas
nonnales de un "loose coupling'' (acoplamiento flojo).

427
se pueden reparar. Se relaciona con esto, que la técnica facilita el aprendizaje. Eri ::
caso de fallas frecuentes, se pueden reconocer las partes sensibles y buscar solucio,: •
nes mejores. Adicionalmente, la técnica hace transparentes sus propias condiciones .•
de aplicación. Se sabe o se puede constatar qué problema estaba determinada a
solucionar la técnica y,- a partir de esto, se pueden buscar equivalentes funcionales.
Y esto también. funciona en el sentido contrario: se conoce el procedimiento y se
puede indagar en una u otra fonna acerca del problema, que puede ser solucionado
por su intermedio y, eventualmente, reconcebido.
Sí se resumen estas diversas ventajas de la técnica, se puede ver que son una •
condición de posibilidad para construir jerarquías. Los procesos laborales no tec- ·_
nificables, como por ejemplo la clase escolar o la prédica en la iglesia, se resis-
ten también a la supervigilancia jerárquica,. al reparto calculado de recursos y al
aprendizaje en el sistema de la organización. 29 Obligan a la_organización a poner
sus condiciones de éxito en la interacción entre presentes y entregarlas a un su-
ceder que no es transparente para la supervisión. Esto no excluye que la interac-
ción también es influenciada por medio de la distribución de recursos -cuando,
por ejemplo, el sistema educativo pone más tiempo a disposición de determinadas
materias. 30 Pero es prácticamente imposible predecir el efecto de diferencias de
distribución sobre diferencías en el resultado operativo. Por esta razón, la lucha
por recursos siempre es también una lucha por el reconocimiento simbólico de la
importancia de las organizaciones receptoras. La jerarquía sólo puede, por lo tanto,
reaccionar ante ruidos sociales, a reclamos y protestas y, en el mejor de !os casos,
puede concebir su función supervisora en formas más o menos ceremoniales (ins-
pección, visitas, circulares). •
Así queda también claro, cuán fuertemente se dejó guiar la investigación orga-
ni?S,cional clásica por esta relación entre una tecnología basal ("core technology")
y un control jerárquico racional. Si se consideraba también la "organización infor-
mal" o se incluía el entorno a través de la dependencia de recursos, no se dejaba
de lado, sino sólo se modificaba, est.a comprensión fundamental. Tal vinculación
entre tecnología basal y construcción de jerarquía se puede constatar, de hecho,

29
Véase Niltlas Luhmann/Karl Eberhard Scb-Orr, Das Technologiedefizil der Erúehung
und die Padagogik, en Niklas Luhmann/Karl Eberhard Scborr (Eds. ), Zwischen Tcchnologie und
Selbstreferenz: Fragen an die Pidagogik, Frankfurt 1982, pp. ll-40.
io Véase para esto Adam Gamol'lllliRobert Dreeben, Coupling arui Control in Educational
Orgenizations, Administrative Science Quarterly 31 (1986), pp. 612-632.

428
 .en proporciones más o menos determinantes. Por lo tanto, la teoría clásica no está
de ninguna manera "refutada". Pero ilumina sólo un fenómeno parcial y no ofrece
ninguna explicación suficiente respecto a cómo se reproduce una_organiz.ación en
cuanto sistema.
Porque a partir de la introducción de tecnologías causales no se puede deducir,
sin más, que el sistema, sea en todas partes, sea en la cúspide, mantiene la super-
visión sobre sí mismo o, al menos, puede comprobar en qué estado se encuentra
cada vez. Esto vale cada vez menos en la medida que los acoplamientos técnicos ·
se hacen complejos y se hace yariable la introducción temporal de los factores.
Entonces también se impone aquí el teorema de la incertidumbre autoproclucida.
La incertidumbre aumeota _en progresión directamente geométrica, especialmente
frente a sorpresas, fallas o asun~os no previ.stos. Y, entonces, los simples medios
del acoplamiento firme y la jerarquía están, por así decir, desgastados y el sistema
se encuentra en la necesidad de reaccionar en fonna ad hoc, rápida, competente,
profesional.
Continuar la reproducción en condiciones complejas requiere "acoplamientos
flojos". 31 Esto incluso vale para la relación entre motivos (intenciones) y rendi-
mientos e igualmente para el vínculo entre premisas de decisión y decisiones. La
necesaria puesta en marcha de la absorción de incertidumbre mediante la conexión
· de decisiones tambiép deja en evidencia una relación- de acoplamiento (más o me-
nos) flojo. Todo acoplamiento firme y, por ello, sensible a perturbaciones, de teé-
n9logías basales y los respectivos concentración y control jerárquicos· que se apo-
yen en ellas deben, por lo tanto, estar anidados en un sistema que se fundamenta
en otras condiciones, más robustas, de reproducción. La técnica funciona, en tanto
· funcione, confiablemente, pero no se debe confundir confiabilidad ,c~n robustez.
Se basa en una alta indiferencia, pero precisamente en ella se encuentra también un
riesgo. Al otro lado de La forma "técnica", las relaciones se mueven. Es cierto que
la técnica puede registrar las fallas, en tanto se presenten en ella misma; puede

31
Para los seres vivos, cfr. Robert.B. Glassman, Persistence and Loose Couplíag in Living
Systerns, Bebavíoral Science 18 (1973), pp. 83-98; para organizaciones, por ejemplo, Herben A.
Simoo, Thé Organization ofComplex Systems, en: Howard H. Pattee (Ed.), Hierarchy Theocy:
The Challenge of Complex Systems, New York. 1973, pp. 3-27 (15 ss.); Karl E. Weick, Der
Proze6 des Organisierens, trad. alemana, Frankfurt 1985, esp. pp. !63 ss. Bíbliografaa adicional
se encuentra bajo palabras claves tales como "resílfence", ''robus1ezH, "error fríendly", ''ultraes-
tabilídad".

429
reaccionar a ellas con reparaciones o con prestaciones de reempl~o. Pero siempre :,
el acoplamíento firme también significa: limitación de las exigencias de diagnósti,::°
co y aprendizaje. Lo que es una ventaja en el sentido de una condición de posibi¡¡~; ::
dad de reacciones especificas, es, por el otro lado; también una desventaja cuando,,
el problema se encuentra más allá de las posibilidades de intercambio y reparación;, '_
La mayoría de las veces una conducción de cuentas elaborada de modo impecable,
y exacto no da respuest.a alguna a la pregunta acerca de cómo se puede ayudar a ·
una empresa en dificultades.
En consecuencia, las organizaciones que tecnifican los procesos de trabajo
siempre deben prever acoplamientos fumes y acoplamientos flojos, juntos e inter-
conectados entre sí. Con razón se ha visto en esto una exigencia pafadojal. 12 Si se
disuelve su unidad en el sentido de la diferenciá afumada, esta distinción ofrece, al
mismo tiempo, indicaciones para una resolución de la paradoja mediante decisio-
nes sobre problemas concretos. Es posible decidirse por una técnica y, después, en
los problemas consecuentes reconocer mejor en qué red de acoplamientos flojos se
debe alojar. Porque las paradojas siempre tienen la forma de Janus. Se dan a cono-
cer cuando se presta atención a la unidad de una diferencia, pero al mismo tiempo
ofrecen indicaciones muy diferentes de despara.dojización en la práctica y, según
eso, respecto a qué clase de distinción se trata.
Este estricto concepto de técnica / tecnología hace surgir dudas sobre en qué
medida se puede concebir como "nueva tecnología" la automatización de procesos
en oficinas y fábricas. Es evidente que los mismos computadores están concebidos
técnicamente. Deben trabajar de manera confiable. No se les puede conceder esta-
dos de ánimo. Producen numerosas informaciones nuevas y análisis combinatorios
de info1maciones sobre su respectivo ámbito de trabajo; incluso, si se mantiene una
supervisiónjenl.rquica, producen nuevas posibfüdacles de supervigilancia y control,
del trabajo. 33 No parece estar lejos el tiempo en que un auto enseii.e a su conductor

1
, ' Así Kim S. Cameron/Robert E. Quinn, Organizational Parudox and Transfonnation, en:
Robert E. Quum/Kim S. Caineron (&Is.}; Paradox and Transformatíon: Toward a Theory ofChange
in Organiiation and Management, Cambridge Mass. 1988, pp. 1-18 (7).
JJ Referido a cambios de las formas de control y superación de la limitación de la observa-
ción directa de cosas y modos de coroportamjento, véase Beverly H. Bums, Technocracy at Work,
Albany N. Y. 1993. Además L. Wi11I1er, Autonomous Technology, Cambridge Mass. ·1977; L.
Winner, Toe Whale and the Reactor: A Search for Limits in an Age of High Technology, Chicago
1986.

430
peculiaridades de los comportamientos erróneos de éste. Con esto los computado--
res amplían, al mismo tiempo, las prestaéiones de memoria del sistema -también
para decisiones no automatizad8$ conectadas. Producen nuevas posibilidades de
ver alternativas. Conducen a nuevas autodescripciones del sistema, con imprevi-
sibles (que requieren decisión) posibilidades de conexión. "ll sistema sembra au-
toricognoscerci" (el sistema parece auto reconocerse), opina Butera34 remitiéndose
a la teoría de los organismos autopoié~cos de Maturana y Varela. La conclusión
sólo puede ser que la automatización de decisiones en el nivel operativo conduce a
más decisiones en otros niveles. En el proceso de trabajo se exige menos habilidad
manual y mayor atención - lo que no se debería interpretar apresuradamente como
calificación más alta con pretensiones de mejor sueldo.
También visto desde la técnic.a, después de todo, es apropiado si no necesario
no continµar entendiendo a las organizaciones como relaciones entre personas más
o menos disciplinadas, sino como transformación de decisiones·en decisiones bajo
la condición de clausura autopoiética.

m.

Se puede descnoir los sistemas técnicos como sistemas alopoiéticos, que son diri-
gidos desde afuera y que dejan de operar cuando no siguen llegando más impulsos.
Pero son,. obviamente, construidos para descargar sistemas autopoiéticos, si es que
no para reemplazarlos. Desde la invención del computador, se han multiplicado
estas posibilidades de descarga y reemplazo, y en muchas organizaciones se han
incorporado de tal fonna los computadores, que su falla perturbarla, s¡nsiblemente
el curso de ios sucesos, cuando no lo da.liara irreparablemente.
Los problemas consecuentes tienen muchas facetas, que sólo podrían ser
demostradas en investigaciones especiales. Se deben tomar precauciones ante el
riesgo, instalar redundancias, invertir en seguridad, y todo esto con un dispendio
de gastos que excede, frecuentemente, los costos de los propios computadores y
sus programas. Otro problema ha sido poco considerado hasta ahora o bien re-
primido por obviedades hechas costumbre. Es posible preguntarse, qué sistemas

; Así Federico Butern, 11 castello e la rete: Impresa, organizzazioni e profe:isioni ae!l'

4

Europa deglí anni '()(),? ed. Milano 1991, p. 196.

431
· autopoiéticos serán propiamente reemplazados por el e-0mputador y serán expuis , ·
sados de su lugar de trabajo.
En investigaciones de este tipo, como las que, por ejemplo, se llevan a cabo
bajo el título de "artificial intelligence", se acostumbra partir de la consciencia·.
humana y definir la particularidad de esta consciencia, a través de su capacidad de .
pensamiento, razón, inteligencia u otros conceptos tradicionales parecidosY Lo .
que, en la tradición, ha distinguido al ser humano del animal debe distinguirlo hoy
y para siempre de las máquinas electrónicas. En to_do caso ésta es la esperanza de
los humanistas -su punto de huída, en .el cual esperan sustraer al "ser humano"
de la captura de la técnica. Precisamente aquí cabria preguntarse si la peculiari-
dad de la consciencia humana, que deberla ser dificil de lograr para los compu-
tadores, no estará más bien_ en la percepción- y, a diferencia del animal, en la ·
percepción fuertemente dependiente del lenguaje, en la percepción, por así decir,
dirigida y diferenciada por medio del lenguaje.
Como sea, una cuestión muy diferente es la relación del procesamiento elec-
trónico de datos con la comunicación. En la medida en que la euforia de la arti-
ficial intelligence alcanza límites, el problema del reemplazo y del mejoramiento
parece desplazarse a la relación del computador con la comunicación. La comu-
nicación sólo surge bajo el supuesto de intr~parencia recíproca, la cual también
. incluye la intransparencia de los sistemas para consigo mismos. Los individuo.s
no se conocen profundamente a sí mismos ni a otros; por eso se habla, escribe,
imprime, transmite. La inalcanzabilidad operativa y estructural de lo que hasta
ahora ha sido construido en la historia del "ser humano", para los computadores,
debería, por lo tanto, residir más bien en la pecu~dad de los sistemas sociales y
no en la pai1icularidad de los sistemas psíquicos. El refugio de los humanistas no
sería entonces la consciencia ni la subjetividad del ser humano, sino la autopoie-
sis de la comunicación o, para presentárselas-de manera que les sea apetitosa: la
cultura.

u También hay tentativas de modelar los procesos de planificación en organizaciones, se-

gún el prototipo de la "artificial intel/igence". Véase, por ejemplo, Roger L Hall, Building an AI-
tificial lntelligence Model of Management Policy Making: ATool for Exploring Organi7.ational
Isl;ues, en: Micbael Masuch (Ed.), OrganiZllljon, Management, and Ex¡,ert Systems: Models of
Automated Reasooing, Berlin 1990, pp. 105-121, y otras contribuciones en el mismo volumec. El
punto de referencia común entre "artificial intelligence" y planíticación organizacional es, por lo
tanto, la consciencia humana en sus capacidades cognitivas.

432
 Naturalmente se pueden conectar en red sistemas computacionales entre sí y
éstos se pueden traspasar recíprocamente los resultados de su trabajo bajo la forma
de "datos". Pero precisamente esto no es la prestación propia de la comunicación.
La cornúnicación presta, más bien, lllla síntesis de infonnación, darla-a-conocer y
comprender, sobre la base de construcción de sentido que desplaza la in.certidum-
bre. El hecho de que no se .fundamente en realidades psíquicas, químicas ni orgáni-
cas puede ser compensado por el hecho de que cada comunicación, cuando ha sido
entendida, puede ser respondida con un sí o con un no, esto es, puede ser aceptada
o rechazada según los medios de convencimiento, que pueden ser activados en el
propio sistema social.¼
Esto también debería ser válido para las organizaciones. Sin embargo, tanto
más dan que pensar los problemas que pueden surgir del hecho de que en las or-
ganizaciones la comunicación se hace dependiente del procesamiento electrónico
de datos. Y aquí estamos frente al problema general, de que la sociedad se hace
dependiente de la técnica hasta en las operaciones más simples y por eso debe
preocuparse, con sus acoplamientos finnes, de la continua capacidad de funciona-
miento de los aparatos técnicos.

IV.

La sociedad moderna depende de la técnica, como ninguna sociedad anterior a

ella.37 Las perturbaciones pueden tener consecuencias que se expanden como ava-
lanchas. Un colapso del ~bastecimiento de energía y, con ello, de la técnica le
costaría la vida a la mayoria de los seres humanos, no afectaría, por,l• tanto, sólo
a la comunicación de la sociedad, sino que golpearía masivamente en m entorno:
no sólo se hablaría de ello, se moriría. Y esto de ninguna manera es solamente un
· p~oblema de catástrofes excepcionales y sensacionales, por muchas vidas que éstas
puedan costar, sino un problema de la mant.ención de un nivel normal de funcio-

"' Cfr. Niklas Luhmaan, Soziale Systeme: Grundrill einer allgemeinen Theorie, Frank:furt
1984, esp. pp. (9j SS, .
37
Esto prácticamente no necesita dernostrncióo. Aunque vélllie, respecto a lo ambivalente
de tal dependencia, Alain Gras, Grandeur et dépendeoce: Sociologie des macro-systemt'S tech-
niques, París 1991·

433
namiento. Aunque esto significa en forn1a muy concreta y específica: un problema;
del abastecimiento de energía.
Esta excesiva dependencia de la técnica, que nadie ha deseado y que ha surgido)
evolutivamente, hace comprensible cuánta esperam:a, al menos implícit.amente, se ..
pone en la organización. Ésta se refiere al control y dirección de todas las tecno~·-
!ogías basales, pero también a que éstas sean completadas a través de tecnologías .
secundarias de la organización del trabajo humano, mediante la programación con-
dicional. También se refiere a la esperanza de reducir la probabilidad de las catás.
trofes a unos pocos casos excepcionales, e igualmente se refiere a la esperanza de
encontrar reemplazo a tiempo, o al menos su:6.~ientemente rápido, para las carencia~
(por ejemplo, para el abastecimiento de petróleo). Pero, ¿se justifica· est.a esperanza?
La pregunta está, ciertamente, planteada de manera demasiado nítida. No se
puede responder con un simple sí o no. Por de pronto, nuestros análisis de las
organizaciones como sistemas áutopoiéticos sui generis dejan que surja la duda·.
Invitan a reflexionar si acaso la sociedad moderna no ha caído en una dependencia
doble, de la técnica y de las organizaciones, sin estar en condiciones de controlar
una dependencia con la ayuda de la otra. ¿Quién sería el controlador? ¿Qué orga- .
nización?
Esta clase de cuestiones pertenece a la teoría de la sociedad y en este lugar
sólo pueden ser subrayadas. Una sociología de la técnica debiera preguntarse cuán-
tos acoplamientos ·firmes puede permitirse una sociedad. Este es un problema de
funcionar sin dificultades con un riesgo agudizado, y éste no es s·ólo, ni siquiera en
primera línea, un problema de las catástrofes provocadas técnicamente, sino sobre
todo un problema del abastecimiento continuo de energía, la cual, a su vez, ella
misma debe ser técnicamente producida. Por 5U parte, la·socio[ogía de las organi·
zaciones tendría que ofrecer a la teoría de la sociedad, en primer lugar, una te01ía
utilizable de los sistemas sociales organizados. El problema central aquí es cómo
puede ser incorporada la relación clásica, entre tecnología basal y control jerárqui-
co, en un concepto amplio de organiución. Para ello no basta complementar los
aspectos formales con aspectos informales, ni conciliar la analogía organización /
máquina con la analogía organiz.ación / organismo? Una organización no es una
máquina trivial ni tampoco un organismo. Tampoco puede, como un sistema téc-

Ji A este nivel se esfoI1.Ó por una conciliación, ante todo James D. Thompsor:, Organi'l.a-
tions in Action: Social Science Bases ofAdministratíve Theory, New York 1967.

434
nico, acoplar firmemente la totalidad de sus operaciones. Es un sistema autopoié-
tico de tipo propio - un sistema autorreferencial, vez a vez intransparente para sí
mismo y por ello poco confiable, pero por otra parte robusto, que se establece en
la sociedad sin servirla. La cuestión definitiva, por lo tanto, debe ser: cómo puede
evolucionar un sistema societal, que se permite orgaoi2aciones, que depende de
ellas en casi todos los sistemas funcionales~ 9, pero no las puede controlar -salvo
mediante organizaciones.
La técnica y la organización tienen, al menos, en común: que dependen de si
mismas en circuitos fatales y por ello tmnpoco pueden ser controladas en su evo-
lución. La técnica produce un problema de suministro de energía, que sólo se ha
de resolver técnicamente. La organización genera un problema de control que sólo
se ha de solucionar mediante organización. El sistema social de la sociedad pone
el marco de condiciones para esta evolución, aquella me~cla explosiva de orden y
casualidad, de la cual dependen todas las evoluciones en la sociedad. Pero la so-
ciedad sólo puede reaccionar a lo que sucede, á nivel de los desarrollos técnicos y
a nivel de la organización.

••

19 La eitcepción la constituyen sobre todo las familias, las cuales, no obstante, en la familia
nuclear moderna, adoptan características organizacíonales (ingreso / egreso, atribución y respon·
sabilidad PQf el comportamiento tota~ obseMción de segando orden como forma nonnal de la
comunicación). ·· ·

'135
 CAPÍTULO E3.
ORGANIZACIÓN Y SOCIEDAD

I.

No siempre ha. habido organizaciones, éstas sólo aparecen en el curso de la evo-

lución de la sociedad. No podemos seguir en detalle la b.istoria de su surgimien-
to, pero en toda presentación del vínculo entre sistemas organizacionales y sis-
temas societales, es importante al menos constatar que debieron ser condiciones
de la sociedad las que llevaron a la emergencia y rápida multiplicación de las
organizaciones.
Para contar con un concepto que haga posible esta comparación, escogeremos
como entrada el concepto de trabajo. Éste designa una prestación que es valo-
fllda por sus resultados,
.
pero que debe. ser motivada especialmente, porque se debe
partir de la base que el trabajador no desea espontáneamente producirla o por su
propia voluntad (práxis}. Existe el trabajo desde los tiempos más remotos. En las·
sociedades primitivas es principalmente estructurado y motivado por líis condicio-
nes de supervivencia fisica, es decir, .l)Q1" condiciones externas a la sociedad. Lo
que hay que hacer resulta directamente del producto de la actividad. Esto se mo-
difica según se construyen sociedades más complejas, que deben determinar cada
vez más socialmente el trabajo necesario, porque se aplica a :fines que no son de
importancia inmediata para la supervivencia del propio trabajador. 1
La determinación social hace posible la diferenciación de roles. Puede
asumir formas muy variadas, desde la división doméstica del !Jabajo según género,

' En esto, dellllladamenfe, Stanley H. Udy, Jr., Work in Tmditional and Modern Society,
Englewood Cliffs N.J. 1970.

437
edad y diferenciación de señor / siervo, hasta la división del trabajo político-le-
gal, sobre todo en Ja forma de esclavitud u otros modos de subordinación forzada, .
especialmente la servidumbre por deudas. Por otra parte, hay múltiples formas de .·
organi7.ación del trabajo por grupos, por ejemplo, de hombres jóvenes o gremios y
corporaciones, que median entre la necesidad y la disposición al trabajo, sin depen- .
der para eílo de un mercado laboral. Las posibilidades de desarrollo de esta deter-
minación social de las relaciones· de trabajo permanecen. sin embargo, limitadas.
Su inserción social limit.a la especificación de roles particulares y la flexibilidad de
adaptación a condiciones tanto internas como externas.
No hay retomo a aquella determinación externa directa. La evolución de la
fonna de sistema organización permanece como una determinación social y, con
ello, una determinación societal de las relaciones de trabajo. Su proceso de dife-
renciación, no obstante, permite un desacoplamiento de la preeminencia de la so-
ciedad en el establecimiento de fines y motivación. Por una parte, la detenninación
social es limitada a lo que se puede ejecutar como organización, y, por otra parte,
precisamente mediante esto se abren nuevas posibilidades. En esto la construcción
de organizaciones se apoya en desarrollos en el sistema económico y en el sistema
educativo. El proceso de diferenciación de estos sistemas funcionales crea el pre-
supuesto para el proceso de diferen~iación de organizaciones, también cuando las
organizaciones son activas en otros sistemas funcionales (administración política,
tratamiento de enfennos, medios masivos, cienciá, etc.).
El sistema económico hace atractivo el dinero, con lo que hace posible pagar
ei trabajo con dinero (sin importar, al principio, si se trataba de trabajo organizado
o de casos aislados de trabajo a contrata). Además, el dinero, a diferencia de los
motivos sociales estructuralmente vinculados, ofrece la posibilidad de diferenciar
cuantitativamente los sueldos y, con ello, prever diferencias de prestaciones in·
temas a la organización y, ante todo, jerarquías con grados de sueldos diferen-
tes. Mediante esto la organización puede, dentro de los límites que sean, dirigir
los movimientos del personal y expresar simbólicamente, además, las diferencias
de rango. Las jerarquías serían dificil.mente imaginables con igualdad de remune-
raciones.
Las características del sistema educativo tienen una fun~ión parecida. Se pue-
de.diferenciar las fonnaciones según el trabajo que implican y reforzar dicha di-
ferenciación, cuando se desarrollan organizaciones que crean plazas de trabajo
para las capacidades especializadas e-0rrespondientes. Pero, principalmente la

438
formación prestada por escuelas y universidades disuelve, cada vez más, la re-
lación entre competencia especializada y familias. Desde ahí en adelante, las or-
ganizaciones pueden reclutar capacidades y no sólo status social. Con esto, la
motivación socialmente condicionada que estaba determinada por las familias de
origen, deja de ser eficaz en las organizaciones. El hecho que, visto estacUstica-
mente, existan todavía por largo tiempo relaciones muy efectivas entre la estratifi-
cación y la formación, puede entristecer desde perspectivas tales como la igualdad
de oportunidades o la justicia social, pero no es suficiente para que condiciones
familiares de motivación, prestigio, pretensiones y sus limites tengan efe<:to sobre
la organización.2
Se puede resumir estas reflexiones en la tesis de que se pone en marcha la
construcción de organizaciones en gran escala, cuando la sociedad hace posible re-
clutar individuos eliminando todo el lastre que, por medio del origen, pertenencia
a grupos, estratificación, etc., había limitado la maleabilidad del comportamiento
laboral. En lo sucesivo, esto tiene como consecuencia que el status social se orienta
según carreras y, especialmente, según la asignación de rango por las organizacio-
nes y no a la inversa, como en sociedades más antiguas, se desprende la prestación
de trabajo exigible a partir del status social. El espacio de maniobra así creado
puede ser concebido al interior del sistema como oportunidad para el decidir selec-
tivo, y las decisiones se denominan a sí mismas "racionales"; puesto que ¿en qué
otra forma deberianjustificar su seleetividad hecha posible/ forzada por medio de
su forma de sistema?

II. , .
-Para la teoría clásica de la organización, la justificación de las organizaciones ante
la sociedad residía en su racionalidad. En la medida que las organizaciones- traba-
jaran racionalmente, esto sería bueno también para la sociedad. ¿,Qué otra cosa se
podria exigir? En esto se podía formular la racionalidad, en términos de la teoría

1
Por lo demás, bay que tener aquí pre:,ente, que este desarrollo se refiere sobre todo al
trabajo masculino, mienlI8S se espera de las mujeres, por su rol de género, trabajar en ia fonna
de trabajo doméstico, crianza y educación de niños, recibir en su casa, etc. En la medida en que
el personal doméstico se trasiada al trabajo organizado, esto se toma problemáti'co y el trabajo ·
doméstico debe, en la medida de lo posible, repercutir en el mercado.

439
de la acción, con el esquema fin/ medio o, de la teoría de sistemas, con el esquema
icput / output. La investigación se podia concentrar sobre las condiciones de ra-
cionalidad en las organizaciones, esto es, en las organizaciones, en cuanto objetos;
y podía hacerlo sin teoría de la sociedad. Se puede conceder a las organizaciones
fines laterales (por ejemplo, max.imización de utilidades o mantenimiento de los
miembros con sueldo), pero la función en la sociedad no se encontraba en tales in-
tereses propios, sino en las prestaciones, en los productos de las organizaciones. A
nivel de la sociedad se podía aceptar, por lo tanto, la "economía de mercado" como.
condición de la racionalidad de las ~rganizaciones. y, eventualmente, incluso con
la ayuda del principio de competencia ser copiada en otros ámbitos de la sociedad
(como democracia de competencia o hasta la competencia por la reputación de los
científicos). Como teoría de la sociedad, el argumento tiene su punto débil en que
presupone la posibilidad de adicionar acciones o racíonalidades sistémicas. Hoy
ya casi no convence como teoría de organiz.acíones, porque existen demasiadas
dudas de que el esquema fin / medio o la idea de una transformación matemática
o técnica de inputs en outputs descnoan adecuadamente la realidad de las organi- ·
zadones.i
En las siguientes reflexiones sobre la relación entre organización y sociedad,
dejamos de lado, por lo tanto, la cuestión de la racionalidad. O, en otras palabras,
cambiamos el análisis de principios (de la racionalidad global) a diferencias. Con
ello vuelve a ·primer plano la cuestión de cómo es posible y qué consecuencias ha
de tener un sistema societal que construye en sí mismo un trazado de límites en
uno de cuyos lados surgen organizaciones cada vez más complejas y en el otro lado
algo que puede ser trat.ado por las organizaciones como "entorno". ¡Aunque este
entorno también está ordenado en la sociedad y articula intereses de la sociedad!
Si se concibe a la soéiedad como el sistema que comprende todas las comu-
nicaciones significativas, sólo puede haber organizaciones al interior del sistema
de la sociedad. Los sistemas de organización individuales tienen, en consecuencia,
una doble relación con la sociedad: por un lado, realizan a la sociedad con cada una
de sus comumcaciones; por otro lado, en su entorno también hay comunicaciones,
esto es, sociedad. La diferencia sistema / entorno, mediante la cual surge la cons-

3
Como crítica detallada de esta carencia de apertura a la teoría de la sociedad, también de
la nueva investigación.organizacional, véase Michael T. Hannan/John Freeman, Organizational
Ecology, Cambridge Mass. 1989, cap. 1y 2.

440
 trucción de la organización, se talla, en cierta medida, en la sociedad. Hay sociedad
en ambos lados del límite del sistema organizacional. Por lo tanto, el límite del
sistema de la organización, a diferencia del límite externo del sistema de la socie-
dad, puede ser sobrepasado por la comunicación, aunque el sistema organizacional
mismo está operativamente clausurado sobre la base de sus propias decisiones. De
este modo, una organización siempre encuentra a la sociedad en un doble sentido:
dentro de sí misma y en su entorno. Lo peculiar de las organizaciones radica en la
manera en que organizan esta diferencia.
Hasta ahora, las teorías de la organización, aunque incluyan en su considera-
ción al entorno como el otro lado del limite organizacional, han descuidado tan sis-
temáticamente los problemas que aquí cruzan, que ni siquiera es claro en qué con-
síste el descuido. Esto vale tanto para las teorías de la empresa que provienen de la
ciencia económica (por ejemplo, el enfoque de análisis de costos de transacción),
como para los e.nfoques sociológicos incluyendo los que se han hecho desde la teo-
ría de sistemas. Tampoco constihlyen excepción alguna los más recientes enfoques
de teorla de las instituciones, que consideran relevantes para la organización oo
sólo características fonnales del entamo, sino también lingüísticas, cullurales, nor-
mativas. 4 Si bien dichos análisis institucionales se interesan por conceptos como
cultura o institución para formular lo que tienen en común o las dependencias entre
el sistema y el entorno, no todo lo que distingue a un sistema organizacional de
su entamo es cultura.o institución. Piénsese en el viejo problema de la reducción
· cognitiva de complejidad, o en la construcción de indíferencia frente a demandas
que se han institucionalizado, por ejemplo, de la vida privada, de las familias, de la
pertenencia a credos religiosos.
Tal vez se podría pensar, que en este problema se trata de la ut)igad de la di-
ferencia o bien de la paradoja de la forma de dos lados "límíte", del "punto ciego"
constitutivo; para que las organizaciones puedan observar dicho ''punto ciego" de-
bería hacer desaparecer a las propias organizaciones de sus posibilidades de obser-
vación, y, por lo tanto, podría incluir en sus observaciones de segundo, cuando no
de tercer orden. t.ambién a las teorías de la organización, en todos los casos como
punto ciego, siempre en la forma de una paradoja que requiere ser despiegada. Pero
ésta seria una conclusión l!quivocada, porque no se trata, para nada, de la diferen-
cia constitutiva del sistema capaz de autoobservarse respecto al unmarked space

4
Para indicaciones, Cfr. cap 1, nota 68 a pie de pigina.

441
(espacio sin marca), del cual aquél se debe delimitar, para poder indicarse a· sí .
mismo y ser capaz de distinguir entre auto y heterorreferencia. Se trata, en cambio,
de una distinción muy específica, entre sistemas organizacionales y sistema de la
sociedad, y del problema particular de la inclusión de los sistemas organizaciona.; .·
les en lo que acaece, para ellos, en parte afuera y en parte adentro, vale decir, en la.
comunicación. La dificultad no consiste~ por lo tanto, en una imposibilidad lógica ·
ui epistemológica, 3.ino únicamente en que se deben distinguir, y simultáneam~nte.
tener a la vista, dos sistemas de referencia': organización y sociedad.
Nadie discute que la sociedad moderna depende directa o indirectamente, en
todos sus aspectos, de la organización. Vale lo mismo que para la técnica. Sin.
embargo, mientras no esté claro lo que se puede y lo que no se puede esperar de
las organizaciones como contribución a la sociedad, se mantendrá yaumentará la
tendencia a proyectar los efectos brganizacionales a nivel del sistema de la socie-
dad. Esto solamente puede conducir a descripciones in~uficientes de la sociedad,
a "terapias" prescritas ideológicamente, o a lamento y resignación. Los mejores
ejemplos se encuentran en el ámbito de los. experimentos socialistas. Ya fue una
transferencia tal, que Marx haya estilizado los problemas evidentes de la organi-
zación fabril del sigio XJX; como expresión de una sociedad de clases. Con mayor
de
razón fracasó el intento revolucionar la sociedad total bajo la conducción de una
(y sólo lllla) ·organización. 5La sobrevaloración de la capacidad de organización
del partido Úl'lico y la subvaloración de los problemas de la clausura operativa y
de la dependencia respecto a informaciones autoconstruidas6 condujeron a una
bifurcación de los problemas de la sociedad. Las necesidádes de auto mantención
del poder y del rol del partido único fueron, cada vez más, a parar en contradic-
ción con la necesidad (también importante para ello) de ganar y mantener la acep-
tación de la población; y la intensificación de las técnicas de planiñcación y control
concluyó en una contradicción con los requerimientos del desarrollo económico,

1
Véase para esio y !as siguientes observaciones Detlef Pollack, Das Ende einer Organi-
sationsgesellschaft - Systemtheoretische Überlegungen zum gesetlschaftlichen Umbruch in der
DDR Zeitschrift für Soziologie 19 (1991), pp. 292-307. Véase también, con mucho mat.erial,
Detlef Pollack, Kirche in der Organisationsgesellschaft: Zuro Wandel ¡n der gesellsch.afllichen
Lage der evaagelischen Kirchen und der poijtiBch altematíven Gruppen in der DDR, Habilita-
tionsschrift Bielefeld 1993.
' Especialmente sobre esto Niklas Lubmann, Selbstorganisation und Infonnation im poli-
tiscben Systern, Selbstorgaoisation 2 ( J991 ), pp. 11-26.

442
a cuyo servicio estaban destinadas. Los alardes espirituijles del marxismo no pu-
dieron mantener en funcionamiento, por sí solos, al sistema. No se produjo una
superación dialéctica de las contradicciones, sino una catástrofe desencadenada
evolutivamente, es decir, desatada por casualidades impredecibles. 7 El gigantesco
experimento del imperio soviético fracasó en su contradicción con la ya funcional-
mente diferenciada sociedad mundial. 8
Un ejemplo totalmente diferente y, no obstante, sorprendentemente para.lelo,
se encuentra en Italia. Aquí una reducción de la capacidad de rendimiento de las
organizacionés en casi todos los campos, fenómeno que se remitía a las tradiciones
y que se fue haciendo crecientemente. efectivo, condujo a la necesidad de redes que
vinculan diversas organizaciones en todos los niveles de contactos posibles. Tales
redes, actualmente tema de moda de la investigación, operan sobre la base de la
confianza, la cual, sin embargo, puede apoyarse en intereses muy apreciables. 9 En
todo ca.so presuponen organizaciones funcionando o, al menos, explotables. Por lo
tanto también se podría decir. funcionan como parásitos, 10 que viven de las organi-
zaciones y crecen en ellas, sin dejarse controlar por ellas.
En análisis más precisos, que consideren la situación legal, se pueden distin-
guir variantes legales e ilegales. Pertenecen al lado legal los vínculos horizontales,

1
El hecho de que la sociología no lo baya predicho es muy deplorado y es atribuido, no
por último, a su déficit teórico. Por otra parte, una predicción concreta habria sido imposible,
como lo muestran la teoría del caos y la teoría de la evolución, sino en todo caso una descripción
de la siruación, que deja reconocer que ahora cualesquiera disualidades, personas o sucesos
pueden ser suíi.cientes para provocar ta desestabilización.
1
Véáse, al respecto, Nicolas Hayoz, L' étreince soviétique: Aspects sociologiques de
l'effondrement programmé de l'URSS, Genf 1997. ' •
~ La significación de la confianza, la cual se apoya en la colaboración repetida y/o en la
observación por terceros, es frecuentemente mencionada, aunque la mayoría de las ·vei:es más
bien al pasar, en la más reciente bibliografla acerca de redes fnter-organ.izacionales. Sin embargo,
.véase también Edward l{ Lorenz, Neither Friends nor Strsngers: Informal Networks of SubCO!l-
tracting in French Indust¡y, en: Diego Gambetta (&l.), Trust: Mak.ing and Breaking Cooperati-
ve Relations, Oxford 1988, pp. 194-210; Achim Loose/Hlrg Sydow, Vertrauen und Ókonoaiie
in Netzwerlcbeziehungen - Strukturationstheoretische Betracbtungen, en: Jiirg Sydow/Amold
Wíndeler (Eds.), Management interorganisatíonaler Beziebuogen, Opladen 1994, pp. 160-193;
Christel Lane/Reinhard Bacbmann, To.e Social Construction ofTrust: Supplier Relations in Bri-
tain and Germany, OrganiZation Studies 17 (1996), pp. 365-395.
'° Así Micbael Hutter/Gunthor Teubner, Toe Parasitic Role of Hybrids, Zeitschrift für ctié
gesamte Staatswissenscbaft 149 (1993), pp. 706-715.

443
actualmente típicos, entre diversas organizaciones de producción industrial; tamo :
bién, aunque algo más sospechosas, las organizaciones de "lobby", que se erigen .
en la cercanía de los centros de poder. Se construyen variantes claramente ilegales,
cuando la confianza se personaliza fuertemente y las prestaciones de la organiza,
ción se pueden lograr sólo o casi únicamente a través de contactos personales. En
algunos países, estas serviciales redes de contactos y los servicios de interme-
diación dependientes de personas tienen por consecuencia que se demuestran
imprescindibles para poner algo en marcha o lograr cualquier cosa. Pero estas re-
des, que funcionan con sus propias reglas de inclusión / exclusión, ya no están
aseguradas en relaciones estamentales patrón / cliente, sino que extraen sus po-
sibilidades de inftuencia precisamente de posiciones organizacionales, las cuales
arruinan, al mismo tiempo, mediante su propia efectívidad. 11 Aquí también pueden
precipitar la catástrofe casualidades, como la iniciativa d~ un fiscal estatal. Y,
también aquí: sin control de las causas ni responsabilidad por las consecuen-
cias. También se encuentra aquí un diagnóstico referido al sistema político de la
sociedad: corrupción de la clase política. Pero no sirve de gran ayuda, cuando el
problema radica en la insuficiencia de las organizaciones.
En otros lugares también se encuentra una critica semejante a la clase política,
En Alemania, uno de los factores desencadenantes fue una entrevista al presidente
federal. 12 La preocupación que ha alimentado la discusión es comprensible. Se re-
fiere creciente al aburrimiento político y a la deriva paradojal de lqs electores, en
dirección a partidos que ni siquiera tratan de documentar su capacidad de gobernar
en la fonna de un programa político universal Tampoco se intenta, por de pronto,
aclarar qué se puede esperar propiamente de los partidos políticos como orgatúza-
ciones; como organizaciones que absorben casi cualesquiera contingencias Y. las
deben condensar en premisas de decisión para decisiones colectivamente vinculan-
tes. Esto se refiere a premisas de decisión, tanto programáticas como personales.
Cuando, bajo estas circunstancias, se llega a graves conflictos internos al partido
y cuando la carrera finalmente se torna la única medida de orientación estable,

11
AquíNiklas Lubmann, Kausalitat im Süden, Soziale Systeme 1(1995), pp. 7-28.
1Z Véase Richard von Wei7.s:icker en entrevista con Gunter Hofrnnnn y Wemer A. Perger,
Frankfurt 1992. Muchas opiniones tomando.posición en la prensa diaria. Como publicaciones
vinculadas, véase también Guuter HofmallDJWerner A. Perger (Eds. ), Die Kontroverse; a Par-
teienkritik in der Disl.rossion, Frankfurt 1992, así como Siegfried Uoseld (M ), PoHtik ohne
Projekt? Nachdenken über Deutschland, Frankfurt 1993.

444
precisamente·porque el~bora contingencias, 13 estos son claros indicios de que los
partidos políticos intentan cumplir la tarea de absorber incertidumbre que les im-
pone la sociedad. Derivar de esto un tema de polémica sólo es posible en la medida
en que uno no disponga de suficientes ideas acerca de la relación entre sociedad y
organi1.ación.
Sería fácil multiplicar los ejemplos. Se podría preguntar:. ¿Ha sido arruinada
la idea de Europa por la administración de Bruselas? O: ¿Los muchos fracasos de
proyectos organizados de desarrollo han tenido, como consecuencia, que casi no ·
se cree ya en la "modernización"? También en estos casos se suman experiencias
organizacionalmente condicionadas en un resultado global, que se fonnula a nivel
del sistema de la sociedad o de sus subsistemas. No podemos perdemos aquí en
mayores detalles, pero debemos plantear la pregunta de si se puede evitar o, por
lo menos controlar mejor, ese desplazamiento del nivel de atribución desde las
organizaciones a la sociedad·. ¿Hemos logrado ya, acaso, el .grado de racionalidad
alcanzable y ahora.sólo padecemos porque nos cargamos con ideas que no corres-
ponden a lo posible? Esto puede sonar demasiado apaciguador, pero con esta obje-
ción no se solucionaría la necesidad de fundamentos de juicio mejor balanceados.
Activando la teona de la organización esbozada en los capítulos anteriores, se
debería preguntar cómo es posible construir organizaciones, al interior del sistema
de la sociedad e incluso dentro de sus sistemas funcionales, y hacerlo en la for-
ma de sistemas sociales complejos, autorreferenciales., no triviales, intransparentes
para sí mismos e incalculables para obseJVadores externos. Si esto ha de ocurrir,
¿debe la sociedad dejar de sobrecargar a sus organizaciones con exigencias deci-
didamente contrádictorias como, por ejemplo, el requerimiento, por un lado, de
inercia estructural como presupuesto para poderla observar de modpw0nfiable y,
por otro lado, la exigencia de innovación y adaptación planific:ida a una realidad·
turbulenta como presupuesto para la racionalidad? Y, ¿cómo evolucionan las orga-
nizaciones cuando se presentan estas condiciones paradojales de su reproducción
al interior de la sociedad?
Estas seóan perspectivas de largo plazo para futuras investigaciones, erunar-
cadas por la condición de un doble sistema de referencia, vale decir, sistema de la
sociedad y sistemas de organización. Parece posible prepararse, d~de ya, elabo-

!} En !!310, también Giancarlo CoTSi, Die dunkle Seite der Karriere, en: Dirk Baedcer (Ed.),

Probleme der Fonn, Frankfurt 1993, pp. 252-265.

445
rando de manera más exacta qué expectativas y qué problemas se vinculan con ta,'
construcción de organizaciones en la sociedad moderna.

III.

Todos los sistemas sociales consisten de comuaicaciones. Las comunicaciones son

las operaciones, mediante las cuales ellos se pueden reproducir autopoiéticamente
con la ayuda de sus propios productos. Aunque con esto no queda garantizado que
los sistemas sociales mismos pue~n comunicar: en su propio no.!llbre y, por así
decir, como personas colectivas. Las sociedades no pueden hacerlo, porque sus
c?municaciones no pueden abandonar al sistema. No existe, fuera de los lími-
tes de la sociedad, ningún destinatario al cual se pudiera dirigir la comunicación,
Los sistemas funcionales de la sociedad tampoco pueden presentarse como per-
sonas colectivas que puedan hablar por la totalidad de sus propias operaciones.
Si, por de pronto, dejamos a las. organizaciones fuera de consideración, no hay
conversación alg~a entre la economía y la ciencia, entre la política y el derecho,
entre las familias y la religión. Tampoco los sistemas de interacción son unidades
capaces de comunicar. En cuanto sistemas mínimos pueden, ocasionalmente, lo-
grar el consenso suficiente ·para ofrecer un frente unitario hacia fuera. Los enamo-
rados declaran su amor, las demostraciones de protesta acarrean sus consignas y
quienes marchan confirman, en cierto modo, la comunicación común. Pero est.aa
son comunicaciones a las cuales es dificil volver; salvo que existan estereotipos
sólidos (por ejemplo, compromiso matrimonial) o que ya haya una organización,
o esté·concebido fundarla, a la cual sea posible referirse en situaciones posterio-
res para recordar lo dicho. Si se quiere que dure la comunicación de unidades
sociales dirigida hacia fuera e inscribirla en sistemas recursivos de anticipación.y
retrospección, se debe construir organizaciones.
Las organizaciones son capaces de comunicar por causa propia, porque tam-
bién pueden decidir sobre esas comunicaciones y poner en vigor decisiones como
premisas de decisión para el decidir posterior. Con esto no queda todavía resuel-
to, si el sistema del derecho tratará como vinculantes dichas comunicaciones, por
ejemplo, en la forma de contratos. Para esos fines, en el sistema del derecho, las
organizaciones pueden recibir la propiedad de "personalidad jurídica" {lo que, sea
dicho al pasar, no sería posible para los sistemas de interacción .ni para los sístemas

446
 funcionales de la sociedad). Pero las comunicaciones de las organi2:aciones son
reconocidas como su comunicación, incluso sin efecto legal vinculante. Los sindi-
catos protestan contra los proyectos de ley del gobierno y se entiende que con ello
quieren s_eñalar su dispos1ci6n a negociar. La asociación de industrias químicas pu-
blica grandes avisos en los periódicos para llamar la atención de la población sobre
la necesidad absoluta de la producd.ón química y los controles ecológicos a que
está sometida. Los Estados comentan permanentemente, mediante órganos apro-
piados, lo que sucede políticamente, con lo cual la comunicación dirigida hacia
fuera es, al mismo tiempo, sopesada al interior de la política. Una empresa hace un
pedido, un supennercado pone mercaderías en exhibición, un museo anuncia una
exposici6n. La vida moderna: sería prácticamente inimaginable sin comunicación
organizada.
· Para ello también son importantes los limites del sistema, en la medida que
impiden que sea controlado en el entorno cómo se produjo internamente la deter-
minación de la comunicación. Los miembros pueden estar internamente obligados
a la lealtad y la reserva de sus propias opiniones discrepante$. Aunque es más
importante que si se expresa tal comentario -si, por ejemplo, un funcionario de
partido discrepa de las conclusiones del congreso de su partido o un obispo se dis-
tancia de la línea oficialmente anunciada de su iglesia-, es tratado como alejamien-
to personal, para el cual se pueden buscar y encontrar motivos personales. Hay
también casos, en los cuales tal lealtad no es exigida o no puede ser impuesta - los
· profesores son considerados indisciplinables en los asuntos de la facultad. Pero,
incluso en estos casos, no se pone en duda que la organización se ha expresado
como unidad por medio de textos aprobados y hechos públicos, ni que ella es el
destinatario adecuado para posteriores demandas de información o,~licitudes de
mayores pruebas.
Para la misma sociedad, esta posibilidad de comwtlcación organi:zacionalmen-
te agregada es únicamente un medium, es decir, una cantidad de comunicaciones
elementales acopladas flojamente (= combinables de múltiples formas, pero no
arbitrariamente). La sociedad puede contar con que existe esta posibilidad de aca-
parar informaciones y con que las comunicaciones realizadas pueden ser compren-
didas y continuar siendo tratadas con más o menos conexiones. Pero la propia
sociedad no puede decidir qué formas son elegidas en este medium, qué comwri~
caciones determinadas son realizadas, vale decir, cómo se producen y se vuelven a
diluir los acoplamientos finnes en el medium de la comunicación organizada. Esto

447
solamente puede ser decidido por los sistemas organizacionaies en la sociedad y,
de este modo, se procura una cantidad suficiente de no coordinación, de anarquía
organizada. El medium especial de la comunicación organizada no tiene ninguna
tendencia a concluir, como embudo,.en el consenso. Parece ser más exacto, más
bien lo contrario. En una sociedad repleta de organizaciones, las declaraciones.
de organizaciones particulares desencadenan, típicamente, contradeclaraciones de
otras organízaciones. Si se limitan las clases de religión en las escuelas, las igle.
sias están obligadas a tomar posición al respecto. Si la universidad requiere una
conexión del transporte de la ciudad, la municipalidad reacciona con buenas pala-
bras. La comunicación organizada opera en la sociedad, por así decir, como masa
de conexión, la cual a su vez pone a todas las organizaciones bajo la presión de
ocuparse de la comunicación externa, porque pueden hacerlo. El medium produce
su propia activación nerviosa duradera en la sociedad. Y éste es un problema de la
sociedad moderna, mientras las organizaciones respectivamente afect.a.das pueden
tener con ello sus propios problemas - según cuán firme sea su propia instituciona-
lización o cuán necesitadas se sientan, de cubrir debilidades de institucionalización
con comentarios sobre sucesos cotidianos.

rv.

Las organizaciones pueden comunicar en su propio nombre, sólo porque reclutan

miembros mediante una decisión y los obligan, al aceptar la membrecía, a recono-
cer las decisiones de la organización. Esto quiere decir que toda la población, salvo
los miembros incluidos, se encuentra excluida de la membrecía en una organiza-
ción detenninada. Puede muy bien ser que todos los individuos seán miembros de
alguna organización, especialmente en las que les proporcionan trabajo e ingreso,
pero esto no cambia para nada el hecho de que todos los individuos son no miem-
bros, en relación con casi todas las organizaciones. Por lo tanto, la exclusión es el
caso normal y la inclusión el caso excepciona!.
Lo inverso vale para el sistema de la sociedad. Aquí el caso normal es la ad-
misión a la comunicación, esto es, inclusión en el status reconocido de persona. Es
cierto que, en mayor o menor extensión, también hay exclusiones en los márgenes
del sistema. Pero, en lo esencial, se trata de una reducción de la.s posibilidades de
comunicación, hasta el caso línúte de la completa irrelevancia cognitiva y moral

448
de lo que alguien dice. Sin embargo, en la problemática de tales limitaciones, se
ve que, por grande que sea su número (y se trata de una cantidad considerable,
que hoy es del orden de cientos de millones de personas), deben ser tratadas como
excepciones en la auto descripción del sistema de la sociedad.
En las sociedades más antiguas, la relación inclusión / exclusión era regulada
por las economías domésticas familiares 14 y, complementariamente, por medio de
corporaciones como templos, conventos, más tarde iglesias, orden, universidades,
gremios y corporaciones de artesanos, unidades militares. Solamente quienes no
podían encontrar ubicación en ningún lugar de este orden, ni ser dotados de rango
y status, eran tratados como excluidos y debían ganarse penosamente una vida de
necesidades como vagabundos, objetos de misericordia, mendigos.
En la sociedad moderna ya no hay fonnas societales globales para inclusión /
exclusión. Incluso el control social se ha desplll2.ado de la exclusión a la inclusión. 1~
La socíed~ sólo reconoce seres humanos y a todos los seres humanos como perso-
nas. No obstante las decisión sobre inclusión/ exclusión es delegada a los sistemas
de funciones._ También aquí se encuentra dominada por el principio de la inclu-
sión de todos. Todos tienen capacidad juridica. Cualquiera puede someter su cono-
cimiento a prueba científica, aunque observe ovnis o haya visto sangrar la estatua
de un mártir. Cualquiera está conectado al si~tema económico por medio del dinero
y todos están obligados a ir a la escuela en su juvenb.ld. Cada uno tiene derecho a
voto activa y pasivamente, en la medida que se garantice una competencia mínima,
y cualquiera puede profesar una religión libremente escogida o no hacerlo.
Los derechos fundamentales a la libertad y la igualdad simbolizan esta fonna
de inclusión de todos los individuos en cuanto individuos, en la sociedad. En todo
caso, la simbolizan paradojalmente, dado que no existe libertad sin ,!i¡nitadón de
la libertad, ní tampoco igualdad sin desigualdad. Los sistemas funcionales disuelven

1
~ Aquí hay que tener pre!iente que el antiguo concepto de oilr:os o el de familia no refieren
too solo a la pareja matrimonial y sus hijos, sino también a otros parientes que viven en la. casa,
además del personal dependiente al que se agregan esclavos y animales, así como edificios y
tierra. En el caso de la familia de la corte medieval, se podía denominar "familiares" y, mediante
esto, distinguir ll personas pertenecientes a la corte, por ejemplo, artistas. En esa época no había
denominación alguna para el concepto actual de familia. El parentesco era concebido como
estru<:tura de clan.
11
Piénsese aquí en las conocidas tesis de Foucault sobre el comienzo de nuevas formas
de disciplinamie¿to social eo la segunda mitad del siglo XVIII. Cfr. también S. Cohen, Visions
of Social Control, Cambridge Inglaterra, 1985.

449
esta paradoja mediante la histori2ación: cuáles sean los derechos concretos que se
tenga y qué nivel de educación se alcance, cómo se participe po!íticament~ o qué
conocimiento se tenga por seguro, es una cuestión de carreras·individuales en los
sistemas funcionales, vale decir, de una historia de selección en la que cooper~ indi, ..·
viduos y sistemas sociales. Los mecmismos de inclusión de los sistemas funcionales .
operan descoordinadamente en esto o, en todo caso, con acoplamientos flojos que
no permiten ninguna predicción sobre destinos individuales. Solamente una exc::lu~
sión completa o casi completa de los sistemas funcionales se acopla firmemente: sin
trabajo, sin dinero, sin fonnación, sin documento de identidad, sin posibilidades de
matrimonio legal, sin lugar de ,residencia fijo, sin protección de la policía, e incluso
con frecuencia, sin acceso al lenguaje que es hablado por otras reparticiones, -una
exclusión arrastra a la otra en el sentido de una integración negativa, que deja al
individuo poco m~ que su propio cuerpo y la preocupación por sobrevivir día a día, .
Cantidades gigantescas de seres humanos viven en estas condiciones de ex,
clusión. No se requiere organización alguna para ello. Los sistemas funcionales
de la sociedad producen y reproducen lo que no pueden necesitar: exclusiones. En
el ámbito de los acoplamientos positivos y flojos, por lo contrario, la selección es
organizada en el sentido de carreras· (en el sentido más amplio, que incluye todo
tipo de merecimientos, tales como .derechos, dinero, reputación). Las selecciones
no pueden ser entregadas a los simples deseos, requieren acuerdos (por ejemplo,
contratos) y organizaciones para el control. Lo mismo vale para el ámbito de
los controles sociales, que se ha desplazado de la exclusión a la inclusión (prisio-
nes, instituciones psiquiátricas, toda clase de organizaciones terapéuticas). Y vale
para todo el ámbito de la recuperación que se refiere a las exclusiones o exclusio~
nes inminentes, ante todo trabajo social y ayuda para el desarrollo.
La cooperación entre sistemas funcionales y organizaciones está construida,
a su vez, en tal forma, que por su intermedio puede ser resuelta la paradoja de los
principios de libertad e igualdad, es decir: puede ser distribuida entre diversas en-
tidades. Los sistemas funcionales parten de la inclusión y, por así decir, dejan que
las exclusiones simplemente sucedan. En las organizaciones ocurre el caso inver-
so. Aquí son todos excluidos, no existe derecho natural alguno de membrecía, por-
que la inclusión debe resultar de modo altamente selectivo. Ahora vemos la lógica
del ordenamiento global, que culmina en una paradoja específica y su despliegue.
Por la necesidad de la distinción, existen inclusiones y exclusiones, porque no sería
posible la forma de la inclusión, si no hubiera también exclusión y viceversa. La

450
unidad paradójica de esta diferencia es disuelta de tal modo, que la sociedad. opta
por la inclusión de todos en sus sistemas funcionales, las organi1.aeiones,,por lo
contrario, por la exclusión de todos. La sociedad considera que 1~ exclusiones son
indignas del ser humano e inútiles funcionalmente, pero no puede impedirlas. Las
organiz.aciones parten de la exclusión, para c~nseguir un control decisional sobre
la membrecía y, con ello, su propia autonomía. Pese a todo, las organizaciones
operan como realización de la sociedad en la sociedad.
Esta relación inversa de inclusión y exclusión explica también por qué ha fra-
casado la así llamada teoría crítica al ser apltcada a las organizaciones. Su finalidad
fue imponer, también en las organizaciones, valores genera.tes de la sociedad, ta.les
como libertacl, igualdad, emancipación, partÍCipación, oportunidades de autorreali-
zación. Sin embargo, esto armoniza mal con la posición especial de los miembros
y la exclusión de todos los demás. Si se quiere realizar, en la organización y con la
ayuda de sus estructuras, los derechos humanos generales, no existe razón alguna
para excluir a otros de esto. Esto no quiere decir que se pueda suspender el orden
legal al interior de la organización y reemplazarlo mediante estructuras propias.
Tampoco pasa por el mudo sometimiento a relaciones de poder dadas. Pero 3ólo se
justifica la exclusión de los no miembros, cuando se aceptan las limitaciones que
hacen posible la autopoiesis del decidir.
La lógica propia d:e la organización autopoiética también explica que se en-
cuentre organizaciones, las cuales, a ruvel de sus programas de decisión están es-
lructuradas de modo completamente diverso a lo que se podría esperar de su fun-
ción en la sociedad y de su output: Un ejemplo particularmente .evidente 1o ofrecen
las redacciones de periódicos o estaciones de televisión y radio, en el ámbito de
los medios de comunicación masivos. Allí los criterios de seleccíón,s~: novedad,
conflicto, referencia local, moral, violación de nonnas y, en general, todo lo que es
negativo. Por ru parte, los programas organizacionales son, en todas estas perspec~
tivas, lo exactamente inverso: programas de rutina, secciones y paut~s desiinados
a la repetición,.así como factores casuales corno el espacio en el periódico o minu-
tos de emisión que todavía están libres. 16 La organización no podría funcionar, si

• En esto véase, sobre todo, Manfred Rilhl, Die Zeirungsredaktion als organisiertes sozia-
1

les System. Bielefeld 1969, así corno una serie de investigaciones consecutivas, con los mismos
resultados. Para un panorama cfr. Frank Marcinkowski, Publizistik als autopoietisches System,
Oplaó~o 1993, esp. pp. 98 ~- ·

451
ella misma debiera decidir sensacionalmente, con:flictivamente, moralmente, con
preferencia por las violaciones de nonnas y, sobre todo: una y otra vez de mane,
ra siempre nueva. El trabajo se encuentra mucho más marcado por redundancias
inesperadamente altas. Relaciones inversas similares se encuentran en la práctica
de decisión de los juzgados o en la práctica de investigación de los institutos cien-
tíficos. También aquí radican las preferencias fácticamente predominantes menos
en el valor de las decisiones que en la necesidad de cwnplir con el trabajo dentro
de un tiempo limitado.
Através de sus organizaciones, la sociedad está dotada de capacidad de discri-
minación. Trata a todos por igual y a cada cual de modo distinto. Su procesamiento
de las comunicaciones parte de principios universales y, al mismo tiempo, refiere a
la situación histórica respectivamente dada. Todos son sujetos de derecho, pero no
todos obtienen justicia en los tribunales. El principio de igualdad, en otras pala-·
bras, no es todavía un programa condicional. 17 Todos son ciudadanos, pero no to-
dos son diputados o funcionarios. Cada cual debe, si tiene alglllla capacidad de
aprendizaje, asistir a la escuela; aunque la escuela decide, ·según criterios internos,
con qué resultados. Con la ayuda de sus organizaciones, la sociedad deja fracasar
los principios fundamentales de libertad e igualdad que no puede negar. Los trans-
fonna en principios fundamental~ de apertura al futuro, la cual no está limitada
por medio de dáusulas que son adheridas a los principios mismos, sino solamen-
te por el correspondiente estado de cosas alcanzado, ~esde el cual se ha de partir, si
se quiere dar a conocer lo que es todavía posible..

V.

En la inst.alación de quiebres de interdependencias, se puede ver otra función de la

construcción de organizaciones al interior del sistema de la sociedad, En la tenni·
nologfa de la vieja cibernética, también se podría hablar de funciones escalonadas
o de ultra estabilídad. 18 Con esto se impide que varíe todo con todo, dentro de la

11
Véase Adalbert Podlech, Gehalt und Fun.ktionen des aligerneinen verfassungsrechtlichen
Gleichheitssatz~, Berlín 1971, p. 50.
ii Así W. Ross Ashby, Design for a Brain: Thc Origin of Aclaplive Behaviour, '2! ed. Lon-

don 1954, pp. 80 ss.; W. Ross Ashby, An lntroduction to Cybemetics, New York 1956, pp. 82 ss.

452
burda diferenciación de la sociedad por sistemas funcionales, y se deba orientar,
por lo tanto, la elaboración de precios de cremas para la piel por los precios de.las
botellas de cerveza, el "Rlojamiento en hoteles, los aviones o periódicos. Simultá-
neamente, se incorpora a la sociedad un dispositivo de amortiguación para riesg()s:
El concurso de una empresa tiene como consecuencia, sólo limitadamente, el con-
curso de otras empresas, así como la separación de un matrimonio no conduce,
automáticamente ni menos en la forma de cascada, a la separación de otras parejas.
Sólo bajo esta condición, que hoy también se denomina acoplamiento flojo, los
sistemas complejos pueden acrecentar su propia irritabilidad y, pese a ello, lograr
suficiente estabilidad.
Pero, ¿por qué se ha de contar en las sociedades con una ínterdependencia tan
amplia?
Esto podria residir en los horizontes abiertos de sentido de la comunicación
lingüística y, en las sociedades más desarrolladas, también en la generalización de
medios de comunicación simbólicos.
La comunicación transcurre de manera relativamente ordenada, en la medida
en que está ordenada temáticamente y no se puede continuar de modo demasiado
inconst.ante ni menos arbitrario, una comunicación inkiada, si no se desea que sur-
jan dudas respecto a la seriedad de las contribuciones. Sin embargo, en esto solo
no existe suficiente limitación. Una comunicación sobre cerveza puede ser conti-
nuada como comunicación acerca de mujeres, en la medida que los participantes
la sigan. Los medios de· comunicación simbólicamente generaliz.ados, a menudo
están abiertamente institucionalizados, en caso contrario no podrian ser utilizados
para la diferenciación de sistemas. Se debería, si no se ha adoptado ya otras pre-
cauciones, contar con que todo precio influye sobre los demás, que.tas verdades
fisicas repercuten en la sociología o viceversa, o que cada uso del poder también
pone en juego al poder para otros casos. Fenómenos como la inflación o la deflación,
que no sólo se presentan en el caso del dinero, sino en todos los medios de comunica-
ción simbólicamente generalizados, 19 muestran, por lo demás, que esta. interdependen-
cia original acecha en el trasfondo de toda diferenciación de mercados y empresas, de

19
Un descubrimiento importante de Talcott Parsons, que afecta las condiciones generales
de la racionalidad Véase ante todo Talcott Parsons/Gerald M. Platt, Die amerikanische Univer-
sitl!t, trad. alemana, Frankfurl 1990, pp. 42, 409 ss. Cfr. también Rainer C. Baum, Ü!1 Societal
Media Dynamics, en: Jen J. Loubser el al. (&ls.)! Exploratiom1 in General Theory in Social
Sciences: Essays in Honor ofTalcon Porsons, New York 1976, pp. 579-608.

453
partidos y coaliciones de gobierno o de disciplinas científicas, ámbitos especializados;
universidades e institutos de investigación y que, en cualquier momento, puede desen-
cadenar ataques índesead-Os a la aplicabilidad general del medium respectivo.
Las organizaciones son las portadoras esenciales de los quiebres de interde-
pendencias. ~to ha sido hecho visible, no por último, por la teoría de los sistemas
autopoiéticos, en tanto los modelos input ---transformation~ output se adecuan fás
cilmente para dirigir la mirada a conexiones que tienen la forma de redes. Pero las
organizaciones son también sistemas, que en sus operaciones vinculan la autorre-
ferencia y la heterorreferencia y, por lo tanto, también introducen siempre en su
entorno inte~pciones a la int~rdependencia. De este modo, hay distintos I_Dercados
la
en la economía. La política conoce ámbitos de temas políticos, ciencia ámbitos
de temas científicos, a los que se refieren las organizaciones. Mientras la economía
construye diferencias_ relativamente estables entre mercados, y la politica, claramen~
te distinta a la economía, se ocupa con campos de temas temporalmente in~tables,
a los cuales se deben dedicar todos los partidos {aunque no: todos los ministerios)
cuando son actuales; las organizaciones de la ciencia se diferencian ya por razones
de formación, por de pronto, según disciplinas y, recién dentro de las disciplinas hay
preferencias temáticas de moda que cambian rápidamente y son preferentemente
asumidas por grupos de investigadores orientados a la actualidad. Las relaciones
de organizaciones con los nichos de su entorno, con que se identifican preferencial-
mente, pueden, por lo moto, asumir formas muy diversas, pero es prácticamente
impensable que hubiera diferenciaciones del entorno que se reprodujeran a partir de
sí mismas, si las diferencias, clausuras y estabilidades o flucruaciones temporales no
fueran soportadas por or~nizaciones orientadas en correspondencia a sus entornos.
Ninguna sociedad podría construir complejidad estructural sin interrupciones
de interdependencias, pero recién en la sociedad moderna parecen ser necesarias
las organizaciones para ello. Las sociedades tribales se las arreglaron con su prin-
cipio de construcción piramidal de la diferenciación segmentaria. Las sociedades
diferenciadas según estratificación y/o centro/ periferia también pudieron conten-
tarse con su propio principio de diferenciación y prever, solamente al interior de
los estratos, una diferenciación posterior según patrimonios familiares o conside-
rar, al interior de sus centros, una división del trabajo más altamente desarrollada.
En todos estos casos, y en tanto las economías familiares construyeron el andamio
base de la diferenciación de la sociedad, las simbolizaciones referidas al espacio,
las demarcaciones de fronteras, la sellalización de lugares (por ejemplo, como sa-

454
grado o como mercado) pudieron resolver el problema de la interdependencia re-
gulada y del necesario traspaso de fronteras, con Hermes como el dios competente
de los comerciantes y los ladrones, residente al mismo tiempo del Olimpo y del
Hades. Esta función fue paulatinamente adoptada por el derecho y las categorias
de propiedad y contrato del derecho civil. Sólo la sociedad funcionalmente dife-
renciada moderna alcanza, sin embargo, un grado de complejidad en que un tipo
completamente diferente de construcción de sistema debe emprender la función
de interrupción de la interdependencia. La diferenciación funcional aumenta tan-
to la independencia como la dependencia recíprocas de los sistemas fi.mcionales
entre sí al m"ismo tiempo; porque cada sistema funcional es autónomo en el cum-
su
plimiento de propia función,· pero simultáneamente depende de que los otros
sistemas funcionales cumplan sus respectivas. funciones a un nivel de rendimiento
adecuado. Los márgenes de repercusión y sustitución mutuas de problemas son
muy restringidos en relación con el nivel de complejidad estructural. La política no
puede ignorar incluso pequeñas fluctuaciones económicas, la economía debe hacer
suyos los descubrimientos científicos lucrativamente aprovechables, signifique lo
que signifique para inversiones más antiguas; y si bien puede organizar servicios
de seguridad privados, no puede reemplazar a la policía. Esto demuestra que la
diferenciación funcional no puede prestar por sí misma las necesarias interrupcio-
nes de interdependencia; ella no está estructuralmente en situación de hacerlo, por
razones fácilmente reconocibles. Precisamente aumentan, por lo tanto, la clausu-
ra operativa y la autonomía de los sistemas funcionales, cuando se proyecta11 los
efectos al sistema total de la sociedad, la dinámica propia y la confusión mutua, la
111dependeocia y la dependencia. Y exactamente por eso la sociedad, para procu-
rarse ultra estabilidad y suficiente capacidad local de absorción de,jrritaciones,
debe ir más allá de la diferenciación fimcwnal y aplicar otro principio de cons-
trucción de sistema, éste es la organización.

VI.

Se pueden analizar circunstancias del todo parecidas; con la ayuda del concepto de
acoplamiento estructural. Proviene de Humberto Maturana20 y designa relaciones

N Véase Humberto R. Mnturana, Erkennen; Die Organisation und Verkfuperung von

455
 (Maturana: "interacciones") entre sistema y entorno, que aunque no intervienen de-
tenninando estructuralmente en el sistema y, por lo tanto, son compatibles con la.
autopoiesis, vistas a largo plazo influyen en las estructuras auto producidas en el
sistema mismo y, en este sentido, desencadenan una ''structural drift" (deriva es-
. tructural), esto es, por ejemplo, reglas acerca de cuántos músculos desarrolla una
especie animal, para poderse mover con su propio peso corporal y en condiciones
gravitacionales dadas. Deseamos acentuar, con mayor fuerza que Maturana, la bi-
lateralidad de los acoplamientos estructurales. Incluyen lo que puede "perturbar"
al sistema y excluyen lo que sólo puede afectarlo destructivamente. En el caso del
sistema de la sociedad, el acoplamiento estructural con los sistemas de consciencia
s,e produce mediante el lenguaje. Lo que no puede ser intermediado por el lenguaje
o el uso de signos semejante al lenguaje, por ejemplo una transformación fisica o
química, sólo puede afectar destructivamente --tanto a la consciencia como al siste-
ma de comunicación sociedad.21
Al interior del sistema de la sociedad, es decir: para el acoplamiento de sus
subsistemas, valen otras condiciones. En las sociedades aristocráticas, por ejem-
plo, los distintos estratos sociales se acoplan a través de las economías domésti-
cas, en tanto ellos pueden realizar contactos comunicativos en las economías fa-
miliares. Bajo el régimen de la dúerenciación funcional se producen muy diversos
acoplamientos estructurales, según el tipo de sistemas involucrados, de tal forma
que ya no puede estar dado ningún mecanismo unitario para ello. La ciencia y la
economía se encuentran acopladas por medio de la convertibilidad técnica y eco-
nómica del conocimiento nuevo; el sistema económico y el sistema de tratamiento
de enfermos mediante la licencia de enfermedad para pacientes otorgada en las
consultas médícas; el sistema del derecho y el sistema económico a través del uso
bilateral de propiedad y contrato; el sistema del derecho y el sistema político por la
institución de la Constitución.
Debiera investigarse, caso a caso, cuán ampliamente participan las organi-
zaciones en estos acoplamientos estructurales: Los grandes estudios de abogados
aseguran, especialmente en los Estados Unidos, contactos políticos y económicos

Wirklichkeit: Ausgewiihlte Arbeiten zur biologischen Epistemologie, Braunschweig 1982, é&p.

pp. 150 SS., 251 SS.
21
Sobre esto, más detalladamente, Niklas Luhmann, Wie ist BewuBtsein an Kommu-
nikatioo beteiligt'I, en: Haos Ulrich Gumbrecht/K. Ludwig Pfeiffer (Eds.}, Materialitat der
Kommunikation, Frankfurt 1988, pp. 884-905.

456
a sus clientes, mientras la asesoría jurídica especializada sólo tiene un rol subor-
dinado.22 Algunas organizaciones diferencian círculos de contacto intensivos en
interacciones, que se ocupan especialmente, aunque muy referidos a la situación,
con acoplamientos estructurales determinados. 23 En otros casos se construyen or-
ganizaciones. relativamente grandes y poderosas, por ejemplo, sindicatos o aso-
ciaciones índustriales para intermediar entre política y econornía. 24 También los
miembros de las juntas direct1vas de grandes empresas pasan mucho tiempo en
las respectivas ciudades principales sin que se deplore su ausencia en la sede de·
su empresa. En un panorama general, sólo se puede decir, por lo tanto, que se ha
desarrollado una multiplicidad de formas, en exacta adaptación a las condiciones
especiales de tales acoplamientos estructwales, en parte a nivel interacciona!, en
parte a nivel orgartizacional, que no habría sido posible sin recurrir a organizacio-
nes capaces de participar en la comunicación.
Especial atención tnerecen, finalmente, organizaciones especiales, por así
decir, extravagantes, en las cuales se expresa en forma concentrada el problema. del
acoplamientlJ estructural. Ést.as son tribunales constitucionales y bancos centrales
-bajo el correspondiente supuesto de independencia política. Estas organizacio-
nes no trabajan, como ~ cabeza de Janus, bajo la condición de una dobie lealtad.
Tampoco han sid9 pensadas como instituciones de equilibrio de presiones, en que
prevalece una vez un sistema funcional y otra Vf:l vence el otro. Con~ituyen, más
bien, la organización cumbre de uno de los sistemas acoplados, vale decir, del
sistema del derecho o bien del sistema económico. A su vez, esto tiene como su-
puesto, que estos sistemas funcionales están ordenados de 11.cuerdo a la pauta de
diferenciación centro / periferia, esto es, construyen la respectiva jerarquía central
-el sistema de tribunales o bien el sistema bancario-, desde la cual.o¡ros ámbitos
del sistema funcional pueden ser tratados como periferia. i:s Bajo esta precondicíón,

22
Véase, por ejemplo, Edward O. Laumann/John P. Heinz et al, Washington Lawyers and
Otbers: Toe Structurc ofWasbi.ngton Representation, Stanford Law Review 37 (1985), pp. 465-502;
Robert L. Nelson/John P. Heinz, Lawyers and the Structure ofJnfluence in Wasbington, Law and
Society Review 22 (1988), pp. 237-300.
n Para los "clrculos de conversación", que tienen que ver con la cieooia, el derecho, la
economía yla politica, véase Michael Hutter, Die Produktion von Recht: Eine selbstrefercnt:ielJe·
Theorie der Wirtschaft, angewandt auf den Fall des Armeimittelpatentrechts, Tübingen 1989.
1
~ Cfr. Gunther Teubner, Organisationsdemokratie und Verbandsverfassuog, TOl:Íingen 1978.
2
' Para esto, más cercano, Nildas Luhrnann, Das Recht der Gesellscbaft, Frank.furt 1993,

pp. 297 SS.

457
la cumbre del sistema central jerárquico, preci_samente el tribunal constitucional o
bien el banco central, puede operar como organización cumbre del sistema funcio-
nal, sin dictar órdenes, es decir, sin gobernar.
Estas organizacionei; se encuentran, entonces, dotad.as de ''auto competencia"..
Son autorreferenciales y, dado que introducen decisiones negativas, están cons-
tituidas paradojalmente. En los tribunales constitucionales ya se conocen estos
problemas desde el siglo XVIII tardío, a1 menos desde el conocido fallo Marbury
vs. Madison. 16 Los tribunales constitucionales se encuentran mencionados o bien
presupuestados en la Constitución. Su tarea de intel1,)retar y aplican! texto se
relaciona, por lo tanto, también con la medida de su propia competencia, en espe 0

cial con la cuestión de si también pueden declarar leyes políticamente deseadas,

promulgadas "democr,\ticamente'', como inconstitucionales y, con ello, inválidas.
Se entiende por sí mismo, que en esto se deben mantener a la vista los efectos
retroactivos sobre la política, aunque no se llegue a dejar formalmente de lado "po-
litical questions".27 En particular, un tribunal constirucional prácticamente no se
podrá permitir seguir su propia lógica hasta el punto de declarar retroactiv.amente
inválidas leyes. contrarias a la Constitución, conduciendo con ello a un caos de de-
sarrollo. Debe estar en condiciones de aceptar, por consiguiente, la validez de leyes
inválidas - al menos por un cierto tiempo y, frecuentemente, hasta nueva orden.
En un sistema funcional totalmente distinto se presentan problemas semejan-
tes: en la política del banco central. (Se dice "política", aunque no en el sentido
político de política). La tarea formal de preocuparse por el equilibrio, en el ámbito
tensional de diversas variables, especialmente inflación, cantidad de dinero, valor
de cambio en el comercio exterior de divisas, no puede llevarse a cabo sin con-
siderar las consecuencias políticas, por ejemplo la cantidad de moneda acuñada
mediante el endeudamiento estatal. También aquí se encuentra una organización
paradójicamente construida, que intenta limitar la cantidad de dinero con. la cual
ella misma opera económicamente.
Se puede reconocer, en estas organizaciones simultáneamente marginales
y centrales al sistema: que (y cbmo) problemas del acoplamiento estructural son

16
I Cranch (1803), pp. 137 ss., esp. 176 ss. Cfr. también William E. Nelson, Toe Eighteenlh-
Cenblry Background of John Marshall's Constitutional Jwisprudence, Michiga.n Law Review 76
(l 978), pp. 893-960.
11
Así en Marbwy vs. Madison Op. Cit

458
transpuestos como problemas de autorreferencia y, luego, son desplegados por me-
dio de la política de decisión de estas organizaciones, la cual no puede ser política,
es decir, no puede ser política democrática. La consecuencia es que la dimensión
temporal adquiere especial relevancia, sea en el sentido de una structural drifl del
sistema del derecho encaminada a una disolución de fonnas dogmáticas firmes, en
interés de un control juridico del desarrollo político hacia el estado de bienestar,28
sea en el sentido de una política de banco central históricamente referida, cada vez,
a las informaciones más recientes, la cual procura moderar su propia incalculabi-
lidad como máq~ina .no trivial, a través de metas proclamadas y comuniC?ción de
decisiones públicamente efectiva, circundada de muchas guesswork (conjeturas)
informadas.
Los acoplamientos estructurales son consecuencias de la diferenciación funcio-
nal de la sociedad. Se presentan porque, con esta forma de diferenciación, aumentan
t.anto las dependencias como las independencias de los sist~as funcionales en sus
relaciones mutuas. Están asentados a nivel del sistema de la sociedad y, como tales,
no son una función de las organizaciones. Pero no serían prácticamente. posibles,
en las necesarias complejidad y diferenciación, si no hubiera organizaciones que
pueden acaparar informaciones y juntar comunicaciones y, así, pueden encargarse
de que la irritación duradera de los sistemas funcionales producida por los acopla-
mientos estructurales sea convertida en comunicación con capacidad de conexión.

VU.

La construcción de sistema por medio de reproducción autopoiét~ y clausura

operativa es un logro evolutivo altamente improbable -tal como la vida, la socie-
dad lingüísticamente comunicanie y todas las demás autopoiesis en la sociedad.
Una vez que se realiza, ya no puede ser controlada por las condiciones de su po-
sibilidad. No sirve a ningún "fin más a!to", sólo sucede simplemente y funciona,
luego que la evol_ución ha transformado la improbabilidad en probabilidad, como
punto de partida para la evolución posterior.
Este proceso típico se repite una vez más, cuando se constrnyen sistemas or-
ganizacionales en la sociedad, tan pronto como la sociedad ha alcanzado la

:z¡¡ En este sentido Díeter Grimm, Die Zuk.un.ft der Verfassung, Franlcfurt 199'1.

459
c~mplejidad suficiente. Ytambién aquí vale: las organizaciones no sirven a ningún
fin más alto, no son puntos de concentración de la racionalidad de la sociedad,
aprovechan la posibilidad de establecer límites y reproducirse, se toman creati,
vas, proliferan y, precisamente con esto, están expuestas a la selección evolutiva
posterior.
Los problemas que de allí resultan son discutidos, en referencia a la sociedad
moderna, como problemas de regulación. 29 Si los sistemas funcionales están dife-
renciados como sistemas autopoiéticos propios, se sigue que no se pueden determi-
nar unos a otros, sino únicamente se pueden irritar, más o menos masivamente, por
medio de acoplamientos estructurales. ;o Como ya hace notar la idea del concepto de
autopoiesis, 31 los sistemas sociales son, por eso, sólo influenciables desde fuera, por-
que disponen internamente de opciones de sí / no y, por lo tanto, oscilan en atención
a un futuro que aún no es un hecho. Por otro lado, también se sigue directamente de .
esto, que en sus estados no son detem1inables desde fuera, porque íncluso si wia in-
tervención externa pudiera fijar una variable determinada, esto sólo desencadenarla

29 Véase, principalmente Gunther TeubnertHelmut Willke, Kontext und Autonomie; Ge-

sellschaftliche Selbststeuerung durch reflex.ive Recht, Zeitscbrift fllr Rechtssoziologie 11 (1984),

pp. 4-35; además Manfred GlagowtHelmut Willke (&Is.), Dezentrale Gesellschaftssteuerung,
Probleme der Integration polyzentrischer Gesellschaft, Pfaffenweiler 1987; Manfred Glagow/
Helmut Willke/Helmut Wiesenthal (Eds.), Gesellschaftliche Steuerung ond partilculare Hand-
lungsstrategien, Pfaffenweiler 1989; Hel.mut Willke, lronie des Staates, Grundlinien einer
Staatstheorie polyzentrischer Gesellschaft, Fra.nlcfurt 1992; Helmut Willke, Systemtheorie ID:
Steuerungstheorie, Stuttgart 1995. Véase, adicioualmente, numerosas contribuciones en: Roe-
land J. in't Veld/Linze Scbaap/Catrien J. A. M. Tenneer/Mark J. W. van Twist (Eds.), Auto-
poiesis and Configuration Theory: New Approaches to Societnl Steering, Dordrecht 1991, y
Volker Ronge, Poli!ische Steuerung - inncrhalb und auJ3erhalb der Systerntheorie, en: Klaus
Dammann et al. (Eds.), Die Verwaltung des politischen Systems: Neuere systemtheoretische
Zugriffe auf ein altes Thema, Opladen 1994, pp. 53-64. La mayor parte de la literatura intere-
sada en la regulación, fundamenta, por lo contrario, la regul.o.ción en que ella rechaza la teoria
de los sistemas autopoiéticos (por ejemplo: como incompatible con el hecho de la regulación)
y retoma., en su lugar, a conceptos de leoria de la acción. Véase, por muchos, Fritz W. Sharpf,
Politische Steuen.mg und politische Jnstitutionen, en: Hans-Hermann Hartwich (Eds.}, Macht
und Obnmacht politischer hlstitntionen: 17. Wissenscbafl!icher Kongress der DVPW 12. a !5.
Septiembre 1988, Opladen 1989, pp. 17-29. Sin embargo, también aquí aumenta la comprensión
de las dificultades evidentes y del previsible fracaso.
30
Véase, por ejemplo, P. S!eier/K. K. Smith, Organizatioos and Second. Order Cybernetics, .
Journal ofStrategic and Systemic Therapies 4, 4 (1985), pp. 53-65.
31
Cfr. Cap. 2.

460
 otras oscilaciones sí / no en el sistema -por ejemplo, respetar o no respetar normas
vigentes. De allí se ~igue que, bajo estas condiciones, se ha de pensar típicamente
sólo en causalidad desencadenante, pero no en causalidad de intervención. Si es
que la instalación de causas desencadenantes provoca algo, lo que provoque estará
esencialmente determinado por el estado en que se encuentre dicho sistema en ese
momento y no por una ley causa aequat effectum. A esto se agrega que únicamen-
te los sistemas organit.aciona!es pueden actuar comunicativamente, no los propios
sistemas funcionales. 32 No hay comunicaciones ''del" sistema político, que pudieran
estar dirigidas "al" sistema económico, aunque naturalmente si hay decisiones de
un gobierno, para maptener lugares de trabajo mediante subvenciones a las indus-
trias que no pueden colocar sus productos en el mercado. Y también hay, en medida
considerable, comunicación de regulación directa de organización a organizaciónY
Hay, en otras palabras, decisiones absolutamente organizacionales, que cambian va-
riables del sistema, esto es, en nuestro ejemplo: que elevan la proporción del aporte
de dinero improductivo en relación con el productivo. Únicamente: a qué estado lle-
ga por esto el sistema económico y qué clase de consecuencias políticas tiene luego,
resulta de la continuación de la autopoiesis de estos sistemas y con la activación /
desactivación de estructuras unida a ella.
Por razones fácilmente comprensibles, la discusión sobre la regulación se
ha limitado a las relaciones entre el sistema político y el sistema económico, en lo
cual con frecuencia·s,e piensa en regulación de forma legal. Esta limitación tiene la
ventaja, de que una organización bien observable está dada en la fonna del Estado,
en el lado activo de la regulación. No obstante, para quien se interesa en teoría de
la sociedad es sobre todo relevante la limitación de este planteamiento del proble-
, ma. ¿No se debiera pensar también a la inversa (¡y no menos "legí!i¡amente"!),
que la economía regula al sistema político - por ejemplo, mediante la ·influencia
del desarrollo de la tasa de interés sobre el endeudamiento· estatal todavía finan-
ciable y, a través de esta variable intermedia, sobre una casi innombrable cantidad

}l I. J. Koppen, Environmental Mediation: An Bxample of Applied Autopoiesis?, en: in't

Veld el a!. Op. Cit., pp. 143-J 60, argumenta de manera parecida, aunque con otra clase de distin-
ción entre meaning systems (sistemas de sentido) y organizatlons.
u Esto es subrayado por Uwe Sclrimank, Politische Steuerung in der Orgaaísationsge·
sellscbaft- am Beispiel der Forschungspolitik, en: Wolfgang Zapf (Ed.), Die Modemisierung
moc!emer Geseilscha.ften. Verhaodlungen des 25, Deutscben Soziologentages m Frankfurt am
Main 1990, Frankfwt 1991, pp. 505-516.

461
de programas políticos? Habría que pensar también en la influencia mediante or-
ganizaciones económicas, que seguramente pueden ser puntualmente exitosas (en-
e! nivel de la "policy"), pero que no pueden estar en condiciones de influir sobre el
sistema político ni, por ejemplo, sobre las elecciones políticas.34 Un tema adicional:
seria la cuestión de si resulta, a través del buen trabajo conjunto entre referentés
de prensa o departamentos de public re/ations y periodistas o redacciones, regular
desde la perspectiva de ciertas organizaciones lo que se produce, a través de los
medios de masas, como "opinión pública". Con el cambio de la sección de realidad
generada por la limitación antedicha, se modifica también la actitud respecto al
proceso de regulación. Yaquí se pasa del frecuentemente lamentado pesimismo de
regulación al optimismo: .Se espera que no resulte o que, en todo caso, no resulte
de forma duradera. 35
Estas reflexiones tienen consecuencias para el concepto de regulación -tanto
para la heterorregulación como para la autorregu~ación. El problema que tendría
que discutir la teoría de la regulación no radica, por lo tanto, en el concepto de
autopoiesis, sino en el concepto de regulación; y el concepto de autopoiesis, e.o.
todo caso, provoca a reflexionar más exactamente, acerca de lo que se quiere decir
propiamente con regulación. Por regulación no se puede entender que el sistema
determina sus propios estados, porque entonces se mezclaría el concepto cou el de
autopoiesis y ex.cluiría la regulación externa. Por eso nos maoténemos en la carac-
tedstica de una comunicación intencional." Pero, al mismo tiempo se presenta,

34
En este tema hay más sospechas que investigación empírica seria. Sin embargo, véase
Dan Clawson/ Alan Neustadtl/Denise Scott, Money Talks: Corporate PACs and Poütical Influen-
ce, New York 1992. (PAC quiere decir. PoliticalAction Committee).
l5 Aquí merece ser notado, que los éxitos son más bien esperables, cW1ndo las organizacio-
nes logran poner en escena eventos relevantes para los medios de difwl ión, acerca de los cuales
luego los medios, de acuerdo a su propia lógica, deben informar mas o menos obligatoriamente.
Es clecir: como quiera que sean morivadas, las operaciones deben tener lugar ya en otro sistema.
Piénsese sólo en la escena típica, eo la cual pollticos prominentes se dan la mano, sin mirarse. Así
como en la foto del primer encuentro, demootrativamente anunciado del Presidente del Consejo
Italiano Berlusconi con el Papa. El Papa trata de mirar a Berlusconi, pero Berlusconi no mira al
Papa, sino - a la "oP,inión pública".
36
Bs10 daría pie a los teóricos de la acción para considerar la acción como un componente
indispensable del concepto de regulación (argt1~ento: ¡alguien tiene que hacerlo!). Sin embargo,
entonces se debería aclarar, en primer lÚgar, el concepto de acción, e.;pecialmente en la aplica-
ción del esquema causal. ¿Es el actor, en cuanto causa de la acción, parte de la acción? Y, ¿qué
sucede con otras caUEas, como por ejemplo su educación, su socialización, la situación que lo

462
como en toda intención, el problema de la complejidad. Por esta razón, si se desea
mantener el concepto de regulación, no se lo pue~e referir a sistemas sino sola·
mente a sus respectivas diferencias específicas. Establecer metas significa introdu-
cir una diferencia en relación con lo que sería el caso, de otro modo. Nadie quemí.
discutir que esto es (más o menos exitosamente) posible. En otro caso, desde hace
mucho no habría ya ni.ngun fin, hace tiempo que los habría eliminado la evolución.
Las diferencias pueden ser aumentadas o también mitigadas por medio. de la regu-
lación (por ejemplo: mayor participación de mercado para los productos propios,·
menor desemp!eo estadísticamente comprobable). En todo caso, los intentos de
regulación observan el sistema a regular, con la ayuda de una distinción específica.
No obstante·, con ella no es visto como unidad compacta a distinguir del entorno.
fu;¡ caso alguno es visto como ~istema, sino sólo como contexto de diferencias
específicas; se podría.decir: como contexto sin fin de la distinción de distinciones,
con la reserva de que las modificaciones en una diferencia pueden afectar o no lo
que sucede con las diferencias en otras distinciones.
Dado que esto se sustrae muy rápidament.e a la predictibilidad (no por último,
como consecuencia de la necesidad de considerar conjuntamente los otros lados de
las distinciones, esto es, contingencias alternativas), las intenciones de regulación
se disuelven velozmente en problemas temporales. Para hablar con Napoleón: 0n
s 'engage, puis on voit (se compromete, después se ve). La necesidad de regulación
es así su propio producto. Una vr:z que se comienza, esto constriñe a hacer correc-
ciones y no se puede concluir, como sea que se den vuelta e invi~n los :fines. En
este sentido la regqlación se acelera a sí misma y depende tanto más de la inercia
estructural de las organizaciones y de su fijación en problemas conocidos, enemi-
gos conocidos, riesgos conocidos, formas habituales de absorción de ip~rtídumbre.
Lo que se gana con esto no puede ser denominado "racionalidad de sistema".
Ni siquiera se puede decir que la regulación eieva la medida de autocontrol de
los sistemas -autocontrol entendido como concordancia entre los estados intenta-
dos y logrados, dadas evaluaciones que permanecen constantes.. Sin embargo, se
logra una alta medida de sensibilidad ante turbulencias que deben ser atribuidas, en

motiva? ¿Y, qué efectos de la acción son parte de la acción? ¿Todos? ¿únicameDte los inmedia-
tos? lSÓio los intentados? Estas preguntas podrían conducir a excluir todas las causas y todos los
efectos del concepto de acción. Pero entonces -la acción no seria más que la diferencia desnuda
entre causas generales y efectos generales· ¿respecto a· qué?

463
parte, a repercusiones de la propia regulación y, en parte, a cambios de su contexto,
los que a su vez pueden ser consecuencia de otras regulaciones.:11 La propia 00•
ciedad parece ser, también en sus sittemas funcionales, suficientemente robusta
(== resiliente, = error friend/y), para soportarlo, pero produce, al mismo tiempo;
resistencias contra este modo ·de continua inversión de los resultados de la regula- .
ción. Se puede ver esto en los movimientos alternativos, que protestan .con cuerpos
y acciones contra las distinciones organizadas del sistema. Se ve en los fundamen-
talismos religiosos o cuasi religiosos de nuevo cutio. Se ve en la carrera semántica
de conceptos de moda como "identidad". El sentido de la protesta y la disidencia
reside, por lo tanto, precisamente en la no aceptación. Produce una realidad ilu-.
soria propia, cuya función puede consistir en hacer posible una observación de la
realidad real, que no depende de la teoría. Pero esto también sólo es posible en
la sociedad, solamente en el modo de operación de la comunicación.

VIII.

Las orgfilrizaciones son agregadas arnpliament.e a la sociedad (aunque no exclusi-

vamente), mediante la diferenciación funcional. La mayoría de las organizaciones
orienta sus metas por las funciones de sistemas funcionales determinados, piénsese
en bancos, hospitales, escuelas, ejércitos, partidos políticos. Aunque transversal-
mente las cruza el hecho de que todas las organíi.aciones cuestan dinero, el cual
debe ser finalmente ganado en la economía. Por otra parte, ponen lugares de traba-
jo a disposición de la economía, para el refinanciamiento de las tareas de consumo.
Sin el dinero ganado mediante el trabajo en organizaciones, se derrumbarian los
mercados de productos de consumo, aunque siempre hay, en cierta medida, traba-
jo "independiente" y otras fuentes de ingreso. La relación entre trabajo y sueldo
o salario es racionalizada por medio de mercados de trabajo -ciertamente bajo
fuertes limitaciones políticas y legales. Sin embargo, esto solo todavía no justifica
tratar también·Ja creación de lugares de trabajo y la provisión de una necesidad
correspondiente de dinero, según la misma pauta de una transacción orientada al

l7 Sobre la repercusión de organizadones en el surgimiento de turbulencias en el entorno

de otras org¡mizaciones, véase ya a Shirley Terreberry, Toe Evolution ofOrganizational Environ-

ments, Adminístralive Science Quarterly 12 (1968), pp. 590-613.

464
 mercado. Se trata aquí de relaciones que no pueden ser concebidas de acuerdo
al modelo de intercambio, pese a que las interdependencias entre trabajo y dinero
saltan a la vista de todos. No por casualidad la política asume por eso este pro-
blema y promete la creación de puestos de trabajo, aunque estas promesas carecen
absolutamente de provisión, porque únicamente la economia dispone de las opera-
ciones correspondientes.
En consecuencia, se trata de un problema estructural· de. la sociedad, que se
presenta cuando ésta utiliza organizaciones en todos sus sistemas funcionales,·
aunque sólo las organizaciones del sistema económico pueden ganar su dinero
por sí mismas. 38 Actualmente se recomienda una solución "de mercado" para este
problema, pero en todos los casos en los cuales no hay mercados, dicha solución
se encuentra evidentemente trucada. Entonces, en lugar de datos se trabaja con
estimaciones.39
Debemos dejar abiertos aqul los problemas de la teoría de la sociedad; se ha
demostrado que no se dejan solucionar mediante la regulación organizada, sino
que, en todo caso, han de ser tratados posteriormente de manera retrospectiva, a
través de correcciones a los efectos. A nivel de la teoría de la organización, por lo
contrario, interesa si puede haber algo semejante a una autorregulación de todas las
organizaciones, ajustada al marco financiero.
Esto se puede pensar para las empresas económicas, si se considera que están
dotadas de capital propio y ajeno, el que detennina el alcance de las operacio-
nes propias y debe ser reproducido por éstas. Si bien ya no se cree en una teoría
unitaria del decidir racional al estilo de Gutenberg,40 investigaciones empíricas
muestran que las decisiones estratégicas de las empresas están condicionadas por
·el~ financiero y repercuten sobre él. 41 No por último, mediante.ea-to se limita
la disposidón al riesgo. Por otra parte, el capital es aquí una expresión palpable

ia Dejamos aquí fuera de consideración los casos particulares, cuantitativamente insignifican-

tes, en los cuales instituciones públicas, como museos o teatros, pueden financiarse completamente
mediante sus propios ingresos. También los hospitales, en conjaoto con el sistema de segwos esta.-
tal parcialmente obligatorio, pamalmente coti.nanciado, requieren un tratamiento especial.
9
, ' Un método, con el cual, por lo demás, también la investigación empírica se gana el nom-

bre de "emplrica", concretizando mediante estimaciones muchas de sus variables.

41'.l Véase Erich Guteoberg, Die Untemehmuog als Gegeostand betriebwirtscbaftlicher

Theorie, Berlín 1929. r

1
• Véase sobre todo Gordon Donaldson/Jay W. Lorsch, Decision Making at Ute Top: Toe
Shaping of Stralegic Direction, New York 1983.

465
de la autonomía de la autorregul.ación, en particular por la independencia relativa
respecto a las fluctuaciones de los mercados particulares, en los cuales participa la
empresa. La contabilidad de las empresas da indicaciones relativamente concretas
para ello, aunque las mismas decisiones no se siguen de los datos, sino que son
co-determinadas mediante experiencias y máximas, en las cuales "cree" la direc-
ción de la empresa. Por eso se distinguen considerablemente las empresas en sus
planificaciones estratégicas, algo que hoy es atribuido, con frecuencia, a diferen-
cias de la "cultura empresarial".
Para organizaciones que tienen su competencia nuclear fuera del sistema eco-
nómico, no se puede suponer un cálculo análogo de capital. Evaluarán sus reque-
rimientos· de dinero inás bien cómo límite de sus posibilidades y antes harán la
experiencia negativa, de que no disponen del dinero suficiente para lo que, a partir
de su función, sería justíficable e incluso exigible. De esta forma, dan expresión a
su afiliación prioritaria a otro sistema funcional, no económico. Una universidad
popular o una institución formativa confesional pueden ser tan hábilmente dirigi-
das, que gracias al atractivo de sus actos, asumen ellas mismas sus propios costos,
pero estarían falsamente conducidas si, en una suerte de inversión de la relación de
fin y medios, vieran en eso su meta principal. En todo caso, pueden, de manera si-
milar a una empresa económica, ver en eilo una cierta garantía de autonomía frente
a quienes aportan fondos o al mercado de capital. En las empresas económicas, por
lo contrario, habrá que contar más bien con el desplazamiento fin/ medio inverso:
"that the means to fmancial ends often become ends in themselves", esto signiñca:
"that the ends of serving the product marlcet and the organization are legitimate
and must be met if the company is to survtve","" ("que los medios frecuentemen~
te se convierten ellos mismos en fines", esto signiñca: "que los fines de servir al
mercado de productos y a la organización son legítimos y deben ser logrados si se
quiere que la organización sobreviva").

IX.

Si se ha de partir de que las turbulencias en el entorno ~e las organizaciones son

ampliamente producidas por otras organizaciones, entonces nadie más puede co-

2
' Así Donaldson/Lorsch Op. Cit. p. 84.

466
municar tan conceniradamente: ¿qué consecuencias son de esperar?, ¿qué conse-
cuencias se pueden ya observar?
Desde los años 60, las refaciones ínter-organiz.acionales encuentran especial
~onsideración en la literatura. También se obseiva que ha aumentado la disolución
y recombinación de grandes sistemas organizacionales, como si los sistemas asocia-
dos se hicieran más importantes, y se deduce de ello que disminuye la significación
de los límites del sistema. Se agregan observaciones que se concentran en redes .de
apoyo y beneficio recíprocos,4) las ~ales no adoptan la forma de organizaciones
autónomas (por ejemplo: de carteles), porque no rara vez sobrepasan los límites de
la legalidad44 o, de cualquier otra manera exponen a los miembros de la organización
a una doble presión de lealtad, la que no púede ser traducida en reglas· formales.
Las redes se construyen sobre la base de confianza condicionada'. 4~ De este
modo, reemplazan la seguridad que un sistema organizacional encuentra en la

3
~ Hay mucha literatura ·más reciente. Véase, por ejemplo, Walter W. Powell, Neither
Market nor Hierarchy: Network Forms of Organization, en: Bany M. Stawll. L. Cummings
(Eds.), Research in Organizational Behavior l2 (1990), pp. 295-336; Anne S. MilnerJTerry
L. Ambt!fgey/fimothy M. Steams, Interorgaruzational Linkag~ and Popu!ation Dynamics;
Buffering andTransformatioual Sbields,Administrative Science Quanerly 35 (1990), pp. 689-
713; Adriana: Sígnorellj, Relazioni interorganizzative; Teorie e ricerche, Mílano 1991; Arman
Avadikyan/Patrick Cohendet/Patrick L!erena., Coberence, Diversity of Assets and Networks:
Towards an Evolutionary Approach, Revue internationnle de systémique 7 {1993), pp. 305-
331; Mnrk Lazerson,ANew Phoenix?, Modera Putting Out in the Modero Knitwear lndustry,
Administrative Science Quarterly 40 (1995), pp. 34-59 (con claras referencias a condiciones
del entorno societal). Cfr. también la literatura mencionarla supra en !as.notas 9 y l l a pie de
página.
14
' La ilegalidad sería, desde luego, un ca.so claro y, en esa medida, no problemático al in-
terior del sistema del derecho. Los verdaderos problemas, con los cuales se ;e ~onfrontado el
sistema del derecho a través de estos desarrollos recientes en el sistema económico, son de un
tipo totalmente diferente. Ca asisten en que la adjudicación a las categorías clásicas de propiedad
y contrato o bien derecho de la sociedad o derecho de contrato presenta dificultades. Con la
ayuda de estas categorías el sistema del derecho se había involucrado hasta ahora en un acopla-
miento estructural con la economía, pudiendo comervar, al mjsmo tiempo, su independencia;
Véase, al respecto, Niklas Lulunann, Das Recht der Ge.ellschaft Op. Cit pp. 448 ss. Estas formas
son saboteadas mediante tos más nuevos desarrollos organizacionales en el sistema económico,
sin que el sistema del derecho pudiera aceptar la racionalidad económica de este desarrollo como
argumento jurídicamente convincente. Véase sobre esto Gunther Teubner, Den Schleier des
Vertrags zerrei&n? Zur rechtlichen Verantwortung okonomisch "effizienter'' Vertragsnetzwerke,
Kritische Vierteljahresschrift für Gesetzgebung und RechtswisseDlichaft 76 (1993), pp. 367-393.
1
' Bibliografía supra nota·9 a pie de página

467
membrecía de sus miembros. Pueden condensarse en sistemas sociales propios,
cuando producen límites claros y una·historia propia, recursivamente aplicable,
sobre la que apoyan la típica confianza de red. Aunque también hay, y solamen-
te esto justifica Wl concepto especial, otros fundamentos de la confianza, por·
ejemplo, puramente personales. Para esto es importante la constancia relativa,
vale decir, un cambio de personal no demasiado frecuente. 46 Además, se hace
hincapié en la significación de un contexto social condensado (institutionalen-
vironment). En los países en vías de desarrollo, aunque también en países que
han superado largamente el umbral de la industrialización (México, por ejemplo;
o Taiwán}, las familias parecen desempeñar un rol signiftcativo para mantener
unidos imperios económicos de organizaciones muy diversas. En otros casos (Ja-
pón), la burocracia estatal se ocupa de beneficios, intermediaciones y compensa"
ciones. Con frecuencia surge una asociación de empresas estrictamente económi-
ca, mediante la participación recíproca de capital. En otros casos, por ejemplo en
decisiones de inversión, se cuenta con relaciones estables con clientes. Pero no
se debe pensar solamente en organizaciones del sistema económico. Numerosas
organizaciones de otros sistemas funcionales (de educación, de trabajo social,
de cuidado de enfennos) dependen del financiamiento estatal y encuentran sus
partners en los ministerios competentes de la administración estatal. En los mi-
nisterios de la administración estatal hay-como consecuencia, no por último, del
patronazgo político de muchos años- conexiones reticulares entre autoridades
administrativas y partidos políticos, las cuales amortiguan las consecuencias de
un cambio político en la cúspide, pero que también pueden ser utilizadas por los
nuevos jefes para mantenerse en contacto con los opositores políticos y buscar,
en caso de necesidad, una solución a bloqueos polí~cos. Es difícil encontrar una
fórmula unitaria para relaciones tan diferentes. Por eso, la investigac~ón ha re-
accionado con conceptos tales como instituciones o cultura o bien ha intentado
retornar la conocida tesis del "disembeddíng" (desirnbricar) y volver a subrayar
la "embeddedness" (imbricación) de las organizaciones económicas (pero no:
¿de la propia economía?). 47 Pero éstas son ideas que quedaron analíticamente
desperfiladas.

'• Cfr. Lane/Bachmann Op. Cit. (1996), p. 379..

wvéru,e sólo Marc Granovetter, Economic Action aD<I Social ShUcture: Toe Problem of
Embeddedness, Americlln Joumal ofSociology 91 (1985), pp. 481-510.

468
 Sin embargo, si se considera que el pwito de partida para tales construcciones
híbridas se encuentra en las turbulencias del entorno provocadas por otras organi-
zaciones, se hace comprensible que las organizaciones buscan una relación simbió-
tica con otras organizaciones para dar una fonna previsible a su entorno relevante.
En otras palabras: se intenta condensar las dependencias mutuas y convertirlas en
"capital soda!" al cual se puede recurrir cuando se modifica el resto incontrolable
del entorno. Es.to también limita la posibilidad de aprovechar las asimetrías de
información. En esto pueden tener un rol las relaciones personales, la confianza
acreditada o también la reputación en el entorno, que mediante el sabotaje sólo se
puede poner en juego, y será indispensable una medida suficiente de control recí-
proco. 48 Las redes no garantizan una vida tranquila, pero mantienen los desafíos
dentro de límites con los cuales es posible arreglárselas.
Esas relaciones tienen una cierta resistencia a los cambios; limitan los estínrn-
los de aprendizaje en los sistemas conectados en red. 49 Por otra parte, su cambio
tiene luego considerables efectos sobre la estabilidad de las organizaciones sin-
gulares. Si, como en [talia, estaciones de radio o bancos estatízados "pertenecie-
ran" a determinados partidos políticos y, en otros casos, estuviera acordado un
compartir influencias, un derrumbe del sistema de partidos tendría relevantes
repercusiones sobre otras organÍzaciones, formalmente apolíticas. Una cantidad
gigantesca de "políticos" no profesionales, en prácticamente todas las organiza-
ciones, se ve repentinamente confrontada a condiciones de comportamiento mo-
difica.das fundamentalmente. Si, como en Alemania, el Estado Federal hubiera ex-
tendido su influencia, por medio de subsidios financieros, mucho más allá de lo
que le competía de acuerdo :1 la Constitución, las transformaciones en el sistema
de financiamiento mixto tendrían efectos considerables, especialm.e¡rt.e sobre las
comunas. Por lo tanto, las simbiosis no son inocuas. Si bien hacen ultra estable
al sistema, al inmunizarlo contra los cambios más pequeños, con ello concentran
también la sensibilidad a los cambios que saltan por encima de la función de es-
calones y tienen luego amplios efectos que sobrepasan largamente el motivo coa-

'ª Véase, como resultado de análisis de casos, Andrea Larson, Network Dyads io Entre-
preneurial Settings: AStudy of t~ Govemance of Excbange Relatious, Adroinistrative Science
Quanerly 37 (1992), pp. 76-104.
' 9 Cfr. Natbalie Lazaric, Organizational Learning aad Combinative ~pacity, During Tech-
nological Agreements: Sorne Empirical Evidence in the Robotic Sector, Rewe iatemationale de
systémique 10 (1996), pp. 201-221.

469
creto. Las condiciones de la estabilidad siempre definen también lo que puede
afectar desestabilizadoramente.
Las organizaciones que operan en esta forma reticular son difíciles de ser ob-
servadas, ni hablar de ser planificadas y controladas por sus centrales. Los cono-
cimientos e intuiciones requeridos para el funcionamiento de la red se originan
muy abajo. Esto es así, sobre todo, porque se trata de la evaluación de posibili-
dades, de exigencias razonables, de capacidades de carga, de confianza -y no sólo
de desarrollos, que se puede leer en balances o en meticulosas ofertas o encargos.
Se alaba la flexibilidad de estas red.es, sus posibilidades de abordar rápidamente
condiciones imprevistas, su capacidad de aprendizaje local y el aumento de parti-
cipación en decisiones· no planeadas: io Sin embargo, esto requeriría, en las organi-
zaciones participantes, una memoria complet3:mente diferente en comparación con
la contabilidad convencional -o, en otro caso, acabaría en una renuncia al control
y en un dejarse llevar ea ·el .torrente del desarrollo de la sociedad, lo que no es
justificable por medio de la conñanza en "principios de economía de mercado" y,
en las organizaciones dependientes de la polltica, no es conciliable con puntos de
vistp. de democracia (representativa) y de Estado de Derecho. Se ha· de contar, por
consiguiente, con repercusiones a nivel de los sistemas funcionales de la sociedad.
Todo esto puede conducir a objeciones en contra del modelo clásico de organiza-
ciones jerárquicamente estructuradas, aunque no en contra de la representación
teórico-sistémica de la organización. Por el contrario: cuando la planificación se
toma más dificil, tanto más se debe saber lo que pertenece al propio sistema y lo
que no. ¡Al menos eso! Y cuando los análisis de costos de transacción o las intui-
ciones correspondientes conducen, en condiciones cambiantes, a incorporar y se-
parar ámbitos de prestaciones: ¿Cómo puede funcionar ese cálculo, si no se pueden
suponer dadas las circunstancias en uno de los lados - u organización o mercado?
La creciente atención por las redes resulta de la aceleración y la progresiva profun-
didad de las posibilidades de cambio estructural. al interior de uno y .otro sistema.
Más que antes, se ve lo que, no obstante, siempre fue eI caso: que "el entorno" no
es únicamente "el mercado" o "la opinión pública", sino que consiste de sistemas
distinguibles, que actúan y desean ser valorados como tales. La distinción sistema/
entorno ha de ser complementada, pero no reemplazada, con la distinción sistema-
a-sistema.

lll MÍ, por ejemplo, Avadikyan et al Op. Cit.

470
 La fundamentación "oficial" para la renuncia al control jerárquico y para ma-
yor autonomía en los niveles más bajos o en ámbitos de operación separados dice
que la distancia jerárquica estorba las posibilidades de planificación y control, y
que las operaciones deben ser plaruficadas y controladas donde recaiga el mejor
conocimiento para hacerlo. Detrás se ocultan, sin embargo, transformaciones ~e
largo alcance de la sociedad, concernientes al trato-con la incertidumbre. La idea, .
de que sólo bajo estricta supervigilancia se pueden obtener prestaciones esmera-
das, fracasa, en cierta medida, por sí misma. En su lugar, se presupone interés en el·
trabajo, apercibimiento rápido de desviaciones en el proceso de producción obser-
vado en base a informaciones y, fundamentada en ello, cpnfianza consolidada. Esto
se denomina "social embeddedness".51 Es evidente que con esto no se solucionan
los problemas d_e la integración horizontal del proceso de trabajo (tan poco como
mediante la jerarquía). 52
Así pues, a las nuevas formas de trato con la incertidumbre, subyacen cambios
de la sociedad, en especial, el haberse hecho visibles intereses comunes entre "ca-
pital y trabajo". Pero también a nivel del sistema de la sociedad se pueden notar
cambios correspondientes.H Hoy en día, es evidentemente inadecuado describir
la sociedad con medios teóricos IJ'adicionales, como con el esquema de diferencia-
ción e integración o con el esquema de D_urk:heim de división del trabajo y solida-
ridad (orgánica).· En esto el problema consistiría exclusivamente en recuperar la
unidad o de sírobolización de la unidad de la sociedad, a pesar de la diferenciación
progresiva- en parte de los sistemas funcional~, en parte en vista~ a la diferencia-
ción de sistema de la sociedad, sistemas de organi7.ación y sistemas de interacción
entre presentes. En vez de continuar viendo la unidad como problema, se podria
desplazar el planteamiento del problema desde la_ unidad a la diferenci¡, es decir: a
la mantención y reproducción de la diferenciación de sistemas en todos los niveles

H En conexión coa Man: Grunoveter Op. Cit. (1985).

12
En especial, IDbre esto, Volker Wittke, Vertika!e versus horizOiltale Desintegration: Zu
unterschiedlichen Erosionsdyrunniken des Gro/3unternehmens im Proze.B indnstriejler Restruk-
lllrierung, Mitteilungen 22/95 des Soziologischen Forschuogsinstituts Gllttingen, con otras refe-
rencias a la discusión reciente.
iJ Ya hubo una vez una ampliación de la perspectiva de investigación en dirección de la

temía de la sociedad - desde el punto de vista de la "economía política''. Véase J. Kenneth Ben-
son, The Interorganizational Network as a Política! Economy, Admínistrative Science Quarterly
20 (1975), pp. 229-249.

471
de la realidad de la sociedad. Puesto que entonces se vería, al mismo tiempo, que
la construcción de redes que se extienden a través de los limites sistémicos presu-
pone que los sistemas sólo existen como unidades distintas, que se reproducen a si
mismas.
Estas observaciones, por lo tanto, no contradicen., como no lo hace ninguna
constatación de interdependencias, la tesis de que las organizaciones son sistemas
autopoiéticos. 54 El discurso frecuentemente oído, sobre la desaparición de los limi-
tes organizacionales, 55 de boundaryless organizations (organizaciones sin límites),
etc., es, por lo demás, muy fácil de someter a prueba empírica -y demostrar que es
errado. Quien tenga dudas, debiera solamente intentar ingresar a las dependencias
de cualquier organización y comenzar cualquier tr¡¡bajo- al escritorio, en alguna·
máquina, en escuelas, en algún servicio de un hospital. Tendría escaso éxito. Al
contrario: las organizaciones necesitan, más que nunca, presuponerse a sí mismas
en sus operaciones. ¿De qué otro modo se podría explicar, que existen esos um-
brales de ·absorción de efectos, los que, a su vez, al ser superados pued~n tener
incalculables efectos? No se discute con esto, que puede haber cambiado mucho la
cuestión acerca de cuáles son las decisiones a las cuales se hace referencia priori-
taria en las organizaciones. Puede ser que hayan adquirido mayor significación las
alianzas con organizaciones del entorno y que retrocedan la dirección y control je-
rárquicos de la propia organización. Un sistema basado en causalidades desencade-

S4 Se podrfa, sin embargo, pensar distinguir, siguiendo un uso del idioma italiano, entre

organizaciones y empresa (impresa rete). Véase Federico Butera, 11 castello e la rete: Imprese,
organizzazioni e professioni nell' Europa degli anni '90, 21 ed. Milano 1991. Cfr. también Dirk
Baccker, Die Form des Untemebmens, Frankfurt 1993. Emerge, como otro nombre para ello,
"virtual corporation". Véase WiJliam H, Davidow/ Michael S. Malone, The V"utual Corpora-
tion, New York 1992; Nitin Nohria/James D. Berkeley, The Yutual Organiz.ation; Bureaucracy,
Technology, ano the Implosion ofControl, en: Charles Heckscher/ Anne Donnellon (&Is.), The
Post-Bureaucratic Organization: New Perspectives on Organizationel Change, Thousand Oaks
Cal. 1994, pp. 108-128. La denominación es confusa. En ningún caso se trata de empresas
virtuales que no existen para nada, sino de empresas para productos virtuales. No obstante, es
evidente que entonces se torna difícil, también a nivel de las empresas, seguir hablando de auto
descripción o de cultura corporativa y se deberla reflexionar acerca de si est9 pudiera ser una
ventaja en el sentido de una flexibilidad más alta.
ss. Por ejemplo WolfV. Heydebrand, New Organizatiomd Forrns, Work and Occupation 16
(1989), pp. 323-357 (331): "dissolntíon ofboundaries between organizations and their eoviron-
menls"_(disolución de los limites entre las organizaciones y sus entornos).

472
nantes, no se deja ya controlar por medio de causalidades rigurosas. Esto también
significa que no se puede contar con habilidades adaptativas en las organizaciones
individualess6 - o, si se encuentran, es sólo por casualidad. Entonces, el sistema de
referencia correcto para este problema tampoco es la organización individual, sino
la sociedad que utiliza organizaciones para amortiguar las continuas: turbulencias,
para construir funciones de escalonamiento y alcanzar con ello ultra estabilidad
--<:on el riesgo de cambios estructurales disipativos, que los sistemas evidentemen-
te no pueden evitar, y que, como se dice, estabilizan su propio orden lejos del·
equilibrio.
Si la tendencia ahora va hacia mayor inclusión en grandes organizaciones o, a
la inversa, hacia mayor "outsourcing": cualquiera sea el caso, las unidades acerca
de las cuales se dispone son, a su vez, organizaciones. Sólo se aceleran las quiebras
y refundaciones. Se rompe más fácilmente con el propio pasado. Por eso no es
sorprendente-, que se hable cada vez más de lo contrario: de cultura orgaaizacional.

X.

Por eso debemos volver, una vez m~, al enfoque 57 "cultural" o ''institucional" ya
presentado de la teoría organizacional más reciente. Se refiere al problema de la re-
lación entre las organizaciones y la sociedad (por lo tanto, no sol.amente entre orga-
nizaciones y entorno) y por eso queda en el ámbito temático de este capítulo. Pero
sólo aparenta ser una solución, porque ni son definidos precisamente los conceptos
de cultura e institución, de manera que se pueda ver qué excluyen, ni el análisis
se deja conducir por una presentación clara del problema. Es ciertQ aue subraya,
correctamente, que en el entorno social no se trata sólo de turbulencias salvajes y
casualidades no reconocibles, sino que se debe considerar absolut.amente al siste-
ma de la sociedad como factor de orden -tanto de las propias organizaciones como
de la te01ia organizacional. Sin embargo, luego pasa de inmediato a estudios. de
casos empíricos, los cuales están relacionados tan solo terminológicamente, pero
no conceptualmente, con la teoría institucional de la organización.

l6 Véase ya James E. McNulty, Organizational Cbange in Growing Enterprises, Adminis-

trative Science Quarterly 7 (1962), pp. 1-21. ·

i 7 Cfr. Cap. 1, sección N.

473
 AVllllZamos un paso, si consideramos que los conceptos cultura o institución se
relacionan explícita o implícitamente con valores. Los valores son tomados como
puntos fijos de orientación de la acción, de los cuales no hay más que decir, que
"valen". Pueden estar entremezclados con presunciones de realidad; por ejemplo,
ser creídos como la relación adecuada entre capital propio y capital externo y, con
esto, diferir de organización en organi2ación. Sin embargo, tampoco entonces son
sometidos a ninguna prueba de realidad, sino en todo caso son modificados bajo
presión. La incondicionalidad de la validez de los valores (la cual, no obstante,
sólo es tratada de este modo en la comunicación) compensa el hecho de que toda
realidad es construida. ;s Pero hay muchos valores que, como santos patrones del
sistema, son competentes para diversos intereses y sit)laciones de necesidad. Cada
quien puede siempre invocar valores para todo lo que quiera conseguir. En la co-
municación, esto sucede en la- forma del supuesto de la capacidad de consenso. La
afirmación de la validez del valor no es formulada como propuesta de sentido que
pueda ser aceptada o rechazada. Sin embargo, se debe pagar por esto, precisamente
con el hecho de que los conil.ictos entre diferentes valores no est.án regulados y son
dejados a la situación, vale decir, a la decisión.
Con e.sto, la solución del problema que ha~ía ofrecido el institucionalismo se
convierte, a su vez, en un problema. Queda abierta la pregunta respecto a cómo
se las arreglan los .sistemas con el hecho de que, en todas las decisiones abiertas,
siempre se pueden movilizar también valores opuestos. Esto tiene mayor validez,
en la medida que se llega a la "institucionalización" de valores, se podría decir,
"transversales" - como "medio ambiente" o "mujer", los cuales asumen una suerte
de función ortogonal en el cosmos de los valores y buscan directamente conflic-
tos, aunque también asociaciones, con muchos otros valores. Encuestas empíricas
demuestran, por lo demás desde hace mucho (y no recién después de la especta-
cu1ar acción Brent Spar y la retirada. de la Shell S. A.)/9 que las directivas de las
organizaciones otorgan mucho valor a la imagen de su organización en la esfera

is Por lo demás, é.st.e fue un resultado (aunque tampoco formulado así) de análisis neo kan·
tianos, que luego, a través de Rickert, influyeron sobre Max Weber y condujeron a un apriorismo
valórico, trágicamente libre de conflictos. Por lo tanto, pódrlamos remitir, más o menos directa-
mente, a Max Weber los análisis expueslo8 aniba en el texto.
59
Especialmente sobre esto Nilclas Lubmann, Koazeptlrunst: Brent Spar oder Konnen Un-
temehmen van der Óffentlichkeit temen?, Fran.kfurter Allgemeiue Zeitung del 19 de julio de
. 1995, p. 27.

474·
pública y, con frecuencia; Le dan mayor peso en la práctica a este punto de vista que
a la, de todos modos dificilmente calculable, maximización de utilidades."° Pero,
con esto, nuestro problema pasa a ser la pregunta: ¿Cómo llega la organización a
formarse un juicio acerca de lo que piensa la opinión pública? Presumiblemente
esto ocurre de la mano de escándalos (contaminación del medio ambiente, casos de
corrupción, decisiones dramáticamente erróneas, evasiones de presos, un asesinato
en una institución· psiquiátrica), que han llamad.o la atención y se pretende evitar
en el futuro. Pero esto no da punto de apoyo suficiente para la política del negocio.
Nos enfrentamos nuevamente a la pregunta que diera partida a este capítulo:
¿Cómo se pueden reducir las, de.5concertantemente altas, interdependencias en-
tr:e la sociedad y las organizaciones y convertir en finita la sobrecarga infinita de
informaciones? Una de las respuestas puede ser que el problema fundamental es
siempre el mismo, pu~sto que está dado por la diferenciación entre el sistema de La
sociedad y el sistema organizacional, pero que las. soluciones al problema pueden
variar de organización a organización. La apelación, hoy ~ día corriente, a la cul-
tura, las institucíones y los valores, solamente encubre el hecho de que la relación
entre la organización y la socíedad permanece sin ser explicada. Por eso lo intenta-
mos, refonnuLando el problema.
La teoría clásica de la organización burocrática (como la de Max Weber) supo-
nía que, para todas las organizaciones, hay una voluntad externamente modelada a
la cual sirven. futo pudo ser hecho creíble, haciendo referencia al dominio político
o a la propiedad. Si, por lo contrario, se hace abstracción de la organiz.ación, tam-
poco se podrá encontrar esta voluntad externamente modelada. Se puede elaborar,
en fonna efectiva, únicamente al interior de organizaciones, eventualmente den-
tro de otras organizaciones. El propietario es desposeído por medio ~la llamada
"managerial revolution". O mejor: él puede hacerse válido únicamente en la forma
del management. Es evidente que la teoría c~ica trabajaba con una :ficción, que
últimamente ha declinado bastante, en que la sociedad era todavía pensada en la
forma de una distribución jerárquica de recursos.
Si, al contrario, se pasa a un análisis teórico-sisiémico de los sistemas funcio-
nales significativos, se descubre que éstos no producen dominio, sino un exceso
de posibilidades y la correspondiente indeterminación: O, como también se podría

60 Cfr. Ross Stagner. Corporate Decision Making: An Empirical Study, Joumal of Applied

Psychology 53 (1969), pp. 1-13.

475
 decir, futuro. Se espera del sistema de medios de masas que cada día comunique ·
novedades. La ciencia debe proponer pennanentemente hipótesis nuevas, para lue-
go ocuparse de su falsificación. La política no limita su futuro por medio de fines .
fijos, con cuyo logro podría cumplir su t.area, sino que oscila en el marco de un gran
. número de "valores", donde el estímulo de uno de estos valores hace tanto más ur-
gentes a los otros. La economía debe contar con fluctuantes precios del dinero y
relaciones de divisas. El sistema de tratamiento de enfennos puede confiar en que
cada día se dará aviso de nuevos casos de enfermedad. El proceso de diferencia-
ción de estos sistemas indica que son improcedentes los puntos de apoyo externos
(como, por ejemplo, status de nacimiento, estratificación), que pudieran delimitar
el ámbito de posibilidades. Incluso el arte ya no deja prescribir por los mandantes
qué aspecto deben tener las obras de arte. Evidentemente, en todos estos casos, el
proceso de diferenciación de los sistemas, su clausura operativa y su operar auto- .
rreferencial conduce a una generadón de excedentes de posibilidades, los que son
vivenciados como indeterminación estructural y remitidos a la autoorganización.
Incluso el sistema del derecho se toma la libertad, desde mediados del siglo XIX, de
"interpretar" contratos, considerando la voluntad de las partes contratantes.
Las organizaciones deben poder enfocarse en las incertidumbres que constan-
temente se reproducen de este modo. Precisamente para eso requieren, como se ha
dicho, una estructura jerárquica, La necesidad de organizaciones en la sociedad
moderna no se explica, por lo tanto, por un poderoso aumento de centros de forma-
ción de voluntades, que dependen de la realización de sus resoluciones. Tales cen-
tros únicamente surgen al interior de organizaciones y no explican la necesidád de
organización. El problema, con que se encuentran confrontadas las organizaciones,
es la indetenninación del futuro que se reproduce permanentemente, a llll ritmo
vertiginoso. Deben reaccionar a esto, mediante capacidad de decisión e integración
vertical de sus propios procesos de decisión.

476
 CAPÍTULO 14.
AUTO DESCRIPCIÓN

i.

Las autodescripciones se diferencian de las autoobservacíones constantes,

con las cuales el sistema se asegura la referencia a sí mismo, el aporte de la absor·
ción de incertidumbre y la conectivídad del decidir. Las autoobservaciones cons-
truyen el medium, vale decir, el material de memoria, desde el que se obtienen las
formas de la autodescripción. A nivel de las autoobservaciones, la organización
permanece intransparente para sí misma • y, precisamente por eso, capaz de operar.
Cada articulación del sí mismo, incluyendo la exclusión de todo lo demás, debe-
rla asumir la paradójica forma dei re-entry, puesto que con esto tendría un etecto
auto bloqueador y desencadenaría una búsqueda duradera de sentido, dirigida ha-
cia dentro. 1 Una autodescripción no puede vencer la intransparencia del sistema
para sí mismo. La desplaza y la reemplaza mediante un sustituto, esto es un poner
en clave, que oculta la intransparencia operativa (no la vence, puesto que ningún
sistema puede hacer lo que es), que se presenta en su lugar y opera dirigiendo las
operaciones por medio de su texto. Últimamente se bah la, sobre todp la inves-
tigación de organízaciones2, de ambigüedades necesarias a la comunicación. Con
•º
un texto se puede concentrar la atención de mucbas comunicaciones en situaciones
imprevisibles, mientras seria imposible considerar todo lo que sucede simultánea
o sucesivamente. Un texto puede, por consiguiente, ftjar ideas sobre las cuales se

1
Recuérdese que en el cálculo de la fonna de Speucer Brown el re-entry (reingreso) de !a
forma en la forma conduce a la biestabilidad y al oscilar.
2
Cfr. James G. March/Johan P. Olsen, Ambiguity and Choice in Orgllllizations, Bergen
19.76, con la distinción ambiguities ofinlention, uoderstanding, history and organi7..etion. Véase
además Martha S. Feldman, Order Without Design: Information Production ond Policy Making,
Stauford 1989.

477
puede luego hablar, sin tener mayor consid~ación por lo que efectivamente ocurre
a nivel operativo. 3 ·

Las áutodescripciones, como todas las descripciones, son también simplifica,

ciones y, con ello, son sensibles a perturbaciones que vienen de circunstancias no·
consideradas. De este modo, al otro lado de la forma del texto de autodescripción.
(el lado al que no es posible conectarse) permanece un t.estimonío de no saber, que
puede ser sefialado como tal por un observador. Para motivar esas observaciones,
se ba hablado de "critica de la ideología", valorando positivamente las deconstruc-
ciones correspondientes. Pero se ,ha comprobado, al mismo tiempo, que con este
cruce del límite solamente en la forma del observar, no en la del operar, nada se
puede iniciar al otro lado. Lo que sucede, por tanto, es una expresión permanente-
mente repetida de impulsos de reforma.
Los textos, por lo tanto también las autodescripciones, sirv~n a la coordinación
de prestaciones de la memoria que, de otro inodo, quedarían vinculadas psíqui-
camente, esto es, dependientes de las percepciQnes y del reconocimiento de per-
cepciones.4 De hecho, los textos son la memoria de los sistemas sociales, sin que
importe que estén puestos por escrito o sean transmitidos oralmente. En los sistemas
sociales son, por consiguiente, un equivalente funcional para lo que es psíquica-
mente cumplido por la percepción, haciéndola posible. 5 No. ruven para adaptar el
sistema a su. entorno, tampoco para honrar simbólicamente valores ni deberes insti-
tucionales. En vez de esto, producen la distinción entre confonnidad y desviación,
de tal manera que el sistema tiene la posibilidad dé dejarse provocar a una desvia-
ción de su propio texto, si las circunstancias ofrecen suficiente apoyo para hacerlo.
Es evidente que las prestaciones de la memoria -sean del cerebro, sean de la
consciencia, sean de la comunicación social:.. sólo acaecen en el presente, en el

1
Sobre esto, véase Nilll Bruasson, Ideas and Actions: Justiftcation and Hypocrisy as AJ.
lematives to Control, Accounting Organizations and Society 18 ( 1993), pp. 489-506.
4
Naturalmente, no se discute con esto que es importante, e incluso indispensable, está
base psíquica (vale decir, extelilll a la organización). Pero depende, por lo tanto, también de
mecanismos de coordinacióo psíquicos, ante todo de la suposición confirmada por la experiencia
de que los otros están al tanto, comprenden y harán lo correcto, eo el momento ade~11odo. Con
esto no se puede compreoder una compleji<larl muy alta y, sobre todo, no se pueden planear ni
ejecut.ar cambios estructurales sobre esta base..
. s Acerca de investigacion~ recientes en ciencia de la literatura, que tienen como centro
esia función de los textos y tratan, en este sentido, de "intertextualidad", véase Renate UJ.Ch·
mann, Gedachtnis und Literarur: lntertextualitllt in der russischen Moderne, Frankfun 1990.

478
cual se realizan sus pruebas de consistencia. Nada puede ya suceder en el pasado
y, en el futuro, todavía no. 6 Pueden, aunque no deben, tomar como ayuda llll es-
quema temporal, para disolver inconsistencias repartiéndolas entre distintos puntos·
temporales. Adoptan, cot1 o sin recuerdo temporal, la forma de reconocer algo ya
conocido; es decir, en los textos la forma del reconocer signos escritos, palabras,
componentes individuales del texto o.textos particulares o, también, libros deter-
minados y, sólo en algunos casos, el ca-recuerdo de la situación de la primera vez
en que se realizó el C9rrespondiente contenido de sentido. 7 La memoria aswne con·
ello la función de configurar una operación como observación - tanto en los siste-
mas sociales como en los psíquicos. Dicho de otro modo; implanta posibilidades
de observación en el terreno del operar autopoiético. Sin memoria: colapsaría la
diferencia entre operación y observación, el sístema ni siquiera podría distinguir
entre pasado y futuro, porque no podría llenar con contenidos los horizontes tem-
porales ni, por lo tanto, t.ampoco comprobar ni distinguir concordancia (continui-
dad) y diversidad (discontinuidad).
Estas notas generales acerca de la función de memoria de los textos eran ne-
cesarias, para bosquejar el marco en el cual las autodescripciones cumplen su fun-
ción especial. Son textos de un tipo particular que se caracterizao, sobre todo fono-
ménicamente, por referirse al sistema en cuanto unidad de todas sus operaciones
(""' como c'i:mtexto de reproducción autopoiética). Si se formulan explícitamente,
hacen del sistema el sujeto de la frase de los predicados, aunque esto sucede en el
propio sistema y co-mrplica, por lo tanto, implícitamente la auto predicación. Con
esto se garantiza que todo uso de la autorreferencia se relaciona con una misma in-
variante y que todo uso de esta referencia, aunque se insinúe sucintamente, indica
algo que podría ser explicado. , • ·.
Ya la estructura normal texto/memoria se basa en la "double closure",8 es de·
cir, contiene numerosos estratos de datos que guían las operaciones. Habíamos
hablado de "premisas de decisión".~ Las premisas de decisión también pueden ser
introducidas escalonadamente. Se puede, por ejemplo, programar decisiones sobre

• Podemos remitimos aqtú al capítulo 5, sobre relaciones temporales.

1
Y todo estudiante sabe: entre las IlllÍS díficiles prestaciones psíquicas de la memoria, q1.1e
transcurren de manera ampliamente inconsciente, se encuentra la selección de las pocas palabras
del texto de las que propiamente ~e traca.
8
Sobre este concepto de Heinz von Foerster, véase supra cap. 7, sección II.
9 Cfr. cap. 7. .

479
personal. Un análisis más exacto muestra, rápidamente, que no tienen como bru,e
ninguna jerarquía lógica de instancias o niveles, sino que la dirección de los pun-
tos de vista cambia continuamente según lo requiera la situación, lo que también
significa q~ los puntos de vista pueden dominar sólo momentáneamente (pero
no estructuralmente). 10 Ninguna memoria eficiente puede ser ordenada jerárqui-
camente; debe disponer de una pluralidad de generalizaciones de diversa poten~
cia y distinta frecuencia/ rareza de aparición, cuya actualización no está prescrita
de antemano, sino que depende de cómo se ofrecen las ocasiones. El concepto de
"doble clausura" también se contrapone explícitamente contra la idea de un orden
jerárquico y se encuentra determinado a reemplazarla. 11 Con mayor razón, tas au-
todescrípciones no pueden ser vistas como el nivel más alto ni la instancia superior
del sistema, a la cual se ha de acudir cuando ya no se sabe más o cuando las incon-
sistencias no se dejan solucionar de otra forma. Debiera ser, más bien, correcta la
suposición de que las autodescrípciones son precisamente requeridas, porque las
operaciones del sistema no se dejan ordenar jerárquicamente y se debe incorporar,
en vez de ello, otro modo de coordinación de cantidades altamente complejas y
fluidas de actualizaciones.
Tal vez por eso sea útil reempla1.8I' el concepto de jerarquía por el concepto de
laberinto, el cual corresponde mejor, también intuitivamente, a lo que se presenta
en las grandes organizaciones. Un laberinto hace posible disponer, dados muy po-
cos puestos de entrada y salida, un máximo de posibilidades de contacto internas,
las cuales pueden ser actualizadas en secuencias por principio imprevisibles. Con
esto se alcanza una pluralidad de interpretaciones que no depende de la calidad de
las señales de ingreso (no está detenninada por ellas). El sistema no sólo puede
recibir irritaciones, sino también generarlas y transferirlas; y puede producir, en
sus propias operaciones, las aceleraciones y ret.ardos necesarios. Tales regulacio-
nes de ritmo pueden, a su vez, dar la impresión de repetición, de identidad, de
simplificación, con la cual la consciencia y, luego, el sistema de comunicación re-
gistran el trabajo neuropsicológico para hacer aparecer su memoria como mundo.

10
Warren S. McCulloch, The Embodiments of Mind, Cambridg-e Mass. 1965, había ha-
blado de "heterarquia". Pero éste es, a partir de la formulación, por de pronto sólo un concepto
opuesto a. ''jerarquía" y queda dependiente de la.,posibilidad de copiar más exactamente los pro-
cesos operativos en los sistemas correspondientes.·
1t Véase Heintz von Foerster, Für NildBli Luhmann: Wie Rekursiv ist Kommunikalion?,
Teoria Sociologica l / 2 (1993), pp. 61-85 (84).

480
Un sistema organizacii::mal utiliza para todo esto datos existentes en la sociedad,
principal.mente las fácilmente reconocibles palabras del lenguaje, aunque también
las premisas de decisión producidas en el propio sistema y que son reconocibles
como prestación propia adicional, para las que también vale todo lo que presta una
memoria bajo la precondición de un orden laberíntico, esto es, reconocimiento,
identificación, simplificación, generalización y, sobre todo, el continu~ olvido de
materiales no utilizados. Un orden laberíntico en ningún caso excluye que también
se construyan jerarquías en el sistema. Pero el sistema debe, entonces,. disponer
de la posibilidad de activar y desactivar las jerarquías, por ejemplo, mediante una
separación entre comunicaciones formales e informales y esto sólo puede suceder
mediante decisiones locales.
En la forma de premisas de decisión, se registra y recuerda lo que eventual-
mente se necesita en el proceso decisional y sobre lo que es posible apoyarse cuan-
do se requiere maniíestar responsab~idad o desprenderse de ella. Esto es, hacer res-
ponsables a otros puestos más altos o más e-0mpetentes. Esta función es suficiente
por sí misma, no requiere ser superada una vez más. No neces}t.a ninguna noma
fundamental, no requiere ninguna autoridad que todo lo produzca y se responsabi-
lice también por todo, ~poco precisa (esto será controvertido) "legitimación". 12
Se deja jerarquizar en el ámbito de los conductos de comunicación y de las com-
petencias de toma de decisiones, pero inclu~o entonces permanece, en los puestos
cumbre indicados, necesariamente ambivalente si los negocios siguen al jefe o el
jefe a los negocios. Tanto menos sentido tiene concebir las autodescripciones como
textos directivos.
La función de las autadescripciones parece, más bien, resiclir en acaparar, re-
unir y ceptrar las continuas autorreferencias que se presentan, para h~c¡;r eyidente
con ello que siempre se trata de un único ."sí mismo", siempre de un sistema idén-
tico consigo mismo. La autodescripción sirve al sistema como "cultura de con-
memoración oficial" 13 , que puede ser comunicada sin problemas, y "sin pr~ble-
mas" quiere decir: sin considerar quien la perciba, esto es, públicamente. Esto

12 El que la legitimación puede ser reclamada "críticamente" es harina de otro costal. Parte
de las pretensiones típicas de los intelectuales "críticos", es considerarse legítímodos a sí mis-
mos, exigir legitimación como los policías exigen la cedula de identidad. Arriba, en el lexto, sin
· embargo, sólo se trat.a de necesidades operativas, y difícilmente se podrá encontrar a alguien que
afume que la empresa tuvo que ser cerrada y el personal despedido, por déficit de legitimación.
ll Una fonnulación de Renate Lachmann Op. Cil ( 1990), p. IO.

481
sólo presupone ideas vagas, no concebidas conceptualmente, de identidad del .
sistema.
Una conscien~ia tiene un cuerpo "propio'', que Je impone un "yo"!4 El yo
siempre está donde está su cuerpo y, desde alli puede ocuparse con todo lo posible,
sin perderse en el mundo fuera de su sí mismo. Siempre sabe dónde está y en qué
lugar se centra su percepción y su pensar. Falta una garantía parecida para los sis-
temas sociales. ¿Dónde están? Pueden identi:ficarse con lugares en el espacio, por
ejemplo, con edificios, pero eso no les~ "alma" alguna gue pued~ sobrevivir al
fin de esta relación, así como la consciencia sobrentiende que tiene un alma para
transponer lo impensable del fin de su antopoiesis en la forma de un yo eterno. Los
sistemas sociales pueden abandonar sus lugares sin tener que acárrear sus cuer.
pos con ellos (acaso, en su Jugar: sus deudas). 1sTambién pueden realizar sus comu.
nicacioaes fuera de sus puestos, por así decir, extraterritorialmente. ¿Qué impide,
entonces, que se pierdan en el mundo de sus temas y no se vuelvan a encontrar
consigo mismos? O bien: ¿qué les garantiza la continuidad de su diferencia cons-
titutiva entre autorreferencía y heterorreferencia? Las organizaciones no tienen
cuerpo alguno, pero tienen un texto.
Se objetará: la comunicación requiere, incluso hoy en día, un substrato objeti-
vo para hacerse conocida, un medium como sonido, papel, electricidad, en el cual
pueda inscribir sus participaciones. Pero es del todo evidente que esto no basta
para suministrar, con suficiente consistencia, localización a la memoria del siste-
ma, puesto que estos medios registran prácticamente todo lo que se ingresa a ellos
(mientras el cuerpo aporta a la consciencia un aquí y ahora inequívoco y, en los
contactos sociales, también se ocupa de que la percepción de ser percibido limite
el comportamiento). La comunícación que construye sistemas sociales y, entre

14 Cfr. sobre esta tesis que ya dejó de ser poco habitual, a Michel Serres, Die fünf Sinne:
Eine Pbilosophie der Gemenge und Gemisd1e, lrad. alemana, Fnmkfurt !993, especialmente el
capitulo introductorio. También se puede agregar Bachlin o Bataille. ·
15
SabelllOíi: la tradición europea se había orientado por la imagen de la ciudad (poli,, ci-'
vitas) y, después, del país (regnum). Lo expresó con fonnulas como civitas sive societas civilis
y postuló, a partir de este fundamento expresivo, la unidad del doroiriio (imperwm ). También se
babia pensado lo social, en este sentido, "políticamente~ argumentando adicionalmente con una
analogía al cuerpo humano. Yesto tiene efectoo. Se podría suponer que la política se vería muy
distinta si no lrubiera mapas impresos, diversamente coloreados y la polltica no supiera dónde
tiene propiamente lugar.

482
 ellos, organizaciones, necesita seguridades de consistencia adicionales. En siste-
mas simples, puede bastar para ello con atribuir la participación a personas deter-
minadas, las que si bien como individuos pueden pensar toda clase de inmoralida-
des, se espera que opinen.y se mantengan en lo dicho. Para las organizaciones esto
no basta1 debido, precisamente, a la movilidad en relación a puestos y personas.
Por esto reducen la snbdeterminabilidad (o sobredetenninación) genuinas de su
autorreferencia mediante un conglomerado de indicadores comunicables adiciona-
les, como nombre, sefias postales, tareas funcionales concretizadoras y con efec-
tos de distinción, como tipo de producto, clase de servicios prestados, además de
características de reputación que .indican de qué se puede estar orgulloso y, sobre
todo, una historia propia, narrable, del sistema. Todo esto confluye a la suposi-
ción de tma (si no lógica, al menos -práctica) unidad libre de contradicciones, a la
cual sea posible remitirse incluso cuando se llegue a sucesos molestos, a conflictos
abiertos o a coniunícaciones, que se deslizan cínica o camavalescamente en la
autodescripción "oficial". La paradoja fundamental de la unidad de todas las dife-
rencias debe mantenerse oculta, lo que también puede ocurrir mediante el hecho
· de que la mofa del culto oficial o la más o menos abierta desviación se asignan a
otro nivel de comunicación, el cual a su vez asume la paradoja, vale decir, dirime
en si mismo la diferencia entre broma y seriedad, o entre comun/cación festiva y
cínica. 16
La memoria del sistema se recuerda a sí misma en la autodescripción. Su
topología es, al mismo tiempo, el lugar y el tema de los recuerdos. Para poder
concentrar, de esta manera, sentido que supere el tiemp?, los textos de las at~-
t.odescripciones deben incluirse a sí mismos, deben ser, por lo tanto, concebidos
autológicamente. No obstante, esto no es dicho con frecuencia, sino.:¡ue es ocul-
tado en formulaciones ·categóricas o en simples constataciones efectivas, para ni
siquiera tolerar opiniones contrarias. Aunque aun en el modó categorial o en for-
mulaciones que denominan hechos (del tipo: "la dignidad humana es inviolable"),
los textos autológicos de esta clase también refieren siempre a sí mismos -por el
hecho de que se presentan.

16
La bibliogratia inevitable en esto es: Michel Bachtin, Rnbelais und seine Weit: Volkskul-
tur als Gtlgenkultur. trad. alemana Frankfurt l988.

483
 II.

Todo análisis de la autodescripción o, en terminología clásíca, de la "reflexión",

debe partir del hecho de que el- sistema es inalcanzable operativamente para si
mismo y, con ello, permanece también intransparente para las operaciones pro-
pias. 17 Ninguna operación individual puede ser, ni incluso siquiera designar, lo que
sucede, simultánea o sucesivamente, al interior de los límites del sistema. Ninguna
decisión "es" el sistema, debido a que cada decisión presupone una red recursiva
en el sistema y sólo así puede ser una decisión. Aquí puede radicar la razón por ta
cual las teorías clásicas de la autorreflexión, sea de la consciencia, sea del "espíri-
tu", trabajan con el esquema determinado/ indeterminado. Esto se puede resolver
en la distinción entre un ideal y su realización aproximativa o, también desig-
nar, en la estética, a través del concepto de lo "sublime" 18 , que determina lo de-
terminado como indicación a lo indeterminado. En la teoría de Hegel esto se
convierte en un problema de transiciones discíplinaqas mediante la dialéctica. No
intentaremos aplicar directamente a la teoría de la organización estos grandes mo-
delos de la tradición filosófica. Sin embargo, nuestra tesis es que la autodescripción
de los sistemas organizacionales también debe partir del esquema fundamental de-
terminado/ indetenninado, porque, de otro modo, no puede designarla inaccesíbi- ·
lidad del sistema para si mismo (o sólo puede hacerlo negativa o paradójicamente,
vale decir, de manera improductiva).
Para la teoría de la organízación se impone concebir como decisión la determi-
nación de lo indetemrinado. Esto trató de hacer la teoría clásica de la organización,
al presentar la organización como condición marco para el decidir racional. Una
organización es tan buena como las decisiones que produce. Se pudieron incluir en
esta idea limitaciones fácticas de la capacidad de elaboración de información, sin.
cuestionar que las infonnaci~nes sirven a la solución de problemas en el proceso
de decisión. Recién en los añ.os '70 y '80 se considera más cabalmente, que el
compartir y reunir conocimiento es también practicado como fin en sí mismo, sin

17
Este es el punto d~ partida indiscutido para el sí mismo psíquico, de todas la& teorlas
psiquiátricas interesadas en terapia. Véase, por ejemplo, .Turgen Ruesch/Gregory Bateson, Com-
munication: The SocialMatrix ofPsycbiatry, NewYork 1951, 2• ed. 1968, pp. 199 ss.
18
Véase, en conexión con Kant y Lyotard, Gerbard Plumpe, Ásthetische Kommunikation
der Modeme, Opladen 1993, pp. 99 ss.

484
 considerar si y de qué ·modo puede contribuir a la solución de qué pro~lemas. 19
Evidentemente, hay fuertes estímulos a transformar lo deséonocido en conocido,
a investigar hechos y escribir informes, los cuales, sin embargo, no son leídos ni
aprovechados. De· todas maneras, es dificil evaluar de antemano el valor de uso
del conocimiento, pero al menos se puede presentar como resultado del trabajo. Y
este trabajo tiene suficientes dificultades, al recoger la información y coordinar la
presentación, que justifican presentar el producto como rendimiento logrado.
Esta clase de actividades se apoyan en la autodescripción ofic~, de acuerdo
a la cual la orga:iliz.ación consiste en el decidir racional basado en el conocimiento.
Por consejo de los economistas, con frecuencia se fundamenta esta autodescrip-
. ción con la metáfora del "equilibrio" y el decidir racional se concibe, entonces,
como retomo al equilibrio.20 Sin embargo, lo que ocurre fácticamente se puede
entender de manera mucho más fácil, si se asume que se trata de la transformación
de un mundo desconocido en wio conocido. No obstante, en esto la org~iza-
ción debe presuponer que la indeterminación se reproduce continuamente; sea que
irrumpe desde el entorno como perturbación siempre casual, se hace notar como
irritación y finalmente así se puede atribuir al entorno, mientras la. organización se
tiene a sí misma por ordenada;. sea que la misma decisión sea vista como una fuen-
te de la regeneración constante de indetenninación, en el sentido de un problema
duradero de interpretación de su sentido en circunstancias siempre cambiantes.
Con esta versión, el probiema de la determinación.de lo indeterminado y de
la indeterminación de lo detenninado adopta una fonna que puede seguir siendo
elaborada. La propia decisión permanece siendo un misterio - pero conocido y
familiar, que puede ser vivenciado cada día. La decisión se atribuye a una qu_ali-
. tas occulta: a la persona que decide. La desmitificación posterior,s¡ sirve de los
instrumentos que hemos encontrado diversas veces y que hemos denominado con
el nombre de teoría clásica, vale decir, del propio decidir vinculado a fines y de
la jerarquir.ación de la estructura de puestos, mediante los cuales las personas-son

19
Véase, por ejemplo, Martha S. Feldman/James G. Marcb, lnfonnation in Organiz.ations
as Signa! and Symbol, Administrative Sciencc Quarterly 26 (1981), pp. 171-186, y, detallada-
mente, Martha S. Feldman, Order Without Design: Information Production and Policy Making,
Stanford 1989.
io Se ha subrayado ·bastante que esta metáfora tiene poca relación con la realidad. Véase
sólo Brian J. l..oasby, Choice, Complexity and Ignorance: An Enquiry into Economic Theory and
the Practice ofDecision-making, Cambridge Inglaterra, 1976.

485
llamadas a decidir y se les otorga plenos poderes para hacerlo. Hoy ya no se discu-
te que el modelo clásico de la organización está superado,2 1 no sólo ~orno instru, ·
ment~ de análisis científico, sino también como fonna de autodescripción y auto
presentación de la organización, especinlment.e en la economía. Apesar de ello, no
se ha concebido la innovación teórica adecuada para ninguna de estas transforma-
ciones. Las presentaciones utilizan los viejos esquemas (por ejemplo, estructura/
proceso, centralización/ descentralización, constancia/ innovación), usan concep-
tos que necesitan precisión, t.ales como institución, cultura, redes, sin esclarecer los
fundamentos operativos y se concentran, esencialmente, en organizac~ones econó- .
oúcas y no tanto (exceptuando el sector "tareas" y, eventualmente, tecnologías) en
la administración estatal o en universidades, sindicatos, hospitales, tribunales. Las
innovaciones son llevadas adelante efectivamente con conceptos tales como "tra-
bajo de grupos'' o "lean production" (producción enjuta, sin desperdicios), sin que
la organización pueda seguirlas, desmontando sus estructuras jerárquicas, para ni
siquiera mencionar el nivel de las estructuras de sueldos y salarios. 12 Anivel _de las
ideas, el sistema pendula con oscilaciones distintas a las del nivel de las estructuras
realmente efectivas. Por esta razón, también falta una explicación teórica para el
hecho ampliamente aceptado, por así decir conocido, de <l)lC el modelo clásico ya
no convence. Los miembros, que como antes ven su tarea "propia" en contribuii a
soluciones racionales de los problemas, reaccionan desilusionados, a veces cínica~
mente, a las condiciones que encuentran.23
Por eso retomamos nuevamente este modelo de la jenlrquía orientada a fines, ·
para preguntamos cómo estaba construido y qué es lo que ya no convence de él. En
el modelo clásico, se parte de la mitología de las personas que deciden y, desde al!i,
sólo ve el problema de disciplinar las decisiones de éstas, en el sentido de los fines
organizacionales. Se compensa, por consiguiente, la mitología de las personas que
deciden, esp"erando una racionalidad más o menos técnica de sus decisiones. Ahora .
la organización aparece como una jerarquía orientada a fines. Y el esquema deter-
minado / indeterminado tiene, ahora, una estructura que, de acuerdo a la distinción
entre fin y medios o entre arriba y abajo, está determinada o es al menos detenni-

11
Véase, por muchos, Federico Butera, II cnstello e la rete: Impresa, organizzazioni, e
professioni nell' Europa degli anni '90, 2° ed., Mileno 1991.
u En esto véanse repones actuales en las Mitteilungen Nr. 22/Juni 1995, del Instituto de
Investigaciones Sociológicas de la Universidad de Gottingen.
ti Cfr. Feldman Op. Cit. (1989), esp. pp. 106 ss.

486
nable en ambos lados de la qistinción. La autodescripción de la organización se
concentra en esta fo1ma, para tratar luego como desviación -como contravención
de normas tolerable, que se puede pasar por alto o, dado el caso, como "organiza-
ción informal" beneficiosa- todo lo que no coincide con ella. Finalmente, la auto-
descripción adopta un nuevo nombre, a.pareciendo.como racionalidad del decidir
y de la organización. Toda organización se puede apoyar, para esto, en la "cultura"
de la sociedad, es decir, en una expectativa de trabajo racional firmemente estable-
cida en su entomo. 24 Entonces, debe y puede ser explicado adicionalmente que los
resultados no siempre satisfacen -sea indicando que, de todas maneras, "en este
mwido" nada ocurre como se desea, sea apelando a la complejidad25 , sea aludiendo
a las condiciones de una transformación evolutiva que depende del entorno.
Por ejemplo, la teoría clásica y el concepto típico de autodescripción de las
organizaciones partieron de una estrecha relación, cuando no unidad, e~tre poder y
libertad. Conforme a ello, la libertad sólo era visible donde alguien tenía el poder
de imponer sus propias decisiones. La libertad y el poder aumentaban hacia arriba
por el conducto regular y disminulan hacia abajo por 1a vía de las órdenes. Si, por
lo contrario, se reorient.a el concepto de libertad como construcción interpretativa
competente de alternativas, sobre las cuales luego puede ser decidido razonable-
mente o no, disminuyen tanto la libertad como el poder con el aumento de comple-
jidad.26 Y, simultáneamente, se disuelve la relación antes supuesta entre libertad y
poder (o entre no libertad y coerción). El problema del uso visible y atribuible de la
libertad se desplaza al nivel de la comunicación. Quien no tiene poder para impo-
ner sus decisiones, siempre puede comunicar arriesgadamente, sea come;, superior,
como subordinado, como experto o como con~ultor. Con esto, se convierte en la
cuestión de qué distinciones, qué alternativas, qué posibilidades de.elección se
pueden construir e incorporar en la comunicación~ y si esto se hace para simbolizar

24
Cfr. Virginia H. lngerso!VGuy B. Adams, Beyond Organizatiortal Boundaries: Exploring
the Managerial Metamyth, Adm.inistration and Society I& (1986), pp. 360-381. En todo caso,
se deberá agregar, rápidamente, que esto no vale en muchos ámbitos de la sociedad mundial
o sólo vale .en medida reducida o solamente vale para determinados tipos de organizaciones.
lS Por ejemplo, mediante la sobrecarga de interacciones con desacostumbrada compleji-

dad. Así Karl E. Weick, Toe Vulnernl>!e System: AD Anaiysis of lbe Tenerife Air Disaster, Jour-
nal ofManagement 16 (1990), pp. 571-593; citado aquí según la reimpresión en:; Peted. Frost el
al. (&Is.), Reframing Organizational Culture, Newbury Park Cal. 1991, pp. 117-130.
16 Véase para esto Lany M. Prestan. Freedom and the Organi2ational Republic, Berlín

1992, pp. JO s.

487
la propia participación en el. acaecer, o si se prefiere no correr ningún riesgo "po-
lltico" y pennanecer invisible, para poder incorporarse más fácilmente a la parte
ganadora. Se deberá partir del hecho de que este orden deja abierta la elección de
estrategias y, al subordinado, la elección de criterios. Entonces, la comunicación
sirve esencialmente a la autosatisfacción intelectual de los sistemas, tanto psíqui-
cos como sociales, sin tener que presuponer consenso para ello.
En la medida que se reemplaza la mejor racionalidad posible por "cultura", se
ha<:e también comprensible que las organizaciones ya no se justifican solamente por
su producto, sino que intentan adaptarse a las expectativas de la sociedad, vale decir,
ante todo a la opinión pública. De este modo, motivado por el escándalo Brent Spar, ·
el grupo Shell explica, el 27 de junio de 1995, mediante avisos de toda una página en
cientos de periódicos, que ha aprendido que en el futuro debe orientarse por la opi-
nión pública (por lo tanto, no sólo por cálculos internos de racionalidad). Sea lo que
sea que se piense sobre esto: la autodescripción de la empresa se hace, de esta forma,
ambigua y en el futuro se deberá orientar primordialmente por la distinción presenta-
ción externa/ presentación interna, la cual debe ser luego equilibrada internamente.
Con estas transfonnaciones en la realidad y en la autopresentación de las. orga-
nizaciones complejas, también podrían crecer nuevas posibilidades para la imagi-
nación teóricamente inspirada, aunque sea luego locaL Llama la atención lo mucho
que la investigación organizacional ha seguido hasta ahora esa autodescripción
racionalista-jerárquica, tomando también la deftnición "cientffi.ca" de su objeto. Ha
encontrado en su objeto una "autodescripción desde arriba" y la ha aceptado para
sí misma -al menos como dato de las exigencias que las organizaciones se ponen
a sí n:iismas. La autorreflexión del sistema define, por lo tanto, el objeto del análisis
científico. Esa "cercanía al objeto" puede ser recomendable bajo ciertos aspectos
-por ejemplo, para facilitar el acuerdo con lo~ miembros de las organizaciones in-
vestigadas o, también, como condición del acuerdo y aceptación de la consultoría.
No obstante, un análisis de los problemas lógicos y estructurales de toda autodes-
cripción mete una cuñ.a en esta concordancia. Si la ciencia y, especialmente, la
sociología estimulan sus posibilidades teóricas, pueden llegar a d~cripciones coh
una contingencía mucho.más alta y de complejidad estructural mucho mayor, en
las cuales la "praxis" no.se puede volver. a reconocer, sin.
más.
No es necesario decidir aquí entre estas dos posibilidades. De todos modos no
puede ser exigida como correlato de un concepto científico (por ejemplo: "crltico")
adecuado al objeto. Sin embargo, después que.la teoría clásica de la organización

488
prefirió y elaboró una versión cercana a la praxis, es aconsejable poner a prue-
ba también la otra posibilidad, tanto más cuanto que, en muchos aspectos, sobre
todo en la reflexión acerca de las condiciones de la intervención exitosa y en el
constructivismo de problemas de los terapeutas y consultores orgarriz.acionales, ya
se ha exigido y en parte alcanzado mayor distancia teóricamente guiada. En' esta
dirección apunta la propuesta de concebir las aufodescripciones como producción
de textos que asumen las funciones de la memoria. es decir, regulan: el olvidar y el
recordar (y con ello: separan lo indeterminado y lo determinado r
Una de las consecuencias de esta renuncia al modelo clásico podria residir
en un cambio (que hace largo tiempo se está preparando) en la valoración del
personal. En el modelo clásico se suponía, más o menos explícitamente, que la
racionalidad del comportamiento del miembro individual estaba suficientemente
detenninada por medio del vínculo al fin y a través de la posición jerárquica y sus
grados de libertad. Dicho en ·otras palabras, oficialmente no había problemas de
motivación, salvo en la negociación de las condiciones de membrecía. Después
de ella no -deberían emerger problemas de motivación -salvo que fueran proble-
mas de desviación, de infracción de normas, es decir, de supervisión.
No obstante, si la premisa de la racionalidad jerárquicamente estructurada
debe ser reemplazada por la premisa de la paradoja del decidir y de la absorción de
incertidumbre, cambian esos supuestos. La separación clásica entre motivación
y cognición ya no se sostiene -tan escasamente como la separación entre razón y
volµntad, en la antropología. 27 En su lugar, se presenta la cuestión de cómo construye
el individuo su mundo (o, más exactamente, se construye a sí ~mo en el mundo).
Para el sistema social, esto significa pasar al modo de observación de segundo orden
y, en la jerarquía, tanto desde amba hacia abajo como también de:¡dQ abajo hacia
arriba. La consecuencia no consiste en retomar el enfoque de "human relations", que
suponía que el bienestar del ser humano era el presupuesto de la posibilidad de moti-
varlo. La organización debe más bien saber manejarse, en el trato con sus miembros,
sin esos supuestos antropológicos fµndamentales y, en V€Z ck ellos, orientarse por lo
que puede ser observado. Dado que es un sistema cerrado, debe poder resistir mucha
mayor apertura, que la-que estaba prevista en el modelo clásico. Y, estructuralmente,

11
Sobre esto Gotthard Günther, Cognition aod Volilion: A Contribution to a Cybemetic
Theory of Subjectivity, en Gotthard Günther, Beitrage zur Grundlegung einer operationstllhigen
Dialektik, vol. 2, Hambmg 1979, pp. 203-240.

489
esto significa: que todas las estructuras que determinan el decidir han de ser desarro.
liadas sólo por las operaciones del sistema en un entorno que permanece, en prin~i·
pio, desconocido, pero que puede ser consuuido sobre la base de liu, experiencias de
la organización consigo misma y ser recordado como construcción.
Otra consecuencia de la autodescripción como jerarquía que funciona racio.
nalmente fue que conduce inevitablemente a frustraciones y, a través de dichas
frustraciones, a la resignación. Así, se espera de los proyectos o de las propuestas
de refonna, que sean sensatamente "implementados". Pero existen razones, tanto
por parte de la organización estimuladora como por parte de la organización eje.
cut.ora, para pensar .que estas expectativas son, en muchos aspectos, ilusorias. La
ilusión puede servir a la autosatisfacción del estimulador o también para la forma.
ción de fundamentos para la resistencia que de todos modos se motiva. Para todo
esto hay explicaciones en la ciencia de la organización, las cuales muestran que se
debe contar con esto en los casos norrnales, 28 y estas explicaciones sólo confüman,
lo-que de todos modos saben los miembros experimentados de la organización,
Por to tanto, se podría y se- deberia evitar .que las organizaciones se engañen a sí
mismas, por medio de su autodescripción. Estas reflexiones pueden dejar en claro,
por cuáles. razones se tendrá dificultades para seguir basando la autodescripción de
las organizaciones en el texto clásico deJa te01ia de las organizaciones. O, en caso
contrario, se puede bacer, pero sólo considerando también su opuesto, su falta de
credibilidad, su siempre posible deconstrucción en el mismo sistema.
Todo esto puede ser razonable sobre la base del estado de la investigación teó-
rica de sistemas. Una cuestión totalmente diferente es si, con las simplificaciones
correspondientes, la ~á seguir una autod.escripción de sistemas orgal).ÍZaciona-
les individuales. Se deberá esperar aquí, si es que y cómo se las arreglan las orga-
nizaciones con una orientación a sí mismas más bien expe_rimenta.l y con la cons·
tante reestructur~ción de su propia memoria y, en particular: cuán ampliamente se
pueden mantener o cambiar las personas como factores de la memoria del sistema.
Si se siguiera el texto clásico, se debería afinnar haber. resuelto el "problema ·
del tercero"29 ; sea por la preexistencia indiscutible de una meta o suponiendo una.

13
Cfr. por ejemplo, Vícki E. Baier/James G. March/Harald Saetren, Implementation and
-Ambiguity, Scandinavian Journal ofManagement 2 (1986), pp .. 197-212.
l9 En esta fonnulación seguimos el modo de expresión de Michel Serres. Véase, por ejem-

plo, Le Parasite, París l980, o Les cinq sens, París 1985. ' ·

490
competencia última de toma de decisiones en la cumbre de la jerarquía del sistema
o, como la mayoría, aceptando ambas soluciones, lo que hace posible un ir y vol-
ver de problemas abiertos. Las metas y las competencias últimas sirven, entonces,
como reglas de detención para evitar un eterno retomo. Sirven como sucedáneo del
tercer valor. que no puede ser calculado, o del tercer sujeto, que no. puede ap,arecer.
Se evidencia, al menos a nivel de las autodescripciones, pero, con frecuencia
y muy masivamente, tambien a nivel de las planificaciones estratégicas de opera-
ciones prácticas, que estas seguridades han pasado a ser poco dignas de crédito.
Los miembros del sistema reaccionan con comentarios más o menos cínicos.30 La
comunicación sabe que se trata de fijaciones de límites, que pueden ser muy fácil-
mente sobrepasados; y falta la posfüilidad de matar al que lo hace, por el interés
de la soberanía, como a Rémulo al superar los muros de Roma.i 1 Se debe contar·
con la presencia del tercero ausente, incluirla en el cáléulo. La organización, por
lo tanto, es pura positividad y las delimitaciones sólo se pueden lograr a través de
la autoorganización, vale decir, rolamente por medio de operaciones propias. Las
identidades no están da.das, debeo ser formulada$, y esto también vale para condi-
ciones marco de cualquier clase. Deben ser llevadas a una forma, cuyo otro lado
sería la comunicación de no saber - de inobservabilidad, de inaccesibilidad ope-
rativa, de información faltante. En concreto, esto signi:ficaria que se da-a-conocer
pennanentemente que no se sabe si las metas todavía concuerdan y si las órdenes
están objetivamente justificadas. Se puede evitar, naturalmente, un modo de expre-
sión tan banal (otra vez: cínico), pero al nivel de reflexión actual es inevitable con-
~iderar la bilateralidad de todas las fonnas. Lo que habría que fonnular sería, por
consiguiente, el límite que permanece. estable, en cuanto límite, porque el retorno
referencial ad infinitum deberia conducir a lo inobservable, tanto al la~ interno de
al
la forma (lo que, por ejemplo, exigen los fines) como lado externo d~ la forma
(por qué son perseguidos en realidad): ·

io Cfr., por ejemplo, Martha S.. Feldman, Toe Meaoiogs of Ambiguity: Learning from
Stories and Metaphors, en: Frost et al. (Eds;), Op. Cit. pp. 145-156; con mayores detall~,
Martha S. Feldman, Order Withom Design: Informatioo Processing aod Policy Making, Palo
Alto Cal., 1989.
11
La discusión de este caso, en la modernidad temprana, remite a los discursos de Machia-
vello. Véai;e también Juan Pablo Mártir Rizo, Vida de Rómulo (1633), citado según la. edición
de Madrid 1945 y V"ugilio Malvezzi, II Romulo, en: Opere des Marchese Malvezzi, Mediolanum
1635,pp. l!-BL.

491
 Para enfrentar esta problemática, la semántica veteroeuropea había preparado
un modelo del tipo "o bien esto/ o bien esto otro", es decir, la distinción entre una
dogmática alarmante y un escepticismo intranquilo; todo hablaba, luego, a favor
de la quietud en una u otra forma dogmática. Esta distinción se disuelve en el siglo .
xvn. No se puede realizar ·dicha distinción, de todos modos, a nivel de las organi-
zaciones individuales (no se habla aquí del sistema de la sociedad). No se puede
realizar, precisamente porque toda disposición dogmática debe ser puesta a prue-
ba constantemente en el mercado o en otras condiciones del entorno (aceptación
profesional, financiamiento estatal, etc.). Deberá ser reemplazada por medio de un
continuo oscilar entre disposición y superación, lealtad al sistema y cinismo, co-
municación constructiva y deconstructiva, donde la memoria del sistema, recuerda
u olvida igualmente el proceso del "crossing" (cruce). Se trataría entonces de la
organización comunicativa de este oscilar, de una conducción paralela pennanente .
de ambas posibilidades de comunicación, de la evitación de la preeminencia jerár-
quica duradera de )o "correcto" y del aumento simultáneo de confianza y descon-
fianza en el texto.
En esta situación de dificil fijación de identidad, se encuentran muy típica-
mente dos respuestas, que los insider pueden mantener separadas: una para las
presentaciones externas y otra para los miembros. 32 Aquí también ayuda una dis-
tinción para disolver la paradoja de la identidad. Con la presentación externa se
intenta encontrar reconocimiento y apoyo. Pero en el tráfico interno sería· vergon-
zoso confundir esta presentación con la realidad (la cual, sin embargo, no es más
que otra presentación, igualmente convencional). 13 En la presentación externa no '
se podrá admitir que la central no puede controlar efectivamente el acaecer real,
que se trata de un laberinto o de un "garbage can" (bote qe basura) y que no se
puede hablar de decidir racional. Por otro lado, para los fines internos parecería

32
Para uno de muchos ejemplos, véase: Mayer N. Zald, Comparative Analysis and.Measu~
rement ofOrganizational Goals, Sociological Quarterly 4 (1963), pp. 206-230; además Bany M.
Staw/Pamela I. McKechnie/Sheila M. Puffer, The Justification ofOrganizational Performance,
Administrative Science Quarterly 28 (1983), pp. 582-600. Cfr. también Gerald R. Salancik/
James R. Meindl, Corporate Attributions as Strategic Illusions of Management Control, Admi-
nistrative Science Quarterly 29 (1984), pp. 238-254. Bibliografia adicional se encuentra bajo el
par conceptual función latente/ función manifiesta. Cfr. por ejemplo, Burton R. Clark, Toe Open
Door College: ACase Srudy, New York 1960. ·
33
Véase sobre esto Klaus A. Ziegert, Courts and the Self-concept ofLaw: Toe Mapping
ofthe Environment by Courts ofFírst Instance, Sydney Law Review 14 (1992), pp. 196-229.

492
 extrañamente nai"ve, si se quisiera presentar como realidad la autodescripción de-
terminada para el entorno. Se puede, por lo tanto, designar la idea de una-raciona-
lidad jerárquicamente garantizada, como un "script''34 (guión), que debe servir ante
todo a aquellos que se aproximan a la organización desde afuera. Si bien ahora se
. debe saber qué comunicaciones pertenecen a qué contexto, se debe poder conocer
·los límites del sistema y justipreciar discreción / indiscreción; pero todas éstas
son. cargas, que según toda experiencia se dejan llevar, en tanto es completamente
impensable concebir y representar, con una fórmula global, la totalidad de las ope-
raciones del sistema.
-Quien conoce alas organizaciones desde adentro sabe que esto no es muy
dificil· y que ya se realiza, en alta medida, en el cotidiano de las organizaciones.
La cuestión únicamente es si este cotidiano puede ser recibido también a nivel
de las autodescripciones o si es aquí inevitable fingir que se cree en textos ficticios.
La presente apoteosis de cultura e institución parece estar convencida de que esto
es así. Una teoría sociológica de la organización podría ofrecer fundamentos para
mantener esta cuestión al menos abierta.

III.

Una autodescripción sólo puede, naturalmente, ·ser producida en el propio sistema._

Una descripción del sistema por sistemas. del entorno permanece como descripción
externa ~orno cuando, por ejemplo, los científicos presentan teorías sobre organiza-
ciones o describen detemrinadas organizaciones en "estudios de casos". En tales si-
tuaciones se debe hablar de heteroobservación. Sin embargo, hay un tipq,especial de
ocupación (y de organización) que no se deja aplicar, sin más, esta clara d.istinéión:
ésta es la actividad de consultoría organizacional por parte de especialistas externos.
Con el desarrollo de esta rama y con una reflexión pennanente sobre sus ex-
periencias en serrúnarios, cursos de fonnación, publicaciones y otras formas de
autoconversación, se han generado notables modificaciones en su autocompren-
sión original. En el marco de un concepto de organizaciones técnico-racionales, en

4
J Entendido este concepto en el sentido de la psicología cognitiva. Cfr. por ejemplo Robert
P. Abelson, Psychological Status of the Script Concept, American Psychologist 36 (1981),
pp. 715-729.

493
lo esencial se trataba de exponer a la organización a otras condiciones. El consultor
debía poder presentarse con mejor. conocimiento y prescribir recetas ~mo un
médico, que puede ayudar a·organismos enfermos, o como un_ ingeniero, que puede
arreglar máquinas defectuosas. El concepto modificado no debe necesariamente
romper las expectativas que esperan un mejoramiento de las prestaciones, pero ya .
no duplica -con la pretensión de mejor conocimiento- lo que seria de esperar de la
organización y, en especial: de su dirección.
El viejo concepto había referido la tarea de consultoría a la planificación de las
premisas de decisión del sistema. Esto se toma, sin embargo, discutible (o, en todo
caso, en principio poco seguro de ~X:ito ), en la medida en que se hace claro que la
estabilidad de un sistema dinámico, en un entorno turbulento, requiere un acopla-
miento flojo (y ninguno firme) entre premisas y decisiones. Al consultor (como al
director) le falta, por lo tanto, causalidad de intervención. Pero en su lugar puede
ofrecer conocimiento de orientación? y se necesita, por lo tanto, una teoria de
la autoobservación y autodescripción de organizaciones, para poder detenninar la
función de una consultoría organizacional que viene de afuera.l6
Los consultores parten de la autodescripción que encuentran al llegar y con-
sideran que su tarea consiste en deconstruirla, pára reconstruirla. Sobre todo el
concepto de problema, les sirve de palanca para el cambio. A me.nudo, en primer
lugar, se trata de descubrir el problema que ha inspirado la praxis anterior. Con
frecuencia los fines dados sólo sirven para disimular los problemas, cuya solución
ha estabilizado el comportamiento. En otros casos simplemente han perdido actua-
lidad, sin que se haya notado. A veces se trata de desarrollar fonnas de enfrentar
problemas mal definidos y dificil.mente definibles. 37 Frecuentemente también, se

i, Cfr. Barbara Czarniawska-Joerges, Merchants ofMeaning; Management Consulting in

ihe Swedish Public Service, en: Barry A. Tumer (Ed. ), Orgaoizational Symbolism, Berlín 1990;
pp. 139-150.
36
Reemplazamos con esto la formulación que se presenta desde hace algún Íiempo, res-
pecto a que la dirección de organizaciones y la consultoría organizacional tendrían que ver con
la generación de sentido. La propia fórmµla ao h~ sentido alguno; si no es mejor delimitada,
puede ser aplicada a cualquier comunicación.
n En ~os casos, el problema coosiste en la mala (inexacta, ambigua) definición del pro-
ble~. Cfr. por ejemplo, Alter R. Reitman, Cognition and Thought, New York 1965; Herbert A. .
Simon, Toe Structure of Jll-structured Pro blems, Artific i.al Intelligence 4 (197 3), pp. 181-20 l;
reimpreso en HerbertA. Símon, Models ofDiscovery and Other To pies in the Methods of Scien-
ce, Dordrecht 1977, pp. 304-325.

494
 tiene por significativa la praxis ejercitada, sin preguntar a continuación por qué
se ha dispuesto asf y no de otra manera. Las costumbres y comportamientos tie,
nen, asiduamente, un valor simbólico por el cual dan a conocer que todo está en
orden, como siempre ha sido. Por de pronto, preguntar por el problema sirve p¡ira
esponjar et terreno y hacer aparecer lo aceptado como contingente; como también
pensable de otro modo. Se p.uede plantear est.o en forma naive, como un extraño
que trata de entender algo; o psicoanalíticamente, con la sospecha de que detrás se
oculta algo inconsciente o inexpresable; o de manera funcionalista, buscando equi-
valentes funcionales. La pregunta por el problema es suficientemente abstracta,
para poder coordinar un equipo de consultores organizacion_ales con fonnaciones
y preferencias muy diversas. Frecuentemente es, además, suficientemente abierta,
para no fijar de inmediato al consultor con una solución detemúnada. Puede ser
reexpedida como pregunta: ¿Cuál es el problema, que ustedes intentan solucionar?
Pero también tiene un cierto _contenido obligatorio a tratar de aclarar el problema.
·rodo problema contiene la expectativa de que puede ser solucionado (si uno sólo
supiera: cómo).
El punto de partida para la cooperación entre consultores y organización es
la suposición de que hay problemas, porque finalmente: por qué otro motivo, si
no éste, han sido llamados los consultores. Sobre este fundamento se puede tra-
tar, de la mano de un planteamiento modificadó del problema, de formular una
nueva perspectiva, elaborándola en sus consecuencias -allílque sólo sea para des-
límrse por las viejas líneas de conflicto. Se puede dar nuevas esperanzas al siste-
ma: Nuevo juego, suerte nueva. Aunque también se puede elevar el contenido de
incertidumbre de las soluciones de problemas e instalar circuitos de reflexión
en los cuales el propio sistema transforme, continuamente, las a~t~bservacio-
nes en autodescrípciones.
Las discusiones de problemas ofrecen, por lo tanto, la posibilidad de dar una
forma suficientemente ambivalente al oscilar entre hetero- y autodescripciones.
En dicha forma permanece ambivalente: ¿Quién dete1U1ina de quién es el pro-
blema? También queda ambivalente, qué aspecto podría tener una solúción del
problema. Y, por último, sigue ambivalente, si el problema designado debe ser
realmente ·solucionado (o no hay otro que lo requiere mucho más) y a.qué estado
llega el sistema, si hace del problema un tema e intenta solucionarlo. !3s posible
llegar a un acuerdo acerca de una formulación del problema, sin poderse enten-
der sobre la solución. de dicho problema -y viceversa. La distinción problema/

495
solución del problema hace posible acuerdos con reserva de disenso. O también
acuerdos transitorios, que aún no se puede prever cuán lejos alcancen ..
Conversar sobre "problemas,, es, después de todo, una posición de replie.:·
gue, que se ofrece cuando el sistema se encuentra confrontado con exigencias
de decisión inconsistentes.38 Con ella, el sistema se puede evadir a un nivel de
la comunicación en que no se espera ningím comportamiento efectivo, pese a lo
cual la autopoiesis del sistema continúa. Y nadie discutirá que hay problemas que
requieren ser esclarecidos, si se desea evaluar posibles soluciones.
Si esta presentación refleja, más o· menos correctamente, una realidad.que se
está revelando actualmente, es ante todo digno de atención, que no se desarrolle
ninguna competencia superior, sino más bien una competencia subalterna, para el
oscilar entre perspectivas internas y externas. Tampoco se trata de la abstracción
de principios oomprensivos, sobre los cuales haya que ponerse de acuerdo. No se
trata de la difusión del saber verdadero, ante el cual la contradicción pudiera ser
tratada como error. Se trata, más bien, de formas de pensar que todavía pueden
generar, incluso frente a la paradoja fundamental del observar (de la unidad de una
diferencia, de la identidad de lo distinto), "Eigenwerte" (valores propios), vale de-
cir, identidades recursivamente consolidadas. Y si esto puede, en general, resultar
la ciencia debería estar en condiciones de elaborar una teoría apropiada,

IV

Se. puede distinguir y comparar organizaciones y familias. Las diferencias son evi- _
dentes según el tamaño posible, el orden interno, la función y conveniencia del
comportamiento (para no decir racionalidad). Las familias no pueden ser subsis-
temas de otros sistemas funcionales, lo que para las organizaciones es posible, e
íncluso típico. Pero, en esta perspectiva, salta a la vista una concordancia: .Ni fami-
lias ni organizaciones construyen. sobre su base de operación., un subsistema unita-
rio de la sociedad - "la" familia de la sociedad o "la" organización de la sociedad,
tal como, por ejemplo, hay un sistema económico o un sistema del derecho de la

18
Cfr. Nils Brunsson, Maoaging Organizalional Disorder, en: Massimo WarglieD/Micbael
Masuch (&Is.), The Logic of0rgaai2atiooal Disorder, Berlin 1996, pp. 127-143 (13 l s.).

496
 socíedad.39 Con respecto al sistema de la sociedad, las familias y las organi:zacio-
nes se encuentran directamente diferenciadas en forma segmentaría, cualesquiera
sean las diferencias de rango social de las familias o de tamafio, poder y fuerza
financiera entre las organizaciones. Por eso, en el caso de estos sistemas, las auto-
descripciones no pueden ser referidas a un subsistema de la sociedad. Permanecen
atadas a una respectiva familia (nombre, genealogía, frecuentemente también resi-
dencia antigua), o bien, a una organización determinada. En el entorno interno a la
sociedad de uno de esos sistemas hay otros numerosos sistemas del mismo tipo, en
tanto, por ejemplo, en el entorno interno a la sociedad del sistema de la ciencia no
hay ningún otro sistema de la ciencia con calificaciones desviantes de la verdad.4-0
¿Qué consecuencias resultan de esta situación, para la autodescripción de organi-
zaciones individuales que deben tener en cuenta que hay otras organizaciones con
otras autodescripciones?
Parsons ya había previsto, aunque por fundamentos teóricos completamente
distintos, un nivel jerárquico especial (institucional, a diferencia con managerial
y con ejecutivo), en el cual las organizaciones individuales se relacionan con el
.sistema de la sociedad, sus símbolos y nonnas. 41 Con esto estaba dicho, ya en los
años '50, que no basta con definir y relacionar a las organizaciones con la socie-
dad por su producto, esto es, por su mercado. Entonces, esto fue una reacción
tardía a la crisis económica mundial de 1929, la que inclinó a Parsons a hacer
una critica de los supuestos teóricos utilitaristas. ' 2 Este juicio se encuentra hoy
ampliamente difundido, claro que sin recordar el motivo histórico que lo hizo
surgir y sin recordar a Parsons. Lleva el nombre de "nuevo institucionalismo" (sin

'tll

l'I No excluimos con esto, que pueda haber autodescripciones de esta clase -como la socie-
dad como grao familia (Gemeinschaft) o la sociedad como organización, que se ocupa de todo y
es responsable de todo. Pero bajo las condiciones actuales es claro, sin más, que éstas a lo 1I1&
pueden ser instrumentos de política simbólica, en la cual nadie cree demasiado.
<o Únicamente cuando se considera otro escalón de diferenciación, en el sistema de la
ciencia hay institntos de investigación, en el sistema político Estados, en el sistema de medios
masivos de comunicación periódicos, estaciones de radio, etc.
1
' Véase Talcott Parsons, Sorne Ingredients of a General Theory of Formal Organizatioas,

en Talcott Parsons, Structure and Process in Modera Societies, New York 1960, pp 59-96.
2
• Véase también el artículo paralelo, Some Reflections on the Institutional Framework of

Economic Development, en el mismo volumen, pp. 98-131, y sobre todo la obra temprana: The
Struclllre ofSocial Action, New York 1937.

497
 ofrecer algo esencialmente nuevo) y es proclamado como avance teórico. 43 En
este contexto se afuma que las org~izaciones necesitan una "identidad cultural",·
aunque no pueden crearla por sí mismas. Deberían referirse a los valores de su en-
torno societal, para "legitimarse". Deberian producir un balance ecológico y otras
cosas semejantes, (IÍ esto allí se acostumbra o se considera progresivo. Queda,
frecuentemente, abierto si esto ha de ocurrir sinceramente (pero: ¿cómo se puede
comprobar?; tal vez basta co.o. afumar que se cree seriamente), o si se trata de una
suerte de prestación simbólica, en la cual nadie cree; y, .siguiendo: cómo puede
ser comunicada esta incredulidad - por ejemplo, cínica o camavalescamente. Por-
que todas las au~odescd¡~ciones en forma de texto son vulnerables en algo. grado,
sugieren directamente segundos pensamientos, y esta susceptibilidad puede ser
amortiguada por medio de la diferenciación entre la comunicación oficiosa y cíni-
ca, fingida y penetrante.
las ventajas de esta teoría institucional que, a través de Parsons, pueden ser
reconducidas al institucionalismo temprano de las tres primeras décadas del siglo
xx-14 y han sido elaboradas principalmente como teoría del derecho, también son
seguidas hoy, todavía acríticamente, aunque con muy diferentes interpretaciones.
Acontinuación, se arriba a suficiente consenso en relación con el entorno societal,
al reconocimiento recíproco, a un terreno común de consensos en el mundo de la
vida. Esto no debe ser discutido aquí, ni removido por una teoría contraria. Tiene
una verdad indiscutible para sí, aunque sólo subraya un lado del problema de la
identidad y deja el otro sin ser considerado. De esta manera, se esboza un cuadro
conciliador, se hace desaparecer el problema de la construcción de identidades, las
controversias son suavizadas, son atribuidas a personas o a situaciones, que, final-
mente, se espera acoger ea la paz institucional. Esto se corresponde, una vez más,
con el supuesto clásico de que el orden jerárquico de competencias directivas, que
asume de hecho la unidad del sistema, podría dirimir las diferencias de opinión.
(Hoy en día, la jerarquía es a menudo reemplazada o complementada por el diálo-

43
Para datos bibliográficos, véase cap. l, nota 68 a pie de página.
"4 Véase, por ejemplo, Santi Romano, L' ordinamento giuridico I, Pisa 1918, reimpresión
de la 2' edic. Fireaze 1962; John R. Commons, Legal Foundations of Capitalism, New York
1924; John R. Commons, Jnstitutional Economics: Its Place in Political Economy (1934), citado
según la edición Madison WiFI;. 1959; Maurice Hauriou, Die Theorie der Institution und zwei
andere Aufliiitze (Ed. Roman Schour), trad. alemana, .Berlin 1965; Roman Schnur (Ed.), Institu-
tion und Recht, Dannstadt 1968.

• 498
go, sin que se perciba cuán frecuente es que el diálogo, desde puntos de partidas
diferentes, agudice las controversias, en vez de suavizarlas).
El _problema más profundo se presenta., cuando se pregunta cómo puede, real-
mente, ser concebida y afinnada la unicidad de un sistema individual, la cual se
construye, al mismo tiempo, a partir de los mismos valores que los sistemas· del
entorno. O, bajo la forma de pregunta: ¿No debe ser siempre pagado el reconoci-
miento, de alguna fonna, con la renuncia a la unicidad?
Hemos mencionado ya, en relación con el relato de historias como fonna de
la memoria del sistema, la "paradox uniquenes". 45 Las historias convencen me-
diante la unicidad concreta del suceso relatado, el que, sin embargo, puede ser una
ens~ñanza. En la tradición :6.losófica y, especialmente en la estética, se desplaza
esta paradoja por medio de la distinción de lo general y lo particular o del ideal
y sus realizaciones materiales y se espera, precisamente, de la obra de arte única
y original, que en ella se haga visible algo general. Lo mismo sucede con los se-
res humanos ilustrados. Para resolver esta paradoja, hay ejemplos completamente
constructores de tradición, a los cuales, sin emba,rgo, se está tan acostumbrado, que
la paradoja ya no se trasluce y se debe reconstruir sólo por medio de la radicaliza-
ción del planteamiento del problema.
Las organizaciones usan sus autodescripciones para poner de relieve su par-
ticularidad individual, en una tenninología que, según se espera, encuentre reco-
nocimiento general. La forma más importante de resolución de la paradoja de la
unicidad parece consistir en estr:ategias de superación. Las sociedades antiguas
dfaponían para ello de una moral meritocrática, que alcanzaba a ingresar al mundo
de los héroes y semidioses, de los ascetas y los santos - in pursuit ofexcellence (en
busca de la excelencia), como quizás se diría hoy. Se daba por supu~to el consen-
so en las dimensiones de valoración, pero al mismo tiempo estaba prevista u,na dis-
pensa del deber de imitación. También era posible orientarse, en esta perspectiva,
por el orden estatutario de la jerarquía de la sociedad, la .cual excluía comparar a
través de las fronteras de rango. Se podía admirar a los héroes -y comprobar ali-
viado, al mismo tiempo, que los niveles de exigencia estaban regulados y que uno
no debía exigirse a sí mismo esos altos rendimientos. Desde la lontananza recono-
cemos, en la doble función de admiración y alivio, una paradoja de fondo, esto es,

4
' Cfuupra pp. 251 s.

499
una autorización de auto exención insólita para la moral. O, formulado en términos
de teoría de la reciprocidad: se podía pagar el alivio con admiración.
Tal como la estratificación, la moral meritpria. también ponía fronteras a las
comparaciones significativas. En la sociedad moderna, le faltaría el respaldo es-
tructural a una moral como ésa. Es evidente que hoy también hay rituales de dis-
tinción, premios de arte, literatura y varios otros, premios Nobel y Osear, pero son
típicamente evaluaciones de rendimiento, que sólo reciben su galardón a través de
un jurado especial (vale decir, por medio de una organización) y deben ser procla-
madas como capaces de lograr consenso. Pero, precisamente estas precauciones y
la celebración de lo que (con contadas excepciones) son bagatelas, descubre una
estructura artificial, no arraigada en la sociedad.
En el lugar de la antigua ética de distinción meritoria, parece haberse instalado
el principio de competencia como equivalente funcional; y, acaso en su forma más
general: el principio de competencia por la atención y el acceso a los recursos de
medios de otros (como verdad, amor, dinero, poder). Aquí uno se puede perfilar
de manera totalmente individual y leer en las condiciones de éxito, incluso sin re-
glas canónicas de evaluación, si se encuentra en la zona de valoración consensuada
o si se está encaminado a poder comunicar su individualidad sólo mediante la des-
viación de lo habitual. (Esto puede ser válido, hoy en día, en medida considerable
para las organizaciones religiosas y, ante todo, naturalmente, para el arte moderno).
Otra estrategia de identidad, marcadamente sobrepuesta con la competencia,
consiste en la innovación. U_n fundamento para esta insistencia en la innovación
podría radicar en que el ritmo temporal de las transformaciones internas ya no
está preponderantemente detenninado externamente, por ejemplo, por ciclos de
productos que exige el mercado, o por cambios en la dirección política, sino que la
propia organización debe organizar su tiempo y, para eso, estar siempre dispuesta
a la innovación. Se trata, en otras palabras, de un traslado del control -desde afue-
ra hacia adentro- de la medida en que pueden distinguirse el pasado y el futuro.
Innovación es únicamente una expresión eufemística de la exigencia de lograr la
flexibilidad vinculada a ella -aunque el entorno no presione. No obstante, esto
conduce tanto más a la cuestión de si y cómo pueden soportar las organizaciones
la innovación auto deseada.
Hemos discutido suficientes dudas af respecto, para estar en condiciones de
decir ahora: la valoración incondicionalmente positiva de las innovaciones tie-
ne validez solamente a nivel de la autodescripción, no a nivel de la realidad de

500
 los cambios estructurales y reformas llevadas a cabo o bloqueadas. A nivel de las
innovaciones de productos, con frecuencia se Lrata tan solo de novedosas com-
binaciones de ventajas y desventajas. (Se hace cada vez más dificil subir y ba-
jar de los nuevos automóviles aerodinámicos). En el ámbito de la misma orga-
nización, la valoración positiva de la innqvación da la legitimación previa para
efectuar nuevos intentos una y otra vez. O, también: olvidar continuamente las
razones por las cuales fracasaron las innovaciones anteriores. Tampoco se depen-
de tanto del consenso valórico previamente dado, sino mucho más de constantes
pruebas de éxito. Una organización, que se describe a sí misma como fuerte en
innovación y se motiva correspondientemente, siempre cree estar un tramo ade-
lantada, con respecto a las organizaciones de su entorno. Tiene un trozo de fu-
turo ya determinado para sí misma, ha arriesgado algo y por esto está en condi-
-ciones de tener experiencias, tanto positivas como negativas, a las que no tienen
acceso otras organizaciones. Otras organizaciones son así remitidas al rol de ob-
servador y al de imitador, es decir, a roles sin oportunidades de individualidad.
Este tipo de estrategias de superación puede resultar en formato muy pequeño
y referirse a prestaciones o productos estrechamente circunscritos ("Swatch" como
ejemplo de una innovación muy exitosa, que se extiende desde el reloj al automó-
vil). Pero no se debe quedar en casos individuales. Las organizaciones pueden, si
los hechos lo justifican, escribir una historia de éxitos y condecornrse a sí mismas
como conocidas por su rol de liderazgo técnico, su entusiasmo experimental o,
también: su publicidad, reconocimiento público, capacidades de fund raising (con-
seguir :financiamiento), beneficencia desinteresada, etc. ·
Finalmente debemos recordar, una vez más, que toda producción de textos,
·junto con hacer uso de_ la memoria .del sistema, la enriquece y CQDBJlúa. Pero la
memoria, en cuanto producción de la diferencia entre olvidar y recordar, no es un
rendimiento especial del sistema, sino que resulta completamente por sí misma
de la autopoiesis de la comunicación. Precisamente por esto un sistema organi-
zacional (salvo que se trate de un sistema muy pequeño y efimero) no se puede
abandonar, inerme, a la memoria que, de algún modo, se origina. Las autodes-
cripciones cristalizan y conectan los componentes de autorreferencia de lo que se
condensa como memoria. Tienen una función de nivel más alto que consiste en
reducir el orden al orden, por medio del orden. No se puede excluir que se produz-
can intervenciones manipuladoras, pero estas mismas se encuentran sometidas a
condiciones contextuales, que limitan estrictamente la arbitrariedad. Es, más bien

501
por esto, característica la típica coacción de la producción de textos, a dar forma.
Las autodescripciones cumplen su función, produciendo formas de disolución de
paradojas ante el trasfondo de un reino de sombras de lo .inefable, lo reprimido, lo
olvidado y, precisamente a través de esto, hacen posible el cruce de este límite y
volver a traer lo excluido, con la ayuda de las señales adicionales particulares de lo
gracioso, lo irónico, lo cínico.
Y ésta es la razón por la cual la teoría de la institución es insuficiente. Porque
la diferencia oficioso / cínico, cuyo mantenimiento como diferencia es decisivo, no
puede ser encontrada en el entorno ni ser equiparada con éste. Solamente puede ser
elaborada y mantenida en el propio sistema, como 1,IIla suerte de equilibrio de car-
ga. O, también, como una posibilidad de llevar a cabo pruebas propias de realidad,
en permanente contradicción del sistema consigo mismo.

v.
Supongamos que a una organización le resultara hacerse terapia con otra autodes-
cripción, determinada a disolver el modelo de sistema racional orientado a fines,
jerárquicamente estructurado: ¿Cuáles podrian ser las consecuencias?
Debemos recordar que el sistema es y permanece intransparente para sí mis-
mo. Jamás puede recuperar -recurriendo al modo de operación, mucho má.s com-
plejo y dependiente de distinciones, de observar y describir- la totalidad de las
operaciones que transcurren fácticamente, determinando, momento a momento, su
estado. Por este motivo, tampoco será posible reorientar las formas de autocorrec-
ción y aprendizaje que suceden diariamente, hacia otro modelo mejor, más cercano
a la realidad, del sistema en el sistema.~ Más bien hay que contar con que el siste-
ma retenga el modelo raciona~ pero lo desplace y, trabajé luego, en el futuro, con
dos autodescripciones distintas. Surge entonces una nueva faqon de parler (modis-
mo), que se superpone a la interpretación anterior, sin poder reemplazarla. Así el
sistema utiliza, al mismo tiempo, dos identificaciones y puede esquematizar tern-

46
Por ejemplo, en el sentido de Roger S. Conaot/W. Ross Ashby, Eveiy Good Regulatbr of
a System Mus1 Be a Model ofthat System, lnternational Journal ofSystems Science 1(1970), ·
pp. 89-97.

502
 poralmente la diferencia entre ambas -del mismo modo en que hoy, en analogía
a la descripción de la sociedad, se habla de organizaciones postmodernas, las que
evidentemente, también pueden ser orgaruzaciones modernas. En otras palabras,
·emerge una arquitectura más compleja de distinciones y casi se podría suponer que
luego el sistema no depende ya más de una identidad aceptada unánimemente, de
un "sí mismo", sino que sólo debe est.ar en condiciones de pasar de tma distinción
a otra, según sea necesario.
Esto requeriría circuitos de reflexión en el sistema que organicen ese cambiQ de
terminologías y distinciones, de tal forma que no dependa completamente del azar
oí que se deba tratar caso a caso, si se habla de fines o de premisas decisionales, de
principios o de paradojas, de productos o de cultura. Entonces se podrían traducir
los problemas de un lenguaje a otro, para probar lo que puede ser observado de esta
manera. El sistema sería, en estricto sentido, "bipercomplejo", en tanto su propia
complejidad {como expresión de su unidad) podría ser descrita de diversas formas. r,
Si se concibe las autodescripciones como una suerte de reproducción de la
memoria del sistema, se tiene la ventaja de que la atención es redirigida de pro-
blemas normativos a problemas temporales. En todo caso, en esto se da por su-
puesta una nueva teoría de la memoria, de acuerdo a la cual la memoria sirve
precisamente a la coordinación continuamente presente, en constante renovación,
entre pasado y futuro.~ 8 Según esto, no se trata simplemente.de conservación de
lo alguna vez aprendido. En un mundo turbulento, una memoria como ésa tendría
escasas oportunidades de sobrevivir. Se trata, más bien, de un permanente dis-
criminar entre olvidar y recordar, de un liberar constante de capacidades que, a.
su vez, pre:iuponen que hay suficientes redundancias disponíbles, vale decir, que
se reservan suficientes identidades, para no hundirse en un caos tota.. De manera
correspondiente, en las nuevas teorías de organización "conscientes del entorno"
se desplazan las exigencias de mantener e imponer lo conocido ~mo correcto, a

.rr Véase para esto Lar6 Lofgren, Compiexity Descriptio!Jli of Systellll: A Foundational
SiJJdy, lnternational Joumal ofGeneral Systems 3 (1977), pp. 197-214, y Robert Rosen, Com-
plexity as a System Property, :(nternational Journal ofGenc:ral Syste!Illi 3 (1977), pp. 227-232.
11
Véase Heinz von Foer.rter, Das Gedlichtnis: Bine quantenphysikalische Uotersuchung,
Wien 1948; Heinz von Foerster, What is Memory that it May Have Hindsight anci Foresight as
wel.l?, en: Samuel Bogocb (Ed.), Toe Future ofthe Brain Scíences, New York 1969, pp. 19-64,
trad. alemana, en Samuel Bogoch (Ed), Wisseo und Gewissen: Versucb einer Brücke, Frankfurt
1993, pp. 299- 336.

503
problemas de la modificación continua; también se podría decir: a problemas de
la constante "reselección" de las premisas de decisión. En cada nueva situación,
también debe ser sometido a una "redescripción" el pasado del sistema. 49 Se debe
recordar. que el pasado también resultó de una decisión, es decir, fue contingente
y sigue siendo contingente. De ahora en adelante, el problema agudo consiste en
la cuestión respecto a cuál es el nivel de sistema en que entra en acción esta me-
moria que se renueva continuamente, que se "reimpregna" constantemente y cuán
ampliamente vinculada puede ser con las premisas basales de decisión o si se man-
tiene reservada_ en un nivel separado de la descripción y planificación del sistema. 50
Estas son, entre otras, preguntas a la organización de la contabilidad de la empresa
y a la posibilidad de engranada, más fuertemente que lo que ha estado basta ahora,
con los negocios que transcurren diariamente.
Pero si se temporaliza de esta manera la jerarquía y se la concibe como pro-
blema de sincroniza~ión de procesos, ¿debe ser "reprimida" la antigua conceptua-
lidad referida a la racionalidad, como pudieran suponer los terapeutas, o puede ser
modificada y adaptada, de tal forma que el sistema pueda desarrollar rutinas para
el cambio de las descripciones y para el trato con sus niveles más altos, sus consul-
tores y terapeutas? Para esta cuestión nec~sitamos otro capítulo.

49
Para reflexiones correspondientes en la teoría del arte, véase Michael Baldwin/Charles
Harrison/Mel Ramsden, On Conceptual Art and Painting, and Speaking and Seeing: Three Co-
rrected Transcripts, Art- Language NS 1 (1994),.pp. 30-69.
50
Para esto Bo L. T. Hedberg/Paul C. Nystrom!Wi!Iiam H. Starbuck, Camping on Sea-
saws: Prescriptions for a Self-Designing Organization, Administrative Science Quarterly 21
(1976), pp. 41-65.

504
 CAPÍTIJLO 15.
RACIONALIDAD

I.

Si uno se planteara la pregunta sobre qué-expectativas dirigen a las organizacio-

nes quienes están fuera de ellas, una investigación empírica daría como resul-
tado que se espera que favorezcan o, al menos consideren adecuadamente, sus
intereses. Esto podría valer para seres. humanos individuales como postulantes
o como afectados, como clientes o como pacientes, como escolares o como pre-
sidiarios en las prisiones. Aunque también vale para la relación entre organiza-
ciones: de las empresas con sus bancos o de los bancos con las empresas que
buscan crédito; o para la relación de los sindicatos _con las empresas o con el
Estado; o de los hospitales con las instituciones aseguradoras de salud y vicever-
sa. Como es difícil especificar la consideración de intereses y, dado que expe-
riencias particulares frustrantes no pueden ser automáticamente generalizadas,
se desarrolla sobre esta base una suerte de confianza; o al menos la desconfianza
pesa sobre las relaciones de manera casi insoportable, aumenta la carga de in-
formación y comunicación y sólo se soporta si no hay alternativa~, ¡sto es, si no
existe mercado.
Remitir la cuenta a los intereses, sin embargo, conduce a dificultades cuando
. la organización, como es el caso típico, tiene que servir más de un único interés.
Entonces se debe, en cierta medida, calcular el interés en el interés y encontrar
una expresión más general. Se puede, por ejemplo, reemplazar la orientación a
"intereses" por la orientación a "problemas". Sólo en raros casos la fórmula será
"imparcial". Se puede esperar imparcialidad de los juzgados, pero no de los sindi-
catos. Incluso el Estado no debiera decidir "imparcialmente"; para evitarlo se ha
inventado finalmente el concepto de "interés público". El problema, por lo tanto,
es encontrar un concepto que sí bien no ignore los intereses, porque de eso se

505
trata, no los mencione y los absorba en una expresión más formal. Esto es lo que
hace el concepto de racionalidad. 1
Con la racionalidad se abstrae la valoración de los intereses. De todo inte-
rés, porque no seria racional conceder llanamente prioridad al interés público (o
al "Bien Común" o a los ''public goods") por sobre los intereses privados. Si se
quiere dar expresión a esto, basta· con abogar ent:usiastamente por los intereses
públicos. Pero entonces.ésta sería wia opción que ya no corresponde para el Estado
en su concepción liberal y que se deja ampliar aún menos a todas las organizacio-
nes. Si se quiere comunicar a nivel del concepto de racionalidad, se debe hacer
desaparecer, por consiguiente, toda valoración de intereses, lo que evidentemente
no excluye que los intereses puedan ser conocidos, reconocidos y diversamente
valorados. Que las organizaciones deberían decidir racionalme~te es, por tanto,
la fórmula con la que cualquiera (y ahora: incluida la propia organización) puede
expresar en palabras su expectativa, sin identificarse con algún interés. Se trata,
si se quiere, de un equivalente referido a decisiones, para lo que en la teoría del
conocimientó se denominaría "objetividad". Pero, ¿qué se puede estar entendiendo
por "racionalidad''?
Quizás se trata solamente de una fonna de comunicación que deja en el cuar-
to trasero los intereses propiamente aludidos; o de una forma de comunicación
que se reserva la expresión de descontento y la saca a relucir tan pronto se hace
visible cómo se ha decidido o cómo se decidirá. Según esto, la afinnación de la
racionalidad seria un ejercicio ret.6rico2 con el cual se intenta dar el aspecto de lo
indiscutible, a posiciones determinadas. O se habla de "racionalidad contextual"
para dar expresión al hecho de que la racionalidad puede, según las circunstancias,.
significar algo distinto. 3 En cualquier caso, si en realidad se ha de aludir a algo

1
Véase el respecto Klaus P. Japp, Verwalhmg und RationaliW, en: Klaus Dammaan et al.
(&fa.), Die Verwaltung des politisches Systems: Neuere systemt.heoretische Zugriffe auf ein altes
Therne, Opta.den 1994, pp. 126-141.
2
Sobre esto, en un marco más amplio, véase Richard Hal'\ley Brown, Rhetoric, Te:ttuality,
and the Postmodem Tum in Sociological Theory, en: Steven Seidman (Ed.), The Postmodem
Tum: New Perspectives on Social Theory, Cambridge, Inglaterra 1994, pp. 229-241. Cfr. tam-
bién Richard Harvey Brown, Society as Text: Es~ys on Rhetoric, Reason, and Reality, Chicago
1987.
1
Así Bemard Ancori, Apprendre, se souvenir, décider: Une nouvelle rationalité de
l'organisation, París 1992, pp. 25 ss.

506
detenninable~ alguna otra cosa debe ser excluida. 4 Se debe tratar de una forma con
otro lado. Pero entonces queda la pregunta de si.el otro la~o es sólo el unmarked
space de lo indeterminable, de t.a.1 forma que todo lo determinado seria racional
como en él caso del espíritu absoluto, el cual tiene tras de sí el trabajo del concepto
y puede estar satisfecho consigo mismo. O si puede y debe especificar precisamen-
te lo excluido como irracional, para tener al resto por racional -tal como se puede
discutir largamente sobre el buen gusto, aunque siempre se puede llegar a saber lo
que es el mal gusto.
Dado que los juicios acerca de la irracionalidad son extraídos de los mismos
criterios que los juicios sobre la racionalidad, no se puede ver bien la irracio-
nafülad como el otro lado de la forma de la racionalidad; ella es sólo la versión
negativa de la misma forma. Como fonna, la racionalidad se distingue de lo que
puede ser designado, con un concepto de la investigación "etnometodológica",
como "talcingfor granted" (dar algo por sentado), como suponer aproblemático.
Esto conduce a ver como opuestos racionalidad y cultura o bien racionalidad e
institución y a reaccionar a déficits conocibles de racionalidad apelando a la cultu-
¡a. Cuando se observa hacia la racionalidad (se llegue ahora al juicio racional o al
juicio irracional), se activa una forma que suspende el supuesto normal de que el
mundo es como es. Esto puede tener por origen un interés en los cambios o un inte-
rés en la legitimación. Como sea, la diferencia decisiva, que da forma, reside en la
suspensión del "takingfor granted", lo que naturalmente sólo se puede efectuar en
el mundo y solamente en aspectos específicos, en tanto el propio mundo siempre
debe ser supuesto como dado y por eso (si se sigue nuestra propuesta conceptual)
no puede valer corrw racional.
Los juicios sobre la racionalidad deben incluir el futuro. Pero ~!Juturo es y
pennanece ignoto. El problema se convierte, por lo tanto, en la necesidad de infor-
mación.5 Aunque también las infonnaciones sólo pueden ser extraídas del pasa-
do, pueden ser elegidas de manera que sugieran conclusiones (siempre inseguras)
para el futuro. Con esto, sin embargo, el problema de la racionalidad sólo pasa a
ser el problema de la información y no aparece aquí solamente como sobrecarga
con demasiadas informaciones, sino incluso más radicalmente, que se depende ab-
solutamente de las informaciones.

4
Asl argumenta Japp, Op. Cit.
1
Cfr. Arthur L. Stinchcombe, Infonnation and Organizations, Berkeley 1990.

507
 La autodescripción del sistema como racional se hace más fácil, en la medida
que la racionalidad permanece indeterminable y sólo conocible en las contraven-
ciones. El sistema calcula su identidad, al oscilar en la fonna racionalidad. Para
ciertas secciones del mundo, se suspende el supuesto de que es como es y se reem-
plaza por esquemas que hacen posible un oscilar entre el valor positivo y el nega-
tivo. Se hace el bien al Juchar contra el mal y uno se considera sano si no presenta
síntomas de enfermedad. Sin embargo, tan pronto como se aplican características
estructurales corno condiciones o indicadores de racionalidad -y esto es exacta-
mente lo que buscaba la teoría clásica de la organización con características tales
como orientación al fin o jerarquía - la oscilación se desplaza a otras distindo-
nes. Ahora, por ejemplo, se puede preguntar por condiciones no racionales (in-
fonnales, emocionales, motivacionales) de la racionalidad; se puede tr~ladar el
problema de la racionalidad a las condiciones contextuales del comportamiento
racional (la confianza, por ejemplo) o pasar por alto el registro de los daños de
la racionalidad. Éste fue el camino que siguió, con bastante éxito, la teoría de la
organización del siglo XX y el resultado fue que se debe distinguir entre la autodes-
cripción de los sistemas y el análisis científico de sistemas que se autodescriben.
Se puede conocer, con la ayuda de esta distinción y en la vía de la observación de
segundo orden, que puede ser racional la simple presentación como racional de
estructuras y decisiones, aunque se desvíe de la realidad y la represente de fonna
altamente selectrva.6 Los criterios de racionalidad reciben con esto un doble senti-
do, según sean referidos al nivel de la observación de primer orden o al nivel de la
observación de segundo orden.

II.

En la discusión general sobre el concepto y las ÍOilDfill de la racionalidad, se dis-

tinguen diversas distinciones. Según cuál sea la distinción desde la que se parte,
se llega a distintos tipos de racionalidad. 7 Si se parte de la diferencia de medio

• Véasc, además, Bariy M. Staw, Rationality and Justiñcation in Organizational Life, en: Ba-
rry M. Staw/ Larry L. Cummings (Eds.), Researc~ in Organizational Bebavior 2 ( 1980), pp. 45-80.
1
En esto, se toma muy poco en consideración que, en genera~ se debe partir de distincio-
nes. Véase, sin embargo, Elena 'Esposilo, Die Orientierung ao Differenzen: Systemrationalitat
uud kybemcrische Rationalitát, Selbstorganisation 5 (1995), pp. 161-176.

508
y fin, conduce a la racionalidad de fines. Si se trata de la diferencia entre he-
chos y valores, se habla de racionalidad de valores. Si se utiliza como punto de par-
tida la diferencia entre sistema y entamo, conduce a un concepto de racionalidad
de sistema. Es, por lo tanto, evidente que se debe presuponer una distinción, que
no es aún racional en sí misma, para llegar a juicios sobre la racionalidad. En otro
caso, el juicio sobre la racionalidad quedaría adherido a las relaciones previamente
encontradas.
Estas constataciones también sirven para la investigación organizacional. El
modelo clásico de la racionalidad organizacional se basaba en externaiizaciones.
De acuerdo a esto, el desorden (incertidumbre, riesgo, etc.) sólo puede ingresar
en forma moderada a la organización. Aquí entraban. por lo tanto, en acción los
pequeños y agudos espíritus de la racionalidad calculada. Los problemas parecían,
esencialmente, estar ya previamente resueltos o, al menos, haber encontrado una
estructura que bacía posible una elaboración racional. En correspondencia con esto,
las organizaciones eran concebidas en ténnirios de racionalidad de fines, esto es,
como instrumentos d_estinados a servir los intereses. de quienes.las bablan fundado
para sus propios fines. Esto se podía hacer plausible tanto pot medio de las empre-
sas industriales, como mediante la administración pública. La organización jerár-
quica d_e posiciones superiores y subordinadas no era un fin por sí misma, sino un
medio para el fin; y, al mismo tiempo, era la fonna en la cual los problemas dema-
siado dificiles podían ser traspasados hacia arriba y, con ello, hacia fuera. La admi-
nistración pública los podía definir como problemas "políticos" y su dirección po-
día solicitar una decisión políticamente legitimable o, por lo menos, capaz de
recibir apoyo. Los bibunales podían apoyar en la situación legal decisiones evi-
dentemente insatisfactorias y remitirse, en auxilio, al legislador. En e1áinbito de la
·~mpresa privada, se podía pedir al propietario que decidiera previamente las con-
diciones y la disposición al riesgo, bajo las cuales estaría dispuesto a poner su ca-
pital a disposición. Y a la inversa, la organización prometía la ejecución racional de
sus decisiones a quien la descargaba, de esta manera, de la presión de[problerna.
Con esto convergía In diferencia entre sistema y entorno -al menos era la idea- con
la diferencia entre arriba y abajo y con la diferencia entre problemas bien y mal
definidos. El control jerárquico vali:i como condición esencial de la racionalidad
de un conjunto ampliamente ramificado de operaciones.
Estaban vinculadas con esto suposiciones implícitas acerca del sistema de la
sociedad, el que se servía de las organizaciones para la ejecución de tareas especí-

509
 :ficas. Se debía pensar la sociedad como un sistema suficientemente ordenado, que
pudiera responder las demandas de información aclaratoria que las organiz.aciones
le plantearan. Anterionnente, se había asignado esta tarea al mercado o a los proce-
sos democráticos de la política. Hoy ~n día, frecuentemente se describen como pre-
supllesto de las instituciones y vienen a la mente el Est.ado, la propiedad, el consen-
so suficiente respecto al canon de formación de las escuelas o el ethos profesional,
como el de los médicos o los límites de la atención que se puede pretender. Cuaudo
"extemalizan" problemas, las organizaciones no neeesitan contar con volver a es-
cuchar nuevamente acerca del tema. Y no serian lan solo otras organizaciones las
que vendr~a:n .a ayudar con sus propias decisiones, ~ como los tribunales para
esclarecer cuestiones legales o los bancos para conceder créditos adicionales, sino
que se suponía que la misma sociedad éstaba ordenada, de tal modo, que también
en las organizaciones se podía dar por descontado un marco para la posibilidad de
detenninar premisas de decisión.
· Apoyarse en un orden externo y en limites externamente dados, pierde ere,
cientemente plausibilidad. Ya en el siglo'XVlll, se impusieron las corres1xmdientes
transformaciones tanto para la autodescripción de los sistemas funcionales de !a
sociedad, como para la nueva concepción del individuo como sujeto. Las fórmu-
las universales de la tradición (annonía, construcción por etapas del ser, analogía
entis, perfección en la diversidad, concordia discors; etc.) que servían de apoyo,
perdieron su credibilidad. Fracasaron en las antinomias. condujeron a una mul-
tiplicidad de descripciones discrepantes del mundo y finalmente a un concepto
infinito del mundo que, por lo taDto, puede ser abordado por diversos observadores
con distinciones diferentes. La consecuencia es que cada sistema debe distinguir y
procesar, eu su propia forma, la autorreferencia y la heterorreferencia,s de manera
que ya no pueden converger las descripciones y, si se quiere descubrir lo que es
realidad y para quién ló es, se es remitido a la observación de observadores.
' '

Si esto es conocimiento europeo, a nivel d~l concepto de mundo y de la·teoría

de la sociedad, desde hace doscientos aftos: ~Cómo puede ser que, a nivel de la
teoría de la organización. _se haya mantenido hasta hace poco la idea de una racio-
. nalidad instrumental apoyada externamente? ¿Cómo se pudo suponer un entorno
estable al cual se podía ajustar una organización? O, si éste fuera un entorno turbu-

ª Así, para el desarrollo de la poesía desde Dryden a Shelley, Earl R. Wasserman, Toe
Subtler Language: Critica! Readings ofNeoclassic and Romantic Poems, Baltimore l959.

510
lento: ¿Cómo se podla sostener un concepto instrwnentai de racionalidad? ¿Cómo
se puede, incluso aún hoy, partir de que se ha de encontrar la solución al prohlema
de la racionalidad, sea en condiciones de contexto o en sup;uestos institucionales~
Formulado, una vez más, con otras palabras, ¿cómo se pudo mantener una relación
asimétrica o, también, en la forma del mercado, entre sistemas orgaruzacionales
y entornos societales si, al mismo tiempo, era claramente reconocÍble que ningún
sistema funcional de la sociedad puede conseivar su estado de prestaciones sin
organización (sean Estado y partidos pollticos, sean empresas productivas y ban-
cos, sean tribunales, hospitales, escuelas)? Dicho de otro modo, se debe partir de
relaciones circulares en el vínculo entre sistemas organ:izacionales y entorno socie-
taJ, aunque la circunferencia pueda ser tart grande, por ejemplo en el caso· de mu-
chos mercados del sistema económico, que desde la perspectiva de organizaciones
individuales parezca una recta o una relación entre variables indirectas y directas.
O-se debe partir, como la así llamada teoría de contingencia, de que la racionalidad
de una organización se ha de enconlrnr precisamente en el ajuste a un entorno que
no opera racionalmente.
Es obvio que la teoría clásica de !a racionalidad se ha mantenido tan largamen-
te porque supo representar y pudo satisfacer un interés en la crítica con-ectiva. O
al menos así parecía, principalmente en el ámbito de la organización de procesos
de producción. Se pretendía que tanto la organización como las personas ocupadas
en ella operaran permanentemente en el límite de sus posibilidades o que, en otro
caso, se vieran expuestas a una critica orientada al ~ejoramiento.~ Entretanto se
ha separado de esta idea, no obstante, al menos la bibliografia sociológica de !a
organización (aunque no la bibliografia que recomienda C()llceptos de manage-
ment). Nombres de punta son James March y Karl Weick o, en la teo¡¡a de la deci-
sión, Daniel K.ahneman y Amos Tversky. No se puede simplemente olvidar, en una
ciencia empíricamente orientada, que quienes toman decisiones, en general, y el
manager, en particular, no se orientan para nada por las prescripciones del modelo
del decidir racional. La cotidianidad laboral no deja, sencillamente, tiempo alguno
para ello. Una idea de racionalidad juega, como antes, wi rol; pero el interés de la

' Por lo demás, esto no sólo vale para las organizaciones productivas, sino, si se lee !a
cuantiosa bibliografía referida a las reformas en el sistema educativo, también para escuelas y
universidades. También sigue e.ste modelo la crítica ~nera.l sobre la lenia rutina cotidiana de las
bnro eradas estar.ales.

511
 teoría reciente es más bien entender por qué y cómo las cosas también funcionan
sin raéionalidad. La antigua crítica de las debilidades de la racionalidad es disuelta
por el asombro respecto a cómo se mantienen a sí mismas las organizaciones y
cómo pueden lograr su propia capacidad de· decisión, sin poderla garantizar a tra-
vés del decidir racional. De la "subversión de la racionalidad", resulta la pregllllta
por las posibilidades del comportamiento inteligente, que toman en cuenta estas
condiciones. 10 Esto se puede intentar en un nivel "behaviorístico" de la descrip-
ción del comportamiento fáctico. n Sólo las reflexiones más nuevas de lUla teoría
general de sistemas autorreferenciales, de las cuales han sacado provecho los capí-
tulos previamente pasados, parecen ofrecer un marco teórico para ello.
También al interior de las doctrinas racionalistas de la organización, había ya ·
un lugar para conceptos contrarios, los cuales, sin embargo, pennanecían indefini-
bles. Se valoraba, por ejemplo, la experiencia y la habilidad en el tratamiento de
las relaciones y allí residía, no por último, un argumento de los viejos frente a los
jóvenes o también una forma de rechazo a propuestas, que "aquí no funcionan".
Se pueden describir más exactamente estas demandas, recién cuando se considera
con mayor atención las relaciones temporales, la recursividad y la absorción de
incertidumbre de los procesos de decisión. Se trata de la capacidad de ajustarse en ·
el vivenciar ("experiencia") y el actuar ("habilidad") a situaciones continuamente
cambiantes con los nuevos pasados y futuros respectivos. 12 Esto incluye la ade-
cuación a una interdependencia social de preferencias, por lo tanto, también la dis-
posición a cambiar las propias preferencias. Si la racionalidad ha de incluir estos

10 Massimo Warglien; Leaming in a Garbage Can Situation: A Network Model, en: Mas-

simo Warglien/ Michael Masuch (Eds.), The Logic of Organizational Disorder, Berlín 1996, pp.
163-182, habla de "one ofthe mostradical and puzzling attempts to shape a theory ofintelligent
behavior when the main assumptions of rational (or quasi rational decision) decision making
are violated". (163) (uno de los intentos más radicales y desconcertantes de dar forma a una
teoría del comportamiento inteligente cuando son violadas las suposiciones principales de la
toma de decisiones racional (o cuasi racional).
11
Pionero ante todos: Richard M. Cyert/James G. March, A Behavioral Theory of the
Firrn, Englewood Cliffs N.J. 1963. 2° ed. Con un epílogo, que esboza el desarrollo conectado,
Oxford 1992.
12
Martha.S. Feldman, Order Without Design: Information Processing and Policy Making,
Stanford 1989, p. 123, por ejemplo, define: "A skíll is a sequence of behavior in which each
action is conditional upon the previous action or state". (Una habilidad es una secuencia de
comportamiento en que cada acción depende condicionalmente de la acción o estado previos).

512
requerimientos, no puede ser pensada ní como larga cadena de medíos y fines, ní
como mantención a largo plazo de determinadas preferencias. E11 los asuntos coti-
dianos se separan ideologías, que son homadas en la comunicación (también como
ideologías del otro lado), pero que no determinan el acaecer mismo. Aun observa-
dor que quiere llegar al fondo de ese comportamiento, sólo le queda la posibilidad
de describir como paradoja las exigencias y el comportamiento. 13
La reflexión teórica actual parece reaccionar a tales experiencias críticas de la
racionalidad, mediante una mayor consideración de la dimensión temporal. El ser·
desconocido del futuro es, tal como antes, una fuente de dificultades y diferencias
de opinión, en el proceso de toma de· decisiones. Pero es, naturalmente, también
una condición para que se pueda, en realidad, decidir. Y tiene en vistas posibilida-
des de corrección, para el caso que se vea que se había decidido equivocadamente.
Y, naturalmente, toda planificación de decisiones puede planificar que sean necesa-
rias y posibles otras decisiones, en momentos temporales posteriores. Visto de este
modo, el tiempo y, en particular, el ser desconocido del futuro toman el lugar de
las metas y premisas fijas, las cuales pueden ser entregadas, más que nunca antes,
a valoraciones controvertidas y acuerdos provisionales.
La fonna en que la te_oría de los sistemas autorreferenciales' reacciona a este
desafío, está señalada con el concepto de autopoiesis. Los sistemas autopoiéticos
y, por lo tanto, también los sistemas organizacionales, se distinguen a sí mismos
del entorno, erigiendo y manteniendo una continuidad de reproducción recursiva.
Regulan por sí mismos la relación entre autorreferencia y heterorreferencia en el
ámbito de observación de sus operaciones. Cada vez producen nuevas situaciones
de limitaciones y ocasiones de certidumbres e incertidumbres. Aunque, obviamen-
te, en caso alguno es posible decir que la propia autopoiesis sea ya r3wional. Esto
haría superfluo un concepto de racionalidad y nos haría retroceder a la idea de que
la misma realidad sería razonable. Pero, si esta respuesta no es aceptada y, por otra
parte, se debe encarrilar el concepto de racionalidad en una sociedad dada: ¿cómo
podemos concebir, entonces, la retórica de la racionalidad de organizaciones auto-
poiéticas?

13 Así, en busca de la excelencia, Robert E. Quinn, Beyond Rational Management: Maste-

ring the Paradoxes and Competing Demands ofHigh Performance, San Francisco 1989.

513
 ur.
Antes de empezar a discutir esta pregunta, debemos hacer un largo rodeo e intentar
dejar en claro la relación: entre racionalidad y causalidad. Hasta el momento, las
teorías han distinguido entre cuestiones lógicas y empíricas y se han dado por sa-
tisfechas con esta distinción. Desde !'l punto de vista lógico, se trataba de la ausen-
cia de contradicción como requisito lógico para la capacidad de conexión. Desde el
punto de vista empírico, se trataba de la causalidad como requisito empírico para
la capacidad de conexión. No obstante, esta fonnulación nos desvía de la discusión
anterior, es sólo retrospectivamente significativa y llev~ a la pregunta de por qué se
debe distinguir, entonces, de este modo y no de otro.
La lógica ha sacado a la luz, con el problema de la paradoja y con Godel, sus
propias dificultades. Para el concepto de causalidad se deben completar las re-
flexiones correspondientes.
Se puede dar por sabido que .el concepto de causalidad presenta un horizonte
infinito de siempre otras causas y un segundo horizonte sin fin de siempre otros
efectos. En este horizonte toda causa es, al mismo tiempo, ún efecto y viceversa.
Por eso se debe verificar una atribución de causas detenninadas a efectos deter-
minados. Esto presupone una separación lógica entre causas y efectos que sólo
puede suceder selectivamente, esto es únicamente dejando fuera otras causas y
otros efectos. Toda declaración de causalidad permanece, por lo tanto, relativa a un
observador, el que atribuye de este modo y no de otro, y puede haber para ello más
o menos consenso ymas o menos garantía de repetibilidad. 14
Siempre se trata, por lo tanto, de reducciones, de formas de atribución simpli-
ficada. Esto se debe someter a la debida consideración, si se quiere evaluar el sig-
nificado de la revolución cibernética que tuvo lugar en la teoría de sistemas. Ella
refiere la atribución a estructuras, no a eventos. Mientras antes era acostumbrado
(y sigue siendo habitual en la comprensión cotidiana), atribuir a propiedades cons-
tantes (un cuchillo corta, porque es afilado), la cibernética propone una atribución
a mecanismos circulares que se corrigen a sí mismos. Al principio, esto fue visto
como un retomo a la causalidad teleológica. 11 Sin embargo, de hecho solamente se

.
14
Véase·tarnbién Niklas- Lubmann, Das Risiko der KausaliUit, Zeitschri:ft fllr Wissen-
schafu.forschnng 9/10 (1995), pp. 107-119.
15
Cfr. el artículo pionero de Arthur Rosenbluetb/Norbert Wiener/J ulían Bígelow, Bebavior,

514
presenta una estructura que explica por qué parece que el sistema persiguiera fines.
Se pasa, por lo tanto, de la atribución a fines a la atribución a estructura. Esto con-
dujo a la iniciativa de incorporar en sistem~ (por ejemplo, en computadores) esos
circuitos de reflexión autocorrectores, para lograr mantener estados o rendimientos
constantes bajo condiciones cambiantes del entorno. Se trata., por consiguiente,
de una fonna de atnbución que se deja insta.lar, esto es, de un uso de ta causali-
dad consistente en dospasos. Se trata de una atribución simplificadora, que hace
abstracción de los sucesos concretos y, con ellos, también del tiempo. Y se trata
del tratamiento de un problema que presupone la diferencia de sístema y entorno.
La "racionalidad" de los dispositivos cibernéticos se refiere siempre a esta diferen-
cia y, por lo tanto, siempre es racionalidad de sistema.
Si, adicionalmente, se introduce la teoría de los sistemas autopoiéticos, enton-
ces resulta natural la hipótesis de que la atribución resulta preferentemente en vis-
tas a la propia autopoiesis. Ésta depende tanto de causas internas como externas. 16
El sistema orientará, ·por consiguiente, su atribución por esta diferencia y ordenará
la constelación causa / efecto, a la cual brinda atención, prioritariamente en tomo
a las propias operaciones, en tomo a la activación de causas internamente dispo-
nibles, libremente elegidas. Aunque esto no está prescrito, de ninguna manera, por
el mundo tal como es, uno se imagina que se puede decidir sobre acciones y que
esto tiene un efecto que no ocuniría sin decisión/ acción. Se trata, por lo tanto, de
descubrir qué causas pueden hacer posible un decidir / actuar significativo y qué

Purpose, and Teleoiogy, Philosophy ofScience 10 (1943), pp. 18-24; además Lawrence K. Frnnk
et al.,_ Teleological Mecb.anism, Annals of the New York Acaderny of Sciences 50 (1948), pp.
189-196.
16
Esto ha sido dado por supuesto, en la teoría de sistemas, desde siempre y!o es puesto en
cuestión por el concepto de autopoie_sis. Véase, por muchas expresiones semejante.s, por ejemplo,
Jurgen Ruesch/ Gregory Bateson, Conununication: The Social Matrix of Psychiatry, New York
1951, pp. 8, 75 ss.; Ludwig von Benalanffy, General Systems Theory'. ACritica! Review, General
Systems 7 (1962), pp. 1-20; F. E. EmerylE. L. Trist, Toe Causal Texture of Organi:zational Envi-
ronments, Human Relations 18 {1965), pp. 21-32. También son pertinentes las importantes ob-
servaciones de Chesler I. Bamard, The Functions ofthe Executive, CambridgeM~s. 1938 (cit.
según la reimpresión 1951 ), pp. 250 s., de que ningún sistema puede atribuir éxitos o fracasos a
causas úni"c.as (por ejemplo, a personas). "This is lo say that no specific statement can be m~e
significantly except it be in terms of differential effect. ... Hence, the_notion of cause and effect
in an absolut sense is not pertinent" (Esto es decir que ninguna declaración específica puede ser
hecha significativamente, salvo que sea en términos de efecto diferencial ... En consecue¡¡cia,
no es pertinente la noción de causa y efecto ea un sentido absoluto).

515
 efectos tendrá. Se implica, en consecuencia, una medida mínima de autoatribución
y, correspondientemente, de riesgo, awiqµe el sistema siempre puede desplazar la
atribución al entorno (si, por ejemplo, se trata de deudas o de rendición de cuen-
tas). En el esquema causal, como siempre, el sistema puede Ollcilar entre auto-
atribución y heteroatribución. Algunos ya lo denominan "autonomía" y, por eso,
hablan de autonomía "relativa".
Se desprende de !o anterior, que la distinción entre causas y efectos no puede
ser sincronizada con la de sistema y entorno. Ambas distinciones son lógicamente
independientes entre sí, son mutuamente ortogonales, aunque cada sistema tenderá
a presentarse como especialmente importante, incluso indispensable, en las cau-
salidades construidas por él. Se podría decir directamente, que la distinción entre
causas y efectos neutraliza la distinción entre sistema y entorno. De hecho, al in-
cluir sistemas, el esquei:na causal sólo es aplicable cuando tanto las causas cuanto
los efectos, se pueden presentar en el sistema o en su entorno. Esto es expresado,
entre otros, con el concepto de producción o reproducción (producción a panir de
productos) -a diferencia de lo que, desde épocas teológicas, se denomina "Crea-
ción" (creatio).
Pero todavía no hemos llegado al núcleo del problema. Hemos visto que la
distinción entre causas y efectos separa dos horizontes infinitos, produciendo con
ello un problema de atribución. También se puede decir que en el medium de la
causalidad, siempre deben ser producidas formas, que reduzcan a una combina-
ción determinada, la multiplicidad infinita de combinaciones posibles; y también
entendemos, que para esto se debe recurrir al tiempo, de tal modo que la fonna
pase y se hagan posibles nuevas fonnas, cuando la causa haya hecho su efecto. El
propio medium pennanece invisible, pero se regenera en la observación a través
de un continuo cambio de fonnas, en las cuales se convierte en realidad y hace su
trabajo...
De este modo nos encontramos, como en toda distinción, con la pregunta por
la unidad de la diferencia. En otras palabras, ¿qué se entiende con la efectividad,
que es supuesta en la producción (otra vez: producere) de los efectos por las cau-
sas? Este problema es habitualmente expresado en la forma de una pregunta por
explicación: ¿Cómo se explica que. determinadas causas produzcan ~fectos deter-
minados? Se da, entonces, la explicación suponiendo leyes causales empíricamen-
te verificadas o, si no se puede o no se quiere ser tan riguroso, asumiendo deter-
minadas probabilidades estadísticas, empíricamente probadas. Pero esta respuesta

516
es contigua a nuestra pregunta, presupone un desplazamiento del problema en la
pregunta, de acuerdo a la forma de las explicaciones causales y, con ello, tácita-
mente asume un concepto de mundo ontológico: En el mundo hay causalidad y la
cognición puede generar ideas correctas o falsas acerca de ella. Sin embargo, una
infonnación como ésa se ha tornado discutible, por la teoría de la atribución que,
entre tanto, se ha impuesto. Sólo es posible rescatarla, si se relativiza la signift~
cación de las atribuciones. Según esto, habría un cierto espacio de maniobra para
atribuciones específicas de sistema; pero en muchos casos prevalece la realidad.
No se tiene la elección, sobre si se quiere o no atribuir a la lluvia la humedad de las
calles, sino únicamente si se desea atribu~ el accidente por aquaplaning (patinaje)
a la velocidad excesiva o a la lluvia.
Y hemos perdido de vista nuevamente la pregunta por la unidad de la dife-
rencia. En su lugar hemos ventilado el trato práctico, en el mundo de la vida, con
problemas causales. También ac¡ul, como siempre, la unidad de la diferencia es
únicamente el propio observador o, más exactamente: la operación de observar, en
el momento en que es realizada. Causalidad es atribución,'pero atribución median-
te un sistema recursivo, que requiere puntos de apoyo y, sobre todo, una memoria,
para poder llevar a cabo cogniciones. Por medio del acoplamiento de determinadas
causas y determinaqos efectos, se estabilizan distinciones a las cuales se puede re-
currir según sea necesario. 17 E incluso cuando uno ve que se ha equivocado y debe
modificar las explicaciones causales o los planes causales, esto requiere recurrir a
distinciones, que en parte han probado su eficacia y en parte no.
Se llega a lo mismo, si con los conceptos de Gotthard Giinther se dice: la cau-
salidad se basa en una operación transyuntiva, que elige, en su cada vez respectivo
presente, un esquema de distinción determinado (y ningún otro), pa.na'°nstruir con
esto operaciones propias o calcular el propio comportamiento. Para los sistemas
organi:zacionales esto querría decir: la causalidad es la decisión que produce una
conexión entre causas y efectos; que utiliza, por lo tanto, el medbon causalidad,
para darle una forma que deja todavía completamente abierto cómo será observa-
da, a su vez, la decisión y será .usada para la construcción de otras causalidades.
La decisión es, para sí misma, lil1 misterio; en todo caso, no es ninguna causa que,
de manera simílar a la antigua mechané, deba infiltrarse astutamente en una trama

11
Véase, además, Fraocis Heylighen, Causality as Distinctioo Conservation: ATheory of
Predictability, Reversibility, and Time Order, Cybemetics and Systems 20 (1989), pp. 361-384.

517
causal cosmológica, para volver algo a su favor. Ella es la operación que acopla y,
recién con eso, logra que las causas lleguen a ser causas y los efectos lleguen a ser
efectos, en el correspondiente horizonte infinito del "y así sucesivamente". Aunque
esto no excluye que otro observador (que puede ser el mismo que adopta la deci-
sión) construya la propia decisión como causa, sin la cual sus efectos no habrían
tenido lugar. Pero en esto se debe olvidar que, sin la decisión, las causas de la de-
cisión tampoco habrían llegado a ser causas. 18 Considerada en el esquema causal
(y no, por ejemplo,' en uno expresivo o de ética de la convicción), la decisión tiene
una ambivalencia peculiar: Puede ser vista como causa de que, después de todo,
haya un vínculo causal entre sus causas y·sus efectos. Entonces se encuentra en un
lado de la distinción causa/ efecto, como causa y,al 'tnismo-tiempo, corno actuali-
zación de esta misma distinción. Esta ambivalencia oculta una paradoja que saldr!á
a la luz, si se pennitiera la pregunta acerca de si no es la atribución la verdadera
causa, la causa original de lo que ella construye como conexión. de efecto.
En la ambivalencia de la causalidad de decisión descubrimos, después de todo,
la paradoja del tiempo -én forma esquemática y, por lo mismo, digna de credibili-
dad. La decisión reúne infinitas conexiones causa y efecto en un punto, vale decir,
en sí misma. Deja pasar, al mismo tiempo, la causalidad consigo misma, aunque
las cadenas causales remiten lejos en el tiempo (pero sólo ahora son hechas efec-
tivas) y las cadenas de efectos alcanz.an el futuro (pero son causadas ahora mis-
mo). Esta llamativa 'simultaneidad de causas- y efectos temporalmente lejanos (en.
el momento: ínactua!es) es una variante de la simultaneidad del propio tiempo, es
decir, de la observación de que pasado y futuro solamente se dejan distinguir en
referencia a un presente y, por último (si también se toma en consideración la ob-
servación de observaciones), sólo en el presente presente. Esto tiene la consecuen-
cia, para la praxis y su concepto de racionalidad, que entra en juego una ilusión
de control, 19 la que aparenta que ahora se podría disponer efectivamente de una
cantidad gigantesca de factores causales en la distnbución entre causas y efectos.
Y, de hecho es propio de la decisión producir causalidad, sin producir por sí misma
las causas necesarias ni los efectos resultantes, puesto que las causas llegan ~ ser

11
Por eso la miiología del de<:idir tiende a describir las decisiones como espontáneiis,
co~o sin causa y, eo todo caso, a conceder que el decisor necesita "motivos", para decidir.
1
' Para esto J. D. Derrner/R G. Lucas, The Illu.si-On of M1111agerial Control, Accountíng,

OrganizaiiOIJll and Society· 11 (1986), pp. 471-482.

518
causas y los efectos llegan a ser efectos únicamente si resulta el acoplamiento. En
tanto las ideas sobre la calidad de las decisiones se orientan por el esquema causal
bajo el nombre de "racionalidad", se debe contar con estados residuales pertur-
badores -del mismo modo como en el antiguo mundo de la teleología se debía
contar con "corrupciones" de la perfección natural. Pero esto es reelaborado, en
lo que respecta al estado del mundo como resultado de la determinación histórica,
con la categorja del error y, en cuanto refiere a efectos imprevistos, no calculados
como costos, con el concepto de consecuencias laterales o, eventualmente, con·
el concepto de riesgo. Para la teoría del decidir económico, por lo tanto, parece
como si se pudiera decidir simultáneamente sobre gastos e ingresos, costos, uti-
lidades· y riesgos, desventajas y ventajas. La política se confum.a con la misma
ilusión de control, que tiene poder para dar fonna a la sociedad y que puede res-
ponder del uso de este poder. Y, así la pedagogía, cuando equipa a los educadores
formados por el.la misma, con entusiasmo por la educación y las correspondien-
tes autopresentaciones profesionalmente validadas 7
Se puede comprender mejor la lógica de tales ilusiones de control (para no
decir: su racionalidad), si se las refiere a las exigencias del decidir en posicio-
nes organizadas. Las doctrinas tradicionales de la ''prndentia" del practicante, lo
remitían más a ocasiones favorables, al momento correcto, a la buena suerte y
eventualmente al favor de las estrellas.20 Y el problema aquí era que se debía contar

ro La referencia temporal de la prudentia, que distingue al ser hwnano del anima~ el cual
sólo puede reaccionar con los sentidos, vale para Ullll larga tradición. Cicerón De offi.ciis I, IV, 11
(cit. según l-Oeb Classical Library XXI, London 1968, p. 21) como la fuente~ weponderante:
"Sed inter hominem et beluam hoc maxime interest, quod haec tantum, quantum sensu movetur,
ad id solum quod adest quodque praesens est se accomodat paulum admodum sentiens praeteri-
tum aut futurum; homo autem quod rationis e~ particeps per quam consequentia cemit, cousas
rerum videt earumque praedressus et quasi a_ntecessiones non ignora!." ("Pero hay esta gran
diferencia entre el hombre y la bestia: que ésta, no teniendo otro guía que el sentido, se acomoda
a sólo aquello que se le pone delante, con muy corto sentimiento de lo pasado y futuro. Mas ni
hombre, que participa de las !uCf.8 de !a razón, por la cual conoce las ·causes de las cosas ysns
consecuencias, no se le ocultan sus progresos ni ant.ecedentes". Traducción extraída de Cicerón.
2003. Los oficios. Madrid: Espasa Calpe, pp. 29-30). Para otros efectos cfr. también Roriolfo
de Mattei, Sapienza e Prudema nel peos1ero político italiano dall Umanesimo al sec. XVII, en:
Enrico CasteUi (Ed.), Umane.simo e Scienz.a poütica, Milano 1951. El pensamiento fundamental
se puede a1ribuír, a través de Aristóteles, a Anaxágoras. Domina la tradición ha11ta muy entrado
el siglo xvu~ en tanto las escuelas dirigfan sus clases por las prudencias.

519
con conexiones intransparentes ·entre sucesos· pasados y futuros (dada la cons-
tancia de las formas del ser) e, igualmente, con el comportamiento contrario a
la moral de los enemigos (dada la constancia del catálogo de virtudes y vicios).
La sociedad moderna ha disuelto, sin embargo, las condiciones marco de estas
recomendaciones, aunque su razonabilidad práctica todavía puede ser, de vez en
cuando, absolutamente iluminadora. El decidir organizado, que es dirigido por
premisas de decisión, también puede proceder de modo oportunista y es descrito
también como "adhocracia". La superstición también puede ser bastante útil como
una suerte de. mecanismo casual para evitar lo peor. Pero cuando se trata de racio-
nalidad no es una buena respuesta: a veces así, a veces asá.
Si, a pesar de todo, uno se atiene a un concepto instrumental de racionali-
dad basado en la causalidad y orientado a fines, aumentan las experiencias que lo
contradicen. Los coqiponentes ilusorios, que en el modelo normativo del decidir
racional hasta el momento habían sido exitosamente reprimidos, marginalizados o
simplemente dejados fuera de consideración, pasan al primer plano y demandan
atención -y esto sucede cada vez más, a medida que llega a ser un tema la impor-
tancia de la forma de sistema organización para la sociedad moderna. Famosos
nombres de la investigación organizacional, como James March o Karl Weick,
deben su prestigio al esfuerzo por invertir las premisas clásicas de racionalidad,
"para pararlas sobre sus pies". James March parece recomendar una "technology
offoolishness" (tecnología de la estupidez). 21 Y Karl Weick menciona como cri-
terios de la organización efectiva que sea: 1) garrnlpus (parlanchina), 2) clumsy
(torpe), 3) superstitious (supersticiosa), 4) hypocrital (hipócrita), 5) monstrous
(monstruosa), 6) octopoid (como pulpo), 7) wandering (errabunda), y 8) grouchy
(refunfuñona). 22 Nils Brunsson, además, invita a distinguir entre talle and action o
racionalidad de decisión y racionalidad de acción y con eso disuelve la unidad de
las ambiciones clásicas de racionalidad, sin reemplazarlas. 23 Otros subrayan que

21
Asf en James G. Marcb/Johan P. Olsen, Ambiguity and Choice in Organizations, Bergen,
Noruega 1976.
22
Así Karl E. Weick, Re-Punctuating the Problem, en: Paul S. Goodman/Johannes M. Pen-
nings et al. (Eds.), New Perspectives on Organizational Effectiveness, San Francisco 1977, pp.
193-225 (193 s.).
23
Véase: The Organization of Hypocrisy: Talk, Decisions ánd Actions in Organizations,
Chichester 1989, y, adicionalmente, la reseña critica de M. Reed, Organizations and Rationaiity:
The Odd Couple, Joumal ofManagement Studies 28 (1991), pp. 559-567.

520
 una organización sólo se puede ajustar a los cambios mediante "self- designing"
(autodiseño) y esto requeriría pennitirse lo menos posible de las cosas buenas:
se debería minimizar el consenso, mantener escasa racionalidad, consistencia, fe
en las metas, etc. y acumular sólo pocos excedentes (para acumular "más"). 24
Una reciente tesis de habilitación trata a la _organización como producción de
desperdicios,2 5 y mucho habla, de hecho, a su favor, cuando ya no se mide a la
organización por sus metas, sino por sus efectos sobre su entorno ecológico y hu-
mano. En perspectiva dinámica, en consecuencia, cada determinación de premisas
de decisión debería s.er tratada como un crédito, que se debe al mundo y se debe-
rá pagar bajo condiciones imprevisibles. Entonces, como enseña el concepto de
autopoiesis, tampoco se puede seguir describiendo la relación con el entorno
como "adaptación". Sin embargo, en todos estos intentos de reorientación, lla-
ma la atención, que no reivindican la pretensión (ni tampoco podrían hacerlo) de
_formular una nueva perspectiva para los insider. Para nada se trata, por lo tanto,
de un nuevo concepto de racionalidad, con el cual se pueda tener en cuenta el
nivel de discernimiento de la te01ia de los sistemas autorreferenciales. Aunque se
escucha, como Tartarin de Tarascón en su camarote, comandos febriles y contra-
dictorios, hacia delante y hacia atrás, e inquietas carreras de un lado a otro sobre
la cubierta, tal como si el buque se estuviera hundiendo, pero cuando se abre el
próximo capítulo, se sabe que: On ne sombrait pas, on arrivait (no nos hundía-
mos, llegábarnos). 26

'f)

2A Así Bo L. T. Hedberg/Paul C. Nystrom/William H. Starbuck, Camping on Seasaws: Pres-

cription for a Self-Designing Organization, Administrative Science Quarterly 21 (1976), pp.

41-65. En todo caso, los autores no pueden comprobar que, de hecho, en todo futuro le irá bien
a una organización que siga estas indicaciones (prescríptíons!). Más bien se trata, por lo tanto,
sólo de una modificación de la autodescripción del sistema: "A self-designing organization ", se
lee en Op. Cit. p. 43, "Junctions most smoothly if its ideology cherishes ímpennanence" (Una
organización que se autodiseña funciona mucho más suavemente si su ideología aprecia la im-.
permanencia).
is Véase Tueodor M. Bardmann, Wenn aus Arbeit Abfall wird: Aufbau und Abbau organi-

satorischer Realitaten, Frankfurt 1994.

26
Alphonse Daudet, Aventures prodigieuses de Tartarin de Tarascon, cit. según <Euvres
Completes, vol. VII, Paris 1899, pp. 51 y 52.

521
 rv
Se podria sondear una salida,.partiendo de la paradoja del observar o de lapa-
radoja de la forma. 27 En la propia teoría de la organización se anuncian indicios
de una consideración creciente de formas de comunicación paradójicas.21 En esta
rama de la investigación organizacional se verá que, en las org~ciones (como
en las familias), las comunicaciones traen consigo frecuentemente una referencia
a hechos contradictorios y, sobre todo, a opiniones opuestas de los participantes,
cuya articulación, no obstante, es efectivamente obstaculizada. Desde el punto de
vista de tos ínvplucrados, esto opera como "designed ~coosistency" (inconsisten-
cia diseñada), la cual debe ser luego, sin embargo, consistentemente tratada como
incomunicable.'9 También las controversias teóricas son tratadas como paradojas
resueltas: se acepta un lado de la paradoja como teoría correcta y se impugna su
legitimidad al otro. Sin embargo, esta teoría de la comunicación paradójica se re-
comienda a sí misma, sin reflexionar sobre la paradoja subyacente. Promete la
liberación de la ''creatividad", como consecuencia de la comunicación paradoja! y
considera bueno el impulso a la creativid;\d.l(I No obstante, en el mejor de los casos,
ésta es una verdad a medías y tmnpoco se demuestra empíricamente de mane-
ra suficiente. La relación aseverada entre comunicación paradoja! e innovaciones
creativas solamente _ilustra, por lo tanto, la idea que predomina, corno antes, de que
una organización puede y debe operar racionalmente, y esto dado el caso, con la
ayuda de un uso instrumental de la commúcación paradójica. Una problematiza-
ción más radical debiera plantear, además, la pregunta sobre si la propia pretensión
de racionalidad o creatividad no es una comunicación paradójica, porque oculta y

17
Para esto, más det.aUado, Niklas Lubrnari.n, Die Paradoxie di:r Form, en: Dirk Baecker
(Ed.), K.alkül der Form, Frankfurt 1993, pp.197-212.
23
Véase sólo Robert E. Quinn/Kirn S. Cameron (Eds.), Paradox and Transformation:
Toward a Theory of Change in Organization and Management, Cambridge Mass. 1988.
21
Asi Chris Argyris, Crafting a Theory ot'Practice: Toe Case ofOrganizational Paradoxes,
en: Quino/ Cameron Op. Cit. pp. 2.55-278.
;o Puede irritar que la terapia familiar argumente en sentido exactamente inverso y conside-
re al "double biru!' (doble vínculo) como causa de desarrollos patológicos en las familias, pero ·
no debe valer incondicionalrnence como contraargumento, porque las familias y las organiza-
ciones no son comparables sin más, precisamente desde la perspectiva de la referencia oculta a
actitudes personales.

522
hace incomunicable que las organizaciones no operan racionalmente y que la crea-
tividad puede tener efectos extremadamente dañinos.
Sólo se puede llegar a esto, si por principio (¡ !), la teoría se reorienta de
principios a paradojas? 1 Esto ya se ha puesto en marcha con el paso de modelos
de input/ output a la autopoiesis. En correspondencia, sin embargo, el problema de
la paradoja también debe ser formulado más radicalmente, en el sentido de: Todo
comienzo es paradójico.
Ya hemos llamado a esto paradoja del observár o paradoja de la forma. Todo
ob_servador, para poder indicar algo, debe distinguir lo indicado respecto a lo de-
más. ~nta con una distin,ción, pero sólo la aplica a uno de sus lados, mientras
deja sin marca el otro lado. Si quiere pasar al otro lado, debe indicar~ otro lado
-y esto, nuevamente a diferencia de lo demás. En esas prácticas de observación,
permanece sin ser. observada la unidad de la distinción -y, con ella, también el
observador que hace la distinción. También se puede indicar una distinción. Se
construye, entonces, una forma -como la fonna del signo, que se distingue de lo
significado,n o la fonna del sistema, que se distingue de su entorno. Si el obser-
vador indica siempre i.ma misma forma (y ningiµia otra) escoge, por cierto, una
unidad con dos lados. Sabe que las operaciones del observar posterior se deben
conectar al lado interior y no al lado exterior de la foID1a. La observación de una
fonna es, por lo tanto, siempre la observación de una asimetria. Por consiguiente,
para poder ver la fo~a, se debe poder ver un límite y poder observar también la
inclusión de la exclusión. AW1que t.ambién entonces vale que la observación de una
forma requiere la indicación de lma distinción que ella detemúna -de una determi-
nada distinción y de ninguna otra, esto es, por ejemplo, de la fo~a sistema (y no
ent.omo) o de la fonna bien (y no mal). ,•

11
Tal vez a.si se podría analizar el muy discutido modo de producción japonés. Como
principio parece valer: la perfección es posible (aunque no es posible). Las exigencias son luego
descompuestas, tan directamente como sea posible, en situaciones, las cuales reflejan, de diver-
sas fonnas, un mundo annoa,iooo y son desarrolladas progresivamente, de~ituación en situación,
en estrecha unión comunicativa. De esta: fonna, parece que se pueden dtl$0nectar los problemas
del penswniento occidental, que están vinculados con distincione:i, limitaciones, linealidades,
construcción de cadenas, etc. Que esto baya sido exitoso, bajo ciertas condiciones, no debe llevar
a la conclusión de que :iea, también, racional.
2
¡ Para esto Niklas Luhmann, .Zeichea als Fonn, en: Dirk Baccker (Ed.), Probleme der
Form, Frankfurt 1993, pp. 45-69.

523
 Sí es que se trata de observar (¿y de qué otro modo nos podríamos aproximar
al concepto de racionalidad?), siempre está en juego una paradoja. Según lo que se
quiera sacar con ella, la paradoja puede adoptar diversos nombres -como identidad
de la diferencia, unidad de lo distinto, invisibilidad de la condición de visibilidad.
Pero cada observar otorga a la paradoja una forma asimétrica; con ello realiza, por
lo tanto, un quiebre de la simetría o una destautologización. Observar es, en otras
palabras, el despliegue de una paradoja, la sustitución de una distinción capaz de
operar, la cual acaba (.y "capaz de operar" no significa otra cosa) en una distinción
entre lado interior y lado exterior o entre positivo y negativo.
Si se elige esta entrada, se remonta tras la distinción directriz de la tradición
entre consistencia lógica y adecuación empírico-causal a fines, quitándole el ran-
go de distinción primaria que dirige todo lo demás. En lugar de los esfuerzos por
la consistencia lógica, que las paradojas deben desactivar o ignorar, se adopta un
cálculo de formas que es más bien atribuible a la matemática. 33 Aquí se trata de la
construcción de complejidad que depende de la elección de una distinción, y esto
se llama cálculo, porque, como consecuencia de la estructúra formal del ordena-
miento, cualquiera que lo co-ejecute debe estar de acuerdo (en tanto no haya erro-
res, que pueden ser corregidos). Lo que aparece como paradoja, y lo que puede ser
resuelto en el cálculo (por ejemplo, admitir funciones de segundo orden, números
imaginarios o espacios imaginarios), depende de la complejidad del estado que el
sistema ha alcanzado. En el cálculo de formas de Spencer Brown este problema
se agudiza en la figura del "re-entry" (reingreso) de una fonna en sí misma, vale
decir, de una distinción en lo distinguido mediante ella. 34
En el camp9 de la investigación empírica que se sirve del esquema causal, ya
hemos descubierto una figura correspondiente en la pregunta de si la atribución de
efectos a causas se puede ver como causa y, entonces, se puede volver a ingresarla
en el esquema causal. Esto sería, a primera vista, un procedimiento altamente irri-
tante, pero ciertamente pudiera ser que la matemática pueda ofrecemos al menos
algunas ideas respecto a lo que ocurriría si esto sucediera, o a cómo deberla .estar
equipado un sistema para poderse prestar ese re-entry. La misma reflexión entra
en juego, cuando se concibe el concepto de sistema como concepto empírico y se

33
Véase, además, paradigmáticamente George Spencer Brown, Laws ofForm (1969), re-
impresión de la 2' ed. New York 1979.
34
Véase George Spencer Brown, Op. Cit. pp. 56 ss.

524
plantea luego la pregunta de cómo un sistema que opera realmente puede rein-
gresar en el sistema la diferencia entre sistema y entorno que él mismo produce y
cuya reproducción se debe a sí mismo, Este es, por de pronto, un procedimiento
completamente habitual. Hemos hecho notar, repetidamente, que las organizacio-
nes, como otros sistemas sociales, orientan sus propias operaciones por la diferen-
cia entre autorreferencia y heterorreferencia. Esto no es otra cosa que un re-entry
de la distinción entre sistema y entorno en el sistema. La función de resolver la
paradoja propia de esta figura es reconocible en que, al ejecutarla, el sistema se .
invisibiliza a sí mismo y, en consecuencia, no distingue entre el entorno que él in-
dica y el entorno que está "afuera" y puede ser observado por otros observadores.
Se llega a una fusión. 15 El re-entry oculta, al mismo tiempo, la paradoja que-podría
ser descubierta si se preguntara si una distinción sigue siendo la misma cuando
reingresa en sí misma.
Con esto hemos arribado al núcleo del problema. Si la racionalidad ha de for-
mular exigencias a un observador, el problema de la racionalidad del sistema po-
dría consistir en el manejo de la distinción entre autorreferencia y heterorreferen-
cia. (Esta se dejaría, entonces, fácilmente transferir a otra distinción: Al decidir, se
trataría de la distinción entre la decisión antes de la decisión y la decisión después
de la decisión, vale decir, del problema del riesgo. En las observaciones orientadas
por la causalidad, se trataría del problema de tener en cuenta la atribución. En el
mismo observar, se tratarla del observar de segundo orden, del observar observa-
dores, etc.). Y siempre se debería tener presente que el único "sustrato" de racio-
n_alidad es la openición actual, sólo momentánea, que debe actualizar, mediante
recursividades, las exigencias a sí misma.
¿Cómo se puede, entonces, si se trata de racionalidad del siste~a presuponer
8
indiferencia ante el entorno y tratarlo, al mismo tiempo, como variable? ¿Cómo se
puede mantener la clausura operativa y, pese a ella, admitir mayor consideración al
entorno, y de hecho no al entorno tal como "está afuera", operativamente inalcan-
zablé (lo que quiera que esto pueda significar), sino al entorno tal como es cons-
truido en el propio sistema, sobre la base de distinciones operativamente capaces

is Se puede mencionar aquí que Spencer Brown (Op. Cit. p. 69) interpreta al operador cen-
tral de la matemática, el signo de igualdad, como "is confused with" (se confunde con). También
se podría decir que con este signo se formula un límite, cuyo cruce no debe producir información
alguna. ·

525
 de conexión? ¿Cómo puede erigir el sistema sus estructuras internas, de fonna que
puede producir mayor irritabilidad, sin que esto termine en confusión, es decir, sin
obstaculizar el proceso que transforma la irritación en información o sin recargarse
con costos excesivos? ·
Normalmente, el sistema no hace diferencia entre lo que designa como entor.
no y el entorno tal como es. Ambos tienen, para el sistema, un sustrato cognitivo
único: la realidad. En todo caso, observadores de segundo orden pueden decir:
"We can never be quite clear whether we are referri.p.g to the world as ít is or to
the world as we see it". (Nunca podemos tener absoluta claridad respecto a si nos
referimos al mundo tal como es o al mundo· tal como lo vemos). 36 El sistema dispo. ·
ne de mecanismos de autocorrección,·para poderse aproximar a lo que aqui deno·
minamos realidad. Trata de reconocer y evitar "errores". Esto todavía permanece
en el ámbito clásico de racionalidad de la verdad y puede ser tratado con la lógica
binaria habitual. Procedimientos más exigentes podrían intentar reconocer y evitar
"proyecciones" autorreferidas. Los mecanismos de autocorrección son ampliados
como mecanismos de autoinculpación. El sistema se observa, entonces, a si mis-
mo, con la ayuda de la distinción normal / patológico. Por así decir, el sistema se
psiquiatriza a sí mismo, a menudo con la ayuda de consultores, para saber si sus
propias estructuras (programas, intereses y, naturalmente, sobre todo: cultura or·
ganizacional) lo conducen a una percepción distorsionada de la "realidad". Pero
incluso entonces, se sigue manteniendo la suposición de que es posible ajustarse a
la realidad del mundo, tal como realmente es. Un ''constructivismo radical" puede
ser convincente como teoría, pero es inalcanzable prácticamente. Tomado en serio,
diría que la heterorreferencia también es autorreferencia y, con ello, haría colapsar
·esta distinción en su propia paradoja.
Pese a todo, este concepto de racionalidad del "re-entry" descubierto puede
ser útil, precisamente porque hace prestar atención a una paradoja. La distinción ··
que ingresa en sí misma (aquí: entre sistema y entorno) es la misma y no lo es. La
"realidad" siempre está dada como realidad designada solamente, vale decir, sólo
está dada en virtud de observaciones referenciales, pero no es pura referencia. Esto
al menos indica que el sistema puede generalizar cautelosamente su consciencia
proyectiva, normalizar su autopsiquiatrización y así llegar a ser, en estricto sentido,

16
Jurgen Ruesch/Grego¡y Bateson, Communication: The Social Matrix of Psychiat.ry,_New
York 1951, 2• ed. 1968, p. 238, con comentarios sobre el concepto de realidad de la psiquiatría.

526
 autocrítico, sin sacar los pies de la realidad. Le puede ser útil caminar, tanteando
cuidadosamente, sin tener la ilusión de que se pueda llegar al lugar_ correcto, al
té/os natural del movimiento.
El hecho que aquí no haya que considerar límites establecidos por la natu-
raleza o la lógica -salvo los muy lejanos límites materiales al procesamiento de
información- permite abrir perspectivas. Aunque la evolución, como sabemos,37
ha castigado casi toda especificación como limitación del potencial evolutivo pos-
terior, esto ha tenido excepciones. La invención del tipo de sistema orgai:iización,
esto es, en un amplio sentido, el suministro de motivación flexible, especi:ficable
.Y modificable a cambio de un sueldo en _dinero, es ya un ejemplo impresionante
de que son posibles ganancias estructurales de complejidad en la relación entre la
autorreferencia y la heterorreferencia de los sistemas sociales. No se debe consi-
derar concluido este desarrollo. Si bien actual.mente impresionan las desilusiones
con las expectativas tradicionales de racionalidad: no hay soluciones óptimas a los
problemas, no existe consistencia ni estabilidad temporal de las preferencias, no se
puede con.fiar en planes causales lineales de largo plazo; este tipo de frustraciones
no debe conducir a la resignación, también podrían ser respondidas desplazando
las expectativas a otro concepto de racionalidad.
Sobre todo se deben abandonar las ideas de rectitud temporal.mente estable, de
acuerdo al motto "una vez correcto -siempre correcto". La complejidad de la medi-
.da requerida exige una ternporalización de la complejidad. Cada decisión posterior
produce una "redescripción" de las decisiones precedentes, preci&amente con esto
se mantiene. en el sistema. Al mismo tiempo genera un espacio de juego para su
propia contingencia y, con ello, para las propias posibilidades de decisión. 38 Si en
un procedimiento redescriptivo como ése, se ha de hacer posible un re-entry (el

sin la distinción de
-
cual ya está siempre incorporado,
autorreferencia
'.
porque ninguna organización sabe manejarse
y heterorreferencia), el tiempo pasa a ser la
variable decisiva, la cual es reflejada en todas las operaciones, aquí: en todas las
decisiones. El sistema opera estructuralmente determinado y autopoiéticamente.

31
Cfr. supra Cap. 11, sección IV.
38
Michael Baldwin/Charles Harrison/Mel Ramsden, On Conceptual Art and Painting, and
Speaking and Seeing: Toree Corrected Transcripts, Art-Language NS 1 (1994), pp. 30-69 (esp.
pp. 31 s.) esbozan una teoría correspondiente de la sucesión de innovaciones artístico-estilistas.
Para "redescription" cfr. también Mary Hesse, Models and Analogies in Science, Notre Dame
1966, pp. 157 SS.

527
Sólo puede producirse por sí mismo. A esto, sin embargo, no corresponde ninguna
capacidad de autoobservación., puesto que tal cosa querría decir: multiplicar cada
operación con sus distinciones, esto es, no sólo dejarla acaecer, sino también cotn-
prender lo que no suce_de mientras ella sucede. Precisamente la autodetenninacióu
completa produce, por lo tanto, una discrepancia entre operación y observación, la
cual crece- con el aumento de complejidad. Parece, entonces, que esta "unresolva-
ble indetermmacy"~ (indeterminación irresoluble) que así surge, es compensada,
tanto a través de la distinción de autorreferencia y heterorreferencia, como por
medio de la incorporación del tiempo. El sistema necesita memoria en referencia
al pasado, vale decir: la capacidad cada vez presentemente actualizada de recor-
dar y de olvidar. En referencia al futuro, el sistema debe ajustarse a oscilaciones,
por ejemplo a la oscilación entre saber y no saber o entre objetos transparentes y
opacos, a oscilaciones entre valores del código, esto es, entre decisiones evaluadas
como buenas y como malas, y, no por último, a oscilaciones entre puntos de con-
centración en el ámbito de la autorreferencia y en el ámbito de la heterorreferencia,
los cuales sólo están dados, ambos 1 en el horizonte in:firut.o de la siempre posible
nueva exploración.
Si se debe confiar en la memoria, se pued~ caer víctima de facilidades autoge-
neradas. 40 Se atribuye, por ejemplo, a una situación, se considera algo excepcional,
se olvida y ya no se puede reconocer que, pese atodo, se repite. O estados que se
pueden recordar, se consideran tan relevantes como antes, en tanto se han modi-
ficado sus condiciones ambientales. 41 O se ha sintonizado un futuro oscilante, de-
tenninado por diversas bifurcaciones, cuyo cauce aún se desconoce y no se pued~
deducir de lo que se sabe. En la dimensión social esto concluirá en acuerdos sin

' Así Spencer Brown, Op. Cit p. 57, en referencia a las operaciones matemáticas de
9

la aritmética y del álgebra, las cuales, al introducir un re-.:ntry, alcanzan sus límites. Y, bien
entendido: no se trata de una indetenninación que se remite a la dependencia del entorno, vale
decir, a variables independientes, sino de una indeterminación producida en el mismo sistema.
'º Esto es plenamente visto en la literatura más reciente acerca de la memoria de organiza-
ciones. Véase sólo James P. Walsh/Gerardo Rivera Un~oll, Organizational Memory,Academy of
Management Review 16 (1991 ), pp. 57-91. Esto, sin embargo, sigai.fica que la memoria se toma
ambivalente en referencia a la racionalidad-una vez servicial, otra desfavorable.
' Se hace notar frecuentemente este "error" eu la bibliografla y se contrarresta con reque-
1

rimientos de innovación, creatividad, etc. Pruebas, en Walsh/Ungson Op. Cit. Se puede concebir
más nítidamente el problema si se acepta nuestra tesis, de que un sistema puede recordar rólo
estados propios y no estados del entorno a los cuales no tiene acceso.

528
consenso, sin compromiso fuerte, sin motivación a perseverar.. Se puede esperar
disposición á entrar en acción, por lo tanto, sólo bajo la fonna de irracionaiidad. 42 ·
Un concepto tal de racionalidad debe interrumpir la relación, válida hasta aho-
ra, entre racionalidad y capacidad de pronóstico. Esto vale tanto para pronósticos
externos cuanto internos. Lo que se denomina pronóstico es, por lo tanto, más bien
un instrumento que da indicaciones acerca de lo que debe ser modificado en el pro-
nóstico, si se constata, y ése es el caso típico, que no es acertado. Los pronósticos
son, por así decir, memorias que recuerdan a1 sistema sobre cómo veía el futuro y
cómo se dejó motivar por esto - memorias que deben ser pennaoentemente recou-
cebidas, para tener en cuenta lo que en el momento actual se necesita del futuro
para poder decidir. Ofrecen, en otras palabras, posibilidades para observar proble-
mas y transformaciones (con el riesgo de no ver lo demás) más agudamente de lo
que seria ¡x,sible sin niemoria.

v..

No hay ninguna fundamentación cosmológica para un concepto de racionalidad·

sistémica como éste. No se puede justificar a partir de la naturaleza de la cosa.
Awique también sería exagerado el título de "razón", si por razón se pretendie-
ra agotar el potencial individual para fundar ~l sentido de manera subjetivamente
convincente y que todo lo que no satisface este deseo fuera descalificado como
simple racionalidad técnica.43 Incluso si se cambiara el "sujeto" por la sociedad, no
resultaría tal proyección de racionalidad organizátiva sobre la racionalidad de la
sociedad. Son sistemas demasiado diferentes en su tipo de autopoiesi• Lo que es
alcanzable como racional_idad para un sistema organizacional que comunica sobre
la base operativa de las decisiones, no puede, por este solo motivo, pretender ei
título ~e racionalidad de la sociedad global -tampoco si en ambos casos sólo se

41
Véase Nils Brunsson, Toe lrratÍQnal Organization: Irrationality as a Basis for Organi-
zationaJAction and Change, ChichesterllK 1985. Véase, además, NilsBnmssoD, The Organii.a-
tion ofHypocrisy: Talle, Decisions andActions in Organizatiow,, Chichester, UK., 1989.
43 Es sabido que, con un concepto de razón como 1élos de la fllosofla occidental, Husserl

proyectaba una saftda a ciertas estrecheces de la modernidad europea. Véase Edmund Husserl,
Die Krisis der eiiropaischen Wissenschaften und die transzeodentale Phiiaomenologie, Hus-
serliana vol. VI, Den Haag 1954.

529
 mira la racionalidad sistémica y se dejan de lado las ambiciones mucho más am-
plias de la teoría de la acción comunicativa de Jürgen Habennas.
· En lugar de insistir en la racionalidad total y ver en ella una norma que de-
bería ser prescrita e impuesta, nos preguntamos cómo afecta la racionalidad or-
ganizativa al sistema de la sociedad, una sociedad que depende de esa raci9nali-
dad organizativa, pero que no puede identincarse con ella. En complemento a la
exposición del capítulo 13, nos limitaremos atres puntos de vista, sin levantar la
pretensión de agotar el tema.
Si todas las organizaciones( deben su flexible especificación al pago de sueldos
en dinero, quiere decir que todas_ las organizaciones también operan en el siste-
ma económico, independientemente de si el punto central de su función se encuen-
tra en dicho si~tema o en otros sistemas funcionales: por ejemplo, para las organi-
zaciones esta~les en el sistema político, para las escuelas en el sistema ~ducativo,
para los tribunales en el sistema del derecho, para las organizaciones de investiga-
ción en el sistema científico. Toda organización debe preocuparse, en el continuo
flujo de dinero, de volverlo a recibir. Esto le otorga una significación sobresaliente
al sistema económico, que es el único que puede preocuparse del dinero y, en es-
pecial, de asegurar la disposición a aceptarlo;4'1 y, en relación con esto, dado que
no todas las organizaciones pueden refinanciarse económicamente por medio de
sus productos, debe ser ayudado con medios coercitivos estatales, vale decir, con
recursos políticos. Esto conduce, por así decir, a distorsiones ópticas, esto es, a la
idea de que en la sociedad moderna Je correspondería una primacía funcional a la
economía y, en. relación con ella, a la política, mientras los qtros sistemas funcio-
nales desempeñarían, a lo sumo, un rol secundario. 45 No obstante, si adicionalmente
se piensa en la significación de la falla o del mal funcionamiento, se debe corregir
rápidamente este· juicio: ¿Política sin derecho y sin medios masivos de comuni-
cación, economía sin formación escolar? No se necesita llegar a la tesis de que
todos los sistemas funcionales tengan la misma significación para la evolución

44
Así Josef'Wielánd, Die Wirtschaft der Verwaltung und die Verwaltung der Wirtschaft, en:
Klaus Dammaan et al. (Eds.), Die Verwaltung des politischen Systems: Neuere systemtheore-
tische Zugrif(e auf ein altes Thema, Opladen 1994, pp. 65-78. Wíeland denomina a la economía
"el sistema guía de las sociedades módem.is".
45
Como en el cuarteto, se podría decir, al segundo violín. Pero el análisis más exacto puede
mostrar, precisamente aquí, que la función global depende decisivamente del instrumento que
asume el lugar más bajo en la escala de prominencia.

530
 posterior de la sociedad, pero en todo caso no se sostiene emitir et juicio sobre la
prominencia relativa, únicamente a partir del nivel de la organización. Deberían
servir precisamente .de advertencia, las evidentes debílidades de las prestaciones
.que actualmente llaman-la atención, en la.política estatalmente_ordenada y en la
economía dependiente del crédito y dirigida por los mercados financieros.
En todo caso da que pensar, y éste es el segundo punto de vista,. la extensión
en que la sociedad moderna ha hecho dependientes, del trabajo organizado y de
los costos asociados a las remuneraciones, la dis~bución del acceso a la satis-
. facción de necesidades económicas y, en relación con ella, al financiamiento del
Estado de Bienestar. A nivel de las organizaciones, debería existir una tendencia a
racionalizar extemalizando, de acuerdo· a las posibilidades, el trabajo de alto costo
o desplazarlo a países con menores costos laborales. Por otra parte, la sociedad no
puede renunciar al instrumento de distribución del trabajo (organizado). Bajo la
denominación "trabajo", la organización se convierte en uno _de los problemas cla-
ve de la sociedad moderna. La preocupación por "el futuro del trabajo" fue uno de
los primeros relámpagos en la escena de izquierda de los años '70, aunque no sólo
allí. Tanto como la economía pueda exigir una conducción económica de las orga-
nizaciones y tanto como se hable actualmente de la orientación a necesidades bajo
la forma del mercado, incluso en organizaciones no prioritariamente económicas;
igualmente tanto esfuerzo adicional se debería intentar para hacer más del trabajo,
con medios específicamente organizativos, que lo logrado hasta ahora.
Otra consideración puide vincularse al supuesto de que e~ las relaciones so-
ciáles la racionalidad organizativa requiere acuerdos sin consenso. En cualquier
caso, toda absorción de incertidumbre es sólo temporalmente válida, arrastra con-
sigo el recuerdo de los puntos de vista que orientaron las decisiol!e11 y puede ser
cuestionada si las relaciones se modifican. ¿Por qué alter~rse, entonces? Las deci-
. sion~s, que determinan finalmente el curso posterior, surgen como patrimonio de
pensamiento colectivo, aunque puedan ser también aportes individualmente atri-
buidos, ocurrencias o i!llpedimentos detem1inados. De todos modos, el sistema
trabaja anónimamente hacia fuera y, si destaca nombres, lo hace como una exhibi-
ción públicamente eficaz, de la cual no se pueden deducir conclusion,es ·acercad.e.
aportes de decisión detem1inados ..:. lo que al menos los insider saben.
La sociedad, por lo tanto, debe preparar, si es que lo hace, otro terreno para
la COII\unicación de la identidad individual. En el siglo XIX, se asumía que esto
podía tener Jugar en la vida privada, en el amor, en la familia que comparte todas

531
 las preocupaciones y valora al individuo, sin importar lo que el mundo le reco-
nozca o le desconozca. 46 En las condiciones actuales, a lo 4lwno se encuentra una
retórica pública que recomienda a la familía como remedio de la sociedad, pero no
·una realidad que ofrezca dicho servicio. Esto se puede deber a que esta solución
perjudicaba sistemáticamente a las mujeres; o también, a que sólo podía funcionar
mientras la- estratificación de las familias operara como factor adicional. No queda
adecuadamente satisfecho, por esta vía, el requerimiento de identidad, la que pue-
de llegar a ser comunicada como una identidad autoelegida, tercamente sostenida.
Los medios masivos lo complementan por medio de la presentación de sus héroes
y heroínas, con los cuales uno se puede identificar vicariamente. 47 Pero también
esto ha sido, en el intertanto, complementado ·por medio de posibilidades total-
mente diversas de comunicar públicamente una identidad resuelta, que no puede
ser desanimada y no está dispuesta al compromiso. Hay que pensar, sobre todo en
las regiones acomodadas, en movimientos de protesta con temas muy diversos,
actualizados cada vez,48 en otros casos en los fundamentalismos étnicos, religiosos,
aunque también temáticos de los más distintos tipos. 49
Puede ser que aquí result~n oportunidades para organizaciones de un nuevo
tipo - tal como incluso el trabajo social tiene que hacer con problemas que otras or-
ganizaciones han dejado tras sí como no resueltos. Por de pronto, en los movimien-

46
Cfr. únicamente Ju!es Michelet, L'amour, Paris 1858.
47
La alternativa amor auténtico / homme copie, ya era visible a comienzos del siglo XJX,
aunque con una clara preferencia por el amor verdadero, en contra de la identificación libresca-
mente aprendida. Véase Stendhal (Henri Bleyle), De I' amour (1822), cit. según la edición Paris
1959. Y, por supuesto, novelas como Madame Bovary o Effi Briest. Una resuelta inversión de la
ponderación fue llevada a cabo, como es sabido, por Rerié Girard en Mensonge romantique de
vérité romanesque, Paris 1961.
48
Cfr. Niklas Luhmann, Protest: Systemtheorie und soziale Bewegungen (editado por Kai-
Uwe Hellmann), Frankfurt 1996.
49
Puede ser considerado un resultado ampliamente aceptado de la investigación recien-
te, que los fenómenos denominados "fundamentalismos" son neoconstrucciones de la segunda
mitad del siglo XX y que no se trata de la supervivencia de antiguas tradiciones, sino de una
revisitación inspirada por los intelectuales. Pero con esto no queda, de ninguna manera, en claro
cuán ampliamente se reacciona de esta forma a tendencias generales de globalización, como la
economía monetaria, la política orientada estatalmente (y no étnicamente), la ciencia dominante
que excluye "para"-fenóménos o, en qué medida, al menos también, consiste en una reacción a
las condiciones del trabajo organizado. Presumiblemente se diferenciará aquí regionalmente y se
deberá considerar también el ritmo histórico del cambio.

532
tos sociales impresiona la membrecía fluctuante, la dependencia generacional y la
tendencia de los grupos dirigentes a pasarse a otras organizaciones más nonnales,
si se ofrece la ocasión. Solamente dejamos constancia, en este lugar, de que la so-
ciedad no puede ser concebida como suma de prestaciones organizables, sino que
su dependencia, respecto a prestaciones racionalmente organizadas, refleja, más
bien, que ella reacciona a los problemas en el modo que puede ser coproducido por
organizaciones corno el otro lad;o de su forma.

VI.

Un observador externo, un sociólogo, un consultor de organizaciones puede observar

que y cómo se autoobservan las organizaciones. Puede analizar sus textos explícitos
e implícitos y deducir autodescripciones. La teoría de los sistemas autopoiéticos ope-
rativamente cerrados dice, además, que hay que contar con esas autoobservaciones
y autodescripciones. Dado que se trata de sistemas dinámicos que reaccionan .a sí
mismos es de esperar, además,.que las autodescripciones no permanezcan constan-
tes, sino que cambien con o sin la colaboración de los investigadores. Hemos des-
crito tales cambios tomando como ejemplos la jerarquía y la racionalidad. Aunque
la jerarquía es indiscutiblemente utilizada, igual que antes, como estructura, ya no
parece ser el centro que otorga sentido a las descripciones de la organización. Y más
claro aún: aunque los fines siguen siendo perseguidos, parece que la optimización de
las relaciones fin / medios ya no es la idea guía de la autodescripción que califica a
la organización de racional. O, si ésta se mantiene, se revalorizan los componentes
presumidamente irracionales de los procesos de decisión organizados, s ·
Este análisis concibe a las organizaciones como observadores, pero como ob-
servadores de primer orden. Se refieren a sí mismas como a los objetos. Se miden a
sí mismas en las exigencias que las presuponen. En todo esto, están incorporadas la
variabilidad y la renuncia a criterios de corrección incondicionada y dada a priori. La
sociedad, frecuentemente descrita como "postmodema", desalienta tal aferrarse a cri-
terios absolutos y, si se presenta, lo caracteriza de "fundamentalista". En estos casos,
no se puede hablar todavía, en estricto sentido, de observación de segundo orden. 50

so Véase además Frederick Steier!Kenwyn K. Smith, Organizations and Second Order

Cybernetics, Journal ofStrategic and Systemic Therapies 4, 4 (1985), pp. 53-65.

533
 Debemos distinguir, por- lo tanto, dos conceptos de autonomía. En caso algu-
no se sigue, de la clausura operativa de los sistemas autopoiéticos, una clausura
cognitiva de los sistemas a nivel del observar. Esto presupondría que los sistemas
siempre ca-observan, en todo lo que observan en referencia a sí mismos o en re-
ferencia a su entorno, que son ellos (y solamente ellos) los que eligen y aplican el
esquema de observación. Esto vendría a ser lo mismo que una aceptación práctica
de la tesis del constructivismo radical. Si, por ejemplo, se distingue entre premisas
de decisión y decisiones, debería quedar abierta la cuestión de si eventuales dis.cre-
pancias, errores, desviaciones se han de atribuir a ~as decisiones o a sus premisas.
Si se trata de condiciones de la racionalidad, permanecería abierto el tema de ~¡
los déficits de racionalidad son atribuibles a las decisiones o al modo en que son
observadas las decisiones, cuando se t.oman por base ciertas exigencias de raciona-
lidad. Sin embargo, no se puede contar al interior del si'stema, ni sobre todo como
modo de comunicación cotidiana, con este tipo de observaciones de segundo orden
que se reflejan por sí mismas (autológicas). La cibernética de segundo orden puede
ciertamente postular que todas las observaciones son observables como operacio-
nes de sistemas observadores, pero no es imperiqso el supuesto empírico de que en
toda observación se extraiga la consecuencia autológica y que cada observación se
diga a sí misma: sólo soy la observación de un observador.
Cuando se producen crisis del observar e incertidumbres incrementadas del
decidir, y cuando la misma sociedad no tiene ayuda a mano, parece haber una
salida en la búsqueda de criterios "éticos", los cuales pueden ser aceptados, aun-
que sea negligente y pasajeramente, como en una autorreflexión constructivista en
el sentido de la cibernética de segundo orden. Sin embargo, la·ética siempre es una
directiva para observadores de primer orden. No pregunta quién es el observador
que distingue entre normas éticas y comportamiento (a lo sumo, pregunta por el
fundamento de estas notmas ), y atribuye al comportamiento y no a las normas, las
discrepancias entre normas y compo~amiento. Aquí también puede haber crítica y
transformaciones; pero si ha de ser y permanecer ética, ha de exigir que los viejos
valores sean reemplazados por nuevos, puesto que, en caso contrario, la ética se
disolvería a sí misma. .
Con todo, la cibernética de segundo orden no es una orientación "no prácti-
ca", que no se puede recomendar ni practicar seriamente. Basta con ver la medida
en que se orientan por este modelo los terapeutas familiares o los consultores de
organizaciones. Sólo que esta posición constructivista no conduce directamente a

534
principios, instrucciones ni _recetas, ni mucho menos a decisiones. Remata directa-
mente en una paradoja, esto es, en la pregunta por el observadqr que no se puede
representar a sí mismo en sus distinciones y que por eso permanece invisible. O en
la p~adoja de las decisiones indecidibles. Pero no debe quedarse allí. La antigua
sabiduría de la argumentación retórica paradoja! enseña que esta forma sirve para
plantear la pregun~, de si es posible apartarse de las distinciones e indica.dones
convencionales e imaginar otras fonnas de disolución de la paradoja. En el es-
quema de problema y solución, la paradoja sirve, por lo tanto, como pro~lema ·
irresoluble, que puede estimular a reformar la distinción de problema y solución.
Evidentemente, esto no puede suceder de manera racional, debido a que se debe
aceptar la significación fundamental de la paradoj_a; pero tal vez sí de manera inte-
ligente que se sabe arreglar con las condiciones existentes.

'§

535
 CONCLUSIÓN. TEORÍA YPRAXIS

Hoy en día sigue casi automáticamente, de manera irrefl.exiva, a la presentación de

una teoría, la pregunta: ¿De qué sirve esto en la práctica? Con una pregunt.a como
ést.a ha de contar también la exposición previa de una teoría de la orgao.ízación. En
vez de devanamos en el dilema, queremos preguntamos, como conclusión, sí tal
pregunta está, después de todo, justificada.
En primer Jugar, se debe dejar constancia que la contraposición de teoría y
praxis no tiene raíces históricas, sino que es de fecha relativamente reciente, pro-
bablemente del .siglo XIX. Antes se distinguían separadamente te01ía y praxis: la
teoría como conocimiento alejado se distinguía del conocimiento cotidiano y
la praxis se distinguía de la poiesis, es decir, de la producción de obras. Habría
que aclarar ah-Ora lo que se pensó, cuando se empezó a contraponer teoría y praxis.
Con toda seguridad, es una reacción a la cultura científica del siglo XIX. Esto deja
en claro el sentido de teoría: la teoría es un programa de trabajo del sistema de la
ciencia. Pero, ¿y la praxis?
Como parece evidente para la cultura científica del siglo XIX, la teoría da la
· medida directriz de la rela~ión. Pero, ¿cómo se ha de entender exac,12Jnente esto?
Ciertamente.no en el viejo sentido de una jerarquía, de una prioridad de rango, ni
una preeminencia esencial de la teoría. La teoría no puede afinnar ser más impor-
tante que la praxis para los seres humanos, la cuttura o la sociedad. El desequilibrio
de la relación de teotia y praxis se expresa, más bien, en que la teoría desempeña
un rol en ambos lados: en el lado de la teoría y en el lado de la praxis. 1 Por una

1
También se puede afumar lo mismo de la praxis y hablar de una praxis de la teoría, de
uoa praxis del diseño de teoría. Pero con esto se reduce el lmbajo en teorías a un caso particular,
semejante a la praxis de preparar y servir el té, en que sobre todo se !rata de no hacerlo mal.

537
 parte, la teoría produce su propia prestación en el lado de la teoria. En esto trata a
la praxis como objeto de la teoría, bajo denominaciones como acción u operación.
No es comprensible, por lo tanto, por qué la teoría, como a menudo se escucha,2
debería esforzarse por ser comprensible para quienes se ocupan de la praxis. ¿Por
qué debería aceptar las limitaciones vinculadas con esto? Por otra parte, se pre-
gunta, y ésta es una pregunta. completa.mente diferent.e, qué efectos tiene en la
praxis. En cierta medida se dupli<:a y entra en juego como observador y, al mismo
tiempo, como objeto observado. Esa maniobra sabotea, sin embargo, la distinción
clásica entre teoría y objeto (o de "sujeto" y "objeto''). La distinción reingresa en si
misma. 3 Con tal "re-entry", el cálculo revienta_ el ámbito de aplicación de la forma
clásica de operación del conocimiento y se hace; si se nos pennite decirlo así, no
. computable. Y, entonces, la cuestión será cómo se pueden dirigir aún las opera-
ciones, en vistas a la objetividad o al acuerdo intersubjetivo. O: cómo puede ser
todavía controlada la "imaginación", que ahora es imprescindible.
Mientras esta pregunta no se responda., no se podrá reconocet en la pregunta
inicial por la utilidad práctica, ninguna vía a una crítica significativa. La pregunta
se erige como representante de los intereses de la praxis, algo que no se le puede
negar. Pero no se entiende lo que pudiera aportar al mejoramiento de las prestacio-
nes que se pueden esperar de una teoría. Una teoría contiene su propio programa
de mejoramiento. Sólo puede ser perfeccionada según la medida de los problemas
que ella misma se plantea, dado él caso también mediante una redescripción de su ·
planteamiento del problema con la ayuda de otra metáfora o de otras distínciones
guía. Así se puede buscar un sucesor para el concepto de autopoiesis u otra res-
puest.a a la pregunta sobre cómo pueden emerger diferencias reproducibles -sea
sistema / entorno, sea estructura / proceso- a partir de operaciones atadas a mo-
mentos temporales. Pero con esto no se puede responder la pregunta acerca de s~
y con qué costos y consecuencias laterales, logra sus fines la praxis ayudada por la
teoría {aunque naturalmente esta pregunta puede ser expticada teóricamente). En
otras palabras, debemos darnos por satisfechos con un "loose coupling ofcognition
ami action". Y, no por último, precisamente esto puede ser una ventaja práctica, si

1
Así Barbara C:zamiawska-Joerges; Exploring Complex Organizations: A Cultural Pers-
peclive', Newbury Park Cal. 1992, pp. 211 s. · · ·
3
En e! sentido de George Spencer Brown, Laws of Porm, reimpresión New York 1979,
pp. 56 s., 69 SS.

538
.se ha ele partir de la base de que "loose coupling" es una condicion fundamental de .
la estabilidad del sistema.

·•

539
 ÍNDICE TEMÁTICO
absorción de incertidumbre 26, 70, 89, 111,
140, 187, 192, 201, 220, 221, 222,
223, 225, 226, 227, 229, 230, 231,
233, 235, 237, 240, 241, 242, 243,
245, 247, 248, 249, 250, 251, 253,.
254, 256, 257, 258, 259, 261, 262,
265, 266, 268, 292, 300, 304, 329,
335, 337, 354, 367, 369, 373, 376,
392, 406, 420, 429, 463, 477, 489,
512,531
acción 45, 47, 48, 55, 56, 59, 69, 95, 107,
108, 114, 146, 153, 154, 156, 166,
179,181,198,297,310,520,538
acoplamiento estructural 148, 149, 180,
408,455,457,458
acoplamiento finne 103, 398, 407, 418,
~21,425,426,429
acoplamiento flojo 262,394,398,407,421,
453,494
actas 193, 195, 309
acuerdo .85, 92, 143, 146, 170, 244, 245,
250, 267, 295, 330, 488, 495, 496,
524,538
adaptación 55, 70, 96, 1.00, 102, 209, 294,
296, 318, 361, 387, 402, 403, 407,
408,410,418,426,445,457,521
alanna 254~ 316, 369
alternativa 64, lll, 155, 156, 157, 163,
164, 165, 168, 173, 175, 191, 200,
201,204,205,255,275,310
541
apertura 52, 77,. 83, 90, 95, 96, 97, 247,
. 452,489 . .
aprendizaje 48, 100, 101, 102, 129, 170,
222, 234, 235, 237, 293, 308, 311,
387, 391, 401, 413,.428, 452, 470,
502
arbitrariedad 36, 81, 162, 166, 172, 173,
250,340,341,501
atribución 56, 101, 108, 110, 112, 114,-122,
132, 136, 153, 154, 167, 168, 169,
170, 213, 236, 238, 241, 267, 286,
289, 292, 311, 332, 335, 342, 345;
346, 348, 445, 514, 515, 516, 517,
518,524,525
autodescripción 45, 59, 70, 71, 141, 348,
477, 478, 481, 483, 484, 485, 486,
487, 488, 490, 493, 494, 497, 500,
502, 508, 51 o, 521, 533
automatización 419,420, 43Q.,
autoobservacióil 44, 69, 70, 71, 98, 100,
/
105, 157, 158, 258, 347, 348, 379,
390,393,407,412,494,528
autoorganización 70, 75, 103, 176, 241,
268,269,296,297,355,476,491
autopoiesis 69, 70, 72, 73, 75, 76, 77, 78,
79, 85, 90, 93, 94, 98, 100, 105, 118,
121, 127, 148, 149, Ui!, 164, 174,
176, 177, 178, 179, 196, 198, 199,
200, 216, 221, 226, 269, 271, 293,
310, 314, 323, 331, 332, 354, 378,
 382, 403, 432, 451, 456, 459, 460,
462, 482, 496, 501, 513, 515, 521,
523, 529,:538
autoridad 39, 40, 45, 47, 131, 140, 168,
241, 242, 243, 244, 248, 251, 254,
329,415,481
autorreferencia 25, 53, 55, 57, 62, 68, 71,
90, 98, 100, 101, 105, 114, 146, 158,
159, 179, 180, 195, 247., 259, 261,
267, 268, 270, 275, 291, 293, 454,
459, 479, 482, 483, 501, 510, 513,
525;526,527
banco central 458, 459
biestabilidad 98, 267, 477
· bivalencia 277
burocracia 35, 36, 40, 41,44, 47, L95, 256,
468
cambio 26, 56,119,240,245,259,286,295,
315, 331, 360, 370, 381, 38.2, 384,
· 387, 389, 393, 401, 403, 407, 408,
409,410,419,470,489,494,504
cambio organizacional 382
capacidad de conexión 77, 80, 85, 159,
173,275,459,514
capital 48, 172, 216, ~49, 343, 346, 396,
465,469,471,509
carisma t68
· carrera 129, 130, 131, 132, 133, 134, 135,
m, 138, 139, 141, 212.· 242, 326,
330, 343,.344, 345,346, 347, 348,
. 349, 352, 389, 444
catástrofe 422, ·423, 443, 444
causalidad 35, 46, 62, 15, 82, 153, 213,
214, 215, 267, 312, 322, 323, 461,
494,514,516,517,518,520,525
certidumbre 26, 159, 201, 203, 234, 246,
248,254,256,257,278,367
chismorreo 125, 283
cibem~ica 53, 56, 78, 156, 213,364,452,
514,534
542
ciencia 56, 59, 61,212,267,418,446,454,
456, 476, 496, 497 511
1
cínico 225, 491, 502
circuito de reflexión 353
cismogénesis 385
clausura-cognitiva 534
clausura doble 26
clausura operativa 68, 74, 78, 84, 85, 88,
89, 90, 93, 97, 100, 102, 103, ,105,
162, 247, 260, 261, 268, 275, 354,
365,442,455,459,476,525,534
clien.te!ismo J42, 343; 344
codificación 64, 278
competencia 93, 123, 211, 212, 242, 249,
254, 264, 305,. 306, 322, 326, 328,
330, 363, 370, 371, 379, 417, 420,
427,440,458,466;496,500
. comprensibilidad 181
computador 152, 203, 271, 420, 422, 423,
426, 431, 432
comunicación 26, 39, 44, 65, 75, 82, g3,
84, 85, 86, 87, 90, 91, 92, 93, 94,
107, 113, 114, 116, 119, 120, !21,
l24, 126, 127, 136, 144, 145, l46,
148, 149, 150, 151, 156, 166, l68,
173, 178, 179, 181, 185, 193, 196,
205, 207, 216, 222, 2.27, 228, 241,
253, 254, 258, 263, 271, 272, 273,
278, 283, 293, 295, ,296, 303, 315,
320, 329, 33f, 333, 338, 340, 348,
366, 368, 369, 372, 378, 394, 418,
419, 432, 433, 441, 442, 446, 447,
453, 456, 457, 459, 461, 462, 464,
474, 47?, 478, 482, 487, 491, 494, .
496,501,505,513,522
comunicación organizada 146,447
condiciones_ 38, 48, 62, 162, 170, 174,207,
264, 300, 301, 304, 306, 307, 308,
420,489
cOii:lianza 44, 96, 103, 126, 181,225; 281,
 292; 443, 444, 467, 469, 470,· 471,
dialéctica 25, 63,443,484
492,505,508 diálogo 371,373,499
consenso 114, 115, 119, 120, 121, 127, dinero 32,35, 140,260,272,273,314;·318,
141, 144, 145, 150, 152, 169,. 110, 355, 426, 438, 449, 453, 458, 461,
174, 182, 224, 226, 244, 253, 255, 464,465,466,476,500,527,530
dirección 44, 55, lll, 143, 144, 170,274,
286, 373, 376, 390, 409, 426, 446,
448, 474, 488, 498, 499, 500, 501, 355, 363, 375, 383, 415, 434, 466,
510,514,521,529,531 472,494,500
consultoría 3-3, 39, 43, 64, )53, 373, 488,
disenso 92, 120, 121, 127, 152, 174, 253,.
493,494 285,376,4%
contabilidad 101,226,230, 370,466,470, diseño 309, 537
504 distinción 25, 26, 30, 32, 34; 35, 11, 42, 43,
contingencia 47, 55, 56, 80, 113, 132, 172, 44,45,46,48,49,50,51,52,56,S7,
175, 204, 205, 236, 238, 270, 276, 58, 59,"61, 62, 65, 68, 79, 81, 83, 90,
413,488,527 91, 98, 99, 101, 105, 108, 113, 123,
contrario 319 127, 137, 141, 148, .156, 157, 158,
control 38, 43, 46, 54, 111, 140, 144, 191, 159, 160, 161, 162, 163, 164, 166,
194, 209, 251, 263, 266, 280, 281, 169, 171, ·172, 183, 188, 190, 196,
315,316,407,418,420,422,428, 197, 19S, 209, 247, 261, 266, 267,.
434, 435, 442, 444, 449, 469, 470, 278, 282, 297, 304, 306, 308, 331,
471,472,500,509,518,519 333, 336, 337, 352, 369, 372, 381,
· corrupción 37, 272, 342, 344,444,475 384, 385, 418, 442, 450, 463, 470,
creatividad 385,410,413,522 477, 478, 484, 486,.488, 492, 495,
critica 59, 109, 175, 195, 206, 217, 305, 508,514,516,517,523,524, 525,
. 478,497,511, 538 526, 527, 535
cultura 57,83, 104,112,114,144, 14~, 177,
división del trabajo 26, 73, 272, 352, 355,
. 362, 367, 368, 370, 378, 438, 454,
193, 208, 244, 253, 264, 280, 281,
. 282, 283, 299, 317,319,347,432, 471
441, 468, 472, 473, 474, 475, 481,
downsizing 397, 413 , il,.
486,487,~88,493,503,507,526 economía 36, 38, 47, 110, 140, 242, 272,
cultura organizacional 28 l, 282, 283, 284, 299, 343; 446, 454, 455, 456, 46 l,
286,2&7,288,290,347 464,476,486,531
curriculum vitae 134, 337 elaboración electrónica de datos 151, 368,
deconstrucción 39, 145, l 73, 175, 176, 379
179,275,490 empresa 32, 3J, 35, 38, 40, 44, 48, 52, 101,
desarrollo organizacional 43, 110 145, 172, 249, 288, 289, 299, 430,
desplazamiento 309, 314, 373, 413, 445, 453,457,466,488,504
466,517 energia 78, 83, 170, 420, 425, 426, 427,
determinado 162, 199,310,484,485,486, 433,434,435
489,501,507,517,527 entorno 37, 47, 48, 50, 51, 52, 53, 55, 56,

543
 57,58,59,62, 70, 71, 72, 73, 74, 75,
77, 79, 81, 82, 87, 88, 90, 91, 93, 94,
95, 97, 98, 100, 101, 102, 103, 104,
105, 113, 114, 117, 126, 128, 141,
149, 159, 164, 170, 189,"192, 194,
195, 209, 219, 247, 259, 261, 264,
266, 268, 275, 276, 291, 292, 294,
306, 316, 318, 320, 321, 322, 323,
343, 364, 370, 372, 383, 388', 396,
405, 408, 410, 413, 418, 427, 428,
440, 447, 454, 456, 463, 466, 469,
470, 472, 478, 485, 487, 490, 492,
493, 494, 497, 498, 499, 500, 501,
502,509,510,513,515,516,521,
523,525,526,528,534
error 150, 169, 226, 235, 270, 302, 415,
496,519
escándalo 347,488
escritura 149,151,192,193,253,254
espacio 2S, 127, 162, 181, 186, 192, 214,
454,482
esquema de contingencia 172
esquematismo 212, 334
estímulo 96, 131,247,476
estructura 59, 73, 82, 84, 87, 103, 141, 177,
211, 24S, 246, 260, 267, 1:72, 275,
276, 286, 293, 34ó, 351, 354, 374,
378,379,405,476,485,486,515,533
étíca 57, 154, 161,175,500,518,534
evento 68, 77, 80, 99, 107, 156, 161, 166,
174, 187, 192, 202, 203, 206, 209,
286,394
evolución 66, 74, 100, 102, 164,217,283,
289, 290, 365, 383, 398, 399, 400,
401, 402,403,404,406, 407, 408,·
409, 412, 413, 435, 437, 438, 459,
463,527,530
exclusión 129, 130, 155,161,279,341,385,
444,448,449,450,451,477,523
éxito 27, 54, 96, 99, 101, 133, 172, 178,
544
335, 345, 413, 428, 472, 494, 500,
501
experiencia 90, 101, 116, 130, 138, 156,
195, 208, 209, 223, 224, 240, 242,
243, 254, 311, 319, 372, 466, 478,
493,512
experimento 391
fin/medios 47
futuro 25, 27, 40, 63, 82, 84, 85, 89, 98, 99,
123, 126, 128, 131, 134, 141, 143,
146, 155, 158, 161, 163, 171, .172,
175, 177, 186, 1&8, 189, 191, 194,
195, 196, 197, 198, 199, 200, 201,
202, 203, 205, 206, 207, 209, 214,
215, 216, 217, 223, 231, 232, 245,
255, 259, 260, 263, 267, 270, 271,
· 275, 284, 289, 290, 292, 296, 304,
306, 307, 310; rn, 31s, 331, 345,
346, 347, 368, 380, 389, 390, 391,
394, 398, 399, 404, 452, 4ó0, 475,
476, 479, 488, 500, 501, 502, 503,
507,513,518,521,528,529
hecho 81,91, 145,168,420
identidad 49, 61, 62, 69, 70, 114, 117, 118,
135, 143, 164, 166, 196, 200, 202,
203, 208, 267, 273, 274, 275, 292,
327, 344, 347, 464, 480, 482, 492,
496,498,500,503,50&,524
igualdad 36,274,347,439,449,450,451,
· 452,525
incertidumbre 26, 27, 40, S4, 70, 71, 85,
89, 132, 133, 135, 142, 147, 155,
160, 163, 165, 200, 2011 209, 220,
221, 222, 223, 224, 225, 226, 227,
228, 230, 236, 238, 240, 241; 243,
248, 249, 251, 252, 253, 254, 255,
256, 257, 258, 259, 260, 261, 262,
. 266, 270, 278, 290, 301, 311, 315,_
332, 364, 367, 372, 373, 376, 377,
391,392,429,433,445,471,495
inclusión 62,161,352,442,444,448,449,
450,451,473,523
individualidad 135,151,264,334,500,501
individue, 108, 113, 114, 115, 116, 117,
119, 132, 135, 136, 137, 138, 149,
173, 297, 327, 330, 335, 337; 338,
349,385,489,510,532
información 39, 47, 55, 65, 76, 77, 78, 80,
81, 82, 83, 85, 94, 96, !l9, 132, 156,
173, 174, 175, 178, 179, 186, 189,
192, 199,201,202,211,212, 2f5,
219, 224, 235, 241, 253, 259, 266,
273, 319, 355, 367, 368, 372, 393,.
402, 406, 412, 420, 423, 426, 433,
447,507,510,517,525,526
innovación 96, 112, 170, 193, 195, 196,
199, 207, 257, 258, 302, 321, 387,
413;417,41B,445,486,500,501
input/output 75, 78
institución 56, 57, 104, U4, 282,441,456,
'466, 473, 474, 475, 486, 493, S02,
507
integración 40, 115, 127, 128, 129, 132,
133, 135, 141, 144, 145, 344, 378,
471
interacción 45, 116, 119, 166, 253, 254,
297,319,415,428,446,471
interdependencia 276,453,454,455, 512
interés 51, 109, no, 131, 139, 140, 160,
182, 183, 238, 259, 505, 506, 507,
m 479, 480, 482, 483, 489, 490, 492,
interpretación 36, 37, 101, 131, 137, 1%,
301,306,308,313,321,485,502
ironía 228
irritación 64, 10; 100, 162, 246, 258, 269,
368,459,485,526
jefe 58, 137,481
jerarquía 38, 40, 42, 45, 50, 51, 54, 137,
140, 170, 180, 207, 224, 232, 239,
245, 246, 249, 250, 2Sl, 293, 317,
545
328, 352, 362, 363, 364, 371, 373,
374, 378, 428, 429, 480, 489, 490,
491,498,499,504,533,5}7
laberinto 480,492
latente 160, 175,207,492 .
legitimación 35, 58, 289, 310, 397, 481,
501,507
lenguaje 63, 80, 82, 120, 123, 125, 163,
228,432,456,481,503
libertad 124, 136, 137, 138, 141, 154, 155,
112;293,449,450,451,452,487
liderazgo 163, 169,257,501
llmitei; 49, 53, 71, 75, 80, 90, 96, 97, 105,
Il9, 124, 158, 162, 202, 23S, 240,
245, 261, 276, 279, 347, J65, 383,
440, 446, 447, 460, 467, 469, 472,
484,491, 49]
mana,gement 294,511
máquina 25, 42, 53, 72, 104, f 12, 152, 162,
200, 223, 249, 275, 290, 292, 319,
355,393,415,420,459
memoria 25, 84, 85, 97, 98, 100, 101, 113,
114, 123, 131, 142, 143, 158, 171,
175, 179, 181, 186, 187, 188, 189,
190, 191, 192, 193, 195, 198, 199,
201, 203, 204, 208, 229, 230;231,
232, 237, 259, 288, 290, 293, 308,
311, 315, 318, 319, 320, 321, 322,
327, 353, 368, 369,)¡0, 376, 379,
393, 406, 412, 431, 470, 477, 478,
499,501, 503,517,528, 529
mercado 32, 33, 36, 38, 47, 48, 97, 132,
135, 140, 249, 277, 294, 329, 380,
416, 419, 420, 438, 455, 461, 463,
465, 466, 492, 497, 500, 505, 5IO,
531
mícropolítica 236, 240, 376
mistificación 286
motivación 35, 38, 39, 90, 108, 110, 112,
 !13, 114, 115, 121, 128, 135, 140,
144,145,438,489,527
motivo 121, 123, 124, 125, 141, 207, 420,
495,502
negativo 82,133,279,314,404,508,524
niveles lógicos 159
nonnal 134, 175, 192; 199,270,303,318,
369,392,433,448,507,526
no saber 201, 220, 222, 223, 243,246,247,
253,478,491,528
observación 43, 50, 66, 70, 79, 97, 98, 124,
135, 141, 156, 157, 158, 160, 162,
· 163, 164, 165, 166, 169, 178, 179,
190, 191, 202, 203, 204, 213, 214,
215, 222, 227, 246., 247, 248, 292,
296, 332, 333, 343, 344, 347, 353,
366, 374, 37S, 376, 382, 384, 409,
412, 464, 479, 489, 508, 510, S13,
5.16, 518,523,528,533,534
observación de segundo orden 169, 508
ocupación de puestos 333, 335, 339, 340
oficioso 502
operación 66, 68, 71, 73, 83, 86, 8·8, 90,
93, 99, 106, 107, 148, 150, 157, 160,
161, 162, 164, 166, 168, 173, 175,
176, 187, 191, 198, 205, 214, 232,
260, 268, 270, 276, 292, 307, 310,
314, 354, 356, 369, 392, 427, 464,
471, 479, 484, 496, 502, 517, 525,
528,538
oralidad 254
organización 25, 27, 29, 30, 31, 32, ~3, 34,
36, 37, 55, 61, 69, 70, 85, 86, 87, 90,
91, 93, 94, 97, 101, 102, 105, 124,
130, 137, 140, 142, 151, 179, 187,
194, 195, 198, 201, 205, 207, 209,
213, 216, 233, 242, 249, 252, 254,
255, 257, 258, 262, 266, 267, 268,
270, 272, 276, 302, 320, 325, 334,
338, 339, 343, 347, 354, 356, 365,
546
367, 372, 373, 375, 376, 378, 379,
381, 390, 393, 402, 418, 419, 423,
428, 434, 435, 438, 440, 442, 445,
447, 450, 455, 458, 461, 467, 472,,
475, 477, 485, 486, 489, 490, 491,
493, 495, 496, 497, 500, 501, 502,
505,520,527
org~ización fonnal 42, 43, 264, 352
organización informal 42, 44, 110, 130,
353,377,416,487
oscilación 90, 98, 158, 188, 197, 198, 329,
508,528
paradoja 26, 49, 51, 58, 61, 62, 65, 79, 80,
81, 91, 106, 130, 137, 144, 145, 146,
148, 160, 163, 166, 167, 168, 169,
170, 171, 173, 174, 176, 178, 179,
182, 183, 185, 190, 193, 194, 205,
206, 213, 214, 215, 222, 268, 278,
289, 311, 317, 332, 352, 353, 356,
369, 381, 385, 387, 394, 412, 430,
441, 450, 483, 489, 492, 496, 499,
511,518,522,523,524,525,526,535
participación 90, 112, 114, 119, 130, 264,
265, 286, 326, 371, 451, 470, 483,
488
pasado 63, 85, 89, 92, 98, 99, 123, 131,
134, 138, 155, 158, 161, 171, 172,
175, 186, 187, 188, 189, 191, 194,
195, 196, 197, 198, 199, 200, 201,
202, 203, 205, 206, 207, 209, 214,
215, 216, 229, 230, 231, 232, 245,
255, 256, 267, 274, 275, 284, 289,
292,304,306,307,310, 311,.320,
345, 346, 347, 368, 380, 389, 390,
394, 397, 473, 479, 500, 503, 507,
518,528
pensamiento 150, 156, 165,.254, 422, 523
percepción 82, 116, 118, 125., 148, 149,
150, 151, 156, 160, 180, 254, 259,
426,432,478,482,526
 persona 91, ll5, 116, 118, 119, 120, 123,
125, 134, 138, 141, 142, 143, 145,
197, 206, 265, 269, 273, 295, 326,
334; 335, 331, 339, 344, 372, 448,
485
· personal 26, 113, 114, 129, 132, 143, 144,
212, 242, 271, 272, 276, 319, 325,
326, 327, 328, 330, 331, 332, 333,
334, 335, 337, 338, 340, 341, 342,
343, 344, 347, 348, 352, 372, 378,
989,394,395,438,480,481,489
planificación 96, 126, 182, 191, 201, 210,
250, 270, 271, 294, 296, 299, 319,
322, 330, 334, 352, 354, 356, 362,
386, 395, 399, 401, 405, 406, 407,
409,417,442,470,494,504,513
planificación organizacional 355,372
plazos 209,210,211,212
población 30,289,400,401,402,403,407
poder 35, 42, 92, 141,146,209,220,237,
238, 239, 240, 249, 251, 259, 260,
288, 322, 343, 407, 423, 444, 451,
453,487,497,500
praxis 35, 40, 130, 133, 174, 204, 227, 246,
251, 274, 291, 302, 319, 326, 370,
371, 373, 393, 488, 489, 494, 518,
537,538
preferencia 281
premisas de decisión 26, 139, 177, 181,
232, 234, 240, 261, 262, 263, 264,
265, 266, 267, 268, 269, 272, 274,
275, 276, 277, 278, 279, 280, 281,
. 282, 288, 290, 291, 294, 295, 296,
299, 300, 303, 315, 319, 325, 327,
331, 332, 334, 335, 339, 340, 348,
352, 354, ;!.56, 366, 369, 376, 379,
382, 389, 393, 395, 405, 406, 407,
409, 429, 444, 446, 479, 481, 494,
504,510,520,521,534
presente 25, 126, 146, 171, 172, 177, 186,
. 547
187, 189, 190, 191, 192, 194, 196,
197, 198, 199, 200, 202, 205, 214,
216, 229, 255, 267, 270, 290, 295,
307, 310, 311, 320, 346, 347, 389,
390, 391, 394, 397, 412, 478, 503,
517,518
problema 182, 183, 317, 420, 494, 495,
498,499,504
producción 72, 96, 120, 130, 144, 194, 198,
209, 354, 361, 366, 370, 417, 418,
419, 420, 421, 425, 489, 501, 516,
521
programa 49,144,196,203,208,273,276,
295, 300, 301, 304, 306, 307, 308,
310,311,312,313,314,315,318,
322,412,444,452,537,538
programa condicional 307, 308
programa de decisión 300,301
programa de fines 3-Il, 313
proyecto 257,319,389,390
prudentia 519
psiquiatrización 175
puestos 33, 46, 115, 132, 135, 212, 239,
243, 245, 246, 248, 265, 271, 272,
273, 274, 275, 276, 277, 278, 281,
294, 309, 313, 315, 330, 334, 335,
337, 338, 339, 340, 341, 343, 344,
345, 346, 347, 348, 354, 356, 360,
'.
361, 363, 366, 372, 377, 378, 379,
395,421,465,481,483,485
racionalidad 25, 35, 40, 45, 47, 48, 49, 58,
66, 103, 156, 169, 207, 215, 216,
2191 266, 267, 270, 290, 326, 341,
·34s', 353, 354, 360, 371, 389, 402,
403, 407, 439, 440, 445, 460, 463,
486, 488, 489, 493, 496, 504, 506,
507, 508, 509, 510, 511, 512, 513,
514, 515, 518, 519, 520, 522, 524,
525, 526, 527, 529, 530, 531, 533,
534
 realidad 25, 36, 40, 57, 78, 95, 96, 103,
105, 120, 168, 255,258,267, 268,
269, 314, 333, 384, 394, 440, 445,
464,.492, 496, 500, 502, 508, 510,
513,517,526
reclutamiento 138,265,278,329,333, 336,
337,341
rectitud 300,301,302,335,527
red 25, 44, 74, 87; 90, 93, 94, 107, 123,
150, 154, 19~, 197, 265, 267, 269,
273, 342, 343, 348,357, 430, 433,
468,469, 470, 484
re-entry 90, 98, 99, 148, 161, 171, 172,
205,206,216,223,266,275,291,
368,477,524,526,527,538
reestabilización 405,407,408,409
reflexión 26, 64, 70, 99,226,255,318,375,
378, 379, 380, 387, 484, 491, 493,
49?;-~g;,.,_~l).-,515, 52~, C\.
reforma 1~-Mó,/3~~' 3¿~1J2]', 383,
384, 386, 387, 389, 39ó;1391, 392,
393, 394, 395, 398, 404, 405, 409,
478,490
regla 124,164,264,290,305,306,308
reingreso 65, 98, 134, 148, 161,216,524
relais 209,241
repetición 77, 82,207,208,231,292,293,
320,369,480
responsabilidad 90, 111, 150, 169, 172,
177, 204, 206, 207, 211, 235, 238,
241, 245, 246, 247, 268, 294, 318,
330,367,424,426,444,481
riesgo 43, 54,191,203,204,207,225,247,
249, 252, 254, 303, 318, 337, 407,
409, 413, 422, 423, 429, 431, 465,
488,516,519,525
rol 108, 110, 12~, 139, 141, 142,180,211,
257,501
rutina cognitiva 292
saber 89, 102, 151, 158, 194, 201, 202,
548
220, 222, 223, 243, 246, 253, 254,
. 363,496, ?28
selección 69, 80, 89, 102, 132, 136, 150,
166, 190, 195, 201, 213, 216, 232,
236, 242, 265, 312, 320, 326, 334,
337, 339, 340, 342, 346, 347, 349,
402, 404, 405, 406, 407, 408, 409,
412,450,451,460,479
señas 366,371,372,377
ser humano 83, 115, 116, 125, 150, 180,
305,333,422,432, 451,.489, 519
simbiosis 469
símbolo 47, 117, 119, 137, 156,283
. simultaneidad 142,189,194,274,278,518
sincronización 194,195,209,307,504
sistema 25, ·26, 36, 38, 45, 46, 47, 48, 50,
51, 52, 53, 55, 56, 57, 58, 59, 62, 68,
69, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 77, 79,80,
81, 82, 83, 84, 85, 86, 87, 88, 90, 91,
93, 94, 96, 97, 98, 100, 101, 103,
104, 105, 107, 113, 118, 119, 123,
124, 127, 128, 140, 141, 142, 145,
150, 158, 164, 168, 172, 174, 177,
179, 181, 189, 190, 192, 193, 194,
195, 196, 198, 199, 200, 204, 209,
210, 216, 226, 229, 230, 232, 241,
246, 247, 251, 254, 259, 261, 263,
264, 266, 268, 269, 270, 271, 272,
274, 275, 279, 290, 291, 292, 293,
294, 296; 304,311, 314,319,320,
321, 322, 323, 327, 334, 338, 342,
345, 346, 347, 348, 356, 362, 364,
365, 368, 379, 383, 388, 389, 402,
404, 405, 407, 408, 410, 412, 417,
418, 421, 428, 431, 438, 440, 446,
447, 456, 459, .462, 463, 467., 470,
'472, 475, 477, 478, "479, 480, 482, ,
483, 484, 488, 489, 490, 491, 493,
494, 495, 496, 497, 498, 499, 501,
502, 503, 504, 508, 509, 515, 516,
 517, 520, 521, 523, 524, 525, 526,
527, 528,52~. 530,531,534
sistema funcional 212, 4§5, 4?7, 466
sociedad 26, 31, 32, 36, 48, 65, 75, 80, 90,
117, 118, 124, 127, 129, 131, 135,
136, 137, 199, 212, 216, 255, 259,
260, 272, 278, 289,' 365, 392, 400,
408, 420, 425, 433, 434, 435, 437,
438, 439, 440, 442, 445, 446, 447,
449, 450, 451, 452, 454, 459, 461,
464, 465, 470, 471, 473, 481, 487,
496; 497, 4~9, 500, 503, 509, 510,
513, 519, 520, 529, 530, 531, 533,
534,537
tacto 124, 125, 126
tamaño de la organización 35'7
tarea 212, 22s; 1.46, 265, 269, 272, 273,
299,300,315,387,445
técnica 25, 57, 103, 186, 372, 415, 416,
418, 419, 420, 421, 422, 424, 425,
426, 427, 428, 429, 430, 431, 432,
433, 434, 435, 440, 442, 456, 486,
529
tecnología 358, 416, 417, 418, 422, 423,
425,428,430,434
tema 84, 90, 116, 119, 147, 151, 168, 1'78,
204,495,520
teoría 25, 26, 31, 36, 38, 40, 41, 51, 52, 55,
58, 67; 68, 72, 79, 80, 96, 100, 102,
103, 107, 113, 114, 116, 136, 141,
172, 175, 178, 181,185,207,219,
229, 238, 289, 290, 336, 409, 415,
461,464,484,496,502,517,523,
526,537, 538
teoría de la organización 55, 66, 70, 84, 86,
549
87, 99, 102, 115, 142, 186,267, 302,
351,352,445,484,508,522
teoría de sistemas 57, 58, 79, 112, 238,
304,409,440
tercero 214, 491
texto 39, 116,190,295,458,477,478,479;
482; 492, 498'.
tiempo 25, 62, 63, 80, 82, 89, 98, 99, 126,
127, 128, 142, 143, 145, 158, 161,
163, 17\, 177, 185, 186, 187, 188,
189, 190, 192, 193, 194, 195, 197,
198, 199, 200, 202, 204, 205, 206,
207; 208, 209, 210, 211, 213, 214,
215, 216, 227, 232, 241, 248, 253,
254, ,255, 257, 263, 267, 269, 270,
275, 279, 310! 314, 315, 317, 318,
361, 375, 394, 420, 421, 428, 434,
500,513,515,516,518
trabajo 32, 33, 35, 36, 38, 41, 43, 52, 58,
110, 112, 115, 124, 125, 134, 140,
206, 209, 210, 2ll, 225, 243, 272,
281, 327, 333, 346, 356, 360, 361,
415, 420, 421, 422, 426, 430, 437,
438,471,485,487
transformación 70, 103, 148, 149, 152,
175, 230, 256, 338, 365, 367, 373,
374, 381, 385,392,408, 431, 440,
456, 485, 487 ~·
tribunal constitucional 458 , 9
universidad 448, 466
valor 35, 46, 82, 94, 104, 112, 143, 150,
167, 196, 235, 241, 252, 282; 286,
485,495,508
variación 73, 267, 295, 339, 374, 383, 402,
405,406,407,408,409
''Quienes tuvimos la fortuna de conocer personalmente a Niklas Luhmann po-
demos dar testimonio de su calidad humana. A pesar de su senci!le-.l, rayana en
la cortedad, rie su persona emanaba una profunda calidez que lo hacia preocu-
parse por aspectos de nuestra vida, por las preocupaciones comunes que tam-
bién él había lC!lido en sus tiempos de estudiante en Harvard.
En Chile le fascinaron las festividades religiosas. El azar quiso hacerlo tes-
tigo de un momento crucial para los chilenos: estaba en Santiago para el p!ebis-
cito que decidió el "retomo a la democracia. Años después, en Bieleteld, sacaba
e1ernplos de lo que había visto y recordaba".
Foco tornada en casa de Dario Rodríguez en Santiago de Chile, octubre de
1988.
De izquierda a derecha Dario Rodríguez, Niklas Luhmann, Carmen Paz
Rodríguez.
En octubre de 1993 la Universidad de Guadaiajara (en México) ie concedió
a Lahrnann el doctorado honoris causa. "Recorrimos en su éompaflJa lugares
de México, que apreciaba con1empiaado con una mirada que no quería perder
nada, ROrque México lo había cautivado. Visitando lugares arqueológicos hacía
ob~rvaciones siempre profundas, poniendo a prueba sus hipótesis, haciendo
so.:iología comparada".
Aquí nos encontramos en ias ruinas de una iglesia rodeada por la lava de!
volcán Paricutln, en el estado de Michoacán, México.
De 12quierda a derecha, Druío Rod1iguez, Niklas Luhmann .