2021feb Manual Curso Plan & Gest Mantto 110221 - VF

MANUAL DEL CURSO
PLANEACIÓN Y GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
Introducción ....................................................................................................................................................... 8
1. OBJETIVOS DEL CURSO ................................................................................................................................ 9
2. TIP´s CLAVE SOBRE EL MANTENIMIENTO .................................................................................................. 10
3. CONCEPTOS BÁSICOS Y TERMINOLOGÍA ................................................................................................... 11
3.1 Definiciones de Mantenimiento ............................................................................................... 11
3.2 Evolución del mantenimiento ................................................................................................... 12
a. El mantenimiento de primera generación ............................................................................ 13
b. El mantenimiento de segunda generación............................................................................ 13
c. El mantenimiento de tercera generación ............................................................................. 14
d. El mantenimiento de cuarta generación ............................................................................... 14
3.3 Evolución del mantenimiento y los patrones de falla .............................................................. 15
3.4 Evolución del mantenimiento y las nuevas técnicas /nuevos desarrollos ............................... 16
3.5 ¿Qué es un Sistema? ................................................................................................................. 18
3.6 El sistema Kantiano de Mantenimiento .................................................................................... 19
3.7 Las entradas al sistema de mantenimiento y las salidas del sistema empresarial .................. 20
3.8 El modelo de Excelencia ............................................................................................................ 20
3.9 Niveles de la planeación del mantenimiento según la EsReDa ................................................ 21
3.10 ¿Qué es un proceso? ................................................................................................................. 22
3.11 Planeación del mantenimiento ................................................................................................. 23
3.12 Programación del mantenimiento ............................................................................................ 23
3.13 Estrategias de mantenimiento .................................................................................................. 24
3.14 Planeación y Programación por tipo de estrategia de mantenimiento ................................... 26
3.15 Clasificación de trabajos correctivos......................................................................................... 27
3.16 Mantenimiento proactivo y reactivo ........................................................................................ 27
3.17 Clasificación de las estrategias de mantenimiento .................................................................. 27
3.18 Intervalo P-F .............................................................................................................................. 28
3.19 Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad ....................................................................... 30
3.20 Variables a considerar en el mantenimiento ............................................................................ 31
3.21 Costos de mantenimiento ......................................................................................................... 31
3.22 Clasificación taxonómica con niveles taxonómicos .................................................................. 32
Instructor: Ing. Jorge Enrique Omaña febrero 2021

MANUAL DEL CURSO
3.23 Terminología básica de SAP ...................................................................................................... 34

3.24 La Curva de la Bañera y la distribución de Confiabilidad.......................................................... 34
3.25 Información general sobre los activos ...................................................................................... 35
3.26 Procesos de mantenimiento y la Gestión de activos físicos ..................................................... 38
3.27 El manual de Mantenimiento ................................................................................................... 39
3.28 Visión sobre el Mantenimiento................................................................................................. 39
3.29 Diagnóstico de la Organización de Mantenimiento ................................................................. 40
4. SEGURIDAD EN EL MANTENIMIENTO........................................................................................................ 42
4.1 Descripción general ................................................................................................................... 42
4.2 Medidas de seguridad ............................................................................................................... 42
5. NORMAS INTERNACIONES DE INTERES ..................................................................................................... 44
5.2 Contenido de la familia ISO 55000 ............................................................................................ 45
5.3 Estructura de la norma ISO 55001 ............................................................................................ 45
5.4 Beneficios de la norma ISO 55001............................................................................................. 46
5.5 La norma EN 16646 ................................................................................................................... 46
5.6 La norma EN 16646 y los beneficios para el mantenimiento ................................................... 48
5.7 Alineación de las normas ISO 55001 & EN 16646 ..................................................................... 48
6. LA ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO ................................................................................................. 49
6.2 Objetivos ................................................................................................................................... 49
6.3 Evolución de la organización de mantenimiento ...................................................................... 51
6.4 Estructuras de la organización de mantenimiento ................................................................... 53
6.5 Estructura - ¿Cuál es la mejor? .................................................................................................. 55
6.6 Organización según su estructura de información ................................................................... 55
6.7 Organización – Distribución del personal ................................................................................. 57
6.8 Roles en la organización de mantenimiento............................................................................. 58
7. LA CADENA DE VALOR DEL MANTENIMIENTO .......................................................................................... 59
8. LA ADMINISTRACIÓN DEL TRABAJO DE MANTENIMIENTO ....................................................................... 62
8.1 Objetivo ..................................................................................................................................... 62

MANUAL DEL CURSO
8.3 El ciclo integral de la administración del trabajo ...................................................................... 64

8.4 ¿Cómo funciona el modelo para trabajos de emergencia? ...................................................... 65
8.5 ¿Cómo funciona el modelo para trabajos urgentes? ................................................................ 65
8.6 ¿Cómo funciona el modelo para trabajos no urgentes?........................................................... 66
8.7 Responsables de los procesos ................................................................................................... 66
8.8 Proceso 01: Identificación del trabajo ...................................................................................... 67
a. Objetivos ............................................................................................................................... 67
b. Involucrados/Participantes ................................................................................................... 67
c. Tipos de trabajos de mantenimiento – Prioridad, alcance y procesos involucrados ............. 68
d. ¿Cómo se activa el proceso de identificación del trabajo? ................................................... 69
e. Indicadores ........................................................................................................................... 70
8.9 Proceso 02: Planeación ............................................................................................................. 70
a. Descripción general .............................................................................................................. 70
b. Objetivos ............................................................................................................................... 70
c. Niveles de la planeación ....................................................................................................... 71
d. ¿Cuándo interviene la planeación en la Administración del trabajo? ................................... 72
e. Recursos a considerar en la planeación ................................................................................ 72
f. Rol – Planeador ....................................................................................................................... 72
g. Proceso de elaboración de un plan de mantenimiento calendarizado/desempeño ............. 73
h. Proceso de elaboración de un plan de mantenimiento correctivo no urgente ..................... 74
i. Planeación de Paros Mayores.................................................................................................. 75
j. Indicadores .............................................................................................................................. 77
8.10 Proceso 03: Programación ........................................................................................................ 78
b. Objetivos ............................................................................................................................... 78
c. ¿Cuándo interviene la Programación en la Administración del trabajo? .............................. 78
d. Generalidades ....................................................................................................................... 79
e. Programa semanal ................................................................................................................ 79
f. Restricciones de la programación ............................................................................................ 80
g. Insumos para la estimación de la carga de mantenimiento .................................................. 80
h. Información clave para la generación y liberación de las órdenes ........................................ 81
i. Rol – Programador................................................................................................................... 81

MANUAL DEL CURSO
j. Diagrama de flujo del proceso de programación de una orden de mantenimiento preventivo

.............................................................................................................................................. 82
k. Diagrama de flujo del proceso de programación orden de mantenimiento urgente
(prioridad 2) .......................................................................................................................... 82
l. Diagrama de flujo del proceso de programación orden de mantenimiento no urgente
(prioridad 3) .......................................................................................................................... 83
m. Indicadores ........................................................................................................................... 84
8.11 Proceso 04: Asignación del trabajo ........................................................................................... 84
b. Objetivos ............................................................................................................................... 84
c. Recomendaciones clave para garantizar el cumplimiento del programa de trabajo ............ 84
d. Documentos de apoyo para las órdenes de mantenimiento ................................................ 85
e. Pasos para la asignación de los trabajos diarios ................................................................... 85
8.12 Proceso 05: Ejecución ................................................................................................................ 86
b. Objetivos ............................................................................................................................... 86
c. ¿Qué trabajos son ejecutados en este proceso?................................................................... 86
d. Rol – Ejecutor ........................................................................................................................ 87
e. Actividades clave en el proceso de ejecución ....................................................................... 87
f. Beneficios ................................................................................................................................ 87
g. Diagrama de flujo del proceso de ejecución trabajos preventivos, urgentes, no urgentes... 88
h. Diagrama de flujo del proceso de ejecución trabajos de emergencia ................................... 88
i. Ejecución de paros mayores .................................................................................................... 89
j. Indicadores .............................................................................................................................. 90
8.13 Proceso 06: Análisis ................................................................................................................... 90
b. Beneficios.............................................................................................................................. 90
c. En que se basa el proceso de análisis.................................................................................... 91
d. Reuniones para efectuar el análisis de la información .......................................................... 91
e. Beneficios.............................................................................................................................. 92
f. Diagrama de flujo del proceso de análisis de la información ................................................... 92
g. Análisis de paros mayores..................................................................................................... 93

MANUAL DEL CURSO
h. Indicadores ........................................................................................................................... 93
9. LA PLANEACIÓN ........................................................................................................................................ 94
9.1 ¿Qué es la planeación?.............................................................................................................. 94
9.2 Beneficios de la planeación ....................................................................................................... 94
9.3 Niveles de la planeación de una organización .......................................................................... 95
9.4 La planeación estratégica .......................................................................................................... 96
9.5 ¿Qué es la planeación táctica? .................................................................................................. 98
9.6 ¿Cómo se hace efectiva la planeación táctica? ......................................................................... 98
9.7 ¿Qué es la planeación operativa? ............................................................................................. 98
9.8 Niveles de planeación del mantenimiento en First Majestic ................................................... 99
9.9 Origen del mantenimiento planeado ........................................................................................ 99
9.10 La planeación y la ley de Murphy ........................................................................................... 100
9.11 ¿Qué es un plan de mantenimiento? ...................................................................................... 100
9.12 Beneficios de la planeación ..................................................................................................... 101
9.13 Seis (6) pilares fundamentales de la planeación .................................................................... 101
9.14 Responsabilidades del área de planeación ............................................................................. 103
9.15 ¿Qué necesitamos para realizar una planeación eficiente? ................................................... 103
9.16 Plan de mantenimiento basado en la UNE-EN 16646:2015.................................................... 104
9.17 Propuesta de elaboración del plan anual de mantenimiento ................................................ 109
9.18 Pasos para elaborar un plan de mantenimiento .................................................................... 109
9.19 ¿Cómo elaborar un plan calendarizado? ................................................................................ 121
9.20 ¿Cómo elaborar un plan por desempeño? ............................................................................. 122
9.21 Indicadores para medir la planeación del mantenimiento .................................................... 123
10. PROGRAMACION ..................................................................................................................................... 125
10.1 La programación y la ley de Parkinson ................................................................................... 125
10.2 ¿Qué es la programación? ....................................................................................................... 125
10.3 Principios de la programación de mantenimiento ................................................................. 125
10.4 Criterios a considerar en la programación .............................................................................. 127
10.5 Métodos de programación ...................................................................................................... 127
10.6 Diagramas de flujo del proceso de programación .................................................................. 127
10.7 Diagrama de Gantt - Herramienta para la programación ....................................................... 129
10.8 Ejemplo de elaboración de un programa de trabajo .............................................................. 130

MANUAL DEL CURSO
11. LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO ........................................................................................................ 133

11.1 Descripción general ................................................................................................................. 133
11.2 Beneficios esperados............................................................................................................... 133
11.3 Los indicadores ........................................................................................................................ 134
11.4 Los indicadores de gestión ...................................................................................................... 135
11.5 ¿Como evaluar la gestión del mantenimiento? ...................................................................... 137
11.6 Modelo de la gestión mantenimiento en FMSC ..................................................................... 142
11.7 Beneficios esperados con los indicadores de gestión para la organización de mantenimiento
de FMSC ................................................................................................................................... 143
11.8 Indicadores para controlar y evaluar los procesos de la administración del trabajo ............ 143
11.9 Proceso del análisis de indicadores en la organización de First Majestic .............................. 146
12. UTILIDAD DEL CMMS............................................................................................................................... 148
12.1 ¿Qué es un CMMS? ................................................................................................................. 148
12.2 Razones para contar con un CMMS ........................................................................................ 148
12.3 Beneficios de contar con un CMMS ........................................................................................ 148
12.4 Módulos de un CMMS y la Gestión del Mantenimiento ........................................................ 149
12.5 Los datos y la información ...................................................................................................... 149
12.6 SAP ERP.................................................................................................................................... 150
12.7 Productos SAP ......................................................................................................................... 150
12.8 SAP PM .................................................................................................................................... 151
12.9 Comparativa entre CMMS ....................................................................................................... 151
12.10 OTROS CMMS DISPONIBLES EN EL MERCADO ........................................................................ 152
13. HERRAMIENTAS DE CONFIABILIDAD & OTRAS ........................................................................................ 153
13.1 Descripción general ................................................................................................................. 153
13.2 Confiabilidad Operacional ....................................................................................................... 153
13.3 Herramientas de confiabilidad................................................................................................ 153
13.4 Otras herramientas ................................................................................................................. 154
13.5 El trabajo en equipo ................................................................................................................ 154
13.6 Análisis de Criticidad (AC) ....................................................................................................... 155
13.7 Análisis Causa Raíz (ACR) ........................................................................................................ 155
13.8 Análisis de Modos y Efectos de Falla (AMEF).......................................................................... 156
13.9 Análisis de Modos de Falla, Efectos y su Criticidad (FMECA) ................................................. 157

MANUAL DEL CURSO
13.10 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM2) ............................................................... 158

13.11 Análisis RAM............................................................................................................................ 159
13.12 Inspección Basada en Riesgo (IBR) .......................................................................................... 160
13.13 Repuestos Centrados en Confiabilidad (RCS) ......................................................................... 161
13.14 Análisis de Tareas de Mantenimiento (MTA) ......................................................................... 163
13.15 Optimización de la Condición de los Equipos (ECO) ............................................................... 163
13.16 Optimización Costo Riesgo (OCR) ........................................................................................... 164
13.17 Costo del ciclo de vida de un activo (CCV) .............................................................................. 164
13.18 Mantenimiento Productivo Total (TPM) ................................................................................. 165
13.19 Six Sigma.................................................................................................................................. 167
13.20 Las 5´s ...................................................................................................................................... 169
14. PERSONALIDADES RELEVANTES EN EL MUNDO DEL MANTENIMIENTO Y LA GESTIÓN ........................... 171
15. ABREVIATURAS Y ACRÓNIMOS ............................................................................................................... 172
16. GLOSARIO DE TÉRMINOS ........................................................................................................................ 173
17. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................................... 177

MANUAL DEL CURSO
Introducción
En la época actual, la Excelencia y Confiabilidad son factores de distinción de las empresas cuya
gestión empresarial está orientada a lograr el aseguramiento del retorno de inversión de sus activos,
optimizar el uso de la capacidad instalada, controlar y administrar los riesgos de los activos durante
todo el su ciclo de vida y maximizar el conocimiento del personal de la organización sobre sus activos,
entre otros. En este sentido el mantenimiento como función clave para la producción y la organización,
debe enfocar sus objetivos y estrategias en la generación de valor al negocio, soportado en eficiente
y oportuna planeación y gestión del mantenimiento.
Durante los últimos 50 años, el mantenimiento ha cambiado y sigue cambiando quizás más que
cualquier otra disciplina de gestión. Los cambios se deben a un gran aumento en la cantidad y
variedad de activos físicos (planta, equipo y edificios) que deben mantenerse en todo el mundo,
diseños mucho más complejos, nuevas técnicas de mantenimiento y cambios de opinión sobre la
organización y las responsabilidades del mantenimiento.
El mantenimiento también está respondiendo a las expectativas cambiantes. Estos incluyen una
conciencia cada vez mayor de la medida en que las fallas del equipo afectan la seguridad y el medio
ambiente, una conciencia cada vez mayor de la conexión entre el mantenimiento y la calidad del
producto y una presión cada vez mayor para lograr una alta disponibilidad de la planta y para contener
costos. Los desarrollos y la conciencia de la energía renovable, el comercio de carbono, los efectos
de los gases de efecto invernadero (GEI) y el cambio climático trajeron un enfoque renovado en la
confiabilidad de los equipos y la huella de carbono que poseen estos activos. Intentar cumplir con las
expectativas ambientales de los gobiernos y la sociedad, mientras que al mismo tiempo se mantienen
instalaciones de producción rentables, tiende a crear conflictos y trabajar en direcciones opuestas.
Los cambios están poniendo a prueba las actitudes y habilidades en todas las ramas de la industria
hasta el límite.
El personal de mantenimiento está teniendo que adoptar formas completamente nuevas de pensar y
actuar, como ingenieros y como gerentes. Al mismo tiempo, las limitaciones de los sistemas de
mantenimiento son cada vez más evidentes, por mucho que estén informatizados.
Ante esta avalancha de cambios, los gerentes de todas partes continúan buscando el enfoque más
nuevo para el mantenimiento. Quieren evitar los comienzos en falso y los callejones sin salida que
siempre acompañan a los grandes trastornos. En su lugar, buscan un marco estratégico que sintetice
los nuevos desarrollos en un patrón coherente, de modo que pueda n evaluar los desarrollos con
sensatez y aplicar aquellos que puedan ser de mayor valor para ellos y sus empresas.

MANUAL DEL CURSO
1. OBJETIVOS DEL CURSO
▪ Proveer a los participantes los mecanismos para la elaboración exitosa de la planeación en la

empresa, la cual soportará la Confiabilidad Operacional de los procesos y el cumplimiento de
los objetivos de producción del negocio.
▪ Fortalecer en los participantes los conocimientos sobre la planeación y programación para

iniciar en los próximos días la identificación de oportunidades de mejora en su organización
de mantenimiento.
▪ Proveer a los participantes las estrategias y herramientas para la elaboración exitosa de la

planeación y gestión del mantenimiento de instalaciones, sistemas y equipos que permitan
contribuir al cumplimiento de los objetivos de producción y la optimización de costos.
▪ Evaluar la gestión del mantenimiento utilizando KPI´s.

MANUAL DEL CURSO
2. TIP´s CLAVE SOBRE EL MANTENIMIENTO
▪ El mantenimiento cumple con todas las condiciones para ser considerado como una ciencia,
ya que posee un diverso conjunto de conocimientos derivados de la práctica industrial, del
estudio de autores mundiales y del establecimiento de diferentes principios y leyes de
aceptación universal.
▪ El propósito del mantenimiento es producir una capacidad de planta confiable para que la
empresa puede generar los beneficios propuestos en sus objetivos.
▪ El mantenimiento proactivo debe enfocarse en el seguimiento a los equipos para evitar la

disminución o pérdida su capacidad. En este sentido el mantenimiento genera un producto
que es ¨Capacidad¨ y no es para proveer servicios de reparación.
▪ Un mantenimiento efectivo reduce los costos totales de la empresa porque la capacidad de

producción está disponible cuando se requiere; esta capacidad nos permite generar productos
que se venden y se convierten en dinero para la empresa. Esto nos permite entender la relación
entre confiabilidad-costo.
▪ En muchas empresas la organización de mantenimiento sufre cambios abruptos debido a

decisiones de nuevos directores o gerentes, sin haber efectuado un diagnóstico previo del
proceso integral de mantenimiento que les permita determinar las verdaderas oportunidades
de mejora.
▪ El papel de mantenimiento consiste en incrementar la confiabilidad de los sistemas de

producción al realizar actividades, tales como planeación, organización, control y ejecución de
métodos de conservación de los equipos.

MANUAL DEL CURSO
3. CONCEPTOS BÁSICOS Y TERMINOLOGÍA
3.1 Definiciones de Mantenimiento
Para iniciar este punto del manual quiero compartir con ustedes esta frase sobre lo que
dicen o piensan muchas personas en las empresas sobre el mantenimiento:
¨Cuando toda va bien, nadie recuerda que existe¨

¨Cuando algo va mal, dicen que no existe¨
¨Cuando es para gastar, se dice que no es necesario¨
¨Pero cuando realmente no existe, todos coinciden en que debería existir¨
Existen diversas definiciones sobre el mantenimiento y a continuación les presento las más
comunes en libros, artículos y presentaciones:
• Es toda actividad, o conjunto de ellas, que se ejecutan bajo normas y principios

preestablecidos, para que los activos continúen cumpliendo con sus funciones, y de
esta manera lograr los objetivos y metas de producción.
• Se define como la combinación de actividades mediante las cuales un equipo o sistema

se mantiene en, o se restablece a, un estado en el que pueda realizar las funciones
designadas. Duffua Raouf Dixon, 2005.
• El mantenimiento rutinario y recurrente requerido para mantener las instalaciones y

equipos en condiciones seguras y efectivas que permitan que se utilicen con la
capacidad y eficiencia del diseño original o en algún otro nivel especificado por la
administración como objetivo de mantenimiento. Timothy C. Kister, 2006.
También queremos mencionar las definiciones sobre el mantenimiento según las normas
de los países desarrollados:
• Norma Francesa AFNOR NF X 60-010: Dice que es “El conjunto de acciones que
permiten conservar o restablecer un bien a un estado especificado o a una situación
tal que pueda asegurar un servicio determinado”.
• Norma Británica BS 3811: Dice que es “La combinación de todas las acciones técnicas
y administrativas asociadas tendientes a conservar un ítem o restablecerlo a un estado
tal que pueda realizar la función requerida”. Indica además que la función
requerida puede ser definida como una condición dada.

MANUAL DEL CURSO
• Norma militar norteamericana MIL-STD-721C: Dice que son “Todas las

acciones necesarias para conservar un ítem en un estado especificado o restablecerlo
a él”.
• Organización Europea de Mantenimiento: Dice que es “La función empresarial a la que

se encomienda el control constante de las instalaciones, así como el conjunto de los
trabajos de reparación y revisión necesarios para garantizar el funcionamiento regular
y el buen estado de conservación de las instalaciones productivas, servicios e
instrumentación de los establecimientos”.
• Sociedad de Ingeniería del Mantenimiento de Australia (MESA): Dice que son: “Las
decisiones de ingeniería y las acciones asociadas necesarias y suficientes para lograr la
optimización de una capacidad especificada”.
3.2 Evolución del mantenimiento
Es importante conocer el proceso de evolución del mantenimiento y su división en 4

generación según la empresa Alladon, líder en el RCM a nivel internacional, tal y como se
ilustra en figura 01.
Figura 01. Evolución del Mantenimiento

MANUAL DEL CURSO
a. El mantenimiento de primera generación
Es importante comprender cómo la industria movió el mantenimiento y los cambios en

el mantenimiento a lo largo de la Primera Revolución Industrial, que fueron un cambio
fundamental en la forma en que se producían los bienes, desde el trabajo humano
hasta las máquinas y medios más eficientes de producción y niveles posteriores de
producción más altos, lo que desencadenó cambios de gran alcance en las sociedades
industrializadas.
La Primera Revolución Industrial comenzó principalmente en el Reino Unido, durante

el último cuarto del siglo XVIII; los logros incluyeron el aprovechamiento de la energía
del vapor, la mecanización de la industria textil, desarrollos en transporte (trenes y
tranvías), avances en la comunicación (telégrafo, teléfono, y radio), y el nacimiento de
la fábrica moderna. Las máquinas comenzaron a reemplazar a los humanos en
agricultura y manufactura.
El mantenimiento de primera generación cubre el período hasta la Segunda Guerra

Mundial. En esos días, la industria no estaba muy mecanizada, por lo que el tiempo de
inactividad no importaba mucho. Esto significó que la prevención de fallas del equipo
no era una prioridad muy alta en la mente de la mayoría de los gerentes. Al mismo
tiempo, la mayoría de los equipos eran simples y muchos de ellos fueron sobre
diseñados. Esto lo hizo confiable y fácil de reparar. Como resultado, no hubo necesidad
de mantenimiento sistemático de cualquier tipo más allá de la simple limpieza, servicio
y rutinas de lubricación, y la necesidad de habilidades también era menor de lo que es
hoy.
b. El mantenimiento de segunda generación
La Segunda Revolución Industrial, también conocida como Revolución Tecnológica, fue

una fase de la Revolución Industrial más amplia correspondiente a la última mitad del
siglo XIX hasta la Primera Guerra Mundial. Se considera que comenzó con el desarrollo
del proceso Bessemer para fabricar acero económico en la década de 1860 y culminó
en la producción en masa y la línea de producción, flujo de trabajo mejorado y gestión
científica. La Segunda Revolución Industrial fue impulsada por la electricidad, un
cúmulo de invenciones, motores de combustión interna, aviones e imágenes en
movimiento.
Aumento de la mecanización de la industria y las mejoras en la eficiencia de los

trabajadores, la productividad de las fábricas al tiempo que requería la necesidad de
mano de obra calificada.

MANUAL DEL CURSO
c. El mantenimiento de tercera generación
Las dos primeras revoluciones industriales hicieron que las personas fueran más ricas
y urbanas, la tercera revolución industrial hizo que la vida y la fabricación se volvieran
digitales. La tercera revolución industrial incluyó tecnología digital, computación
personal, Internet y personalización masiva. Según The Economist the Third Industrial
esta revolución es conocida por una serie de tecnologías notables que convergieron:
software inteligente, materiales novedosos, robots más diestros, nuevos procesos
(especialmente impresión tridimensional) y una amplia gama de servicios basados en
la web. La fábrica del pasado se basaba en producir productos idénticos: Ford dijo la
famosa frase ¨los compradores de automóviles pueden tener cualquier color que les
guste, siempre que sea negro¨, ahora las fábricas se enfocan en la personalización
masiva, utilizando materiales nuevos y más ligeros que son más fuertes y más
duraderas que las antiguas. Las nuevas técnicas dan forma a la ingeniería, e intemet
permite que cada vez más diseñadores colaboren en nuevos productos.
Desde mediados de los años setenta, el proceso de cambio industrial ha cobrado un

impulso aún mayor. Los cambios pueden clasificarse bajo los encabezados de nuevas
expectativas, nuevas investigaciones y nuevas técnicas. Las expectativas cambiaron de
tener una alta disponibilidad a querer también confiabilidad, dando un gran énfasis al
mantenimiento.
La tecnología digital cambió las industrias de los medios de comunicación y de la

industria del metal donde las fábricas ya no están llenas de máquinas sucias y los
trabajadores en overoles, ahora las fábricas tienen oficinas cercanas y cuentan con
diseñadores, ingenieros, especialistas en tecnologías, expertos en logística, personal
de marketing y otros profesionales. Los trabajos de fabricación requieren más
habilidades y las aburridas tareas repetitivas se han vuelto casi obsoletas.
La Tercera Revolución Industrial afectó no solo cómo se hacen las cosas hoy, sino
también dónde. Como resultado de esta revolución, los costos laborales son cada vez
menos importantes: la producción está regresando cada vez más a los países ricos, no
porque los salarios chinos estén aumentando, sino porque las empresas quieren estar
más cerca de sus clientes para que puedan responder más rápidamente a los cambios
de demanda y personalización.
d. El mantenimiento de cuarta generación
"La Cuarta Revolución Industrial está sobre nosotros. El siguiente tweet de un

empresario global de IBM captura la esencia de los cambios tecnológicos de la cuarta
revolución industrial actualmente está arrasando en la economía global:
• La empresa de taxis más grande del mundo no posee taxis (Uber).
• El proveedor de alojamiento más grande no posee bienes raíces (Airbnb).

MANUAL DEL CURSO
• Las compañías telefónicas más grandes no poseen infraestructura de

telecomunicaciones (Zoom, Meet, Skype, WeChat).
• “Los minoristas más valiosos del mundo no tienen inventario (Amazon y Alibaba).
• El propietario de medios más popular no crea contenido (Facebook).
• El banco de más rápido crecimiento no tiene dinero real (SocietyOne)
• El distribuidor de películas más grande del mundo no posee cines (Netflix)
• Los proveedores de software más importantes no son sus desarrolladores (Apple
y Google).
La Cuarta Revolución Industrial no solo cambia lo que estamos haciendo, sino que
también nos cambia a nosotros. Necesitamos nuevos modelos económicos y un cambio
de valor. Cambia la forma en que colaboramos en todos los niveles de la sociedad y la
civilización, alterará fundamentalmente la forma en que vivimos, trabajamos y nos
relacionamos unos con otros, cómo generamos suministrar y mover energía e
interactuar con las máquinas. La tecnología y los robots pueden perder millones de
trabajos tradicionales, pero con la nueva educación e innovación, se crearán millones
más. La Cuarta Revolución Industrial (poner fin a cómo respondemos a) conducirá a
mejorar la productividad y la seguridad, y calidad.
3.3 Evolución del mantenimiento y los patrones de falla
Aparte de las mayores expectativas y las nuevas tecnologías, la investigación cambió

muchas de nuestras creencias más básicas sobre la edad y la ocurrencia de las fallas. En
particular, es evidente que cada vez hay menos conexión entre la edad operativa de la
mayoría de los activos y su probabilidad de falla, específicamente en instalaciones
modernas.
En la figura 02 se muestra que en la primera generación del mantenimiento la falla se

presentaba simplemente que a medida que las cosas envejecían, eran más propensos a
fallar. En la segunda generación del mantenimiento se modificó la creencia de la generación
anterior se implementó el patrón de la curva de la" bañera ".
Durante las investigaciones en la tercera generación del mantenimiento se reveló que no

uno o dos, sino seis patrones de falla en la práctica, lo cual tiene un profundo impacto sobre
el mantenimiento.
En la cuarta generación, el enfoque está hasta ahora en reconocer los seis patrones de
falla, pero más aún en eliminar las fallas por completo, una propuesta difícil y con más
presión sobre la integridad del diseño, las prácticas de garantía de producción, la seguridad
del proceso y el mantenimiento.

MANUAL DEL CURSO
Ya no se pueden tolerar las fallas y el equipo debe funcionar con estándares aceptables
desde el principio. Comprender las características de las fallas es fundamental en el
desarrollo de estrategias de gestión de riesgos, especialmente las estrategias de
mantenimiento predictivo y preventivo. El impacto que esto tiene en el desarrollo de
estrategias de mantenimiento rentables todavía se subestima y se malinterpreta.
Figura 02. Evolución del Mantenimiento y los patrones de falla
3.4 Evolución del mantenimiento y las nuevas técnicas /nuevos desarrollos
En los últimos 30 años ha habido un crecimiento explosivo en nuevos conceptos y técnicas

de mantenimiento y continuamente surgen más. La figura 03 muestra cómo el énfasis
clásico en las revisiones y los sistemas administrativos ha crecido para incluir muchos
desarrollos nuevos en varios campos diferentes.

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Figura 03. Evolución del Mantenimiento y las nuevas técnicas / nuevos desarrollos
Con el desarrollo de nuevas herramientas tales como soporte de decisiones, estudios de

peligros, modos de falla y análisis de efectos, sistemas expertos y monitoreo de
condiciones, y con un énfasis mucho mayor en la confiabilidad y la mantenibilidad cuando
se diseñan equipos, así como un cambio en el pensamiento organizacional hacia la
participación, el trabajo en equipo y la flexibilidad (colaboración interna), la industria ha
visto un movimiento hacia comunidades de práctica e intercambio de conocimientos y el
establecimiento de estándares y certificaciones. Se confía más en la experiencia colectiva
y las mejores prácticas comprobadas (colaboración externa).
Un gran desafío para el personal de mantenimiento sigue siendo aprender y comprender

cuáles son estas nuevas técnicas y decidir cuáles deben aplicar en sus propias
organizaciones. La figura 04 ilustra cómo el mundo del mantenimiento evolucionó de
simples reparaciones a una gestión de mantenimiento más integral de planeación y
programación. Además, es esta figura también se ilustra que el pensamiento moderno
implica mucho más que la gestión del mantenimiento, abarcando una visión holística de
la gestión de activos físicos. Siendo necesario lidiar no solo con estas nuevas técnicas,
sino también con nuevos equipos que representan nuevas experiencias operativas y de
mantenimiento. Si tomamos las decisiones correctas, es posible mejorar el desempeño de
los activos y al mismo tiempo contener e incluso reducir el costo de mantenimiento. Si
tomamos las decisiones equivocadas, se crean nuevos problemas mientras que los
problemas existentes solo empeoran.

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Figura 04. De la Gestión de Mantenimiento a la Gestión de Activos Físicos
3.5 ¿Qué es un Sistema?
A continuación, les presentamos dos definiciones para entender claramente lo que es un

sistema:
▪ Es un conjunto de procesos que tienen por finalidad la consecución de un objetivo.
▪ Se define al conjunto de operaciones que transforman y dan valor a un producto.
En la figura 05 Se observa la relación entre Sistema – Procesos – Actividades -Tareas
Figura 05. Contenido de un sistema

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3.6 El sistema Kantiano de Mantenimiento
El enfoque sistémico kantiano plantea la posibilidad de estudiar y entender cualquier

fenómeno como un sistema, que está compuesto básicamente por tres elementos:
personas, artefactos y entorno como se muestra en la figura 06.
Figura 06. Elementos de un sistema Kantiano Figura 07. Elementos de un sistema Kantiano en
mantenimiento
El enfoque sistémico puro, cuando se utiliza en mantenimiento, admite el reconocimiento

de tres elementos fundamentales: mantenedores (personas), máquinas o equipos
industriales o de operación (artefactos) y sitios físicos en donde se prestan los servicios
de mantenimiento (entorno), ver la figura 07.
Para hallar la función básica de un sistema de mantenimiento es posible utilizar la

definición de ingeniería que se describe en la clasificación internacional uniforme de
ocupaciones de la OIT, donde se enuncia que algunas de las funciones de los arquitectos,
ingenieros y afines son construcción, reparación y mantenimiento de edificios, obras
públicas, etc., y en especial de aplicaciones industriales como máquinas y equipos, entre
otras. Con esta premisa se entiende que el mantenimiento es una ciencia que se
aplica en elementos, máquinas o sistemas productivos que genera el ser
humano, y cuyo fin es preservar los equipos industriales mediante su
construcción, reparación o mantenimiento.
El mantenimiento y la reparación son partes esenciales en ingeniería de fábricas, donde

se entiende que la función de mantenimiento depende del ciclo de vida de las máquinas
(en sus tres etapas: mantenimiento, reparación o sustitución) y de la situación de
reparación, como una especie de mantenimiento especializado en un estado de uso (o
abuso) más avanzado del equipo; es decir, con una mantenibilidad más reducida.
La construcción figura como elemento estructural en el esquema sugerido por Rey

Sacristán para comprender el marco del mantenimiento terotecnológico (Husband, 1976;
Darnell, y otros, 1975; Thompson, 1980), donde los usuarios, los constructores,

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compradores y demás entidades o personas relacionadas con el cuerpo o la función de

equipos industriales, son vitales en el diseño de esquemas de gestión de mantenimiento.
3.7 Las entradas al sistema de mantenimiento y las salidas del sistema

empresarial
Derivado del punto anterior donde consideramos al mantenimiento como un sistema

podemos modelar el proceso de transformación (entradas y salidas) que genera el
mantenimiento dentro del sistema de producción y empresarial, ver la figura 08.
Los recursos destinados al mantenimiento incluyen mano de obra, materiales, repuestos,

herramientas, información, dinero y servicios externos. La forma en que se realiza el
mantenimiento influirá en la disponibilidad, confiabilidad y mantenibilidad de los activos de
producción, así como en el volumen, la calidad, el costo de producción y la seguridad de la
operación. Juntos, estos determinarán la rentabilidad de la empresa.
Figura 08. Entradas al Mantenimiento y salidas del sistema empresarial
3.8 El modelo de Excelencia
La excelencia no ocurre por casualidad, ni depende de esfuerzos sobrehumanos de

individuos seleccionados, es el resultado colectivo de identificar y proponer acciones,
cuantificar esas acciones y hacerlas mejor cada vez.

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En la figura 09 se muestra el ejemplo del modelo de Excelencia propuesto para la

organización de mantenimiento, estructurado en 5 niveles.
Figura 09. Ejemplo de un modelo de Excelencia para la organización de mantenimiento
3.9 Niveles de la planeación del mantenimiento según la EsReDa
Los controles gerenciales deben apuntar a las metas definidas, a los procesos establecidos
y en especial a las estrategias que se plantean, lo cual hace que las empresas descubran
nuevas oportunidades de mercado, mantenimiento y producción, al integrar todos los
recursos con las decisiones estratégicas que se toman, de tal manera que todo se haga en
un enfoque global y específico según la EsReDa (European Safety, Reliability & Data
Association).
En este sentido la EsReDa establece tres niveles donde se desarrolla la planeación de todas
las actividades y gestiones de mantenimiento, ver la figura 10.

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Figura 10. Niveles de la planeación del mantenimiento según la EsReDa
3.10 ¿Qué es un proceso?
En líneas generales, se habla de procesos cuando se tiene un estado inicial y uno final de
algún cuerpo, sistema o ambiente, entre los cuales se da una transformación,
desplazamiento o cambio de alguna naturaleza.
El uso del término proceso tiene que ver con las etapas que componen el ciclo de un
sistema determinado, como son los sistemas administrativos, informáticos o sociales,
entre otros. En estos ámbitos, un proceso se entiende como algo que está ocurriendo, o
sea, un elemento activo que bien puede ameritar control, dirección, evaluación, etc.
En lo que respecta al mantenimiento podemos citar el termino proceso de la siguiente

manera:
▪ Se define al conjunto de actividades mutuamente relacionadas que interactúa para
transformar los elementos de entrada en resultados.
▪ Se define al conjunto de operaciones que transforman y dan valor a un producto.
En la figura 11 se muestra un diagrama donde muestra la relación entre los elementos de

entrada y salidas, denominado diagrama Entrada – Proceso – Salida.

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Figura 11. Diagrama EPS
3.11 Planeación del mantenimiento
Existen muchas definiciones relacionadas con la planeación del mantenimiento y en este

manual les presentaremos 3 descripciones que definen adecuadamente este proceso:
▪ Es un proceso de toma de decisiones que permite orientar los recursos disponibles

hacia el logro de los objetivos de la organización.
▪ Proceso mediante el cual se determinan y preparan todos los recursos necesarios para
satisfacer la demanda de trabajos de mantenimiento.
▪ Es un proceso que consiste en definir el Qué, el Cómo, los Recursos y la Duración

para realizar un trabajo o proyecto.
3.12 Programación del mantenimiento
De igual manera que la planeación, existen muchas definiciones relacionadas con la

programación del mantenimiento y en este manual les presentaremos 3 descripciones que
definen adecuadamente el proceso de programación del mantenimiento:
▪ Proceso mediante el cual se determina la fecha de inicio y fin de un trabajo de acuerdo

a la disponibilidad de recursos y con el menor impacto en las operaciones.
▪ Es el proceso donde se establece con exactitud el cuándo, con quién y con qué hacer
las actividades de mantenimiento. Es recomendable definir un horizonte de
programación que puede ser semanal, mensual, e incluso trimestral.
▪ Optimización y sincronización de las actividades de mantenimiento: diarias,

semanales, mensuales; coordinación del suministro de materiales e insumos

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necesarios para las actividades de mantenimiento, registro de información de costos

y estadísticas de todas la actividades ejecutadas y no ejecutadas (backlog).
3.13 Estrategias de mantenimiento
Existen varias estrategias de mantenimiento para cumplir con el plan general de

mantenimiento y su selección está ligada a la utilización de la lógica de decisión establecida
en la norma SAE JA 1012 en la cual se considera las implicaciones de las consecuencias de
fallas y la posibilidad de asociar alguna estrategia de mantenimiento que permitan
establecer una serie de tareas técnicamente factibles y que efectivamente mitigue los
riesgos asociados al item en su contexto operacional específico.
Para cumplir con esta fase serán utilizados, los diagramas de decisión establecidos en la
norma SAE JA 1012.En este sentido existen tres pasos a seguir en la aplicación del
diagrama de decisión:
▪ Determinación de las categorías de consecuencias que aplican al modo de falla en

consideración.
▪ Evaluación de la factibilidad técnica de las posibles políticas de manejo de falla en
cada categoría.
▪ Selección de la política de manejo de falla que satisfaga el criterio de factibilidad
técnica y que ataque de manera efectiva las consecuencias asociadas al modo de falla
considerado.
A continuación, se listan y se describen cada estrategia de mantenimiento:
a. Mantenimiento preventivo (MP): Es la combinación de todas las acciones técnicas y de

gestión que tienen la intención de retener un ítem, restaurarlo a un estado en que
pueda realizar lo requerido, según lo establece la Norma ISO– 14224.
Su finalidad es encontrar y corregir los problemas menores antes de que estos

provoquen fallas. El mantenimiento preventivo puede ser definido como una lista
completa de actividades, todas ellas realizadas por: operadores y mantenedores. Para
asegurar el correcto funcionamiento de la planta, sistemas, equipos y componentes.
Es el mantenimiento que tiene por misión mantener un nivel de servicio determinado

en los equipos, programando las intervenciones de sus puntos vulnerables en el
momento más oportuno. Suele tener un carácter sistemático, es decir, se interviene,
aunque el equipo no haya dado ningún síntoma de tener un problema.
b. Mantenimiento predictivo (MPD): Incluye todas las acciones dirigidas a verificar en

forma periódica, el estado del equipo, para detectar anomalías de los mismos en fase

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temprana. Este se realiza a través de la medición de parámetros característicos del

equipo y la interpretación de los valores obtenidos.
El uso del mantenimiento predictivo consiste en establecer, en primer lugar, una

perspectiva histórica de la relación entre la variable seleccionada y la vida del
componente. Esto se logra mediante la toma de lecturas (por ejemplo, la vibración de
un cojinete) en intervalos periódicos hasta que el punto de falla potencial. Los
fabricantes de instrumentos y software para el mantenimiento predictivo recomiendan
rangos y valores para reemplazar los componentes de la mayoría de los equipos, pero
es muy importante considerar el contexto operacional del equipo.
c. Mantenimiento basado en condición (MBC): Consiste en monitorear la condición en

tiempo real de un activo para decidir el momento óptimo (más adecuado) para realizar
las tareas de mantenimiento.
El objetivo del MBC, consiste en monitorear y detectar fallas en el equipo para que el
mantenimiento pueda ser programado proactivamente cuando sea necesario y no
antes.
El MBC establece que el mantenimiento sólo debe realizarse cuando ciertos indicadores
muestran signos de disminución a diferencia del mantenimiento preventivo, en el que
el mantenimiento se realiza en base a intervalos programados predefinidos.
d. Mantenimiento detectivo: Está concebido para detectar fallas que no se manifiestan

por sí solas para los procesos, también llamado búsqueda de fallas. Es un tipo de
mantenimiento, que surge con la concepción del Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad (MCC).
Este mantenimiento está enfocado a la búsqueda de Fallas, consiste en la inspección

de las funciones ocultas, a intervalos regulares, para ver si han fallado y
reacondicionarlas en caso de falla (falla funcional) o cuando no se puede encontrar una
tarea preventiva adecuada para prevenir una falla.
e. Mantenimiento correctivo: Consiste en ejecutar una tarea de mantenimiento para

corregir una falla en un equipo.
De acuerdo a la regla general del 80:20, apenas se debe emplear 20% del tiempo
dedicado a mantenimiento a acciones correctivas, y el 80% del tiempo a mantenimiento
preventivo.
El Mantenimiento Correctivo es una estrategia impredecible que se debe

usar cuidadosamente y exclusivamente para activos cuyo colapso no compromete las
operaciones ni trae costos excesivos a la empresa.

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f. Ningún mantenimiento: Conocido como operar hasta fallar, solo aplica si el

mantenimiento preventivo es más costoso que el monto involucrado en las
consecuencias operacionales y/o el costo de reparar la falla.
Si la falla de componente/equipo es evidente y no afecta la seguridad o el medio

ambiente, o si está oculta y la falla múltiple no afecta la seguridad o el medio ambiente,
la decisión inicial predeterminada es no realizar ningún mantenimiento programado. En
estos casos, los artículos se dejan en servicio hasta que ocurre una falla funcional,
momento en el cual se reparan o reemplazan.
g. Rediseño: Se aplica cuando no podemos encontrar una tarea de búsqueda de fallas o

mantenimiento preventivo que reduzca los riesgos de fallas múltiples, los niveles de
riesgo ambiental y/o impacto en la seguridad.
Cualquier acción tomada para cambiar la configuración física de un activo o sistema

(modificación), para cambiar el contexto operativo del activo o sistema, para cambiar
el método utilizado por un operador o mantenedor para realizar una tarea, o para
cambiar la capacidad de un operador o mantenimiento (entrenamiento).
3.14 Planeación y Programación por tipo de estrategia de mantenimiento
En la tabla 01 se muestra la participación de los procesos de planeación y programación

por tipo estrategia de mantenimiento.
Tabla. 01

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3.15 Clasificación de trabajos correctivos
Los mantenimientos correctivos se clasifican de acuerdo a su impacto en la seguridad y la

producción en 3 tipos:
▪ Trabajo de emergencia (prioridad 1), se presenta cuando el evento o falla genera

impacto en la seguridad y/o producción, requiere atención inmediata para mitigar la
exposición al riesgo o para hacer que la situación sea segura, y debe ser canalizado
directamente con el supervisor del área de ejecución para la realización del
mantenimiento correctivo.
▪ Trabajo urgente (prioridad 2), se presenta cuando el evento o falla genera un impacto
que puede ser administrado por el área de producción para que mantenimiento efectué
lo más pronto posible la programación del mantenimiento correctivo. El programador
creará el aviso de avería y la orden de mantenimiento en el sistema SAP para la gestión
los recursos.
▪ Trabajo no urgente (prioridad 3), se presenta cuando el evento o falla no genera

impacto en la producción y no requiere atención inmediata. Se cuenta con equipo de
respaldo o el equipo se encuentra en falla potencial.
3.16 Mantenimiento proactivo y reactivo
▪ Mantenimiento proactivo: es un mantenimiento donde su intervención al equipo se

realiza mediante estudios e ingeniería. Los datos e historiales de un equipo juegan un
papel muy importante durante su intervención puesto que será útil para formar un
patrón, para realizar pronostico (proyección) al futuro y estudiar mediante gráficos.
Todo aquello con la finalidad de gestionar cada parámetro y optimizar.
▪ Mantenimiento reactivo: es un tipo de mantenimiento donde su intervención al equipo

se realiza de manera sorpresa, puesto que las apariciones de fallas no se pueden
predecir. Lo bueno que se rescata de estos datos de vida y de fallas son para gestionar
y evitar que otra vez vuelva a ocurrir la misma falla.
3.17 Clasificación de las estrategias de mantenimiento
En la figura 12 se muestra la clasificación de las estrategias de mantenimiento según el

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC).

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Figura 12. Clasificación de las estrategias de mantenimiento
3.18 Intervalo P-F
Se define al intervalo de tiempo entre los puntos P y F. Los intervalos de las tareas de
mantenimiento preventivo PM o por condición deben ser menor que el intervalo P-F para
identificar y evitar posibles fallas y corregirlas a tiempo. Sin embargo, sino tenemos buena
información sobre dónde aparecen los puntos P o F en el tiempo, es necesario realizar
análisis de datos de las condiciones de funcionamiento que puedan ayudar a estimar sus
ubicaciones. Nuestra discusión asume que estos puntos se fijan en el tiempo, sin embargo,
este no es el caso en la práctica. Pueden variar en función de la naturaleza de los defectos
y el medio ambiente.
La mejor estrategia para encontrar un defecto o cualquier condición anormal en la zona

B, tan pronto como sea posible, consiste en la utilización de tareas basadas en condiciones,
las cuales se pueden utilizar para identificar las fuentes de estos defectos y corregirlos en
de manera oportuna.
En la figura 13 se muestra detalladamente como ocurre una falla, desde su inicio hasta
llegar al extremo de daño del equipo y en la tabla 02 se muestra la descripción de cada
zona.

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Figura 13. Intervalo P-F
Tabla 02.

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3.19 Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad
La disponibilidad es la probabilidad de que un activo realice la función asignada cuando se

requiere de ella y depende de cuán frecuente se producen los fallos en determinado tiempo
y condiciones (confiabilidad) y de cuánto tiempo se requiere para corregir el fallo
(mantenibilidad).
De modo que la mantenibilidad queda definida como la probabilidad de que un activo (o

conjunto de activos) en fallo, sea restaurado a su estado operativo, dentro de un tiempo
determinado, cuando la acción de corrección se efectúa acorde a los procedimientos
establecidos por la empresa.
En figura 14 se muestra los beneficios del incremento de la disponibilidad y la confiabilidad,

así como la disminución de la mantenibilidad.
Figura 14. Beneficios de la Disponibilidad, Confiabilidad y Mantenibilidad
En lo que respecta a la confiabilidad, esta se puede abordar desde 3 perspectivas:
▪ Del equipo, probabilidad de que el equipo cumpla con su función en un tiempo

determinado y bajo un entorno operacional específico.
▪ Del negocio, es una excelente manera de hacer dinero responsablemente, sin riesgos
innecesarios, sin afectar el ambiente y con desembolsos óptimos.
▪ Del operador, probabilidad de que el proceso entregue / procese lo requerido en un
tiempo determinado y bajo un ¨ Set¨ de especificaciones técnicas de calidad.

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3.20 Variables a considerar en el mantenimiento
En la literatura del mantenimiento se manejan varios enfoques sobre este tema, pero
podemos resumir las variables más importantes en:
▪ Rentabilidad: es un índice que mide la relación entre la utilidad o la ganancia obtenida,

y la inversión o los recursos que se utilizaron para obtenerla.
▪ Calidad: consiste en la ejecución de actividades mantenimiento orientadas al cuidado
del equipo para que este no genere defectos de calidad, logrando que los equipos
cumplan con las condiciones básicas de operación y logrando “cero defectos”.
▪ Seguridad en el trabajo: consiste en la aplicación de medidas y el desarrollo de las
actividades necesarias para la prevención de riesgos relacionados con el trabajo.
▪ Seguridad industrial: centra el análisis y prevención de los riesgos que la actividad
industrial pueda provocar en los habitantes de una determinada zona y en el Medio
Ambiente.
▪ Costos: siempre a costos óptimos y no bajos.
▪ Tiempos de entrega: tiempos acordados con operación para la entrega de un equipo
luego de ejecutar un mantenimiento.
3.21 Costos de mantenimiento
Los costos de mantenimiento se pueden agrupar en dos categorías según se muestran en

la tabla 03.
Tabla 03.
En resumen, podemos definir el costo global del mantenimiento como la suma de cuatro
costos, los cuales se describen en la tabla 04:
▪ CIM: Costo de las actividades de mantenimiento
▪ CF: Costo de fallas
▪ CA: Costo de almacenamiento
▪ CI: Costo de inversión

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Tabla 04.
3.22 Clasificación taxonómica con niveles taxonómicos
La taxonomía es una clasificación sistemática de elementos en grupos genéricos basada

en factores posiblemente comunes a varios de los elementos (ubicación, uso, subdivisión
del equipo, etc.). Una clasificación de los datos relevantes que deben recopilarse de
acuerdo con esta Norma Internacional se representa mediante una jerarquía, como se
muestra en la figura 15. En la tabla 05, se proporcionan las definiciones de cada segmento,
además de ejemplos de diferentes corrientes comerciales y tipos de equipos.

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Figura 15. Clasificación taxonómica
Tabla 05.

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3.23 Terminología básica de SAP
En este apartado les compartimos algunos términos clave utilizados en SAP:
3.24 La Curva de la Bañera y la distribución de Confiabilidad
Esta curva describe una forma particular de la función de riesgo, que se compone de tres
partes, ver figura 16:
1. Muestra una disminución en la tasa fallas, conocido como primeras fallas. (Es similar
a nuestra infancia).
2. Muestra una tasa de fallas constante, conocida como fallas aleatorias. (Es similar a
nuestra vida adulta).
3. Muestra un incremento en la tasa de fallas, conocido como fallas por desgaste. (Es
similar a la vejez).

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Figura 16. Curva de la bañera
3.25 Información general sobre los activos
Ítem, objeto o entidad que tiene valor real o potencial para una organización, según la las
Normas ISO 55001, ISO 55002 y esta Norma Internacional se refieren a un sistema de
gestión para la gestión de activos, referido en las normas como un “sistema de gestión de
activos”.
Los activos físicos generalmente se refieren a equipamiento, inventario y los inmuebles de

la organización. Activos físicos es opuesto a activos intangibles, los cuales son activos no
físicos como alquileres, marcas, activos digitales, derechos de uso, licencias, derechos de
propiedad intelectual, reputación o acuerdos.
Un grupo de activos referido como un sistema de activos también podría considerarse
como un activo.
La vida de un activo representa el período desde la creación del activo hasta el fin de la
vida del activo.
El ciclo de vida de un activo representa las etapas de la gestión de un activo. El nombre y

la cantidad de etapas y las actividades desarrolladas en cada etapa varían generalmente
en diferentes sectores industriales y las determina la organización.
En la figura 17 se describen las etapas de vida de un activo según la ISO 55001.

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Figura 17. Etapas de vida de un activo
En el mundo de las industrias militares y el sector aeroespacial se aplica una metodología

exitosa llamada ILS (Soporte Logístico Integrado), la cual abarca toda la información de
diferentes métodos de ingeniería de confiabilidad y también incluye importantes cuestiones
logísticas como el tiempo de entrega y las políticas de refacciones, que pueden afectar el
desempeño de los activos.
Para lograr el mejor resultado de ILS es necesario implementar herramientas adicionales,

como módulos de optimización, que minimizan el LCC y maximizan la disponibilidad y
confiabilidad operativa.
El desafío de implementar un enfoque de este tipo es la falta de software, que permitiría

optimizar el soporte logístico integrado teniendo en cuenta la integración de diferentes
métodos de confiabilidad.
La estrategia y las políticas de ILS también se definen al comienzo del ciclo de vida de los
activos y se desarrollan a lo largo de las diferentes fases del ciclo de vida de los activos.
De hecho, ILS permite la integración de todos los métodos de ingeniería de confiabilidad
aplicados durante la fase de diseño a las fases de puesta en servicio y operativa mediante
la entrega de documentos que se utilizarán durante la fase operativa.
En la figura 18 se muestran los metodologías y datos de entrada para el realizar el ILS.

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Figura 18. Metodologías y datos de entrada para realizar el ILS
A continuación, mencionaremos algunos conceptos importantes relacionados con los

activos:
▪ El portafolio de activos de bienes físicos podría definirse por categorías (por ejemplo,
planta, equipo, herramientas, terrenos). Los portafolios de programas de computación
podrían definirse por el fabricante o por plataforma (por ejemplo, PC, servidor,
computadora central).
▪ Un sistema de gestión de activos puede incluir varios portafolios de activos. Cuando se
emplean varios portafolios de activos y sistemas de gestión de activos, las actividades
de la gestión de activos deberían coordinarse entre los portafolios y los sistemas.
▪ El sistema de activos está referido al conjunto de activos que interactúan o que están
interrelacionados y los grupos de activos son aquellos que tienen que tienen
características comunes que los distinguen como un grupo o una clase.
▪ Por ejemplo: Activos físicos, activos de información, activos intangibles, activos críticos,
activos de concesión, activos lineales, activos de tecnología de la información y
comunicaciones (TIC), activos de infraestructura, activos móviles.
▪ Un activo critico es aquel que tiene potencial para impactar significativamente en el
logro de los objetivos de la organización y podemos describirlos de la siguiente
manera:
• Pueden ser críticos desde el punto de vista de la seguridad, del ambiente o
del desempeño y pueden relacionarse a requisitos legales, regulatorios o
estatutarios.
• Pueden referirse a los activos necesarios para proporcionar servicios a los clientes
críticos.
• Pueden distinguirse como críticos de manera similar a la de los activos individuales.
▪ Otro concepto importante es el relacionado con la gestión de activos, que consiste en
una actividad coordinada de una organización para obtener valor a partir de los activos.

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La obtención de este valor generalmente implicará balance de costos, riesgos,

oportunidades y beneficios de desempeño y también puede referirse a la aplicación de
los elementos del sistema de gestión de activos.
▪ El plan estratégico de gestión de activos (PEGA) es la información documentada que
especifica de qué manera los objetivos organizacionales se convierten
en objetivos de gestión de activos, el enfoque para desarrollar los planes de la gestión
de activos y el rol del sistema de gestión de activos como apoyo para alcanzar los
objetivos de la gestión de activos. Este plan se deriva del plan organizacional y puede
estar contenido en un plan o puede ser un plan subsidiario del mismo.
▪ El plan de gestión de activos está conformado por la información documentada que
especifica las actividades, los recursos y los plazos de ejecución requeridos para que
un activo individual o un agrupamiento de activos logren los objetivos de la gestión de
activos de la organización. El agrupamiento de activos puede ser por tipo de activo,
clase de activos, sistema de activos o portafolio de activos.
▪ Un plan de gestión de activos se deriva del PEGA y puede está contenido en este o
puede ser un plan subsidiario del mismo.
Adicionalmente podemos conseguir el termino activo en las áreas de contabilidad y

biología, bajo las siguientes descripciones respectivas:
▪ Un activo es un recurso con valor que alguien posee con la intención de que genere un
beneficio futuro (sea económico o no). En contabilidad, representa todos los bienes y
derechos de una empresa, adquiridos en el pasado y con los que esperan obtener
beneficios futuros.
▪ Los activos biológicos son animales vivos o plantas que posee una entidad con el
propósito de venderlos o de convertirlos en productos agrícolas u otros activos
biológicos. Si el animal vivo o planta no cumple con esta definición, podría tener que
clasificarse en otra categoría de activo.
3.26 Procesos de mantenimiento y la Gestión de activos físicos
Relación entre los procesos de mantenimiento y otros procesos del sistema de gestión de
activos físicos se muestra en el diagrama de la figura 19.

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Figura 19. Proceso de mantenimiento y la gestión de activos físicos
3.27 El manual de Mantenimiento
Un manual de mantenimiento es un documento donde se incluye toda la información

necesaria para que la función de mantenimiento se puede desarrollar exitosamente. A
continuación, un listado con los puntos mas relevantes que debe contener una manual:
▪ Misión, Visión, Valores, Políticas, Objetivos

▪ Estructura organizacional, puestos de trabajo y responsabilidades
▪ Descripción de los procesos de planeación, programación, ejecución, gestión, entre
otros
▪ Mapeo de los procesos
▪ Indicadores
▪ Lista de verificación y procedimientos
3.28 Visión sobre el Mantenimiento
La evaluación de las empresas en las últimas décadas ha permitido un cambio sobre la

visión del mantenimiento, tal y como se muestra en la tabla 06.

MANUAL DEL CURSO
Tabla 06.
3.29 Diagnóstico de la Organización de Mantenimiento
El diagnóstico de la organización de Mantenimiento, debe ser desarrollada con la

participación de un equipo multidisciplinario, integrado por personal de planeación,
programación, ejecución e ingeniería con apoyo del área de operación, recursos humanos,
materiales, asesores internos y externos, entre otros.
La intención es desarrollar lo que se conoce como el “Radar del Mantenimiento”, como el

mostrado en la figura 20.
Figura 20. Radar del Mantenimiento

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Los rubros principales para elaborar el radar de mantenimiento son los siguientes:
1. Organización
2. Programa de capacitación
3. Órdenes de trabajo de mantenimiento
4. Planeación y programación del mantenimiento
5. Mantenimiento preventivo
6. Inventario de mantenimiento y compras
7. Automatización del mantenimiento
8. Participación de operaciones
9. Informe/reportes de mantenimiento
10. Mantenimiento predictivo
11. Ingeniería de confiabilidad
12. Prácticas generales de mantenimiento
13. Optimización financiera
14. Mejora continua
15. Contratos de mantenimiento
16. Gestión de documentos

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4. SEGURIDAD EN EL MANTENIMIENTO
4.1 Descripción general
Las actividades de mantenimiento y las áreas de trabajo pueden representar un alto riesgo
para el personal ejecutor, debido a que en muchos casos están expuestos a situaciones
tales como: alta temperatura y/o gases en el ambiente, trabajos en altura, líquidos en el
piso, espacios confinados, excesivos niveles de ruido, entre otros; que ameritan una
evaluación previa de los riesgos en el área de trabajo para minimizar o evitar incidente o
accidentes laborales.
En este sentido es importante mantener un entorno laboral seguro, el cual se puede lograr
se aplicamos un conjunto de medidas de seguridad orientadas a la prevención de
accidentes en los trabajos basado en la concepción del mantenimiento proactivo.
4.2 Medidas de seguridad
▪ Planear todos los trabajos de mantenimiento, considerando los riesgos identificados en

las evaluaciones, así como la seguridad en el diseño de las máquinas, de las herramientas
y de los equipos de protección individual (EPI) y sus características ergonómicas.
▪ Disponer de información sobre el mantenimiento y las condiciones de seguridad de las

máquinas, herramientas y equipos de los EPI (instrucciones del fabricante),
asegurándose de que esta información sea asequible a todo el personal que los utiliza
(comprensible por idioma y contenidos) y fácil de localizar.
▪ Determinar el número de personas que intervendrán en las actividades de

mantenimiento, y quiénes serán, así como el tiempo y los medios que se precisan para
realizar el trabajo.
▪ Establecer los sistemas de comunicación entre los trabajadores de mantenimiento y otras

personas involucradas con los sistemas/equipos en mantenimiento.
▪ Instruir a los trabajadores sobre los riesgos y las medidas preventivas relacionadas con
cada una de las actividades de mantenimiento que deban realizar.
▪ Evaluar con el personal de mantenimiento la información sobre los equipos y áreas de

trabajo para identificar los riesgos y los métodos más eficaces para abordarlos.
▪ Garantizar la seguridad del área de trabajo, utilizando carteles o barreras para impedir
el acceso de personal no autorizado al área de trabajo.

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▪ Mantener en perfectas condiciones de limpieza y seguridad la zona de intervención,

mediante el bloqueo del suministro de electricidad, la fijación de las partes móviles de la
maquinaria, la instalación de ventilación temporal y el establecimiento de vías seguras
para que el personal entre y salga del área de trabajo.
▪ Colocar etiquetas de advertencia de peligro en los equipos bloqueados. En ellas debe
figurar la fecha y la hora de bloqueo y el nombre de la persona que ha intervenido en la
máquina o en la instalación.
▪ Utilizar equipos de trabajo apropiados. Facilitar equipos y herramientas específicos para

el trabajo de mantenimiento que se vaya a realizar, que pueden diferir de los que se
utilicen normalmente.
▪ Trabajar conforme a la programación, ejecutando las actividades paso a paso,

respetando los tiempos de ejecución aun cuando el “tiempo apremie”, porque excederse
respecto a las propias competencias podría derivar en un accidente.
▪ Realizar las comprobaciones finales, llevando a cabo las verificaciones necesarias que
garanticen que el trabajo ha finalizado y que el objeto de mantenimiento se encuentra
en condiciones de seguridad, así como que se ha retirado todo el material de desecho
generado.
▪ Registrar en el checklist o documento de mantenimiento el resumen/reporte del trabajo

efectuado, incluyendo observaciones sobre las dificultades encontradas y
recomendaciones de mejora. Posteriormente estos comentarios se deben revisar en una
junta para implementar las acciones correctivas y generar las lecciones aprendidas
respectivas.

MANUAL DEL CURSO
5. NORMAS INTERNACIONES DE INTERES
Existen una gran cantidad de normas internacionales de importancia relevante para la

organización de mantenimiento, pero en este capítulo nos vamos a centrar en las de mayor
interés para los objetivos del curso.
A continuación, se menciona la descripción general de las organizaciones/comités

encargadas de emitir las normas que se utilizaran en este curso:
▪ La ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de

organismos nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de
preparación de las normas internacionales normalmente se realiza a través de los
comités técnicos de ISO.
▪ La SAE (Sociedad de Ingenieros Automotrices), establece normas para el diseño de
automóviles y artículos relacionados, tales como la calidad del aceite de motor del
automóvil y el diseño de salpicadero del vehículo.
▪ La CNE (Comité Europeo de Normalización), es una organización no lucrativa privada
cuya misión es fomentar la economía europea en el negocio global, el bienestar de
ciudadanos europeos y el medio ambiente proporcionando una infraestructura eficiente
a las partes interesadas para el desarrollo, el mantenimiento y la distribución de
sistemas estándares coherentes y de especificaciones.
▪ La DIN (Instituto Alemán de Normalización), es el organismo nacional de normalización
de Alemania. Elabora, en cooperación con el comercio, la industria, la ciencia,
los consumidores e instituciones públicas, estándares técnicos (normas) para
la racionalización y el aseguramiento de la calidad.
▪ La NORSOK (normas de la industria petrolera Noruega), para garantizar una seguridad
adecuada, la adición de valor y la rentabilidad para los desarrollos y operaciones de la
industria petrolera.
En la tabla 07 se muestra el listado contiene las normas de interés para este curso.

MANUAL DEL CURSO
Tabla 07.
5.2 Contenido de la familia ISO 55000
▪ Norma ISO 55000, proporciona información general sobre la gestión de activos e

información sobre la terminología aplicable en la gestión de activos.
▪ Norma ISO 55001, especifica los requisitos para establecer, implementar, mantener y
mejorar el sistema de gestión para la gestión de activos, llamado "sistema de gestión
de activos”.
▪ Norma ISO 55002, proporciona orientación adicional para la implementación de los

requisitos dentro de esta Norma Internacional.
5.3 Estructura de la norma ISO 55001
Esta norma cuenta con una estructura de alto nivel de 10 capítulos. Los tres primeros son
introductorios, mientras que los capítulos 4 a 10 incluyen los requisitos que se especifican

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para establecer, implementar, mantener y mejorar el Sistema de Gestión de Activos. A

continuación, el contenido de los capítulos:
1. Alcance
2. Referencias normativas
3. Términos y definiciones
4. Contexto de la organización
5. Liderazgo
6. Planificación
7. Apoyo
8. Operación
9. Evaluación del desempeño
10. Mejora
5.4 Beneficios de la norma ISO 55001
▪ Mejora el rendimiento financiero por mejora de la rentabilidad de las inversiones y la

reducción de costos.
▪ Mejor información para toma de decisiones.
▪ Minimización de riesgos de operación.
▪ Mejora en productos y servicios.
▪ Demostración de responsabilidad social y del cumplimiento de requisitos legales.
▪ Mejora de la eficiencia y la eficacia.
5.5 La norma EN 16646
Esta norma consiste en una guía y recomendaciones acerca del establecimiento del
desempeño del mantenimiento en la gestión de activos físicos basándose en la concurrencia
de otras 13 normas europeas explícitamente relacionadas (ver la figura 21) con la
confiabilidad, la obsolescencia, la mantenibilidad, el costo del ciclo de vida, los Indicadores
claves de desempeño, el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, el soporte logístico, la
mantenibilidad durante el diseño y desarrollo, las pruebas y el diagnóstico técnico.

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Figura 21. Mantenimiento como parte de la gestión de activos
Esta norma se ocupa de establecer el rol del mantenimiento dentro de la empresa en

relación con la gestión de activos físicos, y esto lo realiza buscando alinearse y dando
sentido al rol del mantenimiento interpretando la familia de normas internacionales de
requisitos para la gestión de activos ISO 55000: 2014. Existe una versión de esta norma
en español aprobada de la norma europea, disponible desde junio de 2015, en el sitio de
AENOR (que es miembro del CEN).
Esta norma es voluntaria y NO ES CERTIFICABLE a nivel internacional como sería el caso

de la ISO 5500.
La importancia de esta norma EN 16646:2014 es que coloca y le da un rol al mantenimiento

dentro de la complejidad transversal que representa la gestión de activos físicos como parte
de la gestión de activos empresariales, que como ya conocemos los activos pueden ser
tangibles e intangibles y se contra distinguen porque “tienen valor real o potencial para la
organización”, según ISO 55000.
Esta norma nos recuerda, sin embargo, que gestión de mantenimiento NO ES sinónimo de
gestión de activos físicos, sino que “El sistema de gestión de mantenimiento es parte de
un sistema de gestión de activos físicos”, y por ello le busca la relación para que
mantenimiento, en particular, pueda contribuir oportunamente al sistema de gestión de
activos de la empresa.

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5.6 La norma EN 16646 y los beneficios para el mantenimiento
▪ Introduce la gestión de activos físicos como marco para las actividades de mantenimiento
y es el único estándar hasta el momento que trata el tema explícita y estructuradamente.
▪ Introduce la relación entre el plan estratégico de la organización y el sistema de gestión

del mantenimiento.
▪ Describe las interrelaciones entre los procesos de mantenimiento y todos los otros
procesos de gestión de activos físicos.
▪ Aborda el papel e importancia del mantenimiento dentro del sistema de gestión de

activos físicos durante todo el ciclo de vida de un bien.
▪ Propone una serie de Indicadores Claves de Desempeño tanto generales como

específicos.
▪ Relaciona Mantenimiento y Gestión de Activos Físicos aportando recomendaciones y guía

para interpretar desde el mantenimiento los requisitos de Gestión de Activos de la familia
ISO 55000, basándose en los presupuestos de trece normas de referencia sobre el tema.
5.7 Alineación de las normas ISO 55001 & EN 16646
En la figura 22 se muestra la interacción entre ambas normas para la gestión del

mantenimiento.
Figura 22. Alineación entra la ISO 55001 & EN 16646

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6. LA ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO
Según Agustín Reyes Ponce, una organización es la estructuración de las relaciones que
deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y
humanos de un organismo social con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los
planes y objetivos señalados.
Las organizaciones modernas se identifican por efectuar actividades a través de procesos

bien estructurados, usando eficazmente los recursos humanos, físicos, financieros y
tecnológicos con la finalidad de lograr objetivos relacionados con beneficios comunes y
sociales, asociados con la productividad, competitividad, calidad y eficiencia.
6.2 Objetivos
Los objetivos principales de una organización de mantenimiento son los siguientes:
1. Máxima producción a costos óptimos, con la más alta calidad y cumpliendo con los
estándares de seguridad.
Esta declaración es muy amplia, sin embargo, el mantenimiento debe tener una visión
proactiva para ayudar a enfocar sus actividades a agregar valor al negocio. La
declaración debe estar vinculada a cualquiera de los objetivos corporativos.
2. Optimizar los recursos de mantenimiento.

Incluye la eliminación de residuos mediante técnicas de planeación y programación
eficaces. En las organizaciones de mantenimiento reactivas, hasta un 30% de los
gastos de mantenimiento a menudo se desperdician. Mediante la optimización de los
recursos, podemos eliminar estos residuos. Cuando el 80% al 90% de todas las
actividades de mantenimiento se programan sobre una base semanal, hay muy pocos
residuos en el proceso de mantenimiento.
Aplicando las buenas prácticas de planificación y programación, también podemos
lograr un efecto sobre la mano de obra de mantenimiento; una organización de
mantenimiento reactivo puede aumentar el tiempo real de mantenimiento de sus
técnicos desde el 25% hasta un 60%. Esto reduce la cantidad de horas extras o
contratación, lo que reduce el costo de mantenimiento en general. Este tipo de
reducciones, son esenciales para la optimización de los recursos actuales.
3. Optimizar la vida útil de los equipos.

Dar a los equipos el adecuado mantenimiento para lograr el ciclo de vida más largo.
Un programa de mantenimiento diseñado para la vida de los equipos es clave en la

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obtención de un ciclo de vida máximo. Se deberá realizar el nivel correcto de

mantenimiento, realizando el suficiente mantenimiento, pero sin realizarlo en exceso.
Si no se están alcanzando los ciclos de vida largos, entonces no se está realizando el
nivel adecuado de mantenimiento y los planes de mantenimiento debe ser revisadas.
4. Reducir a valores tolerables el consumo de energía.

Reducir al mínimo el consumo de energía es un resultado natural de los equipos en
buen estado, que requieren menos energía para funcionar que los equipos con un
inadecuado mantenimiento. Según estudios internacional han determinado que la
reducción del consumo de energía oscila del 6% a 11%.
Las organizaciones de mantenimiento se beneficiarían de un seguimiento constante del
consumo de energía en una planta, ya que la mayoría de las plantas y las instalaciones
cuentan con equipos que consume mucha energía si no están adecuadamente
mantenido.
5. Proveer información oportuna y confiable sobre la gestión de mantenimiento.

Por medio de la gestión del mantenimiento se mantiene monitoreado el funcionamiento
de los procesos de la organización de mantenimiento, con la finalidad de optimizar los
costos, tiempos y recursos para asegurar la máxima eficiencia de las operaciones de
mantenimiento y el cumplimiento de las metas de los indicadores (KPI´s).
6. Recopilar y analizar la información sobre los costos de mantenimiento.

El análisis de la información sobre los costos de mantenimiento, forma parte del
proceso de seguimiento y control de la gestión del mantenimiento. Para ello es
necesario recopilar la siguiente información:
• Comparativo de las horas asignadas a las órdenes de trabajo vs. las horas reales
empleadas en la ejecución de los mantenimientos. Este cálculo hay que
efectuarlo semanalmente por tipo de mantenimiento y debe presentarse en el
informe mensual de gestión.
• Costo global del ciclo de vida con precisión a nivel de equipo, que incluye toda la
mano de obra, materiales, contratación y otros gastos diversos.
7. Identificar e implementar estrategias para la optimización de costos.

Refacciones/materiales utilizadas y reportadas en cada orden de trabajo de
mantenimiento. Este cálculo también se debe presentar en el informe mensual de
gestión.
Órdenes de trabajo de actividades ejecutadas por contratistas.
El costo del mantenimiento de los vehículos para el traslado del personal a las áreas
de trabajo, ya sea ejecutado por personal de la empresa o un tercero.
Compras de herramientas, equipos y/o accesorios para soportar la ejecución de los
mantenimientos.

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Conociendo realmente el costo actual del mantenimiento y los indicadores claves del
desempeño podemos tomar decisiones sobre reducir o incrementar el presupuesto del
mantenimiento en un periodo futuro.
8. Minimizar el inventario de refacciones y materiales

La optimización de costos es un aspecto muy importante dentro de la gestión del
mantenimiento. Hay varias maneras de ayudar a una empresa en este tema tan
importante, tales como:
• Realizar un cambio en una política de mantenimiento puede alargar los tiempos
de ejecución de producción sin dañar los equipos. Este cambio reduce el costo
de mantenimiento y, al mismo tiempo, aumenta la capacidad de producción.
• Hacer ajustes en las herramientas, capacitación, procedimientos de reparación,
y la planificación del trabajo, todo lo cual puede reducir la cantidad de mano de
obra o materiales que puedan ser necesarias para realizar un trabajo específico.
• Reducir los tiempos de reparación se traduce en menor tiempo de inactividad o
el aumento de la disponibilidad. El tiempo de inactividad es más costoso que los
gastos de mantenimiento.
Antes de hacer los ajustes para optimizar los costos, se deben realizar estudios para
mostrar el antes y el después de los resultados, con la finalidad de validar los beneficios
esperados.
6.3 Evolución de la organización de mantenimiento
En las figuras 23,24, y 25 se muestra la evolución de la organización del mantenimiento

desde comienzos del siglo pasada hasta nuestros días.
Figura 23. Evaluación de la organización de mantenimiento

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6.4 Estructuras de la organización de mantenimiento
La organización de mantenimiento puede ser estructurada bajo tres arreglos:
▪ Centralizadas
▪ Por áreas
▪ Hibridas
a. Estructura centralizada
En estas estructuras podemos observar los siguientes beneficios:
• Todo el personal reporta a una ubicación central desde la que se dirigen a sus
áreas de trabajo.
• Permite el mayor aprovechamiento del personal, donde los especialistas pueden

ser enviados a ejecutar los trabajos de mayor prioridad, no importa dónde sea la
ubicación de la planta o instalación.
• Si la organización es controlad adecuadamente, se puede reducir la cantidad de

tiempo improductivo por mantenimiento.
• Mejor control de los Costos.
• Procedimientos homogéneos.
• Seguimiento y atención oportuna al comportamiento y fallas de equipos.
• Mejor control y seguimiento de las necesidades de capacitación del personal.
Las desventajas de este tipo de estructura son:
• En plantas grandes el tiempo de respuesta es más lento causado por el aumento

del tiempo de traslado.
• Dificultad para la supervisión y verificación de la calidad de los trabajos debido a

las ubicaciones distantes.
b. Estructura por áreas
• Se minimiza el tiempo entre la solicitud de inicio de un trabajo y su culminación.

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• Supervisores de mantenimiento y personal más familiarizados con los equipos y

sus necesidades de refacciones y materiales.
• El personal de mantenimiento está más estrechamente supervisado.
• Hay una mayor continuidad de un turno a otro (logística integral).
• Los supervisores de mantenimiento y el personal están familiarizados con los

horarios de producción, problemas, trabajos especiales, etc.
• Permite a los trabajadores de mantenimiento tener un mayor sentido de propiedad

del equipo.
• La justificación de compra de herramientas especiales se dificulta debido a que su

uso puede ser limitado.
• Las especialidades son difíciles de utilizar efectivamente.
• Cuando ocurren excesivas fallas que exceden la capacidad de labor del área.
• En algunos casos no hay suficiente trabajo para mantener ocupado a todo el

personal del área.
• Se pueden duplicar las herramientas en los talleres de mantenimiento.
c. Estructura hibrida
• Asignación de personal a las áreas y en la zona central.
• El personal asignado a las áreas construye relaciones con el personal de operación.
• El personal fomenta el sentido de pertenencia de los equipos.
• Las especialidades son difíciles de utilizar efectivamente.
• En algunos casos no hay suficiente trabajo para mantener ocupado a todo el

personal del área.

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6.5 Estructura - ¿Cuál es la mejor?
No existe una fórmula mágica para la selección el mejor arreglo de organización de

mantenimiento en una empresa. Sin embargo, es importante considerar los siguientes
puntos:
▪ Por regla general las organizaciones centrales son más eficaces en las plantas más
pequeñas, geográficamente compactas.
▪ Las organizaciones por área en general, tienen buen desempeño en las plantas de
tamaño medio.
▪ Las organizaciones hibridas son los mejores para las plantas grandes.
Para definir el mejor arreglo de la organización de mantenimiento, hay que tomar en cuenta
el tamaño de la planta. Si se utiliza la estructura geográfica equivocada podemos generar
más desventajas que beneficios.
6.6 Organización según su estructura de información
Otra manera de ver a las organizaciones de mantenimiento es considerando sus estructuras

de información. Estas organizaciones pueden usar una variedad de estructuras, tales como:
▪ El modelo centrado en Mantenimiento
▪ El modelo centrado en Producción
▪ El modelo centrado en Ingeniería
a. Modelo centrado en Mantenimiento
Este modelo presenta un enfoque equilibrado, donde la gerencia de mantenimiento esta

al mismo nivel de las gerencias de operación y de ingeniería. Todas las gerencias
reportan y se comunican directamente con la dirección o la gerencia general como se
observa en la figura 26.

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Figura 26. Modelo centrado en mantenimiento
b. Modelo centrado en Producción
A primera vista, este arreglo puede parecer una buena idea, pero en realidad, rara vez
funciona porque muy pocos gerentes de operación/producción tienen las habilidades
técnicas necesarias para administrar adecuadamente los recursos de mantenimiento, vdr
figura 27.
Figura 27. Modelo centrado en producción
c. Modelo centrado en Ingeniería
En esta estructura, el mantenimiento le reporta a ingeniería (construcción, proyectos) y

a primera vista este arreglo parece viable, ver figura 28. Sin embargo, por lo general
conduce a problemas, que surgen debido a los proyectos donde el desempeño de los
supervisores de ingeniería se evalúa en base a sus proyectos, los cuales deben completar
en tiempo y sin exceder el presupuesto.

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Figura 28. Modelo centrado en ingeniería
6.7 Organización – Distribución del personal
Otra manera de ver a las organizaciones de mantenimiento es según la distribución del

personal, divida por especialidad y por procesos.
a. Por especialidad
Es uno de los esquemas dominantes en las organizaciones de mantenimiento hoy en día.

Por lo general, los trabajos de mantenimiento son los primeros descomponerse en
elementos del negocio (eléctrico, instrumento, mecánico, otros) y cada elemento se le
asigna al grupo de personal bajo la responsabilidad de un supervisor, como se observa
en la figura 29.
Figura 29. Distribución de personal por especialidad

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b. Por Procesos
Esta distribución considera la asignación del personal por procesos/áreas, en las cuales
las actividades del personal asignado a mantenimiento son dirigidas y controladas por
un individuo conocido como supervisor de área de mantenimiento, como se muestra en
la figura 30.
Figura 30. Distribución de personal por procesos
6.8 Roles en la organización de mantenimiento
Para el correcto funcionamiento de la cadena de valor del mantenimiento, las organizaciones

agrupan y distribuyen al personal en roles. En una estructura típica de mantenimiento
podemos encontrar los siguientes roles:
▪ Gerente
▪ Superintendente/Coordinador de mantenimiento
▪ Planeador
▪ Programador
▪ Ejecutor
▪ Ingeniero de Confiabilidad
▪ Especialista en CMMS
▪ Especialista en gestión (seguimiento y control)
▪ Especialista en presupuesto
▪ Gestor de recursos para el desempeño
Cada Rol dentro de la organización cumplen con un conjunto de responsabilidades.

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7. LA CADENA DE VALOR DEL MANTENIMIENTO
Ser un modelo robusto y eficaz de la administración del mantenimiento que debe estar
alineado con los objetivos de la empresa, minimizando los costos indirectos de
mantenimiento (asociados con las pérdidas de producción). A su vez, debe operar, producir
y lograr los objetivos con el mínimo costo (minimizando los costes directos de
mantenimiento), generando a su vez actividades que permitan cumplir las metas de los
indicadores clave tales como: la disponibilidad, mantenibilidad y confiabilidad. La Cadena
de Valor es un concepto desarrollado por Michael Porter (en su libro de 1985 ¨Ventaja
Competitiva¨), que consiste en considerar las empresas como conjuntos de actividades
diferenciadas en las cuales reside la ventaja para competir. Por tanto, la Cadena de Valor es
el conjunto de actividades y procesos que añaden valor a los productos y servicios de una
empresa, que serán entregados al cliente final y que en última instancia es lo que éste
valora de la empresa.
Según este concepto existen dos tipos de actividades:

▪ Primarias
▪ Apoyo
Las actividades primarias: Son un conjunto de actividades y procesos secuencialmente

ordenados que agregan valor directo a la Cadena y por ende a los productos y servicios
usados por el cliente. Los procesos de actividades primarias reciben del cliente
especificaciones y entregan un producto o servicio a satisfacción del mismo. Si cualquiera
de estos procesos falla, el cliente no recibe lo que desea y no hay satisfacción.
Las actividades de apoyo: Son procesos paralelos que inciden indirectamente en el valor
agregado para el cliente. Como su nombre lo indica, apoyan a las actividades primarias con
recursos necesarios para su correcto desempeño.
Bajo el enfoque de la cadena de valor podemos considerar que el mantenimiento es un área

primaria que requiere recursos de las áreas de apoyo para garantizar el cumplimiento la
función de operación y funcionamiento efectivo de los equipos e instalaciones, tal y como
se muestra en la figura 31.

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Figura 31. Cadena de valor de una empresa.
El mantenimiento como parte de las actividades primarias cuenta con su propia cadena de
valor derivada de la cadena de valor de la empresa y refleja las actividades medulares del
proceso de mantener y está compuesta por los siguientes procesos mostrados en la figura
32.
Figura 32. Cadena de valor del mantenimiento
A continuación, una breve descripción de los sub-procesos de la cadena de valor del

mantenimiento:
▪ Ingeniería: Integra el área técnica y especializada de actividades de inspección

(predictivo/confiabilidad) de equipos dinámicos y estáticos, considerando las funciones,
contexto operacional, jerarquización, análisis estadístico de la información sobre órdenes
y avisos en el CMMS, entre otros.

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▪ Planeación: Establece la dirección mediante las políticas, planes de mediano y largo

plazo, costeo de actividades, estrategias de contratación, planes de procura y recursos
humanos, para asegurar los costos óptimos, la integridad de las instalaciones y equipos,
y contribuir al cumplimiento de los objetivos y metas del negocio.
▪ Programación: Orientada a la optimización y sincronización de las actividades

diarias/semanales/mensuales, se coordina el suministro de refacciones, materiales e
insumos necesarios para las actividades del día a día, el registro de información de costos
y estadísticas de todas las actividades de mantenimiento ejecutadas.
▪ Ejecución: Efectúa la ejecución del servicio y la entrega de la instalación. Se gerencia el

paro de planta y asegura la optimización de los recursos. Una de las principales
responsabilidades en esta etapa es cumplir cabalmente las normas de seguridad, salud
higiene y ambiente.
▪ Gestión: Efectúa la retroalimentación del cumplimento los objetivos y apoya la dirección

general en la toma de decisiones, mediante el seguimiento, evaluación y control de los
indicadores de desempeño.

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8. LA ADMINISTRACIÓN DEL TRABAJO DE MANTENIMIENTO
8.1 Objetivo
Ser un modelo robusto y eficaz de la administración del mantenimiento que debe estar
alineado con los objetivos de la empresa, minimizando los costos indirectos de
mantenimiento (asociados con las pérdidas de producción). A su vez, debe operar, producir
y lograr los objetivos con el mínimo costo (minimizando los costes directos de
mantenimiento), generando a su vez actividades que permitan cumplir las metas de los
indicadores clave tales como: la disponibilidad, mantenibilidad y confiabilidad.
Con base a la Norma ISO 9001-2008 y características reales de las unidades de

mantenimiento se puede establecer un diagrama reconocido como ciclo de la administración
del trabajo de mantenimiento, donde se identifican 6 procesos secuenciales que mes
muestran en la figura 33. De este modo, se distinguen claramente varios aspectos que
deben ser considerados al momento de elaborar e implementar un modelo de gestión del
mantenimiento. Este modelo es utilizado varias empresas del sector minero a nivel mundial.
Figura 33. Ciclo de la administración del trabajo de mantenimiento
Otro modelo sobre la administración del trabajo incluye un proceso de documentación e

integra la asignación con la ejecución, tal y como se muestra en la figura 34.

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Figura 34. Otro enfoque del Ciclo de la administración del trabajo de mantenimiento
En el modelo de la administración del mantenimiento podemos distinguir dos ciclos de

trabajos muy representativos y necesarios para la gestión de mantenimiento que se
muestran en la figura 35:
• El primero, reconocido como el ciclo sostenido de mantenimiento o ciclo de trabajo

estándar, compuesto por la secuencia lógica del proceso táctico-operativo de las
actividades de mantenimiento, las cuales son: planeación, programación, asignación de
tareas/trabajo y la ejecución correspondiente.
• El segundo, definido como ciclo de mejora continua, agrega al ciclo sostenido el proceso
de análisis de lo ya ejecutado para la búsqueda respectiva de oportunidades de mejora
(ej.: modificar el plan de mantenimiento) y el proceso de identificación de
trabajos/tareas necesarias para implementar las mejoras definidas anteriormente,
principalmente en la planeación y ejecución.
Figura 35. El Ciclo Sostenido de Mantenimiento y el Ciclo de Mejora Continua

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8.3 El ciclo integral de la administración del trabajo
Consisten en la integración del ciclo sostenido de mantenimiento y el ciclo de mejora

continua, este ciclo integral permite realizar parte de la Gestión del Mantenimiento en
una empresa. En la figura 36 se muestra el diagrama secuencial del ciclo integral.
Figura 36. Ciclo integral de la administración del trabajo
Este ciclo de integral de la administración del trabajo se fundamenta en el ciclo de Deming,

que es la metodología más usada para solucionar problemas y ejecutar sistemas de mejora
continua, la cual se muestra en la figura 37.
Figura 37. Ciclo de Deming
Cuando se quiere obtener algo, lo primero que hay que hacer es PLANEAR como es que
se conseguirá; después se procede a realizar o HACER las acciones planeadas. A
continuación, se procede a VERIFICAR de qué manera se está llevando a cabo el plan.
Finalmente, es necesario implementar los cambios pertinentes, es decir, ACTUAR y
nuevamente, se vuelve a empezar el ciclo planeando su ejecución, pero introduciendo las
mejoras provenientes de la experiencia anterior.
Es importan tomar en consideración que para controlar debemos considerar los siguientes
pasos: Identificar, definir, medir y controlar.

MANUAL DEL CURSO
8.4 ¿Cómo funciona el modelo para trabajos de emergencia?
En caso de presentarse un trabajo de emergencia y dependiendo del nivel de emergencia

con que se requiera implementar la mejora, existe la posibilidad de hacer un salto
directamente del proceso de identificación de trabajo al proceso de asignación de trabajos
(línea diagonal en la figura 38).
Figura 38. Los trabajos de emergencia en el modelo de administración del trabajo.
8.5 ¿Cómo funciona el modelo para trabajos urgentes?
En caso de presentarse un trabajo urgente se genera un vínculo directo del proceso de

identificación del trabajo al proceso de programación sin pasar por el proceso de planeación,
como se observa en la figura 39.
Figura 39. Los trabajos de urgencia en el modelo de administración del trabajo

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8.6 ¿Cómo funciona el modelo para trabajos no urgentes?
En caso de presentarse un trabajo no urgente debemos seguir la secuencia lógica del ciclo
integral de la administración del trabajo: Identificación – Planeación – Programación –
Asignación – Ejecución y Análisis, como se observa en la figura 40.
Figura 40. Los trabajos no urgentes en el modelo de administración del trabajo
8.7 Responsables de los procesos
Los responsables de cada proceso de la administración del trabajo en una empresa minera
pueden variar en función a su estructura organizacional y los puestos de trabajo, pero se
pueden distribuir según la descripción mostrada en la tabla 08.
Tabla 08.

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8.8 Proceso 01: Identificación del trabajo
La identificación del trabajo consiste en definir qué tipo de trabajo de mantenimiento se

debe ejecutar, mediante la detección y priorización de las solicitudes trabajo de
mantenimiento (preventivo, predictivo, correctivo) y aquellos casos donde sea necesario
crear/actualizar un plan de mantenimiento.
En este proceso es necesario priorizar el trabajo y crear un aviso en el sistema SAP, donde
el tiempo de atención de la solicitud puede variar dependiendo de la prioridad seleccionada,
por lo que se recomienda colocar suficiente información en el aviso para facilitar al área de
planeación y programación la estimación del alcance del trabajo y los recursos requeridos.
a. Objetivos
▪ Definir la secuencia de pasos para la identificación adecuada y el nivel de atención

de un trabajo de mantenimiento.
▪ Definir los criterios para priorizar los trabajos y establecer el nivel de atención.
▪ Establecer que información es requerida para estimar el alcance del trabajo.
▪ Reducir el tiempo de las reparaciones, mejorando la calidad de la información
suministrada a mantenimiento.
▪ Aumentar la porción de trabajos de mantenimiento planeados y programados.
▪ Reducir la cantidad de trabajo de atención inmediata.
▪ Coordinadores
b. Involucrados/Participantes
A continuación, mostramos el listado del personal involucrado en este proceso en una

organización de mantenimiento de una empresa minera:
▪ Superintendentes
▪ Supervisores
▪ Jefes de área
▪ Planeadores
▪ Programadores
▪ Técnicos de mantenimiento
▪ Operadores
▪ Inspectores
▪ Personal de seguridad
▪ Otros

MANUAL DEL CURSO
c. Tipos de trabajos de mantenimiento – Prioridad, alcance y procesos involucrados
En la tabla 09 se muestra la clasificación de los trabajos de mantenimiento según la

prioridad y los procesos de la administración del trabajo involucrados.
Tabla 09.
En la tabla 10 se muestra la descripción de la prioridad de los trabajos según su

clasificación.
Tabla 10.
En la tabla 11 se muestra la relación entre impacto en el proceso y prioridad para los

mantenimientos correctivos.

MANUAL DEL CURSO
Tabla 11.
d. ¿Cómo se activa el proceso de identificación del trabajo?
En la figura 41 se muestra el diagrama de activación del proceso de identificación para

trabajos para los mantenimientos correctivos, preventivos y predictivos.
Figura 41. Activación del proceso de identificación del trabajo.

MANUAL DEL CURSO
e. Indicadores
Los indicadores para medir el desempeño del proceso de identificación del trabajo se
estructuran con los parámetros que se registran en los avisos de avería (solicitudes de
trabajo) y se muestran en la tabla 12.
Tabla 12.
8.9 Proceso 02: Planeación
a. Descripción general
La Planeación es el proceso donde se determina e integran todos los detalles necesarios

para preparar y posteriormente programar y ejecutar en forma segura y eficiente una
actividad de mantenimiento.
La planeación es el proceso de mayor relevancia para lograr una gestión de

mantenimiento eficiente, eficaz y productiva. La esencia de la planeación es
determinar el Qué, Cómo y la estimación del Cuándo de la ejecución de las actividades
de mantenimiento.
b. Objetivos
▪ Definir el alcance de la planeación bajo el enfoque de la Administración del Trabajo.

▪ Establecer las responsabilidades del rol planeador.
▪ Identificar los pasos para la elaboración de un plan de mantenimiento preventivo.
▪ Establecer los pasos para la planeación de un trabajo no urgente.
▪ Identificar los indicadores de gestión asociados al proceso de planeación.

MANUAL DEL CURSO
c. Niveles de la planeación
La planeación está estructurada en tres niveles:

1. Planeación Estratégica (Responsabilidad de confiabilidad con el apoyo de
planeación)
2. Planeación Táctica (Responsabilidad de planeación y programación)
3. Planeación Operativa (Responsabilidad de ejecución)
En la tabla 13 se describe el foco (alcance) de los 3 niveles de la planeación.
Tabla 13.
El objetivo común y fundamental de los tres niveles de la del mantenimiento está

orientado a lograr la preservación de las plantas, instalaciones, equipos y bienes de la
organización.
Adicional al objetivo común, existen un conjunto de objetivos específicos orientados a

generar una planeación del mantenimiento óptima y efectiva que consideré y evalué
todos los tipos de mantenimiento que se pueden ejecutar, las especialidades, recursos
para garantizar que las actividades de mantenimiento sean ejecutadas de forma correcta
y segura, evitando retrasos en la programación y la ejecución de las actividades.

MANUAL DEL CURSO
d. ¿Cuándo interviene la planeación en la Administración del trabajo?
En la tabla 14 se muestran los trabajos donde interviene el proceso de planeación.
Tabla 14.
e. Recursos a considerar en la planeación
Para la elaboración de planes de mantenimiento y órdenes de mantenimiento correctivo

se deben considerar los siguientes recursos:
▪ Información contenida en los avisos de avería

▪ Mano de obra
▪ Refacciones y materiales
▪ Herramientas y equipos especiales
▪ Contratos con proveedores
▪ Instrucciones de trabajo (checklist, procedimientos de trabajo)
▪ Tiempos estimados de ejecución del mantenimiento (tiempos de viaje, tiempos por
demoras)
▪ Permisos de trabajo y seguridad
▪ Coordinación con otras áreas o disciplinas
▪ Estimación de costos
f. Rol – Planeador
El personal asignado al Rol de Planeador dentro de la administración del trabajo de

mantenimiento, labora en conjunto con el personal de programación, enfocados en las
actividades de corto y mediano plazo.

MANUAL DEL CURSO
Las principales responsabilidades del personal asignado al rol de planeador son las
siguientes:
▪ Planear las actividades de mantenimiento preventivo y correctivos no urgentes,

considerando el alcance, tiempo requerido, costos y recursos (mano de obra,
materiales, refacciones y servicios externos).
▪ Realizar la planeación basada en el diagnóstico integral de los equipos instalados en
las instalaciones de la empresa.
▪ Validar, cargar y dar de alta los planes de mantenimiento en el sistema SAP, con el
soporte técnico del personal de Confiabilidad y SAP.
▪ Monitorear la carga de información (calidad) asociada a los trabajos de
mantenimiento y los indicadores de gestión.
▪ Realizar las solicitudes de adquisiciones de materiales, equipos y herramientas.
▪ Actualizar los planes de mantenimiento preventivo de acuerdo a los lineamientos
dictados por el área de Confiabilidad.
▪ Actualizar periódicamente la información de planeación en el sistema SAP.
▪ Revisar los avisos de mantenimientos correctivos no urgentes y generar las órdenes
en el sistema SAP.
▪ Revisar y actualizar los puestos de trabajo en las hojas de ruta.
▪ Implantar tiempos estándar de ejecución de trabajo en los planes de mantenimiento.
▪ Evaluar resultados y/o recomendaciones de la ejecución del mantenimiento para
actualizar los planes de mantenimiento.
▪ Elaborar bases técnicas para la contratación de servicios externos.
▪ Participar en los equipos de trabajo conformados para la aplicación de las
metodologías de confiabilidad.
▪ Cuantificar el costo del plan de mantenimiento anual.
▪ Apoyar al área de finanzas en la elaboración del ante proyecto de presupuestal.
▪ Efectuar la difusión del plan de mantenimiento en las instalaciones de la empresa.
g. Proceso de elaboración de un plan de mantenimiento calendarizado/desempeño
En el diagrama de la figura 42 se muestra la secuencia de actividades del proceso de

planeación de mantenimiento preventivo calendarizado/desempeño en el sistema SAP.

MANUAL DEL CURSO
Figura 42. Diagrama flujo para generar/actualizar planes de mantenimiento.
En este segmento de trabajos preventivos planeados se deben sincronizan las órdenes

de varios equipos para ejecutar el mantenimiento en un solo evento de ser posible con
la finalidad de minimizar el impacto sobre la operación.
h. Proceso de elaboración de un plan de mantenimiento correctivo no urgente

planeación de un plan de mantenimiento correctivo No Urgente en el sistema SAP.
Figura 43. Diagrama flujo para generar un plan de mantenimiento correctivo No Urgente

MANUAL DEL CURSO
i. Planeación de Paros Mayores
La planeación de Paros Mayores (Shutdown de plantas y overhaul de equipos móviles),

está basada en los principios definidos en el Modelo de administración del trabajo, como
se muestra en figura 44.
El proceso de Paros Mayores está enfocado a la ejecución de órdenes de trabajo que se

generan durante las inspecciones, las órdenes que no fueron posibles de ejecutar en
paros anteriores y las generadas según el plan establecido dentro de la estrategia
correspondiente y alineada al Plan de Negocio de Activos.
Figura 44. Flujograma de actividades de Paros Mayores

MANUAL DEL CURSO
Los Paros Mayores son determinadas por los siguientes aspectos:
▪ Condición Crítica del equipo, que sobre la base de un estado de riesgo propicia una
suspensión del trabajo.
▪ Sobre la base de la estrategia requerida del, o los equipos a intervenir, dada por la
frecuencia según los criterios de: Tiempo transcurrido, Toneladas Pasadas, Movidas
o Procesadas y Combustible Utilizado.
▪ Se basa además en un plan general anual de mantenimiento del equipo o área de
proceso.
▪ El plan general anual debe estar en concordancia con el presupuesto.
Para los Paros Mayores es necesario desarrollar las etapas de planeación mostradas en
la figura 45 para asegurar el cumplimiento de los objetivos del negocio.
La planificación es el proceso que garantiza una exitosa ejecución del mantenimiento en

Los Paros Mayores, ya que la realización de un sinnúmero de actividades antes de
detener el proceso productivo del equipo, repercute en una optimización importante del
tiempo estimado para ejecutar el trabajo.
Figura 45. Etapas de la planeación de Paros Mayores

MANUAL DEL CURSO
Acciones clave de la planeación de paros mayores:
▪ Programa Anual.
▪ Contabilizar Equipos & planes.
▪ Asociar consumo recursos.
▪ Establecer Coordinaciones. Coordinar y Programar Compras y Contrataciones.
▪ Estimar facilidades e Infraestructura Requerida.
▪ Definir programa.
▪ Definir dotaciones.
▪ Definir contratos & servicios.
j. Indicadores
Los indicadores para medir el desempeño del proceso de planeación se estructuran con
los parámetros que se registran en este proceso, tales como los avisos de avería
(solicitudes de trabajo) y planes de mantenimiento, y se muestran en la tabla 15.
Tabla 15.

MANUAL DEL CURSO
8.10 Proceso 03: Programación
La programación del mantenimiento es el proceso mediante el cual se asignan y

aseguran que los recursos estén disponibles en la fecha programada para la ejecución
de los mantenimientos preventivos, predictivos y correctivos, asegurando que sean
realizados de manera segura y confiable.
Los programas de mantenimiento deben ser bien definidos para lograr la administración
eficiente de los recursos necesarios, mediante la interacción de programación con los
procesos de identificación del trabajo, planeación, ejecución, que aseguren que el
mantenimiento sea conducido eficientemente y dentro de los tiempos estimados,
además de cumplir con los requerimientos de seguridad y calidad que permitan
desarrollar las actividades de mantenimiento sin riesgo.
b. Objetivos
▪ Revisar y validar la prioridad de los trabajos de mantenimiento, la disponibilidad de

materiales, mano de obra, servicios externos, acceso al equipo para determinar qué
trabajos se pueden realizar en el próximo programa semanal.
▪ Determinar la carga de trabajo de una instalación para facilitar el proceso de
programación.
▪ Definir los pasos para la programación de los mantenimientos preventivos y
correctivos.
▪ Programar los trabajos de mantenimiento para el periodo semanal.
▪ Liberar e imprimir las órdenes de trabajo y toda la documentación soporte (checklist,
procedimiento de trabajo, permiso de trabajo y seguridad) para enviarlas al proceso
de asignación del trabajo.
c. ¿Cuándo interviene la Programación en la Administración del trabajo?
En la tabla 16 se muestran los trabajos donde interviene el proceso de programación.

MANUAL DEL CURSO
Tabla 16.
d. Generalidades
▪ La programación del mantenimiento se debe realizar mínimo semanalmente.

▪ El resultado final del programa semanal es una lista de órdenes de mantenimiento
planeadas, programadas, impresas y que están listas para el proceso de ejecución del
trabajo.
▪ Para el cumplimiento del programa semanal es vital el trabajo en equipo y la
coordinación de los trabajos, entre programación, ejecución y operación para
minimizar el impacto operacional sobre los procesos.
▪ En la programación se deben priorizar los mantenimientos en función a la atención
(tiempo de respuesta), disponibilidad de materiales, personal con las habilidades
requeridas para el trabajo.
▪ Se debe llevar un control de los trabajos programados que quedaron pendientes por
medio del indicador de gestión llamado “backlog”.
▪ La visualización y generación de reporte de las actividades programadas, las
actividades reprogramadas y las rezagadas (backlog) deben estar disponibles en SAP.
e. Programa semanal
En la figura 46 se muestra una secuencia de actividades para generar un programa

semanal.

MANUAL DEL CURSO
Figura 46. Elaboración de un programa semanal
f. Restricciones de la programación
▪ Disponibilidad de trabajadores
▪ Disponibilidad de equipos y/o herramientas
▪ Disponibilidad de refacciones
▪ Requerimientos de trabajos de emergencia
▪ Secuencia de operaciones para cada trabajo
▪ Equipo especial/contrato para ejecución de trabajo
g. Insumos para la estimación de la carga de mantenimiento
En la tabla 17 se muestran los insumos requeridos por sistema/proceso para la

estimación de la carga de mantenimiento durante el proceso de programación.

MANUAL DEL CURSO
Tabla 17.
h. Información clave para la generación y liberación de las órdenes
▪ Que las órdenes de trabajo se deriven de un proceso de planeación bien concebido.

▪ Verificar que la prioridad del trabajo sea la correcta.
▪ Que los tiempos asignados para los trabajos estén basados en las técnicas de
medición del trabajo.
▪ Que los materiales y las herramientas especiales estén disponibles y listos para el
trabajo.
▪ Información acerca de la disponibilidad de técnicos por especialidad para cada turno.
▪ Información sobre la disponibilidad de equipo y herramientas especiales, necesarios
para el trabajo de mantenimiento.
▪ Acceso al programa de producción de la planta y conocimiento del momento en que
las instalaciones estarán disponibles para servicio.
▪ Información acerca de los trabajos pendientes (backlog).
i. Rol – Programador
El personal asignado al Rol de Programador forma parte del proceso de programación

dentro de la administración del trabajo y labora en conjunto con el personal de
planeación y ejecución, enfocados en las actividades de corto y mediano plazo.
A continuación, se describen las responsabilidades principales del programador:
▪ Programar las actividades para los mantenimientos preventivos y correctivos.

▪ Presentar, revisar y acordar semanalmente con los superintendentes de
mantenimiento/operación y los supervisores de mantenimiento el programa semanal.
▪ Dar seguimiento al cumplimiento de los trabajos de acuerdo a lo establecido en las
órdenes de trabajo.
▪ Administrar la programación de los trabajos pendientes (back log).

MANUAL DEL CURSO
▪ Validar la prioridad de los trabajos y programar su ejecución en función a la

disponibilidad de recursos.
▪ Elaborar reportes sobre la cantidad y programación de órdenes de mantenimiento
preventivo y correctivo.
▪ Participar en los equipos de trabajo para la aplicación de las metodologías de
confiabilidad.
▪ Programar y enviar las reservas de materiales al proceso de ejecución.
j. Diagrama de flujo del proceso de programación de una orden de

mantenimiento preventivo

programación de una orden de mantenimiento preventivo.
Figura 47. Diagrama flujo para programar una orden de mantenimiento preventivo.
k. Diagrama de flujo del proceso de programación orden de mantenimiento

urgente (prioridad 2)

programación de una orden de mantenimiento urgente.

MANUAL DEL CURSO
Figura 48. Diagrama flujo para programar una orden de mantenimiento urgente.
l. Diagrama de flujo del proceso de programación orden de mantenimiento no

urgente (prioridad 3)
En el diagrama de la figura 49 se muestra la secuencia de actividades del proceso

de programación de una orden de mantenimiento no urgente.
Figura 49. Diagrama flujo para programar una orden de mantenimiento no urgente.

MANUAL DEL CURSO
m. Indicadores
Los indicadores para medir el desempeño del proceso de programación se estructuran

con los parámetros que se registran en este proceso, tales como los avisos de avería/las
órdenes de mantenimiento y se muestran en la Tabla 06.
Tabla 18.
8.11 Proceso 04: Asignación del trabajo
En este proceso se asignan los trabajos y se proporciona toda la información requerida

al personal técnico que se encargará de la ejecución de los trabajos de mantenimiento.
Este proceso recibe el input del proceso de programación cuando se trata de trabajos
urgentes, no urgentes y los mantenimientos preventivos generados de un plan. Cada
trabajo viene soportado por una orden de mantenimiento, donde se especifican las
actividades, especialidad, recursos de mano obra, materiales y refacciones.
b. Objetivos
▪ Revisar el alcance y prioridad de los trabajos descritos en las órdenes de

mantenimiento.
▪ Asignar los trabajos de mantenimiento según el nivel experticia del personal ejecutor.
c. Recomendaciones clave para garantizar el cumplimiento del programa de

trabajo
▪ Que las especialidades correspondientes estén disponibles y que reciban las

instrucciones apropiadas para el trabajo.

MANUAL DEL CURSO
▪ Verificar que se hayan emitidos correctamente las reservas de materiales a la orden

de trabajo.
▪ Informar al personal ejecutor sobre el alcance y los recursos requeridos para la
ejecución de los trabajos programados para la semana.
▪ Asegurar que operación este de acuerdo en las tareas a realizar dentro de un marco
de tiempo específico.
▪ Identificar aquellos trabajos cuya duración requiere varios turnos de trabajos para su
culminación con la finalidad de establecer el protocolo de entrega de avance entre los
técnicos de mantenimiento.
d. Documentos de apoyo para las órdenes de mantenimiento
▪ Checklist de ejecución del trabajo (gama de mantenimiento)

▪ Lista de herramientas y equipos
▪ Procedimiento de trabajo
▪ Permisos de trabajo y seguridad
▪ Dibujos, esquemas
▪ Las reservas de material para ser retirados de almacén
e. Pasos para la asignación de los trabajos diarios
a. Revisar y coordinar la carga del trabajo a ejecutar diariamente con base al programa
de trabajo semanal suministrado por el área de programación y los trabajos de
emergencia que se presenten eventualmente. Responsable: Supervisor de
mantenimiento.
b. Realizar charla de seguridad y efectuará la distribución de las órdenes de
mantenimiento con su respectiva documentación de apoyo a los técnicos de
mantenimiento, tomando en consideración la prioridad de los trabajos, las
competencias y habilidades del personal para llevar a cabo los trabajos de
mantenimiento de la manera más eficiente y segura. Responsable: Supervisor de
mantenimiento.
c. Juntar los materiales, las herramientas y el equipo de protección que utilizaran en el
lugar de trabajo para iniciar el proceso de ejecución del trabajo. Responsables:
Supervisor de mantenimiento & Técnicos de mantenimiento.
Cuando un trabajo requiere la ejecución de un externo, el supervisor de mantenimiento

y el proveedor del servicio deben acordarla fecha de ejecución del trabajo en función de
la disponibilidad de los equipos y los compromisos de operación.

MANUAL DEL CURSO
8.12 Proceso 05: Ejecución
El proceso de ejecución en la administración del trabajo es el paso donde se juntan los

esfuerzos producto de la identificación, planeación, programación y la asignación para
lograr que el trabajo a ejecutar se cumpla en tiempo y forma (trabajo correcto en un
tiempo correcto y en un camino correcto).
El proceso de ejecución consiste en la ejecución de trabajo de manera segura y confiable,

donde se incluye la revisión de las actividades de trabajo antes de comenzar el trabajo,
cumpliendo con todos los protocolos y procedimientos de seguridad requeridos, y la
documentación del seguimiento del trabajo e identificando oportunidades de mejora
para el proceso de planeación y programación.
b. Objetivos
▪ Establecer los pasos para la ejecución de los mantenimientos preventivos y

correctivos de manera segura y confiable.
▪ Evaluar las posibles causas de las fallas durante la ejecución de la reparación.
c. ¿Qué trabajos son ejecutados en este proceso?
En la tabla 19 se muestran los trabajos donde interviene el proceso de ejecución.
Tabla 19.

MANUAL DEL CURSO
d. Rol – Ejecutor
El personal asignado al Rol de Ejecutor forma parte del proceso de ejecución dentro de
la administración del trabajo y reportan funcionalmente a los jefes y supervisores de
mantenimiento.
A continuación, se describen las responsabilidades principales del rol ejecutor:
▪ Ejecutar los trabajos de mantenimiento asignados por el supervisor de mantenimiento

según lo establecido en las órdenes con el apoyo de los checklist y procedimientos de
trabajo.
▪ Identificar y documentar necesidades de materiales, refacciones y equipos para
mejorar la planeación y programación de los mantenimientos.
▪ Participar en la aplicación de las metodologías de confiabilidad operacional.
▪ Informar al supervisor de mantenimiento sobre la disponibilidad y condición de las
herramientas y equipos utilizados en los mantenimientos.
e. Actividades clave en el proceso de ejecución
▪ Llenar los permisos de trabajo y seguridad.

▪ Utilizar los procedimientos de trabajo.
▪ Ejecutar el trabajo de mantenimiento.
▪ Llenar el formato de checklist.
▪ Identificar posibles trabajos de seguimiento.
▪ Efectuar pruebas y entregar el equipo a operación.
f. Beneficios
▪ Alcanzar un alto cumplimiento del programa de mantenimiento.

▪ Cumplir y mejorar los tiempos de ejecución, utilizando mano de obra efectiva y
ejecutando todas las actividades.
▪ Contribuir con la seguridad del personal y las instalaciones mediante el uso de
procedimientos de trabajo y el cumplimiento de las normas de seguridad.
▪ Identificar las causas asociadas a las fallas de equipos.
▪ Aplicar la mejora continua mediante la implementación de las lecciones aprendidas.
▪ Reportar información confiable sobre las reparaciones o mantenimientos para mejorar
los procesos de planeación y programación.

MANUAL DEL CURSO
g. Diagrama de flujo del proceso de ejecución trabajos preventivos, urgentes, no

urgentes

ejecución de trabajos preventivos, urgentes y no urgentes.
Figura 50. Diagrama flujo para ejecutar trabajos preventivos, urgentes y no urgentes
h. Diagrama de flujo del proceso de ejecución trabajos de emergencia
En el diagrama de la figura 51 se muestra la secuencia de actividades del proceso

de ejecución de trabajos de emergencia.

MANUAL DEL CURSO
Figura 51. Diagrama flujo para ejecutar trabajos de emergencia
i. Ejecución de paros mayores
La Ejecución y monitoreo de Los Paros Mayores tiene como objetivo ejecutar las
actividades incluidas en las pautas, órdenes de trabajo y planes integrados en el
programa con las previsiones desarrolladas durante la planificación, alineados a los
principios de Administración de Trabajo. Los siguientes aspectos forman parte del
proceso de ejecución durante este proceso:
▪ Preparación de Los Paros Mayores.

▪ Distribución y Asignación de Trabajos.
▪ Procedimiento HSEC.
▪ Ejecución de Trabajos.
▪ Monitoreo del Paro Programado.
En la puesta en marcha y notificación después de la ejecución del trabajo se deben

considerar los siguientes aspectos:
▪ Condición de los elementos de protección de los equipos.

▪ Limpieza y Orden del Área de Trabajo.
▪ Protocolo de Entrega y Puesta en Marcha.
▪ Notificación del Trabajo.

MANUAL DEL CURSO
j. Indicadores
Los indicadores para medir el desempeño del proceso de ejecución se estructuran con
los parámetros que se registran en las órdenes de mantenimiento y se muestran en la
Tabla 20.
Tabla 20.
8.13 Proceso 06: Análisis
Este proceso está orientado a la revisión de las actividades ejecutadas de acuerdo a las
órdenes de mantenimiento preventivo y correctivo. Así como las
recomendaciones/actualizaciones emitidas por el proceso de ejecución y el área de
confiabilidad para mejorar/optimizar los procesos de planeación, programación,
asignación y ejecución del trabajo.
Las recomendaciones/actualizaciones generadas por el proceso de ejecución forman

parte del mecanismo de mejora continua de la administración del trabajo.
b. Beneficios
▪ Analizar las órdenes de mantenimiento para evaluar la planeación, programación,

asignación y ejecución del trabajo.
▪ Analizar recomendaciones y mejoras propuestas por ejecución y confiabilidad.
▪ Identificar los cambios a realizar en los procesos de planeación, programación y
ejecución.
▪ Identificar causas raíces de los trabajos de emergencias y urgentes con el apoyo del
área de confiabilidad.
▪ Actualizar checklist, procedimientos y data maestra en SAP.
▪ Apoyar la mejora continua.

MANUAL DEL CURSO
c. En que se basa el proceso de análisis
El proceso de análisis en la administración del trabajo esta soportada en dos vías

principales, los cuales se muestran en las figuras 52 y 53.
Figura 52. Recomendaciones/actualizaciones del proceso de ejecución y confiabilidad
Figura 53. Revisión de las órdenes de mantenimientos
d. Reuniones para efectuar el análisis de la información
En trabajos de emergencia (prioridad 1) y urgencias (prioridad 2): realizar una reunión

posterior a la ejecución del trabajo para solicitar al área de confiabilidad la identificación

MANUAL DEL CURSO
de las causas raíces que generaron el evento o problema, apoyados en la metodología

ACR.
En trabajos no urgentes (prioridad 2) y mantenimientos preventivos/predictivos: realizar

una reunión mensual para efectuar una revisión general de las órdenes y cuando se
necesario efectuar una revisión más detallada.
Las reuniones deben ser organizadas por los planeadores y programadores, con la
participación de los jefes de área, supervisores y técnicos de mantenimiento y en algunos
casos el personal de operación.
e. Beneficios
▪ Optimizar el uso de los recursos (mano de obra, materiales) y los tiempos de ejecución
de las actividades.
▪ Mejorar los niveles de inventario, el reemplazo de activos.
▪ Mejorar los checklist y procedimientos de trabajo para optimizar la ejecución de
trabajos futuros.
▪ Generar oportunidades de mejorar los procesos de planeación y programación.
▪ Cuantificar los costos de mantenimiento de equipos e instalaciones.
f. Diagrama de flujo del proceso de análisis de la información

análisis de la información.
Figura 54. Diagrama flujo para el análisis de la información

MANUAL DEL CURSO
g. Análisis de paros mayores
El análisis de cada parada mayor debe ser revisado a su término para evaluar el
rendimiento, las barreras encontradas durante el trabajo y las posibles ideas de mejora
que mitiguen las deficiencias y aporten una optimización en una Parada Mayor futura,
que incluye las fases siguientes:
▪ Análisis de Resultados.
▪ Verificar los Datos de Cumplimiento.
▪ Resultados de Desempeño.
▪ Análisis de Costos de las Paradas Mayores.
▪ Trabajo realizado, Desviaciones & excepciones.
h. Indicadores
Los indicadores para medir el desempeño del proceso de análisis se estructuran con los
parámetros que se registran en los órdenes de mantenimiento cerradas técnicamente y
las recomendaciones /actualización a los planes de mantenimiento. y se muestran en la
Tabla 21.
Tabla 21.

MANUAL DEL CURSO
9. LA PLANEACIÓN
9.1 ¿Qué es la planeación?
Es una función administrativa que comprende el análisis de una situación, el establecimiento

de objetivos, la formulación de estrategias que permitan alcanzar los objetivos, y el diseño
de planes de acción que señalen cómo implementar las estrategias.
También podemos definir a la planeación como el proceso a través del cual se analiza una
situación, se establecen objetivos, se formulan estrategias que permitan alcanzar los
objetivos, y se diseñan planes de acción que señalen cómo implementar las estrategias.
La planeación es la primera función administrativa y la base sobre la cual se realizan las

demás funciones.
Al proponer objetivos y señalar qué es lo que se va a hacer para poder alcanzarlos, la

planeación permite organizar mejor las áreas y recursos de la empresa, coordinar mejor las
tareas y actividades, y controlar y evaluar mejor los resultados (al permitir comparar los
resultados obtenidos con los planificados).
9.2 Beneficios de la planeación
Reduce la incertidumbre y minimiza el riesgo: al prever los cambios del entorno y señalar
cómo se va a reaccionar ante estos en cuanto lleguen, reduce la incertidumbre que presenta
el futuro y minimiza el riesgo de que dichos cambios afecten negativamente a la empresa.
Genera eficiencia: al proponer objetivos concretos y señalar qué es lo que se va a hacer

para poder alcanzarlos, evita la improvisación y, por el contrario, permite una mejor
coordinación de las tareas y actividades, y un mejor uso de los recursos.
Genera compromiso y motivación: al ser un proceso que involucra a todos los miembros de
la empresa y requerir la participación de varios de estos en su elaboración, genera
compromiso e identificación con los objetivos, y con ello, motivación en su consecución.

MANUAL DEL CURSO
9.3 Niveles de la planeación de una organización
El desarrollo de la planeación abarca 3 niveles independientes pero complementarios que

permiten a una organización la ejecución de proyecto y el cumplimiento de sus objetivos,
tal y como se muestra en la figura 55.
Figura 55. Niveles de la planeación
La planeación se realiza a través de planes y es importante entender que la planeación es

una función administrativa presente en todos los niveles organizacionales. Aunque su
concepto sea exactamente igual, en cada nivel organizacional, la planeación presenta
características diferentes como las indicadas en la tabla 22.
Tabla 22.

MANUAL DEL CURSO
Algunos autores proponen la siguiente estructura de niveles de planeación para el

mantenimiento, como se muestra en la figura 56.
Figura 56. Niveles de planeación para el mantenimiento
9.4 La planeación estratégica
La planeación estratégica se desarrolla en 4 fases:
1. FASE FILOSOFICA, donde se formula la Misión, Visión, Valores, Objetivos,

Indicadores y Metas.
2. FASE ANALITICA, donde se realiza diagnostico interno y externo de la organización

(aplicación del FODA).
3. FASE ESTRATEGICA, donde se Diseñan estrategias y establecer políticas.
4. FASE OPERATIVA, donde se generan planes de acción.
Los productos generados en las 4 fases descritas anteriormente lo que se denomina como
el plan estratégico, que se muestra en la figura 57.

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Figura 57. Contenido del plan estratégico
En la figura 58 se muestra un modelo secuencial del proceso estratégico según Fernando

D Alessi.
Figura 58. El modelo secuencial del proceso estratégico

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9.5 ¿Qué es la planeación táctica?
Es en nivel de la planeación encargada de llevar a cabo los planes específicos para la

consecución de los objetivos estratégicos de una organización, desde las áreas lideradas
por funcionarios medios, utilizando los recursos efectivamente inspirándose en las políticas
organizacionales proyectando las acciones a mediano plazo.
Esta planeación esta aplica a una determinada organización en el mediano plazo y se

transforma en planes tácticos que posteriormente se convierten en planes operacionales
que se deben ejecutar.
La planeación estratégica está enfocada en la dirección y posición futura.
9.6 ¿Cómo se hace efectiva la planeación táctica?
La planeación táctica es el COMO, y está enfocada en la implementación en el medio y el

resultado.
En términos generales podemos decir que en la planeación táctica se define con claridad
QUÉ se desea, CÓMO y CUANDO se realizará y QUIÉN será el responsable.
9.7 ¿Qué es la planeación operativa?
Esta planeación es de corto plazo, abarcando las actividades a ejecutar, que se hace y como
de hace, consideran los programas, presupuesto, procedimientos, normativas & otros.
Las características principales de la planeación operativa son:
▪ Está enmarcada dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y

táctica
▪ Es conducida por el personal operativo de las instalaciones
▪ Está relacionado principalmente con actividades programables
▪ Se basa en procedimientos y normas definidas con precisión
▪ Abarca periodos cortos
▪ Su característica principal es la eficiencia

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9.8 Niveles de planeación del mantenimiento en First Majestic
Los niveles de la planeación, plazos, tiempos y alcance para el mantenimiento en First

Majestic se muestran en la tabla 23.
Tabla 23.
9.9 Origen del mantenimiento planeado
Después de la 1era Guerra Mundial la Aviación Militar, continuó liderando la evolución de

las prácticas de mantenimiento y fue en la década de 1930 cuando estableció en los aviones,
periodos de inspección cada 30, 60, 90, 120 horas (tiempo de vuelo) para revisar los
fuselajes y motores. Cada incremento en los periodos de inspección implicaba un
incremento en el nivel de revisión y en última instancia, llegar a un desmontaje completo
para la inspección de piezas individuales y realizar sustituciones de ser necesario.
Estas inspecciones basadas tiempo de vuelo fueron las que provocaron el primer requisito
para contar con personal especializado en la planeación y la programación de estas
inspecciones.
En los años 50, la Marina Americana fue obligada a adoptar las prácticas de mantenimiento
de la fuerza aérea americana y desarrollaron su propio sistema efectivo de mantenimiento.
Como resultado se generó el llamado 3M (Maintenance and Material Management), sistema
para el mantenimiento de los sistemas y equipos de los barcos de guerra.
También se desarrollaron las llamadas cartas de mantenimiento, donde se incluyó todo el

detalle paso a paso para la ejecución del mantenimiento periódico, y se establecieron tres
(3) niveles jerárquicos de mantenimiento para los barcos:

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1. Operacional
2. Intermedio
3. Mayor (modificaciones y overhauls de las embarcaciones)
9.10 La planeación y la ley de Murphy
Se conoce como Ley de Murphy o Leyes de Murphy a un conjunto de principios empíricos

que se rigen por la máxima de que “Si algo malo puede ocurrir, ocurrirá.”
La planificación se trata de la ley de Murphy, significa que los planificadores no pueden

planear el plan perfecto. Por lo tanto, el mantenimiento organiza la planeación como un
ciclo permanente de mejoramiento, recopilando información sobre todo lo que salió mal.
9.11 ¿Qué es un plan de mantenimiento?
Es el conjunto de actividades a realizar en sistemas/equipos con el fin de cumplir los

objetivos de disponibilidad, confiabilidad, costos y contribuir a aumentar al máximo posible
la vida útil de los sistemas/equipos. En figura 59 se muestra un ejemplo básico de un plan
de mantenimiento en un CMMS.
Figura 59. Plan de mantenimiento

MANUAL DEL CURSO
9.12 Beneficios de la planeación
Por medio de la planeación podemos obtener los siguientes beneficios:
▪ Cuantificar y optimizar los recursos (H-H, materiales, refacciones, herramientas y

equipos) necesarios para los mantenimientos que soportaran la confiabilidad operacional
de las instalaciones y el cumplimiento de los objetivos de producción de la empresa.
▪ Estimar los costos totales del mantenimiento y su relación con los costos de producción.
▪ Generar y jerarquizar los planes de mantenimiento con base a la criticidad de

equipos/sistemas.
▪ Determinar los mantenimientos a ejecutar en el corto, mediano y largo plazo.
La confiabilidad de las instalaciones dependerá de una planeación eficiente.
9.13 Seis (6) pilares fundamentales de la planeación
1. Contar con un departamento separado para los planeadores:
• Facilita la especialización en técnicas de planificación y programación, así como el

enfoque en el trabajo futuro.
• Los planeadores no deben formar parte del personal para el cual planean el trabajo.
• Los planeadores deben reportar a un supervisor diferente al que reportan las

cuadrillas de mantenimiento.
• Los planeadores planifican el trabajo y las cuadrillas ejecutan el trabajo planeado.
2. Centrarse en el trabajo futuro:
• Centrarse el trabajo aun por comenzar, debe planear los trabajos a realizar en las
próximas 3 a 4 semanas preferiblemente.
• Seguir las 2 reglas de mantenimiento repetitivo:

➢ La regla del 50%: si una pieza de equipo necesita ser reparada, existe un 50%
de probabilidad de que necesite un trabajo similar, si no el mismo, dentro de 1
año".
➢ La regla del 80%: existe una probabilidad del 80% de que se vuelva a trabajar
en el equipo en un período de 5 años".

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• La retroalimentación sobre los trabajos completados es el camino hacia una mayor

productividad.
3. Mantener archivos a nivel de equipos:
• Registrar la información sobre los mantenimientos a nivel de componentes para

utilizar los datos a futuro en la mejora de los planes de mantenimiento.
• Llevar el historial de órdenes de trabajo a nivel de componentes.
• Llevar el historial de costos para la toma de decisiones de reparación o reemplazo.
• Es importante que los ejecutores de mantenimiento participen en la generación de

información para formar el historial de los componentes.
4. Realizar estimaciones basadas en la experiencia de los planeadores y confiar en datos

históricos:
• Se debe utilizar la experiencia de los planeadores y la información registrada en el

CMMS para desarrollar los planes óptimos de mantenimiento, orientados a garantizar
la disponibilidad y confiabilidad, bajo un entorno de seguridad y calidad.
• La formación de planeadores debe enfocarse técnicas de ingeniería industrial, análisis

estadístico, y el conocimiento de la operación y mantenimiento de las instalaciones.
• El planeador determina la estrategia del trabajo (reparar o reemplazar).
5. Reconocer la habilidad de las especialidades:
• Puede elegir entre planes de trabajo muy detallados para personal mínimamente
calificado o planes de trabajo menos detallados para personal altamente capacitado.
Elegir sabiamente.
• Los planeadores deben identificar y adjuntar procedimientos útiles de su experiencia,

como archivos o documentos de referencia, para uso de los mantenedores.
• Los técnicos especialistas deben usar su experiencia para determinar cómo realizar
una reparación o reemplazo específico.
6. Medir el rendimiento con muestreos de trabajo:
• Es muy importante medir el tiempo efectivo que los técnicos dedican a las actividades
de mantenimiento y registrar adicionalmente los tiempos de traslado, espera, entre
otros.

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• El trabajo planeado reducirá las demoras al momento de la asignación y el trabajo

programado reduce los tiempos entre trabajos.
Cuando estos 6 pilares se implementan y se combinan correctamente, la planeación del

mantenimiento puede garantizar una mayor eficiencia.
9.14 Responsabilidades del área de planeación
▪ Liderizar la elaboración del plan estratégico y el ante proyecto de presupuesto de

mantenimiento de la empresa.
▪ Planear las actividades de mantenimiento, considerando el alcance, tiempo requerido,
costos y recursos (H-H, transporte, equipos, herramientas, refacciones, materiales,
contratos).
▪ Realizar la planeación basada en el diagnóstico integral de instalaciones.
▪ Realizar la planeación de los mantenimientos por especialidad y sincronizadas con otras
especialidades cuando aplique.
▪ Generar la documentación con las especificaciones técnicas de los equipos,
herramientas, refacciones, materiales y suministrar las bases técnicas para los contratos
de mantenimiento.
▪ Efectuar la captura de la clasificación de criticidad de los equipos según los resultados
del último análisis de criticidad de las instalaciones elaborado por el área de confiabilidad.
▪ Validar, cargar y liberar los planes de mantenimiento en el CMMS con el soporte técnico
del área de confiabilidad (ingeniería de mantenimiento).
▪ Monitorear y reportar la carga de los trabajos de mantenimiento en el CMMS para contar
con información oportuna y confiable, y generar los indicadores de gestión.
▪ Actualizar periódicamente la información de planeación en el CMMS.
▪ Actualizar los planes de mantenimiento preventivo y predictivo de acuerdo a los
lineamientos dictados por el área de confiabilidad (ingeniería de mantenimiento).
▪ Evaluar resultados y toma decisiones para ejecutar acciones de mejora en los planes de
mantenimiento.
9.15 ¿Qué necesitamos para realizar una planeación eficiente?
▪ El plan de negocios de la empresa.

▪ El actual plan estratégico de mantenimiento.
▪ Conformar un grupo de planeación con amplia experiencia en el proceso de
mantenimiento, responsables del “que” determinando el alcance de las actividades.

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▪ El costeo de las actividades de mantenimiento, las estrategias de contratación, planes

de procura refacciones, cantidad y calificación de la mano de obra de mantenimiento,
entre otros.
▪ Un CMMS para el seguimiento y control de estrategias de mantenimiento.
▪ La experiencia del personal ejecutor de mantenimiento, manuales de fabricantes,
normas y políticas de la empresa.
▪ Los tiempos de ejecución de mantenimiento con base a la experiencia del personal
ejecutor de mantenimiento y/o la retroalimentación del área de confiabilidad.
9.16 Plan de mantenimiento basado en la UNE-EN 16646:2015
Con base a la interpretación y recomendaciones de la norma se pueden definir 08 etapas

para la elaboración del plan de mantenimiento, como se muestra en la figura 60.
Figura 60. Plan de mantenimiento basado en la UNE-EN 16646:2015

MANUAL DEL CURSO
a. ETAPA 01: Contexto Estratégico de la Empresa
El conocimiento de la gestión estratégica de la empresa permite al investigador tener

una visión holística de las estrategias aplicadas en la organización, este análisis brinda
el soporte estratégico, la planeación, ejecución y seguimiento de las actividades
programadas.
Además de ser brindado por la alta dirección, permite el compromiso de los directivos
como la disponibilidad de los recursos para el desarrollo del plan de gestión de
mantenimiento.
Este contexto estratégico de la organización viene dado por los siguientes ítems a
completar:
1. Nombre de la empresa
2. Identificación Tributaria (RFC)
3. Ubicación
4. Reseña de la empresa
5. Descripción de los productos y servicios
6. Visión y su valoración
7. Misión y su valoración
8. Valores y su valoración
9. Código de ética
10. Factores críticos de éxito (FCE)
11. Partes interesadas
12. Análisis FODA
13. Análisis PESTE
14. Objetivos estratégicos
15. Mapa estratégico
16. Balanced Scorecard Estratégico
17. Mapa de Procesos
18. Organigrama de organización
b. ETAPA 02: Gestión Estratégica del Mantenimiento
Esta etapa tiene que ver con la gestión estratégica pero enfocada en el mantenimiento
de la organización. Conocer las estrategias del proceso de mantenimiento, permite
alinear nuestros esfuerzos a la consecución de los objetivos de la organización. Uno de
estos esfuerzos es la Elaboración de un Plan de Mantenimiento. Con esta etapa se logra
una visión más holística del área de mantenimiento y permite que todos los
responsables estén alienados al cumplimiento de la visión de la organización.
El esquema propuesto para desarrollar esta etapa es el siguiente:

1. Análisis interno y externo

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2. Determinación de las partes interesadas

3. Alcance de la Gestión de Mantenimiento
4. Organigrama de mantenimiento
5. Política de Gestión del Mantenimiento
6. Matriz de Roles, responsabilidad y autoridad
7. Matriz de riesgos para el mantenimiento
8. Objetivos de la Gestión de Mantenimiento
9. Estrategias bajo ISO 14224:2016
10. Balanced Scorecard (BSC) de Gestión de Mantenimiento
11. Indicadores de Gestión de Mantenimiento
12. Contrato MARC (Maintenance and Repair Contract)
c. ETAPA 03: Diagnóstico inicial de los activos
El análisis del diagnóstico inicial de los activos y las actividades de la organización, nos
proporciona una idea más específica de cómo se llevan a cabo las actividades dentro
de la organización, en qué manera son utilizados sus equipos y/o maquinarias, el
tiempo de las instalaciones, etc.
Esto nos brinda detalles más específicos, dándonos una idea de la disponibilidad
operacional necesaria para poder cumplir con las necesidades de producción y
exigencias de operaciones.

1. Diagnóstico de la situación actual
2. Jornada de Trabajo
3. Tamaño de la Empresa
4. Tipo de proceso de producción
5. Tipo de mantenimiento
6. Ritmo de la actividad
7. Grado de automatización
8. Producción de la empresa
9. Antigüedad de la instalación
10. Ciclo de vida de los activos
11. Listado y análisis de los portafolios
12. Hojas de historial de fallos
13. Utilización de los activos
14. Disponibilidad de los activos
15. Riesgos de Operación y Mantenimiento
16. Tecnología de la Información de las Comunicaciones
17. Determinar el Backlog
18. Normatividad de Medio Ambiente
19. Normatividad seguridad y salud en el trabajo
20. Evaluación bidireccional

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21. Capacidad operativa del personal

22. Capacidad de demanda real
d. ETAPA 04: Gestión operativa del mantenimiento
En esta etapa se toman en cuenta las actividades operativas del área de

mantenimiento, estas actividades son programadas con cierta frecuencia y se calcula
el costo en el que se incurrirá al llevarlas a efecto. Esto requiere el involucramiento de
las personas responsables de las actividades operativas del mantenimiento de los
equipos/maquinaria. Se tienen en cuenta los riesgos potenciales que podrían
materializar, y la manera de cómo abordarlos.

1. Análisis del tipo de mantenimiento Preventivo/ PMO/ RCM/ TPM/ Correctivo
2. Gestión del recurso humano
3. Proceso de Planeación (Codificación de los equipos, fichas técnicas)
4. Cronograma de mantenimiento
5. Check list de actividades de mantenimiento
6. Gestión de repuestos
7. Análisis del costo de ciclo de vida (LCCA) de los activos
8. Paradas de planta
e. ETAPA 05: Plan de mantenimiento
En esta etapa se genera el plan de mantenimiento según lo establecido en las etapas

previas y la metodología que maneja cada empresa. En la figura 61 se ilustra un plan
de mantenimiento elaborado en Excel.

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f. ETAPA 06: Verificación del plan de mantenimiento
Complementar la planeación, la organización y la ejecución de algo, con la función de

control, aplicándolo a toda la cadena de gestión, representa asegurar la eficacia de la
elaboración del Plan de Mantenimiento.
El poder contar así mismo con herramientas apropiadas para un efectivo control, facilita
el apropiarse del estado de una situación y los puntos que requieren intervención.
Para determinar si el Plan de Mantenimiento ha sido elaborado de una manera

adecuada, se debe verificar por los responsables de la elaboración del Plan de
Mantenimiento.
En esta etapa se proponen las herramientas necesarias para la verificación del Plan de
Mantenimiento.
Para la verificación se debe elaborar un Check List con todos los ítems del contenido
del Plan de Mantenimiento proporcionado en el Procedimiento. Con esta herramienta,
el responsable de revisar el Plan de Mantenimiento se asegura que el Plan propuesto
contenga toda la información para el análisis, planificación, ejecución y seguimiento de
las actividades de mantenimiento.
La lista de Check list, como herramienta metodológica está compuesta por una serie
de ítems para realizar una tarea, controlar y evaluar detalladamente el desarrollo de
un proyecto, evento, producto o actividad.
g. ETAPA 07: Validación y aprobación del plan de mantenimiento
Con el análisis de la validación analítica se pretende validar la calidad del contenido del
Plan de Mantenimiento. Con los siguientes pasos:
1. Determinar los criterios de análisis que debe tener el Plan de Mantenimiento.

2. Asignar pesos de importancia a los criterios para validar el Plan de
Mantenimiento. Para esto se aplica la herramienta de Proceso de Análisis
Jerárquico (AHP: Analytic Hierarchy Process).
3. Determinar las personas involucradas en aprobar el Plan de Mantenimiento, a
estas personas se les pide poder evaluar el contenido de acuerdo a los cuatro (4)
criterios establecidos con anterioridad.

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h. ETAPA 08: Gestión del cambio
La organización identifica, revisa y controla los cambios hechos durante la realización

del plan de mantenimiento, o posteriormente. La organización conserva la información
documentada sobre:
• Los cambios del plan de mantenimiento

• Los resultados de las revisiones
• La autorización de los cambios
• Las acciones tomadas para prevenir los impactos adversos
9.17 Propuesta de elaboración del plan anual de mantenimiento
En esta propuesta se listan los siguientes pasos para la elaboración del plan anual de
mantenimiento:
• Definir las estrategias de Mantenimiento bajo Lineamientos Corporativos

• Analizar políticas de Mantenimiento y revisar información (técnica, Operacional),
informes, estadísticas
• Elaborar el plan Jerarquizado preliminar de mantenimiento
• Determinar el costo del plan preliminar de mantenimiento
• Sincronizar plan preliminar de mantenimiento
• Preparar el plan de compras de materiales de LTE
• Establecer acuerdo de servicio (contratos)
• Cargar el plan sincronizado en SAP
• Proceso de aprobación del presupuesto
Lo recomendable es iniciar la elaboración plan iniciando el 2do semestre del año anterior a
su ejecución.
9.18 Pasos para elaborar un plan de mantenimiento
Para la estructuración adecuada de un plan de mantenimiento debemos cumplir con los

siguientes pasos:
1. Revisar, cuantificar y actualizar el inventario de equipos en el CMMS.
2. Seleccionar el tipo de plan de mantenimiento.

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3. Identificar las actividades de mantenimiento adecuadas para cada equipo/familia.
4. Definir cuales actividades se realizarán con recursos propios o por terceros.
5. Elaborar/actualizar las listas de verificación (gamas).
6. Elaborar/actualizar los procedimientos operativos.
7. Estimar el % de mantenimiento correctivo esperados por año.
8. Cuantificar el costo del plan mantenimiento de la instalación.
9. Generar el plan jerarquizado de mantenimiento de la instalación.
10. Cargar y planear en el CMMS el plan de mantenimiento.
a. Paso 01: Revisar, cuantificar y actualizar el inventario de equipos en

el CMMS
Se realiza la verificación de las especificadores técnicos y datos generales de cada
equipo, para conocer el tipo, cantidad y especificaciones técnicas. Los datos mínimos
que se incluyen son: Descripción, Marca, Modelo, Ubicación, Tipo de equipo, Fecha de
compra, Costo de compra, Datos adicionales de placa.
En este paso es recomendable contar con una taxonomía para la correcta homologación
de la información del inventario / Cuando se trate de un equipo nuevo es necesario
darlo de alta en el CMMS.
b. Paso 02: Seleccionar el tipo de plan de mantenimiento

Los planes de mantenimiento en los cuales se agruparán las actividades a identificar
para cada equipo se describen a continuación:
• En función del tiempo

• Basado en condición
• Basado en actividad
La frecuencia del mantenimiento está definida en intervalos de tiempo específicos,
antes de que ocurra la falla del componente/equipo.
Las frecuencias más comunes para la planeación son las siguientes: quincenal,
mensual, trimestral, semestral, anual, etc. En la figura 62 se muestra el ejemplo de
un plan de mantenimiento en función del tiempo.

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Figura 62. Plan de mantenimiento en función del tiempo
Cuando la estrategia de mantenimiento tiene su dimensión asociada con la medición

del desempeño de uno o más de los parámetros críticos del equipo.
Ejemplos:
• Niveles de vibración
• Niveles de temperatura
• Condición aceite
• Otros
Permite planificar un mantenimiento de acuerdo con los valores de contador

actualizados para los puntos de medida asignados al equipo.
En los planes de mantenimiento basados en actividad o en función del valor de

contador, el mantenimiento se produce cuando el contador del equipo ha alcanzado un
valor determinado.
Ejemplos:
• Horas de operación
• Kms recorridos
• Toneladas izadas
• Otros
Un contador es un medio con el que se puede representar el desgaste, el consumo o

la reducción del trabajo en un activo. Los contadores están representados en el como
una forma especial de puntos de medida, como el mostrado en la figura 63.

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Figura 63. Contador de un vehículo
c. Paso 03: Identificar las actividades de mantenimiento adecuadas para

cada equipo/familia.
En este paso debemos decidir el alcance y tipo de mantenimiento de los equipos,
tomando en consideración como punto de partida la función del equipo dentro del
proceso, es decir si es principal o auxiliar.
El desarrollo del plan se puede realizar aplicando la metodología MCC en aquellos

equipos principales/auxiliares que presenten las siguientes condiciones:
• Equipos con una elevada cantidad de Mantenimiento Preventivo

• Equipos con elevados costos de mantenimiento y/o una tendencia creciente a ellos
• Equipos con elevado índice de mantenimiento correctivo
• Equipos donde no existe confianza en el mantenimiento que se ejecuta
• Activos con alto impacto en materia de seguridad y ambiente
En el caso de los equipos secundarios y auxiliares, podemos desarrollar el plan de

mantenimiento con base en la información suministrada por el fabricante, la
experiencia del personal de mantenimiento y operación, y la opinión de expertos.
Las acciones de mantenimiento identificadas para cada equipo se deben enmarcar en

las siguientes estrategias proactivas y/o reactivas mostradas en la figura 64 y en la
figura 65 se muestra el basamento de las estrategias proactivas.

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Figura 64. Estrategias de mantenimiento
Figura 65. Patrones a considerar para las estrategias proactivas

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d. Paso 04: Definir cuales actividades se realizarán con recursos propios

o por terceros.
En la actualidad muchas empresas utilizan los servicios de un tercero para la ejecución
de algunas actividades de mantenimiento donde es necesario contar con:
• Mano de obra especializada

• Uso de refacciones originales
• Herramientas y equipos especiales
• Aplicación de procedimientos de trabajo según las recomendaciones del fabricante
• Tiempos de entrega precisos
• Garantía del trabajo
En el caso del mantenimiento predictivo se utiliza el esquema de contratación del

servicio técnico integral (captura información, análisis, recomendaciones y
seguimiento), ya que este tipo de actividades requiere de personal especialista
calificado y certificado. Así como una alta inversión en equipos de medición y software
de análisis.
En el caso de los mantenimientos mayores las empresas establecen convenios anuales
con talleres certificados/representantes del fabricante para la ejecución de los servicios
según el plan.
e. Paso 05: Elaborar/actualizar las listas de verificación (checklist,

gamas de mantenimiento).
El formato de lista de verificación por equipo/sistema, para la ejecución de los
mantenimientos debe contener la siguiente información:
• Tipo de mantenimiento (preventivo, predictivo y detectivo)

• Especialidad (mecánico, eléctrico, instrumentos, otra)
• Código de identificación de la lista de verificación
• Frecuencia de ejecución del mantenimiento (semanal, mensual, trimestral,
semestral, otra)
• Nivel de mantenimiento (según clasificación del área de mantenimiento)
• Fecha de revisión del formato.
• Fecha de ejecución del mantenimiento

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• Lista de actividades a ejecutar por componente, cantidad de personal, tiempo de

duración y condición del equipo
• Renglón para la notificar la ejecución de cada actividad
• Lista de refacciones
• Lista de herramientas / Lista de implementos de seguridad
• Lista de refacciones requeridas para el mantenimiento
• Observaciones
• Firmas
En las figuras 66 y 67 se muestra un ejemplo de una lista de verificación.
Figura 66. Lista verificación hoja 01

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Figura 67. Lista verificación hoja 02
f. Paso 06: Elaborar/actualizar los procedimientos operativos.

En aquellas actividades complejas o con un gran nivel de detalle es necesario
desarrollar un procedimiento operativo. Generalmente se utilizan para ejecutar
correctamente los mantenimientos que requieren el desarmado total o parcial del
equipo, calibraciones, entre otras, donde es necesario cumplir con una secuencia
ordenada de actividades.
El formato de un procedimiento operativo debe contener como mínimo la siguiente

información (ver figuras 68 y 69):
• Objetivo y alcance
• Normatividad
• Medidas de seguridad
• Actividades previas a la aplicación del procedimiento
• Recomendaciones generales
• Descripción secuencial de las actividades, incluyendo las refacciones/materiales,
riesgos involucrados, medidas preventivas, y gráficos o fotografías de ser necesario
para contribuir a la correcta ejecución del mantenimiento.

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Figura 68. Ejemplo de un procedimiento – hoja 01
Figura 69. Ejemplo de un procedimiento – hoja 02

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g. Paso 07: Estimar el % de mantenimiento correctivo esperados por

año.
La estimación del % de mantenimiento correctivo está relacionado con el % de
mantenimiento preventivo y según algunos expertos en mantenimiento, se maneja una
relación de preventivo y correctivo del 80%-20% y otros del 70% -30%. Lo deseable
sería no tener mantenimientos correctivos, pero esto implicaría un costo
extremadamente elevado que probablemente el proceso productivo no lo requiera.
La recomendación más práctica para definir el % mantenimiento correctivo esta

soportada en la revisión de los datos históricos del mantenimiento de los últimos años
y la comparación entre plantas con procesos similares, para establecer mejoras en la
reducción del % mantenimiento correctivo, soportada en una adecuada planeación y
gestión del mantenimiento y las recomendaciones del área de confiabilidad.
La reducción o incremento en el % del mantenimiento correctivo lo podemos

monitorear a través de los indicadores de gestión.
h. Paso 08: Cuantificar el costo del plan mantenimiento de la instalación.
Una vez identificado el tipo y frecuencia de mantenimiento para los equipos principales
y auxiliares, así como quien ejecutará la actividad (personal propio o por terceros), hay
que realizar la estimación del costo por nivel de mantenimiento, tomando en cuenta
los siguientes aspectos:
• Cantidad horas-hombre por especialidad.

• Refacciones y materiales.
• Tarifa del vehículo utilizado para el traslado del personal.
• Renta de herramientas o equipos especiales.
• Precio unitario del mantenimiento en caso de usar el servicio de un tercero.
La sumatoria de los costos de los niveles de mantenimiento más el estimado por los
mantenimientos correctivos, generan el costo total directo del plan de mantenimiento.
i. Paso 09: Generar el plan jerarquizado de mantenimiento de la

instalación.
Los mantenimientos de los equipos deben ser jerarquizados y asignarles el valor de
criticidad suministrada por el área de confiabilidad para establecer la prioridad en la
distribución de los recursos del plan.

MANUAL DEL CURSO
Esta estrategia da prioridad a los equipos de mayor impacto para el negocio facilita la
selección de los equipos en caso de presentarse un recorte al presupuesto de
mantenimiento.
En esta etapa debe participar el personal del área/gerencia de operación para la

revisión, validación y jerarquización del plan de mantenimiento.
La jerarquización del plan se debe realizar utilizando la metodología de análisis de

criticidad, la cual permite establecer la jerarquía o prioridades en activos (procesos,
sistemas, equipos), mediante un conjunto de criterios homologados que facilitan la
toma decisiones para direccionar esfuerzos y recursos a los activos identificados con
mayor criticidad.
Es importante mencionar en el plan si los equipos principales cuentan con equipo de

stand by.
En la figura 70 se muestra un ejemplo de un plan de mantenimiento sincronizado y en

la figura 71 el mismo plan, pero jerarquizado.
Figura 70. Plan de mantenimiento sincronizado

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Figura 71. Plan de mantenimiento jerarquizado & sincronizado
Posteriormente el plan será sometido a la revisión y aprobación presupuestal por parte

de la gerencia/dirección de empresa. En caso presentarse algún ajuste al presupuesto,
el área de planeación en conjunto con el ares de operación deberá realizar los ajustes
al plan de mantenimiento, tomando como referencia la criticidad de los equipos.
j. Paso 10: Cargar y planear en el CMMS el plan de mantenimiento.

En función del CMMS disponible en la empresa, es necesario cargar por
equipos/sistema la siguiente información del plan de mantenimiento:
• Grado de criticidad de los equipos, según el último Análisis de criticidad.

• Tipos mantenimiento y su frecuencia.
• Especialidades involucradas por tipo de mantenimiento.
• Duración de cada actividad y cantidad de personal x especialidad.
• Área/persona responsable de la programación de las órdenes
• Fecha de inicio del 1er mantenimiento.
• Ciclo de ejecución del mantenimiento (manual / automático).
• Horizonte de apertura (tiempo de anticipación para liberar las órdenes de
mantenimiento).
Es importante incluir el plan de mantenimiento a ejecutar por los operadores con la

finalidad de establecer el compromiso de operación y evaluar su impacto sobre la
gestión del mantenimiento.

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9.19 ¿Cómo elaborar un plan calendarizado?
Ejemplo: para elaborar un plan de mantenimiento calendarizado (función del tiempo) de

un Molino, contamos con la información mostrada en la tabla 24.
Table 24.
Requerimientos:
• Generar el plan anual de mantenimiento indicando la cantidad de servicios.
• Cuantificar la cantidad de horas-hombre considerando que hay disponible 4
técnicos para los mantenimientos.
Nota: Considerar que cada mantenimiento superior incluye los inferiores.
En la figura 72 y en la tabla 25 se muestran los resultados del ejercicio.

MANUAL DEL CURSO
Tabla 25.
9.20 ¿Cómo elaborar un plan por desempeño?
En la tabla 26 se suministra la información sobre niveles de mantenimiento, frecuencias y

fechas de los últimos mantenimientos para una UNIDAD MOVIL.
Tabla 26.
Requerimientos:
• Generar el plan anual de mantenimiento indicando la cantidad de servicios

• Cuantificar la cantidad de horas-hombre considerando que hay disponible 3
técnicos para los mantenimientos
• El vehículo trabaja en promedio 12 horas x día
• El contador de horas registro 5,850 horas de operación el día 10-09-20.

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En la figura 73 y en la tabla 27 se muestran los resultados del ejercicio.
Tabla 27.
9.21 Indicadores para medir la planeación del mantenimiento
En las tablas 28, 28 y 30 se muestran los 3 indicadores para medir la planeación del
mantenimiento.
Tabla 28.

MANUAL DEL CURSO
Tabla 29.
Tabla 30.

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10. PROGRAMACION
10.1 La programación y la ley de Parkinson
La ley de Parkinson es una afirmación por la cual una persona que deba hacer una tarea
y disponga de un tiempo determinado para realizarla, siempre va a tender a ocupar por
completo dicho tiempo, por mucho que sea más que de sobra para completar la actividad.
En otras palabras, el trabajo a realizar se dilatará para acoplarse a la franja de tiempo
disponible por completo.
La aplicación de la ley de Parkinson a la programación significa que, si el mantenimiento

no asigna suficiente trabajo durante un período de tiempo determinado, la cantidad
insuficiente asignada aún tomará todo el período.
10.2 ¿Qué es la programación?
▪ Proceso mediante el cual se determina la fecha de inicio y fin de un trabajo de acuerdo

a la disponibilidad de recursos y con el menor impacto en las operaciones.
▪ Es el proceso donde se establece con exactitud el cuándo, con quién y con qué hacer
las actividades de mantenimiento. Es recomendable definir un horizonte de
programación que puede ser semanal, mensual, e incluso trimestral.
▪ Optimización y sincronización de las actividades de mantenimiento: diarias, semanales,

mensuales; coordinación del suministro de materiales e insumos necesarios para las
actividades de mantenimiento, registro de información de costos y estadísticas de todas
la actividades ejecutadas y no ejecutadas (backlog).
10.3 Principios de la programación de mantenimiento
1. Los planes de trabajo son necesarios para la programación
Los planes de trabajo proporcionan el número de personal requerido, las horas de

trabajo por especialidad y por nivel de habilidad, así como la información sobre la
duración del trabajo para realizar para la programación inicial.
2. El sistema de priorización de órdenes debe ser creíble
El sistema de priorización de las órdenes de trabajo debe definir adecuadamente la

urgencia e importancia relativa de las nuevas órdenes de trabajo para determinar si
alguna debe entrar en el programa diario o semanal actual y para definir si algún
trabajo puede esperar.

MANUAL DEL CURSO
Mantenimiento y Operación utilizan el programa semanal para la coordinación general

de sus esfuerzos y recursos.
3. Una semana es lo suficientemente larga y lo suficientemente corta
El programador desarrolla un cronograma de 1 semana para cada cuadrilla basado en

las horas de trabajo disponibles, niveles de habilidad, las prioridades del trabajo y la
información de los planes de trabajo.
El período de 1 semana es suficiente largo para agrupar una buena cantidad de trabajo
para organizar y agrupar varios trabajos para el mismo equipo, sistema o área.
El período de 1 semana es lo suficientemente corto como para evitar que los trabajos
programados puedan protegerse de nuevos trabajos de mantenimiento que deberían
esperar y programarse para la siguiente semana, evitando la interrupción de algún
trabajo.
4. Elaborar el programa considerando el 100% de las horas disponibles
En la programación semanal se debe asignar para cada hora de labor disponible.

Se debe dar preferencia a programar el trabajo de mayor prioridad en lugar de
programar trabajos de menor prioridad.
Normalmente, el horario contiene inherentemente una cantidad suficiente de horas de

trabajo de tareas que podrían interrumpirse por nuevas emergencias y/o trabajos de
alta prioridad que no pueden esperar hasta la semana siguiente.
5. Programación debe revisar y actualizar el programa todos los días
El programador desarrolla un programa diario con un día de anticipación utilizando el

progreso actual del trabajo, el programa de 1 semana y los nuevos trabajos de alta
prioridad como guía.
El supervisor de la cuadrilla asigna las actividades a los ejecutores considerando las

habilidades del personal y los requerimientos de la orden de trabajo.
El supervisor de la cuadrilla maneja el trabajo del día actual y posibles emergencias

para reprogramar el trabajo del personal.
6. Fomente el desempeño midiendo el éxito del programa
The Wrech time es la medida principal de la eficiencia de la fuerza laboral, así como la
planeación y la programación efectiva.
El trabajo planificado antes de la asignación reduce las demoras innecesarias durante

los trabajos y el trabajo programado reduce las demoras entre trabajos.

MANUAL DEL CURSO
El éxito del programa es la medida de la adherencia al programa de 1 semana y su

efectividad.
10.4 Criterios a considerar en la programación
▪ Complejidad del trabajo

▪ Prioridad del trabajo
▪ Necesidad de operación
▪ Disponibilidad de recursos adecuados (refacciones, materiales, contratos)
▪ Backlog
▪ Carga de trabajo
▪ Optimización de recursos y equipos
10.5 Métodos de programación
Según su tiempo de aplicación encontramos las siguientes variaciones para la

programación del mantenimiento:
▪ Programación de actividades del día a día

▪ Programación de una actividad
▪ Programación de paradas programadas de planta
▪ Programación del mantenimiento general
10.6 Diagramas de flujo del proceso de programación
En las figuras 73, 74 y 75 se muestran los diagramas de flujo para la programación de un

mantenimiento urgente, no urgente y preventivo respectivamente.

MANUAL DEL CURSO
Figura 73.
Figura 74.

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Figura 75.
10.7 Diagrama de Gantt - Herramienta para la programación
El diagrama de Gantt, resulta útil para la relación entre tiempo y carga de trabajo. En la
gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las diferentes
unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas o las dependencias entre unidades
mínimas de trabajo. En la figura 76 muestra un ejemplo de un programa de semanal.
Figura 76. Programa semanal

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10.8 Ejemplo de elaboración de un programa de trabajo
Generar el programa de trabajo semanal considerando la siguiente información:

▪ Listado de órdenes de trabajo (ver la tabla 31).
▪ El grupo de mantenimiento está integrado por 2 mecánicos, 1 ayudante, 1 electricista,
1 ayudante electricista, 1 instrumentista.
▪ El personal trabajo 2 turnos de 8 horas cada uno de lunes a viernes, 1 turno de 8
horas los sábados y domingos.
▪ De última el área operativa solicitó al personal de ejecución la realización de 2 trabajos
correctivos de emergencia en los equipos 01 & 02.
▪ Calcular los indicadores de eficiencia de la programación, cumplimiento de programas
y backlog.
Tabla 31.
NRO. TIPO DURACION CANT CANT CANT
# EQUIPO PROCESO PRIORIDAD DESCRIPCIÓN MATERIALES COMENTARIO
ORDEN TRABAJO TRABAJO (Hrs) MEC ELECT INST
1 10006 Motobomba # 04 1 Preventivo - Mantener 2.00 1 1 0 SI
2 10002 Compresor # 02 3 Preventivo - Mantener 4.00 1 1 1 SI
4 10004 Compresor # 07 3 Preventivo - Mantener 4.00 2 1 1 NO
SI (ESPERANDO REFACCIONES ESTIMADAS
5 10012 Motobomba # 02 1 Correctivo 2 Reparar 2.00 1 1 1
REFACCIONES) PARA EL MIERCOLES
6 10014 Motobomba # 03 1 Preventivo - Mantener 4.00 2 2 1 NO
11 10001 Motor Comb # 07 2 Preventivo - Mantener 3.00 1 2 1 NO
13 10007 Motor Comb # 01 2 Preventivo - Mantener 2.00 1 1 1 SI
15 10011 Motor Comb # 03 2 Correctivo 2 Reparar 2.00 2 0 2 SI
16 10013 Motor Comb # 08 2 Correctivo 3 Reparar 3.00 1 1 1 SI
17 10017 Compresor # 03 3 Correctivo 3 Reparar 3.00 2 2 1 SI
18 10018 Compresor # 05 3 Correctivo 3 Reparar 4.00 2 2 1 SI
SI (ESPERANDO REFACCIONES ESTIMADAS
22 10016 Motor Comb # 05 2 Correctivo 2 Reparar 3.00 1 1 1 PARA EL VIERNES
REFACCIONES)
30 10030 EQUIPO # 01 1 Correctivo 1 Reparar 4.00 2 1 0 SI

31 10031 EQUIPO # 02 1 Correctivo 1 Reparar 3.00 2 1 1 SI
Resultados:
En la tabla 32 se muestra la distribución de horas hombres disponibles x especialidad x

día x semana.
Tabla 32.

MANUAL DEL CURSO
En tabla 33 se muestra el resultado del programa semanal.
Tabla 33.

TIPO DURACION CANT CANT CANT H-H DURACION REAL H-H
PRIORIDAD DESCRIPCIÓN EJECUTADO
TRABAJO TRABAJO (Hrs) MEC ELECT INST TOTALES TRABAJO EJECUTADAS
Correctivo 1 Reparar 4 2 1 0 12.00 SI 4 12.00
Preventivo - Mantener 2 1 1 0 4.00 NO 0 0.00
Preventivo - Mantener 4 1 1 1 12.00 SI 4 12.00
Instructor: Ing. Jorge Enrique Omaña

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Preventivo - Mantener 2 1 1 1 6.00 NO 0 0.00 Eficienta de Horas hombre ordenes mantto ejecutadas 274
91.33%
Preventivo - Mantener 4 2 1 1 16.00 SI 4 16.00 la progamación: Horas hombre órdenes mantto programadas 300
Preventivo - Mantener 4 2 2 1 20.00 SI 4 20.00 Cumplimiento de Cantidad de órdenes programadas y ejecutas 25
86.21%
Preventivo - Mantener 2 1 1 1 6.00 SI 2 6.00 programas (órdenes): Cantidad de órdenes programadadas 29

Preventivo - Mantener 3 1 2 1 12.00 SI 3 12.00 Cantidad de trabajos pendientes por ejecutar 4
Preventivo Mantener
Backlog:
Tabla 34.
- 3 1 2 1 12.00 SI 3 12.00 Cantidad de trabajos planeados 25

Preventivo - Mantener 1.5 1 1 1 4.50 SI 1.5 4.50
Preventivo - Mantener 1.5 1 1 1 4.50 SI 1.5 4.50
En tabla 34 se muestran los resultados de indicadores de programación.
febrero 2021
MANUAL DEL CURSO
11. LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
Consiste en monitorear el funcionamiento de los procesos de la organización de

mantenimiento, llevar el control de los costes, tiempos y recursos para asegurar
la máxima eficiencia de las operaciones de mantenimiento y el cumplimiento de
las metas de los indicadores (KPI´s), optimizando el uso de los recursos y
minimizando las paradas debidas a equipos en falla funcional.
Actualmente las empresas realizan de estudios sobre los equipos y procesos

susceptibles a falla, aplicando técnicas estadísticas, metodologías de medición,
herramientas de confiabilidad, gestión económica de procedimientos,
integración multi departamentos, implementación y seguimiento a indicadores,
entre otras, que permitan mejorar la planeación y programación de las tareas de
mantenimiento y el uso de recursos adecuados para evitar que se produzcan fallas
o paradas en la producción.
11.2 Beneficios esperados
- Reducir los costos asociados a fallas de equipos con impacto en la producción

y/o medio ambiente.
- Optimizar el inventario de repuestos disponibles en bodegas.
- Contar con contratos confiables.
- Reducir el desperdicio de recursos.
- Optimizar el presupuesto integral de mantenimiento.
- Prolongar la vida útil de los equipos.
- Maximizar el cumplimiento de las metas de los indicadores.
- Cumplir con las normativas materia de seguridad y control sanitario.
- Evaluar las actividades de mantenimiento a lo largo del proceso de la

administración del trabajo.
- Medir el desempeño del personal en los diferentes roles de la organización de

mantenimiento.
- Implementar mejoras derivadas del proceso de mejora continua.

MANUAL DEL CURSO
11.3 Los indicadores
Un indicador es una medida de la condición de un proceso o evento en un

momento determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un
panorama de la situación de proceso, negocio o las ventas de una empresa.
Por medio de la tendencia positiva o negativa de un indicador es posible predecir
y actuar para corregir desviaciones que pueden afectar a la empresa.
Establecer un sistema de indicadores debe involucrar los procesos operativos y

administrativos en una organización, y deben derivarse de acuerdos basados en
los objetivos estratégicos.
Para establecer un sistema integral de indicadores es necesario considerar los

procesos operativos y administrativos en una organización, y deben estar
alineados con los objetivos estratégicos de la organización.
En muchas empresas se cuenta con un tablero de indicadores para el seguimiento

y control de la gestión administrativa y operativa del negocio, como se muestra
en la figura 77.
Valor del Cuartiles

Cuartil Cuartil
Indicador Indicador Ene Feb Mar Abr May Jun Acumulado
Meta Actual
Meta 1er 2o 3er 4o
Negocio
Costo de Mantenimiento / Valor de
1 Reemplazo de Activos, %
2.0-2.5 2.6 -3.0 3.1 -3.5 >3.5
Costo de Producción por Unidad de

2 Salida, Dls/BPCE
Varía de acuerdo a la Unidad de Producción
Instalaciones -Equipo
3 Disponibilidad Mecánica, % 95% 99.3% 99.7% 100.0% 97.2% 99.0% 1er 1er > 95 93.1 -95 92.1-93 < 92
Utilización de activos con respecto a su

4a capacidad, % (UP Time) - Aceite 86% 73.4% 73.9% 71.3% 69.6% 72.1% 1er 4to > 85 82.1 -85 80.1 82 < 80
Utilización de activos con respecto a su

4b capacidad, % (UP Time) - Gas 86% 93.5% 88.6% 95.3% 92.3% 92.4% 1er 1er > 85 82.1 -85 80.1 82 < 80
Índice de Paros No Programados, %
5 Global 4% 0.44% 0.18% 0.00% 2.09% 0.68% 1er 1er ≤ 4.0 4.1 -5.0 5.1 -5.9 > 6.0
Planeación y Programación
6 Trabajo Planeado / Trabajos Totales, % 86% 57.1% 82.1% 100.0% 83.3% 84.2% 1er 2do > 85 75 -85 65 -74 < 65
7 Backlog, semanas 4 0.000 0.025 0.027 0.027 1er 1er 3-4 5-6 7-8 >8
8 Cumplimiento de Programas, % 90% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 1er 1er > 90 75 -90 60 -74 < 60
9 Trabajo de emergencia % 9% 30.3% 4.2% 0.0% 15.8% 12.2% 1er 2do < 10 10 - 20 20 -30 > 35
Figura 77. Ejemplo de un tablero de indicadores.

MANUAL DEL CURSO
a. Elementos de un indicador
En la tabla 35 se describen los elementos que constituyen un indicador.
Tabla 35.
Los indicadores deben cumplir con una serie características para alcanzar los
objetivos de la organización, como se muestra en la tabla 36.
Tabla 36.
11.4 Los indicadores de gestión
Los indicadores de gestión son una manifestación de los objetivos estratégicos de

una organización y deben reflejar la estrategia corporativa a todos los empleados.
Para asegurar el logro de las metas del negocio, se generan Indicadores de

gestión, que permiten evaluar si las metas se están cumpliendo. Estos indicadores

MANUAL DEL CURSO
son parámetros cuantitativos que varían en función del proceso o actividad a

evaluar.
Del análisis de resultados de los Indicadores de gestión se generan las

oportunidades de mejora del mantenimiento que permiten:
- Asegurar que las operaciones funcionen libres de riesgos e impactos negativos

al personal, instalaciones, medio ambiente y producción.
- Cumplir con los objetivos y metas del negocio optimizando costos.
- Soportar la toma de decisiones para incrementar la disponibilidad y la

confiabilidad en las instalaciones.
- Alcanzar y mantener niveles internacionales en materia de mantenimiento.
a. Clasificación de los indicadores de gestión
A continuación, presentamos una propuesta de la clasificación de los

Indicadores de gestión de acuerdo a su clasificación funcional:
- Indicadores de desempeño del equipo: aquellos indicadores cuya

finalidad es controlar y evaluar el comportamiento de los equipos.
- Indicadores de eficiencia en la gestión de mantenimiento: aquellos

indicadores cuya finalidad es controlar y evaluar la eficiencia en la
Gestión de Mantenimiento.
- Indicadores de desempeño de costos: aquellos indicadores cuya

finalidad es controlar los costos ejercidos en la ejecución de las
actividades de mantenimiento.
b. Indicadores de desempeño de equipos

La finalidad de este tipo de Indicadores es controlar y evaluar el
comportamiento de los equipos. En la tabla 37 se muestra un listado de los
indicadores de desempeño de equipos.

MANUAL DEL CURSO
Tabla 37.
11.5 ¿Como evaluar la gestión del mantenimiento?
Una vía para evaluar la gestión del manteamiento consiste desarrollar los
siguientes puntos:
a. Informes de gestión
b. Indicadores de clase mundial
c. Gestión de equipos
d. Historial de los equipos
e. Gestión de costos
f. Gestión de la mano de obra
g. Control grandes reparaciones
a. Informes de gestión, es recomendable elaborar mensualmente un informe

conciso y específico con tablas y gráficos para facilitar el análisis y la toma de
decisiones.
Este informe se debe enfocar en principio en la gestión de los equipos

principales, el cumplimiento de los indicadores de los procesos de la
administración del trabajo de mantenimiento, reportes de SAP, compra de
materiales y progresivamente se deben ir incorporando otras áreas e
información relevante de la organización de mantenimiento.

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b. Indicadores de clase mundial, son los 6 indicadores utilizados con el mismo

nombre en la mayoría de los países, 4 se refieren al análisis de la gestión de
equipos y 2 a la gestión de costos, ver tablas 38 y 39.
Tabla 38.
Tabla 39.
c. Gestión de equipos, adicional a los 4 indicadores de equipos identificados como

"clase mundial", existen otros índices, que pueden auxiliar en la evaluación de
los criterios de intervención y del proceso de gestión, ver tablas 40 y 41.
Tabla 40.

MANUAL DEL CURSO
Tabla 41.
d. Historial de equipos, se debe contar con la opción de consultas eventuales del

historial de ítems específicos, para efectos de análisis y toma de decisiones.
e. Gestión de costos, regularmente los indicadores de gestión financiera de

mantenimiento deben abarcar 5 tópicos, cada uno conformado por tres
subcomponentes, ver tablas 42, 43 y 44.
Tabla 42.
Tabla 43.

MANUAL DEL CURSO
Tabla 44.
f. Gestión de la mano de obra, está estructurada por medio de un conjunto de

indicadores que permiten a la empresa el mayor aprovechamiento de los
recursos humanos. Estos indicadores se deben incluir en el informe
mencionado en el punto (a) de este apartado, ver tablas 45, 46 y 47.
Tabla 45.

MANUAL DEL CURSO
Tabla 46.
Tabla 47.
g. Control de grandes reparaciones, consisten el calcular los valores promedios

de recursos y duración de tareas realizados en reparaciones anteriores para
utilizarlas como referencia en nuevas reparaciones de equipos similares.
Es recomendable realizar el seguimiento y control de la reparación o

mantenimiento mayor a través de una herramienta del proyecto utilizando
herramientas como Microsoft Project.

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11.6 Modelo de la gestión mantenimiento en FMSC
La organización de mantenimiento de First Majestic cuenta con un documento

rector (El manual Guía de la Gestión de Mantenimiento -2016) donde se describen
a detalle los procesos de la administración del trabajo de mantenimiento y los
indicadores que permiten medir su gestión.
El modelo para la gestión del mantenimiento está enfocado 2 áreas principales

(ver figura 78) como son el Mantenimiento y la Confiabilidad, y adicionalmente se
considera un conjunto de aspectos transversales que son manejados por otras
gerencias de la empresa (T.I, RRRHH, Materiales y otros).
En este curso nos vamos a enfocar exclusivamente en los indicadores de

Mantenimiento sin entrar en la revisión de los indicadores del área de Confiabilidad.
Figura 78. Modelo de gestión del mantenimiento en FMSC

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11.7 Beneficios esperados con los indicadores de gestión para la

organización de mantenimiento de FMSC
En la tabla 48 se muestran los beneficios principales.
Tabla 48.
11.8 Indicadores para controlar y evaluar los procesos de la

administración del trabajo
En las tablas 49 y 50 se muestran los indicadores de cada proceso de la

administración del trabajo.
Tabla 49.

MANUAL DEL CURSO
Tabla 50.
a. Indicadores del proceso de identificación del trabajo
En las tablas 51 y 52 se muestran los indicadores del proceso de identificación del

trabajo de FMSC.
Tabla 51.
Tabla 52.
b. Indicadores del proceso de planeación
En la tabla 53 se muestran los indicadores del proceso de identificación del trabajo

de FMSC.

MANUAL DEL CURSO
Tabla 53.
c. Indicadores del proceso de programación
En las tablas 54 y 55 se muestran los indicadores del proceso de identificación del

trabajo de FMSC.
Tabla 54.
Tabla 55.

MANUAL DEL CURSO
d. Indicadores del proceso de ejecución

de FMSC.
Tabla 56.
e. Indicadores del proceso de análisis

de FMSC.
Tabla 57.
11.9 Proceso del análisis de indicadores en la organización de First

Majestic
En la figura 79 se muestra el diagrama con el proceso de análisis de los indicadores

en la organización de mantenimiento de First Majestic.

MANUAL DEL CURSO
Figura 79. Proceso de análisis de indicadores

MANUAL DEL CURSO
12. UTILIDAD DEL CMMS
12.1 ¿Qué es un CMMS?
Un CMMS es un programa informático que permite la gestión de las actividades de

mantenimiento de una organización. Este software utiliza una base de datos
fácilmente accesible para el área de mantenimiento, de manera que puedan
realizar sus trabajos con mayor eficiencia y utilizar la información registrada en los
procesos de planeación, programación, ejecución para el análisis y la toma
decisiones oportunas.
Los Programas CMMS suelen estar compuestos de varias secciones o módulos

interconectados, que permiten ejecutar y llevar un control exhaustivo de las tareas
habituales de las áreas de mantenimiento.
12.2 Razones para contar con un CMMS
Hay literalmente cientos de razones en su organización para contar con un CMMS,

aunque cada empresa tiene diferentes necesidades y requerimientos, a
continuación, les presentamos en resumen de 10 razones que forman parte de la
lista de la mayoría de las empresas:
▪ Accesibilidad
▪ Automatización
▪ Gestión De Activos
▪ Comunicación
▪ Reportes y análisis
▪ Gestión de Garantías
▪ Gestión de contratos
▪ Presupuestos
▪ Gestión de proveedores
▪ Gestión de inventarios
▪ Rendición de cuentas
12.3 Beneficios de contar con un CMMS
El uso de un CMMS contribuye a lograr una buena gestión del mantenimiento, ya

que facilita y simplifica muchas tareas. Entre los beneficios más relevantes
tenemos:
▪ Disponer de información sobre los equipos, referente a especificaciones

técnicas, ubicación, identificación (código).

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▪ Llevar el historial del mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo

▪ Controlar el inventario de refacciones utilizadas en los mantenimientos y
disponibles en almacenes.
▪ Contener las listas de verificación y procedimientos para la ejecución de los
mantenimientos.
▪ Plataforma para el control y cálculo de indicadores clave de desempeño de
equipos.
▪ Control de la mano de obra (horas-hombre).
12.4 Módulos de un CMMS y la Gestión del Mantenimiento
▪ Objetos Técnicos (Crear, desmontar, modificar, visualizar, desactivar, borrar)

▪ Puesto de trabajo (Crear, modificar, borrar)
▪ Hojas de ruta (Crear, modificar, borrar)
▪ Planeación y programación de planes de mantenimiento.
▪ Creación de órdenes de mantenimiento fuera del plan y modificación de órdenes
planeadas.
▪ Creación de avisos.
▪ Tratamientos de órdenes de mantenimiento propias y por terceros.
▪ Notificación y cierre técnico de órdenes.
▪ Tratamiento de avisos de avería.
▪ Generación de reportes.
12.5 Los datos y la información
Un dato es una representación simbólica de alguna situación o conocimiento, sin

ningún sentido semántico, describiendo situaciones y hechos sin transmitir
mensaje alguno. puede ser un número, una letra, o un hecho.
La información es un conjunto de datos, los cuales deben ser adecuadamente

procesados, para que, de esta manera, puedan proveer un mensaje que contribuya
a la toma de decisión a la hora de resolver un problema. Además de incrementar
el conocimiento en los usuarios que tienen acceso a dicha información.
Los datos son clasificados según un criterio y almacenados en los sistemas de

información con el fin de ser consultados y acceder a ellos de manera simple y
rápida. Los datos pueden ser generados de forma automática y acumulativa o
ingresados de forma manual.
Para que los datos puedan tener un gran potencial, deben ser confiables, ya que,
de lo contrario, ¿qué sentido tiene recopilarlos, almacenarlos y protegerlos?.

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12.6 SAP ERP
SAP ERP es un software específico que se utiliza para trabajar dentro de las
empresas y facilitar diferentes tareas, así como gestionar mejor la información y
los recursos de la propia empresa. De hecho, ERP significa en inglés Enterprise
Resource Planning, es decir, que es un sistema de planificación de recursos
empresariales.
Las siglas SAP (System, Applications and Products) identifican a una compañía de
sistemas informáticos con sede en Alemania, que se introdujo en el mercado de
los sistemas de información con un producto denominado SAP R/2 en los años 70.
12.7 Productos SAP
En las figuras 80 y 81 se muestran el listado de productos SAP disponibles para las

empresas.
Figura 80. Productos SAP
Figura 81. Productos SAP

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12.8 SAP PM
Para realizar una gestión óptima de los recursos de nuestra planta y procurar un
correcto funcionamiento de la misma, el módulo SAP PM es la herramienta
informática ideal. Este módulo está especialmente diseñado para permitir la
administración y optimización de fábricas, equipos y sistemas de producción
industriales, pudiendo planificar de manera sencilla programas de mantenimiento
y producción.
12.9 Comparativa entre CMMS
En la tabla 58 se muestra una comparativa entre los 2 principales CMMS del

mercado, que son SAP PM y Máximo de IBM.
Tabla 58.

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12.10 OTROS CMMS DISPONIBLES EN EL MERCADO
Actualmente en el mercado existe una gran variedad de CMMS, que se pueden

seleccionar de acuerdo al tamaño de del negocio y el tipo de gestión del
mantenimiento quiere llevar la empresa, ver figura 82.
Figura 82. CMMS disponibles en el mercado
Otra opción consiste en desarrollar su propio CMMS adaptado a las necesidades y

tamaño de la empresa.

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13. HERRAMIENTAS DE CONFIABILIDAD & OTRAS
En los últimos treinta años, el mantenimiento dentro de la industria moderna ha

experimentado una serie de profundas transformaciones a nivel tecnológico,
económico, social, organizacional y humano. Estos cambios son consecuencia de
la actual competitividad de los negocios y la globalización de los mercados. Ante
este panorama, los principios de la Gestión de Activos basada en la Confiabilidad
Operacional, representan la única vía efectiva que permite a las empresas,
enfrentar de forma eficiente los retos constantes a los cuales están sometidas las
organizaciones de hoy.
13.2 Confiabilidad Operacional
Se define como una serie de procesos de mejoramiento continuo, que incorporan

en forma sistemática y avanzadas, herramientas de diagnóstico, técnicas de
análisis y nuevas tecnologías, para optimizar la gestión, planeación, programación,
ejecución y control de la producción industrial. La Confiabilidad Operacional lleva
implícita la capacidad de una instalación (procesos, tecnología, gente), para
cumplir su función o el propósito que se espera de ella, dentro de sus límites de
diseño y bajo un específico contexto operacional.
13.3 Herramientas de confiabilidad
Existen varias herramientas que sirven de soporte a la confiabilidad operacional

(ver figura 83), orientadas a la generación de planes estratégicos que contribuyan
con la excelencia en las actividades de operación y mantenimiento, las cuales se
aplican a través del trabajo en equipo.
Figura 83. Herramientas de confiabilidad

MANUAL DEL CURSO
13.4 Otras herramientas
Adicional a las herramientas mencionadas anteriormente se pueden mencionar

otras herramientas y/o metodologías que apoyan la confiabilidad operación, tales
como:
▪ Análisis de Tareas de Mantenimiento (MTA)
▪ Optimización de la Condición de los Equipos (ECO)
▪ Costo del Ciclo de Vida (CCV)
▪ Optimización Costo Riesgo (OCR)
▪ Mantenimiento productivo total (TPM)
▪ Six Sigma
▪ Las 5´s
13.5 El trabajo en equipo
La conformación y operación del personal para trabajar en equipo, asegura que

las actividades relacionadas con las herramientas de confiabilidad, se realicen en
forma sistemática con la participación del personal adecuado, para facilitar la
obtención de los resultados esperados y no debe limitarse solamente a cumplir una
formalidad.
Los pasos básicos para conformar un equipo:
▪ Identificar la necesidad de crear un Equipo de Trabajo
▪ Seleccionar el personal para integrar el Equipo de Trabajo
▪ Funcionamiento del Equipo de Trabajo
El funcionamiento del equipo:
▪ Formalizar el Equipo de Trabajo (Generar un acta)
▪ Establecer reglas de operación de Equipo de Trabajo
▪ Elaborar programas de trabajo y de reuniones
▪ Desarrollo de actividades
▪ Informe de avances y resultados

MANUAL DEL CURSO
13.6 Análisis de Criticidad (AC)
Es una herramienta que permite jerarquizar sistemas, instalaciones y equipos, en

función de su impacto global, con el fin de facilitar la toma de decisiones. Para
realizar un análisis de criticidad se debe: definir un alcance y propósito para el
análisis, establecer los criterios de evaluación y seleccionar un método de
evaluación para jerarquizar la selección de los sistemas objeto del análisis.
Los criterios o impactos más comunes considerados en el análisis son los

siguientes:
▪ Daños al personal
▪ Impacto a la población
▪ Impacto al ambiente
▪ Impacto en producción
▪ Daño a las instalaciones
13.7 Análisis Causa Raíz (ACR)
Es una herramienta de análisis enfocada a identificar las verdaderas causas raíces

de un problema y resolverlas (eliminarlas o reducir al mínimo su ocurrencia),
mediante la implantación y atención de recomendaciones. Se originó a partir de
la Espina de Pescado de Ishikawa y el Árbol de Fallas.
En los últimos 15 años esta metodología se ha extendido mundialmente, siendo de

uso común en una gran cantidad de empresas del sector petrolero, minero e
industrial.
La necesidad de realizar un ACR, dependerá del impacto que tenga el evento de

falla en la producción y/o los costos de reparación. Podemos realizar un ACR
relacionado a una falla recurrente o a un evento de falla de alto impacto
(esporádico).
Falla de alto impacto: La clasificación de alto impacto es definida por la

organización cuando las pérdidas de producción asociadas a un problema superan
el porcentaje permisible para el negocio.
Falla recurrente: En este caso, se utilizarán los reportes de fallas y sus respectivos
análisis de Pareto, que muestran la jerarquización de los impactos que se generan
y el porcentaje acumulado, así como las tendencias de los indicadores asociados a
instalaciones y equipos, y los de efectividad de programas de confiabilidad. Se

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deben identificar los malos actores (20 % de las fallas que representan el 80 %
del impacto).
Existen numerosos métodos para llevar a cabo el Análisis Causa Raíz. A

continuación, se mencionan alguno de estos métodos:
▪ ¿Mapa de causas – Cinco por qué?
▪ Diagrama de Ishikawa.
▪ Análisis de Eventos y Factores Causales.
▪ Análisis de Barreras.
▪ Análisis de Cambio.
▪ Evaluación del Desempeño Humano.
▪ MORT.
▪ Kepner – Tregoe.
▪ Árbol lógico de fallas.
Actualmente el método más utilizado en el análisis de fallas de alto impacto o

recurrentes es el Árbol lógico de fallas.
13.8 Análisis de Modos y Efectos de Falla (AMEF)
Es una herramienta que permite identificar fallas en productos, procesos y

sistemas, así como evaluar y clasificar de manera objetiva sus efectos, causas y
elementos de identificación, para de esta forma, evitar su ocurrencia y tener un
método documentado de prevención.
Aplicaciones del AMEF:
▪ Productos: El AMEF aplicado a un producto sirve como herramienta predictiva

para detectar posibles fallas en el diseño, aumentando las probabilidades de
anticiparse a los efectos que pueden llegar a tener en el usuario o en el
proceso de producción.
▪ Procesos: El AMEF aplicado a los procesos sirve como herramienta predictiva

para detectar posibles fallas en las etapas de producción, aumentando las
probabilidades de anticiparse a los efectos que puedan llegar a tener en el
usuario o en etapas posteriores de cada proceso.
▪ Sistemas: El AMEF aplicado a sistemas sirve como herramienta predictiva para

detectar posibles fallas en el diseño del software, aumentando las

MANUAL DEL CURSO
probabilidades de anticiparse a los efectos que pueden llegar a tener en su

funcionamiento.
▪ Otros: El AMEF puede aplicarse a cualquier proceso en general en el que se

pretendan identificar, clasificar y prevenir fallas mediante el análisis de sus
efectos, y cuyas causas deban documentarse.
13.9 Análisis de Modos de Falla, Efectos y su Criticidad (FMECA)
Es una herramienta que se utiliza para identificar y analizar todos los modos de
fallos potenciales de las diferentes partes de un sistema, los efectos que estos
fallos puedan tener en el sistema, el cómo evitar los fallos y/o mitigar sus efectos
en el sistema ya que permite identificar la criticidad o gravedad de los diversos
efectos de los fallos, pudiendo priorizar su importancia.
Los pasos típicos para realizar un FMECA son los siguientes:
▪ Listar los pasos claves del proceso en formato de trabajo
▪ Listar los Modos de Falla potencial para cada paso del proceso
▪ Listar los Efectos de cada potencial Modo de Falla
▪ Asignar grado de severidad de cada efecto
▪ Asignar el grado de ocurrencia de cada Modo de Falla
▪ Enumere los Controles Actuales para cada Causa y calificar la escala de su

efectividad en la columna de detección
▪ .- Calcular el NPR (Numero Prioritario de Riesgo) de cada efecto NPR =

Severidad, Ocurrencia, Detección
▪ Priorizar los Modos de Falla acorde al NPR
▪ Asignar acciones a personas responsables para eliminar o reducir el riesgo de

Modo de Falla
▪ Una vez que las acciones han sido completadas, calcular nuevamente la
Ocurrencia y Detección
a. Diferencias entre AMEF & FMECA
En la tabla 59 se muestran las diferencias entre las herramientas AMEF y

FMECA.

MANUAL DEL CURSO
Tabla 59.
13.10 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM2)
RCM2 es un proceso utilizado para determinar qué debe hacerse para asegurar
que cualquier activo físico continúe haciendo lo que sus usuarios quieren que haga
en su contexto operacional.
RCM2 cumple con la norma SAE JA101, la cual fue publicada en agosto de 1999 y
es un documento que establece los criterios que debe cumplir un proceso aplicado
al mantenimiento de un activo o sistema particular para poder ser considerado
“Mantenimiento de Confiabilidad”.
Por medio del MCC se generan una combinación óptima de estrategias de

mantenimiento de tipo preventivo, predictivo, detectivo, correctivo, operación
hasta la falla y rediseño, para la estructuración de un plan que dé respuesta a los
requerimientos de mantenimiento para un contexto operacional específico, ver
figura 84.
Figura 84. Estrategias de mantenimiento

MANUAL DEL CURSO
El MCC se sustenta en los diagramas EPS & funcionales, el AMEF y árbol lógico de
decisión para la obtención de planes de mantenimiento basados en confiabilidad,
estas permiten dar respuesta a 7 preguntas claves:
1. ¿Cuáles son las funciones y los parámetros de funcionamiento asociados al

activo en su actual contexto operacional?
2. ¿De qué manera falla en satisfacer dichas funciones?
3. ¿Cuál es la causa de cada falla funcional?
4. ¿Qué sucede cuando ocurre cada falla?
5. ¿En qué sentido es importante cada falla?
6. ¿Qué puede hacerse para prevenir o predecir cada falla?
7. ¿Qué debe hacerse si no se encuentra una tarea proactiva adecuada?
Beneficios relevantes de la aplicación del MCC:
▪ Implementar planes y acciones de mantenimiento adecuados al entorno

operacional especifico de cada activo, soportados técnica y económicamente.
▪ Contar con equipos más seguros y confiables.
▪ Mejorar la eficiencia operacional de los activos.
▪ Mejorar la rentabilidad del mantenimiento a través de una óptima relación

costo/riesgo/beneficio.
▪ Asegurar la documentación de las estrategias y planes de mantenimiento

facilitando su auditoria.
▪ Mejorar los índices de higiene y seguridad industrial, así como el cumplimiento

de normativas ambientales.
▪ Fomentar el trabajo en equipo entre mantenimiento y operación.
13.11 Análisis RAM
Es una herramienta que permite la modelación de sistemas productivos, que

permite diagnosticar el estado de los activos y predecir su comportamiento en un
periodo determinado de tiempo.
El análisis se sustenta en un modelo de simulación que toma en cuenta la

configuración de los equipos, las fallas aleatorias, las reparaciones, las paradas
parciales y totales y el mantenimiento planeado.

MANUAL DEL CURSO
El modelo de simulación que toma en cuenta:
▪ La confiabilidad de los equipos
▪ La configuración del sistema
▪ Las fallas aleatorias y sus reparaciones
▪ La influencia del error humano
▪ Las pérdidas de capacidad por degradación
▪ El tiempo fuera de servicio por mantenimiento planeado
▪ Disponibilidad de recursos humanos y materiales
▪ La probabilidad de ocurrencia de eventos especiales no deseados

La base fundamental de este análisis es la “construcción” de los TPPF y TPPR para
los diversos componentes, con base en información proveniente de bases de datos
propias, bancos de datos genéricos de la industria y opinión de expertos.
13.12 Inspección Basada en Riesgo (IBR)
Con la aplicación de esta herramienta se lograrán optimizar sustancialmente los

planes de inspección y mantenimiento de los equipos estáticos, ya que
normalmente modifica las frecuencias, tipos y periodos de inspección.
En instalaciones donde ya se tengan planes de inspección, el IBR optimizará costos

y mejorará la confiabilidad. Esto se logra tanto por la modificación de frecuencias
como por la aplicación de distintas técnicas de inspección y mantenimiento que
pueden sustituir a las actuales, adicionalmente, al disminuir la incertidumbre, el
IBR ofrece una noción más realista del riesgo por posibles fallas en la instalación.
Con esta metodología podemos obtener los siguientes beneficios:
▪ Disminuir los paros no programados.
▪ Reducir el nivel de riesgo de falla por medio del uso efectivo de los recursos
de inspección.
▪ Administrar la probabilidad de falla de la instalación a un nivel de riesgo

razonablemente aceptable o nivel de riesgo aceptable con controles, evitando
daños al personal, medio ambiente, otros activos y a la reputación de la
empresa.
▪ Incrementar la productividad y confiabilidad de la instalación sin comprometer

su seguridad.

MANUAL DEL CURSO
▪ Medir los riesgos asociados a la seguridad, ambientales y pérdidas de

producción, que posee cada equipo o sistema estático.
▪ Enfocar la mayor parte de los recursos de inspección hacia los equipos o

sistemas en donde el nivel de riesgo a la seguridad, económico y/o ambiental
haya sido clasificado como indeseable o intolerable y aplicar el resto de los
recursos a los equipos o sistemas clasificados como de nivel
razonablemente aceptable o aceptable con controles.
▪ Identificar los mecanismos de deterioro existentes en cada proceso y proponer

los métodos óptimos de monitoreo e inspección para establecer los controles
y eliminar las fallas.
▪ Reducir los costos totales de mantenimiento e inspección.
13.13 Repuestos Centrados en Confiabilidad (RCS)
Es un proceso sistemático y estructurado, que se basa en el análisis sistemático de

las consecuencias del faltante, es decir, ¿qué sucede si una refacción no está
disponible cuando es requerido?.
La mayoría de los faltantes tienen consecuencias económicas, es decir, no contar

con la refacción cuando es necesario cuesta dinero por la pérdida de producción,
ventas, multas, pérdida de calidad de producto, etc.
El RCS utiliza el concepto de costeo por ciclo de vida para responder a la pregunta
clave: ¿Vale la pena comprar una refacción determinada? y en caso afirmativo
¿cuántos se deben comprar?.
El RCS se centra en seleccionar la cantidad de repuestos que minimiza el costo

total para la empresa, ver las figuras 85 y 86.
Figura 85. Diagrama RCS

MANUAL DEL CURSO
Figura 86. Diagrama de decisión del RCS
Los beneficios más relevantes del RCS son:
▪ Los niveles de stock parten directamente de los requerimientos de

mantenimiento y operaciones.
▪ El método está basado en el análisis de consecuencia, los requerimientos son

alcanzados con la inversión óptima en repuestos, comúnmente ahorrando
entre 30% y 60% del valor de inventario mientras se cumple con los
requerimientos de producción, seguridad y medio ambiente.
▪ Reducción de inventarios.
▪ Mayor disponibilidad de plata y equipos.
▪ Eliminación de "almacenes ocultos".
▪ Mejor conocimiento de los recursos necesarios.
▪ Mejor comunicación y comprensión entre ingeniería, operaciones y

abastecimiento.
▪ Justificación racional de las decisiones.
▪ Mejor comprensión de los requerimientos de los sistemas de inventario y

mantenimiento.
▪ Crea una relación más clara y beneficiosa con los proveedores.
▪ Mayor costo-eficacia del conjunto empresa.

MANUAL DEL CURSO
13.14 Análisis de Tareas de Mantenimiento (MTA)
Es una sencilla metodología de identificación de Trabajo utilizada para desarrollar

rápidamente y con baja inversión en recursos un programa de confiabilidad de
activos.
El propósito de MTA es:
▪ Validar los programas existentes de mantenimiento.
▪ Asignar causas de modos de falla no identificadas previamente.
▪ Optimizar las actividades de mantenimiento existentes (desactivando o

eliminando tareas que no se relacionen con modos de falla razonablemente
factibles y ajustar las frecuencias de las tareas).
▪ Documentar el conocimiento adquirido por el personal
MTA provee una alternativa a la reconocida metodología RCM2-Mantenimiento

Centrado en Confiabilidad, para aquellos activos de menor criticidad, resultando
menos recurso-intensiva.
13.15 Optimización de la Condición de los Equipos (ECO)
Es una técnica, desarrollada por Ellmann, Sueiro y Asociados, sobre la base de los
conceptos de TPM y RCM, que permite mejorar la capacidad instalada y recuperar
las funciones de los equipos en su óptimo nivel de prestación.
La técnica permite que, a través de la eliminación tanto del desgaste forzado como
del incremento del deterioro, se logre la recuperación de una capacidad que
asegure que “las funciones que el usuario desea” puedan ser cumplidas
satisfactoriamente.
La aplicación de ECO es recomendable para equipamientos donde se requieren

altos niveles de confiabilidad y que presentan un importante grado de deterioro.
La correcta aplicación de ECO permite obtener tres tipos de resultados:
▪ Que los equipos puedan satisfacer los requerimientos de los usuarios.
▪ Reducción de modos de fallo probables.
▪ Reducción de la frecuencia de tareas de mantenimiento.

MANUAL DEL CURSO
13.16 Optimización Costo Riesgo (OCR)
El modelo de decisión “costo riesgo”, permite comparar el costo asociado a una

actividad dirigida al incremento de confiabilidad, (mantenimiento
preventivo/predictivo, reemplazo, reacondicionamiento, rediseño, rehabilitación,
actualización tecnológica, etc), contra el nivel de reducción de riesgo o mejora en
el desempeño debido a dicha acción. En otras palabras, el modelo permite saber
“cuanto obtengo por lo que gasto”.
En la figura 87 se muestra la gráfica para determinar el punto óptimo donde el

costo total es el menor.
Por medio de esta herramienta podemos conocer:
▪ La frecuencia optima de mantenimiento o remplazo de equipos.
▪ Numero óptimo de refacciones
▪ Cantidad optima de equipos de respaldo.
Figura 87. Optimización costo-riesgo
13.17 Costo del ciclo de vida de un activo (CCV)
El objetivo principal con esta herramienta es cuantificar la totalidad de los gastos

(directos o indirectos, fijos o variables) pagados por este a lo largo de su vida útil,
esto incluye los costos generados en las diferentes etapas de su vida como (ver
figura 88): investigación y desarrollo, adquisición, construcción, operación y
desincorporación.
Este análisis suele estar soportado por otros análisis complementarios como: El
análisis RAM, análisis económicos y análisis de riesgos, entre otros.

MANUAL DEL CURSO
El análisis del CCV normalmente es aplicado para:
▪ Estudios de viabilidad económica.
▪ Evaluación de compra de equipos.
▪ Optimización y re-diseños.
▪ Programación de mantenimientos.
▪ Sustitución de un activo.
▪ Planificación financiera de largo plazo
Figura 88. Etapas de un activo
13.18 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
El TPM es un programa para la mejora continua de la operación de los equipos a

través de mantenimiento realizado por los operadores y personal de
mantenimiento. Estas mejoras en la mantenibilidad de los equipos se desarrollan
e implementan a través de la ejecución actividades en grupos pequeños.
La forma más sencilla de definir el TPM es a partir de la descripción de sus siglas

que se muestran en la figura 89.

MANUAL DEL CURSO
Figura 88. Descripción del TPM
El JIPM (Japan Institute of Plan Maintenace) define el TPM como un sistema

orientado a lograr: Cero accidentes - Cero defectos - Cero perdidas
Los principales objetivos del TPM son:
▪ Reducir las paradas de emergencia, a través de la eliminación gradual de las

fallas (Cero interrupciones / cero paradas por fallas).
▪ Eliminar los defectos = Cero defectos en los productos o servicios generados.
▪ Incrementar el indicador OEE (Overal Equipment Effectiveness).
▪ Promover la cooperación y el respeto entre los equipos de trabajo de

mantenimiento y producción.
▪ Eliminar el deterioro acelerado de los equipos, aprovechando al máximo la

vida útil de los equipos.
Beneficios del TPM por categoría:
PRODUCTIVIDAD
Aumento de la productividad laboral
▪ Aumento del valor agregado por empleado
▪ Aumento de la tasa de operación
▪ Reducción de las paradas de planta
CALIDAD
▪ Reducción del % de defectos en los procesos
▪ Menos reclamos por parte de los clientes

MANUAL DEL CURSO
COSTOS
▪ Reducción del costo de labor
▪ Reducción del costo de mantenimiento
▪ Optimización del consumo energético
ENTREGAS / DESPACHOS
▪ Reducción en los tiempos de entrega
▪ Reducción de inventarios
SEGURIDAD
▪ Reducción de accidentes
▪ Reducción en la contaminación ambiental
AMBIENTE LABORAL
▪ Incremento del trabajo en equipo
▪ Aumento del aporte de ideas propuestas
▪ Mejorar en la calidad del ambiente de trabajo
También se pueden medir otros beneficios, tales como: Orden y limpieza,

sugerencias implantadas, número de proyectos TPM desarrollados, participación
gerencial, etc.
13.19 Six Sigma
La perfección es imposible de lograr por completo, pero es una meta que vale la
pena tener en cuenta todo el tiempo. Si fijamos metas menores, nos merecemos
lo que tenemos. Si nos conformamos con el 70% o 80%, nunca podemos esperar
llegar al 95% o 98%.
La medición de la desviación estándar nos muestra que las tasas de defectos, o

excepciones, son medibles. Six Sigma es la definición de los resultados lo más

MANUAL DEL CURSO
cerca posible a la perfección. Con Six desviaciones estándar, se llega a 3,4 defectos
por millón de oportunidades, o 99,9997%.
Six Sigma, es algo más que una forma de mejorar el rendimiento; es un método
para cambiar la cultura corporativa, de arriba hacia abajo.
El Six Sigma está diseñado para agrupar a todos en un solo equipo con los mismos
objetivos generales. Así que muchos empleados de las empresas, especialmente
en las grandes corporaciones tienen un sentido de aislamiento o de ver su
departamento como de ellos mismos.
Six Sigma abarca toda la corporación como un solo equipo y está encaminada a
eliminar el sentido de aislamiento.
a. El Lean Six Sigma
Es un sistema de gestión que incluye herramientas, metodologías y principios

centrados en proporcionar valor a nuestros clientes mediante la eliminación
de todos los residuos, la sobrecarga y la variación de nuestros procesos, ver
la figura 89.
Este sistema debe ser aplicado en el taller y en las oficinas, cada día por todo
el personal de manera consistente.
Figura 89. Sistema Lean SIx Sigma
En la figura 90 se muestran los pasos secuenciales del sistema Lean Six Sigma.

MANUAL DEL CURSO
Figura 90. Pasos del sistema Lean Six Sigma
13.20 Las 5´s
Es una metodología que tiene su origen en Japón y está orientada a desarrollar

lugares de trabajo donde "se respire y se trabaje con” calidad, ve la figura 91.
Las 5´s están sustentadas en principios universales de aplicación práctica, los

cuales debemos fomentar para lograr ser una empresa más productiva y una
sociedad más próspera.
Crear y mantener un ambiente de trabajo ordenado, limpio, seguro y agradable

que facilite el trabajo diario y nos ayude a brindar productos y servicios de
calidad.
Figura 91. Las 5´s

MANUAL DEL CURSO
b. Objetivos específicos
▪ Desarrollar gente con mentalidad de organización y limpieza para su área

de trabajo.
▪ Realizar el trabajo en equipo.
▪ Desarrollar personal con liderazgo
▪ Ir construyendo la infraestructura para introducir tecnologías para la

mejora continua.
c. Beneficios
▪ Mejora el ambiente de trabajo
▪ Reducción de pérdidas por la calidad
▪ Aumenta la vida útil de los productos/mercancías
▪ Mejora la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los normas

y procedimientos
▪ Facilita la implementación de cualquier tipo de programa de mejora

continua

MANUAL DEL CURSO
14. PERSONALIDADES RELEVANTES EN EL MUNDO DEL MANTENIMIENTO Y

LA GESTIÓN
▪ Doc Palmer: tiene más de tres décadas de experiencia industrial principalmente dentro
del departamento de mantenimiento de la Autoridad Eléctrica de Jacksonville, una de
las principales empresas eléctricas de Estados Unidos, donde fue responsable de revisar
la organización de planificación de mantenimiento de la empresa. Desde 1990 es el
escritor del Manual de planificación y programación de mantenimiento, publicado en
1999 y ahora en su cuarta edición (2019).
▪ John Moubray: fue un ingeniero mecánico, pasó sus primeros años de carrera
desarrollando e implementando sistemas de gestión de mantenimiento, primero como
ingeniero de plantas y luego consultor, a principios de los años 80. En 1986 funda un
Aladon LTD, empresa de consultoría y formación en la gestión del mantenimiento
centrado en confiabilidad para su aplicación en activos físicos.
▪ Lourival Augusto Tavares: Ingeniero Electricista, formado por la Escuela Federal de

Ingeniería de Rio de Janeiro, en el año de 1967. Past- presidente del Comité
Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento. Supervisor de Mantenimiento en
FURNAS – Centrales Eléctricas S.A. durante 23 años. Fue el jefe de la Asesoría Técnica
de Apoyo en ITAIPU Binacional. Reconocido como “notorio saber” en mantenimiento
por la Universidad Federal de Rio de Janeiro y por la Universidad Federal de Paraíba.
▪ Peter Drucker: austriaco, de nacionalidad norteamericana por adopción, es considerado

el padre del Management al que dedicó más de 60 años de su vida profesional. Drucker
es considerado el más acertado de los exponentes en temas de administración, sus
ideas y modismos vienen influenciando el mundo corporativo desde los años 40.
Drucker es el primer científico social que utilizó la expresión «post-modernidad». Peter
Drucker es el pensador más influyente del mundo en el campo de la administración de
empresas. La riqueza de sus pensamientos es producto de su personalidad.
▪ Terry Wireman: es el vicepresidente senior de desarrollo estratégico en Vesta Partners.

Dirige los seminarios y la capacitación en Vesta sobre mantenimiento y confiabilidad, y
brinda orientación estratégica a empresa para dar forma a su estrategia de mercado y
su dirección a largo plazo. Durante más de cuatro décadas, Terry se ha especializado
en la mejora de la gestión y la confiabilidad del mantenimiento.

MANUAL DEL CURSO
15. ABREVIATURAS Y ACRÓNIMOS
▪ ACR: Análisis causa raíz
▪ AMEF: Análisis de modo y efecto de fallas
▪ BEN: Benchmarking (Marco de Comparación)
▪ BSC: Balanced Scorecard (Tablero Balanceado de Resultados):
▪ CMD: Confiabilidad, Mantenimiento y Disponibilidad
▪ CMMS: Computerized Maintenance Management System (Sistema Computarizado

de Administración de Mantenimiento)
▪ EsReDa: European Safety, Reliability & Data Association.
▪ FMECA: Modo de falla, efecto y su criticidad
▪ ISO: International Organization for Standardization
▪ MBC: Mantenimiento basado en condición
▪ MCC: Mantenimiento centrado en confiabilidad
▪ MP: Mantenimiento preventivo
▪ PMO: Optimización del mantenimiento preventivo
▪ PDCA: Plan-Do-Check-Act (Ciclo de Deming)
▪ RAM: Reliability, Availability & Maintainability análisis (Análisis de la confiabilidad,

disponibilidad y Mantenibilidad).
▪ MTBF: Tiempo medio entre fallas
▪ MTTR: Tiempo medio para la reparación
▪ TMEF: Tiempo medio entre fallas
▪ TPM: Total Productive Maintenance.
▪ SAE: Society of Automotive Engineers (Sociedad de Ingenieros Automotores).

MANUAL DEL CURSO
16. GLOSARIO DE TÉRMINOS
▪ Activo (instalaciones): Término contable para cualquier recurso que tiene un valor,
un ciclo de vida y genera un flujo de caja, puede ser humano, físico y financiero
intangible.
▪ Análisis Causa-Efecto: Es utilizado en la metodología Análisis Causa Raíz para ordenar
gráficamente y de manera secuencial el análisis, partiendo desde el evento de falla,
a través de los diferentes modos de falla e hipótesis, encontrando la relación de las
causas y los efectos hasta llegar a las causas raíz del evento de falla.
▪ Análisis Costo-Beneficio (ACB): Se refiere a la estimación del beneficio económico de
la realización de un cambio, modificación o reparación mayor. El análisis compara el
impacto total de una situación futura, luego del cambio, con la situación actual y el
beneficio se compara con el costo del cambio. El resultado está dado en Valor
Presente Neto (VPN).
▪ Análisis Causa Raíz (ACR): Es una metodología utilizada para identificar factores
(gente, procesos y tecnologías) causales de fallas o eventos relacionados con las
instalaciones, sistemas o equipos, con el objeto de eliminar o mitigar las causas raíz
que los producen.
▪ Benchmarks (Referencia): Es un estándar de rendimiento de clase mundial relativo a
una métrica de rendimiento especifica; representa y cuantifica las “mejores prácticas”
de una operación o función específica dentro de la operación de acuerdo a la Métrica
Rendimiento especifica. Un Benchmark está determinado y documentado,
representando el actual tiempo o rendimiento sustentable sobre un tiempo relativo
para alguna métrica.
▪ Balance Score Card (BSC): Es una herramienta para medir las actividades de una
compañía en términos de su visión y estrategia. Continuamente mide como se
alcanzan los objetivos que la estrategia busca, también expresa los objetivos e
iniciativas necesarias para soportar la estrategia.
▪ Causa de falla: Circunstancias durante el diseño, manufactura o uso que ha conducido
a una falla.
▪ Causa de Falla (según ACR): Pueden ser físicas, humanas y latentes (sistema). En
general pueden ser derivadas del proceso de deterioro por razones físicas o químicas,
defectos de diseño, malas prácticas operacionales o de mantenimiento, baja calidad
de materiales o refacciones, u otras razones de sistema como presiones en los
objetivos de producción, cambios en el contexto operacional, alta rotación del
personal, falta de difusión o inexistencia de procedimientos actualizados de operación
y mantenimiento, ejecución de trabajos por personal no certificado, entre otros, que
conducen a la falla.
▪ Ciclo de Deming: es la metodología más usada para solucionar problemas y ejecutar
sistemas de mejora continua. Su aplicación ayuda a que las organizaciones mejoren
su rendimiento y aumenten su productividad.
▪ Ciclo de Vida: Plazo de tiempo durante el cual un Ítem conserva su capacidad de
utilización. El periodo va desde su compra hasta que es substituido o es objeto de
restauración.

MANUAL DEL CURSO
▪ CMMS: se conoce a los sistemas de información por computador para el área de

mantenimiento, cuyo principal objetivo es asistir con la administración eficiente y
eficaz de las actividades de mantenimiento a través de la tecnología de información.
▪ Confiabilidad: Es la probabilidad de funcionamiento libre de fallas de un equipo o sus
componentes por un tiempo definido y bajo un contexto operacional determinado.
▪ Confiabilidad Operacional: Es la capacidad de un activo, representado por sus
procesos, tecnología y gente, para cumplir sus funciones o el propósito que se espera
de éste, dentro de sus límites de diseño y bajo un contexto operacional específico.
▪ Consecuencia: Resultado de una falla o evento, pueden existir una o más
consecuencias. Se expresan cualitativa o cuantitativamente, los modelos para el
cálculo de consecuencias deben tomar en cuenta el impacto en seguridad, higiene,
ambiente, producción, costos de reparación e imagen de la empresa.
▪ Consecuencias Ambientales: Un modo de falla o falla múltiple tiene consecuencias
ambientales si puede violar cualquier norma ambiental, municipal, regional, nacional
o internacional, o la regulación que aplica para el equipo o sistema en consideración.
▪ Consecuencias de una Falla: Se define en función de los aspectos que son de mayor
importancia para el operador; tales como el de seguridad, económico y ambiental.
▪ Consecuencias en la Seguridad: Un modo de falla o falla múltiple tiene consecuencias
en la seguridad si puede lesionar o tener consecuencias fatales.
▪ Consecuencias Operacionales: Una categoría de consecuencias de falla que afecta
adversamente la capacidad operacional de un equipo o sistema (producción, calidad
del producto, servicio al consumidor, capacidad militar, o costos operacionales en
adición al costo de reparación).
▪ Contexto Operacional: Conjunto de factores relacionados con el entorno que incluye
el tipo de operación, impacto ambiental, estándares de calidad, niveles de seguridad
y existencia de redundancias. Define en forma precisa todos los elementos, desde la
definición de los límites hasta los distintos equipos y/o elementos que forman parte
del sistema a evaluar.
▪ Defecto: Causa inmediata de una falla (desalineamiento, mal ajuste, fallas ocultas en
sistemas de seguridad, etc.
▪ Desempeño deseado: El nivel de desempeño deseado por el dueño o usuario de un
equipo o sistema.
▪ Disponibilidad: se define la probabilidad de que el equipo funcione
satisfactoriamente en el momento en que sea requerido después del comienzo de su
operación, cuando se usa bajo condiciones estables, donde el tiempo total
considerado incluye el tiempo de operación, el tiempo activo de reparación, el
tiempo inactivo, el tiempo en mantenimiento preventivo (en algunos casos), el
tiempo administrativo, el tiempo de funcionamiento sin producir y el tiempo logístico.
▪ Efecto de Falla: Lo que pasa cuando ocurre un modo de falla.
▪ Enfoque sistémico: denominado también como enfoque de sistema, significa que el
modo de abordar los objetos y fenómenos no puede ser aislado, sino que tienen que
verse como parte de un todo. No es la suma de elementos, sino un conjunto de
elementos que se encuentran en interacción, de forma integral, que produce nuevas
cualidades con características diferentes, cuyo resultado es superior al de los
componentes que lo forman y provocan un salto de calidad.

MANUAL DEL CURSO
▪ Estrategia: en el campo de la administración, una estrategia «es el patrón o plan que

integra las principales metas y políticas de una organización y a la vez, establece la
secuencia coherente de las acciones a realizar». También, se identifica como «el arte
de crear y proyectar planes para alcanzar una meta concreta».
▪ Falla: Terminación de la habilidad de un equipo o sistema para ejecutar una función
requerida. Estado que se origina cuando un componente, equipo, sistema o proceso
deja de cumplir con la función esperada.
▪ Falla Funcional: Un estado en el que un equipo o sistema no se encuentra disponible
para ejercer una función específica a un nivel de desempeño deseado.
▪ Falla Oculta: Un modo de falla cuyo efecto no es evidente para el personal de
operaciones bajo circunstancias normales, si el modo de falla ocurre aislado.
▪ Falla Potencial: Una condición identificable que indica que una falla funcional está a
punto de ocurrir o está en proceso de ocurrir.
▪ Falla Recurrente: Es aquella que ocurre una y otra vez (frecuentemente). En
ocasiones llega a ser aceptada como normal, no llevando mucho tiempo para ser
corregida.
▪ Familia de equipos: Equipos con iguales características de construcción (mismo
fabricante, mismo tipo, mismo modelo).
▪ Función: Lo que se desea que realice un equipo o sistema bajo las condiciones de
diseño y su contexto operacional.
▪ Función Evidente: Una función cuya falla aislada se vuelve evidente al personal de
operaciones bajo circunstancias normales.
▪ Función Oculta: Una función cuya falla aislada no se vuelve evidente para el personal
de operaciones bajo circunstancias normales.
▪ Función Primaria: La función que constituyen la razón principal por la cual el equipo
o sistema fue adquirido.
▪ Función Secundaria: La función que un equipo o sistema tiene que cumplir además
de sus funciones primarias, tales como, aquellas que se necesitan para cumplir con
los requerimientos regulatorios y aquellas a las cuales conciernen los problemas de
protección, control, contención, confort, apariencia, eficiencia de energía e integridad
estructural.
▪ Hipótesis: Es una conjetura o suposición que se admite provisionalmente para ser
verificada o validada y si el resultado es verdadero, la misma se convierte en un
hecho.
▪ Impacto Económico: Representa el impacto financiero por incremento en costos de
mantenimiento o pérdidas de producción.
▪ Ingeniería de Confiabilidad: Se define como la rama de la ingeniería que estudia las
características físicas y aleatorias del fenómeno “falla”.
▪ Intervalo P-F: El intervalo entre el punto en que el potencial de falla se hace
detectable y el punto en que este se degrada hasta una falla funcional (también
conocido como “período para el desarrollo de falla” o “tiempo esperado para la falla”.)
▪ Ítem: Término específico usado para denotar cualquier producto, incluyendo
sistemas, partes materiales, sub-ensambles, conjuntos, accesorios, etc.
▪ Jerarquización: Ordenamiento de características propias de los equipos de acuerdo a
su prioridad.

MANUAL DEL CURSO
▪ Jerarquización de Problemas: Lista donde los problemas son jerarquizados según su

impacto en términos de la criticidad.
▪ Mantenibilidad: Es una función que determina la probabilidad de que un componente
o sistema fallado sea restaurado o reparado bajo una condición específica y dentro
de un periodo de tiempo establecido previamente.
▪ Mantenimiento basado en condición: El mantenimiento preventivo iniciado como
consecuencia del conocimiento del estado de un artículo derivado de un seguimiento
periódico, rutinario o continuo.
▪ Mantenimiento en línea: mantenimiento que se puede realizar mientras la planta o
unidad está en uso (también llamado mantenimiento en funcionamiento).
▪ Mantenimiento fuera de línea: Mantenimiento que solo se puede realizar cuando la
planta o unidad no está en uso
▪ Mantenimiento preventivo: El mantenimiento que se realiza a intervalos
▪ Mecanismo de falla: Proceso físico, químico u otro que ha conducido a una falla.
▪ Metodología: Conjunto de métodos y/o procedimientos estructurados que se siguen
para obtener un resultado. Las de mayor uso para el mejoramiento de la confiabilidad
operacional y la disponibilidad de los equipos, son el Análisis de Criticidad, Análisis
Causa Raíz, Mantenimiento Centrado en Confiabilidad e Inspección Basada en Riesgo.
▪ Modo de falla: Es la forma por la cual una falla es observada. Describe en forma
general como la falla ocurre y su impacto en la operación del equipo.
▪ Monitoreo de condición: Medición e interpretación periódica, rutinaria o continua de
datos para indicar el estado de un artículo.
▪ PMO: El sistema de Optimización de Mantenimiento Preventivo es una metodología
que se ha desarrollado para revisar en detalle los requerimientos de mantenimiento,
el historial de fallas y la información técnica de los activos fijos en operación.
▪ Operar hasta Fallar: Una política de manejo de fallas que permite que un modo de
falla específico ocurra sin ningún esfuerzo para anticiparla o prevenirla.
▪ Prioridad: La importancia relativa de una tarea en relación con otras tareas.
▪ Sistema: es un conjunto de componente que trabajan de manera combinada hacia
un objetivo común.
▪ Tiempo Promedio Entre Falla (TPEF): Relación entre el producto del número de ítems
por sus tiempos de operación y el número total de fallas detectadas, en esos ítems
en el período observado.
▪ Tiempo Promedio Para Fallar (TPPF): Relación entre el tiempo total de operación de
un conjunto de ítems no reparables y el número total de fallas detectadas en esos
ítems, en el período observado.
▪ Tiempo Promedio Para Reparación (TPPR): Relación entre el tiempo total de
intervención correctiva en un conjunto de ítems con falla y el número total de fallas
detectadas en esos ítems, en el período observado.
▪ Terotecnología: “el estudio y gestión de la vida de un activo, desde su construcción,
instalación y puesta en marcha en una industria, hasta el final de su vida útil”; en
otras palabras, es el seguimiento de la vida de los recursos desde su adquisición, e
incluso antes en algunos casos, hasta su destino final, esto incluye las formas de
disponer del mismo, su mantenimiento, su desmantelamiento y reciclaje.
▪ Usuario: Una persona u organización que opera un equipo o sistema y podría sufrir o
acarrear la responsabilidad por las consecuencias de una falla de dicho sistema.

MANUAL DEL CURSO
▪ Valor Presente Neto (VPN): El valor presente neto es la suma de los flujos de efectivo
anuales descontados a valor presente. El concepto de descontar dichos flujos se
origina en que un peso es más valioso hoy que mañana. Es decir, es la diferencia
entre el valor presente de las entradas de flujo de efectivo generadas por el proyecto
y el importe de la inversión inicial, por lo que se computa el valor presente de futuros
flujos de efectivo, utilizando el costo de capital, como la tasa de descuento.
17. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
A continuación, se presenta el listado de referencias bibliográficas por capitulo:
Capítulo 03 – Conceptos básicos y terminología
▪ Página web, https://bsginstitute.com/bs-campus/blog/Definiciones-de-

Mantenimiento-en-las-Normas-11
▪ Libro, RCM3, Risk-Based Reliability Centered Maintenance, Marius Basson,2018.
▪ Libro, Mantenimiento (Planeación, Ejecución y Control), Alberto Mora Gutiérrez,
2009.
▪ Libro, Planning and Scheduling Handbook, Timothy C. Kister, 2006.
▪ Manual SAM, PEMEX-EyP, 2006.
▪ Documento, EsReDa (European Safety, Reliability & Data Association).
▪ Página web, https://concepto.de/proceso/#ixzz6bvRCFK1E
▪ Libro, RCM II, John Moubray, 1997.
▪ Manual de Administración del Trabajo – First Majestic, 2016.
▪ Libro, Maintenance and Realibility BEST PRACTICES – 2da Edición, Ramesh Gulati,
2014.
▪ Norma ISO-14224, 2016.
▪ Artículo, Estudio de probabilidad de falla realizada por la aviación civil en los 70´s.
▪ Página web, https://www.iso.org/obp/ui#iso:std:iso:55000:ed-1:v2:es
▪ NORMA ISO 55001 - sistema de gestión proactivo de ciclo de vida de activos.
▪ Página web, https://actualicese.com/activos-biologicos-definicion-y-ejemplos/
▪ Página web, https://economipedia.com/definiciones/activo.html
▪ Libro, Gas and Oil Reliability Engeneering, Eduardo Calixto, 2013.
▪ Gas and Oil Reliability Engeneering, Eduardo Calixto, 2016.
▪ Libro, Best Practices in Maintenance Management – Terry Wireman, 2004.
Capítulo 04 – Conceptos básicos y terminología
▪ Revista, Medidas de seguridad en tareas de mantenimiento

(revistaseguridadminera.com)

MANUAL DEL CURSO
▪ Manual SCO, Pemex, EyP, versión 03.

▪ Capítulo 05 – Normas internacionales de interés
▪ Página web, https://www.iso.org/obp/ui/es/#iso:std:iso:55001:ed-1:v1:es
▪ Página web, https://calidadgestion.wordpress.com/2015/12/18/iso-550012014-
gestion-de-activos/
▪ Página web, http://planetrams.iusiani.ulpgc.es/?p=1929&lang=es
▪ Presentación, XXI Congreso de Mantenimiento y Gestión de Activos, Robert Castillo,
2019.
Capítulo 06 – La organización de mantenimiento
▪ Libro, Administración moderna del mantenimiento – Lourival Tavares.

▪ Libro, Best Practices in Maintenance Management – Terry Wireman, 2004.
Capítulo 07 – La cadena de valor del mantenimiento
▪ Artículo, Cadena de Valor del mantenimiento, PDVSA MM-01-01-00.

▪ Manual, Gerencia de Planificación de Mantenimiento, PDVSA Occidente, 2000.
▪ Libro, La cadena de valor, Identifique y optimice su ventaja competitiva, 2016.
Capítulo 08 – La administración del trabajo de mantenimiento
▪ Manual, Administración del Trabajo – First Majestic, 2016.

▪ Libro, El sistema Deming, Rafael Aguayo, 2011.
Capítulo 09 – Planeación
▪ Página web, https://www.crecenegocios.com/planeacion-de-una-empresa

▪ Libro, Idalberto Chivenato. Administracao: teroria, proccesso e prática, Sao Paulo,
Makron Books, 1994, p. 184.
▪ Libro, Robert Kaplan & David Norton. The Execution Premium, page 08, 2008
▪ Libro, D´Alessio Ipinza. El proceso estratégico – Un enfoque de Gerencia, pagina
12, 2008.
▪ Libro, Maintenance Plannig and Scheduling Handbook, Timothy C. Kister, 2006
▪ Presentacion, XXI Congreso de Mantenimiento y Gestión de Activos, Robert Castillo,
2019.
▪ Libro, Maintenance Plannig and Schedulling handbook, Doc Palmer, 2019.

MANUAL DEL CURSO
Capítulo 10 – programación

▪ Libro, Maintenance Plannig and Schedulling handbook, Doc Palmer, 2019.
Capítulo 11 – La gestión del mantenimiento

▪ Libro, Administración Moderna de Mantenimiento, Lourival Augusto Tavares
Capítulo 12 – Utilidad del CMMS
▪ Página web, https://www.selecthub.com

▪ Página web, https://formatalent.com/origenes-de-sap-historia-y-actualidad/
▪ Página web, https://www.sap.com/latinamerica/products/predictive-asset-
insights.html
Capitulo 13- Herramientas de confiabilidad & otras
▪ Manual, Sistema de Confiabilidad Operacional, PEMEX, versión 03.

▪ Manual, Herramientas de confiabilidad, PDVSA,2002.
▪ Curso, Análisis de Criticidad, Tibaldo Diaz, 2021.
▪ Manual práctico de aplicación del ACR, Jorge Omaña – 2014.
▪ Página web, https://www.ingenieriaindustrialonline.com/lean-
manufacturing/analisis-del-modo-y-efecto-de-fallas-amef/
▪ Página web, https://predictiva21.com/
▪ Página web, http://ellmann.net/es/servicio/3/herramientas-de-confiabilidad#MTA
Otras referencias bibliográficas utilizadas en este manual y la presentación del curso:
▪ Libro, Benchmarking Best Practices, Terry Wireman, 2015.

▪ Libro, Maintenance Engineering Handbook, Keith Mobley, 2008.
▪ Libro, Planificación y gestión del mantenimiento industrial, Teddy Milano.

▪ Libro, Gestión de activos, Serie Pam, 2014.

2021feb Manual Curso Plan & Gest Mantto 110221 - VF

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MANUAL DEL CURSO

PLANEACIÓN Y GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

Instructor: Ing. Jorge Enrique Omaña febrero 2021

3.23 Terminología básica de SAP ...................................................................................................... 34

Instructor: Ing. Jorge Enrique Omaña febrero 2021

8.3 El ciclo integral de la administración del trabajo ...................................................................... 64

Instructor: Ing. Jorge Enrique Omaña febrero 2021

j. Diagrama de flujo del proceso de programación de una orden de mantenimiento preventivo

Instructor: Ing. Jorge Enrique Omaña febrero 2021

Instructor: Ing. Jorge Enrique Omaña febrero 2021

11. LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO ........................................................................................................ 133

Instructor: Ing. Jorge Enrique Omaña febrero 2021

13.10 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM2) ............................................................... 158

Instructor: Ing. Jorge Enrique Omaña febrero 2021

Instructor: Ing. Jorge Enrique Omaña febrero 2021

1. OBJETIVOS DEL CURSO

▪ Proveer a los participantes los mecanismos para la elaboración exitosa de la planeación en la

▪ Fortalecer en los participantes los conocimientos sobre la planeación y programación para

▪ Proveer a los participantes las estrategias y herramientas para la elaboración exitosa de la

▪ Evaluar la gestión del mantenimiento utilizando KPI´s.

Instructor: Ing. Jorge Enrique Omaña febrero 2021

2. TIP´s CLAVE SOBRE EL MANTENIMIENTO

▪ El mantenimiento proactivo debe enfocarse en el seguimiento a los equipos para evitar la

▪ Un mantenimiento efectivo reduce los costos totales de la empresa porque la capacidad de

▪ En muchas empresas la organización de mantenimiento sufre cambios abruptos debido a

▪ El papel de mantenimiento consiste en incrementar la confiabilidad de los sistemas de

Instructor: Ing. Jorge Enrique Omaña febrero 2021

3. CONCEPTOS BÁSICOS Y TERMINOLOGÍA

3.1 Definiciones de Mantenimiento

¨Cuando toda va bien, nadie recuerda que existe¨

• Es toda actividad, o conjunto de ellas, que se ejecutan bajo normas y principios

• Se define como la combinación de actividades mediante las cuales un equipo o sistema

• El mantenimiento rutinario y recurrente requerido para mantener las instalaciones y

Instructor: Ing. Jorge Enrique Omaña febrero 2021

• Norma militar norteamericana MIL-STD-721C: Dice que son “Todas las

• Organización Europea de Mantenimiento: Dice que es “La función empresarial a la que

3.2 Evolución del mantenimiento

Es importante conocer el proceso de evolución del mantenimiento y su división en 4

Figura 01. Evolución del Mantenimiento

Instructor: Ing. Jorge Enrique Omaña febrero 2021

a. El mantenimiento de primera generación

Es importante comprender cómo la industria movió el mantenimiento y los cambios en

La Primera Revolución Industrial comenzó principalmente en el Reino Unido, durante

El mantenimiento de primera generación cubre el período hasta la Segunda Guerra

b. El mantenimiento de segunda generación

La Segunda Revolución Industrial, también conocida como Revolución Tecnológica, fue

Aumento de la mecanización de la industria y las mejoras en la eficiencia de los

Instructor: Ing. Jorge Enrique Omaña febrero 2021

c. El mantenimiento de tercera generación

Desde mediados de los años setenta, el proceso de cambio industrial ha cobrado un

La tecnología digital cambió las industrias de los medios de comunicación y de la

d. El mantenimiento de cuarta generación

"La Cuarta Revolución Industrial está sobre nosotros. El siguiente tweet de un

Instructor: Ing. Jorge Enrique Omaña febrero 2021

• Las compañías telefónicas más grandes no poseen infraestructura de

3.3 Evolución del mantenimiento y los patrones de falla

Aparte de las mayores expectativas y las nuevas tecnologías, la investigación cambió

En la figura 02 se muestra que en la primera generación del mantenimiento la falla se

Durante las investigaciones en la tercera generación del mantenimiento se reveló que no

Instructor: Ing. Jorge Enrique Omaña febrero 2021

Figura 02. Evolución del Mantenimiento y los patrones de falla

3.4 Evolución del mantenimiento y las nuevas técnicas /nuevos desarrollos

En los últimos 30 años ha habido un crecimiento explosivo en nuevos conceptos y técnicas