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RAFAEL S.VELA PAREDES |JO SÉ L.PASQ UEL REÁTEGUI|CARLO S RO DRÍGUEZ GRÁN DEZ
AGUSTÍN CERN A M EN DO ZA |ALICIA BARTRA REÁTEGUI|CARLO S D.VECCO -GIOVE
RAFAEL S.VELA PAREDES |JO SÉ L.PASQ UEL REÁTEGUI|CARLO S RO DRÍGUEZ GRÁN DEZ
AGUSTÍN CERN A M EN DO ZA |ALICIA BARTRA REÁTEGUI|CARLO S D.VECCO -GIOVE
DIAGNÓSTICO Y ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA GESTIÓN I+D+i EN LA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTÍN

Autores:
Rafael S. Vela Paredes.
José L. Pasquel Reátegui.
Carlos Rodríguez Grández.
Agustín Cerna Mendoza.
Alicia Bartra Reátegui.
Carlos D. Vecco-Giove.

Copyright © Universidad Nacional de San Martín

Vicerrectorado de Investigación
Fondo Editorial
Jr. Maynas № 177, Tarapoto, Perú
fondoeditorial@unsm.edu.pe

Diagramación
Manuel Angel Rojas Torres

Edición y revisión:
Miguel Valles Coral
Julio I. Sancho Abreu.

Primera edición digital © mayo 2022

Libro electrónico disponible en:

https://repositorio.unsm.edu.pe/handle/11458/4363
http://hdl.handle.net/11458/4363
https://doi.org/10.51252/4363

Hecho depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú, № 202204619

ISBN: 978-612-4356-03-2

Esta publicación ha sido posible gracias al apoyo del Instituto de Investigación (DII)
de la Universidad Nacional de San Martín.

Se autoriza la reproducción parcial de esta publicación consignando la fuente de

donde fue obtenida y las referencias originales aludidas en los casos que corresponda.

Ficha bibliográfica

Vela P, RS; Pasquel R, JL; Rodríguez G, C; Cerna M, A; Bartra R, A; Vecco-Giove,

CD. (2022). Diagnóstico y estrategias para mejorar la gestión I+D+i en la Universidad
Nacional de San Martín. Tarapoto, Perú: UNSM. DOI: 10.51252/4363
 Índice
Pág.
Prólogo……………………………………………………………................................. 4

Introducción……………………………………………………………………………. 5

Capítulo I: Marco metodológico para la planificación y evaluación de la gestión I+D+i

1.1 Elementos claves relacionados con el problema y las soluciones…………………... 7

1.2 Guía para el diagnóstico de la gestión I+D+i…….……………................................. 11
1.3 Guía para la identificación de estrategias para mejorar la gestión I+D+i…………… 18
1.4 Protocolos de seguimiento y evaluación de la gestión I+D+i……………………….. 19

Capítulo II: Entorno de la gestión I+D+i en la UNSM

2.1 Factores políticos y jurídicos…………………......................................................... 25

2.2 Procesos económicos y mecanismos financieros...................................................... 29
2.3 Dimensión social y demográfica............................................................................... 31
2.4 Tendencias tecnológicas............................................................................................ 34
2.5 Contexto ambiental.................................................................................................... 36
2.6 Actividad de la “competencia” y competitividad de la investigación....................... 36

Capítulo III: Estado de los factores internos en la gestión I+D+i de la UNSM

3.1 Bases administrativas…………………..................................................................... 40

3.2 Posicionamiento de la oferta y principios de la institución....................................... 40
3.3 Situación de los procesos internos............................................................................. 42
3.4 Contabilidad y finanzas............................................................................................. 57
3.5 Estado de los recursos humanos................................................................................ 57
3.6 Gestión de la información.......................................................................................... 62
3.7 Desarrollo tecnológico e innovación......................................................................... 63
3.8 Puntos críticos de la gestión I+D+i en la UNSM...................................................... 64
3.9 Mapa estratégico a nivel del diagnóstico................................................................... 66
 Pág.
Capítulo IV: Estrategias para mejorar la gestión I+D+i en la UNSM

4.1 Actualizar, concordar, evaluar y ajustar los instrumentos de la UNSM…………… 69

4.2 Reformular, evaluar y ajustar los instrumentos normativos y políticas……………. 70
4.3 Fortalecer las unidades de investigación y equivalentes en la UNSM…………….. 71
4.4 Mejorar la participación y calificación de los recursos humanos………………….. 72
4.5 Fortalecer los procesos académicos y el enfoque de formación por competencias... 73
4.6 Fortalecer las capacidades de la Oficina del Fondo Editorial……………………… 74
4.7 Fortalecer la gestión de la propiedad intelectual y los derechos de autor…………. 75
4.8 Mejorar la eficiencia de la gestión de recursos presupuestales y otros……………. 76
4.9 Mejorar las capacidades para movilizar recursos de cooperación y financiamiento. 77

Conclusiones del proceso………………….................................................................... 78

Glosario............................................................................................................................ 79

Referencias bibliográficas……………………………………………………………... 82
 Prólogo

Las autoridades de la Universidad Nacional de San Martín, representadas por el Rector,

Dr. Aquilino García Bautista, han aunado esfuerzos y continuidad en las políticas para
mejorar la calidad de la educación universitaria, moderna y comprometida con las
necesidades regionales. En particular, la gestión de la investigación, el desarrollo
tecnológico y la innovación (I+D+i) en la UNSM muestra avances notables en los últimos
años. Ello se evidencia en la continua evolución de los indicadores de gestión y de
resultados de la investigación, así como la articulación y consolidación del ecosistema de
I+D+i que impulsa nuestra casa superior de estudio, con los principales actores de
desarrollo en la región San Martín.

El presente Diagnóstico de la Gestión de la Innovación en la Universidad Nacional de San

Martín, realizado con el soporte del Programa para la Mejora de la Gestión de la
Investigación, Desarrollo e Innovación en Universidades Públicas (PMESUT) del
Ministerio de Educación, ha contribuido de manera relevante con el diseño institucional.
El diagnóstico ha soportado el diseño de instrumentos de gestión, como el Reglamento
General de Ciencia, Tecnología e Innovación (RG-CTI) de la UNSM, y su metodología
ha sido replicada satisfactoriamente en el ámbito de las universidades de la Amazonia
Peruana.

En este sentido, me complace compartir esta publicación con la comunidad universitaria y

demás interesados. Asimismo, agradecemos el esfuerzo de la Dra. Anita Mendiola
Céspedes y de los diversos profesionales que han impulsado el esfuerzo desde la UNSM.

Alicia Bartra Reátegui

Vicerrectora de Investigación
Universidad Nacional de San Martín
4
 Introducción
“La investigación constituye una función esencial y obligatoria de la universidad, que la
fomenta y realiza, respondiendo a través de la producción de conocimiento y desarrollo de
tecnologías a las necesidades de la sociedad, con especial énfasis en la realidad nacional”
(Art. 48 de la Ley Universitaria, № 30220).

Luego de cumplir con la meta del Licenciamiento, según lo exigido por la nueva Ley
Universitaria de 2014, la Universidad Nacional de San Martín (UNSM) afronta el reto de
la Acreditación hacia mediados de 2025; modelo que buscaría expandir “el papel del
conocimiento en la sociedad y la economía” desde la Universidad, donde investigación,
aprendizaje y docencia se pudieran integrar para desarrollar “semilleros” de investigadores
que promuevan las iniciativas empresariales, una mayor conciencia ambiental, la
responsabilidad social, la interculturalidad y la internacionalización (UNSM, 2018a).

No obstante, hoy con 10 facultades y 20 escuelas profesionales distribuidas en cinco

sedes oficiales y una comunidad de casi siete mil integrantes, entre estudiantes, docentes
y trabajadores administrativos, la Universidad aún mantiene postergados los compromisos
sociales que impulsaron su creación hace 40 años. Para ello, es indiscutible el papel de la
innovación como respuesta a las demandas que motivan la actividad universitaria;
particularmente la investigación basada en las necesidades regionales y nacionales, la
proyección universitaria y la vinculación con empresas y otras organizaciones. Para
concretar esta parte fundamental de su misión, la estructura universitaria establece dos
campos funcionales: la Vicerrectoría de Investigación y, las facultades e instancias
equivalentes que interactúan en las áreas y dependencias del régimen académico y
administrativo.

El Programa para la Mejora de la Calidad y Pertinencia de los Servicios de Educación

Superior Universitaria y Tecnológica a Nivel Nacional (PMESUT) es una iniciativa
pública financiada desde 2018 con recursos de endeudamiento del Banco Interamericano
de Desarrollo (BID) que contribuye con el diseño de las políticas, el fortalecimiento de la
gestión y la mejora de los medios de las instituciones educativas públicas en el Perú. El
Programa financió en particular “la atracción de gestores de la I+D+i” para mejorar la
5
gestión y fortalecer las capacidades de investigación e innovación en las universidades
nacionales.

Este programa asignó fuentes de financiamiento por concurso. Luego de evaluar la

postulación de la UNSM a su primera convocatoria fue posible garantizar la participación
de gestores locales para brindar asesoría especializada a las autoridades y directivos; para
diseñar, elaborar y proponer estrategias para la gestión I+D+i, y fortalecer la vinculación
de la Universidad con el sector empresarial.

La intervención de los gestores en la UNSM, ocurrida en el periodo 2019 – 2020,

implicó cuatro fases principales, correspondientes con un diagnóstico de la gestión I+D+i
que sustentó la planificación, la implementación, el seguimiento de estrategias y
evaluación de las acciones para mejorar la calidad. La presente publicación sintetiza las
dos primeras fases de este proceso y su ruta metodológica como un medio para
institucionalizar los hallazgos y las soluciones propuestas.

6
 Capítulo I
Marco metodológico para el planeamiento y la evaluación de la gestión I+D+i

1.1 Elementos claves relacionados con el problema y las soluciones en el Sistema de

Ciencia, Tecnología e Innovación de la UNSM

a) Principios imbricados en el proceso de planeamiento estratégico

- Participación

La participación de la comunidad universitaria es el ingrediente indispensable

para la legitimidad de los procedimientos de planeamiento. Las autoridades
deben garantizar un adecuado nivel de información y acceso de los interesados.

- Integridad científica

El tratamiento de la información debe realizarse en estricta observancia de las

buenas prácticas en investigación, reflejadas en el manejo de los aspectos
procedimentales y éticos en el registro, análisis y presentación de resultados.

- Análisis prospectivo

Los procesos de planeamiento se conciben para fundamentar estrategias en un

horizonte mínimo de 10 años, con variables coherentes con las políticas del
desarrollo nacional, entre las que cabe destacar:

- Plan Bicentenario (Plan Estratégico de Desarrollo Nacional) y normas de

base (DS №054-2011-PCM, DS №089- 2011-PCM y DS №051-2012-PCM).

- Directivas generales de los procesos de planeamiento estratégico: la

Directiva №001-2014-Ceplan, por ejemplo.
7
 - La Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública al 2021 (DS
№004-2013-PCM).

- El Programa Especial de Ciencia Tecnología e Innovación Tecnológica de

Prospectiva y Vigilancia Tecnológica 2017 – 2021.

- El Plan Nacional de Ciencia y Tecnología e Innovación para la

Competitividad y el Desarrollo Humano 2006 - 2021.

- Los cinco programas nacionales transversales en ciencia, tecnología e

innovación tecnológica (2016 – 2021).

b) Arquetipo del sistema de evaluación estratégica institucional

La UNSM adoptó el enfoque del “tablero de comando” para evaluar sus procesos
CTI. La técnica vincula “los objetivos estratégicos en cuatro perspectivas críticas”
(CR, 2018): desempeño financiero, conocimiento del usuario (comunidad
universitaria y sociedad), los procesos internos CTI y la base institucional.

Financiamiento público asignado

Recursos propios por bienes y servicios
Regalías por patentes y publicaciones
Cooperación financiera privada

VISIÓN
E S T R AT É G I C A

Recursos humanos
Políticas institucionales
Infraestructura y equipamiento
Visibilidad institucional
Atención de las demandas nacionales
Impacto sobre la realidad local
Demandas de colaboración
Satisfacción de la comunidad universitaria

Figura 1. Esquema del mapa estratégico de la gestión I+D+i de la UNSM.

8
c) Ordenamiento jurídico y organizacional al 2019

El Vicerrectorado de Investigación (VI) ha sido definido como el “organismo de

más alto nivel” para orientar, coordinar y organizar las acciones de la investigación
universitaria, difundir el conocimiento y promover su aplicación, transferencia
tecnológica y la vinculación universidad - empresa - Estado (CR, 2014).

El Vicerrectorado de Investigación tiene el encargo de administrar el

presupuesto anual intangible de investigación y de presidir el Consejo de
Asesoramiento para la Investigación (CAI); “la unidad de asesoramiento
permanente en la política de investigación de la UNSM, cuya función principal es
la de contribuir al análisis, planificación, evaluación y difusión de la
investigación”, además de recomendar “alianzas estratégicas”.

La denominación y funciones de las oficinas adscritas a la Vicerrectoría de

Investigación, al momento del diagnóstico, eran las siguientes:

- Oficina de Investigación (OInv), con la función de “administrar y coordinar la

investigación con las unidades de investigación de cada facultad” y “con la
dirección de administración sobre los recursos financieros de los proyectos de
investigación”, según su reglamento. Era una atribución específica de la OInv,
determinar las demandas prioritarias I+D+i de la sociedad nacional y regional,
en concordancia con las líneas de investigación. También apalancar recursos
financieros, propiciar la capacitación docente y crear redes de investigación
(Ibid., 2016).

- El Instituto de Investigación y Desarrollo (IID); como un organismo dedicado

exclusivamente a la investigación básica y aplicada, según su propio
reglamento, tenía entre varias atribuciones coordinar con las UDI, promover la
ciencia en las facultades, formular y evaluar la ejecución del plan anual de
investigación, así como someterlo al escrutinio del CAI (Ibid., 2016).
9
- Oficina de Centros de Producción de Bienes y Servicios (OCPBS); unidad que,
según su propio reglamento, tenía la función de coordinar la actividad de 15
centros de producción adscritos al Consejo Universitario o a las facultades, y
cuyas recaudaciones “se destinan prioritariamente a la investigación”. La
OCPBS además, normaba la gestión de los centros de producción (Ibid., 2016).

- Oficina del Fondo Editorial (OFE) o Editorial Universitaria; responsable de

administrar y ejecutar la política y producción editorial de la UNSM. Tenía la
atribución de constituirse como centro de producción al “realizar, bajo contrato
previo, la producción de textos externos a la universidad” (Ibid., 2016).

- Oficina Incubadora de Empresas (OIE); con el encargo de apoyar “nuevos

negocios tecnológicos, respaldados por la innovación y desarrollo tecnológico
surgido del interior de las aulas y laboratorios”, de asesorar en el “registro de
marcas, patentes, modelos de utilidad y derechos de autor”, así como de diseñar
y evaluar estrategias de expansión. La Oficina contaba con dos unidades: la
Tecnológica y la Unidad de Vinculación Empresa – Universidad, ambas con
competencias específicas en prospección, desarrollo, evaluación y promoción
(Ibid., 2016).

Las facultades como instancias de gobierno autónomo en lo académico,

normativo, administrativo y económico, comprende a las escuelas profesionales,
los departamentos académicos, las unidades de investigación y las unidades de
posgrado. “Coordinan su labor académica con otras facultades bajo el criterio del
apoyo inter facultativo” (Estatuto, Art. 16). Tienen en el Consejo de Facultad,
dirigido por el Decano (CR, 2014; Sunedu, 2019a), su máximo órgano de gobierno,
con el soporte de las secretarías académica y administrativa, y con comisiones
permanentes y especiales constituidas por docentes y estudiantes (UNSM, 2016).

Las unidades de investigación (UDI) tienen la función de integrar las actividades

de investigación dentro de cada facultad (CR, 2014) y de canalizar los ajustes de
las líneas de investigación hacia el Consejo de Facultad y la Vicerrectoría de
10
 Investigación. Con atribuciones específicas para gestionar y evaluar proyectos de
investigación, proponer la asignación de jurados de tesis, gestionar las
participaciones en congresos y publicación de resultados en coordinación con el
Fondo Editorial (UNSM, 2016).

4
Defensoría universitaria
ASAMBLEA UNIVERSITARIA
Tribunal de honor

Comisión P Fiscalización
CONSEJO UNIVERSITARIO
Comité electoral

Oficina de control inst. RECTORADO

Biodiversidad Museo Planificación y Acreditación y

Ofic. asesoría Cooperación
Imagen instituc.l Secretaría general jurídica presupuesto técnica nac e int calidad acad.

VICE RECT. ACADÉMICO VICE RECT. INVESTIGACIÓN

DIR. GRAL: ADMINIST.

O Admisión OAA acad. CAI

OInv O Incub. E
O Manteni- O O O E a distanc OBE
miento Informática Infraestruct. IIyD
OCP BB y SS
ORSU
O F. Editorial
CONS. DIRECTIVO CONSEJO DE
ESCUELA DE FACULTAD
POSGRADO

Director EP Decanos
UDIs
U. POSGRADO DIRECCIONES EEPP

DEPARTAMENTOS AA

Áreas académicas

Laboratorios

Figura 2. Organigrama ampliado de la UNSM al 2019. Cuadrículas rojas indican los dos campos
principales donde se gestionaba directamente la innovación. Fuentes: web institucional UNSM;
Estatuto 2016; PEI 2017 – 2019; PEFCA (2010 – 2014); entrevistas.

1.2 Guía para el diagnóstico de la gestión I+D+i

A continuación, se presenta la metodología de diagnóstico validada por los gestores

en el periodo 2019 – 2020. Los pasos fueron aplicados en la UNSM y luego replicados
en un taller organizado por el Vicerrectorado de Investigación de la Universidad
Nacional de Ucayali.
11
Figura 3. Esquematización de los objetivos del diagnóstico I+D+i en la UNSM durante las
actividades de los gestores en el periodo 2019 - 2020.

a) Fase de planeamiento del diagnóstico

- Variables priorizadas. Las variables consideradas en el diagnóstico, según el

origen y el control que se puede ejercer sobre ellas, se agruparon en factores
exógenos y endógenos.

- Factores políticos y
jurídicos.
- Procesos económicos y
mecanismos financieros.
- Dimensión social y
Variables demográfica.
exógenas - Tendencias tecnológicas.
- Contexto ambiental.
- Actividad de la
“competencia” y
competitividad de la
investigación.
- Bases administrativas y
políticas.
- Posicionamiento de la oferta
y principios de la institución.
- Situación de los procesos
internos.
Variables
- Contabilidad y finanzas.
endógenas
- Estado de los recursos
humanos.
- Gestión de la información.
- Desarrollo tecnológico e
innovación: infraestructura y
equipamiento.

Figura 4. Esquema de las variables abstractas incluidas en el diagnóstico, agrupadas por fuente de
origen y control, en exógenas y endógenas.
12
 - Adecuada programación del proceso

Cada paso del diagnóstico se programó con oportunidad y con una adecuada
designación de recursos humanos, materiales y presupuestales. Se trató de evitar
cualquier improvisación en la planificación, para evitar impactos negativos
sobre la calidad del diagnóstico y sobre las decisiones derivadas de aquél.

- Representatividad del muestreo de los factores internos

Se decidió basar el tamaño de muestras utilizadas en procesos de consulta y

obtención de información, en la población universo de la UNSM, repartida en
tres segmentos: estudiantes (N1), docentes (N2) y trabajadores administrativos
(N3). Se tuvo por conveniente considerar además, un subsegmento constituido
por las autoridades universitarias y otros responsables del sistema I+D+i.

Los tamaños de las unidades de muestreo (ni) se determinaron según la

función de probabilidad muestral Normal: n = Z2Npq / [e2N+Z2pq]; donde:
Z0,95 = 1,96; Ni, fue el universo finito de cada segmento objetivo; e = 20 %; p=
80 % y q = 20 %.

316
491
15 15

5900
15

(a) (b)

Figura 5. Representación de los segmentos de la población universitaria (a) y la composición

muestral sugerida (b) en el proceso de diagnóstico I+D+i de 2019.
13
 b) Fase de recolección y sistematización de la información

- Técnicas utilizadas en la recopilación de datos

Se utilizaron las técnicas de la observación, el debate y la aplicación de

encuestas y entrevistas. De manera crítica, se analizó previamente la
consistencia de la información, antes de su procesamiento y representación.

Se revisaron bases de datos y documentos oficiales, de carácter nacional y

otros de difusión interna de la Universidad; así como la información disponible
en bibliotecas, repositorios digitales y páginas web de diversas fuentes públicas
y privadas.

Figura 6. Imagen recreativa del proceso de la entrevista en la UNSM en 2019.

- Sistematización y representación de la información

La información obtenida fue procesada, ordenada, clasificada y representada

en tablas y gráficos. Se diseñaron modelos conceptuales que consideraron las
variables exógenas y endógenas para la gestión I+D+i en la UNSM. Luego se
14
 identificaron los puntos críticos o “variables estratégicas” para el diagnóstico
y la posterior definición de las estrategias de gestión (DGPPE, 2014, 2015).

Con el propósito de facilitar el análisis, la información fue clasificada según el

grado de elaboración de los indicadores en tres categorías: valor observado,
valor estandarizado y nivel porcentual.

Valor observado (O): siempre coincidente con el valor registrado.

Valor estandarizado (E): ajustado en función de una proporción constante de

10 mil estudiantes, mediante un factor aproximado a partir del tamaño de la
población universo de la UNSM. Esto permitió comparar un determinado
indicador de la Universidad con respecto otras universidades del país.

Nivel (N). Esta modalidad fue aplicada tanto a datos estandarizados como a
ciertas variables de la UNSM no comparables con indicadores de otras
universidades. Se expresó en categorías porcentuales proporcionales para una
escala de 1 al 10 (0 – 100 %) según los valores de límite superior, indicados
para N=10.

Para la definición de los valores límites se utilizaron los registros más altos por
indicador de resultado o actividad de las universidades peruanas en el año más
reciente. Se consideraron para ello, datos estandarizados sobre 10 000
estudiantes. Este proceso se realizó de manera crítica, asignando valores de
manera lógica y realista.

- Análisis de resultados

En el análisis del entorno cercano y lejano se aplicó el enfoque Peste+C que

clasifica las variables en políticas (P), económicas (E), sociales (S),
tecnológicas (T), ecológicas (E) y de la competencia (C).
15
 En el análisis de los factores internos se aplicó el enfoque Amofhit que
clasifica las variables en administrativas (A), de mercado (M), operacionales
(O), financieras (F), de personal (H), de información (I) y nivel tecnológico
(T).

PESTE+C oportunidades y amenazas

POLITICAS
GUBERNAMENTALES ECONOMICAS
LEGALES FINANCIERAS

ENTORNO
PESTE+C SOCIALES
COMPETITIVOS CULTURAKES
DEMOGRAFICAS

TECNOLÓGICAS
ECOLOGICAS TENDENCIAS Y
AMBIENTALES SITUACIONES
COMPETITIVAS

A A D M I N I S T R A C I Ó N

M M A R K E T I N G

01
O O P E R A C I O N E S
P R O D U C T I V A S /
L O G I S T I C A S

03 F F I N A N Z A S /
C O N T A B I L I D A D

H R E C U R S O S
H U M A N O S .

02
TEORIA DE
CAMBIO I S I S T E M A S D E
I N F O R M A C I O N

T I N V E S T I G A C I O N
Y D E S A R R O L L O

Figura 7. Aspectos considerados en el análisis de los factores exógenos y endógenos en la UNSM.

Se combinaron elementos de la contrastación de factores externos

(oportunidades y amenazas) e internos (fortalezas y debilidades) con el análisis
estratégico intuitivo, donde los procesos internos pueden ser clasificados en
principales, de soporte y de alcance estratégico.
16
 Se aplicó el enfoque de la Teoría de Cambio (Ortiz y Rivero, 2007;
Retolaza, 2018) para elaborar esquemas diagnósticos de los procesos internos
identificados en una visión actualizada de un escenario de “fracaso” resultante
de una serie de precondiciones y efectos en cadena.

c) Fase de validación y divulgación de resultados

Se emplearon como espacios de difusión y validación los siguientes:

- Vicerrectorado de Investigación (VI), a nivel del Consejo de Asesoramiento a

la Investigación (CAI) y otras dependencias adscritas al VI.

- Las facultades: decanos, consejos de facultad, responsables de UDI,

representantes estudiantiles, trabajadores administrativos, docentes
investigadores y otros docentes adscritos a los departamentos académicos.

- Escuela de Posgrado: el director, los responsables de las Unidades de Posgrado

y estudiantes de posgrado (maestría y doctorado).

- Grupos de interés: investigadores locales, instituciones de investigación,

organizaciones indígenas y empresas a nivel local, nacional y del exterior.

Figura 8. Taller de validación del diagnóstico I+D+i con estudiantes de posgrado de la UNSM.
17
1.3 Guía para la identificación de estrategias para mejorar la gestión I+D+i

La identificación de estrategias profundizó en la lógica del análisis Peste+C y

Amofhit, la contrastación de factores externos e internos (FO-FA) y el análisis
estratégico intuitivo.

De manera similar a la construcción de modelos de problemas bajo el enfoque de

la Teoría de Cambio, se elaboraron las rutas de cambios en cascada que concluían en
nuevos modelos de la solución.

Factor interno Fortalezas Debilidades

Factor externo Estrategias Para mantener las fortalezas Para eliminar las debilidades

Para aprovechar las

Oportunidades Que permiten aprovechar Que pueden ser eliminadas
oportunidades.

Para evitar las Que mitigan o ayudan a Que incrementan las

Amenazas
amenazas. evadir amenazas

Figura 9. Esquema de los procedimientos intuitivos y lógicos para identificar las estrategias que
contribuyan al aprovechamiento de las oportunidades y a la evasión de las amenazas a partir de las
fortalezas identificadas.

Fortalezas… Debilidades…
… que permiten aprovechar las
… que incrementan los riesgos o amenazas.
oportunidades.
Oportunidad Estrategia Amenaza
Acción que permite mantener las fortalezas,
aprovechar las oportunidades, eliminar las
Factor externo positivo. Factor externo negativo.
debilidades y evitar las amenazas.
Impactos esperados
Efectos positivos sobre las fortalezas y debilidades; generación de nuevas fortalezas.

Figura 10. Esquema para la identificación de estrategias para gestionar los factores internos y
Figura
externos2.relacionados.
Esquema paraLas la identificación
flechas de estrategias
azules indican para
la dirección degestionar
los efectoslos factores(ganancias)
positivos internos y externos
relacionados. Las flechas
y las rojas indican azules (pérdidas).
los negativos indican la dirección de los efectos positivos (ganancias) y las rojas indican
los negativos (pérdidas).
18
 Presencia de 15 docentes con 296 Docentes con
Oportunidad o
Estrategia competencias para formular limitaciones para formular
amenaza
proyectos I+D+i proyectos de investigación
Existencia de
Capacitación en
fondos Debilidades eliminadas o
formulación de Oportunidades aprovechadas
nacionales para reducidas
proyectos I+D+i
I+D+i

La capacitación en formulación de proyectos I+D+i elimina las limitaciones para formular proyectos de
investigación y permite aprovechar los fondos nacionales para I+D+i.

Figura 11. Ejemplo de formulación de una estrategia tipo fortaleza/ oportunidad (FO) en el proceso
estratégico de la Universidad Nacional de Ucayali.

Baja difusión y seguimiento

Convenios
de los convenios que
Oportunidad o interinstitucionales con
Estrategia determina una baja demanda
amenaza universidades extranjeras
que accede a becas
(Brasil y República Checa)
internacionales
Amenaza de
pérdida de
Fortalecimiento de la
convenios
Oficina General de
internacionales Debilidades eliminadas o
Relaciones Nacionales e Amenazas evitadas
en actividades reducidas
Internacionales de
formativas de
Cooperación Técnica.
futuros
investigadores.
El fortalecimiento de la Oficina General de Relaciones Nacionales e Internacionales de Cooperación
Técnica mejora la demanda que accede a becas internacionales y evita la amenaza de pérdida de
convenios internacionales en actividades formativas de futuros investigadores.

Figura 12. Ejemplo de formulación de una estrategia tipo fortaleza/ amenaza (FA) en el proceso
estratégico de la Universidad Nacional de Ucayali.

1.4 Protocolos de seguimiento y evaluación de la gestión I+D+i

El seguimiento y evaluación es una actividad estratégica que tiene como objetivo de

desarrollar metodologías para el registro, registrar, procesar y evaluar las variables
establecidas como indicadores de ejecución, resultados e impactos de la gestión I+D+i
en la UNSM. Se consideraron tres niveles o dimensiones para el sistema de
seguimiento y evaluación de la I+D+i en la UNSM: operativo, estratégico y de
resultados o impactos del proceso.
19
 a) El nivel operativo, con el objetivo de medir el grado de avance de las estrategias
para la gestión I+D+i en la UNSM. Para ello se consideraron una serie de
indicadores para metas definidas, cuyos avances porcentuales surgen de comparar
un estado actual con respecto a una línea de base previa.

b) El nivel estratégico del proceso CTI, con una propuesta de variables ubicadas en las
diversas dimensiones del mapa estratégico de la I+D+i en la UNSM. Este enfoque
de registro implicó el uso de métodos estandarizados de cálculo de cada variable.

c) El nivel de resultados del proceso CTI, con variables concordantes con cuatro
atributos de calidad de la gestión I+D+i en el Perú. Este enfoque de registro implicó
el uso de métodos estandarizados de cálculo.

Tabla 1-1.
Matriz de indicadores de variables operativas del proceso CTI 2019 – 2020 en la UNSM

Variables Medio de cálculo o

Perspectiva Variables concretas N= 10
abstractas registro
Conteo directo desde
Número de programas de
registros de la Oficina
investigación debidamente
de Investigación (OI) 144
constituidos con planes
(Vicerrectorado de
estratégicos.
Investigación).
Porcentaje de investigaciones
Relación entre el
formalizadas con solicitudes y
Bases número de proyectos
autorizaciones de
administrativas de investigación que
investigación por sector 100 %
Recursos y políticas cumplen las
regulado (salud, recursos
institucionales disposiciones legales
naturales, producción, entre
sobre el total (OI).
otros).
Conteo de procesos
Porcentaje de ACT que son
internos debidamente
normadas al interior de la 100 %
normados sobre los
UNSM.
identificados (28).
Recursos Conteo por revisión
Número de docentes en
humanos en de base de datos del 152
Renacyt.
I+D+i Concytec y la OI.
20
Tabla 1-2
Matriz de indicadores de variables operativas del proceso CTI 2019 – 2020 en la UNSM

Variables Medio de cálculo o

Perspectiva Variables concretas N= 10
abstractas registro
Conteo por revisión
Número de docentes con título de Formato C9 de la
207
de doctor. Oficina de
Recursos
Acreditación (VA).
humanos en
Conteo por revisión
I+D+i
Número de docentes del Informe Anual de
349
involucrados en investigación. Grupos de
Investigación (OI).
Conteo de
Recursos Número de laboratorios o
laboratorios
institucionales centros de producción
especializados según 25
especializados en
información de los
investigación.
GGII (OI).
Infraestructura y
Conteo de
equipamiento Número de laboratorios o
laboratorios
centros de producción
equipados según
especializados con 25
evaluación de la OI
equipamiento adecuado para
en coordinación con
la investigación.
GGII.
Número de proyectos de Conteo desde los
bachillerato en Repositorio registros de 223
por año. Repositorio.
Conteo desde los
Número de tesis de pregrado
registros de 223
en Repositorio por año.
Repositorio.
Conteo desde los
Número de tesis de posgrado
registros de 137
en Repositorio por año.
Actividad Repositorio.
Procesos
científica en Número de proyectos de
internos Conteo desde los
I+D+i investigación docente en 479
registros de la OI.
ejecución por año.
Número de solicitudes de
Conteo desde los
patentes y modelos de 8
registros del Cati - OI.
utilidad.
Conteo desde los
Número de empresas registros de la Oficina
12
incubadas por año. de Incubadora de
Empresas.
21
Tabla 1-3
Matriz de indicadores de variables operativas del proceso CTI 2019 – 2020 en la UNSM

Variables Medio de cálculo o

Perspectiva Variables concretas N= 10
abstractas registro

Conteo acumulado de
personas con CRI en
últimos tres años
Porcentaje de personas con
(DANI Concytec)
CTI y capacitadas en conducta 100 %
sobre promedio anual
responsable en investigación.
Actividades (últimos tres años) de
formativas docentes y
estudiantes.
Conteo desde los
Porcentaje de cursos de
registros de la OI en
posgrado y pregrado 100 %
coordinación con la
vinculados con las ACT.
VA.
Número de convenios activos Conteo desde los
con instituciones públicas o registros de la OCTI 730
Procesos
privadas para ACT. y decanaturas.
estratégicos
Número de Líneas y Sublíneas Evaluación desde la
Procesos 38
de investigación. OI.
internos
Servicios
Conteo de USCT
tecnológicos y a Número de unidades SCT en
adscritas a las UDI 10
la investigación operaciones cada año.
(OI).
(no TIC)
Cobertura actual (%) de la Número de registros
base de datos del Repositorio en el Repositorio 100 %
de la UNSM. sobre el total.
Número de usuarios
Porcentaje de la población de que acceden al
estudiantes y docentes que Pemopi desde los
100 %
Gestión de la accede a plataforma Pemopi o registros sobre el total
información equivalente. de docentes y
estudiantes.
Número de usuarios
Porcentaje de la población de
habilitados que
estudiantes y docentes que
utilizan el programa 100 %
utilizan el programa “anti-
(al menos un ingreso)
plagio” oficial.
desde la OI.
Número de artículos Conteo directo de
científicos por año en Scopus bases de datos 569
Producción
Posicionamien o equivalentes. Scopus.
científica y
to institucional Número de artículos
técnica Conteo directo de
científicos por año en Scielo o 569
bases de datos Scielo.
equivalentes.
22
Tabla 1-4
Matriz de indicadores de variables operativas del proceso CTI 2019 – 2020 en la UNSM

Variables Medio de cálculo o

Perspectiva Variables concretas N= 10
abstractas registro
Número de publicaciones de
Conteo directo de
Producción transferencia o enseñanza de
registros de Depósito
científica y la investigación (libros y otros 26
legal (BNP)/ Fondo
técnica productos de divulgación o
Editorial.
enseñanza).
Posicionamien Número de premios o Promedio de los
to institucional Reconocimiento reconocimientos externos últimos tres años
4
obtenidos por productos desde los Informes de
I+D+i en la UNSM cada año. los GGII (OI).
Atención de la Número de “centros de
Enumeración a partir
demanda en producción CTI” vinculados a
de registros de la 97
I+D+i y otras la demanda local, nacional o
OCPBS y DGA.
ACT exterior.
Registros de la
Presupuesto propio (RO) de la
Oficina de S/
Universidad destinado para
Planificación y 2 758 154
CTI cada año.
Presupuesto (OPP).
Financiamiento externo (no
Suma de los registros
RO) apalancado para CTI por S/
de la OPP + registros
Financiera Financiamiento la Universidad cada año 40 490 898
de Fondecyt (OI).
en I+D+i (monto asignado anual).
Relación entre el
monto del Plan
Soporte del plan financiero financiero anual
100 %
CTI (%) sobre el
presupuesto total
anual.

Tabla 2-1
Matriz de indicadores de resultados del proceso CTI 2019 – 2020 en la UNSM

Tipo de Indicador Identificador Indicador LS N=10

Doc Tesis de doctorado 13

Mae Tesis de magíster 124

Producción de recursos
Lic Tesis de licenciatura 223
humanos
Bach Trabajo de investigación de bachillerato 223

Renacyt Investigadores Renacyt (acumulado anual) 152

23
Tabla 2-2
Matriz de indicadores de resultados del proceso CTI 2019 – 2020 en la UNSM

Tipo de Indicador Identificador Indicador LS N=10

Scopus/ T&F/ Scielo Puntos por publicaciones científicas1 569

Sistema de investigación
de excelencia y abiertos SJR2 Porcentaje de publicaciones en Q1 100 %

Recursos Ordinarios (RO) + otros Recursos S/

Financiamiento y apoyo Total
ejecutados en el año 43 249 052

Número de proyectos de investigación

Número de proyectos Proyectos iniciados en el año con recursos directamente 479
recaudados

Resultados de Patentes Patentes publicadas 8

innovación Incubadas Número de empresas incubadas en el año 12

1
Scopus o equivalentes: 1 punto; Taylor & Francis Group: ½ puntos; Scielo o equivalentes: 1/3 puntos.
2
Scimago Journal Rank.
24
 Capítulo II
Entorno de la gestión I+D+i en la UNSM

2.1 Factores políticos y jurídicos

a) Nivel global y continental

Según Cendoya (2014), la globalización como factor determinante en las

características contemporáneas de las “tecnologías, los productos, la división del
trabajo y la mundialización de los mercados”, ha generado “un proceso de
integración económica a escala mundial que relaciona comercio, capital y
tecnología”.

Sin embargo, los acontecimientos mundiales han puesto entredicho las

tendencias que hasta hace muy poco se consideraban inobjetables. El mundo
ingresa en “una nueva fase de la globalización” (Rosales, 2019) o de innovación
multipolar (F. Gurry en Ompi, 2018), signada por una pugna “tecno-económica”
entre los Estados Unidos y la China, “por el control de las tecnologías del siglo
XXI”: la inteligencia artificial (IA), el Internet de las Cosas (Iot), la gestión de los
datos (Big Data) y la robotización, entre otras (Rosales, 2019).

La China ha escalado de manera rápida en el campo tecnológico y ocupa a

2018 el puesto 17 entre las “economías más innovadoras del mundo” según “el
Índice Mundial de Innovación”3 (OMPI, 2018). Según Bloomberg (2019), al 2035,
tanto la China y como la India se convertirán en centros de la innovación
tecnológica en el mundo. Ello tendrá impactos “sobre todos los países, sectores,
empresas y, cada vez más, al trabajo y al medio ambiente” (Prieto, 2019).

3
“Publicado anualmente por la Universidad Cornell, el INSEAD y la Organización Mundial de la Propiedad
Intelectual (Ompi)” (Ompi, 2018).
25
 Las economías “lideradas por China e India, han representado casi dos tercios
del crecimiento del PIB mundial y más de la mitad del nuevo consumo en los
últimos 15 años”. “Hay 18 países que han logrado un crecimiento poderoso y
sostenido a largo plazo, y ha sacado a más de mil millones de personas de la
pobreza extrema desde 1990”, donde sobresalen además de “China: Hong Kong,
Indonesia, Malasia, Singapur, Corea del Sur y Tailandia”, seguidos por
Azerbaiyán, Bielorrusia, Camboya, Etiopía, India, Kazajstán, Laos, Myanmar,
Turkmenistán, Uzbekistán y Vietnam; y a largo plazo se perfilarían Bangladesh,
Filipinas, Ruanda, Bolivia y Sri Lanka (Prieto, 2019).

La disputa comercial entre Estados Unidos - China y el ingreso de economías

emergentes como Malasia, India, Irán, México, Tailandia y Vietnam (Ompi,
2018), definirá los escenarios de la innovación, la colaboración y el desarrollo
científico tecnológico de los próximos años.

La debilidad del sistema de ciencia y tecnología en el Perú determina una serie

de amenazas que se convierten en riesgos y situaciones conflictivas que se
evidencian por ejemplo, en la baja capacidad de atender problemas de salud
pública como la Covid-19 y enfermedades previas de índole socioeconómica; en
comparación con otros países que cuentan con sistemas consolidados, donde la
inversión formativa hoy determina procesos “de aprendizaje acelerado” que
desembocan en soluciones. Ello en el contexto de un avance científico mundial,
cuya capacidad de respuesta es más rápida y compleja, gracias al desarrollo de los
medios informáticos, la tecnología digital y la biotecnología (BID, 2020).

b) Nivel nacional

El marco jurídico influye de manera determinante sobre la actividad de innovación

de la Universidad Nacional de San Martín. La Ley Universitaria № 30220 y demás
normas relacionadas, constituye la referencia de más alto rango que fundamenta e
26
imprime las características del proceso de innovación que se realiza en ésta y otras
universidades del país.

El proceso de implementación de la Ley Universitaria ha mostrado sus

primeros impactos positivos sobre la calidad de la educación superior, pero una
vez alcanzado el licenciamiento, existe cierta amenaza e incertidumbre sobre las
capacidades de que la Universidad puede alcanzar de manera satisfactoria la
acreditación en los plazos exigidos. En dicho sentido, la existencia de una serie de
iniciativas públicas, como el PMESUT, constituye una oportunidad inmejorable
para garantizar el logro de las metas estratégicas.

Entre los aspectos a valorar por el proceso de acreditación está “la existencia
de Institutos de Investigación en las universidades” y los alcances sobre el docente
investigador.

Cabe mencionar otras leyes que representan una serie de oportunidades y

amenazas en relación con el estado de los factores internos de la UNSM:

- Ley Marco de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica; la Ley №

28613, Ley del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación
Tecnológica (Concytec), y la Ley № 30806 que las modifica.

- Ley № 30309, Ley de Beneficios Tributarios que busca incentivar la

inversión privada en proyectos de Investigación Científica, Desarrollo
Tecnológico o Innovación Tecnológica (I+D+i). Esta norma mejora las
posibilidades de colaboración entre la Universidad y la empresa para el
financiamiento de acciones de innovación.

- La Ley de Consulta Previa Informada y la Ley que establece el Régimen de

Protección de los Conocimientos Colectivos de los Pueblos Indígenas
Vinculados a los Recursos Biológicos (Ley № 27811). Constituye el marco
27
 referencial de la alianza estratégica con comunidades nativas y campesinas
para la investigación y el desarrollo de cadenas de valor. Su inobservancia
podría desencadenar reclamos desde estas poblaciones y sanciones legales.

- Ley Forestal y Fauna Silvestre, Ley № 29763. Genera posibilidades de

cooperación con el sector forestal y fauna silvestre. Indica las competencias
del Servicio Nacional Forestal y de Fauna Silvestre (Serfor) y de las
administraciones técnicas forestales adscritas (ATTFFS) o regionales
(ARFFS, autoridades regionales). El Serfor es la autoridad administrativa
oficial para la aplicación de la Convención sobre el Comercio Internacional
de Especies Amenazadas de Fauna y Flora Silvestres (Cites) para el Perú. La
inobservancia de las normas podría desencadenar en sanciones legales.

- La Ley del Ambiente y normas relacionadas. El Ministerio del Ambiente es

la autoridad científica oficial de la Cites para el País. Cualquier investigación
sobre diversidad biológica incluida en dicho convenio requiere la opinión
técnica favorable de esta instancia, lo cual se tramita desde el Serfor.

- Ley de Acceso a los Recursos Genéticos y normas relacionadas.

- La interculturalidad es uno de los principios de la Política Nacional para el

Desarrollo de la Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica (Concytec,
2016); lo cual constituye una oportunidad para el desarrollo de la experiencia
de la UNSM con las etnias shawi, kichwa y awajún, presentes en el territorio.

- Coordinación con instituciones públicas: Servicio Nacional de Sanidad

Agraria (Senasa), Ministerio de Salud (Minsa), Ministerio de Agricultura y
Riego (Minagri), Ministerio de la Producción (Produce), Instituto de Defensa
del Consumidor y la Propiedad Intelectual (Indecopi), entre otras.

- Políticas regionales: Zonificación Ecológica Económica de San Martín, Plan

de Ordenamiento y Acondicionamiento Territorial, entre otras.
28
 - Las normas técnicas de aplicación supranacional: normas de estilo y
referencia bibliográfica, código internacional de nomenclatura zoológica,
normas de redacción técnica, Sistema Internacional de Unidades; constituyen
oportunidades para incorporar normas referenciales, adecuadas al proceso de
investigación en cada facultad de la UNSM.

- Las últimas disposiciones relacionadas con la Emergencia Nacional por la

Covid-19 (una amenaza), determinó la aceleración de los mecanismos de
gobierno electrónico y enseñanza virtual (Campus Virtual).

c) Mega tendencias políticas (Ceplan, 2019): inestabilidad de la gobernanza global

y multipolaridad del poder.

2.2 Procesos económicos y mecanismos financieros

a) Financiamiento y gasto público

- El presupuesto público de investigación en el Perú es uno de los más bajos de

la región, al representar un 0,08 % del PBI en 2015, en contraste con un 0,38
% de la Alianza del Pacífico y un 2,38 % a nivel de la OCDE (Concytec,
2017b).

- Casi 47 % del gasto total es realizado por las universidades; 60 % corresponde

a universidades privadas sin fines de lucro (Concytec, 2017b; datos para 2015).

- Casi 68 % del gasto total en I+D se ejecuta en Lima y Callao (Concytec, 2017b;
datos para 2015).

- La principal limitación de las instituciones de investigación es “la falta de

recursos financieros, seguido por la falta de conocimiento de fondos que
financian I+D y por la falta o deficiencia de coordinación dentro de la
institución” o en su vinculación con otras (Concytec, 2017b).
29
 - El lanzamiento de varios fondos públicos del Fondo Nacional de Desarrollo
Científico, Tecnológico y de Innovación Tecnológica (Fondecyt) para la
investigación en aspectos vinculados con soluciones para la Covid-19 en el
Perú no significaron oportunidades alcanzables para la UNSM, por el bajo
desarrollo de recursos humanos, la limitación de laboratorios y equipamiento.

- Entre las oportunidades de financiamiento cabe considerar la oferta del

Programa Nacional de Innovación para la Competitividad y Productividad
(Innóvate Perú), el Programa Nacional de Innovación en Pesca y Acuicultura
(PNIPA); el Fondo de Promoción de las Áreas Naturales Protegidas del Perú
(Profonanpe), el Fontagro, los programas internacionales de investigación e
innovación y las agencias internacionales de desarrollo.

b) Participación empresarial

Menos del 0,17 % de las empresas formales en el Perú participaría en actividades

I+D+i con fondos públicos entre el 2008 y el 2017. “Entre 4 a 7 millones de
unidades productivas” se encontraban desvinculadas del sector (PUCP, 2017a).

Aunque existen ciertas diferencias en las limitaciones a la innovación entre

empresas innovadoras y no innovadoras, “el principal obstáculo que encuentran las
empresas para innovar es la escasez de personal calificado”: entre 33 % y 41 %
respectivamente (Concytec, 2014).

c) Crisis post Covid-19 en el Perú y el mundo

Varias fuentes pronostican una fuerte caída de la economía peruana; tal vez la más
grave en un siglo (Zacarías, 2020), con una caída del PBI entre 5 y 25 %, e
incremento de la pobreza entre 5 y 10 % (Grados, 2020).

d) Mega tendencias económicas (Ceplan, 2019): la desigualdad de la riqueza e

ingresos y el incremento de las clases medias.
30
2.3 Dimensión histórica y demográfica
La Universidad Nacional de San Martín (UNSM) fue creada hace 40 años (PR, 1979)
luego de que un activo movimiento social descentralista demandara el mayor acceso
de la población local a la educación superior y una mejor atención de los retos
productivos y tecnológicos de la región. En 1981 que la ciudad de Tarapoto fue
reconocida oficialmente como sede principal de la Universidad (Conai, 1981).

Figura 13. Ámbito de influencia inmediata de la UNSM y sedes institucionales.

a) Ámbito de influencia de la UNSM

La Universidad tiene una influencia restringida al departamento de San Martín y

zonas adyacentes del Alto Amazonas en Loreto, el departamento de Loreto. Hoy la
UNSM cuenta con 10 facultades y 20 escuelas profesionales, distribuidas en cinco
sedes institucionales oficiales en Rioja, Moyobamba, Lamas y San Martín.
31
b) Percepción de los actores CTI
En una muestra de 150 personas relacionadas con la gestión CTI a nivel nacional,
el 81 % percibió una situación mala a muy mala de la actividad en el país, aunque
un 83 % espera una mejora de dicho estado dentro de 10 años (ACN, 2014).

c) Población de investigadores
- Con 0,2 investigadores por cada mil integrantes de la población
económicamente activa en 2015, el Perú se sitúa por debajo de los promedios
para América Latina y El Caribe (1,3) y la OCDE (12,7) (Concytec, 2017b).

- Apenas cerca del 32 % de investigadores son mujeres (Concytec, 2017b).

- La proporción de doctores sobre el total de investigadores varía según el tipo

de universidad: 39 % en públicas, 42 % en privadas sin fines de lucro y 30 %
en privadas con fines de lucro (Concytec, 2017b; datos para 2015).

- Del total de 3 374 investigadores a nivel nacional, más del 63 % radica en Lima
y Callao (Concytec, 2017b; datos para 2015).

d) Pueblos indígenas, identidad e interculturalidad

La configuración actual de los pueblos indígenas de San Martín ha sido moldeada
por la conformación histórica de los pueblos y naciones prehispánicas que
habitaron el espacio geográfico de la cuenca del Huallaga. Estos pueblos y
naciones, con raíces diversas tupi-guaraní, jíbaro, pano, caribe y arawak,
establecieron relaciones complejas en lo económico, político y cultural, tal como
ha sido demostrado por las evidencias encontradas en el Huallaga Central (Vecco
y Vecco, 2009).

Actualmente, la diversidad cultural en San Martín se define por las

nacionalidades mestiza, kichwa o quechua, shawi y awajún. Sin embargo, existirían
indicios de la existencia de grupos en aislamiento voluntario de la etnia cashibo -
cacataibo, que eventualmente se desplazarían en el sur de la Cordillera Azul, entre
32
San Martín, Ucayali y Huánuco (Vecco, 2011). El proceso cultural de nuestra
región no sólo ha significado la lamentable pérdida material de grupos humanos y
de territorios, sino de miles de años de experiencias plasmadas en productos de la
agrobiodiversidad, de culturas, e identidades; lo cual constituye un reto para la
investigación con implicancias en la innovación social.

- Nacionalidad kichwa o quechua. La lengua quechua o kichwa,

tradicionalmente denominada “llakwash” (Doherty et al. 2007) fue impuesta
como lengua franca a los pueblos de la Amazonia, y derivó en única durante la
Colonia. En el Huallaga Central se hablan por lo menos tres variantes
dialectales: Lamas, San José de Sisa y Chazuta. Los estudios genéticos de
Sandoval et al. (2016) y Barbieri et al. (2017) han aclarado el origen amazónico
de estos pueblos.

La población kichwa posee oficialmente cerca de 80 mil hectáreas tituladas

o bajo algún derecho similar y está organizada en comunidades nativas afiliadas
a seis federaciones: Fepikresam (Lamas), Fekihd (El Dorado, Bellavista y San
Martín), Feconakid (El Dorado), Fepikecha (San Martín), Fekipbasam (San
Martín) y Cepka (El Dorado y Lamas) (Vecco, 2011).

- Nacionalidad shawi o kampu piyawi. Con comunidades afiliadas a la

Federación Regional Shawi de San Martín (Ferisham), mayormente
desplazadas desde el Alto Amazonas. Los conflictos territoriales son
recurrentes en el escenario geográfico de estas comunidades, donde los
servicios básicos, la educación y los servicios de salud, son deficientes o
inexistentes, con condiciones de extrema pobreza (Vecco, 2011).

- Nacionalidad awajun. Esta etnia posee un territorio titulado de 137 811

hectáreas, con una población de más de cinco mil habitantes. Sus integrantes
presentan un índice de desarrollo humano medio (Vecco, 2011).
33
 e) Mega tendencias sociales (Ceplan, 2019): el empoderamiento de los ciudadanos,
el crecimiento de las ciudades, el envejecimiento de la población, la mayor
movilidad geográfica, y el incremento de las enfermedades crónicas degenerativas.

2.4 Tendencias tecnológicas

a) Demandas por CTI: determinadas por objetivos políticos y de mercado.

b) Condiciones para el desarrollo de Parques Científico – Tecnológicos

De acuerdo con Pezo (2011), las condiciones estratégicas del territorio peruano
determinan los ámbitos geográficos Norte, Centro y Sur. En contraste con el
potencial mostrado por las ciudades de Trujillo, Chiclayo y Piura, las urbes de
Tarapoto, Chachapoyas y Tumbes no contarían, según los estudios disponibles, con
mínimas condiciones para la instalación de Parques Tecnológicos (Pezo, 2011;
Cendoya, 2014).

Figura 14. Resultados del análisis multicriterio para la posibilidad de desarrollo de Parques
Tecnológicos en el Perú. Fuente: Cendoya (2014).
34
 c) Mega tendencias tecnológicas (Ceplan, 2019): la ciber dependencia, la
interconectividad y la convergencia tecnológica.

Tabla 3. Áreas temáticas y demandas científico - tecnológicas en el ámbito de la UNSM.

Contribución a los objetivos de desarrollo

Campo Área temática
Nacionales y/o locales Milenio (mundo)
VP2050-5
Inteligencia artificial OM-8
PDRC-OE5
VP2050-5
Tecnologías de Internet de las cosas OM-8
PDRC-OE6
la información y
VP2050-5
la comunicación Bases de datos OM-8
PDRC-OE2/4/5/6
Robótica PDRC-OE5 -
VP2050-1
Epidemiología OM-6
PDRC-OE1/2
Ciencias de la VP2050-1
Salud global OM-4/5
salud PDRC-OE1/2
VP2050-1/3
Salud intercultural OM-4/5
PDRC-OE1/2/5
Estudios moleculares de la VP2050-2
OM-7
biodiversidad PDRC-OE7
Ciencias
Conservación de los VP2050-2
naturales y OM-7
ecosistemas PDRC-OE7
ambientales
VP2050-2
Energías renovables OM-7
PDRC-OE6
Conservación y mejoramiento VP2050-2
OM-7
de los recursos genéticos PDRC-OE2/5
Soberanía e inocuidad VP2050-1
OM-1
Ciencias alimentaria PDRC-OE1/2
agrarias Producción agropecuaria y VP2050-3
OM-1
forestal PDRC-OE1/5
VP2050-3
Uso racional de los recursos OM-1/7
PDRC-OE1/2/5
VP2050-3
Tecnologías alimentarias OM-1/7
Desarrollo PDRC-OE5
industrial VP2050-3
Bioprospección OM-1
PDRC-OE5
Pedagogía intercultural y VP2050-1/4
Ciencias OM-2/3
revitalización lingüística PDRC-OE2
sociales y
Estudios sobre gobernanza y VP2050-1/4
económicas OM-3/8
acceso a derechos PDRC-OE3/4

PDRC: Plan de Desarrollo Regional Concertado de San Martín (GRSM, 2015).

VP2050: Visión del Perú al 2050 (AN, 2019).
35
2.5 Contexto ambiental

a) Estado del territorio

El departamento de San Martín presenta una alta diversidad de ecosistemas y

elementos de la diversidad, tanto biológica y cultural; lo cual ha convocado el
interés de científicos de todo el mundo (Vecco y Panduro, 2021). El 37,2 % de la
superficie territorial de San Martín tiene una alta prioridad para la conservación de
la biodiversidad, en mérito a valores biológicos, ecosistémicos, evolutivos y socio
culturales (Vecco et al., 2022). Lamentablemente, la región es una de las más
deforestadas del Perú.

b) Mega tendencias ambientales (Ceplan, 2019): el Cambio climático y la

degradación del ambiente.

2.6 Actividad de la “competencia” y competitividad de la investigación

En el Perú “las inversiones en investigación y desarrollo han bajado desde los años
ochenta” (Lemola et al., 2011). A 2018, el País se ubica en el puesto 73 a nivel mundial
en producción científica, muy lejos de Brasil (15), Argentina (37), Chile (46),
Colombia (50), Venezuela (63) y Cuba (65) (Scimago, 2019).

En la clasificación Scimago de 2019 sólo se incluyeron 10 revistas peruanas, entre

las que destacaron la Revista Peruana de Biología, la Revista de Investigaciones
Veterinarias del Perú, la Revista Peruana de Medicina Experimental y Salud Publica,
la Revista de gastroenterología del Perú y Lexis (Perú), entre otras.

Entre las instituciones que actúan en el campo de la investigación destacan

universidades e instituciones de investigación, públicas y privadas. Las instituciones
públicas de investigación (IPI) no alcanzan a intervenir en todos los sectores
estratégicos donde se registran demandas por investigación y desarrollo (Lemola et
36
al., 2011), de modo que existe un ámbito de desarrollo bastante amplio, cubierto por
organizaciones de la sociedad civil.

“El sistema peruano tiene una debilidad específica en la investigación industrial,

aunque a través de los centros Cite -Centros de Innovación Tecnológica- existe una
buena cobertura sectorial y geográfica de transferencia de tecnología a la industria”
(Ibid., 2011).

a) Universidades e instituciones de investigación a nivel local

- Universidad Peruana Unión (UPEU).
- Universidad César Vallejo (UCV).
- Universidad Alas Peruanas (UAP).
- Instituto de Cultivos Tropicales (ICT).
- Dirección Regional de Salud (Diresa).
- Asociación Estudios Amazónicos.
- Cooperativa Agraria Mushuk Runa Ltda.
- Cooperativa Acopagro.
- Cooperativa Agraria Allima Cacao.
- Instituto para el Desarrollo y la Paz Amazónica (IDPA).
- Instituto de Investigaciones Biológicas de las Cordilleras Orientales
(Inibico).
- Asociación Amazónicos por la Amazonia (AMPA).
- Centro Waman Wasi.

b) Universidades e instituciones de investigación nacionales

Entre las universidades públicas nacionales con historial de cooperación con la

Universidad Nacional de San Martín destacan:

- Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM).

- Universidad Nacional de Trujillo (UNT).
- Universidad Nacional Agraria La Molina (Unalm).
37
 - Universidad Nacional de Ucayali (UNU).
- Universidad Nacional Agraria de la Selva (UNAS).
- Universidad Nacional Toribio Rodriguez de Mendoza (UNTRM).
- Universidad Nacional de la Amazonia Peruana (Unap).

Entre las universidades privadas, destacan por su actividad de ciencia y

tecnología (ANC, 2014):
- Universidad Peruana Cayetano Heredia (UPCH).
- Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP).
- Universidad de Lima (UL).
- Universidad del Pacífico (UP).
- Universidad de Piura (Udep).
- Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPCA).
- Universidad Ricardo Palma (URP).
- Universidad San Martin de Porres (USMP).
- Universidad Científica del Sur (UCS).

c) Instituciones científicas de carácter público

- Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (Concytec).
- Instituto del Mar del Perú (Imarpe).
- Instituto Nacional de Investigación Agraria (INIA).
- Instituto de Investigaciones de la Amazonia Peruana (IIAP).
- Instituto Nacional de Salud (INS).
- Instituto Peruano de Energía Nuclear (Ipen).
- Centro Internacional de la Papa (CIP).
- Comisión Nacional de Investigación y Desarrollo Aeroespacial (Conida).
- Instituto Geofísico del Perú (IGP).
- Instituto Geográfico Nacional (IGN).
- Instituto Geológico, Minero y Metalúrgico (Ingemmet).
- Instituto Tecnológico Pesquero (ITP).
- Academia Nacional de Ciencias.
38
d) Universidades y otras instituciones de investigación del exterior
- Universidad de Valencia.
- Universidad de Kansas, Estados Unidos.
- Università degli Studi di Milano.
- Universidad de Montpellier.
- Universidad Sorbonne Paris Nord.
- Universidad de Roma III.
- Universidad de Extremadura.
- Museo Americano de Historia Natural.
- The Field Musseum.
- Centro Nacional para la Investigación Científica (CNRS) de Francia.
- Universidad de Londres.

e) Oportunidades
Las universidades nacionales y extranjeras representan buenas oportunidades
para establecer alianzas estratégicas en ACT, en relación con la ubicación de la
Universidad Nacional de San Martín.

f) Amenazas
Las ciudades de la Costa (Piura, Trujillo, Arequipa y Lima), donde se ubican
varias universidades de importancia nacional, presentan las mejores condiciones
para la creación de Parques Tecnológicos, los cuales podrían terminar por
absorber los recursos calificados y limitar significativamente las ventajas
comparativas de la Universidad Nacional de San Martín sobre el territorio.

Esta situación es facilitada por las limitaciones a mediano plazo en la

competitividad regional del Corredor Económico de Tarapoto y la ausencia de
políticas claras de incentivo de los recursos humanos desde la Universidad, lo
cual favorece la “fuga de talentos” de los investigadores UNSM hacia otras
universidades del País.
39
 Capítulo III
Estado de los factores internos en la gestión I+D+i de la UNSM

3.1 Bases administrativas

En 2019 se identificaron como debilidades:

- Planes estratégicos desactualizados.

- Reglamentos que no asignan responsabilidades funcionales específicas con vacíos

para la gestión e inadecuación a la normatividad reciente.

- Grupos de investigación no constituidos, sin reglamentos ni planes estratégicos.

- Documentos redactados de manera retórica, inadecuados para la gestión.

- Mecanismos inadecuados para la administración de los centros de producción.

- Restricciones legales para utilizar los recursos humanos administrativos existentes

de los departamentos académicos para las UDI.

- Políticas y contratos que desincentivan la participación de los docentes con

aptitudes para la investigación, los cuales facilitan la acción de la competencia y la
emigración de los factores especializados hacia otras universidades. Las
implicaciones de este ordenamiento administrativo vinculado con las políticas
estratégicas de la UNSM se describen con mayor detalle en las dimensiones de los
recursos humanos especializados.

3.2 Posicionamiento de la oferta y principios de la institución

- La obtención del licenciamiento de la Universidad es una fortaleza que contribuye

a la imagen y posicionamiento de la UNSM en el ámbito local y regional.
40
- A pesar de contar con gremios activos, los tres estamentos de la Universidad
muestran una baja participación en ACT; lo cual se relaciona con la baja valoración
de estas actividades en la comunidad universitaria.

- El clima laboral y social es estable, con una identidad institucional medianamente

desarrollada. No obstante, se observan fricciones políticas y juegos de poder que
en cierta medida afectan las actividades universitarias.

- Las pugnas y malas prácticas políticas de algunos integrantes de los estamentos de

la Universidad tienden a imponer intereses extrauniversitarios e interfieren en las
acciones I+D+i.

- En la UNSM es notoria la ausencia de lo que Ortiz-Torres (2018; citado por Valles-

Coral, 2019) ha llamado “un clima intelectual” con suficiente fuerza para contribuir
a la calidad de la investigación.

- En una muestra representativa de docentes, solo un 13 % consideró como “buena”

la gestión de investigación; en tanto 43 y 44 % la consideraron entre “regular” y
“mala”, respectivamente. El 91 % de los docentes considera que no existe una
gestión de la producción científica en la Universidad (Valles-Coral, 2019).

- Existen diferencias significativas en la visibilidad de ciertas facultades a nivel de

publicaciones en medios indizados y proyectos de investigación. Aunque la
mayoría de los trabajos de investigación no han sido publicados en revistas
científicas, las facultades que más destacan en este campo son las de Ciencias
Agrarias, Ingeniería Agroindustrial e Ingeniería de Sistemas.

- Existe la percepción fuera de la Universidad, de que las tesis y otras investigaciones

no tienen impacto sobre las condiciones de vida ni de producción de la población
sanmartinense.

- La oferta tecnológica de los laboratorios y centros de producción es casi nula y, por

consiguiente, poco demandada.
41
 - Los egresados de la Universidad, en una gran proporción, presentan limitaciones
por competencias, lo cual determina un desempeño errático y dificultades para su
incorporación al mercado de trabajo de ciencia y tecnología.

3.3 Situación de los procesos internos

De 29 procesos internos identificados, apenas se encuentran 16 en operaciones (55 %)

a 2019.

a) Actividades directas de investigación y desarrollo experimental (I+D)

a.1 Proyectos de investigación de pregrado

Pese a que la UNSM apoya la ejecución de 50 tesis cada año; un alto porcentaje
de estudiantes no alcanzan a publicar las tesis y en el futuro inmediato los
proyectos para bachillerato y por lo tanto, afrontan serias limitaciones para
obtener el título profesional.

Los procesos de formulación y aprobación de los proyectos de tesis y

bachillerato, tanto como su ejecución, sustentación y entrega para su
publicación en el Repositorio institucional, presentan un alto grado de retraso
y, como se mencionó anteriormente, conduce incluso al abandono por parte
del tesista o investigador o, en su defecto, a la aprobación de investigaciones
de baja calidad y al bajo desarrollo de la cultura de la investigación (“clima
intelectual”) en la Universidad.

La teoría de cambio del escenario de fracaso identifica como causas

subyacentes, la desmotivación y deficiencias de aptitud académica de los
estudiantes que, por una parte llegan al proceso de diseño de tesis en ciclos
avanzados (IX y X), con una fuerte carga de cursos y sin una adecuada base
formativa de competencias. Ello genera el surgimiento de redes informales de
servicios de elaboración de tesis de baja calidad, asociadas con otras prácticas
deshonestas, como el plagio de documentos o la clonación de las tesis.
42
 La problemática de desempeño de este proceso interno está fuertemente
vinculada al deficiente funcionamiento de las unidades de investigación (UDI)
(d.1) y otros procesos subordinados a este nivel, como el funcionamiento de
los grupos de investigación (d.2), el control normativo (d.3) y la normalización
de procesos y políticas (d.5), por ejemplo.

Bajo desarrollo Indefinición de Deficiencias de No disponibilidad

de las líneas de intereses de formación Bajo desarrollo
de programas
investigación investigación docente de cultura de Funcionamiento
anti-plagio y base
investigación DEFICIENTE de
de datos intranet
las UDI

Inadecuada Desmotivación de Dilaciones y baja

Abandono de las Aprobación de Tesis “clonadas”
programación y los estudiantes calidad en la
tesis: bachilleres tesis de baja
recarga curricular ante la revisión de tesis no detectadas
sin título calidad
(ciclos IX-X) investigación

Proceso Deficientes Retrasos en la Retrasos en la Retrasos en la Retrasos en la Retrasos en la

académico aptitudes formulación de aprobación de los ejecución de los sustentación de publicación de las
deficiente NO académicas tesis y otros PPII anteproyectos proyectos los proyectos tesis y otros PPII
BASADO EN
COMPETENCIAS
Plagio de textos
en tesis y otros
PPII
Redes Plazos y criterios Asesoría errática
Tesis impuestas,
subterráneas de difusos de por desinterés o
investigaciones
servicios a la revisión- asesoría limitación de
inadecuadas sin
investigación conocimientos
participación

Reglamento
Proyectos Desconocimiento Sanciones por
inadecuado o mal
externos o o inobservancia incumplir leyes
aplicado internos mal del marco legal asociadas I+D+i
formulados

Figura 15. Teoría de cambio en el escenario de fracaso para el proceso de tesis de pregrado.

a.2 Proyectos de investigación de posgrado

Este proceso presenta similitudes estrechas con el anterior de tesis de pregrado

(a.1). Las tesis de posgrado en un alto porcentaje presentan una baja calidad,
además de retrasos en su formulación y ejecución.

La teoría de cambio del escenario de fracaso identifica como causas

subyacentes, el cortoplacismo en el diseño de los proyectos de tesis y las
deficiencias de aptitud académica, por deficiencias en el proceso académico
que la Escuela de Posgrado aún no alcanza a subsanar adecuadamente.
43
 La mayoría de los estudiantes de posgrado pertenecen a la UNSM, pero
muy pocos presentan ideas de investigación vinculadas con redes o programas
de investigación que brinden un adecuado soporte a los procesos requeridos.
La problemática de desempeño de este proceso interno está fuertemente
vinculada al deficiente funcionamiento de las unidades de posgrado o de las
unidades de investigación (UDI) (d.1) y demás relaciones explicadas para el
caso anterior.

La mayor limitación de estas unidades es el no contar con recursos humanos

especializados: doctores calificados en Renacyt y líderes de investigación
especializados en las áreas y líneas de investigación de los doctorandos.

Escasez de No disponibilidad Insuficiencia de

revisores de nivel de programas Funcionamiento
medios y
con experiencia y anti-plagio y base DEFICIENTE de
recursos para la
grado científico de datos intranet las UDI
ejecución

Bajo desarrollo Dilaciones y baja Aprobación de Bajo

Inadecuada
de las líneas de calidad en la proyectos de posicionamiento
programación
investigación revisión de las tesis deficientes de la EPG
curricular
tesis

Proceso Deficientes Retrasos en la Retrasos en la Retrasos en la Retrasos en la Retrasos en la

académico aptitudes formulación de aprobación de los ejecución de los sustentación de publicación de las
deficiente académicas tesis anteproyectos proyectos los proyectos tesis

Inadecuada
utilización de
fuentes
bibliográficas
Cortoplacismo en Tesis doctorales y Asesoría errática
el diseño de de maestría de por limitación de
proyectos de baja calidad conocimientos o
tesis científica ausencia de RREE

Reglamento Proyectos Desconocimiento Sanciones por

inadecuado o mal externos o o inobservancia incumplir leyes
aplicado/ bajos internos mal del marco legal asociadas I+D+i
estándares formulados

Figura 16. Teoría de cambio en el escenario de fracaso para el proceso de tesis de posgrado.

a.3 Proyectos del concurso de investigación docente

La problemática de este proceso es muy similar a la de los casos anteriores y se

vincula de manera estrecha con el inadecuado funcionamiento de las unidades
de investigación (UDI), pero también con vacíos presupuestales y
44
 principalmente, las deficiencias formativas de los docentes, como se explica
más adelante, en el acápite concerniente al Estado de los recursos humanos.

Indefinición de Desconocimiento Reglamento

intereses de o inobservancia inadecuado o mal
investigación del marco legal aplicado

Deficiencias de Deserción de Manejo Recursos Sanciones por

formación tesistas o baja administrativo y logísticos no incumplir leyes
docente y en participación patrimonial reconocidos asociadas I+D+i
proyectos deficiente (viáticos)

Retrasos de Bajo acceso a

informes y medios indizados
artículos para publicar
Bajo impacto
Uso inadecuado Deficiencias en la Aprobación de Dificultades de Baja calidad de la sobre la realidad
de fuentes formulación de proyectos con ejecución de los investigación, y demandas
bibliográficas proyectos de ID deficiencias proyectos de ID resultados pobres locales

Limitaciones de Docentes que no Dificultad para el

equipos e participan en la cierre de los
infraestructura investigación proyectos de ID

Fallas en la
No disponibilidad Bajo desarrollo Baja calidad de la Demanda Investigadores gestión de la
de programas de las líneas de oferta de insatisfecha por inhabilitados para cadena de valor
anti-plagio y base investigación proyectos en el investigadores participar en los de la innovación
de datos intranet concurso concursos de ID

Baja salvaguarda Restricciones de

para propiedad dirección para
intelectual en la investigadores
revisión por pares contratados

Figura 17. Teoría de cambio en el escenario de fracaso para el proceso de proyectos de

investigación docente.

a.4 Proyectos colaborativos I+D+i

Se entiende por proyectos colaborativos, aquellas iniciativas I+D+i o CTI que

se llevan a cabo con fondos externos o cofinanciamiento mutuo, en alianza con
otras organizaciones del medio local, nacional o del exterior. Pueden tratarse
de fondos públicos o privados, nacionales o internacionales, destinados a la
investigación por medio de concursos, licitaciones o invitaciones.

Como se observa en los resultados del acápite Contabilidad y finanzas, los

proyectos colaborativos son muy eficaces en apalancar fuentes de
financiamiento externo; por ser superiores al presupuesto de recursos
ordinarios de la Universidad, insuficientes a pesar de representar uno de los
niveles más altos de ejecución en las universidades del País.
45
 La calidad de la formulación de los proyectos colaborativos es mejorada
por lo general, gracias a la participación de entidades aliadas, especializadas en
el diseño y ejecución de proyectos de investigación. Asimismo, estas iniciativas
muestran una mayor visibilidad y potencial de éxito con respecto a los
proyectos de investigación docente (a.3), limitados por el tiempo y la
disponibilidad de recursos presupuestales.

Cuando la Universidad encabeza alianzas estratégicas que acceden a fondos

de cofinanciamiento (PNIPA o PNIA, por ejemplo) se registran serias
limitaciones en la gestión oportuna de los aportes de contrapartida y de las
cuentas de los proyectos, en relación con el proceso de gestión administrativa
y financiera (c.4).

Restricciones Imposibilidad de Se pierden los

legales o aportar recursos fondos de los
mecanismos poco de contrapartida proyectos
conocidos monetaria
Retrasos de
informes y
artículos
Discontinuidad
Dilaciones en Dilaciones en la Dificultades de de las siguientes
avales en la etapa etapa previa al ejecución de los etapas de la
de diseño financiamiento proyectos de ID innovación

Cierre de los Dificultad para el

proyectos por cierre de los
dolo o proyectos de ID
incumplimiento
Institución Fallas en la
No se incluyen BUROCRACIA en Mal manejo de Manejo inhabilitada para gestión de la
perspectivas diversos niveles los responsables inadecuado de las participar en los cadena de valor
estratégicas de la gestión asignados por la entidades aliadas concursos de ID de la innovación
UNSM universitaria UNSM de la UNSM

Bajo desarrollo Baja salvaguarda

Ausencia de para propiedad
de las líneas de
mecanismos de intelectual en
investigación de
control interno a
la UNSM convenios
los convenios

Política de
cooperación
técnica
inadecuada

Figura 18. Teoría de cambio en el escenario de fracaso para el proceso de proyectos colaborativos
de investigación.
46
 b) Enseñanza y formación científico-técnica (STET)

b.1 Capacitación y formación de recursos especializados en I+D+i

Este proceso se desarrolla actualmente sin un debido registro desde las UDI, el
Instituto de Investigación y Desarrollo (IIyD), la EPG y la Oficina de
Cooperación Técnica Institucional. Sin estos registros, la sistematización y
divulgación de los esfuerzos individuales de los docentes son imperceptibles
para los indicadores de evaluación.

La programación de trabajos de investigación conducentes a grados y títulos

ya sea en pregrado o posgrado, se encuentra desvinculada de la actividad
académica y, principalmente, con los cursos de investigación o afines a las
distintas líneas que conforman la oferta de investigación en la Universidad.

Un estudio interno encontró deficiencias formativas en los estudiantes de

últimos ciclos de pregrado: 86 % se encontraba por debajo del nivel esperado
en capacidades de redacción; 56 % en ortografía y 77 % en razonamiento
lógico. Entre las categorías de “motivación” y “cumplimiento” para la
elaboración de proyectos de tesis se presentaron bajos niveles en 70 y 78 %, en
una y otra variable, respectivamente.

40
35
30
25
20
15
10
5
0
Redacción Ortografía Razonamiento lógico Motivación Cumplimiento

Pésimo Malo Regular Bueno Excelente

Figura 19. Frecuencia de estudiantes (n=80) clasificados en cinco indicadores de desempeño y

resultados en los cursos de Investigación II y III en los ciclos 2019 – I y II, UNSM.
47
 Redacción

Cumplimiento Ortografía

Investigación II

Investigación III

Motivación Razonamiento lógico

Figura 20. Comparación de los promedios de desempeño y resultados de los estudiantes en los
cursos de Investigación II y III en los ciclos 2019 – I y II, UNSM.

b.2 Ajustes curriculares

Además de contribuir muy poco al desarrollo de las habilidades duras

requeridas para la formulación y ejecución de trabajos de investigación, los
planes curriculares de las escuelas profesionales de la UNSM no se ajustan de
manera coherente y oportuna con el proceso de investigación y el surgimiento
de nuevos contenidos científicos o aplicaciones tecnológicas.

A pesar de que el modelo educativo de la Universidad establece el carácter

transversal de la investigación, apenas un 6 % de los cursos de posgrado y
pregrado se vinculan efectivamente con las ACT: Tesis I, II y III para los
primeros e Investigación Ética, I, II y III para los segundos.

Asimismo, la programación curricular no siempre establece una adecuada

secuencia y oportunidad de los objetivos pedagógicos respecto las exigencias
de diseño, ejecución, informe y sustentación de trabajos conducentes a la
obtención de grados y títulos.
48
c) Soporte científico y tecnológico (SCT)

c.1 Servicios tecnológicos

Se consideran básicamente los servicios de laboratorio y otros relacionados con

el soporte de las investigaciones. Este proceso está íntimamente ligado a la
implementación de estos servicios, la aprobación de tarifas (Tupa) (d.5) y la
certificación metrológica (c.6). Debido a que actualmente la Universidad no
brinda estos servicios, la demanda por éstos se satisface desde entidades
externas.

c.2 Fondo y medios editoriales

Función de la Oficina de Fondo Editorial (OFE) vinculada con la vigilancia de

la propiedad intelectual (d.8), la ética (d.9), la identificación, promoción y
divulgación de los principales resultados de las investigaciones en proyectos de
pregrado (a.1), posgrado (a.2) y proyectos del concurso de investigación
docente (a.3).

La Editorial Universitaria a 2019 no contaba con capacidades logísticas,

presupuestales ni recursos especializados para establecer consejos de editores
y publicaciones indizadas.

c.3 Gestión de la información y las comunicaciones (TIC)

Este proceso interno es descrito a profundidad en el acápite Gestión de la

información.

c.4 Gestión administrativa y financiera I+D+i

La Universidad realiza la administración centralizada de los procesos de

adquisición desde la Dirección General de Administración. A este nivel, no
existe un mecanismo que separe los procesos administrativos de los proyectos
de investigación de los procesos ordinarios que la Universidad ejecuta.
49
 Esto determina el retraso de la ejecución presupuestal de los proyectos, el
incumplimiento vinculado de las metas técnicas, una deficiente política de
compras que afectan el desempeño de investigación.

c.5 Control ambiental en I+D+i

Esta función no se realiza de manera consciente en las diversas dependencias

donde se realizan actividades de investigación. Los requerimientos de informes
impresos generan sobrecostos y una elevada huella ecológica.

c.6 Control y certificación metrológica

Esta operación constituye una operación fundamental para la calidad de la

investigación y consiste en garantizar, mediante una certificación, el correcto
funcionamiento y calibración de las unidades y equipos que funcionan en los
laboratorios. Este proceso puede ser implementado desde la Universidad o
brindado por un proveedor externo.

c.7 Soporte estadístico y matemático

La UNSM no cuenta con las unidades de estadística y matemática, por lo que

actualmente no se garantiza la correcta aplicación de estos principios
disciplinarios en las investigaciones.

c.8 Museología, colecciones, taxonomía y bibliotecología

Este proceso está poco desarrollado para el caso de colecciones biológicas y el

soporte taxonómico. En tanto, es deficiente para las unidades que cuentan con
cierta infraestructura: museo regional y biblioteca.

c.9 Servicios de traducción y lingüística

El Centro de Idiomas de la UNSM no cuenta con capacidades certificadas para

garantizar traducciones de calidad de los artículos científicos que aplican a
publicación en revistas indizadas de alto impacto.
50
 Las tendencias tecnológicas en el mundo exigen equipos que mantengan un
dominio adecuado de lenguas extranjeras como el inglés, el francés, el
portugués y el chino.

c) Actividades o procesos estratégicos

Se ha podido constatar lo manifestado por Valles-Coral (2019) sobre una

“deficiente articulación entre el eje estratégico, el táctico y el operativo”; donde el
eje estratégico se encuentra “representado por el Vicerrectorado de Investigación
y sus documentos de gestión (en proceso de reformulación y maduración)”; el eje
táctico “incluye a la Oficina de Investigación y a las unidades de investigación de
la universidad” y, “el eje operativo, representado por la comunidad universitaria”.

d.1 Funcionamiento de las unidades de investigación

A pesar de existir medios tecnológicos adecuados para la enseñanza, las UDI

no cuentan con equipamiento ni personal propio; presentan una reglamentación
incompleta e inadecuada.

El funcionamiento de las UDI es el proceso de mayor complejidad que se

lleva a cabo en las facultades y eventualmente, en el seno de las escuelas
profesionales que las conforman. Sin embargo, la mayoría de las veces estas
actividades se restringen a las labores administrativas propias de la revisión y
designación de jurados de tesis, sin atender a la calidad, la oportunidad ni la
pertinencia de los procesos.

d.2 Funcionamiento de los grupos de investigación

Actividad estrechamente vinculada con el funcionamiento de las unidades de

investigación (d.1) y el planeamiento de la gestión I+D+i (d.6). Los grupos de
investigación no contaban hasta 2020 con reglamentos ni planes estratégicos
que orienten la definición, ajuste y consolidación de las líneas de investigación.
51
 Por hoy, se realizan esfuerzos por consolidar seis grupos de investigación:
dos en la Facultad de Ingeniería Agroindustrial, tres en la Facultad de Ciencias
Agrarias y uno en la Facultad de Ingeniería de Sistemas e Informática; los
cuales están conformados principalmente por docentes contratados quienes han
realizado especializaciones en el extranjero y captan fondos externos (no RO).

Existía poca o nula evidencia de que las tesis que se generan o ganan los
concursos financiados por la UNSM estén vinculadas a grupos de
investigación. Por ello, fue de suma necesidad establecer las estrategias y
directivas para mejorar este proceso en la Universidad.

d.3 Control normativo

Esta función actualmente no se ejecuta desde las unidades de investigación ni

tiene el seguimiento del IID, debido al desconocimiento existente de las leyes
o la desactualización de los códigos de actuación. Consiste en garantizar que
los trabajos de investigación cumplan con las normas específicas del sector:
forestal y de fauna silvestre, salud pública, bienestar animal, derechos de
consulta, propiedad intelectual, entre otros.

Código de ética Faltas éticas o

no actualizado o conductas no
poco conocido responsables en
investigación

Reglamento Desconocimiento Sanciones por Efectos negativos

inadecuado o mal o inobservancia incumplimiento en la imagen y
aplicado del marco legal de leyes opinión pública
en investigación asociadas I+D+i adversa

Proyectos Vulneración de
externos o derechos de
internos mal participación o
formulados protección

Figura 21. Teoría de cambio en el escenario de fracaso para el proceso de control normativo.
52
 d.4 Gestión de las cadenas de valor I+D+i

Esta es una función compleja compartida entre diversas instancias del

Vicerrectorado de Investigación y las facultades. Se relaciona en primer lugar
con el planeamiento de la gestión I+D+i (d.6) y la prospección y vigilancia
tecnológica (d.12), el control de calidad de la participación docente (d.13), la
cooperación técnica e incidencia política (d.10), el apalancamiento financiero
(d.11) y la acción conjunta de las unidades (d.1) y grupos de investigación (d.2).

Como condicionantes de las debilidades encontradas, se tienen las

limitaciones en la visión estratégica, el desconocimiento de las demandas por
I+D+i, del potencial de recursos en el territorio y la ausencia de una política
adecuada de alianzas estratégicas.

Ausencia de un Desvinculación
esquema con iniciativas
ventajoso REU sociales

Baja participación
del sector socio
empresarial

Inadecuada o
Deficiencias en la Deficiencias en la No se adapta ni No se No se hace Bajo impacto Demandas
inexistente
investigación investigación realiza desarrollo “empaquetan” transferencia sobre la realidad insatisfechas por
identificación de
básica aplicada tecnológico las tecnologías tecnológica y la demanda innovación
las demandas

Baja visibilidad de
productos y
servicios I+D

Desconocimiento Bajo desarrollo Pobre Limitaciones de Bajo desarrollo Nula tasa de

del potencial de las líneas y planificación del capital, RREE, de la oferta de retorno de la
local, falta de grupos de proceso de valor equipos e bienes y servicios inversión en
prospecciones investigación en cadena I+D+i infraestructura Inadecuada desde la UNSM innovación
gestión de
patentes y PPII

Limitaciones en la Trabas legales y

visión estratégica administrativas
de la UNSM no superadas

Figura 22. Teoría de cambio en el escenario de fracaso para el proceso de gestión de las cadenas
de valor I+D+i.

d.5 Normalización de procesos y políticas

Esta operación se encuentra vinculada con el planeamiento de la gestión I+D+i

(d.6) y el control normativo (d.3). Sirve de fundamento para la organización de
las unidades (d.1) y grupos de investigación (d.2) en la actualización de las
líneas de investigación.
53
 Actualmente esta función se realiza de una manera anecdótica y antitécnica,
sin responder a las necesidades de integrar los documentos de gestión de la
Universidad.

d.6 Planeamiento de la gestión I+D+i

Es una operación fundacional y de seguimiento continuo que se relaciona con

un conjunto de funciones como la normalización de procesos y políticas (d.5)
y la gestión y promoción de los recursos humanos (d.7). Los instrumentos de
gestión y políticas de la Universidad se encuentran desfasados y en no pocos
casos presentan serias incoherencias entre sí y con las normas vigentes.

La baja articulación de los procesos de planificación con el desarrollo del

componente de investigación era evidente, lo cual demostraba las debilidades
de liderazgo de las vicerrectorías de investigación, para vigilar e impulsar
procesos coherentes con las nuevas necesidades de la Universidad en I+D+i.

d.7 Gestión y promoción de los recursos humanos

Este proceso es conducido desde la perspectiva de la Dirección General

Administrativa, responsable de la Oficina de Recursos Humanos. Sin embargo,
no se toman en cuenta las perspectivas de gestión que emanan desde el Instituto
de Investigación y Desarrollo (IID). En la actualidad, no existe un vínculo entre
estas dos dependencias con respectos a la promoción de políticas de incentivo
para el incremento de la cuota docentes investigadores y mitigar la amenaza de
“fuga de talentos”.

d.8 Gestión de la propiedad intelectual

La UNSM es parte de la Red Nacional de Centros de Apoyo a la Tecnología y

la Innovación (Cati), impulsado por la Organización Mundial de la Propiedad
Intelectual (Ompi), bajo la coordinación del Instituto Nacional de Defensa de
la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (Indecopi). Esta
54
 actividad no ha sido considerada en el organigrama ni cuenta con espacio físico
habilitado.

A 2019 no existían patentes o solicitud alguna, derivada de proyectos de

investigación realizados en la UNSM.

d.9 Gestión e interpretación del código de ética

Esta función es compatible con la constitución de comités de ética en el seno

de las unidades de investigación (UDI) y con los procesos de normalización de
procesos y políticas (d.5). Puede llegar a involucrar la participación del
Tribunal de Honor, al más alto nivel.

d.10 Cooperación técnica e incidencia política

Esta actividad consiste en establecer nexos de colaboración efectiva para el

logro de objetivos estratégicos en términos técnicos, financieros y políticos. El
proceso está fuertemente vinculado con las estrategias de apalancamiento
financiero (d.11) y proyectos colaborativos I+D+i (a.4), pero sobre todo con la
gestión de las cadenas de valor I+D+i (d.4) y de prospección y vigilancia
tecnológica (d.12).

4,500,000.00

4,000,000.00

3,500,000.00

3,000,000.00

2,500,000.00

2,000,000.00

1,500,000.00

1,000,000.00

500,000.00

-
2015 2016 2017 2018 2019

interno externo
(a) (b)

Figura 23. Contribución de financiamiento externo para proyectos CTI de la UNSM, por fuentes
principales (a) y en comparación con los recursos ordinarios asignados cada año.
55
d.11 Apalancamiento financiero

Esta actividad se orienta a la obtención de recursos externos (no ordinarios).

Actualmente se realiza de manera espontánea por docentes interesados, sin una
programación institucional. Los fondos apalancados corresponden
exclusivamente a fuentes nacionales.

d.12 Prospección y vigilancia tecnológica

Es una actividad relacionada con el planeamiento de la gestión I+D+i (d.6), los

objetivos desarrollo y la Agenda de Investigación.

d.13 Control de calidad de la participación docente

Este proceso ubicado en el ámbito funcional del Instituto de Investigación y

Desarrollo (IID) no se ejecuta de manera programática en la actualidad. Su
necesidad se sustenta en la distorsión observada en los indicadores de
investigación docentes (nivel 10) que contrasta con la productividad de
artículos científicos publicados en revistas indizadas.

La subutilización de las capacidades de docentes contratados y la

participación limitada de docentes ordinarios puede controlarse en vinculación
con políticas adecuadas de fomento de la investigación, y como sugirieron
Valles-Coral y Rengifo-Arias (2018), con la implementación de “mecanismos
de vigilancia de la originalidad, a través de sistemas de evaluación del impacto
de las investigaciones”.

d.14 Divulgación y movilización internacional

Este proceso relacionado con las actividades del Fondo Editorial (c.2), las
formativas (b.1 y b.2) y la consolidación de los grupos de investigación (a.2),
bajo el concepto de internacionalización de la investigación.
56
3.4 Contabilidad y finanzas

- La Universidad cuenta con autonomía económica, según un presupuesto anual

asignado (recursos ordinarios, RO) de S/ 79 561 163 al 2019. De este presupuesto,
apenas 2,5 % es asignado para la investigación (S/ 2 049 291), lo cual resulta
insuficiente para las demandas I+D+i.

- La Universidad no cuenta con un plan financiero en ACT.

- El presupuesto de recursos ordinarios se ha incrementado en un 25 % entre 2017 y

2018, mientras que los fondos externos han disminuido progresivamente;
probablemente por la saturación de trabajo académico de los investigadores y los
compromisos de proyectos internos, ya que no existe un régimen de docentes
investigadores.

- Las facultades no manejan un presupuesto propio; deben gestionarlo anualmente y

no siempre se consigue lo solicitado.

- Por disposiciones del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) se han

implementado el Sistema Integrado de Gestión Administrativa (SIGA) y el Sistema
Integrado de Administración Financiera (SIAF); lo cual ha contribuido con la
transparencia de los procesos, la definición de plazos de atención y a una mejor
sistematización de los trámites y pedidos.

3.5 Estado de los recursos humanos

El bajo desarrollo de los recursos humanos especializados (investigadores de carrera

con carga lectiva de sólo un curso al año), se vinculaba estrechamente con las
condiciones de base y las políticas institucionales que aún limitan la inclusión, la
participación y el mantenimiento de un número adecuado de investigadores
calificados según los estándares del Sinacyt.
57
 a) Participación de investigadores reconocidos en Renacyt

- El Instituto de Investigación y Desarrollo (IID) de la Universidad había

reconocido en 2019 a 10 investigadores calificados, inscritos en Renacyt, los
cuales representan el 2 % del total de docentes de la UNSM.

- El 50 % de los investigadores calificados reconocidos por la Universidad eran

docentes contratados.

- Las probabilidades de incremento de la proporción de docentes calificados

Renacyt desde el segmento actual de docentes ordinarios era remota, debido a
factores de especialización y dedicación a la docencia. La mayor probabilidad
de mejora de esta proporción radicaría en la incorporación de nuevos docentes
que ingresen a través de concursos de nombramiento o contratación.

- A pesar de que no existe una política oficial de contrataciones de personal

docente en la UNSM, es evidente que los criterios aplicados por la Universidad
establecen un sesgo que no promueve la incorporación de investigadores
Renacyt con potencial para convertirse en Docentes investigadores.

(a) (b)

Figura 24. Investigadores calificados reconocidos por el IID de la UNSM al 2019: (a) proporción
del total, (b) estatus del equipo de investigadores calificados.
58
 (a) (b)

Figura 25. Participación de docentes ordinarios en la investigación al 2019: (a) proporción de

docentes ordinarios y contratados; (b) proporción de docentes inhabilitados (ordinarios) para
participar en el concurso de investigación docente, según registros del IID-UNSM.

80 Doctor
Re na cyt;
70 68
65
Doctor
Re na cyt; Ma e s tro
60 54 Re na cyt;
48 Ma e s tro
50 47 46
44 Re na cyt;
40
40

30

20

10

0
Criterio 2019 Criterio 2020

Figura 26. Comparación de resultados simulados de los procesos de contratación docente de

pregrado, para dos tipos de investigadores Renacyt (columnas azules) versus postulantes no
Renacyt (columnas verdes), según los criterios de los concursos de 2019 y 2020.

Las deficiencias en las acciones de contratación pueden deberse en parte a

la débil articulación que tienen los diversos compartimentos de la gestión
universitaria que, determina acciones aisladas en el campo administrativo,
59
 desvinculadas con los procesos impulsados desde las instancias ejecutivas y,
principalmente, el Vicerrectorado de Investigación.

Tampoco deben soslayarse las razones no formales que podrían determinar

la incorporación de filtros antitécnicos para la selección del personal docente,
cuando apenas un 2 % de los docentes en la UNSM tienen la condición Renacyt
y un 35 % no cuenta con posgrado; lo cual ejerce una gran presión sobre el
aparato administrativo para mantener la plana docente antigua en sentido
opuesto a las nuevas condiciones de adecuación a las disposiciones de la
Sunedu.

De no formular e implementar políticas claras para reclutar los recursos

humanos especializados demandados, la Universidad no podrá revertir la
pérdida o fuga de talentos y con ello, no será capaz de cumplir con las exigencias
de su acreditación al 2025.

Una evidencia adicional de los beneficios de incorporar docentes

contratados con perfil de investigación es el apalancamiento de recursos
financieros externos para la investigación por estos nuevos docentes, de hasta
S/. 8 987 791 en el periodo 2015 – 2018, equivalentes al 84 % del monto total
apalancado por la Universidad. Este financiamiento permitió implementar con
equipos de última generación el Laboratorio de Investigación de la Facultad de
Agroindustrias (análisis termogravimétrico DSC y TGA, UHPLC y CG), el
Laboratorio de Microbiología de Suelos y el Laboratorio de Biología y
Genética Molecular de la Facultad de Ciencias Agrarias.

b) Resultados de las políticas de desincentivo de la participación de recursos

especializados

- Impedimento de integración de los recursos humanos especializados como

docentes ordinarios. La Universidad no aplica una política adecuada de
nombramiento de docentes ordinarios, acorde con las necesidades de reclutar
60
 investigadores calificados por Renacyt para el proceso de acreditación y
mejorar los indicadores de la gestión I+D+i.

- Impedimento de integración de los recursos humanos especializados como

docentes investigadores. A pesar de que el Artículo 80 de la Ley Universitaria
establece que los docentes investigadores pueden encontrarse en la categoría
de ordinarios, extraordinarios y contratados; el Reglamento del Docente
Investigador de la UNSM (2018b) sólo extiende el alcance de esta disposición
a favor de los docentes ordinarios.

- Impedimento de participación de los recursos humanos especializados como

autores y coordinadores de proyectos de investigación docente. Las bases para
el concurso de investigación docente que asigna recursos internos para
proyectos I+D+i en la UNSM (2019), excluyeron en 2019 la participación de
los docentes contratados como autores y coordinadores de los proyectos de
investigación; a pesar de que según el Artículo 80 de la Ley Universitaria, el
régimen laboral puede adecuarse para que estos docentes contratados cumplan
la función de investigación.

c) Deficiencias formativas

- La mayoría del personal docente presenta deficiencias de especialización en

metodología de la investigación, así como en la formulación de proyectos
I+D+i; lo cual se evidencia en la baja calidad de las investigaciones que
asesoran o ejecutan.

- En los últimos años se viene haciendo un esfuerzo por mejorar la calificación

de los docentes por medio de la Escuela de Posgrado. Sin embargo, las
inconsistencias en las orientaciones disciplinarias y las deficiencias del proceso
académico hacen que el problema persista.
61
 - El personal técnico de los laboratorios y otras unidades relacionadas presenta
limitaciones de competencias. La Universidad invierte poco en la capacitación
de estos trabajadores.

- Apenas se registran seis grupos de investigación que mantienen liderazgo y

objetivos en el tiempo. Otras agrupaciones son inconstantes y suelen perseguir
objetivos difusos.

- Los estudiantes, como consecuencia de un proceso académico eficiente,

presenta limitaciones de aptitud y una baja motivación para la investigación.

3.6 Gestión de la información

- El modelo de gestión universitaria presenta una “deficiente incorporación de las

tecnologías de información y comunicación” (Valles-Coral, 2019).

- La Facultad de Sistemas cuenta con la Plataforma de Evaluación y Monitoreo de

Proyectos de Investigación (Pemopi), diseñada por Valles-Coral y Rengifo-Arias
(2018) para la gestión de información de tesis y otras investigaciones, con una
reducción comprobada del 57 % en los tiempos de trámite hasta la aprobación de
los proyectos. La transferencia de esta herramienta informática no ha sido realizada
hacia las otras facultades, principalmente por no haberse decidido una asignación
presupuestal para tal fin.

- La Ciudad Universitaria (Morales) cuenta con una red principal de fibra óptica para
cada facultad. Sin embargo, la infraestructura de comunicación en los edificios
(aulas y algunos laboratorios) no es la adecuada; lo cual explica las deficiencias de
conexión de internet.

- Los miembros de la comunidad universitaria no contaban hasta 2020 con acceso

institucional a programas informáticos de apoyo a la investigación: principalmente
de paquetes estadísticos y buscadores de similitudes (“anti-plagio”).
62
 - A partir de las disposiciones nacionales por la Emergencia Nacional por la Covid-
19 la Universidad ha logrado implementar con éxito y algunas deficiencias, la
modalidad de educación a distancia, a través de dos plataformas de Campus Virtual
para pregrado y posgrado. Ello ha permitido grandes logros de capacitación del
personal docente y los estudiantes, con mejoras en la gestión de la información y
procesos de gobierno electrónico.

- La producción y flujo de la información en las facultades y dependencias de la

Vicerrectoría de Investigación, al igual que en otras áreas son deficientes o se
gestiona de manera inadecuada. El flujo de información llega a ser nulo o
restringido entre las UDI, los centros adscritos a la Vicerrectoría de Investigación
y otras áreas de la Universidad, como Planificación y Presupuesto.

La Oficina de la Oficina de Centros de Producción de Bienes y Servicios (OCPBS)

no accede a información importante sobre la recaudación y utilización de recursos
de los centros de producción. A falta de información, las instancias competentes
no pueden evaluar adecuadamente su desempeño.

- Las facultades, unidades de investigación y otras dependencias de investigación no

cuentan medios web y afines.

- El proceso de registro de tesis y trabajos de investigación en el Repositorio

institucional se realiza de manera eficaz.

- Los productos de divulgación sobre los resultados de la investigación de la

Universidad, utiliza conceptos difusos, poco específicos sobre las líneas y los
programas I+D+i, entre otros.

3.7 Desarrollo tecnológico e innovación

- Progresivamente, las facultades de Agroindustrias y Ciencias Agrarias han

adquirido equipamiento y pericia en campos tecnológicos avanzados; lo cual se
63
 manifiesta en la presencia de pasantes, tesistas y practicantes de otras universidades
del país.

- El desarrollo de nuevas líneas tecnológicas en biología molecular y microscopía

electrónica, microbiología del suelo o las nuevas capacidades en la producción
masiva de controladores biológicos con dietas artificiales, entre otras, constituyen
fortalezas en la Facultad de Ciencias Agrarias, para aprovechar las colaboraciones
de instituciones nacionales y del exterior.

- No obstante, las competencias para el manejo adecuado de equipos aún son

incompletas en las nuevas líneas tecnológicas.

- Los nuevos contenidos tecnológicos no han sido incorporados aún en el currículo

educativo.

- Los requerimientos de informes impresos generan sobrecostos y una elevada huella

ecológica, a pesar de que en otras universidades ya se ha implementado la
modalidad de tesis electrónicas. Las exigencias de impresión de tesis y documentos
afines promueven la formación y crecimiento de redes informales y “mafias” de
servicios de encuadernación.

3.8 Puntos críticos de la gestión I+D+i en la UNSM

Se identifican como fundamentales, tres combinaciones de procesos estratégicos,

formativos y de soporte:

- Planeamiento estratégico (d.6), relacionado con dos procesos críticos

subalternos: normalización de procesos y políticas (d.5) y gestión y promoción
de los recursos humanos (d.7).

- Funcionamiento de las unidades de investigación (d.1), relacionado con nueve

procesos críticos subalternos: control normativo (d.3), funcionamiento de los
64
 grupos de investigación (d.2), gestión e interpretación del código de ética (d.9),
capacitación y formación de RREE en I+D+i (b.1), gestión de la información y
las comunicaciones (TIC) (c.3), control ambiental en I+D+i (c.5), prospección y
vigilancia tecnológica (d.12), soporte estadístico y matemático (c.7) y control de
calidad de la participación docente (d.13).

- Apalancamiento financiero (d.11), relacionado con cuatro procesos críticos

subalternos: gestión de las cadenas de valor I+D+i (d.4), servicios tecnológicos
(c.1), cooperación técnica e incidencia política (d.10) y gestión administrativa y
financiera I+D+i (c.4).

Estos procesos prioritarios no son excluyentes y presentan salidas productivas a

nivel de las actividades directas I+D+i: proyectos de investigación de pregrado
(a.1), posgrado (a.2), docente por concurso (a.3) y colaborativos con recursos
extraordinarios (a.4).

4
Defensoría universitaria
ASAMBLEA UNIVERSITARIA 10
Tribunal de honor 13
Comisión P Fiscalización
CONSEJO UNIVERSITARIO 10
Comité electoral

Oficina de control inst. 10 RECTORADO 15

20 18 20
Biodiversidad Museo 15 7 7
Ofic. asesoría Planificación y Cooperación 15 Acreditación y
9 Imagen instituc.l Secretaría general jurídica presupuesto técnica nac e int calidad acad.
5 9
18
VICE RECT. ACADÉMICO VICE RECT. INVESTIGACIÓN 6
DIR. GRAL: ADMINIST.
9 10 O Admisión 14 OAA acad. 13 8 CAI

5 OInv 7 O Incub. E 6 11 15 21
O Manteni- O O 18 O E a distanc 17 OBE 17
miento Informática Infraestruct. OCP BB y SS 25 IIyD 3 6 10 11 14 15 20
18 17 19 ORSU 10 9
O F. Editorial 16
CONSEJO DIRECTIVO CONSEJO DE 17
DE LA ESCUELA DE FACULTAD
POSGRADO 10 13
10
2 1
Director EP Decanos 19 17 21 13
15
8 UDIs 1 5 14 19
12 22 25
DIRECCIONES EEPP
2 U. POSGRADO
10 17
DEPARTAMENTOS AA

Áreas académicas

18 12 Laboratorios 3 4 8 9 11 15

Figura 27. Puntos críticos identificados y espacios de desarrollo funcional en la UNSM.

65
 1 23 24 25 26 27
Proyectos de Control y Soporte
Ajustes Servicios de Control de
investigación de certificación estadístico,
curriculares traducción y calidad de la
pregrado metrológica matemático y Procesos internos
lingüística participación
taxonómico identificados
docente

2 3 4 6 7 8
5
Proyectos de Proyectos del Proyectos Normalización Planeamiento
Control Gestión de las
investigación de concurso de colaborativos de procesos y de la gestión
normativo cadenas de
posgrado investigación I+D+i políticas I+D+i
valor I+D+i
docente

9 10 13 14 15
Gestión y 11 12 Gestión e Cooperación
Servicios promoción de Gestión de la Funcionamiento Capacitación y
interpretación técnica e
tecnológicos los recursos propiedad de los grupos de formación de
del código de incidencia
humanos intelectual investigación RREE en I+D+i
ética política

16 17 18 19 20 21 22
Fondos y Gestión de Gestión Control Apalancamiento Funcionamiento
Prospección y
medios información y administrativa y ambiental en financiero de las unidades
vigilancia
editoriales comunicaciones financiera I+D+i I+D+i de investigación
tecnológica
(TIC)

Figura 28. Clasificación de algunos procesos internos para cada combinación de puntos críticos
identificados: planeamiento estratégico (rojo), funcionamiento de las unidades de investigación
(verde) y apalancamiento financiero (amarillo).

3.9 Mapa estratégico a nivel del diagnóstico

Los mapas estratégicos elaborados para representar el estado de resultados de la

gestión del proceso CTI e I+D+i permitieron una adecuada interpretación de los
procesos bajo estudio. Según estos resultados y el enfoque CMMI (citado por PUCP,
2017), la Universidad Nacional de San Martín se encontraría en una etapa de
transición desde el “desgobierno” (niveles de procesos caóticos a parcialmente
documentados - documentados) al estado de “gobierno” (niveles de procesos
documentados y en proceso de automatización).

Se pudieron observar cambios notorios del estado de resultados de la gestión del

proceso CTI e I+D+i entre el periodo 2015 – 2018 y la línea de base 2019, con un
incremento significativo (250 %) de los docentes calificados en Renacyt y de las tesis
de posgrado en el Repositorio institucional.
66
 La calidad de las tesis de pregrado y posgrado no pueden ser medidas por las tasas
de producción anual, lo cual constituye una limitación. Estos indicadores están lejos
de reflejar la calidad del proceso formativo y del impacto de los resultados de las
investigaciones; a pesar de su fuerte vinculación con la presencia de recursos humanos
calificados para ejercer actividades de asesoría científica.

Programas de investigación
Soporte del plan financiero CTI (%) Investigaciones reguladas
Presupuesto anual CTI ACT Normadas

Centros de producción Docentes Renacyt.

Participación laboral Doctores

Premios y distinciones Docentes involucrados

Publicaciones técnicas Laboratorios especializados

Producción Scielo Proyectos de investigación

Producción Scopus Excelencia en bachillerato

Uso + programas Excelencia en tesis

Uso PEMOPI Excelencia en posgrado

Atención SCT Patentes y modelos de utilidad

Líneas activas
Convenios activos
Empresas incubadas
Capacitación CRI
2019
Cursos vinculados

Procesos Internos en I+D+i

Doc-A1

Incubadas Mae-A1

Patentes Lic-A1

Proyectos RDR Bach-A1

Financiamiento CTI Renacyt

Scielo Scopus
2019
Procesos Internos en I+D+i

Figura 29. Matrices del estado de la gestión I+D+i en la UNSM, 2019: para el nivel operacional
(superior) y de resultados (inferior).
67
 Los resultados obtenidos a nivel de las variables directas I+D+i en los dos escenarios
temporales fueron consistentes con un diagnóstico de la UNSM, realizado en 2016
por la Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP, 2017b).

Tabla 4. Indicadores de resultados en I+D+i para dos momentos en la UNSM: media 2015 –
2018, evaluación PUCP 2016 y 2019.

Resultados por periodo de evaluación

Dimensión Identificador 2015 - 2018 2019
O E N O E N
Doc 1,5 2,5 4 9 15,3 10
Mae 7 11,9 1 18 30,5 2
Recursos Humanos Lic 250 424 10 386 654 10
Bach 0 0 1 0 0 1
Regina 1 1,7 1 10 16,9 2
Scopus 2,3 3,9 1 5 8,5 1
Sistemas de
investigación Scielo 0,8 1,3 1 4 6,8 1

Financiamiento y RO 1 685 465 2 856 720 10 2 049 291 3 473 374 10

apoyo S/
No RO 658 825 1 116 653 1 4 203 284 7 124 210 1

Proyectos Proyectos RDR 0 0 1 0 0 1

Resultados de Patentes 0 0 1 0 0 1
innovación Incubadas 0 0 1 0 0 1
68
 Capítulo IV
Estrategias para mejorar la gestión I+D+i en la UNSM

4.1 Estrategia № 1: Actualizar, concordar, evaluar y ajustar los instrumentos de

planeamiento estratégico de la Universidad y de la gestión I+D+i en la Universidad
Nacional de San Martín.

Fortaleza Debilidad
Planes estratégicos desactualizados en la UNSM.
Bajo nivel de vigilancia tecnológica. Deficiencia
Licenciamiento de la UNSM 2019 – 2025.
de los sistemas de monitoreo y evaluación de
ACT y gestión I+D+i.
Oportunidad Estrategia Amenaza
Ley Universitaria y Riesgos de no calificar
normas relacionadas. Actualizar, concordar, evaluar y ajustar los en el proceso de
Posicionamiento de las instrumentos de planeamiento estratégico de la acreditación al 2025.
universidades con Universidad y de la gestión I+D+i en la Recortes
procesos e Universidad Nacional de San Martín. presupuestales para
instrumentos de ACT.
planeamiento Cambios tecnológicos
Impactos esperados
coherentes. Cambios en el mundo con
tecnológicos. impactos adversos.
- Nuevo plan estratégico institucional para el periodo 2020 – 2025.
- Plan estratégico de investigación y agenda de investigación 2020 – 2030.
- Ajustes estatutarios.
- Fortalecimiento de las facultades del CAI para la vigilancia tecnológica.
- Reingeniería de procesos en órganos de línea adscritos a la Vicerrectoría de Investigación y centros
de la producción.
- Un sistema de monitoreo y evaluación de ACT y gestión I+D+i, operado desde el Instituto de
Investigación y Desarrollo (IID).

Figura 30. Vinculaciones e impactos de la estrategia № 1.

69
4.2 Estrategia № 2: Reformular, evaluar y ajustar los instrumentos normativos y políticas
relacionadas con la gestión I+D+i en la Universidad Nacional de San Martín.

Fortaleza Debilidad
Inadecuados instrumentos normativos y ausencia
Referencias normativas y lecciones aprendidas
de políticas efectivas en I+D+i en la UNSM.
sobre la aplicación de normas y políticas.
Líneas de investigación desactualizadas.
Oportunidad Estrategia Amenaza
Potencial de
Ley Universitaria y
investigación local no
normas relacionadas. Reformular, evaluar y ajustar los instrumentos
aprovechado.
Internacionalización y normativos y políticas relacionadas con la gestión
Desplazamiento de la
financiamiento que I+D+i en la Universidad Nacional de San Martín.
influencia de la UNSM
requieren de un marco
por otras
institucional coherente,
Impactos esperados universidades.
con vinculaciones
Pérdida del patrimonio
estratégicas.
natural.
- Políticas acordes con las necesidades de desarrollo CTI dentro de la UNSM y su proyección al entorno.
- Líneas de investigación acordes con las condiciones internas UNSM y las demandas regionales, con
enfoque estratégico.
- Normas claras, prácticas y coherentes que regulan todos los procesos ACT.

Figura 31. Vinculaciones e impactos de la estrategia № 2.

70
4.3 Estrategia № 3: Fortalecer la actividad de las unidades de investigación e instancias
equivalentes en la Universidad Nacional de San Martín.

Fortaleza Debilidad
Deficiente funcionamiento de las UDI (OI-
UNSM № 22) y otros procesos subordinados a
10 UDI constituidas en la UNSM. Experiencias este nivel. Déficit de recursos humanos y de
de trabajo. Seis grupos de investigación no servicios tecnológicos especializados. Poca o nula
formalizados. evidencia de vinculación de las investigaciones
Programa informático disponible: Pemopi. con grupos de investigación. Deficiente control
ético y normativo. Equipos especializados que se
deterioran por un uso inadecuado.
Desplazamiento de la
Programas de apoyo al
influencia de la UNSM
mejoramiento de la
Fortalecer la actividad de las unidades de por otras
gestión I+D+i en las
investigación (UDI) e instancias equivalentes en universidades.
universidades del País
la Universidad Nacional de San Martín. Pérdida del patrimonio
(PMESUT, p.e.).
natural.
Oportunidades de
Ampliación de las
establecer redes de
Impactos esperados asimetrías del
colaboración nacional e
conocimiento científico
internacional.
y tecnológico.
- 10 UDI implementadas con personal idóneo y equipamiento.
- Un sistema informático (Pemopi) que soporta y optimiza los procesos administrativos de las UDI.
- Establecimiento y operación de tres unidades de soporte: 1) estadística, 2) calibración y mantenimiento
de equipos, y 3) centro de idiomas.
- Investigadores y trabajadores capacitados para la operación eficiente de los equipos especializados.
- Capacitación de investigadores en el uso de programas informáticos de similitud de textos y otros.
- Grupos de investigación conformados y formalizados en líneas de investigación adecuadamente
definidas.
- Producción científica que incrementa en cantidad y acceso a medios indizados.

Figura 32. Vinculaciones e impactos de la estrategia № 3.

71
4.4 Estrategia № 4: Mejorar la participación y calificación de los recursos humanos
comprometidos con actividades I+D+i en la Universidad Nacional de San Martín.

Fortaleza Debilidad
Sólo 2 % de docentes son Renacyt y muy pocos
involucrados en investigación. “Fuga de talentos”
por políticas laborales desincentivan el ascenso de
los docentes contratados Renacyt. Investigadores
Dos docentes – investigadores y ocho docentes
contratados están impedidos de participar como
Renacyt.
autores en proyectos de la UNSM. Docentes,
estudiantes y trabajadores que realizan
investigación no cuentan con seguros de salud y
contra accidentes.
Oportunidad Estrategia Amenaza
Oferta laboral de
Mejorar la participación y calificación de los universidades y
recursos humanos comprometidos con actividades mejores oportunidades
Normas que
I+D+i en la Universidad Nacional de San Martín. para investigadores
promueven beneficios
Renacyt.
para el Docente –
Acciones legales contra
investigador Renacyt.
la UNSM.
Afectaciones no
Impactos esperados cubiertas por seguro.
- Incremento y permanencia de investigadores Renacyt en la UNSM.
- Incorporación y permanencia de docentes – investigadores (ordinarios, extraordinarios y contratados).
- Acceso de docentes Renacyt como coordinadores y autores en proyectos de investigación en la UNSM.
- Mejoramiento de la calidad de proyectos de investigación docente y de las tesis de grado y posgrado.
- Proyecto de aseguramiento para investigadores.

Figura 33. Vinculaciones e impactos de la estrategia № 4.

72
4.5 Estrategia № 5: Fortalecer los procesos académicos y el enfoque de formación por
competencias, vinculados con ACT en la UNSM.

Fortaleza Debilidad
Deficiencias de aptitud y proceso académico.
Proceso de ajuste curricular en curso; nuevas Actitudes poco éticas. Deficiencias formativas de
propuestas curriculares y de perfiles de egreso. docentes en metodología de la investigación y
enseñanza universitaria.
Oportunidad Estrategia Amenaza
Apoyo a la acreditación Baja valoración de la
universitaria.
Fortalecer los procesos académicos y el enfoque comunidad demandante
Recursos tecnológicos - de formación por competencias, vinculados con de servicios educativos.
informáticos, para ACT en la Universidad Nacional de San Martín. Desplazamiento de la
soportar procesos influencia de la UNSM
académicos. Impactos esperados por otras universidades.
- Ajustes en la programación curricular.
- Incorporación del enfoque de formación por competencias en los sílabos, principalmente de las
materias con vinculación directa en ACT.
- Capacitación de docentes en el uso de programas informáticos de similitud de textos y su
incorporación obligatoria como elemento transversal en el proceso de formación.
- Más docentes con competencias metodológicas para la investigación y la enseñanza universitaria.
- Descenso sistemático de la frecuencia de casos de plagio o uso indebido de referencias.

Figura 34. Vinculaciones e impactos de la estrategia № 5.

73
4.6 Estrategia № 6: Fortalecer las capacidades de la Oficina del Fondo Editorial para
mejorar el acceso de los investigadores a medios indizados en la Universidad Nacional
de San Martín.

Fortaleza Debilidad
Baja calidad de los medios editoriales de la UNSM. La
Investigadores con publicaciones en medios indizados mayoría de los investigadores no accede a medios
de alto impacto. indizados por deficiencias propias o políticas
editoriales de los medios disponibles.
Oportunidad Estrategia Amenaza
Acceso limitado a medios
Redes, colaboradores y Fortalecer las capacidades de la Oficina del indizados de alto impacto
medios tecnológicos que
Fondo Editorial para mejorar el acceso de los por intereses editoriales o
facilitan la difusión de las
investigadores a medios indizados en la precios elevados de
publicaciones y los
Universidad Nacional de San Martín. publicación.
productos de la
Mayor competencia por
investigación.
Impactos esperados medios de publicación.

- Implementación de la política editorial.

- Creación y mantenimiento de proyectos propios de publicación digital periódica, indizados a Scielo o
sus equivalentes.
- Más docentes con competencias para la publicación de artículos científicos que cumplan con
estándares de calidad de las revistas de alto impacto.

Figura 35. Vinculaciones e impactos de la estrategia № 6.

74
4.7 Estrategia № 7: Fortalecer los procesos vinculados con la gestión de la propiedad
intelectual y los derechos de autor en la Universidad Nacional de San Martín.

Fortaleza Debilidad
Un reglamento y estrategia aprobada de Inadecuada gestión de la propiedad intelectual
protección de la propiedad intelectual y derechos (OI-UNSM № 11): la oficina (OPITT( aún no se
de autor en la UNSM. Oficina CATI. Una implementa. Personal sin competencias
solicitud de patente. adecuadas.
Oportunidad Estrategia Amenaza
Rechazo de
Fortalecer los procesos vinculados con la gestión
Marco legal de publicaciones,
de la propiedad intelectual y los derechos de autor
protección de la problemas legales,
en la Universidad Nacional de San Martín.
propiedad intelectual y vulneración de
los derechos de autor. derechos y daño a la
Convenio con imagen institucional.
Indecopi. Oportunidades
Impactos esperados perdidas.
- Implementación y operaciones de la Oficina de Propiedad Intelectual y Transferencia Tecnológica
(OPITT) dentro del cual opera el Centro de Apoyo a la Tecnología y la Innovación (CATI).
- Personal capacitado.
- Solicitudes y resoluciones de otorgamiento de patentes.
- Incremento de los registros de derechos de autor.

Figura 36. Vinculaciones e impactos de la estrategia № 7.

75
4.8 Estrategia № 8: Mejorar la eficiencia de la gestión de recursos presupuestales y otros
medios materiales destinados a las ACT en la UNSM.

Fortaleza Debilidad
Limitaciones en la gestión de contrapartida y las
Uso del Sistema Integrado de Gestión
cuentas de proyectos externos. Trabas
Administrativa (SIGA) y Sistema Integrado de
administrativas que ralentizan la asignación de
Administración Financiera (SIAF). Experiencia
presupuesto de recursos ordinarios y
acumulada en la administración de recursos
extraordinarios para I+D+i. Deficiente política de
I+D+i.
compras y gestión de activos.
Oportunidad Estrategia Amenaza
Pérdida de
Mejorar la eficiencia de la gestión de recursos
oportunidades de
presupuestales y otros medios materiales
Marco legal referencial financiamiento y
destinados a las ACT en la Universidad Nacional
y experiencias alianzas por
de San Martín.
organizacionales de inadecuado uso de
otras universidades del presupuesto y
País. contrapartida. Marco
legal que desincentiva
Impactos esperados el gasto público.
- Implementación de mecanismos de simplificación administrativa y gobierno electrónico aplicados
para reducir el tiempo, costo y huella ecológica de los procesos administrativos y contables.
- Personal capacitado: administrativos, contables y coordinador de proyectos.
- Ajustes a la política de compras.
- Nuevos mecanismos y procedimientos para la descentralización del uso de recursos en centros de
producción, laboratorios e institutos.

Figura 37. Vinculaciones e impactos de la estrategia № 8.

76
4.9 Estrategia № 9: Mejorar las capacidades institucionales para movilizar recursos de
cooperación y financiamiento (ordinario y extraordinario) para la I+D+i en la
Universidad Nacional de San Martín.

Fortaleza Debilidad
Muchos docentes con limitaciones para formular
proyectos I+D+i. Presupuesto ordinario
insuficiente (2 %) que cubre 9 % del Plan
Un grupo pequeño de docentes con competencias Financiero anual UNSM. Inadecuada gestión de
para formular proyectos I+D+i. las cadenas de valor, por limitaciones en la visión
estratégica, el desconocimiento de las demandas y
políticas inadecuadas. Nula oferta tecnológica de
laboratorios y centros de producción.
Oportunidad Estrategia Amenaza
Fondos nacionales e
internacionales para
I+D+i. Ley de Mejorar las capacidades institucionales para
movilizar recursos de cooperación y Oportunidades
Beneficios Tributarios
financiamiento (ordinario y extraordinario) para perdidas. Competencia
y empresas que
la I+D+i en la Universidad Nacional de San por financiamiento de
invierten en I+D+i.
Martín. otras universidades u
Aliados especializados
organizaciones de la
en proyectos I+D+i y
sociedad civil.
en la movilización de
recursos. Demanda por
bienes y servicios. Impactos esperados
- Docentes, estudiantes y trabajadores capacitados en movilización de recursos, comunicación
estratégica y formulación de proyectos I+D+i.
- Alianzas estratégicas eficaces con empresas y organizaciones sociales, basadas en una política clara
de cooperación técnica interinstitucional.
- Incremento de la asignación presupuestal de recursos ordinarios de la UNSM en I+D+i al 5 % anual.
- Mayor cantidad de proyectos I+D+i en concursos de fondos externos nacionales e internacionales.
- Emprendimientos asociativos de empaquetamiento y comercialización de innovaciones.
- Constitución y operaciones de nuevos centros de producción y servicios.
- Incremento de la recaudación destinada a I+D+i desde los centros de producción y otros servicios.
- Incremento significativo del presupuesto y medios valorizados invertidos en I+D+i en la UNSM.

Figura 38. Vinculaciones e impactos de la estrategia № 9.

77
 Conclusiones del proceso

Se validó una metodología para el diagnóstico y monitoreo de la gestión y los resultados

I+D+i en la Universidad Nacional de San Martín; el cual contribuirá con la calidad de la
gestión de investigación con perspectivas para la acreditación de la Universidad al 2025.

El entorno de la gestión I+D+i en la UNSM constituye un escenario predominante de

oportunidades relacionadas con el marco jurídico, las políticas, el contexto territorial, la
diversidad sociocultural, los procesos económicos, las tendencias tecnológicas y la
actividad de socios estratégicos potenciales en el nivel local, nacional y del exterior. En
contraste, la Universidad debe superar las amenazas implicadas por la “fuga de talentos”
y los procesos de degradación ambiental que se ciernen sobre la Amazonia.

La línea de base de los factores internos que caracterizan la gestión del proceso CTI y
de los resultados I+D+i indican que la Universidad se encuentra en una etapa de transición
desde un nivel incipiente o de desgobierno, a otro nivel de gobierno, caracterizado por una
mayor documentación de la información y la implementación de procesos de ajuste y
automatización de la gestión I+D+i. La continuidad de esta evolución dependerá de la
medida en que nuevos recursos humanos calificados en Renacyt puedan ser integrados
como docentes investigadores.

A partir de la identificación de 29 procesos internos relacionados con los procesos

directos I+D+i, formativos, de soporte (SCT) y acciones estratégicas, se identificaron tres
combinaciones críticas en la gestión de la innovación en la UNSM: planeamiento
estratégico, funcionamiento de las unidades de investigación y apalancamiento financiero.

Se definieron nueve estrategias para mejorar la gestión I+D+i en la Universidad

Nacional de San Martín: elaborar instrumentos de planeamiento estratégico (E1), así como
los instrumentos normativos y políticas (E2), fortalecer las unidades de investigación (E3),
fortalecer la participación y calificación de los recursos humanos (E4), apoyar los procesos
académicos (E5), fortalecer la Oficina del Fondo Editorial (E6), fortalecer la gestión de la
propiedad intelectual (E7), mejorar la gestión administrativa del presupuesto (E8) y,
movilizar recursos de cooperación y financiamiento (E9).
78
 Glosario

Actividades de ciencia y tecnología (ACT). Implican una serie de “actividades

sistemáticas, estrechamente relacionadas con la generación, producción, difusión y
aplicación del conocimiento científico y técnico en todos los campos” (CR, 2018). Incluye
las actividades de enseñanza y la formación científico-técnica (STET), los servicios
científicos y tecnológicos (SCT) y las actividades estratégicas ACT.

Actividades estratégicas de la ACT (AE). Consisten en las actividades de planificación,

diseño de normas y políticas, así como las acciones de seguimiento y evaluación.

Área de investigación. Es la unidad temática del conocimiento científico o tecnológico

de carácter general, vinculadas con los programas de estudio de la UNSM y a partir de las
cuales se derivan las líneas de investigación.

Ciencia, tecnología e innovación (CTI). Categoría superior que involucra todos los
ámbitos descritos anteriormente.

Ciencia y tecnología (CyT). “La ciencia y la tecnología constituyen un ciclo de sistemas

interactuantes que se alimentan el uno al otro”. La ciencia “se convierte en tecnología”
(Bunge, 2001), al aplicarse al conocimiento práctico, el proceso de manufactura y los
productos, instrumentos o bienes culturales derivados (Bunge, 2001; Kline, 2003, citado
por Quallenberg, 2012).

Desarrollo experimental. “Trabajos sistemáticos que aprovechan los conocimientos

existentes obtenidos de la investigación o la experiencia práctica, y están dirigidos a la
producción de nuevos materiales, productos o dispositivos; a la puesta en marcha de
nuevos procesos; sistemas y servicios, o a la mejora sustancial de los ya existentes”
(Ministerio de Hacienda y Finanzas Públicas de la Argentina, citada por Concytec, 2022).

Enseñanza y formación científico - técnica (STET). Proceso complementario que reúne

las actividades académicas vinculadas con el desarrollo de competencias para la
investigación en la UNSM.
79
Gestión I+D+i. La gestión incluye las acciones directas, relacionados con las entradas y
salidas de la I+D+i, tanto como las operaciones indirectas o de soporte, STET y SCT.

Grupos de investigación. “Son unidades básicas de organización de las actividades de

investigación científica, desarrollo tecnológico e innovación (I+D+i)” (CR, 2021).

Innovación. Una innovación “es la introducción de un nuevo, o significativamente

mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de
comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la
empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores” (CR, 2018).

Internacionalización de la investigación. “Intercambio o transferencia internacional de

conocimiento (que) sucede entre instituciones o individuos” y que puede implicar
relaciones de naturaleza comercial tanto como de transferencia colaborativa que se
sustentan en problemas científicos comunes, soluciones globales, principios

Investigación aplicada. Acción dirigida que aplica los conocimientos básicos para
satisfacer una necesidad o superar una limitación propuesta.

Investigación básica. Acción dirigida al entendimiento de los factores que fundamentan

el conocimiento y los eventos.

Investigación, desarrollo e innovación (I+D+i). El término se refiere a una secuencia

ideal, donde en un nivel organizacional la investigación y el desarrollo experimental son
precondiciones de una innovación. Sin embargo, en términos prácticos la innovación
puede ser autónoma a estos procesos previos (Berechet et al., 2006).

Investigación y desarrollo experimental (I+D). Este concepto incluye la cadena de

procesos de “la investigación básica, la investigación aplicada y el desarrollo
experimental”. Esta definición excluye a las otras actividades relacionadas de ciencia y
tecnología, las STET y SCT (OCDE, 2002).

de calidad, reciprocidad, rentabilidad y escala (MEN-Colombia, 2015).

Línea de investigación. Es un eje temático disciplinario, inter, multi o transdisciplinar que

80
constituye una unidad específica en lo teórico y conceptual dentro de un área del
conocimiento; que se relaciona con la programación académica de las Escuelas
Profesionales y depende de la disponibilidad de recursos humanos, materiales y
financieros de la UNSM.

Programa de investigación. Representa la unidad de procesos debidamente planificados,

con metas concretas de desarrollo y medios suficientes para garantizar su ejecución;
establecida bajo un marco epistemológico de teorías y premisas que se constituyen como
“núcleo duro” del programa.

Servicios científicos y tecnológicos (SCT). Incluyen por ejemplo actividades

complementarias de apoyo a la investigación científica y tecnológica en la UNSM.

Sistemas de innovación. “Conjunto de elementos y organizaciones empresariales e

institucionales” que participan en “la producción, difusión y uso del conocimiento
económicamente útil” (Buesa, 2002, citado por Cendoya, 2014).

Sub-línea de investigación. Es un eje temático disciplinario, inter, multi o transdisciplinar

que constituye la unidad teórica y conceptual mínima y más específica dentro de una línea
de investigación.

Tablero de comando. Sistema de gestión y medición estratégica conocido originalmente

como Balanced Scorecard (BSC), Cuadro de mando integral o Tablero de Control de
Gestión Estratégica (Sánchez, 2018).

Teoría de Cambio. Enfoque utilizado para el diagnóstico de realidades complejas, donde

las relaciones de causa y efecto se muestran difusas o recíprocas. “Una teoría de cambio
facilita una explicación clara de la lógica subyacente a las conexiones entre las
precondiciones y las intervenciones que han sido identificadas” (Ortiz y Rivero, 2007).
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