N° PILAR

1 CALIDAD

2 CALIDAD

3 CALIDAD

4 CALIDAD

5 CALIDAD

6 CALIDAD

7 CALIDAD

8 CALIDAD

9 CALIDAD

10 CALIDAD

11 CALIDAD

12 CALIDAD

13 CALIDAD

14 CALIDAD

15 CALIDAD

16 CALIDAD

17 CALIDAD

18 CALIDAD

19 CALIDAD

20 CALIDAD

21 CALIDAD

22 CALIDAD

23 CALIDAD

24 CALIDAD

25 CALIDAD

26 ESTRATEGICO

27 ESTRATEGICO

28 ESTRATEGICO

29 ESTRATEGICO

30 ESTRATEGICO

31 ESTRATEGICO

32 ESTRATEGICO

33 ESTRATEGICO

34 ESTRATEGICO

35 ESTRATEGICO

36 ESTRATEGICO

37 ESTRATEGICO

38 ESTRATEGICO

39 ESTRATEGICO

40 ESTRATEGICO

41 ESTRATEGICO

42 ESTRATEGICO

43 ESTRATEGICO

44 ESTRATEGICO

45 ESTRATEGICO

46 ESTRATEGICO
47 ESTRATEGICO

48 ESTRATEGICO

49 ESTRATEGICO

50 ESTRATEGICO

51 ESTRATEGICO

52 ESTRATEGICO

53 ESTRATEGICO

54 ESTRATEGICO

55 ESTRATEGICO

56 ESTRATEGICO

57 ESTRATEGICO

58 ESTRATEGICO

59 FINANCIAMIENTO

60 FINANCIAMIENTO

61 FINANCIAMIENTO

62 FINANCIAMIENTO

63 FINANCIAMIENTO

64 FINANCIAMIENTO

65 FINANCIAMIENTO

66 FINANCIAMIENTO

67 FINANCIAMIENTO

68 FINANCIAMIENTO

69 FINANCIAMIENTO

70 FINANCIAMIENTO

71 FINANCIAMIENTO

72 FINANCIAMIENTO

73 FINANCIAMIENTO

74 METODOLOGIA

75 METODOLOGIA

76 METODOLOGIA

77 METODOLOGIA

78 METODOLOGIA

79 METODOLOGIA

80 METODOLOGIA

81 METODOLOGIA

82 METODOLOGIA

83 METODOLOGIA

84 METODOLOGIA

85 OPERACIONES

86 OPERACIONES

87 OPERACIONES

88 OPERACIONES

89 OPERACIONES

90 OPERACIONES

91 OPERACIONES

92 OPERACIONES

93 OPERACIONES
 94 OPERACIONES

95 OPERACIONES

96 PERSONAL

97 PERSONAL

98 PERSONAL

99 PERSONAL

100 PERSONAL

101 PERSONAL

102 PERSONAL

103 PROCESOS

104 PROCESOS

105 PROCESOS

106 PROCESOS

107 PROCESOS

108 PROCESOS

109 PROCESOS

110 PROCESOS

111 PROCESOS

112 PROCESOS

113 PROCESOS

114 PROCESOS
 PREGUNTAS

Cuales son los costos de calidad de tu proyecto

Que herramienta has usado para desarrollar el principio de enfoque a clientes

Menciona los 7 principios del diagnostico ISO 9001:2015

Qué es Z en capacidad por atributos

Qué es el cpm y en qué se diferencia con el cp y cpk

Cuáles son las diferencias de los requerimientos del cliente con la propuesta de valor de la empresa

Cual es la diferencia entre calidad y expectativa del cliente

El cpm respecto a qué mide la variabilidad

Qué significa para la empresa un cpm con valor 0.41

Que herramienta has usado para desarrollar el requisito de liderazgo

Qué es distribución binomial

Qué tipo de distribución utilizaron

Para qué sirven las politicas y objetivos de calidad

Qué significa que tu cp sea mayor a cpk

Cuál es el criterio que elegiste para tu numero de muestra

Qué es cpm y por qué considerarlo en la tesis

De qué manera te ayuda a mejorar tu cp en el aumento de tu productividad

Cuál es la diferencia entre principio y requisito de la ISO 9001:2015

Respecto a la primera casa de calidad mencione 2 atributos que tengan sinergia positiva

Mencione los 2 principales resultados de la 4ta casa de calidad

Que relacion tiene entre el AMFE del proceso y la 4ta casa de calidad

Qué es nivel sigma

Qué pasa si cp es mayor a 1 y cpk es negativo

Qué pasa si cp es mayor a 1 y cpk es cero

Qué pasa si cp y cpk tienen valores iguales

Qué debe gestionar una empresa para que sea sostenible (factores de análisis)

A qué se refiere la responsabilidad social

Qué es BSC y quién es el autor

Cuáles son las ventajas competitivas de tu empresa y cómo se relaciona con tu estrategia

Cuál es la principal herramienta de control estratégico (es el BSC)

Qué entiendes por tu objetivo de mejorar tus procesos y en qué procesos te has enfocado para cada proceso

Define el mapa estrategico. (te ayuda a describir la estrategia. es la explicacion gráfica de la estrategia)

Describir los factores que consideraste en un objetivo estratégico.

Cuáles son los 5 principios del radar estratégico

Cuál es el orden del MTC

Mencionar las ventajas competitivas del PEYEA

Para qué alinear lo obj estratégicos con los del árbol estratégicos

Cuáles son los pasos para definir tus objetivos estratégicos

Qué otro modelo existe para realizar el planeamiento estratégico (modelo secuencial de D'Alessio)

Dónde está ubicada tu visión en el mapa estratégico (perspectiva de cliente)

Dónde está ubicada tu propuesta de valor en el mapa estratégico

Qué herramiento se ha utilizado para determinar el diagnóstico situacional

Qué principios no han desarrollado en el diagnóstico organizacional

Cuál es la ventaja competitiva de la empresa y de qué manera se traduce (establecer una caracteristica de calidad si tu ventaja competitiva es la calidad del
producto)

Para qué sirvió identificar los valor corporativos en la gestión estratégica

Qué entiendes por competencia

Respecto a las matrices de combinación. Cuándo se da cuenta que están bien elaboradas.

De qué depende la estrategia elegida

Qué relación hay entre el mapa estratégico y el árbol de objetivos.

Con qué fortaleza se podría orientar la participación del mercado.

Qué análisis se hizo para llegar a las matrices MEFI, MEFE y MPC

Cuáles son las 5 fuerzas de Porter

Qué es una estrategia

Qué es planeamiento estratégico

En qué consiste el modelo efectivista

Para qué sirve la matriz de la gran estrategia - MGE

De qué depende la visión

Cuál es la diferencia entre planeamiento estratégico y gestión estratégica

Qué es el beta apalancado y cómo lo hallaste

Que es el VAN.

Qué es TIR

Qué es COK

Como pasaste el COK a bimestral

Qué es B/C

Qué método de COK utilizaste y por qué

Cuál es la diferencia entre ROI, ROA y ROE

Qué es el capital de trabajo

Cuál es la utilidad marginal de tu proyecto

Cuáles son tus costos hundidos de tu proyecto

Qué el punto de equilibrio

Cuál es mejor para evaluar la rentabilidad de un proyecto, el VAN o el TIR

Qué es EVA

Cuál es la diferencia entre un costo y un gasto

Qué metodo de investigación implementaste en tu proyecto, por qué

Que herramienta de invetsigacion utilizaste. (cuestionarios, etc.)

Cual es el tipo de investigacion que has usado.

De qué depende documentar la información

Cuál es el objetivo principal y específicos del trabajo

Cuál era la causa de la baja productividad

Cuál crees que ha sido el aporte de tu trabajo de investigación

Cómo mantienes la mejoras en el tiempo

Cuál es la diferencia entre viabilidad y validez

Cuál es el aporte de tu trabajo de investigación a la ingeniera industrial

Cuáles son las variables con las que cuenta tu tesis

Qué estrategia de plan agregado has utilizado (son 3)

Que es mejor, pronosticar la demanda por producto individual o por familia de productos

Cuál es tu cadencia

Cuál es la capacidad de atención

Cómo mediste la apreciación de la actividad

Si el estudio de tiempo lo realizas a un personal nuevo cambia tu estudio de tiempo (no porque se cambia el valor de la apreciación)

Cree que el incremento de un indicador de gestión justifica su trabajo de investigación

Cuál es la operación que genera la cadencia

Qué cambio sucede en la cadencia si aumenta en la capacidad de atención. (existirá un suplemento adicional)
Que pasaría si su saturación es del 50% en base al hombre y una eficiencia del 60% en base a la máquina. (el método es muy malo, se debe cambiar la ténica
usando un diagrama hombre-máquina)

Qué actividades no generan valor

Qué es cultura organizacional

Qué tipo de cultutra propusiste - Como piensas alcanzar dicha cultutra

Qué metodología de couching has utilizado

Qué otro metodo hubiera utilizado para poder conocer si su distribución de planta esta bien o mal. (GURCHET - PORQUE PUEDES VER SI HAY RECORRIDOS
INNECESARIOS)

Hay otros tipos o modelos de evaluación al personal a parte de la gestión por competencias.

Qué es la superficie gravitacional del método gurchet.

Qué método utilizaste para medir las competencias de los trabajadores

El porcentaje de creación de valor teóricamente puede ser negativo

Dime la definición de un proceso operacional

El porcentaje de creación de valor teóricamente puede ser mayor a 100

Cuál es la diferencia de cadena de valor y la cadena de suministros

La creacion de valor puede ser mayor a la confiabilidad de los indicadores. (SI. LA CREACION MIDE META VS RESULTADOS Y LA CONFIABIILIDAD MIDE SI ES
FIDEDIGNO)

Qué significa el indicador creación única de valor

Qué es un mapa de procesos y cuál es su función

Explique la relevancia de los procesos estratégicos respecto al valor entregado por la organización

Explique la relevancia de los procesos operacionales respecto al valor entregado por la organización

Explique la relevancia de los procesos de soporte respecto al valor entregado por la organización

Quien es el autor de la cadena de valor

Cuál es la diferencia entre valor agregado y cadena de valor

N° PILAR

1 CALIDAD

2 CALIDAD

3 CALIDAD

5 CALIDAD
6 CALIDAD

7 CALIDAD

8 CALIDAD

9 CALIDAD

10 CALIDAD

11 CALIDAD

12 CALIDAD

13 CALIDAD
14 CALIDAD

15 CALIDAD

16 CALIDAD

17 CALIDAD

18 CALIDAD

19 CALIDAD

20 CALIDAD

21 CALIDAD

22 CALIDAD

23 CALIDAD

24 CALIDAD

25 CALIDAD
26 CALIDAD

27 CALIDAD

28 CALIDAD

27 ESTRATEGICO

28 ESTRATEGICO

29 ESTRATEGICO

30 ESTRATEGICO
31 ESTRATEGICO

32 ESTRATEGICO

33 ESTRATEGICO

34 ESTRATEGICO

35 ESTRATEGICO

36 ESTRATEGICO

37 ESTRATEGICO

38 ESTRATEGICO
39 ESTRATEGICO

40 ESTRATEGICO

41 ESTRATEGICO

42 ESTRATEGICO

43 ESTRATEGICO

44 ESTRATEGICO
45 ESTRATEGICO

46 ESTRATEGICO

47 ESTRATEGICO

48 ESTRATEGICO

49 ESTRATEGICO

50 ESTRATEGICO

51 ESTRATEGICO

52 ESTRATEGICO
53 ESTRATEGICO

54 ESTRATEGICO

55 ESTRATEGICO

56 ESTRATEGICO

57 ESTRATEGICO

58 ESTRATEGICO

59 ESTRATEGICO

60 ESTRATEGICO
61 ESTRATEGICO

62 ESTRATEGICO

63 ESTRATEGICO

64 ESTRATEGICO

65 ESTRATEGICO

66 ESTRATEGICO

67 ESTRATEGICO

68 ESTRATEGICO
69 ESTRATEGICO

69 METODOLOGIA

70 METODOLOGIA

71 METODOLOGIA

72 METODOLOGIA

73 METODOLOGIA

74 METODOLOGIA

75 METODOLOGIA

76 METODOLOGIA

77 METODOLOGIA

78 METODOLOGIA

79 METODOLOGIA

80 OPERACIONES

81 OPERACIONES

82 OPERACIONES

83 OPERACIONES
84 OPERACIONES

85 OPERACIONES

86 OPERACIONES

87 OPERACIONES

88 OPERACIONES

89 OPERACIONES

90 PERSONAL

91 PERSONAL

92 PERSONAL
93 PERSONAL

94 PERSONAL

95 PERSONAL

96 PERSONAL

97 PROCESOS

98 PROCESOS
99 PROCESOS

100 PROCESOS

101 PROCESOS

102 PROCESOS

103 PROCESOS

104 PROCESOS

105 PROCESOS

106 PROCESOS

107 PROCESOS
 GESTION
110 CONDICIONES
LABORALES

GESTION
111 CONDICIONES
LABORALES

GESTION
112 CONDICIONES
LABORALES

113 FINANCIAMIENTO

114 FINANCIAMIENTO

115 FINANCIAMIENTO

116 FINANCIAMIENTO

117 FINANCIAMIENTO
 FINANCIAMIENTO

120 FINANCIAMIENTO

121 FINANCIAMIENTO

122 FINANCIAMIENTO

123 FINANCIAMIENTO

124 FINANCIAMIENTO

125 FINANCIAMIENTO

126 FINANCIAMIENTO
127 FINANCIAMIENTO

128 FINANCIAMIENTO

129 FINANCIAMIENTO

130 FINANCIAMIENTO

131 FINANCIAMIENTO

132 FINANCIAMIENTO

133 FINANCIAMIENTO
134 FINANCIAMIENTO
135 FINANCIAMIENTO

136 FINANCIAMIENTO

137 FINANCIAMIENTO

138 FINANCIAMIENTO

139 FINANCIAMIENTO
140 FINANCIAMIENTO

141 FINANCIAMIENTO

142 FINANCIAMIENTO

143 FINANCIAMIENTO

144 FINANCIAMIENTO

145 FINANCIAMIENTO

146 FINANCIAMIENTO

147 FINANCIAMIENTO
148 FINANCIAMIENTO
149 FINANCIAMIENTO

150 FINANCIAMIENTO

151 FINANCIAMIENTO

152 FINANCIAMIENTO

153 FINANCIAMIENTO
154 FINANCIAMIENTO
155 FINANCIAMIENTO
156 FINANCIAMIENTO
 PREGUNTAS

Cuales son los costos de calidad de tu proyecto

Que herramienta has usado para desarrollar el principio de enfoque

a clientes

Menciona los 7 principios del diagnostico ISO 9001:2015

Qué es el cpm y en qué se diferencia con el cp y cpk

 Cuáles son las diferencias de los requerimientos del cliente con la
propuesta de valor de la empresa

Cual es la diferencia entre calidad y expectativa del cliente

El cpm respecto a qué mide la variabilidad

Qué significa para la empresa un cpm con valor 0.41

Que herramienta has usado para desarrollar el requisito de liderazgo

Qué es distribución normal

Qué tipo de distribución utilizaron

Para qué sirven las politicas y objetivos de calidad

 Qué significa que tu cp sea mayor a cpk

¿Qué es el analisiss de capacidad de un proceso?

Qué es cpm y por qué considerarlo en la tesis

De qué manera te ayuda a mejorar tu cp en el aumento de tu

productividad

Cuál es la diferencia entre principio y requisito de la ISO

9001:2015

Respecto a la primera casa de calidad mencione 2 atributos que

tengan sinergia positiva

Mencione los 2 principales resultados de la 4ta casa de calidad

Que relacion tiene entre el AMFE del proceso y la 4ta casa de

calidad

Qué es nivel sigma

Qué pasa si cp es mayor a 1 y cpk es negativo

Qué pasa si cp es mayor a 1 y cpk es cero

Qué pasa si cp y cpk tienen valores iguales

 ¿Qué tipo de encuesta ISO 9001-2015 usaron? ¿Encuesta por
requisitos o por principios? Y ¿Por qué?
1.    ¿Por que diagnosticaste que la empresa utiliza un sistema de
mantenimiento planificado?

Que diferencia había entre límites de control y especificación

Qué debe gestionar una empresa para que sea sostenible (factores
de análisis)

A qué se refiere la responsabilidad social

Qué es BSC y quién es el autor

Cuáles son las ventajas competitivas de tu empresa y cómo se

relaciona con tu estrategia
 Cuál es la ventaja competitiva de la empresa y de qué manera se
traduce

Mencionar las ventajas competitivas del PEYEA

Cuál es la principal herramienta de control estratégico

Define el mapa estrategico. (te ayuda a describir la estrategia. es la

explicacion gráfica de la estrategia)

¿Como hiciste tus objetivos estratégicos? ¿ Cuales son los pasos

para definir tus objetivos estartegicos?

Describir los factores que consideraste en un objetivo estratégico.

Cuáles son los 5 principios del radar estratégico (5 PRINCIPIO Y

14 COMPONENTES)

CÓMO HICISTE TU MPC

Para qué alinear lo obj estratégicos con los del árbol (MAPA)
estratégicos

Qué relación hay entre el mapa estratégico y el árbol de

objetivos.

ETAPAS DEL PROCESO ESTRATETIGO

¿Qué son las estrategias?

Que es el direccionamiento estrategico

Qué es planeamiento estratégico

 ¿Ques es el control estraetgicp?

Qué otro modelo existe para realizar el planeamiento estratégico

(modelo secuencial de D'Alessio)

Dónde está ubicada tu visión en el mapa estratégico

Dónde está ubicada tu propuesta de valor en el mapa estratégico

Qué herramiento se ha utilizado para determinar el diagnóstico

situacional

Qué principios se han desarrollado en el diagnóstico organizacional

Para qué sirvió identificar los valor corporativos en la gestión

estratégica

Qué entiendes por competencia

Respecto a las matrices de combinación. Cuándo se da cuenta que
están bien elaboradas.

De qué depende la estrategia elegida

Con qué fortaleza se podría orientar la participación del mercado.

Qué análisis se hizo para llegar a las matrices MEFI, MEFE y MPC

Cuáles son las 5 fuerzas de Porter

En qué consiste el modelo efectivista

Para qué sirve la matriz de la gran estrategia - MGE

De qué depende la visión

Cuál es la diferencia entre planeamiento estratégico y gestión
estratégica

¡¿Cómo estan compuestas tus herramientas de apoyo?

MEFI Y MEF CON LA MATRIZ FLOR

La diferencian entre la matriz MIE y PEYEA

Participación de mercado relativa

Participación de mercado

Penetración de mercado

Como hiciste la misión?

 Qué entiendes por tu objetivo de mejorar tus procesos y en qué
procesos te has enfocado para cada proceso

Qué metodo de investigación implementaste en tu proyecto, por

qué

Que herramienta de invetsigacion utilizaste. (cuestionarios, etc.)

Cual es el tipo de investigacion que has usado.

De qué depende documentar la información

Cuál es el objetivo principal y específicos del trabajo

Cuál era la causa de la baja productividad

Cuál crees que ha sido el aporte de tu trabajo de investigación

Cómo mantienes la mejoras en el tiempo

Cuál es la diferencia entre viabilidad y validez

Cuál es el aporte de tu trabajo de investigación a la ingeniera

industrial

Cuáles son las variables con las que cuenta tu tesis

Qué estrategia de plan agregado has utilizado (son 3)

Que es mejor, pronosticar la demanda por producto individual o por

familia de productos

Cuál es tu cadencia o Cuál es la operación que genera la cadencia

Cuál es la capacidad de atención

 Cómo mediste la apreciación de la actividad

Si el estudio de tiempo lo realizas a un personal nuevo cambia tu

estudio de tiempo

Cree que el incremento de un indicador de gestión justifica su

trabajo de investigación

Qué cambio sucede en la cadencia si aumenta en la capacidad de

atención.

Que pasaría si su saturación es del 50% en base al hombre y una

eficiencia del 60% en base a la máquina.

Qué actividades no generan valor

Qué es cultura organizacional

Qué tipo de cultutra propusiste - Como piensas alcanzar dicha

cultutra

Qué metodología de couching has utilizado

 Qué otro metodo hubiera utilizado para poder conocer si su
distribución de planta esta bien o mal.

Hay otros tipos o modelos de evaluación al personal a parte de la

gestión por competencias.

Qué es la superficie gravitacional del método gurchet.

Qué método utilizaste para medir las competencias de los

trabajadores

El porcentaje de creación de valor teóricamente puede ser negativo

El porcentaje de creación de valor teóricamente puede ser mayor a

100
Cuál es la diferencia de cadena de valor y la cadena de suministros

La creacion de valor puede ser mayor a la confiabilidad de los

indicadores.

Qué significa el indicador creación única de valor / Que significa el

indicador de creación de valor en cadena de valor?

Qué es un mapa de procesos y cuál es su función

Explique la relevancia de los procesos estratégicos respecto al valor

entregado por la organización

Explique la relevancia de los procesos operacionales respecto al

valor entregado por la organización

Explique la relevancia de los procesos de soporte respecto al valor

entregado por la organización

Quien es el autor de la cadena de valor

Cuál es la diferencia entre valor agregado y cadena de valor

 Tu empresa necesita una distribución de planta? Que metodo
utilizaste? Que distribución plantearias en tu empresa? Porque?

Q CONCLUIMOS CON EL DAP

Menciona cuatro pilares del checklist que usaste para el diagnóstico

de SST y distribución de planta?

¿Qué el WACC y que representa?

2.¿La planilla es un costo fijo o variable? ¿Por qué?

3.5 Ejemplo de costos fijos

1.    ¿Qué tasa se usa como tasa de financiamiento? la TEA o la

TCEA ¿Por qué?

1.    ¿Qué es el riesgo país?, ¿de qué manera interviene en el cálculo

del COK?
 Qué método de COK utilizaste y por qué

8.¿Qué tipos de inversión existe? – Explique cada una.

1.    ¿En qué tipo de inversión entra el gasto por capacitación inicial
de trabajadores?

1.    El flujo de caja operativo, ¿qué tipos de costos y gastos

contempla?

1.    ¿El punto de equilibrio se calcula con IGV o sin IGV?

1.    ¿Cuál es la tasa de IR de los siguientes años?

¿Cómo se obtiene la rentabilidad operativa?

1.    ¿Qué es el margen de contribución?

 15.¿Cómo se calcula el costo variable total?

¿Qué es la depreciación ?

1.    ¿Qué es el capital de trabajo incremental?

18.¿Qué nivel de apalancamiento tiene tu proyecto?

19. ¿Cuál es el componente más importante de inversión de tú

proyecto?

20.¿Cuál es el escenario idóneo para el desarrollo de tu proyecto?

21. ¿Qué es el periodo de recuperación?, ¿cuál es el periodo de
recuperación de tu proyecto?
22.Indique 5 partidas que se considere en el gasto de ventas
¿Qué es el escudo fiscal?

24. ¿Qué representa un VAN = 0? ¿Invertiría en un proyecto con

VAN = 0? ¿Por qué si o por qué no?

Cómo se calcula el presupuesto anual de compras de Mp e

insumos?

5.Que es el VAN, TIR, B/C?

16.Como pasaste el COK a bimestral?

 22. Diferencias entre el ROI y ROE?

19.Que es el punto de equilibrio

Qué es el beta apalancado y cómo lo hallaste

Qué es el capital de trabajo

Cuál es la utilidad marginal de tu proyecto

Cuáles son tus costos hundidos de tu proyecto

Cuál es mejor para evaluar la rentabilidad de un proyecto, el VAN o

el TIR

Cuál es la diferencia entre ROI, ROA y ROE

Cuál es la utilidad marginal de tu proyecto
Qué es EVA

Cuál es la diferencia entre un costo y un gasto

10. El flujo de caja operativo, ¿qué tipos de costos y gastos

contempla?

14.¿Qué es el margen de contribución?

15.¿Cómo se calcula el costo variable total?

16.¿Qué es la depreciación acumulada? (Lineal)
17.¿Qué es el capital de trabajo incremental?
22.Indique 5 partidas que se considere en el gasto de ventas

Costo indirecto de fabricación es la carga fabril

El valor se crea mediante los procesos internos de negocios

 [1:47 a. m., 20/8/2020] CBC: la metas se definen en la brecha de valor
en la perspectiva financiera
con el fin de saber si la inv que se hará se podrá recurar
[1:47 a. m., 20/8/2020] CBC: recuperar
[1:47 a. m., 20/8/2020] CBC: la meta se alcanza ejecutanco las iniciativas estartegica
[1:47 a. m., 20/8/2020] CBC: el dueño de los objetivos establecen las mejtas
[1:47 a. m., 20/8/2020] CBC: bsc
es el lazo entre el planeamiento y la ejecucion
[1:47 a. m., 20/8/2020] CBC: los 5 principios del radar
RESPUESTA

1. Costos de control: costos de prevención (costos incurridos para hacerlo bien a la primera) y
costos de evaluación (medición, evaluación, inspección, auditoría de productos, componentes y
materiales para asegurar la calidad.
Prevención: capacitaciones del personal encargado de la
selección manual, costos de seguridad y salud ocupacional (Brinda equipos de protección
personal Y correcta señalización de los espacios con luces de emergencia, así como la compra de
extintores), Costos de mantenimiento de maquinaria y equipos
Evaluación: Costo en auditorías externas, costos de control de calidad del producto terminado,
inspección de proceso, inspecciones de materiales de entrada
2. Costos de falla: internos (cuando se detectaron las fallas antes de entregar el producto al
cliente). y externos (El costo de los recursos invertidos para solucionar una falla externa, debido
a que ya fue entregada al cliente).
Fallas internas: Costo de tiempo ocioso
(correcto mantenimiento a la maquinaria o por la falta de capacitación al personal, lo cual
provoca que no operen de manera correcta.), Costo por falla en la compra de materia prima
(cuando la materia prima no cumple con las especificaciones técnicas requeridas), Costo por
Reparaciones (por la realización de un mantenimiento correctivo, se refleja el costo por
reparaciones y el costo por la compra de piezas)
Fallas externas: Quejas/Reclamos, Descuentos por productos defectuosos (tipo de gravedad de
la falla que haya tenido el producto, dependiendo de ello sencillamente o el cliente no paga el
servicio, o de lo contrario solo llega a pagar un porcentaje)

QFD, puesto que para la realización de la primera casa de la calidad, mediante una entrevista al
jefe de producción y aseguramiento de calidad, se recolectó información sobre los principales
requerimientos de los clientes

Contexto de la organización
Liderazgo
Planificación
Apoyo
Operación
Evaluación del desempeño
Mejora

El Cpm es una medida de la capacidad a largo plazo del proceso. Compara la dispersión de
especificación con la dispersión de los datos del proceso, considerando al mismo tiempo qué
tanto se desvían los datos del valor objetivo
-CP: la capacidad de un proceso para
cumplir con las especificaciones (mide que tan amplia es la campana de gauss)
cpk: la capacidad real del proceso que toma en cuenta la media del procesos para determinar que
tan centrados estan lo datos con respecto a la media (que tan centrado esta la campana con
respecto a los limites)
Los requerimientos del cliente son características que los consumidores saben que necesitan
satisfacer, en cambio la propuesta de valor se relaciona con un factor que la empresa generará
una expectativa en el cliente.

La calidad es una característica inherente del producto para cumplir los requerimientos del
cliente. Y la expectativa del cliente son aquellas características subjetivas que el consumidor
espera obtener en el producto a adquirida

CPM: ES LA CAPACIDAD POTENCIAL DE LARGO PLAZO.- INDICE DE TAGUCHI.-

Respecto a un valor nominal o valor objetivo
LA INTERPRETACION ES IGUAL QUE LO DEL CP PERO EN LARGO PLAZO

CPM : ES LA CAPACIDAD A LARGO PLAZO

A LARGO PLAZO LA EMPRESA NO ES CAPAZ Y DEBE REDUCIR LA VARIABILIDAD
ALREDEDOR DEL VALOR NOMINAL
VALOR NOMINAL: ES LA CALIDAD OBJETIVO Y OPTIMA

MEDIANTE LA HERRAMIENTA CHECKLIST, QUE MIDE EL NIVEL DE

CUMPLIMIENTO DE LOS REQUISITO

La distribución normal es una distribución con forma de campana donde las desviaciones
estándar sucesivas con respecto a la media establecen valores de referencia para estimar el
porcentaje de observaciones de los datos.
La distribución normal sirve para conocer la probabilidad de encontrar un valor de la variable
que sea igual o inferior a un cierto valor , conociendo la media, la desviación estándar, y la
varianza de un conjunto de datos en sustituyéndolos en la función que describe el modelo. Es
decir, cuando la distribución de estos datos es normal, usted puede determinar exactamente qué
porcentaje de los valores está dentro de cualquier rango específico.

Nosotrass USAMOS: VARIABLES CONTINUAS

DISTRIBUCION NORMAL: PARA VARIABLES ALEATORIAS CONTINUAS (% total
de de granos defectuosos)
*VAIRABLES DISCRETAS
DISTRIBUCION BINOMIAL:es una distribución de probabilidad discreta que describe el
número de éxitos al realizar n experimentos independientes entre sí, acerca de una variable
aleatoria
DISTRIBUCION DE POIISON : ---------------------------

La política dirige las prácticas de la organización para alcanzar los niveles de calidad deseados,
haciendo que los objetivos den un sentido práctico a la implementación del sistema, siempre en
coherencia con la estrategia de negocios de la organización.
Cpk< 1 NO ES CAPAZ
CP=CPK=1 EL PROCESO ES CENTRADO Y CAPAZ
-CP>CPK Y MAYORES A 1 : EL PROCESO ES CAPAZ PERO NO ESTA CENTRADO
-CP>1 CPK<1: ES UN PROCESO POTENCIALMENTE CAPAZ

Es el análisis de la habilidad de un proceso, siendo primordial en el control de calidad,

permitiendo advertir cuál es la amplitud de una variación natural dentro de un proceso para una
característica de la calidad específica (Gutiérrez, 2010).
La capacidad de un proceso se interpreta
como su aptitud para producir artıculos de acuerdo con las especificaciones. También se suele
interpretar como la aptitud del proceso o de una sola máquina para cumplir los lımites de
tolerancia.

PORQUES E SUN INDICADOR QUE TE PERMITE VER SI A LARGO PLAZO HUBO

MEJORAS.

AUMETAR EL CP SIGNIFA QUE SE TENDRA MENOS PRODCUCTOS DEFECTUOSOS Y

MENOS REPOCERSOS, ESTO HARÁ QUE SE REDUSCAN LOS COSTOS IMPACTANDO
EN EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria

Los principios de gestión de la calidad son aquellos que toda organización ha de seguir si quiere
obtener los beneficios esperados.

.Humedad del frijol (x) VS Vida útil (+): Si mantengo la humedad del frijol (valor objetivo)
aumentaré la vida útil del producto – CORRELACION POSITIVA
Calibre de frijol (X) VS Indice de defectos totales
(-) Si mantengo el calibre del frijol (valor objetivo) disminuiré el índice de defectos totales. –
CORRELACION POSITIVA
VIDA UTIL (+) VS COSTO DE PRODUCCION (-) : Si aumento la vida útil del frijol, mi
costo de producción aumenta – CORREELACION NEGATIVA

Los principales controles son: de capacitacion de personal y mantenimiento preventivo

A partir del AMFE se idnetifican LOS CONTROLES ACTUALES DEL PROCESOS, SIENDO
ESTOS INSUMOS PARA LA CUARTA CASA

INDICA A CUANTAS DESVIACIONES ESTANDAR SE ENCUENTRA MA MEDIA DEL

PROCESO CON UN LIMITE DE ESPECIFICACION

ESTA ARRIBA RESULTO

ESTA ARRIBA RESULTO

ESTA ARRIBA RESULTO

Ambos, porque estamos tomando como base el sistema de gestión de la calidad planteada por la
ISO

Porque es el sistema mas desarrollado en toda la organización y se toma como linea base para
una futura implementación.

Límite de especificación lo establece el cliente en el diseño. Y los límites de control se calculan

estadísticamente para medir la estabilidad del proceso.

Sus recursos al saber donde direccionarlos y ponerles mas enfasis para cumplir sus objetivo a
mediano y largo plao

Es la contribución activa y voluntaria con el medio ambiente en que se desenvuelve la empresa y

con la sociedad de la que hace parte, es deicir, contribuye al mejoramiento social, económico y
ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situación
competitiva, valorativa y su valor añadido.

El cuadro de mando integral o BSC, es una metodología de gestión estratégica utilizada para
definir y hacer seguimiento a la estrategia de una organización. Fue creada por Robert Kaplan
y David Norton, permite estructurar los objetivos estratégicos de forma dinámica e integral para
ponerlos a prueba según una serie de indicadores que evalúan el desempeño de todas las
iniciativas y los proyectos necesarios para lograr su cumplimiento satisfactorio.
El BSC se basa en
un correcto equilibrio y alineación entre los elementos de la estrategia global y los
elementos operativos de la misma. Los elementos globales son: la misión (nuestro propósito),
la visión (a qué aspiramos), los valores centrales (en qué creemos), las perspectivas y los
objetivos. Por su parte, los elementos operativos son: los indicadores clave o KPI (ya sean
indicadores inductores o de resultado) e iniciativas estratégicas (proyectos que lo ayudan a
alcanzar sus objetivos).

Las ventajas competititivas fueron analizadas en la matriz PEYEA, donde se aprecia una
baja ventaja competitiva, debido a factores como mal clima laboral, deficiencias en incluir alta
tecnología en máquinas y equipos y poca diversificación de productos.
( -1 es mejor y -6 es peor) Se podria decir que sus VC
son: Calidad del producto, la experiencia en el rubro agroindustrial hace que tenga una mejor
capacidad que la competencia y parcial control sobre los proveedores,y lealtad de los clientes.
Según Porter la
ventaja competitiva está relacionada con la posición de la organización
en el mercado, por lo tanto la estrategia genérica que se elija está en función a la habilidad,
recursos, y capacidades distintivas de la organización.
En nuestro caso, con la PEYEA se corrobora que la organización adopta una
posición conservadora, y esto denota una alta fuerza financiera, pero carentes de ventajas
competitivas, como El resultado es un vector, se dirige a un cuadrante (qué estrategia debe seguir
la empresa), las estrategias permiten obtener ventajas competitivas a las organizaciones en
el sector industrial. Para AGROBEANS, debe seguir una estrategia con base en un cuidadoso
análisis de las oportunidades producto/mercado, y del desarrollo conservador.
LA VENTAJA COMPETITIVA ES (la calidad del producto ) Y SE TRADUCE A TRAVES DE
LA MISION Y VISION

- 'Lealtad de los clientes

'- 'Diversificación de productos
'- 'Calidad del producto
'- 'Alta tecnología en máquinas y equipos
'- 'Clima laboral, control sobre los proveedores y distribuidores
'-' Capacidad de la competencia

Es el BSC, PERMITE MONITOREAR LO TRABAJADO, GESTIONAR LO REALIZADO DE

FORMA ESTRATEGICA

Herramienta principal del BSC donde se visualiza de forma gráfica la estrategia de la

organización porque porque que ayuda a clasfificar los Obj Estrategicos y las une por medio de
lineas esatretegicas mediante una relacion de causalidad

Se parte del análisis de las matrices de combinación para conocer la posición estratégica y la
estrategia que debe tomar la empresa y A PARTIR de LOS FACTORES MOTRICES (MATRIZ
FLOR que incoporta al mefe y mefi) de acuerdo a estos, se formulan los objeivos y deben estar
alineados a la misión, visión y valores corporativos.
EN RESUMEN: se elabora con la
posicion estrategica y la matriz flor.

Los factores a considerar para la elaboración de los objetivos estratégicos son el análisis Flor
(MEFI-MEFE) y planeamiento estratégico.
LOS OBJETIVOS SE REDACTAN A PARTIR LOS FACTORES MOTRICES.

El radar estrategico Permite medir el alejamiento del objetivo ideal de la organización.

Movilizar el cambio a travez del liderazgo ejecutivo,

traducir la estrategia en terminos operativos (Se hace efectiva cuando la empresa establece un
mapa estratégico tomando los objetivos de manera operativa formando un BSC)
alinear la organizaicon con la estrategia, Cuando la organización tiene el foco en los temas
estratégicos y BSC
motivar (hacer lde la estrtegia el trabajo de todos comunicando mediante el BSC)
adaptarse o gestionar (hacer uqe la estrategia sea un proceso continuo)

INSUMOS: TOMAR LA PARTE DE RIVALIDAD DE COMPETIDORES (5FURZAS DE

PORTER )
DEFINIR LOS FACTORES CRITICO DE EXITOS
IDENTIFICAR A TUS COMPETIDORES
EVALUAR COMPETIDORES CCON LOS FACTORES CRITICOS DE EXITOS
Llamamos mapa estratégico al conjunto de objetivos estratégicos que se conectan através de
relaciones causales. Los mapas estratégicos son el aporte conceptual más importante en el
Balanced Scorecard. Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten
visualizar demanera sencilla y muy gráfica la estrategia de la empresa.

En el centro del mapa estrategico va a ser similar al árbol de objetivos es: MEJORA O
INCREMEENTO DE LA PRODUCTIVIDAD, siendo el éxito de los procesos, teniendo esto,
se cumple con la perspectiva de los Clientes es decir *Si mis clientes están satisfechos y
fidelizados con los productos" y se cumple con la finalidad que es el ADN de la vision de
negocio ( “ser una de las empresas lideres..") se obtendran resultados financieros el de
AUMENTAR LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA al igual que el efecto principal del
arbol de objetivos

1RA ETAPA (formulación) implica el proceso de planeamiento seguido por el de organización.

Ambos constituyen el llamado planeamiento estratégico. será exitosa en la medida en que el
gerente logre un adecuado y permanente monitoreo de las variaciones que se presentan en
el entorno, en la competencia y especialmente en la demanda (clientes y consumidores), y le
mprima un carácter iterativo e interactivo al proceso
2DA ETAPA ( implementación) conformados por los procesos de dirección y coordinación.
Ambos constituyen la dirección estratégica.
3RA ETAPA ( evaluación), el foco central es el proceso de control y la posible corrección del
proceso estratégico. Ambos constituyen el control estratégico.
Todo el proceso está guiado por la brújula estratégica compuesta por los cinco componentes
fundamentales: visión, misión, valores, intereses organizacionales, y objetivos estratégicos
de largo plazo.

Las estrategias son los caminos que conducen a esta situación futura deseada y se desarrollan en
el sector, influenciado por el entorno, con participantes que interactúan y compiten con la
organización. Asimismo, las estrategias están encaminadas por objetivos de corto y largo plazo
enmarcados dentro de una misión y una visión.
Define la posicion que la
empresa opta con relacion a su entorno presente y futuro.

Dar una direccion a la empresa, para que pueda causar todos sus esfuerzos hacia esa direcion

Es el diseño y la construcción del futuro para una organización, ya que este plan diseña las
acciones necesarias para lograr ese futuro aspirado. Consta con el establecimiento de
vision/mision/valores/codigo de etica..(LEER IMAGEN)
El control estratégico pretende cerrar las brechas encontradas entre lo planeado y lo
ejecutado. Es una etapa que se lleva a cabo desde el inicio del proceso y está conformada por
acciones de supervisión y por los ajustes al plan propuesto. Es pertinente contar con un tablero de
control balanceado para evaluar si se están alcanzando los objetivos de corto y largo plazo.
Tomar las acciones correctivas para cerrar brechas es el objetivo principal de esta etapa.

BALANCED SCORECARD, MODELO INTELECT, DIRECCIÓN ESTRATÉGICA POR

COMPETENCIAS

(perspectiva de cliente) En realidad los ADN de la vision, se plasman tal cual como objetivos
estrategicos en el mapa estrategico , uno corresponde a la propuesta de valor y el otro a la
finalidad de la perspectiva de clientes

(perspectiva de cliente) "Brindar productos inocuos al mas bajo precio"

RADAR: MIDE QUE TAN CENTRADA ES LA EMPRESA CON LA ESTRATEGIA

(CALCULA LA EFICIENCIA ESTRATEGICA )
DIAGNOSTICO SITUACIONAL: LA BARRERA QUE IMPIDE A LA EMPRESA LOGRAR
UN PLAN ESTRATEGICO

Insumos estrategicos (alto con 6.80 de 10): conoce su mercado objetivo y necesidades y cuenta
con metodologias y para determinacion de tendencias, pero hay mala comunicación entre
directivos y trabajadores y deficiente propuesta de valor diferenciada
Diseño de estrategia (bajo 3.70): mision, vision y valores no
definidos claros, no hay obj estrateticos, ni fijadas metas a Corto/mediano plazo, ni indicadores
ni iniciativas Despliegue de la
estrategia (bajo 3.50): carece de objetivos/metas/indicadores de sus procesos, proveedores y
distribuidores; no alinea las funciones de los empleados a la estrategia pq no edxiste
Aprendizaje y mejora (bajo 3.30): Cuenta con un sistema de informacion
pero no hay cronograma de monitoreo del desempeño por lo q toman acciones correctivas,
seleccion de trabajadores no se realiza en funcion de los objetivos organizacionales, los altos
mandos no trasnmiten a los demas la vision/estrategia/objetivos

LOS VALORES SON EL MEDIO POR EL CUAL SE LOGRA CUMPLIR CON LA MISION Y
ALCANZAR LA VISION
Para alcanzar la visión, se debe trabajar en el presente (en la misión de negocio) en lo q hoy día
debemos ser y eso se alcanza con creencias y principios (definidos como VALORES)

CONJUNTO DE HABILIDADES Y CONOCIMIENTO QUE REQUIERE UNA PERSONA

PARA CUMPLIR CON LOS REQUISITOS DEL PUESTO
CUANDO ESTAN ALINEADAS EN LA MISMA POSICION ESTRATEGICA
VALIDACION DE UNA ADECUADA FORMULACION DE LAS
MATRICES DE COMBINACION: la posición estratégica de cada matriz MIE, BCG, PEYEA Y
MGE debe ser la misma para todas, sino esta mal

DEPENDE DE LA POSICION ESTRATEGICA (MATRICES DE COMBINACION )

SEGÚN TU FLOR* (OREINTADO CON TODO LO COMERCIAL )

CON EL VOLUMEN DE VENTAS (Nuevos clientes cd año por la capacidad
de neogicacion del gte), producto con buen precio competitivo, personal ejecutivo con amplia
experiencia en la agroindustrial

ANALIISIS DEL MACRO Y MICRO ENTORNO

En nuestro trabajo:
MEFI: Amofhit y árbol de problemas
MEFE: PESTE Y PORTER
MPC: PORTER

PODER DE NEGOCIACION DE CLIENTES

PODER DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES
RIVALIDAD ENNTRE COMPETIDORES
AMENAZAS DE NUEVAS ENTRANTES
PRODUCTOS SUSTITUTOS

El modelo efectivista es la interacción de dos mundos: el de las ideas o ideal y el real (que se
percibe mediante los sentidos). Se inicia en el mundo real, mediante la percepción del problema
y se realiza un razonamiento para conceptualizar toda la información y desarrollar planes para
obtener un resultado esperado o ideal

La matriz de la gran estrategia es otra herramienta útil que ayuda a evaluar y afinar la elección
apropiada de estrategias para la organización. El fundamento de la matriz está en la idea de
que la situación de un negocio es definida en términos de crecimiento del mercado, rápido o
lento, y la posición competitiva de la empresa en dicho mercado, fuerte o débil.
Las estrategias que debería considerar una organización se clasifican por el orden de
atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.

FORMULACION: DEPENDE DE LA META

MEDIO: A TRAVES DE OBJETIVOS
EL PLANEAMIENTO ESTA INCLUIDO DENTRO DE LA GESTION ESTRATEGICA
Otra respuesta: La Gestion Estrategica s el proceso de toma
de decisiones en base a la información generada en el proceso de planeamiento estratégico,
es decir, ayuda a tomar decisiones estratégicas para logara los objetivos estratégicos del estado.
para que la gestión de una entidad sea estratégica:

Primero, tiene que identificar su objetivo estratégico, es decir tiene que tener claro a dónde
quiere llegar en el futuro (corto o largo plazo).
Segundo, todos los involucrados en la entidad deben de conocer el objetivo o meta estratégica.
Tercero, se debe tomar decisiones de corto y largo plazo para lograr el objetivo estratégico
Cuarto, debe ver una evaluación constante de las decisiones que han sido ejecutadas para conocer
su efectividad o tomar medias correctivas.

Arbol de problemas, Cadena valor = MFI

Pestel, 5 fuerzas = MEFE
5 fuerzas = MPC
Matrices de combinacion = Para generar estrategicas

la matriz flor (determina las variables + importantes de las limitaciones, fortalezas,

oportunidades y riesgos de la empresa )
La MFI y MFE recopila factores y te da un estatus
interno y externo de la empresa.
La matriz flor o matriz d decision: brinda los factores motrices

MIE: considera los factores internos y externos de forma general.

PEYEA: abre cada uno para mirar lo interno financiero y no financiero, y lo externo financiero y
no financiero

Es el posicionamiento de la empresa en comparación de su competencia

Posición que tiene la empresa en comparación al mercado total

Proceso- Persona- Cultura- Responsabilidad Social-

--- PARA EL FINAL

el deductivo y el inductivo, debido a que se determinan premisas específicas, a partir de la

identificación de hechos y características planteadas en el diagnóstico realizado, con el fin de
inferir conclusiones
Cuestionarios, encuestas, diagrama de ishikaka y árbol de problemas

La investigación a desarrollar es la investigación aplicada, cuyo objetivo es proporcionar

solución a los problemas por medio de conocimientos prácticos con el fin de aplicarlo en el
proyecto.

Mejorar la productividad y mejorar la GE, GP, GO ; GC y GCL

Deficiente gestion Estratégica

Inadecuada Gestión de Procesos
Inadecuada Gestión de la calidd
Inadecuado GESTION DE OPERACIONES
Inadecuada Condiciones Laborales

El aporte ha sido identificar oportunidades de mejora acordes a la situación actual de la empresa

que ayuden a aumentar la productividad de la empresa

Estandarizandolas

Viabilidad es saber si cuentas con los recursos necesario para realizar un proyectos y la validez
determina si se cumplio con el objetivo

Validando la metologia de trabajo PHVA y evidenciando el progreso

Alcance, Tiempo y Costo

Estrategia de caza (Adaptacion a la demanda mediante contrato y despido de trabajadores)

Estrategia de mano de obra ( se cuenta con trabajadores estables por
contrato de 6 meses)

Por producto individual, debido a que los granos secos se cultivan por campañas, por lo que la
demanda no es estable, hay meses en donde no se produce, por lo que en este caso, el pronostico
se realiza por cada uno

Es el tiempo en el que produce tu cuello de botella, es la selección manual, se obtuvo mediante el

estudio de tiempos (3.94 minutos)
 Mediante la escala britanica (0-100) de valoracion de la actividad/desempeño de los operarios

En realidad no, se sugiere que el estudio de tiempos se le realice a un personal promedio que es
calificado, quien por su experiencia ejecute homogeneamente las actividades y tiene una
velocidad promedio, no al mejor trabajador. Pero, en realidad se cambia el valor de la
apreciación
No, del todo, puede que se mejore en una gestion especifica de la empresa,pero para alcanzar el
objetivo principal de incrementar la productividad de la empresa se estructuró en base a la
mejora de los 5 pilares de la investigacion (estrategico, procesos, operaciones, calidad y
condiicones laborales)

Existirá un suplemento adicional de tipo especial

el método es muy malo, se debe cambiar la ténica usando un diagrama hombre-máquina

inspeciones, demoras y transporte

Son el conjunto de hábitos, costumbres, creencias y valores que comparten todas aquellas
personas que trabajan en una empresa u organización a fin de fomentar a la integración del
personal y procurar un buen clima organizacional.

Se propuso una cultura organizacional en base a los VALORES DE LA EMPRESA ( Los valores
son: Orientacion a la calidad, trabajo en equipo, honestidad, cultura de innovación, y
compromiso ), se pretende alcanzar mediante la alineacion de la cultura laboral con la estrategia
de la empresa, el cual ha sido formalizado en un programa de fomento y fortalecimiento de
valores e identidad organizacional

El coaching es un conjunto integrado de acciones orientadas a mejorar el desempeño de una

persona, de manera que alcance todo su potencial. Se escogio el LIDERAZGO PARA EL
CAMBIO ( es una competencia analizada en el GTH)
 Diagrama de recorrido : Este diagrama permite realizar un análisis de manera gráfica las
actividades acorde a su valor de proximidad. A partit de la intensidad de recorrido, el diagrama
representara la necesidad de disminuir las distancias entre áreas de trabajo.
Metodo de
Guerchet: Para Meyers & Stephens (2006) es una herramienta que calcula la cantidad de espacio
que requiere cada una de las maquinarias, las oficinas administrativa, almacenes,y otros
identificando recorrido innecesarios
Mediante la distribución general
porque evalúa según el criterio de proximidad (importancia y motivos del valor) que área debe
estar cerca o lejos de otra área. Se hace una tabla relacional, tabla de pares ordenados
(A,E,I,O,U,X) , diagrama relacional de actividades (lienas de colores para cada codigo) y
diagrama relacional de espacios.

- Modelo de evaluación de desempeño por objetivos (Se establecen unos objetivos y se evalúa
en base a su cumplimiento)
'- Modelo de evaluación del desempeño 270º (Evaluación
realizada por subordinados) '- Evaluación de desempeño 180º (Evaluación entre
iguales o están en un mismo nivel. Se mide el desempeño conjunto)

'- Evaluación de desempeño 90º ( realizada por los superiores)

'- Autoevaluación (Valora su
actividad y actuación respecto a unos parámetros previamente establecidos) '-
evaluación del desempeño basado en la satisfacción del trabajador (Valora la satisacicion de
l colaborador por encima de su rendimienrto, un trabajador satisfecho es mas util y productivo)

Nosotros usamos el feedback 360 (evaluacion desde la percepcion de

compañero, supeior y subordinado) y el diagnostico en fucnion de las competencias

Es la superfice utilizada por el operario y por el material para las operaciones en curso alrededor
del puesto de trabajo

Evaluación por competencias, puede ser organizacionales y por puestos.

Su objetivo es medir el desempeño de cada integrante de una organización
sobre la base de las competencias requeridas por el cargo que ocupa.

Es decir, respecto a las habilidades y aptitudes que necesita para desempeñar su trabajo

INDICE DE CREACION DE VALOR: MIDE LOS RESULTADOS CON RESPECTO A LA

META ESTABLECIDA
SI, PORQUE NO ESTARÍA CUMPLIENDO LA META ESTABLECIDA

SI, PORQUE SE PUEDE SUPERAR LAS METAS ESTABLECIDAS

La principal diferencia es el enfoque en la base de abastecimiento al cliente. La cadena de
suministros se enfoca en los requerimientos del producto, desde la fabricación de la materia
prima hasta el producto terminado y finalizan cuando el producto llega al cliente final, mientras
que la cadena de valor se enfoca hacia atrás, parte del requerimiento del cliente para crear o
agregar valor al producto. En la cadena de valor, el valor es representado por la demanda y en
la cadena de suministros es representado por el flujo
de efectivo. Ambas cadenas comparten las mismas redes de las compañías (son
complementarias) y están formadas para interactuar y proporcionar bienes y servicios a los
consumidores. pero la cadena de valor buscar ganar una ventaja competitiva, pero la cadena
de suministros solo la satisfaccion del cliente
SI, PORQUE LA CREACION DE VALOR MIDE META CON RESULTADOS Y LA
CONFIABIILIDAD SOLO MIDE SI ES CONFIABLE PARA TOMAR UNA DECISION , son
independientes

se utiliza para medir los procesos diseñados para entregar valor al cliente, es decir, ESTE
INDICADOR MIDE LOS RESULTADOS CON RESPECTO A LAS METAS PROPUESTAS.
Significa si se está cumpliendo con la meta establecida por
cada indicador para las actividades de cadena de valor

REPRESENTANCIÓN GRÁFICA DE LOS PROCESOS DE UNA ORGANIZACIÓN CUYO

OBJETIVO ES OBSERVAR COMO SE INTERRELACIONAN TODOS ESTOS PROCESOS
(PROCESOS ESTRATÉGICOS, OPERACIONALES Y DE SOPORTE) y comprobar si todos
los procesos le confieren valor a la empresa o no , para evaluar el cambio del mismo

Garantizan el adecuado funcionamiento de los procesos en la organización, mediante una

evaluación y medición constante, se plantean nuevas alternativas de mejora. Estos procesos
agregan valor añadido a clientes internos, NO DESARROLLAN, NO EJECUTAN NI
POTENCIAN EL VALOR

ES TODO PROCESO QUE GENERA y ENTREGAN VALOR PARA EL CLIENTE. procesos

de la línea base del negocio o claves, está conformado por las fases que transforman al producto
para al finalizar ser entregado al cliente externo, cumpliendo con los requisitos de este

conformado por los elementos que le brindan los recursos (materia prima, mano de obra,
repuestos, información, entre
otros) a los procesos operativos para poder realizar las activiades. POTENCIAN A LOS
PROCESOS OPERACIONELES Y BIRNDAN SOPORTE O APOYO

MICHAEL PORTER

VALOR AGREGADO: Aporta una diferenciación de la organización con respecto a los

competidores (Ventaja competitiva)
CADENA DE VALOR: Permite describir las actividades de una organización y esta conformada
por actividades primarias que apuntan a satisfacer al cliente contando con las actividades de
apoyo
Si necesita, se utilizo una metodología de análisis de factores propuesta por Richard Muther
(1970), Si un tercio de estos factores requieren una respuesta afirmativa, existen muchas
posibilidades de obtener beneficios mejorando la distribución. Si son dos tercios los que puedan
contestarse “Sí”, los beneficios de una redistribución son casi ciertos. Se propondria la
distribucion por proceso, en la cual todas las operaciones de la misma naturaleza están
agrupadas, se usaria porque se produce una amplia gama de productos ( 15 productos) que
requieren la misma maquinaria y se produce un volumen relativamente pequeño de cada
producto

SE IDENTIFICAN ACTIVIDADES Q NO AGREGAN VALOR, COMO TRASLADOS, DEMORAS,

INSPECCIONES

Son 5: • Compromiso e involucramiento (principios),

• politica de seguridad y salud ocupacional ( politica, direccion,liderazgo , organización,
competencia)
• planeamiento y aplicación ( diagnostico, objetivos, programa de segu y salud, Planeamiento
para la identificación de peligros, evaluación y control de riesgos)
• Implementacion y operación (Estructura y responsabilidades, Capacitacion, medidas de
prevencion, Preparación y respuestas anteemergencias, etc)
• Eval normativa(requisitos legales y de otro tipo, salud en el trabajo, etc)
DISTRIBUCION DE PLANTA: 1.Hombre / 2. Material /3. Movimiento / 4.
Edificio/ 5. Maquinaria/ 6.Espera o almacenamiento/ 7. Servicio / 8. cambio

El costo promedio ponderado de capital del inversionista (WACC=CPPK) es la tasa que se

espera que una compañía pague en promedio a todos sus tenedores de valores que aportaron o
cedieron recursos para financiar sus activos.
• Mide la tasa de rentabilidad a la que trabaja la empresa.
• Sirve de referencia cuando evaluamos proyectos relacionados a una empresa

Es un costo fijo, ya que es un pago obligatorio que el estado exige que tengan que hacer las
empresas a sus trabajadores que figuren en planilla, y que no varía por el nivel de actividad de
cada uno de ellos.

• Seguros médicos
• Alquiler de local
• Sueldos de Mano de Obra Indirecta
• Amortizaciones
• Depreciaciones

Se usó la TEA, debido a que las entidades financieras nos evalúan en base al riesgo que podamos
representar y así verían el monto máximo de préstamo. Además la TCEA se emplean
generalmente en: créditos de libre consumo, préstamos vehiculares o créditos hipotecarios.

El Spread Riesgo País es la diferencia entre el rendimiento de los bonos soberanos de EE.UU.
contra los bonos soberanos del país donde se está evaluando (Perú).
Afecta en el cálculo del COK porque es uno de los datos que se necesitan en cálculo mediante
método CAPM, y el COK final viene a ser el mayor entre tal método junto con la Utilidad del
producto estrella o la Tasa de préstamo+2%.
Es la Tasa de Flujo Económico o Costo de Capital Económico (COK). Hay 3 formas de hallarlo:
Metodo CAPM (para empresas medianas o grandes con bajo nivel de riesgo pq tienen dinero
para invertir, oscila entre 8.4%-12), Tasa de préstamo +min2% (evaluo la tasa la mayor tasa de
préstamo del banco y aumento 2% a la tasa de descuento, Porque yo tengo mayor riesgo que el
banco) y el TRE (tasa de retorno minimina esperada por los accioanista). De esos 3 escojo al de
MAYOR TASA, porque reduzco el riesgo. Mientras mayor sea el riesgo o sea mayor tasa de
descuento, mas castigo al proyecto porque al momento de evaluarlo si aun así me sale un saldo
positivo (Diferencia entre los flujos futuros traídos VP) significa que con mayor motivo debo
invertir en ese proyecto, pq le estoy castigando colocando la tasa más alta que puede esperar un
accionista

• Inversión en activos tangibles: Están constituidos por los activos físicos que son necesarios
para el funcionamiento del proyecto. Ejm: terrenos, infraestructura, edificios, etc.
• Inversión en activos intangibles: Son los activos inmateriales, cuyo valor no tiene relación
con alguna forma física, no se deprecia sino se amortizan. Ejm.: publicidad, derechos de
propiedad, costos de puesta en marcha, etc.
• Inversión en capital de trabajo: consiste en ser “un fondo de maniobra”, es el dinero
necesario para poder cumplir con las obligaciones de la empresa antes de cobrar. Es el fondo que
permite asumir los costos en el corto plazo hasta que se generen ingresos.

En la inversión de activos intangibles ya que consta de enseñanza de conocimientos, los cuales

no se ven de manera física.
Así como su nombre lo indica, aquí están relacionados los costos y gastos hecho con el fin de
poder mantener las operaciones de la empresa, es decir, todos los egresos necesarios para
mantenerse en actividad y poder seguir recibiendo ingresos. Serían los costos por MD, por MOD,
los CIF’s fijos y variables, los gastos administrativos y los gastos de ventas. Aquí NO entran
gastos financieros ni inversiones.

Se calcula sin considera el IGV, ya que el punto de equilibrio sobre a la propia empresa, y el IGV
es un impuesto que se sabe que igual se debe de pagar por ley.

El IR de primera y segunda categoría equivale a un 5%, el de cuarta y quinta categoría varía

dependiendo de un rango o tramo de ingresos:
• 1er Tramo: de 0-5 UIT 8%
• 2do Tramo: de 5 – 20 UIT 14%
• 3er Tramo: de 20- 35 UIT 17%
• 4to Tramo: de 35- 45 UIT 20%
• 5to Tramo: más de 45 UIT 30%

Se obtiene dividiendo la utilidad operativa entre las ventas netas

El margen de contribución de una empresa a lo largo de un periodo contable se calcula con la

diferencia entre el volumen de ventas y los costes variables. Margen de contribución = ventas -
coste variable
Es aquel que si varían con el nivel de actividad, en la misma proporción y sentido,
llamados costos proporcionales. Por ejemplo: Mano de obra empleada en la elaboración
del bien, materias primas directas, hilo, sacos, comisiones por ventas, gastos de
transporte, etc.

Es la pérdida de valor o disminución del valor de un activo fijo o inmovilizado (equipos,

maquinarias, etc.), producido por el transcurso del tiempo, desgaste por uso, caída en desuso,
insuficiencia técnica y/o obsolescencia.

Es la inversión (que no es la inicial, es aparte) que incrementa debido al aumento de las ventas
porque se tiene que invertir más en materia prima. es la diferencia entre el Capital de Trabajo de
tal año restado con el anterior a él. Por ejemplo: Incremental (Año1) = CT (Año1) – CT (Año0)

El beta apalancado es de 1.07

Viéndolo de manera económica es el capital de trabajo porque representa la mayor suma dentro
de la inversión total.

optimista

BUSCAR EN EL WSSP
Es el monto (depreciación de tangible y amortización para intangibles) que te protege del
impuesto a la renta.

Indiferente, pero, se acepta el proyecto si se usa la tasa de descuento como rentabilidad mínima
aceptada por el inversionista.
Da igual si inviertes o no, es indiferente

Multiplico la unidad de compra (55kg) por el pronostico (cantidad de sacos x bimestre) y ese
resultado lo umltiplico por el precio por kg. Realizo eso para frijol castilla, hilo y sacos, la suma
de los 3 obtengo la proyeccion de costos de MP e insumos

VAN: VALOR ACTUAL NETO, Es un indicador de EE, que sirve para determinar la viabilidad
de un proyecto. Al traer los flujos futuros al presente y descontar con la inversion inicial. tiempo
en el cual retorna la inversión
*TIR: La Tasa Interna de Retorno, expresada como tasa porcentual, representa el
rendimiento en términos de flujos de efectivo o retorno promedio anual que genera la inversión.
B/C: La
Ecuación de Valor es la división entre el Beneficio y el Costo para el cliente. nos indica el
número de veces, expresado en forma de cociente, que el valor actual de los flujos de efectivo
esperados del proyecto contiene la inversión inicial.

((1+COK) elevado 2meses /12meses)-1

Se determina las unidades minimas que se debe vender para que la empresa no gana y no pierda

Lo que ocurre, es que lo que existe es el beta “a secas” dentro de EE.UU. y como nosotros
tenemos que “apalancarlo” a nuestro nivel nacional, la beta inicial se le denomina desapalancado.
Este Beta mide el grado de variabilidad de la rentabilidad de una acción respecto a la rentabilidad
promedio del mercado en que se negocia. El beta del proyecto es de 1.07 y se calcula bdesp x ( 1
+ (1 – IR ) * Pasivo / patrimonio)
consiste en ser “un fondo de maniobra”, es el dinero necesario para poder cumplir con las
obligaciones de la empresa antes de cobrar. Es el fondo que permite asumir los costos en el corto
plazo hasta que se generen ingresos.

Son los egresos no recuperables así se ejecute o no se ejecute el proyecto. Por ejemplo: En
empresas nuevas o que van a realizar un nuevo proyecto serían la Investigación de mercado,
estudio de prefactibilidad, todo estudio previo a la decisión del proyecto. En una empresa puesta
en marcha los costos hundidos no son salidas de efectivo incrementales por el proyecto. Estos
costos no se incluyen en la evaluación . Son los recursos incurridos para inicar la etapa incial
de tu proyecto ( reuniones, el diagnostico)

El indicador más importante es el VALOR ACTUAL NETO (VAN), que es la suma del valor
inicial (es negativa) con el valor presente de los flujos futuros.
El VAN es un resultado matemático de una ecuación, que puede tener más de doble raíz,
mientras que por cada cambio de signo que hay en flujo de caja existe la misma cantidad de TIR.
Si tengo un flujo de caja no convencional la TIR no sirve, solo el VAN.
El VAN porque evalua los flujos convenciones y inconvecionales. TIR solo evalua
convencionales
ROE: Rentabilidad a la inversion ROI: rendimiento de la inversion de activos ROA:

es el importe que queda en una empresa una vez cubiertas la totalidad de los gastos y la
rentabilidad mínima proyectada o estimada,
1. COSTO: Lo se desembolso para poder producir o vender
2. GASTO: Es el desembolso de dinero para realizar tus actividades
3. INVERSION: ES el desmbolso de un proyectoque busca beneficio economicos
Estado de resultados: costo de produccion, gastos operativos y gastos no desembomsables que
son DEPRE y Amort.

PV - Cvu

suma de todos los costos variables

Es cuando va acomulando y depreciando de forma progresiva
Es el capital adicional a la inversion inicial al capital de trabajo
Pago de vendedores, Gasto de publicidad, comisiones sobre ventas,
recha de valor

iniciativas estartegica
blecen las mejtas
los requisitos
Por lo general, los valores de Cpm más altos indican que el
proceso es más capaz. Los valores más bajos indican que el
proceso puede necesitar mejoras.
(establecer una caracteristica de calidad si tu ventaja competitiva
es la calidad del producto) Tanto en mision y vision propuesta se
menciona a brindar productos inocuos
13.Para que alinear los objetivos estratégicos con las del árbol?
Para priorizar cuales son los objetivos más relevantes para
elaborar los planes de acción. Para que todo este encaudado a
cumplir con el objetivo general de mejorar la productividad.
 • Ruta metodológica: No desarrollar en el BSC, era una
herramienta antiguamente usada cuando se hace SOLO el plan
estratégico de la organización.
Utlidad bruta - Gastos operativos - depre - amortizacion
Qué tipo de distribución utilizaron? Distribución por proceso porque todas las áreas están en el mismo piso lugar/ variedad
de maquinarias del mismo tipo (varias mezcladoras y hornos)
TIR> COK o WACC, Acepta el proyecto
TIR<COK o WACC, Rechaza el proyecto
Activo: minimo 25% de UIT 1075
GAMARRA ( metodos y
producción)

CALIDAD

BEZADA (CALIDAD)

EQUIPO 1
EQUIPO 3

EQUIPO 4
 1
2
3
4
5
6

10
11
 12
13
14

15

16
17
18
19
20

23

24

25

26
       Disposición
de Planta, detecto algunos fallos en el gourchett respecto a las superficies calculadas.
El método de diagrama relacional algunos temas de forma
Porque no se llegó a implementar la disposición de planta
Qué tipo de layout tiene la empresa y porque se llama así
El incremento de la productividad pidió que le expliquemos porque solo subió un 10%

Taguchi interpretación del valor p, que significaba

Que significaba los PPM que muestra el minitab

Cómo se interpreta el índice de capacidad de procesos
Cuáles son los principios que debe cumplir un estudio de capacidad
Como se interpreta la gráfica de Pareto
Que tipos de grafica de control hay
Por que usamos graficas X-R
Para que les sirvió el experimento de Taguchi.
Qué relación hay entre el las estrategias de porter y el océano azul
Explique cómo priorizo el QFD y la relación con el AMFE
Que características debe tener la responsabilidad social
Porque las empresas aplican la responsabilidad social como estrategia
2.       Pregunto para que usamos el análisis de motricidad, que significa que sea mas motriz, que expliquemos la gráfica y cada c

3.       Matrices de combinación, para que la usamos, que significa la penetración de mercado, diversificación de producto, ósea

4.       En general pregunta todo el planeamiento estratégico y bsc (estudialo bien)

5.       Pregunto que método de planeamiento estratégico habíamos usado, usamos el efectivista, pero se molesto porque no lo
puso cagon,

6.       PCP pregunto sobre el mrp plan agregado, detalles dependiendo del trabajo.

1.       ¿Cuál es la estrategia de cadena de suministros que ha utilizado para realizar el plan de control de la producción? ¿Cómo

2.       ¿Qué autores o que libros conoce Ud. De planeamiento estratégico? ¿Quién es el autor del BSC?
3.       ¿Cuál es la metodología o modelo de planeamiento estratégico que se ha utilizado?
6.       ¿En qué caso el costo de ventas no es igual al costo de fabricación? Cuando haces el estado de resultados tienes costo de
8.       ¿En qué se han basado para elegir las competencias que han evaluado? ¿Cuál es el procedimiento para poder evaluar las
9.       ¿Cuál es la diferencia entre la rentabilidad y la utilidad?
10.   ¿Qué es el Cpm? Es necesario medir el Cpm sabiendo que es la mitad de los límites de especificaciones? ¿Qué otro valor m
11.   Uds. han realizado un control estadístico de la calidad, antes de analizar la capacidad del proceso ¿Qué pruebas han realiz
12.   Uds. Han realizado una cadena. ¿cómo Uds. Planifican el planifican y diseñan el valor a entregar? ¿Cómo ejecutan y contr
13.   ¿Puede darse el caso en que el índice de confiabilidad de la cadena de valor pueda ser menor que el índice de creación de
1.       Que es cultura de calidad?
2.       El indicador de la ISO siempre debe ser mayor al de la cultura?
4.       El valor se da de adentro hacia afuera o de afuera hacia adentro?
6.       Cuando dura el plan estratégico de una empresa?
8.       Cuáles son las pruebas q realizo para las gráficas de control?
9.       Cuáles son los pilares de la ISO 9001:2015?
1.       Que consta la infraestructura en la cadena de valor.?
2.       Como identificas que una empresa tiene una cultura de calidad?
7.       Como te das cuenta que tomaste una muestra?
4.       Gestión estratégica, bajo que modelo se esta trabajado, que metodología se está utilizando (efectivista)
5.       Quién es el autor de la gestión estratégica (Cuál sería una referencia)
7.       Qué característica debe tener un objetivo estratégico
8.       Indicar qué es una competencia
9.       Qué características tiene una competencia
10.   Cuáles son los enfoques
11.   Cuales son otros métodos de gestión por competencias
12.   Costos, minimizar costos, como considerar la relación de buena calidad
13.   ¿Valor agregado significa reducir costos?
14.   ¿Valor agregado da un proveedor?
15.   Que diferencia hay entre cadena de valor y valor agregado
16.   Calcular el punto de equilibrio
17.   Qué son los costos operativos
18.   Sobre precios y sobre costos
19.   Peyea que significa el primer cuadrante
20.   Qué estrategia has usado y qué significa
21.   Qué es el costo hundido
22.   Que tipo de planeación de la producción has utilizado
23.   Tu proceso productivo afecta al producto o al proceso
24.   Qué es ROI
25.   ¿Qué tipo de investigación has usado, autor?
27.   Que metodología utilizaste para escoger la estrategia
28.   Que es costo fabril
29.   Tipo de Costeo
33.   Tu visión esta alineado con los objetivos estratégicos
8.       Como escogieron la metodología: con los gerentes, quienes establecieron los factores
9.       Que es cp, Taguchi, diseño de experimentos, que significaba el alfa, como lo habíamos calculado, como calculaste
10.   Radar estratégico, ineficiencia del radar.
11.   Como uno separaba la Misión ( ADNS), que es lo más importante para la empresa en la misión, los empleados.
12.   Matrices PEYEA, sus cuadrantes

Que proceso adicional se debe realizar al elaborar el PE de una unidad de negocio

Cuál es el proceso que llevar a cabo para implementar un sistema de gestión estratégica

Que harías para que lo colaboradores de la empresa contribuyan para el cumplimiento de la estrategia

Como determinaste tus factores internos y externos.

PREGUNTAS
PORQ ES IMPORTANTE LA CREACION DE VALOR ENLA EMPRESA
COMO DETERMINAS Q HAY DEBASTECIMIENTO

PORQ ES IMPORTANTE EL QFD

Q ESTRATEGIA CAMBIARIAS EN MEFE CON COVID

Q CONCLUIMOS CON EL DAP

EL TECHO DE LA CASA DE CALIDAD COMO ESTA ALINEADA CON TUS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

COSAS EN COMUN DEL COSTO DE CALIDAD CON EL QFD

LOS INDICADORES DE LA CADENA DE SUMINISTRO, CUALES SON LAS VARIABLES Q ESTAS UTILIZANDO

COMO IMPACTA LAS CONCLUSIONES DE LA GESTION DE CALIDAD CON LA P

Q ES LA CARENCIA O CUELLO DE BOTELLA

Q ES VENTAJA COMPETITIVA
CUAL ES LA ESTRATEGIA EN FIJACION DE PRECIOS Q UTILIZA TU EMPRESA
Q ES UNA CULTURA DE CALIDAD
COMO DETERMINARON TAMAÑO DE MUESTRA

INDICADOR ISO DEBE SER MAYOR AL DE LA CULTURA?

LAS INSPECCIONES AGREGAN VALOR?
EL VALOR SE DA DE ADENTRO HACIA A FUERA O ALREVEZ?
CUANTO DURA EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA

Q ES PLAN ESTRATEGICO
LA CONFIABILIDAD PUEDE SER MAYOR DE LA CREACION DE VALOR

CUALES SON LOS PILARES DE LA ISO 9011

CUAL ES LA ESTRATEGIA DE CADENA DE SUMINISTRO Q HAN UTILIZADO

ccom realizaron el analisis de satisfaccion del cliente

EFECTIVISTA
Test de Mutter indicó que no es necesario.
La empresa no permitió la implementación, por diferentes motivos

Debido a los factores de la productividad

Determina que factor controlable tiene mayor efecto en la relación señal

de ruido, tiene que ser menor al alfa (0.05) para que sea significante.

Parte por millón de defectuosos que se va a tener al fabricar.

Mide que tan capaz es el proceso para poder cumplir con los
requerimientos el cliente, al tener nuestro proceso el valor de….
Pendiente
Pendiente
Por atributos y variables

Para determinar la combinación correcta para reducir la variabilidad en un

proceso
Se debe alinear la misión de la unida de negocio respecto a la
misión corporativa
Se debe alinear la visión de la unidad de negocio respecto a la
visión corporativa
Realizar el PE corporativo
BSC corporativo
Alinear la estrategia a la organización
Fomentar una cultura de gestión por competencias
Gestionar indicadores estrategicos
Asegurar el financiamiento de la estrategia

• Incentivar para cumplir con los obj de la organización

• Realizar reuniones y charlas para mejorar el clima laboral
• Hacer que los obj. Personales vallan en dirección en base a lo q busca la
empresa
• Capacitar a los colaboradores para el cumplimiento de sus funciones

.- factores internos.
Cadena de Valor
Benchmarking
Cinco Fuerzas de Porter
.- Factores Externos:
Auditorías externas
Eventos
Artículos de revistas que tengan que ver con la industria
Analizar entorno legal, económico, financiero

RESPUESTA
PORQ MIDE LOS RESULTADOS CON RESPECTO A LA META ESTABLECIDA

PORQ NOS PERMITE ALINEAR LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE CON LOS
CONTROLES DE PRODUCCIÓN
SE VERA AFECTADA EL MEFE Y MEFI
Q SE IDENTIFICAN ACTIVIDADES Q NO AGREGAN VALOR, COMO
TRASLADOS, DEMORAS, INSPECCIONES
LA CORRELACION DE LOS ATRIBUTOS DEL PRODUCTO

EL QFD SIRVE PARA IDENTIFICAR LA VOZ DEL CLIENTE Y TRADUCE A LO Q

QUIERE EL CLIENTE

LAS VARIABLES EN LA TASA DE REQUERIMIENTOS, CANTIDAD DE

PRODCUTOS Q NO CUMPLIERON CON LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
LA GESTION DE LA CALIDAD CONTRIBUIRA A TENER UNA MEJOR GESTION
DE LOS RECURSOS Y ASI SE PODRA REDUCIR LOS REPROCESOS, LO QUE
SIGNIFICA EL AUMENTO DE PRODUCCIÓN
ES EL PROCESO DONDE SE PRODUCE MENOS UNIDADES POR JORNADA
ES LO QUE TE DIFERENCIA DE LOS COMPETIDORES
LA ESTRATEGIA ES MEDIANTE COSTOS YA Q TOMA LOS COSTOS Y GASTOS Q
SE INCURREN PARA PRODUCIR UN PRODUCTO

ISO DEPENDE DE LA CULTURA, SI LA CULTURA ES ADAPTABLE AL CAMBIO SE

DARA, SI ES REHACIA AL CAMBIO TE PONDRA TRABAS
NO AGREGAN VALOR AL CLIENTE, PERO SI AL PROCESO
SE PERSIVE DE ADENTRO HACIA AFUERA
10 AÑOS
AYUDA A DEFINIR LA POSICION Q OPTA LA EMPRESA ENTORNO A SU
PRESENTE Y FUTURO
NO, PERO SI ALREVEZ

Enfoque en los clientes, liderazgo, involucramiento de la gente, enfoque de

los procesos, mejoramiento, Enfoque en la toma de decisiones basada en
evidencia, Gestión de las relaciones con las partes interesadas y
proveedores
Medición de indicadores de gestion de compras, abastecimiento, contratos
y transporte. Alianzas con proveedores, practicas lean

1. Establecer qué % de respuesta obtuvo cada opción de acuerdo al tipo de

pregunta.
2. Establecer pesos a los tipos de preguntas (múltiple – dicotómica –
calificativa).
3. Ponderar, multiplicando % de respuesta de cada pregunta por el peso a
los tipos de preguntas.
4. Asignar un peso a cada tipo de pregunta y ponderar cada índice para
obtener el CSI.

ES LO Q PASA ACTUALMENTE EN LA EMPRESA, PARA LUEGO TRAZAR

PLANES DE MEJORA
ES LA INTERACCION DE 2 MUNDOS, REAL Y EFECTIVISTA
AMBOS ESTAN ENFOCADOS AL
CLIENTE, POR LO Q INCURREN A Q SE
ENTREGE UN PRODUCTO CON CALIDAD
 Encuesta de eficiencia de la
calidad

Indicadores de gestión

Radar estrategico

Diagnostico Situacional

Direccionamiento estrategico

Cadena de valor

Costos de calidad

Principios ISO
 1era QFD

2da QFD
AMFE del producto
3era QDF

AMFE del proceso

4to QFD

Cartas de control

Diseño de Taguchi

Clima Laboral
Indice de Motivacion
Evaluación GTH

Linea base SGSSTT

Índice de accidentambilidad

Matriz IPER

Distribucion de planta

5S

Percepcion del cliente

Satisfaciipon del cliente
Capital intelectual

planeamiento estrategico

Balance Scorecard

Mapa de procesos
 Metodos de evaluacion del
desempeño mas uzados por la
organización

Porque es importante definir el

direccionamiento estrategico

herramienta que permite

diagnosticar el % de eficiencia
estrategica de la organización

Base para el cumplimiento de la

miion y el logro de la vision

Direencia Comp. Corporativa y

especifica

Plazo o marco de tiempo del

planeamieto estrategico

Proceso adicional que se debe de

realizar al momento de elaborar el
planeamiento strategico

Colaboradores de la empresa
contribuyan con el cumplimiento
de la estrategia

1
2
3
4
5
6

4
5
6
7
 8
9
10

cultura de calida

PERCIBIMOS
RAZONAMOS
CONCEPTUALIZAMOS
OPERAMOS
Saber el grado en que se están cumpliendo con los requerimienos del cliente

Son expresiones cuantitativas que nos muestran el desempeño de la organización

respecto valores planificados. Se debe explicar la razon de la baja o alta eficiencia,
eficacia, efectividad, productividad

Permite saber el grado de eficiencia estrategica de la organización, es decir si la

organización esta alineada a su estrategia. Mide el grado de alejamiento del objetivo.
nos permite evaluar y determinar la situacion real estrategia de la empresa

Permite saber la situacion actual de la empresa con respecto a varios factores que
influyen en sus operaciones. A partir de este diagnostico se pueden tomar deciciones.
Permite identificar y explicar el origen de las causas de problemas de diseño,
alineamiento e implementacion de los planes estrategicos a lo largo de la organización

Es el enfoque que da la gerencia a la organización para que sus actividades sigan una
misma direccion. Esta compuesto por los valores, la mision y la vision. Esa secuencia se
utiliza para definir correctamente el direccionamiento estrategico.

Es una herramienta de gestión que considera a las principales actividades de la

organización como eslabones de una cadena que generan continuamente valor a
cliente.
La confiabilidad de la cadena de valor indica que tan fiables son los indicadores para
medir el desempeño de los procesos.
La creacion de valor es el desempeño de los procesos.

Los costos de calidad son los costos incurridos para evitar la fabricacion de productos
de baja calidad. Los costos de calidad son: Prevención, inspeccion, fallas internas,
externas. Fallas internas se refiere a cuando el defecto sucede antes de enviar el
producto al cliente; fallas externas, cuando ya se envió el producto al cliente y se
encuentra el defecto.

.- Enfoque en cliente: Analizar muy bien a los clientes y satisfacer sus necesidades
siempre cambiantes.
- Liderazgo: Crear un ambiente de trabajo donde todos los trabajadores se involucren
por alcanzar los objetivos organizacionales.
- Participacion del personal: Motivar al personal para generar el compromiso con la
organización.
- Enfoque en procesos: Gestionat las actividades y recursos como procesos. Cambiar el
Enfoque de la organización de funcional a procesos.
- Mejora: Amplkiar permanentemente la Mejora continua del desempeño.
- Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Utilizar adecuadamente la
información para mejorar las decisiones.
- Gestión de ralaciones: Establecer relaciones beneficiosas para los involucrados como
para la organización a traves de alianzas estrategicas.
Es despliegue de funcion de calidad es metodo de gestion que permite transformar las
demandas o requerimientos del cliente en calidad del diseño
1era: Requerimiento del cleinte vs atributos del producto.
La interpretacion depende de los requerimientos o atributos que tienen mayor
relación con otros requerimientos o atributos.
Atributos del productos vs atributos de las partes
Analisis Modal de fllos y efectos sirve para analizar las partes del producto
identificando los posibles fallos potenciales y obtener oportunidades de mejora.
Atributos de las partes vs atributos del proceso
Analisis modal de fallos y efectos sirve para analizar los procesos identificando los
posibles fallos potenciales y obtener oportunidades de mejora.

Atributos del proceso vs controles de produccion

Como controlamos los procesos (verificaciones)
Sirve para analizar el comportamiento del proceso en un periodo de tiempo. Nos
brinda información acerca de la estabilidad del proceso y variabiidad.
Analiza variables de entradas, pero tambien considera variables de ruido. Obtener el
mejor arreglo considerando los factores no controlables.
El clima laboral es la adicion de la percepcion que tienen todo los trabajadores sobre el
espacio donde trabajan.
Es la voluntad o impulso para hacer un esfuerzo y alcanzar una meta.
Se busca la mejora de las competencias de los trabajadores para incrementar el capital
intelectual de la empresa.
Es un indicador dde diagnostico que nos permite saber la situacion actual de la
empresa acerca de los alineamientos de seguridad y salud en el trabajo que ha
impementado.
Se interpreta como la cantidad de accidentes incapacitantes que ocurren en un
periodo analizado por cada 100 trabajadores

Identificacion de peligros, evaluacion de riesgos y control del producto patron. Sirve

para detectar riesgos potenciales y fuentes de peligros. Se detecta el nivel de riesgo y
no se puede continuar con el proceso si es que no se corrige la accion, según la ey
29183
Se analiza un diagnostico de la situacion actual de la distribucion de planta. Si el
porcentaje de "Si", era mayor al 33%, entonces se debe reestructural la distribucion de
planta y asi obtener oportunidades de mejora.
Se utiliza este indicador para saber la situacion actual de la empresa respecto a el
grado de implementacion de las 5s. Con esta metodologia se mejoran las condiciones
laborales de la empresa
Evalua la calidad del servicio ofrecido

Mide el nivel de mejora continua de la organización respeco a 3 factores: capital

humano, estructura, relacional, intelectual
Es el proceso de analisis del ainformacion sobre el entorno interno y externo de la
organizcion para tomr decisiones sobre su direccionamiento hacia el futuro
Es un modelo de gestion del conocimiento que traduce la estrategia de la empresa en
un conjunto de indicadores. Es decir, es una herramienta para evaluar y medir el
desempeño de la ejecucion del planeamiento estrategico

EL mapa de procesos es la representacion grafica de los procesos de la empresa y

muestra a reacion que hy entre ellas para generar valor. La caracterizacion es un nivel
menor que representa los detalles de cada proceso.
.. Metodo de comportamiento: describe que acciones deben o no deben exhibir el
puesto
- Metodo de resultados: Se fundamenta en la fijacion de metas como tecnica unida a la
evaluacion del desempeño. Este es un mecanismo para informar a los empleados
sobre el progreso alcanzado frente a las metas fijadas. Tal retroalimentacion personal.
O impersonal, absolut o comparativa puede incrementar la productividad.

Es importante que la vision de la empresa plasma en el plan estrategico siempre sea

motivadora y retadora, ya que esta va a ser la direccion de nuestra empresa, el
objetivo hacia donde se dirigira nuestra empresa, mediante estrategias para
alcanzarlos.

radar estrategico

Los valores nos permiten dar un sentido etico a nuestros colaboradores y a la

organización en generl para el buen desempeño de la mision y el alcance de la vision

.-Com. Corporativa: competencia que tiene tener todos los trabajadores de la empresa
- Comp. Especifica: Competencia que hace referencia a un determinado puesto de
trabajo

Planificaion a largo plazo pueden ser de muchos tipos y cubrir periodos de tiempo muy
amplios, pero lo habitual es hacer planificaciones a 4-5 años bianuales

El alineamiento de la mision y la vision de la unidad de negocio a la mision y vision

corporativa

Capacitarlos, motivarlos, sensibilizarlos

PRINCIPIOS ISO
Enfoque a los clientes
Liderazgo
Involucramiento de la gente
Enfoque de procesos
Mejoramiento
Enfoque en la toma de decisiones basadas en la evidencia
Gestión de las relaciones con las partes interesadas y los proveedores

REQUERIMIENTOS
ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN
LIDERAZGO
PLANIFICACIÓN DEL SGC
SOPORTE
OPERACIÓN
EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO
MEJORA

orientados a crear valo y cumplir las espectativas

MODELO EFECTIVISTA
 Valor del Mercado:
Capital Financiero:

Capital Intelectual:

Capital Humano:

Capital Relacional

Capital Estructural:

Cultura Organizacional:

Clima Laboral:

Gestión del Talento Humano:

 Gestión

Estrategia

Gestión Estratégica:

Sistema de Gestión Estratégica

Administración Estratégica bajo el Modelo

Efectivista

Planificación Estratégica

Planeamiento Estratégico – David Fred

Direccionamiento Estratégico
Control Estratégico:

Misión

Visión

Valores

Competencias
Diagnóstico Centrado en la Estrategia

Diagnóstico Interno

Diagnóstico Externo

Análisis de la Competencia

Etapa Input:

Matriz EFI:

Matriz EFE:
 Matriz de Perfil Competitivo:

Formulación de Objetivos Estratégicos

Matriz FLOR

Análisis Estructural

Alineamiento de Objetivos Estratégicos

Matriz SPACE (PEYEA)

Posición estratégica INTERNA

Posición estratégica EXTERNA

MATRIZ DE APOYO
MATRIZ DE APOYO

Matriz BCG – Boston Consulting Group

Matriz Interna Externa – MIE

Matriz de la Gran Estrategia

Balanced ScoreCard o CMI - Kaplan y Norton

Tipos de Balanced Scorecard

Las tres herramientas del BSC:

 El mapa estratégico

Evaluación de Desempeño de 360°

Pasos de la Gestión por competencias

M.Intrínseca

TIPOS DE MOTIVACION
M. Extrínseca
 M.Trascendental

Estrategia Competitiva

Cadena de Valor

Valor

Crear Valor
Valor del Cliente

¿Como le das valor al cliente?

Valor Agregado
Producto Total
Sacrificio del cliente
Margen

Actividades Primarias
 Actividades de Apoyo

5 FUERZAS DE PORTER

VENTAJA COMPETITIVA

Estratégicas Competitivas genéricas – De

Porter

Liderazgo en costso
 Diferenciación

¿De dónde nace el valor, como se determina?

¿Como gestionas el valor entregado al

cliente? ¿Como fluye el valor?

¿Como se mide Valor entregado al cliente?

¿Cuál es la prueba para controlar el control

estadístico de procesos?
Se denomina valor del mercado al precio que el mercado asigna a un determinado bien o servicio.
Es el dinero invertido en entidades financieras con el fin de obtener una renta o capital.

Es el conocimiento intelectual de una organización, la información intangible que posee y puede producir valor
(conocimiento, experiencia, relaciones con clientes y destrezas profesionales). Esta conformado por el capital
Humano, Relacional y Estructural.

Corresponde al conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y destrezas de las personas que componen las
organizaciones. Estos activos son individuales e intransferibles, este capital no puede ser propiedad de la
compañía. Se compone de:
Competencias: Conocimientos y habilidades.
Actitudes: Motivaciones, comportamiento y conducta.
Agilidad Intelectual: Innovación, imitación, adaptación.

El capital relacional está determinado por la calidad de las relaciones entre los miembros de la organización y sus
procesos, también con los proveedores y clientes. Por Ejemplo: Cartera de clientes, Satisfacción, Canales de
distribución, franquicias, marcas comerciales, alianzas estratégicas, entre otros.

Son conocimientos que dependen de la eficiencia y eficacia interna de la empresa: sistemas de información y
comunicación, tecnologías disponibles, procesos de trabajo, sistemas de gestión. Son conocimiento que la
empresa aloja en su personal y sistemas, es propiedad de la empresa, queda en la organización cuando sus
personas la abandonan, está compuesto por:
• Capital Organizacional: Son todos los elementos del tipo organizativo que la empresa pone en práctica para
desempeñar sus funciones de la mejor manera posible. Se compone de:

 Capital de Procesos: Es el valor que se añade a través de actividades como: Procedimientos de trabajo, Bases de
datos, estructura organizativa, cultura corporativa, software, entre otros.
 Capital de Innovación: Es la capacidad de mantener el éxito de la organización a través del desarrollo de nuevos
productos o servicios. Por ejemplo: Investigación y Desarrollo, Patentes, tecnología, gestión, dirección.
• Capital Relacional: El capital relacional está determinado por la calidad de las relaciones entre los miembros de
la organización y sus procesos, también con los proveedores y clientes. Por Ejemplo: Cartera de clientes,
Satisfacción, Canales de distribución, franquicias, marcas comerciales, alianzas estratégicas, entre otros.

Son el conjunto de hábitos, costumbres, creencias y valores que comparten todas aquellas personas que trabajan
en una empresa u organización a fin de fomentar a la integración del personal y procurar un buen clima
organizacional.

Son las percepciones que poseen los empleados del ambiente que es vivido en el contexto empresarial pudiendo
este repercutir de manera positiva o negativa en el desarrollo del as actividades de la organización.

Proceso en el que se desarrolla e incorpora nuevos integrantes a la fuerza laboral, y que además desarrolla y
retiene a un recurso humano existente. Básicamente busca destacar a aquellas personas con un alto potencial
entendido como talento, dentro de su puesto de trabajo. Además, retener o incluso atraer a aquellas personas con
talento será una prioridad.
Es hacer referencia a administrar, coordinar, dirigir una organización. Lo cual exige que hay que emplear
debidamente y optimizar los recursos disponibles.
Plan que integra las principales metas y políticas de una organización y establece una secuencia coherente de las
acciones a realizar.

Es el proceso de toma de decisiones en base a la información generada en el proceso de planeamiento

estratégico. Es decir, para que la gestión de una entidad sea estratégica:
• Primero, tiene que identificar su objetivo estratégico, es decir tiene que tener claro a dónde quiere llegar en el
futuro (corto o largo plazo).
• Segundo, todos los involucrados en la entidad deben de conocer el objetivo o meta estratégica.
• Tercero, se debe tomar decisiones de corto y largo plazo para lograr el objetivo estratégico
• Cuarto, debe ver una evaluación constante de las decisiones que han sido ejecutadas para conocer su
efectividad o tomar medidas correctivas.

1. Planeamiento Estratégico Corporativo

2. Balanced ScoreCard Corporativo
3. Alineamiento de la estrategia a la organización
4. Cultura de ejecución basada en una gestión por competencias
5. Gestión por indicadores
6. Financiamiento de la estrategia

• Planeamiento Estratégico
• Balanced ScoreCard
• Cultura basada en una gestión por Competencias

Es el proceso de desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la
organización con sus oportunidades en el mercado.

Proceso que consiste en obtener, procesar, y analizar información pertinente, interna y externa, con el fin de
evaluar la situación presente de la empresa, con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento hacia
el futuro. David Fred formuló el planeamiento estratégico.
Partes:
• Establecer misión, visión y valores
• Análisis Interno y Externo
• Formulación, validación y selección de objetivos estratégicos.
• Alineamiento y presentación final de objetivos estratégicos.

Es el conjunto de acciones que orientan a la organización hacia el futuro y hacia el entorno, a fin de alcanzar su
continuidad en el tiempo. Contempla definiciones y despliegue de misión, visión, objetivos, valores y la forma
como estos se ven reflejados en los planes a largo y mediano plazo y en la implementación día a día.
El control estratégico es el encargado de supervisar cómo se comporta y cuan efectiva es la estrategia de la
organización.
La actividad del control estratégico está centrada en:
• Controlar si la estrategia se está llevando a cabo, como se planificó, y si los resultados obtenidos son los
esperados.
• Introduce a la estrategia dentro de las acciones a realizar por la empresa.
El control estratégico se compone de ciertos elementos como:
• Establecer criterios de medición
• Fijar los Procedimientos
• Analizar las causas de las desviaciones para de esa manera proponer las acciones correctivas.

Representa la razón fundamental de la existencia de la organización, se orienta al interior de la organización, pero

reconociendo el entorno. Debe ser simple, clara, directa y original.
Es la forma de visualizar la organización en el futuro; una visión muestra a donde queremos ir. Describe el futuro
de la organización, debe ser comunicada, memorable, inspirable, retadora y atractiva.
Los valores son el conjunto de creencias básicas que dan un sentido noble u ético a la actividad laboral. Son
elementos generadores para tener una cultura organizacional apropiada.

Las competencias son aquellas habilidades, capacidades y conocimientos que una persona tiene para cumplir
eficientemente determinada tarea. Las competencias se dividen en: Básicas, genéricas y específicas.
• Competencias Básicas: Ayudan al individuo a insertarse adecuadamente en un determinado contexto social
como, por ejemplo, la adaptación, el respeto y la tolerancia.
• Competencias Genéricas: Aquellas que son útiles en todo tipo de profesión o trabajo como, por ejemplo, el
trabajo en equipo, la proactividad, la empatía o la creatividad.
• Competencias Específicas: Se refieren a aquellas que son necesarias en un área específica como:
 Competencias laborales: Determinan el desempeño y la eficiencia del trabajo como, por ejemplo, motivación,
conocimiento y habilidad.
 Competencias docentes: Algunas competencias docentes son la organización y animación de situaciones para el
aprendizaje, la gestión del progreso del alumno.
 Competencias Comunicativas: Demuestran la capacidad de comunicar de manera eficaz respetando reglas tanto
gramaticales como aquellas en el ámbito de la lingüística.
Una organización enfocada en la estrategia (Strategy Focused Organización o SFO), es tal cuando se ubica a la
estrategia en el centro de sus procesos de gestión. Existen cinco principios a seguir:
• Movilizar el Cambio a través del liderazgo ejecutivo, los ejecutivos de la empresa con visible entusiasmo y
compromiso lanzan y gestionan un proceso de cambio.
• Traducir la estrategia en términos operativos, se hace efectivo cuando la empresa establece un mapa estratégico
y luego se toman los objetivos como operativos definiendo medidas lo que conforma un BSC.
• Alinear la Organización a la Estratégica, esto se alcanza cuando todas las partes de la organización tienen el foco
sobre los temas estratégicos y las prioridades definidas en su mapa estratégico y BSC.
• Motivar, es hacer la estrategia el trabajado de todos. La principal herramienta motivadora es el BSC, utilizado
como una herramienta de comunicación para educar a cada persona de la empresa. En medida que los individuos
tienen objetivos personales que alinean con los de la organización, así como recompensas y reconocimientos, así
la estrategia formara parte de su trabajo cotidiano.
• Adaptarse, Hacer que la estrategia sea un proceso continuo. Se logra mediante la vinculación de la estratégica
con el proceso de elaboración del presupuesto, reuniones de gestión y procesos de aprendizaje.
Bajo el modelo efectivista de direccionamiento estratégico se definen:
Misión, Visión, Valores (con fortalezas o con debilidades, intermedio <1-2.5-4>) y Valores de (1 a 5)

Posibilita fijar con exactitud las fortalezas y limitaciones de la organización, es decir, identificar los recursos con
que dispone la organización. Las fortalezas y limitaciones internas son las actividades de la organización que si se
pueden controlar.
El objetivo es desarrollar una lista definida de oportunidades que podrían beneficiar a una empresa y de riesgos
que ésta debería evitar. Las oportunidades y riesgos externos están más allá del control de la organización y se
refieren a las tendencias, acontecimientos económicos, sociales, culturales, políticos, etc.

De acuerdo con Porter, la naturaleza de la competitividad en una industria se compone de cinco fuerzas:
1. Rivalidad entre empresas competidoras
2. Ingreso Potencial de nuevos competidores
3. Desarrollo potencial de productos sustitutos
4. Capacidad de negociación de los proveedores
5. Capacidad de negociación de los consumidores

Matrices EFI, EFE y Matriz del Perfil Competitivo porque a través de ellas se resumen la información de entrada
que se requiere para generar estrategias.
• (1 a 4)
• 1-2 Limitaciones Mayores
• 2-2.5 Limitaciones Menores
• 2.5-3 Fortalezas Menores
• 3-4 Fortalezas Mayores

Resume las fortalezas y limitaciones internas de una organización en su administración, mercadeo, finanzas,
producción, investigación y desarrollo. Responde a ¿Qué importancia relativa da cada fortaleza y limitación con el
rendimiento general de la empresa?

Se centra en oportunidades y riesgos competitivos, tecnológicos, legales, gubernamentales, políticas, geográficas,

culturales. Responde a ¿Qué importancia relativa da cada oportunidad y riesgo al rendimiento de la empresa?
Resume información vital sobre los competidores. Responde a ¿Quiénes son nuestros mayores competidores?
¿Qué factores son los más importantes para tener éxito en la industria? ¿La importancia de cada factor para tener
éxito en la industria? (1-4) empresa con limitaciones y con fortalezas.
Luego en la etapa de combinaciones, porque se combinan factores internos y externos, se centra en la producción
de estrategias alternativas factibles. Las herramientas de combinación dependen de la información obtenida en las
matrices EFI EFE y de Perfil Competitivo.

Son declaraciones que describen la naturaleza, el alcance, el estilo, los ideales y sueños de la organización para el
mediano y largo plazo. Para una adecuada formulación de objetivos se utilizó la Matriz FLOR.
Es una importante herramienta para la formulación de estrategias que concluye con el desarrollo de objetivos
estratégicos a través de análisis de variables.

El análisis estructural se presenta como la mejor herramienta para el análisis de variables.

Se observa el grado de motricidad y dependencia de cada una de las variables y su posición en un determinado
cuadrante para la mejor formulación de objetivos estratégicos. Se analizan todas las variables contra todas las
variables.
Se trabaja por filas horizontales, en una escala de 0 a 4 (0,1,2 es muy poco motriz) se mide cuanto Influye la
variable de la izquierda sobre las que se encuentran arriba. El criterio es Influencia. Eje x Dependencia / Eje y
Motricidad
Motricidad, es la influencia que tiene una variable sobre otras y si una variable es influida por otras significa que
tiene Dependencia.

Luego de trazar los objetivos estratégicos, se debe verificar si estos se encuentran alineados a la misión y visión de
la organización. Este proceso inicia con la extracción con los ADN’s de la misión y visión. Cada objetivo debe estar
alineado al menos con un ADN’s de misión y visión, de lo contrario ese objetivo estratégico será eliminado.

Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción, su estructura se compone de 4 cuadrantes que sugiere
estrategias agresivas, conservadora, defensivas y competitivas. En sus ejes se encuentran cuatro dimensiones, la
Fuerza Financiera (FF), Ventaja Competitiva (VC), Estabilidad del Ambiente (EA) y Fuerza de la Industria (FI).
ESTRATEGIAS SEGÚN CUADRANTE
• 1er Cuadrante Agresiva: Intensiva, Integración, diversificación
• 2do Cuadrante Conservadora: Intensiva, Diver. Concéntrica
• 3er Cuadrante Defensiva: Defensiva, Diver. Concéntrica
• 4to Cuadrante Competitiva: Intensiva, Integración, Mixto

• Fuerza Financiera: Beneficio sobre la inversión, influencia, liquidez, capital de trabajo, activos fijos.
• Ventaja Competitiva: Participación en el mercado, Calidad del Producto, ciclo de vida del producto, lealtad del
cliente, know how tecnológico.

• Estabilidad del ambiente: Tasa de inflación, inestabilidad de la demanda, escala de precios de productos
competitivos, barreras para entrar al mercado.
• Fuerza Industrial: Potencial de crecimiento, potencial de beneficio, estabilidad financiera, utilización de los
recursos.
Describe gráficamente las diferencias entre las divisiones en términos de la participación relativa en el mercado y
la tasa de crecimiento de la industria. Concentra su atención en el flujo de efectivo. Utiliza los siguientes factores:
• Divisiones
• %Ingresos
• %Utilidades
• %Participación de Mercado
• Tasa de Crecimiento
El eje x es la participación de mercado y el eje y la tasa de mercado. El tamaño del circulo es la proporción de
ingresos que se generan por cada división y parte sombreada indican las utilidades que son generadas por esa
división.
• Signos de Interrogación: Baja participación relativa en el mercado, pero industria con alto crecimiento.
• Estrellas: Alta participación de mercado e industria en alto crecimiento.
• Vacas Lecheras: Alta participación de mercado, pero industria de bajo crecimiento
• Perros: Baja participación de mercado y compiten en una industria de bajo crecimiento.

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: Factores Internos eje “x” y factores externos “y”. Esta matriz consta
de 9 casilleros, pero se pueden dividir en 3 grandes regiones:
• Crecer y Construir: Estrategias Intensivas I, II, IV
• Conservar y Mantener: Penetración de mercado y Desarrollo de productos III, V, VII
• Invertir o Desinvertir: Estrategias Defensivas. VI, VIII, IX
También puede aplicarse el mismo concepto de la Matriz BCG para cada división.

La matriz GS se basa en la posición competitiva y el crecimiento del mercado.

Cuadrante I: Posición estratégica excelente. Intensiva, Integración, Diver. Concéntrica
Cuadrante II: Se tiene que evaluar a fondo el enfoque actual hacia el mercado. Intensiva, Integración Horizontal,
Defensivas.
Cuadrante III: Crecimiento lento y de posiciones competitivas muy débiles. Diversificación y Defensivas
Cuadrante IV: Posición competitiva fuerte, pero en una industria de crecimiento lento. Diversificación.

Es un proceso que resuelve como traducir el planeamiento estratégico a términos operacionales, es decir, a un
amplio conjunto de medidas de actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y
medición estratégica. Creado por Robert Kaplan y David Norton, las empresas lo utilizan como un sistema de
gestión estratégico.

• Corporativo
• Unidad de Negocios
• Funcional
• Departamentos o equipos de trabajo
• Personal

• Mapa estratégico
• Matriz Tablero de Comando
• Software
Se llama mapa estratégico al conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales.
Los mapas estratégicos son el aporte más importante del BSC.
Es la estratégica de la organización traducida en ella la visión, misión, valores y estrategias de impacto. Se
compone de perspectivas y objetivos.
Consta de 4 perspectivas:
• Financiera: El qué con relación a la creación de valor para la organización y accionistas.
• Clientes: El qué respecto a la creación de valor para los clientes (Precio, Calidad, Marca, Tiempo)
• Procesos Internos: Determinan como se crea y sostiene el valor. (Gestionar Operaciones, clientes, innovación y
procesos reguladores y sociales)
• Aprendizaje y Desarrollo: Capital intangible requerido para soportar los procesos de negocio. (Capital humano,
capital de información y capital organizacional)

 Capital Humano: Habilidades, competencias y conocimientos de empleados.

 Capital de Información: Base de datos, sistemas de información, redes e infraestructura tecnológica.
 Capital Organizacional: Cultura, Liderazgo, alineación de los empleados, trabajo en equipo y gestión del
conocimiento

Es un sistema de evaluación de desempeño en la cual la persona es evaluada por todo su entorno: jefes, pares y
colaboradores. Puede incluir a otras personas, como proveedores o clientes.

1. Alineamiento Estratégico (Misión, Visión, Valores, Objetivos Estratégicos)

2. Definición y Priorización de competencias corporativas, uso del diccionario de competencias
3. Evaluación de Competencias Corporativas, definición de rangos: Teórico vs Real
4. Definición de Puestos, definición y priorización de competencias específicas – Evaluación 360°
5. Definición de Planes de Capacitación

La motivación intrínseca es aquella que nos lleva a realizar la tarea a pesar de las dificultades, esfuerzos e incluso
falta de recompensa por la misma. Si la tenemos, suele ser tan fuerte que seremos un equipo imbatible, para que
exista motivación intrínseca se deben dar 4 parámetros:

• Gusto por la tarea (capacitaciones)

• Obtención de Resultados
• Claridad en lo que hay que realizar
• Reconocimiento por parte de terceros del logro y esfuerzo

La motivación extrínseca es aquella que proviene de un premio o castigo y cesa con el estímulo.
Cuando a la gente no le gusta o apasiona lo que hace, por ejemplo, su trabajo o el proyecto del cual es parte, esto
quiere decir que no lo mueve intrínsecamente la tarea, puede ser que alguna vez si sucedió, pero ya no. Entonces
para moverse necesita estímulos o fuentes de motivación externos que en una empresa suelen ser: el sueldo, las
comisiones, los bonus, beneficios, el cargo y rango, el tamaño de la oficina, el móvil, formación, viajes, proyecto,
potencial de carrera, participación en el negocio, reconocimientos, responsabilidades, poder, control, autonomía,
etc.
En conclusión, no es posible sustituir por mucho tiempo la motivación intrínseca por una externa (premios o
castigos) y surgirán los problemas, repercutiendo de nuevo en la baja productividad, complejidad y gran esfuerzo
de dirección.
La motivación trascendental se basa en ayudar a otros, trabajar para algo que merece la pena.
Cuando se combinan adecuadamente la motivación intrínseca y la trascendental, el resultado es explosivo, no hay
quien pare a esa persona o ese equipo, aunque por desgracia, eso se consigue a medio o largo plazo y como lo
queremos todo YA, las empresas inciden en la segunda motivación, con los resultados que ya conocemos: cada vez
un coste más alto y una satisfacción menor. Voluntariado & Servicio Social

Es la búsqueda de una posición competitiva favorable, provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan
la competencia en el sector industrial.

La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. La cadena de valor
despliega el valor total y se compone de actividades de valor y margen.
Es la sucesión de valores tanto tangibles e intangibles que se dan fuera y dentro de la empresa.

Suma de beneficios percibidos por el cliente al adquirir y usar un producto o servicio. Es la cantidad que los
compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona.
La meta de cualquier estrategia genérica es crear valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo.

Se crea valor potenciando las actividades de los procesos primarios que proporcionan un producto con beneficios
que satisfacen las necesidades del cliente.
Es la diferencia entre lo que este recibe (realización del cliente) y lo que este cede (sacrificio).
Cumpliendo con sus requerimientos, al potenciar los beneficios que recibe mediante un producto o servicio.
Siendo para el cliente estos beneficios recibidos mayores que el sacrificio que hace y lo que este dispuesto a
pagar.
Es aquel que se suma al costo de la materia prima e insumos y que se genera dentro de la empresa al pasar de un
proceso a otro proceso de transformación.
Conjunto de beneficios tangibles e intangibles que se recibe del producto adquirido.
Se refiere al costo de compra, el tiempo y esfuerzo dedicados a aprender a utilizar el producto y los costos post-
compra, mantenimiento y disposición del producto.
Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor.

Se pueden clasificar en 05 categorías.

• Logística Interna: Actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos del producto,
como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los
proveedores.
• Operaciones: Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, como
maquinado, empaque, ensamble mantenimiento de equipo, pruebas, impresión u operaciones de instalación.
• Logística Externa: Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a
los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de
entrega, procesamiento de pedidos y programación.
• Mercadotécnica y Ventas: Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan
comprar el producto e inducirlo a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del
canal, relaciones del canal y precio.
• Servicio: Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor del producto,
como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajustes del producto.
El poder colectivo de las cinco fuerzas determina la capacidad de las empresas de un sector industrial a ganar, en
promedio tasas de retorno de inversión mayores al costo de capital. Las cinco fuerzas determinan la utilidad del
sector industrial porque influencia en los precios, costos y la inversión requerida de las empresas en un sector.

1.       Amenaza de productos o servicios sustitutos, el poder del comprador influye en los precios que puede cargar
la empresa, por ejemplo, cuando lo hacerla amenaza de una posible sustitución.
2.       Poder de negociación de compradores, el poder de los compradores también puede influir en el costo y la
inversión, debido a que los compradores poderosos demandan servicios costosos.
3.       Poder de negociación de proveedores, el poder de negociación de los proveedores determina el costo de las
materias primas y otros insumos.
4.       Rivalidad entre los competidores existentes, la intensidad de la rivalidad influye en los precios, así como los
costos de competir en áreas como planta, desarrollo de producto, publicidad y fuerza de ventas.
5.       Amenaza de nuevos ingresos al sector, la amenaza de entrada coloca un limite en los precios y conforma la
inversión requerida para desanimar a entrantes.

Es el desempeño por sobre el promedio de los competidores sostenido a largo plazo, lo que permite obtener
mejores resultados y por tanto tener una posición competitiva superior en el mercado.
Una empresa obtiene la ventaja competitiva desempeñando actividades estratégicamente importantes más
barato o mejor que sus competidores.

Aunque una empresa pueda tener millones de fuerzas y debilidades en comparación con sus competidores, hay
dos tipos básicos de ventaja competitiva que puede poseer una empresa: Costos bajos o diferenciación.
Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el panorama competitivo de actividades que una
empresa trata de alcanzar (objetivo amplio y objetivo limitado), lleva a tres estrategias genéricas para lograr el
desempeño sobre el promedio en un sector industrial:
• Liderazgo en costos
• Diferenciación
• Enfoque, con dos variantes (enfoque en costo y enfoque de diferenciación)
Cada estrategia genérica implica una ruta fundamentalmente diferente para la ventaja competitiva. Las
estrategias de liderazgo en costos y diferenciación buscan la ventaja competitiva en un amplio rango de
segmentos industriales, mientras que las estrategias de enfoque tratan de lograr la ventaja en costo (enfoque de
costo) o diferenciación (enfoque de diferenciación) en un segmento estrecho.

La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial y puede operar en
sectores industriales relacionados. Las fuentes de la ventaja en costos son variadas y pueden incluir acceso
preferencial a materias primas, tecnología propia, perseguir economías de escala, etc.
Una estrategia de costos bajos incrementa el valor para el cliente al disminuir su sacrificio.
Por ejemplo, Los televisores requieren de un tamaño eficiente para la instalación de sus componentes, diseño de
costo bajo; ensamble automatizado y una escala global sobre la cual amortizar I&D.
Una compañía podría rediseñar un producto, de modo que necesitara menos partes y se redujeran costos de
producción y de mantenimiento luego de la compra.
Nota: Las actividades de valor como desarrollo del producto, publicidad nacional e infraestructura son más
sensibles a la escala que las actividades de operaciones de abastecimiento y fuerza de ventas porque sus costos
están fuertemente fijos sin importar cuál es la escala de la empresa.
En la I&D al desarrollar un nuevo modelo requiere de una inversión fija que se amortiza sobre todas las unidades
vendidas. El costo de desarrollo de un modelo estándar vendido en todo el mundo es sensible a la escala global,
diferente de un producto que debe ser vendido a escala nacional de un país.
Una empresa busca ser única en su sector industrial, junto con algunas dimensiones ampliamente valoradas por
los compradores. Selecciona uno o más atributos que muchos compradores en su sector industrial perciben como
importantes y se pone de exclusiva a satisfacer esas necesidades. Dicha exclusividad es recompensada con un
precio superior.
Los medios para la diferenciación pueden basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por donde se
vende, enfoque de mercadotécnica, entre otros.
Por ejemplo: Caterpillar Tractor esta basada en la durabilidad del producto, su servicio, disponibilidad de
refacciones y una excelente red de mayoristas.
Un minorista de computadoras podría hacer reparaciones a domicilio, lo que no prestan otros rivales locales.
Una empresa puede lograr y mantener la diferenciación si el precio superior excede los costos extra en que se
incurre para ser único. La Lógica de la estrategia de diferenciación requiere que una empresa elija atributos en los
que se diferencie a si misma y que sean diferentes de sus competidores.
Una estrategia de diferenciación busca incrementar el valor para el cliente aumentando lo que éste recibe. Se crea
una ventaja competitiva al proporcionar algo que no dan los demás competidores; se ha de crear características
del producto que lo separe del resto.

El valor nace del cliente, por ejemplo, el mapa de procesos empieza con el requerimiento del cliente y termina con
la satisfacción del cliente. El cliente es el inicio y fin con retroalimentación infinita.

Paso 1: Determinar el valor a entregar

• El QFD, al traducir los requerimientos del cliente a través de sus requerimientos en especificaciones técnicas del
producto.
• Si es nuevo producto, una herramienta sería el estudio de mercado.
• Mapa de Procesos, para identificar los procesos necesarios, ya que un sistema de procesos continuo hace que
funcione la producción que a su vez necesita procesos estratégicos, operacionales y de apoyo que se enlacen al
operacional central.
• Cadena de Valor, es pasar los procesos operacionales y de soporte y planificar con que indicadores se va a
controlar. A través de indicadores de soporte con cierta confiabilidad.
• Caracterización
Paso 2: Ejecución
• Procedimientos establecidos
Paso 3: Control
• Medir los indicadores de la cadena de valor o los del BSC en parte operativa

• Índice de creación de valor

• Índice de Satisfacción del Cliente
• Percepción del Cliente
Nota:
• El índice de creación de valor se utiliza para medir los procesos diseñados para entregar valor al cliente.
• El Índice de confiabilidad mide el grado de confianza o veracidad que tiene la variable medida.
• El índice de creación de valor y la confiabilidad una es independiente de otro.

Prueba es puntos fuera del límite de control, 3 sigma por debajo y arriba de la media
Pruebas para causas especiales (son 8 pruebas)
• Un punto más de 3 desviaciones estándar de la línea central
• Nueve puntos consecutivos en el mismo lado de la línea central
• Seis puntos consecutivos, en orden creciente y decreciente, entre otras más.
 SE EMPIEZA CON EL RADAR

DIRECCIONAMIEINTO ESTRATEGICO

MATRICES DE COMBINACION
que DETERMINA LA EFICIENCIA ESTRATEGIACA DE LA ORGANIZACIÓN
P1
P2
P3
P4
P5
5 PRINCIOIS Y 14

MISION

VISION

MEFI
MEFE
MPC

INSUMOS MEF
MATRIZ FLOR
MATRIZ MIE

PEYEA

BCG

MGE

ANALISIS ESTRUCTURAS
 EL RESULTADO NOS DICE QUE TAN CENTRADA ESTA LA ORGANIZACIÓN HACIA LA ESTRATEGIA
MOVILIZAR A TRAVES DEL LIDERAZGO
TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN TERMINOS OPERATIOS
ALINEA LA ORG EN TORNO A LA ESTRATEGIA
MOTIVAR
GESTION ESTRATEGICA A TRAVES DE UN PROCESO CONTINUAO
5 PRINCIOIS Y 14 COMPONETES

QUE SON
QUUE BRINDADN
DONDE LO BRINDADN
CUALES SON SUS PRINCIPALES PROCESOS
COMO ES NUESTRO STAFF
CUAL ES NUESRA CULTURA
IMPACTO SOCIAL
QUE QUIERE SER
Y COMO VAS A LLEGAS HACERLO
MEDIANTE ANALISIS DEL AMOFHIT
INCLUIR LOS PROBLEMAS DEL ARBOL
MEDIANTE PORTER Y PESTE
IDENTIFICA A LOS PRINCIPALES COMPETIDORES
SE DESARROLLA A LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Y SE SACAN DE LA RIVALIDAD DE COMPETIDORES (PORTER)
INSUMOS MEFI MEFE Y MPC

TE DA LA POSICION ESTRATÉGICA
POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE ACCIONES
EXTERNAS

INTERNAS
TE DICE LA POSICION EN TE ENCUENTRAS ACTUALEMNETE
PARTICIPACION DE MERCADO
PARTICIPACION RELATIVA DE MERCADO
EVALUA DOS DIMENCIONES

ALINEADA A PEYEA
ALINEADA A MPC
VALIDA LAS VARIABLES Y DETERMINA LA MOTIRCIDAD
FUERZA FIANCIERA FACTOR FINANCIERO
VENTAJA COMPETITICV}A FACTOR NO FINANCIERO
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE FINANCIERA
FUERZA DE LA INDUSTRIA NO FINANCIERA

SOLO CUANDO ERES LIDER

CUANO NO ERES LIDER
POSICION COMPETITIVA
CRECIMIENTO DE MERCADO