El ultimo jueves nos pusimos de acuerdo con los chicos para meterle pata al tp porque dentro de dos clases

hay que entregar el segundo avance. Nos dividimos los puntos en base a lo que cada uno viene haciendo y quedo maso menos as, igualmente si se tiene que cambiar algo se cambia, lo vamos viendo. 1. Hoja de Ruta 2. Cartula 3. ndice 4. Resumen Ejecutivo 5. Presentacin de la idea/servicio y la empresa (Lu) 6. Anlisis del Entorno (Lu) 7. Definicin del Negocio (Vicky) 8. Anlisis Estratgico (Ale) 9. Marco Legal (Pablo) 10. Evaluacin Social de Proyectos (Vicky) 11. Estudio de Mercado (Ale) 12. Estudio Tcnico Operativo (Pablo) 13. Estudio del Management 14. Estudio Econmico (Manuel) 15. Estudio Financiero (Manuel) 16. Conclusin 17. Anexos

Anlisis Estratgico del sector. Fuerzas Competitivas del Sector Las reformas econmicas que se vendrn despus de las elecciones nacionales fomentaran las inversiones extranjeras, y nacionales. Estas reformas permitirn reaccionar la economa argentina . Amenaza de Ingreso

o o

Fuerte inversin de capital en el desarrollo, produccin, diseo y marketing en la elaboracin de productos estticos. Predisposicin de autoridades argentinas a que se formen empresas mixtas lo que obliga necesariamente a establecer alianzas coartando la libertad empresarial de establecerse con subsidiarias 100% extranjeras Negocio considerado riesgoso por la alta inversin y retornos inciertos a largo plazo debido principalmente al sistema poltico argentino, el cual no es muy estable y tiene elementos de corrupcin Altos fluctuacin de clientes , debido inestabilidad poltica y a veces econmica, subdesarrollada infraestructura, limitado financiamiento local

Intensidad de la Rivalidad entre los Competidores Existentes Debido a las barreras anteriormente nombradas Por lo que no se aprecia una competencia directa y agresiva en el corto plazo. Aunque la industria de la esttica est creciendo Argentina como un jugador importante emergiendo como uno de los consumidores de productos estticos ms grandes de Latinoamrica con un mercado potencial. Claro que la ventaja siempre ser de aquellos que entraron primeros y que apoyaron al pas en los momentos iniciales ms difciles. Presin de Productos Sustitutos

En cualquier siempre estarn presente los productos sustitutos debido a que estos productos satisfacen necesidades estticas (por hablar por telfono, ver televisin, escuchar msica, etc.) pero es la inversin en descubrimientos de tcnicas de belleza lo que le va agregando ms valor a estos aparatos, siendo un mercado continuamente cambiante en ms y mejores expectativas de funcionalidad . . Poder de Negociacin de los Proveedores El poder de negociacin de los proveedores es bastante bajo ya que nuestro proyecto es nuevo en el mercado y los proveedores nos condicionan de acuerdo a sus necesidades y exigencias, sobre todo de alta calidad y puntualidad en las entregas. 3. CADENA DE VALOR La empresa utiliza una plantilla es decir, la cadena de valor, para determinar su posicin de costos e identificar los diversos medios que emplea para facilitar la puesta en prctica la estrategia a nivel de negocios de la siguiente manera: 3.1. Actividades Primarias. Las actividades primarias que podemos destacar del Spa, para crear valor son: 3.1.2. Operaciones. Las actividades necesarias para convertir en productos finales los insumos proporcionados por la logstica interna, se desarrollan favorablemente. En este punto se puede destacar que la maquinaria utilizada es la correcta, el mantenimiento de equipos y por sobre todo la tecnologa utilizada es la correcta. 3.1.3. Logstica Externa Los servicios relacionados con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del producto final a los clientes se realizan sin problemas 3.1.5. Servicio. Ser lderes en el servicio de spa, focalizndonos en servicios integrales de calidad en belleza y salud, satisfaciendo la necesidad de la mujer y hombre de hoy para verse y sentirse bien, tanto fsica, como espiritualmente, en un muy buen ambiente de trabajo para nuestro personal y con una orientacin a lo ms avanzado en tecnologa, para lograr as la mejora continua para nuestros clientes. 3.2. Actividades de Apoyo. Las actividades de apoyo que podemos destacar de nuestro Revitaliza Hotel & Spa, para crear valor en su empresa son: 3.2.1. Adquisicin En cuanto a ste punto, podemos destacar las alianzas que vamos a llevar a cabo con empresas y bancos. 3.2.3. Administracin de Recursos Humanos. La empresa desarrolla actividades de capacitacin constante para sus empleados en nuevas tcnicas de belleza, para mejorar el desempeo de stos.

4. ANALISIS FODA. A continuacin se presenta un anlisis FODA que presenta el medio ambiente que rodea a la empresa . 4.1. Fortalezas.

El evento de Tiananmen Square ofreci a Motorola la oportunidad necesaria para ganar las negociaciones de mantener el 100% de la subsidiaria. Motorola se ha expandido, y lo sigue haciendo a travs de empresas de capitales mixtos y otras alianzas Motorola ha disfrutado de incrementos en sus concesiones de parte del gobierno chino por sus operaciones. Los negocios tradicionales de Motorola en los sectores de comunicaciones inalmbricas y semiconductores han proporcionado mucha utilidad para la empresa. Motorola ha tenido una gran expansin tecnolgica y se quiere expandir an ms a travs de la inversin directa. El objetivo fundamental de la empresa es la satisfaccin total del cliente a travs de calidad, rapidez, tecnologa y trabajo en equipo. Motorola es in lder mundial en la fabricacin de avanzados sistemas electrnicos, componentes de comunicacin y semiconductores y comanda la ms grande participacin de ventas en el mundo de equipos de comunicaciones inalmbricas. El alto nivel de descentralizacin de Motorola le permiti expandirse rpidamente. La organizacin de Nuevos Negocios de la compaa, gua a sta hacia nuevas alianzas estratgicas para aprovechar la emergente alta tecnologa y oportunidades de alto crecimiento. La nuevas tecnologas que utiliza Motorola son ms rpidas, slidas, baratas y estables. Motorola, adems de ser lder en el mundo de varios de los segmentos de semiconductores con mayor crecimiento, ha avanzado en las comunicaciones satelitales. Cre Iridium, la red global de comunicaciones inalmbricas. Motorola ha impulsado a la economa china a travs de inversiones y apoyando al pueblo chino con programas de educacin y proyectos comunitarios. La empresa fomenta que sus empleados tomen un rol ms activo en su trabajo. Para esto comenzaron con un programa de capacitacin para mejorar el desempeo de stos; a travs de clases de ingls para sus empleados, Motorola adems aprendi como comunicar y entrenar a personas con problemas de idioma. Las inversiones en capacitacin sumaron US$ 60 millones por ao en los ao `90. As, Motorola ha podido llevar a China su cultura de educacin continua y resultados de alta calidad. La actual tasa de cumplimiento por parte de los trabajadores se debe en parte al xito de la poltica de calidad y rapidez que ellos mismos siguen. El cumplimiento de liderazgo global se basa en la capacitacin constante de la fuerza laboral en nuevas tecnologas. Adems, existe capacitacin interna a travs de becas para estudiantes.

Motorola en China ha ubicado sus instalaciones en sitios ubicados estratgicamente. Las Alianzas han permitido a Motorola acceder a la extensiva red de distribucin de otras empresas as vender sus productos a distintos mercados de consumidores y educacionales.

4.2. Debilidades.

Es importante considerar que el sistema poltico tiene grandes riesgos por su inestabilidad y la corrupcin. Los derechos humanos y de autor no se respetan principalmente a nivel de gobierno, aunque se ha avanzado respecto de lo que son las reformas a nivel poltico. Existe inestabilidad sociopoltica, turbulencias en normativas laborales Baja e inadecuada provisin de energa respecto de recursos naturales. Gran demanda de infraestructura y adems subdesarrollada. La demanda de financiamiento es muy alta y a nivel local, el financiamiento es limitado y escaso. La productividad laboral es baja lo que crea anticuerpos a los inversionistas que desconocen este tipo de cultura. En trminos econmicos China es un pas pobre con muchos recursos naturales y humanos que no se han desarrollado pues se requiere de mucha inversin. Su economa es dbil y proclive a caer por tanto el riesgo es alto. La diversificacin de negocios puede crear problemas organizacionales para Motorola por la estructura poltica. La falta de infraestructura y el bajo nivel de ingresos de sus ciudadanos obliga a las empresas que desean realizar inversiones considerar el apoyo de educacin superior , becas, como tambin programas comunitarios para el apoyo y desarrollo de trabajadores.

4.3. Oportunidades. Las oportunidades de negocios que ha tenido Motorola, le han brindado estar en una posicin de liderazgo frente a todas sus lneas de productos, logrando alianzas a nivel de negocios y corporativa, permitiendo con ellos diversificacin. Ante lo visto, vemos que Motorola, se encuentra en una serie de mercados, deverdificandose a travs de una gran variedad de lneas de productos. Aunque Motorola histricamente cre alianzas y empresas de capitales mixtos para invertir en el extranjero, entr en diferentes mercados en China con el 100% de la propiedad de sus subsidiarais, alianzas y asociaciones. Para coordinar sus proyectos de inversiones en China, la empresa estableci Motorola (China) Investment Ltd. Como una empresa holding. Como consecuencia de las fortalezas de descubrimiento y desarrollo complementarias, contribuye con tecnologa, conocimiento al creciendo de Motorola, haciendo de ella una empresa lder en la industria. Hoy en da el foco de Motorola esta en muchos mercados, a travs de inversiones directas, capitales mixtos o alianzas Sus oportunidades y proyecciones futuras, dicen relacin con los avances tecnolgicos del mercado, Motorola ha alcanzado una diversificacin a travs del desarrollo de sus actitudes centrales, reflejando una gran claridad y sus objetivos.

Motorola es el lder a nivel mundial en cuanto rentabilidad y crecimiento entre las principales compaas que fabrican sistema de telecomunicaciones, adems del mundo. Motorola, es lder mundial en la fabricacin de avanzadas sistemas electrnicos, componentes de comunicaciones, y semiconductores. Sus negocios principales incluyen telfonos celulares, comunicaciones de beepers y datos, walkie-talkie radios, electrnicos para autos, comunicaciones personales, electrnicas para las industrias de defensa y espacial, y computadora. Para ello posee 142000 empleados, con fabricas en todo el mundo. Motorola se ha caracterizado por sacar productos de clase mundial, lo que le ha significado aumentar su participacin de Mercado, generando con ello un valor distintivo en sus marcas y modelos que en la actualidad son difundidos en todo los pases

Una de las preocupaciones de los altos ejecutivos de Motorola es el rpido crecimiento de las operaciones internacionales de la firma. Como consecuencia de las estrategias, la compaa ha aumentado ventas por empleado en el 3,3% por ao y ha reducido los niveles de defectos de proceso en 250 veces. Las inversiones en I+D, desde 1991 de ms de US$ 4 Mil millones, han resultado con ms de 400 nuevas patentes. En 1995, las ventas aumentaron en del 22% a US$ 27 mil millones. Adems las utilidades saltaron de US$ 1,56 mil millones a US$ 1,78 mil millones con el 63% de ventas generado en mercados afuera de EEUU Motorola, esta presente en todas los Mercados importantes con una combinacin de subsidiarias y acuerdos de distribucin, cuya evolucin de cada Mercado y sus formas de operar decan relacin con las costumbres y diseos de estrategias, las que permitan a Motorola, seguir alcanzando y generando mayores distancias de sus competidores. Finalmente, Motorola, ha crecido en forma sostenida y sustentable, lo que le ha permitido obtener una posicin de liderazgo en la industria, la que se extendi ms all de las fronteras de Estados Unidos. 4.4. Amenazas.

Gran cantidad de Corporaciones interesadas en invertir en la industria de alta tecnologa en el mercado Chino. Alta Inversin en un mercado inestable, con baja productividad laboral, baja calidad de vida de sus ciudadanos, subdesarrollada infraestructura y con inestabilidad sociopoltica lo que pone en duda el potencial de crecimiento de este mercado. Competidores de gran fortaleza y poca experiencia de Motorola en el negocio de los computadoras. Industria muy sensible a los cambios tecnolgicos lo que obliga a los actores a innovar constantemente, para no perder competitividad 5. ESTRATEGIAS DE MERCADO DEL SECTOR

5.1. Estrategia de nuevo producto y nuevo mercado.

Industria De Comunicaciones y Semiconductores:

La estrategia en este sector industrial est centrada en ofrecer al mercado, nuevos productos, haciendo constantes inversiones en nueva tecnologa. Es as, como Motorola, lder en esta industria, En su estructura organizativa cuenta con una unidad de nuevos negocios encargada de establecer nuevas alianzas estratgicas para aprovechar la emergente alta tecnologa, al mismo tiempo que fomenta las inversiones a largo plazo, lo que le permite hacer innovaciones tecnolgicas ofreciendo a sus clientes productos ms sofisticados. .

6. ANALISIS DE ALIANZAS Se considera un medio importante para la expansin internacional. Las alianzas estratgicas permiten a las empresas compartir los riesgos y los recursos que se necesitan para entrar en los mercados internacionales. Adems pueden facilitar el desarrollo de nuevas actitudes centrales que contribuyen a la competitividad estratgica de la empresa en el futuro. Asimismo, la mayor parte de las alianzas estratgicas se concretan con empresas del pas anfitrin que tienen conocimientos de las condiciones competitivas, las normas legales y sociales y la idiosincrasia cultural, lo que ayudar a la compaa a fabricar y comercializar un producto competitivo. En forma alternativa es posible que la empresa anfitriona encuentre atractivo el acceso a la tecnologa y los nuevos productos, luego cada uno de los socios aporta conocimiento y/o recursos a la sociedad Las alianzas estratgicas son sociedades entre empresas, es las que combinan sus recursos capacidades y aptitudes centrales para cubrir los intereses mutuos de desarrollo, fabricacin o distribucin de bienes o servicios Una alianza estratgica colectiva se constituye cuando dos o ms compaas crean una empresa independiente, en la que cada uno de los socios es propietario en partes iguales Una alianza estratgica de capital consta de socios que son propietarios de distintos porcentajes del capital de la nueva empresa Una alianza estratgica que no son, de capital se forman, por medio de acuerdos con una empresa para abastecer, producir o distribuir los bienes o servicios, sin compartir el capital Las razones para participar en una alianza estratgica dependen de tres tipos de situaciones de mercado: Ciclo Lento, Ciclo estndar y ciclo rpido Existen adems tipos de alianzas estratgicas cooperativas a nivel de negocios, las que se dividen segn el tipo de estratgica aborda, teniendo:

Nivel de negocios

Alianzas complementarias Alianzas para reducir la competencia Alianzas para responder a la competencia Alianzas para reducir la incertidumbre

Nivel corporativo