MBA con Especialización en Salud 2022

TRABAJO FINAL DE LIDERAZGO Y

GESTIÓN DE PERSONAS
“CASO ESPÍNDOLA”

DOCENTE:
 Luis Felipe Vergara Maldonado

INTEGRANTES DEL GRUPO:

 Carolina Lara
 Fabián Mellado
 Mª Fernanda Gallardo
 Mª Luisa Cortés
 MBA con Especialización en Salud 2022

Ante los hechos acontecidos en el Hospital Puerto Montt se nos ha solicitado, como
parte de nuestro proceso formativo, responder ciertas interrogantes desde el punto de
vista de la gestión de los RRHH en el caso del cardiólogo Dr. José Espíndola.
Las interrogantes y sus respuestas se exponen a continuación:

1.- ¿Estuvo bien la actuación del contador?

Para poder definir si la actuación del jefe de finanzas estuvo adecuada o no, primero
debemos conocer la estructura de la organización y/u organigrama de la institución, en
este caso, el hospital.
De este modo, podremos saber si es el jefe de finanzas quien cumple también el rol de
Director o jefe de Recursos Humanos, y el encargado de entregar las directrices y
respuestas a la solicitud planteada por el director.

En caso de que la dirección del Recurso Humano no recaiga sobre la misma figura (Jefe
de Finanzas), se esta haciendo la solicitud al área equivocada y en ese caso, la solicitud
debiese haber sido derivada por el contador, al área correspondiente.

Si por el contrario, la función de gestionar el recurso Humano recae sobre la misma

persona que ejerce como jefe de finanzas, hay distintos punto a considerar:

a) El contador se enmarcó dentro de la normativa vigente, lo que sin ser incorrecto,

denota escasa proactividad, que en este caso se refleja en la ausencia de
evaluación de distintas propuestas conducentes a retener al talento.
b) El canal de comunicación utilizado no se ajusta a un mecanismo formal de
realizar solicitudes ni respuesta a ellas, tanto para el director como para el jefe
de recursos humanos, ya que de esta manera informal, el contador carece de
respaldo ante la negativa y sus motivos y el director genera expectativas no
cumplidas en el Dr. Espíndola, quien luego de ello tiene aún mas motivos para
presentar su renuncia.
c) Se infiere además (y será abordado mas adelante), que en la organización no
existe una adecuada gestión de personas, si no, un departamento de personal
que se encarga solamente de contratos y pago de salarios, sin considerar
procesos de reclutamiento, retención, evaluación de desempeño ni plan de
desarrollo y capacitación adecuados.
d) No se visualiza desde la dirección de recursos humanos una orientación hacia la
negociación y resolución de conflictos, lo que de acuerdo a la afirmación: “dentro
de los objetivos de los RRHH, existen las relaciones laborales, que tienen como
función ser socio-jurídicas y que entregan como conocimiento la composición
del conflicto mediante la negociación de condiciones de trabajo” (Dolan et al.,
2007) sería parte del quehacer de esta unidad.
 MBA con Especialización en Salud 2022

2.- ¿Hubo dualidad de mando?

En esta situación, lo primero que se visualiza es en el caso de que la función de dirigir la

gerencia de recursos Humanos recaiga sobre la personería del jefe de finanzas, se genera
un conflicto de intereses entre ambas direcciones, ya que una se enfoca en el ahorro de
los recursos y la otra, mayormente en la ejecución de los mismos, lo que dificulta e
interfiere en la toma de decisiones, tal como señala Hammonds (2006) en el artículo “a
qué se dedica Recursos Humanos”, en donde se plantea la interrogante “¿a quién
reporta el responsable de recursos humanos de su empresa?”, respondiendo en
seguida: “Si es al director financiero (como es probable), hay un error de orientación.
“Ese modelo no funciona”, asegura un alto ejecutivo de RR.HH. “Un financiero está
preocupado por sacar el dinero de la organización; RR.HH. debería preocuparse por
poner allí las inversiones.”

Por otra parte, se infiere que claramente existe un modelo de dirección de RRHH rígido
o tradicional (Vergara, 2022), donde se es más bien reactivo, y las decisiones estratégicas
de la organización se llevan a cabo sin la participación de dicha dirección, ejerciendo más
bien “funciones de apoyo”. En este modelo, existe un solo sentido entre la Dirección
general y la de RRHH y los empleados no son un factor clave y no son indispensables.

En cuanto a la dualidad de mando, existe mas bien una mala práctica que es la
trasposición de funciones, toda vez que es función de la jefatura de RRHH evaluar y
realizar las propuestas a solicitud del Director dentro de lo que el marco normativo y
posibilidades de la organización permiten. Por lo tanto, el Director se toma una
atribución que no le corresponde.

El liderazgo interpersonal se entiende como “el arte de lograr que otra persona haga
algo que tú quieres, porque ella realmente lo quiere, y solamente se logra cuando
dominamos la comunicación” (Vergara, 2022), en este contexto, además de haber una
mala practica en cuanto a la ejecución de funciones, también existe una falencia
comunicacional que origina una problemática en el liderazgo.

Por ultimo, a raíz de los hechos suscitados, podemos vislumbrar que existe una
planificación estratégica que no está acorde a los tiempos y visión de futuro, soslayando
aspectos fundamentales como: evaluación del entorno y medio interno, adaptabilidad
organizacional, comunicación efectiva y, por consiguiente, lineamientos claros que
indiquen el propósito de la institución y objetivos en el liderazgo del director del
establecimiento.
 MBA con Especialización en Salud 2022

Según refiere Herbert Simón, “La manera en que una organización obtenga, mantenga
y retenga sus recursos humanos determina su éxito o también su fracaso” y en este
entendido, desde la gestión de los recursos humanos, el personal debe ser considerado
como un valioso recurso dentro de la empresa, además de proporcionarle la
capacitación y los incentivos sociales precisos para despertar su motivación y lograr su
mejor desempeño (Manjarrez et al., 2016). “Recursos Humanos debería enviar el
mensaje de que la empresa valora a los empleados de alto desempeño y se preocupa
por recompensarlos y retenerlos”(Hammonds, 2006). Estas premisas no estarían siendo
consideradas en esta organización, lo que, en conjunto con la situación del párrafo
anterior, denota que no solo la dirección de recursos humanos y el liderazgo del director
presentan falencias, sino que la estructura de la organización en general.

3.- ¿Qué estrategias se pudieron aplicar para que no se fuera el médico, pero sin
perjudicar a la empresa?

Teniendo presente que el retener a los funcionarios es parte de los objetivos explícitos
de la gestión de RRHH, así como atraer nuevos profesionales y/o candidatos, motivar y
ayudar al desarrollo de carrera de sus colaboradores, y que el no cumplir con ello, puede
traer una repercusión directa en la organización (Dolan et al., 2007), hay puntos mas
bien generales y otros mas acotados a la situación puntual.

Desde el punto de vista general y ya habiendo mencionado las falencias en la estructura

organizacional, en la definición del modelo y rol del área de gestión de Recursos
Humanos, en la comunicación y en el liderazgo de la Dirección, podemos además señalar
que:
a) El proceso de reclutamiento no es idóneo, ya que existe un equipo de cardiólogos
que no tienen las competencias para su desempeño, causando situaciones
clínicas adversas que derivaron en demandas con cuantiosas indemnizaciones
impactando en el presupuesto de la organización
b) El proceso de evaluación de desempeño no es adecuado, toda vez que
situaciones criticas como los errores anteriormente señalados, no son
conducentes a procesos sumarios o a una baja en las calificaciones, e incluso
desvinculación.
c) El plan de desarrollo y capacitación tampoco se ajustan a los requerimientos y
falencias detectadas, ya que dentro del equipo de cardiólogos se debería haber
realizado capacitaciones (fellows, congresos, pasantías, subespecializaciones,
etc) para evitar los errores médicos prevenibles y con el Dr. Espíndola
 MBA con Especialización en Salud 2022

puntualmente haber desarrollado un programa de desarrollo para

eventualmente prepararlo para asumir un rol de jefatura de la unidad de
cardiología.
d) En el contexto de que la retribución del personal se efectúa en función del valor
del puesto de trabajo, de sus contribuciones personales y de su rendimiento, en
esta situación dicha retribución no esta acorde a los valores del mercado ni se
ajusta al valor de los colaboradores, lo que es muy habitual en el sector publico
de salud, sin embargo cobran relevancia otro tipo de compensaciones,
vinculadas al reconocimiento, a la emocionalidad, a la entrega de un servicio
social o incluso a beneficios no económicos, es decir, un sistema de
compensaciones (directas e indirectas) que considere aspectos económicos y
emocionales del funcionario (Dolan et al., 2007).

e) Muy relacionado al punto anterior, y resumiendo lo señalado, observamos que

no existe un énfasis en las estrategias de retención, las que son:

- Mejorar la vinculación del funcionario con la organización.

- Programa de capacitación y desarrollo de carrera.
- Incentivo indirecto.
- Compensaciones más allá de las funciones propias (intrínsecas o extrínsecas).
- Proyectos de investigación.

Desde el punto de vista de esta situación puntual:

a) Lo primero era conversar con la dirección de recursos humanos previo a la oferta

realizada y no cumplida. Dentro de las malas prácticas de las organizaciones, una
de ellas es generar expectativas que luego no van a cumplirse: Se le promete un
aumento de sueldo, que no esta en el poder de decisión del director tomar y otra
es saltarse el conducto regular (Vergara, 2022) y en este caso se practicaron
ambas.

b) Trabajar el sentimiento de propiedad con el médico en base a su rol en la

organización y la importancia de este. Tener en consideración que “Cuando
alguien es despedido o se va, hemos fracasado en un algún punto. La gente debe
sentir que tiene un lugar en la empresa, debe tener un sentimiento de propiedad”
(Hammonds, 2006).

c) Evaluar y analizar en profundidad todas las asignaciones factibles de otorgar en

el marco de la normativa (por antigüedad, por funciones críticas entre otras).
 MBA con Especialización en Salud 2022

d) Ante la imposibilidad de otorgar una mejora en la retribución económica y

disminución de jornada con las mismas funciones a realizar, se podría (ante la
existencia de competencias y un plan de desarrollo adecuado) haber ofrecido
liderar el equipo en la calidad de jefe de la unidad de cardiología, mejorando la
retribución y concomitantemente, ejerciendo supervisión sobre el equipo de
cardiólogos con desempeño cuestionable.

e) Podría también haberse ofrecido beneficios no económicos, como desarrollo de

carrera, becas, proyectos de investigación, docencia, entre otros.

f) Ofrecer cambio en la modalidad de atención, por ejemplo realizando parte de su

jornada en modalidad remota desde su consulta privada o domicilio, atendiendo
a los avances en las tecnologías de la información y en salud digital.

Por ultimo, siempre esta abierta la posibilidad de hacer excepciones, aunque ello
signifique un esfuerzo mayor o levantar solicitudes a instancias superiores (Servicio de
Salud o Nivel Ministerial en este caso de establecimiento publico), ya que de acuerdo
con la afirmación, “La búsqueda de un "talle único" para todos tiene que ver,
principalmente, con que es la solución más fácil. Los burócratas se oponen a las
excepciones, no sólo porque generan desvíos, si no porque requieren soluciones no
rutinarias. “Haga una excepción y se abrirán las compuertas”, teme Recursos Humanos.
Pero hay una contradicción, ya que hacer excepciones debería ser una de las tareas de
Recursos Humanos, no porque sea bueno para los empleados, sino porque lo es para el
negocio” (Hammonds, 2006), flexibilizar y buscar opciones alternativas no rutinarias,
seria beneficioso, y en consecuencia, aportaría valor a la organización.

BIBLIOGRAFÍA
 MBA con Especialización en Salud 2022

o Manjarrez, N., Sablón, C. y Ortega, V. (2016). Gestión de los recursos humanos: Un

abordaje teórico”, Revista Observatorio de la Economía Latinoamericana, Ecuador.
http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/ec/2016/rrhh.html
o Dolan, S., Valle, R., Jackson, S. y Schuller, R. (2007) La Gestión de Recursos Humanos.
Cómo atraer, retener y desarrollar con éxito el capital humano en tiempos de
transformación. Primera Parte Evolución de los RRHH: Una perspectiva integrada.
Capitulo 1 La Creciente importancia de la gestión de los Recursos Humanos. (pp. 5-
28) Editorial MacGraw 3ª edición – Hill Madrid, España. https://cdn.website-
editor.net/50c6037605bc4d1e9286f706427108e6/files/uploaded/La%2520gesti%2
5C3%25B3n%2520de%2520los%2520la%2520recursos%2520humano%2520-
%2520Dolan%252C%2520Valle%252C%2520Jackson%2520y%2520Schuler.pdf
o Hammonds, K. (2006). ¿A qué se dedica RR.HH.? volumen 8 (pp.128-134). Trend
Management 2.
o Vergara, L. (2022). Liderazgo y Gestión de Personas Semana 1 [Material de Aula
Virtual Liderazgo y Gestión de Personas]. Texto Creativo, Universidad Andrés Bello,
Santiago de Chile.
o Vergara, L. (2022). Liderazgo y Gestión de Personas Semana 2 [Material de Aula
Virtual Liderazgo y Gestión de Personas]. Texto Creativo, Universidad Andrés Bello,
Santiago de Chile.
o Vergara, L. (2022). Liderazgo y Gestión de Personas Semana 3 [Material de Aula
Virtual Liderazgo y Gestión de Personas]. Texto Creativo, Universidad Andrés Bello,
Santiago de Chile.