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Leitfaden zur Destinationsentwicklung

Geschtzte Touristiker,

mit dem vorliegenden Leitfaden zur Destinationsentwicklung mchte die Tirol Werbung einen Beitrag zu einem professionellen Destinationsmanagement in den Tourismusregionen leisten. Der Leitfaden gibt Orientierungen, liefert Handlungsanleitungen und Werkzeuge fr all jene, die direkt in den derzeitigen Strukturentwicklungsprozess im Land involviert sind und nun vor der Herauforderung stehen in ihren Regionen und Destinationen neue Organisationsstrukturen zu schaffen und ein modernes Destinationsmanagement zu implementieren. Ziel dieses Kompendiums ist es, den Verantwortlichen in den Tourismusverbnden und neu gegrndeten Marketingallianzen ein praxisnahes Instrumentarium zur Verfgung zu stellen, das als informatives Nachschlagewerk dienen soll. Der Leitfaden richtet sich an die Mitarbeiter der Tourismusverbnde, insbesondere an Geschftsfhrer und Obleute, aber auch an weitere Funktionre und die Gemeindevertreter.

In bersichtlicher Form werden fr jedes Kapitel allgemeine Ausfhrungen zum jeweiligen Thema, Tipps, Handlungsanleitungen sowie nationale und internationale Praxisbeispiele zusammengefasst. Um einen guten und schnellen berblick zu gewhrleisten werden zahlreiche Graken und Abbildungen verwendet. Ich hoffe, dass durch die Herausgabe dieses Leitfadens fr Destinationsentwicklung ein wertvoller Beitrag zum Aufbau eines umfassenden und professionellen Destinationsmanagements geleistet wird und wnsche allen interessierten Lesern die Kraft, die Zeit und eine glckliche Hand fr die erfolgreiche Umsetzung. Abschlieend darf ich mich noch auch namens unseres Bereichsleiters Mag. Gregor Seufert bei den zahlreichen Praktikern und bei Dr. Peter Haimayer und Mag. Markus Strobl bedanken, die der Sache mit offenen Erfahrungsberichten, Tipps und wertvollen Informationen sowie mit der Gesamtgestaltung bestens gedient haben. Josef Margreiter

Leitfaden zur Destinationsentwicklung


Idee, Konzeption und Projektleitung: Tirol Werbung Tirol Destination, Mag. Gregor Seufert Ausarbeitung: Tirol Werbung und Haimayer Projektbegleitung, Innsbruck Der Leitfaden zur Destinationsentwicklung ist unter www.tirolwerbung.at auch als Download-Datei verfgbar.

Innsbruck 2005

Inhaltsverzeichnis

1 Ziele des Leitfadens ................................................................................................................ 6 2 Rahmenbedingungen ............................................................................................................... 7 3 Fusionsverhandlungen ............................................................................................................. 9 3.1 Ablauf und Inhalt ............................................................................................................. 9 3.2 Tipps ......................................................................................................................... 12 4 Management der Destination .................................................................................................. 14 4.1 Aufgaben des Managements .............................................................................................. 14 4.2 Organisation der Destination ............................................................................................ 16 4.2.1 Drei Basismodelle ................................................................................................. 16 4.2.2 Interne Organisation ............................................................................................. 20 4.3 Tipps ......................................................................................................................... 23 4.4 Praxisbeispiele ............................................................................................................... 25 4.4.1 Innsbruck Tourismus .............................................................................................. 25 4.4.2 Achensee Tourismus............................................................................................... 26 5 Infrastruktur ....................................................................................................................... 28 5.1 Unterschiedliche Lsungen fr eine gemeinsame Aufgabe....................................................... 28 5.2 Tipps ........................................................................................................................ 29 5.3 Praxisbeispiele ............................................................................................................... 30 5.3.1 Gesellschaften im Pillerseetal .................................................................................. 30 5.3.2 Auslagerung am Achensee ...................................................................................... 30 5.3.3 Integration der rtlichen Krfte in Imst Gurgltal ...................................................... 31 5.3.4 Betreuungsvertrge im Stubai ................................................................................. 31 6 Strategieentwicklung ............................................................................................................. 32 6.1 Strategischer Planungsprozess .......................................................................................... 32 6.1.1 Der Kernbereich .................................................................................................... 32 6.1.2 Die Vorgehensweise ............................................................................................... 34 6.2 Positionierung und Zielgruppen ......................................................................................... 36 6.2.1 Bedeutung der Positionierung ................................................................................. 36 6.2.2 Arbeitsschritte ..................................................................................................... 36 6.3 Strategische Geschftsfelder ............................................................................................. 40 6.4 Tipps ........................................................................................................................ 42 6.5 Praxisbeispiele ............................................................................................................... 43 6.5.1 Saas-Fee Strategische Planung .............................................................................. 43 6.5.2 Achensee Kernkompetenz Vitalitt ......................................................................... 43 6.5.3 Innsbruck Stadt trifft Natur .................................................................................. 44 6.5.4 Osttirol Radsport in allen Facetten ......................................................................... 45 6.5.5 Slden Weitblick und System bei Investitionen ......................................................... 45 7 Marke ......................................................................................................................... 46 7.1 Bedeutung der Marke ...................................................................................................... 46 7.2 Markenfhrung ............................................................................................................... 46 7.3 Markenname .................................................................................................................. 48 7.4 Tipps ......................................................................................................................... 50 7.4.1 Erarbeitung und Entscheidung ................................................................................. 50 7.4.2 Umsetzung .......................................................................................................... 51

7.5

Praxisbeispiele ............................................................................................................... 52 7.5.1 Tirol Dachmarke mit breiter Anwendung .................................................................. 52 7.5.2 Slden Kontinuitt der Marke und Mehrmarkenstrategie ............................................ 52 7.5.3 Ischgl Schutz der Marke und Regeln fr die Anwendung ............................................. 53 7.5.4 Saas-Fee Saastal Dachmarke und Submarke ............................................................ 53

8 Produkt- und Angebotsentwicklung ......................................................................................... 54 8.1 Vom Produkt zum Angebot ................................................................................................ 54 8.2 Der Prozess der Produktentwicklung ................................................................................... 54 8.2.1 Die Rolle des Managements ..................................................................................... 54 8.2.2 Der Arbeitsablauf .................................................................................................. 55 8.3 Tipps ......................................................................................................................... 56 8.4 Praxisbeispiele ............................................................................................................... 57 8.4.1 Achensee Tirols Sport- & Vitalpark ........................................................................ 57 8.4.2 Tiroler Oberland und Kaunertal Summercard ............................................................ 58 8.4.3 Gerlos Sommerprogramme Berg Aktiv und Wellness Aktiv ........................................... 60 8.4.4 Hexenwasser Hochsll ........................................................................................... 60 8.4.5 Slden BIG3 ..................................................................................................... 62 9 Kommunikation und Vertrieb .................................................................................................. 63 9.1 Kommunikationsinstrumente ............................................................................................ 63 9.2 Strategische Kommunikationsarbeiten ................................................................................ 66 9.2.1 Kommunikationsprogramm ................................................................................... 66 9.2.2 Festlegen der Leistungstiefe des Destinationsmanagements .......................................... 67 9.2.3 Einsatz neuer Medien ............................................................................................. 68 9.3 Bausteine fr Briengs .................................................................................................... 70 9.3.1 Bausteine eines Briengs fr eine Werbeagentur ......................................................... 71 9.3.2 Bausteine eines Briengs fr eine PR-Agentur ............................................................ 72 9.3.3 Bausteine eines Briengs fr Anbieter elektronischer Systeme ...................................... 73 9.4 Tipps ......................................................................................................................... 74 9.5 Praxisbeispiele ............................................................................................................... 76 9.5.1 Obergurgl Hochgurgl Das vernetzte Dorf ................................................................. 76 9.5.2 St. Anton Tradition und Kompetenz im Schilauf ........................................................ 77 9.5.3 Ischgl Cross Marketing ......................................................................................... 78 10 Innenmarketing .................................................................................................................... 79 10.1 Ziele und Arbeitsschritte .................................................................................................. 79 10.2 Tipps ......................................................................................................................... 80 10.3 Praxisbeispiele ............................................................................................................... 82 11 Qualittsmanagement............................................................................................................ 83 11.1 Qualitt im Tourismus ein komplexes Phnomen ................................................................. 83 11.2 Schritte zum Qualittsmanagement .................................................................................... 86 11.3 Tipps ......................................................................................................................... 89 11.4 Praxisbeispiele ............................................................................................................... 90 11.4.1 Schweiz Qualitts-Gtesiegel fr den Tourismus ........................................................ 90 11.4.2 Kleinwalsertal Qualittsentwicklung als Weg zur Kooperation ...................................... 90 11.4.3 Fiss Kinderbetreuung im Tiroler Familiennest ........................................................... 91 11.4.4 Gstaad Produktbltter fr die Betriebe.................................................................... 92 12 Informationsquellen fr den Leitfaden .................................................................................... 93

1 Ziele des Leitfadens

2 Rahmenbedingungen

Fr die Bewltigung der groen Herausforderungen ... Das rasche Voranschreiten der Fusion von Tourismusverbnden in Tirol sowie die damit verbundene Entstehung neuer und zum Teil sehr groer Verbnde stellt die betroffenen Organisationen vor groe Herausforderungen. Drei komplexe Aufgabenfelder sind in diesem Zusammenhang zu bewltigen: Der Prozess der Fusion bisheriger Tourismusverbnde zu neuen und wesentlich greren Einheiten. Der Aufbau efzienter Managementstrukturen in den neuen Tourismusverbnden, einschlielich der Optimierung aller Aufgabenfelder und Arbeitsablufe. Die Weiterentwicklung der neuen Tourismusverbnde zu funktionierenden, marktorientierten Destinationen. ... bietet der Leitfaden Hilfestellungen Bei den genannten Vorhaben sind alle direkt und indirekt Beteiligten gefordert: die Funktionre und Mitarbeiter der Tourismusverbnde ebenso wie die Mitglieder der Tourismusverbnde und die jeweiligen Gemeinden. Der Leitfaden zur Destinationsentwicklung bietet Orientierungen, liefert Handlungsanleitungen und gibt all jenen ein Werkzeug in die Hand, die an solchen Vernderungsprozessen unmittelbar beteiligt sind und diese erfolgreich gestalten wollen. Er soll vor allem auch dazu beitragen, dass die Verantwortlichen die erforderlichen Entwicklungsschritte bewusst setzen und sich nicht vom Tagesgeschft berrollen lassen. Orientierung an den Rahmenbedingungen in Tirol Der Leitfaden deckt alle wesentlichen Fragen fr ein modernes und professionelles Destinationsmanagement ab. Die Antworten auf die Fragen und die dargestellten Lsungen bewegen sich innerhalb des rechtlichen Rahmens, den das Tiroler Tourismusgesetz vorgibt und sie orientieren sich an den tourismuspolitischen Zielsetzungen des Landes Tirol und den Marketingstrategien der Tirol Werbung.

Da in Tirol noch einige Fusionen von Tourismusverbnden anstehen, bietet der Leitfaden auch Hinweise fr den Fusionsprozess selbst. Der Schwerpunkt liegt jedoch auf der Zeit nach der Fusion und damit in der Phase des Aufbaus der Destination. Die meisten Abschnitte sind somit auch fr Marketinggesellschaften relevant, die als Dachorganisationen fr das Marketing mehrerer Tourismusverbnde zustndig sind und von denen in Tirol einige als verbindende Klammern fr Destinationen entstehen sollen. Umfassender Inhalt ... Die Hauptkapitel des Leitfadens zur Destinationsentwicklung sind folgenden Themen gewidmet: Rahmenbedingungen Fusionsverhandlungen Management der Destination Infrastruktur Strategieentwicklung Marke Produkt- und Angebotsentwicklung Kommunikation und Vertrieb Innenmarketing Qualittsmanagement Tipps und Praxisbeispiele runden die Inhalte der Hauptkapitel ab. Die Praxisbeispiele zeigen konkrete Lsungen zu bestimmten Themen und sie bringen den individuellen Umgang mit den jeweils spezischen Rahmenbedingungen einer Destination zum Ausdruck. Die Graken sind durchwegs als prinzipielle Darstellungen konzipiert. Sie reprsentieren Grundmodelle, die in Anlehnung an die individuellen Gegebenheiten und Bedrfnisse in der Destination variiert werden knnen. ... mit breitem Erfahrungshintergrund Die Erfahrungen und Erkenntnisse, die in den Leitfaden zur Destinationsentwicklung Eingang gefunden haben, stammen aus bereits fusionierten Tourismusverbnden, aus bestehenden und in der Entwicklung bendlichen Marketingdchern sowie aus Gesprchen mit Praktikern und Experten (siehe Abschnitt 12, Informationsquellen fr den Leitfaden).

Trend zu Destinationen Der Zug zu greren rumlichen Einheiten im Tourismus, die gemeinsam gefhrt und vermarktet werden, ist seit den 1990er Jahren verstrkt zu beobachten. Seit dieser Zeit wird die Idee der touristischen Destination auch im Kreis der Praktiker intensiv diskutiert. Als Destination gilt ein touristisches Zielgebiet, das ein umfassendes Angebot aufweist und in dem der Gast all das vorndet, was er fr seinen Aufenthalt wichtig erachtet (Aspekt des Gastes), das ber die erforderlichen nanziellen Mittel verfgt, um auch internationale Mrkte bearbeiten zu knnen (Aspekt der Gre), das ein gemeinsames Management jedenfalls fr den Bereich des Marketings besitzt (Aspekt der Organisation). Touristische Destinationen setzen nicht zwingend ein einheitliches Management fr alle Wirkungsbereiche im Tourismus voraus, wie dies in der Regel bei einem Tourismusverband in Tirol der Fall ist. Eine Managementstruktur mit umfassendem Aufgabenspektrum, Durchgriffsrecht von der Destinations- auf die Ortsebene sowie entsprechender rechtlicher Verankerung ist fr eine langfristig erfolgreiche Destinationsentwicklung aber von Vorteil. Gute Voraussetzungen in Tirol Der Prozess der Destinationsbildung ist in zahlreichen Tourismuslndern im Gange, auch in den Alpen. Die Intensitt dieser Prozesse und die rechtliche Verbindlichkeit der Lsungen ist jedoch sehr unterschiedlich. Aufgrund seines Tourismusgesetzes besitzt Tirol im Vergleich zu seinen Nachbarn die besten Voraussetzungen fr die Schaffung kompakter und langfristig haltbarer Destinationen. Zu diesen Voraussetzungen gehren das umfassende Leistungsprol (grundstzlich das gesamte Aufgabenspektrum touristischer Organisationen) sowie die Mglichkeit des Durchgriffs von der Destinationsebene auf die Ortsebene (Tourismusbros, Produktentwicklung usw.). Die Entwicklung in anderen Alpenlndern Auerhalb von Tirol beruhen Destinationsbildungen in der Regel auf vertraglich vereinbarten, in mehr oder weniger feste rechtliche Formen gefgte Marketingkooperationen. Rechtsformen sind Vereine (z.B. Montafon Tourismus in Vorarlberg), Genossenschaften (z.B. Tourismusverband Crontour in Sdtirol), Aktiengesellschaften (z.B. Engadin Scuol Tourismus in Graubnden), Gesellschaften mit beschrnkter Haf-

tung (z.B. Gasteinertal Tourismus in Salzburg, Berchtesgadener Land Tourismus in Bayern). Derzeit bestehen auerhalb von Tirol nur wenige gemeindebergreifende Tourismusorganisationen mit Destinationscharakter, die der Kompaktheit eines fusionierten Tiroler Tourismusverbandes nahe kommen. Beispiele sind Zell am See Kaprun in Salzburg, Flims Laax Falera in Graubnden, Gstaad in Bern oder Saas-Fee Saastal im Wallis. Ziel der Bildung grerer Einheiten ist die Konzentration der Krfte in allen Bereichen sowie die damit verbundene Erweiterung der Mglichkeiten in der Produktentwicklung, der Marktbearbeitung und der Betreuung der Gste vor Ort. Bestrebungen zur Destinationsbildung in Tirol seit Mitte der 1990er Jahre Vor diesem Hintergrund sind auch die Fusionen von Tourismusverbnden in Tirol zu sehen. Die Bemhungen des Landes zur Fusion von Tourismusverbnden bestehen in intensiver Form seit 1997. Das Land Tirol hat zunchst im Rahmen der Kooperationsoffensive (1997 bis 1999) und dann im Zuge der Qualittsoffensive (2000 bis 2002) die freiwillige Fusion von Tourismusverbnden nanziell untersttzt. In dieser Zeit wurden vor allem zahlreiche Kleinverbnde zu greren Einheiten zusammengefhrt bzw. mit greren, benachbarten Tourismusverbnden fusioniert. Immer wieder wurde von Landesseite darauf hingewiesen, dass nach der Phase der freiwilligen Zusammenschlsse in den beiden Frderperioden das Land direkt in den Prozess der Fusionierungen eingreifen und die Fusion von Tourismusverbnden veranlassen wird. Vor diesem Hintergrund ist auch das aktuelle Vorgehen des Landes seit dem Jahre 2003 zu sehen, das eine Planungsperspektive bis zum Jahr 2007 und darber hinaus aufweist. Die folgende Tabelle zeigt die Entwicklung der Zahl und der Gre der Tourismusverbnde bzw. der Destinationen in Tirol im Zeitablauf. Anspruchsvolles Vorhaben Die Tiroler Landesregierung will bis zum Jahre 2007 die vermarktungsfhigen touristischen Einheiten auf die berschaubare Zahl von 20 bis 25 reduzieren. Diese Einheiten mssen jedoch nicht in jedem Fall Tourismusverbnde in der Form von Krperschaften des ffentlichen Rechts sein. Unter bestimmten Voraussetzungen knnen auch mehrere Tourismusverbnde

3 Fusionsverhandlungen

eine gemeinsame Marketingplattform bilden und auf diese Weise eine vermarktbare touristische Einheit reprsentieren. In jedem Falle ist diese Entwicklung aber mit einer Reihe von Herausforderungen fr diejenigen verbunden, die an ihrer Gestaltung beteiligt sind. Herausforderungen stellen insbesondere die Gre der entstehenden Gebilde dar, und zwar in Bezug auf die inneren rumli-

chen Distanzen, die Anzahl der beteiligten Gemeinden, die Unterschiede in den touristischen und wirtschaftlichen Strukturen sowie im Hinblick auf den Gesamtumfang des Tourismus. Das Land hat die Absicht, ab dem Jahre 2009 die neu entstandenen Tourismusverbnde und Marketingdcher einer umfassenden Evaluierung zu unterziehen, um daraus Schlussfolgerungen fr weitere Verbesserungsmanahmen und Professionalisierungsschritte abzuleiten.

3.1 Ablauf und Inhalt


Vorgegebene Rahmenbedingungen Die Rahmenbedingungen fr die neu entstehenden Tourismusverbnde in Tirol und damit auch fr die Fusionsverhandlungen sind weitestgehend festgelegt. Das gilt fr den Zeithorizont und die Gre der neu zu bildenden Einheiten, die weitgehend von der Tiroler Landesregierung vorgegeben sind, die Inhalte der Fusionsvereinbarungen, die auf dem Tiroler Tourismusgesetz aufbauen und die Wahl der Fusionspartner, die in hohen Mae durch die rumliche Lage der Tourismusverbnde bestimmt wird. Zeitlicher Horizont Der Zeithorizont fr die Fusionsverhandlungen ist, jedenfalls fr die Schlussphase des Arbeitsprozesses, durch die rechtlichen und verwaltungstechnischen Rahmenbedingungen deniert. Um ein mglichst gutes Verhandlungsergebnis zu erzielen, das alle Partner akzeptieren knnen und das einen reibungslosen bergang in den fusionierten Tourismusver-

band erlaubt, sollten die Verhandlungen rechtzeitig beginnen. Fr Themen, die schwierige Verhandlungen erwarten lassen sowie fr unerwartet auftretende Probleme sind die notwendigen Zeitreserven einzuplanen. Die fr die Fusionsverhandlungen aufzuwendende Zeit wird auch beeinusst von der Zahl und der Struktur der beteiligten Tourismusverbnde sowie von den Erfahrungen, welche die Tourismusverbnde bereits mit Fusionen besitzen. Nach den bisherigen Erkenntnissen sollten fr die Phase der Verhandlungen etwa neun bis zwlf Monate vorgesehen werden, zumal whrend der Saison dafr nicht die volle Arbeitskapazitt der Funktionre zur Verfgung steht. Prinzipieller Zeitplan fr die Schlussphase des Fusionsprozesses Die folgende Tabelle gibt den Rahmen fr die prinzipielle Terminabfolge in der Schlussphase eines Fusionsprozesses wieder. Abweichungen von dieser Regel sind dann mglich bzw. notwendig, wenn das Land Tirol fr die Abgabe des unterzeichneten Fusionsvertrags einen anderen Termin vorgibt.

Die Entwicklung der Zahl und der Gre der Tourismusverbnde in Tirol Stichjahr 1997 2000 2003 2004 2005 2006 2007 Anzahl der TVB (ab 2006 Richtwerte)
247 160 149 92 63 40 20

bernachtungen pro TVB (Basis 2003: 42 Mio.) 170.000 260.000 280.000 460.000 670.000 1 Mio. 2 Mio.

Ordentliches Budget pro TVB in Euro (Schtzwerte) 0,3 Mio. 0,5 Mio. 0,6 Mio. 1 Mio. 1,4 Mio. 2,3 Mio. 4,5 Mio.

Anmerkung: Die Zahlen fr die Jahre 2006 und 2007 sind Richtwerte. Darin sind auch Marketingorganisationen enthalten, denen mehrere benachbarte, fusionierte Tourismusverbnde zugeordnet sind.

Schlussphase beim blichen Ablauf einer Fusion von Tourismusverbnden


Termin Ende Oktober Anfang November November Letzte Novemberwoche Anfang Dezember 1. Jnner Mitte Februar Manahme Abschluss der Fusionsverhandlungen Reinschrift des Fusionsvertrags sowie allflliger Zusatzvereinbarungen Beschlsse der Gremien (Aufsichtsrat des Tourismusverbands, Gemeinderat) und Unterzeichnung des Fusionsvertrags Abgabe des unterzeichneten Fusionsvertrags bei der Tourismusabteilung des Amtes der Tiroler Landesregierung Verordnung des neuen Tourismusverbands im Rahmen der Regierungssitzung der Tiroler Landesregierung Die Fusion der Tourismusverbnde tritt in Kraft Grndungsversammlung bzw. 1. Vollversammlung des fusionierten Tourismusverbands

Anmerkung: Das Land Tirol kann in begrndeten Fllen auch einen anderen Termin fr die Fertigstellung und die Unterzeichnung des Fusionsvertrags vorgeben. Der Termin des Inkrafttretens der Fusion bleibt jedoch immer der 1. Jnner eines Jahres.

Verbindliche Vereinbarungen und erforderliche Flexibilitt Das Tiroler Tourismusgesetz gibt die Inhalte eines Fusionsvertrags vor sowie in zahlreichen Punkten auch die Spannweite, innerhalb von der Lsungen liegen mssen (z.B. Abgaben, Zahl der Vorstandsmitglieder). Da aber im Tiroler Tourismusgesetz nicht alle Inhalte eines Fusionsvertrags im Detail geregelt sind, bestehen Gestaltungsspielrume, die es erlauben, spezische Situationen zu bercksichtigen und individuelle Lsungen zu erarbeiten. Werden diese Spielrume genutzt, so ist es fr die sptere Arbeit im gemeinsamen Tourismusverband durchaus sinnvoll, neben den klaren und verbindlichen Vereinbarungen auch eine gewisse Flexibilitt zuzulassen, die es erlaubt, knftige Erfahrungen fr Nachbesserungen sowie fr die Optimierung von Lsungen zu ntzen. Kompetente Verhandlungsteams Fr Arbeitsstrukturen, die fr Fusionsverhandlungen geeignet sind, liegen Erfahrungswerte vor. Es macht aber durchaus auch Sinn, an den in den beteiligten Tourismusverbnden gngigen Vorgehensweisen bei Entscheidungsndungsprozessen anzuknpfen. Diese knnen von sehr schlanken Entscheidungsstrukturen bis zur breiten Einbindung der Funktionre reichen. Schlanke Verhandlungsteams bieten jedoch zahlreiche Vorteile. Verhandlungsteams fr Fusionsprozesse bestehen in der Regel aus den Obleuten und weiteren Mitgliedern der Vorstnde. Da der Fusionsvertrag letztendlich vom Aufsichtsrat beschlossen werden muss, sollten auch Vertreter des Aufsichtsrats rechtzeitig eingebunden und informiert werden. Gleiches gilt fr die Gemeinde, zumal bei der Entwicklung und Umsetzung von Lsungen hug die Partnerschaft der Gemeinde erforderlich ist (z.B. Meldewesen, Infrastruktur). Im Einzelnen hngt die Strukturierung der Arbeitsteams und die Gestaltung des Arbeitsprozesses von der Komplexitt der Aufgabe ab (z.B. Anzahl und Struktur der beteiligten Tourismusverbnde, zu klrende Fragen), sodass hier, aufbauend auf den Grundstzen eines professionellen Projektmanagements, jeweils spezische Anstze zu whlen sind. Auf jeden Fall ist zu beachten, dass die Fusionsverhandlungen und die unmittelbare Vorbereitung des neuen Tourismusverbands von den Funktionren und den Mitarbeitern einen erheblichen, zustzlichen Arbeitseinsatz erfordern und fachliche Kompetenz, Verantwortungsbereitschaft, Konsensfhigkeit sowie Entscheidungsfreude voraussetzen.

Externe Begleitung Das Rad muss nicht immer neu erfunden werden. Im Hinblick auf die Fusion von Tourismusverbnden ist in Tirol viel Erfahrung, Fachwissen und Umsetzungskompetenz vorhanden. Primrer Ansprechpartner ist die Tourismusabteilung des Amtes der Tiroler Landesregierung, die in allen Belangen der Fusionsarbeit fachliche und rechtliche Informationen liefert und auch fr Beratungen vor Ort zur Verfgung steht. Darber hinaus knnen von bereits fusionierten Tourismusverbnden Erfahrungen eingeholt werden: zum Fusionsprozess selbst, zu den erarbeiteten Lsungen sowie zur Arbeit im fusionierten Tourismusverband. Aufgrund der intensiven Fusionsttigkeit in den vergangenen Jahren stehen dafr Beispiele zur Verfgung, die das gesamte Spektrum der mit einer Fusion zusammenhngenden Fragen abdecken. Fr die fachliche Begleitung von Fusionsprozessen knnen auch Unternehmensberatungen mit einschlgigem Know-how wertvolle Dienste leisten. Fr die Klrung von Spezialfragen (z.B. Steuerrecht) ist die Einbindung entsprechender Experten hilfreich. In Summe helfen diese drei Zugnge, insbesondere in der Kombination miteinander, den Arbeitsprozess optimal zu strukturieren, vorhandenes Wissen zu nutzen, bereits praktizierte Lsungen auf ihre bertragbarkeit in den eigenen Wirkungsbereich zu prfen und Bewhrtes von nicht Bewhrtem zu unterscheiden. Fusionsvertrag und Zusatzvereinbarungen Die Inhalte eines Fusionsvertrags fr Tourismusverbnde sind weitestgehend vorgegeben. In der Regel enthlt ein Fusionsvertrag die in der folgenden Tabelle aufgelisteten Punkte. Inhaltliche Ausfhrung und Umfang des Fusionsvertrags weisen eine groe Bandbreite auf. Sie reicht von wenigen Seiten, auf denen die zentralen Punkte festgehalten sind bis zu umfangreichen Werken mit detaillierten juristischen Ausformulierungen. Punkte, die im Fusionsvertrag keinen Eingang nden, knnen in Zusatzvereinbarungen untergebracht werden (Vereinbarungen mit den Gemeinden, Grundlagen fr das gemeinsame Marketing usw.).

Inhalte eines Fusionsvertrags


Hauptgliederung Name des Tourismusverbands Sitz des Tourismusverbands Ziele des Tourismusverbands Organe des Tourismusverbands Abgaben und Beitrge Budget Vermgenswerte und Verbindlichkeiten Touristische Infrastruktur Meldewesen Zimmervermittlung Hauptbro und rtliche Bros Geschftsfhrung und MitarbeiterInnen Abwicklung der Fusion Austritt und Auflsung des Tourismusverbandes Beschlussfassungen Untergliederung Aufsichtsrat Vorstand Ortsausschsse
1)

Promillesatz Aufenthaltsabgabe Freizeitwohnsitzpauschale Gemeindebeitrge Sponsoren und Kooperationspartner Grundzge des Budgets Budget der Ortsausschsse
2)

Vermgenswerte und Beteiligungen Veruerung von Vermgenswerten und Beteiligungen Guthaben und Rcklagen Verbindlichkeiten Regionale und lokale Einrichtungen Finanzierung von Errichtung und Betrieb Zimmervermittlung Reservierung und Buchung Hauptbro rtliche Bros Geschftsfhrung MitarbeiterInnen Allgemeines (Grndungsvollversammlung und Haushaltsplan) nderung des Fusionsvertrags Austritt und Auflsung Vermgensrechtliche Regelung bei Austritt oder Auflsung Unterschriften vom Obmann, Aufsichtsratsvorsitzenden und Brgermeister

Anmerkungen zum Inhalt des Fusionsvertrags 1) Ortsausschsse: Nach dem Tiroler Tourismusgesetz 1991 kein Organ des Tourismusverbands 2) Budget der Ortsausschsse: Kann ausgewiesen werden

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3.2

Tipps

Mentale Einstimmung Fusionen erfolgen nicht immer freiwillig. Dennoch ist es wichtig, mit einer positiven Einstellung an die Sache heranzugehen und den Blick auf den Nutzen zu richten, den die Konzentration der touristischen Krfte bringt. Konsensfhigkeit und Kompromissbereitschaft sind unerlsslich. Sie ermglichen zgige Verhandlungen und sie fhren zu Ergebnissen, die den Bedrfnissen der beteiligten Partner gerecht werden und Win-win-Situationen schaffen. Die Verhandlungspartner sitzen in Zukunft im gleichen Boot. Daher gilt es Vertrauen aufzubauen. Gegenseitiges Vertrauen bildet die Grundlage fr die langfristig erfolgreiche Zusammenarbeit im gemeinsamen Tourismusverband. Einholen von Informationen und Untersttzung Am Beginn des Fusionsprozesses sowie bei Fragen, die in den Verhandlungen auftauchen macht es Sinn, den Rat von Fachleuten einzuholen und von ihren Erfahrungen zu protieren (z.B. Tourismusabteilung, bereits fusionierte Tourismusverbnde). Die externe Begleitung der Fusionsverhandlungen hilft den Arbeitsprozess zu strukturieren und sie bietet den Verhandlungspartnern die Mglichkeit, sich voll auf die Inhalte zu konzentrieren. Umwege und Sackgassen knnen vermieden werden. Gestaltung des organisatorischen Rahmens Fr die Fusionsverhandlungen ist ein Zeitraum von neun bis zwlf Monaten anzusetzen. Fr die Bearbeitung schwieriger Themen sind entsprechende Zeitreserven vorzusehen. Verhandlungsteams sollen schlank strukturiert sein und ber die erforderlichen Kompetenzen verfgen. Es sollte mglich sein, in den Arbeitsrunden der Verhandlungsteams denitive Entscheidungen zu treffen. Fr die Bearbeitung schwieriger Aufgaben und zur Vorbereitung von Entscheidungshilfen (z.B. Analysen, Berechnungen) knnen spezielle Projektgruppen hilfreich sein. Die regelmige Rckkopplung der Verhandlungsergebnisse mit den Gremien (Vorstand und Aufsichtsrat im Tourismusverband, Gemeindevorstand und Gemeinderat in der Gemeinde) ist vorzusehen und in der Zeitplanung zu bercksichtigen.

Die Arbeitssitzungen der Verhandlungsteams und allflliger Projektgruppen sollten abwechselnd in den einzelnen Teilregionen des knftigen Tourismusverbands stattnden. Denition der Arbeitsziele Vor dem Start der Fusionsverhandlungen sollten die beteiligten Partner jeweils fr sich ihre Verhandlungsziele und ihre Verhandlungsstrategie formulieren. Dazu gehrt auch die Denition des Rahmens, in dem sich die erzielten Ergebnisse bewegen mssen. Im Zuge der Formulierung der Verhandlungsziele sollte es gelingen, zwischen fachlich begrndeten Argumenten einerseits und den auf Emotionen von Funktionren und Mitgliedern beruhenden Wnschen und Forderungen andererseits zu differenzieren. Eine der ersten gemeinsamen Aufgaben der Verhandlungsteams ist es, die Spielregeln fr die Verhandlungen festzulegen. Ebenfalls am Anfang steht die Denition der gemeinsamen Verhandlungsziele sowie die Formulierung der Eckpunkte fr die Arbeit im gemeinsamen Tourismusverband. Soweit mglich und absehbar sind bereits bei der Ausarbeitung des Fusionsvertrags knftige Entwicklungen wie z.B. eine weitere Fusion oder die Bildung eines Marketingdachs zu bercksichtigen. Wahrnehmung der Chancen fr neue Lsungen Fusionen bieten in einem gewissen Rahmen die Chance auf einen Neubeginn. Diese Gelegenheit kann daher fr eine kritische Bilanz der bisherigen Leistungen sowie fr die Neuordnung von Aufgaben und Zustndigkeiten genutzt werden. Notwendige Vernderungen, beispielsweise in Bezug auf Werbeagenturen, Internetlsungen oder Infrastrukturaufgaben lassen sich im Zusammenwirken mit den Fusionspartnern oft leichter in Gang bringen als allein. Formulierung der Inhalte des Fusionsvertrags Festlegen der Dringlichkeiten: Was muss im Zuge der Fusionsverhandlungen auf jeden Fall im Detail geklrt werden? In welchen Fllen sollen zumindest die Eckpfeiler fr die knftigen, gemeinsamen Arbeiten deniert werden? Welche Themen und Entscheidungen bleiben den knftigen Gremien vorbehalten? Was ist Inhalt des Fusionsvertrags und was wird in Zusatzvereinbarungen festgehalten?

Der Fusionsvertrag kann von den knftigen Organen des fusionierten Tourismusverbands gendert werden. Es ist daher festzuhalten, unter welchen Voraussetzungen (Organe, Abstimmungsverhltnisse) nderungen im Fusionsvertrag mglich sein sollen. Der Fusionsvertrag von Tourismusverbnden stellt eine Arbeitsvereinbarung zwischen Partnern dar, die nach der Fusion rechtlich nicht mehr existieren. Zentrales Ziel sollten daher nicht rechtlich bis ins Detail ausgefeilte Formulierungen sein, sondern Vereinbarungen, die Handschlagqualitt besitzen, auf Vertrauen aufbauen und vom Willen um die erfolgreiche, gemeinsame Zukunft getragen werden.

Eine kleine Feier nach Beendigung der Arbeiten bzw. nach der Unterzeichnung des Fusionsvertrags markiert den Abschluss einer wichtigen Phase und strkt das Gefhl, von nun an die touristische Zukunft der Destination gemeinsam zu gestalten. bergang zum fusionierten Tourismusverband Der bergang von den einzelnen Tourismusverbnden zum gemeinsamen Verband sollte mglichst reibungslos verlaufen. Es ist daher sinnvoll, dass jene Funktionre, welche die Fusion vorbereitet haben, zumindest in der ersten Funktionsperiode des neuen Tourismusverbands fr den Vorstand oder den Aufsichtsrat zur Verfgung stehen.

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4 Management der Destination

4.1 Aufgaben des Managements


Destinationsmanagement und Fhrung des Tourismusverbands Die Ausfhrungen zum Destinationsmanagement beruhen auf den allgemeinen Erkenntnissen zu dieser Thematik und sie bercksichtigen die Rahmenbedingungen fr den Tiroler Tourismus, die in ihrem rechtlich-organisatorischen Bereich mageblich vom Tiroler Tourismusgesetz sowie von anderen tourismuspolitischen Vorgaben des Landes Tirol bestimmt werden. Sofern der Text keine eigenen Hinweise enthlt, betreffen die Ausfhrungen zum Destinationsmanagement stets den Tourismusverband als Krperschaft des ffentlichen Rechts mit seiner umfassenden, komplexen Aufgabenstruktur (Modell 1 in Abschnitt 4.2.1). Wenn die Ausfhrungen primr das Modell des Marketingdachs fr mehrere Tourismusverbnde betreffen, wird darauf eigens hingewiesen (Modell 3 in Abschnitt 4.2.1). Die Begriffe Destinationsmanagement bzw. Management der Destination werden hier stets synonym fr die Fhrung des Tourismusverbands (Vorstand, Geschftsfhrung) bzw. der Destination verwendet. Zur ssigeren Gestaltung des Textes und zur Vermeidung von Missverstndnissen nden die Begriffe Gemeinde und Ort in folgender Weise Verwendung: Gemeinde: Gemeinde als Verwaltungseinheit und ffentliche Gebietskrperschaft. Ort: Rumliche Einheit, die dem Gebiet einer Gemeinde entspricht. Mehrere Orte entsprechen demzufolge mehreren Gemeinden. Ortsebene: Einzelner Ort oder Gruppe von Orten. Herausforderungen fr das Management Durch die Fusion von Tourismusverbnden zu greren Einheiten entstehen Gebilde in der Form von Krperschaften des ffentlichen Rechts, welche die rumliche und wirtschaftliche Gre einer Destination besitzen oder dieser nahe kommen. Damit stehen mehrere, ehemals selbstndige Tourismusverbnde unter einer einheitlichen Fhrung, was fr das Management mit hohen Anforderungen verbunden ist. Eine besonders anspruchsvolle Aufgabe ist die Schaffung einer breiten Vertrauensbasis als unabdingbare Voraussetzung fr den Erfolg einer aus mehreren Orten bestehenden Destination.

Individuelle Lsungen Destinationen sind durchaus individuelle Gebilde (Struktur des Tourismus, Gre der Destination, historisch-kultureller Hintergrund, Fhrungspersnlichkeiten usw.) und sie bedrfen daher auch individueller Lsungen bei der Strukturierung des Destinationsmanagements (Gremien, Geschftsfhrung usw.). Einerseits gilt es die Individualitt auf der Ortsebene zu bewahren, gleichzeitig geht es aber auch darum, eine gemeinsame Identitt fr die Destination zu schaffen. Die Gestaltung des bergangs von einem aus einem einzelnen Ort bestehenden Tourismusverband zu einem Tourismusverband mit mehreren oder vielen Orten verlangt daher besondere Aufmerksamkeit und Umsicht. Eine solche bergangsphase kann in Abhngigkeit von der Ausgangssituation und den zu lsenden Aufgaben Monate bis Jahre dauern. Ein Minimalziel sollte es jedenfalls sein, in der ersten Funktionsperiode der neu gewhlten Gremien, also innerhalb von fnf Jahren, alle wichtigen Aufgaben zu erledigen, die im Rahmen der Umorganisation und Neustrukturierung anfallen. Gnstiger Zeitpunkt zur Klrung wichtiger Fragen Die Fusion bietet den beteiligten Tourismusverbnden Gelegenheit, Bestehendes zu hinterfragen, Vernderungen vorzunehmen und einen Neubeginn einzuleiten. Es gilt dabei die Frage zu beantworten, was fr die erfolgreiche Gestaltung der touristischen Zukunft der Destination erforderlich ist. Dabei sollten alle relevanten Themen wie Infrastruktur, Arbeitsschwerpunkte, rtliche Tourismusbros, Mitarbeiter usw. angesprochen werden. Die Kunst in diesem Umstrukturierungsprozess besteht darin, die Balance zu wahren zwischen der notwendigen Kontinuitt in der touristischen Arbeit und den angestrebten Vernderungen. Aufgabenteilung zwischen der Destinationsebene und der Ortsebene In fusionierten Tourismusverbnden bernimmt das Destinationsmanagement ein umfangreiches Aufgabengebiet. Es fasst die Agenden der vormals selbstndigen Tourismusverbnde einzelner Orte zusammen und erledigt die berrtlichen und die rtlichen Aufgaben. Zwischen der berrtlichen Ebene (Destinationsebene) und der Ortsebene ndet in der Regel eine Aufgabenteilung statt, die in der Grak als prinzipielles Modell dargestellt ist.

Das Destinationsmanagement ist unmittelbar zustndig fr die gemeinsamen berrtlichen Aufgaben, die auch smtliche Auenkontakte der Destination mit einschlieen. Der Ortsebene sind Aufgaben zugeordnet, die von den rtlichen Tourismusbros, den Ortsausschssen und von anderen Partnern vor Ort erledigt werden. Die Umsetzung von Manahmen auf der Ortsebene erfolgt in Abstimmung mit der Destinationsebene. Je nach dem bisherigen Werdegang, den Intentionen der Entscheidungstrger in Tourismusverband und Gemeinde, den rumlichen Gegebenheiten usw. gehen die in der Grafik ausgewiesenen Aufgaben der Destinations- und Ortsebene ineinander ber oder sind schrfer voneinander getrennt (z.B. Infrastruktur, Veranstaltungen). Im Einzelnen ist abzuklren, wofr die Destinationsebene und wofr die Ortsebene zustndig ist. In jedem Fall mssen aber die Aktivitten auf der Ortsebene im Einklang mit den Zielsetzungen und Strategien der Destination stehen.

Innen- und auengerichtete Aufgaben Zu den innengerichteten Aufgaben des Destinationsmanagements, also den Arbeiten, die innerhalb der eigenen Destination zu erledigen sind, gehren: Fhrung der Destination Strategieentwicklung und Markenpolitik Destinationsweite Koordination der Infrastrukturentwicklung und allenfalls auch eigene Aktivitten im Bereich der touristischen Infrastruktur Produkt- und Angebotsentwicklung einschlielich der zentralen Koordination der rtlichen Produktund Angebotsentwicklung idealerweise in Abstimmung mit der Tirol Werbung Veranstaltungen fr die gesamte Destination Kooperationen und Sponsoring mit Partnern in der Destination Betreuung von Journalisten und anderen Partnern Qualittsmanagement Finanzen und Controlling Innenmarketing und Lobbying gegenber den Leistungstrgern, anderen touristischen Partnern, anderen Branchen, Gemeinden usw.

Aufgabenteilung zwischen Destinationsebene und Ortsebene Aufgabenteilung zwischen Destinationsebene und Ortsebene
Destinationsebene
Strategie auf Destinationsebene Inhalte und Positionierung der Marke Vermarktung Public Relations Messen usw. Vertrieb Information Kommunikation Koordination Beratung
Buchung und Reservierung Innerhalb der Destination Mit anderen Destinationen Mit externen Partnern Mit Tirol Werbung Innerhalb der Destination Neue Gste gewinnen Betreuung Journalisten

Ortsebene
Strategie auf Ortsebene Inhalte der Marke Betreuung vor Ort Zimmervermittlung Information Kommunikation Koordination Beratung rtliche Produktund Angebotsentwicklung
Gste halten Journalisten Leistungstrger Laufkundschaft Gste Leistungstrger Gemeinden Destination Leistungstrger vor Ort Zusammen mit Leistungstrger vor Ort

Impulse fr Produkt- und Angebotsentwicklung Destinationsweite Produkte und Angebote Qualittsmanagement Koordination der Infrastrukturentwicklung Kooperationen und Sponsoring
Innerhalb der Destination Zwischen Destinationen Mit externen Partnern

Pflege der rtlichen Infrastruktur Kooperationen Lobbying


Vor Ort

Tourismuspolitik / Lobbying

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Zu den nach auen, auf den Markt gerichteten Aufgaben zhlen: Strategieentwicklung, Positionierung und Markenfhrung. Marketing als umfassende Aufgabe mit allen relevanten Teilbereichen, insbesondere von Kommunikation und Vertrieb. Buchung, Reservierung und Incoming. Kooperationen und Sponsoring mit externen Partnern. Kontakte zu sowie Abstimmung mit benachbarten Destinationen, der Tirol Werbung und der sterreich Werbung. Spezielle Aufgaben auf der Ortsebene Die Arbeiten auf der Ortsebene werden von den rtlichen Tourismusbros und, wenn vorhanden, auch von den Ortsausschssen durchgefhrt. Sie erfolgen in Abstimmung mit dem Destinationsmanagement und entsprechen der vom Destinationsmanagement vorgegebenen Linie. Smtliche Aufgaben der rtlichen Ebene sind innengerichtet und betreffen ausschlielich den jeweiligen Ort. Die Ortsebene konzentriert sich in der Regel auf: Information, Beratung und Betreuung der anwesenden Gste. Dienstleistungen und Beratung fr Leistungstrger und andere Partner wie z.B. rtliche Vereine. rtliche Produkt- und Angebotsentwicklung im Zusammenwirken mit den Leistungstrgern (auf der Grundlage eines destinationsweiten Konzepts). Organisation kleinerer Veranstaltungen von rtlicher Bedeutung. Entwicklung und Pege der rtlichen Infrastruktur (Loipen, Wege usw.) sofern diese Aufgaben nicht von den Gemeinden oder direkt von der Destinationsebene wahrgenommen werden. Verkauf von Merchandisingartikeln (Wanderkarten, Tickets aller Art usw.). Innenmarketing und Lobbying bei den Mitgliedern des Tourismusverbands und in der rtlichen Bevlkerung.

4.2 Organisation der Destination


4.2.1 Drei Basismodelle

Angesichts der umfassenden Aufgabenprole der Tourismusverbnde bzw. der Destinationen kommen fr die organisatorische Strukturierung prinzipiell drei Modelle zur Anwendung. Je nach den spezischen Erfordernissen (z.B. tourismuspolitische Strategie, Zusammenspiel von Tourismusverband und Gemeinden, individueller Entwicklungsweg der an der Fusion beteiligten Tourismusverbnde) sind auch Kombinationen dieser Varianten bzw. von Teilen dieser Varianten denkbar und werden in der Realitt auch angewandt. Grundformen sind: Der Tourismusverband mit dem oben beschriebenen, umfassenden Aufgabenprol. Der Tourismusverband mit teilweise oder vollstndig ausgelagerter Infrastruktur. Die Kooperation mehrerer Tourismusverbnde im Bereich des Marketings, wobei das Marketing einer gemeinsamen Dachorganisation bertragen wird. Modell 1: Tourismusverband mit umfassendem Aufgabenprol Das Aufgabenspektrum berrtlich angelegter Tourismusverbnde ist breit und komplex, dementsprechend hoch sind die Anforderungen an das Management und an die Mitarbeiter. Arbeiten mit klar denierter und sichtbarer Verantwortung treten in den Vordergrund, und damit steigt die Attraktivitt der Arbeitspltze fr verantwortungsbewusste und an einer Spezialisierung interessierten Mitarbeiter. berrtlich angelegte Tourismusverbnde mit umfassendem Aufgabenprol erlauben ein rasches Handeln in der gesamten Destination, da die Verwaltungsgrenzen zwischen den ehemaligen rtlichen Tourismusverbnden nicht mehr existieren und das Management das Durchgriffsrecht von der Destinationsebene auf alle beteiligten Orte und die rtlichen Tourismusbros besitzt. Dank des spezialisierten Einsatzes der Mitarbeiter knnen nun bisher ungengend abgedeckte Leistungsbereiche intensiver wahrgenommen werden. Die Mitarbeiter haben die Mglichkeit sich verstrkt auf bestimmte Verantwortungsbereiche zu konzentrieren und dort ihre Kompetenzen zu erweitern und zu festigen. Destinationen, die eine entsprechende Gre erreichen sind in der Lage, zwei fr die Marktorientierung zentrale

Aufgabenbereiche professionell auf- und auszubauen: Produktentwicklung: Spezialisierte Mitarbeiter knnen z.T. auch in Kooperation mit externen Partnern kontinuierlich und intensiv an hochwertigen Produkten und Angeboten arbeiten. Marktbearbeitung: Durch den Einsatz von Marktbetreuern ist die Destination in wichtigen Quellmrkten persnlich prsent. Die Grak zeigt ein prinzipielles Organigramm fr einen Tourismusverband mit umfassendem Aufgabenprol. Bercksichtigt sind die Organe des Tourismusverbands (Vollversammlung, Vorstand, Aufsichtsrat) und der Bereich der operativen Geschftsttigkeit.

Dieser ist in vier groe Arbeitsbereiche gegliedert: Administration und Finanzen Produkt- und Angebotsentwicklung sowie Infrastruktur Marketing und Vertrieb Gsteservice (Information und Betreuung) Die weitere Unterteilung dieser Arbeitsbereiche ist im Einzelfall nach den konkreten Gegebenheiten vorzunehmen. Die Kstchen reprsentieren primr Aufgaben und sind nicht unmittelbar mit Mitarbeitern gleichzusetzen. Ein Mitarbeiter kann auch eine oder auch mehrere der hier ausgewiesenen Aufgaben wahrnehmen.

Organigramm eines Tourismusverbands mit umfassendem Aufgabenprofil Organigramm eines Tourismusverbands mit umfassendem Aufgabenprofil
Vollversammlung Ortsausschsse Vorstand & Aufsichtsrat Geschftsfhrung

Gste- und Vermieterbetreuung in den Orten Call Center Tourismusbro A Tourismusbro B Tourismusbro C Tourismusbro D

Marketing Public Relations Verkaufsfrderung Public Relations Marketing usw. A, CH, D, NL usw. I, F, E usw. Zentraleuropa

Produkt- und Angebotsentwicklung Infrastruktur Veranstaltungen Produkte/Angebote Infrastruktur Qualittsmanagement

Finanzen & Administration Mitarbeiter EDV, Internet Meldewesen Buchhaltung Controlling

Ortsebene

Destinationsebene

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Modell 2: Tourismusverband mit teilweise oder zur Gnze ausgelagerter Infrastruktur Die teilweise oder vllige Auslagerung der Infrastruktur aus dem Tourismusverband erfolgt entweder in eine bzw. in mehrere Gesellschaften oder an die Gemeinden. Die Hintergrnde dafr sind oft mehrschichtig, wobei folgende Aspekte eine Rolle spielen: Der Wunsch nach Konzentration des Tourismusverbands auf die Kernaufgaben. Das sind Marketing und Vertrieb, Produkt- und Angebotsentwicklung, Gsteinformation und Gstebetreuung sowie Serviceleistungen fr touristische Betriebe. Die Intensitt und die Struktur des Tourismus sowie der Grad der Nutzung der Infrastruktur durch Gste und Einheimische. Finanzielle berlegungen wie die Notwendigkeit der gemeinsamen Finanzierung, steuerrechtliche Fragen, Anspruch auf Frderung, rechtlicher Status

des Frderwerbers usw. Wahrnehmung von Synergieeffekten beim gemeinsamen Betrieb von Infrastruktureinrichtungen. Bei Tourismusverbnden, die in eine Fusion eintreten, die Schaffung gleicher Startbedingungen fr alle beteiligten Partner. Im Fall der Auslagerung von Infrastrukturen aus dem Tourismusverband sollte die destinationsweite Koordination und Planung sowie die Qualittskontrolle beim Destinationsmanagement zusammenlaufen. Auf diese Weise kann sichergestellt werden, dass beim Betrieb und bei der Weiterentwicklung der touristischen Infrastruktur die Strategien, die Positionierung, die Markeninhalte und die Qualittsstandards der Destination Bercksichtigung nden. (Weitere Informationen zur Frage der touristischen Infrastruktur, insbesondere auch zur Grak Auslagerung der touristischen Infrastruktur aus dem Tourismusverband bietet Ab-

Modell 3: Marketingdach fr mehrere Tourismusverbnde Fusionierte Tourismusverbnde haben nach den Intentionen des Landes Tirol die Mglichkeit, zusammen mit anderen, benachbarten Tourismusverbnden die Marketingaufgaben in einem gemeinsamen Dach zusammenzufhren. Derartige Kooperationen sind fr jene Gebiete vorgesehen, in denen derzeit aus geograschen, strukturellen, arbeitsorganisatorischen, integrationspolitischen Grnden usw. sehr groen, fusionierten Tourismusverbnden nicht nhergetreten wird. Solche Kooperationen verfgen ber eine Rechtsform (z.B. GmbH), die zur Abwicklung der gemeinsamen Arbeiten erforderlich ist und welche die Verbindlichkeit in weit hherem Mae sichert als eine Kooperation ohne Rechtsform. Die zum Marketingdach gehrenden Verbnde lagern ihre auengerichteten Arbeiten in das Dach aus und konzentrieren sich auf die innerhalb ihres Tourismusverbands zu erledigenden Aufgaben. Oberstes Ziel ist die Strkung der Marketingkraft. Als Richtwert fr Tirol gilt, dass bis zu 30 % der Einnahmen aus Pichtbeitrgen und Aufenthaltsabgaben der beteiligten Tourismusverbnde in das Marketingdach ieen.

Bei der Bildung von Marketingdchern fr mehrere Tourismusverbnde ist zu beachten, dass durch die Auslagerung von Budgetmitteln und Arbeitsleistungen aus dem fusionierten Verband die von der Fusion erwarteten Synergieeffekte abgeschwcht werden knnen. Das kann z.B. der Fall sein, wenn Routinettigkeiten aus dem Marketing wie Adressverwaltung, Anfragebeantwortung, Post- und Prospektversand nicht mehr mit anderen Aufgaben, etwa aus der allgemeinen Verwaltung, zu arbeitsplatzfllenden Ttigkeiten kombiniert werden knnen. Durch die Auslagerung von Budgetmitteln werden auch die Mglichkeiten fr Budgetumschichtungen innerhalb des fusionierten Tourismusverbands verringert. (Die in der Grak Marketingdach fr mehrere Tourismusverbnde dargestellte Zuordnung von Aufgaben ist als eine prinzipielle Mglichkeit zu betrachten und nicht als Vorgabe zu verstehen). Im Vorfeld der Grndung von Marketingdchern ist daher im Detail zu klren, welche Arbeiten in das Dach ausgelagert werden und welche in den am Dach beteiligten Tourismusverbnden verbleiben. Entscheidungen sind z.B. zu treffen im Hinblick auf Imagewerbung, Verkaufsfrderung, Public Relations,

Auslagerung von Infrastruktur aus dem Tourismusverband Auslagerung von Infrastruktur aus dem Tourismusverband
Tourismusverband
Gste und Vermieterbetreuung usw. Marketing Public Relations usw. Produkt- und Angebotsentwicklung Finanzen & Administration

Marketingdach fr mehrere Tourismusverbnde Marketingdach fr mehrere Tourismusverbnde

Infrastruktur

Marketingdach

Varianten

Auslagerung der Infrastruktur Fragen


Rechtliche und steuerliche Aspekte Einflussmglichkeit / Gestaltungsmglichkeit des TVB Finanzielle Leistungen des TVB Koordination in der Destination Betreuung

Positionierung der Marke / Kommunikation / Vermarktung Koordination der Produkt- und Angebotsentwicklung

Auslagerung ganz oder teilweise Schenkung, Verkauf usw. (mit / ohne Auflagen) Gemeinde, Gesellschaft Rechtsform (GmbH, GesbR, Verein usw.) Besitzgesellschaft Betriebsgesellschaft

TVB 1
mehrere Orte

TVB 2
mehrere Orte

weitere TVB
mehrere Orte

Destination
einschlielich Ortsebene

Wahrnehmung der brigen Aufgaben des Destinationsmanagements in den einzelnen Tourismusverbnden. Strategische Planung, Produkt- und Angebotsentwicklung, Gsteinformation und Gstebetreuung, Betreuung der Infrastruktur usw.

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Kooperationen mit touristischen Partnern sowie Cross-Marketing und Sponsoring, Merchandising, Anfragebeantwortung, Buchung und Reservierung, Produkt- und Angebotsentwicklung usw. Die Neuordnung von Arbeitsablufen und Geschftsprozessen beim Start der Fusion ist daher auf jeden Fall eine Aufgabe fr jene Tourismusverbnde, die zu den vom Land Tirol formulierten Rahmenbedingungen einem Marketingdach beitreten. Des weiteren ist zu beachten, dass das Marketingdach und die beteiligten Tourismusverbnde voneinander getrennte Rechtskrper darstellen. Die Geschftsfhrung des Marketingdachs hat damit kein Durchgriffsrecht auf die beteiligten Tourismusverbnde und auch nicht auf die Ortsebene bzw. die rtlichen Tourismusbros. Das hat zur Folge, dass vom Marketingdach her eine unmittelbare Einussnahme auf die Gestaltung der Markeninhalte oder auf das Qualittsniveau der Produkte und Dienstleistungen ohne zustzliche verbindliche Vereinbarungen nicht mglich ist.

Managementaktivitten im Tourismusverband werden in erster Linie von der Geschftsfhrung, aber auch vom Vorstand und dabei speziell vom Obmann wahrgenommen. Das hat nicht zuletzt damit zu tun, dass der Obmann die Gesamtverantwortung fr alle Aktivitten des Tourismusverbands trgt. Im Einzelnen ist es oft eine Frage des persnlichen Amtsverstndnisses, inwieweit der Obmann und andere Vorstandsmitglieder konkrete Managementaufgaben bernehmen. Wichtig ist in jedem Fall die klare Zuordnung der Aufgaben innerhalb des Vorstands sowie zwischen dem Vorstand und der Geschftsfhrung. Im Idealfall sollte der Geschftsfhrer die Geschfte alleine fhren, der Vorstand sich auf die strategische Orientierung der Destination sowie auf Grundsatzentscheidungen und Reprsentationsaufgaben konzentrieren, und der Aufsichtsrat seine kontrollierende Funktion in allen wichtigen Belangen wahrnehmen, insbesondere im Hinblick auf die Finanzen und die Einhaltung der strategischen Orientierung. Freirume und Erfolgskriterien fr die Geschftsfhrung In fusionierten Tourismusverbnden mit der Grenordnung einer Destination ist innerhalb der Organisation die Aufgabenteilung und Spezialisierung mglich und auch notwendig. Fr die Geschftsfhrung bedeutet dies, dass sie die erforderlichen Freirume haben muss, um Fhrungsaufgaben sowie Steuerungsaufgaben wahrnehmen zu knnen (u.a. Markenpege, Produktentwicklung, Marktbearbeitung, Kooperationen, Abstimmungen mit der Landesebene). Der folgende Katalog von Fhigkeiten und Kompetenzen, ber welche die Geschftsfhrung einer Destination verfgen sollte, stammt aus dem Erfahrungsschatz eines zuvor in der internationalen Wirtschaft ttigen Managers einer erfolgreichen Destination in den Alpen.

Erfolgskriterien fr die Geschftsfhrung der Destination


Fhigkeiten/Kompetenzen Strategie Fhrung Team Kooperation Verhandlung Fachkompetenz Sozialkompetenz Integrationsfhigkeit Anpassung Zurckhaltung Frustrationstoleranz Umsetzung Stimmigkeit Glck Erluterungen Visionskraft und strategische Fhigkeiten Fhrungsqualitten in Bezug auf die Organisation und die Mitarbeiter Teamfhigkeit und Durchsetzungsvermgen Fhigkeit und Bereitschaft zur Zusammenarbeit mit internen und externen Partnern Verhandlungsgeschick und Vermittlungsfhigkeit Know-how in den Bereichen Management, Mitarbeiterfhrung, Recht, Betriebswirtschaft, Marketing Umgang mit Menschen unterschiedlicher Herkunft und aus unterschiedlichen Berufen Menschen zusammenbringen, in Konikten zwischen Persnlichkeiten und Gruppierungen Konsens herbeifhren knnen Anpassungsfhigkeit, um sich in ein bestehendes System einfgen zu knnen Im Hintergrund agieren und die anderen ins Licht stellen ber die notwendige dicke Haut verfgen und diese Eigenschaft mit der erforderlichen Lockerheit kombinieren Fhigkeit, Fhrungsstrategien an den internen und externen Umfeldbedingungen zu orientieren und umzusetzen Stimmigkeit zwischen dem Typus und den Interessen der Fhrungskraft einerseits sowie der Positionierung der Destination andererseits Das ntige Quntchen Glck (z.B. bernachtungssteigerungen aufgrund gnstiger externer Rahmenbedingungen in einer Phase des Neustarts oder interner Umstrukturierungen)

4.2.2

Interne Organisation

Fhrung der Destination Die hier beschriebene Strukturierung der internen Organisation bzw. der Arbeitsaufteilung in der Destination beruht auf dem im Tiroler Tourismusgesetz formulierten Rahmen. Selbstverstndlich sind fr die Strukturierung des Destinationsmanagements bzw. fr die Fhrung einer Destination auch Anstze blich, die jenen von Kapitalgesellschaften entsprechen. Unabhngig vom rechtlichen Rahmen, in den die Destination eingebettet ist, bentigt sie fr eine erfolgversprechende Arbeit ein umfassendes und schlssiges Managementkonzept.

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Ortsausschsse Ein fusionierter Tourismusverband umfasst mehrere Orte und mitunter ber tausend Pichtmitglieder. Um die Zusammenarbeit der Destinationsebene mit der Ortsebene efzient zu gestalten, bietet sich die Bildung von Ortsausschssen an, die im neuen Tiroler Tourismusgesetz verankert sein werden (KANN-Bestimmung). Ein Ortsausschuss kann fr einen Ort oder auch fr mehrere benachbarte Orte gemeinsam eingerichtet werden. Er hat beratende Funktion und trgt die Anliegen der Ortsebene an die Fhrung der Destination heran. Ortsausschsse sollten dort eingerichtet werden, wo dies Sinn macht. Das ist insbesondere dann der Fall, wenn Orte mit einer greren touristischen Bedeutung (Beherbergungskapazitt, bernachtungszahlen usw.) in eine Fusion eintreten. Demgegenber kann in Tourismusverbnden, in denen Orte mit geringer touristischer Bedeutung zusammengefasst sind, ganz oder teilweise auf die Bildung von Ortsausschssen verzichtet werden. Auch solche Modelle werden mit Erfolg angewandt. Ortsausschsse knnen in Abstimmung mit den Leitungsgremien und der Geschftsfhrung des Tourismusverbands - z.T. ber ihre beratende Funktion hinaus - folgende Aufgaben wahrnehmen: Vorschlge fr das Ortsbudget und der damit zu nanzierenden Aktivitten Durchfhrung lokaler Arbeiten (siehe Aufgabenteilung zwischen Destination und Ortsebene) Impulse fr Initiativen auf der Ortsebene Pege der Individualitt der Orte Wahrung der Interessen der Orte Bei der Produkt- und Angebotsentwicklung ist das enge Zusammenwirken der Destinationsebene mit der Ortsebene zweckmig, damit die rtlichen Leistungstrger eingebunden und motiviert sind, fr die Destination relevante und stimmige Produkte von der Basis her entstehen, spezische Positionierungen einzelner Orte oder Gruppierungen von Orten im Rahmen des Destinationsgefges Geltung erlangen, Lcken in der touristischen Dienstleistungskette geschlossen werden, die Gstebindung vor Ort als Aufgabe bewusst wahrgenommen und umgesetzt wird.

Bei der Produkt- und Angebotsentwicklung auf der Ortsebene ist die Abstimmung mit der Fhrung der Destination auch deshalb erforderlich, weil in Haftungsfragen schlussendlich immer der Obmann zur Verantwortung gezogen wird. Entsprechende rechtliche Absicherungen sind daher erforderlich. (Im Zuge der Fusion von groen Tourismusverbnden in Tirol wurden bzw. werden solche Fragen rechtlich geklrt, sodass entsprechende Erkenntnisse und daraus abgeleitete Lsungsvorschlge vorhanden sind. Auskunft darber gibt die Tourismusabteilung des Amtes der Tiroler Landesregierung.) Ortsbudgets Ortsbudgets werden vielfach ausgewiesen, doch bestehen auch fusionierte Tourismusverbnde, die keine eigenen Ortsbudgets zuteilen. Wenn Ortsbudgets eingerichtet werden, so sind dafr im Haushaltsplan des Tourismusverbands eigene Kostenstellen vorzusehen. Ortsbudgets sollten dem tatschlichen Bedarf entsprechen und im Hinblick auf die ausreichende Ausstattung des Tourismusverbands mit Marketingmitteln so niedrig wie mglich angesetzt werden. Bei genderten Voraussetzungen, beispielsweise nach Abschluss der Tilgung eines Darlehens, sollten Anpassungen an den tatschlichen Bedarf mglich sein. Auch sollten Regelungen dafr getroffen werden, dass Gelder aus Ortsbudgets, die bis zum Ende eines Rechnungsjahres nicht aufgebraucht sind, innerhalb eines bestimmten Zeitraums (z.B. drei bis fnf Jahre) nicht verfallen, d.h. nicht dem gemeinsamen Budget zugeordnet werden. Bevor aber Gelder aus den Ortsbudgets und das ist eine wiederholt gemachte Erfahrung fr irgendetwas ausgegeben werden, nur damit sie nicht in das gemeinsame Budget eingebracht werden mssen, ist es wesentlich sinnvoller, sie der gemeinsamen Verwendung, insbesondere fr Marketingaktivitten zuzufhren.

4.3 Tipps
Wahrnehmung der Chancen fr Vernderungen Die Fusion von Tourismusverbnden und der damit verbundene Aufbau einer neuen Organisation bietet die Gelegenheit, Bestehendes zu hinterfragen und eingefahrenen Gleise zu verlassen. Es besteht die Chance, Vernderungsprozesse einzuleiten und zumindest in Teilbereichen einen Neustart vorzunehmen. Aufbau und Pege von gegenseitigem Vertrauen Aufbau und Weiterentwicklung einer Destination erfordern ein hohes Ma an Vertrauen. Daher besitzen vertrauensbildende Manahmen in der Destinationsentwicklung einen hohen Stellenwert. Geeignete Anstze sind z.B.: Bei der Entwicklung von Neuem an Bestehendes anknpfen. Das signalisiert Wertschtzung gegenber bisherigen Leistungen und vermittelt Kontinuitt und Sicherheit. Wo dies nicht mglich ist oder keinen Sinn macht, ist die Einfhrung des Neuen durch geeignete, begleitende Kommunikationsmanahmen zu untersttzen. Vernderungen sichtbar machen und kommunizieren: Informationen fr die Funktionre sowie fr Leistungstrger und Bevlkerung, konsequente Anwendung des neuen Erscheinungsbildes usw. Regelmige, offene und in die Breite wirkende Informationen ber die Ziele und die Aktivitten des Destinationsmanagements sowie Bekanntgabe der Ansprechpartner fr die verschiedenen organisatorischen und fachlichen Fragen in der Destinationsorganisation (z.B. Newsletter, im Rahmen von Events, beim Tag der offenen Tr). Bewusstes und offenes Zugehen auf Kritiker und Skeptiker und deren Einbindung in den Diskussionsund Arbeitsprozess. Produkt- und Angebotsentwicklung unter Einbindung aller Orte und mglichst vieler Leistungstrger. Sicherung von Kontinuitt in der bergangsphase Die Fusion von Tourismusverbnden und der Aufbau einer Destination sind herausfordernde und mit zahlreichen Unwgbarkeiten verbundene Aufgaben. Daher sollte in der bergangsphase in Bezug auf die Funktionre und die Mitarbeiter die erforderliche Kontinuitt gewhrleistet sein. Funktionre und Mitarbeiter bringen ihr Wissen aus dem Fusionsprozess ein, besitzen Kontakte zu Medien und zu Kooperationspartnern, kennen die Leistungstrger usw.

Bestimmung der Kernaufgaben und Bewertung der Auslagerung von Aufgaben Angesichts des breiten Spektrums an Aufgaben, die in einer Destination anfallen, hat die Fhrung eines fusionierten Tourismusverbands zu entscheiden, welche Aufgaben der Tourismusverband selbst erledigt und welche Aufgaben in welcher Form wohin ausgelagert werden. In allen Fllen sind die Vor- und Nachteile (rechtlich, nanziell, frdertechnisch usw.) der angestrebten Lsungen abzuwgen. Der Kontakt mit der Tourismusabteilung des Amtes der Tiroler Landesregierung und mit ausgewiesenen Experten sollte rechtzeitig aufgenommen werden. Festlegen der Aufgabenteilung zwischen der Destinations- und der Ortsebene Das reibungslose Zusammenspiel zwischen der Destinations- und der Ortsebene setzt die klare Zuordnung der von der jeweiligen Ebene zu erledigenden Aufgaben voraus. Sollten berschneidungsbereiche unvermeidbar sein, so sind auch diese zu denieren (z.B. bei Veranstaltungen oder bei der Produkt- und Angebotsentwicklung). Im Einzelnen ist die Aufgabenteilung auch abhngig von den bisherigen Gepogenheiten der fusionierenden Tourismusverbnde sowie von der touristischen Struktur und der rumlichen Ausdehnung der Destination. Aufgaben der Gremien Vorstand und Aufsichtsrat des Tourismusverbands sollen sich auf ihre ureigensten Aufgaben wie Strategieentwicklung, Grundsatzentscheidungen und Kontrolle konzentrieren und nicht in das Tagesgeschft eingreifen. Ausgenommen davon sind natrlich jene Aufgaben, fr die der Obmann aufgrund des Tourismusgesetzes unmittelbar zustndig ist und die er aus rechtlichen Grnden nicht an die Geschftsfhrung delegieren kann. Kompetenzen und Freirume fr die Geschftsfhrung Die Geschftsfhrung ist mit den erforderlichen Kompetenzen und den fr efziente Arbeitsablufe notwendigen Freirumen auszustatten. Die tglichen Routinearbeiten in der Administration, die von anderen erledigt werden knnen, sind von ihr fernzuhalten. Die klar formulierten Ziele und Strategien sowie die Positionierung der Destination bilden fr die Geschftsfhrung den Rahmen, in dem sie sich weitgehend selbstndig bewegen kann.

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Spezialisierung der Mitarbeiter Ein groer Tourismusverband bietet die Mglichkeit zur Spezialisierung der Mitarbeiter und zur Steigerung der Attraktivitt der Arbeitspltze. Damit besteht die Chance, dass qualizierte Mitarbeiter gewonnen werden knnen und Aufgaben umfassend bearbeitet werden. Es ist daher eine wichtige Aufgabe des Destinationsmanagements, ein attraktives Arbeitsumfeld zu schaffen, das eine permanente Weiterentwicklung der Mitarbeiter erlaubt und in dem Mitarbeiter fr lngere Zeit im Unternehmen gehalten werden knnen. Betreuung von Subregionen In Destinationen mit groer rumlicher Ausdehnung und zahlreichen Gemeinden kann es zielfhrend sein, einen Mitarbeiter speziell fr die Betreuung der Ortsebene abzustellen. Dieser hat verschiedene Aufgaben wahrzunehmen wie z.B. Information, Koordination, Untersttzung bei der Produkt- und Angebotsentwicklung, Zuschrfung der Positionierung von Subregionen usw. Im operativen Tagesgeschft stellt er den direkten Kontakt zwischen der Orts- und der Destinationsebene her. Weiterbildung fr Funktionre und Mitarbeiter Im Hinblick auf die mglichen Spezialisierungen der Mitarbeiter sind die Ziele und die Erfordernisse fr eine adquate Weiterbildung zu erfassen. Den Mitarbeitern ist die Mglichkeit einzurumen, geeignete Weiterbildungsangebote in Anspruch zu nehmen. Aufgrund der hohen Anforderungen, die mit Fhrung und der Kontrolle einer modernen touristischen Destination verbunden sind, sollten auch die Funktionre an geeigneten Weiterbildungsveranstaltungen (Seminare, Tagungen usw.) teilnehmen.

Einrichtung und Aufgabe der Ortsausschsse Ortsausschsse knnen, mssen aber nicht eingerichtet werden. Es ist im Einzelfall festzulegen, welchem Zweck die Ortsausschsse dienen und welche Aufgaben ihnen bertragen werden sollen. Ortsausschsse haben primr beratende Funktion fr das Destinationsmanagement. Sie entwickeln keine Eigendynamik und sie agieren stets in enger Abstimmung mit dem Destinationsmanagement. Genaues Abwgen der Ortsbudgets Wenn Ortsbudgets ausgewiesen werden, sollten sie so knapp wie mglich gehalten sein. Die Hhe hngt von den Aufgaben ab, mit denen die Ortsebene betraut wird. Als Richtwert fr Ortsbudgets gelten etwa 20 % der im jeweiligen Ort erzielten Einnahmen aus Pichtbeitrgen und Aufenthaltsabgaben. Die nanziellen Mittel der Destination sollen nmlich in erster Linie fr gemeinsame Aufgaben, insbesondere fr das Marketing herangezogen werden. Sicherung ehrenamtlicher Ttigkeiten Fusionierten Tourismusverbnden fehlt vielfach die rumliche berschaubarkeit und Intimitt rtlicher Tourismusorganisationen. Damit besteht die Gefahr, dass die Bereitschaft zur ehrenamtlichen Ttigkeit auf der Ortsebene schwindet. Es sind daher die Voraussetzungen dafr zu schaffen, dass auch im greren, berrtlichen Tourismusverband die Bereitschaft zur ehrenamtlichen Ttigkeit auf der Ortsebene gegeben ist, damit wertvolle rtliche Mitarbeiterressourcen erhalten bleiben (Know-how, Kontakte auf der Ortsebene, Arbeitskraft bzw. Arbeitszeit z.B. fr die Organisation von Veranstaltungen usw.).

4.4
4.4.1

Praxisbeispiele
Innsbruck Tourismus

Motive fr die Fusion der Tourismusverbnde rund um Innsbruck Der Tourismusverband Innsbruck und seine Feriendrfer umfasst mit 1. Jnner 2005 insgesamt 25 Gemeinden mit ber 2 Mio. bernachtungen. Ausgehend vom Tourismusverband Innsbruck Igls wuchs der Verband seit 1997 in mehreren Schritten zur derzeitigen Gre, wobei aller Voraussicht nach noch weitere Fusionen mit benachbarten Tourismusverbnden erfolgen werden. Wesentliche Motive fr diese Fusionen waren die Bestrebungen zur Ausweitung des Aktivittsraums fr die in Innsbruck wohnenden Gste sowie die Zukunftssicherung des Tourismus in den Umlandgemeinden. Das Erreichen beider Ziele trgt zur Festigung und weiteren Steigerung der touristischen Wertschpfung in der Stadt Innsbruck und in ihrem Umland bei. Vorteile fr alle Beteiligten Die Zusammenfhrung der Stadt Innsbruck mit den Umlandgemeinden im Tourismusverband Innsbruck und seine Feriendrfer bringt fr beide Seiten Vorteile. Die Stadt kann ihren Gsten das ganze Jahr ber die Freizeiteinrichtungen rund um Innsbruck anbieten, whrend den Gsten in den Umlandgemeinden das kulturelle Angebot und die Events in der Stadt offen stehen. Damit knnen alle in den Tourismusverband integrierten Orte ihren Gsten ein umfassendes Angebot zur Verfgung stellen, das von der Kultur in der Stadt ber das Wandern im lndlichen Raum bis zum Wintersport in einem der hchst gelegenen Schiorte sterreichs reicht. Die Stadt sichert dank ihrer Finanzkraft die Weiterentwicklung des Tourismus in den Umlandgemeinden durch Investitionen in die Infrastruktur und durch professionelles Marketing. Ein guter Teil der Kaufkraft der Gste, die in den Umlandgemeinden wohnen, kommt der Stadt zu gute, da die meisten Gste wenigstens einmal in ihrem Urlaub Innsbruck einen Besuch abstatten. Die intensiven Bemhungen des Tourismusverbands zur Weiterentwicklung der touristischen Infrastruktur, insbesondere auch im Bereich der stadtnahen Schigebiete, kommen in hohem Mae auch der einheimischen Bevlkerung zugute und sie sind damit auch ein wesentliches Argument im Innenmarketing.

Zentrale Fhrung mit umfassenden Aufgaben Mit einem ordentlichen Budget aus Pichtbeitrgen und Aufenthaltsabgaben von 9 Mio. Euro im Jahre 2005 ist der Tourismusverband Innsbruck und seine Feriendrfer der nanzstrkste Tourismusverband in Tirol. Innsbruck Tourismus kann daher ein umfassendes Aufgabengebiet wahrnehmen. Dieses beinhaltet: Marketing mit starker Marktprsenz und direkter Marktbetreuung. Die gesamte Informationsttigkeit (Anfragen von auen und Informationen vor Ort). Buchung, Reservierung und Ticketing. Schaffung von einheitlichen Qualittsstandards zur Optimierung der Einheitlichkeit und Geschlossenheit der Leistungserbringung in allen Mitgliedsgemeinden. Motivation der Leistungstrger und Betriebe, beispielsweise durch Beratung in den Bereichen Positionierung, Investitionen und Betriebsnachfolge. Beitrag zur Sicherung der touristischen Strukturen in der Stadt und in den Umlandgemeinden (Infrastruktur, Schibusse, Veranstaltungsprogramme usw.). Untersttzung von Betriebsansiedlungen (Suche von bzw. Kontakte mit potenziellen Investoren, Betreibern usw.). Unterschiedliche thematische Schwerpunkte fr die Subregionen Das Gebiet des Tourismusverbands Innsbruck und seine Feriendrfer ist in vier Subregionen untergliedert. Sie bilden die Grundlage fr die spezische Positionierung der einzelnen Teilrume und fr die Strukturierung der internen Organisation. Die vier Subregionen sind: Der stdtische Raum zwischen Rum und Zirl mit Innsbruck Stadt und den Schwerpunkten Kongress, Kultur, Geschftsreisen. Die sdlichen Feriendrfer von Rinn bis Ellbgen mit dem Schwerpunkt Gesundheit und Freizeit. Die westlichen Feriendrfer zwischen Mutters und Grinzens mit dem Schwerpunkt Familie und Sport. Der Raum Sellraintal Khtai mit den Schwerpunkten romantisches Hochgebirgstal und Wintersport. Regionalbetreuung und dezentrale Organisation Fr die lndlich strukturierten Subregionen bzw. die dazu gehrigen Orte (sdliche Feriendrfer, westliche Feriendrfer, Sellraintal Khtai) ist ein eigener Regionsbetreuer im Einsatz. Die einzelnen Subregionen werden statistisch erfasst, analysiert und in ihren Ergebnissen bewertet.

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In allen Subregionen ist ein Regionsausschuss installiert und in allen Orten besteht ein Ortsausschuss, der ber ein rtliches Budget verfgt. Die Ortsausschsse dienen der Verankerung des Tourismusverbands in den Umlandgemeinden. Auf die dezentrale Struktur wird besonderer Wert gelegt. Daher bleiben die rtlichen Tourismusbros erhalten, wobei auch Brokooperationen gesucht werden wie z.B. mit Poststellen oder Raiffeisenbanken. Die Ortsausschsse kommen drei bis vier Mal im Jahr zu gemeinsamen Arbeitssitzungen mit der Fhrung des Tourismusverbands zusammen. Werbemanahmen erfolgen in Abstimmung mit den Ferienorten. Die touristisch strkeren Orte Axams, Igls und Khtai werden als Submarken gefhrt. Fr mehrere Orte werden noch Ortsprospekte aufgelegt.

verfgt die Geschftsfhrung ber einen festen Handlungsrahmen, der aber auch Spielrume fr die exible Gestaltung der Organisationsstruktur offen lsst. Flexible Organisationsstruktur Flexibilitt bedeutet in diesem Fall nicht zuletzt auch, dass ein Teil der Aufgaben und damit durchaus auch ein Teil der Strukturen an konkrete Mitarbeiter gebunden sind. Auf diese Weise knnen vorhandene Potenziale optimal gentzt werden. Wenn fr einen bestimmten Aufgabenbereich kein geeigneter Mitarbeiter gefunden wird, werden die entsprechenden Ttigkeiten auch ausgelagert. (Dahinter verbirgt sich die Problematik, dass auerhalb der stdtischen Ballungsgebiete die Auswahl an Mitarbeitern, die ber spezische Fachkenntnisse verfgen und im Tourismus arbeiten wollen, oft sehr beschrnkt ist.) Eigene Abteilungen bestehen nicht, doch werden jene Bereiche, in denen die Destination stark ist und spezische Kompetenzen entwickelt hat (z.B. Sport, Gesundheit, Vitalitt) als eigene Aufgabenbereiche mit spezialisierten Mitarbeitern gefhrt. Konzentration auf Kernaufgaben Achensee Tourismus konzentriert sich auf folgende Kernaufgaben: Festigung und Weiterentwicklung der Positionierung als Tirols Sport & Vitalpark. Marketing, speziell die Kommunikation der Marke Achensee durch Veranstaltungen, die Aufmerksamkeit erregen und die Positionierung untersttzen. Perfektes Gsteservice. Manahmen zur Erhhung der Wertschpfung (z.B. attraktive Pauschalen). Achensee Tourismus nimmt keine Infrastrukturaufgaben wahr. Im Zuge der Fusion der vier ehemaligen Tourismusverbnde wurden die Infrastruktur und die damit verbundenen Aufgaben den Gemeinden bergeben. Das Zusammenwirken des Tourismusverbands mit den Gemeinden (die Brgermeister sind zu den Vorstandssitzungen des Tourismusverbands eingeladen) gewhrleistet einen reibungslosen Ablauf. Auf der Ortsebene sind Ortsausschsse eingerichtet, die zusammen mit den jeweiligen Gemeinden Infrastrukturprojekte initiieren und umsetzen knnen.

Gute und enge Beziehungen zu den Gemeinden Dank der Kontinuitt bei den Funktionren bestehen heute zwischen dem Vorstand des Tourismusverbands und den Gemeinden gute und gefestigte Beziehungen. Alle Gemeinden bekennen sich zum Tourismus. In gemeinsamen Unternehmungen der Funktionre des Tourismusverbands und der Gemeinden (z.B. Rodelabende, Mountainbiketouren, Segelausge) werden die Kontakte zwischen Tourismusverband und Gemeinden auch auerhalb der rein geschftlichen Aktivitten gepegt und vertieft.

Organisation der Ortsebene Achensee Tourismus ist auf der Suche nach einer befriedigenden Lsung fr die Arbeiten auf der Ortsebene, da die fehlende Rechtspersnlichkeit der Ortsausschsse einige Probleme aufwirft. Insbesondere geht es um Haftungsfragen. Denn aufgrund der Gesamtverantwortung des Tourismusverbands haftet dieser fr alle Investitionen, auch fr solche, die von den Ortsausschssen gettigt werden. Das erfordert zustzlich einen hohen Zeitaufwand fr die Kommunikation und die Kontrolle.

4.4.2

Achensee Tourismus

Lange Kooperationserfahrung ... Achensee Tourismus umfasst das Gebiet rund um den Achensee und ist aus der Fusion der vier Tourismusverbnde Achenkirch, Maurach, Pertisau und Steinberg hervorgegangen. In jngster Zeit wurde noch der eigentlich dem Inntal zuzuordnende Tourismusverband Wiesing in den Tourismusverband Achensee integriert. Achensee Tourismus umfasst heute vier Gemeinden mit insgesamt 1,4 Mio. bernachtungen. Achensee Tourismus besitzt umfassende Kooperationserfahrungen, da die beteiligten Tourismusverbnde bereits vor der Fusion viele Jahre hindurch zusammengearbeitet haben: zunchst in einer losen Werbegemeinschaft und dann in einer vertraglich vereinbarten Marketingkooperation. Diese Zusammenarbeit wurde durch die homogene Struktur des Tourismus im Achenseegebiet begnstigt. ... und hohe touristische Kompetenz In Achensee Tourismus sind Funktionre ttig, die in Fragen des Destinationsmanagements sowie in Spezialbereichen des Tourismus eine hohe Kompetenz besitzen und die sich in besonderem Mae der strategischen Weiterentwicklung der Destination annehmen. Dazu kommt eine dynamische Organisationsstruktur. Das Organigramm wird auf der Grundlage der strategischen Orientierung der Destination stndig an die aktuellen Bedrfnisse angepasst. Dank der klaren Positionierung und der damit verbundenen Strategien

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5 Infrastruktur

5.1 Unterschiedliche Lsungen fr eine gemeinsame Aufgabe


Lsungen ... Zur touristischen Infrastruktur werden hier jene Freizeiteinrichtungen gezhlt, fr deren Bau und Betrieb sich in der Regel kein privater Investor ndet und die daher von ffentlichen Institutionen errichtet und getragen werden. Dazu zhlen Wanderwege, Langlauoipen, Eislaufpltze, Schwimmbder u.a.m. Fr die Errichtung, den Betrieb und die Betreuung solcher Infrastruktureinrichtungen sind bei Tourismusverbnden prinzipiell folgende Lsungsanstze blich, wobei in der Praxis verschiedene Varianten und Mischformen vorkommen: Finanzierung von Errichtung und Betrieb durch den Tourismusverband. Finanzierung von Errichtung und Betrieb durch Tourismusverband und Gemeinde gemeinsam, bei greren Investitionen meist im Rahmen eigener Gesellschaften. Errichtung und Betrieb durch die Gemeinde. ... abhngig von individuellen Gegebenheiten Fr die Wahl der Lsung mitentscheidend ist die individuelle Situation eines Tourismusverbands, die durch Fhrungspersnlichkeiten, Unternehmensstrategie, Finanzkraft, Qualitt des Zusammenspiels mit der Gemeinde usw. geprgt wird. Mitbestimmend wirkt auch die allgemeine Meinungsbildung. So hat sich die Sichtweise der Tourismusverbnde in dieser Frage nicht zuletzt auch aufgrund genderter Rahmenbedingungen verschoben. Lange Zeit hindurch haben bei der Konzeption, bei der Errichtung, beim Betrieb und bei der Finanzierung von touristischen Infrastrukturen vornehmlich die Tourismusverbnde die Initiative ergriffen. Nur groe Infrastruktureinrichtungen wie Veranstaltungszentren oder Badeanlagen sind im Zusammenwirken mit den Gemeinden entstanden und vielfach in eigene Gesellschaften ausgelagert worden. Inzwischen wird die Aufgabe der Errichtung und Betreuung von Infrastrukturen in weit hherem Mae als Aufgabe der Gemeinde betrachtet, zumal die einheimische Bevlkerung diese Freizeiteinrichtungen in der Regel intensiv nutzt. Argumente fr die Einbindung der Gemeinden Angesichts des Wunsches nach strkerer Einbindung der Gemeinden werden Fusionen von Tourismusverbnden auch dazu bentzt, freizeitorientierte In-

frastrukturen an die Gemeinden zu bertragen. Folgende Argumente werden dabei ins Treffen gefhrt: Die Errichtung und der Betrieb von Freizeitinfrastrukturen ist primr Aufgabe der Gemeinden. Die Tourismusverbnde sollen sich in erster Linie dem Marketing und der Gstebetreuung widmen. Die Gemeinden verfgen ber einschlgige Erfahrungen und fachliches Know-how sowie ber die erforderlichen Strukturen wie Bauhfe, Maschinen usw. Darber hinaus macht es auch im Hinblick auf Kosteneinsparungen Sinn, gleichgelagerte Ttigkeiten und Strukturen wie Bauhfe zusammenzulegen. Der Betrieb und die Weiterentwicklung rtlicher Freizeitinfrastrukturen soll nicht von den Entscheidungsgremien des mehrere Gemeinden umfassenden, fusionierten Tourismusverbands abhngig sein, sondern von den einzelnen Standortgemeinden selbst bestimmt werden knnen. Die fusionierenden Tourismusverbnde sollen so weit wie mglich ohne finanzielle Belastungen in den neuen Tourismusverband hinein starten. Das bedeutet u.a. dass kostenaufwndige Infrastrukturen nicht in den fusionierten Tourismusverband hineingenommen werden sollen. Als Lsung bietet sich die bertragung solcher Einrichtungen an die Gemeinde an. Fr die Errichtung und den Betrieb von Infrastruktureinrichtungen sollen die Tourismusverbnde an die Gemeinden Kostenbeitrge leisten, die dem Ausma der touristischen Nutzung entsprechen. Infrastruktur beim Tourismusverband Die Betreuung touristischer Infrastrukturen wie Wanderwege oder Langlauoipen ist in den meisten Fllen beim Tourismusverband angesiedelt. Je nach Entwicklungsgeschichte sind auch Schwimmbder, Badeseen, bungslifte usw. im Eigentum von Tourismusverbnden, z.T. einschlielich der dazugehrigen Grundchen. Das gewhrleistet eine auf die spezischen Bedrfnisse der Gste ausgerichtete Betreuung, stellt aber auch entsprechende nanzielle Anforderungen. Dieser nanzielle Einsatz wird heute mehr denn je kritisch hinterfragt und es werden geeignete Kooperationsmglichkeiten zur Reduktion der Kosten fr den Tourismusverband gesucht. Infrastruktur in eigener Gesellschaft Bei greren Investitionen, beispielsweise bei Veranstaltungszentren oder Hallenbdern, ist es schon seit langem blich, dass Tourismusverbnde und Gemein-

den zu jeweils individuell festgelegten Anteilen gemeinsam investieren und dafr u.a. aus steuerlichen Grnden oder aus betriebswirtschaftlichen berlegungen heraus eigene Gesellschaften grnden. Dieses Modell hat sich grundstzlich bewhrt. Doch ist auch in diesem Fall zu beobachten, dass im Zuge von Fusionen angestrebt wird, die Beteiligungen der Tourismusverbnde an die Gemeinden zu bertragen. Infrastruktur bei der Gemeinde Die schwerpunktmige Verlagerung der Zustndigkeit fr die touristische Infrastruktur zur Gemeinde ist eine jngere Entwicklung, die im Zuge der Fusion von Tourismusverbnden eine sprbare Beschleunigung erfahren hat. Der Wunsch, die Gemeinden strker einzubinden war bei Tourismusverbnden vielfach schon vorhanden, doch haben erst die Fusionen den konkreten Anlass fr diesen Schritt geboten. Von der Ansiedlung der touristischen Infrastruktur bei der Gemeinde werden die Konzentration einschlgiger Kompetenzen in einem einzigen Wirkungsbereich sowie Kosteneinsparungen erwartet. Vertragliche Vereinbarungen zwischen der Gemeinde und dem Tourismusverband sollen garantieren, dass die Gemeinde die touristischen Belange angemessen bercksichtigt und der Tourismusverband dafr einen nanziellen Beitrag leistet. Die nanziellen Leistungen des Tourismusverbands an die Gemeinde knnen die Rckzahlung von Darlehen, die Abdeckung von Betriebskosten, Beitrge fr Reparatur und Adaptierungsarbeiten, Mitarbeiterkosten usw. betreffen. Koordinierte Infrastrukturentwicklung Unabhngig davon, wo die Infrastrukturaufgaben angesiedelt sind, gilt die koordinierte Planung und die auf das regionale Zusammenspiel bedachte Weiterentwicklung der touristischen Infrastruktur als zentrales Anliegen eines Tourismusverbands und als grundlegende Manahme fr die Destinationsbildung. Unabhngig von der Dimension einer touristischen Infrastruktureinrichtung ist es erforderlich, dass das Destinationsmanagement und die in der Destination zusammengefassten Gemeinden einen gemeinsamen Weg gehen. Diese Zusammenarbeit beinhaltet auch die Beratung und die Mitsprache des Destinations-

managements bei strategisch wichtigen, image- und markenprgenden Infrastrukturen. Ein gemeinsamer Weg bringt folgende Vorteile: Umfassendes und vielfltiges Angebot fr Gste und Einheimische. Gemeinsames, fr die gesamte Destination gltiges Qualittsniveau. Wahrnehmung der Destination als Einheit. Zuschrfung der Positionierung der Destination. Mglichkeit, Infrastrukturinitiativen von der rtlichen Ebene aus anzustoen. Spezialisierung einzelner Orte oder Gruppen von Orten im Hinblick auf Infrastruktureinrichtungen und Freizeitaktivitten. Keine unntige interne Konkurrenzierung.

5.2 Tipps
Strategie Klrung der Position, die der Tourismusverband in Bezug auf die touristischen Infrastrukturen einnehmen will: z.B. Errichtung und Betrieb innerhalb oder auerhalb des Tourismusverbands, Finanzierungsbeitrge an Dritte und die Form dieser Beitrge, Rolle bei der Koordination der Infrastrukturentwicklung in der Destination usw. Erfahrungsaustausch mit anderen Destinationen mit hnlichen und/oder anderen Lsungen und Ableitung von Schlussfolgerungen fr den eigenen Wirkungsbereich. Planung Prioritt fr Infrastrukturen, welche die Positionierung der Destination festigen, ihr Image positiv beeinussen und die Marke weiter auaden. Abstimmung der Infrastrukturentwicklung mit den Gemeinden bzw. den Teilregionen der Destination. Denken in der Grenordnung einer Destination und nicht in den Grenzen der Gemeinden. Wenn erforderlich und sinnvoll: Einsatz von Ausgleichsmechanismen zwischen den Gemeinden. Nutzung der Mglichkeiten der Besucherlenkung (Information, ffnungszeiten, Bustransfer, Cards usw.), um die Zahl, die Gre und die Standorte der Infrastrukturen zu optimieren.

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Koordination Pege der Zusammenarbeit zwischen dem Destinationsmanagement und den Gemeinden, um ein Klima zu schaffen, das eine an der Vision und an der touristischen Positionierung orientierte Weiterentwicklung der Infrastruktur ermglicht. Schaffung und Sicherstellung von Strukturen, die einen optimalen Informationsuss gestatten sowie eine zgige und professionelle Entscheidungsndung in den Gremien erlauben. Rechtliche Aspekte und Finanzierung Vor der Verlagerung von Infrastrukturen bzw. der damit zusammenhngenden Aufgaben (bernahme von Anlagen, Betrieb, Betreuung usw.) in ein anderes Rechtsgebilde (z.B. Gemeinde, GmbH, GesbR, Verein) sind die damit verbundenen Folgewirkungen (rechtlich, steuerlich, frdertechnisch usw.) zu prfen. Bei der Aufbringung der Mittel fr Infrastrukturen ist abzuwgen, was fr den Tourismusverband im jeweiligen Fall Sinn macht: z.B. Eigennanzierung, nanzielle Beteiligung, einmaliger Zuschuss, laufender Zuschuss, bernahme von Haftungen usw. Details der Zusammenarbeit mit den Partnern (z.B. Gemeinden) sind in Vereinbarungen festzulegen. Diese sollen klare Regelungen enthalten, sie sollen aber auch Spielrume fr situationsbedingte, exible Lsungen zulassen.

Betreuung der Infrastruktur durch die Gemeinden Grundstzliches Ziel bleibt die Zurcknahme des Tourismusverbands bei der Finanzierung von Infrastrukturen (Wege, Langlauoipen, Schwimmbder usw.). Der fusionierte Tourismusverband leistet die aus den Verpichtungen der ehemaligen rtlichen Tourismusverbnde resultierenden Rckzahlungen (z.B. offene Darlehen). Die fr die Infrastruktureinrichtungen ttigen Mitarbeiter sind bei den Gemeinden angestellt, Bauhofmitarbeiter der jeweiligen Infrastrukturgesellschaft zugeordnet. Im Aufsichtsrat einer rtlichen Infrastrukturgesellschaft sitzen jeweils zwei Vertreter des Tourismusverbands aus dem entsprechenden Gemeindegebiet. Auerdem besucht ein Mitarbeiter des Tourismusverbands jede Infrastruktursitzung. Auf diese Weise ist eine enge Abstimmung zwischen den Infrastrukturgesellschaften und dem Tourismusverband gewhrleistet und die operative Ebene des Tourismusverbands verfgt stets ber die aktuellen Informationen.

... und Steuerung der Qualitt des Angebots In allen Fllen ist Achensee Tourismus bestrebt, entwickelte Infrastrukturen bzw. Produkte an Partner zu bergeben, die diese Infrastrukturen bernehmen und betreiben bzw. in ihre Angebote einbauen. berall dort, wo Achensee Tourismus aktiv an der Produktentwicklung beteiligt ist, ist der Tourismusverband bestrebt, das Qualittsniveau vorzugeben und die Kontrollfunktion zur Einhaltung dieses Qualittsniveaus wahrzunehmen. Zu den Steuerungsinstrumenten, die dabei zur Anwendung kommen, gehrt u.a. die Berechtigung der Partner, das Produkt unter der Marke Achensee zu fhren bzw. im Fall der Nichteinhaltung des vorgegebenen Qualittsniveaus oder bei Entfernung eines Produkts aus der Produktpalette, die Zurcknahme dieser Berechtigung.

scheidend dazu beitrgt, dass die fr die Infrastruktur geforderte Qualitt gewhrleistet ist. Grere Reparaturen erfolgen durch den Bauhof, wobei die regelmige Abstimmung zwischen dem Bauhof und den Wegbetreuern unerlsslich ist. Darber hinaus tragen auch die Ortsausschsse dazu bei, dass kleinere Manahmen vor Ort umgesetzt werden.

5.3.4

Betreuungsvertrge im Stubai

5.3.3 Integration der rtlichen Krfte in Imst Gurgltal


Fr die Pege der Wanderwege und der Langlauoipen ist der Tourismusverband zustndig, der einen eigenen Bauhof betreibt. Die anderen Infrastruktureinrichtungen sind bei den Gemeinden angesiedelt. Die Einbindung rtlicher Krfte ermglicht die optimale Betreuung der Wege. Es sind vornehmlich Vereine (z.B. Sportvereine), welche die Wege sauber halten, Kleinigkeiten reparieren, Schden melden und die dazu beitragen, dass den Gsten und den Einheimischen ein perfektes Wegenetz zur Verfgung steht. Die Vereine erwirtschaften auf diese Weise einen Teil ihres Vereinsbudgets und sie identizieren sich mit der Freizeitinfrastruktur und dem touristischen Geschehen in der Destination. Gleichzeitig entsteht ein Netzwerk, das Informationen austauscht und ent-

5.3.2 Auslagerung am Achensee


Markenprgende touristische Infrastrukturen ... Achensee Tourismus betreibt selbst keine touristischen Infrastruktureinrichtungen, beteiligt sich aber an der Ideenndung und an den Kosten fr die Projektentwicklung. ber Ideenentwicklung, Vermittlung von Impulsen und Finanzierungsbeitrge nimmt Achensee Tourismus Einuss auf die Gestaltung strategisch wichtiger und markenprgender Infrastruktureinrichtungen. Zu diesen Initiativen gehren: Verhandlungen mit der TIWAG ber eine energiewirtschaftliche Nutzung des Achensees, die auf die Belange des Tourismus strker Rcksicht nimmt (z.B. geringere Absenkung des Wasserspiegels). Einbindung und strategische Untersttzung der Steinlwerke als angebotsprgender und imagewirksamer Partner. Ideelle und nanzielle Beteiligung an der Konzeption einer modernen, erlebnisorientierten Badeanlage am Seeufer. Zuschsse zum Gstebus zur Einhaltung einer optimalen Frequenz.

Der Tourismusverband Stubai umfasst die vier Gemeinden Fulpmes, Mieders, Schnberg und Telfes mit insgesamt ca. 600.000 bernachtungen. Er war einer der ersten fusionierten Tourismusverbnde, die auf der Grundlage der von 1997 bis 1999 bestehenden Kooperationsfrderung in Tirol entstanden sind. Der Tourismusverband hat den Aufbau einer systematischen Beschilderung des gesamten Wegenetzes bernommen. Die Betreuung der Wege erfolgt in Zusammenarbeit mit Vereinen (Alpine Vereine, Sportvereine) und Privatpersonen (z.B. Pensionisten). Dadurch entsteht ein Netzwerk an Informanten, das Schden an den Wegen sowie andere zu erledigende Arbeiten sofort an den Tourismusverband meldet. Dieser sorgt fr die rasche Behebung der Schden. Fr die Mountainbikewege haben Tourismusverband und Mountainbikeverein einen Betreuungsvertrag abgeschlossen. Darin verpichtet sich der Mountainbikeverein, die Wege regelmig abzufahren und zu kontrollieren. Die Finanzierung erfolgt durch den Tourismusverband gegen Vorlage eines monatlichen Prfberichts. In diesem Zusammenhang gelang es auch, die mit der Bentzung der Mountainbikewege zusammenhngenden Haftungsfragen zu lsen.

5.3

Praxisbeispiele

5.3.1 Gesellschaften im Pillerseetal


Infrastrukturgesellschaft in jeder Gemeinde In jeder der fnf Gemeinden, die zum Gebiet des fusionierten Tourismusverbands Pillerseetal gehren, ist eine Infrastrukturgesellschaft mit der Rechtsform einer GesbR und jeweils eigener Fhrung eingerichtet (Fieberbrunn, Hochlzen, St. Jakob, St. Ulrich, Waidring). Die laufenden Aufwendungen werden zu 50 % vom Tourismusverband und zu 50 % von der jeweiligen Standortgemeinde getragen. Die Infrastruktureinrichtungen sind grundstzlich im Eigentum der Gemeinden. Dort wo ein rtlicher Tourismusverband vor der Fusion an einer Infrastruktureinrichtung beteiligt war, hlt diese Beteiligung nun im Sinne der Rechtsnachfolge der neue Tourismusverband.

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6 Strategieentwicklung

6.1 Strategischer Planungsprozess


Der strategische Planungsprozess umfasst mehrere Schritte, die von der Analyse der Ausgangslage bis zur Evaluierung der in der Umsetzung erzielten Ergebnisse reichen, wobei die Vision, die Ziele, die Strategien und die Manahmen den Kernbereich darstellen. Im Einzelnen zhlen dazu: Vorgelagerte Arbeiten Kernbereich Analyse der Ausgangslage Herausarbeitung der Entwicklungspotenziale Vision Ziele Strategien Manahmen

Anforderungen an die Formulierung von Zielen


Kriterien umfassend spezifisch positiv eindeutig widerspruchsfrei lsungsorientiert Erluterungen Die Ziele bilden in ihrer Summe die wichtigsten Aufgabenfelder der Destination bzw. des Destinationsmanagements ab. Jedes einzelne Ziel spricht ein bestimmtes Thema an bzw. ist einem bestimmten Thema zugeordnet. Ziele sind positiv formuliert. Das bedeutet u.a., dass Zielformulierungen keine Verneinungen enthalten. Die Zielformulierung bringt klar zum Ausdruck, was gemeint ist, sodass unterschiedliche Interpretationen nicht mglich sind. Zielformulierungen drfen keine Widersprche enthalten. Teilziele mssen mit den zentralen Zielen vereinbar sein. Zielformulierungen bringen zum Ausdruck, dass bei Erreichen des Zieles eine Lsung fr die gestellte Aufgabe vorliegt. Sie lassen den Weg zur Lsung aber grundstzlich offen bzw. engen den Weg nicht mehr ein als unbedingt erforderlich. Jede Zielformulierung beschreibt das zu erreichende Ergebnis in einer Form, dass es auch fr Dritte anhand von Zahlen, Daten und Fakten berprfbar ist. Ziele mssen von denjenigen erreicht werden knnen, die sie formulieren. Die Zahl der zu erreichenden Ziele muss berschaubar sein, insbesondere muss der Umfang der (gleichzeitig) anzustrebenden Ziele den verfgbaren Ressourcen entsprechen. Ziele sind mit zeitlichen Vorgaben zu versehen. Damit werden sie im Hinblick auf den Zeitpunkt der Zielerreichung planbar und kontrollierbar.

Nachgelagerte Arbeiten

Kontrolle der Ergebnisse Reflexion der Ergebnisse und Ableitung von Schlussfolgerungen

Diese Reihung gilt als Gerst fr das grundstzliche Vorgehen. In der Praxis ist es immer wieder der Fall, dass die einzelnen Arbeitsschritte nicht scharf voneinander zu trennen sind. Beispielsweise ist die Antwort auf die Frage, was nun das Ziel, was die Strategie und was die Manahme ist oft vom Standpunkt des Betrachters sowie vom Grad der Genauigkeit und Detailliertheit der Bearbeitung abhngig. Darber hinaus finden im strategischen Planungsprozess permanent Rckkopplungen zwischen den einzelnen Stufen statt, was ebenfalls zu Unschrfen bei Abgrenzungen innerhalb des Kernbereichs fhren kann.

Ziele Zur Umsetzung der Vision sind klar denierte Ziele erforderlich, welche die Betroffenen motivieren und herausfordern. Die Ziele werden aus der Vision heraus abgeleitet und sie erfllen die Vision mit Leben. Ziele mssen erreichbar und ihre Ergebnisse konkret fassbar sein. Quantitative Ziele werden daher so formuliert sein, dass die Ergebnisse in Zahlen messbar sind. Bei der Formulierung qualitativer Ziele ist darauf zu achten, dass die Ergebnisse greifbar sind und konkret beschrieben werden knnen. Strategien Die Strategie beschreibt den Weg zum Ziel. Sie gibt darber Auskunft, auf welche Weise der Weg zum Ziel gegangen wird und welche Instrumente dafr eingesetzt werden. Auf der Grundlage der Strategien werden die Manahmen festgelegt mit denen die Ziele erreicht werden sollen und es wird auch deniert, in welchem Zeitraum dies zu geschehen hat. Die Strategie gibt auch Auskunft darber, auf welche Weise der Grad der Zielerreichung und damit der Erfolg gemessen wird und was zu unternehmen ist, wenn die Ziele nicht oder nur teilweise erreicht werden. Manahmen Manahmen sind konkrete Arbeitsschritte und Handlungen, die dazu dienen, die Ziele zu erreichen. Manahmen werden, nach Zielen geordnet, in einem Manahmenkatalog festgehalten, der u.a. auch ber Prioritten, Zustndigkeiten und Termine Auskunft gibt.

ergebnisbezogen

erreichbar berschaubar

zeitbezogen

6.1.1 Der Kernbereich


Vision Die Vision beschreibt jenes zuknftige Bild der Destination, das verwirklicht werden soll. Die Vision gibt die Richtung an, in welche die Destination gehen will, sie ffnet neue Horizonte und sie weckt Begeisterung fr das Neue. Die Vision bietet dem Destinationsmanagement und den Leistungstrgern Orientierungen, auf die sie ihre Ziele abstimmen und ihre Energien und Aktivitten ausrichten knnen. Die Vision besitzt Realittsbezug, sie ist verwirklichbar und sie entspricht den Bedrfnissen der in der Destination lebenden Menschen. Sie dient dem Destinationsmanagement als Rahmen zur Formulierung der Entwicklungsziele und den Leistungstrgern als Orientierungshilfe bei Investitionsentscheidungen.

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Leitstze Aus der Zusammenschau von Vision, Zielen und Strategien knnen Leitstze formuliert werden. Diese bringen in wenigen Zeilen zum Ausdruck wofr die Destination steht, welche Philosophie sie verfolgt und welche Werte und Qualitten ihrem Handeln zugrunde liegen. Die Leitstze skizzieren somit in kurzer und prgnanter Form den Rahmen, in dem sich das Handeln aller Akteure in der Destination bewegen soll, um der Verwirklichung der Vision Schritt fr Schritt nher zu kommen.

Destination aufbaut. Die Entwicklung langfristiger Orientierungen besitzt im Destinationsmanagement einen hohen Stellenwert. Auf ihrer Grundlage knnen fr jeweils berschaubare Zeitrume konkrete Arbeitsvorgaben festgelegt werden. Entwicklungsarbeit ber einen lngeren Zeitraum Die Entwicklung einer Vision sowie stimmiger Ziele und Strategien verluft in mehreren Schritten, nimmt in der Regel lngere Zeit in Anspruch und erfordert eine kontinuierliche Weiterentwicklung. Vision, Ziele und Strategien mssen reifen, sie knnen nicht in einem Tag erarbeitet werden. Arbeiten zur Entwicklung der Vision finden im Idealfall auerhalb der gewohnten Arbeitssituation in einem lockeren und kreativen Umfeld statt. Dabei flieen viele berlegungen und Informationen aus den verschiedensten Quellen mit ein (eigene Erfahrungen, Ergebnisse von Gesprchen, Erkenntnisse aus Beispielen usw.).

Von der Vision zur Massnahme Beispiel


Vision Wir sind eine der fhrenden Wintersportdestinationen in den Alpen mit einem Angebot, das Natur, Sport und Unterhaltung perfekt miteinander verknpft Ziele (Auswahl) Quantitative Ziele im Marketing In den nchsten drei Jahren Konsolidierung der Zahl der bernachtungen aus dem Kernmarkt NN auf dem derzeitigen Niveau. In den nchsten drei Jahren Steigerung der Zahl der bernachtungen aus den Hoffnungsmrkten NN und NN um insgesamt 30%. Quantitative Ziele Produktentwicklung Bereitstellung von mindestens zwei Einrichtungen im Bereich der Bergbahnen, die den Gsten die unmittelbare Begegnung mit der unberhrten Natur ermglichen. Zeitliche Ausdehnung der Veranstaltungsreihe NN in die Nachsaison hinein bis zum (Datum). Qualitative Ziele Innenmarketing In der nchsten Wintersaison 75% der Leistungstrger fr die aktive Information der Gste ber das Unterhaltungsprogramm gewinnen. Strategien (Auswahl) Marketing Zuschrfung der Positionierung als Wintersportdestination fr junge Menschen, die hier einen perfekten Schitag erleben knnen.

6.1.2

Die Vorgehensweise

Die strategische Planung steht am Beginn der Destinationsarbeit Die Ausarbeitung der Vision und die Formulierung der Ziele und Strategien stehen am Beginn der Destinationsarbeit. Sie bilden die Grundlagen, an denen das Handeln des Managements und der gesamten

Startegischer Planungsprozess
Strategischer Planungsprozess

Produktentwicklung Konzentration der Investitionen auf das Kerngeschft Schilauf, einschlielich der infrastrukturellen Voraussetzungen fr die Anfahrt zum und die Rckfahrt vom Schigebiet. Innenmarketing Konsequente Einhaltung und Pege der Positionierung, um auch die Leistungstrger fr entsprechende Investitionen zu motivieren. Manahmen (Auswahl) Marketing Besuch von XX Workshops pro Jahr in den Hoffnungsmrkten in Kooperation mit NN und NN. Produktentwicklung Gesprche mit der Event-Agentur NN und Abschluss eines neuen Vertrags bis (Datum). Innenmarketing Zu Beginn der Wintersaison Vermietertag (Datum) mit Prsentation des Veranstaltungsprogramms und aller anderen wichtigen Informationen.

Vision Ziele Strategien Manahmen

Umsetzung

Aufgabenbereiche

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Wiederholte Rckkopplungsschlaufen Eine langfristig haltbare und auf einem sicheren Fundament stehende Vision sowie die daraus abgeleiteten Ziele und Strategien entstehen in mehreren Rckkopplungsschlaufen. Das Management muss, idealerweise im Zusammenwirken mit einem Kreis ausgewhlter Persnlichkeiten aus der Destination, die Ziele und Strategien unter Beachtung der jeweils aktuellen Gegebenheiten (Mrkte, Mitbewerber, politische und gesellschaftliche Rahmenbedingungen usw.) weiterentwickeln und umsetzen. Dafr macht es Sinn, in regelmigen, den individuellen Bedrfnissen angepassten zeitlichen Abstnden Strategieworkshops durchzufhren. Kommunikation von Vision, Zielen und Strategien Die Ergebnisse der Arbeiten zur Vision, zu den Zielen und den Strategien sind schriftlich festzuhalten. Nur so ist Verbindlichkeit und Kontinuitt im Tagesgeschft des Destinationsmanagements und bei den Leistungstrgern mglich. Aufgabe des Destinationsmanagements ist es, die Vision sowie alle davon abgeleiteten Aussagen (Ziele, Strategien, Manahmen und Leitstze) zu den Leistungstrgern und zur Bevlkerung zu kommunizieren (in schriftlicher Form z.B. als Broschre, im Internet, mndlich bei geeigneten Anlssen wie z.B. bei Veranstaltungen).

Ein klares Profil verlangt auch Verzicht Im Zuge der Herausarbeitung der Positionierung wird festgelegt, wie sich die Destination gegenber den Mitbewerbern unterscheiden will und was dafr zu tun ist. Eine der Konsequenzen ist die Spezialisierung und damit die Konzentration auf bestimmte Produkte und Angebote. Das kann zur Folge haben, dass auf bestimmte Entwicklungen, Produkte oder Angebote verzichtet werden muss (wegen fehlender Mittel, aus Grnden der Glaubwrdigkeit, aus Imagegrnden usw.). Ziel der Positionierung ist es nmlich, die touristischen Strken und Kompetenzen der Destination auf den Punkt zu bringen, diese in der Kommunikation nach auen in den Vordergrund zu stellen und den Nutzen, den der Gast erwarten kann, glaubwrdig zu vermitteln. Marketingkonzept baut auf der Positionierung auf Die Entwicklung der Positionierung und die Erarbeitung eines darauf aufbauenden Marketingkonzepts erfolgen in der Regel Hand in Hand. Der gezielte, mit der Positionierung abgestimmte Einsatz der Marketinginstrumente trgt dann dazu bei, die Positionierung der Destination am Markt zu verankern.

Herausarbeitung der Alleinstellungsmerkmale Bestimmung jener Vorzge, Produkte, Angebote usw. welche die Destination im Vergleich zu den Mitbewerbern auszeichnen. Diese bilden, z.T. in Kombination miteinander, die Grundlage fr die Herausarbeitung von Alleinstellungsmerkmalen und damit eines besonderen Wettbewerbsvorteils gegenber anderen Destinationen. Der einzigartige Wettbewerbsvorteil (USP = Unique Selling Proposition) kann z.B. in der Kombination von Gletscherschigebiet und klassischem Schigebiet bestehen, in der durchgngigen Spezialisierung auf Familien mit Kindern, als Nationalpark usw. Bestimmung der Mrkte und Zielgruppen Die Einschtzung der Bedrfnisse und Erwartungshaltungen der Gste und die Definition der anzusprechenden Gstezielgruppen stellen eine herausfordernde Aufgabe dar. Je genauer es gelingt, die aktuellen und potenziellen Mrkte und Gstezielgruppen zu definieren, desto besser knnen die Marketinginstrumente ausgewhlt und desto effektiver die Marketingmittel eingesetzt werden.

Bei der Auswahl von Gstezielgruppen sind ber die Kriterien soziodemografische Struktur und Herkunftslnder hinaus auch die Werthaltungen und die Lebensstile der Gste zu bercksichtigen. So wird ein Wintersportort von berschaubarer Gre und mit leichtem bis mittelschwerem Schigebiet sowie zahlreichen Einrichtungen fr andere Wintersportarten primr Familien mit Kindern gerecht werden, wogegen ein Wintersportort mit ausgedehntem Schigebiet, Pisten in allen Schwierigkeitsgraden und viel Unterhaltungsangebot vornehmlich junge, sportliche und an gesellschaftlichen Kontakten interessierte Gste anspricht. Denition der Marktstellung Anhand der erarbeiteten Alleinstellung und der ausgewhlten Zielmrkte wird so konkret wie mglich deniert, welche Position die Destination im Vergleich zu den Mitbewerbern auf den einzelnen Zielmrkten einnehmen will.

6.2.2 Arbeitsschritte
Analyse und Bewertung der Ausgangslage Zur Bestimmung der Ausgangslage werden die Strken und Schwchen analysiert sowie die daraus resultierenden Chancen und Gefahren bewertet. Strken und Schwchen beschreiben interne Faktoren der Destination (einschlielich des Managements) whrend Chancen und Gefahren Faktoren bercksichtigen, die von auen her auf die Destination einwirken. Die Analyse vermittelt ein Bild der aktuellen Gegebenheiten in der Destination und in ihrem Umfeld und sie bietet konkrete Ansatzpunkte fr die Ableitung von Entwicklungsmglichkeiten. Betrachtet werden in einer Strken-SchwchenChancen-Gefahren-Analyse: Strken und Schwchen: landschaftliche Gegebenheiten, touristische Infrastruktur, Produkte und Angebote, Struktur der Betriebe, Management der Destination, Marketing usw. Chancen und Gefahren: Mitbewerber, Markttrends, politische und gesellschaftliche Rahmenbedingungen in den Herkunftslndern der Gste, Umfang und Struktur der potenziellen Nachfrage usw.

6.2

Positionierung und Zielgruppen

6.2.1 Bedeutung der Positionierung


Der Gast hat die Wahl zwischen einer Vielzahl von Destinationen mit Angeboten, die einander sehr hnlich sind. Damit sich eine Destination im internationalen Wettbewerb durchsetzen kann, braucht sie ein klares Prol. Nur wenn die Destination deutlich zum Ausdruck bringt wofr sie steht, ist der Gast in der Lage, sie von anderen Destinationen zu unterscheiden. Das erleichtert seine Kaufentscheidung. Das klare Prol der Destination gibt dem Gast die Gewissheit, dass er ein bestimmtes Produkt konsumiert und auch das bekommt, was er tatschlich erwartet. Die genaue Positionierung begnstigt somit die konkrete Ansprache der Gstezielgruppen und sie erleichtert den gezielten Einsatz der Marketingmittel.

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Vorgehensweise bei der Erarbeitung der Positionierung Vorgehensweise bei der Erarbeitungder Positionierung
Geschftsfelder
Gesundheit Wintersport Wandern

Checkliste mit Fragen zur Erarbeitung einer Positionierungsstrategie


Themen Management Fragen Was sind unsere Strken, Schwchen, Ressourcen, Kapazitten, Ziele, Vorstellungen, Grundstze? Wo stehen wir heute? Wo wollen wir hin bzw. was wollen wir erreichen? Welches Angebot fr den Gast haben wir: Unterkunft, Service, Ausstattung, Attraktionen usw.? Warum kommen die Gste zu uns bzw. warum sollten sie zu uns kommen? Was ist unser derzeitiges Image? Wie liegen wir damit im Vergleich zu den Mitbewerbern? Welche Marksegmente sprechen wir damit an? Welchen Nutzen bieten wir damit unseren Gsten? Welche Gste haben wir (Herkunft, soziodemograsche Struktur usw.) und welche wollen und knnen wir ansprechen? Was sind die Wnsche und Bedrfnisse der Gste? Welchen Nutzen suchen sie? Welches sind fr die Gste bzw. fr bestimmte Gstesegmente die optimalen Angebote? Welche Gste sind bei den Mitbewerbern und warum sind diese Gste dort? Was machen die Mitbewerber besser als wir, was machen sie nicht so gut? Welche Positionierung haben die Mitbewerber entwickelt oder streben sie an? Auf welchen Mrkten treten wir auf? Welche Zielgruppen sprechen wir dort an? Wie hoch sind dort unsere Marktanteile und welche Marktanteile wollen wir dort erzielen? Gibt es Kundenwnsche, die noch nicht abgedeckt sind? Knnen und wollen wir diese Kundenwnsche erfllen? Knnen wir den Nutzen fr unsere Kunden verbessern? Brauchen wir dazu innovative, neue Produkte und Angebote? Gibt es neue Mrkte und Zielgruppen, die wir mit unseren Angeboten ansprechen knnen? Welche Positionierung knnen und wollen wir anstreben?

Gewnschte Marktstellung Bestimmung der Marktsegmente und Zielgruppen

Angebot

Image
Alleinstellungsmerkmale / Differenzierung Mitbewerberanalyse Abschtzung der Chancen und Gefahren Analyse der Strken und Schwchen

Gste

Mitbewerber

Strken-Schwchen-Profil Strken-Schwchen-Profil
Bereiche und Kompetenzen Beurteilung schlecht mittel gut Erfolgsrelevanz nieder mittel hoch Weiter gute Arbeit leisten

Marktstellung

Produkte
Familienurlaub Wandern Wellness

Chancen

Kommunikation
Public Relations Events

Dringender Handlungsbedarf Geringer Handlungsbedarf

Entscheidung

Vertrieb
Anzahl Kanle Moderne Systeme

Leistungstrger
Qualitt usw. Eigene Destination Strkste Konkurrenzdestination

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6.3 Strategische Geschftsfelder


Geschftsfelder reprsentieren Kernkompetenzen Ein Geschftsfeld ist jener Bereich, in dem eine Destination in der Lage ist, auf dem Markt aufzutreten und damit wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Die Herausarbeitung von Geschftsfeldern erfolgt auf der Grundlage der Ergebnisse, die aus der Analyse und Bewertung der Ausgangssituation resultieren. Geschftsfelder sind Produkt-Markt-Kombinationen, d.h. sie werden aus der Sicht des Marktes entwickelt.

Bercksichtigung ndet dabei die eigene Marktstellung sowie die Marktstellung der klar identizierbaren Mitbewerber. Geschftsfelder im Sinne von ProduktMarkt-Kombinationen sind in den Kernkompetenzen der Destination angesiedelt (z.B. spezielle Produkte und Angebote der Destination wie Wandern, Schilanglauf, Kultur, Kongresse), sodass die Destination ihre Strken voll ausspielen kann. Ein Geschftsfeld kann grundstzlich unabhngig von anderen Geschftsfeldern der Destination aufgebaut, gefhrt und wieder aufgelassen werden.

Erluterungen zur Grak Portfolio der Geschftsfelder Das Portfolio stellt die Geschftsfelder der Destination dar als Beziehung zwischen der Marktattraktivitt (z.B. Trends, Wachstumsraten, erwarteter Umsatz) auf der vertikalen Achse sowie der eigenen Wettbewerbsstrke (z.B. bernachtungen, Umsatz, Markenimage, Qualitt der Angebote) im Vergleich zu jener der Mitbewerber auf der horizontalen Achse.

Quadrant I Geschftsfelder im Quadrant I besitzen eine hohe Marktattraktivitt. Allerdings besitzt die Destination hier noch keine Kompetenzen. Will die Destination hier Kompetenz entwickeln und in diesen Mrkten mit hohem Wachstumspotenzial erfolgreich sein, sind der Aufbau von Know-how und entsprechende Investitionen erforderlich. Langfristig knnen diese Geschftsfelder wichtig sein und ihr Ausbau ist, wenn in der Destination die Voraussetzungen vorhanden sind, sinnvoll. Kurzfristig sind jedoch keine Gewinne zu erwarten. Wenn keine geeigneten Voraussetzungen vorhanden sind und/oder die Mitbewerber bereits sehr stark sind, kann es angesichts des hohen Investitionsbedarfs und des Vorhandenseins anderer Strken sinnvoll sein, diese Geschftsfelder nicht weiter zu verfolgen. Quadrant III Die Marktattraktivitt fr die in Quadrant III angesiedelten Angebote und die relative Wettbewerbsfhigkeit der Destination in Bezug auf diese Angebote ist gering. Diese Angebote werden nur deshalb bereit gestellt bzw. gehalten, weil sie zur Abrundung des Gesamtangebots der Destination beitragen. Wenn in Quadrant III angesiedelte Angebote fr die Wettbewerbsfhigkeit der Destination nicht (mehr) erforderlich sind, kann ein Ausstieg aus einzelnen oder mehreren Angeboten Sinn machen.

Quadrant II Geschftsfelder in Quadrant II verfgen ber eine hohe Marktattraktivitt und sie haben daher einen wesentlichen Einuss auf den Grad der Wettbewerbsfhigkeit der Destination. Durch intensive Arbeit und Investitionen hat die Destination in diesen Bereichen Kernkompetenzen entwickelt. Auf der Grundlage von gegebenen Voraussetzungen, davon abgeleiteten Produkten, Managementfhigkeiten und erworbenem Know-how wurden im Rahmen dieser Geschftsfelder bereits viele erfolgreiche Angebote kreiert. Da die Gste auch in Zukunft wegen dieser Angebote kommen werden, gilt es diese Angebote weiterhin zu pegen und nach Mglichkeit auszubauen.

Portfolio der Geschftsfelder


hoch

Portfolio der Geschftsfelder


II

Wintererlebnis Gesundheit / Wellness Wintersport Marktattraktivitt

III
Incentive

Mountainbike

IV
Wandern

Quadrant IV In Quadrant IV sind trotz geringerer Marktattraktivitt lukrative Geschftsfelder angesiedelt. Hier sind die Cashcows zu nden. Die Destination ist fr diese Geschftsfelder bekannt (Kernkompetenzen) und sie generiert daraus hohe Umstze. Ziel ist es, das gegenwrtige Leistungsniveau zu halten. Auch Geschftsfelder, die im unteren Abschnitt von Quadrant IV liegen, sind in der Regel lukrativ. Ihre Marktattraktivitt stagniert jedoch oder zeigt rckluge Tendenzen. Wenn solche Geschftsfelder vorhanden sind gilt es sie zu halten. Ein Neueintritt ist jedoch in der Regel schwierig und kaum lohnend.

nieder

Relative Wettbewerbsstrke

hoch

40

41

6.4 Tipps
Zeitpunkt der strategischen Planung Die strategische Planung steht am Beginn der Destinationsentwicklung. Chronologisch gehrt sie zu den ersten Aufgaben des Destinationsmanagements. In der strategischen Planung wird der knftige Weg der Destination formuliert und die Richtung fr wichtige Aufgaben wie Markenpolitik oder Produkt- und Angebotsentwicklung vorgegeben. Wegen der groen Bedeutung, welche die Ergebnisse der strategischen Planung fr die Entwicklung der Destination besitzen, sollte dafr ausreichend Zeit zur Verfgung stehen. Rckkopplung und Aktualisierung Eine gute strategische Planung zeichnet sich durch laufende Rckkopplungen aus. Die erzielten Ergebnisse sind regelmig einer kritischen Bewertung zu unterziehen und die gewonnenen Erkenntnisse fr die Verbesserung der Leistungen der Destination zu nutzen. Die Aktualisierung der strategischen Planung sollte in regelmigen Abstnden erfolgen (z.B. jedes Jahr oder im Abstand von mehreren Jahren) und auch als Grundlage fr die Anpassung der Entwicklungsrichtung der Destination an die sich ndernden Rahmenbedingungen dienen. Einbindung der Entscheidungstrger Entscheidungstrger (Geschftsfhrung, Vorstand, Aufsichtsrat) und kompetente Leistungstrger aus der Destination sollten in die Strategieentwicklung eingebunden werden. Damit wird das in der Destination vorhandene Fachwissen genutzt und die Ergebnisse werden von den mageblichen Touristikern akzeptiert, getragen und kommuniziert. Durchhaltevermgen bei Planung und Umsetzung Strategieentwicklung ist ein arbeitsaufwndiger Prozess. Der Einsatz lohnt sich jedoch, da die verbindlichen und auf breitem Konsens beruhenden Vorgaben fr die Entwicklungsrichtung der Destination knftige Entscheidungsfindungsprozesse mageblich erleichtern und verkrzen. Es ist darauf zu achten, dass nach dem Prozess der Strategieentwicklung ausreichend Ressourcen vorhanden sind, um die Projekte auch im vorgesehenen Zeitrahmen und in der gewnschten Qualitt umzusetzen.

Analyse der Ausgangssituation Am Beginn der strategischen Planung steht die Analyse der aktuellen Situation. Hier geht es darum, die vorhandenen Strken und Schwchen genau zu benennen, was mitunter auch unangenehm sein kann. Aber nur aus den Erkenntnissen einer ehrlichen Analyse lassen sich Zukunftspotenziale ableiten sowie die damit verbundenen Chancen und Risiken abschtzen. Vision, Ziele, Strategien und Manahmen Kernaufgaben der strategischen Planung sind die Formulierung der Vision, der Ziele, der Strategien und der Manahmen. Es ist wichtig, sich ber die einzelnen Punkte Klarheit zu verschaffen und die Ergebnisse schriftlich festzuhalten. Sie dienen in weiterer Folge als herausfordernde und motivierende Vorgaben fr die Arbeit des Destinationsmanagements sowie als Entwicklungsrahmen, der den Leistungstrgern Orientierung und Sicherheit bietet. Alleinstellungsmerkmale Eine schwierige Aufgabe stellt in der Regel die Herausarbeitung der Alleinstellungsmerkmale der Destination dar. Dabei gilt es die Frage zu beantworten, was die Destination besonders auszeichnet und fr welches Umfeld, und damit auch fr welchen Markt, diese Einzigartigkeit gilt. Hug mssen Alleinstellungsmerkmale, die dann am Markt die notwendige Aufmerksamkeit erfahren, erst in Verbindung mit einer klaren Positionierung erarbeitet und ber Jahre hindurch systematisch aufgebaut und weiterentwickelt werden. Positionierung Die Positionierung sagt aus, wofr die Destination steht und welche zentralen Strken und Kompetenzen sie besitzt. Sie bringt damit auch zum Ausdruck, was die Destination im Vergleich zu den Mitbewerbern auszeichnet. Alle Manahmen, die in der Destination getroffen werden, und alle Botschaften, die ausgesandt werden, mssen zur weiteren Zuschrfung sowie zur Festigung der Positionierung beitragen. Eine klare Positionierung kann auch Verzicht bedeuten. Wer wirklich gut sein will und das auch glaubwrdig kommunizieren mchte, kann nicht alles anbieten und auch nicht alle Marktsegmente ansprechen.

Geschftsfelder Eine Destination kann nicht berall die volle Leistung erbringen. Daher muss sie sich darber klar werden, wo sie ihre Kernkompetenzen hat, was sie also bereits besonders gut kann bzw. wo sie noch Entwicklungspotenziale besitzt. Das sind jene Bereiche, in denen die Destination in der Lage ist, erfolgreiche Geschfte zu machen. Gstezielgruppen Die Gstezielgruppen, die mit Erfolg angesprochen werden knnen, resultieren aus der Positionierung. Die genaue Denition der Gstezielgruppen (z.B. nach Interessenbereichen) sowie der zu bearbeitenden Mrkte (z.B. Kernmrkte, Hoffnungsmrkte) erlaubt den gezielten Einsatz der Marketingmittel. Kommunikation der Ergebnisse Die Ergebnisse der strategischen Planung mssen dokumentiert und kommuniziert werden. Die Kommunikation muss verstndlich und offen sein und jene Inhalte transportieren, die fr die jeweiligen Adressaten (Leistungstrger, Kooperationspartner, Gste, usw.) relevant sind. Fr die Leistungstrger knnen die wichtigsten Ergebnisse in einer leicht lesbaren Broschre zusammengestellt werden.

erfolgt die Festlegung der erforderlichen organisatorisch-strukturellen Anpassungen. So wurde beim letzten Strategieworkshop im Jahre 2003 die interne Umstrukturierung der Destination im Sinne einer weiteren Konzentration der Krfte beschlossen, wobei drei ehemals selbstndige Verkehrsvereine zu einem zusammengelegt wurden und ein gemeinsames Marketing eingerichtet wurde. Breite Kommunikation der Ergebnisse Die Ergebnisse des Strategieworkshops werden schriftlich festgehalten und in einer handlichen, allgemein verstndlichen Broschre allen Leistungstrgern zur Verfgung gestellt. Damit werden die fr die nchste Strategieperiode gltigen Vorgaben auch ffentlich dokumentiert. In weiteren vier Jahren werden Marketing und Organisationsstruktur wiederum evaluiert und den dann aktuellen Erfordernissen angepasst.

6.5.2

Achensee Kernkompetenz Vitalitt

6.5

Praxisbeispiele

6.5.1 Saas-Fee Strategische Planung


Regelmige Strategieworkshops Nach einer lnger dauernden, intensiven Auseinandersetzung mit dem zuknftigen Weg fhrt Saas-Fee nun im Abstand von jeweils vier Jahren Strategieworkshops mit externer Begleitung durch. Diese Workshops bilden die Grundlage fr die Weiterentwicklung und die Festigung der Destinationsstrategie. Bearbeitung aller destinationsrelevanten Themen Nach der Reexion der seit dem jeweils letzten Strategieworkshop gemachten Erfahrungen wird die Gesamtstrategie der Destination aktualisiert. Darber hinaus werden wichtige Teilfelder bearbeitet wie z.B. fr den Bereich Marketing die Marketingvision, die Marketingziele, die Markenstrategie, die strategischen Geschftsfelder, die Mrkte, die Gstezielgruppen, die Budgets sowie der Einsatz der Budgets. Dazu

Konsequente Forcierung des Themas Gesundheit Achensee Tourismus setzt das Thema Gesundheit konsequent um. Zahlreiche Ansatzpunkte und Ideen stammen aus fhrenden Leitbetrieben, die sich seit Jahren mit dieser Thematik befassen. Achensee Tourismus knpft daran an und initiiert viele destinationsorientierte Projekte. Inzwischen haben zahlreiche weitere Betriebe das Thema Gesundheit aufgegriffen. Zur kompetenten Umsetzung und Weiterentwicklung hat Achensee Tourismus ein Netzwerk mit externen Partnern aufgebaut. In der Produktentwicklung ... In der Produktentwicklung forciert Achensee Tourismus gezielt Projekte, die der Positionierung entsprechen. Diese sind in einem Masterplan festgehalten. Damit ist zum einen die Richtung und das Programm festgelegt und zum anderen werden Entscheidungsprozesse verkrzt und ein rasches, umsetzungsorientiertes Handeln ermglicht. Achensee Tourismus ist Impulsgeber und bringt die Produktentwicklung in Gang, u.a. auch durch nanzielle Beitrge zu den Entwicklungskosten. Die Umsetzung und der Betrieb erfolgt im engen Zusammenwirken mit externen Partnern, wobei der Betrieb in der Regel zur Gnze von externen Partnern bernommen wird. Wanderwege werden im nheren

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Umfeld des Sees den konzeptionellen Vorgaben entsprechend gestaltet und vernetzt, Animationen in der gesamten Destination einheitlich angeboten. Neue Infrastrukturen wie z.B. das geplante Sport und Vitalzentrum fgen sich nahtlos in die Gesamtstrategie ein und unterstreichen diese. ... und im Marketing Im Marketing werden gezielt Manahmen gesetzt, welche die Kernkompetenzen Gesundheit, Wellness, Vitalitt, Sport und Wasser untersttzen. Dazu gehren die Laufevents, die innerhalb der Destination (z.B. Achenseelauf) oder im Zusammenwirken mit anderen Destinationen durchgefhrt werden (z.B. der Lauf vom Gardasee zum Achensee). Ein weiterer markanter Aspekt ist das Steinl, das im Gesundheitsbereich eingesetzt wird und das in der Marktkommunikation und fr die Wiedererkennbarkeit der Destination einen bedeutenden Stellenwert einnimmt. Ein markantes Zeichen dafr ist der Vitalberg, den die Steinlwerke als privates Unternehmen bzw. externe Partner errichtet haben und in dem die Geschichte und die Anwendungsmglichkeiten des Steinls dokumentiert sind.

6.5.3 Innsbruck Stadt trifft Natur


Weiterentwicklung des Tourismus Alle Bemhungen zielen darauf ab, den Tourismus in Innsbruck und in den Drfern im Umfeld der Tiroler Landeshauptstadt zu erhalten und weiter zu entwickeln. Dadurch soll die Wertschpfung aus dem Tourismus sowohl in der Stadt selbst als auch in ihrem Umfeld abgesichert werden. Die Grundlage dafr bietet ein groer Tourismusverband, dem die Stadt Innsbruck und die umliegenden Gemeinden angehren. Ableitung der Positionierung von der Vision Innsbruck Tourismus verfolgt die Vision, Kultur und Natur sowie Sport und Gesundheit auf engem Raum miteinander zu verknpfen: die Stadt mit ihren Sehenswrdigkeiten, Festivals und Einkaufsmglichkeiten, das Umland mit der offenen Landschaft, der Infrastruktur zur Sportausbung in allen Jahreszeiten und den Einrichtungen fr Gesundheit und Wellness. Damit entwickelt Innsbruck Tourismus den stdtischen Raum und die umliegenden Feriendrfer nach ihren spezischen Potenzialen und initiiert und nanziert Projekte, die der Positionierung der jeweiligen Teilregion entsprechen und diese strken.

6.5.4 Osttirol Radsport in allen Facetten


Osttirol vermittelt die Inhalte Bergtirol (Hohe Tauern, Lienzer Dolomiten), Sden (Sdalpen, Nhe zu Krnten und Italien) Sonne, Wrme. Aus dieser Ausgangssituation heraus sowie auf der Grundlage der landschaftlichen und infrastrukturellen Gegebenheiten erfolgt die Konzentration auf die Marktsegmente Wandern und Rad. Im Vergleich zu anderen Destinationen sind die Voraussetzungen fr den Radsport in vielfltiger Weise gegeben: Psse, Tallagen, Wege mit unterschiedlichen Schwierigkeitsgraden, spezialisierte Betriebe usw. Dementsprechend kann eine breite Palette von Radsportlern mit unterschiedlichen Ansprchen und Leistungsniveaus angesprochen werden: leistungsorientierte Radsportler, Genussradler, Mountainbiker, Familien, alle Altersgruppen usw. Positionierung und Radkompetenz werden durch professionelle Events wie sterreichrundfahrt und Giro dItalia sowie durch Volksevents wie den Dolomitenradmarathon unterstrichen. Parallel dazu erfolgt eine kontinuierliche Ausweitung der spezischen, radtouristischen Infrastruktur, wie dies beispielsweise beim Drautalradweg zwischen Sillian und Lienz der Fall ist.

Kerngeschft und Zusatznutzen Das Kerngeschft von Slden ist der Schilauf. Aus diesem Grunde erweitern die Bergbahnen Slden das Schigebiet kontinuierlich mit innovativen Projekten: Ein Meilenstein war der Bau der Gaislachkoglbahn in den 1960er Jahren, damals die hchste Seilbahn sterreichs. Entscheidende Impulse brachte in den 1970er Jahren die Erschlieung der Gletscher fr den Schilauf. 1998 wurde das Gletscherschigebiet durch eine direkte Seilbahnverbindung mit dem Winterschigebiet verbunden. Parallel dazu erfolgte die Vernetzung und die Modernisierung der Aufstiegshilfen und die Perfektionierung der Beschneiung. Jngster Hhepunkt, der den Winter- und den Sommergsten in gleicher Weise zugute kommt, sind die Aussichtsplattformen auf allen drei durch Gondelbahnen erschlossenen Dreitausendern, die gleichzeitig anspruchsvolle Schiabfahrten bieten und unter dem Begriff BIG3 beworben werden. Diese unmittelbaren Investitionen in das Schigebiet dienen der systematischen Steigerung der Attraktivitt des Kernprodukts Schilauf. Dazu kommen Produkte, die dem Gast einen zustzlichen Nutzen bieten und die einen wesentlichen Beitrag zur Weiterentwicklung des Images und der Markeninhalte leisten (z.B. Events wie Schiweltcup, Hannibal). Ausstrahlungseffekte auf das gesamte tztal All diese Produktentwicklungen, die in hohem Mae vom Leitbetrieb Bergbahnen Slden getragen werden, haben einen hohen Ausstrahlungseffekt auf das gesamte tztal und sie frdern und prgen auch die Destinationsentwicklung im Tal. Letztere hat schon lange vor der Diskussion ber die Fusion der Tourismusverbnde eingesetzt, und zwar weitgehend unabhngig von den Grenzen der Tourismusverbnde und der Gemeinden.

Teilregion Stdtischer Raum in der Inntalsohle Sdliche Feriendrfer Westliche Feriendrfer Sellraintal und Khtai

Positionierung Kongresse, Kultur, Geschftsreisen Gesundheit und Freizeit Familien und Sport Romantisches Hochgebirgstal und hchstgelegener Skiort sterreichs

Projekte

6.5.5
Kulturelle Hhepunkte Veranstaltungen Gesundheitsangebote Laufen, Wandern, Baden, Golf Familienprogramme Familienfreundliches Schigebiet Produkte zum Naturerlebnis wie Wasserwelt, Gletscherlehrpfad, Hhenwanderwege, Naturrodelbahnen

Slden Weitblick und System bei Investitionen

Langfristige Vision Die Vision der Bergbahnen Slden ist die Entwicklung und Bereitstellung eines perfekten Schigebiets. Die daraus abgeleiteten Leitlinien wie Schaffung einer Alleinstellung fr die Destination, Umwegrentabilitt oder Nachhaltigkeit bieten vielen Unternehmen im tztal Orientierung und Sicherheit.

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7 Marke

7.1 Bedeutung der Marke


Die Marke kommuniziert die Destination Der moderne Kommunikationsmarkt ist mit Werbesignalen und Werbereizen berlastet. Die Menschen reagieren darauf mit zunehmender Gleichgltigkeit. Gleichzeitig werden Produkte und Dienstleistungen immer vergleichbarer und austauschbarer nicht zuletzt auch aufgrund der gesetzlichen Rahmenbedingungen. Darber hinaus ndern sich die Bedrfnisse der Anbieter und der Gste in immer krzeren Zeitintervallen. Das erfordert ein aktives Hineingehen in den Markt. Vor diesem Hintergrund gilt es, die Einzigartigkeit der touristischen Destinationen in Tirol und damit auch die Einzigartigkeit Tirols herauszuarbeiten und weiter zu entwickeln. Die Hervorhebung der Angebote einer Destination muss in komplexer Weise durch die Marke erfolgen. Marke im klassischen ... Im klassischen Sinn ist eine Marke ein Name, ein Begriff, ein Zeichen, ein Symbol oder eine Kombination aus diesen Elementen. Sie dient zur Kennzeichnung der Produkte und Dienstleistungen eines Anbieters und sie hilft diese Produkte und Dienstleistungen gegenber jenen der Mitbewerber zu unterscheiden. ... und im modernen Sinn Fr eine moderne Markenkonzeption ist die Kenntnis der Vorstellungen und Erwartungen, die der Gast mit dem Markenprodukt verbindet von herausragender Bedeutung. Gefhle, Einstellungen und Emotionen sind Komponenten, die auf gesttigten Mrkten mit austauschbaren Produkten einen hohen Stellenwert besitzen. Im modernen Sinn sind Marken Vorstellungsbilder und Ideen in den Kpfen der Konsumenten. Diese Vorstellungsbilder helfen Produkte zu identizieren und von anderen zu unterscheiden, und sie beeinussen die Kaufentscheidung. Die Marke ist mehr als ein Logo Das Logo ist die bildliche Darstellung und das Wiedererkennungszeichen der Marke. Die im Zusammenhang mit dem Logo im Gedchtnis des Gastes auftauchenden Bilder sind durch Wahrnehmungen und reale Erfahrungen mit Produkten und Dienstleistungen bedingt. Marken sind komplexe Symbole, die mit gefhlsmigen Inhalten und Erlebniswelten verbunden sind. Nicht der Name und das Zeichen allein, sondern alle mit einer Marke in Zusammenhang gebrachten Inhalte bestimmen die subjektive Sicht- und Erlebnisweise des Gastes. Mit

einer Marke sind in der Regel eine Flle persnlicher Erfahrungen, Einschtzungen und Bedeutungsinhalte verbunden. Sinn und Wert einer Marke sind gegeben, wenn mit der Bekanntheit der Marke auch eine bestimmte Vorstellung und Erwartung verbunden ist und damit die Unterscheidung gegenber vergleichbaren Angeboten oder Leistungen mglich wird. Der Unterschied zwischen Marke und Produkt Die Marke ist nicht greifbar wie ein konkretes Produkt. Sie existiert im Kopf des Gastes als fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild, als Vorurteil. Nur jene Marken, die vom Gast als gefestigte Identitten wahrgenommen werden, vermgen Vertrauen zu schaffen und den Gast an sich zu binden.

Steuern: Um die Marke im Gedchtnis der Gste auf Dauer zu verankern, muss die Markenpersnlichkeit stndig erneuert und erweitert werden. Das geschieht ber Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen. Identittsorientierte Markenfhrung Markenfhrung ist ein langfristiger Prozess, in dem jeder Schritt auf dem jeweils vorhergehenden aufbauen sollte. Durch die strategisch fundierte Markenfhrung gelingt der Aufbau und die kontinuierliche Pege von Marken, die ber ein starkes Image und ber eine hohe Aktualitt verfgen. Ziel ist eine identittsorientierte Markenfhrung. Das setzt die Positionierung der Destination voraus, fr die ihre strategischen Erfolgspotenziale und ihre inneren Werte die Grundlage bilden. Identittsorientierte Markenfhrung gestaltet die Darbietung der Marke so, dass das Selbstbild der Marke (Markenidentitt) und ihr Fremdbild (Image der Marke aus der Sicht des Gastes) in mglichst hohem Mae bereinstimmen. Nur wenn ein hoher Grad an bereinstimmung von Selbstbild und Fremdbild gegeben ist, ist der Erfolg der Marke auf lange Sicht

gewhrleistet. Die Markenidentitt ist die Basis fr alle darauf aufbauenden Entscheidungen (Markenstrategie, Markenpositionierung, Markenbotschaft, Markenwert, Markenimage). Ganzheitliche Markenfhrung Markenfhrung ist ein umfassender Managementprozess, der viele Bereiche des Destinationsmanagements miteinschliet wie Unternehmensfhrung, Marketing, Public Relations usw. Alle diese Bereiche mssen eng zusammenwirken, damit die Fhrung der Marke erfolgreich sein kann. Markenfhrung muss auf die Strken und die Schwchen der Destination Bedacht nehmen, ihre Entwicklungspotenziale vorwegnehmen und in die Zukunft gerichtet sein. Przise Markefhrung Markenfhrung geschieht nach klaren Regeln. Die Marke ist nie etwas Beliebiges. Sie erfordert klare Entscheidungen sowie scharfe und przise Abgrenzungen. Das Destinationsmanagement gibt exakte Regeln fr die Markenfhrung vor: fr das Management, fr die Produktentwicklung, fr die Vermarktung, fr die Leistungstrger sowie fr die Partner innerhalb und auerhalb der Destination.

7.2 Markenfhrung
Markenfhrung einer Destination bedeutet im Allgemeinen die Vorgabe klarer Regeln durch das Destinationsmanagement. Diese Regeln mssen in der Destination gelebt werden. Das erfordert ein aktives Markenmanagement, eine Aufgabe, welche die Fhrung der Destination wahrnehmen muss. Professionelle Markenfhrung erfolgt unter Beachtung folgender Aspekte: Sensibilitt Identittsorientierung Ganzheitlichkeit Przision Sensible Markenfhrung Markenfhrung bedeutet Erkennen, Gestalten, Vermitteln und Steuern der Markenpersnlichkeit. Markenpege ist eine sensible Angelegenheit. Sie setzt eine intensive interne Beschftigung mit den Inhalten der Marke und mit ihren Qualitten voraus und sie verlangt die genaue Kenntnis der Bedrfnisse und der Erwartungen der Gste. Erkennen: Beinhaltet das Erfassen und das Verstndnis der aktuellen sowie der knftigen Markenpersnlichkeit. Gestalten: Die aus dem Erfassen und dem Verstndnis gewonnenen Erkenntnisse werden in der inhaltlichen Beschreibung des Markenkerns festgehalten. Vermitteln: Durch Design und Kommunikation wird die Marke zu den Zielgruppen transportiert.

Identittsorientierte Markenfhrung
Identittsorientierte Markenfhrung

Selbstbild der Marke Positionierung der Destination Fremdbild der Marke

Marke: Hohe Identifikation in der Destination Positives Image am Markt

Erfolgspotenziale

Werte

Voraussetzung

Ziel

Ergebnis

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7.3 Markenname
Bei der Suche nach einem Markennamen fr die Destination bieten sich grundstzlich drei Anstze an: die Fhrungsmarke der historisch-authentische Name (Archae-Marke) der Kunstname Die Fhrungsmarke Das Konzept der Fhrungsmarke besitzt gute Erfolgsaussichten, wenn in einer Destination mit einer Vielzahl von eigenstndigen Orten ein Ort durch seine Bekanntheit und Attraktivitt besonders herausragt bzw. die anderen Orte deutlich bertrifft (z.B. Innsbruck, Kitzbhel, Gstaad). In einem solchen Fall ist es fr die umliegenden Orte sinnvoll, den Bekanntheitsgrad dieses Ortes zu nutzen. Dabei stellen die einzelnen Orte zu jenem Ort, der die Rolle einer Fhrungsmarke bernimmt, markenstrategisch und kommunikativ eine Verbindung her. Sie ntzen damit den Nachfrageeffekt, den der Name des bekanntesten Ortes auslst. Die Herausforderung besteht in einem solchen Fall hug darin, die einzelnen Orte mit ihren oft divergierenden Interessen geschlossen hinter der Fhrungsmarke zu versammeln. Das erfordert klare Vorgaben und strenge Disziplin. Die Anwendung einer einzelnen Fhrungsmarke verlangt viel Vertrauen zwischen den Partnern, ein Vertrauen, das oft erst ber einen lngeren Zeitraum hinweg aufgebaut werden muss. Das Konzept der Fhrungsmarke sollte dort angewandt werden, wo es sich aufgrund der Existenz einer starken und etablierten Marke anbietet. Dabei kann es in der Aufbauphase einer Destination hilfreich sein, auch andere Marken, die eine gewisse Strke besitzen, zu bercksichtigen. Diese sollten dann aber in einer wohl abgestimmten Strategie Schritt fr Schritt zurckgenommen werden. Der historisch-authentische Name Bei der Suche nach einem gemeinsamen Namen fr die Destination wird ein positiv besetzter Begriff (wie der Name einer Region, eines Tals, eines Gebirgszugs, eines markanten Landschaftselements usw.) als Markenname eingesetzt (z.B. Osttirol, tztal, Wilder Kaiser, Achensee). Voraussetzungen fr den Erfolg sind die positive Besetzung des Namens und damit seine Fhigkeit, auf Dauer als Identikationsplattform fr

alle Beteiligten zu dienen. Oft wurde ein von allen anerkannter Name in einer touristisch relevanten Form schon vor der Bildung der neuen Destination verwendet und akzeptiert. Ein gewisser Nachteil kann mit diesem Ansatz dann verbunden sein, wenn ein solcher Name lngere Zeit auer Gebrauch war und jetzt wieder neu aufgebaut werden muss, was mit zustzlichen Kosten verbunden ist. Vorteile eines solchen Namens sind seine Authentizitt und Akzeptanz, was den Kommunikationsaufwand und die Kosten bei der destinationsinternen Durchsetzung reduziert. Der Kunstname Ein Kunstname wird immer dann gewhlt, wenn das Konzept der Fhrungsmarke nicht anwendbar ist oder kein adquater historisch-authentischer Name existiert bzw. wenn kein Konsens ber einen der beiden Typen von Markennamen gefunden werden kann. Ein Kunstname kann entweder beschreibend (z.B. Alpenregion, Europa Sportregion), assoziativ-bildhaft (z.B. The Dynamic Thunderpipe fr eine Snowboard Region) oder ein sinnfreies Klangbild (z.B. LIREA) sein. Der knstlich geschaffene Markenname bietet den Vorteil, dass er inhaltlich nicht besetzt ist und daher mit beliebigen Inhalten gefllt werden kann. Der Kunstname besitzt allerdings den Nachteil, dass er rumlich nicht direkt zugeordnet werden kann und dass er in der Regel nur eine schwache Identikationskraft besitzt. Kunstnamen mssen daher auf Dauer mit hohem nanziellen Aufwand gesttzt werden und es besteht die Gefahr, dass sie aus sich selbst heraus nie wirklich stark werden. Bei der Verwendung von Kunstnamen fr touristische Destinationen ist eine zunehmende Zurckhaltung zu beobachten, die sich u.a. darin uert, dass Kunstnamen wieder verschwinden oder in der Form zurckgenommen werden, dass sie nicht mehr als Markenname sondern als Claim fungieren (z.B. Europa Sportregion als Zusatz zum Markennamen Zell am See Kaprun). Anforderungen an den Markennamen Der Markenname ist jener Teil einer Marke, der als Wort ausgesprochen werden kann. Ein guter Markenname hebt das Produkt von jenem der Mitbewerber ab, ist leicht auszusprechen und leicht zu merken, beschreibt die Funktion des Produkts, kommuniziert wichtige Eigenschaften, weckt Interesse am Produkt, schafft Vertrauen zum Produkt.

Bei geographischen Namen, die in der Regel als Markennamen fr touristische Destinationen Verwendung nden, werden Funktionen und Eigenschaften vielfach ber Zusatzaussagen (Slogans, Claims) kommuniziert (Achensee: Tirols Sport & Vitalpark, Gstaad: come up - slow down, Lech Zrs: mehr raum - mehr zeit, Saas-Fee: Perle der Alpen). Entscheidungsndung fr einen Markennamen Im Rahmen der Entscheidung fr einen Markennamen sind folgende Fragen zu beantworten: Welche Bilder, Emotionen usw. lst der Name aus? Ist der Name eigenstndig und unverwechselbar? Knpft der Name an Vorurteile an, die positiv oder negativ besetzt sind? Deckt der Name die Besonderheiten der Marke ab? Ist der Name exibel einsetzbar? Ist der Name schutzfhig? Ist der Name bersetzbar und kann er international eingesetzt werden? Ist der Name vermarktbar? Registrierung und Schutz von Marken Der Name der Marke sollte weltweit in einer Vielzahl von Klassen geschtzt werden knnen, und zwar als Name fr das Unternehmen und fr die Domain. Dafr ist mit einem nanziellen Aufwand von Euro 35.000,-und mehr zu rechnen.

Schrittweise berfhrung in einen neuen Markennamen Die schrittweise berfhrung vom alten zum neuen Markennamen hat aus lerntechnischer Sicht den Vorteil, dass eine bertragung der fr die alte Marke gelernten Inhalte und Bilder auf die neue Marke erfolgen kann. Fr die schrittweise berfhrung bieten sich zwei Varianten an: die berblendtechnik und das Zwei-Ebenen-Modell. Bei der berblendtechnik werden vorerst beide Marken dargestellt. Dabei wird die neue Marke in der Markenkommunikation zunchst neben der bisher eingesetzten Marke positioniert und eventuell auch noch etwas kleiner dargestellt. Im Laufe der Zeit wird die neue Marke zunehmend grer bzw. immer huger allein dargestellt, bis die alte Marke ganz verschwindet. Mit dieser Vorgehensweise wird auch die Kommunikation nach innen erleichtert und der Schritt zu einem neuen Markennamen oft berhaupt erst mglich. Beim Zwei-Ebenen-Modell werden Schritt fr Schritt einige Elemente der alten Marke durch Elemente der neuen Marke ersetzt. Einige Elemente (z.B. Form, Schriftart, Farbgebung) erinnern somit eine bestimmte Zeit lang oder auf Dauer an die alte Marke.

Strategien beim Wechsel des Markennamens Strategien beim Wechsel des Markennamens
Wechsel des Markennamens

Schrittweise berfhrung

Schlagartiger Tausch

berblendtechnik

Zwei-EbenenModell

Abrupter Wechsel ohne Erklrung

Abrupter Wechsel mit Erklrung

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Schlagartiger Tausch eines Markennamens Der schlagartige Tausch des Markennamens kommt dann in Betracht, wenn z.B. im Rahmen der internationalen Standardisierung eine andere, neue Markenpositionierung angestrebt wird. Auf diese Weise werden Gedchtnisberlagerungen zwischen den alten und den neuen Markeninhalten verhindert, was die Neupositionierung erleichtert. Dieser Tausch des Markennamens kann unerklrt bleiben oder in der begleitenden Kommunikation erlutert und sachlich begrndet werden. Bei dieser Strategie fr den Wechsel des Markennamens ist jedoch zu beachten, dass dadurch Aufbauleistungen fr den alten Markennamen verloren gehen und vorhandenes Markenkapital vernichtet wird.

7.4

Tipps

Markenexperten hilfreich sein (z.B. Marke Tirol Markenmanagement GmbH). Der Bekanntheitsgrad eines Namens auf dem Marktwird aus der lokalen und regionalen Perspektive heraus oft stark berschtzt. Tests knnen wertvolle Erkenntnisse bringen und zur Entscheidungsndung beitragen. Bereits bei der Auswahl des Markennamens sollten die Botschaften bekannt sein, die mit der Marke kommuniziert werden. Sollen mehrere Namen gefhrt werden, so ist zwischen Dachmarke und Submarken klar zu differenzieren. Submarken sind inhaltlich sowie im Hinblick auf die zu vermittelnden Botschaften zu begrnden. Eine Submarke zu fhren, nur damit ein bestimmter Ort auch genannt wird, ist nicht zielfhrend. Submarken mssen zur Strkung der Dachmarke beitragen und nicht ein Anhngsel sein, das Geld kostet und die Dachmarke verwssert. Werte und Inhalte der Marke Die Marke steht fr bestimmte Werte und ist mit Inhalten besetzt. Diese sind so zu denieren, dass klar hervorgeht, welche Manahmen zur Strkung der Marke beitragen und welche der Marke nichts ntzen bzw. ihr sogar schaden. Werte und Inhalte bilden die primre Grundlage fr die Identikation der Leistungstrger mit der Marke. Das Logo ist lediglich der visuelle Ausdruck. Zentrales Leitmotiv fr die Marke ist die Vermittlung von Einzigartigkeit. Diese ist am Beginn einer Markenentwicklung nur uerst selten vorhanden. Einzigartigkeit ist in der Regel das Ergebnis eines jahrelangen, konsequenten Entwicklungsprozesses, zu dem die gesamte Destination ihren Beitrag leisten muss. Markenname und Logo Als Markennamen fr touristische Destinationen sollten wo immer mglich geographische Namen Verwendung nden. Kunstnamen sind zu vermeiden und sie sollten auch als Kompromisslsung nicht in Frage kommen. Ideal sind kurze Namen. Doppelnamen sollten nur dann Verwendung nden, wenn die Kombination aufgrund des Bekanntheitsgrads und des Images der beiden Namen den gemeinsamen Markennamen berdurchschnittlich aufwertet. Auch fr Markenname, Logo und Claim gilt die Regel, dass weniger oft mehr ist. Bei der Entscheidungsndung ber Name, Logo und Claim ist stets an deren Einsatz in der Praxis zu denken.

Im Hinblick auf die visuelle Umsetzung der Marke sollten mehrere Vorschlge von verschiedenen Agenturen eingeholt werden. Der Name des Tourismusverbands als Rechtskrper und der Markenname der Destination mssen nicht identisch sein. Es ist aber insbesondere aus organisatorischen Grnden von Vorteil, wenn die beiden Namen deckungsgleich sind. Schutz des Markennamens In der Phase der Entscheidungsndung sollte geprft werden, ob und wofr der Markenname geschtzt werden kann bzw. soll. Ebenfalls ist abzuklren, welche Internet-Domains mit dem Markennamen zu besetzen sind.

in allen ihren Facetten die Werte und die Philosophie der Marke zum Ausdruck bringen. Die gesamte Destination muss die Marke leben und das Destinationsmanagement muss dabei eine Vorbildfunktion einnehmen. Rckkopplungen und Anpassungen Anpassungen der Marke an genderte interne und externe Rahmenbedingungen knnen nach einiger Zeit erforderlich sein. Werte knnen neu deniert und Inhalte neu gestaltet werden. Es ist dann jeweils eine Frage der Kommunikationsstrategie, wie diese Vernderungen sichtbar gemacht und mit welchen Botschaften sie vermittelt werden. Werte und Inhalte sowie die Kommunikation der Marke sind daher in regelmigen Zeitabstnden einer kritischen Betrachtung zu unterziehen. Schutz und Sicherung Sofern die Mglichkeit besteht, sollte der Markenname geschtzt werden. Auf jeden Fall aber sind die entsprechenden Internet-Domains unverzglich, d.h. noch vor einer allflligen Agenturausschreibung zu sichern (at, com, info usw.) Begleitende Kommunikation Eine gut vorbereitete und auf die Marke abgestimmte Startveranstaltung trgt dazu bei, dass Marke und visuelles Erscheinungsbild in der Destination und bei den Partnern rasch bekannt werden und eine positive Aufnahme nden. Die Kommunikation nach innen sollte auf der Grundlage eines gut durchdachten Konzepts erfolgen. Sie muss dazu beitragen, dass die Marke in der Destination selbst voll akzeptiert und aktiv mitgetragen wird. Fr die Kommunikation nach auen sind die Botschaften und Bilder zu formulieren, mit denen die Marke gegenber den anzusprechenden Zielgruppen kommuniziert wird.

7.4.2 Umsetzung
Konsequenz und Strenge Erfolgreiche Markenfhrung erfordert Strenge und Konsequenz, sie vertrgt keine Kompromisse. Die Vorgaben fr die Verwendung der Marke sind in einem Marken Manual festzuhalten, das den Leistungstrgern sowie den Kooperationspartnern innerhalb und auerhalb der Destination zur Verfgung steht. Markenentwicklung und Markenpege Einfhrung und Weiterentwicklung der Marke bedrfen einer klaren Strategie. Hilfreich dafr ist ein Konzept, das aufzeigt, mit welchen Produkten, Dienstleistungen und Botschaften die Marke stndig aufgeladen und weiterentwickelt wird. Ein vorrangiges Ziel der Markenfhrung ist es, in einer berschaubaren Zeit einen mglichst hohen Deckungsgrad zwischen Selbstbild und Fremdbild der Marke zu erreichen. Smtliche Wirkungsbereiche, die einen Einuss auf die Marke besitzen, sind so auszurichten, dass sie

7.4.1 Erarbeitung und Entscheidung


Such- und Diskussionsprozess Allen, die in die Entscheidungsndung ber die Marke eingebunden sind, muss die Bedeutung und die Tragweite der Ergebnisse dieses Arbeitsprozesses bewusst sein. Die Entscheidungsndung ber die Marke bzw. den Markennamen ist oft mit starken Emotionen und zunchst unverrckbaren Standpunkten verbunden. Fr die Diskussion sollte daher gengend Zeit zur Verfgung stehen, damit alle Aspekte ausreichend bercksichtigt werden knnen. Eine gut vorbereitete und professionell durchgefhrte Entscheidungsndung fr den Markennamen erspart hohe Folgekosten (z.B. fr Kommunikation, sptere Korrekturen) und ist daher eine lohnende Investition. Die Festlegung des Markennamens ist nicht unbedingt der erste Schritt beim Aufbau einer Destination. Vision und Ziele sollten formuliert, Positionierung und Gstezielgruppen bestimmt sein, bevor die Bearbeitung der Marke angegangen wird. Auswahl des Markennamens Es gibt Situationen, in denen die Entscheidung fr den Markennamen aus sachlichen Grnden schwierig ist (z.B. wenn kein geeigneter Name vorhanden ist oder wenn gleichwertige Namen zur Auswahl stehen). In diesem Fall kann die Einbindung eines

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51

7.5

Praxisbeispiele

7.5.1 Tirol Dachmarke mit breiter Anwendung


Hoher Bekanntheitsgrad und positive Inhalte Die Marke Tirol hat fr die touristischen Destinationen in Tirol die Funktion einer Dachmarke. Sie besitzt dafr aufgrund ihres hohen Bekanntheitsgrads und der mit ihr verbundenen positiven Bilder ideale Voraussetzungen. Aus rein formaler Sicht kommt dazu der Umstand, dass sich die Wort-Bild-Marke Tirol dank ihrer Gre, Einfachheit und Prgnanz prinzipiell bei allen in Betracht kommenden Anwendungen perfekt einbinden lsst. Zustzlicher Nutzen durch Verwendung in anderen Branchen Die Marke kommt bereits jetzt und in Zukunft noch wesentlich strker ber den Tourismus hinaus zum Einsatz. Die Verwendung durch Unternehmen aus Industrie, Gewerbe, Handel, Dienstleistungen trgt zur Ausweitung und Festigung ihres Bekanntheitsgrads bei. Darber hinaus hat die Qualitt der Produkte und Dienstleistungen, welche die Marke Tirol fhren, vielfltige positive Auswirkungen auf den Tourismus. Inhalte der Marke Tirol in allen Destinationen Fr Destinationen, die ihre Positionierung und / oder ihre Destinationsmarke weiterentwickeln macht es Sinn, sich speziell an jene Inhalte der Marke Tirol anzulehnen, die bei ihnen besonders ausgeprgt sind (z.B. Themen wie Berg, Sport, Kultur). Damit sttzt auf der einen Seite die Dachmarke Tirol die Destinationsmarken und auf der anderen Seite tragen die Destinationsmarken dazu bei, dass die Dachmarke Tirol zustzlich aufgeladen wird. ber die inhaltlichen Grundpfeiler wie Werte und Themen der Marke Tirol gibt das Marken Manual Auskunft. Dort sind auch die Richtlinien fr die Verwendung der Marke Tirol festgehalten (www.marke.tirol.at).

7.5.2 Slden Kontinuitt der Marke und Mehrmarkenstrategie


bereinstimmung von Positionierung und Markenidentitt Im Sinne einer identittsorientierten Markenfhrung besteht absolute bereinstimmung zwischen Positionierung und Markenidentitt. Dasselbe gilt in hohem Mae fr das Selbstbild und das Fremdbild von Slden (Image aus der Sicht der Einheimischen bzw. aus der Sicht der Gste). Slden konzentriert seine Krfte auf das Kerngeschft Schilauf und die dazu passenden Veranstaltungen sowie auf die Schaffung der Voraussetzungen fr die von den Gsten erwarteten Erlebnisse. Die langfristig angelegte und auf die Markeninhalte abgestimmte Produktentwicklung bildet die Grundlage fr attraktive und wettbewerbsfhige Angebote. Hohe Prioritt fr Kontinuitt und Wiedererkennbarkeit Die Kontinuitt in der Kommunikation der Werbebotschaften, der Wort-Bild-Marke, der Farben sowie der Aufmachung der Prospekte erfhrt besondere Aufmerksamkeit. Die Wiedererkennbarkeit besitzt hchste Prioritt. Leichte Abwandlungen des Erscheinungsbildes, etwa bei spezischen Einstzen (z.B. vorgegebene Werbechen bei Sportveranstaltungen, Lesbarkeit im Fernsehen) sind erlaubt, grundstzliche nderungen aber ausgeschlossen. So ndet z.B. fr die Bannerwerbung bei Schirennen der Schriftzug Slden ohne Weltkugel Verwendung, whrend andere Elemente unverndert bleiben. Die Darstellung von Gsten nicht von Models auf den Werbemitteln ist ein integrierter Bestandteil der Gestaltung und der Entwicklung der Markenpersnlichkeit sowie der Identikation des Kunden mit der Marke. Slden verfolgt in Verbindung mit dem tztal eine Mehrmarkenstrategie. Die Positionierung ist fr den Winter und fr den Sommer jeweils spezisch ausgerichtet (z.B. Slden steht fr Winter, tztal fr Sommer), und in den beiden Saisonen werden unterschiedliche Gstezielgruppen angesprochen.

7.5.3 Ischgl Schutz der Marke und Regeln fr die Anwendung


Vorgabe klarer Richtlinien im Markenhandbuch Aufgrund des Bekanntheitsgrads und des Wertes der Marke Ischgl hat der Tourismusverband die Richtlinien zur Pege, zum Gebrauch und zum Schutz der Marke Ischgl im Markenhandbuch Corporate Identity Ischgl festgelegt. Als Eigentmer der Marke hat der Tourismusverband die Marke auch schtzen lassen, sodass Ischgl jetzt in zahlreichen Markenklassen als eingetragenes Markenzeichen gefhrt wird (Printwerbung, Bannerwerbung, Werbeartikel usw.). Auf der Grundlage dieser Richtlinien ist der Tourismusverband in der Lage, das Image der Marke konsequent zu steuern und der Verwsserung der Marke oder rufschdigenden Einssen entgegenzuwirken. Den Leistungstrgern im Ort und allen externen Partnern wird die Art und Weise der Verwendung der Marke eindeutig kommuniziert. Das gilt fr den Schriftzug, fr Lizenzprodukte oder fr die Nutzung durch Kooperationspartner. Markenprsenz durch Markenpartner Gerade der Verkauf von Lizenzprodukten, die auch auerhalb des Tourismus Marktprsenz garantieren, erfordert klare Regelungen im Hinblick auf die Auswahl der Partner sowie im Hinblick auf die Positionierung, das Design, die Verpackung, die Werbeprsenz und die Kommunikation der Lizenzprodukte. Ischgl whlt als Lizenznehmer Premiumpartner, die in Bezug auf Traditionen, Mythen und Innovationscharakter zur Marke Ischgl passen. Produkte, die aus Ischgl selbst stammen und die eine hohe Qualitt aufweisen drfen die Marke Ischgl kostenlos und ohne schriftliche Genehmigung verwenden. Fr die Verwendung der Marke auerhalb des Ortes bentigen auch die einheimischen Unternehmer eine schriftliche Bewilligung. Der Tourismusverband sorgt fr die Qualittskontrolle, etwa durch Probekufe von Lizenzprodukten. Fr den Fall, dass ein Bentzer der Marke Ischgl die Vorgaben nicht beachtet, bestehen Sanktionsmechanismen.

7.5.4 Saas-Fee Saastal Dachmarke und Submarke


Die Walliser Destination Saas-Fee Saastal besteht aus den beiden Partnern Saas-Fee und Saastal, wobei Saas-Fee die mit Abstand zugkrftigere Marke besitzt. Beide Partner arbeiten innerhalb der Destination zusammen und sie haben klare Spielregeln zur Markenfhrung vereinbart. Unter anderem sind folgende Grundstze festgelegt: Saas-Fee ist die Fhrungsmarke bzw. Dachmarke, Saastal die Submarke. Dachmarke und Submarke scheinen bei allen Basiswerbemitteln grundstzlich gemeinsam auf. (Basisprodukte sind Imagebroschre, Gstezeitung, Guideline, Hotel- und Ferienwohnungsverzeichnis sowie Internetauftritt.) Die Namen der Orte auf dem Talgrund des Saastals (Saas-Grund, Saas-Almagell, Saas-Balen) sind auf den knftigen, auerhalb der Destination eingesetzten Marktbearbeitungsinstrumenten nicht mehr vorgesehen. Beibehalten wird jedoch der Einsatz der Ortsnamen im Marketing nach innen (Informationen fr die Bevlkerung, Informationen im Ort, Beschriftungen im Ort). Als weitere Submarke wird Allalin im Sinn einer Produktmarke gefhrt. Sie kommt bei emotionalen und identittsstiftenden Anlssen vor Ort zum Einsatz.

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8 Produkt- und Angebotsentwicklung

8.1 Vom Produkt zum Angebot


Produkt ... Touristische Produkte ermglichen es dem Gast, seinen Aufenthalt in der Destination in der von ihm gewnschten Form zu gestalten. Bestimmte Basisprodukte wie Berge, Wanderwege, Bergbahnen, Schipisten, Sportanlagen, Hotels, Gaststtten usw. setzt der Gast als selbstverstndlich voraus. Was der Gast im konkreten Fall als ein fr ihn wichtiges Produkt wahrnimmt, hngt von seinen Bedrfnissen sowie von der von ihm gewnschten Verknpfung von Einzelprodukten ab. Fr den Bergwanderer sind die Wanderwege das Produkt. Dort verbringt er den grten Teil seiner Urlaubszeit. Fr eine Familie mit Kindern ist eine destinationsweite Card (z.B. Freizeitpass), in der zahlreiche Einzelprodukte zu einem Gesamtpaket zusammengefasst sind, das ideale Produkt. ... und Produktentwicklung Die Produktentwicklung beinhaltet den Aufbau von Basisprodukten, ferner die an den Bedrfnissen der Gste orientierte Weiterentwicklung und Spezialisierung von Basisprodukten sowie die Schaffung von neuen Produkten. Die Spanne reicht von der Ergnzung der Basisprodukte durch Verbesserungen oder Zusatzleistungen ber die Verknpfung bestehender Produkte bis zur Schaffung von etwas vllig Neuem. Die Initiativen dazu kommen vom Destinationsmanagement und/oder von den Leistungstrgern. Zur Unterscheidung von Produkt und Angebot Die Unterscheidung zwischen Produkt und Angebot wird im Tourismus hug nicht klar getroffen. Das hat mehrere Grnde. Eine der Ursachen ist wohl die, dass wichtige Basisprodukte den Charakter ffentlicher Gter haben (z.B. die Wanderwege) und daher nicht unmittelbar mit einem Preis versehen werden knnen. Im Hinblick auf das Aufgabenprol des Destinationsmanagements und die in greren Destinationen zu erwartende Arbeitsteilung und Professionalisierung macht es jedoch Sinn, zwischen den Begriffen Produkt und Angebot zu differenzieren. Der Schritt zum Angebot Produkte werden zu Angeboten, wenn sie in eine verkaufsfhige Form gebracht werden. Dazu werden sie mit Serviceleistungen besetzt, einem Preis versehen und mit den erforderlichen rechtlichen Grundlagen ausgestattet. Damit knnen sie in den Vertrieb und auf den Markt gebracht werden.

Erst die Vertriebsorientierung ermglicht die zielgruppengenaue Ansprache der Gste. Ein attraktiver Wasserfall oder ein interessantes Museum werden erst dann angebotswirksam, wenn sie auf dem Markt beworben werden und wenn die Bedingungen bekannt sind, zu denen sie besucht werden knnen (z.B. Eintritt, Art der Fhrung). Ein Wanderweg wird beispielsweise durch die Kombination von Serviceleistungen und konkreten Preisen vertriebsfhig und am Markt verkaufbar. Derartige Serviceleitungen sind z.B. Spiele, sportliche Aktivitten oder Themenwanderungen fr bestimmte Zielgruppen. Ein weiteres Beispiel sind Pauschalangebote, bei denen organisatorische Komponenten wie Buchungszeitpunkt und Buchungsart, rechtliche wie Haftung und Rcktritt von der Buchung, wirtschaftliche wie Preispolitik und Kommissionen sowie soziale Komponenten wie Beratung zum Tragen kommen. Produktentwicklung ist somit der Angebotsentwicklung vorgelagert.

Schulungen fr Leistungstrger zur Produkt- und Angebotsentwicklung sowie zur Dienstleistungsqualitt. ffentlichkeitsarbeit fr die Produkte sowie Bewerbung der daraus abgeleiteten Angebote. Zusammenarbeit von Destinations- und Ortsebene Von der Produktentwicklung sind die Destinations- und die Ortsebene vielfach in gleicher Weise betroffen. Die destinationsweite Produktentwicklung ist auf Produkte angewiesen, welche die Ortsebene liefert und sie bentigt das Wissen, das bei den rtlichen Produkten angesiedelt ist. Die Zusammenarbeit der beiden Ebenen ist somit unabdingbar. In einer Destination, die auf einem fusionierten Tourismusverband beruht, sind die beiden Ebenen ohnehin rechtlich und organisatorisch verbunden. Einbettung rtlicher Produkte in die Zielsetzung der Destination Die Produktentwicklung sollte die Perspektive der Destination, aber auch die Interessen und Potenziale der beteiligten Orte bercksichtigen. Destinationsweite Produkte festigen die Zusammenarbeit und den Zusammenhalt und sie frdern die Bildung einer gemeinsamen Identitt. rtliche Produkte, die auf den spezischen lokalen Voraussetzungen beruhen, tragen zur Individualitt und Vielfalt innerhalb der Destination bei und knnen eine wertvolle Bereicherung der gesamten Produktpalette darstellen. Marktkonforme Produkte mit starkem Bezug zu einem Ort oder zu einer Teilregion werden sinnvoller Weise in Abstimmung und mit Untersttzung des Destinationsmanagements aufgebaut und weiterentwickelt.

Sammlung, Analyse und Bewertung von Ideen Am Beginn des Arbeitsprozesses der Produktentwicklung steht die Sammlung und Analyse von Ideen. Diese resultieren aus den Erfahrungen mit den Gsten, aus dem Wissen der Leistungstrger, aus der Beobachtung der Mitbewerber, aus Marktforschungsergebnissen usw. In einer ersten Vorauswahl werden die geeigneten Ideen aussortiert und nach vorher festgelegten Kriterien bewertet. Erarbeitung eines Konzepts und Planung der Umsetzung Aufbauend auf den in der Vision, in den Zielen und in der Positionierung enthaltenen Vorgaben fr die Entwicklungsrichtung der Destination und auf der Grundlage der Erkenntnisse, die aus der Analyse des Ist-Zustandes resultieren wird ein geeignetes Konzept erstellt. Dieses muss umsetzbar und nanzierbar sein und schriftlich dokumentiert werden. Inhalte eines solchen Konzepts sind: Die anzusprechenden Gstezielgruppen und der Umfang der zu erwartenden Nachfrage. Die Denition des Leistungsumfangs (z.B. Kapazitten) und die Berechnung der Kosten (Projektentwicklung, Investitionen, laufender Betrieb) sowie die Gegenberstellung mit dem zu erwartenden Nutzen (z.B. Erweiterung der Produktpalette, Nachfragesteigerung, Imagegewinn). Investitions- und Finanzierungsplanung einschlielich der Benennung der potenziellen Geldgeber (z.B. Gemeinde, Tourismusverband, Leistungstrger, andere Partner). Abklrung rechtlicher und anderer Voraussetzungen (z.B. Naturschutz, Raumplanung). Benennung der Angebote, die aus den Produkten ableitbar sind und Auistung jener (bestehenden) Angebote, in welche die Produkte integriert werden knnen. Gewinnen von Leistungstrgern und Partnern, die das Produkt in ihre Angebote einbauen und zustzlich vermarkten. Begleitende Kommunikation zur Produktentwicklung als Komponente des Innenmarketings und als Vorinformation fr die Gste. Organisation der Arbeiten Die Produktentwicklung kann innerhalb des Destinationsmanagements als eigener Arbeitsbereich gefhrt werden (z.B. Position des Produktmanagers). Hilfreich kann dabei die Zusammenarbeit mit externen Partnern und Experten sein (Bergbahnen, Schischule,

8.2

Der Prozess der Produktentwicklung

8.2.1 Die Rolle des Managements


Das Destinationsmanagement als Impulsgeber Im Prozess der Produktentwicklung bernimmt das Destinationsmanagement die Funktion des Impulsgebers, des Untersttzers und Koordinators. Das Destinationsmanagement ergreift die Initiative fr die Entwicklung strategischer Produkte, bringt fachspezisches Wissen ein und untersttzt Produktentwicklungen von Leistungstrgern, die im Interesse der Destination liegen und die mit einem berdurchschnittlichem Risiko behaftet sind. Das kann in folgender Form geschehen: Impulse und Anregungen sowie berzeugungsarbeit und Motivation fr die Realisierung von Ideen (z.B. Impulsveranstaltungen). Beratung sowie Bereitstellung von strategischen Informationen, Fachwissen, Marktforschungsergebnissen usw. Organisatorische sowie logistische Untersttzung (z.B. Workshops, Verhandlungen mit Leistungstrgern, Gesprche mit Partnern in der Destination).

8.2.2 Der Arbeitsablauf


Anknpfen an der strategischen Planung Die Produktentwicklung ist in den strategischen Planungs- und Entwicklungsprozess der Destination eingebettet. Sie verfolgt eine langfristige Perspektive, die sich an der Vision und an den Zielen der Destination orientiert. Die Produktentwicklung baut auf der Positionierung der Destination auf und sie trgt gleichzeitig zur Zuschrfung und Festigung der Positionierung bei. Produkte knnen die Positionierung auch abrunden bzw. erweitern, etwa dann, wenn mit ihnen neue Gstezielgruppen angesprochen werden. Am Ende des Entwicklungsprozesses werden Produkte in konkrete, verkaufbare Angeboten gefasst, die auf dem Markt kommuniziert werden.

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Berg- und Wanderfhrer, Outdoor Agenturen, Museen usw.), und zwar fr die Konzeption und die Entwicklung sowie in weiterer Folge fr die Umsetzung und die allfllige Betreuung bzw. den Betrieb (Fhrungen, Organisation von Veranstaltungen usw.). Kommunikation der Produktentwicklung nach innen und nach auen Den Entwicklungsprozess von Produkten und die darauf aufbauende Gestaltung von Angeboten muss nach innen kommuniziert werden (Vorstand, Aufsichtsrat, Leistungstrger, unmittelbar Betroffene), um die Akzeptanz zu sichern und um kritische Rckmeldungen und zustzliche Anregungen zu erhalten. Je nach der Dimension und dem Stellenwert des Produkts bietet sich auch eine begleitende Kommunikation nach auen an (ffentlichkeit, Gste), um den Entwicklungsprozess des Produkts erlebbar zu machen und das Interesse fr die baldige Inanspruchnahme des Produkts zu wecken. Formen und Inhalte der Kommunikation mssen zum Produkt bzw. zu dem daraus entstehenden Angebot passen und interessante Anknpfungspunkte fr PRAktivitten bieten. Das verlangt klare und stimmige Botschaften, u.a. auch in Form von Aktionen und Events, die das Produkt beschreiben, glaubwrdig vermitteln und mit Emotion unterlegen. Kontrolle der Qualitt der Produkte Die systematisch vorgenommene Produkt- und Angebotsentwicklung soll auch dazu beitragen, Lcken der touristischen Dienstleistungskette in der Destination zu schlieen. Neben der sorgfltigen Planung ist dazu auch die Vorgabe von Standards fr die Produkte erforderlich, damit sie sich nahtlos in das Qualittsniveau der brigen Elemente der Dienstleistungskette einfgen. Um die erforderliche Qualitt auf Dauer zu gewhrleisten, sind regelmige Qualittskontrollen (Produkttests usw.) erforderlich.

8.3 Tipps
Die Tipps bieten eine Auswahl an Themen, Aussagen und Fragen, deren Beachtung bzw. deren Beantwortung bei der Produkt- und Angebotsentwicklung hilfreich ist. Bestandsaufnahme und Ideensammlung Erarbeitung einer bersicht ber die bestehenden Produkte und Angebote als Grundlage fr die weiteren Planungen. Beobachtung der aktuellen Trends und der Aktivitten der Mitbewerber und daraus Ableitung von Schlussfolgerungen fr den eigenen Wirkungsbereich. Systematische Sammlung von Ideen sowie Entwicklung langfristiger Perspektiven fr die Produktund Angebotsentwicklung. Abstimmung mit der strategischen Planung Vorgabe der strategischen Richtung fr die Produktund Angebotsentwicklung durch das Destinationsmanagement. Ableitung der Produkte aus der Positionierung sowie Schaffung von Produkten, die zur Optimierung des Images der Destination und zur Strkung der Marke beitragen. Prfung, welche (geplanten) Produkte den Bedrfnissen und Erwartungen der derzeitigen sowie der knftigen Gstezielgruppen gerecht werden. Fgen sich die Produkte in Produktlinien ein, die von der Tirol Werbung oder von der sterreich Werbung forciert und am Markt kommuniziert werden? Orientierung am Kunden und am Markt In welchem Umfeld besitzt dieses Produkt Alleinstellungscharakter? Gelingt es, aus dem Produkt ein attraktives, gut verkaufbares Angebot zu machen und einen guten Preis zu erzielen? Welche einprgsamen und leicht kommunizierbaren Namen bieten sich fr die Benennung des Produkts bzw. des Angebots an? Welchen besonderen Nutzen bieten wir damit dem Gast? Ist das Produkt bzw. das Angebot in der Lage, die Gste zu begeistern? Finanzielle und rechtliche Grundlagen Welche Kosten sind mit der Produktentwicklung, welche mit der Umsetzung und welche mit dem Betrieb des Produkts verbunden? Wie erfolgt die Finanzierung?

Wie sieht das Verhltnis aus zwischen den Kosten und dem zu erwartenden Nutzen: fr die Gste, fr die Betriebe, fr das Destinationsmanagement? Knnen wir die mit der Produkt- und Angebotsentwicklung verbundenen Fragen (organisatorisch, nanziell, rechtlich usw.) selbst klren oder bentigen wir externe Hilfe? Zusammenarbeit und Vernetzung der Partner in der Destination Brauchen wir Partner und wer kommt dafr in Frage (Gemeinden, Leitbetriebe, Unternehmen auerhalb der Destination usw.)? Das Destinationsmanagement ist Impulsgeber fr die Produktentwicklung und es sollte jedenfalls im konzeptionellen Bereich eine Fhrungsrolle wahrnehmen. Welche Produkte knnen als verbindende und identittsstiftende Klammer fr die Orte und Betriebe in der Destination dienen? Bietet das Produkt die Mglichkeit, Leistungstrger miteinander zu vernetzen und/oder macht es eine solche Vernetzung erforderlich? Welche und wie viele Leistungstrger kommen dafr in Betracht? Welche Einzelprodukte knnen zu Produktbndeln zusammengefhrt werden und unter welche Themen knnen diese gestellt werden? Werden ausreichend viele Leistungstrger das Produkt in ihre Angebote einbauen? Vielseitigkeit der Nutzung Ist eine Nutzung des Produkts bei unterschiedlichen Witterungsbedingungen und zu verschiedenen Jahreszeiten mglich? Welche Voraussetzungen mssen erfllt sein, damit das Produkt mglichst vielseitig genutzt bzw. eingesetzt werden kann? Qualittskontrolle, knftige Verbesserungen und Innovationen Regelmige und systematische Kontrolle des Qualittsniveaus. Vorausschauende Planung fr Verbesserungen und Ausweitungen sowie Abschtzung der erforderlichen Voraussetzungen (nanziell, rechtlich, rumlich usw.). Zeithorizonte, in denen bestimmte Weiterentwicklungen stattnden knnen. In welchem Zeitraum knnen bzw. mssen Rcklagen fr neue Initiativen gebildet werden?

8.4

Praxisbeispiele

8.4.1 Achensee Tirols Sport & Vitalpark


Vorhandene Potenziale bilden die Grundlage der Positionierung Achensee Tourismus hat gemeinsam mit Leitbetrieben aus dem Gesundheits- und Wellnessbereich die Idee der Positionierung als Tirols Sport & Vitalpark entwickelt. Ziel der Initiative ist es, das Thema Gesundheit in der Destination flchendeckend umzusetzen. Diese Impulse haben in der Folge weitere Leistungstrger motiviert und zustzliche Innovationen ausgelst. Eine wichtige Sttze der Positionierung bildet das Steinl, das vor Ort gewonnen wird und das fr die Destination ein wertvolles Alleinstellungsmerkmal darstellt. Dank der Partnerschaft mit den Tiroler Steinlwerken werden zahlreiche Produkte, die aus dem Steinl gewonnen werden (Heilbder, le, Salben) in der Destination angeboten. Es ist das Bestreben des Destinationsmanagements, dass jeder Gast, der am Achensee seinen Urlaub verbringt, in irgendeiner Form mit dem Steinl in Berhrung kommt. Die Destination soll durch die Stimmigkeit der Produkte, die einheitlichen Aktivitten und den Identikationsanker Steinl mehr und mehr zusammenwachsen und in der Vorstellung des Gastes eine Einheit bilden. Arbeitsschritte zum Sport & Vitalpark Folgende Arbeitsschritte charakterisieren das Vorgehen von Achensee Tourismus beim Aufbau des Sport & Vitalparks: Ideen fr Produkte zum Aufbau des Sport- und Vitalparks, welche die Marke Achensee mit Inhalten fllen und erlebbar machen, sind in einem Masterplan festgehalten. Die Ideen werden geprft und darauf aufbauend geeignete Projekte entwickelt. Schon in der Konzeptionsphase, insbesondere aber bei der Realisierung arbeitet Achensee Tourismus mit Partnern zusammen, die das Konzept in der Destination umsetzen. Die Projektentwicklung erfolgt gezielt. Die Mittel werden von Achensee Tourismus und der jeweiligen Standortgemeinde aufgebracht. Bei destinationsweiter Bedeutung des Projekts beteiligen sich daran auch alle anderen Gemeinden.

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Achensee Tourismus ist bemht, auf die Nutzung strategisch wichtiger und markenprgender Ressourcen Einuss zu nehmen, um auf mglichst breiter Ebene die positionierungsgerechte Produktentwicklung sicherzustellen. Die Qualittskontrolle erfolgt in erster Linie subjektiv: Wenn der Gast ein Produkt nicht annimmt oder wenn ein externer Partner das geforderte Qualittsniveau nicht einhlt, wird das Produkt nicht mehr weiter betrieben bzw. beendet Achensee Tourismus die Bewerbung und stellt auch die Wort-Bild-Marke nicht mehr zur Verfgung. Erfolgsfaktoren fr die Produktentwicklung Erfolgsfaktoren fr die Produktentwicklung: Enge Zusammenarbeit mit Leitbetrieben: Stndiger Erfahrungsaustausch mit fhrenden Leitbetrieben als wesentlicher Motor fr die Produktentwicklung in der Destination. bereinstimmung von Umfeld, Positionierung und Produkt: Die Produkte werden aus den Potenzialen der Destination heraus abgeleitet und unter Beachtung der Bedrfnisse des Marktes entwickelt. Die Marke wird permanent mit stimmigen Produkten aufgeladen. Bereitstellung von Mitarbeiterressourcen: Ein Mitarbeiter von Achensee Tourismus ist fr die Konzeption und Umsetzung von Sportprojekten und Sportveranstaltungen zustndig. Vermittlung von Impulsen: Achensee Tourismus untersttzt stimmige Initiativen, wie z.B. die Organisation von Sportveranstaltungen. Themenbezogene Kommunikation: Das Thema Vitalitt wird ber dafr geeignete Veranstaltungen kommuniziert (z.B. Achenseelauf). Zudem werden Veranstaltungen durchgefhrt, die den Achensee mit anderen attraktiven Wasserdestinationen in Verbindung bringen (z.B. Lauf vom Gardasee zum Achensee). Einheitlichkeit und Identitt in der Destination: Das visuelle Erscheinungsbild wird im Auftritt nach auen und nach innen konsequent angewandt, das Steinl destinationsweit als identittsgenerierendes Produkt eingesetzt. Rund um den See bestehen einheitliche Voraussetzungen fr sportliche Aktivitten (z.B. Gerte).

8.4.2 Tiroler Oberland und Kaunertal Summercard


Vernetzung vorhandener Leistungen Der Tourismusverband Tiroler Oberland bietet seit einigen Jahren ein Sommerprogramm an, das unterschiedliche Produkte aus seinem Gebiet, aber auch von auerhalb zu einem einzigen Produkt vernetzt und in der Summercard zusammenfhrt. Die Summercard bekommen die im Gebiet des Tourismusverbandes wohnenden Gste gratis. Mit ihr knnen sie die im Paket enthaltenen Leistungen kostenlos oder zu stark reduzierten Preisen in Anspruch nehmen. Fr den Tourismusverband und die Leistungstrger ist die Karte ein Kundenbindungsinstrument aber auch ein attraktives Werbemittel fr neue Kunden. Die Finanzierung erfolgt je zur Hlfte ber den Tourismusverband und die Leistungstrger (die Vermieter bezahlen einen bestimmten Beitrag pro Bett und Saison). Das Sommerprogramm wird auch in Zusammenarbeit mit externen Partnern organisiert. Busse fr den Transport stellt der Tourismusverband zur Verfgung. Attraktives und vielschichtiges Programm Die Summercard beruht auf der Clubidee, bei der der Gast verschiedene Leistungen bequem und kostengnstig konsumieren kann. Dabei lernt er die Produktvielfalt der Destination kennen. Er wird angeregt, Neues auszuprobieren und er hat die Mglichkeit, einen abwechslungsreichen Urlaub zu verbringen. Das Animationsprogramm bietet im Sommer und im Winter unabhngig von der Witterung viele Leistungen fr eine breite Gsteschicht: gefhrte Wanderungen, Besuch von Sehenswrdigkeiten, Inlineskating, Kletterwand, Paragleiten, Winter Nordic Walking, Kinderprogramm Bibiland Sommer und Winter usw. Rumliche Ausweitung mit individueller rtlicher Schwerpunktsbildung Mit der Fusion der drei Tourismusverbnde Kaunertal, Pfunds und Tiroler Oberland wird das Sommerprogramm auf den gesamten neuen Tourismusverband ausgedehnt. Die spezischen Strken und Potenziale der einzelnen Teilrume werden in der jeweils individuellen Gestaltung des Animationsprogramms zum Ausdruck kommen.

Tiroler Oberland und Kaunertal Inhalte der Summercard Tiroler Oberland und Kaunertal Inhalte der Summercard
Gefhrte Wanderungen Wintererlebnis Badesee

Kultur Natur, Almen

Unterhaltung

Aktive Gstebetreuung fr alle Altersgruppen durch Verknpfung zahlreicher Aktivitten


Kinderprogramme

Adventure Sportanimation

Wellness

Tiroler Oberland und Kaunertal Organisation der Summercard Tiroler Oberland und Kaunertal - Organisation der Summercard

Externe Anbieter

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8.4.3 Gerlos Sommerprogramme Berg Aktiv und Wellness Aktiv


Kooperation mit den Leistungstrgern Fr die Animation der Sommergste hat der Tourismusverband im Jahre 2001 gemeinsam mit zwanzig Betrieben die Initiative Berg Aktiv gestartet. Das Animationsprogramm luft von Ende Juni bis Ende September. Im dritten Jahr nach der Grndung sind bei den Teilnehmerzahlen zweistellige Zuwachsraten (25 %) zu verzeichnen. Tourismusverband und Betriebe sind Mitglieder beim Verein Berg Aktiv. Jeder Betrieb, der am Programm teilnimmt, zahlt pro Bett einen bestimmten Beitrag. Fr Gste aus den Mitgliedsbetrieben ist die Teilnahme kostenlos, andere knnen gegen einen Kostenbeitrag teilnehmen. Die Durchfhrung hat eine Schischule bernommen, die an Spitzentagen bis zu acht ausgebildete Berg- und Schifhrer bzw. Bergwanderfhrer einsetzt. Programme fr Jung und Alt Berg Aktiv ist ein buntes Fit- und Vitalprogramm fr Jung und Alt, das von Sonntag bis Freitag bei jedem Wetter angeboten wird. Tglich werden mindestens drei Wanderungen mit verschiedenen Schwierigkeitsgraden durchgefhrt. Der Gast kann aus den einzelnen Programmbausteinen selbst whlen, sodass er fr sich eine abwechslungsreiche und auf seine individuellen Bedrfnisse zugeschnittene Urlaubswoche erleben kann. Ausrstung (Teleskopstcke, Pulsuhr usw.) kann ausgeliehen werden. Da Gerlos auch zu den Tiroler Familiennestern gehrt, kommen alle auf ihre Rechnung: Whrend die Eltern mit Berg Aktiv unterwegs sind, knnen die Kleinen am Kinderprogramm im Dorf teilnehmen. Berge und Wellness Auf der Grundlage der bei Berg Aktiv gewonnenen Erfahrungen ist Wellness Aktiv entstanden. Auf Initiative eines Hoteliers wurde im Sommer 2004 gemeinsam mit einem Experten fr Wellness- und Fitnessprogramme ein Konzept ausgearbeitet und das Projekt Wellness Aktiv gestartet. Schon im ersten Jahre haben mehr als 2.000 Gste daran teilgenommen. Mit Berg Aktiv, Wellness Aktiv und dem Kinderbetreuungsprogramm Tiroler Familiennest prsentiert Gerlos ein umfassendes und individuell gestaltbares Angebot mit ausgesprochener Naturorientierung. Die starken Nachfragesteigerungen in der Sommersaison besttigen die Richtigkeit dieses Weges.

8.4.4

Hexenwasser Hochsll

Initiative der Bergbahnen Die Berg- & Skilifte Hochsll haben im Jahre 2001 zur Belebung des Sommertourismus das Hexenwasser Hochsll geschaffen. Das Hexenwasser ist als Themenweg mit zahlreichen Erlebnisstationen gestaltet und liegt auf einem sonnigen Hochplateau bei der Mittelstation in 1.100 m. Das Hexenwasser ist fr die gesamte Region von Bedeutung. Einerseits schicken die Betriebe und Tourismusverbnde in der Nachbarschaft ihre Gste zum Hexenwasser und andererseits regt das Hexenwasser auch andere Bergbahnunternehmen an, Manahmen zur Belebung des Sommerbetriebs zu ergreifen. Klassischer Ablauf einer Produktentwicklung Der Erfolg des Hexenwassers beruht auf mehreren Faktoren, die im Kreis der Geschftsfhrung und der Gesellschafter kontinuierlich diskutiert und aufgearbeitet werden: Produktentwicklung auf der Grundlage systematischer Beobachtungen und Analysen des naturund kulturlandschaftlichen Umfelds im Bereich der Tal-, Mittel- und Bergstation sowie im daran anschlieenden Aktionsraum der Gste. Ein realistisches Konzept fr den Themenweg, die Vernetzung der Partner, die Gstezielgruppen, die zu erwartenden Frequenzen sowie fr die Umsetzung mit einem Zeithorizont von mehreren Jahren. Eine Strategie zur kontinuierlichen Verdichtung und Erweiterung des Hexenwassers sowie zur Schwerpunktsbildung. Erweiterungen sowie inhaltliche und angebotsbezogene Ergnzungen erfolgen jedes Jahr nach den Grundstzen einer modernen Erlebnisinszenierung. Stndige Qualittskontrolle, bei der die Erlebnisstationen nach mehreren Gesichtspunkten evaluiert werden: bereinstimmung mit der Philosophie und dem Gesamtkonzept, Authentizitt der Materialien, Zusammenarbeit mit den Partnern, Umfang und Struktur der Nachfrage. Anhand der gewonnenen Erkenntnisse werden einzelne Bausteine adaptiert oder gegebenenfalls ersetzt. Konsequente Vermarktung auch mit Hilfe von Marketingkooperationen (z.B. Mineralwasser). Dazu Nutzung des Marketingwissens der Gesellschafter sowie Evaluierung der Marketingaktivitten und der erzielten Ergebnisse. Durch die Einbindung von Partnerbetrieben im Raum Hochsll (Gaststtten, Almen) sind die Investitio-

nen fr die Beteiligten in Relation zur erzielten Wirkung vergleichsweise gering. Jeder protiert von den Aktivitten des anderen. Die Aufwendungen fr den Betrieb sind ebenfalls gering. Es fallen wenig (zustzliche) Fixkosten an, da das Hexenwasser von den Mitarbeitern der Bergbahnen betreut wird. Der Erfolg guter Produkte ist planbar Zu den wesentlichen Erfolgsfaktoren zhlen: bereinstimmung mit dem natrlichen Umfeld: Die Bergbahnen verknpfen die natrlichen Gegebenheiten und die vorhandenen Einrichtungen (sonniges Plateau, Wald, Wanderwege, natrliches Kneippwasser, Brunnen, Gastronomie, Bergbahn) zu einem Produkt, das zum Umfeld passt und dieses optimal nutzt. Innovation: Der verfgbare Raum bietet zahlreiche Mglichkeiten zur Weiterentwicklung, wodurch das Hexenwasser regelmig verbessert und erweitert werden kann. Breite Zielgruppe und groe Zahl an Wiederholungsbesuchern: Mglichkeiten fr Aktivitten nden alle Altersgruppen, auch wenn primr junge Familien mit Kindern angesprochen werden. Die angenehme Hhenlage, das Wasser, die Vielfalt der

Bettigungsmglichkeiten, die Attraktivitt der Gesamtanlage und die Tarifgestaltung regen viele Gste zu Wiederholungsbesuchen an. Gute Besucherfrequenz: Der Themenweg liegt auf einem sonnigen Hochplateau und ist fr viele Gste mit der Bergbahn leicht erreichbar. Das Einzugsgebiet fr Tagesausgler weist eine hohe Bevlkerungsdichte auf und reicht bis Mnchen. Auerdem besitzt der unmittelbare Einzugsbereich eine hohe touristische Intensitt. berschaubarkeit: Das Plateau ist berschaubar, markante Treffpunkte bieten sich an, die Kommunikation ist intensiv. Vernetzung von Produkten: Das Hexenwasser bindet bestehende Gastronomiebetriebe mit ein, die sich als Bausteine des Hexenwassers verstehen und zur themenorientierten Produktenwicklung beitragen (Einbindung in den Themenweg, Spielvorrichtungen fr Kinder usw.). Einheitlicher Auftritt: Das Thema Hexe wird von der Zufahrt zur Talstation bis zur Bergstation der Seilbahn konsequent durchgezogen. Die Seilbahngondeln sind mit Hexenbesen dekoriert, die Gastronomie bietet entsprechende Gerichte an, das ausgeschenkte Mineralwasser trgt das Label Hexenwasser.

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9 Kommunikation und Vertrieb

8.4.5

Slden BIG 3

Positionierung als Wegweiser fr die Produktentwicklung Die Positionierung von Slden beruht auf den Sulen Natur, Sport und Unterhaltung. Diese drei Sulen bilden die Wegweiser fr die Produktentwicklung in der Destination sowie beim mageblichen Leitbetrieb, den Bergbahnen Slden. Dazu kommt das Bestreben, die Produktentwicklung so zu gestalten, dass Alleinstellungsmerkmale gefestigt oder geschaffen werden und die Marke Slden permanent aufgeladen wird. Vor diesem Hintergrund und im Bemhen, den Gsten bei der Bentzung der Aufstiegshilfen einen zustzlichen Nutzen zu bieten, haben die Bergbahnen Slden auf den drei mit Seilbahnen erschlossenen Dreitausendern unterschiedlich gestaltete Aussichtsplattformen geschaffen: Panorama-Plattform Gaislachkogl (3058 m) Panorama-Felssteg Tiefenbachkogl (3309 m) Naturplattform Schwarze Schneide (3378 m)

Produktentwicklung als Instrument zur Positionierung und Markenpege Diese Aussichtsplattformen sind im Sinne einer modernen Erlebnis-Architektur konzipiert und erfllen als touristisches Produkt mehrere Funktionen: In Anknpfung an die Sule Natur ermglichen sie dem Gast ein groartiges Erlebnis an der Nahtstelle zwischen unberhrter Hochgebirgsnatur und moderner technischer Erschlieung. Basierend auf der Sule Sport ffnen sie dem Schilufer mit der BIG3-Ralley eine Herausforderung, die im erschlossenen Schiraum ihresgleichen sucht: Die Gipfel der drei Dreitausender sind die Hhepunkte einer Rundtour auf Schipisten und Schirouten, bei der 10.000 Hhenmeter und 50 Pistenkilometer zu bewltigen sind. Als neues Wahrzeichen von Slden vervollstndigen die drei Aussichtsplattformen mit den sich daraus ergebenden Mglichkeiten fr die Gste den Alleinstellungscharakter der Destination. Sie tragen mageblich zur weiteren Zuschrfung der Positionierung von Slden bei und laden die Marke Slden zustzlich mit attraktiven Inhalten auf.

Bedeutung und Aufgaben der Kommunikation In der Zusammensetzung der Marketinginstrumente, dem Marketing Mix einer Destination besitzen die Marktkommunikation und der Vertrieb eine herausragende Bedeutung. Angesichts der Vielzahl und der Komplexitt der Themen sowie der Aktualitt der neuen Medien werden im Folgenden ausgewhlte Aspekte herausgegriffen. Dem Innenmarketing, also der Kommunikation nach innen, ist ein eigener Abschnitt gewidmet (Abschnitt 10). Die Destinationsorganisation kommuniziert nach auen mit unterschiedlichen Anspruchsgruppen: aktuelle und potenzielle Gste, Journalisten, Tour Operators, Kooperationspartner usw. Dazu setzt sie verschiedene Instrumente ein wie klassische Werbung (Prospekte, Inserate u.a.m.), elektronische Medien (Internet), verkaufsfrdernde Manahmen (z.B. Messen) und Public Relations. Das Destinationsmanagement hat die Aufgabe, die Kommunikationsinstrumente koordiniert und auf die Zielgruppen abgestimmt einzusetzen, um ein der Positionierung entsprechendes Image der Destination zu entwickeln und zu festigen. Grundlage dafr sind langfristige Kommunikationsziele und Strategien, die fr mehrere Jahre Gltigkeit besitzen. Neben der imageprgenden Wirkung hat der Einsatz der Kommunikationsinstrumente auch wesentlichen Einuss auf den Aufbau und die Entwicklung der Marke.

Zu den Aktivitten im Rahmen der PR gehren regelmige Presseaussendungen, Presseeinladungen von Journalisten in die Destination, Presseessen fr Journalisten in den Quellmrkten usw. Gut gemachte PRArbeit ist effektiv und vielfach auch kostengnstiger als andere Varianten der Marktkommunikation. Unter den eingesetzten Kommunikationsinstrumenten besitzt die PR einen hohen Stellenwert. Sie ist von zentraler Bedeutung fr den Imageaufbau sowie fr den Transport von Neuigkeiten und Besonderheiten aus der Destination hin zum Endverbraucher. Kontinuierliche Pressearbeit schrft das Prol der Destination in der ffentlichen Wahrnehmung und sie erhht durch die aktiv gestaltete Transparenz ber das jeweilige Angebot das Vertrauen der Medienvertreter. Die ber Jahre hindurch aufgebauten Kontakte tragen dazu bei, dass die Destination auch in pltzlich auftretenden Krisensituationen in der Lage ist, die mediale Berichterstattung aktiv mitzugestalten. Auch wenn gut gemachte PR-Arbeit die bezahlten Anzeigen im hohen Mae ersetzen kann, macht es Sinn, Sonderbudgets fr bezahlte PR-Einschaltungen vorzusehen. Denn angesichts abnehmender Werbevolumina und ausgednnter Redaktionen mssen Medienhuser noch weit mehr als frher an Medienkooperationen interessiert sein. Interessante Medienpltze knnen dabei durch einen Mix aus reduziertem nanziellen Einsatz und Naturalleistungen (z.B. Urlaubsaufenthalte) gewonnen werden. Klassische Werbung Zur klassischen Werbung zhlt jede Form der nicht persnlichen Prsentation der Destination, unabhngig davon, ob diese Werbung bezahlt ist oder nicht. Nicht persnliche Prsentation bedeutet, dass bei diesen Werbemanahmen Vertreter der Destination nicht persnlich anwesend sind. Klassische Werbung bietet viele Einsatzmglichkeiten. Die zu erreichenden Ziele reichen von kurzfristigen Bekanntmachungen bis zum langfristigen, zielgruppenorientierten Imageaufbau. Klassische Werbung ist in der Regel bedeutend kostenintensiver als Public Relations. Direktwerbung Direktwerbung (Direct Marketing) ist ein sehr efzientes Mittel zur Kundenbindung. Briefe oder E-Mails werden, ausgerichtet auf bestimmte Zielgruppen, saisonal und/oder zu bestimmten Anlssen versandt (z.B. Mitteilung von Neuigkeiten).

9.1 Kommunikationsinstrumente
Public Relations (PR) Darunter fllt die indirekte, in der Regel nicht bezahlte Kommunikation der Destination mit den Medien, mit dem Ziel zu informieren, Verstndnis zu wecken, Glaubwrdigkeit und Vertrauen aufzubauen, Aufmerksamkeit zu wecken, den Bekanntheitsgrad zu erhhen, zum Besuch der Destination anzuregen usw. Die Medien entscheiden dabei selbst ber den Zeitpunkt, die Form und den Ort der Weitergabe der Informationen, wodurch die Glaubwrdigkeit fr den Empfnger der Information erhht wird. Denn dem Bericht des Journalisten wird mehr Vertrauen entgegengebracht als einer bezahlten Anzeige.

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Werbekooperationen (Cross Marketing) Werbekooperationen mit Partnern aus anderen Branchen der Wirtschaft bieten interessante Mglichkeiten. Dabei ist jedoch darauf zu achten, dass die Partnerprodukte bzw. Partnermarken zum Image der Destination passen und im Hinblick auf die Zielgruppen und die Herkunftsmrkte der Gste auch relevant sind (Imagetransfer, Prsenz und Bekanntheitsgrad der kooperierenden Produkte in den Herkunftsmrkten). Die Umsetzung kann auf unterschiedliche Art und Weise erfolgen wie z.B. durch die gegenseitige Nennung der Marken unter den beteiligten Partnern oder durch den Aufdruck von Informationen, Logos usw. auf den Produkten der Partner. Zu den Unternehmen bzw. Produkten, die fr Werbekooperationen mit touristischen Destinationen in der Regel in Betracht kommen zhlen u.a. Getrnkehersteller, Autoproduzenten, Hersteller von Freizeitbekleidung und Freizeitausrstung, Versicherungen. Events Events sind ein Instrument, um das Produkt und das Image der Destination fr den Gast greifbar zu machen. Dank der Verknpfung der zentralen Strken und Kompetenzen (z.B. Schifahren, Radfahren, Un-

terhaltung) mit der passenden Veranstaltung (z.B. Schirennen, Radrennen, Musikkonzert) frdern richtig konzipierte Events die Positionierung und die Imagebildung der Destination. Verkaufsfrderung und persnlicher Verkauf Die Verkaufsfrderung luft in der Regel ber persnliche Kontakte und beinhaltet vielfach die direkte Ansprache von Reisemittlern auf Fachmessen oder im Rahmen von Workshops. Zur Verkaufsfrderung zhlt auch die direkte Ansprache von Endkunden am Ort des Verkaufs, etwa auf Publikumsmessen, ber Gewinnspiele, bei Schaufensteraktionen mit Reisebros, in Kaufhusern, in Schihallen usw. Messen sind ein sehr wichtiges Instrument fr den Verkauf, aber auch fr die Kommunikation. Der persnliche Verkauf erfolgt durch die Anbieter selbst wie z.B. durch Hotels, Schischulen, Bergbahnen, Freizeitanlagen, Museen usw. Buchung und Reservierung (Incoming) Die Mglichkeit Unterkunft, Schipass, Schischule usw. bequem und rasch buchen zu knnen besitzt fr den Gast zentrale Bedeutung. Aufgrund des Internets erfolgen viele Buchungen, insbesondere fr Unterknfte, direkt bei den Vermietern. Je weiter entfernt der

Gast wohnt und aus je mehr Einzelleistungen ein Urlaubspaket besteht, desto eher wird ein Reisemittler in Anspruch genommen (Outgoing im Herkunftsland, Incoming in der Zieldestination). Da die Gste diese Leistungen mehr und mehr auch direkt beim Tourismusverband buchen wollen, muss auch das Destinationsmanagement diesen Service anbieten. Grundstzlich bestehen dafr mehrere Modelle: Modell 1: Weiterleitung der beim Tourismusverband eingehenden Anfragen an einen Incomer in der Destination und gesamte Abwicklung durch diesen. Modell 2: Abwicklung durch den Tourismusverband in Kooperation mit einem Incomer (auf dessen Risiko und Rechnung). Modell 3: Abwicklung ausschlielich durch den Tourismusverband im Rahmen eines erwerbswirtschaftlichen Unternehmens. Modell 4: Abwicklung in einer fr diesen Zweck gegrndeten Gesellschaft, an der der Tourismusverband mageblich beteiligt ist oder die zur Gnze in seinem Besitz ist. Welche Variante im Einzelfall geeignet ist, hngt von mehreren Faktoren ab wie der Hhe des erwarteten Umsatzes, der Verfgbarkeit speziell ausgebildeter Mitarbeiter, der Vertragsgestaltung mit den Leistungstrgern (z.B. Risikoverteilung, Abrechnungsmodalitten) usw. Es kann Sinn machen, mit einer kostengnstigeren Variante (z.B. erwerbswirtschaftliches Unternehmen) zu starten und spter in Anlehnung an die Entwicklung dieses Geschftsfelds auf ein anderes Modell umzusteigen (z.B. eigene GmbH). Bei der Ausbung der Incomingttigkeit durch den Tourismusverband selbst oder durch eine eigenstndige Gesellschaft mit Beteiligung des Tourismusverbands sind die entsprechenden gesetzlichen Vorgaben zu beachten, wie z.B. die gewerbe- und steuerrechtlichen Bestimmungen. Da diese einer stndigen nderung unterliegen sollten vor der Aufnahme der Buchungsttigkeit Informationen ber die aktuell gltige Rechtslage eingeholt werden. Die Nichtbeachtung gesetzlicher Vorgaben kann zu Schwierigkeiten mit Mitbewerbern fhren (z.B. unerlaubte Gewerbeausbung, Verste gegen wettbewerbsrechtliche Vorschriften). Soll das Incoming im Rahmen eines erwerbswirtschaftlichen Unternehmens des Tourismusverbands abgewickelt werden, so ist dafr ein positiver Be-

schluss der Vollversammlung des Tourismusverbands sowie eine aufsichtsbehrdliche Genehmigung der Tiroler Landesregierung erforderlich ( 11 lit. f sowie 40 Abs. 2 Tiroler Tourismusgesetzes 1991). Ausknfte zu diesem Thema erteilen u.a. die Fachgruppe der Reisebros in der Wirtschaftskammer Tirol, die Bezirkshauptmannschaften (Gewerbereferate) sowie Steuerberater und Rechtsanwlte. Vertrieb und elektronischer Vertrieb (E-Commerce) Fr den Verkauf der Angebote der Destination gewinnt der elektronische Vertrieb sehr rasch an Bedeutung, und zwar aufgrund der schnellen Entwicklung der neuen Technologien und des dadurch bedingten genderten Informations- und Buchungsverhaltens der Kunden. Die Gste sttzen sich nicht mehr allein auf das Reisbro oder auf andere, klassische Informationsquellen, sondern sie informieren sich im Internet direkt ber die Destination. In zunehmendem Mae buchen die Gste je nach Zielgruppe oder Herkunftsland unterschiedlich auch direkt ber Internet, insbesondere bei kurzfristigen Reiseentscheidungen. Als grere Einheit ist eine Destination in der Lage, Systeme bereitzustellen, die den Zugang zu den internationalen Mrkten ffnen und die zur Steigerung des Verkaufs und damit auch zur Erhhung der Wertschpfung der Betriebe in der Destination beitragen. Diese rasante Entwicklung wird durch die Zugriffszahlen im Internet besttigt. So haben bei Tiscover die Seitenzugriffe (PageViews) im Zeitraum von 1997 bis 2004 von 3,5 Mio. auf 330 Mio. pro Jahr zugenommen, und im selben Zeitraum sind die Buchungs-/Reservierungsanfragen von 23.500 auf 875.000 pro Jahr angewachsen. In diesen Zahlen kommt einerseits die rasche Zunahme der Bedeutung des Internets fr den Tourismus zum Ausdruck, andererseits aber auch die regionale Ausweitung des Einsatzbereichs von Tiscover. Die Bedeutung des Internets fr die Information der Gste wird auch durch zahlreiche Studien besttigt (z.B. Destinometer Tirol). Demnach haben sich etwa 44% der Sommergste 2004 ber Internet ber das Urlaubsangebot informiert. Damit liegt das Internet bereits vor der Kategorie Ausknfte von Bekannten/Verwandten (42%) an erster Stelle der Informationsquellen.

Instrumente und Arbeitsgrundsatz der Kommunikation Instrumente und Arbeitsgrundsatz der Kommunikation
Instrumente
Klassische Werbung

Arbeitsgrundstze
Kommunikationsprogramm

Instrumente
Public Relations

Verkaufsfrderung

Abstimmung

Events

Persnlicher Verkauf

Langfristige Planung

Direktwerbung

Elektronische Werbung

Kontinuitt

Kooperationen Cross-Marketing

MARKE

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Elektronische Werbung Der Internetauftritt korreliert mit den gedruckten Werbemitteln. Zu beachten ist, dass die elektronische Werbung die klassische Werbung begleitet, dass sie diese aber nur z.T. ersetzen kann. Dennoch ist zu erwarten, dass das Internet den Stellenwert der klassischen Werbemittel weiter zurckdrngt, insbesondere aufgrund der nahezu chendeckenden Ausbreitung des Internets und der damit verbundenen, zunehmenden Bereitschaft der Gste, touristische Informationen ber das Internet abzurufen. Public Relations wird durch das Internet nicht ersetzt, sondern erhlt mit dem Internet eine neue Qualitt, etwa was die Dichte, die Auswahl oder die Mglichkeit zur Weiterverarbeitung von Informationen anbelangt (Panorama, Film, Gstebuch, Bilder, Pressetexte, GPS-Daten usw.). Elektronische Medien sind besonders geeignet fr schnell erneuerungsbedrftige Informationen (Verkehr, Wetter, Schipisten), sie eignen sich aber auch ausgezeichnet fr die Prsentation von Texten und Bildern sowie fr die Durchfhrung von Suchprozessen zur Auswahl von Angeboten oder zur Bereitstellung von Veranstaltungskalendern. Auch elektronische Werbung kann image- und verkaufsorientiert sein. Allein schon die Qualitt des Internetauftritts an sich ist Imagewerbung. Verkaufsorientierte Werbung bietet u.a. konkrete Packages im Internet an, im Idealfall in direkter Verknpfung mit der Mglichkeit zur Buchung. Ziel fr das Destinationsmanagement sollte es sein, strker verkaufsorientiert zu agieren. Dazu muss die E-Commerce-Plattform gegenber der reinen InternetPlattform (mit Bilderbuchcharakter) mehr Gewicht erhalten. Elektronische Medien ermglichen eine kostengnstige Direktwerbung (E-Mails, Newsletter) und sie bieten zahlreiche weitere Mglichkeiten wie die Werbung auf Partnerseiten (Afliate Marketing), Banner Werbung, Suchmaschinenmanagement, suchwortgesteuerte Werbung, Gewinnspiele, E-Postkarten, Prospektbestellung, Downloads von Prospekten aus dem Internet, Versand von SMS, MMS usw. Management von Kundenbeziehungen Das Management von Kundenbeziehungen zielt auf die Erhaltung und den Ausbau der Beziehungen zum Kunden ab. Es gilt, den Wert und die Intensitt der Kundenbeziehungen zu steigern, um damit den Kun-

den fr wiederholte Aufenthalte in der Destination zu gewinnen. Kundenbeziehungsmanagement auf elektronischer Basis (Customer Relationship Management bzw. CRM) vernetzt das Destinationsmanagement mit den Leistungstrgern und schafft damit auf der Basis eines elektronischen Systems ein kooperatives Netzwerk fr die Kommunikation mit dem Kunden. In einer zentralen Datenbank knnen Daten aus verschiedenen Quellen wie Stammdaten, Aufenthaltsdaten, Daten aus Gstebefragungen gespeichert und strukturiert werden. (ber die Meldezettel erfasste Daten drfen aus datenschutzrechtlichen Grnden nicht im Marketing eingesetzt werden.) Ziel ist es, mit Hilfe der aus statistischen Daten gewonnenen Erkenntnissen den Kunden noch besser zu verstehen und die Beziehungen zum Kunden positiv zu gestalten. Die Funktionen des CRM sind vielfltig. Dazu gehren Adressverwaltung, Kontaktmanagement, Beschwerdemanagement, Kampagnenmanagement, Datenanalyse, Buchung von Veranstaltungen usw.

Analyse der Ausgangssituation Fr die relevanten Zielgruppen wird eruiert, welches Bild sie von der Destination haben bzw. welches Image die Destination aus ihrer Sicht besitzt. Das kann im Zuge von Marktforschungen erfolgen (z.B. Destinometer fr Tiroler Destinationen, T-MONA als Erhebung fr ganz sterreich mit Auswertungen fr die Destinationsebene). Es bietet sich dafr aber auch eine systematische Aufarbeitung der relevanten Fragen durch eine reprsentative Gruppe von Leistungstrgern aus der Destination an. Formulierung der Ziele Ziele fr die Kommunikation resultieren unter anderem aus der Beantwortung folgender Fragen: Welches Image will die Destination bei welchen Zielgruppen erreichen und welche Inhalte gilt es dabei zu vermitteln? Welchen Nutzen muss eine neue Werbelinie und der Einsatz neuer Medien bringen und was mchte die Destination mit diesen Manahmen erreichen? Festlegen der Kommunikationsstrategie Die Kommunikationsziele und die Kommunikationsinstrumente werden langfristig aufeinander abgestimmt, damit ein kontinuierlich positiver Einuss auf die Marke gewhrleistet ist. Die Kommunikationsstrategie ist Teil der Strategie der Destination und sie ist daher mit der Positionierung der Destination abzustimmen. Bei der Wahl der Inhalte ist auf Kontinuitt zu achten, da der Aufbau eines Images Zeit braucht und Widersprche in den Inhalten der Kommunikation diesen Prozess negativ beeinussen. Alle eingesetzten Kommunikationsinstrumente mssen die Botschaften der Destination in koordinierter Form transportieren. Das erfordert den aufeinander abgestimmten Einsatz von Symbolen (Logo, Farben, Tne usw.), Inseraten, E-Mails, PR-Texten, TV-Einschaltungen, Erscheinungsbild der Ortsbros, Art und Inhalte der Events usw. Erstellung des Manahmenplans Es ist das konkrete Vorgehen bei der Kommunikation festzulegen, und zwar in Bezug auf Themen, Zielgruppen, Botschaften, Instrumente, Termine, Orte und einzusetzende nanzielle Mittel.

9.2.2 Festlegen der Leistungstiefe des Destinationsmanagements


Eigenleistung und Vergabe an Externe Je nach strategischer Bedeutung eines Aufgabenbereichs ist zu entscheiden, wo das Destinationsmanagement Kernkompetenzen durch Eigenleistungen aufbauen will bzw. kann und welche Aufgaben bzw. Arbeitsbereiche ausgelagert werden sollen. Durch die interne Erledigung strategisch wichtiger Arbeiten kann das Management wertvolle Kernkompetenzen entwickeln und dauerhafte Wettbewerbsvorteile erzielen. Die Vor- und Nachteile der Auslagerung jener Leistungen, die vom Destinationsmanagement auch selbst erbracht werden knnen, sind daher in jedem Fall zu prfen. Im Falle der Auslagerung von Aufgaben sind klare strategische und operative Vorgaben an die externen Auftragnehmer sowie entsprechende vertragliche Vereinbarungen erforderlich. Im Folgenden sind einige Aspekte angefhrt, die bei den berlegungen zur Auslagerung von Aufgaben Beachtung nden sollten: Kosten-Nutzen-Vergleich zwischen interner Leistungserbringung einerseits und der Auslagerung von Leistungen andererseits. Neben den materiellen Kosten sind auch soziale Kosten zu beachten, wie die Attraktivitt der Arbeitspltze im Destinationsmanagement oder die Schaffung bzw. Erhaltung von Arbeitspltzen. Auswirkungen auf die Mitarbeiter: Auslastung, fachliche Weiterentwicklung usw. Schaffung bzw. Weiterentwicklung bestimmter Kompetenzen innerhalb des Destinationsmanagements (Pressekontakte, Verkaufskontakte usw.) Grad der Unabhngigkeit bzw. Abhngigkeit, der durch Eigenleistung des Managements bzw. durch Auslagerung entsteht und der zugelassen oder nicht zugelassen werden soll. Qualittsansprche und Kontrollmglichkeiten fr den jeweiligen Wirkungsbereich. Koordination bzw. Abstimmung mit den externen Auftragnehmern. Zentrale Speicherung elektronischer Daten: Speicherung in der Destination (entsprechende Investitionen in die Hard- und Software, Bereitstellung von Mitarbeiterressourcen) oder Auslagerung an einen Server (ASB = Application Server Based Lsung), bei dem der externe Betreiber die Technik und die Wartung bernimmt.

9.2 Strategische Kommunikationsarbeiten


Aufgrund der Vielseitigkeit der Kommunikation und der Notwendigkeit der Kontinuitt beim Aufbau der Marke und des Images der Destination sind vor dem Start der eigentlichen, operativen Kommunikationsarbeit die Ziele und die bei der Verfolgung der Ziele angewandten Strategien zu formulieren und in einem Kommunikationsprogramm schriftlich festzuhalten. Darber hinaus ist festzulegen, welche Eigenleistungen die Destination in der Kommunikationsarbeit erbringen will und wie der Einsatz der neuen Medien aussehen soll (Umfang, Einsatzbereiche usw.).

9.2.1

Kommunikationsprogramm

Das Kommunikationsprogramm muss langfristig ausgerichtet sein. Die langfristige Planung sowie der koordinierte und zielgerichtete Einsatz der Kommunikationsinstrumente setzt die nachfolgend angefhrten Arbeitsschritte voraus.

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Datenzugriff auf externe Server: Im Falle der Auslagerung der Daten Bestimmung einer maximalen Ausfallszeit des Servers pro Jahr und Vereinbarung entsprechender Konsequenzen bei Nichteinhaltung. Leistungsrahmen fr externe Auftragnehmer Der Rahmen in dem sich Agenturen bewegen knnen bzw. mssen ist zu denieren, wobei dieser Rahmen gemeinsam mit der Agentur bzw. den Agenturen entwickelt werden kann. Die Destination sollte das Heft selbst in der Hand haben und die Initiative nicht der Agentur berlassen. In diesem Zusammenhang sind auch klare Vorgaben ber den Umfang der Leistungen erforderlich, damit whrend der Ausfhrung der Arbeiten mglichst wenig Adaptierungen anfallen. nderungen oder Erweiterungen whrend der Produktion knnen kostspielige Nachforderungen zur Folge haben mit Konsequenzen fr das Marketingbudget der Destination. Von zentraler Bedeutung fr den Arbeitsprozess ist daher die enge Zusammenarbeit und die laufende Abstimmung mit der Agentur. Vergabe ffentlicher Auftrge Bei der Vergabe von Auftrgen durch den Tourismusverband als Krperschaft des ffentlichen Rechts sind die Vorgaben des Bundesvergabegesetzes 2002 (BVerG) zu beachten. Grundstzlich zielt das BVerG auf eine ffentliche Bekanntmachung von Auftrgen ab. Ab einem Betrag von Euro 200.000 exkl. USt (Oberschwellenbereich) ist eine EU-weite Ausschreibung erforderlich, die zustzlich im EU-Amtsblatt bekannt gegeben werden muss und fr die entsprechende Erfordernisse gelten. Auch unter Euro 200.000 (Unterschwellenbereich) ist eine vorherige Bekanntmachung der auszuschreibenden Leistung in einem regionalen Kreis (z.B. Bote fr Tirol) vorgeschrieben, sofern das BVerG dafr keine Ausnahmen vorsieht. Die Destination hat die Mglichkeit, durch Erkundung des Bewerberkreises den Kreis der Anbieter einzuschrnken. Ausnahmsweise ist ein Verhandlungsverfahren ohne Bekanntmachung und ohne weitere Begrndung bei geistig-schpferischen Dienstleistungen unter Euro 60.000 zulssig. Unter Euro 30.000,- ist eine Direktvergabe von geistigschpferischen Dienstleistungen mglich. Ein Splitting von Groauftrgen ist nicht gestattet. Die Zuschlagsentscheidung des Auftrags ist allen Anbietern mitzuteilen und es ist vor der endgltigen

Auftragsvergabe eine Einspruchsfrist von vierzehn Tagen abzuwarten, in der nicht erfolgreiche Bieter eventuelle Anfechtungen des Ausschreibungsverfahrens einbringen knnen. Danach ist das Verfahren gltig und es kann mit der Arbeit begonnen werden.

9.2.3

Einsatz neuer Medien

Der Aufbau elektronischer Systeme ist komplex und kann sehr kostenintensiv sein. Strategische Entscheidungen sind daher Aufgabe der Geschftsfhrung. Diese muss einen berblick ber die aktuellen Entwicklungen besitzen, um richtig entscheiden knnen. Die Ziele mssen klar sein und die geeigneten Voraussetzungen u.a. im Zusammenwirken mit den Leistungstrgern geschaffen werden. Das Destinationsmanagement hat die Rolle des Impulsgebers und Zugpferds wahrzunehmen. Denn um E-Commerce umfassend und erfolgreich betreiben zu knnen, sollten im Idealfall alle Betriebe in der Destination online buchbar sein. bernahme fertiger Produkte In der Regel ist die bernahme fertiger, standardisierter und entwickelter Systeme wesentlich kostengnstiger als die individuelle Neuentwicklung. Es empehlt sich daher, an bestehende Systeme anzudocken, insbesondere an solche, die bereits erfolgreich eingefhrt sind. In diesem Zusammenhang sind folgende Fragen zu beantworten: Welche Systeme gelten als zukunftsweisend? Wie sieht die Datenwartung aus? Daten sollten nach nur einmaliger Eingabe vielfltig einsetzbar sein, und zwar in verschiedenen Anwendungen und Ebenen sowie in anderen Systemen. Welche Systeme bentzen Destinationen im unmittelbaren Umfeld und in Tirol? Welche Systeme sind mit denen unserer Partner kompatibel? Welche Systeme werden vom Land Tirol, welche von der Tirol Werbung favorisiert? Untersttzung und Motivation der Leistungstrger Wichtig ist die Untersttzung und die Motivation aller Beteiligten durch das Destinationsmanagement: z.B. Organisation der Anschaffung und der Installation des Systems, Aus- und Weiterbildung, Bewusstseinsbildung im Hinblick auf den Wert der Daten (Forderung nach einheitlicher, aktueller und vollstndiger Eingabe der Daten, eindeutige Denition der zu erfassenden Daten usw.

Abwgen von Kosten und Nutzen Bei der Nutzung neuer Medien ist ein Vorgehen in Schritten sinnvoll und es ist aus wirtschaftlicher Sicht zu beurteilen, welche Investitionen vorgenommen werden. Ziel muss es sein, dass die elektronischen Instrumente einen hheren Nutzen bringen und insgesamt geringere Kosten verursachen als herkmmliche Lsungen. Die Anwendung elektronischer Systeme und das Sammeln von Daten ist kein Selbstzweck. Vor dem Einsatz elektronischer Medien sind die Ziele zu formulieren, die damit erreicht werden sollen. Schaffung der technischen Voraussetzungen Die Entscheidungen des Destinationsmanagements ber die Anschaffung der geeigneten Hard- und Software fr den eigenen, unmittelbaren Wirkungs-

bereich muss immer unter Bercksichtigung der Situation der Betriebe in der Destination erfolgen. Kommen parallel zueinander mehrere elektronische Systeme zum Einsatz (z.B. fr Internet, Back Ofce, Ticketing, Meldewesen), so ist auf die Kompatibilitt und die gegenseitige Abstimmung zu achten. Von Bedeutung ist die Kompatibilitt der Systeme mit den gngigsten, in der Destination bereits vorhandenen Hotelsoftwareprodukten. Zu bercksichtigen ist ferner der Einsatz von Informatoren und Infokiosken und, falls Werbung ber mobile Endgerte eingesetzt wird (z.B. PDA, UMTS oder GPRS Telefone), die Bereitstellung geeigneter Ausgabeformate. Darber hinaus muss auch das Leistungsvolumen der Systeme (z.B. Full Service Leistungen) sowie die Mglichkeit der Anbindung an landesweite Systeme Beachtung nden.

Mgliche Ziele Reine Internetprsenz ohne Vertriebskanle

Erluterung Das Destinationsmanagement schafft die Vorraussetzungen dafr, dass Besucher auf die Internetseite gelenkt werden (z.B. durch die Anbindung an Internetportale und Websites von geeigneten Partnern, durch Suchmaschinenmanagement, durch Anmeldung von Verzeichnissen usw.) Einbindung in eine Vertriebsplattform, die eine hohe Besucherfrequenz gewhrleistet und zu konkreten Buchungen fhrt. (Vertriebskanle sind unter anderem Internetportale wie Google, Travel Channel, Schneemenschen, RTL u.a.m.) Um E-Commerce umfassend und erfolgreich durchfhren zu knnen, mssen mglichst viele Betriebe chendeckend online buchbar sein, und zwar sowohl selbstndig als auch ber das Incoming der Destinationsorganisation. Destinationsmanagement und Betriebe mssen ber die geeignete Hardund Software verfgen und miteinander vernetzt sein (Breitbandanschluss). Eine Lsung, die neben dem Internetauftritt und dem E-Commerce auch die internen Aufgaben des Destinationsmanagements (Back Ofce) und die sonstigen Daten der Destination integriert. Anbindung an Back Ofce-Lsung: Stammdatenpege, Erstellung von Angeboten, Buchungen, Abwicklung der Buchhaltung usw. Zusammenfhrung von Zimmerverwaltung und Adressdatenbank im Sinne eines CRM Systems mit zentraler Datenbank, die nur einmal gewartet werden muss und in der Daten aus verschiedenen Quellen abgearbeitet werden knnen (z.B. Kartensysteme, Verknpfung zu Info Points).

Internetprsenz mit Vertriebskanlen

E-Commerce-Lsungen

E-Commerce und Back Ofce-Lsungen

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9.3

Bausteine fr Briefings

Vor der Erstellung eines Briengs fr Werbeagenturen, PR-Agenturen oder fr Anbieter von neuen Medien ist zu klren, welche Aufgaben vom Destinationsmanagement selbst wahrgenommen und welche an eine oder mehrere Agenturen ausgelagert werden. Die Antwort

enthlt auch Aussagen darber, welche Kompetenzen im Destinationsmanagement genutzt, weiter entwickelt bzw. aufgebaut werden sollen. Die folgenden Beispiele fr Briengs bilden ein Grundgerst mit Anregungen, das entsprechend dem jeweils konkreten Bedarf einer Destination modiziert werden muss (z.B. mehr Details, konkrete Vorgaben).

9.3.1 Bausteine eines Briefings fr eine Werbeagentur


Darstellung der Ausgangssituation der Destination Alleinstellungsmerkmale, Positionierung, Produkte, Angebote, Zielgruppen Ziele und Strategien fr den Tourismus Eckdaten: Betten nach Kategorien, bernachtungen, Gstestruktur, Wirtschaftsstruktur Mitbewerber, von denen sich die Destination in bestimmter Weise abheben will Bisherige grasche Linien sowie bisherige Kommunikations- und Werbemanahmen Zu beachtende Rahmenbedingungen und Restriktionen (z.B. Mitgliedschaften bei Kooperationen, Verwendung des Logos der Tirol Werbung) Beschreibung der Ziele, die mit der Agenturarbeit erreicht werden sollen Aufbau eines neuen Werbeauftritts Sonstige Leistungen wie Kommunikationsplanung, Kommunikationsmanahmen Steigerung des Bekanntheitsgrads (Mrkte, Zielgruppen usw.) Gewinnung von Neukunden (Mrkte, Zielgruppen usw.) Zielgruppen fr die Kommunikation Endverbraucher (Gste) Tour Operators, Incomingbros Leistungstrger Zu kommunizierende Inhalte Botschaften (Traditionen, Werte usw.) Image, Themen, Produkte, spezielle Angebote, Pauschalen usw. Auszuarbeitende Produkte Entwicklung des Corporate Design (Logo, Markenname, Slogan / Claim) Gestaltung Geschftspapiere, Kuverts, Visitenkarten, Imageprospekte, andere Prospekte, Preisliste fr Unterknfte usw. Leistungen je Produkt: Seitenzahl, Format, Farben, Sprachmutationen Beratungsleistungen: Bereich Kommunikation und/ oder Marketingstrategie Tauglichkeit der Produkte fr PC, CD-Rom, Internet sowie sonstige Medien und Anlsse (Werbeartikel, Transparente, Banner usw.)

Nutzungsrechte Sicherung von uneingeschrnkten nationalen und internationalen Nutzungsrechten fr das Corporate Design, die Werbemittel, das Bildmaterial Budget und Kostenrahmen Marketingbudget, das im Rahmen der ausgeschriebenen Leistungen zur Verfgung steht Zahlungen fr Angebotsprsentationen bzw. fr Abschlaghonorare Explizite Nennung dessen, was nicht Gegenstand des Auftrags ist Preisgefge, Richtwerte und Schtzung des Aufwands fr sonstige Kosten (Models, Porti, Spesen, Scans, Fotobearbeitung u.a.m.) Beratungsleistungen: Stunden bzw. Tagstze oder pauschalierter monatlicher/jhrlicher Betrag sowie Schtzung des Gesamtaufwands Modus fr Nachkalkulationen Terminplanung Einreichung der Angebote Angebotsprsentationen (einschlielich inhaltlicher Vorgaben wie Logo, CI, CD, Claim, Kommunikationsstrategien, Preise, Verrechnungsarten usw.) Auftragsvergabe Kreations- und Produktionstermine Umsetzungstermine (z.B. fr Kampagnen) Zeit- und Projektrahmen fr Beratungsleistungen sowie xe Arbeitstermine Sonstige Inhalte des Angebots Referenzen Besttigung der Verbindlichkeit der Termine Benennung eines Ansprechpartners fr die Destination sowie Richtlinien fr die persnliche Anwesenheit vor Ort Beilagen Leitbild (mit Zielen, Strategien usw.) Bestehender Marketingplan Veranstaltungsprogramm Bestehendes eigenes Werbematerial und/oder Werbematerial der Mitbewerber

Vorraussetzungen fr die Nutzung neuer Medien Voraussetzungen fr die Nutzung neuer Medien
Leistungstrger

Aufbau von Kompetenz

Definition der Ziele

Flchendeckende Onlinebuchbarkeit

Destinationsmanagement: berblick, Beratung Schaffen von Voraussetzungen

Untersttzung Motivation

Reduktion Datenwartung

Abwgen Kosten / Nutzen

Technische Voraussetzungen Kompatibilitt

Aus- und Weiterbildung

Leistungstrger

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9.3.2

Bausteine eines Briefings fr eine PR-Agentur

Darstellung der Ausgangsposition der Destination Positionierung Struktur und Herkunft der Gstezielgruppen Konkrete Schwerpunkte der Destination bzw. spezische Produkte und Angebote, Einzigartigkeit, Highlights, Events usw. Bisherige Pressettigkeit, Journalistenbetreuung, Journalistenkontakte Vorhandenes Fotomaterial in guter Qualitt (Motive, Aktualitt, Reprsentationscharakter fr Destination, Schrfe, Ausung usw.) sowie Mglichkeiten des Ausbaus der Materialien Beschreibung der Ziele, die mit der Agenturarbeit erreicht werden sollen Imageaufbau der Destination Steigerung und Strkung des Bekanntheitsgrads Hhere Artikelfrequenz in bestimmten Medien Einsatz von PR-Manahmen durch den Agenturpartner Verkauf mittels konsequenter Pressearbeit Wahl der Zielgruppen in der PR-Arbeit Leser bestimmter Zeitungen und Zeitschriften, TVSeher, Radio-Hrer, Online-User letztendlich potenzielle Gste, die ihre Informationen ber diverse Medien beziehen Zu kommunizierende Inhalte Imageaufbau Absolute Neuigkeiten / Events Spezielle Angebote und Packages Einzigartigkeit der Destination Schwerpunktthemen Saisonale Aufhnger Testimonials / Prominente aus der Destination / fr die Destination Gute, aussagekrftige Fotomotive Touristische Gegebenheiten

Budget Vorhandenes, reines PR-Budget Sonderbudget fr Medienkooperationen (z.B. Gutscheinkooperationen), individuelle Journalistenbesuche, Spesen fr bzw. bei Pressereisen, PresseStdte-Touren, Messe-PR, Pressekonferenzen (z.B. Presse-Essen, Hotels, Liftpsse ...) Fotoausarbeitungen bzw. Fotoarbeiten in der Destination Events: Honorar fr PR-Agentur bzw. Beratungsgebhren Verantwortlicher Ansprechpartner in der Destination PR-Zustndiger vor Ort Entscheidungstrger fr eventuelle zustzliche PRAktionen vor Ort (wichtig im PR-Bereich: je enger und intensiver die Zusammenarbeit und Verfgbarkeit zwischen der PR-Agentur und dem Verantwortlichen in der Destination ist, desto erfolgversprechender ist die Pressearbeit) Terminplanung Einreichung und Prsentation des PR-Angebots Einholen von Referenzen und PR-Beispielen der Agentur (Arbeitsweise im PR) Auftragsvergabe Konkrete Planung des PR-Pakets sowie des Zeitplans fr die Presse-Varianten Abstimmung zu mglichen Aktionen der Mitbewerber (z.B. bei Pressekonferenzen) Kontinuierliche Zwischenberichte der Pressearbeit (Ergebnisse in Form von Abdrucken)

9.3.3 Bausteine eines Briefings fr Anbieter elektronischer Systeme


Grundstzliche Inhalte Folgende Inhalte sind mit denen des Briengs fr eine Werbeagentur identisch: Darstellung der Ausgangssituation der Destination Zielgruppen fr die Kommunikation Zu kommunizierende Inhalte Budget und Kostenrahmen Sonstige Inhalte des Angebots Ziele Beschreibung des Projekts und Denition des Umfangs des Projekts: Was soll erreicht werden? Klrung und Darstellung von Grundlagen Bisherige Multimedia Projekte des Anbieters (gibt es CD-Roms, bisheriger Internetauftritt usw.) Grundlagen der Hardware des EDV Systems (PC, Webserver, Schnittstellen) Zeitplan fr Umsetzungsschritte und Zeitpunkte fr Zwischenversionen Wenn erforderlich Rahmenvertrag mit dem Dienstleister, insbesondere wenn die Dienstleistung ber eine lngere Zeit luft (Denition der Leistungserbringung) Klrung der Nutzungsrechte an Quellcodes, an Systemen usw. Klrung, wer welche Inhalte in welcher Form und zu welchen Bedingungen liefert (Informationen audio, visuell und textlich) Sind Daten elektronisch verfgbar und in welcher Form, bzw. knnen diese Daten vom Destinationsmanagement erstellt werden und wenn ja, wie? Sicherheit: Sollen Datenschutzmanahmen bereitgestellt werden oder soll an bestehende Datenschutzmanahmen angedockt werden? Kommunikationsmittel, die fr den Datentransfer genutzt werden knnen Gestaltung Sind Konzepte vorhanden? Sind Vorgaben fr Websites vorhanden (Hierarchie, Inhalte, Funktionen usw.)?

Wie soll die visuelle Gestaltung aussehen (Beispiele von Werbematerialien und von multimedialen Anwendungen von Websites)? Zusammenstellung der Informationen (z.B. audio, visuell, textlich) Richtlinien fr das Corporate Design Welche Sprachen sind erforderlich? Formale Gestaltung der Sprachmutationen? Technik und Programmierung Form: Online (Website, Intranet, Extranet) und Offline (CD-Rom) Eingesetzte Hardware und Betriebssysteme Ist eine Datenbankprogrammierung erforderlich? Schnittstellen zu EDV-Systemen (Back Ofce, Reservierung, Buchhaltung, andere Datenbanken usw.) Denition des Webservers in Bezug auf Hard- und Software Ist die gewnschte Domain bzw. sind die gewnschten Domains angemeldet? Welche anderen Internetauftritte sind in den Internetauftritt der Destination zu integrieren? Wartungsoberche fr das Content Management Beigestelltes Material bersicht ber die bereitgestellten Materialien (Dias, Fotos, Videos, Texte), Speicherformate, Datentrger usw. Angabe/Aussagen, wie dieses Material bearbeitet werden soll Nachbetreuung Procedere und Kosten fr Wartung, Adaptierung und Aktualisierung der Systeme Schulungen fr die Nutzer (Hugkeit, Schulungsort, Kosten) Kosten fr Datenspeicherung auf den Servern der Anbieter Kriterien zum System und zur Auswahl von Anbietern Vor der Auswahl der Anbieter ist die Erstellung eines Anforderungsprols mit den erforderlichen Inhalten und Funktionen des Systems empfehlenswert. Folgende Kriterien sind dabei zu beachten:

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Kriterien Funktionen und Leistungsverzeichnis

Fragen/Erluterung ber welche Funktionen muss das System verfgen? (Internetauftritt, Vertriebsplattform, Pressetool, Webcam, Chat, Animation, Spiele, Veranstaltungsmanagement, Suchen, Buchen, Redaktionstools, Benutzerverwaltungen, Audio-Funktionen, SMS, MMS usw.) Denition der Schnittstellen zu anderen EDV-Systemen innerhalb des Destinationsmanagements und bei den Leistungstrgern. Mglichkeiten der Erweiterung des Systems, insbesondere auch im Hinblick auf systemfremde Komponenten. Knnen einzelne Komponenten des Systems bernommen werden oder ist die bernahme des gesamten Systems erforderlich? Wie aufwndig ist das System im Hinblick auf den Einsatz von Mitarbeitern, erforderliche Arbeitsgnge, Betreuung und Wartung? Herstellung der Vergleichbarkeit der angebotenen Systeme in Bezug auf den Umfang des Leistungsvolumens, einzelne Komponenten, einzelne Leistungen, Wartung (Content Management), Kosten usw. Aufwand fr die Einfhrung und fr Schulungen. Navigationslogik aus der Sicht aller Kunden: Kunden sind in diesem Fall das Destinationsmanagement, die Partner in der Destination und die Gste. Was wird von der Landesebene favorisiert (Land Tirol, Tirol Werbung)?

Destination her vorgegeben werden knnen bzw. sollen und welche gemeinsam mit den externen Auftragnehmern festgelegt werden. Der Manahmenplan bercksichtigt auch jene Termine bzw. Zeitabschnitte, die vom Umfeld bzw. vom Markt her vorgegeben sind (Saisonen, Ferienzeiten, Messetermine usw.). Auftragsvergabe Das Destinationsmanagement deniert, welche Kommunikationsaufgaben von ihm selbst bernommen werden und welche an externe Auftragnehmer zu vergeben sind. Denition der Kriterien, nach denen Agenturen fr die Angebotslegung eingeladen werden und Denition der Kriterien, nach denen die Endauswahl erfolgt (z.B. Leistungsspektrum, Kompetenzen fr Herkunftsmrkte, kurzfristige Verfgbarkeit, Arbeiten fr Mitbewerber, Referenzen usw.) Einladung zur Angebotslegung und Prsentation auf der Basis eines Briengs, das alle relevanten Informationen und Rahmenbedingungen fr die Agentur enthlt. Klrung der Form der Zusammenarbeit mit Agenturen. Gute Agenturen wollen gefordert sein. Sie bringen berdurchschnittliche Leistungen, wenn auch die Auftraggeberseite Fachkompetenz besitzt und sich entsprechend engagiert. Beachtung der EU-Richtlinien fr die Vergabe von Auftrgen. Umgang mit Schnittstellen Bestimmung der fr die Kommunikation relevanten Schnittstellen zwischen dem Destinationsmanagement einerseits und den Leistungstrgern, Kooperationspartnern, Nachbardestinationen, externen Auftraggebern usw. andererseits. Herausarbeitung der Bedeutung der einzelnen Schnittstellen fr die Arbeit und fr den Erfolg der Destination. Erfassung und Abstimmung der Ansprche der Schnittstellenpartner sowie Formulierung von Vorgaben und Spielregeln zur Gestaltung der Schnittstellen: z.B. Klrung dessen, was die beteiligten Partner einander zur Verfgung stellen mssen (Bildrechte, Qualitt der Unterlagen und Materialien, Termine usw.) Die Gestaltung der Schnittstellen sollte in schriftlichen Vereinbarungen festgehalten werden: z.B. Schnittstellen zwischen Werbeagentur und Fotograf, Werbeagentur und Druckerei usw. Das ist insbesondere dann von Bedeutung, wenn beim Nicht-Funk-

tionieren von externen Schnittstellen Nachteile fr die Destination entstehen. Zusammenstellung der Vorgaben fr den Einsatz der graschen Mittel in einem Handbuch (Manual) fr das Destinationsmanagement, die Leistungstrger, die Kooperationspartner usw. Abstimmung mit den Gremien Vermittlung des Stellenwerts der Kommunikation und des Vertriebs sowie berzeugung der Entscheidungstrger von der Notwendigkeit des systematischen und planmigen Vorgehens. Anwender innerhalb des Destinationsmanagements (Gremien) und bei den Leistungstrgern in die Entscheidungsndung einbinden, um deren Know-how zu ntzen und um ihre Akzeptanz fr die getroffenen Entscheidungen zu erreichen. Die Mitglieder der Gremien als Multiplikatoren fr die Information, Meinungsbildung und Motivation in der Destination einsetzen. Dokumentation des Arbeitsprozesses und der Ergebnisse Dokumentation der mit der Kommunikation und dem Vertrieb zusammenhngenden Arbeiten. Diese Unterlagen dienen u.a. fr die sptere Evaluierung der Ergebnisse, fr die Beweissicherung bei Nachbearbeitungen, zur Dokumentation mndlicher Absprachen, als permanenter berblick ber den Arbeitsprozess, fr die Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen u.a.m. Die Zusammenarbeit mit den Agenturen ist auch als Lernprozess zu verstehen, bei dem fr die Destination neues Wissen und neue Erfahrungen entstehen. Die Sicherung dieser Erkenntnisse fr knftige, hnlich gelagerte Arbeiten der Destination setzt ihre schriftliche Dokumentation voraus.

Integrationsfhigkeit des Systems Erweiterbarkeit des Systems Mglichkeit des modularen Aufbaus Aufwand fr Administration Vergleichbarkeit der Systeme Schulungen Benutzerfreundlichkeit bergeordnete Touristische Einheiten

9.4 Tipps
Bei den Tipps erfolgt hier eine Konzentration auf den Arbeitsprozess, da bei der Beschreibung der Kommunikationsinstrumente und bei der inhaltlichen Darstellung der Briengs bereits zahlreiche Tipps und Handlungsanleitungen enthalten sind. Anknpfungspunkte Die Kommunikation knpft an die Positionierung, die Werte und die Inhalte der Marke sowie an das Image der Destination an. Sie leistet einen Beitrag zur Festigung der Positionierung und der Marke, sie kann aber auch bei nderungen der Positionierung oder des Images untersttzend eingesetzt werden. Je nach Aufgabe und Zielsetzung sind die Botschaften zu formulieren. Die Adressaten der Kommunikation sind genau zu denieren, damit sie sicher erreicht und die Inhalte der

Kommunikation auf sie abgestimmt werden knnen: Zu den Adressaten gehren die Gstezielgruppen bzw. Herkunftsmrkte sowie die Multiplikatoren der Botschaften (Journalisten, Medien usw.) und die Vermittler der Angebote der Destination (z.B. Tour Operators). Arbeits- und Terminplanung Kommunikationsmanahmen zhlen bei der Fusion von Tourismusverbnden hug zu den ersten Aktivitten. Trotz des Erwartungsdrucks, der auf den Verantwortlichen lastet, ist darauf zu achten, dass die Schritte wohlberlegt gesetzt werden und die Kommunikation nicht berstrzt begonnen wird. Die Abfolge der Schritte der Kommunikation ist mit den anderen relevanten Arbeiten zur Destinationsentwicklung wie z.B. der Positionierung zeitlich abzustimmen. Das Management legt fest, welche Termine von der

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9.5

Praxisbeispiele

9.5.1 Obergurgl Hochgurgl das vernetzte Dorf


Zimmerinformation mit Online-Buchbarkeit Obergurgl-Hochgurgl ist Pionierort in der Anwendung elektronischer Systeme zur Untersttzung des Tourismusmanagements. Seit der Sommersaison 1999 verfgt Obergurgl via Kabelnetz ber einen InternetBreitbandanschluss, der den permanenten OnlineEinsatz fr die rtliche Zimmerinformation ermglicht. In enger Zusammenarbeit mit Tiscover entstand im Jahre 2000 das erste Tisresort. Damit wurden alle Vermieter weltweit 24 Stunden online buchbar. Der Tourismusverband tritt lediglich als Mittler auf und ruft die Verfgbarkeit der Zimmer ausschlielich ber Internet-Tiscover ab. Die Verantwortung fr die richtige Eingabe liegt beim Vermieter. Der Beherbergungsvertrag kommt direkt zwischen dem Gast und dem Hotelier zustande. Info-Kiosk Access Point Fr die Zimmerauskunft vor Ort auerhalb der Brozeiten hat der Tourismusverband im Februar 2001 den ersten Access Point Weststerreichs installiert. Unter dem Motto Ein System eine Datenwartung wurde der Inhalt mit dem Tiscover-Datensystem verknpft und ist auf dem Touchscreen vor dem Bro des Tourismusverbands abrufbar. CRM Back Ofce Lsung Nach zweijhriger gemeinsamer Entwicklungsarbeit wendet der Tourismusverband seit Sommer 2004 auch die Back Ofce Lsung CRM von Tiscover an. Das gesamte Anfrage- und Adressenmanagement (Telefon, E-Mail) wird auf Datenbankebene online abgewickelt. Die Verschmelzung der Adressen- und Anfrageverwaltung mit der Zimmerinformation erfolgt im selben System. Auf lokale Programme wird verzichtet. Intranet fr den Tourismusverband ber das Intranet des Tourismusverbands werden Protokolle und Statistiken bereitgestellt. Ein innovatives Modul ermglicht online die Anmeldung zu rtlichen Veranstaltungen. Damit wurde u.a. auch die Organisation des Wanderprogramms im Alpinsommer mit Transfers, Wanderfhrer usw. wesentlich vereinfacht. Die Anmeldungen zu den Wanderungen erfolgen online, gleichzeitig sind die aktuellen Teilnehmerzahlen aus jedem Haus ersichtlich.

Info-Kanal und TV-Skipanorama Der Tourismusverband betreibt auch einen eigenen Info-Kanal mit Werbeseiten im TV-Kabelnetz Slden/ Gurgl. Die Feratel-Schipanoramen Obergurgl-Hochgurgl laufen ganztgig im Kabel-Sendeprogramm, aktuelle Textstze sind jederzeit lokal einspielbar. Schipassverkauf an der Rezeption Die Liftgesellschaften Obergurgl-Hochgurgl bieten seit Winter 2001/02 den Schipassverkauf an der Rezeption an. ber ein Online-Terminal erhalten die Gste den gewnschten Schipass direkt im Hotel, die Abwicklung erfolgt ber das Skidata-System. Mit dieser zukunftsweisenden Umstellung ist es dem Tourismusverband und den Liftgesellschaften gelungen, die Leistungstrger von den neuen Medien zu berzeugen. In Schulungen werden Motivation und Verstndnis fr die Nutzung der neuen Medien gefrdert. Die lckenlose und intensive Vernetzung ermglicht eine rationelle Organisation des Tourismusverbands mit schlanken personellen Strukturen. Wichtige Erfolgsfaktoren des vernetzten Dorfes Stndige Schulung und Motivation fr das Medium Internet. Ein jhrlicher Tiscover-Servicetag wird vor Ort angeboten. Die Vernetzung zum Gast und zu den Mitgliedern des Tourismusverbands, verbunden mit der Philosophie Ein System eine Datenwartung ermglicht eine rationelle Organisation des Tourismusverbandes mit schlanken Kostenstrukturen. Die Qualitt der Zimmerinformation wurde enorm gesteigert, der Gast kann darauf vertrauen, dass ein freigemeldetes Zimmer auch buchbar ist. Der Huserkatalog wurde auf ein Mindestma reduziert. Im Internet sind alle Huser ausfhrlich dargestellt. Die telefonischen Ausknfte und der postalische Prospektversand sind dadurch stark zurckgegangen. Die Daten des Tourismusverbands werden auf professionelle Serverstrukturen ausgelagert, das interne EDV-Netz mit Wartung, Software und Kosten sind auf ein Minimum reduziert. Die Wartung der Homepage obergurgl.com erfolgt ausschlielich ber CMS-Module. Damit ist eine schnelle Aktualisierung durch die eigenen Mitarbeiter mglich. Der Schipassverkauf an der Rezeption bietet eine besondere Servicequalitt fr den Gast (kein Anstehen an den Liftkassen).

9.5.2 St. Anton Tradition und Kompetenz im Schilauf


Pionierort des Wintersports St. Anton am Arlberg gilt dank seiner mehr als hundertjhrigen Tradition im alpinen Schilauf als Pionierort des Wintersports. Die Weite des Schigebiets, die anspruchsvollen Pisten sowie die Flle an Varianten und Tiefschneeabfahrten unterstreichen die Positionierung von St. Anton als sportliche Schidestination. Die historischen Wurzeln des Schisports (Hannes Schneider, Schiclub Arlberg, Arlberger Schule, klassische Schirennen usw.) werden fr die Kommunikation der Positionierung und der Schikompetenz genutzt. An diese Traditionen knpft St. Anton mit einigen spektakulren Events an. Diese thematisieren und kommunizieren den Schilauf, und dabei insbesondere die sportliche Herausforderung des Schifahrens im anspruchsvollen Gelnde sowie unter perfekten technischen Rahmenbedingungen. Sie sind der Beleg fr die Schisportkompetenz und sie prgen die Marke St. Anton am Arlberg. Events transportieren Botschaften Neben der jahrzehntelangen Tradition und Erfahrung vermitteln die Events auch die Qualitt sowie den Umfang und die Vielfalt des Angebots: Sportliches Highlight ist das Extrem-Schirennen der Weie Rausch. Powder 8 ist ein Wettbewerb fr Europas beste Tiefschneefahrer. St. Anton ist Austragungsort fr Schirennen im Rahmen des alpinen Ski Weltcups Die alpine Schiweltmeisterschaft im Jahre 2001 hat St. Anton in den Mittelpunkt des Interesses gerckt und fr den Ort, aber auch fr Tirol einen wertvollen Imagetransfer gebracht. Neben diesen Highlights bietet St. Anton in Verbindung mit dem Schilauf Spezialangebote wie die Ladies Week, die Ski & Golf Challenge, die Firnwochen oder das Schneekristall-Wochenende.

Transfer des Sportimages auf den Sommer Seit Jahren arbeitet St. Anton an der Weiterentwicklung der Sommersaison und ist bestrebt, eine Sommerkompetenz mit sportlicher Note aufzubauen. Daher steht auch im Sommer der Sport im Mittelpunkt. Die Events erzielen eine gute Medienresonanz und sie vermitteln den Gsten die Botschaft, dass St. Anton auch im Sommer etwas zu bieten hat. Dazu zhlen folgende Veranstaltungen: Der Arlberg Adler, eine Veranstaltungsreihe, die den Winter und den Sommer miteinschliet. Die Kombinationswertung besteht aus Weiem Rausch im Winter sowie Halbmarathon und Mountainbike Marathon im Sommer. Der Montafon Arlberg Bergmarathon. St. Anton ist Etappenziel bei der Deutschland Tour und bei der die Tour de Suisse.

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10 Innenmarketing

9.5.3

Ischgl Cross Marketing

Kooperationen vor Ort und in den Herkunftsgebieten der Gste Ischgl hat erfolgreiche Kooperationen mit nicht touristischen Marken aus anderen Branchen aufgebaut, die sich gegenseitig positiv beeinussen und einen Bezug zu den aktuellen und potenziellen Gsten des Wintersportorts herstellen. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist der Bezug, den Ischgl damit zu bestimmten Quellmrkten und Kundensegmenten herstellt. Die Marke Ischgl wird ber die Kooperationspartner kommuniziert und sie protiert vom Image der Kooperationspartner. Dasselbe gilt fr die Marken der Kooperationspartner. Porsche, Apollo Mineralwasser, Kneissl Schi Porsche: Eine umfassende und exklusive Kooperation besteht mit Porsche, die fr beide Marken Vorteile bringt. Ischgl wird im Vertriebsnetzwerk von Porsche kommuniziert und erhlt dadurch Kontakte zu Kunden und Mitarbeitern von Porsche sowie zu deren Bekanntenkreis. Das bewirkt einen breiten Multiplikatoreffekt

und erlaubt die punktgenaue Ansprache potenzieller Gstezielgruppen fr Ischgl. Porsche stellt Ischgl ein Reprsentationsauto zur Verfgung und ist auf diese Weise bei potenziellen Porsche-Kunden prsent. Darber hinaus wird Porsche auf jedem Schipass genannt, und Produkte von Porsche werden im Schigebiet in einem glsernen Ausstellungsraum spektakulr prsentiert. Apollo Mineralwasser: Die Kooperation mit dem Mineralwasserhersteller Apollo erleichtert den Zugang zu Nordrhein-Westfalen, einem der Hauptherkunftsgebiete der Gste in Ischgl. Das Logo von Ischgl ist auf den Mineralwasseraschen aufgedruckt. Kneissl Schi: In Zusammenarbeit mit der Firma Kneissl wird Exklusivitt inszeniert. Dank der Produktion eines Limited Edition Ski mit dem Aufdruck des Ischgl-Schriftzuges gelangt der Gast in den Besitz eines exklusiven Sondermodells, das seine Zugehrigkeit zu Ischgl demonstriert und mit dem er sich gegenber vielen anderen Gsten abheben kann.

10.1 Ziele und Arbeitsschritte


Hoher Stellenwert des Innenmarketings in der Destinationsentwicklung Die Kommunikation nach innen besitzt im Rahmen der Destinationsentwicklung aus verschiedenen Grnden ein besonderes Gewicht. So geht es beispielweise nach der Fusion von Tourismusverbnden darum, bisher getrennt agierende Rume zu einem Gebilde zusammenzuschweien, die Funktionre und die Leistungstrger aus den verschiedenen Orten miteinander bekannt zu machen und fr gemeinsame Ziele zu motivieren, eine gemeinsame Unternehmensphilosophie fr die Destination zu entwickeln und durchzusetzen, auf dem Markt als eine Einheit aufzutreten usw. Verknpfung von Management und touristischer Basis Innenmarketing beinhaltet die systematische Kommunikation zwischen dem Destinationsmanagement und Leistungstrgern sowie der brigen Bevlkerung. Kommunikation bedeutet, dass Informationen und Botschaften in beide Richtungen ieen. Fr ein erfolgreiches Wirken bentigt das Destinationsmanagement den Rckhalt in der Destination, und da kann

es nicht nur darum gehen, Informationen weiterzugeben, sondern es ist auch wichtig, dass die Fhrung der Destination die Wnsche und Anliegen der Leistungstrger sowie anderer Interessengruppen erfhrt. Ziel muss es sein, das Zusammengehrigkeitsgefhl zu strken, mglichst viele Menschen vom Sinn und von den Leistungen der Destination zu berzeugen und sie dafr zu gewinnen, dass sie in ihrem eigenen Wirkungsbereich (z.B. Betrieb, Verein, Schule) aktiv zur Gestaltung der Destination beitragen. Zielgruppen fr das Innenmarketing Zielgruppen fr das Innenmarketing sind grundstzlich alle in der Destination wohnenden und arbeitenden Menschen. Primre Anspruchsgruppen sind zweifellos die Touristiker sowie jene Wirtschaftstreibenden, die eng mit dem Tourismus verochten sind (Handwerk, Handel, Banken usw.) und die mit der Fhrung der Destination so etwas wie eine Schicksalsgemeinschaft bilden. Angesprochen werden aber natrlich auch alle anderen Gruppierungen, geht es doch darum, die Leistungen des Tourismus fr die gesellschaftliche und die wirtschaftliche Entwicklung der Destination sichtbar zu machen sowie Verstndnis fr den Tourismus zu wecken und eine positive Einstellung gegenber dem Tourismus zu erhalten.

Anspruchsgruppen im Innenmarketing Anspruchsgruppen im Innenmarketing


Stimmung wirkt auf Gste

Auerhalb der Destination

In der Destination

Vermieter / Leistungstrge

Bevlkerung, Wirtschaft, Medien Bevlkerung, Wirtschaft, Medien

Positives Image

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Systematisches Vorgehen ... Innenmarketing erfordert ein gezieltes Vorgehen, dem ein Konzept zugrunde liegt. Um die erwnschten Ergebnisse zu erzielen, sind die Manahmen sowie die zu vermittelnden Inhalte und die einzusetzenden Instrumente auf die jeweiligen Zielgruppen abzustimmen. Innenmarketing kann bei allen mglichen Gelegenheiten stattnden. So sollten z.B. bei jedem Kontakt des Destinationsmanagements mit einem Leistungstrger oder einem Vertreter einer anderen Interessengruppe die Ziele und Botschaften des Innenmarketings mitschwingen. Das Einholen von Daten fr das Unterkunftsverzeichnis kann ebenso wie die Produkt- und Angebotsentwicklung oder die Suche von Partnern fr Messen genutzt werden, um meinungsbildend zu wirken und die Bemhungen des Destinationsmanagements um eine gute Zusammenarbeit zu unterstreichen. ... und organisatorische Voraussetzungen Aufgabe des Destinationsmanagements ist es, die organisatorischen Voraussetzungen so zu gestalten, dass die permanente Kommunikation mit den Zielgruppen des Innenmarketings mglich ist und die Informationen in beide Richtungen ieen knnen: vom Destinationsmanagement hinaus in die Orte und zu den Anspruchsgruppen sowie in umgekehrter Richtung von der Basis zur Fhrung der Destination.

Auch im Innenmarketing fhren Kontinuitt und Konsequenz sowie an konkreten Zielen orientierte Manahmen zu den gewnschten Ergebnissen. Kommunikation nach innen muss rechtzeitig erfolgen, transparent sein und im Hinblick auf bestimmte Ereignisse oder zu erreichende Ziele vorausschauend agieren. Das Innenmarketing nutzt je nach Bedarf moderne technische Kommunikationsmittel, traditionelle Informationskanle oder den persnlichen Kontakt. Mglichkeiten und Anlsse fr die Vermittlung von Informationen Ein eigenes Intranet ist die ideale und vielfltig nutzbare Plattform fr die Kommunikation innerhalb der Destination. Damit knnen alle Anspruchsgruppen rasch, kostengnstig sowie lckenlos erreicht werden. Ein regelmiger oder auch anlassbezogen erscheinender Newsletter kann ber das Intranet ohne besonderen organisatorischen Aufwand versandt werden. Fr die persnliche Information mglichst vieler Leistungstrger bieten sich destinationsweite Veranstaltungen an (z.B. Tourismustag). Solche Veranstaltungen knnen mit den vom Gesetz her vorgeschriebenen Versammlungen der Destinationsorganisation gekoppelt (z.B. jhrliche Vollversammlung) oder davon losgelst als eigene Ereignisse durchgefhrt werden. Ein Tag der offenen Tr verschafft den Leistungstrgern und der Bevlkerung einen direkten Einblick in die Ttigkeit der Destinationsorganisation und bietet Gelegenheit, die Mitarbeiter des Destinationsteams persnlich kennen zu lernen. Vision, Ziele, Strategien, Manahmen u.a.m. der Destination knnen in einer bersichtlich gestalteten, leicht lesbaren Informationsbroschre kommuniziert werden. Um Anlsse fr den Kontakt mit den Zielgruppen zu schaffen, knnen aktuelle Themen aufgegriffen oder bestimmte Fragen thematisiert werden (z.B. neue Angebote, Saisonergebnisse, Bedeutung des Tourismus fr die Wirtschaft der Destination usw.). Einbindung der Betroffenen Bei geeigneten Anlssen wie z.B. bei anstehenden Infrastrukturprojekten kann es zielfhrend sein, die damit zusammenhngeden Fragen zum richtigen Zeitpunkt in einem offenen Forum zu diskutieren (Information, Meinungsbildung, neue Ideen usw.).

Gemeinsame Feste, Ausge oder Studienfahrten stellen gerade in neu entstehenden Destinationen Gelegenheiten dar, bei denen sich die Leistungstrger aus den verschiedenen Orten oder Subregionen persnlich kennen lernen knnen bzw. die Mglichkeit haben, bestehende Kontakte aufzufrischen und zu pflegen. Studienfahrten in vergleichbare Destinationen oder zu bestimmten touristischen Einrichtungen strken das Gemeinschaftsgefhl und dienen bei anstehenden Projekten auch der Meinungsbildung und Entscheidungsvorbereitung. Die Einbindung von Vereinen bei Veranstaltungen oder bei der Betreuung von Infrastruktureinrichtungen (z.B. Rad- und Wanderwege) ntzt beiden Seiten. Die Vereine knnen sich prsentieren bzw. eine ihrem Zweck entsprechende Aufgabe wahrnehmen, und die Destination kann dadurch das Verstndnis fr ihre Aufgaben und fr ihre Anliegen wecken bzw. vertiefen. Branchenbergreifende Kooperationen innerhalb der Destination tragen dazu bei, dass zahlreiche Sparten und Betriebe direkt und sichtbar vom Tourismus protieren. Gleichzeitig bleibt dadurch mehr touristische Wertschpfung in der Destination. Betreuung der Leistungstrger und Anerkennung von Leistungen Nominierung eines Mitarbeiters der Destinationsorganisation als Ansprechpartner fr die Leistungstrger. Betreuung und Beratung der Leistungstrger sowie Vermittlung von Impulsen fr Schulungen und Weiterbildungsveranstaltungen. Konzeption und Umsetzung von Aktionen fr die kleineren Vermieter (z.B. Kooperationen, Einbindung in Packages usw.), um ber die Erhaltung einer breiteren betrieblichen Struktur auch eine positive Tourismusgesinnung zu sichern. Anerkennung von besonderen Leistungen in Form von Preisen, Auszeichnungen, Urkunden (z.B. fr innovative Produkte bzw. Angebote, fr verdiente Funktionre usw.). Vorbildfunktion des Destinationsmanagements Konsequente und durchgngige Anwendung des visuellen Erscheinungsbildes in allen Bereichen des Innenmarketings sowie bei allen touristisch relevanten Auftritten innerhalb der Destination (Tourismusbros, Plakate usw.). Das Destinationsmanagement muss die Werte der

Marke in seine Unternehmensphilosophie integrieren und diese Werte sichtbar leben. Die Funktionre tragen im Hinblick auf die Glaubwrdigkeit des Destinationsmanagements und der Destination eine groe Verantwortung. Sie mssen hinter der Sache stehen, und zwar nicht nur in ihrer Funktion als Entscheidungstrger in der Destinationsorganisation, sondern auch als Unternehmer (z.B. Fhrung der Destinationsmarke, Mitwirkung in Kooperationen, bei Produkt- und Angebotsentwicklungen usw.). Ausgewogenheit innerhalb der Destination Die regional ausgewogene Zusammensetzung der Gremien frdert das Vertrauen in die Arbeit des Destinationsmanagements. Trotz allen Bemhungen um die regionale Ausgewogenheit muss jedoch die fachliche Kompetenz der Gremien Prioritt besitzen. Bei allen Manahmen wie z.B. bei der Produkt- und Angebotsentwicklung gilt es, die gesamte Destination im Auge zu haben, dabei aber gleichzeitig auch die rumliche Verteilung der touristischen Potenziale entsprechend zu wrdigen. Erfolge frdern die Akzeptanz Eines der wirkungsvollsten Instrumente des Innenmarketings ist der Erfolg. Dieser verleiht dem Destinationsmanagement Bewegungsfreiheit und sichert dem Management die erforderliche Akzeptanz in der Destination. Es gibt viele Bereiche, in denen das Destinationsmanagement sicht- und kommunizierbare Erfolge erzielen kann. Zentrales Kriterium fr den Erfolg ist aus der Sicht der Leistungstrger jedoch der wirtschaftliche Nutzen fr die Betriebe, zu dem das Management der Destination einen nachweisbaren Beitrag leistet.

10.2

Tipps

Innenmarketing darf nicht dem Zufall berlassen bleiben oder dann betrieben werden, wenn dafr gerade Zeit ist oder ein aktuelles Problem drngt. Erfolgreiches Innenmarketing beruht auf einem Konzept, fr das die im Folgenden aufgelisteten Tipps Anregungen und Bausteine liefern knnen. Voraussetzungen fr erfolgreiches Innenmarketing Eine positive Stimmung bei den Leistungstrgern und in der Bevlkerung bildet eine wichtige Grundlage fr den Erfolg der Destination. Die Arbeit nach innen sollte daher besondere Aufmerksamkeit erfahren und es sollten dafr die erforderlichen zeitlichen, nanziellen und personellen Ressourcen bereitgestellt werden. Die Denition der Zielgruppen fr das Innenmarketing hilft die Kommunikationsmanahmen so zu gestalten, dass sie den Ansprchen der jeweils Betroffenen gerecht werden.

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11 Qualittsmanagement

10.3

Praxisbeispiele

Regionalbetreuung fr die Subregionen Der Tourismusverband Innsbruck und seine Feriendrfer ist in vier Subregionen untergliedert: der stdtische Raum in der Inntalsohle, die sdlichen Feriendrfer, die westlichen Feriendrfer und das Sellraintal mit Khtai. Den drei lndlichen Subregionen steht ein Regionalbetreuer zur Verfgung, der gleichzeitig Stellvertreter des Direktors des Tourismusverbands ist. Auf diese Weise erhalten die Orte im Umland eine optimale Betreuung und die Kommunikation mit dem zentralen Destinationsmanagement ist stndig intakt. Die Fhrung der Destination bearbeitet viele Anliegen der Subregionen auf direktem Wege. Selbstverwaltete Budgets fr die Ortsebene Bei Achensee Tourismus sowie in zahlreichen anderen Tourismusverbnden werden den zum Tourismusverband gehrenden Orten Budgets fr den lokalen Bedarf zur Verfgung gestellt. Die Orte knnen damit eine gewisse Grundleistung sicherstellen und Veranstaltungen mit lokaler Bedeutung eigenstndig organisieren. Aktionen werden auf die Orte individuell abgestimmt geplant, wodurch Vielfalt entsteht und ein gesunder Wettbewerb gefrdert wird. Auf diese Weise bleibt die Motivation der auf der Ortsebene ttigen Funktionre erhalten und die Akzeptanz der Destinationsebene seitens der Orte gesichert. Die Fhrung des Tourismusverbands Imst-Gurgltal arbeitet bei der Betreuung der Wege eng mit rtlichen Vereinen und mit Privatpersonen zusammen, wodurch ein dichtes Netzwerk an freiwilligen Mitarbeitern vor Ort entsteht, Kommunikation in beide Richtungen gewhrleistet ist und ein hoher Grad an Identikation mit dem Tourismusverband bzw. der Destination erreicht wird. Gemeinsame Unternehmungen und Weiterbildung Der Tourismusverband Obergurgl Hochgurgl veranstaltet jhrlich eine Studienfahrt. Das Ziel wird jeweils nach einem Thema ausgewhlt, das in Obergurgl Hochgurgl zur Umsetzung ansteht oder das in eine Richtung weist, die im Hinblick auf eigene, knftige Projekte geprft werden soll. Am Achensee ist die Verbindung zwischen Tourismusverband und Gemeinden ber die Parteigrenzen hinaus sehr eng. Entscheidungstrger aus Tourismusverband und Gemeinde unternehmen gemeinsame Segel-, Wander- und Mountainbiketouren.

Schulungen und Qualittsprogramme Die Osttirol Werbung veranstaltet regelmig Schulungen fr die Leistungstrger zu unterschiedlichen Themen. Gstaad Tourismus stellt das fr das Destinationsmanagement entwickelte, interne Schulungsprogramm den Leistungstrgern in der Destination zur Verfgung. Kleinwalsertal Tourismus hat ein Qualittssicherungsprogramm entwickelt. Das Herzstck des Programms bilden die regelmigen Treffen zwischen den einzelnen Qualittszirkeln bzw. mit Kleinwalsertal Tourismus. Informationen werden ausgetauscht, zgiges Arbeiten mit den Entscheidungstrgern ist mglich. So hat das ursprnglich primr als Qualittsprogramm initiierte Projekt dank seiner Strukturierung in Arbeitsgruppen eine hohe Relevanz fr die interne Kommunikation erhalten. Darber hinaus hat Kleinwalsertal Tourismus einen EDV-Betreuer im Einsatz, der die Leistungstrger in der gesamten Destination bei der Beantwortung von EDV-Fragen und bei der Lsung von EDV-Problemen untersttzt. Informationsbroschren und Auszeichnungen Wallis Tourismus publiziert die tourismuspolitischen Leitstze und die Strategien fr den Tourismus als Broschre fr die gesamte Bevlkerung. Auch Gstaad Tourismus kommuniziert Leitstze im Geschftsbericht. Saas-Fee Tourismus stellt die Zielformulierungen, die Strategien und den Manahmenkatalog fr die nchste Arbeitsperiode in Form einer kleinen Broschre allen Leistungstrgern zur Verfgung. Eine positiv-kritische Auseinandersetzung mit dem touristischen Geschehen bietet die von Vorarlberg Tourismus bereits in wiederholter Auage herausgegebene Broschre Was gond mi Gscht a? Die darin enthaltenen Aussagen richten sich ber den eigentlichen Kreis der Touristiker hinaus an die gesamte Bevlkerung. In Tirol und in Vorarlberg werden alljhrlich Preise fr innovative Leistungen im Tourismus vergeben. In Tirol ist dies der Tirol Touristica, in Vorarlberg der Innovationspreis fr Tourismus. In beiden Fllen geht es darum, dass aktuelle, innovative Leistungen ausgezeichnet werden. In Tirol wird ein Preistrger gekrt, der durch besondere Leistungen hervorsticht und in seiner Art Vorbildcharakter hat. Demgegenber werden in Vorarlberg mehrere Leistungsbereiche mit Preisen - auch fr kleinere Initiativen - bedacht, wodurch Breitenwirkung erzielt und hohe Motivation erzeugt wird.

11.1 Qualitt im Tourismus ein komplexes Phnomen


Der Gast beurteilt die Qualitt Qualitt im Tourismus ist die vom Gast wahrgenommene Eigenschaft bzw. Ausfhrung eines Produkts oder einer Dienstleistung. Die Beurteilung von Qualitt ndet somit aus der subjektiven Sicht des Gastes statt und die Erwartungen des Gastes sind der Mastab fr die Bewertung des Niveaus der Qualitt. Touristische Leistungen sind komplex. Das Urlaubserlebnis fr den Gast setzt sich aus vielen Ereignissen zusammen, die der Gast in einem bestimmten Zeitraum, d.h. whrend eines Urlaubs konsumiert. Das Urlaubserlebnis besteht insbesondere aus dem Aufenthalt sowie aus der An- und Abreise. Zum Urlaubserlebnis gehren aber auch schon die ersten Wahrnehmungen der touristischen Destination sowie die daran anschlieende, laufende Aufmerksamkeit fr das Reiseziel. Damit zhlen beispielweise auch die Prsentation und der Auftritt einer Destination nach auen zu jenen Bereichen, die in einem umfassenden Qualittsmanagement fr die touristische Destination Beachtung nden mssen. Qualitt ist ein Thema fr die gesamte Destination ... Das Thema Qualitt berhrt alle touristischen Betriebe wie Vermieter, Bergbahnen, Wanderfhrer, Schischulen oder Museen, es betrifft aber auch die benachbarten Branchen, also den Bcker, den Friseur, die Bank, die Tankstelle usw. Auch die dort vom Gast wahrgenommene Qualitt trgt zum Gesamterlebnis Urlaub bei. Aus diesem Grunde mssen alle Leistungstrger in der Destination um Qualitt bemht sein und gleichsam durch eine Aneinanderreihung von positiven Ereignissen eine Gesamtqualitt schaffen, die keine Lcken aufweist. Den Gast interessiert nicht wie und unter welchen destinationsinternen Bedingungen ein schnes Erlebnis zustande kommt. Fr ihn ist einzig und allein wichtig, dass er einen schnen und angenehmen Urlaub erlebt. ... und eine Herausforderung fr das Destiantionsmanagement Vor diesem Hintergrund ist das Destinationsmanagement in besonderem Mae gefordert: Zum einen besteht seine Aufgabe darin, im Hinblick auf den umfassenden Qualittsanspruch in der Destination eine umfangreiche Organisations- und Koordinationsauf-

gabe zu bernehmen, und zum anderen nimmt der Gast auch direkt Leistungen der Destinationsorganisation in Anspruch (z.B. Gsteinformation, Animationsprogramme), die er unter dem Aspekt der Qualitt bewertet. Beweggrnde fr die Bemhungen um Qualitt Die Bemhungen um Qualitt im Tourismus haben zahlreiche Grnde, die letztendlich alle dem Ziel dienen, den wirtschaftlichen Erfolg der Betriebe und der Destination sicher zu stellen. Zu diesen Grnden gehren: Der weltweite Wettbewerb im Tourismus. Die stndig zunehmende Reiseerfahrung der Gste und die damit verbundenen, stetig wachsenden Ansprche der Gste in Bezug auf den Umfang und die Qualitt der touristische Leistungen. Qualitt bietet dem Gast Orientierung, gibt ihm Sicherheit, schafft Vertrauen in das Produkt und in die Destination und trgt damit zum Wohlbenden des Gastes bei. Intensivierung der Kundenbindung und damit Senkung der Kosten fr die Akquisition neuer Gste. Qualitt hilft Fehler zu vermeiden und trgt zur Kostensenkung in den Betrieben bei. Qualittsentwicklung und Qualittssicherung erhhen die Wertschpfung im Tourismus, einerseits durch die genannten Mglichkeiten zur Kostensenkung und andererseits durch die Bereitschaft der Gste, fr Qualitt auch einen hheren Preis zu bezahlen. Das Verstndnis und das Bewusstsein fr Qualitt sowie das Handeln im Sinne der Qualitt frdert die persnliche und beruiche Entwicklung der Unternehmer und der Mitarbeiter, da sie stndig in einer positiven und konstruktiven Art und Weise gefordert sind. Touristische Destinationen brauchen ein umfassendes Qualittsmanagement Aufbau, Weiterentwicklung und Sicherung der Qualitt in einer Destination verlangen einen systematischen Zugang und stellen eine anspruchsvolle Managementaufgabe dar. Umfassendes Qualittsmanagement fr eine touristische Destination weist dem Aspekt der Qualitt in allen Bereichen eine vorrangige Bedeutung zu. Umfassendes Qualittsmanagement knpft bei der strategischen Planung fr die Destination an und leitet die angestrebte Qualitt aus der Vision, der Positionierung und aus den zu erreichenden Zielen ab. Konsequentes Qualittsmanagement ist

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fr die Destination von zentraler Bedeutung. Es trgt dafr Sorge, dass Fehler und Lcken in der Qualitt beseitigt bzw. geschlossen werden. Damit ist Qualittsmanagement keine einmalige Angelegenheit, sondern ein kontinuierlicher und auf Langfristigkeit ausgerichteter Prozess, in dem es darum geht, Produkte und Dienstleistungen an die aktuell geforderten Qualittsniveaus heranzufhren und dann auch den stetig steigenden Ansprchen der Gste anzupassen. In einer Destination, die aufgrund des notwendigen Zusammenspiels vieler individueller und z.T. recht heterogener Partner ein beraus komplexes Gebilde darstellt, verlangt der Prozess der Qualittsentwicklung und Qualittssicherung ein umsichtiges Vorgehen, Weitblick, berzeugungsarbeit und langfristige Planungshorizonte. Praxisorientierte Anstze des Qualittsmanagements Fr das Qualittsmanagement im Tourismus bieten sich verschiedene Anstze an. Sie reichen von einfachen Methoden wie der rein intuitiven Beurteilung, ber Kriterienlisten, Gtesiegel und Auszeichnungen bis hin zu umfassenden Qualittsmanagementsystemen (z.B. ISO 9000 ff oder EFQM European Foundation for Quality Management). Solche umfassenden Programme zum Qualittsmanagement (TQM = Total Quality Management) schlieen alle Aufgabenfelder, Arbeitsablufe, Mitarbeiter und Partner in der Destination mit ein. Mit dem Modell Qualitt Tirol bie-

tet die Tirol Werbung ein Programm an, das fr das Qualittsmanagement in Destinationen konzipiert ist. Qualittsmanagement ist eine Managementaufgabe und kein Marketinginstrument. Die Tatsache der Bemhungen um Qualitt und das damit erreichte Qualittsniveau kann aber bei der Bewerbung der Destination sehr wohl als Argument eingesetzt werden. Qualitt in der touristischen Dienstleistungskette Die Leistungen, die der Gast whrend seines Aufenthalts in der Destination aber auch schon vor seiner Anreise und nach seiner Abreise in Anspruch nimmt, sind Glieder einer Kette, die er als Ganzes wahrnimmt. Qualittsmanagement fr eine Destination strebt daher eine mglichst weitgehende Flchendeckung an und sie hat stets die gesamte Destination sowie die fr die Gstezielgruppen relevanten Dienstleistungsketten im Auge. Entspricht eine Teilleistung oder entsprechen mehrere Teilleistungen in der Dienstleistungskette nicht den Erwartungen der Gste, so leidet darunter das Image und der Wert der gesamten Kette. Auf der anderen Seite erhlt jedes Glied in einer funktionierenden Dienstleistungskette aufgrund des positiven Images der gesamten Kette eine zustzliche Wertsteigerung. Denken und Handeln in Dienstleistungsketten bedeutet daher, sich bewusst sein, welche Leistungen der Gast in Anspruch nimmt und wie diese Leistungen zusammenhngen.

Bausteine der Erlebnisinszenierung (Inzenierungskonzept) Bausteine der Erlebnis-Inszenierung (Inszenierungskonzept)


Thema

Besucher / Gste

Besucherlenkung

Wohlbefinden

Attraktionen / Aktivitten

Szenerie

Quelle: FIF/Mller

Die touristische Dienstleistungskette Die touristische Dienstleistungskette


vorher whrend des Aufenthalts nachher

Information Reservation

Reise

Essen

Transport

Aktivitt

Infos vor Ort Unterkunft

Unterhaltung

Rckreise

Stammkundenpflege

Es gilt darauf zu achten, dass in der Dienstleistungskette kein Glied fehlt, alle Teilleistungen die erforderliche Qualitt aufweisen, also alle Glieder der Dienstleistungskette gleich stark sind, die Leistungen bequem in Anspruch genommen werden knnen und die einzelnen Glieder der Dienstleistungskette so verzahnt sind, dass der Gast mglichst wenig von seiner wertvollen Urlaubszeit fr organisatorische Ttigkeiten aufwenden muss (z.B. Anstehen fr den Schipass, Anmeldung fr gefhrte Wanderungen, Suche von Geschften). Denken und Handeln in Dienstleistungsketten Im Einzelnen sind beim Denken und Handeln in Dienstleistungsketten folgende Punkte zu beachten: Denition der Leistungen sowie der daraus resultierenden Dienstleistungsketten fr die wichtigsten Gstezielgruppen. Bestimmung des erwnschten bzw. erforderlichen Qualittsniveaus in der Destination und daraus Ableitung geeigneter Qualittsstandards fr Produkte und Dienstleistungen (Infrastruktureinrichtungen, Schibusse, Gsteinformation usw.).

Bestimmung von Manahmen, um im Zusammenwirken von Destinationsmanagement, touristischen Leistungstrgern und anderen relevanten Partnern die gewnschten Qualittsniveaus zu erreichen. Dazu gehren auch die Manahmen zur Kontrolle der Einhaltung der Qualittsstandards. Herausarbeitung der sogenannten kritischen Ereignisse: Das sind Lcken in der Dienstleistungskette, die auf das Fehlen einer Leistung oder auf das zu geringe Qualittsniveau einer Leistung zurckzufhren sind. Die kritischen Ereignisse fhren beim Gast zu Unzufriedenheit und schwchen die gesamte Kette. Sicherung der Gesamtqualitt durch Inszenierung Der Urlaub soll fr den Gast ein Gesamterlebnis sein, wofr die perfekte Dienstsleistungskette eine wichtige Voraussetzung darstellt. Vollstndigkeit und Qualitt der Dienstleistungskette knnen vom Tourismus her gesteuert werden. In touristischen Destinationen gibt es aber auch Faktoren, die vom Destinationsmanagement nicht oder kaum beeinusst werden knnen. Das ist insbesondere dann problematisch, wenn damit negative Auswirkungen auf die Erlebnisqualitt fr den Gast verbunden sind.

Destinationsmanagement zusammen mit den Leistungstrgern: Optimierung des Qualittsbewusstseins und der Schnittstellen in der Dienstleistungskette Eliminierung kritischer Ereignisse

..... Gute Dienstleistung ..... Kritisches Ereignis = Qualittsmngel = Unzufriedenheit Quelle: FIF/Mller

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In beiden Fllen, und zwar sowohl zur weiteren Steigerung der Attraktivitt der Dienstleistungskette als auch zur Abschwchung nicht beeinussbarer, negativer Faktoren kann das Konzept der Erlebnis-Inszenierung eine Hilfestellung bieten (siehe Grak Instrumente der Erlebnis-Inszenierung). Einsatz der Instrumente der Erlebnis-Inszenierung Wichtige Elemente der Erlebnisinszenierung sind die Benennung mit Themen, die Gestaltung der Szenerie und die Lenkung der Besucher. Um zielgerichtet agieren zu knnen, mssen auch hier die Bedrfnisse und Erwartungen der Gste bekannt sein, und das Destinationsmanagement muss wissen, was in der Destination den Erwartungen der Gste entspricht und was nicht. Daraus knnen dann beispielsweise folgende Manahmen zur Erlebnis-Inszenierung resultieren: Positives wird gentzt und noch verstrkt indem es mit zustzlichen Eigenschaften ausgestattet bzw. in Szene gesetzt wird, welche die Erlebnisqualitt fr den Gast noch weiter verbessern (z.B. attraktives Design der Seilbahngondeln, Niederurbusse fr den Schibusbetrieb). Namenloses wird mit einem Thema versehen und mit gestalterischen Manahmen untersttzt, wodurch es eine neue, bisher nicht vorhandene Qualitt erhlt (z.B. Wanderwege werden zu Themenwegen, Aussichtspunkte werden benannt und mit Geschichten und Mythen verknpft). Strendes kann zurckgedrngt bzw. verdeckt werden, damit es fr den Gast nicht wahrnehmbar ist oder in seiner Strfunktion zumindest stark abgeschwcht wird (z.B. Bepanzungen, Abschirmung von Baustellen durch Folien mit attraktiven Bildmotiven). Zustzlich kann die Lenkung der Gste erfolgen, indem sie zu Elementen mit positivem Erlebnischarakter gezielt hingefhrt werden (z.B. durch Information, Beschilderung) und vom Kontakt mit strenden Elementen bewusst abgehalten werden (z.B. Ausblenden aus der Information, gezielte Bewerbung anderer Bereiche). Zur Frage der Inszenierung des Angebots hat das Forschungsinstitut fr Freizeit und Tourismus der Universitt Bern (FIF) die Broschre Tourismus-Destination als Erlebniswelt Ein Leitfaden zur Angebots-Inszenierung erarbeitet. Fr die Tiroler Touristiker ist dieser Leitfaden bei der Tirol Werbung kostenlos erhltlich.

11.2 Schritte zum Qualittsmanagement


Wahl eines systematischen Zugangs Fr die Vorbereitung und die Umsetzung von Manahmen zum Qualittsmanagement bieten sich die im Folgenden beschriebenen Schritte an. Diese sind auch dann erforderlich bzw. sinnvoll, wenn die Destination ein bereits bestehendes Qualittsmanagementsystem bernimmt. Denn sie dienen dazu, die Qualittsinitiativen vorzubereiten, das fr die Destination geeignete Qualittsmanagementsystem auszuwhlen und das in der Destination zu erreichende Qualittsniveau zu bestimmen. Zu diesen Schritten gehren: Aufgreifen der Initiative durch das Destinationsmanagement Erarbeitung eines berblicks ber geeignete Qualittsmodelle Motivation der Partner in der Destination Bereitstellung von Qualittsstandards Qualittskontrolle und Beschwerdemanagement Initiative des Destinationsmanagements Das Destinationsmanagement hat die Aufgabe, die Bedeutung des Qualittsmanagements fr die Destination zu erkennen und die Initiative fr die Einleitung der notwendigen Manahmen zu ergreifen. Am Beginn des Prozesses steht das klare Bekenntnis zur Qualitt und die Formulierung einer Zielvorstellung, die aus der Vision und der Positionierung fr die Destination abgeleitet und innerhalb der Destination kommuniziert wird. Damit bekundet die Fhrung der Destination ihr Interesse an der Qualittsentwicklung und sie bernimmt die Zustndigkeit fr den in Gang zu setzenden Entwicklungsprozess. Verbunden damit ist die Ernennung eines Verantwortlichen fr die Qualittsthematik in der Destination. berblick ber Qualittsmodelle Das Rad muss auch im Qualittsmanagement nicht immer neu erfunden werden. Es lohnt sich, an eingefhrten und erfolgreichen Initiativen zum Qualittsmanagement anzuknpfen. Beispiele sind Gtesiegel und Qualittsrichtlinien des Landes Tirol, die in zahlreichen Tiroler Destinationen bereits Anwendung nden. Dazu gehren: Pistengtesiegel, Bergwegegtesiegel, Loipengtesiegel, Skigebietskristall, Tiroler Mountainbike Modell, Lauand Tirol. Das sind jedoch durchwegs sektorale Qualittsmodelle, die auf ein bestimmtes Thema zugeschnitten und ausgesprochen infrastrukturorientiert sind.

Zu den Tiroler Initiativen gehren auch die Angebotsgruppen fr Orte und Betriebe wie Family Tirol, Tiroler Wanderhotels oder Alpine Wellness. Auch diese sind auf bestimmte Themen spezialisiert. Sie geben Qualittskriterien vor, die dazu beitragen, dass die teilnehmenden Orte und Betriebe einen klar denierten Standard in Bezug auf den Umfang und die Qualitt ihrer Leistungen aufweisen. Bei den Kriterien fr die Angebotsgruppen besitzt neben dem infrastrukturellen Aspekt insbesondere auch die Dienstsleistung einen hohen Stellenwert. Qualitt Tirol Maanzug fr die Qualittsentwicklung in der Destination Den Destinationen in Tirol steht das umfassende, dienstleistungsorientierte Modell Qualitt Tirol zur Verfgung, das die Tirol Werbung in Zusammenarbeit mit externen Experten entwickelt hat. Dieses Modell beruht auf den drei Sulen Gstezufriedenheit, Unternehmenskompetenz und Mitarbeiterkompetenz. Vor dem Hintergrund der Tatsache, dass Tirol ber eine Reihe exzellenter touristischer Unternehmen verfgt, geht es in diesem Ansatz der Qualittsentwicklung primr darum, andere Unternehmen und deren Mit-

arbeiter an dieses hohe Niveau heranzufhren. Unternehmer und Mitarbeiter erhalten in diesem Modell auch die Mglichkeit, die von ihnen erreichte touristische Kompetenz anhand von Indikatoren zu messen. Das Erreichen bestimmter Leistungsniveaus wird mit einem Qualittssiegel ausgezeichnet (Informationen unter tirolwerbung.at). Im Rahmen von Qualitt Tirol haben Unternehmer und Mitarbeiter im Tourismus Gelegenheit, durch praxisbezogene Weiterbildungsangebote ihre Kompetenzen zu verbessern. Dazu gehrt auch das Verstndnis fr den Wert von Dienstleistungsketten sowie die Fhigkeit, Dienstleistungsketten aktiv mitzugestalten. Die Leitbetriebe sind eingeladen, ihre Erfahrungen und ihr Know-how in die Qualittsinitiative der Tirol Werbung einzubringen und damit auf breiter Ebene zur Verbesserung der Dienstleistungskompetenz im Tourismus beizutragen. Ziel ist es, einen hohen Grad an Gstezufriedenheit zu erreichen. Als wichtiger Bestandteil von Qualitt Tirol gilt daher der Einsatz von Instrumenten, die es erlauben, die Gstezufriedenheit zu messen und aus den daraus gewonnenen Erkenntnissen Schlussfolgerungen fr die weiteren Schritte zur Qualittsentwicklung abzuleiten.

Die drei Sulen des Modells Qualitt Tirol


Die drei Sulen des Modelles Qualitt in Tirol

Hohes Niveau der touristischen Dienstleistung in Tirol Unternehmerkompetenz Mitarbeiterkompetenz

Gstezufriedenheit

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Motivation der Partner in der Destination Es gilt, die Idee der Qualitt im Tourismus den Partnern in der Destination zu vermitteln, diese von der Bedeutung der Qualitt zu berzeugen und eine kritische Masse von Betrieben zu gewinnen, die an Qualittsprojekten teilnehmen. Sobald eine ausreichende Breitenwirkung erzielt ist, werden zunehmend mehr Betriebe am Qualittsprogramm teilnehmen. Sowohl fr den Einstieg als auch fr die Erzielung der erforderlichen Breitenwirkung sind Informationsveranstaltungen unter Einbindung von Betrieben sinnvoll, die bereits erfolgreich in Qualittsprogramme eingebunden sind. Motivation und Breitenwirkung werden gefrdert durch die bersichtliche Darstellung der Informationen zum Qualittsmanagement im Intranet. Darber hinaus bietet sich die Bereitstellung von Downloads mit Arbeitsanleitungen an, sodass die Unterlagen leicht zugnglich sind und die Informationen rasch zur Verfgung stehen. Ferner knnen den Betrieben Anreize geboten werden, damit sie am Qualittsprogramm teilnehmen. Das kann in der Form geschehen, dass Betriebe, die bei Qualittsprogrammen dabei sind und bestimmte Kriterien erfllen besondere Beachtung erfahren. Mglichkeiten sind z.B. die Kennzeichnung und Anordnung dieser Betriebe in den Vermieterverzeichnissen, gemeinsame Aktionen mit zertizierten Partnern usw. Bereitstellung von Qualittsstandards Die Qualittsstandards sollten den Zielgruppen wie Unternehmen und Mitarbeitern in schriftlicher Form bereitgestellt werden (z.B. Qualittshandbuch). Die Qualittsstandards betreffen Dienstleistungen und Produkte, aber auch Aufgabenfelder und Arbeitsprozesse. Ziel der Qualittsstandards ist es, dass die Betriebe bestimmte Leistungen auf demselben Qualittsniveau erbringen. Auch bei der bertragung von Aufgaben an Externe (z.B. Betreuung von Infrastruktureinrichtungen, Grafikarbeiten, Postversand, Lieferantenleistungen) sind Qualittsniveaus zu definieren. Entscheidungen beim Einkauf oder bei der Vergabe von Auftrgen sollten dann nicht allein nach finanziellen Kriterien, sondern auch aus der Perspektive des geforderten Qualittsniveaus getroffen werden.

Qualittskontrolle ... Die dauerhafte Sicherstellung von Qualitt erfordert die regelmige Kontrolle in klar festgelegten zeitlichen Abstnden. Auf diese Weise knnen Korrekturmanahmen rechtzeitig vorgenommen und alle Beteiligten in Lernprozesse eingebunden werden. Die einfachste Form, Kundenzufriedenheit festzustellen ist die aufmerksame Beobachtung des Gastes und das Gesprch mit dem Gast. Dabei ist zu beachten, dass nur ein relativ kleiner Teil der Gste bereit ist, Unzufriedenheit im Gesprch direkt zum Ausdruck zu bringen. Auch der im Haus aufgelegte Fragebogen gehrt hierher. Als reprsentative und systematische Mglichkeiten zur Messung der Kundenzufriedenheit bieten sich eigens entwickelte Instrumente auf der Basis von Gstebefragungen an. Dazu gehren auf der Destinationsebene das in Tirol angewandte Destinometer sowie der Tourismus Monitor Austria (T-MONA), und auf der Betriebsebene das Qualimeter. Eine weitere gngige Methode sind Mystery Checks fr die Betriebe aber auch fr die Destinationsorganisationen, die persnlich, telefonisch oder in schriftlicher Form (z.B. ber E-Mail) erfolgen knnen. ... und aktives Beschwerdemanagement Wenn Beschwerden vonseiten der Gste geuert werden, so ist die aktive und rasche Bearbeitung der Beschwerden sehr wichtig. Beschwerden der Gste knnen wertvolle Hinweise fr die Verbesserung von Leistungen liefern. Der konstruktive Umgang mit Beschwerden trgt zur Erhhung der Kundenzufriedenheit bei und frdert die Gstebindung. Je besser die Bearbeitung einer Beschwerde, desto grer ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Gast der Destination als Kunde erhalten bleibt. Ein gut strukturiertes Beschwerdemanagement ist daher eine wichtige Aufgabe des Destinationsmanagements. Dabei spielen die Ortsbros eine wichtige Rolle. Sie sind in der Destination die erste Anlaufstelle fr die Gste und bei ihnen fllt daher die Entgegennahme und die Erstbearbeitung der meisten Beschwerden an. Da aus Untersuchungen bekannt ist, dass sich nur ein sehr kleiner Teil der mit einer Leistung unzufriedenen Gste beschwert, sollte aktiv auf die Gste zugegangen werden, um deren Zufriedenheit oder Unzufriedenheit mit den touristischen Leistungen zu erkunden.

11.3

Tipps

Bewusstsein schaffen Das Destinationsmanagement muss die Frage der Qualitt innerhalb der Destination thematisieren und das Bewusstsein dafr schrfen, dass der Gast es ist, der die Qualitt der touristischen Leistung beurteilt und entscheidet, in welchem Mae er zufrieden ist. Initiative ergreifen Das Destinationsmanagement ergreift die Initiative zur Einfhrung des Qualittsmanagements und macht dieses zur Chefsache. Verbndete suchen Das Destinationsmanagement sucht Verbndete, um die Idee des Qualittsmanagements voranzutreiben und umzusetzen. Diese Verbndeten sind z.B. Leistungstrger, die in ihren Betrieben bereits Erfahrungen mit Qualittsmanahmen besitzen. Sich schlau machen Unabhngig davon, welcher Ansatz schlussendlich gewhlt wird, ist es hilfreich, die Erfahrungen anderer Destinationen zum Qualittsmanagement kennen zu lernen und die daraus gewonnenen Erkenntnisse fr die eigenen Projekte zu nutzen. Dazu gehren in Zukunft insbesondere auch Erfahrungen mit dem Modell Qualitt Tirol. Informieren und motivieren Gemeinsam mit Verbndeten aus der eigenen Destination und im Zusammenwirken mit Praktikern und externen Experten (z.B. Qualitt Tirol) werden die Leistungstrger ber die Mglichkeiten des Qualittsmanagements sowie ber den zu erwartenden Nutzen informiert. An der strategischen Planung anknpfen Die Qualitt der touristischen Leistungen, die dem Gast geboten werden soll, wird unter Beachtung der Vision, der Positionierung und der generellen Zielsetzungen fr die Destination deniert. Darin sind bereits auch die Bedrfnisse der wichtigsten Gstezielgruppen bercksichtigt.

Geeigneten Ansatz whlen Fr das Qualittsmanagement in der Destination bietet sich ein umfassender Ansatz an, der auch dem Konzept der touristischen Dienstleistungskette gerecht wird. Die Umsetzung solcher Anstze verlangt Konsequenz und langfristige Orientierung. Auf Qualitt Tirol zurckgreifen Das Modell Qualitt Tirol bietet einen solchen umfassenden und speziell auf die Bedrfnisse der Tiroler Destinationen zugeschnittenen Zugang. Qualitt Tirol enthlt zahlreiche, bereits vielfach bewhrte Bausteine des Qualittsmanagements im Tourismus. Vorbild sein Wenn das Destinationsmanagement die Initiative zum Qualittsmanagement in der Destination ergreift, muss es selbst Vorbild sein und den Qualittsgedanken in seinem unmittelbaren Verantwortungsbereich (Management der Destination, Produktentwicklung, Marketing usw.) konsequent umsetzen. Qualittsmanagement als Instrument des Innenmarketings einsetzen Qualittsmanagement kann als wertvoller Hebel im Innenmarketing eingesetzt werden. Die gemeinsame Beschftigung mit Fragen der Qualitt in Workshops, Arbeitsgruppen usw. bietet Gelegenheit, die Zusammenarbeit zwischen den Leistungstrgern zu vertiefen und die Kooperationsbereitschaft in der Destination weiter zu entwickeln. Qualitt gegenber dem Gast kommunizieren Tue Gutes und rede darber! In diesem Sinne sollen die Bemhungen um Qualitt auch gegenber dem Gast kommuniziert werden. Der Gast soll wissen, was die Destination unternimmt, um seinen Aufenthalt zu einem rundum positiven Erlebnis zu machen. Feedback vom Gast einholen Der Gast entscheidet, was fr ihn Qualitt ist und was nicht. Angesichts dieser Tatsache ist es wichtig, Gelegenheiten zu schaffen, in denen der Gast die Mglichkeit hat, dem Destinationsmanagement und den Leistungstrgern seine Wahrnehmungen zur Qualitt der touristischen Leistungen kundzutun.

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11.4

Praxisbeispiele

11.4.1 Schweiz Qualitts-Gtesiegel fr den Tourismus


Internationales Interesse am Schweizer Modell Die Schweiz hat ein umfassendes und auf mehrere Bereiche des Tourismus ausgerichtetes Qualitts-Gtesiegel entwickelt, das auch international groe Anerkennung ndet. Mehrere Tourismusorganisationen in anderen Lndern haben dieses Konzept bernommen und fr ihre spezischen Bedrfnisse adaptiert. Zu den zwlf Trgerorganisationen fr das Qualitts-Gtesiegel fr den Schweizer Tourismus zhlen u.a. Schweizer Tourismus-Verband, Schweiz Tourismus, GastroSuisse, hotelleriesuisse, Schweizer Seilbahnverband usw. Mehrstuges Programm fr Betriebe und Tourismusorganisationen Das Qualitts-Gtesiegel Schweiz ist als dreistuges Programm angelegt. Jede Stufe entspricht einem weiteren Entwicklungsschritt der Qualitt und mit jeder Stufe werden die Anforderungen an die Betriebe und Tourismusorganisationen hher. Die Teilnahme am Qualittsgtesiegel ist freiwillig und die Teilnehmer entscheiden selbst, welche Stufe sie anstreben. Arbeitsinhalte der einzelnen Stufen sind: Stufe 1 Qualittssicherung und Servicequalitt: Analyse der Serviceketten, Erarbeitung von Qualittsprolen, Beschwerdemanagement sowie daraus abgeleitete Aktionsplne. Stufe 2 Umfassende Qualittsprfung: Der Schwerpunkt der Arbeiten liegt auf der Qualitt der Unternehmensfhrung. Stufe 3 Umfassendes Qualittsmanagement: Die Entwicklung reicht bis hin zur Zertizierung nach der NORM ISO 9000ff oder EFQM. Qualittscoach in den Betrieben Informationen und Checklisten stellt der Schweizer Tourismusverband zur Verfgung (swisstourfed.ch). Die Kontrolle erfolgt durch eine unabhngige Stelle. Fr jeden teilnehmenden Betrieb bzw. jede teilnehmende Organisation muss ein Qualittscoach nominiert werden, der an spezischen Aus- und Weiterbildungsprogrammen teilnimmt und die Umsetzung innerhalb des Betriebs koordiniert.

11.4.2 Kleinwalsertal Qualittsentwicklung als Weg zur Kooperation


Pionierleistungen im Bereich der Qualitt Das Kleinwalsertal hat bei touristischen Innovationen rund um das Thema Qualitt wiederholt Pionierleistungen erbracht (z.B. Umweltgtesiegel, ffentlicher Verkehr). Mit dem Projekt Q-Plus, fr das mglichst viele Betriebe aus allen Branchen gewonnen werden sollen, werden mehrere Ziele angestrebt: Sensibilisierung der Betriebe fr Qualitt sowie Umsetzung konkreter Manahmen. Frderung der Kooperationsfhigkeit und Kooperationsbereitschaft, und damit auch Verbesserung der Qualitt der Dienstleistungsketten. Weiterentwicklung des Images als qualittsbewusste Destination. Verbesserung der Tourismusgesinnung. Werbewirkung nach auen. Qualittsentwicklung als Instrument des Innenmarketing Ein zentrales Anliegen des Projekts ist die Frderung des Miteinander der Betriebe innerhalb einzelner Branchen sowie zwischen verschiedenen Branchen in der Destination (Hotellerie, Gastronomie, Berghtten, Schischulen, Bergbahnen, Busunternehmen, Landwirte usw.). Im Arbeitsprogramm spielen daher Gesprche, Informationsaustausch und gemeinsame Weiterbildung eine wichtige Rolle. Grundpfeiler des Arbeitsprozesses sind daher: Der Qualittsrat, der mit Vertretern aus allen Leistungsbereichen besetzt ist und der u.a. die Ergebnisse der einzelnen Qualittszirkel koordiniert. Qualittszirkel pro Leistungsbereich mit Vertretern aus der jeweiligen Branche, die Standards fr den entsprechenden Bereich denieren (z.B. fr die Hotellerie). Ein Qualittstrainingsprogramm mit Schulungen zum Thema Qualitt. Wichtig fr die qualitative Weiterentwicklung, insbesondere aber auch fr das gegenseitige Verstndnis ist der regelmige Informationsaustausch zwischen den Betrieben sowie zwischen den Betrieben und dem Destinationsmanagement.

11.4.3 Fiss Kinderbetreuung im Rahmen der Tiroler Familiennester


Kooperation zwischen Ort und Betrieben In Tirol bieten etwa 20 Orte eine umfassende Betreuung fr die Kinder der Urlaubsgste an. Etwa die Hlfte davon gehrt zu den Tiroler Familiennestern, einer Angebotsgruppe, die im Jahre 1996 von der Tirol Werbung gegrndet wurde. Ziel dieser Initiative war es, Orte und Betriebe zur Spezialisierung auf die Gstezielgruppe Familien mit Kindern zu motivieren, um damit u.a. auch eine Grundlage zur Verlngerung und Absicherung der Sommersaison sowie zur Verbesserung der Auslastung und der Wertschpfung zu schaffen. Erfllung strenger Qualittskriterien Die Familiennester und die Partnerbetriebe (Nestpartner) haben strenge Qualittskriterien zu erfllen. Diese haben seit dem Start der Angebotsgruppe Weiterentwicklungen sowie Anpassungen an die jeweils aktuellen Erfordernisse erfahren. Eine besondere Herausforderung fr die Kriterienliste stellt der Umstand dar, dass sie der fr Tirol typischen, breiten Palette von Betriebstypen gerecht werden mssen. Zu den Kriterien fr die Orte zhlen: Kinderbetreuung im Sommer ber einen Zeitraum von insgesamt zwlf Wochen also auch auerhalb der eigentlichen Saisonspitze. Unterteilung der Kinder in Altersgruppen mit jeweils spezischem Betreuungsprogramm. Einsatz von mindestens zwei Kinderbetreuerinnen whrend der gesamten zwlf Wochen sowie Teilnahme der Kinderbetreuerinnen an Aus- und Weiterbildungsprogrammen. Bereitstellung von Rumlichkeiten, Spielmaterial, Transportleistungen (z.B. Kinderzug). Themenbezogene Zusammenarbeit mit mindestens einem Infrastrukturpartner (z.B. Bergbahnen). Schritt von der Frderung zur Eigennanzierung Das Land Tirol hat die Familiennester in der Aufbauphase nanziell untersttzt. Nach dem Ende der Frderperiode waren die Orte gefordert, die zur Weiterfhrung des Kinderbetreuungsprogramms bentigten nanziellen Mittel zur Gnze selbst aufzubringen. Zu diesem Zweck sind in mehreren Orten Clubs entstanden, denen jene Betriebe angehren, die als Nestpartner dabei sein mchten und die ihren Gsten das Kinderbetreuungsprogramm zugnglich machen wollen.

Konsequente Aufbauarbeit in Fiss Fiss zhlt zu jenen Tourismusorten, die nach dem Ende der Frderperiode das Kinderbetreuungsprogramm konsequent weiterverfolgt und dafr die erforderlichen nanziellen Voraussetzungen geschaffen haben. In der Anfangsphase bestand fr Fiss die Herausforderung vor allem darin, das Kinderbetreuungsprogramm mit Orientierung auf die vielen kleinen Betriebe entsprechend zu koordinieren. Die konsequente Arbeit und der damit verbundene Erfolg haben dann zu einer groen Breitenwirkung gefhrt und im Ort eine zustzliche touristische Dynamik entfacht. An Spitzentagen in der Sommersaison sind in Fiss bis zu acht Kinderbetreuerinnen im Einsatz. Qualitativ hochwertiges und intensives Programm Finanzierung und Organisation des Kinderbetreuungsprogramms im Ort erfolgen ber den Mini & Maxi Club. Der Club bietet ein breites Angebot, das in besonderer Weise die Natur und die gewachsene Kulturlandschaft als Aktionsraum nutzt. Die Betreuer sind geschulte Spiel- und Erlebnispdagogen. Das Programm ndet in der Zeit von Anfang Juni bis Mitte Oktober jeweils von Montag bis Donnerstag am Vormittag und Nachmittag statt, mit der Mglichkeit zur betreuten Mittagspause. Die Kinder werden in vier Altersstufen eingeteilt, was eine speziell auf das jeweilige Alter zugeschnittene Betreuung gestattet: Minis von drei bis fnf Jahren, Maxis von sechs bis acht Jahren, Juniors von neun bis elf Jahren und Teens ab zwlf Jahre. Qualitt bringt wirtschaftlichen Erfolg Die Teilnahme am Programm ist nicht gratis. Dank der hohen Qualitt sowie der dadurch hervorgerufenen groen Nachfrage nach den Leistungen des Kinderbetreuungsprogramms ist die Einhebung von direkten Kostenbeitrgen mglich. Diese sind gestaffelt: Kinder, die nicht in den Partnerbetrieben wohnen zahlen fr die Teilnahme am Kinderprogramm wesentlich mehr als Kinder, die in Partnerbetrieben des Mini & Maxi Clubs untergebracht sind. Darber hinaus nden die Erfolge des Kinderbetreuungsprogramms auch im wirtschaftlichen Ergebnis der Betriebe und des gesamten Ortes ihren sichtbaren Niederschlag.

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12 Informationsquellen fr den Leitfaden

11.4.4 Gstaad Produktbltter fr die Betriebe


Gstaad Tourismus hat in den vergangenen Jahren mehrfach Initiativen zur Qualittsentwicklung ergriffen, die entweder als sektorale Einzelmanahmen konzipiert (z.B. Gastfreundschaftsinitiative Smily) oder als umfassende Zugnge zur Qualitt ausgelegt waren (z.B. Teilnahme am Qualitts-Gtesiegel Schweiz). Aus den Erfahrungen des Tourismusverbands im Umgang mit Qualittsfragen ist die Idee entstanden, fr einzelne Produktkategorien (z.B. Schilauf, Snowboard, Langlauf, Rodeln, Wandern, Eislaufen) Produktbltter zu erstellen, die in ihrer Summe ein umfassendes, elektronisches Produkthandbuch ergeben.

Auf diese Weise werden fr die Winter- und die Sommersaison Detailinformationen erfasst und Empfehlungen fr die Bentzung von Freizeiteinrichtungen durch bestimmte Gstezielgruppen dokumentiert. Das Produkthandbuch gibt dann beispielsweise Auskunft darber, welche Loipe besonders fr Familien geeignet ist, auf welchen Pisten Snowboarder am richtigen Platz sind oder welche Wanderwege den Ansprchen welcher Wanderer gerecht werden. Das Produkthandbuch wird den Mitarbeitern in den Tourismusbetrieben zur Verfgung gestellt, sodass diese in der Lage sind, den Gsten przise Ausknfte zu geben.

Gesprchspartner fr die Beispiele


Die Beispiele wurden gemeinsam mit den Praktikern in den Destinationen erarbeitet. Gesprche wurden primr mit Vertretern von Tourismusverbnden gefhrt, die zum Zeitpunkt der Erhebungen bereits ber Fusionserfahrung verfgt haben. Informationen und Erkenntnisse aus diesen Gesprchen haben auch in die sonstigen Inhalte des Leitfadens Eingang gefunden. Das gilt insbesondere auch fr die Gesprche mit Vertretern jener Tourismusverbnde bzw. Destinationen, die im Leitfaden nicht als Beispiele angefhrt sind. Barbist Walter (Tannheimertal), Bracher Stefan (Achensee), Bumann Simon (Saas-Fee Saastal), Cathomas Roman (Laax-Flims-Falera), Eisenmann Walter (Bergbahnen Sll), Ennemoser-Hilger Gottfried (Pitztal), Entner Hans (Achensee), Erisz Trker (Tiroler Oberland und Kaunertal), Falkner Jakob (Bergbahnen Slden), Felder Ronald (Stubai), Fiegl Hermann (Zillertal Mitte), Flr Alexandra (Imst-Gurgltal), Friedl Horst (Imst-Gurgltal), Grissemann Erich (Arlberg Stanzertal), Hauser Gnther (Gerlos), Himmelfreundpointner Wilma (St. Anton am Arlberg), Kammerlander Franz (Ferienregion Reutte), Keller Michael (Tannheimertal), Klingan Hubert (Innsbruck und seine Feriendrfer), Koler Hubert (Obergurgl Hochgurgl), Kraus Martin (Pillerseetal), Marko Peter (Slden), Nesensohn Winfried (Kleinwalsertal), Pfeil Silvia (Familiennester), Pster Manfred (Zillertal Mitte), Raich Markus (Tiroler Oberland und Kaunertal), Riedel Gernot (Gasteinertal), Ruepp Hermann (Ferienregion Reutte), Schirgi Josef (Serfaus-Fiss-Ladis), Schwaiger Walter (Pillerseetal), Seifritz Roger (Gstaad Saanenland), Steibl Andreas (Ischgl), Steiner Hans (Arlberg Stanzertal), Theurl Franz (Osttirol), Wagner Heinrich (St. Anton), Wallner Hans (Zell am See Kaprun), Walser Othmar (Pitztal), Wieser Hans (Wolfgangsee).

Fachinformationen zu ausgewhlten Themen


Folgende Kolleginnen und Kollegen haben zu ausgewhlten Themen Fachinformationen eingebracht und/ oder ausgewhlte Abschnitte des Manuskripts kritisch durchgesehen: Bracher Stefan (Achensee), Fger Gerhard (Land Tirol Tourismusabteilung), Gasser Fritz (Tiscover), Klingseis Katleen (Tirol Werbung), Koer Martin (Land Tirol Tourismusabteilung), Krll Stefan (Tourismuspresse), Lehar Gnther (Management Center Innsbruck), Maier Magdalena (Tirol Werbung), Margreiter Josef (Tirol Werbung), Priglinger Petra (Tirol Werbung), Schmid Josef (Tourismusberatung Schmid), Seufert Gregor (Tirol Werbung), Trasser Robert (MTM markenmanagement GmbH.), Werth Reinhold (Tiroler Oberland und Kaunertal).

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Literaturhinweis
Das Buch Management von Destinationen (Bieger Thomas, 6. Auage, R. Oldenbourg Verlag Mnchen Wien, 2005) gilt als Standardwerk zum modernen Destinationsmanagement. Es ist als Lehrbuch konzipiert, bietet umfassende Informationen zum Thema Destinationsmanagement und belegt die theoretischen Ausfhrungen mit zahlreichen praktischen Beispielen.

Die Broschre Tourismus-Destinationen als Erlebniswelt Ein Leitfaden zur Angebots-Inszenierung (Mller Hansruedi, Jans Konrad, Scheurer Roland. Forschungsinstitut fr Freizeit und Tourismus der Universitt Bern. Sonderausgabe Tirol, 2004) liefert zahlreiche Anregungen, um die Destination mit z.T. einfachen Mitteln fr den Gast erlebnisreich zu inszenieren. Tiroler Touristiker knnen die Sonderausgabe Tirol des Leitfadens bei der Tirol Werbung kostenlos beziehen.

Wichtige Internetadressen
Internet-Adresse www.tirolwerbung.at Kurzkommentar Ofzielle Website der Tirol Werbung mit allen Informationen, die im Zuge der Zusammenarbeit der Tourismusverbnde und Tourismusbetriebe mit der Tirol Werbung erforderlich sind. Hier ist alles Wissenswerte zur Marke Tirol festgehalten: Geschichte der Marke, Nutzung der Marke, Marken Manual als Download. Website fr das Projekt Tiroler Gastfreundschaft, das sich als Initiative zur Pege und zur weiteren Verbesserung der Dienstleistungsqualitt in Tirol versteht. Bietet wertvolle Informationen rund um das Thema Gastfreundschaft (Tipps & Tricks, Literaturhinweise, Karikaturen usw.) Website der Tiroler Landesregierung auf der auch alle wichtigen Informationen der Tourismusabteilung enthalten sind einige auch als Downloads verfgbar. Umfassender berblick ber die touristischen Angebote in Tirol und die Schwerpunktthemen der Tirol Werbung. Hilfreich u.a. bei der Erarbeitung der Positionierung und bei der Produktentwicklung.

www.marke.tirol.at www.gastfreundschaft.tirol.at

www.tirol.gv.at

www.tirol.at

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