Nombre de la materia

Pensamiento profesional

Nombre de la Licenciatura
Psicología Organizacional

Nombre del alumno

Matrícula

Nombre de la Tarea
¡Creatividad y desarrollo!
Unidad #
3

Nombre del Docente

Adriana Medina Machuca

Fecha
12/2021

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 Unidad 3
Pensamiento profesional

Empoderamiento profesional
Introducción
El directivo de la planta de River Woods
Heritage Appliance Company anunció recientemente sus planes para construir la fábrica
de River Woods, la cual remplazará a las instalaciones principales y originales de la
empresa, adyacentes a sus oficinas centrales en Edgemont.
La gerencia de Heritage considera que River Woods será la planta del futuro, ya que
contará con nuevos métodos de producción, procesos con costos más bajos y menores
requisitos de mano de obra.
Heritage Appliance también utilizará la fábrica de River Woods para hacer un estudio
piloto de una nueva estructura administrativa descentralizada. En el pasado, un
vicepresidente dirigía las actividades de marketing de la empresa desde la oficina
central. Las operaciones de manufactura y otros departamentos estaban bajo el control
del vicepresidente general de la compañía. En este arreglo funcional centralizado
ninguna de las cuatro plan- tas de la empresa contaba con un director
general, sino que los departamentos de cada planta se reportaban de manera directa a
su contraparte funcional en la oficina central (por ejemplo, el director de producción, el
director de ingeniería). En contraste, el nuevo director de la planta de River Woods sería
el responsable de administrar todas las funciones y a todo el personal, con excepción
de las áreas de marketing y de ventas.
Existe un consenso general entre el equipo de niveles directivos superiores de que la
viabilidad a largo plazo de la empresa depende del éxito de esta iniciativa. Sin embargo,
algunos de ellos se han mostrado preocupados por la difícil tarea que enfrentará el
director general de River Woods. Se refieren específicamente al cambio de las líneas
funcionales de comunicación y responsabilidad hacia un enfoque a nivel de planta; al
reto de incrementar las habilidades de los obreros de Edgemont; experimentar con las
nuevas aplicaciones de los procesos avanzados de manufactura para el diseño de
producción de enseres domésticos; y enfrentarse a las inevitables quejas de los
empleados de una pequeña ciudad, quienes quiz á́ no se sientan satisfechos con sus
nuevas tareas y que podrían convertirse en los catalizadores para la afiliación sindical
de la única fabrica estadounidense de enseres domésticos no sindicalizada.

Ejercicios
1. Si usted formara parte del comité de selección para el puesto de director de
planta de River Woods y con base a las fuentes de poder personal, describa
cuáles cree que sean las características ideales de un candidato.
Podemos recomendar que el candidato tenga las siguientes características:
comunicación efectiva, trabajo en equipo; liderazgo; ético, visión empresarial, aprende,
adaptación al cambio poder de negociación, motivación.
2. Si le ofrecieran un nuevo puesto de director de planta de River Woods, y en base
a las fuentes de poder personal. ¿qué medidas tomaría para asegurarse de que,
como primer director general de la empresa, contará con el poder necesario para
cumplir con sus obligaciones?
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 Unidad 3
Pensamiento profesional

Todas las funciones y personal serán gestionadas por una persona. Primeramente,
formaría un equipo de gerentes para crear núcleos de trabajo, y que así sea más fácil
operar la fábrica. Estos núcleos establecerán redes interdependientes que harán más
dinámica y eficiente la cadena productiva. Implantar procesos claros, pero abiertos a la
retroalimentación para llegar a la operación óptima de River 'Woods
3. De acuerdo con la información de estrategias de influencia. Establezca
estrategias para los desafíos que probablemente enfrentaría si aceptara el
puesto de director de planta de River Woods.
 Retribución: Establecería estrategias basadas en la presión social, de tiempo,
o bien evitar perjuicios a otros. Esto para 'vincular" el poder a un tercero y no
tener una imagen autoritaria como director.
 Reciprocidad: La estrategia será platicar con todos los gerentes para saber
las necesidades reales de cada núcleo de trabajo. Con esto crear
intercambios tangibles e intangibles, pero siempre hacerle pensar al
colaborador que está recibiendo más de lo que da.
 Razonamiento: Va muy relacionada con la de reciprocidad. Una vez que el
colaborador piensa que recibe más de lo que da, tenemos que registrar lo
que nosotros dimos. Esto servirá́ como referente para futuras negociaciones.

Ejercicio Para Ganar Poder

Reparación de las fallas de poder en los circuitos directivos Rosabeth Kanter (1979)
argumenta que gran parte de lo que se considera “administración deficiente” en las
organizaciones simplemente es resultado de individuos que protegen sus reducidas
bases de poder. La autora propone que, en vez de criticar a estos directivos y
calificarlos de incompetentes, se refuercen sus sentimientos de poder personal. Si
resolvemos el problema real de la percepción de falta de poder, es muy probable que
desaparezcan los síntomas indeseables de un liderazgo inadecuado. Este punto de
vista coincide con los principios analizados en este capítulo.
Actividad
En este ejercicio se le pide que aconseje a individuos que se sienten carentes de poder.
Para cada una de las siguientes situaciones, forme grupos y explore las oportunidades
para incrementar la base de poder de estos tres individuos. Prepárese para dar un
informe de sus recomendaciones.

Situación 1: Supervisor de primera línea

Kate Shalene ha sido supervisora de primera línea durante seis meses. Orgullosa de su
nuevo ascenso, pero está sorprendida al descubrir que cada vez tiene menos poder.
Ella no era parte fundamental de la organización y sentía que nadie se fijaba en su
persona, a menos que se equivocara. En general, sentía como si constantemente la
estuvieran “presionando por ambos lados”. Como resultado, descubri ó́ que cada vez se
volvía más hábil para imponer reglas que consiguieran que los subalternos hicieran lo
que ella quería. Se volvió́ cada vez más envidiosa de cualquier reconocimiento y éxito
logrado por sus subalternos, así́ que tendió a aislarse de las personas de más alto nivel
en la organización y de la información completa. Perdió su afición por la informalidad y
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 Unidad 3
Pensamiento profesional

se volvió́ cada vez más rígida en el seguimiento de los procedimientos operativos

establecidos. Como era de esperar, sus subalternos se estaban volviendo más
resentidos y menos productivos.

Situación 2: Equipo profesional

Shawn Quinn llegó a la organización hace un año como experto en personal. Creía que
sería una forma de lograr una gran visibilidad ante los directivos de primer nivel, pero en
vez de ello se sintió aislado y olvidado. Como empleado de personal, casi no tenía
autoridad para la toma de decisiones, excepto en su estrecha área de conocimiento. La
mayoría de los sucesos de la organización ocurrían sin su intervención. La innovación y
la actividad emprendedora estaban totalmente fuera de su alcance. Mientras que
algunos de los jefes de línea recibían oportunidades para su desarrollo profesional,
nadie parecía preocuparse por volverse más experimentado y capaz. Lo veían sólo
como un especialista. Como sus labores no requiere que trabajara con los demás, tenía
pocas oportunidades de cultivar relaciones que pudieran ayudarlo a establecer contacto
con alguien cercano a los altos niveles. Lo que le dolió fue que varias veces habían
contratado a un consultor para que trabajara en proyectos que formaban parte de su
área. Pensaba que, si era posible que llevaran consultores para hacer su trabajo,
entonces él no sería muy importante para la organización.
Shawn se sentía cada vez más preocupado por su territorio. No deseaba que otros
intervinieran en su área de especialización. Trató de demostrar su competencia ante los
de más, pero cuanto más lo hacía, más se le encasillaba como un especialista, fuera de
la corriente principal de la organización. En especial, sentía que estaba perdiendo
terreno en su carrera.

Situación 3: Alto ejecutivo

May Phelps ha ocupado altos cargos ejecutivos durante tres años. Cuando obtuvo el
puesto, pensó que había alcanzado su máxima meta profesional. Ahora no est á́ tan
segura. Con sorpresa, descubrió́ una enorme cantidad de limitantes a su
discrecionalidad e iniciativa. Por ejemplo, había tantas demandas y detalles asociados
con el trabajo, que nunca tenía tiempo para participar en ningún plan a largo plazo.
Parecía que siempre había una crisis más que demandaba su atención.
Por desgracia, la mayoría de las limitantes provenían de fuentes que estaban fuera de
su control, como regulaciones gubernamentales, demandas de una mayor
responsabilidad asignada por el consejo de directores y accionistas, relaciones
sindicales, estatutos de igualdad de oportunidades, etcétera. Se había creado una
reputación de directiva exitosa al ser emprendedora, creativa e innovadora, pero
ninguna de esas cualidades parecía ser adecuada para las demandas de su trabajo
actual. Además, como estaba tan ocupada en las operaciones, cada vez se alejaba más
del flujo de la información en la organización. Debía guardar la confidencialidad de
algunos asuntos, lo cual provocaba que los demás no estuvieran dispuestos a compartir
información con ella. Sus asistentes tenían la tarea de supervisar la empresa y darle
información, pero a menudo sentía que sólo le decían lo que ella quería escuchar.

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 Unidad 3
Pensamiento profesional

May había empezado a oír rumores de que ciertos grupos con intereses especiales
estaban exigiendo que la separaran del cargo. En respuesta, ella se volvió más
dictatorial y defensiva, y como consecuencia la organización se volvió más
conservadora y orientada hacia el control. Sintió que estaba atrapada en una espiral en
descenso, pero no encontraba la forma de revertir esa
tendencia. Ella piensa: “Siempre creí́ que el dicho ‘hay soledad en la cumbre’ era sólo
una metáfora”.

Conclusión

Los siguientes puntos podrían tomarse en cuenta para la conclusión del caso:
A. El cierre de la planta en Edgmont, para construir una nueva planta de Heritage
Appliances en River Woods.
B. Posible Integración de cierto porcentaje de empleados de la viaja planta, de Edgmont
a la nueva planta de River Woods.
C. Reestructuración en las plantas menos automatizadas, con procesos más
actualizados.
D. Utilización de la nueva fábrica de River Woods, para hacer un estudio piloto de una
nueva estructura administrativa descentralizada, donde el director de la planta, nuevo
puesto creados, tendría la responsabilidad del funcionamiento interno, dándole la
atribución de decisión y de ellos se desprende, la viabilidad de la planta y el desempeño
de todos los empleados y su rendimiento.

Problemas que se presentan En El Caso (partiendo del análisis de los Hechos

Relevantes).
A. La reubicación de los empleados de la planta en Edgmont a la de River Woods y la
transferencia de los empleados que no lograran llegar a formar parte de la nueva
planta, a plantas de Heritage en estados aledaños.
B. Costo que representaría la restructuración en las 3 plantas de Heritage a una línea
de producción más automatizada y el despido de la fuerza laboral en un porcentaje muy
considerado.
C. Búsqueda de la persona idónea, que encaje en las pretensiones de la junta directiva,
al nombrar un director de planta y que este prácticamente tome las decisiones y elija la
planta futurista y automatizada de Heritage Appliances, y que la viabilidad esperada
para reestructurar sus otras tres plantas.

Bibliografía
Whetten,David a., Cameron, Kim S. (2011). Desarrollo de Habilidades Directivas. México:
Person.

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