UNIVERSIDAD DE MONTERREY DIVISIÓN DE NEGOCIOS MAE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

“CASO: Spectrum Brand´s Diversification Strategy”

DR. ASENSIO CARRIÓN Mariane Cantú 116420 Gerardo Villarreal 279795 Arnoldo Canamar 027525

SAN PEDRO GARZA GARCIA A 21 DE JUNIO DEL 2011

..……………………………......... 6 Contexto Organizacional………………………………………………………………7 Análisis de Portafolio ………………………………………………………….9 Análisis de Soporte ………………………………………………………….12 Plan de Acción y Recomendaciones…………………………………………………………..…….........13 Conclusiones……………………………………………………………………………..……….... 5 Análisis Foda……………………………………………………………………………..……………………………………………………………... 4 Definición del Problema…………………………..15 Anexos ..Índice Antecedentes…………………………………………………………………………… 3 Situación Actual ……..

ya habiendo pasado las ventas de 100 millones de baterías. y ahora se hacía llamar simplemente Rayovac y estrenaría un nuevo logotipo. y pronto la empresa se convirtió en el líder en baterías en Norte América y América Latina. En 1930 la empresa cambió su nombre por el de “Ray-O-Vac” y durante las próximas décadas se ganó la reputación de ser una compañía innovadora en la industria de las baterías y linternas. A principios de los 90’s la industria se fragmentó y la empresa fue comprada por Thomas H. Aparte de esto. David Jones.Antecedentes En 1906 se fundó la empresa “French battery Company” en Wisconsin. quienes reestructuraron la empresa y la hicieron pública. El nuevo director de la empresa. En 1981. Lee P. Lee Partners. puso en marcha varias estrategias. Rayovac se posicionó como el líder en baterías de calidad a precios bajos. ofreciendo baterías de la misma calidad que la competencia pero a mejores precios. En noviembre de 1997 se ofrecieron las primeras acciones en la bolsa de Nueva York. la empresa volvió a cambiar su nombre y su imagen. conservó la mayoría. la empresa también tenía el liderazgo de las baterías para aparatos auditivos. . y el mayor proveedor de baterías recargables del mundo. pero Thomas H.

Ese mismo año también compraron la empres “Tetra Holding” especializada en productos de acuarios y reptiles. rasurados y aparatos eléctricos para el cuidado personal. productos para el control de plagas y linternas portátiles. y durante los próximos 3 años se dedicaron a comprar empresas que los ayudaran a diversificarse. así como productos especializados para mascotas. Con todas estas adquisiciones Rayovac se convirtió en Spectrum Brands. En el 2003 se compró “Remignton Products Company” una empresa líder en la industria de los rastrillos y aparatos para el cabello de baterías. productos para el jardín.Situación Actual En el 2003 David Jones y otros directores sintieron la necesidad de expandir los negocios hacia otras industrias. y “Jungle Labs” empresa que también se dedicaba a productos relacionados con las mascotas. productos eléctricos de belleza. En el 2005 compraron “United Industries Corporation” empresa que se dedicaba a productos para el jardín y el control de plagas. una empresa que participaba en los segmentos de Baterías. productos para mascotas. .

La empresa incursionó en muchas otras industrias aparte de las baterías y cambió su nombre a Spectrum Brands. pero a pesar de esto la situación financiera de la empresa iba a la baja y el precio de las acciones había caído considerablemente. . La empresa había crecido considerablemente al igual que las ventas.Definición del Problema Para no depender solamente de la industria de las baterías la empresa Rayovac decidió diversificarse y adquirir varias empresas para lograrlo.

Análisis Foda .

complejidad del mercado y de la operación. durante los años 2002 a 2004.7 116.1 90.8 19% 8% 42% 4% 12% 6% 17% 6% 12% 89% 11% 1417.3 88 3% 93. Spectrum Brands cambia de catergoría multinegocio a organización diversificada.7 2004 939.2 922. De acuerdo a lo que se muestra en la Tabla 1.3 90% 506. puede considerase como una organización multinegocio con un negocio dominante.8 10% 65.8 252 10% 273 150 6% 141 507 20% 402 151 6% 143 543 21% 285. esta complejidad se muestra con las siguientes variables: . la unidad de negocio de las baterías representa un porcentaje superior a las ventas de las otras unidades de negocio de la organización.7 La complejidad de la organización se puede caracterizar en términos de 10 variables clasificadas en tres grandes rubros: Complejidad del producto. pues la línea de las baterías no representa ya un porcentaje mayor de ventas con respecto al total de ventas para cada año. Para el caso de Spectrum Brands. y complejidad del medio.1 572. En el caso de Spectrum Brands.1 271.6 2552 2306. CATEGORIA DEORGANIZ ACION Ventas de líneas de productos Baterías Productos de iluminación Aparatos electrónicos de afeitado Cuidado Personal Jardinería Control de insectos residencial Productos para mascotas TOTAL MULTINEGOCIO 2006 2005 861 34% 968.9 6% 89.3 ORGANIZ ACION DIVERSIFICADA 2003 2002 66% 832.Contexto Organizacional Una organización puede categorizarse en función de la cantidad de negocios que administra y de la proporción de la rentabilidad o ventas de cada una de las unidades de negocio con respecto al total de las ventas de la organización. Después de la adquisición de nuevas líneas de producto a partir del año 2005.

de la operación. es requerido llevar a cabo un análisis de portafolio para evaluar el desempeño tanto de las unidades de negocio como de la organización.Debido a que la administración de varias unidades de negocio tiene una complejidad del producto. . del mercadeo y del ambiente de substancial a alta.

. Esta matriz se divide en 4 secciones. Considerando para Spectrum Brands las ventas del año 2005. Dogs y Question Marks.Análisis de Portafolio Las variables a considerar en el análisis del portafolio de Spectrum Brands son: 1. en donde cada bloque agrupa a los unidades de negocio con diferente grado de crecimiento y participación. Cash Cows. La tasa de crecimiento se considera como atractivo de los mercados y la participación de mercado se considera como un indicador de la posición competitiva relativa. Atractivo de oportunidades de mercado entre las unidades de negocio (crecimiento de mercado) y la habilidad competitiva para explotar oportunidades de crecimiento y rentabilidad (participación en el mercado) Crecimiento VS Participación (Enfoque Boston Consulting Group) MATRIZ DE CRECIMIENTO El enfoque de la matriz de Crecimiento – Participación desarrollado por Boston Consulting Group ayuda a diferenciar a las unidades de negocio de acuerdo a su tasa de crecimiento en los diferentes mercados y la participación en estos mercados. este enfoque de BCG presenta una matriz en donde en el eje de las X se muestra la participación en el mercado y en el eje de las Y la tasa de crecimiento. se muestra a continuación la ubicación de las diferentes unidades de negocio en esta matriz de crecimiento. Los cuatro bloques se conocen como: Stars. Para diferenciar a las unidades de negocio en función de estos indicadores.

.

Para decidir sobre la unidades de negocio se de mercado. la decisión sugerida de eliminar o suprimir a la unidad de negocio y las implicaciones de flujo de unidades de negocio ubicadas en cada cuadrante. 2. retención o supresión de debe analizar las oportunidades en el mercado y considerar si se con requerimientos de recursos flujo de efectivo. Combinación para toma supresión de de de crecimiento y rentabilidad decisión de retención o unidades de negocio. participación convertirá en una unidad o en una de generación de La siguiente matriz muestra la calificación de las diferentes unidades de negocio de Spectrum Brands de acuerdo a la matriz de crecimiento-participación de BCG.Unidad de Negocio Baterías Productos de iluminación Crecimiento/Rentabilidad Dog Dog Aparatos electrónicos de Dog afeitado Cuidado Personal Jardinería Control de residencial Dog Stars insectos Cash Cows Stars Productos para mascotas Antes de pasar a la etapa de decisión de retención o supresión de unidades de negocio. Unidad de Negocio Crecimiento/Re ntabilidad Dog Generador de Flujo / Consumidor Elimina r o dejar Dejar Baterías Generador de Flujo . el análisis debe considerar en el desarrollo de un objetivo balanceado del portafolio la generación y uso de efectivo.

mantenida o en erosión. tales como: a. .Productos de iluminación Dog Consumidor de Flujo Consumidor de Flujo Elimina r Dejar Aparatos electrónicos de Dog afeitado Cuidado Personal Jardinería Control de residencial Dog Stars insectos Cash Cows Consumidor de Flujo Generador de Flujo Generador de Flujo Elimina r Dejar Dejar Productos para mascotas Stars Consumidor Dejar ANALISIS DE SOPORTE Para reforzar el análisis para tomar la decisión de dejar o suprimir alguna unidad de negocio. b. Análisis de trayectoria del portafolio de productos. Consiste en el seguimiento de los movimientos a través del tiempo de cada unidad de negocio. c. Análisis de equilibrio del portafolio. Muestra la relación entre la tasa de crecimiento de una unidad de negocio y su mercado atendido. Análisis de momentum de participación. Puede ser una participación en crecimiento. es necesario llevar a cabo otros análisis. Determinar el equilibrio del portafolio como resultado de la ubicación de las diferentes unidades de negocio en los cuadrantes de la matriz de crecimiento-participación.

Por la posición en la matriz consideramos eliminarla. A pesar de posición en la matriz recomendamos retener el negocio ya que por el volumen alto de ventas se pudiera mantener en la empresa 2. Tienen la experiencia ya que es el producto más antiguo de la empresa. Dogs Batería: 1. Sin embargo ha estado en crecimiento durante los últimos tres años y tiene una alta participación en el mercado. Se tiene una demanda alta y un nivel de competitivad alto. 3. Cash Cow Control de Insectos Residencial: 1. Tiene reconocimiento en el mercado. 2. Aparatos Electrónicos de Afeitado: 1. Tiene poca participación al mercado. 3. A pesar de su posición en la matriz recomendamos retener en el negocio ya que representa un alto nivel de ventas de la empresa. 2.Es un excelente generador de flujo y por su posición se debe de mantener. 4. Por la relación con las baterías consideramos que se le daría una oportunidad Productos de Iluminación 1. Tiene una participación pequeña en cuanto a las ventas a comparación de otras unidades de negocio. Se debe retener la unidad de negocio por su posición de la matriz 2. . No debemos de invertir para expandir la capacidad.Retener esa unidad de negocio por su posición en la matriz. Tiene un bajo nivel de ventas.Plan de Acción y Recomendaciones Basándonos en el análisis de la matriz de Crecimiento/Participación de BCG las estrategias que sugerimos para cada producto son las siguientes: Estrella Productos para mascotas: 1.Hay que tener cuidado con el flujo que pueda requerir para mantener esta posición. 3. 2. 3.

4. Tiene un bajo nivel de ventas a comparación de otras unidades de negocio Tiene poca participación al mercado. Por la posición en la matriz consideramos eliminarla. .Cuidado Personal 1. 3. Tiene una competencia muy bien posicionada con la secadora ConAir. 2.

Aparentemente la deuda pone a la empresa en una posición difícil pero considerando esta diversificación creemos que a largo plazo la empresa estará en una mejor posición para sus accionistas. Además de los resultados que nos mostraron las matrices consideramos información adicional presentada en el caso como el nivel de ventas y crecimiento de cada unidad de negocio y el historial que tiene la compañía con cada una de ellas. .Conclusión Después de hacer un análisis de la situación de la empresa Spectrum Brand creemos que al cerrar dos de las siete unidades de negocios que maneja nos va ayudar a fortalecer la posición de las cinco unidades restantes.

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