CASO 02

Eran las 9:10 de la mañana del Jueves 2 de Octubre del 2006, en Cali, cuando en el comité
ejecutivo de la empresa el Vicepresidente Comercial irrumpe en la reunión.
Con café en la mano, Carlos Carvajal – Vicepresidente Comercial de Fortipasta –  manifiesta:
“Tengo las cifras finales del cierre de septiembre y  tampoco cumplimos” y entrega a cada uno
de los asistentes los pedidos no despachados por faltantes, el comentario no fue muy bien
recibido entre los asistentes a la reunión Alejandro Restrepo- Vicepresidente de Manufactura,
Ignacio Coral – Vicepresidente Financiero, Francisco Valenzuela – Gerente de Logística y
Felipe Estévez – Presidente.
Fortipasta Colombia (FP), la filial con mayor capacidad instalada en la línea de alilmentos en 
Latinoamérica, después de su expansión en el año 2004 inicio a abastecer los países de Perú,
Ecuador, Bolivia y el mercado interno. Con el fin de apoyar y complementar la expansión de la
compañía y su regionalización,la Corporacióncon sede en Nueva York aprobó el proyecto
“Positrones” el cual consistía en la implementación del Warehause Management System
(WMS) a partir de Enero de 2005.
El proceso de implementación duro alrededor de año y medio y durante los dos últimos meses
en vivo con WMS las ventas habían disminuido un 40%, “No justifico más agotados, ni ventas
perdidas por despachos no realizados” continúo C Carvajal.
 
F Valenzuela: “Se han presentado algunos inconvenientes debido a la curva de aprendizaje del
sistema WMS, pero ninguno afecta las ventas. Inclusive hemos disminuido el tiempo de
alistamiento y cargue en un 15%”.
F Estévez: “si el problema no es el mercado, las ordenes llegaron y la implementación de WMS
nos esta agilizando la operación logística entonces que esta pasando?”. Por favor Alejandro y
Francisco necesito que investiguen, o es que la planta tiene problemas de producción?
 F Valenzuela: no se nos ha notificado ningún  problema de producción.
 F Estévez:  “Francisco entonces que es lo que pasa, cuales son las causas del bajo nivel de
servicio. Alejandro y Francisco necesitamos una explicación, esto no da espera  estamos a 3
meses de cerrar el año y estamos lejos de cumplir el objetivo de 200 Millones de dólares. Nos
reunimos mañana nuevamente, los espero en mi oficina a las 9:00 a.m con una solución.”
HISTORIA DE FORTIPASTA
FP es una empresa multinacional que actualmente factura en Colombia 200 millones de
dólares anuales en productos de consumo masivo. La empresa llego a territorio Colombiano en
los años 50s, después de que la corporación decidió expandir su mercado a 13 países
latinoamericanos. Anexo 6 y 7.
Para estos años se construyó una planta en Cali, debido a su ubicación geográfica estratégica.
Se invirtió en equipos de última tecnología y con capacidad suficiente para abastecer todo el
potencial identificado del mercado local, que con productos de óptima calidad, estrategias de
publicidad, mercadeo y distribución le permitieron obtener y sostener un liderazgo indiscutible
hasta estos días.
 A partir del año 2000, después de la implementación de SAP enla División Latinoamericana,
ultima División a nivel mundial en salir en vivo con el nuevo ERP,la Corporacióninicia todo un
análisis de costos y márgenes de los países que componen la división.
Se planteaba a mediano plazo redefinir la estrategia de producción, abastecimiento y
distribución entre subsidiarias. En los años 50s tener 13 plantas en Latinoamérica era una
buena alternativa para tener presencia en cada mercado, pero debido al movimiento a nivel
mundial de globalización y expansión de fronteras, la estrategia de mantener 13 plantas tendría
que ser reevaluada.
Niveles diferentes de capacidad instalada, diferentes proveedores dentro de los países
ofreciendo una amplia gama de precios y calidades, y variaciones significativas en costos para
la mano de obra eran factores que impactaban directamente en el margen para países que
tienen economías y comportamientos muy similares.
Así nació el proyecto de regionalizar y así obtener  una ventaja de todos los acuerdos que se
estaban firmando en tratados de libre comercio dentro de la misma División de Latinoamérica.
La oportunidad que surgió fue  mantener México y Brasil por su tamaño auto abasteciendo sus
mercados y crear las Regiones de Centro América, Andina y Cono Sur. Después de dicha
reorganización, al final del 2004 solo quedaron 7 plantas; mucho más rentables y con ahorros
significativos.
SITUACION INICIAL ANTES DE POSITRONES
Colombia, por todas las ventajas en precio y ubicación quedo seleccionada como el centro de
la región Andina, y fueron cerradas las plantas de Ecuador, Perú y Bolivia. Estos Países
quedaron sólo con operaciones de importación, distribución, comercialización y ventas.
Como primera fase, se inicio por simplificar el negocio, armonizando tamaños y presentaciones
con el fin de reducir la complejidad y por ende el número de SKUs  (Stock Kepping Unit). Sin
embargo a pesar de dicha reducción de SKUs, el nivel de inventarios en dólares tuvo un gran
incremento, pues Colombia debía mantener inventarios en materiales y producto terminado
para abastecer a sus nuevos clientes.
Apareció el nuevo concepto de inventario en tránsito internacional de producto terminado para
cada uno de los países, así como el inventario que debería mantener en cada bodega para
satisfacer su nivel de ventas.  Colombia se vio enfrentada al reto de doblar la operación de su
bodega en número de posiciones y personal. Su almacenamiento se volvió caótico, sus
operaciones de cargue estaban  siendo ineficientes asumiendo así un riesgo en el nivel de
servicio.
Optimizar la operación de todas las bodegas sería ahora el nuevo enfoque y la alternativa
planteada por la Corporaciónera la adquisición de una herramienta que permitiera un
almacenamiento y operación de bodega más eficiente, impactando en minimización de tiempos
de cargue, y optimizando el número de posiciones dentro de la bodega. A esto se le denominó
proyecto “Positrones” incluyendo la implementación del WMS.
El propósito principal del WMS es controlar el movimiento y almacenamiento de materiales
entre bodegas de producto terminado. La lógica básica de un WMS utiliza una combinación de
un SKU, localización, cantidad, unidad de medida, e información de la orden para determinar
dónde almacenar y recoger materiales y en que secuencia hacerlo.
Debido a que la empresa tenía implementado SAP desde Agosto de 2000, esto facilitaría la
compatibilidad e integración de la información, y mantendría actualizado el sistema después de
haber gestionado movimientos físicos de los SKUs  utilizando radio frecuencia y códigos de
barras.  Adicionalmente WMS tendría como beneficio adicional permitir un seguimiento
continuo y en tiempo real  de los movimientos de todo el Producto Terminado dentro del los
centros de distribución de FP.
PROCESO DE IMPLEMENTACION
En Enero de 2005 FP inicio uno de los más grandes proyectos en su bodega de producto
terminado; WMS. En ese entonces la Vicepresidenciade Operaciones decide conformar un
equipo multidisciplinario, el cual se encargaría de toda la preparación, capacitación,
implementación y puesta en marcha de “Positrones”.
Estas personas expertas de la operación logística fueron dedicadas 100% del tiempo al
proyecto, con un cronograma de trabajo de tiempo máximo de 1 año y medio para salir en vivo
el 1 de Agosto del 2006, como se observa en el Anexo 5.
Cuando se estaba definiendo el grupo F. Valenzuela le comenta a A. Restrepo: “No es
necesario remplazar las posiciones que están dejando por Positrones, entre los Auxiliares
Administrativos y yo tomaremos las tareas de control y seguimiento de la operación. Tampoco
es necesario mas movimientos y asumir costos adicionales, todo esta muy controlado y nuestra
bodega siempre se ha caracterizado por tener muy buenos resultados”.
El equipo se encontraba conformado por 4 personas:
*Líder de proyecto: Andrés Caicedo (35 años), Coordinador de Almacenamiento y Distribución
con una experiencia en el cargo de 10 años. Andrés es una persona con gran conocimiento en
la operación en la bodega, es pieza fundamental en la implementación. Es Ingeniero Industrial
con especialización en Logística, y siempre se ha caracterizado dentro de la compañía por ser
proactivo, responsable y enfocado al resultado. El Gerente de Logística tenía gran confianza en
que Andrés liderara el proyecto, puesto que los excelentes resultados de la bodega en los
últimos años habían sido gracias a su gestión.
*Líder de modulo de inventarios: Camilo Sarmiento (34 años), Supervisor de la bodega de
recibo (materias primas y material de empaque) con experiencia en el cargo de 3 años. Camilo
inicio en la compañía como operario de montacargas por 5 años en la bodega de producto
terminado, después se desempeño como auxiliar administrativo para toda el área de logística
por 3 años y en Octubre del 2002 fue seleccionado para el cargo de supervisor con contrato de
trabajo como parte del personal de manejo y confianza.  Por lo anterior Camilo es una persona
que conoce el detalle de la operación diaria de la bodega, pero su labor necesita de
lineamientos estratégicos los cuales eran dado por Andrés Caicedo. Camilo logro terminar
Ingeniería Industrial en jornada nocturna después de 7 años.
*Líder de Infraestructuras Físicas y de Operación: Roberto Andrade (50 años), Supervisor de la
bodega de producto terminado con experiencia de 8 años en el cargo. Roberto inicio su carrera
en la compañía teniendo solo 18 años de edad, con cargos operativos y su habilidad en manejo
de gente y liderazgo lo llevaron a ser parte de la nómina de manejo y confianza en el año 2002.
*Líder de fusión entre Sistemas (IT) y Área de Logística: Gustavo Jaramillo: Fue contratado
como estudiante en práctica hacia 6 meses y estaba dedicado a estudios de tiempos y
movimientos para optimizar operaciones de cargue de producto terminado. Gustavo, Ingeniero
Químico, con solo 6 meses de experiencia en FP, había demostrado ser una persona con
iniciativa, habilidades de comunicación y análisis.
Una vez definido el equipo se dio inicio a la a primera etapa de Positrones, como se muestra en
el Anexo 3. El equipo se encontraba muy entusiasta pues el primer paso era un viaje al exterior,
durante dos meses para ser capacitados en los Estados Unidos.
El objetivo del viaje era conocer en profundidad el sistema WMS. Esta capacitación fue liderada
por el equipo de Información de Tecnología global, el cual ya tenía la experiencia en la
implementación de la herramienta en otros países.
En días de semana las jornadas de entrenamiento eran cortas y se aprovechaba en las tardes
para conocer los alrededores del estado de Nueva York. Se les fue explicada la manera de
trabajo de la herramienta, los beneficios, reportes, la información que era necesaria cargar,
como era su conexión con SAP, mantenimiento y actualización de la herramienta entre otros.
En el entrenamiento se les fue entregada una propuesta con todos los pasos a seguir para
poder salir en vivo y al regreso a Colombia se inició con la segunda etapa la cual consistía en el
levantamiento de toda la información referente a la bodega.
El manejo de materiales, capacidad, utilización, abastecimiento entre plantas que utilizaban la
misma bodega, clientes a los cuales se despachaban y todas las variables que hacían posible
la operación de almacenamiento y distribución se empezarían a revisar, pues era la fuente para
parametrizar el sistema. En esta etapa. Andrés Caicedo abandonó
parcialmente  Positrones, pues a su regreso a Colombia tuvo que dedicar más de medio tiempo
de su jornada laboral a la operación de la bodega, la cual empezó a demostrar que necesitaba
una cabeza y Francisco Valenzuela, su jefe, insistía en no contratar personal adicional.
Se establecieron reuniones diarias de seguimiento y semanales de avances. Esta etapa
considerada una de las más importantes tardó 4 meses, 1 mes más de lo planeado, debido a
que levantar y consolidar la información fue complejo, y el grupo había perdido prácticamente
un integrante.
Andrés era consciente de que se habían pasado del cronograma, pero sabía que era parte
importante para el óptimo funcionamiento de la herramienta, y que si era necesario plantearía
prorrogar la salida en vivo.
En los primeros días de Septiembre de 2005 se inicio la tercera etapa que consistía en 
parametrizar WMS según las restricciones y necesidades de la bodega de Colombia.
A esta altura Andrés Caicedo tenía un sinsabor, pues era evidente que entre más avanzaba el
proyecto, las tareas operativas se reducían y necesitaba dedicar más tiempo para garantizar el
éxito de Positrones. Durante esta temporada Andrés dedico casi 12 horas de trabajo diario para
realizar las dos responsabilidades que tenía a cargo.
El 2006 inicio para Andrés con una llamada inusual, se trababa de un representante de  una
empresa cazatalentos con una propuesta bastante llamativa, no solo por la parte económica
sino por la proyección profesional que esta empresa le estaba ofreciendo. Andrés acepto hacer
parte del proceso de selección, y al final de casi un mes Andrés era fue seleccionado como el
nuevo Gerente de Logística y Servicio al Cliente de una empresa multinacional.
La Mañanadel 2 de Febrero Andrés ingreso a la oficina de F. Valenzuela, y le dijo: “   tienes
unos minutos necesito comentarte algo urgente”.
 F. dejo a un lado su computador personal, y Andrés continúo diciendo: “Mi ciclo en FP ha
culminado, le entrego mi carta de renuncia. Estaré trabajando con FP hasta el 15 de Febrero”.
 Esta renuncia no fue bien recibida, genero una sensación de no haber culminado la
implementación, sin embargo rápidamente la Gerenciade Logística y el Vicepresidente de
Operaciones tomaron la decisión de ascender a Alberto Lozano como nuevo coordinador
Almacenamiento y Distribución, y por ende de ser el nuevo líder del Positrones.
El tiempo era muy corto y no era posible llevar a cabo un proceso de selección formal, con
personal interno ni externo. Alberto de 38 años de edad llevaba 12 años en FP actualmente se
encontraba ocupando el cargo de Planeador de Productos Importados en el área de Servicio
Internacional. En su carrera dentro de FP se había especializado en planeación e importación,
fue elegido experto local para la implementación de SAP en el 2000 para el modulo de
importados no solo en Colombia sino en la subsidiaria de Brasil. Por su experiencia en
implementación de sistemas de información y manejo logístico de importados fue seleccionado
para ocupar el cargo y culminar el proyecto Positrones. El organigrama de la compañía quedo
como lo muestra el anexo 4.
En los quince días siguientes la entrega del cargo no fueron suficientes, dado que todavía no
existía un reemplazo para Alberto, y tuvo que atender sus dos responsabilidades hasta el 3 de
Marzo fecha en la cuál se selecciono una persona para el reemplazo de su cargo anterior y en
este momento pudo iniciar la entrega y entrenamiento para iniciar por completo en su nueva
posición.
Andres dejo todo por  escrito, el estado de cada uno de los pasos del proyecto y su cronograma
de actividades, sin embargo se llevaba la experiencia que era lo más valioso.
Durante el proceso de cambio de líder del proyecto, el resto del equipo se encontraba
culminando los parámetros a cargar en WMS, e iniciando el cargue de todos estos parámetros
al sistema.
A esta altura Positrones llevaba 3 meses de retraso y debía estar culminando la siguiente fase,
la cual consistía en documentación de todos los nuevos procedimientos generados con la
nueva aplicación en la bodega.
La primera semana de Abril Alejandro Restrepo cito a Alberto Lozada para que con todo su
grupo le presentaran avances de Positrones. En esta reunión se mostraron las actividades
realizadas para cada una de las fases y la proyección para los próximos meses.
Se presento el retrazo que llevaba el proyecto equivalente a 3 meses y que se debía postergar
la salida en vivo para Octubre. Alejandro R, bastante alterado dijo: “Es imposible postergar la
salida en vivo, nos dieron 18 meses y  en 18 meses debemos estar trabajando con WMS. Es
un compromiso que tenemos. Debemos ajustar todas las actividades en meses que nos
quedan, pero la fecha permanece igual”.
 Después de si intervención quedo un silencio en la sala, y ni el líder ni el grupo sustentaron las
implicaciones que tenía de ajustar todas las tareas que faltaban en los meses siguientes.
Después de la reunión Alberto le pidió al grupo que ajustarán el cronograma y debían iniciar
con la siguiente etapa de documentación de todos los procedimientos.
En el mes de Mayo se inicio la fase de capacitación, durante un meses fueron entrenadas más
de 180 Personas, de contrato permanente y temporal de la bodega y de las plantas de
producción, las cuales incluían operadores líderes, de montacargas, personal administrativo y
gerentes de Áreas. Un mes después se iniciaron entrenamiento en vivo que incluían pruebas,
simulacros en el sistema WMS en ambientes de prueba para poder aclarar todas las dudas del
personal antes de salir en vivo con el proyecto.
El 31 de Julio se realizo un inventario de la bodega el cual fue cargado en WMS y culminando
la ultima actividad. A partir del 1ero de Agosto, tal como se había adquirido el compromiso, FP
estaba ejecutando su operación en la bodega con WMS, se inicio  su nuevo proceso logístico
realizando almacenamiento dirigido, control de inventarios y picking con localizaciones.
DESPUES DE LA REUNION
 Francisco se retira enojado de la reunión y le dice a Alejandro: Alberto (Coordinador de
Almacenamiento y Distribución)  no me ha reportado problemas con  el WMS”.
 Alejandro con tono firme responde: “ No puedes estar esperando a que te reporten los
problemas sentado en tu oficina tu responsabilidad es controlar la operación de la bodega y
detectar los problemas a tiempo.”  Da media vuelta y  se retira rápidamente  a su oficina.
“Algo esta sucediendo en la bodega” piensa Alejandro “porque  Duván S (Gerente de
Manufactura) me presento un cumplimiento en el programa de producción de un 95%, los
agotados no se han generado por Producción, adicionalmente produjo un inventario de
seguridad para 3 semanas debido a la parada programada para mantenimiento, yo mismo voy
a investigar que es lo que esta pasando, porque el área esta perdiendo credibilidad ante
Presidencia”
 Alejandro se dirige a Planeación y revisa los agotados,  y le parece extraño que fueron
producidas cantidades superiores a las requeridas, y que los productos incluidos en el informe
de agotados entregado por Carlos en la reunión aparecen en el sistema con cantidades
disponibles, “esto quiere decir que no fueron despachados a pesar de tener existencias” –
pensó, aumentando mas  la preocupación del VP quien inmediatamente se dirige al área de
logística para aclarar la situación.
Acude a Roberto Andrade el Supervisor de Turno: “Donde esta ubicados estos productos, por
que no fueron despachados?”.
“Estos productos aparecen ubicados en el sistema en la posición AA2 y en ese estante no se
encuentra el material por esto no se despacho porque no lo encontramos” -responde
Roberto “y no es la primera vez que nos pasa  esto sucede a diario desde la salida en
vivo” agrega.
“Como así y por que no lo habían informado?” dice decepcionado Alejandro
El Supervisor ordena al Operario del Montacargas buscar la ubicación de los demás productos
incluidos en el informe de agotados en el sistema y determinar la ubicación física. Alejandro
percibe que el operario no domina la herramienta de búsqueda  y rastreo de mercancía en la
bodega.
El VP llama al Gerente de Logística y al Coordinador de Almacenamiento y
Distribución: “Necesito que hablemos, los espero en mi oficina inmediatamente”.
Francisco y Alberto ingresan a la oficina y Alejandro bastante disgustado les dice: “Que pasa
en la bodega? En que estan pensando mientras la bodega esta en caos?, estuve en la bodega
medio día y me di cuenta que el problema no es Producción es la operación de la bodega la
que esta fallando y ustedes que permanece en ella ni por enterados.
Necesito un informe detallado de la situación actual de la bodega y el comportamiento de los
indicadores de gestión durante los dos últimos meses mañana sobre mi escritorio ya no acepto
mas excusas de que los indicadores los presenta cuando se normalice la operación de la
bodega y que debido a la implementación los indicadores no se están generando.”
 Francisco no tiene nada que decir se retira de la oficina preocupado.
Alberto realmente demostraba su falta de conocimiento en la operación de la bodega su
prioridad fue cumplir con el cronograma de salida en vivo del WMS pero olvido que el día a día
de la bodega requería control y seguimiento los Supervisores se encontraban tomando
decisiones por él y la bodega operaba sin dirección.
Ese día Francisco y Alberto generaron indicadores para los últimos 3 meses con base en la
información registrada en SAP, sabían que traería graves consecuencias no entregar al día
siguiente todo lo que Alejandro les había solicitado.
Al día siguiente Francisco  y Alberto entran a la oficina de Alejandro y en tono preocupado
dicen:
“La productividad de la bodega ha disminuido de 150 toneladas diarias de producto
despachado a 100 toneladas en los tres últimos meses, el porcentaje de averías subió un 15%
y el porcentaje de ocupación de la bodega es de un 95% reflejando la necesidad de espacio
adicional, los inventarios cíclicos no se están realizando debido a que el personal se destino a
apoyar las labores de picking y despacho”. Anexo 8,9 y 10.
 
Alejandro: “Esta situación es intolerable !!, cuando iban a detectar lo que estaba pasando y a
medir la magnitud del problema, organicemos este caos, programemos una auditoria interna
para establecer la situación real de la bodega y recobrar la confianza en la operación ” 
Alejandro se dirige al Presidente y le solicita colaboración para ejecutar la auditoria interna,
Felipe el Presidente asigna como auditora a Ana Lucia Rodríguez, Gerente de Auditoría
Interna, quien después de 2 semanas entrega los siguientes hallazgos en el Comité Directivo:
Ana Lucia: “El sistema de facturación presenta inconsistencias vs. los despachos realizados.
Se dejaron de facturar 150 millones de dólares en productos durante estos meses. Fue
reportada inclusive mercancía que salio de la compañía con factura, sin que se descontara del
inventario físico.
 Existen conflictos entre Roles de seguridad del Sistema SAP R/3 y WMS. Los usuarios están
compartiendo claves con el fin de garantizar  la operación.
 El sistema WMS menciona posiciones vacías listas para ubicar producto proveniente de las
plantas de producción, pero físicamente estas ya están ocupadas con producto igual o
diferente al que sistema menciona. También se presenta la situación que los productos que se
asignan para despachos no son encontrados.
.
No se ha realizado un  Inventario físico a la totalidad de la bodega para detectar variaciones
frente al teórico después de la salida en vivo.”
 El personal se encuentra realizando turnos de 12 horas para cubrir la gran demanda de tareas
y situaciones imprevistas que se han presentado después de esta implementación.
 Lo mas preocupante es que debido a la falta de espacio disponible se adecuo una bodega
temporal para suplir las necesidades de espacio”.
Después de lo expuesto por Ana Lucia el Comité directivo decide por unanimidad parar la
empresa durante cuatro días y realizar inventario a la totalidad de la bodega y define que
Alberto debe entregar un plan de acción para implementar los hallazgos de auditoria en un
plazo máximo de 3 meses.
INVENTARIO FISICO
 Alberto programo el inventario físico con la ayuda de Camilo y Roberto (Supervisores de
Bodega), el inventario se realizo en 3 días en 3 turnos diarios de 8 horas, se conformaron
grupos de conteo de 4 integrantes (personal de la bodega, personal administrativo, auditor,
operario montacargas) empleando un sistema de barrido por cada estantería para completar
15,000 posiciones que era la capacidad utilizada de la bodega.
Como Ana Lucía había descrito en su informe, se encontraron muchas inconsistencias entre el
inventario teórico arrojado en los sistemas, SAP y WMS vs el inventario físico.
Se tomo la decisión de dejar en las estanterías todo lo que coincidía con el sistema y lo que no
se bajo y se acumulo en los pasillos. Una vez finalizado el conteo físico, se procedió a capturar
el conteo en el sistema, y finalmente se dio como nuevo ingreso todos las plataformas
acumuladas en los pasillo, por medio de lectoras de el código de barras y el sistema de radio
frecuencia se ingresaron al inventario de la bodega y se almacenaron el las locaciones
sugeridas por el sistema. Al finalizar el tercer día todo el inventario estaba cuadrado.
El martes siguiente Ignacio Coral tenía la palabra en la reunión gerencial para dar un informe
detallado de las diferencias de inventario capturadas en conteo físico del fin de semana
anterior. Ignacio con gran preocupación dijo al grupo directivo:
“Señores, se encontró en la bodega una variación negativa de $250,000 dólares por faltantes.
Se hizo un trabajo de 3 días consecutivos con participación de personal administrativo como
auditor en cada uno de los grupos de conteo, y el personal de contabilidad y costos estuvo
haciendo la labor de captura de los conteos.
 Ana Lucia estuvo presente todos los días, y también pudo observar que el personal de la
bodega no domina el nuevo sistema y que tenían que recurrir frecuentemente al supervisor
para poder interpretar los mensajes de las lectoras de códigos de barras.
 Esto demuestra que debemos trabajar en quipo Logística y Auditoria Interna, pues es
inminente un plan de acciones concreto para retomar el control de la bodega”.
 F. Estebes, continuo con la palabra, dirigiéndose a A. Restrepo: “Alejandro puedo interpretar
de todos los hechos, que no estaban listos para hacer una salida exitosa con WMS, tenemos
que asumir un ajuste en el inventario.
 Sin embargo necesito que preparen un reporte con la producción enviada desde las plantas
hacia la bodega desde el primero de Agosto, facturación y despachos necesitamos  verificar
que la mercancía no se ha enviado de más! esto debe compensarse en otro lado y necesito
entender que paso! No me queda claro que ocurrió, y por que existe tan bajo nivel de servicio.
 Tienen esta semana para hacer el balance y presentarme los resultados, adicionalmente un
plan de acción con  las actividades concretas, responsables y fechas que garanticen que esto
no vuelva a pasar”.
Al terminar la reunión Eduardo Aristizabal recibe una llamada del Gerente de la empresa
transportadora Transportemos LTDA: “Encontramos uno de sus camiones con productos de FP
descargando mercancía en una bodega no autorizada, no quiero adelantarme a los hechos
pero todo parece indicar que es un robo”.