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DIAGNÓSTICO:
- Un componente explicativo: cuales son las causas o factores condicionantes para que en esa
situació n y contexto las cosas sucedan de esa forma.
- Un componente predictivo: cuá les son las consecuencias, que sucede si no se interviene.
Los diagnósticos permiten fundamentar las hipótesis de trabajo, puesto que para formular dichas
hipó tesis debe tenerse, ademá s de una fotografía acerca de la situació n actual, informació n acerca de
las tendencias histó ricas a la vez que una explicació n basada en teorías vigentes acerca de los factores
y mecanismos que producen ese tipo de situaciones.
El diagnóstico inicial es importante para la evaluació n en sus diferentes momentos ya que servirá
como línea de base o parámetro comparativo con el que se contrastaran las informaciones que
se obtengan en los diferentes momentos evaluativos particularmente en la evaluación final.
En la evaluación final servirá para contrastar la situación de llegada con la del punto de
partida, para poder sacar conclusiones acerca de la eficacia del proyecto y de la modalidad de
trabajo adoptada para el abordaje de la situación problemática.
Constituye una de las varias intersecciones que existen entre la planificació n y la evaluació n: para
fundamentar las hipó tesis y las acciones propuestas y por su contribució n al pará metro comparativo
requerido para el proceso evaluativo.
La població n que vive la situació n problemá tica visualizada en el territorio bajo consideració n, suele
denominarse población objetivo o beneficiarios potenciales; lo que preocupa será : los niñ os y niñ as,
sus familias, comunidades en donde se desarrollan y las organizaciones que conforman esa
comunidad.
Los principales productos que se obtienen para la formulació n de toda intervenció n social son:
- El mapeo de los recursos disponibles para superar las situaciones problemá ticas identificadas y
priorizadas
Todo diagnó stico de situació n es abierto al enriquecimiento y revisiones posteriores a medida que se
avanza en el desarrollo de la intervenció n. Aú n en la etapa de intervenció n se sigue profundizando en
el conocimiento de la realidad en la que se interviene. Ademá s de los recortes espacial/temporal,
poblacional y temá tico, un diagnó stico de situació n es también un recorte temporal.
- Contar con instalaciones, servicios y recursos materiales que forman nú cleos y ejes de condensació n
comunicativa y relacional de los individuos
- Poseer una estructura y sistemas sociales, siendo en el seno de estos sistemas donde se originan los
problemas a intervenir. Ejemplo: institució n escolar.
- Un componente psicoló gico resultante (sentido psicoló gico de comunidad) expresado en dos
dimensiones: la vertical, sentido de pertenencia, identificació n; o la horizontal, conjunto de
interrelaciones entre los miembros de la comunidad.
El diagnostico comunitario es el primer análisis que se lleva a cabo en forma previa al diseño
de una intervención o proyecto social. Se trata de la actividad mediante la cual se interpreta,
con el mayor grado de objetividad posible aquello que interesa transformar (disponer de datos
e informació n específica que sustente cualquier interpretació n de la realidad en observació n).
La informació n obtenida del diagnó stico comunitario permite orientar la acció n, clarificar los
objetivos y adaptar el proceso de intervenció n a las características de los participantes o població n
involucrada.
Los diagnósticos participativos incluyen los saberes y puntos de vista de actores diferentes que
se vinculan con el tema de interés, en particular aquellos que viven, padecen la situación
problemática. Cuando se realiza bajo esa modalidad participativa el diagnó stico trasciende los
objetivos de fundamentar las acciones de una intervenció n y de brindar insumos bá sicos para los
diferentes momentos evaluativos. Inicia un proceso de construcció n del escenario donde interactú an
diferentes actores sociales.
Los beneficios para una comunidad o grupo al trabajar en la elaboració n del diagnó stico comunitario
locales son:
- Menor margen de error al formular las acciones correctivas y mayor eficacia al llevarlas a cabo.
El momento de diagnó stico constituye una estrategia contributiva para la convocatoria a las
organizaciones no gubernamentales, los actores políticos, los actores privados, las escuela, centros de
salud, etc., se acerquen al proyecto, se interesen e involucren en otros actores significativos y
mantenimiento de un nuevo espacio de articulació n y decisió n.
Segú n sea la temá tica o /o el segmento poblacional de interés se podrá n precisar los aspectos,
dimensiones o ejes analíticos que tomara en cuenta el diagnó stico. Se recomienda que deben
abordarse todos los aspectos que se vinculan con la temá tica, acorde con el estado del arte, pero
cuidando de no plantear un esquema de tal complejidad que sea poco viable desarrollarlo en los
tiempos apropiados. Hay varias críticas a los diagnó sticos tradicionales que tienen cantidad de
informació n recopilada, pero con escasa utilizació n posterior.
- Situació n contextual del territorio: (Ubicació n geográ fica del territorio, pirá mide demográ fica por
tramos de edad y sexo, principales actividades productivas y fuentes de empleos, tasas de ocupació n y
desocupació n, etc.)
- Situació n de los individuos por territorios, grupos etarios y sexo (distribució n de la població n
determinada por el tema segú n zona urbana o rurales, grupos de edad, sexo, % NBI por debajo de la
línea de pobreza y de indigencia, cobertura de la seguridad social, etc.).
- Identificació n de actores y diná mica socio- institucional. Un actor social puede ser una organizació n
formal, pú blica o privada; una asociació n de la comunidad, un grupo comunitario, grupos particulares
de interés, sectores conocimientos, clases de individuos, etc. Se deben identificar los actores
significativos que operan el territorio. Se hace referencia al conjunto de instituciones, organizaciones,
empresas, grupos comunitarios que tienen incidencia o vinculació n respecto a la població n.
El trabajo en conjunto con los actores, debe permitir la construcció n de un mapa de relaciones en el
territorio. Conocer las relaciones entre los actores sociales permite introducir la noció n de diná mica
en el campo, en el espacio situacional que se analiza.
El proceso de diagnóstico da cuenta de la forma en que se relacionan los actores, por ejemplo, en
la infancia. Esto implica mostrar las relaciones que existen e incluir un aná lisis de las mismas. Este
aná lisis es un insumo para valorar la capacidad local de gestió n asociativa o de trabajo en red, detectar
aquellos vínculos que pueden ser fortalecidos y desarrollados para el trabajo conjunto, y detectar
también posibles relaciones conflictivas cuidar que no obstaculicen el proceso de trabajo.
El particular comportamiento que los actores asumen en la comunidad tiene que ver con los intereses
y objetivos propios de la entidad, organizació n, institució n o grupo comunitario, con sus valores y su
cultura.
Inicialmente se caracteriza a los actores sociales organizacionales, en los siguientes aspectos: datos de
identificació n, historia, desarrollo y acciones desarrolladas, esquema organizativo interno, relaciones
con otras instituciones, situació n y recursos institucionales que disponen. Es necesario dar cuenta de
la diná mica socio-institucional en términos de fortalezas y debilidades. Las fortalezas son las fuerzas
impulsoras que contribuyen positivamente al desarrollo y se identifican con el objetivo de
aprovecharlas e impulsarlas. Las debilidades son fuerzas obstaculizadoras que impiden el adecuado
desempeñ o de la intervenció n. Se las identifica para eliminarlas o corregirlas.
En tal sentido, debe realizarse el aná lisis de la posició n de los actores en relació n con los problemas y
las estrategias propuestas para su solució n; se los debe caracterizar en términos de una escala como,
por ejemplo: muy a favor, a favor, indiferente, en contra, muy en contra. Para determinar esta posició n
es necesario considerar la percepció n que cada actor tiene de los problemas, la forma en que viene
trabajando para resolverlos, el nivel de participació n que tiene en el espacio de producció n colectiva,
los antecedentes de trabajo en la temá tica, etc. Otro aspecto relevante es la valoració n de los grados y
dimensiones de poder de los actores. Ello se vincula con el grado de influencia que cada actor puede
ejercer sobre los recursos (econó micos, materiales, tecnoló gicos, etc.). Se trata de conocer el grado de
relevancia o poder que tiene cada actor social respecto de los problemas a abordar y/ o proyecto a
implementar. Al realizar el aná lisis se considerará n dos aspectos:
- Grado de centralidad que tiene el actor. Significa determinar si los recursos que controla cada actor
son indispensables, sustituibles u omisibles, con respecto a los problemas y las alternativas de
solució n que proponen.
- Grado de concentració n que tiene el actor sobre el control de este tipo de recursos. Determinar si la
distribució n de los recursos que controla un actor es monopó lica, compartida o dispersa.
- Detectar posibles alianzas entre actores que comparten una disposició n similar frente al problema
y/ o alternativas, entre otros.
El análisis e los actores y sus posiciones debe ser uno de los criterios para priorizar y
seleccionar los problemas un criterio para seleccionar una alternativa viable para intervenir.
Un problema social plantea una brecha entre lo que existe y lo que es deseable por parte de un
conjunto significativo de actores sociales.
Las situaciones problemá ticas implican por lo general carencias o dificultades de acceso y
participació n efectiva en relació n con servicios o bienes sociales.
A través del diagnó stico los problemas deben ser priorizados; los criterios má s relevantes para
realizar esa priorizació n y seleccionar el problema central o focal, son:
Debe plantearse una explicació n del problema focal en funció n de los factores explicativos directos,
indirectos y estructurales. Estos factores son, problemas asociados, causas, o determinantes,
relacionados con el problema foca o central que se seleccionó ; este es el componente explicativo del
diagnó stico.
Se puede volcar en un diagrama ese esquema problemá tico, situando en el centro el problema focal,
precedido de los factores antecedentes, causales o determinantes y seguido de los problemas
ulteriores, efectos o consecuencias que se producen si no se interviene. Ese diagrama suele llamarse
‘’á rbol de problemas’’ el cual es muy usado en el modelo de programació n del marco ló gico.
Los problemas identificados y priorizados por los diversos actores a través de distintas técnicas
constituyen en su conjunto la problemá tica de intervenció n que deberá encarar la organizació n
responsable de diseñ ar e implementar el proyecto. A partir de esa priorizació n de las situaciones
problemá ticas identificadas, se analizan los procesos/problemas que conducen a cada uno de
elementos constitutivos de la problemá tica de gestió n, identificando aquellos factores o procesos
causales sobre los que existe capacidad de intervenció n por parte de los actores sociales concretos
responsables de diseñ ar la intervenció n. Para alcanzar este objetivo es necesario reconocer las
interrelaciones existentes entre los problemas identificados, reconstruyendo colectivamente un
modelo integrado de problemas, que permita identificar los puntos y procesos críticos sobre los
cuales hay que actuar para desencadenar modificaciones que tiendan a corregir los problemas de la
població n considerada.
Es por eso importante registrar la percepció n que tiene los mú ltiples actores sociales respecto de las
situaciones problemá ticas que han sido identificadas. É stos contribuyen con su informació n y
conocimientos a una mayor comprensió n de las situaciones que se hayan priorizado.
- La observació n institucional, así como la entrevista en profundidad y la historia de vida, forma parte
de los métodos cualitativos de investigació n.
- El término metodoló gico refiere al modo en que enfocamos los problemas buscamos respuestas.
- Toda metodología remite a un cuerpo teó rico que la sustenta, a una ideología determinada heredada
de los paradigmas científicos de la época y del posicionamiento epistemoló gico de quien la suscribe.
La investigación cualitativa
- No parte de datos o variables sino de un diseñ o flexible y comienza sus estudios con interrogantes
- Trata de comprender a las personas dentro del marco de referencia de ellas mismas. Todas las
perspectivas son valiosas.
OBSERVACIÓN PARTICIPANTE
- Se llama participante porque no es posible pensar una observació n sin tener en cuenta la interacció n
social que conlleva.
- Es importante, en el á mbito diagnó stico, articular lo que vamos observando con lo quien se nos va
explicando o diciendo mientras recorremos la institució n.
- La observació n, má s que nada en el caso 2), no debe ser intrusiva, no debe ser un espionaje sino una
observació n exploratoria.
- Recordar que la informació n que los empleados de una organizació n nos dan puede costarle un
despido o un sumario.
- Lo que importa es la funció n que cumplen los sujetos dentro de la institució n, no su nombre y
apellido.
- Es importante que esta sea verbal y no escrita, ya que permite ir aclarando los malos entendidos y
ampliar la informació n en caso de que sea necesario.
- Contribuye a lograr el hecho de estar dispuesto a compartir el mundo simbó lico de los informantes,
su lenguaje y perspectivas.
- La confianza puede aumentar o disminuir a lo algo del trabajo, esta se puede fortalecer si aceptamos
que de esa institució n y su funcionamiento no sabemos nada y que son ellos los que saben.
- Resulta poco frecuente que la observació n se desarrolle sin intercambio verbal, sin que sea Una
entrevista propiamente dicha y planteada como tal.
- Es ú til también registrar conversaciones telefó nicas, encuentros causales, comentarios al pasar, etc.
A medida que vayamos avanzando en el trabajo el registro será má s selectivo porque se tendrá n los
ejes temá ticos o dimensiones má s claros, y se habrá aprendido a distinguir lo importante de lo
accesorio.
ENTREVISTA INSTITUCIONAL
- La entrevista es un instrumento metodoló gico central, propone una interacció n comunicativa entre
dos o má s sujetos en torno a una temá tica o asunto a tratar.
- El autor refiere a la entrevista institucional cuando se utiliza con fines diagnó sticos, en el contexto de
una intervenció n institucional.
- El foco estará puesto en todo aquello que los sujetos nos puedan informar sobre la organizació n a la
que pertenecen y que es objeto de nuestra indagació n.
- La entrevista institucional requiere un saber técnico, entrenamiento, paciencia, respeto por las
fuentes y ética profesional.
INFORMANTE CLAVE: aquellos sujetos que conocen en profundidad los aspectos de la vida social,
política y econó mica de la comunidad a al que pertenecen.
- Es un miembro que no solo tiene la informació n específica má s veraz y detallada, sino que está
dispuesto a transmitirla, funcionando como un verdadero aliado de la investigació n.
- A lo largo del trabajo de campo pueden aparecer otros informantes eventuales que nos den
informació n importante.
- Hay personas a las que consideramos pueden convertirse típicamente en informantes claves por su
ubicació n en la institució n.
- Como psicó logos institucionales abordamos al sujeto como sujeto social, como miembro de la
comunidad o institució n especifica. É l nos comunicará su versió n subjetiva, pero cuando
entrecrucemos los datos obtenidos de los distintos informantes veremos surgir un argumento
institucional que se despliega ante nosotros.
- Nuestra presencia va a producir ciertos efectos, es muy importante nuestra actitud, debemos tener
en cuenta que somos “extranjeros”, que no sabemos nada de ella y nuestra intenció n es conocerla.
- Un obstá culo es el hecho de que todos conocemos algo acerca de las instituciones por haber
transitado por ellas a lo largo de la vida.
- Debemos estar atentos a la aparició n de nuestros conocimientos previos que van a incidir
negativamente en nuestra funció n de entrevistadores.
- Una estrategia ú til es poner por escrito, previo al contacto con la organizació n, todo aquello que se
sabe de las instituciones afines, esto nos permitirá hacer el aná lisis de la implicació n.
LLAMADOS A INTERVENIR: Cuando somos llamados a intervenir como psicó logos institucionales se
nos abrirá n las puertas a la observació n y las entrevistas de manera diferente que si amos por nuestro
propio interés de investigar.
CONFIDENCIALIDAD: Nuestra prá ctica profesional como psicó logos nos obliga al secreto profesional,
no revelar datos de las personas.
- Aun en el caso de tener que elaborar un informe debemos respetarlo, informando acerca del
diagnó stico, pero no develando el material de donde lo obtuvimos.
- Nuestro objeto de estudio son las organizaciones, no los sujetos singulares, solo en tanto
representantes de un colectivo.
Esta organizació n tendrá variantes que dependerá n del lugar y del objetivo; si es para una
intervenció n, un trabajo de campo o una investigació n.
Es necesario tener en claro que informació n necesitamos obtener, se puede hacer previamente una
guía orientadora en base a nuestras hipó tesis o ejes de aná lisis.
Las preguntas abiertas permiten al entrevistado estructurar la entrevista, al mismo tiempo se irá n
abriendo interrogantes sobre cuestiones que nos parezcan relevantes y que permitirá n ir formulando
preguntas má s específicas.
Luego de la primera entrevista es importante entrevistar varios informantes que nos den otro tipo de
datos que constaten o contradigan lo que vamos obteniendo.
TIPOS:
1) Entrevista abierta:
- Tiene valor diagnó stico, como en la entrevista psicoló gica el sujeto va asociando libremente.
2) Entrevista dirigida:
- Serie de preguntas pautadas que requieren de respuestas cortas, indagan informació n específica de
la organizació n.
- Ejemplo: encuestas.
3) Entrevista semi-dirigida:
- Puede empezar con preguntas abiertas, y a partir de lo que va surgiendo se van haciendo preguntas
má s específicas de profundizació n de la temá tica.
- Este tipo de entrevistas son recomendadas para el rastreo institucional, va permitiendo que el
entrevistado comience con cosas generales que casi no lo involucran, para que a medida que aumenta
la confianza vaya comprometiéndose y pueda colaborar con nuestro trabajo.
- Las preguntas deben ser graduales, la pregunta hecha en plural facilita que el entrevistado responda
como integrante del colectivo que representa, sin que se sienta expuesto en su subjetividad.
- Se debe tener cuidado en la formulació n de las preguntas, evitar aquellas preguntas inductivas o
inducidas, así como también las preguntas pedagó gicas las cuales son pseudo-preguntas con un
mensaje moralizador.
- Las preguntas cortas son recomendables ya que buscan má s informació n de la que dan.
- El lenguaje no solo es una forma de expresarse con un có digo compartido, es también un sistema de
significació n que muestra a un observador la visió n del mundo y de las cosas en la vida cotidiana del
hablante, sujeto singular o colectivo.
- Entender los có digos culturales de la organizació n, a través del discurso de sus integrantes, es parte
importante de la tarea de comprensió n de un institucionalista, así como también develar mitos o ritos
que circulan en el colectivo.
- Debemos entonces adecuar nuestro lenguaje al del interlocutor, y expresarnos con claridad.
HISTORIA DE VIDA: Como institucionalistas usamos estas historias de vida en las cuales tomamos al
sujeto como vocero de su tiempo, de un grupo de profesionales, de un barrio, etc.
- Ademá s hay otras historias de vida que nos interesan que ya no se tratan de persona relevantes
pú blicamente, sino de aquellas que por su experiencia de vida o trabajo tienen una amplia
informació n, aun sin saberlo.
- La historia de vida se construye con entrevistas en profundidad, donde las preguntas giran alrededor
de la vida del sujeto dentro de la institució n.
- Ademá s las historias de vida se construyen en muchos casos colectivamente, reuniendo por ejemplo
un grupo de personas que comparten esa historia obteniendo así informació n muy rica sobre la
institució n.
ENTREVISTA GRUPAL: Entrevista con un grupo de personas que comparten alguna característica,
que forman parte de un colectivo homogéneo en algú n sentido.
- Se recomienda que estas entrevistas sean realizadas por má s de una persona, y es recomen dable
también una vez reunidos todos aclarar cuá l es la informació n que se desea obtener.