Repblica bolivariana de Venezuela Ministerio del Poder Popular para la Educacin Instituto universitario politcnico Santiago Mario Maturn

Edo - Monagas

Profesora: Arqumedes Santiago

Bachiller: Vicente Azoca. C.I. 21.338.191 Guevara Carlos. C.I. 24.513.481 Medina Jotany. C.I. 24.133.588 Yowurtt Francisco. C.I. 22.969.162

Maturn, Julio 2011.

Introduccin

Podemos acotar que para la realizacin de este trabajo esperamos buenos argumentos a la hora de conocer todos los puntos que a continuacin mencionaremos como esta estructurada, as como tambin esperando sea de gran ayuda para nuestro aprendizaje y evolucin con respecto a la materia ya que los puntos a tratar son relevantes en ella. La estructura del trabajo esta basada en , conocer todo lo referente a la administracin del cambio, la definicin y fuerza del cambio, as como tambin la inercia organizacional, la resistencia al cambio y tcnicas para administrar el cambio y la estimulacin de la innovacin.

1. Administracin del Cambio y la administracin El cambio es intensamente personal. Para cambiar lo que ocurre en cualquier organizacin, cada individuo debe pensar, sentir o hacer algo diferente. Incluso en las grandes organizaciones, las cuales dependen de que los miles de empleados entiendan las estrategias de la empresa y las transformen en acciones efectivas, los lderes deben convencer a sus seguidores uno por uno. El cambio empresarial es una tarea difcil y frustrante en la agenda de toda compaa. El problema que enfrentan la mayora de los ejecutivos es que la administracin del cambio no se parece a ninguna otra tarea empresaria que ellos hayan llevado a cabo. El cambio es parte de todo proyecto que nosotros emprendemos. Agilidad Empresarial, utiliza un conocimiento de mltiples pasos que aseguran que se ejecutar y sostendr el cambio. El proceso empieza con decidir que es lo que se va a cambiar.

 Administracin. La Administracin, tambin conocida como Administracin de

empresas, es la ciencia social o Tecnologa Social y tcnica encargada de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, el conocimiento, etc.) de la

organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo esto de los fines perseguidos por la organizacin.

2. Que es el cambio. Es la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

3. Fuerzas del cambio. Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.  Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:

y Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de

equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc. y Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.

Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fbrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carcter de permanencia de lo contrario podra estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colacin el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relacin que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinnimas, somos de la opinin de que el aprendizaje es cualquier cambio de carcter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interaccin de las experiencias. Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho financieramente hablando, en este proceso de transformacin en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas

4. Inercia organizacional y resistencia al cambio.  Inercia: Los gerentes al ser agentes de cambio, deben estar motivados al iniciar el cambio, ya que el compromiso de ellos es mejorar la efectividad de la organizacin. A pesar de esto el cambio puede ser una amenaza para ellos y adems para sus subordinados.

Al ocurrir esto se puede generar una inercia que motive a las personas a resistirse al cambio, aun cuando esta suponga beneficios para ellos.

 Resistencia al Cambio: La mayor parte de las personas detestan el cambio, y ms aun un Cambio que no sea monetariamente apetecible. Los motivos probables del porque se resisten al cambio son tres:

Incertidumbre : La gente teme a lo desconocido, y el cambio implica un grado de

ambigedad e incertidumbre enorme ya que supone un mejoramiento pero este puede no ser fructfero. Esto puede producir un mal interpretamiento y desarrollar una barrera del aplicamiento del cambio.

y Preocupacin de Sufrir una Perdida Personal: El cambio amenaza la inversin en el plano actual de la empresa, ya que la gente que invirti en ese plan teme que con el cambio pueda perder dinero status social, autoridad, amistades, etc. Por esto las personas mayores aborrecen mayormente el cambio, ya que por regla ellos han invertido en mayor cantidad que las personas jvenes.

La Creencia de que el Cambio no va con los Mejores Intereses de la Organizacin: Esto se debe a que una persona cree que el cambio ser ineficaz para

empresa, esta se resistir al cambio o adoptara una posicin negativa. Por el contrario si estas personas adoptan la posicin positiva, esta es plantear y argumentar al agente de cambio las razones del porque cree que el cambio ser negativo; Esto ltimo puede ser muy beneficioso para la organizacin.

5. Tcnicas para administrar el cambio y como estimular la innovacin.

 Tcnicas
Cambiar la estructura: Comprende cualquier alteracin en las relaciones de autoridad, mecanismos de coordinacin, grado de centralizacin, rediseo, de puestos o variables estructurales similares. Cambiar la tecnologa comprende modificaciones en la forma como el trabajo desempea a los mtodos y equipo utilizados. Cambiar a las personas se refiere a cambios en actitudes, expectativas, percepciones o comportamiento de los empleados. Los gerentes ya que tienen la responsabilidad de actividades como escoger el diseo formal de la organizacin, la asignacin de autoridad y determinar el grado de descentralizacin que prevalecera. Una vez que estas decisiones estructurales se han tomado, sin embargo, se establecen en concreto. Las condiciones cambiantes exigen modificaciones en la estructura. Como resultado de ello, el gerente, en su papel de agente del cambio, podra necesitar modificar la estructura. Otra opcin sera la de introducir cambios importantes en el diseo estructural actual. Esto podra implicar el cambio de una estructura funcional a una de producto la creacin de un diseo de matriz. Polaroid Corporation, por ejemplo, ha sustituido su estructura tradicional funcional con un nuevo diseo que distribuye el trabajo alrededor de equipos interfuncionales.

Cambiar la tecnologa: Los gerentes tambin pueden cambiar la tecnologa para convertir

muchos insumos en productos terminados. Los primeros estudios sobre administracin se ocuparon de los esfuerzos dirigidos al cambio tecnolgico. La administracin cientfica buscaba poner en prctica cambios que incrementaran la eficiencia de la produccin basados en estudios de tiempos y movimientos. Actualmente, los cambios tecnolgicos, comprenden la introduccin de nuevos equipos, herramientas o mtodos, la automatizacin o computarizacin. La automatizacin es un cambio tecnolgico que reemplaza a las personas por mquinas Se inici con la revolucin industrial y contina

siendo una opcin para la gerencia. La automatizacin se ha introducido y en ocasiones resistido en organizacional como el servicio posta estadounidense, donde lo clasificado de correspondencia se utilizan para distribuir el correo, o como en las lneas de ensamble automotrices donde una mquina automtica, reemplaza varios obreros. El cambio tecnolgico, ahora, se ha generado mediante el esfuerzo de la gerencia por extender el uso de la computacin. Las organizaciones cuentan con complejos sistemas de informacin, como las tiendas de abarrotes, de venta al menudeo, al contar con un lector de cdigo de barras, etc. y Cambiar a la gente: Desde los 60's los investigadores tratan de ayudar a las organizaciones para que trabajen nicos y con mayor efectividad. El trmino desarrollo organizacional, (DO), se refiere a todo tipo de cambios, hacer nfasis en tcnicas para cambiar las persona y la naturaleza, la calidad de las relaciones de trabajo. Las tcnicas ms populares de DO como se muestran:

relaciones interpersonales de trabajo ms efectivas, entrenamiento en sensibilidad, Integracin de equipos, Desarrollo intergrupal, Consultora de procesos, Encuestas de retroalimentacin. El entrenamiento en sensibilidad, mtodo para cambiar el

comportamiento por una interaccin no estructurada de grupo. El grupo est formado por un profesional en las ciencias del comportamiento y participantes. No existe una agenda especfica. El profesional como lder del grupo, crea la oportunidad para que los participantes expresen sus ideas y sentimientos. La discusin es libre y abierta y los participantes sacan a colacin el tema que quieran, lo que resulta una discusin de los participantes en individual y sus procesos interactivos. Las encuestas de retroalimentacin, tcnica que evala actividades de miembros de la organizacin, identificando discrepancias en las actitudes y percepciones resolviendo las diferencias al comunicar la informacin de las encuestas a grupos de retroalimentacin. Todos los miembros dela organizacin o unidad contestan un cuestionario. Se solicita a los integrantes que de sus percepciones y actitudes sobre una amplia variedad de temas como prctica en la toma de decisiones, efectividad de la comunicacin, coordinacin entre unidades y satisfaccin con la organizacin, el trabajo, compaeros y gerente inmediato. La informacin de los cuestionarios tabula y distribuye a los empleados interesados y la informacin obtenida se convierte en un catalizador para identificar problemas y aclarar cuestiones que pudieran estar creando dificultades para el personal. El intento por cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que los miembros, del grupo tienen de cada uno se llama desarrollo intergrupal. Por ejemplo, si dos grupos tienen una historia de relaciones de trabajo tensas, pueden reunirse por separado para elaborar listas de las percepciones sobre ellos mismos, sobre el otro grupo y cmo creen que el otro grupo los percibe

a ellos. A continuacin, los grupos comparten sus listas y se analizan similitudes y diferencias. Las diferencias se establecen con claridad, los grupos buscan las causas de las diferencias y se hacen esfuerzos por desarrollar soluciones que mejoren las relaciones entre los grupos.

 Innovacin: Para fomentar la innovacin hay que trabajar, fundamentalmente, con el capital humano. Para ello plantea cuatro factores como fundamentales para que las empresas logren estimular a su capital humano en bsqueda de implementar ideas creativas. Estos cuatro rasgos son: conciencia, curiosidad, focalizacin e iniciativa.

Conciencia: Pieiro Prins explica que se refiere a evitar el pensamiento automtico,

ya que para innovar es necesario tener conciencia de uno mismo y de las circunstancias externas. Es necesario usar todos los sentidos y mirar detenidamente los procesos para entender cmo y por qu funcionan.

Curiosidad: En este aspecto es importante que los empleados presenten

inquietudes y se cuestionen el por qu de las cosas. En ese proceso es importante observar, encontrar lo desconocido, arriesgarse y cometer errores.

La focalizacin y la iniciativa: quizs son un poco ms simples de entender, nos habla de que los

empleados deben focalizar y poner toda la atencin en el trabajo que estn realizando, llevando a cabo un proceso de prioridades que nos permitan captar lo importante, para tambin relegar aquello que quita ms energas. En cuanto a la iniciativa, es la suma de todos estos factores que desarrollamos lo que les permitir la confianza a los empleados de tomar sus propias iniciativas. Adems de estimular a cada uno de los empleados en estos 4 factores, tambin las empresas pueden optar por diferentes estructuras que colaborarn con la tarea. Por ejemplo, equipos compuestos por personas de diferentes funciones, niveles y perspectivas que trabajan conjuntamente por un tiempo determinado para identificar oportunidades de innovacin es una de arquitecturas organizacionales que apoyan la innovacin. Para finalizar, Ricardo Pieyro Prins dice: Para que se aplique de manera prctica una idea creativa que genere un nuevo proceso o producto que le permita a la compaa permanecer actualizada y destacarse en el mundo competitivo de los negocios de hoy, lo ideal es estimular el pensamiento imaginativo y la invencin, arriesgarse y, por qu no, aplicar lo ldico a favor de lo productivo.

Innovacin

Administracin del cambio

Resistencia del cambio

Inercia organizacional

Conclusin

En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras de desarrollo organizacional, administracin del cambio, contar con inercia organizacional y lograr que no haya resistencia al cambio, que faciliten la coordinacin de las actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes. Cada decisin, proyecto y programa que se asume y se ponga en prctica, debe ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus polticas, procedimientos y reglas, de tal manera que el accionar de la organizacin se acercar lo ms posibles a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos. Un estudio constante de estos nos asegura el xito antes de ponerlos en prctica, de tal manera, que no nos enfrentemos a sorpresas desagradables. El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en movimiento y es dinmico, exige una elevada capacidad de adaptacin de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. As, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rpida y eficazmente. El cambio que se realice, afectar en algn grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfaccin individual al interior de la organizacin. La gente solo busca el cambio cuando experimenta un quiebre, adems de reconocer el problema, se debe comprender suficientemente bien la intervencin para identificar y prever nuevos quiebres.

Bibliografa

http://www.agilidadempresarial.com.mx/admon.htm http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml http://148.202.148.5/Cursos/Id204/Unidad_4/48.htm