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Formulacion De Estrategia

Cómo hacer una planificación

estratégica como un futuro
por Amy Webb

30 de julio de 2019

Imágenes de MirageC / Getty

Resumen. A los directores de estrategia ya los responsables de dar forma a la

La dirección de sus organizaciones a menudo se les pide que faciliten las reuniones
de “visión”. Esto ayuda a los equipos a generar ideas, pero no sustituye el
pensamiento crítico sobre el futuro. Tampoco el uno-, ... más

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Recientemente ayudó a una gran empresa de fabricación
industrial con su proceso de planificación estratégica. Con tanta
incertidumbre en torno a los vehículos autónomos, 5G, robótica,
comercio global y los mercados petroleros, los principales líderes de la
compañía necesitan un conjunto de objetivos y estrategias rectores que
vincularan el futuro de la compañía con el presente.
Antes de que nuestro trabajo comenzara en serio, los ejecutivos ya habían
decidido un título para la iniciativa: Estrategia 2030.

Tenía curiosidad por saber por qué eligieron ese año específico, 2030,
para comparar el trabajo. Después de todo, las fuerzas que fallan a la
empresa se encuentran en diferentes plazos: los cambios en el
comercio mundial fueron emergencias inmediatas, mientras que el
campo de la robótica tendrá avances incrementales, decepciones y
grandes avances, a veces con años de diferencia. ¿Habían elegido los
ejecutivos el año 2030 debido a que algo exclusivo de la empresa
sucederá dentro de 11 años?

Pronto se hizo evidente la razón. Habían elegido arbitrariamente el año

2030, un buen número redondo, porque les daba una sensación de
control sobre un futuro incierto. También

contribuyó a una buena comunicación. Los empleados, clientes y

competidores podrían entender fácilmente la “Estrategia 2030”, y se
alinearía con los mensajes de la empresa sobre sus esperanzas para el
futuro. Además, cuando las empresas pasan por sus procesos de
planificación a más largo plazo, a menudo crean líneas de tiempo lineales
marcadas por años que terminan en 0 o 5. Su cerebro puede contar
fácilmente de cinco en cinco, mientras que se necesita un poco de trabajo
adicional para contar de cuatro
un seis

Las líneas de tiempo agradables y lineales ofrecen una cierta

cantidad de seguridad : que los eventos se pueden preordenar, el caos
se puede contener y el éxito se puede trazar y garantizar. Por supuesto,
el mundo real que todos habitamos es mucho más desordenado. Las
acciones regulatorias o los desastres naturales están totalmente fuera
de su control, mientras que otros factores (desarrollo de la fuerza laboral,
operaciones, nuevas ideas de
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productos) están sujetos a niveles de decisiones que se toman
en toda su organización. Cuando todas esas variables chocan, dan
forma al horizonte.

A los directores de estrategia y los responsables de elegir

la dirección de sus organizaciones a menudo se les pide que
faciliten las reuniones de “visión”. Esto ayuda a los equipos a
generar ideas, pero no sustituye el pensamiento crítico sobre el futuro.
Tampoco lo son los planes estratégicos de uno, tres o cinco
años que se han convertido en un elemento básico dentro de la
mayoría de las organizaciones, aunque son útiles para abordar
las metas operativas a corto plazo. La incertidumbre profunda
merece preguntas profundas, y las respuestas no están no
obstante ligadas a una fecha fija en el futuro. ¿Dónde quieres
tener impacto? ¿Qué se necesita para lograr el éxito? ¿Cómo
evolucionará la organización para enfrentar los desafíos en el
horizonte? Estos son los tipos de preguntas fundamentales y
profundas que se abordan mejor con una planificación a largo
plazo.

Por qué evitamos los plazos a largo plazo

Como cuántico cuántico, mi trabajo consiste en investigar el

futuro utilizando modelos basados en datos. Mi observación es
que los equipos de liderazgo quedan atrapados en un ciclo
de abordar el riesgo a largo plazo con soluciones rígidas a
corto plazo, y en el proceso invitan a la entropía. Los equipos
que dependen de las líneas de tiempo lineales tradicionales
quedan atrapados en un ciclo de respuestas tácticas a lo que
se siente como un cambio constante que les imponen fuerzas
externas. Con el tiempo, esas respuestas tácticas, que requieren
una alineación y un esfuerzo interno significativo, agotan los
recursos de la organización y los vulnerables hacen las interrupciones.

Por ejemplo, en 2001 dirigí una reunión con algunos ejecutivos

de periódicos estadounidenses para pronosticar el futuro del
negocio de las noticias. Ellos también se habían fijado ya en un
año objetivo: 2005. Se utilizaron de una industria con una disrupción
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visible que se avecinaba desde el sector tecnológico,
donde el ritmo del cambio era asombrosamente rápido. Ya
conocía el sesgo cognitivo en juego (el año que deseaban
terminaba en cinco). Pero no anticipé la renuencia a planificar
más allá de cuatro años, lo que para los ejecutivos parecía un
futuro lejano. Me preocupaba que cualquier estrategia que
desarrollara para enfrentar riesgos futuros y encontrar nuevas
oportunidades sería solo de naturaleza táctica. Las acciones tacticas sin una visi
a largo plazo resultarían en menos control sobre cómo evolucionó
todo el ecosistema de medios.

Para ilustrar esto, señalé a los ejecutivos un nuevo

teléfono i Mode japonés que había estado usando mientras vivía en Tokio.
El proto-teléfono inteligente estaba conectado a Internet,
me permitió hacer compras y, lo que es más importante,
tenía una cámara. Pregunté qué pasaría a medida que los
componentes de los dispositivos móviles bajaran de precio:
¿no habría una explosión en el contenido móvil, la publicidad
digital y los modelos comerciales de reparto de ingresos?
Cualquiera pronto podría publicar fotos y videos en la web,
y había todo un ecosistema de juegos móviles a punto de nacer.

Los teléfonos inteligentes quedaron fuera del alcance de

nuestra línea de tiempo de 2005. Si bien pasaría un tiempo
antes de que representaran un riesgo existencial, todavía
había tiempo para construir y probar un modelo comercial a
largo plazo. Los editores estaban acostumbrados a ejecutar
estrategias de trimestre a trimestre y no vieron el valor de
planificar un mercado de teléfonos inteligentes que aún estaba a muchos años d

Desde esa reunión, la circulación de periódicos ha

disminuido constantemente. Los editores estadounidenses
fallaron repetidamente en hacer una planificación a largo
plazo, lo que podría haber incluido modelos de ingresos
radicalmente diferentes para la era digital. Los ingresos por
publicidad han caído de $ 65 mil millones en 2000 a menos de
$ 19 mil millones en toda la industria en 2016. En los EE. UU.,
1.800 periódicos cerrados entre 2004 y 2018. Los editores realizaron una serie de
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tácticas a corto plazo (rediseños de sitios web, aplicaciones
móviles) sin desarrollar una visión clara de la evolución de
la industria. Historias similares se han producido en otros
sectores, incluidos los servicios profesionales, los operadores
de comunicaciones por cable, los bancos de ahorro y préstamo
y la fabricación.

Use conos de tiempo, sin líneas de tiempo

Los futuristas piensan en el tiempo de manera diferente y

las estrategias de las empresas podrían aprender de su enfoque.
Ante cualquier incertidumbre sobre el futuro, ya sea riesgo,
oportunidad o crecimiento, tendemos a pensar en el corto y el
largo plazo simultáneamente. Para hacer esto, utilice un marco
que mide la certeza y traza acciones, en lugar de simplemente
marcar el paso del tiempo como trimestres o años. Es por eso
que mis líneas de tiempo no son en líneas realidad, son conos.

Para cada proyecto de prospectiva, construyo un cono con

cuatro categorías distintas: (1) tácticas, (2) estrategia, (3) visión
y (4) evolución a nivel de sistemas.

Empiezo por definir el borde del cono, usando eventos altamente

probables para los cuales ya hay datos o evidencia. La cantidad
de tiempo varía para cada proyecto, organización e industria,
pero generalmente de 12 a 24 meses es un buen lugar para comenzar.
Debido a que podemos identificar tendencias y eventos probables
(tanto dentro de una empresa como fuera de ella), el tipo de
planificación que se puede hacer es de naturaleza táctica acciones
, y las
correspondientes podrían incluir cosas como rediseñar productos
o identificar y apuntar a una nuevo segmento de clientes. .

Las decisiones tacticas deben encajar en la estrategia de

una organizacion. En este punto del cono, estamos un poco
menos seguros de los resultados, porque estamos viendo los
próximos 24 meses a cinco años. Esta área es la más familiar
para los oficiales de estrategia y sus equipos: estamos describiendo la estrategia
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tradicional y
la direccion que
tomará la
organización.
Nuestras acciones
incluyen
la definición de
prioridades,
la asignación
de recursos y
la realización de los
cambios de personal
necesarios.

Tanto como

organizaciones
se atascan entre la
estrategia y la
táctica. si bien ese
proceso puede
parecer una
planificacion seria
para el futuro, da como resultado un ciclo perpetuo de
intentar ponerse al día: con los competidores, los nuevos
participantes y las fuentes externas de interrupción.

Es por eso que debe estar dispuesto a aceptar más

incertidumbre mientras recalibra continuamente la visión de
su organización para el futuro. La visión de una empresa no
puede incluir todos los detalles, porque todavía hay muchas
incógnitas. Los líderes pueden articular una visión sólida para
10 a 15 años en el futuro mientras están abiertos a iterar sobre
las categorías de estrategia y táctica a medida que se encuentran
con nuevas tendencias tecnológicas, eventos globales, cambios
sociales y cambios económicos. En la categoría de visión,
formulamos acciones basadas en cómo el liderazgo ejecutivo
buscará investigación, dónde realizará inversiones y cómo
desarrollará la fuerza laboral que algún día utilizará.
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Pero la visión de una organización también debe encajar en la
última categoría: disrupción a nivel de sistemas que podrían
desarrollarse en el futuro. Si los líderes ejecutivos no tienen
un fuerte sentido de cómo su industria debe evolucionar para
enfrentar los desafíos de la nueva tecnología, las fuerzas del
mercado, la regulación y similares, entonces alguien más estará
en condiciones de dictar los términos de su futuro. el cono del
final del horizonte temporal es muy amplio, ya que puede ser
imposible calcular la probabilidad de que sucedan este tipo de
eventos. Por lo tanto, las acciones tomadas deben describir la
dirección en la que espera que evolucionen la organización y
la industria.

A diferencia de una línea de tiempo tradicional con fechas rígidas

y registros, el cono siempre avanza. A medida que obtienes datos
y pruebas y progresas en tus acciones, el comienzo del cono y tu
categoría táctica siempre se restablecen en el presente. El
resultado, idealmente, es una organización flexible que está
posicionada para iterar continuamente y responder a desarrollos
externos.

Imaginando el futuro de los carros de golf (o Mini-G)

Por ejemplo, consideremos cómo una empresa que fabrica

carritos de golf podría utilizar este enfoque al considerar el futuro
del transporte. Consideraríamos algunas de las fuerzas macro
relacionadas con los carritos de golf, como una población anciana
en expansión y el cambio climático. También necesitaríamos
conectar las tendencias tecnológicas emergentes que afectarán
el futuro del negocio, como la logística autónoma de última milla,
la visión por computadora y la inteligencia artificial en la nube. E
investigaríamos el trabajo de las startups y otras empresas:
Amazon, Google y startups como Nuro están trabajando en
vehículos pequeños que pueden mover paquetes en distancias
cortas. Lo que surge es un futuro en el que los carritos de golf se
reutilizan como vehículos de reparto con clima controlado capaces
de transportar personas, medicinas, comestibles, suministros de
oficina y mascotas sin un conductor humano.
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Llamémoslos mini-G.El fabricante de carritos de
golf probablemente ya tiene la competencia central, la
cadena de suministro y la experiencia en la construcción
de flotas de vehículos, lo que le da una ventaja estratégica
sobre las grandes empresas tecnológicas y las nuevas
empresas. Esta es una oportunidad para que una empresa
heredada tome la iniciativa en dar forma a la evolución de su futuro.

Con una idea de cómo podría ser el futuro más lejano, los
líderes pueden abordar todo el cono simultáneamente. Será
necesario que haya nuevas regulaciones que regulen la
velocidad y las rutas de conducción. Los urbanistas y
arquitectos serán útiles colaboradores en el diseño de nuevas
entradas y caminos para mini-G. Las farmacias como CVS y
Walgreens podrían ser los primeros compradores de mini-G;
Ofrecer la entrega de recetas a domicilio con clima controlado
podría eventualmente llevar al uso de mini-G para recolectar
sangre u otras muestras de diagnóstico a medida que
evolucione la tecnología. Trabajando al final del cono, los
líderes del fabricante de carritos de golf determinarán cómo se forma el ecosistem
simultáneamente se desarrolla una visión de lo que se
cambiará su organización.

Trabajando al frente del cono, los ejecutivos incorporarán

mini-G en su estrategia. Las acciones aquí reforzarán un
trabajo más profundo y más tiempo: establecer y recalibrar
presupuestos, reorganizar las unidades de negocios, hacer
nuevas contrataciones, buscar socios, etc. Desarrollarán
flexibilidad para tomar nuevas decisiones a medida que se
desarrollen los eventos durante los próximos tres a cinco
años. Si bien el futuro de los mini-G que describí anteriormente
aún puede estar muy lejos, esto posicionará a la compañía
para realizar una investigación táctica hoy: sobre las fuerzas
macro relacionadas con los carritos de golf, las tendencias
tecnológicas emergentes y todas las empresas, nuevas
empresas e I + D. laboratorios que trabajan actualmente en
varios componentes del ecosistema, como la logística de
última milla y el reconocimiento de objetos. Durante el año, el fabricante de carrit
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equipo multifuncional de empleados y expertos; realizar
una auditoría interna de capacidades; facilitar sesiones de
aprendizaje y talleres; evaluar a los proveedores actuales y
potenciales; y mantente al tanto de los nuevos desarrollos
provenientes de lugares inusuales. Lo que los empleados y
sus equipos aprendan al tomar acciones tácticas se utilizarán
para informar la estrategia, lo que moldeará continuamente la
visión de la empresa y la posicionará para liderar la industria de los carritos de go
futuro.

Decenas de organizaciones de todo el mundo utilizan el cono

de los horizontes temporales frente a una profunda incertidumbre.
Debido a que sus líderes piensan de manera exponencial y
toman acciones incrementales continuas, están en posición
de moldear su futuro. Puede ir en contra de su cableado
biológico, pero dése a usted ya su equipo la oportunidad de
pensar en el corto y el largo plazo simultáneamente. Resista la
tentación de elegir un año que termine en 0 o 5 para comenzar
su proceso de planificación estratégica. Sin duda, encontrará
que su organización se vuelve más resistente a la raíz de la interrupción en el cur

Amy Webb es una futurista cuantitativa y

profesora de prospectiva estratégica en la Escuela
de Negocios Stern de la Universidad de Nueva
York. Es autora de The Signals Are Talking: Why
Today's Fringe Is Tomorrow's Mainstream y The Big
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