Instituto Tecnológico de Saltillo

INSTITUTO TECNOLOGICO DE
SALTILLO

ADMINISTRACION DEL
MANTENIMIENTO

UNIDAD 3
ACTV. 3.4, 3.5 Y 3.6

ING. TORRES SOTO

KAAIRA AVRIL VAZQUEZ MALACAR

3.4 Principios y métodos de programación [uso de PERT, CPM, GANTT,
REDES].

PERT (Evaluación de Programa y Técnica de Revisión).

El PERT fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos

Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la
Corporación Lockheed Aircraft. La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado
amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector privado.
En los gráficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y
tareas.

Uso de PERT para planificación y control.

El uso y las ventajas principales del gráfico PERT se derivan de su capacidad para
asistir al director de proyectos en la planificación y el control de los mismos. En la
planificación, el gráfico PERT sirve de ayuda para determinar el tiempo estimado
requerido para completar un proyecto dado, obteniendo fechas reales para el
proyecto y asignando los recursos necesarios.

Como herramienta de control, el gráfico PERT ayuda al director a identificar los

problemas actuales y potenciales. Debe ponerse especial atención en el camino
crítico de un proyecto. Cuando un director de un proyecto detecta que una tarea
crítica va con retraso, deberán plantearse diversas alternativas de acción.

Podrán entonces tomarse medidas correctivas, como la redistribución de recursos

humanos. Estos recursos probablemente se obtendrán de tareas no críticas que en
la actualidad marchen correctamente. Estas tareas no críticas ofrecen al proyecto
un cierto tiempo muerto disponible.

Análisis De PERT
El enfoque de uso de gráficos PERT plantea un problema cuando se aplica al
desarrollo de sistemas de información, ya que en estos gráficos en ciertas ocasiones
se supone que una tarea tiene que estar terminada para que empiece otra, pero en
el caso real esta última tarea podría empezar a la par con la primera o cuando la
primera este aun en curso.

Los gráficos PERT clásicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos que
se completaban a menudo por medio de un enfoque de tipo "cadena de montaje".
Pero los sistemas de información no funcionan así. Las tareas del desarrollo de
sistemas pueden solaparse; lo único que debe ocurrir en orden es la terminación de
las tareas. No ha de suponerse que no es posible empezar una tarea hasta que
haya finalizado la anterior.
CPM (Método de Ruta Crítica)

Casi al mismo tiempo de haber sido creado PERT, la Compañía DuPont, junto con
la División UNIVAC de la Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica
(CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de
DuPont. El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología.

La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se
realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los
tiempos de las actividades son determinanticos. Con PERT, los tiempos de las
actividades son probabilísticos o estocásticos.

Este fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para
los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de
un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto.

En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de
la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta
crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad.
Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura;
esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se
mantenga en programa.

El CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán
problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las
actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para
aliviar estos problemas.
Finalmente, el CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el
progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia
en la terminación del proyecto se manifiesta.

Usos de CPM

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y

adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:

Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crítico.
Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo
disponible.

Graficas de Gantt.
Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la
ejecución o la producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en
paralelo o en serie en un determinado período de tiempo.
Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de
gráficos de tiempos, ya que son fáciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan
bastante eficaces para la planificación y la evaluación del avance de los proyectos.
Al igual que los gráficos PERT, los gráficos Gantt se basan en un enfoque gráfico.
Un grafico de Gantt es un sencillo gráfico de barras. Cada barra simboliza una tarea
del proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo.
Como estos gráficos se emplean para encadenar tareas entre sí, el eje horizontal
debería incluir fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una
relación de las tareas.
Una ventaja importante de los gráficos Gantt es que ilustran claramente el
solapamiento entre tareas planificadas. A diferencia con los gráficos PERT los
gráficos Gantt no muestran demasiado bien la dependencia que existe entre tareas
diferentes.
Para generar un calendario de proyecto utilizando gráficos Gantt, primero se tiene
que identificar las tareas que deben planificarse. A continuación, se determinara la
duración de cada tarea a través de técnicas y formulas para la estimación apropiada
de tiempos.

Si ya se ha preparado un grafico PERT ya se habrían identificado las tareas y

deberían al menos determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los
gráficos Gantt no muestran claramente estas dependencias, pero es imperativo que
el calendario de planificación las reconozca. EPrimero, se escribe la lista de
actividades en la columna de la izquierda del gráfico Gantt.

Las fechas correspondientes a la duración del proyecto se anotan en el eje

horizontal del gráfico. Habrán de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea,
fijándose bien en las dependencias parciales o totales de entre tareas.
Entonces estamos preparados para planificar tareas.

REDES

Una breve explicación de cómo elaborar diagramas de de redes para hacer un

correcto control en las organizaciones, actividades o proyectos.
En las empresas, las actividades deben llevarse a cabo bajo un orden
predeterminado, y los diagramas de redes facilitan la representación de las
relaciones de prioridad, con sucesiones lógicas y secuenciales.

Para obtener un diagrama de redes adecuado, debemos tener actividades que se

puedan identificar fácilmente, que tengan inicio y fin, que guarden relación entre
ellas y con un tiempo específico para realizarse.
Toda red o diagrama permite realizar un control permanente del avance de obras,
objetivos y metas, conforme a los calendarios previstos, señalando además el
camino más corto de ejecución sin sacrificar la calidad (parecido al concepto de
óptimo de pareto).
Red: Es una combinación de eventos, que describen de manera lógica la ejecución
de los proyectos o actividades empresariales.

Elementos de una red:

Evento: Señala el inicio y el fin de la tarea o acción, no consume tiempo ni recursos.
Se representa a través de un nodo o un círculo.

Actividad: Consiste en un conjunto de tareas, que deben ejecutarse, para la

realización de una obra; consume tiempo, tiene inicio y fin, requiere mano de obra,
materia prima y otros recursos.

3.5 Determinación de costos de Mantenimiento y reparación

Vamos a partir del principio de que todas las instalaciones físicas, edificios, equipo
de oficina, talleres, departamentos, productivos, maquinaria, equipo de transporte
y de manejo de materiales representan partes de los activos de toda la
organización. La responsabilidad del mantenimiento consiste en conservar o
mantener en óptimas condiciones, así como reducir los costos del mantenimiento
al mínimo posible.

Así las cosas, es la gerencia de mantenimiento quien debe encargarse de

equilibrar la calidad del servicio del mantenimiento entre los siguientes factores:

 Dinero gastado.
 Horas-Hombre empleadas.
 Cantidad de personal empleado.
 Espacio mínimo de piso requerido.
 Fuerza máxima consumida.
 Valor monetario del equipo mantenido.
Y se toman, después de ello, cinco categorías generales de los gastos del
departamento de mantenimiento:

 Adiciones al Capital: Este punto implica el costo total del trabajo realizado
por el departamento de mantenimiento en cuanto a:
 Equipo nuevo adquirido.
 Mejoras implementadas.
 Reemplazos efectuados.
 Gastos de Reparación y mantenimiento: Aquí se incluyen todos los gastos
que se acumulan para mantener a la planta y a su equipo en condiciones de
operación óptima o, de menos, satisfactoria en relación con:
 Reparaciones requeridas por interrupción.
 Inspecciones de rutina y mantenimiento preventivo.
 Conservación de las condiciones (tales como la pintura o lubricación).
 Reemplazos realizados debido al desgaste de piezas.
 Reparación del edifico, ocasionada por el desgaste natural y otras
condiciones.
 Gastos de desmantelamiento: Estos comprenden el costo de la remoción
del equipo obsoleto o abandonado. Debería incluirse solamente cuando se
remueve una unidad completa o una porción mayor, y tal costo está sobre
aquél capitalizado en una instalación nueva.
 Costos de la producción y distribución de servicios: se toman en cuenta
los gastos derivados de la producción de los servicios o productos finales,
así como los medios para hacer llegar éstos a los clientes, distribuidores o
consumidores finales. Tales gastos son:
 Costos de la producción y distribución de servicios.
 Combustible.
 Servicios adquiridos (tales como energía eléctrica, agua, etcétera).
 El costo del trabajo para producirlos y distribuirlos.
 Gastos Varios: Convergen en ésta sección aquellos servicios que varían
considerablemente con la ocupación. Es trabajo realizado por departamentos
de mantenimiento por brevedad (Servicios de conserjería, mantenimiento de
patios, lavado de ventanas, etc.).

3.6 Presupuesto de mantenimiento.

Le llamamos presupuesto al cálculo o negociación anticipada de los ingresos y
gastos de una actividad económica, sea personal, familiar, empresarial o pública.
Contiene los gastos e ingresos correspondientes a un periodo, por lo general anual.
Es un plan de acción dirigido a cumplir un objetivo previsto, expresado en términos
financieros, que debe cumplirse en determinado tiempo y en ciertas condiciones.
Este concepto se aplica a todos y cada uno de los centros de responsabilidad de la
organización. El presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las empresas
o instituciones cuyos planes y programas se formulan por el plazo de un año.
Elaborar un presupuesto permite a las empresas, autoridades, entidades privadas
o familias establecer prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos.
El presupuesto de un departamento de mantenimiento debería constar de al menos
4 partidas:

Mano de obra
El costo de personal es la suma de cinco conceptos:
1. El importe bruto anual fijo recibido por cada uno de los trabajadores del
departamento.
2. Primas, horas extraordinarias y cantidades cobradas en concepto de
disponibilidad para trabajar o recibir llamadas.
3. Gastos de personal asociados a la mano de obra, como el transporte del personal
hasta la planta (en algunos países y zonas este costo corre por cuenta del
empresario) las dietas y gastos del personal desplazado, retenes y horas extras,
etc.
4. Costos de formación. Este apartado, para empresas con una gestión excelente y
preocupada por el rendimiento y la motivación de su personal es una partida
importante.
5. Los costos sociales obligatorios para la empresa, que son abonados
directamente por la empresa a la administración.

Para el cálculo del costo social del trabajador son dos posibles situaciones:
Que no supere la base máxima de cotización. En ese caso, el coste social se calcula
como un porcentaje de su sueldo bruto anual. Normalmente está entre el 33-38%
del sueldo.
Que supere la base máxima de cotización. En este caso, el coste social es una
cantidad fija independiente del sueldo.

Materiales
Es la suma de todos los repuestos y consumibles necesarios durante el periodo que
se pretende presupuestar. Los conceptos que deben ser sumados pueden estar
agrupados en dos categorías: Repuestos, y Consumibles. La diferencia entre unos
y otros es básicamente la frecuencia de uso. Mientras los segundos se utilizan de
forma continua, y no tienen por qué estar asociados a un equipo en particular, los
primeros se utilizan en contadas ocasiones y sí están relacionados con un equipo
en particular.
En una planta industrial habitual éstas serían las partidas de materiales que habría
que tener en cuenta para preparar el presupuesto anual:

Repuestos:
Repuestos normales. Se trata de equipos estándar, y puede ser adquirido a varios
fabricantes, por lo que los precios suelen ser más competitivos.
Repuestos especiales. Suele ser una de las partidas más elevadas en una central
de ciclo combinado. Son suministrados por el fabricante del equipo en exclusiva,
que, al no tener competencia, trabaja con márgenes de beneficio elevados.

Consumibles: Los consumibles más habituales son los siguientes:

 Aceites y lubricantes
 Filtros de aire, aceite, entre otros
 Elementos de estanqueidad
 Diverso material de ferretería
 Diverso material eléctrico
 Consumibles de taller
 Ropa de trabajo
 Elementos de Seguridad
  Combustibles para vehículo

Medios y herramientas
Es la suma del dinero que se prevé emplear en la reposición de herramienta y
medios técnicos extraviados o deteriorados, o en la adquisición de nuevos medios.
Hay que tener en cuenta que estos medios pueden ser comprados o alquilados.
Las partidas alzadas a considerar en compras serán tres:
1. Reposición de Herramienta.
2. Adquisición de nuevas herramientas y medios técnicos.
3. Alquiler de Maquinaria:

ASISTENCIAS EXTERNAS Los trabajos que habitualmente se contratan a

empresas externas son los siguientes:
1. Mano de obra en puntas de trabajo a empresas generalistas. Esta mano de obra
adicional permite flexibilizar la plantilla de manera que el departamento pueda
dimensionarse para una carga de trabajo determinada, y cubrir los momentos de
mayor necesidad de mano de obra con personal externo.
2. Mano de obra contratada de forma continua a empresas generalistas.
Habitualmente, junto a la plantilla habitual hay personal de contratas para el trabajo
habitual, lo que permite disminuir la plantilla propia
3. Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de
desplazamiento), para mantenimiento correctivo
4. Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de
desplazamiento) para mantenimiento programado
5. Trabajos en talleres externos (bobinado de motores, fabricación de piezas)
6. Servicios de Mantenimiento que deban ser realizados por empresas que cumplan
determinados requisitos legales, y que puedan emitir una certificación de haber
realizado determinados trabajos.
7. Grandes revisiones. Suele ser otra de las partidas más importantes del
presupuesto. El presupuesto puede contener esta partida especial, o no contenerla
y repartirla en sus diferentes conceptos (mano de obra, materiales).

¿Quién lo aplica?
El cálculo del presupuesto de mantenimiento es una labor importante que asume el
Responsable de Mantenimiento de una instalación como una de sus funciones.
No es fácil realizar un presupuesto de mantenimiento, ya que se trata de realizar
unos cálculos sobre previsiones futuras que pueden materializarse o no.
¿Cómo se aplica?
Aquí vamos a explicarlo con ejemplo enfocado a la industria
Determina el presupuesto de ventas y producción, tanto anual como mensual, para
el ejercicio 2010 considerando los siguientes datos
1.- La empresa hace una restructuración administrativa con la cual espera obtener
beneficios, sin embargo, en este periodo se espera disminuyan las ventas en un 3%
en lo que se establece la reestructuración.
2.- Los trabajadores amenazan con una huelga en caso de que no se les cumplan
sus peticiones se irían a huelga, por lo que se considera una disminución de 2,300
unidades en caso de que suceda.
3.- Se incrementa el mercado de la empresa lo cual se considera beneficiará en
7,500 unidades 
4.- Se realiza un cambio en el empaque del producto por lo que se vuelve más
atractivo por lo que se considera un beneficio de 4,700 unidades
5.- Los cambios económicos según los economistas beneficiaran en un 16% a la
industria.
6.- Se considera que el problema de inseguridad en robos podrá perjudicar en un
4% sobre las ventas.
7.- El precio de venta es de 109 cada unidad
8.- El inventario promedio que maneja le empresa es de 275
9.- El inventario del ejercicio anterior fue por 189

PRESUPUESTO DE VENTAS
PV= [(3685+9752.6) 1.16] .97= 15120 unidades.
(15120 x 109) = $1, 648, 080

CUADRO DEL PRESUPUESTO DE VENTAS

Ventas del año anterior 3685

Factores específicos de ventas
Ajuste -2447.4 +
Cambio 4700
Crecimiento 7500 9752.6
Presupuesto con factores 13437.6
Específicos de ventas. +
Factores económicos. 2150.016
Presupuesto hasta factores económicos 15587.616
Factor por influencia administrativa. - 467.63
Ventas Presupuestadas 15119.99 = 15120 u.

PV: 15120 x $109 = $1 648 080

Presupuesto de ventas mensuales

PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
Inventario final = 189
Inventario promedio= 275
ROTACIÓN DE INVENTARIOS:
Ventas en unidades/ promedio de inventarios: 3685/275= 13.4 veces
INVENTARIO BASE:
Presupuesto de ventas/rotación de inventarios= 15120/13.4= 1128.36 =1128 Inv.
Base
Presupuesto de producción: 16059/12= 1338.25
1338 x 12 = 16056
1338 x 9 = 12042
1339 x 3= 4017 = 16059
DETERMINACIÓN DE INVENTARIOS FINALES DESEADOS